UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO / UPE

FACULDADE DE CINCIAS DA ADMINISTRAO DE PERNAMBUCO / FCAP

COORDENADORIA DE PS-GRADUAO
ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS

LEONARDO SANTOS SALAZAR

Msica Ltda.
(o negcio da msica para empreendedores)

RECIFE
2009

Salazar, Leonardo Santos

Msica Ltda.: o negcio da msica para
empreendedores / Leonardo Santos Salazar. Recife: O
Autor, 2009.
Projeto empresarial (especializao) Universidade de
Pernambuco. Faculdade de Cincias da Administrao de
Pernambuco. Ps-graduao, 2009.
1. Gesto de negcio Empreendedorismo. 2. Indstria
Cultural Negcio da Msica Banda Musical.

3
LEONARDO SANTOS SALAZAR

Msica Ltda.
(o negcio da msica para empreendedores)

Projeto empresarial apresentado

Faculdade de Cincias da Administrao
de Pernambuco/FCAP, da Universidade
de Pernambuco/UPE, como requisito
para obteno do ttulo de Especialista
em Gesto de Negcios, orientado pelo
professor Dr. Luiz Mrcio Assuno.

RECIFE
2009

4
RESUMO
O negcio da msica faz parte da indstria do entretenimento, segmento que
movimenta bilhes de dlares em todo o mundo, superando a indstria automobilstica em
faturamento, ficando atrs apenas da indstria blica. Artistas e produtores de pequeno porte
no possuem conhecimentos e tcnicas especficas para empreenderem seu prprio negcio
ou para administrarem a prpria carreira. Este trabalho procurou abordar os principais
assuntos nas reas de indstria da msica, empreendedorismo, finanas e marketing.
Procuramos apresentar os temas atravs de uma linguagem simples, utilizando exemplos
concretos e fazendo observaes crticas. A cadeia produtiva da msica est baseada
principalmente em dois produtos: o disco e o show. A queda nas vendas de discos
transformou o show na principal fonte de renda dos artistas hoje em dia. O empreendedorismo
surge atualmente como resposta ao desemprego, tanto para um recm formado de 22 anos de
idade, como tambm para um recm demitido de 40 anos. Empreender significa realizar um
projeto. O primeiro passo elaborar o plano de negcio. preciso controlar os custos, possuir
uma margem de lucro competitiva e calcular os impostos envolvidos em cada operao para
obter lucro com o negcio e longevidade na carreira artstica. Nenhuma organizao
sobrevive no mercado sem um saldo final positivo. Vender discos nos shows uma estratgia
para auferir receita de dois produtos com uma nica oportunidade. A internet um meio para
divulgar e vender msica. uma maneira de driblar as rdios comerciais e colocar os
produtos disponveis para todo o mundo, sem custos com estoque e comisso. Tudo isso
marketing. Na parte final do trabalho apresentamos um modelo de plano de negcio para uma
banda de msica. As informaes inseridas no plano refletem a realidade do mercado
brasileiro. O modelo de negcio elaborado est de acordo com as leis nacionais que
privilegiam a microempresa e a empresa de pequeno porte.
Palavras-chaves: Msica. Empreendedorismo.

5
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................

08

2 O NEGCIO DA MSICA ....................................................................................

09

2.1 Estgios da atividade quanto ao grau de profissionalizao .............................

11

2.2 Uma profisso e vrios trabalhos ........................................................................

11

2.3 Produtor, empresrio, agente ..............................................................................

13

2.4 A relao artista x produtor .................................................................................

14

2.5 Artista e empreendedor ........................................................................................

15

2.6 Organograma do negcio da msica ...................................................................

16

2.7 Agentes do negcio da msica ..............................................................................

17

2.8 Ordem dos Msicos do Brasil ..............................................................................

22

2.9 Nota contratual de trabalho para msicos profissionais ...................................

23

2.10 Numerao de CDs e ISRC ................................................................................

24

2.11 Meia-entrada em eventos culturais e esportivos ..............................................

25

2.12 Direitos autorais, flexibilizao, registro e edio de obras ............................

25

2.13 PRONAC Lei Rouanet .....................................................................................

28

2.14 Exportao da msica .........................................................................................

29

3 EMPREENDEDORISMO .......................................................................................

31

3.1 Comportamentos empreendedores ......................................................................

33

3.2 Autnomo ...............................................................................................................

33

3.3 Empresrio ............................................................................................................

34

3.4 Microempreendedor individual (MEI) ...............................................................

34

3.5 Microempresa (ME) ou empresa de pequeno porte (EPP) ...............................

35

3.6 Plano de negcio ....................................................................................................

38

3.7 Abrindo um negcio ..............................................................................................

43

3.8 Princpios de administrao .................................................................................

44

4 FINANAS ...............................................................................................................

46

4.1 Princpios de economia .........................................................................................

46

4.2 Consumo de produtos musicais no Brasil ...........................................................

48

4.3 Tributo ...................................................................................................................

48

6
4.4 Oramento .............................................................................................................

51

4.5 Formao de preo ................................................................................................

52

4.6 Pagamento ..............................................................................................................

53

4.7 Receita, despesa, lucro ..........................................................................................

55

4.8 Demonstraes financeiras ...................................................................................

56

4.9 Indicadores de desempenho .................................................................................

58

4.10 Avaliao de alternativas de investimento ........................................................

60

4.11 Servios bancrios ...............................................................................................

61

5 MARKETING ..........................................................................................................

64

5.1 Mercado .................................................................................................................

66

5.2 Planejamento .........................................................................................................

67

5.3 Clientes ...................................................................................................................

70

5.4 Precificao ............................................................................................................

71

5.5 Distribuio ............................................................................................................

71

5.6 Comunicao .........................................................................................................

72

5.7 Marketing cultural ................................................................................................

73

5.8 Marketing de servios ...........................................................................................

75

5.9 A cauda longa: nova dinmica de marketing e vendas ......................................

76

6 PLANO DE NEGCIO ...........................................................................................

78

6.1 Sumrio executivo .................................................................................................

78

6.1.1 Scios e atribuies .............................................................................................

78

6.1.2 Dados cadastrais ..................................................................................................

80

6.1.3 Misso ..................................................................................................................

80

6.1.4 Atividade econmica ............................................................................................

80

6.1.5 Forma jurdica .....................................................................................................

81

6.1.6 Enquadramento tributrio ...................................................................................

81

6.1.7 Capital social e cotas ...........................................................................................

81

6.1.8 Fonte de recursos e integralizao ......................................................................

81

6.2 Anlise de mercado ...............................................................................................

81

6.2.1 Segmentao e mensurao .................................................................................

82

6.2.2 Pblico alvo .........................................................................................................

83

6.2.3 Concorrentes ........................................................................................................

85

6.2.4 Fornecedores .......................................................................................................

85

6.3 Plano de marketing ...............................................................................................

86

6.3.1 Descrio dos produtos .......................................................................................

86

6.3.2 Preo ....................................................................................................................

86

6.3.3 Promoo .............................................................................................................

87

6.3.4 Comercializao ..................................................................................................

87

6.3.5 Distribuio .........................................................................................................

88

6.4 Plano operacional ..................................................................................................

88

6.4.1 Capacidade produtiva ..........................................................................................

89

6.4.2 Processos operacionais ........................................................................................

89

6.4.3 Necessidade de pessoal ........................................................................................

90

6.4.4 Necessidades tcnicas ..........................................................................................

90

6.5 Plano financeiro .....................................................................................................

90

6.5.1 Custos fixos ..........................................................................................................

91

6.5.2 Capital de giro .....................................................................................................

92

6.5.3 Custos variveis ...................................................................................................

92

6.5.4 Estimativa de faturamento ...................................................................................

92

6.5.5 Projeo do fluxo de caixa ...................................................................................

93

6.5.6 Demonstrativo de resultados ...............................................................................

93

6.5.7 Indicadores de viabilidade ...................................................................................

96

6.6 Construo de cenrios .........................................................................................

96

6.7 Avaliao estratgica ............................................................................................

97

6.8 Avaliao do plano de negcio .............................................................................

98

6.9 Busca de informaes estratgicas .......................................................................

99

7 CONCLUSO ..........................................................................................................

100

REFERNCIAS ..........................................................................................................

102

8
1 INTRODUO
O objeto de estudo deste trabalho de concluso de curso a indstria da msica pela
tica scio-econmica. O formato escolhido o projeto empresarial. O projeto empresarial
difere da monografia por incluir em seu contedo uma proposta concreta de negcio. Com
isso o autor quis aliar sua prtica profissional no setor musical os conhecimentos tericos de
gesto de negcios apreendidos ao longo do curso de ps-graduao.
O presente trabalho tem o objetivo de elaborar um modelo de microempresa para uma
banda de msica. O principal produto da microempresa ser o show ao vivo. Com a crise da
indstria fonogrfica, o show se reafirma como principal fonte de renda do artista, atesta a
cantora carioca Marisa Monte em seu documentrio (MARISA, 2008).
O disco ser tratado como produto secundrio, mas no como um produto sem valor
econmico. Lemos e Castro (2008) apuraram que no mercado tecnobrega em Belm do Par
as bandas vendem em mdia 77 discos e 53 DVDs por show, a um preo mdio de R$ 7,46 o
disco e de R$ 10,00 o DVD, totalizando um faturamento mdio de R$ 1.104,42 por show.
A importncia deste trabalho reside no fato de que grande parte dos agentes da msica
no possui conhecimentos especficos e habilidades tcnicas necessrias para empreender seu
prprio negcio. Abrir a prpria empresa mais do que realizar um sonho. Na maioria dos
casos uma resposta ao desemprego, em outros, uma fonte de renda complementar.
A metodologia utilizada consistiu na investigao atravs da pesquisa bibliogrfica, da
pesquisa documental e da pesquisa na internet. Foram consultados obras audiovisuais, livros
tcnicos, relatrios oficiais, pesquisas acadmicas, revistas especializadas, jornais dirios,
arquivos e documentos privados, web sites diversos. Alm da experincia do autor no ramo.
Exercendo a atividade desde dezembro de 2001, o autor j participou de 213 eventos,
em 68 casas de show e 35 festivais, passando por 34 cidades de 5 pases e 2 continentes. O
autor trabalhou como assistente de produo no Festival Abril Pro Rock e no Palco Pop do
Festival de Inverno de Garanhuns. Abriu sua prpria empresa, que funcionou entre dezembro
de 2005 e maio de 2008. Promoveu shows de artistas regionais e nacionais. Participou de
cursos, debates, feiras e festivais no Brasil e na Europa. Foi empresrio de artistas
pernambucanos, organizando turns e viagens. Produziu discos com captao de patrocnio.
Por fim, ministrou curso sobre empreendedorismo cultural mediante seleo pblica
promovida pela Fundao do Patrimnio Histrico e Artstico de Pernambuco (Fundarpe).

9
2 O NEGCIO DA MSICA
O autor considera o negcio da msica um gnero do qual fazem parte trs espcies: o
show business, a indstria fonogrfica e os direitos autorais. O show business diz respeito
cadeia produtiva que gira em torno da apresentao musical e do artista. J a indstria
fonogrfica envolve a comercializao do disco e de produtos afins como o DVD. E os
direitos autorais dizem respeito a licenas de uso e propriedade intelectual.
Negcio da msica
Show business
Indstria fonogrfica
Direitos autorais
A msica a manifestao artstica mais entranhada na sociedade, presente em todos
os grupos sociais e em diferentes faixas etrias. O negcio da msica composto por milhares
de micro mercados de nicho (ANDERSON, 2006). Msica para ninar, msica para brincar,
msica para danar, msica para se apaixonar, msica para protestar, msica para relaxar. Do
brega ao jazz, do ax MPB, do pagode ao blues, do forr msica clssica, do sertanejo ao
rock.
Parafraseando um famoso comercial, o brasileiro apaixonado por msica. A msica
est presente o ano inteiro em todo lugar: em casa, no trabalho, nas ruas, e principalmente no
lazer. Alm dos shows, ouve-se msica no aparelho de som, no rdio, na televiso, no cinema,
no computador, no ipod, em bares, restaurantes, consultrios, elevadores, supermercados,
estdios, colgios, festas particulares, eventos oficiais, comemoraes de todo tipo.
A presena da msica to comum no dia-a-dia dos brasileiros, principalmente
atravs dos meios de comunicao de massa, que este fato se torna tambm um dos principais
desafios para quem trabalha com msica: fazer o consumidor pagar para ter acesso ao produto
musical. Em outras palavras, o desafio de quem trabalha com o negcio da msica agregar
valor comercial sua produo artstica. A resposta a esse desafio est na diferenciao e na
fragmentao.
A diferenciao consiste em usar estratgias para tornar o produto musical especial e
vantajoso para o pblico alvo. O valor do produto musical reside justamente em ser nico
para quem o consome. aqui que entra o marketing cultural, que usa a identidade do pblico

10
alvo em comum do artista e da empresa, como estratgia para captar recursos para o artista ao
mesmo tempo em que atrai a ateno para a empresa patrocinadora.
J o conceito de fragmentao diz respeito a oferecer subprodutos de um mesmo
artista para que o consumidor escolha o que melhor satisfaa suas expectativas. Exemplo:
oferecer CD e DVD no varejo tradicional, download no comrcio eletrnico, toque para
celular, ingresso para shows, na opo pista ou camarote, alm de camisa, adesivo, caderno,
caneca, bon do artista.
O negcio da msica est repleto de agentes. So artistas, tcnicos, produtores,
empresrios, profissionais liberais, a mdia publicitria e veculos informativos. Existem
empresas que fornecem produtos e servios, rgos e entidades que regulam e fiscalizam o
setor. Essa cadeia de pessoas, processos, produtos e servios, alm do pblico consumidor,
tudo isso forma o que se chama de Indstria da Msica uma indstria limpa, no poluente,
talvez um pouco barulhenta, mas que emprega milhares de pessoas no mundo inteiro.
Cludio e Rangel (2008), em reportagem publicada na revista Isto, enfocam a
dimenso econmica da indstria cultural brasileira, registrando o aumento de investimentos
privados no setor e citando exemplos na rea musical.
Quem primeiro detectou uma demanda reprimida foram os donos de casas de
espetculos como a Via Funchal, em So Paulo, ou o Citibank Hall, no Rio de
Janeiro. "Antes do surgimento dessas casas, os shows pequenos aconteciam em
teatros e os grandes iam para os estdios. Era um setor muito informal, que carecia de
investimentos profissionais", diz o empresrio Cssio Maluf, scio, com o irmo
Jorge Maluf, da Via Funchal. Eles possuam uma fbrica de papel e decidiram mudar
de ramo quando lhes caiu nas mos uma pesquisa que apontava as grandes
possibilidades do novo setor. Desde a criao da Via Funchal, h uma dcada, o
negcio dos irmos Maluf cresceu 50% e hoje a casa funciona com ocupao de 70%.
Ou seja: dos sete dias da semana, cinco trazem alguma atrao, muitas delas na
segunda-feira, dia em que as pessoas no reservavam para o lazer. "Estamos colhendo
o fruto de ter investido na hora certa", diz Jorge. "Agora todo mundo quer entrar
nesse campo. (...) A sensibilidade na identificao de nichos de pblico outro fator
que vem contribuindo para a profissionalizao do setor cultural. (...) No terreno
musical, dando de ombros diante do desmantelamento da chamada indstria
fonogrfica, a empresria Kati Almeida Braga, do banco Icatu, decidiu investir e
criou a gravadora Biscoito Fino. Levou para o seu catlogo pesos pesados da MPB,
como Chico Buarque e Maria Bethnia, e hoje lder naquilo que faz. Outra empresa
que decidiu investir pesado na rea cultural foi a Gvea Investimentos, de Armnio
Fraga: no ano passado, ele adquiriu por US$ 150 milhes, em sociedade com o
empresrio Fernando Altrio, a Corporao Interamericana de Entretenimento, que
rene, entre outras casas, o Credicard Hall e o Citibank Hall, tanto em So Paulo
quanto no Rio de Janeiro (CLUDIO; RANGEL, 2008).

Alguns artistas torcem o nariz para palavras como mercado, cliente, consumo,
empresa. Elas acham que a arte perde naturalidade e profundidade nesse ambiente de
negcios. Isto verdade. Mas uma caracterstica do nosso tempo e veio para ficar. Mas no
uma novidade. O termo Indstria Cultural surgiu h mais de 60 anos. Theodor Adorno usou
o termo em 1948, no livro Dialtica do Esclarecimento, para substituir o termo cultura de

11
massa, que julgava inadequado porque poderia ser confundido com cultura popular. A idia
central do termo indstria cultural de que, numa sociedade capitalista, a cultura passa a ser
tratada como mercadoria (COELHO, 1998). Quem trabalha hoje com cultura sabe que precisa
tocar seu empreendimento artstico como um negcio, seno corre o risco de nunca ver seu
sonho sair do papel, ou sequer da cabea.
2.1 Estgios da atividade quanto ao grau de profissionalizao
Observando a relao do msico com a carreira na msica, percebemos diferentes
vnculos estabelecidos entre aquele e esta. Propomos aqui uma classificao focada no retorno
financeiro que a atividade proporciona ao msico. Deixaremos de lado a formao acadmica,
durao da carreira, a qualidade artstica ou qualquer outra valorao de natureza esttica,
tcnica ou moral. Desta forma, em relao remunerao que recebe pelo desempenho da
atividade, existem trs estgios na carreira do msico: o estgio amador, o estgio semiprofissional e o estgio profissional1.
ESTGIOS
Participao da
atividade musical na
renda mensal

I) Amador

II) Semi-profissional

III) Profissional

0 a 25%

De 25 a 75%

De 75 a 100%

I) Amador
O msico amador exerce outra atividade econmica para se sustentar, sendo a msica
uma atividade extra, exercida sem remunerao ou com remunerao inconstante.
II) Semi-profissional
Alm da msica, o msico semi-profissional precisa de outra atividade remunerada
para complementar suas receitas correntes a fim de equilibrar seu oramento. Seu tempo
dividido entre a msica e outra atividade.
III) Profissional
Neste estgio o msico profissional vive da msica, e a msica sua principal fonte de
renda, capaz de arcar com todos os custos de vida pessoal e contribui para o sustento da
famlia. A msica tem prioridade na sua agenda.
2.2 Uma profisso e vrios trabalhos
Assim como o sonho de todo jogador de futebol ser da seleo brasileira, o sonho de
quase todo jovem msico fazer sucesso com sua banda autoral e auferir renda
1

No confundir amador com amadorismo. O amador se dedica atividade por prazer, sem fazer desta um meio
de vida. Amadorismo fazer de qualquer jeito, um processo sem qualidade artstica ou tcnica. De modo que um
msico amador pode desenvolver um projeto sem amadorismo, portanto com qualidade tcnica e artstica.

12
exclusivamente desse trabalho. Mas, sinceramente, este sonho alcanado pela minoria dos
msicos. O msico precisa ampliar sua viso acerca das possibilidades que sua atividade
oferece. Nem s de banda autoral vive o msico.
Assim, o que o msico precisa entender que sua profisso possibilita a diversidade
de projetos, s vezes esteticamente distintos. Isso traz uma vantagem, porque sua renda a
soma de todos os trabalhos, reduzindo o grau de incerteza de sua remunerao mensal, j que
no existe dependncia econmica de apenas um projeto especfico. Pode (e deve) haver o
projeto principal, mas este no o nico a lhe retribuir financeiramente. Tambm uma
precauo contra a possibilidade de o projeto principal vir a ser encerrado no futuro de forma
abrupta e o msico ficar sem outra opo de ganhar dinheiro.
Outra analogia que cai bem atualmente com a profisso de msico com a medicina.
O mdico possui vrios trabalhos: planto no domingo, ambulatrio tarde durante a semana,
planto noite duas vezes por semana noutro hospital, atendimento pela manh trs vezes na
semana numa clnica particular, e assim por diante.
Da mesma forma o msico precisa enxergar vrias possibilidades de trabalho na rea
musical. Lembrando que uma opo no exclui outra, considerando tambm as caractersticas
pessoais. A lista abaixo enumera os 20 trabalhos mais comuns na indstria da msica.
1) Banda autoral;
2) Banda tributo ou cover;
3) Orquestra de baile;
4) Sonorizao para eventos;
5) Casa de show, boate, bar;
6) Produo fonogrfica;
7) Edio musical;
8) Loja e/ou distribuio de discos;
9) Indstria ou comrcio de instrumentos musicais e acessrios;
10) Instrumentista ou intrprete (tocando/cantando/gravando para terceiros);
11) Arranjador;
12) Produo de udio para publicidade, cinema, dana, teatro, moda;
13) Orquestra sinfnica da cidade (emprego pblico);
14) Ensino a particulares, em workshops, em faculdades;
15) Estdio de ensaio ou de gravao;
16) Direo artstica (show ou disco);
17) Produo executiva (empresrio ou agente);

13
18) Organizao de eventos (festivais, prmios, shows)
19) Roadie ou tcnico de som em projetos de terceiros;
20) Projetos culturais na rea de msica;
Enfim, a idia que o msico preencha sua agenda com trabalhos ligados atividade
musical de forma geral, sem se prender ao trabalho nico com banda autoral.
2.3 Produtor, empresrio, agente
A produo de artistas pode ser realizada por apenas uma pessoa o produtor ou por
at trs profissionais distintos, com funes e remuneraes diferentes: empresrio, agente e
produtor executivo.

Empresrio
Foco na carreira artstica
Planejamento de longo prazo
Agente

Produtor

Foco na venda de shows

Planejamento de mdio prazo
Produtor executivo

Foco nas necessidades dirias

Planejamento de curto prazo

20%
sobre cach e
outras rendas
10%
sobre o cach

Cach fixo ou %

O mais comum no mercado brasileiro a figura de um nico produtor recebendo 20%

dos rendimentos para acumular as trs funes. H livros que chamam essa figura polivalente
de empresrio, enquanto outros livros chamam simplesmente de produtor. Para ns, tanto faz
como so chamados, o que importa a funo que exercem. Oliveira e Lopes (2002) afirmam
que cabe ao empresrio fazer tudo o que for necessrio para colocar o nome do artista em
evidncia, principalmente produzindo shows em teatros e casas noturnas de prestgio e
incluindo-o em espetculos de grande repercusso.
Existem grande agncias que cuidam de vrios artistas. A vantagem que o dono da
agncia tem bons contatos e conhece bem o mercado e seus profissionais. Em geral, para cada
artista existe um produtor para represent-lo na agncia, e para trabalhar por ele fora dela. A
desvantagem desse modelo de agenciamento que existe tratamento diferenciado entre
artistas, causando sobrecarga de trabalho para uns e ociosidade para outros.
Existem agentes especializados em vender determinado gnero de msica para uma
regio. Exemplo: agente que vende show de forr para prefeituras no interior do Nordeste, ou
agente que vende world music para festivais na Europa. O bnus desse modelo que o agente
conhece muito bem os contratantes, sabe como funciona a negociao e quanto cada um pode

14
pagar. O nus que ele vai privilegiar o artista que lhe der mais retorno financeiro em
detrimento dos demais.
Existe uma carncia de empresrios artsticos. Na realidade existe muita banda no
mercado. Por isso o pequeno msico empreendedor necessita ser seu prprio empresrio e
produtor, pelo menos enquanto seu trabalho no atrai a devida ateno de produtores. No final
das contas, esta experincia dar critrios para que mais tarde o msico saiba avaliar o
trabalho de um empresrio ou produtor.
2.4 A relao artista x produtor
O trabalho do produtor representar os interesses do artista. O produtor o olho do
artista fora do palco. Normalmente o produtor fica com 20% da remunerao do artista. Essa
a praxe do mercado em quase todo o mundo. O produtor, na realidade, uma espcie de
gerente. Ele apenas cuida do negcio, mas o verdadeiro dono o artista. Mas essa verdade
no est bem definida na cabea de muitos profissionais.
Fazendo um mapeamento do processo de trabalho da venda de um show, pela tica do
produtor, encontramos o seguinte processo, distribudo didaticamente em oito etapas:
a) envio ou recebimento da proposta de show (incio do processo);
b) fechamento com contratante;
c) reunio com a banda (passar informaes do evento);
d) enviar informaes do show para a equipe tcnica do contratante (back line, input
list, mapa de palco, mapa de luz, room list, camarim);
e) enviar dados do artista para a produo do contratante (CD, foto, release, OMB,
ECAD);
f) contatar demais prestadores de servios do artista (roadie, tcnicos, van);
g) receber o cach, reter a comisso de 20%, pagar todos os prestadores de servios,
repassar o restante para o artista;
h) prestao de contas ao artista (fim do processo);
O dinheiro depositado pelo contratante na conta do produtor, que retm 20% do
valor. Esse o rastro do dinheiro: evento produtor artista. Desta forma fica
caracterizado que o produtor um scio que possui 20% da cota do negcio do artista, e no
apenas um funcionrio (gerente) do artista como explicamos no incio do tpico.
Esse processo truncado causa confuso, sendo motivo de desentendimento entre artista
e produtor. Para resolver esse conflito, nossa sugesto simplificar e dar mais transparncia
com outro procedimento, cujo dinheiro seguiria este caminho: evento artista produtor.

15
A empresa do artista receberia o cach do contratante. Em seguida, o produtor (gerente
da empresa) faria uma srie de pagamentos a terceiros pelos servios prestados, inclusive a ele
prprio. Agora est configurado de forma clara e precisa quem funcionrio e quem o dono
do negcio. Para acontecer dessa forma preciso que o artista tenha seu negcio formalizado,
com CNPJ prprio. Este o nus do benefcio de o artista ser dono do prprio nariz.
2.5 Artista e empreendedor
A necessidade de legalizar o negcio uma realidade. Diversas organizaes
contratam exclusivamente com empresas formais, com nota fiscal e CNPJ. o caso dos
Governos (Federal, Estadual e Municipal), do SESC, do SEBRAE, de mdias e grandes
empresas privadas e de muitos editais de patrocnio cultural. A melhor alternativa para
comear um novo negcio adotar o modelo de microempresa, segundo a Lei do Simples
Nacional. A carga tributria menor e tem pouca exigncia de registro contbil, o que facilita
o dia-a-dia da organizao. Alm do mais, os custos operacionais so reduzidos, porque no
h necessidade de possuir um contador como empregado, e no h necessidade de alugar uma
sala comercial (pode-se alugar uma caixa postal como escritrio virtual da microempresa).
Desta forma inexiste custo com aluguel de sala, IPTU comercial, condomnio e energia. Os
msicos-scios trabalhariam em suas residncias e dividiriam os custos fixos contador
terceirizado, mensalidade da caixa postal, manuteno da conta corrente, registro e
hospedagem do site e cadastro mercantil algo em torno de R$ 290,00 por ms. No caso de
cinco scios, a conta por msico seria de apenas R$ 58,00/ms. pouco custo individual para
muitos benefcios coletivos.
De acordo com o Cdigo Civil, qualquer sociedade empresria limitada (como a
microempresa) precisa ter pelo menos dois scios. No modelo de negcio elaborado para este
trabalho sero cinco scios que se dividiro na gesto da microempresa.
Uma pesquisa apontou a banda Calypso como a mais ouvida no Brasil em 20072.
Lemos e Castro (2008) revelaram o caminho percorrido pelo guitarrista Chimbinha e pela
cantora Joelma para alcanar este patamar na carreira. Uma lio de empreendedorismo.
A dupla comeou a gravar e vender sem apoio de uma gravadora. Criaram seu prprio
selo e distriburam seus CDs em para grandes supermercados populares, freqentados
por seus fs. A frmula inovadora deu certo. Vendidos a preos baixos entre R$
5,00 e R$ 10,00 os CDs no pararam nas prateleiras. Quando j haviam estourado
entre as classes populares do Par e de outros estados do Nordeste, foram convidados
pela produo do Domingo do Fausto para se apresentarem no programa. Do
estdio para todo o Brasil, atingindo um pblico de todas as idades, sexos e gostos
(LEMOS; CASTRO, 2008).
2

Pesquisa realizada pela DataFolha/Fnazca.

2.6 Organograma do negcio da msica

Apresentamos abaixo um organograma resumido do show business.

2.7 Agentes do negcio da msica

Na seqncia elaboramos um esquema que mostra os principais agentes envolvidos no
negcio da msica, informando as atribuies e a forma de cada um ganhar dinheiro.
AGENTE

ATRIBUIES

Advogado

Elaborar e analisar
contratos;
Mover processos na
Justia;
Resolver litgios;

Agente

Artista

Autor

Contador

Enviar material
promocional do artista
para o contratante com a
inteno de vender o
show;
Celebrar contrato com o
contratante;
Informar rider tcnico,
mapa de palco e room
list para a produo do
evento;
Fornecer material
promocional para o
agente;
A estrela do show
business para quem
todos trabalham;
Ensaiar;
Executar o show; Bater
fotos; Gravar
videoclipes; Conceder
entrevistas; Dar
autgrafos;
Criar a obra artstica;
Registrar no rgo
competente; Pode ou
no edit-la; Mostrar a
obra para artistas
intrpretes;
Organizar o livro-caixa
da empresa; Instruir
sobre emisso de nota
fiscal, recibos e
pagamentos; Emitir
guias de pagamento dos
impostos; Fazer o IR da
empresa e dos scios.

RENDIMENTOS
Custas definidas por
tabela da OAB e pelos
Tribunais de Justia de
cada Estado;
Em alguns casos, 20%
do valor da causa;
O agente possui um
contrato de
agenciamento com o
artista;
Geralmente recebe do
artista uma comisso
(10 a 15%) sobre o
valor do cach
acertado com o
contratante.

OBSERVAES
Contratos com
artistas, promotores,
fornecedores,
patrocinadores.
Alvar para entrada de
menor no evento.
O contrato de
agenciamento estipula
um territrio e um
perodo de validade.
Um mesmo agente
pode representar mais
de um artista numa
mesma regio.
O artista pode ter um
agente para cada
regio ou pas.

Cach por show;

Direitos conexos e de
imagem;
Direitos
fonomecnicos (pela
venda de CDs);
Cach para campanhas
publicitrias; Cach
para gravao em
estdio;

Artista o intrprete
ou msico executante.
No necessariamente
o artista o autor da
obra.

Direitos autorais
(morais e
patrimoniais);
Royalties;

Autor a pessoa fsica

criadora de obra
artstica. Tambm
pode ser pessoa
jurdica em alguns
casos.

Quando terceirizado,
geralmente 01 salrio
mnimo. Quando
prprio da empresa, a
partir de 03 salrios
mnimos.

Contador pode ser

funcionrio da
empresa, ou pode ser
um autnomo
terceirizado.

18

AGENTE

Contratante

Designer

Distribuidores

DJ

ATRIBUIES

RENDIMENTOS
OBSERVAES
Ganha o lucro obtido
Recebe proposta de
com o evento;
show dos agentes e dos
Pessoa fsica ou
Tambm pode
empresrios;
incrementar o lucro
jurdica que contrata
Acompanha a mdia
os servios artsticos:
com a ajuda de
especializada procura
patrocnios para bancar
produtor, promoter,
de novos talentos; Faz
parte das despesas do
boate, casa de show,
pesquisa de mercado
festival,
evento; E ainda
para saber o que o
aumenta seu lucro com
bar/restaurante,
pblico quer assistir;
a venda de bebidas e
Governo, empresas,
Celebra contrato de
alimentos na rea
cerimoniais. Assume
show com o agente ou o
interna do evento;
o risco do evento.
empresrio do artista;
Responsvel civil e
comum o contratante,
Contrata os servios
ao invs de negociar
criminalmente pelos
terceirizados para a
cach fechado com o
acidentes ocorridos na
realizao do evento;
rea interna do evento.
artista, lhe destinar
Captar patrocnios para
uma % da renda da
o evento;
bilheteria;
Para capa de discos
Criar identidade visual
Existe tabela no
independentes,
do disco ou evento,
mercado publicitrio,
geralmente o designer
logomarca; Criar capas
mas em geral cada
um amigo ou
de discos, encartes; criar
designer cobra de
conhecido que curte a
material promocional do
forma diferenciada
banda e se identifica
produto, cartaz de show,
para cada cliente.
com a proposta, com o
e-flyer, banner;
som que a banda faz.
Fica com porcentagem
que varia de 40 a 60%
Dependendo do
Colocar o produto (CD
do preo passado ao
contrato de
ou DVD) na praa,
varejo. Pagam
distribuio, pode
distribuir no varejo
impostos estaduais e
fabricar o produto ou
(lojistas, supermercados, mantm ampla rede de
apenas enviar para o
magazines)
divulgadores
varejo.
espalhados pelas
cidades em que atuam.
Colocar o pblico pra
Um remix de uma
danar em uma festa,
obra j existente
Cach por show; cach
boate, ou at mesmo
considerada uma nova
por remix produzido;
festival; Alguns DJs so
obra, porque uma
royalties pela venda de
adaptao, novo
produtores de remix,
CDs (se for criador da
criadores de obras.
arranjo, muitas vezes
obra).
Tambm podem
totalmente diferente
da msica original.
trabalhar em rdios.

19

AGENTE

ECAD
(Escritrio
Central de
Arrecadao e
Distribuio)

Editora

ATRIBUIES
O Ecad uma
instituio privada sem
fins lucrativos, criado
em 1973 para centralizar
a autorizao,
arrecadao, a
distribuio e a
documentao de obras
musicais e de
fonogramas no Brasil.
Pessoa fsica ou jurdica
qual se atribui o
direito exclusivo de
reproduo da obra, e o
dever de divulg-la.
Representa os interesses
do autor.

Empresrio

Cuidar do
desenvolvimento da
carreira do Artista;
Planejar a carreira,
estabelecer metas,
cumprir prazos;
coordenar toda a equipe
(artista + produo)

Equipamentos

Fbrica de
equipamentos;
Loja de equipamentos;

Estdios

Fbrica de CDs
Fundao
Biblioteca
Nacional (FBN)

Ensaio;
Gravao;
Replicar cpias de CD e
DVD a partir da mster
fornecida pelo produtor
fonogrfico.
Recebe pedido, analisa a
obra e emite certificado
de registro de obras
musicais.

RENDIMENTOS
Retm 17% da receita
gerada pelos direitos
autorais de execuo
pblica, e usa para
pagamento das
despesas operacionais
e de seus funcionrios.
Repassa os 83%
restante para as
sociedades de autor.

OBSERVAES
O Ecad no repassa o
dinheiro diretamente
para o autor; Uma
crtica forte ao
trabalho do rgo
que ele no distribui o
dinheiro de forma
equilibrada e justa,
mas atravs da
proporcionalidade.

Retm 25% da receita

gerada pelos direitos
autorais da obra. O
contrato geralmente
dura 5 anos.

Pode ser conveniada

com alguma
Sociedade de Autor
para recolhimento do
direito autoral de
execuo pblica.

A praxe 20 a 25% do
valor do cach. Se tiver
Poder ter agentes e
agente envolvido na
produtores
negociao, pode
trabalhando para ele,
dividir sua parte 50/50
ou ele sozinho pode
com o agente; Tambm
desempenhar as
pode receber salrio
funes de agente,
mensal fixo +
produtor e empresrio.
comisso;
Amplificadores,
Preo varia muito de
pedais, microfones,
acordo com o modelo,
cabos, plugs, caixas,
a marca, a potncia, a
autofalantes, luzes,
qualidade, os recursos,
mesas de mixagem,
etc
etc
Ensaio R$ 40,00 por
03 horas*
*Valores mdios em
Gravao R$ 70,00
Recife.
por 01 hora*
R$ 3.000,00 por 1.000
discos*

R$ 26,00 por obra.

*Valor mdio no
Brasil
O autor deve
encaminhar partitura
com letra.

20

AGENTE

Governo

Gravadora ou
selo

Imprensa

Instrumentos
musicais

ATRIBUIES
Leis e editais de
incentivo cultura;
Festas populares;
Festivais temticos;
Feiras; Cerimnias e
eventos institucionais;
Financiar a gravao;
detentora dos direitos do
fonograma; promover o
produto; Algum suporte
financeiro para turns;
Informar o pblico;
analisar a obra;
promover o artista;
executar o fonograma
(rdio ou televiso);
Fbrica de instrumentos;
Loja de instrumentos;

Fornecer material
promocional para o
Agente;
Pesquisar, ensaiar;
Intrprete
Executar o show; Sesso
de fotos; Produo de
videoclipes; Conceder
entrevistas; Dar
autgrafos;
Promover o artista;
Mdia eletrnica executar o fonograma;
informar o pblico

Msico
autnomo

Pirataria

RENDIMENTOS
Paga cach mediante
empenho;
Inexigibilidade de
licitao;
Explora
comercialmente o
fonograma atravs da
venda ou do
licenciamento;
Salrio pago pelas
empresas em que
trabalham;
O valor de mercado
varia de instrumento
para instrumento.
Cach por show;
Direitos conexos e de
imagem;
Royalties pela venda
de CDs;
Cach para campanhas
publicitrias; Cach
para gravao em
estdio;
Venda de espao na
grade de programao;
Jab;

Ensaiar; tocar; gravar;

lecionar;

A tabela de preo do
Sindicato dos Msicos
do Rio de Janeiro fixou
o cach em R$ 785,00
por show.

Copiar e distribuir CDs

e DVDs sem
autorizao do produtor
fonogrfico;

Recebe pela venda de

CDs e DVDs, sem
pagar impostos nem
direitos autorais,
conexos ou
fonomecnicos;

OBSERVAES
Em geral celebra
contrato com pessoa
jurdica, mediante
apresentao de todas
as certides negativas
de dbito.
A prtica do jab
tpica de gravadoras;
Alguns jornalistas so
autnomos e
trabalham para mais
de um veculo de
comunicao;
Bateria, guitarra,
baixo, teclado,
percusso, sopros,
cordas, etc
Intrprete o artista
que sobe no palco.
No necessariamente
o Intrprete o autor
da obra.

Exemplos: rdio,
televiso, internet.
Cach por show;
Cach para
campanhas
publicitrias; Cach
para gravao em
estdio; hora/aula;
direito conexo;
A pirataria domina
cerca de 50% do
mercado nacional de
produtos fonogrficos.

21

AGENTE

Prestadores de
servios
terceirizados

Produtor
executivo

Produtor
fonogrfico

Produtor
musical

Promoter

Pblico

ATRIBUIES

Prestam servio ao
produtor cultural;
podem ser pessoa
jurdica ou pessoa fsica;

RENDIMENTOS

Cada prestador de
servio tem sua tabela
de preo especfica, e
sua forma de trabalhar;

Coordena todas as
Pode ganhar um cach
etapas de um projeto;
fixo pelo projeto
Pe a mo na massa;
inteiro, pode ganhar
Acompanha o
por dias ou por etapas,
desenvolvimento do
ou ainda pode ganhar
projeto, cobra resultado
comisso (%) da verba.
dos envolvidos;
Pessoa fsica ou jurdica
que toma a iniciativa e
Explora
tem a responsabilidade
comercialmente o
econmica da primeira
fonograma atravs da
fixao do fonograma,
venda ou do
qualquer que seja a
licenciamento;
natureza do suporte
utilizado;
Dirige a gravao dando
Isso varia muito,
orientaes ao tcnico
depende da
de som e aos msicos;
experincia, fama,
Responsvel pelo som
tempo de gravao,
do disco;
quantidade de msicas;
Porcentagem (10 a
No Brasil, quem
20%) sobre a
promove o evento,
bilheteria, ou sobre o
distribui convites,
lucro do evento. Pode
geralmente
ter salrio fixo pago
funcionrio da casa de
pela casa de show ou
show ou da boate.
boate.
Apreciador da obra
artstica

Comprador dos
produtos culturais.

OBSERVAES
(empresas de
udio/iluminao,
tcnicos de som/luz,
roadies, segurana,
montagem de
estrutura,
publicitrios,
jornalistas, limpeza,
grfica, geradores de
energia, banheiros
qumicos, bebidas,
bilheteiros, porteiros,
garom)
Produtor executivo de
artista cuida da parte
logstica e das
necessidades
cotidianas.

Cabe ao produtor
fonogrfico autorizar
o uso e veiculao do
fonograma.
Um bom produtor
musical deve ter
sensibilidade artstica
e ao mesmo tempo
conhecimento tcnico.
Nos Estados Unidos
ou na Inglaterra,
promoter o
responsvel pela
realizao do show.
CD, DVD, MP3,
show, festival, jornal,
revista, livro; f-clube.

22

AGENTE

Sociedades de
autor

Tour Manager

Varejistas

ATRIBUIES
Sociedade de autor de
obra musical uma
associao civil, sem
fins lucrativos, criada
para a administrao dos
direitos de execuo
pblica de obras
musicais.
Executa a turn;
contorna imprevistos;
cumpre a agenda; cuida
dos horrios;
Recebe o produto do
distribuidor e revende
ao consumidor;

RENDIMENTOS

OBSERVAES

Retm 8% do que o
ECAD repassa e faz o
pagamento dos 75%
restante editora ou
diretamente ao autor.

Os associados podem
ser compositores,
autores, editoras,
msicos, gravadoras e
intrpretes.

Pode ganhar diria, ou

receber cach fixo por
show, ou ainda % do
cach.
Em mdia, o varejista
vende o produto com
50% de lucro em cima
do preo de custo.

Figura muito comum

na Europa. No Brasil,
o produtor acumula
essa funo.
Lojas de discos,
magazines, livrarias,
bancas de revista.

2.8 Ordem dos Msicos do Brasil

A lei 3.857 foi sancionada pelo presidente Juscelino Kubitschek em 1960. Estava
criada a Ordem dos Msicos do Brasil (OMB), com a finalidade de exercer em todo o pas a
seleo, a disciplina, a defesa da classe e a fiscalizao do exerccio da profisso de msico,
mantidas as atribuies especficas dos sindicatos locais. Mas na vida real as coisas so bem
diferentes.
Regulamentada no sculo passado, os msicos do presente tm o desafio de colocar
em ordem o exerccio da profisso no Brasil. Porque a OMB transformou-se num fim em si
mesma. Na prtica a OMB exerce apenas as funes de fiscalizao, cobrando anuidades e
taxas para manter a prpria estrutura e pagar os salrios dos funcionrios. A funo de defesa
da classe musical, talvez a mais importante, no tem sido colocada em prtica como deveria.
A referida lei diz que a durao normal do trabalho de msico de cinco horas. Todos
os preceitos da legislao de assistncia e proteo ao trabalho, assim como da previdncia
social, so aplicados aos msicos profissionais. Todo contrato de msico profissional obriga
ao desconto e recolhimento das contribuies de previdncia social e do imposto sindical, por
parte do contratante.
O msico s poder exercer a profisso depois de regularmente registrado (artigo 16).
Ento ele receber uma carteira profissional, vlida como identidade civil, que o habilitar a
exercer a profisso em todo o pas (artigo 17). Todo aquele encontrado no exerccio ilegal da
profisso (artigo 18), comprovado por meio de anncio, cartaz ou outro meio de propaganda,
fica sujeito s seguintes penas disciplinares: advertncia, censura, multa, suspenso e cassao

23

do exerccio profissional (artigo 19). No nosso entendimento, o artigo 19 inconstitucional,

pois fere o princpio fundamental da liberdade de expresso, conforme o inciso IX, artigo 5o,
da Constituio Federal: livre a expresso da atividade intelectual, artstica, cientfica e de
comunicao, independente de censura ou licena.
Sendo uma autarquia federal, dotada de personalidade jurdica de direito pblico, com
autonomia administrativa e patrimonial, a Ordem dos Msicos do Brasil deve seguir os
princpios da administrao pblica consagrados pela Constituio Federal de 1988:
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Em caso de descumprimento
desses princpios, qualquer msico parte legtima para entrar com uma ao contra a OMB.
2.9 Nota contratual de trabalho para msicos profissionais
Os msicos e produtores conhecem a nota contratual menos pelos benefcios e mais
pela burocracia e pelo valor cobrado, de forma abusiva, pela Ordem dos Msicos do Brasil e
pelo Sindicato dos Msicos para darem os vistos.
De fato, essas prticas esto em desacordo com a norma jurdica, a saber, a Portaria do
Ministrio do Trabalho e Emprego no 3.347/86, posteriormente alterada pela Portaria 446/04.
Em primeiro lugar, a empresa contratante quem deve providenciar o visto da Ordem dos
Msicos do Brasil e do Sindicato dos Msicos, nos rgos regionais e locais onde ocorrer o
show. Em segundo lugar, observada a regularidade da situao profissional do msico
contratado, os referidos rgos no podem cobrar qualquer taxa ou emolumento para a
concesso dos vistos.
A nota contratual o instrumento legal de contrato para prestao de servio eventual.
A mesma nota poder ser usada para temporadas de at 10 apresentaes, consecutivas ou
no. Este instrumento contratual dever conter, alm da qualificao e assinatura dos
contratantes, a natureza do ajuste, a espcie, a durao, o local, o valor e forma de pagamento
que dever ser efetuado at o trmino da apresentao. Devem ser preenchidas em cinco
vias, devendo a empresa contratante conservar a primeira via para fins de fiscalizao.
O contrato celebrado com msico estrangeiro, domiciliado no exterior e com
permanncia legal no pas, somente ser registrado no Ministrio do Trabalho depois de
provada a realizao de pagamento, pelo contratante, da taxa de 10% sobre o valor do
contrato. O recolhimento desta taxa ser feito ao Banco do Brasil em nome da Ordem dos
Msicos do Brasil e do Sindicato local, em partes iguais (5% para cada entidade). No caso de
contrato celebrado com base em percentagens da bilheteria, o recolhimento previsto ser feito
imediatamente aps o trmino de cada espetculo.

24

2.10 Numerao de CDs e ISRC

H muito tempo que os artistas reclamavam que no havia controle sobre a fabricao
de seus discos. Eles apenas recebiam um relatrio de vendas das gravadoras. Desconfiavam
que elas pudessem estar fabricando e vendendo mais discos do que informavam nos
relatrios. Os artistas queriam transparncia e mecanismos de fiscalizao.
A presso sobre os parlamentares e o Governo Federal aumentou em meados de 2002.
Podemos destacar a militncia da sambista Beth Carvalho e, principalmente, a mobilizao do
roqueiro Lobo. Em dezembro, finalmente o presidente Fernando Henrique Cardoso publicou
o Decreto 4.533/02, apelidado de Lei Lobo. Foi um verdadeiro presente de natal para os
artistas brasileiros. Mas o decreto entrou em vigor somente a partir do dia 22 de abril de 2003.
Segundo o decreto, cada exemplar do suporte material que contenha fonograma deve
constar, obrigatoriamente, os seguintes sinais de identificao: empresa fabricante, produtor
fonogrfico, lote, tiragem e quantidade produzida. A identificao da tiragem deve conter
duas letras e sete nmeros. Por exemplo: a identificao AA0005000 significa que a primeira
tiragem teve 5.000 cpias; a identificao AB 0010000 significa que a segunda tiragem teve
10.000 cpias, e assim por diante.
O suporte material deve conter o cdigo digital ISRC International Standard
Recording Code. Funciona como uma espcie de carteira de identidade da msica gravada. O
cdigo informa o autor, o intrprete, os msicos executantes, o produtor fonogrfico, a
durao e o gnero da msica, dentre outros. O ISRC composto por 12 caracteres. Por
exemplo: BR-BZC-09-00100 indica que o fonograma foi produzido no Brasil (BR), sob
responsabilidade da Banda Brazuca (representada pela sigla BZC), no ano de 2009 (09) sendo
o centsimo fonograma registrado naquele ano (00100) pelo produtor fonogrfico.
O fabricante e o produtor fonogrfico devem manter essas informaes em arquivo por
um perodo mnimo de cinco anos. O autor, o intrprete ou as associaes representativas
podem solicitar acesso a esses registros para fiscalizar o aproveitamento econmico da obra
musical. Este um direito fundamental institudo pela Constituio Federal de 1988, artigo 5o,
inciso XVIII, alnea b:
XVIII so assegurados, nos termos da lei:
b) o direito de fiscalizao do aproveitamento econmico das obras que criarem ou de
que participarem aos criadores, aos intrpretes e s respectivas representaes
sindicais e associativas;

25

2.11 Meia-entrada em eventos culturais e esportivos

A Medida Provisria 2.208/01 garante o direito a 50% de desconto em eventos
culturais e artsticos para quem comprovar estar matriculado em curso permanente de
qualquer instituio de ensino, ficando dispensada a exigncia exclusiva de apresentao de
carteira estudantil. Como tem fora de lei federal, a MP vlida em todo o territrio
brasileiro. Ressaltamos que o benefcio da meia-entrada vale para qualquer modalidade de
ingresso (inteira, promocional, pista, camarote, etc.). Por exemplo: se o evento oferece
ingresso inteira custando R$ 50 e ingresso promocional antecipado custando R$ 30, o
ingresso meia-entrada ser oferecido aos preos de R$ 25 e R$ 15, respectivamente. Em caso
de apresentao da carteira estudantil, os porteiros devem estar atentos validade da mesma.
Em Pernambuco, a lei 10.859/93 assegura a meia-entrada para estudantes. O decreto
16.498/93 prev multa de at 70% da arrecadao bruta do espetculo para o produtor cultural
infrator. Ainda segundo o decreto, a limitao quanto quantidade de ingressos tipo meiaentrada s pode ocorrer se a lotao do local estiver impressa no ingresso. Se a capacidade do
local for menor do que 3.000 pessoas, a quantidade mnima deste tipo de ingresso ser de
30%. Se a capacidade do local for maior do que 3.000 lugares, devero ser reservados pelo
menos 50% para ingressos tipo meia-entrada.
Porm, se no ingresso no houver a informao expressa da lotao do lugar, qualquer
pessoa ter direito meia-entrada desde que comprove sua qualificao. Caso haja a recusa
para a venda nessas condies, o consumidor deve comprar o ingresso, protocolar uma
denncia no PROCON local e entrar com uma ao no juizado especial de pequenas causas
pedindo a restituio do valor em dobro.
Mas nem s estudantes tm o direito meia-entrada em Pernambuco. Os idosos (lei
11.628/98), os professores (lei 12.258/02) e os servidores pblicos da FUNDARPE,
SECTMA, UPE e Conservatrio Pernambucano de Msica (lei 13.247/07) tambm tm
direito a 50% de desconto em eventos culturais e esportivos mediante a apresentao das
respectivas carteiras de identificao civil ou funcional.
2.12 Direitos autorais, flexibilizao, registro e edio de obras
O direito autoral, no nosso entendimento, a garantia de aposentadoria para o
compositor e de penso para seus familiares. Veja o exemplo da cantora Cssia Eller, morta
em dezembro de 2001. No fossem os rendimentos de direitos autorais e conexos, que outra
fonte de renda teria seu pequeno filho naquele momento? Quem garantiria seu sustento, sem
precisar depender da ajuda de outros?

26

No Brasil existe uma lei sobre direito autoral e duas correntes doutrinrias
conflitantes. Por motivos bvios, os artistas de sucesso comercial so a favor da lei. O resto
ou contra ou defende a flexibilizao da norma vigente, a lei 9.610/98. Mas no vamos
entrar no mrito desta discusso porque este no nosso objetivo neste trabalho.
Sobre o registro de obras artsticas, o caminho legal registr-la no Escritrio de
Direitos Autorais da Fundao Biblioteca Nacional (FBN), no Rio de Janeiro. Existe um
escritrio autorizado em Pernambuco, que funciona no prdio da Biblioteca Pblica Estadual,
no Parque 13 de Maio, em Santo Amaro. Existem trs formas de registrar uma msica:
a) s a letra;
b) letra e msica;
c) s a msica;
Em geral o autor deve apresentar letra e partitura em folhas separadas, fotocpia da
identidade e do CPF, comprovante de residncia, alm de pagar uma pequena taxa por msica
(cheque nominal anexado ao pedido ou depsito bancrio). O pedido enviado FBN. Num
prazo de 30 dias teis a certido deve chegar residncia do compositor com o nmero de
registro. Assim o autor estar legalmente protegido e sua famlia ter direito pelo resto da vida
aos benefcios decorrentes da sua obra.
Alguns profissionais afirmam que este tipo de registro no tem importncia, porque
para receber remunerao pelos direitos autorais de execuo pblica basta se associar a uma
Sociedade de Autor. Mas nosso entendimento que um ato complementa o outro.
Existem dez sociedades de autor: ABRAMUS, AMAR, SBACEM, SICAM,
SOCINPRO, UBC, ABRAC, ANACIM, ASSIM e SADEMBRA. So elas que compem a
Assemblia Geral do ECAD. O autor, intrprete, produtor fonogrfico ou editor deve escolher
a que mais lhe convier.
Outra questo a edio musical. Ao assinar um contrato de edio, o autor passa para
o editor, temporariamente, a administrao patrimonial da obra. Divulgar a obra
comercialmente o dever do editor, com o intuito de auferir rendimentos. Normalmente o
editor fica com 25% e o autor com 75% da receita sobre a explorao comercial da obra. O
dinheiro que o autor recebe da editora a ttulo de royalties isento de contribuio
previdenciria, mas no de imposto de renda, que dever ser retido na fonte.
Os direitos autorais so subdivididos em direitos morais e direitos patrimoniais. J
vimos que os direitos patrimoniais podem ser transferidos para explorao econmica. Os
direitos patrimoniais do autor perduram por 70 anos contados de 1o de janeiro subseqente ao
e seu falecimento.

27

Os direitos morais so inalienveis e intransferveis. So direitos morais do autor: ter

seu nome na utilizao da obra, conservar a obra indita, modificar ou no a obra, suspender
ou retirar a obra de circulao, dentre outros.
Os direitos autorais aplicam-se, no que couber, aos artistas intrpretes, aos msicos
executantes e aos produtores fonogrficos. So os chamados direitos conexos.
As violaes aos direitos autorais recebem sanes estipuladas pela lei 9.610/98. So
nove artigos, dentre os quais destacamos quatro:
Art. 102. O titular cuja obra seja fraudulentamente reproduzida, divulgada ou de
qualquer forma utilizada, poder requerer a apreenso dos exemplares reproduzidos
ou a suspenso da divulgao, sem prejuzo da indenizao cabvel.
Art. 104. Quem vender, expuser a venda, ocultar, adquirir, distribuir, tiver em
depsito ou utilizar obra ou fonograma reproduzidos com fraude, com a finalidade de
vender, obter ganho, vantagem, proveito, lucro direto ou indireto, para si ou para
outrem, ser solidariamente responsvel com o contrafator, nos termos dos artigos
precedentes, respondendo como contrafatores o importador e o distribuidor em caso
de reproduo no exterior.
Art. 106. A sentena condenatria poder determinar a destruio de todos os
exemplares ilcitos, bem como as matrizes, moldes, negativos e demais elementos
utilizados para praticar o ilcito civil, assim como a perda de mquinas, equipamentos
e insumos destinados a tal fim ou, servindo eles unicamente para o fim ilcito, sua
destruio.
Art. 110. Pela violao de direitos autorais nos espetculos e audies pblicas,
realizados nos locais ou estabelecimentos a que alude o art. 68, seus proprietrios,
diretores, gerentes, empresrios e arrendatrios respondem solidariamente com os
organizadores dos espetculos.

As penalidades previstas foram dadas pela lei 10.695/03 que alterou o Cdigo Penal e
o Cdigo de Processo Penal. Destacamos o art. 184 do Cdigo Penal:
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos:
Pena - deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano, ou multa.
1o Se a violao consistir em reproduo total ou parcial, com intuito de lucro direto
ou indireto, por qualquer meio ou processo, de obra intelectual, interpretao,
execuo ou fonograma, sem autorizao expressa do autor, do artista intrprete ou
executante, do produtor, conforme o caso, ou de quem os represente:
Pena - recluso, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa.
2o Na mesma pena do 1o incorre quem, com o intuito de lucro direto ou indireto,
distribui, vende, expe venda, aluga, introduz no Pas, adquire, oculta, tem em
depsito, original ou cpia de obra intelectual ou fonograma reproduzido com
violao do direito de autor, do direito de artista intrprete ou executante ou do direito
do produtor de fonograma, ou, ainda, aluga original ou cpia de obra intelectual ou
fonograma, sem a expressa autorizao dos titulares dos direitos ou de quem os
represente.
3o Se a violao consistir no oferecimento ao pblico, mediante cabo, fibra tica,
satlite, ondas ou qualquer outro sistema que permita ao usurio realizar a seleo da
obra ou produo para receb-la em um tempo e lugar previamente determinados por
quem formula a demanda, com intuito de lucro, direto ou indireto, sem autorizao
expressa, conforme o caso, do autor, do artista intrprete ou executante, do produtor
de fonograma, ou de quem os represente:
Pena - recluso, de 2 (dois) a 4 (quatro) anos, e multa.
4o O disposto nos 1o, 2o e 3o no se aplica quando se tratar de exceo ou
limitao ao direito de autor ou os que lhe so conexos, em conformidade com o
previsto na Lei n 9.610, de 19 de fevereiro de 1998, nem a cpia de obra intelectual
ou fonograma, em um s exemplar, para uso privado do copista, sem intuito de lucro
direto ou indireto.

28

Lemos e Castro (2008), numa pesquisa sobre o modelo de negcio do tecnobrega na

cidade de Belm (PA), apresentam o conceito do open business, ou negcios abertos. So
modelos de negcios que envolvem a criao e disseminao de obras artsticas em regimes
flexveis de propriedade intelectual e livres dos rendimentos de direitos autorais.
Entre as principais caractersticas deste modelo, esto a sustentabilidade econmica; a
flexibilizao dos direitos de propriedade intelectual; a horizontalizao da produo,
em geral, feita em rede; a ampliao do acesso cultura; a contribuio da tecnologia
para a ampliao desse acesso; e a reduo de intermedirios entre o artista e o
pblico (LEMOS; CASTRO, 2008).

Como a principal fonte de renda dos artistas do tecnobrega advm das apresentaes
ao vivo, os autores supracitados concluem que perder o controle sobre a execuo de uma
obra condio para sua maior difuso, para se tornar um sucesso e, conseqentemente, gerar
contratos de show.
2.13 PRONAC Lei Rouanet
O Plano Nacional de Apoio Cultura/PRONAC foi institudo pela lei 8.313/91,
popularmente conhecida como Lei Rouanet, com a finalidade de captar e canalizar recursos
para o setor cultural atravs de trs mecanismos:
I) Fundo Nacional de Cultura/FNC
II) Fundos de Investimento Cultural e Artstico/Ficart
III) Incentivo a projetos culturais (mecenato)
O Ministrio da Cultura/MinC est dando incio a uma srie de debates pblicos com o
objetivo de formatar um anteprojeto de lei para ser enviado ao Congresso Nacional para criar
a nova Lei Rouanet. Porque existem srias distores no atual modelo de financiamento.
Relatrio do prprio MinC destaca alguns pontos que precisam ser revistos:
a) de cada R$ 10 captados, apenas R$ 1 vem do setor privado;
b) 3% dos proponentes captam 50% dos recursos;
c) dos projetos enviados, menos de 50% so aprovados;
d) dos projetos aprovados, apenas 20% captam recursos;
e) 80% dos recursos so destinados s regies Sul e Sudeste;
O valor total dos recursos incentivados em 2008 foi pouco mais de 1 bilho de reais,
segundo a Secretaria de Fomento e Incentivo Cultura do MinC. A rea de msica foi a mais
incentivada com cerca de R$ 222 milhes captados.
Dentre as pessoas jurdicas, apenas aquelas tributadas no lucro real podem repassar
recursos aos projetos culturais e abater o valor patrocinado, no limite de at 4% do imposto
devido. Exemplo: A empresa incentivadora tem a pagar R$ 1 milho de imposto de renda.

29

Desse valor devido, ela pode abater at 4% com projetos culturais via Lei Rouanet, ou seja,
R$ 40 mil. Na prtica, o que ocorre que a empresa pagar R$ 960 mil para a Receita Federal
e patrocinar o projeto cultural no valor de R$ 40 mil.
Os projetos de msica recebem tratamento diferenciado. Se o projeto cultural for de
msica erudita ou instrumental, o percentual de deduo do imposto de renda devido pelo
patrocinador ser de at 100% do valor do incentivo, no sendo permitido o lanamento do
montante como despesa operacional. No nosso exemplo, a empresa poder abater o valor
integral do patrocnio, R$ 40 mil.
No sendo de msica erudita ou popular, qualquer outro projeto de msica poder
deduzir do imposto devido nos percentuais de 40% para doaes, e 30% para patrocnios. O
montante poder ser lanado no registro contbil como despesa operacional, o que na prtica
reduz a base de clculo do imposto de renda da empresa incentivadora. No nosso exemplo,
apesar do valor do patrocnio ser de R$ 40 mil, a empresa incentivadora s poder abater R$
12 mil (30% de 40 mil). Mas ela poder lanar os R$ 40 mil como despesa operacional,
fazendo com que a empresa no fim das contas consiga abater 64% do valor patrocinado.
A diferena entre doao e patrocnio que na doao no h publicidade, muito
menos explorao de marketing em cima do valor incentivado. A lei impede que a doao ou
o patrocnio seja efetuado a pessoa ou organizao vinculada ao agente doador ou
patrocinador. Os recursos provenientes de doaes ou patrocnios devero ser depositados e
movimentados em conta bancria especfica, de instituio oficial, em nome do beneficirio,
devendo a prestao de contas ser realizada segundo normas vigentes. A prestao de contas
ser analisada, e o projeto encerrado somente aps sua completa aprovao.
2.14 Exportao da msica
O mundo est conectado atravs dos veculos de comunicao e dos meios de
transporte. Para uma banda em Recife mais barato viajar para Miami do que para Manaus, e
mais vantajoso receber em dlares do que em reais. Os artistas precisam enxergar o mercado
global como uma opo real e lucrativa. O artista tem que ir aonde h pblico e mercado.
A msica brasileira reconhecida em todo o mundo por sua qualidade, diversidade,
sofisticao e, sobretudo, pelo excepcional nvel de seus artistas. Trs associaes que atuam
na promoo da msica do Brasil no exterior, ABGI (Associao Brasileira de Gravadoras
Independentes), ABMI (Associao Brasileira da Msica Independente) e BM&A (Brasil
Msica e Artes), se uniram por iniciativa da APEX-Brasil, do Ministrio da Cultura e do

30

SEBRAE, no desenvolvimento de um projeto setorial integrado de exportao da msica do

Brasil. (BOULAY, 2006).
A inteno do plano, que deve unificar os esforos atualmente isolados de difuso da
msica brasileira, ampliar seu mercado de trabalho e atrair diversas divisas
diretamente relacionadas ao setor, com seu evidente reflexo no incentivo da produo
musical do pas. Ainda, este projeto ser uma poderosa ferramenta a ser utilizada nos
esforos de exportao de outros produtos e servios brasileiros (BOULAY, 2006, p.
220.).

Natale e Olivieri (2006) fornecem precaues que os artistas brasileiros devem

tomar quando contratados para se apresentarem no exterior:
a) firmar contrato que estabelea as condies das apresentaes, preo, e legislao
aplicvel;
b) checar o histrico do contratante, de forma a ter segurana de recebimento do cach
e de cumprimento das exigncias do rider tcnico;
c) no supor que haver equipamentos e instalaes disponveis. Envie todas as suas
necessidades atravs do rider tcnico. O que no puder ser disponibilizado dever ser levado
do Brasil. Cuidado para despesas extras com excesso de carga.
d) para apresentar-se comercialmente o artista tambm precisar de um visto de
trabalho a ser providenciado pelo contratante junto ao rgo de imigrao do seu pas, e
retirado pelo brasileiro no respectivo consulado antes de deixar o Brasil;
e) verificar os documentos pessoais; o passaporte deve ter validade de pelo menos seis
meses para que o artista possa pegar o visto, seja de que tipo for.
A rdio continua sendo uma boa estratgia para superar a barreira de entrada no
mercado internacional. Na Europa existe uma associao que congrega 54 rdios, de vrios
pases, que tocam msicas do mundo inteiro, e que divulgam mensalmente uma lista dos
artistas em destaque, intitulada World Music Charts Europe3. A nica exigncia que o
disco esteja disponvel no mercado europeu, sob qualquer forma de comercializao.
O produtor brasileiro Iran Gomes atua como tour manager na Europa. Ele forneceu,
durante uma palestra em Recife, informaes e dicas sobre uma viagem internacional4. H
duas pocas do ano propcias para turns na Europa: o vero (junho, julho e agosto) e o
outono (setembro e outubro). O tour manager responsvel pela confeco do road book,
uma espcie de guia de viagem, com as informaes dos shows, contatos dos produtores
locais, tickets de embarque, horrios, hotis, pousadas, tudo em ordem cronolgica. O tour
manager pago pela banda, depois que esta recebe os cachs.
3

No site da organizao (www.wmce.de) h o endereo de todas as rdios associadas, inclusive com o nome dos
radialistas, telefones, e-mails, etc.
4
A palestra aconteceu em 2006, na segunda edio da feira Porto Musical.

31

3 EMPREENDEDORISMO
O conceito de empreendedorismo est intimamente ligado ao conceito de realizao.
Se formos buscar no dicionrio a origem da palavra empreender iremos encontrar as seguintes
definies: resolver-se a praticar, tentar, delinear, ou ainda pr em execuo, realizar,
fazer. A palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), e se refere a aquele
que assume riscos, aquele que comea algo novo. O SEBRAE (2009) define
empreendedor como indivduo que possui ou busca desenvolver atitude de inquietao,
ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionado por caractersticas pessoais,
pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferncia criativa e inovadora.
A definio de empreendedorismo dada por Joseph Schumpeter clssica. Economista
austraco que viveu entre 1883 e 1950, Schumpeter criou o conceito de destruio criativa,
um processo onde cada nova tecnologia destri a velha tcnica. Velhos postos de trabalho so
substitudos por novas profisses. Menezes (2008) diz que o progresso conseqncia deste
processo destruidor e criativo. A viso schumpeteriana incorpora economia o papel dos
empreendedores como sujeitos capazes de aproveitar as chances das mudanas e introduzir
novos produtos e servios no mercado.
Para Schumpeter, empreendedor o agente do processo de destruio criativa. o
impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista,
constantemente criando novos produtos, novos mercados, e, implacavelmente,
sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros (MENEZES,
2008).

O empreendedorismo ganhou corpo no Brasil a partir da dcada de 1990. Isso

aconteceu devido soma de quatro fatores: a reestruturao do SEBRAE (Servio Brasileiro
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas); o controle da inflao atravs do Plano Real; a
instituio do Simples (lei 9.317/96), primeira verso da lei que concedia benefcios s micro
e pequenas empresas; e a insero da disciplina empreendedorismo no currculo de alguns
cursos universitrios.
Em 2006 foi instituda a lei complementar 123 que criou o Simples Nacional,
aperfeioando os mecanismos da lei anterior, reduzindo a burocracia e concedendo privilgios
legais e tributrios para estimular ainda mais os empreendedores brasileiros.
As microempresas e empresas de pequeno porte respondem por 20% do PIB e pela
gerao de 60% dos empregos formais no Brasil. A cada ano nascem cerca de 500 mil
empresas no pas (ROSA, 2007). Elas so fundamentais para o desenvolvimento de um pas,
principalmente em tempos de crise econmica mundial. Para Dolabela (2008, p. 24.), o

32

empreendedor o responsvel pelo crescimento econmico e pelo desenvolvimento social.

Por meio da inovao, dinamiza a economia.
Diante de um mercado de trabalho estagnado, e muitas vezes retrado, o
empreendedorismo surge como resposta ao desemprego. A criao do prprio emprego um
tipo de empreendedorismo forado, a nica sada de um recm formado de 22 anos de idade
ou de um recm desempregado aos 40 anos.
Dornelas (2005) destaca a presena do Brasil como pas bem colocado no rankig
mundial do empreendedorismo.
Um fato que chamou a ateno dos envolvidos com o movimento do
empreendedorismo no mundo, e principalmente no Brasil, foi o resultado do
relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000),
onde o Brasil apareceu como o pas que possua a melhor relao entre o nmero
de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total dessa populao: 1
em cada 8 adultos. Como se sabe, este estudo tem sido realizado anualmente e no
grfico apresentado anteriormente o Brasil aparece em 2003 na sexta posio, com
um ndice de criao de empresas de 13,2% da populao adulta (cerca de 112
milhes de pessoas), envolvendo mais de 14 milhes de pessoas envolvidas em
novos negcios. Ainda assim, uma posio de destaque, com nmeros expressivos.
(DORNELAS, 2005, p. 28.)

A revista semanal de informao Carta Capital publicou um caderno especial sobre

empreendedorismo na edio de 1o de abril (THE ECONOMIST, 2009) que divulgou um
relatrio do Banco Mundial, intitulado Doing Business, sobre os melhores pases com
ambientes favorveis aos novos negcios. Um dos assuntos pesquisados era o nmero mdio
de dias necessrios para se abrir uma nova empresa de forma legal. Na Amrica Latina e no
Caribe so necessrios mais de 60 dias, na China so menos de 40. Na sia Central, Oriente
Mdio e Norte da frica se abre um negcio em menos de 30 dias. Desnecessrio citar dados
dos Estados Unidos e Europa. Diz o texto da revista: A maior parte dos pases ricos trabalha
o tempo todo para tornar mais fcil a abertura de um novo negcio. No Canad, por exemplo,
agora possvel comear um negcio com um nico procedimento.
O mesmo caderno especial traz uma seo mostrando casos em que o
empreendedorismo tambm pode ser aplicado na filantropia. Na ndia, o templo Iskcon Sri
Radha Krishna-Chandra possui sala de conferncia com recursos audiovisuais. Alguns
bilionrios empreendedores fazem parte de seu conselho diretor. O templo fornece 200 mil
refeies para crianas das escolas da cidade de Bangalore, diariamente. Alguns desses
empreendedores criam fundos especiais de capital de risco para financiar exclusivamente a
criao de novas empresas. Os empreendedores sociais borram a distino entre fazer
dinheiro e fazer caridade. Alguns usam os lucros do negcio para subsidiar o trabalho
beneficente, diz o texto.

33

3.1 Comportamentos empreendedores

Citando pesquisa realizada com empresrios americanos pelo psiclogo David
McClelland, da Universidade de Harvard, Martinelli (2008) identifica e define nove
comportamentos decisivos para o sucesso de qualquer tipo de empreitada.
COMPORTAMENTO
1.

Busca

de

oportunidade

DEFINIO
e Capacidade de pensar diferente, de fazer novas

iniciativa

relaes entre coisas antigas;

2. Correr riscos calculados

Calcular as conseqncias e tomar precaues;

3.

Exigncia

de

qualidade

e Fazer melhor a cada dia com menos recursos;

eficincia
4. Persistncia e comprometimento

Tentar de outras maneiras para atingir o resultado;

5. Estabelecimento de metas

Conhecer o resultado; a meta deve ser mensurvel,

especfica, temporal e atingvel;

6. Planejamento e monitoramento Dividir a meta em submetas e acompanhar sua

sistemticos
7. Busca de informaes

materializao rotineiramente;
Coleta de dados, conversa, entrevista, pesquisa na
internet, leitura de livros e peridicos, etc.;

8. Persuaso e rede de contatos

Investir em relacionamentos interpessoais;

Capacidade de liderar, influenciar pessoas;

9. Independncia e autoconfiana

Vontade de realizar; foco no objetivo;

O microempreendedor pode atuar sob quatro formas jurdicas, cada uma com seu
enquadramento tributrio prprio: autnomo; empresrio; microempreendedor individual
(MEI); microempresa (ME) ou empresa de pequeno porte (EPP).
3.2 Autnomo
O profissional autnomo trabalha por conta prpria. Presta servio eventual portanto
sem vnculo empregatcio ao tomador do servio. Possui inscrio municipal, talo de nota
fiscal, contribuinte individual do INSS, mas no possui personalidade jurdica nem CNPJ.
Qualquer profissional pode solicitar sua inscrio municipal como autnomo: jornaleiro,
manicure, psiclogo, msico, produtor de eventos, tcnico em sonorizao, motorista,

34

empresrio artstico. O cadastro de inscrio municipal, o CIM, ser fornecido ao profissional,

que ter iseno do ISS retido na fonte pela empresa tomadora do servio em caso de situao
regular. Em troca pela autorizao do desempenho da atividade pagar aos cofres municipais
uma taxa semestral atravs de boleto bancrio enviado para sua residncia.
3.3 Empresrio
O empresrio exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a
produo ou circulao de bens ou de servios, conforme define o art. 966 do Cdigo Civil
(BRASIL, lei 10.406). Dessa forma, o empresrio do artista pode optar por se enquadrar como
autnomo ou como empresrio. Entretanto, de acordo com o pargrafo nico do referido
artigo, o msico no pode se inscrever como empresrio.
Art. 966. Pargrafo nico. No se considera empresrio quem exerce profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com o concurso de
auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de
empresa. (BRASIL, lei 10.406/02).

Cabe destacar que a atividade deve ser exercida profissionalmente e de forma

organizada. Significa dizer que se exige habitualidade no exerccio da profisso. No
podem ser empresrios menores de 18 anos, estrangeiros e funcionrios pblicos. O
empresrio dever inscrever-se obrigatoriamente no Registro Pblico de Empresas Mercantis
de sua cidade. Pode auferir receita bruta anual de at R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais). O
empresrio ter natureza jurdica e CNPJ prprio. A morte do empresrio acarreta a extino
da empresa (MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, 2003).
3.4 Microempreendedor individual (MEI)
Forma jurdica criada pela lei complementar (LC) 128/08, entrando em vigor a partir
de julho de 2009, o microempreendedor individual (MEI) a figura do empresrio do art. 966
do Cdigo Civil que opte pela tributao do Simples Nacional e que tenha auferido renda
bruta no ano-calendrio anterior de at R$ 36.000,00 (trinta e seis mil reais). O MEI pagar
mensalmente um valor fixo, independente de seu faturamento, que ser resultado da soma dos
seguintes valores:
a) R$ 45,65 a ttulo de contribuio para a previdncia social;
b) R$ 1,00 a ttulo de ICMS caso sua atividade seja o comrcio;
c) R$ 5,00 a ttulo de ISS caso sua atividade seja prestao de servio.
A empresa que contrate um microempreendedor individual mantm a obrigao de
reter o INSS Patronal na alquota de 20% sobre o valor bruto. No poder optar por essa
forma de enquadramento o MEI que contrate empregado, participe de outra empresa como

35

scio ou administrador, ou cuja atividade seja de produo cultural e artstica ou outra

enquadrada no anexo IV da lei complementar 123/06. (BRASIL, LC 128/08).
A criao do instituto do microempreendedor individual visa, basicamente, atingir os
trabalhadores informais (comerciantes, profissionais liberais, camels, biscateiros), trazendoos para a formalidade e para que sejam alcanados pelos benefcios da Previdncia Social.
3.5 Microempresa (ME) ou empresa de pequeno porte (EPP)
A Constituio Federal (CF) de 1988 concedeu privilgios para as microempresas e
empresas de pequeno porte, porque so elas quem mais criam postos de trabalho, sendo
fundamentais para o desenvolvimento do pas. Conforme mostra a leitura do art. 179 da CF:
Art. 179. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, dispensaro s
microempresas e s empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento
jurdico diferenciado, visando a incentiv-las pela simplificao de suas obrigaes
administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias, ou pela eliminao ou
reduo destas por meio de lei.

O sistema tributrio Simples foi institudo pela primeira vez pela lei 9.317/96, oito
anos aps a promulgao da Constituio Federal. Essa lei foi revogada pela Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa, como ficou conhecida a LC 123/06 (posteriormente alterada pela
LC 127/07 e pela LC 128/08), que instituiu o Simples Nacional.
Consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade simples e o
microempresrio, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro
Civil de Pessoas Jurdicas, desde que:
a) no caso da microempresa, a receita bruta no ano-calendrio seja igual ou inferior a
R$ 240 mil;
b) no caso da empresa de pequeno porte, a receita bruta no ano-calendrio esteja entre
R$ 240 mil e R$ 2,4 milhes.
As pessoas jurdicas devero acrescentar s suas denominaes as expresses
Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, ou suas abreviaturas ME ou EPP.
A receita bruta do ano-calendrio calculada de acordo com o faturamento dos 12
meses antecedentes. Por exemplo: a alquota do ms de maro/2009 ser calculada somando o
faturamento dos meses de maro/2008 at fevereiro/2009. No caso de incio da atividade, os
limites sero proporcionais ao nmero de meses ou fraes de meses em que a ME ou EPP
houver exercido a atividade. Por exemplo: o limite de faturamento no ano-calendrio da
microempresa de R$ 240 mil. Se a empresa exerceu o primeiro ms de atividade, este limite
ser de R$ 20 mil.

36

O Simples Nacional reduz a carga tributria e simplifica o recolhimento de at oito

tributos em um nico documento de arrecadao, o DAS (Documento de Arrecadao do
Simples). Para o nosso caso, uma microempresa de produo cultural e artstica, a carga
tributria ficar em 10% sobre o faturamento, sendo 2% a ttulo de imposto municipal (ISS) e
8% a ttulo de impostos federais (IRPJ, CSLL, PIS e COFINS).
Cada atividade tem seus impostos prprios, mas ao todo so oito os tributos includos
no DAS: imposto sobre a renda da pessoa jurdica (IRPJ), imposto sobre produtos
industrializados (IPI), contribuio social sobre o lucro lquido (CSLL), contribuio para o
financiamento da seguridade social (COFINS), programa de integrao social (PIS),
contribuio patronal previdenciria (CPP), imposto sobre operaes relativas circulao de
mercadorias e sobre prestao de servios de transporte interestadual e intermunicipal e de
comunicao (ICMS) e o imposto sobre servios de qualquer natureza (ISS).
A ME e a EPP esto isentas das demais contribuies institudas pela Unio, como as
que financiam o SESC, SENAI e SEBRAE. Os scios da ME e da EPP esto isentos do
imposto de renda e da contribuio previdenciria sobre a distribuio de lucros. No entanto,
esses impostos incidiro sobre o pr-labore, aluguis e outros servios prestados.
Nem toda empresa pode se beneficiar deste enquadramento tributrio. No poder
optar pelo Simples Nacional, por exemplo, a empresa que: de cujo capital participe outra
pessoa jurdica, exera atividade financeira, seja constituda sob a forma de sociedade por
aes ou cooperativa, tenha scio domiciliado no exterior, realize atividade de consultoria,
preste servio decorrente de atividade intelectual, tcnica, artstica ou cultural, dentre outros.
No entanto, a prpria lei lista as excees, onde est inserido o setor cultural:
Art. 17. No podero recolher os impostos e contribuies na forma do Simples
Nacional a microempresa ou a empresa de pequeno porte:
XI que tenha por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio de
atividade intelectual, de natureza tcnica, cientfica, desportiva, artstica ou cultural,
que constitua profisso regulamentada ou no, bem como a que preste servios de
instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer tipo de intermediao de
negcios;
1o As vedaes relativas a exerccio de atividades previstas no caput deste artigo
no se aplicam s pessoas jurdicas que se dediquem exclusivamente s atividades
seguintes ou as exeram em conjunto com outras atividades que no tenham sido
objeto de vedao no caput deste artigo:
XVII produo cultural e artstica;

A excluso do Simples Nacional pode ocorrer em duas ocasies. Por opo da

empresa, atravs de ofcio, ou automaticamente quando o faturamento ultrapassar os limites
do ano-calendrio.
A alquota e a base de clculo recentemente foram alteradas pela lei complementar
128/08, prejudicando o setor cultural. A alquota inicial da prestao de servio, que antes era

37

4,5%, passou para 10%, no mnimo. Mas ainda continua vantajoso em comparao com a
tributao no lucro presumido, de 16,33% sobre a receita bruta.
Destacamos que o programa de gerao do DAS bem simples, tudo calculado
automaticamente, cabendo ao operador do programa apenas preencher os campos com os
dados solicitados, como valor total das notas fiscais de servio, valor total das notas fiscais de
comrcio, se houve recolhimento de ISS na fonte, e assim por diante. Depois de tudo
preenchido, s imprimir o boleto e fazer o pagamento at o dia 20 do ms seguinte ao da
competncia. Por exemplo: o DAS do ms de maro deve ser pago at o dia 20 de abril.
Mas existia o problema do regime de competncia do clculo dos impostos. Os
impostos do ms anterior deveriam ser pagos mesmo que o pagamento no fosse computado
no caixa da empresa at o dia do vencimento. Isso era um problema para as ME e EPP sem
capital de giro. Mas o Comit Gestor do Simples Nacional (CGSN) resolveu esse problema
com a edio da Resoluo no 38 (CGSN, resoluo 38/08). As microempresas e empresas de
pequeno porte podem optar por utilizar a receita bruta recebida no ms (regime de caixa) para
a determinao da base de clculo dos impostos. No entanto, elas devem manter um registro
dos valores a receber conforme anexo nico da referida resoluo.
Em todo caso, esse servio fica sob responsabilidade do contador terceirizado. Mas
bom saber como so calculados os valores desses tributos. As alquotas so progressivas,
quanto maior o faturamento, maior a alquota. A base de clculo a mesma o faturamento.
As alquotas para o comrcio, como no caso da venda de discos, com faturamento no
ano-calendrio de at R$ 600 mil, esta:
Receita Bruta em 12
meses (em R$)
At 120.000,00
De 120.000,01 a
240.000,00
De 240.000,01 a
360.000,00
De 360.000,01 a
480.000,00
De 480.000,01 a
600.000,00

ALQUOTA

IRPJ

CSLL

COFINS

PIS/PASEP

CPP

ICMS

4,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,75%

1,25%

5,47%

0,00%

0,00%

0,86%

0,00%

2,75%

1,86%

6,84%

0,27%

0,31%

0,95%

0,23%

2,75%

2,33%

7,54%

0,35%

0,35%

1,04%

0,25%

2,99%

2,56%

7,60%

0,35%

0,35%

1,05%

0,25%

3,02%

2,58%

As alquotas e as bases de clculo para prestao de servio so muito diferentes e

mais complexas. Abaixo segue a tabela em vigor para o caso de prestao de servio com
faturamento no ano-calendrio de at R$ 600 mil.
1) Ser apurada a relao (r) conforme abaixo:
(r) = Folha de Salrios includos encargos (em 12 meses)
Receita Bruta (em 12 meses)

38

2) Nas hipteses em que (r) corresponda aos intervalos centesimais da Tabela V-A,
onde < significa menor que, > significa maior que, =< significa igual ou menor
que e >= significa maior ou igual que, as alquotas do Simples Nacional relativas ao
IRPJ, PIS/Pasep, CSLL, Cofins e CPP correspondero ao seguinte:
0,10=< (r) 0,15=< (r) 0,20=< (r) 0,25=< (r) 0,30=< (r) 0,35=< (r)
Receita Bruta em
(r)<0,10
12 meses (em
R$)
At 120.000,00
De 120.000,01 a
240.000,00
De 240.000,01 a
360.000,00
De 360.000,01 a
480.000,00
De 480.000,01 a
600.000,00

(r) >=
0,40

17,50%

(r) < 0,15

15,70%

(r) < 0,20

13,70%

(r) < 0,25

11,82%

(r) < 0,30

10,47%

(r) < 0,35

9,97%

(r) < 0,40

8,80%

8,00%

17,52%

15,75%

13,90%

12,60%

12,33%

10,72%

9,10%

8,48%

17,55%

15,95%

14,20%

12,90%

12,64%

11,11%

9,58%

9,03%

17,95%

16,70%

15,00%

13,70%

13,45%

12,00%

10,56%

9,34%

18,15%

16,95%

15,30%

14,03%

13,53%

12,40%

11,04%

10,06%

3) Somar-se- a alquota do Simples Nacional relativa ao IRPJ, PIS/Pasep, CSLL,

Cofins e CPP apurada na forma acima a parcela correspondente ao ISS prevista no
Anexo IV.

A LC 123/06 estabeleceu alguns privilgios para a participao de microempresas e de

empresas de pequeno porte em processos de licitao e contratao com a administrao
pblica. Contrataes com valor inferior a R$ 80 mil podem ser destinadas exclusivamente a
ME e EPP. Em caso de empate no processo licitatrio a preferncia ser para a ME e a EPP,
dentre outros exemplos de preferncias.
Assim como as pessoas fsicas capazes, as microempresas e as empresas de pequeno
porte sero admitidas como proponentes de ao perante os Juizados Especiais, com os
benefcios de no haver o nus da sucumbncia nem de precisar constituir advogado.
3.6 Plano de Negcio
Segundo estimativas do SEBRAE, a cada ano so criadas aproximadamente de 500
mil microempresas e empresas de pequeno porte no Brasil. Dolabela (2008), citando
pesquisas do SEBRAE e do IBGE, informa que 36% delas fecham as portas antes de
completarem seu primeiro aniversrio, e 49% antes do segundo ano de vida. A pesquisa
tambm identificou que a ausncia de planejamento financeiro e a falta de viso global do
negcio so os principais motivos apontados pelos entrevistados para a extino das
empresas. Nesse contexto, o plano de negcio surge como soluo para reduzir o risco do
empreendimento, sendo uma ferramenta que faz o empreendedor mergulhar profundamente
na anlise do seu negcio (DOLABELA, 2008, p. 75.).

39

O plano de negcio nada mais do que um instrumento de orientao do

empreendedor. Nele esto escritos os objetivos da organizao, quais os seus produtos e
servios, quem so e onde esto seus clientes, qual o potencial do mercado local, como est a
conjuntura econmica regional, quais as prximas etapas do planejamento, como medir os
resultados alcanados, e em que condies as correes necessrias sero efetuadas.
Conforme esclarece Rosa, O plano de negcios permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invs de comet-los no mercado (ROSA, 2007, p. 08).
Sobre a apresentao de um plano de negcio, Dornelas (2005, p. 123), organiza em
dez os tpicos que um plano de negcio estruturado deve abordar:
a) capa
a) sumrio
c) sumrio executivo
d) descrio da empresa
e) produtos e servios
f) mercado e competidores
g) marketing e vendas
h) anlise estratgica
i) plano financeiro
j) anexos
Dolabela (2008) traa um roteiro, um plano de trabalho para a elaborao do plano de
negcio considerando a natureza da tarefa, conforme a tabela abaixo.
Plano de trabalho por natureza da tarefa (DOLABELA, 2008, P. 133.)
Ordem

de Descrio

Tipo

realizao

de

ao Data de trmino Status

envolvida

Preliminar

Decidir abrir um negcio

Anlise preliminar

OK

Preliminar

Analisar

e Anlise preliminar

OK

produto/servio Anlise preliminar;

OK

as

foras

fraquezas individuais
Preliminar;

Escolher

adequado sua pessoa;

Coleta de dados

Anlise de mercado
2

Estratgia de marketing

Coleta de dados

A empresa

Coleta de dados

Plano financeiro

Anlise

40

Fazer sumrio executivo

Reviso

Fazer anlise de risco e Deciso

tomar as decises
Ramal (2007, p. 183.) fornece explicao didtica para a elaborao de cada tpico de

um plano de negcio, conforme as informaes abaixo transcritas.

1. DESCRIO DAS LINHAS GERAIS DO NEGCIO
Nome ou Razo Social do Negcio
Oportunidade de mercado

Descreva qual foi a oportunidade detectada para montar

detectada

o negcio.

Descrio do negcio

Descreva de que maneira a empresa aproveitar a

oportunidade percebida por meio do negcio; como essa
oportunidade ser transformada em produtos, servios e
benefcios ao cliente.

Misso

Descreva a misso do negcio, a razo de ele existir, em

um pargrafo.

Viso

Descreva brevemente como seu negcio dever estar em

um futuro prximo (cinco anos).

Objetivos estratgicos

Detalhe seus objetivos estratgicos a partir da misso e

da viso.

Valores

Descreva os valores de sua organizao.

2. RESUMO DA EMPRESA
Forma jurdica

Descreva o tipo de sociedade utilizado.

Scios

Quem so os scios e como suas habilidades agregam

valor ao negcio.

Localizao

Onde estar localizada a empresa.

Resumo do incio das atividades

Como sero os primeiros seis meses de atividade da

organizao.

3. ANLISE DE MERCADO
Mercado potencial

Descreva o marcado potencial, que universo de pessoas

poderia comprar seu produto ou servio.

Anlise da concorrncia

Destaque seus principais concorrentes e quais so os

pontos fortes e fracos com relao ao seu negcio.

41

Anlise do Microambiente

Se houver necessidade, descreva como os fornecedores,

substitutos, intermedirios etc. afetam seu negcio e se h
o risco de novos entrantes.

Anlise do Macroambiente

Descreva brevemente, caso necessrio, como as foras do

macroambiente (sociedade, ambiente financeiro,
Governo, ambiente demogrfico, ambiente tecnolgico,
ambiente cultural etc.) influenciam seu negcio.

Barreiras de entrada e sada

Existem barreiras de entrada? Descreva.

Existem barreiras de sada? Descreva.

4. ESTRATGIA E MENSURAO DO MERCADO

Segmentao de mercado

Seu pblico-alvo segmentado de alguma maneira?

Descreva.

Perfil do consumidor

Descreva as principais caractersticas de seus

consumidores.

Mensurao de mercado

Defina o tamanho do mercado potencial. Defina a

participao de mercado que deseja atingir e quanto isso
representa em volume de vendas.

Definio da estratgia do

Qual ser sua estratgia de mercado (estratgia de

negcio

diferenciao, estratgia de liderana em custo,

estratgia de nicho de mercado)? Por que?

5. PLANO DE MARKETING
Produto

Descreva seu produto ou linha de produtos. Quais so os

atributos relevantes de seu produto? Quais so os
benefcios de seu produto?Qual o ciclo de vida de seu
produto?

Preo

Descreva a poltica de preos, explicando a estratgia de

mercado utilizada para definir os preos.

Promoo

Descreva as estratgias que a empresa utilizar para

promover seus produtos e servios em termos de
propaganda, promoo de vendas e relaes pblicas.

Distribuio e vendas

Descreva a estratgia de distribuio e vendas da

empresa, indicando se utilizar intermedirios e como
ser a relao com eles.

42

6. ORGANIZAO DE GERNCIA DO NEGCIO

Organograma

Defina o organograma da organizao.

Plano estratgico de recursos

Defina os cargos, a distribuio de tarefas e

humanos

responsabilidades entre eles e a remunerao.

Cadeia de valor

Descreva os principais processos de trabalho da empresa.

7. POLTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Descreva como sua empresa ajudar a comunidade.
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Necessidade de investimento Cronograma de desembolso mensal
inicial
Projeo da receita

Preo e volume de vendas

Projeo anual de receitas

Estimativa da receita nos prximos cinco anos

Tributos

Descreva quais os tributos recolhidos pela empresa

Custos

Descreva e quantifique os custos fixos e variveis

Ponto de equilbrio

Calcule seu ponto de equilbrio

Projeo do fluxo de caixa

Mensal e para os prximos cinco anos

Anlise

de

atratividade

do Analise a rentabilidade e a atratividade do negcio por

negcio

meio do custo de oportunidade do investimento, taxa

interna de retorno e do valor presente lquido. Defina o
ponto de exposio mxima de caixa (valor mximo
negativo encontrado no fluxo de caixa lquido)

Neste trabalho utilizaremos a verso do SEBRAE/MG para a elaborao do plano de

negcios (ROSA, 2007). O documento intitulado como elaborar um plano de negcio foi
escrito por Cludio Afrnio Rosa, da unidade mineira do SEBRAE, e est disponvel para
download gratuito no site da unidade mineira. So oito tpicos principais, assim distribudos:
a) Sumrio executivo
b) Anlise de mercado
c) Plano de marketing
d) Plano operacional
e) Plano financeiro
f) Construo de cenrios
g) Avaliao estratgica
h) Avaliao do plano de negcio

43

A misso do SEBRAE promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel

das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo.
O plano de negcio o instrumento ideal para traar um retrato fiel do mercado, do
produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurana para quem deseja
iniciar uma empresa com maiores condies de xito ou mesmo ampliar ou promover
inovaes em seu negcio.
Uma das prioridades da instituio, portanto, diz respeito capacitao dos
empresrios e dos interessados em abrir sua empresa, investindo na elaborao de
planejamento do negcio e no conhecimento direcionado s prticas gerenciais, para
que estes possam criar e manter seus empreendimentos, participando efetivamente do
desenvolvimento do pas (ROSA, 2007, p. 7.).

3.7 Abrindo um negcio

Uma banda de msica e uma produtora cultural no precisam de um ponto bem
localizado para funcionar, ao contrrio de uma loja de discos. O aluguel de um ponto em uma
rea no comercial mais barato. Uma boa opo so os edifcios empresariais, por conta da
segurana. Tambm deve ser considerando o comrcio do entorno bancos, casas lotricas,
agncia dos correios, servios de cpias, grfica rpida, papelaria e estacionamento. Outra
alternativa so os escritrios virtuais, que so empresas que alugam endereos (caixa postal)
para empresas prestadoras de servio a um aluguel mdio de R$ 50,00 por ms. Assim h um
endereo oficial para a empresa, cada scio trabalha na sua prpria residncia, e h economia
com taxa de bombeiros, alvar da prefeitura, IPTU comercial, aluguel de sala, condomnio,
luz, telefone e internet para o escritrio.
A seguir vamos mostrar os passos para a abertura formal de uma sociedade limitada.
1. Preenchimento do contrato social;
2. Registrar o contrato social na Junta Comercial.
Depois a empresa dever ser cadastrada nos demais rgos.
3. Receita Federal do Brasil (CNPJ)
4. Previdncia Social (INSS)
5. Caixa Econmica Federal (FGTS)
6. Secretaria da Fazenda do Estado (Inscrio Estadual)
7. Secretaria de Finanas da Prefeitura (Inscrio Municipal e Alvar de Funcionamento)
8. Corpo de Bombeiros (Autorizao)
Agora a empresa est pronta para comear a operar. Para a emisso do talo de notas
fiscais faz-se necessrio uma autorizao da Secretaria de Finanas do municpio. Basta
escolher uma grfica conveniada e mandar imprimir o talo de notas fiscais. Cada nota
apresenta quatro vias numeradas. Algumas prefeituras brasileiras, como a de So Paulo e a de
Recife, j criaram o modelo de emisso de nota fiscal eletrnica. Existe um software

44

especfico para o preenchimento dos dados: razo social da empresa contratante, descrio e
valor do servio. Aps a emisso da nota, um link enviado por e-mail ao contratante. Da
s abrir o link e imprimir a nota fiscal, tudo bem simples, rpido e seguro.
3.8 Princpios de administrao
Se abrir um negcio complexo, a tarefa de administr-lo no deixa a desejar. Nosso
intuito aqui fornecer uma viso panormica de administrao de empresas. Vamos abordar
os principais conceitos e ferramentas desta cincia social.
Para Maximiano (2004) uma organizao um sistema de trabalho que transforma
recursos (humanos, materiais, financeiros) em produtos e servios. A administrao um
processo dinmico que consiste em tomar decises sobre o uso de recursos para realizar
objetivos. O processo de administrar compreende cinco processos principais interligados:
planejamento, organizao, liderana, execuo e controle (MAXIMIANO, 2004).
a) planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro;
b) organizao o ordenamento dos recursos para facilitar a realizao dos
objetivos;
c) liderana trabalhar com pessoas, motivando-as e dirigindo-as;
d) execuo realizar as atividades planejadas;
e) controle comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas;
O desempenho de qualquer organizao pode ser avaliado pela medida em que os
objetivos so realizados e pela forma como os recursos so utilizados. Uma organizao
eficiente quando utiliza corretamente os recursos disponveis, eliminando os desperdcios.
Eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao
produto ou servio. Para Maximiano (2004) agregar valor significa realizar operaes
estritamente relacionadas com a elaborao do produto ou prestao do servio.
Uma organizao eficaz quando realiza seus objetivos. Eficcia o conceito de
desempenho que envolve a comparao entre objetivos (desempenho esperado) e resultados
(desempenho realizado).
Para Chiavenato (2006) as tendncias organizacionais no mundo moderno se
caracterizam por simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade. Dar mais
liberdade para as pessoas e desamarr-las do entulho autocrtico para que elas possam utilizar
seus recursos mais importantes: a inteligncia, o talento e o conhecimento, diz o terico.
No final da era neoclssica da cincia administrativa surgiram vrias tcnicas de
interveno e abordagens inovadoras de mudana organizacional.

45

A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua

centrada nas atividades em grupo das pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do
kaisen, palavra japonesa que significa boa mudana. O professor Chiavenato (2006) ensina
que o kaisen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da
organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre
o melhor. (...) As melhorias no precisam ser grandes, mas contnuas e constantes.
A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para
outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. A terceirizao representa a
transformao de custos fixos em custos variveis (CHIAVENATO, 2006). Na prtica uma
simplificao da estrutura da organizao e uma focalizao nos aspectos essenciais do
negcio.
Todos os processos de administrao envolvem a tomada de decises. Uma deciso a
escolha entre alternativas ou possibilidades. Quando uma deciso colocada em prtica surge
uma nova situao, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas
(MAXIMIANO, 2004). O processo de tomar decises tem cinco fases.
a) problema percepo e identificao do problema;
b) diagnstico busca do entendimento da situao;
c) alternativas criao de idias e gerao de solues;
d) deciso comparao, julgamento e escolha;
e) avaliao aferir os resultados;

46

4 FINANAS
Optamos por reunir sob o nome genrico de finanas este captulo dedicado a
assuntos envolvendo clculos matemticos e demais reas correlatas, como economia,
contabilidade e finanas propriamente dita.
4.1 Princpios de economia
Viceconti e Neves (1995) definem economia como cincia social que estuda a
produo, a circulao e o consumo de bens e servios que so utilizados para satisfazer as
necessidades humanas. Tambm pode ser definida como a cincia que estuda o uso dos
recursos escassos para a produo de bens alternativos.
A economia da cultura um ramo da cincia econmica que estuda a produo, a
circulao e o consumo de bens e servios culturais. Traduzindo do economs, isso significa
uma rede de produo que comea no artista, passa pelos canais de exibio de sua obra e
chega ao consumidor explicam Cludio e Rangel (2008). No Brasil, esse ramo de estudo
vem crescendo velozmente, notadamente a partir de 2003 com a consolidao do estudo
Sistema de Informaes e Indicadores Culturais, graas a uma parceira entre o Ministrio
da Cultura, o IBGE e o Ministrio do Planejamento. Em 2006, o MinC e o IBGE lanaram um
importante estudo sobre a cultura nos municpios brasileiros, a Pesquisa de Informaes
Bsicas Municipais Cultura5. Dentre outras informaes, essa pesquisa revelou que: apenas
8,7% dos municpios brasileiros possuem salas de exibio de cinema; 82% possuem
videolocadoras; 45,6% possuem provedores de internet; 39,8% possuem unidades de ensino
superior; 95,2% possuem sinal de TV aberta. O estudo tambm mostra que os equipamentos
culturais se concentram nas regies metropolitanas.
(...) A indstria do entretenimento um fenmeno mundial e superou o faturamento
das indstrias automobilsticas com o segundo maior rendimento do planeta s
perde para a indstria blica. (...) Segundo pesquisa conjunta do IBGE e do Ministrio
da Cultura, temos em atividade cerca de 400 mil empresas gerando 1,6 milho de
empregos formais, o equivalente a 4% do universo de postos de trabalho. Observa-se
que o salrio mensal pago aos trabalhadores nessa rea 47% superior mdia
nacional e gira em torno de 5,1 salrios mnimos (CLAUDIO; RANGEL, 2008).

No Brasil se pratica a economia de mercado (SINGER, 2006). Regra geral funciona

assim: a empresa vende o que produz, sob a forma de mercadoria, para o consumidor.
Portanto, uma mercadoria um produto ou servio que se destina venda. Um disco dado
pelo artista ao vizinho no mercadoria, mas o mesmo disco na prateleira da loja de discos
uma mercadoria.
5

Esses estudos podem ser consultados a partir de download gratuito da pgina do Ministrio da Cultura na
internet (www.minc.gov.br).

47

Singer (2006) diz que na primeira lei de mercado, em geral, o vendedor quem fixa o
preo. O preo j sabido, e a partir da o comprador comea a barganhar. No final do
processo ele vai decidir se leva pouco, muito, ou nada daquela mercadoria. A segunda lei a
da concorrncia, onde em cada ramo da produo existem vrios produtores. A tendncia
que os preos dos produtos semelhantes tenham a mesma faixa de valor. Isso faz com que os
produtores busquem oferecer o melhor produto pelo menor preo. Uma exceo desta regra
o monoplio, onde existem um ou dois produtores que controlam os preos das mercadorias.
O Brasil tem uma poltica de combater a existncia de monoplios.
As leis da procura (demanda) e oferta so leis bem conhecidas da populao em geral.
Quando a procura por um produto maior do que a oferta, o preo dele tende a se manter
elevado. Do contrrio, o preo do produto tende a cair se a oferta for maior que a procura. Isso
muito simples de ser observado na ao dos cambistas. Ingresso sobrando, eu compro,
gritam eles. Isso quer dizer que a procura est grande, enquanto que a quantidade de ingressos
reduzida, o que aumenta seu valor. O cambista ento compra o ingresso e espera que ele
acabe na bilheteria. A partir da, s o cambista ter o ingresso para vender, e ele o far pelo
valor mais alto que o comprador estiver disposto a pagar (monoplio). O cambista um
concorrente desleal do produtor cultural.
Os produtos musicais apresentam algumas singularidades econmicas que foram
destacadas por Palmeiro (2005) no estudo sobre a indstria do disco de Buenos Aires,
Argentina. So eles: aleatoriedade da demanda, simetrias de desconhecimento e relaes
culturais e sociais da msica.
A aleatoriedade da demanda significa que a base de satisfao do consumo de msica
apresenta um carter intrinsecamente subjetivo. De dois produtos musicais idnticos, no
improvvel que um resulte em sucesso absoluto, enquanto que o outro seja um fracasso total.
Na simetria de desconhecimento o produtor cultural no sabe se o show ou o disco do
artista agradar ou no ao pblico alvo, e o consumidor no sabe se o produto musical
satisfar suas exigncias. O show ou disco s ser bem conhecido do consumidor depois que
o produto j foi adquirido e experimentado. O produtor s sabe se o show ou disco far
sucesso depois de lanado e divulgado.
Por fim, nas relaes culturais e sociais do produto cultural, o gosto do consumidor e
seu padro de compra esto relacionados a tendncias populares e esttica da moda. Isso
quer dizer que o produtor cultural deve estar atento a fenmenos que extrapolam os aspectos
artsticos para definir suas estratgias de atuao no mercado.

48

4.2 Consumo de produtos musicais no Brasil

Teles (2009) divulgou dados sobre o desempenho da indstria fonogrfica em 2008.
Os artistas com maiores vendagens so aqueles que aparecem na televiso e tm suas msicas
tocadas no rdio: Victor & Leo, Ivete Sangalo, Roberto Carlos, Ana Carolina, Amy
Winehouse. O maior vendedor de CD em 2008 foi o padre Fbio de Mello, e o maior
vendedor de DVD foi o padre Marcelo Rossi. Os artistas brasileiros dominam 75% do
mercado nacional, enquanto que os estrangeiros detm uma fatia de 25%. As vendas de CD e
DVD no atacado aumentaram 4,9% em relao a 2007. J o mercado digital de msica teve
aumento de 79,1% em relao ao ano anterior.
O Ministrio da Cultura (MinC) e o Instituto de Pesquisas Econmicas e Aplicadas
(Ipea) divulgaram em 2007 resultado de estudo que analisou as relaes entre economia e
cultura nas dimenses do acesso, da gerao de emprego e do financiamento. Silva (2007)
afirmou que em 2002 o consumo cultural das famlias brasileiras atingiu R$ 31,9 bilhes,
aproximadamente 3% dos gastos das famlias, representando 2,4% do PIB. As despesas com a
indstria fonogrfica chegam a 14,6% dos dispndios culturais totais. No entanto, 73,4% se
referem a gastos com equipamentos (aparelhos) e 26,6% ao contedo (CDs, DVDs).
As despesas fora de casa com atividades artsticas (show, cinema, teatro, museu, lazer,
discoteca) representam 17,8% e equivalem a R$ 5,6 bilhes.
Em termos de consumo mdio, por cada 100 domiclios, os maiores gastos so das
famlias com filhos acima de 18 anos (R$ 82), enquanto os menores so daquelas sem
filhos (R$ 56,7). As prticas fora de casa constituem-se no maior per capita/domiciliar
para as famlias com filhos acima de 18 anos (R$ 18,8), enquanto as famlias sem
filhos gastam R$ 10,3. Dessa forma, possvel dizer que o consumo cultural feito
em boa medida por jovens, ou por famlias que tem filhos de mais de 18 anos ainda
no domiclio (SILVA, 2007).

Sobre freqncia de consumo de festas/shows musicais, a pesquisa revelou que, em

mdia, 14% das pessoas das classes A/B vo a festas/shows cinco vezes ao ms, 14% da
classe C vo a duas festas/shows ao ms e que 8% da classe D vo a uma festa/show ao ms.
4.3 Tributo
Existem no Brasil quatro regimes de tributao lucro arbitrado, lucro presumido,
lucro real e simples. As empresas so obrigadas a escolher o regime de tributao no ato de
sua constituio. Para cada porte de empresa (micro, pequena ou grande) de cada setor de
atividade (agropecuria, indstria, comrcio ou servio) existe um regime que melhor se
adapta sua realidade. Mas, em geral, as empresas do setor de produo cultural so adeptas
do lucro presumido. Mas no caso das microempresas, do Simples Nacional.

49

A tributao lucro presumido recebe este nome porque se presume que o lucro de
quem trabalha no ramo de prestao de servio seja de 32% do seu faturamento. O que nem
sempre verdade, visto que na indstria da msica o lucro do empresrio artstico 20%. Pior
para o empresrio. No lucro presumido a carga tributria fixa na alquota de 16,33% sobre a
receita bruta, dividida da seguinte forma: 5% a ttulo de ISS; 4,8% de IRPJ; 2,88% de CSLL;
3% de COFINS e 0,65% de PIS.
Como o prprio nome diz, o regime de tributao Simples Nacional desburocratiza
uma srie de questes em relao abertura e fechamento da empresa, carga tributria,
contabilidade, licitaes e contratos com a administrao pblica, acesso aos juizados
especiais. As alquotas variam de acordo com a receita bruta auferida nos ltimos 12 meses.
Uma banda de msica enquadrada como microempresa comea pagando impostos na alquota
de 10% sobre o faturamento, o que inclui os impostos ISS, IRPJ, CSLL, COFINS e PIS. Ou
seja, a carga tributria da microempresa menor do que a da empresa no lucro presumido.
Tributos so pagamentos obrigatrios, em dinheiro, que incidem sobre prestaes de
servio, venda de mercadorias, processos de industrializao, transaes financeiras,
rendimentos de qualquer natureza e inclusive doaes. Quem trabalha no setor de produo
cultural precisa compreender pelo menos trs espcies de tributo: imposto de renda (IR),
imposto sobre servio (ISS) e contribuio social para a previdncia (INSS).
O Imposto de Renda devido ao Governo Federal, sendo a Receita Federal do Brasil
(RFB) a instituio responsvel pela sua arrecadao e fiscalizao. Sua funo fiscal,
constitui a principal fonte de receita da Unio. A constituio de 1988 estabeleceu que 1,8%
da arrecadao do Imposto de Renda ser destinada ao financiamento de investimentos na
regio Nordeste. Essa incumbncia fica a cargo do Banco do Nordeste do Brasil (BNB).
A base de clculo deste imposto o montante tributvel. Tanto as pessoas jurdicas
quanto as pessoas fsicas pagam esse imposto.
A mesma pessoa pode ser contribuinte como pessoa jurdica e como pessoa fsica,
sobre a mesma disponibilidade financeira. Como pessoa jurdica, sobre os lucros da
firma individual ou da empresa; como pessoa fsica, em razo da renda total, de
qualquer natureza. (CHIMENTI, 2008, P. 183)

O imposto de renda da pessoa jurdica (IRPJ) tributada no lucro real de 15% sobre o
lucro operacional, havendo adicional de 10% sobre o valor que ultrapassar R$ 240 mil. O
IRPJ da empresa tributada no lucro presumido de 4,8% sobre o faturamento bruto. A
microempresa tributada no Simples Nacional j paga o IRPJ atravs do DAS, e sua alquota
varia de acordo com o faturamento da microempresa nos 12 meses anteriores.

50

As empresas so obrigadas por lei a reter na fonte o Imposto de Renda da Pessoa

Fsica (IRPF) quando pagar ao autnomo por um servio prestado, respeitando a tabela
progressiva em vigor. Abaixo, a tabela progressiva das pessoas fsicas vlida para 2009.
Base de clculo mensal

Alquota

Parcela a deduzir do imposto

At R$ 1.434,59

Isento

De R$ 1.434,60 at R$ 2.150,00

7,5%

R$ 107,59

De R$ 2.150,01 at R$ 2.866,70

15%

R$ 268,84

De R$ 2.866,71 at 3.582,00

22,5%

R$ 483,84

Acima de R$ 3.852,01

27,5%

R$ 662,94

A contribuio social para a Seguridade Social (INSS) devida ao Governo Federal,

sendo a RFB responsvel pela fiscalizao a partir de 2007. Seus recursos so destinados ao
financiamento de benefcios como aposentadoria, penso por morte, dentre muitos outros.
No caso das empresas, a base de clculo desta contribuio o total das remuneraes
pagas ou creditadas aos contribuintes individuais que lhe prestem servio e aos scios,
diretores, empregados ou funcionrios (SANTOS, 2008). A alquota das empresas de 20%.
No caso de cooperativas, a alquota de 15%. O vencimento o dia 10 do ms seguinte.
Quando a empresa ou cooperativa for pagar ao profissional, ela responsvel pela
reteno da parte devida pelo autnomo, que de 11%. Assim, a empresa repassar ao INSS o
valor correspondente alquota total de 31%, baseada no valor da remunerao pelo servio
prestado, sendo 20% da parte da empresa e 11% da parte do contribuinte individual. Constitui
crime punido com deteno para o empresrio que no repassar ao INSS o valor retido.
Todos os profissionais autnomos, como msico, tcnico de som, iluminador, roadie,
produtor, esto includos na categoria de contribuinte individual, para fins da Previdncia
Social. Logo, eles so obrigados a contriburem mensalmente. A base de clculo o total da
remunerao recebida no ms, sendo a alquota de 20%, respeitando os limites do salrio de
contribuio. O limite mnimo vigente de R$ 93,00 (20% do salrio mnimo de R$ 465,00).
O limite mximo vigente de R$ 354,08 (11% do teto remuneratrio de R$ 3.218,90).
Para se aposentar pelo INSS, por tempo de contribuio, a mulher deve contribuir por
30 anos e o homem por 35 anos. Para a aposentadoria por idade, a mulher deve ter 60 anos e o
homem 65 anos. O clculo do valor da aposentadoria ser baseado na mdia das 80% maiores
contribuies, corrigidas monetariamente pelo ndice INPC, calculado pelo IBGE. Alm da
aposentadoria, existem outros benefcios: auxlio doena, auxlio acidente, penso por morte.

51

O ISS um imposto municipal e incide sobre a prestao de servio de qualquer

natureza por empresa ou profissional autnomo. Sua alquota varia de acordo com a poltica
do municpio, variando entre 2 e 5%. A base de clculo do ISS para os artistas o valor bruto
do cach. Para os produtores do evento existe a opo de a base de clculo estar baseada
numa estimativa prvia (acertada entre o fiscal e o produtor) ou na receita bruta da bilheteria
(produtor presta conta dos ingressos chancelados pelo fiscal). O imposto devido para o
municpio onde o show realizado, e no no municpio onde se localiza a sede do artista ou
da produtora de eventos. Em algumas cidades, como Recife, esto isentos do recolhimento de
ISS eventos de msica clssica ou folclricos.
Para que incida o ISS exige-se a habitualidade e a finalidade lucrativa quanto aos
servios prestados, ainda que estes no se constituam como atividade principal do
prestador. O imposto tambm incide sobre o servio proveniente de outro pas ou cuja
prestao tenha se iniciado naquele. No incide, porm, sobre as exportaes de
servios para o exterior. (CHIMENTI, 2008, p. 148)

O ISS da microempresa j est includo no DAS e sua alquota varia de acordo com o
faturamento acumulado nos ltimos 12 meses.
Existe uma divergncia sobre a incidncia de ISS no patrocnio cultural. Alguns
municpios cobram, outros no. Na dvida, o patrocnio deve ser declarado como receita
corrente e os impostos recolhidos atravs do DAS. O motivo de agir desta forma evitar
disputas judiciais futuras contra o municpio, poupando dinheiro com honorrios advocatcios.
4.4 Oramento
Oramento o plano financeiro estratgico de uma administrao para determinado
exerccio. Deve estimar e detalhar todas as receitas do projeto, como patrocnio, bilheteria,
venda de produtos, etc. O oramento deve levar em conta todos os gastos do projeto,
incluindo custos de produo, despesas administrativas, taxas e impostos incidentes sobre a
atividade. O oramento deve discriminar quantidade, valor unitrio e valor total de cada item.
Para o produtor cultural que trabalha com o modelo de gerenciamento de projetos o
oramento o segundo passo de toda iniciativa. O primeiro passo o impulso criativo. A
elaborao do oramento comear a dar forma idia original.
O oramento deve ser visto como uma ferramenta de ajuda e controle do projeto, e
portanto deve ser utilizado diariamente para balizar os gastos j realizados, as receitas
captadas, bem como os gastos excessivos e economias realizadas, de forma que se
faam ajustes peridicos. De qualquer maneira, apesar dos ajustes, mantenha o
histrico do seu oramento e principalmente a memria de clculo, assim ser fcil
determinar os valores individuais de cada valor total e realizar rpidas adequaes do
oramento na hiptese de aumento ou diminuio do projeto. (NATALI, OLIVIERI,
2006, p. 117)

52

4.5 Formao de preo

Quanto ao tratamento matemtico para a formao de preos, devem ser consideradas
as seguintes variveis: custo do produto ou servio, margem de lucro e imposto sobre a venda
(nota fiscal). Usaremos as frmulas ensinadas pelo mestre Roberto Ferreira em sala de aula.
A frmula abaixo deve ser usada para determinar o preo de venda com base na
margem de lucro sobre o preo de custo.
Pv =

Pc x (1 + M)
(1 I)

Onde:
Pv = preo de venda
Pc = preo de custo
M = margem de lucro (forma decimal)
I = imposto da nota fiscal (forma decimal)
Para um imposto da nota fiscal no valor de 10%, a representao decimal equivalente
0,1. Para um imposto sobre a venda de 16,33%, a forma decimal 0,1633. Para uma
margem de lucro de 20%, temos 0,2 na forma decimal. E assim por diante.
Exemplo 01. Calcular o preo de venda de um disco com base na margem de lucro
sobre o preo de custo, considerando os seguintes valores:
Custo do disco = 9,25
Margem de lucro = 50%
Impostos sobre a nota fiscal = 4,5%
Pv =

Pc x (1 + M)
(1 I)

9,25 x (1 + 0,5)
(1 0,045)

9,25 x 1,5

= 13,88 =

0,955

0,955

14,53

Esta segunda frmula deve ser usada para determinar o preo de venda com base na
margem de lucro sobre o preo de venda.
Pv =

Pc
(1 M I)

Onde:
Pv = preo de venda
Pc = preo de custo
M = margem de lucro (forma decimal)
I = imposto da nota fiscal (forma decimal)

53

Exemplo 02. Calcular o preo de venda de um show com base na margem de lucro
sobre o preo de venda, considerando os seguintes valores:
Cach do artista = 3.000,00
Margem de lucro do empresrio = 20%
Impostos sobre a nota fiscal = 10%
Pv =

Pc

(1 M I)

3.000

(1 0,2 0,1)

3.000

= 4.285,71

0,7

Existe uma terceira frmula, indicada para casos em que o lucro possui valor prfixado pelo empresrio. Nesse caso no existe a margem de lucro, pois o lucro apresenta valor
definido e sabido.
Pv =

Pc + L
(1 I)

Onde:
Pv = preo de venda
Pc = preo de custo
L = lucro pr-fixado
I = imposto da nota fiscal (forma decimal)
Exemplo 03. Calcular o preo de venda de um show com base no lucro pr-fixado,
considerando os seguintes valores:
Cach do artista = 3.000,00
Lucro do empresrio = 900,00
Impostos sobre a nota fiscal = 10%
Pv =

Pc + L
(1 I)

3.000 + 900

0,9

3.900

4.333,33

0,9

4.6 Pagamento
O administrador deve ter alguns cuidados ao realizar pagamentos. Ele deve possuir os
dados dos prestadores de servio para manter um cadastro atualizado. Razo social ou nome
completo, CNPJ ou CPF, inscrio municipal ou INSS, alm de dados gerais como data de
nascimento, passaporte, endereo, telefone, e-mail.
O administrador deve criar regras para normatizar esse processo. Ele deve agendar dia
e hora para realizar o pagamento, de acordo com a forma acertada anteriormente entre a banda
e os prestadores de servio. Tem o direito e o dever de exigir a apresentao de nota fiscal e
de recibo. So dois documentos parecidos, mas com caractersticas distintas. A nota fiscal

54

um documento que registra a transao para fins tributrios, e o recibo um documento que
quita a obrigao para fins comerciais.
O administrador no precisa reter nenhum imposto no caso de pagamento a uma
pessoa jurdica. Mas no caso de pagamento a uma pessoa fsica, vrias normas jurdicas dizem
que responsabilidade da empresa contratante a reteno do INSS, do IR e do ISS. A forma
legal de formalizar este processo atravs do Recibo de Pagamento a Autnomo (RPA).
Por exemplo: uma produtora de eventos paga a um DJ (pessoa fsica) o valor de R$
2.500,00 por um show. Qual o valor das retenes? Quanto o valor recebido pelo DJ?
Retenes
- INSS

em R$

Memria de clculo

- 275,00

2.500 x 11%
= 275,00

- IR

- 64,91

[(2.500 INSS) x alquota IR] Deduo IR

[(2.500 275) x alquota IR] Deduo IR
[2.225 x 15%] 268,84
333,75 268,84
= 64,91

- ISS

- 125,00

2.500 x 5%
= 125,00

Valor lquido

2.035,09

Caso o DJ tenha o cadastro de inscrio mercantil (CIM) regularizado, ele estar

isento do recolhimento do ISS. Para isso, o DJ deve entregar empresa pagadora uma cpia
do comprovante do CIM quitado. A empresa deve observar o prazo de validade do CIM. Com
toda a documentao regular, o DJ receberia um pouco a mais.
Retenes

(em R$)

Memria de clculo

- INSS

- 275,00

2.500 x 11%

- 64,91

[(2.500 275) x 15%] 268,84

0,00

isento

- IR
- ISS
Valor lquido

2.160,09

Em todo caso, qual o valor efetivamente pago pela empresa?

Adicional

(em R$)

Memria de clculo

+ INSS Patronal

+ 500,00

2.500 x 20%
= 500,00

Valor total

3.000,00

55

4.7 Receita, despesa, lucro

Receita a entrada monetria, geralmente em forma de dinheiro.
A receita total (RT) a soma do preo de mercado (P) vezes a quantidade vendida (Q).
RT = P x Q
A receita total, ou receita bruta, valor total da nota fiscal de venda ou de servio.
A receita bruta menos os impostos sobre a receita (DAS) igual receita lquida.
A receita lquida menos os custos variveis o lucro bruto. O lucro bruto tambm
pode ser chamado de margem de contribuio.
O lucro bruto menos os custos fixos o lucro lquido, que tambm pode ser chamado
de lucro operacional.
Vejamos o exemplo abaixo para clarear as informaes descritas acima.
Banda Brazuca
Fevereiro/2009
Descrio

(em R$)

A Receita total ou receita bruta

14.985,00 A

B Imposto sobre a receita (DAS)

(1.469,40)

C Receita lquida (A B)

13.515,60

D Custos variveis

(9.750,00) D

E Lucro bruto ou margem de contribuio (C D)

3.765,60

(812,00)

Custos fixos

G Lucro lquido ou operacional (E F)

2.953,60 G

Gasto, custo e despesa no so a mesma coisa. Gasto um nome geral, genrico, e

significa sacrifcio financeiro em medidas monetrias. Custo um tipo de gasto relativo ao
processo produtivo. Despesa outro tipo de gasto e est relacionada com a administrao da
empresa.
Custo fixo (CF) todo gasto constante com a manuteno do negcio, independente
de se estar produzindo ou no. Os custos fixos so invariveis em relao ao volume da
produo (VICECONTI; NEVES, 1995) Por exemplo: aluguel de caixa postal virtual,
honorrio do contador, tarifa de manuteno da conta corrente, registro e hospedagem do
domnio. Recomenda-se ter baixos custos fixos para quem trabalha com o modelo de
gerenciamento de projetos. Dependendo da demanda, contratam-se prestadores de servios
temporrios para a execuo dos projetos vigentes.

56

Os custos variveis (CV) aumentam ou diminuem de acordo com o volume produzido.

Custos variveis so aqueles decorrentes da prestao do servio. Em um show da banda
Brazuca, por exemplo, os custos variveis seriam o cach dos msicos, do tcnico de som, do
iluminador, do roadie e do produtor, mais a parcela correspondente ao INSS Patronal. Se o
show no acontecesse, esses custos tambm no existiriam.
O custo total (CT) a soma do custo fixo com o custo varivel.
CT = CF + CV
O custo mdio (Cme) a diviso do custo total pela quantidade produzida (q).
Cme

CT

CF + CV
q

O custo fixo mdio (CFme) obtido dividindo-se o custo fixo pela quantidade
produzida. Assim, CFme = CF/q.
O custo varivel mdio (CVme) resulta da diviso do custo varivel pela quantidade
produzida. Assim, CVme = CV/q.
O custo mdio tambm pode ser apresentado como a soma do custo fixo mdio com o
custo varivel mdio.
Cme = CFme + CVme
Lucro o retorno positivo de um investimento feito por um indivduo ou uma pessoa
nos negcios. Matematicamente, o lucro a diferena entre a receita total (RT) e o custo total
(CT).
L = RT CT
L = (P x Q) (CF + CV)
4.8 Demonstraes financeiras
Para que serve a contabilidade? A contabilidade registra todas as transaes em valor
monetrio. As demonstraes financeiras fornecem informaes a respeito do passado (lucro,
fluxo de caixa e condies financeiras) para ajudar usurios a fazer previses e tomar decises
relativas situao financeira futura do negcio (CHING et al; 2007). So informaes
importantes para a tomada de deciso gerencial do negcio. O gestor pode tomar decises
estratgicas com segurana atravs de documentos contbeis como demonstrao do resultado
do exerccio (DRE) e boletim do fluxo de caixa.
O fluxo de caixa mostra a real disponibilidade financeira da empresa demonstrando as
atividades que afetaram o caixa em um perodo. muito importante para o planejamento de

57

pagamentos e recebimentos. Uma empresa jamais pode ficar com o caixa descoberto por
muito tempo. Vejamos o exemplo a seguir.
Banda Brazuca
Fevereiro/2009
DATA

DESCRIO

RECBTO

PAGTO

01

Saldo do ms anterior

01

Banco do Nordeste tarifa

12,00

593,00

10

INSS competncia Jan/2009

775,00

- 182,00

13

Baile da La Ursa

13

Venda de discos no baile

15

Caixa postal virtual (anuidade)

600,00

3.843,00

15

Contador

200,00

3.643,00

20

DAS competncia Jan/2009

500,00

3.143,00

20

Galo da Madrugada

20

Venda de discos no galo

24

Carnaval de Olinda

24

Venda de discos no carnaval

27

Msicos

5.250,00

8.253,00

27

Tcnico

750,00

7.503,00

27

Roadie

600,00

6.903,00

27

Produtor

900,00

6.003,00

27

Van

750,00

5.253,00

10.337,00

5.253,00

TOTAL

605,00

SALDO
605,00

4.500,00

4.318,00

125,00

4.443,00

5.000,00

8.143,00

160,00

8.303,00

5.000,00

13.303,00

200,00

13.503,00

15.590,00

A demonstrao do resultado do exerccio (DRE) informa com detalhes o resultado

das operaes da empresa num dado momento. Mostra todas as receitas e, ao final do
relatrio, evidencia o prejuzo ou o lucro lquido do negcio aps o desconto de todos os
gastos do perodo. Conforme ensina o professor Ching (2007) o princpio contbil que
permeia toda DRE o do regime de competncia, que reconhece as receitas e despesas
quando estas ocorrem, e no quando a empresa recebe ou paga em caixa. Segue um exemplo.
Observao: os valores entre parnteses indicam a operao matemtica da subtrao.

58

Banda Brazuca
Fevereiro/2009
Descrio

(em R$)

Receita bruta

14.985,00

Receita bruta de shows

14.500,00

Receita bruta de discos

485,00

Imposto sobre a receita

(1.469,40)

Receita lquida

13.515,60

Custos dos shows

(9.750,00)

Lucro bruto

3.765,60

Custos administrativos

(812,00)

Lucro lquido

2.953,60

4.9 Indicadores de desempenho

Rosa (2007) apresenta de maneira simples vrios indicadores de viabilidade.
O ndice de lucratividade (L) mede o lucro lquido das vendas em relao ao
faturamento, sendo o resultado da diviso do lucro lquido pela receita total ou bruta.
Utilizando os dados fornecidos pela DRE acima, podemos calcular a lucratividade desse caso.
L

Lucro lquido
Receita total

2.953,60
14.985,00

19,71%

O ndice rentabilidade das vendas (RV) o resultado da diviso do lucro lquido pela
receita lquida do perodo. Utilizando os dados fornecidos pela DRE acima, podemos calcular
a rentabilidade das vendas para este exemplo.
RV

Lucro lquido
Receita lquida

2.953,60
13.515,60

21,85%

O ndice de rentabilidade do investimento (RI) o resultado da diviso do lucro

lquido do perodo pelo capital investido no negcio. Considerando um capital investido de
R$ 22 mil, utilizando informaes da DRE acima, a rentabilidade do investimento ser:
RI

Lucro lquido
Capital investido

2.953,60
22.000,00

13,42%

O prazo de retorno do investimento (PRI) um indicador de atratividade, indicando o

tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que investiu. o resultado da diviso
do capital investido pelo lucro lquido do perodo. No caso acima, temos o seguinte resultado.
PRI

Capital investido
Lucro lquido

22.000,00
2.953,60

7,4 meses

59

O ponto de equilbrio operacional (PEO) corresponde quantidade mnima a ser

produzida e vendida para que se possam cobrir todos os custos operacionais do projeto.
o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e
variveis. de grande utilidade, pois possibilita ao empresrio saber em que
momento seu empreendimento comea a obter lucro, e assim, tornar-se uma
importante ferramenta gerencial. (DORNELAS, 2005, p. 169.)

Dornelas (2005) apresenta a frmula para encontrar o faturamento necessrio para

atingir o ponto de equilbrio operacional.
Fo

CF
1

CVT
RT

Onde:
Fo = faturamento no ponto de equilbrio operacional
CF = custo fixo
CVT = custo varivel total
RT = receita total
O professor Roberto Ferreira ensinou em sala de aula mais duas frmulas que so
aplicadas para encontrar a quantidade produzida e vendida no ponto de equilbrio operacional.
Xo =

CF
(P C)

Onde:
Xo = Quantidade no ponto de equilbrio operacional
CF = custo fixo
P = preo de venda unitrio do produto
C = custo varivel unitrio do produto
A segunda frmula deve ser usada para encontrar a quantidade mnima a ser produzida
para se obter um lucro pr-fixado, com valor determinado e sabido.
Xm

CF + L
(P C)

Onde:
Xm = quantidade mnima produzida e vendida
CF = custo fixo
L = lucro pr-fixado
P = preo de venda unitrio do produto

60

C = custo varivel unitrio do produto

4.10 Avaliao de alternativas de investimento
Antes de sair determinado numa jornada, o empreendedor necessita saber em que
terreno est pisando, sob o risco de desperdiar dinheiro, desgastar relacionamentos e o pior
(porque irrecupervel), perder tempo. Para isso existem alguns mtodos teis para avaliar se o
projeto merece investimento ou no. Destacaremos o custo de oportunidade, o valor presente
lquido e a taxa interna de retorno.
Quando abrimos um negcio, deixamos de lado diversas opes profissionais que
poderiam existir. Isso o que denominamos custo de oportunidade esclarece Ramal (2006).
Quando aplicamos nosso tempo e nosso dinheiro em uma empresa, estamos deixando
de trabalhar com carteira assinada para outra pessoa, de aplicar o dinheiro na
caderneta de poupana ou qualquer outra aplicao, at de passar mais tempo com a
famlia. Esse o custo de oportunidade do negcio: o que deixamos de fazer por
causa dele (RAMAL, 2007, p. 159).

Focado na viso macroeconmica, Ferreira (2008) define investimento como uma

aplicao de recursos econmico-financeiros no presente objetivando auferir receitas lquidas
ou lucros no futuro. Dos cinco critrios apresentados pelo professor em seu livro, escolhemos
dois para nos subsidiar. So critrios de anlise de investimento baseados na projeo do
fluxo de caixa o valor presente lquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR).
Um elemento fundamental que serve como parmetro na avaliao dessas alternativas
a taxa de mercado financeiro, denominada nesse estudo de taxa mnima de
atratividade, a qual servir para fazer o confronto quando da determinao da taxa
interna de retorno da alternativa analisada. Esse confronto indicar se h ou no
retorno ou benefcio econmico quando se executa o projeto de investimento dado
para anlise (FERREIRA, 2008, p. 392).

Esses mtodos exigem a estimativa de um fluxo de caixa anual do projeto, para um

perodo de pelo menos cinco anos. O fluxo de caixa anual deve ser simples: o resultado final
entre a receita total e a despesa total do perodo. Essa etapa deve ser detalhista e bem prxima
da realidade, porque qualquer alterao nos nmeros do fluxo de caixa afetar o resultado
final das avaliaes dos investimentos.
Ching (2007) ensina que no mtodo do valor presente lquido tomada a deciso em
favor do investimento se o VPL encontrado for um nmero positivo. Eis a frmula:
VPL = - VP

VF
(1 + i)n

Frmula para encontrar o valor futuro: VF = VP x (1 + i)n

Onde:
VP = valor presente (investimento inicial)

61

VF = valor futuro
i = taxa mnima de atratividade
n = perodo (em anos)
Na avaliao pela taxa interna de retorno basta simplesmente igualar o valor
presente lquido a zero. Assim encontraremos uma taxa incgnita (ix) que ser o parmetro
para comparar o investimento estudado com a taxa mnima de atratividade (im). Se ix > im, o
projeto ser rentvel economicamente, portanto dever ser realizado. Mas se Se ix < im, o
projeto dever ser rejeitado porque no ser rentvel sob o ponto de vista econmico
(FERREIRA, 2008, p. 399).
Nunca esquecer que entre as diversas alternativas existentes, sempre existir a de no
fazer nada caso os projetos em anlise no ofeream retornos acima do mnimo
estabelecido pela empresa. As decises de investimento devem levar tambm em
considerao os eventos qualitativos no quantificveis monetariamente, que do ponto
de vista estratgico e de melhoria do clima organizacional interno da empresa podem
se justificar plenamente (CHING et al, 2007, p. 260).

4.11 Servios bancrios

O banco uma empresa que pega dinheiro emprestado com o mercado, e at mesmo
com Banco Central do Brasil (BACEN), e faz emprstimos s pessoas fsicas ou jurdicas. O
lucro do banco, chamado de spread, reside na diferena entre o custo do dinheiro captado no
mercado, tendo como referencial a taxa de juros cobrada pelo Governo (taxa Selic), e a taxa
de juros cobrada efetivamente aos clientes. Essa a atividade bancria bsica, que
fiscalizada e regulada pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM).
No entanto existem diferentes tipos de banco. Existem os bancos comerciais mltiplos
Bradesco, Ita, Unibanco, Real e os bancos mistos como Banco do Brasil (sociedade de
economia mista) e Caixa Econmica Federal (empresa pblica). E ainda h os bancos de
desenvolvimento, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
(BNDES) e o Banco do Nordeste do Brasil (BNB), criados para atenuar os desequilbrios
regionais, cobrando tarifas e juros bem abaixo dos praticados no mercado, alm de ofertarem
linhas de crdito especficas para setores importantes da economia nacional.
O Banco do Nordeste est presente em muitos municpios nordestinos, possui agncia
em So Paulo, Rio de Janeiro e Braslia, tem convnio para realizar saque em qualquer caixa
eletrnico do Banco do Brasil, tem poltica de crdito para microempresrios, microempresas
e empresas de pequeno porte, possui poltica de patrocnio cultural definida, cobra pequenas
taxas e juros baixos, alm de possuir servio de operaes bancrias atravs da internet. Por

62

isso foi o banco escolhido pela banda Brazuca para abrir sua conta corrente e ser parceiro nos
negcios.
Segue abaixo um quadro comparativo entre tarifas e juros cobrados por bancos oficiais
para trs servios comuns oferecidos a pessoas jurdicas: conta corrente, capital de giro e
desconto de duplicatas6. Em seguida vamos apresentar sucintamente os principais servios
oferecidos pelos bancos.
Servio

Banco do Nordeste

Caixa Econmica

Banco do Brasil

0,00

28,50

30,00

12,00

15,00

20,00

Capital de giro pr-fixado

1,43% a.m.

1,84% a.m.

2,08% a.m.

Desconto de duplicatas

1,72% a.m.

2,62% a.m.

2,43% a.m.

Cadastro para abertura de

conta corrente
Tarifa para manuteno de
conta corrente

Conta corrente o produto bsico do relacionamento entre banco e cliente. O banco

obrigado a fornecer ao cliente um carto gratuito para movimentao com funo de dbito
automtico.
Cheque o cheque uma ordem de pagamento vista. O cheque perde a validade se
no for descontado aps 180 dias da data da emisso. Para maior segurana, o cheque deve
ser nominal, o que significa que apenas aquela pessoa pode sacar o valor. Para maior controle,
as informaes devem ser anotadas no canhoto do cheque.
Carto de crdito o carto fornecido pelo banco, em parceria com alguma
operadora de crdito, geralmente depois de um ano da abertura da conta corrente. Possui um
limite pr-fixado que pode ser alterado posteriormente pelo gerente do banco.
Desconto de duplicatas o banco adianta empresa os valores dos cheques prdatados emitidos pelos clientes da empresa, mediante cobrana de taxa e juros ao ms.
Cobrana facilita o pagamento para o cliente e d segurana para a empresa. Uma
modalidade a emisso de boleto bancrio enviado ao cliente pelo correio. Outra modalidade
de cobrana atravs da operadora de crdito (Visa, Master, Hiper). O cliente tem tempo para
pagar e a empresa recebe o valor direto na sua conta corrente em 2 dias (no dbito) ou em 30
dias (no crdito). Normalmente o banco e as operadoras retm uma comisso, variando de 2,5
a 5% sobre o valor da operao.

Dados referentes ao ms de maro de 2009.

63

Emprstimo a modalidade mais popular o cheque especial. Existe uma taxa de

contratao. Os juros so calculados mensalmente, podendo ser diminudos no caso da
antecipao da liquidao da dvida.
Financiamento existe financiamento especfico para cada caso, reforma de imvel,
compra de equipamentos de produo, construo de unidades, etc. Uma soluo vivel para
as micro e pequenas empresas o carto do BNDES, para operaes de at R$ 500 mil, com
juros de 1% ao ms e prazo de at 48 meses para pagar. O Banco do Nordeste tambm tem
linhas de crdito especficas para pequenas empresas e profissionais autnomos, como o
Crediamigo.
Aplicaes uma modalidade segura o CDB, certificado de depsito bancrio, com
taxas pr ou ps fixadas. O rendimento mdio de 12% ao ano. Existe uma taxa de
administrao cobrada pelo banco e incide imposto de renda sobre os rendimentos do CDB.
Poupana a forma mais segura de investimento. Existe seguro para poupana no
valor de at R$ 60 mil por CPF. A poupana rende 0,5% ao ms mais a taxa referencial (TR),
o que d um rendimento mdio de 7,2% ao ano. No h taxa de administrao nem incide
imposto de renda sobre os rendimentos da poupana.

64

5 MARKETING
Antes de estudar o marketing necessrio entender dois conceitos importantes:
necessidade e desejo. Todas as pessoas possuem necessidade de se alimentar, entretanto, uma
pessoa sente desejo de comer crepe, enquanto outra sente desejo por uma picanha com farofa
e vinagrete, e ainda outra sente desejo apenas por sushi. Necessidade algo mais amplo e
geral; desejo algo mais especfico, definido.
Kotler e Keller (2006), para definir o marketing de maneira bem simples, dizem que
ele supre necessidades lucrativamente. Transformam uma necessidade, particular ou social,
em uma oportunidade de negcios lucrativa.
Marketing a atividade de satisfazer as necessidades e desejos de pessoas ou de
grupos de pessoas atravs da venda de produtos ou servios. Os clientes no compram
produtos ou servio, na verdade eles compram solues para problemas, necessidades e
desejos. atividade de fazer, criar, descobrir, ofertar, ou, em resumo, trabalhar com
mercados na tentativa de satisfazer necessidades e desejos de pessoas ou grupo de pessoas,
pela venda ou troca de bens e servios, dado o nome de marketing (BONAVITA; DURO,
2001).
Mix de marketing ou composto de marketing um conceito criado na dcada de 60
por Philip Kotler. Tambm conhecido como os 4 Ps: produto, preo, praa e promoo. O
sucesso do marketing est atrelado correta definio de cada um desses itens, e tambm
harmonia entre eles. Pois de nada adianta um produto de qualidade sem uma promoo eficaz.
Um produto, de forma geral, tudo aquilo oferecido no mercado para a satisfao de
desejos e necessidades. Bonavita e Duro (2001) diferenciam produtos e servios da seguinte
maneira. Um produto algo tangvel, que pode ser testado, padronizado e armazenado. Um
servio, ao contrrio, se caracteriza por ser intangvel, que no pode ser estocado, e que
dificilmente poder ser padronizado. Disco um produto; show um servio.
O preo muitas vezes a cara final do produto ou servio. Existem muitos fatores que
influenciam a determinao do preo. Custos fixos e variveis, caractersticas do produto,
concorrncia do mercado, estratgias de venda, posicionamento da marca. Quando os
produtos so muitos parecidos, eles so chamados de commodity, e o que faz vender
commodity preo baixo e facilidade de encontr-lo. J a diferenciao pode fazer de um
produto um bem nico e altamente desejado. Existem vrias formas de se determinar o preo
de um produto ou servio, mas o que antes se precisa saber o objetivo a ser alcanado
(BONAVITA; DURO, 2001).

65

Praa, distribuio ou logstica onde o produto ou servio distribudo (no bairro, na

cidade, na regio, no pas) e os canais utilizados para isso (lojas, magazines, teatros, boates,
bares, praas pblicas, postos de gasolina, bancas de revista).
A organizao de um sistema de distribuio uma das tarefas mais importantes e
delicadas do marketing de uma empresa. importante ter intermedirios para um
negcio, pois, na maioria das vezes, o fabricante no tem condies de controlar todas
as etapas at que o produto chegue ao consumidor. Ele precisa de muito capital e de
muitos empregados para isso. fundamental, ento, organizar um fluxo de
distribuio em que se tenha certeza de que o produto fabricado vai estar disponvel
para o consumidor no tempo, no local e no preo certos para atender aos desejos dele
(BONAVITA; DURO, 2001, p. 44.).

A atividade da promoo tambm pode ser chamada de propaganda. anunciar e

tornar pblico que determinado produto ou servio existe e est disposio dos interessados.
A mensagem sobre o produto precisa ser passada da maneira correta, utilizando os canais
certos, para atingir o pblico alvo. A mensagem de um artista tambm veiculada sutilmente
na maneira de se vestir, nas composies, no comportamento, no ambiente do show, na capa
do disco, nas entrevistas, na participao em eventos e propagandas de produtos.
O quadro abaixo, extrado de Kotler e Keller (2006), especifica as variveis de
marketing de cada P. As decises de mix de marketing devem ser tomadas para que se
exeram influncia sobre os canais comerciais bem como sobre os consumidores finais.
Produto

Preo

Praa

Promoo

Variedade de produtos;

Preos; descontos;

Canais de

Promoo de vendas;

qualidade; design;

concesses; prazo

distribuio;

propaganda; relaes

caractersticas; nome de

de pagamento;

pontos-de-venda;

pblicas; assessoria

marca; embalagens;

condies de

cobertura;

de imprensa; eventos

tamanhos; servios;

financiamento.

variedades; locais;

e experincias;

estoque; transporte.

marketing direto.

garantias; devolues.

O composto de marketing de uma organizao est inserido em um ambiente de

negcios, onde existem outras organizaes. A isso chamamos de sistema de marketing, um
fluxo entre vrios setores da sociedade. Empresas, governos, cidados, entidades, meio
ambiente, culturas. Bonavita e Duro (2001) ensinam que o gerente de marketing capta as
informaes disponveis no ambiente e as analisa para traar a atuao da sua organizao.
Kotler e Keller (2006) destacam que o profissional de marketing atua no sentido de
estimular a demanda pelos produtos da organizao. Eles so responsveis por gerenciar a
demanda, influenciando o nvel, a oportunidade e a composio da demanda para atender aos
objetivos da organizao.

66

Duas adolescentes entram em uma loja da Starbucks. Uma vai at o balconista, lhe
entrega cupons que do direito a dois expressos com leite e menta grtis e, por fim,
compra alguns bolinhos. A outra se senta a uma mesa e abre seu PowerBook da
Apple. Em poucos segundos, conecta-se internet, graas parceria da Starbucks
com a T-mobile para criar HotSpots sem fio nas mais de mil cafeterias da rede. Uma
vez online, a garota consulta no Google o nome da banda que tocou a trilha sonora do
filme que viu na noite anterior. Surgem vrios sites e dois anncios um para
ingressos da turn da banda e outro para o CD da trilha sonora e o DVD do filme na
Amazon.com. Quando ela clica no anncio da Amazon, o gigante das ferramentas de
busca, o Google, ganha algum dinheiro (por meio de um programa de remunerao,
ele recebe determinada quantia sempre que algum clica no banner de um
anunciante). Sua amiga retorna com os expressos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 2.).

O marketing est por toda parte. Formal ou informalmente, pessoas e organizaes

envolvem-se em um grande nmero de atividades que poderiam ser chamadas de marketing.
O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensvel para o sucesso
dos negcios (KOTLER; KELLER, 2006).
5.1 Mercado
No incio, mercado era o lugar onde se compravam mercadorias. Ramal (2006) diz que
mercado o conjunto de pessoas, empresas e demais entidades que tm necessidades,
inteno e capacidade financeira para comprar alguma coisa. Os economistas definem
mercado como um conjunto de compradores e vendedores que efetuam transaes relativas a
determinados produtos ou classe de produtos. A noo de mercado foi ampliada com o
surgimento da internet. O consumidor de outra regio pode adquirir produtos atravs de um
clique. O mercado digital parece infinito comparado ao mercado fsico do varejo tradicional.
Kotler e Keller (2006) apresentam quatro principais mercados de clientes.
a) mercado consumidor, formado por empresas que vendem para o pblico em geral.
b) mercado organizacional, formado por empresas que vendem para outras empresas.
c) mercado global, formado por empresas que vendem para outros pases.
d) mercado sem fins lucrativo, formado por empresas que vendem para organizaes
do terceiro setor e para rgos governamentais.
Vrios mercados coexistem na economia moderna. Portanto nenhuma organizao est
isolada do resto do mundo. Existem foras que atuam sobre a organizao que esto
concentradas no microambiente e outras que esto no macroambiente da organizao. O
microambiente de mercado composto pelas foras que atuam diretamente sobre a empresa:
clientes, concorrentes, fornecedores, empregados. O macroambiente de mercado composto
pelas foras que atuam indiretamente sobre o negcio: tecnologia, economia, poltica, cultura.
Market share quer dizer participao de mercado. a parcela de mercado que a
empresa atende. Por exemplo, no mercado mundial de discos, a participao das gravadoras

67

independentes de 25%. Os outros 75% esto nas mos das majors (Universal, Warner, EMI,
Sony, BMG). Barreiras de entrada so as dificuldades para se ingressar no mercado. Exemplo:
acesso a canais de distribuio. Barreiras de sada so as dificuldades para sair do negcio.
Exemplo: indenizaes trabalhistas.
Segmentao de mercado definir um foco de atuao. Seu produto ou servio
atender a parcelas da populao. Dificilmente ele ser consumido por todos. Existem vrios
tipos de segmentao: faixa etria, gnero musical, renda do pbico, regio, religio,
personalidade. A segmentao de mercado influir na escolha de vrios aspectos do negcio,
como precificao, distribuio e divulgao do produto ou servio.
Depois de definir o segmento, necessrio conhecer seu tamanho. Quantas pessoas
podero ser atingidas, ou quanto a empresa poder faturar? Para isso existe uma frmula
simples apresentada por Ramal (2006, p. 68.):
F=QxNxP
Onde:
F faturamento potencial da empresa
Q quantidade mdia consumida por pessoa em um perodo de tempo
N total de pessoas com mesmo perfil na regio
P preo do produto ou servio.
O objetivo da pesquisa de mercado precaver o empreendedor de cometer erros.
Como oferecer um produto pelo qual haver pouca procura, ou o que pior, oferecer um
servio interessante em um local inadequado. Os instrumentos mais utilizados na pesquisa de
mercado so o questionrio e a entrevista. As perguntas podem ser fechadas ou abertas.
Exemplo de pergunta fechada: voc sente necessidade de ter uma casa de show em nosso
bairro? Exemplo de pergunta aberta: Por que voc sente a necessidade de ter uma casa de
show em nosso bairro?
5.2 Planejamento
Planejamento um plano de ao detalhado. Um modelo de administrao focado no
futuro. Uma agenda de trabalho de longo prazo. O artista deve saber aonde quer chegar para
imprimir um direcionamento na sua carreira. A direo estratgica de uma carreira artstica
um estilo de direo focado no futuro, atento s mudanas, a fim de manter o artista no
mercado globalizado. andar com os ps no cho, mas com a cabea olhando para frente.
O planejamento estratgico surgiu na dcada de 60 no ambiente organizacional das
grandes corporaes. Hoje uma tcnica tambm aplicvel microempresa. O planejamento

68

estratgico na indstria da msica pode ser entendido como um processo que requer do
produtor ter a sensibilidade de perceber o ambiente onde o artista est inserido, ter a
capacidade de realizar ajustes de rota, ter a coragem de fazer adaptaes de processos de
trabalho.
Afinal de contas, o mundo est em constante mudana. H seis anos no existia Orkut,
Youtube ou Myspace sites de comunicao onde astros como The Strokes e novatos como
Mallu Magalhes esto presentes usando as mesmas ferramentas. H 12 anos os arquivos mp3
eram praticamente desconhecidos da populao mundial. O pr-adolescente de hoje nascido
em 1997 talvez nunca tenha comprado um CD na loja de disco do bairro (se que existe
alguma), mas com certeza j fez download de dezenas de msicas atravs da internet
residencial, conexo banda larga. Anda por ai ouvindo msica, no ipod.
A metodologia do Planejamento Estratgico possui quatro focos:
a) foco no Lucro;
b) foco no Cliente;
c) foco no Trabalho;
d) foco nas Pessoas;.
O foco no lucro significa que a rentabilidade do negcio importante para a prpria
sobrevivncia do artista. O segredo continua a mesmo: gastar menos do que ganha.
O foco no cliente indica a busca pela satisfao do pblico alvo. O f nada mais do
que um cliente satisfeito. O deleite do pblico resultado positivo da expresso artstica.
O foco no trabalho exprime a produtividade e a qualidade do produto cultural.
Entrosamento dos msicos, harmonia da equipe tcnica, eficincia dos produtores.
O foco nas pessoas denota a colaborao entre membros da equipe msicos, tcnicos
e produtores. Motivao e liderana so aspectos fundamentais deste processo.
A construo de cenrios uma tcnica para prever todas as possibilidades de um
ambiente no futuro, atravs da combinao de variveis e da gerao de hipteses plausveis.
Do ponto de vista empreendedor, o produtor deve trabalhar no presente para alterar as
variveis que influenciam o ambiente desejado pelo artista no futuro. Para Peter Drucker, o
papa da administrao, a melhor maneira de prever o futuro cri-lo (DRUCKER, 1997).
Essa uma atitude proativa em relao ao mercado. Exige iniciativa do produtor para alterar
as condies atuais de modo a serem mais favorveis no futuro para o artista.
Os cenrios descrevem o ambiente externo da organizao, identificando
oportunidades e ameaas. So foras independentes, que esto fora do controle do artista. Por

69

exemplo: inflao, pirataria, leis, tempo meteorolgico, baixa do dlar, promoo de

passagens areas, editais de patrocnio, gosto musical da populao, renda do consumidor, etc.
Os cenrios sero usados no planejamento estratgico na etapa do diagnstico do
momento atual do artista. s oportunidades e ameaas ser somada a descrio dos aspectos
internos do produto cultural, que so os pontos fortes e os pontos fracos variveis que esto
sob controle do produtor. Por exemplo: local do show, preo do ingresso, dia da semana,
divulgao do evento, produo do disco, repertrio, tipo de embalagem, poca da turn, etc.
O diagnstico estratgico serve para revelar o estado de sade da carreira do artista,
bem como fazer uma conexo com o ambiente externo onde ela est inserida em todos os
nveis local, regional, nacional e internacional. A qualidade do diagnstico estratgico ser
determinada pela profundidade e pela realidade das informaes levantadas.
A anlise SWOT permite identificar as foras que atuam sobre os ambientes internos e
externos da carreira do artista. Pontos fracos ou negativos so foras de natureza interna que
puxam o desempenho para baixo. Pontos fortes ou positivos so foras de natureza interna
que puxam o desempenho para cima. Ameaas so foras externas, portanto fora de controle
da empresa, que podem prejudicar seu desempenho. Oportunidades so situaes externas,
portanto fora do controle da empresa, que podem beneficiar seu desempenho.
A anlise SWOT ajuda os executivos a resumir os principais fatos e previses
derivadas das anlises externa e interna. A partir da, os executivos podem extrair
uma srie de declaraes que identificam as questes estratgicas primrias e
secundrias com que a organizao se depara (BATEMAN, 2006, p. 131).

O plano estratgico informa o resultado global desejado pelo artista. A execuo do

plano estratgico de longo prazo. Est relacionado com o ambiente externo da carreira
artstica. composto pela declarao de Viso e pela declarao de Misso. A viso de futuro
serve para nortear o rumo da carreira artstica estabelecendo um cenrio futuro. A misso
serve para definir o propsito do artista, identificar o pblico alvo e a rea de atuao.
O plano ttico mais especfico e sua execuo ocorre no mdio prazo. Evidencia as
operaes necessrias para alcanar o resultado global da carreira artstica. O plano ttico
define objetivos que ajudam o artista a cumprir a misso e concretizar a viso. Os objetivos
devem ser especficos, desafiadores, possveis e determinados.
A finalidade do plano operacional estabelecer metas que sirvam para estipular pontos
de controle, aferir resultados parciais no curto prazo e indicar os responsveis.
O controle do planejamento uma atividade exercida rotineiramente por meio de
informaes repassadas pelos responsveis de cada meta para o grupo atravs de reunies ou
e-mails.

70

O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre:

a) comparao do desempenho com o objetivo;
b) riscos detectados;
c) o que ainda falta fazer;
d) necessidade de alterar o objetivo;
Se o volume de shows est abaixo do esperado, pode ser um sintoma de erro de
estratgia. preciso avaliar tambm a satisfao do pblico, o que eles esto achando da
qualidade do show. Tambm importante para o futuro da carreira artstica ouvir os tcnicos,
msicos e produtores. Muitas vezes so eles que observam a situao de outro ngulo e
sentem na pele quando algo vai mal. Alm do mais, tcnicos, msicos e produtores que no
so escutados pelos artistas e pelos empresrios ficam desmotivados. O desempenho pode cair
afetando a qualidade do show e o resultado final da organizao.
5.3 Clientes
O produtor precisa ser um bom observador para conhecer o pblico alvo. Saber sexo,
idade, escolaridade, renda, necessidades e desejos. Para isso tambm deve aplicar
questionrios, ou fazer entrevistas com o pblico, ainda que disfarada de conversa informal.
Qual o comportamento do pblico da sua banda? Ele freqentador assduo ou eventual dos
shows? Ele vai sozinho ou acompanhado? Quanto gasta no bar? Compra disco, camiseta?
Quais os hbitos de consumo do seu pblico? Internet, celular, academia, cinema,
faculdade, barzinho? Trabalha, mora sozinho, solteiro, anda de nibus? Todas essas
informaes so pistas para entender as necessidades e desejos do pblico alvo.
Mas entender e identificar as necessidades e desejos dos clientes nem sempre fcil.
Muitos clientes no sabem o que querem em um produto. O profissional de marketing precisa
pesquisar mais a fundo. Kotler e Keller (2006) distinguem cinco tipos de necessidades.
a) necessidades declaradas (o cliente quer um carro econmico)
b) necessidades reais (o cliente quer um carro com baixo custo de manuteno)
c) necessidades no declaradas (o cliente espera um bom atendimento do revendedor)
d) necessidades de algo mais (o cliente gostaria que o carro viesse com computador)
e) necessidades secretas (o cliente quer ser visto como um consumidor inteligente)
Percepo de valor a noo de valor que o pblico tem daquele produto. Por
exemplo: todo mundo acha que perfume francs caro, ento a percepo de valor do
perfume francs alta. O empreendedor precisa ter essa noo para tomar decises e evitar

71

erros fatais de estratgia de vendas. O advento da pirataria e da internet alterou (para baixo) a
percepo de valor que o pblico tem em relao ao disco fsico (CD).
5.4 Precificao
Precificao o ato de determinar o preo do produto ou servio.
O preo o nico elemento do mix de marketing que produz receita; os demais
produzem custos. Ele tambm um dos elementos mais flexveis: pode ser alterado
com rapidez, ao contrrio das caractersticas de produtos, dos compromissos com
canais de distribuio e at das promoes. O preo tambm informa ao mercado o
posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um
produto bem desenhado e comercializado pode determinar um preo superior e obter
alto lucro (KOTLER; KELLER, 2006, p. 428.).

Basicamente existem duas polticas de preos: liderana em custo e diferenciao. Na

poltica de liderana em custo o empreendedor tem que vender seu produto barato, e ganhar
dinheiro no grande volume de vendas. J na poltica de diferenciao ele vende o produto um
pouco mais caro, porque seu produto melhor do que o da concorrncia, ganhando dinheiro
com uma margem de lucro maior.
A relao margem de lucro versus volume de venda fundamental na definio do
posicionamento estratgico do negcio no mercado. Se o produto comum ao da
concorrncia, necessariamente o empresrio vai reduzir sua margem para ganhar no volume.
Caso seu produto seja diferenciado do da concorrncia, ele deve aumentar sua margem de
lucro para compensar a queda no volume de vendas e manter o padro de faturamento.
Bonavita e Duro (2001) ensinam quatro estratgias para determinao de preos:
sobrevivncia, maximizao dos lucros, desnatao do mercado e liderana de qualidade. Na
sobrevivncia o preo determinado pelo mercado por causa da concorrncia de produtos
semelhantes. Cabe ao produtor adaptar seus custos para permanecer no negcio. A segunda
estratgia a maximizao dos lucros, onde o produtor definir a segmentao de mercado e
trabalhar baseado na curva de demanda do seu produto. Na desnatao do mercado o produto
lanado com alto preo, que baixado depois que o produto perde a aura de novidade. Por
fim, na liderana de qualidade a determinao do preo est associada projeo de status.
5.5 Distribuio
Lugar de artista na estrada. Como diria Milton Nascimento, ele deve ir onde o povo
est. A distribuio de shows deve ser realizada de acordo com o seguinte pensamento: onde
est o pblico alvo? Centro, periferia, litoral, praias, interior, teatros, clubes, boates, praas
pblicas, escolas, hospitais, creches, asilos? Brasil, Argentina, Canad, Europa, Japo?

72

O modelo de distribuio de discos mais lucrativo para o artista vender direto ao

pblico nos shows. dinheiro vista no bolso do artista. No entanto as lojas de discos
permanecem na cidade mesmo quando o artista segue viajem, por isso no podem ser
desprezadas. O produtor deve estabelecer parceira com duas ou trs lojas de disco em cada
cidade, porque alm de vender os discos, os lojistas atuam como termmetro do mercado. As
lojas de discos tambm so pontos para venda de ingressos e divulgao de shows.
Trabalhar com uma distribuidora nacional vantajoso pela capilaridade dos
divulgadores, presente nos 27 estados brasileiros. A distribuio digital gratuita acontece
naturalmente, por isso desnecessrio tecer comentrio. O comrcio digital uma tendncia
no Brasil e no mundo, o artista deve pegar esse bonde. Por enquanto um bonde puxado a
cavalo, depois ser eltrico e mais veloz. O comrcio eletrnico cresceu no Brasil 49% apenas
no primeiro trimestre de 2008, de acordo com a E-bit. At os grandes varejistas tradicionais,
como Po de Acar e Wal-Mart, esto investindo pesado no setor.
5.6 Comunicao
A regra de ouro de Chacrinha ainda est em vigncia: quem no se comunica, se
trumbica. O mundo moderno gira em torno da comunicao. Para a sociedade da informao
e do espetculo, as coisas s se tornam efetivas quando so veiculadas em alguma mdia.
Um plano de mdia um cronograma que mostra as aes de divulgao, divididas por
veculos de comunicao usados para se atingir os resultados da campanha.
A publicidade trabalha com anncios pagos, tambm chamados de contedo
comercial, ou no caso da televiso, de intervalo comercial. As peas publicitrias mais usadas
so VTs (televiso), spots (rdio), anncios (jornal e revista), outdoor, outbus, lambe-lambe
(mdia externa), cartaz e panfleto (mdia volante), e banner online (internet). A propaganda do
projeto cultural deve levar em considerao alguns critrios importantes, para que possa
cumprir sua funo de comunicao com eficcia.
Objetivo ampliar alcance do produto, fortalecer a marca?
Pblico-alvo qual o perfil? Idade, sexo, profisso, renda, escolaridade?
Praa o bairro, a cidade, a regio, o pas?
Mensagem qual a mensagem principal? (importante: uma mensagem de cada vez)
Canais quais os melhores canais para atingir esse pblico com essa mensagem?
Oramento qual a melhor forma de gastar para que meus objetivos sejam atingidos?
Mensurao aps realizao, preciso medir seu impacto, deu certo? Muito ou pouco?

73

Assessoria de imprensa a ao, desenvolvida por um jornalista, de enviar s redaes

dos meios de comunicao informes, chamados de release, sobre o produto cultural em
destaque, com o intuito de conseguir uma nota, matria ou entrevista nos veculos de
comunicao. uma das aes de comunicao de maior relao custo-benefcio. A maior
parte da produo cultural independente brasileira divulgada por meio de assessoria de
imprensa. A perspectiva deve ser de enxergar o produto cultural como contedo editorial para
a mdia.
Nas relaes pblicas a ordem se relacionar com o mundo externo da empresa.
Clientes, fornecedores, polticos, outros empresrios, jornalistas, especialistas. Tambm faz
parte dessa estratgia participar de reunies da categoria, participar de feiras, convenes e
visitar stands. Os objetivos podem ser vrios, conhecer novos produtos ou servios,
estabelecer parcerias, e at para ser visto por todos e comunicar que voc est na ativa.
5.7 Marketing cultural
Marketing cultural o conceito de marketing aplicado a um tipo diferenciado de
produto, no caso um produto cultural, seja ele de qualquer rea (plsticas, msica, literatura,
cnicas ou audiovisuais, etc.). O maior desafio do marketing cultural harmonizar a relao
artista obra mercado.
neste contexto que se enquadra o marketing cultural, usando a cultura como base e
instrumento para transmitir determinada mensagem (e, a longo prazo, desenvolver um
relacionamento) a um pblico especfico, sem que a cultura seja a atividade fim da
empresa (REIS, 2003).

Muitas empresas atualmente publicam editais com o intuito de selecionar e patrocinar

projetos culturais. Algumas organizaes pblicas: Banco do Brasil, Banco do Nordeste,
Caixa Econmica, Petrobrs, Infraero, Correios. Algumas empresas privadas: Votorantim,
Natura, Ita, Celpe.
Tambm existe o patrocnio direto, sem seleo atravs de editais pblicos. Conforme
informam Cludio e Rangel (2008), as maiores empresas do pas investem em projetos
culturais.
Tantos investidores mostram o status em que se encontra o mercado de produtos
culturais. Trata-se do reflexo de um movimento que j vinha acontecendo com o
patrocnio via leis de incentivo, como provam as pesquisas desenvolvidas pela
agncia Significa, que trabalha com a atitude de marca. Segundo esses estudos anuais,
com dados das 500 maiores empresas do Pas, existe um progressivo deslocamento
das verbas para projetos culturais. No ano passado, 77% das empresas investiram na
rea, batendo o esporte e a ecologia. "Vivemos numa sociedade focada no espetculo
e o entretenimento tem se desenvolvido e profissionalizado numa velocidade incrvel.
Isso atrai a adeso de empresas que buscam agregar valor sua marca", diz Yacoff
Sarkovas, presidente da Significa. Nessa mesma onda de otimismo, o publicitrio
Nizan Ganaes j lanou a sua campanha: quer mudar o selo comercial "Made in
Brazil" (fabricado no Brasil) para "Created in Brazil" (criado no Brasil). uma das

74

grandes provas de que a economia cultural vai de vento em popa (CLUDIO;

RANGEL, 2008).

O patrocnio um instrumento de marketing da empresa. Logo ele deve atender a suas

necessidades mercadolgicas e comerciais. O produtor cultural deve ter isso em mente quando
for apresentar um projeto ao responsvel do setor de patrocnio. De pouco adianta usar como
argumento o valor artstico do produto ou servio. O projeto cultural precisa dar um retorno
comercial ao patrocinador de alguma forma: publicidade, conhecimento da marca, aes
promocionais, venda de produtos, etc.
O que diferencia patrocnio de apoio, em geral, que enquanto no patrocnio a troca se
d em valor monetrio, no apoio a troca se d em produtos ou servios. Por exemplo: caixas
de bebidas, impresso de material grfico, alimentao, transporte, divulgao, etc.
Elaborar um projeto a atividade de reunir num nico documento todas as
informaes sobre um projeto cultural. Geralmente cada edital ou cada lei de incentivo j
disponibiliza seu prprio formulrio de preenchimento, bem como um manual de ajuda.
Podemos definir um projeto como sendo uma iniciativa com objeto e objetivo
definidos, obrigaes e deveres mtuos, oramentos e planilhas de custos elaborados
previamente, remunerao estabelecida, prazo de execuo estipulado, concluso e relatrio
final. Todo projeto deve apresenta os seguintes tpicos:
Qualificao do proponente quem o responsvel pelo projeto?
Objeto o que ?
Justificativa por qu?
Objetivos o que se quer atingir? (qualitativamente e quantitativamente)
Estratgia de ao como? quando? onde?
Oramento e desembolso quanto? (planilha detalhada com datas previstas)
Anexos (fotos, matrias, ficha tcnica, esboo, qualquer coisa que sirva para acrescentar
informaes e dar credibilidade ao projeto)
O produtor cultural cai na estrada com o projeto nas mos para tentar captar recursos e
viabilizar sua execuo. uma etapa delicada porque existe pressa, j que h um cronograma
a ser cumprido, ao mesmo tempo em que o produtor precisa ter pacincia para esperar pela
apreciao do projeto pelos patrocinadores. Existem alguns prazos de praxe. O projeto deve
ser apresentado ao patrocinador com 90 dias de antecedncia. tempo mais que necessrio
para apreciao, contratao e desembolso do dinheiro.
Algumas sugestes para o produtor:
a) monitorar constantemente quem est patrocinando projetos semelhantes ao seu;

75

b) procurar circular em eventos freqentados pelos patrocinadores e se apresentar a

eles;
c) perguntar no ofende, por isso o produtor deve saber se o projeto de interesse do
patrocinador antes de passar dois meses na elaborao achando que vai agradar;
d) apresentar-se da melhor forma possvel, com modos de falar e de vestir adequados
ao ambiente de negcio do patrocinador;
e) depois de entregue o projeto, o produtor deve perguntar ao responsvel pelo
patrocnio um prazo para resposta;
f) demora em responder ao pedido pode revelar que o projeto no interessa ao
patrocinador;
O produtor no deve desistir caso no tenha conseguido patrocnio para seu projeto
cultural. Antes, deve procure aconselhamento para saber da viabilidade econmica dele. O
SEBRAE ajuda nesse sentido. O SEBRAE no vai financiar seu projeto, mas vai dar
orientaes importantssimas.
Para financiamento de um projeto, existem linhas de crdito especficas para cada
caso. Uma das mais populares o Crediamigo, do Banco do Nordeste (BNB), que financia
capital de giro para empreendedores autnomos e micro e pequenos empresrios. Outra opo
o carto BNDES. Com ele o artista pode fabricar discos, por exemplo, e parcelar o
pagamento com alquota de juros abaixo do mercado.
5.8 Marketing de servios
Todos os produtos, sejam eles bens ou servios, apresentam um pacote de benefcios
ao consumidor. Mas o marketing de servios apresenta algumas particularidades em relao
ao marketing tradicional de produtos. So aspectos prprios da prestao do servio.
Bateson e Hoffman (2001) afirmam que quando um consumidor compra um servio,
compra uma experincia criada com a prestao desse servio. Ou seja: os servios fornecem
um pacote de benefcios ao consumidor pela experincia criada por esse consumidor. Um
show de msica ao vivo constitui um pacote de benefcios ao pblico: diverso, relaxamento,
catarse, deleite. Cada pessoa percebe o show de maneira particular.
Um servio no pode ser estocado. O pblico no pode consumir na quarta-feira um
show que deixou de ir no sbado porque ficou doente. Para um artista, datas no preenchidas
so oportunidades que no voltam atrs, so servios no realizados.
O servio depende do lugar onde a experincia do servio acontece. O ambiente onde
prestado influi na percepo do pblico sobre a qualidade do servio. O pblico faz parte do

76

sistema de servio. A satisfao do pblico s pode ocorrer quando ele mesmo est
vivenciando a experincia, no momento em que o servio prestado (BATESON;
HOFFMAN, 2001).
Por isso importante que o artista entenda o show como uma experincia
compartilhada. O show a soma de muitos sentidos, no s da audio. Figurino, cenrio,
iluminao, conforto do local, tudo isso influi na percepo que o pblico tem do show.
5.9 A cauda longa: nova dinmica de marketing e vendas
Chris Anderson, editor-chefe da revista norte-americana Wired, escreveu o best-seller
internacional intitulado A cauda longa a nova dinmica de marketing e vendas: como
lucrar com a fragmentao dos mercados. Usando exemplos de livros, filmes e msicas,
mostrou o potencial da internet como mercado varejista ilimitado, onde os custos com
estocagem e distribuio so quase nulos, e que baixos volumes de vendas de uma quantidade
enorme de produtos igual a uma receita total considervel (ANDERSON, 2006). No caso da
msica, enquanto o estoque fsico de lojas como a Wal-Mart se limita a menos de 60 mil
faixas, o varejista online Rhapsody mantm um estoque digital de cerca de 2 milhes de
faixas. Assim explica Anderson (2006): Sempre h algum que baixa da Rhapsody, pelo
menos uma vez por ms, no s alguma das 60 mil faixas mais vendidas, mas tambm outras
de suas 100 mil, 200 mil ou 400 mil faixas principais e at suas 600 mil, 900 mil faixas mais
importantes, e ainda mais do que isso. (...) E assim se forma a cauda longa.
Esse modelo de negcio surgiu nos Estados Unidos em 1994 com a Netflix e a
Rhapsody. Anderson (2006) diz que a cauda longa est presente na nova economia das
indstrias do entretenimento. Ele chama de economia da abundncia porque na internet no
existe gargalo entre a oferta e a demanda. Para ele existem dois princpios bsicos para vender
produtos culturais atravs da internet. O primeiro disponibilizar tudo quanto for produzido,
sem qualquer tipo de filtragem ou seleo. Para Anderson seria errado disponibilizar apenas
os produtos mais vendidos, j que os custos com estoque e distribuio praticamente so
inexistentes. preciso deixar que o pblico faa os julgamentos. O segundo princpio ajudar
o consumidor a encontrar o produto atravs de recomendaes (dos prprios consumidores) e
de filtros de pesquisa como gnero musical, local de origem, os mais baixados, outros
produtos comprados pelos consumidores, anncios atravs de busca no Google, etc.
Para Anderson (2006) existem nove regras para atuar no mercado da cauda longa.
1) Estoque digital e distribuio online mais barato e mais eficiente do que colocar o
produto nas prateleiras de centenas de lojas.

77

2) Produo colaborativa (crowdsourcing) a avaliao do produto pelos prprios usurios

melhor e mais barata.
3) Formas de distribuio variada para alcanar mais mercados, clientes com perfis
diferentes, de diversas maneiras.
4) Microfatiamento desagregar o contedo para que o consumidor escolha dentre as
melhores alternativas: lbum, msica, vdeo, remix, toque de telefone, letras cifradas, etc.
5) Precificao elstica para maximizar o valor do produto e o tamanho do mercado; o
produto popular deve ser mais caro, o produto desconhecido deve ser mais barato.
6) Compartilhar informaes classificaes, recomendaes, especificaes do produto para
ajudar na deciso do consumidor e no frustrar as vendas.
7) Pense e, + a regra disponibilizar tudo, vrias opes, extras; a escolha da oferta
ou discriminatria; no precisa prever o que dar certo.
8) Ps-filtragem, mensurao lanar tudo e ver o que acontece; promover os produtos com
filtros, classificaes; depois identifica o que vendeu mais.
9) Gratuidade estratgica preo quase zero como estratgia de promoo; o conceito atrair
pblico com a gratuidade de alguns servio/produtos e elevar o nvel de alguns clientes para
uma categoria superior, com acesso exclusivo a outros produtos/servios mediante assinatura
ou pagamento.
Anderson (2006) tambm mostra barreiras e restries ao mercado de cauda longa.
Segundo ele, o direito autoral a principal barreira por causa da inflexibilidade dos atuais
mecanismos de licena. Em 2002 surgiu o modelo do creative commons, modelo de licena
mais flexvel que pode ajudar a superar esse obstculo. No entanto existem outras
dificuldades, como renda do consumidor, acesso da populao internet e segurana das
transaes financeiras atravs da rede mundial de computadores.

78

6 PLANO DE NEGCIO
Nosso projeto empresarial est estruturado para uma banda de msica, explorando o
gnero MPB, composta por cinco scios. No importa a formao: 5 msicos, ou 4 msicos e
1 produtor, ou ainda 3 msicos, 1 produtor e 1 tcnico. A idia que cada integrante da
equipe seja um scio e tenha uma responsabilidade gerencial definida. Um dos scios ser o
administrador legal. Esse dever ser escolhido levando em conta requisitos essenciais para o
exerccio da funo. Os demais scios assumiro outras funes gerenciais: direo artstica,
produo executiva, comunicao e comercial. Nossa sugesto que os cargos devem ser
rotativos, isto , a cada ano os scios se revezem nas demais funes, desde que sejam
respeitadas as caractersticas pessoais e as atribuies do cargo. O revezamento das funes
gerenciais importante por dois motivos: 1) para que cada scio tenha a oportunidade de
conhecer todo o processo organizacional de uma microempresa; 2) para motivar os scios
atravs de novos desafios no trabalho corporativo da msica.
6.1 Sumrio executivo
A Brazil Produes Culturais (BPC) uma microempresa do setor de servios. Com
sede em Recife, a BPC atua no ramo de produo cultural e artstica, exclusivamente na rea
de msica, explorando o gnero MPB e a mistura com ritmos regionais. O produto principal
da organizao o show da banda Brazuca que tambm o nome fantasia da empresa.
Como estratgia de curto prazo, a BPC promover mensalmente os prprios eventos. So
planos da empresa para realizar em mdio prazo o lanamento de subprodutos da banda como
CD e DVD. Cinco scios com cotas iguais tocaro a sociedade, cujo contrato social de
constituio da empresa ter prazo de vigncia de cinco anos, sendo prorrogado
automaticamente por igual perodo desde que no haja a manifestao contrria da maioria
absoluta dos scios.
6.1.1 Scios e atribuies
Abaixo detalharemos a atribuio de cada scio, levando em considerao as
caractersticas pessoais necessrias ao exerccio da funo.
RESPONSVEL

Scio 01

FUNO

CARACTERSTICAS

ATRIBUIES

Criatividade

Cuidar do repertrio; fazer

Direo

Experimentao

pesquisa artstica; estudar as

Artstica

Ousadia

inovaes tecnolgicas;

Iniciativa

cuidar de cenrio,

79

RESPONSVEL

FUNO

Lema: por que no

iluminao, figurino; contato

desse jeito?

com artistas e tcnicos.

CARACTERSTICAS

ATRIBUIES
Agendar ensaios; informar
banda e equipe sobre

Praticidade
Responsabilidade
Scio 02

Produo

Disponibilidade

Executiva

Iniciativa
Lema: o impossvel
sempre acontece.

ensaio e show; envio de

dados pessoais da equipe,
rider tcnico, mapa de palco,
room list e camarim;
Cuidados com equipamento,
transporte, hospedagem,
alimentao, passagem de
som, horrio; resolver OMB
e ECAD.

RESPONSVEL

FUNO

CARACTERSTICAS

ATRIBUIES
Atender jornalistas; enviar

Escrever, falar bem

Agilidade
Scio 03

Comunicao

Multimdia
Iniciativa
Lema: quem no se
comunica se trumbica.

foto, vdeo e release para a

imprensa; informar banda
sobre entrevistas; divulgar a
agenda de shows; promover
a imagem da banda entre o
pblico alvo e formador de
opinio; atualizar o site, ou
blog; enviar newsletter.

RESPONSVEL

Scio 04

FUNO

Comercial

CARACTERSTICAS

ATRIBUIES

Objetividade

Atendimento, prospeco de

Jogo de cintura

eventos, envio de proposta

Perseverana

de show, negociao de

Iniciativa

cach e condies,

Lema: matar um leo

celebrao de contratos,

80

todo dia e ainda deixar

negociao com tcnicos e

outro amarrado para o

demais fornecedores; passar

dia seguinte!

dados dos contratos gerais,

contratantes, tcnicos e
fornecedores para o
Administrador;
relacionamento com o
advogado terceirizado.

RESPONSVEL

FUNO

CARACTERSTICAS

ATRIBUIES
Pagamentos, recebimentos,

Scio 05

Organizao

emisso de notas fiscais e

Raciocnio matemtico

recibos, movimentao

Honestidade

bancria, controle de gastos,

Iniciativa

avaliao de resultados,

Lema: custo como

levantamento de certides

capim, se no cortar ele

negativas, arquivamento de

cresce

documentos, relacionamento

Administrao

com o contador terceirizado.

6.1.2 Dados cadastrais
Nome fantasia: Banda Brazuca
Razo Social: Brasil Produes Culturais Ltda. ME
Endereo: Caixa Postal 0123, CEP 50.000-000, Recife, Pernambuco
Web site: www.brazuca.mus.br
6.1.3 Misso
Oferecer lazer e cultura atravs da msica popular brasileira, primando pela qualidade
tcnica e artstica de seus produtos e buscando a satisfao do pblico alvo e dos parceiros.
6.1.4 Atividade econmica
Atividade econmica principal: Produo cultural e artstica.
Atividades secundrias: Comrcio varejista de fitas, CDs e afins; Edio musical.

81

6.1.5 Forma jurdica

Sociedade limitada (Ltda.)
6.1.6 Enquadramento tributrio
Simples Nacional Microempresa (ME)
6.1.7 Capital social e cotas
A sociedade iniciar suas atividades com um capital social de R$ 22.000,00 (vinte e
dois mil reais), subdividido em 05 cotas iguais de R$ 4.400,00.
6.1.8 Fonte de recursos e integralizao
Cada scio integralizar uma cota com recursos prprios.
A integralizao das cotas ser dividida em duas parcelas com valores de R$ 2.200,00
cada. A primeira parcela ser integralizada por cada scio no ato da assinatura do contrato
social. A segunda e ltima parcela ser integralizada em at 12 meses.
6.2 Anlise de mercado
O ambiente de mercado de uma banda de msica como uma moeda de duas faces.
De um lado, os interesses do artista. Do outro, os interesses do produtor do evento. Como os
interesses do artista so bvios, e j foi detalhado em outros momentos deste trabalho, cabe
agora discorrer sobre as razes do produtor do evento o contratante. O artista saber
negociar melhor com o produtor do evento se compreender os dois lados desta moeda. Afinal,
a carreira do artista fica comprometida sem contratantes empreendedores e sem eventos bem
estruturados.
Talvez o aspecto mais importante, sob a perspectiva do organizador do evento, seja a
anlise das variveis econmicas que influenciam a produo de shows. A tcnica da matriz
de impactos cruzados permite a construo de quatro cenrios de acordo com duas variveis
incertas que afetam o ambiente de negcio da produo de eventos musicais. A varivel
custo de produo influencia o lado da oferta, ou seja, afeta a empresa produtora de
eventos. A varivel situao econmica altera o lado da demanda, isto , modifica as
decises no apenas do pblico consumidor como tambm do patrocinador pois em tempos
de crise a verba para patrocnio cortada no primeiro momento de adequao do oramento.
Custo de produo
X
Situao econmica

82

Baixos custos de produo

I

II

Transporte e hospedagem baratos

Transporte e hospedagem baratos

Cach vivel do artista

Patrocinador presente no evento

Patrocinador retrado

Alto poder aquisitivo do pblico

Baixo poder aquisitivo do pblico

Transporte e hospedagem caros

Transporte e hospedagem caros

Cach alto do artista

Cach alto do artista

Patrocinador presente no evento

Patrocinador retrado

Alto poder aquisitivo do pblico

Baixo poder aquisitivo do pblico

III

Recesso econmica

Crescimento econmico

Cach vivel do artista

IV
Altos custos de produo
Nota tcnica:

Cenrio I o melhor cenrio. Baixo custo, com patrocnio, pblico com dinheiro.
Cenrio II situao de risco. Baixo custo, sem patrocnio, pblico sem dinheiro.
Cenrio III situao regular. Alto custo, com patrocnio, pblico sem dinheiro.
Cenrio IV o pior cenrio. Alto custo, sem patrocnio, pblico sem dinheiro.
6.2.1 Segmentao e mensurao
O mercado da banda Brazuca o da msica popular brasileira. O pblico alvo o
brasileiro e o estrangeiro f da MPB. Os clientes corporativos so organizadores de festas
populares, festivais, shows privados, eventos empresariais, congressos e feiras. Em toda a
regio Nordeste ocorrem festas populares o ano inteiro.
Festivais de msica, eventos empresariais e festas populares acontecem sazonalmente
em todo o Brasil. Boulay (2006) catalogou 90 festivais de msica, 146 salas para shows e 65
bares e clubes com msica ao vivo em todo o pas, sendo 13 festivais, 35 salas e 3 bares e
clubes no Nordeste. Entretanto, a quantidade real bem maior do que essa catalogada por
Boulay (2006). O autor j promoveu shows em 26 espaos na Regio Metropolitana do
Recife, participou de 7 festivais e catalogou 16 festas populares s em Pernambuco.
Brasil

Nordeste

Pernambuco

Festivais

90

13

Salas e bares

211

38

26

16

Festas populares

83

Alm disso, e principalmente, existe o mercado internacional, bem receptivo msica

popular brasileira que classificada internacionalmente no gnero World Music.
Destacamos o mercado europeu de forma geral (e o francs em particular), o mercado japons
e o da Amrica do Norte (Estados Unidos e Canad). Boulay (2006) tambm catalogou
festivais e salas de concerto para msica ao vivo nesses lugares, encontrando um resultado
que impressiona pela quantidade de oportunidades existentes no territrio francs.
Frana

Europa

Japo

Estados Unidos

Canad

Festivais

117

78

11

Salas

65

6.2.2 Pblico alvo

Observando o perfil do pblico alvo, chegamos ao resultado aproximado abaixo.
Sexo Ambos os sexos;
Idade 14/18 anos (20%), 18/30 anos (50%), acima de 30 anos (30%);
Estado civil solteiro (60%), namorando/casado (40%);
Escolaridade 2o Grau (20%), Universitrio (30%), Graduado/ps-graduado (50%);
Hbitos de consumo internet, celular, tv a cabo, CD, DVD, cinema, locadora de
filmes, boate, show, bar, restaurante, lanchonete, academia, outra atividade fsica, esportes,
praia, viagens, roupas, acessrios, livro, revista, jornal, congressos, cursos, seminrios.
Custo mdio de produtos consumidos pelo pblico alvo
Cinema/teatro: R$ 20,00

Academia: R$ 100,00

Bar/lanchonete: R$ 25,00

Livro/revista/jornal: R$ 50,00

Boate/restaurante: R$ 40,00

Roupas/acessrios: R$ 200,00

CD/DVD: R$ 40,00

Celular/internet: R$ 150,00

Analisando as variveis gerais que influenciam a demanda deciso do pblico pelo

show, chegamos ao resultado abaixo.
D = f (A x L x P x D x M x O x Y x F)
D = Deciso do pblico pelo show
f = est em funo de
Variveis atrativas

Variveis repulsivas

A = atraes (artstica)

O outro evento na mesma poca

L local do show

Y disponibilidade de caixa do pblico

P preo do ingresso

F freqncia de sada para shows

84

D dia da semana
M marketing (divulgao)
Classificamos e hierarquizamos as variveis que influenciam na demanda (deciso) do
pblico por um show, utilizando a tcnica da anlise estrutural das variveis, e chegamos ao
resultado abaixo, apresentado em ordem decrescente de influncia.
VARVEIS MAIS INFLUENTES
1) atraes (artstica)
2) disponibilidade de caixa do pblico
3) outro evento na mesma poca
4) preo do ingresso
5) local do show
6) dia da semana
7) marketing (divulgao) do evento
8) freqncia de sada para shows
Nota tcnica:
Atraes (artstica) a varivel que mais influencia as outras variveis de um show.
O pblico sai de casa para ver o artista, corroborando a deciso estratgica de que o artista
deve investir mais em shows. Entretanto, alguns eventos tm a marca to forte que se
transformam na prpria atrao em si, independentemente do artista que ir tocar nele.
Local do show o pblico pondera se o local do show coberto ou aberto, tem boa
acstica, de acesso fcil, tem estacionamento seguro, confortvel, tem banheiros limpos, etc.
Preo do ingresso essa varivel diz respeito ao custo do ingresso, seu valor real ou
simblico. O valor real o numerrio estampado na nota. O valor simblico quanto
representa para cada um. Tambm influi a forma de pagamento e as opes de consumo,
ingresso tipo pista, arquibancada, rea vip, camarote, etc.
Dia da semana os dias tradicionais de shows so a sexta-feira e o sbado. So dias
visados por produtores, por isso muito comum o choque de eventos do mesmo gnero
para o mesmo pblico. Tem produzido bons resultados agendar os shows de pequeno e mdio
porte para outros dias menos concorridos, notadamente a quinta-feira e o domingo.
Marketing (divulgao) a pessoa precisa saber da existncia do evento. Depois
precisa ser influenciada para escolher ir ao show em vez de optar por outro entretenimento.
Uma boa campanha de marketing transforma o pblico alvo em propagandista do show.

85

Outro evento na mesma poca um evento na mesma poca pode dividir o pblico.
Algum dos eventos sair prejudicado, seno ambos. Mesmo se forem de gneros diferentes,
os eventos dividiro o mesmo espao na mdia. Ganha quem se anuncia com antecedncia.
Disponibilidade de caixa do pblico o dinheiro no bolso do brasileiro acaba no final
do ms. preciso perceber essa dinmica, dar tempo para o pblico receber o salrio. O bolso
do consumidor aps feriado imprensado tambm fica vazio.
Freqncia de sada para shows jovens solteiros universitrios saem para balada
quase todo dia. A maioria dos trabalhadores s nos fins de semana. Esses hbitos podem gerar
boa oportunidade para desenvolvimento de projetos musicais voltados para nicho de mercado.
6.2.3 Concorrentes
Os concorrentes diretos da banda Brazuca, no caso da escalao para um evento,
outra banda ou artista com o mesmo projeto artstico. Mas no caso de um show organizado
pela banda Brazuca, o concorrente direto outro evento na mesma poca para o mesmo
pblico alvo, e os concorrentes indiretos so outras opes de diverso da cidade, como bares,
cinema, teatro, boates, festas populares.
Resumindo, os concorrentes so trs, basicamente.
a) outros artistas do gnero.
b) eventos simultneos para o mesmo pblico.
c) alternativas de entretenimento da cidade.
6.2.4 Fornecedores
Os principais fornecedores da banda Brazuca so os tcnicos que atuam no show ao
vivo e as empresas envolvidas na produo de discos.
So necessrios quatro tcnicos para trabalhar na apresentao musical: tcnico de
som, iluminador, roadie e produtor. Geralmente so profissionais autnomos que cobram
cach por show. O desempenho harmonioso entre eles influencia o resultado final do produto
artstico. Em alguns casos h a necessidade de se contratar uma empresa de locao de
veculos para realizar o transporte at a cidade do evento.
Na produo de discos esto envolvidos mais profissionais, inclusive empresas de
mdio e grande porte. Estdio de gravao, msicos, tcnico de mixagem, estdio de
masterizao, designer, fbrica de replicao. um processo que exige pacincia e
acompanhamento sistemtico para que o disco esteja finalizado dentro do prazo.

86

Entretanto existem muitos parceiros envolvidos na indstria da msica. Nenhum

artista independente, no sentido literal da palavra. Existe uma interdependncia muito forte
entre vrios agentes da indstria da msica. So outros artistas, veculos de comunicao,
lojistas, organizadores de eventos, casas de show, governos e patrocinadores, essencialmente.
Por isso a necessidade de investir em relacionamentos. preciso permitir que a outra
parte tambm saia ganhando no processo de negociao: o modelo ganha-ganha.
6.3 Plano de marketing
O plano de marketing tem como objetivo posicionar a marca da banda Brazuca no
mercado como um grupo de qualidade tcnica e artstica que valoriza a msica popular
brasileira. Em 2014 a Copa do Mundo de Futebol ser realizada no Brasil. A meta do plano de
marketing que at l a imagem da banda v sendo consolidada no mercado, a ponto de
aproveitar o mega evento esportivo como ponto mximo de promoo e realizao artstica.
6.3.1 Descrio dos produtos
O produto principal o show da banda Brazuca. uma apresentao artstica musical,
com repertrio nacional, com durao de 120 minutos. So cinco msicos no palco
interpretando composies representativas da msica popular brasileira.
O produto secundrio o disco com canes gravadas ao vivo pela banda Brazuca.
Ser vendido principalmente nos prprios shows da banda.
6.3.2 Preo
O preo de venda de 01 (um) show da banda Brazuca levar em considerao trs
variveis: o custo fixo mdio, o custo varivel e a margem de lucro. A margem de lucro no
primeiro ano ser quase nula, no segundo ano ser de aproximadamente 10%, e a partir do
terceiro ano ser de aproximadamente 20% sobre o faturamento. Logo, o preo da banda
Brazuca ser reajustado anualmente de acordo com a projeo dos custos fixos e variveis
para os prximos cinco anos. Segue abaixo a planilha com o preo de venda para 01 (show)
da banda Brazuca para os cinco anos seguintes.
VARIVEL
Custo fixo mdio
Custo varivel
Impostos da nota fiscal
Lucro operacional

2010

2011

2012

2013

2014

273,00

102,00

80,00

78,00

77,00

1.920,00

2.304,00

2.765,00

3.318,00

3.982,00

300,00

450,80

626,50

751,80

294,00

704,20

977,50

1.189,20

250,00
57,00

87

PREO FINAL

2.500,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

Os discos sero vendidos nos shows de acordo com a tabela de preos abaixo.
DISCO

2010

2011

2012

2013

2014

Venda para pblico em shows

5,00

5,00

5,00

5,00

Venda para lojistas no atacado

10,00

10,0

10,00

10,00

6.3.3 Promoo
A promoo da banda Brazuca ser realizada principalmente atravs dos veculos de
comunicao social, por meio de assessoria de imprensa. Participao em programas de
msica ao vivo, entrevistas. A internet ser usada como canal de promoo atravs de
anncios no Google e newsletter (panfleto virtual). O web site da banda ter notcias, fotos,
vdeos e msicas da banda.
No primeiro ano de atividade a banda usar o disco como brinde para quem
comparecer aos shows da banda. Quem comprar o ingresso ganha um exemplar promocional
do disco da banda Brazuca.
A partir do segundo ano a banda iniciar a venda dos discos nos prprios shows. Ser
montado um stand com iluminao, banner e estrutura para exposio do material do grupo.
6.3.4 Comercializao
No primeiro ano de atividade a banda Brazuca organizar os prprios eventos como
estratgia de lanamento da marca no mercado. O objetivo desses eventos so gerar fluxos de
informaes na mdia, atingindo o pblico alvo e os clientes corporativos, bem como produzir
acervo sonoro e visual para a posterior confeco de material de divulgao, como CD, DVD
e panfletos. Em seguida ter incio um processo de prospeco de clientes corporativos:
prefeituras, produtoras de show, festivais, cerimoniais de eventos empresariais. Para o
segundo ano a meta receber convites 36 eventos, totalizando 36 shows no segundo ano. A
partir do terceiro ano a meta haver pelo menos um show por semana durante 11 meses, alm
de dois shows nos feriados, totalizando pelo menos 48 shows por ano.
SHOWS

2010

2011

2012

2013

2014

Organizados pela banda

18

Contatados por terceiros

36

48

52

56

18

36

48

52

56

TOTAL

88

A meta para a venda de discos para o pblico em shows de 25 discos em 2011, 50

discos em 2012, 75 discos em 2013 e 100 discos por show em 2014. A meta para venda de
discos em lojas de 300 discos em 2011, 600 discos em 2012, 900 em 2013 e 1.200 discos
em lojas em 2014.
DISCOS

2010

2011

2012

2013

2014

Venda em shows

900

2.400

3.900

5.600

Venda em lojas

300

600

900

1.200

6.3.5 Distribuio
Nos primeiros trs meses de atividade, enquanto a banda se dedica a ensaiar o show, o
diretor comercial do grupo tem a meta de realizar 18 shows nos prximos nove meses at o
fim do primeiro ano. So eventos quinzenais que devero ocorrer em locais estratgicos para
alcanar o pblico alvo e os clientes corporativos das principais cidades pernambucanas:
Recife, Olinda, Jaboato, Caruaru, Garanhuns, Arcoverde, Serra Talhada, Salgueiro e
Petrolina. No segundo ano, a meta sero 24 shows. Alm de ocorrer em todas as cidades por
onde passou no ano anterior, para reforar a marca e o produto, a banda Brazuca dever
investir nas cidades de outros estados do Nordeste: Campina Grande, Joo Pessoa, Natal,
Mossor, Fortaleza, So Luis, Juazeiro, Teresina, Macei, Aracaju, Salvador e Feira de
Santana. A partir do terceiro ano a banda investir em shows na Europa, Japo e Amrica do
Norte, notadamente atravs do circuito de festivais no vero, e do circuito de salas de concerto
no outono e inverno. Tambm investir no restante do pas, nas principais praas: So Paulo e
interior, Minas Gerais, Braslia, Goinia, Paran, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Belm e
Manaus.
6.4 Plano operacional
Para atingir essas metas de vendas algumas aes e muito esforo sero necessrios. O
quadro abaixo apresenta as aes que devero ser realizadas e os responsveis por elas. O
objetivo produzir resultado, podendo as metas serem revistas e adaptadas ao contexto.
AO
Se possvel visitar cidades e feiras, estabelecer parcerias,
prospectar eventos, acertar os shows, captar patrocnios
Formar a equipe, ensaiar o show e cuidar de todos os
aspectos ligados atuao da banda no palco

RESPONSVEL
Comercial
Direo artstica

89

AO

RESPONSVEL

Organizar a parte logstica dos shows, equipamentos,

ensaios, agenda, horrios, ECAD, OMB
Divulgao e promoo dos shows, convites, entrevistas,
programas de rdio e televiso, newsletter, site, blog
Coordenar todo o processo, recebimentos e pagamentos,
notas fiscais, documentao, contratos, servios bancrios

Produo executiva
Comunicao
Administrao

6.4.1 Capacidade produtiva

Como no setor de servios no existe estoque, uma data no preenchida uma
oportunidade desperdiada, um servio no realizado. O tempo no volta atrs. O ano possui
52 semanas, a maioria dos shows ocorre nos fins de semana. Existem bandas que fazem at
dois shows na mesma noite, e quatro em um nico fim de semana, sobrecarregando toda a
equipe. A banda Brazuca no agir dessa forma. Pelo contrrio, queremos uma mdia de um
show por semana, exceto nas datas de festas populares e feriados imprensados. Nossa
capacidade mxima de produo est estipulada em 56 shows por ano. A cada ano, toda a
equipe deve gozar de frias coletivas por 30 dias consecutivos ou no, desde que o menor
perodo no seja inferior a 15 dias.
6.4.2 Processos operacionais
A atividade bsica da banda Brazuca a apresentao musical, que pode ser dividida
em trs fases: pr-produo, produo e ps-produo.
ETAPA

ATIVIDADES
O processo tem incio com o acerto do show e o fechamento do
contrato. Em seguida a equipe tcnica da banda envia as

Pr-produo

necessidades operacionais para o contratante, bem como release,

fotos e discos da banda para que o contratante possa fazer a
divulgao em sua cidade. Nessa fase tambm acontecem as
liberaes junto ao ECAD e Ordem dos Msicos.
A banda ento se desloca at o local do show com antecedncia para

Produo

a passagem de som, onde o palco ser montado, os equipamentos

checados e o som regulado. Aps o show o palco desmontado.

Ps-produo

A banda recebe o cach, emite nota fiscal e recibo.

90

6.4.3 Necessidade de pessoal

A banda Brazuca necessitar de uma equipe tcnica formada por quatro profissionais
para trabalhar no show: um produtor, um tcnico de som, um iluminador e um roadie.
PROFISSIONAL

ATRIBUIES

Produtor

Logstica, operacionalizao

Tcnico de som

Sonorizao

Iluminador

Efeitos visuais

Roadie

Montagem e desmontagem do palco

6.4.4 Necessidades tcnicas

BACK LINE
DIRECT BOX
MICROFONE

1 AMP BAIXO
1 BATEIRA COMPLETA

HOSPEDAGEM
03 apto. triplos

6.5 Plano financeiro

Comearemos detalhando os gastos empregues na abertura do negcio, a saber, os
honorrios para elaborao do contrato social, as taxas de abertura da empresa nos rgos
pblicos, o registro da marca no Instituto Nacional da Propriedade Industrial, a aluguel do
endereo virtual, e os relativos ao registro do domnio e hospedagem do web site da banda
Brazuca na internet. Segue abaixo tabela de gastos referente abertura do negcio.

91

ITEM

R$

Caixa postal virtual (primeira anuidade)

600,00

Taxas de abertura da empresa (rgos pblicos)

800,00

Honorrios (contador ou advogado)

400,00

INPI (registro de marca)

225,00

Registro.BR (primeira anuidade)

40,00

Hospedagem do domnio (primeira anuidade)

140,00

TOTAL

2.205,00

6.5.1 Custos fixos

A banda Brazuca optou por reduzir ao mximo os custos fixos operacionais porque vai
trabalhar baseada no conceito de gerenciamento de projetos. Para tanto escolheu a alternativa
dos escritrios virtuais, em detrimento do aluguel de uma sala comercial. Apresentamos
abaixo a planilha de custos fixos mensais para o primeiro ano de atividade da banda Brazuca.
ITEM

R$

Banco do Nordeste tarifa de manuteno da conta corrente

12,00

Contador

180,00

Caixa Postal Virtual

50,00

Cadastro de Inscrio Mercantil / CIM prefeitura

33,00

Site registro e hospedagem

15,00

MENSALIDADE

290,00

A planilha seguinte detalha a soma do investimento inicial com a projeo dos custos
fixos para o perodo de cinco anos, considerando a possibilidade de reajuste anual de 5%
sobre cada despesa. Esse percentual foi estimado baseado na inflao acumulada nos ltimos
12 meses informada pelo ndice IPCA, calculado pelo IBGE, e que mede a inflao oficial.
ITEM
Investimento inicial
Banco do Nordeste tarifa
Contador
Caixa Postal Virtual
CIM - prefeitura
Site registro e hospedagem

2010

2011

2012

2013

2014

2.205,00

144,00

151,20

158,76

166,70

175,04

2.160,00

2.268,00

2.381,40

2.500,47

2.625,50

630,00

661,50

694,58

729,30

396,00

415,80

436,59

458,42

481,34

189,00

198,45

208,37

218,80

92

TOTAL ANUAL

4.905,00

3.654,00

3.836,70

4.028,54

4.229,98

MENSALIDADE

408,75

304,50

319,73

335,71

352,50

6.5.2 Capital de giro

O capital de giro da banda ser formado pelo mesmo valor do investimento inicial dos
scios, ou seja, R$ 22.000,00 (vinte e dois mil reais). Esse montante ser suficiente para dar
incio s atividades da empresa e financiar o primeiro ano de eventos organizados pela banda.
6.5.3 Custos variveis
Os custos variveis da banda Brazuca so aqueles decorrentes da apresentao
musical. A planilha abaixo relativa a 01 show da banda Brazuca no primeiro ano.
Descrio

Valor Unitrio

Quantidade

Valor Total

Clculo INSS

Msicos

200,00

05

1.000,00

200,00

Tcnico de som

150,00

01

150,00

30,00

Iluminador

150,00

01

150,00

30,00

Roadie

100,00

01

100,00

20,00

Produtor

200,00

01

200,00

40,00

320,00

INSS Patronal (20%)

TOTAL

1.920,00

A planilha seguinte leva em considerao dois aspectos. O primeiro o reajuste anual

de 20% sobre os cachs dos profissionais. O segundo a meta que estipula quantidade anual
de shows. Diante disso construmos a planilha que projeta a evoluo dos custos variveis
para os prximos cinco anos.
ITEM

2010

2011

2012

Msicos

18.000,00 43.200,00

69.120,00

89.856,00 116.121,60

Equipe tcnica

10.800,00 25.920,00

41.472,00

53.913,60

69.672,96

INSS Patronal

5.760,00 13.824,00

22.118,40

28.753,92

37.158,91

TOTAL ANUAL
MENSALIDADE

34.560,00 82.944,00 132.710,40

2.880,00

6.912,00

11.059,20

2013

2014

172.523,52 222.953,47
14.376,96

18.579,46

6.5.4 Estimativa de faturamento

Construmos a planilha abaixo considerando os valores dos cachs e as metas de
vendas para os prximos cinco anos.

93

Receita Bruta

2010

2011

2012

Shows

45.000,00

108.000,00

192.000,00

Discos

7.500,00

18.000,00

45.000,00

115.500,00

210.000,00

2010

2011

2012

2013

2014

45.000,00

115.500,00

210.000,00

288.500,00

376.000,00

(43.965,00)

(97.735,50)

(158.995,50)

(210.412.56)

(271.084,23)

1.035,00

17.764,50

51.004,50

78.087,44

104.915,77

TOTAL

2013

2014

260.000,00 336.000,00
28.500,00

40.000,00

288.500,00 376.000,00

6.5.5 Projeo do fluxo de caixa

Receita Total
Custo Total
Lucro

6.5.6 Demonstrativo de resultados

2010
Descrio

(em R$)

Receita bruta

45.000,00

Receita bruta de shows

45.000,00

Receita bruta de discos

Imposto sobre a receita

(4.500,00)

Receita lquida

40.500,00

Custos variveis

(34.560,00)

Lucro bruto

5.940,00

Custos fixos

(4.905,00)

Lucro lquido

1.035,00

Lucratividade (L)
L

Lucro lquido
Receita total

1.035,00
45.000,00

2,3%

2,55%

Rentabilidade das vendas (RV)

RV

Lucro lquido
Receita lquida

1.035,00
40.500,00
2011

Descrio

(em R$)

Receita bruta
Receita bruta de shows

115.000,00
108.000,00

94

Receita bruta de discos

7.500,00

Imposto sobre a receita

(11.137,50)

Receita lquida

103.862,50

Custos dos shows

(82.944,00)

Lucro bruto

20.918,50

Custos fixos

(3.654,00)

Lucro lquido

17.264,50

Lucratividade (L)
L

Lucro lquido
Receita total

17.264,50
115.000,00

15,01%

16,62%

Rentabilidade das vendas (RV)

RV

Lucro lquido
Receita lquida

17.264,50
103.862,50
2012

Descrio

(em R$)

Receita bruta

210.000,00

Receita bruta de shows

192.000,00

Receita bruta de discos

18.000,00

Imposto sobre a receita

(22.448,40)

Receita lquida

187.551,60

Custos dos shows

(132.710,40)

Lucro bruto

54.841,20

Custos fixos

(3.836,70)

Lucro lquido

51.004,50

Lucratividade (L)
L

Lucro lquido
Receita total

51.004,50
210.000,00

24,28%

27,19%

Rentabilidade das vendas (RV)

RV

Lucro lquido
Receita lquida

51.004,50
187.551,60
2013

Descrio

(em R$)

95

Receita bruta

288.500,00

Receita bruta de shows

260.000,00

Receita bruta de discos

28.500,00

Imposto sobre a receita

(33.860,50)

Receita lquida

254.639,50

Custos dos shows

(172.523,52)

Lucro bruto

82.115,98

Custos fixos

(4.028,54)

Lucro lquido

78.087,44

Lucratividade (L)
L

Lucro lquido
Receita total

78.087,44
288.500,00

27,06%

30,66%

Rentabilidade das vendas (RV)

RV

Lucro lquido
Receita lquida

78.087,44
254.639,50
2014

Descrio

(em R$)

Receita bruta

376.000,00

Receita bruta de shows

336.000,00

Receita bruta de discos

40.000,00

Imposto sobre a receita

(43.900,80)

Receita lquida

332.099,20

Custos dos shows

(222.953,47)

Lucro bruto

109.145,73

Custos fixos

(4.229,96)

Lucro lquido

104.915,77

Lucratividade (L)
L

Lucro lquido
Receita total

104.915,77
376.000,00

27,90%

31,59%

Rentabilidade das vendas (RV)

RV

Lucro lquido
Receita lquida

104.915,77
332.099,20

96

6.5.7 Indicadores de viabilidade

Utilizando os dados do fluxo de caixa do projeto, calcularemos o valor presente
lquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR) considerando o capital investido de R$
22.000,00 e a taxa mnima de atratividade de 10% ao ano. Tanto a VPL quanto a TIR indicam
que o projeto vivel economicamente.
VPL = R$ 136.747,24
TIR = 93%
Prazo de retorno do investimento = 25 meses
6.6 Construo de cenrio
Vamos apresentar um cenrio pessimista, diferente do cenrio desejado, para que seus
efeitos sejam previstos e seus estragos sejam mensurados. A seguir apresentaremos uma
projeo do fluxo de caixa com valores abaixo do previsto, simulando um cenrio onde as
metas no foram atingidas. Em seguida aplicaremos os indicadores de viabilidade do negcio.
SHOWS

2010

2011

2012

2013

2014

Organizados pela banda

Contatados por terceiros

12

16

17

18

Valor do cach unitrio

2.500,00

2.700,00

3.600,00

4.500,00

5.400,00

2010

2011

2012

2013

2014

Venda em shows

144

400

629

900

Venda em lojas

DISCOS

Receita Total
Custo Total
Lucro

2010

2011

2012

2013

2014

15.000,00

33.120,00

59.600,00

79.645,00

101.700,00

(17.925,00)

(34.575,00)

(53.927,00)

(68.227,00)

(85.899)

(2.925,00)

(1.455,00)

5.673,00

11.418,00

15.801,00

Utilizando os dados do fluxo de caixa pessimista do projeto, calcularemos o valor

presente lquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR) considerando o capital investido de
R$ 22.000,00 e a taxa mnima de atratividade de 10% ao ano.
VPL = R$ - 2.836,74
TIR = 6%

97

Prazo de retorno do investimento = 55 meses

O VPL negativo indica que o projeto no vivel economicamente, considerando a
taxa mnima de atratividade de 10%. J a TIR no valor de 6% indicam que o projeto rende
anualmente menos do que a caderneta de poupana, j que est ltima rende em mdia 7,2%
ao ano. Ora, o projeto no deve ser executado porque mais rentvel e mais seguro deixar o
dinheiro na poupana do que investir neste projeto, considerando esta construo de cenrio
negativa.
6.7 Avaliao estratgica
Aplicando a anlise SWOT sobre o ambiente da banda Brazuca, identificamos as
seguintes foras, externas e internas, positivas e negativas, que atuam no negcio da banda.
As oportunidades so as foras positivas e externas. As ameaas so as foras negativas e
externas. Os pontos fortes so foras positivas e internas. Os pontos fracos so foras
negativas e internas. A principal caracterstica das foras externas (oportunidades e ameaas)
que a banda Brazuca no tem controle sobre elas. So independentes da vontade da banda.
J as foras internas (pontos fortes e fracos) podem ser alteradas pela ao da banda Brazuca.

I Pontos Fortes
1) Msicos de alta qualidade
2) Instrumentos modernos
3) Repertrio ensaiado
4) Microempresa organizada
5) Carreira planejada

II Oportunidades
1) Baixo custo de produo
2) Baixo custo de distribuio
3) Crescimento econmico
4) Crdito para o setor
5) Boa receptividade da msica
brasileira no exterior
1) Poucos locais para show

1) Show sem iluminao

2) Estrutura precria para show

2) Equipe tcnica indefinida

3) Contratantes no arcam com

3) Pouca presena na mdia

4) Falta de capital de giro
5) Marca sem reconhecimento
III Pontos Fracos

despesas de translado
4) Pirataria fsica e digital
5) Alto preo de passagens areas
IV - Ameaas

98

6.8 Avaliao do plano de negcio

Vale pena abrir o negcio? Ns acreditamos que sim. Construmos um cenrio
positivo e testamos outro cenrio negativo. Mesmo esse no de todo ruim, pois daria um
retorno mnimo ao empreendedor ( verdade que s depois de 55 meses). Fizemos questo de
no considerar patrocnio como receita neste planejamento, porque uma questo que
depende de muitas outras variveis. Ento, com patrocnio, o negcio seria bem melhor.
Uma leitura atenta do noticirio revela boas notcias para o setor musical brasileiro. O
desenvolvimento scio-econmico do pas e o combate pirataria so dois fatos que indicam
um cenrio futuro, seno prspero, no mnimo positivo para o setor.
Em setembro de 2008 a Polcia Federal de So Paulo apreendeu uma carga, vinda do
Paraguai, de 500 mil mdias virgens de DVD que seriam destinadas ao mercado paulista de
produtos piratas. Em Pernambuco, a criao de uma delegacia especializada no combate
pirataria j promoveu trs grandes operaes em depsitos clandestinos na Regio
Metropolitana do Recife, culminando com a apreenso de 200 mil mdias de CD e DVD, 16
pessoas presas e 1 indiciada. Reportagem do Jornal do Commercio (2009) divulgou ao da
Polcia Civil que fechou uma fbrica com capacidade para produzir 15 mil de CDs e DVDs
por dia, sendo o maior laboratrio de produtos piratas fechado nos ltimos anos no Estado. A
tendncia que essas aes policiais, realizadas de modo sistemtico, enfraqueam o mercado
pirata e, na proporo inversa, fortalea o mercado profissional.
Do lado da macroeconomia, previses do Banco Central, estatsticas do IBGE e
pesquisas do Ipea indicam nmeros favorveis. A equipe econmica do Governo Federal
prev uma inflao de 4,5% e um crescimento da economia de 2% para 2009. A taxa Selic,
atualmente em 11,25%, est com vis de baixa, o que vai diminuir o custo do dinheiro.
O aumento do salrio mnimo acima da inflao, o aumento da faixa da populao
enquadrada na classe mdia, o crescente investimento do setor pblico, a evoluo da
escolaridade mdia do brasileiro, o aumento do nmero de computadores nos lares, todos
esses dados contribuem para o aumento da demanda por produtos musicais.
A explicao simples. Sobrando dinheiro no bolso das famlias brasileiras, aps o
pagamento de despesas prioritrias como habitao, educao, alimentao e sade, o valor
restante destinado ao lazer, a viagens e cultura. Outra pesquisa j havia revelado que o
gasto mdio do brasileiro com cultura e lazer de quase 10% de sua renda.
Cabe ao empreendedor entender a situao e decidir qual deciso tomar diante deste
plausvel cenrio do setor musical brasileiro para os prximos anos.

99

6.9 Busca de informaes estratgicas

Elaboramos uma lista de web sites para orientar a busca por informaes estratgicas
sobre diversos temas abordados neste trabalho.
ENDEREO

INFORMAES

www.ecad.org.br

Estatsticas de arrecadao e distribuio, notcias

www.ubc.org.br

Maior sociedade de autor do Brasil

www.guiadomusico.com.br

Dicas, informaes sobre a profisso

www.sindmusi.com.br

Tabela de referncia para cach e outras informaes

www.musicadobrasil.org.br

Estudo do mercado da msica na Argentina, Espanha e

Japo, outras informaes do setor

www.efwmf.org

Contato dos festivais do Frum Europeu de World Music

www.womex.com

Maior feira/conferncia do mercado de World Music

www.showbusiness.art.br

Banco de dados com agentes do negcio da msica

www.sebrae.com.br

Informaes, publicaes sobre empreendedorismo

www.marketingcultural.com.br

Revista especializada, 100 maiores patrocinadores

www.overmundo.com.br

Compartilhamento de obras, idias, debates

www.creativecommons.org

Licenas flexveis de direito autoral

www.myspace.com

Comunidade de artistas, informaes

www.tramavirtual.com.br

Comunidade de bandas, informaes

www.imusica.com.br

Comrcio digital de msica

www.tratore.com.br

Distribuidora independente de discos no varejo

www.receita.fazenda.gov.br

Pgina do Simples Nacional, certido negativa de dbitos

www.previdencia.gov.br

Certido de regularidade com o INSS

www.planalto.gov.br

Consulta legislao

www.ibge.gov.br

Conjuntura scio-econmica, inflao, perfil das cidades

www.bacen.gov.br

Taxas cobradas pelos bancos, cenrio econmico geral

www.bovespa.com.br

Educao financeira, planilha sobre oramento domstico

www.minc.gov.br

Edital para concesso de passagens, notcias do setor

www.caixa.gov.br

Certido de regularidade com o FGTS

www.bnb.gov.br

Banco do Nordeste, servios financeiros e BNB Cultura

www.fundarpe.pe.gov.br

Notcias, download de formulrios, editais, leis

www.jucepe.pe.gov.br

Download de modelo de contrato social, servios online

100

7 CONCLUSO
Desde a dcada de 70, com o movimento punk, o lema DIY (do it yourself, ou faa
voc mesmo) contagiou uma multido de pessoas que tomaram coragem para empreender seu
prprio talento. Se eles podem, ns tambm podemos pensavam os artistas em potencial.
Esse antigo lema ganhou fora na dcada de 90, consolidando-se na primeira dcada
do sculo XXI, com o surgimento de quatro fatores que contribuem para a derrubada de
barreiras de entrada na indstria da msica:
a) massificao da informtica, com o computador pessoal;
b) acesso a tecnologias de produo, com os softwares de gravao;
c) desenvolvimento da comunicao, com a internet banda larga;
d) ferramentas de divulgao e distribuio, como Google, iTunes, Myspace, Youtube,
Orkut;
Quem antes era pblico consumidor hoje pode se tornar produtor de contedo. Mas
trabalhar com a msica fcil; o difcil viver da msica. preciso ter a conscincia de que a
msica deve ser uma atividade de prazer antes de ser uma atividade profissional. O primeiro
estgio do profissional da msica se apaixonar. Mas da partir para investir tudo numa
carreira, sem antes tomar algumas precaues, so outros quinhentos. A maioria das pessoas
que trabalham no setor possui outras atividades, outras fontes para complementar a renda. A
maioria est submersa da linha de viso da mdia popular. Os artistas que vemos como
estrelas so uma nfima parcela da realidade. O universo de artistas bem maior do que a
imprensa consegue veicular ou do que as prateleiras das lojas conseguem expor.
Destacamos que o mercado da msica no Brasil possui muitas imperfeies. Por isso a
necessidade da interveno do Governo nesse setor. No para ajudar no sentido de dar
esmolas, mas para melhorar a competitividade das micro e pequenas empresas independentes.
O autor identificou seis problemas crticos na cadeia produtiva da msica brasileira:
a) falta de profissionalismo do setor em geral;
b) acesso aos meios de comunicao, principalmente rdio e televiso;
c) escassez de locais adequados para shows;
d) falta de crdito (financiamento);
e) pirataria;
e) leis de incentivo cultura com falhas ou distores;
Esses problemas parecem acometer tambm o mercado da msica em Buenos Aires.
Palmeiro (2005), analisando a situao da indstria fonogrfica na Argentina, chegou a

101

chamar de empreendimento quixotesco o lanamento de novos produtos e artistas

independentes, tamanho o risco e as incertezas do negcio. No entanto, o mesmo pesquisador
argentino sugere uma lista de aes a serem tomadas para solucionar esses problemas. Vamos
listar aqui neste trabalho algumas que se encaixam no perfil do mercado brasileiro de msica:
a) treinamento de recursos humanos;
b) cotas mnimas para acesso aos veculos de comunicao;
c) criao de espaos oficiais para shows, com estrutura completa;
d) financiamento pblico (crdito ou iseno fiscal);
e) combate pirataria;
f) assessorar empresas (incubadoras);
g) divulgar prticas e experincias (best practice) que tiveram bons resultados entre
empresas do setor;
h) criar instrumentos financeiros especficos para o negcio da msica;
i) aperfeioar mecanismos das leis de incentivo cultura;
Este trabalho apresentou um modelo de negcio para uma banda de msica. Muitas
das informaes contidas nele so baseadas em fatos reais, experincias do autor no ramo.
Esperamos que os profissionais da indstria da msica, inclusive os artistas, despertem para a
necessidade de conhecer conceitos e tcnicas das disciplinas abordadas neste trabalho:
indstria da msica, empreendedorismo, finanas e marketing.

102

REFERNCIAS
ANDERSON, Chris. A cauda longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
BATESON, John E. G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de servios. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
BONAVITA, J. R.; DURO, Jorge. Marketing para no-marqueteiros: introduo ao
marketing para profissionais em mercados competitivos. Rio de Janeiro, SENAC, 2001.
BOULAY, Marinilda Bertolete. (org.). Guia do mercado brasileiro de msica 2006-2007.
So Paulo: Imprensa Oficial; Bureau Export de La Musique Franaise au Brsil, 2006.
BRASIL. Constituio Federal, de 05 de outubro de 1988. Promulga a Constituio da
Repblica Federativa do Brasil. Braslia: Dirio Oficial da Unio, 5 de outubro de 1988.
BRASIL. Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o cdigo civil. Braslia: Dirio
Oficial da Unio, 11 de janeiro de 2002.
BRASIL. Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional
da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Braslia: Dirio Oficial da Unio, 15
de dezembro de 2006.
BRASIL. Lei Complementar 128, de 19 de dezembro de 2008. Altera a LC 123/06 e o
Cdigo Civil. Braslia: Dirio Oficial da Unio: 22 de dezembro de 2008.
CERCO fechado a carrocinhas de CDs. Jornal do Commercio. Recife, 11 de maro de 2009.
Cidades, p. 3.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHIMENTI, Ricardo Cunha. Direito tributrio: com anotaes sobre direito financeiro,
direito oramentrio e lei de responsabilidade fiscal. 12. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CHING, Hong Yuh; MARQUES, Fernando; PRADO, Lucilene. Contabilidade e finanas
para no-contadores. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CLUDIO, Ivan; RANGEL, Natlia. A exploso do entretenimento: a entrada de grandes
investidores no setor cultural aquece o cenrio das artes e cria novo e lucrativo filo da
economia. Isto. So Paulo: ano 31, n. 2023, 11 de agosto de 2008.
COELHO, Teixeira. O que indstria cultural. So Paulo: Brasiliense, 1998.
COMIT GESTOR DO SIMPLES NACIONAL. Resoluo 38, de 1o de setembro de 2008.
Dispe sobre a forma opcional de determinao da base de clculo para apurao dos
impostos. Braslia: Dirio Oficial da Unio, 3 de setembro de 2008.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

103

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 2

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1997.
FERREIRA, Roberto Gomes. Matemtica financeira aplicada. So Paulo: Atlas, 2008.
INSTITUTO Brasileiro de Geografia e Estatstica. Sistema de informaes e indicadores
culturais. Rio de Janeiro: IBGE, 2006.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
LEMOS, Ronaldo; CASTRO, Oana. Tecnobrega: o Par reinventando o negcio da msica.
Rio de Janeiro: Aeroplano, 2008.
MARISA Monte: documentrio infinito ao meu redor. Direo de Vicente Kubrusly. Rio de
Janeiro: Phonomotor / Natura / EMI, 2008. DVD.
MARTINELLI, Joacir. Comportamentos empreendedores. In. SOUTO, Esdras (org.).
Empreendedorismo e negociao. Recife: FCAP, 2008.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Fundamentos de administrao: manual compacto
para cursos de formao tecnolgicas e seqenciais. So Paulo: Atlas, 2004.
MENEZES, Robert K. Destruio criativa: a contribuio de Schumpeter para o
empreendedorismo. In. SOUTO, Esdras (org.). Empreendedorismo e negociao. Recife:
FCAP, 2008.
MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR.
Departamento Nacional de Registro de Comrcio. Manual de atos de registro mercantil:
empresrio. Braslia, 2003, 43p.
NATALE, Edson; OLIVIERI, Cristiane. Guia brasileiro de produo cultural 2007:
educar para a cultura. So Paulo: Editora Z do Livro, 2006.
OLIVEIRA, Marcelo Carvalho de; LOPES, Rodrigo de Castro. Manual de produo de
CDs e fitas demo. Rio de Janeiro: Gryphus, 2002.
PALMEIRO, Csar. A indstria do disco: economia das pequenas e mdias gravadoras da
indstria fonogrfica da cidade de Buenos Aires. Buenos Aires: Observatrio de Indstrias
Culturais, 2005.
RAMAL, Silvina Ana. Como transformar seu talento em um negcio de sucesso: gesto
de negcio para pequenos empreendimentos. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing cultural e financiamento da cultura: teoria e prtica
em um estudo internacional comparado. So Paulo: Thomson Learning, 2006.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007.

104

SANTOS, Marisa Ferreira dos. Direito previdencirio. 4. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
SEBRAE. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em:
<HTTP://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 30 mar. 2009.
SINGER, Paul. Aprender economia. 24. ed. So Paulo: Contexto, 2006.
SILVA, Frederico A. Barbosa da. Economia e poltica cultural: acesso, emprego e
financiamento. Braslia: Ministrio da Cultura, 2007.
TELES, Jos. Vendas sobem, apesar da pirataria. Jornal do Commercio. Recife, 22 de abril
de 2009. Caderno C, coluna Toques, p. 2.
THE ECONOMIST. Heris globais: empreendedorismo. (trad. Ed Sda e Carlos Alberto
Pavam). Carta Capital, So Paulo, ano 15, n. 539, p. 47-61, 1o de abril de 2009.
VICECONTI, Paulo Eduardo Vilchez; NEVES, Silvrio das. Introduo economia. So
Paulo: Frase, 1995.