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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E SOCIAIS
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

KATHIA FRITSCH

AS ESTRATÉGIAS DE MARKETING E COMUNICAÇÃO NA

CAPTAÇÃO DE RECURSOS DO PROJETO "OLHO VIVO"

CURITIBA
2007
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KATHIA FRITSCH

AS ESTRATÉGIAS DE MARKETING E COMUNICAÇÃO NA

CAPTAÇÃO DE RECURSOS DO PROJETO "OLHO VIVO"

Monografia apresentada à disciplina de

Pesquisa em Comunicação - Produção de
Monografia como requisito parcial à
conclusão do curso de Comunicação
Social – Habilitação em Publicidade e
Propaganda, setor de Ciências Jurídicas e
Sociais da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná.
Orientador (a): Prof. Cristina Lemos

CURITIBA
2007
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RESUMO

Este estudo monográfico busca verificar quais são as estratégias de marketing e

comunicação na captação de recursos do Projeto Olho Vivo, entidade pertencente
ao Terceiro Setor. O objetivo geral foi verificar o histórico e a atual configuração
dessas estratégias visando a captação de recursos. Na fundamentação teórica
foram abordados os temas marketing e comunicação, tanto no contexto empresarial
quanto no Terceiro Setor. Além do levantamento bibliográfico, foi realizada uma
pesquisa de campo qualitativa com aplicação entrevistas, realizadas com três
integrantes do projeto em questão e que estão diretamente ligados à gestão e
comunicação do Projeto Olho Vivo. Com a análise das entrevistas, verificou-se que a
insuficiência de conhecimentos técnicos e teóricos impossibilita o projeto de definir
adequadamente o seu foco e garantir o seu futuro em termos de sobrevivência e
crescimento. Concluiu-se então, que a profissionalização e capacitação - nas áreas
de gestão, marketing e comunicação - das pessoas envolvidas com o projeto seria a
forma mais indicada para resolver este problema.

Palavras-chave: marketing, comunicação, terceiro setor.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................05
1 MARKETING E COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL................07
1.1 Evolução do Conceito de Marketing.............................................................07
1.1.1 Planejamento Estratégico de Marketing...................................................09
1.2 Evolução do Conceito de Comunicação......................................................12
1.2.1 Comunicação no Contexto do Planejamento de Marketing....................14
2 MARKETING E COMUNICAÇÃO NO TERCEIRO SETOR...............................17
2.1 Terceiro Setor..................................................................................................17
2.2 Tendências Recentes de Atuação no Terceiro Setor: o Empreendedorismo
Social e Desenvolvimento Sustentável..............................................................19
2.3 Gestão Estratégica de Organizações do Terceiro Setor............................21
2.3.1 Marketing e Comunicação para o Terceiro Setor.....................................23
2.4 Marketing e Comunicação na Captação de Recursos................................26
3 PESQUISA DE CAMPO......................................................................................29
3.1 Delineamento da Pesquisa de Campo..........................................................29
3.2 Entrevistas.......................................................................................................30
3.2.1 Entrevista com Luciano Coelho.................................................................31
3.2.2 Entrevista com Marcelo Munhoz................................................................33
3.2.3 Entrevista com Élida Oliveira.....................................................................35
3.3 Análise das Entrevistas..................................................................................37
3.4 Considerações Finais.....................................................................................39
CONCLUSÃO.........................................................................................................41
REFERÊNCIAS......................................................................................................43
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS...........................................................................46
APÊNDICES...........................................................................................................50
ANEXOS.................................................................................................................65
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INTRODUÇÃO

Atualmente, o planejamento de marketing e comunicação é um recurso

freqüentemente utilizado para auxiliar no crescimento de organizações com fins
econômicos. Dessa forma, é possível observar que também as organizações com
fins sociais podem utilizar esses recursos para traçar estratégias que ajudem a
entidade a crescer e se desenvolver. É nesse contexto que a pesquisa se
desenvolve, buscando verificar o que já é aplicado em termos de marketing e
comunicação nas organizações não governamentais em comparação ao que é
proposto pela literatura da área, com o propósito de analisar quais estratégias
realmente funcionam.
O presente trabalho se insere na linha de pesquisa: Comunicação, Educação
e Cultura, pois busca verificar a atual configuração das estratégias de marketing e
comunicação para a captação de recursos do Projeto "Olho Vivo", uma organização
não-governamental que desenvolve atividades gratuitas de cinema e vídeo para
jovens e adolescentes que residem na Vila das Torres em Curitiba, e também cursos
pagos para a comunidade em geral.
Busca-se também observar se as estratégias de marketing são aplicadas de
forma eficaz e se a ONG possui um profissional qualificado para realizar o
planejamento de marketing e comunicação. Além disso, pretende-se verificar como o
profissional de comunicação pode auxiliar na divulgação do projeto e chamar a
atenção de potenciais investidores.
Estes aspectos serão verificados por meio de uma pesquisa bibliográfica
sobre marketing e comunicação aplicados tanto a organizações que visam lucro
quanto a organizações com fins sociais. Além disso, por meio de entrevistas com os
principais envolvidos com o Projeto Olho Vivo, buscar-se-á conhecer seu histórico de
marketing e comunicação. Nessa etapa, será verificado o conhecimento dos
entrevistados a respeito do assunto em questão, e, se os mesmos estão aptos a
planejar estratégias que ajudem o projeto a crescer.
Espera-se que este trabalho de pesquisa contribua para auxiliar na
divulgação de projetos não-governamentais, através da aplicação de ferramentas de
marketing e comunicação. Além disso, espera-se descobrir quem são os potenciais
investidores, quais são as atuais e potenciais estratégias de comunicação utilizadas
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para atraí-los e também incentivar o Projeto "Olho Vivo" a investir nessas áreas
tão importantes.

1 MARKETING E COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL

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1.1 Evolução do Conceito de Marketing

Durante a Revolução Industrial, no século XVIII, o foco do mercado era suprir

necessidades básicas, como por exemplo alimentação, vestuário e moradia, uma
vez que o poder aquisitivo da população era baixo e a capacidade de produção das
indústrias era reduzida. Isso fazia com que apenas a produção e a distribuição de
produtos/serviços fossem especialmente levadas em consideração: "O produtor
dedicava-se à fabricação dos produtos e tratava de garantir os recursos financeiros
que viabilizassem sua atividade." (PINHO, 2004, p. 20).
Segundo Erbano (2005), foi somente na década de 30, quando a capacidade
de produção já superava a demanda e as indústrias começavam a enfrentar
concorrência, que surgiu a expressão marketing. Nesse período, passou-se a
observar não só a produção e a distribuição, mas também fatores como qualidade
dos produtos/serviços, pesquisa e análise do mercado, promoção de vendas, entre
outros elementos anteriormente não levados em consideração. Tal evolução incitou a
criação de estratégias mercadológicas que, com o passar do tempo, tornar-se-iam
condições de sobrevivência para as empresas.
Foi também nos anos 30 que surgiu a primeira definição para o termo
marketing. A American Marketing Association (AMA), associação destinada a reunir
profissionais para desenvolver as atividades da área, conceituava como marketing "o
desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou utilizador." Para Pinho (2004, p.22), essa definição é
limitada, pois "...não incorpora o conceito de lucro, finalidade essencial da
organização comercial." Assim, a partir dessa definição, outras surgiram e
encaminharam a conceituações que englobariam mais fatores. Uma dessas
definições, da própria AMA, afirma que:

Marketing é o processo de planejamento e execução da criação,

estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e/ou
serviços, com vistas a criar os intercâmbios que irão satisfazer as
necessidades dos indivíduos e das organizações. (AMA, s/d apud
Meneghetti, 2003, p. 25)
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Kotler (1998, p.27) afirma que o "marketing é a atividade humana dirigida

para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca",
enquanto Drucker (1999 apud ERBANO, 2005, p.49), simplifica dizendo que o
"marketing é uma forma de sentir as oportunidades de mercado e desenvolver
produtos e serviços."
Cobra (1985, p.26) afirma que ao final da década de 60, alguns autores como
Philip Kotler, Sidney Levy e William Lazer reavaliaram seus conceitos, afirmando ser
necessário incluir na definição de marketing as questões sociais. O autor diz ainda
que David Luck discordava de tal afirmação, porque julgava que o conceito deveria
se restringir a "atividades que resultam em transações de mercado". Porém,
acreditando que "marketing liga-se a uma idéia geral de troca antes da tese da
transação de mercado" (p.26), Philip Kotler e Sidney Levy reafirmaram seu
posicionamento.
Assim, Kotler (1998) viria a tornar o termo marketing mais abrangente, já que
além do conceito de marketing comercial, incorporou o marketing social, político,
cultural, entre outros. Nesse sentido, o autor afirma que "marketing é um processo
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam
através de criação, oferta e troca de produtos de valor com outros." (p.27).
Segundo Mendonça e Schommer (2000, p.3), o termo marketing é usado
atualmente de forma indiscriminada, ou seja, surgem a cada dia novos termos com
conceitos nem sempre bem definidos e que geram uma "[...] diluição conceitual e o
emprego inadvertido de um mesmo conceito para designar práticas diferentes."
Porém, Cobra (1985, p.37) acredita que o marketing "tem importante papel na
integração das relações sociais e nas relações de trocas lucrativas e não lucrativas",
e que o mesmo pode ser empregado em várias atividades do ser humano.
Assim, tendo o conceito de marketing se mostrado tão importante ao longo
dos anos, passou-se a investir cada vez mais nessa área, o que resultou no
surgimento de várias modalidades do marketing, sendo as mais conhecidas:
marketing social, marketing político, marketing de serviços, marketing agrícola,
marketing industrial, marketing de serviços de saúde e marketing de instituições que
não visam lucro. (COBRA, 1985)
1.1.1 Planejamento Estratégico de Marketing
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Mintzberg (2004) afirma que conceitualmente não há uma definição clara

e única do que é planejamento. Segundo o autor, o que se sabe é que do
planejamento fazem parte as previsões para o futuro, o que significa preparar um
plano, a fim de antever situações e preparar ações. Por esse motivo, o planejamento
em si é vital para que as atividades de uma organização sejam bem orientadas.
Além disso, segundo Cobra (1985), é uma maneira de descobrir oportunidades de
mercado e de facilitar a reação das organizações diante de dificuldades impostas
pelo meio ambiente no qual a organização está inserida.
Ainda segundo Cobra (1985, p.291), o planejamento de marketing programa
ações "para atingir os objetivos da empresa através do processo de análise,
avaliação e seleção de melhores oportunidades." Os objetivos citados pelo autor
estão relacionados à descoberta da forma de conduta mais adequada a ser
empregada pela empresa, em face do ambiente no qual está inserida. Para tanto, é
necessário verificar o desempenho da empresa no passado, seus pontos fortes e
fracos, fazer previsões para o futuro, entre outras ações. Depois de avaliados esses
aspectos, é possível definir quais são as oportunidades para se investir.
Para Rocha (2001), o planejamento de marketing atua como instrumento
avaliador do cenário e identificador de tendências que possam afetar positiva e
negativamente a missão da organização. Kotler (1978, p.245) concorda e completa:

O planejamento de marketing é uma das atividades mais importantes

realizadas pela administração de uma organização, compreende a
determinação de um conjunto de missões nos mercados e os passos
necessários para realizar essas missões. É o ato de especificar
detalhadamente o que será feito, por quem, para quem, com que e quando,
para atingir os objetivos da organização. É o meio pelo qual uma
organização concilia seus recursos, objetivos e oportunidades.

Segundo Cobra (1985), o planejamento estratégico de marketing deve ser

iniciado com a definição da missão, escopo e metas da empresa, ou seja, deve
explicitar em que negócio a empresa está e para qual mercado ela deve trabalhar,
além de saber definir quais os recursos disponíveis para as ações que serão
planejadas. Avaliados esses aspectos, o planejador deve traçar um plano de ações,
tendo em vista a situação na qual se encontra a empresa. Para o autor, estabelecer
os objetivos de marketing da empresa, gerar estratégias, formular programas
detalhados para implementar o plano e controlá-lo, também são etapas
imprescindíveis em um planejamento estratégico.
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Para Pezzullo (2003), conhecer o meio ambiente no qual a empresa está

inserida é fundamental para determinar a posição estratégica da organização. A
autora acredita que a melhor maneira de identificar as variáveis concernentes à
empresa, tanto no âmbito interno quanto no externo, é fazendo uma análise SWOT -
ferramenta de análise estratégica desenvolvida em Harvard, por volta dos anos 60.
Essa análise avalia as forças (strenghs) e fraquezas (weaknesses) da empresa, e as
oportunidades (oportunities) e ameaças (threats) que podem atingí-la. Segundo
Erbano (2005), a partir dessa análise é possível descobrir, por exemplo, diferenciais
na prestação de serviços (força), problemas no produto (fraqueza), novos nichos de
mercado (oportunidade) e surgimento de um novo concorrente (ameaça).
Com relação aos produtos e/ou serviços, Kotler (1986) afirma que as variáveis
preço, promoção, ponto de venda/distribuição e produto devem ser levadas em
consideração ao se fazer um planejamento de marketing, pois fazem parte do que o
autor denomina composto de marketing. Além disso, o autor julga ser necessário
que essas quatro variáveis "ajustem-se simultaneamente para o marketing eficaz."
(p.77). As mesmas não são todas ajustáveis num mesmo período de tempo, porém,
uma depende da outra e todas auxiliam nas tomadas de decisões de curto prazo.
Contudo, além de planejar as ações de marketing, as organizações
necessitam de estratégias mais amplas, que muitas vezes são capazes de garantir a
sua sobrevivência. Para Reis (1999), "estratégia diz respeito a ser capaz de
posicionar-se frente às situações, principalmente quando se está diante de
incertezas e turbulência do ambiente." Já o autor Hudson (1999, p.79) tem uma
visão mais abrangente do conceito de estratégia, abordando ações que mostram
como os "recursos humanos, financeiros e outros serão empregados para atingir os
objetivos estabelecidos." De acordo com Kotler (1998), a estratégia depende do
papel que a empresa exerce, e o futuro da mesma pode depender da escolha
estratégica correta.
Segundo Mintzberg (2004, p.34), "a formulação de estratégias é um processo
do planejamento", e por isso o mesmo é o meio de criar e de operacionalizar a
estratégia. Porém, o autor afirma que há uma tendência de usar os termos
planejamento de marketing e estratégia de marketing de forma indistinta, pois na
prática, o planejamento é a elaboração da estratégia.
Com relação ao marketing estratégico, Erbano (2005, p.59) afirma que:
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Ao marketing estratégico associam-se as previsões de longo prazo, a

segmentação e o targeting, a preocupação com os elementos de
levantamento das necessidades do consumidor e da forma de sua
satisfação, a definição dos elementos necessários para o desenvolvimento
de uma visão competitiva de mercado, o planejamento dos canais de
distribuição, o desenvolvimento de novos produtos e conceitos, de aspectos
estratégicos de comunicação, etc.

Conforme afirma Cobra (1985), atualmente o planejamento estratégico de

marketing é considerado uma ferramenta de trabalho e por isso necessita de um
plano para funcionar. Segundo Meneghetti (2003, p.93), plano de marketing nada
mais é do que "um documento que sintetiza o planejamento estratégico." Dessa
forma, para elaborar um plano de marketing é necessário trabalhar os objetivos,
metas e as estratégias da organização. Para a autora, objetivos são os resultados
"que se quer alcançar num prazo determinado", metas são objetivos quantificados e
estratégias são as maneiras de fazer as coisas acontecerem.
Segundo Pezzullo (2003, p.27), "planejar e pensar estrategicamente é
fundamental para qualquer organização que se pretenda financeiramente
sustentável." A autora acredita que ações sem planejamento podem funcionar
durante um período, porém são limitadas e não permitem a visualização de ocasiões
favoráveis à organização. Ações impensadas podem resultar na perda de benefícios
que poderiam ser trazidos pelo planejamento estratégico.
Por fim, para o sucesso de um planejamento estratégico de marketing de
qualquer organização, que vise ou não o lucro, é necessário desenvolver
ferramentas de controle. Somente através da análise do desempenho do plano é
possível corrigir eventuais desvios, bem como planejar uma atualização do mesmo.
Assim, verifica-se que o planejamento estratégico de marketing deve ser flexível a
ponto de poder se adaptar às mudanças decorrentes, se ajustando "[...] às
necessidades de sobrevivência da empresa, manutenção ou crescimento do
mercado." (COBRA, 1985, p.311).

1.2 Evolução do Conceito de Comunicação

Não se sabe exatamente quando se deu o surgimento da comunicação

humana, tampouco como este processo se manifestava nos primórdios. Também a
origem da fala humana é bastante discutida, já que pode ter surgido de imitações de
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sons já existentes na natureza pelos homens primitivos, de exclamações

espontâneas ou até mesmo de sons produzidos não só pela boca, mas também
pelas mãos e pés. Porém, a história deixa claro que o surgimento da comunicação
está vinculado ao processo de "atribuição de significados a determinados signos."
(BORDENAVE, 1982, p. 23).
Segundo Meneghetti (2003, p.20), a palavra comunicação tem origem latina,
communicare, que significa "tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar
opiniões." Dessa forma, segundo a autora, a comunicação deve ser entendida como
um "processo social dinâmico, contínuo e complexo." (p.20)
Para Melo (1973), a comunicação está presente em todas as relações sociais
e por isso desempenha diferentes funções, entre essas a troca de informações e
experiências. Por isso, segundo Bordenave (1982, p.19) a "comunicação é uma
necessidade básica da pessoa humana, do homem social". Isso significa qu,e para
viver em sociedade, o homem precisa dominar pelo menos uma forma de
comunicação, seja a linguagem, os gestos ou a escrita. Segundo Sapir (1931 in
CARDOSO e IANNI, 1973, p.162), "a linguagem é o tipo mais explícito de
comportamento comunicativo que conhecemos" e a mesma pode ser considerada,
juntamente com os gestos, um processo primário de comunicação, já que é inerente
ao homem.
Cooley (1909 in CARDOSO e IANNI, 1973, p.168) afirma que a comunicação
é a maneira pela qual se desenvolvem as relações humanas, ou seja, é a forma de
manifestar símbolos mentais. O autor afirma que "a comunicação abrange as
expressões faciais, as atitudes e os gestos, os matizes da voz, as palavras, as
publicações, as ferrovias, o telégrafo, o telefone [...]." Os instrumentos citados pelo
autor, como ferrovias, telégrafo e telefone, são formas de ampliação técnica da
comunicação e, segundo Sapir (1931 in CARDOSO e IANNI, 1973, p.165), esses
processos não são comunicativos por si só, mas se tornaram por serem
facilitadores. O autor cita esses instrumentos como exemplos de "criação de
condições físicas favoráveis ao ato comunicativo" (p.165), e um exemplo disso pode
ser, simplesmente, a escrita.
Segundo Bordenave (1982), o surgimento da escrita e da gramática faz parte
da história da comunicação, pois estes instrumentos tornaram possível fixar os
signos e propagá-los. A combinação desses signos, por sua vez, é de vital
importância para que as pessoas se entendam umas às outras. A gramática torna a
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comunicação mais fácil, pois a mesma não depende meramente dos signos
presentes em uma frase, por exemplo, mas também da forma como os mesmos
estão arranjados. Se cada indivíduo combinasse as palavras à sua maneira, da
mesma forma o receptor da mensagem poderia entendê-la de maneira subjetiva e
equivocada. (BORDENAVE, 1982).
Assim, segundo Cooley (1909 in CARDOSO e IANNI, 1973), a evolução dos
processos de comunicação tornou possível o surgimento de uma nova era na
comunicação e na sociedade. Não só com a organização da comunicação, mas
também em virtude das transformações ocorridas no início do século XIX, surgiu
uma necessidade crescente de ampliação e alcance das formas de expressão.
Ocorreu então, paulatinamente, o surgimento dos meios de comunicação de massa,
como o telégrafo, o rádio, a televisão, entre outros. Bordenave (1982, p.30)
compartilha dessa opinião, e afirma que a influência exercida por esses meios
"aumentou na medida de sua penetração e difusão." Atualmente, apenas as
comunidades mais afastadas dos grandes centros urbanos não têm acesso à
comunicação de massa.
Na área econômica, o desenvolvimento industrial ocorrido no século XIX
incitou o surgimento da necessidade de vender produtos, pois a capacidade
produtiva das indústrias já superava a demanda do consumidor. Dessa forma,
iniciou-se a disputa por mercados e a comunicação focada em "revelar ao
consumidor as qualidades especiais de um determinado produto através de
anúncios veiculados em jornais e pôsteres afixados em lugares públicos", conforme
afirma Costa (1999, p.72). Esse foi o início da exploração comercial dos meios de
comunicação e da transmissão massiva de mensagens - jornalísticas ou
publicitárias.
Também o autor Bordenave acredita que a comunicação se desenvolveu e
passou a exercer maior influência, afirmando que:

Assim se desenvolveu a grande árvore da comunicação. Começou com

grunhidos e os gestos dos poucos homens recém-emergidos da
animalidade original, evoluiu e se enriqueceu em seu conteúdo e em seus
meios, ganhando cada vez maior permanência e alcance, aumentando sua
influência nas pessoas, e, através delas, incidindo na cultura, na economia
e na política das nações.
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Segundo o autor, a indústria da comunicação começou a faturar e se

expandir para assim conquistar novos mercados em todo o mundo. Dessa maneira,
a comunicação vem se desenvolvendo dia após dia, seja com o desenvolvimento
dos meios que já existem, como a televisão que em breve será digital, seja com o
surgimento de novos meios, como por exemplo a internet.

1.2.1 Comunicação no Contexto do Planejamento de Marketing

Segundo Bordenave (1982), a comunicação vem evoluindo ao longo dos anos

e enriquecendo em termos de conteúdo, de forma a aumentar seu alcance e
influência sobre os indivíduos. O autor explica que essa influência foi causada pela
manifestação da chamada indústria cultural - início do século XIX -, que surgiu em
conseqüência da industrialização. Nela, os recursos da comunicação começam a ser
explorados comercialmente e os indivíduos por eles alcançados passam a viver em
uma sociedade de consumo, na qual produtos/serviços que antes não seriam
necessários, passam a ser indispensáveis em suas vidas.
E, para atingir objetivos não antes pretendidos, iniciou-se a utilização de
estratégias em comunicação, como por exemplo, observar as melhores maneiras de
fazer a sociedade consumir. Assim, esses objetivos de comunicação, mais
especificamente na área empresarial, devem ser claros e adequados ao meio e à
realidade da organização, e isso significa determinar um objetivo maior a ser
atingido em longo prazo, e objetivos menores, que serão alcançados em curto prazo.
(BALDISSERA, 2001)
Cobra (1986) e Corrêa (2002) compartilham a idéia de que o planejamento
estratégico de marketing deve ser a base para as estratégias de comunicação,
porém Corrêa (2002, p.155) destaca que:

No processo de planejamento, não se consegue planejar ou criar sem que

haja uma noção do problema a ser resolvido pela comunicação, detectado
através de pesquisas, dados estatísticos [...] do mercado, observações
sobre o comportamento da concorrência e do público que se pretende
atingir.
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Como explica Ogden (2002), isto acontece pois a comunicação é um dos

instrumentos de ação do marketing e está inserida na promoção. Juntamente com o
produto, o preço e os canais de distribuição, a comunicação faz parte do chamado
mix de marketing. Segundo o autor, essas variáveis do mix devem trabalhar juntas,
para assegurar o sucesso de um programa de marketing.
Ogden (2002) faz menção ainda ao mix de comunicação integrada de
marketing, do qual fazem parte: relações públicas, publicidade, propaganda,
marketing direto, venda pessoal, marketing na internet e promoção de vendas.
Essas atividades devem estar integradas entre si, a fim de transmitir a mesma
mensagem para todos os receptores potenciais.
Por outro lado, Murphy (2000, p. 117) simplifica, dizendo que a comunicação
faz parte do mix de promoção - "o programa global de comunicação." Dele fazem
parte a propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e relações públicas. Pinho
(1991, p. 23) explica o modelo afirmando que:

Após desenvolver um bom produto, determinar corretamente seu preço e

torná-lo acessível ao consumidor, o caminho natural para a empresa é criar
o seu programa de comunicação e promoção, formulando uma estratégia
promocional.

Nesse contexto, segundo Baldissera (2001), definir estratégias em

comunicação significa traçar objetivos claros de marketing, pois sendo uma
ferramenta deste, a comunicação é capaz de reforçar e preservar a imagem de uma
empresa ou até mesmo impulsionar transformações desejadas. Para o autor, é
necessário "prever e articular os recursos comunicacionais necessários para garantir
a circulação de informações selecionadas e fazer com que os públicos reconheçam
sua empresa [...] como referência."
Para Corrêa (2002), a estratégia promocional deve estar inserida em um
planejamento de comunicação, que por sua vez é um derivado do planejamento de
marketing. Nesse contexto o planejamento de comunicação é um processo que tem
a finalidade de coordenar "objetivos, estratégias e as diversas fases de uma
campanha de propaganda, promoção de vendas ou relações públicas, [...]
procurando atingir o máximo de retorno sobre o investimento realizado." (p.146).
A partir do planejamento de comunicação, no qual são analisados aspectos
internos e externos da empresa, podem ser elaboradas as estratégias de
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comunicação. As mesmas devem ser flexíveis para se adaptar às mudanças

contínuas do cenário das organizações.
Estratégias bem elaboradas e bem aplicadas "orientam e determinam o
melhor caminho para ajudar a expansão da empresa, produto e serviço." (CORREA,
2002, p.152). Além disso, o alcance dos objetivos previamente estabelecidos torna a
atividade comunicativa um elemento decisivo para mudar atitudes, comportamentos
e padrões culturais. Por esse motivo, a importância da "busca por modelos e
estratégias mais eficazes e que dêem conta de equacionar problemas relativos à
aceitação das mensagens e dos conteúdos dirigidos aos diferentes públicos [...]."
(MENDONÇA, 2004).

2 MARKETING E COMUNICAÇÃO NO TERCEIRO SETOR

2.1 Terceiro Setor

Na sociedade atual existem três setores organizacionais. O Primeiro Setor é

composto por organizações que representam o governo, responsáveis por questões
sociais como segurança, saúde, entre outros, sem visar lucro. Do Segundo Setor
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fazem parte o comércio e as indústrias, que são organizações de direito privado

e que atuam com fins lucrativos. Segundo Teodósio (2001), o Terceiro Setor possui
características tanto do Primeiro quanto do Segundo, mas não está inserido em
nenhum dos dois, já que é constituído por organizações de direito privado, sem
finalidades lucrativas e que geram bens e serviços de caráter público e desenvolvem
atividades com impacto político, social, econômico e cultural.
Segundo Oliveira e Schwertner (2007) o Terceiro Setor surgiu em
decorrência da ineficiência do Estado e do mercado em arcar com o
desenvolvimento do país, uma vez que estes não têm conseguido satisfazer todas
as necessidades e interesses demandados pela sociedade. Por apresentar
entidades com estrutura equiparada às das empresas privadas, mas com propostas
que versam sobre interesses de caráter essencialmente público - relevantes para o
desenvolvimento da sociedade -, o Terceiro Setor recebe tratamento jurídico e
político particular, contando com subvenções e auxílios por parte do Estado.
Segundo Hudson (1999), a filosofia na qual se insere o conceito de Terceiro
Setor data de tempos remotos, quando o grupo familiar se responsabilizava pelos
enfermos, deficientes, idosos, órfãos, entre outros grupos sociais necessitados.
Algum tempo depois, as primeiras civilizações organizaram novas formas de
assistência a esses grupos. Um exemplo disso são os egípcios, que a exemplo do
faraó, ajudavam os pobres sem cobrar nada em troca. Também os profetas judeus
difundiam a idéia de beneficência e lutavam para que seu governo melhorasse as
condições sociais do seu povo: "Em resumo, o setor de caridade tem existido a
longo tempo, sempre exercendo um papel significativo." (HUDSON, 1999, p.1).
Da mesma forma, Biazin, Bortolocci e Carneiro (1998) afirmam que o termo
Terceiro Setor pode parecer algo novo, "porém, em toda a história da humanidade,
existiram grupos (...) lutando pelas causas sociais". De acordo com os autores, a
novidade não está no termo, e sim no papel e na forma de ação do Terceiro Setor.
Rothgiesser (2002) faz uma breve retrospectiva sobre filantropia e sua
evolução até a "compreensão do desenvolvimento da Sociedade Civil e do
surgimento do conceito de Terceiro Setor no Brasil." A autora menciona seis fases. A
primeira data do Império até a Primeira República e nela predominavam ações
benevolentes de ordens religiosas. A segunda fase vai da Revolução de 1930 até
1960, quando "o país entrou na urbanização e na industrialização" e o Conselho
Nacional do Serviço Social foi criado pelo Estado, além da primeira lei brasileira que
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regulamentava as regras para a declaração de Utilidade Pública Federal. De

1960 a 1970, na terceira fase, a sociedade se uniu para lutar contra o governo militar
ditatorial e contra a pobreza. Marca essa época "o encontro da solidariedade com a
cidadania." Já na quarta fase, a partir dos anos 70, as ONGs - Organizações Não-
Governamentais - cooperam na transição da ditadura para a democracia. A quinta
fase, a partir dos anos 90, é marcada pelo reconhecimento pelo Estado, de que as
ONGs eram aptas a enfrentar problemas sociais. Também o empresariado viu nesse
setor emergente um canal de investimento na área social e fortalecimento de sua
imagem por meio da responsabilidade social. A sexta e última fase, citada pela
autora, o século XXI, caracteriza-se pelo incentivo aos "projetos auto-sustentáveis."
Segundo Maftum e Souza (2004), a estrutura formal do Terceiro Setor surgiu
no Brasil e no mundo com o intuito de trabalhar para o bem-estar de uma
comunidade ou sociedade, já que o Estado não conseguia mais suprir a demanda
do mesmo. Assim, conforme Brito (2002), o termo Terceiro Setor está fortemente
presente na sociedade atual, de forma que se torna necessária uma maior
compreensão do conceito.
Para Hudson (1999, p.XI), o Terceiro Setor engloba "organizações cujos
objetivos principais são sociais, em vez de econômicos." Para o autor, essas
organizações são orientadas por valores, e isso as diferencia do setor privado e do
setor público. As organizações do Terceiro Setor "não distribuem lucro a seus
proprietários [...] e não estão sujeitas a controle público direto." (p.XI). Hudson
acredita que atualmente o setor está ganhando confiança e por isso é tão influente.
Mendonça e Schommer (2000) acreditam que a particularidade do Terceiro
Setor se dá por conseqüência de características organizacionais diferentes dos
outros setores. O Terceiro Setor provém de agentes privados e tem finalidades
públicas, buscando a transformação social. Os autores afirmam também que esse
setor tem potencial econômico e de geração de empregos. Por esse motivo, há uma
busca cada vez maior pela profissionalização da área, que se torna muito
promissora para diversas classes profissionais.
Segundo Maftum e Souza (2004), fazem parte do Terceiro Setor no Brasil as
associações e fundações, chamadas genericamente de organizações não-
governamentais, todas com finalidades públicas. Atuantes em diversas áreas, tais
como assistência social e voluntariado, algumas organizações que compõem o
Terceiro Setor têm a denominação mais recente OSCIP - Organizações da
 19

Sociedade Civil de Interesse Público, conforme regulamentação da Lei Federal

nº 9790/1999 (Anexo A).

2.2 Tendências Recentes de Atuação no Terceiro Setor: o Empreendedorismo

Social e Desenvolvimento Sustentável

Quintão (2004) afirma que o conceito de empreendedorismo social data dos

anos 90 e atualmente está ganhando visibilidade. Porém, segundo Oliveira (2004),
na sua essência o empreendedorismo social já existe há muito tempo, embora sua
definição ainda esteja em construção. O autor afirma que o termo tem similaridade
com a lógica empresarial, já que sua origem remete ao empreendedorismo
empresarial.
Conforme Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2001), o empreendedorismo
no contexto empresarial é definido por destruir uma ordem econômica já existente,
seja com a introdução de um novo produto ou serviço, pela criação de uma nova
forma de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. Kirzner
(1973 apud DORNELAS, 2001) não é tão radical na sua definição, pois não sugere
que o empreendedorismo deva acabar uma ordem econômica, e sim identificar
novas oportunidades na ordem já existente.
Sob o ponto de vista social, Melo Neto e Froes (2002 apud FARIAS
MOREIRA e VIDAL, 2003) apresentam o empreendedorismo como a identificação
de novas oportunidades no âmbito social, ou seja, o empreendedor social verifica
quais as necessidades enfrentadas por uma comunidade e passa a investir seus
esforços no sentido de transformá-la.
Oliveira (2004) afirma que o empreendedorismo social é uma ação inovadora,
e da mesma forma que Melo Neto e Froes, acredita que esse tipo de
empreendedorismo se inicia com a observação de um problema e a tentativa de
resolvê-lo. O autor afirma ser esse motivo pelo qual o empreendedorismo social
pode ser considerado uma nova maneira de intervenção social que, além de ser um
processo de gestão – por precisar de uma cadeia ordenada de ações, como a
concepção e maturação da idéia e sua multiplicação –, induz à auto-organização da
sociedade. Essa transformação da sociedade a partir da promoção individual, da
 20

inclusão social e do desenvolvimento sustentável, acontece em resposta aos

problemas sociais, e surge por causa da diminuição dos investimentos públicos na
questão social.
Também Schlemm e Souza (2004), acreditam que o empreendedorismo
social surge em resposta a problemas sociais e é incentivado pelas "ameaças e
oportunidades resultantes do atual estado de desequilíbrio sócio-econômico
mundial" (p.01). Os autores afirmam que no início do século XXI se iniciou uma
maior busca pelo desenvolvimento sustentável, já que houve uma revisão dos
valores éticos, tanto nas empresas quanto na sociedade. Assim, "[...] novas
combinações de recursos, sob a forma de inovações em suas diversas
configurações, são necessárias e urgentes para o alcance de metas mundiais de
desenvolvimento sustentável." (p.01)
Segundo Kinlaw (1997 apud VAN BELLEN e ZACCHI, 2005, p.2), o
desenvolvimento sustentável atende "as necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das futuras gerações de atender suas próprias
necessidades." Também para Franco (2000 apud FARIAS, MOREIRA e VIDAL,
2003), o desenvolvimento sustentável diz respeito a melhorar a vida das pessoas
que "[...] estão vivas hoje e das que viverão no futuro." Porém, esse
desenvolvimento deve ser igualitário e isso "[...] supõe a articulação de diversos
fatores econômicos e extra-econômicos, como conhecimento e poder, além de renda
e riqueza."
Dessa forma, para alcançar o desenvolvimento sustentável, o
empreendedorismo social precisa enfrentar desafios, tanto de perspectiva quanto de
gestão. Segundo Oliveira (2004), os desafios de perspectiva são: criar capital social
e envolver pessoas no processo. Capital social representa "[...] o conhecimento, as
habilidades, a capacidade de trabalho e a boa saúde que, juntos, permitem às
pessoas buscar diferentes estratégias de meios de vida [...]." (DFID - MINISTÉRIO
DO DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL, 1999, p.11). Já os desafios de gestão,
conforme afirma Marcovitch (1997 apud Schlemm e Souza, 2004), são os desafios
de administração das organizações, pois estas precisam de definição de missão,
revisão constante de estratégias, flexibilidade e profissionais qualificados.
Assim, segundo Farias, Moreira e Vidal (2003), o empreendedorismo social
deve ser gerenciado de forma eficiente, com planejamento e foco nos objetivos, a
 21

fim de suprir a demanda por inclusão social, sustentabilidade, entre outros

elementos.

2.3 Gestão Estratégica de Organizações do Terceiro Setor

Segundo Hudson (1999), assim como as empresas que visam lucro, as

organizações do terceiro setor precisam ser administradas de maneira eficiente, pois
além de fazerem parte de um setor que cresceu significativamente nas últimas
décadas, possuem estrutura formal e objetivos a serem alcançados. Da mesma
forma, essas organizações, orientadas por valores, também precisam ter uma
missão bem definida e objetivos estratégicos claros e plenamente realizáveis. Esses
componentes fazem parte da administração estratégica, a qual busca – por meio da
utilização de estratégias adequadamente planejadas, do melhor uso do tempo e dos
esforços e estabelecendo direção e prioridades - o sucesso das organizações.
Para Kotler (1978), uma vez estabelecidos os componentes da administração
estratégica - missão e objetivos - é possível planejar e então identificar quais as
melhores estratégias a serem empregadas a uma organização.
De acordo com Kotler (1978, p.29), "o marketing é uma abordagem
sistemática do planejamento e da obtenção de relações desejadas de troca [...]." O
autor acredita que todas as organizações, inclusive as do terceiro setor, realizam
trocas para adquirirem recursos e atingirem seus públicos. Dessa forma, o marketing
adequadamente aplicado é uma ferramenta que permite à organização ser mais
eficaz na realização de seus objetivos. Também para Las Casas (2001), o marketing
torna as organizações mais eficientes, pois diagnostica a sua situação, verifica as
melhores formas de captação de recursos, adapta o seu produto/serviço às
necessidades do seu público-alvo, entre outras funções:

O marketing orienta as decisões táticas e estratégicas da organização,

trazendo a flexibilidade necessária a um produto tão particular como o
produto social, ressaltando a importância da comunicação desse trabalho à
comunidade. (LAS CASAS, 2001, p. 181)
 22

Para Hudson (1999), a administração de organizações orientadas por

valores deve ser estratégica, já que na maior parte das vezes lidam com orçamento
baixo - senão zero -, com pessoas que muitas vezes têm aspirações conflitantes e
com uma competição crescente por recursos. Concordando com Kotler, Hudson
(1999) acredita que essas organizações precisam de três conceitos básicos para
alcançarem uma administração eficaz: missão clara, objetivos bem definidos e
estratégias bem traçadas. É essencial para o sucesso de uma organização que os
mesmos sejam atingíveis e aplicados continuamente.
Por fim, segundo Drucker (1999 apud MAFTUM e SOUZA, 2004, p.22), após
analisar a situação da organização, planejar e implementar ações da administração
estratégica, as organizações precisam medir o seu desempenho, a fim de verificar
os resultados obtidos e adaptar as ações de curto prazo para alcançarem o
resultado esperado a longo prazo.

2.3.1 Marketing e Comunicação para o Terceiro Setor

Voltolini (2003) afirma que, há pouco tempo, havia preconceitos e dúvidas

quanto à utilidade do marketing e de suas ferramentas no Terceiro Setor. O autor
afirma que isso se deve a barreiras culturais, já que um número considerável de
pessoas acredita que o marketing é uma ferramenta manipuladora:

Marketing não é só a propaganda nem só a venda pura e simples de

idéias. Na área social, não é só a captação de recursos para projetos nem
só a comunicação das causas, embora esses sejam dois elementos
importantes. Marketing não é só ter maior espaço na mídia, nem só a
ferramenta a que se recorre no fim de um processo para dar visibilidade a
uma causa. (VOLTOLINI, 2003, P.02)

Sob este ponto de vista, portanto, o marketing é uma maneira de administrar,

visando como resultado a satisfação dos vários públicos de uma organização - quer
 23

esta vise ou não o lucro. Porém, ele afirma que o marketing nem sempre é
praticado adequadamente nas ONGs, pois exige profissionalização, reavaliações a
respeito da mesma e, também, pois o marketing "coloca o olhar de fora sobre a
organização" (p.03), e justifica citando que as ONGs são caracterizadas por
amadorismo, improvisação e dificuldade de aceitação do novo.
Da mesma maneira, Murakami (2003) acredita que o preconceito em relação
ao marketing se deve pelo fato de uma certa miopia em relação ao mesmo. O autor
afirma que "[...] as pessoas, principalmente as ligadas às organizações sociais,
questionam sua utilização nas organizações sem fins lucrativos alegando que 'uma
causa não se vende'." (p.01). No entanto, o simples fato da organização buscar
recursos já é uma forma de vender uma causa.
Embora mais complexa em ONGs, pois não lidam com bens materiais
tangíveis, a idéia central do marketing é a troca. Assim, Murakami (2003) afirma que
o entendimento e a utilização das ferramentas de marketing melhoram a gestão das
organizações não-governamentais, pois fornecem informações relevantes e auxiliam
a alocação dos recursos. O autor explica que o simples fato de analisar aspectos
como segmentação, posicionamento e variáveis do mix de marketing no Terceiro
Setor já é uma maneira de se utilizar ferramentas de marketing. O autor acredita,
ainda, que essas ferramentas muitas vezes "[...] já são utilizadas, mesmo que
precariamente." (p.01)
Para Las Casas (2001), as organizações do Terceiro Setor mantêm relações
de troca com três tipos de clientes e devem se comunicar eficazmente com todos: as
pessoas provedoras de recursos, o público-alvo e a sociedade em geral. Assim, se
torna necessária a utilização de uma das mais importantes ferramentas da gestão de
marketing: a comunicação. Segundo Studart Guimarães (2002), "implementar uma
estratégia de comunicação significa executar, no contexto de um processo de
planejamento social mais abrangente, um conjunto de prescrições e procedimentos
para enviar às diferentes populações envolvidas [...].”
Studart Guimarães (2002) afirma que o papel da comunicação é difundir
atividades e promover programas e políticas sociais. Se utilizada de forma integrada
e planejada, serve como ferramenta para a mudança de comportamento da
sociedade, além de "reforçar e preservar a identidade organizacional ou impulsionar
as transformações desejadas." (BALDISSERA, 2001, p.07). Assim, para desenvolver
uma comunicação persuasiva é necessário utilizar instrumentos de promoção, como
 24

propaganda, publicidade, contato pessoal, incentivos e atmosferas. Esses

instrumentos permitem a promoção da própria organização, o alcance do seu
público. (KOTLER, 1978)
Por esse motivo, conforme cita Prata (2003), atualmente as organizações do
Terceiro Setor observam os fatores que impulsionam o sucesso das organizações
com fins econômicos, e os aplicam para si. Assim, a comunicação - ferramenta de
gestão de marketing comumente utilizada no âmbito empresarial - está sendo cada
vez mais aplicada no desafio de administrar organizações sem fins econômicos.
Essas organizações reconhecem cada vez mais o potencial do uso da comunicação
em suas entidades, porém, a falta de recursos, as experiências negativas e a
inexperiência fazem com que essas ações, muitas vezes, falhem. (BONK, GRIGGS
e TYNES, 1999)
De acordo com Valarelli (1999), para alcançar resultados satisfatórios com a
comunicação, é necessário que as organizações se capacitem, para desenvolverem
um planejamento adequado e o aplicarem da maneira mais eficaz. O autor afirma
que as campanhas não devem ser reduzidas apenas à "[...] elaboração de projetos
de financiamento e de realização de ações permanentes ou campanhas para
angariar contribuições financeiras de indivíduos ou empresas" (p.01), já que os
recursos devem ser captados continuamente e não se limitam apenas a dinheiro.
Segundo Adulis (2002), "os esforços de comunicação da organização devem
ter o propósito de aumentar a consciência dos potenciais doadores sobre a
organização, suas atividades e, o que é fundamental, os problemas que a entidade
procura solucionar através de suas doações." Isso significa que, ao elaborar uma
campanha, por exemplo, é necessário criar um clima favorável às doações, porém
deve-se favorecer um relacionamento duradouro com os doadores. Também Prata
(2003), acredita que as organizações do terceiro setor "dependem cada vez mais de
um plano de captação de recursos bem estruturado, [...] permitindo aos seus
gestores conciliarem as demandas da organização com os esforços necessários
para a realização de sua missão final." (p.01)
Além disso, segundo Las Casas (2001), a comunicação no terceiro setor deve
visar "[...] a divulgação propriamente dita, o reforço e a manutenção da credibilidade
e da atratividade." (p.179). Portanto, a divulgação diz respeito a levar até as
pessoas, por meio de campanhas, a missão, os objetivos do projeto e a importância
do mesmo. Além disso, a credibilidade de que a organização é ética, correta e
 25

efetiva deve ser reforçada através da comunicação, e, por último, a organização

deve criar diferenciais para se tornar atrativa, ou seja, deve "[...] demonstrar
adequadamente os produtos e serviços, compatibilizando-os com a demanda [...].
" (p.179).
Também para Beltrão (2001), a comunicação é essencial, já que uma
organização que pretende crescer precisa de notoriedade e credibilidade: "Esse é
um processo constante e dinâmico, que não pára na divulgação institucional da
ONG, mas que prossegue, sempre, com a comunicação de seus resultados
concretos." (p.01). A autora afirma ser necessário trabalhar a comunicação de forma
integrada, unindo comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa
e que as ferramentas para colocar a comunicação integrada em prática são: a
assessoria de imprensa, publicidade e propaganda e relações públicas.
Segundo Almeida (2007, p.10), a comunicação institucional é "a responsável
direta, por meio das estratégias, pela construção e formatação de uma imagem e
identidade corporativas fortes e positivas de uma organização." Isso significa que
esse tipo de comunicação visa manter uma boa imagem para a empresa, e isso
acontece, de acordo com Rego (s/d apud ALMEIDA 2007), por meio de influências
político-sociais. Ainda segundo Almeida (2007), a comunicação mercadológica é a
divulgação publicitária de serviços e produtos de uma empresa e a comunicação
interna acontece de forma planejada, já que viabiliza a comunicação entre a
organização e seus empregados, utilizando ferramentas da comunicação
institucional e mercadológica. Por último, a autora cita a comunicação administrativa,
que acontece dentro da esfera administrativa de uma organização e que permite
"viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de fluxos e
redes." (p.10)
Dessa maneira, planejando as ações de comunicação de forma integrada, é
possível explorar todos os resultados que a comunicação pode oferecer e atuar em
diversas dimensões do cotidiano da organização, sob os aspectos "[...]
organizacional, institucional, humanizador, cultural, de captação de recursos, de
filiação, de lobby e político." (MENEGHETTI 2001 apud MOREIRA 2006, p.120).

2.4 Marketing e Comunicação na Captação de Recursos

 26

Segundo Adulis (2002), uma das maiores dificuldades atualmente enfrentadas

por organizações sem fins econômicos é a captação de recursos, já que há uma
crescente competitividade entre as organizações e crônica carência de recursos.
Diante desse problema, as organizações se vêem forçadas a criar formas
inovadoras para chamar a atenção dos investidores, sejam pessoas físicas ou
jurídicas. Normalmente esse processo resulta de um bom relacionamento com os
mesmos e do compartilhamento de ideais.
Também Andrade (2002) afirma que o grande número de organizações de
assistência social existentes gera aumento na concorrência na captação de
recursos, o que não é necessariamente um fator que traz apenas dificuldades, pois
a disputa por auxílio financeiro impõe às ONGs “sistemas de gestão de alta
qualidade.” (HUDSON, 1999 apud ANDRADE, 2002, p.53). Segundo Cruz (2001,
p.01), isso significa que as organizações “estão buscando a profissionalização e a
institucionalização da captação de recursos”, e com isso começam a se preocupar
com resultados e sustentabilidade. (FALCONER e VILELA, 2001 apud ANDRADE,
2002).
Valarelli (1999, p.01) compartilha da idéia de que "...o planejamento, a gestão
e o marketing" são fundamentais para a manutenção da ONG, mas afirma ser
imprescindível a capacitação das mesmas para atuar nessas áreas. Acredita
também na existência de vários os fatores que dificultam o convencimento de
pessoas para investir em causas sociais, como por exemplo o baixo poder aquisitivo,
entre outros fatores.
O autor afirma que, para deixar de serem vulneráveis, as organizações da
sociedade civil precisam garantir sua sustentabilidade, e isso é garantido pela "[...]
ampliação e diversificação das fontes de recursos." (VALARELLI, 1999, p.01).
Recursos estes que não se limitam ao dinheiro, mas se estendem a trabalho
voluntário, doação de materiais, entre outros.
Pesquisadores da Sociedade de Pesquisa em Vida Selvagem e Educação
Ambiental - SPVS, em análise do Projeto Tamar, afirmam que quanto aos
patrocinadores, "...os recursos dependem da quantidade e da qualidade do retorno
que obtiverem com a veiculação e divulgação de suas marcas anexadas ao projeto."
(SPVS, 1997). Dessa forma, muitas vezes a auto-sustentabilidade deve ser
trabalhada, porém, desde que não interfira nos objetivos do projeto.
 27

Com relação aos patrocinadores, a SPVS (1997) acredita que as grandes

empresas apresentam uma burocracia excessiva, e por esse motivo muitas vezes
"as empresas de médio e pequeno porte [...] podem ser mais acessíveis, ágeis e
espertas."
Cruz (2001) cita o equilíbrio financeiro como um fator decisivo para a
comunidade manter a confiança em uma ONG e acredita que o mesmo só é
alcançado com uma boa administração e organização da entidade. Da mesma forma
que os outros autores, ela afirma que as fontes de doação não devem conflitar com
a missão e os valores da instituição. Assim, conforme destaca a autora, a
organização precisa buscar uma estratégia de captação de recursos ética, ou seja,
buscar fontes financeiras que tenham valores que não conflitem com a sua missão.
Para Andrade (2002), aceitar um financiamento “pode interferir de alguma
forma nos objetivos e nas formas de atuação da organização, mas tal interferência
só pode ser aceita se contribuir para a maximização de resultados.” (p.54)
Segundo Amaral (1999), a idéia de captação de recursos vem evoluindo e há
uma busca crescente pela profissionalização das organizações nesse quesito.
Segundo Adulis (2002) e Guimarães (2002), isso acontece porque a captação de
recursos depende de planejamento e estratégias bem traçados. Isso é uma tarefa de
longo prazo, mas que precisa de dedicação diária.
Assim, a estratégia básica para se obter recursos é "conhecer um pouco das
ferramentas utilizadas por esse setor [privado]" (ANDRADE, 2002, p.55), ou seja, o
setor financiador. E isso significa, segundo Guimarães (2002) e Adulis (2002),
pensar em planejamento, pesquisa e estratégia. Isso tudo para que as doações não
sejam apenas esporádicas e sim permanentes.
 28

3 PESQUISA DE CAMPO

3.1 Delineamento da Pesquisa de Campo

O objetivo geral dessa pesquisa é verificar o histórico e a atual configuração

das estratégias de marketing e comunicação do Projeto "Olho Vivo". Além disso,
pretende-se analisar se a aplicação das mesmas é relevante e se elas interferem de
forma positiva na captação de recursos do projeto.
Acredita-se que a entidade analisada não possui um profissional plenamente
responsável por essas questões, o que dificulta a realização dos serviços de
captação de recursos da mesma. Por esse motivo, será feita uma pesquisa aplicada,
pois os conhecimentos gerados pela mesma serão colocados em prática, a fim de
resolver possíveis problemas da ONG. A abordagem do problema será feita de
forma qualitativa, já que, conforme Duarte (2005), visa uma interpretação dos dados
e a atribuição de significados. E por último, sob o ponto de vista dos objetivos da
pesquisa, a mesma será exploratória, já que se pretende conhecer mais sobre a
problemática, entrevistar pessoas envolvidas com o mesmo e, finalmente, construir
hipóteses para futuros estudos.
Visando analisar o conhecimento das estratégias de marketing e
comunicação por parte dos profissionais integrantes da ONG em questão, foram
selecionadas como amostra três pessoas específicas para essa pesquisa, sendo
classificadas por Duarte (2005) como informantes-chave, já que são fontes
 29

indispensáveis de informações. Essas pessoas são os coordenadores do projeto,

Luciano Coelho e Marcelo Munhoz, e também a assessora de imprensa do mesmo,
Élida Oliveira. Essa seleção intencional se justifica pelo fato dessas pessoas serem
aptas a fornecerem informações relevantes e por estarem profunda e diretamente
ligadas ao projeto.
Cada um dos escolhidos será entrevistado separadamente, e feito isso, se
verificará a noção e a informação que cada um tem sobre estratégias de marketing e
comunicação aplicadas à captação de recursos de uma organização do terceiro
setor, e, conseqüentemente, às formas de crescimento e manutenção das mesmas.
Assim, essa pesquisa permitirá "[...] compreender o passado, analisar, discutir e
fazer prospectivas." (DUARTE, 2005, p.63).
As entrevistas serão semi-abertas, pois haverá um roteiro-guia de perguntas
a ser seguido. Conforme Duarte (2005), esse tipo de entrevista permite maior
aprofundamento, já que o roteiro de questões cobre o tema pesquisado e abrange
perguntas amplas, permitindo flexibilidade e aprofundamento. Dessa forma, o
pesquisador fica apto a explorar ao máximo as diferentes potencialidades de cada
entrevistado.
Ainda segundo Duarte (2005), utilizando essa forma de pesquisa, o
pesquisador não pode testar hipóteses ou quantificar as informações adquiridas. O
autor acredita que as entrevistas buscam fornecer elementos que auxiliem a
compreensão de uma determinada situação ou problema.
A análise dos dados recolhidos será qualitativa, já que não envolverá
quantificações. Cada um dos questionários será avaliado individualmente, e após,
também serão comparados. Essa análise permitirá, com base na literatura levantada
na fundamentação teórica deste trabalho, saber qual o conhecimento de cada um
dos entrevistados em relação ao tema marketing e comunicação, além de permitir
verificar o que já é realizado nesse sentido no projeto em questão, para então
compreender se podem ser traçadas novas estratégias que ajudem o projeto a
atingir plenamente seus objetivos.

3.2 Entrevistas
 30

As três pessoas escolhidas para serem entrevistadas nessa pesquisa foram

selecionadas por estarem envolvidas diretamente com o processo de gestão e/ou
comunicação do Projeto Olho Vivo.
Luciano Coelho (Apêndice B) é responsável pela coordenação técnico-
artística do projeto, além de ser responsável pelas oficinas de roteiro, realização de
vídeo e edição, e de atuar como diretor dos documentários produzidos. Marcelo
Munhoz (Apêndice C) coordena a administração do projeto, ministra oficinas de
interpretação para vídeo e organiza a pesquisa e a produção dos documentários.
Estes dois entrevistados fundaram o Projeto Olho Vivo no ano de 2003. Já Élida
Oliveira (Apêndice D), atua voluntariamente no projeto desde 2006 e faz a
assessoria de imprensa e fotografia still, além de participar do núcleo de pesquisa e
produção de documentários.
Para o levantamento de dados se utilizou um questionário padrão (Apêndice
A), que foi respondido por todos os entrevistados. Nesse questionário foram feitas
perguntas que buscavam obter informações como a formação dos entrevistados e a
atividade exercida pelos mesmos na ONG e fora dela. Além disso, visava descobrir
como e por quem são feitos os contatos com os públicos do projeto e como e para
quem é feita a divulgação de eventos. Buscou-se saber, também, como se dá a
captação de recursos do projeto e se já foram feitos planejamentos de marketing e
comunicação, e, caso tenham sido feitos, se foi obtido algum resultado com a sua
aplicação. Por último, foi perguntada a opinião dos entrevistados a respeito da
relevância de se fazer ou não um planejamento de marketing e comunicação e qual
a visão deles de oportunidades para o futuro. Com essas informações será possível
traçar um diagnóstico do processo de gestão do Projeto Olho Vivo, bem como o que
cada um dos entrevistados compreende e conhece sobre o assunto em questão.
Durante as entrevistas, conforme a necessidade, foi dado o direcionamento
de acordo com os conhecimentos do entrevistado, tanto em relação à sua formação
quanto ao tema pesquisado. Por esse motivo, as perguntas feitas aos entrevistados
não permaneceram idênticas em todas as entrevistas.

3.2.1 Entrevista com Luciano Coelho

 31

Em entrevista, Coelho afirmou ser formado cineasta pela Escola

Internacional de Cinema e TV de Cuba e ter feito vários outros cursos na área de
cinema, embora também tenha se formado em arquitetura e nunca exercido.
Explicou que no Projeto Olho Vivo sua atividade é de coordenação, e em função da
sua formação ser completamente na área de cinema, ele está envolvido com a parte
artística do projeto, enquanto Marcelo Munhoz cuida da administração burocrática
do mesmo.
Ele explicou que o Projeto Olho Vivo está amparado por duas pessoas
jurídicas, uma delas é a ONG e a outra é produtora que se chama Coelho
Produções Artísticas. Ou seja, o projeto está inserido tanto no segundo quanto no
terceiro setor. Coelho mencionou ainda, o fato de que a atividade da ONG pode se
misturar com as outras atividades exercidas dentro do projeto, e acredita que isso
não seja um problema. "A gente está aprendendo a conviver com o fato de sermos
uma produtora e sermos uma ONG. Às vezes nem a gente mesmo consegue
separar muito bem, e nem sei se precisa também." (COELHO, 2007).
Ao ser perguntado a respeito de como são feitos os contatos com o público
interno e externo do projeto, Coelho afirmou que o contato com as crianças e
adolescentes - público externo - é feito pessoalmente, por meio de parcerias com
escolas. Já com o público interno, o contato acontece por meio de reuniões na sede
do Projeto Olho Vivo.
Coelho disse que a divulgação de eventos é feita por meio de assessoria de
imprensa, e isso é responsabilidade de Élida Oliveira. Ela divulga oficinas e eventos
em geral por meio do envio de e-mails para pessoas cadastradas no site e/ou que já
participaram do projeto, e de releases para a imprensa. Coelho acredita que o
projeto já tem um nome que é bem recebido na imprensa, e é por esse motivo que
na maioria das vezes que algo é enviado, acaba sendo veiculado. Porém, quando
questionado a respeito da falta de precisão em atingir um público certo para cada
atividade do projeto, Coelho declarou que é necessário conhecer melhor os públicos
do projeto para então fazer uma divulgação mais precisa Isso seria muito útil para o
projeto, já que o mesmo tem diferentes públicos, como por exemplo as crianças e
jovens da Vila das Torres, os espectadores dos documentários, possíveis
patrocinadores, entre outros.
Coelho explicou que a captação de recursos se dá por meio das oficinas
ministradas, pelo eventual aluguel de equipamentos e também através dos projetos
 32

inscritos e contemplados por editais de incentivo à cultura. Atualmente a ONG

tem apoio do Ministério da Cultura, entretanto, assim como todos os outros editais,
ele tem prazo para acabar. Dessa maneira, o Olho Vivo precisa sempre ter algum
tipo de apoio para se manter e continuar com o foco social. Coelho disse que o
projeto passa por períodos nos quais ele e Marcelo Munhoz têm de pagar as
despesas fixas, justamente por não terem nenhum apoio.
Quando questionado a respeito da importância que se dá às oficinas pagas, o
entrevistado afirmou ser necessário para o projeto o retorno financeiro advindo das
mesmas. Citou que no início do projeto, quando havia apoio da Fundação Cultural
elas eram gratuitas, mas como não há mais esse apoio, as oficinas são pagas.
Coelho afirmou que na verdade os dois trabalhos - tanto das oficinas quanto da
ONG - se misturam, já que as oficinas também têm a preocupação de manter um
foco social por meio da produção de documentários sociais.
Em reposta à pergunta sobre planejamento de marketing e comunicação,
Coelho disse que nunca foi feito nada nesse sentido. O que é feito no projeto é
trabalhar aos poucos e dentro da necessidade do momento, ou seja, pensando a
curto prazo. O entrevistado acha que seria importante fazer um planejamento mais
aprofundado para ajudar o projeto a crescer e ter maior visibilidade, porém a
limitação de tempo e verba dificulta. Ele também acredita que um planejamento
poderia trazer maior circulação de dinheiro para dentro do projeto, e assim o projeto
poderia contar com mais profissionais remunerados. Assim, as pessoas que
trabalham como voluntárias atualmente poderiam ser remuneradas para poderem se
dedicar em tempo integral para o Projeto Olho Vivo, buscando oportunidades,
propostas de trabalho e projetos, entre outros. Coelho também entende que a
presença de um profissional qualificado responsável pela gestão seria bom, pois
uma pessoa que compreenda o foco do projeto pode dizer quais os melhores
caminhos a serem tomados, entre outros.
Por fim, Coelho declarou que para o futuro do Projeto Olho Vivo se pretende
continuar com a atividade educativa e social, e também abrir novas possibilidades
de oficinas. Ele disse que existe a possibilidade de expandir as atividades, porém
isso requer estrutura e profissionalização.

3.2.2 Entrevista com Marcelo Munhoz

 33

Marcelo Munhoz, em entrevista, contou ser formado em jornalismo, porém

informou que a sua formação mais extensa é na área de teatro, por meio de cursos
e oficinas. Além disso, tem vários cursos nas áreas de vídeo e cinema em seu
currículo e é autodidata nas áreas de filosofia e história da arte.
Munhoz, juntamente com Luciano Coelho, exerce a coordenação do projeto, e
juntos eles decidem quais serão as frentes de trabalho, entre outros. Porém, Munhoz
exerce as mais variadas funções administrativas da organização e trabalha com as
oficinas de interpretação.
A respeito dos contatos com o público interno e externo do projeto, Munhoz
explicou que a parte externa está sob os cuidados de Élida Oliveira, que faz contatos
com rádios e TV e atualiza o site, o qual, segundo Munhoz, é um canal de
informação e divulgação muito importante para o projeto. Munhoz contou ter feito,
juntamente com Coelho, cartazes e filipetas para divulgar as oficinas de 2007.
Afirmou que os cartazes são muito simples e que isso se deve ao fato de não existir
disponibilidade de verba para investir em comunicação, embora se saiba dessa
necessidade.
Quando questionado sobre do alcance dos cartazes e filipetas, Munhoz
justificou que os mesmos foram feitos, pois havia a necessidade de que mais alunos
pagantes participassem das oficinas, e fazer essa pequena divulgação era o
caminho mais fácil para eles, e que alcançaria pessoas que não recebem os
newsletters. Munhoz afirmou que o retorno foi abaixo do esperado, já que os
cartazes foram fixados em faculdades, universidades, locadoras e espaços culturais.
Munhoz explicou que a organização nunca fez nenhum planejamento que
visasse o médio e longo prazo. Ele afirmou que estratégias são traçadas, mas
sempre tendo em vista necessidades imediatas. O entrevistado afirmou ser muito
importante planejar o longo prazo. Ele acredita que o Projeto Olho Vivo está
desestruturado em termos de gestão, já que a mesma é insuficiente, pois não se tem
os conhecimentos necessários. Ele afirmou que seus conhecimentos em gestão
surgiram a partir das necessidades, ou seja, não tem embasamento teórico e nem
mesmo prático na área.
A respeito da captação de recursos, explicou que as oficinas funcionam como
entrada de capital mais controlada, mas que, além disso, eles vendem DVDs e
 34

alugam equipamentos, o que nem sempre traz um bom rendimento. Disse que
outra forma de conseguir recursos são os projetos de realização, que são uma forma
de apoio aos trabalhos que a organização realiza. Para conseguir esse apoio, o
Projeto Olho Vivo deve fazer um orçamento, designar com o que será gasto o
dinheiro e depois deve prestar contas ao apoiador. Munhoz afirmou ainda, que esses
apoios são pontuais, e que geralmente duram período curtos.
Munhoz explicou que o Projeto Olho Vivo possui duas pessoas jurídicas: a
Coelho Produções e a ONG Projeto Olho Vivo. A produtora tem um lucro presumido,
já a organização não-governamental não. Assim, o lucro arrecadado com a
produtora muitas vezes cobre as despesas de manutenção e remuneração da ONG,
pois nem sempre esta consegue se manter sozinha.
Quando questionado a respeito da visão que tem para o futuro da ONG, o
entrevistado afirmou que o Projeto Olho Vivo ainda não tem uma visão a médio e
longo prazo, nem metas muito claras. Explicou que o planejamento feito atualmente
acontece de forma intuitiva. Afirmou, também, que por esses motivos a ONG precisa
evoluir suas atividades, se profissionalizar e se estruturar melhor, embora não tenha
recursos para isso. Explicou que para conseguir captar mais recursos financeiros, se
torna evidente a necessidade de uma figura de gestão, que conheça o foco do
projeto, que saiba utilizar as ferramentas de administração para, então, buscar
novos caminhos, expandir o mercado, fazer um planejamento e traçar metas claras.
O entrevistado concluiu manifestando sua vontade de que fosse criada uma maneira
de proporcionar recursos certos para se manter, de um modo a gerar rendimentos
constantes que viabilizem a manutenção do projeto.

3.2.3 Entrevista com Élida Oliveira

A entrevistada Élida Oliveira informou que é estudante de jornalismo e atua

no projeto Olho Vivo como voluntária. Disse que além de ajudar no projeto, trabalha
como produtora de pautas para televisão, na TV Educativa.
Seu trabalho na ONG iniciou em 2006, com fotografia still - making off -, mas
foi convidada para exercer assessoria de imprensa, já que Gustavo Scheffer -
assessor de imprensa da época - se afastou das atividades do projeto. Assim, ela
 35

começou a exercer as atividades de Scheffer, escrevendo textos, alimentando o

site e mandando e-mails e releases para divulgar as atividades do projeto.
Afirmou também que o contato que ela faz com o público da ONG é apenas
por e-mail, cujo mailing list tem uma lista bastante extensa de contatos, pois foi
construído ao longo dos anos com os endereços de e-mail das pessoas que se
cadastraram no site para receber o newsletter e das pessoas que já participaram do
projeto. Oliveira explicou que para ela é difícil se dedicar ao projeto em tempo
integral, já que estuda e trabalha, e por esse motivo seu trabalho na ONG é
prejudicado. Afirmou ainda, que todo e qualquer outro contato com o público ou
busca de patrocínios e parcerias é feito ou por Luciano Coelho, ou por Marcelo
Munhoz.
Ao ser questionada a respeito desse tipo de comunicação não pontual,
Oliveira confirmou o fato dizendo que não sabe o perfil e nem os interesses das
pessoas cadastradas para receber os e-mails. A entrevistada manifestou interesse
em ter um mailing list melhor direcionado, a fim de divulgar determinada informação
apenas às pessoas realmente interessadas e, assim, evitar o envio de e-mails
desnecessários.
Oliveira disse que nunca teve conhecimento de nenhum tipo de planejamento
de marketing e comunicação no projeto, mas que acredita que com um
planejamento seria mais fácil e rápido atingir um público melhor determinado. Ela
acredita que essa falta de planejamento se dá por escassez de recursos do projeto,
porém não tem conhecimento exato de como é feita a captação de recursos.
Quanto aos releases para a imprensa, Oliveira afirmou que os mesmos são
enviados quando há um lançamento de filme ou outra atividade que possa
interessar. Ela explicou que o projeto é bem aceito pelas pessoas do meio
jornalístico e que por esse motivo se torna fácil conseguir uma divulgação, embora
normalmente seja necessário o apoio dos editores que recebem essas sugestões de
pauta. Oliveira mencionou também que o trabalho do projeto como ONG repercute
mais na mídia do que as oficinas. Ela afirmou que seria interessante que as oficinas
também repercutissem, pois são elas que trazem um retorno financeiro mais certo
para o projeto.
Oliveira afirmou não participar da parte de publicidade da organização, mas
quando questionada a respeito da utilidade de se fazer divulgação de atividades com
publicidade, disse acreditar na utilidade de se fixar cartazes e distribuir filipetas a fim
 36

de lembrar as pessoas de que determinada atividade irá acontecer, embora

apenas isso não seja suficiente.
Oliveira acredita que com uma estrutura melhor organizada e com um maior
número de pessoas trabalhando pelo projeto, seria mais fácil crescer. Ela explica
que, tendo em vista que a principal característica do projeto é levar o audiovisual
para comunidades pobres, seria interessante expandir isso, levando para outras
comunidades além da Vila das Torres. Citou, também, que seria interessante ampliar
o número de profissionais ministrando cursos e mais níveis nas oficinas, para que as
pessoas que já participaram possam continuar aprendendo.
Por fim, a entrevistada exprimiu a vontade de que as informações contidas no
site do Projeto Olho Vivo fossem melhor organizadas, já que este é um dos
principais meios de comunicação da ONG. Ela acredita que isso facilitaria o
processo de comunicação. Também sugeriu que no site fossem feitas mudanças
como facilitar o acesso, colocar uma ferramenta de busca, mudar as cores e divulgar
fotos, e justificou dizendo que o site, ao longo dos anos, ficou repleto de informações
muitas vezes desnecessárias.

3.3 Análise das Entrevistas

Por meio das entrevistas, é possível perceber que as atividades dos

coordenadores do projeto não são bem delimitadas e muitas vezes se confundem,
ou seja, tanto Coelho quanto Munhoz exercem diversas funções - desenvolvem
oficinas, ministram as mesmas, buscam patrocínios e apoios, divulgam os eventos e
mantém o relacionamento da ONG com estes diferentes grupos -, de acordo com a
necessidade de cada momento. Além disso, muitas vezes as atividades que eles
exercem não condizem com as suas formações acadêmicas. Esse fato é mais
notável e possivelmente mais arriscado no que diz respeito à gestão da ONG, já que
ela é feita por Munhoz, e como ele citou ao ser entrevistado: "Na verdade eu acho
que a gente está bem desestruturado em termos de gestão. Eu faço a gestão da
forma que eu sei, que eu conheço, mas acho insuficiente. [...] Nosso conhecimento
de gestão foi a partir das necessidades." (2007). Ou seja, Munhoz sabe que não
está capacitado para tal. Além disso, a estudante de jornalismo Élida Oliveira não
 37

tem experiência em assessoria de imprensa, e, da mesma forma como os

coordenadores, exerce sua função, muitas vezes, intuitivamente. Assim, fica nítida a
necessidade de profissionais mais qualificados para exercer funções específicas e
de grande importância para a ONG.
A respeito da captação de recursos, Coelho e Munhoz se mostraram a par do
assunto, afirmando que a mesma se dá através de editais de incentivo à cultura,
oficinas, venda de DVDs e aluguel de equipamentos, embora não tenham se
aprofundado na questão. Porém, a profissional voluntária não sabia explicar
exatamente como a captação acontece e, além disso, não mencionou o fato de o
Projeto Olho Vivo estar amparado por duas pessoas jurídicas, como afirmaram
Coelho e Marcelo.
Ao serem questionados a respeito da maneira como são feitos os contatos
com os públicos do Projeto Olho Vivo, percebeu-se que o público é bastante extenso
e dividido por interesses, mas os três entrevistados não sabem exatamente quem
faz parte desses públicos. Dessa forma, o contato é prejudicado e,
conseqüentemente, o projeto também. Coelho, Munhoz e Oliveira são unânimes em
dizer que seria muito importante para o projeto saber para quem divulgar
determinada atividade.
Tanto Coelho quanto Oliveira citaram o fato de serem necessárias mudanças
no site. As mudanças sugeridas por Coelho são relacionadas à parte gráfica: "Eu
acho que já está na hora de renovar a imagem de logomarca e de site, ou seja, da
parte gráfica" (2007), enquanto as sugeridas por Oliveira são relacionadas com a
parte de conteúdo: "Acho que com o passar do tempo o site foi ficando muito cheio
de informações, com muitas notícias e que você não encontra o que quer. Falta uma
ferramenta de busca." (2007). Munhoz se referiu ao assunto apenas comentando
que o site se tornou um canal de divulgação e de contato muito importantes para o
projeto, porém, não sugeriu nenhuma mudança.
Os três entrevistados citaram o fato de nunca ter sido feito um planejamento
de marketing e comunicação para o projeto. A ONG normalmente se preocupa
apenas com necessidades imediatas, e na opinião dos três, seria de grande utilidade
fazer um planejamento de marketing e comunicação, tanto para determinar o público
do projeto quanto para traçar estratégias para o futuro - médio e longo prazos.
Porém, acreditam que há a necessidade de se pensar melhor no assunto,
 38

demonstrando assim, consciência de uma possível queda no desempenho dos

projetos da ONG e até mesmo sua interrupção.
De maneira geral, Coelho, Munhoz e Oliveira acreditam que o projeto tem
grande potencial de crescimento e expansão de seus trabalhos. Porém, acham que
são necessários recursos financeiros para isso acontecer. Os três entrevistados
acreditam e lutam para continuar promovendo o bem social, que é levar
conhecimento para as crianças e adolescentes da Vila das Torres, mas muitas vezes
têm que dar mais atenção para atividades que trazem algum rendimento, para assim
poder continuar com o projeto.

3.4 Considerações Finais

A pesquisa realizada mostrou que o Projeto Olho Vivo não investe em

marketing e comunicação de forma estratégica. Percebeu-se também que a
entidade em questão não tem um histórico relevante de ações de marketing e
comunicação, e que, além disso, os integrantes não têm conhecimento suficiente
para exercer atividades nessas áreas.
Assim, por meio das entrevistas, foi possível confirmar as hipóteses de que o
Projeto Olho Vivo não possui nenhum profissional plenamente responsável pelas
atividades de marketing e comunicação, o que dificulta a realização dos serviços de
captação de recursos da ONG. Entende-se que a elaboração de um planejamento
de marketing e comunicação da ONG poderia auxiliar na divulgação do projeto e
chamar a atenção de potenciais investidores, já que, de acordo com os
entrevistados, o projeto tem potencial para tal por já ter visibilidade na cidade de
Curitiba.
Durante esta pesquisa, também foram encontradas dificuldades na coleta de
dados, como por exemplo se aprofundar na questão da captação de recursos. Não
ficou claro, por meio das entrevistas, como se dá a captação de recursos da ONG,
visto que juntamente ao projeto social funciona uma produtora de vídeo. Os
entrevistados omitiram a informação, talvez por não saberem responder, talvez por
que não quisessem responder. Porém, fica clara a dependência da ONG em
submeter seus projetos a editais de leis de incentivo à cultura.
 39

Dessa forma, entende-se que, atualmente, estratégias de marketing e

comunicação não influenciam diretamente na captação de recursos desse projeto, o
que possibilita a formulação de perguntas e hipóteses para novas pesquisas de
campo. Assim, seria útil entender como a aplicação de estratégias pode interferir de
maneira positiva na captação de recursos do Projeto Olho Vivo e quais as formas
mais indicadas para tal, visto que há grande escassez de recursos financeiros. Além
disso, seria interessante realizar uma análise documental, para verificar se já foram
aplicados elementos de marketing e comunicação sem que fosse o objetivo
pretendido - já que os envolvidos com o projeto não têm conhecimento sobre o
assunto -, e também uma pesquisa que verificasse quais são, exatamente, os
públicos do projeto e quais as melhores estratégias para atingi-los.

CONCLUSÃO
 40

Demonstrou-se, por meio deste trabalho monográfico, a importância do

marketing e da comunicação no contexto empresarial e no contexto do Terceiro
Setor. O marketing pressupõe relações de troca, presentes tanto em organizações
que visam lucro, quanto nas que não o visam. Assim, por meio de suas ferramentas,
o marketing ajuda a definir o posicionamento das organizações e também a traçar
estratégias para a tomada de decisões. Porém, considerando-se que as
organizações com fins lucrativos têm diferentes finalidades das que não têm fins
lucrativos, fica evidente que a sua aplicação não se dá da mesma maneira para
esses dois segmentos, já que trabalham com diferentes propostas e expectativas em
termos de objetivos e resultados esperados.
Assim como as empresas que visam lucro, o Terceiro Setor possui uma
estrutura formal e objetivos a serem alcançados, deixando clara a importância do
planejamento estratégico nas organizações desse setor. Por meio do planejamento,
as entidades filantrópicas podem se posicionar melhor frente ao mercado no qual
estão inseridas e, assim, ganhar espaço na mente dos seus beneficiários, doadores,
parceiros, financiadores e da sociedade em geral.
Além disso, aplicando estratégias mercadológicas eficazes é possível criar um
diferencial competitivo que ajude as ONGs a captar e administrar da melhor maneira
os recursos, tanto financeiros quanto humanos. Nota-se que o simples fato de
entender e utilizar estratégias de marketing e comunicação de forma sistemática,
garantem o futuro da organização, pois essas estratégias podem fornecer
informações importantes para a gestão da organização.
Com a pesquisa realizada nesse estudo, foi possível entender, por meio do
que é realizado no Projeto Olho Vivo, alguns aspectos das entidades sem fins
lucrativos e o porquê delas possuírem certas dificuldades e necessidades. Verificou-
se por meio de entrevista com três integrantes do Projeto Olho Vivo envolvidos com
o processo administrativo e também de comunicação, que, por falta de verba, a
ONG não possui profissionais plenamente qualificados para exercer as atividades
nessas áreas da gestão. Percebeu-se então, que não há - e nunca houve de forma
consciente - nenhuma espécie de planejamento nesse sentido e, portanto, o
processo de captação de recursos e, conseqüentemente, várias áreas do projeto
são prejudicadas. Assim, é gerado um círculo vicioso, no qual, com a falta de verba
se deixa de investir em uma área que poderia auxiliar na captação de recursos.
 41

Notou-se também que a profissionalização dos responsáveis pelo projeto

nessa área de gestão é extremamente necessária, pois isto pode trazer novas
possibilidades de trabalho e facilitar a concretização dos objetivos sociais. Assim, é
necessário que o profissional de marketing e comunicação envolvido com uma ONG
não apenas conheça e saiba pôr em prática as técnicas originárias do marketing,
mas que saiba também pensar em sua clientela como consumidora de
comportamentos e idéias. Cabe ressaltar que existe na internet uma variedade de
materiais recentes a respeito de marketing e comunicação como forma eficaz de
captação de recursos para o Terceiro Setor, o que pode auxiliar as ONGs a se
atualizarem a respeito do assunto.
Finalmente, percebeu-se que desenvolvendo ações de cunho administrativo,
estratégico e até mesmo criativo, a ONG pode se tornar mais eficiente e dinâmica na
conclusão de suas atividades, por possuir recursos para tal.
Como forma de ampliar o conhecimento a respeito dos assuntos abordados
neste trabalho monográfico, sugere-se a realização de novas pesquisas a respeito
de estratégias de marketing e comunicação no Terceiro Setor, com foco na captação
de recursos.

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 49

APÊNDICE

APÊNDICE A

Questionário das entrevistas

Nome:

1. Qual a sua formação acadêmica?

2. Qual(is) atividade(s) você exerce no Projeto Olho Vivo?
3. É voluntário?
 50

4. Exerce outra atividade profissional além da ONG?

5. No Projeto Olho Vivo, como são realizados os contatos com o público interno e externo -
pessoas que ajudam na ONG, pessoas que participam dos cursos e pessoas que são atendidas pela
ONG?
6. Como é feita a divulgação de eventos/cursos e para quem ela é feita?
7. Como o projeto é viabilizado? Como se dá a captação de recursos do projeto?
8. Que você tenha conhecimento, já foi feito algum tipo de planejamento de marketing e comunicação
para o projeto? Quem fez? Ele foi aplicado?
9. Obtiveram resultados? Quais?
10. Na sua opinião, qual a relevância de se fazer um planejamento para uma ONG?
11. Acha importante que se desenvolvam estratégias para uma ONG, a fim de fazê-la crescer/captar
recursos?
12. Que oportunidades você vê para o futuro da organização?
 51

APÊNDICE B

Entrevista com Luciano Coelho

Em primeiro lugar, qual a sua formação acadêmica?

Eu me formei arquiteto pela UFPR, mas nunca exerci. Daí eu me formei cineasta diretor pela Escola
Internacional de Cinema e TV de Cuba, e aí eu fiz um curso de fotografia no Chile, no Hector Rios.
Além disso fiz outros cursos pequenos.

Todos relacionados a cinema?

Sim.

Qual a sua atividade no Projeto Olho Vivo?

Eu e o Marcelo coordenamos o projeto. O Marcelo fica com uma parte mais administrativa e
burocrática e eu fico com uma parte mais administrativa pro lado técnico-artístico, digamos assim.
Como a minha formação é completamente dentro da área, eu entendo mais das ilhas de edição e das
câmeras, e o Marcelo tem uma facilidade maior pro lado de produção executiva. Ele se vira melhor
nesse lado burocrático.

Você tem alguma atividade profissional que não seja no Projeto Olho Vivo?
O Projeto Olho Vivo está amparado por duas pessoas jurídicas, que é a ONG Projeto Olho Vivo e
uma produtora que se chama Coelho Produções Artísticas, porque o projeto tem atividades nos dois
lados, tanto num segundo setor, como empresa produtora de filmes, quanto num terceiro setor, da
ONG.

Como são feitos os contatos com os públicos atingidos pelo projeto, tanto interno quanto externo -
voluntários da ONG e pessoas atingidas pelo bem social da ONG?
No caso do Minha Vila Filmo Eu, a gente chega até elas através de parcerias, como com o Clube de
Mães Vila das Torres, as escolas públicas, a escola Manoel Ribas - que fica dentro da vila -, a escola
Hildebrando de Araújo, próximo à vila, escola Guaíra, que fica no Parolim, entre outras. A gente (eu e
o Marcelo) vai até eles através de contato pessoal mesmo. O público interno do Olho a gente
conversa em reuniões e nos núcleos também.

E a divulgação de eventos, como é feita? E por quem?

A parte de assessoria de imprensa é feita pela Élida, então a gente atinge essa parte de divulgação
com mailing list, com cartaz, com releases para a imprensa. Eu acho que a gente já tem um nome
que é bem recebido na imprensa, então quase sempre que a gente manda sai alguma coisa. Então é
dessa forma que funciona.
Mas então vocês não conseguem atingir um público bem específico, para cada evento que acontece?
 52

Não...Mas veja bem, a gente está aprendendo a conviver com o fato de sermos uma produtora e
sermos uma ONG. Às vezes nem a gente mesmo consegue separar muito bem, e nem sei se
precisa também.

A Élida me disse que ela dispara e-mails para pessoas que já participaram dos cursos, que se
inscrevem no site para receber o newsletter, mas vocês não conhecem o real interesse de cada uma
dessas pessoas?
Não.

Você acha que seria interessante ter um mailing list mais direcionado?
Acho que seria.

De que forma isso seria relevante?

Eu acho que a gente ia atingir o público certo, em cada momento.

Para captar recursos isso seria bom também?

Talvez indiretamente sim, porque quando a gente manda essas notas por e-mail é para divulgar uma
atividade, um curso, uma apresentação de um filme e como gente tem atividades diferentes que deve
atingir públicos diferentes eu acho que isso seria bem legal. A gente já tem até tido alguns problemas.
Esses tempos a gente mandou o boletim de um desses cursos pagos e teve respostas de uma
pessoa que não entendeu porque a gente estava cobrando pela atividade, sendo a gente uma ONG.
Daí o Marcelo teve que responder e explicar que o "Ponto de Cultura - ONG" é uma das atividades do
projeto. Então por exemplo, esse e-mail não precisava ter ido pra essa pessoa que mora em outro
estado e que tem também uma ONG. Ela não vai vir fazer um curso pago com a gente.

Vocês acabam dando mais atenção aos cursos e oficinas, por eles serem pagos e trazerem um
retorno financeiro mais certo para a instituição?
A gente precisa do retorno financeiro para poder manter o projeto inclusive, então a gente está
envolvido com as duas coisas. Até porque as oficinas de vídeo, que terminam em um documentário
que quase sempre tem um cunho social, são oficinas que também são pagas. No início, quando a
gente tinha apoio da Fundação Cultural elas eram gratuitas, mas agora são pagas. Claro que elas são
mais baratas que o preço normal de mercado, mas são oficinas pagas. Dentro de uma atividade que
é bancada pelo pagamento dos alunos existe também uma preocupação em manter esse foco social.
Por isso que eu digo que na verdade nós (eu e Marcelo) somos produtores culturais, somos artistas,
que temos uma preocupação em ter um comprometimento com a realidade da cidade, e aí a gente
atua das formas que a gente consegue, ou seja, a gente viu a necessidade de virar uma ONG para
poder tocar certos projetos, mas outros projetos a gente só pode tocar com a pessoa jurídica de
produtora de cinema e vídeo. Então a gente está atuando das duas formas e a experiência de atuar
de um lado ajuda também ou se mistura com a experiência de trabalhar do outro lado.
 53

Como o projeto é viabilizado, como se dá a captação de recursos para o projeto?

A captação de recursos se dá via Ponto de Cultura com o apoio que a gente tem com o convênio
com o Ministério da Cultura, que entra com a verba para atividades de Ponto de Cultura. É um
dinheiro certo, quando não atrasa. Aí tem as oficinas que a gente dá a noite, que são oficinas pagas e
que também nos mantêm e temos projetos eventuais, que a gente está sempre inscrevendo em
editais, um projeto para um filme, para uma pesquisa, etc. O dinheiro desses editais, por movimentar
um dinheiro dentro do projeto, ajuda a nos manter. Nos paga, paga outras pessoas que participam,
paga locação de equipamentos que nós não temos, etc. E eventualmente também alugamos
equipamentos. Todo mês entra algum dinheiro com isso.

O que é Ponto de Cultura?

O Ponto de Cultura é um projeto do Governo Federal, do Ministério da Cultura. O nome do projeto é
Cultura Viva, e ele banca projetos culturais que funcionam no Brasil inteiro. Eles lançam editais, os
projetos se inscrevem e eles escolhem alguns para apoiar. Nós inscrevemos um projeto e fomos
contemplados, e por isso temos uma determinada verba para cumprir essas atividades que a gente
apresentou, que são as oficinas para crianças e jovens da Vila das Torres, que agora está atendendo
um pouco do Parolim também e a sessão de cinema todos os sábados ali no Clube de Mães Vila das
Torres.
Mas daí também tem outros editais. Esse último documentário sobre Umbanda, a Luciana, que é
socióloga e foi aluna nossa nas oficinas de roteiro e realização, estava sabendo de um edital da
Fundação Cultural que era de patrimônio imaterial. Então ela veio e propôs de fazermos um projeto
juntos, pois metade era parte de pesquisa e a outra era apresentar essa pesquisa em forma de
produto, que pode ser um livro, um CD, um filme, etc. Aí a idéia dela era trabalhar com o produto
documentário. Aí fizemos um projeto e optamos por fazer sobre a umbanda em Curitiba. Inscrevemos
e ele e ganhamos o edital. Aí uma equipe liderada pela Luciana fez o levantamento sobre os terreiros
de umbanda de Curitiba e a gente fez um documentário baseado na pesquisa, para apresentar os
resultados da pesquisa.

Esses editais têm validade?

No caso específico da umbanda, a gente apresentou um orçamento para desenvolver esse trabalho
durante oito meses. A gente que determinou. Tem o teto do edital, que nesse caso era de R$ 30.000,
então tínhamos esse dinheiro para durante o tempo determinado trabalhar em cima da pesquisa e
realizar o documentário. Foi feito um orçamento, tanto para o pesquisador, tanto para comprar isso,
tanto para comprar aquilo, ...tudo designado.

E a mesma coisa com o Ministério da Cultura?

Sim. O projeto apresentado do Ponto de Cultura foi designado quanto ia gastar para cada coisa, em
determinado tempo, que nesse caso é de dois anos. Por esse projeto ter uma duração maior, a gente
recebe uma parte da verba, cumpre o que foi proposto para um período de seis meses, comprova que
cumpriu, e aí recebemos a segunda parcela e assim por diante.
 54

Antes desse projeto do Ponto de Cultura, vocês já tinham conseguido algum edital ou apoio do
Ministério da Cultura ou foi a primeira vez?
Não, foi a primeira vez. Do MinC foi a primeira vez. Antes só tínhamos apoio da Fundação mesmo,
quando ganhávamos editais. É meio incerto sabe. Às vezes passamos períodos que a gente
consegue cobrir as despesas do Olho com esses projetos, e tem períodos que eu e o Marcelo temos
que bancar aluguel, telefone, tudo. Então a gente está sempre apreensivo.

Aqui no projeto, já foi feito algum tipo de planejamento de marketing e comunicação?

Não. Já foram feitos planos específicos de design gráfico para banner e para cartaz. Mas
normalmente a gente vai trabalhando aos poucos e dentro da necessidade. Pensando a curto prazo,
sem fazer planejamentos. Como esses cartazes e filipetas que a gente, eu e o Marcelo, fizemos.
Precisávamos de mais gente participando das oficinas, daí sentamos, pensamos como e onde
poderíamos atingir pessoas que quisessem participar das oficinas e desenvolvemos da maneira mais
simples os cartazes. Sem nenhum planejamento mais aprofundado ,que visse onde estavam essas
pessoas, quem eram elas, essas coisas.

Na sua opinião, seria importante fazer um planejamento, para poder visualizar o longo prazo da ONG
de maneira mais certa?
Acho que sim. Eu acho que já está na hora de renovar a imagem, de logomarca, site, ou seja, parte
gráfica. Precisaríamos de material de papelaria em geral. Isso eu acho importante porque a nossa
imagem vem mudando um pouco, a gente está sendo muito mais conhecido na cidade e até mesmo
fora dela, então acho que seria legal, mas sempre estamos com a limitação de tempo e verba e esse
é o motivo pelo qual fica difícil a gente se planejar da maneira que gostaríamos de nos planejar para o
futuro.

E você acha que traçar estratégias de marketing - sob uma visão mais mercadológica mesmo -,
ajudaria o projeto a crescer, a ter maior visibilidade?
Sim. Se tivéssemos maior circulação de dinheiro aqui dentro a gente poderia ter mais gente
trabalhando conosco em tempo integral. Hoje em dia temos voluntários, mas que não podem se
dedicar integralmente porque tem os seus empregos fora. Mas quem sabe se tivesse mais dinheiro
eles poderiam estar full time aqui no projeto, com o foco no projeto, atrás de possibilidades, de
propostas de trabalho e projetos, etc.

E você acha que se tivesse uma pessoa responsável pela gestão seria bom?
Acho que seria legal, porque uma pessoa que compreendesse bem o nosso foco poderia dizer que
caminhos tomar, saber qual a expectativa das pessoas, etc.

Na sua opinião, o que você vê como oportunidade para a ONG?

 55

Queremos continuar com a atividade educativa da do projeto, mas talvez abrir novas
possibilidades de oficinas, como teatro e animação. Então queremos expandir nossa atividade de
cursos pagos e queremos continuar co ma atividade de cursos do Minha Vila Filmo Eu, esses cursos
que atendem um público diferenciado. Queremos também produzir filmes. Nós focamos muito no
documentário nos primeiros três, quatro anos de projeto, mas agora queremos passar para a ficção,
usando a experiência do documentário dentro da ficção. Isso requer crescimento, estrutura,
profissionalização. Estrutura de pessoas também. É por aí, continuar, diferenciar, avançar os cursos
para contemplar alunos que já participaram de outros cursos e atrair novos alunos. E acima de tudo
aproveitar a equipe que a gente construiu aqui com os cursos. Os cursos aqui funcionam como uma
porta de entrada para encontrar companheiros de trabalho. A gente tem um núcleo aqui graças aos
cursos. Essas pessoas ficaram porque demonstraram compatibilidade com a gente, talento,
disposição para trabalhar e para fazer o bem social. Elas têm a mesma preocupação que a gente, dos
dois lados. Elas querem ter uma carreira no meio do cinema e do vídeo, e têm essa preocupação
social também. Todo mundo que fica aqui no projeto acredita nisso tudo como realização pessoal. E é
assim, queremos continuar conhecendo pessoas para participar do núcleo de produção do projeto.
Seja na ONG, seja nos cursos. É tudo muito misturado. Não dá pra dizer que aqui é a ONG. Claro,
nossa atividade de ONG está muito concentrada no Minha Vila Filmo Eu, mas se mistura.

APÊNDICE C

Entrevista com Marcelo Munhoz

Em primeiro lugar, eu gostaria de saber qual a sua formação acadêmica.

 56

Eu sou formado em jornalismo, mas minha formação maior é na área de teatro. Desde a época
da faculdade eu fiz teatro. Não tenho uma formação acadêmica nisso, mas fiz vários cursos e
oficinas, e sempre participei de núcleos de pesquisa de linguagem, enfim, de trabalho do ator,
dramaturgia. Também fiz algo na área de vídeo e cinema e sou autodidata na área de filosofia e
história da arte.

Qual a tua principal atividade aqui no Projeto Olho Vivo?

Eu e o Luciano somos coordenadores, mas pela nossa história, a gente divide a coordenação. Eu
cuido mais da parte administrativa. Daí tem uma coordenação geral artística que eu e o Luciano
dividimos, que daí a gente discute o que vamos fazer, quais serão as frentes de trabalho, qual é a
linha dos trabalhos que vamos fazer. Daí tem a coordenação das oficinas especificamente, que daí eu
cuido mais da área de interpretação nas oficinas. No começo trabalhei um pouco com cursos em
história da arte pro vídeo, mas é uma coisa que eu não retomei ainda. Hoje estou mais focado na
área de interpretação. Nos trabalhos que a gente faz, efetivamente, eu faço mais a produção, a
pesquisa e agora que a gente está começando com o movimento de ficção também, eu daí trabalho
com direção e roteiro. Resumindo, a gente faz de tudo.

Além do projeto, você exerce alguma outra atividade profissional?

Atualmente não. Até um ano atrás eu tinha um trabalho full time, eu trabalhava também em uma
produtora como diretor de atores. Agora, eventualmente eu estou fazendo algum freelance nessa
área. Mas a minha dedicação atualmente está toda voltada para o projeto.

Aqui no projeto, como são realizados os contatos com o público interno e externo? Você participa
disso?
A parte externa, hoje está muito na mão da Élida, assessora de imprensa. Ela faz contato com rádios
e TV, principalmente mandando release e a gente conta com o interesse e com a boa vontade desses
meios para colocar a gente por aí. Tem também o site que ela atualiza, e que para nós se tornou um
super canal de divulgação e de contato. E também temos mailing list, que hoje acho que está bem
grande. Não sei quantas pessoas tem, mas sempre pessoas interessadas. Começou pequeno e foi se
construindo. Muita gente entrou no site e assinou o newsletter. A gente agora, desde o começo desse
ano, começou com um trabalho complementar de cartazes e filipetas. São coisas bem simples, bem
básico. A gente ainda não tem uma possibilidade de uma verba grande para isso, mas a gente sentiu
que precisava desse apoio.

Mas isso porque ia atingir mais pessoas, ou porque ia atingir melhor as pessoas que vocês já
atingiam antes?
Pelos dois. Atingir pessoas diferentes, que tão fora do nosso mailing list. O que aconteceu foi que a
gente tava vendo uma demanda grande nos cursos do ano passado, mas aí a gente esteve envolvido
em alguns projetos no segundo semestre, então não estávamos priorizando as oficinas no segundo
semestre do ano passado. E no começo desse ano a gente quis retomar essa prioridade dos cursos.
 57

E quando a gente divulgou pelo mailing list, que era o que a gente estava acostumado, e que
sempre a divulgação se resolvia por ali, não apareceu quase ninguém, foi bem fraco. Tentamos
várias vezes, até que chegou uma hora que a gente viu que esgotou, saturou o público do nosso
mailing list. O primeiro caminho mais óbvio foi esse, de fazer cartazes e filipetas.

E em quais lugares esses cartazes/filipetas foram colocados/distribuídos?

Basicamente em faculdades e universidades que tenham área de humanas, comunicação ou artes.
Daí ampliamos um pouco para locadoras e para espaços culturais.

Foi obtido algum retorno com isso?

No início do ano tivemos algum retorno, mas é um retorno bem incerto. Algumas vem, poucas se
inscrevem, mas num universo pequeno de alunos, eu acho que vieram talvez em função do cartaz
umas quatro pessoas, o que eu já acho bacana. Já atingiu algumas pessoas que não teriam feito o
curso se não tivessem visto. Mas no geral eu ainda acho que o retorno é pequeno. E esse cartaz de
agora, por algum motivo, não está tendo muito efeito. Não sei porque.

E foi a Élida quem fez tudo isso?

Não, eu e o Luciano que nos envolvemos diretamente com esses cartazes e filipetas. O André, irmão
do Luciano, é designer e deu uma mão nisso. Ele armou, digamos assim, um arquivo de Corel Draw,
pra gente só precisar mudar as informações.

E foi feito algum planejamento para isso? E alguma vez já foi feito planejamento no projeto Olho
Vivo?
Acho que a gente nunca fez planejamento. A gente acaba traçando algumas estratégias, mas dessa
maneira. Eu e o Luciano sentamos e discutimos o que é legal de ser feito. É uma coisa de curto
prazo, visando necessidade quase que imediatas.

Mas você acha que seria importante ter um planejamento que visasse o longo prazo?
Acho importantíssimo. Na verdade eu acho que a gente está bem desestruturado em termos de
gestão aqui. Eu faço a gestão da forma que eu sei, que eu conheço um pouco, mas acho insuficiente.
Acho que o projeto poderia estar muito melhor das pernas se fosse mais bem gerido. Eu e o Luciano
temos uma formação mais artística do que de gestão. Nosso conhecimento de gestão foi a partir das
necessidades. Acho que seria bem bom ter alguém nessa função. Nossa estrutura hoje é, na
verdade, eu e o Luciano que fazemos de tudo um pouco, especialmente da linha conceitual-artística
do projeto como um todo, e daí tem a Helen, que é uma secretária. Ela não é alguém que toma
decisões, que crie soluções, etc.

O projeto é viabilizado pelos cursos, ou tem mais alguma forma de captação de recursos?
Os cursos têm o papel de ser uma forma mais controlada. A gente sabe exatamente o retorno
financeiro que vai obter dando determinado curso. Tem outras formas de conseguir recursos. Tem a
 58

venda de DVDs e aluguel de equipamentos. O rendimento disso é bem pequeno, e varia muito. E
daí tem projetos de realização, que são pontuais. Esses geralmente duram aproximadamente
dois ou três meses. São sempre projeto apoiados, com dinheiro mesmo. A gente monta um
orçamento e diz antes como vai ser gasto e depois temos que prestar contas para os apoiadores.

Como são prestadas as contas, e para quem?

A gente tem duas pessoas jurídicas. Tem a Coelho Produções, que tem a vantagem de ter um lucro
presumido. A outra é a ONG, chamado Projeto Olho Vivo. Ela não trabalha com lucro. Tudo que entra
pra ela, a gente precisa mostrar para aonde foi. Mas acaba que a maioria das nossas despesas são
de manutenção do espaço. São quase dois mil reais só de aluguel, seguro, luz, água, etc. Acaba que
muito da receita que entra para a Ong é destinada para isso. Apenas pouca coisa é repassada como
remuneração.

Qual a sua visão para o futuro da ONG, e o que você vê como oportunidade para a ONG crescer ?
Acho que a gente está passando por um momento agora de oportunidade, mas ao mesmo tempo
delicado, porque a gente está precisando evoluir as atividades, mas não tem recursos. A gente está
exigindo que a gente se profissionalize, para gerar nossa sobrevivência aqui. Isso quer dizer que para
conseguir dinheiro, a gente tem que se estruturar melhor, e para isso a gente precisa contratar, gastar
mais. Essa necessidade que acaba ficando evidente, é uma figura de gestão. Mas isso demanda
custo, dinheiro, remuneração. Resumindo, falta dinheiro para crescer. Hoje em dia a gente dá conta
dessa estrutura mínima, que dá um rendimento meio que incerto pra mim e para o Luciano, e para
manter uma secretária e a manutenção da ONG. Tem um grupo de pessoas além de nós três, que
fazem um núcleo de produção, que são ex-alunos, e são voluntários e acreditam na idéia e querem
também poder estar aqui direto quando isso for possível. Elas ainda estão investindo, aprendendo
conosco. A remuneração delas vem de trabalhos pontuais. Temos pessoas especializadas em
determinadas áreas, para fazer uma câmera, por exemplo. Remunera por serviço prestado e a
disponibilidade delas é menor também. Então eu acho que é isso, a gente sente que a gente pode,
que tem prestígio, nome, mas isso também está em jogo. Efetivamente, tem a questão econômica. Se
a gente passar um período sem conseguir manter, a gente vai ter que fechar as portas. Eu e o
Luciano não temos condições de pagar para o projeto existir. O momento é esse, de buscar caminhos
para se viabilizar. Estamos tateando nesse sentido. Ainda sem uma visão a médio e longo prazo,
ainda sem metas muito claras. A gente sente que precisa de produtos com visibilidade maior, porque
a gente tem uma visibilidade boa dentro de Curitiba, basicamente, e esboços disso em outros lugares,
pessoas que nos conhecem. Mas precisávamos tem presença no Brasil inteiro, para que a coisa
aconteça. O público e o mercado, pelo o que a gente oferece é restrito aqui em Curitiba. Ele se
esgota facilmente, então a gente está percebendo isso. Uma perspectiva é isso, dentro do que a
gente produz, encontrar mercados maiores e a outra também é ampliar a gama de produtos, para
poder atender mesmo em Curitiba, um público maior. Pensar em cursos mais avançados, mas
também em outras áreas, como animação, teatro, etc. Ainda não conseguimos estruturar isso. É uma
coisa olhando pra frente para que a coisa seja maior, mas olhando na base também. E querendo ou
 59

não, precisamos planejar para isso. Por enquanto fazemos isso de uma forma intuitiva, de acordo
com a nossa experiência, mas eu sinto falta de ferramentas mais certas. Por enquanto temos tido
que nos empenhar bastante, quem sabe com o tempo isso não sustente mais. É aqui e agora. Mas
sinto que estamos num lugar e temos que ir pra outro, senão o projeto vai morrer. Minha ansiedade é
muito nesse sentido. Precisamos achar uma forma que crie uma máquina que em si proporcione pelo
menos o rendimento para se manter. Para que tudo que a gente faça e invista, seja daí para gerar
rendimento. Claro que estou falando algo bem pragmático, não estou falando do lado da nossa
realização, dos desafios, do trabalho bonito que a gente faz. Estou falando de uma forma bem
mercadológica mesmo, como vamos sobreviver e viabilizar.

APÊNDICE D

Entrevista com Élida Oliveira

A sua formação acadêmica é jornalismo. Você faz algum outro curso?

Não, só jornalismo. E a fotografia é uma das minhas áreas de interesse.

Exerce alguma atividade extra, além da ONG?

 60

Por eu ser voluntária, eu exerço sim outra atividade. Trabalho com produção de pauta para
televisão, em um programa cultural da Educativa.

Eu gostaria de saber como é a sua atividade no Projeto Olho Vivo.

Eu não entrei no projeto como assessora de imprensa. Entrei com a intenção de fazer fotografia still.
Então comecei a acompanhar eles fazendo o making off da produção deles, e daí um dia me
chamaram para ficar mais próxima, fazer os textos para manter e alimentar o site e disparar e-mails
quando tivesse algum evento, ou divulgar oficinas do projeto. Então minha atividade lá é mais nisso,
fazer texto e divulgar o trabalho deles.

Como é realizado o contato interno e externo do projeto? É você quem faz isso, ou como funciona?
O que eu faço de contato com o público é só e-mail mesmo. O projeto tem uma lista bastante extensa
de contatos de e-mail, desde o início das atividades do projeto - há 3, 4 anos quase. Então tem lá uns
grupos separados, a primeira turma de oficina, a segunda turma de oficina. Então eu não tenho
contato direto nem por telefone, nem pessoalmente. É só mandando e-mail das oficinas que tão
acontecendo e de estréia de documentário.

Então não é uma comunicação pontual. Você não sabe ao certo se a pessoa estará interessada, e
normalmente são pessoas que já tem algum vínculo com o projeto.
Isso. São pessoas que ou já fizeram os cursos e que no cadastro forneceram o e-mail ou que se
cadastram pelo site, para receber o newsletter. Então eu não sei qual o perfil dessas pessoas, qual a
idade delas, qual o interesse. Todo mundo recebe tudo.]

E você acha que seria importante ter um mailing mais direcionado?

Eu acho que sim, até porque tem algumas atividades que nem todo mundo precisa receber. E como a
lista, com o passar do tempo, vai ficando muito extensa, às vezes não dá tempo de mandar pra todo
mundo, e por isso você acaba deixando de lado alguém que talvez tivesse mais interesse em
determinada informação. Se tivesse algum tipo de organização ali, talvez facilitasse.

Você faz alguma atividade no projeto que esteja relacionada à captação de recursos, como por
exemplo chamar a atenção de patrocinadores, etc?
Não, só faço a divulgação mesmo. Essa parte de correr atrás de patrocínio geralmente é quem está
tocando os projetos. Mais o Luciano e o Marcelo.

Eles estão mais envolvidos com a parte de gestão da ONG?

Sim. E tem pessoas que às vezes conseguem aprovar projetos pela lei de incentivo municipal e que
daí já chegam com o projeto pronto, com a lei aprovada e quer o apoio deles para filmar e ter toda a
logística, como esse último documentário sobre umbanda. É como uma parceria. Nesse caso, quem
vai atrás de patrocínio são os idealizadores/donos do projeto.
 61

Pelo que você disse anteriormente, não foi feito nenhum planejamento de marketing e
comunicação para o projeto. Nunca foi feito?
Que eu tenha conhecimento não.

E você sabe como se dá a captação de captação de recursos do projeto?

Não exatamente. Sei que tem os editais, as oficinas,..mas quem cuida mesmo disso é o Marcelo e o
Luciano.

Você está desde quando participando do projeto?

Desde novembro. Antes de mim tinha outro assessor, o Gustavo Schaffer. Ele fez parte da primeira
turma de realização de vídeo, daí foi ficando porque ele também fazia câmera, captava imagens, só
que daí começou a ficar atribulado e ele desistiu. Daí coincidiu, de ao mesmo tempo que ele desistiu
eu fui pedir para participar.

Pra você, é uma realização pessoal trabalhar lá?

Sim.

Esse Gustavo, estava lá desde o começo?

Sim, desde 2002. Eu não sei se desde o começo tem essa coisa de ficar divulgando.

Você acha que seria importante fazer um planejamento de marketing e comunicação para o projeto, a
fim de atingir um público melhor determinado, na hora certa?
Eu acho que sim. Eu até acho que deva ter algum software que você programe o e-mail pra ser
enviado tal dia, para tais pessoas. Daí você já deixa tudo engatilhado, não precisa ficar lá uma tarde
inteira. Até porque eu tenho outras atividades e não tenho tanta disponibilidade. Já aconteceu de
estar acontecendo eventos e eu não poder enviar a programação em tempo hábil. Mandava depois só
por mandar, mas eu sabia que o processo de comunicação não ia acontecer do jeito que deveria.

Isso tudo é por falta de recursos do projeto?

Sim.

O Marcelo me falou que foram feitos cartazes para divulgação de oficinas, e esses cartazes foram
afixados em locais que eles achavam que fosse atingir públicos para o projeto. Você ajudou nisso?
Não.

Acredita que dará certo apenas colocar cartazes?

Eu acho importante ter cartaz, porque em algum contatos que eu fazia com pessoas que eu sabia que
tinham interesse em fazer oficina de realização de vídeo, principalmente lá no meu emprego que é
televisão. Às vezes conversava com auxiliar de câmera que ia ter um curso e ele se interessava. Mas
sem ter a informação física, algo para olhar, eles esqueciam de olhar no site. Então eu acho que é
 62

importante ter cartazes, mas que sozinho não funciona. Tem que ter mais coisas juntas.
Planejando, quem sabe.

Tem alguma coisa que você, como jornalista, possa fazer para captar recursos para o projeto?
Não sei. Acho que talvez tenha, mas não consigo imaginar como isso aconteceria.

Como funciona para divulgar em meios como jornais, sites de programação cultural, etc?
Principalmente quando tem lançamento de filme, a gente coloca no jornal, porque o pessoal se
interessa mais do que só divulgação de oficinas. Eu entro em contato com jornalistas, cadernos
culturais. Além disso eu ligo, com contato mais próximo parece que funciona melhor.

Mas aí você conta com a boa vontade deles, de ter espaço, ou de ter interesse?
É. Mas geralmente acontece. O projeto de alguma maneira conseguiu uma simpatia do pessoal do
meio. É fácil então, conseguir divulgação dessa forma. Mas na RPC por exemplo, tenho que ter todas
as informações na mão, pra quando eu ligo lá já ir facilitando tudo o que eles possam dizer não, você
já ir atropelando. Tenho imagem, levo aí, tenho informação.

Você tem interesse de tornar o projeto seu trabalho?

É esse meu plano. Eu acho que trabalhar só lá vai ser difícil, porque depende de liberação de
financiamento. Às vezes acontece do pagamento do MinC atrasar. Esse ano aconteceu isso. Eles
deveriam depositar num mês, e o pagamento só veio meses depois. Daí o projeto teve que dispensar
algumas pessoas nesse meio tempo, porque não tinha como pagar. Mas a minha idéia é continuar
junto, tentar por projetos na lei, pra trabalhar junto com eles. Mas a ONG em si eu acho que não teria
como me pagar. Daí eu teria que fazer essa coisa também, de conseguir patrocínio, apresentar o
projeto e conseguir fazer com eles.

Na sua opinião, quais são as oportunidades pra ONG continuar trabalhando e crescendo?
Tendo uma estrutura, mais pessoas trabalhando junto, agir talvez em outra comunidade carente, não
só na Vila das Torres. Porque essa é uma das principais características do projeto, levar o audiovisual
para comunidades pobres, ou seja, dar oportunidade para outras localidades também. Só que daí só
o Marcelo e o Luciano tocando fica difícil. Sem contar que os equipamentos são caros, tem que estar
sempre atualizando os computadores. Pra crescer, precisa de dinheiro. Também poderia ter mais
níveis nos cursos, chamar outros profissionais pra dar cursos também. Isso acho que sejam
oportunidades.

Você acha que o projeto dá mais atenção para os cursos/oficinas, por eles trazerem retorno
financeiro?
Inicialmente o projeto só tinha cursos, e a idéia do projeto Minha Vila Filmo Eu só conseguiram
colocar em prática ano passado (2006). Só que é o que repercute mais na mídia é a ONG, o bem
social.
 63

Existe mais alguma informação que você considere relevante me falar, sobre o projeto e o seu
trabalho lá?
Mudar o site, as cores, facilidades de acesso, divulgação de fotos no site. Organizar a informação,
através da engenharia de informação. Acho que com o passar do tempo o site foi ficando muito cheio
de informações, com muitas notícias e que você não encontra o que quer. Falta uma ferramenta de
busca. A gente que está acostumada a fazer pesquisa tem dificuldade, imagine quem mal sabe o que
quer achar, entra ali pra fazer uma pesquisa rápida e não acha as coisas. Então acho que isso
dificulta o processo de comunicação. Até porque o site é um dos principais meios de comunicação
que o projeto usa.
 64

ANEXO

ANEXO A

Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos

LEI No 9.790, DE 23 DE MARÇO DE 1999.

Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de

direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações
Regulamento da Sociedade Civil de Interesse Público, institui e
disciplina o Termo de Parceria, e dá outras
providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono

a seguinte Lei:

CAPÍTULO I
 65

DA QUALIFICAÇÃO COMO ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL

DE INTERESSE PÚBLICO

Art. 1o Podem qualificar-se como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público as

pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, desde que os respectivos objetivos sociais e
normas estatutárias atendam aos requisitos instituídos por esta Lei.

§ 1o Para os efeitos desta Lei, considera-se sem fins lucrativos a pessoa jurídica de direito
privado que não distribui, entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou
doadores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações,
participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que
os aplica integralmente na consecução do respectivo objeto social.

§ 2o A outorga da qualificação prevista neste artigo é ato vinculado ao cumprimento dos

requisitos instituídos por esta Lei.

Art. 2o Não são passíveis de qualificação como Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público, ainda que se dediquem de qualquer forma às atividades descritas no art. 3o desta Lei:

I - as sociedades comerciais;

II - os sindicatos, as associações de classe ou de representação de categoria profissional;

III - as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação de credos, cultos, práticas e

visões devocionais e confessionais;

IV - as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas fundações;

V - as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar bens ou serviços a um círculo

restrito de associados ou sócios;

VI - as entidades e empresas que comercializam planos de saúde e assemelhados;

VII - as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas mantenedoras;

VIII - as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gratuito e suas mantenedoras;

IX - as organizações sociais;

X - as cooperativas;

XI - as fundações públicas;

XII - as fundações, sociedades civis ou associações de direito privado criadas por órgão público
ou por fundações públicas;

XIII - as organizações creditícias que tenham quaisquer tipo de vinculação com o sistema
financeiro nacional a que se refere o art. 192 da Constituição Federal.

Art. 3o A qualificação instituída por esta Lei, observado em qualquer caso, o princípio da
universalização dos serviços, no respectivo âmbito de atuação das Organizações, somente será
conferida às pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujos objetivos sociais tenham
pelo menos uma das seguintes finalidades:

I - promoção da assistência social;

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II - promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico;

III - promoção gratuita da educação, observando-se a forma complementar de participação das

organizações de que trata esta Lei;

IV - promoção gratuita da saúde, observando-se a forma complementar de participação das

organizações de que trata esta Lei;

V - promoção da segurança alimentar e nutricional;

VI - defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento

sustentável;

VII - promoção do voluntariado;

VIII - promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;

IX - experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e de sistemas

alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;

X - promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica

gratuita de interesse suplementar;

XI - promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros

valores universais;

XII - estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação

de informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades mencionadas
neste artigo.

Parágrafo único. Para os fins deste artigo, a dedicação às atividades nele previstas configura-se
mediante a execução direta de projetos, programas, planos de ações correlatas, por meio da doação
de recursos físicos, humanos e financeiros, ou ainda pela prestação de serviços intermediários de
apoio a outras organizações sem fins lucrativos e a órgãos do setor público que atuem em áreas
afins.

Art. 4o Atendido o disposto no art. 3o, exige-se ainda, para qualificarem-se como Organizações
da Sociedade Civil de Interesse Público, que as pessoas jurídicas interessadas sejam regidas por
estatutos cujas normas expressamente disponham sobre:

I - a observância dos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,

economicidade e da eficiência;

II - a adoção de práticas de gestão administrativa, necessárias e suficientes a coibir a obtenção,

de forma individual ou coletiva, de benefícios ou vantagens pessoais, em decorrência da participação
no respectivo processo decisório;

III - a constituição de conselho fiscal ou órgão equivalente, dotado de competência para opinar
sobre os relatórios de desempenho financeiro e contábil, e sobre as operações patrimoniais
realizadas, emitindo pareceres para os organismos superiores da entidade;

IV - a previsão de que, em caso de dissolução da entidade, o respectivo patrimônio líquido será

transferido a outra pessoa jurídica qualificada nos termos desta Lei, preferencialmente que tenha o
mesmo objeto social da extinta;

V - a previsão de que, na hipótese de a pessoa jurídica perder a qualificação instituída por esta
Lei, o respectivo acervo patrimonial disponível, adquirido com recursos públicos durante o período em
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que perdurou aquela qualificação, será transferido a outra pessoa jurídica qualificada nos termos
desta Lei, preferencialmente que tenha o mesmo objeto social;

VI - a possibilidade de se instituir remuneração para os dirigentes da entidade que atuem

efetivamente na gestão executiva e para aqueles que a ela prestam serviços específicos, respeitados,
em ambos os casos, os valores praticados pelo mercado, na região correspondente a sua área de
atuação;

VII - as normas de prestação de contas a serem observadas pela entidade, que determinarão,
no mínimo:

a) a observância dos princípios fundamentais de contabilidade e das Normas Brasileiras de

Contabilidade;

b) que se dê publicidade por qualquer meio eficaz, no encerramento do exercício fiscal, ao

relatório de atividades e das demonstrações financeiras da entidade, incluindo-se as certidões
negativas de débitos junto ao INSS e ao FGTS, colocando-os à disposição para exame de qualquer
cidadão;

c) a realização de auditoria, inclusive por auditores externos independentes se for o caso, da

aplicação dos eventuais recursos objeto do termo de parceria conforme previsto em regulamento;

d) a prestação de contas de todos os recursos e bens de origem pública recebidos pelas

Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público será feita conforme determina o parágrafo
único do art. 70 da Constituição Federal.

Parágrafo único. É permitida a participação de servidores públicos na composição de conselho

de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, vedada a percepção de remuneração ou
subsídio, a qualquer título.(Incluído pela Lei nº 10.539, de 2002)

Art. 5o Cumpridos os requisitos dos arts. 3o e 4o desta Lei, a pessoa jurídica de direito privado
sem fins lucrativos, interessada em obter a qualificação instituída por esta Lei, deverá formular
requerimento escrito ao Ministério da Justiça, instruído com cópias autenticadas dos seguintes
documentos:

I - estatuto registrado em cartório;

II - ata de eleição de sua atual diretoria;

III - balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício;

IV - declaração de isenção do imposto de renda;

V - inscrição no Cadastro Geral de Contribuintes.

Art. 6o Recebido o requerimento previsto no artigo anterior, o Ministério da Justiça decidirá, no

prazo de trinta dias, deferindo ou não o pedido.

§ 1o No caso de deferimento, o Ministério da Justiça emitirá, no prazo de quinze dias da decisão,

certificado de qualificação da requerente como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público.

§ 2o Indeferido o pedido, o Ministério da Justiça, no prazo do § 1o, dará ciência da decisão,

mediante publicação no Diário Oficial.

§ 3o O pedido de qualificação somente será indeferido quando:

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I - a requerente enquadrar-se nas hipóteses previstas no art. 2o desta Lei;

II - a requerente não atender aos requisitos descritos nos arts. 3o e 4o desta Lei;

III - a documentação apresentada estiver incompleta.

Art. 7o Perde-se a qualificação de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, a pedido

ou mediante decisão proferida em processo administrativo ou judicial, de iniciativa popular ou do
Ministério Público, no qual serão assegurados, ampla defesa e o devido contraditório.

Art. 8o Vedado o anonimato, e desde que amparado por fundadas evidências de erro ou fraude,
qualquer cidadão, respeitadas as prerrogativas do Ministério Público, é parte legítima para requerer,
judicial ou administrativamente, a perda da qualificação instituída por esta Lei.

CAPÍTULO II

DO TERMO DE PARCERIA

Art. 9o Fica instituído o Termo de Parceria, assim considerado o instrumento passível de ser
firmado entre o Poder Público e as entidades qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público destinado à formação de vínculo de cooperação entre as partes, para o fomento e a
execução das atividades de interesse público previstas no art. 3o desta Lei.

Art. 10. O Termo de Parceria firmado de comum acordo entre o Poder Público e as Organizações
da Sociedade Civil de Interesse Público discriminará direitos, responsabilidades e obrigações das
partes signatárias.

§ 1o A celebração do Termo de Parceria será precedida de consulta aos Conselhos de Políticas

Públicas das áreas correspondentes de atuação existentes, nos respectivos níveis de governo.

§ 2o São cláusulas essenciais do Termo de Parceria:

I - a do objeto, que conterá a especificação do programa de trabalho proposto pela Organização

da Sociedade Civil de Interesse Público;

II - a de estipulação das metas e dos resultados a serem atingidos e os respectivos prazos de

execução ou cronograma;

III - a de previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem

utilizados, mediante indicadores de resultado;

IV - a de previsão de receitas e despesas a serem realizadas em seu cumprimento, estipulando

item por item as categorias contábeis usadas pela organização e o detalhamento das remunerações e
benefícios de pessoal a serem pagos, com recursos oriundos ou vinculados ao Termo de Parceria, a
seus diretores, empregados e consultores;

V - a que estabelece as obrigações da Sociedade Civil de Interesse Público, entre as quais a de

apresentar ao Poder Público, ao término de cada exercício, relatório sobre a execução do objeto do
Termo de Parceria, contendo comparativo específico das metas propostas com os resultados
alcançados, acompanhado de prestação de contas dos gastos e receitas efetivamente realizados,
independente das previsões mencionadas no inciso IV;

VI - a de publicação, na imprensa oficial do Município, do Estado ou da União, conforme o

alcance das atividades celebradas entre o órgão parceiro e a Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público, de extrato do Termo de Parceria e de demonstrativo da sua execução física e
financeira, conforme modelo simplificado estabelecido no regulamento desta Lei, contendo os dados
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principais da documentação obrigatória do inciso V, sob pena de não liberação dos recursos
previstos no Termo de Parceria.

Art. 11. A execução do objeto do Termo de Parceria será acompanhada e fiscalizada por órgão
do Poder Público da área de atuação correspondente à atividade fomentada, e pelos Conselhos de
Políticas Públicas das áreas correspondentes de atuação existentes, em cada nível de governo.

§ 1o Os resultados atingidos com a execução do Termo de Parceria devem ser analisados por
comissão de avaliação, composta de comum acordo entre o órgão parceiro e a Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público.

§ 2o A comissão encaminhará à autoridade competente relatório conclusivo sobre a avaliação

procedida.

§ 3o Os Termos de Parceria destinados ao fomento de atividades nas áreas de que trata esta Lei
estarão sujeitos aos mecanismos de controle social previstos na legislação.

Art. 12. Os responsáveis pela fiscalização do Termo de Parceria, ao tomarem conhecimento de

qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilização de recursos ou bens de origem pública pela
organização parceira, darão imediata ciência ao Tribunal de Contas respectivo e ao Ministério
Público, sob pena de responsabilidade solidária.

Art. 13. Sem prejuízo da medida a que se refere o art. 12 desta Lei, havendo indícios fundados
de malversação de bens ou recursos de origem pública, os responsáveis pela fiscalização
representarão ao Ministério Público, à Advocacia-Geral da União, para que requeiram ao juízo
competente a decretação da indisponibilidade dos bens da entidade e o seqüestro dos bens dos seus
dirigentes, bem como de agente público ou terceiro, que possam ter enriquecido ilicitamente ou
causado dano ao patrimônio público, além de outras medidas consubstanciadas na Lei no 8.429, de 2
de junho de 1992, e na Lei Complementar no 64, de 18 de maio de 1990.

§ 1o O pedido de seqüestro será processado de acordo com o disposto nos arts. 822 e 825 do
Código de Processo Civil.

§ 2o Quando for o caso, o pedido incluirá a investigação, o exame e o bloqueio de bens, contas
bancárias e aplicações mantidas pelo demandado no País e no exterior, nos termos da lei e dos
tratados internacionais.

§ 3o Até o término da ação, o Poder Público permanecerá como depositário e gestor dos bens e
valores seqüestrados ou indisponíveis e velará pela continuidade das atividades sociais da
organização parceira.

Art. 14. A organização parceira fará publicar, no prazo máximo de trinta dias, contado da
assinatura do Termo de Parceria, regulamento próprio contendo os procedimentos que adotará para a
contratação de obras e serviços, bem como para compras com emprego de recursos provenientes do
Poder Público, observados os princípios estabelecidos no inciso I do art. 4o desta Lei.

Art. 15. Caso a organização adquira bem imóvel com recursos provenientes da celebração do
Termo de Parceria, este será gravado com cláusula de inalienabilidade.

CAPÍTULO III

DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 16. É vedada às entidades qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público a participação em campanhas de interesse político-partidário ou eleitorais, sob quaisquer
meios ou formas.
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Art. 17. O Ministério da Justiça permitirá, mediante requerimento dos interessados, livre
acesso público a todas as informações pertinentes às Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público.

Art. 18. As pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos, qualificadas com base em
outros diplomas legais, poderão qualificar-se como Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público, desde que atendidos os requisitos para tanto exigidos, sendo-lhes assegurada a manutenção
simultânea dessas qualificações, até dois anos contados da data de vigência desta Lei. (Vide Medida
Provisória nº 2.216-37, de 2001)

§ 1o Findo o prazo de dois anos, a pessoa jurídica interessada em manter a qualificação prevista
nesta Lei deverá por ela optar, fato que implicará a renúncia automática de suas qualificações
anteriores. (Vide Medida Provisória nº 2.216-37, de 2001)

§ 2o Caso não seja feita a opção prevista no parágrafo anterior, a pessoa jurídica perderá
automaticamente a qualificação obtida nos termos desta Lei.

Art. 19. O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de trinta dias.

Art. 20. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 23 de março de 1999; 178o da Independência e 111o da República.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSO

Renan Calheiros
Pedro Mallan
Ailton Barcelos Fernandes
Paulo Renato Souza
Francisco Dornelles
Waldeck Ornélas
José Serra
Paulo Paiva
Clovis de Barros Carvalho

Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 24.3.1999

Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9790.htm