Sustentabilidade Corporativa

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESA
Francine Custdio SIMES

Luciane Mary da SILVA
Marcela Hagstrm Barreiros dos SANTOS
Sara Rodrigues GOUVEIA
Viviane Santos CABRAL
851396-1
854188-4
853844-1
854484-0
855028-0
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS

FERRAMENTAS PARA APLICAO DE UMA GESTO ESTRATGICA EM
EMPRESAS COMPETITIVAS
SO PAULO
2009

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS

FERRAMENTAS PARA APLICAO DE UMA GESTO ESTRATGICA EM
EMPRESAS COMPETITIVAS
Trabalho de Concluso de Curso apresentado para

obteno do grau de Administrador de Empresa
Prof Dbora Dias Bellesso Orientadora
SO PAULO
2009
Por

Trabalho de Concluso de Curso com requisito

parcial para a obteno do grau de
Administrador de Empresa.
Aprovado em _____________________
____________________________________________________________
Prof Dbora Dias Bellesso Orientadora, UNIP-PARASO
So Paulo, 09 de Novembro de 2009.
Dedicamos este trabalho aos nossos

filhos, aos filhos dos nossos filhos e
a todos que viro. Que possam viver
no mundo em que sonhamos.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao lao de unio do nosso grupo, fora da causa que abraamos e a

grandeza da amizade que envolveu nossos coraes: seguindo conosco aonde formos.
s diferenas que nos fizeram crescer a cada encontro, estimulando nosso
desenvolvimento tico, profissional e acadmico atravs de tantas superaes alcanadas...
Tantos encontros e desencontros para chegarmos at aqui: horas fora do lar, viagens
desmarcadas e ausncias... tudo isso nos leva a agradecer o extremo carinho, pacincia e
incentivo de nossa famlia, namorados e amigos. O apoio deles foi extremamente valioso para
a concluso desse trabalho.
A todos que nos auxiliaram, direta ou indiretamente, se envolvendo nesse sonho de
forma tangvel: ao Professor e Mestre Antnio Salvador Morante por seu apoio providencial; a
nossa Orientadora Dbora Dias Bellesso, por sua dedicao e importantes instrues; e a todos
os professores que nos ajudaram cada um sua forma, tornando possvel a concretizao desta
pesquisa.
Por ltimo, agradecemos em especial, ao auxilio de Marcos Gouveia e Luiz Jean por
terem acreditado em nosso ideal e nos apoiado to incansavelmente.
A todos estes, registramos aqui, a nossa mais sincera sensao de gratido: vocs
ajudaram a tornar possvel a concretizao de um sonho.
Pode-se resistir invaso de exrcitos, mas

no a uma idia cujo tempo [certo] chegou.
(Vitor Hugo)
RESUMO
Com a evidncia trazida pelas questes relacionadas ao fenmeno critico de degradao

ambiental e seus impactos nas atividades produtivas da humanidade, o assunto da
sustentabilidade passa a ser de interesse e compromisso da sociedade empresarial. Como fruto
desta relao, as corporaes passam a buscar ferramentas que consolidem os aspectos scioambientais com a abordagem econmico-financeira das gestes estratgicas, repensando seus
posicionamentos perante tal cenrio. Este trabalho realizou intensa anlise bibliogrfica no
sentido de apontar algumas solues j existentes, atravs de ferramentas padro conhecidas
no meio corporativo, com o objetivo de relacion-las proposta do desenvolvimento
sustentvel. Para os gestores que desejam agregar valor para o seu negcio e queiram
conhecer o impacto das suas atividades no meio ambiente, este trabalho pode representar boa
oportunidade de como introduzir esta proposta em suas organizaes.
PALAVRAS-CHAVE: Sustentabilidade, Gesto Estratgica, Desenvolvimento Sustentvel,

Ferramentas de Gesto, Degradao Ambiental, Desafios Sustentabilidade.
ABSTRACT
Due to the evidences brought to mankind by the critical occurrence of environmental

degradation and its impact upon human activities, the issue of sustainability becomes of
urgent interest and demands commitment from all kinds of industrial managers around the
world. As a result of this relationship, corporations have started to search new ways to merge
the social and environmental matters and economical/financial business strategy, reviewing
their situation facing this new scenario. This paper has deeply studied several bibliographies
from authors who discussed these problems in order to offer some pieces of solution already
in use, with tools well-known by business community, relating them to this sustainable
development. For the managers who wish to add value to their core business and want to
know better the effects of their activities upon environment, this paper intends to serve as an
opportunity to introduce that proposal to their corporations.
KEYWORDS: Sustainability, Strategic Management, Sustainable Development, Management

Tools, Environment Degradation, Challenges of Sustainability.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
MAPA DE PREVISES DE MUDANAS CLIMTICAS ......................
Figura 2
TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA
26
SUSTENTABILIDADE ...............................................................................
44
Figura 3
FORMULAO DA ESTRATGIA SUSTENTVEL ............................
48
Figura 4
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE M. PORTER ......................... 51
Figura 5
MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO MEG: UMA VISO

SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL.....................................
52
Figura 6
MODELO DE PDCA PARA ESTRATGIA ..............................................
53
Figura 7
MODELO DE PDCA PARA SUSTENTABILIDADE ...............................
53
Figura 8
MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA

SUSTENTABILIDADE................................................................................
56
Figura 9
MAPAS ESTRATGICOS ..........................................................................
57
Figura 10
INTERCONEXO DOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE....
59
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
RANKING DO GRAU DE INCORPORAO DOS DESAFIOS DA

SUSTENTABILIDADE AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO............
Tabela 2
GRAU DE IMPORTNCIA DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA

SUSTENTABILIDADE PARA O NEGCIO.............................................
Tabela 3
89
90
RANKING DOS IMPACTOS POSITIVOS DIRETOS E INDIRETOS

DAS OPERAES DA EMPRESA SOBRE O CONJUNTO DE
91
DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE.....................................................
Tabela 4
RANKING GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENFRENTAMENTO

DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE..................
Tabela 5
92
INCORPORAO DOS DESAFIOS ESTRATGIA DAS

EMPRESAS X GRAU DE DIFICULDADE PARA ENFRENTAMENTO
92
DOS DESAFIOS...........................................................................................
Tabela 6
INCORPORAO DOS DESAFIOS ESTRATGIA DAS

EMPRESAS X IMPACTO DA OPERAO DAS EMPRESAS SOBRE
OS DESAFIOS .............................................................................................
93
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA

Quadro 2
45
RESUMO COMPARATIVO ENTRE COMPETITIVIDADE E

45
Quadro 3
STAKEHOLDERS, INFLUNCIA EXERCIDA........................................... 46
Quadro 4
ANLISE SWOT = CONSTRUO DA MATRIZ FOFA .......................
Quadro 5
ANLISE SWOT = CONSTRUO DA MATRIZ FOFA PARA

SUSTENTABILIDADE...............................................................................
Quadro 6
55
ESTRUTURA DO QUESTIONRIO DO GLOBAL REPORTING

INITIATIVE FONTE: STROBEL, 2005........................................................
Quadro 7
54
60
ESTRUTURA DO QUESTIONRIO DO DOW JONES

SUSTAINTABILITY INDEX........................................................................... 61
Quadro 8
ESTRUTURA DO QUESTIONRIO DO INSTITUTO ETHOS................ 62
Quadro 9
ESTRUTURA DO DEMONSTRATIVO DE VALOR ADICIONADO......
64
Quadro 10
CERTIFICAES INTERNACIONALMENTE RECONHECIDAS.........
65
Quadro 11
DETALHAMENTO DAS CERTIFICAES

INTERNACIONALMENTE RECONHECIDAS E CATEGORIAS...........
66
Quadro 12
DETALHAMENTO DOS CUSTOS TRADICIONAIS...............................
67
Quadro 13
MAPA DE DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE..................................
87
LISTA DE ANEXOS
Anexo A
A CARTA DA TERRA...............................................................................
Anexo B
CARTA
Anexo C
EMPRESARIAL
PARA
UM
104
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL...........................................................................................
112
BALANO SOCIAL MODELO IBASE 2008..........................................
115
LISTA DE ABREVITAURAS
adj. -
Adjetivo
AE -
Administrao Estratgica
bi -
Bilhes
BS -
Balano Social
Cap. -
Captulo
DS -
Desenvolvimento Sustentvel
GC -
Governana Corporativa
HR -
Do ingls - Humman Resheart
LA -
Do ingls - Labour Action
M-
Michael
n -
Nmero
PE -
Planejamento Estratgico
PR -
Produto Responsvel
Prod -
Produtos
RI -
Retorno do Investimento
RP -
Relatrio de Pesquisa
SC -
Sustentabilidade Corporativa
Sc -
Sculo
Serv -
Servios
Sf -
Sufixo
SGA -
Sistema de Gesto Ambiental
SO -
Sociedade
v. -
Vide
W. -
Walker
LISTA DE SIGLAS
ACV -
Anlise do Ciclo de Vida
AIDS -
Sndrome da Imunodeficincia Adquirida
BM&FBovespa-
Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
BSC -
Do ingls - Balanced Scorecard
CEO -
Chief Executive Officer
CERES -
Do ingls - Coalition for Environmentally Responsible

Economies
CVM -
Comisso de Valores Mobilirios
DJSI -
Do ingls - Dow Jones Sustaintability Index
EUA -
Estados Unidos da Amrica
FNQ -
Fundao Nacional da Qualidade
FOFA -
Foras, Obstculos, Fraquezas, Ameaas
GRI -
Do ingls - Global Reporting Initiative
HIV -
Vrus da Imunodeficincia Humana
IBASE -
Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas
IBGC -
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
ICMS -
Imposto sobre Operaes relativas Circulao de Mercadorias

e Prestao de Servios de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicao
IPCC -
Intergovernmental Panel on Climate Change
IPI -
Imposto sobre Produtos Industrializados
ISO -
Do ingls - International Organization for Standartization
MEG -
Modelo de Excelncia da Gesto
OHSAS -
Do ingls - Occupational Health and Safety Assessment Series
OICA -
Organizao Mundial da Indstria Automobilstica
ONG -
Organizao No Governamental
ONU -
Organizao das Naes Unidas
PDCA -
Do ingls - Plan, Do, Check, Action
PIB -
Produto Interno Bruto
PNQ -
Prmio Nacional da Qualidade
RASC -
Responsabilidade Ambiental e Social Corporativa
SA -
Do ingls Social AccountAbility
SIG -
Sistema Integrado de Gesto
SWOT -
Do ingls - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
UNEP -
Programa Ambiental das Naes Unidas
US -
Do ingls - United States
WBCSD -
Do ingls - World Business Council for Sustainable

Development
WWF -
Do ingls - World Wildlife Fund
SUMRIO
INTRODUO
1.1.
TEMA:
1.2.
DELIMITAO DO TEMA:
1.3.
FORMULAO DO PROBLEMA:
1.4.
JUSTIFICATIVA:
1.5.
OBJETIVO GERAL
1.6.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.7.
HIPTESE BSICA
1.8.
HIPTESES SECUNDRIAS
1.9.
METODOLOGIA
1.10. DESCRIO E VISO GERAL DO CONTEDO
2.
UM BREVE RELATO ACERCA DA DEGRADAO AMBIENTAL DO PLANETA
2.1.
CAUSAS E SUAS IMPLICAES
2.1.1. Crescimento Populacional:
2.1.2. Consumo e Desperdcio
2.2.
CONSEQNCIAS
3.
CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE
3.1.
PERSPECTIVA HISTRICA
3.2.
DEFINIO DE SUSTENTABILIDADE
3.2.1. Macro-conceito de Sustentabilidade: obtendo uma viso sistmica
3.2.2. Sustentabilidade Organizacional: voltando o conceito para dentro dos negcios
3.3.
TICA DA SUSTENTABILIDADE
4.
IMPLANTAO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTO ESTRATGICA
4.1.
VISO GERAL DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
4.2.
TEORIAS DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
4.2.1. Trip da Sustentabilidade (Triple Botton Line): As dimenses da Sustentabilidade
4.2.2. Teoria das partes interessadas (Stakeholders)
4.3.
FORMULAO DA ESTRATGIA VOLTADA GESTO SUSTENTVEL
4.4.
ANLISE DA SUSTENTABILIDADE ATRAVS DE FERRAMENTAS ESTRATGICAS
4.4.1. Melhoria continua = PDCA
4.4.2. Anlise SWOT = Matriz FOFA
4.4.3. Balanced Scorecard BSC
4.4.4. Global Reporting Initiative (GRI):
4.4.5. ndice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI Dow Jones Sustaintability Index)
4.4.6. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
4.4.7. Balano Social (Modelo IBASE)
4.4.8. Certificaes
4.4.9. Gesto de Custos Ambientais
4.4.10.
Governana Corporativa: ferramenta tica de prestao de contas
4.5.
HABILIDADES NECESSRIAS AO ESTABELECIMENTO EFICAZ DA SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL
4.5.1. Liderana para Sustentabilidade
4.5.2. Empreendedorismo: uma maneira consistente de perceber as oportunidades advindas da
Sustentabilidade
4.6.
MARKETING AMBIENTAL: AGREGANDO VALOR ESTRATGIA E PROMOVENDO A
SUSTENTABILIDADE
4.7.
DEMONSTRAO DE EMPRESAS PRATICANTES E PIONEIRAS DAS PRTICAS DE GESTO
SUSTENTVEL
REFERNCIAS
ANEXOS
17
17
17
17
17
18
18
18
19
19
19
21
21
21
23
24
28
28
33
33
35
37
41
41
43
43
45
47
50
53
54
55
59
61
62
63
65
66
70
72
72
76
77
81
96
104
INTRODUO
1.1. Tema:
Sustentabilidade Corporativa: uma abordagem das principais ferramentas para
aplicao de uma gesto estratgica em empresas competitivas
1.2. Delimitao do tema:
Avaliao do desenvolvimento da sustentabilidade aliada s tcnicas de gesto
estratgica nas organizaes privadas com fins lucrativos.
1.3. Formulao do problema:
A sustentabilidade aplicada gesto estratgica pode contribuir para a transformao
do modo de produo e consumo social em vigor, tornando os negcios empresariais, alm de
mais competitivos, sustentveis?
1.4. Justificativa:
No decorrer dos ltimos trinta anos, o tema do Desenvolvimento Sustentvel (DS) se
alastrou pelo globo, e apesar de haver diferentes pontos de vista quanto ao que
exatamente a sustentabilidade, h uma convergncia quanto necessidade de reduzir a
poluio ambiental, eliminar os desperdcios e diminuir o ndice de pobreza mundial.
(Strobel, 2005 apud Baroni, 1992).
Diante da idia acima, entende-se que a histria conta com mudanas na viso das
pessoas. A cada Era o ser humano, com maior conhecimento e aprendizado, dispe de mais
informaes para sua evoluo. Contudo, no se pode esquecer de pensar nos recursos
naturais como finitos.
Este trabalho procura analisar o papel da organizao privada dentro do atual contexto
mundial, abordando o processo de transformao social e cultural necessrio s mudanas nas
rotinas de produo e consumo da sociedade em rumo sustentabilidade. Atravs do
documento intitulado Carta do Meio Empresarial pelo DS1 - Anexo B, as companhias devem,
em nome do 3 art. deste documento:
Aprimorar polticas, programas e desempenho ambiental da
empresa, levando em conta progressos tcnicos, avano cientfico,
necessidades do consumidor e expectativas da comunidade, tendo
como ponto de partida regulamentao legal, e aplicar mesmos
critrios ambientais no mbito internacional.
Documento desenvolvido pela Cmara de Comrcio Internacional e publicada por ocasio da 2. Conferncia
Mundial da Indstria em 1991, Kinlaw (1997).
17
Por este motivo, proposto s organizaes que revisem suas operaes e

modifiquem suas atividades a fim de promover a sustentabilidade no sistema econmico
planetrio. , pois, responsabilidade das corporaes inclurem os objetivos sustentveis em
seu planejamento estratgico, modo de produo e desenvolvimento de novas tecnologias. A
prtica do DS na iniciativa privada tem por objetivo a melhoria dos processos de
administrao e produo, a diminuio dos impactos ambientais, o combate ao desperdcio
de recursos e a contribuio para um modo de vida sustentvel no Planeta Terra. Alm disso,
considerando a meno no existem empresas bem sucedidas em uma sociedade falida,
Cardoso (2006) apud Stigson (ento presidente do WBCSD), torna-se fundamental verificar as
reais chances de aumento da competitividade e lucratividade dos negcios com a implantao
da proposta sustentvel.
1.5. Objetivo Geral
Investigar a incorporao dos conceitos da sustentabilidade nas tcnicas de gesto
estratgica na iniciativa privada, interligando a isso as necessidades de nova percepo da
relao com o planeta. Analisar, tambm, o papel da empresa competitiva na transformao
requerida pelo contexto sustentvel.
1.6. Objetivos Especficos
Os objetivos especficos deste trabalho so:
Caracterizar o DS e sua relao com as corporaes;
Analisar ferramentas de gesto empresarial a fim de incorporar a Sustentabilidade
estratgia dos negcios;
Demonstrar a influncia das organizaes no consumo social atual;
Conceituar o uso otimizado dos recursos naturais, econmicos e de produo, e
Estudar o planejamento estratgico como forma de encontrar novos meios de
sobrevivncia e qualidade de vida para as prximas geraes.
1.7. Hiptese Bsica
A sustentabilidade tende a se tornar um modelo administrativo cada vez mais
evidente, e se utilizada de maneira adequada, representar um diferencial competitivo e uma
base de gesto estratgica das empresas, colocando-as em posio de solidez no mercado
aumentando, assim, as possibilidades de negcios em longo prazo surgirem de maneira mais
18
consistente, contribuindo para a formao e o estabelecimento de uma cultura econmica

sustentvel universal.
1.8. Hipteses Secundrias
Existe influncia somente enquanto ferramenta de marketing e propaganda, pois se
configura muito mais na forma de uma tcnica de forte apelo emocional aos mercadosalvo ao invs de uma real ferramenta de gesto estratgica competitiva, sendo
intensificado pelo modismo da gesto ambiental e no estruturado nos verdadeiros
valores organizacionais;
Tendo em vista que o consumo portador de certa caracterstica, intrnseca da natureza
humana, de ambio e desejo desenfreado, a sustentabilidade deve ser interesse somente
da conscincia social e do poder pblico excluindo, dessa forma, a responsabilidade da
organizao perante a crise ambiental, pois se considera que as empresas apenas atendem
s necessidades do mercado consumidor.
1.9. Metodologia
Este estudo baseia-se, essencialmente, em pesquisa bibliogrfica sobre o tema
em livros com abordagem voltada para o assunto, pesquisas acadmicas j desenvolvidas
nesta rea, revistas especializadas e sites conceituados de instituies que promovem a causa
como Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, o Instituto Ethos, Fundao Dom
Cabral, ONU- Organizao das Naes Unidas, Fundao Nacional da Qualidade, entre
outros.
Com o objetivo de contribuir com a pesquisa, faz-se uma anlise dos
instrumentos de gesto, atualmente em prtica nas empresas, com foco em competitividade
para o futuro e sua correlao com os valores do movimento de DS a fim de traar pontos de
convergncia e mtodos para implantao dos objetivos de Sustentabilidade na iniciativa
privada.
Por fim, apresenta-se uma avaliao de relatrio de pesquisa divulgado pela
Fundao Dom Cabral onde se relaciona os obstculos incorporao da sustentabilidade no
planejamento estratgico das organizaes, na tentativa de destacar os pontos mais crticos da
temtica, alertando, assim, o leitor para os principais desafios socioeconmicos e ambientais
hoje postos diante da realidade empresarial.
1.10.
Descrio e Viso Geral do Contedo

19
No captulo 1, fornecida uma perspectiva da situao geral do planeta,

mencionando os principais contribuintes para degradao ambiental que o globo vivencia,
relacionando estes com as atividades produtivas.
No captulo 2, conceitua-se a sustentabilidade tanto em seu sentido amplo como
restrito, abordando sua perspectiva histrica, suas definies e seu panorama tico.
No captulo 3, so enumerados os conceitos de administrao e planejamento
estratgicos, interligando-os com a gesto estratgica e suas ferramentas com nfase na
competitividade traando sempre um paralelo com os preceitos da sustentabilidade e sua
aplicao as empresas.
Por ltimo, no captulo 4, analisa-se o relatrio de pesquisa RP0702 com intuito
de elucidar os principais desafios apresentados incorporao da sustentabilidade na gesto
estratgica.
20
2. UM BREVE RELATO ACERCA DA DEGRADAO AMBIENTAL DO

PLANETA
H uma tremenda fora de mudana no

ar. H um movimento poderoso tecendo a
novidade atravs de milhares de gestos de
encontro. H fome de humanidade entre
ns, por sorte ou por virtude de um povo
que ainda capaz de sentir e de mudar
(Betinho, 1993)
A civilizao humana vem, paulatinamente, conscientizando-se de que os

problemas ambientais fazem parte da vida contempornea. Contudo, poucos so aqueles que
conseguiram perceb-los de maneira clara, atravs de uma anlise correta das influncias
nocivas, presentes ou futuras, sobre a continuidade da vida humana e suas atividades sobre a
crosta terrestre:
Degradao da qualidade ambiental significa a alterao adversa das caractersticas do
meio ambiente, assim, entende-se como sendo o termo usado para qualificar os
processos resultantes dos danos ao meio ambiente, pelos quais se perdem ou se reduzem
algumas de suas propriedades, tais como a qualidade ou a capacidade produtiva dos
recursos ambientais BRASIL, Lei n 6938/81.
, portanto, oportuno apresentar os principais contribuintes para a situao de

degradao ambiental, e, de certa forma, social e moral, em que a Terra se encontra. Com
objetivo de estabelecer a real conexo entre os desafios do desenvolvimento econmico e o
modelo de gesto estratgica que se configure forte e seguro, no s para transcender a crise
ambiental que j se apresenta, mas para assumir o papel de agente solucionador diante das
necessidades da sociedade.
Sendo assim, enumera-se a seguir os itens considerados como principais a serem
tratados, uma vez que se classificam como os mais relevantes da crise supracitada.
2.1. Causas e suas implicaes
2.1.1. Crescimento Populacional:
Apontado como um dos itens mais polmicos do contedo por trazer tona dogmas e
crenas ideolgicas e religiosas, o crescimento da populao no mundo, dentro da viso de
21
Penna (1999), est diretamente relacionado escassez de investimentos em educao, pobreza

e controle da natalidade. O autor explica que, apesar da queda na taxa de crescimento
populacional nos ltimos anos, o nmero de pessoas que se somam ao montante j existente
continua ascendente, visto que esta taxa, mesmo diminuindo, incide sobre um total em
crescimento contnuo.
Para ilustrar a explicao acima valido apresentar estimativa da ONU, segundo a
qual se calcula que, em aproximadamente 30 anos, a populao dever atingir cerca de 8 a
10bi. de habitantes, ao se considerar o ritmo histrico do crescimento apresentado, conforme
ratifica o censo dos EUA em grfico abaixo:
Valor em Milhes
9.224
8.759
8.206
6.000
6.826
6.489
7.563
5.000
3.000
1.600
1900
1954
1984
1999
2006
2010
2020
2030
2040
2050
Grfico 1 Estimativa do crescimento populacional

Fonte: US, 2009.
A este vertiginoso aumento populacional que Penna (1999) atribui s seguintes

conseqncias:
Escassez de alimentos, gua potvel, moradia, educao, sade pblica e saneamento
bsico;
Crise no sistema de oferta de empregos, o que desencadeia a informalidade,
marginalizao e criminalidade;
Diminuio constante da qualidade de vida, no s das classes sociais menos favorecidas,
mas tambm das classes mdia e alta que, por sua vez, sero cada vez mais afetadas por
fatores como competio, violncia urbana, trnsito catico etc;
Aumento da misria para grande maioria da populao, gerando crescimento de favelas e
aparecimentos de pandemias e epidemias em larga escala, entre outras.
22
Dessa forma, nota-se a formao do que se conhece como efeito domin, onde uma
varivel altera o estado das outras, potencializando os fatores relacionados. Ainda segundo
Penna (l999), relata-se na seqncia outros fatores diretamente relacionados ao crescimento
populacional mencionado e, logo, tambm relacionados degradao ambiental.
2.1.2. Consumo e Desperdcio
(...) grande parte das questes ambientais e sociais baseia-se no equilbrio
abastecimento versus demanda. Embora no se saiba com preciso os seus limites, o
abastecimento (de qualquer coisa) seguramente limitado, enquanto a demanda pode
ser ilimitada. No h limites intrnsecos demanda dos seres humanos. (l999).
Esse princpio bem explica a crise que o consumo desmedido desencadeia dentro do
ambiente dos recursos naturais, uma vez que, em se demandando uma quantidade crescente de
bens e servios, o modelo produtivo retira da natureza matria-prima e insumos necessrios
produo, na sua grande maioria, sem perspectiva de retorno.
A exploso do consumo, segundo o mesmo autor, data dos anos ps-guerra, onde o
modelo produtivo encontra uma sociedade flagelada por seus efeitos nocivos e, por
conseguinte, vida por produtos de todas as ordens:
Entre o final da 2. guerra mundial e os ltimos anos da dcada de 1980, enquanto a
populao mundial apresentava um crescimento extraordinrio de 120%, a produo
global de bens conhecia um momento, ainda mais vertiginoso de cerca de 400%
(1999).
Os motivos desta exploso de consumo e seu contnuo crescimento at os dias atuais

ficam claros na meno abaixo:
(...) um dos principais fatores que nos levaram aos problemas econmicos e sociais que
enfrentamos hoje em dia que, como nao, estamos em meio a uma enorme orgia de
consumo. Estamos vivendo alm dos nosso meios, vendendo nossos ativos e tomando
emprestado de forma intensa, tanto internamente quanto no exterior, para financiar a
expanso sem precedentes dos nossos gastos domsticos (...). (Penna, 1999 apud
McNamara, 1991)
Como forma de ilustrao deste fator, destaca-se:

Se o mundo mantiver o modelo atual de consumo e degradao ambiental, os recursos
naturais entraro em colapso a partir de 2030, quando a demanda por eles ser o dobro do
que a Terra poder oferecer aponta relatrio Planeta Vivo 2008 (WWF);
Aumento exponencial de veculos automotores rodando no mundo: entre os anos de 1970
e 1990, de 250 para 580 milhes, o que gera, conforme Penna (1999), obrigatoriamente o
aumento no consumo de combustveis, peas de reposio, lubrificantes etc. Clculos da
OICA (Organizao Mundial da Indstria Automobilstica), divulgam que em 2007 o
mundo somou a venda de cerca de 73 milhes de unidades de veculos, superando pela
23
primeira vez a marca de 1 bi de carros circulando. Desses, 30 milhes ocorreram nos

pases emergentes (FROTA, 2008).
Atrelado ao fator consumo exagerado, aponta-se o desperdcio irracional de todas as
ordens. Penna (1999) enumera a competio industrial e seus catalisadores (obsolescncia
programada e a propaganda criadora de necessidades artificiais) a principal geradora deste
ponto de desequilbrio, alm de citar o advento da Era do descartvel como grande
contribuinte para este fenmeno:
(...) Saudado como um smbolo de modernidade, indicador de inequvoco progresso, o
descartvel uma das principais causas do consumo crescente de matrias-primas e,
conseqentemente, do aumento da quantidade de lixo gerada (...).
Dentro desse quadro, torna-se clara a influncia que esses fatores do cotidiano da
vida moderna, relacionados e concomitantes, geram em termos de volume significativo de
diversas ordens (a citar: mercadoria produzida, recurso utilizado, lixo gerado, demanda,
oferta, crescimento etc.), o que possibilita uma anlise dos impactos que o modelo econmico
exerce no problema, conforme segue.
2.2. Conseqncias
Tido como o efeito mais drstico e imediato da crise ambiental instalada atualmente,
o assunto do aquecimento global, por conta das mudanas climticas, est em extrema
evidncia. Ningum escapa dele, esteja em So Paulo, em Nova York, na Amaznia, na
Europa, no Oriente ou na Antrtida. O aquecimento global, acompanhado de causas como o
aumento do efeito estufa2 e a devastao das florestas, e de seus efeitos, como mudanas
climticas, destruio da biodiversidade e derretimento das geleiras, saiu, a mais ou menos
duas dcadas, dos fechados crculos acadmicos para ganhar ateno de ativistas, da imprensa
e da sociedade civil em geral. Todos se preocupam: a mdia explora o assunto em todos os
seus aspectos, a comunidade cientfica se arma em estudos, a poltica internacional delibera e
aguarda estrategicamente, a populao mundial vira os olhos para o assunto, vislumbrando o
apocalipse divulgado pela propaganda, aumentando o estado de terror em que se vive nos dias
atuais.
Notas das autoras: Efeito estufa = um componente natural do clima da terra, atravs do qual, certos gases
atmosfricos (conhecidos como gases estufa) absorvem algumas das radiaes de calor que a terra emite
depois de receber energia solar. Este fenmeno essencial vida na terra, como se conhece, j que sem ele a
Terra seria aproximadamente 30 C mais fria.
24
De acordo com Revista poca (2009), a principal teoria explicativa das origens desse
fenmeno, aceita atualmente entre os cientistas ligados ao tema, trata-se da antropolgica.
Prega que a atividade humana a varivel bsica responsvel pela produo dos gases que
causam aumento do efeito estufa (economia mundial imperativa, o modelo de produo
utilizado nessa economia, mas principalmente a utilizao de combustveis fsseis em larga
escala). Contudo, essa hiptese ainda no um consenso. Em contrapartida, encontra-se outra
corrente de pensamento concentrada no argumento de que bem antes do homem aparecer no
cenrio, esses gases j eram produzidos pela decomposio de seres mortos, vulces,
queimadas espontneas e outros fenmenos. Para esse grupo de cientistas, conhecidos
genericamente por cticos, a poluio humana mexeu em menos de meio por cento da
composio atmosfrica nesses 150 anos, e defendem que as alteraes climticas so comuns
na histria do planeta, e causas naturais, como variantes na atividade solar, atividades
vulcnicas e correntes martimas, que foram responsveis por mudanas no passado,
continuariam sendo as maiores responsveis hoje.
Ainda de acordo com a Revista poca, percebe-se a no existncia de um
consenso nessa problemtica, todavia, um ponto se ressalta acima da procura do responsvel
pelo fenmeno: fato indiscutvel que o aquecimento global est em curso,
independentemente do seu agente causador, mudanas drsticas no comportamento do clima
j so percebidas em todo o Mundo, pelo menos com relao a isso, os cticos e a maioria dos
cientistas concordam. E considerando este ponto em comum, diz a sabedoria popular que Na
dvida, melhor prevenir. Segundo Cavallari (2008) apud King(2004), "a mudana do clima
o mais srio problema que enfrentamos hoje, mais at que a ameaa do terrorismo".
Dentro do exposto, o IPCC (2007) aponta que o aquecimento do sistema climtico
no um equivoco, sendo agora evidente, de acordo com as observaes de aumento global
das temperaturas do ar e dos mares, derretimento de gelo e neve em larga escala, e aumento
global do nvel dos oceanos. Complementa tambm que vrias mudanas no longo prazo tm
sido observadas em continentes, regies e oceanos. Isto inclui mudanas na temperatura e no
gelo do rtico, na quantidade de precipitao, na salinidade dos oceanos, nos padres de
vento e nos aspectos de clima extremo como secas. Corroborando com as previses, poca
(2009) expe que o aquecimento global pode mudar os padres de produo de alimento. A
produo agrcola mundial diminuiria e haveria carncia de gros. As mudanas afetariam
grandes produtores de alimentos, como Austrlia, Argentina, Brasil e regies temperadas da
Europa. Mas seriam mais graves na regio tropical, pois onde vive grande parte das pessoas
que se dedicam agricultura de subsistncia. A desertificao de largas pores da frica
25
pode aumentar a presso migratria, principalmente em direo Europa. A ilustrao deste

cenrio para o futuro enxerga-se em mapa abaixo:
Figura 1 Mapa de previses de mudanas climticas

Fonte: poca, 2009.
O mapa resume as principais pesquisas realizadas e descarta as previses mais

extremas e catastrficas. O estudo que divulgou estas previses traa vrios cenrios futuros,
e, nessa verso, explica que se a economia global continuar desmatando e produzindo energia,
segundo os padres atuais, no se pode definir ao certo como ficar o planeta com 4 graus a
mais, porm alerta que o impacto pode ser avassalador, por exemplo:
(...) Nas contas do IPCC, 4 graus a mais fariam com que o nvel do mar subisse at 59
centmetros. Seria o suficiente para desabrigar 313 milhes de pessoas, cerca de 5% da
populao mundial. Hoje, essa previso considerada conservadora demais. Os cientistas
j do como certa uma elevao do nvel do mar em 1 metro at 2100. Cerca de 600
milhes de pessoas ficariam desabrigadas (...) (poca, 2009)
Alm disso, o problema da mudana climtica j vem gerando nus s naes e

governos no que diz respeito calamidade pblica causada pelos desastres naturais que a
sociedade tem presenciado, agravando problemas sociais como a fome, falta de gua potvel e
moradia, superlotao de hospitais pblicos por conta das doenas causadas pelo clima
extremo em diversas regies, e tornando o oramento governamental ineficaz para prever
gastos com reconstruo de obras (abaladas por enchentes, furaces ou outros eventos
26
climticos), fornecimento de abrigo e alimento etc. Enfim, a situao das alteraes no clima
s tm se agravado nos ltimos anos e, segundo especialistas do IPCC (2007), o quadro s
tende a agravar-se daqui para frente.
Diante disso, o questionamento que vale destacar no meio empresarial : Onde se
encaixa a atividade produtiva neste cenrio? Como as organizaes devem se postar diante
desse desafio de proporo planetria? Como os lderes visionrios devem perceber o futuro
de suas equipes num mundo de instabilidade natural e sucesso extremamente incerto?
Para tanto, o estudo de Penna ressalta a importncia de lembrar que o modelo
capitalista em vigor, atrelado ao sistema de produo baseado na extrema competitividade,
tornou o crescimento econmico um fim em si mesmo (1999) e que as organizaes,
pertencentes a este grupo, financiam a expanso permanente do progresso, tornando o estilo
de vida humano atual o grande moldador dos cenrios assistidos nos dias de hoje. Essa
sociedade, que celebra o crescimento das atividades humanas a todo custo em detrimento da
qualidade de vida e desenvolvimento dos potenciais humanos, chegam ao ponto de
desconsiderar verdades cientficas em prol do alcance de suas metas de crescimento, sem
nenhum sistema de compartilhamento social. Penna destaca que a principal caracterstica dos
modelos adotados at o presente (...) a internalizao do lucro e externalizao dos custos
(...) (1999). Sendo assim, o que se pode concluir, que o sistema econmico e produtivo
existente hoje, representado nesse estudo pela iniciativa privada, alm de ser a varivel
agravante da crise ambiental, autodestrutivo, na medida em que s extrai do ambiente
externo, e de maneira intensa e desordenada, sem prestar contas dos lucros com a Humanidade
em que est inserida.
Ento, voltando aos questionamentos levantados acerca da posio ocupada pela
empresa moderna frente problemtica exposta, que se enxerga a proposta inclusa na pauta
de discusses mundiais:
(...) O Desenvolvimento Sustentvel exige da sociedade que suas necessidades sejam
satisfeitas pelo aumento da produtividade e pela criao de oportunidades polticas,
econmicas e sociais iguais para todos. Ele no deve pr em risco a atmosfera, a gua, o
solo, e os ecossistemas, fundamentais vida na Terra... Apesar de reconhecer que as
atividades econmicas devem caber iniciativa privada, a busca do Desenvolvimento
Sustentvel exigir, sempre que necessrio, a interveno dos governos nos campos
social, ambiental, econmico, de justia e de ordem pblica, de modo a garantir
democraticamente um mnimo de qualidade de vida para todos. (...) (Penna,1999).
Por esse horizonte, prope-se, detalhar essa proposta, objetivando conhecer como as
empresas podem incorporar seus valores em prol de uma civilizao mais eficiente e de um
futuro mais seguro para todos.
27
3. CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE
3.1. Perspectiva Histrica
A Histria da vida sobre a Terra tem sido uma
histria de interao entre as coisas vivas e o seu meio
ambiente. Em grande parte, a forma fsica e os hbitos da
vegetao da Terra, bem como a sua vida animal, foram
moldados pelo seu meio ambiente. Tomando-se em
considerao a durao toda do tempo terrenal, o efeito
oposto, em que a vida modifica, de fato o seu meio
ambiente, tem sido relativamente breve. Apenas dentro do
momento de tempo representado pelo sculo presente
que uma espcie o Homem adquiriu a capacidade
significativa para alterar a natureza do seu mundo
Rachel Carson, em Primavera Silenciosa - 1969
Foi em meados do sculo XVIII que aconteceu o crescimento da quantidade de

indstrias no seio da Europa, mais precisamente na Inglaterra, e se deu o incio desse
movimento, intitulado A Revoluo Industrial, caracterizado pelo grande salto tecnolgico
nos transportes e mquinas, e pela apropriao de recursos naturais, inicialmente na forma de
explorao de fontes energticas fsseis (carvo mineral, petrleo e posteriormente, energia
nuclear), no fomento atividade produtiva. Para Ross (2003), a idia de progresso torna-se
imperante, todos os recursos naturais passam a ser vistos como matria-prima geradora de
novos produtos. Paralelamente, uma perigosa e falsa idia foi difundida, a de que a capacidade
da natureza de fornec-los inesgotvel, contrariando uns dos princpios bsicos da economia
a necessidade infinita e os recursos limitados.
O acrscimo do conhecimento tcnico-cientfico dos sculos XVIII, XIX e XX
possibilitado pelo capitalismo colocou definitivamente os interesses das sociedades
humanas de um lado e a preservao da natureza de outro. (ROSS, 2003).
Assim, com essa perspectiva, enxerga-se a influncia que a Revoluo Industrial

representou no movimento de Sustentabilidade, iniciado no sculo seguinte, podendo ter sua
predestinao traada no momento em que se acendeu a primeira fbrica movida a carvo
mineral, e, portanto, a relao homem-natureza definiu-se em termos contrrios, tornando-os
competidores por essncia.
As primeiras manifestaes organizadas em defesa do meio ambiente remontam a
meados do sculo XX, no ps-guerra, quando o Homem tomou conscincia de que poderia
acabar definitivamente com o planeta e com todas as espcies, inclusive a sua. Os traumas
humanos e ambientais desse perodo levaram o mundo a pensar coletivamente em medidas
28
para evitar tragdias dessa natureza. Como conseqncia de tal preocupao, foi criada a
Organizao das Naes Unidas (ONU), em 1945, e sua primeira grande manifestao,
chamada Declarao Universal dos Direitos Humanos, em 1948 (direitos polticos,
econmicos e sociais), posteriormente foi tomada como base para formulao de
Constituies Federais em praticamente todo o Mundo.
Em meados de 1960, clebres representantes de diversos setores da sociedade
internacional iniciaram debates a fim de encontrar solues em prol do futuro, visto que,
concluses acerca das condies do planeta j indicavam degradaes ambientais. A esse
grupo denominou-se Clube de Roma, que lanou uma serie de propostas consideradas
radicais, como a estagnao do PIB das naes.
O Clube de Roma foi o estopim para uma srie de deliberaes e eventos, em torno
do tema degradao ambiental e direitos humanos, onde organizaes sem fins lucrativos e
ativistas da causa promoveram documentos com o objetivo de equilibrar o modelo de
produo vigente com os ideais em prol do DS. O primeiro documento de impacto
internacional, produzido sob este horizonte, foi considerado o Our Common Future (Nosso
Futuro Comum), mais conhecido como Relatrio de Brundland, onde se formalizou a
concepo de DS considerada nos dias atuais, traando objetivos concretos em busca de
superar os principais problemas mundiais, tais como, a extrema pobreza, o crescimento
exacerbado da produo sem controle legal e impactos advindos dessa cultura.
A colaborao seguinte fica por conta da Conferncia das Naes Unidas sobre o
Meio Ambiente e Desenvolvimento, mais conhecida como Rio 92, e documentos resultantes:
A Carta da Terra: um cdigo de normas ticas e morais, com orientaes e metas prticas
para que a humanidade avance no processo de criar um mundo baseado no DS.
Compem-se de quatro grandes temas (Respeitar e Cuidar da Comunidade da Vida;
Integridade Ecolgica; Justia Social e Econmica; e Democracia, No-Violncia e Paz
subdividido em 16 princpios e 60 aes afirmativas) Anexo A;
Agenda 21: um documento de 40 captulos que apresenta um programa de ao, baseado
num processo de planejamento participativo de anlise da situao atual de um pas,
estado, municpio e/ou regio, e planejamento do futuro de forma sustentvel.
considerada a mais ousada e abrangente tentativa de promover um novo padro de
desenvolvimento no planeta, conciliando mtodos de proteo ambiental, justia social e
eficincia econmica. De todo esse processo resultou, alm da Agenda 21, quatro
acordos:
29
o Declarao do Rio contm 27 princpios voltados para a proteo ambiental e

para o DS;
o Declarao de Princpios sobre o Uso das Florestas;
o Convnio sobre a Diversidade Biolgica;
o Conveno sobre Mudanas Climticas.
Conforme divulgado pelo Instituto Ethos (2007), a Rio 92 marcou o incio de um
grande compromisso pblico mundial com o futuro do planeta e evidenciou o esgotamento de
um modelo de desenvolvimento que se mostrou ecologicamente predatrio e socialmente
perverso. Ambos os documentos endossam um modelo sustentvel a ser perseguido por todos
os pases, com objetivo de preparar o mundo para as aspiraes do sculo. Alm disso, visto
como um programa de aes que busca compatibilizar o desenvolvimento econmico com
justia social e sustentabilidade ambiental.
Em paralelo, o surgimento de mega-companhias, em diversos setores da produo,
alertou ativistas em diferentes partes do mundo sobre a falta de estrutura governamental
planetria para controlar as atividades de explorao do modelo capitalista em que essas
estavam inseridas, a exemplo cita-se a Monsanto, companhia multinacional norte-americana, e
a ONG. Greenpeace, que atuam em contraponto, a fim de equilibrar os interesses envolvidos.
Ainda como parte dos marcos da mesma poca, importante mencionar o
acontecimento de tragdias e acidentes com fortes impactos ambientais e sociais que deixaram
danos por muitos anos aps seu encerramento (ROSS, 2003). Os casos mais famigerados so:
No mundo: Acidente na Usina Nuclear de Chernobyl (abril de 1986), na antiga Unio
Sovitica, quando um dos reatores explodiu liberando enorme quantidade de elementos
radioativos que chegou at a Europa, lanando um volume de radiao cerca de 30 vezes
maior do que a bomba de Hiroshima. Calcula-se que cerca de cem mil pessoas iro sofrer
danos genticos ou tero cncer devido ao acidente nos 100 anos seguintes. Chernobyl
entraria para a histria como a maior tragdia ambiental da Humanidade;
No Brasil: Caso Rhodia-Cubato pode ser citado como o episdio mais grave do mundo
envolvendo poluio por lixo qumico. Marcou uma poca de tragdias intensas na regio
da Baixada Santista-SP, mais especificamente em Cubato. um divisor de guas na
recuperao da regio deste plo industrial, posto que aps o ocorrido, o governo local,
em parceria com a ONU, agiu no intuito de criar leis e procedimentos para recuperar e
proteger o meio-ambiente e a populao. Alm disso, estimulou a prtica de medidas que
regulamentassem e controlassem os impactos gerados pela fora do capital e pelo impulso
do modelo produtivo em prtica nesta Era.
30
Na tentativa de minimizar os impactos ambientais, o IPCC (2007), concluiu que os

primeiros sinais de mudanas climticas j eram evidentes:
a anlise das evidncias sugere um impacto significativo de origem humana sobre o
clima global. Um evidente desafio para os poderosos grupos de presso em favor dos
combustveis fsseis, que constantemente legitimavam grupos de cientistas cticos quanto
a essa questo, para sustentar que no havia motivos reais de preocupao.
Segundo a Revista poca (2009), em seguida, sob influncia da presso de estudos

como esse, lanado o Protocolo de Quioto, acordo internacional aprovado em 1997 na
cidade de Kyoto, no Japo, onde ficou estabelecido que os pases desenvolvidos deveriam
reduzir a emisso de gases causadores do aumento do efeito estufa em pelo menos 5,2% em
relao aos nveis apresentados em 1990. Essa meta global, a ser atingida no perodo de 2008
a 2012, implicando, entre outras coisas, que os pases deveriam buscar formas alternativas de
energia, uma vez que combustveis fsseis eram considerados e ainda so os principais
causadores de aumento do efeito estufa. Os pases em desenvolvimento, como o Brasil, no
tm compromissos de reduo na emisso de gases, mas, mesmo assim, o governo brasileiro
ratificou o protocolo em julho de 2002. J os EUA, pas que sozinho responde por quase 25%
das emisses de gases-estufa, abandonaram o protocolo no ano passado por deciso do
presidente George W. Bush.
Dessa forma, at hoje o protocolo no entrou em vigor, pois, para isso, preciso ser
aprovado como lei por um nmero de pases que representem 55% das emisses de gases do
mundo desenvolvido. At o momento, a adeso de pases industrializados representa apenas
38,5% da emisso de gases. Segundo a Revista poca (2009), conclui-se que o Protocolo de
Quioto no cumpriu sua misso de formalizar a reduo da emisso de gases causadores do
aumento do efeito estufa para minimizar o aquecimento global e suas conseqncias, por no
alcanar uma poltica de equilbrio entre a urgncia ecolgica e os meios de produo
econmicos.
A virada do ano 2000 deu origem outra iniciativa importante: as Metas do Milnio.
Estabelecidas durante a cpula de mesmo nome, em Nova Iorque, so um conjunto de 18
objetivos vinculados a oito metas, os quais devem ser alcanados pelos pases signatrios da
declarao (incluindo o Brasil), at o ano de 2015, para que se estabelea um patamar mnimo
de condies necessrias para o DS global (ETHOS, 2007). So elas:
1: Erradicar a extrema pobreza e a fome;
2: Atingir o ensino bsico universal;
3: Promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres;
4: Reduzir a mortalidade infantil;
31
5: Melhorar a sade materna;

6: Combater o HIV/AIDS, a malria e outras doenas;
7: Garantir a sustentabilidade ambiental;
8: Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.
Conforme ressalta o Ethos (2007), os primeiros relatrios internacionais, como o
Relatrio de Desenvolvimento Humano, do conta da dificuldade de os pases atingirem as
metas acordadas.
O grande desafio atual fazer com que todas as iniciativas locais e globais possam
convergir, de forma clara e aplicvel ao meio empresarial, seja na forma de princpios ou de
padres. E muitas so as tentativas neste sentido, contudo, ainda h muito a ser feito. Alguns
passos importantes j foram dados: mobilizar o planeta em torno do tema, colher sugestes e
iniciar uma convergncia entre as diversas vises e instrumentos.
32
3.2. Definio de Sustentabilidade
" Algo to pequeno como o vo de uma

borboleta, pode causar um tufo do
outro lado do mundo.
Teoria do Caos - Edward Lorenz
3.2.1. Macro-conceito de Sustentabilidade: obtendo uma viso sistmica

Em sentido literal, a palavra Sustentabilidade tem o seu significado esclarecido como:
Sustentabilidade (Michaellis, 2007): sf (sustentvel+i+dade) Qualidade de sustentvel.
Sustentabilidade (Houssais, 2001): algo que se pode sustentar; (onde o termo sustentar
se refere a segurar por baixo; servir de escora a; impedir que caia; que consiga equilibrar-se).
De acordo com essa abordagem, convm dizer que a qualidade de sustentvel
caracteriza algo por ser, em essncia, justo e estvel. Assim, quando se prope um sistema
com estas caractersticas, procura-se, na verdade, seu funcionamento dentro de princpios de
equilbrio e segurana, sendo caracterizado como um sistema harmonioso, senhor de si 3.
Para tanto, Paula (2007) sugere obedecer a quatro critrios bsicos:
Ecologicamente correto;
Economicamente vivel;
Socialmente justo;
Culturalmente aceito.
Desse modo, atinge-se o ideal bsico de sustentabilidade que se funde com o de DS,
porquanto se preocupa com o modo como as sociedades se organizam e prosperam dentro das
Eras vindouras. Esse conceito foi formalizado segundo Relatrio de Brundtland, onde:
(...) Desenvolvimento sustentvel desenvolvimento que satisfaz as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade de as futuras geraes satisfazerem suas prprias
necessidades. Ele contm dois conceitos-chave:
Houssais (2001), Equilibrado adj (particpio de equilibrar) 1 Que se equilibrou. 2 Posto em equilbrio. 3
Mantido em equilbrio. 4 Compensado, contrabalanado. 5 Estvel. 6 Harmonizado. 7 Equnime, sereno, senhor
de si.
33
O conceito de necessidades, sobretudo as necessidades essenciais dos pobres do

mundo, que devem receber a mxima prioridade;
A noo das limitaes que o estgio da tecnologia e da organizao social impe ao
meio ambiente, impedindo-o de atender s necessidades presentes e futuras.
Portanto, ao se definirem os objetivos do desenvolvimento econmico e social, preciso
levar em conta sua sustentabilidade em todos os pases desenvolvidos ou em
desenvolvimento, com economia de mercado ou de planejamento central. Haver muitas
interpretaes, mas todas elas tero caractersticas comuns e devem derivar de um
consenso quanto ao conceito bsico de desenvolvimento sustentvel e quanto a uma srie
de estratgias necessrias para sua consecuo. O desenvolvimento supe uma
transformao progressiva da economia e da sociedade. (...) (COMISSO MUNDIAL
SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1991)
Essa declarao busca encontrar o equilbrio entre proteo ambiental e crescimento

econmico, especialmente nos pases em desenvolvimento. Segundo ANDRADE, a
sustentabilidade est ligada ao conceito de ecologia e economia, representando a necessidade
de mudana de paradigma:
(...) ser acompanhado por uma mudana de valores, passando da expanso para a
conservao, da quantidade para a qualidade, da dominao para a parceria. (...) O
gerenciamento ecolgico envolve a passagem do pensamento mecanicista para o
pensamento sistmico. Um aspecto essencial dessa mudana que a percepo do
mundo como mquina cede lugar percepo do mundo como sistema vivo. (...) As
empresas so sistemas vivos cuja compreenso no possvel apenas pelo prisma
econmico (...). (2002)
A mudana de paradigma pode ser exemplificada por Daly (2005), quando defende
que as naes e suas companhias precisam levar em conta ao calcular os seus PIBs e Lucro
Lquido, respectivamente, o custo de devolver ao planeta os recursos emprestados (por
exemplo, custos de reflorestamento, tempo de recomposio dos solos, ciclo de vida dos
minerais, tempo de decomposio dos lixos gerados etc.) e que, portanto, no se tem um real
valor de quanto o crescimento, buscado pelos governos e pelo poder empresarial, custa para
manuteno do funcionamento do sistema, gerando uma falsa informao e conseqente
iluso de desenvolvimento. O autor defende que a economia sustentvel deve, em algum
ponto, parar de crescer, embora isso no signifique, necessariamente, parar de se desenvolver.
Outro ponto desse tema fica por conta da sua essncia holstica, trazendo uma
substancial colaborao para a abordagem sistmica necessria produo cientfica a que
esse estudo se prope. Cita-se, para tanto, Oliveira e Borges, que definem o lugar do Homem
perante o desafio proposto pelo modo sustentvel de viso do mundo:
Uma das noes mais eficazes para essa reavaliao do stio ocupado pelo homem no
universo a noo de Sustentabilidade, que inclui os conceitos de diversidade,
interdependncia e flexibilidade dos organismos vivos (bactrias, protistas, plantas,
fungos e animais). Na noo de sustentabilidade, espao e tempo, convergem para situar a
aventura humana como parte da trajetria criativa que caracteriza a prpria vida.(2008).
34
A forma abrangente do conceito explorado por Oliveira e Borges, completa a idia

exposta anteriormente por Andrade (2002), na medida em que a necessidade de uma viso
holstica do mundo ratifica a mudana de paradigma requerida, posto que, o objetivo da
sustentabilidade est em atingir, atravs da busca coletiva, o DS, porm este parece
certamente um objetivo utpico. Contudo, as presses de uma cadeia de pensamento atrelada
s percepes de imensos impactos causados por este modelo insustentvel, permitem
buscar modelos alternativos para compatibilizar o desenvolvimento econmico, o social e o
meio ambiente.
estruturao do problema, se faz necessrio lembrar o quo a Humanidade tem
aprendido com as crises e seus conseqentes conflitos. Conforme Oliveira e Borges (2008)
apud Jonas (2006), recorre-se ao princpio da responsabilidade baseada na heurstica do medo,
onde se prope uma regra crucial para lidar com a incerteza: in dubio pro mal, isto , na
dvida melhor se preparar para o pior resultado. Assim Jonas ajuda a perceber que perante a
crise ambiental e a possibilidade da Humanidade vir a desaparecer, seno fisicamente ao
menos enquanto civilizao, deve provocar uma mudana de rumo nas foras controladas pelo
modelo vigente.
O desafio deste olhar sistmico , portanto, equilibrar questes polticas e culturais s
questes produtivas, onde a importncia se confirma na premissa de que tudo est interligado.
Inmeros so os olhares voltados neste momento para enfrent-lo, buscando solues
inovadoras e explorando, para tanto, o conhecimento tecnolgico alcanado pela Humanidade
at os dias atuais. Portanto, imprescindvel lembrar que o momento precisa ser encarado
com seriedade e entusiasmo, levando em conta os aspectos de interligao e viabilidade s
quais as instituies devero fundamentar suas posies perante um futuro to claramente
visvel.
3.2.2. Sustentabilidade Organizacional: voltando o conceito para dentro dos negcios
Penso, logo existo. Parafraseando Descartes, Woody (2006) se permitiu formular a
idia de consumo que ilustra a profundidade desta perspectiva: Consumo, logo existo. O
autor lembra que o socilogo e economista alemo Karl Marx, sua poca, afirmava que o
capitalismo substitura o valor intrnseco dos bens e servios pelo valor de mercado. Hoje, o
conceito de consumismo associado compulso pela posse e identificao pessoal com
certos bens e servios: (...) Consumimos bem e consumimos mal. Desperdiamos (muito) e
reciclamos (pouco). Separados por linhas tnicas e religiosas, unimo-nos pelo consumo.
Oramos todos pela mesma cartilha: consumimos, portanto existimos. (...) (WOODY, 2006).
35
E exatamente esta filosofia que a Sustentabilidade tenta tornar equilibrada, atravs

dos trs pilares desenvolvimento econmico, social e proteo ambiental. Esta viso
possibilita o surgimento de ferramentas que podem ajudar a entender melhor as variveis
envolvidas nesse contexto, como, por exemplo, a questo do impacto causado pelo
crescimento populacional (v. cap. 2).
Dessa forma, conclui-se que o conceito da Sustentabilidade tem uma conotao
proftica para as estratgias organizacionais, pois, de acordo com Kinlaw (1997), o
sustentvel se torna a pauta empresarial da dcada atual, inserindo a idia de Desempenho
Sustentvel, conforme denomina abaixo:
(...) O termo desempenho sustentvel descreve como as organizaes devem conduzir
seus negcios para continuar conduzindo esses mesmos negcios no futuro adentro. Se o
objetivo primeiro das organizaes permanecer vivas, ento o desempenho sustentvel
descreve o que necessrio para permanecerem vivas na nova era ambiental. Se
desempenho de qualidade tornou-se o lema desta dcada, desempenho sustentvel (ou
algo similar) ir se tornar o lema da prxima dcada. (...).
A idia de Kinlaw divulgar a empresa como agente, no paciente, nas mudanas

propostas pela Sustentabilidade, utilizando, para isso, das estratgias difundidas pela cincia
administrativa e comprovando a importncia de se chegar a esta viso sistmica proposta pela
abordagem sustentvel. Este aspecto do conceito ser tratado de maneira mais detalhada no
desenvolvimento deste estudo (v. cap.4), por ora, antecipa-se o alerta do autor:
(...) Desempenho sustentvel tanto o objetivo pelo qual as organizaes devem
trabalhar quanto o meio pelo qual elas devem planejar, executar e avaliar cada aspecto do
seu negcio. (...) Desempenho sustentvel a evoluo das empresas para sistema de
produo de riqueza que sejam completamente compatveis com os ecossistemas naturais
que geram e preservam a vida.(...). (1997)
assim que se entende o conceito de sustentabilidade e seu atributo sistmico,

holstico, num contexto mundial cada vez mais voltado para as inter-relaes, correlaes e
interdependncias de fatores, este vem formalizar as tendncias e curar o modismo do
marketing. Sendo assim, detalha-se a seguir os princpios que norteiam a Sustentabilidade
atravs do estudo e demonstrao dos valores ticos envolvidos.
36
3.3. tica da Sustentabilidade
No existe nada mais difcil de fazer,

nada mais perigoso de conduzir,
ou de xito mais incerto
do que tomar a iniciativa
de introduzir uma nova ordem de coisas..
O Prncipe,
Maquiavel
Entende-se que tica significa o que bom para o indivduo e para a sociedade, e seu
estudo contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivduo
sociedade. Portanto, tica e moral, luz da etimologia, diz respeito a uma realidade humana
que construda, histrica e socialmente, a partir das relaes coletivas nas sociedades onde
nascem e vivem. Assim sendo, vale citar a considerao de ROSA que:
(...) tica princpio, moral conduta;
tica permanente, moral temporal;
tica universal, moral cultural;
tica regra, moral conduta da regra;
tica teoria, moral prtica. (...) (2002)
dentro desta viso que o pensamento se difunde, quando se fala na tica da

sustentabilidade, com o prprio contexto da tica humana e seus princpios morais. Na
construo desta idia a contribuio de Lovelock4(2006) s vem a enriquecer, propondo um
novo olhar para o planeta, atravs da Teoria de Gaia, ao afirmar que o planeta Terra um
sistema vivo auto-regulador, e no como uma matria morta sobre a qual caminhamos
(OLIVEIRA E BORGES, 2008). Ao embasamento tico das prticas humanas torna-se
fundamental proposta do sustentvel. Por isso, o teor transformador da essncia da tica da
Sustentabilidade, levando o pensamento social mudana do viver o hoje para o viver para
4
Criador da Teoria de Gaia. Aps estudar qumica na University of Manchester obteve um cargo no Medical
Research Council do Institute for Medical Research em Londres. Ph.D. em medicina no London School of
Hygiene and Tropical Medicine. Tem conduzido pesquisas em Yale, Baylor University College of Medicine, e
Harvard University. Hoje um pesquisador independente e ambientalista que vive na Cornualha (oeste da
Inglaterra).
37
o amanh, acarretando o reconhecimento da responsabilidade pela perenizao da vida. Essa

tica sustentvel tem sua perspectiva voltada para o futuro, isto , agir com a responsabilidade
adequada, de forma que os atos do agora no resultem em conseqncias negativas para as
geraes do amanh. Segundo Costin (2007), na construo dessa nova abordagem, preciso
pensar coletivamente e amadurecer enquanto comunidade, porm, paradoxalmente, exige a
firmao de um compromisso pessoal com atitudes responsveis perante o todo:
A tica resultado de uma construo coletiva inconsciente, que estabelece o que
considerado aceitvel nas relaes entre o ser humano e seus contemporneos, na
preservao de sua histria e na interao com as futuras geraes. Define regras gerais de
comportamento para garantir paz nas interaes que estabelecemos com os habitantes da
comunidade em que vivemos, seja ela um lugarejo ou todo o Planeta. Envolve, tambm,
uma preocupao com o futuro, garantindo-se que no estragaremos as condies de vida
dos que viro depois de ns. Mas, apesar de produto de uma evoluo coletiva, a tica e
deve ser, sobretudo, algo internalizado. um compromisso pessoal com o que se acredita
correto. Envolve a noo de que somos responsveis pelo nosso crescimento pessoal
(auto-desenvolvimento) e, simultaneamente, a incorporao da percepo do outro na
conduta cotidiana. Traz consigo a presena de um juiz interior muito mais poderoso e
competente que fiscais ou investigadores, que surge de um projeto de autonomia e
liberdade do ser humano.
Mesma autora completa ainda que no existe possibilidade de tica se as pessoas se

percebem como no-autnomas e, portanto, no responsveis por seus atos e omisses. A
base de uma interao social saudvel a existncia de redes de pessoas livres no s para
construir suas vidas com dignidade, como para responder por suas escolhas. S pode ser
responsvel e, portanto, tico, sendo livre.
A partir dessa liberdade com responsabilidade, a concluso que o fenmeno da vida
aparece entrelaado com princpios tais como: respeito mtuo, dignidade, verdade, cooperao
e solidariedade. O carter transformador desse panorama se evidencia na carncia de tais
valores no seio da Humanidade como alicerces das aes e modos de vida. Assim, encontra-se
o ponto crtico dessa proposta, sua faceta utpica se mostra como barreira real solidificao
de seus conceitos. Pois, enquanto o planeta apela por socorro e urgncia em medidas de
correo contra os danos j causados pelo progresso desordenado, o obstculo se sobrepe em
forma de uma gigantesca populao vivendo sob perspectiva de consumo inconsciente:
Uma parcela desta populao, em geral a menor parte, a dominante, caracterizada pelo
impulso do possuir, ou, conforme enumerado por Penna:
Possuir algo a base do sentido de identidade para muitas pessoas. Elas
identificam-se e confundem-se com os seus objetos de posse e, portanto, passam a
ser o que possuem. Esse desejo de ter leva, freqentemente, ao desejo de ter mais,
de ter o mximo. A avidez o resultado lgico do padro comportamental de ter,
ou possuir, em contraposio a ser. (1999)
38
A outra parcela, grande maioria, a dominada; e se caracteriza por ser analfabeta de

seus direitos e escrava da ditadura do poder e do dinheiro, muitas vezes sem opes
reais de exercer sua cidadania, sem acesso ao conhecimento libertador, que vive em
estado automtico, consumindo o que a publicidade manda, produzindo e descartando
irracionalmente, apenas para sobreviver;
No confronto do modelo de populao terrena com a proposta renovadora da tica
Sustentvel encontra-se o grande desafio da cincia e do pensamento evolutivo, evidenciando

a impossibilidade de aplicao de seus preceitos.
Porm, o consenso atual dos estudiosos prega que no h mais tempo para ser
pessimista, concordando com Santos (2000) que advertiu: no disparem sobre o utopista!,
em cima do qual se pode concluir que o DS e sua proposta tica uma utopia possvel e,
sua construo, plausvel: porque a crise atual dos paradigmas que movem o progresso
industrialista autoriza a ousadia de se pensar outro modo de desenvolvimento humano.
Diante do exposto acima, encontra-se o papel solucionador de conflitos das
organizaes produtivas. A definio das estratgias competitivas adotadas pelas empresas
desta gerao tem sido embasada somente na poltica de crescimento dos ativos, contando,
para isto, com o dito consumo de bens e servios distribudos s comunidades em franca
ascendncia, e, para conquistar o seu almejado mercado-alvo, essa classe da sociedade faz uso
de ferramentas que, muitas vezes, no passam pelos crivos dos valores pertencentes a esta
tica. Sendo assim, o desafio s aumenta com a tentativa de interligao desses conceitos com
a organizao. Para Tonin (2006), existe uma opinio generalizada de que os termos como
tica e empresa so difceis de enlaar. So vrios os argumentos que tentam impedir tal
casamento, mas h que se entender qual a razo desse conflito. A autora explica:
... a empresa se rege pela racionalidade estratgica, enquanto que a tica se atm
comunicativa, (...). S se superarmos tais obstculos expondo as razes pelas quais a tica
empresarial possvel e necessria, poderemos continuar com nossa tarefa. (Tonin, 2006
apud Cortina, 2005).
Para solucionar o dito impasse se torna imprescindvel perceber o real papel social da
instituio-empresa. Para tanto, enumerar o raciocnio do professor e doutor Eduardo Gunther
se torna elucidativo:
Inegvel, ainda, que a par de as empresa serem destinatrias dos princpios
constitucionais da livre-iniciativa e livre concorrncia, o que tambm demonstra a
preocupao do constituinte com a defesa da propriedade privada, ao mesmo tempo e
demonstrando que o equilbrio necessrio, limitou essa atividade estrita observncia a
um princpio maior, qual seja, que esse direito livre-iniciativa se encontra limitado ao
cumprimento de sua funo social. Neste sentido a lio de Modesto Carvalhosa: A
empresa tem bvia funo social, nela sendo interessados os empregados, os
39
fornecedores, a comunidade em que atua e o prprio Estado, que dela retira contribuies
fiscais e parafiscais. Considerando-se principalmente trs as modernas funes sociais da
empresa. A primeira refere-se s condies de trabalho e s relaes com o seus
empregados [...]. A segunda volta-se ao interesse dos consumidores [...]. A terceira voltase ao interesse dos concorrentes [...].E ainda mais atual a preocupao com os interesses
de preservao ecolgica, urbana e ambiental da comunidade em que a empresa atua.
(Gunther, 2008 apud Carvalhosa, 1977)
Analisado isso, tem-se a importncia de perceber a responsabilidade da empresa para

com a construo do ambiente com o qual se relaciona, modificando-o positiva ou
negativamente, dependendo dos valores ticos que norteiam suas polticas e prticas
empresariais.
Contudo, no s com o meio ambiente a preocupao atual dos estudiosos, mas
com o futuro e a sobrevivncia das prprias organizaes pautadas somente pela busca do
lucro a qualquer custo. Kinlaw (1997) alerta que empresas reativas e operando com base no
planejamento de curto prazo, acabam por investir demasiado tempo e recursos financeiros em
operaes de reduo ou limitao das exigncias legais relativas preservao ambiental,
afastando sua matriz competitiva, diminuindo suas chances estratgicas de sucesso e rumando
a passos largos para um futuro de falncia. Expe tambm que as organizaes
reconhecedoras de sua posio competitiva esto diretamente relacionadas ao seu nvel de
resposta a esse desafio, e que tomam a iniciativa de compatibilizar todas as operaes
industriais e administrativas com as necessidades dos ecossistemas, respondem tanto aos seus
prprios interesses quanto aos interesses do planeta, colocando as organizaes como um
recurso fundamental para cuidar do meio ambiente e reverter o quadro de degradao
construdo pela Era Industrial.
assim que Tonin justifica que:
Para que a tica possa ocorrer no mbito empresarial, na hora de atuar preciso mediar a
racionalidade comunicativa com a estratgica, vale dizer, que preciso considerar quem
intervm na atividade empresarial (diretores, trabalhadores, consumidores, provedores)
como interlocutores vlidos com os quais preciso relacionar-se comunicativamente, de
sorte que se respeitem seus direitos e interesses, porm necessrio recorrer a estratgias
para tratar de alcanar o fim da empresa, que a satisfao de necessidades sociais atravs
da obteno do benefcio. (2006)
Assim sendo, o olhar sustentvel sob a tica empresarial toma forma de um fator,
entre outros, de confiana no mundo dos negcios, pois, conforme os princpios expostos, a
empresa que leva a sustentabilidade em conta em seus posicionamentos estratgicos se funda
em bases slidas por buscar a relao perfeita com a sociedade em que est inserida.
40
4. IMPLANTAO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTO ESTRATGICA
Todos os homens podem ver as

tticas pelas quais eu conquisto,
mas o que ningum consegue ver
a estratgia a partir da qual
grandes vitrias so obtidas.
(Sun Tzuo A arte da Guerra).
4.1. Viso Geral da Administrao Estratgica

Um olhar mais apurado da Sustentabilidade, pela tica empresarial, requer um
embasamento terico sobre os tpicos principais estabelecidos na cincia da Administrao
para uma gesto eficaz. Para tanto, expe-se a seguir breve resumo sobre os pontos crticos a
que se deve monitorar na inteno de traar os melhores caminhos para implantao de uma
gesto que se preocupa com a contribuio e com os impactos de sua atividade no ambiente
que est inserida, mas, alm disso, busca meio de se tornar cada vez mais competitiva atravs
destes valores intrnsecos da Sustentabilidade.
Desde os primrdios da humanidade, o homem vem associando-se a outros para
conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos. Porm, a histria da
administrao relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa,
provocado pela Revoluo Industrial (v. cap. 2). Acrescido a isso, no incio do sculo XX,
outro marco histrico da humanidade precisa ser citado como fator moldador da administrao
na forma que se conhece hoje: as duas grandes guerras mundiais:
(...) impossvel calcular o volume de perdas econmicas causadas pela guerra. Quanto
perda de vidas, h uma estimativa, embora longe de ser exata. Morreram cerca de 50
milhes de pessoas, fardadas ou no. Uma mdia de 8,3 milhes por ano de luta. Tomada
em seu conjunto, a Segunda Guerra Mundial um fato sem paralelo na histria. Nunca
tantos pases haviam se envolvido num conflito armado. Nunca se produziu tanto
armamento. Raramente se aplicou tanta pesquisa e dinheiro no desenvolvimento de
equipamentos militares. A guerra comeou numa poca em que os exrcitos ainda usavam
cavalos. Quando terminou, os caas-a-jato j voavam. No final da dcada de 30, as armas
mais destrutivas ainda eram os canhes de grande calibre. Meia dzia de anos mais tarde
o planeta tomava contato com as armas nucleares e com os msseis balsticos
(...).Blecher (2005)
41
Percebe-se que o mundo no poderia ser o mesmo aps o trmino da II Guerra

Mundial. O evento com toda a sua enorme carga de tragdia humana marcou o incio de
nova era na cincia, tecnologia, poltica, economia e negcios. Enorme fatia da sociedade psguerra ansiava por consumir, e suas necessidades tinham origem em quase todos os setores da
economia (txtil, alimentcio, educao, transporte, comunicao, construo civil, cultura,
eletrnicos etc). Foi na tentativa de suprir a tantas necessidades urgentes que um sem nmero
de empresas conheceu crescimento avassalador nos anos ps-guerra (BLECHER, 2005).
No entanto, era necessrio estruturar a gesto para torn-la eficiente neste contexto de
crescimento, da tem-se o incio do que hoje se conhece como Administrao Estratgica
(AE), a qual surgiu com a finalidade de formular meios para alcanar os objetivos da gesto e
estrutur-la de maneira tal a ganhar fora de competitividade num mercado que at hoje no
pra de crescer.
O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das
organizaes maior capacidade de formular e programar estratgias que possibilitem superar
os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de mdio e
de longo prazo. A velocidade de ocorrncia das mudanas pode estar associada a vrios
fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, integrao de mercados,
deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, redefinio do papel das
organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores
(Camargos e Dias, 2003 apud Meirelles, 1995).
O estrategista chins Sun Tzuo (2002), h cerca 3.000 anos atrs, foi um dos
primeiros a registrar o uso do conceito de estratgia, no clebre livro A arte da guerra onde
registra noes vlidas, sobre o tema, at hoje no cenrio competitivo. Porm, o termo
remonta Grcia Antiga e, seu significado, teve vrias conotaes no decorrer das Eras do
conhecimento humano:
(...) A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e
manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a
Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem
conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. Camargos e Dias
(2003).
Contudo, dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de

WRIGHT, et al. (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar
42
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao 5. Entende-se que a

estratgia em si, apenas toma foco dentro do campo empresarial sob a denominao de AE,
reservando seu conceito essencial de gerir as mltiplas formas para se atingir objetivos
traados. Hoje a AE seria um corpo terico mais amplo, responsvel pela comunicao de
uma viso estratgica global da empresa para os diversos nveis funcionais, fazendo assim
com que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. Para se alcanar
resultados positivos, busca-se selecionar as melhores estratgias disponveis e em sintonia
com os objetivos traados pelas organizaes, que nada mais que o Planejamento
Estratgico (PE) aplicado dentro da gesto organizacional. Dessa forma, se conclui que o PE
o processo de elaborar a estratgia, definido a partir da relao entre a organizao e o
ambiente e compreendendo a tomada de decises acerca de qual padro de comportamento a
organizao pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes
que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006).
A breve anlise destes principais tpicos da estratgia estudados pela administrao
cientfica possibilita a insero da Sustentabilidade no contexto organizacional, conforme este
trabalho tem tratado. Contudo, uma srie de apontamentos essencial a fim de maximizar as
probabilidades de sucesso de novas tticas numa gesto que se preocupa, fundamentalmente,
com a manuteno e abrangncia de seu negcio, e tambm com a relao deste com o mundo
que se desenrola defronte de si. por essa razo, trata-se a seguir de conceitos e de
ferramentas utilizadas no controle estratgico dos empreendimentos organizacionais sob a
perspectiva do DS.
4.2. Teorias da Sustentabilidade organizacional
As bases para se estabelecer uma gesto voltada para sustentabilidade podem ser
verificadas principalmente em duas teorias conceituais:
4.2.1. Trip
da
Sustentabilidade
(Triple
Botton Line):
As
dimenses
da
Sustentabilidade
De acordo com exposio de Melo Neto e Fres (2001), A conscincia social dos
empresrios comeou a despertar quando eles prprios perceberam que os problemas sociais
Nota das autoras: por este conceito que o trabalho baseia-se, reservando-se o direito de no realizar comparaes entre os
conceitos encontrados na vasta bibliografia existente sobre o assunto, visto que no o foco do estudo a que se pretende,
tomando, assim, o conceito mais objetivo e claro existente como parmetro para nortear a construo do pensamento
proposto.
43
atrapalhavam o desenvolvimento dos negcios (baixo poder aquisitivo da populao, sistema

educacional deficiente, violncia etc.). Isso, aliado ao movimento ambientalista, tem exigido
das organizaes uma nova estrutura de crescimento, em cujos alicerces se estabelea um
modelo de desenvolvimento econmico mais eficiente.
Dessa busca resulta o modelo proposto por John Elkington, intitulado Triple Bottom
Line people, planet and profit ou, traduzido para o portugus, Trip da sustentabilidade
pessoas, planeta e lucro.
Figura 2 Triple Botton Line e contexto organizacional na sustentabilidade

Fonte: Arajo, Mendona, 2007.
O termo reconhece a complexidade e o inter-relacionamento de questes crticas

como pobreza, desperdcio, degradao ambiental, crescimento populacional, sade e
desrespeito aos direitos humanos. Para Safatle (2006) o setor privado a nica instituio
forte, flexvel e internacional que sobrou no mundo. So as organizaes privadas as grandes
operadoras desse modelo econmico. Para o setor empresarial, o conceito de sustentabilidade
representa uma nova abordagem de se fazer negcios que promove incluso social, reduz e/ou
otimiza o uso de recursos naturais e o impacto sobre o meio ambiente, sem desprezar a
rentabilidade econmico-financeira da empresa. Tal abordagem, ao lado das melhores prticas
de Governana Corporativa (GC), cria valor ao acionista e proporciona maior probabilidade
de continuidade do negcio (perenidade), alm de contribuir para toda a sociedade
(BOVESPA, 2009; ATKINSON, 2000; HOFFMAN, 2000).
Para se alcanar a sustentabilidade corporativa, sem perda de competitividade,
fundamental que a empresa possua estratgias claras quanto s suas atuaes no que diz
respeito aos aspectos ambientais e sociais. Desta forma, torna-se possvel que a empresa
aumente sua lucratividade, assim como preconizado por Porter (1989). De acordo com
Oliveira et al. (2004), as principais preocupaes das trs dimenses abordadas no Trip da
Sustentabilidade podem ser compreendidas como:
44
Triple-Botton Line
Contexto Organizacional
Proteo e preservao do Meio
Respeitar as limitaes naturais;
ambiente; cuidados com os Ambiente racionalizar recursos no-renovveis;
recursos renovveis; gesto de
potencializar do uso de recursos e
resduos e gesto dos riscos e
manter a biodiversidade.
impactos
Resultados econmicos; direitos Economia Desenvolvimento
Dimenso
dos acionistas; competitividade
econmico/financeiro;
segurana
Econmica
relao
entre
clientes
e
alimentar; modernizao contnua e
fornecedores.
maximiza da utilizao dos recursos.
Direitos humano-trabalhadores; Sociedade Incluso social; sade ocupacional
Dimenso
envolvimento
com
a
(segurana);
aspectos
polticos;
Social
comunidade; transparncia e
aspectos culturais e qualidade de vida.
postura tica.
(OLIVEIRA FILHO, 2004)
(SEVERO, DELEGADO, PEDROZO, 2006)
Quadro 1 - Triple Botton Line e contexto organizacional na sustentabilidade
Fonte: Adaptao das autoras com base em Arajo e Mendona, 2007 (sic).
Dimenso
Ambiental
Nota-se que o Triple Botton Line se configura em uma ferramenta conceitual,

modelando todas as estratgias que venham a ser construdas com intuito de implantar os
conceitos da sustentabilidade nas empresas, haja vista que a sua essncia se confunde com a
prpria identidade do DS, de equilibrar os interesses e aspectos envolvidos nas atividades
desenvolvidas pela sociedade contempornea.
4.2.2. Teoria das partes interessadas (Stakeholders)
A gesto da empresa voltada para a competitividade no seu sentido tradicional, foca
suas foras na dimenso econmica, concentrando ferramentas para maximizao da
lucratividade, conforme interesse dos acionistas. Todavia, como destacado por Coral (2002), a
empresa que foca na sustentabilidade, almeja a criao de valor para seus grupos de interesse.
As principais diferenas entre esse modelo tradicional de competitividade e o proposto pela
sustentabilidade, segundo a autora, se demonstra em:
Competitividade
Baseada em fatores econmicos e operacionais
Sustentabilidade
Baseada em fatores econmicos, sociais e
ecolgicos.
Viso de mundo restrita empresa contra as foras Viso de mundo mais ampla parcerias para
competitivas
obter vantagens competitivas
Legislao ambiental = aumento dos custos de Legislao ambiental = promoo da inovao
produo
Uso de tecnologias de produo tradicionais
Uso de tecnologias limpas de produo
Questes do meio ambiente natural geralmente so Questes do meio ambiente natural geralmente
vistas como ameaas
so vistas como novas oportunidades
Foco na reduo de custos e eficincia operacional Foco na inovao
Individualista
Cooperao
Quadro 2 Resumo comparativo entre competitividade e sustentabilidade
Fonte: Coral, 2002.
45
O termo Stakeholder foi utilizado pela primeira vez por Robert Edward
Freeman, no livro: Strategic Management: A Stakeholder Approach, para referir-se queles
que possam afetar ou so afetados pelas atividades de uma empresa. Esses grupos, ou
indivduos, so o pblico interessado, stakeholder, que segundo Freeman deve ser considerado
como um elemento essencial na planificao estratgica de negcio.
Tal teoria prega que o sucesso de qualquer empreendimento depende da participao
de suas partes interessadas e por isso necessrio assegurar que suas expectativas e
necessidades sejam conhecidas e atendidas pelos gestores, para que a organizao estabelea
uma existncia estvel e duradoura. Para fazer isso, precisa gerar valor, isto , a aplicao dos
recursos usados deve gerar um benefcio maior do que seu custo total.
O papel dos stakeholders de contribuir, influenciar e cobrar das empresas um
engajamento total em prol da construo de uma sociedade mais justa, um meio-ambiente
mais saudvel e uma economia menos excludente (SOUSA, 2006).
Diante do exposto torna-se necessrio destacar de que forma as principais partes
interessadas, influenciam e so influenciadas pelo setor empresarial, conforme enumerado por
Sousa (2006):
STAKEHOLDERS
INFLUNCIA EXERCIDA
Consumidor
Atravs do seu poder de compra, estimula a empresa a trilhar o caminho

sustentvel, denominado movimento de Consumo Consciente ou
Responsvel6, ou a permanecer na inrcia empresarial;
Scios e Investidores
Busca por resultados financeiros de curto prazo, retorno rpido e a

qualquer custo, na maioria dos casos, porm deve-se atentar que tm o
papel de direcionar mudanas nas prticas ambientais, sociais e
econmicas das empresas nas quais investem, esperando que possuam uma
estratgia de longo prazo que envolva a abordagem de questes ticas,
evitando publicidade negativa e aes que desrespeitem o meio ambiente;
Fora de Trabalho
O envolvimento e comprometimento destes, garantem o sucesso das

estratgias verdes. Os funcionrios ao participarem do processo
estratgico tendem a se sentir mais valorizados e orgulhosos por estarem
construindo algo maior;
Governo
Tem o papel de promover o bem-estar social, porm quando no consegue

exerc-lo de maneira satisfatria, abrir espao s organizaes privadas
aquele que consegue compreender o impacto do seu consumo sobre a sociedade e o meio ambiente. Tem conscincia de
que a compra um ato poltico por meio do qual escolhe as caractersticas do mundo em que vai viver, sejam elas boas ou
ms (SOUSA, 2006).
46
para desempenharem seu papel social. Alm disto, deve atuar como
parceiro das empresas, exercer o poder de fiscalizao do cumprimento da
lei e incentivar inovaes tecnolgicas voltadas para o DS;
Clientes e Fornecedores Expanso do modelo de gesto sustentvel, estimulando o crescimento da
(Internos e Externos)
cadeira produtiva com base nos valores do DS, uma vez que quando um
adere a essa cadeia consciente, possivelmente, procurar desenvolver os
seus respectivos clientes e fornecedores para que estes tambm faam parte
da construo de um modelo econmico sustentvel mais eficiente.
Quadro 3 Stakeholders, influncia exercida
Fonte: Adaptao das autoras com base em Sousa, 2006.
Ainda para Sousa (2006) apud Herzog (2002), a parceria talvez seja o modelo mais
eficaz de atuao social porque promove a sinergia entre as competncias essenciais de cada
organizao envolvida. Conclui-se, portanto, que se torna imprescindvel anlise das partes
envolvidas no negcio da organizao para formulao de sua estratgia, configurando-se esta
teoria como um dos pilares sobre o qual a Sustentabilidade est apoiada, por seu carter
integrador de interesses.
4.3. Formulao da Estratgia voltada Gesto Sustentvel
Cambu (2008) lembra: a maioria das empresas considera a Sustentabilidade no
como uma oportunidade multidimensional, mas antes como um incmodo unidimensional
por isso no se visualiza as mudanas ambientais e o status quo social como promotores de
vantagens competitivas sustentveis mediante o processo de inovao. Assim, mostra-se
necessrio integrar o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho
de uma corporao em logo prazo. Para isto, apresenta-se o estudo sistmico entre as
estratgias genricas empresariais descritas por Porter (1989), e as estratgias voltadas ao DS
propostas no trabalho conforme ilustrada na Figura 3:
47
An
Anlise ambiental
Formula
Formulao da estrat
estratgia
Ambiente Social:
Sociolgicos
Poltico-legais
Econmicos
Tecnolgicos
Ambiente Interno:
Recursos financeiros
Recursos fsicos
as
ric
gen
s
a
i
tg
at
Estr orter
P
e
d
Diferencia
Diferenciao
ias
tg
stra is
E
as ent a
i
t ur
Pos ioamb
c
so
Custos
Enfoque
Recursos humanos
Indiferente
Recursos tecnolgicos
Cultura organizacional
AmbienteAmbiente- tarefa:
Ameaa de novos
concorrentes
Competio das
empresas existentes
Ameaa de produtos
substitutos
Poder de compres dos
compradores
Poder de negociao dos
fornecedores
Stakeholders ou parte
interessada
Estrat
Estratgia
Hol
Holstica
Sociais
Ambientais
Reativa
Proativa
Excelncia
Lideran
Liderana
EcoEco-eficincia
tas
pos
pro
s
rica
en
as
gi
is g
t
a
a
t
r
ien
Est
mb
ioa
soc
Figura 3 Formulao da estratgia sustentvel

Fonte: Maximiano, 2006. (sic).
Dessa maneira se pode observar que o processo de formulao da estratgia, na

maioria dos modelos, aborda os seguintes estgios (Maximiano, 2006):
Formulao de objetivos organizacionais: definio dos objetivos globais que pretende
alcanar no longo prazo, sua ordem de importncia e prioridade, e a hierarquia dos
objetivos. Nesse estgio identificam-se as alternativas estratgicas relevantes, qual seja a
melhor direo a ser tomada;
Anlise externa do meio ambiente: avaliar as condies do ambiente externo da
organizao, a partir do mapeamento deste, visando estabelecer um conjunto de
previses;
Anlise interna das foras e limitaes da empresa: trata-se da anlise dos pontos fortes e
fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como foras propulsoras,
enquanto os pontos fracos so as limitaes e restries que impedem o alcance dos
objetivos;
48
Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia: constitui os cursos de ao

futura que podem ser adotados para a organizao visando atingir os objetivos globais;
Operacionalizao da estratgia: onde a maior parte dos modelos de planejamento se
torna mais detalhada, envolve um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e
diferentes perspectivas de tempo.
Alm dos pontos, para a adequada formulao da estratgia, com o foco desse estudo,
essencial que se considere a constituio de trs princpios bsicos para atuao eficaz de
qualquer instituio:
Viso: etapa na qual a gesto se preocupa em estabelecer o horizonte em que deseja atuar,
conforme Berton e Fernandes (2005), instituindo a concepo que tem de si mesma,
construindo sua imagem para agir no cenrio adiante. Alm disso, para o objetivo da
sustentabilidade, neste ponto fundamental se basear nas trs dimenses do DS, uma vez
que a Viso da organizao responsvel por orientar os demais itens da estratgia. A
seguir pode-se conhecer, a ttulo de ilustrao, a Viso da Natura (2009)
e suas
consideraes sobre tal etapa:

"A natura ser um dos lderes em seu mercado, diferenciando-se pela qualidade das
relaes que estabelece, por suas crenas e valores expressos de forma radical atravs de
produtos, servios e comportamento empresarial que promovam a melhor relao da
pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam. (...) uma viso tem
como matria-prima fundamental o sonho. Ela a projeo futura de um ideal que,
mesmo distante, j se torna verdade concreta em nossos coraes (...).
Misso: nesta etapa so definidos os sentidos para existncia da organizao, para Berton
e Fernandes (2005), a misso a expresso da razo de ser de uma organizao, enfim o
seu propsito. Esses autores alertam para a importncia que a sua definio leve em conta
as partes interessadas e, para o caso da gesto voltada para sustentabilidade, que tambm
preserve o trip deste tema. Para vislumbrar melhor esse conceito, a seleo da Misso da
Natura (2009) coopera tambm neste sentido:
Nossa razo de ser promover o bem estar bem. Bem-estar a relao harmoniosa,
agradvel do indivduo consigo prprio, com seu corpo. Estar bem a relao emptica,
bem sucedida, prazerosa do indivduo com o outro, com seu mundo. Bem estar bem a
dinmica decorrente da interao destas relaes.
Valores: Berton e Fernandes (2005) definem esta fase como balizamentos para o processo
decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso. Devem
responder seguinte pergunta: a que fatores voc atribui o sucesso de sua empresa?. A
enumerao desses fatores torna-se crucial para que a empresa conhea a si mesma e seus
7
Empresa declaradamente focada em princpios sustentveis, uma das lderes no mercado em que atua.
49
reais potenciais, conduzindo esforos no sentido de fortific-los e promov-los continuada

e intensamente por toda a organizao, pois desta maneira estar enraizando estes
princpios consistentemente, o que leva a uma fora interna que pode resultar em
vantagem competitiva. Completando a visualizao na prtica, toma-se a Natura como
exemplo mais uma vez:
o Valores Natura:
Humanismo (Cultivo das relaes): valoriza ao mximo as

relaes e o potencial humano. Respeita e estimula a
individualidade que enriquece a diversidade. Busca contribuir
para o aperfeioamento da sociedade e da qualidade das
relaes em cada uma de suas aes;
Criatividade (Ousar inovar): busca solues inovadoras com

alegria, ousadia, determinao e paixo. Objetiva o
aperfeioamento contnuo com intuio, sensibilidade e
conhecimento;
Equilbrio (Harmonia interdependncia): Inspira-se no

equilbrio e dinmica da natureza. Percebe o homem como
parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a
interao com ela. Busca aliar conscincia e competncia.
Discurso e prtica. Saber e fazer. tica e esttica.
Haja vista o exposto, infere-se que inegvel a necessidade de alinhar a

estratgia para aplicao do princpio da Sustentabilidade com intuito de ampliar a vantagem
competitiva das organizaes.
4.4. Anlise da Sustentabilidade atravs de ferramentas estratgicas
Considerando que a razo existencial das empresas seja a busca pelo melhor retorno
possvel sobre o capital investido em sua estruturao e atividades, a competitividade torna-se
a principal estratgia de sucesso nas organizaes. Para sua melhor compreenso, cabe a
colaborao Porter (1989), segundo a qual uma empresa deve conhecer as foras atuantes
sobre sua competitividade, conforme figura 4:
50
Figura 4 As cinco foras competitivas de M. Porter

Fonte: Tuleski, 2009.
Rivalidade entre os concorrentes;
Ameaa de entrada de novas empresas (entrantes);
Ameaa de produtos e servios substitutos;
Poder dos fornecedores;
Poder dos compradores (clientes).

A anlise destes fatores possibilita o desenvolvimento de estratgias que geram
vantagem competitiva. De acordo com Coral (2002), a chave para obteno de uma posio de
vantagem competitiva a diferenciao em relao concorrncia, a utilizao de estratgias
que no possam ser facilmente imitadas e da capacidade da empresa de inovar
constantemente. Entretanto, a autora alerta que, no suficiente alcanar posio de
vantagem, necessrio sustent-la ao longo do tempo. Desta forma, monitorar e controlar as
variveis que afetam sua competitividade se mostra essencial no estabelecimento de uma
gesto slida.
Para tanto, as organizaes que pretendem aumentar suas chances de sobrevivncia
ao longo do futuro, no podero considerar apenas a dimenso econmica das estratgias de
competio. Com as mudanas no ambiente global, conforme demonstrado anteriormente (v.
cap. 2), alm de fatores econmicos e estruturais, outras variveis comeam a fazer parte do
escopo estratgico das empresas. As dimenses ambientais e sociais da gesto corporativa
51
surgem como parte da responsabilidade e do papel desempenhado por elas, sendo colocadas
como condies bsicas de desenvolvimento de mercado e crescimento continuado.
A estratgia representa a ateno total s necessidades dos clientes existentes ou
potenciais, a anlise das possibilidades reais da empresa em atend-las, o repensar sobre o que
so e o que fazem os produtos, bem como as formas da organizao se estruturar para a
criao, fabricao e venda desses produtos. necessrio conhecer de perto as necessidades
do cliente e pensar sobre o produto que criar valor para ele. No caso da estratgia competitiva
com foco na Sustentabilidade, acrescenta-se a preocupao com os impactos do negcio e
com as relaes construdas a partir disto, portanto as estratgicas para implantao da
Sustentabilidade na gesto tm como objetivo estabelecer os melhores mtodos de anlise de
ferramentas gerenciais, tomada de deciso, controle e mensurao de resultados e indicadores,
adaptando os modelos at agora estabelecidos e aperfeioando as prticas empresariais
visando uma atuao eficaz da empresa na sociedade. (PNQ,2009)
Na busca da excelncia organizacional, realizou-se uma co-relao entre as principais
ferramentas administrativas, com o intuito de auxiliar os gestores a implantar a abordagem
sustentvel aos negcios, estabelecidas pelo modelo de excelncia do (PNQ, 2009):
Figura 5 Modelo de Excelncia da Gesto MEG: uma viso sistmica da gesto organizacional
Fonte: Caderno de Critrios de Excelncia PNQ, 2009.
52
4.4.1.
Melhoria continua = PDCA
um ciclo de anlise e melhoria8, essa ferramenta de fundamental importncia para

a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. O
ETHOS (2007) sugere a utilizao do PDCA na implementao das certificaes. composto
das seguintes etapas:
Planejar (PLAN): Definir as metas a serem alcanadas; Definir o mtodo para alcanar
as metas propostas;
Executar (DO): Executar as tarefas exatamente como foi previsto no item anterior nesta
etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho e coletar dados que sero
utilizados no prximo passo;
Verificar, checar (CHECK): Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja,

se a meta foi alcanada, dentro do mtodo definido; Identificar os desvios na meta ou no
mtodo;
Agir corretivamente (ACTION): Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e

implementar solues que eliminem as suas causas. Caso no sejam identificados desvios,
possvel realizar um trabalho preventivo, apontando quais so passveis de ocorrer no
futuro, suas causas, solues etc.
Referencial
para
Gesto Sustentvel
Figura 6 Modelo de PDCA para

estratgia
Fonte: Google, 2009.
Figura 7 Modelo de PDCA para

sustentabilidade
Fonte: Lima, Enegep, 2007.
Alm disso, Strobel (2005) tambm indica a utilizao do PDCA aliada

Sustentabilidade como forma de dar continuidade ao ideal de alcanar a excelncia em gesto
Criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming.
53
organizacional, interligando a este o ideal de crescimento sustentvel e de atuao responsvel

dos negcios desenvolvidos pelas empresas.
4.4.2. Anlise SWOT = Matriz FOFA
A anlise SWOT (do ingls strengths, weaknesses, opportunities and threats) uma
ferramenta de planejamento estratgico9. Essa ferramenta tem por objetivo a avaliao das
Foras, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaas (da o termo em portugus, Matriz FOFA) de
uma organizao em seu ambiente competitivo.
De acordo com Kotler (2000), a SWOT subdivide-se em anlise do ambiente interno
(foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas). A anlise do ambiente externo
composta pelo monitoramento de foras macro-ambientais (exemplos so o cenrio
econmico-demogrfico, o contexto sociocultural e as modificaes tecnolgicas) e de
agentes econmicos importantes para a organizao (como os clientes, competidores,
fornecedores e distribuidores). A anlise do ambiente interno refere-se ao desempenho em
relao a fatores controlveis pela organizao, relativamente aos seus competidores diretos,
como produtividade da mo-de-obra, inovao tecnolgica, capacidade de autofinanciamento
das operaes, imagem, amplitude da distribuio, localizao, entre outros.
INTERNO
EXTERNO
AMBIENTE
AMBIENTE
FORAS
FRAQUEZAS
Imagem
Tecnologia
Qualidade
Poder de Mercado
Ps-venda
Equipe de Vendas
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Crescimento de mercado
Fragmentao do mercado
Pouca concorrncia
Sensibilidade do consumidor a preos
Distribuidores com reduzido poder de

negociao
Saturao do Mercado
Quadro 4 Anlise SWOT = construo da matriz FOFA

Fonte: KOTLER, 2000.
O objetivo da SWOT definir estratgias para maximizar os pontos fortes, reduzir

pontos fracos, aproveitar oportunidades e se defender das ameaas diagnosticadas. A adoo
de um sistema de Gesto de Riscos, por exemplo, importante para que a empresa possa
9
Desenvolvida por Albert Humphrey, em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 60 e 70.
54
gerenciar os impactos de suas atividades no meio em que est inserida e tomar medidas para
minimiz-los. Fazendo uma anlise da sua posio estratgica no mercado, identificando o
cenrio interno e externo em que se encontra, ponderando suas pontecialidades, o gestor estar
construindo a matriz FOFA e conhecendo profundamente as caractersticas de sua organizao
(KOTLER, 2000).
No quadro 5 demonstram-se os principais pontos onde se requer a ateno da gesto
para implantao da Sustentabilidade:
FORAS
INTERNO
EXTERNO
AMBIENTE
AMBIENTE
Programas Sociais;
FRAQUEZAS
Utilizao de mo-de-obra escrava ou
infantil;
Sistemas de ACV do produto;
Consumo inconsciente de gua;
Certificaes;
Consumo de Energia Fssil;
Tecnologia Verde;
Dificuldade de reciclagem de refugos;
Valores ticos balizadores;
Falta de gesto da cadeia produtiva;
Capacidade de inovao etc.
Desequilbrio nas relaes de trabalho etc.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Reciclagem;
Falta de incentivo governamental;
Investimentos em Energia Verde;

Tecnologia de Ecodesign;
Crescente grau de conscientizao do
Consumidor etc.
Sensibilidade do consumidor poltica de

preos de produtos sustentveis;
Tempo de RI (Retorno do Investimento);
Concorrncia Desleal etc.
Quadro 5 Anlise SWOT = construo da matriz FOFA para sustentabilidade

Fonte: Elaborado pelas autoras, com base nos modelos existentes e nos aspectos requeridos.
4.4.3. Balanced Scorecard BSC

O modelo balanced scorecard (BSC)10 objetiva resolver problemas de mensurao.
O termo balanced, utilizado para enfatizar o equilbrio existente, por exemplo, entre
objetivos de curto e longo prazo, enquanto que o termo scorecard foi utilizado para ressaltar a
forma como os resultados dos perodos passaram a ser demonstrados, similar a um placar
(KAPLAN E NORTON, 1997).
O modelo funciona como um sistema de gesto que traduz a estratgia de uma
empresa em medidas e iniciativas de fcil entendimento. uma ferramenta que permite
55
capturar e transformar os ativos intangveis em valor para os stakeholders. Alm disso,

possibilita traduzir a misso e a viso em medidas de desempenho, que desafiam e estimulam
a equipe de funcionrios da empresa.
O modelo de mensurao proposto pelos autores segue a tica de quatro perspectivas
distintas, conforme Figura 8:
Figura 8 Modelo de BSC para Sustentabilidade

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
As vantagens expostas por Kaplan e Norton (1997) para a utilizao do BSC na

gesto organizacional tradicional, se amplia no vis sustentvel, uma vez que a ferramenta se
baseia em valores de transparncia, perspectiva de longo prazo e indicadores de todos os
aspectos. Abaixo se enumera as principais vantagens para o uso da ferramenta na implantao
da Sustentabilidade:
Mensurao do desempenho considerando suas causas permite melhor reflexo

do posicionamento da empresa e favorece a tomada de deciso acertada;
Criao de medidas para avaliar o desempenho do ciclo de inovao, operao,

ps-venda e sociedade que atravessam todo o ambiente no qual a organizao est
inserida;
10
Utilizao em indicadores financeiros e no-financeiros;
Nasceu em 1990, atravs do estudo desenvolvido por Robert Kaplan David Norton.
56
Identificao dos procedimentos que conduzem ao sucesso organizacional em
longo prazo, entre outras.

Todavia, para Kaplan e Norton (1997), ... a capacidade de executar a estratgia
mais importante do que a qualidade da estratgia.... Com base nesta afirmao, Herrero
(2005) descreve alguns princpios necessrios implantao do BSC:
Traduo da estratgia em termos operacionais;
Alinhamento da organizao estratgia estipulada;
Transformao da estratgia em tarefa de toda organizao;
Converso da estratgia em processo contnuo, e;
Mobilizao mudana atravs da liderana executiva.
A fim de contribuir com a concretizao destes princpios, utiliza-se dos mapas
estratgicos, que nada mais so do que a representao grfica do BSC, conforme ilustrado na
Figura 9:
Figura 9 Mapas Estratgicos

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
O BSC, pode ser um instrumento de gesto, formulao e avaliao de objetivos que

orientem as empresas a cooperar e perceber o impacto e a relao de causa e efeito da
Sustentabilidade no s na perspectiva financeira, mas tambm nas demais perspectivas
57
ilustradas por Kaplan e Norton (2000). Seguindo esse pensamento, os autores completam
(apud Neves, 2004): o que no pode ser medido no pode ser gerido, assim entra em cena o
BSC como uma ferramenta hbrida capaz de relatar informaes financeiras e no financeiras
das organizaes, mostrando que lucratividade no exclui cidadania do meio empresarial,
sendo um instrumento preciso na estruturao e avaliao dos intangveis da empresa, alm de
poder ser criada uma quinta perspectiva, a da Sustentabilidade.
Essa perspectiva luz de Kaplan e Norton (1997) pretende mostrar a
Sustentabilidade no papel de perceber a empresa como parte integrante da comunidade,
alinhando sua misso e os seus valores com a prtica de aes positivas que promovam a
integrao da organizao com o pblico interno e externo. Nesse sentido, o mapa estratgico
pretende no apenas ser um fiel medidor, mas possui fins que vo alm da medio e do
controle empresarial, sendo um instrumento motivador para as empresas adotarem aes
socialmente responsveis, pois se entende que sabendo com exatido a abrangncia de seus
resultados, as empresas podem ser motivadas a adotar ou mesmo ampliar as suas estratgias
de Sustentabilidade.
Para aplicao do BSC cabe mencionar a ligao direta com a criao de indicadores
que, conforme esclarecido por Strobel (2005), trata-se de uma ferramenta que permite a
obteno de informaes sobre uma dada realidade, tendo como caracterstica principal poder
sintetizar diversas informaes, retendo apenas o significado essencial dos aspectos
analisados. A autora alerta tambm que os indicadores usados para medir a eficcia de uma
gesto precisam ser essencialmente transparentes, precisos e auditveis, lembrando ainda que,
especialmente para o contexto proposto, primordial que o indicador escolhido possa ser
comparvel, ou seja, passvel de verificao cruzada, posto que os indicadores sustentveis
so diferentes dos indicadores tradicionais de progresso ambiental, social e econmico, pois
estes medem as mudanas de um aspecto como se fosse inteiramente independente dos
demais.
Para esta autora existem dois desafios em tal contexto:
Capturar a dinmica da sustentabilidade (como no caso da perspectiva das futuras
geraes);
Transmitir um amplo conceito de desenvolvimento que v alm do aspecto econmico,
medido meramente atravs da riqueza material.
A figura 10 ilustra esta viso:
58
Figura 10 Interconexo dos indicadores de sustentabilidade

Fonte: Strobel, 2005.
A base de recursos naturais prov os materiais para produo dos quais dependem os
empregos e o lucro dos acionistas. Os empregos afetam a taxa de pobreza, que est
relacionada taxa de criminalidade. A qualidade da gua, do ar e os materiais usados na
produo afetam a sade. Enfim, percebe-se que os fatores se relacionam de maneira clara e
influenciam diretamente no comportamento um do outro.
Nesse sentindo, enumeram-se abaixo os indicadores desenvolvidos com a finalidade
de atender a sustentabilidade no contexto mencionado e que so mais utilizados atualmente:
4.4.4. Global Reporting Initiative (GRI) 11:
Esse modelo tem como objetivo aumentar a qualidade, o rigor, e a utilidade de
relatrios para a sustentabilidade corporativa. Por ter sido construdo por diversos atores
(empresrios, grupos de advocacia sem fins lucrativos, contadores, investidores, sindicatos
etc), representa um consenso formando uma srie de diretrizes com o intuito de alcanar
aceitao mundial (GRI, 2006).
Para o GRI (2006), o relatrio deve ser usado de maneira voluntria pelas
organizaes que desejam relatar as trs dimenses da Sustentabilidade em suas atividades,
11
Desenvolvido em conjunto pela ONG americana Coalition for Environmentally Responsible Economies
CERES e pelo Programa Ambiental das Naes Unidas UNEP.
59
objetivando assessorar organizaes e stakeholders na articulao e entendimento das

contribuies das empresas ao DS. Pode ser utilizado tanto como uma referncia informal,
quanto para ser comparado a outras empresas.
O resumo realizado por Strobel (2005) bastante didtico no sentido de entender a
estrutura do questionrio do GRI, que tem um total de 142 questes organizadas conforme
Quadro 6 a seguir:
Global Reporting Intitiative
1 Viso Estratgica
2 Perfil da Empresa
3 Estruturas de Governana e
Sistemas de Gesto
5 Indicadores Econmicos
5 Indicadores Ambientais
Perfil Organizacional
Escopo do Relatrio
Perfil do Relatrio
Estrutura e Goverana
Envolvimento dos Stakeholders
Politicas e Sistemas de Gesto
Clientes
Fornecedores
Empregados
Investidores
Setor Pblico
Impactos Econmicos Indiretos
Materiais
Energia
gua
Biodiversidade
Emisses, Efluentes e Lixo
LA Prticas Laborais e
Trabalho Decente
Fornecedores
Produtos e Servios
Adequao s normas
Transporte
Geral
5 Indicadores Sociais
Emprego
Relaes Trabalho/Gerncia
Sade e Segurana
Treinamento e Educao
Diversidade e Oportunidade
HR Direitos Humanos
Estratgia e Gesto
No-discriminao
Liberdade de associao
Trabalho Infantil
Trabalho Forado
Prticas de Disciplina
Prticas de Segurana
Direitos Indgenas
SO Sociedade
Comunidade
Corrupo e Propina
Contribuies Polticas
Competio e Preos
PR Produto Responsvel
Sade e Segurana do
Consumidor
Produtos e Servios
Propaganda
Respeito Privacidade
Quadro 6 Estrutura do questionrio do Global Reporting Initiative
Fonte: Strobel, 2005 (sic)
60
Dessa forma, o GRI o modelo de relatrio de sustentabilidade mais aplicado em

todo mundo e tambm o mais completo voltado para alinhar a gesto estratgica aos objetivos
do DS, uma vez que procura atender s necessidades de todos os stakeholders, sem distinguir
nem mesmo os prprios acionistas STROBEL (2005).
4.4.5. ndice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI Dow Jones Sustaintability
Index)
Desenvolvido com a finalidade de criar valor para os acionistas, o DJSI fornece s
empresas uma avaliao financeira de sua estratgia de sustentabilidade, bem como o
gerenciamento de oportunidades, riscos e custos atrelados a ela.
Segundo Strobel (2005) apud Dow Jones (2009), a sustentabilidade corporativa se
configura como uma oportunidade de negcio que cria valor para o acionista longo prazo,
por adaptar as estratgias ao mercado, explorando produtos e servios sustentveis, ao mesmo
tempo em que os custos e riscos envolvidos na atividade podem decrescer paulatinamente,
maximizando o lucro esperado. Por este motivo, cada vez mais investidores esto
diversificando seu portflio ao investir em empresas que possuem melhores prticas no que
diz respeito sustentabilidade.
No quadro seguinte, pode-se observar como se organiza a estrutura do questionrio
para este ndice:
Dow Jones Sustainability Index
Governana
Corporativa
Dimenso Econmica
Relaes com o Investidor
Planejamento Estratgico
Sistemas de Mensurao/Scorecards
Gerenciamento de Riscos e Crises
Cdigos de Conduta
Gesto de Relacionamento com os Clientes
Poltica e Gesto Ambiental
Dimenso Ambiental
Performance Ambiental
Sistema de Gesto Ambiental Avanado
Liderana nos Produtos (ACV, etc)
Estratgia Climtica
Indicadores de Prticas Trabalhistas
Dimenso Social
Desenvolvimento do Capital Humano
Atrao e Reteno de Talentos
Gesto do Conhecimento/Aprendizagem Organizacional
Padres para fornecedores
Envolvimento dos Stakeholders
Cidadania Corporativa/Filantropia
Quadro 7 - Estrutura do questionrio do Dow Jones Sustaintability Index
61
Visto como o mais exigente dos ndices, o Dow Jones considera fatores que podem
impactar, de uma forma ou de outra, no sucesso do negcio da organizao, portanto so de
extrema importncia para a avaliao de seus acionistas e investidores.
4.4.6. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Desenvolvido a fim de funcionar como uma ferramenta de aprendizado e avaliao
da gesto das empresas no que se refere incorporao de prticas de responsabilidade
ambiental e social corporativa (RASC), formulao de estratgias e ao monitoramento do
desempenho geral da organizao que pretende atuar dentro deste contexto. Os Indicadores
Ethos representam um instrumento de auto-avaliao e aprendizagem de uso interno da
empresa (SOUSA, 2006). Para Strobel (2005), o foco do relatrio a dimenso social da
empresa, e presta-se basicamente formao do Balano Social Empresarial, atravs da
aplicao de 130 questes conforme demonstra quadro seguinte:
Valores e
Transparncia
Pblico Interno
Meio Ambiente
Fornecedores
Consumidores e
Clientes
Comunidade
Indicadores Ethos
Auto-regulao da conduta
Compromissos ticos
Enraizamento na cultura organizacional
Dilogo e Participao
Relaes com Sindicatos
Gesto Participativa
Respeito ao indivduo
Compromisso com o futuro das Crianas
Valorizao da Diversidade
Trabalho Decente
Poltica de Remunerao, Benefcios e Carreira;
Cuidados com Sade, Segurana e Condies
de Trabalho;
Compromisso com
o
Desenvolvimento
Profissional e a Empregabilidade;
Comportamento Frente a Demisses;
Preparao para Aposentadoria.
Responsabilidade Frente s
Comprometimento da Empresa com a Causa
Geraes Futuras
Ambiental;
Educao Ambiental.
Gerenciamento do Impacto
Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente
Ambiental
e do Ciclo de Vida de Prod/Serv;
Minimizao de entradas e Sadas de Materiais.
Seleo, Avaliao e Parceria
Critrios de Seleo e Avaliao de
com Fornecedores
Fornecedores;
Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva;
Relaes com Trabalhadores Terceirizados;
Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores.
Dimenso Social do Consumo
Poltica de Comunicao Comercial;
Excelncia do Atendimento;
Conhecimento dos Danos Potenciais dos
Produtos e Servios.
Relaes com a Comunidade
Gerenciamento do impacto da Empresa na
Local
Comunidade de Entorno.
Relaes com Organizaes Legais.
Ao Social
Financiamento da Ao Social
62
Envolvimento da Empresa com a Ao Social

Contribuies para Campanhas Polticas
Prticas Anticorrupo e Propina
Liderana Social
Liderana e influncia Social
Participao
em
projetos
Sociais
Governamentais
Quadro 8 Estrutura do questionrio do Instituto Ethos
Governo e
Sociedade
Transparncia Poltica
Pela abordagem essencialmente de cunho social, o relatrio oriundo dos Indicadores

Ethos no devem ser considerados para avaliao da SC como um todo, mas possuem
caractersticas interessantes que servem de ferramentas para anlise comparativa das
abordagens.
4.4.7. Balano Social (Modelo IBASE)
Esta ferramenta tem o propsito de contabilizar as atividades feitas por uma empresa,
por causa humana e social, direcionadas aos funcionrios e a comunidade, mostrando o que
faz pelos seus e pela populao, se configurando num instrumento de gesto de informao.
Conforme SOUSA apud Ribeiro e Lisboa (1999), o Balano Social (BS):
um instrumento de informao da empresa para a sociedade, por meio do qual a
justificativa para a sua existncia deve provar que o custo-benefcio positivo, porque
agrega valor economia e sociedade e porque respeita os direitos humanos de seus
colaboradores e, ainda, porque desenvolve todo o seu processo operacional sem agredir o
meio ambiente. (2006)
A proposta do BS se originou na dcada de 60 do sc. XX nos EUA, e s chegou ao

Brasil em meados da dcada de 70, ganhando visibilidade nacional apenas vinte anos mais
tarde quando o socilogo Herbert de Souza (Betinho) lanou, em 1997, uma campanha pela
divulgao voluntria do BS. Com o apoio e a participao de lideranas empresariais, a
campanha decolou e vem suscitando uma srie de debates atravs da mdia, seminrios e
fruns. Hoje possvel contabilizar o sucesso desta iniciativa e afirmar que o processo de
construo de uma nova mentalidade e de novas prticas no meio empresarial est em pleno
curso.
A estrutura do BS IBASE dividida em sete itens:
Base de clculo;
Indicadores sociais internos;
Indicadores sociais externos;
Indicadores do corpo funcional;
Informaes relevantes quanto ao exerccio da cidadania empresarial;
Outras informaes.
63
Os dados apresentados ao final do balano so referentes aos resultados obtidos nos

ltimos anos de operao da empresa, desta forma possvel verificar se houve melhora ou
piora de algum indicador ao longo dos anos.
O modelo considerado para este trabalho encontra-se no Anexo C, e aderir
publicao desta ferramenta, segundo Medeiros (2006), diminui riscos e se converge num
valioso instrumento de gesto voltado a medir e divulgar o que a organizao est fazendo
para a natureza e a comunidade ao seu redor. O autor destaca ainda que uma melhoria feita na
ferramenta foi a incluso da DVA (Demonstrao de Valor Adicionado) definida como sendo
o indicador que mensura a gerao de riqueza pela empresa e a forma como a mesma
aplicada para aqueles que contriburam para sua formao, identificando a contribuio da
empresa para a sociedade. Abaixo se pode visualizar o modelo de DVA:
Demonstrao do Valor Adicionado
Cia Produtiva
Em R$ mil
DESCRIO
1 RECEITAS
1.1) Vendas de mercadoria, produtos e servios
1.2) Proviso para devedores duvidosos Reverso (Constituio)
1.3) No operacionais
2 INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS (inclui ICMS e IPI)
2.1) Matrias-Primas consumidas
2.2) Custos das mercadorias e servios vendidos
2.3) Materiais, energia, servios de terceiros e outros
2.4) Perda, Recuperao de valores ativos
3 VALOR ADICIONADO BRUTO (1-2)
4- RETENES
4.1) Depreciao, amortizao e exausto.
5 VALOR ADICIONADO LQUIDO PRODUZIDO PELA ENTIDADE (3-4)
6 VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERNCIA
6.1) Resultado da equivalncia patrimonial
6.2) Receitas financeiras
7 VALOR ADICIONADO TOTAL A DISTRIBUIR (5-6)
8 DISTRIBUIO DO VALOR ADICIONADO
8.1) Pessoal e encargos
8.2) Impostos, taxas e contribuies
8.3) Juros e Aluguis
8.4) Juros sem capital prprio e dividendos
8.5) Lucros retidos/ prejuzo do exerccio
* O total do item 8 deve ser exatamente igual ao item 7.
Quadro 9 - Estrutura do demonstrativo de valor adicionado
Fonte: Medeiros, 2006.
64
4.4.8. Certificaes
De acordo com Arajo e Mendona (2007), muitas so as empresas que esto se
adequando s normas voluntrias internacionais de sistemas de gesto da qualidade ambiental,
de sade e segurana ocupacional e de responsabilidade social, como meio de administrar suas
atividades em relao a estas demandas, servindo de base para as organizaes atingirem
desempenhos mais sustentveis de seus negcios. Segundo os autores, as principais normas
internacionalmente reconhecidas que relacionam-se com o Sistema Integrado de Gesto (SIG)
so:
Demanda
Sistema Integrado de Gesto SIG
ISO 14001
(GESTO DO MEIO
Ambiental
AMBIENTE)
ISO 9001
Econmica (GESTO DA QUALIDADE)
Social
Controlar a poluio; atender os requisitos legais;

conservar os recursos naturais e o uso racional.
Atender as exigncias dos clientes e regulamentares;
gerenciar os processos e oferecer produtos/servios
sem defeitos.
OHSAS18001
(SADE E SEGURANA
OCUPACIONAL)
Controlar riscos de acidentes e manter bom

relacionamento com os sindicatos.
SA8000
(RESPONSABILIDADE
SOCIAL)
Assegurar os direitos humanos e seguir as normas

trabalhistas.
Quadro 10 - Certificaes internacionalmente reconhecidas

Fonte: Arajo e Mendona, 2007.
Considerar as certificaes uma ferramenta de gesto pode maximizar os resultados

do SIG e conseqentemente adicionar valor marca da organizao, e estes classificam os
seguintes benefcios (ARAJO E MENDONA, 2007):
Melhoria da eficincia e eficcia dos processos;
Reduo da burocracia sistmica;
Eliminao de duplicidade e redundncia de procedimentos e instrues;
Reduo de custos (gesto preventiva).
Atrelado ao SIG, as certificaes promovem aes relacionadas gesto da
qualidade, meio-ambiente, segurana e sade, e responsabilidade social, pois inclui
procedimentos, responsabilidades, processos e recursos necessrios. No Quadro 10, os autores
detalham os principais tpicos verificados pelas certificaes:
65
Cdigo Tcnico
Categoria
Sub-categorias
Garantia da qualidade;
Ferramentas da qualidade;
ISO 9001
Atendimento das exigncias dos clientes;
Qualidade (Q)
Gesto da
Atendimento dos requisitos regulamentares;
Qualidade
Gerenciamento dos processos;
Melhoria continua.
Preveno e controle da poluio;
Racionalidade dos recursos naturais;
ISO 14001
Meio Ambiente Atendimento aos requisitos legislativos ambientais;
Gesto do Meio
(A)
Promoo da sustentabilidade (comprometimento);
Ambiente
Gerenciamento ambiental;
Melhoria continua.
Controle de acidentes de trabalho;
OHSAS18001
Ambiente de trabalho;
Sade e
Gesto Sade e
Aes de sade ocupacional;
Segurana (S)
Segurana
Aes de segurana do trabalho;
Ocupacional
Melhoria continua.
Comprometimento com o desenvolvimento;
SA8000
Responsabilidade Comunicao s partes interessadas;
Responsabilidade
Interna (R)
Atendimento a legislao trabalhista;
Social
Melhoria continua.
Quadro 11 - Detalhamento das certificaes internacionalmente reconhecidas e categorias
Fonte: Arajo e Mendona, 2007.
4.4.9. Gesto de Custos Ambientais

Este tpico tem como objetivo apresentar que possvel criar condies de
desenvolvimento e preservar o meio ambiente sem que haja acrscimo de valor, viso comum
aos empresrios, ao se constatar que com a utilizao de um sistema de gesto de custos
aplicado ao meio ambiente podem-se obter resultados significativos para as partes envolvidas,
no s no tocante a preservao do meio, mas tambm como diferencial competitivo para a
empresa atravs das vantagens obtidas com a boa utilizao do meio ambiente em que a
mesma est inserida.
Tal como preconiza Callado (2008), uma gesto de recursos que garanta a vida
sustentvel e o bem-estar das futuras geraes, leva a acordos e compromissos que
incorporem a legislao ambiental e os custos ambientais e econmicos, por este motivo, o
quanto mais cedo as organizaes incorporarem esta tendncia aos seus controles financeiros,
mais os resultados obtidos sero de grande valia para seu posicionamento estratgico no
mercado, podendo desta forma entender estes, como fatores de investimento, ao invs de no
futuro serem obrigados a trat-los como protocolo legal e custos adicionais.
Alm disso, o novo contexto econmico caracteriza-se por uma rgida postura dos
clientes, voltada expectativa de interagir com organizaes que sejam ticas, que gozem de
boa imagem institucional no mercado, e que atuem de forma ecologicamente responsvel. As
66
estratgias da empresa devem levar em conta, portanto, a preocupao com gastos relevantes
por natureza e volume, principalmente em funo da relao custo/benefcio.
Para Callado (2008), a contabilidade desde o comeo de sua descoberta tem ajudado
em muito o processo de tomada de deciso das empresas, na tentativa de responder as diversas
questes colocadas pela gesto financeira na expectativa de um retorno garantido,
evidenciando, a partir das necessidades humanas, que a contabilidade surgiu para quantificar
riquezas.
percebido que, na busca das qualidades exigidas pela sustentabilidade, se precisa
provisionar um montante considervel de recursos financeiros. Wernke (1998) corrobora ao
dizer que esses recursos so despendidos, por exemplo, em treinamentos internos sobre
conhecimento e interpretao das normas ISO, assim como na remunerao da consultoria
externa encarregada de implantar o processo de certificao. Isso acontece porque a
delimitao dos custos tradicionais est associada com a criao, classificao e controle da
qualidade, bem como a avaliao e retroalimentao de sua conformidade diante de requisitos
de garantia e segurana para toda cadeia envolvida na utilizao do produto. Porm, os
investimentos em qualidade e programas de melhoria, alerta Coral (2002), devem trazer
retorno financeiro para a empresa, do contrrio no so justificados. Por esse motivo, a
utilizao de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessrio para garantir o sucesso
destes programas.
Nota-se a importncia de nortear os conceitos envolvidos na administrao de custos
ambientais, o que torna elucidativo traar um paralelo entre a organizao dos custos
tradicionais e ambientais. Shank & Govindarajan (1995) classificam os custos tradicionais,
relacionados a processo de produo do negcio. Em paralelo tem-se que Moura (2006)
classifica os custos de qualidade ambiental pelos tradicionais conceitos dos custos da
qualidade. Essa comparao segue relacionada abaixo:
Custos
Preveno
Avaliao
Falha
Interna
Tradicional
Medidas
tomadas
para
planejar o processo de modo
a garantir que no ocorrero
defeitos. Ex.: Projeto de
produto estvel e sem defeito;
Inspeo para garantir que as
exigncias dos clientes sejam
atendidas. Ex.: Inspeo
durante o processo;
Incide para corrigir a
produo defeituosa antes
que ela chegue ao cliente.
Ex.: Retrabalho e Re-projeto
Ambiental
Visa evitar problemas ambientais nem todas as fases de
um projeto.
Ex.: Tratamento dos refugos;
Manuteno dos nveis de qualidade ambiental da
empresa por meio de avaliaes formais. Ex.: Auditoria
e Testes de qualidade;
Incide sobre a correo de problemas ambientais por
conta da falta de controle interna da empresa. Ex.:
Recuperao de reas internas degradadas, desperdcios
de material etc.;
67
Falha
Externa
etc.;
Entrega de produtos com
defeito ao cliente. Ex.:
Ajustes
de
garantia,
processos judiciais etc.;
-
Resultado de uma gesto ambiental inadequada fora

dos limites da empresa. Ex.: Recuperao de reas
externas degradadas ou contaminadas pela atividade da
empresa etc.;
Alto grau de dificuldade para serem quantificados,
Intangveis
embora se perceba a sua existncia. Normalmente, no
podem ser diretamente associados a um produto ou
processo. So aqueles custos de perda de benefcios,
aumento do risco de prejuzos emocionais futuros etc.
Ex. Clientes desacreditados da marca.
Quadro 12 - Detalhamento dos custos tradicionais
Fonte: Elaborada pelas autoras com base em Arajo e Mendona, 2007 e Moura, 2006.
Faz-se necessrio uma pausa para definio de Gesto Ambiental. Dentre as

muitas apresentadas na literatura, destaca-se, por sua conciso, aquela adotada por NILSSON
(1998):
"Gesto ambiental envolve planejamento, organizao, e orienta a empresa a alcanar
metas (ambientais) especificas, em uma analogia, por exemplo, com o que ocorre com a
gesto de qualidade. Um aspecto relevante da gesto ambiental que sua introduo
requer decises nos nveis mais elevados da administrao e, portanto, envia uma clara
mensagem organizao de que se trata de um compromisso corporativo. A gesto
ambiental pode se tornar tambm um importante instrumento para as organizaes em
suas relaes com consumidores, o pblico em geral, companhias de seguro, agncias
governamentais, etc.".
Tendo em mente o aspecto macro da gesto ambiental considerado para esta

pesquisa, se pode enumerar uma de suas partes para o interesse deste tpico: o controle dos
custos ambientais. Conforme Ribeiro e Gonalves (2002) o mesmo tornou-se muito relevante
dado o significativo volume que representa e, portanto, seus efeitos influem diretamente na
continuao da empresa. Esse controle refletir o nvel de falhas existentes bem como o
volume de gastos necessrios para eliminar ou reduzi-las.
A gesto dos custos ambientais um instrumento estratgico para maximizar os
investimentos, conduzindo a um processo de mudanas em desenvolvimento contnuo. por
seu intermdio que se fortalecem os sistemas de gesto ambiental existentes, ou facilita o
estabelecimento de sistemas padronizados, que geram informaes bsicas, formam
conscincias e criam estruturas que sero utilizadas nos passos iniciais do processo ISO
14001.
A capacidade de alcanar e manter a excelncia empresarial requer a melhoria
contnua e deliberada de todas as atividades dentro de uma empresa. Nesse sentido apontamse como elementos-chave: eficcia em custos, integrao de atividades, coerncia interna em
68
todas as unidades da empresa, satisfao do cliente e alocao correta de custos. (RIBEIRO E

GONALVES, 2002).
O autor conclui que, os recursos da rea de gesto ambiental devem ser
rigorosamente mensurados e avaliados econmicos, financeira e fisicamente de forma a
garantir um adequado balanceamento dos recursos da empresa, para assegurar a eficcia e a
eficincia da aplicao destes e para satisfazer as exigncias do pblico externo, ou mais
precisamente, para o cumprimento da responsabilidade social em beneficio das empresas.
Abaixo, exemplos:
Benefcios Privados
o Proteo de nascentes de crregos e rios;
o Preveno do processo erosivo do solo;
o Explorao de produtos por manejo sustentvel;
o Utilizao de espcies (biodiversidade) no desenvolvimento de produtos qumicos e
farmacuticos;
o Explorao econmica do ecoturismo.
Benefcios Sociais
o Manuteno da biodiversidade;
o Beleza natural de reas com potencial para turismo e contemplao;
o Manuteno da qualidade do ar;
o Regulao do micro-clima local;
o Captao do carbono atmosfrico.
A gesto de custos ambientais, enfim, tornou-se um importante instrumento
gerencial para a capacitao e criao de condies para as organizaes, qualquer que seja o
seu segmento econmico, cita Callado (2008), alertando ainda que existe a dificuldade de
quantificar quaisquer custos ambientais, pois os mesmos requerem uma contabilizao mais
detalhada. Na maioria dos casos, esses custos existem, mas esto embutidos nos custos
gerenciais da empresa. (MOURA, 2006).
Por isso Callado (2008) recomenda, antes de qualquer deciso, que seja elaborado um
trabalho de identificao dos custos ambientais, definindo uma metodologia que possibilite
sua identificao e mensurao, separando os gastos por categorias, o que evidenciar onde se
deve atuar para obter mais eficincia, bem como fornecer subsdio ao planejamento
estratgico da empresa. O conceito de ciclo de vida do produto presta-se a contabilizao dos
impactos sobre o meio, decorrentes de todas as etapas que lhe so peculiares, desde sua
concepo mercadolgica, planejamento, produo, transporte e at o que dele vai para o lixo.
69
Callado (2008) estipula que existe a necessidade de que as previses de custos

quando conhecidas com um bom nvel de detalhes podem gerar aes programadas e um
acompanhamento contbil dos custos efetivos, de modo a identificar os benefcios,
compensaes e redues de custos em mdio prazo ou, por outro lado, eventuais dispndios
sem o retorno esperado pela empresa, em seus estudos de planejamento. Assim importante
que a empresa conhea bem seus custos ambientais, para que possa, caso contrrio,
redirecionar suas estratgias de negcios e investimentos. A existncia desse sistema de custo
possibilita a empresa demonstrar as despesas envolvidas e as vantagens financeiras
resultantes, criando seu acompanhamento sistemtico dentro de um sistema de gesto. A tal
metodologia, o autor denomina de Sistema de Gesto Ambiental (SGA), e sinaliza que a
mesma levar a uma identificao cada vez mais definida dos custos ambientais, apontando os
possveis benefcios empresa que o utilizar:
Otimizao de recursos;
Identificao de oportunidades de melhoria para a reduo dos custos diretos e indiretos;
Identificao ao longo do tempo dos custos e benefcios intangveis;
Possibilidade de comparao entre custos ambientais decorrentes da implementao do
SGA e os custos com os quais a empresa teria que arcar sem a implementao desse
sistema;
Otimizao da elaborao do plano de ao nas rodadas subseqentes do SGA, pelo
maior conhecimento dos custos envolvidos.
4.4.10. Governana Corporativa: ferramenta tica de prestao de contas
Aps apontar diretrizes para gerir os custos e investimentos atrelados gesto para
Sustentabilidade, v-se necessrio relacionar esta prtica a um modelo de prestao de contas,
tanto dentro da organizao, envolvendo suas partes interessadas internas, como aquelas
situadas ao redor do ambiente do negcio. assim que entra em pauta o sistema de
Governana Corporativa (GC), amplamente discutido dentro da contabilidade moderna e de
extrema importncia para gesto de recursos financeiros e estratgias voltadas a maximizao
da lucratividade organizacional, tendo em vista seu papel como importante instrumento de
divulgao das atividades empresariais aos stakeholders, especialmente no que tange a seu
desempenho do trip da sustentabilidade, ademais, busca contribuir para a imagem da
empresa, especificando e abordando seu controle interno, tendo ainda como objetivo, entre
70
outros, a valorizao das aes no mercado de capitais e, por conseguinte seu valor
patrimonial.
Segundo publicao do IBGC (2007), a definio de GC :
(...) o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria,
Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa
tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para a sua perenidade.
Oliveira et al. (2004) aponta como causas do despertar para GC, o processo de
globalizao da economia e o ingresso definitivo na era da informao que ,na viso do autor, tm
feito com que as empresas se vejam obrigadas a seguir tendncias mundiais no campo da
divulgao dos seus atos e da evoluo do seu patrimnio, de forma transparente e compreensvel.
Por esta causa, acredita-se que quanto maior for o compromisso, a responsabilidade social e a
transparncia da empresa perante a sociedade, maior ser o respeito e a fidelidade de seus clientes
e mais facilmente ir conseguir novos investimentos. O autor alerta tambm que o mau
funcionamento do mercado acionrio pode ter sido causado, pela falta de transparncia das
empresas e a conduta nem sempre correta com acionistas minoritrios e com a sociedade, o que
pode gerar graves conseqncias para a eficincia da economia como um todo, como a
Humanidade presenciou no ltimo ano12. Algumas empresas relutam em divulgar informaes
mais amplas com receio de que sejam utilizadas contra elas por seus concorrentes, sindicatos e
governo, alm de proporcionarem algum custo para empresa. Porm, o autor constata que todos
esses motivos tornam-se irrelevantes para as organizaes em relao aos benefcios a serem
adquiridos, pois atravs de uma gesto tica, transparncia das informaes, respeito e igualdade
perante os acionistas, priorizando no apenas o lucro, mas tambm o bem-estar da sociedade, a
empresa certamente se destacar das demais para os investidores, credores, funcionrios e clientes,
melhorando sua reputao e valorizando sua marca, significando acesso a mais uma ferramenta
estratgica de competitividade para a gesto voltada a Sustentabilidade.
O exerccio das prticas de GC baseia-se em alguns princpios, que se resumem em
quatro palavras inglesas, sobre as quais Oliveira et al (2004) apud Lodi (2000) enumera:
Eqidade (Fairness) = tratamento justo e igualitrio seja perante os acionistas,

colaboradores, clientes, fornecedores ou credores, no se admitindo atitudes ou polticas
discriminatrias;
12
Nota das autoras: Crise Financeira Mundial, que explodiu no mundo inteiro no segundo semestre de 2008, e
teve como uma de suas principais causas a crise de credibilidade no setor financeiro e de crdito,
principalmente nos Estados Unidos da Amrica, que gerou falncia em cadeia de diversas instituies
financeiras e tambm da indstria.
71
Transparncia (Disclosure) = a boa comunicao interna e externa resulta em um clima de

confiana e no deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, mas contemplar
demais fatores que norteiam a ao empresarial e que conduzem criao de valor;
Prestao de Contas (AccountAbility) = os agentes de governana corporativa devem prestar

contas de sua atuao a quem os elegeu, respondendo integralmente por todos os atos
praticados em seu mandato;
Observncia (Compliance) = obedincia s leis do pas e cumprimento delas.

O autor chama ateno para o fato de que atualmente diversas instituies
internacionais priorizam a GC, relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado,
poltica
macroeconmica
de
boa
qualidade
e,
assim,
estimulam
sua
adoo
internacionalmente, destacando as principais iniciativas de estmulo e aperfeioamento ao

modelo de governana das empresas no Brasil: a reforma na Lei das S.A., a criao da Bolsa
de Valores, Mercadorias e Futuro BMF&Bovespa, a Cartilha de Governana Corporativa da
Comisso de Valores Mobilirios CVM e o Cdigo das Melhores Prticas do Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa IBGC.
Nota-se tambm nessa ferramenta, a incorporao das duas teorias bsicas da
sustentabilidade moldando o conceito: Triple Botton Line e Stakeholders, podendo assim
enfatizar sua real natureza voltada aos princpios do DS. Alm disto, percebe-se, em
contrapartida, que no se trata de prticas samaritanas, mas sim de uma ao voltada para
estratgia de competio mais apurada.
4.5. Habilidades
necessrias
ao
estabelecimento
eficaz
da
Sustentabilidade
Organizacional
A exposio de ferramentas voltadas implantao da Sustentabilidade numa gesto
estratgica exige habilidades em todas as fases de sua formulao. Esta pesquisa selecionou as
habilidades mais amplas e requisitadas em qualquer tentativa de sucesso dentro do contexto de
competitividade do mercado da atualidade, no importando o segmento em que o negcio se
encaixe.
Logo, trata-se a seguir das habilidades de Liderana e Empreendedorismo dentro de
uma perspectiva de DS, considerando, o carter holstico a que estas caractersticas induzem.
4.5.1. Liderana para Sustentabilidade
Para Schnneider (2002) as organizaes no podem operar independentemente dos
sistemas sociais e naturais. Este fato demonstra a importncia da integrao dos sistemas a fim
72
de gerar a sustentabilidade dos negcios e valor econmico aos acionistas. Para que haja
integrao, so necessrias colaborao e formao de parcerias entre a empresa e seus
stakeholders, de forma a engajar ambas as partes em um entendimento comum dos objetivos
de Sustentabilidade Organizacional. Muitas vezes, isto implica em romper com estruturas
tradicionais, que concentram o poder, centralizam as decises e privilegiam a manuteno do
status quo. Considerando a liderana como um dos pontos chave para o sucesso
organizacional, este contexto tem demandado um novo papel do lder.
Benedetti et al. (2004) expe que as teorias de liderana em organizaes, em geral,
assumem que os lderes exercem poder sobre aqueles que lideram, especificamente, o poder
institucionalizado ou autoridade, no entanto, o modelo baseado nesta influncia vertical
(hierarquia) pode comprometer o sucesso da organizao que baseia sua gesto na interao
com seus stakeholders. Para este autor as mudanas no contexto empresarial, que levaram as
empresas a repensar a conduo de seus negcios e os impactos de suas atividades,
questionam a eficcia de um lder de caractersticas estticas, conduzindo para um destitudo
de autoridade formal e institucional sobre uma equipe, tais como em alianas estratgicas, em
projetos ad hoc, servios terceirizados. Nesse tipo de organizao no processo de trabalho, o
domnio dos membros da organizao, deixa de ser um pblico somente interno, sob
autoridade formal, passando para um contexto de diferentes grupos de pessoas que possuem
algum tipo de interesse na organizao, e por isso, buscam resultados que atendam suas
expectativas e necessidades. O autor denomina esse gnero de liderana organizacional
baseado no modelo de stakeholder, e afirma que lderes desempenham papis de transposio
de fronteiras ao lidar com stakeholders internos e externos e, ainda, sem hiptese do poder
hierrquico. Nesse caso, para o autor, autoridade significa o poder de guiar cooperao para a
realizao de tarefas em vez de direcionar as aes de um grupo predefinido de pessoas
internas organizao. Essa uma mudana de poder sobre, ou autoridade de comando, em
direo do poder para, ou a habilidade para implementar. Percebe-se que essa viso de
liderana condiz com a perspectiva do DS, em que a integrao das trs dimenses da
sustentabilidade implica numa liderana baseada no atendimento de interesses e expectativas
de todas as partes.
Para completar essa viso, a FNQ promove que:
A ao da Direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no
relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a assegurar o
comprometimento e o consentimento geral para concretizar a viso da organizao.
Assim, esta ao deve considerar as necessidades de todas as partes interessadas, de modo
a poder encontrar a melhor forma de atend-las. Para tanto, fundamental que essas
73
necessidades sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam,

efetivamente, ser consideradas pela organizao. (2007)
Outro ponto a ressaltar a influncia da Cultura Organizacional na formao da

liderana. Da mesma forma, a cultura da organizao se desenvolve, em larga escala, a partir
dos valores e pressupostos que os lderes transmitem a um grupo. A FNQ (2007) apregoa que
para se promover a cultura da excelncia na organizao necessrio que haja convergncia
nas aes relativas a todos os setores, unidades e processos, levando-se em considerao as
necessidades de todas as partes interessadas. fundamental que a direo estabelea um
conjunto de valores e princpios que definam o rumo a ser seguido e balizem suas decises e
as aes. De acordo com Benedetti (2004), essa viso de raciocnio aponta a importncia do
lder para que o princpio de DS seja compartilhado pelos membros da corporao, e possa ser
introduzido por meio de prticas organizacionais integradas com o comprometimento dos
mltiplos stakeholders. Caso contrrio, o conceito de DS poder ser mais um dos discursos
gerenciais adotados sem a mnima sustentao nos valores e crenas daqueles que sero os
praticantes da sustentabilidade. Para Benedetti apud Schneider (2002):
(...) o lder dentro deste novo modelo de liderana no ter seguidores, mas sim pessoas
com as quais ele caminhar juntamente. Lderes desempenham um papel fundamental na
criao da cultura organizacional voltada ao DS, implementao de mudanas nos
sistemas, estratgias e estrutura organizacional compatvel com esta abordagem e a
criao de monitorao dos resultados provenientes das aes focadas no DS (...)(2004)
Essas atribuies designadas ao lder condizem com uma sociedade que vem se
tornando mais pluralista, dividida em uma infinidade de instituies (Benedetti, 2004),
requerendo dos lderes no apenas competncia para dirigir suas prprias instituies, mas um
aprendizado para criar a prpria comunidade. Isso significa um lder capaz de trabalhar com
novas parcerias, obtendo sucesso mediante uma rede de relacionamentos, assumindo no s o
desempenho por suas instituies, mas tambm, sendo responsvel pela comunidade como um
todo. Essa atuao do lder implica em comprometimento, convico e dedicao ao bem
comum.
Conforme instrui a FNQ (2007), para que uma organizao possa buscar a excelncia
com sucesso (inclui-se na excelncia todas as caractersticas requeridas no modelo de gesto
sustentvel, conforme exposto), essencial que as partes envolvidas enrazem esse ideal. A
participao pessoal, ativa e continuada desse sistema de liderana que proporciona clareza e
unidade a tal propsito na organizao. Alm disso, o exerccio da liderana pressupe que o
lder sirva de exemplo para todos, a partir de seu comportamento tico e transparente, de suas
habilidades de planejamento, comunicao e anlise, desenvolvendo seu papel educador e
facilitando a manuteno da cultura de desenvolvimento de lderes. A FNQ lembra que:
74
(...) a organizao voltada para a excelncia busca o engajamento de todos os lderes,

para que eles possam sensibilizar todos os demais colaboradores da organizao. O
levantamento e o mapeamento de riscos buscam minimizar a probabilidade de eventos
adversos aos objetivos dos projetos da organizao, ampliando-se assim as chances de
sucesso. Desenvolver a competncia do lder nesta rea requisito fundamental para a
governana da organizao. (...) (2007)
Dessa maneira, entende-se que a liderana deve ser tratada como um conjunto de
prticas e aes em todos os nveis da organizao, e no a manifestao exclusiva e pessoal
de um nico executivo de escalo superior. Ademais, Benedetti (2004) sugere que a
caracterstica fundamental desse lder a sua capacidade empreendedora. Ele um
empreendedor por excelncia. O autor pontua que se deve saber confiar nas pessoas, para
tanto, exige coragem, capacidade analtica muito forte e compreenso do universo em que est
envolvido. Ressalta que, alm de ser o lder, educador, uma vez percebendo que faz parte do
seu dever formar novas geraes de lderes. Por fim, alerta que as organizaes tm preferido
investir mais no profissional que tenha o valor, e no o resultado num patamar desejado, do
que aquele que tem um resultado superior, mas destri o valor, onde se conclui que h uma
escolha e esta exige que todo tempo seja revista para que haja um amadurecimento da empresa
como um todo.
Cabrera (2009) resume objetivamente a viso do lder sustentvel, destacando atravs
de seus objetivos, as expectativas organizacionais:
Ter foco no resultado economicamente vivel, justo e que promova a perenidade do
negcio;
Promover aes socialmente responsveis com foco no crescimento das pessoas;
Promover aes culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos valores da empresa;
Atuar em todo o ambiente de forma ecologicamente adequada.
O autor alerta ainda que o lder possui o papel de integrador das aes voltadas s
metas e resultados estipulados pela organizao, como j amplamente discutido no meio
acadmico, porm, no caso do tema sustentabilidade, valores como convico e dedicao ao
bem comum, requisitado da figura de liderana, leva crena na sua funo transformadora de
culturas e posicionamentos, afim de atingir o ideal proposto. Alm disso, Cabrera afirma:
(...) No se iluda. O lder sustentvel no bonzinho. Ele correto. Ele justo! Ele tem
profundo interesse pelo gnero humano e por isso est focado no crescimento das pessoas.
Sua inteligncia e competncia permitem que ele entenda culturas diversas e possa
navegar por elas sem violent-las ou ofend-las. Sua viso globalizada fruto do
desenvolvimento de um modelo mental de respeito diferenciao e ao pluralismo. Seu
foco no resultado constante, mas ele no prejudica os que esto sua volta. Por isso
justo. Voc vai perceber claramente quem ele mais por suas aes do que por suas
palavras. Os lderes sustentveis vo transformar organizaes, cidades e pases. A
75
histria vai se repetir: primeiro a crise implacvel, depois, a evoluo natural e o desejo
do homem de se aperfeioar criaro um ciclo virtuoso, e nele os lderes sustentveis
desempenharo um papel preponderante. Olhe bem sua volta, escolha aquele lder que
ser o seu modelo e se apresse. A transformao j comeou (...). (2009)
Demonstra-se que lder voltado ao sustentvel tem elevado valor tico e moral.
tambm dotado de profunda viso de futuro, ou seja, tem a clara viso de como ser o mundo
daqui a algum tempo e qual ser o papel dele nisso. um profissional que est disposto a
sacrificar parte do que chamado do seu lucro liquido em beneficio do lucro social, porque
entende que isso garante a estabilidade do negcio e seu desenvolvimento futuro. Mostram
abertura ao dilogo, a crtica, como molas propulsoras ao aprendizado em grupo. Profissionais
que, mais do que tudo, percebem o senso de urgncia do tema e sua importncia para o
futuro da gesto e dos negcios. O lder, normalmente o CEO, desempenha papel central, ao
colocar as questes de DS na agenda estratgica dos negcios. Ele sinaliza de forma clara aos
grupos de interesse sua compreenso e compromisso para com o trip da sustentabilidade.
Tambm transmite os novos valores e a cultura organizacional desejada.
4.5.2. Empreendedorismo: uma maneira consistente de perceber as oportunidades
advindas da Sustentabilidade
Em um ambiente de incertezas, onde fatores como a economia, dinmica de
mercado, competitividade e estratgia so tpicos em constante pauta de debate e
reformulao, as empresas visionrias precisam se manter na vanguarda das deliberaes se
quiserem ampliar seus mercados de atuao. Por conta disso, atuar nesse mercado, sendo
competitivo e eficiente, uma questo de estratgia sustentvel (Sharf, 2004). O
empreendedorismo est relacionado com a inovao de valor, que para o autor, se torna
necessrio: criar espaos de mercados inexplorados; tornar a concorrncia irrelevante; criar e
capturar a demanda, romper os trade-offs (valor-custo) e alinhar todo o sistema de atividades
da empresa em busca da diferenciao e baixo custo, aumentando o valor para os
compradores, ampliando e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. A
habilidade empreendedora, h tempos, tornou-se uma modalidade dinamizadora para
competir fora dos mercados saturados.
O autor diz ainda que esta habilidade de inovao de valor recorre simultaneamente a
de liderana, no que diz respeito gesto estratgica de custos e diferenciao, oferecendo
assim um salto de valor para a sociedade em geral. Para Maximiano (2006), as empresas
precisam mudar para atingir metas e objetivos, tais como aumentar eficincia, enxugar custos,
competir com dinheiro e recursos, promover avanos tecnolgicos, cumprir regulamentaes
76
governamentais e incrementar os servios prestados para os clientes. No sentido completar

esta abordagem, no entender de Drucker et al.(2005), as empresas precisam ser administradas
de tal forma que seus produtos, servios, processos e tecnologias sejam o diferencial do
amanh, demonstrando assim, que a empresa inteira vida por coisas novas.
Um novo posicionamento em termos de estratgias empresariais precisa ser
visualizado, a fim de dinamizar um suporte mais seguro na manuteno das empresas. Na
anlise de Sharf (2005), as empresas precisam ir alm da competio: criar um novo espao
de mercado inexplorado atravs da criao da demanda latente que est acima das fronteiras
setoriais conhecidas. O importante converter essa demanda potencial em real.
A habilidade empreendedora tonar-se essencial, por remeter capacidade de
enxergar alm das fronteiras estruturadas, colocando os objetivos da estratgia voltada
sustentabilidade dentro do pioneirismo e inovao amplamente requisitados na perspectiva de
desenvolvimento de negcios sustentveis.
Por isso, acertado concluir que o atual desafio das empresas conseguir gerar
resultados eficazes atravs de um empreender sustentvel, isto , agir deliberadamente sob um
modo de vida organizado, profundamente relacionado com o bem comum.
4.6. Marketing Ambiental: agregando valor estratgia e promovendo a
Sustentabilidade
Dentro de um sistema de gesto estratgica, a aplicao do estudo do mercado
em que se pretende atuar torna-se ferramenta essencial para aliar eficincia e sucesso. Por
conta disto que considerar os tpicos tratados pelo marketing de fundamental importncia
na construo de uma viso estratgica das organizaes, posto que se tenha no seu conceito:
(...) uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a
comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado
(Kotler e Keller, 2006)
Dentre outras, a definio de Kotler acima ganha peso por lembrar o quo a
empresa se preocupa com a criao de valores que correspondem a satisfao das
necessidades da demanda, e indo alm, do quanto essa relao de satisfao empresa-cliente
gera impacto na estrutura da sociedade como um todo e na formao de negcios futuros,
estabelecendo modelos padronizados de consumo.
Nesse ponto depara-se com o dilema atualmente enfrentado pelos gestores
preocupados em estabelecer uma AE baseada no DS: conceber o marketing diferente! Essa
dificuldade explicada pelas limitaes da ainda sociedade cartesiana, onde se exige cada
77
vez mais que o estrategista verifique as grandes transformaes sociais com um olhar frente
de seu tempo, procurando antecipar-se s tendncias do futuro. Para isso, o estudo de Hammel
e Prahalad (1995) expe que:
Cada negcio ser afetado de maneira diferente, mas todos estaro sujeitos ao impacto
de um subconjunto dessas foras e as empresas precisam ter uma inteno estratgica uma aspirao amplamente compartilhada, uma meta que seja clara e a obsesso de
vencer, esse o combustvel que impulsiona o motor. Para se obter uma liderana no
setor, a empresa precisa ser capaz de reinvent-lo; para reconstru-la, a empresa precisa
ter a capacidade ser realmente diferente aps ter conseguido pensar desta forma.
Atingir essa perspectiva, dentro de uma abordagem sustentvel, significa

utilizar-se do marketing como ferramenta para estabelecer uma gesto poca da SC ao invs
de somente se fazer utilizar da pauta verde para enriquecer o argumento de publicidade,
como tem sido feito nos ltimos tempos. Smith e Ribas (2006) constatam que o marketing
ambiental s funciona realmente se houver credibilidade da empresa em relao sua gesto
ambiental.
Para tanto, surge como uma veia do marketing, no intuito de solidificar esta forte
tendncia, o Marketing Ambiental ou Sustentvel, onde o foco a criao de valor para marca
e a solidificao da imagem da empresa, uma vez que sua responsabilidade gerar sua
aproximao com as questes que envolvem a sociedade onde seu pblico alvo est inserido.
Para isso, Silva e Tobias (2007) enumeram como pontos principais da temtica:
Fidelizao de clientes: atravs do marketing sustentvel se possibilita maior
transmisso do benefcio emocional da marca, criando um vnculo de sensaes
relacionadas, por exemplo, causa verde e estabelecendo uma relao de confiana
mtua. Alm disso, a empresa precisa suscitar no consumidor a sensao de relacionar
determinada emoo positiva quele produto ou marca, ficando plantada a sensao de
que no conseguir vivenciar determinada emoo fora do contexto proporcionado pela
empresa;
Construo da marca: conduzir a construo da marca atravs da gerao de um valor
duradouro na mente do consumidor, por agregar os valores ticos que passam a ser
trabalhados pelo marketing na estratgia e que devem focar a conquista e no a pura e
simples vendagem de princpios inconsistentes. Entretanto, no basta incorporar a
responsabilidade scio-ambiental e promover a sustentabilidade para conquistar uma
vantagem competitiva, a empresa precisa divulgar de maneira constante suas aes neste
campo, para que assim os consumidores associem a marca imediatamente pr-atividade
scio-ambiental;
78
Criao de produtos: para Silva e Tobias (2007), esse tpico passa a ter vida prpria
dentro do marketing sustentvel ao se considerar que, no contato com a sustentabilidade,
a empresa se depara com um mundo inexplorado de oportunidades de negcio produtos
autnticos e ecolgicos tendem a acumular cada vez mais a preferncia da demanda.
Trata-se da organizao se antecipar e adaptar mais do que nunca s necessidades do
mercado em que atua. Os autores lembram tambm que a mxima do pioneirismo ainda
vale para esse caso, ou seja, a empresa que primeiro conquistar o consumidor atravs da
sua estratgia sustentvel ampliar largamente sua vantagem competitiva;
Canais de publicidade: os autores alertam que as mdias convencionais (televiso, rdio
e impresso) j no atendem mais as necessidades do marketing para essa realidade de
interao, visto que o pblico tem se interessado, crescentemente, em contatos mais
pessoais, naturais, originais e, principalmente, autnticos. Para eles, as pessoas esto
procura de autenticidade pela espiritualidade e amadurecimento social, no importando,
muitas vezes, se moda ou se caro, apenas se nico e original. Em vista disso, canais
de mdias alternativas e criativas tomam espao, exigindo ateno em nome desta
preocupao de gerar interao entre o produto e seu consumidor. Outro aspecto deste
ponto o que refora a tica de maximizao de recursos e minimizao de impactos
negativos ao meio-ambiente, haja vista a escolha de canais ricos em contato pessoal com
o pblico-alvo e, ao mesmo tempo, que respeite os princpios da sustentabilidade;
Estratgia de marketing: tambm voltada melhor percepo e satisfao das
necessidades e preferncias de seu pblico-alvo, a estratgia de marketing sustentvel se
ocupa tambm de entender a melhor maneira de executar essa funo absorvendo um
valor duradouro na gesto, que saliente a transformao social trazida pela
sustentabilidade. Os autores apontam como interessante a abordagem da Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow13 para explicar como as carncias dos
consumidores foram evoluindo ao longo dos anos e, em conseqncia disso, a evoluo
da estratgia de marketing. Nesse mesmo sentido, vale destacar como evoluiu a
construo da marca, onde no princpio tinha-se uma posio racional com o marketing
focado na praticidade do produto, em seguida, percebe-se a vertente emocional e sua
preocupao com o humor e benefcios emocionais do item. Atualmente se vive a terceira
onda, onde surgem as questes ideolgicas, o meio ambiente e as sociais. As trs fases do
13
Diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser
satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades
para atingir a sua auto-realizao.
79
tema de construo da marca tm forte relao com a Hierarquia das Necessidades, j que
se o consumidor sobe na pirmide de suas necessidades e passa a buscar satisfazer outras,
desencadeando, em paralelo, a evoluo do pensamento de construo de marcas. Assim,
conclui-se que o momento que se vive atualmente na estratgia de marketing de
transformao, de mudana de fases, de descobertas de novas necessidades a serem
supridas, colocando em cheque a capacidade empreendedora das organizaes. (SILVA E
TOBIAS, 2007 apud PRINGLE e THOMPSON, 2000).
Em suma, deve-se ter cuidado ao elaborar a estratgia para o marketing
sustentvel: tnue a linha que difere filantropia e responsabilidade scio-ambiental, logo no
basta fazer doaes ou plantar rvores, uma vez que isso pode at render alguma ateno
imediata do consumidor, porm, por no apresentar solidez, ele rapidamente perceber as
falsas intenes, passando a procurar outro fornecedor que compartilhe de seus ideais,
colocando a primeira organizao em desvantagem competitiva. Portanto, os valores ticos da
empresa, no intuito de ganhar a lealdade de seus clientes, devem ser conquistados e
incorporados, ao invs de vendidos (SILVA E TOBIAS, 2007).
Entretanto, estes autores acrescentam que fundamental ter em mente que os
lucros do marketing ambiental so de longo prazo, uma vez que se trata da criao de uma
nova e duradoura perspectiva de atuao da organizao. De toda forma, as organizaes que
inclurem investimentos tecnolgicos no desenvolvimento de produtos para uma sociedade
sustentvel, conseguiro atingir bons resultados em longo prazo.
Fica clara a extrema importncia em aliar os conceitos modernos da cincia do
marketing ao desafio estratgico da gesto focada na sustentabilidade, no s pela necessria
adaptao ao seu conceito de tri polaridade, mas pela versatilidade de harmonizar as
necessidades da demanda cada vez mais consciente e madura, antecipando a atuao proativa
da organizao frente a um mercado exigente e independente. Estar na dianteira deste
mercado, pode no s garantir posio de vantagem, mas tambm de garantir a sobrevivncia
organizacional. (HAMMEL e PRAHALAD, 1995).
80
4.7. Demonstrao de empresas praticantes e pioneiras das prticas de gesto

sustentvel
Com o objetivo de conhecer as aes de Sustentabilidade dentro da gesto
estratgica nos dias atuais, listou-se abaixo um breve resumo de grandes organizaes e suas
prticas sustentveis dentro da AE. Essa visualizao possibilita identificar algumas das
ferramentas e idias apresentadas no decorrer deste trabalho em sua forma prtica, facilitando
o entendimento e aplicao dos conceitos traados.
A seleo destas empresas foi feita atravs das informaes divulgadas na
Revista Guia Exame de Sustentabilidade 2008 e Revista Guia Exame Melhores e Maiores
2009:
AES TIET
o Segmento: Energia;
o Atividade: Gerao de Energia Eltrica;
o Ferramentas de Gesto:
Relatrio de Sustentabilidade sob o modelo do GRI;
PDCA nos processos de qualidade atrelado ao modelo RCM

(Reliability Centered Maintenance) ou Manuteno Centrada em
Confiabilidade;
Sistema de mensurao basedado em KPI (Key Performance Indicator,

ou Indicadores Chave de Sucesso);
Governana Corporativa.
o Social:
Educao Ambiental = em 2007 a empresa treinou mais de 10.000

habitantes, de regies prximas s suas operaes, para o consumo
consciente de gua e energia;
Adoo dos preceitos de Responsabilidade Social;
Programas de relacionamento com Fornecedores, Investidores e

Acionistas, Qualidade e Segurana do Trabalho.
o Ambiental-Econmico:
uma das poucas empresas no mundo que envolve obteno de crdito

pela reposio de mata nativa;
Pretende reflorestar 5.700 quilmetros nas margens dos rios que opera.
Diz o presidente, "Como geradora de energia, a empresa garante sua
longevidade com a preservao do meio ambiente;
81
Instituiu um programa de mitigao dos gases de aumento do efeito

estufa por suas atividades, o MDL (Mecanismo de Desenvolvimento
Limpo) para aperfeioar sua relao com o meio-ambiente.
o Principais stakeholders considerados:

Investidores-Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder

Pblico, Empregados e Meio-ambiente.
o Desafios:
Estima-se que a Grande So Paulo produz e lana na atmosfera 3

milhes de toneladas de carbono em um ano. A empresa pretende
compensar esse volume, num perodo de cinco anos, com o
reflorestamento de 126 espcies diferentes de mata nativa em reservas
no entorno de suas dez hidreltricas.
Amanco:
o Segmento: Construo Civil;
o Atividade: Produo e comercializao de tubos, conexes, caixas dgua,
acessrios sanitrios e solues inovadoras para este segmento.
o Gesto:
Relatrio de sustentabilidade modelo prprio;
Certificaes:
Gesto da Qualidade = ISO 9001;
Gesto Ambiental = ISO 14001;
Gesto de Sade Ocupacional e Sade dos Funcionrios =

OHSAS 18001.
A preocupao com o meio ambiente est cada vez mais presente no

desenvolvimento de sua gesto.
o Social:
Treinamento e educao dos empregados para atuarem como

multiplicadores do conceito de sustentabilidade em todas as esferas de
sua vida;
Projetos de Responsabilidade Social que fomentam a reciclagem e

profissionalizao do segmento;
o Ambiental:
82
Implementao do conceito de Ecoeficincia: Reduo de consumo de

gua e energia; Reciclagem de lixo; Combate a acidentes de trabalho e
ao desperdcio de matria-prima;
Rpida adaptao s exigncias legais do ramo de Construo Civil

voltadas s necessidades de maximizao de recursos;
Co-Fundadora do certificado Green Building Council voltado s

construes civis ecologicamente corretas;
Co-mantenedora do Programa Trata Brasil voltado ao saneamento

bsico do Brasil.

Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder Pblico,

Empregados e Meio-ambiente.
o Desafio: Discutir estratgias em comum com outros grandes grupos privados

para melhorar sua atuao no mercado.
Basf:
o Segmento: Qumico.
o Atividade: Plsticos, Poliuretanos, Qumicos industriais, Produtos de
performance e tintas para agricultura e qumica fina at leo cru e gs natural.
o Gesto:
Governana Corporativa;
Certificaes:
Gesto Ambiental = ISO 14001;
Gesto de Produtos da Cadeia Automotiva = TS 16949;
Programa de Atuao Responsvel (criado no Canad, em 1984,

como sistema de gesto para colocar em prtica valores e
princpios da organizao, sua implementao segue diretrizes
pr-estabelecidas, mas respeita as caractersticas prprias de
cada regio).
Responsabilidade Social.
o Social:
Desenvolvimento Comunitrio Sustentvel;
Educao scio-ambiental comunidade e aos empregados.
83
o Ambiental-Econmico:
Fundao do Espao Eco = iniciativa de fomentar a criao e

descoberta de tecnologias responsveis;
Gesto de resduos;
Reciclagem de PET para produo de tintas;
Maximizao do uso da energia (investimento de R$9 milhes em

automao de caldeiras);
Pesquisa para gerao de energia eltrica a partir do bagao da cana e

restos de madeiras.

Investidores/Acionistas, Fornecedores, Clientes, Comunidade, Poder

Pblico, Empregados e Meio-ambiente.
o Desafio: Relatrio anual de Sustentabilidade sobre a operao brasileira com

descrio de metas, evoluo das aes e de indicadores e polticas especficas.
Natura:
o Segmento: Cosmticos;
o Atividade: Produo e venda de cosmticos;
o Gesto:
ndice Dow Jones de Sustentabilidade;
Relatrio de Sustentabilidade;
Governana Corporativa;
Anlise do Ciclo de Vida do Produto;
Ecoeficincia;
Certificaes:
ndice de Sustentabilidade Empresarial;
Gesto Ambiental = ISO 14001.
o Scio-Ambiental-Econmico:
Adoo de Refis e utilizao do marketing para estimular esta iniciativa

e dissemin-la;
Vegetalizao dos produtos (substituio de fontes animais por

vegetais, eliminando, portanto, sacrifcio de animais);
Aplicao da logstica reversa, que possibilita reduo de carbono, alm

de conscientizar e envolver as consultoras em programas de reciclagem;
84
o Desafios:
Enxergam os desafios ambientais e sociais como alavancas para a

inovao e melhoria constante em produtos e tecnologias.
Entre essas, interessante se destacar a gesto da empresa brasileira de cosmticos, a

Natura, por seu pioneirismo neste tema. A Natura foi eleita Empresa Sustentvel do Ano de
2008 pela Revista EXAME (2008) e Empresa do Ano de 2009 tambm pela EXAME (2009),
sendo considerada empresa de destaque em rentabilidade e atuao no setor de Bem de
Consumo. Esse destaque se deve a sua performance no indicador faturamento no perodo da
ltima crise mundial vivida, no aspecto financeiro, onde a Natura apresentou mais de 2bi de
dlares, alcanando os US$194 milhes de lucro, significando uma rentabilidade de 36,9%.
A Natura j foi objeto de inmeros estudos no meio acadmico no que diz respeito
sua atuao na gesto sustentvel, por sua caracterstica de desbravadora neste sentido (uma
vez que a empresa comprova aes voltadas ao DS desde sua fundao em 1969), o
desenvolvimento do assunto s tem ganhado espao na agenda estratgica da organizao e,
segundo EXAME (2008), isso tem tornado a Marca cada vez mais forte e bem vista entre o
seu crescente mercado alvo e o Negcio uma interessante opo de investimento no Mercado
Financeiro.
O desempenho da Natura nesta temtica pode ser entendido como modelo para
gesto estratgica de qualquer setor produtivo, no tocante ao alcance da integrao das aes
sustentveis (nas suas trs dimenses) ao escopo estratgico da empresa, resultando em uma
atuao eficaz no ambiente em que esta inserida, aperfeioamento continuado de processos
produtivos, criao de tecnologias responsveis e rendimento financeiro consciente. Por conta
disso, consegue-se perceber o que prega EXAME (2009) em consenso com os estudiosos do
tema: uma empresa s capaz de ajudar a melhorar, de forma efetiva, o caos ambiental e
social do planeta se levar os preceitos do desenvolvimento sustentvel para o cerne de seu
negcio.
85
DESAFIOS PARA INCORPORAO DA SUSTENTABILIDADE NA GESTO

ESTRATGICA DE EMPRESAS BRASILEIRAS
Dem-me uma alavanca e um

ponto de apoio e moverei a Terra!
(Arquimedes Grifo nosso)
Diante de tudo que foi mencionado, percebe-se que muitas so as variveis

envolvidas na tentativa de formulao de uma estratgia com ponto de convergncia no DS
para garantir uma gesto eficaz. Nesse sentido, este trabalho notou a importncia de enumerar
os principais desafios, j catalogados, para incorporao desse tema na pauta das
organizaes.
Utiliza-se como referncia, exclusivamente, o estudo de Bechat e Paro (2007)
em forma de relatrio de pesquisa denominado RP070214, onde se tem como universo um
grupo de 30 empresas brasileiras que declararam prticas de responsabilidade ou SC e
finalizaram o questionrio aplicado para a pesquisa (foram convidadas 134 empresas, onde 81
confirmaram participao, contudo somente 30 finalizaram a pesquisa). Foram identificados
31 desafios, os quais foram compilados em lista de 05 questes, sendo a primeira e principal
como varivel dependente, relacionadas pelos critrios de relevncia e influncia de outras
quatro varveis independentes, e a correlao de cada uma delas com as demais. A lista
variveis dependente (1) e independente (2 -5) aponta:
(1) Incorporao do desafio da sustentabilidade ao planejamento estratgico;
(2) Importncia do desafio da sustentabilidade para o negcio;
(3) Impacto do negcio no desafio da sustentabilidade;
14
Nota das autoras: Divulgado pela Fundao Dom Cabral.
86
(4) Nvel de dificuldade para enfrentar o desafio da sustentabilidade;

(5) Principal obstculo para enfrentar o desafio da sustentabilidade por meio de sua
incorporao estratgia de negcios.
Diante do que vem sendo abordado, possvel observar a importncia de a
sustentabilidade corporativa ser traduzida no como a disseminao de iniciativas vazias, que
poderia significar, nesse caso, um obstculo ao crescimento empresarial, mas sim como uma
nova maneira de se fazer negcios, quando manifestar as reais foras de seus princpios na
estratgia praticada pela gesto. A lista desses pontos pode ser vista abaixo:
Mapa de Desafios da Sustentabilidade
Impacto da expanso populacional e industrial no equilbrio dos
01 Condio de equilbrio dos
ecossistemas e na perda irreversvel da biodiversidade e de
ecossistemas e proviso de
outros servios ambientais.
servios ambientais
Presso gerada pelos padres de produo e consumo de
02 Energia
produtos e servios nas fontes de energia para as geraes
presentes e futuras.
Efeitos das emisses de gases do efeito estufa na estabilidade
03 Mudana Climtica
climtica.
Impactos da expanso populacional e industrial nas fontes de
04 gua
recursos hdricos.
Acesso restrito da populao a medicamentos e servios
05 Sade Pblica
mdicos (preveno, tratamento e orientao em geral).
Velocidade com que novos vrus se espalham mundialmente,
06 Pandemias
podendo causar a perda de milhares de vidas humanas.
Impactos ambientais e socioeconmicos negativos resultantes
07 Produo de alimentos
da maneira como os alimentos so predominantemente
produzidos.
Precariedade e escassez de moradia para a populao de baixa
08 Oferta e Condies de
renda.
Moradia
Desigualdade acentuada nos nveis de renda entre indivduos e
09 Distribuio de renda
entre regies;
10 Discriminao e desigualdade Discriminao tnica e desigualdade socioeconmica entre as
populaes branca, negra, parda e indgena.
racial
Desigualdades socioeconmicas entre homens e mulheres.
11 Desigualdade de gnero
12 Envelhecimento da populao Impactos socioeconmicos resultantes do aumento da
longevidade e, conseqentemente, do aumento do percentual de
idosos na populao.
13 Precariedade dos sistemas de Escassez de investimentos na manuteno e expanso da infraestrutura (energia, transporte, comunicao) no pas.
infra-estrutura
Baixa capacidade das comunidades no sentido de solucionarem
14 Capital Social
seus problemas e construrem seu prprio futuro.
Acesso restrito da populao a uma educao bsica de
15 Qualidade da Educao
qualidade.
Bsica
Incapacidade dos modelos educacionais para ampliar a
16 Educao para a
percepo das pessoas quanto s conseqncias diretas e
sustentabilidade.
indiretas de suas aes individuais e coletivas, nas dimenses
social, econmica e ambiental do desenvolvimento da
sociedade.
Banalizao da corrupo e de prticas antiticas em todos os
17 Corrupo e falta de tica
nveis da sociedade.
87
18 Violncia e Trfico
19 Oportunidades de trabalho e
renda
20 Empregabilidade
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Comrcio ilegal de pessoas, armas, drogas e mercadorias

pirateadas, e suas conseqncias para a sociedade.
Escassez de oportunidades de trabalho e renda.
Despreparo das pessoas para a contnua renovao de

competncias exigida pelo mercado de trabalho.
Baixo grau de conscientizao do consumidor em relao aos
Consumo
impactos ambientais, sociais e econmicos de padres de
produo e consumo.
Influncia do marketing na comunicao e disseminao de
Marketing
valores incompatveis com o desenvolvimento sustentvel.
Falta de uniformidade, ao longo das cadeias produtivas, no que
Cadeia produtiva
diz respeito manuteno de padres ticos elevados e de
prticas econmicas, ambientais e sociais compatveis com o
desenvolvimento sustentvel..
Utilizao de prticas ilegais para aumentar a competitividade
Concorrncia desleal
das empresas.
Utilizao do apoio poltico e de polticas pblicas para o
Apoio poltico e polticas
favorecimento de interesses particulares em detrimento das
pblicas
condies sociais, ambientais ou econmicas relevantes ao
desenvolvimento sustentvel..
Falta de foco em atividades cujos impactos econmicos gerem
Impactos econmicos locais
benefcios s comunidades locais mais necessitadas.
Os sistemas de governana corporativa atuais caracterizam-se
por um modelo que tende a resultar no privilgio do
desempenho econmico-financeiro em detrimento do
desempenho social e ambiental.
Ocupao informal e deteriorao das condies de trabalho ao
Precarizao do trabalho
longo da cadeia produtiva.
Desequilbrio entre a dedicao ao trabalho e vida pessoal.
Stress
Incoerncia entre as atitudes individuais e os valores e
Comprometimento com
princpios ticos declarados pelas pessoas (seja atuando como
valores e princpios
individuo, seja atuando por meio de instituies).
Baixo engajamento das pessoas na garantia do cumprimento de
Cidadania
seus direitos e deveres como cidados.
Quadro 13 - Mapa de desafios da sustentabilidade
Fonte: Boechat e Paro, 2007.
Um dos grandes desafios a enfrentar acerca desse tema , sem dvida, a falta de
padronizao, pois seus jarges tm sido objeto de diferentes interpretaes, entre outros
fatores, do contexto socioeconmico em que as empresas operam e dos stakeholders
tradicionalmente considerados. Essa impreciso de definies levar em algum momento a
questionamentos sobre os reais resultados desse engajamento. (BOECHAT e PARO, 2007)
A sustentabilidade e a estratgia raramente convergem nas organizaes, o que
pode gerar perda de oportunidade por adotarem abordagens que conservam valor, ao invs de
criarem valor, em parte devido s dificuldades em lidar com valores intangveis. Portanto, a
incorporao dos desafios da sustentabilidade ao pensamento estratgico permitiria
88
organizao entender como estes podem contribuir para a criao de valor. (BOECHAT e
PARO, 2007 apud WWF, 2003)
Antes de aprofundar a anlise dos resultados da pesquisa, cabe ressaltar que as
empresas participantes so formalmente engajadas, ou at mesmo comprometidas com a
sustentabilidade, conferindo-lhes certa familiaridade com o assunto.
Em vista dos tpicos j listados, o RP0702 indica atravs de um ranking o nvel
de incorporao desses desafios ao planejamento dos negcios no Brasil. A seguir, possvel
conhecer esta listagem:
(1) Incorporao do desafio:
Tabela 1- Ranking do grau de incorporao dos desafios da sustentabilidade ao
planejamento estratgico
(86,7%)
17
Mudana Climtica
(56,7%)
Comprometimento com
Valores e Princpios
(80%)
18
(56,7%)
Estresse
(76,7%)
1920
Energia
(73,3%)
21
5
6
Cadeia Produtiva
Qualidade da Educao
Bsica
Corrupo e Falta de
tica
(73,3%)
(70%)
22
23
(66,7%)
24
Impacto Econmico
Local
gua
Empregabilidade
Capital Social
Educao para a
Sustentabilidade
Equilbrio dos
Ecossistemas e Servios
Ambientais
Concorrncia Desleal
Precarizao do
Trabalho
Cidadania
(66,7%)
25
(66,3%)
(66,3%)
(66,3%)
(60%)
26
Oportunidade
de
Trabalho e Renda
Apoio Poltico e
Polticas
Pblicas
Marketing
Desigualdade
de
Gnero
Consumo Consciente
Discriminao
e
Desigualdade Racial
Precariedade
dos
sistemas de InfraEstrutura
Distribuio
de
Renda
Envelhecimento da
Populao
Sade Pblica
Violncia e Trfico
(60%)
29
Oferta e Condies
de Moradia
(60%)
30
Pandemias
(60%)
31
7
8
910
11
12
13
1415
16
27
28
Produo
Alimentos
(53,3%)
(53,3%)
(50%)
(46,7%)
(46,7%)
(43,3%)
(40%)
(33,3%)
MENOS
INCORPORADOS
MAIS
INCORPORADOS
(26,7%)
(23,3%)
(20%)
(13,3%)
de
(10%)
Considerando que a incorporao a varivel dependente, a pesquisa correlacionou o

seu resultado com as quatro outras variveis independentes, tornando possvel enxergar o seu
comportamento diante de cada uma das situaes, conforme segue:
89
(2) Importncia do desafio:

Tabela 2 Grau de importncia do conjunto de desafios da sustentabilidade para o negcio
Freqncia
Baixo
182
Percentual
19,6%
Moderado
246
26,5%
Elevado
502
54%
O que realmente leva uma empresa a incorporar um tema a sua estratgia o fato
de suas operaes no serem indiferentes ao desafio, deve ter importncia para a organizao,
por exemplo: a produo de alimentos, sade pblica, pandemias, ofertas e condies de
moradia, violncia e trfico, envelhecimento da populao ocupam as posies mais baixas
tanto na lista de incorporao quanto sua importncia. J os mais incorporados percebe-se
que foram considerados de maior importncia, uma vez que os dez mais incorporados tambm
esto na lista dos dez mais importantes, a citar: energia, comprometimento com valores e
princpios, governana corporativa etc.
90
(3) Impactos do negcio no desafio:

Tabela 3 - Ranking dos impactos positivos diretos e indiretos das operaes da empresa sobre o
conjunto de desafios da sustentabilidade
Comprometimento com Valores
1
18 Apoio Poltico e Polticas
e Princpios
Pblicas
M
M
Oportunidade de Trabalho e
2-3
19 Estresse
A
E
Renda
I
N
Capital Social
O
O
Empregabilidade
4
20 Discriminao e Desigualdade
R
R
Social
5
21 Desigualdade de Gnero
I
I
Cadeia Produtiva
6
22 gua
M
M
Distribuio de Renda
7
23 Marketing
P
P
Impacto Econmico Local
8-9
24 Equilbrio dos Ecossistemas e
A
A
Educao para a
Servios Ambientais
C
C
Sustentabilidade
T
T
10-11 Precarizao do Trabalho
25 Envelhecimento da Populao
O
O
Corrupo e Falta de tica
Energia
12
26- Oferta e Condies de
27 Moradia
13-14
15
16-17
Cidadania
28 Mudana Climtica
Qualidade da Educao Bsica
Precariedade dos sistemas de
29 Violncia e Trfico
Infra-Estrutura
Concorrncia Desleal
30 Produo de Alimentos
Consumo Consciente
31 Pandemias
A pesquisa avaliou como os empresrios consideram o impacto dos seus

negcios nos desafios: 70,4% percebem como positivo (tanto o direto quanto o indireto), e
apenas 3,8% o avaliam como negativo, sendo que 25,8% o enxergam como nulo. Isto poderia
segundo o prprio relatrio indicar uma percepo inadequada do papel no sentido da
responsabilidade das empresas no cenrio atual. Nesse caso, surge o seguinte
questionamento: As organizaes tm conhecimento do papel que se espera delas no tocante
ao DS, uma vez que no percebem seus impactos como negativos? Mais adiante, o relatrio
divulga sua concluso sobre o impasse.
(4) Nvel de Dificuldade para enfrentar o desafio
Outra importante relao revelada pelo RP0702 pode ser definida no grau de
dificuldade que as companhias enfrentam diante dos fatores listados na pesquisa. Essa relao
pode significar como as empresas enxergam a problemtica e como se posicionam diante dela.
Na tabela 4 pode-se observar essa relao:
91
MAIS DIFICIL
MENOS DIFCIL
Tabela 4 - Ranking Grau de Dificuldade para o Enfrentamento do Conjunto de

Desafios da Sustentabilidade
Equilbrio dos Ecossistemas e
Empregabilidade
1
17
Servios Ambientais
Mudana Climtica
Apoio Poltico e Polticas
2
18
Pblicas
Qualidade da Educao Bsica
3-5 gua
19
Violncia e Trfico
Sade Pblica
Energia
Envelhecimento da Populao
6
20
Precarizao do Trabalho
7-8 Capital Social
21
Pandemias
Distribuio de Renda
9
22-23 Cidadania
Estresse
Ofertas e Condies de Moradia
Educao
para
a
10
24
Sustentabilidade
Corrupo e Falta de tica
Impacto Econmico Local
11
25
Precariedade dos sistemas de
Discriminao e Desigualdade
12
26
Infra-Estrutura
Social
Produo
de
Alimentos
Consumo Consciente
13
27
Oportunidade de Trabalho e
Desigualdade de Gnero
14
28
Renda
Cadeia Produtiva
Comprometimento com Valores
15
29
e Princpios
Concorrncia Desleal
Marketing
16
30
31
iFonte: Boechat e Paro, 2007.
O grau de dificuldade para enfrentar os desafios considerado elevado para

50,4% dos entrevistados, contudo no foi identificado como fator de influncia significativa
na incorporao dos desafios aos objetivos estratgicos, uma vez que mesmo sendo alto o grau
de dificuldade foi incorporado estratgia em 52,9% das empresas em questo e os com
dificuldade baixa em 58,9%, conforme segue na tabela 5.
Tabela 5 - Incorporao dos Desafios Estratgia das Empresas x Grau de Dificuldade para
Enfrentamento dos Desafios
Grau de Dificuldade para o
Enfrentamento dos Desafios
Incorporao dos
Desafios
Estratgia das
Empresas
Ainda no incorporado
Incorporado apenas aos
cenrios
Incorporado aos objetivos
ou s aes estratgicas
Total
Baixo
51
34,90%
9
Moderado
105
33,30%
46
Elevado
159
33,90%
62
Total
315
33,90%
117
6,20%
14,60%
13,20%
12,60%
86
164
248
498
58,90%
52,10%
52,90%
53,50%
146
315
469
930
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
92
(5) Principal obstculo para enfrentar o desafio:

Tabela 6 - Incorporao dos Desafios Estratgia das Empresas x Impacto da Operao das
Empresas sobre os Desafios
Impacto da Operao das Empresas sobre os Desafios
Negativo
Nulo
Positivo
Total
Ainda no incorporado
Incorporao dos Desafios
Incorporado apenas aos
Estratgia das Empresas
cenrios
Incorporado aos
objetivos ou s aes
estratgicas
Total
12
176
127
315
34,30%
73,40%
19,40%
33,90%
26
87
117
11,40%
10,80%
13,30%
12,60%
19
38
441
498
54,30%
35
15,80%
240
67,30%
655
53,50%
615,339
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
O obstculo apontado como crucial para enfrentar cada desafio sustentvel por
meio de sua incorporao estratgia a falta de articulao institucional, entre empresas,
setor pblico e sociedade civil:
Revela-se aqui a complexidade de fatores a serem equacionados para a busca da
sustentabilidade e a certeza de que, sem a referida articulao, as iniciativas empresariais
tendero a manter um carter predominantemente perifrico. (RP0702, 2007).
Na seqncia, para compor a lista das barreiras a serem ultrapassadas, aponta-se,

por exemplo:
Baixa relevncia do tema para a estratgia de negcios = compreenso inadequada do

gestor perante o ambiente (macro e micro) em que estabeleceu seu negcio;
Dificuldade para traduzir o desafio em termos financeiros = falta de prtica e foco nos
sistemas de mensurao;
Dificuldade tcnica para traduzir o desafio em objetivos estratgicos = ignorncia das

ferramentas gerenciais existentes em converso de valores e planejamento estratgico;
Dificuldade para sensibilizar pessoas na organizao = falta de preparo no tocante

conduo da Misso, Viso e Valores da organizao, e soma-se a isto, falta de
investimento em pessoal capacitado e adequado para atuar na organizao que pensa para
o futuro;
Enfrentamento dos desafios seria conflitante com outros interesses da empresa =

dificuldade de separar a realidade cotidiana (interesses imediatos) da proposta de
engajamento em aes para o futuro (interesses de longo prazo), dentre outras.
93
A pesquisa concluiu que no tocante aos 31 desafios da sustentabilidade, as

questes de carter ambiental esto convergidas em poucos, mas notveis itens. Outra
concluso importante que em torno de 50% das entrevistadas, os desafios da
sustentabilidade so incorporados aos objetivos ou aes estratgicas das empresas estudadas
e que, para isso o fator mais influente a percepo do impacto da empresa sobre o desafio da
sustentabilidade. Sendo assim, caso a empresa no perceba suas operaes como tendo uma
forte ligao com o tema em questo, no mobilizar esforos para incorpor-lo estratgia.
Foi possvel notar que a grande maioria das organizaes avalia seus impactos (diretos ou
no) nestes desafios como positivos, e quase nunca como negativos, o que pode indicar,
segundo Boechat e Paro (2007), uma percepo errnea do papel das corporaes diante da
situao exposta:
(...) Sobretudo quando se tem em mente a noo de que a expanso da atividade
empresarial, em muitos casos, faz-se em detrimento dos recursos ambientais, sociais e
econmicos o que no chega a ser um fato novo. Reconhecer essa realidade poderia
constituir um passo decisivo para que planos mais consistentes fossem traados de forma
a contornar os impactos negativos e atingir uma interao mais equilibrada e harmoniosa
no modelo de explorao dos recursos ambientais, sociais e econmicos. (...).
Contudo, lembram os autores, para que a relao da empresa com movimentos

de referncia em DS resulte na incorporao do tema estratgia de negcios, ser necessrio
s reas responsveis por ambos por SC e pela formulao da estratgia canal eficaz de
comunicao e influncia. Em vista disso, vale verificar at que ponto isso ocorre hoje nas
empresas?. (BOECHAT e PARO, 2007). Outro resultado crucial do estudo o que aponta a
falta de articulao inter-institucional (empresas, governos e sociedade em geral) como uma
das principais barreiras implementao dos desafios aos objetivos estratgicos da gesto
moderna, refletindo, por isso, grande complexidade dos tpicos tratados para a meta da
sustentabilidade. Os autores concluem que sem a referida articulao, as iniciativas
empresariais tendero a resultar em tentativas vazias e aes isoladas, sem produzir o efeito de
mudana almejado.
Conclui-se que as anlises sobre os desafios as quais se mostram perante a
incorporao dos princpios da sustentabilidade podem significar entraves na formulao da
gesto estratgica, contudo a sua profunda percepo torna a empresa mais apta a enfrent-los.
Alm de abrir a pauta das discusses sobre o que pode ser mais interessante para estas
organizaes no futuro, construindo uma viso consistente e permitindo que os gestores se
tornem mais preparados para lidar com dificuldades e oportunidades advindas de toda
problemtica.
94
CONCLUSO
Diante desse novo cenrio de despertar das organizaes para o compromisso com as
geraes vindouras, torna-se fundamental a busca pelo equilbrio entre os trs pilares da
sustentabilidade econmico, social e ambiental assim como a considerao de suas partes
interessadas. Minimizando, com issos seus impactos, de forma tica e sem perda da eficincia.
Est, portanto, nas estratgias organizacionais a fora motriz em torno do qual se
reunem os esforos acerca dos objetivos, metas, planos de ao, indicadores, dentre outros.
Caso essa fora esteja na direo oposta ao considerado sustentvel, de nada adiantar aes
compensatrias perifricas.
Para tanto, necessrio um novo posicionamento da direo organizacional, um
realinhamento dos objetivos estratgicos, atravs das ferramentas propostas nesse estudo, o
que tornaria a contribuio da empresa mais efetiva, sem representar um desvio de suas
atividades bsicas.
O marketing pode e deve ser utilizado como mais uma dessas ferramentas, atravs da
promoo e divulgao desta nova forma de viso, no fazendo o uso meramente comercial,
mas algo mais tico e responsvel, uma vez que est nas organizaes a grande fora que
poder mudar o estado do planeta, no tocante de influenciar o consumismo vigente e modo de
produo.
Como as mudanas so inevitveis e urgentes, cabe s organizaes esse papel
transformador. As que se anteciparem nessa empreitada, adquiriro uma posio privilegiada,
aproveitando a crise como uma oportunidade de crescimento, uma vez que bem geridas essas
estratgias sustentveis aqui expostas, as empresas alm de respeitar a vida e o meio,
ampliariam seu horizonte lucrativo, provando que possvel ser responsvel, sustentvel e
rentvel.
Portanto, a concluso que se chega que o desafio estratgico de aliar
sustentabilidade gesto, no pode ser entendida como uma questo de solidariedade ou
filantropia. Ao invs disso, primordial que se trate desse assunto como fundamental, quando
o momento for o de formular a estratgia de atuao do negcio, pois, na verdade, a
sustentabilidade organizacional se traduz como perspectiva preponderante na atuao das
corporaes em todo mundo, significando no s sua vantagem competitiva, como sua prpria
sobrevivncia no mundo de amanh.
95
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103
ANEXOS
ANEXO A: A CARTA DA TERRA

PREMBULO
Estamos diante de um momento crtico na histria da Terra, numa poca em que a
humanidade deve escolher o seu futuro. medida que o mundo torna-se cada vez mais
interdependente e frgil, o futuro enfrenta, ao mesmo tempo, grandes perigos e grandes
promessas. Para seguir adiante, devemos reconhecer que, no meio da uma magnfica
diversidade de culturas e formas de vida, somos uma famlia humana e uma comunidade
terrestre com um destino comum. Devemos somar foras para gerar uma sociedade
sustentvel global baseada no respeito pela natureza, nos direitos humanos universais, na
justia econmica e numa cultura da paz. Para chegar a este propsito, imperativo que ns,
os povos da Terra, declaremos nossa responsabilidade uns para com os outros, com a grande
comunidade da vida, e com as futuras geraes.
Terra, Nosso Lar
A humanidade parte de um vasto universo em evoluo. A Terra, nosso lar, est viva com
uma comunidade de vida nica. As foras da natureza fazem da existncia uma aventura
exigente e incerta, mas a Terra providenciou as condies essenciais para a evoluo da vida.
A capacidade de recuperao da comunidade da vida e o bem-estar da humanidade dependem
da preservao de uma biosfera saudvel com todos seus sistemas ecolgicos, uma rica
variedade de plantas e animais, solos frteis, guas puras e ar limpo. O meio ambiente global
com seus recursos finitos uma preocupao comum de todas as pessoas. A proteo da
vitalidade, diversidade e beleza da Terra um dever sagrado.
A Situao Global
Os padres dominantes de produo e consumo esto causando devastao ambiental, reduo
dos recursos e uma massiva extino de espcies. Comunidades esto sendo arruinadas. Os
benefcios do desenvolvimento no esto sendo divididos eqitativamente e o fosso entre ricos
e pobres est aumentando. A injustia, a pobreza, a ignorncia e os conflitos violentos tm
aumentado e so causa de grande sofrimento. O crescimento sem precedentes da populao
humana tem sobrecarregado os sistemas ecolgico e social. As bases da segurana global
esto ameaadas. Essas tendncias so perigosas, mas no inevitveis.
Desafios Para o Futuro
104
A escolha nossa: formar uma aliana global para cuidar da Terra e uns dos outros, ou
arriscar a nossa destruio e a da diversidade da vida. So necessrias mudanas fundamentais
dos nossos valores, instituies e modos de vida. Devemos entender que, quando as
necessidades bsicas forem atingidas, o desenvolvimento humano ser primariamente voltado
a ser mais, no a ter mais. Temos o conhecimento e a tecnologia necessrios para abastecer a
todos e reduzir nossos impactos ao meio ambiente. O surgimento de uma sociedade civil
global est criando novas oportunidades para construir um mundo democrtico e humano.
Nossos desafios ambientais, econmicos, polticos, sociais e espirituais esto interligados, e
juntos podemos forjar solues includentes.
Responsabilidade Universal
Para realizar estas aspiraes, devemos decidir viver com um sentido de responsabilidade
universal, identificando-nos com toda a comunidade terrestre bem como com nossa
comunidade local. Somos, ao mesmo tempo, cidados de naes diferentes e de um mundo no
qual a dimenso local e global esto ligadas. Cada um compartilha da responsabilidade pelo
presente e pelo futuro, pelo bem-estar da famlia humana e de todo o mundo dos seres vivos.
O esprito de solidariedade humana e de parentesco com toda a vida fortalecido quando
vivemos com reverncia o mistrio da existncia, com gratido pelo dom da vida, e com
humildade considerando em relao ao lugar que ocupa o ser humano na natureza.
Necessitamos com urgncia de uma viso compartilhada de valores bsicos para proporcionar
um fundamento tico comunidade mundial emergente. Portanto, juntos na esperana,
afirmamos os seguintes princpios, todos interdependentes, visando um modo de vida
sustentvel como critrio comum, atravs dos quais a conduta de todos os indivduos,
organizaes, empresas, governos, e instituies transnacionais sero guiados e avaliados.
PRINCPIOS
I. RESPEITAR E CUIDAR DA COMUNIDADE DA VIDA
1. Respeitar a Terra e a vida em toda sua diversidade.
A. Reconhecer que todos os seres so interligados e cada forma de vida tem valor,
independentemente de sua utilidade para os seres humanos.
B. Afirmar a f na dignidade inerente de todos os seres humanos e no potencial intelectual,
artstico, tico e espiritual da humanidade.
2. Cuidar da comunidade da vida com compreenso, compaixo e amor.
105
A. Aceitar que, com o direito de possuir, administrar e usar os recursos naturais vem o dever
de impedir o dano causado ao meio ambiente e de proteger os direitos das pessoas.
B. Assumir que o aumento da liberdade, dos conhecimentos e do poder implica
responsabilidade na promoo do bem comum.
3. Construir sociedades democrticas que sejam justas, participativas, sustentveis e
pacficas.
A. Assegurar que as comunidades em todos nveis garantam os direitos humanos e as
liberdades fundamentais e proporcionem a cada um a oportunidade de realizar seu pleno
potencial.
B. Promover a justia econmica e social, propiciando a todos a consecuo de uma
subsistncia significativa e segura, que seja ecologicamente responsvel.
4. Garantir as ddivas e a beleza da Terra para as atuais e as futuras geraes.
A. Reconhecer que a liberdade de ao de cada gerao condicionada pelas necessidades das
geraes futuras.
B. Transmitir s futuras geraes valores, tradies e instituies que apiem, em longo prazo,
a prosperidade das comunidades humanas e ecolgicas da Terra.
Para poder cumprir estes quatro amplos compromissos, necessrio:
II. INTEGRIDADE ECOLGICA
5. Proteger e restaurar a integridade dos sistemas ecolgicos da Terra, com especial
preocupao pela diversidade biolgica e pelos processos naturais que sustentam a vida.
A. Adotar planos e regulamentaes de desenvolvimento sustentvel em todos os nveis que
faam com que a conservao ambiental e a reabilitao sejam parte integral de todas as
iniciativas de desenvolvimento.
B. Estabelecer e proteger as reservas com uma natureza vivel e da biosfera, incluindo terras
selvagens e reas marinhas, para proteger os sistemas de sustento vida da Terra, manter a
biodiversidade e preservar nossa herana natural.
C. Promover a recuperao de espcies e ecossistemas ameaados.
D. Controlar e erradicar organismos no-nativos ou modificados geneticamente que causem
dano s espcies nativas, ao meio ambiente, e prevenir a introduo desses organismos
daninhos.
106
E. Manejar o uso de recursos renovveis como gua, solo, produtos florestais e vida marinha
de forma que no excedam as taxas de regenerao e que protejam a sanidade dos
ecossistemas.
F. Manejar a extrao e o uso de recursos no-renovveis, como minerais e combustveis
fsseis de forma que diminuam a exausto e no causem dano ambiental grave.
6. Prevenir o dano ao ambiente como o melhor mtodo de proteo ambiental e, quando
o conhecimento for limitado, assumir uma postura de precauo.
A. Orientar aes para evitar a possibilidade de srios ou irreversveis danos ambientais
mesmo quando a informao cientfica for incompleta ou no conclusiva.
B. Impor o nus da prova queles que afirmarem que a atividade proposta no causar dano
significativo e fazer com que os grupos sejam responsabilizados pelo dano ambiental.
C. Garantir que a deciso a ser tomada se oriente pelas conseqncias humanas globais,
cumulativas, de longo prazo, indiretas e de longo alcance.
D. Impedir a poluio de qualquer parte do meio ambiente e no permitir o aumento de
substncias radioativas, txicas ou outras substncias perigosas.
E. Evitar que atividades militares causem dano ao meio ambiente.
7. Adotar padres de produo, consumo e reproduo que protejam as capacidades
regenerativas da Terra, os direitos humanos e o bem-estar comunitrio.
A. Reduzir, reutilizar e reciclar materiais usados nos sistemas de produo e consumo e
garantir que os resduos possam ser assimilados pelos sistemas ecolgicos.
B. Atuar com restrio e eficincia no uso de energia e recorrer cada vez mais aos recursos
energticos renovveis, como a energia solar e do vento.
C. Promover o desenvolvimento, a adoo e a transferncia eqitativa de tecnologias
ambientais saudveis.
D. Incluir totalmente os custos ambientais e sociais de bens e servios no preo de venda e
habilitar os consumidores a identificar produtos que satisfaam as mais altas normas sociais e
ambientais.
E. Garantir acesso universal assistncia de sade que fomente a sade reprodutiva e a
reproduo responsvel.
F. Adotar estilos de vida que acentuem a qualidade de vida e subsistncia material num
mundo finito.
8. Avanar o estudo da sustentabilidade ecolgica e promover a troca aberta e a ampla
aplicao do conhecimento adquirido.
107
A. Apoiar a cooperao cientfica e tcnica internacional relacionada a sustentabilidade, com

especial ateno s necessidades das naes em desenvolvimento.
B. Reconhecer e preservar os conhecimentos tradicionais e a sabedoria espiritual em todas as
culturas que contribuam para a proteo ambiental e o bem-estar humano.
C. Garantir que informaes de vital importncia para a sade humana e para a proteo
ambiental, incluindo informao gentica, estejam disponveis ao domnio pblico.
III. JUSTIA SOCIAL E ECONMICA
9. Erradicar a pobreza como um imperativo tico, social e ambiental.
A. Garantir o direito gua potvel, ao ar puro, segurana alimentar, aos solos nocontaminados, ao abrigo e saneamento seguro, distribuindo os recursos nacionais e
internacionais requeridos.
B. Prover cada ser humano de educao e recursos para assegurar uma subsistncia
sustentvel, e proporcionar seguro social e segurana coletiva a todos aqueles que no so
capazes de manter-se por conta prpria.
C. Reconhecer os ignorados, proteger os vulnerveis, servir queles que sofrem, e permitirlhes desenvolver suas capacidades e alcanar suas aspiraes.
10. Garantir que as atividades e instituies econmicas em todos os nveis promovam o
desenvolvimento humano de forma eqitativa e sustentvel.
A. Promover a distribuio eqitativa da riqueza dentro das e entre as naes.
B. Incrementar os recursos intelectuais, financeiros, tcnicos e sociais das naes em
desenvolvimento e isent-las de dvidas internacionais onerosas.
C. Garantir que todas as transaes comerciais apiem o uso de recursos sustentveis, a
proteo ambiental e normas trabalhistas progressistas.
D. Exigir que corporaes multinacionais e organizaes financeiras internacionais atuem
com transparncia em benefcio do bem comum e responsabiliz-las pelas conseqncias de
suas atividades.
11. Afirmar a igualdade e a eqidade de gnero como pr-requisitos para o
desenvolvimento sustentvel e assegurar o acesso universal educao, assistncia de
sade e s oportunidades econmicas.
A. Assegurar os direitos humanos das mulheres e das meninas e acabar com toda violncia
contra elas.
108
B. Promover a participao ativa das mulheres em todos os aspectos da vida econmica,

poltica, civil, social e cultural como parceiras plenas e paritrias, tomadoras de deciso,
lderes e beneficirias.
C. Fortalecer as famlias e garantir a segurana e a educao amorosa de todos os membros da
famlia.
12. Defender, sem discriminao, os direitos de todas as pessoas a um ambiente natural e
social, capaz de assegurar a dignidade humana, a sade corporal e o bem-estar
espiritual, concedendo especial ateno aos direitos dos povos indgenas e minorias.
A. Eliminar a discriminao em todas suas formas, como as baseadas em raa, cor, gnero,
orientao sexual, religio, idioma e origem nacional, tnica ou social.
B. Afirmar o direito dos povos indgenas sua espiritualidade, conhecimentos, terras e
recursos, assim como s suas prticas relacionadas a formas sustentveis de vida.
C. Honrar e apoiar os jovens das nossas comunidades, habilitando-os a cumprir seu papel
essencial na criao de sociedades sustentveis.
D. Proteger e restaurar lugares notveis pelo significado cultural e espiritual.
IV. DEMOCRACIA, NO VIOLNCIA E PAZ
13. Fortalecer as instituies democrticas em todos os nveis e proporcionar-lhes
transparncia e prestao de contas no exerccio do governo, participao inclusiva na
tomada de decises, e acesso justia.
A. Defender o direito de todas as pessoas no sentido de receber informao clara e oportuna
sobre assuntos ambientais e todos os planos de desenvolvimento e atividades que poderiam
afet-las ou nos quais tenham interesse.
B. Apoiar sociedades civis locais, regionais e globais e promover a participao significativa
de todos os indivduos e organizaes na tomada de decises.
C. Proteger os direitos liberdade de opinio, de expresso, de assemblia pacfica, de
associao e de oposio.
D. Instituir o acesso efetivo e eficiente a procedimentos administrativos e judiciais
independentes, incluindo retificao e compensao por danos ambientais e pela ameaa de
tais danos.
E. Eliminar a corrupo em todas as instituies pblicas e privadas.
F. Fortalecer as comunidades locais, habilitando-as a cuidar dos seus prprios ambientes, e
atribuir responsabilidades ambientais aos nveis governamentais onde possam ser cumpridas
mais efetivamente.
109
14. Integrar, na educao formal e na aprendizagem ao longo da vida, os conhecimentos,

valores e habilidades necessrias para um modo de vida sustentvel.
A. Oferecer a todos, especialmente a crianas e jovens, oportunidades educativas que lhes
permitam contribuir ativamente para o desenvolvimento sustentvel.
B. Promover a contribuio das artes e humanidades, assim como das cincias, na educao
para sustentabilidade.
C. Intensificar o papel dos meios de comunicao de massa no sentido de aumentar a
sensibilizao para os desafios ecolgicos e sociais.
D. Reconhecer a importncia da educao moral e espiritual para uma subsistncia
sustentvel.
15. Tratar todos os seres vivos com respeito e considerao.
A. Impedir crueldades aos animais mantidos em sociedades humanas e proteg-los de
sofrimentos.
B. Proteger animais selvagens de mtodos de caa, armadilhas e pesca que causem sofrimento
extremo, prolongado ou evitvel.
C. Evitar ou eliminar ao mximo possvel a captura ou destruio de espcies no visadas.
16. Promover uma cultura de tolerncia, no violncia e paz.
A. Estimular e apoiar o entendimento mtuo, a solidariedade e a cooperao entre todas as
pessoas, dentro das e entre as naes.
B. Implementar estratgias amplas para prevenir conflitos violentos e usar a colaborao na
resoluo de problemas para manejar e resolver conflitos ambientais e outras disputas.
C. Desmilitarizar os sistemas de segurana nacional at chegar ao nvel de uma postura noprovocativa da defesa e converter os recursos militares em propsitos pacficos, incluindo
restaurao ecolgica.
D. Eliminar armas nucleares, biolgicas e txicas e outras armas de destruio em massa.
E. Assegurar que o uso do espao orbital e csmico mantenha a proteo ambiental e a paz.
F. Reconhecer que a paz a plenitude criada por relaes corretas consigo mesmo, com outras
pessoas, outras culturas, outras vidas, com a Terra e com a totalidade maior da qual somos
parte.
O CAMINHO ADIANTE
Como nunca antes na histria, o destino comum nos conclama a buscar um novo
comeo. Tal renovao a promessa dos princpios da Carta da Terra. Para cumprir esta
promessa, temos que nos comprometer a adotar e promover os valores e objetivos da Carta.
110
Isto requer uma mudana na mente e no corao. Requer um novo sentido de

interdependncia global e de responsabilidade universal. Devemos desenvolver e aplicar com
imaginao a viso de um modo de vida sustentvel aos nveis local, nacional, regional e
global. Nossa diversidade cultural uma herana preciosa, e diferentes culturas encontraro
suas prprias e distintas formas de realizar esta viso. Devemos aprofundar expandir o dilogo
global gerado pela Carta da Terra, porque temos muito que aprender a partir da busca
iminente e conjunta por verdade e sabedoria.
A vida muitas vezes envolve tenses entre valores importantes. Isto pode significar
escolhas difceis. Porm, necessitamos encontrar caminhos para harmonizar a diversidade com
a unidade, o exerccio da liberdade com o bem comum, objetivos de curto prazo com metas de
longo prazo. Todo indivduo, famlia, organizao e comunidade tm um papel vital a
desempenhar. As artes, as cincias, as religies, as instituies educativas, os meios de
comunicao, as empresas, as organizaes no-governamentais e os governos so todos
chamados a oferecer uma liderana criativa. A parceria entre governo, sociedade civil e
empresas essencial para uma governabilidade efetiva.
Para construir uma comunidade global sustentvel, as naes do mundo devem
renovar seu compromisso com as Naes Unidas, cumprir com suas obrigaes respeitando os
acordos internacionais existentes e apoiar a implementao dos princpios da Carta da Terra
com um instrumento internacional legalmente unificador quanto ao ambiente e ao
desenvolvimento.
Que o nosso tempo seja lembrado pelo despertar de uma nova reverncia face
vida, pelo compromisso firme de alcanar a sustentabilidade, a intensificao da luta
pela justia e pela paz, e a alegre celebrao da vida.
(Grifo Nosso).
111
ANEXO
B:
CARTA
EMPRESARIAL
PARA
UM
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL
INTRODUO
O desenvolvimento sustentvel envolve atender as necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das futuras geraes de atender suas prprias necessidades.
O crescimento econmico fornece as condies que mais favorecem a proteo do
meio ambiente, proteo esta que, em equilbrio com outras metas humanas, necessria
obteno de crescimento que seja sustentvel.
As empresas versteis, dinmicas, responsveis e lucrativas, por sua vez, so
necessrias como fora propulsora do desenvolvimento econmico sustentvel e como
provedoras dos recursos gerenciais, tcnicos e financeiros para contribuir para a resoluo dos
desafios
ambientais.
As
economias
de
mercado,
caracterizadas
pelas
iniciativas
empreendedoras, so essenciais consecuo dessa meta.

As empresas, portanto, partilham da viso de que deveria haver uma meta comum e
no um conflito, entre o desenvolvimento econmico e a proteo ambiental, tanto no presente
quanto nas futuras geraes.
Fazer com que as foras de mercado assim trabalhem para proteger e melhorar a
qualidade do meio ambiente com o auxlio de padres baseados em desempenho e uso
judicioso de instrumentos econmicos em uma harmoniosa estrutura reguladora um dos
maiores desafios com que o mundo se defrontar na prxima dcada.
O relatrio de 1987 da World Comission on Environmental and Development,
intitulado Our common future, expressa o mesmo desafio e solicita a cooperao do meio
empresarial para a soluo dessa desafio. Com esse propsito, os lderes empresariais
promoveram a introduo de iniciativas em suas prprias empresas e em associaes setoriais e
transetoriais.
Para que mais empresas se juntem a esses esforos e para que seu desempenho
ambiental continue a ser melhorado, a International Chamber of Commerce, por este
instrumento, convida empresas e associaes empresariais a fazer uso dos seguintes princpios,
que serviro como base dessa melhoria, e a declarar publicamente seu apoio a tais princpios.
112
PRINCPIOS
1 Prioridade empresarial: Reconhecer o gerenciamento ambiental como uma das primeiras
prioridades da empresa fator determinante para o desenvolvimento sustentvel. As empresas
devem estabelecer polticas, programas e prticas para conduzir operaes de maneira
ambientalmente sadia.
2 Gerenciamento integrado: Integrar essas polticas, programas e prticas em cada rumo de
atividade, como elemento essencial do gerenciamento em todas as suas funes.
3 Processo de melhoria: Aprimorar polticas, programas e desempenho ambiental da
empresa, levando em conta progressos tcnicos, avano cientfico, necessidades do
consumidor e expectativas da comunidade, tendo como ponto de partida regulamentao
legal, e aplicar mesmos critrios ambientais no mbito internacional.
4 Informao ao funcionrio: Educar, treinar e motivar empregados para conduzir
atividade de maneira ambientalmente responsvel.
5 Avaliao prvia: Avaliar impacto sobre meio ambiente antes de dar incio a uma nova
atividade ou projeto, e antes de descontinuar a operao de uma unidade ou retirar-se de um
local.
6 Produtos e servios: Criar e oferecer bens e servios sem impacto ambiental indevido,
seguros no uso a que se destinam, eficientes no consumo de energia e recursos materiais,
reciclveis, reutilizados ou removidos com segurana.
7 Orientao ao cliente: Aconselhar, educar clientes, distribuidores e pblico em geral
sobre segurana no uso, transporte, armazenagem e remoo de produtos, aplicando mesmas
consideraes prestao de servios.
8 Instalaes e operaes: Criar, projetar e operar instalaes e conduzir atividades levando
em conta uso eficiente da energia e matrias-primas, uso sustentvel de recursos reutilizveis,
a minimizao de impactos ambientais adversos e da gerao de lixo, e a remoo segura e
responsvel de resduos.
9 Pesquisa: Realizar e apoiar pesquisas sobre impactos ambientais de novas matriasprimas, produtos, processos, emisses e lixos associados com empreendimento, bem como
sobre meios de minimizar quaisquer impactos adversos.
10 Medidas de Precauo: Modificar processos de produo, comercializao ou uso de
bens/servios, ou conduo de atividades, de acordo com conhecimento tcnico e cientfico,
para evitar degradao ambiental.
113
11 Empreiteiras e Fornecedores: Promover adoo de princpios pelos empreiteiros

contratados pela empresa, encorajando e, quando for apropriado, exigir aprimoramento de
prticas para torn-las coerentes com as da empresa; encorajar a adoo destes princpios
pelos fornecedores.
12 Preparo para emergncias: Desenvolver e manter, quando existir perigo, planos de
alerta para emergncia em conjunto com servios emergenciais, autoridades e comunidade
local, reconhecendo potenciais impactos fora da empresa.
13 Transferncia de tecnologia: Contribuir com a transferncia de tecnologia e mtodos
gerenciais ambientalmente corretos para os setores industriais e pblicos.
14 Contribuio ao esforo comum: Contribuir para desenvolvimento de polticas pblicas
e
para
programas
iniciativas
educacionais
empresariais,
governamental
intergovernamental que venham a ampliar conscincia ambiental e proteo do meio

ambiente.
15 Abertura discusso de problemas: Promover abertura e dilogo com empregados e
pblico, antevendo e respondendo preocupaes sobre perigos e impactos potenciais das
operaes, bens e resduos da empresa, incluindo pessoas de fora da empresa ou em mbito
global.
16 Observncia da lei e emisso de relatrios: Medir desempenho ambiental; realizar
auditoria e avaliao ambiental peridica sobre cumprimento de exigncias da empresa,
normas legais e destes princpios; e oferecer periodicamente informaes adequadas ao
Conselho Diretor, aos acionistas, empregados, autoridades e pblico.
114
ANEXO C: BALANO SOCIAL MODELO IBASE 2008
Balano Social Anual / 2008

Empresa:
1 - Base de Clculo
Receita lquida (RL)
Resultado operacional (RO)
Folha de pagamento bruta (FPB)
2 - Indicadores Sociais Internos
2008 Valor (Mil reais)
Valor
(mil)
Alimentao
Encargos sociais compulsrios
Previdncia privada
Sade
Segurana e sade no trabalho
Educao
Cultura
Capacitao e desenvolvimento profissional
Creches ou auxlio-creche
Participao nos lucros ou resultados
Outros
Total - Indicadores sociais internos
3 - Indicadores Sociais Externos
Valor
(mil)
Educao
Cultura
Sade e saneamento
Esporte
Combate fome e segurana alimentar
Outros
Total das contribuies para a sociedade
Tributos (excludos encargos sociais)
Total - Indicadores sociais externos
4 - Indicadores Ambientais
Valor
(mil)
Investimentos relacionados com a produo/

operao da empresa
Investimentos em programas e/ou projetos
externos
Total dos investimentos em meio ambiente
Quanto ao estabelecimento de metas anuais
para minimizar resduos, o consumo em geral na
produo/ operao e aumentar a eficcia na
utilizao de recursos naturais, a empresa
5 - Indicadores do Corpo Funcional
N de empregados (as) ao final do perodo
N de admisses durante o perodo
N de empregados (as) terceirizados(as)
N de estagirios (as)
N de empregados (as) acima de 45 anos
N de mulheres que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por mulheres
N de negros (as) que trabalham na empresa
% de cargos de chefia ocupados por negros (as)
N de pessoas com deficincia ou necessidades
especiais
6 - Informaes relevantes quanto ao
exerccio da cidadania empresarial
2007 Valor (Mil reais)
% sobre
FPB
% sobre
RL
Valor
% sobre
RO
% sobre
RL
Valor
% sobre
RO
% sobre
RL
Valor
(mil)
(mil)
(mil)
% sobre
FPB
% sobre
RL
% sobre
RO
% sobre
RL
% sobre
RO
% sobre
RL
( ) no possui metas ( ) cumpre de

51 a 75%
( ) cumpre de
0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%
( ) no possui metas ( ) cumpre de

51 a 75%
( ) cumpre de
0 a 50% ( ) cumpre de 76 a 100%
2008
2007
2008
Metas 2009
Relao entre a maior e a menor remunerao

na empresa
Nmero total de acidentes de trabalho
115
( ) direo
( ) direo
e gerncias
( ) direo
e
gerncias
( )
todos(as)
empregado
s(as)
( ) segue
as normas
da OIT
Os projetos sociais e ambientais desenvolvidos

pela empresa foram definidos por:
Os padres de segurana e salubridade no
ambiente de trabalho foram definidos por:
Quanto liberdade sindical, ao direito de
negociao coletiva e representao interna
dos (as) trabalhadores(as), a empresa:
( ) no se
envolve
( )
todos(as)
empregad
os(as)
( )
todos(as)
+ Cipa
( ) direo
(x ) direo
e
gerncias
( ) direo
e
gerncias
( )
todos(as)
empregado
s(as)
( ) seguir
as normas
da OIT
( )
incentiva e
segue a
OIT
( ) no se
envolver
( )
todos(as)
empregad
os(as)
( )
todos(as)
empregad
os(as)
( ) so
exigidos
( ) direo
( ) direo
e
gerncias
( ) direo
( ) direo
e
gerncias
( ) no
sero
considerad
os
( ) no se
envolver
( x) sero
sugeridos
( )
todos(as)
empregado
s(as)
(x )
todos(as) +
Cipa
(x )
incentivar
e seguir a
OIT
( ) direo
( ) direo
e gerncias
( ) direo
( ) direo
e gerncias
( ) no so
considerad
os
( ) so
sugeridos
( ) no se
envolve
( ) apia
( )
organiza e
incentiva
na
empresa
_______
no Procon
_______
na Justia
_______
na
empresa
_______
no Procon
_______
(x )
organizar
e
incentivar
na Justia
_______
% de reclamaes e crticas atendidas ou

solucionadas:
na
empresa
_______%
no Procon
_______%
na Justia
_______%
na
empresa
_______%
no Procon
_______%
na Justia
_______%
Valor adicionado total a distribuir (em mil R$):
Em 2008:
Em 2007:
___% governo
___%
colaboradores (as)
___%
acionistas ___ % terceiros ___%
retido
___% governo
___%
colaboradores (as)
___%
acionistas ___ % terceiros ___%
retido
A previdncia privada contempla:

A participao dos lucros ou resultados
contempla:
Na seleo dos fornecedores, os mesmos
padres ticos e de responsabilidade social e
ambiental adotados pela empresa:
Quanto participao de empregados (as) em
programas de trabalho voluntrio, a empresa:
Nmero total de reclamaes e crticas de
consumidores (as):
Distribuio do Valor Adicionado (DVA):

7 - Outras Informaes
( ) apoiar
(x )
todos(as)
empregado
s(as)
( x)
todos(as)
empregado
s(as)
( ) sero
exigidos
Este espao est disponvel para que a empresa agregue outras informaes importantes quanto ao exerccio da
responsabilidade social, tica e transparncia.
Orientaes sobre o preenchimento e divulgao do Balano Social 2008

O Balano Social dever ser preenchido integralmente, sem omisso de itens, linhas ou
colunas (exceto na parte 3, conforme as Instrues para o Preenchimento disponveis no
modelo em .pdf e na planilha eletrnica para preenchimento). negado o uso de "nd" (no
disponvel) ou "na" (no se aplica).
O Balano Social 2008 dever ser publicado em jornal e/ou revista de grande circulao
regional e/ou nacional, conforme atuao e abrangncia da empresa, bem como ser
disponibilizado em sua pgina na internet.
Todos os funcionrios e funcionrias devero receber a tabela no modelo Ibase de forma
individualizada e nominal em material impresso, publicao ou evento destinado
exclusivamente ao tema da Responsabilidade Social ou Balano Social. Algumas
sugestes: fotocpia anexada ao contracheque, correspondncia impressa contendo
somente material sobre Balano Social, um exemplar do Balano Social entregue em mos
etc.
No Balano Social entregue aos funcionrios e s funcionrias dever constar,
adicionalmente, uma mensagem ou carta do (a) presidente/diretor (a) apresentando o
documento e destacando sua relevncia para a empresa e a sociedade. Na parte 7 (Outras
Informaes) do Balano Social que ser publicado e distribudo aos funcionrios e s
funcionrias devero constar as seguintes informaes:
116
o CNPJ, setor econmico e UF da sede da empresa;

o Para esclarecimentos sobre as informaes declaradas: ...(nome completo)...,...
(tel)...,... (e-mail)...;
o Esta empresa no utiliza mo-de-obra infantil ou trabalho escravo, no tem
envolvimento com prostituio ou explorao sexual de criana ou adolescente
e no est envolvida com corrupo;
o Nossa empresa valoriza e respeita a diversidade interna e externamente.
O Balano Social dever ser enviado para as entidades sindicais e/ou representativas das
categorias profissionais que integram o corpo funcional.
Notas:
1. Solicitamos o envio do balano social para cmansur@ibase.br, bem como exemplares dos
documentos de divulgao, via correio, para:
Ibase
Av. Rio Branco, 124 8 andar Centro
20040-001 Rio de Janeiro, RJ
A/C: Cludia Mansur
2. O Ibase suspendeu em 2008 a entrega do Selo Balano Social Ibase/Betinho, que est em
fase de avaliao e reformulao.
3. Mais informaes com Cludia Mansur cmansur@ibase.br - tel: (21) 2178-9408.
117

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

Francine Custdio SIMES

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS

Francine Custdio SIMES

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA: UMA ABORDAGEM DAS PRINCIPAIS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para

Francine Custdio SIMES

Trabalho de Concluso de Curso com requisito

So Paulo, 09 de Novembro de 2009.

Dedicamos este trabalho aos nossos

Agradecemos ao lao de unio do nosso grupo, fora da causa que abraamos e a

Pode-se resistir invaso de exrcitos, mas

Com a evidncia trazida pelas questes relacionadas ao fenmeno critico de degradao

PALAVRAS-CHAVE: Sustentabilidade, Gesto Estratgica, Desenvolvimento Sustentvel,

Due to the evidences brought to mankind by the critical occurrence of environmental

KEYWORDS: Sustainability, Strategic Management, Sustainable Development, Management

MAPA DE PREVISES DE MUDANAS CLIMTICAS ......................

TRIPLE BOTTON LINE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL NA

FORMULAO DA ESTRATGIA SUSTENTVEL ............................

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE M. PORTER ......................... 51

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO MEG: UMA VISO

MODELO DE PDCA PARA ESTRATGIA ..............................................

MODELO DE PDCA PARA SUSTENTABILIDADE ...............................

MODELO DE BALANCED SCORECARD PARA

MAPAS ESTRATGICOS ..........................................................................

INTERCONEXO DOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE....

RANKING DO GRAU DE INCORPORAO DOS DESAFIOS DA

GRAU DE IMPORTNCIA DO CONJUNTO DE DESAFIOS DA

RANKING DOS IMPACTOS POSITIVOS DIRETOS E INDIRETOS

RANKING GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENFRENTAMENTO

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