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Peter Donie www.santificando.blogspot.com/

SELEO DE PESSOAS

Trabalho diciplina de administrao de pessoal, Lecionada pelo professor Paulo Magalhes.

VITRIA/2007 INTRODUO A maioria dos autores escrevem que seleo o processo de scolha de candidatos entre aqueles recrutados. Chiavenato diz que, a escolha do homem certo para o cargo certo,ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados ao cargos existentes na empresa,visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal.(Chiavenato,IDALBERTO. Recursos humanos edio completa, SO PAULO,Atlas,1983.) Sendo assim um candidato que no passou em processo seletivo, poder ser usado em outra eventual rea de acordo com o perfil e a necessidade da empresa. Barros, afirma que, seleo o processo pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupao ou esquema operacional (Santos,OSWALDO DE BARROS,Psicologia aplicada orientao e seleo de pessoal,SO PAULO,livr.Pioneira edio.1985). A verdade que apesar de similaridades entre as conceituaes de vrios autores, ela muito unilateral deixando s vezes de lado uma informao muito importante, que as caractersticas pessoais.Por isso a definio de seleo por parte de Lobos a que eu mais concordo. O processo de administrao de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais(conhecimentos, abilidades ) e de suas motivaes.(Lobos, JLIO A, Administrao de Recursos Humanos,SO PAULO,Atlas,1979.) Apesar de variar de empresa a empresa todo processo de seleo feito por etapas com a finalidade de levar contratao de candidatos qualificados. Aps o termino de cada etapa gera-se na empresa a deciso de qual ou ambos candidatos passam para a prxima etapa ou no do processo de seleo, tambm poder gerar a deciso de remanejamento do candidato para outro cargo onde poder ser aproveitado. Todo processo de seleo inicia-se por uma triagem entre os candidatos recrutados, normalmente realizado por uma entrevista, rpida, ou/e anlise de currculo e ficha de inscrio do candidato, com a finalidade de verificar se o candidato tem os requisitos exigidos para o cargo e se as condies oferecidas pela empresa podero satisfaz-lo.

Na segunda faze testado os conhecimentos dos candidatos que sero necessrios nos cargos ou testes psicolgicos. Nem todas as empresas usam essa segunda etapa, algumas no aplicam nenhum teste, outras no fazem testes psicolgicos, tambm comum a no aplicao de testes de seleo para alguns cargos executivos. O uso de testes sema devida avaliao poder levar descriminao no processo de seleo de pessoal. A prxima etapa so as entrevistas denominadas entrevista de seleo e realizadas pela rea de recursos humanos, e visa averiguar a qualificao, motivao e o potencial do candidato ao cargo, com base nos dados, obtidos nessa entrevista poucos candidatos , geralmente dois,ou trs passam para a prxima etapa do processo seletivo, que a entrevista na rea requisitante, que denominamos entrevista tcnica. Existe concordncia entre os profissionais da rea de rh de que essa etapa a mais significativa no processo de seleo. TESTES DE SELEO Os testes de seleo tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relacionados cada profisso ou cargo que o candidato concorre vaga . Todos os testes devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como as competncias envolvidas em cada funo ser exercida. Existem dois tipos de testes de seleo: Testes de conhecimento: Que buscam verificar o real conhecimento dos candidatos, verificando se so os mesmos esperados pela empresa, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada funo a ser exercida. Podem ser testes gerais que avaliam cultura geral do candidato e lnguas ou testes especficos, ligados a cultura profissional e de conhecimentos tcnicos da funo; Testes psicolgicos: Trata-se de um complemento para o processo de seleo, que possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos que possa no condizer com o cdigo de tica da empresa. Esse tipo de teste s pode ser aplicado por profissionais da rea de psicologia, pois so profissionais capacitados e ele detm a tcnica necessria para apliclos e avaliar seus resultados com eficcia.

ENTREVISTAS DE SELEO a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes ,mdias e pequena empresa.Embora carea de base cientifica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal, que tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultado esperados todavia, entrevistar ,provavelmente,o mtodo mais amplamente usado em seleo pessoal. E essa preferncia existe apesar de subjetividade de impreciso de entrevista. Na realidade,a entrevista o processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si.de um lado,o entrevistador ou entrevistadores e,de outro lado,o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas,o entrevistado ou candidato assemelha-se a uma caixa preta a ser desvendada:aplica-se a ela determinados estmulos(entrada)para se verificar suas reaes(sada) e,com isto,estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento frente e determinadas situaes. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo , barreiras-, que abordamos quando tratamos de comunicao humana.Para reduzir todas essas limitaes, verificou-se que duas coisas pedem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construo do processo de entrevista. 1.Treinamento dos entrevistadores: O entrevistador assume um valor de vital importncia na entrevista.Muitas organizao esto investindo bastante no treinamento dos gerentes e de sua equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreo e,com isto,transforma a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao.Para alcanar esse objetivo,todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos em si mesmo: a. b. c. d. e. f. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhe o devido desconto; evitar perguntas do tipo armadilha ouvir atentamente o entrevistador de demonstrar interesse por ele; fazer perguntas que proporcionem resposta narrativas; evitar emitir opinies pessoais; encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego g. evitar a tendncia de classificar globalmente o condidato(efeito de hallo ou de generalizao)como apenas bom,regular ou pssimo h. evitar tomar muitas anotaes e registro durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s antaes.

As empresas bem-sucedidas esto descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal Nelas, o rgo de recrutamento e seleo atua com consultor e orientador,para que os gerentes e sua respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises sobre os novos participantes tenham base slida . Se os gerentes e suas equipes, tem responsabilidade solidria pelo alcance de metas e resultado necessrio equipe entrevista e escolhe seu futuro participantes. Nada melhor para a consolidao do esprito de equipe Construo do processo de entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador ,pede-se dar-lhe ou maior liberdade na construo da entrevista,isto ,pode-se dar lhe menor ou maior liberdade na conduo da entrevista ,isto ,pode se estrutura e padronizar a entrevista,como pode-se deixa-la inteiramente livre a sua vontade.assim,as entrevista podem ser classificas em funo do formato das questes e das resposta requeridas em quatro tipo,a saber: a. Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada.fechada ou direta,com roteiro preestabelecido,na qual o candidato solicitado a responder questes padronizadas e previamente elaboradas . apesar de suas aparentes limitao,as questes estandardizadas podem assumir uma variedade de formas,escolha mltiplas,verdadeiro-falso,sim-no,agradadesagrada,identificao de formas etc. b. Entrevista padronizada apenas quando as perguntas ou questes. As perguntas so previamente elaboradas ,mas permites resposta abertas,isto ,resposta livre c. Entrevista diretiva. No especifica as questes,mas o tipo de resposta desejada.Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos candidatos.O entrevistador precisa saber formular as questes de certo com o andamento de entrevista para obter o tipo de resposta ou informaes requeridas; d. Entrevista no diretiva.No especifica nem as questes,nem as resposta requeridas.So denominadas entrevista totalmente livres e cuja seqncia e orientao fica a cargo de cada entrevistador.So criticadas em virtude de sua baixa consistncia ,por no haver um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,sem se preocupar com a seqncia,mas com o nvel de profundidade que o entrevista pode permitir. O entrevistador,contudo,pode esquecer ou emitir desapercebidamente alguns assuntos ou informaes. Geralmente ,os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas apenas quanto s perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevista diretivas . As entrevistas no diretivas . As entrevistas no diretivas geralmente ficam a cargo do gerente,que,na seqncia do processo seletivo,so os entrevistadores finais Etapas de entrevista de seleo

A entrevista de seleo merece alguns cuidados especiais que podem promover sue aperfeioamento.Seu desenrolar passa por cinco etapas,a saber Preparao da entrevista: A entrevista no deve ser improvisada.nem feita as pressas.A entrevista,seja em hora marcada ou no ,precisa ter algum tipo de preparao ou de planejamento que permite determinar os seguintes aspectos . os objetivos especficos da entrevista:o que se pretende com a entrevista: O tipo de entrevista(estruturada ou livre)adequado para atingir os objetivos da entrevista; .leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar .o maior numero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar; .o maior nmero possvel de informaes sobre cargo a preencher e as caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo Essa preparao vital que o entrevistador pode funcionar como uma espcie de instrumento de comparao entre o que o cargo exige e que o candidato oferece. .Ambiente: A preparao do ambiente no exatamente um passo separado no processo de entrevistar,mas merece um realce especial para neutralizar possveis rudo ou interferncia externas que possam prejudicar a entrevistas. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois primas: .fsico: local fsico da entrevista der ser privado e confortvel .Sem rudo,sem interrupes e de natureza particular .psicolgico: o clima da entrevista de ser ameno e cordial,sem receio ou temores,sem presses de tempo,sem coaes ou imposies. A espera inevitvel .assim ,um nmero suficiente de poltrona e de cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais,entrevista e leitura principalmente jornais internos ou informaes sobre a organizao. Processamento de entrevista:A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo ,em que se intercambia a informao desejada de ambos os participantes:o entrevistador e o entrevistado.A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal,cujo nvel de iniciam um processo de relacionamento interpessoal,cujo nvel de interao deve ser bastante elevado e,sobretudo,dinmico. Contedo da entrevista: Constitui o aspecto material, isto , o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, situao familiar, condio socioeconmica, seus conhecimentos e interesses, aspiraes pessoais etc. Todas essas informaes constam do Pedido de Emprego ou do curriculum vitae preenchido pelo candidato e so mais bem esclarecidas e aprofundadas por meio da entrevista; Comportamento do candidato: Constitui o aspecto formal, isto , a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situao,sua maneira de pensar,

agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivaes e ambies etc. O que se pretende nesse aspecto formal ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato, independentemente de suas qualificaes profissionais. O entrevistador deve constatar ambos esses aspectos o material e o formal na conduo da entrevista para uma adequada avaliao dos resultados. O candidato provoca uma impresso sobre como se durante a entrevista as mesmo tempo em que oferece as informaes solicitadas sobre sua histria pessoal e carreira profissional. O perfil do entrevistador ideal. Conhece bem o cargo ou posio que se pretende preencher. Conhece profundamente a organizao e seus pontos fortes e fracos. No tenta vender demais a organizao ao candidato. L o curriculum vitae do candidato antes da entrevista. Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organizao. Interessa-se pelo candidato como pessoa. Sente-se feliz em pertencer organizao. Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante. Faz perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou direito. Procura fazer uma avaliao e retroao logo aps a entrevista. O cuidado com a produtividade da entrevista vital, mas no deve ser imperativo. Isto significa que a entrevista deve ser to objetiva quanto possvel para que com certo recurso de tempo despendido se possa obter um razovel panorama a respeito dcada candidato. Entretanto, isto significa que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente e este varia de candidato para candidato. Encerramento: A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela uma conversao polida e controlada. E seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. , sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto ao futura, por exemplo, como ser contatado para saber o resultado ou quais sero desdobramentos daquele contato.

Avaliao do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes so frescos em sua memria.Se no fez anotaes, deve ento registrar imediatamente os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliao, ela deve ser checada e complementada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao frente ao candidato que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliao definitiva poder ser feita comparativamente aps o trmino de todas as entrevistas com os demais outros candidatos. De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparao e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso ( apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como instrumento de medida confivel. Logicamente, sua margem de erro (sua tolerncia ou varincia com as medidas) muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador deve funcionar como fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. CONCLUSO As avaliaes de desempenho tambm, devem se basear no perfil de competncias (competncias bsicas e crticas). O avaliador deve determinar pesos paras as competncias, de acordo com os objetivos atuais da empresa e checar se o avaliado est acima do esperado, no nvel esperado ou precisa se desenvolver. Essa a melhor maneira de verificar o quanto esse funcionrio est indo ao encontro do que esperado dele na empresa. E por fim, o desenvolvimento pessoal, que antes era financiado pelas empresas em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes, exigindo do profissional o investimento em si mesmo, sendo a responsabilidade dos seus gerentes negociar e definir padres de desempenho, divulgando os perfis necessrios de competncias para a obteno de resultados, apontando indicadores que possam nortear os investimentos nas pessoas.

REFERNCIAS Chiavenato,IDALBERTO. Recursos humanos edio completa, SO PAULO,Atlas,1983.

Santos,OSWALDO DE BARROS,Psicologia aplicada orientao e seleo de pessoal,SO PAULO,livr.Pioneira edio.1985. Lobos, JLIO A, Administrao de Recursos Humanos, SO PAULO,Atlas,1979 Le Boterf, Guy. Desenvolvimento a competncia dos profissionais. Bookman. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando Pessoas ? o passo decisivo para a administrao participativa. Makron Books. Reis, Valria dos. A Entrevista de seleo com foco em competncias comportamentais

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