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br | maio 2008 | cliente sa 1

2 cliente sa | maio 2008 | www.clientesa.com.br
outubro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 3
frases
outubro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 5
editorial sumário

Está chegando a
hora da festa da
credibilidade!

Q
uando chega o final de ano, para nós, a festa é
em dobro. Este ano, entramos no sétimo ano da
Revista ClienteSA e nove do portal Callcenter.inf.
br. E a comemoração é em alto estilo: reunindo ami-
34
gos, profissionais e empresários neste período em torno tendência
do VI Encontro com Presidentes, dia 28 de novembro. Padronização cultural, inovação
Se o ano passado o evento foi muito bom, este promete e diferenciação são os desafios
ainda mais. E é imperdível. Além dos Presidentes que já que as instituições financeiras
enfrentam para abrir novos
foram capa na ClienteSA, muitos outros que acabaram se canais de relacionamento
convencendo da qualidade do evento estão se unindo a
nossa iniciativa que, mais do que festa para as comemo-
rações, abre uma grande reflexão sobre a atividade e a
importância estratégica dentro das organizações. Nesta
edição, em particular, trazemos outro presidente de uma
importante empresa, a Golden Cross. João Carlos Rega-
do, como ocorre em todas as entrevistas, fez uma grande
reflexão sobre o papel do cliente dentro da organização,
fala sobre cultura-cliente, resultados para o negócio,
continuidade e evolução do conceito, que invariavel-
mente precisa pulsar entre os clientes internos. Outros
trabalhos jornalísticos também se destacam. Entre eles,
28
a matéria Tendência, uma grande seqüência onde mos- conference
tramos o que várias organizações em vários segmentos Mobile Meeting reúne
econômicos fazem para se relacionar com seus clien- profissionais e discute
tes. Nesta edição é a vez das instituições bancárias, que o uso do celular como
ferramenta de negócio
mereceu atenção especial pelo momento em que vem
passando com a obrigatoriedade pelo Banco Central de
criação de ouvidorias. Temos ainda outro trabalho jor-
nalístico sobre cobrança. E tem mais. Muito mais. Como
demonstra a seção Portal, onde revelamos grande parte
das discussões que levamos para nosso mundo virtual.
Imperdível o acesso aos blogs! Boa leitura.
10 portal
De cara nova, e com
muito mais conteúdo,
Callcenter.inf.br se
reafirma como líder
de informações no
Vilnor Grube segmento

6 cliente sa www.clientesa.com.br novembro 2007

 16 case
A estratégia de uma cachaçaria
brasileira para conquistar o cliente
internacional

44
especial

20
O setor de cobrança arma-se com
novas tecnologias para atender um
número maior de inadimplentes

entrevista
João carlos regado
Prsidente da Golden Cross
Comenta o relacionamento
8 Blogueiros
Veja o que os blogueiros
da ClienteSA comentam
sobre o mercado e dê
com um cliente sensível e o sua opinião nos blogs
reposicionamento da marca,
apostando na inovação

Cadeno Especial AlmavivA

A italiana,
especializada
em BPO,
comemora um
ano de Brasil
com um
caderno
especial que
acompanha
esta edição

articulistas
seções
Contact Center 12
Frases 64
14
42 Leonardo V. Azevedo 60 32 On-line 56
Enio Klein 26 Marcos Fábio Mazza Ricardo Luiz
João Batista Ferreira
Ouvidoria 18
62 66 Players 58
54 Marco Barcellos Miguel Ignatios
Fernando Guimarães

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 7

blogueiros
Na Pele do Cliente Ênio Klein
Promessa cumprida?
“Acho que já está na hora dos “instru-
mentos de marketing”, assim como
a “retórica”, estarem associadas à
responsabilidade e respeito com o
cliente ou consumidor. “Sinal de
Qualidade” é promessa. Logo, deve
ser cumprida. Quando não é, alguém
deve ser punido. Severamente. Além
disso, o processo precisa fluir com
transparência, e esta, falta e muito.
Cobrança Augusto Mello
Cobrança preparada?
“Fiz um levantamento das previ-
sões de entrada de dinheiro no mer-
cado em função do 13º salário desde
2001. No ano passado, a estimativa
foi de R$ 53 Bi e uma simples proje-
ção na série nos leva a R$ 61 Bi para
2007. Será que a Cobrança está pre-
parada para disputar este montão de
dinheiro no bolso do cliente? Eu nun-
ca vi anúncio de Cobrança na TV.
Marketing de Relacionamento
Fernando Guimarães
É preciso reconhecimento
“Recompensa é o sistema de premia-
ção, a parte mais visível de um progra-
ma. Importante, mas não o mais impor-
tante, ao contrário da crença popular.
Reconhecimento é a estrutura de dife-
renciação, as categorias dos participan-
tes. Este, sim, é crucial para a operação
bem sucedida de um programa. Rela-
cionamento é o Planejamento Estratégi-
co de Contatos. Quando e como falar
com cada um dos participantes. Rede
de Parcerias é auto-explicativo”.
Carrapato José Teófilo
Cortando atrasos
“Ações mais comuns para eliminar
absenteísmo e atrasos:
1 Criar um Plano de Incentivo e
Premiação durante um período,
premiando os cinco melhores.
8 cliente sa
2 De repente, sem avisar ninguém,
travar as catracas, fazendo voltar
para casa os “atrasadinhos”, que
perderão o dia.
3 Tomar uma atitude mais drástica:
escolher ao acaso um dos falto-
sos e demiti-lo, para servir como
exemplo, não aceitando quais-
quer justificativas.
4 Para servir como exemplo, demi-
tir um dos faltosos, porém antes
analisar se o mesmo bate metas,
pois sabe como é, o cara é bom.”
Tecnologia Wanderley Schmidt Campos
Muita discussão...
“Há muito tempo se fala da necessi-
dade de alinhamento da área de TI às
áreas de negócio das organizações. Po-
rém, a discussão fica reduzida a infindá-
veis tentativas de diálogo, entendimen-
tos, como se pudesse ser resolvida com
uma espécie de pacto corporativo.
Qualidade Wladimir Valladares
FCR é coisa séria
A única recomendação, antes de
adotar o FCR é que a empresa esteja
realmente preparada e interessada em
promover as mudanças necessárias.
Isso porque, ao contrário de alguns in-
dicadores, cujos resultados ficam apli-
cáveis aos limites de atuação da central
de atendimento, o FCR indica clara-
mente o nível de saúde, de agilidade e
de contribuição dos processos corpora-
tivos para a satisfação dos clientes.
Da Redação
Mercado super aquecido
“A julgar pelas notícias que ainda
não são oficiais, podemos afirmar
sem medo de errar que o mercado
de callcenter está entrando em uma
nova fase. Pelo menos dois fundos es-
tão avaliando algumas empresas para
consolidar um grande negócio, sem
falar em outras empresas internacio-
nais que estão peregrinando à busca
de alternativas para entrar no País.
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expediente
Número 66 – Novembro 2007
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novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 9
portal callcenter.inf.br clientesa.com.br

NOVIDADE
CallCenter.inf.br de cara nova
Design mais moderno e tecnologia avançada tornam
a navegação mais agradável e fácil

Com o objetivo de facilitar a navegação dos usuários, o Callcenter.

inf.br (www.callcenter.inf.br) está de cara nova, com visual mo-
derno e tecnologia avançada. A nova estrutura foi especialmente
desenvolvida para suportar o conteúdo de informações e acom-
panhar o crescimento do portal. Agora todos os serviços, como
revista Cliente SA, cadernos especiais, TVip, central de usuários,
ranking (único do setor), bolsa de empregos, guia de provedores
e os novos blogs, estão integrados na home page. Além dis-
so, a reestruturação tecnológica oferece melhor performance e
maior segurança nas informações.

confira também nos sites...

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a qualidade do serviço oferecido
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negativas e transformar os callcenters
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Especialista aponta cuidados
que devem ser tomados ao Quanto vale a integridade das informações?
São cada vez mais necessárias soluções
desenvolver um site corporativas de contingência
Autor: Ricardo Caldas

Bolsa de Emprego PROGRAME-SE

Vagas.....................................................9.716 Veja os cursos e eventos
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www.callcenter.inf.br/bolsa www.callcenter.inf.br

10 cliente sa www.clientesa.com.br novembro 2007

 TVip 1

Entrevistas exclusivas na TVip

Entre os vídeos que já estão disponíveis,
há a entrevista com o presidente da Golden Gross
e a cobertura do Mobile Meeting
A TVip Callcenter (tvip.callcenter.inf.br) está com novas en-
trevistas exclusivas. Entra elas, João Carlos Regado (2), presi-
dente da Golden Gross, capa dessa edição da ClienteSA, e o
presidente da Tivit, Luiz Mattar (3), que fala sobre a inaugu-
ração do novo site da empresa. Já estão disponíveis também marca, as estratégias para conquistar o mercado exterior e
a cobertura completa do Mobile Meeting (1), evento da Con- as novas ações de marketing desenvolvidas pela empresa.
ference ClienteSA. A TVip esteve presente acompanhando as Nouri Hamid (5), presidente da NAI, e Elvízio Vanzo (6),
palestras e entrevistou os palestrantes. diretor geral da Brunise, também deram entrevistas para
Outro executivo que está na TVip é Flavio Stadnik (4), dire- falar sobre a parceria que visa troca de experiências em
tor de marketing da Sagatiba, que fala sobre a construção da melhores práticas de governança e gestão de TI.

2 3 4 5 6

enquete Ranking
Qual canal de comunicação é mais efetivo? Por Número de Operadores Total

Atendimento pessoal ainda é o mais valorizado pelo mercado 2007

Pos. Empresa Oper. Total
A enquete do Callcenter.inf.br que pergunta “Qual canal de comunicação você aposta 01a Atento 56.015
ser mais efetivo para o cliente?”, mostra que o contato pessoal, cara a cara, ainda é o 02a Contax 49.132
mais valorizado no mercado. E, embora a internet já faça parte do nosso cotidiano, o 03a Tivit 25.000
contato por telefone, por enquanto, ainda é o mais utilizado. O resultado revela que 04a Teleperformance 18.160
a principal forma é o “atendimento pessoal”, que tem 45,45% dos votos. A segunda 05a Dedic 16.100
opção mais votada é o “Callcenter”, com 27,27%. Em seguida, com 18,18%, vem 06a ACS 6.700
“Chat”. E depois aparece “Ouvidoria”, com 9,09%. Já as opções “E-mail” e “Outros”, 07a TMKT 6.531
curiosamente, não tiveram nenhum voto. 08a AeC Contact Center 6.200
09a Uranet 5.545
Qual canal de comunicação você aposta 10a Meta Soluções 4.400
11a Brasilcenter 4.226
ser mais efetivo para o cliente? 12a Call Contact Center 3.599
13a Contractors 3.500
14a SPCom 3.370
15a Telesoluções 3.200
16a G&P - Contact Center 3.134
17a Sitel 2.500
18a Work 2.125
19a EDS 2.110
20a Sercom 2.100
Fonte: Callcenter.inf.br

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 11

contact center
Tivit inaugura novo site
Unidade em São José dos Campos deve atender crescimento da empresa
C
omo parte do processo de cres-
cimento, a Tivit inaugurou, em
São José dos Campos, seu 18º
site. Com investimentos de R$ 16 mi-
lhões e cerca de 8,46 mil metros qua-
drados, a nova unidade está sediada no
Centro Empresarial do Vale (antiga Ko-
dak) e contará com sistema de telefonia
totalmente VoIP. “A abertura do novo site
vai ao encontro desse grande momento
de expansão pelo qual nós passamos”,
afirma Luiz Mattar, presidente da Tivit.
Atualmente, 1500 operadores já es-
tão trabalhando, porém, a previsão é
Luiz Mattar, presidente da Tivit
Montana atende delivery do Giraffa’s
Giraffone deve atender 120 lojas da rede até o final do ano
P ara melhorar o atendimento das
260 lojas do Giraffa’s, a Montana
remodelou a central de atendimento
da rede, centralizando as ligações do
serviço de delivery em uma central
que vai operar toda a rede no País.
O Giraffone, como é chamado o ser-
viço, integra 30 lojas da rede de fast-
food e opera, primeiramente, em São
Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais,
Espírito Santo e Brasília.
Ao receber a ligação, a central a en-
via para um sistema, que repassa a in-
12 cliente sa
que, até o segundo semestre de 2008,
a capacidade total (3500) seja preen-
chida. Inicialmente, a nova operação
atende a três clientes: BV Financeira,
Unicard e Vivo. “Acreditamos que a
excelência dos nossos serviços faz
com que a empresa cresça por si só.
Temos uma equipe motivada para bus-
car a satisfação de nossos clientes. Afi-
nal, o mercado de prestação de servi-
ços vive do boca-a-boca, seja de boas
ou más notícias”, explica Mattar.
O executivo ressalta ainda a com-
petitividade da área e a importância
formação para a loja mais próxima e a
entrega é de total responsabilidade de
cada franquia. Em dois anos, o objetivo
é que o atendimento alcance todas as
unidades. “Nossa expectativa é atingir
cem mil pedidos por mês”, afirma Car-
los Antônio de Sousa Almeida, presi-
dente da Montana. Até o final do ano, o
serviço deve chegar a 120 lojas. As en-
tregas delivery representam hoje 5% do
faturamento e podem alcançar 20%.
Como continuidade da operação,
a Montana pretende complementar
www.clientesa.com.br
da escolha do local do novo site. “Os
segmentos de TI e callcenter com-
petem com o mundo, e não mais só
em termos regionais. Temos de estar
atentos para saber quais são os fatores
competitivos para disputar um clien-
te e em qual lugar montaremos nosso
site. Temos certeza de que fizemos a
escolha certa”, afirma.
Entre os principais motivos da es-
colha de São José dos Campos, estão
a mão-de-obra qualificada, o fácil
acesso, a proximidade dos grandes
centros econômicos (São Paulo e Rio
de Janeiro) e o apoio da prefeitura.
“Analisamos o que tínhamos de com-
petitivo, como o setor de logística e
formação de mão-de-obra, e também
vimos os pontos em que não éramos
Antônio de Sousa Almeida, presidente da Montana
o serviço do Giraffone, com pedidos
por e-mail e mensagem de texto por
celular. Para isso, a empresa desen-
volve, em sua própria fábrica de soft-
ware, uma nova plataforma de aten-
dimento remoto.
novembro 2007
 TCI com nova central no Recife
Empresa expande área de atuação para atender a demanda

A TCI, empresa de BPO (business

competitivos. Depois, modelamos
um projeto aprovado pela Câma-
ra Municipal, que nos deu total
apoio. Com isso, demos condições
para que a Tivit fosse competitiva
em São José dos Campos”, explica
Eduardo Cury, prefeito da cidade.
Ele acredita ainda que a cidade tem
condiçoes de suprir a mão-de-obra
para atender à necessidade da Ti-
vit. “A operação é importante, pois
há uma relação entre o tipo de ne-
gócios que são prestados pela Tivit
e a necessidade que a cidade tem.
Temos um povo muito determina-
do, que procura fazer cursos para
se especializar e é justamente esse
perfil de funcionário que a Tivit
precisa”, explica.
process outsourcing), expandiu
sua área de atuação e inaugurou um
help desk, consultoria em callcenter,
gestão de telecobrança, pesquisa de
satisfação e aceitação, retenção de
site em Recife (PE) com objetivo de so- clientes, fidelização e RSVP.
mar esforços na prestação de serviços. A empresa pretende faturar de R$ 820
A principal necessidade da empresa mil no primeiro ano e R$ 3 milhões até
era atender a demanda dos clientes o terceiro ano e tem planos de aprovei-
de callcenter. “Existia a necessidade tar a nova unidade para atender outros
de prestarmos mais esse serviço, que clientes em diferentes regiões do Brasil.
antes era quarteirizado. Nosso objeti-
vo é gerar mais valor ao processo de
serviço do cliente”, explica Roberto
Marinho, presidente da TCI.
Foram investidos R$ 700 mil no pro-
jeto da operação que conta com 85
PA´s, sendo que 23 já estão em fun-
cionamento e inicialmente atendem
clientes da operadora pernambucana
de plano de saúde “MMS Saúde”.
A criação do callcenter somará es-
forços da empresa na prestação de ser-
viços em todos os processos de BPO
ao funcionar como mecanismo de out-
source e insource. “O callcenter é uma
necessidade e, além disso, estamos
entusiasmados com o crescimento do
BPO no Brasil”, ressalta Marinho. A
central conta ainda com uma equipe
de profissionais para atender opera-
ções ativas e receptivas, como SAC, Roberto Marinho, presidente da TCI

Simpress moderniza Setor enfrenta proposta

estrutura de atendimento
C om o compromisso de aprimorar e fortalecer a base
de atendimento aos clientes, a Simpress, provedora
de soluções de impressão, migrou da estrutura de help
desk para service desk. A reestruturação criou uma área
de operações única, aprofundando o conhecimento em
torno das necessidades dos clientes atendidos, com um
atendimento rápido, direto e eficiente.
A companhia também ampliou o quadro de funcioná-
rios de atendimento para suprir o aumento da demanda.
Também foram adicionadas novas ferramentas com o uso
de softwares de CTI (tecnologia que permite a interação
entre computadores e telefone), sistema de telefonia ba-
seado em URA (Unidade de Resposta Audível), além de
postos de atendimento de ramais digitais.
de cadastro nacional
A ABT, por meio de Jarbas Nogueira e Topázio Silveira
Neto, participou de uma reunião com o senador Rena-
to Casagrande (PSB-ES), relator do processo de regulamen-
tação dos serviços de telemarketing, que tramita no Senado
e visa erradicar reclamações de consumidores, incomoda-
dos com as ligações de empresas oferecendo produtos e
serviços pelo telefone. Os representantes da ABT tentam
barrar iniciativas que querem inibir essa atuação das em-
presas junto aos clientes. Por isso, o objetivo é evitar a cria-
ção de um cadastro nacional, onde os usuários cadastrados
bloqueariam seus números para não serem contatados.
A iniciativa é criticada pelo Departamento de Proteção e De-
fesa do Consumidor do Ministério da Justiça. Já a Anatel propõe
que somente as empresas de telefonia adotem a medida.

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 13

 intelligence Leonardo Vieiralves Azevedo
Como desatar o nó entre decisões
operacionais e gestão de mudanças
É curioso, mas é verdade. As oportunidades de mudanças geradas na maioria dos
projetos são simplesmente negligenciadas
U
m dos aspectos que deveria merecer
maior atenção em projetos de Business
Intelligence (BI) é a gestão das oportu-
nidades de mudanças que são criadas. Curio-
samente, essa questão é negligenciada na
maioria dos projetos que tive oportunidade de
acompanhar.
O perfil técnico de uma equipe de implan-
tação de BI, com arquitetos de dados, profis-
sionais de ETL e especialistas em ferramentas,
reforça muito as preocupações com a estrutu-
ra tecnológica do projeto. Assim, rotinas de tes-
tes e homologação procuram assegurar que as
tarefas de armazenamento e processamento dos
dados serão realizadas de acordo com as espe-
cificações e requisitos. Da mesma forma, a do-
cumentação traz um grande viés técnico, mas
trata com superficialidade a forma de usar a so-
lução no dia-a-dia do negócio.
Caro leitor, não me entenda mal! Todas as
verificações descritas até o momento são in-
dispensáveis, mas não são suficientes para o
sucesso do projeto de BI. Note: a eficácia da
iniciativa de BI será maximizada quando ela
suportar as decisões cotidianas, tomadas pelo
pessoal de operação. Concedo ou não descon-
to para esse cliente? Como devo tratar essa re-
clamação? Ofereço um produto superior pelo
mesmo preço? São milhares de decisões como
essas que são tomadas pelas áreas operacionais
que fazem a diferença para os clientes e, em úl-
tima instância, para a própria empresa. Como o
BI é tipicamente direcionado para níveis hierár-
quicos a partir da gerência média, não há qual-
“
quer impacto nas decisões operacionais.
Há quem argumente
que os custos são a prin-
A documentação cipal barreira para a im-
traz um grande viés plantação de um BI com
técnico, mas trata com abrangência operacional.
Ousarei discordar. O uso
superficialidade a de soluções de BI através
forma de usar a solu- da plataforma internet,
aliado a modelos de licen-
ção no dia-a-dia ciamento por capacidade
do negócio de processamento do ser-
14 cliente sa www.clientesa.com.br
vidor (leia-se número
de CPU), viabiliza a
distribuição de infor- Leonardo Vieiralves Azevedo
é presidente da WG Systems,
mações para um gran- tecnologia para tomada de decisão.
de número de poten- E-mail: leo@wgsystems.com.br
ciais consumidores.
Isso sem falar nas op-
ções Open Source, já tratadas nessa coluna em
ocasiões passadas. Outros argumentam que BI
não seja propício para missão-crítica, mas esse
argumento está carregado demais de preconcei-
tos técnicos para se realizar.
Em minha opinião, o desafio é transformar a
cultura da organização inteira, direcionando-a
para a tomada de decisão baseada mais em fa-
tos que em palpites. Para tanto, acredito que
a única maneira é compor os times de BI com
pessoas que consigam ter melhor entendimen-
to e ação nas questões organizacionais e cul-
turais. Passa por definir melhores critérios de
governança de BI, estabelecendo prioridades e
responsabilidades de uma forma mais transpa-
rente. Finalmente, pessoas na equipe devem ser
capazes de redesenhar processos de negócio,
aproveitando todas as oportunidades de melho-
rias que são jogadas à mesa quando um projeto
de BI é bem sucedido.
Um exemplo ajudará a tornar mais cla-
ro meus argumentos. Pense no callcenter de
uma das empresas que você é cliente. Imagi-
ne o quanto seria bom se o operador pudes-
se ter, no momento que estivesse realizando
seu atendimento, as suas informações históri-
cas combinadas com estatísticas dos demais
clientes. Seria simples perceber a sua impor-
tância para a empresa, assim como a recor-
rência do problema relatado por você nos de-
mais clientes. Note que o pulo do gato seria
fazer com que o operador usasse toda essa
massa de informações com habilidade, au-
mentando a inteligência das decisões toma-
das enquanto você está na linha. Uma estória
como essa ainda parece ficção científica, mas
acredito que empresas líderes em relaciona-
mento com clientes chegarão brevemente a
esse estágio. Mãos à obra!
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 15
case
O produto made in Brasil !
Cachaça. Um produto típico, reconhecido, com espírito nacional.
Nas mãos de um empreendedor, ganha o mundo
O
compromisso de levar o puro
espírito do Brasil para o mun-
do e mostrar a versatilidade
que um produto brasileiro pode ofe-
recer ao exterior. Com esses desafios
em mente, Marcos de Moraes fun-
dou a Sagatiba, empresa que fabrica
uma das cachaças mais consumidas
na Europa. Em uma de suas viagens
à Europa, Moraes observou que não
existia uma empresa internacional
que produzisse uma cachaça com a
mesma qualidade que o público do
exterior estava acostumado. E identi-
ficou aí uma oportunidade de merca-
do para atender essa demanda.
“As pessoas consumiam muita cai-
pirinha naquela região, no entanto a
cachaça utilizada era tratada como
commodity, pois não se sabia a mar-
ca contida no drinque. A cachaça tem
história e público consumidor já for-
mado, só faltava um produto que ti-
vesse a mesma qualidade dos destila-
dos encontrados no exterior”, lembra
Flávio Stadnik, diretor de marketing
da Sagatiba. Para conquistar esse
exigente mercado, a empresa fez
um levantamento de todas as com-
panhias que trabalhavam a ca-
chaça fora do País, e buscou
entender o comportamento
do público em relação aos
destilados. “Vimos que, em
determinados países, o con-
sumo é muito forte, e a ca-
chaça é uma bebida muito
presente, como é o caso
na Inglaterra, onde temos
nosso melhor mercado
consumidor fora do Bra-
sil”, explica Flávio.
A partir desse cená-
rio, a Sagatiba buscou
entregar mais do que
um simples destilado.
Com tantos lança-
mentos de bebidas, a
16 cliente sa
companhia viu que só teria
bons resultados se produ-
zisse algo realmente di-
ferente. “Até porque
a cachaça não era
um hype, pois
existe há 400
anos. Tivemos
que desenvol-
ver um produ-
to que tivesse
contato com o con-
sumidor e carregasse o “Puro
Espírito do Brasil”, sua atitude despo-
jada e positiva, sempre de bem com mento para que
a vida. Esse é o espírito que levamos os barmen aprendes-
a todos os países onde colocamos sem seus vários aspectos e apostamos
nossa marca”, conta Flávio. Definido em ações de degustação para mostrar
o nome do produto, seu lançamen- o sabor da bebida”, comenta Flávio.
to foi realizado durante a “Brasil 40 Uma figura importante no processo
graus”, evento que acontece na Sel-
fridges, em Londres. “Nós montamos
um quiosque que lembrava as praias
cariocas, e o público fez degustações.
Tivemos ótima aceitação. A Sagatiba
foi um dos destilados mais vendidos
na história do evento. Depois disso
lançamos o produto na Itália, na Ho-
landa e no Brasil. Hoje, estamos pre-
sentes em 17 países, e começamos
uma operação nos Estados Unidos”,
comemora Flávio.
Como chegar ao cliente
Um dos desafios da Sagatiba foi le-
var o produto a diferentes públicos.
Para conquistar o cliente brasileiro,
habituado com as várias receitas
com cachaça, a companhia investiu
no processo de multidestilação, dan-
do maior grau de pureza à bebida. Já
para o público estrangeiro, que pos-
sui uma cultura de destilados mais
forte, a companhia apostou na versa-
tilidade do produto. “O consumidor
brasileiro sabe o que é a cachaça e
para que serve. No exterior, tivemos
que instituir um programa de treina-
www.clientesa.com.br
“ Desenvolver um produto
que carrega o puro espírito
do Brasil e sua atitude
”
despojada e positiva
de consolidação da marca é seu em-
baixador mundial, John Gakuru, que
corre o mundo mostrando a versatili-
dade do produto.
Também fez parte da estratégia da
companhia campanhas de comuni-
cação junto aos principais veículos
de comunicação. Para fortalecer o
“brasileirismo” da marca, a empre-
sa contou com a ajuda de Seu Jorge,
que cuja representatividade da cultu-
ra brasileira é forte na Europa, para
narrar o documentário “Puro Espírito
do Brasil”, para o qual compôs uma
música chamada Sagatiba.
Como atender o cliente
Como uma empresa que atua in-
ternacionalmente, a Sagatiba aposta
forte na Internet como meio de co-
municação com o cliente. “Como
estamos presentes em mais de 17
países, a internet acaba sendo mais
prática e viável para os diversos ti-
pos e nacionalidades dos clientes. E
porque fazemos contato com países
aonde nem chegamos ainda”, des-
taca Flávio. Através do site o cliente
tem dicas de como preparar drinques,
além de um guia com os melhores e
mais badalados bares das melhores
cidades do mundo.
www.clientesa.com.br
“ Outros produtos se
posicionaram como
cachaças Premium, mas
isso não é uma ameaça
para nós, e quem se
”
beneficia é o consumidor
Flávio Stadnik, diretor de marketing da Sagatiba
A comunicação com o cliente
também acontece por meio do SAC,
um site próprio localizado no Brasil,
onde as mensagens são direcionadas
aos setores responsáveis. Outro ca-
nal de contato da companhia são os
eventos, onde os clientes têm a opor-
tunidade de degustar e conhecer o
produto.
Abrindo o segmento da cachaça Pre-
mium nos Estados Unidos e Europa, a
Sagatiba Preciosa alcançou a impres-
sionante classificação de 96 pontos
pelo Beverage Testing Institute (BTI),
de Chicago. “Apenas 30 destilados na
história conseguiram atingir essa pontu-
ação”, orgulha-se Flávio.
No Brasil, a marca ainda é nova e
não tem a tradição nem o posicio-
namento de preço de outras marcas.
Ainda assim, uma pesquisa realizada
pela Nielsen mostrou que a marca é
a quarta mais vendida em São Paulo
e no interior. “Outros produtos tam-
bém se posicionaram como cachaças
Premium, mas isso não é uma ame-
aça para nós, e quem se beneficia é
o consumidor. Nos preocupamos em
construir a marca e trabalhamos para
liderar a categoria”, esclarece Flávio.
A estratégia da Sagatiba agora é so-
lidificar a marca nos países onde está
presente, além de conquistar novos
mercados. “Queremos buscar novos
investidores e distribuidores em outros
países, mas o que nos interessa agora
é construir a marca de forma sólida e
consistente nos países onde já estamos.
Hoje, o mercado externo representa
35% para a Sagatiba, mas a intenção é
que essa situação seja revertida e que
o volume do negócio aumente fora do
País”, aposta Flávio.
cliente sa 17
ouvidoria
Ouvidoria no setor público
Deputados buscam regulamentação do setor
P aniversário
ara regulamentar a ou-
vidoria na iniciativa pri-
vada, o deputado Sérgio
Barradas Carneiro (PT-BA), au-
tor do Projeto de Lei 342/07,
Governo baiano cria rede de ouvidoria
O secretário do gabinete civil do
Estado da Bahia, Álvaro Macha-
do assinou o “Termo de Cooperação
Técnica de uso do Sistema de Ges-
tão de Ouvidoria”. O convênio visa
dinamizar o atendimento ao cidadão
por meio de um software criado e
18 cliente sa
Ouvidoria da
Unimed Cuiabá
comemora
que obriga as empresas com
mais de 300 empregados a
manter serviços de ouvidoria,
participou de um debate sobre
a proposta de regulamentação
P ara festejar seu terceiro aniver-
sário, a Ouvidoria da Unimed
Cuiabá realizou um evento com pa-
do setor na Comissão de Defe-
lestras sobre o tema, ministradas por
sa do Consumidor. Na ocasião,
diretores e convidados.
Carneiro observou que o texto
Na ocasião, o presidente da Uni-
visa melhorar a relação com o
med Cuiabá, Kamil Fares, destacou
consumidor e estabelecer um
a importância da criação da Ouvi-
estágio anterior à Justiça para a
doria. “Identificamos todos os pon-
resolução dos conflitos.
tos frágeis da cooperativa, e a insta-
O deputado ressaltou ainda
lação da Ouvidoria estava entre as
que a proposta a ser votada na
12 grandes propostas da nossa cha-
comissão não será o projeto ori-
pa em 2004”, comenta.
ginal, mas o substitutivo a ser
O ex-presidente da Associação
apresentado pelo relator, de-
Brasileira de Ouvidoria (ABO),
putado Luiz Bassuma (PT-BA).
Edson Vismona, participante do
“A lei vai ter que entrar no se-
evento, explicou que na prestação
tor privado, senão teremos que
de serviço ser atencioso é impres-
voltar à discussão preliminar
cindível, e que a criação das ou-
sobre se essa lei deve ou não
vidorias foi uma resposta à Lei de
existir, que já está superada”,
Defesa do Consumidor. Vismona
afirma Bassuma.
também resumiu em uma frase as
Em relação ao setor público,
diferenças entre o callcenter e a ou-
Bassuma diz que não está de-
vidoria. “Callcenter é quantidade e
finido como será a escolha do
ouvidoria é qualidade”, definiu.
ouvidor. Para ele, a eleição pe-
A comemoração contou também
los próprios funcionários não
com sorteio de prêmios e apresenta-
funciona, porque o ouvidor não
ção do coral ‘Mestre Albertino’.
representa os interesses dos tra-
balhadores, mas dos cidadãos.
“Ainda não temos uma solução
ideal para isso”, comenta. A
previsão é de que o projeto seja
votado na comissão até o final
de novembro.
disponibilizado, gratuitamente, para
a ouvidoria de Alagoas, que irá in-
terligar instituições públicas estadu-
ais e 102 municípios. Sugestões ou
reclamações contra qualquer órgão
do Poder Executivo deverão ser feitas
nas secretarias.
www.clientesa.com.br novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 19
entrevista João Carlos Regado

Atuando em um mercado
conhecido pela sensibilidade
do cliente, a Golden Cross inova
com diversos canais de
comunicação, otimiza
ferramentas para facilitar
o relacionamento entre seus
diversos clientes e aposta na
inovação tecnológica

Relacionamento sólido em

20 cliente sa www.clientesa.com.br novembro 2007

 O
mercado de planos de saúde tem evoluído com a verticalização dos
serviços prestados ao cliente, mas a Golden Cross aposta na inovação,
fugindo a essa tendência e criando uma rede nacional, que se destaca
pela qualificação dos processos e pela especialização do atendimento.
Apostando em uma tecnologia voltada para a otimização do relaciona-
mento com cliente, a empresa tem callcenter próprio, ouvidoria e um site que facilita
os processos de relacionamento entre seus três níveis de clientes (assinante, médico
e hospital), e todas as informações são repassadas para os departamentos internos,
onde são analisadas e reformuladas, adequando-se às necessidades do cliente.
Em uma entrevista exclusiva, o presidente da Golden Cross, João Carlos Rega-
do, fala da evolução da empresa em um cenário altamente competitivo, e destaca
o atendimento como grande diferencial para o sucesso da empresa. Além disso,
comenta sobre um novo estilo de comunicação com o cliente, que inclui Internet
e smartphones.

um segmento sensível
Quem é o “senhor
cliente”?
João Carlos Regado Ele é tudo para
a instituição. Uma empresa só é bem
sucedida se tiver clientes. A gestão da
Golden Cross é focada em conquis-
tar o cliente, o resto vem de enfeite. É
importante ter um cliente fidelizado
e satisfeito em um segmento compli-
cado como é o nosso – em saúde é
difícil agradar a clientela. Na gestão
que adotamos, de alguma forma,
podemos passar uma imagem que
deixa o paciente um pouco ansioso.
Isso acontece quando checamos o
material que vai ser utilizado, como
próteses, ou quando verificamos se
há realmente necessidade de interna-
ção. Esses momentos críticos geram
ansiedade. Por isso investimos muito
em relacionamento com o cliente,
porque, se uma empresa tiver clien-
te, tem tudo.
E como é a infra-estrutura de
relacionamento?
Para um bom relacionamento, é
preciso ter serviço e tecnologia, ba-
sicamente. Também temos uma ou-
vidoria, ligada diretamente ao pre-
sidente da empresa, José Carlos da
Mata, para que o cliente tenha um
canal de acesso direto. A média da
ouvidoria é de 110 acessos por mês,
entre sugestões, elogios e reclama-
ções. Esses chamados são tratados
com cuidado e passados para os
departamentos internos com a visão
do cliente, para que possamos apri-
morar cada vez mais nossos serviços.
E focamos toda nossa tecnologia no
assinante. Adquirimos um equipa-
mento para integrar computador e
telefone, com o objetivo de melho-
rar o atendimento. Nosso callcenter
conta com 150 PAs e é próprio, pois
acreditamos que seja uma forma de
conquista do cliente. Vendemos a
empresa por meio do callcenter.
E qual o diferencial do seu
atendimento?
Quando o cliente liga para nós, ele
digita a matrícula após o atendimento.
Assim, ele já é atendido pelo nome,
porque o atendente já tem em sua tela
todos os dados do cliente, suas carac-
terísticas e sua ficha médica, e isso
permite um atendimento rápido e efi-
caz. Essa grande integração facilita a
vida do associado. Ele não precisa se
deslocar – como acontece em outras
empresas de planos de saúde – para
pegar uma ficha médica ou uma guia
de exame, por exemplo.
Disponibilizamos isso pelo telefo-
ne e também pelo nosso portal, e isso
permite que o cliente tenha acesso
a vários serviços, além de ser de fácil
navegabilidade. Investimos mais de R$

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 21

30 milhões visando ter uma plataforma
ágil. Nosso parque de periféricos foi to-
talmente customizado. A análise do si-
nistro e o controle da semestralidade da
empresa são fundamentais para nosso
cliente, porque o reajuste da seguradora
é em função da despesa que temos.
Quanto mais especialidade na ges-
tão do atendimento médico – como é
chamado o sinistro – asseguramos um
preço de venda para o cliente muito
melhor em relação ao mercado, em
função desse autocontrole. No nível dos
serviços, temos aconselhamento mé-
dico telefônico, que é feito junto com
uma empresa de serviços que atende o
cliente para tirar dúvidas, sem nenhum
custo adicional, e também temos iden-
tificação de doença de alto risco, como
diabetes e hipertensão, colocando esse
cliente em um regime de tratamento
especializado que visa a melhoria de
sua qualidade de vida. Isso faz com que
ele diminua o número de internações e
possibilita melhor condição física.
Além disso, atuamos muito na conces-
são de senha, o que chamamos de co-
nectividade, onde o assegurado passa o
cartão no serviço credenciado e o evento
é digitado e autorizado via sistemas – te-
lefone ou computador- para que o médi-
co ou serviço prestador do atendimento
ao nosso cliente já tenha autorizado seu
atendimento e faturamento.
Tecnologia, serviço e ouvidoria. Esse
é o tripé que buscamos para ter um rela-
cionamento com nosso cliente. Por isso,
contratamos uma empresa, a MKTEC,
que está conosco há três anos, para que
ela facilite na identificação e segmenta-
ção da nossa clientela e possamos ir ao
seu encontro antes que ela se manifeste.
Como esse trabalho da
MKTEK ajuda a direcionar
os negócios?
A MKTEK é a empresa que criou
o comitê de relacionamento com o
“ Tecnologia, serviço e ouvidoria.
Esse é o tripé que buscamos para ter um
relacionamento com nosso cliente
22 cliente sa
O que oferecer
ao cliente
Ouvidoria ligada ao presidente da
empresa
Callcenter próprio com 150 PA’s
Cliente é atendido pelo nome,
porque tem matrícula
Não precisa se deslocar para pegar
fichas médicas ou guias de exames
Aconselhamento médico por
telefone
Concessão de senhas para a nova comunicação com o
agilidade dos processos médicos
Classificar grandes parceiros para
gerar segurança e fidelização
Fugir da verticalização de serviços
Dar liberdade de escolha ao cliente
Realizar pesquisas para melhorar
ainda mais o relacionamento
Trabalhar na melhoria dos sofisticada, mas muito fria do negócio.
processos de atendimento médico
Atendentes que gostam de se
relacionar
Feedback junto ao cliente em
casos de desistência de exames
Utilização de smartphones para
novas estratégias
cliente, fazendo com que a segura-
dora começasse a respirar essa nos-
sa visão e foi um coadjuvante muito
importante no processo de relaciona-
mento, pois, além da tecnologia, tem
uma visão muito focada no cliente.
Também entendemos como clien-
te, o corretor e o serviço prestador de
atendimento ao nosso assegurado, seja
o médico ou hospital. Com isso, pode-
mos classificar os grandes parceiros para
que tenhamos segurança da fidelização
desses associados importantes no nosso
negócio, visando o completo atendi-
mento ao cliente. Nossos corretores são
fundamentais no negócio, pois às vezes
temos pessoas querendo comprar o ser-
viço, mas que não sabem onde podem
fazer isso. Essa figura do corretor, que
”
www.clientesa.com.br
muitas vezes não é tão bem reconhe-
cida, facilita essa aproximação, seja de
corretores que trabalham com planos
individuais, ou dos que tratam dos gran-
des negócios empresariais. O relacio-
namento com esse importante canal de
nossa operação é vital. A contratação
de uma empresa de relacionamento
nos ajudou muito a entendermos esse
importante parceiro de negócio.
E qual foi a estratégia para
cliente? Nada de
helicópteros e resgates
cinematográficos?
Ora, o cliente espera conforto do mé-
dico. Ele quer saber que, quando preci-
sar, terá apoio e facilidade. Às vezes, a
tecnologia pode acarretar em uma visão
Temos orgulho em ter um número tão
grande de pessoas que nasceram sob o
contrato da Golden Cross, pessoas que
foram bem atendidas e tratadas.
Quando trabalhava em medicina e
fazia cirurgias, meus pacientes me di-
ziam que eu tinha muita experiência.
Eu respondia que sim, mesmo quan-
do era a primeira vez que o operava.
Cada caso é um caso. Na medicina,
temos de particularizar que o foco
é o indivíduo, não a massa. É nesse
tipo de comunicação que esmeramos
o nosso contato. Agora, com o patro-
cínio dos jogos PanAmericanos, mos-
trar que nossa visão é saúde, prática
de esportes, persistência, essa o que
queremos passar. O foco é o indiví-
duo saudável e feliz, para que ele faça
esporte, se alimente regularmente e
tenha bons hábitos de vida.
Onde mais vocês se diferen-
ciam das demais empresas de
planos de saúde?
A Golden Cross tem uma caracte-
rística muito importante que é a sen-
novembro 2007
sibilidade e o mercado tem evoluído
para a verticalização de serviços.
Mas nós fugimos a essa tendência e
conseguimos fazer uma rede nacio-
nal de alta qualificação com a maior
rapidez possível. Além disso, nossos
concorrentes são diretos, e não hos-
pitais. Conseguimos fazer uma boa
negociação com hospitais em estru-
turas de exames, seja de imagens,
laboratórios ou análises clínicas,
porque ainda não verticalizamos. Al-
guns dos nossos concorrentes inves-
tem em hospitais, centros médicos
e laboratórios que têm junto à rede.
Nós conseguimos fazer fortes parce-
rias e fornecer o que há de melhor ao
nosso cliente. Não tentamos levar o
cliente para nosso hospital ou labo-
ratório, pois ele tem de ter liberdade
de escolha. Isso é uma forma de ino-
var com a eficácia de análise da con-
ta médica e com a facilidade para o
nosso cliente, que tem uma escolha
ampla e aberta.
Como as informações do
cliente são processadas
pela empresa?
Fazemos pesquisas com as infor-
mações conquistadas através da cen-
tral e da ouvidoria. Na classificação
dos clientes, há sugestões da identi-
ficação do foco de atuação para me-
lhorar nosso relacionamento com o
cliente, com o corretor e com o pres-
tador de serviços. Também fazemos
pesquisas onde reunimos médicos,
sem que eles saibam quem está re-
alizando a pesquisa, e identificamos
quais são os anseios de melhor mo-
delo de atendimento que eles iden-
tificam para poder prestar um bom
atendimento ao paciente.
Baseados nessas experiências e
pesquisas, que são feitas regional-
mente (a estrutura de atendimento
está presente em nove localidades:
Belém, Recife, Salvador, Rio de Ja-
neiro, Belo Horizonte, Brasília, Porto
Alegre, São Paulo e Vitória), asse-
guram uma identificação local dos
anseios do cliente, e essas pesquisas
são feitas regionalmente para nos
assegurar uma atuação mais próxi-
ma ao público, para que possamos
novembro 2007
“
A contratação de uma empresa de
relacionamento nos ajudou muito a entendermos esse
importante parceiro de negócio que é o corretor
atendê-los e para que eles sintam-se
felizes e satisfeitos.
E o que fazer para
implementar a cultura
de clientes na empresa?
Costumo dizer que as pessoas en-
tram em qualquer empresa por meio
“
Esse é um
segmento que veio
para ficar, e quanto
mais for flexibilizado
e bem gerido, mais
clientes vai agregar,
permitindo ao poder
público atender a
população de baixa
”
renda
www.clientesa.com.br
”
do currículo, da sua experiência.
Na Golden Cross, temos uma figura
muito importante, que é uma pessoa
que gosta de lidar com gente, e isso
é mais importante do que a qualifica-
ção profissional. O mais importante,
para mim, hoje, é quem eu coloco no
barco e quem eu tiro dele. A empre-
sa está focada em clientes, então ela
tem de ter pessoas que saibam servir
e tenham prazer em atender gente.
Isso é fundamental. Nós orientamos
os recursos humanos e a diretoria
para que seja assim. Já houve casos
onde fizemos mudanças na diretoria,
não por qualificação profissional, e
sim por foco no cliente.
Como profissional, de que
maneira você vê o mercado
onde atua?
O Brasil, hoje, tem uma estrutura
de atendimento médico hospitalar
instalada fundamentalmente nos
grandes centros e em São Paulo, e
é uma estrutura central de atendi-
mento que não fica devendo nada
aos melhores centros do mundo.
Esse segmento tem demonstrado
que veio para ficar e o atendimento
público está cada vez mais se fo-
cando na população de baixa ren-
da, por essa não ter acesso. Agora,
é um anseio da população ter um
plano de saúde e previdência. Já
foram publicadas reportagens em
revistas especializadas afirmando
que esse é o anseio da classe média
e alta. Então, esse é um segmento
cliente sa 23
que veio para ficar, e quanto mais
for flexibilizado e bem gerido, mais
clientes vai agregar, permitindo ao
poder público, com sua verba, aten-
der a população de baixa renda.
Esse setor está inovando, crescendo
e é um negócio que tem futuro e
espaço no mercado brasileiro.
Principalmente no
crescimento econômico...
Pois é. Temos de estar prepa-
rados para crescer. Além disso, o
nosso segmento, pela exigência do
órgão regulador e pelos órgãos de
defesa do consumidor, passou a
ser um segmento que vai concen-
trar muito crescimento. Ou seja, os
grandes vão continuar crescendo,
e acho que os pequenos operado-
res médicos não vão ter condições
de continuar. Com isso, temos de
estar preparados para receber mais
clientes no nosso negócio.
Mas você, como cliente,
acredita que o Brasil está
começando a criar uma
cultura do cliente?
Acho que sim. Está certo que ela
varia de região para região. Algumas
têm mais cultura de atendimento ao
cliente e outras menos. A cultura bra-
sileira está sendo mais educada, fo-
cada no cliente, e muito mais gentil,
tentando ir ao encontro dos interes-
ses do associado. O mercado profis-
sional do Brasil está amadurecendo
cada vez mais e focado, e o cliente
se encontra mais orientado.
O nível de tributação do País é
muito alto e isso impede o desenvol-
vimento e conquista de cliente. Acho
que o empresário, apesar das dificul-
dades, insiste em produzir, em ter
mais serviços e produtos para con-
quistar mais clientes, essa é a cultura
do empresário brasileiro.
“
80% dos nossos atendimentos são
real-time. Seja para fazer um exame ou
uma internação no pronto-socorro
24 cliente sa
“
A empresa
está focada em
clientes, então ela
tem que ter pessoas
que saibam servir e
tenham prazer em
”
atender gente
A infra-estrutura
ainda atrapalha esse
desenvolvimento?
Sim. A logística é fundamental nisso.
O acesso a sistemas e a comunicação
são muito importantes. A infra-estru-
tura que nos atrapalha, também afeta
nosso cliente e nosso preço. Gasta-se
mais dinheiro para resolver coisas que
poderiam ser resolvidas mais facil-
mente. É por isso que, cada vez mais,
as empresas fazem negócio pela in-
ternet para facilitar a vida do cliente.
E as empresas de plano de saúde têm
dificuldade em pegar o prontuário do
cliente e disponibilizar na rede.
Por uma questão de custo, quando
ele vai a qualquer médico, consegue
”
www.clientesa.com.br
pegar o prontuário e não precisa re-
petir exames e consultas, isso otimi-
za recursos. Ao mesmo tempo, temos
a convergência, que está começando
a nos levar para a mobilidade.
Você também está levando
esse relacionamento para
a Internet?
Na conectividade, levantamos al-
gumas características do nosso clien-
te. Quando ele solicita um exame
e o sistema identifica que o mesmo
não foi realizado recentemente, li-
gamos para ele. Também estamos
pesquisando e utilizando um serviço
de smartphone, que facilita bastante
a comunicação. Com ele, é possível
que nosso auditor médico vá ao hos-
pital visitar um paciente e transfira,
via smartphone, algumas informa-
ções para uma central de inteligência
médica, que o ajuda a atender me-
lhor aos interesses do paciente que
está internado.
Praticamente 80% dos nossos aten-
dimentos são real-time. Seja para fa-
zer um exame ou uma internação
em pronto-socorro. Já a questão dos
prontuários é mais delicada, por
causa do sigilo médico. Com isso
não trabalhamos, a não ser quando
é relação entre médicos. Temos uma
central que discute com médicos a
terapia aplicada e a qualidade do
atendimento. É possível trocar infor-
mações do prontuário do paciente.
Por que a operação do
callcenter não é terceirizada?
Já fizemos algumas investidas
nesse campo. O callcenter ativo
até poderia ser terceirizado, já que
fazemos campanha de welcome,
de recuperação de clientes inadim-
plentes, prospecção, entre outras.
Mas o receptivo depende de um
treinamento muito grande, que eu
até acredito podermos estudar. Mas,
hoje, entendemos que nosso negó-
cio é a conquista do cliente e esta-
mos concentrados em mantê-lo e
encantá-lo. O estudo da terceiriza-
ção servirá para ver qual é a vanta-
gem competitiva que teremos tercei-
rizando e não verticalizando.
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 25
 inovação João Batista Ferreira
Os cinco sentidos do luxo
Dosando os excessos, um novo luxo traz qualidade resolvida e funcionalidade com
requintada experiência estética e toca os sentidos do consumidor, criando a experiência
J
á está consolidado o conceito de que as ex-
perências do ser humano e a maneira de
como elas se incorporam ao “ser cultural”
são imprescindíveis para o planejamento da ofer-
ta de produtos e serviços.
Isso não representa novidades no plano da per-
cepção profissional, mas, se saímos do terreno an-
tes exclusivo aos gestores/detentores do puro co-
nhecimento do mercado do luxo, para entrarmos
em um cenário onde imperam a multiplicidade
dos canais e explodem as vias de interação. Nes-
te cenário o mercado do luxo passa a democratizar
um novo olhar nos modelos de gestão. Um olhar
atento e incisivo, em momento marcante da his-
tória do consumo, porque implode e extir-
pa arraigadíssimos paradigmas de antiga
ordem da estratificação social.
Isso tudo requer uma abordagem
inovadora no gerenciamento da
“oferta genuína de identidade” dos
produtos e serviços em seus vá-
rios planos: no pessoal - quem
sou eu e o que quero transmitir;
no profissional - qual será minha
contribuição; no empresarial - o
que ofereço ao outro; no institu-
cional - quem eu represento ago-
ra; no sociológico - em nome de
que eu atuo. Está em processo a ple-
na revolução do pensamento compartilhado. Se-
cond Life, YouTube, My Space, orkut, World of
Starcraft ... são testemunhos disso.
Pablo, meu filho de 19 anos, estudante de Psico-
logia, chamou minha atenção para alguns dos ritos
de passagem que são observáveis em todos os gru-
“
pos em diversas sociedades, em todos os momen-
tos da história. Na minha
Esta é a geração geração, por exemplo, o
enfrentamento com os con-
que está acostumada a flitos da adolescência era
perceber, num relance, se uma luta solitária, intrans-
os produtos ou serviços ferível, partilhável, quando
muito, entre amigos íntimos
alardeados e mostrados e confiáveis. Já na geração
nos pontos-de-venda de Pablo, que aprendeu a
escrever em computador,
têm autenticidade na são milhares os meninos e
proposta de valor meninas que alardeiam, di-
26 cliente sa www.clientesa.com.br
videm, se consagram e
comungam experiên-
cias normais nessa fase
de suas vidas. É públi-
co, é geral, é coletivo e, João Batista Ferreira é diretor executivo
da Alshop e CEO da J2Marketing.
portanto, é social. Eles E-mail: jbatista@j2mkt.com
encenam suas persona-
gens requintando o co-
nhecimento e enriquecendo a consciência em um
processo coletivo de partilha, e acessam interativa-
mente os testemunhais sobre o conflito.
Ora, esta é a geração que está acostumada a
perceber, em um relance, se os produtos ou ser-
viços alardeados e mostrados nos pontos-de-
venda têm autenticidade na proposta de
valor. Não serão muito mais aceitos
aqueles produtos ou serviços que
não trouxerem uma taxa de desejo
em sua proposta.
Esse inovador patamar de ati-
vidade econômica exige olhar
questionador, tornando-se pauta
de negócios e ferramenta-referên-
cia de gestão.
De pequeninas peças de porce-
lana a grandes redes de hotelaria,
passando por vestuário, calçados e
acessórios, bebidas, automóveis e
outros itens de desejo, nosso País
tem hoje até instituições financeiras de cunho
mais social e popular – como o Banco do Brasil
e o Bradesco, por exemplo – produtos dirigidos
ao cliente Premium.
Produtos mais comuns, como cervejas e água
mineral, carregam essa linguagem de diferencia-
ção em seus rótulos, vestindo-os com um cer-
to toque de especiaria nas prateleiras, para este
consumidor exponencialmente mais exigente e
antenado em um mundo cada vez mais conges-
tionado de ofertas de experiências.
Quem está mais preparado para a decisão de
compra? Minha geração, sofrida, sem tanta fa-
cilidade nos acessos ao conhecimento, ou essa
“galera” que, em grupos variando entre 20, 30
ou até mesmo 40 mil outros membros da comu-
nidade, ou da tribo, dedica-se abertamente ao
compartilhamento. O que é que você, da minha
geração, tem a dizer?
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 27
conference
A hora da mobilidade
invadir as empresas
Mobile Meeting ClienteSA reúne profissionais e aponta tendências
de mobilidade, a partir do celular como ferramenta de negócios
O
potencial da mobilidade no
Brasil é muito grande e ain-
da está começando, como
demonstraram os executivos que
participaram do Mobile Meeting
ClienteSA realizado no final de ou-
tubro, em São Paulo. Com o objetivo
de discutir conceitos, tecnologias,
tendências e cases com especialistas
que fazem parte da cadeia produti-
va, demonstramos a viabilidade de
um negócio que só promete cresci-
mento. A Conference foi aberta por
Alexandre Borin, diretor de Multi-
media do Ericsson Mobility World.
Ele identifica que 74% dos trabalha-
dores do País têm celular e que 50%
deles precisam do aparelho móvel
O que se espera da
mobilidade
Mais interatividade no atendimen-
to ao cliente
Mais integração entre operadoras e
parceiros
Utilização viável dentro do ambien-
te corporativo
Otimização dos processos internos
e externos nas empresas
Canal definitivo de compras e
interação com mercado
Será a principal ferramenta de
inclusão digital
Mais valorização dos serviços e
produtos disponibilizados
Aumento da receita das empresas
do setor
Total viabilização da utilização de
dados via aparelho móvel
Nova escala na utilização da banda
larga
Inserção do usuário de telefonia
pré-paga no conceito de negócios
28 cliente sa
para trabalhar. Em contrapartida,
apenas 1% dos celulares utilizados
pelos trabalhadores são fornecidos
pelas empresas.
Mas a convergência de tecnolo-
gias, com a junção dos sistemas,
só vai se consolidar pela experi-
ência do usuário. Com a rede 3G,
por exemplo, os sistemas serão
mais interativos e multimídia, in-
clusive no atendimento ao cliente
– uma revolução que vai chegar às
centrais de atendimento. “Essa ten-
dência de serviços, muito apoiada
no que vem se convencionando para acessar páginas simples, ou
chamar de Web 2.0 ou Enterprise para quem não precisa de veloci-
2.0, reúne comunidades corporati- dade, não haverá diferença. “A Ter-
vas, promove integrações e maior ceira Geração vai contribuir para
colaboração e educação e passa quem busca, por exemplo, produ-
pela identificação da necessidade tividade e melhor atendimento ao
de uso”, pondera Borin. cliente com retorno financeiro”,
No primeiro Painel, Alexandre
Fernandes, diretor de VAS (Serviços
de Valor Agregado, em inglês) da
Vivo, concorda com Borin e reforça
que o grande mercado local ainda
é a telefonia móvel de consumo. O
mercado corporativo ainda está em
crescimento no País e foi impulsio-
nado pela transmissão de dados,
que agrega tecnologias como voz
sobre protocolo de internet (VoIP),
abrindo o leque de utilização pela
agilidade e redução de custos. Ele
“
comenta que, mesmo dentro da
empresa, a área começa a ganhar
destaque e importância. Mercado corporativo
Décio Farias, da diretoria de VAS
da Claro, reforçou que é fundamen- está em crescimento,
tal o “entendimento do cliente do impulsionado
que está disponível no mercado”.
Ele comentou que o 3G vai provo-
pela transmissão
car uma revolução de acesso, em de dados
qualidade e velocidade, mas que, Décio Farias, da Claro
www.clientesa.com.br novembro 2007

justifica. Como ocorreu com outras
tecnologias novas, a empresa deve-
rá subsidiar a troca dos aparelhos
para incentivar a demanda, pela
experiência do usuário.
No painel 2, moderado por Orlan-
do Rodrigues, da Mossec, foi apre-
“ “
Sem a solução
de mobilidade, não
conseguiríamos criar um
fluxo de otimização do nosso
processo de logística
Fernanda Carbonari, da Etna
novembro 2007
sentado o case da Etna Home Store.
A gerente operacional, Fernanda
Carbonari, comentou que o grande
desafio da empresa era trabalhar a
logística de entrega, em função dos
grandes prejuízos provocados pela
reentrega e o fluxo de campo. O
modelo de gestão apareceu como
uma oportunidade de gerenciar
o pessoal de campo pelo celular,
mostrando um fluxo de entregas e
criando uma nova cultura entre os
entregadores (principalmente o mo-
torista) de dar feedbacks automáti-
cos e on-line. Em função de ope-
rar com frota e pessoal próprios, a
mudança não foi difícil para a em-
presa, ficando apenas o desafio de
criar o hábito entre os profissionais.
Para isso, a Etna modelou o sistema
da Compera e criou uma infra-es-
trutura operacional que inclui apa-
relhos adicionais para as recargas
tanto do sistema como de bateria.
Fernanda não comenta sobre redu-
ção de custos, mas reforça que o
ROI foi muito bom. “Sem a solução,
não conseguiríamos criar este fluxo
e otimizar todo o processo. Mas
posso afirmar que nossa solução
www.clientesa.com.br
foi paga em pouco tempo”, diz. A
grande atratividade, que precisa ser
um grande diferencial, é a empresa
buscar uma solução que se adapte
ao seu modelo de negócio, explica
Gustavo Rissio, da Compera.
Cartão de Crédito Móvel
O Painel 3 contou o case da par-
ceria entre a Visa e a Moviclip. O
CEO da empresa, Guillermo Pizzo-
lo, da Visa argentina, abordou a
ferramenta de compras via internet
que transforma o smartphone em
um cartão de crédito. Basicamen-
te, o projeto consiste em integrar
ao aparelho móvel a tarja do cartão
Visa, permitindo ao usuário usar o
aparelho como canal de compras,
reservas e informações. “O cliente
pode realizar compras através de
SMS, digitando um código exclusi-
vo para aquele aparelho, onde re-
cebe informações sobre a compra,
podendo concretizá-la em apenas
alguns toques”.
Outra ferramenta é a utilização
via Wap que faz o acompanhamen-
to 24 horas dos roteiros de entre-
tenimento, permitindo ao usuário
fazer reservas para shows e espe-
táculos, ou buscando informações
sobre preços do ingresso, assentos
É indiscutível que os
celulares com capacidade
de processamento crescem
mais que qualquer outro
dispositivo eletrônico
Julio Ramos, da Microsoft
cliente sa 29
disponíveis, entre outras. “É uma
ferramenta que está revolucionan-
do a forma que o usuário tem de
acessar diversos produtos diferen-
tes, pois é como um terminal de
validação de cartão de crédito que
você leva no bolso. E a segurança é
total, pois a compra só pode ser fei-
ta pelo usuário do próprio sistema,
já que é personalizado”, explica.
Agora, a empresa tem o objetivo
de estender o serviço aos demais
países da América Latina, através
de novos parceiros em tecnolo-
gia e serviços. Segundo Pizzolo,
o Brasil é um país que mostra um
grande potencial para este tipo de
serviço, pois tem uma vasta rede
de usuários e empresas com ferra-
mentas para potencializar o negó-
cio ainda mais. “Nosso objetivo é
integrar cada vez mais produtos e
benefícios por meio do celular, já
que ele está se tornando não só um
meio de comunicação, mas um fa-
cilitador de negócios, uma exten-
são das mãos do usuário, de forma
mais individual, gerando uma de-
manda de serviços e produtos que
indubitavelmente levará as empre-
sas do setor a um crescimento mais
acelerado”.
“ “
Precisamos derrubar
o mito do alto custo do
acesso celular, pois no
mundo de dados, os
preços estão alinhados
aos das soluções fixas
Jacques Benain, da Claro Empresas
30 cliente sa
“
A concorrência
cria uma oferta
maior de produtos,
com uma qualidade
diretamente relacionada
”
a essa oferta
Alex Almeida, da Vivo Empresas
A Terceira Geração
e outras tendências
Por fim, com a presença de Julio Ra-
mos, da Microsoft, Alex Almeida, ge-
rente de negócios da Vivo Empresas,
Jacques Benain, da Claro Empresas,
responsável pela venda de soluções
de dados para o mercado corporativo
e Ronaldo Fernandes, country mana-
ger da Moviclip no Brasil e diretor de
relacionamento com associados da
AMMB, o quarto painel abordou as
tendências para os diversos modelos
de negócios via mobilidade e a che-
gada da Terceira Geração.
Ramos destacou a importância das
empresas refletirem sobre o cresci-
mento que o ambiente móvel provo-
ca nos negócios. “É indiscutível que
os celulares com capacidade de pro-
cessamento crescem mais que qual-
quer outro dispositivo eletrônico. No
futuro, ele será a mais importante
ferramenta de inclusão digital e é im-
portante que as empresas explorem
esse universo de maneira estratégica,
observando os modelos de negócios
pra que não se criem situações onde
o cliente não entenda o valor do que
é oferecido. Os clientes demandam
conteúdo e aplicações de negócios
www.clientesa.com.br
que agreguem valor a sua vida e aos
seus negócios”, lembra.
Almeida afirma que vivemos em
um tempo de mudanças drásticas,
onde a concorrência tem se mantido
mais leal, graças à regulamentação
da AMMB. “Uma vez que as opera-
doras conseguem implementar redes
especificamente nacionais e igualda-
de de condições pra competir, isso
faz com que o mercado ganhe, pois
a concorrência cria uma oferta maior
de produtos, com uma qualidade di-
retamente relacionada a essa oferta”,
explica. O executivo lembra ainda
que existe muito a ser desenvolvi-
do na mobilidade e que o mercado
demanda cada vez mais aplicações.
“E nós, operadoras, temos a necessi-
dade de desenvolver aplicações que
atendam especificamente as expec-
tativas do cliente, por isso a proximi-
dade com desenvolvedores é funda-
mental. Essas novas aplicações vão
fazer com que a receita das empresas
aumente consideravelmente, visto
que a voz, hoje, nada mais é que um
commodity”.
Almeida também adverte sobre a
necessidade de dar foco nas soluções
de valor agregado, com a implemen-
tação das redes de terceira geração
O Brasil é um país
que mostra um grande
potencial para este tipo
de serviço, pois tem uma
vasta rede de usuários
potenciais
Guilermo Pizzolo, da Visa Argentina
novembro 2007
que estão por vir ao longo de 2008.
“Vamos ajudar na universalização
da internet, porque a capilaridade da
rede celular é maior que a da rede
fixa, e regiões que sequer imaginam
a possibilidade de acessar a internet
por banda larga vão se beneficiar
através das soluções 3G”, prevê.
A opinião é compartilhada por Be-
nain, da Claro, que acredita que a
3G deve trazer uma nova onda de
experiências positivas aos usuários
de telefonia móvel, com o acesso de
soluções de dados e vídeo-chamada,
trazendo uma experiência confortá-
vel de internet e viabilizando o uso
dos dados via celular. “Precisamos
derrubar o mito do alto custo do
acesso celular. No mundo de dados,
os preços estão alinhados com os das
soluções fixas, e esperamos, inclusi-
ve, que a mobilidade seja usada para
uma nova onda de disseminação da
banda larga”. Benain também lem-
bra da necessidade de parcerias com
novembro 2007
“
Devemos estudar
mais profundamente
o mercado de soluções
”
para varejo
Ronaldo Fernandes, da AMMB
os desenvolvedores. “As operadoras
têm de ter parceiros fiéis, porque não
têm essa competência de integração
dentro de casa. Esse ecossistema de
www.clientesa.com.br
parceiros permite integrar soluções
completas e confiáveis”.
Por fim, Fernandes, da AMMB, res-
saltou a importância da regulamen-
tação do setor e destacou que o uso
do aparelho móvel como modelo de
negócio já não é mais uma tendên-
cia, mas uma realidade. “Essa nova
forma de comunicação e negócios
se desenvolve com um poder cada
vez maior de persuasão, de comu-
nicação e relevância”. O executivo
falou também da importância das
operadoras em criar serviços que
agreguem, também, os usuários de
telefonia pré-paga, como conteúdos
patrocinados e compra de horários.
“Também devemos estudar mais pro-
fundamente o mercado de soluções
para varejo, não só do usuário final,
mas também das agências que aten-
dem a esse usuário, pois é um merca-
do que promete crescimento e pode
demandar muito do mobile marke-
ting”, conclui.
cliente sa 31
 mobilidade Ricardo Luiz
O Brasil que chegou lá!
A multiplicação dos smartphones abre as fronteiras da telefonia de 3ª geração
E
m vários campos da economia mundial, per-
cebe-se a presença cada vez maior de em-
presas brasileiras, e a participação crescente
do mercado consumidor brasileiro dentro das esta-
tísticas dos maiores mercados mundiais. E não é di-
ferente com a telefonia celular, que elevou o Brasil
à posição de 5º. maior mercado mundial com cer-
ca de 112 milhões de assinantes em outubro deste
ano, atrás somente de China, Estados Unidos, Índia
e Rússia, como mostramos no quadro abaixo:
Principais mercados de Celular no Mundo
Milhões País 2004 2005 2006 1T07 2T07
1 China 335 393 461 481 502
2 USA 181 208 233 237** 240**
3 Índia 48 76 149* 166* 185*
4 Rússia 74 126 152 155 ND
5 Brasil 66 86 99,9 102,2 107
6 Japão 91 95 99,8 101,7 103
* inclui WLL;
Diante de números tão expressivos, seria de se
** estimativa preliminar
Fonte: Teleco
esperar um mercado muito dinâmico, marcado
por um aspecto principal, que é o enorme núme-
ro de celulares pré-pagos - 80% do total da base
de assinantes, fruto do modelo de negócios adota-
do pelas operadoras e governo brasileiro no início
da privatização do sistema telefônico nacional.
Face à necessidade das operadoras de aumentar o
valor médio da conta do celular (ARPU), iniciou-se a
cerca de três anos um intenso trabalho de agregação
de valor aos serviços prestados aos usuários e, com
isto, desencadeou-se uma enxurrada de aparelhos
com maiores e melhores recursos – os Smartphones.
Pode-se chamar de smartphone todo aparelho ca-
paz de processar informações com grande velocidade,
gerenciar bancos de dados, acessar internet de forma
rápida e autônoma, se conectando com inúmeros ser-
vidores para envio e recebimento de informações, sen-
“
do a aplicação de maior destaque o e-mail móvel.
Embalados pela possibilida-
de de acessar seus e-mails de
No mercado qualquer lugar do mundo, os
corporativo brasileiro, usuários aderiram rapidamen-
é cada vez maior o te à novidade e iniciou-se as-
sim a corrida dos smartphones
número de empresas que com o grande sucesso do Bla-
utilizam smartphones, ckberry na América do Norte
e Europa e, mais recentemen-
substituindo notebooks e te no Brasil, seguido por outras
posições de trabalho marcas já conhecidas como
32 cliente sa www.clientesa.com.br
Palm, Motorola, Sam-
sung, estimulando o sur-
gimento de novas marcas
como Qtek, I-Mate, HTC
e Elef, esta última sendo
a primeira marca brasilei-
ra entre os fabricantes de Ricardo Luiz é diretor de Canais Elef
Tecnologia. E-mail: ricardo@elef.com.br
smartphones.
Mudaram também as
plataformas e sistemas operacionais. Destacam-se, ho-
je, três no mercado brasileiro - Windows Mobile (Mi-
crosoft), Symbian (Nokia, Sony Ericsson, entre outros)
e Palm, cada uma delas com características diferentes,
mas objetivos comuns – dar suporte a aplicações de e-
mail, gerenciamento das informações pessoais (PIM) e
acesso remoto a servidores empresariais e pessoais.
No mercado corporativo brasileiro, é cada vez
maior o número de empresas que utilizam smartpho-
nes, substituindo notebooks e posições de trabalho por
aparelhos cada dia menores e com maior capacida-
de de processamento e conectividade – GSM / EDGE,
Bluetooth, Wi-Fi, Infra-vermelho, etc. Inicialmente, fo-
ram as empresas em que os processos logísticos in-
fluenciam de forma crítica os resultados empresariais,
como é o caso das indústrias farmacêuticas, de bebi-
das, cigarros, seguros, etc. Também aquelas que viram
no investimento em smartphones, uma forma de co-
locar os vendedores na rua por mais tempo, com total
conexão com o escritório e muito mais produtivida-
de, com processos de automação de força de vendas
(SFA), ou de coleta de dados em campo, tendo como
grande destaque o caso da CET, em São Paulo.
No Brasil, o mercado de clientes pós-pagos repre-
senta cerca de 22 milhões de usuários, sendo certo
que, grande parte deste número é de clientes corpo-
rativos. A estimativa de venda para 2007 é de cerca
de 400 mil aparelhos e, para 2008, estimam-se cer-
ca de um milhão de novos aparelhos, o que represen-
ta um crescimento formidável da venda de smartpho-
nes e mostra que a penetração deste tipo de produto
ainda é muito baixa ante a base de clientes pós-pa-
gos. Incrível é olhar para trás e perceber que, a menos
de dez anos, mal havia telefones para poucos e ricos
felizardos e que, hoje, milhões de usuários se benefi-
ciam de serviços cada vez mais inovadores.
Aguardemos a vinda da telefonia de 3ª geração,
com novos e inovadores serviços, e que surjam
novos aparelhos e novas possibilidades que tor-
nem a nossa vida cada dia mais fácil, nos permi-
tindo fazer de tudo, em qualquer lugar.
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 33
tendência
O objetivo do detalhe
como desafio
Com forte infra-estrutura tecnológica, os bancos disponibilizam as mais
diferenciadas ações e canais de relacionamento com clientes. Começam por
produtos diferenciados (e por perfil), atendimento pessoal, via web, mobile
ou telefone fixo. O desafio é a padronização cultural, diferenciação e inovação
O
s números podem impres-
sionar. Os bancos realizam
mais de 36 bilhões de tran-
sações por ano. Só em 2006, de
acordo com a Febraban (Federa-
ção Brasileira dos Bancos), a enti-
dade setorial, no setor foram 102,6
milhões de clientes de conta cor-
rente, 73,7 milhões com poupan-
ça, 425 mil colaboradores, 18.067
agências, 61.063 postos eletrôni-
cos, R$ 732,6 bilhões em crédito
e R$ 150,1 bilhões em transações
com cartões. Com este desempe-
nho, o setor bancário pode ser po-
sicionado como um dos maiores,
senão o maior, prestador de servi-
ços à sociedade. Eles também ace-
leram a concorrência e exigem
criatividade para manter o lucro e,
principalmente, os clientes. Tanto
que a própria Febraban, alerta que
um dos grandes desafios é ofere-
cer excelência no atendimento, fo-
O que as empresas fazem A tecnologia otimizando relacionamentos
HSBC – A utilização da tecnologia no
Brasil ainda é muito tímida se compara-
da com outros países. O maior acesso a
internet seria uma grande solução para
melhorar o relacionamento do cliente
com o banco.
SANTANDER – A tecnologia ajuda a
oferecer aquilo que os clientes bus-
cam: soluções mais simples, rápidas e
eficientes.
UNIBANCO – O CRM é um sistema que
possibilita conhecer melhor o cliente e,
Fonte: dados fornecidos pelas empresas
34 cliente sa
cado no respeito ao consumidor.
E os desafios passam necessaria-
mente pelo aprimoramento perma-
nentemente dos serviços e contato
com o cliente.
A PALAVRA É INOVAR
Em mercado acirrado prevalece
a inovação na estratégia de rela-
cionamento com o cliente. Que o
diga a superintendente da área de
Qualidade do Unibanco, Cristia-
na Pinciroli. O objetivo do banco
é se antecipar nas ofertas de produ-
tos e serviços que atendam às ne-
cessidades do consumidor com agi-
lidade e qualidade. “O cliente quer
buscar uma instituição que lhe tra-
ga segurança, inovação e atenda
às suas demandas pessoais e pro-
fissionais. Tudo isso corresponde à
proposta do ‘Unibanco nem pare-
ce banco’”. Para o Banco do Bra-
sil, inovar também significa valori-
a partir daí, ofertar produtos e serviços
cada vez mais adequados ao seu perfil.
ITAÚ – A tecnologia terá de avançar para
continuar sendo um canal para transa-
ções operacionais, mas fundamental-
mente para desenvolver relações cada
vez mais diretas e personalizadas.
BANCO DO BRASIL – O aumento da
convergência entre internet, telefonia e
TV, leva a novas possibilidades de intera-
ções no atendimento e relacionamento
entre banco e cliente.
www.clientesa.com.br
zar o atendimento, aperfeiçoando
os modelos de relacionamento com
o cliente e, conseqüentemente, po-
tencializando a realização de ne-
gócios. Segundo a instituição, so-
luções integradas que ofereçam
diálogo, adequação ao usuário, in-
teratividade, facilidade no acesso,
disponibilidade, agilidade e segu-
rança são baseadas em investimen-
tos em tecnologia para inovação.
Presente em 393 dos 496 municí-
pios do Rio Grande do Sul e aten-
dendo 97,4% da população do Es-
tado, o Banrisul largou na frente da
concorrência em termos de inova-
ção tecnológica, sendo o primei-
ro na América Latina a utilizar um
cartão com chip, o Cartão Múlti-
plo Banrisul, criado com uma so-
“
Melhorias em
processos, aperfeiçoamento
do sistema de gestão
do relacionamento com
clientes e identificação
por nível de prospecção,
ativação, fortalecimento
”
e retenção
Mário Ferreira Neto, superintendente nacional
de Clientes de Média e Alta Renda da CEF
novembro 2007

“
Tudo isso corresponde
à proposta do ‘Unibanco
”
nem parece banco’
Cristiana Pinciroli, superintendente
de Qualidade do Unibanco
lução de múltiplas assinaturas digi-
tais personalizadas para a Internet
e armazenadas em um chip capaz
de registrar uma certificação digital
emitida pelo banco. Com este car-
tão, o cliente pode operar uma ou
mais contas pelo Office Banking.
Outra novidade é a mudança da
plataforma da base de dados que
proporcionou melhorias tecnoló-
gicas no sistema de conta corrente
como redução de custos e agilidade
para disponibilizar produtos, o que
fez o banco tornar-se um case inter-
nacional da IBM.
A ação do Citibank, de acordo
com Miguel Sauan, superintenden-
te de Relacionamento com Clien-
tes, está contralizada em, cada vez
mais, ampliar seu portfólio de pro-
dutos e serviços. “O setor financei-
ro é um dos que mais evoluiu e in-
vestiu em tecnologia e a tendência
é oferecer cada vez mais serviços
e produtos de qualidade”, avalia.
Quem concorda é o ouvidor-geral
do Itaú, Francisco Calazans. Ele diz
novembro 2007
Um produto para cada perfil
BAIXA RENDA
Com o aquecimento econômico,
os bancos começam a se direcio-
nar a faixas de consumidores com
menor renda. A estratégia é ofertar
crédito aos pontos de vendas, au-
mentando o volume de negócios.
Um dos exemplos é a Losango, dedi-
cada a empréstimos pessoais, ligada
ao HSBC, ofertando soluções finan-
ceiras com produtos diversificados.
O Unibanco possui serviços espe-
ciais com a Fininvest e a Hipercard,
com créditos pessoais. Já o Citibank
oferece serviços específicos como
financiamentos e créditos, além de
atendimentos segmentados.
No Sul, o Banrisul lançou o Banco
SIM, conjunto de produtos e serviços
bancários essenciais para ampliar o
market share, com objetivo de de-
mocratizar o acesso aos serviços fi-
nanceiros. O mais famoso é o Banco
Popular do Brasil, lançado pelo BB,
para oferecer serviços à população
de menor renda - até três salários
mínimos com conta em outro ban-
co. Os clientes são atendidos pela
rede de correspondentes bancários,
disseminado através de estabeleci-
mentos como supermercados, mer-
cearias, farmácias, lojas de material
de construção, permitindo todas as
transações bancárias.
ALTA RENDA
O cliente de alto poder aquisitivo,
com renda acima de R$ 4 mil mensais
– estimado em torno de cinco mi-
lhões no País –, associa regalias com
exigência. Ele busca, além de como-
didade e segurança, qualidade, reco-
nhecimento e status. O precursor no
que a tecnologia avança para oti-
mizar as transações operacionais,
mas fundamentalmente para desen-
volver relações cada vez mais dire-
tas e personalizadas.
A Caixa Econômica Federal tam-
bém pretende inserir melhorias em
seus processos, com o aperfeiçoa-
mento do sistema de gestão do re-
lacionamento com clientes e a res-
www.clientesa.com.br
atendimento especializado no Brasil
foi o Unibanco com o Uniclass, que
associa estrutura às necessidades do
cliente com privacidade e seguran-
ça.
O exemplo do Itaú é o Personna-
lité. Segundo Calazans, dedicado a
cliente com relação pessoal e acon-
selhamento de qualidade e que
esteja atento a oportunidades do
mercado. O diferencial do HSBC é
ser o único que possui salas vips nos
principais aeroportos do Brasil, dedi-
cados aos clientes HSBC Premier. “É
uma maneira de atender, de forma
personalizada, o cliente mais sofisti-
cado”, explica Velloso.
O BB tem o Estilo, também com
agências específicas, tem equipe de
profissionais capacitados e com am-
pla visão de mercado, preparada para
encontrar, junto ao cliente, as melho-
res estratégias para atingir seus obje-
tivos. A assessoria financeira pessoal
é prestada por gerentes certificados
no mercado financeiro e, capacita-
dos para orientar os clientes sobre as
melhores opções, com destaque para
a personalização de estratégia de in-
vestimentos com análise do perfil do
cliente e indicação do melhor porti-
fólio de produtos e serviços.
No Santander, de acordo com
Pompeu, o diferencial é a qualifica-
ção e postura do profissional. Se-
gundo o executivo, são as pessoas
que realmente fazem a diferença no
atendimento. “Sem dúvida, o nível
de exigência do cliente aumenta de
acordo com a renda e neste sentido
a atuação do gerente de relaciona-
mento como um consultor voltado
para as suas necessidades é o grande
diferencial.”, finaliza Ferreiro, da CEF.
pectiva identificação por nível de
prospecção, ativação, fortalecimento
e retenção. Mário Ferreira Neto, su-
perintendente nacional de Clientes
de Média e Alta Renda, conta ainda
que uma das tendências é os corres-
pondentes bancários negociais.
O vice-presidente de pessoa fí-
sica do Santander, Armando Pom-
peu, afirma que a maior expectati-
cliente sa 35
va dos clientes do setor financeiro
brasileiro é “lucrar” com uma ins-
tituição que inove em atitude, pos-
tura, produtos, serviços e atendi-
mento. As pesquisas indicam que
os clientes observam os lançamen-
tos e ações dos bancos e se per-
guntam: “que vantagem eu ganho
com isso?”. Por isso, o Santander
resolveu romper com o padrão de
oferta para oferecer benefícios re-
ais para seus clientes. Por exemplo:
enquanto toda a sociedade ques-
tionava os juros elevados, o San-
tander decidiu cortar os juros pela
metade e lançou o Santander Li-
ght. Além disso, o executivo conta
que uma das maiores expectativas
do consumidor é não pagar anui-
dade e tarifas no cartão de crédito.
Em resposta a este anseio, o San-
tander lançou o Santander Free, li-
vre de anuidade e de tarifas para
sempre, desde que o cliente utili-
ze o cartão ao menos uma vez ao
mês, com qualquer valor.
Inovar é adequar o tipo de pro-
duto ao cliente, define o diretor de
CRM do HSBC, Marcelo Velloso. E
segmentando os serviços de acor-
do com o perfil de cada consumi-
dor. “O HSBC oferece um serviço
diferente para cada cliente. Um de-
les é o HSBC Premier, que atende
clientes de alta renda, com perfil
de investidores que usam muito os
canais alternativos e contam com
fundos de investimento exclusivo.
Por outro lado, o banco também
oferece produtos específicos para
clientes de baixa renda, que utili-
zam muito o serviço de caixa auto-
mático e linhas de crédito. Ofere-
cemos ainda pacotes como o Super
Class Limitado e Ilimitado, este úl-
timo com direito a serviços que o
O que as empresas fazem Inovando o atendimento
BANCO DO BRASIL – Aperfeiçoamentos
constante dos modelos de relacionamento
com o cliente, procurando conhecer cada
vez mais suas necessidades e potencializar
a realização de negócios. Isso significa en-
xergar os diferentes comportamentos do
consumidor e entender suas especificida-
des, respeitando o perfil de cada cliente.
36 cliente sa
O que as empresas fazem Um novo foco para o cliente
HSBC – O cliente está mais propenso a
fazer negócios por diferentes canais. Por-
tanto, as empresas precisam aprender a
oferecer um excelente atendimento em
diversos canais de relacionamento.
BANCO DO BRASIL – Ciente do fato que
o cliente está valorizando mais conveni-
ência, o BB oferece soluções em canais de
atendimento que proporcionam maior
acessibilidade, comodidade, simplicida-
de, rapidez e segurança.
BANRISUL – Os especialistas de sucesso
serão aqueles que conseguirem rastrear
“
Enquanto
toda a sociedade
questionava os juros
elevados, o banco
decidiu cortar os juros
pela metade e lançou o
”
Santander Light
Armando Pompeu, vice-presidente
de pessoa física do Santander
BANRISUL – A expansão de pontos
de atendimento é uma estratégia
para a formação de uma grande rede
comercial e de canais de atendimen-
to eletrônico, viabilizados por uma
tecnologia avançada que permite a
transmissão de dados on-line e com
total segurança.
www.clientesa.com.br
e analisar necessidades específicas dos
clientes e atendê-las prontamente com
produtos lucrativos e confiáveis.
CEF: A CAIXA – tem se preparado para
oferecer produtos com valor agregado e
um conjunto de benefícios aos clientes,
que estão cada vez mais críticos com os
produtos que adquire.
ITAÚ – O novo consumidor é consciente
sobre questões sociais, ambientais e de
respeito aos seus direitos. A instituição
aposta que a internet é fator fundamental
na interação da empresa com esse cliente.
cliente pode usufruir como quiser,
como saques, consultas...”
WEB E MOBILIDADE
Na ponta do relacionamento, os
bancos incentivam o uso de vá-
rios canais de atendimento. Eles
passam por estrutura nas agências
e nos canais alternativos - caixas
eletrônicos, internet, telefone, ce-
lular, débito automático ou auto-
atendimento eletrônico. Para apri-
morar o atendimento bancário, as
instituições investem mais de R$
19 bilhões por ano em tecnologia,
transformando, de longe, no que
mais investe em Tecnologia da In-
formação, de acordo com a últi-
ma edição da pesquisa Adminis-
tração de Recursos de Informática,
da Fundação Getúlio Vargas (FGV-
SP). De acordo com dados da Fe-
braban, o uso do Internet Banking,
por exemplo, cresceu nove vezes
em relação a seis anos atrás, so-
mando mais de 3,3 bilhões de tran-
sações, de 27,3 milhões de usuá-
rios. Em 2001, esse número era de
8,3 milhões.
Um exemplo prático é o Internet
Banking, que está na quarta gera-
ção. A convergência da telefonia
(a móvel) com o internet móvel foi
a novidade do Banco do Brasil. Ela
veio em 2000, com grande eufo-
ria e investimentos dos bancos. O
BB se posiciona como o primeiro a
disponibilizar o banking via mobi-
le, com todas as operadoras e com
praticamente todas as tecnolo-
novembro 2007
 O que as empresas fazem O destaque à web e mobilidade
BANCO DO BRASIL – Ser amigável e
possibilitar maior interação com os
clientes, apoiada em soluções Web 2.0,
fazem da plataforma da internet e do
celular canais concretos de negócios e
comunicação (móvel) com o cliente.
CITIBANK – Aposta na combinação
equilibrada de comodidade e perso-
nalização.
HSBC – A combinação telefone, caixas
automáticos e internet é uma aposta
boa e uma excelente alternativa para
alguns clientes que não têm tempo ou
costume de ir à agência.
UNIBANCO – Os serviços on-line e
móvel são, certamente, uma oferta de
conveniência para os clientes, mas a
instituição trabalha para tirar o aspec-
to de impessoalidade desses canais,
seja direcionando ofertas segmenta-
das ao cliente ou utilizando tecnolo-
gias inovadoras para incrementar essa
aproximação.

gias disponíveis (mais de 470.000 ções à população. Serviços relati-

usuários e 1,8 milhões de transa- vos ao FGTS, loterias, PIS, imóveis
ções/mês). O Unibanco, por exem- para compra, fornecedores (portal
plo, acabou de lançar o Internet de compras), Bolsa Família, Seguro
Banking Express, dedicado aos ini- Desemprego fazem parte dos servi-

ciantes. Ele permite fazer transa-
ções com apenas três cliques. Ele
saiu inclusive das idéias sugeridas
pelo Conselho de Clientes, dedica-
do aos usuários que querem fazer
transações on-line mas têm dificul-
dades com o computador.
O Internet Banking da CAIXA
“
ços disponíveis. Na mesma linha da
CEF, o Banco do Brasil conta com
mais de oito milhões de usuários e Inovar é adequar
o maior parque de terminais de au-
to-atendimento, com mais de 45 mil
o tipo de produto ao
pontos. Aproveitando esta frente, o cliente e segmentando
novo website do Banrisul, lançado os serviços de acordo
ano passado, trouxe novidades co-
com o perfil de cada

partiu para uma série de facilida-
des, inclusive de aquisição de pro-
dutos. Ele foi configurado como
local de relacionamento e informa-
”
mo navegação objetiva e intuitiva,
além de operações tradicionais pe- consumidor
lo home e office banking (consultar Marcelo Velloso, diretor de CRM do HSBC
saldo, pagamentos, empréstimos,

EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALLCENTER OUVIDORIA PROGRAMAS DE

FIDELIZAÇÃO
ITAÚ
Em primeira instância, agências e O Callcenter realiza telemarketing A Ouvidoria é um canal para A fidelização contempla três
centrais especializadas de produtos. ativo e receptivo, além de capturar aprimorar todos os procedimentos elementos básicos:
Em segunda instância, canais dados das manifestações realizadas da instituição a partir de uma • A concessão de estrelas (3 ou 5)
dedicados a manifestações de pelos clientes, principalmente percepção clara do atendimento através dos talões de cheques
cunho geral: reclamações, elogios, as sugestões. ao cliente. Ela é fator estratégico de e Cartâo Estrela
dúvidas e sugestões - Bankfone evolução da organização e de • A concessão de descontos nas
Apoio a Clientes e Fale Conosco - fortalecimento competititvo. tarifas de Maxiconta
Serviço Internet de Apoio a Clientes. da conta nos cheques. As duas
Em última instância, a Ouvidoria primeiras iniciativas levam em
Corporativa Itaú. consideração os recursos que o
cliente tem no banco.

BANCO DO
Além da comunicação publicitária, Na central de atendimento, A Ouvidoria foi implantada em O Programa de fidelização
BRASIL
o BB utiliza canais específicos para o módulo ativo faz abordagens maio de 2005 e tem por objetivo chama-se “Ponto Pra Você”, um
o envio de mensagens de de venda de produtos com maior disseminar a cultura de cidadania; programa integrado de prêmios
relacionamento, incluindo assuntos rentabilidade e retorno. O público mediar eventuais conflitos entre e vantagens, que recompensa os
de âmbito pessoal ou negocial. é selecionado com base no estudo os clientes e a empresa; atuar com clientes PF pelo relacionamento
Entre os canais de relacionamento, do comportamento de consumo transparência, isenção e respeito ao global, estimulando a fidelização,
destacam-se a internet, os terminais do cliente e do estágio do ciclo de consumidor; garantir, com facilidade de novos negócios e
eletrônicos de auto-atendimento relacionamento com o BB. No do cliente/cidadão e propor contribuindo para a atração de
e o telefone. receptivo, o operador tem a sua soluções corporativas e melhorias novos clientes. O relacionamento
disposição o retrato do à organização. é convertido em pontos e em
relacionamento do cliente e benefícios automaticamente.
orientações para potencializar
a realização de novos negócios com
atendimento mais qualificado.

Fonte: dados fornecidos pelas empresas

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 37

 “ O setor é um dos
que mais evoluiu e
investiu em tecnologia
e a tendência é oferecer
cada vez mais
serviços e produtos
”
de qualidade
Miguel Sauan, superintendente de
Relacionamento com Clientes do Citibank
pedido de talão de cheques, trans-
ferência de valores e de arquivos) e
um serviço inédito: a visualização
e a impressão on-line das imagens
dos cheques que constem no extra-
to de conta-corrente.
FRONTEIRA VIRTUAL
No front virtual, o Unibanco lan-
çou em abril uma agência virtu-
al no Second Life e a repercussão,
como avalia a instituição, tem sido
extremamente positiva. Os blogs e
a comunidade formada pelo orkut,
são utilizadas pelo Banco do Bra-
sil para a busca de informações. A
instituição avalia que a comunica-
ção “mouse a mente” espalha-se
por meio de redes que podem ser
construídas por pessoas comuns
que conseguem influenciar ami-
gos, colegas, familiares etc. A gran-
de vantagem do banco em utilizar
esses meios é conhecer as experi-
“
A tecnologia
avança para otimizar
as transações
operacionais, mas
fundamentalmente
para desenvolver
relações cada vez
mais diretas e
”
personalizadas
Francisco Calazans, ouvidor-geral do Itaú
38 cliente sa www.clientesa.com.br
ências de uso dos seus produtos,
podendo, dessa forma, aprimorar
serviços. A CEF também está reali-
zando estudos nesta direção, prin-
cipalmente levando-se em conta o
perfil do usuário das comunidades
e perfil do cliente.
AGÊNCIAS FÍSICAS
Mas a comodidade da web e da
mobilidade condena as agências fí-
sicas? Os executivos garantem que
não. “Banco é e vai continuar sendo
‘gente’. No Brasil, existe uma cultu-
ra muito forte do contato pessoal. A
combinação telefone, caixas auto-
máticos e internet é uma aposta boa
e uma excelente alternativa para al-
guns clientes sem tempo ou hábi-
to de ir à agência. Mas afirmar que
o atendimento pela web ou telefo-
nia móvel pode substituir o conta-
to humano é um pouco audaz para
o Brasil. As pessoas estão apenas se
permitindo realizar transações sem
ser necessariamente ‘face to face’“,
conta Velloso, do HSBC.
Apesar do atendimento via tele-
fone, web e os terminais de auto-
atendimento, o atendimento pessoal
é considerado fundamental. Para o
Banrisul, é como se estabelece vín-
culo de confiança com o cliente. Os
8,9 mil funcionários são o principal
elo com os seus quase três milhões
novembro 2007
 EMPRESAS CANAIS DE CONTATO CALL CENTER OUVIDORIA PROGRAMAS DE
FIDELIZAÇÃO
HSBC O caixa automático é o meio mais O relacionamento com o cliente A Ouvidoria está em fase de Campanha “Tô aqui, tô tranqüilo!”
conveniente para o cliente ter pelo callcenter é responsável por implantação. Será um segundo canal sobre o personagem Haroldo que
acesso aos serviços. quase um quinto da receita nos para o atendimento ao cidadão, fica tranqüilo ao se lembrar que
Para atendimento, o canal negócios do banco no setor de seguida do Contact Center. pode utilizar os serviços do HSBC
mais utilizado é o telefone. pessoa física. O atendente por meio da internet.
Depois vem a internet. aproveita cada interação para Diferentemente de outros
oferecer um produto ou serviço programas, o HSBC converte os
compatível com o seu perfil. gastos de cartões de crédito em
pontos que podem ser trocados
tanto por milhas aéreas como
por serviços no Clube Accor.

SANTANDER
Os canais de comunicação de maior O contact center também tem sido A Ouvidoria é excelente como O programa é uma oferta
freqüência e intensidade são o canal de maior crescimento representante do cliente dentro do integrada de produtos, serviços
contatos pessoais, contact center, proporcional de geração de negócio banco e como agente promotor e atendimento que evolui
e-mail, internet, publicidade, no Santander. Isto é fato tanto nas de melhorias dos produtos e serviços. continuamente. A grande
marketing direto e terminais operações in-bound como out-bound. diferença é exatamente a
eletrônicos de atendimento. O princípio está na utilização de inovação contínua. Fazem
ferramentas de DBM e CRM que parte dos programas: Santander
permitem identificar previamente o Free, Santander Light,
interesse e propensão de consumo Supercasa20, Melhor de Dois,
de cada cliente. o Prev 13 Rendas e etc.

UNIBANCO O telefone 30 Horas foi a primeira O Unibanco busca transformar o Além da Ouvidoria no Unibanco AIG Envio de mala direta, de
central de atendimento criada por telefone 30 Horas na mais completa Seguros, a partir de 30 de setembro, cumprimentos pelo aniversário,
um banco há 16 anos e é o principal e eficiente consultoria de bancos do a nossa ouvidoria foi expandida campanhas de vendas
canal de comunicação com os mercado brasileiro. A empresa conta para os correntistas e associados de produto.
clientes. São aproximadamente com uma equipe de assessores de de cartões de crédito.
seis milhões de ligações por mês. consultoria e investimentos
Tem ainda o internet banking com qualificada para atendimento
uma equipe denominada viva voz diferenciado. Mais do que resolver
que segue os mesmos padrões de problemas, o Unibanco quer
qualidade de atendimento da descobrir e atender as necessidades
central e respondem uma média dos seus clientes, procurando
de 15 mil e-mails por mês. sempre oferecer algo além do
que ele espera.

BANRISUL
Rede de Agências, callcenter, Com este canal busca modernização, A Ouvidoria-Geral foi criada em O Banricompras é solução de
ouvidoria-geral; central de agilidade e competitividade. 1990 e reestruturada para meios de pagamento que
atendimento telefônico, sala de O callcenter pretende atingir uma proporcionar agilidade na resolução possibilita ao cliente pagar
auto-atendimento, plataforma população de, aproximadamente, das necessidades dos clientes. compras em estabelecimentos
de atendimento presencial e um milhão de clientes e absorver Disponibiliza quatro canais: telefone, conveniados e o Banrisul
plataforma de serviços e de negócios. parte do atendimento rotineiro das pessoal, internet e correspondências Correspondentes é conjunto de
agências, pois permite a obtenção (correio ou fax). Em 4 anos, foram correspondentes bancários que
de informações e a realização de registradas mais de 76 mil oferece correntistas ou não serviço
consultas e transações, informações ocorrências. de pagamento de contas com
sobre empréstimos e abertura código de Barras.
de contas.

CEF Segundo estudos feitos na CAIXA, O callcenter atua de duas formas: A Ouvidoria é importante A diferenciação de custos de taxas
os segmentos e nichos são ativo e receptivo. Em ambos os instrumento de comunicação dos de juros e cesta de tarifas além do
diferenciados também pela escolha casos, o banco busca ofertar clientes. A empresa utiliza as “Programa Pontos CAIXA”, no qual
da melhor forma de comunicação. produtos adequados ao seu perfil. informações juntamente com os clientes com o cartão de crédito
Alguns clientes preferem falar dados das pesquisas de satisfação CAIXA podem ser utilizadas nas
diretamente com seus gerentes de do cliente, para aperfeiçoamento aquisições de passagens aéreas.
relacionamento, outros preferem dos produtos e serviços.
telefone e outros e-mails. Mas o
telefone ainda é o canal mais usado,
principalmente pela população de
baixa renda.

CITIBANK
Os canais são telefone, internet, A empresa entende que quando Os profissionais que atuam na Não divulgou.
agências, contato personalizado. o cliente escolhe um momento para Ouvidoria são treinados e
ligar para a central de atendimento, capacitados para atender o cliente
a sua obrigação é fazer com que da melhor forma possível e,
esse momento seja especial e baseado na manifestação, entender
proveitoso. Portanto, além de ainda quando há necessidade de
atender às manifestações dos alguma mudança organizacional.
clientes, o banco também faz desse
contato uma boa oportunidade
para fazer suas ofertas e oferecer
seus serviços.
Fonte: dados fornecidos pelas empresas

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 39

 O perfil do novo cliente... e suas demandas!
E o desafio de entender o cliente e disponibilizar os canais de relacionamento para mantê-lo satisfeito. Ou...
E ntender as características do
novo consumidor é fundamen-
tal neste processo de inovação do
relacionamento. O cliente do século
XXI pode-se definir como um antena-
do em novidades. E está sistematica-
mente em busca do melhor produto
e do melhor serviço. “O consumidor
atual é bem informado, inteligente e
não aceita atendimento inadequa-
do ou produtos e serviços apenas
razoáveis. As instituições que não
focarem seu desenvolvimento mer-
cadológico e organizacional nesta
tendência enfrentarão dificuldades”,
aposta Armando Pompeu, do San-
tander. Ferreira, da CEF, concorda:
“Conhecedor do ambiente compe-
titivo, o cliente procura obter vanta-
gens o tempo todo”.
Velloso, do HSBC, reconhece que o
novo consumidor está cada vez mais
multicanal – e precisa ter acesso a
diferentes canais de relacionamento
para sentir-se satisfeito e bem aten-
dido. Para o executivo, o novo clien-
te é muito mais conhecedor do mer-
cado do que há dez anos, conhece
mais o produto, os preços, os custos
dos serviços. O cliente também está
aprendendo a utilizar os benefí-
cios do crédito bancário para o seu
bem-estar, seja para comprar casa,
carro, para suprir uma necessidade
ou mesmo para realizar algum ou-
tro sonho de consumo. “Até porque
o intuito do HSBC não é emprestar
para endividar o cliente, mas sim
emprestar para que a pessoa possa
usufruir aquilo que precisa ou dese-
de clientes. A tese é de que a tecno-
logia seja um facilitador do atendi-
mento, mas não substitui as pessoas.
Calazans, do Itaú, concorda. “Mes-
mo o consumidor que faz tudo pela
internet tem a expectativa da exis-
tência de uma agência bancária pa-
ra que ele possa, se necessário, re-
solver um problema pessoalmente.”
Ferreira, da CEF, concorda. Pa-
ra ele, sempre haverá espaço para
as agências. “Determinadas opera-
40 cliente sa
ja e saber usar o crédito sem complica-
ções”, explica o executivo.
Pesquisas de satisfação e monitora-
mento do comportamento do cliente
são algumas das formas que as empre-
sas conseguem identificar as necessi-
dades, as demandas do consumidor.
As estratégias devem permear o co-
nhecimento do cliente no que se re-
fere a sua localização, perfil demográ-
fico, psicográfico e sócio-econômico,
assim como seus hábitos de consumo.
Cristiana, do Unibanco, afirma que o
banco monitora e acompanha todas
as manifestações dos clientes sejam
reclamações, críticas ou sugestões
por meio dos canais de atendimento,
como as agências, a central Unibanco
30 Horas e a internet. “Realizamos pe-
riodicamente pesquisas de satisfação
e, nos últimos três anos, fazemos um
Conselho de Clientes, onde escolhe-
mos onze clientes que costumam en-
viar diversas sugestões, para realizar-
mos reuniões que possam resultar em
mais melhorias em nosso atendimen-
to”, complementa Cristiana.
No Santander, as principais ferramen-
tas utilizadas são pesquisas constantes
e sistemáticas com clientes, prospects
e com os profissionais que estão atu-
ando no relacionamento diário com
os clientes. “Com isto, nos esforçamos
para ouvir os clientes diretamente e os
profissionais que os atendem”, explica
Pompeu. Outro banco que aposta nas
pesquisas de mercado é o Itaú. “Reali-
zamos pesquisas de satisfação, de ava-
liação de produtos, de comunicação e
de imagem”, afirma Calazans.
ções financeiras, mais complexas,
necessitam de um gerente que atue
como consultor, por meio de rela-
cionamento pessoal. Não podemos
esquecer também que a maioria da
população ainda não tem acesso a
Internet e a forma de atendimento
a este público é via agências e cor-
respondentes bancários. O que po-
de e deve acontecer é o surgimento
de agências físicas menores, carac-
terizadas por salas de escritórios,
www.clientesa.com.br
O Banrisul procura identificar
oportunidades de mercado volta-
das ao desenvolvimento, à geração
de emprego e renda e à dinamiza-
ção dos mercados, que propiciem
a atuação com baixo risco e menor
custo. As considerações da clientela,
apresentadas nos diversos canais de
atendimento, são analisadas como
indicadores que medem a satisfação
com o atendimento prestado, per-
mitindo a solução de falhas e a cor-
reção de rumos. Para este processo
de conhecimento do cliente, o HSBC
conta com mais de mil agências com
profissionais altamente qualificados,
vários canais de contatos específicos
para cada tipo de cliente e solução
de CRM que consegue identificar
as necessidades dos mais de dois
mil correntistas do banco. Na área
de marketing do banco existe ain-
da uma diretoria de informações de
mercado que realiza várias pesqui-
sas encomendadas.
A solução de gestão do relaciona-
mento com o cliente também é uma
aposta do Banco do Brasil, onde a
integração de canais e o mapea-
mento das interações com o cliente
possibilitam a identificação do seu
comportamento de consumo e a
otimização das ofertas. Sauan conta
que o Citibank realiza diversos cafés
da manhã para oferecer a oportu-
nidade do cliente opinar e sugerir.
“Além disso, procuramos colocar to-
dos os canais disponíveis para ouvir
o que o cliente tem a dizer”, comple-
menta o executivo.
para atendimento aos clientes de
maior renda”, conta Ferreira.
Para o Banco do Brasil, o contato
pessoal pode, sim, diminuir com a
maior interação proporcionada pelas
soluções propiciadas pela Web 2.0,
que não impede a oferta de soluções
adequadas às expectativas de cada
perfil de cliente, já que, para o banco,
é possível oferecer relacionamento e
atendimento personalizado, mesmo
em canais de auto-atendimento.
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 41
 na pele do cliente Enio Klein
Até o CRM pede socorro !
Sem entrar na discussão de conceito ou de tecnologia, podemos dizer que transparece
a falta de coerência na gestão dos negócios. O desafio é descobrir onde está a ruptura
O
grau de sofisticação das ofertas, pro-
porcional aos impactos dos avanços
tecnológicos, na grande maioria dos
produtos, é um dos principais fatores da queda
na qualidade dos já sofríveis serviços de aten-
dimento ao cliente. Alguns exemplos me aju-
darão a esclarecer o assunto.
Os serviços bancários sofreram, nos últimos
20 anos, uma mudança gigantesca. Do papel,
restrito às agências, hoje chegamos ao extrato
no smartphone. Do saque com cheque no cai-
xa, à transferência feita pelo internet banking.
E na captação de clientes, o segmento bancá-
rio talvez seja um dos que mais utiliza mode-
lagem preditiva e inteligência na segmentação
de clientes. Esta operação sofisticada requer
sistemas de informação e tecnologia de pon-
ta, e o mesmo acontece com a segurança em
estabilizadas. Há também a questão da segu-
rança, que igualmente envolve tecnologia so-
fisticada. Além disso, todo produto bancário
tem sua retaguarda em sistemas de informa-
ção que interagem com estas plataformas de
operação. Enfim, quando um sujeito tem um
problema em sua conta corrente, do tipo de
uma aplicação que deveria ter o resgate efe-
tivado em uma data e não acontece, onde es-
tá o problema? Eu não sei. E o pior é que o(a)
agente da central de atendimento sabe me-
“
nos ainda. Pela ignorância e falta de preparo,
acabam dizendo coisas
erradas e irresponsáveis.
Quanto mais O cliente fica desassisti-
acreditam que no do e até receoso, face às
outro lado da linha questões dos frequentes
casos de fraude que os
tem uma pessoa mais bancos nos lembram to-
madura, mais acham dos os dias.
Por outro lado, o que
que o problema está na os bancos vendem em
falta de conhecimento suas mensagens? Toda
do cliente na nova esta facilidade, flexibili-
dade e conveniência que
e surpreendente os meios eletrônicos, te-
tecnologia, mesmo oricamente, permitem.
Investem muito em
quando ela não marketing para vender a
funciona idéia. Porém, esquecem-
42 cliente sa www.clientesa.com.br
se do dia-a-dia.
Muito pior do que
isto, é o fato de que
o Brasil, por ser ain-
da um país de jovens, Enio Klein é diretor da K&G, professor
dos cursos de MBA/Marketing da
tem profissionais im- FEA/USP e blogueiro do portal
pacientes com dú- www.clientesa.com.br. E-mail:
vidas demais sobre enio_klein@kegsistemas.com.br
os clientes. Quanto
mais acreditam que, no outro lado da linha
tem uma pessoa mais madura, mais acham
que o problema está na falta de conhecimen-
to do cliente na nova e surpreendente tecno-
logia, mesmo quando ela não funciona – ali-
ás, não é nada raro.
Os serviços de telefonia, que foram respon-
sáveis pela primeira grande onda na implan-
tação do CRM, não precisam de muitas aná-
lises para serem reconhecidos como dos que
mais têm evoluído e se sofisticado. A conver-
gência fez do telefone celular um computa-
dor pessoal com capacidade de comunicação
por voz e dados fantástico: o smartphone.
A complexidade do serviço é, naturalmen-
te, muito grande. E quando não funciona e a
gente liga para a central de atendimento se-
ria natural que o “outro lado” estivesse pre-
parado. De novo, enfrentamos o mesmo dra-
ma e a mesma impaciência. O problema é
sempre do usuário. Quando insiste, é porque
não “está sabendo usar o “esmartifoni”, se-
nhor”. O serviço oferecido pela minha ope-
radora funciona corretamente menos de 2/3
do dia. Eu pago a tarifa integral. O marketing
diz que o sinal é de qualidade. E eu sou so-
mente um sujeito de meia idade que prova-
velmente tem problemas com a tecnologia,
segundo um agente me deu a entender. “O
senhor está tendo dificuldades com o apare-
lho. Ele é complicado mesmo. Já perguntou
ao seu filho. Ele deve saber”. Meu filho nem
usa essas sofisticações. Quem gosta de gad-
get ou “porrinhola”, como um amigo o deno-
minou outro dia, sou eu. Ele não entende na-
da disso. O serviço é que não funciona. Mas
é vendido como se funcionasse. Cobrado e
pago da mesma forma. Depois, dizem que
conhecem o cliente.
novembro 2007
 Finalmente, tem os serviços de internet que,
igualmente motivados pela convergência, já se
juntam à TV por assinatura e telefone. Quem
os usa? Todo mundo. Para lazer, para estudar,
para trabalhar.
O meu provedor de serviços, por exemplo,
acha que todo mundo que usa é adolescente
e frequenta festas animadas por um simpático
general caucasiano soviético. Esta é a “retóri-
ca do marketing”. Não seria nenhum proble-
ma se eles proibissem a venda para aqueles
que são profissionais e usam a internet, por
exemplo, para trabalhar. Mas também usam
a TV para se distrair e o telefone. Mas, co-
mo proibir a venda?, perguntará você. É sim-
ples. Se fosse só uma questão de mensagem
mercadológica para conquistar um segmen-
to alvo importante, até daria para compre-
ender. Mas, quando o agente da central de
atendimento me pergunta se “o problema é
que não está conseguindo baixar vídeos do
YouTube?”, quando estava reclamando a fal-
ta de sinal, me faz acreditar que todo mundo
lá acha que estou na mesma festa. Não acho
que os acionistas da provedora concordem
novembro 2007 www.clientesa.com.br
com esta postura. Já per-
“
guntei isso uma vez para que no outro lado
um diretor. Pior do que is-
so. A ouvidoria tem pro- da linha tem uma
blemas de audição: não pessoa madura,
escuta e não responde. O
técnico que vem ao local mais acreditam
para tratar do assunto usa que o problema
equipamento rudimen- está na falta
Se percebem
tar e parece aqueles caras
que mexem na antena do de conhecimento
”
telhado: “Hey, tá pegan- da tecnologia
do?”, “Não, vira aí!”, “Vi-
ra Mais!”. E, enquanto isso, o nível de serviço
fica horas e às vezes dias.
Certamente não por coincidência, estes ser-
viços são campeões de críticas e queixas até
no Procon. Não há CRM, conceito ou tecno-
logia, que sobreviva a esta falta de coerência
na gestão dos negócios e é um desafio diário a
tentativa de descobrir em que momento e on-
de a ruptura ocorreu.
Em nome do cliente, o CRM pede socorro!
Entre no blog e deixe lá o seu comentário:
http://blogclientesa.clientesa.com.br/napeledocliente
cliente sa 43
crédito e cobrança
Hora de cobrar...
mais integração!
É consensual. Tanto as empresas de cobrança e as instituições financeiras,
quanto os callcenters e fornecedores, acreditam que o setor de crédito e
cobrança deve se armar com novas e melhores tecnologias para atender
uma demanda maior de inadimplentes, decorrentes do aumento de
crédito bancário e taxas de juros mais acessíveis
S
egundo os dados do Indica-
dor Serasa de Inadimplên-
cia Pessoa Física, o número
de devedores caiu 1,7% nos sete
primeiros meses de 2007, na com-
paração com o mesmo período de
2006. Ainda assim, com as novas
facilidades de empréstimos a juros
acessíveis e o “boom” de cartões
de crédito, débito e private label,
(que somam mais de 400 milhões
no Brasil e o impressionante cres-
cimento de 20% sobre os seis
“
Não acredito que
haverá qualquer revolução,
mas, sim, um aumento
de gente cobrando
Teófilo Neto, da Comunicação Direta
44 cliente sa
primeiros meses do ano passado,
segundo dados da ABECS), espe-
ra-se um aquecimento do setor de
cobrança, com um maior número
de consumidores integrados ao sis-
tema de movimentação financeira
individual.
Para Érico Sodré Quirino Ferrei-
ra, presidente da ACREFI (Associa-
ção Nacional das Instituições de
Crédito, Financiamento e Investi-
mento) o aumento de crédito não
significa necessariamente um au-
mento de inadimplentes. “Com o
aumento do crédito, é natural que
mais pessoas busquem mais crédito
no mercado, portanto, o aumento
de inadimplentes não aumenta na
mesma proporção, mas, sim, com
um índice mais baixo, graças às
baixas taxas de juros”. Por exem-
plo, se o número de inadimplentes
em uma amostragem de 100 é de
10%, com a baixa de juros e o au-
mento das facilidades de crédito,
ela pode cair para 7% ou 8% em
uma amostragem maior. Portan-
to, haverá um número maior de
inadimplentes, mas o índice será
menor do que o atual. “É difícil
mensurar uma mudança radical no
setor de crédito e cobrança, por-
que cada instituição tem sua forma
de efetuar a operação e o relacio-
namento com o cliente, portanto,
a margem de operação entre elas
não apresenta alterações tão drás-
ticas”.
Mas há controvérsias. José Teó-
www.clientesa.com.br
“ O aumento de
inadimplentes não
aumenta na mesma
proporção, mas, sim,
com um índice mais
baixo, graças às baixas
”
taxas de juros
Ferreira, da ACREFI
filo Neto, da Comunicação Direta,
acredita que o número de inadim-
plentes vai aumentar sim, mas por-
que as empresas terão uma ânsia
maior de vender mais. “Certos
cuidados serão deixados de lado.
Já, há empresas que prometem em-
préstimos mesmo com nome nega-
tivado. Não acredito que haverá
qualquer revolução, mas, sim, um
aumento de gente cobrando”.
Na mira dos
fornecedores
Passando por mudanças repre-
sentativas desencadeadas pela ex-
pansão do crédito, o setor de co-
brança agora enfrenta um público
que, até então, não tinha acesso ao
crédito, representado pelas classes
de renda mais baixa. Para fornece-
dores e integradores, esse cresci-
mento se traduz em novas oportu-
nidades e desafios de negócios na
profissionalização das empresas
de cobrança. “De forma resumida,
podemos dizer que estes desafios
novembro 2007
são cobrar pelo menor custo, sem
perder de vista a importância da
manutenção do relacionamento
com o cliente, e realimentar o pro-
cesso de concessão de crédito com
as informações vindas das opera-
ções de cobrança. As respostas das
empresas a estes desafios têm sido
investir em tecnologia e processos
integrados. Serão mais lucrativas
as empresas que estiverem mais
preparadas”, afirma Maria Isabel
Leitão, gerente de soluções de Co-
brança da Wittel.
Para o diretor de relacionamento
com clientes da Crivo, Rodrigo Del
Claro, o aumento da concessão de
crédito em proporções nunca an-
tes vista afeta toda a operação do
mercado financeiro - que ainda
está em período de adaptação para
essa enxurrada de crédito. “Os
bancos e financeiras, que são as
empresas que cedem crédito, es-
tão nesse momento passando por
transformações nos seus processos
internos, além de estarem apren-
dendo, juntamente com o cresci-
mento do setor, a administrar esse
“
As respostas
das empresas a estes
desafios têm sido investir
em tecnologia e processos
integrados
Maria Isabel, da Wittel
novembro 2007
der os diversos relacionamentos
Números do Setor que um consumidor possui com a
1,7% - queda de devedores nos entidade financeira. “Vendas cru-
sete primeiros meses do ano zadas e consolidações produzem
20% - crescimento de cartões em um número crescente de relaciona-
relação ao mesmo período de 2006 mentos de crédito das instituições
400 milhões – média de cartões e consumidores e, as unidades de
circulando no Brasil cobrança devem sair de seu mo-
delo tradicional, onde se cobram
produtos, para uma cobrança ao
alto volume de crédito. A saída, cliente. Seguramente, para cobrar
nesse novo cenário, é apostar em um número crescente de inadim-
TI com a adoção de ferramentas
de análise automatizada de infor-
mações cadastrais”. Para o exe-
cutivo, essas adoções facilitarão
uma possível cobrança com dados
corretos e atualizados, além de so-
fisticarem e automatizarem as aná-
lises de crédito e risco, reduzindo
o volume de inadimplentes devido
a uma melhor triagem das propos-
tas entrantes. “Com a redução da
inadimplência - como resultado de
uma análise profunda dos dados e
histórico do cliente para dar res-
paldo a aprovação do crédito - o
setor de cobrança será desafogado.
“
Nesse momento de explosão do
crédito, isso será um diferencial”,
acredita. As instituições
Para Marcelo Kekligian, vice-
presidente consumer banking da
financeiras há muito
Equifax, o negócio de cobrança é tempo utilizam modelos
um ciclo virtuoso, ou seja, a eco- preditivos (scores) para
nomia, estando bem ou mal, sem-
pre existirá clientes inadimplentes compreender melhor
a serem cobrados, mas o desafio seus clientes
atual está na dificuldade de enten- Kekligian, da Equifax
www.clientesa.com.br cliente sa 45
plentes, as empresas deverão con-
tinuar investindo em tecnologia,
infra-estrutura e recursos humanos
capacitados a entender os comple-
xos relacionamentos de cada con-
sumidor para com seus credores”,
define.
Edmilson Guimarães Hummig,
gerente de marketing da Dígitro,
conta que as empresas de cobrança
já estão se mobilizando para uma
reestruturação operacional e tec-
nológica para atender não somen-
te uma demanda maior de ligações
recebidas ou efetuadas, mas sim
atender o inadimplente com maior
eficiência e qualidade. “Algumas
empresas, além de cobrar, buscam
direcionar a reabilitação de crédi-
to do inadimplente, que possivel-
mente voltará a comprar e obter
créditos, fechando assim um ciclo
que beneficia os dois segmentos,
crédito e cobrança”, afirma.
Alessandro Damásio, diretor
geral da Aspect para o Cone Sul,
afirma que não há como escapar
“
A saída, nesse novo
cenário, é apostar em
TI com a adoção de
ferramentas de análise
automatizada de
informações cadastrais
Del Claro, da Crivo
46 cliente sa
Quais as mudanças nas
empresas do setor?
ferramentas de análise automatiza-
da de informações cadastrais;
recursos humanos habilitados a
criar relacionamentos;
direcionamento da reabilitação de
crédito do inadimplente;
busca de novos canais de comuni-
cação e relacionamento;
utilização de ferramentas de análise
de crédito e risco;
cadastros mais confiáveis e atuali-
zados;
soluções focadas na melhoria de
capacitação dos recursos humanos;
revisão constante dos indicadores
de performance;
substituição do sistema manual de
discagem por soluções automáticas;
novas tecnologias flexíveis, basea-
das em software e não proprietárias;
Soluções de BI, Best Time to Call,
enriquecimento de mailing, sco-
ring, workforce management
modelos específicos para a cobran-
ça (collection scores);
previsão de pagamentos, priorizan-
do as ações de cobrança;
cobrança via internet, que baixa os
custos da operação;
utilização de modelagem estatística
para criação de clusters de clientes;
aplicação dos recursos de grava-
ção para compliance e gestão da
qualidade;
da demanda de cobranças gerada
pelo crescimento do setor. “Todas
as empresas que oferecem crédito
de maneira direta ou indireta te-
rão de se reestruturar e se preparar
para atender a demanda, princi-
palmente após a virada do ano”,
acredita.
Já César Aquino, diretor de no-
vos projetos e negócios da Z6-So-
luções, diz que as empresas do
setor de cobrança naturalmente
precisarão prestar atenção à evolu-
ção do setor e rever seus processos
internos, bem como obter maior
competitividade na realização dos
seus serviços dentro deste cenário.
“O aumento de PA’s não significa
www.clientesa.com.br
“
Temos assistido
a uma clara opção por
tecnologias flexíveis,
baseadas em software,
não proprietárias e
com baixo custo de
”
propriedade
Hummig, da Dígitro
melhoria no serviço e melhores re-
sultados. A estratégia, aliada a so-
luções que busquem novos canais
de comunicação e concretização
de pagamentos neste setor, sempre
contará com parcerias de tercei-
ros”, ressalta.
Adequação vem de
ambas as partes
Com a nova onda de competição
insurgente no setor de cobrança,
tanto empresas especializadas em
recuperação de crédito quanto
fornecedores estão se preparando
para uma revolução nos proces-
sos tecnológicos. Se, por um lado,
a cobrança tende a diminuir com
a aplicação de novas tecnologias
para fazer a análise de crédito an-
tes da concessão, por outro, as em-
presas de cobrança estarão muni-
das de informações mais fidedignas
sobre o cliente, conforme ressalta
Del Claro, da Crivo: “Com a ado-
ção progressiva de novas tecnolo-
novembro 2007
gias para automatizar o processo interfaces intuitivas e soluções
de análise de subscrição (com uti- para integrações com sistemas de
lização de ferramentas de análise B.I. (Business Inteligence)”. O exe-
de crédito e risco), as empresas de cutivo cita a solução EasyCall, que
cobrança receberão de seus clien- engloba sistemas de ramais e PAs,
tes dados específicos, uma vez que além de controlar e supervisionar
estas empresas contratantes do atendimentos através de estatís-
serviço de cobrança possuirão um ticas, trabalhar com serviços de
cadastro mais confiável e atualiza- URA e compor vários módulos que
do”. O executivo explica que essas melhor atendam as necessidades
novas tecnologias de localização de uma empresa.
ajudarão as empresas de cobrança Francisco Virgílio, diretor de
a otimizar seu esforço com ferra- pré-vendas e parcerias da Altitude
mentas que sejam capazes de loca- Software, conta que as empresas
lizar, comparar e validar os dados de cobrança competem visando à

“
cadastrais de um cliente (nome,
endereço, telefone, etc), antes que
o seu Back Office inicie o processo
de cobrança. “Isso tudo será possí-
vel com o aumento do número de
informações disponíveis na Inter-
net e a melhoria dos cadastros das
fontes de informação, que auxi-
liarão na melhor assertividade do
processo de cobrança”.
preparar para atender
maximização dos resultados e os
vários indicadores de performance
estão sendo revistos. “Processos
Todas as empresas manuais de discagem estão sendo
que oferecem crédito substituídos rapidamente por sis-
temas de discagem automatizada,
de maneira direta ou com suporte a Predictive Dialing.
indireta terão que se Temos também assistido a uma cla-
reestruturar e se ra opção por tecnologias flexíveis,
baseadas em software, não proprie-

Com processos de cobrança
cada vez mais otimizados e solu-
ções tecnológicas focadas em me-
lhorar a capacitação dos recursos
humanos envolvidos no processo
de recebimento, soluções como
discadores inteligentes, processos
de Best Time To Call envolvendo
soluções integradas e gravação
com buscas avançadas prosperam
como novas soluções aplicadas à
otimização dos processos, explica
”
a demanda
Damásio, da Aspect
Hummig. “A Dígitro vem acom-
panhando o mercado de crédito e
cobrança e adequando suas solu-
ções para atender às necessidades
do setor, com um processo de evo-
lução tecnológica que prioriza ca-
pacitação humana e produtos com
tárias e com baixo custo de pro-
priedade”, conta. O executivo des-
taca ainda a solução Altitude uCI,
que incorpora diversas ferramentas
para solução de cobrança. Damá-
sio, da Aspect, concorda quando
o assunto é evolução. “Quaisquer
soluções que visem incrementos
de produtividade, controle e efe-
tividade serão largamente imple-
mentadas, pois normalmente pos-
suem retornos sobre investimento

O que os callcenters pensam

ACS
Adequou as operações de
cobrança à nova realidade
competitiva do setor
Contratou profissionais
especializados no setor
Criou nova plataforma
operacional de cobrança
mais flexível
Ampliou o foco comercial
em indústrias antes não
atendidas
revisou as estratégias para
atuar também em negócios
que operam com remunera-
ção variável
TMKT
SMS, URA reversa e outras
ferramentas foram implan-
tadas no processo
criou nova abordagem do
cliente, em uma fase mais
curta da negociação
enxerga o cliente como
bom pagador em todos os
créditos
analisa histórico do crédito
do cliente antes de conce-
der novos limites
10% das operações já são
ligadas à cobrança
Atento CSU
forte investimento em fer-
ramentas e sistemas, como
SMS’s e teleavisos
novas aplicações para
soluções preexistentes,
como o chat
implantação de todas as
ferramentas disponíveis
que agregam valor à co-
municação
alta adaptabilidade a seg-
mentos e faixas de atraso
busca de parceiros estra-
tégicos com visão comum
do negócio
investimentos em especia-
lização e inteligência do
negócio
utilização de modelos predi-
tivos e estudo das estraté-
gias utilizadas
uso das melhores práticas
aliadas à tecnologia mais
moderna
busca de parceiros estra-
tégicos e profissionais do
mercado
otimização de recursos com
melhora do custo-benefício

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 47


“
O aumento de PA’s
não significa melhoria
no serviço e melhores
”
resultados
Aquino, da Z6
altamente atrativos. Soluções que
atuam em BI, Best Time to Call, en-
riquecimento de mailing, scoring,
workforce management além dos
softwares de gestão de cobranças
serão cada vez mais empregados”,
completa.
Kekligian, da Equifax, conta que
as instituições financeiras há muito
tempo utilizam modelos preditivos
(scores) para melhor compreender
os clientes, conhecidos no merca-
do como “behaviour scores”. Es-
tes modelos ajudam no processo
de cobrança, porém somente até
dois ciclos de atraso, ou 60 dias.
“Hoje, já é possível adotar mo-
delos específicos para a cobran-
ça, collection scores. A Equifax,
trabalhando em conjunto com as
maiores instituições financeiras do
País, vem desenvolvendo modelos
estatísticos (scores) para cobrança.
Estes modelos são fundamentais
se pensarmos em um aumento de
consumidores inadimplentes, pois
com o uso de tais modelos é possí-
vel predizer quando e quanto tais
consumidores irão efetuar seus pa-
gamentos, se tornando assim mais
48 cliente sa
efetivos na priorização das ações
de cobrança”. O executivo afirma
que uma das plataformas tecnoló-
gicas de cobrança mais implemen-
tadas no mercado é o CACS, que
desde o final dos anos 80 atende as
demandas deste negócio. “A evo-
lução sofrida pelo CACS nos últi-
mos anos é impressionante: hoje,
além de suas funções tradicionais,
conta com módulo de recuperação
que permite cobrança por meio da
internet, baixando custos e facili-
tando a operação”, explica.
A otimização dos processos de
cobrança será composta, princi-
palmente, da evolução dos canais
de acionamento, compreensão dos
canais e ações mais eficientes por
perfil de cliente e ampliação dos
meios de pagamento, o que traz a
necessidade de novas aplicações
em BI para realizar o cruzamen-
to de informações do consumidor
com seu histórico de pagamento
e cobrança, afirma Maria Isabel,
da Wittel. “A utilização de mode-
lagem estatística para criação de
clusters de clientes vem crescendo
como opção para agregar mais in-
teligência aos processos. O enten-
dimento do comportamento dos
inadimplentes através dos vários
canais é fundamental para reduzir
os custos das ações de cobrança e
preservar o relacionamento com
os clientes”.
Maria Isabel conta que, há qua-
tro anos, a Wittel identificou uma
movimentação em seus clientes
de valorização das operações de
cobrança. Tanto as instituições
financeiras como os outsourcin-
gs começaram a buscar soluções
que trouxessem mais produtivida-
de e melhoria de processos a suas
operações. “Neste ambiente, a
Wittel trabalhou para montar uma
solução que permita a clientela à
gestão de réguas de cobrança em
qualquer etapa da inadimplên-
cia. Dentro desta solução, além
do controle do processo de paga-
mento (incluindo a distribuição de
carteiras) incluímos um modelo
de acionamento multicanais que
www.clientesa.com.br
agrega maior flexibilidade à ope-
ração. Este modelo inclui tecnolo-
gias que vêm conquistando o mer-
cado como SMS, boletos on-line,
URA dial-out (também conhecida
como Metralhadora). Uma outra
vertente muito importante é a apli-
cação dos recursos de gravação
para compliance e gestão da qua-
lidade”, destaca.
Aquino, da Z6, acredita que a as-
similação do setor por essas novas
soluções dependerá da readequa-
ção de processos internos produ-
tivos, quebrando assim alguns pa-
radigmas. “Por conta das grandes
empresas, que visam um ganho
de produtividade em escala, e das
empresas de menor porte, com ne-
cessidade de redução de custos,
a otimização de processos e rea-
dequação no uso de soluções já é
uma realidade”. Aquino enfatiza
as soluções Siedi e Cobremais, que
conciliam as evoluções tecnológi-
cas com a simplicidade e objetivi-
dade na gestão de recebimento no
“
As empresas de
cobrança competem
visando a maximização
dos resultados e os
vários indicadores de
performance estão
sendo revistos
Virgílio, da Altitude
novembro 2007

contato direto com o inadimplente.
“Trabalhamos para fortalecer nos-
sos diferencias, buscando parce-
rias efetivas no âmbito de negócios
e tecnologia e procurando prover
facilidades na integração dos nos-
sos serviços / produtos”.
E os callcenters?
É natural que houvesse uma
aproximação entre empresas de
cobrança e callcenters, influencia-
da por duas tendências do setor. A
primeira foi a queda no preço de
tecnologias antes somente acessí-
veis aos grandes players, como ex-
plica Solemar Batista de Andrade,
superintendente comercial da ACS:
“Neste caso, as pequenas e mé-
dias empresas especializadas em
cobrança ganharam capacidade
de responder às fortes demandas
de produtividade exigidas pelos
grandes credores para suas faixas
de atraso mais recentes e entraram
forte neste segmento”. A segunda
tendência acontece como respos-
“
É natural
que houvesse uma
aproximação entre
empresas de cobrança e
call centers, influenciada
pela queda no preço da
tecnologia
Andrade, da ACS
novembro 2007
ta à primeira. Com a entrada das
empresas com estruturas de cus-
tos menores e com capacidade de
cumprir os SLAs exigidos, os gran-
des responderam com investimen-
tos em contratação de inteligência
oriunda das firmas especializadas
e na melhoria ou troca de suas fer-
ramentas de cobrança. “Esta ade-
quação tem permitido aos grandes
prestadores um maior crescimento
de suas operações na modalidade
de remuneração 100% variável,
antes restrita aos pequenos e mé-
dios, e em alguns casos, com mar-
gens maiores que as do modelo de
remuneração fixa”, comenta.
Andrade conta que a ACS, a par-
tir do segundo semestre de 2006,
iniciou esforços no sentido de ade-
quar suas operações de cobrança
à nova realidade competitiva do
setor. “Reforçamos a inteligência
operacional através da contratação
de profissionais especializados,
desenvolvemos e homologamos
uma nova plataforma operacional
de cobrança mais robusta e flexí-
vel, ampliamos o foco comercial
em indústrias antes não atendidas
pela cobrança ACS, com conquis-
ta de importantes clientes, diver-
sificamos os produtos de crédito
atendidos pela cobrança ACS e re-
visamos as nossas estratégias para
atuação também em negócios que
operam com remuneração variá-
vel”.
Miguel Windt, diretor comercial
da TMKT, acredita que é tenden-
cial surgirem novas empresas de
cobrança mais especializadas,
além do crescimento da atividade
dentro dos contact centers. “Acre-
dito que as atividades mais simples
de cobrança, ou seja, a de primei-
ro nível, sejam cada vez mais exe-
cutadas pelas empresas terceiriza-
das de contact center, ficando a
cobrança litigiosa, ou seja, as de
segundo nível, a cargo de empre-
sas especializadas”.
Windt conta que, com o avan-
ço da tecnologia, a TMKT já usa
ferramentas de cobrança que não
eram usuais anos atrás, como por
www.clientesa.com.br
“ O processo de
análise e concessão de
crédito vá mudar,
e poderemos enxergar
o cliente como um
tomador e bom pagador
”
em todos os créditos
Windt, da TMKT
exemplo, SMS, URA reversa, en-
tre outros. “Procurando abordar o
cliente dentro de uma fase inicial
de cobrança mais curta, a fim de
lembrá-lo de saldar sua dívida,
evitamos, em um primeiro mo-
mento, custos mais elevados com
emissão e postagem de cartas, te-
legramas, etc. Entendo que, assim,
o processo de análise e concessão
de crédito vá mudar, e poderemos
enxergar o consumidor como um
tomador e bom pagador em todos
os créditos, e não somente em uma
única instituição, analisando assim
seu grau de endividamento e histó-
rico de pagamentos antes de apro-
var um novo limite de crédito para
o mesmo”.
A concessão de crédito deve
permanecer em alta e as linhas de
créditos estão cada vez mais aces-
síveis para as camadas da popula-
ção que antes não tinham acesso
ao produto. O Cadastro Positivo
também deve contribuir para o au-
mento das concessões de crédito,
já que permitirá acesso ao crédito
para as pessoas que não têm como
comprovar renda (normalmente
com sua solicitação negada), mas
que são bons pagadores, explica
Flávia de Santis, gerente de produ-
tos da Atento. “Com a concessão
de crédito em alta, mesmo que os
percentuais de inadimplência se-
jam reduzidos, o volume monetário
inadimplente deve continuar mui-
to alto. Só para exemplificar, uma
de nossas operações de cobrança
de um grande banco, praticamente
dobrou de tamanho em um ano, e
existem perspectivas dessa opera-
ção crescer ainda mais em 2008,
cliente sa 49

Empresas de cobrança
comentam especialização
Crivo
A Crivo acredita que as cobranças ten-
dem a diminuir com o aumento da auto-
matização das análises de concessão de
crédito e melhoria das fontes de informa-
ção disponíveis. Isso certamente refletirá
em uma mudança e, talvez, até em um
novo rumo para o setor de cobrança, que
terá de se adaptar para oferecer serviços
compatíveis com uma nova realidade de
mercado em surgimento. As empresas
de cobrança terão de se especializar para
executar uma cobrança diferenciada,
com maior velocidade e assertividade.
Intervalor
A Intervalor vem obtendo um cres-
além de começarmos a atuar em
faixas de atraso onde ainda não
estamos atuando”. Ela conta que,
a Atento tem investido fortemente
nesse setor, com a atualização de
ferramentas e sistemas – SMS’s, te-
leavisos, sistemas de discagens e
sistema de recuperação de crédito.
“Além de termos novas aplicabili-
dades para soluções que já existiam,
como o chat, que só agora começa
a ser utilizado para cobrança. Isso
sem mencionar o Cadastro Positivo
– que já está presente em pratica-
mente todos os países da América
Latina –, e que aguardamos ansio-
samente, pois deve ser regulamen-
tado no próximo ano. O Cadastro

cimento anual de 60%. Para atender a
demanda, a companhia inaugurou re-
centemente mais um site na cidade de
São Paulo. Com mil posições de aten-
dimento, a nova unidade chega para
atender a expansão de algumas opera-
ções e também novos clientes.
A qualidade dos serviços prestados
foi alcançada com um forte investimen-
to em tecnologia, adotando soluções
Dell, HP, Avaya e Talktelecom. A empre-
sa contou ainda com a ajuda da PL Tec-
“
Positivo vai nos permitir uma maior
inteligência para os negócios de
cobrança, e poderemos concentrar
A escolha da mídia
esforços em clientes que realmente
representam risco de se tornarem correta e a adoção
inadimplentes”. do melhor custo
O CEO da CSU Telesystem e
Credit&Risk, Décio Burd, concor- obrigarão as empresas
da e diz que a acessibilidade com e seus fornecedores a
interações on-line e a utilização de desenvolverem novas

nologia, integradora especializada em
redes de comunicação, que foi respon-
sável pela instalação de todo o cabea-
mento estruturado para 1100 pontos
de telefonia e rede. Para atender a estes
pontos foram montados sete Rack’s de
44Us completos e diversos blocos 110
de telefonia. “Esse site é a cara da Inter-
valor. Nele utilizamos o que de melhor
há em tecnologia para aumentar nossa
produtividade. Com ele estamos um
passo a frente do mercado”, afirma Ro-
berto Nygard Petersen, gerente de TI e
Infra-estrutura da Intervalor.
SystemCred
Para melhorar o desempenho de
suas equipes e reduzir os custos com
ferramentas modernas para a oti-
mização dos recursos de cobrança
com a conseqüente melhora do cus-
to-benefício do conjunto de ações,
passa a ser uma condição essencial
para suportar os novos volumes.
“A especialização é uma tendência
irreversível. A inteligência na con-
cessão do crédito e na cobrança, a
utilização de modelos preditivos e
a determinação da estratégia a ser
utilizada, será o principal alvo das
atenções. Setores de prevenção à
fraude e auditoria terão seus pesos
aumentados com o crescimento dos
”
ferramentas
Burd, da CSU
inadimplentes. Com certeza, a as-
sertividade do processo será um dos
fatores críticos de sucesso. A escolha
da mídia correta e, a adoção do me-
lhor custo, obrigarão as empresas e
seus fornecedores a desenvolverem
novas ferramentas”. Burd diz que o
callcenter é uma das mídias usadas
para contatar os inadimplentes e
continuará sendo, porém a inteli-
gência específica na determinação

telefonia, a SystemCred, especializada
em processos de cobrança de créditos
inadimplentes, optou pelo aplicativo
de serviço de mensagens curtas (SMS)
da Okto. A empresa faz a gestão de
doze carteiras, compostas por lojas de
varejo e bancos. Pelo volume de men-
sagens trafegadas via telefone celular,
cada comunicado representa menos
da metade do valor unitário gasto em
ligações de telefone fixo para um apa-
relho móvel, operações que podem
custar de R$ 0,50 a R$ 0,63, consideran-
do-se ligações locais e DDD.
“
da estratégia, bem como a utiliza-
ção de tecnologias específicas, exi-
girão know-how próprio.
Temos novas
Na segunda parte desse especial,
aplicabilidades para vamos focar a gestão de contrata-
soluções que já existiam, ção de serviços de empresas de co-
brança, a integração com os call-
como o Chat, que só centers, as expectativas do setor
agora começa a ser e as novas estratégias de recursos
utilizado para humanos, que devem representar,
em pouco tempo, a verdadeira re-
cobrança volução do setor com a especiali-
Flávia, da Atento zação do capital humano.

50 cliente sa www.clientesa.com.br novembro 2007

novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 51
52 cliente sa www.clientesa.com.br novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 53
 reflexão Fernando Guimarães
Visões e Visionários II:
o marketing morreu?
A busca de novas estratégias que sejam “pull” e ferramentas inovadoras de comuni-
cação mostram que o marketing não morreu, mas está mudando seus conceitos
C
omo prometi no artigo anterior, conti-
nuo apresentando a discussão conduzi-
da pela consultora Patrícia Seybold que,
em maio deste ano, reuniu um grupo de execu-
tivos, dos mais diferentes ramos de negócio pa-
ra discutir as “tendências de visionários centra-
dos no consumidor”.
As primeiras tendências identificadas foram
os “ecossistemas construídos a partir dos ob-
jetivos finais dos consumidores” e as “comu-
nidades de consumidores”. O debate sobre a
terceira tendência – O Primado da Busca - co-
meça com uma provocação: será que o “mar-
keting” morreu?
Segundo Mrs. Seybold, os executivos que par-
ticiparam da discussão parecem não enxergar
mais grande valor nas “campanhas tradicionais
de marketing”, com exceção de catálogos im-
pressos e os encartes em jornais que dirigem o
tráfego diretamente para os sites de e-commer-
ce ou para as lojas. Tem muita coisa “por fora”
na visão deles. Até mesmo programas elabora-
dos de marketing direto. Tudo que é “push” es-
tá por fora. “Pull” é o que está por dentro. E isso
é conseguido principalmente via ferramentas de
busca e otimização da navegação.
Esses visionários, segundo Patrícia, têm fei-
to investimentos significativos nas habilidades
e tecnologias necessárias para aperfeiçoar con-
tinuamente a capacidade dos clientes de en-
contrarem o que estão buscando. Busca Vertical
é uma das soluções mais populares entre eles.
Nesse caso, a procura é otimizada para catego-
rias particulares de produtos. Muitos usam a Bus-
ca Federada: obtendo conteúdo e informação re-
levantes de fontes terceirizadas. E todos focam
“
no adicionamento de alguma forma de marcar
os clientes segundo suas
Em breve, talvez próprias metodologias de
tenhamos de se buscar classificação, geralmen-
te muito bem elaboradas.
novos layouts de sites, Ou seja, o marketing mes-
sem os banners e mo não morreu, mas tec-
nologias de busca e nave-
outros formatos gação estão cada vez mais
publicitários presentes.
54 cliente sa www.clientesa.com.br
A quarta tendência
identificada é o “De-
saparecimento das Fernando Guimarães é diretor de
Homepages”, ou se- criação da Escala/Synapsys, consultor de
marketing e comunicação, especialista em
ja, o fato de páginas marketing de relacionamento e bloqueiro
de aberturas dos sites do Portal www.clientesa.com.br/
estarem se tornando Email: fguimaraes@synapsys.com.br
cada vez menos rele-
vantes. Isso tem muito a ver com o tema ante-
rior, porque provavelmente se deve ao fato de
que os consumidores estão alterando seu com-
portamento ao navegar na internet, usando mui-
to mais ferramentas de busca do que digitando
url’s. Eles estão indo direto às páginas com tó-
picos específicos.
Na esteira do desaparecimento da homepa-
ge, a “turma” da Patrícia Seybold apontou um
fato interessante e muito preocupante: o uso
crescente de software bloqueador de anún-
cios está criando “buracos” nos sites que com-
prometem o visual do próprio. Além de afetar
a receita incremental que o site geraria, es-
ses buracos estão impactando negativamente
na qualidade da experiência do consumidor.
Em breve, portanto, talvez tenhamos de buscar
novos layouts de sites, sem os banners e outros
formatos publicitários, substituídos talvez por
algum recurso artístico ou conteúdos gerados
pelo internauta.
As demais tendências discutidas pelo grupo –
a clonagem de ferramentas em canais diversos,
as oportunidades e os riscos de focar na própria
faixa etária, os jogos on-line, mundos virtuais e
outros comportamentos inovadores dos jovens
e a condução da mudança organizacional por
meio de métricas do consumidor – estão descri-
tas no meu blog – http://blogclientesa.cliente-
sa.com.br/marketingderelacionamento. Sugiro
uma visita para que comentem à vontade o que
ando escrevendo lá. Aproveitem para visitar os
demais blogs da revista: vale a pena.
Até a próxima.
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 55
on-line

Sebrae reestrutura portal Objetivo é se aproximar cada vez mais

de empreendedores e empresários

O
novo portal do Sebrae é mais um dos projetos
que estão sendo lançados durante o aniver-
sário dos 35 anos da instituição. A mudança
faz parte do conjunto de estratégias da “Revolução
no Atendimento”, promovida para tornar os servi-
ços mais ágeis e para se aproximar cada vez mais de
empreendedores e empresários. “Para chegarmos ao
nosso cliente, queremos atuar da forma mais plural
possível, do rádio à internet”, explica Enio Pinto, ge-
rente da unidade de atendimento individual do Se-
brae Nacional.
O executivo lembra do esforço do governo federal
para democratizar o acesso à internet como um instru-
mento de cidadania e diz que a nova forma do portal
contribuirá para difundir ainda mais o
conhecimento empresarial, indispen-
sável para o bom desempenho dos ne-
gócios. “O portal passou por mudan-
ças com o objetivo de dar mais foco
ao atendimento por meio das páginas
na internet, o que torna o acesso mais
direto ao conhecimento, com a
possibilidade de identifica-
ção do perfil do empreen-
dedor”, completa Márcia
Matos, uma das respon-
sáveis pela implantação
do novo portal.

Unilever cria catálogo on-line

Nova ferramenta pretende atender demanda interna e aumentar relacionamento com clientes

C om objetivo de facilitar a bus-

ca de produtos e criar um ca-
nal de comunicação direto com os
clientes Unilever, a TV1.Com estru-
turou o conteúdo e desenvolveu
o catálogo on-line da Unilever.
Para diminuir a distância entre
as áreas de customer marketing,
vendas e disponibilizar informa-
ções e imagens dos produtos, os
catálogos impressos foram com-
pilados com cerca de 700 pro-
dutos, disponíveis no site www.
catalogounilever.com.br.
Segundo Camila Oli­
boni, analista de
customer marke-
ting da Unilever,
a idéia de disponibilizar todas as infor-
mações dos produtos visa atender a de-
manda interna e diminuir a distância
e a complicação operacional que
havia entre as áreas de custo-
mer marketing e vendas, além
de divulgar os lançamentos da
marca. “O Catálogo Unilever
é uma ferramenta que possibi-
lita disponibilizar informações
sobre todas as categorias e pro-
dutos e agiliza o fluxo de infor-
mação das áreas de customer
marketing e vendas”.
O acesso ao catálogo é feito
por meio do preenchimento de
um rápido cadastro, no qual o
usuário deve identificar o perfil:
funcionário, cliente (empresas de
varejo) ou consumidor final. Na
versão direcionada ao consumi-
dor, é possível encontrar todos
os produtos, com destaque para
os lançamentos, sempre com fo-
tos e breve descrição.
A procura por determinado
produto é agilizada por filtros
de pesquisa ou pela busca direta pelo nome. Nas
versões desenvolvidas para funcionários e empresas
clientes, há também, apresentações dos lançamentos
da marca, além de um banco de imagens com logo dos
produtos em alta resolução. “A comunicação direta
com o varejo, e a praticidade que customer marketing
ganhou para gerenciar e atualizar as informações pro-
porciona independência e fácil acesso aos usuários”,
conclui Camila.

56 cliente sa www.clientesa.com.br outubro 2007

outubro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 57
players
Genesys e Siemens ampliam
parceria para comercializar
novos produtos
Empresas integram soluções para agilizar Managed Services
P
ara estimular o mercado de solu-
ções em contact center, a Genesys,
firmou parceria com a Siemens. O
acordo permitirá às empresas oferecer um
trabalho conjunto em managed services
(MSS) com a Siemens Enterprise Commu-
nications. A estratégia de MSS segue uma
tendência mundial de transformar o valor
do software de um investimento (CAPEX)
em um serviço (OPEX), usando a infra-es-
trutura da operadora (Telco) para oferecer
um pacote de serviço de telecomunica-
ção com o valor agregado das aplicações
callcenter/URA.
A parceria prevê integração de so-
luções open IP para operadoras com
o HiPath 8000, solução modular de
infra-estrutura que gerencia, de for-
ma centralizada, toda a rede de Voz
sobre IP e dados. As duas empresas
oferecerão uma solução end-to-end
para o mercado, e sua estrutura con-
ta com uma equipe capacitada para
atender a pré venda, venda, imple-
mentaçao, operação e o pós venda.
58 cliente sa
Para Eric Lieb, diretor de tec-
nologia da Genesys, a parceria é
uma grande oportunidade para os
clientes de pequeno e médio porte.
“A visão de longo-prazo de ambas
as empresas e a sinergia nos seus
portfólios de produtos fazem dessa
parceria uma oportunidade única
no mercado, e ao longo do ano
de 2008 potencializa o acesso aos
clientes menores, que antes não ti-
nham acesso à tecnologia de ponta
para auto-serviço (URA) e serviço
assistido (callcenter)”, explica.
O executivo ressalta a importância
estratégica na aplicação de managed
services com foco nas operadoras de
callcenter, ao reduzir custos opera-
cionais, melhorar o nível de serviço e
garantir segurança para o aumento de
produtividade. “A Siemens é uma dos
principais parceiros da Genesys com
centenas de clientes ao redor do mun-
do. A estratégia de MSS iniciou-se no
Brasil este ano, mostrando um ama-
durecimento do mercado e uma de-
manda reprimida em segmentos antes
nunca trabalhados (PyMEs)”, define.
Nos Estados Unidos e no Brasil, a
parceria no desenvolvimento de solu-
ções baseadas em padrão IP já dura
mais de dez anos e sua ampliação
possibilitará a comercialização de
managed services. “O mercado norte-
americano está mais maduro no pro-
cesso de outsourcing da infra-estrutu-
ra, incluindo o callcenter, e por isso
essa estratégia está mais avançada.
Essa visão de maturidade se percebe
no mercado brasileiro, por meio das
movimentações, principalmente dos
processos de outsourcing e alguns de
insourcing”, comenta Eric.
Eric Lieb, diretor de tecnologia da Genesys
www.clientesa.com.br
Mario Tucci, vice-presidente de desenvolvimento de negócios
TCS expande área de
nearshore para AL
Consultoria também prestará ser-
viços para Estados Unidos e Europa
A TCS consolidou suas operações
no Uruguai e na Argentina, em
uma unidade de negócios voltada para
a prestação de serviços nearshore para
outros países latino-americanos, Estados
Unidos e Europa. Com isso, a consulto-
ria indiana prevê dobrar as operações
da unidade até 2010, saltando de 850
para 2400 profissionais.
O executivo Mario Tucci, vice-pre-
sidente de desenvolvimento de negó-
cios, que coordenava as operações da
TCS na região andina, foi nomeado
presidente da nova unidade, que com-
preende um centro global de desenvol-
vimento e um centro de treinamentos,
ambos localizados em Montevidéu
(Uruguai), assim como uma extensão
do centro na Argentina. “Esta região
possui mão-de-obra altamente qualifi-
cada e uma estrutura atrativa de cus-
tos, o que a transforma em uma base
natural para exportar serviços para
outros países. Nosso plano é chegar a
1200 profissionais neste ano e dobrar
o quadro de consultores nos próximos
três anos”, explica Tucci.
A empresa prevê ainda a construção
de um novo centro no Uruguai com
capacidade para mais de 400 pessoas.
novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 59
 estratégia Marcos Fabio Mazza
A busca do equilíbrio estratégico
para o crescimento dos lucros
A implementação de estratégias de gestão do relacionamento com clientes pode
melhorar a excelência operacional, inovar os produtos e trazer melhores resultados
O
s grandes gurus do marketing dizem que as
empresas têm necessidade de definir uma
orientação estratégica para poder sobrevi-
ver, e que a excelência operacional, a inovação em
produtos e a intimidade com clientes são as melho-
res. Mas o grande desafio é como manter um equilí-
brio entre elas, e como esta mescla pode ser efetiva
e levar sua empresa a resultados ainda maiores.
Se você fosse um fabricante de cerveja, qual seria o
retorno na implementação de uma estratégia de rela-
cionamento direto com seus consumidores? Nenhu-
ma. Porque, neste caso, os clientes desta indústria são
os pontos-de-venda e distribuição, e não seus consu-
midores. Quantas vezes a Coca-Cola conversou com
você? Você conhece algum funcionário da empresa?
Nós somos apenas consumidores anônimos.
Empresas como a citada acima têm dois grandes
objetivos a perseguir: excelência operacional na fa-
bricação e excelência na logística de distribuição,
ou seja, produzir pelo melhor custo e estar sempre
disponível e gelada no ponto-de-venda mais próxi-
mo dos pontos de consumo importantes.
Programas de gestão de relacionamento devem ser
implementados com objetivos certos, do contrário, ou-
viremos sempre a desculpa “este investimento é estra-
tégico”. Sempre que ouvir esta frase, interprete-a dessa
forma: minha empresa vai investir sem retorno.
Como, então, implementar estratégias de ges-
tão do relacionamento com clientes para melho-
rar minha excelência operacional, inovar em pro-
dutos e ter melhores resultados? Alguns exemplos
estão bem na nossa frente e podemos aprender
muito com eles. Como dizem os Titãs: “as idéias
estão no chão, você tropeça e acha a solução”.
“
Uma grande rede multinacional de fast food tem
na excelência em custos sua
principal orientação estra-
Este investimento tégica para competir neste
é estratégico. Sempre mercado tão aquecido. Por
que ouvir esta frase, esta razão, ao passarmos pa-
ra o outro lado do balcão de
interprete-a dessa atendimento, parece que en-
forma: minha empresa tramos em uma verdadei-
ra indústria automobilística,
vai investir sem com linha de produção/mon-
retorno tagem, gestão de suprimen-
60 cliente sa www.clientesa.com.br
tos, controle de qualida-
de, entrega just in time,
5S, Kambam e etc. Marcos Fabio Mazza é gerente de
CRM da Syngenta Proteção de Cultivos.
Em primeiro lugar, E-mail: marcos.mazza@syngenta.com
buscando crescimen-
to de vendas horizon-
tais, diversificaram sua orientação estratégica e bus-
caram na inovação em produtos uma diferenciação
e conseqüentemente, um crescimento nas vendas.
Analisaram as novidades do mercado, observaram
os produtos de maior aceitação e incluíram no car-
dápio uma gama enorme de opções: do hambúr-
guer de carne ao frango, passando também pelo
peixe; além das famosas batatas fritas, acrescenta-
ram outros tipos de acompanhamentos, isto sem fa-
lar das sobremesas e bebidas.
Não foi o suficiente. Precisavam de mais pon-
tos de melhoria na distribuição e logística. Surgi-
ram regras. Cada lanche pronto com mais de 10
minutos vai para o lixo; como dizem lá dentro na
linha de montagem “o ar é inimigo da gordura”.
Com isso, a porcentagem de desperdício reduzia
sua excelência em custos de produção. Produzir
mais sem logística leva ao prejuízo.
Buscando mais uma vez a excelência em cus-
tos, encontraram na Gestão de clientes pontos de
melhoria que modificaram toda a estratégia da
companhia. Relembrando o marketing 1to1:
1º passo: identificar todos os clientes e diferen-
ciá-los por valores e necessidades.
Resultados:
1º grupo de clientes potenciais: adolescentes e
funcionários de empresas próximas:
Característica do grupo: necessidade de comi-
da rápida x baixo poder de compra (mesada ou
vale refeição).
Estratégia adotada: ganho de escala e venda de
pacotes: “peça pelo nº.”, Onde a somatória indivi-
dual dos itens é maior que o preço do pacote. Os
produtos dividem a redução na margem prevista.
Retorno obtido: crescimento nas vendas hori-
zontais suportado pela logística de produção e vi-
sualização da margem de lucro do pacote e não
mais do produto individual + redução do desper-
dício por melhor gestão de saída.
novembro 2007
 2º grupo de clientes potenciais: crianças e seus
pais, ou tios, ou avós:
Características do grupo: Necessidade de comi-
da rápida, porém sem excessos, alto poder de de-
cisão de quem não paga a conta.
Estratégia adotada: pacote + brinquedo, onde o
tamanho do lanche é proporcional ao consumi-
dor e o brinquedo interfere na decisão de compra
(experimente pedir a seu filho os produtos da cai-
xinha em separado, sem o brinquedo).
Retorno obtido: Aumento na margem de lucro,
comprar separado é mais barato, o brinquedo ge-
ra um valor agregado que aumenta o lucro. Cres-
cimento nas vendas com lucro.
Outro ponto interessante desta maior intimida-
de com clientes pode ser observado na mudança do
layout das lojas, principalmente nas cores; como era
antes: “coma depressa e suma daqui”, hoje foi substi-
tuído por “fique o tempo que quiser e coma sempre”.
Essa conjugação e equilíbrio entre as orientações
estratégicas trouxe o resultado previsto e esperado:
crescimento nas vendas (horizontais e verticais). Ago-
ra, a estratégia não pára mais, em uma constante bus-
ca pela identificação de novos clientes, sempre pe-
la diferenciação por valores e necessidades, buscam
novembro 2007 www.clientesa.com.br
encontrar outros grupos de
novo produto ou serviços. “
Deixo como “lição de ca-
O desafio
clientes potenciais, interagir das empresas
e identificar oportunidades de
mercado, personalizando um está em encontrar
o equilíbrio entre
sa” estender este raciocínio estratégias,
para alguns dos novos pro- objetivos e busca
dutos desta rede: Festa de por novas
”
aniversário e Delivery.
O maior desafio das em- oportunidades
presas está em encontrar o
equilíbrio entre as estratégias competitivas, co-
nhecer qual o objetivo principal e gastar fosfato
na busca das oportunidades, afinal, o que todas
as empresas, seus diretores e gerentes querem é
“vender mais com maior lucratividade”.
Como o exemplo mostra, grandes retornos in-
dependem de estratégias “Cirque du Soleil”. Di-
retores e gerentes não precisam ser artistas. São
ações práticas e objetivos claros que sempre le-
vam aos melhores resultados; porém, a dificulda-
de de foco e aceitação interna pode levar ao fra-
casso. Somente com planejamento, comunicação
e disciplina de implementação, podemos vencer.
cliente sa 61
clube da leitura Marco Barcellos
Casais inteligentes enriquecem juntos
Com planejamento familiar e transparência nas discussões sobre dinheiro, o casal
pode estabelecer um padrão de vida mais confortável e garantir o futuro da família
A
pesar do título, esse livro não é bom ape-
nas para casais. Mas é imprescindível pa-
ra o casal moderno, que conversa, discute
e planeja o futuro junto. E divide a conta. O livro
“Casais Inteligentes Enriquecem Juntos” é um mo-
delo onde a longevidade do casal está fundamen-
tada na confiança mútua, na divisão das tarefas e
nos sonhos compartilhados.
O autor Gustavo Cerbasi é mestre em adminis-
tração de empresas e destaca-se como especialista
em finanças pessoais, economia doméstica e pla-
nejamento familiar. Mesclando teoria com práti-
ca, ele apresenta diversos atalhos para os casais se
desenvolverem emocional e financeiramente. E o
preço é muito baixo: planejamento, execução com
disciplina e um pouquinho de desapego.
Os principais problemas no relacionamento de
um casal começam com dinheiro. Quando a ren-
da do casal não cobre as despesas do mês, acaba
o romantismo por falta de budget. E aparecem os
conflitos. Quando sobra dinheiro, surgem as dife-
renças de gosto, prioridades e investimentos. Tudo
porque não estamos acostumados a falar de dinhei-
ro. E quando a cabeça erra, o bolso paga a conta. Li-
teralmente.
Uma união financeiramente feliz depende da
combinação das características de cada um. E um
dos segredos para o casal é que o tema “dinheiro”
esteja diretamente ligado aos objetivos de cada um.
Se o casal não conhecer os objetivos um do outro, a
frustração virá, provavelmente para ambos.
Cerbasi apresenta três exemplos de casais em si-
tuações distintas, com três resultados diferentes.
A grande diferença entre eles é a combinação do
perfil de cada membro do casal. Segundo o autor,
existem cinco estilos de como lidar com o dinhei-
ro: poupadores, gastadores, descontrolados, desli-
gados e financistas. Das combinações en-
tre estes perfis, saem três resultados para
o casal: a todo vapor, um puxando o ou-
tro e um tropeçando no outro. Parece di-
vertido, mas é a realidade.
A dificuldade de planejar é um proble-
ma para quase todas as famílias. Erros fi-
nanceiros são verdadeiras armadilhas,
Livro: Casais Inteligentes Enriquecem Juntos
Autor: Gustavo Cerbasi
Editora: Gente- 2004
Páginas: 165
62 cliente sa
principalmente porque
dinheiro e controle de
gastos não fazem par-
te das conversas dos ca-
sais. E aí, independente
das conquistas ao longo Marco Barcellos é diretor de Marketing da
Cisco Brasil. E-mail: marcobar@cisco.com
da vida, esquecemos de
planejar o futuro. Surge
então a necessidade de venda de bens para contas,
aposentadoria com falta de dinheiro e a dependência
dos filhos na velhice. Mas não precisa ser assim.
Seja no namoro, no noivado ou recém-casados, exis-
tem grandes desafios para as finanças do casal. Juntar
tudo não é necessariamente a melhor opção. O autor
tem argumentos bem convincentes de que planos co-
muns jamais serão construídos de modo eficiente se
tudo no relacionamento for dividido. Afinal, perde-se
eficiência em organização e em resultados.
Para os casais com filhos, o segredo está na edu-
cação financeira desde a infância: discuta como
funciona um empréstimo, como lidar com a me-
sada e até o orçamento da família. Esse compor-
tamento trará resultados para a família hoje e pa-
ra o futuro dos seus filhos.
O grande tesouro deste livro é a conquista da
independência financeira. Na medida em que a
idade avança, o pique já não é o mesmo e os si-
nais de esgotamento começarão a ser sentidos. O
planejamento é simples: gaste menos hoje e invis-
ta a diferença. Depois, basta reinvestir o retorno
até atingir um volume de capital que gere a ren-
da que vocês desejam. O livro traz uma série de
exemplos e tabelas com valores, tempos de apli-
cação e taxas de juros. Vale a pena consultar e fa-
zer simulações. A riqueza como objetivo de vida é
algo bem saudável. Afinal, o planejamento financei-
ro e a economia doméstica irão proporcionar ao ca-
sal a paz desejada para o futuro. A busca de um fu-
turo financeiramente estável é uma garantia por trás
de cada decisão do casal. O livro traz ainda vá-
rias recomendações de leitura e fontes de pesqui-
sa em websites. Invista seu tempo para se especia-
lizar no assunto. Assim você pode ganhar mais e
mais. E doar parte do seu lucro para ajudar outras
pessoas. Afinal, a nossa riqueza é maior do que
nós imaginamos. Aposentar-se, em finanças pes-
soais, significa atingir uma independência finan-
ceira que lhe permita viver a vida como você es-
colher. Talvez até trabalhando muito... ou não.
www.clientesa.com.br novembro 2007
novembro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 63
frases

“ A maior pesquisa que podemos

fazer é estar ao lado de nossos clientes
e escutá-los, ver o que eles querem e

”
diferenciar nosso produto para
atendermos suas necessidades
Michael Guenther – diretor geral da United no Brasil

“ O database
tem de fazer
parte da cultura
de toda a
“ É necessário que o governo,
em parceria com a iniciativa privada,
estude alternativas para estimular a
expansão da banda larga. Isto pode ser

”
organização feito por meio de políticas de redução
e de seu de preços e benefícios fiscais

”
alinhamento Pedro Ripper, presidente da Cisco do Brasil

estratégico

“
Sérgio Augusto Alves, diretor da
Ogilvy One Consulting

Nossa política

“
em relação
à cobrança
O desafio e a prioridade do é transformá-la em
setor continuam sendo intensificar uma ferramenta
a comunicação para que de relacionamento,

”
o consumidor confie ainda mais mais um passo
na qualidade dos produtos

”
no atendimento
Neide Montesano, presidente da Associação Brasileira de Marcas
Próprias e Terceirização (Abmapro)
ao cliente
Miguel Cui, diretor de clientes da Claro

“ Conhecer
cada cliente
individualmente
traz todos os
fundamentos
“ A fidelidade é uma questão
de relevância momentânea para
o consumidor. Ele muda de produto
ou serviço conforme seu hábito,
necessidade ou momento de vida
para desenvolver
recente. É preciso entender esse

”
estratégias

”
momento e fazer propostas
de negócio
pertinentes
Cláudio Cunha, diretor de relacionamento
e qualidade da ADP Christiano Ranoya, diretor de novos negócios da Market Data

64 cliente sa www.clientesa.com.br novembro 2007

outubro 2007 www.clientesa.com.br cliente sa 65
recursos humanos Miguel Ignatios
Investir em RH é excelente negócio
A idéia de ser o “País do Futuro” se reflete na criatividade e diversidade de nossos
recursos humanos, e ajuda a questionar a visão ufanista que temos em relação ao País
A
riqueza (abundância de recursos) e o Ín-
dice de Desenvolvimento Humano (IDH)
de um país deveriam ser medidos pe-
la qualidade de seus recursos humanos. Quando
se mapeiam, nos atlas geográficos, por exemplo,
minérios, alimentos e rios de determinada nação,
tem-se a falsa idéia das potencialidades de seu
desenvolvimento, pois tais informações, nos tem-
pos atuais, são cada vez mais carentes de dados,
educativos e didáticos, que as qualifiquem.
O desenvolvimento brasileiro, desde a época
imperial até hoje, tem se nutrido, algumas vezes
explicitamente, outras de forma subliminar, da
mesma fonte: o ufanismo, “invenção”, felizmen-
te não patenteada, do conde Afonso Celso, aque-
le do “Porque Me Ufano do Meu País”.
A visão ufanista da abundância dos recursos
naturais do nosso País passa aos leitores desa-
visados – estou me referindo particularmente
aos estudantes, porque eles crêem naquilo que
lhes ensinam nas escolas – a falsa idéia de que,
de repente, as águas do Rio Amazonas transfor-
mar-se-ão em riqueza palpável, a ser distribuí-
da à população brasileira.
Obviamente, como isso nunca se realiza no
tempo presente, nossas elites, desde a indepen-
dência até hoje, têm jogado tal expectativa para
o futuro, alimentando, com isso, conhecidas fan-
tasias, no imaginário popular. A repetição dessas
fantasias acabou por gerar o bordão “Brasil, país
do futuro”, como se a simples idéia de porvir re-
solvesse todas as demandas sociais, econômicas e
culturais de nossa gente, acumuladas ao longo de
quase dois séculos de história.
Até hoje, quem ousa questionar o futuro bri-
“
lhante de nosso País é visto pelos demais com
certa desconfiança. É a he-
Até hoje, quem rança do ufanismo!
Mas, voltemos aos recur-
ousa questionar o sos humanos, que, em seu
futuro brilhante de sentido mais amplo, nada
nosso País é visto mais são do que a criativi-
dade, a habilidade e a di-
pelos demais com versidade de nosso povo,
certa desconfiança. facilmente mensuráveis pe-
la riqueza do folclore, do
É a herança do anedotário, da MPB, dos
ufanismo! esportes, particularmente o
66 cliente sa www.clientesa.com.br
futebol e do pragmatis-
mo da mão-de-obra.
“Aqui, em se plan-
tando, tudo dá”, di-
zia Pero Vaz de Cami- Miguel Ignatios é presidente da
Associação dos Dirigentes de Vendas
nha, deslumbrado, em e Marketing do Brasil (ADVB). E-mail:
sua célebre carta ao rei ignatios@advb.com.br
de Portugal, na época
do descobrimento do Brasil. Essa frase (ou profe-
cia), que poderia ter-se tornado a mãe de todos
os demais ufanismos, ao contrário, revelou-se to-
talmente verdadeira. Ocorre que o ato de plan-
tar já está incorporado ao DNA humano, pois é
atávico. O mesmo, contudo, ainda não aconte-
ce com outras atividades humanas, principalmen-
te com aquelas necessárias ao trabalho especia-
lizado. Por tal motivo, estou convencido de que,
parodiando Caminha, aqui, “em se treinando, tu-
do acontece”. Investir em recursos humanos é o
melhor negócio que existe: não tem risco e o re-
torno é alto.
O que o Brasil conseguiu criar, em termos de
indústrias, algumas de alta tecnologia, e de servi-
ços especializados, dos anos 50 até hoje, é, de fa-
to, inacreditável. Este, sim, pode ser chamado de
milagre brasileiro.
Daí decorre a incontestável verdade: o cresci-
mento sustentado é decorrência da qualificação
do ser humano, este, sim, o grande fator diferen-
cial que o Brasil precisa – e deve – ter sempre
em conta para tornar-se, rapidamente, uma nação
plenamente desenvolvida.
novembro 2007
www.clientesa.com.br | maio 2008 | cliente sa 67
68 cliente sa | maio 2008 | www.clientesa.com.br