XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo

Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ANLISE DE SWOT E BALANCED SCORECARD :

UMA ABORDAGEM SISTEMTICA E HOLSTICA PARA FORMULAO DA
ESTRATGIA
Regis de Freitas Martins
Joo Batsta Turrioni
Departamento de Engenharia de Produo Universidade Federal de Itajub
Av. BPS 1313, Pinheirinho Itajub MG CEP 37500-000
Abstract :
This paper aims to discuss theoretically the adoptions of SWOT analisys to comply
with Balanced Scorecard to formulate strategys. The Balanced Scorecard have four main
process to implement a strategic management system: Explain and Translate of the vision
and strategy, Comunicate and Link, Plan and Establishment of goals and Feedback and
Learning. However none of them can supoort the continuous formulation of strategys. This
problem could be minimized when Balanced Scorecard is integrate to SWOT analisys to
formulate strategys. It also argued the SWOT analisys can play a important role to
integrate Balanced Scorecard and the Strategic and Vision of an organization.
Key words : Balanced Scorecard, SWOT Analisys, Strategy.
1. Introduo :
O dinamismo atual dos mercados impe s empresas a necessidade da criao de
estratgias competitivas eficazes, numa velocidade assustadora. Neste cenrio, as
estratgias consagradas no passado no garantem a sobrevivncia no futuro pois a
economia encontra-se constantemente em transio. Pelo contrrio, as estratgias que
funcionaram muito bem tendem a ser alvo do ataque mais provvel dos concorrentes.
Porm, se por um lado condio sine qua non a elaborao estratgica da empresa,
por outro a incapacidade de gerao de polticas estratgicas tem como vilo os mtodos de
anlise largamente adotados pelas corporaes. Segundo Letza (1996), muitos
pesquisadores argumentavam que as tradicionais medidas financeiras e de contabilidade,
reputadamente utilizadas por um grande nmero de empresas, provem uma inadequada e
insensitiva ferramenta para tomada de deciso estratgica, pois foram desenvolvidas para
compor necessidades de relatrios regulamentares e financeiros , ao invs de servir para
gerir os negcios. Alm disso, essas medidas so reportadas no sentido de comissionar o
gerenciamento de capital , ao invs do direcionamento estratgico do negcios .
Gaj (1990) afirma que implantar estratgias significa ento que a nossa preocupao
com o concorrente deve ganhar um espao razovel de nosso tempo, de nossos recursos e
de nossos esforos de superao prprios, de melhorar internamente.
Neste sentido, a formulao da estratgia permite um amplo campo de estudos, j que a
palavra estratgia est diretamente ligada a um campo de batalha e a algum como
Napoleo, por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.
Ansoff (1965), Hofer e Schendel (1979) , conceituam a formulao da estratgia como
um processo atravs do qual os gerentes usando uma projeo de trs a cinco anos,
avaliam as oportunidades ambientas externas, assim como a capacidade de recursos
internos a fim de se decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ao para
realizar estas metas. Neste processo, fundamental a aplicao da famosa noo de SWOT
a avaliao dos pontos fortes[Strenghts] e dos pontos fracos[Weaknesses] da organizao
luz das Oportunidades [Opportunities] e das ameaas [Threats]

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A evoluo destes conceitos evocou a necessidade de novos mtodos de gesto

estratgica. Kaplan e Norton (1996), rapidamente aprenderam que a mensurao envolve
consequncias que vo alm do simples relato do passado ao convergir o foco para o
futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam organizao o que
importante. Atendendo a esta necessidade, eles refinaram o conceito do Balanced
Scorecard e mostraram como seria possvel convert-lo de sistema de mensurao do
desempenho em referencial organizacional do sistema gerencial estratgico
Porm, Mc Adam e ONeil (1999) analisaram a estrutura bsica do Balanced Scorecard
em relao ao Total Quality Management (TQM) e a principal crtica foi a seguinte :
TQM estrategicamente integrado aos objetivos de negcios . Apesar do fato do
Balanced Scorecard , apresentado por Kaplan e Norton (1996), estabelecer 4 perspectivas
(financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) como os elementos
chaves que uma organizao estratgica deve medir, o BSC permanece como um meio
efetivo de mensurao da estratgia e no como um meio efetivo para formulao da
estratgia ( Mc Adam e ONeill , 1999). Esta a principal razo pela qual estes
pesquisadores percebem que a anlise de SWOT serve como uma grande ferramenta para
a composio da estratgia por meio das pesrspectivas de desempenho organizacional do
BSC.
Dentro deste contexto , este artigo pretende avaliar as possibilidades da aplicao
da anlise de SWOT, para identificar os parmetros do ambiente externo e interno, que
impactam no crescimento e sobrevivncia da organizao, e desta maneira otimizar o uso
do BSC para permitir a organizao desenvolver e implementar um efetivo sistema de
formulao da Estratgica.
2. O Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard uma ferramenta que
traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de objetivos e medidas de
desempenho , organizados segundo quatro perspectivas diferentes : financeira , do cliente ,
dos processos internos e do crescimento e aprendizado . O Scorecard cria uma estrutura ,
uma linguagem , para comunicar a misso e a estratgia , e utiliza indicadores para
informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam
canalizar as energias , as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na
empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo.
As quatro perspectivas do scorecard , descritas em seguida , equilibram os
objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho
desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas :
a) Perspectiva Financeira: Os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo
da empresa : gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negcios.
O uso do Balanced Scorecard no conflita com essa meta vital. Na realidade , o Balanced
Scorecard permite tornar os objetivos financeiros, como lucratividade, retorno dobre os
ativos e aumento de receita, explcitos , e ajust-los s unidades de negcios nas diferentes
fases de seus ciclos de vida e crescimento.
b) Perspectiva do Cliente: Identifica os seguimentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negcios competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de
clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em
contas ( clientes ) nos segmentos-alvo.
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c) Perspectiva dos Processos Internos : Identifica os processos internos crticos nos

quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de
negcios oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado e satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos
financeiros.
d) Perspectivas de Aprendizado e Crescimento : Identifica a infra-estrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas
do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais crticos para o sucesso atual
e futuro. improvvel que as empresas sejam capazes de atingir sua metas de longo prazo
para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Alm
disso, a intensa competio global exige que as empresas melhorem continuamente sua
capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas.
Esta estrutura permite a resposta para quatro questes bsicas, conforme Fig-3.1 :

Fig. 3.1 - Estrutura para a traduo da estratgia em termos operacionais.(Kaplan e Norton , 1996)

Em sntese, o Balanced Scorecard traduz a estratgia em objetivos e medidas atravs

de um conjunto equilibrado de perspectivas. O scorecard inclui medidas dos resultados
desejados e dos processos capazes de assegurar a obteno desses resultados desejados no
futuro.
3. A Anlise de SWOT
Para Mintzberg et all.(2000), a Anlise de SWOT est enquadrada no contexto de
formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulao de
estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades
internas e as possibilidades externas de uma organizao. Nas palavras dos proponentes
mais conhecidos desta escola, Christensen et al (1982), "A estratgia econmica ser vista
como a unio entre qualificaes e oportunidades que posicionam uma empresa em seu
ambiente".
Embora o campo da administrao estratgica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas
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direes diferentes, trabalhos recentes continuam a usar o modelo SWOT como pea
central na criao de estratgias , veja Kotler ( 2000).
Para a implementao da anlise de SWOT, Weihrich (1982) d as seguintes dicas :
a) Foras : Determine os pontos fortes de sua organizao. Isto deveria ser de ambos seus
clientes internos e externos. No seja humilde; seja to pragmtico quanto possvel.
Questes bsicas :

H qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organizao se destacar?

O que faz com que os clientes escolham sua organizao ao invs da concorrente?

H qualquer produto ou servios que o concorrente no pode imitar (agora e no

futuro)?
b) Fraquezas : Determine as fraquezas de sua organizao, no somente de seu ponto de
vista, mas tambm, o mais importante, de seus clientes. Embora possa ser difcil para a
organizao reconhecer suas fraquezas, melhor encarar a realidade , sem procrastinar.
Questes bsicas :

Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados?

No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organizao?

Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?

Seus concorrentes tem um certo segmento de mercado conquistado?

c) Oportunidades : Outro fator importante determinar como sua organizao pode
continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades esto em todo lugar, tais
como mudanas na tecnologia, poltica governamental, padres sociais. Questes bsicas :

Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?

Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado?

Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas
oportunidades?
d) Ameaas : Ningum gosta de pensar em ameaas, mas ns ainda temos de enfrent-las,
apesar do fato que elas so fatores externos que esto fora de nosso controle. vital estar
preparado e enfrentar as ameaas durante situaes de turbulncia. Questes bsicas :

O que seu concorrente est fazendo que est suprimindo seu desenvolvimento
organizacional?

Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas exigncias de
seus produtos e servios?

As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do mercado?

3.1 A Correlao SWOT
A contribuio da anlise SWOT est em cruzar os fatores externos e internos para criar
uma matriz estratgica, que faz sentido. As 4 combinaes so chamadas de:

MAXI-MAXI (Foras e Oportunidades) : Essa combinao mostra as foras e

oportunidades da organizao. Na essncia, uma organizao deve se esforar em
maximizar suas foras para capitalizar em novas oportunidades.

MAXI-MINI (Foras e Ameaas) : Essa combinao mostra as foras da organizao

na considerao de ameaas de competidores. Na essncia, uma organizao deve se
esforar para utilizar suas foras para aparar ou minimizar suas ameaas.

MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades) : Essa combinao mostra as fraquezas

da organizao no arranjo com as oportunidades. um esforo para conquistar e
reforar as fraquezas da organizao fazendo o mximo possvel em qualquer nova
oportunidade.
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MINI-MINI (Fraquezas e Ameaas) : Essa combinao mostra as fraquezas da

organizao em comparao com as correntes ameaas externas. Isto mais
definitivamente uma estratgia defensiva para minimizar as fraquezas internas da
organizao e evitar ameaas externas.

A figura 3.2 , a seguir , ilustra este processo :

FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

S/O (MAXI-MAXI)

W/O (MINI-MAXI)

AMEAAS

S/T (MAXI-MINI)

W/T (MINI-MINI)

Figura 3.2 : Matriz SWOT (Adaptado de Lee e KO,2000)

4. Anlise e Discusso
Kaplan e Norton (1997 ) indicam que o primeiro passo para a implementao do BSC
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da companhia . Neste sentido a anlise de
SWOT pode exercer um papel fundamental contribuindo para o desenvolvimento de um
conjunto de estratgias que fazem sentido, servindo como uma grande ferramenta para
facilitar a implementao do BSC.
Lee e Ko (2000 ) propem a seguinte estrutura para a Matriz SWOT vinculada ao BSC :
Matriz SWOT on
Balanced Scorecard
(F)
(C)
(P)
(A)

FINANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS
APREND. & CRESC.

OPPORTUNITIES
-

(O1) Oportunidade O1 ;
(O2) Oportunidade O2 ;
(O3) Oportunidade O3 ;
(O4) Oportunidade O4 ;
(O5) Oportunidade O5;

(T1) Ameaa T1 ;
(T2) Ameaa T2 ;
(T3) Ameaa T3 ;
(T4) Ameaa T4 ;
(T5) Ameaa T5 ;

(S1) Fora S 1;
(S2) Fora S2;
(S3) Fora S3 ;
(S4) Fora S4 ;
(S5) Fora S5;
(S6) Fora S5;
MAXI-MAXI

F) S1O1 Estratgia p/ S1O1;(C) S2O3 - Estratgia p/ S2O3;(P) S2O1 - Estratgia p/ S2O1;(A) S6O5 - Estratgia p/ S6O2;-

THREATS
-

WEAKNESSES

STRENGTHS

MAXI-MINI
-

(F) S3T1 Estratgia p/ S3T1;

(C) S4T3 - Estratgia p/ S4T3;
(P) S5T4 - Estratgia p/ S5T4;
(A) S6T5 - Estratgia p/ S6T5;

(W1) Fraqueza W1;

(W2) Fraqueza W2;
(W3) Fraqueza W3;
(W4) Fraqueza W4;
(W5) Fraqueza W5;
(W6) Fraqueza W6;
MINI-MAXI

(F) W3O2 Estratgia p/ W3O1;

(C) W4O3 - Estratgia p/ W4O3;
(P) W5O1 - Estratgia p/ W5O4;
(A) W6O5 - Estratgia p/ W6O2;

MINI-MINI
(F) W1T1 Estratgia p/ W1T1;
(C) W2T4 - Estratgia p/ W2T4;
(P) W5T2 - Estratgia p/ W5T2;
(A) W4T5 - Estratgia p/ W4T5;

Figura 4.1: Estrutura para vnculo entre a Matriz SWOT e o BSC. ( Adaptado de Lee e Ko , 2000)

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Esta estrutura, ao vncular as estratgias originrias da correlao SWOT, figura

3.2, s quatro perspectivas do Balanced Scorecard, permitir a construo de um Mapa
Estratgico do BSC totalmente integrado e rastrevel aos fatores crticos de sucesso ,
internos e externos que afetam a organizao. Deste modo , o Mapa Estratgico do
Balanced Scorecard assumir o conceito proposto por Kaplan e Norton (2001), de
explicitar a hiptese estratgica : Cada indicador do Balanced Scorecard se converte em
parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados
almejados da estratgia com os vetores que induziro a essas consequncias. Neste
sentido, o Mapa Estratgico descrever o processo de transformao de ativos intangveis
em resultados tangveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Veja
o modelo proposto por Kaplan e Norton (2000), conforme figura 4.2, a seguir :

Melhorar o Valor para os Acionistas

Valor para os Acionistas:
ROE

Perspectiva
Financeira

Estratgia de Crescimento da Receita

Estratgia de Produtividade

Construir a Franquia

Aumentar o Valor
para os Clientes

Melhorar a Estrutura
de Custos

Novas Fontes de Receita

Rentabilidade dos Clientes

Custo por Unidade

Conquista de Clientes

Melhorar a Utilizao
do Ativo
Utilizao do Ativo

Reteno de Clientes

Liderana do Produto

Perspectiva
do Cliente

Intimidade com o Cliente

Proposio de Valor para o Cliente

Atributos do Produto/Servio
Preo

Qualidade

Tempo

Funcionalidade

Excelncia Operacional

Relacionamento
Perspectivas
RelacioServios
Internas
namento

Imagem
Marca

Satisfao do Cliente

Perspectiva
Interna

Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento

Construir a
Franquia
(Processo
de Inovao)

Aumentar o Valor
para o Cliente
(Processos de
Gerenciamento
do Cliente)

Atingir a
Excelncia
Operacional
(Processos
Operacionais)

Ser Bom Cidado

Corporativo
(Processos
Reguladores e
Ambientais)

Fora de Trabalho Motivada e Preparada

Competncias Estratgicas

Sistemas de Informaes Estratgicos

Clima para Ao

Figura 4.2 Mapa Estratgico do Balanced Scorecard (Adaptado de Kaplan e Norton , 2000)

Este modelo pode retratar os objetivos para crescimento de receita; o alvo do mercado
de clientes onde ocorrero os maiores rendimentos; a proposio de valores que conduziro
a mais negcios com os clientes e com maiores margens; o papel chave da inovao e
excelncia em produtos , servios e processos; e a necessidade de investimentos em
pessoas e sistemas para implementar e manter estes propsitos crescentes.
Segundo Kaplan e Norton (2000), esta uma ferramenta crucial para que os
empregados tenham uma clara viso de como suas atribuies esto correlacionadas aos
objetivos gerais, possibilitando eles trabalhar de maneira coordenada e pr-ativa para o
atingimento das metas da organizao.
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5. Consideraes Finais
A abordagem apresentada permite considerar trs etapas fundamentais para o
estabelecimento de um efetivo sistema de formulao da estratgia. A primeira consiste na
aplicao na Anlise de SWOT para avaliar os parmetros externos e internos que
impactam no crescimento e sobrevivncia da organizao, diante do estabelecimento da
Misso e Viso da mesma.. A Segunda etapa consiste no estabelecimento das aes
estratgicas , por meio da dupla correlao dos parmetros estratgicos de Oportunidades e
Ameaas e Foras e Fraquezas , entre si, e entre as perspectivas do Balanced Scorecard. E ,
a terceira etapa consiste em explicitar as hipteses estratgicas, por meio do Mapa
Estratgico do Balanced Scorecard. Este processo pode ser sintetizado , conforme
fluxograma abaixo :
DESCREVER O
CENRIO EXTERNO

Analisar e Classificar o
cenrio em:
Oportunidades e
Ameaas

ANALISAR DO
CENRIO INTERNO

Identificar os Fatores
Crticos de Sucesso

Classificar os FCS
em Foras ou
Fraquezas

Correlacionar
Prximo Item

Compor a Matriz
SWOT

MATRIZ SWOT

Correlacionar a Matriz
SWOT e Vincular s
perspectivas do BSC
para gerar Aes
Estratgicas

MATRIZ
SWOT x BSC

SIM
Existe mais
itens?
NO

NO

Existe
Correlao?
SIM

COMPOR O MAPA
ESTRATGICO

MAPA
ESTRATGICO

Figura 5.1 Modelo proposto para Implementao de um Sistema de Formulao da

Estratgia
A implementao deste sistema pode otimizar o processo de formulao de estratgias
em uma corporao , se constatar-se a consolidao dos seguintes aspectos, conforme
podemos concluir da teoria apresentada :
- Permite a gesto permanente das capacidades internas, o conhecimento do valor
humano presente na empresa, a viso clara de como o mercado, objetivo final, enxerga
a sua participao como agente competitivo.
- Possibilita uma flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar o comportamento de
toda a organizao em torno de um fim especfico;
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Permite uma antecipao dos resultados futuros , por meio do estabelecimento de

hipteses estratgicas traadas com base nos cenrios externos e internos e na viso de
futuro da organizao;
- Propicia um maior comprometimento das pessoas , por meio de um entendimento claro
e conciso das aes estratgicas em que esto inseridas e das conseqncias causadas
pela no implementao destas;
Estes so requisitos fundamentais para um modelo de formulao de estratgias , diante
do contexto atual do mercado competitivo.
6. Referncias
Ansoff , H. I. Corporate Strategy Mc Graw-Hill , New York, 1965
Christensen ,C.R., Andrews, K.R., Bower,J.L.,Hamermesh,G, and Porter,M.E. , business Policy L: Text and
cases, 5th edition Homewood, IL : Irwin, 1982
Gaj, Luis. Tornando a Administrao Estratgica Possvel. So Paulo: Mc Graw-Hill, 1990.
Hofer, C. W. e Schendel, D. E. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West, 1978.
Kaplan,R & Norton,P. The Strategy-Focused Organization How Balanced Scorecard. Harvard Business
School Publishing - Editora Campus Ltda,2001.
Kaplan,R & Norton,P. Having Trouble with your Strategy ? Then Map It - Harvard Business Review
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balanced scorecard approach : a case study in the service sector Management Service Quality, Vol 9 N.
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Mintzberg ,H., Ahlstrand,B. & Lampel.J., Safri de Estratgia Um roteiro pela selva do Planejamento
Estratgico Bookman,Porto Alegre,2000.
Lee,S.F. & KO,A.S.O., Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing Sun Tzus
The Art of Business Management Strategies on QFD methodology - Managerial Auditing Journal, pp 6876, 2000
Letza, S.R. The design and implementation of the balanced business scorecard Business Process Reengineering & Management Journal , Vol.2 N. 3, pp 54-76, 1996 .
Weihrich, H. The TOWS matrix a tool for situational analysis Journal of Long Range Planning , Vol 15
N. 2 ,1982

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