SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS - Uma Análise Comparativa Antes e Após A Fusão Itaú Unibanco - Estudo de Caso em Goiânia - 2010 - Thadio Robledo Queiroz Oliveira - UFG

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

Uma Análise Comparativa Antes e Após a Fusão Itaú Unibanco
Estudo de Caso em Goiânia
THÁDIO ROBLEDO QUEIROZ OLIVEIRA
Goiânia
2010
1

Monografia apresentada no curso de

graduação em Administração da
Universidade Federal de Goiás.
Sob a orientação do Professor Ms. Marcelo

Ferreira Tete.
Goiânia
2010
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
A comissão examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia:

elaborada por
como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração
COMISSÃO EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Ms. Marcelo Ferreira Tete - UFG
(Presidente/Orientador)
________________________________________
Prof. Ms. Alethéia Ferreira da Cruz - UFG
(Membro)
________________________________________
Prof. Ms. Ricardo Limongi França Coelho - UFG
(Membro)
Goiânia, 2010
3
RESUMO
A presente monografia é um estudo de caso que tem como objetivo investigar

como ocorreu o processo de fusão entre o banco Itaú e o Unibanco, por meio de
pesquisas bibliográficas e de campo. Explora e descreve as alterações nos
processos internos de atendimento ao cliente e os resultantes reflexos dessas
mudanças na satisfação dos clientes e dos funcionários do conglomerado Itaú
Unibanco.
A pesquisa foi realizada com os clientes e funcionários de seis agências
bancárias do Itaú Unibanco da cidade de Goiânia que possuíam conta corrente no
Unibanco antes da fusão e que as mantiveram no Itaú Unibanco após esta operação
de F&A (Fusão e Aquisição). A pesquisa se deu por meios qualitativos e
quantitativos. Qualitativamente mediante observações e conversas informais com a
população pesquisada. Quantitativamente por meio do questionário aplicado em
outubro de 2010 à mesma população.
Esta monografia é dividida em introdução, referencial teórico, metodologia,
desenvolvimento e conclusão. O referencial teórico explica o que é o marketing e
qual a sua relação com a satisfação de clientes, abrange, também, alguns conceitos
de marketing utilizados no setor de serviços bancários, e, por fim, aborda o que vem
a ser fusões e aquisições e quais os motivos que incitam a realização de tais
operações como também quais são as conseqüências mais comuns.
Na metodologia está exposta a forma em que a pesquisa foi realizada desde
os procedimentos para a coleta dos dados ao modo de processamento destas
informações obtidas. No desenvolvimento estão presentes os resultados obtidos
pela pesquisa. Estes resultados foram divididos basicamente em duas categorias,
uma qualitativa e outra quantitativa. A parte quantitativa do desenvolvimento contém
diversos gráficos para facilitar a exposição dos dados coletados e são seguidos pela
explicação das principais contribuições de cada gráfico. Na conclusão é possível
encontrar as principais contribuições e os principais resultados deste estudo.
Palavras-chaves: aquisição; bancos; F&A; fusão; instituições financeiras; Itaú

Unibanco; Itaú; marketing; satisfação de clientes; satisfação de funcionários;
Unibanco.
4
ABSTRACT
This monograph is a case study that aims to investigate how

was the merger between the bank Itaú and the bank Unibanco, through
library research and fieldwork. Explores and describes the changes in
internal processes of customer services and the outcomes of these changes in
customer‟s satisfaction and employee‟s satisfaction of this financial institution.
This survey was conducted with the clients and the staff of six Itaú Unibanco's
offices in Goiânia that had checking account at Unibanco before the merger and
maintained it at Itaú Unibanco after the merger. The survey was conducted by
qualitative and quantitative means. Qualitatively by observations and informal
conversations with the studied population. Quantitatively through a questionnaire
applied in October 2010 to the same population.
This monograph is divided into introduction, theoretical framework,
methodology, development and conclusion. The theoretical explains what is
marketing and what is its relationship with the customers' satisfaction, also explains
some marketing concepts used in the banking industry, and, finally, addresses what
mergers and acquisitions are. Furthermore, it shows what motivates enterprises to
conduct such operations, as well as what are the most usual consequences of this
action.
Into the methodology is exposed the way in which the survey was conducted
from the procedures for the data collection step to the method of processing these
gathered information step. Into the development are the results of the research,
which were basically divided into two categories, a qualitative and a quantitative one.
The quantitative part of the development contains several graphics to facilitate the
data exposure and are followed by explanations of the main contribuitions of each
graph. Into the conclusion is possible to find the major contributions and main results
of this study.
Key-words: acquisition; banks; customer satisfaction; employee satisfaction;

financial institutions; Itaú Unibanco; Itau; marketing; M&A; merger; Unibanco.
5
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Público Pesquisado ................................................................................ 70

Gráfico 2 – Segmentação da Amostra ...................................................................... 70
Gráfico 3 – Segmentação da Amostra por Público – Funcionários e Clientes .......... 71
Gráfico 4 – Idade da Amostra.................................................................................... 71
Gráfico 5 – Idade da Amostra – Clientes ................................................................... 72
Gráfico 6 – Idade da Amostra – Funcionários ........................................................... 72
Gráfico 7 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo .................................................... 73
Gráfico 8 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo – Por Público .............................. 74
Gráfico 9 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção de Todos os
Pesquisados .............................................................................................................. 76
Gráfico 10 – Índice Geral de Satisfação – Percepção de Todos os Pesquisados ..... 77
Gráfico 11 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Cliente .................. 78
Gráfico 12 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Clientes .......................... 79
Gráfico 13 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Funcionário .......... 79
Gráfico 14 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Funcionários ................... 81
Gráfico 15 – Comparação do Percentual do Índice Geral de Satisfação entre os
Públicos ..................................................................................................................... 81
Gráfico 16 – Índice Geral de Satisfação .................................................................... 82
Gráfico 17 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Todos ..... 83
Gráfico 18 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Clientes .. 84
Gráfico 19 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) –
Funcionários .............................................................................................................. 84
Gráfico 20 - Diferença da Média do Índice de Satisfação por Pergunta (Cliente
menos Funcionário) ................................................................................................... 87
Gráfico 21 – Diferença da Média do Índice Geral de Satisfação (Cliente menos
Funcionário) .............................................................................................................. 88
Gráfico 22 – Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação ................. 88
Gráfico 23 – Percentual do Índice Geral de Satisfação por Público e por
Segmentação ............................................................................................................ 89
Gráfico 24 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Público:
Clientes – Segmentação: Uniclass ............................................................................ 90
6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Dimensões do marketing holístico............................................................ 17

Figura 2 – Pirâmide de Maslow ................................................................................. 21
Figura 3 – Determinantes das Necessidades e dos Desejos do Consumidor ........... 22
Figura 4 – Ciclo de Vida do Cliente Bancário ............................................................ 32
Figura 5 – Modelo de Qualidade dos Serviços .......................................................... 37
Figura 6 – Segmentação de Mercado Unibanco ....................................................... 65
Figura 7 – Segmentação de Mercado Itaú ................................................................ 65
Figura 8 – Nova Segmentação de Mercado Itaú Unibanco ....................................... 66
7
LISTA DE TABELAS
Quadro 1 - Diferentes Enfoques do Marketing .......................................................... 18

Quadro 2 – 4Ps X 4Cs .............................................................................................. 19
Quadro 3 - Determinantes da qualidade do serviço .................................................. 36
Quadro 4 – Lacunas que levam ao fracasso ............................................................. 37
Quadro 5 – Os 22 atributos do SERVIQUAL ............................................................. 38
Quadro 6 – Ondas de Fusões e Aquisições .............................................................. 44
Quadro 7 – Grandes Operações de F&A em 2009 ................................................... 46
Quadro 8 – Lista das Agências do Unibanco em Goiânia ......................................... 52
Quadro 9 – Atribuição de Pontuação para a Escala de Likert ................................... 58
Quadro 10 – Impossibilidade da Simples Soma do Valor de Mercado ...................... 63
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMA - American Marketing Association

ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações
ATMs – Terminais Eletrônicos, ou, em ingles: Automated Teller Machine
BACEN - Banco Central do Brasil
BC - Banco Central do Brasil
BCB - Banco Central do Brasil
BFB – Banco Francês e Brasileiro
CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica
CDC – Código de Defesa do Consumidor
CEO - Diretor executivo ou diretor geral, às vezes designado Chief Executive Office.
COFIE (Comissão de Fusão e Incorporação de Empresas
CVC – Ciclo de Vida do Cliente Bancário
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
F&A – Fusões e Aquisições
FGV - Fundação Getulio Varga
I PND - Primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
IGS – Índice Geral de Satisfação
II PND – Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento
IMaxGS – Índice Geral de Satisfação Máximo
IMaxSP – Índice Máximo de Satisfação por Pergunta
IminGS – Índice Geral de Satisfação Mínimo
IMinSP – Índice Mínimo de Satisfação por Pergunta
INPA - Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia (AM)
INPE - Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (SP)
NR – Número de Respondentes
PROER - Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema
Financeiro Nacional
SDE - Secretaria do Direito Econômico
SEAE - Secretaria de Acompanhamento Econômico
9
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SFN - Sistema Financeiro Nacional
STJ - Superior Tribunal de Justiça
TCR – Contadores de Dinheiro Automatizados, o, em inglês: Teller Cash Recycler
10
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 3
ABSTRACT................................................................................................................. 4
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ 5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... 6
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 7
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
1.1 PERGUNTA PROBLEMA................................................................................. 13
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivos Gerais ......................................................................................... 13
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 13
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 15
2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING ....................................................................... 15
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS........................................................................... 25
2.2.1 Serviços bancários ..................................................................................... 28
2.3 MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO .................................................................. 33
2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES ................................................................................ 41
3. METODOLOGIA ................................................................................................... 50
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................ 50
3.2 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 52
3.3 INSTRUMENTOS ............................................................................................. 53
3.4 PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 57
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................... 58
4. DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 61
11
4.1 DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE F&A ........................................................... 61
4.1.1 Um breve histórico das instituições ............................................................ 61
4.1.2 A operação de F&A e as principais mudanças ocorridas ........................... 62
4.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ............................................................. 69
4.2.1 O Perfil da Amostra .................................................................................... 69
4.2.2 A Percepção da Satisfação ........................................................................ 73
5. CONCLUSÕES ..................................................................................................... 93
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 95
APÊNDICES ............................................................................................................. 99
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.1.......................... 99
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.2........................ 100
ANEXOS ................................................................................................................. 104
ANEXO 1 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL ........... 104
ANEXO 2 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL ........... 107
ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO POR CUNHA (2007) . 109

12
1. INTRODUÇÃO
O número de fusões e aquisições ocorridas no Brasil nos nove primeiros

meses do ano de 2010, 531 operações, representou um crescimento de 68% em
relação ao mesmo período do ano anterior (KPMG, 2010, p.3). Há, no entanto,
apesar do expressivo crescimento deste tipo de operação, escassa bibliografia
relatando os efeitos das fusões no stakeholder cliente.
Fusões e aquisições trazem a impressão de algo maior, mais sólido, com
mais representatividade, traz o redesenho dos processos internos, é acompanhada
pela formação de uma nova cultura interna e, principalmente, busca transmitir uma
nova imagem ao público. Este é o momento mais adequado para a reconquista de
clientes (CARVALHO e MORENO 2001; SAMUELS e WILKES 1996 apud PASIN &
NEVES 2002).
O conturbado cenário do sistema financeiro eclodido na primeira metade de
2008 por meio da crise financeira do subprime norte americana afetou
consideravelmente os consumidores. A confiança do consumidor mundial caiu
durante 2008 e 52% dos consumidores dos Estados Unidos citaram a economia de
seu país como sendo a principal fonte de preocupação (NIELSEN, 2008, p.7-12). “A
crise financeira mundial está a abalar a confiança dos consumidores de todo o
mundo”, afirmou Reuters apud GMNotícias (2008). Alguns teóricos asseguraram, na
época, que “a atual crise já é a mais grave desde a de 1929” (ITURBE, 2009).
Las Casas (2008) afirma que quando os clientes estão encantados com os
serviços adquiridos, eles se tornam fiéis à empresa que o prestou tais serviços e,
conforme Scucuglia [200-?], a fidelização é resultante da satisfação dos clientes e é
primordial para o sucesso da empresa.
Tendo ciência da quantidade de operações de F&A (Fusões e Aquisições), da
crise do sistema financeiro e seus reflexos nos consumidores, do auxilio à
reconquista de clientes promovido pelo momento em que se efetua uma operação
de F&A e, por fim, do valor que os clientes encantados têm para a construção de
uma empresa de sucesso, esta pesquisa se propôs a estudar a satisfação dos
clientes bancários. Para tanto, realizou-se uma análise comparativa das alterações
13
nos níveis de satisfação dos correntistas do Itaú Unibanco antes e após a operação
de fusão, ocorrida entre o Unibanco e o Itaú, anunciada no final do ano de 2008.
1.1 PERGUNTA PROBLEMA
Quais alterações uma operação de F&A entre instituições financeiras causam

na satisfação dos clientes bancários?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivos Gerais
Identificar e analisar os efeitos da operação de fusão entre o Banco Itaú e o

Banco Unibanco na percepção de satisfação dos clientes e na percepção de
satisfação dos funcionários.
1.2.2 Objetivos Específicos
 Descrever, em linhas gerais, como o processo de fusão entre o Itaú e o

Unibanco ocorreu;
 Identificar as principais mudanças ocorridas nos processos de
atendimento aos clientes após o processo de fusão;
 Avaliar a satisfação dos clientes segundo a percepção dos clientes
após o processo de fusão;
 Avaliar a satisfação dos clientes segundo a percepção dos funcionários
após o processo de fusão.
1.3 JUSTIFICATIVA
14
Brazile et al. (2009) enumeram diversos fatores benéficos que motivam uma
operação de F&A, tais como redução de custos e maior poder de mercado e Vilhena
(2010) afirma que clientes satisfeitos é retorno financeiro garantido.
Na tentativa de averiguar se tais afirmações possuem correlação, este
trabalho se propõe a pesquisar sobre o stakeholder cliente, uma vez que caso a
operação de F&A cause no consumidor final um sentimento de insatisfação, os
benefícios advindos de uma F&A poderiam ser reduzidos pelos malefícios gerados
por clientes insatisfeitos.
Há muita literatura sobre F&A e a criação de uma nova cultura interna, mas
nem tantas sobre F&A numa perspectiva do ambiente externo, mais precisamente
com o foco nos clientes.
Além destes argumentos, a convivência e o contato direto com os clientes de
uma instituição financeira poderia, se não, facilitar a pesquisa, no mínimo, incitar tais
questionamentos.
15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING
Para Kotler e Keller (2006), o marketing é a ferramenta utilizada para suprir as

necessidades humanas de forma lucrativa, identificando e satisfazendo as vontades
da sociedade através da criação, oferta e livre troca de produtos e serviços de valor.
Nesse sentido, Drucker apud Kotler e Keller (2006) considera que é fundamental
conhecer o cliente profundamente, de tal forma que se oferte a ele produtos e
serviços tão adequados aos seus desejos até que se chegue ao ponto de tornar
qualquer esforço para venda em algo supérfluo ou desnecessário. Em outras
palavras, o produto se venderá sozinho, bastando apenas o cliente tomar
conhecimento de sua existência.
Para a Américan Marketing Association (AMA), marketing pode ser definido
como “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preço,
promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam
objetivos individuais e organizacionais.” (AMA apud YANAZE et al., 2006).
Segundo Las Casas (2008), há três eras na história do marketing:
 A primeira é conhecida como a “Era da Produção” que ocorreu até

antes de 1920, sendo descrita pela afirmação de que “um produto bom
se venderá por si mesmo”;
 A segunda, conhecida como a “Era das Vendas” até antes de 1950
com a afirmação de que “Propaganda e venda criativas vencerão a
resistência do consumidor e o convencerão a comprar”;
 A terceira era é a “Era do Marketing” situada na segunda metade do
século XX onde “o consumidor é o rei, busque uma necessidade e
satisfaça-a”.
Porém, Czinkota et al. (2001) complementam com uma quarta era na

evolução do marketing, embora não especifiquem a data ou período em que se
situa:
16
 A quarta era é a “Era do Marketing de Relacionamento” em que a

filosofia de negócios concentra nos fornecedores e em manter os
clientes existentes. Passa do marketing de conquista para o de
conservação de clientes.
Cada uma dessas quatro eras é considerada por Kotler e Keller (2006) como
uma forma de “orientação”, com base nas quais as organizações conduzem suas
atividades de marketing. Estes teóricos explicam que tais orientações são
concorrentes entre si por possuírem interesses conflitantes.
As orientações de produto, produção, vendas e marketing de Kotler e Keller
(2006) se equivalem às eras identificadas por Las Casas (2008) e por Czinkota et al.
(2001), no entanto Kotler e Keller (2006) acrescentam o marketing holístico.
 A orientação de marketing holístico reconhece a necessidade de uma

abordagem mais completa e coesa que transcenda as aplicações de
todas as outras quatro orientações anteriores. A orientação holística
considera que tudo é importante, desde o consumidor, os funcionários,
os fornecedores, o governo, à concorrência e que se deve analisar
todos os stakeholders por meio de uma perspectiva abrangente e
integrada. As decisões de cada área, dentro de uma empresa, devem
estar de acordo com todas as demais áreas. (KOTLER e KELLER,
2006).
Kotler e Keller (2006, p.16) esquematizam as diversas dimensões em que o

marketing holístico interage: marketing interno, marketing integrado, marketing
socialmente responsável e marketing de relacionamento (Figura 1).
A dimensão do marketing interno, que está contida no marketing holístico, se
refere à necessidade de garantir que todos da organização saibam e acolham os
princípios de marketing adotados pela estratégia da empresa. Já a dimensão do
marketing integrado propõe a união de todas as áreas de uma organização com o
intuito de criar, comunicar e entregar valor aos consumidores (KOTLER e KELLER,
2006).
17
A dimensão do marketing de relacionamento busca promover a construção de

relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave –
clientes, fornecedores, distribuidores, e outros stakeholders. Por fim, a dimensão do
marketing socialmente responsável tenta evitar que as estratégias de marketing
elaboradas prejudiquem o meio ambiente, infrinja normas legais, não sejam
condizentes com a cultura da sociedade local ou, ainda, antiéticas (KOTLER e
KELLER, 2006).
Figura 1 – Dimensões do marketing holístico

Fonte: do autor, 2010.
Continuando na divisão histórica do marketing, Las Casas (2008) ao definir os

novos rumos do marketing deixa claro que a tendência predominante é da
supervalorização das relações humanas, da formação de uma imagem e de uma
preocupação muito grande com os consumidores. O Quadro 1 expõe a abrangência
do que vem a ser marketing e a evolução dos seus diferentes enfoques ao longo do
tempo de acordo com definições elaboradas por diversos autores.
18
Autor Ano Definições de marketing

American
“O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços
Marketing 1960
do produtor ao consumidor ou usuário.”
Association
“O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos
Ohio State
1965 e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção,
University
troca e distribuição física de bens e serviços.”
Philip Kotler e
1969 “O conceito de marketing deve abranger também as instituições não lucrativas.”
Sidney Levy
“Marketing deve reconhecer as dimensões societais, isto é, levar em conta as
William Lazer 1969
mudanças verificadas nas relações sociais.”
David Luck 1969 “Marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações de mercado.”
“A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a
Philip Kotler e
1969 aceitabilidade das idéias sociais, envolvendo considerações de planejamento de
Gerald Zaltman
produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing.”
“Se marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não
Robert Bartls 1974 econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reapareça em
breve com outro nome.”
“É o processo de descobrir e interpretar as necessidades e os desejos dos
Robert Hass 1978 consumidores para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para
esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda.”
“É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e
Philip Kotler 1997 distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam aos objetivos
de pessoas e organizações.”
Quadro 1 - Diferentes Enfoques do Marketing

Fonte: LAS CASAS, 2008 p. 10
Nos diversos conceitos de marketing, dispostos no Quadro 1, são perceptíveis

algumas palavras-chave como bens e serviços, promoção, troca, distribuição,
comunicação, pesquisa. Estas palavras fundamentais na definição do conceito de
marketing foram consolidadas por McCarthy apud Kotler e Keller (2006) no que ficou
amplamente conhecido como o “composto de marketing” ou os 4Ps do mix de
marketing. McCarthy classificou os 4Ps do mix de marketing como sendo, em ordem:
Produto, Preço, Praça e Promoção.
A variável “produto” permite gerenciar aspectos como a variedade de

produtos, assim como a sua qualidade, o design, as características, o nome da
marca, a embalagem, os tamanhos, os serviços, as garantias, as devoluções, entre
outros. Já à variável “preço” corresponde às decisões referentes aos preços de lista,
19
descontos, concessões, prazos de pagamento, condições de financiamento, entre

outros (KOTLER e KELLER, 2006).
No que diz respeito ao composto “praça”, compete ao executivo de marketing
definir os canais de distribuição, sua cobertura ou alcance, suas variedades, seus
locais e decidir, por exemplo, sobre aspectos inerentes aos estoques e às formas de
transporte (KOTLER e KELLER, 2006).
Finalmente, o composto “promoção” engloba as decisões relativas às
promoções de vendas, propagandas, força de vendas, relações públicas, marketing
direto e outras formas de comunicação com diversos stakeholders (KOTLER e
KELLER, 2006).
O composto de marketing representa, portanto, os elementos de uma
empresa que podem ser controlados ao se elaborar uma estratégia de marketing
(CZINKOTA et al., 2001).
Além das variáveis que se pode controlar dentro de uma empresa, há
variáveis do ambiente externo incontroláveis, que são: tecnologia; ambiente político;
ambiente legal; concorrência; ambiente social; economia; ambiente cultural;
demografia; etc. Estas variáveis do macroambiente que não podem ser controlada
causam interferências e uma consequente necessidade de reajustar o composto de
marketing. Apesar de incontroláveis, seus impactos negativos podem ser evitados e
os positivos podem ser potencializados caso se mantenha devida atenção a tais
ambientes (LAS CASAS 2008).
Os 4Ps são conceitos criados sob o ponto de vista das empresas, mas
Lauterborn (apud Kotler e Keller, 2006, p. 17) sugere que cada um dos Ps oferece
um benefício segundo a ótica do cliente, o que corresponde, segundo este autor, aos
4Cs dos clientes, conforme demonstrado no Quadro 2:
4Ps 4Cs
Produto Cliente (solução para o)
Preço Custo (para o cliente)
Praça Conveniência
Promoção Comunicação
Quadro 2 – 4Ps X 4Cs
Fonte: KOTLER e KELLER, 2006 p. 17
20
Tal como consta no Quadro 1, Hass (1978) afirma que marketing é o

processo de descobrir e interpretar as necessidades e de criar a demanda para
produtos e serviços, mas nunca de criar necessidades. Entretanto Kotler (1999)
aborda a existência de três níveis de desempenho em marketing, no qual o terceiro
nível é o marketing de criação de necessidades que, por sua vez, contradiz o que
Hass (1978) afirma.
Segundo Kotler (1999), os níveis de desempenho em marketing baseados
nas necessidades dos mercados são:
 Marketing de resposta: neste nível, as empresas descobrem e

satisfazem as necessidades existentes. Caracteriza-se como uma
atitude de reação, por parte dos executivos de marketing, em relação
ao que o mercado está pedindo, ou seja, é uma resposta.
 Marketing de previsão: é o reconhecimento de uma necessidade
latente ou emergente. As organizações se antecipam às possíveis
intensificações de hábitos e atitudes da sociedade e formulam produtos
que poderão se adequar ao que o mercado irá necessitar no futuro
próximo. É mais arriscado que o marketing de resposta, pois as
empresas podem chegar muito cedo ou tarde demais ou podem até
estar totalmente equivocadas quanto às suas previsões.
 Marketing de criação de necessidades: é o nível mais agressivo de
marketing. Ocorre quando uma empresa lança um produto ou serviço
jamais solicitado e, muitas vezes, que ninguém poderia sequer
imaginar. Isto é, trata-se da criação de um novo mercado de produtos
ou serviços.
Ainda sobre as necessidades, cabe destacar que Maslow apud Kotler e Keller
(2006) percebeu que as pessoas possuíam carências específicas e distintas em
cada momento da vida. Alguns indivíduos se motivavam com consideráveis esforços
para conseguir se relacionar bem com os demais, enquanto outros indivíduos
gastavam toda energia apenas para tentar viver em segurança. Seguindo este
raciocínio, Maslow concluiu, então, que “as necessidades humanas são dispostas
em uma hierarquia, da mais urgente para a menos urgente” e que eram ordenadas
pelo nível de importância. Desta forma, este pesquisador sugeriu uma hierarquia das
21
necessidades e propôs que o ser humano somente avança para o próximo nível se
conseguir satisfazer o nível em que está presente.
Ordenada sob a forma de pirâmide, sendo que a base representa o nível mais
urgente de necessidade e a ponta o nível menos urgente, a hierarquização criada
por Maslow apud Kotler e Keller (2006) pode ser visualizada na Figura 2.
Figura 2 – Pirâmide de Maslow

Fonte: KOTLER e KELLER (2006) p.184
Czinkota et al. (2001), por sua vez, diferenciam a necessidade do desejo.

Para esses autores, a necessidade é “uma condição insatisfatória do consumidor,
que o leva a uma ação que tornará melhor tal condição” enquanto o desejo é “uma
vontade de obter mais satisfação do que o apenas necessário para melhorar uma
condição insatisfatória”.
Essa diferenciação é feita para sistematizar as motivações que levam um
indivíduo ao sentimento de necessidade ou ao sentimento de desejo segundo
22
variáveis internas ou individuais e externas ou do meio ambiente (CZINKOTA et al.,

2001).
Czinkota et al. (2001) esquematizou, então, os determinantes das
necessidades e dos desejos do consumidor, Figura 3.
Figura 3 – Determinantes das Necessidades e dos Desejos do Consumidor

Fonte: CZINKOTA et al. (2001), p. 140
Logo, conseguir deixar os consumidores satisfeitos é uma tarefa menos árdua

para aqueles que têm conhecimento dos elementos apresentados na Figura 3, de
onde é possível se extrair que são três características físicas do indivíduo que
determinam suas necessidades (genética, biogênica e psicogênica), bem como de
que são três características físicas do meio ambiente que também determinam as
necessidades (o clima, a topografia e a ecologia). Já os desejos das pessoas são
determinados num contexto pessoal através de três dimensões (valor pessoal,
relações institucionais e o meio cultural), e num contexto ambiental através de três
dimensões (economia, tecnologia e política pública).
O modelo das necessidades de Las Casas (2008, p.49) busca provar que “ao
lidar com a satisfação dos clientes, as empresas estão procurando atender a desejos
e necessidades baseados nas expectativas”. Tendo essa premissa em vista, Las
Casas (2008, p.49) afirma que:
23
 Quando o resultado pelo serviço ou produto oferecido se iguala às

expectativas dos clientes, este fica satisfeito;
 Quando o resultado supera a expectativa, o cliente fica encantado;
 No entanto, quando o resultado fica abaixo do esperado, o cliente fica
insatisfeito;
 Quando o cliente fica insatisfeito ele tende a se tornar um “terrorista”;
 Quando fica encantado torna-se um “apóstolo”.
Os clientes possuem expectativas de benefícios ao adquirir um produto ou

serviço. Ao analisar os produtos e serviços existentes no mercado, os clientes
podem desejar algo melhor do que sua capacidade financeira lhe permite ou
questões de outras naturezas lhe restrinjam, efetuando, assim, a compra do serviço
ou produto de segunda opção. Entretanto, “a organização que conseguir superar as
expectativas do cliente, proporcionando-lhe algo mais próximo de seu desejo, estará
diante da oportunidade de ir além da satisfação do cliente, criando assim o
„encantamento do cliente‟.” (HOOLEY e SAUNDERS, 1996, p.32).
Os benefícios gerados por clientes satisfeitos ou encantados, segundo
Scucuglia1 [200-?], são inúmeros:
 Satisfação gera retenção, ou seja, um cliente satisfeito terá maior

probabilidade de repetir a compra;
 A propaganda “boca-a-boca” promovida por clientes satisfeitos é, em
muitos segmentos de mercado, tão eficaz quanto outras ferramentas
de comunicação (e, geralmente, mais barata);
 Clientes satisfeitos compram mais e com maior freqüência;
 Clientes satisfeitos geram menos reclamações, portanto, resultam em
menor custo operacional.
A satisfação dos clientes nada mais é do que o nível de atendimento das

expectativas e percepções de um cliente, sendo uma relação direta, ou seja, quanto
1
Rafael Scucuglia é Diretor de Operações e Estatística da Gauss, desde 2000, e responsável pela Divisão Pensees,
que realiza pesquisas de satisfação de clientes através do tratamento estatístico dos dados. No entanto, não
disponibilizou a data em que escreveu seu artigo “Como mensurar a satisfação de clientes?”.
24
mais alto o nível de atendimento de determinada expectativa gerada maior será a

satisfação do cliente (CZINKOTA et al., 2001).
Para facilitar o atendimento das expectativas dos clientes em mercados com
muitos clientes há no marketing a ferramenta da segmentação. Segundo Las Casas
(2008, p. 227), segmentar “significa dividir mercados heterogêneos em grupos
menores, que sejam formados por consumidores homogêneos entre si.”. O mesmo
autor afirma que o nome da estratégia para quando não se divide o mercado é
“marketing único” ou “não diferenciado”.
Hooley e Saunders (1996, p.191) explicam que onde existem diferenças nas
necessidades e desejos dos clientes ou em suas atitudes e predisposições em
relação às ofertas no mercado, há oportunidade de segmentação. Estes mesmos
autores citam Hansen:
Se você é capaz de dividir um mercado grande em segmentos

menores, com preferência diferentes, e depois disso ajustar o seu produto
(ou serviço) às preferências dos diversos segmentos, então você irá reduzir
a distância total entre aquilo que você oferece ao mercado e o que o
mercado deseja. Fazendo isso, os profissionais de marketing melhoram sua
posição competitiva (HANSEN apud HOOLEY e SAUNDERS, 1996, p.191).
Sobre a segmentação, Hooley e Saunders (1996, p.192) definem três

premissas básicas na segmentação como abordagem para o marketing, ou seja, três
características de mercado que dão utilidade ao uso desta ferramenta de marketing:
1. “Os clientes diferem uns dos outros em alguns aspectos que poderiam
ser usados para dividir o mercado total.”. É verdade que todos os
clientes se diferem em algum aspecto, no entanto, deve-se analisar o
grau em que estas diferenças estão relacionadas a comportamentos
padrões de comportamentos diferentes ou, ainda, analisar a
sensibilidade à combinações diferentes do mix de marketing;
2. “Os segmentos podem ser identificados através de características
mensuráveis que possibilitam a estimativa do seu valor potencial como
alvo de mercado.”.
25
3. “Os segmentos selecionados podem ser isolados do restante do

mercado, possibilitando que eles sejam visados com uma oferta de
mercado distinta.”.
Os clientes possuem características básicas que os posicionam em grupos

diferenciados, são estas características que definem a forma de se segmentar um
mercado. Pode-se citar como características básicas dos clientes, ou “informações
classificatórias”, as seguintes formas de se segmentar um mercado: características
demográficas (sexo, idade, localização geográfica, subcultura), características
socioeconômicas, estágio do ciclo de vida do consumidor, características da
personalidade, características de estilos de vida, características comportamentais,
etc (HOOLEY e SAUNDERS, 1996, p.194-206).
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS
Serviços são atividades ou benefícios intangíveis que não se resumem na

posse de algum bem (KOTLER, 1998 apud CUNHA, 2007), são “atividades,
benefícios ou mesmo satisfações que são colocadas à venda ou que são
proporcionadas em conexão com a venda de bens.” (LAS CASAS, 1991 apud
CUNHA, 2007).
Serviços são atos, ações e desempenho que são intangíveis e estão
presentes em quaisquer ofertas comerciais. Estão presentes até mesmo na venda
de produtos tangíveis, mas o que diferencia, na verdade, é o grau de prestação de
serviços incluído no objeto que estará sendo comercializado (VILELA e SOARES,
2009).
Kotler e Keller (2006) afirmam que os serviços apresentam quatro
características principais. “Os serviços são produtos intangíveis, inseparáveis,
variáveis e perecíveis. Como resultado, normalmente exigem mais controle de
qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade”.
A intangibilidade é mais bem compreendida ao comparar as diferenças entre
a compra de um sapato e a de uma entrada de cinema. Por serem tangíveis, os
sapatos são passíveis de serem avaliados objetivamente antes da compra, o que
26
não acontece com a entrada de cinema ou uma cirurgia plástica, por exemplo. No
cinema e na cirurgia, o que se compra é um bem intangível, uma experiência, que
não pode ser avaliada, vista ou se ter a exata noção do que se está adquirindo
(CZINKOTA et al., 2001; KOTLER e KELLER, 2006).
O conceito de inseparabilidade, por sua vez, refere-se à ligação física do
prestador com o serviço sendo prestado, à presença do cliente durante a prestação
do serviço e ao envolvimento de outros clientes nesse processo. Devido a esta
característica, os funcionários de empresas de serviços necessitam de habilidades
interpessoais avançadas, permitindo maior sucesso na interação com os clientes
A variabilidade, conforme conceituada por Kotler e Keller (2006), se refere ao
conceito de heterogeneidade de Czinkota et al. (2001) e de Las Casas (2008). Ou
seja, de acordo com esses autores, os serviços são prestados primordialmente por
pessoas, logo sua inconsistência é inevitável, pois “há a incapacidade de se ter
controle total sobre a qualidade do serviço antes que ele chegue ao consumidor”
Finalmente, a perecibilidade é entendida como o desperdício da capacidade
não utilizada durante a prestação de um serviço, como por exemplo, um avião que
possui 100 assentos e que voará com apenas 50 passageiros. Como resultado
dessa característica dos serviços está o grande esforço para se igualar a demanda à
oferta, que caso fosse alcançado o equilíbrio se evitaria desperdícios ou faltas. A
perecibilidade também se refere à duração do serviço, que independente de quanto
tempo durará, será limitada, logo, perecível (LAS CASAS, 2008).
Para qualquer serviço, a chave do sucesso competitivo pode estar na
qualidade de prestação, na valorização ou na diferenciação. Um serviço pode ser
diferenciado de diversas maneiras, dentre elas segundo Kotler e Keller (2006)
através da:
 Facilidade de pedido: é a facilidade que um cliente encontra para fazer

um pedido à empresa;
 Entrega: refere-se à qualidade com que o produto ou serviço é
entregue ao cliente, incluindo os aspectos como velocidade, precisão e
preocupação com o processo em si;
27
 Instalação: refere-se ao trabalho feito para tornar um produto

operacional no local planejado;
 Treinamento do Cliente: significa capacitar os clientes para utilizar os
equipamentos de maneira mais apropriada e com eficiência;
 Orientação ao Cliente: são todos os dados, sistemas de informação e
serviços de consultoria que a empresa oferece ao comprador.
Complementando Kotler e Keller (2006), Grönroos apud Las Casas (2008)

identificou seis critérios para se obter uma boa qualidade de serviços, a saber:
1) Profissionalismo e habilidades: os clientes percebem o prestador de

serviços com capacidade de resolver seus problemas, utilizando
critérios relacionados aos resultados;
2) Atitudes e comportamentos: os clientes percebem que os prestadores
de serviços estão dispostos a solucionar seus problemas de forma
amigável e espontânea, utilizando critérios relacionados aos processos
e aos procedimentos;
3) Facilidade de acesso e flexibilidade: os clientes sentem que
localização, horário de trabalho, empregados e sistemas operacionais
são elaborados para atender às suas necessidades e podem ser
adaptados quando for necessário, utilizando critérios relacionados ao
processo;
4) Confiabilidade e honestidade: os clientes sabem que qualquer coisa
que acontecer terá a devida atenção e será operacionalizada dentro de
princípios éticos, com critérios relacionados às pessoas e aos
procedimentos;
5) Recuperação: os clientes sabem que, sempre que algo sair errado, o
prestador de serviços tomará uma atitude imediata para corrigir o
problema;
6) Reputação e credibilidade: os clientes acreditam que os valores pagos
pelos serviços são válidos pelo que recebem, devido ao bom nível de
desempenho e valores recebidos, o que está relacionado à imagem
dos profissionais.
28
O sucesso competitivo será alcançado com mais facilidade se os clientes

preferirem os serviços de uma determinada empresa em detrimento dos serviços de
outras empresas concorrentes. Notavelmente, os clientes tomarão estas decisões
com base nos próprios níveis de satisfação (LAS CASAS, 2008).
Segundo Czinkota et al. (2001) existem três erros comumente cometidos por
empresas de serviços relacionados à satisfação dos clientes. O primeiro é
considerar como custo e não como investimento os serviços prestados aos clientes.
O segundo é não perceber que o cliente é uma variável em constante ascensão, ou
seja, está cada vez mais exigente. O terceiro é a não associação da satisfação dos
clientes de uma empresa com seu pessoal de base.
2.2.1 Serviços bancários
Há muita dificuldade de diferenciação nos serviços bancários devido à baixa

percepção dos clientes quanto as alterações na prestação destes serviços e à
enorme facilidade e rapidez com que a concorrência consegue copiar tais melhorias.
No entanto, o aumento da retenção dos clientes tem um impacto substancial nos
lucros dos bancos (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996).
Segundo Levesque e McDougall (1996), os clientes consideram a localização
como o principal determinante no momento de escolha de qual banco irá ser
correntista. Apontam, ainda, que outra variável determinante neste momento de
escolha é a competitividade das taxas de juros para empréstimos e investimentos.
Estas duas determinantes são cruciais para entender a taxa de retenção ou de
evasão de clientes (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996).
Devido à similaridade entre os produtos e serviços ofertados pelas instituições
bancárias, Campello e Costa Neto (2003) apud Zacharias et al. (2008) afirma ser
possível “tratar o mercado de varejo dos bancos como um mercado de
commodities”.
Porém, é válido tomar em consideração as afirmações de Hamel e Prahalad
(1994, p.14-15) de que: i) se igualar ou copiar uma atitude de algum concorrente é
29
necessário, mas não tornará ninguém em líder; e que: ii) para uma empresa não
basta apenas aprimorar diversas tarefas que desempenha, mas que há a
necessidade de reinventar o setor e ser capaz de ser diferente, tradução nossa:
Se igualar é necessário, mas não tornará aquele que somente copia

em um líder […]
Não é suficiente que uma organização diminua seu tamanho, fique
melhor e mais rápida, tão importante quanto essas tarefas a organização
deve ser capaz de se reavaliar, de regenerar suas estratégias principais e
de reinventar seu setor. Em resumo, a organização deve também ser capaz
2
de ser diferente. (HAMEL e PRAHALAD, 1994, p14-15).
A razão principal pela qual os clientes mudam de bancos é a insatisfação com

a resolução de problemas (HART et al., 1990 apud LEVESQUE e MCDOUGALL,
1996). Segundo Hirschman (1970) apud Levesque e McDougall (1996), há três
formas de respostas por parte dos correntistas quando encontram um problema:
 Sair: mudando para outro provedor de serviços;

 Verbalizar: tentando remediar o problema através da conversa e da
exposição dos fatos;
 Sendo leal: mantendo-se como clientes na expectativa de que tudo irá
melhorar.
No marketing aplicado ao setor bancário há muitas tentativas de se tornar

tangível a característica de intangibilidade dos serviços. O que os bancos buscam
com tais praticas não é fazer o impossível, isto é, se tangibilizar um serviço, mas sim
de tornar mais visível aos clientes alguma característica valorizada por eles, como
por exemplo, a agilidade, a confiabilidade e a confidencialidade (KOTLER e
KELLER, 2006).
2
“Catching up is necessary, but it’s not going to turn an also-ran into a leader. […] It is not enough for
a company to get smaller and better and faster, as important as these tasks may be; a company must
also be capable of fundamentally reconceiving itself, of regenerating its core strategies, and of
reinventing its industry. In short, a company must also be capable of getting different.” (ibid. HAMEL e
PRAHALAD, 1994, p14-15).
30
Segundo Kotler e Keller (2006), estratégias utilizadas visando se aguçar a

imaginação dos clientes quanto à rapidez e agilidade de um banco, por exemplo,
podem ser alcançadas através de alterações nos seguintes itens:
 Instalações: Corredores livres e desimpedidos, a disposição dos caixas

e o planejamento cuidadoso do fluxo de pessoas, para que as filas não
sejam longas;
 Pessoas: Os funcionários devem ser numerosos suficientemente para
atender a demanda de trabalho, porém devem sempre estar ocupados;
 Equipamentos: devem ser e parecer de última geração;
 Material de comunicação e os símbolos: devem transmitir a idéia de
eficiência e rapidez;
 Preço: a instituição pode provocar os clientes fazendo ações como a
efetivação de depósitos em dinheiro nas contas de pessoas que se
mantiverem por um tempo longo na fila.
Toledo (1993, p.61-62) apud Oliveira (2003), por sua vez, discute diversas
características do setor bancário, tal como a dualidade da relação do banco com o
mercado, pois participa como agente tomador e como agente aplicador de recursos
financeiros, necessitando da população para obter capital e para oferecer capital,
assumindo assim os riscos dessa transferência de recursos entre os públicos. Outra
característica apresentada pelo autor diz respeito às severas regulamentações e
restrições impostas aos bancos pelo governo.
Toledo apud Oliveira (2003) afirma, também, que a aversão ao risco,
pensamento comum entre os banqueiros, gera inovação e leva ao desenvolvimento
de novos produtos. Porém, caracteriza o setor bancário como débil para comprar
recursos (investimentos), mas como sendo “firme” para vender recursos
(empréstimos), além de argumentar que os clientes não revelam serem possuidores
de conhecimento adequado quanto aos produtos e serviços bancários devido ao
aspecto abstrato do que é comercializado pelos bancos.
Toledo apud Oliveira (2003) sustenta ainda que “os bancos podem conseguir
estabelecer relações permanentes com a clientela”, mas que o marketing é
considerado uma função secundária, apenas de staff, diferentemente do que ocorre
31
com a indústria e com o comércio que consideram o marketing como uma das linhas
principais de atividade da empresa. Por fim, o autor conclui afirmando sobre o
caráter de reciprocidade do setor bancário, em que se tem como base na hora da
venda de produtos a troca de favores, pratica que se assemelha muito com a venda
casada que é proibida pelo Código de Defesa do Consumidor (CDC) brasileiro em
seu artigo 35, I.
Nordman e Mouret apud Toledo (1978) propõem uma ferramenta chamada
ciclo de vida do cliente com a qual identificam e organizam em estágios de vida os
clientes bancários. Esses pesquisadores reconhecem como mais propensos a
comprarem recursos (fazerem empréstimos) aquelas pessoas que começam a
trabalhar logo após sair da faculdade, por desejarem objetos de consumo acima de
sua capacidade aquisitiva, tais como automóveis e equipamentos eletrônicos.
Complementam os autores que com o passar do tempo estes clientes saem desta
posição do ciclo de vida por terem se estabilizado na carreira e, consequentemente,
financeiramente, logo estão mais propensos a venderem recursos (fazerem
investimentos) (TOLEDO 1978, p.196-197);(TOLEDO 1993 apud OLIVEIRA 2003,
p196-197).
A curva do CVC (Ciclo de Vida do Cliente Bancário) que Toledo construiu com
base na teoria de Nordman e Mouret é apresentada na Figura 4.
32
Figura 4 – Ciclo de Vida do Cliente Bancário

Fonte: TOLEDO 1978, p.196
Na Figura 4, Toledo (1978) expõe três estratégias mais apropriadas para cada
etapa do ciclo de vida. Na estratégia 1, o autor afirma que o mais adequado é o
banco atrair um máximo de clientes, o mais cedo possível, mediante um
investimento promocional junto aos jovens com o intuito de conservá-los ao longo de
suas vidas para se destacar perante a concorrência e para lucrar mais nos períodos
em que o cliente se torna mais rentável.
Na estratégia 2, Toledo (1978), informa que é mais vantajoso o banco se
interessar apenas por aqueles clientes diretamente rentáveis, se esforçando para
conquistar os clientes da concorrência por meio da oferta de produtos mais
adaptados do que os da concorrência através de uma comunicação de marketing
mais agressiva.
33
Na terceira estratégia proposta pelo autor, a estratégia 3, o banco deverá

construir uma ação que se consistirá na proposição de diferentes variantes entre a
estratégia 1 e a estratégia 2.
Toledo (1978) finaliza o seu raciocínio afirmando a capacidade dos bancos
em se adequarem facilmente a cada fase do ciclo de vida dos seus clientes devido à
sua característica de dualidade, ou seja, tomadora e aplicadora de recursos.
2.3 MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO
A percepção de que a fidelização é um bom negócio e que é uma decorrência

natural da satisfação, aliado com a noção de que é necessário haver antes a
conquista de clientes que estão imersos em opções de consumo, para que assim,
então, haja uma possível satisfação deste com os serviços ou produtos consumidos,
foi o fator que ocasionou a preocupação crescente das empresas com os
indicadores de satisfação de seus clientes (SCUCUGLIA, [200-?]).
Para mensurar a variável satisfação, deve-se partir do básico ao questionar
diretamente aos usuários dos produtos ou serviços o quão bem estão servidos, sem
se esquecer de deixar espaço para dizerem o que desejam, o que se pode melhorar
e o que já está excelente (WHITELEY, 1996 apud CUNHA, 2007).
Whiteley apud Cunha (2007, p.26) propõe alguns métodos para se fazer tais
pesquisas de mercado:
a) Cartões comentários: Estes cartões são disponibilizados livremente

para qualquer cliente responder. Representa uma comunicação
passiva com os clientes, obtém-se um feedback não filtrado e não
encoraja os consumidores a o responderem, logo estas fichas serão
preenchidas somente pelos clientes motivados à responder, porém é
uma ferramenta ideal para empresas com orçamentos limitados.
b) Pesquisas postais: São questionários enviados via meios postais e
custam mais do que os cartões comentários. No entanto, costuma
obter respostas de clientes sem a interferência de situações locais que
34
os estimulariam a prestarem informações tendenciosas, como pode

ocorrer nos cartões comentários.
c) Entrevistas de clientes:Tem-se mais controle sobre a amostra coletada,
os clientes demonstram-se mais propensos a responderem, os
resultados saem mais rápidos que os auferidos pelas formas “a” e “b”
acima.
d) Pseudo-compradores: São profissionais desconhecidos pelos clientes
e/ou pelos funcionários que se passam por clientes, ou seja, fingem
serem compradores, e buscam informações sobre os serviços com o
público consumidor. Estes profissionais podem, além de avaliar a
opinião pública, também adquirir o serviço e avaliá-lo durante e após
seu consumo.
Porém, para Lobos apud Cunha (2007, p.26) a melhor maneira de se “ouvir a
voz do cliente”, ou seja, de se entender o que o cliente está pensando sobre o objeto
oferecido ao seu consumo é através da pesquisa “realizada pelo pessoal que atende
diretamente os clientes, no dia-a-dia”.
Cunha (2007) demonstra, também, que existem outras formas de captar o que
o mercado está sentindo sobre sua empresa, como por exemplo, por meio de
pesquisas realizadas por instituições públicas e privadas especializadas no assunto.
Com o intuito exemplificativo, algumas instituições de pesquisas são: IBOPE,
IBGE, EMBRAPA, FGV, INPA, INPE, SENAI, SEBRAE, SERPES - PESQUISAS DE
OPINIÃO E MERCADO LTDA, etc.
Já para Zacharias et al. (2008), não existe consenso na literatura para a forma
de se mensurar a satisfação de clientes. Esses autores afirmam que há outras
formas adicionais, além de se medir esta variável através da percepção dos clientes,
pode-se medir, por exemplo, por meio de atitudes ou das intenções futuras com
relação ao provedor do serviço (LEVESQUE e MCDOUGALL, 1996 apud
ZACHARIAS et al., 2008).
Parasuraman, Zeithaml e Berry apud Kotler e Keller (2006) formularam as
cinco exigências mais importantes para a prestação de serviços de alta qualidade,
com o intuito de medir as percepções dos clientes. Essas exigências correspondem
aos seguintes aspectos:
35
 Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente como

prometido;
 Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de
fornecer o serviço dentro do prazo estipulado;
 Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua
habilidade de transmitir confiança e segurança;
 Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes;
 Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos,
dos funcionários e do material de comunicação.
No entanto, Parasuraman et al. (1985) apud Perez (1996) afirmam que essas
propriedades podem ser classificadas em dez determinantes da qualidade dos
serviços e não em apenas cinco. Para resolver esta controvérsia, Freitas et al.
(2008) explicam que:
[…] o modelo (ou escala) Servqual é constituído por 22 itens que

compõem as cinco dimensões ou determinantes da qualidade, que
englobam as dez dimensões anteriormente apresentadas por
PARASUMAN et alii.(1985).
As cinco dimensões citadas por Freitas et al. (2008), que englobam as dez
dimensões, se equivalem às citadas por Kottler e Keller (2006). Já as dez
determinantes citadas por Perez (1996) estão apresentadas no Quadro 3Quadro 3 -
Determinantes da qualidade do serviço.
36
DETERMINANTES DA QUALIDADE DO SERVIÇO EXEMPLOS
CONFIABILIDADE envolve estabilidade de execução e Manutenção correta de arquivos. Execução do serviço no

confiança. Significa que a empresa honra suas promessas. prazo determinado. Acerto no faturamento.
RECEPTIVIDADE diz respeito à disposição ou à presteza dos Expedição imediata da nota de transação. Contato telefônico
empregados em executar o serviço. imediato com o cliente.
Linhas telefônicas não congestionadas. Horário e instalação

ACESSO envolve abordagem e facilidade de contato para operações convenientes. Tempo menor possível de
espera na fila.
CORTESIA envolve polidez, respeito, consideração e contato Boa aparência e uma postura empática diante do cliente,
amistoso. inclusive recepcionistas, telefonistas.
COMUNICAÇÃO significa que se deva adequar a linguagem

Explicação das relações entre serviço e custo. Explicação do
da empresa com o perfil do cliente. Poder usar sofisticação de
serviço em si. Assegurar ao cliente que seu problema poderá
linguagem para clientes de maior cultura e vocabulário mais
ou não ser resolvido.
simplificado com os de menor cultura.
CONHECIMENTO DO CLIENTE aborda o esforço em Dar atendimento personalizado sempre que possível. Tomar
compreender as necessidades do cliente. conhecimento das exigências específicas do cliente.
COMPETÊNCIA significa ter habilidade e conhecimento Conhecimento e habilidade do pessoal de contato e de apoio
requeridos para executar o serviço. operacional. Capacidade de pesquisa da organização.
Será que posso ser assaltado no caixa automático? Meus

SEGURANÇA significa ausência de perigo, risco ou dúvida.
negócios com a empresa são privados?
Apresentação física do serviço como um cartão de crédito

TANGÍVEIS inclui evidência física do serviço. plastificado e com razoável resistência. Vestimenta do
pessoal de contato. Design das instalações.
São fatores que contribuem para a credibilidade: o nome da

CREDIBILIDADE requer fidelidade e honradez. Tomar os
empresa; a reputação da empresa; as características
interesses do cliente com total consideração.
pessoais do pessoal de contato.
Quadro 3 - Determinantes da qualidade do serviço

Fonte: PARASURAMAN et al,(1985) apud Perez (1996, cap II)
Com estes determinantes, Parasuraman, Zeithaml e Berry apud Kotler e

Keller (2006), conseguiram identificar as respectivas lacunas que podem levar um
prestador de serviços ao insucesso. Tais lacunas são descritas pelo Quadro 4 a
seguir e postas em um diagrama chamado de Modelo de Qualidade dos Serviços,
cujo objetivo é demonstrar em quais etapas as lacunas podem aparecer na relação
consumidor-empresa na Figura 5.
37
Lacunas que Levam

Descrição Exemplo
ao Fracasso
Lacuna entre as Administradores de hospitais podem achar que os
expectativas do Nem sempre a gerência entende pacientes querem uma comida melhor, quando na
1 consumidor e as corretamente o que o cliente quer. verdade eles estão mais preocupados com a
percepções da gerência. qualidade do serviço de enfermagem.
A gerência pode entender
Lacuna entre as Administradores de hospitais podem dizer às
corretamente os desejos do cliente,
percepções da gerência e enfermeiras para prestar um serviço „rápido‟, sem
2 as especificações da
mas não ser capaz de estabelecer
especificá-lo quantitativamente.
um padrão específico de
qualidade dos serviços.
desempenho.
Lacuna entre as Os funcionários podem ser mal Eles podem ainda receber orientações conflitantes,
especificações da treinados, incapazes ou como dedicar o tempo que for necessário para ouvir
3 qualidade dos serviços e desinteressados em relação ao os clientes e atendê-los rapidamente.
sua entrega. padrão.
Se o prospecto de um hospital mostra acomodações
As expectativas do cliente são
Lacuna entre a entrega bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente
afetadas por declarações feitas por
4 dos serviços e as
representantes da empresa e por
depara-se com um quarto modesto e de mau gosto,
comunicações externas. as comunicações externas acabam distorcendo as
mensagens de propaganda.
expectativas do cliente.
O médico pode visitar o paciente com muita
Lacuna entre o serviço Esta lacuna ocorre quando o
freqüência para mostrar que se interessa por ele,
5 percebido e o serviço consumidor não percebe a
porém o paciente pode interpretar essas visitas como
esperado qualidade do serviço.
um sinal de que sua doença é grave.
Quadro 4 – Lacunas que levam ao fracasso

Fonte: adaptado de KOTLER e KELLER (2006, p.407).
Figura 5 – Modelo de Qualidade dos Serviços

38
Por meio da Figura 5 é possível compreender que a quinta lacuna é igual à

soma de todas as outras lacunas (FARIA, 2003), ou seja:
5ª LACUNA = 1ª LACUNA + 2ª LACUNA + 3ª LACUNA + 4ª LACUNA
O Modelo de Qualidade dos Serviços de Parasuraman, Zeithaml e Berry foi

criado em 1985 e é também conhecido como o modelo dos 5 Gaps (lacunas). O
quinto gap constitui-se na essência da utilização do modelo SERVQUAL
desenvolvido pelos mesmos autores três anos depois, em 1988. Em síntese, é a
diferença entre o que o cliente espera e o que efetivamente a empresa lhe entrega
(FREITAS et al., 2008).
Parasuraman, Zeithaml e Berry apud Kotler e Keller (2006) desenvolveram
através das conclusões acima a escala SERVQUAL com 22 itens descritos no
Quadro 5 logo abaixo.
Confiabilidade Empatia
Entregar o serviço como prometido. Dar aos clientes atenção individual.
Mostrar segurança ao lidar com os problemas de Dispor de funcionários que tratam os clientes com
serviço do cliente. atenção.
Entregar o serviço certo na primeira vez. Ter em mente os melhores interesses do cliente.
Entregar os serviços no prazo prometido. Dispor de funcionários que entendem as necessidades do
cliente.
Manter registros sem erros. Oferecer horário de funcionamento conveniente
Capacidade de resposta Segurança
Manter o cliente informado sobre a data em que o Dispor de funcionários que inspiram confiança nos
serviço será realizado. clientes.
Efetuar um atendimento rápido dos clientes. Fazer os clientes se sentirem seguros em suas
transações.
Mostrar disposição para ajudar os clientes. Dispor de Funcionários que são consistentemente
cordiais.
Estar preparado para atender às solicitações do Dispor de funcionários que têm o conhecimento
cliente. necessário para responder às perguntas do cliente.
Itens tangíveis
Equipamentos modernos.
Instalações com visual atraente.
Funcionários com aparência asseada e profissional.
Materiais visualmente atraentes associados ao serviço.
Quadro 5 – Os 22 atributos do SERVIQUAL
39
O modelo SERVQUAL é aplicado em duas etapas. Na primeira são avaliadas

as expectativas prévias dos clientes acerca de um serviço. E, na segunda etapa, são
mensuradas as percepções dos clientes acerca dos serviços recebidos. Essas
mensurações são auferidas por meio de questionários de escala do tipo Likert de 7
pontos, cujos extremos significam “discordo totalmente” e “concordo totalmente”
(FREITAS et al., 2008).
Faria (2003) desenvolveu um questionário modelo (Anexo 1 - Modelo do
Questionário de Pesquisa SERVQUAL), com as mesmas configurações sugeridas
por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) apud Freitas et al. (2008). Bearden e
Netemeyer (1998) também fizeram um modelo conforme as especificações
sugeridas (Anexo 2 - Modelo do Questionário de Pesquisa SERVQUAL).
Este modelo permite avaliar a qualidade dos serviços conforme as cinco
dimensões da qualidade, fornecer uma medida geral da qualidade, identificar os
pontos fortes e fracos da organização, servir como base para a melhoria contínua da
qualidade dos serviços, comparar um determinado serviço aos serviços dos
concorrentes, comparar um determinado serviço prestado atualmente com um
serviço prestado no passado por uma mesma organização (FREITAS et al., 2008).
Ou, ainda, comparar os serviços prestados antes de uma operação de F&A com os
após a união, entre outras possibilidades.
Finn e Lamb apud Freitas et al. (2008) e Cronin e Taylor apud Freitas et al.
(2008) relatam que apenas a análise das cinco dimensões é insuficiente para
representar a qualidade no setor de varejo. Além disso, Babakus e Boller apud
Freitas et al. (2008), Carman apud Freitas et al. (2008) e Cronin e Taylor apud
Freitas et al. (2008) argumentam que a diferença entre percepções e expectativas,
como ocorre no SERVQUAL, “não traz informações adicionais sobre a qualidade do
serviço.”.
Apesar das críticas, o modelo SERVQUAL é o “mais amplamente aplicado em
diversos setores, com resultados positivos, satisfatórios e práticos.” (FREITAS et al.,
2008).
Outro instrumento de mensuração da satisfação adotado por diversas
organizações é o Índice Geral de Satisfação (IGS). Organizações como a Agência
Nacional de Telecomunicações (ANATEL) e o Unibanco fazem uso desta
ferramenta.
40
Apesar de não explicarem de forma precisa a metodologia utilizada pelo IGS,

o Itaú Unibanco afirma que este instrumento “indica, com clareza, o nível de
aprovação dos serviços e produtos do banco” e compõe um dos indicadores de
qualidade para a avaliação de resultados (BSD e PRACTITIONER, 2009, p.114). E,
segundo o site clientesa.com (2002), o IGS indicará por período ou ciclo de pesquisa
o grau de satisfação referente a cada serviço e permitirá sua comparação com os
resultados obtidos nos ciclos de pesquisas passados.
O cálculo do IGS é definido pela média obtida por meio de uma

questão específica de satisfação geral, ponderada pelas respectivas
populações atendidas. De acordo com a Norma, os resultados do processo
serão apurados separadamente em cada classe de uso dos serviços,
cabendo, anualmente, duas pesquisas, com ocorrência obrigatória no
primeiro e no segundo semestres de cada ano. Mas, a Anatel [ou qualquer
outra empresa] poderá sempre que considerar necessário, alterar a
periodicidade da pesquisa de campo. (ANATEL, 2002, grifo do autor).
Sobre a periodicidade da aplicação do IGS, o Itaú Unibanco declara executar

essa metodologia semestralmente em alguns casos, como no middle market, e até
mensalmente em outros, como no varejo pessoa física e alta renda (BSD e
PRACTITIONER, 2009, p.114).
Cunha (2007) desenvolveu outra metodologia de pesquisa de satisfação,
focando-a em clientes de serviços bancários. Primeiramente, aplicou entrevistas em
profundidade, em dez pessoas, com o intuito de descobrir quais atributos os clientes
bancários consideravam importantes dentre os seguintes temas:
a) Recursos humanos;
b) Produtos e serviços;
c) Agência e recursos materiais;
d) Recursos tecnológicos; e
e) Análise institucional.
Por meio destes questionários em profundidade, Cunha (2007) extraiu

atributos considerados importantes para satisfazer os clientes dentro de cada um
41
dos cinco temas acima. Estes atributos se tornaram indicadores para a confecção de
um questionário com setenta e três questões fechadas (Anexo 3 - Questionário de
Pesquisa Aplicado por Cunha (2007)), baseadas numa escala de Likert de cinco
pontos, partindo de muito insatisfeito (1) para totalmente satisfeito (5), além de uma
questão fechada em que se permite apenas as repostas “sim” ou “não” e, para
finalizar, uma questão aberta buscando sugestões de melhorias.
2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES
Tanto o conceito de fusão quanto o de incorporação são definidos

juridicamente. A fusão, segundo a Lei nº 6.404/76, art. 228 é a operação pela qual
se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá
em todos os direitos e obrigações. Já a incorporação, pela mesma lei, no art. 227 é
definida como sendo a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas
por outra, que lhes sucedem em todos os direitos e obrigações.
A fusão de várias sociedades pode realizar-se mediante a extinção de todas
as sociedades e a constituição de uma nova sociedade. Já no caso da incorporação
há a extinção e a transferência do patrimônio das sociedades adquiridas para a
adquirente (BULGARELLI, 2000).
Bulgarelli (2000, p.75) demonstra o que é deliberado pelas assembléias das
sociedades quando estão efetivando uma incorporação (também chamada de
aquisição):
a) “A dissolução da sociedade incorporada”;

b) “A transferência de seu patrimônio total à incorporante”;
c) “O correspondente aumento do capital social da incorporante e a
emissão de ações ou atribuição de quotas de capital aos sócios da
sociedade incorporada, correspondente à contribuição patrimonial e em
proporção à sua participação na sociedade extinta”;
42
Bulgarelli (2000) explica ainda, com o propósito de comparação destas duas

modalidades de concentração societária, o que é deliberado quando ocorre uma
fusão:
a) "Cada uma das sociedades ao concordar com a fusão, delibera,

também, sua própria extinção”;
b) “A mesma deliberação serve também como constituição de uma nova
sociedade”;
c) “A totalidade do patrimônio de cada sociedade, eliminando seu passivo,
passa a constituir o capital social da sociedade nova”;
d) “Correspondentemente ao capital social formado com a soma das
contribuições patrimoniais das sociedades, são atribuídas aos antigos
sócios ações ou quotas de participações em proporção às suas
participações nas sociedades extintas.”
Para Dodd (1980) apud Camargos e Barbosa (2003), “uma fusão é uma
transação na qual uma firma (a adquirente) compra ações circulantes ou ativos de
outra (a alvo)”. Esses autores, portanto, não diferenciam a fusão de uma
aquisição/incorporação e limita o conceito à uma compra de ações ou ativos indo em
desacordo com os conceitos propostos por Bulgarelli (2000).
Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995) apud Camargos e Barbosa (2003) na
fusão ou consolidação as partes envolvidas possuem portes similares e se unem
mediante “uma simples permuta de ações, dando origem a outra firma”, enquanto
que na aquisição uma firma adquire outra e mantém a identidade de uma delas.
Estes conceitos estão mais sintonizados com os propostos por Bulgarelli (2000) e
pela Lei nº 6.404/76, art. 228 e art. 227.
Segundo Bulgarelli apud Brazile et al., (2009) existem três tipos de operações
de F&A:
 O primeiro é a fusão horizontal, caracterizada pela união de empresas

que atuam oferecendo os mesmos produtos e serviços. Geralmente
buscam aumentar o marketing share com a operação de F&A e há
muita regulamentação sobre tais movimentações de mercado com o
intuito de evitar monopólios;
43
 O segundo é a fusão vertical, em que empresas participantes da

mesma cadeia de produção diversificam seus negócios com o intuito
de suprir a si mesmas os inputs necessários ou de beneficiar os
outputs produzidos;
 O terceiro tipo é a fusão conglomerada, em que empresas totalmente
distintas entre si buscam se diversificar ao se unirem, passando a atuar
em vários mercados, diminuindo possíveis riscos.
Entretanto, Brasil (1999) apud Penna et al. (2009) acrescentam mais um tipo
de operação de F&A, a fusão concêntrica:
 A operação de F&A concêntrica se efetiva quando a operação envolve

empresas com alguma sinergia, porém não atuam com produtos e
serviços similares, objetivando aumentar o know-how.
Historicamente é possível identificar logo após a Revolução Industrial o

processo concentracionalista, que, por sua vez, veio se intensificando até atingir o
seu auge nos dias de hoje (o autor se referia ao ano de 2000, no entanto é possível
notar a continuidade da intensificação deste fenômeno), sempre acompanhando e
afirmando os traços das transformações do capitalismo (BULGARELLI 2000).
Camargos e Barbosa (2003) compilaram as análises históricas de diversos
autores e chegaram ao seguinte quadro que demonstra a evolução das operações
de F&A no mundo, classificando os períodos em ondas (Quadro 6):
44
Onda Características
The Great Iniciada com a recuperação da depressão mundial de 1883, perdurou até a depressão de
Merger Wave 1904. Teve como características predominantes: as grandes transformações nos
(1887-1904) transportes, comunicações, tecnologias de manufatura; competição e instituições legais,
com consolidações nas indústrias de petróleo, aço, tabaco e outras áreas básicas, além da
formação de grandes monopólios.
The Merger O boom do mercado de capitais ajudou os investidores financeiros a consolidar firmas em
Movement vários setores, como o de serviços de utilidade pública (elétrico e de gás), o de
(1916-1929) comunicações e o automobilístico. As fusões de várias empresas em uma única não foram
mais permitidas por leis antitruste. Esta onda apresentou mais fusões por integração vertical
e diversificação do que a precedente. Foi caracterizada por fusões que visavam ao poder de
oligopólio, enquanto a onda precedente caracterizou-se por fusões que objetivavam o
monopólio. (STIGLER, 1950).
The 1960s Predominaram as fusões que visavam à diversificação, do tipo conglomerado, com a união
Conglomerate de diferentes atividades, como uma resposta às maiores restrições às fusões horizontais e
Merger Wave verticais introduzidas pelas alterações nas leis antitruste em 1950. Durante os anos 60, as
aquisições foram influenciadas pelo boom do mercado de capitais e encorajadas por
inovações nos mecanismos financeiros. Grande parte das F&As desta onda fracassaram
porque, via de regra, a produção em conglomerado falha na alocação de recursos e no
controle de suas subsidiárias, por ignorar o princípio fundamental de Adam Smith, de que a
especialização aumenta a eficiência e a produtividade (TRICHES, 1996).
The Wave of Caracterizada pela expansão empresarial devida não a investimentos em novas plantas ou
the 1980s na própria firma, mas sim à aquisição de outras firmas, em razão de o baixo valor das ações
no mercado de capitais tornar a aquisição mais barata do que novos investimentos. O crash
da Bolsa de Nova York em outubro de 1987 possibilitou às firmas estrangeiras comprar
firmas americanas, o que resultou em uma explosão de aquisições hostis. Além disso, essa
onda apresentou um grande número de transações entre firmas de mesmo porte,
diferentemente das demais, nas quais predominaram as negociações entre firmas de portes
desiguais. Novamente, inovações nos mecanismos financeiros contribuíram para aumentar
o número de tentativas de takeovers. O boom das F&As dos anos 80 na economia norte-
americana visava principalmente à expansão internacional das grandes corporações
multinacionais, enquanto nos anos 90 esta atividade pode ser vista como uma adequação
inteligente a ambientes de negócios em constante mutação, adequação determinada por
mercado em retração, reformas governamentais e mudanças tecnológicas (TRICHES,
1996).
Quadro 6 – Ondas de Fusões e Aquisições
Fonte: Compilação de Weston e Brigham (2000); Waack (2000); Scherer e Ross (1990) feita por
Camargos e Barbosa (2003, p. 19).
No Brasil, tanto o Primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento (I PND) de

1972/1974 instituído pela Lei n° 5.727 de 4-11-1971 quanto o Segundo Plano
Nacional de Desenvolvimento (II PND) de 1975/79 instituído pela Lei n° 6.161 de 4-
12-1974 deram estímulos e ênfase à concentração empresarial. O II PND
assegurava que uma política de fusão de empresas nacionais elevaria a eficiência
do setor, fortaleceria o empresariado do país e aumentaria o grau de competição do
setor. Atestava, ainda, que “a existência de algumas empresas médias e eficientes,
ao lado das grandes, vitaliza a competição no setor, ao invés de enfraquecê-la.”
(BULGARELLI, 2000).
Bulgarelli (2000) demonstra inúmeros decretos leis promulgados para
incentivar e dar estímulos às concentrações societárias no país. Foram tantas
concessões de estímulos que se fez necessário a criação da Comissão de Fusão e
45
Incorporação de Empresas (COFIE) em 1971, objetivando disciplinar tais

concessões.
No caso específico do setor financeiro, em novembro de 1995 houve a
exposição de motivos para a criação do Programa de Estímulo à Reestruturação e
ao Sistema Financeiro Nacional (PROER) que fazia uma exposição geral da
economia brasileira durante os períodos de altas inflações que antecederam o plano
Real e o panorama após a implantação deste plano em 1994 (BULGARELLI, 2000).
Essa exposição de motivos do PROER demonstrava que a alta inflação fez
com que o sistema financeiro se modernizasse e se tornasse ágil, no entanto, as
receitas provenientes do float3 bancário geraram recursos aos bancos independente
do grau de eficiência. Esta necessidade de se modernizar e de se tornar ágil, aliado
com a falta de êxito nestas tarefas para algumas instituições, concomitantemente
com a falta de eficiência real dos bancos, que geravam seus recursos às custas da
inflação, fez com que fosse decretada a “intervenção, liquidação extraordinária ou
regime de administração especial em 21 bancos múltiplos e comerciais” após a
implantação do Plano Real (BULGARELLI, 2000).
O PROER tinha a intenção de providenciar alterações de ordem tributária
para as instituições financeiras que se incorporassem por meio de uma operação de
F&A até o último dia do ano de 1996, com o intuito de reestruturar, fortalecer e
modernizar o sistema financeiro nacional. Isto resultou em mais uma forma de se
incentivar a concentração de empresas por meio da promoção ao enxugamento do
sistema financeiro através de fusões entre bancos, bem como aquisições,
reorganizações societárias, e reestruturação de instituições (BULGARELLI, 2000).
Continuando uma revisão histórica tanto mundial quanto brasileira, ao se
aproximar dos dias atuais, nota-se que “as duas últimas décadas do século XX
foram marcadas por crescente aumento das operações de F&A, que envolveram
empresas de diferentes países e de portes variados” (TANURE, 2006 apud SAYÃO
e TANURE, 2005) 4.
3
Tempo necessário para o banco transacionar recursos financeiros.
4
SAYÃO e TANURE 2005 se referem a 2006, pois foi a data de publicação do livro "Fusões e Aquisições no
Brasil” e, por ser a escritora de ambos os textos, em 2005 as autoras já possuíam conhecimento da futura
publicação.
46
Confirmando este fato, Tomiya (2010) relacionou algumas operações de

Fusão e Aquisição em processo ou ocorridas principalmente no ano de 2009
(Quadro 7):
Segmento A operação
Segmento de Educação SEB adquire o Pueri Domus
Grupo Pão de Açúcar adquire Casas Bahia e
Segmento de varejo
Ponto Frio
Itaú faz fusão com Unibanco, Santander adquire
Segmento Financeiro
Banco Real
Segmento de Turismo The Carlyle Group adquire CVC
Segmento de Alimentos Perdigão e Sadia se fundem
Segmento de Celulose Votorantim adquire Aracruz e cria a Fibria
Segmento de Telecomunicações Oi adquire Brasil Telecom
Segmento de Bebidas Coca-Cola adquire Sucos Del Valle
Grupo Ultra adquire rede de combustíveis da
Segmento de Energia Ipiranga nas regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste
e a marca Texaco
Quadro 7 – Grandes Operações de F&A em 2009
Fonte: adaptado de Tomiya (2010)
Tomiya (2010) explica que como resultado das operações de F&A se obtem
algo maior do que a simples soma de duas empresas, o que se caracteriza por um
processo sinérgico, especialmente nos ativos intangíveis. Para este autor, é
impossível obter o valor de mercado de uma instituição, criada a partir de uma fusão,
pela simples soma dos valores estimados de mercado das instituições fundidas, pois
os ativos intangíveis são calculados através da diferença entre valor econômico e o
valor contábil patrimonial. Os grupos de ativos intangíveis são formados, por
exemplo, pelo capital humano, capital organizacional e o capital de relacionamento.
Há, porém, outros fatores que podem influenciar na decisão de se aderir à
realização de uma operação de F&A, como por exemplo, obter melhor desempenho
do setor produtivo e ter redução de custos, adotar inovações tecnológicas,
reorganizar as estruturas e evitar a concorrência no setor (BRAZILE et al., 2009).
Brazile et al. (2009) discutem ainda as razões motivacionais para que ocorra
uma fusão tomando como base as explicações de Hitt, Ireland e Hoskisson (2007),
que são: o aumento do poder de mercado; superar barreiras de entrada; diminuir os
47
custos e os riscos de desenvolvimento de novos produtos e conseguir uma

comercialização mais rápida; maior diversificação; e aprender e desenvolver novas
capacitações.
Leite (2010) afirma que a aquisição ou a fusão de empresas constitui um
instrumento poderoso de penetração em novos mercados e de ampliação de market
share, carteira de clientes e de fornecedores.
Um fator positivo nas operações de F&A do setor bancário é a não
dependência destas corporações ao Corporate King5, que poderia ser um ponto de
vulnerabilidade e risco. A dependência excessiva em um Corporate King é
considerada um ponto de vulnerabilidade e risco, pois, por exemplo, caso o CEO
(Chief Executive Office) de uma companhia com tal característica de dependência
tenha algum problema de saúde ou seja excluído de seu cargo devido à
reestruturação decorrente de um processo de fusão, fatalmente o valor de mercado
da empresa em questão será afetado negativamente (TOMIYA, 2010).
Vale ressaltar que Houssiaux apud Bulgarelli (2000) conclui que as fusões
não apresentam sempre a eficiência econômica almejada ou alardeada,
exemplificando como possíveis causas:
a) “A junção de duas empresas não resulta, necessariamente, numa

adição de duas clientelas, pois em geral, os clientes não querem se
arriscar a permanecer com um único fornecedor”;
b) “Frequentemente, a fusão resulta muito mais na justaposição dos
ativos e na soma dos gastos gerais, do que no reagrupamento de
forças”;
c) “O difícil esforço de reorganização do conjunto das empresas nem
sempre é suficiente”, a empresa resultado da fusão poderá produzir
menos e mais caro do que as empresas antes da união, “ou, em todo o
caso, não produz nem menos caro, nem mais, nem melhor.”;
d) A situação psicológica dos dirigentes das sociedades absorvidas
poderá estar debilitada.
5
Tomiya (2010) deixa transparecer que o conceito de Corporate King é a vinculação da imagem de uma pessoa
do conselho de direção ou de algum sócio à imagem de uma empresa. O Corporate king reflete as características
pessoais ou a personalidade nos valores e na imagem institucional da empresa.
48
No Simpósio sobre Fusões e Incorporações ocorrido ainda em 1971, já havia

a ciência dos diversos problemas mais comuns gerados por tais processos. Setubal
(1971) discorreu sobre as etapas dos casos que necessitariam de soluções em
ordem cronológica aos que geralmente surgem em uma fusão.
i) Primeiramente cita sobre a preocupação dos funcionários quanto suas

futuras posições na empresa, já que todos se adentram em um clima de
insegurança e sentimento de abandono;
ii) Logo em seguida há a necessidade de reorganização do organograma e
da política salarial. Sobre os salários Setubal (1971) subdivide o tema em:
(a) Equiparação;
(b) Avaliação de desempenho;
(c) e Seleção.
iii) A unificação dos sistemas operacionais é a próxima etapa que necessita
de ser acompanhada por normas de serviços padronizados, computadores
compatíveis, treinamento;
iv) E, por ultimo, disserta sobre as redes de agências e a compatibilização de
layouts, a execução de obras num prazo curto em várias cidades de um
país com dimensões continentais, a decisão de manter ou não agências
próximas, de comprar, vender ou alugar pontos (SETUBAL, 1971).
Para a condução de uma operação de F&A no Brasil as partes envolvidas

geralmente fazem a negociação de forma sigilosa e confidencial evitando que
possíveis ganhos ou prejuízos especulatórios de ordem econômico-financeiros
ocorram. Após as negociações realizadas, as decisões são enviadas como forma de
proposta para análise pela Secretaria de Acompanhamento Econômico (SEAE) do
Ministério da Fazenda e depois pela Secretaria do Direito Econômico (SDE) do
Ministério da Justiça. Estas secretarias realizam pareceres que são submetidos ao
Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), o qual aprovará, aprovará
com restrições ou rejeitará a proposta de operação de F&A (LEITE, 2010).
O CADE é o principal órgão para a aprovação, ou não aprovação, das fusões
anunciadas. No entanto, as instituições financeiras, especificamente, possuem
diversos outros órgãos de regulamentação com poderes suficientes para uma
possível revogação desses processos, como é o caso do Banco Central do Brasil
49
(BACEN). Neste caso, uma pergunta surge: Ao haver um impasse entre estes
órgãos, quem deve avaliar as fusões e aquisições bancárias e dar o veredicto final: o
Banco Central (BC) ou o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade)?
O periódico Exame (2010) revelou as informações obtidas sobre o tema e
verificou que tanto a Secretaria de Direito Econômico (SDE) quanto a Secretaria de
Acompanhamento Econômico (SEAE) já começaram a elaborar pareceres com base
nesse entendimento e que o processo já está sendo decidido no Superior Tribunal
de Justiça (STJ).
De fato, o que o periódico Exame de 2010 conclui é que em duas grandes
operações de fusão recentes neste setor, Itaú com Unibanco e Santander com Real
foram aprovadas por ambos os órgãos, o CADE e o BC, não gerando assim
impasses maiores sobre o tema. Porém, Bulgarelli (2000) informa sobre a
obrigatoriedade de se notificar previamente o BC e de se tornar público, também
com antecedência ao início das operações, os termos em que se efetuará a F&A.
50
3. METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Este trabalho reúne um conjunto de dados que descreve uma fase do

processo social de uma unidade em suas várias relações e fixações culturais. A
unidade aqui representada é o Itaú Unibanco e a fase de seu processo social é a
sua recente operação de fusão. Logo, chega-se à conclusão de que esta pesquisa é
um estudo de caso (GIL, 1991, p.34).
O estudo de caso é um método de pesquisa que se propõe a investigar
fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno sob estudo e o seu contexto não são facilmente
discerníveis (YIN, 2001). Logo, o tempo e o espaço sob os quais o fenômeno se
desenvolve são de fundamental importância para a compreensão geral de um
estudo de caso (YIN, 2001). Segundo Gil (1991, p.34), o estudo de caso é a análise
de um processo social de uma unidade em suas várias relações e fixações culturais.
Esta pesquisa é, também, uma análise comparativa. Caracteriza-se como tal,
pois descreve um objeto em duas situações distintas, o banco antes e após a fusão,
e descreve, também, duas óticas da percepção da satisfação, a ótica da percepção
da satisfação dos clientes e a ótica percepção da satisfação dos funcionários,
fazendo concomitantemente ou posteriormente comparações entre as características
das situações ou óticas encontradas.
Esta pesquisa se subdivide em duas etapas, cada uma contendo duas fases.
A primeira fase de cada etapa é uma pesquisa exploratória e a segunda fase de
cada etapa é uma pesquisa descritiva.
Na primeira etapa, inicia-se visando explorar como ocorreu a operação de
F&A e as alterações nos processos internos de atendimento do Itaú Unibanco por
meio de levantamento bibliográfico e de entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado, logo se caracteriza como uma
pesquisa exploratória.
Segundo Triviños apud Zanella (2006), a pesquisa exploratória,
“aparentemente simples, explora a realidade buscando maior conhecimento, para
depois planejar uma pesquisa descritiva.” Nesse sentido, a primeira etapa é também
51
de cunho descritivo, pois uma vez concluída a fase exploratória, passou-se à fase
descritiva por meio do registro, correlação e descrição de fatos ou fenômenos
relacionados ao objeto de pesquisa sem, no entanto, manipulá-los, conforme
recomenda Valentim (2008).
A pesquisa se deu, na primeira etapa, por meio da coleta de dados
qualitativos para a exploração e posterior descrição das alterações nos processos
internos de atendimento, pois estes permitiriam uma “compreensão aprofundada dos
fenômenos sociais e a captação de dados não facilmente articulados, como atitudes,
comportamentos, motivos...” (ZANELLA, 2006, p. 31). Então, ao envolver na
segunda fase da primeira etapa da pesquisa primordialmente dados qualitativos,
toma-se a forma de uma pesquisa descritiva qualitativa.
O levantamento bibliográfico, que também foi utilizado para tentar descrever o
processo de integração dos bancos, possui quanto à classificação das fontes
bibliográficas, de forma mais específica, o uso das publicações periódicas de
circulação interna e externa (SELLTIZ et al. apud GIL, 1991, p.25-28).
Na segunda etapa, ao se propor a averiguar possíveis mudanças na
satisfação dos clientes após a fusão bancária, inicia-se explorando características de
uma determinada população (os clientes e funcionários que possuem experiências
de atendimento tanto no Unibanco quanto no Itaú na cidade de Goiânia) ou
fenômeno (sendo neste estudo a operação que culminou na união das duas
instituições financeiras), além de estabelecer relações entre duas variáveis: “fusão” e
“satisfação”. Adquire, então, a forma de uma pesquisa exploratória. A pesquisa
exploratória geralmente faz uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como questionários e a observação sistemática (GIL, 1991, p.25).
Após a fase exploratória da segunda etapa deste estudo, iniciou-se a busca
da mensuração da possível alteração no índice de satisfação. Nesta segunda fase
da segunda etapa utilizou-se dados quantitativos, tendo como finalidade medir
relações entre as variáveis.
Segundo Zanella (2006, p. 31-32), ao se partir de um plano preestabelecido
com hipóteses (uma possível variação da satisfação dos clientes em conseqüência
da operação de fusão entre o Itaú e o Unibanco) e variáveis claramente definidas
(sendo aqui representadas pelas variáveis “fusão” e “satisfação”), recomenda-se a
utilização de dados quantitativos, pois são mais adequados para a medição e
52
quantificação dos resultados de uma investigação, além de permitir a elaboração de

dados estatísticos.
Logo, esta segunda etapa é, também, um estudo de caso que se inicia de
forma exploratória, porém finaliza de forma descritiva quantitativa.
3.2 COLETA DE DADOS
A população da pesquisa é constituída pelos clientes e pelos funcionários das

agências de Goiânia do banco Unibanco que, por sua vez, já foram migrados na
totalidade para o novo modelo de atendimento, o do banco Itaú Unibanco.
Em Goiânia todas as agências do Unibanco se extinguiram no dia 12 de julho
de 2010, data em que as duas últimas agências do Unibanco, a de número 0374 e a
de número 7338, da cidade se tornaram Itaú. Havia nove agências do Unibanco em
Goiânia no dia anterior da migração da primeira agência do Unibanco para Itaú
ocorrido no primeiro semestre de 2009. Nesta mesma data, início de 2009, o
Unibanco possuía na cidade uma carteira de aproximadamente 32.000 clientes
ativos e 90 funcionários. O Quadro 8 abaixo demonstra o número, nome e
localização das agências de Goiânia antes do início da migração.
Número Agência Endereço Bairro Cidade
256 GOIANIA AV GOIAS 653 CENTRO GOIANIA

338 CASTELO BRANCO CASTELO BRANCO Q21 LO2 LJ 4338 SETOR RODOVIÁRIO GOIANIA
374 PRACA TAMANDARE R OITO 730 SETOR OESTE GOIANIA
967 AV GOIAS AV GOIAS 327 CENTRO GOIANIA
987 BAIRRO CAMPINAS AV 24 DE OUTUBRO 162 SET CAMPI SET CAMPINAS GOIANIA
1515 NOVA SUICA PCA WILSON SALES 163 Q586 L3 4 SET NOVA SUICA GOIANIA
1516 SETOR MARISTA AV 136 N 960 SETOR MARISTA GOIANIA
1626 SETOR BUENO AV T 4 LOTES 10/11 SN QD 141 SETOR BUENO GOIANIA
7338 REPUBLICA DO LIBANO AV REPUBLICA DO LIBANO 1551 SETOR OESTE GOIANIA
Quadro 8 – Lista das Agências do Unibanco em Goiânia

Fonte: dados da pesquisa, 2010. Posição em 2009.
53
O questionário para mensurar o principal propósito do trabalho foi aplicado em

sete agências do Itaú Unibanco, nas atuais agências de número: 8626, 8515, 8516,
8967, 6256, 9338, 9374; que correspondem, respectivamente, às antigas agências
número: 1626, 1515, 1516, 0967, 0256, 7338 e 0374. Apesar de existir em Goiânia
atualmente cinqüenta e oito agências do Itaú Unibanco, apenas nove tiveram sua
origem por meio da migração do Unibanco. Dessa forma, o questionário foi aplicado
somente nas agências que foram migradas do Unibanco para o Itaú.
Dentre as sete agências que a ferramenta de mensuração foi aplicada,
apenas uma não retornou nenhum questionário respondido, a agência 8515.
Distribuiu-se 220 questionários, dos quais foi possível a aplicação e o retorno
de 94 questionários respondidos. No entanto, destes 94 questionários, 14 foram
desconsiderados por algum tipo de inconformidade. Logo, conseguiu se extrair uma
amostra de 80 clientes e funcionários pesquisados, cujos questionários foram
encaminhados para a tabulação, processamento e análise dos dados.
É importante ressaltar que o questionário foi aplicado apenas para atuais
correntistas e atuais funcionários do Itaú Unibanco que possuíam conta no Unibanco
antes da migração, independentemente se pessoa física ou jurídica. A aplicação do
questionário não foi restrita a nenhuma segmentação de conta corrente do
respondente.
Embora 80 pesquisados não sejam suficientes para a generalização das
opiniões e resultados auferidos por meio desta pesquisa, as conclusões obtidas
permitem apontar indícios ou pistas de possíveis pontos que deveriam ser
analisados de forma mais profunda por outros pesquisadores que, também, se
interessem pesquisar o tema.
3.3 INSTRUMENTOS
Na primeira etapa da pesquisa, ocorreram diversas conversas e entrevistas

informais com funcionários e clientes da instituição visando obter um conhecimento
mais abrangente e aprofundado das alterações ocorridas nos processos de
atendimento aos clientes da rede de agências do Itaú Unibanco em Goiânia.
54
Houveram conversas pessoais de cunho informal com os funcionários da área

operacional e da areal comercial das sete agências onde foram aplicados os
questionários, com dois superintendentes da área operacional da região Centro-
Oeste e com o vice-presidente da área operacional da rede de agências do Itaú
Unibanco.
Além de entrevistas pessoais e e-mails com funcionários do banco, outro
instrumento utilizado neste estudo foi a análise dos periódicos “Revista Itaú
Unibanco”, “Revista Unibanco”, “Boletim de Integração” e a edição especial “Itaú
Notícias – Revista Unibanco” de veiculação interna, apenas para colaboradores do
conglomerado Itaú Unibanco. Estes periódicos foram coletados do mês de novembro
de 2008 ao mês de outubro de 2010. Bem como diversos periódicos de veiculação
externa.
Na segunda etapa da pesquisa, tomando como base o IGS, o SERVQUAL e o
método utilizado por Cunha (2007), foi elaborado um questionário adaptado ao
ambiente e ao objetivo deste estudo (Apêndice 2 - Questionário de Pesquisa Layout
2 p.1).
O questionário aplicado nesta pesquisa possui 01 questão aberta e 31
questões fechadas. Inicia-se com dados referentes às características pessoais e de
segmentação da amostra. Das 31 questões fechadas que visam responder o
problema proposto, 6 compõem a definição do perfil do respondente. As outras 25
questões servem para medir a satisfação segundo diversos aspectos e admitem
apenas respostas conforme a escala de Likert.
“Existem escalas de Likert variando de quatro a onze categorias, mas as
escalas de quatro e cinco categorias são, realmente, as mais populares.”
(JOHNSON, 2002 apud VASCONCELOS et al., 2003, p. 3). Neste trabalho, a escala
de Likert foi composta por cinco pontos, onde:
1. O número 1 se equivale ao sentimento ou percepção de Muito

Insatisfeito;
2. O número 2 se equivale ao sentimento ou percepção de Insatisfeito;
3. O número 3 se equivale ao sentimento ou percepção de Nem
Satisfeito, Nem Insatisfeito, ou seja, Indiferente;
4. O número 4 se equivale ao sentimento ou percepção de Satisfeito;
55
5. O número 5 se equivale ao sentimento ou percepção de Muito

Satisfeito.
Esta pesquisa não admitiria um questionário com uma escala de Likert de

número par, como uma escala de 4 pontos, pois não seria possível obter resultados
que demonstrassem uma manutenção ou estabilidade na satisfação dos clientes.
Nesse caso, a pesquisa estaria partindo de um pressuposto, uma hipótese de que
“um processo de F&A não altera os níveis de satisfação dos clientes”, que poderia
ser uma hipótese errada, uma vez que não foi possível encontrar pesquisas ou
literaturas que tratassem da relação entre fusão e satisfação de clientes e
funcionários, muito menos que comprovassem esse fato (VASCONCELOS et al.,
2003).
Nas escalas de número impar, há um problema com a categoria do meio, uma
vez que o respondente tende a selecionar essa resposta quando não sabe ou não
tem experiência. Quando as pessoas confundem a categoria do meio (indiferente)
com a categoria “não sei” ou “não aplico” os resultados obtidos possuem
inconsistência, pois à categoria do meio deve-se aplicar uma pontuação, já a
categoria de “não sei” ou “não aplico” deve ser neutra para não interferir nos
resultados (AKINS, 2002 apud VASCONCELOS et al., 2003, p. 3). Logo, foi
adicionada uma sexta opção complementar à escala de Likert para evitar tais
eventualidades:
6. O número 6 se destina àqueles que não sabem ou que a questão não

se aplica.
O questionário foi cuidadosamente elaborado conforme as precauções

indicadas por Gil (1991, p. 54-55), a ver:
a) As questões devem ser preferencialmente fechadas, mas com

alternativas suficientemente exaustivas para abrigar a ampla gama de
respostas possíveis;
b) Devem ser incluídas apenas as perguntas relacionadas ao problema
proposto;
56
c) Não devem ser incluídas perguntas cujas respostas possam ser

obtidas de forma mais precisa por outros procedimentos;
d) Deve-se levar em conta as implicações da pergunta com os
procedimentos de tabulação e análise dos dados;
e) Devem ser evitadas perguntas que penetrem na intimidade das
pessoas;
f) As perguntas devem ser formuladas de maneira clara, concreta e
precisa;
g) Deve-se levar em consideração o sistema de referência do
entrevistado, bem como o seu nível de informação;
h) A pergunta deve possibilitar uma única interpretação;
i) A pergunta não deve sugerir respostas;
j) As perguntas devem referir-se a uma única idéia de cada vez;
k) O número de perguntas deve ser limitado;
l) O questionário deve ser iniciado com as perguntas mais simples e
finalizado com as mais complexas;
m) As perguntas devem ser dispersadas sempre que houver possibilidade
de contágio;
n) Convém evitar as perguntas que provoquem respostas defensivas,
estereotipadas ou socialmente indesejáveis, que acabam por encobrir
sua real percepção acerca do fato;
o) Na medida do possível, devem ser evitadas as perguntas
personalizadas, diretas, que geralmente se iniciam por expressões do
tipo”o que você pensa a respeito de”, “na sua opinião”, etc, as quais
tendem a provocar respostas de fuga;
p) Deve ser evitada a inclusão, nas perguntas, de palavras
estereotipadas, bem como a menção a personalidades de destaque,
que podem influenciar nas respostas, tanto em sentido positivo quanto
negativo;
q) Cuidados especiais devem ser tomados em relação à apresentação
gráfica do questionário, tendo em vista facilitar seu preenchimento;
r) O questionário deve conter uma introdução que informe acerca da
entidade patrocinadora, das razões que determinaram a realização da
pesquisa e da importância das respostas para atingir os seus objetivos;
57
s) O questionário deve conter instruções acerca do correto preenchimento

das questões, preferencialmente com caracteres gráficos
diferenciados.
3.4 PROCEDIMENTOS
O anúncio da fusão entre o Unibanco e o Itaú ocorreu na segunda-

feira do dia 03 de novembro de 2008 (FOLHA ONLINE, 2008). Porém, uma fusão
demanda bastante tempo por depender, por exemplo, da conclusão de diversas
aprovações legais, decisões sobre aspectos operacionais para reformulação e
padronização dos processos internos, da realização da integração total das agências
e da adoção de uma marca única. Sendo assim, no dia do anúncio e durante alguns
meses subsequentes ainda se mantinham instituições apartadas.
Visando possibilitar experiências de atendimento, por parte dos clientes, no
modelo Unibanco e no modelo Itaú Unibanco, tendo como premissa conceber aos
clientes o poder de comparação entre os serviços, os questionários desta pesquisa
foram aplicados após a integração total das agências da cidade de Goiânia.
As agências da instituição Unibanco foram migradas para o modelo Itaú
Unibanco paulatinamente por meio de mudanças internas de procedimentos,
seguidas então de reformas estruturais para a adoção completa da nova marca e do
novo sistema de informação (o do Itaú). Como cada agência possuía características
intrínsecas, a “virada” (termo utilizado para se referir ao dia que ocorreu a migração
completa) ocorreu em dias distintos em cada unidade. Foi justamente neste período
que foram feitas as observações e pesquisas bibliográficas exploratórias sobre as
mudanças internas e externas ocorridas. Logo, o período é compreendido por
dados de novembro de 2008 ao final de 2010.
No que diz respeito à pesquisa quantitativa, primeiramente se elaborou dois
questionários (Apêndice 1 e Apêndice 2) com as mesmas perguntas, porém com
layouts diferentes. Em seguida foi realizado o teste de cada modelo de questionário
em dez participantes, totalizando vinte questionários respondidos. Este esforço
permitiu constatar menor resistência e maior agilidade para se responder o segundo
58
modelo (Apêndice 2 - Questionário de Pesquisa Layout 2 p.1), o que resultou em sua

adoção para a condução da pesquisa quantitativa.
Em ato contínuo, os questionários foram distribuídos do dia 25/10/10 ao dia
29/10/10 e recolhidos no mesmo período.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Para o tratamento das respostas das 25 questões fechadas da escala de

Likert foi atribuído uma pontuação para cada nível de satisfação, conforme
demonstra o Quadro 9.
Nível de Satisfação Pontuação

Muito Insatisfeito 1
Insatisfeito 2
Indiferente 3
Satisfeito 4
Muito Satisfeito 5
Quadro 9 – Atribuição de Pontuação para a Escala de Likert
Fonte: do autor, 2010.
À opção de resposta “Não Sei ou Não se Aplica” não é permitido a atribuição

da pontuação com o valor zero, pois esta pontuação se igualaria a um nível de
satisfação inferior ao “Muito Insatisfeito” que causaria interferências significativas nos
resultados.
Para que estas interferências não ocorressem, admitiu-se, então, a média das
respostas das questões como sendo o índice para esta opção de resposta. Exemplo:
Na questão de número 21 destinada ao Unibanco houve duas respostas “não sei ou
não se aplica”, logo a soma das 78 respostas para esta questão (80 respondentes
menos 02 respostas “não sei ou não se aplica”) foi 292 pontos e a média se
equivale, então, à 3,7436 pontos ou 74,87% da média máxima de satisfação para
esta questão (a média máxima seria 5 pontos, situação em que todos responderiam
59
“muito satisfeito”). Portanto, atribuiu-se o valor de 3,7436 para cada uma das duas
outras respostas, mantendo assim a média das respostas em 3,7436 o que
neutralizou as possíveis interferências destes respondentes.
É importante ressaltar que para cada variação no público alvo da análise das
respostas (exemplos de variações: uma análise segundo a percepção dos clientes,
outra segundo a dos funcionários, ou a de todos, ou ainda segundo a percepção dos
clientes ou funcionários de uma determinada segmentação, etc.) a média do índice
criado é alterada automaticamente devido à variação no número de questionários
respondidos com a opção “não sei ou não se aplica” e da variação do número de
respondentes. Logo, a pontuação atribuída à opção de resposta “Não Sei ou Não se
Aplica” também é alterada conforme a nova média do índice de satisfação, tendo
como finalidade não causar nenhuma forma de interferência no índice final das
respostas.
Assim, cada questão poderá obter como índice máximo:
5 x NR = IMaxSP
E, como índice mínimo:
1 x NR = IMinSP
Onde, NR se refere ao número de respondentes, IMaxSP ao índice máximo

de satisfação por pergunta, IMinSP ao índice mínimo de satisfação por pergunta e o
número multiplicador à pontuação da resposta atribuída pelos respondentes, sendo
1 para muito insatisfeito e 5 para muito satisfeito.
O índice geral de satisfação foi obtido por meio da soma dos índices de todas
as questões. Podendo obter como índice geral de satisfação máximo:
IMaxSP x 25 = IMaxGS
E, como índice geral de satisfação mínimo:
IMinSP x 25 = IMinGS
60
Onde, IMaxGS é o índice geral de satisfação máximo, IMinGS é o índice geral

de satisfação mínimo e o número 25 se refere à quantidade de questões aplicadas
segundo a escala de Likert.
Os dados quantitativos obtidos foram tratados pelo Excel através de tabelas e
gráficos, com o uso principalmente das funções: =SOMA, =SOMASE, =CONT,
=CONT.SE, =CONT.SES, =MÉDIA, =TRANSPOR, =PROCV.
A única questão aberta do questionário, “espaço aberto para comentários”,
não obteve número de respostas, nem qualidade, suficientes para serem
encaminhadas para processamento e análise. Portanto, optou-se por desprezar tais
respostas.
Os dados qualitativos, referentes à primeira etapa da pesquisa, foram
analisados e explicados no tópico 4.1.
61
4. DESENVOLVIMENTO
4.1 DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE F&A
4.1.1 Um breve histórico das instituições
O Unibanco se refere à junção do nome “União de Bancos Brasileiros” e

surgiu no dia 27 de setembro de 1924 em Poços de Caldas, Minas Gerais, através
da carta patente do governo federal que autorizou o então comerciante João Moreira
Salles a operar uma seção bancária em seu comércio. A Moreira Salles & Cia, nome
dado à seção bancária estabelecida em sua loja, se fortaleceu até transformar-se em
uma instituição financeira independente em 1931 que passou a se chamar Casa
Bancária Moreira Salles (ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008);
(REVISTA ITAÚ UNIBANCO, 2009).
Após diversas operações de fusões e aquisições, houve a reformulação da
gestão e a integração das 15 empresas do grupo, em 1975, sob uma única diretoria.
As quinze empresas do grupo passaram a ter apenas uma denominação: Unibanco
(ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008); (REVISTA ITAÚ UNIBANCO,
2009).
O Itaú, por sua vez, teve sua primeira agência inaugurada em 2 de janeiro de
1945 sob o nome de “Banco Central de Crédito” na cidade de São Paulo com a
finalidade de ser o braço financeiro dos empreendimentos, principalmente no ramo
têxtil, do seu fundador Alfredo Egydio de Souza Aranha (ITAÚ NOTÍCIAS E
REVISTA UNIBANCO, 2008); (REVISTA ITAÚ UNIBANCO, 2009).
O “Banco Central de Crédito” alterou sua razão social, a pedido do governo
federal, para “Banco Federal de Crédito” em 1952. Em 1964 o banco mineiro voltado
ao crédito rural chamado “Banco Itaú SA” se funde com o Banco Federal de Crédito,
o que deu a origem ao “Banco Federal Itaú”. O nome Itaú significa pedra escura em
tupi-guarani, fazendo uma referencia à cor do clinquer, mineral usado na fabricação
do cimento (ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008); (REVISTA ITAÚ
UNIBANCO, 2009).
Desde a aprovação da fusão do Itaú com o Unibanco pelo BC em 19 de
fevereiro de 2009, a razão social é Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. e o nome
fantasia é Itaú Unibanco. Possui, segundo o relatório dos principais indicadores do
62
terceiro trimestre de 2010, 106.879 funcionários, 4.871 agências e PABs (Postos de

Atendimento Bancário), 30.120 caixas eletrônicos, aproximadamente
R$686.248.000,00 de ativos, aproximadamente R$182.209.000,00 de valor de
mercado, lucro líquido acumulado de R$9,433 bilhões. Além de ocupar primeiro
lugar em ranking de transparência entre empresas listadas no Ibovespa, ocupa
também o primeiro lugar no ranking das instituições financeiras mais rentáveis da
América Latina segundo a revista The Banker (2010).
4.1.2 A operação de F&A e as principais mudanças ocorridas
Sigilosamente, durante 15 meses Roberto Setubal e Pedro Moreira Salles,

presidentes do Itaú e do Unibanco, respectivamente, negociaram sobre uma
possível união das operações. Após debaterem, também, sobre a cultura das duas
instituições, concluíram que “estavam diante de empresas com objetivos, valores e,
sobretudo, trajetórias semelhantes, revelando uma admiração recíproca”. Tais
observações, somadas a avaliações e pesquisas, permitiu e tornou-se viável a
decisão e o anúncio da fusão na manhã do dia 3 de novembro de 2008 (ITAÚ
NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008).
Objetivava-se com esta operação de F&A “criar um conglomerado com
envergadura para ultrapassar todos os competidores locais, somando ativos de mais
de R$575 bilhões, e alcançar um valor de mercado que lhe possibilitasse concorrer
com as maiores instituições financeiras internacionais.”. O novo conglomerado se
consolidou no dia do anúncio, 03 de novembro de 2008, como a maior empresa
financeira do Brasil e do Hemisfério Sul e um dos 20 maiores bancos do mundo
(ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO, 2008).
O Quadro 10 a seguir demonstra alguns dados consolidados da união visando
dimensionar o tamanho da operação. Observa-se que o valor de mercado da
instituição resultante da fusão entre o Itaú e o Unibanco não pôde ser calculado pela
simples soma dos valores de mercado dos dois bancos anteriores, conforme adverte
Tomiya (2010).
63
Parâmetro Itaú Unibanco Itaú Unibanco Holding

Ativos R$ 396,6 bi R$ 178,5 bi R$ 575,1 bi
Empréstimos Totais R$ 151,0 bi R$ 74,3 bi R$ 225,3 bi
Patrimônio Líquido R$ 32,1 bi R$ 12,9 bi R$ 51,7 bi
Lucro Líquido Acumulado 9m08 R$ 5,9 bi R$ 2,2 bi R$ 8,1 bi
Empréstimos Totais R$ 151,0 bi R$ 74,3 bi R$ 225,3 bi
Valor de Mercado R$ 69,1 bi R$ 18,8 bi -
Quadro 10 – Impossibilidade da Simples Soma do Valor de Mercado
Fonte: Infomoney (2008) apud Brazile (2009).
Além das alterações ocorridas na situação financeira da instituição criada em

decorrência da união dos bancos, houve a necessidade de se alterar diversos outros
aspectos internos para criar uma uniformidade e padronização do atendimento.
Para o sucesso da fusão, ao se uniformizar e padronizar os processos
internos optou-se por escolher aqueles métodos da instituição, Itaú ou Unibanco,
que se apresentavam ser melhores com base em diversos estudos realizados.
Dessa forma, no quesito segmentação dos clientes bancários, por exemplo,
houve mudanças significativas. Tanto no Itaú quanto no Unibanco havia quatro
segmentações conforme a renda, entretanto as diferenciações no atendimento aos
clientes eram muito distintas.
Para aqueles que possuíam alta renda, superior a cinco mil reais, no Itaú,
havia o atendimento diferenciado por meio de agências próprias chamadas de
agências Itaú Personnalité. O modelo de atendimento oferecido dentro dessas
agências destinadas apenas a este público foi herdado do BFB – Banco Francês e
Brasileiro que era especialista no atendimento de pessoas com alta renda. Apesar
de estes clientes poderem ser atendidos em quaisquer outras agências
convencionais, do Itaú, o tratamento diferenciado poderia ser obtido apenas nas
agências Personnalité que, por sua vez, não eram numerosas. Para melhor
compreender, este atendimento com regalias era oferecido apenas nas duas únicas
agências Personnalité de Goiânia, enquanto que havia quase quarenta outras
agências do Itaú.
No Unibanco, o tratamento diferenciado para clientes de alta renda,
considerados com renda superior a quatro mil reais, era oferecido por meio de
espaços destinados exclusivamente a eles em qualquer agência, tanto na gerência
64
quanto nas filas dos caixas. Logo, o número de agências que suportariam o
atendimento a estes clientes se igualava ao número de agências da cidade.
As divisões de segmentação entre Exclusivo, renda superior a mil reais e
inferior a quatro mil, e o segmento Especial, para aqueles que possuíam renda
inferior a mil reais, não ofereciam quase nenhum tipo de diferenciação, pois era
basicamente a nomenclatura impressa nos cartões magnéticos e nos talões de
cheques. O mesmo ocorria nos segmentos Agências Individual e Agências
Gerenciado do modelo Itaú.
No novo modelo de segmentação do Itaú Unibanco, aumentou-se a renda
necessária para se adentrar aos segmentos Personnalité para sete mil reais, não
havendo, porém, o rebaixamento à outra segmentação dos clientes com renda
inferior a sete mil reais que já estavam no segmento Personnalité. Os clientes com
renda entre quatro e sete mil reais foram convidados a serem realocados no
segmento Itaú Uniclass. O novo segmento Personnalité continuou com o
atendimento em agências exclusivas. O Itaú Uniclass seguiu os moldes de
atendimento em espaços separados dentro da rede de agências Itaú, no entanto foi
eliminada a fila do caixa que era destinada para atendimento preferencial a estes
clientes. A eliminação dessa fila teve como suporte para a explicação aos clientes o
fato de que o atendimento de caixa nas agências do novo modelo era mais rápido e
dinâmico que o do anterior, não necessitando, então, uma fila separada com o intuito
de agilizar este atendimento.
O modelo de segmentação do Unibanco pode ser esquematizado conforme a
Figura 6:
65
Figura 6 – Segmentação de Mercado Unibanco

Fonte: site do Itaú Unibanco, fevereiro de 2009
Já a segmentação existente no Itaú poderia ser esquematizada com a

pirâmide da Figura 7 disposta a seguir:
Figura 7 – Segmentação de Mercado Itaú

66
A segmentação representa pela Figura 8 mostra a unificação das operações

do Itaú e do Unibanco:
Figura 8 – Nova Segmentação de Mercado Itaú Unibanco

Em 2009, os esforços do banco para a realização da união das instituições

estavam voltados para a criação e integração das diversas equipes e áreas bem
como na integração das operações com pequenas alterações no sistema
computacional do Unibanco, integração dos datacenters e da estrutura de TI que
foram modernizadas e teve a capacidade de processamento de dados ampliada em
65%, integração dos caixas eletrônicos, entre outras alterações.
Ao longo de 2010, a grande mudança consistiu na incorporação da rede de
mais de mil e duzentas agências do Unibanco à plataforma Itaú – a marca que
prevaleceu. A operação demandou investimentos de aproximadamente R$ 580
milhões, consideradas as despesas com obras, equipamentos e materiais, para a
integração 150 agências, em média, a cada mês, havendo até mesmo 600 obras
simultâneas em um mesmo mês. Como resultado, em 24 de outubro de 2010 se
estabeleceu uma rede de quase 5.000 agências do Itaú Unibanco.
Algumas agências que estavam sendo reformadas no país foram fechadas
pelos sindicatos dos trabalhadores bancários, que alegaram barulho excessivo,
muita poeira no ar e nos móveis, buracos no chão, paredes e tetos, calor
insuportável em decorrência da falta de tubulação para os equipamentos de ar
condicionado, entre outros aspectos que causavam condições insalubres de trabalho
e de visitação pelos clientes.
67
As agências reformadas ganharam alterações significativas em seus layouts.

A porta que dá acesso aos terminais eletrônicos fora do expediente da agência se
abre com a aproximação, não necessitando mais passar o cartão da conta na leitora
da porta e de se utilizar a maçaneta para a abertura, o que garantiu mais
acessibilidade.
Os espaços ficaram mais amplos e iluminados, além da temperatura estar
sempre agradável. Houve a inclusão de aplicativos interativos dispostos nas
agências, que visam explicar os produtos e serviços oferecidos, bem como suas
taxas e tarifas, além de dicas que ensinam a população a ter hábitos financeiros
mais saudáveis.
Os caixas eletrônicos ganharam uma nova angulação que inibe a visualização
da tela por quem está ao lado, com o propósito de garantir mais segurança e
privacidade. Com o mesmo intuito de oferecer mais privacidade, os espaços das
gerências ganharam baias em formato de “L” que dificultam o vazamento de
informações prestadas pelos clientes aos gerentes no momento do atendimento.
Diversas outras alterações que afetaram consideravelmente os clientes
ocorreram, como por exemplo a alteração do número da agência e da conta, o
acréscimo de dois dígitos na senha, a extinção da senha alfanumérica, a
necessidade da criação de uma senha diferente da do cartão, também com seis
dígitos, para permitir o acesso à Internet (bankline) e ao telefone (bankfone), a
fabricação de novos cartões e talões, apesar dos antigos ainda terem validade,
entre outras alterações.
Após a aprovação da fusão pelo BC em 18 de fevereiro de 2009, ocorreu a
unificação dos preços de serviços bancários do Itaú e do Unibanco pelo menor preço
praticado entre ambas as instituições, que passou a valer a desde o dia 1º de março
do mesmo ano, com a manutenção obrigatória da tabela por um ano, conforme as
imposições do BC. Vale ressaltar que o CADE somente aprovou a operação de F&A
no dia 18 de agosto de 2010, sem impor exigências ou fazer recomendações.
O sistema de informações que prevaleceu foi o do Itaú. Durante o processo
de migração das agências, os clientes dos dois bancos podiam realizar as
operações mais simples como saques, depósitos e consultas a saldo em qualquer
um dos bancos. Cada agência do Unibanco possuía duas tesourarias, uma do Itaú e
uma do Unibanco até o dia da “virada” da agência. Para o controle da tesouraria do
Itaú era necessário a utilização de um dos dois únicos terminais com o sistema do
68
Itaú instalados em cada agência Unibanco. O sistema de toda agência era alterado
do sistema do Unibanco para o do Itaú somente no dia da “virada”.
Para que os funcionários se adequassem ao novo sistema de informação do
banco, eram submetidos a treinamentos e enviados para acompanhar o trabalho de
funcionários do mesmo cargo em uma agência do Itaú.
Alguns clientes pessoa jurídica do Unibanco foram migrados para o Itaú antes
mesmo da agência em que eram alocados migrar. Estes clientes foram escolhidos
automaticamente pelo sistema de informação do banco, tomando como critérios a
segmentação pertencente e a intensidade de movimentação da conta. Esta
migração antecipada de algumas contas foi possível devido ao fato de as agências
estarem equipadas com dois terminais de atendimento com o sistema do Itaú,
possuir duas tesourarias e, o mais importante, devido ao fato de que a gerência
destas contas estava localizada em plataformas de atendimento apartadas das
agências e estas plataformas eram geridas por, em sua maioria, gerentes que já
eram do Itaú antes da fusão.
As demais contas, tanto de pessoa jurídica quanto de pessoa física, foram
migradas no final de semana anterior à virada da agência, uma vez que todas as
viradas das agências ocorreram na segunda-feira.
Diversas realocações de funcionários estavam ocorrendo entre as agências
que eram do Itaú antes da migração com as agências que eram do Unibanco antes
da migração. Para entender estas alterações, foi questionado ao vice-presidente da
área operacional da rede de agências do Itaú Unibanco, durante uma conversa
informal, a razão para tal fato. Foi explicado, então, que tais alterações no quadro
funcional, além de auxiliar na padronização dos processos de trabalho, objetivava a
miscigenação das culturas internas da organização. Armando Antonio Sanches da
Costa, responsável por Cash Management comentou sobre a união dos funcionários
das duas instituições para o periódico de circulação interna:
A migração foi planejada com antecedência, priorizando sempre os

relacionamentos com os clientes. Uma semana antes da mudança, todo o
time de Cash participou de dois dias de integração, com apresentação da
estrutura, políticas, produtos e uma série de ações para facilitar a vida dos
colaboradores e clientes. Quando os colaboradores do Unibanco chegaram
ao prédio da Faria Lima [local em que sediava a estrutura de cash
managemente do Itaú antes da fusão], no dia 6 de abril, toda a infraestrutura
69
estava pronta e em pleno funcionamento, permitindo operação normal. A

receptividade foi excelente. Agora, estamos num trabalho intenso de visitas
aos clientes, atuando no processo de migração e identificando novas
oportunidades. As perspectivas são muito positivas. (INTEGRAÇÃO, 2009,
p.9, grifo do autor).
Informativos sobre a fusão e novos cartões foram enviados via Correios com
antecedência à data da “virada” da agência aos clientes, os informativos continham,
além de explicações sobre algumas alterações nos processos de atendimento e as
datas de cada alteração, o novo número de conta do correntista. Todos os saldos
das contas correntes, contas poupanças, contas investimentos e fundos de
investimentos foram transferidos para o Itaú. Os extratos, no entanto, foram zerados,
ou seja, começaram novamente a partir da data da virada da agência de domicílio da
conta. Os extratos de até os últimos 90 dias do período em que a conta era
pertencente a uma agência Unibanco podiam ser facilmente acessados pela internet,
para extratos de outros períodos era necessário o contato com os gerentes do
banco.
Diversos outros processos na rede de agência foram alterados, entretanto são
demasiadamente numerosos e pontuais que acabam por não se tornar interessante
a descrição de tais alterações para a finalidade desta pesquisa.
4.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
4.2.1 O Perfil da Amostra
Primeiramente, é importante conhecer melhor o perfil da amostra coletada.

Pelos questionários, verificou-se que 67,5% dos entrevistados eram clientes, 32,5%
eram funcionários migrados do Unibanco e que o questionário não foi respondido por
nenhum funcionário que sempre foi colaborador do Itaú, ou seja, que nunca
trabalhou no Unibanco.
70
PÚBLICO
26 Clientes
Funcionários Migrados do
Unibanco
54 Funcionários Itaú
unidade: em pessoas
Gráfico 1 – Público Pesquisado
Fonte: dados da pesquisa, 2010.
A segmentação da amostra se subdividiu principalmente em Uniclass,

correntistas com renda entre 4 mil e 7 mil reais, e em Estrela, correntistas com renda
inferior a 4 mil reais. A segmentação da amostra de uma forma geral, com a soma
dos dois públicos, os clientes e os funcionários, está disposta no Gráfico 2.
SEGMENTAÇÃO
8 2
1
34 ESTRELA
UNICLASS
PERSONNALITÉ
NÃO SABE
35 P. JURÍDICA
unidade: em pessoas
Gráfico 2 – Segmentação da Amostra
A segmentação da amostra com a segregação por clientes e por funcionários
está presente no gráfico a seguir, o Gráfico 3:
71
SEGMENTAÇÃO - POR PÚBLICO
2 FUNCIONÁRIO ESTRELA
8 13
0 FUNCIONÁRIO UNICLASS
FUNCIONÁRIO PERSONNALITÉ
12 FUNCIONÁRIO NÃO SABE
FUNCIONÁRIO P. JURÍDICA
23 CLIENTE ESTRELA
01 CLIENTE UNICLASS
CLIENTE PERSONNALITÉ
CLIENTE NÃO SABE
21
CLIENTE P. JURÍDICA
unidade: em pessoas
Gráfico 3 – Segmentação da Amostra por Público – Funcionários e Clientes

A pesquisa obteve respostas de clientes com a idade entre 19 e 58 anos,

concentrando-se na faixa etária de 26 a 37 anos.
IDADE
5
4
Frequência
0
19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57
Idade em anos
Gráfico 4 – Idade da Amostra

72
Uma vez que os públicos cliente e funcionário são distintos e trabalhados a

todo o momento no trabalho de forma comparativa, é válido expor por meio dos dois
próximos gráficos a idade da amostra de forma segregada, a idade dos clientes no
Gráfico 5:
IDADE - CLIENTES
4
3.5
3
Frequência
2.5
2
1.5
1
0.5
0
19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57
Idade em anos
Gráfico 5 – Idade da Amostra – Clientes

E, a idade da amostra dos funcionários no Gráfico 6:
IDADE - FUNCIONÁRIOS
4
Frequência
3
2
1
0
21 24 27 28 29 32 34 35 36 37 41 42 44 47 48 55
Idade em anos
Gráfico 6 – Idade da Amostra – Funcionários

73
4.2.2 A Percepção da Satisfação
Presume-se que clientes insatisfeitos não se sentem à vontade para indicar

um banco a um amigo e que clientes satisfeitos estejam mais propensos a realizar
tais indicações. Por meio da questão: “Você indicaria este banco a um amigo?” se
extraiu os seguintes dados:
INDICARIA O ITAÚ UNIBANCO A UM

AMIGO
5
Indicaria
Não Indicaria
75
unidade: em pessoas
Gráfico 7 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo
De todos os respondentes 93,75% afirmam que se sentem à vontade para

indicar o banco a um amigo, no entanto, sabe-se que é trabalho e dever de um
funcionário realizar esta tarefa, logo é necessário que seja analisado este item
distinguindo as respostas dos clientes e dos funcionários conforme o Gráfico 8
demonstra:
74
INDICARIA O ITAÚ UNIBANCO A UM

AMIGO - POR PÚBLICO
5 0
Indicaria - Clientes
26 Indicaria - Funcionários
Não Indicaria - Clientes

49
Não Indicaria -
Funcionários
unidade: em pessoas
Gráfico 8 – Indicaria o Itaú Unibanco a um Amigo – Por Público
Conforme era a expectativa, nenhum funcionário diz ter aversão à idéia de

indicar o banco a um amigo. Nota-se que, mesmo excluindo as respostas dos
funcionários, é alto o número de clientes que indicariam o banco: 90,74% dos
clientes o indicariam e 100% dos funcionários fariam o mesmo.
Porém, como a satisfação não pode ser mensurada pela simples vontade dos
clientes em indicarem a instituição financeira aos conhecidos, aplicou-se as
seguintes questões para serem respondidas conforme a recordação sobre o
Unibanco em uma planilha e conforme a percepção sobre o Itaú em outra:
1 - Rapidez e dinamismo do atendimento

2 - Atenção dispensada ao cliente
3 - Educação e cortesia no atendimento
4 - Interesse do funcionário em resolver os problemas
5 - Funcionários demonstram capacitação/treinamento
6 - Rapidez no atendimento telefônico
7 - Solução de problemas pelo telefone
8 - Opções de investimentos adequados às suas necessidades
9 - Financiamentos adequados às suas necessidades
10 - Seguros e previdências adequados às suas necessidades
11 - Burocracia no atendimento
75
12 - Valor das tarifas, taxas e juros cobrados

13 - Facilidades na movimentação da conta-corrente
14 - Facilidade no entendimento dos saldos e extratos
15 - Obtenção de informações sobre produtos e serviços
16 - Os aplicativos, via internet, atendem as suas necessidades
17 - Facilidade para realizar consultas e transações via internet
18 - As transações disponíveis nos terminais eletrônicos atendem suas
necessidades
19 - Facilidade de utilização dos terminais eletrônicos
20 - Quantidade e localização dos terminais eletrônicos
21 - Possui tecnológia avançada e equipamentos modernos
22 - Possui instalações atraentes e uma imagem agradável
23 - Clareza das informações na comunicação do banco
24 - O banco transmite à você segurança, solidez e credibilidade
25 - Qual a sua satisfeito com o banco de uma forma geral?
Ao analisar cada uma das respostas dadas a cada uma das 25 questões foi
possível detectar que, de uma forma geral, os clientes e os funcionários se sentem
mais satisfeitos com 20 destes aspectos no banco Itaú e que se sentiam mais
satisfeitos com apenas 5 destes aspectos no Unibanco, conforme se verifica no
Gráfico 9:
76
Índice de Satisfação por Pergunta - Percepção

de Todos os Pesquisados
400
350
300
250
ÍNDICE
200
150
100
50
0 UNIBANCO
4 - Interesse do funcionário…
12 - Valor das tarifas, taxas e…
21 - Possui tecnológia…
22 - Possui instalações…
18 - As transações disponíveis…
19 - Facilidade de utilização…
23 - Clareza das informações…

24 - O banco transmite à você…
7 - Solução de problemas pelo…
10 - Seguros e previdências…
14 - Facilidade no…
25 - Qual a sua satisfeito com…

2 - Atenção dispensada ao…
8 - Opções de investimentos…
17 - Facilidade para realizar…
20 - Quantidade e localização…
1 - Rapidez e dinamismo do…
5 - Funcionários demonstram…
6 - Rapidez no atendimento…
9 - Financiamentos adequados…
13 - Facilidades na…
16 - Os aplicativos, via…
3 - Educação e cortesia no…
15 - Obtenção de informações…
ITAÚ
Gráfico 9 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção de Todos os

Pesquisados
Não somente a análise das respostas de forma individual proporciona um

número mais expressivo de itens, vinte contra cinco, que favorecem o Itaú como
sendo o banco que proporciona mais satisfação, como também a soma de todos os
25 itens analisados reflete-se em um índice geral da satisfação maior no Itaú do que
no Unibanco.
Enquanto o índice geral de satisfação pela percepção de todos os
pesquisados poderia gerar um índice mínimo de 2.000 pontos e um máximo de
10.000 pontos, o Itaú obteve 8173,83 pontos ou 81,73% do índice geral de
satisfação máximo e se posicionou quase 350 pontos ou 3,47% acima do índice
obtido pelo Unibanco, 78,26%, conforme o Gráfico 10 a seguir:
77
Índice Geral de Satisfação- Percepção

de Todos os Pesquisados
8200 8173.837245
8100
8000
7900 7826.573848 UNIBANCO
7800 ITAÚ
7700
7600
Índice de Satisfação Total
Gráfico 10 – Índice Geral de Satisfação – Percepção de Todos os Pesquisados

Os funcionários por conviverem diariamente com cada variável de cada

questão e por conhecerem os processos internos da organização podem ter uma
visão diferenciada da visão externa dos clientes. Com esta preocupação separou-se
o índice de satisfação por pergunta e o índice geral de satisfação sob a ótica dos
clientes e sob a ótica dos funcionários.
Os clientes não vêem 20 questões mais favoráveis ao Itaú, mas sim 19. Ao se
analisar todos juntos, a questão treze (Facilidades na movimentação da conta-
corrente) traz a informação de que no Itaú é mais fácil realizar movimentações,
porém na perspectiva dos clientes o Unibanco aparentava possuir mais facilidades
para se efetuar transações na conta corrente. Tal evidência pode ser verificada no
abaixo no Gráfico 11.
78

do Cliente
250
200
150
ÍNDICE
100
50
0 UNIBANCO



ITÁU
Gráfico 11 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Cliente

Observa-se, também, que o item que na visão dos clientes recebeu o menor
índice de satisfação, tanto na perspectiva do Itaú quanto na do Unibanco, foi o da
questão 12 (valor das tarifas, taxas e juros cobrados).
Porém, mesmo com a diminuição do número de indicadores de satisfação
favoráveis ao Itaú, o Itaú permanece com o índice geral de satisfação superior ao
mesmo índice do Unibanco, na visão dos clientes.
Este índice alcança seu máximo quando está nos 6.750 pontos e seu mínimo
quando está nos 1.350 pontos. Neste caso, o Itaú alcança 5348,25 pontos ou
79,23% do índice máximo de satisfação e se distancia em 153,52 pontos ou 2,27%
do índice obtido pelo Unibanco, 76,95% do índice máximo, conforme pode ser
observado no Gráfico 12.
ÍNDICE
100
120
140
0
20
40
60
80
5100
5150
5200
5250
5300
5350
5400
5194.736609

5348.252943
dos Clientes
do Funcionário

1 equivalente em ambos, conforme mostra o Gráfico 13:
ITAÚ

UNIBANCO

Gráfico 12 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Clientes
ITAÚ
Gráfico 13 – Índice de Satisfação por Pergunta – Percepção do Funcionário

UNIBANCO
79
Já os funcionários percebem 4 questões favoráveis ao Unibanco, 20 ao Itaú e

80
Houve um empate de satisfação no quesito “Seguros e previdências

adequados às suas necessidades” em 113 pontos, que equivale a 86,92% do índice
máximo de satisfação para esta questão.
Diferentemente dos clientes, os funcionários crêem que seja mais fácil
movimentar a conta corrente no Itaú. Tal fato, pode, talvez, ser explicado pela
incapacidade de se realizar um saque sem o cartão e sem um talão de cheques em
agências que não sejam a de domicílio da conta-corrente no Unibanco, uma vez que
no Itaú tal transação é possível, até mesmo sem a própria senha, em qualquer
agência. Ou ainda, pelo fato de que no Itaú é possível recorrer a um cartão
provisório, mediante a senha da conta-corrente, a qualquer momento e em qualquer
agência, enquanto que no Unibanco ao se perder, ser roubado ou se quebrar um
cartão, o cliente permanece sem seu cartão magnético até a fabricação, envio e
recepção de um cartão novo, processo que leva no mínimo 10 dias.
O item que na visão dos funcionários recebeu o menor índice de satisfação,
tanto na perspectiva do Itaú quanto na do Unibanco, foi o da questão 12 (valor das
tarifas, taxas e juros cobrados). Configura-se, então, como uma percepção igual à
dos clientes.
No entanto, o índice geral de satisfação permanece superior no Itaú. A
pontuação máxima deste índice é de 3250, ou seja, 26 respondentes multiplicado
por 25 questões multiplicado pela opção de resposta “muito satisfeito” que confere o
valor de 5 pontos. Conforme demonstrado no Gráfico 14, o Itaú atingiu 2814,96
pontos que equivalem a 86,61% de satisfação se distanciando 190 pontos ou 5,85%
do índice obtido pelo Unibanco, 80,75%:
81

dos Funcionários
2850 2814.962319
2800
2750
2700
UNIBANCO
2650 2624.622609
ITAÚ
2600
2550
2500
Gráfico 14 – Índice Geral de Satisfação – Percepção dos Funcionários

Ao analisar o percentual de satisfação geral de cada público evidencia-se que

os funcionários estão mais satisfeitos com o banco após a fusão do que os clientes,
o que condiz com o Gráfico 15:
Comparação do Percentual do Índice Geral

de Satisfação entre os Públicos
88 86.6142252
86
84
% de Satisfação
81.73837245
82 80.75761874
79.23337693 Todos
80
78.26573848 Clientes
78 76.95906087
Funcionários
76
74
72
Unibanco Itaú
Gráfico 15 – Comparação do Percentual do Índice Geral de Satisfação entre os

Públicos
82
O Gráfico 21, apresentado adiante, colabora com a hipótese do Gráfico 15 de

que os funcionários se sentiram mais satisfeitos com as mudanças do que os
clientes.
Resumindo o que já foi demonstrado até agora, o índice geral de satisfação
extraído está exposto no seguinte gráfico, Gráfico 16:
8173.837245
7826.573848
Índice Geral de Satisfação

9000
5348.252943
5194.736609
8000
7000
6000
2814.962319
2624.622609
5000
4000 UNIBANCO
3000 ITAÚ
2000
1000
0
Índice de Satisfação de Índice de Satisfação dos Índice de Satisfação dos
Todos Clientes Funcionários
Gráfico 16 – Índice Geral de Satisfação

Após conhecer um panorama mais abrangente das percepções de satisfação

dos clientes, são analisados adiante os indicadores, ou perguntas, de forma mais
específica.
O Gráfico 17 demonstra, por meio da diminuição do índice obtido por cada
questão no Itaú menos o índice obtido pela mesma questão no Unibanco, qual a
preferência dos pesquisados quanto a cada quesito abordado.
As questões foram ordenadas, neste gráfico, da satisfação maior antes da
operação de fusão para a satisfação maior após a operação de fusão, ou seja,
quanto mais à direita estiver o indicador, mais satisfeito estão os correntistas após a
fusão e, logo, quanto mais à esquerda do gráfico estiver posicionada a questão, os
correntistas demonstram que estavam mais satisfeito antes da fusão. É interessante
perceber também que caso este indicador esteja acima da linha abscissa, ou seja,
83
positivo, deve-se compreender que os pesquisados preferem tal indicador no Itaú do

que no Unibanco e que caso esteja negativo, ou abaixo da linha, a questão
analisada possuía correntistas mais satisfeitos no Unibanco do que no Itaú.
Diferença no Índice de Satisfação (ITAÚ menos

UNIBANCO) - Todos
70
60
50
Diferença no Índice
40
30
20
10
0
11 - Burocracia no…
17 - Facilidade para…
9 - Financiamentos…
15 - Obtenção de…
22 - Possui…
21 - Possui…
4 - Interesse do…
16 - Os aplicativos, …
7 - Solução de…
8 - Opções de…
18 - As transações…
23 - Clareza das…
19 - Facilidade de…
20 - Quantidade e…
2 - Atenção…
3 - Educação e…
10 - Seguros e…
6 - Rapidez no…
5 - Funcionários…
12 - Valor das…
1 - Rapidez e…
24 - O banco…
-10 25 - Qual a sua…

-20
-30
Satisfação maior no Unibanco Satisfação maior no Itaú
Gráfico 17 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Todos

Da mesma forma que se analisou o Gráfico 17, deve-se analisar o resultado

da pesquisa expresso pelos dois próximos gráficos, o Gráfico 18 e o Gráfico 19:
Diferença no Índice Diferença no Índice
0
10
20
30
40
50
-20
-10
-15.00
-10.00
-5.00
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
2 - Atenção…
14 - Facilidade no… 13 - Facilidades na…
3 - Educação e… 7 - Solução de…
2 - Atenção…
3 - Educação e…
4 - Interesse do…
4 - Interesse do…
10 - Seguros e…
25 - Qual a sua…
8 - Opções de…
6 - Rapidez no…
24 - O banco…
24 - O banco…
7 - Solução de…
Satisfação maior no Unibanco
Satisfação maior no Unibanco

12 - Valor das…
Funcionários
22 - Possui… 1 - Rapidez e…
6 - Rapidez no… 12 - Valor das…

1 - Rapidez e… Fonte: dados da pesquisa, 2010. 8 - Opções de…
23 - Clareza das… 10 - Seguros e…
UNIBANCO) - Clientes
25 - Qual a sua… 17 - Facilidade para…
UNIBANCO) - Funcionários
13 - Facilidades na… 5 - Funcionários…
17 - Facilidade para… 16 - Os aplicativos, …
16 - Os aplicativos, … 19 - Facilidade de…
19 - Facilidade de… 15 - Obtenção de…
18 - As transações… 23 - Clareza das…
Gráfico 19 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) –

9 - Financiamentos… 22 - Possui…
Satisfação maior no Itaú
Satisfação maior no Itaú

Gráfico 18 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Clientes
20 - Quantidade e… 21 - Possui…
84
21 - Possui… 20 - Quantidade e…
85
Ao mesmo tempo em que é unânime a preferência pela atenção dispensada

aos clientes antes da fusão, a rapidez no atendimento é considerada mais
satisfatória por todos no novo modelo de atendimento. Tais informações adquiridas
pela pesquisa podem colaborar para a hipótese de que ao se tentar proporcionar um
atendimento veloz se perde na atenção dispensada ao cliente.
Continuando na análise da agilidade e atenção, os funcionários aparentam
valorizar mais o ganho na agilidade do que a perda na qualidade da atenção
resultantes das mudanças após a fusão, pois houve a variação de nove pontos
positivos na agilidade e de apenas três pontos negativos na atenção. Porém, os
clientes parecem prezar mais pelo bom atendimento, com bastante atenção
dispensada a ele, do que pelo aumento da rapidez obtida após a fusão, pois
enquanto a questão 2 - “Atenção dispensada ao cliente” variou dezessete pontos, a
questão 1 – “Rapidez e dinamismo do atendimento” variou apenas quatro pontos no
índice.
Sobre as mesmas questões, nota-se que o que os clientes mais prezavam no
Unibanco, com relação às mudanças decorridas após a fusão, era a atenção
dispensada pelo banco às suas vontades e dúvidas, pois é o item que está mais à
esquerda no gráfico. Contudo na visão dos funcionários, o item que se figura como o
que era mais satisfatório no Unibanco com relação ao Itaú é a facilidade no
entendimento dos saldos e extratos.
É eminente que o item número 20 – “quantidade e localização dos terminais
eletrônicos” se posicionaria como mais satisfatório na análise sobre a situação
posterior à união dos bancos. Era um resultado esperado uma vez que, ao se
unirem, os clientes do Unibanco deixaram de contar com somente 1.200 agências e
postos de atendimento bancário (PAB) espalhadas pelo Brasil e passaram a contar
com 5.000 agências e PABs no mesmo território, além de passarem a ter à
disposição mais de 28 mil terminais eletrônicos (ATMs) após a integração dos
equipamentos das duas instituições no dia 29 de janeiro de 2009.
O item que deixou os clientes mais satisfeitos com a fusão foi o de número 20,
que diz respeito à quantidade e localização dos ATMs. Este mesmo indicador se
posicionou como o segundo mais satisfatório para os funcionários. Provavelmente
pelo fato dos funcionários estarem presentes de segunda à sexta-feira dentro das
agências e consequentemente não sentirem tanto quanto os clientes a necessidade
86
de se utilizar um terminal eletrônico, fez com que os funcionários valorizassem

menos que os clientes o item 20.
Tanto os clientes quanto os funcionários valorizaram e se sentiram mais
satisfeitos com o item 22 no banco resultante, o Itaú. Deve-se, talvez, pelas pesadas
reformas ocorridas nas agências, as quais deixaram os ambientes com móveis,
decorações e equipamentos novos e mais atualizados. É possível especular que,
caso essa pesquisa fosse aplicada em clientes que sempre foram Itaú e se
mantiveram em uma agência sem reformas, provavelmente o índice de satisfação
quanto a esta questão 22 fosse menor. Este fato foi previsto pelos gestores do
banco que decidiram planejar a reforma das agências que sempre foram Itaú para o
novo layout Itaú Unibanco a partir do final da migração das agências Unibanco,
ocorrido em 25 de outubro de 2010.
A questão que obteve mais aprovação no Itaú do que no Unibanco na visão
dos funcionários foi a 21 – “possui tecnologia avançada e equipamentos modernos”.
Verifica-se que a reforma das agências trouxe consigo novos equipamentos e novas
tecnologias. Um exemplo de inovação tecnológica, que pode ter colaborado para
este resultado neste índice, foi a implantação de equipamentos-cofre nos caixas das
agências, chamados de TCR (Teller Cash Recycler), que auxiliam os funcionários na
contagem do dinheiro, separando as cédulas automaticamente por valor, rejeitando
as cédulas falsas e finalizando pela totalização e armazenamento no cofre do
dinheiro recebido além da possibilidade de efetuar retiradas de numerário sem a
necessidade da conferencia pelo funcionário ao entregar o dinheiro, de um saque
por exemplo, à um cliente.
O resultado da questão 21 pode ser confirmado por meio da classificação do
Itaú Unibanco em segundo lugar na pesquisa “As 50 Empresas mais Hi-Tech do
Brasil” da revista Época Negócios de 2009 e de ter se configurado como a primeira
classificada na mesma pesquisa em outubro de 2010 (NEGÓCIOS, 2010).
Tanto os funcionários quanto os clientes crêem que estão mais satisfeitos
com as linhas de crédito e financiamentos oferecidas pelo novo banco.
Para facilitar a comparação das questões em que os funcionários saíram mais
satisfeitos que os clientes, elaborou-se o Gráfico 20. Caso o índice seja negativo, ou
seja, esteja abaixo da linha zero, significa que o funcionário se contentou mais do
que o cliente no aspecto em voga, não significando, porém, que o cliente tenha se
saído insatisfeito neste quesito.
87
Diferença da Média do Índice de Satisfação por

Pergunta (CLIENTE menos FUNCIONÁRIO)
ITAÚ 24 - O banco transmite…
UBB 2 - Atenção dispensada…

ITAÚ 16 - Os aplicativos, via…
UBB 22 - Possui instalações…

ITAÚ 21 - Possui tecnológia…
UBB 16 - Os aplicativos, via…
UBB 12 - Valor das tarifas,…

ITAÚ 17 - Facilidade para…
ITAÚ 9 - Financiamentos…
UBB 9 - Financiamentos…
ITAÚ 11 - Burocracia no…
ITAÚ 18 - As transações…
ITAÚ 20 - Quantidade e…
UBB 13 - Facilidades na…

UBB 18 - As transações…
ITAÚ 19 - Facilidade de…
UBB 20 - Quantidade e…
ITAÚ 15 - Obtenção de…
UBB 15 - Obtenção de…
ITAÚ 4 - Interesse do…

UBB 4 - Interesse do…
ITAÚ 6 - Rapidez no…
ITAÚ 10 - Seguros e…
UBB 8 - Opções de…

ITAÚ 1 - Rapidez e…
0.4
0.2
-0.2
-0.4
-0.6
-0.8 Satisfação maior do Funcionário Satisfação maior do Cliente
Gráfico 20 - Diferença da Média do Índice de Satisfação por Pergunta (Cliente

menos Funcionário)
Conforme ilustrado, o gráfico acima coopera com a idéia de que os

funcionários tenham se contentado mais do que os clientes com a fusão. Mas, o
próximo gráfico, Gráfico 21, vai além, indicando que os funcionários também se
sentiam mais satisfeitos do que os clientes com o Unibanco.
Logo, como o índice negativo no Gráfico 21 demonstra um maior sentimento
de satisfação por parte dos funcionários, ou seja, os funcionários sempre se
sentiram mais satisfeitos do que os clientes com o banco independentemente se
antes ou após a fusão.
88
Diferença da Média do Índice Geral de

Satisfação (CLIENTE menos FUNCIONÁRIO)
Diferença do Índice de Satisfação Total do Diferença do Índice de Satisfação Total do
Itaú Unibanco
0.00
-2.00
-4.00
-6.00 -4.75
-8.00
-10.00 -9.23
Satisfação maior do Funcionário Satisfação maior do Cliente
Gráfico 21 – Diferença da Média do Índice Geral de Satisfação (Cliente menos

Funcionário)
Ao se apurar os dados obtidos por segmentos separadamente, obteve-se

como resultado o Gráfico 22:
Índice Geral de Satisfação por Público e por

Segmentação
3,561.21
3,560.78
3,550.00
3,304.43
4000
2,349.10
2,252.28
3500
2,222.63
2,052.64
3000
1,422.33
1,332.92
2500
1,213.71
1,113.10
ÍNDICE
1,053.40
2000
976.63
873.63
799.39
1500
179.00
178.00
1000
500
UNIBANCO
0
ITAÚ
Gráfico 22 – Índice Geral de Satisfação por Público e por Segmentação

89
Convertendo o Gráfico 22 de índice para percentual obteve-se o Gráfico 23:
Percentual do Índice Geral de Satisfação por

Público e por Segmentação
88.27%
87.53%
83.78%
82.03%
81.71%
81.40%
81.14%
80.95%
80.82%
1
78.34%
77.75%
77.66%
76.61%
74.64%
71.60%
71.20%
71.06%
0.9 71.03%
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
UNIBANCO
0.1
ITAÚ
0
Gráfico 23 – Percentual do Índice Geral de Satisfação por Público e por

Segmentação
Exclusivamente no Gráfico 22, e em sua conversão apresentada no Gráfico

23, é possível encontrar dois público que eram, de forma geral, mais satisfeitos com
o Unibanco antes da fusão do que com o seu resultado, o Itaú Unibanco.
Das nove amostras: Todos – Estrela, Todos – Uniclass, Todos – Outras
Segmentações, Clientes – Estrela, Clientes – Uniclass, Clientes – Outras
Segmentações, Funcionário – Estrela, Funcionário – Uniclass e Funcionário – Outras
Segmentações, apenas o público Clientes – Uniclass e o Funcionários – Outras
Segmentações não se satisfizeram com as mudanças.
No entanto, o público Funcionários – Outras Segmentações apresentou uma
variação de apenas 1 ponto no índice que representou 0,4% de alteração no índice
de satisfação e ao se perceber que este público é constituído por apenas um
90
respondente, preferiu-se não analisar o motivo desta percepção que é contrária à

percepção da maioria.
Com o intuito de pesquisar mais detalhadamente o público Clientes – Uniclass
que obteve mais de 7% de variação no índice, buscando compreender quais são as
suas percepções nos diversos itens que culminaram em um índice geral de
satisfação oposto ao de quase todos os outros públicos, foi elaborado o Gráfico 24 a
seguir:

UNIBANCO) - Público: Clientes - Segmentação:
Uniclass
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
25 - Qual a sua…
3 - Educação e cortesia …
1 - Rapidez e dinamismo …
6 - Rapidez no…
10 - Seguros e…
4 - Interesse do…
17 - Facilidade para…
2 - Atenção dispensada…
12 - Valor das tarifas,…
24 - O banco transmite…
8 - Opções de…
19 - Facilidade de…
23 - Clareza das…
20 - Quantidade e…
7 - Solução de…
Satisfação maior no Unibanco Satisfação maior no Itaú
Gráfico 24 – Diferença no Índice de Satisfação (Itaú menos Unibanco) – Público:

Clientes – Segmentação: Uniclass
Pode-se iniciar uma análise mais minuciosa da satisfação dos clientes

Uniclass pelo item que obteve mais dispersão entre o índice do Itaú e o índice do
Unibanco, o da atenção dispensada ao cliente. Estes clientes possuíam antes da
fusão espaços de atendimento totalmente separados tanto no atendimento da
gerência quanto no atendimento dos caixas, possuíam também à disposição uma
funcionária totalmente dedicada a ofertar a estes clientes cafés, chás e água.
91
Passaram a possuir apenas gerentes exclusivos, mas sem a fila dedicada aos
correntistas Uniclass no caixa. As bebidas que antes eram ofertadas e servidas por
uma empregada a estes clientes independentemente se estivessem na fila do caixa
ou no atendimento da gerência, foram substituídas por um espaço de tamanho
reduzido onde é possível ao cliente preparar sua própria bebida com auxilio da
máquina de café.
Mesmo os clientes que não possuíam tais comodidades passaram a crer que
a atenção dispensada se tornou menor (ocorreu a mesma percepção), porém de
forma mais intensa, nos clientes do segmento Uniclass, que possuíam mais
privilégios. O item 3, que trata da cortesia no atendimento, pode talvez ser explicado
pelos mesmos motivos citados acima, das bebidas oferecidas e espaços exclusivos
com menos movimentações de pessoas.
O segundo e o terceiro item que obtiveram maiores dispersões foram os que
tratam das facilidades na movimentação da conta corrente e no entendimento dos
saldos e extratos. Para a movimentação da conta corrente no Unibanco pelos
clientes Uniclass, estavam sempre à disposição os gerentes deste segmento com
poderes de efetuar tais movimentações sem muitas exigências burocráticas como
assinaturas, necessidade do cartão do cliente e ou da senha, o que poderia deixar
os clientes com mais facilidade de resolução de alguns problemas via ligações
diretas aos gerentes. No entanto, estas exigências burocráticas são maiores no novo
modelo de atendimento, o que traz mais segurança aos clientes, porém reduz suas
facilidades na movimentações da conta-corrente, necessitando então de resolver
seus problemas com as centrais do banco ou indo às agências. Pode-se notar no
gráfico acima que o item 11, que se refere à burocracia no atendimento, era
preferível no Unibanco.
Quanto aos extratos e saldos, o modelo do Unibanco era simples e trazia as
informações mais básicas, enquanto no Itaú é apresentado um extrato mais
completo, com diversas informações, que acaba dificultando a análise pelos clientes.
Tal indicador pode ter tido tamanha importância neste segmento em decorrência de
serem detentores de mais produtos financeiros o que acrescenta ainda mais dados
na composição dos saldos e extratos.
Estes clientes, do segmento Uniclass, preferiam a rapidez no atendimento na
rede de agências e no canal telefônico no modelo anterior, o do Unibanco, indo de
contra mão às preferências ao se analisar tanto o público cliente quanto o público
92
funcionários sem a separação por segmentação, que optam por estes itens 01 e 06
no novo modelo, o do Itaú. Conforme explicado anteriormente, a variação obtida no
item 1 pode ter sido resultado da eliminação da fila de atendimento preferencial aos
clientes deste segmento no caixa, e o item 2 pode ter sido resultado da necessidade
de se resolver a maioria dos problemas pelas centrais telefônicas do que por meio
dos telefones da agência que caiam direto nas mesas dos gerentes.
Apesar da satisfação de uma forma geral, questão 25, e o índice de geral
satisfação deste público dar preferência ao modelo Unibanco, ao responderem os
questionários reconheceram o maior número de terminais eletrônicos e a tecnologia
mais avançada, itens 20 e 21. Estes itens foram um dos da lista que é mais
valorizado, por este público, no novo modelo.
De forma contraditória, os funcionários deste mesmo segmento, Uniclass,
formam o público que se demonstra mais satisfeito com o modelo Itaú Unibanco.
Conforme demonstra o Gráfico 23, esse público apresentou 88,27% de satisfação
com o Itaú Unibanco. Deve-se levar em consideração, conforme a hipótese criada
anteriormente por meio do Gráfico 20 e do Gráfico 21, por exemplo, que os
funcionários se demonstraram quase sempre mais satisfeitos.
93
5. CONCLUSÕES
Os resultados desta pesquisa levam à crença de que uma operação de fusão

e aquisição pode afetar o nível de satisfação dos clientes e dos funcionários-clientes.
Neste estudo de caso, a satisfação dos clientes foi perceptivelmente maior após a
fusão do que antes, logo, os clientes e os funcionários-clientes se demonstraram
mais satisfeitos com o novo banco formado, o Itaú Unibanco, do que com o banco
anterior analisado neste estudo, o Unibanco.
Quanto ao produto dos 4Ps de marketing, ficou claro, por meio dos resultados
obtidos, que o atendimento prestado no novo modelo deixa nos clientes e nos
funcionários uma impressão de maior agilidade e rapidez. Contudo, o público
pesquisado demonstra que não está recebendo a atenção que esperava receber.
A criação de métodos para a avaliação mais aprofundada do motivo causador
desta menor satisfação quanto à atenção dispensada aos clientes poderá ser
bastante útil para os gestores do banco chegarem à conclusões importantes sobre o
assunto e tomarem as devidas medidas corretivas afim de evitar a evasão de
clientes para outras instituições e garantirem o sucesso. Conforme abordado por Las
Casas (2008), os clientes encantados com os serviços se tornam fiéis e, conforme
Scucuglia [200-?], a fidelização é primordial para o sucesso da empresa.
A praça foi uma variável muito bem aceita pelos clientes, a expansão
promovida pela união das instituições bancárias levou o cliente a se sentir mais
satisfeito. Este fato já havia sido verificado pelos teóricos Kotler e Keller (2006) e por
Grönroos apud Las Casas (2008) ao tratarem do tema qualidade em serviços.
Kotler e Keller (2006) recomendam a tentativa de se tangibilizar a
característica de intangibilidade dos serviços como forma de passar algum
sentimento aos consumidores. Esta estratégia foi utilizada pelo Itaú Unibanco ao se
investir e conquistar prêmios de qualidade na tecnologia, por exemplo, para
demonstrar que é um banco seguro e rápido. As pesquisas deste trabalho colaboram
com as praticas do banco e com as afirmações de Kotler e Keller (2006), os clientes
realmente se sentiram mais seguros e em um banco mais veloz.
Conclui-se, também, que os clientes do segmento Uniclass não se
contentaram com as mudanças ocasionadas pela fusão. Conforme abordado na
análise de dados, as filas e o atendimento cortês podem ter sido a principal causa
deste sentimento, o que confirma as teorias de Kotler e Keller (2006) de que as filas
94
não devem se parecer longas, algo que não se pareciam para os clientes Uniclass
na época do Unibanco, ou de que a disposição dos caixas e do fluxo de pessoas
deve ser planejado com cuidado, uma vez que possuíam espaços menos transitados
na época do Unibanco, dando a impressão de ser um ambiente mais exclusivo.
Conforme se planeja para o ano de 2011, os gestores poderiam dar mais
atenção aos espaços dedicados aos clientes do segmento Uniclass nas reformas
das, aproximadamente, 600 agências do Itaú Unibanco que eram do Itaú antes da
migração.
Cabe ressaltar que, embora 80 pesquisados não sejam suficientes para a
generalização das opiniões e resultados auferidos com esta pesquisa, as conclusões
obtidas permitem apontar indícios ou pistas de possíveis pontos que deveriam ser
analisados de forma mais profunda por outros pesquisadores que, também, se
interessem pesquisar o tema.
Este trabalho se apresenta, portanto, como uma fonte bibliográfica útil sobre
um assunto até então pouco discutido na literatura, a relação entre fusão e
satisfação dos clientes, além de arriscar a criação de hipóteses e soluções para
aumentar a satisfação dos usuários do sistema bancário brasileiro.
95
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMA – American Marketing Association. Glossário de termos do marketing. Disponível em

<http://www.marketingpower.com/live/mg-dictionary.php>. Acesso em: out. de 2004.
ANATEL mede a satisfação dos usuários de telecomunicações. 20 de maio de 2002. Disponível em:
<http://www.clientesa.com.br/online/?pag=matintegra&matID=741>. Acesso em: Outubro de 2010.
BANKER, The. The banker top 1000 worlds banks 2010. Disponível em:
<http://online.thebanker.com/the-banker-top-1000-world-banks-2010/>. Acesso em: Novembro de
2010.
BEARDEN, William O.; NETEMEYER, Richard G. Handbook of marketing scales: multi-item measures
for marketing and consume. 2ª ed. California: SAGE Publications, Inc., 1998.
BRASIL. Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Código de Defesa do Consumidor – CDC. Brasília,
DF, art. 39, I. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm>. Acesso em:
Setembro de 2010.
BRAZILE, Daniela Aceto; CARPANEZ FILHO, Emílio; ROMAN, Fernando Santos; SILVA, Gildinete
Eufrasina da; LOURENÇO, Mayara de Conti; ALVES, Rosivânia Figueirêdo. Fusões de Empresas e
Administração de Culturas. Faculdade Anchieta – Tecnologia em Processos Gerenciais. São
Bernardo do Campo, 2009.
BSD Consulting; PRACTITIONER, Beat Grüninger, Associate Sustainability Assurance. Relatório

Anual de Sustentabilidade 2008 – Itaú Unibanco Banco Múltiplo S.A. São Paulo, 24 de março de
2009. Disponível em: <http://www.Itaúunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/pt-
br/compromissos-e-praticas/>. Acesso em: Agosto de 2010.
BULGARELLI, Waldirio. Fusões, Incorporações e Cisões de Sociedades – 6ª edição atualizada de

acordo com a Lei n° 9.457/97 – Lei das Sociedades por Ações. São Paulo: Altas SA. 2000.
CAMARGOS, Marco Antonio de; BARBOSA, Francisco Vidal. Artigo: Fusões Aquisições e Takeovers:
Um levantamento teórico dos motivos, hipóteses testáveis e evidências empíricas. Caderno de
Pesquisas em Administração, v. 10, n. 2, p. 17-38. São Paulo: abril/junho 2003.
CARVALHO, J.; MORENO, R., Valores Organizacionais e Valor Financeiro – Gestão Integrada da
Transformação Cultural em Fusões e Aquisições Corporativas, In: Anais I Encontro Brasileiro de
Finanças, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2001.
CUNHA, Thiago Carpes. Pesquisa de Satisfação com o Atendimento Bancário Dispensado aos
Clientes do Nível de Relacionamento Exclusivo do Banco do Brasil – Ag. Farrapos (RS). Escola de
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre – RS, 2007.
CZINKOTA, Michael R... [et al]; tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares e Nivaldo Montingelli Jr.
– Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.
EXAME. Análise de fusão de bancos ganha nova dimensão. Disponível em

<http://portalexame.abril.com.br/negocios/analise-fusao-bancos-ganha-nova-dimensao-
525842.html?page=1> Acesso em: Junho de 2010.
FARIA, Carlos Alberto de. Qualidade em serviços: Modelo conceitual. Publicado em 2003. Disponível
em: <http://www.merkatus.com.br/11_artigos/28.htm>. Acesso em: Setembro de 2010.
96
FARIA, Carlos Alberto de. SERVQUAL: Uma ferramenta para medir a qualidade dos serviços.
Publicado em 2003. Disponível em: <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/26.htm>. Acesso em:
Setembro de 2010.
FOLHA ONLINE. Itaú e Unibanco anunciam fusão e criam maior grupo financeiro do Hemisfério Sul.
Publicado em 03 de novembro de 2008. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u463386.shtml>. Acesso em: Agosto de 2010.
FREITAS, André Luís Policani; BOLSANELLO, Franz Marx Carvalho; VIANA, Nathália Ribeiro Nunes
Gomes. Avaliação da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária: um estudo de caso
utilizando o modelo Servqual. Ci. Inf. vol.37 no.3. Brasília, Sept./Dec. 2008. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-19652008000300007&script=sci_arttext>. Acesso em:
Setembro de 2010.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ªed. São Paulo: Editora Atlas, 1991.
GMNotícias. No mundo: crise financeira afecta confiança de consumidores. Publicado em: 23 de

dezembro de 2008. Disponível em: <
http://www.gmnoticias.co.mz/index.php?option=com_content&view=article&id=409:no-mundo-crise-
financeira-afecta-confianca-de-consumidores&catid=74:financas&Itemid=136>. Acesso em: novembro
de 2010.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo: Como estabelecer e manter
uma estratégia de marketing no mercado. São Paulo: Makron Books, 1996.
INTEGRAÇÃO, Boletim de. A construção de um novo banco. Número 2. São Paulo: Studio 113, maio
de 2009.
ITAÚ NOTÍCIAS E REVISTA UNIBANCO. Um gigante brasileiro entre os maiores bancos do mundo.
Edição especial. São Paulo: Leograf, dezembro de 2008.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12ª Ed., São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI – como criar, conquistar e dominar mercados. São
Paulo: Editora Futura. 1999.
KPMG, ____ Corporate Finance Ltda. Relatório de pesquisa de Fusões & Aquisições 2010: Espelho
das transações realizadas no Brasil no 3° trimestre. Disponível em: <
http://www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/2010/FA_3otrim_2010.pdf>. Acesso em:
novembro de 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing : conceitos, planejamento e aplicações à

realidade brasileira – 1ª ed. 2ª reimpr. – São Paulo : Atlas, 2008.
LEITE, Rafael de Carvalho Ferreira. Fusões e Aquisições: Uma Tendência no Mercado no Século
XXI. Instituto Nacional de Pós Graduação – Gestão Estratégica de Negócios. São José dos Campos,
18 de maio de 2010.
LEVESQUE, T.; MCDOUGALL, G. H. G. Determinants of customer satisfaction in retais banking.

International Journal of Bank Marketing. V.14, n.7, p.12-20, 1996.
NEGÓCIOS, Época. 50 Empresas mais hi-tech. Publicada em 04 de novembro de 2010. Disponível

em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177055-16380,00-
EMPRESAS+HITECH.html>. Acesso em: Novembro de 2010.
NIELSEN, The ____ Company. Estudo global Nielsen sobre a confiança do consumidor 2008:
conduzida por Nielsen Consumer Research. Disponível em: <
http://br.nielsen.com/reports/documents/NielsenGlobalConsumerConfidenceReportDec08_Brazil.pdf>.
Acesso em: novembro de 2010.
97
OLIVEIRA, Paulo Roberto Lucas de. O marketing bancário no posicionamento dos bancos comerciais
brasileiros frente à queda da inflação a partir de 1994. Dissertação ( Mestrado em Administração) -
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, sob a orientação do Professor Doutor Alexandre Luzzi
Las Casas. São Paulo, Março de 2003.
PASIN, R.; NEVES, M., Fusões, Aquisições e Internacionalização: O Caso da Agroindústria Sucro-
Alcooleira, Estudo de Caso, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2002.
PENNA, Lígia Demartini; BORGES, Ana Claudia Giannini; NICOLAU, Maraísa Cristina; PRADO,
Daniela. Caracterização e Evolução das Fusões e Aquisições no Setor de Instituições Financeiras.
Campus Jaboticabal, Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias, 2009.
PEREZ, Carlos Henrique. Estudo e prática de uma metodologia de gerenciamento da rotina num
ambiente de qualidade total em uma organização de serviços. Universidade Federal de Santa
Catarina – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas. Florianópolis, março de 1996.
PRAHALAD, Gary Hamel,C. K. Competing for the future. United States of America: Harvard Business
School Press, 1994.
REVISTA ITAÚ UNIBANCO. Unindo histórias, construindo futuro. Número 3. São Paulo: Pancrom,
outubro de 2009.
SAMUELS, J. M.; WILKES, F. M. Management of company finance. 6ª ed. London, International

Thomson Business, 1966.
SAYÃO, Anna Carolina Maia; TANURE, Betania. Mudanças pós-aquisição na cultura de uma
empresa. V. 5, n. 11, p. 179-189. Belo Horizonte: E & G Economia e Gestão, dez. 2005.
SCUCUGLIA, Rafael. Como mensurar a satisfação de clientes?. [200-?]. Disponível em:

<http://www.gaussconsulting.com.br/imagens/Artigo_pesquisa_de_satisfacao_de_clientes.pdf>.
Acesso em: Outubro de 2010.
SETUBAL, Olavo Egydio... [et al]. Fusões e Incorporações: “Simpósio sobre Fusões e Incorporações”.
1ª ed, São Paulo – Editora Mestre Jou, 1972.
TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing Bancário – Análise, Planejamento e Processo Decisório. São
Paulo: Editora Atlas AS, 1978.
TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing Bancário: análise, planejamento, processo decisório; 5a.
tiragem – São Paulo: Atlas, 1993.
TOMIYA, Eduardo. A Marca em processos de Fusão e Aquisição. Revista RI n°140, fevereiro de

2010.
VALENTIM, Marta. Tipos de Pesquisa. Apresentação textual aprensentada na Universidade Estadual

Paulista, para a Faculdade de Filosofia e Ciências – Campus de Marília no Departamento de Ciência
da Informação em 2008.
VASCONCELOS, Alan Pereira de; ALEXANDRE, Carneiro; ANDRADE, Alexandre Dalton Francisco
de; ARAUJO, Ana Maria Souza da; BATISTA, Maria Jacqueline; WELLIANDRE, João. Análise do
número de categorias da escala de Likert aplicada à gestão pela qualidade total através da teoria da
resposta ao item. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out
de 2003.
VILELA, Eduardo; SOARES, Carlos Lidizia. Estratégia e Marketing. Disponível apenas em e-book,
pubilcado em 2009. SITE: <http://www.scribd.com/doc/13525636/Aula-12-Marketing-e-servicos>
Acesso em: Setembro de 2010.
98
VILHENA, Bernadette. Clientes satisfeitos, retorno financeiro garantido. Seção Pedagogia Econômica.
Publicado em Abril de 2010. Disponível em: <http://dinheirama.com/blog/2010/04/01/clientes-
satisfeitos-retorno-financeiro-garantido/>. Acesso em: Junho de 2010.
YANAZE, Mitsuru Higuchi; MIHAILIDES, Basile Emmanouel [et al.]. Gestão de Marketing: avanços e
aplicações. São Paulo: Saraiva, 2006.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZACHARIAS, Maria Luiza Barcellos; FIGUEIREDO, Kleber Fossati; ALMEIDA, Victor Manoel Cunha.
Determinantes da satisfação dos clientes com serviços bancários. Vol.7, n° 2. São Paulo: RAE
eletrônica, July/Dec. 2008.
ZANELLA, Liane Carly Hermes. Metodologia da pesquisa. Florianópolis : SEaD/UFSC, 2006. 144p.: il.
99
APÊNDICES
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.1

100

101

102

103

104
ANEXOS
ANEXO 1 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL
QUESTIONÁRIO
Instruções: Baseado em sua experiência como cliente de empresas prestadoras de serviços de
telecomunicações, pense sobre a natureza da empresa que forneceria serviços de telecomunicações
de excelente qualidade. Pense em uma empresa prestadora de serviços de telecomunicações com a
qual você teria prazer em realizar negócios. Por favor, para cada item demonstre a real necessidade
dessa empresa de prestação de serviços de telecomunicações possuir as características descritas.
Se você sente que a característica não é de forma alguma essencial para uma empresa prestadora
de serviços de telecomunicações, como a que você tem em mente, assinale 1 (). Caso você sinta
que a característica é absolutamente essencial para uma empresa prestadora de serviços de
telecomunicações, assinale 7 (). Caso o seu sentimento seja que a característica está entre essas
duas percepções assinale uma opção intermediária. Não há respostas certas ou erradas - tudo que
nós estamos interessados é em um número que reflita verdadeiramente seus sentimentos
observando empresas que poderiam fornecer excelente qualidade de serviço.
LEGENDA:
 - concordo integralmente   
 - discordo 1 2 3 4 5 6 7
1. Excelentes empresas de telecomunicações terão 1 2 3 4 5 6 7
equipamentos modernos.
2. O ambiente físico das excelentes empresas de 1 2 3 4 5 6 7
telecomunicações será agradável.
3. Os empregados de excelentes empresas de 1 2 3 4 5 6 7
telecomunicações terão boa aparência.
4. O material associado com o serviço prestado nas 1 2 3 4 5 6 7
excelentes empresas de telecomunicações, tais como faturas,
impressos ou panfletos, terá uma boa aparência visual.
5. Quando excelentes empresas de telecomunicações 1 2 3 4 5 6 7
prometem fazer algo em certo tempo, eles cumprirão.
6. Quando um cliente tem um problema, as excelentes 1 2 3 4 5 6 7
empresas de telecomunicações demonstrarão um sincero
interesse em resolvê-lo.
7. Excelentes empresas de telecomunicações farão o serviço 1 2 3 4 5 6 7
certo da primeira vez.
8. Excelentes empresas de telecomunicações irão executar 1 2 3 4 5 6 7
seus serviços no tempo que se comprometeram.
9. Excelentes empresas de telecomunicações persistirão em 1 2 3 4 5 6 7
execuções de tarefas sem erros.
telecomunicações prometerão a seus clientes os serviços nos
prazos em que eles serão executados.
11. Os empregados, em excelentes empresas de 1 2 3 4 5 6 7
telecomunicações, dão atendimento com presteza aos seus
clientes.
telecomunicações, terão sempre boa vontade em ajudar seus
clientes.
telecomunicações, nunca estarão ocupados para esclarecer
dúvidas dos seus clientes.
14. O comportamento dos empregados de excelentes 1 2 3 4 5 6 7
empresas de telecomunicações inspirará confiança nos
105
clientes.
15. Os clientes de empresas de telecomunicações excelentes 1 2 3 4 5 6 7
sentir-se-ão seguros em suas transações com essa empresa.
telecomunicações serão corteses com seus clientes.
telecomunicações, terão os conhecimentos necessários para
responder às questões dos clientes.
18. Excelentes empresas de telecomunicações darão atenção 1 2 3 4 5 6 7
individual a cada cliente.
19. Excelentes empresas de telecomunicações terão horários 1 2 3 4 5 6 7
de funcionamento convenientes para todos seus clientes.
20. Excelentes empresas de telecomunicações terão 1 2 3 4 5 6 7
empregados que dão atendimento individual a cada cliente.
21. Excelentes empresas de telecomunicações estarão 1 2 3 4 5 6 7
centradas no melhor serviço a seus clientes.
22. Excelentes empresas de telecomunicações entenderão as 1 2 3 4 5 6 7
necessidades específicas de seus clientes.
Instruções: Listadas abaixo estão 5 características que dizem respeito a empresas prestadoras de
serviços de telecomunicações e os serviços que elas podem oferecer. Nós gostaríamos de conhecer
o grau de importância de cada uma dessas características para você quando você avalia uma
empresa de prestação de serviços de telecomunicações. Por favor, você tem 100 pontos para
distribuir entre as cinco características de acordo com a importância dada por você para cada uma
delas. Por favor, assegure-se de que a soma dos pontos dados a cada uma das características
totalize 100.
1. A aparência das instalações, equipamentos, pessoal e material de

_______ pontos
comunicação.
2. A capacidade em prestar o serviço prometido de forma precisa e confiável. _______ pontos
3. A disposição para ajudar seus clientes e prestar os serviços com presteza. _______ pontos
4. O conhecimento e a cortesia dos empregados e sua habilidade em transmitir
_______ pontos
confiança e confiabilidade.
5. O cuidado e a atenção individualizados proporcionados aos clientes. _______ pontos
TOTAL DE PONTOS 100 pontos
Qual das cinco características acima é a mais importante para você? (Por favor,
______________
coloque o número da característica de 1 a 5).
Qual é a segunda mais importante para você? ______________
Qual é a menos importante para você? ______________
Instruções: O conjunto de afirmações a seguir refere-se à sua percepção sobre a XPTO. Para cada
uma das afirmações indique o quanto você acredita que a XPTO atinge. Ou seja, caso você assinale
o 1, isto quer dizer que você discorda totalmente que a XPTO tenha alcançado esta característica; e
caso você assinale 7, isto quer dizer que você concorda totalmente que a XPTO atingiu esta
característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou
seu sentimento com relação à afirmação.
LEGENDA:
 - concordo integralmente
  
 - discordo totalmente 1 2 3 4 5 6 7
1. A XPTO tem equipamentos modernos. 1 2 3 4 5 6 7
2. O ambiente físico da XPTO é agradável. 1 2 3 4 5 6 7
3. Os empregados de XPTO têm boa aparência. 1 2 3 4 5 6 7
4. O material associado com o serviço prestado na XPTO, tais 1 2 3 4 5 6 7
106
como faturas, impressos ou panfletos, têm boa aparência

visual.
5. Quando XPTO promete fazer algo em certo tempo, ela 1 2 3 4 5 6 7
cumpre.
6. Quando um cliente tem um problema, a XPTO demonstra 1 2 3 4 5 6 7
um sincero interesse em resolvê-lo.
7. A XPTO presta o serviço certo da primeira vez. 1 2 3 4 5 6 7
8. A XPTO irá executar seus serviços no tempo que se 1 2 3 4 5 6 7
comprometeu.
9. A XPTO persiste em execuções de tarefas sem erros. 1 2 3 4 5 6 7
10. Os empregados de XPTO prometem a seus clientes os 1 2 3 4 5 6 7
serviços nos prazos em que eles serão executados.
11. Os empregados em XPTO dão atendimento com presteza. 1 2 3 4 5 6 7
12. Os empregados em XPTO têm sempre boa vontade em 1 2 3 4 5 6 7
ajudá-lo.
13. Os empregados em XPTO nunca estão ocupados para 1 2 3 4 5 6 7
esclarecer suas dúvidas.
14. O comportamento dos empregados da XPTO inspira 1 2 3 4 5 6 7
confiança.
15. Você sente-se seguro em suas transações com a XPTO. 1 2 3 4 5 6 7
16. Os empregados de XPTO são corteses com você. 1 2 3 4 5 6 7
17. Os empregados da XPTO possuem os conhecimentos 1 2 3 4 5 6 7
necessários para responder às suas questões.
18. A XPTO lhe dá atenção individual. 1 2 3 4 5 6 7
19. A XPTO tem horários de funcionamento convenientes para 1 2 3 4 5 6 7
todos seus clientes.
20. A XPTO tem empregados que dão a você um atendimento 1 2 3 4 5 6 7
individualizado.
21. A XPTO está centrada no melhor serviço a seus clientes. 1 2 3 4 5 6 7
22. A XPTO entende suas necessidades específicas. 1 2 3 4 5 6 7
107
ANEXO 2 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL

108
109
ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO POR CUNHA

(2007)
110
111
112
113

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS - Uma Análise Comparativa Antes e Após A Fusão Itaú Unibanco - Estudo de Caso em Goiânia - 2010 - Thadio Robledo Queiroz Oliveira - UFG

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS - Uma Análise Comparativa Antes e Após A Fusão Itaú Unibanco - Estudo de Caso em Goiânia - 2010 - Thadio Robledo Queiroz Oliveira - UFG

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

THÁDIO ROBLEDO QUEIROZ OLIVEIRA

THÁDIO ROBLEDO QUEIROZ OLIVEIRA

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

Monografia apresentada no curso de

Sob a orientação do Professor Ms. Marcelo

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

A comissão examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia:

SATISFAÇÃO DE CLIENTES BANCÁRIOS:

como requisito parcial para obtenção do grau de

A presente monografia é um estudo de caso que tem como objetivo investigar

Palavras-chaves: aquisição; bancos; F&A; fusão; instituições financeiras; Itaú

This monograph is a case study that aims to investigate how

Key-words: acquisition; banks; customer satisfaction; employee satisfaction;

Gráfico 1 – Público Pesquisado ................................................................................ 70

Figura 1 – Dimensões do marketing holístico............................................................ 17

Quadro 1 - Diferentes Enfoques do Marketing .......................................................... 18

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMA - American Marketing Association

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ 5

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... 6

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 7

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................... 8

1.1 PERGUNTA PROBLEMA................................................................................. 13

1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 13

1.2.1 Objetivos Gerais ......................................................................................... 13

1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 13

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 13

2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING ....................................................................... 15

2.2 MARKETING DE SERVIÇOS........................................................................... 25

2.2.1 Serviços bancários ..................................................................................... 28

2.3 MENSURAÇÃO DA SATISFAÇÃO .................................................................. 33

2.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES ................................................................................ 41

3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................ 50

3.2 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 52

3.3 INSTRUMENTOS ............................................................................................. 53

3.4 PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 57

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................... 58

4.1 DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE F&A ........................................................... 61

4.1.1 Um breve histórico das instituições ............................................................ 61

4.1.2 A operação de F&A e as principais mudanças ocorridas ........................... 62

4.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ............................................................. 69

4.2.1 O Perfil da Amostra .................................................................................... 69

4.2.2 A Percepção da Satisfação ........................................................................ 73

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 95

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.1.......................... 99

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.2........................ 100

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 1 P.3........................ 101

APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 2 P.1........................ 102

APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA LAYOUT 2 P.2........................ 103

ANEXOS ................................................................................................................. 104

ANEXO 1 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL ........... 104

ANEXO 2 - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SERVQUAL ........... 107

ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO POR CUNHA (2007) . 109

O número de fusões e aquisições ocorridas no Brasil nos nove primeiros

1.1 PERGUNTA PROBLEMA

Quais alterações uma operação de F&A entre instituições financeiras causam

1.2.1 Objetivos Gerais

Identificar e analisar os efeitos da operação de fusão entre o Banco Itaú e o

1.2.2 Objetivos Específicos