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RESUMO
1 INTRODUÇÃO
• Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias,
valor das contas a receber e das contas a pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso
ocorre porque não é feito o registro adequado das transações realizadas;
• Não saber se a empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais, porque
não é elaborado o demonstrativo de resultados;
• Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são conhecidos seus custos e
despesas;
• Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, bem como o volume e o
destino dos pagamentos, porque não é elaborado um fluxo de caixa, um controle do
movimento diário do caixa;
• Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o balanço patrimonial;
• Não saber quanto os sócios retira de pró-labore, porque não é estabelecido um valor fixo para a
remuneração dos sócios;
• Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque o ciclo financeiro de
suas operações não é conhecido;
• Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não existe um sistema de
informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).
Não só como atribuições podem se caracterizar pontos acima mencionados, mas também
podem ser considerados como áreas de decisões do administrador financeiro. As atividades financeiras
e contábeis de uma empresa estão, geralmente, sob o comando do vice-presidente financeiro. Essas
funções estão relacionadas e em geral se superpõem. A administração financeira e a contabilidade nem
sempre se distinguem facilmente. Em pequenas empresas, o controller freqüentemente assume a
função financeira e em grandes empresas. No entanto, há duas diferenças básicas entre finanças e
contabilidade: a ênfase no fluxo de caixa e na tomada de decisões.
Existem métodos que definem a margem de lucro, o capital de giro necessário e outras
informações essenciais para uma boa administração.
Muitos empreendedores dedicam grande energia às atividades cotidianas da empresa, relacionadas à
compra, à venda, à logística e à reposição de estoques. Porém, não têm as informações necessárias
para analisar o desempenho do negócio. O texto tem fórmulas simples que auxiliam no correto
dimensionamento financeiro, evidenciando se a empresa é ou não rentável, qual o prazo necessário
para a recuperação do investimento e outras informações de importância gerencial. Muitos
empreendedores têm dúvidas quanto à rentabilidade de sua empresa, isso é, se ela é ou não lucrativa.
Para que uma empresa seja considerada lucrativa, é preciso que apresente uma rentabilidade
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compatível com o risco inerente ao negócio, e que seu lucro líquido remunere o capital investido
Investimento é todo o capital aplicado na empresa, como o capital social inicial, os aumentos (aportes)
de capital e os lucros reinvestidos no empreendimento. Para saber a taxa de rentabilidade do
investimento, basta dividir o lucro líquido pelo investimento. Assim, se uma empresa tem um lucro
líquido mensal de R$ 2.000,00 e contou com investimento de R$ 80.000,00, sua taxa de rentabilidade
é de 2,5 % ao mês.
O administrador financeiro, por outro lado, enfatiza o fluxo de caixa, ou seja, entradas e saídas
de dinheiro. As despesas são enfatizadas quando pagas (o numerário sai da empresa) e as receitas
quando recebidas (o numerário entra na empresa). Ele mantém o grau de solvência da empresa,
analisando e planejando o fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários
ao cumprimento das obrigações e dos objetivos empresariais.
3 BALANCED SCORECARD
Através do BSC, a alta direção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do desempenho
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e de um processo contínuo de avaliação e atualização da estratégia da empresa. Para KAPLAN e
NORTON (1997), O Balance Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da
estratégia, não para sua formulação [...] ele oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa
estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.
O BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, tem por objetivo
descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis de uma empresa através do
alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratégia da organização (KAPLAN;
NORTON; 1997; p. 8)
Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de difundir
uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os
três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais,
estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequada e objetiva em todos os
níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a
organização.
Segundo KARPLAN, NORTON (1997; p. 8), este sistema deixa claro que não basta apenas
medir a empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a
empresa de forma dinâmica e principalmente integralizada com suas metas, objetivos e estratégias.
3.2 Perspectivas
Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e
indicadores específicos os gerentes converteram esses elementos da estratégia em quatro perspectivas
distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Na defesa do modelo por eles proposto, KAPLAN e NORTON (1997), sugerem que, as quatro
perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de
mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e não como uma camisa de força. Não
existe um teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.
É sabido, e muito preconizado, que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos
clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser
considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é
uma declaração de missão típica. O enquadramento do interesse dos clientes para KAPLAN;
NORTON (1997), tende a ser em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo.
Com medidas distintas para cada uma delas.
Assim, para KAPLAN; NORTON (1997), a dependência em relação aos clientes para a
elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita
seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.
As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes.
Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações
em todo o âmbito da organização.
A afirmação de Kaplan; NORTON (1997; p. 98), de que “No Balanced Scorecard, os objetivos
e medidas para a perspectiva; dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o
atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”
A quarta e última perspectiva do BSC está relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e
medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar
continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos
mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e então aumentar o valor para os
acionistas.
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base
em relações de causa-e-efeito. A importância dessas relações é enfatizada por KARPLAN e NORTON
(1997), ao relatarem que:
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“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um
raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos
setores da organização compreendam como as peças se encaixam como o seu
papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos
vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a
mudança, como também a alimentam”.
8 CONCLUSÃO
Pudemos ver com esse trabalho que, a função financeira nas empresas resume-se em
transformação dos dados financeiros, de forma que possam ser utilizados para monitorar a situação
financeira da empresa; avaliação da necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e;
determinação de aumentos ou reduções dos financiamentos requeridos.
O administrador financeiro contribui consideravelmente com os conhecimentos técnicos que
conduzem de forma harmônica as atividades e operações existentes em função do negocio da empresa.
O administrador financeiro enfatiza o fluxo de caixa, ou seja, entradas e saídas de dinheiro. As
despesas são enfatizadas quando pagas (o numerário sai da empresa) e as receitas quando recebidas (o
numerário entra na empresa). Ele mantém o grau de solvência da empresa, analisando e planejando o
fluxo de caixa para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários ao cumprimento das
obrigações e dos objetivos empresariais.
Pudemos ver também que, O BALANCED SCORECARD é uma abordagem que suporta a
implementação da estratégia e a monitorizarão da sua execução a todos os níveis da organização. O
BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento
comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, integrando indicadores financeiros e não
financeiros - Cliente, Processos Internos e Inovação, garantem também uma perspectiva abrangente do
desempenho das áreas críticas do negócio.
9 REFERÊNCIAS
ARTHUR, Andersen. Normas e Práticas Contábeis no Brasil. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas,
1994.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira – Uma Abordagem Prática. 5ª Edição. São Paulo:
Editora Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.