UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA

DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO

Autor:

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Professor Orientador:

Ricardo Rodrigues Barbosa

Belo Horizonte, Outubro de 2005.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA

DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da

UFMG, como requisito obteno de ttulo de Doutor em Cincia da Informao.

rea de Concentrao: Produo, Organizao e Utilizao da Informao.

Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento.

Professor Orientador:

Ricardo Rodrigues Barbosa

Belo Horizonte, Outubro de 2005.

RIVADVIA CORREA DRUMMOND DE ALVARENGA NETO

GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: PROPOSTA

DE MAPEAMENTO CONCEITUAL INTEGRATIVO

Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da

UFMG, como requisito obteno de ttulo de Doutor em Cincia da Informao.
rea de Concentrao: Produo, Organizao e Utilizao da Informao.
Linha de Pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento (GIC).
Orientador: Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D.
Tese aprovada em: 27 de outubro de 2005.

Banca Examinadora:

_______________________________________________________________
Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D.
ECI/UFMG

________________________________________________________________
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves
ECI/UFMG
_______________________________________________________________
Prof. Beatriz Valadares Cendn, Ph.D.
ECI/UFMG
________________________________________________________________
Prof. Dr. Heitor Jos Pereira
PUC/PR

________________________________________________________________
Prof. Dra. Maria Terezinha Angeloni
UNISUL/SC

Dedico este trabalho memria de minha me.

Agradecimentos
Carem exemplo de coragem e atitude para enfrentar a vida meu amor incondicional.
Meus pais Anisio e Maria do Socorro - que sempre incentivaram a minha curiosidade e
procuravam responder as perguntas mais inusitadas - "Podemos ser conhecedores com o
conhecimento dos outros, mas no podemos ser sbios com a sabedoria dos outros.
(Michel de Montaigne)
Ken e Fran Fish sempre perto, ainda que em hemisfrios opostos.
Ramss, Hrcules, Sonny e Brutus o co um cavalheiro; eu espero ir para o cu deles,
no para o dos homens. (Mark Twain)
Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, pedra angular e mentor intelectual deste trabalho.
Jorge Tadeu de Ramos Neves, Beatriz Valadares Cendn, Heitor Jos Pereira e Maria
Terezinha Angeloni - pela presena iluminada e auxlio luxuoso durante toda a
travessia.
Renato Rocha pela amizade, incentivo e profcuas discusses que me ajudaram nesta
caminhada.
Jaime Bastos, Helivane Evangelista, Nlson Quadros e equipe da Pr Reitoria de Ps
Graduao do Centro Universitrio UNA.
Aos grandes amigos do Centro Universitrio UNA, minha casa nos ltimos anos: Daniel
Faccini Castanho um gigante! - Maurcio Escobar, Marcelo Bueno e Flvio Korn.
Aos colegas da Reitoria do Centro Universitrio UNA: Padre Magela e Ricardo Canado.
Professores, colegas e funcionrios da Escola de Cincia da Informao da UFMG.
Aos meus queridos alunos, pela valiosa aprendizagem. Obrigado!
Ingrid Dias Spichiger, Priscila Alves Brito e Thiago Carvalho Almeida da Fonseca exalunos da Ps-Graduao do Centro Universitrio UNA e meus assistentes de pesquisa para
a transcrio das entrevistas.
Aos amigos e alunos do IBMEC Minas, em especial: Vandyck Silveira e Itamar Miranda
Machado.
CTC: Rogrio Salles Loureiro, Tadeu Andrade.
Siemens:Wilson Leal, Monika Sengberg e Filipe Cassapo.
PwC: Rogrio Gollo, Silvia Marchetti e Eduado Pereira.
5

"Um livro pode ser nosso sem nos pertencer.

S um livro lido nos pertence realmente.
(Teodoro Wanke)

...no me pea que eu lhe faa uma cano

como se deve: correta, branca, suave, muito
limpa, muito leve: sons palavras so navalhas
e eu no posso cantar como convm, sem
querer ferir ningum...
(Belchior)

... mas se depois de cantar, voc ainda quiser

me atirar, mate-me logo, tarde, s trs, que
noite eu tenho um compromisso e no posso
faltar...
(Belchior)

Life is what happens to you when you are

busy making other plans
(John Lennon)

"A grande finalidade do conhecimento

no conhecer, mas agir."
(Thomas Henry Huxley)

I feel good, so good!

(James Brown)

RESUMO
Investiga a temtica denominada Gesto do Conhecimento (GC) em trs grandes
organizaes atuantes no Brasil, procurando discutir seu conceito, elementos constituintes,
reas fronteirias e interfaces, origens, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e
demais aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de
vis ingnuo, ensimesmado e incuo. Os pressupostos bsicos foram dois, respectivamente:
(i) grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do
conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas um dos
componentes da gesto do conhecimento. Destarte, acredita-se que a gesto do
conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar outros
aspectos, temas, abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e
compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto adequado ou
contexto capacitante, dentre outros; (ii) um modelo conceitual pode ser formulado a partir
de trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este
mesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo
estratgica da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes
e naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias
abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao dilogo, sendo
imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao organizacional para o
conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as condies favorveis que
devem ser propiciadas pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da
melhor informao e do melhor conhecimento disponveis. Objetivou-se investigar e
analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias, motivaes,
abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de gesto do
conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes brasileiras
adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou mapa
conceitual integrativo. A estratgia de pesquisa qualitativa utilizada foram os estudos de
casos mltiplos com unidades de anlise incorporadas e trs critrios foram observados
para o julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: a validade do construto, a validade
externa e a confiabilidade. Fontes mltiplas de evidncias foram utilizadas e, para a anlise
de dados coletados em campo, optou-se pela proposta de MILES & HUBERMAN (1984)
que sugerem que a anlise qualitativa consiste de trs fluxos concomitantes de atividades, a
saber: reduo de dados, display ou exibio de dados e verificao/concluses com base
em infernciaS a partir de evidncias ou premissas. Os resultados confirmaram os
pressupostos e afirma-se que a GC significa um repensar da gesto para as organizaes da
era do conhecimento. Tal enfoque deriva-se do entendimento de que a informao e o
conhecimento constituem-se como os principais fatores de competitividade dos tempos
atuais para organizaes e naes. O trabalho permitiu identificar que os principais desafios
impostos s organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento concentram-se na
gesto de mudanas culturais e comportamentais e na criao de um contexto
organizacional favorvel criao, uso e compartilhamento de informaes e
conhecimentos.

ABSTRACT
This research work investigates the theme known as Knowledge Management (KM) in
three large brazilian organizations trying to discuss its concepts, constituent elements,
frontiers and interfaces, origins, managerial approaches and tools, dynamics and other
aspects, while aiming at leaving behind the purely terminological discussion, which is, in
its turn, innocuous and nave. The basic presuppositions were two, respectively: (i) most of
what its reffered to or named Knowledge Management is actually Information
Management and information management is just one of the components of knowledge
management. Consequently, knowledge management is more than simply information
management due to the fact that it includes and incorporates other aspects, themes,
approaches and concerns such as the creation, use and sharing of information and
knowledge in the organizational context, not to mention the creation of the so called
enabling context or enabling conditions, among others; (ii) a conceptual model or map
can be formulated based on three basic conceptions: (a) a strategic conception of
information and knowledge, factors of competitiveness for organizations and nations; (b)
the introduction of such strategy in the tactical and operational levels through the several
managerial aprroaches and information technology tools, which are susceptible to
communication and orchestration; (c) the creation of an organizational space for knowledge
or the enabling context the favorable conditions that should be provided by organizations
in order for them to use the best information and knowledge available. The main objective
is to investigate and analyze, from a systemic perspective, the conceptions, strategies,
motivations, approaches, practices, effects and results of knowledge management areas,
programs or projects effectively implemented and in use in three brazilian organizations,
aiming at proposing a conceptual integrative model or map. The qualitative research
strategy used was the study of multiple cases with incorporated units of analysis and three
criteria were observed for the judgment of the quality of the research project: validity of the
construct, external validity and reliability. Multiple sources of evidence were used and the
proposal of MILES & HUBERMAN (1984) was adopted in order to analyze the data
collected in the field. Their proposal consists of three flows of activities: data reduction,
data displays and conclusion drawing/verification. The results confirmed the
presuppositions and the fact that knowledge management means a rethinking of the
management of the knowing organizations or organizations of the information era. This
statement has its origins in the comprehension that information and knowledge are the main
factors of competitiveness for contemporary organizations and nations. It was also
identified that the main challenges facing organizations committed to knowledge
management have its focus on change management, cultural and behavioral issues and the
creation of an enabling context that favors the creation, use and sharing of information and
knowledge.

LISTA DE QUADROS
Pgina

Quadro 1 Dados, informao e conhecimento ..................................................32

Quadro 2 O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao................ 35

Quadro 3 Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas

Tecno-econmicos............................................................................... 42

Quadro 4 Comparao das principais caractersticas dos

dois ltimos paradigmas tecno-econmicos...................................... 45

Quadro 5 Doze temas da nova economia e suas caractersticas...................... 46

Quadro 6 Valor total de mercado de uma empresa:

patrimnio visvel e ativos intangveis............................................. 52

Quadro 7 Os princpios da organizao do conhecimento.............................. 54

Quadro 8 As Trs Eras da Administrao no Sculo XX ................................68

Quadro 9 Cronologia das novas abordagens da administrao e da

gesto da informao e do conhecimento.........................................71

Quadro 10 Os onze pecados mais mortais da gesto do

conhecimento e relaes com a trade de GC ............................... 77

Quadro 11 Dez princpios para a gesto do conhecimento .............................78

Quadro 12 Resumo Descritivo-Analtico dos Casos Relatados .......................81

Quadro 13 Significado do termo Gesto do Conhecimento

Ocorrncias e Percentuais .............................................................. 84

Quadro 14 As garantias literrias: livros consultados .....................................92

Quadro 15 O fenmeno social: eventos, sites na internet e listas

de discusso analisadas....................................................................93

Quadro 16 Sntese de Freqncia de Assuntos .................................................95

Quadro 17 Janelas do Conhecimento ............................................................. 100

Quadro 18 Janelas da Gesto do Conhecimento.............................................101

Quadro 19 Processo de construo de sentido.................................................104

Quadro 20 Processos de criao do conhecimento .........................................104

Quadro 21 Componentes do microambiente e do macroambiente ..............111

9

Quadro 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa...............112

Quadro 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional.....................113

Quadro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional ..................120

Quadro 25 Fontes de informao organizacional...........................................122

Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os

processos organizacionais ............................................................124

Quadro 27 Tipos de Conhecimento BOISOT ..............................................136

Quadro 28 Quatro Modos de Converso do Conhecimento..........................140

Quadro 29 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos..........141

Quadro 30 Processos de Criao do Conhecimento .......................................148

Quadro 31 Princpios da Gesto do Conhecimento ...................................... 150

Quadro 32 Fatores Inibidores do Conhecimento .......................................... 155

Quadro 33 Comparao entre os sistemas de suporte gerencial ................. 169

Quadro 34 Resumo das Ferramentas do Conhecimento .............................. 180

Quadro 35 Situaes relevantes para diferentes estratgias de

pesquisa ........................................................................................... 200

Quadro 36 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso ..................... 206

Quadro 37 Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos ................. 210

Quadro 38 Documentos eletrnicos analisados Total..................................217

Quadro 39 Documentos fsicos analisados Total..........................................217

Quadro 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa

de campo...........................................................................................217

Quadro 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes....220

10

LISTA DE TABELAS

Pgina

Tabela 1 1991: Ano I da Era da Informao ....................................................38

11

LISTA DE GRFICOS

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Grfico 1 Dispndios de Capital Empresas Americanas

1965-1991 (em bilhes de US$) ........................................................ 38

Grfico 2 Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento

Web of Science ....89

12

LISTA DE FIGURAS
Pgina

Figura 1 A Organizao do Conhecimento .......................................................51

Figura 2 Valor total de mercado de uma empresa:

patrimnio visvel e ativos intangveis .............................................. 52

Figura 3 Bases conceituais da gesto do conhecimento .................................. 67

Figura 4 Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento ................... 91

Figura 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio

e uso de informaes de gerentes ..................................................... 115

Figura 6 Relaes entre monitorao, interpretao e

aprendizagem organizacionais .........................................................119

Figura 7 Relacionamento entre conceitos ...................................................... 126

Figura 8 Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998)

e MILLER (2002) .............................................................................. 129

Figura 9 O modelo de Venkatraman .............................................................. 166

Figura 10 Um modelo ecolgico para gerenciamento da informao ......... 173

Figura 11 A evoluo do controle da informao ......................................... 174

Figura 12 O BSC fornece a estrutura necessria para a

traduo da estratgia em termos operacionais .......................... 177

Figura 13 O BSC como estrutura para a ao estratgica ........................... 178

Figura 14 Componentes da anlise de dados Modelo de fluxo.................. 213

Figura 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo................214

Figura 16 Estrutura Organizacional do CTC.................................................225

Figura 17 Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional............226

Figura 18 O SMS Siemens Management System........................................229

Figura 19 - Escopo de atuao da GC no CTC................................................251

Figura 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC.................... 252

Figura 21 A metfora do guarda-chuva conceitual de GC............................264

Figura 22 Portal de Tecnologia Siemens..........................................................269

Figura 23 Competncias do SLF Siemens Leadership Framework...........271

13

Figura 24 Tela da SHARENET Siemens.................................................272

Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens..........................................................273

Figura 26 Happy Hour do Saber..................................................................274

Figura 27 Knowledge Curve PricewaterhouseCoopers...276

Figura 28 GBP Global Best Practices...278

Figura 29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar -CTC...291

Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet...........................................307

Figura 31 rvore da Deciso Siemens............................................................319

Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens..........................................320

Figura 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes.............326

Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual

(Skandia Navigator)............................................................................328

Figura 35 Convite para o Momento Cultural...............................................350

Figura 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP..................................353

Figura 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera.............354

Figura 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera..............................355

Figura 39 Layout de sala de treinamento na PwC..........................................358

Figura 40 Layout na PwC So Paulo, SP......................................................359

Figura 41 Metfora do Guarda-Chuva Conceitual de GC.............................366

Figura 42 Elementos do Contexto Capacitante...............................................367

Figura 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em

organizaes...........................................................................................................369

Figura 44 Uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da

GC...........................................................................................................................370

14

SUMRIO
Pgina
1. QUESTES INTRODUTRIAS...................................................................................17

Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado

na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos,
justificativa e organizao da tese.

2. GESTO DO CONHECIMENTO ASPECTOS TERICOS, CONJUNTURAIS

E ORGANIZACIONAIS..............................................................................................32
2.1)O continuum dado-informao-conhecimento-sabedoria-ao-resultado................32
2.2)A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve anlise
da transio da era industrial para a era informacional ou era do conhecimento......37
2.3)Os princpios da organizao do conhecimento.......................................................50
2.4)Da gesto da informao gesto do conhecimento da gnese revelao..........56
2.4.1) A gnese gesto de recursos informacionais. (GRI)....................................59
2.4.2) A evoluo da gesto de recursos informacionais gesto do
conhecimento................................................................................................66
2.4.3) A revelao prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno
social..............................................................................................................78
3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO
ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO, AS
ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOSTAS PARA AS
QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO
CAPACITANTE...............................................................................................................102
3.1 Marco terico O modelo proposto por CHOO (1998)................................................102
3.2 Sensemaking ou construo de sentido organizacional..............................................106
3.2.1 A construo de sentido organizacional. ......................................................106
3.2.2 A organizao inteligente: organizaes como sistemas de
interpretao e como sistemas de processamento de informaes inteligncias do concorrente, competitiva, empresarial, monitorao
ambiental, inteligncia social e issues management.................................110
3.2.2.1 Organizaes e ambientes...............................................................110
3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva...............................................125
3.3 Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional..........................132
3.3.1 Teoria da criao do conhecimento: as dimenses do conhecimento
tcito, explcito e cultural; os quatro mtodos de converso do
conhecimento; elementos, condies capacitadoras e o contexto
capacitante; as cinco fases da criao do conhecimento.................................132
3.3.2 Conhecimento organizacional: criao, codificao e coordenao,
transferncia de conhecimento........................................................................148
3.3.3 Aprendizagem organizacional .........................................................................156

15

3.3.4 Comunidades de prtica reais e virtuais.......................................................159

3.3.5 Gesto estratgica do capital intelectual..........................................................164
3.3.6 Gesto estratgica da informao e ecologias informacionais.........................171
3.3.7 Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA,
IC, HRA e BSC ...............................................................................................175
3.4 Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade
limitada............................................................................................................................184
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................188
4.1 O mtodo e as metodologias cientficas a discusso epistemolgica...............188
4.2 O pensamento relacional e o objeto de estudo.....................................................194
4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos..........................................................199
5. PESQUISA DE CAMPO................................................................................................216
5.1 CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor primrio .................................222
5.2 Siemens Ltda - Setor secundrio......................................................................226
5.3 EMPRESA C - Setor tercirio .........................................................................230
6.ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS........................................................234
6.1 Categoria analtica 1 Motivadores para GC......................................................235
6.2 Categoria analtica 2 - Compreenso e definio organizacional de GC............248
6.3 Categoria analtica 3 -Aspectos ou abordagens consideradas pela GC:
metfora do guarda-chuva conceitual de GC...............258
6.4 Categoria analtica 4 - Cenrios e perspectivas melhores prticas
organizacionais de GC .................................................281
6.5 Categoria analtica 5 - Questes de sensemaking ou construo de sentido.......287
6.6 Categoria analtica 6 -Questes relativas criao de conhecimento.................300
6.7 Categoria analtica 7 - Questes relativas tomada de deciso.........................339
6.8 Categoria analtica 8 - Questes relativas ao contexto capacitante.....................342

7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES..........................................................361

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................377
9.ANEXOS.........................................................................................................................389

16

1 .QUESTES INTRODUTRIAS.

Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado

na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos,
justificativa e organizao da tese.
A transio da velha rigidez dos tomos para a fluidez dos bits nas organizaes

vem suscitando inmeras discusses a respeito da mirade de novas terminologias,

abordagens gerenciais e ferramentas criadas na denominada Era da Informao ou Era
do Conhecimento e observa-se que as organizaes modernas investem enormes quantias
em tecnologia de informao com muito foco na tecnologia e pouca ou quase nenhuma
ateno informao, s pessoas, seus conhecimentos e cultura organizacional. Uma
breve anlise do cenrio atual permite algumas constataes de vulto - que sero discutidas
em profundidade em sees ulteriores deste trabalho - a saber: (i) a emergncia de um novo
paradigma tecno-econmico baseado em informao, conhecimento e inovao em
conjuminncia com a consignao de que as organizaes contemporneas investem mais
em bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software, telecomunicaes e
redes) do que em bens e ativos tpicos da era industrial (mquinas e equipamentos para
engenharia de produo); (ii) a percepo de que a informao e o conhecimento
consolidam-se como os principais fatores de diferenciao para a competitividade
organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas
gerenciais atinentes s questes da informao e do conhecimento nas organizaes, sob a
gide da rea denominada gesto do conhecimento organizacional: gesto integrada de
recursos informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual,
aprendizagem organizacional e e-learning, inteligncia competitiva e monitorao
ambiental, sistemas de informao gerenciais e balanced scorecard, memria
organizacional e gesto de contedo, dentre outros; (iii) finalmente, a existncia de uma
certa indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia
da rea que vem sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge
Management.
O presente trabalho procura discutir o conceito da Gesto do Conhecimento (GC),
seus motivadores e elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens,

17

cenrios e perspectivas, prticas, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e demais

aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de vis
ingnuo, ensimesmado e incuo. A discusso terminolgica acerca da GC alimenta-se da
indefinio, da discusso e de toda a controvrsia sobre os conceitos, limites ou linhas
divisrias entre dado, informao, conhecimento e sabedoria - j de longe discutidas, sem
consenso, por reas de conhecimento consolidadas, como a sociologia e a filosofia, e por
outras reas como a cincia da informao, a cincia da computao e a administrao. Tal
discusso epistemolgica no objetivo deste trabalho, embora reconhea-se que seu cunho
filosfico seja interessante, relevante, instigante e intelectualmente estimulante. Asseverase que a denominao ou terminologia da rea, embora soe inadequada para muitos, deva
ser exclusivamente resultante da discusso conceitual, somente compreendida e apreendida
aps estudo meticuloso acerca do fenmeno e suas partes constituintes, mergulho no tema e
interveno competente na realidade. Fato que a GC vem se constituindo como inovao
organizacional, requerendo assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao.
Reconhece-se tambm que a GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito
polmico e controverso e acredita-se que a expresso, embora largamente utilizada,
apresenta nfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de anlises mais
meticulosas, profundas e articuladas. Infere-se que tais anlises possam ser possivelmente
mapeadas e integradas em um modelo conceitual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao
hermetismo e congruente aos propsitos metodolgicos de definio e redefinio
exausto.
Uma premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e
entre as mentes. O conhecimento fora deste contexto visto como informao e a GC
ganha terreno a partir da compreenso de que sua terminologia metafrica, uma vez que o
conhecimento inerente aos seres humanos e no se transfere ou se compartilha com
facilidade ou espontaneidade.
A GC deve ser aqui compreendida como o conjunto de atividades voltadas para a
promoo do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizaes e seu
colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores
conhecimentos disponveis, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais e
maximizao da competitividade. Uma gesto voltada para o conhecimento aquela capaz

18

de estabelecer uma viso estratgica para o uso da informao e do conhecimento,

promover a aquisio, criao, codificao parcial e transferncia de conhecimentos tcitos
e explcitos, estimular e promover a criatividade, a inovao, a aprendizagem e a educao
continuada, alm de propiciar um contexto organizacional adequado ao se reconhecer o
papel fundamental da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos e atitudes em tempos onde a informao e o conhecimento constituem-se como os nicos fatores
capazes de fortalecer as competncias essenciais das organizaes e contribuir para a
consolidao de vantagens competitivas sustentveis. A GC aqui vista e denominada
tambm a partir da metfora de uma rea guarda-chuva, incorporadora de

vrias

abordagens gerenciais e ferramentas que so analogamente distintas e imbricadas e

constantemente convidadas ao dilogo e a inter-comunicao. Infere-se tambm que o
termo GC deva ser compreeendido como gesto de organizaes da era conhecimento e,
a partir deste vis, algumas questes como a cultura organizacional e a gesto de mudanas
vm tona como corolrios imperativos. Alguns autores e obras enfatizam e corroboram as
assertivas introdutrias sobreditas.
Em DRUCKER (1993) encontra-se a assertiva de que o conhecimento, em
detrimento dos fatores de produo capital e trabalho, a fonte do nico recurso
significativo na sociedade ps-capitalista. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam
que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente
sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos. STEWART (1998) inicia seus trabalhos sobre o capital intelectual com a
assertiva de que a informao e o conhecimento so as armas termonucleares
competitivas de nossa era.
Em contraposio, SENGE (1990) sugere que as empresas so incapazes de
funcionar como organizaes baseadas no conhecimento e STEWART (2002), ao apontar
para o gasto excessivo das empresas em programas de gesto do conhecimento, afirma que
as empresas falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam e de como
administr-lo. ALVARENGA NETO (2002) concluiu que as organizaes que afirmavam
ter programas de gesto do conhecimento praticavam, na verdade, a gesto estratgica da
informao que, por sua vez, tambm conceito rico em significado. Contudo, esse autor
afirma que, apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do

19

conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de

sua pesquisa demonstram que a rea conhecida como GC tem surpreendido aqueles que
apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma
gerencial do sculo que se inicia. Esse ponto de partida a gesto estratgica da informao
- norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importncia
vinculados GC, como a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a
criao e transferncia do conhecimento, a gesto da inovao e a gesto tecnolgica, as
comunidades de prtica e a inteligncia competitiva, dentre outros.
MARCHAND & DAVENPORT (2004) reconhecem que h um grande componente
de gesto da informao na gesto do conhecimento e que grande parte do que se faz passar
por gesto do conhecimento , na verdade, gesto da informao. Contudo, ainda segundo
esses autores, a verdadeira gesto do conhecimento vai, de muito modos, bastante alm da
gesto da informao, ao enderear aspectos como a criao e o uso do conhecimento.
WILSON (2002) examinou a mirade de conceitos atribudos GC, re-afirmando
toda a polmica e controvrsia terminolgica. Esse autor constatou o crescimento
vertiginoso e exponencial das publicaes com a expresso gesto do conhecimento em
sites de empresas de consultoria, anlise da literatura e apresentaes institucionais de
escolas de negcio.
SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), em abordagem similar, procuraram
analisar e delimitar o escopo conceitual da gesto do conhecimento e comprovaram a
revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de trs estratgias distintas: a
anlise da literatura, a anlise das prticas organizacionais e a constatao de um fenmeno,
cristalizado em conferncias, simpsios, seminrios, feiras e produtos e servios, como
softwares e sistemas de gesto. Essa proposta analtica tripartite, doravante denominada
prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social sugere, uma vez mais,
que o que merece e deve ser discutido no simplesmente e ingenuamente a denominao
terminolgica para a rea, mas sim a discusso conceitual, seus fundamentos, significados,
componentes, abordagens e reas fronteirias. Insistir-se- que fundamental a distino
entre a interpretao terminolgica purista e hermenutica e o processo de construo
social e coletiva do fenmeno e do conceito da gesto do conhecimento, cujo jargo
amplamente reconhecido e largamente utilizado pelas organizaes.

20

DAVENPORT & CRONIN (2000), aps profcua discusso sobre a GC onde

avaliam e questionam a GC a partir do dualismo deriva semntica ou mudana
conceitual - concluram que a denominada trade da GC1 instrumento de anlise til
na explorao das tenses que possam surgir em quaisquer organizaes comprometidas
com a gesto do conhecimento, onde diferentes domnios possuam diferentes
compreenses. Tal trade da GC pode ser utilizada para identificar conflitos ou embates
territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas
organizaes. De acordo com esses mesmos autores, a abordagem iterativa entre as
dinmicas do conhecimento tcito e explcito - um conceito-chave para os gestores do
conhecimento e um conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da
informao devem encarar com seriedade.
Os distintos temas emergentes j supracitados discutem perspectivas como a gesto
integrada de recursos informacionais centrada no ser humano, a avaliao do valor do
colaborador luz das idias, do capital humano e da inovao, a possibilidade da criao de
conhecimento nas empresas e ainda anlises criteriosas e sofisticadas de como a informao
e o conhecimento alteram o enfoque tradicional da empresa. Nesta seara, vrias
ramificaes diferentes vm surgindo, derivadas da especializao e do desdobramento
natural dos assuntos e enfoques atinentes informao e ao conhecimento, como a
inteligncia competitiva, que focaliza o mercado, a concorrncia e outros atores ambientais,
a gesto de competncias, que aborda a capacitao do capital humano da organizao e a
memria organizacional, que integra as tecnologias da informao e da comunicao s
novas metodologias de gesto de documentos, workflow e bases de dados. Muita nfase
tambm foi dada aos processos de converso dos tipos de conhecimento tcitos e explcitos,
a partir do texto clssico de NONAKA & TAKEUCHI (1997).
A partir dos recortes delineados, so dois os pressupostos deste trabalho,
respectivamente:
1. Grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do
conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas
um dos componentes da gesto do conhecimento. Contudo, acredita-se que a gesto
1

A trade da GC resultado da anlise de trs domnios da GC nas organizaes contemporneas: GC-1 ou

gesto de informaes, GC-2 ou tecnologia de informao e GC-3 ou iteraes entre as dinmicas do
conhecimento: tcito e explcito. Tal anlise ser discutida e detalhada nas sees seguintes deste trabalho.

21

do conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar

outros aspectos, temas, abordagens e preocupaes, como as questes de criao,
uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto
adequado ou contexto capacitante, dentre outros;

2. Um modelo ou mapa conceitual integrativo de GC pode ser formulado a partir de

trs concepes bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este
mesmo modelo se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma concepo estratgica
da informao e do conhecimento, fatores de competitividade para organizaes e
naes, (b) a introduo de tal estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das
vrias abordagens gerenciais e ferramentas orientadas para as questes da
informao e do conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao
dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de um espao
organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto capacitante - que so as
condies favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para que as
mesmas possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores
conhecimentos disponveis.

Infere-se que um gradiente conceitual possa ser formado a partir da compreenso dessas
vrias abordagens gerenciais e ferramentas em uma grande rea metaforicamente e
anteriormente j designada como guarda-chuva, um dos pilares para a compreenso da
gesto do conhecimento. Os outros pilares e estruturas nas quais esta proposta poderia se
fundamentar encontram-se no modelo de uso estratgico da informao proposto por
CHOO (1998) e ainda a existncia de um contexto capacitante, que so as condies
favorveis que devem ser propiciadas pela organizao, conforme VON KROGH, ICHIJO
& NONAKA (2001). Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo
geral de gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares:
(i) o modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante como sugerida
por VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva
conceitual da GC.

22

De acordo com CHOO (1998), as organizaes do conhecimento utilizam

estrategicamente a informao e o conhecimento para atuar em trs arenas distintas, porm
imbricadas: construo de sentido, criao de conhecimento e tomada de deciso.
A criao do conhecimento organizacional a ampliao do conhecimento criado
pelos indivduos, se satisfeitas as condies contextuais que devem ser propiciadas pela
organizao. Isto o que VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam
contexto capacitante e seus vrios aspectos e componentes devem ser delimitados e
levados em considerao, como, por exemplo, a cultura organizacional e o comportamento
humano nas organizaes, as questes da criao, compartilhamento e uso/aplicao, a
poltica de informao e a viso organizacional do conhecimento e at mesmo as questes
referentes aos locais de encontro e as polticas de seleo, contratao e manuteno do
capital humano. necessrio um profundo repensar do que so o trabalho e a gesto na era
da informao, da inovao perptua e do conhecimento.
Sob essa tica, a compreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a
palavra conhecimento, no deve ser apreendida como controle. Esse um passo
extraordinariamente complexo, uma vez que crescemos, trabalhamos e aprendemos em uma
sociedade industrial, inserida em um modo de produo capitalista e que impingiu palavra
gesto, no contexto da prxis empresarial, o significado mais nefasto para a palavra
controle. Gesto, no contexto capacitante, significa promoo de atividades criadoras de
conhecimento em nvel organizacional. A compreenso do contexto capacitante propicia
organizao a possibilidade de fazer vir tona as melhores informaes e conhecimentos
disponveis na organizao. A questo crucial colocada como criar o contexto
organizacional adequado para o compartihamento de informaes e conhecimentos, para a
aprendizagem coletiva, para um repensar do trabalho e das prticas de gesto na Sociedade
da Informao e at mesmo atinar para questes como layout e poltica de remunerao
pr-produtividade e vendas. Pessoas trocam mais ou menos informaes em um layout de
escritrio do tipo baias? Se a remunerao por vendas ou produtividade for feita em uma
base individual, isso far com que as pessoas compartilhem suas informaes e
conhecimentos em maior ou em menor grau?
Acredita-se que a resposta deva ser dada por cada gerente a partir da anlise de seu
contexto laboral especfico. Pessoas so contratadas em organizaes por suas habilidades,

23

conhecimentos e atitudes (destarte reunidas em modelos de competncias) e principalmente

por sua capacidade analtica de soluo de problemas. A organizao deve criar as
condies apropriadas e fornecer a oportunidade de se discutir os assuntos e problemas de
maneira aprofundada, alm de espao e locais de encontro para

a socializao dos

colaboradores e pesquisadores. Tal socializao permite o compartilhamento de

informaes e conhecimentos, insights, opinies, pontos de vista multidisciplinares (que
so frutos de diferentes olhares acerca do mesmo problema), sensemaking
retrospectivo, alm de reflexo, anlise e sntese coletiva. A cincia se constri dentro dessa
perspectiva de socializao que possibilitar a ampliao da base de conhecimentos dos
partcipes, fornecendo fundamentao terica que os ajude a pensar melhor, a compreender
melhor seus respectivos problemas organizacionais e a caminhar melhor sobre a rea.
Finalmente, a metfora do guarda-chuva conceitual da GC pressupe que
debaixo do mesmo so abarcados vrios temas, idias, abordagens gerenciais e ferramentas
orientadas

questes

da

informao

do

conhecimento

organizacionais,

concomitantemente distintos e imbricados: gesto estratgica da informao, gesto do

capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligncia competitiva, comunidades de
prtica, memria organizacional, dentre outros. Assim, gesto do conhecimento uma
grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes abordagens comunicantes
que dialogam entre si . justamente a inter-relao, a interpolao e a permeabilidade entre
esses vrios temas, aliados ao outros pilares supracitados, que possibilitam e delimitam a
formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do
conhecimento. O feedback do modelo se d pela classificao dos temas inseridos no
guarda-chuva dentro do modelo de CHOO (1998). A inteligncia competitiva uma
iniciativa de sensemaking ou construo de sentido, a gesto estratgica da informao e as
comunidades de prtica se encaixam na temtica de criao de conhecimento e assim por
diante. A proposio do modelo com base nestes pilares ser ainda amplamente discutida
nos captulos subsequentes desta proposta.
Acredita-se que a Cincia da Informao, mesmo sendo ainda uma cincia em
construo, deva coordenar os esforos e responder aos questionamentos propostos. Os
novos rumos das teorias de gesto apontam para uma aproximao inexorvel com a
Cincia da Informao, uma vez que essas mesmas teorias necessitam suplantar e responder

24

ao hiato gerencial criado a partir da nova relao ativos industriais vis--vis ativos
informacionais. Para corroborar e reforar ainda mais essa relao aqui proposta, cabe
mencionar SARACEVIC (1992) que, em sua anlise do problema proposto pela Cincia da
Informao, de ter para si a tarefa de tornar mais acessvel um acervo crescente de
conhecimento, reconhece a necessidade da interao de vrios campos e reas de
conhecimento, com a nica ressalva de que o problema seja enfocado em termos humanos e
no tecnolgicos.
nesse novo cenrio, frente exploso informacional, que se encontra a
necessidade de criao de um ambiente propcio para o estudo e para uma ampla e saudvel
discusso a respeito da gesto da informao e do conhecimento nas organizaes,
principalmente no ambiente empresarial. A Cincia da Informao, campo da
interdisciplinaridade por excelncia, dispe de base conceitual e terica que servir de
suporte para relacionar informao, conhecimento, inovao e gesto. Na anlise de termos
pertinentes Cincia da Informao, como gesto estratgica da informao ou mesmo
gesto do conhecimento, pode-se delinear algumas das muitas disciplinas convergentes administrao de empresas, gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas, economia,
gesto estratgica, comportamento organizacional, gesto de mudanas, contabilidade,
gesto da informao e biblioteconomia, cincia da computao, tecnologias da
informao, sistemas de informao e inteligncia artificial que fornecem referencial
terico para a construo desse novo campo interdisciplinar de estudos.
A transio era industrial-era informacional e a ascenso de um novo paradigma
tecno-econmico, baseado em informao, inovao e conhecimento, trazem tona
questes delicadas, complexas e multifacetadas para as organizaes, seus gerentes e seus
respectivos tomadores de deciso. preciso que se perceba que essa nova dimenso dada
informao e ao conhecimento no significa simplesmente uma alterao das regras do
jogo. Configura-se, na verdade, como um novo jogo cujas diretrizes e regras no se
encontram claramente dispostas nos livros e manuais.
O problema central gira em torno de um trip de constataes precpuas, a saber: (i)
a existncia de uma indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da GC, aliada
inexistncia de um modelo, mapa ou proposta terico conceitual capaz de organizar as
idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito

25

da GC. Destarte, manifesta-se a necessidade de uma interveno competente na realidade

com vistas a uma compreenso ampla, sistmica e consolidada de GC; (ii) a percepo de
que as organizaes so incapazes de funcionar como organizaes baseadas na informao
e no conhecimento, visto que falham em descobrir as informaes e conhecimentos dos
quais necessitam e como administr-los. Tal constatao peremptria condizente com a
necessidade de se repensar a gesto de organizaes da Era do Conhecimento e de se
compreender como as organizaes contemporneas entendem, definem, praticam e
avaliam a GC; (iii) o fato de que as organizaes afirmam praticar a gesto do
conhecimento quando na verdade praticam apenas a gesto estratgica da informao,
constatao derivada, uma vez mais, da indefinio conceitual e de toda a controvrsia
gerada pela discusso terminolgica da rea denominada gesto do conhecimento. A
emergncia de organizaes baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e
propostas ainda no consistentes com uma viso sistmica de gesto do conhecimento e
necessrio que se proponha bases conceituais ou arquiteturas organizacionais de um
modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento.
importante frisar, uma vez mais, que nem a academia e nem as organizaes
fazem quaisquer distines amplamente aceitas e validadas entre dado, informao,
conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico
bastante interessante. exatamente este o n grdio: a controvrsia acerca do termo
gesto do conhecimento alimenta-se da indefinio conceitual entre dado, informao e
conhecimento que vem sendo debatida, sem consenso, desde os filsofos pr-socrticos
como os sofistas, Herclito e Parmnides - at os dias de hoje . Os reflexos na rea
conhecida como gesto do conhecimento so imediatos e a denominao terminolgica
gesto do conhecimento imediatamente questionada. Contudo, como j anteriormente
explicitado, mister que a discusso terminolgica se desloque para a discusso conceitual,
uma vez que a discusso puramente terminolgica ao redor do termo gesto do
conhecimento no se mostra capaz de ajudar na formulao de um entendimento amplo da
rea, suas fronteiras e abrangncias. Com base no levantamento bibliogrfico, esses
questionamentos se constituem, face problemtica proposta, em perguntas de pesquisa:

26

Como as organizaes brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e

avaliam a gesto do conhecimento?

Quais foram os motivos que levaram as organizaes brasileiras a implementar a

gesto do conhecimento e o que elas esperavam alcanar?

Quais so as caractersticas, propostas, abordagens gerenciais, ferramentas e

resultados de programas de gesto do conhecimento implementados em
organizaes brasileiras?

Como essa implementao ocorreu ou vem ocorrendo?

Quais aspectos ou facetas da gesto do conhecimento so priorizados pelas

organizaes brasileiras?

Quais os resultados auferidos por tais organizaes desde a implantao de GC e

o que se vislumbra frente?

A partir destas anlises e contraposies, possvel delinear diretrizes ou

enunciados que podero servir de suporte para o surgimento ou proposio de um
mapa, modelo ou marco terico-conceitual para a rea denominada gesto do
conhecimento?

O objetivo geral desta tese investigar e analisar, a partir de uma perspectiva

sistmica, as concepes, estratgias, motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados
de reas, programas ou projetos de gesto do conhecimento efetivamente implementados e
utilizados em trs organizaes brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas
proposio de um modelo ou mapa conceitual integrativo.
Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da
economia brasileira - a primeira organizao pertence ao setor primrio, a segunda ao setor

27

secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a realizao do referido estudo, espera-se

que seja possvel compilar e enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a
formulao de um modelo ou mapa conceitual integrativo da gesto do conhecimento.
Ressalta-se que dada a abrangncia desta proposta, mister que se explore ou mapeie as
vrias partes componentes de tal mapa ou modelo e tal constatao exige um referencial
terico que satisfaa aos critrios de extenso, densidade e abrangncia. Por tautologia, a
indefinio conceitual acerca da GC requer um enfoque abrangente, impositivo do desafio
de integrao das vrias vertentes em um modelo ou mapa integrativo.
Os objetivos especficos e os seus naturais desdobramentos em categorias de anlise
so abaixo descritos:

Investigar e descrever, a partir de um modelo de anlise (ANEXOS 3 e 4), as

prticas realmente efetivadas em trs organizaes brasileiras adotantes de
programas ou projetos de gesto do conhecimento, devidamente reconhecidos,
legitimados e apoiados pela alta administrao, em aspectos comsensemaking ou
construo de sentido organizacional, criao de conhecimento, processo decisrio
e contexto capacitante;

investigar e relatar como as empresas percebem, entendem, definem e praticam a

gesto da informao e do conhecimento, alm dos motivadores que as levaram a
adotar a gesto do conhecimento;

compilar as melhores prticas observadas de gesto da informao e do

conhecimento em organizaes brasileiras;

examinar os indicadores de desempenho propostos e relatados na literatura e

organizaes, bem como a utilizao de ferramentas, mtricas e modelos
complementares de gesto - (aprofundamento em indicadores de desempenho
concernentes avaliao de ativos intangveis de informao e conhecimento e
patrimnios de conhecimento) - descrevendo e discutindo o modo pelo qual se d a

28

hierarquizao dos indicadores de desempenho e mtricas quando confrontados com

a hierarquizao dos objetivos estratgicos empresariais.
Aps essas consideraes, justifica-se a idia de levar o tema adiante a partir das
seguintes constataes e formulaes:

(i) exgua existncia de pesquisas de natureza qualitativa em organizaes brasileiras acerca

do tema - so poucos os estudos no Brasil e pouco se conhece acerca das questes culturais
e comportamento informacional em organizaes brasileiras;

(ii) existncia de poucos estudos em profundidade que versem sobre a implementao de

programas ou projetos de gesto do conhecimento;

(iii) provvel utilidade deste estudo para a compreenso de quais aspectos da gesto do
conhecimento so priorizados em organizaes brasileiras, visto que a proposta ora
apresentada analisar em profundidade o projeto implementado, seus aspectos prioritrios e
partes constituintes de um fenmeno multifacetado, complexo e dinmico;

(iv) retomar a pesquisa conduzida por ALVARENGA NETO (2002) para extrapolao dos
resultados, validao do modelo e conseguinte proposio de um arqutipo para o
gerenciamento da informao e do conhecimento. Um breve relato desse trabalho ser
tambm discutido nos captulos seguintes deste trabalho;

(v) possibilidade de aplicao do modelo ou mapa conceitual integrativo realidade de

organizaes brasileiras, o que, uma vez mais, revelar componentes culturais bastante
expressivos. O estudo de componentes culturais expressivos e da realidade de organizaes
brasileiras contitui-se como um dever da academia brasileira.

O pensamento relacional, proposto sob a gide do trabalho de BOURDIEU (1998),

acena para a possibilidade de se enxergar alm da pura discusso terminolgica acerca do
termo gesto do conhecimento. Em outras palavras, a questo se desloca para a discusso
conceitual sobre o termo e tambm para a proposio de um modelo, mapa ou marco
29

terico-conceitual, que nunca se fecha, nunca se esgota e que permita uma melhor
compreenso do termo e de suas reas de abrangncia. Sem a pretenso de estar
estabelecendo limites e verdades, almeja-se iniciar um debate que pode vir a ser ampliado
em futuras reflexes. Se o problema puramente a terminologia, que o termo seja alterado
para gesto para o conhecimento, promoo do conhecimento organizacional, gesto
da informao ou outro qualquer. O que h por trs da dissenso terminolgica a falta de
um modelo ou proposta terico-conceitual capaz de organizar as idias subjacentes ao tema
e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito da GC.
A discusso terminolgica deve se configurar como o resultado de um grande e
amplo debate sobre a discusso conceitual e no pode ser colocada como o cerne da
questo. O resultado da elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se,
como j foi dito, na ousadia em tentar propor um modelo terico ou mapa que organizasse
a rea e permitisse uma melhor compreenso de seus fundamentos, alm de um caminhar
mais apurado pelos diversos temas e sub-temas sem se perder o fio condutor. Finalmente,
refora-se a possibilidade de contribuies para o fortalecimento de elos ao relacionar os
termos gesto, informao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento,
iniciar a proposio de um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento,
sempre se define e redefine a exausto.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa neste
trabalho a pesquisa qualitativa e a estratgia de pesquisa revela-se pela realizao de
estudos de caso do tipo histrico-organizacional. A unidade de anlise constitui-se em
programas, reas ou projetos de gesto do conhecimento de organizaes brasileiras e, por
sua vez, as sub-unidades de anlise ou unidades de observao sero investigadas a partir
de: (1) documentos e arquivos da organizao - pesquisa documental, (2) pessoas colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros da alta direo, gestores
do projeto de gesto do conhecimento e pessoas beneficiadas ou no pelos projetos de
gesto do conhecimento entrevistas semi-estruturadas e (3) a organizao o contexto e o
espao organizacional - observao direta. Os procedimentos metodolgicos sero
meticulosamente abordados e discutidos no captulo 7 deste trabalho de pesquisa.
Esta tese est assim organizada:

30

Captulo 1: so apresentadas as questes introdutrias, os problemas de pesquisa, os

pressupostos do trabalho, os objetivos, a justificativa e a organizao da tese;

Captulo 2: aborda a gesto do conhecimento em seus aspectos tericos, conjunturais

e organizacionais. Inicia-se com as discusses acerca de dado, informao e
conhecimento com base em um continuum de valores, buscando logo em seguida a
compreenso acerca da transio do paradigma industrial para o paradigma do
conhecimento e desembocando na abordagem da organizao do conhecimento pari
passu enumerao de seus princpios constitutivos. Em seguida, analisam-se as
origens da gesto do conhecimento estabelecendo-se sua gnese na gerncia de recursos
informacionais, sua evoluo a partir da incorporao de teorias e abordagens oriundas
de outras reas do conhecimento e a sua revelao e consolidao como inovao
organizacional;

Captulo 3: expe e discute os aspectos intrnsecos da gesto do conhecimento a partir

do uso estratgico da informao e do conhecimento nas organizaes, identifica e
delimita as vrias abordagens gerenciais e ferramentas propostas para as questes da
informao e do conhecimento nas organizaes e aborda a questo fundamental do
espao do conhecimento, contexto capacitante ou o ba organizacional.

Captulo 4: discorre acerca dos procedimentos e recortes metodolgicos desta

pesquisa;

Captulo 5 relata a pesquisa de campo, incorporando consideraes e anlises

preliminares;

Captulo 6: apresenta a anlise e a discusso de resultados da pesquisa de campo;

Captulo 7: relata e discute as consideraes finais, concluses e recomendaes para

estudos futuros.

Por fim, so listadas as referncias bibliogrficas e disponibilizados os seguintes

anexos: (i) relao de documentos analisados na pesquisa documental, (ii) exemplo do
processo de anlise de dados por categoria de anlise em modelo matriz (raw data), (iii)
protocolo de estudo de caso e (iv) modelo de anlise.

31

2. GESTO DO
organizacionais.
2.1)

CONHECIMENTO

Aspectos

tericos,

conjunturais

O continuum dado-informao-conhecimento-sabedoria-ao-resultado.
fundamental a discusso epistemolgica e conceitual acerca dos fatores-chave da

competitividade organizacional dos tempos atuais informao e conhecimento. As

definies de dado, informao e conhecimento so os marcos tericos conceituais iniciais
e primordiais balizadores das formulaes, proposies e discusses atinentes s
organizaes do conhecimento e gesto da informao e do conhecimento. No obstante,
trata-se de um esforo hercleo que ainda no alcanou consenso ou definies amplamente
aceitas nem em reas do conhecimento consolidadas das chamadas humanidades, como a
filosofia e a sociologia. Ainda assim, alguns autores das reas de cincia da informao e
administrao procuram estabelecer definies, anlises e comparaes. Tais esforos, em
conjuminncia com a anlise da literatura da rea articulada em uma mirade de
publicaes, livros, artigos e teses, revelam que os recortes tericos para a discusso
supracitada ocupam-se, em sua maioria, de duas vertentes principais, a saber: (i) da
discusso monocrdica de cada um dos termos isoladamente e (ii) de algumas tentativas de
anlise dos termos a partir do delineamento de processos conjugados e/ou sequenciais entre
dado-informao-conhecimento.
DAVENPORT (1998) reconhece a dificuldade de se definir, por exemplo, o termo
informao isoladamente e reitera que as tentativas de faz-lo pela distino com dado e
conhecimento conjuntamente so nitidamente imprecisas. Sua proposta compreensiva
consolida-se pela elaborao de um processo dados-informao-conhecimento, ora
aventado no QUADRO 1:
QUADRO 1
Dados, informao e conhecimento
DADOS
.Simples observaes sobre o
estado do mundo:
facilmente estruturado;
facilmente obtido por
mquinas;
freqentemente
quantificado;
facilmente transfervel.

INFORMAO
CONHECIMENTO
.Dados dotados de relevncia e
.Informao valiosa da mente
propsito:
humana.
requer unidade de anlise; .Inclui reflexo, sntese, contexto.
de difcil estruturao;
exige consenso em
relao ao significado;
de difcil captura em
mquinas;
exige necessariamente a
mediao humana.
freqentemente tcito;
de difcil transferncia.
Fonte: DAVENPORT, 1998.

32

Dados so simples observaes sobre o estado do mundo, e.g., existem 1024

monitores de computador. A simples observao desses dados brutos pode ser realizada
por pessoas ou tecnologias apropriadas, muitas das quais empregadas, por exemplo, em
funes logsticas de cho de fbrica. Arrisca-se afirmar que dado algo sem significado,
que independe do contexto e da assimilao por parte das pessoas.
DRUCKER (1988) define informao como dados dotados de relevncia e
propsito e so as pessoas que dotam tais dados com os atributos relevncia e propsito.
Portanto, se h a atribuio de significado e contexto, pressupe-se que o receptor assimile
e entenda e, desse modo, avana-se do conceito de dado para a informao e/ou
conhecimento, conceitos imediatamente subseqentes. A escolha de como representar os
dados das quantidades de monitores em estoque exige anlise e mediao humana. Outro
atributo da informao revela-se na dificuldade de transferncia com absoluta fidelidade,
como comprovado na brincadeira infantil do telefone em fio. DAVENPORT & PRUSAK
(1998) acreditam que possvel que se transforme dado em informao pela agregao de
valores de diversas maneiras e enumeram mtodos importantes, a saber:

contextualizao: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados;

categorizao: conhecem-se as unidades de anlise ou os componentes

essenciais dos dados;

clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente;

correo: os erros podem ser eliminados dos dados;

condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.

J o conhecimento a informao mais valiosa, visto que exige anlise, sntese,

reflexo e contextualizao. SVEIBY (1998), baseando-se em POLANYI (1967) e
WITTGENSTEIN (1962), define o conhecimento como a capacidade de agir e infere-se
imediatamente que o conhecimento extremamente valioso visto que ele est prximo ou
leva ao. DIXON (2000) afirma que o conhecimento se resume aos elos significativos
que as pessoas fazem nas suas cabeas entre informao e a sua respectiva aplicao em
ao quando em um dado contexto. Cabe aqui mencionar que o conhecimento possui trs
dimenses tcito, explcito e cultural - que merecem anlise cuidadosa e sero objetos de

33

discusso em sees ulteriores deste trabalho. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem
que a vantagem do conhecimento uma vantagem competitiva sustentvel e definem o
conhecimento como:

Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,

informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem
origem e aplicado na mente dos conhecedores. (DAVENPORT & PRUSAK,
1998:6)
O conhecimento representa a soma das experincias de uma pessoa e/ou
organizao e ele s existe na mente humana. Para que a informao se transforme em
conhecimento, a interveno ativa de seres humanos condio sine qua non e uma
premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e na fronteira
entre as mentes. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem mtodos teis para que a
informao seja transformada em conhecimento:

comparao: de que formas as informaes relativas a essa situao se

comparam a outras situaes conhecidas?

conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e

tomadas de ao?

conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento

j acumulado?

conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

A tentativa conceitual de comparao proposta por esses autores recai, uma vez
mais, na dificuldade de distino com o estabelecimento de linhas divisrias claras,
distintas, ntidas e precisas. CHOO (2002) ilumina o debate apostando em uma nova
perspectiva para se compreender as distines entre dado, informao e conhecimento.
Nesta perspectiva, dado, informao e conhecimento devem ser vistos e analisados sob a
perspectiva de um continuum de valores e fundamentalmente marcados pela contribuio
humana crescente processamento, gesto, ao, resultado, aprendizagem e retroalimentao. CHOO (2002) afirma que o resultado do gerenciamento do continuum dado-

34

informao-conhecimento a capacitao organizacional para aes que gerem os

resultados desejados no nvel organizacional. O continuum retroalimentado uma vez que
as aes e os resultados geram novos sinais e mensagens, (novos dados a serem
processados) repetidos ciclos de processamento de informaes e a criao de
conhecimento que propicia aprendizagem e adaptao organizacional ao longo do tempo. O
QUADRO 2 ilustra com propriedade o continuum:

QUADRO 2
O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao

Atividades

Valores

Processamento

Gesto da

Gesto do

de Dados

Informao

Conhecimento

Aes/Resultados

.Estratgias,
alianas
e
iniciativas
.Produtos
e
Servios
.Processos,
sistemas,
estruturas
.Possibilita a ao .Inovao
.Gerao
de .Aprendizagem
valores
somente A capacidade de
a Se
Uma vez que Levando
aprender a nica
soubssemos
temos os dados, informao
que vantagem
certa para a aquilo
podemos
sustentvel
sabemos
pessoa certa
analisa-lo
Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.258.
.Captura
de
dados
.Definio
de
dados
.Armazenamento
de Dados
.Modelagem de
Dados
.Preciso
.Eficincia

.Necessidades
de Informao
.Aquisio da
informao
.Organizao
da Informao
.Distribuio
da Informao
.Acesso
.Relevncia

.Criao
do
Conhecimento
.Compartilhamento
do Conhecimento
.Uso
do
conhecimento

CHOO (2002) assevera que os objetivos principais do processamento de dados so a

maximizao da velocidade, da acurcia e da eficincia no processamento e manuteno de
grandes quantidades de arquivos e registros gerados por muitos tipos de transaes. Os
tipos e reas de dados a serem capturados so definidos como parte do design e arquitetura
de sistemas e a ao da captura de dados marca o incio da atividade de processamento de
dados. Os dados so ento armazenados em estruturas de arquivos que reduzem a
redundncia e permitem a recuperao e o processamento eficientes. J o objetivo da gesto
da informao maximizar a utilidade e a contribuio dos recursos e capacidades de

35

informao da organizao na perseguio dos objetivos organizacionais. Em um nvel

operacional, a equipe responsvel pela gesto da informao aloca a maior parte de seu
tempo provendo acesso informao e agregando valor informao com o propsito de
aumentar sua relevncia e utilizao. Uma frase comum e amplamente utilizada levar a
informao correta, para a pessoa correta, no formato correto e na hora certa. Questes
importantes giram em torno de um ciclo de atividades interconectadas e vo desde a
determinao das necessidades de informao dos usurios, operacionalizado por um
diagnstico de necessidades de informao, at o desenvolvimento de produtos e servios
de informao. Este ciclo definido e dimensionado a partir da poltica de informao
organizacional. Ainda em CHOO (2002), o objetivo geral da gesto do conhecimento a
concepo da estratgia organizacional, sua estrutura, processos e sistemas para que a
organizao possa usar o que ela sabe para criar valor para seus clientes e a sociedade.
Como j mencionado anteriormente, o objetivo do continuum a ao que leva a
resultados, visto que organizaes agem para resolver problemas, explorar oportunidades e
evitar ou enfrentar crises e ameaas. O escopo das possveis aes extremamente amplo e
inclui o desenvolvimento de estratgias, alianas e novas iniciativas, alm de inovaes em
produtos, servios e processos organizacionais.
A partir das consideraes e das abordagens deste captulo, prosseguir-se- com as
discusses que iluminam o debate sobre a transio da era industrial para a era da
informao ou era do conhecimento. Lograr-se- explicar por que e como a informao e o
conhecimento tornam-se diferenciais competitivos sustentveis para naes e organizaes.

36

2.2)

A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve

anlise da transio da era industrial para a era informacional ou era do
conhecimento.
As tecnologias da informao e comunicao propiciam e aceleram o

desenvolvimento de novas formas de gerao, tratamento e distribuio da informao. A

informao, o conhecimento, a inovao e a educao continuada configuram-se hoje como
temas centrais dos debates internacionais, uma vez que a mais-valia e a formao de
vantagens competitivas sustentveis dos tempos atuais aliceram-se nesses novos insumos
econmicos. Com base nessas premissas, o objetivo deste captulo contextualizar o
cenrio scio-histrico-poltico-econmico da era que se seguiu era industrial, iluminar e
recrudescer o debate, que aqui se inicia, sobre o que hoje se conhece como Sociedade do
Conhecimento e, por ltimo e no menos importante, discorrer acerca da gnese que
revela a relevncia e a importncia da informao e do conhecimento como os fatores mais
significativos para a sobrevivncia e competitividade das sociedades e das organizaes
contemporneas. O perodo atual da histria , segundo SANTOS (2000), um perodo que
uma crise.
O ps-industrialismo aula uma reflexo a respeito da nova ordem econmica
mundial, suas causas, implicaes e a anlise da emergncia de um novo paradigma tecnoeconmico, baseado em inovao, informao e conhecimento. De acordo com STEWART
(1998), o ano I da era informacional ou do ps industrialismo o ano de 1991. A anlise do
autor tomou como base os dispndios de capital, registrados pela Agncia de Anlise
Econmica do Departamento de Comrcio Norte Americano, no perodo 1965-1991.
Comparou-se o dispndio de capital em bens de capital tpicos da era industrial motores e
turbinas, equipamentos de controle e de distribuio eltrica, mquinas para trabalho em
metal, equipamentos para tratamento de materiais e equipamentos industriais em geral,
mquinas para servios, equipamentos para campos de minerao e petrolferos, mquinas
agrcolas e de construo - e o dispndio de capital com equipamentos de informao
computadores e equipamentos de telecomunicaes. Plotadas em um grfico, as duas linhas
dispndios de capital na era industrial e dispndios de capital na era da informao se
cruzam em 1991.Conclui-se que a partir de 1991 as empresas passam a gastar mais com
equipamentos que coletam, processam, analisam e disseminam informaes e menos com

37

equipamentos tpicos da era industrial, como mquinas e equipamentos para engenharia de

produo. A TABELA 1 e o GRFICO 1 ilustram tal anlise.

TABELA 1
1991: Ano I da Era da Informao
ANO

Gastos com tecnologia Gastos com tecnologia

Relao entre gastos com

de produo

de informao

tecnologia de informao e

(em bilhes de US$)

(em bilhes de US$)

com tecnologia de produo

1965

60,3

18,8

0,31

1970

63,4

28,6

0,45

1975

68,6

27,4

0,40

1980

96,7

52,0

0,54

1983

77,2

61,5

0,80

1991

107

112

1,05

Fonte: adaptado de STEWART, 1998.

Grfico 1
Dispndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991
(em bilhes de US$)

112
107
96,7

60,3

63,4

61,5
52

28,6
18,8
1965

77,2

68,6

1970

27,4

1975

Ativos Industriais

1980

1983

1991

Ativos Informacionais

Fonte: adaptado de STEWART, 1998.

38

CASTELLS (2000) pondera que se a primeira revoluo industrial foi britnica, a

primeira revoluo da tecnologia de informao foi americana e postula o papel
fundamental do Estado como iniciador da revoluo da tecnologia da informao, tanto nos
Estados Unidos quanto no resto do mundo. Tal assertiva desmistifica a idia do
empreendedor de inovaes em garagens, trabalhando isoladamente e a esmo e elucida que
a consolidao de um paradigma scio-tcnico s possvel pelo agrupamento de
tecnologias em torno de redes de empresas, organizaes, instituies e com vigorosa e
pujante presena estatal.
Contudo, mister observar que a migrao do setor secundrio para o setor tercirio
da economia mundial no representa apenas um ciclo natural ou um next step
evolucionista, mas um processo resultante do grande potencial cientfico-tecnolgico
alcanado nos ltimos anos. Segundo LEMOS (1999), trs aspectos devem ser destacados
no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro aspecto so os avanos observados
na microeletrnica, onde se destaca a revoluo da informtica e a popularizao do microcomputador2 e dos softwares3. O segundo aspecto so as telecomunicaes, viabilizando e
disponibilizando satlites e fibras ticas e, deste modo, revolucionando os sistemas de
comunicao at ento conhecidos e disponibilizados. O terceiro aspecto a convergncia
entre essas duas bases tecnolgicas supracitadas, possibilitando o desenvolvimento dos
sistemas e redes4 de comunicao eletrnica mundiais. CASTELLS (2000) descreve uma
Sociedade em Rede, horizontalizada, fundada no computador, no microchip e na
capacidade crescente de processamento. Esse autor assevera ainda que a difuso da
tecnologia amplifica seu poder de forma infinita, medida que os usurios apropriam-se
dela e a redefinem e que as novas tecnologias da informao no so simplesmente
ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos.

Segundo LEVY (2000), observa-se um certo caso de Miopia em Marketing. Nas palavras do autor ...
preciso perdoar os informatas, pois no perceberam de imediato o significado da microinformtica, ou seja,
que o computador estava se tornando uma mdia de massa... (LEVY, 2000).
3
LEVY (2000) afirma que a multiplicao das interfaces lgicas (os programas) abriu um campo de usos e
conexes prticas aparentemente sem limites.
4
Milton SANTOS (2000) alude a conceitos como ubiqidade, oniscincia e onipresena. Segundo ele, a
unicidade tcnica dos tempos atuais a chegada da tcnica da informao, no trip ciberntica-informticaeletrnica. Seguem-se da que as diversas tcnicas existentes passam a se comunicar entre si, exercendo um
papel determinante sobre o tempo e permitindo, em todos os lugares, a convergncia dos momentos e
assegurando a simultaneidade das aes e, por conseguinte, acelerando o processo histrico.

39

Entretanto, s a tecnologia no o bastante. Um agente econmico competitivo

aquele capaz de gerar e absorver inovaes e estar constantemente promovendo e
intensificando a capacidade contnua de aprender. Essa Era Ps-industrial, Era do
Conhecimento, Era do Aprendizado ou Era da Inovao Perptua alicera-se nos
ensinamentos de SCHUMPETER (1942)5. Em DOBB (1987), a releitura de Schumpeter
conduz afirmao de que a formao da riqueza de um pas um processo de destruio
criativa. Pode-se inferir que a inovao pode e deve ser vista como um processo de
criatividade, um processo que gera constantemente novos produtos, novos mtodos de
produo e novos mercados e, desse modo, revolucionando sempre a estrutura econmica,
destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. LEMOS (1999) estabelece
uma tipologia da inovao, diferenciando inovaes radicais, incrementais e tambm
inovaes tecnolgicas e organizacionais. Entende-se como inovao radical o
desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da
produo inteiramente nova. o ineditismo em evidncia e uma ruptura estrutural com o
padro tecnolgico anterior, fazendo surgir novas indstrias, setores, mercados,
possibilitando reduo de custos e aumento de qualidade. Exemplos de inovaes radicais
cristalizam-se na introduo da mquina a vapor no final do sculo XVIII e com o
desenvolvimento da microeletrnica na dcada de 1950. Uma inovao incremental implica
na introduo de qualquer tipo de melhoria em produto, processo ou organizao da
produo, sem alterao na estrutura industrial. Leia-se como um fazer melhor e
apreende-se que tais inovaes se mostram, s vezes, imperceptveis aos olhos do
consumidor, uma vez que podem representar, isoladamente ou em conjunto, reduo de
custos, aumento de eficincia tcnica, qualidade, durabilidade, resistncia ou segurana e
at mesmo uma revitalizao por modificaes no design ou estilo. Conclui-se que o
investimento em educao e capacitao contnuas so condies sine qua non s
Economias da Era do Conhecimento e que a mente humana tornou-se uma fora direta de
produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.
A compreenso do processo de inovao influenciada pelas caractersticas
dominantes de contextos histrico-econmicos especficos. Em LASTRES & ALBAGLI
5

SCHUMPETER, Joseph A. (1942) Capitalism, socialism and democracy. Harper and Brothers, New York,
1942. Nessa obra, Schumpeter v a inovao como ...o impulso fundamental que aciona e mantm em
marcha o motor capitalista...

40

(1999) esta compreenso facilitada pelo entendimento dos paradigmas tecno-econmicos

e suas principais caractersticas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria
de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e tal asserto no diferente quando
concernente aos paradigmas tecno-econmicos.
Um paradigma tecno-econmico (PTE), de acordo LASTRES & ALBAGLI (1999),
indica o resultado do processo de seleo de uma srie de combinaes viveis de
inovaes (tcnicas, organizacionais e institucionais), provocando transformaes que
permeiam toda a economia e exercendo importante influncia no comportamento da
mesma. Trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se encontram no cerne
de cada paradigma, a saber: (1) amplas possibilidades de aplicao, (2) demanda crescente
e (3) queda persistente do seu custo unitrio.
importante ento compreender que cada novo paradigma tecno-econmico traz novas
combinaes de vantagens, sejam elas polticas, sociais, econmicas e/ou tcnicas. Cabe
aqui ento questionar, antes de enumerar historicamente os paradigmas tecno-econmicos,
as razes que levam ao desenvolvimento e ascenso de um novo PTE. Segundo LASTRES
& ALBAGLI (1999), este impulso resulta de avanos da cincia e presses competitivas e
sociais persistentes objetivando, respectivamente: (a) superar os limites ao crescimento
dados ao padro estabelecido e (b) inaugurar novas frentes de expanso e sustentar a
lucratividade e a produtividade. So cinco os paradigmas tecno-econmicos, em ordem
crescente, apresentados no QUADRO 3:

41

QUADRO 3
Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas tecno-econmicos
Primeiro

Segundo

Terceiro

Quarto

Quinto

Trmino

1770/80
a
1830/40

1830/40
a
1880/90

1880/90
a
1920/30

1920/30
a
1970/80

1970/80
a
?

Descrio

Mecanizao

Fora a
vapor e
ferrovia
Carvo
e
transporte
Mquinas e
navios
a
vapor,
mquinas
ferramentas,
equipamento
s ferrovirios

Fase
Incio e

Fator-chave6
Setores
alavancadores
de
conhecimento
Infra-estrutura
Outros setores
crescendo
rapidamente

Pases Lderes

Pases em
desenvolviment
o

Energia eltrica e
Produo em
engenharia
massa,
pesada
fordismo
Algodo
e
Ao
Petrleo
e
ferro fundido
derivados
Txteis e seus
e
Engenharia
e Automveis
equipamentos
caminhes,
equipamentos
, fundio e
tratores
e
eltricos,
moldagem de
engenharia
e tanques,
ferro, energia
indstria
equipamentos
hidrulica
aeroespacial,
pesados7
bens durveis,
petroqumicos
Canais,
Ferrovias,
Energia eltrica
Auto-estradas,
estradas
navegao
aeroportos,
mundial
caminhos areos
Mquinas a Ao,
Indstria
Frmacos,
vapor,
eletricidade, automobilstica e energia nuclear,
maquinaria
gs, corantes aeroespacial,
microeletrnica
sintticos,
rdio
e e
engenharia
telecomunicaes telecomunicae
pesada
, metais e ligas s
leves,
bens
durveis, petrleo
e plsticos
GrGrAlemanha, EUA, EUA, Alemanha,
Bretanha,
Bretanha,
Gr-Bretanha,
outros pases da
Frana
e Frana,
Frana,Blgica , CEE,
Japo,
Blgica
Blgica,
Sua e Holanda Rssia, Sucia,
Alemanha e
Suia
EUA
Alemanha e Itlia,
Itlia,
ustria- Pases do Leste
Holanda
Holanda,
Hungria, Canad, Europeu, Brasil,
Sua,
Sucia,
Mxico,
ustriaDinamarca, Japo Argentina,
Hungria
e Rssia.
Coria, China,
ndia, Taiwan

Tecnologias da
informao
Microeletrnica,
tecnologia digital
Equipamentos de
informtica
e
telecomunicaes
,
robtica,
servios
infointensivos,
softwares
Redes e sistemas,
information
highways
Biotecnologia,
nanotecnologia,
atividades
espaciais

Japo,
EUA,
Alemanha,
Sucia,
outros
pases da CEE,
Taiwan e Coria.
Brasil, Mxico,
Argentina, China,
ndia, Indonsia,
Turquia,
Venezuela, Egito

Fonte: LASTRES & ALBAGLI , 1999.

6
7

Fator-chave abundante e com preo declinante.

Transporte martimo, armamentos e qumica.

42

LASTRES & ALBAGLI (1999) tambm enumeram as caractersticas mais

importantes do novo paradigma da tecnologia de informao e os efeitos da difuso das
tecnologias de informao e comunicao atravs da economia. Dentre as mais
importantes, destacam-se:

a crescente complexidade dos novos conhecimentos e tecnologias utilizadas

pela sociedade;

a acelerao do processo de gerao de novos conhecimentos e de fuso de

conhecimentos, assim como a intensificao do processo de adoo e
difuso de inovaes, implicando ainda mais veloz reduo dos ciclos de
vida de produtos e processos;

a crescente capacidade de codificao de conhecimentos e a maior

velocidade, confiabilidade e baixo custo de transmisso, armazenamento e
processamento de enormes quantidades dos mesmos e de outros tipos de
informao;

o aprofundamento do nvel de conhecimentos tcitos (no codificveis e

especficos de cada unidade produtiva e seu ambiente), implicando a
necessidade do investimento em treinamento e qualificao, organizao e
coordenao de processos;

as mudanas fundamentais nas formas de gesto e organizao empresarial,

gerando maior flexibilidade e maior integrao das diferentes funes da
empresa, (pesquisa, produo, administrao, marketing, etc.) assim como
maior interligao de empresas e destas com outras instituies,
estabelecendo-se novos padres de relacionamento entre os mesmos;

43

as mudanas no perfil dos diferentes agentes econmicos, assim como dos

recursos humanos, passando-se a exigir um nvel de qualificao muito mais
amplo dos trabalhadores.

O QUADRO 4 apresenta, em maior profundidade, a comparao das principais

caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecno-econmicos, possibilitando uma anlise
mais criteriosa da transio era industrial para a era informacional:

44

QUADRO 4
Comparao das principais caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecnoeconmicos.
PARADIGMA
Incio e trmino
Principais inovaes tcnicas
Principais inovaes
organizacionais
Lgica de produo quanto ao
uso de fatores-chave
Padres de produo
preponderantes

Setores alavancadores de
crescimento
Infra-estrutura
Outras reas crescendo
rapidamente
Principais setores atingidos
negativamente pelas mudanas,
sofrendo importantes
transformaes
Forma de interveno e polticas
governamentais

FORDISMO

TECNOLOGIAS DA
INFORMAO

1920/30 a 1970/80

1970/80 a ?

Motores exploso, prospeco,

Microeletrnica, tecnologia digital,
extrao e refino de petrleo e minerais
tecnologias da informao.
e produo de derivados.
Sistemas de produo em massa,
Computadorizao, sistematizao e
fordismo, fordismo perifrico8,
flexibilizao, interligaes em redes,
automao.
just in time, inteligncia competitiva,
gesto do conhecimento.
Intensiva em energia e materiais.
Intensiva em informao e
conhecimento, preservao ambiental e
de recursos.
Aumento significativo da oferta de
Transmisso e acesso rpidos a
bens e de servios, padronizao,
enormes volumes e informao,
hierarquizao, departamentalizao,
customizao, interligao em redes,
veloz obsolescncia de processos e
cooperativismo, acelerao da
produtos, cultura do descartvel,
obsolescncia de processos, bens e
concorrncia individual e formao de
servios, experincias virtuais,
cartis.
acelerao do processo de globalizao
sob domnio do oligoplio mundial
com maior hegemonia dos EUA.
Indstria de automveis, caminhes e
Informtica e telecomunicaes,
tanques, indstria petroqumica,
equipamentos eletrnicos, de
indstria aeroespacial, indstria de
telecomunicaes e robtica, servios
bens durveis.
de informao e outros tele-servios.
Auto-estradas, aeroportos.
Info-vias, redes, sistemas e softwares
dedicados.
Microeletrnica, energia nuclear,
Biotecnologia, atividades espaciais,
frmacos, telecomunicaes.
nanotecnologia.
Setores produtores de materiais
Setores intensivos em energia,
naturais (madeira, vidro e outros de
minerais e outros, recursos no
origem vegetal e mineral), formas e
renovveis (geologia, minerao e
vias de transporte convencionais
produo de materiais convencionais),
(navegao fluvial e martima)
meios de comunicao tradicionais.
(correio, telefone)
Controle, planejamento, propriedade, Monitorao e orientao, coordenao
regulao e welfare state.
de informaes e de aes e promoo
de interaes, desregulao e nova
regulao, new new deal.

Fonte: adaptado de LASTRES & ALBAGLI , 1999.

Percebe-se o reconhecimento, por parte de um grande nmero de estudiosos, que a

informao e o conhecimento so os elementos centrais, cruciais e fundamentais da nova
ordem mundial. TAPSCOTT (1997) captou, sistematizou e descreveu as doze grandes
8

Fordismo Perifrico, de acordo com NABUCO (1996), definido como a segmentao do mercado de
trabalho fordista, separando-se geograficamente, entre centro e periferia, as fases de concepo e fabricao
qualificada, da fase de montagem e execuo desqualificada. Esta ltima, evidentemente, sempre que
possvel, tem sido transferida s regies menos desenvolvidas, onde o grau de explorao do trabalho
institucionalmente maior e as polticas reguladoras, quer sejam trabalhistas, ambientais, tcnicas, legais ou
institucionais, dentre outras, so turvas e facilmente manipulveis e mutveis.

45

tendncias da chamada nova economia e, segundo esse autor, o conhecimento a primeira

megatendncia e a chave para mudanas significativas, relevantes, duradouras e
diferenciadoras em termos de competitividade de organizaes e naes. O QUADRO 5
resume os doze temas da nova economia e suas principais caractersticas.

QUADRO 5
Doze temas da nova economia e suas caractersticas
CONHECIMENTO: na economia baseada no CONVERGNCIA: tendncia a convergncia
conhecimento, a gerao de valor no depende tanto
do produto fsico em si, mas do contedo de
conhecimento que ele carrega; participao crescente
da criatividade humana na gerao de valor; produtos
e servios intensivos em conhecimento.
DIGITALIZAO: tendncia digitalizao
de todas as informaes em outros suportes: mais
qualidade, maior facilidade de recuperao,
transmisso, disseminao seletiva, reproduo.

VIRTUALIZAO: tendncia a existncia no

mundo virtual em detrimento do mundo real, fsico:
lojas virtuais, escritrios e bancos virtuais, escolas
virtuais e at mesmo empresas estrangeiras virtuais.

MOLECULARIZAO: contraste produo

em
massa,
customizao,
personalizao,
micromarketing ou marketing individual.

INTEGRAO: as tecnologias de informao e

comunicao propiciam a integrao de negcios em
grandes redes de parceria; formao de clusters,
estruturas em rede, eliminao de distncia,
instantaneidade, presence awareness.

DESINTERMEDIAO:

eliminao
de
intermedirios, j observveis em setores como a
aviao civil e hotelaria. Intermedirio que no
agrega valor cadeia de negcios e gerao de mais
valor para o cliente ser substitudo por sistemas de
informao.

de mltiplas tecnologias em um nico aparelho ou

sistema, como, por exemplo, a integrao celular,
mquina fotogrfica, filmadora, computador pessoal e
a televiso interativa.

INOVAO:

necessidade precpua de
inovaes, reduo do ciclo de vida de produtos,
reduo do time to market (reduo do tempo de
entrega e solues ao mercado), torne seu produto
obsoleto antes que o seu concorrente o faa!.
PRODUCONSUMO: inexistncia de separao
entre produo e consumo, que passam a ser
concomitantes. Em comunidades virtuais na internet,
o mesmo usurio que produz contedos, consome
contedos enviados por outros partcipes; participao
do consumidor no processo criativo e produtivo; elo
com a tendncia molecularizao.
IMEDIATISMO: conceito de operao em
tempo real, on demand, just in time. Atendimento
instantneo; usurio de sistemas de informao e
comunicaes mveis no mais toleram a paralisao
de seus sistemas ou a falta de informao em tempo
real.
GLOBALIZAO: quebra de barreiras de
tempo e espao; conceito de mercado anacrnico,
compras virtuais de produtos tangveis e intangveis
produzidos em qualquer parte do planeta; pases em
desenvolvimento questionam o processo de
globalizao adotando posturas crticas.
DISCORDNCIA:
trabalhadores
do
conhecimento (knowledge workers) recebem ou tm
acesso um volume maior de informaes: questes
de incluso, incluso digital, participao social,
direitos humanos: postura menos passiva, mais
crtica, mais inquisitiva e contestadora; movimentos
sociais organizados e dirigidos pela sociedade civil
organizada, organizaes no governamentais (ONG),
organizaes da sociedade civil de interesse pblico.
(OSCIP)

Fonte: adaptado de TAPSCOTT, 1997.

46

Roborando com outros estudiosos supracitados, SHAPIRO & VARIAN (1999)

salientam a importncia de se repensar e aplicar os princpios econmicos era da internet
e economia da informao. Dentre os vrios aspectos abordados, os autores destacam
questes como o alto custo para se produzir a informao e o baixo custo para sua
reproduo9, a gesto da propriedade intelectual e as chamadas formas de privatizao da
informao e do conhecimento, os custos de aprisionamento10, oportunidade11, reteno e
troca imperativos no setor de informao e, finalmente, aspectos da economia da
ateno. Em relao economia da ateno, DAVENPORT & BECK (2001) so tambm
bastante enfticos ao postularem que a compreenso e o gerenciamento do fator ateno so
hoje os determinantes isolados mais importantes para o xito nos negcios. Dada a
exploso informacional ocorrida principalmente a partir da dcada de 90, tanto SHAPIRO
& VARIAN (1999) quanto DAVENPORT & BECK (2001) asseveram a mxima postulada
pelo economista Herbert Simon: a riqueza da informao cria a pobreza da ateno. De
acordo com DAVENPORT & BECK (2001), o New York Times de domingo contm mais
informaes fatuais numa nica edio do que todo o material escrito com que contavam os
leitores do sculo XV. LYMAN & VARIAN (2003), em estudo denominado How much
information? 2003 propuseram-se a estimar o nmero de novas informaes criadas a cada
ano. As novas informaes criadas so distribudas em quatro tipos de mdias de
armazenagem impressa, filme, magntica12 e tica13 e so vistas e/ou ouvidas em quatro
tipos de fluxos de informao telefone, rdio, tv e internet. Em estudo anterior datado de
2000, com dados de 1999, os autores concluram que a produo mundial total anual, nos
suportes impresso, filme, magntico e tico, requereria aproximadamente 1.5 bilhes de
gigabytes de armazenamento. Isso equivaleria a 250 megabytes14 por pessoa para cada
homem, mulher ou criana na face da terra. Em conjuminncia com as assertivas de
TAPSCOTT (1997), o estudo relata que 93% da informao produzida em 1999 estava em
formato digital e revela ainda a ubiqidade dos Estados Unidos da Amrica , responsveis
9

Os custos marginais de reproduo de produtos e servios de informao, aps a primeira verso, tendem a
zero.
10
Ocorre quando o custo de mudar de uma marca ou tecnologia para outra substancial.
11
Montante que um recurso poderia render no melhor de seus usos alternativos; a alternativa que preterida
quando algo produzido.
12
Fita magntica ou disco magntico: disco rgido e disco flexvel.
13
CD e DVD.
14
1 megabyte equivale a 1.000.000 de bytes. Um cd rom tem capacidade de armazenagem de 500MB.

47

por 35% da produo impressa, 40% da produo de imagens e um pouco mais de 50% de
todo o contedo digital produzido no mundo a cada ano. Os resultados de 2003, com dados
de 2002, revelam que a quantidade de novas informaes armazenadas nas mdias
supracitadas mais que dobrou nos ltimos trs anos, com uma taxa de crescimento anual em
torno de 30%. Tal mdia armazenada significa a produo de cinco exabytes15 de novas
informaes em 2002, ao passo que o fluxo de informaes atravs de canais eletrnicos
continha quase 18 exabytes de novas informaes. Por fim, a pesquisa de 2003 revela que a
atual quantidade de informao armazenada produzida por pessoa16 de 800 megabytes. A
exploso da produo informacional revela que o desafio organizacional contemporneo
traduz-se em aprender a nadar em um oceano de informaes, prospectando e coletando
informaes relevantes para a sobrevivncia organizacional e para a compreenso de um
ambiente de negcios cada vez mais dinmico e mutvel.
Contudo, em CASTELLS (2000) que se encontra uma conceituao oportuna,
uma anlise que delimita a mudana contempornea de paradigma. Segundo esse autor, a
mudana contempornea de paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma
tecnologia baseada principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que se
baseia predominantemente em insumos baratos de informao, derivados do avano da
tecnologia em microeletrnica e telecomunicaes. Ao apontar para a economia
informacional, esse autor assevera a importncia do conhecimento e da informao ao
destac-los como principais caractersticas dos novos sistemas econmicos avanados,
transcendendo inclusive a importncia econmica de outras eras. Para finalizar esta seo,
apresentam-se os aspectos centrais e as principais caractersticas do paradigma da
tecnologia de informao, de acordo com CASTELLS (2000):

a primeira caracterstica do novo paradigma que a informao sua matria-prima:

so tecnologias para agir sobre a informao. Ressalte-se que no caso das revolues
tecnolgicas anteriores, a tnica era informao para agir sobre a tecnologia;

15

1 exabyte o equivalente a 1.000.000.000.000.000.000 bytes, ou 1 quintilho de bytes. 5 exabytes

correspondem ao total de todas as palavras faladas por todos os seres humanos. (LYMAN & VARIAN, 2003).
16
Estimativas sugerem que a populao mundial atual gira em torno de 6,3 bilhes de pessoas, dados do
Population Referrence Bureau.

48

o segundo aspecto refere-se penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias: uma
vez que a informao parte integral de toda atividade humana, todos os processos de
existncia individual e coletiva so diretamente moldados, ainda que no determinados,
pelo novo meio tecnolgico;

a terceira caracterstica refere-se lgica das redes, bastante apropriada para a

complexidade de interao e estruturao do no-estruturado mantendo, porm, a sua
flexibilidade;

em quarto lugar, o paradigma da tecnologia da informao baseado na flexibilidade,

conforme j mencionado anteriormente: no somente os processos so reversveis, mas
tambm organizaes e instituies so passveis de modificaes e alteraes pela
reorganizao de seus componentes. Em uma sociedade onde imperam a mudana e a
fluidez organizacional, a capacidade de reconfigurao destaca-se como um aspecto
distintivo do novo paradigma tecnolgico. possvel mudar ou inverter regras sem
destruir a organizao, uma vez que a base material da organizao pode ser
reprogramada e reaparelhada;

a quinta caracterstica revela-se pela crescente convergncia de tecnologias especficas

para sistemas altamente integrados.

O presente captulo e o captulo anterior a este buscaram elucidar os aspectos

conjunturais e contextuais que evidenciam, ilustram e propiciam, no apenas o surgimento,
mas tambm a consolidao da magnitude e importncia da informao e do conhecimento
como os principais fatores de competitividade para organizaes e naes. Aps a
considerao destes aspectos introdutrios, avana-se, nos prximos captulos, para uma
maior compreenso das organizaes do conhecimento e tambm para questes
concernentes ao uso desses novos insumos econmicos nas organizaes inseridas neste
novo paradigma tecno-econmico.

49

2.3)

Os princpios da organizao do conhecimento.

As organizaes do conhecimento so, de acordo com CHOO (2003), organizaes

que possuem informaes e conhecimentos que as tornam bem informadas e capazes de

percepo e discernimento. J GARVIN (1993) sugere que uma empresa baseada em
conhecimento uma organizao de aprendizagem que reconhece o conhecimento como
um recurso estratgico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e
utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o
trabalhador do conhecimento o componente crtico. Os trabalhadores da organizao do
conhecimento so profissionais altamente qualificados e com alto grau de escolaridade e,
dentre suas habilidades, destarte reunidas em modelos ou portflios de competncias de
conhecimento, destacam-se o desenvolvimento e a consolidao de boas habilidades
organizacionais, boas habilidades em tecnologia de informao e capacidade analtica de
soluo de problemas. As habilidades cognitivas e as habilidades comportamentais desses
trabalhadores contribuem para a formao e o fortalecimento de competncias de
conhecimento que, aliadas criatividade e inteligncia, conferem organizao atributos
distintivos nicos e especficos. A ao organizacional tem suas origens na prospeco do
ambiente organizacional - interno e externo - em busca de informaes relevantes para a
compreenso dos negcios, clientes e demais atores ambientais. Tal informao pode
reduzir ou aumentar a incerteza e, na hiptese da ocorrncia da ltima, cabe organizao a
tarefa de promover rodadas sucessivas de negociao e interpretao at que uma
construo coletiva ou entendimento compartilhado seja alcanado. A informao retida
pelo processo de construo de sentido vitoriosa cristaliza-se na proposio ou melhoria de
produtos e servios e na anlise rigorosa, meticulosa e incessante dos processos
organizacionais. Tal processo contribui para a melhoria dos processos decisrios e resulta
no comprometimento organizacional com determinados cursos de ao.
Os benefcios da administrao dos recursos e processos de informao para as
organizaes do conhecimento so enumerados por CHOO (2003). Segundo esse autor, tais
organizaes:

50

tornam-se capazes de adaptao s mudanas do ambiente no momento adequado e

de maneira eficaz, hbeis na oferta de respostas rpidas em ambientes dinmicos,
mutveis e imprevisveis;

empenham-se na aprendizagem constante e tal aprendizagem inclui no somente o

aprender a aprender, mas tambm o aprender a desaprender (desaprender
pressupostos, normas e crenas que perderam validade);

mobilizam o conhecimento e a experincia de seus membros para gerar inovao e

criatividade e focalizam seu conhecimento em aes racionais e decisivas.

CHOO prope uma viso holstica da organizao do conhecimento representada

na FIGURA 1:

FIGURA 1
A Organizao do Conhecimento

Fonte: CHOO, 2003.

51

SVEIBY (1998) tipifica as organizaes do conhecimento com base em algumas

caractersticas precpuas. A primeira delas a que se refere qualificao do corpo de
colaboradores, responsveis pela converso de informao em conhecimento, utilizando-se
de suas prprias competncias, com ou sem auxlio de fornecedores de informao ou de
conhecimento especializado. Uma segunda caracterstica dessas organizaes o fato de
que elas possuem poucos ativos tangveis, ao passo que seus ativos intangveis representam
mais valor ou o verdadeiro valor. O QUADRO 6 e a FIGURA 2 elucidam tal assertiva e a
classificao dos ativos intangveis obedece uma estrutura tripartite, constituda pela
estrutura externa, estrutura interna e competncia individual.

QUADRO 6
Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos intangveis.
Patrimnio

ATIVOS INTANGVEIS

Visvel :

(gio sobre o preo das aes)

(valor contbil)
Ativos
tangveis
menos a dvida
visvel

Estrutura Externa:
marcas, relaes com
clientes
e
fornecedores.

Estrutura Interna: a
organizao: gerncia,
estrutura
legal,
sistemas
manuais,
atitudes,
P&D,
software.

Competncia
Individual:
escolaridade,
experincia.

Fonte: SVEIBY (1998)

FIGURA 2
Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos
intangveis.
Patrimnio
Visvel

Ativos
Intangveis

Fonte: Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, 2003.

52

Tais organizaes no so ilhas, mas redes de ns e conexes aparentemente sem

limites que constituem redes de significaes, conhecimentos e negcios. O contedo do
trabalho tambm experimenta mudanas significativas, uma vez que informao e
conhecimento so tanto a matria prima quanto o resultado do trabalho.
Os produtos da organizao do conhecimento so produtos intensivos em
conhecimento e, via de regra, experimentam custos de desenvolvimento muito altos e
custos de produo relativamente baixos, com custos marginais decrescentes. As mais
recentes drogas da indstria farmacutica possuem pouca matria prima e muito
conhecimento embutido, resultado de processos de P&D intensivos e de conhecimentos
multidisciplinares combinados. A mquina a vapor, uma inovao radical sua poca,
demandava muita matria prima, consumia horas de trabalho em sua construo e continha
relativamente pouco conhecimento17 quando comparado ao contedo de conhecimento
embutido nos produtos da contemporaneidade.
PEREIRA (2002) prope bases conceituais de um modelo de gesto para
organizaes baseadas no conhecimento e seu ponto de partida uma proposta de
arquitetura organizacional estruturada em quatro pilares, a saber: (1) estratgia foca o
conhecimento como a competncia essencial da organizao, (2) estrutura busca a
flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento, (3) tecnologia/processos
incluem as seguintes funes da gesto do conhecimento: identificao, captura, seleo e
validao, organizao e armazenagem, compartilhamento, acesso e distribuio, aplicao
e criao e (4) pessoas. Afirma ainda que tais funes so operacionalizadas atravs de
prticas de gesto do conhecimento como a aprendizagem organizacional, gesto do capital
intelectual, inteligncia empresarial, dentre outros e que o modelo supracitado inclui e
integra tais conceitos em uma viso sistmica da gesto do conhecimento. Esses e outros
temas sero tambm aprofundados em sees ulteriores do presente trabalho.
Por fim, percebe-se ainda a introduo de novas estratgias de atuao, o
desenvolvimento e a adoo de novos desenhos organizacionais, novas ferramentas,
instrumentos e metodologias operacionais. O QUADRO 7 instila os princpios da

17

O inveno do motor a vapor resultava na gerao de fora mecnica. Nos primeiros navios a vapor, o
combustvel ocupava uma rea to grande que sobrava pouco espao para passageiros e carga.

53

organizao do conhecimento pari passu comparao com os princpios organizacionais

do paradigma industrial.

QUADRO 7
Os princpios da organizao do conhecimento
Visto pela paradigma
Visto pelo paradigma do
ITEM
industrial
conhecimento.
Geradores de custos ou Geradores de receita
Pessoas
recursos
relativo
de
Base de poder dos gerentes Nvel relativo na hierarquia Nvel
organizacional
conhecimento
Trabalhadores fsicos versus Trabalhadores
do
Luta de poder
capitalistas
conhecimento
versus
gerentes
Principal tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Instrumento de controle
Ferramenta para o recurso da
Informao
comunicao
do
Trabalhadores
fsicos Trabalhadores
Produo
processando recursos fsicos conhecimento convertendo
para criar recursos tangveis conhecimento em estruturas
intangveis
Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Fluxo de informaes
Tangvel (dinheiro)
Intangvel
(aprendizado,
Forma bsica de receita
novas idias, novos clientes,
P&D)
Capital
financeiro
e Tempo e conhecimento
Estrangulamentos na
habilidades humanas
produo
tangveis Estruturas
intangveis
Manifestao da produo Produtos
(hardware)
(conceitos e software)
Regido
pela
mquina, Regido pelas idias, catico
Fluxo de produo
seqencial
Economia de escala no Economia de escopo nas
Efeito de porte
processo de produo
redes
Unilateral pelos mercados
Interativo
pelas
redes
Relacionamento com o
pessoais
cliente
Uma ferramenta ou um O foco empresarial
Conhecimento
recurso entre outros
de
novas Criao de novos ativos
Finalidade de aprendizado Aplicao
ferramentas
Regidos
pelos
ativos Regidos
pelos
ativos
Valores do mercado
tangveis
intangveis
acionrio
De reduo de lucros
De aumento e reduo de
Economia
lucros.
Fonte: SVEIBY, 1998.

54

Objetivou-se, nesta seo, elucidar e demonstrar que a nova organizao do

conhecimento necessita de um novo olhar e de um profundo repensar de seus processos de
gesto, visto que avanou-se do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento.
Alguns temas e abordagens introduzidas neste captulo so componentes essenciais desta
pesquisa: inovao, aprendizagem, conhecimento, ativos intangveis, redes pessoais e de
relacionamento, dentre outros. Aps essas consideraes e partindo da premissa que
organizaes do conhecimento so organizaes voltadas para a gesto do conhecimento,
explorar-se- o tema, da sua gnese a sua revelao, no prximo captulo.

55

2.4)

Da gesto da informao gesto gesto do conhecimento da gnese

revelao.

Um dos pressupostos deste trabalho que a gesto do conhecimento vai, de muitos

modos, bastante alm da gesto de informaes. Grande parte do que se convenciona
chamar ou atribui-se o nome de gesto do conhecimento na verdade gesto da informao
(ALVARENGA NETO, 2002), mas a verdadeira gesto do conhecimento vai alm por se
preocupar com uma mirade de outros temas pertinentes s questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, como, por exemplo: (a) a criao e uso do conhecimento,
(b) a gesto da inovao e da criatividade, (c) o compartilhamento de informaes, (d) a
aprendizagem organizacional e a preocupao com os registros e documentos que levam
criao e manuteno de repositrios de conhecimento e memria organizacional, (e) a
mensurao e consolidao do capital intelectual encontrado nos capitais humano,
estrutural e do cliente e, por fim, mas no menos importante, (e) a criao das condies
favorveis que devem ser propiciadas pela organizao doravante denominado contexto
capacitante ou o ba18 que engloba, dentre outros muitos aspectos, (1) definies
estratgicas quanto poltica de informao, (2) a viso do conhecimento que bem vindo
e que ser nutrido pela organizao, (3) a cultura organizacional e polticas de seleo e
contrataes de novos colaboradores e (4) a criao de locais ou espaos de encontro e
troca de informaes reais ou virtuais. Um dos objetivos da gesto do conhecimento
organizacional, aqui compreendida tambm como gesto para o conhecimento, capacitao
para o conhecimento ou promoo do conhecimento, favorecer ou criar condies para
que a organizao possa sempre se utilizar da melhor informao e do melhor
conhecimento disponveis.
Um outro aspecto de capital importncia o reconhecimento de que o surgimento de
organizaes baseadas no conhecimento no tem se coadunado com propostas consistentes
de gesto de tais organizaes.19 fato que as organizaes ampliaram seus conceitos de
capital, antes restritos aos ativos tangveis fsico e financeiros, para incluir tambm o
capital intangvel. Contudo, questionamentos insurgentes pespegam questes atinentes s
18

Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): segundo esses autores, a eficcia da criao do conhecimento depende
de um contexto capacitante um espao compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idia japonesa
do ba (ou lugar) ou espao do conhecimento: pode ser fsico, virtual, mental, ou mais provavelmente
todos os trs.
19
A gesto do conhecimento vem se consolidando como uma inovao organizacional.

56

organizaes do conhecimento e tais questionamentos conduzem a um repensar de aspectos

como a estrutura organizacional, estilos gerenciais e cultura, modelos de gesto,
arquiteturas organizacionais e comportamento informacional, dentre uma profuso de
outros. Outras inquiries voltam-se para estudos em organizaes brasileiras - donde se
constatam poucas pesquisas qualitativas em profundidade - suscitando uma profuso de
questes agrupadas em um envoltrio de necessidades de informao e pesquisas com
objetivos diversificados que buscam, por exemplo, alm de respostas aos questionamentos
supracitados, entendimentos acerca do compartilhamento na cultura informacional
brasileira e estudos de implementao de projetos e aferio de resultados, dentre vrios
outros.
Esta seo ser divida em trs sub-sees que logram compreender a gesto do
conhecimento atravs de uma estratgia analtica tripartite: (i) a gnese, (ii) os aspectos
evolutivos e (iii) a revelao e consolidao como inovao organizacional. mister que se
tenha em mente que, nos tempos atuais, a informao e o conhecimento constituem-se
como os principais fatores de vantagens competitivas sustentveis para naes e
organizaes.
Para iluminar o debate ora proposto, partir-se- do princpio que a gesto do
conhecimento (GC) tem suas origens na gesto de recursos informacionais (GRI), ou seja,
acredita-se que a GC constitua uma evoluo da gerncia de recursos informacionais. A
partir desta premissa, o primeiro sub-captulo objetiva unicamente discorrer e analisar a
GRI em sua plenitude, discutindo conceitos, estratgias, filosofias, perspectivas e atributos
multidisciplinares. De acordo com BARBOSA & PAIM (2003), a GRI20, j no incio da
dcada de 1970, procurava projetar e implementar modelos de gesto com base na
integrao entre a administrao, a cincia da computao e a cincia da informao.
O segundo sub-captulo aborda os aspectos evolutivos da GC, onde novas adeses
oriundas de outras reas do conhecimento vo sendo incorporadas. Com o passar dos anos e
a transio era industrial era informacional, a GC constitui-se em uma evoluo da GRI e
passa a incorporar novas abordagens e ferramentas gerenciais, como, por exemplo, a gesto
do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, as comunidades de prtica e a
inteligncia competitiva, dentre outros. Destaca-se que a preocupao com a aprendizagem
20

CRONIN (1990) corrobora tal viso.

57

organizacional constitui-se em um divisor de guas entre GRI e GC, uma vez que a
literatura de GRI no torna tal assunto evidente ou explcito. Outra faceta de anlise
procura demonstrar que o fenmeno e a preocupao com as questes da informao e do
conhecimento no contexto organizacional no se constitui em fenmeno recente.
BARBOSA & PAIM (2003) afirmam que o que tem mudado ao longo do tempo a
importncia que se tem atribudo informao e ao conhecimento nos planos social e
econmico e, como conseqncia, s suas manifestaes organizacionais. Outra abordagem
interessante revela que a GC assume diferentes perspectivas no contexto organizacional.
DE LONG & SEEMAN (2000) acreditam que existem quatro diferentes perspectivas a
respeito da GC no contexto organizacional, respectivamente: (1) a perspectiva estratgica,
na qual o conhecimento visto como ativo intangvel capaz de potencializar os objetivos
estratgicos do negcio, (2) a perspectiva ttico-gerencial, que destaca os contedos de
conhecimento e como estes devem ser aplicados em situaes prticas, (3) a perspectiva
tecnolgica, que considera a GC como resultado do uso das tecnologias da informao e da
comunicao e, por fim, (4) a perspectiva da gesto de mudanas21, advogada pelos
profissionais da reas de recursos humanos, que prioriza inovaes no contexto do trabalho,
na estrutura e cultura organizacionais. Neste mesmo sentido, DAVENPORT & CRONIN
(2000) analisam trs facetas da GC, explorando as tenses existentes na denominada trade
de GC: gesto da informao, tecnologia da informao e converses entre conhecimentos
organizacionais tcitos e explcitos.
O terceiro e ltimo sub-captulo procura demonstrar a revelao da GC em toda a
sua plenitude, fora e vigor. Insistir-se-, uma vez mais, que a simples discusso
terminolgica ingnua e infrutfera: a discusso conceitual deve tambm procurar cercar
os elementos constituintes de um conceito macro, complexo e multifacetado. SOUZA &
ALVARENGA NETO (2003) propem a delimitao do escopo conceitual da gesto do
conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de
trs estratgias distintas: garantias literrias, prticas organizacionais e o fenmeno social.
As garantias literrias revelam-se pela exuberncia de publicaes no Brasil e no mundo na
forma de livros, artigos, teses e dissertaes, dentre outros. As prticas organizacionais so
iluminadas pelo trabalho de pesquisa de ALVARENGA NETO (2002), que analisou um
21

Do termo original em ingls: change management.

58

painel com 20 casos de gesto do conhecimento relatados na literatura. A anlise do

fenmeno sustenta-se pela convergncia entre as duas estratgias anteriormente citadas,
desnudando um fenmeno social revelador do interesse pelo tema em um sem fim de
eventos - simpsios, fruns, congressos, seminrios - listas de discusso, sites na internet e
produtos e servios, como softwares e consultorias. Alm disso, um breve relato de uma
pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas em
estratgia da E-Consulting Corp - revela o panorama da GC no Brasil e corrobora a
percepo da consolidao da GC tambm em terras brasileiras. Por fim, encerra-se este
sub-captulo apresentando a janela da GC abordagem de CHOO (2002), inspirada na j
conhecida janela de Johari. Tal abordagem pode ser aplicada para descrever o estado do
conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe e til para iluminar o debate
acerca das vrias abordagens gerencias e ferramentas incorporadas GC, uma rea
metaforicamente denominada neste trabalho de rea guarda-chuva.
Examinar-se- a seguir, meticulosamente, o processo evolutivo GRI GC:
2.4.1) A gnese gesto de recursos informacionais. (GRI)
BERGERON (1996) sugere que h um reconhecimento crescente de que a
informao, como qualquer outro recurso organizacional - financeiro, material e humano -
um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as organizaes a melhorar sua
produtividade, competitividade e performance geral. Devido importncia crescente do
processo decisrio, da inovao, do gerenciamento de processos e da aquisio e
distribuio da informao na sociedade ps-industrial, a gesto de recursos informacionais
(GRI) surge como uma estratgia aperfeioada para o gerenciamento eficaz da informao
e como uma resposta aos problemas informacionais das organizaes obter a informao
correta, na hora certa, na forma/meio correto e endere-la pessoa certa. Tais informaes
podem concernir s atividades organizacionais - presentes e/ou passadas - ou a fatores
ambientais e podem ser gravadas em qualquer tipo de mdia, dentro ou fora da organizao.
A qualidade das decises tomadas em uma organizao pode ser afetada pela
disponibilidade - para os tomadores de decises - de informaes que sejam temporais,
relevantes e qualitativamente suficientes para a resoluo do(s) problema(s) proposto(s).

59

Dessa maneira, as organizaes devem estabelecer mecanismos necessrios para a

maximizao da disponibilidade desse tipo de informaes.
BARBOSA & PAIM (2003) sugerem que a GRI constitui campo interdisciplinar de
conhecimento e que, em seus primrdios, eram trs seus campos constituintes,
respectivamente: (1) o campo da administrao - incorporando noes de planejamento,
organizao, controle e oramento, (2) o campo da cincia da computao, incorporando
aspectos de organizao, distribuio e armazenamento da informao e (3) o campo da
cincia da informao - incorporando contribuies importantes acerca do armazenamento,
recuperao e utilizao de documentos e dados.
A idia de GRI como uma funo integrada havia sido proposta inicialmente na
dcada de 60 por Robert S. Taylor. Em finais da dcada de 70 e na dcada de 80, o
conceito ficou mais visvel na literatura devido, em parte, adoo nos EUA, do PRA/1980
(Paperwork Reduction Act Lei da Reduo da Papelada 1980). A adoo e
implementao do PRA/1980 despertou um grande interesse por parte de estudantes e
profissionais liberais de estudos de informao, sistemas de informao gerencial, gesto
pblica e demais grupos de interesse pblico e governamental. BERGERON (1996) sugere
que o termo GRI usado para descrever um fenmeno que alguns outros autores chamam
de gesto da informao ou gesto estratgica da informao. Duas vises emergem da
literatura: (1) a perspectiva tecnolgica e (2) a perspectiva integrativa.
BERGERON (1996) apresenta as duas perspectivas, mas o foco do seu trabalho
recai na perspectiva mantida pela comunidade de cincia da informao e biblioteconomia
a perspectiva integrativa: abordagem gerencial aplicada organizaes, e no
indivduos ou sociedades em geral. A GRI apresentada por vrios autores como um termo
ou a combinao de vrios: um conceito, uma estratgia, uma filosofia, uma teoria ou uma
funo. A autora supracitada sugere que muitos estudiosos de vrias disciplinas abordaram
o tema, mas com pouco trabalho interdisciplinar. Afinal, qual a origem da GRI? uma subdisciplina da cincia da informao ou da biblioteconomia? As definies de GRI so
apresentadas a partir da sobreposio de dois pontos de vista: (1) a perspectiva da
tecnologia da informao e (2) a perspectiva integrativa.
A partir da perspectiva da tecnologia da informao, os autores examinam a GRI
como uma expanso ou uma sub-disciplina de sistemas de informao gerencial. mister

60

perceber que essa perspectiva enfatiza o aspecto tcnico da GRI, onde a informao
frequentemente igualada tecnologia de informao ou simplesmente tecnologia. O foco
reside em informaes baseadas em computadores e produzidas internamente como o nico
provedor da informao organizacional. As atividades previstas da GRI sob esse enforque
so as seguintes:

planejamento de dados, de capacidade e de aplicao;

planejamento e desenvolvimento de sistemas de informao;

gerenciamento de projetos;

aquisio de hardware e software;

integrao sistema-tecnologia e administrao de dados.

Quanto maior e mais complexa uma organizao, menor a probabilidade de se

encontrar a melhor informao e o melhor conhecimento. Na medida em que a economia
industrial se expandia, a problemtica do registro e da transmisso de quantidades cada vez
maiores de informao ganha vulto e pertinncia e as organizaes partem para buscas
frenticas por tecnologias para processamento e organizao de informaes. FERAUD
(2004) assevera que a maneira como as informaes so gerenciadas depende da tecnologia
disponvel. Em seu artigo intitulado Um sculo de gesto da informao, essa autora
ilustra a problemtica ao longo do sculo XX at os tempos atuais, analisando alguns
aspectos pontuais, a saber: (a) o taylorismo de escritrio, (b) o carto perfurado, (c) os
primeiros computadores, (d) a era do mainframe, (e) a era distribuda e (f) a era da
ubiqidade:

taylorismo de escritrio: gestores preocupados com maneiras de se

racionalizar o trabalho de escritrio. Secretrios implementavam sistemas
rigorosamente organizados e cadenciados de gesto de informaes e
dispunham de mquinas de somar e dispositivos de classificao, ancestrais
dos modernos sistemas de escritrio.

61

carto perfurado: utilizado pela primeira vez nos primrdios do sculo XIX
em teares automatizados e nas mquinas de calcular construdas por Charles
Babbage, pioneiro da computao. Herman Hollerith, que trabalhava no US
Census Office, adotou a idia e, em 1884, patenteou uma Census Machine.
O governo estadunidense resolveu adotar a idia de Hollerith para o censo
de 1890 e o resultado obteve tempo recorde de apurao - de 6 semanas de
contagem, em comparao com os sete anos que o censo de 1880 levou para
ficar pronto, gerando economia de 5 milhes de dlares para o governo.
Alem disso, a facilidade de armazenagem propiciava outras anlises e
inferncias com relativa facilidade. Hollerith, aproveitando o sucesso da
empreitada, criou a Tabulating Machine Company para a fabricao do
equipamento necessrio para a leitura da cartes perfurados e, aps
sucessivas fuses, tal empresa torna-se a IBM International Business
Machine Company.

os primeiros computadores: O ENIAC (electronic numerical integrator and

calculator), construdo entre 1943 e 1946, pesava 30 toneladas, tinha 70 mil
resistores e 18 mil vlvulas. As luzes da cidade de Filadlfia, EUA,
piscavam quando o ENIAC era ligado. O UNIVAC, criado em 1951,
considerado o primeiro computador comercial.

a era do mainframe: a maioria dos mainframes utilizava cartes perfurados

como mecanismo de entrada de dados e armazenava as informaes em fitas
magnticas. Os terminais eram distribudos em reas separadas da empresa e
o modelo organizacional era centralizado e hierrquico. Inicialmente, o foco
dessas aplicaes era exclusivamente a automatizao de procedimentos e
processos22 organizacionais j existentes (mais rpido e em volume
maiores). FERAUD (2004) salienta dois aspectos importantes desses

22

Processos empresariais refletem as maneiras especficas pelas quais as organizaes coordenam o trabalho,
a informao e o conhecimento. Exemplos de processos empresariais so gerar e atender um pedido de
cliente, emitir notas fiscais e recibos de pagamento e a contratao de um novo colaborador.

62

computadores, a saber: (1) no projetavam, modelavam ou simulavam

eram basicamente calculadoras gigantes que engoliam dados e executavam
clculos de aritmtica, e (2) o pessoal do departamento de processamento de
dados constitua-se de um enclave de iniciados que preferiam apenas a
comunicao entre si, ignorando as necessidades de informao de outros na
organizao. LAUDON & LAUDON (1999) afirmam que o nascimento da
moderna internet acontece na era do mainframe, especificamente em 1969
com a criao da ARPANET. A ARPANET rede nica criada em 1969
pela ARPA Advanced Research Projects Agency e o DOD
Departament of Defense, objetivava a criao de um sistema de
comunicaes que pudesse sobreviver a um ataque nuclear e tinha a
convico que uma rede descentralizada seria menos vulnervel que um
sistema com um nico centro nervoso. O sistema favorecia o
compartilhamento de dados e criou um sistema de correio eletrnico (email).

a era distribuda: com o surgimento dos microprocessadores em 1970,

surgem computadores menores e, no incio dos anos 80, os terminais ligados
a mainframes foram substitudos por computadores pessoais. Tais
computadores e seus sistemas de informao suportavam aplicaes maiores
e mais complexas e tinham maior grau de confiabilidade. Os sistemas de
tomada de decises j ampliavam as funes computacionais, visto que
modelavam, simulavam e construam cenrios. As aplicaes no ficam
mais restritas somente rea de contabilidade e so levadas tambm para as
funes de vendas, marketing, recursos humanos, produo e logstica.

a era da ubiqidade: a evoluo processamento de dados informtica

(informao automtica) tecnologia da informao consolida-se atravs da
compreenso de que um conceito fundamental associado tecnologia da
informao o da disseminao da informao. Algumas marcas registradas
dessa era so os sofisticados sistemas de informao - sistemas de

63

informao gerenciais, sistemas de informao executiva e sistemas de

suporte deciso, a possibilidade de customizao de aplicaes e softwares
e o advento da sociedade em rede, dentre outros.

A limitao da perspectiva tecnolgica consiste no fato de que ela restrita s

fontes de informao baseada em computadores e tambm ao fato de que ela lida, se no
exclusivamente, com dados produzidos internamente. A informao interna fundamental
em todos os nveis estratgico, ttico ou operacional - mas no o suficiente.
necessrio o escaneamento ambiental sistemtico para dar suporte ao processo decisrio.
H indcios de que, pelo menos terica e conceitualmente, a perspectiva tecnolgica esteja
caminhando para a perspectiva integrativa.
A perspectiva integrativa v a GRI como um caminho convergente para problemas
informacionais e tal viso encontrada principalmente no campo de estudos de informao.
uma funo e uma aproximao gerencial que procura integrar e harmonizar as fontes,
servios e sistemas de informaes corporativas e criar uma sinergia entre fontes internas e
externas de informao organizacional. Essa perspectiva ainda duplamente importante
porque coloca a GRI no contexto do processamento de informaes organizacionais e
tambm no contexto das necessidades de informao. Segundo TAYLOR (1986), o
objetivo da GRI estabelecer os mecanismos necessrios para que uma organizao possa
criar ou adquirir, processar e armazenar dados e informaes que sejam adequados,
oportunos e precisos para embasar, a custos mnimos, os objetivos organizacionais. Nessa
perspectiva, a GRI uma arquitetura integrativa baseada no usurio da informao, nos
nveis disciplinares, metodolgicos, funcionais e tecnolgicos. Sua preocupao concentrase nos fluxos e aes formais de informao dentro da organizao, a partir de informaes
internas e externas e em sistemas de informao baseados em computadores ou no. A GRI
pode ser vista tambm como um elo entre os recursos informacionais da organizao e o
planejamento estratgico, na medida da utilizao dos recursos supracitados vis--vis ao
desenvolvimento e execuo da estratgia empresarial. BERGERON (1996) observa que
o que une a comunidade informacional so os tipos e os problemas informacionais
encontrados e no a similitude das tecnologias utilizadas. Desse modo, so as seguintes as
crenas da perspectiva integrativa:

64

reconhecimento da informao como recurso;

GRI uma caminho para a gesto integrativa;

necessrio gerenciar o ciclo de vida da informao, definindo questes

como tabelas de temporalidade, polticas de descarte de informaes e
documentos e ainda gesto integrada de recursos informacionais;

a informao deve apoiar os objetivos organizacionais e estar intimamente

ligada ao planejamento estratgico;

necessrio a existncia de um agente vinculador, que atuar como

intermedirio de valor entre necessidades e fontes de informao.

BERGERON (1996) destaca que alguns autores distinguem recursos informacionais

- equipamentos, servios e pessoas - de ativos informacionais - o contedo da informao.
Mesmo que a informao seja considerada como um recurso, algumas de suas
caractersticas a tornam complexa e difcil de medir, custear e avaliar nas mesmas bases de
outros recursos organizacionais. Quando nos referimos s questes de mensurao, a
relao entrada/sada de difcil previso: como atribuir informao incremental sua
parcela de ajuda na resoluo de problemas organizacionais? Segundo HAYES &
ERICKSON (1982), seis fatores principais influenciam o valor percebido da informao:

custo evidente - compras, equipamentos e pessoal;

retorno incerto a informao s tem valor quando utilizada e a

organizao deve decidir se os benefcios trazidos pela informao
compensam os custos envolvidos para providenci-la;

retorno de curto prazo vis--vis retorno de longo prazo;

no diretamente produtivo: ausncia de ligao entre informao e o corebusiness;

informao vista como despesas gerais;

uso diferencial - poucas pessoas diretamente usam ou tm contato pessoal

com funes de informao.

65

TAYLOR (1986) argumenta que o valor de recursos de informao deve ser julgado
a partir da perspectiva do usurio. CRONIN & DAVENPORT (1991) corroboram tal viso
ao sugerir que a GRI deveria mover-se em direo nfase ao aspecto subjetivo do valor da
informao. FELDMAN & MARCH (1981) sugerem que as organizaes do subsdios
para que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis--vis seus benefcios.
Eles sugerem que a informao usada como smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto
mais informao melhor.
A concluso a assertiva de que existe uma tendncia em direo abordagem
integrativa da GRI em termos de processos de valor agregado. Para tanto, mister observar
questes de importncia capital, como a cultura organizacional, seu sistema de valores e o
estabelecimento de um elo com a gesto estratgica organizacional, onde a GRI deve apoiar
e fortalecer os objetivos corporativos, alm de fornecer opes estratgicas. Aps a anlise
dos conceitos da GRI, explorar-se- o processo evolutivo em direo gesto do
conhecimento.
2.4.2) A evoluo da gesto de recursos informacionais gesto do conhecimento.
Os aspectos evolutivos da GRI em direo consolidao do que hoje se conhece
como GC merecem ento ser analisados atravs das vrias contribuies de outros campos
de conhecimento, incluindo-se a tambm as abordagens e as ferramentas gerenciais que
foram incorporadas com o passar do tempo. Em outras palavras, a gesto do conhecimento
tem suas origens na GRI e esta ltima, integrada a outras contribuies de outras reas e
campos de conhecimento, constitui os fundamentos ou pilares nos quais se estrutura o que
hoje se denomina gesto do conhecimento. A FIGURA 3 elucida os relacionamentos entre
as diversas abordagens que constituem os pilares conceituais da gesto do conhecimento.

66

FIGURA 3
Bases conceituais da gesto do conhecimento

Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.

BARBOSA & PAIM (2003) acreditam que a gesto do conhecimento deva seu
nome, em grande parte, produo acadmica e tcnica da cincia da computao, em
especial inteligncia artificial. Segundo esses autores, no bojo do desenvolvimento
microeletrnica-computador-inteligncia artificial, foram criados inmeros sistemas
capazes de estruturar informaes de maneira a salientar e explorar os relacionamentos
entre conjuntos de dados.
mister afirmar que a preocupao com aspectos relativos informao e ao
conhecimento no constitui novidade no campo da administrao. Tal afirmao deriva-se
de anlise das teorias administrativas/organizacionais (QUADRO 8) e em disciplinas de
mercadologia, planejamento estratgico e produo e logstica. Fato que essa preocupao
se deu, na maior parte das vezes, com as questes do uso da informao pouca ateno foi
conferida s questes da coleta, tratamento, organizao e disseminao.

67

QUADRO 8
As Trs Eras da Administrao no Sculo XX

ERA CLSSICA
1900 - 1950

.Incio da Industrializao
.Estabilidade
.Pouca Mudana
.Previsibilidade
.Regularidade e Certeza
.Desenvolvimento Industrial
.Aumento da Mudana
.Fim da Previsibilidade
.Necessidade de Inovao

.Administrao Cientfica
.Teoria Clssica
.Relaes Humanas
.Teoria da Burocracia

.Teoria Neoclssica
.Teoria Estruturalista
.Teoria Comportamental
ERA NEOCLSSICA
.Teoria de Sistemas
1950-1990
.Teoria da Contingncia
.Tecnologia da Informao (TI) .Enfase na:
*Produtividade
.Globalizao
*Qualidade
.nfase
nos
Servios
ERA DA INFORMAO
*Competitividade
.Acelerao da Mudana
Aps 1990
*Cliente
.Imprevisibilidade
*Globalizao
.Instabilidade e Incerteza
FONTE CHIAVENATO, 2000, p.430.

Na teoria organizacional, destacam-se algumas contribuies que versam sobre os

temas e a percepo do ambiente como fonte de informao emerge ainda na era
neoclssica, envolvendo questes de anlise e interpretao do ambiente organizacional.
Alis, a temtica que envolve a anlise ambiental talvez a mais comum presente em uma
profuso de publicaes dentro das chamadas cincias administrativas e econmicas.
Contudo, apesar da mirade de publicaes sobre o tema, a anlise ambiental permanece
obscura para grande parte das organizaes e seus executivos.
Nesse mago, a teoria da contingncia das cincias administrativas delimita o que se
conhece como a mais recente das pesquisas administrativas e advoga que as caractersticas
presentes nas organizaes so decorrentes de fora dela, ou seja, de seus ambientes. Outra
prerrogativa importante preconizada pelos autores da chamada teoria contingencial, como
CHANDLER (1976), LAWRENCE & LORSCH (1973), WOODWARD (1958) e ainda
BURNS & STALKER (1961), em seus respectivos trabalhos, a de que a teoria at ento
disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes
aos seus ambientes de maneira pr-ativa e dinmica. A partir dessa premissa, passou-se a
estudar as interaes e a interdependncia entre as organizaes e seus ambientes e a
tecnologia assume papel de destaque dentro da teoria administrativa. a partir desse

68

momento que surge o termo imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional e o

entendimento de que as contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos e/ou
restries e ameaas que influenciam tanto as estruturas organizacionais quanto os seus
processos internos. As pesquisas de BURNS & STALKER (1961) conduzem concluso
de que o imperativo ambiental condicionador da organizao, ou seja, o ambiente quem
determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. Esses autores pesquisaram vinte
indstrias britnicas com o intuito de verificao da relao entre as prticas
administrativas e o ambiente externo dessas mesmas indstrias. Tais organizaes foram
classificadas em dois tipos: organizaes (1) mecansticas - burocrticas, hierarquizadas,
centralizadoras, fluxos verticais de comunicao internas e (2) orgnicas estruturadas
em redes, horizontalizadas, flexveis, mutveis, adaptativas, autoridade baseada no
conhecimento e com fluxos de comunicaes horizontais. A concluso da pesquisa, em
linhas gerais, que a forma mecanstica da organizao apropriada para condies
ambientais estveis, enquanto que a forma orgnica apropriada para condies ambientas
de mudana e inovao. TOFFLER (1972) reafirma essas concluses ao salientar que a
nova sociedade do futuro ser bastante dinmica flexvel e tambm bastante mutvel. As
organizaes voltam suas atenes para as questes concernentes informao e ao
conhecimento visto que operavam, at h muito pouco tempo, em ambientes simples e
estveis e, nos dias atuais, se deparam com ambiente cada vez mais complexos, dinmicos
e volteis. Percebem-se, nos tempos atuais, o surgimento e a consolidao de grandes
mercados de informao e conhecimento. A releitura da teoria contingencial para esse
trabalho possibilitou o reencontro dos primrdios de termos como foras-tarefa, equipes
multidisciplinares, flexibilidade, inovao e empowerment, muito usados tambm na
atual literatura da cincia da informao, principalmente em tpicos como gesto
estratgica da informao e gesto do conhecimento.
Na rea de administrao mercadolgica, KOTLER & ARMSTRONG (1998),
SEMENIK & BAMOSSY (1996) e CZINKOTA et al (2001) afirmam, h muito tempo, que
os profissionais de marketing usam informaes geradas a partir de trs fontes: (1) registros
internos da empresa - coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho de marketing
e identificar seus problemas e oportunidades, podendo vir da contabilidade, do financeiro,
da produo, da fora de vendas, do marketing, do call center, dentre outros, (2) sistemas

69

de informao e inteligncia de marketing composta de informaes dirias sobre o

desenvolvimento do ambiente de marketing e (3) pesquisa de marketing - definida como o
instrumento que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing
atravs de informaes, utilizadas para identificar e definir as oportunidades e os problemas
de marketing, gerar, refinar e avaliar suas atividades, monitorar seu desempenho e
aumentar a compreenso do seu prprio processo. Atribuem-se KOTLER &
ARMSTRONG (1998) contribuies informacionais importantes na rea de mercadologia,
como o conceito de disseminao seletiva da informao e o entendimento do propsito
fundamental de um sistema de informaes de marketing - reunir, selecionar, avaliar e
distribuir informaes necessrias, atuais e precisas para que os profissionais tomem suas
decises.
A abordagem da qualidade total ou o gerenciamento da qualidade total tem como
uma de suas estratgias a implementao dos CCQ crculos de controle da qualidade.
Nesses crculos, os colaboradores de uma organizao se renem, aps o fim do expediente,
voluntariamente e sem qualquer tipo de remunerao, com o intuito de compartilhar
informaes, experincias e conhecimentos para a soluo colaborativa de problemas.
Percebe-se, nesses crculos, a origem do que hoje se conhece como comunidades de prtica,
que podem ser reais e/ou virtuais e que sero discutidos mais frente neste trabalho. Outras
preocupaes revelavam-se pela introduo de conceitos como os de autonomia e
delegao de poderes, alm da obsesso pela otimizao do ciclo de produo e pela
disseminao de informaes.
Por fim, outra abordagem estratgica em relao informao e ao conhecimento
encontra-se na abordagem neoclssica da administrao, mais especificamente na
denominada APO administrao por objetivos - proposta por Peter Drucker em 1954,
com a publicao de livro homnimo. A anlise do autor inaugura as discusses sobre o
planejamento estratgico e o ambiente organizacional fonte de informaes que permite
anlise, reflexo, crtica e propostas acerca dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e
oportunidades23 que confrontam a organizao e que so fatores necessrios e crticos para
que a organizao alcance seus objetivos.
23

Anlise SWOT (termo em ingls ) ou anlise FOFA anlise do ambiente interno da organizao pontos
fracos e pontos fortes e anlise do ambiente externo da organizao identificao de oportunidades e
ameaas.

70

As questes relativas aprendizagem organizacional eram inicialmente abordadas,

em carter implcito e velado, na literatura sobre inovao tecnolgica. Nesse contexto, a
aprendizagem organizacional era resultado do desenvolvimento e introduo de novos
produtos, servios e ou processos. Tal abordagem ganha fora e evidencia a partir de
trabalhos clssicos como os de SENGE (1990) e NONAKA & TAKEUCHI (1997). A
temtica do capital intelectual se amplia para incluir tambm a temtica da identificao,
manuteno e mensurao dos ativos intangveis das organizaes, encontrado nas pessoas,
patentes, marcas e a propriedade intelectual, dentre outros. Uma cronologia dessas novas
abordagens na administrao, que inclui tambm a crescente preocupao de carter terico
e prtico com as questes da informao e do conhecimento, o que se apresenta no
QUADRO 9.
QUADRO 9
Cronologia das novas abordagens da administrao e da gesto da informao e do
conhecimento
ANO

AUTORES

LIVROS

1951
1967
1978
1980
1982
1983

J. M. Juran
Francis Joseph Aguilar
C. Argyris & D. Schon
Michael Porter
T.J. Peter & R.M. Waterman
Rosabeth Moss Kanter
J. Edward Deming
J. M. Juran
Karl E. Sveiby
David Teece
Karl E. Sveiby
Charles Handy
Peter Senge
Kenichi Ohmal
Thomas Stewart
Charles Handy
W.J. Hudson
M. Hammer & J. Champy
J. McGee & Laurence Prusak
Thomas Stewart
Peter Senge
Henry Mintzberg
G. Hamel & C. K. Prahalad
J. Collins & J. Porras
David Nadler
Dorothy Leonard-Barton

Quality Control Handbook

Scanning the Business Environment
Organizational Learning
Competitive Advantage
Search of Excelence
The Change Master
Out of the Crisis
Juran on Planning for Quality
The Know How Comopany
Profiting from Technological Innovation
The Invisible Balance Sheet
The Age of Unreson
The Fifht Discipline
The Borderless World
Brain power
The Age of Paradox
Intellectual Capital: how to build it, enhance it, use it
Reengineering Corporation
Managing Information Strateg ically
Intellectual Capital
The Fifth Discipline Fieldbook
The Rise and Fall of Strategic Planning
Competing for the Future
Built to Last
Organization Designs
Wellsprings of Knowledge building and sustaining the
sources of innovation
The Knowledge-Creating Company

1985
1986
1989
1990
1991
1993

1994

1995

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi

71

1996

1997

1998

A. Brooking
Leif Edvinsson & M. Malone
Art Kleiner
Thomas Stewart
Karl E. Sveiby
Aries de Geus
Thomas Koulopoulos, Richard
Spinello & Tom Wayne
Thomas H. Davenport
Kaplan & Norton
Patrick Sullivan
Thomas H. Davenport & Laurence
Prusak
David A. Klein
Chun Wei Choo

1999

2000

2001

2002
2003

Peter Senge & others

Don Tapscott
W. Bukowitz e R. Williams
Donald A . Marchand & Thomas H.
Davenport
G. von Krogh, K. Ichijo e I. Nonaka
Peter Senge & others
Jerry P. Miller
Jayme Teixeira Filho
Thomas Stewart
Thomas Davenport & John C. Beck
John E. Prescott e S. H. Miller
Fleury & Oliveira Jr.
J. C. C. Terra
Kira Tarapanoff
Chun Wei Choo
Isis Paim e outros
J. C. C. Terra
J. C. C. Terra

Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millenium

Intellectual Capital:realizing your company true value by
finding its hidden brainpower
Synchronicity
Intellectual Capital: the new organizational wealth
The New Organizational Wealth: managing and measuring
knowledge-based assets
The Living Company
Corporate Instinct: building a knowing enterprise for the
21st century
Information Ecology
A Estratgia em Ao: balanced scorecard
Profiting from Intellectual Capital: extracting value from
innovation
Working Knowledge: how organizations manage what they
know.
The Strategic Management of Intellectual Capital
The Knowing Organization : How Organizations Use
Information for Construct Meaning, Create Knowledge and
Make Decisions
The Dance of Change: the challenges of sustaining
momentum in learning organizatios
Crearting Value in the Economy Network
The Knowledge Managemt Fieldbook
Mastering Information Management
Enabling Knowledge Creation
Schools that learn
Millenium Intelligence: understanding and conducting
competitive intelligence in the digital age
Gerenciando Conhecimento
The Wealth of Knowledge
The Attention Economy
Proven Strategies in Competitive Intelligence
Gesto Estratgica do Conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias
Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial
Inteligncia Organizacional e Competitiva
Information management for the intelligent organization:
the art of scanning the environment
A Gesto da Informao e do Conhecimento
Gesto do Conhecimento e E-learning na Prtica
Gesto do Conhecimento em Pequenas e Mdias Empresas

Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de CHIAVENATO (2000).

Por fim, do campo da cincia da informao emanam contribuies genunas e

relevantes sobre as propriedades e o comportamento da informao, as foras que dirigem
o fluxo e o uso da informao e as tcnicas, tanto manuais quanto mecnicas, de processar
a informao visando sua armazenagem, recuperao e disseminao (BORKO, 1968).
Da mirade de contribuies da Cincia da Informao destacam-se ainda o estudo de (1)

72

usos e usurios da informao, (2) fontes de informao e bases de dados, (3) servios e
produtos de informao e (4) organizao e tratamento da informao, que incluem
temticas que versam sobre indexao, recuperao, taxonomias, vocabulrios controlados,
ontologias, tesauros e esquemas classificatrios, representao do conhecimento, dentre
muitos outros.
Conclui-se que a gesto do conhecimento consolidou-se como uma grande rea,
metaforicamente denominada de rea guarda-chuva, que incorpora vrias abordagens
gerenciais, observadas as interfaces, comunicaes, relacionamentos e imbricaes: (a) com
a gesto da informao e a cincia da informao (DAVENPORT & CRONIN, 2000;
DAVENPORT, 1998; BERGERON, 1996; BORKO, 1968; SARACEVIC, 1992;
GORDON, 1997; McGEE & PRUSAK, 1995; dentre outros) aspectos relativos coleta,
tratamento, organizao, indexao, recuperao, disseminao e aspectos intrinsecamente
ligados s questes tcnicas: tesauros, taxonomias, ontologias, vocabulrios controlados,
sintagmas, mapas conceituais, dentre outros; (b) com a gesto de recursos humanos, gesto
de competncias e gesto dos talentos humanos (STEWART, 1998; SENGE, 1990;
GARVIN, 1993; FLEURY & OLIVEIRA JR., 2001; DUGUID & BROWN, 2000, 2001;
WENGER & SNYDER, 2001; ARGYRIS & SCHON, 1978, NEVIS, DiBELLA &
GOULD, 1998; dentre outros) capital intelectual, capital humano, aprendizagem
organizacional; (c) com a contabilidade e a rea financeira (STEWART, 1998;
EDVINSSON & MALONE, 1998; BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS,
1999; SVEIBY, 1998; dentre outros) mtricas e mensurao de ativos intangveis,
contabilizao do valor do capital intelectual, reconhecimento do capital estrutural; (d) com
a inteligncia empresarial e competitiva (CHOO, 2002; AGUILAR, 1967; CHOO &
AUSTER, 1993; DAFT & WEICK, 1984; MILLER, 2002; CRONIN & DAVENPORT
2002; dentre outros) ambiente organizacional como fonte de informaes, inteligncia do
concorrente, competitiva, empresarial, social e gerenciamento de questes estratgicas; (e)
com a criao de conhecimento e a gesto da inovao. (LEONARD-BARTON, 1998;
NONAKA & TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; VON KROGH,
ICHIJO & NONAKA, 2001)
A gesto do conhecimento, alm da gesto da informao, envolve tambm as
questes da criao, do compartilhamento e do uso/aplicao. (MARCHAND &

73

DAVENPORT, 2004). A criao de um contexto favorvel pela organizacional condio

sine qua non para as atividades de gesto do conhecimento e a partir desta constatao
que se reafirma que a apreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a palavra
conhecimento, deve ser compreendida como promoo, no como controle. As empresas
vitoriosas em seus projetos de gesto do conhecimento compreendem a necessidade de
trabalhar no s a gesto da informao, mas tambm e principalmente a gesto das pessoas
e dos talentos humanos, dentre alguns outros aspectos.
Tais afirmaes inconcussas revelam-se tambm e principalmente em recente
publicao de autores considerados mainstream das reas de biblioteconomia e cincia da
informao, como DAVENPORT & CRONIN (2000). Esses autores sugerem que, embora
muita ateno acadmica e profissional tenha sido devotada GC na ltima dcada, o
conceito ainda no seja estvel: o termo aparenta ser usado de maneiras diferentes em
vrios domnios e cada domnio clama para si que a compreenso parcial da temtica
represente a articulao definitiva do conceito. Trata-se de uma deriva semntica ou de uma
mudana conceitual? (DAVENPORT & CRONIN, 2000).
Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de gesto do conhecimento no
contexto de trs domnios interessados na rea, respectivamente, (1) biblioteconomia e
cincia da informao, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo
da proposta intitulada trade da gesto conhecimento configura-se na proposio de uma
ferramenta ou instrumento de anlise que sirva para explorar as tenses que possam surgir
em quaisquer organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento, onde diferentes
domnios possuam diferentes compreenses. O modelo aqui denominado trade da GC
pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um
entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas organizaes.
No primeiro domnio biblioteconomia e cincia da informao (denominado GC1), a gesto do conhecimento predominantemente vista como gesto da informao gesto de publicaes internas e externas, um simples caso de novo vinho em velhas
garrafas. A tendncia percebida complacncia com os conceitos da gesto do
conhecimento pode ser atribuda a um grande nmero de fatores, a saber: (1) a fuso de
gesto do conhecimento com a organizao do conhecimento rtulo tradicional para
a codificao e classificao de material registrado (contedo) embutido em artefatos,

74

estruturas, sistemas e repositrios, algo reificado j acumulado e utilizado; (2) a percepo

de que os trabalhadores do conhecimento necessitam de intermedirios para dar suporte ao
seu trabalho atravs da gesto ou organizao do contedo apropriado. Tal posio , de
acordo com esses autores, articulada em uma gama de publicaes que combinam miopia
com defesa de territrio e a concluso final a de que a gesto da informao parte do
ambiente da GC somente uma parte e somente e verdadeiramente efetiva quando
aplicada com uma compreenso holstica da GC.
No segundo domnio engenharia de processos (denominado GC-2), a gesto do
conhecimento vista como a gesto do know-how e freqentemente igualada tecnologia
da informao, detentora de papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e
atividades, com forte nfase nas representaes (ontologias) de atividades e capacidades.
Os autores argumentam que a aderncia engenharia de processos, com forte orientao
sistemas, seja ela engenharia de processos de negcios ou engenharia de processos de
conhecimento, mope. Embora capaz de gerar inovaes, a abordagem no faz jus
aplicao das habilidades, talentos, competncias, pensamentos, idias, intuies,
comprometimentos, motivaes e imaginaes das pessoas, ou seja, o domnio do
conhecimento tcito. Em um nvel conceitual, a modelagem de processos objetiva
identificar e criar elos atravs das divises organizacionais a representao e o
mapeamento so componentes-chaves. A premissa bsica a de que insights teis podem
ser acumulados e a inovao promovida atravs do uso de uma variedade de tcnicas
sofisticadas, como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos.
(process handbooks), dentre outros. O foco principal concentra-se na avaliao de ativos,
tornando visveis valores latentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2
contra-producente porque restringe o escopo da inovao em uma organizao ao que
formalmente codificado como processo. Uma tentativa de re-enderear tal problemtica
est embutida na abordagem da engenharia de processos de conhecimento, que procura
equilibrar recursos codificados e no codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos
insights e elos atravs de processos e recursos so feitos por humanos, capazes de
contextualizar e eficazmente avaliar o potencial de novas relaes.
No terceiro domnio teoria organizacional (denominado GC-3), a gesto do
conhecimento denota uma mudana conceitual maior, do conhecimento como recurso para

75

o conhecimento como uma capacidade: uma prontido para responder que permite que a
organizao co-evolua eficazmente em um dado ambiente. A questo colocada que GC-1
e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado parte do capital estrutural de uma
organizao: ambas so incompletas, visto que o conhecimento no codificado ou tcito foi
alijado da concepo. H um crescente reconhecimento que a chave para a gesto do
conhecimento a interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito e que o
papel principal da gerncia a converso do capital humano no capital estrutural. Na
perspectiva GC-3, o que gerenciado no um recurso, mas o contexto que tal prontido
manifestada e tal contexto visto como um espao de interao entre os conhecimentos
tcitos e explcitos de todos os membros de uma organizao. DAVENPORT & CRONIN
(2000) sugerem que a GC-3 um conceito-chave para os gestores do conhecimento e um
conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da informao devem encarar
com seriedade. A compreenso de conceitos relativos ao espao do conhecimento ou
contexto capacitante (DAVENPORT, 1998, VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001)
possibilita a captura de vrias caractersticas importantes da GC-3: a natureza dinmica do
contexto, a co-evoluo organizaes-ambientes e o desenvolvimento conjunto do
conhecimento tcito e explcito em comunidades de prtica.
Por fim, FAHEY & PRUSAK (1998) enumeram os onze pecados capitais da gesto
do conhecimento e, concomitantemente, DAVENPORT & CRONIN (2000) afirmam que
somente a GC-3 no incorre em nenhum dos pecados apontados. O QUADRO 10 enumera
os pecados capitais e sua relao com a trade da gesto do conhecimento:

76

QUADRO 10
Os onze pecados mais mortais da gesto do conhecimento e relaes com a trade da
GC
Os onze pecados mais mortais da GC Pecados cometido pelas abordagens da trade
da GC
GC 1
GC-2
GC-3
1. nenhuma definio organizacional de
x
conhecimento;
x
2. nfase no estoque do conhecimento
em detrimento da nfase no fluxo do
conhecimento;
x
x
3. reconhecer o conhecimento como
predominantemente fora das cabeas
das pessoas;
x
x
4. fracassar em perceber que gerenciar
conhecimento deve tambm incluir a
criao
de
contextos
para
o
compartilhamento;
5. desconsiderar o papel e a importncia
x
x
do conhecimento tcito;
6. separar ou desmembrar o
x
conhecimento de seus usurios;
7. diminuir ou desconsiderar a
importncia relativa do pensamento e
da argumentao;
8. priorizar ou focar o passado e o
x
presente, e no o futuro.
9.fracassar em reconhecer a importncia
x
x
da experimentao;
10. substituir o contato humano pelo
x
x
contato tecnolgico;
11. buscar desenvolver medidas diretas
x
x
do conhecimento
Fonte: adaptado de FAHEY & PRUSAK, 1998 e DAVENPORT & CRONIN 2000.

A novidade da proposta de DAVENPORT & CRONIN (2000) a contribuio para

a compreenso da natureza mutvel do complexo ambiente baseado no conhecimento no
qual vivemos e trabalhamos. Outras contribuies fundamentais para os objetivos deste
trabalho constituem-se em alguns aspectos, respectivamente: (1) no reconhecimento da
necessidade de um marco terico conceitual para a GC, (2) na compreenso de que a gesto
da informao e a tecnologia da informao so elementos constituintes de um conceito

77

maior denominado gesto do conhecimento e (3) em termos evolucionrios, a mudana

parte da gesto da informao24 (GC-1), passa pela informatizao (GC-2) e aporta nas
etologias informacionais.25 (GC-3)
Para o encerramento desta parte, recorrer-se-, uma vez mais, a DAVENPORT
(1998b) que enumera dez princpios para a gesto do conhecimento, conforme o QUADRO
11:
QUADRO 11
Dez princpios para a gesto do conhecimento
1) Gesto do conhecimento custa caro. (mas a ignorncia tambm custa!)
2) Gesto do conhecimento efetiva requer solues que combinem pessoas e
tecnologia.
3) Gesto do conhecimento altamente poltica.
4) Gesto do conhecimento requer gestores do conhecimento.
5) Gesto do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais de
mercados que de hierarquias.
6) O compartilhamento e uso do conhecimento so freqentemente
comportamentos anti-naturais.
7) Gesto do conhecimento significa aprimorar os processos de trabalho
relacionados com o conhecimento.
8) O acesso ao conhecimento apenas o incio.
9) Gesto do conhecimento nunca tem fim.
10) Gesto do conhecimento requer um contrato de conhecimento.
Fonte: DAVENPORT, 1998b.

2.4.3) A revelao prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social.

O tempo mdio de durao dos modismos gerenciais de cinco anos e a gesto do

conhecimento j passou na prova do tempo, sem que sua temtica se perdesse no anonimato
como outros modismos. ALVARENGA NETO (2002) sugere que, apesar de toda a
polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do conhecimento, motivo de
discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de sua pesquisa demonstram
que a rea conhecida como gesto do conhecimento tem surpreendido aqueles que

24

Como a GC representa uma mudana conceitual radical, ela tem seu lugar no currculo da biblioteconomia
e cincia da informao. (DAVENPORT & CRONIN, 2000);
25
A GC pode formalizar a montagem de equipes interdisciplinares cujo foco curricular a criao e gesto do
contexto, no simplesmente recursos.

78

apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma

gerencial do sculo que se inicia.
Concomitantemente e corroborando com as assertivas supracitadas, SOUZA &
ALVARENGA NETO (2003) propuseram a delimitao do escopo conceitual da gesto do
conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de
trs estratgias distintas:

1. a anlise da prtica empresarial ou a anlise das prticas organizacionais:

comprovaes, investigaes e relatos metodologicamente embasados da realidade
dos projetos e processos de gesto do conhecimento efetivamente implementados
em organizaes elucida a compreenso sobre como as organizaes entendem,
interpretam, definem, aplicam ou implementam e avaliam na prtica a gesto do
conhecimento. Esta anlise ser instilada ao longo deste trabalho atravs de duas
estratgias complementares, respectivamente: (i) o relato da pesquisa de
ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003) e (ii) a
pesquisa de campo que ser realizada a partir desta proposta de tese em trs
organizaes brasileiras que disponham de programas de gesto do conhecimento,
devidamente legitimados, reconhecidos e apoiados pela alta administrao;

2. a anlise de publicaes no assunto ou a anlise das garantias literrias: a reviso

de literatura, o referencial terico e a anlise de publicaes disponveis em livros,
teses, artigos, dentre outros - revela-se na produo de livros, artigos, teses e demais
publicaes;

3. a anlise de eventos relacionados ou a anlise do fenmeno social: anlise de

eventos, simpsios, congressos, seminrios, stios na internet, dentre outros demonstra o interesse mundial pelo tema revelado em congressos, seminrios,
palestras, consultorias, treinamentos, produtos e servios de gesto do conhecimento.

Essa proposta analtica tripartite, doravante denominada prticas organizacionais

garantias literrias, e o fenmeno social demonstra que o que merece e deve ser discutido

79

no simplesmente e ingenuamente a denominao terminolgica para a rea, mas sim a

discusso conceitual, seus fundamentos, significados, componentes, abordagens e reas
fronteirias. fundamental distinguir entre a interpretao terminolgica purista e
hermenutica e o processo de construo social e coletiva do fenmeno e do conceito
gesto do conhecimento. Iniciar-se- a discusso atravs das prticas organizacionais e
em seguida proceder-se- para a anlise do fenmeno social. Um breve eptome das
garantias literrias ser tambm delineado, alm do aprofundamento terico que vem sendo
desenhado ao longo deste referencial terico.

A anlise da prtica empresarial ou a anlise das prticas organizacionais.

ALVARENGA NETO (2002) e ALVARENGA NETO & NEVES (2003)

investigaram e analisaram vinte casos de gesto do conhecimento relatados na literatura,
objetivando uma compreenso mais clara do significado do termo gesto do
conhecimento para as organizaes em questo. O painel estudado totalizava 16
organizaes privadas e 4 organizaes pblicas, com nmero de colaboradores que variava
de 50 a 2.229.921 e faturamento/oramento entre US$17 milhes e US$252 bilhes. O
perodo 1997-2002 foi o perodo no qual foram realizados os estudos de caso por seus
respectivos autores. A predominncia no painel era de organizaes privadas, com
faturamento anual entre US$11 e US$15 bilhes e com quadro de pessoal entre 1000 e
9999 pessoas, conforme distribuio de freqncia efetuada. Vale ressaltar que as
organizaes, objeto dessa anlise, no pertenciam mesma rea de atuao ou setor da
economia. O painel era bastante diversificado nesse aspecto e dispunha de organizaes
financeiras, varejistas, de telecomunicaes, de relaes pblicas e at mesmo organizaes
pblicas de inteligncia e energia. Acredita-se que este fato tenha contribudo para uma
anlise rica e consistente do trabalho de pesquisa. O QUADRO 12 fornece um indicativo
dos nomes e reas de atuao e influncia das organizaes analisadas em conjuminncia
com as referncias bibliogrficas e a nfase dada a cada programa de gesto do
conhecimento, segundo o modelo proposto por CHOO (1998), que ser dissecado em
sees ulteriores deste trabalho.

80

QUADRO 12
Resumo Descritivo-Analtico dos Casos Relatados
CASOS RELATADOS:
NOME E SETOR DE
ATIVIDADE PBLICA REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
OU PRIVADA
1)
BRITISH
TELECOM COMPTON, J. DIAL K FOR KNOWLEDGE, CIO
Telecomunicaes- PRIVADA
MAGAZINE,
2001.
Disponvel
em:
<
http://www.cio.com/archive/061501/dial.html> Acesso em:
Fev. 2002
2)FRITO LAY- Varejo: Salgadinhos, SCHEIN, E. THE KNOWLEDGE CRUNCH, CIO
Lanches, Aperitivos PRIVADA
MAGAZINE,
2001.
Disponvel
em:
<
http://www.cio.com/archive/050101/crunch.html> Acesso
em: Fev. 2002.
3)JP MORGAN PARTNERS Finanas e BERKMAN, E. PROJECT WIN, CIO MAGAZINE, 2001.
Operaes de Banco Mltiplo - PRIVADA Disponvel
em:
<http://www.cio.com/archive/090101/win.html> Acesso em:
Fev. 2002.
4)KETCHUM - Relaes Pblicas - SANTOSUS, M. KM WORKS MAGIC FOR
PRIVADA
KETCHUM, CIO MAGAZINE, 2001. Disponvel em: <
http://www.cio.com/research/knowledge/edit/ketchum.ht
ml> Acesso em: Fev. 2002.
5)MICROSOFT Tecnologia de DAVENPORT, T. H. KNOWLEDGE MANAGEMENT
Informao: Software, Sistemas e Solues AT
MICROSOFT,
1997.
Disponvel
em:
<
Acesso
- PRIVADA
http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm>
em: Fev. 2002
6)NORTHROP
GRUMMAN SANTOSUS, M. THANKS FOR THE MEMORIES, CIO
Armamentos, Indstria Blica - PRIVADA MAGAZINE,
2001.
Disponvel
em:
<http://www.cio.com/archive/090101/thanks.html> Acesso
em: Fev. 2002.
7)TELTECH - Tecnologia de Informao: DAVENPORT, T. H. TELTECH: THE BUSINESS OF
Software, Sistemas e Solues - PRIVADA KNOWLEDGE MANAGEMENT CASE STUDY, 1998.
Disponvel
em:
<
http://www.bus.utexas.edu/kman/telcase.htm> Acesso em:
Fev. 2002.
8) XEROX Tecnologia de Informao: MITCHELL, M. SHARE.AND SHARE ALIKE,
Software, Sistemas e Solues - PRIVADA DARWIN MAGAZINE, Feb., 2001. Disponvel em: <
http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html>
Acesso em: Fev. 2002.
9)CNA - Seguros, Contratos Atuariais SANTOSUS, M. UNDERWRITNG KNOWLEDGE, CIO
PRIVADA
MAGAZINE,
2002.
Disponvel
em:
<
http://www.cio.com/archive/090102/underwriting.html>
Acesso em: Out. 2002.
10)SEVIN ROSEN FUNDS Capital de SANTOSUS, M. TRICLE UP THEORY, CIO
Risco - PRIVADA
MAGAZINE,
2002.
Disponvel
em:
<http://www.cio.com/research/knowledge/edit/k041902_crm
.html> Acesso em: Out. 2002.
11)CIA - Agncia de Inteligncia VARON, E. THE LANGLEY FILES, CIO MAGAZINE,
Governamental PBLICA
2000.
Disponvel
em:
<http://www.cio.com/archive/080100/langley.html> Acesso
em: Out. 2002.
12)TVA Energia - PBLICA
HILDEBRAND, C. KNOWLEDGE FUSION, CIO
MAGAZINE,
2000.
Disponvel
em:
<
Acesso
http://www.cio.com/archive/060100/fusion.html>
em: Out. 2002.
13) H&K - Relaes Pblicas PRIVADA
BERKMAN, E. DONT LOSE YOUR MIND SHARE,
CIO
MAGAZINE,
2000.
Disponvel
em:
<
http://www.cio.com/archive/100100/mindshare.html>
Acesso em: Out.. 2002.
14) DOW
CHEMICAL - Indstria MANASCO, B. DOW CHEMICAL CAPITALIZES ON
Qumica - PRIVADA
INTELLECTUAL ASSESTS, Knowledge Inc., 1997.
Disponvel em: < http://webcom.com/quantera/Dow.html> e
< http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html> Acesso em:
Fev. 2002.

ABORDAGEM E
NFASE:
MODELO CHOO
(1998)
.Sensemaking
Competitiva
Ambiental

Inteligncia
Monitorao

.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais e Gesto do
Capital Intelectual
.Criao de Conhecimento
Gesto de Competncias e Gesto
do Capital Intelectual
.Criao de Conhecimento
Gesto do Capital Intelectual

.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais

.Criao de Conhecimento
Comunidades de Prtica Reais e
Virtuais
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais e Gesto do
Capital Intelectual
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais e CRM
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais
(Gesto
de
Documentos e Workflow)
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais
.Criao de Conhecimento
Gesto do Capital Intelectual

81

15)NOVARTIS - Indstria Farmacutica - ABRAMSON, G. WIRING THE CORPORATE BRAIN,

PRIVADA
CIO MAGAZINE, 1999. Disponvel em:
<
http://www.cio.com/archive/enterprise/031599_nova.html>
Acesso em: Out. 2002.
16)CHEVRON - Petrleo, Gs Natural, ALLEE, V. CHEVRON MAPS KEY PROCESSES AND
Combustveis
TRANSFERS BEST PRACTICES, Knowledge Inc., 1997.
PRIVADA
Disponvel
em:
e
<http://webcom.com/quantera/Chevron.html>
http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html Acesso em: Out.
2002.

GENUSA, A. CHAOS THEORY, CIO MAGAZINE, 2000.

17) WSIB - WORKPLACE
SAFETY &INSURANCE BOARD - Junta Disponvel
em:
de Seguros e Sade PBLICA
<http://www.cio.com/archive/120100/chaos.html> Acesso
em: Out. 2002.
18)ERNST & YOUNG Consultoria, DAVENPORT, T. H. KNOWLEDGE MANAGEMENT
Auditoria e Impostos - PRIVADA
AT ERNST & YOUNG, 1997. Disponvel em: <
http://www.bus.utexas.edu/kman/e_y.htm> Acesso em: Out.
2002
GLASSER, P. ARMED WITH INTELLIGENCE, CIO
19)DEPARTAMENT
OF DEFENSE Departamento de Defesa MAGAZINE,
1997.
Disponvel
em:
<
Acesso
dos EUA - PBLICA
http://www.cio.com/archive/080197_learn.html>
em: Out. 2002.
20) 3M- MINESSOTA MINING & EDWARDS, J. WHATS YOUR PROBLEM? , CIO
MANUFACTURING CO. - Manufatura, MAGAZINE,
2000.
Disponvel
em:
<
Minerao, Produtos Industriais., Material http://www.cio.com/archive/090100/problem.html> Acesso
de Escritrio. - PRIVADA
em: Out. 2002

.Criao de Conhecimento
Gesto do Capital Intelectual
Criao,
Transferncia
e
Compartilhamento
do
Conhecimento
.Criao de Conhecimento
Criao e Transferncia do
Conhecimento.
Conhecimento
Organizacional
e
Melhores
Prticas.

.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais
.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais e Mapeamento do
Capital Intelectual.
.Criao de Conhecimento
Aprendizagem Organizacional

.Criao de Conhecimento
Gesto
de
Recursos
Informacionais e CRM (Customer
Relationship Management)

Fonte: ALVARENGA NETO, 2002.

A anlise de resultados revelou que as iniciativas de gesto do conhecimento foram
motivadas, em 50% dos casos relatados analisados, por ameaas decorridas do ambiente da
organizao. Eram casos nos quais o tempo necessrio para se obter inteligncia
competitiva era desanimador, onde a informao se encontrava dispersa e desorganizada
por todos os cantos da organizao (em alguns casos, a organizao ou contava com um
sistema manual e ineficiente de manuteno de arquivos ou dispunha de mtodos e tcnicas
idiossincrticos de organizao da informao), nos quais as pessoas que detinham o real
conhecimento dos negcios da organizao estavam saindo pela porta da frente e at
mesmo pela necessidade de no se cometer erros pela utilizao de informao
desorganizada, desatualizada, parcial e imprecisa. Concluiu-se que as empresas que no
tomarem iniciativas de gesto do conhecimento por convico, tero que tom-las por
necessidades imperativas de mercado, competitividade e sobrevivncia.
Outra faceta da anlise demonstrou a existncia de uma mirade de novos cargos
oriundos das iniciativas dos projetos de gesto do conhecimento. Foram descritos quarenta
e trs cargos em diversas reas de atuao e conhecimento, com destaque para novos cargos
e novos profissionais, tais como analista de conhecimento, diretor global de ativos

82

intelectuais, diretor mundial de servios de gesto do conhecimento, executivo snior da

gesto do conhecimento corporativo e o recm denominado grupo de servios do
gerenciamento da informao (bibliotecrios, arquivistas, cientistas da informao), dentre
outros. A importncia capital dada s questes do gerenciamento da informao e do
conhecimento revelou-se pelo envolvimento da rea estratgica das organizaes nos
projetos. Eram presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes designados para cuidar do
alinhamento do projeto de gesto do conhecimento estratgia organizacional. Notou-se
tambm o apoio da alta administrao ao disponibilizar reconhecimento, legitimidade e
recursos. Concluiu-se que h uma ampliao crescente da importncia do papel do
profissional da informao e tambm que h forte tendncia na ampliao dos campos de
atuao desses profissionais.
O modelo proposto por CHOO (1998) confirmou-se como um modelo
extremamente adequado e de grande valia para a compreenso e avaliao estratgica
dessas iniciativas. A anlise revelou que 5% do painel enfocava a construo de sentido ou
sensemaking, 95% a criao de conhecimento e nenhum caso enfatizava especificamente
a tomada de deciso. Inferiu-se que todas essas iniciativas tinham como objetivo final a
tomada de deciso, mas a nfase dos projetos concentrava-se ainda em estgios anteriores.
Ressalta-se, entretanto, que o modelo proposto por CHOO (1998) apenas um dos modelos
disponveis na literatura, mas que a sua escolha veio ao encontro das necessidades do
trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002).
Ao se dissecar o significado do termo Gesto do Conhecimento para as
organizaes dos casos relatados, descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a
gesto de recursos informacionais, nos moldes propostos por BERGERON (1996),
DAVENPORT (1998), GORDON (1997) e McGEE & PRUSAK (1995). O QUADRO 13
sintetiza o significado do termo gesto do conhecimento para cada organizao analisada
por ALVARENGA NETO (2002).

83

QUADRO 13
Significado do termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e percentuais
Nmero de Ocorrncias
Percentual
Significado
Gesto de recursos
informacionais
Gesto de recursos
informacionais e Gesto do
capital intelectual
Gesto do capital intelectual
(Gesto de competncias)
Gesto do capital intelectual
e Criao e transferncia do
conhecimento
Criao e transferncia de
conhecimento
Aprendizagem
organizacional
Inteligncia competitiva
Comunidades de prtica
TOTAL

45%

15%

15%

5%

5%

5%

1
1
20

5%
5%
100%

Fonte: ALVARENGA NETO, 2002.

Ressaltou-se que 45% dos casos relatados analisados eram puramente casos de
gesto de recursos informacionais. Acrescentando-se 15% dos casos que so uma dupla
abordagem de gesto de recursos informacionais e gesto de capital intelectual, este
percentual se elevava para 60%. Na anlise da gesto de capital intelectual e mais
especificamente no mapeamento de capital intelectual, o que se percebeu foi uma
abordagem de organizao da informao para a consecuo desses fins, ou seja,
informaes organizadas que tm o propsito de trazer tona o conhecimento
organizacional e indicativos para pessoas com expertise (pginas amarelas corporativas no
contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas com expertise). Sob este aspecto,
adicionando-se outros 15% do painel que recaem na gesto de capital intelectual e gesto
de competncias, observou-se que 75% do painel revelava-se como gesto de recursos
informacionais, com claro foco no gerenciamento estratgico da informao. No obstante,
mister afirmar que j se evidenciava a presena de outras abordagens gerenciais sob a
gide da rea denominada gesto do conhecimento, e.g., aprendizagem organizacional,
inteligncia competitiva e comunidades de prtica, dentre outros.

84

O restante dos percentuais demonstrou tambm a importncia e a eminncia de

outros assuntos e confirmou o que foi abordado no referencial terico do trabalho de
pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002), como a gesto do capital intelectual,
STEWART(1998 e 2002), EDVINSSON & MALONE (1998) a criao e transferncia
de conhecimento e a aprendizagem organizacional, - NONAKA & TAKEUCHI (1997),
DAVENPORT &

PRUSAK (1998),

DIXON (2000), LEONARD-BARTON (1998),

SVEIBY (1998) e VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001)

a inteligncia

competitiva e as comunidades de prtica CHOO (1998), DUGUID & BROWN (2000 e

2001), FLEURY & OLIVEIRA (2001), BERGERON & HILLER (2002), TARAPANOFF
(2001) e WENGER & SNYDER (2001).
Os indicadores de desempenho relatados demonstraram uma particularidade
interessante: a presena equilibrada entre indicadores qualitativos e indicadores
quantitativos. No foi surpresa encontrar os tradicionais indicadores de desempenho
quantitativos, como retorno sobre investimentos, clculo de payback, ndices e taxas de
crescimento de negcios, lucratividade, turnover, reduo de custos e tempo, dentre
outros, uma vez que esse enfoque domina a preocupao dos gestores desde a era
neoclssica das teorias administrativas. Surpresa foi encontrar relatos a respeito da melhoria
da comunicao pessoal, fortalecimento do esprito de equipe, conectividade,
interatividade, eliminao de distncias, pessoas mais felizes, clientes mais relaxados e
amigveis e ainda uma constatao de extrema importncia: constatou-se que no
possvel justificar totalmente os investimentos em gesto do conhecimento e que
necessrio o rastreamento e recolhimento de evidncias empricas e algum grau de f.
Conclui-se que, amide, as organizaes tm validado e reconhecido os indicadores
qualitativos e, em alguns casos, essas organizaes tm suscitado questes qualitativas
prioritariamente s questes quantitativas. Infere-se ainda que a informao e o
conhecimento realmente so utilizados para reduzir a incerteza e a ambigidade atravs de
prticas de criao, codificao e coordenao, transferncia e compartilhamento de
conhecimento.
As melhores prticas de gesto do conhecimento recolhidas nesses casos
confirmaram os indcios encontrados na literatura e so excelentes guias para profissionais
interessados em obter xito em suas iniciativas de gesto do conhecimento. Quanto s

85

ferramentas e modelos de gesto complementares, observou-se ainda pouca adeso s

ferramentas propostas por BONTIS et al (1999) ou escassa divulgao dos resultados
advindos da introduo das mesmas. Observou-se tambm o uso de mtodos e tcnicas de
gesto enquadradas na era neoclssica da administrao, como a melhoria contnua,
benchmarking e qualidade total, dentre outros, o que confirmou aspectos abordados na
introduo do referido trabalho.
Concluiu-se que a prtica da gesto do conhecimento nas organizaes ainda
basicamente uma questo de gesto de recursos informacionais, com forte nfase para o
gerenciamento estratgico da informao. BERGERON (1996) demonstra a superioridade
da perspectiva integrativa da gesto de recursos informacionais com o ser humano no
centro do processo. A gesto estratgica da informao um elo entre os recursos e ativos
informacionais da organizao e a gesto estratgica, na medida da utilizao desses
mesmos recursos e ativos de informao pari passu ao desenvolvimento e execuo da
estratgia empresarial.
Outra concluso foi a de que a informao organizada o ponto de partida para
quaisquer outras iniciativas de gesto do conhecimento. BERGERON (1996) destaca que
um dos objetivos da gesto de recursos informacionais o estabelecimento dos mecanismos
necessrios que permitam organizao criar ou adquirir, processar e armazenar dados e
informaes que sejam adequados, oportunos e precisos para embasar, a custos mnimos, os
objetivos organizacionais. Existe uma tendncia em direo abordagem da gesto de
recursos informacionais como um processo de valor agregado. Tais constataes, para os
mais incautos, afoitos e desatentos, poderiam soar como um indicativo de que o enfoque
empresarial e a importncia do tema da gesto do conhecimento seriam apenas um
modismo, de pouca relevncia e curta longevidade. justamente o contrrio. Esse ponto de
partida a gesto estratgica da informao - norteia e valida amplamente outras atividades
e outros temas de grande importncia, como a gesto do capital intelectual, aprendizagem
organizacional, criao e transferncia do conhecimento, gesto da inovao e gesto
tecnolgica, comunidades de prtica e inteligncia competitiva, dentre outros.
Apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do
conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados
demonstram que o termo veio para ficar e isso amplamente validado por STEWART

86

(2002). Esse autor, com base em estimativas do IDC International Data Corporation grupo de pesquisas que se concentra em tecnologia, afirma que a gesto do conhecimento
(KM Knowledge Management) e as atividades referentes a software e servios na rea
de Gesto do Conhecimento foram um setor de US$6 bilhes em 2002. Ainda segundo
esse autor, em pesquisa realizada no Reino Unido em 1998 pela Cranfield School of
Management, descobriu-se que as empresas europias gastavam 3,7% de suas receitas em
gesto do conhecimento, montante maior do que o destinado para pesquisa e
desenvolvimento. Se a negao do termo e das evidncias delineadas significa escolher
caminhar na contramo da histria, s o tempo dir.
No se pode afirmar ainda com preciso que a gesto do conhecimento surge para
preencher a lacuna existente das teorias de gesto na era da informao. Contudo, a partir
dos resultados do trabalho de pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002),
constatou-se a existncia de fortes evidncias empricas de que este pode ser um caminho a
se trilhar. Alm disso, observou-se o alinhamento da gesto do conhecimento gesto
estratgica da organizao, mais um indicativo do vigor e do uso da informao e do
conhecimento com vistas maximizao da competitividade e alcance dos objetivos
organizacionais.
As organizaes, a partir da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
deparam-se com grandes quantidades de dados, informaes e conhecimentos e so
impelidas para o novo problema de gerir ativos intangveis, em detrimento da tangibilidade
e relativa estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior. A informao coletada,
analisada, tratada, organizada e criteriosamente disseminada o ponto de partida para
outras iniciativas como as supracitadas. O modelo de CHOO (1998), exaustivamente
discutido por ALVARENGA NETO (2002), um dos modelos que elucidam essas
concluses e fornecem uma viso clara, concisa e cientfica ao tratar da gesto do
conhecimento, da gesto da informao e da cincia da informao.
tambm importante frisar que essas organizaes no fazem nenhuma distino
entre dado, informao, conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso
saudvel e de cunho filosfico bastante interessante. Uma linha divisria entre gesto da
informao e gesto do conhecimento deve comear pela anlise dos fluxos e processos.
Um sistema que distribui dados, informaes e documentos ao longo de uma cadeia de

87

atividades ou processos , sem sombra de dvidas, um sistema ou projeto de gesto da

informao. Um sistema de gesto do conhecimento aquele no qual a informao e o
conhecimento fluem dos e para os colaboradores de uma organizao. DAVENPORT, apud
HILDEBRAND (2000), afirma que um sistema, que possibilita aos colaboradores de uma
organizao a insero de suas prprias observaes a respeito de documentos, processos,
informaes e demais atividades da rotina de trabalho, configura-se como um sistema de
gesto do conhecimento.
Outra questo importante onde se colocar a gesto do conhecimento nas
organizaes. Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros
acreditam que seu lugar seja em tecnologia da informao. Sugere-se que a gesto do
conhecimento deva constituir um departamento autnomo e independente, diretamente
ligado alta administrao. Parafraseando PFEFFER & SUTTON (2000), quando o
assunto gesto do conhecimento, muito mais fcil falar do que fazer algo a respeito.
Uma mirade de organizaes discursa sobre a importncia da informao e do
conhecimento, mas apenas algumas poucas realmente executam a gesto do conhecimento.
9 A anlise das garantias literrias e anlise do fenmeno social.

Aps a anlise das prticas organizacionais e objetivando prosseguir com a

discusso da delimitao do conceito de GC atravs das trs estratgias propostas por
SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), prosseguir-se- com a discusso das outras duas
estratgias: a anlise das garantias literrias e a anlise do fenmeno social.
Muitos pesquisadores arriscaram definies para a GC. WILSON (2002) examinou
as bases de dados da Web of Science26 - em perodo compreendido entre 1981 at 2002 - e
apresentou constataes pertinentes e concluses questionveis. Dentre elas, destaque para
a constatao do crescimento exponencial de publicaes com a expresso knowledge
management em seus ttulos, conforme o GRAFICO 2:

26

http://www.isinet.com/products/citation/wos/

88

GRFICO 2
Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento Web of Science

Fonte: WILSON, 2002.

WILSON (2002) procurou analisar o conceito de GC a partir das proposies de trs

reas interessadas pelo tema: (1) sites de empresas de consultoria, (2) anlise da literatura
que versa sobre o tema e (3) nas apresentaes institucionais das escolas de negcios. Em
seu artigo intitulado The nonsense of knowledge managemet, WILSON (2002) aborda
com propriedade toda a problemtica e controvrsia acerca do termo GC - inovao
organizacional e fenmeno complexo e multifacetado - porm suas concluses de que a GC
constitui-se apenas em modismo gerencial e prtica utpica so questionveis. Tais
assertivas so objetos de questionamento deste trabalho e sero endereadas e instiladas ao
longo do mesmo. As concluses de WILSON (2002) sugerem que a GC um termo
guarda-chuva para uma variedade de atividades organizacionais, nenhuma das quais
preocupadas com a GC. As atividades que no esto preocupadas com a gesto da
informao esto voltadas para a gesto das prticas de trabalho, na expectativa de que
mudanas em tais reas - como as prticas comunicacionais - capacitaro para o
compartilhamento de informaes. A assertiva de que GC um termo guarda-chuva para
uma variedade de atividades organizacionais absolutamente corroborada com a viso
desta pesquisa, contudo, a crtica acerca do modismo gerencial e da utopia proposta pela

89

GC vazia e desprovida de fundamentos de base multidisciplinar, uma vez que o prprio

autor no assume uma definio do que venha a ser a GC. Alm disso, tal opinio baseada
em apenas um nico artigo, desprovida do aprofundamento, do mergulho e da magnitude
presentes em anlises mais consistentes como as presentes em dissertaes e teses. Como
toda inovao organizacional, a GC tambm requer ainda mais estudos e avaliaes em
profundidade para que se determine seus componentes, reas fronteirias e resultados de
implementao e mensurao de resultados no contexto organizacional. A literatura de GC
evidencia o papel fundamental desempenhado pelos seres humanos e os estudos acerca do
comportamento humano e da cultura organizacional ainda tem um longo caminho pela
frente.
Segundo pesquisa da INFORMATION STRATEGY ONLINE (2003), a GC pode
ser definida como a coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao
do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Para o EConsulting Corp. (STRATEGY RESEARCH CENTER, 2004), empresas do conhecimento
so arquiteturas abertas capazes de aprender, evoluir, cooperar e competir e gesto do
conhecimento significa a criao e implantao de processos que gerem, armazenem,
gerenciem e disseminem o conhecimento. Em outras palavras, para o E-Consulting Corp.,
GC significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da
empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar,
disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna quanto externa. Essa
informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornandose acessvel aos interessados. J o DELPHI GROUP (2001) define a gesto do
conhecimento como a alavancagem do conhecimento coletivo para aumentar a inovao e
prontido de respostas.
GC tem sido tradicionalmente associada aos conceitos de criatividade, inovao e
compartilhamento, e engloba conceitos oriundos de teorias de gesto empresarial, da
cincia da informao e da cincia da computao. Isso foi tambm constatado na pesquisa
conduzida pro ALVARENGA NETO (2002). Nas empresas, encontra-se presente em reas
e departamentos como os de tecnologia da informao, recursos humanos, marketing,
planejamento e estratgia. O mapa a seguir sintetiza, em parte, estes conceitos:

90

FIGURA 4
Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento.

Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003.
Observa-se que em todas as suas ramificaes existe um vis especfico, embora
cada uma acrescente elementos elucidativos, sem alcanar um fechamento.
Coletou-se uma bibliografia aleatoriamente escolhida atravs de pesquisas por
assunto em sites de livrarias na internet e de livros utilizados em cursos universitrios e
dessas obras extraram-se os assuntos principais garantias literrias. Alm disso, estudouse ainda o programa de alguns eventos e congressos relacionados GC para perfazer uma
amostra significativa fenmeno social. Os resultados esto sintetizados nos quadros a
seguir:

91

Referncia
Bontis et al (1999)

Choo (1998)

Frapaolo (2002)

Kim (1998)

von KROGH et al (2001)

Mouritsen et al (2001)

Nevis et al (1998)

Pfeffer & Sutton (2000)

Teixeira Filho (2000)

Stewart (1998)

QUADRO 14
As garantias literrias: livros consultados
Temticas Principais
-

Mtricas e Mensurao
Ativos e recursos intangveis
Contabilidade de Recursos Humanos (HRA)
Valor Econmico Agregado (EVA)
Balanced Scorecard (BSC) e Capital Intelectual
Criao e Converso de Conhecimentos
Tomada de Deciso
Conhecimento Organizacional
Mapeamento de informao e Necessidades de informao
Gesto da Ambigidade e Gesto das Incertezas
Gesto do Aprendizado
Alavancagem de Capital Intelectual
Identificao do Conhecimento Organizacional
Planos de Incentivos baseados em Conhecimento
Promoo e Incentivo da Inovao e do Compartilhamento de
Conhecimentos
Estratgias baseadas em Conhecimento
Aprendizagem Individual e Aprendizagem Organizacional
Modelos de Memria
Sistemas Comportamentais
Modelos Mentais
Ciclos de Aprendizagem
Facilitando a Criao de Conhecimento
Limites Gesto de Conhecimento
Cultura Organizacional para Criao de Conhecimento
Gesto de Pessoal para a Criao de Conhecimento
Capital Intelectual
Sociedade do Conhecimento
Declaraes de Capital Intelectual
Cultura Organizacional
Ativos Intangveis
Aquisio, Compartilhamento e Utilizao de Conhecimento
Organizaes de Aprendizado
Aprendizado Organizacional
Educao Empresarial
Gesto de Recursos Humanos e Cultura Organizacional
Aprendizado e Prtica
Barreiras Organizacionais
Liderana
Mtricas e Mensuraes, Polticas de Incentivos
Capital Intelectual e Organizaes de Aprendizado
Inteligncia Competitiva
Implantao de Tecnologia
GC e estratgia organizacional
Economia do Conhecimento e Empresa do conhecimento
Trabalhador do Conhecimento
Capital Intelectual e Ferramentas para Medir o Capital Intelectual
Organizaes em Rede - Gesto da Carreira

Fonte: SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003.

92

QUADRO 15
O fenmeno social: eventos, sites na internet e listas de discusso analisadas.
Referncia
Temticas Principais
.ENANCIB 2005
- Organizao do Conhecimento e Representao da Informao
http://www.cin.ufsc.br/pgcin/Enancib
- Gesto de Unidades de Informao
-VI.htm
- Mediao, Circulao e Uso da Informao
VI Encontro Nacional de Pesquisa
- Poltica, tica e Economia da Informao
em
Cincia
da
Informao,
- Informao e Trabalho
Florianpolis, SC, Brasil
- Estudos Histricos e Epistemolgicos da Informao
.ENANPAD 2005
- Administrao da informao : administrao de TI nas
http://www.anpad.org.br/enanpad200
empresas, gesto de ambientes virtuais, impactos scio-culturais
5_frame_info_p.html
dos sistemas de informao, metodologia e anlise de
.XXIX Encontro da ANPAD
informao.
.Braslia, DF, Brasil
- Estudos organizacionais : teoria das organizaes,
comportamento organizacional, gesto de organizaes e
desenvolvimento
InfoToday 2001
- Organizational Strategies And Processes
http://www.infotoday.com/it2001/kno
- Technology And Knowledge Architecture
wledgenets.htm
- Km And Content Management
- Km Technology & Applications
- Knowledge Sharing And e-learning
- Measuring, Valuing & Km Case Studies
ISKM/DM 2003
- Aspectos Organizacionais da Gesto do Conhecimento
http://www.nie.pucpr.br/
- Aprendizagem Organizacional
- Inteligncia Empresarial
- Gesto do Capital Intelectual
- Educao Corporativa
- Gesto de Competncias
- TI como suporte Gesto do Conhecimento
- tica e gesto do Conhecimento
- Gesto de Documentos
KMWorld 2002
Best KM Practices in:
www.kmworld.com
- Collaborative Commerce
- Government
- Enterprise Portals
- Industry
- Business & Competitive Intelligence
- Enterprises
- Relationship Management
- Enterprise Content Management
Braintrust International 2002
Putting Knowledge to Work on:
http://www.brain-trust.net/
- Global/Virtual Teams & Communities of Practice
- Business Processes & Best Practices
- eLearning & KM
5th World Congress on the
- Intellectual Capital
Management of Intellectual Capital
- Knowledge Management
worldcongress.mcmaster.ca
- Innovation Management
- Intangible Assets , Organizational Learning
- Management of New Technology
- Human Capital
ASTD TechKnowledge Conference
& Exposition

Careers: Focus on Yourself; Focus on Others

E-Learning

93

www.astd.org

Performance Consulting
Leadership/Management Development
Personal & Professional Effectiveness
Measurement & Evaluating
Managing the Learning Function
Leading Change Today
Training Fundamentals
Workplace Issues

KM Brasil 2004 Evento da SBGC

Sociedade Brasileira de Gesto do
Conhecimento
www.sbgc.org.br
http://www.kmbrasil.com

Aspectos estratgicos e organizacionais da gesto do

conhecimento
Prticas de gesto do conhecimento relacionadas
aprendizagem organizacional e educao corporativa
Prticas de gesto do conhecimento relacionadas gesto de
competncias
Prticas de gesto do conhecimento relacionadas gesto do
capital intelectual / ativos intangveis
Prticas de gesto do conhecimento relacionadas inteligncia
empresarial
Ferramentas de ti aplicadas s prticas de gesto do
conhecimento
Abordagens interdisciplinares focadas no conhecimento
Poltica industrial e gesto do conhecimento
Poltica Industrial e Inovao Tecnolgica
Competitividade Industrial e Gesto do Conhecimento
Gesto da Inovao Tecnolgica e Organizacional
Gesto do Capital Intelectual na Produo Industrial
Propriedade Intelectual nas Patentes Industriais
Gesto Estratgica da Informao e Competitividade Industrial
Outros temas pertinentes relao entre Poltica Industrial e
Gesto do Conhecimento

5o.
Workshop
Brasileiro
de
Inteligncia Competitiva e Gesto do
Conhecimento 2004 evento da
ABRAIC Associao Brasileira de
Analistas de Inteligncia Competitiva
http://www.abraic.org.br/
http://www.abraic.org.br/5ws.asp
Listas de discusso

Inteligncia Competitiva
Contra-Inteligncia
Gesto do Conhecimento
Tecnologias de Informao

Lista
COMPETITIVE
KNOWLEDGE
http://groups.yahoo.com/group/competitive-knowledge
Knowledge Management Forum: http://www.km-forum.org/
Brint:
The
Knowledge
Management
Network:
http://www.brint.com/km/

Fonte: adaptado de SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003.

A partir destas amostras, destacam-se os grupos de assuntos principais sob os quais se
organizou os tpicos e a freqncia relativa com que aparecem como temtica,
representando o resultado no quadro-sntese a seguir:

94

QUADRO 16
Sntese de Freqncia de Assuntos
Assunto
Aprendizagem Organizacional
Ativos Intangveis e Capital Intelectual
Comrcio Eletrnico
Comunidades de Prtica e Aprendizado
Contabilidade, Mtricas e Mensurao
Criao, Gesto e Compartilhamento de Conhecimento nas Empresas
Estudos de Caso e Melhores Prticas
Ferramentas, Portais e Tecnologia da Informao
Gesto de Documentos e de Informaes
Gesto de Pessoal, Carreiras e RH
Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Tomada de Deciso
Sociedade do Conhecimento
* Aparece pouco na literatura, e muito nos eventos

Freqncia
Alta
Alta
Baixa
Mdia
Mdia
Muito Alta
Alta
Mdia*
Baixa
Mdia
Mdia
Baixa

FONTE: SOUZA & ALVARENGA NETO (2003)

Todas as ressalvas, entretanto, devem ser feitas quanto ao tamanho da amostra e o

peso relativo da importncia de cada obra. O importante salientar que h uma clara
tendncia valorizao de certos temas e assuntos em comparao com outros. A
tecnologia da informao, ao menos na bibliografia, pode errneamente aparecer em
segundo plano, mas um olhar mais atento o bastante para concluir que a maior parte das
iniciativas est espaldada em algum tipo de infra-estrutura tecnolgica que a sustente, e a
temtica dos congressos e simpsios vem confirmar tal suposio. Ainda no que pode ser
lido nas entrelinhas que todas as publicaes e eventos valorizam a apresentao de
estudos de caso, como exemplos mais ilustrativos das teorias que apresentam ou em que se
embasam. As estratgias de promoo do capital intelectual so onipresentes, justificando
as suposies iniciais e talvez emprestando a faceta mais visvel do rosrio de assuntos da
gesto do conhecimento.
A escolha dos assuntos sob os quais as temticas foram agrupadas provisria e de
certa forma artificial, uma vez que todos esto relacionados entre si. Acredita-se que uma
pesquisa mais detalhada possa melhorar bastante o mapeamento e taxonomia que est
sendo apresentado, mas so suficientes para que se possa compreender sob mais este ponto
de vista como o campo vem se constituindo.
Atravs das observaes de eventos e citaes na literatura, pode-se observar que
existe um gradiente conceitual coerente, que tende a acompanhar a prtica empresarial: ora

95

adiantando-se e propondo novas metodologias e conceituao, ora consolidando as prticas

de sucesso, sendo que os caminhos de teoria, prtica e de comunicao de pesquisa andam
entrelaados. (SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003). Tal constatao pode ser tambm
estendida para a agenda de organizaes brasileiras.
Em pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas
em estratgia da E-Consulting Corp.27 - nos meses de setembro, outubro e novembro de
2003 e com amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande
porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia, tmse um panorama da rea no Brasil. Participaram da pesquisa empresas dos setores de
servio (62,3%), terceiro setor (14,2%), indstria (13,7%) e comcio (9,8%). O objetivo da
pesquisa era o de identificar a viso, a utilizao, as tendncias e os resultados alcanados e
esperados por empresas brasileiras e seus executivos a respeito da gesto do conhecimento.
Os resultados foram, em sntese, os seguintes:

Viso de GC no Brasil: a maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende

que GC a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento
gerado -

em outras palavras, GC seria a estruturao das atividades

organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parmetros

gerados pelo monitoramento constante dos ambiente interno e externo;
(mercado, cadeia de valor, etc.) GC ento um sistema de gerenciamento
corporativo e as organizaes afirmaram corretamente que se trata muito
mais de um conceito gerencial que uma ferramenta tecnolgica (7,2%).
Outros resultados foram: estratgia de competio na era do conhecimento
(5,4%), filosofia corporativa de gesto de informaes (13,3%) e poltica de
gesto do conhecimento sistemas, poltica cultural, corporativa, etc.
(18,2%) Ressalte-se, porm, que apenas pequena parcela dos entrevistados
(5,4%) identifica a GC como um meio pelo qual as empresas podem ganhar
poder de competio. Outras duas constataes relevantes apontam para (1)
o fato de que o conhecimento passa ser um ativo da empresa, e no mais um
suporte tomada de deciso e (2) o fato de que, ao serem questionados sobre
27

http://www.e-consultingcorp.com.br/

96

o impacto que a correta GC trar para as empresas de seu setor nos prximos
dois anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a
prtica de GC sero as vencedoras (outro impacto positivo foi a longevidade,
ou seja, a capacidade de sobrevivncia das empresas);

Estgio da GC nas organizaes: 57,7% das empresas j adotam alguma

prtica, formal ou informal, de GC e, das que no adotam, a maioria
pretende faze-lo. Outros dados interessantes revelados na pesquisa:
constatao de que o departamento que mais se envolve ou seria envolvido
seria a alta gesto (95,2%); a rea de TI um meio, no um fim e existe para
dar suporte gesto do conhecimento; necessidade de alinhamento da
tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas s
pessoas;

Resultados obtidos com a GC:

80,2 % indicaram que o

melhor

aproveitamento do conhecimento j existente em suas organizaes um

dos principais resultados obtidos com a GC; outros resultados: melhor time
to market, quando a GC potencializada por atividades de inteligncia
competitiva; a ferramenta de gesto BSC28 Balanced Score Card mostrou-se como o indicador preferido para a medio de resultados
alcanados pela prtica de GC, sendo mencionada por 46,1% dos
entrevistados; outros indicadores de performance mencionados foram o ROI
retorno sobre investimento e o TCO custo total de propriedade;

Fontes de conhecimento e ferramentas: fontes de conhecimento ordenadas

de acordo com sua importncia: 83,7% apontou a prpria empresa, na mente
dos colaboradores e perdidos e/ou desorganizados em labirintos corporativos
e bancos de dados abandonados; outras fontes: fornecedores, internet,
consultores, concorrentes e universidades demonstrando que as empresas

28

Os autores da pesquisa acreditam que o BSC, voltado para detectar a evoluo de ativos intangveis, seja
mais adequando para avaliar os resultados obtidos com a GC.

97

no devem contar com fontes procedentes de origem nica; o e-mail (84,2%)

a ferramenta mais freqentemente utilizada para a disseminao do
conhecimento nas organizaes, alm dos fruns e listas de discusso
(adequados tambm para a disseminao do conhecimento tcito ou
implcito, no documentado);

Fatores crticos de sucesso em projetos de GC: patrocnio da alta gesto

(78,8%), treinamento e aculturamento (76,2%), viso homognea dos
envolvidos a respeito da GC (68,6%), adoo de premiao/incentivos para
participao dos colaboradores (64,2%) e clareza na comunicao dos
objetivos a serem atingidos (58,9%);

Concluses: executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em

geral uma percepo razovel da importncia da GC para suas organizaes.

Para finalizar este captulo e introduzir o captulo seguinte, recorrer-se-, uma vez
mais, a CHOO (2002). Esse autor sugere um esquema conceitual passvel de utilizao para
a comparao das estratgias de gesto da informao e do conhecimento que possam ser
eficazes para as organizaes. Seu ponto de partida a abordagem intitulada Janela de
JOHARI - um modelo que descreve a dinmica da comunicao e da interao humanas e
tem a gnese de seu nome a partir dos primeiros nomes de seus inventores, Joseph Luft e
Harry Ingham - e sua linha de chegada a proposio da criao de uma janela da gesto
do conhecimento. A janela de Johari pode ser aplicada para descrever o estado do
conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe. Os quatro quadrantes
correspondentes podem ser distinguidos dependendo de qual das quatro afirmativas so
verdadeiras para a organizao, respectivamente:

sabemos o que sabemos (we know what we know): a organizao

consciente do conhecimento que possui.

Tal condio decorre de

organizaes maduras, operantes j por algum tempo em ambientes estveis.

Grande parte dos dados, informao e conhecimento utilizados e possudos

98

so estruturveis e categorizveis. No existe ambigidade dos termos e

conceitos visto que h amplo consenso sobre os seus significados. Um
elemento importante da gesto estratgica da informao e do conhecimento
da organizao seria a codificao do conhecimento que ela possui e a
proviso de acesso s informaes;

sabemos o que no sabemos (we know what we dont know): neste

quadrante, a organizao est ciente do conhecimento do qual ela necessita
saber com o objetivo de perseguir suas metas e objetivos. Um elemento
importante da estratgia informacional da organizao seria o enfoque na
inteligncia competitiva e na pesquisa de marketing;

no sabemos o que sabemos (we dont know what we know):

aqui a

organizao no est totalmente ciente sobre o conhecimento que ela possui.

Remete-se celebre frase da gerncia snior na Hewlett-Packard: se
somente a HP soubesse o que ela sabe, a HP seria trs vezes mais
lucrativa. Fato que as organizaes acumulam expertise e experincia ao
longo do tempo, mas a proviso de acesso esses conhecimentos difcil
por duas razes: em primeiro lugar, grande parte da expertise est na cabea
dos colaboradores, tcita e de difcil explicitao ou codificao; em
segundo lugar, o conhecimento criado em um departamento pode no ser
disponibilizado ou transferido para outros que poderiam se beneficiar dele.
Um primeiro passo lgico seria uma auditoria de informaes com amplas
definies de fontes e recursos comunidades de prtica, pginas amarelas
corporativas, mapas de capital intelectual e mquinas de busca de expertise
e, por fim, fruns de discusso modelados na web;

no sabemos o que no sabemos (we dont know what we dont know): a

organizao no est ciente daquilo que ela no sabe, at mesmo quando o
desconhecido pode significar um grande impacto na performance
organizacional. Uma estratgia informacional eficaz poderia ser concretizada

99

pelo desenvolvimento de um sistema de escaneamento ambiental que

expandisse a viso perifrica, promovesse as descobertas e as descobertas
por acaso ou acidente29. Algumas tcnicas como a construo de cenrios
podem ser de grande valia para organizaes neste quadrante.

O quadro de referncias pode ser utilizado para comparar as estratgias de gesto da

informao e do conhecimento que podem ser eficazes para as organizaes situadas em
cada um dos quadrantes. As janelas do conhecimento e da gesto do conhecimento so
apresentadas nos QUADRO 17 e 18:

QUADRO 17
Janelas do Conhecimento
Sabemos o que sabemos
*organizaes maduras em ambientes
estveis.
*a informao organizada, acessvel.
*o
conhecimento

codificvel,
compartilhvel.

Sabemos o que no sabemos

*Organizaes adentrando em novos
ambientes.
*As necessidades de informao so
claras e bem definidas.
*Novos conhecimentos a serem criados,
descobertos.
No sabemos o que sabemos
No sabemos o que no sabemos
*organizaes maduras em ambientes *Organizaes dispostas ou arranjadas em
seus prprios modos ou crenas.
dinmicos.
*A informao est sujeita a constries
*A informao est escondida, dispersa.
*O conhecimento tcito, no em seu campo visual, resultando na perda
de viso perifrica.
codificvel.
*Existem hiatos ou falhas, mas no
reconhecidos.
Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p. 261.

29

Do termo em ingls serendipity descobertas ou achados valiosos em carter acidental.

100

QUADRO 18
Janelas da Gesto do Conhecimento
Sabemos o que sabemos
*Proviso de acessos s informaes.
*Facilitao do compartilhamento do
conhecimento.
*Intranets, Portais, Taxonomias,
Esquemas Classificatrios e
Benchmarking.
No sabemos o que sabemos
*Auditoria de Informaes.
*Mapeamento do Conhecimento.
*Comunidades de Prtica, Redes de
Conhecimento.

Sabemos o que no sabemos

*Busca de informao direcionada.
*Promoo de criao do conhecimento.
*Inteligncia Competitiva, Pesquisa &
Desenvolvimento, Pesquisa de Mercado.

No sabemos o que no sabemos

*Monitorao Ambiental.
*Descoberta do conhecimento.
*Planejamento de Cenrios, Prospeco
no Futuro, Dilogo.

Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.261.

PEREIRA (2002) assevera que, nos ltimos anos, a insurgncia de organizaes

baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e propostas ainda no
consistentes com uma viso sistmica da gesto do conhecimento. Tal assertiva, em
conjuminncia com a problemtica aqui avenada, aponta para a necessidade de propostas
ou modelos conceituais que iluminem os temas organizaes do conhecimento e gesto
do conhecimento com o objetivo de oferecer uma viso ampla, sistmica e consolidada dos
mesmos. PEREIRA (2002), ALVARENGA NETO (2002) e WILSON (2002) salientam,
dentre a mirade de propostas e abordagens gerenciais que versam acerca do tema
conhecimento, a fragmentao dos temas atravs de uma profuso de interfaces, as quais
foram introduzidas nas janelas do conhecimento e da GC por CHOO (2002) e sero
abordadas em profundidade no prximo captulo.

101

3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO

ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO, AS
ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOSTAS PARA AS
QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO
CAPACITANTE.
3.1) Marco terico O modelo proposto por CHOO (1998).
CHOO (1998) afirma que as organizaes do conhecimento fazem uso estratgico
da informao para atuao em trs arenas distintas e imbricadas, a saber: (1)
sensemaking30 ou a construo de sentido, (2) criao de conhecimento - atravs da
aprendizagem organizacional e (3) tomada de deciso - com base no princpio da
racionalidade limitada de Herbert Simon.
Na etapa de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo imediato do
sensemaking permitir aos membros da organizao a construo de um entendimento
compartilhado do que a organizao e o que ela faz. Infere-se aqui uma relao direta
com as questes centrais do planejamento estratgico e a constatao precpua da
necessidade da definio e do repensar ad nauseam do negcio, da misso e da viso
organizacional. O objetivo organizacional de longo prazo da construo de sentido a
garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico e
mutvel. Nesse sentido, fundamental a prospeco do ambiente organizacional externo
em busca de informaes relevantes que permitam organizao compreender em
profundidade tendncias e aspectos evolutivos de seu prprio negcio, necessidades e
desejos em constante mutao dos consumidores, anlise da concorrncia em questes de
curto prazo como definies de produto, preo, praa e promoo e, finalmente, questes
referentes aos atores do macroambiente presentes em indicadores econmicos e
demogrficos, dentre outros. O QUADRO 19 apresenta o processo de construo de sentido
organizacional estruturado em trs etapas, respectivamente: necessidades de informao,
busca de informao e uso de informao.

30

Para os propsitos deste trabalho e dada a amplitude da temtica relativo ao sensemaking, optou-se por
um recorte de sensemaking que alude s questes da construo de sentido em organizaes: prospeo
ambiental em busca de informaes relevantes para a organizao, interpretao do ambiente organizacional e
organizaes como sistemas interpretativos. (CHOO, 1998, 2002), (WEICK, 1995) e (DAFT & WEICK,
1984).

102

Em relao s necessidades de informao, assevera-se que o mais importante no

responder, mas que a organizao aprenda a fazer perguntas. A organizao deve definir
aqui sua poltica de informao e conduzir um diagnstico meticuloso de necessidades de
informao para que esteja apta a responder seguinte pergunta: O que precisamos
saber?. Eis o n grdio da construo de sentido nas organizaes.
Na etapa de busca da informao, cabe organizao definir onde a informao
necessria deve ser buscada e/ou quem tem as melhores condies de fornec-la. A
informao pode estar (i) dentro da organizao em registros internos da empresa, (ii)
fora dos limites organizacionais em sistemas de informao ou passveis de monitorao
e busca atravs de atividades de inteligncia, ou (iii) simplesmente no existir. Nesse
ltimo caso especfico, as pesquisas so necessrias para que se descubra a nova
informao e apreende-se a pesquisa como uma ferramenta que permite s organizaes
identificar e definir problemas com clareza, refinar e avaliar suas percepes e
interpretaes acerca do ambiente organizacional externo e, por fim, monitorar seu
desempenho e aumentar a compreenso de seu prprio processo.
Por fim, na etapa de uso da informao que as organizaes enfrentam questes
como a reduo da incerteza e o gerenciamento da ambigidade. fato que a informao
poder reduzir ou at mesmo aumentar a incerteza. Suponha-se uma situao na qual a
informao obtida apreendida e interpretada pelos membros da organizao, mas o
resultado observado a dissenso. Nessa situao, compete organizao o gerenciamento
de tal ambigidade. Aps novas rodadas de interpretao, a organizao deve apresentar
respostas a partir de resultados que representem o entendimento coletivamente construdo.
A inteligncia competitiva, a monitorao ambiental e temas correlatos so iniciativas e
empresariais e abordagens de gesto que visam construo de sentido.

103

QUADRO 19
Processo de construo de sentido
Uso da Informao
Busca de Informao

Necessidade de
Informao
.Reduo de incerteza e
.Escaneamento ambiental.
.Quais so as novas
ambigidade.
.Sistema de informaes.
tendncias da
.Construo de
.Pesquisas.
indstria/setor?
conhecimento
.Quais so as competncias
compartilhado.
essenciais dos concorrentes?
.Processo decisrio.
.O qu os nossos clientes
valorizam?
FONTE adaptado de CHOO, 1998.

A etapa de criao do conhecimento o momento em que as organizaes criam ou

adquirem, organizam e processam a informao com o propsito de gerar novo
conhecimento atravs da aprendizagem organizacional. O novo conhecimento gerado
permite que a organizao desenvolva novas habilidades e capacidades, crie novos produtos
e servios, aperfeioe os antigos e melhore seus processos organizacionais. O QUADRO 20
fornece uma analogia entre modelos de criao de conhecimento e permite inferncias entre
suas similitudes e dissonncias.
QUADRO 20
Processos de criao do conhecimento
FASES DE CRIAO DO
ATIVIDADES
PROCESSOS DE
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
CONSTRUTORAS DE
(WIKSTRM &
(NONAKA & TAKEUCHI
CONHECIMENTO
NORMANN 1994)
1997)
(LEONARD-BARTON
1998)
Processos Generativos:
Compartilhamento do
Soluo compartilhada de
gerando novo conhecimento
conhecimento tcito
problemas
Criao de conceitos
Processos Produtivos:
operacionalizando novo
conhecimento

Justificao de conceitos
Construo de arqutipo

Experimentao e
prototipagem
Implementao e integrao
de novas metodologias e
ferramentas

Processos Representativos:
difundindo e transferindo
novo conhecimento

Conhecimento de nveis
cruzados

Importao de
conhecimento.

Fonte: CHOO , 1998, p.130.

104

A ltima etapa do modelo de CHOO (1998) a que se refere ao processo decisrio.

Nessa etapa, a empresa deve escolher a melhor opo dentre todas as que se configuram e
persegu-la com base na estratgia empresarial. O modelo de decises das organizaes,
como sugerido por SIMON (1976) e MARCH & SIMON (1975), constrangido pelo
princpio da racionalidade limitada. Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria
das decises, CHOO (1998), MARCH & SIMON (1975) e CHIAVENATO (2000)
enumeram algumas delas: (a) o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que
sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a
escolha de uma alternativa implica a renncia das demais alternativas e a criao de uma
seqncia de novas alternativas ao longo do tempo -entende-se a relatividade como um
custo de oportunidade, que aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas; (iii)
uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de
coleta da empresa e tambm um processamento de informaes alm da capacidade de
execuo de seres humanos.
Apresentados os prolegmenos deste captulo e desta seo, prope-se a
organizao das sees seguintes a partir das trs arenas de uso estratgico da informao e
do conhecimento, seguidas das abordagens gerenciais e ferramentas que efetivamente
conduzam a estratgia ao.

105

3.2) Sensemaking ou construo de sentido organizacional

3.2.1) A construo de sentido organizacional.
Durante o processo de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo
imediato do sensemaking permitir aos membros da organizao a construo de um
entendimento compartilhado do que a organizao e o que ela faz. O objetivo de longo
prazo a garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente
dinmico e mutvel. As organizaes podem ser vistas e analisadas, em um primeiro
momento, como comunidades que continuamente realizam algum tipo de escaneamento
ambiental, sistemtico ou no, com o intuito de se tornarem comunidades de interpretao e
construo de sentido. Encontra-se em CHOO (1998) a afirmao de que, mais do que
nunca, as organizaes tm conscincia de que a sua capacidade de sobreviver, evoluir e
triunfar em um ambiente dinmico e mutvel determinada pela capacidade de construir
sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e constantemente renovar
significados e propsitos luz das novas condies. Observa-se ento a necessidade de
justaposio de duas habilidades bsicas que toda organizao necessita ex ante. Em um
primeiro momento fundamental perceber para depois, em um segundo momento, buscar,
construir e interpretar.
CHOO (1998) evidencia que so dois os propsitos do escaneamento ambiental, a
saber:

(1) buscar informaes que permitam que a empresa reconhea tendncias e

desenvolvimentos que causaro impacto na organizao;
(2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem anlise posterior.

Em WEICK (1995) encontra-se a definio e a explicao da natureza e das

propriedades da construo de sentido organizacional:
9 A construo de sentido fundamentada na construo de identidade: a
construo de sentido necessria para que o indivduo mantenha uma auto

106

concepo consistente e frequentemente iniciada quando o indivduo falha

em confirmar essa auto-identidade;
9 A construo de sentido retrospectiva: onde o problema principal
escolher um significado que seja plausvel a partir de vrios significados
possveis com o propsito de interpretar eventos passados;
9 A construo de sentido representada31: as pessoas em organizaes
frequentemente produzem parte do ambiente que enfrentam;
9 A construo de sentido social: a construo de sentido feita
coletivamente, em grupos de mais de um indivduo;
9 A construo de sentido fluda: a construo de sentido no comea e nem
termina, mas est continuamente presente no fluxo de atividade, projetos e
processos que constituem a vida organizacional;
9 A construo de sentido focada em e extrada de pistas ou dicas: so os
pontos de referncia a partir dos quais os elos e os ns so ligados e
conectados s redes de significado;
9 A construo de sentido mais propriamente dirigida pelo razovel ou
aceitvel que pela preciso: com a nova dinmica e velocidade das
operaes empresariais, as pessoas tendem a trocar a preciso pela
velocidade.

CHOO (1998) define que o problema central da construo de sentido o de como

resolver ou reduzir a ambigidade ou incerteza e de como desenvolver significados
compartilhados para que a organizao possa agir com base na sua coletividade.

31

WEICK (1995) refere-se representaos pelo termo em ingls ENACTMENT.

107

 interessante observar que, conforme demonstrado no QUADRO 19, o processo

resultante das decises d origem a novas necessidades de informaes, retro-alimentando
todo o processo. Esse modelo se parece muito prximo ao modelo proposto por DERVIN
& NILAN (1986) para o sensemaking individual. Esses autores postulam uma situao
em que a necessidade de informao se faz presente quando o sentido, a percepo interna
desaparece ou se esgota. O indivduo deve ento criar novo sentido e o modelo proposto
por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAO-HIATO-USO. O indivduo
se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento est impedido devido
uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informao que possa se tornar uma ponte
cognitiva para a resoluo do problema. Nas vrias metodologias propostas por esses
autores, o modelo torna-se operacional quando os entrevistados trilham os seguintes passos,
a saber:

1. ao descrever quando pararam devido falta da informao;

2. como eles se enxergavam nessa situao;
3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeas, isto , quais os hiatos
cognitivos que enfrentavam;
4. quais estratgias eles acharam teis para responder essas perguntas;
5. como usaram a informao buscada.

KUHLTHAU (1991) descreve o processo de busca de informao a partir da

perspectiva do usurio. Essa autora reconhece que a busca de informao vista como um
processo de construo de sentido no qual a pessoa busca formar o seu ponto de vista.
Segundo KUHLTHAU (1991), a incerteza e a ansiedade so partes integrantes do processo,
particularmente nos estgios iniciais. MACMULLIN & TAYLOR (1984) afirmam que o
modelo representante do processo de construo de sentido na busca de informao do
usurio deveria incorporar trs arenas de atividades (1) fsica - cursos de ao tomados,
(2) afetiva - sentimentos e sensaes experimentadas e (3) cognitiva - pensamentos
relacionando contedo e contexto e o usurio se move, a partir de seu estado inicial de
conhecimento ou estado anmalo do conhecimento para a resoluo do problema, atravs
de uma srie de escolhas feitas via uma complexa interao entre as trs arenas citadas.

108

Por fim, retomando a temtica da construo de sentido em organizaes, CHOO

(1998) descreve todo o processo em quatro etapas:

1. MUDANA ECOLGICA: o processo de construo de sentido comea

quando h algum tipo de mudana ou diferena no ambiente da organizao,
resultante de variaes ou distrbios nos fluxos de experincia, que afetam
os membros da organizao. As mudanas ecolgicas requerem dos
membros de uma organizao uma tentativa de entender as diferenas e
determinar o significado dessas mudanas;
2. INTERPRETAO/REPRESENTAO:

os

gerentes

de

uma

organizao devem responder informao ambgua pela interpretao ou

representao do ambiente ao qual se deseja adaptar. Ao construir modelos
ou cenrios do ambiente, possvel construir, re-arranjar, combinar,
selecionar e destruir as caractersticas objetivas da realidade que cerca a
organizao. O objetivo nessa etapa criar dados brutos que sero
posteriormente transformados em significados e aes;
3. SELEO: o processo de seleo envolve responder as perguntas do tipo,
O que est acontecendo aqui?

Esse processo usa o passado de

experincias da organizao para extrair a histria e selecionar um esquema

de interpretao que seja razovel;
4. RETENO: na etapa final de reteno, os produtos gerados pela
construo de sentido vitoriosa so retidos para uso no futuro.

CHOO (1998) aponta dois corolrios muito importantes sobre a construo de

sentido. O primeiro que a razo da existncia de uma organizao a produo de
interpretaes estveis de dados ambguos sobre a mudana ambiental. O segundo que as
organizaes se comportam como sistemas de interpretao, isto , tm para si o processo
de traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos e inteligveis para a organizao e
seus membros.

109

3.2.232 A organizao inteligente: organizaes como sistemas de interpretao e como

sistemas de processamento de informaes - inteligncias do concorrente, competitiva,
empresarial, monitorao ambiental, inteligncia social e issues management.
3.2.2.1 Organizaes e ambientes
O que uma organizao inteligente? O que torna uma organizao mais
inteligente? De modo contrrio, o que torna uma organizao menos inteligente
ocasionando perdas graduais de competncias ou capacidades distintivas? Como uma
organizao constri sentido e interpreta seu ambiente, mercados, fornecedores,
concorrentes e clientes? Quais so as informaes necessrias? O que uma organizao
precisa saber? Acredita-se que um dos primeiros critrios que uma anlise minuciosa deva
considerar seja a capacidade de uma empresa sobreviver e triunfar em um ambiente cada
vez mais dinmico e mutvel.
Por que algumas organizaes resistem ao passar dos anos? Por que outras
organizaes no chegam a completar sequer um ano de vida? CHOO (2002) afirma que a
sobrevivncia depende da habilidade organizacional de processar informaes sobre o
meio-ambiente e, por sua vez, tornar essas informaes em conhecimentos que permitam
que a organizao se adapte s mudanas externas e s demais contingncias impostas. A
teoria contingencial a ltima das teorias da chamada era neoclssica das cincias
administrativas e a mesma advoga que o que acontece nas organizaes decorrente de
fora delas, ou seja, de seus ambientes. Por sua vez, as propostas de modelos e contextos
para a criao de conhecimento em nvel organizacional encontradas na literatura tm como
ponto focal a aprendizagem organizacional. A proposta de gerao de conhecimento atravs
da aprendizagem organizacional ser objeto de anlise em sees ulteriores deste trabalho.
CHOO (2002) sugere que a capacidade adaptativa atravs da aprendizagem organizacional
talvez seja a marca registrada da organizao inteligente e ainda que a aprendizagem a
chave para o comportamento organizacional inteligente em um ambiente de mudanas
rpidas. Colocadas as premissas introdutrias, faz-se necessria a compreenso de uma
tipologia que represente a relao entre organizaes e ambientes.

32

Partes deste captulo j foram anteriormente publicadas por ALVARENGA NETO (2003) &
ALVARENGA NETO & BARBOSA (2003), durante o desenvolvimento desta tese.

110

Pode-se iniciar a compreenso de uma tipologia para anlise ambiental atravs de

modelos propostos na literatura de administrao, mais especificamente nas cadeiras de
teoria geral da administrao e administrao mercadolgica. KOTLER & ARMSTRONG
(1998) classificam o ambiente em microambiente e macroambiente, conforme o QUADRO
21:

MACRO

MICRO

QUADRO 21 Componentes do microambiente e do macroambiente

empresa alta administrao, finanas, P&D, compras, produo, contabilidade.
fornecedores viso de ambiente como fornecedor de recursos.
canais ou intermedirios revendedores, distribuio fsica (estoque, armazenagem,
transporte, logstica), intermedirios financeiros (bancos, financeiras e seguradoras)
agncia de servios (pesquisa, propaganda, consultoria).
mercados de clientes mercados consumidores, industriais, revendedores,
governamentais e internacionais.
concorrentes disputam os mesmos recursos, clientes e informaes.
Pblicos comunidade financeira, mdia, pblicos governamentais, grupos de interesse
(organizaes de consumidores, grupos ambientalistas, minorias), pblicos locais, pblicos
gerais.
foras demogrficas populao: tamanho, densidade, idade, sexo, raa, etc.
foras econmicas renda, juros, poupana, inflao, poltica monetria, cmbio.
foras naturais insumos, matrias primas, poluio, custo de energia, recursos
renovveis e no renovveis.
foras tecnolgicas - P&D, inovao.
foras polticas leis, agncias governamentais, grupos de presso.
foras culturais valores bsicos, percepes, preferncias e comportamentos das
diversas sociedades

FONTE: adaptado de KOTLER & ARMSTRONG, 1998

O microambiente consiste em foras prximas empresa e que afetam sua

capacidade de servir seus clientes a empresa, os fornecedores, os canais de marketing, os
mercados de clientes, os concorrentes e os pblicos. O macroambiente consiste em foras
sociais maiores que afetam todo o microambiente foras demogrficas, econmicas,
naturais, tecnolgicas, polticas e culturais.
Paralelamente, as pesquisas de CHANDLER (1976), LAWRENCE & LORSCH
(1973), WOODWARD (1958) e ainda BURNS & STALKER (1961) conduzem viso de
uma tipologia dividida em um ambiente geral e um ambiente da tarefa. O ambiente geral
consiste das seguintes condies, a saber: condies tecnolgicas competitividade;
condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em
matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, dentre outras; condies polticas - regime
poltico e sua estabilidade, respeito aos direitos; condies econmicas - inflao, taxa de
juros, balano de pagamentos, distribuio de renda, etc; condies demogrficas - tamanho
111

e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio geogrfica e migrao, que so

determinantes das condies para o mercado atual e futuro; condies ecolgicas - relao
das organizaes com o ambiente (ecologia social), uma vez que organizaes influenciam
e so influenciadas por questes como clima, poluio, transportes e comunicao;
condies culturais - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores. O ambiente da tarefa
constitudo pelos seguintes componentes, respectivamente: fornecedores de entrada - so
os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar:
matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc;

clientes ou usurios - isto ,

consumidores das sadas da organizao; concorrentes: disputam os mesmos recursos

(entradas) e os mesmos tomadores de suas sadas; entidades reguladoras - sindicatos,
associaes de classe, rgos de proteo ao consumidor, dentre outros.

QUADRO 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa.

fornecedores de entradas: so os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma
organizao necessita para trabalhar: matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc.
Ambiente clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao.
concorrentes: disputam os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas
da Tarefa sadas.
entidades reguladoras: sindicatos, associaes de classe, rgos de proteo ao
consumidor,etc.
condies tecnolgicas - competitividade.
condies legais - legislao vigente impondo restries ou auxiliando as operaes em
matria comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.
condies polticas - regime poltico e sua estabilidade, respeito aos direitos, etc.
condies econmicas; inflao, taxa de juros, balano de pagamentos, distribuio de
renda, poltica cambial, etc.
Ambiente condies demogrficas: -tamanho e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio
geogrfica e migrao, etc. - determinantes das condies para o mercado atual e futuro;
Geral
condies ecolgicas: - relao das organizaes com o ambiente (ecologia social) organizaes influenciam e so influenciadas por questes como clima, poluio,
transportes, comunicao, etc;
condies culturais: - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

FONTE: adaptado de CHIAVENATO, 2000.

Uma tipologia completa seria obtida pela conjugao dos modelos propostos por
KOTLER & ARMSTRONG (1998) e CHIAVENATO (2000). Observa-se uma maior
completude no microambiente dos autores de marketing conjugado com uma tambm

112

maior completude do ambiente geral proposto pelos autores da teoria da administrao. O

QUADRO 23 ilustra, meticulosamente, a tipologia completa proposta.
QUADRO 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional
Microambiente Ambiente da Tarefa

Macroambiente Ambiente Geral

empresa funes e recursos humanos alta

administrao, finanas, P&D, compras, produo,
contabilidade.
fornecedores viso de ambiente como fornecedor
de recursos.
canais ou intermedirios revendedores,
distribuio
fsica
(estoque,
armazenagem,
transporte, logstica), intermedirios financeiros
(bancos, financeiras e seguradoras) agncia de
servios (pesquisa, propaganda, consultoria).
mercados de clientes - mercados consumidores,
industriais, revendedores, governamentais e
internacionais.
concorrentes disputam os mesmos recursos,
clientes e informao.
pblicos e entidades reguladoras comunidade
financeira, mdia, pblicos governamentais, grupos
de interesse (organizaes de consumidores, grupos
ambientalistas, minorias), pblicos locais, pblicos
gerais.

condies tecnolgicas - competitividade, P&D,

inovao, etc.
condies legais - legislao vigente impondo
restries ou auxiliando as operaes em matria
comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.
condies polticas - regime poltico e sua
estabilidade,agncias governamentais, grupos de
presso respeito aos direitos, etc.
condies econmicas - inflao, taxa de juros,
balano de pagamentos, distribuio de renda, etc.
condies demogrficas - tamanho e taxa de
crescimento da populao, idade, distribuio
geogrfica e migrao, etc. - determinantes das
condies para o mercado atual e futuro.
condies ecolgicas - relao das organizaes
com o ambiente (ecologia social) - organizaes
influenciam e so influenciadas por questes como
clima, poluio, transportes, comunicao, etc;
insumos, matria prima, poluio, custo de energia,
recursos renovveis e no renovveis.
condies culturais: - a cultura de um povo penetra
nas organizaes atravs das expectativas,
percepes, preferncias e comportamentos de seus
participantes e de seus consumidores.

FONTE: adaptado de KOTLER & ARMSTRONG, 1998 e CHIAVENATO, 2000.

De acordo com CHOO (2002), o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de
informaes, uma combinao de recursos ou um ambiente ecolgico. A perspectiva do
ambiente como fontes de informaes claramente elucidada por DILL (1962):

tratar o ambiente como informaes que se tornam disponveis para a organizao

ou para as quais a organizao, atravs de atividades de busca e pesquisa, pode
obter acesso. No o fornecedor ou o cliente que contam, mas a informao que
ele torna acessvel para a organizao sendo estudada a respeito de seus objetivos,
as condies sob as quais ele entrar em um contrato ou outros aspectos de seu
comportamento. (DILL, 1962,p.96).
A busca de informaes no ambiente se prope a reduzir a incerteza e fato que as
mudanas, eventos e tendncias no ambiente continuamente criam sinais e mensagens que
devem ser coletados, tratados, organizados, interpretados, disseminados e usados por

113

gerentes e tomadores de deciso. A interpretao de informaes uma tarefa

organizacional das mais crticas e os tomadores de deciso devem se orientar para as
questes de reduo de incerteza e tambm para questes atinentes ao gerenciamento da
ambigidade. CHOO (2002) acrescenta ainda que uma tarefa bsica da gerncia a de lidar
com a incerteza e gerenciar a ambigidade gerada pelas diferentes interpretaes possveis.
Deve-se considerar que quanto mais mutvel e dinmico for o ambiente de uma
organizao, (ou quanto maior a incerteza ambiental percebida) maior deve ser a ateno
conferida s atividades de monitorao ambiental e planejamento.
A viso do ambiente externo como fonte de recursos fundamentada no entendimento
do ambiente sob a perspectiva de uma fonte de recursos dos quais a organizao
dependente. Segundo CHOO (2002), so trs as caractersticas estruturais do ambiente que
afetam a dependncia de recursos (1) munificncia ou abundncia de recursos, (2)
concentrao ou a extenso pela qual o poder e a autoridade no ambiente se encontram
amplamente distribudos e (3) a interconectividade ou o nmero e padres de elos ou
ligaes entre as organizaes no ambiente. O grau de dependncia seria maior na medida
em que os recursos so escassos e quando os atores ambientais so altamente concentrados
ou interconectados.
A perspectiva do ambiente ecolgico advoga que o ambiente (social) ecolgico
diferencialmente seleciona certos tipos de organizaes para a sobrevivncia a partir de
uma base que um ajuste entre as formas organizacionais e as caractersticas do ambiente.
CHOO (2002) sugere que o foco aqui proposto baseado na ao dos processos de seleo
ambiental, sendo a organizao relativamente passiva e incapaz de determinar seu prprio
destino. Infere-se uma certa aplicao da biologia evolucionria para explicar por que
algumas organizaes sobrevivem e prosperam enquanto outras definham e morrem.
Dentro das perspectivas supracitadas, natural a emergncia de uma viso de
organizaes como sistemas de processamento de informaes. No existe um campo
formalizado de estudos a partir desta perspectiva e grande parte da teoria administrativa que
trata de questes informacionais focaliza o uso em detrimento de outras facetas. A
aquisio vista como no-problemtica e pouco se menciona sobre as questes de
tratamento, organizao, disseminao e feedback ou retro-alimentao. CHOO &
AUSTER (1993) propem um modelo que trata no somente do uso, mas tambm da

114

aquisio da informao. Essa proposta a fuso das reas da teoria organizacional com os
estudos sobre necessidades e usos de informao, originando um campo de estudos
denominado gerentes como usurios de informao. Na medida e na perspectiva de
usurios de informao, gerentes partem para atividades de monitorao ambiental. A
FIGURA 5 proporciona um entendimento mais abrangente da proposta de CHOO &
AUSTER (1993):
FIGURA 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio e uso de
informaes de gerentes
Teoria organizacional
Necessidades e usos de informao

ambiente como fonte de informao: falta

de informaes a respeito do ambiente
cria a incerteza ambiental percebida.
organizaes como sistemas de
interpretao e tomada de deciso:
organizaes necessitam de informaes
para reduzir a incerteza e gerenciar a
ambigidade.

dependem de contexto social e do

trabalho.
fontes formais e informais.
para muitos grupos de usurios, a
acessibilidade da fonte e mais
importante que a qualidade da fonte.

Gerentes como usurios de informaes

percepo da necessidade crescente de

informao sobre ambiente externo.
necessidades so determinadas por
problemas atuais, imediatos.
gerentes preferem fontes pessoais e
observaes pessoais comunicao oral.

Monitorao ambiental
o escaneamento aumenta na medida em que
a incerteza ambiental percebida aumenta.
preocupao primordial com os setores
ambientais orientados para o mercado.
uso de fontes internas e externas fontes
pessoais so muito importantes.
o mtodo de monitorao depende no
tamanho da organizao, experincia e
percepo do ambiente.

FONTE: Adaptado de CHOO & AUSTER (1993), p. 303.

115

Podem-se delinear duas diferentes orientaes na pesquisa que percebe as organizaes

como sistemas de processamento de informaes: a perspectiva de organizaes como
sistemas de tomada de deciso e a perspectiva de organizaes como sistemas de
interpretao.
A primeira baseada no princpio da racionalidade limitada proposta por SIMON
(1976) e percebe as organizaes em termos de redes de deciso e de tomadores de deciso.
A questo que para tomar as melhores decises racionais, caberia ao tomador de decises
a identificao de todas as alternativas disponveis, a previso de todas as conseqncias
produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas alternativas
com relao aos objetivos e s preferncias. Conseqentemente, CHOO (1998) afirma que
o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em
detrimento da busca pela melhor alternativa existente. Uma deciso completamente
racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um
processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos. A
soluo se encontra na construo de cenrios e modelos simplificados do mundo real que
possibilitem um olhar, uma perspectiva, um ngulo que vislumbre a formao de um
construto que apie um curso de ao que seja satisfatrio, ou como j foi dito, bom o
suficiente para aquele momento. A informao deve ser processada com o propsito de
reduzir ou evitar a incerteza e apoiar a tomada de deciso.
Na tica proposta pela viso de organizaes como sistemas de interpretao, a tarefa
principal o desenvolvimento de uma interpretao coletiva e compartilhada a respeito do
ambiente e ento agir com base na compreenso gerada. Sugere-se que as vises de
organizaes como sistemas de decises e sistemas de interpretaes sejam
complementares e no mutuamente excludentes. CHOO (2002) constata que ambas so
caminhos complementares para entender a busca e o uso da informao em organizaes.
A viso de organizaes como sistemas de tomada de decises til na resoluo de
problemas onde as questes podem ser identificadas, ao passo que a viso de organizaes
como sistemas de interpretao mais til quando as questes no so claras e a
informao ambgua. CHOO (2002) afirma que a informao processada com o objetivo
de reduzir ou resolver a ambigidade. O foco encontra-se no gerenciamento da
ambigidade e interessante observar que a busca de informaes com o objetivo de

116

reduzir a incerteza pode tambm aumentar a incerteza e, concomitantemente, gerar

interpretaes conflitantes dentro da organizao. MARCH (1991,112), apud CHOO
(2002), sugere que os tomadores de deciso operam em um modo de vigilncia em
detrimento de um modo de resoluo de problemas. Eles monitoram o ambiente para saber
o que est acontecendo, mas no resolvem problemas aplicam regras e copiam solues
de outros.
H que se avaliar a percepo organizacional sobre o quo analisvel o ambiente e
a sua disposio de intruso nesse ambiente, uma vez que com base nesses enquadramentos
possvel compreender os processos de aprendizagem organizacional. A partir da premissa
proposta por MARCH & OLSEN (1979), apud CHOO (2002), acredita-se que uma
organizao inteligente seja construda em dois pilares (1) anlise, planejamento ou
clculo racional e (2) aprendizagem a partir da experincia. Reconhecidos os limites da
racionalidade, aposta-se em um crescente interesse acerca da aprendizagem organizacional.
O estudo da aprendizagem organizacional envolve questes referentes comparao do
processo de aprendizagem individual em oposio aprendizagem organizacional, viso
de organizaes como sistemas de interpretao, como proposto por DAFT & WEICK
(1984), e aos processos de aprendizagem em loop simples e em loop duplo sugeridos
por ARGYRIS & SCHON (1978). Esta ltima (aprendizagem em loop duplo) requer
modificaes nas normas e estratgias organizacionais, visto que os erros eventualmente
detectados apontam no somente para correes na ao organizacional, mas tambm para
questionamentos quanto s normas, crenas, suposies e estratgias, que so a pedra
angular de todas as organizaes.
Em relao aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional apresenta-se
como algo bem mais complexo e dinmico, multiplicada e amplificada por variveis
relativas cultura organizacional, estilos gerenciais e estruturas organizacionais. Um
dilema importante apontado por NEVIS, DiBELLA & GOULD (1998, p.70): Como
conferir inteligncias e capacitaes de aprendizagem a uma entidade no humana sem
antropomorfiz-la?'
CHOO (2002, p.12) afirma que a organizao inteligente uma organizao de
aprendizagem que habilidosa em criar, adquirir e transferir conhecimento, alm de poder
mudar seu comportamento para refletir o novo conhecimento e a nova viso. A

117

aprendizagem organizacional ganha fora a partir da compreenso da limitao da

racionalidade e da constatao de que grande parte da aprendizagem organizacional ocorre
a partir de experincias do passado.
A interpretao tida como o elemento crtico que distingue organizaes
essencialmente humanas de outros nveis de sistemas inferiores. Algumas conjecturas
formam a base do modelo apresentado pelos autores, a saber: (i) organizaes so sistemas
sociais abertos que processam informao do ambiente; (ii) necessria a diferenciao
entre a interpretao individual versus interpretao organizacional. Acredita-se que a
interpretao organizacional seja mais importante para a explicao do modelo, visto que
indivduos vo e vm, mas as organizaes preservam conhecimentos, comportamentos,
mapas mentais, normas e valores; (iii) a alta direo (estratgica) quem formula a
interpretao organizacional. AGUILAR (1967) observa que abaixo do nvel de vicepresidente, os colaboradores no so informados de questes pertinentes organizao
como um todo; (iv) as organizaes diferem fundamentalmente no modo de interpretar o
ambiente.
A interpretao deve ser compreendida com base no processo de traduo de
eventos, sinais e mensagens do ambiente, no desenvolvimento de modelos compreensivos
de conferncia de significado e da montagem de esquemas conceituais. Uma organizao
pode assumir que o ambiente externo (a) analisvel e concreto eventos e processos so
mensurveis e determinantes ou (b) no-analisvel onde o tpico central se concentra na
resoluo da equivocidade e na construo ou representao de uma interpretao razovel.
O resultado pode ser at mesmo a inveno de um ambiente. Uma outra varivel a
determinao da extenso ou amplitude do grau de intruso no ambiente. Algumas
organizaes continuamente monitoram o ambiente e outras assumem uma postura passiva
ao aceitar as informaes que o ambiente fornece a elas. DAFT & WEICK (1984)
enumeram relaes entre a monitorao ambiental, a interpretao e a aprendizagem,
representadas na FIGURA 6:

118

Figura 6 Relaes entre monitorao, interpretao e aprendizagem organizacionais

E s c a n e a m e n to
(c o le ta d e d a d o s ,
fo rm a is e
in fo rm a is )

I n te r p r e ta o
(d a r s ig n ific a d o a o s
d a d o s , c o m p a rtilh a m e n to
d e p e rc e p e s e
c o n s tru o d e m a p a s
c o g n itiv o s , c o n s tru o d e
c o n h e c im e n to
c o m p a rtilh a d o )

A p r e n d iza g e m
(d is tin g u e -s e d a
in te rp re ta o
p e lo c o n c e ito d e
a o , e n v o lv e
um a nova
re s p o s ta o u a o
baseada na
in te rp re ta o )

FONTE: adaptado de DAFT & WEICK , 1984, p.286

As diferenas entre as interpretaes organizacionais so delimitadas a partir de

duas dimenses-chave: (1) as crenas e suposies da gerncia quanto ao fato de o
ambiente ser analisvel ou no-analisvel - e.g., quando a organizao assume que o
ambiente externo concreto, que os eventos e processos so mensurveis e determinveis,

ela se utilizar da lgica e do raciocnio linear na busca de dados e solues, via processos
formais pr-estabelecidos. Em contraposio, caso ela acredite que o ambiente externo seja
no analisvel, a estratgia passa a ser a criao, a construo, a representao ou a coero

de uma interpretao razovel que sugira os prximos passos ou o curso de ao. O

resultado pode ser a recriao do ambiente, a capacidade de gerenciar a ambigidade e o
processo menos linear, mais ad hoc e improvisado; (2) a extenso pela qual a organizao
se intromete ou interfere no ambiente objetivando sua compreenso - o grau de intruso,
intromisso ou interferncia da organizao neste ambiente varia em um continuum
passivo-ativo. DAFT & WEICK (1984) preconizam que algumas organizaes assumem
uma postura ativa, ativamente monitorando o ambiente em busca de uma resposta. Podem
utilizar-se de planejamento, pesquisa ou envio de agentes a campo. As organizaes com
postura passiva aceitam quaisquer informaes que o ambiente externo lhes fornece e
reagem prontamente na ocorrncia de uma crise. Caso a organizao perceba o ambiente
como hostil e ameaador ou quando a organizao altamente dependente do ambiente, ela
poder alocar mais recursos para as funes de inteligncia e coleta. DAFT & WEICK
(1984) sugerem ainda que a idade e o tamanho de organizao podem explicar o grau de
119

intruso ambiental. Organizaes jovens experimentam mais e buscam informaes de

maneira mais intensa e agressiva. Com o passar do tempo, a organizao passar a aceitar o
ambiente ao invs de pesquisa-lo ou testar seus limites.
Desse modo, DAFT & WEICK (1984) propem um modelo dotado de quatro modos de
interpretao representao (enacting), descoberta (discovering), observao no
direcionada (undirected viewing) e observao direcionada ou condicionada (conditioned
viewing). O modelo ilustrado no QUADRO 24:

Quadro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional

No analisvel

Undirected Viewing

Enacting

.observao no direcionada.

.representao.

.interpretaes limitadas

.experimentao,

.dados

informais

testes,

no coero, inventar o ambiente

rotineiros.

.aprender fazendo.

.intuio, rumores, chances e

Suposies sobre o oportunidades.
ambiente
Conditioned Viewing

Discovering

.observao condicionada.
.interpretao
Analisvel

.descoberta.

dentro

dos .busca

formal,

limites tradicionais.

questionamentos.

.deteco passiva.

.questionrios

.dados formais e rotineiros.

dados.

Passiva

coleta

de

Ativo
Intruso Organizacional

Fonte: DAFT & WEICK, 1984, p. 289.

DAFT & WEICK (1984) elucidam meticulosamente o modelo, segundo os autores:

Enacting,

Procura

Informal

ou

Representao:

estratgia

de

intruso/interferncia ativa no ambiente com a suposio de que o ambiente

no seja analisvel. Essas organizaes constroem seus prprios ambientes.

120

Eles renem informaes ao testar novos comportamentos e observar o que

acontece. Elas experimentam e testam ao mesmo tempo em que ignoram
precedentes, regras e expectativas tradicionais e esperadas.

Discovering,

Descoberta

ou

Procura

Formal:

estratgia

de

intruso/interferncia ativa no ambiente com a suposio de que o ambiente

seja analisvel. A resposta est no ambiente e essa organizao utilizar-se-
de pesquisa de marketing, anlise de tendncias e modelos de previso para
prever problemas e oportunidades.

Conditioned

Viewing,

Observao

Direcionada

ou

Observao

Condicionada: estratgia que supe que o ambiente de fato analisvel,

mas passiva quanto ao grau de intruso organizacional no ambiente. H
confiana em procedimentos de coleta de dados estabelecidos em
documentos de rotina, relatrios, publicaes e sistemas de informaes que
crescem com o passar dos anos e que se encontram dentro dos limites
tradicionais da organizao. Assume-se que o ambiente objetivo e
benevolente e a organizao no avana no sentido de aprender a respeito do
ambiente.

Undirected Viewing, Observao No Direcionada, Observao Indireta

ou Observao No Condicionada: o ambiente visto como no
analisvel e o grau de intromisso no ambiente consolida-se como uma
intromisso passiva. Seus gerentes confiam em informaes informais
obtidas atravs de contatos pessoais e encontros casuais.

Com vistas ao aprimoramento do modelo, DAFT & WEICK (1984) acrescentam

algumas caractersticas organizacionais associadas com os modos de interpretao, a saber:

121

Caractersticas do escaneamento/monitorao e caractersticas dos dados

BARBOSA (2002) prope um mapeamento de fontes organizacionais, como
demonstrado no QUADRO 25.

fontes internas entende-se como dados coletados a respeito do ambiente

por pessoas da organizao e ento enviados aos gerentes atravs de canais
internos;

fontes externas quando os gerentes tm contato direto com informaes

fora da organizao;

fontes pessoais envolvem contato direto com outros indivduos;

fontes impessoais pertencem a documentaes escritas tais como jornais,

revistas, etc.

Quadro 25 -Fontes de informao organizacional

PESSOAIS
EXTERNAS

INTERNAS

IMPESSOAIS

*Jornais, peridicos
*Publicaes
governamentais
*Rdio, Televiso
*Associaes comerciais e
industriais
*Conferncias e viagens
*Superiores e subordinados *Memorandos e circulares
internos
hierrquicos
*Relatrios e estudos
*Equipe de funcionrios
internos
*Biblioteca da organizao
*Servios de informao
eletrnica
Fonte: CHOO, 1994.

*Clientes
*Concorrentes
*Contatos comerciais,
profissionais
*Funcionrios de rgos
governamentais

O processo de interpretao dentro da organizao DAFT & WEICK (1984)

afirmam que a interpretao pertence ao processo pelo qual os gerentes traduzem

122

dados em conhecimento e compreenso a respeito do ambiente. Uma questo

central o que esses autores denominam de reduo da equivocidade. A
equivocidade aqui entendida como a extenso pela qual os dados no so claros e
requerem mltiplas interpretaes a respeito do ambiente. WEICK (1979) e tambm
CHOO (1998), reconhecem o problema da equivocidade como o gerenciamento da
ambigidade. Aqui cabe ressaltar que, de acordo com BARBOSA (1997), um dos
conceitos centrais da perspectiva organizacional o da incerteza e GALBRAITH
(1973) afirma que a noo de incerteza pode ser definida como a diferena entre a
informao necessria e a informao disponvel para se realizar uma tarefa. J as
regras de montagem so os procedimentos ou guias que a organizao usa para
processar dados com vistas uma interpretao coletiva. O contedo das regras e a
extenso pela qual elas so impelidas dependem da organizao. DAFT & WEICK
(1984) explicam que quanto maior a ambigidade dos dados, menor o nmero de
regras usadas para chegar a uma interpretao. Analogamente, quanto menor a
ambigidade percebida nos dados, maior o nmero de regras usadas para se montar
uma interpretao. Se a equivocidade/ambigidade muito baixa, h mais certeza a
respeito do que se trata e como se deve lidar com ele. Conseqentemente, um
grande nmero de regras so designadas para lidar com os dados e se montar uma
interpretao. Poucas regras so usadas para a informao ambgua porque h muita
incerteza sobre o que exatamente a informao significa. Os autores sugerem que o
nmero de ciclos de informao entre a alta gerncia tambm seguem uma lgica
similar. Quanto maior a ambigidade, maior o nmero de ciclos entre os membros
antes de uma interpretao comum. Quanto menor a ambigidade, menos ciclos so
necessrios. Observa-se que os nmeros de regras de montagem e ciclos tendem a
ser inversamente relacionados.

A formulao da estratgia e os processos de deciso que caracterizam cada modo MILES AND SNOW (1978) propem que as organizaes podem ser organizadas
de acordo com quatro tipos de estratgias. A saber: (i) prospeco - com alto nvel
de iniciativa, (ii) anlise - uma intromisso mais cuidadosa, (iii) defesa - que a
proteo do que a organizao possui e (iv) reao - que na verdade no estratgia

123

alguma visto que a organizao se move aceitando o que vem pela frente. J as
decises organizacionais podem ser influenciadas por uma mirade de fatores, tais
como a construo de uma unio e processo polticos, etapas incrementais de
deciso, procedimentos racionais e anlise de sistemas e respostas programadas para
problemas rotineiros.

Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os processos organizacionais

No analisvel

Suposies sobre o
ambiente

Analisvel

Observao Indireta
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: externas,
impessoais
- aquisio: sem depto. de
monitorao, relatrios e contatos
irregulares, informao causal
2.Processo de Interpretao
- grande reduo de equivocidade
- algumas regras, muitos ciclos
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: reao
processo decisrio: construo de
coalizo, unio.
Observao Direta
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: internas,
impessoais
- aquisio: sem depto. de
monitorao, apesar da manuteno
de registros regulares sistemas de
informaes, informaes de rotina
2.Processo de Interpretao
- pequena reduo de equivocidade
- muitas regras, alguns ciclos
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: defensiva
processo decisrio: programado,
procura orientada ao problema.

Procura Informal
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: externas, pessoais
- aquisio: sem depto. de
monitorao, relatrios irregulares e
realimentao
do
ambiente,
informao seletiva
2.Processo de Interpretao
-alguma reduo de equivocidade
- regras e ciclos moderados
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: prospeco
processo decisrio: tentativa e erro
incremental
Procura Formal
1.Caractersticas da monitorao:
- fontes de dados: internas,
impessoais
- aquisio: deptos dispersos, estudos
e relatrios especiais, informao
vasta
2.Processo de Interpretao
- pequena reduo de equivocidade
- muitas regras e ciclos moderados
3.Estratgia e Tomada de Deciso:
- estratgia: anlise
processo decisrio: anlise de
sistemas, computao

Passiva

Ativo
Intruso Organizacional

Fonte: DAFT & WEICK, 1984, p.291.

Cumpridos os objetivos da primeira parte do trabalho, prosseguir-se- com a

apresentao de fundamentos tericos propostos para o tema da inteligncia competitiva.

124

3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva.

Uma questo de suma importncia a de se refletir a respeito dos temas pertinentes

inteligncia competitiva. Algumas questes podem surgir: O que monitorao
ambiental? Como ele se difere de termos como inteligncia competitiva, inteligncia social
e inteligncia do concorrente? Com o acirramento da competitividade global, as estratgias
de sucesso do passado no garantem a manuteno de competncias distintivas por muito
tempo. HAMEL & PRAHALAD (1991,2000) acreditam que necessrio se repensar a
organizao e as razes da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da
contraposio entre um portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa
idia traz tona uma crtica contundente viso do modelo de organizaes e suas
respectivas unidades estratgicas de negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia
empresarial. Esses autores argumentam que, no curto prazo, a competitividade de uma
organizao deriva dos atributos de preo/performance do portflio atual de produtos da
mesma. A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de
construo, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de
competncias essenciais que geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero
assim encontradas na habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias
corporativas e habilidades de produo em competncias que conferem poder aos negcios
empresariais para se adaptar rapidamente s oportunidades mutantes. Para operacionalizar
essa proposta, as organizaes devem monitorar ad nauseam seus ambientes na tentativa
de buscar sinais, mensagens, dados, tendncias e informaes que possibilitem uma
interpretao coletiva do que possa vir a ser o portflio dinmico de conhecimentos dos
quais a organizao necessita. DILL (1962) observa que os sinais ambientais podem ser (i)
fracos e difceis de interpretar, (ii) confusos e difceis de analisar e at mesmo (iii) esprios
e no indicativos de verdadeiras mudanas.
AGUILAR (1967) define a monitorao ambiental como a aquisio e uso de
informaes sobre eventos, tendncias e relacionamentos no ambiente externo de uma
organizao, o conhecimento que assistir ao gerenciamento nas atividades de
planejamento nos cursos de aes futuras das organizaes. BARBOSA (1997, 2002)
afirma que existem vrios outros conceitos associados aos de monitorao ambiental e que

125

a diferena entre eles - inteligncia empresarial, inteligncia do concorrente, inteligncia

competitiva, inteligncia social e issues management pode ser compreendida a partir da
perspectiva de duas variveis que so o escopo da coleta de dados e o horizonte temporal.
A FIGURA 7 a representao dos temas sob a perspectiva das variveis supracitadas:

FIGURA 7 - Relacionamento entre conceitos

Inteligncia Social

Longo

Monitorao Ambiental
Issues
Management
Inteligncia Empresarial

Horizonte
Temporal
Inteligncia Competitiva
Inteligncia do
Concorrente

Curto
Estreito

Amplo
Escopo da Coleta de Dados
Fonte: CHOO, 2002.

Pode-se observar que a inteligncia do concorrente possui o escopo mais estreito de

coleta de dados com o horizonte temporal mais curto. De modo oposto, a inteligncia social
possui um escopo de coleta de dados mais amplo em um horizonte temporal mais longo.
Prosseguir-se-o s definies, sugeridas por CHOO (2002) e BARBOSA (2002):

Inteligncia do Concorrente: tem por seu objetivo o desenvolvimento de um perfil

da natureza e sucesso das provveis mudanas estratgicas que cada concorrente
possa fazer, a resposta provvel de cada concorrente extenso de movimentos
estratgicos possveis/exeqveis que outras empresas possam iniciar e a reao

126

provvel aos arranjos de mudanas setoriais e mudanas ambientais mais amplas

que possam ocorrer. Sua orientao eminentemente ttica e de curto prazo, com
preocupaes sobre preo, distribuio, promoo, etc.

Inteligncia Competitiva: um pouco mais ampla e refere-se anlise da

concorrncia e tambm s condies de competitividade em setores ou regies
particulares. BERNHARDT (1994), apud CHOO (2002), define a inteligncia
competitiva como o processo analtico de transformar dados desagregados sobre os
concorrentes, o setor e o mercado em conhecimento estratgico acionvel a respeito
das capacidades intenes, performance e posies dos concorrentes. Os trabalhos
de PORTER (1986,1990) provm esquemas e metodologias para anlise
competitiva e a mensagem central a de que para se formular uma estratgia
competitiva eficaz necessrio um amplo e profundo conhecimento das relaes
entre uma empresa e seu ambiente. Esse autor sugere a anlise sistemtica de cinco
foras competitivas bsicas: (i) ameaa de novos entrantes, (ii,) rivalidade entre as
firmas existentes, (iii) ameaa de produtos substitutos, (iv) poder de barganha de
compradores e (v) poder de barganha dos fornecedores. Para enfrentar os problemas
necessria a adoo de uma ou mais estratgias competitivas: (a) liderana a baixo
custo, (b) diferenciao de produtos e (c) foco em nichos de mercado e (d)
fortalecimento de relacionamentos.

Inteligncia Empresarial: mais ampla que a anterior e compreende o estudo da

natureza da concorrncia sob uma perspectiva mais ampla, procurando incorporar
em sua anlise fenmenos econmicos, sociais e polticos que possam ter
importncia para a organizao. A inteligncia empresarial tambm se diferencia da
inteligncia competitiva na medida em que inclui tpicos tais como anlises de
fuses e aquisies potenciais e avaliaes de riscos inerentes a pases particulares.

Monitorao Ambiental: com um escopo maior que os anteriores, analisa

informaes sobre cada setor do ambiente externo que possa ajudar a alta
administrao a planejar o futuro da organizao. A monitorao inclui no s

127

concorrentes, fornecedores e clientes, mas tambm condies e tendncias

tecnolgicas, econmicas, polticas, regulatrias, demogrficas e sociais.

Issues Managementou Gerenciamento de Questes Estratgicas: CHOO (2002)

afirma que esse conceito evoluiu das questes/negcios de Estado e objetiva o
desenvolvimento de polticas corporativas e suporte a programas de ao para
participao no processo poltico pblico de resoluo de problemas scio-polticoeconmicos que afetaro a viabilidade futura e o bem estar da organizao. As
questes estratgicas podem advir de 5 arenas: (a) econmica mudanas em
indicadores econmicos, (b) social - atitudes pblicas, (c) poltica - mudanas
polticas no poder/governo, (d) tecnolgica invenes, inovaes ou novas
tcnicas e (d) outras questes ambientais, de sade e de segurana.

Inteligncia Social: a de alcance e escopo mais amplos dentre todas as propostas e

preocupa-se com a capacidade de sociedades e instituies de identificar problemas,
coletar informaes relevantes a respeito desses mesmos problemas e transmitir,
processar, avaliar e, em ltima instncia, colocar essa informao em uso. Em
outras palavras, a capacidade de uma nao em usar a informao para perseguir
estratgias nacionais.

fundamental assinalar tambm o que os temas tm em comum a preocupao

com a coleta, organizao, anlise, disseminao, uso e feedback da informao no
ambiente organizacional com o objetivo de apoiar a tomada de deciso e permitir que a
organizao continue a prosperar em um ambiente de incertezas e mudanas rpidas. Isso
constatado, abre-se uma ponte para comparar o ciclo de inteligncia proposto por MILLER
(2002) com a perspectiva ecolgica de gerenciamento de informaes proposto por
DAVENPORT (1998a). MILLER (2002) prope um ciclo de quatro fases de inteligncia,
a saber: (1) a identificao dos responsveis pelas principais decises e suas necessidades
em matria de inteligncia; (2) a coleta de informaes; (3) a anlise da informao e sua
transformao em inteligncia; (4) a disseminao da inteligncia entre os responsveis
pelas decises.

128

DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao,

j que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de
gesto para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT
(1998a) prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseado
nas seguintes etapas: (1) determinao das exigncias da informao; (2) obteno de
informaes explorao, classificao, formatao e estruturao; (3) distribuio das
informaes; (4) uso da informao. Esse autor elucida ainda seu modelo atravs da
ampliao para sete etapas, que sero meticulosamente discutidas nas prximas sees: (1)
administrao de exigncias, (2) plano de ativos informacionais, (3) plano de sistemas
informacionais, (4) aquisio, (5) anlise, (6) disseminao e (7) feedback:.
A FIGURA 8 compara os modelos de DAVENPORT (1998a) e MILLER (2002):

FIGURA 8- Comparao entre os modelos DAVENPORT (1998) e MILLER (2002).

DAVENPORT (1998)

MILLER (2002)

Administrao de exigncias

Plano de Ativos Informacionais

Plano de Sistemas Informacionais

Aquisio

Anlise

Disseminao e Uso

Feedback

Necessidades de inteligncia
e decises

Coleta

Anlise

Disseminao

Fonte: adaptado de DAVENPORT, 1998a e MILLER, 2002.

Apesar de no ter sido proposto como um modelo de inteligncia, o modelo de

gerenciamento de informaes de DAVENPORT (1998a) muito mais amplo, completo,
abrangente e inclui a retro-alimentao no processo. O modelo de MILLER (2002) no
indicativo de maiores novidades na rea.

129

A pesquisa em inteligncia competitiva merecedora de destaque em alguns

aspectos pontuais. BARBOSA (2002), em pesquisa realizada sobre o processo de
monitorao do ambiente organizacional externo, relata uma elevada taxa de utilizao de
fontes eletrnicas as quais, no entanto, eram vistas como pouco confiveis e relevantes.
Ainda de acordo com BARBOSA (2002), as pessoas (colegas, subordinados e superiores
hierrquicos) so vistas como as fontes mais confiveis. Um fato curioso dessa pesquisa o
fato de que as bibliotecas e centros de informao internos so as fontes consideradas como
as mais confiveis, porm as menos utilizadas e menos relevantes.
CHOO & AUSTER (1993) resumem os resultados de pesquisas realizados entre
1967 at 1992: (i) h uma crescente conscincia quanto ao valor da monitorao ambiental;
(ii) gerentes que experimentam altos nveis de incerteza ambiental percebida tendem a
executar grandes esforos de monitorao ambiental; (iii) os setores do ambiente
organizacional externo relacionados a setores do mercado informaes de clientes,
fornecedores e concorrentes -

parecem ser os mais importantes para a monitorao

ambiental; (iv) enquanto os gerentes usam com freqncia informaes de fontes internas e
externas para monitorar o ambiente, fontes pessoais como clientes, associados e demais
membros da equipe so mais importantes - bibliotecas e bases de dados on-line no so
amplamente utilizados na monitorao; (v) os mtodos de monitorao nas organizaes de
negcios podem variar de atividades ad hoc e informais at esforos altamente
sistematizados e formalizados - os modos de monitorao dependem do tamanho da firma,
da sua experincia com tcnicas de planejamento e anlise e a sua percepo a respeito do
ambiente externo; (vi) as caractersticas do trabalho dos gerentes, como nvel hierrquico e
especialidade funcional, no exercem um claro efeito sobre o comportamento de
monitorao.
A prtica em inteligncia competitiva pode ser traduzida atravs do uso de tcnicas
e modelos analticos. SANDMAN (2002) acredita que o foco para a inteligncia deva
considerar anlises do setor industrial, anlises da prpria empresa, anlises dos
concorrentes e ainda modelos de anlises e de contabilidade. Para a anlise do setor
industrial, SANDMAN (2002) prope a utilizao de modelos como o modelo das cinco
foras de PORTER (1990), modelos de avaliaes de portflios de produtos como as
matrizes BCG (Boston Consulting Group) e GE (General Electric) e, por ltimo, a

130

matriz de fatores crticos de sucesso. Para a anlise da prpria empresa, o autor sugere o
exerccio de caminhar pelo cho de fbrica, ampliar a rede de contatos e mapear fontes
potenciais de informaes. A anlise dos concorrentes pode ser instrumentalizada, de
acordo com SANDMAN (2002), por tcnicas como: traar o perfil dos concorrentes,
benchmarking (anlise de melhores prticas) e anlise de hiato, anlise de competncias
essenciais, anlise de citaes de patentes, anlise FOFA33 e anlise da cadeia de valor. O
autor sugere ainda anlise de novas modalidades contbeis como o custeio ABC (custeio
baseado em atividade) e o gerenciamento pelo valor econmico (EVM Economic Value
Management). PORTER (1986) prope uma metodologia para a anlise da concorrncia
baseado em quatro componentes metas futuras, estratgias em cursos, hipteses e
capacidades.
necessria a ampliao de pesquisas para a extrapolao das formulaes tericas
e resultados at ento existentes. A perspectiva da viso de organizaes como sistemas de
processamento de informaes e o surgimento de estudos sobre gerentes como usurios de
informao abrem possibilidades de estudos multidisciplinares onde reas e campos de
estudo como a cincia da informao, a administrao e a psicologia ainda podem e devem
muito contribuir. Sugere-se a ampliao deste trabalho para a incluso de contribuies
acerca do perfil e habilidades dos profissionais de inteligncia, metodologias mais
sofisticadas para anlise da concorrncia sob a perspectiva da aprendizagem organizacional
e relatos de casos em pequenas e mdias empresas brasileiras. Com esta parte do trabalho,
espera-se ter alcanado uma boa reviso da teoria existente e a proposio de resultados de
pesquisas e prticas que possam iluminar iniciativas de inteligncia e gesto do
conhecimento.

33

Anlise FOFA ou, em ingls, anlise SWOT: foras, fraquezas, oportunidade e ameaas.

131

3.3)

Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional.

3.3.1) Teoria da criao do conhecimento: as dimenses do conhecimento tcito,

explcito e cultural; os quatro mtodos de converso do conhecimento;
elementos, condies capacitadoras e o contexto capacitante; as cinco fases da
criao do conhecimento.
A epistemologia a cincia que estuda os fundamentos filosficos do
conhecimento. Ao iniciar esse captulo do presente trabalho, acredita-se ser importante
algumas reflexes a respeito das palavras informao e conhecimento. NONAKA &
TAKEUCHI (1997), ao tratarem do assunto, enumeram trs observaes importantes:

1. o conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito crenas e

compromissos. A partir dessa perspectiva, o conhecimento torna-se uma
atitude, uma perspectiva ou inteno especfica;

2. o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado e conduz

ao;

3. informao e conhecimento dizem respeito ao significado, estando

intrinsecamente associados ao contexto. Pode-se complementar dizendo que
as pessoas usam seu repositrio interno de conhecimento, aqui denominado
contedo, para fazer face aos diversos contextos enfrentados no dia a dia.

Esses autores justificam, ao postularem sua teoria da criao do conhecimento,

que a definio de conhecimento por eles adotada a de crena verdadeira justificada,
uma vez que a viso epistemolgica do ocidente, diferindo-se da oriental, concentra-se na
verdade. A viso japonesa considera o conhecimento como um processo humano dinmico
de justificar a crena pessoal com relao verdade, em detrimento da viso ocidental,
que percebe o conhecimento enfatizando sua natureza absoluta, esttica e no-humana.
MACHLUP (1983) salienta que a informao um meio material necessrio para a
conseguinte extrao e construo do conhecimento, afetando o conhecimento ao
acrescentar-lhe algo novo ou ao reestrutur-lo. DRESTSKE (1981) acrescenta que a

132

informao um produto capaz de gerar conhecimento e ainda que esse conhecimento

identificado com a crena que produzida ou sustentada pela informao. A partir dos
postulados, NONAKA & TAKEUCHI (1997) destacam duas perspectivas da informao:
(1) a informao sinttica ou o volume de informaes, pela anlise realizada por
SHANNON & WEAVER (1949) teoria matemtica da informao - e (2) a informao
semntica, que carrega significado e a que deve ser considerada na teoria de criao de
conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997).
J, segundo SVEIBY(1998), o conhecimento uma capacidade de agir e no pode
ser destacado do contexto. Esse autor acredita que o conhecimento possui quatro
caractersticas, a saber:

1. o conhecimento tcito: essa afirmao baseia-se nos estudos de POLANYI

(1967), ao afirmar que sabemos mais do que podemos dizer. Reconhecese essa afirmao ao se tentar explicitar como tocar um instrumento musical
ou mesmo jogar futebol. Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prtico
, em grande parte, tcito. POLANYI (1967) define o conhecimento tcito
como pessoal, intransfervel e especfico ao contexto, sendo assim de difcil
formulao e comunicao. Acrescenta ainda que os seres humanos
adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente as suas prprias
experincias. Segundo CHOO (1998), o conhecimento tcito aquele
conhecimento implcito utilizado pelos membros da organizao para
fazerem seu trabalho e construrem sentido dos seus mundos. CHOO (1998)
afirma que o conhecimento tcito um conhecimento no codificvel e de
difcil difuso e ainda que esse conhecimento vital para as organizaes,
visto que as organizaes s podem aprender e inovar atravs da
alavancagem do conhecimento implcito dos seus membros. fundamental
que se lembre de que nem mesmo os sistemas computacionais mais
avanados do mundo so capazes de gerar conhecimento. NONAKA &
TAKECUCHI (1997) expandem as idias de POLANYI (1967) ao
acrescentar

que

conhecimento

tcito

inclui

tambm elementos

estabelecidos pelos seres humanos com o intuito de criar modelos do mundo

133

ao estabelecerem e manipularem analogias em suas mentes. Os modelos

mentais so definidos como pontos de vista, esquemas, paradigmas,
perspectivas e crenas e so teis na medida em que auxiliam na percepo e
definio do mundo. J o elemento tcnico do conhecimento tcito inclui as
habilidades, as tcnicas e o know-how concreto;

2. o conhecimento orientado para a ao;

3. o conhecimento sustentado por regras: seguimos regras e modelos e

dependemos da experincia para fazermos julgamentos. KEYNES, citado
por SVEIBY (1998), afirma que a maior dificuldade no est em persuadir
as pessoas a aceitar novas idias, mas em persuadi-las a abandonar as
antigas;

4. o conhecimento est em constante mutao: uma vez explicitado pela

linguagem, o conhecimento tcito se torna esttico e pode ser focalizado
com propsitos de reflexo. A partir da reflexo, ele pode ser desmembrado,
distribudo, criticado, analisado, reformulado ou ampliado.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento explcito ou

codificado aquele que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem
sistemtica e formal. Uma outra importante contribuio desses autores a viso ontolgica
de que o conhecimento s existe, reside e criado por indivduos, uma tautologia para
afirmar que uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. Desse modo,
acredita-se que o conhecimento resida sim no indivduo, mas que a sua construo acontece
quando da sua insero em uma dada coletividade. A criao do conhecimento
organizacional a ampliao do conhecimento criado pelos indivduos, se satisfeitas as
condies contextuais (o que VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam
contexto capacitante) que devem ser propiciadas pela organizao.
CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimenso do conhecimento o
conhecimento cultural. De acordo com esse autor, o conhecimento cultural aquele que

134

consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que so habitualmente utilizadas pelos

membros da organizao com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade.
Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a heurstica organizacional. O
conhecimento cultural inclui as crenas e suposies utilizadas para descrever e explicar a
realidade, assim como as convenes e expectativas usadas para conferir valor e significado
nova informao. CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento no codificvel,
mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo. No
contexto da criao do conhecimento organizacional, esse tipo de conhecimento assume um
papel principal ao ser o responsvel pelo fornecimento de um padro de crenas
compartilhadas. LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural fornece
valores e normas que determinam quais valores e normas que so procurados e
nutridos/estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento so toleradas
e encorajadas.
oportuna a introduo da tipologia de conhecimento criado por BOISOT (1995).
Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou no
codificvel e difuso. O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT (1995) aquele
que pode ser guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrncia de perdas excessivas
de informao, como, por exemplo, preos de aes, leis e cdigos de software. O
conhecimento no-codificvel o conhecimento que no pode ser capturado ou guardado
sem perder a essncia da experincia ao qual ele se relaciona. Exemplos so o
reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta ou tocar piano. J o
conhecimento difundido aquele passvel de compartilhamento com outros - como
transmisses de rdio e artigos de jornais -

ao passo que o no-difundido aquele

trancafiado na mente das pessoas, visto que difcil de articular ou porque as pessoas
desejam mant-lo l por razes pessoais. como memrias da infncia, segredos de
empresas e fantasias pessoais. Dessa maneira, no QUADRO 27, apresenta-se a tipologia de
conhecimento de BOISOT:

135

QUADRO 27
Tipos de Conhecimento - BOISOT
Conhecimento
No-Difundido

Conhecimento
Difundido

Conhecimento
Codificado

Conhecimento
Incodificvel

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

PROPRIETRIO

PBLICO

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

PESSOAL

DO SENSO COMUM

FONTE CHOO, 1998, p.110.

1. Conhecimento do Senso Comum: amplamente difundido e no codificvel.

Conhecimento adquirido durante a vida e as experincias compartilhadas com
amigos, famlia, pares e demais membros da comunidade.

2. Conhecimento Pessoal: no difundido e no codificvel. o conhecimento que

cresce e toma forma a partir da experincia prpria do indivduo e que no
acessvel a outros. A comunicao desse tipo de conhecimento requer a presena
fsica das partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de experincias
concretas.

3. Conhecimento Pblico: codificvel e difundido. o conhecimento da sociedade

que encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas
impressas formais e informais.

136

4. Conhecimento Proprietrio: codificvel e no difundido. o conhecimento

desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propsito de construir
sentido a respeito de situaes particulares. um tipo de conhecimento que pode ser
tecnicamente difundido, mas os partcipes envolvidos podem desejar no faze-lo,
visto que sua relevncia pode estar ligada circunstncias especficas e s
necessidades do gerador desse conhecimento.

SVEIBY(1998), PORTER (1990) e ainda HAMEL & PRAHALAD (1991) enfocam

em seus respectivos trabalhos uma certa permeabilidade entre conhecimento e competncia.
Segundo esses autores, o conhecimento organizacional conduz uma competncia
distintiva ou vantagem competitiva ou ainda competncia bsica, que so as habilidades
tcnicas e gerenciais que permitem a uma organizao que ela sobreviva e triunfe em uma
ambiente dinmico e imprevisvel. SVEIBY(1998) considera que a competncia de um
indivduo consiste de cinco elementos mutuamente dependentes:

1. conhecimento explcito: conhecimento dos fatos, adquirido atravs da

informao, quase sempre pela educao formalizada;

2. habilidade: o saber fazer adquirido pela prtica e pelo treinamento;

3. experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e acertos do

passado;

4. julgamento de valor: julgamento daquilo que o indivduo acredita estar

certo. So os filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de
cada indivduo;

5. rede social: formada pela relao dos indivduos com outros dentro do
ambiente e cultura transmitidos pela tradio.

137

Segundo SVEIBY(1998), subentende-se que a informao ou o conhecimento

explcito o nico elemento da competncia e que essa competncia depende do ambiente.
HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as
razes da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre
um portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma
crtica contundente viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades
estratgicas de negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia empresarial. Esses
autores argumentam que, no curto prazo, a competitividade de uma organizao deriva dos
atributos de preo/performance do portflio atual de produtos da mesma. A partir da
perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construo, a um
custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de competncias essenciais que
geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero assim encontradas na
habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias corporativas e habilidades de
produo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se adaptar
rapidamente s oportunidades mutantes. Discutir-se- mais sobre esse assunto nos captulos
seguintes desse trabalho.
Aps o entendimento das trs dimenses do conhecimento, oportuna ento a
discusso dos mtodos de converso de conhecimento propostos por NONAKA &
TAKEUCHI (1997).
Esses autores tm como pressuposto que a criao do conhecimento se d pela
interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. So identificados quatro
diferentes modos de converso do conhecimento, a saber:

1. Socializao: de conhecimento tcito para conhecimento tcito. um

processo de compartilhamento de experincias que cria conhecimento tcito,
como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Podemos
identificar a socializao na relao de um aprendiz que aprende com seu
mestre atravs da observao, imitao e prtica. A linguagem no
suficiente. Outros exemplos so as sesses de brainstorming - onde no so
aceitas crticas sem sugestes construtivas e a relao estabelecida entre
responsveis pelo desenvolvimento de produtos e clientes.

138

2. Externalizao: de conhecimento tcito para conhecimento explcito.

Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalizao um processo
de criao de conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento
tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias,
conceitos, hipteses ou modelos. A externalizao provocada atravs do
dilogo e da reflexo coletiva e um mtodo comumente utilizado para criar
um conceito combinar deduo e induo. Esses autores ainda defendem o
uso seqencial da metfora-analogia-modelo e argumentam que a
externalizao, apesar de historicamente negligenciada nas organizaes, a
chave para a criao do conhecimento. Livros sobre gerenciamento so
exemplos da externalizao ou exteriorizao.

3. Combinao: de conhecimento explcito para conhecimento explcito. a

combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito, ou seja, a
combinao de diferentes partes de conhecimento explcito em novo
conhecimento explcito. Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades,
atravs da educao e do treinamento formal em escolas.

4. Internalizao: de conhecimento explcito para conhecimento tcito. a

absoro do conhecimento explcito em conhecimento tcito e est
intimamente relacionado ao aprendizado pela prtica.

139

QUADRO 28
Quatro Modos de Converso do Conhecimento
Conhecimento
Tcito

Conhecimento
para

Explcito

Conhecimento
Tcito

SOCIALIZAO

EXTERNALIZAO

INTERNALIZAO

COMBINAO

de

Conhecimento
Explcito

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.69.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que a partir da contnua interao entre
o conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Da, esses autores
so categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhecimento
organizacional:a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e
dinmica entre

o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997)
Essa afirmao tambm encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula
que a inovao ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrncia restrita
uma nica base de conhecimentos e qualificaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997), em
sua proposta do modelo de converso dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que
o contedo criado por cada modo de converso do conhecimento diferente e prope o
seguinte modelo representado pelo QUADRO 29:

140

QUADRO 29
Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos
Conhecimento
Tcito

Conhecimento
Tcito

Conhecimento
para

Explcito

(SOCIALIZAO)

(EXTERNALIZAO)

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

COMPARTILHADO

CONCEITUAL

(INTERNALIZAO)

(COMBINAO)

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

OPERACIONAL

SISTMICO

de

Conhecimento
Explcito

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.81.

NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses contedos de

conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam de espiral de criao do
conhecimento. Os autores postulam que o segredo consiste na mobilizao do
conhecimento tcito criado e acumulado em cada colaborador da organizao e a sua
conseguinte ampliao na organizao, pelos quatro modos de converso de conhecimento
propostos, at a sua cristalizao em nveis ontolgicos superiores, como se segue:

[...] assim, a criao do processo do conhecimento organizacional um

processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo,
ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees,
departamentos, divises e organizaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997)

141

Para que o modelo de criao de conhecimento organizacional seja favorecido,

fundamental o repensar da organizao e o seu conseguinte papel desempenhado no que
tange s condies capacitadoras de criao de conhecimento. A organizao deve fornecer
o contexto adequado para a criao e acmulo do conhecimento (do japons ba, espao do
conhecimento, lugar ou contexto capacitante). NONAKA & TAKEUCHI (1997) propem
cinco condies em nvel organizacional que visam promoo da espiral do
conhecimento, a saber:

1. INTENO: os autores relacionam a inteno com a essncia da estratgia

empresarial. Sob esse enfoque, as competncias essenciais propostas por
HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por
PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) so reforadas.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da
criao de conhecimento organizacional, a essncia da estratgia est
intimamente relacionada capacidade organizacional de adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento. A gesto estratgica passa a ter a
misso de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido
e a operacionalizao do mesmo em um sistema gerencial de
implementao.

2. AUTONOMIA: ao investir os funcionrios de autonomia, a organizao

amplia as chances da introduo de oportunidades inesperadas e,
concomitantemente, aumenta a auto-motivao para a criao de novo
conhecimento. As teorias de administrao, de acordo com CHIAVENATO
(2000),

reconhecem

essa

condio

como

empowerment.

empowerment, segundo SANDRONI (1996), um termo em ingls que

significa delegao de poderes, isto , um estilo de administrao ou de
gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de
poderes dos nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.

142

3. FLUTUAO E CAOS CRIATIVO: A flutuao e o caos criativo so os

elementos estimuladores da interao entre a organizao e o ambiente
externo. Entretanto, os autores salientam a importncia do entendimento das
diferenas atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo da flutuao
o de proporcionar aos membros da organizao um colapso de suas
rotinas, hbitos e estruturas cognitivas. um desconforto, uma interrupo
do estado habitual de resistncia ao novo e ao conforto. Nesse estado,
necessria a reviso e o questionamento da validade de nosso pensamentos,
perspectivas e planejamentos.

4. REDUNDNCIA: na referncia redundncia, importante frisar que se

faz necessrio uma redundncia tanto de informaes, quanto de formaes.
Redundncia no modelo dos autores a existncia de informaes que
transcendam as exigncias operacionais imediatas dos partcipes da
organizao. No ambiente empresarial, a redundncia refere-se
informaes sobre as atividades e processos empresariais, informaes do
ambiente,

desejos

necessidades

de

consumidores

potenciais

responsabilidades nos nveis estratgico, ttico e operacional - a formao de

equipes multidisciplinares, de foras-tarefa dentro das organizaes (como,
por exemplo, uma misso especial que requeira uma equipe temporria
formada pelo pessoal de produo, vendas, marketing, P&D e recursos
humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um
rodzio estratgico de pessoal.

5. VARIEDADE DE REQUISITOS: um princpio no qual a diversidade

interna de uma organizao deve fazer face complexidade do ambiente
para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente
extremamente dinmico e mutvel. Os membros de uma organizao com
uma maior variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso uma
ampla gama de informaes, podem enfrentar um sem fim de novas
situaes advindas do ambiente.

143

Contudo, VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que h uma
mudana no papel gerencial quando o assunto a criao do conhecimento ou a gesto do
conhecimento. Para esses autores, os gerentes no devem tentar controlar a criao do
conhecimento, mas sim promov-la. No se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se
para o conhecimento. Os autores sintetizam a capacitao para o conhecimento como o
conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criao do
conhecimento. VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco
capacitadores de conhecimento e identificam-se similitudes com a proposta de NONAKA
& TAKEUCHI (1997):

1. instilar a viso do conhecimento: a viso do conhecimento deve

fornecer um mapa mental do mundo em que vivem os membros da
organizao, deve incluir um mapa mental do mundo em que os
membros da organizao devem viver e, por ltimo, a viso do
conhecimento deve especificar que conhecimentos os membros da
organizao devem buscar e criar;

2. gerenciar as conversas: as conversas nas organizaes geralmente

apresentam dois objetivos bsicos confirmar a existncia e
contedo do conhecimento ou criar novos conhecimentos. Os autores
enumeram tambm quatro

princpios

norteadores

das

boas

34

conversas : (i) estimular ativamente a participao, (ii) definir

regras de etiqueta - evitando ambigidades, intimidaes e o
exerccio da autoridade, (iii)editar as conversas de maneira
apropriada e (iv) fomentar a linguagem inovadora;

3. mobilizar os ativistas do conhecimento: trs questes conceituais so

teis na definio da funo do ativista do conhecimento a

34

MINTZBERG (1973) relatou que os gerentes gastam cerca e 80% de seu tempo no processo de
comunicao reunies, conversas, telefonemas, dentre outros.

144

perspectiva da microcomunidade, as comunidades imaginadas e os

mapas de cooperao compartilhados;

4. criar o contexto adequado: ou o BA, o lugar para a criao do

conhecimento;

5. globalizar o conhecimento local: o principal objetivo a difuso do

conhecimento em toda a organizao.

Esses autores ainda apontam para a importncia das micro-comunidades de

conhecimento, que so os pequenos grupos dentro das organizaes cujos membros
compartilham conhecimentos, crenas, valores a at mesmo objetivos comuns. DUGUID &
BROWN (2001) referem-se s micro-comunidades de conhecimento de VON KROGH,
ICHIJO & NONAKA (2001) como Comunidades de Prtica e estas sero objetos de
discusso ainda neste referencial terico.
Compreendidos os prembulos deste captulo, apresenta-se o modelo de criao de
conhecimento organizacional proposto por NONAKA & TAKEUCHI (1997), composto de
cinco fases, a saber:

1. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TCITO:

nessa

primeira fase, til relembrar que o conhecimento reside nas pessoas, mas
que

construo

de

conhecimento

acontece

coletivamente.

compartilhamento do conhecimento tcito entre vrios membros da

organizao possuidores de diferentes histricos, experincias, perspectivas
e motivaes a etapa crtica da criao do conhecimento organizacional.
Essa etapa corresponde socializao proposta nos quatro modos de
converso do conhecimento. LEONARD-BARTON (1998) refere-se esse
processo como soluo compartilhada de problemas, onde necessrio a
eliminao das trs causas de diferenas individuais que conduzem
heurstica/soluo de problemas especializao, estilo cognitivo preferido
e preferncias metodolgicas e de instrumentos - para que se criem as

145

condies necessrias para o compartilhamento de problemas, to cruciais

para o desenvolvimento de novos produtos. Para a soluo compartilhada de
problemas necessrio que haja uma abraso criativa. Segundo essa
autora, quando idias diferentes entram em atrito, saem fascas criativas.
Nesse processo, as pessoas, com suas diversidades de qualificaes
personalizadas, so incentivadas a respeitar o ponto de vista de outras
pessoas, mesmo que no concordem com eles. nesse tipo de ambiente que
as pessoas so amplamente capazes de respeitar a denominada diversidade
cognitiva, sem a exaltao do dissenso.

2. CRIAO DE CONCEITOS: nessa etapa, o modelo mental tcito

compartilhado na etapa anterior tem que ser externalizado. Ele ento
verbalizado em frases e palavras at a sua cristalizao em conceitos mais
explcitos. Nessa etapa acontece o emprego da linguagem figurativa, como a
metfora e a analogia. A dialtica pode ser utilizada para o aprimoramento
do dilogo entre os membros da organizao.

3. JUSTIFICAO DE CONCEITOS: nessa etapa, os membros da

organizao passam pelo processo de determinao, utilizando-se de
critrios quantitativos e/ou qualitativos, se os novos conceitos criados tm
valia para a organizao e para a sociedade. Os critrios de justificao com
a inteno organizacional, expressos em termos de viso ou estratgia,
tornam-se uma das principais funes da alta gerncia em uma empresa
criadora de conhecimento.

4. CONSTRUO DE UM ARQUTIPO: nessa etapa, os conceitos recmcriados, aps sua externalizao e justificao, so transformados em algo
mais tangvel e concreto, como um arqutipo, modelo, prottipo ou
exemplar. A construo desse arqutipo se d pela combinao entre o
conhecimento explcito recm-criado e o conhecimento explcito j existente
na

organizao.

LEONARD-BARTON

(1998)

defende

tambm

146

prototipagem como um meio de comunicao. Essa autora reconhece o

papel fundamental desempenhado pela prototipagem para a discusso, a
soluo de problemas e a integrao transfuncional, mas argumenta que a
construo de prottipos serve tambm para soluo de problemas atravs de
fronteiras. Isso geraria mais oportunidades de abraso criativa e integrao.

5. DIFUSO INTERATIVA DO CONHECIMENTO: a criao do

conhecimento proposta deve ser encarada como um processo interminvel
que se atualiza continuamente. O novo modelo criado passa para um novo
ciclo de criao de conhecimento em um nvel ontolgico superior. Esse
processo tanto intra-organizacional quanto inter-organizacional. O
conhecimento gerado deve ser usado para incitar a criao de novos ciclos
de criao do conhecimento conferindo empresa a sua sustentabilidade de
longo prazo.

Para terminar a anlise dos processos de criao do conhecimento fundamental

que se apresentem outros processos de criao de conhecimento, como as propostas de
LEONARD-BARTON (1998) e WIKSTRM & NORMANN (1994). WIKSTRM &
NORMANN (1994) distinguem trs tipos de processos de conhecimento nas organizaes,
a saber:

1. Processos Generativos: so aqueles nos quais o novo conhecimento

amplamente criado em atividades destinadas resoluo de problemas.

2. Processos Produtivos: so aqueles nos quais o novo conhecimento

acumulado e usado pela organizao para produzir ofertas aos seus clientes.

3. Processos Representativos: so aqueles nos quais uma organizao

disponibiliza, transmite e comunica seu conhecimento manifesto ao cliente.
Desse modo o conhecimento disponibilizado para que esse cliente o utilize
em seus prprios processos de criao de conhecimento.

147

Encerrar-se- esta seo com a re-apresentao do QUADRO 30, que um quadro

proposto por CHOO (1998) para a comparao dos trs modelos supracitados de criao do
conhecimento organizacional:

QUADRO 30
Processos de Criao do Conhecimento
FASES DE CRIAO
ATIVIDADES
PROCESSOS DE
CONHECIMENTO
DO CONHECIMENTO CONSTRUTORAS DE
(WIKSTRM &
(NONAKA &
CONHECIMENTO
NORMANN 1994)
TAKEUCHI 1997)
(LEONARD-BARTON
1998)
Compartilhamento do
Soluo Compartilhada de
Processos Generativos
Gerando Novo
Conhecimento Tcito
Problemas
Conhecimento
Criao de Conceitos
Experimentao e
Prototipagem
Justificao de Conceitos
Implementao e
Processos Produtivos
integrao de novos
Operacionalizando Novo
metodologias e
Conhecimento
Construo de Arqutipo
ferramentas
Importao de
Processos Representativos Conhecimento de Nveis
Cruzados
Conhecimento.
Difundindo e
Transferindo Novo
Conhecimento
Fonte: CHOO , 1998, p.130.

3.3.2) Conhecimento organizacional: criao, codificao e coordenao, transferncia

de conhecimento.35
A celeuma terminolgica acerca da gesto do conhecimento vem sendo discutida ao
longo deste trabalho e uma condio precpua ao mesmo a impossibilidade de tergiversar
aspectos e elementos componentes da discusso conceitual. Aps as consideraes
basilares acerca da teoria da criao do conhecimento organizacional e das condies do
denominado contexto capacitante ou Ba, fundamentar-se-, fomentar-se- e ampliar-se-
ainda mais a referida discusso com algumas questes pontuais acerca do conhecimento nas
35

Uma pequena parte deste captulo (transferncia de conhecimento) j havia sido publicado por
ALVARENGA NETO, FRADE, NASCIMENTO & TOMEL (2003), durante as atividades de
doutoramento.

148

organizaes: criao do conhecimento, codificao e coordenao do conhecimento e a

transferncia do conhecimento.
Organizaes geram, codificam, coordenam e transferem conhecimento a partir,
entre e para seus membros. Sem conhecimento no h organizao. Consideradas tais
asseres, BUCKLAND (1991) sugere trs formas que a informao pode assumir no
contexto organizacional:

informao como processo (information-as-process): a ao de informar, o que

algum sabe muda quando este algum informado;

informao

como

conhecimento

(information-as-knowledge):

informao

reduzindo a incerteza ou aumentando a incerteza;

informao como coisa (information-as-thing): dados, documentos, livros, aqui

referidos como sendo instrutivos e/ou informativos.

Por reconhecer toda a problemtica e a dificuldade de definio dado-informaoconhecimento, DAVENPORT & PRUSAK (1998) assumem a posio de que convenes
de linguagem obrigam a discusso do conhecimento como algo passvel de gesto e que,
nesse contexto, o conhecimento tanto um processo ou ato, como um artefato ou coisa.
Antes porm de embrenhar nas questes sobreditas, afirma-se que a posio desses autores
tambm a posio adotada neste trabalho de pesquisa e salienta-se, uma vez mais, a
importncia da gesto do conhecimento organizacional. Para reforar ainda mais a GC,
recorrer-se- DAVENPORT & PRUSAK (1998) que enumeram alguns princpios da GC,
aps anlises de estudos de caso e apontamento de lies aprendidas:

149

QUADRO 31
PRINCPIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO36
1. O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas;
2. O compartilhamento do conhecimento exige confiana;
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;
4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;
5. Suporte da direo e recursos so fatores essenciais;
6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear por um programa
piloto;
7. Aferies quantitativas e qualitativas so necessrias para se avaliar a
iniciativa;
8. O conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas
inesperadas.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, p.28.

DAVENPORT & PRUSAK (1998) reconhecem que as organizaes geram e usam

conhecimento e que sem conhecimento no h organizao. medida em que interagem
com seus ambientes, elas absorvem informaes, transformam-nas em conhecimento com
suas experincias, valores e regras. Os autores se propem a discutir a gerao consciente e
intencional de conhecimento, reificadas em atividades e iniciativas especficas utilizadas
pelas organizaes para o aumento de seu estoque de conhecimento corporativo.
A partir de tais prerrogativas, os autores apresentam cinco modos de gerao do
conhecimento, a saber:

Aquisio e aluguel: conhecimento adquirido pela organizao e o

conhecimento que ela desenvolve. A organizao pode adquirir ou comprar uma
outra organizao ou contratar indivduos detentores de conhecimentos ou
competncias desejveis. Organizaes compram outras por vrios motivos, mas
tambm pelo seu estoque de conhecimentos. Ressalvas para a problemtica da

36

O trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002) chegou a concluses muito prximas aos princpios
da GC enumerados por DAVENPORT & PRUSAK (1998), mais especificamente os princpios de nmero
1,2,3,4,5,6 e 7.

150

dificuldade de se transferir a cultura ou o conhecimento cultural empresas

geram conhecimento dentro do contexto de uma cultura corporativa especfica.
Pode-se tambm alugar ou financiar a terceirizao de pesquisa e
desenvolvimento pode ocorrer atravs de apoio pesquisa universitria ou
institucional, em troca do direito de propriedade no uso comercial de resultados
promissores. No obstante, mister que se avalie a reputao de organizaes e
pessoas para tal fim, seu sucesso passado e a opinio de especialistas sobre o seu
futuro;

Recursos dedicados ou recursos dirigidos: acontece quando uma organizao

forma unidades ou grupos com essa finalidade, ou seja, dirigem-se recursos para
um determinado fim. Departamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento)
objetivam fazer surgir conhecimento novo ou novas formas de se fazerem as
coisas. Assim acontece tambm em universidades corporativas, bibliotecas
corporativas, portais corporativos e centros de pesquisa. Porm, alguns
problemas devem ser endereados, como presses por lucro imediato e critrios
atinentes mensurabilidade do investimento;

Fuso: o objetivo da fuso o de introduzir propositalmente a complexidade e o

conflito com o intuito de se criar nova sinergia. Recorre-se LEONARDBARTON (1998) e o caos criativo combinao deliberada de pessoas com
diferente habilidades, idias e valores podendo gerar solues criativas: a
inovao acontece na fronteira entre as mentes;

Adaptao: as crises no ambiente atuam como catalisadores de gerao do

conhecimento e acredita-se que, sem crise, a organizao incapaz de mudar
seus hbitos e atitudes de toda a vida. Algumas organizaes, objetivando a
busca de inovaes, instilam sensaes de crise antes que elas ocorram.
Contudo, ressalvar-se- a premissa de que tais organizaes devem possuir
recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de nova forma e
estarem abertas mudanas (ou ter elevada capacidade de absoro). Os

151

recursos adaptativos mais importantes so colaboradores com facilidades de

adquirir e desenvolver novos conhecimentos e novas habilidades. Infere-se aqui
a responsabilidade inerente seleo, contratao e gesto das competncias e
dos talentos humanos;

Redes de Conhecimento: o conhecimento tambm criado pelas redes informais

e auto-organizadas telefone, correio eletrnico, groupware, SMS short
message servivces, comunidades de prtica: o objetivo compartilhar
conhecimentos, experincias, insights e pontos de vista que conduzam soluo
colaborativa de problemas. Ressalva-se, todavia, que o processo de difcil
codificao, mas seus partcipes compartilham conhecimento comum o
suficiente para se comunicar e cooperar e a continuidade desse processo
costuma gerar conhecimento novo dentro da organizao.

Endereadas as questes da gerao do conhecimento organizacional, dirigir-se-

para o problema seguinte, que a codificao e coordenao do conhecimento
anteriormente gerado. DAVENPORT & PRUSAK (1998) alegam que o objetivo da
codificao apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para aqueles que dele
precisem. A idia aqui apresentada transformar o conhecimento em cdigo de modo que
ele se torne claro, organizado e inteligvel. Para a consecuo de tais objetivos, deve-se
mapear as fontes de conhecimento corporativo, avali-las e determinar que tipo de
conhecimento se trata, lembrando-se das dimenses tcitas e explcitas do conhecimento.
O problema a ser enfrentado revela-se no reconhecimento do conhecimento tcito,
de difcil codificao. A questo que, em relao ao conhecimento tcito, alguns tipos de
conhecimento no podem ser representados efetivamente fora da mente humana. Uma
possvel sada encontra-se no mapeamento do capital intelectual, criao de pginas
amarelas corporativas, banco de talentos ou mapas do conhecimento corporativo leia-se
que o processo de codificao do conhecimento tcito limita-se a localizar algum
possuidor daquele conhecimento (indicam o conhecimento, mas no o contm!). Tais
mapas podem ser utilizados estrategicamente, em consonncia com a viso do
conhecimento organizacional, para que se avalie o estoque de conhecimento corporativo.

152

Alm disso, mapas eletrnicos podem ser atualizados mais amide, devendo-se confiar nos
prprios colaboradores para sua atualizao.37 Os autores asseveram que o valor substancial
do conhecimento tcito compensa a dificuldade percebida na sua captao e que
necessrio que se tente disseminar o conhecimento ao mximo atravs de processos de
orientao e aprendizado para que conhecimentos tcitos importantes no se concentrem
em uma nica pessoa. WEICK (1995) alerta para o fato de que a maioria das pessoas pensa
de forma narrativa, no argumentativa e nem paradigmtica e, como conseqncia, o
conhecimento comunicado com mais eficcia atravs de uma narrativa convincente,
elegante e apaixonada. J o conhecimento explcito pode ser avaliado a partir das patentes
de uma organizao a patente uma forma de conhecimento codificado e explcito. A
concluso a de que a codificao d permanncia para o conhecimento, de que outra
forma s existiria na mente das pessoas. Ela representa ou insere o conhecimento em
formatos que podem ser compartilhados, combinados, re-combinados e manipulados em
uma grande variedade de maneiras. DAVENPORT & PRUSAK (1998) revelam a estratgia
da arquitetura de GC da Monsanto:

tornar o conhecimento global acessvel localmente, combinando os benefcios do

conhecimento de uma grande empresa( quantidade e diversidade) com os de uma
pequena empresa. (acessibilidade) Empresa fez distino entre contedo
quantitativo estruturado (banco de dados e software) e contedo qualitativo
relativamente no estruturado.(Lotus Notes e Pginas da Internet) OBJETIVO:
harmonizar sem homogeneizar. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998)
Por fim, DAVENPORT & PRUSAK (1998) afirmam que a tarefa de transferncia
de conhecimento nas organizaes se resume simplesmente a descobrir maneiras eficazes
de permitir que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Acrescentam
ainda que quando precisamos transferir conhecimento, o mtodo utilizado deve ser sempre
compatvel com a cultura da organizao em questo. Transferncias cotidianas so
localizadas e fragmentadas, visto que quanto maior e mais complexa a empresa, menor a
probabilidade de se encontrar o melhor conhecimento. Esses mesmos autores sugerem que
37

DAVENPORT & PRUSAK (1998), ao salientarem o papel importante da tecnologia, ressalvam que a
tecnologia por si s no pode garantir que o mapa de conhecimento seja efetivamente utilizado em uma
organizao. Esses autores postulam a regra dos 33,3%: se mais de um tero do total dos recursos de tempo e
dinheiro de um projeto for gasto em tecnologia, tal projeto constitui-se em um projeto de tecnologia de
informao e no um projeto do conhecimento.

153

existe uma profuso de conhecimento pela organizao e que a sua existncia no assegura
o uso. A seguir, descrever-se-o algumas das estratgias sugeridas por DAVENPORT &
PRUSAK (1998) para a transferncia do conhecimento:

BEBEDOUROS, CAFETERIAS, JANTARES, BOATES E CONVERSAS:

conversas nos bebedouros, restaurantes das empresas e at mesmo em boates, so
boas ocasies para a transferncia informal do conhecimento. bom lembrar que na
Nova Economia, conversar a mais importante forma de trabalho e tambm que
conversas mais ou menos aleatrias acabam criando valor para a empresa.

FEIRAS E FRUNS ABERTOS DO CONHECIMENTO: outra estratgia para o

problema em questo a criao de locais e ocasies para que os colaboradores
interajam informalmente. So os passeios promovidos para criar oportunidades de
intercmbio entre funcionrios que nunca tiveram oportunidades de se encontrarem
e de feiras do conhecimento (que funcionam muito bem devido ao fato de serem
relativamente no-estruturadas, permitindo ao colaborador que circule livremente e
converse com quem queira).

CONSIDERAO DE OUTROS MEIOS TRADICIONAIS, FORMAIS E

INTENCIONAIS DE COMPARTILHAMENTO E TRANSFERNCIA DA
INFORMAO E DO CONHECIMENTO -

via adoo de arquitetura

informacional eficiente e estruturas polticas internas que viabilizem a distribuio

entre funes e unidades.

Os autores reconhecem as diferenas nos tipos de conhecimento e afirmam que o

conhecimento explicitado pode ser representado em documentos e bancos de dados ou
embutido em procedimentos e, desse modo, transferido com razovel acurcia. Intenso
contato pessoal necessrio para a transferncia de conhecimento tcito. DAVENPORT &
PRUSAK (1998) apontam fatores crticos para o sucesso de qualquer projeto de
transferncia do conhecimento:

154

confiana mtua e senso comum;

adoo de ndices de sucesso como elementos motivadores;

existncia de linguagem comum - (redundncia x dissonncia cultural) - pessoas

no podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua.

Existem muitos fatores culturais (atritos) que inibem a transferncia do conhecimento,

os autores identificam alguns e propem solues possveis: (QUADRO 32)

QUADRO 32
FATORES INIBIDORES DO CONHECIMENTO
Atrito

Solues possveis

Falta de confiana mtua

Construir relacionamentos e confiana

mtua atravs de reunies face a face
Diferentes culturas, vocabulrios e Estabelecer um consenso atravs de
quadros de referncia
educao, discusso, publicaes, trabalho
em equipe e rodzio de funes
Falta de tempo e de locais de encontro; Criar tempo e locais para transferncia do
idia estrita de trabalho produtivo
conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferncias
Status e recompensas vo para os Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
possuidores do conhecimento
baseados no compartilhamento
Falta de capacidade de absoro pelos Educar funcionrios para a flexibilidade;
recipientes
propiciar tempo para o aprendizado; basear
as contrataes na abertura s idias
Crena de que o conhecimento Estimular a aproximao no hierrquica do
prerrogativa de determinados grupos, conhecimento; a qualidade das idias mais
importante que o cargo da fonte.
sndrome do no inventado aqui.
Intolerncia com erros ou necessidade de Aceitar e recompensar erros criativos e
ajuda
colaborao; no h perda de status por no
se saber tudo.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, pp.117-118.

A mera disponibilizao do conhecimento no transferncia. O objetivo da

transferncia de conhecimento melhorar a capacidade da organizao de fazer coisas e,
portanto, aumentar o seu valor. Dois atributos distintivos devem ser considerados, a saber:
(i) a viscosidade, que diz respeito riqueza ou espessura do conhecimento: alta viscosidade
(conhecimento transferido por um longo processo de aprendizagem e orientao) x baixa

155

viscosidade (conhecimento obtido em um banco de dados) e (ii) a velocidade, que a

rapidez com que o conhecimento se movimenta ou flui pela organizao. O prximo subcaptulo tratar do conhecimento organizacional, sua criao, codificao e transferncia
pela adoo e reconhecimento das comunidades de prtica.

3.3.3) Aprendizagem organizacional

A medida em que a informao e o conhecimento tornam-se fatores de
competitividade, a capacidade de aprender e renovar significados luz de novas idias e
proposies torna-se a marca indelvel da organizao que aprende e da organizao
inteligente. Uma anlise mais aprofundada da aprendizagem organizacional envolve
questes concernentes comparao de processos de aprendizagem individual vis--vis
aprendizagem organizacional, a viso de organizaes como sistemas de interpretao,
como proposto por DAFT & WEICK (1984), e os processos de aprendizagem em loop
simples e em loop duplo sugeridos por ARGYRIS E SCHON (1978).
GARVIN (1993) define uma organizao inteligente como uma organizao que
aprende e que hbil na criao, aquisio e transferncia de conhecimento. Tal
organizao tambm habilidosa na modificao de seu comportamento para refletir o
novo conhecimento, as novas idias e os novos insights. Ainda de acordo com GARVIN
(1993), para que uma empresa se transforme em uma verdadeira organizao de
aprendizagem necessrio atinar para trs temas crticos: (1) significado (meaning)
definio clara, bem fundamentada e facilmente aplicvel da organizao que aprende; (2)
gesto (management) diretrizes operacionais mais claras acerca de aspectos prticos; (3)
mensurao (measurement) para avaliar a velocidade, a viscosidade e os nveis de
aprendizado da organizao.
SENGE

(1990),

pioneiro

nas

propostas e estudos sobre aprendizagem

organizacional, apresenta uma definio interessante sobre as organizaes que

aprendem:

.organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de

criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de
pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as
pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. (SENGE, 1990:37)

156

SENGE (1990) prope a compreenso de cinco disciplinas bsicas que distinguiro

a organizao que aprende das organizaes controladoras e autoritrias tradicionais.
Apreende-se a palavra disciplina como (i) um corpo de teoria e tcnica que deve ser
dominado e estudado para que seja passvel de prtica e (ii) um caminho de
desenvolvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias. Contudo,
antes da discusso do corpo de disciplinas, a arquitetura organizacional proposta por
SENGE (1990) o ponto de partida para a construo de uma organizao que aprende. Tal
arquitetura requer trs fundamentos essenciais - (1) idias diretivas, que so a viso, os
valores e propsitos compartilhados pelas pessoas em uma organizao, objetivos
imediatos do sensemaking ou da construo de sentido organizacional - permitir aos
membros da organizao a construo de um entendimento compartilhado do que a
organizao e o que ela faz, elo de ligao com a estratgia empresarial e com o
planejamento estratgico; (2) teoria, mtodos e ferramentas - CHOO (2002) ressalva que as
ferramentas devem ser originadas a partir de teorias e que somente as ferramentas baseadas
em novas e importantes teorias tem o poder de mudar as maneiras como as pessoas pensam
e

(3) inovaes na infraestrutura - fornecem s pessoas recursos necessrios

aprendizagem, como tempo, informao, dinheiro, suporte gerencial, dentre outros. Com
tais elementos arquiteturais a postos, as cinco disciplinas vitais da organizao que aprende
so apresentadas:

1. PENSAMENTO SISTMICO: um modo de se pensar a respeito e uma linguagem

para descrio e compreenso das foras e inter-relaes que moldam o
comportamento de sistemas. Os eventos no podem ser vistos em partes,
desconectados, fragmentados ou isolados, mas conectados em um mesmo padro.
Um exerce influncia sobre o outro e vice-versa e, muitas vezes, tal influncia no
aparente. SENGE (1990) assevera que tanto as empresas quanto outros feitos
humanos so sistemas e esto conectados por fios invisveis de aes interrelacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre
as outras. O pensamento sistmico fornece um quadro de referncia conceitual, um
conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos

157

cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar na viso sobre
como modific-los efetivamente.

2. DOMNIO PESSOAL: domnio no deve ser apreendido aqui como controle, mas
tm o significado de nvel especial de proficincia. Significa aprender a
continuamente expandir a capacidade individual para criar resultados desejados e
criar tambm um ambiente organizacional que encoraje todos os seus membros a se
desenvolverem buscando os objetivos e propsitos escolhidos. SENGE (1990)
afirma que essa disciplina uma pedra de toque essencial para a organizao que
aprende seu alicerce espiritual e ainda que a capacidade e o comprometimento de
uma organizao em aprender no podem ser maiores do que a de seus integrantes.

3. MODELOS MENTAIS: pressupostos profundamente arraigados, generalizaes

ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. CHOO
(2002) acrescenta que fundamental que se busque continuamente a reflexo, a
clareza e a melhoria de nossas imagens internas do mundo, observando-se como
elas moldam nossas aes e decises.

4. CONSTRUO DE UMA VISO COMPARTILHADA: construo de uma

imagem compartilhada do futuro, da viso de conhecimento e da inteno
organizacional que se procura criar. Implica no desenvolvimento da viso
compartilhada de futuro e os princpios, prticas e aes que serviro de guia aos
propsitos organizacionais. Depreende-se a necessidade da construo de um
entendimento compartilhado do que a organizao, o que ela faz, qual o seu
negcio, onde quer chegar e como. Infere-se tambm um elo com a estratgia
organizacional e SENGE (1990) enftico ao diferenciar uma simples declarao
de viso de uma viso genuna, quando as pessoas do tudo de si e aprendem por
vontade prpria, no porque se sentem obrigadas.

5. APRENDIZAGEM

EM

EQUIPE:

Como

uma

equipe

com

gerentes

comprometidos, com QI acima de 120, pode ter, coletivamente, um QI de 63?

158

(SENGE, 1990, p.43) A premissa bsica aqui colocada a de que a inteligncia da

equipe excede a inteligncia de seus membros e o grupo desenvolve capacidades
excepcionais de ao coordenada. SENGE (1990) assegura que quando realmente as
equipes esto aprendendo, elas no s produzem resultados extraordinrios como
tambm propiciam aos seus membros crescimento com maior rapidez do que
ocorreria de outra forma. De acordo com CHOO (2002), a proposta desta disciplina
a transformao das habilidades de dilogo e pensamento coletivo para que as
equipes possam, de maneira fidedigna e confivel, desenvolver inteligncias e
habilidades maiores do que a soma dos talentos dos membros individuais. Infere-se
uma perspectiva holstica onde o todo maior que a mera soma das partes ou o
total. Ressalta-se que as equipes, no os indivduos, so a unidade de aprendizagem
fundamental nas organizaes contemporneas.

SENGE (1990) reitera que fundamental que as cinco disciplinas se desenvolvam em

conjunto e no isoladamente. Segundo ele, o pensamento sistmico a quinta disciplina,
aquela que integra as outras, fundido-as em um corpo coerente de teoria e prtica. O
conceito de metania permite uma compreenso real e em profundidade de aprendizagem,
uma vez que ela se diferencia da simples internalizao para se constituir em uma mudana
de mentalidade e uma transformao fundamental de pensamento.
Por fim, CHOO (2002) sugere a introduo de uma sexta disciplina a gesto da
informao. Tal aquiescncia significa que a base intelectual para a construo de uma
organizao inteligente deve ser configurada atravs de processos e fluxos que nutrem as
muitas formas de criao e uso de conhecimento.

3.3.4) Comunidades de Prtica reais e virtuais.

A temtica das comunidades de prtica se vincula aprendizagem organizacional.
Portanto, um dos pilares da GC o reconhecimento e o entendimento das chamadas
comunidades de prtica, capazes de gerao de aprendizagem organizacional.
Comunidades de Prtica38 so, de acordo com DUGUID & BROWN (1998, p.65),
grupos formados em torno da prtica que desenvolvem conhecimento coletivo e distribudo.
38

Consultar tambm ALVARENGA NETO, CARVALHO e FERREIRA (2003).

159

WENGER & SNYDER (2001, p.10) definem as comunidades de prtica como grupos de
pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela
paixo por um empreendimento em conjunto. TERRA (2001, p.137) acrescenta que so os
interesses comuns de aprendizado e a possibilidade de desenvolvimento pessoal o elo que
mantm essas pessoas conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situaes em
comum em um ambiente de liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente uma
soluo colaborativa de problemas. Em outras palavras, a oportunidade vislumbrada pelos
participantes dessas comunidades de aprenderem juntos a partir do enfoque coletivo de
problemas relacionados ao trabalho , por si s, extremamente motivadora e significa o
desenvolvimento de competncias essenciais que podem garantir s organizaes uma
vantagem competitiva sustentvel. Os membros dessas comunidades podem fazer parte da
mesma estrutura organizacional ou at mesmo se encontrarem geograficamente dispersos, o
que configurar uma comunidade de prtica real ou virtual. A pedra angular consiste na
determinao do reconhecimento ou no, pelas organizaes, do valor do conhecimento
gerado pelas comunidades de prtica. Essas comunidades podem oferecer solues e
alternativas que perfeitamente se encaixem s resolues geradas nas diretrizes do
planejamento estratgico. Para entender por que essas comunidades eficazes so to raras,
recorre-se WENGER & SNYDER (2001, p.11), que apontam trs razes:

1. comunidades de prtica existem h anos, mas s recentemente o nome passou a

fazer parte do vocabulrio gerencial e empresarial. Os estudos de reconhecimento
do poder informal das organizaes nas teorias de gesto datam de 1927, com os
trabalhos de George Elton Mayo (1880-1949) e sua experincia de Hawthorne, nas
instalaes da Western Electric em Chicago;

2. somente as empresas vanguardistas se aventuraram a instal-las, estrutur-las e

incentiv-las;

3. as comunidades de prtica possuem um natureza espontnea e informal e esses

fatores so obstculos sua integrao ao resto da organizao.

160

A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e redes de

aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como
incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerencilas pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como
prover as condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e
a espontaneidade? TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, pp.1722) enumeram princpios bsicos para que os gestores sejam bemsucedidos:

reunir as pessoas certas: consiste na identificao das comunidades de prtica

potenciais que so capazes de acentuar as competncias estratgicas da empresa;

proporcionar a infra-estrutura na qual essas comunidades possam prosperar: com o

fornecimento da infra-estrutura adequada (leia-se recursos e dinheiro), os membros
das comunidades de prtica podem aplicar eficazmente seus conhecimentos
especializados. preciso entender que as comunidades de prtica, ex ante, carecem
de legitimidade e oramentos;

mensurar o valor dessas comunidades com mtricas no-convencionais: os

resultados advindos de comunidades de prtica podem acontecer no longo prazo e
esses resultados no aparecem nas comunidades em si, mas nas unidades de negcio
e no trabalho em equipe. Ento, para desenvolver um sistema gerencial de
mensurao para as comunidades de prtica, necessrio recolher evidncias
empricas. (ex.:como descobrir que o retorno sobre os ativos da organizao
aumentou em decorrncia de novos conhecimentos criados dentro das comunidades
de prtica);

promover e divulgar resultados prticos advindos dessas comunidades;

comunicar toda organizao que esse tipo de atividade bem-vinda e valorizar a

participao dos membros.

DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) propem uma integrao das

comunidades de prtica e da aprendizagem organizacional em direo uma viso
unificada do trabalho, da aprendizagem e da inovao. O ponto de partida proposto por
esses autores so estudos recentes de prticas de trabalho que indicam que as maneiras

161

pelas quais as pessoas realmente trabalham diferem fundamentalmente das maneiras pelas
quais as organizaes descrevem aquele tipo de trabalho nos manuais corporativos,
programas de treinamento e descrio de cargos. O problema reside no fato de que as
organizaes tendem a confiar nesses manuais em suas tentativas de entender e melhorar as
prticas de trabalho. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) argumentam que as
descries convencionais mascaram no somente as maneiras como as pessoas trabalham,
mas tambm o aprendizado e as informaes significantes geradas nas comunidades de
prticas informais nas quais essas se inserem. Esses autores acrescentam ainda que os
programas de treinamento das organizaes tendem a subestimar as habilidades dos
colaboradores (downskilling) e esses consideram tais programas inteis. O dilema
encontra-se no fato de que a empresa assume que seus colaboradores no so treinveis,
nem cooperativos e sem habilidades, ao passo que os colaboradores vem os programas de
treinamento como um reflexo da baixa estima que a organizao tem por suas habilidades.
DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) sugerem que a prtica central no
entendimento do trabalho e percebem o aprendizado como a ponte que une o trabalho e a
inovao. Em uma comunidade de prtica, o trabalho , na verdade, o de manuteno da
posio social/status mantido pelo indivduo. De acordo com DUGUID & BROWN (2001,
p.66), a aprendizagem gerado no mago das comunidades de prtica um processo pelo
qual os indivduos formam suas identidades em relao s identidades sociais do grupo. No
centro das comunidades de prtica, ainda segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143162), histrias, casos e solues so compartilhados de pessoa a pessoa at que se
constituam como parte integrante do repertrio de cada colaborador. A histria, uma vez
em posse da comunidade, pode ser usada e posteriormente modificada em novas sesses
geradas nas comunidades de prtica. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) tambm
sugerem que o conhecimento gerado e construdo coletivamente.
WENGER & SNYDER (2001, p.22) afirmam que as comunidades so a nova
fronteira e o que sucesso das organizaes no longo prazo depende da capacidade gerencial
de colocar essas comunidades como parte central do negcio. Segundo DUGUID &
BROWN (2001, pp.143-162), a alimentao do trip trabalho-aprendizado-inovao
depende do preenchimento do hiato gerado entre as prticas esposadas e as prticas reais. O
real entendimento de como a informao construda e flui dentro da organizao passa,

162

em primeiro lugar, pelo entendimento das diferentes comunidades que so formadas dentro
dela e as distribuies de poder entre elas.
WENGER & SNYDER (2001, pp.23-26) entendem que as comunidades de prticas,
quando bem entendidas e promovidas, agregam valor s organizaes de vrias formas
relevantes:

orientando a estratgia: comunidades de prtica so, em algumas instituies, o

corao e a mente da estratgia de gesto do conhecimento.

iniciando novas linhas de negcio: novas solues de produtos e servios podem

surgir das comunidades de prtica.

solucionando problemas com rapidez: membros de comunidades de prtica

sabem para quem pedir ajuda para a soluo compartilhada de problemas e ainda
como formular perguntas claramente entendidas nas suas respectivas comunidades
de prtica.

transferindo as melhores prticas: comunidades de prtica constituem-se como o

foro ideal para o compartilhamento e a disseminao das melhores prticas em toda
a organizao.

desenvolvendo habilidades profissionais: comunidades de prtica podem ser

contextos particularmente eficazes na promoo do desenvolvimento pessoal.

ajudando no recrutamento e reteno de talentos: comunidades de prtica

permitem que os membros da organizao encontrem oportunidades para aprender
continuamente e para desenvolver e aplicar suas habilidades.

Uma vez estabelecidos os elos entre a criao de conhecimento, o conhecimento

organizacional, a aprendizagem organizacional e as comunidades de prtica, faz-se
necessria a vinculao de tais temas com o gesto do capital intelectual.

163

3.3.5) Gesto estratgica do capital intelectual

STEWART (1998) afirma que o capital intelectual , na verdade, a nova vantagem
competitiva das empresas, em uma clara aluso aos trabalhos de PORTER (1990).
STEWART(1998) tambm bastante enftico ao definir o capital intelectual como a soma
dos conhecimentos de todos em uma organizao/empresa, fato este que propicia mesma
empresa uma vantagem competitiva. EDVINSSON & MALONE (1998) acreditam que o
que torna o capital intelectual to valioso conduz ao estudo aprofundado das razes de uma
empresa, as mensuraes dos fatores dinmicos que do suporte empresa visvel. Ao
citar-se STEWART (1998) e PORTER (1990), necessariamente alude-se questo da
inovao, inicialmente abordada nos trabalhos do economista Joseph SCHUMPETER
(1942) e j delineada nesse trabalho. Em sua obra, SCHUMPETER (1942) v a inovao
como o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista.
Traado esse cenrio, cabe o seguinte questionamento para o tema: conhecem-se os
funcionrios em termos de custos, mas qual o valor desse funcionrio luz das idias, do
capital humano e da inovao?
Os trabalhos de STEWART (1998) e DAVENPORT (1998a) enunciam tentativas
de respostas para algumas das questes acima levantadas e se propem a adequar esse novo
paradigma s organizaes e empresas. Preliminarmente, STEWART (1998) radicaliza e
recomenda que se esqueam as distines arbitrrias entre dados, informaes,
conhecimentos e sabedoria. Segundo o autor essa uma discusso interminvel e apenas
deve-se reconhecer a importncia do conhecimento tcito. Respondendo a pergunta de onde
encontrar o capital intelectual, STEWART (1998) aponta para trs lugares: pessoas,
estruturas e clientes.

CAPITAL HUMANO: fonte da inovao e renovao, base que pode ou no

convergir para um modo de pensar coletivo/empresarial: compartilhar e transmitir
conhecimento.

CAPITAL ESTRUTURAL: formar de alavancar o capital humano, via sistemas de

informao, laboratrios, redes, dentre outros.

CAPITAL DO CLIENTE: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as

pessoas com as quais faz negcios. a probabilidade de que seus clientes
164

continuem fazendo negcios com a sua empresa e aqui que o capital intelectual se
transforma em dinheiro. Segundo STEWART (1998) esse , dos capitais, o mais
mal-administrado. Da explicam-se o surgimento de ferramentas como os call
centers empresariais e os atuais CRM (customer relationship management), numa
tentativa

de

aproximao,

fidelizao,

reteno

estabelecimento

de

relacionamentos duradouros de longo prazo. Sugestes so fornecidas por

STEWART (1998) como forma de investimento no capital do cliente: (a) inove com
os clientes, (b) invista seus clientes de empowerment39, (c) divida os ganhos com
seus clientes e (c) torne-se indispensvel.

Autores como PORTER (1997) e VENKATRAMAN (1994) tratam, em suas

respectivas publicaes, dos impactos da tecnologia de informao na competitividade das
empresas aspecto do capital estrutural. O modelo de VENKATRAMAN (1994) um
trabalho clssico na rea que no aparenta se deteriorar com o tempo. Esse autor identifica
nveis evolucionrios e revolucionrios na inovao e, apesar de ter sido proposto para o
caso especfico da tecnologia de informao, especula-se acerca de sua ampla
aplicabilidade para explicar tambm outras inovaes tecnolgicas e resultados de vises e
atividades empreendedoras.

39

EMPOWERMENT - termo em ingls que significa delegao de poderes, isto , um estilo de

administrao ou de gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de poderes dos
nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.

165

FIGURA 9 - O modelo de Venkatraman

Grau de transformao nos negcios

Alto

Redefinio do escopo dos negcios

Reengenharia da rede de negcios
Reengenharia de processos
Integrao interna (processos)

Nveis
revolucionrios

Nveis
evolucionrios

Explorao localizada
Baixo

Amplitude de benefcios potenciais

Alto

Fonte: VENKATRAMAN , 1994.

Duas dimenses compem o modelo supracitado: o grau de transformao e a

amplitude dos benefcios potenciais. medida que aumenta cada uma destas dimenses,
amplia-se mais e mais o impacto. VENKATRAMAN (1994) destaca ainda que h uma
linha divisria entre dois nveis:

1. Nveis evolucionrios: impactos mais limitados, que seriam mais ou menos

equivalentes s conseqncias das chamadas inovaes incrementais.

a.

Explorao localizada refere-se obteno de ganhos nos processos j

existentes, ou seja, trata-se de fazer melhor o que j feito. Exemplo tpico
a eliminao de um procedimento manual, que passa a ser substitudo por
uma mquina;

b. Integrao interna (processos) diz respeito eliminao de redundncias e

de perdas em geral nos processos produtivos. Um exemplo tpico a
integrao de suprimentos s vendas, de forma que se minimize o custo de
capital com estoques em geral (produtos acabados, matrias-primas e
produtos em processo);

166

2. Nveis revolucionrios: impactos mais significativos, em geral associados s

inovaes radicais e, bem mais raramente, como fruto das chamadas revolues
tecnolgicas. (Revolues tecnolgicas so as grandes mudanas, tais como a
energia eltrica, a mquina a vapor, as ferrovias e, mais recentemente, a
microeletrnica)
a. Reengenharia de processos refere-se a mudanas profundas na forma de
uma organizao operar, em geral com ganhos significativos de eficincia.
No raro a reengenharia de processos envolve at mesmo a eliminao de
reas inteiras da empresas, que so terceirizadas ou descontinuadas para que
se d foco s chamadas competncias-chave, isto , aquilo que efetivamente
faz a diferena no negcio;

b.

Reengenharia da rede de negcios envolve uma mudana dos conceitos

sobre os limites de cada empresa. Um bom exemplo o que ocorre quando a
firma se integra sua cadeia produtiva, para trs (fornecedores) e para frente
(clientes), trazendo transformaes significativas nas atribuies de cada
participante. Isto tem sido muito comum em empresas voltadas ao segmento
de e-business, onde amplas redes de alianas so utilizadas para se gerar o
produto/servio.

c. Redefinio do escopo de negcios o que ocorre quando uma organizao

percebe que pode atuar em outras reas correlatas, ampliando de forma
substancial sua presena no mercado.
O modelo de VENKATRAMAN (1994) tambm explica a forma pela qual a
tecnologia pode, em determinadas circunstncias, trazer profundas transformaes no
negcio, tanto em termos de mix de produtos e servios como no que se refere amplitude
do mercado. LAUDON & LAUDON (1999) apontam outros importantes corolrios do
capital estrutural: os sistemas de informao. Segundo esses autores, um sistema de
informao (SI) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados
trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes

167

com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o

processo decisrio em empresas e outras organizaes. O objetivo de SI criar e distribuir
informao e conhecimento teis de uma maneira projetada para resolver algum problema
organizacional. Uma abordagem sociotcnica dos SI combina trs reas de habilidades:
habilidades tcnicas, habilidades organizacionais e habilidades analticas de solues de
problemas. Algumas pessoas pensam que escolher a tecnologia certa para um sistema um
problema difcil: a realidade, a parte mais difcil de um projeto de um SI eficaz
compreender o problema que ele se prope a resolver, visto que os SI s podem aumentar a
produtividade quando forem aplicados soluo correta. Infere-se assim que o objetivo da
utilizao de SI no fazer com que os colaboradores trabalhem mais, mas sim que eles
trabalhem com mais inteligncia. Geralmente, os SIs so classificados pela especialidade
funcional a que eles servem marketing e vendas, recursos humanos, produo ou finanas
e contabilidade - e pelo tipo de problema que eles enfocam estratgico, ttico ou
operacional. Existem 3 tipos gerais de sistemas de suporte gerencial, a saber:

1.SIG Sistemas de Informaes Gerenciais: oferecem relatrios resumidos de rotina

sobre o desempenho da empresa e so utilizados para monitorar e controlar a empresa e
prever o futuro desempenho;
2. SSD Sistemas de Suporte Deciso: so sistemas interativos sob o controle do
usurio e que oferecem dados e modelos para a soluo de problemas semiestruturados40.Tanto os SIGs quanto os SSDs geralmente so voltados para operaes
cotidianas e problemas estruturados ou semi-estruturados. Informaes internas e
cronograma de curto prazo.
3.SSE Sistemas de Suporte Executivo: geralmente do suporte funo de
planejamento estratgico de uma empresa, para qual o cronograma de relativo curto
prazo. Envolvem decises que exigem grandes volumes de informao provenientes do
ambiente externo da empresa. Executivos de alto nvel necessitam de informaes do

40

Problema semi-estruturado: aquele onde somente partes do problema possuem uma resposta definida
fornecida por uma metodologia aceita. Problemas estruturados: so repetitivos e rotineiros e possuem um
procedimento especfico para serem manuseados. Problemas no-estruturados: apresentam sempre uma
novidade e so no-rotineiros.

168

macro e microambiente governo, fornecedores, concorrentes, condies de mercado, etc.

Os SSEs so mais orientados para grficos do que os outros sistemas de suporte gerencial.

O QUADRO 33 estabelece uma comparao entre os sistemas de suporte gerencial:

QUADRO 33
Comparao entre os sistemas de suporte gerencial
Sistemas de Informaes Gerenciais e
Sistemas de Suporte Deciso
.planejamento diria, mensal, anual;
.planejamento estratgico;
.curto prazo;
.longo prazo;
.informaes, majoritariamente, internas;
.informaes externas;
.decises
estruturadas
e/ou
semi.decises no estruturadas.
estruturadas.
Fonte: LAUDON & LAUDON. 1999.
Sistemas de Suporte Executivo

STEWART (1998) conclui que o capital intelectual no criado a partir de partes

distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles. Fato ,
em DAVENPORT(1998) e STEWART (1998), que a tecnologia destruiu a hierarquia, a
conformao de redes altera o trabalho de todos e a vantagem da rede a possibilidade de
se democratizar a informao e envi-la na hora certa.
STEWART (1998) finaliza seu trabalho com algumas sugestes (indicadores de
desempenho) para se medir o capital intelectual nas empresas e a eficincia da gesto da
informao:

Razo: valor de mercado/ valor contbil: Ex. Se a Microsoft avaliada pelo

mercado em US$85,5 bilhes e o seu valor contbil US$6,9 bilhes, isso
implicaria, segundo STEWART (1998) que o valor do capital intelectual da
Microsoft essa diferena, ou seja, US$78,6 bilhes.

O Q de Tobin: STEWART (1998) explica que o Q de Tobin uma razo

desenvolvida pelo economista James Tobin, ganhador do prmio Nobel. Em suma,
este razo a comparao do valor de mercado de um ativo com seu custo de

169

reposio41. Esta alternativa foi uma maneira encontrada por Tobin para prever
decises

de

investimento

independentes

ou

ceteris

paribus

fatores

macroeconmicos, como, por exemplo, a taxa de juros. Se Q menor que 1, um

ativo vale menos que seu custo de reposio, improvvel que se compre ativos do
mesmo tipo. Ento claro que as empresas tendero a investir quando o valor de
ativos semelhantes maior que seu custo de reposio. Se Q vale 2 (valor alto, um
ativo que vale duas vezes mais que o seu custo de reposio), significa que uma
empresa/organizao est obtendo retornos altos nesta classe de ativos e no est
sentido o efeito dos retornos ou rendimentos decrescentes.42STEWART (1998)
salienta que esta medida no foi desenvolvida tendo em foco o Capital Intelectual,
mas foi Alan Greenspan43 quem observou que este valor refletia valores de
investimento em tecnologia e capital humano.

Clculo do valor intangvel: essa idia discutida por STEWART (1998) na

assertiva de que o valor de mercado da empresa reflete no somente seus ativos
fsicos tangveis, mas um componente que pode e deve ser atribudo aos valores
intangveis da empresa. A abordagem que entendida como a mais interessante a
de que o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa superar o
desempenho de um concorrente mdio que possui ativos intangveis semelhantes.

Clculo da inovao: (patentes, propriedade intelectual, direito autoral, dentre

outros) - este clculo observvel via percentual de vendas atribudos a novos
produtos e servios.

Rotatividade do capital de giro : substituio de estoques por informao.

Medida de satisfao do cliente: indicadores: lealdade (ndice de reteno),

volume de negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso dos
seus rivais. (tolerncia de preo/ custo de reteno ou fidelizao).

41

(SHAPIRO & VARIAN, 1999) Uma nova anlise da Teoria Econmica rev e introduz conceitos como o
custo de oportunidade, custo de reteno ou fidelizao, custo de reposio e custo de popularidade. Ver
SHAPIRO, Carl & VARIAN, Hal R. A Economia da Informao: como os princpios econmicos se
aplicam era da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
42
Ocorrem quando um incremento de X% em todos os insumos determinam um aumento de menos do que
X% na produo. Esta medida foi primeiramente observada pelo economista ingls DAVID RICARDO.
43
ALAN GREENSPAN o presidente do FEDERAL RESERVE, o Banco Central Independente dos Estados
Unidos da Amrica.

170

Houve

mapeamento

do

capital

intelectual

intra-organizacional?

DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem, conforme anteriormente abordado

neste trabalho de pesquisa, a criao das pginas amarelas corporativas, que no
contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas detentoras de expertise.

3.3.6) Gesto estratgica da informao e Ecologias Informacionais:

DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao, j

que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de gesto
para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT (1998a)
prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseada nas
seguintes etapas:

Determinao das exigncias da informao :elaborao e conduo de um amplo

diagnstico de necessidade de informao, onde o problema principal no
responder, mas sim formular a perguntas. fundamental o estabelecimento de uma
poltica de informaes na organizao e esta deve responder seguinte pergunta: O
qu precisamos saber? Quais as informaes que necessitamos para elevados
patamares de eficcia e competitividade?

Obteno de informaes : explorao, classificao, formatao e estruturao;

Distribuio das informaes;

Uso da informao.

Importante frisar que a tecnologia apenas um meio, fato esse ainda no absorvido
por vrias organizaes e profissionais, que ainda insistem em informatizar o caos, em
detrimento da no gesto de informaes. O modelo de gerenciamento de informaes de
DAVENPORT (1998a) e sua abordagem de ecologias informacionais merecem ser
abordados em mais profundidade. Em primeiro lugar, o modelo bsico de gerenciamento de
informaes merece ser, uma vez mais, ampliado e desdobrado em sete etapas e, em
seguida, prosseguir-se- com o modelo denominado ecologia de informaes.

171

1. administrao de exigncias: combinar necessidades de informao de usurios e

canais de fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da
informao e conquistar a confiana de fornecedores e usurios;
2. plano de ativos informacionais: classificar a informao no momento de sua
obteno de acordo com sua confidencialidade, tempo pelo qual ela deve ser
mantida e a maneira como ela deve ser protegida (tabelas de temporalidade,
polticas de descarte, gesto integrada de recursos informacionais, dentre outros);
3. plano de sistemas informacionais: planejamento do armazenamento e distribuio
de dados, em meio eletrnico ou em papel;
4. aquisio: obter a informao;
5. anlise: analisar o contedo com vistas a estabelecer os nveis confiabilidade,
segurana e qualidade;
6. disseminao: distribuir a informao aos que necessitam dela;
7. feedback: perguntar aos receptores se a informao foi adequada, recebida e
distribuda de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso
dela;

DAVENPORT (1998a) prope um modelo ao qual ele intitula Ecologia da

Informao. A palavra ecologia foi re-apropriada por DAVENPORT (1998a) com o
intuito de explicar que uma ecologia fsica no uma entidade isolada e muito menos uma
entidade com poucos componentes invariveis. justamente uma entidade onde h uma
sobreposio de vrios ambientes, todos imbricados uns aos outros e em uma relao de
interdependncia. Uma empresa que adote o modelo de DAVENPORT (1998a) estar
disponibilizando o que este autor intitula de um modelo ecolgico de gerenciamento da
informao. A constituio de cada ambiente e seus respectivos constituintes, do ncleo
para a parte mais externa, a seguinte:

Ambiente Informacional: equipe, estratgia, processo, arquitetura, poltica e

cultura/comportamento;

Ambiente Organizacional: negcios, tecnologia e espao fsico;

172

Ambiente Externo: negcios, tecnologia e informao.

Figura 10 Um modelo ecolgico para gerenciamento da informao

Fonte: DAVENPORT, 1998a.

O ambiente informacional a parte mais interna do modelo. A estratgia da informao

, de acordo com DAVENPORT (1998a), a poltica de tornar explcita a informao
intencional, que de alto nvel e que realmente faz a diferena. Se existem polticas para
administrao de recursos humanos e gerenciamento financeiro, razovel que exista
tambm uma poltica informacional. DAVENPORT (1998a) delimita muito bem a
pergunta: O que queremos fazer com a informao nesta empresa? O autor salienta
tambm a importncia do envolvimento da alta administrao.
A poltica de informao envolve questes relativas ao poder propiciado pela
informao e s responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. DAVENPORT
(1998a) acredita que existem modelos viveis para governar a informao e prope quatro
modelos, conforme a FIGURA 11:

173

FIGURA 11
A evoluo do controle da informao

Monarquia

Federalismo

Feudalismo

Anarquia

*----------------------------*-------------------------*-----------------------------*
Maior
controle
central

Menor
controle
central
Fonte: DAVENPORT, 1998a, p.92

A cultura e o comportamento informacional dizem respeito a comportamentos

positivos em relao mesma, como compartilhar, como obter conhecimento duradouro e
como ter iniciativa.
A equipe de informao vigorosamente tratada por DAVENPORT (1998a) como
uma equipe interdisciplinar, formada por diversos profissionais de diversas reas, como
especialistas em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas,
facilitadores de bases informacionais, elos de ligao e sentinelas tecnolgicos
(gatekeepers).
O processo de administrao informacional refere-se s tcnicas de administrao
tradicionais revistas e adaptadas para a era informacional. A arquitetura informacional, de
acordo com McGEE & PRUSAK (1995), diz respeito a um guia para estruturar e localizar a
informao dentro da organizao. Seu objetivo deve ser o de ligar as novas tecnologias s
orientaes estratgicas empresariais, limitando o universo da informao e definindo qual
informao mais importante para a organizao. DAVENPORT (1998a) categrico ao
afirmar que, em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e da
comunicao sempre deve ser mais importante que o detalhe e a preciso. Os ecologistas
da informao devem enxergar os projetos arquitetnicos como meio de transformar o
comportamento do usurio e no como mero exerccio tcnico.
Em relao ao ambiente organizacional, destacar-se-o alguns de seus componentes.
A situao de negcios significa prestar ateno estratgia de negcios, aos processos de
negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao dos recursos humanos. A
estratgia dos negcios influenciar as estratgias de informao e vice-versa. Os
174

investimentos em tecnologia tm como fator crtico o simples acesso informao, via

redes e redes de trabalho. A distribuio fsica oportunamente abordada por
DAVENPORT (1998a), ao alertar para o fato de que as pessoas trocam mais informaes
com os colegas que esto no mesmo espao fsico. a idia de que a proximidade fsica
aumenta a freqncia da comunicao em grupo e a escolha para a adoo desta estratgia
pode recair sobre meios fsicos ou tecnolgicos.
Por fim, o ambiente externo, j devidamente analisado neste trabalho, tambm
objeto do modelo proposto por DAVENPORT (1998a). As organizaes so afetadas por
um sem fim de fatores externos, muitos dos quais incontrolveis pela mesma. Os mercados
de negcios criam as condies gerais de negcios, influenciado a capacidade de obteno
e gerenciamento da informao e tambm influenciando clientes, fornecedores, scios,
reguladores, concorrncia, dentre outros.
Os mercados tecnolgicos so os grandes mercados persas onde so compradas e
vendidas as tecnologias disponveis capazes de afetar o mundo informacional. Os mercados
de informao so os lugares de compra e venda de informaes.
Encerrada esta seo, prosseguir-se- com a discusso acerca da mensurao e
gerenciamento dos ativos intangveis.

3.3.7) Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA, IC, HRA

e BSC
Uma das principais discusses gerenciais dos dias atuais a questo da mensurao
e gerenciamento de ativos intangveis. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS
(1999) acreditam que a importncia crescente do conhecimento no somente acrescenta
mais uma varivel ao processo produtivo, mas muda substancialmente as regras do jogo.
Outra constatao importante desses autores refere-se ao fato de que os ativos do
conhecimento, contrariamente lgica dos ativos industriais, no padecem do problema
dos rendimentos decrescentes. Outro questionamento emergente refere-se ao fato da
incapacidade do sistema contbil mundialmente aceito, desenvolvido h mais de 500 anos
para auxiliar mercadores feudais, de lidar com os fatores inerentes Sociedade da
Informao. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS (1999) analisaram os
quatro sistemas de mensurao mais populares at o momento, a saber:

175

1. HRA Human Resource Accounting Contabilidade de Recursos Humanos:

o ponto de partida o entendimento de que o capital humano representa o elemento
humano na organizao e que as inteligncias, habilidades e expertise combinadas
do organizao um carter inconfundvel. O objetivo do HRA quantificar o
valor econmico das pessoas para a organizao com o propsito de prover
insumo/entrada para as decises financeiras e gerenciais. Existem trs tipos de
modelos de mensurao do HRA propostos por pesquisadores: (1) modelos de custo
ou de precificao que consideram os ativos humanos em termos de aquisio,
substituio e custo de oportunidade, (2) modelos de valor de recursos humanos os
quais combinam o comportamento no-monetrio com modelos

de valor

econmico-monetrio e (3) modelos de nfase monetria que calculam estimativas

descontadas de ganhos e salrios futuros. Em uma anlise simplificada, os modelos
de HRA tentam calcular a contribuio que os ativos humanos do s empresas pela
capitalizao de gastos com salrios, ou seja, pelo clculo do fluxo de caixa
descontado do total dos salrios e ganhos dos empregados.
2. BSC Balanced Scored Card Marcador Balanceado: esse um modelo
proposto por KAPLAN e NORTON (1997) que sugerem que os gerentes
precisariam de um sistema de mensurao multi-dimensional que os guiariam em
suas decises. O BSC organiza seu sistema de mensurao a partir de quatro
perspectivas: (1) a perspectiva financeira, que inclui as tradicionais medidas
contbeis (2) a perspectiva do cliente, que inclui a identificao de pblico-alvo,
medidas de satisfao, fidelizao e reteno dos clientes, dentre outros (3) a
perspectiva dos processos internos de negcios, diretamente relacionado ao conceito
da cadeia de valor e que inclui todos os processos relacionados realizao de
produtos e servios para a satisfao das necessidades dos clientes e (4) a
perspectiva do aprendizado e do conhecimento, que inclui todas as medidas
relacionadas a empregados e servios dos quais a empresa dispe para facilitar o
aprendizado e a difuso do conhecimento. A popularidade do BSC como sistema
gerencial crescente nos ltimos trs anos, visto que ele deixa claro que as medidas
financeiras e no financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para

176

funcionrios de todos os nveis da organizao. Espera-se que o BSC seja capaz de

traduzir a misso e a estratgia de unidades de negcio em objetivos e medidas
tangveis KAPLAN & NORTON (1997) afirmam que um balanced score card
significa a estratgia em ao - visto que ele deixa de ser um sistema de medidas e
se transforma em um sistema de gesto estratgica - e que o mesmo base para o
gerenciamento das empresas na era da informao. O BSC pode ser utilizado para
(i) esclarecer e obter consenso em relao estratgia, (ii) comunicar a estratgia
para toda a empresa, (iii) alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia,
(iv) associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos
anuais, (v) identificar e alinhar as iniciativas estratgicas, (vi) realizar revises
estratgicas peridicas e sistemticas e (vii) obter feedback para aprofundar o
conhecimento da estratgia e aperfeio-la. (KAPLAN & NORTON, 1997). A
FIGURA 12 sugere que o BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da
estratgia em termos operacionais, ao passo que a FIGURA 13 apresenta o BSC
como estrutura para a ao estratgica:

FIGURA 12
O BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos
operacionais

Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997, p.10

177

FIGURA 13
O BSC como estrutura para a ao estratgica

Fonte: KAPLAN & NORTON, 1997, p.12.

3. EVA Economic Value Added Valor Econmico Agregado: em termos

gerais, o EVA um abrangente sistema de mensurao do gerenciamento financeiro
que pode ser usado para unir o oramento financeiro (clculo do valor lquido), o
planejamento financeiro, o estabelecimento de metas e objetivos, a mensurao de
performance, a comunicao com os acionistas e a remunerao por incentivos.
BRASIL (2002) salienta que o EVA (lucro econmico) vem sendo amplamente
abordado nos manuais de finanas corporativas e acrescenta que, apesar de
patenteado pela Stern, Stewart & Company, a sua concepo pertence ao
economista Alfred Marshall. Esse autor afirma ainda que, de maneira simplificada,
o EVA a diferena entre o retorno sobre o capital investido, aps os impostos, e o
custo desse capital investido. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS
(1999) argumentam que a maximizao da riqueza dos acionistas no o mesmo
que a maximizao do valor total de mercado de uma companhia. A maximizao
do valor total de um companhia pode ser atingido pelo mximo investimento de
capital possvel na mesma. A riqueza do acionista maximizada somente pela
maximizao da diferena entre o valor total de uma firma e o montante de capital
que esses investidores depositaram nela. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN &
178

ROOS (1999), corroborados por BRASIL (2002),

definem o EVA atravs da

seguinte equao:
EVA= vendas lquidas gastos operacionais impostos custo do capital.
4. IC Intellectual Capital Capital Intelectual: esse modelo j foi discutido
anteriormente nesse trabalho. Segundo BONTIS, DRAGONETTI I, JACOBSEN &
ROOS (1999), o capital intelectual simplesmente a coleo de recursos intangveis
e seus respectivos fluxos. Entende-se por recursos, segundo esses autores, quaisquer
fatores que contribuam para os processos de gerao de valor da companhia. O
modelo aqui proposto subdivido em capital humano a coleo de recursos
intangveis corporificados nos membros da organizao, sob a forma de
competncias (habilidades e know-how), atitudes (motivao, liderana da alta
gerncia) e agilidade intelectual (inovao, capacidade empreendedora e adaptao)
e em capital estrutural que tudo aquilo que fica na organizao aps as
dezessete horas. Esse modelo um modelo anlogo ao modelo proposto por
EDVINSSON & MALONE (1998). STEWART (1998) o responsvel pela
incluso de uma terceira dimenso, o Capital do Cliente, j tambm discutido
anteriormente nesse trabalho. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS
(1999) argumentam que os indicadores de capital intelectual devem ser escolhidos e
guiados pela estratgia de longo prazo da organizao, sua misso ou viso. Uma
vez entendida a identidade e os objetivos estratgicos, a organizao deve usar esses
objetivos visando identificao de dois tipos de variveis - (1) a trilha de criao
de valor ou as reas-foco que dirigem a criao de valor e (2) os fatores chave de
sucesso e indicadores que so apropriados para a mensurao de performance.

A concluso a de que no existe uma nica ou melhor ferramenta. O cerne do

problema consiste na determinao de qual ferramenta mais apropriada para determinados
tipos de organizaes e determinadas situaes especficas. O QUADRO 34 traz um
resumo das vantagens e desvantagens de cada ferramenta:

179

FERRAMENTA

HRA

EVA

BSC

IC

QUADRO 34
Resumo das Ferramentas do Conhecimento
Vantagens
Desvantagens
.calculada em termos financeiros,
sendo de valia para usurios
externos como investidores e
governos.
-----------------------------------------.amplo uso para feedback interno
aos membros da organizao no
cumprimento
dos
objetivos
estratgicos.
-----------------------------------------.ponto de partida para o
desenvolvimento de planos anuais,
de longo prazo e estratgicos, pois
permite o reconhecimento das
competncias essenciais inerentes
ao
capital
intelectual
organizacional.
.bem correlacionado ao preo de
aes e respectivos modelos de
precificao de ativos financeiros.
-----------------------------------------.une oramentao, planejamento
financeiro,
planejamento
de
objetivos, etc.

.lgica poderosa.
-----------------------------------------.clara
correlao
entre
os
indicadores
propostos
e
a
performance financeira.
-----------------------------------------.literatura consistente e bem
desenvolvida.
.modelo flexvel e dinmico.
-----------------------------------------.comparao
parcial
externa
possvel.
-----------------------------------------.tambm
aplicvel
para
organizaes que no visam lucro.

.modelo sofre de subjetividade e

incerteza e ainda de ausncia de
confiabilidade, visto que as
mtricas no podem ser auditadas
com segurana.
-----------------------------------------.discusso se moralmente
aceitvel ou no tratar pessoas
como ativos.
-----------------------------------------.mtricas
passveis
de
manipulao.

.procedimentos complicados de
ajustamento, dada a natureza
efmera de recursos intangveis:
Como estimar o valor de um
programa de treinamento e
capacitao? Como estimar a
criao de um banco de dados de
melhores prticas?
-----------------------------------------.valor de ativos lquidos x valor de
mercado dos ativos, visto que os
primeiros so baseados em custo
histricos, pouco indicativos do
atual valor de reposio da mesma
categoria de ativos.
.rgido e esttico, no considera o
dinamismo e a mutabilidade.
-----------------------------------------.considerao no apropriada de
ativos humanos e processos de
criao de conhecimento.
-----------------------------------------.impossibilidade de comparao
externa.
.literatura confusa
-----------------------------------------.desenvolvimento
de
sistema
mtrico ainda em estgios iniciais.
-----------------------------------------.muita concentrao nas aes, em
detrimento dos fluxos.

Fonte: BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS, 1999.

180

Efetuadas as discusses acerca das ferramentas do conhecimento, discutir-se-o as

mtricas oriundas de tais ferramentas. HAUSER & KATZ (1998) alertam para o fato de
que, em relao s mtricas, somos aquilo que medimos. Esses autores descreveram sete
armadilhas que conduzem mtricas contraproducentes, bem como os sete passos que
conduzem s boas mtricas. As sete armadilhas so as seguintes, a saber:

1.recompensas atrasadas: intil condicionar recompensas ao cumprimento de

metas de longo prazo. A organizao deve buscar metas que podem ser mensuradas
hoje e que possam causar impacto nas rendas futuras. Os membros da organizao
devem ser recompensados no curto prazo quando tomam decises e aes que
maximizam a lucratividade de longo prazo da organizao.
2.utilizao de recompensas de risco: mtricas que so dependentes de incertezas
advindas de influncias que fogem ao alcance dos funcionrios podem ser perigosas. Se
os funcionrios tm averso ao risco, essas recompensas sero inteis.
3.tornando as mtricas difceis de controlar: a organizao deve identificar
mtricas que as equipes podem afetar no presente e que tambm afetem os objetivos de
longo prazo da mesma.
4.perdendo a viso dos objetivos: o objetivo definido como a habilidade de ser
competitivo e lucrativo a partir de idias. necessrio que uma organizao esteja
constantemente re-focando e re-equilibrando os objetivos finais de satisfao do cliente
e lucratividade de longo prazo.
5.escolha de mtricas erradas: fundamental que se mea o que realmente mais
importante e no aquilo que mais fcil medir. HAUSER & KATZ (1998) citam o
exemplo de um centro de atendimento aos clientes que media o nmero de chamadas
atendidas pelo nmero de chamadas recebidas, quando na verdade deveria medir o
nmero de problemas resolvidos pelo nmero de chamadas recebidas. Os clientes
queriam preciso e soluo de problemas e no velocidade de atendimento.
6.assumir que os gerentes e empregados no tm escolhas: o objetivo da mtrica
no fazer com que os empregados trabalhem mais e sim que eles trabalhem com mais
inteligncia. Quanto mais capacitado for o capital humano de uma organizao, melhor
ele ser em termos de decises e aes que maximizaro essas mtricas. Ainda sim, se o

181

sistema mtrico necessitar que o capital humano continue trabalhando mais, a

organizao deve escolher entre pagar maiores salrios ou perder parte desse capital
humano. importante lembrar que a parcela mais brilhante do capital humano a
primeira a deixar a organizao. As nicas pessoas que ficam, nesse caso, so aquelas
no demandadas pelos concorrentes.
7.pensamento limitado: a armadilha nmero cinco discorre a respeito do tipo de
mtrica necessria para um centro telefnico de atendimento aos clientes. Aqui se
questiona a necessidade do mesmo, uma vez que o pensamento sistmico conduziria ao
desenvolvimento de produtos que no necessitariam de suporte telefnico. Em um
segundo momento, poder-se-ia vislumbrar um call center como um grande sistema de
informaes gerenciais, distribuindo informaes valiosas e gratuitas, geradas pelo
relacionamento com os clientes, para todas os setores da organizao: P&D, marketing,
vendas, RH, dentre outros.

Os sete passos que conduzem s boas mtricas, segundo HAUSER & KATZ (1998),
so:
1.ouvir o cliente: muitas mtricas so centradas em necessidades internas da
corporao, como a utilizao dos ativos, a produtividade das equipes, reduo de custos e
ciclo de vida de produtos. Essas questes so reconhecidamente relevantes, porm tm
pouco impacto direto na necessidade dos clientes. KOTLER & ARMSTRONG (1998)
alertam para o fato de que, embora o conceito de marketing envolva descobrir desejos e
necessidades dos mercados-alvos e a construo de relacionamentos duradouros, a essncia
do marketing fazer tudo isso lucrativamente.
2.compreenso do que o trabalho: envolve o entendimento do qu os gerentes e
colaboradores valorizam e ainda como as decises e aes afetam as mtricas e suas
respectivas rendas desejadas. KOTLER & ARMSTRONG (1998) enfatizam a necessidade
de cuidar daqueles que cuidam dos clientes e priorizam o endomarketing ou marketing
interno. Esse entendimento , segundo HAUSER & KATZ (1998), crtico para a
implementao de um sistema de mensurao.
3.entendendo as inter-relaes: as inter-relaes existentes entre funcionrios,
fornecedores e clientes devem ser entendidas com o propsito de desenvolver um bom

182

sistema de mensurao. Caso essa etapa seja ignorada, cada parte passa a se orientar pelo
seu prprio objetivo, em detrimento da otimizao dos objetivos do sistema como um todo.
4.entendendo os elos: os autores propem a combinao da voz do cliente com um
amplo e profundo entendimento dos objetivos da organizao. Isso conduziria
identificao das sadas que se quer melhorar atravs do sistema de mensurao.
5.testar as correlaes e testar a reao de gerentes e colaboradores: a proposta
apresentada a de se testar as correlaes de vrias categorias, como por exemplo as
habilidades da equipe, as habilidades tcnicas, o ajuste com a estratgia, o ajuste com as
necessidades do cliente, as rendas geradas, dentre outros. Aps estabelecidas as devidas
correlaes, o sistema deve ser testado in situ e observada a reao dos membros da
organizao
6.envolvimento dos gerentes e colaboradores: a filosofia que orienta o processo
fiel ao fato de que aqueles que esto sujeitos s mtricas devem tambm ser responsveis
pelo desenvolvimento das mesmas. Mtricas impostas pela alta administrao estaro
sempre sujeitas resistncia e at mesmo sabotagem. Gerentes e colaboradores devem ser
envolvidos no desenvolvimento das mtricas.
7.busca de novos paradigmas: envolve a anlise criteriosa das mtricas e a busca
de oportunidades que conduzam a novos paradigmas e novas possibilidades.

As concluses de HAUSER & KATZ (1998) so as de que um bom sistema de

mensurao confere empowerment aos membros da organizao e que a organizao se
torna exatamente aquilo que ela busca medir.
A prxima parte desse trabalho aborda a ltima arena de uso da informao e do
conhecimento nas organizaes, a partir do modelo proposto por CHOO (1998) a tomada
de deciso.

183

3.4) Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade

limitada.

A teoria das decises, de acordo com CHIAVENATO (2000), nasceu com Herbert
Simon e essa teoria foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizaes.
importante lembrar que a teoria comportamental da administrao concebe a organizao
como um sistema de decises e que a organizao, desse modo, est permeada de decises
e aes. Ento, a teoria comportamental da organizao um complexo sistema de
decises, onde cada pessoa ou cada membro da organizao participa consciente e
racionalmente quando escolhe e decide entre as muitas alternativas mais ou menos
racionais que lhes so apresentadas. A deciso, segundo CHIAVENATO (2000) o
processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a
pessoa dever seguir . CHOO (1998) acrescenta que o processo formal de tomada de
decises em uma organizao estruturado por procedimentos e regras que especificam
papis, mtodos e normas. CHIAVENATO (2000) aponta seis elementos envolvidos com a
deciso:

1. tomador de deciso: o membro da organizao que faz uma escolha ou

uma opo diante das vrias alternativas futuras de ao;
2. objetivos: so os objetivos que o referido tomador de deciso organizacional
almeja alcanar com as suas respectivas aes;
3. preferncias: so os critrios utilizados pelo tomador de deciso para fazer
a sua escolha;
4. estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe com vistas a
alcanar seus objetivos. O curso de ao um caminho escolhido e essa
escolha dependente dos recursos de que se pode dispor;
5. situao: so os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso.
Note-se que alguns desses aspectos fogem ao controle, ao conhecimento e
compreenso e, por sua vez, tambm afetam a deciso;
6. resultado: a conseqncia de uma dada estratgia.

184

As etapas do processo decisorial, de acordo com CHIAVENATO (2000), so sete, a

saber:
1. percepo da situao que envolve algum problema;
2. anlise e definio do problema;
3. definio dos objetivos;
4. procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5. seleo da alternativa adequada ao alcance dos objetivos;
6. avaliao e comparao das alternativas;
7. implementao das alternativas escolhidas.

importante perceber que cada etapa influencia todas as outras e todo o processo.
Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria das decises, especialmente pelo alto
grau de subjetividade elas conferido. CHOO (1998) e CHIAVENATO (2000) enumeram
algumas delas:

RACIONALIDADE LIMITADA: para tomar as melhores decises racionais,

caberia ao tomador de decises a identificao de todas as alternativas disponveis,
a previso de todas as conseqncias produzidas por cada uma dessas alternativas e
a avaliao de cada uma dessas alternativas com relao aos objetivos e s
preferncias. CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de decises
limitada, uma vez que a racionalidade requer total conhecimento e antecipao das
conseqncias que se seguiro a partir de cada escolha. Conclui-se que o
conhecimento a respeito de conseqncias sempre fragmentado. Ainda de acordo
com CHOO (1998), o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que
sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente.

IMPERFEIO DAS DECISES: no existem decises perfeitas, apenas umas

podem ou no ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados
produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de deciso
deve escolher, dentro das alternativas possveis, aquela que (1) se diferencie pelos
seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais
desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obteno de resultados

185

mximos a partir de recursos mnimos, o que torna a eficincia um critrio

norteador.

RELATIVIDADE DAS DECISES: a escolha de uma alternativa implica na

renncia das demais alternativas e a criao de uma seqncia de novas alternativas
ao longo do tempo. Entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que
aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas. Como j foi dito, o nvel
satisfatrio e nunca timo.

RACIONALIDADE

ADMINISTRATIVA:

processos

administrativos

so

basicamente processos decisrios, visto que consistem na definio de mtodos

rotineiros visando a seleo e a determinao dos cursos de ao mais adequados.

INFLUNCIA ORGANIZACIONAL: a organizao retira de seus participantes a

faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio
prprio, previamente estabelecido e rotinizado. Essas decises que a organizao
toma pelo indivduo consistem em (a) diviso de tarefas - os cargos ocupados pelos
indivduos na organizao, (b) padres de desempenho os padres de guia e
orientao para o comportamento racional e para as atividades de controle, (c)
sistemas de autoridade hierarquia formal, (d) canais de comunicao a
organizao proporciona as informaes vitais no processo decisrio das pessoas e
(e) treinamento e doutrinao o fornecimento de critrios de deciso que a
organizao pretende manter fornecido aos membros da organizao via
treinamentos e condicionamentos.

Para a concluso desse captulo, seguem algumas recomendaes propostas por CHOO
(1998): (i) importante lembrar que organizaes so redes de decises, tomadores de
deciso e tomada de deciso, (ii) decises resultam no comprometimento com determinados
cursos de ao, (iii) as decises facilitam a ao pela definio e elaborao de propsitos e
pela alocao dos recursos necessrios e (iv) uma deciso completamente racional iria
requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um
processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos.

186

Para os objetivos deste trabalho de pesquisa, os recortes, abordagens e ferramentas

apresentados neste grande captulo so de especial interesse para a anlise da GC em suas
vrias facetas e imbricaes, ora via concepes estratgicas, ora via abordagens gerenciais
e/ou ferramentas de gesto e/ou tecnologia. Justifica-se, uma vez mais, a abrangncia deste
referencial para a cobertura de vrias vises acerca da GC americanas, europias e
japonesas. Ressalta-se que a predominnica da produo acadmica mundial sobre a GC e
sua literatura so de origem anglo-sax e justifica-se a necessidade de um trabalho de
pesquisa de campo meticuloso, exaustivo e abrangente para a compreenso da temtica em
organizaes brasileiras. Os procedimentos metodolgicos sero discutidos no prximo
captulo.

187

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.
4.1) O mtodo e as metodologias cientficas a discusso epistemolgica.
A discusso epistemolgica acerca do mtodo e das metodologias cientficas conduznos idia de que as cincias sociais necessitam de um mtodo prprio em contraposio
ao mtodo inerente ao paradigma cientfico dominante das cincias naturais. Antes, porm,
mister a caracterizao meticulosa da ordem cientfica hegemnica para, logo em seguida,
analisar tambm sucintamente a alternativa proposta como o modelo emergente e suas
respectivas

caractersticas

constituintes.

Objetiva-se,

em

primeira

instncia

concomitantemente, justificar e utilizar tal proposta emergente para os procedimentos

metodolgicos deste trabalho de pesquisa.
SANTOS (1987) assevera que o modelo de racionalidade que preside cincia
moderna constituiu-se a partir da revoluo cientfica do sculo XVI e que seu
desenvolvimento deu-se nos sculos seguintes basicamente no domnio das cincias
naturais. A emergncia desse paradigma cientfico traz consigo princpios epistemolgicos
e regras metodolgicas que lhe so prprios e constata-se o zelo por manter fora de suas
fronteiras quaisquer tipos de conhecimento no cientficos, como o senso comum e as
chamadas humanidades. Poder-se-ia argumentar que essa cincia surge como contestadora
de tudo aquilo que considerado senso comum e que ela aposta na possibilidade da
objetivao pura e absolutamente desinteressada. Em sua caracterizao do paradigma
dominante, SANTOS (1987) enumera alguns de seus elementos constituintes, a saber:

(1) um modelo totalitrio, uma vez que nega o carter racional a todas as formas de
conhecimento que no se pautarem pelos seus princpios epistemolgicos e por suas
regras metodolgicas;

(2) conhecer significa quantificar e o que no quantificvel cientificamente

irrelevante. O rigor cientfico lastreado pelo rigor das medies e a matemtica ocupa
um lugar central e hegemnico;

188

(3) o mtodo cientfico se instala e se resolve na reduo da complexidade, uma vez que
as leis da natureza so o reino da simplicidade e da regularidade e onde possvel
observar e medir com rigor. Conhecer significa dividir e classificar para depois
determinar relaes sistemticas entre o que se separou. H uma aluso clara proposta
de Descartes em relao s regras do Mtodo.

Para prosseguir com a discusso que fornece um panorama sobre a crise do paradigma
hegemnico em conjuminncia com a alternativa de possibilidades de um mtodo prprio
para as cincias sociais, fundamental elucidar, elaborar e discorrer sobre os conceitos de
causa e intencionalidade. SANTOS (1987) categrico ao afirmar que as leis da cincia
moderna so um tipo de causa formal que privilegia o como funciona das coisas em
detrimento de qual o agente ou qual o fim das coisas. Ainda segundo esse autor, atravs
dessa via que o conhecimento cientfico rompe com o conhecimento do senso comum.
Embora causa e inteno convivam sem problemas no reino do senso comum, na cincia a
determinao da causa formal obtm-se com a expulso da inteno. Uma posio
reveladora da importncia de causa e de intencionalidade nas pesquisas em cincias sociais
a assertiva de MINAYO (1992), ao afirmar que as metodologias qualitativas so aquelas
capazes de incorporar o significado e a intencionalidade. Estas questes sero tratadas em
sees ulteriores deste trabalho e so tambm basilares aos propsitos dos procedimentos
metodolgicos deste trabalho de pesquisa.
A partir do fio condutor acima tecido, iniciam-se os questionamentos sobre a
possibilidade de aplicao do mtodo das cincias naturais para a descoberta das leis
sociais e a questo ressurgente decidir entre a adeso aos princpios epistemolgicos e
metodolgicos das cincias naturais ou reivindicar para as cincias sociais, nas palavras de
SANTOS (1987), um estatuto epistemolgico e metodolgico prprio, com base na
especificidade do ser humano e sua distino polar em relao natureza. Os obstculos
primeira proposta revelam-se intransponveis e insuperveis na medida em que
impossvel o estabelecimento de leis universais para os fenmenos sociais dado o seu
carter de historicidade e ainda seus aspectos culturais, sociais e econmicos. Tal
constatao fundamental para este trabalho de pesquisa. Em outras palavras, o objeto de
estudo das cincias sociais historicamente, socialmente e culturalmente condicionado e

189

determinado e a prpria escolha do objeto de pesquisa pelo pesquisador desnuda e revela o

seu interesse subjetivado. Alis, esta uma outra questo prpria s cincias sociais, a
subjetividade que lhe inerente. O cientista social no pode abrir mo, no momento da
observao, dos valores que informam sua prtica. MINAYO & DESLANDES (2002)
aludem a essas questes como os temas cruciais de uma sociologia do conhecimento e
colocam duas questes fundamentais que so a subjetivao do objeto e a objetivao do
sujeito. BOURDIEU (2000), ao definir o conceito de habitus, tambm bastante enftico
ao afirmar as questes subjetivas que informam o cientista, seu objeto de estudo, os campos
de poder nos quais ele atua, a posio do cientista em relao ao seu campo de poder e
ainda os limites e relaes estabelecidas em outros campos de poder. Uma outra evidncia
subjacente envolve a anlise da estruturao das revolues cientficas a partir da
constituio e derrocada de paradigmas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana
pela vitria de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e que o carter prparadigmtico das cincias sociais impositivo de seu status quo. Em outras palavras, no
h consenso paradigmtico e isso poderia constituir-se na causa do atraso das cincias
sociais.
A segunda vertente, que reivindica para as cincias sociais um estatuto epistemolgico
e metodolgico prprios, fundamenta-se no argumento que a ao humana radicalmente
subjetiva e que a compreenso dos fenmenos sociais envolve atitudes mentais e de
atribuio de sentidos no apreendidos quantitativamente. Mtodos qualitativos so
necessrios para a apreenso e conseguinte compreenso em profundidade dos fenmenos
sociais e de um conhecimento que intersubjetivo, descritivo e compreensivo. Recorrer-se a SANTOS (1987), uma ltima vez, para afirmar que:

(a) nas cincias sociais, a demonstrao da interferncia estrutural do sujeito no objeto

observado tem implicaes de vulto;

(b) os limites do conhecimento nas cincias sociais so qualitativos e no so

superveis com maiores quantidades de investigao ou maior preciso dos instrumentos.

190

SANTOS (1987) ilustra a assertiva supracitada no domnio das teorias da informao com
o teorema de Brillouin;44

(c) os objetos tm fronteiras cada vez menos definidas e so constitudos por anis que
se entrecruzam em teorias e redes complexas. O resultado que os objetos em si so menos
reais que as relaes entre eles;

(d) os ideais de cincia autnoma e do desinteresse do conhecimento cientfico

colapsaram pari passu ao fenmeno da industrializao e agora, mais do que nunca, com o
advento do fenmeno denominado globalizao. Os rumos da cincia vinculam-se a
compromissos com o poder econmico, poltico, social e do capital financeiro. Arriscar-seia a afirmar que so estes interesses a mola mestra na definio das prioridades cientficas
mundiais. Isto confirmado por HABERMAS (1987) atravs de sua percepo de que a
cincia vincula-se com a produo e a administrao;

(e) por fim, a configurao do paradigma que se anuncia no horizonte s pode ser
obtida por via especulativa e seus pilares constituir-se-iam, respectivamente, nas seguintes
proposies:

(i) todo conhecimento cientfico-natural cientfico social carter de

inseparabilidade sujeito/objeto e de historicidade;

(ii) todo conhecimento local e total - o conhecimento total e tem como

horizonte a totalidade universal. Contudo, em sendo total tambm local e se
constitui ao redor de temas vivenciados por grupos sociais concretos com
projetos de vida locais. Esses grupos colocam para si a resoluo de problemas
como, por exemplo, inventar um novo instrumento musical, captar recursos no

44

SANTOS (1987) sugere que a prpria preciso quantitativa do conhecimento estruturalmente limitada e
explica que, no domnio das teorias da informao, o teorema de Brillouin demonstra que a informao no
gratuita. Destarte, a experincia rigorosa irrealizvel visto que demandaria um dispndio infinito de
atividades humanas.

191

operacionais para organizaes da sociedade civil de interesse pblico que

defendem os interesses de crianas carentes, etc;

(iii) todo conhecimento auto-conhecimento - a parfrase a Clausewitz anuncia

que o objeto a continuao do sujeito por outros meios e por isso todo
conhecimento cientfico auto-conhecimento. Uma releitura cuidadosa de
BOURDIEU (2000) implica tambm no entendimento que um indivduo s
criativo dentro de um campo e dentro de certos limites. Ao conhecer o objeto
subjetivado, permito-me conhecer a mim mesmo com minhas dificuldades,
limites, incapacidades e possibilidades frente aos campos possveis de
conhecimento;

(iv) todo o conhecimento cientfico visa constituir-se em senso comum - a

subjetivao do conhecimento cientfico ensina a viver e traduz-se em um saber
prtico. O conhecimento do senso comum, apesar de seu carter s vezes
mistificado ou mistificador, possui uma dimenso utpica e libertadora passvel
de ampliao via o dilogo com o conhecimento cientfico e do qual esse mesmo
conhecimento cientfico pode tambm se beneficiar.

Os conceitos fundamentais que orientam uma pesquisa envolvem os termos

metodologia, mtodo, pesquisa social e suas derivaes afins, alm das linhas de
pensamento sociolgico. O conceito de metodologia, de acordo com MINAYO (1992),
significa o caminho e o instrumental prprios da abordagem da realidade. A metodologia
inclui as concepes tericas de abordagem, o conjunto de tcnicas que possibilitam a
apreenso da realidade e o potencial criativo do pesquisador. O conjunto de tcnicas
constitui um instrumental secundrio em relao teoria, mas importante enquanto cuidado
metdico do trabalho. , em sntese, uma imbricao entre a habilidade do produtor, sua
experincia e seu rigor cientfico. Compreende-se o mtodo como o conjunto de tcnicas,
parte integrante do conceito macro metodologia. LAKATOS & MARCONI (1991)
sugerem que o mtodo a forma de proceder ao longo do caminho e mesmo que no

192

prefixado, um fator de segurana e economia para a consecuo do objetivo, sem destacar

a inteligncia e o saber.
Antes da definio de pesquisa social, importante recorrer a outros autores para
apreender o significado do termo pesquisa. DEMO (1985,1996) insere a pesquisa como
atividade cotidiana e a considera como uma atitude, um questionamento sistemtico crtico
e criativo, mais a interveno competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente
com a realidade em sentido terico e prtico. GIL (1991) argumenta que a pesquisa tem um
carter pragmtico e que seu objetivo fundamental descobrir respostas para os problemas,
atravs do emprego de procedimentos metodolgicos. O termo pesquisa social, nas palavras
de MINAYO (1992), tem uma carga histrica e, assim como as teorias sociais, reflete
posies frente realidade, momentos do desenvolvimento e da dinmica social,
preocupaes e interesses de classes e de grupos determinados. Afirma ainda que a
pesquisa social no pode ser definida de forma estanque e que ela s pode ser conceituada
historicamente entendendo-se todas as contradies e conflitos que permeiam seu caminho.
A pesquisa tradicionalmente divida em pesquisa pura e pesquisa aplicada. A pesquisa
pura objetiva gerar novos conhecimentos para o avano das cincias, sem uma aplicao
prtica prevista ou definida. Em contraposio, a pesquisa aplicada objetiva a gerao de
novos conhecimentos para aplicao prtica claramente dirigidos para a resoluo de
problemas especficos. BULMER (1978) prope uma diviso alternativa em pesquisa
bsica, pesquisa estratgica, pesquisa orientada para um problema especfico, pesquisa ao
e pesquisa de inteligncia.
Prosseguir-se-o com as discusses acerca do pensamento relacional e do objeto de
estudo, apresentando-se as perguntas de pesquisa e os objetivos deste trabalho.

193

4.2) O pensamento relacional e o objeto de estudo.

Um trabalho de pesquisa inicia-se com a percepo de um certo desconforto por
parte do pesquisador. esse estranhamento fator gerador da inquietude, angstia e
ansiedade frente ao objeto no iluminado ou no ultrapassado. fundamental a abertura de
espaos para questionamentos e reflexes mais crticas e mais aprofundadas, propiciando
ainda um contexto no qual a aprendizagem, via socializao do pesquisador, revele-se
como o processo mais eficaz na medida em que socializam-se as certezas e as incertezas, o
profano e o sagrado, o divino e o humano. BOURDIEU (1998) categrico ao sugerir que
nesse tipo de trabalho a gente se expe e corre riscos. necessrio domar o medo da
exposio, da crtica e reconhecer as fraquezas. Esse autor acrescenta ainda que devemos
ser capazes de apreender a pesquisa como uma atividade racional - no aquela que se fala
com nfase e confiana - mas aquela que tambm tm o efeito de aumentar o temor ou a
angstia.
A definio do objeto de pesquisa revela-se dentro de uma rea ou campo de interesse
e, como dito anteriormente, o objeto colocado na forma de um pergunta. Nesse momento
importante a distino entre o objeto emprico e o objeto de pesquisa. O objeto emprico
traduz-se na formao da pergunta inicial que conduzir o pesquisador ao e iniciar o
processo do conhecimento. O objeto de pesquisa construdo a partir de conceitos
formulados durante a jornada de pesquisa e socialmente construdo.
Na perspectiva dialtica adotada em seu trabalho, MINAYO (1992) apresenta algumas
balizas dentro das quais se processa o conhecimento. Essas balizas conceituam a
problemtica do objeto de estudo nas cincias sociais, alm de outros temas atinentes, como
por exemplo, a relao sujeito/objeto, a subjetivao objetiva e a objetivao do sujeito,
dentre outros, j abordados anteriormente neste trabalho. A primeira delas seu carter
aproximado ou a compreenso de que o conhecimento algo que se constri a partir de
outros conhecimentos sobre os quais se exercita a apreenso, a crtica e a dvida. Esse
processo de tentativas ilustrado por LIMOEIRO CARDOSO (1978), apud MINAYO
(1992), atravs da imagem do feixe de luz:

194

o conhecimento se faz a custo de muitas tentativas e da incidncia de muitos

feixes de luz, multiplicando os pontos de vista diferentes. A incidncia de um nico
feixe de luz no suficiente para iluminar o objeto. O resultado dessa experincia
s pode ser incompleto e imperfeito, dependendo da perspectiva em que a luz
irradiada e da sua intensidade. A incidncia a partir de outros pontos de vista e de
outras intensidades luminosas vai dando formas mais definidas ao objeto, vai
construindo um objeto que lhe prprio. A utilizao de outras fontes luminosas
poder formar um objeto inteiramente diverso, ou indicar dimenso inteiramente
novas ao objeto (Limoeiro Cardoso: 1978,27s).

O segundo ponto diz respeito ao carter de inacessibilidade do objeto. As idias e

construtos que fazemos dos fatos so sempre imperfeitas, imprecisas e parciais e o objeto
deve ser constantemente e incessantemente definido e redefinido. A intangibilidade do
objeto se explica pelo fato de que as idias que fazemos sobre os fatos so sempre mais
imprecisas, mais parciais, mais imperfeitas que ele. Portanto, o processo de pesquisa
consiste na definio e redefinio do objeto e devemos encar-lo como uma representao
interessada que objetiva a reproduo do real.
O terceiro ponto a vinculao entre pensamento e ao e a compreenso de que a
escolha de um tema surge de condies e circunstncias socialmente condicionadas. O
quarto e ltimo ponto revela o carter originariamente interessado do conhecimento, ou
seja, o olhar sobre o objeto condicionado historicamente pela posio social do cientista e
pelas correntes de pensamento em conflito na sociedade.
Contudo, a construo do objeto de estudo nas cincias sociais requer um rompimento
com as coisas ditas, com esse mundo pr-construdo e aceito como verdade. Esse
questionamento acompanhado de atitude, criticismo e viso sistmica entre campos de
conhecimento podem conduzir ruptura quanto aceitao do mundo pr-concebido. Esse
conceito articulado por BOURDIEU (1998) com a assertiva de que preciso pensar
relacionalmente: a primeira urgncia, em todos estes casos, seria tomar para objeto o
trabalho social de construo do objeto pr-construdo: a que est o verdadeiro ponto
de ruptura. O pensamento relacional refere-se a uma certa atitude de ultrapassagem, de
enxergar aquilo que est alm do concreto pr-estabelecido, destarte estabelecendo um
novo olhar e at mesmo uma nova postura crtica frente ao real que relacional. , acima
de tudo, o rompimento com o pr-construdo do senso comum,

195

pois se arrisca a substituir a doxa ingnua do senso comum pela doxa do senso
comum douto, que atribui o nome de cincia a uma simples transcrio do discurso
do senso comum (BOURDIEU, 1998).
O resultado do pensamento relacional a possibilidade de uma compreenso mais
ntida das escolhas e recortes metodolgicos, da formulao de conceitos constituintes do
objeto de pesquisa, da seleo das questes a serem estudadas, alm das demais
construes simblicas. Bourdieu, apud MINAYO (1992), alerta-nos para o que ele
denomina iluso de transparncia, isto , o perigo da compreenso espontnea como se o
real se mostrasse nitidamente ao observador. Afirma tambm que essa iluso tanto mais
perigosa, quanto mais o pesquisador tenha a impresso de familiaridade com o objeto. O
pensamento relacional til e fundamental na construo do objeto e corrobora-se a idia
de BOURDIEU (1998) segundo a qual necessrio romper com a passividade empirista e
abordar um caso emprico com a inteno de construir um modelo. Em suma, trata-se de
construir um sistema coerente de relaes que deve ser posto prova como tal.
O pensamento relacional nesta proposta de pesquisa seria a possibilidade de
enxergar alm da pura discusso terminolgica acerca do termo gesto do conhecimento.
O que h por trs da terminologia a falta de um modelo terico conceitual capaz de
organizar as idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e
relacional a respeito da rea e seus elementos constituintes.
A discusso terminolgica o resultado de um grande e amplo debate sobre a
discusso conceitual e no pode ser colocada como o cerne da questo. O resultado da
elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se na ousadia em tentar
propor um modelo terico ou mapa conceitual que organizasse a rea e permitisse que as
pessoas pudessem compreender seus fundamentos, andar pelos diversos temas e sub-temas
sem perder o fio condutor e contribuir para o fortalecimento de elos ao relacionar os termos
gesto, informao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento, iniciar a
proposio de um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento, sempre se
define e redefine a exausto.
Para a consecuo desta pesquisa, recorre-se, uma vez mais, a MINAYO (1992), que
estrutura a pesquisa em trs grandes reas, cada uma com as suas especificidades:

196

1. uma fase exploratria da pesquisa, onde so abordadas questes e conceitos

bsicos de um marco terico, a problemtica de definio do objeto, a
construo dos instrumentos de abordagem emprica, a amostragem na
investigao qualitativa e a aproximao do campo;

2. a fase de trabalho de campo que engloba os conceitos de observao

participante, entrevista e representao social;

3. a fase de anlise ou tratamento do material com os conceitos de anlise de

contedo, anlise de discurso e hermenutica-dialtica.

A constituio do objeto de pesquisa nas cincias sociais envolve questes atinentes aos
mtodos e tcnicas de pesquisa. A concepo de um ciclo de pesquisa requer o
reconhecimento de que a pesquisa nunca se acaba, ou seja, no existe um fechamento. Ele
sempre se reinicia nas concluses obtidas e sempre recomea nas interrogaes lanadas
e/ou nas sugestes de pesquisa advindas dos resultados alcanados, sempre parciais e
provisrios. O interesse deste trabalho recai sobre as metodologias ditas qualitativas e, de
acordo com MINAYO (1992), so estas metodologias aquelas capazes de incorporar a
questo do significado e da intencionalidade. Ao significado e intencionalidade, somamse os conceitos de especificidade histrica e de totalidade. O significado enfocado como
conceito central para a anlise sociolgica:

Numa oposio frontal ao positivismo, a sociologia compreensiva prope a

subjetividade como fundante do sentido e defende-a como constitutiva do
social e inerente ao entendimento objetivo. Essa corrente no se preocupa
de quantificar, mas de lograr explicar os meandros das relaes sociais
consideradas essncia e resultado da atividade humana criadora, afetiva e
racional, que pode ser apreendida atravs do cotidiano, da vivncia, e da
explicao do senso comum. (MINAYO, 1992)
A construo do objeto de pesquisa requer a seleo de uma bibliografia ampla o
suficiente buscando diferentes pontos de vista, suas similitudes e dissonncias, alm da
tentativa de ordenao do campo que permita revelar o estado da arte. Destarte, justifica197

se o volume do referencial terico deste trabalho com a assertiva de que, para se mapear ou
se modelar um conceito, necessrio ampla cobertura de seus vrios elementos
constitutivos. MINAYO (1992) sugere que, aps a leitura e o exerccio do pensamento
relacional, o pesquisador deva organizar o discurso terico da pesquisa e orden-lo da
seguinte forma: (a) definio do objeto - recorte em todos os seus aspectos e sempre
provisria; (b) justificativa - que descreve os motivos vivenciais e tericos que
impulsionaram a escolha do objeto, colocando-se a as principais indagaes do
pesquisador; (c) marco conceitual terico metodolgico : onde se estabelecem os principais
conceitos, categorias e noes com as quais se vai trabalhar, definem-se as hipteses ou
pressupostos da investigao e o caminho do pensamento que orientar o trabalho.
Finalmente, a delimitao do campo o recorte espacial que corresponde abrangncia do
recorte terico correspondente ao objeto de investigao.

198

4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos

A construo do objeto de pesquisa na cincia da informao requer a compreenso

das problemticas propostas na rea, a possibilidade e a amplitude do dilogo
interdisciplinar e a justificativa da importncia e da pertinncia do objeto de pesquisa para a
prpria cincia da informao. Concomitantemente, a metodologia proposta para este
projeto de pesquisa necessita de cuidados especiais para que se procurem respostas para as
indagaes propostas de maneira consistente e fidedigna. Pontos importantes envolvem a
compreenso do recorte necessrio, a delimitao do campo, a escolha dos conceitos
essenciais, o estabelecimento das relaes entre eles e a perspectiva da aplicao do
relacional ao real. Um objeto de pesquisa em cincia da informao que almeja a
construo de um conceito para o termo denominado gesto do conhecimento, deve ser
construdo atravs das relaes, imbricaes, contradies e problemticas delineados a
partir da leitura do estado da arte na rea.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa neste
trabalho a pesquisa qualitativa, apesar de liberdade para trat-la tambm com indicadores
quantitativos, caso se faa necessrio. TRIVIOS (1987) considera que h uma relao
dinmica entre o mundo real e o sujeito e que a interpretao dos fenmenos e a atribuio
de significados so bsicos no processo de pesquisa qualitativa. Esta pesquisa no requer
necessariamente o uso de mtodos e tcnicas estatsticas e o ambiente natural a fonte
direta para a coleta de dados. Os procedimentos metodolgicos conduzem aos chamados
estudos de caso.
YIN (2001) sugere que, como estratgia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em
muitas situaes, nas quais se incluem pesquisas em poltica, pesquisa em administrao
pblica, sociologia, estudos organizacionais e gerenciais, pesquisa de planejamento
regional e municipal, superviso de dissertaes e teses nas cincias sociais, dentre outros.
Nesta proposta de pesquisa, a estratgia de pesquisa recai em estudos de caso aplicados a
estudos organizacionais e gerenciais. YIN (2001) desmistifica a idia de que estudos de
caso sejam apenas uma ferramenta exploratria ao afirmar que alguns dos melhores e mais
famosos estudos de caso foram descritivos e explanatrios. Tal assertiva deriva-se de uma
interpretao equivocada de que as diversas estratgias de pesquisa devem ser dispostas

199

hierarquicamente, numa seqncia tipificada em estudos de caso (fase exploratria),

levantamentos (fase descritiva) e experimentos (fase explanatria e causal, relaes de
causa e efeito). Ainda segundo esse autor, os estudos de caso representam a estratgia
preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O poder diferenciador do estudo
de caso revela-se pela sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias
documentos, arquivos, entrevistas e observaes. O QUADRO 35 ilustrativo das
situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa:

QUADRO 35
Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa
Estratgia

Forma da questo

Exige controle sobre

Focaliza

de pesquisa

eventos

acontecimentos

comportamentais?

contemporneos?

Experimento

como, por que

sim

sim

Levantamento

quem, o que, onde,

no

sim

no

Sim/no

quantos, quanto
Anlise de arquivos

quem, o que, onde,

quantos, quanto

Pesquisa histrica

como, por que

no

no

Estudo de caso

como, por que

no

sim

Fonte: YIN, 2001, p.24.

EISENHARDT (1989) prope uma srie de procedimentos metodolgicos que

servem aos propsitos de construo de teorias a partir de pesquisa de estudos de casos.
Algumas caractersticas de tais projetos, como definio do problema e validao do
construto so similares pesquisa de teste de hipteses. Outros, como anlise intrnseca de
cada caso e replicao lgica, so nicos aos processos indutivos, orientados a casos. De
maneira geral, sua proposta altamente repetitiva e firmemente ligada aos dados. A

200

estratgia supracitada apropriada em reas consideradas novas ou contemporneas e a

possvel teoria resultante freqentemente nova, testvel e empiricamente vlida.
EISENHARDT (1989) afirma que o desenvolvimento de teorias uma atividade
central na pesquisa organizacional. Seu trabalho cristaliza-se como uma importante
contribuio na forma de um mapa conceitual para a proposio de teorias a partir de
pesquisa de estudo de casos, visto que sintetiza trabalhos anteriores acerca de mtodos
qualitativos e anlise de dados qualitativos (MILES & HUBERMAN, 1984), desenho e
projeto da pesquisa em estudo de caso (YIN, 2001) e a construo da teoria fundamentada
em dados (grounded theory, GLASER & STRAUSS, apud EISENHARDT, 1989),
estendendo-se at trabalhos nas reas de triangulao de dados, triangulao de mltiplos
investigadores e anlises entre casos cruzados, dentre outros. Uma segunda contribuio
importante revela-se pelo posicionamento da construo terica a partir de estudos de caso
em um contexto mais amplo da pesquisa em cincias sociais.
Vrios autores lograram definir o termo estudo de caso. Segundo YIN (2001), um
estudo de caso :

uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de

seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos. A investigao de estudo de caso enfrenta
uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse
do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias,
com os dados precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro
resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para
conduzir a coleta e anlise de dado (YIN, 2001, pp.32-33).
TRIVIOS (1987) define o estudo de caso como uma categoria de pesquisa cujo
objeto uma unidade que se analisa profundamente e as suas caractersticas so dadas por
duas circunstncias, que so: (i) a natureza e abrangncia da unidade e (ii) a complexidade
determinada por suportes tericos que servem de orientao em seu trabalho para o
investigador. J GIL (1991), a partir do ponto de vista de procedimentos tcnicos, define
que o estudo de caso envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que
se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. MARTINS & LINTZ (2000) definem o
estudo de caso como:

201

o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a

unidade social estudada em sua totalidade, seja um indivduo, uma famlia, uma
instituio, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreend-los
em seus prprios termos (MARTINS & LINTZ, 2000).
Alguns autores de metodologia chegam a distinguir vrios tipos de estudos de caso,
como, por exemplo, TRIVIOS (1987):

estudos de caso observacionais: essa uma categoria tpica de pesquisa

qualitativa, onde a tcnica de coleta de informaes mais importante a
observao participante.

estudos de caso denominados histria de vida: onde a tcnica utilizada

para a investigao a entrevista semi-estruturada realizada com pessoa de
relevo social (escritor ou cientista famoso, prceres, polticos famosos, etc.).
A entrevista segue por aprofundar-se cada vez mais na histria de vida do
sujeito.

estudos de caso histrico-organizacionais: nesse tipo de estudo de caso, o

interesse do pesquisador recai sobre a vida de uma instituio e a unidade
pode ser uma escola, universidade ou organizao. O pesquisador deve ento
partir do conhecimento existente sobre a organizao e outra premissa a
existncia de arquivos que registraram documentos referentes vida da
instituio, publicaes, estudos pessoais, dentre outros.

O tipo de estudo de caso neste trabalho o tipo histrico-organizacional e, em se

tratando de pesquisa qualitativa, prope-se a elaborao de referencial terico a ser usado
na anlise de dados e na formao de categorias de anlise. Optar-se- pela criao de
categorias de anlise para que no se percam de vista os objetivos propostos, a saber:

1. categoria analtica 1: Motivadores para a GC;

2. categoria analtica 2: Compreenso e definio organizacional de GC;
3. categoria analtica 3: Aspectos ou abordagens consideradas pela GCmetfora do guarda-chuva conceitual de GC;

202

4. categoria analtica 4: Cenrios e perspectivas melhores prticas

organizacionais de GC;
5. categoria analtica 5: Questes de sensemaking ou construo de sentido;
6. categoria analtica 6: Questes relativas criao de conhecimento;
7. categoria analtica 7: Questes relativas tomada de deciso;
8. categoria analtica 8: Questes relativas ao contexto capacitante.

A pesquisa quantitativa lida com variveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida
com categorias de anlise. A palavra categoria refere-se, de maneira geral, a um conceito
que abrange elementos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si e so
empregadas para estabelecer classificaes. A inteno ao se estabelecer categorias a de
agrupar elementos, idias e expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise
meticulosa dos estudos de caso selecionados.
YIN (2001) elucida algumas variaes importantes acerca dos estudos de caso como
estratgia de pesquisa:

a pesquisa de estudo de caso pode incluir tanto estudos de caso nico quanto
de casos mltiplos. TRIVIOS (1987) distingue estudos de casos
comparativos de estudos multicasos este ltimo desprovido de objetivos
de natureza comparativa.

estudo de caso podem incluir evidncias quantitativas, qualitativas ou qualiquantitativas.

Ao se projetar estudos de caso, fundamental definir se tais projetos se tratam de

projetos de caso nico ou de caso mltiplo. Aps esta definio, a preocupao recai sobre
a definio da unidade de anlise, que pode ser holstica (uma nica unidade de anlise) ou
incorporada (vrias unidades de anlise). YIN (2001) e EISENHARDT (1989) salientam a
importncia da qualidade do projeto e sugerem que o pesquisador deve maximizar quatro
aspectos da qualidade de qualquer projeto, a saber: a validade do construto, a validade
interna, a validade externa e a confiabilidade:

203

1. validade do construto: significa estabelecer medidas operacionais corretas para os

conceitos que esto sob estudo. YIN(2001) afirma que, dentre as vrias tticas para
aumentar a validade do construto, as principais resumem-se utilizao de vrias
fontes de evidncias de modo incentivar linhas convergentes de investigao e
ao estabelecimento do encadeamento de evidncias;
2. validade interna: mister que se ressalte que a validade interna s aplicvel para
estudos explanatrios ou causais, no se aplicando para estudos descritivos ou
exploratrios como o caso deste trabalho de pesquisa. YIN (2001) assevera que a
validade interna o estabelecimento de uma relao causal atravs da qual se
demonstre que certas condies levem outras condies. O objetivo a
demontrao de que tais relaes, fatos ou condies se diferenciem de relaes
esprias;
3. validade externa: a questo aqui saber se as descobertas de um estudo de caso so
generalizveis alm do universo do prprio estudo de caso. Aplicar-se- a lgica
de replicao em suas facetas de replicao literal e replicao terica. Tais
replicaes sero meticulosamente discutidas nas prximas pginas deste captulo;
4. confiabilidade: demonstrar que as operaes de um estudo podem ser repetidas,
apresentando os mesmos resultados.

Segundo YIN (2001) um projeto de pesquisa na verdade um plano de ao, uma

seqncia lgica que conecta os dados empricos s questes de pesquisa iniciais do estudo.
Configura-se na verdade como um esquema de pesquisa que trata de, pelo menos, quatro
problemas: quais questes estudar, quais dados so relevantes, quais dados coletar e como
analisar os resultados. Cinco45 componentes so especialmente importantes quando se trata
de um projeto de pesquisa orientado pela estratgia do estudo de caso:

1) as questes de estudo j apresentadas em sees anteriores deste trabalho;

45

YIN (2001) afirma que o estado atual da cincia no fornece orientao detalhada acerca dos componentes
4 e 5, respectivamente a lgica que une os dados proposio e critrios para interpretao das descobertas.

204

2) suas proposies ou pressupostos da mesma forma, j apresentadas;

3) unidade de anlise

reas, programas ou projetos de gesto do

conhecimento em organizaes brasileiras; sub-unidades de anlise e

unidades de observao: (1) documento e arquivos da organizao, (2)
pessoas - colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros
da alta direo, gestores do projeto de gesto do conhecimento e pessoas
beneficiadas ou no pelos projetos de gesto do conhecimento e (3) a
organizao o contexto e o espao organizacional. Para a escolha das
organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos
trs setores da economia brasileira - a primeira organizao pertence ao setor
primrio, a segunda ao setor secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a
realizao do referido estudo, espera-se que seja possvel compilar e
enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a formulao
de um modelo ou mapa conceitual de gesto do conhecimento.
4) lgica que une os dados s proposies;
5) critrios para a interpretao das descobertas.

Observando-se os vrios critrios para o julgamento da qualidade dos projetos de

pesquisa, como sugeridos por EISENHARDT (1989) e YIN (2001), este trabalho de
pesquisa se remete s questes da (1) validade do construto, visto que se utilizar de fontes
mltiplas de evidncias anlise e pesquisa documental, arquivos, entrevistas e observao
direta, alm do estabelecimento do encadeamento de evidncias; (2) validade externa, pela
utilizao da lgica de replicao em estudos de casos mltiplos, endereando as questes
acerca de se saber se as descobertas de um estudo so generalizveis alm do estudo de
caso imediato. Ressalta-se a diferena entre generalizaes estatsticas (muito utilizadas em
levantamentos) e generalizaes analticas, onde se procurar generalizar um conjunto
particular de resultados a alguma teoria mais abrangente. A teoria pode ser testada atravs
da replicao das descobertas em um segundo ou mesmo em um terceiro local, nos quais a
teoria supe que deveriam ocorrer os mesmos resultados (lgica de replicao); (3)
confiabilidade, pela demonstrao de que as operaes de um estudo como os

205

procedimentos da coleta de dados podem ser repetidos apresentando os mesmo

resultados.
Em YIN (2001) encontra-se uma tipologia de estudos de caso apresentados em uma
matriz dois por dois (2x2), onde se presume que estudos de caso nico e de caso mltiplos
refletem situaes de projetos diferentes. Dentro desses dois tipos, deve se levar em
considerao a existncia de uma nica unidade de anlise (holsticos) ou de mltiplas
unidades de anlise (incorporados). O QUADRO 36 apresenta os tipos bsicos de projetos
para os estudos de caso:

QUADRO 36
Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso
Projetos de
caso nico
Holsticos
(unidade nica de anlise)

Incorporado
(unidades mltiplas de
anlise)

Projetos de
casos mltiplos

TIPO 1

TIPO 3

TIPO 2

TIPO 4

Fonte: YIN, 2001, p.61.

A justificativa para a escolha46 de caso nico recomendada, segundo YIN (2001),
em condies nas quais o caso representa um teste crucial da teoria existente, nas quais o
caso um evento raro ou exclusivo ou nas quais o caso serve a um propsito revelador.
No obstante, as provas resultantes de casos mltiplos so consideradas mais convincentes,
e o estudo global tido como mais robusto. A lgica subjacente ao uso de estudos de caso
mltiplos aquela onde cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a prever
resultados semelhantes (uma replicao literal) ou produzir resultados contrastantes apenas
46

A seleo de casos a serem estudados no se remete critrios estatsticos de amostragem e sim a critrios
prprios da estratgia de pesquisa com estudos de caso: casos so escolhidos por razes tericas.

206

por razes previsveis (uma replicao terica). YIN (2001) afirma que um passo de suma
importncia em todos os procedimentos de replicao o desenvolvimento de uma rica
estrutura terica, que deve expor as condies sob as quais provvel que se encontre um
fenmeno em particular (uma replicao literal), bem como as condies em que no
provvel que se encontre (uma replicao terica). Sob essa tica, a preocupao com o
nmero de casos supostamente necessrios ou suficientes para o estudo ganha novo
contorno. Uma vez que a lgica da amostragem inadequada, seus critrios tpicos
adotados em relao ao tamanho da amostra tornam-se irrelevantes e a questo fundamental
retorna ao nmero de replicaes de caso- literais e tericas - que so desejadas em um
estudo. Estudos de casos mltiplos podem ser tambm holsticos ou incorporados e esta
proposta de pesquisa recai sobre o tipo 4 proposto no QUADRO 36: projeto de estudo de
casos mltiplos com unidades de anlise incorporadas ou mltiplas. A opo deste trabalho
pela escolha de trs grandes empresas - uma de cada setor da economia (primrio,
secundrio e tercirio, adotantes de programas, processos ou iniciativas de gesto do
conhecimento - revela uma ttica que permite o controle da variao ambiental, ao passo
que a escolha por grandes empresas inibe ou constrange variaes possveis pelas
diferenas de tamanho entre as firmas.
Para o trabalho da coleta de dados, sugere-se a utilizao de vrias fontes de
evidncias e, especificamente para estudo de casos, tais evidncias podem vir de seis
fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao diretas, observao
participante e artefatos fsicos. YIN (2001) categrico ao afirmar que a utilizao de
evidncias provenientes de duas ou mais fontes, que convergem em relao ao mesmo
conjunto de fatos ou descobertas, aumenta substancialmente a qualidade de estudos de
casos. Para a consecuo dos objetivos deste trabalho, optou-se pelas seguintes fontes de
evidncias:

documentao: para estudos de caso, o uso mais importante de documentos

corroborar e valorizar as evidncias oriundas de outras fontes. YIN (2001) sugere
que, durante as visitas de campo, algum tempo deve ser dedicado para visitas
bibliotecas, centros de documentao e outros centros de referncias. Alguns
documentos devem ser considerados: cartas, memorando, avisos, minutas de

207

reunies, agendas, outros relatrios, documentos administrativos e outros

documentos internos, estudos ou avaliaes formais do mesmo local sob estudo,
recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia, dentre outros;

registros em arquivos: geralmente em forma computadorizada/eletrnica , como

registros de servios, registros organizacionais (tabelas, oramentos, organogramas
e outros), lista de nomes, registros pessoais, dentre outros;

entrevistas: segundo vrios autores (TRIVIOS, 1987; YIN, 2001; LAKATOS &
MARCONI, 1991), a entrevista uma das mais importantes fontes de informao
para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como a
entrevista espontnea ou totalmente desestruturada, a entrevista focal e a entrevista
de grupo de enfoque e at mesmo entrevistas estruturadas. A tcnica de coleta de
informaes escolhida para as entrevistas deste trabalho de pesquisa a entrevista
semi-estruturada com gestores da informao e do conhecimento. TRIVIOS
(1987) afirma que a entrevista semi-estruturada, para alguns tipos de pesquisa
qualitativa, um dos principais meios disponveis para que o investigador realize a
coleta de dados. Esse autor privilegia a entrevista semi-estruturada porque acredita
que essa, ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece
todas as perspectivas possveis para que o informante disponha de liberdade e
espontaneidade necessrias que enriquecero a investigao. TRIVIOS (1987)
sugere que o entendimento do termo entrevista semi-estruturada aquele que parte
de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses (que interessam
pesquisa) e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de
novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do
informante. Para concluir, TRIVIOS (1987) afirma que as perguntas que
constituem, em parte, a entrevista semi-estruturada, no enfoque qualitativo, no
nascem a priori. Elas so resultados no apenas da teoria que alimenta a ao do
investigador, mas tambm de toda a informao j por esse recolhida sobre o
fenmeno social que interessa.

208

observao direta: visitas de campo geram ricas oportunidades para observaes

diretas sobre comportamentos ou condies ambientais relevantes. Incluem-se aqui
observaes de reunio, dos locais de trabalho, dos locais de encontro, fotografias
do local de estudo e outras atividades semelhantes. De acordo com YIN (2001) as
provas observacionais so teis para fornecer informaes adicionais sobre o objeto
de estudo. Como a unidade de anlise deste trabalho configura-se no projeto de
gesto do conhecimento de organizaes brasileiras, a observao do contexto
propiciado pelas iniciativas resultantes de sua adoo, contribuiro em muito para se
apreender questes cruciais de implementao em organizaes brasileiras.

O QUADRO 37 ilustra a comparao entre as fontes de evidncias escolhidas para

este trabalho, iluminado seus pontos fortes e pontos fracos:

209

QUADRO 37
Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos
FONTE DE EVIDNCIAS
Documentao

Registros em arquivos

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

.estvel pode ser revisada

inmeras vezes;
.discreta - no foi criada
como resultado do estudo de
caso;
.exata contm nomes,
referncias e detalhes exatos
de um evento;
.ampla cobertura longo
espao de tempo, muitos
eventos
e
ambientes
distintos.
. (os mesmos mencionados
para documentao);
.precisos e quantitativos.

.capacidade de recuperao
pode ser baixa;
.seletividade tendenciosa, se
a coleta no estiver completa;
.relato de vises tendenciosas
reflete as idias pr
concebidas (desconhecidas)
do autor;
.acesso:
pode
ser
deliberadamente negado.

Entrevistas

.direcionadas enfocam
diretamente o tpico do
estudo de caso;
.perceptivas fornecem
inferncias
causais
percebidas.

Observaes diretas

.realidade:
tratam
de
acontecimentos em tempo
real;
.contextuais tratam do
contexto do evento.

. (os mesmos mencionados

para documentao);
.acessibilidade aos locais
graas a razes particulares.
.viso tendenciosa devido a
questes mal-elaboradas;
.respostas tendenciosas;
.ocorrem imprecises devido

memria
fraca
do
entrevistado;
.reflexibilidade:
o
entrevistado
d
ao
entrevistador o que ele quer
ouvir.
.consomem muito tempo;
.seletividade salvo ampla
cobertura;
.reflexibilidade

o
acontecimento
pode
acontecer
de
forma
diferenciada porque est
sendo observado;
.custo horas necessrias
pelos observadores humanos.

Fonte: adaptado de YIN, 2001.

EISENHARDT (1989) afirma que a triangulao possibilitada pela coleta de dados

e mltiplas fontes prov construtos, pressupostos e hipteses mais concretos.

210

Quanto questo da anlise dos dados coletados ou das evidncias de fontes

mltiplas, tal processo consiste na combinao e re-combinao de evidncias tendo em
foco as proposies iniciais do estudo. YIN (2001) e EISENHARDT (1989) sugerem trs
estratgias analticas gerais consideradas para a anlise deste trabalho de pesquisa:

1. baseando-se em proposies tericas: seguir as proposies tericas que

levaram ao estudo de caso. mister a considerao da problematizao
proposta, das perguntas de pesquisa geradas as quais pretende-se
responder, os pressupostos ou hipteses, o objetivo geral e os objetivos
especficos, devidamente desdobrado em categorias analticas e, por fim, o
referencial terico, considerado como um meio, no como um fim em si
mesmo;

2. desenvolvendo-se uma descrio de caso: desenvolvimento de uma estrutura

descritiva com o objetivo de organizar o estudo de caso;

3. estabelecendo-se critrios de comparabilidade entre os casos: anlise de

similitudes e dissonncias entre os mesmos. De acordo com EISENHARDT
(1989), uma ttica selecionar pares de casos e ento listar as similaridades
e diferenas entre eles. Uma extenso dessa ttica o agrupamento de casos
em grupos de trs ou quatro casos e tal comparao pode conduzir uma
compreenso mais sofisticada. Outra possibilidade a diviso dos dados
pelas diferentes fontes utilizadas durante a coleta de dados, pois quando um
padro de dados de uma fonte corroborado por evidncias de outras, as
descobertas so mais fortes e melhor fundamentadas. Tais tticas, segundo
YIN (2001), EISENHARDT (1989) e MILES & HUBERMAN (1994)
melhoram as possibilidades de teorias mais confiveis e precisas.

Para o propsito de anlise de dados deste trabalho de pesquisa, optou-se pela

proposta de MILES & HUBERMAN (1984) que sugerem que a anlise qualitativa consiste

211

de trs fluxos concomitantes de atividades, a saber: (i) reduo de dados (data reduction);
(ii) display, exposio ou exibio de dados mostrurio, exibidor, template (data
display); (iii)verificao/ concluses com base em inferncia a partir de evidncias ou
premissas.(conclusion drawing/verification).

MILES & HUBERMAN (1984) explicam os trs fluxos concomitantes de

atividades:

[...] a reduo de dados refere-se ao processo de seleo,

concentrao/convergncia/focalizao,simplificao, sumarizao/reduo
e transformao dos dados brutos que aparecem nas anotaes manuscritas
da pesquisa de campo. [...] a reduo de dados ocorre continuamente por
toda a vida de qulquer projeto orientado qualitativamente. Na verdade,
mesmo antes dos dados serem realmente coletados, uma reduo de dados
antecipatria est acontecendo na medida em que o pesquisador decide
(frequentemente sem total conscincia) qual o modelo conceitual, quais
stios/locais, quais perguntas de pesquisa e quais avenidas de coleta de
dados a escolher. Na medida em que a coleta de dados prossegue, h mais
episdios de reduo de dados... {...] e a reduo de dados/processo de
transformao continua aps o trabalho de campo, at que um relatrio
final esteja completo.[...] a reduo de dados no algo separado da
anlise. Ela parte da anlise. [...] dados qualitativos podem ser reduzidos
e transformados de vrias maneiras: atravs de seleo completa, atravs
de sumarizao ou parfrase, atravs da incluso em um padro maior e
assim por diante. (MILES & HUBERMAN ,1984).
[...] nos definimos a exibio de dados como uma montagem organizada
de informaes que permitam a tomada de aes e concluses com base em
inferncias a partir de evidncias ou premissas. [...] a forma mais freqente
para a exibio ou exposio de dados qualitativos no passado tem sido o
texto narrado. Como notaremos mais tarde, o texto (na forma, por exemplo,
de 3600 pginas de anotaes de campo) terrivelmente
incmodo/pesado/problemtico. Ele disperso, seqencial ao invs de
simultneo, mal estruturado e extremamente corpulento. Sob essas
circustncias, fcil para um pesquisador qualitativo pular para
concluses precipitadas, parciais e no fundamentadas. Os humanos no
so muito poderosos como processadores de grandes quantidades de
informao; a tendncia cognitiva a de reduzir informaes complexas em
gestalts seletivas e simplificadas ou configuraes facilmente
compreendidas. [...] o texto narrado, nesse sentido, sobrecarrega as
habilidades de processamento de informaes dos humanos (Faust, 1982) e
os apreende em suas tendncias em encontrar padres simplificados. No
curso de nosso trabalho, ns nos convencemos que melhores displays
212

constituem-se na mais considervel rota para a validao de anlise

qualitativa. Os displays discutidos neste livro incluem vrios tipos de
matrizes, grficos, redes e mapas/diagramas. Todos so desenhados para a
montagem de informaes organizadas em um forma imediatamente
acessvel e compacta, para que o analista possa ver o que est
acontecendo... [...] assim como na reduo de dados, a criao e uso de
displays no algo separado da anlise, ela parte da anlise. O desenho
das linhas e colunas de uma matriz para dados qualitativos e a deciso de
quais dados, em quais formas, devem ser includos nas clulas, so
atividades analticas. (Elas tambm so, observe, atividades de reduo de
dados.) [...] neste livro nos advogamos displays mais poderosos e muito
mais sistemticos, e estimulamos um postura mais inventiva, auto-consciente
e iterativa quanto sua gerao e uso. (MILES & HUBERMAN, 1984).
[...] a terceira corrente da atividade de anlise a verificao e a
concluso com base em inferncia a partir de evidncias ou premissas.
Desde o incio da coleta de dados, o analista qualitativo comea a decidir
quais coisas significam, est percebendo regularidades, padres,
explicaes, possveis configuraes, fluxos casuais e proposies. O
pesquisador competente mantm essas concluses com indiferena,
mantendo a abertura e o ceticismo, mas as concluses j est l, sem forma
e vagas em um primeiro momento, ento crescentemente explcitas e
fundamentadas, para usar o termo clssico de Glaser & Strauss (1967).
(MILES & HUBERMAN, 1984).
FIGURA 14 Componentes da anlise de dados Modelo de fluxo
Perodo da coleta de dados

Reduo de dados
Antecipatrio

Durante

Aps

Displays de dados
Durante

Aps

anlise

Verificao/concluses com base em inferncias a

partir de evidncias ou premissas
Durante

Aps

Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 22.

213

FIGURA 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo

Coleta de
dados

Display de
dados
Reduo de
dados
Verificao/concluses
com base em inferncia a
partir de evidncias ou
premissas

Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 23.

Para a concluso deste captulo, apresentar-se-o os procedimentos e recortes

metodolgicos de maneira sinttica e seqencial:

1. pesquisa qualitativa;
2. estratgia de pesquisa: estudo de caso;
3. componentes do projeto de pesquisa: questes de estudo, pressupostos,
unidades de anlise, lgica que une os dados s proposies, critrios de
interpretao das descobertas;
4. critrios para julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: validade do
constructo, validade externa e confiabilidade;
5. tipologia de estudo de caso: estudo de casos mltiplos com unidades de
anlises incorporadas.
6. estudos de casos em trs grandes organizaes brasileiras uma de cada
setor da economia - adotantes da gesto do conhecimento: Centro de
Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor
secundrio) e PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio).

214

7. unidades de anlise, sub-unidades de anlise e unidades de observao: a

rea, projeto ou processo de GC, organizao, pessoas, documentos e
arquivos. (o modelo de anlise proposto, bem como o roteiro para a
entrevista semi-estruturada encontram-se nos anexos deste trabalho).
8. fontes de coleta de dados: pesquisa documental (documentao e arquivos
eletrnicos) entrevistas semi-estruturadas e observao direta.
9. anlise de dados: estratgias analticas para cada caso e para casos cruzados,
proposta MILES & HUBERMAN (1984).
10. consideraes finais, proposio e validao ou refutao do pressuposto,
concluses.

O prximo captulo apresenta a pesquisa de campo e discute preliminarmente

algumas questes inerentes s descobertas.

215

5. PESQUISA DE CAMPO.
A pesquisa de campo foi realizada em trs grandes organizaes brasileiras - Centro
de Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor secundrio) e
PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio) - no perodo compreendido entre 19
de maro de 2005 a 12 de abril de 2005, nas cidades de Picacicaba e So Paulo, SP e Belo
Horizonte, MG. Tal amostra no probabilstica e intencional e sua escolha recaiu no fato
de que tais organizaes dispunham de reas, programas ou projetos de GC, alm da
facilidade de acesso e contatos para a pesquisa de campo. Ao todo foram realizadas 17
entrevistas com mdia de durao de 1h45min, uma mdia de 5 entrevistas por cada
empresa da amostra. Tais entrevistas foram gravadas com o consentimento dos
entrevistados e para cada uma delas preparou-se tambm um caderno de anotaes com o
roteiro semi-estruturado, detalhamentos das questes e follow-ups. As entrevistas
adicionais foram motivadas durante a coleta de dados, por se acreditar que tal acrscimo
traria ganhos marginais para o bojo desta pesquisa. Contudo, via de regra, observou-se que
aps a segunda ou terceira entrevista em cada organizao, o acrscimo marginal de novas
informaes na coleta de dados era decrescente ou tendia a zero. No obstante, prosseguiuse com todas as entrevistas previstas na fase de planejamento desta pesquisa, observando o
rigor metodolgico. O material resultante das entrevistas semi-estruturadas resultou em 533
pginas de transcries e aproximadamente 35 horas de gravaes.
Corroborando com a lgica de fontes mltiplas de evidncia, utilizou-se, alm das
entrevistas semi-estruturadas e da tcnica de observao direta, de farta pesquisa
documental. Analisaram-se documentos em papel e em formato eletrnico, dos mais
variados tipos e propsitos, a saber: documentos do pacote de software Microsoft Office
(extenses .ppt, .doc, .xls), documentos do software Adobe Acrobat (.pdf), telas de
intranet, e-mails, sites na internet e links correlatos, materiais gravados em CD e
documentos digitalizados, fotos e vdeos, alm de relatrios anuais, propagandas, folders e
demais materiais institucionais. Grosso modo, foram coletados e analisados algo em torno
de 1600 pginas de documentos, dos quais aproximadamente 12% foram descartados por
no se coadunarem com os propsitos deste trabalho.
Ao todo, dispunha-se de algo em torno de 2150 pginas resultantes da pesquisa de
campo que deveriam passar por processos de anlise e reduo at que se enquadrassem no

216

corpo da tese. Foram necessrios quatro ciclos de processos de reduo para a incorporao
dos dados coletados na pesquisa de campo ao corpo da tese, conforme demonstrado no
QUADRO 40. Tal processo de reduo seguiu a lgica de anlise de dados em pesquisa
qualitativa como proposta por MILES & HUBERMANN (1984) e produziram-se 8
matrizes ou tabelas de reduo baseadas nas categorias de anlise, conforme demonstrado
no anexo 2.
QUADRO 38 Documentos eletrnicos analisados - Total
Documentos Eletrnicos Nmero de documentos
25
Powerpoint
10
Word
3
Excel
18
PDF
Outros
fotos
136
.eml
1
.html
1
vdeos
3
Documentos
10
descartados
TOTAL GERAL

Nmero de pginas ou
slides
502
71
10
311

Tipo
slides
pginas
planilhas
pginas

136
25
11
3

fotos
pginas
pginas
vdeos

193

geral

1069

Fonte: desenvolvido pelo autor

QUADRO 39 Documentos fsicos analisados - Total
Documentos Fsicos
CTC
Siemens
PwC

Documentos fsicos
306
188
54

Entrevistas - Transcries
186
157
190

TOTAL:

548
Fonte: desenvolvido pelo autor

533

QUADRO 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa de campo

Processos de reduo
1o. Processo de reduo
2o. Processo de reduo
3o. Processo de reduo
4o. Processo de reduo

De
2150
180
100
52
Fonte: desenvolvido pelo autor

Para
180
100
52
corpo da tese

Um estudo de caso-piloto foi realizado durante dois dias na empresa Siemens do

Brasil e foi possvel testar os preparatrios e roteiros para as entrevistas semi-estruturadas,
217

a pesquisa documental e a observao direta. Tal estudo de caso-piloto provou-se de

extrema valia, uma vez que possibilitou algumas reflexes acerca da pesquisa e apontou a
necessidade de ajustes e melhorias neste projeto de pesquisa considerado em seu todo,
particulamente o refinamento dos instrumentos de coleta de dados.
Uma curiosidade que merece destaque foi o fato de que redundncia
propositalmente embutida no roteiro de entrevista semi-estruturada foi de muita valia para
esclarecimentos de questes, aprofundamentos e at mesmo para que algumas contradies
nas falas dos entrevistados surgissem. Alm disso, o objetivo final foi alcanado: a
maximizao das respostas dos entrevistados e o cercamento das questes sob vrios
ngulos. Fez-se a mesma pergunta, vrias vezes, de formas diferentes e em locais diferentes
do roteiro de entrevista semi-estruturada. Tal estratgia foi til para confirmaes e
refutaes, equilibrando a delicada dicotomia parcimnia versus abrangncia. Esclarece-se
que tal roteiro de entrevista semi-estruturada foi sendo aperfeioado na medida em que se
avanava na pesquisa de campo e a cada entrevista realizada. O roteiro ficou plenamente
satisfatrio, infelizmente, aps o trmino da pesquisa de campo. Recomenda-se a ampliao
de estudos de caso-pilotos, com o devido respaldo oramentrio, para o aperfeioamento de
tais instrumentos.
O rigor da postura do entrevistador deve ser objeto de reflexes profundas a priori
coleta de dados em campo. O objetivo o policiamento contnuo da postura e falas do
entrevistador para que este no influencie os entrevistados e nem direcione suas respostas,
resguardados as questes de objetivao subjetivada e subjetivao objetivada aludidas
por BOURDIEU(1998) e j discutidas no captulo de metodologia deste trabalho. Percebeuse que alguns entrevistados demonstravam hesitao e at medo em responder as perguntas
e/ou participar das entrevistas medo de parecer despreparado, limitado, desinformado,
fornecer informaes erradas e at mesmo pelo fato da futura publicao de uma tese ou de
seus artigos poderem prejudic-lo em sua carreira na organizao.
Percebeu-se tambm que no caso de entrevistados com alto nvel de formao
escolar principalmente mestres e doutores - que estes ansiavam responder tudo o que
sabiam acerca do assunto e das coisas do mundo e da vida dentro das primeiras questes
do roteiro de entrevistas semi-estruturadas. Tal percepo foi especialmente til para que a
espinha dorsal do roteiro fosse meticulosamente explicitada a priori.

218

Por fim, em algumas empresas, medida em que se caminhava pela estrutura

organizacional e pelos cargos na hierarquia, dos nveis mais altos aos mais intermedirios e
baixos, os resultados tornavam-se mais rasos e menos consistentes. A inferncia a de que
os conceitos e estratgias de GC no chegam to claramente assim nos nveis tticos e
operacionais ou no so bem comunicados. No entanto, ressalta-se que a prtica est
presente nestes nveis. Alguns entrevistados no compreendiam os termos e expresses
correntes das literaturas das reas de Cincia da Informao e Administrao,
especialmente em tpicos de gesto do conhecimento e correlatos. Isto observado, incluiuse no roteiro de entrevistadas explicaes bastante didticas dos termos e podia se avanar
com tranqilidade na entrevista.
O QUADRO 41 apresenta, de forma sinttica, as fontes de coleta de dados e as
caractersticas das organizaes estudadas

219

QUADRO 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes.

1) FONTES DE COLETA DE DADOS
a. Entrevistas semi-estruturadascargo, posio na estrutura organizacional (mdia de
durao:1:45hs)
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico tipos Quantidade de
docs.analisados?
c. Observao direta eventos e itens observados;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados
ORG.

SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO

a.

b.
c.

Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional

Gestor do Conhecimento - Liderana da gesto do conhecimento (LGC);
Analista de Informaes - Membro efetivo da gesto do conhecimento (MGC);
Diretor Superintendente -Usurio nvel estratgico (UNE);
Coordenador de Transferncia de Tecnologia - Usurio nvel ttico (UNT1);
CTC
Coordenador de Tecnologia47 -Usurio nvel ttico (UNT2);
Consultora de Recursos Humanos Usurio nvel operacional (UNO)
Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos)
Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: Piracicaba, SP 19 a 23 de maro de
2005.
a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Gerente de Gesto do Conhecimento e da Informao48 -Liderana da GC (LGC);
Membro do CEGC49 e Gerente de Recursos Humanos- Membro efetivo da GC (MGC);
Diretor Regional - Usurio nvel estratgico (UNE);
Gerente de Vendas - Usurio nvel ttico (UNT1);
Siemens Engenheiro de Aplicao Usurio nvel operacional (UNO).
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos)
c. Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 7 a 9 de maro de
2005, 1 de abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 18 e 24 de maro de 2005, 9 e 12 de abril de
2005.
a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central - Liderana da GC (LGC);
Gerente de Documentao e Informao- Membro efetivo da GC (MGC);
Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP -Usurio nvel estratgico (UNE);
Gerente Snior de Consultoria Tributria- Usurio nvel ttico (UNT1);
PWC Gerente de Auditoria -Usurio nvel ttico (UNT2);
Auditor Snior Usurio nvel operacional (UNO);
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico - (Anexo 1 Relao de documentos)
c. Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 29 de maro a 4 de
abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 11 de abril de 2005.

47

Pesquisa biolgica em melhoramento gentico, fitopatologia e biotecnologia;

Membro do CEGC : Comit Executivo de Gesto do Conhecimento e CIO IK ( Chief Information Officer
- Information and Knowledge).
49
CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento
48

220

2) CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
a. .Nome WWW
b. .Fundao e Sede
c. .reas de atuao portflio
d. .Faturamento 2004
e. .Nmero de Colaboradores
f. .Ano de incio da GC (primeiras iniciativas formais de GC)
g. .Outros peculiaridades, aspectos relevantes e/ou interessantes
h. Estgio do programa atualmente ativo, inativo, em consolidao, pausa para reviso.
i. Responsveis pela GC na organizao: Equipe, Lder, Cargo, Nmero de Profissionais Cargos, reas de Conhecimento.
ORG.
SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

CTC

h.

i.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Siemens

h.
i.

a.
b.
c.

PwC

d.
e.
f.
g.
h.

i.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira www.ctc.com.br

10/08/2004 - Sede : Fazenda Santo Antnio, s/n Piracicaba SP
Setor sucro-alcooleiro brasileiro - Pesquisa e desenvolvimento em toda a cadeia de produo de cana, acar e lcool
11,5 milhes de US$
350 colaboradores 23 com mestrado e 11 com doutorado.
Janeiro de 2003 com a contratao de um gestor do conhecimento O CTC ainda pertencia Copersucar.
(i) Estrutura organizacional com a incluso da gesto do conhecimento e (ii) mecnica de funcionamento do modelo organizacional:
sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de
tecnologia.
Ativo (i) 1a fase concluda: implementao da rea e equipe de GC, contedo, gesto e organizao da informao, GED, memria
organizacional, indexao de arquivos pessoais criao de um repositrio central (no tem fim, processo); (ii) 2a. fase (em
andamento): tratar do conhecimento tcito via encontros e trocas verbais (Momento Cultural espao para compartilhamento e troca,
encontros informais), melhorar o compartilhamento, projeto Backup (projeto de acompanhamento das aposentadorias); (iii) Prximos
passos: aes gerenciais e comportamentais ao longo do tempo: incentivar autonomia e compartilhamentos, dar idias, contestar.
Gestor do conhecimento, analista de informaes, bibliotecria; rea de TI faz parte da GC e conta ainda com dois analistas de
sistemas e dois analistas de suporte; o curso de ps lato sensu do analista de informaes um MBA em Gesto do Conhecimento e
Inteligncia Empresarial; equipe multidisciplinar: engenheiro, pedagogo, bilogo, bibliotecria, pessoal de TI;
SIEMENS Brasil www.siemens.com.br
No Brasil: 1905 So Paulo
Setor eletroeletrnico: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina, energia, transporte e iluminao
5,932 bilhes de R$ - Faturamento lquido
8372 colaboradores
1999 (Corporate KM Siemens AG) 2000 (Siemens Brasil) 2002 - CEGC
(i) Programa de excelncia empresarial TOP Plus Siemens Management Siemens ; (ii) Princpios Siemens : fortalecemos nossos
CLIENTES para mant-los competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa
para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir desempenho de classe
mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovao, a seiva vital iniciativa Vises do Futuro como uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a
retropolao.
(i) no ou tem estgio, uma abordagem de gesto de mudanas e no tem fim nunca; (ii) etapa de estruturao vencida, (leia-se
TI) precisa-se trabalhar mais na questo cultural; (iii) unificao da plataforma de suporte das ferramentas de GC/TI.
(i) CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento equipe pluridisciplinar composto por algo em torno de 15 a 20 pessoas de
todos os nveis hierrquicos e de todas as funes empresariais marketing, vendas, recursos humanos, produtos, tecnologia de
informao, dentre outros; as reas de conhecimento so multidisciplinares: engenharia, cincia da computao, psicologia,
administrao, estatstica, dentre outros; (ii) cursos de especializao nos nveis ttico e operacional, com destaques para Epistemologia e
Gesto Estratgica da Informao.
PricewaterhouseCoopers Brasil - www.PwC.com.br
No Brasil:1905, primeiro escritrio no Rio de Janeiro Sede: 13 escritrios no Brasil: esta pesquisa foi realizada nos escritrio de So
Paulo, SP e Belo Horizonte, MG.
Servios de auditoria, assessoria tributria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, gesto de riscos,
reestruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e terceirizao de processos.
Faturamento lquido global de US$16,3 bilhes Faturamento no Brasil: N/D.
2500 colaboradores
2000
Connected Thinking - utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas.
Ativo. (i)[...]decidimos manter uma orientao para cultura e desenvolvimento organizacional, temos fortemente uma cultura para
reter informaes e conhecimentos. (ii) 1a fase resolvida: gesto estratgica da informao 2a fase: a PwC est no estgio de incentivar
compartilhamento e registro de informaes e conhecimentos. [...} no s falta de tempo. Mas tambm uma questo cultural do tipo
informao poder. (iii) Prioridades atuais ampliar o papel das bibliotecas e fortalecer sua integrao com a GC e promover as
fontes de conhecimento entre os usurios
(i) Lder de GC para Amrica do Sul e Central (SOACATE South and Central American Theather), (ii) coordenador de GC SOACATE,
(iii) Equipe de suporte -2 desenvolvedores de TI, (iv) knowledge coordinators ou coordenadores do conhecimento por linha de servio,
indstria; (v) knowledge brokers (esta funo um projeto piloto ainda); (vi) pesquisadores (bibliotecas e centros de documentao)

Fonte: desenvolvido pelo autor.

221

5.1) CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor Primrio50

O CTC Centro de Tecnologia Canavieira uma associao civil de direito
privado, sem fins lucrativos, com sede e foro na cidade de Piracicaba, SP, Brasil. Foi criado
em agosto de 2004 com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econmico
sustentvel do pas, atravs de pesquisa, desenvolvimento e difuso de (i) novas tecnologias
para aplicao nas atividades agrcolas, logsticas e industriais dos setores canavieiro e
sucro-alcooleiro, (ii) desenvolvimento de novas variedades de cana de acar (variedades e
cultivares51, especialmente o aprimoramento gentico da cana-de-acar) e (iii) controle de
pragas, com destaque para o controle biolgico. A anlise de documentos mais recentes
destaca ainda, entre suas principais atividades, o desenvolvimento de novos produtos, tais
como o plstico biodegradvel e a pesquisa de desenvolvimento tecnolgico em convnio
com universidades locais e estrangeiras52. Na parte introdutria de tais documentos,
mister que se ressalte a declarao de que a importncia e valor do CTC cristalizam-se na
gerao e transferncia de conhecimento para o setor sucro-alcooleiro brasileiro.
Fato que o CTC se transformou em uma das principais instituies de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologia da atividade canavieira ao longo dos anos, sendo
internacionalmente reconhecido. A disseminao das tecnologias desenvolvidas pelo CTC
vem permitindo agroindstria canavieira obter ganhos de produtividade da ordem de 3%
ao ano, com conseqentes redues nos custos reais de produo. Para fornecer suporte s
pesquisas agrcolas, o CTC conta com suas quatro estaes experimentais localizadas
respectivamente em Piracicaba (SP), Ja (SP), Miracatu (SP) e Camamu (BA). Podem se
associar ao CTC unidades industriais produtoras de cana, acar e lcool e plantadores de
cana-de-acar e suas respectivas associaes. Reza seu estatuto que, para a consecuo de
seus objetivos, o CTC poder atuar em todas as reas da cincia e tecnologia que possam
gerar benefcios aos setores canavieiro e sucro-alcooleiro. Suas principais fontes de
recursos so:

50

As informaes das empresas estudadas foram retiradas da pesquisa documental, ANEXO 1.

Variedade hbrida de vegetal obtida mediante cultivo.
52
Possui uma extensa relao de convnios com outras instituies, onde se destacam a FAPESP,
universidades da Austrlia, Estados Unidos, Europa, frica, Amrica do Sul e universidades brasileiras,
como a UNICAMP e a Universidade Federal de Itajub.
51

222

as contribuies de seus associados unidades industriais produtoras de cana,

acar e lcool e plantadores de cana-de-acar e suas respectivas associaes contribuio de ingresso e contribuio de manuteno, com valores fixados pelo
Conselho de Administrao (os parmetros da contribuio de manuteno
baseiam-se em critrios como rea de cana-de-acar plantada e tonelagem de canade-acar moda, dentre outros);

as receitas derivadas de publicaes, produtos, materiais de difuso de informaes

tcnicas e eventos, direitos autorais, patentes e receitas oriundas de convnios
celebrados com pessoas e instituies de ensino e P&D pblicas ou privadas,
nacionais ou estrangeiras;

as doaes, legados, auxlios, subvenes, direitos ou crditos e outras aquisies.

Tais recursos devem ser integralmente aplicados na consecuo e desenvolvimento

dos objetivos sociais do CTC e os excedentes financeiros alcanados por suas atividades
sero obrigatoriamente reinvestidos no desenvolvimento de suas prprias atividades. O
patrimnio social do CTC, constante no artigo 14 do estatuto supracitado, o seguinte: (i)
bens mveis, imveis e semoventes, instalaes, equipamentos e mquinas, (ii) viveiros e
lavouras de experimentao e produo, (iii) direitos de propriedade intelectual, industrial,
autoral, marcas, patentes e cultivares e (iv) direitos e resultados de pesquisas e
desenvolvimentos.
O CTC o sucessor do Centro de Tecnologia Copersucar, centro de pesquisa
mantida pela Cooperativa dos Produtores de Cana, Acar e lcool do Estado de So Paulo
Copersucar Ltda. O Centro de Tecnologia Copersucar foi criado em 1979 e foi
responsvel por uma srie de desenvolvimentos tecnolgicos do setor, onde se destaca a
criao das variedades de cana-de-acar SP, que hoje ocupam aproximadamente 50% dos
canaviais brasileiros. O Centro de Tecnologia Copersucar arrendou os imveis 4 estaes
experimentais e laboratrios ao CTC e transferiu nova associao todos os seus
pesquisadores. O Centro de Tecnologia foi reestruturado para atuar como empresa
independente de tecnologia para o setor sucro-alcooleiro dando origem ao atual CTC
Centro de Tecnologia Canavieira. Desta forma, o novo CTC d continuidade pesquisa e
desenvolvimento que vinha sendo conduzida pela Copersucar com um novo foco: no

223

apenas nas 32 usinas da Copersucar, mas de novo quadro de associados que abrange mais
de 100 usinas e associaes de fornecedores.
O CTC conta hoje com 97 associadas e seu faturamento53 anual de US$
11.500.000,00 e, deste total, aproximadamente 40% so obtidos pelo prprio CTC via
recebimento de royalties e prestao de servios. Com o objetivo de garantir a propriedade
intelectual dos projetos desenvolvidos, o CTC conta com 34 patentes registradas pelo
INPI54, 24 variedades de cana registradas no SNPC55 e aproximadamente 140 projetos
registrados no CREA/CONFEA56. Estima-se que o faturamento de seus associados chegue
aos R$7.000.000.000,00 ou US$2.500.000.000,00. A rea total plantada de todos os seus
associados de 1.550.000 hectares e a produo conjunta dos mesmos resulta em um total
de 140.000.000 de toneladas de cana (dados de maro de 2005).
Uma peculiaridade do CTC que, dentre seus 350 colaboradores, 69 possuem
cursos superior. Dentre estes, 23 so mestres ou mestrandos e 11 so doutores ou
doutorandos. Tal estrutura de pessoal implica em um desembolso anual ou custo folha de
pagamento/ano ao redor de R$21.000.000,00 e as especialidades tcnicas so sub-divididas
em oito disciplinas, respectivamente: engenharia agrcola, engenharia agronmica,
engenharia de alimentos, engenharia eltrica/automao, engenharia mecnica, engenharia
qumica, qumica e projetistas/tcnicos de nvel mdio. Algumas reas contam com
servios terceirizados, totalizando 49 funcionrios e custo anual em torno de R$ 2,2
milhes: restaurante, limpeza, jardinagem, manuteno, termodinmica (ar condicionado),
segurana e suporte administrativo.
A estrutura organizacional do CTC uma estrutura em linha e assessoria e so onze
os seus programas de pesquisa e desenvolvimento, a saber:

1. Hibridao e seleo;
2. Caracterizao de clones;
3. Fitossanidade;
53

Na verdade, tal cifra decorre da arrecadao de contribuies associativas, sendo o termo faturamento
inadequado.
54
INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual.
55
SNPC Servio Nacional de Proteo de Cultivares.
56
CREA/CONFEA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura/Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia.

224

4. Biotecnologia;
5. Planejamento e controle agro-industrial;
6. Preparo do solo, plantio e tratos culturais;
7. Colheita, transporte e recepo de cana;
8. Produo de acar e lcool;
9. Energia;
10. Novos Produtos;
11. Qualidade das matrias-primas e dos produtos.

Os programas de pesquisa so organizados pela sua vinculao duas coordenadorias

distintas denominadas de (i) programa de variedades e (ii) programas de P&D. A figura
abaixo representativa da estrutura organizacional, das coordenadorias, dos programas de
pesquisa vinculados e da prpria gesto do conhecimento:

FIGURA 16 Estrutura Organizacional do CTC

Estrutura Organizacional do CENTRO DE TECNOLOGIA CANAVIEIRA

CONSELHO
CONSELHO DE
DE
ADM
ADMINISTRAO
INISTRAO
CONSELHO
CONSELHO FISCAL
FISCAL

COM
COMIT
IT TCNICO
TCNICO

SUPERINTENDENTE
SUPERINTENDENTE

G
ESTO DO
GESTO
DO
CONHECIM
CO NHECIMENTO
ENTO

COO RDENADORIAS

PRO
PROGRAM
G RAMAS
AS DE
DE
VARIEDADES
VARIEDADES

PROG
RAM AS
PRO GRAM
AS DE
DE
P&D
P&D

Hibridao
Hibridao ee
seleo
seleo

.Planejam
.Planejamento
ento ee
controle
controle
agro-industrial;
agro-industrial;
accar
accar ee lcool;
lcool;
energia
energia

Caracterizao
Caracterizao
de
de clones
clones
Fitossanidade
Fitossanidade

Biotecnologia
Biotecnologia

Preparo
o,
Preparo do
do sol
s olo,
plantio
plantio ee trat
tratos
os
culturais;
culturais; novos
novos
produtss
produtss
Colheita,
Colheita,
transporte
transporte ee
recepo
recepo de
de cana;
cana;
qualidade
qualidade das
das M
MPs
Ps
ee produtos
produtos

RECURSO
S
RECURSOS

TRANSFERNCIA
TRANSFERNCIA
DE
DE TECNO
TECNOLO
LOGIA
GIA

EE
SS
PP
EE
CC
II
AA
LL
II
SS
TT
AA
SS

ADM
ADMINISTRATIVA
INISTRATIVA

Recursos
Recursos Hum
Human
anos
os

Suprim
Suprimen
entos
tos

Financeiro
Financeiro

Ap
Apoio
oio

Fonte: Anexo 1, Documento 16.

A mecnica de funcionamento de seu modelo organizacional mobiliza a ao

conjunta, a integrao e a sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes

225

de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de tecnologia. Os

programas de pesquisa em andamento recrutam equipes multidisciplinares de especialistas
pertencentes coordenao de recursos em reas de conhecimento como biologia, qumica,
agronomia e mecnica. A coordenao de transferncia de tecnologia a responsvel pela
transferncia da tecnologia atravs de seminrios tcnicos, palestras e workshops para os
associados. A transferncia tambm costuma ser efetuada nas dependncias do associado
quando necessrio. A FIGURA 17 elucida a mecnica de funcionamento do modelo
organizacional do CTC:
FIGURA 17 Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional

Mecnica de Funcionamento do Modelo Organizacional

Coordenao dos
Programas

Coordenao de Recursos
Especialistas Especialistas Especialistas
Biologia
Qumica
Agronomia

Especialistas
Mecnica

Coordenao
de Transf. Tec.

Programa de
pesquisa A

Projeto de
Transf. Tec. Y
Programa de
pesquisa B

Programa de
pesquisa C

Proj. TTec. Z
Projeto de
T. Tec. X

Programa de
pesquisa D

Fonte: Anexo 1, Documento 16.

5.2) Siemens do Brasil Setor secundrio

A SIEMENS AG57 uma das maiores empresas mundiais do segmento eletroeletrnico, presente em mais de 190 pases e com um capital humano composto de mais de
426.000 colaboradores. A empresa, que se define como Rede Global de Inovaes
57

SIEMENS AG ou SIEMENS SA: Siemens Mundial.

226

(Global Network of Innovation), apresenta a inovao, o foco no cliente, a

competitividade global e a responsabilidade empresarial como os fundamentos de sua
organizao. Seu faturamento anual em 2004 superou a marca de 84 bilhes de euros e seus
investimentos em P&D somaram 5,8 bilhes de euros, montante este que representa
investimentos em P&D em torno de 7% de seu faturamento anual. LEAL (2004), em sua
anlise dos dados de 2003 da SIEMENS AG, verificou o mesmo percentual de
investimentos em P&D, alm de outras constataes relevantes, a saber: (i) gerao de mais
de 7000 patentes (o equivalente a algo em torno de 30 patentes a cada dia til), (ii)
agraciao como European Make58 Winner em 200359 e (iii) composio da equipe
mundial de P&D por mais de 53.000 colaboradores distribudos em mais de 30 pases,
indicador que representa mais de 12% da fora de trabalho de toda a empresa.
A SIEMENS BRASIL est fortemente representada e as suas primeiras atividades em
terras brasileiras datam de 1867, com a instalao da linha telegrfica pioneira entre o Rio
de Janeiro e o Rio Grande do Sul. O primeiro escritrio foi aberto em 1895 no Rio de
Janeiro e dez anos depois ocorria a fundao da empresa no Brasil. A Siemens uma das
empresas lderes do mercado eletro-eletrnico brasileiro, com atividades nos seguintes
segmentos de negcios: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina,
energia, transporte e iluminao. Conta com 8372 colaboradores, quatro centros de
pesquisa e desenvolvimento e doze unidades fabris. Ressalta-se que a Fbrica de Manaus,
AM, ocupa lugar de destaque na organizao global, constituindo-se como um dos trs
centros mundiais da Siemens para a fabricao dos telefones celulares GSM (ANEXO 1,
Documento 61). Dentre os principais dados constantes do relatrio anual 2004 da Siemens
Brasil, destaques para o faturamento lquido de 5,932 bilhes de reais e investimentos em
P&D60 na ordem de 108,3 milhes de reais (investimentos em P&D no Brasil em torno de
2% do faturamento lquido).
58

MAKE Most Admired Knowledge Enterprises. Classificada em 1o. lugar nas dimenses de empresa
orientada ao conhecimento, lderes do conhecimento, desenvolvimento de produtos e servios baseados no
conhecimento, maximizao do capital intelectual e aprendizagem organizacional.
59
Agraciada tambm em 2004 pelo 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) do
Instituto TELEOS reconhecimento pela cultura empresarial orientada ao conhecimento, desenvolvimento de
trabalhadores do conhecimento atravs da liderana da gerncia snior e amplo compartilhamento do
conhecimento
organizacional.
Disponvel
em:
http://www.knowledgebusiness.com/knowledgebusiness/upload/2004GlobalMAKE-ES.pdf
60
Evoluo dos investimentos em P&D em torno de 36%: (em milhes de reais)R$ 79,6 em 2003 e R$108,3
em 2004.

227

A SIEMENS acredita que os pilares de seu sucesso encontram-se na vivncia de

seus valores/princpios e que seus colaboradores com seus conhecimentos, capacidades e
entusiasmo desempenham um papel decisivo nesse sucesso. O programa de excelncia
empresarial da Siemens denominado Top Plus SMS (Siemens Management System) e
suas relaes e imbricaes com os princpios organizacionais SIEMENS so destacados
nas pginas iniciais de seu relatrio anual. Para a Siemens, seus princpios expressam os
valores fundamentais da organizao e desempenham um papel-chave na construo de sua
cultura corporativa:
[...] os princpios de conduta que estabelecemos norteiam tanto nosso pensamento
quanto nossas aes e se aplicam a cada indivduo, bem como a todos ns. Nossa
organizao e o modo como trabalhamos juntos, em particular nossa filosofia de
liderana, so fundamentados nesses princpios. Feedback imediato, tanto positivo
quanto negativo, ajuda-nos a colocar esses princpios em prtica. Eles
desencadeiam a energia e a qualidade de que precisamos para atingir o sucesso.
Ns fazemos destes princpios, realidades: (i)Fortalecemos nossos CLIENTES
para mant-los competitivos: nosso sucesso depende do sucesso de nossos clientes.
Fornecemos vasta experincia e solues abrangentes para que eles possam
alcanar seus objetivos com mais rapidez e efetividade; (ii)Impulsionamos a
INOVAO para moldar o futuro: a inovao nosso fludo vital, em todo o
mundo e a todo momento. Transformamos a imaginao e as melhores prticas de
nossos colaboradores em tecnologias e produtos de sucesso. A criatividade e a
experincia nos mantm na vanguarda; (iii)Aumentamos o VALOR da empresa
para dar origem a novas oportunidades: geramos crescimento lucrativo para
garantir sucesso sustentvel. Alavancamos nosso portflio equilibrado de negcios,
nossa excelncia empresarial e as sinergias em todos os segmentos e regies. Isso
nos torna um investimento especialmente atrativo para nossos acionistas;
(iv)Concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir
desempenho de classe mundial: nossos colaboradores so a chave do nosso
sucesso. Eles trabalham em conjunto, como uma rede global de conhecimento e
aprendizado. Nossa cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e
respeito mtuo, bem como por objetivos claros e liderana eficaz; (v)Adotamos a
RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade:
nossas idias, tecnologias e atividades ajudam a criar um mundo melhor. Estamos
comprometidos com valores universais, boa cidadania empresarial e com um
ambiente saudvel. A integridade orienta nossa conduta perante nossos
colaboradores, parceria de negcios e acionistas. (Anexo 1, Documento 61)
O programa Top foi lanado em 1993 para incentivar a busca pela melhoria continua na
organizao e relanado em 1998, ganhando assim o plus, tornando-se Top+. Trata-se
de um programa cujo objetivo final o aumento sustentvel do valor econmico agregado

228

(EVA). No incio de 2004, o programa de excelncia empresarial Top+ foi atualizado,

criando-se o Top+ SMS (Top Plus Siemens Management System). Baseado na viso,
objetivos e princpios da Siemens, tal programa objetiva implementar, de forma rigorosa, a
estratgia da empresa e concentra-se atualmente em trs programas corporativos globais:
(a) Inovao objetiva posicionar a Siemens como lder em desenvolvimento tecnolgico,
(b) Foco no Cliente- busca intensificar as relaes da Siemens com clientes em todo o
mundo e ainda aumentar o aproveitamento do mercado potencial e competitividade global e
(c) Competitividade Global objetiva otimizar a criao de valor.
FIGURA 18 O SMS Siemens Management System.

229

Fonte:Anexo 1, Documento 68. Siemens, pesquisa documental, 2005.

Por fim, a Siemens destaca a inovao como sua seiva vital e apresenta a iniciativa
Vises de Futuro (Pictures of the Future) como uma metodologia de construo de
cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira
projeta uma viso clara e completa das tecnologias e produtos conhecidos no presente, ao
passo que a segunda traz as inovaes que existiro no mundo de amanh, com suas
influncias individuais, sociais, polticas, econmicas, ambientais e tecnolgicas nas reas
de comunicao, transportes, energia, sade, habitao e educao, dentre outras.

5.3) PwC PricewaterhouseCoopers Brasil Setor tercirio.

A PwC uma organizao global com mais de 122.000 colaboradores e escritrios

em 769 cidades de 144 pases. Originou-se da fuso de duas firmas - Price Waterhouse e
Coopers & Lybrand.- e cada uma dessas organizaes apresentava origens histricas de
cerca de 150 anos. No ano fiscal de 2004, seu faturamento bruto total mundial foi de
US$17,6 bilhes (faturamento lquido global de US$16,3 bilhes - aumento de 6% em
US$, considerando-se o desempenho no ano fiscal de 2003) e suas firmas membro

230

prestaram servios para 83% das companhias da lista da revista Fortune Fortune Global
50061. Dentre seus clientes, a diversidade estende-se das maiores e mais complexas
organizaes do mundo s empresas mais inovadoras (Anexo 1, Documento 80).
Seu faturamento na Amrica do Sul e Central o menor de sua cobertura
geogrfica, tendo alcanado em 2004 uma recuperao face ao declnio apresentado em
2003. A anlise desses dados revela uma variao de 14,1% no perodo 2003/2004 - de
US$267 milhes para US$305 milhes (se consideradas as variaes cambiais das vrias
moedas, face ao dlar americano, essa variao eleva-se para 15,2%).
O conceito Connected Thinking Pensamento Conectado - aplicado com o
intuito de fazer face aos desafios que confrontam o mundo dos negcios, atravs da
utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de suas mais de 122.000
pessoas. Os oito atributos Connected Thinking so descritos a seguir:
1. olhar as questes sobre um nmero de ngulos;
2. entender os negcios dos clientes e seus setores em profundidade e como um
todo;
3. avaliar o impacto das decises em todos os grupos nas perspectivas de curto
e longo prazos;
4. aplicar a aprendizagem de outros setores;
5. conectar-se com outros que possuam mais ou diferentes experincias;
6. considerar as dimenses ticas de nossas aes;
7. buscar ajudar fora de nossos escritrios e pases;
8. propiciar uma perspectiva nova. (Anexo 1, Documento 81)

Em consonncia com o conceito Connected Thinking, BUKOWITZ &

WILLIAMS (2002) asseveram que a PwC a maior organizao de servios profissionais
do mundo e que seus os produtos e servios baseiam-se, exclusivamente, em conhecimento:
[...] desta forma, sua competitividade reside na eficcia com que aproveita,
de forma oportuna, a amplitude e a profundidade de seu capital intelectual e

61

Lista das 500 maiores empresas do mundo, publicadas pela revista americana Fortune. Disponvel em
http://www.fortune.com/fortune/global500

231

(sic) com que agrega valor para seus clientes e suas prticas.
BUKOWITZ & WILLIAMS (2002)
A PwC afirma a sua compreenso de que seu ativo mais importante so as pessoas e
que seu sucesso depende na maneira pela qual sua organizao recruta, desenvolve, motiva
e conecta tais pessoas, visando nutrir o talento e a diversidade. Contudo, em seu relatrio
anual 2004, a organizao demonstra suas preocupaes com os altos ndices de turnover e
com a reteno de seus talentos-chave.
Em 2005, a PwC comemora 90 anos de atuao em territrio brasileiro, desde a
abertura de seu primeiro escritrio no Rio de Janeiro. lder de mercado no pas e possui
13 escritrios instalados nos principais estados das regies sul, sudeste e centro-oeste,
destarte possuindo ampla cobertura geogrfica em territrio nacional. Seu principal
objetivo garantir o crescimento sustentado e a credibilidade de seus clientes. A utilizao
do conhecimento e da experincia de seus profissionais sempre realada em seus
documentos e publicaes:
[...] utilizamos o conhecimento e a experincia de uma rede mundial de
especialistas em diversas reas de negcio, o que nos permite ampla
atuao que vai desde a anlise de questes estratgicas at a identificao
de oportunidades, passando pelo desenvolvimento de solues capazes de
melhorar a performance e adoo de melhores prticas; [...] nossos lderes
so reconhecidos como formadores de opinio em suas respectivas reas.
So profissionais que se mantm informados sobre as tendncias e fatores
que afetam os segmentos em que atuam nossos clientes e se emprenham
para exceder as expectativas em seu trabalho dirio. O treinamento
permanente de nossos colaboradores considera as tendncias emergentes
em cada setor da atividade econmica e as necessidades especficas de
nossos clientes. (PricewaterhouseCoopers, 2005) (Anexo 1, Documento
72).

Seus 2500 colaboradores no Brasil prestam servios de auditoria, assessoria

tributria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, gesto de riscos,
reestruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e
terceirizao de processos. Tais profissionais conectam conhecimento e experincia para
desenvolver as melhores solues para cada cliente. Sua estrutura organizacional uma
estrutura matricial com base em linhas de servios e indstrias (ou setores da economia).

232

A relevante atuao da PwC no Brasil, bem como de sua qualidade e inovao em

servios, reconhecida por uma srie de prmios com os quais a organizao vem sendo
agraciada. Dentre estes prmios, destacam-se: (i) A Empresa Mais Admirada do
Brasil- 2003/2004, em seu segmento - levantamento realizado pela InterScience, em
parceria com a revista Carta Capital, (ii) TOP OF MIND Fornecedores de RH, na
categoria Organizao e Gesto, pelo terceiro ano consecutivo, (iii)GLOBAL MOST
ADMIRED KNOWLEDGE ENTERPRISES (As Mais Admiradas Organizaes em
Gesto do Conhecimento) cuja votao envolveu executivos das 500 maiores
companhias classificadas no ranking da revistas Fortune, (iv) Empresa do Ano, pelo 2o.
ano consecutivo entre as quatro grandes firmas de auditoria pela revista Accountancy Age
e (v) Lder Mundial no ranking 2003 Project Finance Adviser of the Year, publicado
pela revista Project Finance International. A firma aparece em 1o. lugar tanto em nmero
de negcios realizados (36) quanto em valores (US$10,358 milhes) envolvidos em
projetos de concesso de servios pblicos e PPPs62. Dentre seus principais concorrentes,
ressalta-se que a Ernst & Young aparece em 13o. lugar e a KPMG em 21o
(PricewaterhouseCoopers, 2005).

62

PPP Parceria Pblico-Privada.

233

6. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS.

Duas consideraes importantes merecem ser tecidas para esta etapa de

apresentao, anlise e discusso dos resultados, a saber: (i) durante a anlise de dados, era
de se esperar que novos questionamentos fossem surgindo. Mormente, manteve-se contatos
com as organizaes pesquisadas via e-mail e telefone, objetivando sanar dvidas e efetuar
pequenas confirmaes; (ii) medida em que se avanava na anlise de cada categoria
analtica, j se dispunha de evidncias que comprovariam e confirmariam as categorias de
anlise imediatamente subseqentes. Nas anlises da categoria 3 (aspectos ou abordagens
consideradas pela GC: metfora do guarda chuva conceitual de GC) e da categoria 4
(cenrios e perspectivas - melhores prticas organizacionais de GC), por exemplo, j se
confirmavam os indcios acerca da concepo estratgica e dos elementos do contexto
capacitante, dentre outros.
Optou-se pela seguinte estrutura para a apresentao, discusso e anlise de resultados
deste trabalho:
9 em um primeiro momento, apresentar-se-o os resultados gerais com base no
critrio da replicao literal para cada categoria de anlise;
9 em seguida, apresentar-se-o, tambm para cada categoria de anlise, os
resultados por empresa, para que se possa analisar em profundidade suas
similitudes e dissonncias e para que se possa elencar os elementos de
replicao terica.

234

6.1) CATEGORIA ANALTICA 1 : Motivadores para a GC

Nesta seo, procurou-se identificar os motivos pelos quais as organizaes estudadas

decidiram implantar a GC e, em seguida, buscou-se tambm compreender quais eram os
desafios da GC em cada organizao. Com vistas a um maior aprofundamento e uma
melhor delimitao das respostas, optou-se por algumas perguntas complementares que
fossem teis na gerao de redundncia (Anexo 3).
Observou-se, com base na investigao, que os principais motivadores para a GC nas
organizaes estudadas giram em torno de constataes sobre os seguintes aspectos:

i)

reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os principais

fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes;

ii)

necessidade de inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de

concorrentes nacionais e internacionais;

iii)

problemas relativos coleta, tratamento, organizao, recuperao e

disseminao de informaes, denotando ausncia de uma gesto estratgica da

informao;
iv)

inexistncia de prticas de compartilhamento e de proteo de informaes e

conhecimentos estratgicos, levando re-inveno da roda e duplicao de

esforos e retrabalho;
v)

premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis

necessidade de se enderear questes culturais e comportamentais (mudana de uma

cultura individualista para uma cultura colaboradora);
vi)

promover a aprendizagem organizacional e ampliar as competncias dos

colaboradores, com vistas ao desenvolvimento de uma alta capacidade de

aprendizagem.

Constatou-se a percepo das organizaes acerca de um novo contexto de negcios do

sculo XXI, no qual a informao e o conhecimento consolidam-se como as reais fontes de
vantagens competitivas sustentveis. Com base nesse reconhecimento, verificou-se a
necessidade premente de transformao do modelo de negcios e gesto das organizaes,

235

levando-as a uma processo contnuo de gesto de mudanas - de organizaes da era

industrial para organizaes da era informacional ou era do conhecimento. Verificou-se
tambm que as organizaes deste estudo reconhecem o conhecimento como uma de suas
principais riquezas e h a mais plena convico de que o principal negcio organizacional
ou o core-business seja eminentemente o conhecimento. Destarte, recorre-se GC para
suporte estratgia organizacional e ainda como fator-chave para a gesto de mudanas e
para a construo de modelos organizacionais coerentes com a proposta e os propsitos
considerados imprescindvies s organizaes do conhecimento. Nos aspectos concernentes
estratgia organizacional, ressalta-se que a GC

desempenha papel fundamental na

melhoria da comunicao da viso e da estratgia de conhecimento, alm de contribuir

para a melhoria do processo decisrio pela concesso de autonomia e delegao de poderes
s pessoas das organizaes.
Outra constatao refere-se alegao de que o acesso rpido aos conhecimentos de
uma organizao constitua-se em um diferencial competitivo. Nesta seara, a GC
necessria para que as organizaes se mantenham na liderana de mercado e tambm para
a criao de condies que permitam sua sustentabilidade de longo prazo. A GC fornece
apoio s prticas de inteligncia competitiva,

possibilitando aumentos da carteira de

clientes e do portflio de negcios das organizaes, gerando valor para a organizao e

para seus clientes.
reboque da discusso da competitividade, verificou-se ainda a necessidade de
inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e
internacionais. As organizaes deste estudo reconhecem que a criao e melhoria contnua
de seus produtos, servios e processos, consiste de sua capacidade contnua de inovao e
gerao de novos conhecimentos. A capacidade de inovao e renovao do portflio de
produtos e servios de uma organizao resultado direto de sua capacidade de prospeco
do ambiente organizacional externo em busca de informaes relevantes que as permitam
compreender os diversos atores ambientais em suas redes de interaes complexas e
dinmicas, pari passu s atividades de aprendizagem organizacional e construo de um
portflio de competncias essenciais de conhecimento. Essas capacidades e inciciativas so
capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo s organizaes, visto que tais
conhecimentos so capazes de gerar continuamente produtos e servios inovadores e com

236

alto grau de valor agregado, avidamente desejados por seus consumidores. No obstante,
ressalta-se que tal assertiva tautolgica, uma vez que os produtos e servios com maior
grau de valor agregado so tambm aqueles que possuem o maior contedo de
conhecimento embutido. Se as organizaes vendem conhecimento, torna-se condio
sine qua non a organizao da produo e da gerao de idias e conhecimentos. A GC
apia e estrutura iniciativas e processos de inovao, de gesto do capital intelectual e de
aprendizagem organizacional em contexto contnuo e dinmico. O objetivo final constatado
traduz-se na reduo do ciclo de inovaes e na acelerao do tempo de entrega de solues
aos clientes/mercado (time to market).
Um motivador recorrente resultante desta pesquisa de campo refere-se problemas
relativos coleta, tratamento, organizao, recuperao e disseminao de informaes,
denotando ausncia de uma gesto estratgica da informao. Ressalta-se que o acesso
informao somente o primeiro passo e que a gesto estratgica da informao o ponto
de partida para quaisquer outras iniciativas de GC.
Em conjuminncia com a problemtica atinente ao gerenciamento estratgico da
informao, verificou-se a inexistncia de prticas de compartilhamento e de proteo de
informaes e conhecimentos estratgicos. Constatou-se que a ausncia de tais prticas
aliada inpcia na construo coletiva da memria organizacional contribuiam para que
conhecimentos e informaes importantes se perdessem e no fossem compartilhados. Tal
problema conduzia as organizaes eterna re-inveno da roda, gerando duplicao de
esforos, retrabalho e aumento de custos. No obstante, a perda de

informaes e

conhecimentos crticos era tambm agravada por questes como o downsizing, o

turnover e as aposentadorias. Ressalta-se aqui a problemtica de impedir que o capital
intelectual literalmente saia pela porta da frente. Apurou-se tambm a necessidade de se
melhorar o uso do conhecimento atravs de colocao do conhecimento organizacional em
rede, contribuindo para o aumento da capacidade e potncia de aprendizagem das
organizaes. Por sua vez, a construo de redes contribui eficazmente para a rpida
localizao de expertise na organizao, alm de colocar pessoas em contato para a troca de
informaes, conhecimentos e experincias.
As questes relativas ao compartilhamento abriram conexo direta para que constatasse
a premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade

237

de se enderear questes culturais e comportamentais. As organizaes reconhecem a

importncia da cultura organizacional quando o assunto GC e que esta se impe como o
grande desafio. fundamental o combate s premissas ou idias do tipo informao
poder ou conhecimento poder, objetivando-se a convergncia para o entendimento
coletivo de que compartilhar poder. O objetivo principal a mudana de uma cultura
individualista para uma cultura colaborativa, quebrando-se todos os tipos de barreiras que
porventura existam na organizao: pessoais, culturais, hierrquicas e geogrficas, dentre
outras. A colaborao e o compartilhamento contribuem para a manuteno de
conhecimentos tcitos na organizao e evitam

que conhecimentos importantes se

concentrem na cabea de uma nica pessoa.

Por fim e no menos importante, observou-se a necessidade de promoo e
desenvolvimento de uma alta capacidade de aprendizagem organizacional, foco na gesto
do capital humano e na ampliao das competncias dos colaboradores das organizaes.
A urgncia verificada na promoo do desenvolvimento das pessoas e na criao de
ambiente propcio para a aprendizagem continuada justificada pela diminuio do ciclo de
aprendizagem e aumento da capacidade inovadora das organizaes.
Os principais desafios da gesto do conhecimento nas organizaes desta pesquisa
giram em torno das questes acerca da cultura organizacional e comportamento humano
nas organizaes. O foco a mudana cultural, comportamental e atitudinal, o que significa
trabalhar cultura, desenvolvimento organizacional e programas que estimulem mudanas
comportamentais. Alguns entrevistados foram enfticos e defenderam uma mudana radical
de comportamentos, o que significa levar as pessoas a trabalhar de uma forma diferente - de
um contexto industrial para um contexto informacional. Contudo, alm destes desafios,
outros foram tambm apurados. Eis a relao dos principais: (i) criao de um conjunto de
indicadores para medir retornos e benefcios de GC, (ii) trabalhar o conhecimento tcito,
experincia individual no registrada - habilidades, vivncia e expertise, (iii) a
comunicao de sucessos e boas experincias e (iv) ampliao dos elementos do contexto
capacitante: reter os profissionais, formar a sucesso, capacitao de pessoal, fortalecer a
cultura de compartilhar conhecimento, empowerment e autonomia.
Salienta-se que esta categoria analtica evidenciou a necessidade de estudos futuros, a
partir de uma replicao terica constatada: excesso de conhecimento e ajuste de culturas -

238

resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. A questo colocada a de

que processos de fuses, aquisies e incorporaes so formas de gerao de
conhecimento via aquisio, contudo a criao de conhecimento se d dentro de um
contexto de uma cultura organizacional especfica. Quando h a fuso entre duas
organizaes, os conhecimentos das duas organizaes fundidas geram excesso de
conhecimento e uma profuso dos mesmos. Fato que a existncia de conhecimento no
assegura uso e questiona-se acerca do trabalho a ser desenvolvido para o ajuste de culturas
organizacionais e a re-avaliao e redimensionamento do novo estoque de conhecimento
corporativo.
Apresentar-se-o os resultados desta categoria de anlise em cada organizao
estudada para que se possa apurar as especificidades, similitudes e dissonncias.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

A GC no CTC iniciou-se em recente processo de reestruturao que contou com

consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC). Uma das concluses da PwC foi a de que o

assunto conhecimento era tratado em ilhas, de formas isoladas. Definiu-se a necessidade de
criao de uma rea de gesto do conhecimento:

[...]cada rea da empresa tinha mtodos idiossincrticos de

armazenamento, gesto e explicitao de conhecimentos. [...]a empresa est
hoje preocupada com o conhecimento porque ele hoje o principal fator de
competitividade. [...] havia problemas na recuperao da informao.
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
Apurou-se que, alm de questes relacionadas ao gerenciamento estratgico da
informao, era necessrio compartilhar e proteger o conhecimento gerado no CTC. O
compartilhamento e a proteo dos conhecimentos so prioridades expressas na fala do
atual gestor do conhecimento da empresa, visto que o principal produto do CTC consiste
na inovao e gerao de novos conhecimentos.
Outra questo abordada pelo entrevistados refere-se necessidade de se manter e
preservar os estudos realizados no CTC, com o intuito de aproveit-los em novos estudos e
projetos de pesquisa. Tal iniciativa significaria evitar a re-inveno da roda e a duplicao
de esforos. Tal assertiva expressa na fala de um dos entrevistados:

239

[...] trinta anos gerando tecnologia e, ao longo do tempo, com o turnover

ou aposentadoria, o conhecimento se perdia. [...]algumas reas ficavam
mutiladas e tinham que comear do zero eram incapazes de reter o
conhecimento e reutiliz-lo em proveito prprio. [...]a perda de
conhecimento gerado era crtico: ineficientes na captura, pessoas levavam
seus arquivos prprios com elas [...] (Diretor Superintendente do CTC)
A GC assume um papel central na gesto de mudanas (change management) e
sua adoo tambm resultado de ameaa externa pari passu necessidade de se fazer
pesquisas mais rapidamente para enfrentar os novos entrantes. A inteno revela-se pela
necessidade de reduo do ciclo de inovaes e acelerao no tempo de entrega de solues
aos clientes:
[...]eu acho que um pouco de ameaa: a entrada de concorrentes no
mercado, principalmente mercado externo. [...] e a necessidade de se fazer
pesquisas mais rpidas e enfrentar os novos entrantes: Austrlia, ndia e
frica do Sul principais concorrentes. [...] O CTC diminuiu muito e isso
gerou perda de conhecimento, pessoas saindo sem registro, sem explicitao
do conhecimento - downsizing e aposentadorias (Gestor do
Conhecimento do CTC)
Observou-se consistncia e padro acerca do que se espera alcanar com a GC no
CTC, suas propostas e objetivos, atravs das falas dos entrevistados e de extensa pesquisa
documental: (i) inovao, (ii) mudana de uma cultura individualista para uma cultura (sic)
colaborativa, (iii) agilizar a pesquisa, tornando-a mais rpida e menos repetitiva (evitando a
reinveno da roda), (iv) reduzir as ilhas de conhecimento e fazer com que os
pesquisadores compartilhem conhecimento entre si ao longo da cadeia produtiva, (v)
ampliar as competncias dos pesquisadores e saber o que a empresa sabe e o que ela precisa
aprender, (vi) criar uma cultura de que o conhecimento gerado propriedade coletiva e no
individual, combatendo-se a idia de que conhecimento poder, (vii) capturar e codificar
o conhecimento para utilizao contnua, manter conhecimentos tcitos na empresa, (viii)
buscar um diferencial de mercado para os associados, (ix) facilitar acesso a conhecimentos
internos e externos, (x) aumento na velocidade de solues de problemas e diminuio do
ciclo de aprendizado, (xi) facilitar e estruturar a obteno de conhecimento e a gerao de
idias e (xii) apoiar a inteligncia competitiva.

240

Houve consenso entre os entrevistados de que o principal desafio da GC no CTC

consiste na mudana cultural, comportamental e atitudinal. Tal consenso foi tambm
confirmado pela pesquisa documental:

[...] hoje as mudanas so constantes e a velocidade em que elas ocorrem

cada vez mais rpida. [...] A deciso de uma empresa em querer gerenciar
o seu conhecimento no simplesmente uma escolha de um produto de TI.
Exige uma mudana cultural e de comportamento de seus funcionrios. As
ferramentas utilizadas para este processo so necessrias, mas so apenas
ferramentas. Para que uma empresa tenha sucesso necessrio que a
implantao seja acompanhada de programas que estimulem mudanas
comportamentais [...] (Anexo 1, Documento 14)
Nota-se a preocupao em afirmar que desenvolvimento da conscincia precede o
desenvolvimento da competncia. Em outras palavras, a GC no um produto de
tecnologia de informao, mas um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia de
informao e tais prticas tornam-se absolutamente inviveis sem a percepo da
necessidade de mudanas. Infere-se que a gesto do conhecimento envolve um grande
processo de gesto de mudanas que levaro a um repensar das questes culturais,
comportamentais e atitudinais dos colaboradores da organizao. Outros desafios citados
foram: (i) construo de sentido organizacional acerca das funes e objetivos da rea de
GC, (ii) conseguir a colaborao de todos e (iii) fazer GC com pouco investimento
financeiro - compra de softwares, mudana de layout, palestras externas, dentre outros dadas as restries oramentrias. A pesquisa documental reveladora da misso da rea de
GC, bem como de seus fatores crticos de sucesso:

[...]Misso da rea de GC: fornecer meios para a obteno de

diferenciais competitivos atravs da identificao, captura, armazenamento,
proteo, organizao e compartilhamento do conhecimento relevante ao
negcio do Centro de Tecnologia Canavieira. [...]Fatores crticos de
sucesso :(i) definio clara de estratgia e escopo da rea, (ii) definio das
metas e indicadores de performance, (iii) identificao do conhecimento
relevante ao negcio CTC, (iv) comprometimento corporativo no estmulo
e reconhecimento ao compartilhamento e ao uso contnuo do conhecimento,
(v) definio de infra-estrutura de armazenamento e disseminao e (vi)
definio de infra-estrutura de segurana fsica e lgica. (Anexo 1,
Documento 14)

241

Siemens
A organizao reconhece o conhecimento como uma de suas principais riquezas e

tal reconhecimento expresso pela alta administrao:

[...] entre 60 e 80 % do valor adicionado que ns geramos diretamente

vinculado ao conhecimento. Porm s uma frao desse nosso conhecimento
realmente colocado em ao. Portanto decidimos uma srie de medidas
para melhorar o uso do nosso conhecimento. Isto o fato da Gesto do
Conhecimento: um negcio relacionado a pessoas. [...] nossa prioridade
gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento [...] de forma a nos
tornar ainda mais eficientes e a proporcionar maiores benefcios aos nossos
clientes. [...] como resultado, somos capazes de aprender mais rapidamente
e podemos concentrar a nossa fora inovadora no desenvolvimento de novos
produtos e servios. Na Siemens, em 2002, 70% do faturamento vinha de
produtos lanados h menos de 3 anos! (Anexo 1, Documentos 43, 48, 49
e 60).
Dentre os principais motivadores para a GC encontra-se a percepo do novo
contexto de negcios do sculo XXI, onde a informao e o conhecimento se
consolidam como as reais fontes de vantagens competitivas sustentveis e h a
necessidade premente de transformao do modelo de negcios e gesto da
organizao:

[...] uma transformao no modelo de gesto: de um modelo muito mais

hierrquico, carimba aqui, carimba ali, que um modelo lento, para um
modelo muito mais orgnico em rede. [...] a idia de GC essa, quebrar
todos os tipos de barreiras: geogrficas, temporais, hierrquicas,
lingsticas, pessoais, dentre outras. (Gerente de gesto do conhecimento
e da informao da Siemens)
[...] acesso rpido aos conhecimentos da organizao um diferencial
competitivo. (Gerente de vendas da Siemens)
H que se mencionar que a GC surge em decorrncia da transformao do modelo
de gesto da Siemens e da adoo de um novo modelo de liderana intitulado SLF
Siemens Leadership Framework, cujos pilares so a inovao, o foco no cliente e a
competitividade global. De acordo com o gerente de gesto do conhecimento e da
informao da Siemens, o SLF o corao da GC e a no vinculao da GC estratgia
organizacional se traduziria na mais absoluta perda de tempo.
242

Constatou-se tambm a necessidade de se colocar pessoas em contato para a troca

de experincias, evitando-se assim a re-inveno da roda e a duplicao de esforos:

[...] algum em algum lugar do mundo j resolveu esse problema.

(Membro do CEGC e gerente de recursos humanos da Siemens)

[...] se a Siemens soubesse o que ela sabe... [...] colocar todo o

conhecimento da Siemens em rede, a empresa tem mais valor quando utiliza
o seu prprio conhecimento. [...] GC um dos processos que suportam a
estratgia atravs da inovao, satisfao do cliente e competitividade
global. (Diretor Regional da Siemens)
Nesse contexto, a GC percebida tanto quanto uma ameaa como uma
oportunidade. concomitantemente uma ameaa de perda da liderana e uma oportunidade
atravs do reconhecimento de que a GC poderia ser um processo para alavancar a inovao
e a orientao para o cliente. Tal assertiva confirmada na sntese das expectativas dos
entrevistados em relao ao que organizao espera alcanar com a GC: (i) sobrevivncia
em um contexto de negcios de mudanas rpidas, sustentabilidade de longo prazo,
competitividade e permanncia na ponta; (ii) economia de tempo e dinheiro, aumento da
eficcia e evitar a reinveno da roda, lucratividade; (iii) acelerao do tempo de entrega
de solues ao mercado (time to market), desenvolvimento de produtos e solues para o
cliente; (iv) compartilhamento, (v) utilizao da rede para localizar expertise e evitar
estruturas gigantes na Siemens global, disponibilizao do conhecimento Siemens em rede
e em uso para reutilizar o conhecimento disponvel.
Em relao aos desafios, propostas e objetivos da GC, novamente as questes culturais,
comportamentais e atitudinais aparecem como o grande desafio:

[...] O principal, o nmero um, o desafio cultural, obviamente. [....] as

pessoas, s vezes, podem se sentir ameaadas, por exemplo, por alguma
coisa como o compartilhamento do conhecimento. [...] e essa mudana
radical de comportamento vai gerar dvidas. Culturalmente falando, um
grande desafio levar as pessoas a trabalhar de uma forma diferente, de um
contexto industrial para um contexto informacional, (sic) requer uma
mudana radical nos comportamentos. (Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)

243

Outros desafios citados foram (i) o desafio global, lingustico a Siemens uma
empresa transnacional, com filiais em vrios pases em vrios continentes e no pode cair
no caos informacional, (ii) nivelamento de GC, ou seja, dispor da prtica em todas as
unidades de negcio e (iii) criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e
benefcios de GC.
A pesquisa documental foi tambm reveladora dos objetivos da GC, evidenciando a
temtica da gesto estratgica da informao e, em seguida, ampliando o seu escopo de
atuao:

[...] o objetivo final da gesto do conhecimento em nossa organizao o

de permitir que cada colaborador sempre consiga acessar as informaes
certas, no momento certo, de forma a poder tomar a melhor deciso e gerar
a ao mais eficiente, gastando o menor tempo possvel, garantindo assim a
possibilidade de poder aumentar o valor que agregamos aos nossos
acionistas e clientes. (Anexo 1, Documento 65)
[...] para entender a amplitude e o escopo da GC na Siemens, procurou-se
clarear seus objetivos: (i) ferramenta de comunicao top down e bottom
up promover anlise sistmica e divulgao de resultados mais
amplamente, melhorar a comunicao da viso e da estratgia de
conhecimento (ii) empurrar informao e conhecimento para os
colaboradores melhorar a tomada de deciso, conceder autonomia e
delegao de poderes, (iii) melhorar a re-utilizao do conhecimento, (iv)
promover a colaborao melhorar o compartilhamento de conhecimentos,
dar suporte ao desenvolvimento de comunidades de prtica, (v) melhorar a
gesto do capital humano - melhorar treinamento e aquisio de
habilidades, (vi) melhorar o relacionamento com stakeholders e aumentar o
fluxo de informaes capturar informaes de clientes, melhorar a
satisfao dos clientes, reduzir custos de vendas e reduzir custos com
servios ao consumidor.... (Anexo 1, Documento 59)

PwC PricewaterhouseCoopers

Na opinio de todos os entrevistados, o conhecimento o core-business da PwC e

a PwC vende conhecimento. Tal assertiva tambm confirmada pela anlise de
documentos coletados em campo:

[...] nossos produtos e servios so baseados fundamentalmente em

conhecimento. (Anexo 1, Documentos 74 e 76)

244

Questionados acerca do porqu fazer GC e/ou o que levou a organizao GC, os

entrevistados forneceram respostas bastante consistentes e inter-relacionadas, envolvendo a
problemtica da gesto estratgica da informao, o reconhecimento do conhecimento e de
seu compartilhamento como a essncia da organizao e seu principal fator de
sobrevivncia e competitividade e, por fim, a valorizao do capital intelectual pelo
mercado de capitais. Uma peculiaridade vivenciada pela organizao refere-se ao excesso
de conhecimento e a premncia de um ajuste de culturas, uma vez que a organizao passou
por processo de fuso que data de 1998:

[...]falar em GC nos remete a gerar valor para a organizao, gerar valor

para os clientes e promover o desenvolvimento das pessoas. [...] fatores
internos e externos, a saber: valorizao do capital intelectual pelo mercado
de capitais (como medir isso, como apresentar o capital intelectual?), fuso
da Pricewaterhouse com a Coopers em 1998 (ajuste de culturas, excesso de
conhecimento) e advento das novas tecnologias de informao e
comunicao e questes informacionais base de dados, sistemas de
informao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da
PwC)
[...]o maior ativo da PwC o conhecimento das pessoas, fazer com que o
conhecimento de seus profissionais seja compartilhado. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
[...]na PwC a essncia, ela vive do conhecimento e vende conhecimento.
No temos mquinas, produtos temos idias que vem do nosso
conhecimento: organizar a produo e a gerao de idias e conhecimentos
reutilizar... (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
[...]conhecimentos e informaes importantes se perdiam e no eram
compartilhados (Gerente de auditoria da PwC)
Em relao percepo se a adoo de GC resulta de problemas, ameaas e/ou
oportunidades, houve unanimidade entre os entrevistados de que a adoo fruto de
percepo de oportunidade e bom senso de negcios. Mencionou-se tambm que a GC
uma necessidade para que a organizao continue na liderana de seu mercado e uma

245

oportunidade de negcios a partir da

interpretao organizacional da lei americana

Sarbanes Oxley63:

[...] no incio foi por uma oportunidade de negcios a Sarbanes Oxley

Law lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel pelos
dados fornecidos para a auditoria e as CVM64s de cada pas impem
regulaes similares de ajustamento. [...] trabalho forte de conhecimento
que pode ser compartilhado e qual no pode ser compartilhado, questes
como: Posso abrir mo de auditoria para vender outros servios? Como
fazer a GC trabalhar com o valor futuro (VF) das organizaes? Ofertar
novos servios na auditoria... (Coordenador de GC para Amrica do
Sul e Central da PwC)
[...]foi por necessidade se a PwC quiser continuar operando como lder,
ela precisa investir em GC. [...] nosso trabalho no d muita margem para
erros, temos que errar o menos possvel... (Auditor snior da PwC)
Com a GC, a organizao almeja: (i) agregar valor para os clientes e gerar
rentabilidade para a organizao; (ii) criao de sinergia entre as linhas de servio; (iii)
promover o desenvolvimento das pessoas na organizao, desenvolver novas competncias
nos profissionais da PwC - relacionamento com os clientes, venda e entrega efetiva de valor
ao negcio do cliente; (iv) liderana de mercado e aumentar a carteira/portflio; (v) melhor
eficincia, evitar a duplicao de esforos, melhor compartilhamento, melhor qualidade de
prestao de servios, utilizar a memria organizacional para evitar a re-inveno da roda;
(vi) criar ambiente propcio para a aprendizagem, alta capacidade de aprendizagem e
compartilhamento para que conhecimentos importantes no fiquem em uma nica cabea.
Dentre os principais desafios, propostas e objetivos da GC, uma vez mais destaque
para as questes culturais e comportamentais, alm da problemtica acerca da diversidade e
do compartilhamento:

[...]questo cultural. Nosso foco com GC no trabalhar sistemas de

informao, trabalhar cultura e desenvolvimento organizacional.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
63

De acordo com os entrevistados na PwC: Lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel
pelos dados fornecidos para a auditoria e impe ainda um rodzio de clientes a todas as empresas de
auditoria. Tal legislao levou a PwC a abrir mo de clientes na auditoria ao passo que tambm possibilitou
a venda de outros servios, como os sevios de consultoria.
64
CVM Comisso de Valore Mobilirios.

246

[...] fazer com que as pessoas parem um pouco no seu dia e compartilhem
documentos, informaes e experincias no repositrio. (Gerente de
auditoria da PwC)
Eis a relao de outros desafios citados: (i) conhecimento tcito: experincia
individual no registrada habilidades, vivncia e expertise, (ii) comunicar sucesso e boas
experincias, (iii) superar barreira geogrfica e mundial, desafio do idioma e (iv) reter os
profissionais, turnover alto formar a sucesso, capacitao de pessoal.
A pesquisa documental esclarecedora da misso e objetivos da GC na PwC:

[...] Misso de GC: incrementar o valor entregue aos nossos clientes,

desenvolvendo e mantendo uma cultura e um ambiente de permanente
aquisio, compartilhamento e disponibilizao (entrega) do melhor
conhecimento.[...]alinhar ORGANIZAO, PROCESSOS, CULTURA E
TECNOLOGIA - para garantir que tudo o que aprendemos como
organizao seja alavancado em toda a nossa prtica, acelerando o
desenvolvimento de nossas pessoas para servir melhor nossos clientes.
(Anexo 1, Documento 76)
[...] o objetivo da rea de GC desenvolver um ambiente que facilite a
criao, a coleta, a sistematizao e a transferncia do conhecimento dentro
da empresa e com seus clientes, bem como fortalecer a cultura de
compartilhar conhecimento, tornando-a distinta e percebida como parte de
sua competncia profissional. (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)

247

6.2) CATEGORIA ANALTICA 2: Compreenso e definio organizacional de GC

Nesta

seo,

objetiva-se

compreender

como

as

organizaes

estudadas

compreendiam e/ou definiam a GC. Para o aprofundamento nesta categoria de anlise,

perguntas complementares foram utilizadas com vistas a uma delimitao mais apurada de
GC, suas caractersticas e atividades ela relacionadas (ANEXO 3). Aps tal delimitao,
solicitou-se aos entrevistados que falassem livremente e apontassem os aspectos ou facetas
priorizadas pela GC em suas organizaes. Por fim, questionou-se sobre a existncia de
documentos acerca da GC na organizao, tipos e propsitos de tais documentos. Obteve-se
acesso aos documentos existentes para complementao desta categoria de anlise via
pesquisa documental.
Constatou-se a inexistncia de consenso acerca de uma definio de GC nas
organizaes estudadas. Contudo, alguns termos eram comuns nas respostas dos
entrevistados: processo, informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro,
disponibilizar, compartilhamento, acesso, utilizao, reconhecimento do valor do
conhecimento para o sucesso dos negcios, colaborao, cultura, aprendizagem e rede,
criao de contexto favorvel, mudana de filosofia de gesto estratgica, gesto do capital
intelectual, gesto de mudanas, expor idias, criao de conhecimento, captura de
conhecimento, direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor
atendimento ao cliente, ambiente onde h

troca e disseminao de conhecimentos

estratgicos para a organizao, troca de experincias e cultura organizacional - valores,

estilos e comportamentos compartilhados, dentre outros.
Em seguida, solicitou-se aos entrevitados que falassem livremente sobre as
atividades, abordagens gerenciais e ferramentas utilizadas e/ou cobertas pela GC em suas
organizaes. Eis os resultados das atividades e caractersticas relacionadas GC nas
organizaes estudadas :
a) gesto estratgica da informao: TI; gesto de documentos e GED (gesto
eletrnica de documentos);

gesto de biblioteca e centro de documentao;

monitorao de usabilidade de sistemas de informao; construo de taxonomias;

criao de repositrio central de informaes, intranets e portais; memria
organizacional; registro, acesso e disseminao de informaes;
248

b) gesto estratgica do capital intelectual: proteo de conhecimento ativos

intangveis, patentes e contratos de licenciamento; inovao, transferncia de
conhecimento e tecnologia; mapeamento e desenvolvimento de competncias,
conhecimento tcito: garantir a transio de pessoas e conhecimentos, pginas
amarelas corporativas;
c) aprendizagem organizacional: universidades corporativas, apoio educao
continuada, sesses de atualizao;
d) comunidades de prtica: reais e virtuais;
e) criao de contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante: iniciativas de
promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos e troca de
experincias, disseminao, cultura organizacional, gesto de mudanas, criao de
mecanismos de captura de conhecimentos e idias, compreenso de que a GC
estratgica para as organizaes.

Aps esta verificao, solicitou-se aos entrevistados que apontassem a(s) nfase(s) e
aspectos prioritrios dentre todos os relacionados e os principais resultados apontam para
aspectos de cultura organizacional e prticas de compartilhamento. Contatou-se forte nfase
nas atividades e abordagens relacionadas criao de conhecimento e tambm criao do
contexto capacitante. Eis a relao completa:

a) cultura organizacional questes culturais, comportamentais e atitudinais

mudana de comportamento;
b) compartilhamento: - prticas de compartilhamento e troca de experincias,
aprendizagem organizacional;
c) capital intelectual competncias internas e externas, gesto do capital intelectual,
identificao e preservao dos conhecimentos tcitos;

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

No h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC no CTC,

contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: processo,

249

informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro, compartilhamento, acesso,

utilizao, dentre outros. Abaixo encontram-se registros dos profissionais entrevistados:
[...] No h consenso sobre o que ou deva ser GC na organizao um
desafio. [...]h uma delimitao das reas de atuao: tratar a informao,
o conhecimento tcito, facilitar o compartilhamento. [...] GC um processo,
tem fases mas no tem fim. [...] processo que visa facilitar
compartilhamento, proteo de ativos intangveis, dentre os quais o
conhecimento. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] a organizao no sabe o que GC, um bando de chatos que querem
mudar o meu trabalho (a forma que trabalhei durante vinte anos e deu
certo) e mais papis para preencher. [...] as pessoas no tm o entendimento
do que elas podem ser beneficirias dessa ao de gesto do conhecimento.
[...] no muito claro, mas tudo aquilo que se gerencia para a obteno
do conhecimento, inovao. (Diretor superintendente do CTC)
[...] GC tem como objetivo tornar dados, informaes e conhecimentos em
coisas teis, preocupa-se em explicitar o conhecimento dentro da empresa.
(Coordenador de tecnologia do CTC)
[...] rea que utilizando todos os recursos disponveis TI, dilogo (sic)
para difundir conceito de compartilhar conhecimento, registrar o
conhecimento de modo que ele fique acessvel ao maior nmero possvel de
colaboradores para que todos utilizem o conhecimento. (Consultora de
recursos humanos do CTC)

Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC,

solicitou-se aos entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua
organizao e, dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados:

gesto de documentos e GED gesto eletrnica de documentos, tecnologia de

informao (TI), gesto de biblioteca (centro de documentao), monitorao de
usabilidade de sistemas de informao, construo de taxonomia via CDU
classificao decimal universal, criao de repositrio central de informaes e
memria organizacional;

250

patentes e registros no CREA65, proteo de conhecimento e contratos de

licenciamento; transferncia de conhecimento e tecnologia;

iniciativas de promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos,

batizada de Momento Cultural temas genricos de interesse para a empresa;

conhecimento tcito: pesquisadores prximos da aposentadoria Projeto Backup

projeto que objetiva garantir a transio das pessoas e conhecimentos da melhor
forma possvel;

mapeamento de competncias (idia incipiente);

cultura organizacional, planejamento estratgico e gesto de mudanas;

NFASE: 1a etapa: gesto estratgica da informao 2a. etapa: capital

intelectual

(competncias

internas

externas),

cultura

organizacional,

compartilhamento, acompanhamento de aposentadorias para que no se perca o

conhecimento gerado.

A pesquisa documental esclarecedora das atividades supracitadas. As iniciativas

denominadas Momento Cultural e Projeto Backup sero apresentadas e discutidas em
profundidade em sees ulteriores deste trabalho:
FIGURA 19 - Escopo de atuao da GC no CTC

CTGC

E s c o p o d e A tu a o
IIdd ee nn ttiiffiicc aa rr
cc oo nn hh ee cc iim
m ee nn ttoo ss
rree llee vvaa nn ttee ss
IIdd ee nn ttiiffiicc aa rr
cc oo nn hh ee cc iim
m ee nn ttoo ss
ee xx iiss ttee nn tteess

M
M oo nn iittoo rraa rr

C
C oo m
m pp aa rrttiillhh aa rr

C
C aa pp ttuu rraa rr

D
D iiss ss ee m
m iinn aa rr

PP rroo ttee gg ee rr
A
A rrm
m aa zzee nn aa rr

Fonte: Anexo 1, Documento 17

65

CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

251

FIGURA 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC

CONHECIMENTO
IDENTIFICAR
MAPEAR

Elaborao de
Lista de
Conhecimentos

Mapeamento de
Competncias
Identificao e
mapeamento das
fontes de gerao de
conhecimento
externas

Mapeamento de
processos

CAPTURAR
ORGANIZAR

ARMAZENAR
PROTEGER

Padronizar a
elaborao de
formulrios e
entrevistas

Padronizar e
otimizar a
disponibilizao
de documentos
eletrnicos:
Padronizar a
coleta de fontes
externas
Digitalizao de
documentos em
papel:do passado
e relevantes

Organizao do
fluxo de
documentos

Bancos de
Idias
Apoio aos programas
de reteno e
valorizao de
especialistas
Definir polticas e
ferramentas para
proteo do
conhecimento
armazenado

Definir mdias de
armazenagem
Definio de bancos
de dados e
estruturas de
diretrios

Indicao de programas
de capacitao captura
do conhecimento tcito

DISPONIBILIZAR
COMPARTILHAR
Criar ponto nico de
acesso ao
conhecimento
Incentivar a criao de
eventos de transmisso
de conhecimento
tcito
Promover a
reutilizao do
conhecimento
disponibilizado
Selecionar
ferramenta,
implantar,
orientar e
acompanhar
fruns virtuais de
discusso

MONITORAR
ACOMPANHAR
Monitoramento da utilizao dos padres de captura de conhecimento
Monitoramento da utilizao dos meios de consulta
Sugesto de mudanas nos processos de captura, armazenagem e
disponibilizao
Acompanhamento dos eventos de transmisso de conhecimento
Acompanhamento de indicadores de performance e acompanhamento de
tendncias e tecnologias de mercado
Acompanhamento dos processos de novas aquisies e renovaes dos
peridicos pela biblioteca
Fonte: Anexo 1, Documento 14.

252

Em relao existncia de documentos acerca da GC na organizao, constatou-se a

existncia de documentos e relatos de aes com os propsitos de conscientizao,
sensibilizao, apresentao de resultados para a diretoria e propostas de projetos futuros:
apresentaes, relatrios e documentos no sistema de gesto eletrnica de documentos,
apresentaes de conscientizao sobre a GC para os colaboradores, relatrios de
acompanhamento dos projetos de GC (aes, resultados, propostas futuras) artigos de
outros autores externos empresa e livros na biblioteca.

Siemens

No h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC na Siemens,

contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: reconhecimento do
valor

do

conhecimento

para

sucesso

dos

negcios,

colaborao,

cultura,

compartilhamento, aprendizagem e rede, criao de contexto favorvel, mudana de

filosofia de gesto estratgica, gesto do capital intelectual, dentre outros.

[...] no milagre, no um knowledge unlocker plus. muito mais

uma mudana da filosofia da gesto estratgica da organizao. [...]
ferramentas para colaborao e criar canais chats, Siemens Management
System, Top Plus. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao
da Siemens)
[...] uma cultura, uma questo cultural. [...] tem que estar incorporado
em toda a empresa. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos
da Siemens)

[...]processo que contribui para colocar os

conhecimentos dos
colaboradores em rede. (Diretor Regional da Siemens)
[...]no sei definir, vou falar porque temos que fazer GC: se no
compartilhamos o que sabemos, cada vez retrabalho e recomeo.
[...]envolver as pessoas, compartilhar, divulgar, mostrar resultados, dividir
com a empresa como um todo. (Engenheiro de aplicao da Siemens)
Encontraram-se ainda algumas tentativas de definies na pesquisa documental:

253

[...] No existe uma ferramenta chamada GC, mas sim uma filosofia de
gesto que se tornou fator essencial de sobrevivncia! (Anexo 1,
Documento 49)
A Gesto do Conhecimento definida como uma prtica multidisciplinar
que visa criar um ambiente corporativo scio-tecnolgico permitindo a
criao, a localizao, a transferncia, a reteno e a medio do capital
intelectual, de forma integrada com os processos organizacionais. (Anexo
1, Documento 65)
[...] a GC : (a) o reconhecimento em todos os nveis da organizao do
valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; (b) a gerao de um
ambiente, onde todas as pessoas de uma organizao se sintam motivadas
para aprender, compartilhar e aplicar conhecimento; (c) a utilizao de
processos que visem localizar, representar, disponibilizar, medir e evoluir
de forma sistemtica e organizada os conhecimentos estratgicos da
organizao; (d) a disponibilizao pela organizao de ferramentas e
prticas para dar suporte[...] (Anexo 1, Documento 65)

[...] A GC pode ser classificada pelas seguintes etapas: Mapear: significa

a seleo dos campos do conhecimento, de acordo com as estratgias da
empresa e tambm a excluso de informaes antigas e desatualizadas;
Representar: esta etapa significa a deciso dos meios para a divulgao,
compreendendo as vias eletrnicas e o e-learning, os processos de
treinamentos e palestras; Disponibilizar: implica as definies de quem deve
receber as informaes, de que maneira ou via, assim como das razes e
aplicaes pelo receptores; Auditoria: a etapa final do processo e
representa a funo controle, atravs de avaliaes e medies, com a
aplicao de instrumentos como o Balanced Score Card. (Anexo 1,
Documento 65)
Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC, solicitou-se
aos entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e,
dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados:

gesto de mudanas e inovao em P&D;

gerar as condies adequadas, sentir-se vontade para expor idias, mecanismos de

captura de conhecimentos e idias e Programa 3I (idias, impulsos e iniciativas),

disseminao da informao, troca de experincias, compartilhamento, troca de

informaes e conhecimentos;

Happy Hour do Saber e ConheSiemens;

254

comunidades de prtica;

Yellow Pages ou pginas amarelas corporativas (localizadores de expertise);

Universidade Corporativa Siemens;

NFASE: compartilhamento, idia de que o conhecimento do grupo sempre

melhor que o conhecimento de um nico indivduo.

As iniciativas denominadas Happy Hour do Saber

e Conhesiemens sero

apresentadas e discutidas em profundidade nas prximas categorias de anlise deste

trabalho. Observa-se que, uma vez mais, as nfases apuradas recaem em questes relativas
criao de conhecimento e criao do contexto capacitante.
Constatou-se a existncia de farta documentao disponvel que versa sobre a GC na
Siemens, como documentos e resumos para o colaborador leigo na intranet intitulados
INKNOWVATE! NETWORK YOUR KNOWLEDGE e DESCUBRA O CEGC Comit
Executivo de GC. Os propsitos de tais documentos so expressos nas falas dos entrevistados:
[] colaborador tem que entender que o compartilhamento do
conhecimento estratgico para a Siemens. [] a GC suporta a estratgia
da organizao. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da
Siemens)
[] objetivos informativos com links para as diversas ferramentas de GC
da Siemens. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da
Siemens)

PwC PricewaterhouseCoopers

Assim como no CTC e na Siemens Brasil, tambm no h consenso acerca de uma

definio organizacional para a GC na PwC, contudo alguns termos so comuns nas
respostas dos entrevistados: (i) criao de conhecimento, (ii) captura de conhecimento, (iii)
direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor atendimento ao
cliente, (iv) ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a
organizao, troca de experincias, (v) criao do contexto, (vi) disponibilizar, usar e
compartilhar,

(vii) processo, (viii) cultura organizacional: valores, estilos e

comportamentos compartilhados, dentre outros:

255

[] GC como sustentar um ambiente onde h criao, desenvolvimento,

troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a organizao
criar o contexto, um processo que deveria permear todos os processos de
negcios da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Central da PwC)
[] GC processo, no tem fim. [...] processo para captura de todo o
conhecimento que permeia a empresa. [] disponibilizar, usar e
compartilhar para o bem da empresa.(Gerente de documentao e
informao da PwC)
[] GC uma estratgia de negcios que serve para melhor atendimento
ao cliente, melhor satisfao dos profissionais, melhor prestao de
servios. [] utilizar-se sempre da melhor informao e do melhor
conhecimento para fazer bem (sic) o que tem que fazer. [...] acaba sendo
processo, no tem fim. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)
[] a alma do negcio. [] treinamento, compartilhamento de
conhecimentos, troca de experincias, troca de informaes via meio
eletrnico, transmisso de conhecimento para o sucessor. utilizar o
conhecimento que a PwC para produzir negcios. No basta ter
conhecimento, tem que direcionar o conhecimento para a gerao de
negcios. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
[] busca compartilhamento de informaes entre os profissionais da
PwC. (Gerente de auditoria da PwC)
[...] GC no um projeto, mas um processo que envolve toda a
organizao: disponibilizar o conhecimento certo para as pessoas certas no
momento certo, ser o fator chave para manter uma cultura de valores,
estilos e comportamentos compartilhados. (Anexo 1, Documentos 74 e 76)
Aps o questionamento acerca de uma definio organizacional para a GC, solicitou-se
aos entrevistados que citassem as atividades relacionadas GC em sua organizao e,
dentre estas, os aspectos ou facetas priorizados. Eis os resultados:

rede

de

coordenadores

do

conhecimento,

troca

de

melhores

prticas,

desenvolvimento de competncias;

gesto estratgica da informao (registro e disseminao de informaes),

aprendizagem, compartilhamento, bases de conhecimentos Lotus Notes e Portal
Knowledge Curve (a intranet da PwC);

256

conference call: reunies de grupos de trabalho de determinados segmentos para

trocas, compartilhamento e aprendizagem;

treinamento e SAT sesses de atualizao tcnica: trazem profissionais de fora

da PwC para compartilhamento e aprendizagem;

NFASE:

no

consenso

entrevistados

citaram

repositrios

compartilhamento.
Independentemente do consenso, as respostas dos entrevistados referem-se questes
relacionadas ao compartilhamento e criao de conhecimento. Infere-se, como nas outras
organizaes deste estudo, nfase na criao de conhecimento e na criao do contexto
capacitante.
Constatou-se farta existncia de documentos sobre GC na organizao na intranet, bases
Lotus Notes e outras bases internas, e-mails e apresentaes na intranet:

[] sim, faz overview sobre GC na PwC. [] papis e responsabilidades

dos gestores de conhecimento da organizao. (Coordenador de GC para
Amrica do Sul e Central da PwC)
[] bases de dados internas, e-mails, apresentaes na intranet: informam
sobre a GC o que a PwC entende como GC e quais as prticas e caminhos
adotados pelos vrios grupos. (Gerente de documentao e informao
da PwC)
[] na Knowledge Curve: o que GC, divulgar suas prticas. (Diretora
do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
[] bases Ltus Notes voltadas apenas para a GC. (Auditor Snior da
PwC)
Na prxima seo, estabelecer-se- um melhor dimensionamento dos aspectos,
atividades, abordagens gerenciais e ferramentas efetivamente considerados pela GC ou a
ela vinculadas nas organizaes estudadas, a partir de fontes mltiplas de evidncias.

257

6.3) CATEGORIA ANALTICA 3 - ASPECTOS

OU ABORDAGENS
CONSIDERADOS PELA GC: METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL
DE GC
Na seo anterior, os entrevistados foram incentivados a falar livremente sobre as vrias
atividades relacionadas GC em suas organizaes, sem quaisquer direcionamentos,
interferncias ou sugestes. Salienta-se que ao se considerar o cmputo das duas primeiras
categorias de anlise, encontraram-se indcios que confirmam os pressupostos deste
trabalho, mas que ainda merecem ser novamente delineados e aprofundados, a saber: uso
estratgico da informao e do conhecimento construo de sentido, criao de
conhecimento (aprendizagem organizacional) e tomada de deciso - criao de um contexto
capacitante e percepo do agrupamento de vrias abordagens gerenciais e ferramentas sob
o escopo da GC ou de uma rea ou setor com tal denominao.
A partir de tal elucidao, o objetivo desta seo o estabelecimento de um melhor
dimensionamento dos aspectos, atividades, abordagens gerenciais e ferramentas
efetivamente considerados pela GC ou a ela vinculadas nas organizaes estudadas, a partir
de fontes mltiplas de evidncias.
Objetivou-se mapear as diversas abordagens gerenciais e ferramentas de tecnologia de
informao destinadas s questes da informao e do conhecimento nas organizaes
deste estudo. Destarte, solicitou-se aos entrevistados que respondessem se a GC em suas
organizaes levava em conta aspectos constantes de uma lista previamente elaborada e
fornecida por este pesquisador. Caso a resposta fosse positiva, os entrevistados eram
encorajados a fornecer uma breve descrio. Por ltimo, aps tal mapeamento, os
entrevistados foram inquiridos, uma vez mais, acerca da nfase ou dos aspectos/pontos
prioritrios entre todos os citados. O objetivo era compreender em que abordagens
gerenciais ou ferramentas a empresa colocava a maior parte de seus esforos naquele
momento. Salienta-se que esta categoria de anlise foi tambm complementada por
pesquisa documental e observao direta. Eis os itens da lista supracitada fornecida aos
entrevistados, conforme protocolo de estudo de caso proposto: (ANEXO 3)

a)
b)
c)
d)

monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado;

gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos;
gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis;
comunidades de prtica reais e virtuais;
258

e)
f)
g)
h)

aprendizagem organizacional e-learning;

apoio ao processo decisrio;
criao do contexto capacitante;
outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores;
i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios.
Conforme enunciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a gesto do

conhecimento seja uma grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes
abordagens comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a
interpolao e a permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a
formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do
conhecimento. Desse modo, com o objetivo de verificar a proposta intitulada guardachuva conceitual de GC, solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os
aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a gide da rea, programa
ou projeto de GC em suas respectivas organizaes.
Eis a sntese das respostas: (a) monitorao ambiental, inteligncia competitiva,
pesquisa de mercado; (b) gesto estratgica da informao, gesto eletrnica de
documentos, mapeamento de processos, (c) gesto do capital intelectual, competncias,
pessoas e ativos intangveis; (d) comunidades de prtica reais e virtuais, (e) aprendizagem
organizacional, inclusive o e-learning; (f) apoio ao processo decisrio e (f) criao do
contexto capacitante:
Os resultados no s comprovaram a existncia de todas as prticas e abordagens da
lista supracitada, bem como ampliaram o escopo da GC nas organizaes estudadas,
confirmando a existncia de GC como uma rea guarda-chuva. Ressalta-se a existncia,
em relao tais prticas e abordagens, de processos formais, informais, estruturados e
no-estruturados. Contudo, o conceito e a abordagem estavam presentes. Eis os resultados:

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado e

atividades correlatas: relata-se a existncia de :

(i)

processos formais e estruturados: clippings (produzidos internamente ou

externamente),

pesquisas

de

mercado,

buscas

auxiliadas

pela

bibliotecria, participaes em seminrios, assinaturas de jornais e

259

peridicos, inteligncias do concorrente, competitiva e monitorao

ambiental, benchmarking, sistemas de informaes e bases de dados
(externos, como Reuters, Factiva, Dow Jones, dentre outros).
processos informais e desestruturados: viagens internacionais, contatos

(ii)

com pessoas, boatos, colaboradores pinam algo no mercado,

networking e trabalhos de campo dos colaboradores e internet.

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos e

tecnologias de informao (TI): confirma-se que o acesso informao e o
conhecimento consolidam-se como o primeiro passo ou, em outras palavras, a
gesto estratgica da informao o ponto de partida para quaisquer iniciativas de
GC. Optou-se por dividir os resultadas desta parte em:

(i)

gesto estratgica da informao, GED e mapeamento de processos:

gesto eletrnica de documentos (GED), workflow, criao de
repositrios nicos para a informao organizacional, taxonomias e
processos de disseminao seletiva da informao, bibliotecas
corporativas, centros de documentao e arquivstica, bibliotecas
digitais, tratamento e organizao da informao, gesto de
contedo, gesto de projetos, gesto de processos, organizao de
arquivos fsicos e eletrnicos e mapeamento do acervo pblico das
organizaes;

(ii)

tecnologia da informao: redes, intranets, softwares e ferramentas,

digitalizao, segurana de informaes, bases de dados.

c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis: os

resultados revelam a existncia de atividades e ou abordagens gerenciais
relacionadas ao capital intelectual estruturadas das seguintes maneiras:

(i)

gesto do capital intelectual e ativos intangveis - patentes, royalties e

registros;

260

(ii)

gesto de competncias;

(iii)

programas de idias e sugestes idias que fortaleam as

competncias essenciais da organizao e seu portflio de
conhecimentos;

(iv)

localizador de expertise, (Yellow Pages ou pginas amarelas

corporativas), localizador de competncias;

(v)

gesto de competncias, treinamento e desenvolvimento;

(vi)

necessidade de vinculao entre a gesto do capital intelectual e

gesto de competncias com as iniciativas de aprendizagem
organizacional, suas prioridades e contedos.

d) Comunidades de prtica reais e virtuais: constatou-se a existncia de:

(i)

comunidades reais de prtica:

reunies, sesses de atualizao

tcnicas, rodas de bate-papo;

(ii)

comunidades virtuais de prtica: participao em comunidades

virtuais internas e externas organizao; extenso e abertura das
comunidades para atores do ambiente organizacional externo
clientes, parceiros, dentre outros; utilizao de tecnologias de
colaborao sncronas (chats, conference call, videoconferncia)
e assncronas (news, knowledge library, fruns de discusso,
gesto de documentos, pedidos urgentes), compartilhamento de
melhores prticas e aprendizagem.

e) Aprendizagem organizacional e-learning: os resultados revelam a existncia

de atividades e ou abordagens gerenciais relacionadas aprendizagem
organizacional fortemente correlacionadas gesto do capital intelectual e gesto de
competncias. Tais atividades e/ou abordagens so estruturadas das seguintes
maneiras:

261

(i)

apoio formao continuada: especializao, MBA66, mestrado e

doutorado, idiomas - com liberao de tempo e pagamento integral
do salrio;

(ii)

profissional com expertise deve explicar assunto para outros

interessados; grupos presenciais de estudo, sesses de atualizao
tcnica;

(iii)

e-learning e cursos distncia;

(iv)

universidades corporativas e parcerias com universidades;

(v)

vinculao de aprendizagem com hiatos (gaps) de competncias

(vinculao

do

capital

intelectual

com

aprendizagem

organizacional);
(vi)

programas internos de treinamento e desenvolvimento, centros de

auto-instruo, programas de treinamento com as reas de recursos
humanos, comercial e de tecnologia de informao.

f) Apoio ao processo decisrio: os resultados revelam que a GC apia o processo

decisrio organizacional:

(i)

GC e seus resultados - rea estratgica vinculada alta

administrao, propiciando informaes que subsidiam o processo
decisrio em nvel estratgico;

(ii)

resultados positivos de prticas de compartilhamento fornecem maior

embasamento e segurana no processo decisrio;

(iii)

maior

riqueza,

disponibilidade,

atualidade

qualidade

de

informaes mais rpidas, tempestivas, organizadas, seguras e em

maior nmero levando melhoria da deciso;
(iv)

empowerment (concesso de autonomia ao colaboradores)

significa acelerao do processo decisrio.

66

MBA Master of Business Administration, denominao do mestrado profissional em administrao

ofertado por instituies de ensino superior estadunidenses. No Brasil, MBA um nome fantasia,
reconhecido pelo MEC como ps-graduao lato sensu.

262

g) Criao do contexto capacitante: os resultados apontam para significativos

esforos em relao compreenso e criao de um contexto organizacional
favorvel. Alm disso, as organizaes esto conscientes de que so elas as
responsveis pela criao e manuteno do contexto capacitante. Eis os principais
aspectos levandos em conta:

(i)

layout (fsico e virtual);

(ii)

criao de locais de encontro, troca e compartilhamento;

(iii)

cultura organizacional, valores ;

(iv)

caos criativo, liberdade de expresso e autonomia; gesto

participativa;

(v)

incentivo aprendizagem e busca de conhecimentos, tolerncia com

erros honestos.

h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas

questes anteriores: Objetivando-se ampliar a proposta denominada guarda-chuva
conceitual de GC, questionou-se acerca da ampliao da lista ofertada aos
entrevistados e novos itens foram por eles apontados, a saber:

(i)

mudana de filosofia de gesto (de gesto de empresas da era

industrial para gesto de empresas da era do conhecimento);
princpios e tica; competncias para as estratgias;

(ii)

reviso de modelos organizacionais: hierarquia, estrutura, nveis,

formatos, dentre outros.

i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios:

os entrevistados foram inquiridos

acerca da nfase ou aspectos prioritrios da GC em suas organizaes. Observou-se

que a fase inicial e ponto de partida para quaisquer iniciativas de GC a gesto
estratgica da informao estava em estgios de quase maturidade, com a
conscincia de que um processo permanente. As organizaes procuravam
avanar para aspectos relativos ao compartilhamento, cultura organizacional e

263

criao do contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante. Ressalta-se a

existncia de vrias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais
organizaes nestes sentidos, como o Momento Cultural no CTC e o Happy
Hour do Saber na Siemens. Confirmaram-se os indcios j constatados na categoria
anterior de forte nfase em relao criao do contexto capacitante, que engloba as
questes culturais e comportamentais. Em caso de ausncia de consenso nas
respostas, o agrupamento foi til para demonstrar tambm nfase nas questes
atinentes criao de conhecimento. Eis a relao:

(i)

aspectos culturais, comportamentais e atitudinais: princpios, tica e

liderana;

(ii)

criao do contexto capacitante;

(iii)

ausncia de consenso mais citados: gesto estratgica da

informao, gesto do capital intelectual e modelo de competncias,
monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking e
aprendizagem organizacional.

A FIGURA 21

apresenta os resultados das abordagens gerenciais e ferramentas

consideradas sob a gide da GC:

FIGURA 21 A METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL DE GC.

Fonte: desenvolvido pelo autor.

264

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado

Constatou-se a existncia de prticas informais e desestruturadas e prticas formais
e estruturadas, com maior nfase nas primeiras clippings produzidos externamente
(que incluem pesquisas de mercado principais so o Brasil@agro, (Anexo 1,
Documento 2) Agrocana, Jornal da Cana, dentre outros), buscas auxiliadas pela
bibliotecria, assinaturas de jornais e peridicos, viagens internacionais,
participaes em seminrios, contatos com pessoas, internet.

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos

Constatou-se a existncia de abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas,
a saber: (i) iniciativas de GED gesto eletrnica de documentos workflow,
intranet, tecnologia de informao, gesto de projetos (a empresa encontra-se em
fase de definies de taxonomia com o intuito de melhorar a recuperao de
informaes); biblioteca digital e digitalizao; (ii) organizao de arquivos fsicos
e eletrnicos captura de acervo documental relevante e mapeamento do acervo
pblico; (Anexo 1, Documento 31); (iii) segurana de informaes (Anexo X,
Documento 30); A pesquisa documental encontrou farta documentao acerca das
questes de gesto da informao e de documentos, como se segue:

[..] Os principais projetos da rea de gesto do conhecimento do CTC so

estruturados da seguinte maneira: Gesto de documentos: objetiva criar um
repositrio nico para os documentos, compartilhar e facilitar o acesso ao
conhecimento explcito; desenvolvimento de sistema de GED gesto
eletrnica de documentos; organizao, padronizao e compartilhamento
dos documentos, taxonomia e processo de disseminao seletiva da
informao
o passado foi digitalizado (Hoje:15.000 documentos
armazenados); mdia de 200 documentos includos por ms; (Anexo 1,
Documentos 8, 18, 30 e 31)
c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis
Constatou-se a existncia de abordagens e prticas bem estruturadas e organizadas :
(i) gesto do capital intelectual (Projeto Backup) e ativos intangveis (patentes,

265

royalties e registros no CREA); (ii) gesto de competncias projeto incipiente; (iii)

Banco de Idias (Anexo 1, Documento 31). A pesquisa documental no s
aponta o Projeto Backup e o Banco de Idias como estratgias direcionadas
para o capital intelectual, como tambm elucida seus escopos:

[...] Os principais projetos da rea de gesto do conhecimento do CTC so

estruturados da seguinte maneira:
Projeto Backup: Identificar, organizar, armazenar e disponibilizar o
conhecimento dos profissionais com aposentadoria prxima visando reter
na empresa parte do conhecimento destes profissionais; planejamento de
aposentadorias junto com o RH; indicao e treinamento de sucessores no
conhecimento; foco no conhecimento existente e no compartilhado;
workshops;
Banco de idias: objetiva a continuidade de criao de novos projetos
relevantes de P&D; avaliao de idias - com base em critrios tcnicos,
econmicos e estratgicos que contribuam e fortaleam as competncias
essenciais do CTC e seu portflio de conhecimentos; dentre seus pontos
principais, destacam-se a reduo da avaliao subjetiva, o envolvimento do
autor em todo o processo e a criao de um comit de avaliao de idias;
(Anexo 1, Documentos 8, 15, 21, 30 e 31)
d) Comunidades de prtica reais e virtuais
Constatou-se apenas a possibilidade de comunidades reais de prtica, ao se
considerar aes do contexto capacitante e reunies e seminrios tcnicos. Ressaltase a preocupao da organizao com esse assunto e a colocao do mesmo na
agenda de realizaes: (i) virtuais: no, mas colaboradores do CTC participam de
comunidades virtuais de prtica externas organizao. Idias incipientes: idia de
comunidades de interesse e inteno de abrir fruns de discusso internos e externos
aberto at para os associados do CTC; (ii) reais: conforme relatos anteriores,
existem comunidades reais de prtica.
e) Aprendizagem organizacional e-learning
Constatou-se a existncia de iniciativas incipientes: (i) algumas iniciativas de
capacitao, e.g. - profissional com expertise deve explicar assunto para outros
interessados. H apoio para mestrado e doutorado, com liberao de tempo e
pagamento integral do salrio. Devido restries oramentrias, houve corte na

266

poltica que pagava, integralmente ou parcialmente, cursos de idioma e psgraduao:

[...] no campo das intenes, queremos amarrar treinamentos com estudos

de gaps de competncias. (Analista de informaes do CTC)
[...] no passado, o treinamento foi muito mais endereado, hoje acontece
pouco por restries oramentrias. (Coordenador de tecnologia do
CTC)
(ii) algumas tentativas de e-learning, como cursos de gesto de projetos distncia;

f) Apoio ao processo decisrio

Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na
organizao:

[...] a GC rea estratgica ligada diretoria, levando informaes que

subsidiam o processo decisrio, assessoria diretoria. (Gestor do
conhecimento do CTC)
[...] com mais informaes vem melhores decises (Analista de
informaes do CTC)
[...] e essas informaes mais rpidas, mais organizadas e em maior
nmero melhoram a deciso. (Consultora de recursos humanos do
CTC).
g) Criao do contexto capacitante
Verificou-se, poca da pesquisa de campo, que a organizao concentrava seus
esforos na criao do contexto capacitante. Infere-se que aps a resoluo de toda a
problemtica no entorno da gesto estratgica da informao, a organizao passa a
privilegiar a criao das condies organizacionais favorveis troca e
compartilhamento de informaes e conhecimentos. Eis a relao dos elementos
considerados pelo CTC em relo ao denominado contexto capacitante: (i) layout
formado por clulas e ncleos de especialidade, (ii) o Momento Cultural projeto
de transmisso de conhecimentos tcitos, (iii) a criao de um Banco de Idias
(que tambm per se uma abordagem imbricada aprendizagem organizacional e

267

ao capital intelectual) e (iv) a conformao de equipes flexveis e multi-tarefas. Um

dos entrevistados afirmou a tentativa de criao do contexo organizacional e sua
perecepo de resistncia tal tentativa por parte da cultura organizacional:

[...] sim, tentamos. Mas tenho quase certeza que h restries s aes de
GC por parte da cultura. Acho que a mudana de layout trouxe mais
vantagens que desvantagens... (Coordenador de transferncia de
tecnologia do CTC)
h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores
Um dos entrevistados enfatizou que a GC implica em [...] mudana de filosofia
de gesto, gesto mais participativa. (Diretor superintendente do CTC). Tal
assertiva confirma a incluso da temtica na agenda estratgica da organizao,
alm de confirmar tambm a perspectiva de uso estratgico da informao e do
conhecimento nas organizaes.

i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios

Apurou-se nfase nas questes do contexto capacitante e nas questes culturais e
comportamentais. A gesto estratgica da informao e gesto do capital intelectual,
foram tambm citadas, enfatizando a temtica da criao do conhecimento na
organizao:

[...]criao do contexto favorvel. (Gestor do conhecimento do CTC)

[...] gesto estratgica da informao, criao do contexto adequado para
troca e compartilhamento, como por exemplo o Banco de Idias e o
Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC)
[...] cultural e criar as condies favorveis... (Diretor superintendente
do CTC)
[...] criao da cultura de compartilhar, no ameaa, todos ganham...
[...]a nfase o capital intelectual, no perder o capital intelectual, pois foi
a empresa que pagou e propiciou isso tudo. (Consultora de recursos
humanos do CTC)

268

Siemens

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado

Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e
desestruturadas. O grau de intruso da Siemens no ambiente organizacional externo
altssimo e operacionalizado das seguintes maneiras: (i) inteligncia competitiva e
Portal de Tecnologia (portal aberto para a apresentao de propostas e projetos
de universidades, pesquisadores, cientistas, outras entidades acadmicas e empresas
de base tecnolgica para a Siemens); (ii) inteligncia do concorrente, competitiva,
monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking a rea de marketing
responsvel pela consolidao; (iii) clippings externos Ex: Empresa FRONTIER
(antigo CIC: Centro de Inteligncia Competitiva). A anlise de tal clipping
enfatizava notcias de investimentos no estado de MG .

[...] sim, informaes do exterior, produtos da concorrncia, tendncias de

mercado, clippings [...] h tambm uma coleta informal feita por
colaboradores que pinam algo no mercado e colocam na intranet at
mesmo boatos! (Gerente de Vendas da Siemens)
FIGURA 22 Portal de Tecnologia Siemens

C o n c e ito s

S IE M E N S

O r g a n iz a o

E s tr a t g ia

P r tic a

O b r ig a d o !

F ilip e M . C a s s a p o - S IE M E N S

K M @ S IE M E N S K M B R A S IL 2 0 0 4

Fonte: Anexo 1, Documento 48.

269

b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos

Constatou-se a existncia de abordagens e prticas muito bem estruturadas e
organizadas, alm de forte poltica de investimentos, a saber: gesto eletrnica de
documentos (via ferramenta denominada LIVELINK), gesto de processos, redes e
TI, intranet Siemens arquivos e diretrios na rede.

c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis

Constatou-se a existncia de abordagens, prticas e ferramentas muito bem
estruturadas e organizadas, a saber: (i) localizador de expertise, Yellow Pages ou
pginas amarelas corporativas, ferramenta denominada People Sharenet localizador de competncias atualizado pelo prprio colaborador, (ii) metodologia
SCOM (strategic competence management) gesto estratgica de competncias,
(iii) ferramenta EDD dilogo de desenvolvimento eletrnico; (iv) competncias
do SLF Siemens Leadership Framework drive, focus, impact e guide:

[...] metodologia SCOM Strategic Competence Management primeiro,

pega-se o planejamento estratgico da rea, (sic) para atingir estes
objetivos, quais os tipos de competncias que precisamos? Quais as
competncias que temos? Resultado um delta, o GAP. Tem uma
ferramenta criada pelo Filipe, ATHENA. (Membro do CEGC e Gerente
de recursos humanos da Siemens)
[...] EDD: trata-se do Dilogo de Desenvolvimento Eletrnico.O
funcionrio preenche via intranet um longo questionrio de auto-avaliao
e prope medidas de desenvolvimento - treinamento, job-rotation, plano de
carreira apontando jobs/funes pretendidas. A chefia direta em conjunto
com o recursos humanos da unidade de negcios) e traa um plano
factvel para o colaborador. (Diretor Regional da Siemens)
A pesquisa documental complementa os relatos dos entrevistados:
[...]People Sharenet: uma prtica de compartilhamento mundial de
recursos intelectuais baseada em ofertas e demandas de conhecimento
visando a fomentar intercmbios de conhecimentos baseados em
aprendizagem face-2-face e job-rotations. [...]Athena: ferramenta de gesto
e redes de competncias. Alm de permitir descobrir sistematicamente
"quem sabe o que" na organizao, a ferramenta permite o levantamento de

270

mtricas sobre a distribuio das competncias na empresa. possvel

mapear competncias e levantar metas estratgicas de gaps de competncias
(yellow pages). [...] os colaboradores voluntariamente atualizam seus nveis
de habilidades de acordo com um mapa de conhecimento este mapa inclui
o conjunto de habilidades, certificados ou diplomas, eventos, lnguas; [...]
algumas das caractersticas interessantes desse sistema incluem:
agrupamento de colaboradores com perfis similares, permite a medio do
estoque de conhecimento corporativo... [...] a ferramenta HESTIA se integra
com a ferramenta Athena, uma vez que o modelo de competncias Athena
uma referncia importante para o estabelecimento de prioridades para
desenvolvimento de cursos e validao de contedo. (Anexo 1,
Documentos 51, 59 e 60)
FIGURA 23 Competncias do SLF Siemens Leadership Framework
A

C h a v e

d a

M u d a n a ?

M o tiv e
s u a

S IE M E N S

E x c e l n c ia

L id e r a n a !

T o m e

D R IV E

in a n c e ir a

in ic ia tiv a !

e q u ip e !

O r g a n iz a o

E s tr a t g ia

d a

d e s e n v o lv a

C o n c e ito s

e s s o a s

G U ID E

F O C U S

P r tic a

O b r ig a d o !

In f lu e n c ie
e n t u s ia s m e

lie n t e s

ro c e s s o s

D e s e n v o lv a

e
o s

e s tr a t g ia

IM P A C T

M . C a s s a p o

s u c e s s o !

o u tro s !
F ilip e

p a ra

- S IE M E N S

K M @

S IE M E N S

K M

B R A S IL

2 0 0 4

Fonte: Anexo 1, Documento 48.

d) Comunidades de prtica reais e virtuais

Constatou-se a existncia de infinitos fruns e comunidades de prtica na Siemens.
A avaliao da ferramenta e das prticas de compartilhamento feita pelos prprios
colaboradores. Ressalta-se que os entrevistados diferenciam comunidades de prtica
de comunidades de interesse, como as listas de discusso do YahooGroups!,
dentre outras:
[...]sim, o prprio comit de GC tem. dentro da SHARENET existem
infinitos fruns e comunidades de prtica. (Membro do CEGC e Gerente
de recursos humanos da Siemens)
A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:

[...] Siemens Sharenet: uma ferramenta mundial de comunidades de

prtica para compartilhamento de conhecimento, atravs de tecnologias de

271

colaborao sncronas (chats) e assncronas (news, knowledge library,

fruns de discusso, gesto de documentos, pedidos urgentes e troca de
material hardware, software, componentes) (Anexo 1, Documentos 40,
41, 54, 55, 59, 60, 62, 63 )
Figura 24 Tela da SHARENET - Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 49 .

e) Aprendizagem organizacional e-learning

Apurou-se forte nfase nos aspectos de aprendizagem organizacional e grandes
cifras investidas em treinamento e desenvolvimento, a saber: (i) apoio formao
continuada: mestrado, doutorado, MBA; (ii) grupos de estudos presencial; (iii)
SIEMENS ACADEMY em Curitiba, PR treinamentos em produtos tcnicos
para os clientes, treinamentos comportamentais para colaboradores, parcerias com
universidades como a FGV e USP, dentre outros; (iv) Programa MANAGEMENT
LEARNING (MBA focado no panorama Siemens) em parceria com a FGV real e
virtual com ferramenta de e-learning; (v) investimentos em treinamento e
desenvolvimento; (vi) ferramenta Hestia - ferramenta de autoria e aprendizagem
intranet:
[...]sim, treinamentos intranet, rede internet drive G: as pessoas
colocam documentos para auto aprendizagem de todos; netmeeting,

272

formalizao para cursos de idiomas, MBAs... (Engenheiro de aplicao

da Siemens)
[...] investimentos em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,
em milhes de reais 18 (2003) e 20 (2004). (Anexo 1, Documento 61)
A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:

[...] Hestia: ferramenta de autoria e aprendizagem intranet que permite

criar e-learning de forma distribuda e colaborativa sem necessidade de se
ter conhecimentos de informtica. O sistema Hestia propicia os recursos
necessrios para a elaborao de treinamentos baseados em Web (WBT
Web Based Training). (Anexo 1, Documentos 59, 60 e 67)

Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 45.

f) Apoio ao processo decisrio

Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na
organizao, conforme os relatos abaixo:
[...] empowerment acelerao do processo decisrio. (Gerente de
gesto do conhecimento e da informao da Siemens)

273

[...]a riqueza das informaes e a qualidade da informaes melhoram a

deciso. (Gerente de recursos humanos da Siemens)
[...]informao mais segura, mais atual. (Diretor Regional da Siemens)
g) Criao do contexto capacitante
Verificou-se que o contexto capacitante parte fundamental da agenda de GC e da
agenda organizacional. Eis os aspectos considerados:(i) layout do tipo Open
Office ou sem paredes - idia de que a proximidade fsica aumenta as trocas
espontneas; (ii) atividades como o Caf da Manh Mensal e o Happy Hour do
Saber:

[...] as pessoas podem falar francamente, abrir a caixa de ferramentas.

(Gerente de vendas da Siemens)
A pesquisa documental complementa as falas dos entrevistados:
[...] Happy Hour do Saber: uma prtica informal de palestras, aonde
so compartilhados conhecimentos essenciais da organizao de forma mais
"tcita" e espontnea. Trata-se de uma iniciativa local especfica, que se
enquadra na poltica geral. As palestras tem durao de uma hora e so
ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes:
colaboradores, estagirios e terceiros) (Anexo 1, Documentos 60 e 67)
FIGURA 26 Happy Hour do Saber

H a p p y H o u r d o

T o d o s p o d e m

p a r tic ip a r c o m o

- T o d o s o s te m a s p o d e m
- O

S a b e r!

p a le s tr a n te r e c o n h e c id o

n o

p a le s tr a n te .

s e r a b o rd a d o s .
c o m o

e s p e c ia lis ta

te m a !

Fonte: Anexo 1, Documento 56.

h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas

questes anteriores

274

Um dos entrevistados acrescentou aspectos atinentes relao estratgia versus

competncias, alm de pontos acerca de princpios e tica:

[...] sim, competncias para as estratgias, lacuna de habilidades

estratgicas (Strategic Skill Gap), princpios e tica. (Gerente de gesto
conhecimento e da informao da Siemens)
i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios
No houve consenso nas respostas dos entrevistados. Eis a relao dos aspectos
mais citados: princpios, tica e liderana modelo de transformao da liderana, o
SLF: Siemens Leadership Framework; monitorao ambiental, pesquisa de
mercado,benchmarking,

gesto

estratgica

da

informao,

aprendizagem

organizacional. Infere-se, a partir dessa relao, prioridades em relao criao de

conhecimento, construo de sentido e criao do contexto capacitante.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado

Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e
desestruturadas: (i) informal: (networking, funcionrios em campo); (ii) formal:
clippings, monitoria de mercado, pesquisas de mercado, bases de dados internas
com

informaes

do

ambiente

externo

(base

denominada

Inteligncia

Competitiva); bases de dados FACTIVA , Dow Jones & Reuters.

[...] clippings (focado em linhas de servio e clientes PwC); monitoram o

ambiente legal foco legislao maior, tributria, societria, mercado de
capitais (CVM67, CMN68, BACEN69, SENADO, CONGRESSO), pesquisa de
mercado, inteligncia competitiva (clientes, concorrentes)... (Gerente de
documentao e informao da PwC)
b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos

67

CVM Comisso de Valores Mobilirios.

CMN Conselho Monetrio Nacional.
69
BACEN Banco Central do Brasil.
68

275

Constatou-se a existncia de abordagens e prticas estruturadas e organizadas, a

saber: (i) inmeras bases de dados; CEDOC Centro de documentao; ferramentas
de gesto de projetos,; INTRANET denominada Knowledge Curve; biblioteca e
setor de arquivos; tratamento e organizao da informao; TI tecnologia de
informao; ferramenta de groupware: Lotus Notes Base memria tcnica.

[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o contedo

organizacional. (Anexo 1, Documento 74)
Figura 27 Knowledge Curve PricewaterhouseCoopers

PricewaterhouseCoopers

Fonte: Anexo 1, Documento 74.

276

c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis

Constatou-se a existncia de tais prticas: (i) localizador de expertise, yellow
pages ou pginas amarelas corporativas e (ii) gesto de competncias:

[...](sic) GC t dentro da rea de capital intelectual. [...] modelos de

competncia incluem competncias de GC. [...] yellow pages est entrando
agora: People Find. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Central da PwC)
[...] h metodologia de evoluo na carreira e gesto de competncias.
(Gerente de auditoria da PwC)
[...]temos um modelo de gesto de carreiras que atualizamos as
competncias adquiridas cursos internos, cursos externos, MBA, psgraduao. A firma monitora a aquisio de competncias, h um modelo
de competncias. (Auditor snior da PwC)
d) Comunidades de prtica reais e virtuais
Apurou-se a existncia de comunidades de prtica reais e virtuais na PwC, a saber:
(i) em bases Ltus Notes, Comunidade de Financial Services da PwC; (ii) GBP
Global Best Practices compartilhamento de melhores prticas e aprendizagem;
(iii) prticas como as sesses de atualizao tcnicas, intricadas s prticas de
aprendizagem organizacional - [...] at conference call, videoconferncia,
intranet. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

277

Figura 28 GBP Global Best Practices

PricewaterhouseCoopers

Fonte: Anexo 1, Documento 74.

e) Aprendizagem organizacional e-learning

Apurou-se forte nfase aos aspectos de aprendizagem organizacional na PwC e
descobriu-se que a a GC na PwC partiu da rea de treinamento e desenvolvimento:
(i) e-learning, treinamentos em sala de aula, core-curriculum (formao e
desenvolvimento de currculos profissionais dos colaboradores), treinamento de
multiplicadores; (ii) CAI Centro de Auto Instruo: com vrios cursos, elearning, idiomas, dentre outros; (iii) incentivos para aprendizagem de idiomas e
cursos de ps-graduao; (iv) SAT Sesses de Atualizao Tcnica; (iv) Programa
Bsico de Treinamento obrigatrio, com mnimo de horas de estudo comprovadas
por ano; (v) workshop com clientes e melhores prticas: GBP Global Best
Practices banco de dados de melhores prticas , treinamentos externos.

278

[...] Responsabilidades Fundamentais responsabilidade individual

todos devem estar comprometidos com o crescimento contnuo de suas
performances e o compartilhamento de seus conhecimentos, habilidades e
experincias. (Anexo 1, Documentos 74 e 76)
f) Apoio ao processo decisrio.
Constatou-se fortes indcios de que a GC subsidia a tomada de deciso na
organizao, conforme os relatos abaixo:

[...] sim, totalmente. Com melhores informaes a deciso melhor.

(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
[...]acho que sim, tenho mais segurana com mais informao, com um
maior compartilhamento de experincias passadas expertise, experincias
e habilidades. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)
[...] resultado de toda a GC e compartilhamento d mais embasamento,
melhoria e segurana na deciso. (Gerente de auditoria da PwC)
g) Criao do contexto capacitante
Verificou-se que o contexto capacitante parte fundamental da agenda de GC . Eis
os aspectos considerados (i) questes endereadas: layout (tipo Open Office, sem
paredes), cultura de documentao e compartilhamento, valores (conceito
Connected Thinking), locais de encontro e trocas.

[...]Cultura: eliminar barreiras e permitir comportamentos favorveis a

disseminao e busca do conhecimento. [...] desenvolver e manter uma
cultura e um ambiente de permanente aquisio, compartilhamento e
disponibilizao do melhor conhecimento. [...] fortalecer a cultura de
aprendizagem, competncias especficas de compartilhar e aplicar
conhecimento incorporados nos modelos de carreira. [...]Organizao:
desenvolver comunidades de conhecimento e mecanismos para estimul-las
a compartilhar conhecimento. (Anexo 1, Documento 74 e 76)
[...]Responsabilidades fundamentais - Responsabilidades da organizao:
desenvolver e manter um ambiente de permanente aquisio,
compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento. Na PwC

279

cada pessoa tem a responsabilidade de compartilhar o que sabe e aprender

o que no sabe. (Anexo 1, Documento 76)
h) Outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores
Nada foi acrescentado pelos entrevistados e a pesquisa documental no apresentou
maiores novidades. Contudo, um dos entrevistados levantou problemas de GC
relacionados ao turnover e cultura:

[...] turnover alto dificulta assimilao da cultura. [...] existe ainda uma
cultura muito hierarquizada. (Gerente de documentao e informao
da PwC)
i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios.
No houve consenso nas respostas dos entrevistados. Eis a relao dos aspectos
citados: modelo de competncias, monitorao ambiental, criao do contexto
capacitante, gesto do capital intelectual. Infere-se a presena de questes relativas
criao de conhecimento e ao contexto capacitante.

280

6.4) CATEGORIA ANALTICA 4: CENRIOS E PERSPECTIVAS MELHORES

PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC
O objetivo desta seo compreender a implementao da gesto do conhecimento
em organizaes atuantes no Brasil. Buscou-se investigar as dificuldades, os problemas e os
obstculos enfrentados na implementao da GC, procurando-se, em ltima instncia, a
compreenso de como tal implementao se deu e a delimitao de um possvel foco da
mudana. Por ltimo, delimitou-se tambm as melhores prticas organizacionais de GC e
questionou-se acerca do compartilhamento da GC com atores do ambiente organizacional
externo, como clientes e fornecedores, dentre outros.
Os resultados demonstram que os principais problemas e obstculos enfrentados so
concernentes questes culturais e comportamentais. Aspectos secundrios tambm foram
citados, como se segue:

(i)

os principais: questes culturais, comportamentais e atitudinais.

Complementarmente ressalta-se tambm a idia estreita de trabalho
produtivo e idia de que informao e/ou conhecimento poder
Destarte, verifica-se ausncia de prticas de compartilhamento.

(ii)

os secundrios: restries oramentrias para compras de softwares,

sistemas,

processos

de

digitalizao,

cursos,

treinamento

desenvolvimento; altos ndices de turnover da organizao e a falta de

tempo para registro e compartilhamento.

Complementarmente, o foco da mudana recai sobre dois aspectos principais e a eles

todos os esforos e pensamentos so dedicados: (i) conscientizao e desenvolvimento da
cultura organizacional e (ii) compartilhamento.
As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na
literatura:

i)

gesto estratgica da informao e tecnologia de informao (o ponto de

partida, tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de

documentos, memria organizacional e resgate do passado);

281

ii)

gesto do capital intelectual:

Banco de Idias, projeto de

acompanhamento das aposentadorias; bancos de melhores prticas disseminao do conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo
decisrio;
iii)

criao

das

condies

favorveis

ou

contexto

capacitante:

compartilhamento e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para

compartilhamento, troca e busca de informaes e aprendizagem;
iv)

colocao das pessoas no cento dos debates;

v)

comunidades de prtica;

vi)

inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional

externo,
vii)

compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional

externo;
viii)

aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de

atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo.

ix)

atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de

prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e

modelos de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e
avaliao de pessoas.

A seguir, apresentar-se-o os resultados por empresa:

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

No CTC, as principais dificuldades, problemas e obstculos enfrentados so

concernentes s questes culturais, comportamentais e atitudinais, subjacentes idia

de que conhecimento poder. Especula-se que parcela do problema atribudo a tal
modelo mental deriva-se do fato de que a maior parte dos pesquisadores possui muito
tempo de casa e faixa etria elevada:

[...] atitudinal, comportamental e cultural. Idia de que conhecimento

poder, no compartilham. tpico do cenrio passado, era industrial.
(Gestor do conhecimento do CTC)

282

[...] cultura organizacional. [...] informao e conhecimento poder,

principalmente entre pesquisadores com muito tempo de casa... (Analista
de informaes do CTC)
Outras questes secundrias verificadas relacionavam-se restries oramentrias
para compras de softwares, sistemas, processos de digitalizao, cursos, treinamento e
desenvolvimento. Uma preocupao para aes futuras de GC no CTC refere-se
disperso geogrfica dos associados do CTC, que so os acionistas. O gestor do
conhecimento ressalta que um fator negativo no processo de implementao refere-se
grande expectativa organizacional em relao GC:

[...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da organizao,

trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um
ano para se contratar um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que
se criou uma expectativa muito grande em relao GC, de que ela faria
tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento do CTC)
Todos os esforos esto circunspectos na premncia de um foco comum, a
conscientizao e desenvolvimento da cultura organizacional e as questes de
compartilhamento:

[...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que

conhecimento poder, dar foco em quem compartilha e tirar foco de quem
no compartilha. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha.
(Analista de informaes do CTC)
As melhores prticas organizacionais de GC no CTC estabelecem um consenso
entre os entrevistados: (i) gesto estratgica da informao (o ponto de partida, tratamento
da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica de documentos, memria
organizacional e resgate do passado), (ii) o Banco de Idias:[...] de 12 idias por ano
para 180 idias por ano. (Analista de informaes do CTC); (iii) o Projeto BACKUP
projeto de acompanhamento das aposentadorias, (iv) compartilhamento e criao de
espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural): [...] compartilhamento, criar

283

espaos de troca. (Consultora de recursos humanos do CTC); [...] compartilhamento

das informaes disponveis. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
e (v) colocao das pessoas no cento dos debates :
[...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, encontro,
compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posicionar...
(Diretor superintendente do CTC)
A GC no CTC ainda no compartilhada com atores do ambiente organizacional
externo, mas especula-se acerca de um projeto piloto com alguns poucos associados:

[...] projeto Gesto do Conhecimento para associadas do CTC objetivos:

permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental registrado no
sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com
as associadas e possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre
elas atravs do CTC. (Anexo 1, Documento 28)

Siemens

As dificuldades, problemas e obstculos enfrentados pela Siemens na implementao de

GC convergem para um nico ponto: as questes culturais e comportamentais e so estes o
foco da mudana:

[...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento

poder. (Engenheiro de aplicao da Siemens)
[...] comportamental e cultural. [...] organizao em unidades de negcios
- conceito de mini-firmas, o desafio criar sinergia entre as unidades de
negcios. (Diretor regional da Siemens)
As melhores prticas organizacionais citadas pelos entrevistados e com maior
destaque na pesquisa documental so as seguintes: (i) Chats, SHARENET (comunidades
de prtica), inteligncia competitiva; (ii) criao de locais e espaos (reais e virtuais) para
compartilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii) HAPPY HOUR DO
SABER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento,
motivacional. A GC na Siemens compartilhada com atores do ambiente organizacional
externos via Portal de Tecnologia e algumas comunidades de prtica. O programa

284

PARTNERSCOM70 e fruns virtuais de discusso entre a Siemens, seus clientes e

concorrentes tambm constam dessa lista, conforme se segue:

[...] parcialmente; PARTNERSCOM, frum virtual, discusso Siemens,

clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos da Siemens)

PwC PricewaterhouseCoopers
semelhana do CTC e da Siemens, as questes culturais, comportamentais e

atitudinais constituem-se tambm na PwC como as principais dificuldades, problemas e

obstculos enfrentados. Tais assertivas, associadas idia de que conhecimento
poder aparecem na fala da maior parte do entrevistados:
[...]cultura, comportamento e atitude. [...] idia de que informao e
conhecimento significa poder. (Gerente de documentao e informao
da PwC)
[...] h estmulo (sic) no compartilhamento, porque quanto mais
compartilha, maior a visibilidade na firma. (Gerente snior de
consultoria tributria da PwC)
Os altos ndices de turnover da organizao e a falta de tempo foram os aspectos
secundrios citados:

[...] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de

informaes. (Gerente de auditoria da PwC)
Questionados sobre quais seriam as melhores prticas organizacionais de GC, a lista
fornecida bastante extensa: (i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge
Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas linhas de servio) e workshops de
indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e consultor;
(ii) gesto estratgica da informao e tecnologia de informao:[...] gesto
estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer
70

PARTNERSCOM - programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver

aplicaes para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria (tcnica da obteno, processamento
e transmisso de dados a distncia), dentre outros.

285

GC. (Gerente de documentao e informao da PwC) (iii) sala de aula,

aprendizagem organizacional; CAI Centro de auto instruo. (iii) Knowledge Curve
a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices disseminao do
conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio:

[...] ferramenta GBP Global Best Practices, adquirida da ex- Arthur

Andersen: disseminao do conhecimento e apoio ao processo decisrio.
(Auditor snior da PwC)
(v) integrao entre todas as rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH
(treinamento) e (vi) processo de comunicao interna: eletrnico, intranet, Lotus Notes.
Com base nas informaes coletadas, no foi possvel afirmar que a GC
compartilhada com atores do ambiente organizacional externo e a pesquisa documental
tambm no foi indicativa de tal prtica:

[...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em

GC (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
[...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente
de documentao e informao da PwC)
[...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores
prticas. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)

286

6.5) CATEGORIA DE ANLISE 5: QUESTES DE SENSEMAKING OU

CONSTRUO DE SENTIDO
Nesta seo, objetiva-se um maior aprofundamento nas questes estratgicas atinentes
construo de sentido organizacional, visto que a prtica j foi delimitada em sees
anteriores deste trabalho. Para a consecuo de tal fim, resolveu-se ampliar a investigao
atravs de questionamentos atinentes aos seguintes aspectos: (a) estratgia de GC e vnculo
com a estratgia organizacional - misso, viso e valores da organizao, (b) existncia de
poltica de informao e conduo de um diagnstico de necessidades de informao, (c)
levantamento das principais fontes de informao da organizao e informaes vitais para
a sobrevivncia e competitividade da organizao, (d) compreenso de como a organizao
monitora ou acompanha os acontencimentos no ambiente organizacional externo(atividades
de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre outros) e se tal processo formal e/ou se existe
uma poltica e (e) existncia de uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional
externo ou das informaes vitais. Eis os resultados comuns s trs empresas estudadas:

a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso, valores:

em todas as organizaes pesquisadas, a estratgia de GC est obrigatoriamente vinculada
estratgia organizacional e h clara confirmao do alinhamento das iniciativas de GC
estratgia organizacional. Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui
como ferramenta de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de
filosofia da gesto estratgica da organizao. Valores e princpios organizacionais
corroboram de maneira contundente com as prescries na literatura de construo de
sentido

organizacional

incluem

termos

como

inovao,

aprendizagem

compartilhamento. Em uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma

viso declarada de GC na organizao.Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia
com as propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratgico
da informao nas organizaes. A viso de GC alude ainda, em alguns casos, ao contexto
capacitante e cultura organizacional.

b) Existncia de poltica de informao e conduo de um diagnstico de necessidades

de informao: No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de

287

informao nas organizaes estudadas. Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico

de necessidades de informao, mas infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir de
premissas adotadas em relao ao planejamento estratgico e/ou estratgia organizacional.

c) Levantamento das principais fontes de informao da organizao e informaes

vitais para a sobrevivncia e competitividade da organizao: (i) Dentre as principais
fontes de informao citadas encontram-se: internet, sistemas de informao e registros
internos, pesquisas, bancos pblicos de pesquisa, provedores de informaes externas (e.g.,
Reuters, Bloomberg, Factiva), biblioteca, revistas e peridicos, contatos com clientes,
contatos pessoais, universidades e congressos .Constatou-se equilbrio entre informaes
internas e externas e tambm entre informaes pessoais e impessoais. Percebeu-se uma
certa priorizao de informaes acerca do ambiente organizacional externo, fato em
coadunncia com o alto grau de intruso organizacional da maioria das empresas desta
pesquisa; (ii) Informaes vitais para a sobrevivncia e competitividade das organizaes:
informaes sobre o ambiente organizacional externo pesquisas, polticas, legislaes,
dentre outros.

d) Compreenso de como a organizao monitora ou acompanha os acontecimentos

no ambiente organizacional externo (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado,
dentre outros) e se tal processo formal e/ou se existe uma poltica: (i) Conforme
demonstrado em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso organizacional no
ambiente externo, na maioria das organizaes, altssimo. As respostas recaram em (i)
processos formais servios de clipping, pesquisas de mercado, inteligncia do
concorrente, competitiva e monitorao ambiental; (ii) processos informais conversas e
relacionamentos, contatos pessoais, dentre outros e (iii) metodologias de construo de
cenrios futuros que combinam duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao

e) Existncia de uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou

das informaes vitais: A resposta unnime dos entrevistados foi negativa e a pesquisa
documental tambm no apresentou indcios. A coleta de dados insuficiente para tal
informao e a pesquisa documental foi inconclusiva.

288

Constatou-se indcios de replicao terica nesta categoria de anlise que conduzem

necessidade de estudos futuros acerca de polticas de informao em organizaes
brasileiras e suas respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de
necessidades de informao.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,

valores.
Constatou-se unanimidade entre os entrevistados na afirmao de que a estratgia de
GC deve obrigatoriamente se vincular estratgia da organizacional:

[...]sim, GC deve obrigatoriamente se vincular e se moldar estratgia da

organizao. (Diretor superintendente do CTC)
[...] sim, a estratgia de GC est vinculada e se baseia ou se molda na
estratgia da organizacional. (Gestor do conhecimento do CTC)
A estratgia da GC foi relata pelo gestor do conhecimento do CTC:
[...] estratgia de GC: tratamento e organizao da informao, proteo
do conhecimento. [...] tratar a linha de aposentadorias, visto que muita
gente se aposentar em curto espao de tempo tentar fazer a transmisso
de conhecimento. [...] tentar evoluir mais rpido com as questes do
compartilhamento. [...] mostrar para o associado que tratar das questes do
conhecimento gera valor para ele. [...] misso: gerar diferencial competitivo
para o associado conhecimento o principal diferencial competitivo.
(Gestor do conhecimento do CTC)
b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao
No CTC no existe uma poltica explicita e formal de informaes e um diagnstico de
necessidades de informao tambm nunca foi feito:

[...] (sic) No. Precisamos saber o que a empresa sabe, o que ela precisa
saber, para se determinar os gaps de competncias. (Gestor do
conhecimento do CTC);

289

[Poltica de Informao]: [...]no existe e ter de ser feito vem da

cultura anterior, a diretoria anterior no comunicava nada aos
colaboradores. (Diretor superintendente do CTC)
[Diagnstico ou levantamento de necessidades de informao]: [...]
existe informalmente em atitudes individuais das reas em nveis diferentes.
Isto papel da GC. (Diretor superintendente do CTC)
c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a
sobrevivncia e competitividade da organizao.
Questionados sobre as principais fontes de informao da organizao, os entrevistados
apontaram: (i) internet (a principal), sistemas de informao internos (o CTC j digitalizou
mais de 10.000 documentos), bancos pblicos de pesquisa (e.g., SCIELO); (ii) biblioteca,
revistas e peridicos; (iii) contatos com associados; (iv) universidades e congressos; (v) a
maior parte dos entrevistados afirmou que as principais fontes de informao so
INTERNAS, porm :

[...]sinto a necessidade de mais informaes de fontes externas.

(Coordenador de tecnologia do CTC)
No houve consenso em relao s fontes de informao pessoais/impessoais ou
entrevistados no souberam precisar, contudo:
[...] infelizmente so mais impessoais, reas internas no conversam muito
entre si. (Diretor superintendente do CTC)
Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao,
procurou-se focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a
sobrevivncia e competitividade da organizao. As respostas apontaram para informaes
sobre pesquisas, polticas e legislaes em agro-indstria:

[...] pesquisas, polticas e legislaes em agro-indstria. (Diretor

superintendente do CTC)
[...] informaes de pesquisas internas em desenvolvimento. O vazamento
destas informaes mata o negcio. Vazamento no meio do desenvolvimento
crucial, se vazar no meio matou o diferencial que a pesquisa pode gerar.
(Gestor do conhecimento do CTC)

290

d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente

organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre
outros) O processo formal ou existe uma poltica?
As respostas recaram em (i) processos formais servios de clipping e monitorao
ambiental via satlite e geoprocessamento (FIGURA 29) e (ii) processos informais
conversas e relacionamentos:
[...] os maiores concorrentes externos so a ndia, a frica do Sul e a
Austrlia fazemos monitorao ambiental via satlite e geoprocessamento.
Queremos monitorar a ndia para informaes estratgicas e informao
estratgica no tem preo! (Diretor superintendente do CTC)
[...]uso de imagens de satlite na cultura de cana de acar. Objetivos:
planejar aes estratgicas e monitorar a cultura de cana de acar,
utilizando imagens orbitais. (Anexo 1, Documentos 9, 10 e 16)
Na pesquisa documental , obteve-se acesso ao Clipping Brasilagro de 23/03/2005
(Anexo 1, Documento 2). O clipping era composto de (i) notcias de primeira pgina dos
principais jornais de circulao nacional - Folha de SP, O Estado de SP, O Globo, Jornal do
Brasil, Valor Econmico, (ii) notcias do setor sucro-alcooleiro e canavieiro acar,
lcool, exportaes e (iii) notcias da economia - bolsas e dlar; combustveis, poltica,
energia, trabalho, questo agrria, dentre outros.

FIGURA 29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar, CTC.

Im a g e n s d e S a t lit e e G e o p r o c e s s a m e n t o
O b je tiv o :
E s ta b e le c e r
p a d r e s
d e
c o m p o rta m e n to
id e n tific a o
e
q u a n tific a o
d e
re a s
r e g is t r a d a s u s a n d o im a g e n s d e s a t lit e s .

e s p e c tra l
c u ltiv a d a s

q u e
p e rm ita m
a
co m
v a rie d a d e s

O b te n o d e p a d r e s d ir e to d e im a g e n s (L a n d s a t)

Fonte: Anexo 1, Documento 16 . CTC, Pesquisa Documental, 2005.

291

e)

Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das

informaes vitais
A resposta unnime dos entrevistados foi negativa e a pesquisa documental tambm no

apresentou indcios:

[...] no. Existe uma proposta do gestor do conhecimento de mapeamento

de prestadores de servio e fornecedores. (Analista de informaes do
CTC)

Siemens

a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,

valores.
Tanto a pesquisa documental quanto a unanimidade das respostas de todos os
entrevistados apontam para o vnculo vigoroso da estratgia de GC estratgia
organizacional.:

[...] sim, vnculo com o SMS (Siemens Management System) GC d

suporte vrias aes do SMS: foco no cliente, inovao e competitividade
global. GC ferramenta de implantao da estratgia. (Diretor regional
da Siemens)
[...] no milagre, no um knowledge unlocker plus. muito mais uma
mudana da filosofia da gesto estratgica da organizao. (Gerente de
gesto do conhecimento e da informao da Siemens)
[...] sim, deve ser assim. (estratgia de GC vinculada estratgia da
organizao) (Gerente de Recursos Humanos da Siemens)
[...] gesto do conhecimento e estratgia empresarial: para garantir que
a prtica da GC na organizao seja efetivamente uma fonte de retornos
para os negcios, de fundamental importncia: (1) o alinhamento das
iniciativas de GC com a Estratgia Empresarial; (2) a medio e o
rastreamento sistemtico do valor dos ativos intangveis e do retorno
providenciado para o negcio pelas iniciativas de Gesto de tais ativos.
(Anexo 1, Documento 60)
Os princpios organizacionais corroboram de maneira contundente com as
prescries na literatura de construo de sentido organizacional:

292

[...] Princpios Siemens: fortalecemos nossos CLIENTES para mant-los

competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro,
aumentamos o VALOR da empresa para dar origem a novas
oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES
para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a
RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade.
Ns os vivemos! (Anexo 1, Documentos 61, 69 e 70)
b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao
No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na
Siemens. As falas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no
trouxe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento:

[...]sim, no planejamento estratgico, estudo feito no planejamento

estratgico. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da
Siemens)
[..] no, no existe poltica. Informalmente sim: observa-se a estratgia
global SIEMENS e buscam-se as informaes necessrias. (Membro do
CEGC e Gerente de recursos humanos da Siemens)
[...] no a vejo de forma explcita, mas decorrente da orientao objetiva
aos resultados dos negcios. Os gerentes buscam informao porque
querem gerar negcios e atingir suas metas. O que precisamos para tal
negcio? muito objetiva. (Diretor regional da Siemens)
Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao, mas
infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir do SMS Siemens Management
System:
[...] feito dentro do planejamento de TI, GAR Global Architecture
levanta-se com as reas da empresa as informaes que elas precisam, o
marketing complementa isso: pesquisas de mercado, etc. O GAR feito
anualmente. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da
Siemens)

[...]foi feito uma nica vez dentro do CEGC pesquisa via intranet e
vinculada premiaes saber das pessoas se as informaes disponveis
atendiam s necessidades de trabalho. A TI no faz, mas usa feedback do
usurio via helpdesk. Chamada do helpdesk encerrada com

293

questionrio que visa avaliar a qualidade do atendimento. (Diretor

regional da Siemems)

c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a

sobrevivncia e competitividade da organizao
Em relao s principais fontes de informao da organizao, constatou-se
equilbrio entre informaes internas e externas e tambm entre informaes pessoais e
impessoais. Contudo, as falas dos entrevistados apontam para uma certa priorizao das
informaes externas, constatao absolutamente condizente com a orientao
estratgica que a empresa possui para a inovao, o cliente e a competitividade:

[...]tudo isso, todas, internas, externas, pessoais e impessoais um mix

bem equilibrado 55% externo e 45% interno... (Membro do CEGC e
Gerente de recursos humanos da Siemens)
[...] tudo isso - pessoais, impessoais, internas e externas, com prioridade
para pesquisas externas geradas pela diviso de marketing estratgico
alocada a cada unidade de negcio- informaes do cenrio econmico,
inteligncia do concorrente, informaes de agncias regulatrias
(ANEEL71, ANATEL72), market share feito via contratao de terceiros (o
market share mdio total de 15%)... (Diretor regional da Siemens)
Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se
focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia
e competitividade da organizao. As respostas apontaram para informaes sobre o
ambiente organizacional externo:

[...] impessoais externas em primeiro lugar e pessoais externas,

canalizado no marketing estratgico: informaes valiosas devem ser
encaminhadas para o marketing estratgico para organizao e agregao
de valor. (Diretor regional da Siemens)
d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre
outros) O processo formal ou existe uma poltica?
71
72

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica.

ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes.

294

Conforme demonstrado em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso

organizacional no ambiente externo altssimo. Salienta-se que a pesquisa documental
obteve acesso ao clipping da empresa Frontier, Consultoria Comercial. Neste clipping,
destaca-se o (i) RIP (Anexo 1, Documentos 46 e 53) - relatrio de investimentos
produtivos, com informaes sobre investidores, descries do projetos, localidades,
endereos, estgio da obra, fonte, data de publicao, contatos e endereos

e (ii)

informaes dos principais jornais do pas, como, por exemplo: Valor econmico SP
(agronegcios), O Globo RJ (pesquisa com clulas tronco), Jornal da Tarde SP (cidade
shopping de luxo ser construdo na marginal), Tribuna do Norte RN (economia: BRA
constri hotel categoria cinco estrelas na Via Costeira).
Outro aspecto relevante nesta arena de construo de sentido organizacional na
Siemens refere-se uma iniciativa denominada Vises de Futuro (Pictures of the
Future) trata-se de uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina
duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira projeta uma viso clara e
completa das tecnologias e produtos conhecidos no presente, ao passo que a segunda traz as
inovaes que existiro no mundo de amanh, com suas influncias individuais, sociais,
polticas, econmicas, ambientais e tecnolgicas nas reas de comunicao, transportes,
energia, sade, habitao e educao, dentre outras.
e) Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das
informaes vitais.
A coleta de dados insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi
inconclusiva. Contudo, h uma nica afirmao de um dos entrevistados:
[] sim, feito pelo marketing estratgico foco para cada unidade de
negcio definido pelo marketing estratgico, ouvidos os gestores...
(Diretor regional da Siemens)

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,

valores.
A unanimidade de que a estratgia de GC se vincula estratgia organizacional foi a
tnica das respostas dos entrevistados:

295

[...]sim, a estratgia da GC vincula-se estratgia da organizao.

(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
[...]sim, deve ser assim. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)
[...] Estratgia de GC: ter e levar o conhecimento para a PwC e cliente
como principal fator de competitividade. [...]sim, se vincula. D habilidade
e competncia para o profissional atuar. Existe perfeita sintonia entre a
rea tcnica e a GC, sintonia/harmonia de necessidades educacionais e de
treinamento para que a PwC se utilize sempre do melhor conhecimento.
(Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
A pesquisa documental foi ainda mais reveladora e muito mais enftica neste sentido.
Descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC na organizao, alm da presena
dos termos aprendizagem e compartilhamento como parte dos valores organizacionais.
Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as propostas tericas de
construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da informao nas
organizaes:
[...] GC fator chave para manter uma cultura de valores, estilos e
comportamentos compartilhados. [...] conhecimento e aprendizagem esto
embutidos nos negcios da PwC, so, em ltima anlise, parte integrante da
estratgia empresarial. (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)
[] viso da GC: uma cultura e um ambiente de permanente aquisio,
compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento que permita a
entrega de maior valor aos nossos clientes, o desenvolvimento de nossas
pessoas, e o crescimento de nossa firma. [...] como trabalhamos: de forma
colaborativa, com poltica de mentes e portas abertas, buscando novas
perspectivas e impulsionando um ao outro. (Anexo 1, Documento 74)
[...] valores organizacionais: excelncia (inovao, aprendizagem e
agilidade), trabalho em equipe (relacionamentos, respeito e
compartilhamento) e liderana (coragem, viso, integridade) (Anexo 1,
Documento 74)
b) Poltica de informao - Diagnstico de necessidades de informao
No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na PwC.
As respostas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no
trouxe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento. Contudo, acredita-se que a
296

metodologia das linhas de servio da PwC, qual no se pode ter acesso para os propsitos
desta pesquisa, apresente alguma orientao neste sentido:

[...]sim, dentro da metodologia das linhas de servios. (Coordenador de

GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
[...]no, mas se existisse facilitaria no atendimento das demandas.
(Gerente de documentao e informao da PwC)
[...] existe uma muito forte de segurana da informao. No sei, mas na
metodologia de trabalho PwC, tem que colocar todas as informaes
possveis do cliente. (Gerente de auditoria da PwC)
[...]existe uma poltica explcita de informao na PwC a partir do
momento em que temos as informaes constantemente atualizadas- bases
de dados, ferramentas. Existe um guia de auditoria PwC Auditing
Guide. (Auditor snior da PwC)
Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico de necessidades de informao:
[...]sim e fazemos freqentemente via CEDOC, pesquisa de clima
organizacional, questes de segurana de informaes so endereadas,
equipe de GC... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da
PwC)
[...] no, mas existe informalmente, falar pessoalmente ou telefonar.
(Gerente de documentao e informao da PwC)
[...]existem algumas pesquisas para isto, feitas por knowledge
coordinators globais. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)
[...]formalmente no. Informalmente feito no dia a dia, o pessoal da
biblioteca entra em contato com os colaboradores para saber da utilidade.
Eu uso muito a biblioteca/centro de documentao (CEDOC) e acho o
pessoal muito eficiente, entro em contato com o CEDOC e fao pedidos.
Para o treinamento, tambm ligo para a Slvia... (Gerente senior de
consultoria tributria da PwC)
[...] no, mas ser feito. (Gerente de auditoria da PwC)
[...] sim, fazem isso atravs de pesquisas anuais. uma pesquisa
mundial. (Auditor snior da PwC)

297

c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a

sobrevivncia e competitividade da organizao
Em relao s principais fontes de informao da organizao, as fontes mais citadas
foram: registros internos, sistemas de informao, pesquisas, contatos pessoais e
provedores de informaes externas, como Reuters, Bloomberg, Factiva, Dow Jones e
Data Monitor. Constatou-se a ausncia de consenso nas respostas entre pessoal/impessoal,
externo/interno, mas infere-se uma nfase um pouco maior em informaes externas:

[...] o foco da rea de informao externo pessoal e impessoal, mas

trabalha-se tambm com informao interna: organizao, tratamento,
arquivstica, documentao...(Gerente de documentao e informao
da PwC)
Aps a inquirio sobre as principais fontes de informao da organizao, procurou-se
focar, dentre todas as citadas, as consideradas como informaes vitais para a sobrevivncia
e competitividade da organizao. As respostas, assim como na Siemens, apontaram para
informaes sobre o ambiente organizacional externo:

[...] conhecimentos de negcios, economia, mundo empresarial, mergers

& acquisitions, responsabilidade social, capital humano... A PwC tem que
monitorar e ter este conhecimento na mo e prov-los aos colaboradores
para sua sobrevivncia. (Gerente senior de consultoria tributria da
PwC)
d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre
outros) O processo formal ou existe uma poltica?
Conforme demonstrada em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso
organizacional no ambiente externo altssimo, como demonstra as falas de alguns
entrevistados:
[...] a PwC faz pesquisas: bancos de dados externos, clippings, Serasa73,
Gazeta, Bloomberg. [...] inteligncia competitiva: monitora imprensa,
releases para imprensa, citaes na imprensa da PwC e dos concorrentes
no ramo de negcios PwC, credibilidade tudo. Haja vista o acontecido

73

SERASA empresa de anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios.

298

com a Andersen74, n? (sic). (Gerente senior de consultoria tributria da

PwC)
e) Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das
informaes vitais:
A coleta de dados foi insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi
inconclusiva.

74

Referncia empresa Arthur Andersen, ex-concorrente da PwC.

299

6.6) CATEGORIA DE ANLISE 6: QUESTES RELATIVAS CRIAO DE

CONHECIMENTO
Nesta seo, almejou-se um entendimento em profundidade das questes relativas
criao de conhecimento nas organizaes. A anlise das categorias analticas anteriores j
aponta para a grande nfase destinada s questes de criao de conhecimento nas
organizaes objetos desta pesquisa, fruto da percepo por parte das organizaes
estudadas que a informao e o conhecimento so os fatores de competitividade mais
importantes dos tempos atuais. O questionamento extensivo sobre aspectos, estratgias,
abordagens e ferramentas para a criao do conhecimento cobria desde a gesto estratgica
da

informao

(arquitetura

informacional,

coleta,

organizao,

tratamento,

compartilhamento, proteo, dentre outros), passando por inquiries acerca do capital

intelectual, comunidades de prtica, aprendizagem organizacional e processos de gerao
de conhecimento, para ento desembocar na perspectiva dos resultados alcanados e as
mtricas para a GC. Apesar da constatao inicial do tema e sua diversas abordagens e
ferramentas na categoria de anlise intitulada Aspectos ou abordagens consideradas pela
GC: metfora do guarda-chuva conceitual de GC, acreditou-se que a redundncia e o
aprofundamento poderiam trazer tona novos dados para esta pesquisa, alm de
potencialmente possibilitar o aparecimento de contradies anteriormente apontados nos
instrumentos de coleta de dados. Eis a listagem de itens usados para aprofundamento em tal
questionamento e os principais resultados:

a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao: (i) Arquitetura

informacional: organizaes preocupadas com a arquitetura informacional e seu
dimensionamento. Constatou-se que tal conceito compreendido pelas organizaes.
H uma compreenso de que se trata de processo que nunca termina e que deve ser
sempre alvo de melhorias; (ii) Gesto Estratgica da Informao: em todas as
organizaes estudadas, a gesto estratgica da informao considerada dentro da rea
de gesto do conhecimento; assim como na arquitetura informacional, verificou-se
ampla compreenso de que se trata e processo que nunca termina e que deve ser sempre
alvo de melhorias.; (iii) Questes citadas: gesto de contedo, ciclo de vida da
informao, rvore de deciso, utilizao adequada de e-mail e dos recursos de

300

colaborao eletrnica, armazenamento, segurana da informao, workflow, fruns

de documentos compartilhados, mailing lists, centro de documentao, biblioteca e
arquivstica.
b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes: Verificou-se
tambm a preocupao organizacional com as questes de coleta, organizao,
tratamento e uso das informaes nas organizaes, conforme se segue: (i) Coleta:
fontes mltiplas formais e informais - clippings, pesquisas, observaes de
colaboradores, atividades de inteligncia, monitorao ambiental, sistemas de
informao; (ii) Organizao e tratamento: definio de taxonomias, vocabulrios
controlados, CDU75 e normas ABNT76; (iii) Uso: gerar negcios, atender o cliente,
adqurir novos conhecimentos, inovao, sobrevivncia e competitividade. Outro fator
relevante a presena de profissionais com formao em biblioteconomia e cincia da
informao nas equipes de GC e em outras reas.
c) Disseminao de informaes na organizao: (i) Disseminao: suporte/meio
eletrnico, com dominncia para o e-mail e a intranet.; (ii) Outros citados: sistema de
informaes, newsletters , boletins da biblioteca e clippings, informaes de reunies
apresentaes e atas, boletins, bases de dados, ferramentas de groupware, softwares
de colaborao em tempo real, treinamentos e outras ferramentas de comunicao.
d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? - H reclamaes de usurios?
Ex.? (i) CTC: melhoria de percepo em relao s informaes internas. Queixas em
relao s informaes externas; (informalidade do processo/atividades de prospeco
informacional no ambiente externo); (ii) Siemens: houve consenso entre os
entrevistados de que as pessoas encontram informaes em tempo hbil e que, ainda
assim, existem reclamaes por parte dos usurios. Isto confirma o bom trabalho em
relao gesto estratgica da informao na organizao, alm do dimensionamento
adequado da arquitetura informacional; (iii) PwC: no houve consenso nas respostas e
constatou-se reclamaes de usurios neste sentido.

75
76

CDU Classificao Decimal Universal.

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

301

e) Produtos e servios de informao pblicos servidos: Constatou-se a existncia de

produtos e servios de informao nas organizaes estudadas e o suporte eletrnico
dominante: relatrios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), relatrios de visitas
tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia), mailing lists internos, e-mails,
comunicados corporativos, dentre outros, alm de demandas especficas por parte de
usurios.
f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras: (i) verificou-se a existncia de poltica tcitas ou explicitadas nos
valores/ princpios das organizaes e/ou modelo de competncias; (ii) Principais
barreiras ao compartilhamento: cultura organizacional, aspectos pessoais e atitudinais
dos colaboradores, idia de que o conhecimento poder, ausncia de espaos fsicos
para o compartilhamento, restries oramentrias, competies internas entre unidades
de negcios, contratos de confidencialidade; (iii) premncia de idia de premiao pode
contribuir para um reforo no princpio do contexto capacitante, dependendo do
conceito e metodologia utilizados.
g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao: (i)
compartilhamento x proteo: predomina o compartilhamento; preocupaes e
discusses acerca de patentes e registros; (ii) segurana da informao: constatou-se
grande preocupao com as questes de segurana da informao. Colaboradores so
apontados como causadores de problemas neste sentido. Algumas empresas adotam
assinaturas formais acerca de sigilo de informaes e contratos de confidencialidade.
h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento? Somente em uma das
organizaes estudadas (CTC) apurou-se que a cultura organizacional no favorece o
compartilhamento. Nas demais, houve consenso de que a cultura organizacional
favorvel ao compartilhamento e os modelos de carreiras da organizao tem o
compartilhamento como um de seus pilares de avaliao e gesto de competncias.
i) GEI Gesto estratgica da informao: documentao, arquivstica, gesto de
projetos, TI, ferramentas. Conforme j enunciado anteriormente, a gesto estratgica
da informao abarca aspectos relativos documentao, arquivstica, gesto de
302

projetos, tecnologia de informao, ferramentas de groupware, workflow, gesto de

contedo e tecnologia de informao, dentre outros. A maioria das organizaes dispe
de bibliotecas, centros de documentao e arquivstica.
j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
organizao? Mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias?
Nenhum dado novo foi acrescentado em relao ao que j se havia apurado. Dentre as
vrias iniciativas referenciadas como iniciativas de gesto estratgica do capital
intelectual, encontrou-se ressonncia em alguns projetos, a saber: projeto de
acompanhamento das aposentadorias, iniciativas de mapeamento do capital intelectual
com vistas consolidao de pginas amarelas ou yellow pages, bancos e programas
de idias e sugestes, modelos de gesto por competncias.
k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais): Sim, j respondido em
sees anteriores deste trabalho.
l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas? (i)Verificou-se a existncia de vrias abordagens neste sentido:
ferramentas de e-learning, parcerias com universidades e escolas,

universidades

corporativas, sesses de atualizao tcnica, centro de auto-instruo, reunies e

workshops com colaboradores e clientes, dentre outros; (ii) A iniciativa relativa ao
programa de idias e sugestes, tambm imbricada com a abordagem de capital
intelectual.
m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de
conhecimento recompensada? Estes questionamentos introduziram novos dados
para a anlise desta pesquisa. Descobriu-se que (i) os principais processos de gerao
de conhecimento citados foram contratao de especialistas externos,

pesquisas

(internas e externas, bsica e aplicada), bibliotecas (interna e externas), redes de

conhecimento e redes de trocas de conhecimentos, internet, redes de relacionamentos
com outras universidades, programas de idias e sugestes, prmios para inventores e
inovadores,

processo de inovao compartilhada com universidades, centros de

303

pesquisa,

bancos de melhores prticas, aluguel, associaes com universidades e

centros de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes,

mercado, setor, contrataes de profissionais, recursos dirigidos, treinamentos, dentre
outros; (ii) Como a criao de conhecimento recompensada? Constataram-se vrias
iniciativas, desde as vinculadas a remunerao e prmios, passando pela avaliao de
carreiras e promoes e tambm aquelas focadas em questes mais comportamentais:
reconhecimento de deteno de expertise pelos pares, reconhecimento pblico dos
lderes, dentre outros.
n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e
cultural): Estes questionamentos introduziram novos dados para a anlise desta
pesquisa. Descobriu-se que a tais atividades so reconhecidas e envolvem os seguintes
aspectos: (i) Codificao e coordenao: controle, tratamento, disseminao,
disponibilizao, gerao de relatrios dos pesquisadores, bases de informao,
arquivistica, utilizao de sistemas de informao, intranet e gesto de documentos,
patentes e registros; (ii) Existncia de tipologia de conhecimentos (tcito, explcito e
cultural): contatou-se a no existncia de uma tipologia formal de conhecimentos.
Contudo, existe clara percepo e diferenciao entre os tipos de conhecimento tcito e
explcito nas organizaes pesquisadas. Grande ateno e importncia so direcionados
ao conhecimento tcito nas organizaes pesquisadas; (iii) Observao: um dos
entrevistados revelou que para a sua organizao, conhecimento explcito informao
e que a codificao do conhecimento tcito limita-se simplesmente na localizao do
indivduo possuidor daquele conhecimento.
o) Processos de transferncia do conhecimento? Existem atritos? Eis os resultados
apurados com a introduo de novos dados para esta anlise: (i) dentre os processos de
transferncia de conhecimento mais citados pelos entrevistados, destaque para as
transferncias informais, que so frequentes, fragmentadas, locais (fisicamente no
mesmo local) e cotidianas: cafezinhos, fumdromo, bebedouro, corredores, almoos,
encontros face-a-face; (ii) outros processos formais citados remetiam reunies,
seminrios, simpsios e workshops e at transferncias para clientes, layout, infraestrutura de TI, salas de aula e treinamentos, apresentaes para clientes, comunidades

304

de prtica. Ressalta-se a incluso de layouts organizacionais como possibilidade de

transferncia de conhecimento e prticas de compartilhamento; (iii) os entrevistados
diferenciaram as questes aludveis a transferncia de conhecimento explcito (via
sistemas de informao, intranet e gesto eletrnica de documentos, dentre outros) e
conhecimento tcito (via contexto capactante - criao de locias de encontro e
compartilhamento, como o Momento Cultural no CTC e Happy Hour do Saber na
Siemens, alm da socializao das equipes); (iv) existncia ou no de atritos nos
processos de transferncia de conhecimentos: uma vez mais, constatou-se nas respostas
a idia de que informao poder e a existncia de jogos de poder entre os membros
da organizao. Outros fatores citados remetem cultura organizacional e falta de
preparo de clientes para a recepo do conhecimento ou da inovao.
p) Resultados alcanados - aferimento, medio, indicadores de desempenho:
qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
manuteno do Programa de GC? Utilizao de modelos complementares de
gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?): Este questionamento introduziu novos dados e
possibilitou descobertas bastante interessantes: i) os resultados alcanados foram
apontados em termos quali-quantitativos: percepes, via pesquisas informais e
conversas, na melhora do compartilhamento, no acesso ao conhecimento, na velocidade
de acesso e na facilidade de recuperao da informao; recuperao da memria
organizacional via documentos preservados e digitalizados, nmero de logs de acesso
ao sistema e documentos;

acesso rpido em repositrio nico, documentao e

disponibilizao; catalogao de casos de sucesso; retornos em investimentos, estudos

estatsticos de reduo de custo de mo de obra; aumento da lucratividade no cliente e
aumento de portflio com o cliente, ganhos de market share fatia de mercado;
liderana de mercado, reconhecimento e visibilidade; (ii) ferramentas e modelos
complementares de gesto, que sero detalhados nas prximas pginas: BSC e
iniciativas prprias: KS ENABLED (knowledge-sharing enabled), Strategic
Skill Gap, Strategic Competence Management, Bancos de Idias, Programas de
Sugesto; (iii) contudo, uma afirmao da alta administrao demonstrou uma postura
absolutamente qualitativa e em consonncia com o escopo do projeto:

305

[...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando

comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor
superintendete do CTC)

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao

Os dados coletados em campo apontam que a arquitetura informacional ainda no
bem dimensionada, apesar dos esforos que vem sendo depreendidos neste sentido.
Contudo, h clara percepo de melhoria substancial no referido aspecto a partir da
contratao de um gestor do conhecimento e resalvadas as limitaes oramentrias. Outra
constatao foi a de que a gesto estratgica da informao tratada dentro da rea de GC.
As falas dos entrevistados confirmam estas duas concluses:

[...] no, a arquitetura informacional no bem dimensionada. A gesto

estratgica da informao tratada dentro da rea de GC. [...]criou-se a
cultura de um repositrio nico de documentos, comprovada pela estatstica
de usabilidade, depoimento de profissionais.... [...] existe a rea de GC e a
gesto estratgica da informao tratada dentro dela, junto com o pessoal
de TI. [...]gesto da informao era tratada de forma idiossincrtica. (hoje)
Tudo arquivo em uma rea de GED, no quero que o cara grave no seu
HD! [...] vrios fatores levam o colaborador a colocar no GED: tem que
enviar para os superiores. Se ele incluir no GED, no tem que enviar para
os superiores pois eles recebem automaticamente.(Gestor do conhecimento
do CTC)
[...]a arquitetura informacional boa, mas pode melhorar. Precisa e vai
melhorar com a taxonomia que est sendo construda. A pesquisa, busca de
informaes, chegar at mesmo na abertura de uma rvore de
conhecimento. (Analista de informaes do CTC)

306

Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet

307

Fonte: Anexo 1, Documento 32.

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes

Constatou-se a colocao das questes da informao e do conhecimento na agenda
estratgica da organizao. Verificou-se tambm a preocupao organizacional com as
questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes na organizao:

[...] No caso de um centro de pesquisas, informao e conhecimento so a

base da pesquisa coleta, tratamento e uso... No repositrio de documentos
criado existem classificaes, mas no existem rvores de deciso. (Gestor
do conhecimento do CTC)
[...] a informao utilizada para gerar novos conhecimentos, analisar
novas idias propostas, apoiar pesquisas crticas acerca de aes de P&D,
estudos estatsticos alvancagem de P&D. (Analista de informaes do
CTC)
Coleta de informaes: [...] incluses feitas pelos prprios pesquisadores
de documentos tcnicos relatrios e atas. Clippings, assinaturas de
revistas e peridicos, compras de livros. (Analista de informaes do
CTC)

308

Organizao, tratamento, sistema de classificao/indexao: [...]

organizao fsica e digital: CDU (classificao decimal universal). A
taxonomia est sendo construda. (Analista de informaes do CTC)
c) Disseminao de informaes na organizao
As principais formas de disseminao de informaes no CTC so em suporte
eletrnico, com dominncia para o e-mail e a intranet no CTC. Eis a lista citada pelos
entrevistados: e-mail, intranet, sistema de informaes, newsletters , boletins da biblioteca e
clippings.
[...] e-mail, site da GC na intranet que dispara informaes para os lderes
das reas de que um novo documento foi emitido. (Diretor superintendente
do CTC)
[...] principal o e-mail, mas utilizam-se tambm sistemas de informao,
boletins, newsletter, intranet... (Consultora de recursos humanos do
CTC)

d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? H reclamaes de usurios?

Ex.?
As respostas para estes questionamentos indicaram uma dupla faceta de anlise,
informaes internas e informaes externas. Em primeiro lugar, focou-se informaes
externas com a percepo de que houve melhoria em relao ao passado. Em um segundo
momento, observou-se vrias reclamaes de usurios em relao s informaes externas
e isto plenamente confirmado em sees anteriores deste trabalho pela constatao da
informalidade do processo de prospeco organizacional no ambiente externo:

[...] sim, existem reclamaes, poucas internas e muitas externas.

Usurios reclamam da no assinatura da Web of Science, por restries
oramentrias. [...] demoram para achar um determinado artigo Google
x Web of Science - impacta na velocidade e qualidade da pesquisa.
(Gestor do conhecimento do CTC)

309

Encontrou-se aqui tambm algumas constataes acerca da idia de que a

informao poder, aliado posturas corporativas, alm da viso romntica e ingnua de
compartilhamento:
[...] sim, sempre encontram e no existem reclamaes de usurios.
(Analista de informaes do CTC)
[...] os mais seniores continuam com os conhecimentos em suas cabeas,
no est no repositrio central. Sim, as reclamaes de usurios so
freqentes, fazem solicitaes ao CTC e demoram para receber a resposta.
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
[...] sim, encontram. Existem poucas reclamaes. Existem resqucios de
ilhas, mas estes so fceis de gerenciar. (Coordenador de tecnologia do
CTC)
[...]existem reclamaes de usurios e s vezes a reclamao defesa!
(Consultora de recursos humanos do CTC)
e) Produtos e servios de informao pblicos servidos
Questionou-se acerca da existncia de produtos e servios de informao e seus
respectivos pblicos servidos e constatou-se a existncia de alguns poucos:

[...]relatrios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), relatrios de visitas

tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia). [...]a biblioteca e
a GC no produzem nada. (Analista de informaes do CTC)
f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras.
Existem vrias iniciativas para enderear as questes de compartilhamento no CTC,
porm, no existe uma poltica organizacional. Verificou-se a existncia de uma poltica
tcita neste sentido, ainda que bastante tmida: [...]depois da GC est explcito que tem
que compartilhar, faz parte do trabalho. (Coordenador de transferncia de tecnologia
do CTC) . Questionados sobre as principais barreiras ao compartilhamento, os
entrevistados argumentaram com base na ausncia de espaos fsicos para o
compartilhamento e o baixo oramento para a GC. Contudo, a principal barreira apontada
remetia-se cultura organizacional e a idia de que conhecimento poder:

310

[...] cultura, muito enraizada em um centro de pesquisas: conhecimento

poder, o que pensa o pessoal mais antigo. [...] mudar cultura processo
longo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
[...] comportamental algumas pessoas vem o compartilhamento como
ameaa. Cultural: a cultura organizacional, historicamente, no favorece o
compartilhamento. (Consultora de recursos humanos do CTC)
A observao direta, como fonte de coleta de evidncias, remetia percepo da
real existncia de modelos mentais corporativistas, aliados idia estreita de trabalho
produtivo (e.g., preguia, falta de tempo, dentre outros). A meno da idia de premiao
pode contribuir para um reforo no princpio do contexto capacitante, dependendo do
conceito e metodologia utilizados:
[...]cultural, no existe cultura de disponibilizar os conhecimentos, mais
por preguia e falta de tempo. mais isto do que informao poder ou
conhecimento poder. [...] empresa deve criar reforo positivo, como
premiao para os que compartilham mais. (Coordenador de tecnologia
do CTC)

g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao.

H uma clara e evidente preocupao com a delicada dicotomia entre compartilhamento
e proteo. O CTC vivencia o conflito compartilhamento versus proteo: se a poltica de
amplo compartilhamento, natural que a proteo fique em segundo plano; se a proteo
a tnica, a prtica de compartilhamento comprometida. Um aspecto bastante interessante
foi a constatao de que quem define o grau de proteo e compartilhamento o dono do
documento:
[...] sim, o eterno problema. paradoxal, antigamente cada um tratava
a proteo como queria. Hoje, (sic) centralizao do pedido de patente e
criao de critrio para acesso aos documentos sigilo de informao. O
autor do conhecimento quem define se deve ou no ser compartilhado,
existe uma auto-regulamentao do mercado interno de conhecimento
laissez faire... (Gestor do conhecimento do CTC)
[...]existe o conflito. Para minimizar o conflito, o dono do documento
define o grupo de indivduos que tero acesso e tambm classifica o tipo de

311

documento: s para especialistas, livre acesso para todos, confidencial,

etc. (Analista de informaes do CTC)
[...]tem que encontrar um ponto de equilbrio, complicado! [...]o que
revolucionrio no se pode compartilhar. por exemplo: estamos lanando
uma tecnologia de ruptura para extrao de acar que mais barato e sem
perdas, durante o processo de desenvolvimento no se pode compartilhar,
depois tem que compartilhar... (Diretor superintendente do CTC)

Mencionou-se tambm as questes atinentes patentes e registros, alm dos

problemas orindos de tais iniciativas:
[...] Acho complicado patentear... deixar os parceiros comercializarem
com a ressalva do direito de uso. Para que patentear se no se investe em
advogados para comprar brigas e no se corre atrs do recebimento de
royalties? Lembremo-nos que h restries no oramento. (Coordenador
de tecnologia do CTC)
[...] as vezes melhor registro no CREA que patentes, o negcio evitar
que o associado CTC pague por algo que foi inventado e/ou desenvolvido no
CTC. [...] no vale a pena patentear h pirataria o negcio acelerar o
ciclo de inovaes! (Gestor do conhecimento do CTC)
h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?
Houve consenso entre os entrevistados de que historicamente a cultura organizacional
no favorece o compartilhamento:
[...] no, ainda cultura do conhecimento poder, resistncia em
compartilhar o que sabe e perder status. Antigamente, o melhor pesquisador
virava gerente de pesquisa, falta de carreira em Y. (Gestor do
conhecimento do CTC)
O gestor do conhecimento alega que a falta de carreira em Y promovia um excelente
pesquisador para o cargo de um gerente medocre. Seu ponto de vista a possibilidade de
promoo e da existncia de um plano de carreiras nas duas hastes do Y: uma para
pesquisadores e outra para gestores e demais posies administrativas. Tal assertiva conduz
nova reflexo de uma poltica para a gesto de pessoas e para o capital humano em
sintonia com a estratgia e as aes de GC do CTC.
i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas?
312

A gesto estratgica da informao abarca aspectos relativos documentao,

arquivstica, gesto de projetos, tecnologia de informao e outras ferramentas. Constatouse a ausncia de ferramentas de groupware:

[...] sim, GED, gesto arquivstica, um workflow incipiente. [...] no, nem
groupware. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] sim, GED e intranet, no existem outros tipos de ferramentas.
(Analista de informaes do CTC)
j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
organizao? Mapeamento de capital intelectual, yellow pages, competncias.
Dentre as vrias iniciativas referenciadas como iniciativas de gesto estratgica do
capital intelectual, encontrou-se ressonncia em alguns projetos, a saber: (i) Projeto
Backup, projeto de acompanhamento das aposentadorias, fruto de interaes entre a GC e
o RH do CTC, (ii) uma iniciativa incipiente de mapeamento do capital intelectual com
vistas consolidao de pginas amarelas ou yellow pages, revelada principalmente pela
pesquisa documental, alm de iniciativas informais e (iii) o Banco de Idias:
[...]Como encontrar o melhor conhecimento disponvel? S sei do
informal, conversas informais. (Consultora de recursos humanos do
CTC)
[...] Mapeamento de perfil identificao, temas de interesse, principais
fontes produtoras de informao/sistemas internos, instituies,
participao nos projetos, sites internet. (Anexo 1, Documento 26)
[...] Banco de idias - (i) Processo de avaliao de idias: O objetivo
promover a continuidade de criao de novos projetos relevantes de P&D e
seus pontos principais envolvem a reduo da avaliao subjetiva, o
envolvimento do autor em todo o processo e a apresentao de propostas
consistentes ao conselho. (ii) Ferramenta de avaliao de projetos de P&D:
A ferramenta de avaliao de Anteprojetos de P&D determina, com base em
critrios tcnicos, econmicos e estratgicos, quais os projetos que tm
maior interesse para que sejam investidos os recursos disponibilizados ao
CTC. (iii) Filtros: a) Valor Agregado (25%) avalia a qualidade do projeto
do ponto de vista econmico-financeiro, o quanto agrega de valor ao capital
investido e o retorno sobre este investimento; b) Risco (10%) Qualifica o
projeto sob a tica do risco de realmente se confirmarem as premissas
assumidas originalmente; c) Foco da Estratgia Corporativa
313

(25%)Representa o quanto aquele anteprojeto ou projeto esto alinhados

com a estratgia da corporao; d) Homogeneidade de Absoro
(10%)Avalia qual a tendncia de absoro de uma determinada tecnologia
por parte das usinas; e) Vantagem Competitiva (15%) Qualifica o nvel de
segurana que a organizao pode esperar com relao reteno e
exclusividade de uma determinada tecnologia; f) Impacto Tecnolgico:
avalia o nvel de inovao de um projeto. Se j existe no mercado algo
semelhante ou no. (iv) Idias que se tornaram projetos : produo de
enzimas em cana-de-acar importantes para o processo industrial,
Limpeza Qumica de Evaporadores, Secador de bagao vapor ( Sistemas
de regenerao de energia e Novas tecnologias para uso do Etanol como
combustvel). (Anexo 1, Documentos 8, 21, 31 e 36)
Atravs da observao direta, presenciou-se um encontro do coordenador de tecnologia
e do gestor de conhecimento do CTC com usineiros interessados em conhecer o CTC e os
benefcios oriundos de uma eventual associao. A fala de um dos partcipes interessados
refora a necessidade de iniciativas de gesto estratgica do capital intelectual no CTC:

[...] no quero mais sair na garupa ou sair atrs, quero conhecimento de

ponta para sair na frente, no quero mais receber tecnologia defasada
(Observao direta)
k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais)
S existe uma comunidade real de prtica centrada no Momento Cultural, j relatado
em sees anteriores deste trabalho:

[...] ainda s o Momento Cultural. (Gestor do conhecimento do CTC)

[...] s reais: Momento Cultural. (Analista de informaes do CTC)
l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas?
A iniciativa denominada Banco de Idias tambm imbricada com a abordagem da
aprendizagem organizacional.
m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de
conhecimento recompensada?

314

Os principais processos de gerao de conhecimento citados foram:

(i)

contratao de

especialistas externos, (ii) pesquisas (internas e externas, bsica e aplicada), (iii) bibliotecas
(interna e externas), (iv) redes de conhecimento: pesquisadores participam de grupos
internacionais de pesquisa e de redes de trocas de conhecimentos, (v) internet, e (vi) redes
de relacionamentos com outras universidades:
[...] a pesquisa a mola propulsora, fonte principal para gerar tecnologia.
O que sabemos e o que precisamos aprender? (Diretor superintendente
do CTC)
[...] traz especialista externo para a organizao para cuidar de
determinado assunto... [...] pesquisadores participam de grupos
internacionais de pesquisa e de redes de troca de conhecimento, grupos de
projeto genoma, accar, tecnologia, indstria... (Gestor do conhecimento
do CTC)
No existe nenhuma poltica ou proposta que respondesse ao questionamento sobre
como a criao de conhecimento recompensada:
[...] o grande furo do CTC! Se tivesse, teria que ser individual.
(Diretor superintendente do CTC)
n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e
cultural)
Os processos de codificao e coordenao de conhecimento mais citados pelos
entrevistados foram a gerao de relatrios dos pesquisadores, utilizao do sistema GED e
registros no CREA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura. Verificou-se tambm
uma postura inusitada frente s questes do patenteamento visto que um processo moroso
e caro, alm da assertiva de que a patente serve unicamente para retardar o acesso ao
conhecimento:

[...]codificao o ponto forte do CTC relatrios de explicitao do

conhecimento, CTC tem facilidade de explicitar o conhecimento. (Gestor
do conhecimento do CTC)
[...]registros no CREA, patente s faz sentido se for a nvel mundial e o
CTC no tem bala para suportar patentes mundiais patente serve para
retardar o acesso tecnologia. (Diretor superintendente do CTC)

315

Procurou-se tambm verificar a existncia ou no de uma tipologia de conhecimentos

com classificaes entre tcito, explcito e cultural, conforme advogado no referencial
terico deste trabalho. A resposta foi negativa, mas a observao direta e a pesquisa
documental revelaram que subliminarmente existe uma diferenciao entre conhecimento
tcito e conhecimento explcito:

[...]no existe uma tipologia formal de conhecimento. (Gestor do

conhecimento do CTC)
[...] s tcito e explcito, no tem tipologia oficial. (Analista de
informaes do CTC)
o) Processos de transferncia do conhecimento? Existem atritos?
Dentre os processo de transferncia de conhecimento mais citados pelos entrevistados,
destaque para as transferncias informais, que so frequentes, fragmentadas, locais
(fisicamente no mesmo local) e cotidianas. Outros processos citados remetiam reunies
tcnicas, seminrios e workshops. Os entrevistados diferenciaram as questes aludveis a
transferncia de conhecimento explcito (via sistema GED - gesto eletrnica de
documentos) e conhecimento tcito (via Momento Cultural e socializao das equipes de
projeto). Mencionou-se tambm as questes de transferncia de conhecimento que
envolvem os associados do CTC, bem como os problemas orindos destas iniciativas (que
envolvem simpsios, workshops, seminrios tcnicos e at mesmo complementaes na
unidade do associado do CTC).

[...] fisicamente no mesmo local, transferncia no informal freqente.

(Gestor do conhecimento do CTC)
[...] conhecimento explcito fica disponvel no GED. [...] conhecimento
tcito Momento Cultural e com a socializao das equipes de projetos.
(Analista de informaes do CTC)
[...] internamente reunies tcnicas, seminrios e workshops. (Diretor
superintendente do CTC)
[...]rea de transferncia de tecnologia a rea comercial, que tem
contato com o cliente (associado). (Gestor do conhecimento do CTC)

316

[...]atritos? Ausncia ou presena de equipe tcnica do associado para

receber, eles normalmente s tem prticos. (Coordenador de
transferncia de tecnologia do CTC)
p) Resultados alcanados? Aferimento, medio? Indicadores de desempenho?
Qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
manuteno do Programa de GC? Modelos complementares de gesto? (EVA,
BSC, IC, HRA?)
Os resultados alcanados foram apontados em termos quali-quantitativos: (i)
percepes, via pesquisas informais e conversas, na melhora do compartilhamento, no
acesso ao conhecimento, na velocidade de acesso e na facilidade de recuperao da
informao, (ii) recuperao da memria organizacional via documentos preservados e
digitalizados (mais de 12000 documentos) e nmero de logs de acesso ao sistema e
documentos, (iii) acesso rpido em repositrio nico, documentao e disponibilizao.
Alguns dos entrevistados afirmaram que pretendem levar benefcios da GC para os
associados e revelaram interesse pela metodologia BSC Balanced Score Card ou
marcador balanceado.

[...] entendimento de que no corta-cabeas, memria organizacional e

repositrio central. So quali-quantitativos. (Diretor superintendente do
CTC)
[...] no tem indicadores quantitativos, mas qualitativos: pesquisa informal
com colaboradores, percepo de melhora no compartilhamento, no acesso
ao conhecimento... [...] estamos estudando o BSC. (Gestor do
conhecimento do CTC)
[...] facilidade de recuperao da informao. [...] memria
organizacional via documentos preservados e digitalizados, mais de 12.000
documentos. (Analista de informaes do CTC)
Contudo, uma afirmao da alta administrao demonstrou uma postura absolutamente
qualitativa e em consonncia com o escopo do projeto:
[...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando
comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor
superintendete do CTC)

317

Siemens

a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao

A pesquisa documental e os relatos dos entrevistados conduzem assertiva de que a
arquitetura informacional na Siemens bem dimensionada e bastante satisfatria, assim
como a abordagem destinada gesto estratgica da informao. H preocupaes e
esforos direcionados para questes como gesto de contedo, ciclo de vida da informao
e rvore de deciso, com vistas uma melhor utilizao dos recursos de colaborao da
empresa. Dentre as empresas estudadas, a Siemens possui a arquitetura informacional com
o melhor dimensionamento, alm de abordagens de gesto estratgica da informao
bastante claras e bem desenhadas e implementadas. No obstante, salienta-se que esta
pesquisa no tem fins de comparao entre as organizaes estudadas. Percebeu-se tambm
a compreenso que tais abordagens so processos que no tem fim e podem sempre ser
melhorados:
[...] cada unidade estratgica de negcios responsvel pela gesto
estratgica da informao, com o suporte da TI. (Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)
[...] melhorou muito nos ltimos anos porque os aplicativos ficaram mais
amigveis para o usurio. [...] ainda pode ser melhorado, registro
queixas acerca de certos aplicativos. (Diretor regional da Siemens)
A pesquisa documental foi bastante satisfatria e observou-se que um substancial
esforo depositado na construo da boa utilizao dos recursos de tecnologia de
informao da organizao. A pesquisa documental obteve acesso a um manual intitulado
Como usar bem os seus recursos de TI:

[...]o objetivo desse documento de circulao interna (cartilha) o de

apresentar uma srie de dicas essenciais para o uso de recursos de TI da
Siemens. (Anexo 1, Documento 71)
Temas como otimizao de tempo no uso de e-mail, utilizao adequada de recursos
de colaborao eletrnica, gesto e estruturao de contedos, utilizao adequada de
recursos de armazenamento e de ferramentas de gesto da informao so endereados,
alm de questes acerca da segurana da informao na empresa:

318

[...]Armazenamento e compartilhamento de informaes... [...]

Colaborao eletrnica: e-mail, telefone (marca Siemens com recursos de
caixa postal, desvio, captura, transferncia e udio-conferncia);
videoconferncia, netmeeting, comunidades de prtica (comunidades de
prtica permitem agrupar colaboradores com objetivos comuns em um
espao virtual (internet/intranet), para compartilhar experincias e
trabalhar de forma colaborativa, atravs de fruns, documentos
compartilhados, etc), Mensagens corporativas (mailing lists) e Internet
(intranet), Workflows (um workflow um fluxo automatizado de interaes
e transmisso de informaes para um grupo de pessoas, permitindo
aumentar a eficincia, a rapidez e a sistematizao das tarefas
contempladas). (Anexo 1, Documento 71)
FIGURA 31 rvore da Deciso - Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 71.

319

Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens

Fonte: Anexo 1, Documento 71.

b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes

Na Siemens tambm se constatou a colocao das questes da informao e do
conhecimento na agenda estratgica da organizao. Verificou-se a preocupao
organizacional com as questes de coleta, organizao, tratamento e uso das informaes
na organizao. A coleta de informaes feita a partir de mltiplas fontes, como
clippings, pesquisas, observaes da fora de vendas da empresa e pelo projeto Siemens
One77. As questes de organizao e tratamento da informao so construdas a partir de
uma taxonomia mundial, definida em um ambiente mundial por equipe pluridisciplinar.
Quanta utilizao da informao:
[...] para fazer negcios. Atender o cliente da melhor forma, identificando
qual o valor que se agrega ao negcio do cliente, fazendo com que o
cliente tenha sucesso no seu negcio. [...] para adquirir conhecimentos
tecnolgicos, produtos e modelos de negcio. [...] dominar a informao
fundamental pra reutiliz-la, evitando reinventar a roda e fazendo as coisas
melhores e mais rpidas. (Diretor regional da Siemens)
77

Siemens One Apresentar uma nica Siemens para todos os clientes da organizao. A concepo
bastante simples e bem pensada: um colaborador que oferta solues em comunicao mvel para um
hospital, poder perceber a oportunidade de vender tambm solues da rea mdica da Siemens.

320

c) Disseminao de informaes na organizao

O meio eletrnico o mais utilizado para a disseminao de informaes,
principalmente o e-mail e a intranet da Siemens. Um dos entrevistados queixou-se da
grande quantidade de e-mails que recebe diariamente. Eis a relao completa relacionada
pelos entrevistados: newsletters, e-mails, intranet e informativos intranet, informaes de
reunies apresentaes e atas.

[...] e-mail, o que uma coisa um pouco complicada de administrar, a

quantidade de e-mails que recebemos muito grande. (Gerente de vendas
da Siemens)
Na realizao da entrevista com a gerente de recursos humanos da Siemens,
visualizaram-se alguns e-mails recebidos naquele dia e que tratavam dos seguintes temas na
linha assunto: desinsetizao, top plus e Projeto Babylon. O diretor regional afirmou
que quando algum colaborador vem com perguntas, sua resposta imediata a seguinte:
Voc j viu isso na intranet?
d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? H reclamaes de usurios?
Ex.?
Houve consenso entre os entrevistados de que as pessoas encontram informaes em
tempo hbil e que, ainda sim, existem reclamaes por parte dos usurios. Isto confirma o
bom trabalho em relao gesto estratgica da informao na organizao, alm do
dimensionamento adequado da arquitetura informacional:
[...] o problema no no encontrar turnover baixo e as pessoas se
conhecem, sabendo onde buscar informaes mas s vezes a informao
no est em formato adequado, informao bruta. (Gerente de recursos
humanos da Siemens)
[...] dos pontos mais fortes da Siemens ressalto o valor da colaborao
entre as pessoas, no s SHARENET, e-mail, telefone, reunio... se voc tem
a capacidade de colocar a pergunta, voc encontrar a resposta. A
SIEMENS uma grande biblioteca, a turma contra a prolixidade e a favor
da objetividade. [...] a reclamao mais frequente na SIEMENS
descobrir o responsvel por determinada rea ou produto. (Diretor
regional da Siemens)

321

[...] temos ferramentas para isso, mas nem sempre isso acontece, h
desconhecimento da existncia delas. (Engenheiro de aplicao da
Siemens)
e) Produtos e servios de informao pblicos servidos
Questionou-se acerca da existncia de produtos e servios de informao e seus
respectivos pblicos servidos e constatou-se a existncia de uma grande variedade, como
por exemplo:
[...] mailing lists internos, e-mails, comunicados corporativos, SMS News,
Pgina da Presidncia, tecnologias PUSH e PULL78. (Gerente de gesto
do conhecimento e da informao da Siemens)
f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras.
O compartilhamento uma preocupao constante na Siemens e encontra-se explcito
nos valores da organizao:

[...]nos valores, a prtica mais explcita de GC na Siemens! (Diretor

regional da Siemens)
Tais valores so fundamentais na construo de sentido e no conferio de valor e
significado para as vidas e carreiras dos colaboradores da Siemens, alm de influenciar as
polticas de recrutamento, seleo e avaliao de recursos humanos. Tal assero se
harmoniza com o referencial terico apresentado nesta pesquisa. Uma ferramenta
denominada KS-Enabled foi utilizada com os propsitos de se medir o grau de
maturidade organizacional em relao ao compartilhamento e o resultado foi o de que a
cultura Siemens favorvel ao compartilhamento. Por restries internas, no se obteve
acesso pesquisa e seus resultados, contudo estes foram comentados pelo diretor regional:

[...] De forma genrica, podemos apresentar o seguinte grfico para

mostrar o quanto o compartilhamento de conhecimento considerado
importante pelos colaboradores da empresa: compartilhar conhecimentos
na Siemens 60,68% agrega valor mundialmente; 14,53% agrega valor
78

PUSH a informao empurrada para o usurio; PULL: o usurio demanda informaes.

322

regionalmente; 20,51% agrega valor localmente e 4,27% no agrega valor;

(Anexo 1, Documento 64)
As principais barreiras ao compartilhamento apontadas recaiam sobre aspectos
pessoais e atitudinais dos colaboradores e competio entre as unidades de negcios.
g) Questes compartilhamento versus proteo? Segurana da informao.
Em relao dicotomia compartilhamento versus proteo, h o predomnio do
compartilhamento. Contudo, h uma grande preocupao com as questes de segurana da
informao e h farta documentao a este respeito:

[...] preocupaes com a segurana da informao no local de trabalho...

[...] bloqueie seu computador, documentos com informaes importantes nmeros, estratgias, etc - devem ser triturados e no jogados no lixo. [...]
segurana de informao em compromisso externo (conversas, notebooks,
entrevistas necessrio autorizao), e-mail, rede e vrus. [...] nunca
esquea que o conhecimento e a informao so os nossos ativos mais
valiosos e que precisam ser protegidos! (Anexo 1, Documento 71)
[...] predomina o compartilhamento, turnover baixo. [...] o colaborador
assina um documento denominado Compliance on Competition - um
compromisso assinado pelo colaborador (gestores) que concordam em
trabalhar dentro da tica nos negcios. Veio com a nova legislao do
Sarbanes Oxley e diferente de um NDA Non Disclosure Agreement.
(Diretor regional da Siemens)
[...] o que se quer proteger? Siemens mundial gera 4000 patentes em
mdia por ano... (Gerente de gesto do conhecimento e da informao
da Siemens)
[...] proteo um problema! Do ponto de vista do pessoal de TI, a
segurana de informao excepcional. [...] problemas com colaboradores
- divulgam senhas, deixam materiais na mesa, pastas abertas, planilhas de
propostas, as pessoas so despreocupadas. (Membro do CEGC e
Gerente de recursos humanos da Siemens)
Esta ltima fala de um dos entrevistados foi confirmado pela observao direta: ao
andar pela empresa, observaram-se vrios documentos espalhados sobre as mesas e
computadores logados sem usurios por perto.

323

h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?

Houve unanimidade nas respostas dos entrevistados de que a cultura organizacional
favorece o compartilhamento:

[...]sim, uma das empresas onde o princpio e os valores existentes so

intrinsecamente favorveis ao compartilhamento metas desafiadoras
impostas equipe. (Diretor regional da Siemens)
[...]diria que favorece existe uma liberdade de comunicao. (Gerente
de vendas da Siemens)
i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas.
N/D J respondida em questes anteriores deste trabalho.

j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na

organizao? Iniciativas de mapeamento de capital intelectual, yellow pages,
competncias
Confirmou-se a existncia de iniciativas do tipo Pginas Amarelas ou Yellow
Pages, alm do mapeamento de competncias estratgicas:
[...] existe um yellow pages s de competncias estratgicas, s
mapeamento de competncias estratgicas strategic competence
management. [...] no muito refinado...(Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)
[...] ferramenta ATHENA yellow pages (Diretor regional da
Siemens)
k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais)
N/D J respondida em questes anteriores deste trabalho (Sharenet e uma infinidade
de comunidades de prtica).
l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas?
Verificou-se a existncia de vrias abordagens neste sentido: ferramentas de e-learning,
parcerias com universidades e escolas, universidade corporativa Siemens, dentre outros:

324

[...]Universidade Corporativa Siemens cinco MBAs internos parcerias

com universidades do mundo inteiro. [...] a empresa paga MBA e mestrado
dos colaboradores... (Gerente de gesto do conhecimento e da
informao da Simens)
[...] importncia da GC para a inovao: definida como uma rede global
de inovaes, a Siemens a prova viva da importncia da GC para a
inovao. Intuitivamente, percebemos que, para focar em produtos, servios
e idias novas, necessrio ter: (1) uma alta capacidade de aprendizagem,
(2) uma alta capacidade de gesto do capital intelectual e (3) uma alta
capacidade de criar dinamicamente redes de pessoas criativas; [...] os
ciclos de inovao so cada vez mais rpidos, implicando a necessidade nas
organizaes de saber aumentar a sua potncia de aprendizagem e a sua
capacidade em saber lidar com eficincia com o seu Capital Intelectual.
(Anexo 1, Documento 60X)

m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,

redes de conhecimentos, patentes, dentre outros). Como a criao de conhecimento
recompensada?
Os processos de gerao de conhecimento citados pelos entrevistados foram os
seguintes: (i) aquisio - compras de outras empresas, (ii) iniciativa 3i impulsos, idias
e inovaes sugerir melhorias, dar novas idias, avaliao feita por analistas, (iii)
patentes (Inventors Award) e (iv) processo de inovao compartilhada com
universidades, centros de pesquisa, redes de conhecimento, rede global de inovaes:
[...] inovao um de nossos princpios. (Diretor regional da Siemens)
[...] a prpria rede global de inovaes. (Gerente de gesto do
conhecimento e da informao da Siemens)
A criao de conhecimento bem recompensada na organizao:
[...] estimulada e recompensada, a avaliao feitas por analistas. [...]
patentes, existem metas claras de P&D, mede-se a capacidade de inovao
dessas reas e h prmios. (Membro do CEGC e Gerente de recursos
humanos da Siemens)

325

FIGURA 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes

Fonte: Anexo 1, Documento 49.

n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento - (tcito, explcito e

cultural)
As questes atinentes ao processo de codificao e coordenao do conhecimento j
foram endereadas em sees anteriores deste trabalho. Quanto a existncia de uma
tipologia de informaes ou classificao entre tcito, explcito e cultural, constatou-se a
inexistncia da mesma. Contudo, a fala de um dos entrevistados revela que para a
organizao, conhecimento explcito informao e que a codificao do conhecimento
tcito limita-se simplesmente localizao do indivduo possuidor daquele conhecimento:

[...]conhecimento explcito informao. Registro mais visvel na rea

de desenvolvimento de produtos vendedor usa o SIBEL, que um
aplicativo de CRM atravs do qual o vendedor registra dados e informaes
sobre o cliente, para documentar. [...] conhecimento tcito e fontes de
conhecimento corporativo utiliza-se a ferramenta ATHENA, yellow pages.
(Diretor regional da Siemens)
o) Processos de transferncia do conhecimento. Existem atritos?

326

transferncia

de

conhecimento

na

organizao

acontece

formalmente

informalmente atravs de inmeras iniciativas. Dentre os vrios processos citados, destacase a idia do layout como favorecedor de processos de transferncia de conhecimentos:

[...] Happy Hour do Saber, layout, infra-estrutura de TI forte e

amigvel, comunidades de prtica, grupos de interesse... (Diretor regional
da Siemens)
p) Resultados alcanados? Aferimento, medio? Indicadores de desempenho?
Qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
manuteno do Programa de GC? Modelos complementares de gesto? (EVA,
BSC, IC, HRA?)
Os resultados alcanados tm respaldo em indicadores quali-quantitativos. A
catalogao de casos de sucesso alcanados pelo uso de ferramentas de GC um indicador
absolutamente

qualitativo

motivador

utilizam-se

ferramentas

modelos

complementares de gesto como o BSC ( balanced score card ou marcador balanceado) ,

o KS-Enabled e o Strategic Skill Gap:
[...]KS-Enabled e Strategic Skill-Gap so quantitativos. BSC tem papel
central. (Gerente de gesto do conhecimento e da informao da
Siemens )
[...]acho que os resultados melhoram, mas no sei quantificar. Eu mesmo
j consegui novos negcios, o qualitativo melhorou, ps-venda melhorou....
(Engenheiro de aplicao da Siemens)
[...] o indicador KS-enabled (graus de implementao do
compartilhamento do conhecimento) um indicador de performance de GC
via BSC. (LEAL, 2004)
[...] para garantir o acompanhamento e a medio no s do desempenho,
mas tambm das tendncias futuras da gesto dos ativos intangveis, e
tambm para comprovar estrategicamente o retorno providenciado pelas
iniciativas estratgicas de gesto (entre elas, a GC) usamos a metodologia
BSC (Balanced Scorecard). (Anexo 1, Documento 60)
[...] graas ao mapeamento sistmico causa-efeito, pode-se derivar das
medies praticadas sobre as iniciativas de Gesto dos Ativos Intangveis o
impacto sobre o resultado financeiro para a empresa: a forma sistmica a
mais eficiente de medir efetivamente o retorno sobre investimento em
prticas de gesto. [...] a medio sistemtica do retorno sobre investimento
em Gesto do Conhecimento um problema extremamente delicado e

327

complexo. Para conseguirmos tal medio, utilizamos em primeiro lugar

uma metodologia centralizada de coleo de casos de sucesso, de forma a
verificar o retorno imediato do uso das prticas. (Anexo 1, Documento
60)
Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual (Skandia Navigator)

Fonte:SIEMENS, 2005.
[...] Retornos Siemens: Sharenet US$ 130 milhes em 2001, US$330
milhes. [...] estudo estatstico de 2002 demonstrou que, em mdia, os
colaboradores poupam 3 horas por ms, uma projeo de 64 milhes de
euros por ms. (Anexo 1, Documento 60)
[...] duas mtricas de GC: (utilizadas para acompanhar estrategicamente
a evoluo da GC ): 1) Strategic-Skill-Gap: este indicador consiste em abrir
o mapeamento estratgico dos produtos, das solues e dos servios, nas
dimenses da tendncia de mercado e da relevncia para o negcio, em
termos de competncias estratgicas essenciais para o domnio destes
produtos, solues e servios. A partir desta abertura, a organizao avalia
com os colaboradores, de forma a saber se, para estas competncias
estratgicas, eles so sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados
deste mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em
aquisio de conhecimento (ou seja, em formao), e facilitar prticas de
job-rotation (socializao de conhecimento); 2)KS -Enabled: esta mtrica
representa o quanto a organizao partilha adequadamente o seu
conhecimento (por unidade de negcio e no geral). Para isso, so medidas
duas grandezas. (i) a cultura e a prontido para compartilhar e (ii)o uso das
prticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado. Um bom
resultado no KS-enabled depende de um bom resultado em ambos os valores
(tais mtricas so mtricas especficas de GC, o BSC considera outros
indicadores). (Anexo 1, Documentos 60, 63 e 66)

328

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao

No houve consenso nas respostas dos entrevistados em relao arquitetura
informacional, mas infere-se uma certa adequao com necessidades progressivas de
melhoria:

[...] bem dimensionada. Poderia ser melhor, tendo em vista que a captura
de necessidades de informao informal (Gerente de documentao e
informao da PwC)
[...]no est no grau que deveria estar para uma organizao desta
natureza. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
A gesto estratgica da informao responsabilidade conjunta da GC, do centro de
documentao (CEDOC incorpora a biblioteca, a gesto arquivstica e as fontes
eletrnicas) e conta com o auxlio da rea de tecnologia de informao:
[...] sim, a equipe de GC faz isso, identificando ferramentas de TI e junto
com CEDOC cada profissional encorajado a classificar e compartilhar
suas informaes. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra
da PwC)
[...] GKO Global Knowledge Object o modelo de dados da PwC que
traduz a complexidade de nossa organizao e a natureza diversa de nossos
negcios em um vocabulrio comum, e que permite a troca de informao
entre diferentes sistemas. (Anexo 1, Documento 78)
b) Coleta, organizao, tratamento e uso (utilizao) das informaes
Os resultados demonstram que para a coleta de informaes, a organizao faz uso de
prticas de monitorao ambiental, utilizao de sistemas de informao e pesquisas:

[...] tudo isso: monitorao ambiental, sistemas de informao,

pesquisas... [...]pesquisa, monitorao, acesso bases de dados externas,
pesquisa bibliogrfica... (Gerente de documentao e informao da
PwC)

329

Para as questes relativas organizao e tratamento de informaes, verificou-se a

existncia de taxonomias globais, regionais e locais e vocabulrios controlados, alm da
utilizao da CDU classificao decimal universal e normas ABNT79:
[...] acervo fsico CDU (classificao decimal universal). [...] registros
de informao: normas e referncias da ABNT. [...] vocabulrio controlado:
desenvolvido internamente com vistas melhoria do processo de busca e
recuperao de informaes. (Gerente de documentao e informao
da PwC)
Os entrevistados afirmaram que a PwC utiliza a informao para o prprio negcio,
para sua sobrevicncia e capacidade de competir em um ambiente dinmico e mutvel:

[...] para o prprio negcio, para sobrevivncia, informao e

conhecimento sempre foram os principais fatores de competitividade h 90
anos. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]insumo para o trabalho que a PwC realiza, desenvolvimento e
qualificao de seus colaboradores, clientes... (Gerente de documentao
e informao da PwC)
c) Disseminao de informaes na organizao
A disseminao de informaes tambm feita em meios eletrnicos e a demanda
normalmente gerada pelo usurio de informao. Eis a sntese das respostas: sistemas de
informao, bases de dados, boletins, e-mails, newsletters internas e externas, intranet
(Knowledge Curve e GBP Global Best Practices), sistema Lotus Notes (ferramenta
de groupware):
[...] com demanda pull pelo usurio, que entra em contato com o
CEDOC, GC, knowledge coordinators... (Coordenador de GC para
Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]disseminao seletiva, usurio entra em contato. (Gerente de
documentao e informao da PwC)
[...] e como disponibilizamos: Intranet, Ltus Notes, Internet, E-mail,
Softwares de colaborao em tempo real, CD-ROM, Treinamentos, Bases de

79

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

330

Conhecimento, Ferramentas de Comunicao, Ferramentas de Suporte ao

Desempenho. (Anexo 1, Documento 76)
Um dos entrevistados fez aluso economia da ateno, onde o excesso de
informaes to prejudicial quanto a escassez de informaes:
[...]tudo isso, um enxame de informaes. tanta coisa, at nos
questionamos se o jornalzinho de papel no era um bom negcio... [...]
resultado de uma pesquisa interna revelou que as pessoas gostam de
informaes impressas. [...]caminha-se para sair de bases Ltus Notes para
intranet global. [...] Leadership Communication, a fonte de informaes
mais importante que temos, base Ltus Notes, a mais importante base de
estratgia e marketing. So informaes que os lderes recebem dos lderes
globais e compartilham. [...]Ltus Notes um (sic) depositrio80, mas
gesto de informaes e recuperao no boa. No conseguimos
estratificar e nem fazer estatsticas. (Diretora do Departamento de
Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
d) Usurios encontram informaes em tempo hbil? -H reclamaes de usurios?
Ex.?
No houve consenso nas respostas e constatou-se reclamaes de usurios neste
sentido:
[...]Normalmente, as informaes chegam tempo, mas h tantos
repositrios que chegam a confundir. Casos de sucesso so reportados e
erros so estudados para aprendizagem futura. [...] mas h muitos
reclamaes do tipo tenho muitas informaes e no sei onde procurar.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...] sim, h algum sucesso neste sentido. O usurio s vezes aparece com
uma pesquisa por vezes complexa em tempo impossvel. Nosso objetivo
tornar o usurio autnomo, medimos usabilidade. Existem reclamaes de
usurios, mas no so freqentes. Gostaria que fossem mais, feedback
para a melhoria. (Gerente de documentao e informao da PwC)
[...]em tempo hbil no sei... (Diretora do Departamento de Auditoria
e Recursos Humanos SP da PwC)
[...]s de dentro da PwC. Informaes de extranet so lentas e isso leva a
pouca usabilidade. Colaborador PWC recebe treinamento formal para
recuperao e localizao de informaes e bases de dados. (Gerente
snior de consultoria tributria da PwC)
80

Os entrevistados na PwC referem-se palavra REPOSITRIO como DEPOSITRIO.

331

[...]sim, encontram as informaes, s h preguia de procurar. (Gerente

de auditoria da PwC)
[...]Nunca ouvi reclamaes, as bases Ltus Notes esto bem organizadas
e resolvem bastante. (Auditor snior da PwC)
e) Produtos e servios de informao pblicos servidos
N/D.
f) Poltica organizacional para compartilhamento de informaes e conhecimentos.
Principais barreiras.
Verificou-se a existncia de uma poltica de compartilhamento implcita nos valores da
organizao e no modelo de competncias:
[...]est nos valores, um dos valores compartilhar, os outros so
aprendizagem, inovao, trabalho em equipe isso se reflete na contratao
de novos colaboradores . (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Centra da PwC)
[...]est nos valores da PwC. Martelam isso na cabea dos colaboradores
desde o 1o. dia na PwC isso cultuado aqui na PwC! (Gerente snior de
consultoria tributria da PwC)
[...]compartilhar e aplicar conhecimento - competncias requeridas pelos
modelos de carreiras. [...]existe uma poltica explcita que determina que
todos os funcionrios devem estar comprometidos com a melhoria contnua
de suas performances e o compartilhamento de seus conhecimentos,
habilidades e experincias. Cada indivduo tem a responsabilidade de
compartilhar o que saber e aprender o que no sabe. (Anexo 1,
Documento 74)
Questionados acerca das principais barreiras ao compartilhamento na organizao,
as respostas dos entrevistados variaram entre questes culturais, contratos de
confidencialidade e a no existncia de tais barreiras:
[...] culturais... (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da
PwC)
[...]NDA non disclosure agreement pessoal da PWC trabalha muito
externamente e isto uma barreira. (Gerente snior de consultoria
tributria da PwC)
332

[...] ningum na PwC tem m vontade em parar e ajudar o outro ao lado.

(Gerente de auditoria da PwC)
g) Questes compartilhamento versus proteo e segurana da informao.
Constatou-se a existncia de uma poltica de segurana da informao bastante
disseminada e os colaboradores assinam compromisso formal de sigilo de informaes.
Internamente predomina o ideal de compartilhamento:
[...] existe na PWC historicamente uma cultura de proteger muito. Existe
um manual de segurana de informao: no deixe documentos em cima da
mesa, no deixe o PC logado ao sair. O trabalho fonte de GC
identificar informaes relevantes para todas as indstrias e fazer crosssharing. Equipes81 PwC no se falam com informaes de clientes, mas as
anlise de indstria devem ser compartilhadas. (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...] um dilema, mas cada caso um caso. No existe receita de bolo:
Keep it simple, melhore a comunicao (Gerente de documentao e
informao da PwC)
[...]s protegemos informaes estratgicas dos clientes, algumas
informaes mais estratgicas no so de acesso de todos na PWC.
(Gerente de auditoria da PwC)
h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?
H consenso entre os entrevistados que de que a cultura organizacional favorvel ao
compartilhamento e o modelo de carreiras da organizao tem o compartilhamento como
um de seus pilares de avaliao e gesto de competncias:

[...]sim, sempre. Essa a cultura, se voc no compartilhar voc no

cresce. (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)

i) GEI : documentao, arquivstica, gesto de projetos, TI, ferramentas.

81

Por exemplo: as anlises da indstria de cerveja devem ser compartilhadas, mas se duas diferentes equipes
da PWC atendem clientes concorrentes como a cervejaria A e a cervejaria B, elas no trocam informaes
sobre esses clientes inter-equipes o chamado CHINESE WALL (Muralha da China)

333

Existe cultura de documentao e explicitao, inerente ao core-business: workflow,

gesto de contedo, bases Lotus Notes, gesto de documentos, arquivstica e tecnologia de
informao, dentre outros:
[...] todas as bases tem workflow e arquitetura de content management82.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]h cultura de documentao e explicitao, inerente atividade de
auditoria. [...]consultoria s vezes no documenta. [...]sim, existem
iniciativas de gesto de documentos, workflow, arquivstica, ferramentas de
TI, Lotus Notes... (Gerente de documentao e informao da PwC)
j) Capital intelectual como encontrar o melhor conhecimento disponvel na
organizao? Iniciativas de mapeamento de capital intelectual, yellow pages,
gesto de competncias.
Conforme j constatado em sees anteriores deste trabalho, h vrias iniciativas neste
sentido:
[...]sim, existem iniciativas, por linhas de servio yellow pages, com link
de competncias quem atualiza o prprio colaborador e futuramente isso
ser amarrado com a avaliao de desempenho. (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da PwC)

k) Comunidades de prtica ou de interesse? (reais ou virtuais)

N/D.
l) Aprendizagem organizacional, e-learning, centros de treinamento, universidades
corporativas?
H forte preocupao em relao aprendizagem organizacional na PwC e um dos
entrevistados foi categrico em afirmar que a formao nas universidades no suficiente
para os desafios impostos pelo ambiente PwC. A questo crucial apontada por alguns
entrevistados a de que as universidades brasileiras no so capazes de formar
profissionais com conhecimento de ponta capazes de manter tais organizaes na liderana
de mercado. Os entrevistados tambm citaram atividades e reas na organizao como: (i)

82

Content Management: termo em ingls para Gesto de Contedo.

334

SAT sesses de atualizaes tcnicas, (ii) CAI centro de auto instruo e (iii) reunies
entre colaboradores e clientes;
[...]treinamentos de trainees, as universidades no do conta. (Gerente
de documentao e informao da PwC)
[...] ferramenta de treinamento, h histrico escolar PwC, dos
treinamentos internos que o colaborador faz na PwC. (Gerente snior de
consultoria tributria da PwC)
m) Processos de gerao de conhecimento? (aquisio, aluguel, recursos dirigidos,
redes de conhecimentos, patentes, dentre outros?) Como a criao de
conhecimento recompensada?
Os processos de gerao de conhecimento citados esto em consonncia com o
referencial terico deste trabalho de pesquisa: aquisio (e.g., GBP banco de melhores
prticas, pertencia ex-Arthur Andersen), aluguel, associaes com universidades e centros
de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes, mercado, setor,
contrataes de profissionais, recursos dirigidos, redes de conhecimento, biblioteca,
treinamentos, dentre outros. A criao de conhecimento recompensada na avaliao de
carreiras e nas promoes visto que faz parte do modelo de carreira PwC e tambm pelo
reconhecimento pblico dos lderes:

[...] recompensada na medida em que faz parte do modelo de carreira.

(Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da
PwC)
n) Processos de codificao e coordenao do conhecimento? (tcito, explcito e
cultural)
Os processos de codificao e coordenao do conhecimento mais citados pelos
entrevistados foram: controle, tratamento, disseminao, disponibilizao, bases de
informao no Lotus Notes, sistemas de informao (segmentados por indstrias e linhas
de servios), intranet, arquivos, dentre outros:
[...]bases de informao no Notes transformar as experincias dos scios
e clientes externos em ferramentas de e-learning... (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da PwC)

335

Constatou-se a inexistncia de uma tipologia formal de conhecimentos (tcito

explcito e cultural), mas muito se comenta em termos de conhecimentos tcitos e
explcitos:
[...] no existe, burocracia. (Gerente de documentao e informao
da PwC)
[...]no existe, mas fala-se muito em tcito e explcito. (Coordenador de
GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
o) Processos de transferncia do conhecimento. Existem atritos?
Os processos de transferncia de conhecimentos na PwC so inmeros, formais e
informais: treinamento de instrutores, reunies, cafezinhos, encontros face a face, salas de
aula, corredores, fumdromo, almoos, apresentaes para clientes, comunidades de
prtica, treinamentos, dentre outros. Tal relao comprova o referencial terico apresentado
para os propsitos deste trabalho:
[...] no dia a dia do trabalho em campo com o cliente, que onde mais
adquirimos conhecimentos. (Gerente de auditoria da PwC)
[...]face a face, reunies, sala de aula, caf, corredor, fumdromo...
(Gerente de documentao e informao da PwC)
[...] de tantas formas reunies, almoos, apresentaes para clientes,
comunidades de prtica, treinamentos. (Diretora do Departamento de
Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
Questionou-se ainda acerca da existncia ou no de atritos nos processos de
transferncia de conhecimentos e constatou-se nas respostas a idia de que informao
poder e a existncia de jogos de poder entre os membros da organizao:

[...] sim, existem atritos jogos de poder, conhecimento poder...

(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]discordar da opinio, atrito saudvel. Atrito prejudicial o respeito
na hierarquia, que muitas vezes faz com que as pessoas no se exponham.
(Gerente de documentao e informaoda PwC)
p) Resultados alcanados - aferimento, medio, indicadores de desempenho:
qualitativos ou quantitativos? So os pilares que justificam a criao e a
336

manuteno do programa de GC? Utilizao de modelos complementares de

gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?)
Os resultados alcanados e indicadores de desempenho constatados remetem padres
quali-quantitativos, conforme a sntese das respostas dos entrevistados e pesquisa
documental: (i) aumento da lucratividade no cliente e aumento de portflio com o cliente,
(ii) ganhos de market share, (iii) aumento do portflio de clientes, feedback dos clientes,
(iv) liderana de mercado, reconhecimento e visibilidade:
[...] so mais qualitativos que quantitativos qualidade de relacionamento
com o cliente, mais relaxado, mais fiel. [...] desenvolvimento profissional do
colaborador PwC. [...] em alguma atividades tem como medir, outras no.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]no sei como so medidos, mas so bons resultados que ouo falar
trabalho ficou mais fcil, cliente ficou mais satisfeito, etc. [...] so mais
qualitativos que quantitativos. (Diretora do Departamento de Auditoria
e Recursos Humanos SP da PwC)
[... ]foco e preocupao no conhecimento do cliente, aumentou bastante!
ir ao cliente j sabendo quem ele fruto da mudana da metodologia.
So quali-quantitativos. (Gerente de documentao e informao da
PwC)
[...](sic) o lugar onde a PWC... reconhecimento, visibilidade, prmios de
melhor consultoria... (Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
[...].resultado reflete na liderana que a PWC tem do mercado e o
reconhecimento dos clientes pelo trabalho da PWC.(Gerente de auditoria
da PwC)
A observao direta foi tambm eficaz para a comprovao das argumentaes dos
entrevistados. Observaram-se vrios quadros de premiao afixados nos corredores, logo
na sada dos elevadores do prdio da empresa na cidade de So Paulo (prmios de melhor
consultoria pelo x ano consecutivo, dentre outros).
Questionados se tais resultados so os pilares que justificam a GC na organizao, a
resposta foi dada com a ressalva de que a maior justificativa a prpria natureza do
negcio PwC:

337

[...]sim, so. Mas a maior justificativa a prpria natureza do negcio

PwC e sua estratgia: conhecimento. O BSC s para scios por
enquanto. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
[...]no, a principal justificativa a necessidade e a natureza do prprio
negcio PwC. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)
[...] medidas de sucesso: maior rapidez nas respostas e solues a seus
clientes, com maior agregao de valor; diminuio significativa do tempo
de preparao de propostas, antecipao das necessidades dos clientes,
aumentando a eficcia ou evitando problemas; interesse crescente das
pessoas, tanto em contribuir quanto obter conhecimento (BUKOWITZ &
WILLIAMS, 2002)

338

6.7) CATEGORIA DE ANLISE 7: QUESTES RELATIVAS TOMADA DE

DECISO
Nesta seo procurou-se compreender em profunidade as relaes existentes entre a GC
e as questes relativas tomada de deciso, atravs dos seguintes questionamentos: (a) que
tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao
processo decisrio em nvel estratgico? (b) quais os impactos da GC no processo decisrio
da organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?
Apurou-se a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta
direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, conforme lista:
mapeamento de usabilidade de GC utilizao e compartilhamento; relatrios de GC que
subsidiam o planejamento estratgico e tomada de decises relativas gesto de pessoas;
relatrios e informaes disponibilizadas pelo BSC;

clippings dirios

de empresas

externas e clippings dirios produzidos internamente; relatrios reservados.

Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria no
processso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho.
Contudo, esperavam-se maiores contribuies que permitisse um maior aprofundamento e
nenhuma novidade ou aspecto significativo foi acrescentado. Apurou-se mais uma
replicao terica, merecedora de estudos futuros: estudos sobre GC e impactos no
processo decisrio em organizaes brasileiras comprometidas com a gesto da informao
e do conhecimento.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o

suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

Apurou-se a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta

direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, apesar de no ser esse um
processo formalizado, sistemtico e peridico: (i) mapeamento de usabilidade de GC
profissionais que compartilham mais, usam mais o sistema e a biblioteca e (ii) relatrios de
GC que subsidiam o planejamento estratgico e implicam em mudanas estratgicas de
pessoal servem para a tomada de decises relativas gesto de pessoas:

339

[...]mapeamento de usabilidade de GC: profissionais que compartilham

mais, usam mais o sistema, a biblioteca.... [...] relatrios para tomar
decises de pessoal. Relatrios de GC que subsidiam o planejamento
estratgico implicaro em mudanas estratgicas de pessoal. (Gestor do
conhecimento do CTC)
A fala de um dos entrevistados sugere que tais produtos e servios de informao
possam ser transmitidos ou compartilhados informalmente:

[...] mais informal: conversas, reunies, encontros... (Diretor

superintendente do CTC)
b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC
auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?

Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria no

processso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho:
[...]melhorou sem dvida o processo decisrio, mas deve melhorar ainda
muito mais. inegvel que estamos tendo sucesso! (Diretor
superintendente do CTC)

Siemens

a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o

suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

Descobriu-se farta existncia de produtos e ou servios de informao destinados

alta direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico. Eis a lista: (i) BSC
balanced score card ou marcador balanceado,

(ii) clippings dirios de empresas

contratadas e clippings dirios gerados pela assessoria de imprensa da Siemens e (iii) RR

relatrio reservado, s para os gestores inclui resumos das principais notcias publicadas
nos principais jornais e que envolvem ou interessam Siemens:

[] o BSC, balanced score card... (Gerente de gesto do conhecimento

e da informao da Siemens )
340

[...]vrios servios esto disponveis. [...] fundamental para prospectar e

garantir o sucesso. Compartilho com pessoas responsveis por esses
clientes. Outros importantes so os clippings dirios gerados pela
assessoria de imprensa da Siemens e os RR relatrios reservados.
(Diretor regional da Siemens)
b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC
auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?
N/D. J respondido em sees anteriores deste trabalho.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Que tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o

suporte ao processo decisrio em nvel estratgico?

As respostas dos entrevistados e a pesquisa documental foram inconclusivas.

Ressalta-se uma nica afirmao da no existncia de tais produtos e/ou servios de
informao:
[...] nada especfico.(Gerente de documentao e informao da PwC)
b) Quais os impactos da GC no processo decisrio da organizao? As prticas de GC
auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?

Apenas confirmaram-se as constataes positivas enunciadas em sees anteriores

deste trabalho e nada de mais significativo ou novidade foi acrescentado:

[...] no s aumenta o repertrio como fornece mais informaes para o

processo decisrio. (Gerente de documentao e informao da PwC)

341

6.8) CATEGORIA DE ANLISE 8: QUESTES RELATIVAS AO CONTEXTO

CAPACITANTE

O principal objetivo desta ltima categoria de anlise o aprofundamento nos

elementos do denominado contexto capacitante - as condies favorveis que devem ser
propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores informaes e
conhecimentos das pessoas venha tona. Para tal aprofundamento, buscou-se investigar os
seguintes aspectos:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

viso organizacional do conhecimento inteno;

cultura, comportamento, atitude impacto da GC nas pessoas;
crenas e valores competncias, recrutamento e seleo;
mobilizao dos ativistas do conhecimento;
layout e locais de trabalho reais e virtuais;
locais de encontro reais ou virtuais;
poltica de compartilhamento principais barreiras;
autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos;
i) atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras, simpsios,
seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa apia, estimula?
Na anlise dos resultados coletados em campo, destacam-se a criao de locais de
encontro e compartilhamento genuinamente brasileiras e adaptados cultura brasileira,
como o Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. Para
estudos futuros, recomenda-se o estudo de compartilhamento no contexto de culturas
brasileiras, possivelmente mais abertas e dispostas a tais prticas. Eis os resutados:

a) Viso organizacional do conhecimento Inteno: os resultados sugerem a

existncia de dois tipos diferenciados de viso ou inteno, a saber: (i) existncia tcita
ou implcita: informaes, conhecimentos e tecnologias relacionadas a produtos,
servios e cadeia produtiva; contida nos programas de desenvolvimento pessoal,
parcerias com universidades e polticas de apoio educao continuada; (ii) existncia
explicitada: vinculada ao planejamento estratgico e na estratgia de negcios. Apurouse a explicitao de uma viso de GC, onde h clareza acerca da necessidade de se
criar e se desenvolver um contexto capacitante.

342

b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas: Os resultados

demonstraram grande nfase e esforos direcionados cultura organizacional. Uma vez
equacionadas as questes de acesso s informaes e gerenciamento estratgico da
informao, o passo seguinte o enfrentamento do maior desafio da GC a cultura
organizacional. No tangente problemtica de gesto de mudanas, o objetivo aqui a
ruptura com o modelo mental do paradigma industrial com vistas ampliao e o
compartilhamento de novos modelos mentais. O foco principal diz respeito s
mudanas de comportamentos e atitudes. Eis os resultados apurados: (i) mudana de
foco de GC ou uma 2a. gerao de GC: forte trabalho e orientao para esse
propsito, com idias e iniciativas de quebrar paredes e fomentar sinergia ao longo
da cadeia produtiva e das unidades de negcio. Outro passo importante refere-se
discusso de valores e princpios organizacionais relevantes s organizaes da era do
conhecimento, e.g., inovao, aprendizagem, criatividade, experincia, autonomia e
trabalho em equipe. Verificou-se tambm que as organizaes assumem novas
responsabilidades inerentes criao do contexto capacitante: desenvolver e fortalecer
culturas de compartilhamento e aprendizagem, alm da vinvulao dessas competncias
aos modelos de carreira; (ii) questionados acerca do impacto de GC nas pessoas, os
termos utilizados e aqui compilados so reveladores da tpica problemtica relatada
quando o assunto mudana de cultura organizacional, a saber: conflito, feudos
informacionais, corporativismo, invaso de privacidade, aumento da carga de trabalho e
principalmente o consenso de que a mudana de cultura na organizao no prescinde
de uma longa caminhada, clareza de propsitos e vigor em sua implementao.
c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo: N/D Recomendam-se
estudos futuros que avaliem prticas de GC presentes em modelos de competncias,
recrutamento e seleo.
d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento: Membros das equipes de GC (analistas
de informaes, gestores do conhecimento, coordenadores de conhecimento knowledge coordinators, dentre outros) atuam como ativistas do conhecimento ao
advogar e divulgar a GC e suas prticas nas organizaes estudadas. Tal assertiva

343

deriva-se de evidncias coletadas nas entrevistas, pesquisa documental e observao

direta. Recomendam-se estudos futuros para mapeamento dos ativistas do
conhecimento em organizaes brasileiras e suas diversas formas de atuao.
e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais: os resultados revelaram a existncia de
layouts abertos (open office), semi-abertos (semi open office) e formados por
clulas e ncleos de especialidade. As posturas dos entrevistados em relao ao layout
foram bastante contraditrias. Houve afirmaes de que um layout sem paredes melhora
o compartilhamento, a troca , a freqncia e a possibilidade de rapidamente se encontrar
a melhor informao e o melhor conhecimento disponveis (localizao de expertise,
trocas rpidas), com a ressalva acerca da necessidade de se re-aprender e se re-educar
para se trabalhar em um ambiente desse tipo. Antagonicamente, posturas negativas
foram apuradas, dentre as quais: resistncias culturais, dificuldades de concentrao,
volume alto das conversas, fiscalizao por parte de outros, necessidade de privacidade,
dificuldades para estudos, dentre outros. Ressalta-se a constatao de que um layout
aberto especialmente til em centros de treinamento e demais espaos compartilhados
de aprendizagem. Outra constatao relevante recai sobre o fato de que ingnuo
afirmar que uma layout aberto seja bom ou ruim. Tal constatao deve originar-se de
reflexes acerca do contexto organizacional, da cultura organizacional e necessrio
todo um processo de re-educao para que se aprenda novas regras de convvio em
torno de um layout coletivamente construdo. H que se ressaltar ainda que a discusso
do layout pode cair tambm em termos de layout virtual, atravs da utilizao de
intranets, portais corporativos bases de dados e comunidades de prtica. Nas
organizaes estudadas, observou-se ambiente informais de trabalho, sem cdigos
estritos de vesturio. As pessoas se vestiam com roupas e calados confortveis e a
formalidade era retomada apenas em visitas a clientes e parceiros ou por exigncia do
cliente. Por fim, verificou-se o que pode ser denominado de

personalizao de

espaos individuais em ambientes de layout aberto ou semi-aberto: a decorao das

mesas e clulas individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de
um espao aberto e igual.

344

f) Locais de encontro reais ou virtuais:

Descobriu-se a existncia de locais de

encontro reais e virtuais, a saber: (i) espaos e locais de encontro para a troca de
informaes, conhecimentos, experincias e aprendizagem coletiva: cafezinho,
refeitrio (almoo), copa, eventos como o Momento Cultural do CTC e o Happy
Hour do Saber da Siemens, eventos externos, seminrios tcnicos e workshops, grmio
recreativo, salas de treinamento e reunies, bibliotecas ; (ii) espaos e locais virtuais:
intranet, comunidades de prtica, chats e fruns.
g) Poltica de compartilhamento principais barreiras: A novidade introduzida nesta
questo traduz-se na descoberta das estratgias de sensibilizao utilizadas pelas
organizaes: (i) principais barreiras ao compartilhamento: questes culturais e
comportamentais -

idia estreita de trabalho produtivo e modelo mental de que

informao e conhecimento significam poder; (ii) estratgias de sensibilizao so

utilizadas reunies, criao de espaos e locais de compartilhamento, prticas de
liderana, incluso do compartilhamento nos valores e princpios da organizao,
relatos de casos de sucesso, modelos de carreiras e competncias. Salienta-se que a
incluso de prticas de compartilhamento e aprendizagem nos princpios ou valores da
organizao, impactam de maneira contundente as prticas de recrutamento, seleo,
contratao, desenvolvimento e avaliao dos colaboradores de uma organizao.
Infere-se que a premissa por trs de tal iniciativa , uma vez mais, combater o ideal do
denominado compartilhamento romntico. Prticas de compartilhamento so
consideradas na avaliao de desempenho, no modelo de competncias e na escolha de
novos membros para a organizao.
h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos: Alguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem
explicitamente nos valores organizacionais e j foram discutidos em sees anteriores
deste trabalho. Salienta-se, uma vez mais, a constatao de que o empowerment
significa melhoria no processo decisrio.
i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula? Os resultados foram positivos sob esse enfoque, visto que as
organizaes estimulam e apiam, de maneira ostensiva, a promoo do conhecimento
345

e da prpria GC. Eis os resultados: seminrios internos, eventos como o Momento

Cultural do CTC,

o Happy Hour do Saber e o ConheSiemens da Siemens;

reunies, palestras, treinamentos e apresentaes da equipe de GC; participao em

eventos externos- seminrios tcnicos, feiras, simpsios, workshops e congressos;
treinamentos especficos, cursos internos e externos, intercmbio entre profissionais;
Percebeu-se a conscincia das organizaes no desenvolvimento do denominado
contexto capacitante.
Constatou-se uma replicao terica merecedora de estudos futuros que investiguem
a hiptese acerca de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
compartilhamento, aliada s prticas especficas de compartilhamento no contexto da
cultura de organizaes brasileiras.

CTC Centro de Tecnologia Canavieira

a) Viso organizacional do conhecimento Inteno

No existe uma inteno ou viso do conhecimento no CTC do ponto de vista da
formalizao. Os entrevistados afirmam que tal inteno ser definida e criada no prximo
planejamento estratgico. Contudo, h afirmaes de uma existncia tcita ou implcita:
[...] quando voc define se vai ou no frente com um projeto, voc
informalmente define isso. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] sabe-se implicitamente, novas tecnologias na cadeia produtiva de cana
so importantes, bem vindas e nutridas. (Coordenador de tecnologia do
CTC)
A pesquisa documental apontou para o conscincia da organizao em relao ao
contexto capacitante a cultura organizacional:
[...]podemos ento concluir que existe o conhecimento aplicvel a
contextos passveis de gerenciamento de extremo valor estratgico para
organizaes bem como outras formas, advindas da intuio, dos fatores
culturais internalizados, entre muitos outros, que no possvel de ser
gerido. Entre vrios exemplos e casos a serem citados, podemos afirmar que
o gestor, para o primeiro caso (conhecimento gerencivel) deve se
concentrar na padronizao e nos processos que descrevemos e no segundo

346

caso (no gerencivel), poderia atuar como gestor! na criao de

condies ambientais que propiciassem sua aquisio e difuso, como a
implementao de ambiente organizacional permissivo difuso e
existncia de divergncias culturais de forma positiva, bem como nos
treinamentos e na interao empresarial de qualidade... (Anexo 1,
Documento 36)
b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas
As questes culturais e comportamentais j foram objeto de discusso em sees
anteriores deste trabalho e h amplo reconhecimento de que a cultura organizacional no
CTC no favorece prticas de GC. Contudo, h forte trabalho neste sentido. Questionados
ento acerca do impacto da GC nas pessoas, as respostas foram de encontro aos termos
conflito, feudos informacionais, invaso de privacidade e o consenso de que a mudana de
cultura na organizao no prescinde de uma longa caminhada. Um dos entrevistados
apresentou viso ingnua e romntica acerca da GC, do compartilhamento e cultura
organizacional, ou assume postura corporativista:
[...] colaboradores tm idias diferentes da GC e da GC que est sendo
implementada. (Analista de informaes do CTC)
[...]a terminologia de classificao -fluxo de informaes e comunicaesde pesquisa no CTC induz aos feudos informacionais. A diviso didtica
(linhas de pesquisa) dificulta a comunicao e compartilhamento. A criao
do Banco de Idias pode melhorar isso, acabar com feudos informacionais
aos poucos, quebrar paredes, preciso fomentar sinergias ao longo da
cadeia produtiva. (Diretor superintendente do CTC)
[...]GC ainda um pouco vista como como invaso de privacidade do
conhecimento da pessoa. H um abismo entre discurso e prtica, pessoas
meio cticas com a GC. H uma longa caminhada para mudar a cultura.
(Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
[...] o impacto da GC positivo, no existem pessoas resistentes.
(Coordenador de tecnologia do CTC)
Questionou-se coordenadora de recursos humanos do CTC quais seriam as
expectativas e realidades em relao GC no CTC e a resposta foi de que eram positivas,
porm os resultados ainda estavam abaixo das expectativas:

347

[...] positivo, porm pequeno em relao ao que se esperava e no

potencial que a GC tem. (Consultora de recursos humanos do CTC)
c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo
N/D
d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento
Constatou-se que os membros da equipe de GC atuam tambm como ativistas do
conhecimento.
e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais
Verificou-se a inexistncia de consenso nas respostas dos entrevistados em relao ao
layout fsico no CTC, alm de uma postura negativa em relao ao layout aberto, open
office ou layout sem paredes. Ressalta-se que o layout fsico no CTC no totalmente
aberto, mas formado por salas compartilhadas com critrios de ncleos de especialidade. Se
por um lado tais constataes podem levar a reflexes acerca de resistncias culturais por
parte dos membros da organizao, a reflexo no outro extremo deve considerar outras
instncias de anlise. Em um primeiro momento, ingnuo afirmar que o layout aberto seja
bom ou ruim. Tal constatao deve se originar de reflexes acerca do contexto
organizacional, da cultura organizacional e necessrio todo um processo de re-educao
para que se aprenda novas regras de convvio em torno de um layout coletivamente
construdo. H que se ressaltar ainda que a discusso do layout pode cair tambm em
termos de layout virtual. Fato que a discusso do layout ocupa o espao da discusso da
GC no CTC:
[...] j interditei metade do auditrio para que as pessoas ficassem juntas e
na frente. (Gestor do conhecimento do CTC)
[...] o layout hoje favorece. (Consultora de recursos humanos do CTC)
[...]layout no deve ser sem paredes, o cara que inventou isso no deve
trabalhar nesse layout. (Diretor superintendente do CTC)
[...] o layout poderia ser melhor. Pensamos em formas de facilitar o
relacionamento das pessoas, como por exemplo o Momento Cultural.
(Analista de informaes do CTC)

348

[...]no passado, a mudana de salas individuais para salas coletivas foi

negativo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
[...] mas a maioria das pessoas se ressentem da poltica open office
falta de privacidade, volume alto das conversa... Acreditou-se que a troca de
informaes melhoraria com o open office, mas h fiscalizao, medo de
no se mostrar produtivo para o outro. (Coordenador de tecnologia do
CTC)
Por fim, a observao direta permitiu a constatao de um ambiente de trabalho
informal no CTC. No h a exigncia de um cdigo de vesturio formal (terno e gravatas) e
as pessoas se vestem com roupas e calados confortveis.
f) Locais de encontro reais ou virtuais
H espaos e locais de encontro para a troca de informaes, conhecimentos,
experincias e aprendizagem coletiva no CTC. Os mais citados pelos entrevistados e os
encontrados na pesquisa documental foram os seguintes: cafezinho, refeitrio (almoo),
evento Momento Cultural, seminrios tcnicos e workshops, intranet, grmio recreativo,
salas de treinamento e biblioteca. Alguns dos entrevistados revelaram a inteno da criao
de locais virtuais com os associados.
[...] equipe pequena, vai-se para a sala do colega e trocam-se
informaes. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)

Durante o convvio de aproximadamente uma semana para os propsitos desta

pesquisa, observou-se que o diretor superintendente do CTC sempre passava de sala em
sala convidando a todos para o almoo. Infere-se que entre seus objetivos encontrava-se a
idia da criao de espaos para trocas propcias, a mobilizao e a unio das pessoas, a
premissa de conquistar a confiana de todos e

estimular a colaborao. O evento

Momento Cultural tem entre seus objetivos o de:

compartilhar informaes e conhecimentos tcitos sobre temas relevantes

para o CTC e para a agroindstria canavieira. (Anexo 1, Documento 4)
Constitui-se tambm como espao de trocas, compartilhamento e aprendizagem:

349

FIGURA 35 Convite para o Momento Cultural

Fonte: Anexo 1, Documento 4.

g) Poltica de compartilhamento principais barreiras

As principais barreiras ao compartilhamento no CTC resvalam em questes culturais e
comportamentais, na idia estreita de trabalho produtivo e no modelo mental de que
informao e conhecimento significam poder:
[...].na medida em que os processos de GC vo sendo encaminhados, a
resistncia vai sendo quebrada. As pessoas vo vendo que no perdem
poder por compartilhar e que no sero demitidas tambm. (Analista de
informaes do CTC)
Os entrevistados concordam com a premissa de que o compartilhamento tido
como algo anti-natural, na medida em que no natural compartilhar aquilo que sei:
[...] um dos desafios da GC!! Estamos trabalhando, o gestor do
conhecimento pensa nisso 24 horas! (Diretor superintendente do CTC)
[...]a equipe de GC e a administrao vem usando estratgias de
sensibilizao para isso reunies coletivas, momento cultural. Acho que a
equipe de GC tem parte nesta melhoria e sensibilizao(Coordenador de
transferncia de tecnologia do CTC)
h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos
N/D.
350

i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,

simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula?
Para a promoo do conhecimento e da prpria GC no CTC, vrias so as estratgias
utilizadas, a saber: seminrios internos, evento Momento Cultural, reunies e
apresentaes da equipe de GC. A participao em eventos externos estimulada, apesar
das restries oramentrias - seminrios tcnicos, simpsios e congressos. H ajuda
financeira mediante entendimentos, embora trate-se ainda de uma poltica incipiente.

Siemens

a) Viso organizacional do conhecimento Inteno

No existe formalmente uma inteno ou viso do conhecimento na Siemens. Infere-se
que tal poltica esteja implcita nos programas de desenvolvimento de pessoal, nas parcerias
com as universidades, no apoio ao pleito de patrocnios para cursos e na objetividade ligada
aos negcios:
[...]sim, est claro nos programas de desenvolvimento nas parcerias com
a universidade, nos pleitos de patrocnio para cursos. (Membro do CEGC
e Gerente de recursos humanos da Siemens)
[...]no h uma viso ou poltica explcita, mas objetividade ligada aos
negcios e resultado que orientam essa viso. Gestores trabalham em
negcios ou tecnologias-chave ligadas ao negcio SIEMENS e ao cliente.
(Diretor regional da Siemens)
[...]sim, tem o programa 3i impulsos, idias e inovaes. (Engenheiro
de aplicao da Siemens)

[...]Organizao Mundial do tema GC na Siemens: Aps vrios anos de

melhoria dos nossos processos internos e das nossas prticas de Gesto do
Conhecimento, reconhecemos, entre outras lies aprendidas, que para que
uma iniciativa de Gesto do Conhecimento efetivamente traga retorno para
uma organizao, necessrio um forte comprometimento da liderana com
o tema, alm de um slido modelo organizacional para sua implementao e
acompanhamento. O modelo organizacional que adotamos a nvel mundial
permite nossa poltica de Gesto do Conhecimento possuir no s uma
dupla legitimidade, ou dupla aceitao, mas tambm uma forte anlise
351

pluri-displinar
das
necessidades
dos
nossos:
1. Um comprometimento Top-Down permitindo obter o aval da liderana;
2.
Um comprometimento Bottom-up permitindo obter o aval do
operacional
e
a
viso
do
negcio;
3.
Um Comit pluri-disciplinar e internacional, possuindo o duplo
objetivo de consolidar a viso dos nossos vrios negcios, nos vrios paises
aonde a empresa representada, e garantir a uniformizao das polticas,
processos, e ferramentas de Gesto do Conhecimento nestes vrios
contextos. (Anexo 1, Documento 60)
b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas
Conforme j discutido em sees anteriores deste trabalho, a cultura organizacional
Siemens favorece o compartilhamento e demais prticas de GC. Os princpios Siemens,
tambm j discutidos, trazem em seu bojo os termos inovao, aprendizagem, criatividade,
experincia, autonomia e trabalho em equipe:
"[...]Nossos colaboradores so a chave do nosso sucesso. Eles trabalham
em conjunto, como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa
cultura definida pela diversidade, pelo dilogo aberto e respeito mtuo,
bem como por objetivos claros e liderana eficaz." (Anexo X, Documento
61)
c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo
N/D.
d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento
Constatou-se que (i) os membros da equipe de GC atuam como ativistas do
conhecimento e que (ii) a adeso das principais lideranas da organizao tambm os
tornava ativistas do conhecimento.
e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais
O layout na organizao totalmente aberto, do tipo open office:

352

FIGURA 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

[]mudana de layout foi h uns quatro, cinco anos atrs e no incio era
invivel, mas estamos nos acostumando. A gente tem que se re-educar para
aprender a trabalhar neste layout.(Membro do CEGC e Gerente de
recursos humanos da Siemens)
[...] novo layout, est fcil compartilhar! s vezes o conhecimento est
duas mesas na frente. Para mim e para a minha equipe ta muito fcil
compartilhar, mas ao lado tem o pessoal da medicina... (Engenheiro de
aplicao da Siemens)
Durante a entrevista com a gerente de recursos humanos da Siemens, observou-se
que a mesma falava em tom de voz muito baixo, processo que fruto de uma re-educao
para se trabalhar neste tipo de layout. Outra observao neste mesmo momento foi a de que
havia um grupo de colaboradores em p e conversando em tom de voz elevado, o que
causava certa incomodao, levando falta de concentrao.
Mormente, a entrevista com o engenheiro de aplicao da Siemens foi reveladora de
que este tipo de layout pode realmente facilitar a troca e o compartilhamento: durante a
entrevista, o entrevistado teve dvidas e virou-se para o lado para se comunicar com o
Diretor Regional - layout favoreceu pela visibilidade e facilidade de troca.

353

Por fim, uma ltima observao refere-se ao que se pode chamar de personalizao
do espao individual neste tipo de layout na Siemens a decorao das mesas e clulas
individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de um espao aberto e
igual:
FIGURA 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

f) Locais de encontro reais ou virtuais
Confirmou-se a existncia de locais de encontro reais e virtuais para a troca, o
compartilhamento e a aprendizagem entre os membros da organizao:

cafezinho,

restaurante, eventos externos, copa, salas de reunio, comunidades de prtica Sharenet,

chats, fruns, evento Happy Hour do Saber , dentre outros:

[...] copa, caf, restaurante, salas de reunio, intranet, Sharenet que de

longe o lcus da compartilhamento, chats, fruns, Happy Hour do
Saber... (Diretor Regional da Siemens)

354

FIGURA 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

g) Poltica de compartilhamento principais barreiras
A poltica de compartilhamento irradiada na instituio atravs dos valores Siemens e
das prticas de liderana. Salienta-se que o colaborador tambm avaliado neste quesito
em relao remunerao varivel e que tal poltica norteia prticas de recrutamento e
seleo na organizao:

[...]a cultura brasileira revela predisposio para ajudar, mais natural

que nos EUA. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos da
Siemens)
[...].perfil do colaborador SIEMENS seleo e contratao valores...
[...] entre se selecionar um gnio solitrio e algum com capacidade de
compartilhamento, a segunda alternativa prevalece. (Diretor regional da
Siemens)
Estudo futuros acerca de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
compartilhamento so recomendados e no so o escopo desta proposta.

355

h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e

variedade de requisitos
Alguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem explicitamente nos valores
organizacionais e j foram discutidos em sees anteriores deste trabalho. Contudo,
ressalta-se uma assertiva bastante contundente de um dos entrevistados:

[...] empowerment j melhoria no processo decisrio. (Gerente de

gesto do conhecimento e da informao da Siemens)
i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula?
Em relao as atividades para a promoo do conhecimento na organizao e da prpria
GC, mister que se apresente um relato encontrado em pesquisa documental que revela a
conscincia da organizao no desenvolvimento do denominado contexto capacitante:
[...]no se gerencia o conhecimento. O que se gerencia so as
condies facilitadores da emergncia do novo (a REDE), no contexto
de uma determinada orientao (estratgica ou ttica) da organizao
(Anexo 1, Documento 49)
Os eventos destinados promoo do conhecimento na organizao giram em torno da
proposta do Happy Hour do Saber e de um segundo evento denominado
ConheSiemens:
[...] ser um evento com durao de um dia sobre conhecimento em todas
as regionais da Siemens, em fase de formatao. (Diretor regional da
Siemens)
Um dos entrevistados citou a existncia de uma reunio anual:
[...] reunio uma vez por ano uma semana em SP que at o presidente da
Siemens aparece encontro com colegas de outros lugares para trocas
depois passamos a nos comunicar aprendi muito conhecendo gente de
Recife, Campinas, etc. telefonamos uns para os outros para trocar,
conversar fiado. (Engenheiro de aplicao da Siemens)

356

Os eventos para a promoo da GC citados foram (i) as reunies do CEGC Comit

Executivo de Gesto do Conhecimento seus membros participam ou palestram em
eventos no pas e no exterior e (ii) o KM Conference, um chat via intranet acerca da
GC.

PwC PricewaterhouseCoopers

a) Viso organizacional do conhecimento Inteno

A viso organizacional do conhecimento est explicitada na estratgia de negcios da
PwC e a pesquisa documental identificou a existncia de uma viso da GC:
[...]sim, est explicitada na estratgia de negcios: conhecimentos dos
clientes, indstria ou setor econmico dos clientes, produtos e servios PWC
- metodologias e ferramentas PWC (Coordenador de GC para Amrica
do Sul e Central da PwC)
[...] Viso GC: uma cultura e um ambiente de permanente aquisio,
compartilhamento e disponibilizao do melhor conhecimento que permita a
entrega de maior valor aos nossos clientes, o desenvolvimento de nossas
pessoas e o crescimento de nossa firma. (Anexo 1, Documento 74)
b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas
A pesquisa documental explorou esta categoria da anlise tambm em termos de
responsabilidades da organizao:

[...] cultura: desenvolver e manter uma cultura e um ambiente de

permanente aquisio, compartilhamento e disponibilizao do melhor
conhecimento. [...] fortalecer a cultura de aprendizagem. [...] competncias
especficas de compartilhar e aplicar conhecimento incorporadas nos
modelos de carreira. (Anexo 1, Documento 74)
Ressalta-se a preocupao organizao em relao ao desenvolvimento da cultura
organizacional e a incorporao de competncias especficas de compartilhamento e
aplicao de conhecimento nos modelos de carreira da organizao. Questionados acerca
do impacto da GC nos colaboradores da organizao, a maior parte demonstrou um
sentimento positivo a este respeito, apenas com o contraponto relevante de um dos
entrevistados:
357

[...]no tenho opinio formada acerca do impacto. GC aumenta a carga de

trabalho dos colaboradores... (Gerente de documentao e informao
da PwC)
c) Crenas e valores competncias, recrutamento e seleo
N/D.
d) Mobilizao dos ativistas do conhecimento
Constatou-se a existncia de knowledge coordinators e facilitadores do conhecimento.
(ANEXO 1, Documentos 74 e 76)

e) Layout e locais de trabalho reais e virtuais

O layout fsico na PwC definido como um semi-open Office pelos colaboradores. A
observao direta foi reveladora de que esta proposta pode ser especialmente til em alguns
casos como no centro de treinamento, onde os mveis no so fixados no cho, permitindo
diferentes configuraes e re-configuraes para diferentes tipos de treinamento e
necessidades educacionais.

FIGURA 39 Layout de sala de treinamento na PwC

Fonte: Pesquisa documental, 2005.

358

Verificou-se tambm uma certa informalidade no ambiente de trabalho, sem cdigos

muito estritos em relao ao vesturio. As opinies variaram quanto ao layout fsico:
[...]sim, Open Office. Open Office possui aspectos positivos
localizao de expertise, localizar rapidamente as pessoas, trocas rpidas
e aspectos negativos no d para estudar ou ter conversas reservadas.
(Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
[...]no sei; um semi open Office mais pontos negativos do que
positivos e no a meia parede que far a diferena. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
[...] open office tudo aberto, s quem tem sala o scio. [...] layout
aberto bom, muita troca, acabamos conversando muito. [...] acho que tem
mais pontos positivos que negativos - assuntos confidenciais. (Gerente de
auditoria da PwC)
Por fim, questionou-se sobre a existncia de um layout virtual e a resposta foi a
intranet PwC (batizada de Knowledge Curve), e-mails e bases de dados (Leadership
Communication Base de Comunicao dos Lderes). Contudo, questiona-se a citao de
e-mail e bases da dados pelos entrevistados para tais propsitos.

FIGURA 40 Layout na PwC So Paulo, SP

Fonte: Pesquisa de campo, 2005.

359

f) Locais de encontro reais e virtuais

Confirmou-se a existncia de locais de encontro reais e virtuais para a troca, o
compartilhamento e a aprendizagem entre os membros da organizao: cafezinho, salas de
reunio, biblioteca, intranet (Knowledge Curve), treinamentos, SAT (sesses de
atualizaes tcnicas), reunies, conference calls, layout semi-open ffice, CAI (centro
de auto-instruo), almoos e eventos.
g) Poltica de compartilhamento principais barreiras
No houve consenso nas respostas, apesar da pesquisa documental ser indicativa da
existncia de tal poltica nos valores organizacionais. Alguns entrevistados apontaram
barreiras culturais ao passo que outros:
[...]para a PWC no ! Ao compartilhar voc mostra o que voc conhece e
isto faz a diferena na PWC. (Diretora do Departamento de Auditoria e
Recursos Humanos SP da PwC)
h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos
N/D.
i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula?
As atividades para promoo da GC na organizao so palestras e treinamentos feitos
pela rea de GC. O conhecimento promovido atravs da participao em feiras,
simpsios, workshops e seminrios, treinamentos especficos, cursos internos e externos,
intercmbios entre profissionais da PwC global. H forte apoio e estmulo da organizao
neste sentido:
[...] independe do tema, estimula a participao em eventos com sinergia
no core-business paga e libera as horas. (Gerente de documentao e
informao da PwC)
[...] estimula, faz questo, paga, abre mo das horas... (Auditor snior
da PwC)

360

7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES.

Este trabalho de pesquisa investigou a temtica denominada Gesto do

Conhecimento (GC) em trs grandes organizaes atuantes no Brasil, procurando discutir
seu conceito, elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens, abordagens
gerenciais e ferramentas, dinmica e demais aspectos, pari passu ao distanciamento da
discusso puramente terminolgica, de vis ingnuo, ensimesmado e incuo. Objetivou-se
investigar e analisar, a partir de uma perspectiva sistmica, as concepes, estratgias,
motivaes, abordagens, prticas, efeitos e resultados de reas, programas ou projetos de
gesto do conhecimento efetivamente implementados e utilizados em trs organizaes
brasileiras adotantes da gesto do conhecimento, com vistas proposio de um modelo ou
mapa conceitual integrativo.
Ressalta-se que a proposio de tal mapa ou modelo apresenta-se exclusivamente
como um ponto de partida que objetiva iluminar o debate, sem a pretenso ao hermetismo
ou de se estabelecer verdades absolutas. Espera-se que tal modelo seja definido e redefinido exausto, com o propsito de se contribuir para o avano do conhecimento na
rea no Brasil.
Buscou-se tambm responder como essas organizaes entendem, definem,
implementam, praticam e avaliam a gesto do conhecimento, alm de investigar os
principais motivadores para a implementao de GC e seus principais desafios. No
transcorrer do trabalho, foram analisados ainda os aspectos ou facetas da GC priorizadas
em organizaes brasileiras e compilou-se tambm contedo acerca de estudos de
implementao de GC em organizaes brasileiras. Por fim, examinou-se os indicadores de
desempenho propostos e relatados, bem como a utilizao de ferramentas, mtricas e
modelos complementares de gesto.
A gnese desta proposta foi estruturada a partir de trs constataes de vulto, a
saber:

(i)

a emergncia de um novo paradigma tecno-econmico baseado em

informao, conhecimento e inovao em conjuminncia com a
consignao de que as organizaes contemporneas investem mais em

361

bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software,

telecomunicaes e redes) do que em bens e ativos tpicos da era
industrial (mquinas e equipamentos para engenharia de produo);

(ii)

a percepo de que a informao e o conhecimento consolidam-se como

os principais fatores de diferenciao para a competitividade
organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou
ferramentas gerenciais atinentes s questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, sob a gide da rea denominada gesto
do conhecimento organizacional: gesto integrada de recursos
informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital
intelectual, gesto do conhecimento, aprendizagem organizacional e elearning, inteligncia competitiva e monitorao ambiental, sistemas de
informao gerenciais e balanced scorecard, memria organizacional e
gesto de contedo, dentre outros;

(iii)

finalmente, a existncia de uma certa indefinio conceitual e toda a

controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia da rea que vem
sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge
Management.

Fato que a GC vem se constituindo como inovao organizacional, requerendo

assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao. Reconhece-se tambm que
GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito polmico e controverso e acreditase que a expresso, embora largamente utilizada, apresenta nfases, enfoques e interfaces
diferenciadas, merecedoras de anlises mais meticulosas e integradas. Infere-se, uma vez
mais, que tais anlises possam ser possivelmente mapeadas e integradas em um modelo
conceitual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao hermetismo e congruente aos propsitos
de definio e redefinio exausto.
A partir dos recortes delineados, apresentaram-se os dois pressupostos do presente
trabalho, respectivamente:
362

(i)

grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de

gesto do conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da
informao apenas um dos componentes da gesto do conhecimento.
Destarte, acredita-se que a gesto do conhecimento v alm da pura
gesto da informao por incluir e incorporar outros aspectos, temas,
abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e
compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto
adequado ou contexto capacitante, dentre outros;

(ii)

um modelo conceitual pode ser formulado a partir de trs concepes

bsicas que so formadoras das estruturas ou pilares nas quais este
mesmo modelo ou mapa se fundamenta e se sustenta, a saber: (a) uma
concepo estratgica da informao e do conhecimento, fatores de
competitividade para organizaes e naes, (b) a introduo de tal
estratgia nos nveis ttico e operacional atravs das vrias abordagens
gerencias e ferramentas orientadas para as questes da informao e do
conhecimento nas organizaes, que se chamam continuamente ao
dilogo, sendo imbricadas e passveis de orquestrao e (c) a criao de
um espao organizacional para o conhecimento, o Ba ou o contexto
capacitante - que so as condies favorveis que devem ser propiciadas
pelas organizaes para que a mesma possa sempre se utilizar da melhor
informao e do melhor conhecimento disponveis.

Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo geral de

gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares: (i) o
modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante, como sugerida por
VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva.
Para a escolha das organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos trs setores da
economia brasileira, a saber: (i) setor primrio - Centro de Tecnologia Canavieira (CTC),
com sede em Piracicaba, SP, (ii) setor secundrio - Siemens Brasil, pesquisada nas cidades
363

de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP e (iii) setor tercirio- PricewaterhouseCoopers

Brasil (PwC), tambm pesquisada nas cidades de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP.
Conclui-se que os principais motivadores para a GC nas organizaes estudadas tem
como ponto de partida o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os
principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes, o que
confirma as proposies de SVEIBY (1998), CASTELLS (2000), STEWART (2002)
DAVENPORT & PRUSAK (1998),

TAPSCOTT (1997) e LASTRES & ALBAGLI

(1999), dentre outros. Em outras palavras, a informao e o conhecimento passam a

integrar a agenda estratgica de tais organizaes. A partir de tal reconhecimento, a
mudana de filosofia notria: de informao e conhecimento como recurso para
informao e conhecimento como ativo. Outra concluso refere-se a um motivador
recorrente vinculado importncia e necessidade peremptria da gesto estratgica da
informao. Confirmou-se, uma vez mais, que o ponto de partida para quaisquer iniciativas
de GC a resoluo de problemas atinentes coleta, tratamento, organizao, recuperao
e disseminao de informaes, implicando em uma perspectiva do gerenciamento
estratgico da informao, nos moldes propostos por McGEE & PRUSAK (1995),
BERGERON (1996), DAVENPORT (1998) e CHOO (1998,2002). Uma concluso de
suma importncia a de que a gesto da informao equaciona apenas o problema da
organizao e acesso informao, no endereando as questes de criao, uso e
compartilhamento de conhecimentos. Salienta-se que a gesto da informao ponto de
partida para quaisquer outras iniciativas de GC, conforme ALVARENGA NETO (2002) e
ALVARENGA NETO & NEVES (2003), mas apenas um dos componentes da GC. Outros
motivadores para a GC giram em torno da necessidade de inovao contnua e
enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e internacionais, alm da
premncia da criao do denominado contexto capacitante para enderear questes de
compartilhamento, cultura e comportamento nas organizaes. Por fim, as organizaes
iniciaram a GC com o intuito de aumentar sua potncia de aprendizagem e ampliar as
competncias de seus colaboradores. Com base nestas concluses iniciais, j possvel a
inferncia que a GC abrange no s a gesto estratgica da informao, mas tambm as
questes de monitorao ambiental e inteligncia competitiva, gesto da inovao e da

364

aprendizagem organizacional, gesto do capital intelectual, alm da preocupao com a

criao do contexto capacitante. Tal assertiva confirma um dos pressupostos apresentados.
Dentre os principais desafios colocados para a GC nas organizaes estudadas, as
concluses apontam para as questes relativas cultura organizacional, comportamento
humano e criao do contexto capacitante. Outro desafio fazer face necessidade da
criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e benefcios de GC.
Conclui-se que no existe consenso em relao uma definio de GC nas
organizaes estudadas, o que confirma toda a controvrsia e indefinio conceitual gerado
ao redor da terminologia. Contudo, apurou-se que alguns termos so comuns nas tentativas
de formulao de tal conceito ou definio: processo; informao; conhecimento; inovao;
explicitao; registro; disponibilizar; compartilhamento; acesso; utilizao; reconhecimento
do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; colaborao; cultura; aprendizagem
e rede; criao de contexto favorvel; mudana de filosofia de gesto estratgica; gesto do
capital intelectual; gesto de mudanas; expor idias; criao de conhecimento; captura de
conhecimento; direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor
atendimento ao cliente; ambiente onde h

troca e disseminao de conhecimentos

estratgicos para a organizao; troca de experincias e cultura organizacional; valores,

estilos e comportamentos compartilhados, dentre outros.
Uma vez constatada tal indefinio, procurou-se ento mapear as ativididades,
abordagens gerenciais e ferramentas abarcadas sob a gide da GC nas organizaes
estudadas. Confirmou-se que a GC incorpora em sua amplitude e escopo uma mirade de de
abordagens gerenciais e ferramentas destinadas ao enfrentamento e soluo de problemas
acerca das questes da informao e do conhecimento nas organizaes. Conforme
enunciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a gesto do conhecimento
seja uma grande rea guarda-chuva que envolva e incorpore diferentes abordagens
comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a interpolao e a
permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a formao de um
possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do conhecimento.
Tal confirmao permite a concluso de que GC uma rea que pode ser metaforicamente
denominada de rea guarda-chuva e indcios desta concluso e das vrias abordagens
gerenciais e ferramentas sob a gide da rea de GC nas organizaes j surgiam na pesquisa

365

conduzida por ALVARENGA NETO (2002). mister que se ressalte a evoluo da

pesquisa de ALVARENGA NETO (2002) para esta pesquisa atual: a mudana de nfase da
gesto estratgica da informao j em estgios mais avanados e incorporada como
processo para as preocupaes com as questes da criao, uso, compartilhamento de
informaes e conhecimentos, alm da criao do contexto capacitante. Apresenta-se a
metfora do guarda-chuva conceitual de GC na FIGURA 41, com base nos resultados da
pesquisa de campo:

FIGURA 41 METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL DE GC

Fonte: desenvolvido pelo autor.

Partindo-se do princpio que a metfora do guarda-chuva conceitual de GC

incorpora as vrias abordagens gerenciais e ferramentas destinadas resoluo das questes
do gerenciamento da informao e do conhecimento no dia a dia das organizaes, a
incluso dos itens contexto capacitante e tomada de deciso no guarda-chuva
questionvel. As abordagens e ferramentas do guarda-chuva destinam-se ao ao nvel
operacional. As concepes de contexto capacitante e tomada de deciso transitam nas
esferas tticas e estratgicas da organizao, conforme ainda ser demonstrado.

366

As concluses confirmam os indcios de que a nfase da GC nas organizaes

brasileiras concentra-se na cultura organizacional, principal elemento do denominado
contexto capacitante. Percebe-se uma evoluo de tal nfase, visto que tais organizaes
migraram da organizao e tratamento da informao (gesto estratgica da informao)
para o desenvolvimento do contexto capacitante. Conclui-se que a cultura organizacional e
a problemtica da gesto de mudanas contituem-se como o cerne do denominado contexto
capacitante nas organizaes. O contexto capacitante definido como as condies
favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores
informaes e conhecimentos das pessoas e da organizao venha tona e possam
efetivamente ser colocados em ao. Desse modo, as questes relativas ao
compartilhamento abriram uma conexo direta para que constatasse a premncia da criao
de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade de se enderear questes
culturais e comportamentais. A GC de segunda gerao focada em pessoas e no contexo
capacitante - j preocupao de organizaes brasileiras h muito tempo. A FIGURA 42
apresenta as concluses que confirmam o contexto capacitante e seus respectivos
componentes nas organizaes estudadas:

FIGURA 42 Elementos do Contexto Capacitante

Fonte: desenvolvido pelo autor.

367

Ressalta-se que o aval e o comprometimento de alta administrao e das principais

lideranas so condies sine que non para a implementao e avaliao contnua dos
diversos elementos do contexto capacitante. Contudo, sua implementao eminentemente
ttica e responsabilidade de gerentes, coordenadores e supervisores no dia a dia das
organizaes. A comprovao da existncia dos ativistas do conhecimento (como os
knowledge coordinators da PwC) confirma a posio do contexto capacitante no nvel
ttico das organizaes.
Por fim, conclui-se o total alinhamento da GC estratgia organizacional,
impingindo s organizaes a adoo de posturas conceituais e filosficas em relao ao
uso estratgico da informao e do conhecimento. Tal constatao facilmente confirmada
pela fato de que vrios lderes e membros da equipe de GC eram tambm membros dos
nveis estratgico e ttico das organizaes, o que revela a importncia dada GC por essas
empresas. A idia subjacente envolve a dicotomia eficincia operacional (era industrial)
versus posicionamento estratgico (era do conhecimento) e a adoo desta ltima leva
evoluo do conceito de liderana para liderana situacional baseada em conhecimento e
modelos de competncias. H a mais plena evidncia da inevitabilidade da construo de
um portflio de competncias distintivas de conhecimento para a garantia da
sustentabilidade organizacional de longo prazo. Nos aspectos concernentes estratgia
organizacional, ressalta-se que a GC tambm desempenha papel fundamental na melhoria
da comunicao da viso e da estratgia do conhecimento, corroborando-se com as
prerrogativas tericas de construo de sentido como arena estratgica de uso da
informao e do conhecimento nas organizaes.
Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui como ferramenta
de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de filosofia da gesto
estratgica da organizao. Tal fator implica em uma completa reviso de modelos
organizacionais e modelos de gesto. Valores e princpios organizacionais corroboram de
maneira contundente com as prescries na literatura de construo de sentido
organizacional e incluem termos como inovao, aprendizagem e compartilhamento. Em
uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC .
Em outra, a noo de contexto capacitante e os valores da organizao geram reflexos e
impactos no recrutamento e seleo e focam habilidades comportamentais. Em outras

368

palavras, outra forma de se melhorar o compartilhamento e a aprendizagem incluir

aspectos de GC nas avaliaes de desempenho, avaliao de competncias, promoes e
progresso na carreira. Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as
propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da
informao nas organizaes. A viso de GC alude ainda, em alguns casos, ao contexto
capacitante e cultura organizacional.
mister a compreenso de que os elementos do guarda-chuva conceitual de GC so
derivados de concepes de uso estratgico da informao e do conhecimento nas
organizaes. A concepo estratgica sensemaking ou construo de sentido,
amplamente comprovada na discusso de resultados, colocada em ao pela utilizao de
elementos considerados dentro do guarda-chuva conceitual da GC, como as atividades de
inteligncia competitiva, monitorao ambiental e pesquisa de mercado. Em outras
palavras, a construo de sentido, a criao do conhecimento e a tomada de deciso so
conceitos e concepes estratgicas. A inteligncia competitiva, a gesto do capital
intelectual e as comunidades de prtica, dentre outros, so aes ou abordagens gerenciais
e/ou ferramentas de tecnologia de informao utilizadas para colocar a estratgia em ao.
(so abordagens prticas!) A FIGURA 43 corrobora com a apresentao da terceira e a
ltima parte da investigao:

FIGURA 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em organizaes

Fonte: adaptado de CHOO (1998).

369

A FIGURA 44 apresenta o mapa conceitual integrativo de GC em sua plenitude e

confirma o ltimo pressuposto apresentado:

FIGURA 44 UMA PROPOSTA DE MAPEAMENTO CONCEITUAL

INTEGRATIVO DA GC

Fonte: desenvolvido pelo autor.

Conclui-se que as dificuldades, problemas e obstculos relatados na implementao

da GC nas organizaes tem seu epicentro nas questes culturais, comportamentais e
atitudinais, implicando na ausncia de prticas de compartilhamento e na existncia de
feudos informacionais. Aspectos secundrios referem-se restries oramentrias e ao
turnover e aposentadorias.
370

As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na

literatura e so excelentes guias para interessados em GC em suas organizaes:

i) gesto estratgica da informao e tecnologia de informao (o ponto de

partida - tratamento da informao, atendimento ao usurio, gesto eletrnica
de documentos, memria organizacional e resgate do passado, dentre outros);
ii) gesto do capital intelectual: Banco de Idias, projeto de acompanhamento
das aposentadorias; bancos de melhores prticas - disseminao do
conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio;
iii) criao das condies favorveis ou contexto capacitante: compartilhamento
e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para compartilhamento,
troca e busca de informaes e aprendizagem;
iv) colocao das pessoas no centro dos debates;
v) comunidades de prtica reais e virtuais;
vi) inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional externo;
vii) compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional
externo;
viii) aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de
atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo.
ix) atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de
prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e
modelos de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e
avaliao de pessoas.

A capacidade de aprender sempre e mais rapidamente que os concorrentes

diferencial competitivo, estratgico e fundamental para a sobrevivncia das organizaes
desta pesquisa. Outra constatao de peso a do vnculo entre o capital intelectual e a
aprendizagem organizacional, visto que as organizaes identificam hiatos de competncias
em seu capital intelectual face s contingncias externas e formulam polticas e aes de
aprendizagem para suprir tais hiatos.

371

Caso a discusso aqui proposta tivesse sido colocado estritamente na acepo

terminolgica, as concluses finais seriam a de que a GC um oxmoro, uma
impossibilidade. Contudo, buscou-se atravs do pensamento relacional proposto por
BOURDIEU (1988) o rompimento com a passividade empirista e a possibilidade de se
enxergar alm do objeto pr-construdo. GC uma realidade nos meios acadmico e
organizacional e um setor que movimenta bilhes de dlares mundialmente
(ALVARENGA NETO, 2002). As organizaes pesquisadas adotantes de gesto do
conhecimento no gerenciam o conhecimento na acepo estrita e terminolgica - apenas
capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento s existe na
mente humana e no espao imaginrio entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de
propsitos. O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o
que se gerencia so as condies favorveis emergncia do novo - inovao, criatividade,
apendizagem e compartilhamento de informaes e conhecimentos relevantes - o que se
atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se
estimula o conhecimento atravs da criao de contextos organizacionais favorveis. O
termo gesto do conhecimento tem significado similar ao termo gesto para as organizaes
da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gesto para as
organizaes da era do conhecimento. GC significa gesto na era do conhecimento. Tal
nfase deriva-se do entendimento de que a informao e o conhecimento constituem-se
como os principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e
naes. Acrescenta-se ainda que a palavra gesto, quando associada palavra
conhecimento, deve ser apreendida como promoo do conhecimento ou estmulo ao
conhecimento e a GC assume o significado de uma gesto de e para o conhecimento. Das
anlises de prticas organizacionais infere-se tambm que no se endeream e nem se
solucionam questes culturais, comportamentais e atitudinais em relao s premissas da
GC (compartilhamento de informaes e conhecimentos, idia de que informao
poder, etc.) atravs de punies, ameaas ou aes localizadas. S se mudam
comportamentos atravs de profundas reflexes, possivelmente seguidas de mudana,
acerca das crenas e valores organizacionais, questes essas aludidas na abordagem de
sensemaking e que tero grande impacto nas prticas de recrutamento, seleo e gesto de
competncias. Salienta-se ainda que no processo de construo de sentido, os valores, a

372

misso e a viso de futuro so especialmente teis para auxiliar as pessoas a construrem

significado e importncia em suas vidas e carreiras. A idia subjacente a de que mister
nortear, orientar e definir e re-definir propsitos luz de significados coletivamente
construdos e compartilhados. Ressalta-se tambm que a GC altamente poltica, requer
gestores do conhecimento e um processo que no tem fim.
A viso ingnua do compartilhamento romntico ou viso romntica do
compartilhamento no se coadunam com a GC avaliada nas organizaes deste estudo. GC
requer alinhamento estratgico, comprometimento top-down e botom-up, aval das
lideranas e, principalmente, que a GC seja pensanda ao redor dos pontos ou fatores crticos
de sucesso da organizao.
Profissionais e organizaes interessados ou comprometidos com a GC devem ter
plena conscincia de que GC um processo que no tem fim e leva tempo para
consolidao, principalmente porque a mudana de cultura e comportamento humano no
acontecem do dia para a noite. Falar em GC falar em gesto de mudanas e
desenvolvimento organizacional, e imprescindvel o preparo para a mudana de
paradigmas, de modelos mentais, atitudes, comportamento e cultura organizacional.
O conceito de GC no pode ser igualado tecnologia de informao, contudo GC
pode ser vista como um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia da informao. Tal
assertiva no alija as micro e pequenas empresas de adotar prticas de GC. As concepes
estratgicas de informao e conhecimento podem ser aplicadas em tais organizaes com
custo bastante reduzido ou custo zero. Uma das aes de construo de sentido, a pesquisa
de mercado e a inteligncia do concorrente, podem ser utilizadas via pesquisa exploratria cujo mtodo a observao - para a prospeco do ambiente organizacional externo em
busca de informao acerca dos concorrentes. Fato que nem todas as iniciativas de GC
envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o
Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. A idia por trs de
se divulgar casos de sucesso e at mesmo de contar casos refora os ideais e as prticas
de GC.
No existe um pretenso ideal do conhecimento codificado na era da informao.
As organizaes estudadas percebem que grande parte da idia de codificao de
conhecimentos tcitos resume-se localizao da pessoa detentora daquele conhecimento.

373

Contudo, salienta-se que a preocupao da manuteno do conhecimento e do controle por

parte das organizaes histrica e legtima. Contudo, seu questionamento no novo,
basta que se invoque a histria do pensamento econmico, de Adam Smith crtica
marxista expropriao dos meio de produo e mais valia capitalista.
Toda a discusso terica acerca de uma segunda gerao de GC, voltada ao capital
humano e criao do contexto capacitante, j realidade nas organizaes brasileiras
estudadas. Tal confirmao revelou-se na seriedade e nos esforos colocados por estas
organizaes na construo e consolidao do contexto capacitante. Constatou-se que as
pessoas no daro idias, opinies e sugestes se no existir autonomia e delegao de
poderes, elementos constituintes do contexto capacitante. A inovao no acontece sem
que se entenda que gerenciar no significa desejar ausncia de conflitos, mas sim conflitos,
diversidade, divergncias, opinies de opositores. fundamental exercitar a incerteza, a
dvida, a apreenso e estimular a capacidade de fazer perguntas e propor idias. A
conferio de autonomia e a delegao de poderes j, por si s, contribuem para a melhoria
na tomada de deciso.
desnecessria a existncia de uma poltica de informaes se a estratgia, viso
ou inteno do conhecimento e os valores e princpios organizaes sejam fruto de
consenso coletivamente construdo e amplamente comunicados. No se desenvolve a
competncia sem que antes se desenvolva a conscincia e a que se encontra o n grdio
do contexto capacitante o desenvolvimento da conscincia e a ruptura com modelos
mentais que refletem o paradigma organizacional da era industrial. Em algumas
organizaes, observou-se que o layout era fator fundamental no conceito do contexto
capacitante e que o mesmo era intencionalmente articulado como uma forma de
transferncia de conhecimento. Ressalta-se ainda que algumas das iniciativas tangentes ao
contexto capacitante devem respeitar a cultura local e, nesse sentido, as prticas como o
Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber da Siemens levam enorme
vantagem e relatam resultados de sucesso.
Esta pesquisa tambm revelou que a GC uma rea que deva ser considerada com
seriedade por profissionais das rea de biblioteconomia e cincia da informao,
confirmando-se as prescries de DAVENPORT & CRONIN (2000). Ressalta-se a gama
de atividades concernentes esfera de atuao profissional desses: gesto da informao,

374

documentao, taxonomias, gesto de contedo, produtos e servios de informao, dentre

outros.
Com relao aos indicadores de desempenho, mtricas e modelos complementares
de gesto propostos, conclui-se que a avaliao de prticas de GC e seus indicadores ainda
acontecem em termos quali-quantitativos. As organizaes pesquisadas adotaram posturas e
prticas gerenciais bastante interessantes como o BSC e o EVA, alm de iniciativas
prprias como S-COM Strategic Competence Management, o Strategic Skill GAP e o
KS ENABLED , contudo, tais organizaes afirmam ainda que no se pode avaliar a GC
somente na perpectiva quantitativa, uma vez que se est gerenciado mudanas culturais,
comportamentais e atitudinais. Outra constatao atinente s remuneraes e incentivos
por novas idias e prticas de compartilhamento. Apesar da constatao da existncia de
iniciativas vinculadas exclusivamente fatores higinicos (prmios em dinheiro, viagens,
produtos e servios, dentre outros), infere-se que os aspectos comportamentais sejam mais
consistentes e efetivos, como, por exemplo, incluso nos modelos de avaliao de
desempenho e/ou modelos de gesto por competncias, sentir-se parte de uma rede global
de conhecimentos e inovao, ser reconhecido pelos pares e pelos outros como detentor de
expertise, orgulho, dentre outros.
Dentre os principais resultados apurados pela GC nas organizaes destacam-se a
reduo do ciclo de inovaes e a acelerao do tempo de entrega de solues ao mercado,
ampliao da fatia de mercado, aumento do portflio de negcios e aumento da carteira de
clientes, melhoria na colaborao entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar
expertise, diminuio do re-trabalho e reduo de custos, preservao da memria
organizacional, aumento da potncia de aprendizagem organizacional, antecipao de
movimentos estratgicos da concorrncia, dentre outros. Tais resultados tambm foram
apurados por ALVARENGA NETO (2002).
No se observou grandes diferenas na GC em empresas de diferentes setores da
economia e diferentes atividades-fim. Embora as organizaes deste estudo pertencessem
a diferentes setores da economia brasileira, seus programas de GC apresentavam mais
similutudes em relao ao foco e ao escopo do que diferenas.
Recomenda-se que estudos futuros sejam realizados para:

375

9 investigar e analisar a meno de excesso de conhecimento e ajuste de

culturas resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. Uma
das formas de gerao de conhecimento a aquisio de outras organizaes,
contudo a criao de conhecimento vinculada ao contexto de culturas
organizacionais especficas. necessrio que se avalie o aumento do estoque de
conhecimento corporativo resultante de tais processos e avaliar como o ajuste
entre culturas distintas reunidas em uma mesma organizao impacta a criao
de conhecimento e as prticas de compartilhamento;
9 a ampliao da pesquisa com vistas ao aprofundamento em indicadores de
desempenho concernentes avaliao de ativos intangveis e patrimnios de
conhecimento;
9 o detalhamento do papel, das atividades e novas funes do profissional da
informao em organizaes brasileiras;
9 pesquisar acerca de polticas de informao em organizaes brasileiras e suas
respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de necessidades de
informao;
9 o aprofundamento sobre a relao entre a GC e seus impactos no processo
decisrio;
9 a investigao de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
compartilhamento;
9 investigar e analisar os processos de gesto da informao e do conhecimento
nas organizaes e seus respectivos impactos nas pessoas estudos meticulosos
sobre questes comportamentais e atitudinais;
9 ampliar a discusso da gesto de competncias e da gesto de inovaes
vinculada temtica da GC, investigando-se tambm as prticas de GC
presentes em modelos de competncias, recrutamento e seleo;
9 investigar como a GC aplicada em culturas diferentes de uma empresa
multinacional;
9 identificar os ativistas do conhecimento em organizaes brasileiras e seu
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Bookman, 2001.

388

9. ANEXOS

Anexo 1 Relao de documentos analisados Pesquisa documental

9 Centro de Tecnologia Canavieira CTC

1. Papis e responsabilidades de todos. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba,

2001. Microsoft Powerpoint 2000.
2. LOUREIRO, R. S. (RLoureiro@ctc.com.br)

Clipping Brasilagro 23/03/2005

[mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivadavia.neto@una.br em 23 mar.

2005.
3. CTC Centro de Tecnologia Canavieira. A empresa. Disponvel em
www.ctc.com.br. Acesso em: mai. 2005.
4. Momento Cultural. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
5. Tela intranet CTC Principal. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Powerpoint 2000.
6. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint
2000.
7. CTC Video. Centro de Tecnologia Canavieira. Piraciba, 2004.
8. LOUREIRO, R. S. Congresso IBC A GC apoiando o processo de inovao.
Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
9. Imagem Satlite. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
10. Uso de imagens de satlite na cultura de cana de acar. Centro de Tecnologia
Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
11. Simulao computacional de sistemas de corte, carregamento e transporte de cana.
Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
12. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. 83 fotos.
13. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. 3 vdeos.
14. LOUREIRO, R. S. Proposta CTGC Julho-2004. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2004. Microsoft Word 2000.
389

15. Acompanhamento backup Rgis fev04. Centro de Tecnologia Canavieira.

Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
16. Apresentao CTC - 220305. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Powerpoint 2000.
17. LOUREIRO, R.S. Apresentao geral CTCG - Reviso. Centro de Tecnologia
Canavieira. Piracicaba, 2003. Microsoft Powerpoint 2000.
18. Apresentao Gesto Conhecimento 1 Slide. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
19. Brainstorm CTGC 2005. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Word 2000.
20. Corpo tcnico CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Word 2000.
21. LOUREIRO, R.S. CTC Banco de idias e GC para associados. Centro de
Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
22. Estatuto Social do CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2004. Adobe
Acrobat 5.0.
23. Levantamento Idias 040205. Centro de Tecnologa Canavieira. Piracicaba, 2005.
Microsoft Excel 2000.
24. Macroviso da CTGC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2003.
Microsoft Powerpoint 2000.
25. Modelo_Funcionamento_CTC_Set_04.

Centro

de

Tecnologia

Canavieira.

Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.

26. LOUREIRO, R.S. Perfil Profissional Rogerio. Centro de Tecnologia Canavieira,.
Piracicaba, 2005. Microsoft Word 2000.
27. Plano de Trabalho Memria Organizacional. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2005. Microsoft Excel 2000.
28. LOUREIRO, R.S. Projeto GC para Associadas. Centro de Tecnologia Canavieira.
Piracicaba, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
29. Projeto GED. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.

390

30. LOUREIRO, R.S. Realizado 2003 Planejado 2004 CTGC. Centro de Tecnologia
Canavieira. Piracicaba, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
31. LOUREIRO, R.S. Implantao de Gesto do Conhecimento em um Centro de
Pesquisas KM Brasil 2004. So Paulo, Novembro de 2004. Microsoft Powerpoint
2000.
32. Telas Intranet. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
33. Relatrio Annual 2002 2003. Copersucar.
34. Relatrio Annual 2000 2001. Centro de Tecnologia Copersucar - CTC
35. Momento Cultural Informa. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Maro de
2005.
36. LOUREIRO, R.S. CTGC Gesto do Conhecimento: Proposta de Planejamento.
Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Agosto de 2004.
37. Folder institucional. CTC. Centro de Tecnologia Canavieira. Piracicaba, Maro de
2005.
38. Matrias institucionais. Informativos e propagandas. Centro de Tecnologia
Canavieira.
9 SIEMENS do Brasil

39. LEAL, Wilson Luis Martins. Explorando a influncia da gesto do conhecimento

na capacidade de inovao das empresas: estudo de casos da Siemens no Brasil.
2004, 121 f. (Mestrado Profissional em Administrao) Faculdades Integradas de
Pedro Leopoldo, Pedro Leopoldo, 2004.
40. EC5 Siemens Sharenet Case 2004. Siemens. Alemanha, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
41. EC5 Siemens. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Word 2000.
42. First-Steps-English. Siemens. 2003. Adobe Acrobat 5.0.
43. A Gesto do Conhecimento como Fator de Competitividade. Siemens. Brasil, 2002.
Microsoft Powerpoint 2000.
44. Gesto do capital intelectual. Siemens. Brasil, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
45. Hestia. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Word 2000.

391

46. ntegra das notcias. 21 a 25 (03). Siemens. Brasil, 2005. Microsoft Word 2000.
47. CASSAPO, F. M. GC na Siemens: O desafio global de uma empresa inovadora.
Siemens. So Paulo, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
48. CASSAPO, F. M. Gesto e capital intelectual na Siemens: foco no cliente, inovao
e competitividade global. Siemens. So Paulo, 2004. Microsoft Powerpoint 2000.
49. CASSAPO, F. M. Gesto e capital intelectual na Siemens: gerao de valor na
Sociedade do Conhecimento. Siemens. So Paulo, 2005. Microsoft Powerpoint
2000.
50. CASSAPO, F. M. As duas leis fundamentais da gesto do conhecimento: como e
por que aumentar a potncia de aprendizagem nas organizaes. Siemens. So
Paulo, 2004. Adobe Acrobat 5.0.
51. Introducing PeopleSharenet: The Global Expert Marketplace. Siemens. 2005.
Microsoft Powerpoint 2000.
52. Questionrio_KM[1]. Siemens. So Paulo,2003. Adobe Acrobat 5.0.
53. Relatrio de investimentos produtivos RIP. Frontier Consultoria Comercial. Belo
Horizonte, 2005. Microsoft Word 2000.
54. Siemens Sharenet_Estrutura. Siemens. 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
55. Siemens Sharenet_Guidelines. Siemens. 2005. Microsoft Word 2000.
56. Athena: A Soluo (Skills Nets)! Siemens. Belo Horizonte, 2005. Microsoft
Powerpoint 2000.
57. Workflow Implantao 11. Siemens. Brasil, 2005. Microsoft Excel 2000.
58. 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Report Executive
Summary. Teleos. 2004. Adobe Acrobat 5.0.
59. WAGNER, M.; MORENO, B. E.; SENGBERG, M.; RICINO, L. 15 SIEMENS.
ch15_326-347. Siemens. 2002. Adobe Acrobat 5.0.
60. SIEMENS Ltda. A empresa. Disponvel em http://www.siemens.com Acesso em
maro de 2005.
61. Relatrio Anual 2004. Siemens Brasil.
62. NIELSEN, B.B.; CIABUSCHI, F. Siemens Sharenet: knowledge management in
practice. Business Strategy Review, 2003, Volume 14 Issue 2, pp 33-40.

392

63. NEVES,

A.

Siemens:Caso.

Portal

Kmol.

Disponvel

em

http://www.kmol.online.pt/casos/Siemens/caso_p.html Acesso em 13 mar. 2005.

64. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) Resultados questionrio Compartilhar na
Siemens. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 19
de mai. 2005.
65. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) CIO IK/Hesthia. [mensagem pessoal].
Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 18 de mai. 2005.
66. Strategic-Skill-Gap. Siemens. 2005.
67. Melhores Prticas de Gesto do Conhecimento na Siemens! Siemens. 01 de abr.
2005.
68. SMS Siemens Management System Sistema de Gesto Siemens. Siemens. 2005.
69. Materiaiss institucionais Siemens 2005.
70. Nossos

Princpios.

Siemens.

2005.

Disponvel

em

intranet.siemens.com.br/nossosprincpios
71. Como usar bem os seus recursos de TI. Siemens. 2005.
9 PricewaterhouseCoopers Brasil PwC

72. PricewaterhouseCoopers

PwC

Brasil.

empresa.

Disponvel

em

http://www.PwC.com.br. Acesso em: mar. 2005.

73. 90 anos no Brasil PwC Site Highlights. PwC Brasil. A empresa. Microsoft Word
2000.
74. 2004 KM @ PwC. PwC. So Paulo, 2005. Microsoft Powerpoint 2000.
75. SANTOS, M. T.; MC LOUGHLIN A . M. Arquitetura de dados para gesto do
conhecimento. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0.
76. MC LOUGHLIN A .; PEREIRA, E. Gesto do Conhecimento @ PwC. PwC. So
Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0.
77. Manual de Gesto do Conhecimento. PwC. So Paulo, 2002. Adobe Acrobat 5.0.
78. Pster_ a. PwC. PwC. 2002. Adobe Acrobat 5.0.
79. Pster_ b. PwC. PwC. 2002. Adobe Acrobat 5.0.
80. PwC_Global_Annual_Review_2004. PwC. 2004. Adobe Acrobat 5.0.

393

81. 2004 Global Annua Review. PricewaterhouseCoopers.

394

Anexo 2 RAW DATA Dados analisados por categoria de anlise em modelo

matriz.
6)CENRIOS PERSPECTIVAS MELHORES PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC
a. .Dificuldades, Problemas e Obstculos enfrentados na implementao da GC e atualmente. Como se deu a implementao?
b. .Foco da Mudana
c. .GC compartilhada com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional externo? (clientes, fornecedores)
d. Melhores prticas organizacionais de GC ORG.
SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO
a.

b.

c.
CTC
d.

a.
b.
c.
Siemens

d.

a.

b.
c.
PwC
d.

(i) Questes culturais, comportamentais e atitudinais: a maior parte dos pesquisadores possui muito tempo de
casa e faixa etria elevada idia de que conhecimento poder; (ii)restries oramentrias: para compra de
softwares, sistemas, digitalizao, cursos, treinamento e desenvolvimento; (iii) disperso geogrfica dos
associados (que so os acionistas); (iv) [...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da
organizao, trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um ano para e contratar
um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que se criou uma expectativa muito grande em relao GC,
de que ela faria tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento)
(i) [...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que conhecimento poder, dar foco em
quem compartilha e tirar foco de quem no compartilha. (Gestor do conhecimento); (ii) cultura e
comportamento; (iii) [...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha. (Analista de
informaes)
(i) No, porm existe um projeto piloto com alguns poucos associados; (ii) [...] projeto Gesto do
Conhecimento para associadas do CTC objetivos: permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental
registrado no sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com as associadas e
possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre elas atravs do CTC. (Pesquisa documental, CTC,
2005)
(i) O ponto de partida: Gesto estratgica da informao e tratamento da informao; o sistema GED gesto
eletrnica de documentos (Sistema de GC) e os processos de atendimento ao usurio; (ii) Banco de Idias de
12 idias/ano para 180 idias/ano; (iii) Projeto BACKUP de acompanhamento das aposentadorias; (iv)
compartilhamento e criao de espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural); (v) [...] memria
organizacional e resgate do passado. [...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, encontro,
compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posicionar... (Diretor superintendente)
(i) Cultural e comportamental; (ii) [...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento poder.
(Engenheiro de aplicao)
(i) Cultura e comportamento; (ii) [...] organizao em unidades de negcios (conceito de mini-firmas), o
desafio criar sinergia entre as unidades de negcios. (Diretor regional)
Sim. (i) Via portal de tecnologia e algumas comunidades de prtica; (ii) [...]parcialmente; PARTNERSCOM,
frum virtual, discusso Siemens, clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos) (iii) [...]
PARTNERSCOM -programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver aplicaes
para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria,, dentre outros. (Diretor regional)
(i) Chats, SHARENET (traz resultados concretos), comunidades de prtica, inteligncia competitiva; (ii) criao
de locais e espaos (reais e virtuais) para compartilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii)
HAPPY HOUR DO SABER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento,
motivacional.
(i) Cultura, comportamento e atitude idia de que conhecimento poder; (ii) altos ndices de turnover; (iii)
Falta de tempo - [...] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de informaes. (Gerente de
auditoria)
N/D
Sim. (i) [...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em GC (Coordenador de GC
SOACATE); (ii) [...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente de documentao e
informao); (iii) [...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores prticas. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC).
(i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas
linhas de servio) e workshops de indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e
consultor; (ii) [...] gesto estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer
GC.(Gerente de documentao e informao); (iii) sala de aula, aprendizagem organizacional; CAI Centro
de auto instruo. (iii) Knowledge Curve a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices
disseminao do conhecimento,compartilhamento e apoio ao processo decisrio; (v) integrao entre todas as
rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH (treinamento); processo de comunicao interna:
eletrnico, intranet, Lotus Notes.

395

Anexo 3 Protocolo de Estudo de Caso

PROTOCOLO DE ESTUDO CASO
Entrevistas semi-estruturadas, pesquisa documental (arquivos e documentos) e
observao direta
I) Entrevista Semi-Estruturada

Empresa:
Entrevistado:
Informaes preliminares:
Voc est participando de uma pesquisa acadmica uma tese de doutoramento do
Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas
Gerais. O objetivo desta pesquisa investigar e analisar as prticas e estratgias de gesto
da informao e do conhecimento que j foram e/ou esto sendo implementadas e utilizadas
em organizaes brasileiras. O estudo envolve a participao de uma organizao brasileira
de cada um dos trs setores da economia, a saber: uma empresa do setor primrio, uma
empresa do setor secundrio e uma empresa do setor tercirio. O interesse desta pesquisa
recai exclusivamente nos processos e modelos relacionados com a gesto do conhecimento
assim como foram concebidos e colocados em prtica nesta empresa, no tendo o
pesquisador nenhum interesse atinente a quaisquer outras reas, setores, prticas ou
conhecimentos proprietrios desta empresa. Para os propsitos desta investigao, a
anuncia da alta administrao e acertos quanto s questes confidenciais foram
previamente negociadas. Seu nome pode ser omitido, caso seja esse o seu desejo, e as
informaes por voc prestadas destinam-se unicamente a esta pesquisa de tese. Tais
medidas visam o estabelecimento de uma relao sria, tica, profissional e transparente.
Os resultados e dados primrios advindos da tese sero disponibilizados em primeira mo
para esta organizao e uma cpia ser destinada a voc mediante solicitao. Antecipamos
nossos agradecimentos pelo seu tempo, sua ateno e valiosa colaborao para a pesquisa
universitria brasileira.

Roteiro de entrevista semi-estruturada

BLOCO I _- Questes introdutrias e de compreenso geral :
1. Caractersticas da organizao: nome, www, fundao, sede, faturamento, nmero
de colaboradores, ano de incio da GC (primeiras iniciativas formais de GC), dentre
outros;
2. Quais foram os motivadores para a implementao da GC, ou seja, o que levou a
organizao GC? Por que fazer GC? O que a organizao espera alcanar com a
GC? (follow up: Problemas, oportunidades, ameaas ou todos?) Quais os desafios
da GC? (em suma: quais as propostas e objetivos da GC?)
3. Existem documentos a respeito da GC na empresa? Que tipos de documentos so
esses e a qual propsitos eles servem?
4. Qual o estgio do programa atualmente?

396

5. Como a sua organizao entende e define GC? (follow up: A GC pode ser vista
como um processo organizacional? Se positivo, como o processo da GC? (anlise
dos processos empresariais)
6. Quais so as atividades relacionadas GC? Quais aspectos ou facetas da GC so
priorizados? Quais so as caractersticas da GC?
7. A gesto do conhecimento de sua organizao leva em conta os seguintes aspectos:
(Sim ou no em caso positivo, breve descrio)
a. Monitorao e coleta de informaes vitais para a organizao no ambiente
de negcios? (follow up: exemplos so as prticas de inteligncia
competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa de mercado, inteligncia
empresarial e monitorao ambiental.)
b. Gesto de recursos informacionais, gesto da informao ou gesto
estratgica da informao, gesto (eletrnica) de documentos, mapeamento
de processos?
c. Gesto do capital intelectual, ativos intangveis, gesto de pessoas, gesto de
competncias?
d. Comunidades de prtica? (reais ou virtuais)
e. Aprendizagem organizacional?
f. Apoio ao processo decisrio
g. Criao de um contexto favorvel poltica, processo ou projeto de GC?
(condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para que
ela sempre se utilize da melhor informao e do melhor conhecimento
disponveis)
h. Outras aspectos no considerados nesta questo?
i. Existe algo que voc gostaria de acrescentar?
j .Dos aspectos acima, quais so os pontos prioritrios ou a nfase da GC?
8. Quem so os responsveis pela GC na organizao? Descrever/dimensionar equipe
e liderana. Quais as reas de conhecimento e de formao das pessoas? Quem
lidera? Qual o nmero de profissionais da equipe?
9. Quais as dificuldades, problemas e obstculos enfrentados? Qual o foco da
mudana? O que se pretende fazer a respeito das dificuldades? A GC
compartilhado com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional
externo? (clientes, fornecedores, etc?)
10. Quais os principais obstculos, dificuldades e problemas enfrentados na
implementao da GC? Como se deu a implementao da GC?
11. Quais as melhores prticas de GC? (as que deram melhores resultados) Analisar e
delimitar as melhores prticas de GC.
BLOCO II _- Questes de construo de sentido ou sensemaking:
12. Qual a estratgia de GC e como ela se vincula estratgia da organizao?
13. Existe uma poltica explcita de informao na empresa? (follow up: essa poltica
clara, concisa, compartilhada e bem entendida por todos? O que a organizao
precisa saber?) A empresa j fez algum diagnstico ou um levantamento de
necessidades de informao? Se positivo, como e quando esse estudo foi feito?
Quais so os processos e fontes utilizados para se obter dados, informaes e
conhecimentos? (registros internos, sistemas de informao, pesquisas, contatos
pessoais?) Quais so as principais fontes de informao organizacionais? (externas,
internas, pessoais, impessoais)
397

14. Para que a empresa utiliza a informao? (follow up: obter essa resposta de forma
indireta)
15. Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organizacional externo? (concorrentes, fornecedores, clientes, economia, poltica,
demografia, tecnologia, dentre outros.) Existe um processo formalizado? Existe uma
poltica ou processo para essa monitorao? (follow up: exemplos so as prticas de
inteligncia competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa mercadolgica,
inteligncia empresarial e monitorao ambiental) Em caso positivo, descreva-o .
Quais seriam essas informaes consideradas vitais para a sobrevivncia e
competitividade da organizao? Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente
organizacional externo e seus diversos atores/componentes?
BLOCO III _- Questes relativas criao de conhecimento:
16. A arquitetura informacional bem dimensionada? Entende-se que a arquitetura
informacional define as informaes mais importantes para a organizao e
combina meios e tecnologias que efetivamente facilitam o acesso e o uso. (follow
up: fazer a pergunta de maneira diferente, a expresso arquitetura informacional
pode mais confundir que clarear...)
17. Existe uma rea ou setor de gesto da informao, gesto estratgica da informao
ou gesto de recursos informacionais? (incluindo-se a tambm o mapeamento de
processos) Quais as reas da organizao eventualmente responsveis e
comprometidas?
18. Quanto gesto da informao, como a informao coletada? (escaneamento
ambiental, sistemas de info., pesquisas) (follow up: acho que esta pergunta j pode
ter sido respondida antes... questo sobre fontes...)
19. Como a informao organizada? Como a informao tratada? H algum tipo ou
sistema de classificao/indexao adotado na empresa? Se positivo, qual?
20. Como a informao disseminada ou distribuda internamente? (follow up:
sistemas de informao, boletins, e-mails, newsletters, intranet....)
21. Em geral, voc diria que as pessoas na empresa encontram as informaes
necessrias em tempo hbil? Existem reclamaes de usurios? Caso positivo, so
freqentes? Descreva-as.
22. Que tipos de produtos ou servios de informao existem e a que pblico eles
servem?
23. Existe uma poltica organizacional para compartilhamento da informao? Quais as
principais barreiras ao compartilhamento da informao? A cultura organizacional
favorece ou no o compartilhamento de informaes e conhecimentos? Explique.
24. E a questo informacional compartilhamento x proteo? (follow up: Existe uma
poltica organizacional relacionada ao sigilo/proteo ou segurana da informao?)
25. A soluo de problemas e a gesto de projetos so amplamente documentadas,
disseminadas e acessveis? Existe alguma iniciativa de gesto de documentos,
arquivstica, workflow e TI? Existem ferramentas utilizadas na GC? Por exemplo,
ferramentas de tecnologia de informao? Quais? Existem outros tipos de
ferramentas?
26. Existe uma profuso de conhecimentos na organizao, mas a existncia por si s
no assegura uso. Existe alguma iniciativa de mapeamento de capital intelectual,
banco de talentos ou pginas amarelas corporativas? Como encontrar o melhor
conhecimento organizacional disponvel? Se positivo, qual as relaes imbricaes
398

com as polticas de gesto de pessoas, gesto de competncias e desenvolvimento

organizacional?
27. A organizao estimula o surgimento e a manuteno de comunidades de prtica?
(reais ou virtuais) ou comunidades de compartilhamento e troca?
28. Existe algum processo formal e/ou estruturado que tem como objetivo estimular a
aprendizagem organizacional? (follow up: A organizao conhece, nutre, estimula,
acredita na aprendizagem organizacional? Se positivo, descreva a aprendizagem
organizacional em termos de prticas, processos, polticas, dentre outros)
29. Como se d a inovao (tecnolgica) e a criao do conhecimento? (aquisio,
aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimento, dentre outros) E os processos de
gerao, codificao83 e coordenao e transferncia84 de conhecimento? Como a
criao de conhecimento estimulada e recompensada? Como e para que o
conhecimento organizacional usado? Existem atritos na transferncia? Se sim,
quais? Existe uma tipologia de conhecimento adotada pela organizao? (tcito,
explcito, cultural, pblico, proprietrio, pessoal, senso comum)
30. Quais os resultados alcanados at agora? Como eles so aferidos ou medidos?
(indicadores de desempenho) So quantitativos, qualitativos ou quali-quantitativos?
Que indicadores fundamentam e justificam a criao e a manuteno da GC na
empresa? So adotados modelos complementares de gesto? (como, por ex., o BSC,
EVA, IC e HRA?) O que se vislumbra frente?
BLOCO IV _- Questes relativas tomada de deciso:
31. Que tipos de produtos ou servios de informao a diretoria recebe para o suporte
ao processo decisrio em nvel estratgico?
32. Qual o impacto da GC no processo decisrio da organizao?
BLOCO V_- Questes relativas ao contexto capacitante:
33. Qual a viso organizacional do conhecimento? Quais so os principais efeitos da
GC? Qual o impacto da GC nas pessoas?
34. Existem locais adequados para que as pessoas troquem e compartilhem
informaes? (reais e virtuais) Existe uma poltica para compartilhamento de
informaes? Quais as principais barreiras esta poltica? Como sobrepuj-las?
35. Questes como o layout, a cultura, o comportamento e locais de encontro so
levados em conta quando da estruturao de uma iniciativa de GC? Se positivo,
descreva-os.
36. O compartilhamento de informaes conhecimentos tido como algo anti-natural.
Como a organizao lida com tal questo?
37. Existem atividades como feiras, workshops, simpsios, seminrios destinados a
promover a GC? A empresa estimula a participao em eventos internos ou
externos?
OBRIGADO!

83

Apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para queles que dele precisem, mapear fontes do
conhecimento corporativo, tcito e explcito (patentes)
84
Como transferir? Reunies, cafeterias, jantares, boates, feiras, fruns, comunidades de prtica.

399

Anexo 4 - Modelo de Anlise

CATEGORIAS DE
ANLISE

SNTESE

1)Motivadores para a GC:

2)Compreenso
e
organizacional de GC:

definio

3)Aspectos
ou
abordagens
considerados pela GC Metfora do
guarda-chuva conceitual de GC:

4)Cenrios

Perspectivas

Melhores prticas organizacionais de

GC:
5) Questes de sensemaking ou .monitorao ambiental, inteligncia competitiva, inteligncia do
construo de sentido:
concorrente, tipologias ambientais, dentre outros;

6) Questes relativas criao de (a) gesto estratgica da informao: informaes de registros

conhecimento:
internos, sistemas de informao e arquiteturas de informao;
questes relativas organizao e tratamento da informao: coleta,
indexao, armazenamento, recuperao, disseminao seletiva e
taxonomias, dentre outros; (b) aprendizagem organizacional e
comunidades de prtica reais e virtuais; (c) conhecimento
organizacional gerao, codificao/coordenao e transferncia de
conhecimento; (d) gesto do capital intelectual capital humano,
capital estrutural e capital do cliente;
7)Questes relativas tomada de
deciso:
8)Questes relativas ao contexto compartilhamento da informao polticas, prticas, barreiras,
capacitante:
comportamento e cultura organizacional; estratgias, layout e locais de
encontro para a promoo do conhecimento e o compartilhamento de
informaes; estilos gerenciais e polticas de alinhamento entre a
gesto do conhecimento e a estratgia empresarial: (modelos e
arquiteturas de gesto, competncias essenciais, ambiente e condies
capacitadoras, viso do conhecimento); usos e usurios de informao
nas organizaes;

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