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A LGICA DA VENDA

A LGICA DA VENDA

PAULO CSAR SILVEIRA

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19/2/2004, 14:08

Copyright Paulo Csar Silveira 2003 Proibida a reproduo no todo ou em parte, por qualquer meio, sem autorizao do editor. Direitos exclusivos da CLIO LIVRARIA COMERCIAL LTDA.

Rua Texas, 1131 Brooklin Novo CEP 04557-001 So Paulo SP Brasil Fone/Fax: (11)3846-4998 E-mail: clioedit@osite.com.br

ISBN 85-86234-XXXXX Capa: Editorao eletrnica: Polis Preparao e reviso de textos: Ana Luiza Couto

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Prefcio

O varejo est passando por muitas transformaes em todos os nveis: tecnolgico, organizacional e na gesto dos negcios. Essa mudana j pode ser verificada no perfil dos profissionais de vendas que vm sendo procurados pelas empresas. Se antes a escolha dependia exclusivamente da habilidade do vendedor em reverter argumentos negativos em respostas positivas para conquistar o cliente, hoje a arte de vender est sendo transformada na lgica da venda, baseada nos princpios da administrao moderna, no desenvolvimento da sensibilidade e na compreenso de todos os fatores internos e externos que possam afetar esta relao. A concorrncia acirrada entre empresas tambm tem contribudo para acelerar a profissionalizao no varejo. Enganam-se os que ainda acreditam que a permanncia no comrcio tem outro caminho. O planejamento no varejo, que antes era visto como quimera e relegado a segundo plano diante das obrigaes do dia-a-dia, passou a ganhar fora dentro dos estabelecimentos. Nesta realidade, o cumprimento de metas e comprometimento com os resultados, alm de aes pr-ativas, tornam-se imperativas neste processo. Por esta razo se sobressair aquele profissional de vendas que j anteviu esta demanda e vem se preparando para os novos tempos. No livro A Lgica da Venda, o autor estabelece de maneira didtica e numa linguagem acessvel as ferramentas necessrias para a formao deste profissional to esperado e necessrio para o mercado. O interessante que essa publicao, embora tenha como pblico-alvo os profissionais do varejo, serve como referncia para todos independente do ramo de atuao que desejam buscar a excelncia na prestao de servios, pois um estmulo constante mudana. A adoo de uma postura mais assertiva diante dos acontecimentos instiga o leitor, desde o incio, a tomar as rdeas da situao e o quanto esse comportamento pode benefici-lo, no apenas no campo profissional mas em outros aspectos da sua vida. Ao enfocar a importncia do esprito de liderana, por exemplo, o autor discorre sobre as qualidades necessrias para a formao de um lder: eficincia na comunicao, autoconfiana, autocontrole e perseverana para alcanar os seus

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objetivos. Com esta proposta, sai de cena o colaborador que apenas cumpre ordens e ganha fora aquele que tem uma viso empreendedora da sua funo. Este empreendedorismo pode ser exemplificado no tratamento com a clientela, em no se deixar abater com os possveis insucessos e estar sempre pronto a recomear, buscando a automotivao para vencer os desafios. O que deve ser observado que antes esta postura era cobrada apenas da diretoria da loja; no entanto, como hoje cada vez mais importante delegar e compartilhar informaes, fundamental que esse conceito seja disseminado para todos os envolvidos no negcio para surtir os resultados esperados. Sob essa tica, o vendedor precisa estar cada vez mais bem informado, no apenas dos produtos da loja, mas das necessidades e interesses dos clientes. Considerando que a informao a base deste conhecimento, no basta saber apenas vender, preciso saber o porqu, como e para quem fazer a venda. Este questionamento torna-se constante dentro do livro, seja nos temas abordados como nos testes que so aplicados, para que o leitor possa buscar respostas para as indagaes do dia-a-dia. Questionar-se normalmente est intrnseco no comportamento do ser humano, mas o que o autor prope que as respostas sejam a alavanca para novas atitudes. Embora esta mudana seja interna, h um incentivo tambm para atentar para o marketing pessoal e o quanto conhecimentos, como administrao do tempo e um autoplanejamento, podem fazer a diferena. A comunicao tambm ganha um papel fundamental neste processo, pois o autor em vrios momentos enfatiza a fora do dilogo e os problemas que podem ocorrer quando h uma falha ou rudo nesta relao. Ele enfatiza a importncia do trabalho em equipe e at identifica problemas que possam ocorrer nesta fase, ajudando a solucion-los com dicas teis para o nosso dia-a-dia. O respaldo dessas informaes baseado numa bibliografia extensa, com citaes de autores nacionais e estrangeiros, mas, principalmente, na experincia adquirida no tratamento destes temas. Como um dos compromissos da Alshop entidade ligada ao varejo contribuir para a formao de lideranas no comrcio, fomentando essa deciso com informao, preparo e conhecimento, certamente a publicao de um livro com este propsito ser um importante reforo para acelerar esse aprendizado. Nabil Sahyoun
Presidente da Alshop Associao Brasileira de Lojistas de Shopping

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Agradecimentos

Agradeo aqueles que fazem algo pelo prximo, que lideram de forma inconsciente e que demonstram prosperidade em suas atitudes. As professoras que tive e mestres que tenho at hoje e as centenas de pessoas com quem tenho contato dirio e que tanto me agregam como pessoa e como profissional. Aos meus parceiros que hoje somam mais de trezentas empresas pelo Brasil e 76 na cidade de Guarulhos. As revistas da Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping do Brasil), HSM Management,Voc SA,Vencer, ERA (Revista de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas), RH Plus e RH em Sntese, Vende Brasil, Venda Mais, Revista SHOWROOM da Volkswagen, T&D, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Escola Superior de Propaganda e Marketing, Revista Meu Prprio Negcio, que tanto me agregaram idias por meio de seu trabalho srio e seleto para o crescimento do nosso pas. Agradeo as empresas Mc Donalds, Poly Processing Corporation e a Xerox do Brasil por terem me dado oportunidade de aprender, tanto como ter postura de um executivo desde a etiqueta nos negcios at a liderana prpria e de equipes. Agradeo de forma especial ao jornal Olho Vivo, na pessoa do Sr. Valdir Carleto, Koga Foto Express, na pessoa do Sr. Adriano Gama Filho, ao Colgio Matter Amabilis e Pequeno Prncipe na pessoa do Sr. Carlos, da Cultura Inglesa em nome da Sra. Maria Amlia Marin, Setenet na pessoa do Sr. Marcio Patrus e a Alshop na pessoa do Sr. Nabil Sahyoun, S. Stein Joalheiros na pessoa do Sr. Ademir S. Stein e aos meus amigos pessoais Gilberto Calzolari, Shodi, Gerson e Nancy Coronado, Antonio Wuo, Leandro Chiaratto e Juarez, por representarem para mim exemplos de dignidade, transparncia, prosperidade e liderana. E sou grato principalmente a minha famlia. E homenageio a minha mulher Daniela e meus filhos Paulo, Julio e Gabriel, e espero imortalizar nesta obra uma forma de continuao cada vez mais prspera das nossas razes e cultura por muitas geraes. Em especial ao meu pai que sempre me ensinou que o maior patrimnio de um homem o crdito e a minha me que nunca fraquejou e me ensinou as virtudes de ser um filho excelente. Suas contribuies ao livro A Lgica da Venda foram maiores do que imaginam, pois foram oito anos de

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trabalho sacrificando noites de sono, viagens, lazer, relacionamento e muitas outras coisas muito importantes de que acabei abrindo mo para que esta obra pudesse ser feita. E ao Grande Arquiteto do Universo que junto a sua bblia da Natureza nos transparece em suas infinitas lies e nos d sade, paz e prosperidade para realizarmos tudo que desejarmos. A todos vocs eu dedico essa frase de um dos mestres do relacionamento humano e prosperidade.

IDENTIDADE Por Richard Bach


Os semelhantes se atraem, limita-te a ser quem s: sereno,transparente e brilhante. Quando irradiamos o que somos, quando s fazemos o que desejamos fazer, isto afasta automaticamente quem nada tem a aprender conosco e atrai, sim, a quem tem algo a aprender e tambm algo a nos ensinar. Por isso eu lhe digo: Todo homem que encontro superior a mim em alguma coisa. E nesse particular eu aprendo dele o seu melhor e complemento a minha essncia. E quero com toda certeza aprender muito com voc . Muito obrigado pela sua considerao e amizade!! Muito obrigado por tudo.

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Sumrio

CAPTULO 1 DESENVOLVENDO LIDERANA

Por que ser um lder? .......................................................................................... 11 Competncias ..................................................................................................... 12 Planejamento ...................................................................................................... 18 Questionrio de entrevista ................................................................................. 29 Criatividade ........................................................................................................ 39 Falar em Pblico ................................................................................................. 42 Liderana............................................................................................................. 56 Retrato de um lder ............................................................................................ 64

CAPTULO 2 MARKETING PESSOAL

Esteretipos ......................................................................................................... Aparncia pessoal ............................................................................................... Atitudes negativas: evite-as ................................................................................ Atitudes positivas ...............................................................................................

75 76 79 83

CAPTULO 3 TRANSFORMANDO GRUPOS EM EQUIPES

Sobre gansos e equipes ....................................................................................... Vida em grupo .................................................................................................... Vantagens do trabalho em grupo ...................................................................... Equipes que geram lucro ou prejuzo ...............................................................

95 96 98 99

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SUMRIO

A Cooperao precisa ser conquistada............................................................ 104 Feedback ........................................................................................................... 105 Funes positivas / idias................................................................................... 106 Funes negativas / idias .................................................................................. 107 Percepo .......................................................................................................... 107 Papis complementares .................................................................................... 110 Administrando conflitos de forma produtiva ................................................ 112 Tomar decises acertadas com eficcia ........................................................... 115 A liderana e a forma de agir ........................................................................... 120 Fazendo sua reunio se tornar um sucesso ..................................................... 128 Fatores Motivacionais ...................................................................................... 133

CAPTULO 4 COMUNICAO: A CHAVE DA LIDERANA E DA MOTIVAO

O processo da comunicao ............................................................................ Fatores que dificultam a comunicao ........................................................... Saber ouvir ........................................................................................................ Emissor entre o falar e o escrever .................................................................... Comunicao e resultados ............................................................................... A sugesto e o sucesso no mundo dos negcios ............................................. Concentrao ....................................................................................................

135 136 137 138 140 141 151

CAPTULO 5 Network 155

Como vai seu Network? ................................................................................... 156 Como e porque investir no seu Network ........................................................ 158 Questionrio ..................................................................................................... 166

CAPTULO 6 Andragogia 175

As oito idades do homem ................................................................................ Pedagogia x andragogia ................................................................................... Didtica ............................................................................................................. Recursos idticos ..............................................................................................

176 190 191 205

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CAPTULO 7 INTELIGNCIAS MLTIPLAS E SUAS INFLUNCIAS NO MUNDO DOS NEGCIOS

Perfis de inteligncias ....................................................................................... Ciclos pessoais .................................................................................................. Seis Princpios da Persuaso ............................................................................ CINCO MTODOS DE PERGUNTAS PERSUASIVAS ..........................................................

209 222 223 223

CAPTULO 8 TCNICAS DE VENDAS

A importncia do mtodo ............................................................................... 225 O que mtodo de vendas ............................................................................... 225 A linguagem do mtodo .................................................................................. 226 Como elaborar um mtodo de vendas ............................................................ 226 Prospeco-externa e interna .......................................................................... 226 Recapitulando ................................................................................................... 234 Regras de ouro para negociar .......................................................................... 235 Seis principios da persuaso na comunicao ................................................ 244 Dicas de relacionamento .................................................................................. 248 Vendedor de hoje .............................................................................................. 252 Todo mundo vendedor .................................................................................. 252 O medo da mudana ........................................................................................ 258

CAPTULO 9 QUANTO E COMO COBRAR?

Quanto e como um consultor ou profissional liberal deve cobrar ............... Preo e custo ..................................................................................................... Valor X preo .................................................................................................... Preo de mercado .............................................................................................

271 272 275 277

BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 279

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SUMRIO

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CAPTULO

Desenvolvendo liderana

Por que ser um lder?


Um chefe pode obrigar uma pessoa a fazer um trabalho, especial-

mente durante tempos econmicos difceis. Mas no pode, por definio, obrig-la a entregar sua paixo e imaginao regularmente. Entregar paixo e imaginao um ato voluntrio, um ato muito importante, numa poca em que o crebro (mais que o msculo) se tem convertido na pedra angular do xito e do valor agregado. Tom Peters De certo modo, existem dois tipos de pessoas no mundo: um de pessoas reconhecidas como excelentes exemplos e as quais chamamos de lderes e o outro das que chamamos de seguidores. Se voc escolheu ser um lder, provavelmente sabe o preo que ter de pagar por isso como, por exemplo, estudar muito, dedicar-se mais em tudo que fizer, receber crticas constantes, e servir as pessoas sempre com entusiasmo e prazer, mas, em compensao, ter tambm muito mais prosperidade, reconhecimento pessoal e profissional e, conseqentemente, retorno monetrio. J o seguidor, em compensao, ter pouco ou nenhum reconhecimento, mesmo porque raramente espera coisas que saiam do mnimo e vive em condio de sobrevivente. Na maioria das vezes no sofre muito e no faz quase a diferena, nem para si, nem para o mundo. Ser seguidor em nossa situao atual muito perigoso: no incio do sculo o trabalhador em 90% dos casos trabalhava com os msculos; hoje 90% das pessoas trabalham com o crebro, pois as empresas procuram por crebros de obra, e o trabalho de seguidor, infelizmente, quase sempre mo-de-obra temporria ou no, que quase no tem valor, e passando a ser a pessoa e a profisso descartveis.

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DESENVOLVENDO LIDERANA

Como buscar essa Liderana?


Ningum nasce lder; entretanto, se voc segue um lder, ter a oportunidade de se tornar um, pois aprender com ele nas suas aes, atitudes e habilidades como o mundo poder contribuir para a sua prosperidade pessoal e profissional. Existem excees em relao a seguidores que fracassam, porque seguiram lderes errados, de pouca tica e inteligncia, por isso no amadureceram como pessoas e como profissionais. Se observarmos e acompanharmos lderes de perto, mesmo como seguidores, provavelmente iremos nos transformar em um lder em breve. Um seguidor inteligente possui a vantagem de ter um lder como o mentor com muitas vantagens agregadas, entre elas a oportunidade de cometer menos erros e mais acertos, aprender a ter um melhor marketing pessoal, comunicao eficaz, tica, diplomacia, etc. Citaremos a seguir 40 competncias que a experincia de seminrios, treinamentos, cursos, dinmicas, etc. acrescentaram-nos e, com certeza, o auxiliaro no seu processo de crescimento contnuo como lder.

Competncias 1) Comunicao eficaz


Cada vez mais, saber transmitir informaes de forma objetiva, consistente e eficaz mostra-se fundamental para obter sucesso em qualquer rea de trabalho, principalmente em se tratando de uma posio de liderana. Um bom lder deve saber comunicar e transmitir de forma clara seu conhecimento, necessidades, informaes e prioridades, caso contrrio, muitos equvocos sero gerados e o transtorno ser imenso.

2) Ter autoconfiana
Lderes so pessoas que inspiram confiana nos outros, portanto essencial que eles possuam autoconfiana plena em suas capacidades, conhecimentos e atitudes. Eles devem se conhecer de forma que possuam grande noo de suas virtudes (que devem cada vez mais ser superadas), e saber quais so suas limitaes (que devem ser diminudas ao longo do tempo), para que possa delegar tarefas que no est apto a realizar para outras pessoas. Um lder deve ter a audcia, coragem e determinao para ousar coisas inovadoras sem o medo de fracassar. Atitudes positivas so fundamentais para que qualquer coisa seja bem feita, foque-se nelas, afinal voc tem conscincia do que voc pode!

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3) Ter autocontrole
Um lder coordena pessoas, incentiva-as e as motiva a realizar tarefas, analisa problemas, prope solues, administra atividades, guia pessoas, etc. Todas estas tarefas so de grande importncia e responsabilidade e iro determinar o sucesso ou no da equipe. Para que tudo isto seja feito de forma consistente e gere sempre bons resultados, o lder precisa manter a mente no lugar; necessrio grande autocontrole para tomar as decises certas e evitar futuros transtornos, estresse e queda de produtividade. Um lder sem autocontrole como uma bssola quebrada, alm de no levar ao objetivo almejado, acabar guiando toda a equipe para caminhos errados, fazendo que todos se percam, duvidem de sua capacidade e sejam contaminados pela falta de controle.

4) Ter justia com as pessoas


Os bons membros de uma equipe prspera sempre estaro dispostos a realizar tarefas e assumir responsabilidades de forma extremamente dedicada e decidida; os resultados deste empenho podem ser excelentes, satisfatrios, ou insuficientes/insatisfatrios. Portanto, um bom lder deve: reconhecer e prestigiar excelentes resultados, incentivar a melhora de resultados insuficientes e indicar os caminhos para corrigir os resultados insatisfatrios. Nunca puna uma pessoa em caso de erros, mas faa que ela aprenda com eles. Em contrapartida existem funcionrios que por desmotivao, insatisfao ou pura falta de tica passam a no realizar suas tarefas de forma satisfatria, a cometer erros de forma proposital, ou a sabotar as atividades da equipe. Nestes casos a punio no s recomendada, como se faz necessria, porm seja justo, analise todos os fatos antes de tomar uma deciso, seja firme, e tenha conscincia de que ter que assumir as conseqncias caso voc aja de forma injusta.

5) Ter perseverana
Em certa ocasio perguntaram a Thomas Edison como ele se sentia tendo fracassado 999 vezes antes de conseguir criar a lmpada. E ele respondeu: Eu no fracassei nenhuma vez, mas sim, descobri 999 maneiras de como uma lmpada NO funciona. Um lder deve transmitir segurana, autoconfiana, determinao e perseverana. Ele deve ter metas muito bem traadas e fazer o mximo possvel para cumpri-las; mudar o rumo a ser tomado vlido, mas desistir do objetivo: NUNCA. Alm de ser uma pessoa determinada e perseverante, o lder deve fazer que sua equipe assuma a mesma postura, assim nenhum trabalho ser deixado de lado, ou empurrado (e no delegado) para outras pessoas; continuar tentando extremamente importante para qualquer atividade, seja na vida profissional ou pessoal.

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6) Ter planejamento
Ter conscincia do andamento da situao que est sendo vivenciada vital para exercer uma boa liderana. Entretanto, s isto no basta, preciso conhecer a fundo experincias anteriores e ser visionrio o suficiente para, ligando estas informaes, traar metas desafiadoras porm possveis de serem alcanadas e, junto com a equipe, definir os possveis caminhos e decises a serem tomados. Afinal, como disse Lewis Carroll, se voc no sabe onde quer chegar, o caminho que voc tomar no far diferena.

Dicas prticas para a administrao do seu tempo


A administrao do tempo o ajuda a prevenir muitos problemas e distraes que podem interromper e prejudicar o andamento do seu trabalho. Um lder tem vrias atividades importantes e por isso preciso administrar bem o seu tempo para no se perder na agitao. Algumas regras so triviais para organizar a papelada que ir chegar at voc todos os dias, como nas dicas abaixo: Separe e responda a correspondncia imediatamente. No a deixe acumular, use trinta minutos no incio do dia ou no final do expediente para fazer isso. Jogue no lixo tudo o que for intil, no guarde papis que voc acha que um dia ir precisar. Procure a informao certa no momento certo que isso garantir uma qualidade maior nas suas informaes e agregar um maior valor ao seu rendimento como pessoa e como profissional. Classifique a correspondncia regular que voc recebe e crie uma pasta de arquivo para cada categoria. No crie pastas para assuntos gerais / diversos, pois a voc ir colocar tudo que deveria estar no lixo. Cuide de cada documento apenas uma vez, se possvel. Prepare modelos de cartas, relatrios rotineiros, deixando prontas frases e pargrafos padronizados. Utilize esses itens previamente armazenados em seu computador. No guarde cpias de relatrios j utilizados, elimine o que puder, s guarde o que for estritamente necessrio (alguns documentos da empresa so necessrios permanecerem guardados por vrios anos). No necessrio comprar arquivos caros, grandes, mantenha uma pasta sanfonada para os dias do ms, de forma a garantir que coisas importantes estaro visveis e na data da ao. Portanto necessrio verific-la todos os dias logo pela manh. Organize a sua mesa e a sua rea de trabalho para uma eficincia mxima. Deixe tudo que utilize mo, guarde tudo no final do expediente. A limpeza e a organizao tornam o ambiente agradvel.

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Se voc deseja desencorajar conversas inteis e visitantes inesperados, posicione a sua mesa fora das vistas de quem passa. Identifique as atividades que so importantes e dedique a elas mais tempo, resolva logo as que so urgentes. Verifique quais atividades voc pode delegar para que lhe sobre mais tempo. Quando as atividades so complementares, voc pode agrup-las e resolvlas todas de uma vez. Aproveite ao mximo o tempo fragmentado (pequenos espaos de tempo, por exemplo, aquele tempo de espera por um cliente interno ou externo para fazer uma reunio formal ou venda de idias) de maneira produtiva. Controle seu tempo ao telefone. Se voc normalmente tem vrios compromissos para serem resolvidos por telefone, organize seu dia para faz-los de uma s vez.

A) Para planejar comece com pequenos passos


Planeje primeiro seu dia de amanh, depois sua semana, seu ms. Use agenda. Decida o que deve ser feito, por que, quando e como. Em seguida atribua responsabilidades a seus funcionrios. Estimule-os a perguntar, esclarecer todas as dvidas, nunca suponha que eles entenderam tudo da primeira explicao. Nosso crebro s consegue apreender uma certa quantidade de informaes. Passada a tarefa, no os abandone prpria sorte, pois a responsabilidade sua. Faa acompanhamentos sempre que necessrios para esclarecer as instrues respondendo as perguntas e obtendo feedback. Para tornar as metas claras e objetivas expresseas em nmeros, sempre que possvel. Os nmeros so objetivos e definem se as alcanamos ou no. Para isso, voc precisa manter um bom controle de todas as atividades, reclamaes, etc. Os controles devem medir o ritmo do progresso, mas no deixe que eles se tornem o enfoque principal. Excesso de relatrios, reunies, burocracia podem reprimir a criatividade e a iniciativa das pessoas. Use todos os recursos possveis para mostrar os progressos da equipe, grfico, tire fotos antes, durante e depois de executar mudanas, mostre o processo e o progresso obtido, permitindo a todos constatarem como as coisas mudaram, melhoraram.

B) Planejamento para agir


O homem bem sucedido aquele que tem uma meta de vida, uma meta profissional, que planeja passo a passo o que ir fazer para atingir seu objetivo. Sem uma meta definida e sem um planejamento, at a tarefa mais simples pode no ter resultado.

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Definida a meta preciso traar os planos para alcan-la. As metas devem ser consideradas como viveis e no h dvidas de que as situaes variam, mas de modo geral as metas desafiantes e difceis so fundamentais para a alta produtividade. Estabelecida a meta, o planejamento o primeiro passo estratgico na passagem para a ao. Planejar antes da ao evita improvisaes e riscos desnecessrios, que s nos fazem perder tempo e dinheiro. O planejamento jamais eliminar totalmente o risco, mas o risco pode ser calculado. Ao planejar, preciso ter flexibilidade suficiente para permitir alteraes, se as circunstncias exigirem. Uma ligao para um cliente importante pode faz-lo perder o negcio se no for planejada. Por exemplo: O que importante saber sobre o cliente? Como obter essas informaes? Como usar as informaes para atrair o cliente? Que objees ele pode fazer? Como transform-las em benefcios? Ao responder essas perguntas e buscar alternativas, voc estar mais preparado, e ir aumentar a eficincia de sua ao. Se voc precisa fazer mudanas em sua empresa, planeje. Por menor que seja, a primeira coisa que seus funcionrios iro pensar : Como que ela me afeta? Por isso, antes de mudar verifique se: Voc definiu e comunicou metas com clareza? Aqueles que iro levar frente seus planos entenderam e apoiaram as metas por trs dos planos? Suas metas e planos so compatveis com aqueles definidos pela empresa (pelos outros scios)? So flexveis, permitem alteraes, se necessrias? Existe um controle para acompanhar o progresso? Para voc fazer um bom planejamento necessrio responder as seguintes perguntas: QUEM? pessoa responsvel por completar cada parte do plano. estabelece a meta e detalha os resultados. O QU? QUANDO? marca o limite de tempo para o comeo e fim do plano. o lugar para a execuo das etapas do plano. ONDE? COMO? define as etapas a serem completadas e os procedimentos a serem utilizados e padres a serem obtidos. POR QU? d o motivo para a pessoa se envolver e trabalhar para atingir a meta.

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Importante: Lembre-se de que a meta o resultado a ser atingido quantitativamente e definido no tempo. Ex.: Aumentar 50% a carteira de clientes at o final do ano.

Planejamento
O tempo o verdadeiro capital hoje. Em qualquer pas adiantado comercialmente, o tempo moeda corrente, uma forma de riqueza, uma divindade eqitativa que nunca se esquece de recompensar o zelo das pessoas que a adoram. O tempo dinheiro sempre. Na realidade, o montante de toda transao comercial deve cifrar-se em unidades de tempo, tanto como em unidade de dinheiro. Uma das melhores coisas que os especialistas em eficincia tem feito ensinar aos homens de negcios a avaliar o preo do tempo. A moeda perdida pode ser encontrada, mas a meia hora perdida jamais ser recuperada. Pois o tempo nico. Planejar fundamental em qualquer profisso. A organizao o alicerce sobre o qual se baseiam todas as carreiras profissionais. Se no sabemos para onde estamos indo, qualquer estrada nos leva at l? O planejamento essencial para o sucesso e nos leva pela estrada at as metas. O plano escrito mensurvel em termos de parmetros de tempo e nos fornece a direo a tomar. Direo nos d a confiana. Ao se fazer uma visita, de especial importncia saber claramente o que se quer alcanar. O que se quer realizar? Est preparado para falar em benefcios? Que instrumentos de venda iro ajudar a alcanar seus objetivos? Os formulrios de planejamentos de visitas, planejamento de vendas, o estimularo a planejar e agir a fim de alcanar sua meta de forma clara. O planejamento racional do trabalho d ao profissional a seguinte vantagem: Permite ao vendedor avaliar seus esforos e medir o seu rendimento. O aproveitamento do tempo tem que ser a maior preocupao do profissional de hoje. Para isso, deve fixar como base um nmero dirio de visitas, com um itinerrio racional, de modo que, no menor trajeto possvel, realize o maior nmero de entrevistas. No h vento favorvel neste mercado para quem no sabe aonde vai.

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C) Um planejamento completo e eficaz compreende:


Planejar sua conta de vendas. Planejar seu itinerrio completo. Planejar a cobertura do territrio. Planejar o seu programa de vendas.

O planejamento tem dois esquemas quanto ao profissional: Planejamento Perfeito Previne Pouca Produo: lembre-se disso como os cinco Ps. Convico, Confiana, Coragem, Curiosidade, Criatividade e Comunicao: lembre-se disso como os seis Cs. Para um planejamento perfeito devemos considerar sempre: Sua meta, quanto voc deseja alcanar. Sua estimativa de meta, o que a outra parte ir propor. At que valor voc desce sob presso. Previso do mnimo que voc quer chegar. Previso do que voc pretende propor, de incio, para poder chegar sua meta. Planejamento garantia de sucesso e segurana. Para o profissional de hoje e sempre. Todos ns temos ambio e metas na vida. Essas metas podem ter diversos focos: Meta familiar. Meta profissional. Meta financeira. Meta fsica. Meta espiritual. Meta social, etc. A partir de agora vamos falar de algumas ferramentas bsicas e eficazes para um timo planejamento de abordagem.

D) Suas metas de vendas


Quantitativa ou financeira, em ambos os casos so medidas por perodos. Estipule datas para atingi-las. Prospeco de novos clientes. Aes de Marketing. Mix de produto por cliente. O ato da venda por cliente. A auto-anlise Quem , e como o cliente? Como o estabelecimento? Qual o seu potencial?

Quais so as vantagens do meu produto perante ao do concorrente? Como contornarei as objees?

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Quem so seus concorrentes? Quais objees so falsas ou O que ele compra normalmente? verdadeiras? H algum concorrente meu? O comprador ntegro? O que posso oferecer a mais? Quem mais tem acesso ao processo O que farei para ajud-lo a de compra? vender mais? A compra a longo ou a curto prazo? Qual ser o melhor meio para facilitar pagamentos e aumentar as vendas? Quanto ao roteiro dirio: Quantos clientes tenho hoje? Qual a situao do atendimento? Como chego at eles? Quais os horrios de atendimento? vlida uma visita-surpresa?

Se tempo dinheiro, sua agenda to importante quanto seu oramento.


No deixe que ningum faa mais do que voc em sua rea de trabalho, em caso de substituio temporria, concorrncia, etc. Nunca seja o nmero 2, pois sempre h lugar no topo. Freqentemente, deparamo-nos com grandes oportunidades acontecendo e futursticas fantasias de problemas que dependem de pequenas atitudes nossas hoje para se tornarem grandes empreendimentos. Os grandes navegadores devem sua reputao aos temporais e s tempestades. Planejamento a fixao daquilo que precisa ser realizado, quando e porque. Por que planejar? Porque traz maior satisfao ao trabalho bem feito. E a garantia de sucesso profissional a quem o executa melhorando sua produtividade. O plano orienta a ao. Sem um plano, a ao se torna uma atitude regida pelo acaso. O planejamento d consistncia ao argumento, antecipando as possveis solues.

E) Planejamento dos objetivos pessoais


Envolva pessoas de sua confiana. Coloque tudo no papel, palavras perdem-se ao vento. Seja especfico.

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Seja detalhista. Determine uma data para cada meta. Seja realista. Coloque suas aes por ordem de prioridade. Reveja constantemente seus planos. S mostre para pessoas de imensa confiana e quando for a hora da troca de energias verdadeiras. Exemplo-modelo: Meus objetivos para 2004. Como contornarei os obstculos. Quem participar deste planejamento. Possveis objees. Data para atingir suas metas. Assinatura(s). Chame isto de um contrato consigo mesmo.

E, por falar em planejamento, voc j pensou quanto vale qualquer momento perdido para crescer? Pensou?

F) Administrao do tempo
Voc ama a vida? Ento, no desperdice o tempo, porque de tempo que a vida feita.
Benjamin Franklin

O tempo extremamente importante na vida de todos ns, por isso precisamos saber us-lo com sabedoria. Quantas pessoas vivem agitadas, correndo de um lado para outro e, no final do dia, no realizam quase nada, s se perderam na agitao? Quantos de ns no ficamos olhando horas para um trabalho que consideramos impossvel e no temos nimo para iniciar aquela tarefa que consideramos sobre-humana? Os funcionrios da Keller tambm se sentiam sem nimo para iniciar uma faxina no almoxarifado, que deveria ser chamado de lixo (esse seria um nome mais apropriado para o local); por anos a desculpa da falta de tempo aliada a um gerente que tinha por hbito guardar absolutamente tudo transformou o local em algo indescritvel. Fotografaram o local, afinal, uma imagem vale mais que mil palavras, assim diz o ditado, no dava nem para saber o que era aquilo. No sbado, todos trabalhavam at as 12 horas e o movimento da loja de materiais para construo era muito pequeno. Foi decidido que o sbado seria o melhor

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dia para a faxina. O gerente, indignado, no compareceu; iniciamos a faxina com o dono da loja. No comeo, todos estavam muitos perdidos, o local tinha metros de poeira. Como cada um cuidava de uma rea, separamos por rea, para que cada um limpasse e guardasse seu material e jogasse no lixo o que no prestasse. Dos 15 funcionrios, 3 ficaram na loja, o restante na limpeza, fotografaram o pessoal limpando; aos poucos, comearam a se organizar, formaram uma fila para ir jogando fora o que no prestava. Enquanto um jogava gua, o outro ia varrendo a poeira do cho. Aos poucos o local foi se transformando, enquanto um limpava as prateleiras, outro j ia limpando as peas, colocando no lugar e etiquetando. Das 8h at as 12h, o local mudou completamente. Acharam materiais que nem sabiam que havia e ficaram muito surpresos com o que conseguiram em apenas 4 horas. Levaram anos protelando um trabalho que fizeram em 4 horas. O local tambm foi fotografado ao trmino do trabalho e as fotos colocadas no quadro de aviso ao lado do livro de pontos; o efeito foi muito motivador. Todos perceberam que com organizao e planejamento temos tempo para tudo. Trabalharam 4 horas sem se distrair, sem brincadeiras, concentrados no que estavam fazendo sem interrupes. Adiar trabalhos rduos, desagradveis e decises que nos parecem difceis so hbitos dos seres humanos. Procure observar os motivos que voc tem para adiar uma tarefa, fazendo as seguintes perguntas: Ela muito rdua? muito difcil? Toma muito tempo? desagradvel? Exige muito esforo? No oferece recompensa? Se administrssemos bem nosso tempo, no reclamaramos de falta dele para nada. Muitos de ns no controlam o tempo, o tempo que nos controla, j que muitas vezes fazemos coisas sem pensar como o nosso tempo gasto. Se planejarmos nosso tempo de modo a nos concentrar nas atividades que se relacionam com nossas metas e deixar de lado as atividades menos importantes, com certeza atingiremos nossas metas com maior felicidade.

G) Tempo
Todas as manhs, so creditados para um homem R$ 86.400,00. Todas as noites, o saldo debitado como perda. No permitido acumular esse saldo para o dia seguinte. Todas as manhs, sua conta iniciada e, todas as noites, as sobras do dia evaporam-se.

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SUMRIO

No h volta. Voc precisa gastar, vivendo no presente o seu depsito dirio. Invista, ento, no que for melhor: na sade, na felicidade e no sucesso! O relgio est correndo. Faa o melhor para o seu dia-a-dia. Para voc perceber o valor de um ano, pergunte a um estudante que repetiu de ano. Para voc perceber o valor de um ms, pergunte para uma me que teve o seu beb prematuramente. Para voc perceber o valor de uma semana, pergunte a um editor de um jornal semanal. Para voc perceber o valor de uma hora, pergunte aos amantes que esto esperando para se encontrar. Para voc perceber o valor de um minuto, pergunte a uma pessoa que perdeu o avio. Para voc perceber o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que conseguiu evitar um acidente. Para voc perceber o valor de um milissegundo, pergunte a algum que venceu uma medalha de prata em uma Olimpada. Valorize cada momento que voc tem! E valorize mais porque voc deve dividir com algum especial, especial suficiente para gastar o seu tempo junto com voc. Lembre-se de que o tempo no espera por ningum. Ontem histria. O amanh mistrio. O hoje uma ddiva, por isso chamado de presente!!!

7) Ter empatia constante


Como j foi discutido no captulo sobre Imagem e Marketing Pessoal, qualquer pessoa precisa criar e preservar uma imagem carismtica e cheia de empatia e entusiasmo, principalmente quando se trata de um Lder, que inspira pessoas e est em maior evidncia. Agindo de forma emptica, seus colaboradores sero mais prestativos e assumiro mais compromissos, afinal difcil negar algo s pessoas com quem nos sentimos bem e agem de forma entusiasta, positiva e gentil.

8) Conhecer os seus facilitadores nos mnimos detalhes


Estando em uma posio de liderana, existe a necessidade de se obter colaborao, transmitir informaes, dividir responsabilidades e crditos e delegar tarefas. Portanto um lder deve conhecer sua equipe de maneira que saiba as particularidades de cada um; o modo como eles costumam agir diante de

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determinadas situaes; as deficincias, para que possam ser trabalhadas, e as suas capacidades. Assim o lder poder designar tarefas para as quais seu colaborador estar mais apto a realizar, e as far com maior prazer. Desta maneira, tambm, ser evitado que tarefas com as quais o colaborador no esteja apto a realizar no lhe sejam delegadas, pois isto pode causar frustrao e desapontamento de ambas as partes.

9) Ser formador de opinio


Um lder precisa vender suas idias de forma constante, ele precisa uma persuaso eficaz para criar comprometimento por parte de sua equipe e fazer que todos sigam o mesmo caminho. Alm de ser um formador de opinio interno, ou seja, dentro de sua equipe, um bom lder precisa possuir um bom network em que sua opinio seja vlida, assim ele ter a quem recorrer quando for preciso.

10) TRabalhar de forma cooperativa


O lder e sua equipe precisam um do outro, ou se tornaro elementos incompletos. Lder e Equipe precisam se tornar um s, adquirindo confiana e comprometimento pleno, pois a sobrevivncia da equipe depende destes fatores.

11) Ter o hbito de fazer mais aes em benefcio das pessoas e da empresa do que pago na folha de pagamento
Quantas vezes voc j ouviu algum fazer um comentrio do tipo: Eu no vou fazer este servio. No sou pago para isso!, e quantas vezes VOC fez este tipo de comentrio? Este horrvel hbito de fazermos somente o que nos designado deve ser eliminado por completo, pois ele no condiz nem um pouco com o perfil de um lder. No espere que exijam algo de voc, tome atitudes e decises o quanto antes e procure sempre por novos desafios, assim voc estar ampliando seus horizontes e capacidades. Com isso sua credibilidade ser muito maior e voc se tornar mais propenso a assumir um cargo maior na hierarquia da empresa, afinal voc passar a ser algum que sempre estar disposto a realizar novas tarefas, no se importando se sua responsabilidade ou no.

12) Assumir responsabilidades


Quem espera comprometimento de sua equipe precisa, com certeza, assumir responsabilidades e tambm se comprometer. No d respostas evasivas do tipo quem sabe..., vou ver se posso, se der eu vou, entre outras. Ao invs disso diga Eu posso, Irei com certeza, Farei com o maior prazer e, realmente,

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cumpra com sua palavra. Comprometer-se muito importante, mas s faa isso quando tiver plena conscincia de que pode realizar a tarefa e a promessa feita. Se no pode (ou no quer) assumir um compromisso no o faa, e d sua resposta o quanto antes (no posso me comprometer com isso, infelizmente no ser possvel), caso contrrio voc ir causar grande frustrao nas expectativas que as pessoas geram a seu respeito. Sempre aja de forma decidida e, cada vez mais, mostre-se apto e disposto a assumir novos desafios e voc ser recompensado com novas oportunidades.

13) Ser empreendedor


Inovar preciso, ficar estagnado pedir para ser levado pela mar. Um lder precisa saber buscar novos empreendimentos, sejam eles fontes de renda, servios, informaes e outros. Contudo, um novo empreendimento deve ser muito bem planejado, traando benefcios, que devem ser evidenciados, e desvantagens, que devem ser compensadas de alguma forma e avaliando a relao custo/ benefcio a curto, mdio e longo prazo.

14) Saber selecionar seguidores para se tornarem futuros lderes


Um lder no pode, de maneira alguma, ser uma pessoa egosta. Ele deve presentear sua equipe com sua maior riqueza: seu conhecimento e experincias. Com isso, a equipe ir se sentir importante e ficar muito grata com a troca de informaes. Contudo, o lder deve escolher pessoas em que confie, enxergue prosperidade e que tenham grande capacidade para se tornarem seus sucessores, ou pelo menos futuros bons lderes. A essas pessoas, a ateno deve ser especial (sem, contudo, causar cimes no resto da equipe), e deve lhes ser transmitida uma bagagem muito maior. Com certeza, isto ser uma experincia extremamente gratificante para ambos que tero muito para agregar e ficaro satisfeitos e orgulhosos com os resultados. Afinal, a melhor forma de aprender ensinar.

15) Conhecer novas tecnologias e faz-las trabalhar a seu favor


No sculo XX, tivemos grandes invenes que alteraram completamente o cotidiano das pessoas, dentre elas a televiso, que praticamente invadiu as casas e trouxe magia aos lares, mas tambm ampliou os recursos de mdia e trouxe grande progresso comercial. A Internet, que disponibilizou um grande nmero de informaes para o mundo todo, mas que exigiu das empresas que disponibilizassem seus servios por meio dela e criassem servios relacionados com a prpria Internet. Pessoas e empresas, que no foram capazes de se adap-

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tar a estas mudanas, ficaram para trs. Portanto, para evitar este tipo de infortnio, um bom lder deve estar preparado, junto com sua equipe, para receber e se adaptar o mais rpido possvel a mudanas e novas tecnologias, buscando informaes a seu respeito, aprimorando tcnicas de uso e deixando a equipe plenamente apta quanto a sua utilizao.

16) Ter tica


Independente da rea que atue, sendo um lder, voc possui a obrigao e a grande responsabilidade de dar bons exemplos; sua equipe se espelha em voc, admira suas atitudes e venera seu conhecimento, portanto faa jus a essa honra e transmita somente coisas positivas. Se voc agir de forma injusta, corrupta ou desonesta, sua equipe se sentir no direito de tomar as mesmas atitudes. Voc pode possuir vrias pessoas dispostas a auxili-lo e defend-lo, porm, ao faltar com a tica, voc gera desconfiana e cria um clima paranico dentro e fora de sua equipe, pois iro passar a esperar uma traio de sua parte a qualquer momento. Alm do mais, ao invs de produzir com eficcia, voc viver na constante suspeita de que pode ser trado ou descoberto de uma hora para outra, afinal, cedo ou tarde a verdade vem tona. Pense: Quem puxa o tapete de algum para subir um degrau, alm de no possuir mrito algum, estar cavando sua prpria cova.

17) No menosprezar a cultura e as idias dos seus colaboradores


Respeite a individualidade das pessoas e, em hiptese alguma, menospreze cultura, crenas, atitudes e idias de seus colaboradores; se sua equipe existe e tem sucesso, grande parte do mrito destina-se a eles, pelas atitudes e decises que eles tomam e pelas idias que eles propem. Sendo assim, no cometa o crime de inibir a criatividade e produtividade de sua equipe, principalmente a partir de um menosprezo.

18) Controlar impulsos emocionais


Infelizmente natural do ser humano possuir uma grande variao de humor. Em algumas ocasies tomamos certas atitudes ou adotamos certas posturas que acabam por surpreender, espantar ou at mesmo assustar as outras pessoas e os danos causados sua imagem por essas atitudes podem variar de superficiais at permanentes e irreversveis. Portanto, controle seus impulsos, no direcione sua raiva ou angstia para outras pessoas, e principalmente no tome nenhuma deciso se no estiver em seu estado normal de humor.

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19) Saber elogiar


Segundo a pirmide de Maslow, uma das necessidades que as pessoas tm a de auto-realizao, ou seja, ter seu trabalho reconhecido e elogiado, nada mais justo para um bom funcionrio. Procure por pontos positivos nos trabalhos de seus colaboradores e enfatize os pontos que pediram maior ateno e dedicao de seu funcionrio, e faa um bom e sincero elogio a ele. Acompanhe o trabalho de perto, exponha sua satisfao ao longo dele e informe os resultados obtidos.

20) Saber criticar


Em vrias ocasies, faz-se necessrio realizar certas correes e crticas a um trabalho, porm, como j foi discutido anteriormente, preciso ter muita cautela ao fazer uma crtica, pois se for mal colocada ela poder gerar resultados desastrosos, como desarmonia, desmotivao e descomprometimento. Ao apontar um erro, discuta com seu colaborador quais so as possveis solues, assim ele ir perceber que voc pretende ajudar, se importa com os resultados obtidos, e que ele s tem a aprender com suas dicas e observaes.

21) Contratar bem


O sucesso de uma equipe depende de todos os seus membros e um lder como coordenador deve saber selecionar pessoas capazes e competentes para complementar o time. A seguir, voc ver um questionrio de entrevistas, por meio do qual o lder pode captar vrios pontos favorveis (ou no) a respeito do entrevistado, ajudando e facilitando no processo de seleo. Sinta-se vontade para adapt-lo de acordo com suas necessidades.

Questionrio de entrevista
1. Pergunta: Por que razes voc tem sido criticado nos ltimos quatros anos? Resposta: interessante ver o que o candidato admitiria. 2. Pergunta: Voc concordou ou discordou? Por qu? Resposta: Se ele concordou com algumas: rea de fraqueza, que pode ser fortalecida com treinamento. Se discordou de todas, candidato inflexvel, difcil de manejar. 3. Pergunta: Onde gostaria de estar daqui a 3-5 anos? 5-10 anos? Resposta: Observar se o candidato planejador. Ele sabe onde vai estar? At que ponto isso importa a ele? a. Pergunta: Como espera chegar l? Resposta: Isso indicaria se a resposta anterior era verdadeira ou programada.

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Pea explicao em detalhes e anote para progressos futuros. 4. Pergunta: O que gostaria de mudar neste trabalho para torn-lo ideal? Resposta: Por que ele queria mud-lo? a. Pergunta: Como voc descreveria o chefe mais / menos ideal, se pudesse escolher? Resposta: Indica preferncias de personalidades. Indica se ele se adequaria ao futuro chefe. 5. Pergunta: Quais as atividades de seu cargo que voc aprecia mais? Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraqueza e potenciais. 6. Pergunta: Como voc se descreveria com 3 adjetivos? Resposta: Forma indireta de verificar reas de fraqueza. a. Pergunta: Como seus subordinados o descreveriam com trs adjetivos? Respostas: 1) Quais so as diferenas. 2) O candidato sensvel forma como outras pessoas o vem? 7. Pergunta: Voc acha que elogia o suficiente? Resposta: As pessoas seguras tm menos problemas em elogiar do que as pessoas inseguras. A atitude psicolgica com relao ao elogio indica interesses e capacidade de motivar. Desenvolvimento de auto-estima. 8. Pergunta: O que faria se encontrasse um colega falsificando registros de pessoas? Resposta: Indica abordagem passiva ou ativa? 1a) No da minha conta. 2a) Denuncio. 3a) Dou um alerta. D indicaes sobre moralidade, honestidade e tica. 9. Pergunta: O que faria se a empresa para a qual acabou de entrar lhe desse R$ 3.000,00 para gastar no primeiro ano da maneira que achasse adequada? Resposta: Pode revelar rea de fraqueza, se ligado ao trabalho; ou m atitude, se no relacionado ao trabalho. A questo importante por qu? 10. Pergunta: Se tivesse oportunidade, voc preferiria fazer planos ou implementlos? Resposta: Fazer planos: tem tendncias a pensar, inovar, conceitualizar, teorizar, assume riscos. Implementar: tende a ser um fazedor, um seguidor (pode ser negativo ou positivo).

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11. Pergunta: Indique trs situaes de insucesso. Por qu? Resposta: Admite alguma? Culpa outros? seguro de si? Aprendeu com a experincia? Se sim, aprendeu o qu? 12. Pergunta: Quando despede algum, alm de se livrar da pessoa, qual seria seu objetivo-chave? Por qu? Resposta: Procure por: Foi merecido. Est fora da minha alada. Proteger-me legalmente. Manter limpa a imagem da empresa. Fazer limpeza interna joio do trigo. Ou procure ver se considera os sentimentos do empregado, ou se mostra empatia pelos outros. 13. Pergunta: Que necessidades voc espera satisfazer aceitando este cargo? Resposta: Explicar: necessita identificao. 14. Pergunta: O que gostaria de mudar no seu trabalho para torn-lo ideal? Resposta: Outra forma de identificar necessidades do candidato. 15. Pergunta: Todos ns mentimos um pouco. Voc diria algo que no inteiramente verdadeiro? D-me trs exemplos de quando fez isso. Resposta: Discutir: mentiras significativas, sem significao, casos fronteirios. 16. Pergunta: Quais benefcios podem se extrair do ato de ameaar um empregado para que ele desempenhe melhor sua tarefa? Resposta: Se a resposta for diferente de nenhum, sonde mais profundamente para conhecer o estilo de gesto e motivao do candidato. a) Pergunta: Quando faria isso? Resposta: Pea exemplos. 17. Pergunta: Se voc encontrasse dificuldades srias nesse trabalho, quais seriam elas? Resposta: Revela a rea de fraqueza e/ou temores do candidato. 18. Pergunta: Cite quais so as trs coisas que voc teme encontrar neste trabalho. Resposta: Explore os medos do candidato (realistas ou no). 19. Pergunta: Todos ns temos reas negativas que gostaramos de melhorar. Concorda? Se concordar, fale-me de trs reas em que gostaria de melhorar.

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Resposta: Fraqueza entendimento de si mesmo. 20. Pergunta: Como voc motiva as pessoas? Resposta: a) Ameaa. b) Medo. c) Exemplo. d) Necessita de identificao. Extra: Quando voc acha que chegou? (Definio de sucesso) Resposta: a) b) c) d) Quando receber o dinheiro da Previdncia Social. Quando for presidente da empresa. Quando eu tiver o seu trabalho. Nunca chegar necessidade neurtica, constantemente em atrito. Explicar os bem-sucedidos compulsivos. Diferena entre querer e ter sucesso.

SONDAGEM DOS PONTOS FRACOS

Perguntas: 1, 2, 5a, 6, 9, 11, 17, 18 e 19


SONDAGEM DE SENSIBILIDADE INTERPESSOAL

Perguntas 6a, 7, 8, 12, 16, 16a, 20


SONDAGEM DE INTEGRIDADE, TICA E HONESTIDADE

Perguntas 8, 9, 15 Se for perguntado: Por que voc acha que eu o contrataria? Possveis respostas: Porque sei que sua empresa... Eu no sei tudo, mas estou disposto a aprender com vocs, pois acredito numa educao continuada. Fazer o que for preciso para somar foras e crescermos juntos. Se for um cargo estratgico de liderana: Pelo que eu vou fazer pela sua empresa, j estudei o caso. Vocs esto fazendo A, B, C, D, E... Estudei o concorrente e meu plano de trabalho esse...

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22) Aprender a demitir


Dez motivos para demitir
A maioria de ns, executivos brasileiros, defrontamo-nos freqentemente com casos de funcionrios, vendedores ou representantes com desempenho muito abaixo do aceitvel. Este costuma ser um problema bastante comum nas empresas, resultante das nossas prticas atuais de recrutamento e seleo de vendedores. Muitas vezes, sabemos que j oferecemos ao vendedor ou representante todas as oportunidades de treinamento e incentivo ao nosso alcance, dentro das nossas limitaes, mas o desempenho continua inaceitvel. L no fundo acreditamos que o correto, tanto para a empresa quanto para o vendedor, seria a demisso ou o desligamento. Mesmo assim, adiamos a deciso de demitir, aumentando assim o problema a cada dia que passa como uma bola de neve rolando montanha abaixo. Esta nossa tendncia a procrastinar esta difcil deciso tem resultado certo no futuro: estamos arrumando sarna para nos coarmos! Sem ter a pretenso de ter a frmula ou soluo para este grande pepino, que deve ser tratado caso a caso, oferecemos adiante algumas razes que costumamos alegar para no demitir. Esperamos assim contribuir com nossos leitores para que faam uma anlise de sua situao peculiar e possam encontrar o melhor caminho. Quanto antes, melhor.

Medo de errar
s vezes falta-nos coragem para demitir ou desligar a pessoa em questo. No queremos correr risco, no queremos balanar o barco pois ns tambm podemos cair na gua. Vale lembrar que no existe gerncia eficaz sem risco. Nossas funes gerenciais envolvem decises. Somos pagos para tomar decises. No temos como fugir delas. prefervel aprender com os erros que cometemos por nosso prprio comprometimento em fazer o melhor possvel do que achar que no erramos quando nos omitimos.

Rabo preso
Esta expresso popular denota que a pessoa a quem deveramos demitir tem conhecimento de alguma coisa obscura ou duvidosa que fizemos; ele ou ela sabe que no queremos ver revelado a outra pessoa ou, Deus nos livre, tornado pblico via transmisso ao vivo na chamada Rdio Corredor de nossa empresa. O misterioso fato que queremos esconder pode ser algo pessoal, nosso, ou ento alguma coisa da empresa, tal como uma prtica comercial duvidosa ou at mesmo ilegal.

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Nestes casos a deciso costuma ficar mais difcil ainda, mas necessrio que coloquemos na balana as conseqncias de ambas as situaes: ficar tudo como dantes no quartel de Abrantes ou o desligamento e seus possveis desdobramentos. Talvez seja melhor enfrentarmos o problema j do que no futuro. O que nos garante que l na frente isto no ir piorar? s a nossa omisso que garante a discrio do dito cujo vendedor? Quem garante que ele no vai dar com a lngua nos dentes l na frente?

No temos um substituto
Se no fizermos recrutamento e seleo contnuos ento no temos um vendedor em potencial que possa substituir aquele que precisamos desligar. Sem alternativa na mo, adiamos o problema. Que tal comear a procurar outro j? No ajudaria a nossa deciso? Em muitos casos, sim.

Falta-nos objetividade
Muitas vezes no temos um sistema de avaliao do desempenho do vendedor, onde concordamos com alguns objetivos e, passado o perodo acertado, nos sentamos periodicamente, gerente e vendedor, para comparar o almejado com o atingido. Com isto, no seria mais simples explicar ou justificar para ns mesmos e para o vendedor nossa deciso de demitir?

Ruim com ele, pior sem ele?


Muito embora o nosso vendedor no esteja vendendo o que sabemos que o potencial daquele territrio permitiria vender, s vezes pensamos: , mas alguma coisa ele est vendendo. Quem garante que o prximo no ser pior? Ao fazermos tais questionamentos negativos, adiamos nossa deciso de resolver o problema j.

O efeito barranco
s vezes ns concordamos, encostados no barranco como se diz por a, somos dominados pela preguia mental ou fsica, no temos muita disposio para pensar nas solues, nem vigor ou nimo para trabalhar mais duro, j que a substituio sem dvida ir aumentar por um perodo nossa carga de trabalho, que j no leve.

Vai custar uma grana


O desligamento do vendedor ou do representante envolve despesa para a empresa. Se pensarmos apenas neste custo, ou ento consultarmos o financeiro, ele pode nos aconselhar a dar um tempo, ou nosso fluxo de caixa no anda muito bom. Assim, postergamos a deciso. Quem sabe o ms que vem? A questo : como se compara este custo com as perdas conseqentes de vendas no efetuadas?

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Ser que no sai mais barato para a empresa ter esta despesa o quanto antes para colocar algum mais qualificado naquele territrio?

Ele tem Q.I. alto! cuidado!


s vezes o vendedor foi indicado pelo dono da empresa, ou pior, parente de algum com quem precisamos manter um bom relacionamento. Isto coloca um complicador na nossa deciso. sempre fcil falar que devemos separar o profissional do pessoal, mas na prtica s vezes a coisa fica mais difcil. Mais uma vez, a questo aqui pesar os prs e contras na nossa balana e ter coragem de cuidar das conseqncias.

A grande confraria
Muitas vezes somos tentados a tratar a empresa, neste aspecto, como se fosse uma espcie de clube de compradores. O raciocnio mais ou menos o seguinte: se eu no mandar ningum embora, talvez ningum me mande embora. Esta empresa como uma grande famlia, costumamos s vezes dizer paternalisticamente. Precisamos lembrar que no justo que alguns tenham que trabalhar muito mais para compensar o fraco desempenho de outros. Ou pior, se algum est deprimindo a produo da empresa, como o caso do vendedor inadequado para aquele produto/servio, a empresa est deixando de gerar outros empregos que tantas pessoas precisam. Empresas no so famlias, so organizaes humanas feitas para gerar riquezas materiais e realizao pessoal.

O mito do coitadinho
Coitadinho, dizemos, deixa ele a, ele precisa do emprego. Quantas vezes achamos que estamos ajudando o nosso fraco vendedor deixando que ele continue na sua infelicidade conosco. Aquela pessoa que tem qualidades que esto deixando de ser aproveitadas em outro lugar! Na verdade, ns a estamos prejudicando impedindo-a de ter a oportunidade da busca daquilo onde ela poder usar seus talentos, realizar-se mais e ganhar mais dinheiro.

23) Trajar-se de acordo com a sua posio, com elegncia e postura


Voc precisa se preocupar muito com sua aparncia, ela seu carto de visitas, e pelo fato de o lder estar em constante evidncia, precisa tomar cuidado dobrado, pois alm de correr o risco de passar uma imagem de m aparncia, ele ir induzir as pessoas a se vestirem do seu modo.

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24) Ter criatividade


O pesquisador Calvin Taylor, atravs da Universidade de Utah, estudou 1600 crianas durante 25 anos, realizando 8 baterias de testes relacionados sua genialidade. A nfase dos testes se baseia em provar que vamos perdendo gradualmente nossa personalidade por fatores externos. Como resultado ele obteve os seguintes dados: 3 a 5 anos 98% so gnios. 8 a 13 anos 32% mantm seu grau de gnio. 15 a 18 anos 10% mantm seu grau de gnio. Com 25 anos apenas 2% mantm seu grau de gnio. Com o aumento da idade, os fatores exgenos cortam nossa criatividade e ao, mesmo que nossa cultura por currculo cresa. Isso faz que deixemos de fazer aes criativas e passemos a agir por condicionamento. Considerando estes dados, um lder precisa praticar diariamente sua criatividade buscando sempre inovar e ampliar seus horizontes, afinal a partir de boas idias que as equipes prosperam.

Criatividade
A criatividade pode ser conceituada como elaborao de idias novas para solucionar problemas. O processo criativo segue algumas etapas, a saber: 1) Levantamento de dados: a etapa na qual so reunidos todos os dados do problema a fim de defini-lo. Da clara definio do problema depender o xito da soluo ou solues encontradas. 2) Busca de idias: esta etapa subdivide-se em duas fases: a) Produo de idias nesta fase, ser necessrio libertar o pensamento, dar asas imaginao, sem crticas e produzir um maior nmero possvel de idias. (No pode haver censura.) b) Desenvolvimento de idias consiste em centralizar a ateno em cada uma das idias levantadas e procurar dar maior nmero de respostas s seguintes questes: que adaptaes podem ser feitas? o que se pode modificar? seria interessante aumentar? seria interessante diminuir? o que pode ser substitudo? o que pode ser reorganizado? o que pode ser combinado? 3) Encontrar solues. Nesta etapa, tambm chamada seletiva ou de valorizao, deve-se procurar a idia mais adequada ou mais eficaz, que tanto poder ser uma das idias criadas anteriormente, como o resultado da fuso de mais de uma das idias criadas, formando uma nica.

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Bloqueio ao processo criativo


Por que algumas pessoas so mais criativas do que outras? Nosso comportamento , muitas vezes, afetado pelo medo de romper o crculo de idias e de pessoas nossa volta. Isso faz que nos comportemos em funo da tradio, hbitos e costumes. Na realidade, todo ser humano criativo. O que determina o quanto ele demonstra isso na resoluo de problemas so os bloqueios que ele adquiriu no decorrer de sua vida. Os bloqueios so agrupados em duas categorias. 1) Psicolgicos: dependem do prprio indivduo. a) Falta de conhecimento quanto mais conhecimento possui para associar e combinar, maior a chance de ser gerada uma nova idia na resoluo de problemas. No se pode ser criativo em matria sobre a qual no se possui nenhuma informao. b) Hbitos pessoais a maneira de pensar adquirida em casa, na escola e no trabalho nos leva a uma tendncia para solucionar problemas sempre da mesma forma, isto , com critrios pr-estabelecidos. c) Atitudes Pessimismo o pensamento negativo adquirido por meio de experincias que no passado no foram muito boas. A partir da, o indivduo, em novas experincias (antes mesmo de inici-las), acha que no vai dar certo, no adianta fazer nada, no vale a pena tentar, etc. d) Conformismo a atitude que o indivduo tem de aceitar o que usual, passivamente, sem discutir o porqu. Tambm pode ser adquirido por meio de experincias que no passado no foram muito boas. e) Falta de esforo os indivduos adquirem com facilidade o que pode se chamar de preguia mental. Evita o esforo de pensar porque no tem sido treinado para isso. Geralmente, ele sabe mais do que imagina. O que muitas vezes falta apenas esforo. 2) Socioculturais: Dependem da sociedade: a) Crena na autoridade a confiana na palavra da autoridade, da pessoa hierarquicamente superior (chefe, pai, padre, pastor, etc.) constitui tambm um bloqueio muito significativo criatividade. Quantas vezes, no trabalho, com medo do chefe, uma idia criativa no ter sido perdida? b) Critrios de julgamento determinados costumes ou conhecimentos, aceitos durante um certo tempo (dcadas ou sculos), so considerados verdades irremovveis e inabalveis. Representam o esprito de uma poca.

Desenvolvendo a criatividade
Ser criativo conseguir ver o servio mais do que o produto, o benefcio mais do que o servio, o homem mais do que o benefcio, e o prazer da conquista e da realizao acima de tudo.

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Num mundo como o de hoje, onde a mudana uma constante, nossa ateno se volta para a busca de alternativas que ajudem a melhorar a qualidade de vida de nossa famlia, nossas empresas, nosso planeta. Quanto mais frmulas e padres utilizarmos, maiores dificuldades teremos para navegar nesse crescente mar de desafios. E isto porque o nosso cotidiano est sendo cada vez mais afetado pela aproximao dos povos e suas culturas, fruto de um amplo movimento de globalizao da economia, em que as telecomunicaes vm desempenhando papel fundamental de suporte e integrao. Para as empresas, a criatividade torna-se uma questo de sobrevivncia, de competitividade, de continuar ou no no mercado, de atendimento s reais necessidades atuais e futuras dos clientes. Quebrar paradigmas a palavra de ordem. Ser flexvel uma exigncia. Olhar para as mesmas coisas e pensar algo diferente so a nova soluo para muitos dos velhos problemas. O desaprender constante do velho para que os espaos sejam abertos para o novo o segredo do sucesso para qualquer empreendimento, seja ele pessoal ou profissional. Ser criativo muitas vezes significa invocar um esprito de inventividade ou de criao, em que do nada se cria tudo, algo que assusta as pessoas, desestimulandoas nessa desafiadora arte de transformao. Porm, como deixou registrado Lavoisier: na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma. Na verdade, ser criativo diz respeito a qualquer ao que traga benefcios prticos tangveis e/ou intangveis para algum ou alguma comunidade. fazer o inesperado, pensar no impossvel e torn-lo possvel e adequado em qualquer situao. , mais que isso, questionar o certo e o errado, saber que a sua ao acusou impacto e gerou resultados positivos e duradouros. Mas isso tudo tem um preo, gera instabilidade, resistncia, medos, inseguranas, levando o homem a consultar suas razes para descobrir, no meio de tantas mudanas, aquilo que, apesar de tudo, no deve ser mudado. Por trs desse incessante exerccio de discernimento, na maioria das vezes inconsciente, esto as bases de nossa motivao, este misterioso poder de escolha que nos ajuda a moldar o carter na busca incansvel de nosso prprio caminho. Ns nos movimentamos em nossa vida e modificamos a ns mesmos e aos outros, ou seja, fazemos diferena neste mundo, basicamente orientada por nossas motivaes. Se elas forem fortes o suficiente, geraro aes concretas, estabelecero objetivos e metas e transformaro o ambiente nossa volta. Se, ao contrrio, forem incipientes, afetaro nosso estado de esprito e nos tornaro como um barco deriva, que sem motor ou velas acaba sendo arrastado, de um lado para o outro, pelas foras do vento e das tempestades. Ser criativo, portanto, dispor de tempo para pensar diferente, aguar a percepo para descobrir as necessidades, ser ousado, porm lcido; ser persistente e tambm inovador, encontrar solues nos lugares onde todos a sua

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volta s vem problemas, desenvolver uma viso crtica do mundo, perguntar: E se...?, Por que no?, O que impede? Assim, ser criativo uma habilidade e, como qualquer outra, pode ser desenvolvida atravs de muita prtica, muito treino. E isto talvez explique o porqu da criatividade, pois ao tomarmos conta do nosso prprio autodesenvolvimento estaremos assumindo a responsabilidade por tudo o que acontece em nossa prpria vida. E isto, com certeza, depende exclusivamente de ns.

25) Falar em pblico


Para exercer esta competncia de forma satisfatria preciso primeiro possuir uma comunicao eficaz (competncia N 1). Pelo fato de lidar com pessoas o tempo todo, o lder precisa passar grande quantidade de informaes de forma rpida, objetiva e bem compreensvel. Entretanto, ele no pode se dar ao luxo de transmitir essas informaes para um a um de seus colaboradores e clientes. Logo, faz-se necessrio que um lder tenha autoconfiana, comunicao eficaz e tcnicas suficientes para fazer uma excelente apresentao em pblico.

Falar em pblico: to fcil quanto uma conversa!


A comunicao o processo social que caracteriza a transmisso, recebimento e troca de informaes entre pessoas, pessoas e grupos, ou grupos e grupos. parte integrante de nossa vida. A funo bsica de comunicao enviar uma mensagem que seja a mais corretamente compreendida pelo ouvinte. Hoje, os empresrios, executivos, gerentes, tcnicos, profissionais liberais necessitam cada vez mais de uma tima negociao e venda de idia. preciso transmitir aos clientes, colaboradores, fornecedores, concorrentes, suas idias, seu produto, seu servio. Muitas pessoas tm dificuldade de falar em pblico. Essas dificuldades trazem sempre um dilogo interno do tipo: Fazer um discurso? Eu? Prefiro morrer. Srio mesmo! Falar em pblico, nem morto... Nada provoca mais medo nas pessoas de que levantar e falar para um grupo de pessoas desconhecidas, mesmo que seja um grupo pequeno. Existem pesquisas indicando que o segundo pior medo depois da morte o de falar em pblico. De nada adianta a algum aprender todas as tcnicas da boa expresso verbal: voz, vocabulrio, postura, etc. se continuar pensando que ainda se expressa mal. Procure descobrir quais so os aspectos positivos da sua comunicao. Explore-os. preciso canalizar o nervosismo, distribuindo-o entre a vibrao e a emoo das suas palavras, tornando a sua mensagem mais convincente; falando principalmente com a energia da verdade de seu corao; traduzindo em palavras, gestos e emoo apenas suas convices mais profundas.

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Falar em pblico at mais fcil que conversar, j que para falar em pblico voc pode se preparar, treinar e buscar mais informaes.

A oportunidade de falar em pblico.


Quando voc se prepara para fazer uma apresentao voc tem a oportunidade de falar para outras pessoas sobre alguma coisa que lhes interessa, falar o que na sua opinio satisfaz as necessidades delas. Levar sua opinio ou seu ponto de vista a outras pessoas, por uma apresentao dirigida para metas determinadas, bem desenvolvidas, bem ensaiadas e, em geral, livre de interrupes (com ou sem recursos audiovisuais). Portanto, planeje sua apresentao, defina o assunto central e as metas que voc quer alcanar. Estabelea a estrutura da sua apresentao e a maneira como vai defender seus pontos de vista.

O assunto responde s perguntas?


Por que eu estou fazendo esta apresentao? Qual o resultado que estou querendo? O assunto se refere a um interesse; a meta, a uma necessidade? Quando voc sabe o que o pblico precisa/pode estabelecer metas que satisfaam essas necessidades? Ter uma meta muito importante para que a apresentao no esvazie. Ela lhe d confiana porque, enquanto o assunto estabelece o que voc vai falar, a meta estabelece porque voc vai faz-lo. Decida de antemo como voc vai estruturar sua apresentao, especialmente como mostrar os fatos e tirar concluses deles, isso vai lhe dar confiana para realizar a apresentao. Tudo tem comeo, meio e fim. A sua apresentao tambm. O comeo tem que ser agradvel, alegre, tem que despertar a ateno, o interesse dos ouvintes. Portanto, provoque algumas risadas, mas provoque risadas dentro do contexto da sua apresentao e se for adequado sua audincia. Faa que as pessoas riam de alguma coisa que ajude no andamento do seu discurso e que, no final, as leve na direo de sua meta. Na parte central da sua apresentao, voc desenvolve seu ponto de vista. Aqui que voc levanta cada um dos pontos que estruturou. Use os fatos para mostrar que o assunto verdadeiro. Voc pode exp-los narrando uma histria ou descrevendo um acontecimento. Todo discurso chega a um fim... melhor planejar esse fim antes de comear. Ele deve ser grandioso e fazer que os participantes se sensibilizem com seu contedo. Voc adquire auto-confiana: treinando a sua apresentao diante de um espelho.

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tendo em mente que ningum gosta de se expor a nenhum grupo, at mesmo os artistas de sucesso suam frio, tremem e tm dor de barriga antes de subir ao palco. fazendo de seu discurso uma conversa agradvel, simptica, bem-humorada. procurando deixar seu corpo em posio descontrada, soltando braos e pernas. respirando profundamente. vibrando a cada emoo, envolvendo os ouvintes no ambiente dessa emoo e credibilidade, transmitindo no falar e no agir as emoes esperadas pelos ouvintes, mas mantendo o raciocnio e o discernimento para chegar ao objetivo pretendido. fazendo do ritmo a musicalidade da fala, a pronncia correta, a alternncia da altura da voz e da velocidade que imprime s frases, ora alta, ora baixa, ora normal, rpida em certos momentos, lenta em outros, fazendo que este conjunto melodioso influa no esprito e na vontade dos ouvintes. Uma apresentao sempre dirigida para uma meta. As metas que definem a direo do discurso voc que as determina, voc que controla o fluxo da discusso.Para envolver os ouvintes

Para envolver os ouvintes


Certifique-se de ter informaes suficientes para fazer uma apresentao completa, e provas suficientes para apoiar e evidenciar qualquer argumentao. Ensaie a sua apresentao. Pratique diante de algum, e consiga um feedback. Logo aps comear, pergunte aos ouvintes o que eles gostariam de saber, levando em considerao o assunto que voc vai tratar e os seus conhecimentos. Faa referncias a essas expectativas com freqncia. Faa sua apresentao baseado nas expectativas do grupo. Fale com uma pessoa de cada vez, mas comunique-se visualmente com todos que puder. Desperte interesse e entusiasmo pelo assunto e pelo seu ponto de vista, usando a gesticulao apropriada. Pense de maneira a deixar cada ouvinte com a impresso de que voc falou diretamente com ele. Procure o mximo de interao, faa que as pessoas contribuam para a apresentao. E quanto mais elas falarem, mais inteligente acharo que voc . Observe as reaes dos ouvintes. E responda a essas reaes. Se voc perceber que as pessoas esto confusas, diga alguma frase parecida com: Quero ter certeza de que estou sendo claro. Querem fazer alguma pergunta ou comentrio sobre isso? Durante a apresentao indique de que modo aquilo que voc est falando

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atende s necessidades dos seus ouvintes, e faa perguntas abertas a eles. As perguntas abertas no podem ser respondidas com um simples sim ou no. Elas costumam comear com palavras quem, o que, onde, por que, quando, como. Tome muito cuidado para no entrar em debate. Reconhea a resposta, com que possivelmente no concorde, e reconhea o direito da outra pessoa de ter aquela opinio. No conte piadas ou histrias que possam ofender ou discriminar qualquer grupo de pessoas. No se desvie do assunto. No procure responder s perguntas que no sabe. Faa as pessoas aprenderem fazendo. Falar para as pessoas reduz a aprendizagem a 25%. Mostrar e dizer fazem que a aprendizagem atinja 50%. Mostrar, dizer e deixar fazer fazem que se atinja 75% e tambm divertido. Realize atividades que permitam aos seus ouvintes experimentar o que voc est dizendo. Finalizando: Procure ter o feedback de sua audincia aps terminar a sua apresentao.

Recursos e postura para prender a ateno do pblico.


Use recursos audiovisuais para dar um toque especial, fitas de vdeo, filmes, transparncias, msicas, etc. Independente da simplicidade ou sofisticao de seus recursos, lembre-se das necessidades de sua audincia e de suas metas. Certifique-se de que tudo que voc mostra a ele atenda s duas coisas. No fique entre o projetor e a tela. Movimente-se, marque o ritmo de sua fala, modulando o volume e o tom de voz. Faa o discurso, no leia. Introduza audiovisuais a pouca distncia. Crie interao, mas mantenha-se no controle. Quando voc se movimentar faao com deciso e propositadamente. Quando utilizar o audiovisual, dirija-se at ele enquanto fala e, depois, volte-se para a audincia. Evite fazer movimentos bruscos e andar rapidamente para frente e para trs, isso transmite nervosismo alm de distrair os ouvintes. Vire a cabea e, se possvel, todo o corpo, de um lado para o outro (naturalmente, e intervalado de forma regular). Assim cada ouvinte se sentir imediatamente em contato com voc, e voc tambm se sentir em contato com um ouvinte de cada vez. Faa uma pausa no fim de um assunto importante, para que fique marcado, mas que no seja excessivamente longa, para evitar que a sua audincia se desconcentre.

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Faa que o tom e o volume da sua voz, seus movimentos e gestos estejam de acordo com o assunto principal. Se voc estiver fazendo um apelo emocional importante, no fique com uma expresso impassvel; se estiver apresentando fatos, no sobrecarregue seu discurso com emoes acentuadas. No perca o controle com pessoas que falam demais. Tome cuidado de no falar sempre se dirigindo a ela. Alm do tom de voz, as expresses do rosto e os gestos das mos comunicam o que voc pensa sobre o assunto. D nfase aos seus assuntos levantando as sobrancelhas, sorrindo, movendo as mos de uma maneira apropriada. A naturalidade deve ser sua meta, s ela d credibilidade e harmonia sua mensagem.

Para no demonstrar nervosismo evite:


Fumar um cigarro atrs do outro. Roer unhas. Cruzar de maneira descontrolada braos e pernas. Andar sem rumo de um lado para outro. Adquirir o vcio de colocar as mos no bolso, mexer nos botes da roupa, lpis, giz, folha de papel, fio de microfone, etc. Tossir, pigarrear. Alm de ser desagradvel aos ouvidos da platia, no resolve o problema, ao contrrio, poder agrav-lo. Olhar atravs das pessoas, para um ponto no infinito, para o cho, ou fechar os olhos constantemente. Falar sempre no mesmo ritmo sem alterar a voz. Falar com as mos. Falar sem ter se preparado com antecedncia. Imaginar cenas pessimistas e desastrosas enquanto estiver aguardando sua vez de falar. No demonstrar emoo, comportando-se com frieza, apatia.

Transmitir nossa mensagem extremamente importante, ela precisa ser clara, agradvel aos ouvintes e por isso devemos ter muito cuidado com a linguagem: Escolha o vocabulrio ideal para sua platia; se voc no estiver falando a peritos, use linguagem simples, de todo dia. Evite linguagem muito tcnica. EVITE GRIAS, a no ser que voc esteja falando para um grupo de surfistas, adolescentes. Evite vcios de linguagem (palavras repetitivas) como: t, viu, n, etc. Isso distrai o ouvinte que deixa de prestar ateno ao que voc diz para contar quantos t voc diz. E revela sua insegurana, porque a todo instante voc precisa que o outro confirme ou aprove o que diz. Evite frases dbias como: talvez sim, quem sabe.

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O ritmo e cadncia da fala podero ser conquistados com simples exerccios de leitura em voz alta. A dico e a pronncia dos sons e das palavras tm que ser perfeitas. costume: 1) omitir os r e os s finais. Ex.: lev, traz, fizemo; 2) omitir os is intermedirios. Ex: janero, tercero; 3) trocar o u pelo i e omitir slabas. Ex.: Brasiu, pcisa. Um bom exerccio de dico fazer leitura em voz alta com um lpis entre os dentes. Cada pessoa e cada assunto tero sua velocidade prpria, dependendo da respirao, da emoo, da clareza da pronncia e da mensagem transmitida. Ex.: Aquele homem passou rpido como uma flecha. evidente que a velocidade ao falar ser maior que a normal. Dizendo, entretanto: Ela desapareceu lentamente como as sombras da noite, claro tambm que a pronncia das palavras se dar com velocidade mais lenta. A expressividade de cada palavra dentro da frase ou de cada letra dentro da palavra muito importante e pode mudar totalmente o sentido do que voc est dizendo. Ex.: sbia, sabia ou sabi. Eu no disse que ela roubou meu anel! Eu no disse que ela roubou meu anel. (no fui eu que disse que ela roubou meu anel). Eu no disse que ela roubou meu anel. (o meu anel foi roubado, mas no por ela). Eu no disse que ela roubou meu anel. (eu emprestei ou dei para ela) Eu no disse que ela roubou o meu anel. (o anel que ela roubou no meu). Eu no disse que ela roubou o meu anel. (ela roubou, mas no foi o meu anel). A intensidade da voz tem que se adequar ao ambiente, no grite num auditrio pequeno, se for ao microfone, teste o som antes. Torne sua linguagem interessante. Estimule a imaginao e exercite a inteligncia dos seus ouvintes usando verbos que indiquem estado, como ser, estar, permanecer. Prefira os substantivos aos adjetivos. D impacto sua apresentao usando comparaes, analogias e metforas, elas animam a sua fala e conseguem prender totalmente a ateno dos seus ouvintes. Para falar em pblico to fcil como conversar prepare-se para falar com um colaborador, com um colega de trabalho, com um cliente, etc. Planeje o que ir falar, qual a mensagem que deseja transmitir, descubra se o seu ouvinte jovem, inovador ou conversador. O que de interesse dele? Procure falar um portugus correto, pronunciando bem as palavras, num tom de voz agradvel. Lembre-se tambm de que impossvel satisfazer a todos. Treine e a cada nova apresentao voc estar melhor.

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26) Ter prazer em servir


O principio bsico para liderar pessoas gostar de lidar e conviver com pessoas. Para exercer uma liderana eficaz, voc precisa ser um timo ouvinte; mostrar-se atencioso e interessado; e demonstrar vontade e disponibilidade para ajudar e servir colaboradores e clientes, seja para transmitir ou pedir informaes, resolver problemas, realizar contatos, etc. Entretanto, o lder no deve fazer isto somente de forma educada, ele deve agir com excelncia e prazer na hora de servir; assim causar uma tima impresso (e sem dvida alguma percebero a diferena) e ele se sentir auto-realizado, pois pode ver os resultados de seu empenho e dedicao.

27) Saber fazer o seu futuro


Alm de planejar as futuras aes da equipe, um lder precisa planejar, tambm, o futuro de sua carreira profissional e sua vida pessoal. Constantemente ele ter que estabelecer metas possveis, contudo desafiadoras metas, e traar estratgias criativas e viveis a serem seguidas. Imagine como voc deseja estar no final deste ano, daqui a cinco anos, dez... O que voc pretende mudar em sua vida? Como voc ir ampliar sua carreira? O que ir fazer para conseguir isto? O tempo continua correndo, voc j sabe o que pretende fazer? Ento comece a traar suas metas agora!

28) Lderes sabem que se relacionar com pessoas e formar um excelente network regra de sobrevivncia
J diz o ditado: quem tem padrinho no morre pago. Nunca se considere auto-suficiente, preciso ter um bom e amplo relacionamento com as pessoas, empenhe-se em estar sempre fazendo bons contatos, e mantenha-os ativos, aja pela lei da boa vizinhana: se voc sempre se mostrar disposto a ajudar, voc ir criar comprometimento com seu network, e eles se sentiro na obrigao e necessidade de ajud-lo. No se limite relao Lder Equipe, Empresa Cliente, aproveite a grande oportunidade de estar em constante contato com as pessoas e crie laos de amizade, fidelidade e confiana. Sua equipe ir atuar em maior harmonia produzindo mais com mais prazer, e seus clientes iro perceber que voc se importa com eles, os valoriza e faz questo de t-los ao seu lado.

29) Ter entusiasmo eletrizante


Tudo que merece ser feito merece ser bem feito, ento sempre que realizar uma tarefa ou estiver envolvido em um projeto dedique-se 101%, aja de maneira entusiasta, pense positivo e incentive sua equipe! O entusiasmo algo difcil

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de se ensinar, porm muito fcil de contagiar as pessoas ao nosso redor. Logo, agindo com entusiasmo sua equipe ficar empolgada ao v-lo fazer as coisas com tanto prazer. Transborde empolgao, sorria, converse com todos, diga como se sente bem, seja dinmico, espontneo, animado... Agindo dessa forma o trabalho se tornar uma atividade extremamente prazerosa e todos se sentiro muito bem fazendo-o, a equipe ficar muito mais unida e a colaborao e cooperao surgir de forma mais natural. O entusiasmo traz grandes benefcios a todos; em contrapartida, a falta dele como uma praga to nociva que aos poucos vai destruindo sua equipe, como a desmotivao e o desnimo. So contagiosos e se alastram muito mais rpido. Os danos? Queda vertiginosa na produo, desistncia, abandono de projetos, corte de criatividade, corpo-mole, e em seu estgio mais avanado: sabotagem. Independente do sintoma apresentado, esta grave doena provavelmente ir gerar grandes atritos, demisses e fracassos. Fica bvio que a melhor opo agir de forma entusiasta; ento no espere, comece agora mesmo e veja os resultados!!!

30) Ser um verdadeiro camaleo em relao s mudanas


A lei de Darwin enuncia: No o mais forte que sobrevive, mas sim o mais adaptvel ao meio. Desta forma um lder deve ter grande capacidade de se adaptar ao meio em que vive, e a cada nova mudana que surge sua obrigao, tambm, incentivar seus colaboradores a assumirem a mesma postura, pois inadmissvel permitir que qualquer pessoa ancore o desenvolvimento da equipe. Sempre que possvel prepare-se para a mudana antes que ela ocorra, fazendo as devidas correes no sistema de trabalho e em suas respectivas reas. No se deixe pegar de surpresa, pois a mudana a nica coisa constante.

Lidar com mudanas implica lidar com pessoas


As pessoas, em geral, no tm nenhum problema em perceber os custos de uma mudana, de modo que natural que tendam a resistir quelas nas quais no vejam benefcios. Portanto, mostre com clareza os benefcios que as pessoas tero com as mudanas. Muitas pessoas preferem ficar onde esto. A inrcia o maior de todos os obstculos. Voc ter que mov-las em alguma direo. Esta a essncia da movimentao. possvel reduzir o medo do desconhecido mantendo o pessoal a par de informaes relacionadas com a mudana. Explique os planos, a estratgia.

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Quando a empresa enfrenta mudanas tecnolgicas, de especial importncia que o pessoal saiba o que vem pelo caminho e que resultados so esperados. Em seguida, dar-lhes um bom treinamento pode contribuir para que a nova tecnologia parea menos ameaadora. Nos casos em que empregados tm tempo e oportunidade para desenvolver gradualmente as habilidades necessrias, em clima no ameaador, a resistncia desaparece. Para tornar-se um agente de mudanas: Descubra onde e como o pessoal resiste ao seu papel de agente de mudanas. Verifique bem qual sua verdadeira inteno. Introduza primeiro a mudana dando-lhe o carter de enfoque experimental. Isso muito menos ameaador do que pedir a algum que se comprometa de vez com um novo estilo: Vamos tentar isto para ver como funciona. Que tal, dentro de trs meses, a gente avaliar os resultados?

50 desculpas para no mudar


E o incrvel que voc j ouviu ou disse a maioria delas... 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) Ns nunca fizemos isso antes. Ningum nunca fez isso. Isso nunca foi tentado antes. Ns j tentamos isso antes? Outra empresa j tentou isso antes? Ns fazemos isso desse jeito h 25 anos. Isso no vai funcionar numa empresa pequena. Isso no vai funcionar numa empresa grande. Isso no vai funcionar em nossa empresa. Por que mudar? Est bom assim. O chefe jamais vai concordar. Isso precisa de mais investigao. Deu certo para algum? Nossos concorrentes no esto fazendo assim. D muito trabalho mudar. Nossa empresa diferente, no vamos mudar nada. O departamento de marketing diz que isso no vivel. O departamento de vendas diz que isso no vivel. O departamento de servios no vai gostar. O porteiro diz que no d certo. J tentei isso antes, em outras pocas. No temos dinheiro. No temos pessoal.

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22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30) 31) 32) 33) 34) 35) 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) 43) 44) 45) 46) 47) 48) 49) 50)

No temos equipamento. O sindicato vai chiar. No d para ensinar truque novo a cachorro velho. A mudana seria muito radical. visionrio demais. No responsabilidade minha. No faz parte do meu trabalho. No temos tempo. Isso vai tornar os outros procedimentos obsoletos. Os clientes no vo aprovar. Isso vai contra a poltica da companhia. Isso s vai aumentar as despesas. Os funcionrios no vo aceitar. No problema nosso. No gostei. Voc tem razo, mas... No estou pronto para essa mudana. Se eu no voltar a estudar serei despedido. Temos que pensar melhor, para mudarmos nossas atitudes. A gerncia j est sabendo? No podemos arriscar, a crise est presente... Perderamos dinheiro com isso. Levaria muito tempo para dar lucro, no vou arriscar. Estamos bem desse jeito. Precisamos criar um grupo de estudos, no consigo enxergar uma nica soluo. A concorrncia no vai gostar. No vai funcionar nesse departamento. Vamos esperar mudar a poltica do pas para ver se tiram esse presidente. Pois ele nos impede de crescer. impossvel ser um pouco melhor porque... voc sabe n...

31) Ser mestre em improvisos de situaes inesperadas


Por mais que um planejamento seja muito bem realizado, com detalhes mnimos e bem descritivos, estratgias slidas, etc., existe a gigantesca possibilidade de surgir um imprevisto, um ponto ou outro que pede uma mudana, um problema ou erro que estava completamente fora dos planos. E ento o que fazer?

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Arrancar os cabelos no vai resolver nada. Em primeiro lugar, esquea a pessimista lei de Murph que diz que tudo tende a dar errado, e coopere com o inevitvel! Mantenha a calma, se preciso consulte sua equipe, deixe-a tomar parte do problema e sugerir solues para traar uma nova meta ou estratgia. Aproveite esta desafiadora oportunidade, abuse de sua criatividade, ouse, e no tenha medo de improvisar, e aos poucos permita esta autonomia sua equipe tambm.

32) Viver na vanguarda


No se limite apenas ao seu mundo, globalize-se! Busque sempre novos contatos, e principalmente informaes de vanguarda e favorea-se com um conhecimento praticamente exclusivo. Busque sempre inovar atravs de informaes que esto frente do seu tempo. Assim, seus colaboradores iro perceber seu empenho, e tendem a buscar o mesmo tipo de informao, e sua liderana e planejamento se tornaro muito mais criativos, modernos, inovadores e eficazes.

33) Ver no erro uma forma de treinamento e uma nova chance de crescimento
Falhas e erros ocorrem comumente em qualquer local de convivncia. Portanto, errar no ambiente de trabalho completamente normal e aceitvel, desde que o responsvel assuma sua falha e busque consert-la o quanto antes, evitando assim transtornos maiores. Ao identificar um erro, o lder no deve simplesmente resolv-lo, mas sim procurar o responsvel, notific-lo, indicar uma possvel soluo ou resolv-lo em conjunto. Considere o erro como uma forma de aprendizado, pois agora foi descoberta mais uma maneira de como algo pode dar errado, ento use esta informao de modo preventivo. Como certa vez disse Confcio: Quando um homem de sucesso se arrepende de seus erros, repara-os com aes. Quando um homem comum se arrepende dos seus, repara-os com palavras.

34) Admirar de forma constante os seus lderes


Para se tornar um lder bem sucedido preciso trilhar um longo e rduo caminho. Durante esta trilha vrias barreiras sero impostas, obstculos sero ultrapassados, erros sero cometidos, lies sero aprendidas e muito conhecimento ser absorvido. Enquanto este caminho feito, o lder ir encontrar vrias pessoas que o inspiraram, incentivaram e ajudaram a construir sua carreira, pessoas que para ele foram verdadeiros lderes. Sempre valorize, lembre, agradea e d mrito s pessoas que foram e sempre sero grandes lderes para voc.

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35) Confiar mais na capacidade de seus seguidores do que eles mesmos


Ver sua equipe crescer e prosperar uma das maiores satisfaes que um lder pode obter. Assim, ele deve participar de forma ativa para conseguir alcanar este objetivo. Ao longo da convivncia com sua equipe o lder deve conhecer profundamente cada um de seus membros e suas respectivas capacidades e limitaes, melhor at que seus prprios colaboradores. Deve designar tarefas que estimulem capacidades conscientes (que o colaborador sabe que possui), e tarefas que despertem capacidades que at ento o colaborador no tem conscincia de que possui. Para isso ser preciso ousadia, perseverana e extrema confiana em sua equipe. No tema que ela erre, afinal voc sabe que ela capaz.

36) Criar lderes melhores do que si mesmo, pois sabem que s assim crescero de forma nobre e com superao inteligente.
No seja egosta e egocntrico, a melhor forma de imortalizar seu conhecimento transmitindo-o a outras pessoas que saibam us-lo de forma produtiva e inovadora, talvez at melhor que voc. Forme novos lderes e incentive-os a buscarem novos conhecimentos e a traar metas ousadas. Confie nas pessoas, d-lhes tarefas importantes para realizar, e autonomia para criar e tomar decises. Convide essas pessoas especiais para o seu mundo, o mundo da liderana, e faa que elas se envolvam de tal forma que busquem criar seu prprio mundo.

37) Gerar sinergia na equipe


Um lder precisa, fundamentalmente, de sinergia de sua equipe; precisa fazla envolver-se completamente no trabalho que est sendo realizado e dedicar-se profundamente para obter bons resultados. Existem alguns caminhos possveis para obter essa colaborao e envolvimento conjunto: em primeiro lugar, o lder precisa mostrar que confia na capacidade, na tica, nos conhecimentos e nas habilidades de cada membro de sua equipe; segundo, ele deve designar tarefas variadas e desafiadoras que exijam responsabilidade, grande competncia, dedicao, mas que em contrapartida sero muito bem recompensadas, se realizadas bem, com afinco. Por ltimo, ele deve usar de sua persuaso para fazer que cada membro se comprometa, de modo espontneo, com ele e com o restante da equipe. Por trazer timos resultados, a sinergia da equipe deve ser muito bem reconhecida e recompensada, gerando assim um clima que todos desejem manter.

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38) No viver de passado


Crescem no presente e se superam no futuro. Viver de vitrias e de erros passados e quase esquecidos no trar nenhum novo resultado para a equipe; aprenda com eles e absorva o mximo que puder, porque este conhecimento s poder ser utilizado no presente ou futuro. Concentre-se no presente, voc possui maior controle sobre ele, j que o passado no pode ser mudado, e o futuro no muito previsvel. Viva um dia de cada vez, evite adiar trabalhos e faa tudo que estiver ao seu alcance no dia de hoje. Tenha em mente que viver no presente inclui planejar nosso futuro que deve ser muito bem estudado, baseando-se em suposies, experincias presentes e passadas.

39) Aprender a aprender de forma constante


Segundo a Andragogia, os adultos aprendem muito mais atravs de experincias prticas, vivncias e situaes. De qualquer situao que vivenciamos possvel tirar alguma lio til, positiva e que poder ser muito bem empregada no futuro, independente de ter sido uma atitude planejada, com imprevisto, com erro, acaso ou sucesso. Ao final de cada dia faa uma auto-avaliao e pergunte-se: O que eu aprendi hoje? Crie este hbito, com certeza absoluta voc sempre ir obter uma resposta. A partir de agora o que deve fazer colocar em prtica este seu novo conhecimento e acredite, cada coisa que voc aprende e pe em prtica ir resultar em uma nova lio.

40) Produzir no cio criativo


Quando h necessidade de parar de trabalhar. No raro ficamos extremamente cansados, fsica e mentalmente, sonolentos, dispersos ou estressados, principalmente quando pressionados por algo: superior, meta, data de entrega, etc. Chega uma hora em que nossa mente simplesmente trava, ficamos incapazes de nos concentrarmos o suficiente para produzir ou ter novas idias; os resultados de produo forada geralmente so desgaste fsico e mental, vrios erros (que geram mais trabalho), e um trabalho mal feito. Evite este tipo de situao. Quando perceber os primeiros sintomas, imediatamente procure a cura, descanse. Isso mesmo, recolha-se por algum tempo em um ambiente que lhe agrade, tome uma boa ducha, faa algo de que goste, d um passeio, encontre bons amigos, etc. E quando se sentir relaxado o suficiente, volte a pensar no trabalho. Voc ver que as idias iro fluir com grande facilidade. Voc j deve ter percebido a importncia de ter a oportunidade de criar e tomar decises no cio; isso pode ser muito funcional para voc e logo poder ser para seus colaboradores tambm. Se a ocasio pedir, permita que eles tam-

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bm tenham alguns momentos para trabalhar descansados e isolados de ambientes estressantes.

Liderana
Naqueles exrcitos nos quais no h aferio daquilo que combatem, nunca poder existir tambm tanta virtude a ponto de faz-los resistir a um inimigo pouco virtuoso (Nicolau Maquiavel). Nunca suponha, como lder tenha sempre certeza. Se voc um lder de vendas, por exemplo, saiba que bons produtos, boa estratgia, comunicao eficaz, marketing de relacionamento e promoo agressiva geralmente equivalem a sucesso. Como lder forme bons hbitos e se torne escravo deles: sempre jogue em equipe, as obras-primas no duram para sempre. Seja to crtico consigo mesmo, quanto com os outros. Quem disse que isso no possvel? E que grandes realizaes ter essa pessoa a seu crdito, para empregar to facilmente a palavra possvel? O impossvel no existe para quem faz acontecer hoje e tem viso futurista; aquele que no acompanha este pensamento que d passagem aos que j esto transformando o impossvel em realidade. O lder que quiser ser respeitado. deve aprender cedo que o melhor meio de receber coisas boas dar coisas boas. O espao que uma pessoa ocupa e a autoridade que exerce podem ser medidos com exatido matemtica pelos servios prestados hoje. A liderana que vive pela espada hoje, pela espada morrer. O exerccio de liderana comea dentro de cada um, assumindo o controle de sua mente. Trabalho, sacrifcio e autocontrole; eis as trs palavras que devem ser bem compreendidas por todos que desejam triunfar como lderes em alguma coisa que seja de utilidade para o mundo. Muitas vezes os nossos amigos nos tm aconselhado a abandonar a filosofia de boa integridade, para ganhar vantagens aqui e ali, mas sempre o bom senso se ope tenazmente a qualquer desvio, pois muito melhor sua tranqilidade que oganho material que venha a transigir com sua conscincia. Um lder passa por aquilo que vale realmente. O que ele transparece na sua fisionomia, no seu aspecto, no seu destino. Um lder pode se fazer de louco na solido de um deserto; Mas cada gro de areia parece testemunh-lo.

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Cada violao da verdade no somente uma espcie de suicdio para o lder mentiroso, como tambm um golpe no bem da sociedade humana. Por mais lucrativa que seja a mentira, o curso dos acontecimentos sempre lhe impe uma taxa destruidora. Est provado que a fraqueza ou a franqueza pe as duas partes no mesmo nvel e transforma o negcio em amizade ou em perdas irrecuperveis. Confiemos nos homens e eles sero sinceros conosco; se os tratarmos com magnanimidade, eles sero magnnimos conosco, embora faam em nosso favor uma exceo a todas as regras de negcios. Diga sempre s pessoas que lidera e que se comportam profissionalmente o quanto voc as admira. Podemos apresentar desculpas para defeitos alheios, mas devemos julgar-nos tais quais somos, se quisermos tentar a liderana em qualquer empreendimento. Todos os lderes fazem o uso da lei da autoconfiana e da lei da iniciativa e liderana. E quando se trata de um verdadeiro lder, faz uso tambm da imaginao e do autocontrole, da personalidade agradvel, da exatido do pensamento, da concentrao, da tolerncia e da lucidez. Determine um objetivo e ele se suceder. Um dos mais importantes requisitos para a liderana a fora para tomar decises rpidas e firmes, pois conhece os seus homens, conhece a sua profisso, e principalmente a si mesmo. O lder estpido pode ser valente, porque no tem mentalidade capaz de calcular o perigo; no tem conhecimento para ter medo o bastante. A liderana um composto de vrias qualidades. As qualidades mais importantes que compem a liderana so: a confiana em si mesmo, a ascendncia moral, o esprito de sacrifcio, o sentimento de paternidade, o sentimento de justia, a iniciativa, a deciso, a dignidade e a coragem. A confiana de um gerente em si mesmo o resultado de conhecimentos mais vastos para si mesmo, e a ascendncia moral sobre o vendedor baseada na crena de que ele o homem que serve. Para conquistar e tambm servir, a ascendncia moral sobre a equipe deve permanecer: autocontrole constante, vitalidade fsica, resistncia e fora moral. Com o Turn-Over que vem ocorrendo nas empresas, o empreendedor atento deve examinar esse fenmeno, analisar suas causas e implantar soluo. Quem tem a qualidade do empreendedorismo sabe desafiar padres e ir alm do pensamento comum. No importa se dia, noite, final de semana ou feriado... Projeto finalizado e a possibilidade de v-lo em andamento o que dita seus horrios. O dinheiro, para quem quer ter sucesso, est em segundo plano, dando lugar

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ao amor pelo que faz e ao entusiasmo de ser campeo, a solidariedade e a vontade de contribuir para o desenvolvimento da humanidade. O lder deve ter tanto autodomnio que, mesmo numa situao em que esteja com medo, jamais o passar aos seus subordinados. Porque basta um movimento apressado, um tremor das mos, uma mudana de expresso, um baixar de vistas, ou uma ordem apressada para indicar a sua condio mental e isso refletir em alto grau sobre seu pessoal / sua equipe. A disciplina faz que o lder empreendedor analise minuciosamente um projeto, antes de inici-lo; isso vai impedir que sua ousadia faa acabar sua carreira numa batalha errada. O elemento de dignidade pessoal importante na liderana, principalmente a comercial. Seja amigo dos seus vendedores, mas no se torne ntimo deles. Seus vendedores devem respeit-lo, e no tem-lo, pois hoje no existe chefia brutal. Hoje predomina a empatia em qualquer campo administrativo. Se os vendedores pretendem ter uma familiaridade com voc, a culpa sua e no deles. So suas aes que os encorajam a isso. extremamente difcil para uma oficina de gerncia mostrar-se digna, quando est com o vesturio sujo, manchado, uma barba de trs dias e, principalmente, com um aspecto psicolgico deficiente. A fora moral o elemento que conquista a ascendncia moral. Para exercer a fora moral, preciso ter uma vida limpa; preciso ter uma mentalidade extremamente aberta e bastante forte para ver o que est direito. Voc, como lder, se for leviano, blasfemo e vulgar, descuidado da sua aparncia pessoal, com certeza refletir na sua equipe. E sua equipe, como um todo, ser um reflexo de voc. O primeiro impulso do lder pensar com empatia na equipe, assim os objetivos comuns acontecero. O bom xito da equipe cria o sucesso do lder. Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os outros sejam bons em suas respectivas funes. Ao olhar o brilho de uma carreira, voc percebe que as pessoas que obtm mais sucesso so as que tm equipes poderosas. O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o fundamental que ele tenha capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado e comprometido. O lder nato capaz de ajudar as pessoas a entender o lugar onde elas se encontram, a compreender o que fizeram para chegar no hoje e descobrir meios para que elas se realizem como profissionais. Iniciativa a fora que impele o lder para frente, mas a imaginao e o entusiasmo quem o guia que lhe dizem o caminho a tomar.

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Voc pode deixar cada membro de sua equipe ocupado, trabalhando pela empresa de tal forma que evite choques e desavenas de qualquer tipo. Ningum pode se tornar um lder sem prestar mais servios do que sua obrigao, e ningum poder vencer na vida sem se tornar antes um lder na profisso escolhida. A liderana tem de se policiar ao censurar, pois basta um segundo para fazer uma censura, mas aquele que a recebe pode levar a vida inteira para esquec-la. Todo lder tem que tomar cuidado com lisonjeadores e mentirosos; estes especialistas so adequados a solapar qualquer diretoria; funcionam como espadas afiadas para destruir uma empresa ou nao.O lder conhece uma maneira de fazer as pessoas que esto hierarquicamente abaixo dele desenvolverem suas competncias. Ensina que, quando se trabalha em equipe, s vezes melhor um drible bem dado, s vezes melhor um gol bonito. Liderar fazer as pessoas a sua volta evolurem.
Paulo Silveira

Se voc quer se tornar um grande lder, siga o lder e no o seguidor do lder. Confie na sua equipe de apoio. Aprenda que o lder no tolera apenas, porque tolerncia desculpar os defeitos dos demais; o lder tem tato; ele no repara nos defeitos, ele aproveita as qualidades. O seu tempo deve ser gasto com os clientes internos e externos, e no no escritrio. Cuidado com o jargo profissional. Palavras pomposas podem no significar para seus clientes o mesmo que significam para voc e sua equipe. Faa que todos de sua equipe de apoio saibam o quanto so especiais e importantes. Seja sincero quando lhe contarem algo que seja importante e para o bem coletivo. Faa que seu chefe cresa, e esteja aberto a novas oportunidades, porque voc precisa que ele cresa para abrir espao para voc. Por incrvel que parea, os profissionais tanto de reas privadas, como de reas estatais ainda hoje tm o pensamento retrgrado que no crescem por culpa de seus chefes. Pare, oua e pense antes de reagir. Sorria sempre. Faz bem a si mesmo e para todos que o recebem, pois uma forma de comunicao no-verbal universal. A nica postura do lder a de elaborar uma viso que os liderados sejam capazes de adotar como sua, porque realmente sua.

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Se contratarmos pessoas menores do que ns, seremos uma companhia de anes. Se contratarmos pessoas maiores que ns, Seremos uma empresa de gigantes. Paulo Silveira Ns podemos fazer muito mais com um pequeno grupo de pessoas preparadas, que uma multido de pessoas sem preparo profissional. Gasta-se mais tempo para consertar problemas de gente inadequada nas empresas, do que se gastaria numa boa seleo. O importante na gerncia atrair funcionrios felizes com seus trabalhos, e que os mesmos sejam cada vez mais talentosos naquilo que fazem. extremamente importante que o funcionrio esteja aprendendo sempre, ou dificilmente ter novas idias. Um gerente tem que buscar no seu pessoal flexibilidade e habilitao para trabalhar em equipe, mesmo porque ns apostamos nas pessoas e no nas estratgias.

O capital humano o fator decisivo para o sucesso ou naufrgio das empresas nesta virada de milnio.
Abraham H. Maslow

Devido a essa mudana, houve profundas alteraes no perfil dos liderados, que passaram a exigir padres mais nobres de respeito e humanidade. Reforou-se a necessidade da reinveno do papel do lder atual. O novo lder ter de decidir em clima de dilemas, como: agilidade versus incerteza; humanismo versus lucro; competitividade versus qualidade; motivao versus turbulncia e nobreza versus delegao. As palavras de um lder de verdade, quanto s verdades, nem sempre so agradveis. Um lder de futuro tem que possuir as seguintes qualidades: No ter medo das mudanas de mercado, pois a mudana a nica certeza futura. Tendncia para subordinar os interesses pessoais ao bem dos seus adeptos. Unidade de propsito, representada por um programa definido de direo, que se harmoniza com as necessidades da poca. Compreenso aplicada no princpio do Master-Mind, por meio do qual o poder alcanado mediante a coordenao dos esforos, num esprito de perfeita harmonia.

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Autoconfiana, na sua mais elevada forma. Habilidade para tomar decises rpidas e mant-las com firmeza. Imaginao suficiente para prever as necessidades da poca e criar planos para sua profisso. Iniciativa, na sua forma mais profunda. Entusiasmo, e habilidade para transmiti-lo. Autocontrole na sua forma mais elevada. Boa vontade para dar mais trabalho do que pago. Uma personalidade agradvel e magntica. Capacidade para pensar com exatido. Capacidade de cooperar com os outros num esprito de harmonia. Persistncia para concentrar pensamentos e esforos sobre uma determinada misso at v-la realizada. Capacidade para tirar proveito de erros e fracassos. Tolerncia na sua forma mais elevada. Honestidade e inteno de ato. Manter-se emptico, com base na relao com os outros. Lembre-se: a melhor armadura manter-se fora do alcance.
Sun Tzu General de Guerra Chins por volta de 400 AC.

Esta colocao de Sun Tzu representa uma ferramenta inteligente que diz que devemos evitar conflitos negativos e fazer por onde construir coisas boas e termos aliados sempre. O lder sabe que o descontentamento o primeiro passo na evoluo de um homem, pas ou nao. Por isso deve-se reagir at o momento mais grandioso da vida, o de ganhar a batalha dos objetivos. Faa jus a isso. S depende de voc. Lembre-se sempre de passar a seus colaboradores: No se queixe! Trabalhe! No justifique! Aceite! No se lastime! Aja! No provoque! Silencie! No se irrite! Desculpe-se! No grite! Pondere e explique! No reclame! Coopere! No condene! Socorra! No se perturbe! Espere!

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E no exija nada dos outros, conte sempre com o seu entusiasmo e com o arquiteto do universo.
Paulo Silveira

Toda liderana forte comanda e evita que entre os seus seguidores surjam questes pessoais ou que campeiem a maledicncia, a inveja, a calnia e a lisonja, pois evidentemente tais arestas no caberiam mais dentro de uma organizao, seja ela qual for em nossa realidade. Uma empresa um agrupamento de seres humanos com suas particularidades. Quem souber tocar a sensibilidade dessas pessoas vai conseguir transformar-se em uma potncia. A capacidade de tocar o corao das pessoas que vai transformar a administrao numa arte e o administrador num lder de verdade. A Liderana pela admirao a mais sadia, seja na famlia, empresa ou comunidade. O lder de verdade aquele que prev acontecimentos no hoje e para o futuro, organiza o que for necessrio para que sua empresa cresa; comanda seus subordinados com respeito e dedicao e coordena tudo o que faz com amor e com prazer; e ainda maneja o momento certo de agir, sabe quando as grandes coisas que temos como objetivos no so conseguidas sem grandes riscos e sabe o quanto fundamental a liberdade de escolha. A beleza tambm uma questo de contedo interior. A forma como vemos as coisas que faz a diferena. Voc pode transformar as coisas em maravilhas. Apenas no jeito como as apresenta. Negativa ou positivamente as coisas sero apreciadas mesmo. Ento que sejam belas. Ningum tem boas lembranas de pessoas ou de fatos destruidores; pois s quem constri faz diferena. claro que no podemos nos deixar levar por uma falsa euforia, mas tambm no podemos deixar que o negativismo nos leve situao de caos. O ajuste duro, as dificuldades so enormes, mas preciso pensar de forma positiva e construtiva sempre. Um sonho louco no tem regras, jogue qualquer jogo e seja o s de ouro. No existe nada de permanente a no ser a certeza da mudana. E a persistncia o caminho do xito, que da cor que voc pinta. Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar nossas atitudes para melhor... Ser flexvel regra de sobrevivncia. O caminho investir nas grandes atitudes. O pessimismo gera o negativismo, independente de haver fatores.

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SUMRIO

Objetivos para a economia mundial esto sofrendo tantas variaes. bom lembrar que mesmo com recesso ns temos mercado. O consumidor continua a, e quem melhor cativ-lo vai sair ganhando. Todo crescimento depende de algum que lidere e faa a diferena. Seja voc o LDER ento. O lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e aes. Sabe que a fora do seu carter vai se espalhar por toda a equipe. Tem certeza e aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe, famlia, ou pas sempre procurando EVOLUIR!

Retrato de um lder
Desde que nasci assisti a diversos lderes e como seguidor me tornei um. Por regra de vida aprendi a aprender de forma constante. Mas os lderes crescem como guias. Nas alturas, pois as guias gostam de pairar nas alturas, acima do mundo, excedendo os seus limites. No para ver as pessoas do alto, mas para estimul-las a olhar para cima e ter um panorama diferente do mundo. saudvel assistir s aes de um lder prspero e ouvir um qualquer dia destes. prefervel ter um lder a caminhar comigo mostrando-me os bons exemplos e como se faz a diferena, do que simplesmente um que me mostre o caminho, dizendo siga-me. Os olhos so os melhores pupilos e so 25 vezes mais rpidos que os ouvidos. Conselho pode ser confuso, mas o bom exemplo sempre nobre e verdadeiro. O melhor de todos os lderes aquele que veio de outro lder que, superado, sentiu a felicidade e o prazer de ter feito a diferena para o mundo, gerando um novo campeo, pois, se formou algum melhor do que ele mesmo, cresceu duas vezes pelo menos. Ver o lder em ao o que os outros precisam. Eu posso logo aprender a faz-lo, se voc me deixar faz-lo. Eu posso ver em suas mos a ao, sempre regadas de boas intenes e atitudes criadoras, mas a sua lngua rpida demais pode correr e deixar a mensagem a ser passada com falhas. As palestras que voc faz podem ser muito sbias e verdadeiras. Mas prefiro obter as minhas lies observando e caminhando ao seu lado, Pois quando eu super-lo voc se sentir realizado. Mesmo assim posso no entend-lo e o autoconselho que voc d. Mas no existe desentendimento em como voc age e como voc vive. Com a sua liderana aprendi a sempre assistir a um vencedor, a ouvir um qualquer dia desses.

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Por isso viva como as guias, que se superam a cada nascimento e sua imagem fala mais do que mil palavras. E os lderes tambm so assim, superam a cada dia a guia que criam. A liderana pode ser invisvel aos olhos, mas a superao e a prosperidade constante perceptvel aos olhos e ao corao...
Paulo Silveira

Os dez mandamentos do lder executivo


A.H.Fuerstenthal Com base em mais de 60 anos de observao fundamentada nos valores e princpios de pessoas e de empresas, o psiclogo A. H. Fuerstenthal chegou a 10 preceitos que podem ser considerados os mandamentos do lder executivo. Os valores anotados apresentam o seu contraponto, para efeito de comparao entre o que as empresas apreciam versus o que definitivamente no apreciam na ndole e nas atitudes de um executivo em funo de baixa, mdia ou alta gerncia. 1) Responsabilidade X Enganao Executivo dotado de responsabilidade o que assume compromisso por todo o funcionamento de sua rea, respondendo pelos acertos e pelos erros, incluindo lucros e perdas. As empresas detestam o executivo que insiste em justificar falhas. 2) Produtividade X Superficialidade Executivo que alcana produtividade alta aquele que analisa situaes e problemas e busca entender profundamente as questes que afetam os resultados de determinados esforos. As empresas detestam o executivo que aceita aparncias e as solues fceis. 3) Iniciativa X Acomodao Executivo com iniciativa aquele que ousa iniciar atividades novas, mostrando pioneirismo. As empresas detestam executivos que tenham resistncia a reformar, revolucionar, dinamizar. 4) Profissionalismo X Empirismo Executivo com profissionalismo aquele que baseia resolues em experincia, mas que alia isso ao conhecimento tcnico e lgica. O profissional tambm aquele que apela para a assistncia de outras pessoas quando neces-

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srio. As empresas detestam executivos que fingem utilizar experincia, conhecimento tcnico e lgica quando eles no existem. 5) Experimentao X Dogmatismo Executivo que lana mo da experimentao aquele que assume o risco de erros controlados, se for para quebrar preconceitos e hbitos malficos enraizados. As empresas detestam executivos que ficam presos ao que consideram verdades imutveis, e no inovam por medo de errar. 6) Compreenso X Petulncia Executivo compreensivo aquele que presta ateno a observaes e opinies alheias, e as analisa com respeito e ateno, sem se importar com a graduao hierrquica de quem ofereceu a sugesto. As empresas detestam executivos que pensam saber tudo melhor que os outros. 7) Objetividade X Egocentrismo Executivo objetivo aquele que subordina o interesse pessoal ao organizacional. Aquele que se considera apenas como pedra no jogo, valendo pela funo, no pelo status. As empresas detestam o executivo que s faz as coisas para o prprio bem. 8) Autocontrole X Impetuosidade Executivo controlado aquele que tem pacincia e no reage antes de ponderar conseqncias e implicaes. As empresas detestam o executivo que cede a impulsos, porque em geral resultam em atitudes prejudiciais empresa e ao grupo. 9) Imparcialidade X Favoritismo Executivo imparcial aquele que consegue se manter frio e racional com relao a pessoas, produtos, planos, expectativas. Aquele cujas preferncias devem ser apoiadas em dados concretos, nunca em sentimentos, desejos ou adivinhaes. As empresas detestam o executivo que demonstra fraqueza, e que decide sob o comando da emoo. 10) Confiana X Negativismo Executivo confiante aquele que tem como premissa acreditar na viabilidade do empreendimento, e quem, mesmo em situaes difceis, sabe que o esforo vale mais do que a crtica destrutiva. As empresas detestam o executivo que acha tudo difcil, impraticvel ou penoso.

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Os sete pecados capitais ou os sete comportamentos mortais de um lder


H pelo menos oito anos estamos trabalhando na formao de lderes e podemos assistir a muitos e muitos exemplos de atitudes prsperas e tambm atitudes negativas em nossos treinamentos. Juntos a diversas entidades como: Mc Donalds, Poly Processing Corporation, Xerox do Brasil, Crculo dos Profissionais de Vendas, Instituto Reinaldo Passadori, ADVB (Associao dos Dirigentes de Vendas do Brasil), Dale Carnegie Training, Sociedade Brasileira de Cincia Neurolingustica, APARH (Associao Paulista de Administrao de Recursos Humanos), ABARH (Associao Brasileira de Recursos Humanos), e neste ltimo ano em parceria com a Alshop (Associao dos Lojistas de Shopping do Brasil), na qual, atravs do Programa TreinaShop venho ministrando treinamentos em diversos pontos do Brasil, tendo a oportunidade de conhecer e aprender com as melhores lideranas e vivenciar casos de sucesso. Aprendemos e compartilhamos uns com os outros como trabalharmos em equipe, comunicao eficaz, liderana, relaes humanas, apresentaes estratgicas de alto impacto, vendas, administrao de tempo e planejamento estratgico. Foi quando percebemos o quanto importante saber vender idias e praticarmos liderana de forma constante. Desde ento o enfoque da minha empresa tem sido desenvolver programas de vendas, liderana e recursos humanos como prioridades. Depois passei a refletir o quanto seria importante para a vida pessoal e profissional das pessoas todos esses temas incluindo jogos corporativos e percebi na Andragogia (arte e a cincia de orientar o adulto a aprender de forma mais eficaz e para uso imediato os conceitos aprendidos de ordem pessoal, cultural, profissional, social, etc.) um elo muito grande nessa relao e passei a pesquis-la e aplicla como essncia, na filosofia da minha empresa. Afinal pode se dizer que no apenas o professor que ensina, mas sim o ambiente favorvel que ele tem a capacidade de criar. A didtica de hoje vem da capacidade de passar as emoes e sonhos para o crebro, e do crebro para as palavras e junto com as outras formas de comunicao (linguagem corporal, tom de voz, vestimenta, postura, etc.), de modo que a informao seja transmitida claramente e que os outros a entendam e possam us-la de forma produtiva. Sabemos que no estamos mais na era da informao e sim na era do como comunicar e compartilhar a Informao. Depois de alguns dias, confabulando comigo mesmo e conversando com a minha equipe, percebi que na realidade eu sempre me dediquei ao estudo da Liderana, s que mais com observao e anlise do que com a efetiva aplicao destes conhecimentos em treinamento e capacitao de lderes. Liderar nada mais do que trabalhar em equipe, comunicar, administrar o tempo (o seu e dos

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outros) e ter a conscincia de que todas as atitudes, as decises do lder tm que estar coerentes com a misso da empresa, sua viso, seus objetivos, suas metas, seus valores e seus fatores-chave de sucesso (estes ltimos, puro Planejamento Estratgico). Ento eu sempre pratiquei e ensinei as tcnicas bsicas de Liderana! Apenas no criei a oportunidade de reunir tudo em um curso especfico. Mas me sinto bem assim, pois alm de ensinar, aprender e treinar, tenho uma paixo muito grande pelo estudo e anlise dos aspectos relacionados ao comportamento humano. Durante muitos anos venho observando comportamentos de lderes de forma global e histrica, onde alguns so bons e outros ruins. Alguns que surpreenderam e outros que decepcionaram ou desesperaram. Alguns compreensveis e outros incompreensveis. E neste mar de informaes, de tcnicas, de conhecimentos que um lder tem que ter, nem tudo sai perfeito. E a vem o perigo: profissionais insatisfeitos no compreendendo o comportamento do lder e da empresa, problemas na comunicao e no trabalho em equipe resultando em dificuldades em se atingir as metas organizacionais, e muitas vezes a perda de grandes talentos por problemas com os seus lderes. Atravs dessas prticas, experincias e das observaes e anlises ao longo dos anos, desenvolvi uma teoria de competncias bsicas de um lder, uma espcie de cartilha da Liderana. Sete requisitos bsicos para uma eficaz liderana, contrapostos a estas sete competncias, observamos que cada uma delas possui uma relao direta com um dos sete pecados capitais. Um lder que no consegue desenvolver e aplicar uma competncia bsica estar cometendo um pecado capital na Liderana, um comportamento mortal que dificultar a liderana eficaz. Veja adiante algumas concluses desta pesquisa e continue crescendo com prosperidade e liderana. Quais so estes comportamentos mortais, seus sintomas e efeitos e suas possveis razes? Quais so as tcnicas e/ou conhecimentos que o lder no est sabendo aplicar e que, conseqentemente, devem ser aprimorados por ele? Conhea os comportamentos abaixo e confira. 1a Competncia Bsica: a Democratizao do Conhecimento Pecado Capital relacionado: a Luxria A luxria, a vontade de ter tudo para si, evidencia um lder que no democratiza a maior riqueza de uma empresa e de seus funcionrios: o conhecimento. Comportamento tpico O lder detentor do poder da informao. Sintoma O lder faz de tudo para deter o conhecimento e as informaes da empresa e do mercado. tpico, por exemplo, no lder que recebe os informativos e no repassa para a equipe ou que faz assinaturas de revistas para o departamento, mas somente ele as l. Normalmente este tipo de lder no

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apura e no tem capacidade e competncia tcnica preocupando-se somente em fazer que outros membros no tenham acesso ao conhecimento o que, na sua cabea, poria em risco a sua posio. Efeito A equipe nota rapidamente esse comportamento detentor do lder, o que faz que ele perca rapidamente a confiana da equipe. Nos fracassos, a equipe tende a culpar o lder por no fornecer as informaes e conhecimentos importantes e necessrios. Possveis razes do comportamento Medo de perder o poder e o controle da situao. Medo de ver algum membro de sua equipe com capacidade e competncia maior do que a sua. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Gesto do Conhecimento. Tcnicas de Trabalho em Equipe, Brainstorming, Jogos Ldicos de Integrao e trocas de informao em um dia da semana ou no final do expediente. 2a Competncia Bsica: a Confiana Pecado Capital relacionado: a Gula. Um dos maiores pecados a gula pelo poder da deciso, evidenciando um lder centralizador, que no confia ou que no quer confiar em sua equipe. Comportamento tpico O lder detentor do poder da deciso. Sintoma Todas as decises tm que partir do lder. Ele precisa estar a par de todas as informaes que saem do setor. (Ele precisa ter as cpias de todos os e-mails.) Os documentos banais tm de ter sua assinatura ou visto. Efeitos A equipe passa a no decidir e fazer questo de no decidir nada. Todos os trabalhos so incompletos, pois o lder ainda dar a opinio final. Ento, intil conclu-los. Possveis razes do comportamento Insegurana e desprezo pela capacidade alheia. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Liderana situacional, administrao do tempo, coaching e trabalho em equipe. 3a Competncia Bsica: a Comunicao. Pecado Capital relacionado: a Avareza. Um lder avaro em relao comunicao torna seu trabalho pouco orientativo, sem detalhes importantes, sem assertividade e sem ordenao lgica. Comportamento tpico O Lder introvertido. Sintoma O lder no consegue comunicar-se com a equipe. Tem dificuldades de se expressar e organizar a exposio das idias. Em situaes de conflito ele tende a se calar e perder o controle da situao. Efeitos A equipe no compreende claramente as idias e instrues, provo-

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cando deturpaes e conflitos nas tarefas do dia-a-dia e entre os membros. A equipe tende a perder a confiana nas decises e atitudes do lder. Possveis razes do comportamento Medo de se expressar em pblico. Falta de domnio em conflitos e medo do possvel julgamento por pessoas que so mais relacionais que ele e possivelmente mais formadoras de opinio. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao Eficaz, Domnio do Falar em Pblico, Programas de Apresentao de Alto Impacto na Comunicao, Programao Neurolingustica (PNL), Jogos Ldicos e Empricos entre outras... 4a Competncia Bsica: a Utilizao de Metodologias Pecado Capital relacionado: a Preguia A preguia de planejar, de ordenar as idias, de se preparar e pensar no futuro evidencia um lder que no utiliza metodologias no trabalho. Comportamento tpico O lder confuso. Sintoma O lder muda constantemente as decises e os planos para o departamento ou para a equipe. O lder no consegue precisar quais as misses, objetivos e metas do departamento e dos membros da equipe. Efeitos A equipe passa a trabalhar em sem confiana e em marcha-lenta, pois sabe que aquele pedido que o lder solicitou ir mudar em breve. A equipe no consegue relacionar os planos, objetivos e projetos do departamento com o planejamento estratgico e objetivos organizacionais. Possveis razes do comportamento Falta de conhecimento da metodologia de planejamento estratgico e administrao de projetos. M administrao do tempo, pois as prioridades mal definidas provocam mudanas constantes nos planos. Pouca delegao para possveis facilitadores, o que faria seu trabalho render mais e por conseqncia ser mais eficaz. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Planejamento Estratgico. Administrao de Projetos. Administrao do Tempo. 5a Competncia Bsica: o Reconhecimento Pecado Capital relacionado: a Cobia. A cobia pelo seu destaque dentro da empresa faz que o lder despreze as idias e decises da equipe no reconhecendo a capacidade desta. Comportamento tpico O lder repartidor de derrotas ou carinhosamente conhecido como anestesista (em vez de dar entusiasmo equipe, divide os seus erros e fracassos e mata a auto-estima de todos, fazendo assim que parem de produzir). Sintoma O lder toma as decises, muitas vezes sozinho, e na hora de reconhecer o fracasso diz que a deciso foi em equipe. No sucesso ele diz que a

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sua idia foi muito boa. Tpico de lderes que, no momento de decidir com a equipe, utilizam mtodos como Temos a opo X e a opo Y. Eu prefiro a X. Algum tem alguma coisa que desabone a opo X? No momento de reconhecer a m escolha ele diz que a deciso foi em equipe, j que ningum falou nada contra a opo X, mesmo que a equipe tenha recomendado a opo Y. Quer ter sempre o destaque nas boas idias e nos grandes projetos. Efeitos A equipe passa a no participar de decises, sabendo que so votos vencidos. As chacotas tendem a crescer em relao a este comportamento e a liderana cai no ridculo. A equipe passa a ter uma postura defensiva, preocupando-se no com as decises, mas em no absorver culpas. Possveis razes do comportamento Necessidade de auto-afirmao. No aceitao da inteligncia alheia. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Tcnicas de negociao, coaching e trabalho em equipe. 6a Competncia Bsica: o Trabalho em Equipe Pecado Capital relacionado: a Inveja. A inveja um dos maiores entraves na vida de um profissional. Um lder invejoso no consegue perceber o esprito de um trabalho em equipe que leva todos aos objetivos comuns. Comportamento tpico O lder plagiador de idias. Sintoma O lder escuta a idia de um membro da equipe, faz de conta que no escutou ou a subestima. Depois surge com a sua grande idia que nada mais do que a idia do outro maquiada. Em estgios mais graves este tipo de lder capaz de, na cara-de-pau, escutar a idia e lan-la como sua apenas alguns minutos depois. Efeitos A equipe fica indignada com atitude to baixa e passa a no desenvolver mais idias, prejudicando o seu lado criativo e inovador. Causa grande desmotivao do membro da equipe quando ele v a sua idia com o nome de outro autor. Quando isto se torna pblico e constante, o lder tende a cair no ridculo perante toda a equipe. Possveis razes do comportamento Falta de criatividade e esprito inovador. Inveja. Medo de perder o poder das grandes idias, conseqentemente perdendo o destaque no departamento ou na empresa. Pode ser que tenha chegado liderana sem mrito (famoso QI-quem indica) e com o passar do tempo mata a equipe. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Desenvolvimento da criatividade e poder de inovao. Trabalho em Equipe.

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7a Competncia Bsica: o Equilbrio Emocional Pecado Capital relacionado: a Ira. A ira o maior exemplo de sentimentos expostos pelos lderes sem equilbrio emocional. Comportamento tpico O lder apelativo. A sndrome de Baixo-Astral. Sintoma aquele lder que apela para tcnicas pouco usuais e pouco eficazes como mexer com o lado emocional. do tipo que, quando voc vai reclamar sobre o seu aumento salarial, ele diz que voc um ingrato e que voc no imagina como foi difcil convencer a diretoria a lhe dar o ltimo aumento. Ou quando ele no concorda com algo que voc fez, ameaa o seu emprego, s vezes com frases sutis como O mercado de trabalho est difcil, n? Ou ainda, quando voc debate empolgado com ele sobre sua brilhante carreira, ele diz algo como Voc tem ainda muito que aprender... Efeitos A equipe tende a no discutir os problemas com o lder, pois sabe que ele ir utilizar algum artifcio emocional para escorregar no assunto. Aplica o 171(Cdigo Penal), levam vantagem em tudo (Lei de Gerson), mentem para se beneficiarem, prometem e no cumprem, ou seja, so desonestos e sem tica. A somatria destas atitudes burras que durante muito tempo fizeram parte do cotidiano das equipes, somente gerou desrespeito para com as verdadeiras equipes profissionais. Possveis razes do comportamento Dificuldades para argumentar fatos. Falta de transparncia. Medo de falar a verdade ou simplesmente gosto em levar vantagem em tudo mesmo. Antdotos (tcnicas a aprimorar) Comunicao Eficaz, Domnio de Falar em Pblico, Programas de Apresentao de Alto Impacto na Comunicao, Programao Neurolingstica (PNL), Jogos Ldicos e Empricos, Tcnicas de negociao, Tcnicas de Comunicao (Feedback). Programao Neurolingustica (bvio x imaginrio), Inteligncia Emocional.

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CAPTULO

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A comunicao que promove Esteretipos


Um esteretipo como um quadro mental padronizado, que mantido em comum pelos membros de um grupo e representa uma opinio excessivamente simplificada, porm levada ao extremo, uma atitude preconceituosa ou um julgamento sem crtica. Segundo a Enciclopdia Britnica, o preconceito uma atitude normalmente emocional, adquirida sem evidncia ou experincia anterior, nem adequada. Portanto natural do ser humano formar em sua mente um PR-CONCEITO, ou seja, um conceito preestabelecido, sem evidncias suficientes para sustent-lo, e que na maioria das vezes estar equivocado. Como burlar estes esteretipos e transmitir uma imagem positiva? Existem vrios caminhos, que devem ser trabalhados dia-a-dia, de forma conjunta e persistente. Voc nunca ter uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso! Ento se dedique ao mximo para transmitir uma imagem positiva. Voc conseguiu causar uma boa impresso? Mas agora tem o dever de mant-la, a partir deste momento o cuidado tem que ser redobrado, afinal, uma atitude desastrosa, deselegante ou desleixada pode destruir uma boa imagem que voc levou muito tempo para construir, e infelizmente talvez nunca mais consiga recuper-la. Causar uma boa impresso e conseguir mant-la, ser simptico, educado, comunicativo, prestativo e atencioso so algumas atitudes de Marketing Pessoal. Ter uma boa imagem fundamental, e indispensvel para obter sucesso, fazer amigos e inspirar confiana. Assim, experimente os comportamentos de um timo Marketing Pessoal que estaro descritos ao longo deste livro e veja a diferena por si mesmo!

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Princpios para causar uma boa impresso Aparncia pessoal


Este fator seu principal carto de visitas em um contato pessoal. Ser, com certeza, a primeira coisa em que as pessoas iro levar em considerao para especular a seu respeito. Uma boa aparncia pessoal no se limita beleza, pois ela, por si s, no garante uma boa impresso. Procure levar uma vida saudvel e manter uma boa silhueta, com peso controlado (sem excesso ou escassez). Mantenha um sono regular para evitar olheiras, ou evidenciar sinais de extremo cansao e estresse. Para os fumantes: comprovado que quem fuma, alm de estar propenso a ter uma srie de problemas, produz menos. O vcio do cigarro um dos mais mal vistos pela sociedade e vrias empresas optam por no contratar fumantes. Portanto, se voc AINDA no conseguiu parar, controle-se, e evite fumar na frente de outras pessoas, principalmente em se tratando de novos contatos, visitas ou clientes. As pessoas no so obrigadas a presenciar seus maus hbitos. As roupas e acessrios que voc usa tambm ajudam a definir uma boa ou m imagem pessoal. O importante no estar na moda, mas sim ser elegante e sentir-se vontade com os trajes escolhidos. Entretanto, preciso ter discernimento para se vestir corretamente em cada ocasio. No trabalho, procure se vestir discretamente, evite tons berrantes, gravata cheia de desenhos (deixe aquela do Pato Donald para seu filhinho); exclua roupas escandalosas ou que revelem sensualidade, como saias curtas, decotes provocantes ou peas transparentes. Prefira ser discreto, elegante, porm comum! Exatamente, neste caso procure seguir os padres e vista-se de acordo com as outras pessoas da empresa; se a dvida continuar, evite cometer uma gafe e pergunte a algum da empresa (que possa lhe dar uma dica confivel) como voc deve se vestir.

Dez Pecados Visuais


Algumas coisas que o homem deve evitar ao construir sua imagem 1. Camisas e gravatas esto entre as partes que mais permitem a criatividade masculina. s manter-se atento aos limites do bom senso. Gravatas em tons berrantes s so adequadas se camisa e ternos forem em tons equilibrados, com branco e azul-claro no caso das camisas, e escuros para os palets. 2. Cala adequada aquela que cai suavemente sobre o tornozelo. Barra italiana s aceita em ternos mais clssicos. A manga da camisa deve terminar na altura do punho, cobrindo o relgio. A manga do palet cobrindo um centmetro do punho da camisa. Pulver ou malha de gola rol no se usa com terno clssico e gravata. O correto em dias de muito frio conjug-los com palets esportivos e bluses. Em suter de gola redonda, os bicos do colarinho da camisa devem ficar para dentro da gola.

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3. Visto de trs, o comprimento do palet tem de cobrir cerca de dois teros da distncia entre a cintura e o joelho. O colete deve sempre cobrir a fivela do cinto. 4. O bitipo da pessoa crucial na escolha da roupa certa. Palets desestruturados vo bem em homens esguios e altos. Ficam to bons em homens magros de meia altura e so contra-indicados para homens baixos ou com barriga acentuada. Colarinhos tambm podem estragar o visual se no forem adequados ao seu tipo fsico. No devem ser curtos para homens de pescoo longo, ou pontiagudos para quem tem bitipo atarracado. Camisas e calas muita agarradas ou folgadas demais nunca servem para melhorar sua imagem. 5. Roupa tambm envelhece. D preferncia s camisas lisas, sempre em moda num visual mais clssico. Gravatas com motivos discretos ou lisos tambm demoram mais a envelhecer do que as florais, as divertidas, ou as mais chamativas. 6. Gravata foi feita para ser usada na altura do furo do cinto, com proporo igual entre as duas pontas. Sob nenhuma hiptese use-a dentro da cala ou sobre a barriga. Cuidado tambm com a proporo das gravatas, que no devem ser largas ou estreitas demais. H tempos que a largura exata est em torno de 12 centmetros. O ponto correto do prendedor a 20 centmetros da ponta da gravata. 7. Os sapatos pretos so sempre mais adequados. O sapato marrom vai bem com roupa mais clara, como bege, areia, tijolo. 8. Meias: quanto menos notadas melhor. Evite cores contrastantes: meias claras com roupas escuras so uma pssima escolha, sobretudo se forem brancas. Meia branca s se usa com tnis ou calado esportivo. Quando o assunto cinto, prefira tambm o marrom ou o preto, combinando com o sapato. Da mesma forma do sapato, evite cinto marrom com roupa escura ou com azul. Preto no deve ser usado com cores claras. 9. Leno no palet caiu em desuso, mas pode ser usado pelos mais clssicos. A regra que nunca ele seja em padro idntico ao da gravata, mas que tenha cor ou elemento semelhante. 10. Botes freqentemente confundem os homens. Em ocasies menos formais, como o dia-a-dia no escritrio, eles podem ficar desabotoados. Num coquetel ou reunio de negcios, melhor usar o palet abotoado. Se ele tiver dois botes feche o de cima. Se ele tiver trs, abotoe o dois de cima e deixe o inferior aberto. Nunca abotoe todos deselegante. No colete a regra semelhante e de bom tom deixar o ltimo boto aberto.

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Dicas
Seja to atraente fisicamente quanto puder, a menos que voc possua uma beleza maravilhosa, e nesse caso tome cuidado para no ostentar isso. No se coloque parte e especialmente no se coloque acima de seus colegas. Sempre se vista de modo adequado para a ocasio. Escolha estilos, tecidos e cores tradicionais, a menos que um toque criativo seja claramente essencial. Compre as melhores e mais caras roupas que puder pagar, mesmo que isso signifique menos variedade. No enfatize apelo sexual. D tanta ateno e cuidado s suas roupas informais quanto voc d s suas roupas profissionais. No tente estar na ltima moda, isso pode chocar algumas pessoas. Esteja sempre limpo e arrumado. Vista-se to formalmente e na moda quanto 70 a 90% das pessoas em seu ambiente. Sapatos, cintos e meias tm de estar impecveis. A meia feminina no pode ter fio corrido ou destoar da roupa que est sendo usada. Cabelo com bom corte e exalando higiene. Para os cabelos longos, mantenha-os presos enquanto trabalha. Para o colorido, cuidado redobrado e sem razes aparecendo. Barba e bigode se forem sua preferncia aparadssimos. Unhas limpas e polidas. Pontos negativos para as unhas muito compridas ou rodas. Acessrios para o homem: relgio e aliana (se for casado). Para a mulher, acessrios sem exagero e condizentes com sua estatura. O perfume tambm deve ser usado sem exageros e sempre acompanhado de desodorante inodoro. Tons sbrios passam pelo tempo sem nenhum arranho. Prefira os mais clssicos para seu guarda-roupa; so menos marcantes e mais elegantes. Jeans, tnis, cotton-lycra, minissaia. Deixe para os finais de semana.

Atitudes negativas: evite-as


A maneira como voc se porta o que mais influencia na hora de causar uma boa impresso. Pense nos hbitos e atitudes desagradveis que as pessoas que voc conhece cometem, como se sente diante disso? Provavelmente, alm de

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ficar desconcertado voc ficar imaginando os motivos que levaram a pessoa a tomar certas atitudes. Agora se pergunte (e seja sincero): das atitudes alheias que lhe desagradam, quantas delas voc costuma cometer? Voc daqueles que segue o princpio do faa o que eu falo, no o que eu fao? Quantas de suas atitudes voc acha que desagradam as pessoas? Voc continua a comet-las? Com certeza, algumas (ou vrias) de suas respostas foram positivas; sendo assim, procure fazer uma auto-anlise mais apurada e tente identificar o maior nmero possvel de atitudes nocivas sua imagem. Faa o possvel para eliminlas do seu cotidiano. Segue uma lista de atitudes nocivas que devem ser completamente excludas dos seus hbitos dirios: Evite tratamentos informais, principalmente quando estiver na presena de pessoas com quem no possua intimidade para tomar certas atitudes, ou dizer determinadas coisas. Saiba respeitar a privacidade de cada um, evite tratar de assuntos polmicos, ou que incomodem a outra parte. Beijinhos no so condizentes nos cumprimentos em nossa vida profissional: dispense-os. Caso goste de mascar chiclete, aposente este hbito. Alm de ser prejudicial sade de seus dentes e de seu estmago, muito deselegante! Ao conversar no gesticule em excesso. Aprenda a escutar, no tente adivinhar o que o outro vai dizer, nem completar uma frase que no seja de sua autoria. A interrupo uma das atitudes mais anti-sociais que existem, extremamente desagradvel quando algum tem seu raciocnio cortado, alm de, possivelmente, o que estava sendo dito ser esquecido. A pessoa que foi interrompida poder se sentir retrada, menos importante e poder desistir de falar. Mesmo que voc tenha algo muito importante para dizer, segure seu impulso e espere o outro concluir o que estiver falando. prefervel que voc esquea o que tinha para falar, do que interromper e causar uma impresso de desdm e egosmo. Uma outra tcnica que merece ser mencionada como beneficiar-se quando algum, numa conversa, interromper quem estava falando. Espere at que a interrupo termine, vire-se para a pessoa que foi interrompida e pea que ela continue seu pensamento. Faa isso de modo educado, e seu ato no ser considerado um castigo disfarado para a pessoa que interrompeu, mas sim ir mostrar pessoa que foi interrompida que voc estava ouvindo e deseja que ela continue. Palitar dentes mesa to pr-histrico quanto os dinossauros. Faa a sua higiene bucal no banheiro, que o lugar adequado para essas atividades. Retocar batom, pentear cabelos, limpar unhas, etc.: o toalete o lugar para tudo isso!

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Vigie bastante sua linguagem conversando com os outros. Converse prestando ateno, olhando nos olhos do seu interlocutor. Ateno ao vocabulrio, porque erros de portugus so inadmissveis. No fique se lamentando, reclamando e mostrando descontentamentos com freqncia, e por coisas fteis. Durante o dia-a-dia ns nos deparamos com vrios problemas, em casa, no trabalho, na faculdade, etc. No entanto, no por isso que iremos comentar desgraas o tempo todo; muito mais agradvel aos ouvidos de qualquer um falar sobre coisas prsperas e que acrescentem algo ao conhecimento. No faa fofocas e tambm no se envolva nelas, independente do ambiente que voc estiver. No fale mal das pessoas que convivem com voc, no as critique publicamente e no desvalorize o trabalho que fazem. Tambm no d ouvido a este tipo de comentrio. Fofocas podem denegrir a imagem das pessoas que so assunto, mas tambm fazem que a confiana que depositada em voc seja consideravelmente diminuda.

O pessimismo como uma doena fatal e contagiosa: ou ele afasta as pessoas de voc, ou as contamina. Portanto, no perca seu tempo reclamando da vida; ao invs disso faa algo que a torne melhor! No fique por a dizendo que os projetos no vo dar certo e que est tudo errado. Procure ser criativo, e proponha uma soluo. Criticar o trabalho alheio algo que realmente pode gerar grandes problemas e atritos; ningum gosta de ter seus feitos diminudos e desvalorizados. No fique caando defeitos nas pessoas e no que elas fazem, ao invs disso procure pontos positivos que sirvam como contraponto. Entretanto, com certeza absoluta haver ocasies em que fazer uma crtica ser preciso e inevitvel. Quando isso for necessrio, faa-a de forma positiva; dizer ao seu funcionrio que o trabalho dele est um lixo e que est impossvel aproveitar uma linha do seu relatrio de 100 pginas, alm de no resolver o problema, ir deixar seu funcionrio desmotivado e talvez provocar um atrito que dure por muito tempo. Ao invs disso, elogie o trabalho e a dedicao dele e pea que algumas alteraes sejam feitas, pois os dados ainda no esto muito claros para voc. Quando e como criticar: Faa logo, pessoalmente e em particular. Identifique os fatos. Faa perguntas e oua as respostas com o mximo de ateno. Critique o trabalho, no a pessoa. Explique porque importante que faamos certo. Indique uma soluo e sempre pergunte O que NS podemos fazer a respeito?

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Termine sempre com um Elogio Sincero. Falar sobre seus feitos, atitudes e posses pode parecer um assunto muito agradvel; para voc. Autopromover-se excessivamente denota arrogncia, presuno e esnobismo; ao fazer isto de modo exagerado, muito provvel que sua capacidade e confiabilidade sejam questionadas, assim como a veracidade dos fatos que voc conta. Em contrapartida, o excesso de autocrtica pode ser to prejudicial para sua imagem quanto o excesso de autopromoo. Ao diminuir sua imagem voc frustra as expectativas que so formadas a seu respeito, alm de transmitir uma imagem de pouca capacidade, negativa e desconfivel (se voc no confia em si prprio, quem ir confiar?) Isso provavelmente afastar as pessoas de voc e reduzir muito suas oportunidades, afinal o Marketing Inverso tambm funciona... Nunca abandone algo pela metade, dedique-se extremamente a tudo que fizer e faa da melhor forma possvel; sempre termine tudo que comear, assim as pessoas iro v-lo como determinado, dedicado e compromissado. Caso contrrio, sua confiana, capacidade e carter sero postos prova. No assuma vrios compromissos ao mesmo tempo se no tiver plena certeza de que poder cumprir todos eles. Caso seja necessrio, e possvel, delegue algumas funes a outras pessoas, porm tenha conscincia de que delegar no largar uma bomba na mo de outros e fugir. Acompanhe o desenvolvimento do projeto e d apoio sempre que for preciso. Atrasos so imperdoveis. Mostram inadequao cidade em que voc vive, falta de respeito para com os outros e denotam falta de controle com seu prprio tempo e suas atividades, especialmente em ocasies nobres/ crticas, como a visita a um cliente, um jantar com amigos, ou eventos, como palestras, congressos e workshops. Provavelmente voc odeia ter que ficar esperando, acaba ficando descontente, especula o que pode ter acontecido e muito irritado. Portanto, no faa que as pessoas com quem voc convive se sintam assim tambm. Programe-se com antecedncia, e no deixe coisas para fazer na ltima hora; se for inevitvel, procure avisar a quem estiver lhe esperando que ir se atrasar e explique os motivos. Caso chegue atrasado, no procure se justificar, pea desculpas e reconhea seu erro, ao invs de dizer Cheguei agora, pois o trnsito estava horrvel; diga: Desculpe-me, infelizmente EU no previ que o trnsito estaria to ruim. Feito isso, procure no repetir o erro. Faltar a compromissos de qualquer espcie pior ainda, e pode causar danos irreversveis sua imagem (ele no tem a menor responsabilidade, nunca mais marco nada com ele, parece que ele no liga nem um pouco para nosso projeto!) Caso a falta seja inevitvel (como em caso de acidentes, doena, etc.) procure sempre avisar e explicar os motivos.

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Sempre que pedir algo emprestado devolva antes do prometido e em hiptese alguma atrase na devoluo. Tomar posse do objeto emprestado est completamente fora de cogitao, independente do seu valor. Sarcasmo, humor negro e comentrios indiretos so considerados punhaladas pelas costas. Extremamente desagradveis, inconvenientes e prejudicam a impresso que os outros tm a respeito de sua inteligncia, confiabilidade, competncia, profissionalismo e liderana. Afinal, indivduos ntegros e confiantes no puxam o tapete dos outros. No finja conhecer o que no sabe, simular ser um expert em um tema em que voc no . Com certeza ser catastrfico, se fizer isso sua situao poder piorar, e muito. Se algum assunto com o qual voc no estiver familiarizado estiver sendo discutido, no fique calado, pea s pessoas que expliquem a voc do que se trata e gradualmente se inteire no assunto. Oscilaes freqentes de humor como variar do entusiasmo flamejante ao mau humor insuportvel podem deixar as pessoas com quem voc convive com dvidas a respeito da sua personalidade. Demonstrar excesso de raiva, descontrole emocional, destratar as pessoas e sair por a quebrando coisas prejudicam seriamente a forma como so vistas sua amabilidade e compreenso, alm de demonstrar esforo para intimidar, dominar ou controlar. Se voc demonstrar que capaz de comunicar suas frustraes, desapontamentos, animosidades ou indignaes de modo calmo e racional, ser considerado mais confivel, cuidadoso com as emoes dos outros, humilde e capaz. Como disse Napoleo Bonaparte: A melhor maneira de manter sua palavra no d-la. Temos a natureza de acolher tudo o que nos pedido, mesmo quando o pedido est alm de nossas possibilidades. Evitando dizer um NO, acabamos nos comprometendo com um Vou dar um jeito. Em hiptese alguma se comprometa com algo que no far direito ou no possa cumprir, opte pela sinceridade, diga sinto muito, no posso ajud-lo, muito melhor do que frustrar as expectativas criadas pela outra pessoa. Caso se comprometa a realizar algo, que tenha conscincia de que poder fazer em 3 horas, prometa em 4h e entregue em 2h! Ao cometer um erro no esconda a sujeira debaixo do tapete, mostre-se interessado e dedicado e assuma seu erro o quanto antes. Assim, mais rpido uma providncia poder ser tomada; com esta atitude voc estar demonstrando que tem conscincia de seus atos e uma pessoa dedicada e confivel. Bajulao uma atitude desagradvel que, alm de incomodar, pode gerar vrios conflitos com muitas pessoas. Bajular consiste em fazer elogios imprprios/ no sinceros de forma freqente com o intuito de se beneficiar com isto. Ao tornar-se um Puxa-Saco, a pessoa passar a incomodar o seu dolo com observaes to mentirosas, incertas ou exageradas que chegar a um ponto que sua presena ser constrangedora e sua confiabilidade, opinio prpria e capaci-

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dade sero totalmente desacreditadas. Para piorar a situao, ela levar a brinde vrios inimigos, que iro desaprov-la totalmente, e v-lo como incompetente, frgil, dependente e sem escrpulos. Os Puxa-sacos so pragas parasitas da qual temos que nos distanciar o mximo; dar ateno a eles pode transmitir uma personalidade fraca, que suscetvel a palavras, facilmente comprvel e egocntrica. Vale lembrar tambm que, como parasitas, quando no possurem mais interesse em sua pessoa (subentenda-se: cargo, dinheiro, posio social, status, etc.) iro abandon-lo, e possivelmente deixar seqelas, como traio, desmoralizao, fofocas, etc.

Atitudes positivas
Como voc j percebeu, existem inmeras atitudes negativas que prejudicam nossa imagem. preciso muito cuidado, pois evit-las fundamental, ou ento sua imagem poder ser comprometida por tempo indefinido (ou mesmo para sempre). Entretanto, para realizar um bom Marketing pessoal no basta, somente, no causar uma boa impresso, voc precisa causar uma BOA impresso, precisa fazer que os outros percebam o quanto voc receptivo, atencioso, dedicado, competente, etc. A seguir, esto listadas algumas atitudes que, com certeza, iro causar um grande impacto positivo nas pessoas; com isso elas iro prestar mais ateno em voc, v-lo como mais competente, importante, dedicado e amigvel. Procure sempre manter o bom humor, afinal, o pessimismo afasta as pessoas de ns, enquanto o entusiasmo as atrai. Mantenha o autocontrole e no se irrite facilmente; seguindo este preceito voc se sentir muito melhor consigo, e os outros iro apreciar sua presena. Sorria! Isso uma tima forma de mostrar que voc simptico, bem humorado, receptivo e corts. O simples fato de sorrir faz que as pessoas com quem voc est lidando se sintam bem e muito mais vontade. O sorriso tambm possui a capacidade de desarmar atitudes ranzinzas e grosseiras de outras pessoas. Sempre cumprimente a todos, amigos, parentes, vizinhos, funcionrios, superiores e at mesmo pessoas que estejam presentes em uma conversa, e que voc no conhea. Um Bom dia!, Boa tarde!, Boa noite!, com entusiasmo ser muito bem recebido. Perguntar Como vai?, Tudo Bem? far que as pessoas percebam que voc se importa com elas, e que deseja se inteirar no assunto. Trate sempre as pessoas pelo nome, pois este o som mais doce que elas podem ouvir, independente do idioma que esteja sendo usado. Evite tratar as pessoas por apelidos ou cham-las pelos seus cargos, como: Tudo bem, Porteiro?, Voc j entregou todas as correspondncias, BOY?

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Voc s tem a ganhar tratando a todos pelo nome e de forma corts; as pessoas que lhe servem iro se sentir muito mais importantes e faro seu servio de forma mais prazerosa e comprometida. As pessoas a quem voc serve percebero que voc faz jus importncia delas para seu desempenho. Retorne todas as ligaes, e-mails, fax e cartas que receber. extremamente desagradvel para qualquer um tentar entrar em contato com uma pessoa que raramente est presente, disponvel e que nunca tem tempo para retornar um contato. A desculpa de que voc no recebeu o recado e que no teve tempo no ir resolver o problema, mas sim pior-lo, transmitindo uma imagem de falta de compromisso e desdm; organize seu dia e separe algum tempo para dar exclusividade a retornar todos os contatos que receber. Elogiar preciso. Um elogio honesto extremamente apreciado, enquanto um falso ser recebido com maus olhos. Prefira manter-se calado a fazer um elogio hipcrita. Para fazer um elogio sincero e agradvel, primeiro voc dever identificar onde a pessoa deseja ser mais avaliada: Explique o porqu do elogio. No critique no final. Deixe uma cpia na pasta do funcionrio. Mencione os elogios para a hierarquia da empresa. Procure sempre oportunidades para elogiar. Faa sempre o elogio com muito entusiasmo e de forma verdadeira. Prefira sempre contato pessoal, afinal pessoalmente voc pode expor vrios outros fatores que iro favorec-lo, como sua aparncia fsica, atitudes e comportamento. Procure estreitar os relacionamentos que voc possui: se voc costuma trocar e-mails, mande uma carta, ou ento faa um telefonema; se costuma receber ligaes, marque um encontro pessoal; se for convidado para um, faa o possvel para estar presente, pois alguns assuntos importantes ou delicados devem ser tratados frente a frente. Tenha um aperto de mos firme e decidido. Tome a iniciativa, olhe nos olhos, estenda sua mo, aperte a mo do outro com convico e diga algo, bom dia!, como vai?, muito prazer, meu nome ..., e acima de tudo seja simptico, sorria e aja com entusiasmo. vital que voc transmita confiana, assim, cada vez mais as pessoas lhe daro ateno, sero mais prestativas, iro designar tarefas de grande importncia e que exijam sigilo; alm de tudo, voc ir gerar um network fiel, que confia em voc e que voc poder confiar tambm. Seja sincero o mximo possvel, expresse suas idias e valores de forma consistente e sem se desculpar por isso, e ao fazer isso seja convicto, ou voc corre o risco de causar uma impresso insegura e insincera.

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Defina bem suas opinies antes de exp-las e defenda-as de forma consistente. Mudar seus conceitos e prioridades o tempo todo ir passar uma imagem de que no tem convices firmes, tem grande insegurana e pode ser facilmente manipulado. Seu nvel de entusiasmo e autoconfiana est diretamente ligado sua confiabilidade. As pessoas iro se sentir muito mais seguras ao lado de algum motivado, que incentiva os outros, e que acredita no potencial que possui. No espere pelos outros, acredite em voc e tome a iniciativa; ao fazer isso estar revelando coragem e f em sua capacidade de realizar tarefas. Pessoas que esto em boa forma fsica e tm excelente postura causam a impresso de serem confiantes, mesmo que tenham adotado esta caracterstica para superar inseguranas bsicas. Uma voz forte e sem hesitaes transmite grande confiana. Evite resmungar ou falar muito baixo; gritar transmite uma imagem autoritria e desdenhosa com as opinies alheias. Procure falar com fluncia, nem muito rpido, nem muito devagar, ou ento seus ouvintes se cansaro facilmente do seu discurso. Seja honesto, e sempre procure transmitir essa imagem de honestidade. Evite qualquer atitude que possa ser mal interpretada e aja sempre com transparncia, principalmente em assuntos de natureza financeira ou comercial. Em se tratando de dinheiro alheio preste contas, mesmo que no seja solicitado. Cresa por si s; nunca, em hiptese alguma, traia a confiana que depositada em voc; no aja de m f, e no puxe o tapete de ningum. Cedo ou tarde esse tipo de atitude descoberto e ser uma mancha quase impossvel de ser eliminada. Procure sempre exercer e aprimorar seu conhecimento, caso contrrio, seguindo a lei do uso e desuso, ele ir se perder gradualmente atravs dos anos; no se acomode, e procure sempre buscar novas informaes, principalmente se tratando da sua rea profissional; faa cursos, workshops, treinamentos e leia muito, para no correr o risco de cair na desatualizao completa. Leia muito e esteja sempre a par de acontecimentos importantes e atualidades, principalmente se os temas estiverem ligados sua vida profissional, pessoal e social; com certeza voc se tornar uma pessoa muito mais interessante, pois saber tratar de diferentes assuntos, ser visto como informado, inteligente e servir como fonte de pesquisa. Sempre tenha cartes de visita mo, independente do que voc faa, mesmo que voc seja um estudante, ou no esteja trabalhando no momento.Quando voc menos esperar algum pode pedir seu carto para fazer um novo contato, solicitar seus servios, ou lhe fazer propostas de negcios. Voc no quer perder essas oportunidades, quer? Toda vez que fizer um novo contato entregue seu carto de visitas e pea o da outra pessoa para voc; seja organizado e mantenha todos os cartes que rece-

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ber devidamente separados em uma pasta, pois quando se fizer necessrio voc saber como e onde encontrar quem deseja. Mas lembre-se: um bom network no depende de quantos cartes voc possui, mas sim quantas pessoas possuem o seu carto e se lembram de voc! Invista em sua divulgao e prepare um material que possua boa esttica, e alta qualidade de impresso. Acredite, isso conta muito, portanto aconselhvel procurar os servios de uma boa grfica, que com certeza ir realizar um trabalho satisfatrio. Seja uma pessoa fcil de localizar, e coloque em seu carto telefone, endereo, e-mail, celular, etc. Ao conversar com uma visita, um cliente, um colega de trabalho, procure manter distncia corporal da pessoa: deixe a proximidade para os contatos mais ntimos. Ao receber uma visita, levante-se sempre e no espere que dela parta o gesto de estender a mo para o cumprimento. Ateno ao aperto de mo: que seja firme, vigoroso e curto. Durante uma conversa muito importante que voc esteja atento, prestando muita ateno no que est sendo dito; oua a emoo que est sendo transmitida com emoo, fique inteirado no assunto e mostre real interesse por ele. Seja paciente, evite distraes. Ao invs de ficar com o olhar perdido em qualquer coisa, olhe nos olhos de quem estiver falando e em hiptese alguma interrompa. Participe ativamente, fazendo perguntas e comentrios e por meio disso induza os outros a falar; com isso eles se sentiro mais importantes e ficar explcito que voc se interessa pelo assunto que est sendo tratado. O assunto preferido de qualquer pessoa : ELA MESMA. Mostre-se interessado nas atividades de seu interlocutor, faa perguntas e procure saber detalhes agradveis a respeito da vida profissional, familiar, social dele; descubra gostos particulares, hobbies, locais que costuma freqentar, etc. Oua tudo com muita ateno e induza os outros a falarem. Se voc deixar que os outros falem e mostrar interesse por eles, eles ficaro muito mais inclinados a permitir que voc fale tambm e procuraro tomar maior conhecimento a seu respeito. O contato visual cria uma ligao poderosa entre voc e os outros. Ele ajuda a construir um relacionamento que s no deixa os outros mais receptivos sua comunicao, mas tambm aumenta o nvel de abertura deles para com voc. Nossos olhos tm uma capacidade nica de perceber e transmitir mensagens emocionais. Os impulsos transmitidos entre nossos olhos e nossos crebros viajam por um conjunto de nervos 25 vezes maior do que os que vo do crebro aos ouvidos. Essas mensagens transferidas produzem respostas visveis, por exemplo, nossas pupilas se dilatam perceptivelmente quando estamos excitados, com raiva, ou mentindo. Mantendo um bom contato visual voc aumenta a quantidade de informa-

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es que sero bem recebidas e transmitidas, e ir pass-las de forma muito mais segura, objetiva e confivel. No de se admirar que nossos olhos sejam com freqncia o primeiro lugar em que os outros olham quando esto formando suas impresses sobre ns. E os outros no esto enganados ao confiar nas informaes que vem. Fique muito atento sua linguagem verbal e escrita, procure sempre utilizar um portugus correto, mas no existe necessidade de exagerar na polidez. Use gria com moderao e jamais fale palavro. Leia bastante e seja uma pessoa informada: isso auxilia muito na hora de fazer redao, no vocabulrio e faz de voc um profissional informado, atualizado e com assunto suficiente para que a maledicncia e a fofoca no faam parte de sua conversa. Sempre que redigir um texto ou uma carta, releia-os para evitar que em seu contedo haja erros de gramtica ou de concordncia, previna-se, melhor gastar mais alguns poucos minutos do que divulgar erros grotescos dos quais voc pode ser lembrado por muito tempo. Quando apontar um problema, traga junto a soluo. Nada mais fcil do que indicar um erro que outros no viram antes. O grande mrito est justamente em apresentar uma soluo para o problema encontrado. Se voc foi capaz de detectar o problema, dever ser suficientemente determinado para procurar e sugerir uma possvel soluo. Dessa forma, analise todas as opes de soluo antes de lev-lo ao conhecimento do responsvel. Agindo assim voc conquistar a admirao por fazer o que raramente as pessoas fazem: Ajudar ao invs de criticar. Divida seu crdito com os outros; os lderes conseguem elogios e reconhecimento tanto por suas habilidades quanto por suas realizaes pessoais. Ao invs de dizer eu, diga ns, demonstre sempre que voc trabalha em equipe. Voc deve fazer sua autopromoo sim, mas evidencie que para obter o sucesso que alcanou muitas pessoas foram importantes. Portanto, sempre as agradea e lhes d o devido valor/crdito. Seja voc o maior fiscal de suas prprias atitudes. Vigie-se constantemente, interesse-se por todo o material que puder, de alguma maneira elegante e natural em sua vida profissional e pessoal tambm e com certeza voc ter sucesso sempre/duradouro.

Teste: como os outros enxergam voc?????????


Faa este teste voc mesmo, seja honesto e descubra quem voc verdadeiramente . Durante toda esta obra voc ter testes de auto-avaliao e esperamos contribuir para que no final voc tenha um grande progresso pessoal, profissional e cultural.

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As respostas valero para aquilo que voc pensa agora... No pelo que voc foi no passado! Pegue lpis ou caneta e uma folha de papel. Este teste utilizado pelo Xerox do Brasil entre outros Departamentos de Recursos Humanos de grandes empresas. Ele, assim, pode conhecer melhor seus empregados e seus potenciais candidatos a futuros lderes. So apenas 10 perguntas, ento... Pegue o lpis ou caneta e o papel, escreva os nmeros de 1 a 10, escolha as letras de suas respostas e escreva-as ao lado dos nmeros. Quando terminar, divida este teste com todos os seus amigos, troquem idias de como vocs podero prosperar juntos. Vamos nessa, faa este com toda a sua sinceridade e cresa na sua Liderana hoje e sempre! 1) Quando voc se sente melhor? a) pela manh. b) pela tarde e ao entardecer. c) tarde da noite. 2) Voc caminha usualmente: a) razoavelmente rpido, com passos largos. b) razoavelmente rpido, com passos rpidos e curtos. c) menos rpido, cabea erguida, olhando o mundo de frente. d) menos rpido, cabea baixa. e) muito devagar. 3) Quando fala com as pessoas voc usualmente: a) fica de braos cruzados. b) fica com as mos apertadas. c ) com uma ou ambas as mos nos quadris. d) toca ou empurra a pessoa com quem est falando. e) brinca com a orelha, toca o queixo ou alisa o cabelo. 4) Quando relaxando, voc se senta: a) com os joelhos dobrados e as pernas bem juntas. b) com as pernas cruzadas. c) com as pernas estiradas ou retas. d) com uma perna dobrada embaixo de voc. 5) Quando algo o diverte de verdade, voc reage com: a) uma risada alta e satisfeita.

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b) uma risada, mas no muito alta. c) com um riso abafado. d) com um sorriso encabulado. 6) Quando voc vai a uma festa ou encontro social voc faz: a) uma entrada ruidosa para que todo mundo perceba. b) uma entrada silenciosa, procurando por um conhecido. c) a entrada o mais silenciosa possvel, tentando no ser percebido. 7) Voc est trabalhando muito, muito concentrado, e interrompido. Voc: a) aceita bem a interrupo. b) sente-se extremamente irritado. c) varia entre estes extremos. 8) De qual destas cores voc gosta mais? a) vermelho ou laranja. b) preto. c) amarelo ou azul-claro. d) verde. e) azul-escuro ou roxo. f) branco. g) marrom ou cinza. 9) Quando voc est na cama, noite, naqueles minutos finais antes de dormir, voc fica: a) espichado de costas. b) espichado de barriga para baixo. c) de lado e ligeiramente curvado. d) com a cabea em cima do brao. e) com a cabea sob os lenis. 10) Voc freqentemente sonha que est: a) caindo. b) brigando ou discutindo. c) procurando algum ou alguma coisa. d) voando ou flutuando. e) voc tem um sonho sem sonhos. f) seus sonhos so geralmente agradveis. PONTUAO (s espie depois de responder)

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1) a-2 b-4 c-6 2) a-6 b-4 c-7 d-2 e-1 3) a-4 b-2 c-5 d-7 e-6 4) a-4 b-6 c-2 d-1 5) a-6 b-4 c-3 d-5 e-2 6) a-6 b-4 c-2 7) a-6 b-4 c-2 8) a-6 b-7 c-5 d-4 e-3 f-2 g-1 9) a-7 b-6 c-4 d-2 e-1 10) a-4 b-2 c-3 d-5 e-6 f-1 Agora some seus pontos e confira o resultado abaixo. Boa anlise...

Interpretao
Acima de 60 pontos. Os outros o vem como algum que eles precisam ter cuidado no convvio. Voc visto como vaidoso, autocentrado, e um lder que excessivamente dominador e que usa as pessoas de forma utilitria (ou seja, quando no servir mais para os seus interesses voc a descarta). Os outros podem admir-lo e querer at ser um lder como voc, mas no lhe tm confiana e hesitam envolver-se mais profundamente com voc. Antdoto: Procure incentivar a participao de seus seguidores nas tomadas de deciso, fazendo que eles exponham suas opinies, aproxime-se deles e mostre interesse em suas atividades, respeite as particularidades de cada um, e divida o crdito com a equipe; assim voc ir transmitir uma imagem de lder pulso firme, mas que respeita e se importa com o ser humano. De 51 a 60 pontos Os outros o vem como algum excitante, altamente voltil, com uma personalidade impulsiva; um lder natural, que rpido para tomar decises, embora nem sempre decises acertadas. Eles o enxergam como ousado e aventureiro; algum que sempre experimentar algo uma vez pelo menos; algum que corre riscos e aprecia a aventura. Eles apreciam estar em sua companhia pelo excitamento que voc irradia. Antdoto: uma das necessidades das pessoas a segurana. Devido ao fato de este tipo de lder ser impulsivo, seus seguidores podem passar a se sentir inseguros com os riscos que correm. Portanto, sempre pea suas opinies, aprenda a delegar tarefas e dividir responsabilidades; sua equipe ir prosperar mais de modo geral e o crdito ser de todos, firmando assim a sua liderana de forma estratgica e racional, e mais uma vez mostrando o quanto seu carisma traz entusiasmo a todos.

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De 41 a 50 pontos. Os outros o vem como atrevido, vivaz, charmoso, divertido, prtico e sempre interessante; algum que est constantemente no centro das atenes, mas suficientemente bem equilibrado para no lhe deixar subir cabea. Tambm o vem como bondoso, atencioso, delicado, compreensivo; algum que sempre os anima e os ajuda. Antdoto: O fato de ser o centro das atenes aumenta seu crdito por aes, mas em contrapartida voc passa a possuir maior responsabilidade, e est sujeito a inveja e crticas constantes. Empenhe-se para ser visto como equipe, e no como pessoa. No se deixe levar muito pelas emoes, e mostre grande empenho em tudo que fizer, principalmente quando for necessrio tomar uma deciso, caso contrrio sua capacidade pode ser posta em dvida. De 31 a 40 pontos. Os outros o vem como sensvel, cauteloso, cuidadoso e prtico. Eles o enxergam como inteligente, dotado, talentoso, mas modesto... No uma pessoa que faa amizades rapidamente ou facilmente, mas algum que extremamente leal aos amigos que faz e de quem espera a mesma lealdade de volta. Aqueles que realmente o conhecem compreendem que difcil abalar a sua lealdade para os amigos, mas tambm que leva um bom tempo para superar uma lealdade abalada. Antdoto: J que voc espera confiana das pessoas, a melhor forma de consegui-la confiando nelas. Seja mais ousado e delegue mais suas tarefas, sem o receio de que os outros errem. Muito cuidado ao criticar possveis erros que possam ocorrer, e nunca iniba ou interrompa o trabalho de seus seguidores; por conhecerem sua personalidade, o maior prmio que eles podem obter a sua confiana plena. De 21 a 30 pontos. Os outros o vem como meticuloso e exigente. Eles o enxergam como cauteloso, extremamente cuidadoso e um trabalhador vagaroso e perseverante. Eles ficariam surpresos se voc fizesse alguma coisa impulsiva ou de momento, esperando que voc examine tudo cuidadosamente de todos os ngulos e usualmente vote contra. Eles pensam que esta reao causada em parte pela sua natureza. Antdoto: Por ser meticuloso e exigente, seus seguidores esperam que voc analise tudo nos mnimos detalhes. Portanto, ao avaliar um trabalho, comece sempre pelos pontos positivos, e referente a eles faa elogios constantes e sinceros, e procure, se for o caso, fazer a crtica sempre em relao ao trabalho, e nunca pessoa e sua personalidade. Tome atitudes mais impulsivas, criativas e inovadoras.

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Menos de 21 pontos. As pessoas o vem como tmido, nervoso, indeciso, algum de quem precisam tomar conta, algum que est sempre esperando que os outros tomem as decises e que no quer se envolver com pessoas ou coisas. Eles o enxergam como um preocupado que sempre enxerga problemas onde no existem. Algumas pessoas o acham um chato. Somente quem o conhece bem acha que voc no . Antdoto: Neste caso existe uma inverso de papis: voc liderado pela sua equipe. Isto destri completamente sua imagem de capaz, decidido e confivel. As pessoas passam a temer direcionar um trabalho a voc. Retome o controle da situao, passe a se comprometer, assuma grandes responsabilidades sem medo, seja decidido e no tenha medo de errar. Pare de ver problemas em tudo e, ao apontar um problema, traga junto a soluo. Arrisque-se e, se algo no der certo, assuma a responsabilidade e conserte!

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Transformando grupos em equipes

Sobre gansos e equipes


Quando voc v gansos voando em formao V, pode ficar curioso quanto s razes pelas quais eles escolhem voar desta forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas: Fatos Verdadeiros 1. medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentao para a ave seguinte.Voando em formao V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais que se cada ave voasse isoladamente. Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente, porque elas se apiam na confiana umas das outras. 2. Sempre que um ganso sai fora da formao, ele repentinamente sente a resistncia e o arrasto de tentar voar s e, de imediato, retorna formao para tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente. Existe fora, poder e segurana em grupo quando se viaja na mesma direo com pessoas que compartilham um objeto incomum. 3. Quando um ganso-lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto outro assume a ponta. vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo. 4. Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o mesmo ritmo e velocidade. Todos necessitam ser reforados com o apoio ativo e encorajamento dos companheiros. 5. Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formao e o seguem para ajudar e proteger. Eles o acompanham at a soluo do problema e, ento, reiniciam a jornada dos trs, juntando-se outra formao, at encontrar o seu grupo original. A solidariedade nas dificuldades imprescindvel em qualquer situao.

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Para o bem do grupo, fundamental ser um ganso voando em V. Vamos procurar nos lembrar mais freqentemente de dar um Grasnado de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com muita amizade.

Vida em grupo1
O lder precisa ter uma viso global, para perceber uma organizao como um todo, mostrando como a sua equipe se integra empresa, a importncia de cada trabalho para os resultados gerais dessa empresa. Baseado nessa viso global deve definir e solucionar problemas, avaliar oportunidades do ponto de vista ampliado, no s da sua equipe. Precisa saber perceber, transmitir e implementar metas e planos de direo atravs de sua equipe, equilibrando necessidades, expectativas e reivindicaes que podem gerar conflitos. O lder aquele que representa a sua equipe, transmitindo aos seus superiores as idias, preocupaes, problemas e sugestes; disponibilizando informaes que ajudem os superiores a planejar, organizar, direcionar e administrar toda a empresa. Quando voc estiver gerenciando pessoas que ainda no conhece, procure conversar com elas, oua, observe bem o que fazem, qual a situao geral de sua rea/ empresa e suas preocupaes especiais. Procure estar sempre prximo da equipe, no se tranque numa sala. Quanto mais prximo voc estiver de sua equipe, mais fcil ser influenci-la. Solicite s pessoas da equipe impresses sobre os problemas de trabalho, oua suas sugestes de melhoras e opinies sobre distribuio de espao, equipamentos, treinamentos. Procure conhecer a escolaridade, a experincia, as atribuies e habilidades de cada membro da equipe, verifique a ficha ou currculo, e d uma ateno especial aos assuntos sobre famlia, hobbies etc. 1. Vida em grupo tem: Alegria, riso aberto, contentamento, concentrao. Medo, choro, dor, conflito, desequilbrio, pnico. Entendimento, diferenas, desentendimento, briga, busca, conforto. Silncio, fala escondida, berro, fala oca, fala mansa. Generosidade, olhar atento, pedido de colo. dio, decepo, raiva, recusa, desiluso. Amor, bem querer, gratido, gesto amigo.

1. Grupos: Reunio de pessoas. Pequena associao ou reunio de pessoas unidas para um fim
comum. GRUPO Competio, cria clima de Desconfiana, que gera Desrespeito, que gera Ressentimento, que gera Indiferena, que gera Desafeto, que gera Individualismo, que resulta num GRUPO.

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2) Vida em grupo tem vrios sabores: Quente, frio, no ponto. Doce, melado, salgado, gelado, cheiro de ma. Gosto de chocolate, palmito, frango, damasco. Perfumes vindos da janela, lembrando o cheiro da vida vivida, gosto de hortel. 3) Vida em grupo d muita frustrao: Porque tem de romper com acomodamento quieto, esperando as ordens, e quando elas vm descubro que s eu posso lutar, conquistar e construir o meu espao. 4) Vida em grupo d muito medo: Porque atravs do outro constato que sou dono do meu saber (e do meu no saber). Sou dono da minha incompetncia e, portanto, responsvel pela minha busca-procura de conhecer, de construir a minha competncia. 5) Vida em grupo d desnimo: Porque em muitas situaes nos confrontamos com o caos. Acmulo de trabalho, processo de adaptao. Caos criador que nos solicita nova estruturao, organizao. Procura de uma forma original prpria e nica adequada ao novo momento. 6) Finalmente, vida em grupo d muito trabalho e muito prazer: Porque eu no construo nada sozinho, tropeo a cada instante com limites do outro e os meus prprios, na construo da vida, do conhecimento, da nossa histria.

Vantagens do trabalho em grupo


Formar equipes de sucesso palavra do momento no meio empresarial. Somos um time afiado, gabam-se muitas empresas em milionrias propagandas. Mas se formos observar in loco estas maravilhas, com certeza no sairemos to impressionados. A razo para muitos fracassos em formao de equipe a crena generalizada de que existe somente uma espcie de equipe, mas existem trs espcies, cada uma diferente em sua estrutura, no comportamento que exige de seus membros, mas acima de tudo naquilo que pode fazer e para que deve ser usada. 1a) Espcie de equipe a de beisebol. Os jogadores jogam na equipe, mas no em equipe. Eles tm posies fixas que nunca deixam. O homem da segunda base nunca corre em auxlio do lanador. Outro exemplo bastante claro a equipe cirrgica: o anestesista nunca vem em auxlio da enfermeira cirrgica. Nesta forma de equipes, cada elemento tem suas metas individuais com avaliaes isoladas, unindo seus trabalhos para a realizao de uma meta co-

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mum: ganhar o jogo ou salvar uma vida. Esse tipo de equipe pode ser formada por astros isolados. 2a) Espcie de equipe a de futebol. A unidade do hospital que se junta em torno de um paciente e entra em choque s trs da manh uma equipe de futebol. Como na equipe de beisebol, os jogadores de futebol tm posies fixas, mas eles jogam em equipe, se alternando. H mais flexibilidade. O indivduo no solo, lder, atuando cada um subordinado equipe. 3a) Espcie de equipe a de dupla de tnis. Nas equipes de duplas, os jogadores tm posies principais ao invs de fixas. Eles devem cobrir seus companheiros de equipe, ajustando-se s foras, fraquezas e s demandas variveis do jogo. Muitas empresas no reconhecem equipes no estilo do beisebol, mas esta espcie de equipe tem foras enormes. Cada membro pode ser avaliado separadamente, ter metas claras e especficas e ser responsabilizado e medido. E pelo fato de os membros no precisarem se ajustar a nenhum outro da equipe, cada posio pode ser ocupada por um astro, por mais temperamental, ciumento ou sedento de publicidade que ele seja. Desta forma, podemos verificar que a equipe uma ferramenta de gesto, cada uma com exigncias, caractersticas e limitaes. O trabalho em equipe no bom, nem desejvel, ele um fato real e de sobrevivncia hoje. Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto, elas o fazem em equipe. A deciso de qual equipe usar para determinada finalidade uma escolha vital, difcil e arriscada, alm de ser ainda mais difcil desfazer-se (pelas conseqncias que possam trazer). Apesar das dificuldades, a montagem de uma equipe vital, e s ter sucesso se, alm de atingir as metas estabelecidas pelo time, conseguir realizar os membros que dela participam em todos os pontos agregados (satisfaes profissionais, familiares, culturais, etc.).

Equipes2 que geram lucro ou prejuzo


Toda equipe precisa de um lder, caso contrrio no passar de um grupo de pessoas. O lder tem como obrigao orientar seus colaboradores indicando caminhos que iro resultar em grandes sucessos, ou pelo menos boas lies. O lder deve ser algum com grande entusiasmo e dotado de um carisma magntico
2. Equipe: Conjunto de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho. EQUIPE Integrao, cria clima de Confiana, que gera Respeito, que gera Admirao, que gera Amizade, que gera Afeto, que gera Parceria, que resulta numa EQUIPE.

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capaz de envolver as pessoas (principalmente de sua equipe) e gerar uma grande sinergia, amizade e esprito de equipe. Sendo o lder o maior responsvel pelo direcionamento da equipe, ele deve fornecer a cada membro de seu pessoal boa parte das ferramentas necessrias para que as tarefas designadas sejam realizadas com competncia. Por estar em constante evidncia e servir de inspirao para aqueles que convivem com ele, o lder deve fazer que suas atitudes sirvam como exemplo de excelncia, desencadeando em sua equipe a sensao de que eles tambm precisam ser bons exemplos com atitudes pr-ativas, positivas, decididas e inovadoras. Entretanto, para tornar as coisas mais interessantes e desafiadoras, vale lembrar que nem sempre as coisas saem dentro dos moldes daquilo que foi planejado, e de repente... as vendas caem, propostas so recusadas, a empresa comea a perder mercado, os clientes comeam a reclamar com freqncia (principalmente em relao sua equipe), surgem demisses e todos acabam perdendo a confiana em seu prprio potencial. Mas o que est causando tudo isto? Voc se pergunta: o aumento do dlar? So os importados que esto tomando nosso mercado?, A concorrncia desleal? a crise? Se voc acha que esses so os motivos, provavelmente est enganado, pare de se lamentar. Abra os olhos e fique atento, pois o problema pode estar bem prximo de voc, bem diante de seus olhos: Na sua equipe! Tendo em vista esta possibilidade, o que deve ser feito agora uma profunda investigao para identificar os sintomas da queda do rendimento, o que a est causando, e o que eles podem vir a causar daqui em diante. Voc ir perceber que existem mais mas podres no cesto do que imagina, e que isso precisa ser corrigido o quanto antes, ou o desenvolvimento da empresa estar comprometido, e prejuzos surgiro com maior freqncia do que surgem bons resultados.

Equipes que geram prejuzos


1. Acreditam que gostar do que fazem j o bastante. O problema que eles acabam fazendo as coisas baseando-se na lei do mnimo esforo (que para quem no sabe j foi abolida h muito tempo), so acomodados e no buscam inovar seus conhecimentos, atividades e especializaes. 2. Quando no esto trabalhando vivem se queixando a respeito do servio que lhes designado, da gerncia, do salrio... E enquanto esto no trabalho, ao invs de realizar suas tarefas gastam seu tempo contando os minutos para o final do expediente. So do tipo que: a primeira coisa que fazem ao chegar ao escritrio pela segunda-feira de manh planejar o happy hour de sextafeira noite. Toda essa pressa traz grandes prejuzos, os servios acumulam, a papelada se perde, as pessoas esto sempre muito ocupadas e os clientes acabam no recebendo o atendimento que merecem, e ficam extremamente desapontados.

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3. Constantemente defendem a tese de que errar humano e fazem dela uma filosofia de vida, acostumando-se a errar e, ao invs de reparar seus erros com atitudes que os solucionem, os reparam com palavras e culpam outras pessoas por seus fracassos (e, em geral, seu alvo favorito a gerncia). 4. Em termos de conhecimentos, julgam-se auto-suficientes e dizem saber tudo. Resistem a mudanas, pois segundo eles o jeito certo de se fazer as coisas do jeito como sempre foram feitos; no ouvem os outros e ignoram suas dicas por consider-las suprfluas. Cursos, treinamentos? Evitam at os que a empresa oferece (mesmo sendo gratuito). Procur-los por conta prpria? Pura utopia... Talvez s quando for demitido esse profissional procure uma reciclagem de conhecimentos. Talvez... 5. So extremamente nostlgicos e, vivendo em funo do passado, comemoram os sucessos do ontem, da semana passada, do ano retrasado... E, ao olhar para todo o exaustivo trabalho que j realizaram, julgam que j fizeram mais do que deviam e instituem a aposentadoria durante o trabalho. 6. Sentem-se completamente seguros em suas funes por acreditarem que a sobrevivncia da empresa depende deles. Para garantir essa permanncia por mais tempo, eles tendem a criar relacionamentos extremamente polidos (e cheios de interesse) com seus superiores para obter alguns benefcios extras. 7. Fazem reunies para tudo, principalmente para criticar os outros e buscar culpados para os erros por eles cometidos. Diminuem o potencial das pessoas, denigrem seus superiores e se queixam dos mtodos e processos da empresa. O mais interessante que eles no fazem absolutamente nada para mudar a situao que tanto criticam. 8. Por ironia do destino, acidente de percurso e/ou incapacidade das outras equipes, surge uma equipe medocre que vira destaque do ms...e ento aquela festa que no tem hora para terminar e desvia todas as equipes de seus objetivos principais, deixam de trabalhar para participar de uma comemorao que no fundo sabem que no merecida. Mesmo assim eles no se importam, o que vale matar o tempo de trabalho. 9. So mal organizados, mas costumam passar a maior parte do tempo fazendo planos que nunca sero concretizados, por serem fantasiosos demais ou por falta de iniciativa. 10. Novamente seguindo a lei do mnimo esforo, s fazem aquilo que lhes for ordenado, e freqentemente usam o eu no sou pago para isso como desculpa. A falta de organizao impera, suas mesas se tornam um verdadeiro labirinto de entulhos e eles no tm tempo para nada; no deu para terminar o servio, foi impossvel detalhar o relatrio, Eu pensei que Fulano iria fazer... Ningum me avisou nada... 11. Tornaram-se srdidos e inescrupulosos. Fazem trapaas, mentem, aplicam o 171 do cdigo penal, prometem maravilhas que no iro cumprir, pro-

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vocam intrigas, sabotam... e fazem isso com os clientes e com os prprios colegas de equipe, e alm de tudo no se envergonham de nenhuma dessas atitudes, pois elas passam a ser banalizadas, tornando-se parte do seu modo de vida, que no possui nenhuma tica. Sempre reclamam que tm muito a fazer e que esto envolvidos em problemas complicadssimos de serem resolvidos e que tomam muito do seu tempo. Mas na verdade esses problemas no passam de coisas mnimas que eles exageram ao relatar, dando um ar dramtico e fazendo a situao parecer um verdadeiro pandemnio, no qual eles tentam se mostrar envolvidos para justificar sua queda de produo, falta de criatividade e quem sabe reclamar um aumento de salrio. Agem como verdadeiros brbaros mercenrios, s pensando no dinheiro que iro receber, sem se importar com os truques ardilosos que iro utilizar para enganar seu cliente (o qual no esto nem um pouco preocupados em satisfazer), e com essas atitudes eles acabam destruindo o territrio que a empresa levou um bom tempo para construir. Seu desdm com a empresa e os clientes tamanho que, mesmo tendo conscincia de que prejudicam o rendimento da equipe, dizem-se timos colaboradores. So o tipo de pessoa que sempre gera mais trabalho e resolve os problemas criando outros problemas ainda piores, os quais no iro recair sobre sua responsabilidade. So verdadeiros anestesistas que adoram reclamar de tudo e alastrar o pessimismo pela empresa; os preos so muito altos, no tenho tempo, no agento mais essa empresa e assim por diante.

Equipes que geram lucros


1. Amam aquilo que fazem e por isso procuram sempre fazer que sua profisso evolua, buscando inovaes e sugerindo idias criativas para serem implantadas, esforando-se ao mximo para que a equipe se desenvolva. 2. Sabem que, a cada tarefa que realizarem, iro aprender pelo menos uma nova lio. Portanto, dedicam-se ao mximo, envolvendo-se completamente em todos os projetos que realizam e, independentemente do resultado que alcanarem, algo de positivo ser extrado da experincia. 3. So visionrios e, baseando-se nas informaes que extraram de suas experincias, adquirem a capacidade de prevenir vrios contratempos, mesmo quando algo inesperado surge. Logo aparece/acontece tambm uma soluo indicada pela equipe que transforma o problema em aprendizado. 4. No so pessoas dependentes da empresa, e buscam informaes atravs de livros, cursos, treinamentos, etc. Fazem isso por iniciativa prpria, tm plena conscincia de que precisam se aprimorar cada vez mais, pois assim estaro ampliando seus conhecimentos e habilidades e tornando suas atitudes

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cada vez mais positivas, obtendo crescimento pessoal e profissional. Afinal, parte do desenvolvimento da equipe (e empresa) depende do desenvolvimento de cada membro. Comemoram o sucesso de hoje, pois para eles o sucesso do ontem j foi comemorado e agora serve apenas para determinar uma nova meta desafiadora que dever ser superada. No se sentem ameaados, porm sabem que sua permanncia na empresa depende, acima de tudo, de desafios superados e bons resultados obtidos. Ento aguardam/desejam oportunidades para se superarem; so dedicados, informados; sugerem novidades criativas que gerem bons lucros e, fazendo isso, tornam-se um pilar de sustentao da equipe, que passa a ter crescimento constante. So pessoas comprometidas que tm conscincia de suas responsabilidades e as encaram com grande entusiasmo e pr-atividade. Tm prazer em compartilhar seu conhecimento com os outros membros da equipe (com os quais mantm timo relacionamento), sabem ser humildes e pedir ajuda quando necessrio, e em retribuio no se limitam a fazer somente aquilo que lhes foi pedido, tm prazer e satisfao de ir muito alm disso, pois, apesar de no esperarem reconhecimento, sabem que cedo ou tarde ele vir de forma natural. Mesmo obtendo timos resultados eles no se acomodam e buscam sempre atingir objetivos maiores e mais desafiadores, pois sabem que, medida que crescem profissionalmente, se tornam um alvo mais visado de contra-estratgias preparadas pela concorrncia, e aprimorar seu desenvolvimento de forma constante se torna uma questo de sobrevivncia no mercado. Sabem planejar aes e se dedicam ao mximo para que elas sejam realizadas com sucesso. Em primeiro lugar pensam no cliente e atendem a todos eles com grande prazer. No acreditam em bola de cristal, portanto no criam esteretipos em cima do perfil do cliente, pois sabem que servindo todo comprador com excelncia tero sempre bons resultados. So estrategistas, dotados de grande organizao e disciplina, planejam suas aes em experincias vividas ou presenciadas, e em informaes concretas. Tm grande flexibilidade para superar imprevistos. Administram muito bem seu tempo realizando todas as tarefas pedidas dentro do prazo de entrega, alm de se mostrarem disponveis para assumir novos compromissos, desde que tenham total convico de que podero cumpri-los com a mesma eficcia que realizam todas as tarefas do seu dia-a-dia. A palavra cliente foi criada a partir de ente que significa pessoa querida. Boas equipes tratam seus clientes muito alm do que eles merecem, elas sabem que a sobrevivncia e crescimento da empresa dependem da satisfao dos seus compradores, afinal deles que provm todo seu faturamento. Agem

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com transparncia e indicam a eles as melhores solues, pois enganar clientes, e faltar-lhes com a honestidade, da mesma forma que garante o lucro de hoje condena a empresa no futuro. Em contrapartida eles sabem que agindo com tica e atendendo com prazer e entusiasmo, iro gerar clientes satisfeitos que se tornaro compradores fiis e que, alm de tudo, faro boas indicaes, ou seja, um investimento barato (que requer como principal matria-prima carisma, dedicao e amor profisso) e que traz grandes lucros a curto, mdio e longo prazo. Aboliram completamente a lei da esperteza e malandragem, pois descobriram que levam muito mais vantagem atendendo seus clientes com brilho nos olhos e dispostos a satisfaz-los em suas necessidades. Para eles o dinheiro obtido no o fim em si, mas sim uma conseqncia de um bom trabalho que foi realizado com grande satisfao e, como tal, merece receber seu reconhecimento e retorno financeiro. Tm orgulho de sua profisso e sabem que o sucesso obtido no algo ftil que veio por acaso, mas sim o resultado do trabalho de toda equipe que se dedica para fazer que a organizao cresa e isso desencadeia o autodesenvolvimento da equipe. Compreendem que gerar lucros muito mais do que uma profisso, um modo de ser, um estilo de vida profissional. estar todo o tempo em sintonia com os clientes internos e externos, propiciar condies para uma administrao participativa, na qual as maiores estrelas sempre sero os clientes, afinal so estes excepcionais entes que geram nossos salrios, garantem a continuidade de negcios e empresas e, claro, de nossas profisses. Porque vender servir, compreender as necessidades das pessoas, a arte de transformar dinheiro em amizade, conseguir xito. Na verdade, todo indivduo que consegue xito vendeu algo. Todas as pessoas deveriam aprender a arte de vender, deveriam aprender como exigir da vida uma melhor recompensa.

A cooperao precisa ser conquistada


A chefia eficaz aquela que consegue, atravs da criao de um clima participativo, a disposio positiva dos subordinados em colaborar. Exceto em rarssimas excees, quando o funcionrio automotivado, a rigor o esprito de colaborao deve ser conquistado diariamente. O subordinado s se sentir automotivado a cooperar plenamente, quando perceber que a chefia valoriza suas idias, no faz comentrios irnicos, nem usa crtica destrutiva. A colaborao conseqncia natural numa equipe motivada.

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Como obter cooperao


A chefia/gerncia tem por compromisso garantir nveis timos de motivao para conseguir padres excelentes de produtividade. Dispe de meios prticos para tal, que visam a satisfazer as necessidades de segurana, prestgio e autorealizao. Exige-se da chefia, todavia, crena e esforo sistemtico, para os quais enumeramos abaixo algumas sugestes: Delegar autoridade. Proporcionar desafios. Criar um clima que favorea o desenvolvimento humano. Proporcionar programas de treinamento. Oferecer oportunidade de carreira e promoo. Proporcionar os recursos tecnolgicos adequados ao trabalho. Proporcionar bom relacionamento humano no trabalho agregando prazer. Estimular o trabalho em equipe. Manter eficiente o sistema de comunicao. Incentivar a iniciativa e a criao. Levar os funcionrios conscincia de que realizam um trabalho/algo importante. O homem motivado, como decorrncia no s de gerncias conscientizadas para o problema, como da prpria organizao funcionando como meio estimulador, representa uma condio essencial para o desenvolvimento da empresa e de seus funcionrios.

Feedback
Feedback um termo anglo-saxnico, introduzido nas relaes vivenciais para definir um processo muito importante na vida do grupo. A traduo para o portugus no fcil. Traduz-se por realimentao, observao interpretativa ou mecanismo de reviso. Usa-se, principalmente, nos sistemas eletrnicos e tambm nas viagens espaciais para anotar o mecanismo que regula as naves no vo espacial. A estao terrestre observa e obtm informaes da nave que, por sua vez, envia informaes para a Terra, para pesquisar sua viagem ou para corrigir desvios da rota marcada. Ns, igualmente, nos deviamos, s vezes, em relaes interpessoais, do nosso modo de proceder e de interagir. Por isso de toda convenincia usar nosso prprio mecanismo de feedback para nos colocarmos novamente em rbita. Aplicada nas relaes interpessoais, torna-se uma forma de ajuda a outra pessoa ou ao grupo, considerando a possibilidade de mudana na conduta. Consiste na informao verbal ou no verbal, dirigida a outras pessoas ou grupo, tornando-os cientes de como sua conduta nos est afetando.

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A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer simplesmente o que est ocorrendo. Alguns critrios para tornar o feedback mais til e eficiente: O feedback mais descritivo que avaliativo. Evitando a linguagem avaliadora, reduz-se a reao defensiva da outra pessoa. Deve ser especfico e no geral. Especifique os fatos, o momento para propiciar sua correo. Tomar em considerao as necessidades tanto daquele que recebe o feedback como daquele que o oferece. Ele pode ser destrutivo quando s responde s necessidades daquele que oferece, sem tomar em conta as da pessoa que o recebe. Dirigir-se quele comportamento que pode ser modificado, caso contrrio aumentamos a frustrao. Deve ser solicitado e no imposto. preciso oferec-lo em momento oportuno. muitas vezes eficiente se for oferecido logo aps a ocorrncia da conduta dependendo, naturalmente, do preparo da pessoa ou do grupo. Deve ser comprovado para assegurar uma boa comunicao.

Tcnicas do Feedback
Funes desempenhadas no grupo. Os membros de um grupo podem desempenhar as seguintes funes:

Funes positivas / idias


Esclarecedor: Volta a enunciar uma questo ou uma soluo, a fim de melhor esclarecer ou sintetizar depois da discusso. lnterrogador: formula perguntas, busca orientao, solicita informaes ou repeties para si ou para o grupo. um crtico construtivo. Opinador: apresenta sua opinio sobre alguns problemas ou questes e traz algumas solues para serem discutidas. lnformador: trata de apresentar ao grupo mensagens oportunas.

Emoes
Alentador: fortalece e anima o grupo, amigo, cordial e diplomtico. Harmonizador: est de acordo com o grupo, concilia opinies opostas, cumpre, aceita e no agressivo. Reduz tenses; ajuda o grupo com ocorrncia espirituosa, reduzindo tenses.

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Decises
Incentivador: leva o grupo a tomar decises, insiste no cumprimento do programa e induz ao. Iniciador: sugere procedimentos, problemas e temas de discusses, prope alternativa, o homem das idias.

Funes negativas/idias
Obscuro e complicado: quer cooperar, porm expe tudo de maneira complicada.

Emoes
Agressor: luta pela sua posio, exibe-se, critica e censura os demais; procura chamar a ateno sobre si mesmo, demonstra hostilidade contra o grupo, diminui os demais. Dominador: interrompe, monologa, super-afirmativo e dogmtico, trata de dirigir o grupo, afirma a autoridade e a autocrtica. Negativista (bloqueador, anestesista): Rechaa idias, adota uma atitude negativa em relao s perguntas, discute em momentos inoportunos, pessimista e nega-se a cooperar. Desertor: retrai-se de alguma maneira, indiferente e se mantm afastado. excessivamente formal. Sonha com os olhos abertos. Tmido e calado: no fala e inibido. Zombeteiro: zomba dos demais, usa chistes para abandonar a tarefa.

Percepo
Podemos dizer que percepo a maneira como ns vemos, julgamos, conceituamos, qualificamos tanto a ns mesmos percepo pessoal quanto a outras pessoas percepo interpessoal. Ns no percebemos o mundo que nos rodeia como ele , e no vemos as pessoas como elas so, mas de acordo com o que significam para ns. Quando consideramos um fato ou julgamos uma pessoa, utilizamos nosso quadro de referncia. Nosso quadro de referncia que formado pelo conjunto de nossos valores, experincias, costumes, crenas, preconceitos, etc. Ao percebermos algum ou alguma situao, o fazemos atravs desse quadro de referncia, ou seja, selecionamos, inconscientemente, aqueles aspectos que de uma forma ou outra concordem com este quadro. Nossa percepo, portanto, subjetiva. Em geral, muito difcil aceitar fatos ou informaes que no estejam de

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acordo com o nosso quadro de referncia. Por isso desenvolvemos defesas perceptuais, ou seja, s enxergamos aquilo que queremos ver. Quanto mais envolvidos estivermos com esse nosso quadro, mais difcil ser perceber o mundo de maneira objetiva. Para diminuir este tipo de dificuldade, podemos nos utilizar: Da empatia a capacidade de se colocar no lugar do outro, de ver as coisas como ele as v, compreend-lo a partir de seu referencial. Do feedback transmitir ao outro a imagem que temos dele e receber a imagem que o outro tem de ns.

Autopercepo
Todos ns temos certos comportamentos que s vezes no compreendemos bem. Isto pode acontecer porque temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver e isto impede nossa maneira adequada de agir. As pessoas criam um clima psicolgico do qual nem sempre se do conta, isto , no percebem. Verifique se voc j foi informado sobre o impacto que causa no seu ambiente e nos outros. Voc j observou como o seu comportamento influi nos outros? J aprendeu a reconhecer as defesas que utiliza para repelir ameaas imaginrias ou reais? Algumas pessoas, por exemplo, no aceitam crticas. Quando as recebem armam-se de defesas para fugir s ameaas e no enfrent-las. Outras se frustram com facilidade e passam a se recriminar ao menor insucesso. Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam trabalhar esses comportamentos, isto as ajuda a agir com maior eficcia na compreenso intrapessoal.

Heretopercepo
O passo seguinte a percepo do outro. A percepo do outro a aptido a que damos o nome de empatia. A empatia permite que nos coloquemos no lugar do outro, sintamos seus problemas, desejos, emoes, compreendendo dessa forma sua maneira de agir. Exercitando a empatia, tornamo-nos mais sensveis, percebendo que cada pessoa uma individualidade a ser entendida e no o que esperamos que ela seja. A percepo do outro pode ficar bloqueada por um esteretipo que podemos criar, em funo do grupo racial, faixa etria, sexo ou classe social. Por isto importante estarmos abertos para perceber o outro em sua totalidade, evitando que nosso quadro de referncia interfira nessa percepo.

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Motivao
Por que o Sr. Fulano quebrou aquele vaso??? ou Por que Maria insiste em namorar o Pedro??? Para compreendermos esses comportamentos e essas aes das pessoas, temos que estudar a fora impulsionadora dos indivduos. Eles se predispem a efetuar certas aes buscando satisfazer a uma necessidade qualquer. Isso constitui o estudo da motivao. Motivao: Condio interna que nos impulsiona ao ou atividade que um indivduo se prope a atingir, em resposta a alguma tenso ou desconforto que, por sua vez, criado pela existncia de uma necessidade insatisfeita. Necessidade Comportamento Satisfao necessidades.

1. Fisiolgicas 2. Segurana 3. Sociais 4. Auto-estima

= = = =

5. Auto-realizao =

Tipos de necessidades fome, sede, sono, sexo, etc. proteo contra perigos, ameaas, privaes. afiliao, dependncia, dominncia, auto-realizao, aprovao, etc. amor e respeito prprio, confiana, reconhecimento em todos os meios. desenvolver suas potencialidades, expandir suas habilidades e criatividade.
Abraham H. Maslow

Papis complementares
Papel o conjunto de comportamentos esperados de um indivduo ao desempenhar determinadas funes. Ex.: Espera-se que o noivo... Se alguns desses comportamentos no forem apresentados, poderemos afirmar que o noivo cumpriu com seu papel de acordo com as expectativas? O papel , portanto: Uma forma de agir. Ocorre em um determinado tempo e espao (cenrio). fortemente determinado por expectativas externas e internas. H alguns papis que so atribudos ao ser humano antes mesmo de ele nascer, como: sexo, raa, nacionalidade, etc.

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A estes papis atribudos vo se somando os papis sociais que so adquiridos na trajetria de vida de cada um, dependendo do contexto scio-cultural, poltico e econmico. Ao relacionar-se, o indivduo desempenha determinado papel e tem como resposta o papel correspondente de pessoas ou grupos. Este chamado Papel Complementar. Portanto, no h filho sem pai, chefe sem subordinado, etc.

Papis e funes num grupo


Um grupo organiza-se diferenciando funes em sua estrutura. Para assegurar estas funes, necessrio que os membros do grupo desempenhem os papis correspondentes ou complementares. Portanto, os papis esto, antes de tudo, associados a processos. Contudo, tambm experimentam a influncia da personalidade de quem os desempenha. Analisar o papel de um membro do grupo , em primeiro lugar, examinar a funo que ele cumpriu (ou no) na realidade. Os papis podem classificar-se em trs categorias: os que favorecem a atividade do grupo em relao a seus objetivos; os que formam, mantm ou reforam a coeso do grupo; os que constituem um obstculo para o processo e a coeso do grupo.

Papis que favorecem o progresso do grupo


1. O iniciador estimulador do grupo. Apresenta idias, sugestes conscientes ao objetivo, ao problema atual, ao procedimento, aos obstculos a vencer. 2. O buscador de informaes: Esclarece as sugestes de acordo com sua pertinncia, busca fatos em relao direta com o problema discutido. 3. O buscador de opinies: Tenta levantar as opinies dos outros membros do grupo. 4. O doador de informaes: Doa informaes segundo a prpria competncia ou experincia pessoal. 5. O doador de opinio pessoal: expe o que pensa ao grupo. 6. O elaborador-reformador: de opinies e de proposies, melhorando e esclarecendo a formulao das idias. 7. O coordenador -esclarecedor: das idias, das proposies e das atividades. 8. O orientador do grupo: faz o grupo tomar conscincia de sua direo, resumindo, colocando perguntas acerca da direo que o grupo toma. 9. O avaliador crtico: avalia o que faz em relao s normas estabelecidas. 10. Estimulador impulsionador: incita o grupo a decidir, a caminhar em busca de sua meta. 11. O tcnico em procedimentos: providencia a infra-estrutura (iluminao, comida, inscrio, distribuio dos papis, etc.). 12. O registrador: toma notas para assegurar a memria coletiva do grupo.

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Papis de manuteno da coeso do grupo


1. O estimulador: cumprimenta, aprova, adere s declaraes dos outros e manifesta cordialidade; em minutos adere e repassa as idias, demonstra que compreende e aceita os pontos de vista dos demais ( como um catalisador do grupo). 2. O harmonizador: trata de reduzir as divergncias e os desacordos, de acalmar os espritos, azeitar as engrenagens. 3. O conciliador: busca um terreno de entendimento quando h um conflito na discusso de idias ou posies, transige admitindo seus erros, tentando restabelecer a coeso do grupo. 4. O regulador - guardio: mantm os canais de comunicao abertos, facilitando a participao dos silenciosos (no ouvimos a opinio de X), canalizando os conservadores, propondo fixar a durao das comunicaes e estabelecer um turno para as falas. 5. O apresentador de padro ou normas do grupo: indica as normas ou padres que o grupo deve tratar de alcanar ou deve aplicar a sua prpria avaliao. 6. O observador comentarista do grupo: comenta a marcha do grupo, observa como funciona o grupo e participa dele. 7. O seguidor: voluntria ou passivamente, aceita sempre as decises do grupo.

Papis parasitas que dificultam o crescimento da equipe


(Algumas necessidades ou papis individuais constituem um obstculo que precisa ser superado) para a coeso ou processo do grupo. 1. O agressor: despreza os outros, expressa desacordo com relao a seu valor, atos ou sentimentos, ataca o grupo ou o que o grupo trata de fazer. 2. O bloqueador: sistematicamente do contra, ope-se ou resiste, sem razo procura voltar s decises adotadas para problemas passados. 3. O buscador de reconhecimento: procura atrair a ateno sobre si mesmo, falando de suas proezas pessoais, atuando de maneira forada, lutando para no ser colocado numa posio que considera inferior. 4. O autoconfessor. Aproveita a oportunidade de ter o pblico para expressar seus sentimentos, suas idias, suas opinies pessoais, sem se preocupar com o grupo. 5. O moleque negador: est alheio e mostra sua falta de interesse pelo grupo. Esta ausncia de participao pode tomar a forma de cinismo, de indolncia, de jogo e outros comportamentos fora do lugar. No perde a ocasio para pr em evidncia que no participa do jogo.

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6. O dominador: procura tomar o poder ou exercer alguma ascendncia manipulando o grupo ou alguns de seus membros. 7) O buscador de ajuda. Procura conseguir a ajuda e a simpatia de outros participantes ou de todo o grupo, confessando a insegurana, seu estado interior de confuso, desvalorizando-se de maneira no razovel. 8) O implorador de interesses particulares: defende interesses estranhos ao grupo, geralmente fica agregado a seus procedimentos e deforma, por meio deles, as opinies alheias.

Administrando conflitos de forma produtiva


Problemas surgem em qualquer relacionamento de convivncia diria. As pessoas pensam e agem de forma diferente umas das outras. No faltam pessoas para pression-lo, sejam clientes exigindo tratamento especial, subordinados reagindo com mau humor obstinado quando lhes delega tarefas, chefes fixando metas impossveis sem fornecer os meios adequados. Em todos esses casos, o resultado em geral o conflito, mesmo que seus sintomas sejam sutis, porque se as pessoas so empurradas, elas empurram de volta. De m vontade cedem sua autoridade, alegam que isso ou aquilo no atribuio delas (descrio de cargo), fazem as coisas to devagar quanto possvel ou mesmo faltam ao trabalho. Esses conflitos so naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experincias e renovar o relacionamento entre as pessoas da empresa. Conflitos tambm so experimentos de aprendizagem e criatividade. A funo da chefia, do empresrio ou do gerente dirigir conflito com a sensibilidade de conciliar as divergncias, criando um ambiente de trabalho onde todos se sintam bem. O conflito pode ser interessante para acordar pessoas, reas ou empresas adormecidas. Se todos esto satisfeitos com o status quo e as coisas correm bem, se acomodam no sucesso, a criatividade pode se ausentar. Valores, opinies e idias conflitantes estimulam o desenvolvimento e a experimentao de mtodos novos e eficientes. O conflito bem administrado traz superfcie os lados alternativos do problema, esclarecendo os prs e contras e permitem que sejam manifestadas e explicadas objees, aumentando a participao, o envolvimento e o comprometimento, melhorando assim a qualidade do processo de soluo de problemas. A comunicao flui com mais facilidade, fortalecendo relacionamentos, revigorando e renovando a empresa. O conflito substitui uma poderosa ajuda ao desenvolvimento da equipe, dando aos empregados um exemplo de como inesperados problemas podem ser realisticamente tratados, ajudando a sanar a empresa de excesso de manifestaes emocionais e estimulando o crescimento organizacional, profissional e pessoal. Porm, no podemos esquecer que mui-

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tas vezes o conflito causa cegueira nos combatentes. Uma vez envolvidas em conflitos a maioria das pessoas no vem para onde esto indo. Tornam-se ineficazes no trato com parceiros ou na tomada de decises importantes. At mesmo gerentes brilhantes podem tomar medidas que so potencialmente irremediveis. O conflito, porm, nos cega ainda de outras maneiras. Em estado provocador, as pessoas geralmente no percebem que tambm tm culpa. Pergunte s duas pessoas que brigam o que foi que aconteceu e ambas diro que a culpa cabe principalmente outra. Mais importante ainda, nenhum dos dois percebe que podem ter agravado o conflito.

Sinais de conflito cego ou inconsciente


Trabalhar apenas quando se acredita que est sendo fiscalizado. Passar adiante o conflito, maltratando os prprios colaboradores, colegas, vendedores e clientes. Criticar o chefe da empresa. Procurar outro emprego. Roubar a empresa. Sabot-la.

Sinais de conflito negativo


Mudana no relacionamento, de prestativo/ supurativo para impeditivo/ resistivo. Feridas emocionais que no saram. Exploses ou preocupaes inusitadas, remoer incidentes passados que continuam a voltar. Resistncia e persistncia mudana. Clima de raiva ou medo. Agresso ou provocao de brigas. Dificuldades em tomar decises ou conseguir que as coisas sejam feitas. Em geral, mais de um desses sinais aparecem antes que surja o problema srio. Mas at mesmo um nico sinal deve ser investigado, quando no por outro motivo, porque conflitos, por via de regra, so mais fceis de eliminar quando tratados logo. Para melhor administrar os conflitos de sua empresa, preciso primeiro aprimorar sua autopercepo; ela importante para que voc tenha conscincia de suas emoes e atitudes quando est envolvido em um conflito, pois o que nos faz tomar decises acertadas e ser imparcial nosso equilbrio, nosso autocontrole, a nossa inteligncia emocional. No podemos nos deixar levar

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pela emoo e agir sem pensar. Portanto, analise seu atual estilo de administrao de conflitos. Em que situaes ele mais ou menos eficaz? Experimente mtodos diferentes. Procure mudar suas atitudes negativas sobre conflitos, pense em utiliz-los como aliados. Alguns deles j ajudou voc e a sua empresa? Em todas as ocasies em que surgirem, pense em como poder canalizar a energia resultante para realizao dos objetivos da empresa. Procure flagrar-se em um estado de esprito cegamente determinado. Exercite seu senso de oportunidade. Controle sua interveno at surgir o momento favorvel. Conscientemente decida se melhor alimentar, evitar ou retirar a espoleta do conflito. Com a passagem do tempo essas decises se tornaro cada vez mais instintivas. Treine sua observao, procurando usar o bom senso e descobrir o momento certo de intervir. No preciso forar, se for um bom observador; aberturas praticamente saltaro sua frente. Pratique estabelecer a diferena entre ataques pessoais e ataques funo, ou papel. Assuma seu papel quando pessoalmente confrontado e adote reao pessoal quando atacado no seu papel. Lembre-se de que no o alvo, saia da linha de fogo. Faa o mesmo com situaes de conflitos verbais. Qual a histria de administrao de conflitos? Honestamente, avalie suas atitudes neste particular e como elas o ajudam ou limitam. Depois, aprimore sua auto-heteropercepo. A observao dos colaboradores, colegas, clientes muito importante na administrao dos conflitos, perceber o clima existente na empresa, entre as pessoas. Procure estudar os conflitos vigentes na empresa. Qual a grossura do manual de polticas e procedimentos? Elimine as regras desnecessrias ou que criam resistncia demais. Analise o clima de conflito. De que maneira o pessoal em sua empresa agrava os conflitos? Observe como o conflito se aprofunda com a passagem do tempo. Que empregados so de queima lenta e quais so de pavio curto? Observe um tipo provocador e observe como ele faz suas intimidaes. Descubra os casos em que uma manobra divertida e o humor podem impedir momentaneamente o agravamento do conflito. Onde houver gente haver desacordo, insegurana e maneiras diferentes de ver as coisas. Portanto, os lderes devem concentrar-se em levar essa energia para uma finalidade positiva, em fortalecer a empresa e aqueles que a compem. O verdadeiro lder sabe que a empresa a soma das energias de indivduos diferentes entre si, cada qual com sua habilidade, cabendo a ele desenvolver

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esses talentos na direo correta de forma harmoniosa, tendo humildade de aprender junto com seus funcionrios e a coragem de superar obstculos.

Tomar decises acertadas com eficcia


Diariamente gerentes e empresrios tm que tomar decises sobre: Quem contratar, demitir, premiar, atender, ignorar, interromper? O que comprar, revisar, planejar, iniciar, terminar? Estas decises nem sempre so fceis de tomar, nem possvel saber se os resultados sero positivos.

Ao tomar uma deciso


Defina o problema, no se deixe enganar por sintomas. Os sintomas lhe do indicaes do que est errado, mas eles no so as causas. Uma vez identificado o verdadeiro problema e suas causas, gere tantas solues quanto possvel. Avalie todas as solues potenciais. Faa um balano das solues que surgirem diante das limitaes de oramento; de pessoal; tempo e equipamentos disponveis; das polticas, procedimentos e regras; e de outros fatores fora de seu controle. Esse processo elimina as aes que claramente no podem ser realizadas, deixando na mesa vrias solues potenciais que podem ser implementadas. Observe os dois lados da questo custos e benefcios. Coloque no papel, e em seguida verifique se os benefcios so bem maiores que os custos. Procure mais informaes sobre todos os lados da questo. Anote todos os argumentos favorveis, depois anote todos os desfavorveis. Anote a defesa para ambos os lados. Faa isso at que um dos lados evidentemente esteja ganhando. No decida nada sem pensar. Boas coisas podem ocorrer no processo decisrio se voc deixar o assunto em banho-maria. No tome uma deciso precipitada, isso seria como depender da sorte, como jogar cara ou coroa. O mercado hoje no permite mais que nenhum profissional aja assim. Escolha uma soluo baseada em informaes, fatos, e tambm nunca deixe de usar percepes e intuies. As mudanas ocorrem a todo momento e sua intuio e sua percepo podem ajud-lo a acertar, principalmente na ausncia de fatos. Faa um teste-piloto. O teste-piloto revela falhas que podem ser corrigidas antes que algo negativo acontea. Obtenha apoio. O apoio dos outros vital, porque voc raramente ser a nica pessoa envolvida na implementao das decises. Procure estar em acordo com seu gerente ou scio, o apoio apenas de sua equipe no suficiente.

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Acompanhe e confirme os resultados. Faa um acompanhamento para confirmar que a soluo est funcionando to bem quanto no teste-piloto, perguntando s pessoas envolvidas como tudo est indo.

Delegar tarefas
Vantagens da Delegao Ter mais tempo para desenvolver habilidades pessoais e investir no desenvolvimento do papel de lder. Colocar autoridade para a tomada de deciso nas mos daqueles que esto mais prximos dos problemas ou das oportunidades em questo. Desenvolver empregados confiantes e competentes, que pensam por si mesmos e requerem superviso mnima. Aumentar sua prpria possibilidade de progresso profissional ao preparar um ou mais colaboradores para assumirem o trabalho quando uma promoo estiver disponvel e para garantir sua empregabilidade.

Como delegar com mais segurana


Procure escolher a pessoa certa para a realizao da tarefa. preciso conhecer bem os seus colaboradores e escolher a pessoa cuja capacidade seja mais compatvel com o trabalho, ou escolher aqueles que deveriam se beneficiar mais com a experincia. Analise a tarefa e o colaborador. Para isso considere os seguintes fatores: 1. Prazo final Trabalhos urgentes requerem funcionrios atentos aos prazos, com quem se possa contar para trabalhar sob presso. 2. Caractersticas pessoais Delegar as atividades que demandem muita coordenao ou cooperao entre colegas ou departamentos aos que procuram consenso. Os trabalhos que exigem pouca interao podem ser delegados com segurana a funcionrios menos diplomticos. 3. Grau de desafio O nvel de iniciativa, julgamento e discernimento que ser exigido pela tarefa. 4. Grau de inovao envolvida Atribuies altamente inovadoras requerem mais sonhadores do que realizadores. Por outro lado, tarefas que envolvem rotina ou so montonas estaro melhor nas mos de pessoas detalhistas e que precisam realizar um trabalho que lhes tenha sido determinado. As pessoas que se empolgam ao aprender novas habilidades e dominar novas tcnicas podem realizar um trabalho melhor do que seus colegas apticos. Quando vrias pessoas podem realizar bem a tarefa, deixe que eles decidam quem far.

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Explique sua deciso. Certifique-se de que todos entenderam os critrios que voc usou. Isso minimiza alegaes de favoritismo ou discriminao. Resista ao mpeto de cancelar toda a tarefa. Ningum gosta de ser humilhado e de ser acusado por um fracasso na frente dos companheiros de trabalho. Isso pode lev-lo a evitar suas tentativas futuras de delegar-lhe trabalho, ou desenvolver a tendncia de realizar um trabalho descuidado, sabendo que voc ir faz-lo para ele. Trabalhe com o empregado confuso. Converse com o funcionrio em particular, revendo padres de desempenho e explicando porque o trabalho no tem sido aceitvel. Seja especfico, as pessoas geralmente esto ansiosas por detalhes, quando seu orgulho e desempenho esto sendo questionados. Diga exatamente o que ele est fazendo ou no est fazendo para voc avali-lo mal. Solicite que o colaborador proponha aes que possam solucionar o problema. Lembre-se de que sem encorajamento as pessoas ficam constrangidas de admitir que no esto entendendo bem determinado assunto. Quem no tem vergonha de dizer que no entendeu? Principalmente para o chefe, se ele achar que sou burro posso perder o emprego. Descreva quais sero suas atividades. Elabore um cronograma de aes determinando quem far, como e quando ser feito. Delegue partes adicionais do trabalho quando o desempenho melhorar. Voc quer relacionar um novo segmento ao trabalho que a pessoa est realizando? Ento explique sua importncia e enfatize como ela se relaciona com o trabalho atribudo atualmente.

Desenvolva a habilidade para delegar da seguinte maneira


Delegue a tarefa com a qual est mais familiarizado, pois voc pode dar ao funcionrio conselhos experientes. Acompanhe o trabalho, quando voc delega uma tarefa que no sabe fazer muito bem. Pense na delegao como uma ajuda ao seu crescimento e de seus colaboradores, pois funo do gerente desenvolver pessoas, isso faz a empresa crescer. E depois, se voc no confiar em sua equipe, melhor no lider-la. Renuncie ao desejo de ser indispensvel, ningum o realmente. Trabalho extra e moral baixa do pessoal so os preos que paga quem quer parecer indispensvel.

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Porque evitamos delegar


Medo de que talvez as coisas no sejam feitas da maneira certa, isto , da maneira como faramos. Quando delegamos, as pessoas no agem exatamente como ns faramos. Podem faz-lo melhor e receber o crdito pelo sucesso, ou pior, sempre far diferente. Mal-estar com a falta de confiana nos colaboradores leva atitude: quem quer faz, quem no quer manda. A preocupao com a possibilidade de ficar exposto. Talvez o funcionrio receba mais elogios que voc. A preocupao de que se eu delego o que fao de melhor, o que que eu vou fazer? A crena de que no tm tempo para ensinar os empregados a fazerem o trabalho delegado, pois economiza tempo fazendo tudo sozinho. No confia nos mtodos ou tcnicas que os empregados utilizam. Prefere no perder o controle total sobre seu trabalho fazendo tudo.

Quando a delegao no funciona


A delegao uma cincia inexata, portanto quando no d certo verifique se voc: Estabeleceu padres claros de desempenho? Explicou cuidadosamente como realizar o trabalho? Incentivou ativamente as perguntas do empregado? Deu ao empregado um modelo ou exemplo com o qual medir desempenho? Acompanhou o trabalho aps t-lo atribudo? Distribuir o trabalho aos colaboradores com sucesso exige prtica e disposio para trabalhar com pessoas que podem ter dificuldades de cuidar de um trabalho inteiro de uma s vez.

A liderana e a forma de agir


A atuao de um lder em relao a sua equipe de trabalho deve considerar o nvel de maturidade profissional de seus colaboradores. Para cada pessoa ou situao, o lder deve ter uma atitude flexvel, podendo adequar-se necessidade de cada pessoa, sempre objetivando a participao eficaz da equipe.

Nvel de maturidade
Determinar (tarefas altas e relaes baixas)
Grande preocupao com as tarefas. Explica-se o que, como, onde e quando devero ser desenvolvidas. Aqui caber ao lder a pacincia necessria para ex-

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plicar passo a passo a tarefa ao funcionrio, at que ele sinta que est pronto para realiz-la. Grande necessidade de motivao para que o funcionrio realize suas tarefas. Corresponde aos termos: Determinar. Orientar. Dizer. Estruturar tarefas. Neste aspecto, o lder tende a: Centralizar a autoridade, tomando a maioria das decises (estilo autocrtico). Gastar muito tempo desenvolvendo o trabalho de subordinado. Agir mais intuitivamente, determinando a melhor forma de atuao. Se preocupar que os outros entendam o que ele quer dizer e fazer. Controlar por inspeo. Dar maior nfase aos resultados.

Persuadir (tarefas altas e relaes altas)


Preocupa-se muito com tarefas, porm de forma diretiva apoiador; vai explicar ao funcionrio como desenvolver e executar as tarefas, prevalecendo o dilogo para auxiliar e orient-lo. Quando h funcionrios desmotivados, provavelmente no teremos boa resposta. Palavras-chave: Persuadir. Ouvir. Ir frente. Convencer. Dar exemplo. Vender idias. Argumentar. O lder tende a tomar a maioria das decises, atribuindo ainda demasiada ateno ao trabalho tcnico. Porm, medida que seu pessoal se desenvolve, passa a delegar pouco a pouco as tarefas, a fim de evitar a desmotivao (transio do estilo autocrtico para o estilo democrtico).

Compartilhar (relaes altas e tarefas baixas)


Considerado aqui como apoiador, o lder valoriza as decises e as realizaes do seu pessoal, compartilhando com eles a autoridade, encorajando-os a buscar a soluo dos problemas com o prprio lder. Prevalece a discusso objetiva de ambos os lados, no intuito de apresentar alternativas de soluo e apoio na tomada de decises, valorizando suas idias. importante enfocar que trabalhar demais pode levar a um esgotamento e desmotivao. necessrio que haja desafios a serem enfrentados. Caso isso no ocorra, comum haver a perda do funcionrio, pois ele tende a se acomodar, retroagindo.

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Aqui os lderes sabem: as decises que seus colaboradores podem tomar dentro dos limites previamente estabelecidos; atuar de forma mais gerencial, ocupando seu espao no planejamento organizacional; agir de acordo com os planos altamente elaborados, pr-determinados, usando treinamento eficaz de aes futuras; levar em conta as necessidades futuras de sua equipe; como agir para que cada pessoa tenha um trabalho desafiador e satisfatrio, e que todos os esforos sejam no sentido de se obter resultados lucrativos; conduzir por execuo e no mais por inspeo; agir de forma personalista ou no, dependendo da necessidade das pessoas e da situao como se apresenta; dar aos colaboradores tempo suficiente para que se acostumem aos novos mtodos; fornecer exemplos. As pessoas aprendem com grande rapidez quando podem observar os movimentos de um especialista. Ser especfico ajuda; explique que novos tipos de comportamentos e atitudes deseja; dizer-lhes o que fazer. Mas mostre-lhes tambm e deixe que sintam a tcnica. Use-a com eles e deixe que eles a usem com sucesso em voc. Desta maneira aprendero com mais rapidez; restabelecer o equilbrio aps todas as mudanas; identificar os fatores que tornam mais difcil ou mais fcil que seu pessoal mude; atenuar o medo do desconhecido. Discuta seus planos com a equipe tanto quanto puder razoavelmente faz-lo; utilizar o fracasso como veculo para a mudana; concentrar-se antes de tudo em mudar a si mesmo. Veja, reflita e adapte. Se desejar gerar mudanas, transforme-se em uma engrenagem, outros em que tocar comearo a se mover; delegar a responsabilidade por atividades novas ou diferentes da atual experincia de seus colaboradores. Mostre-lhes a possibilidade de desafios para ampliar seu conjunto de habilidades. Apoiar. Cooperar. Incentivar decises.

Supe (estilo democrtico)


Compartilhar. Facilitar.

Delegar (relaes e tarefas baixas)


Pouco diretivo e pouco apoiador, possibilita grande autonomia ao pessoal, passando eles a agirem do seu prprio modo.

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Isso no significa que o funcionrio estar abandonado, pois o lder dever ficar sua disposio, contribuindo com sua opinio ou recurso sempre que for solicitado. Importante lembrar que adotar prematuramente esta atitude pode levar a uma grande desorganizao da equipe, pois esta pode, ainda, esperar que sua liderana tome a deciso por certos processos e at pela sua mudana de estilo. Ele tende a controlar os esforos de seu desempenho apenas quando seus colaboradores no conseguirem realizar tal ato, buscando conseguir resultados mais eficientes atravs da liderana e do planejamento organizacional (passando aqui para o estilo liberal de liderana).

Supe:
Delegar. Acompanhar resultados. Monitorar. Observar.

A argumentao e o convencimento
Dicas para facilitar a persuaso na hora de argumentar: Evite crticas e ofensas para tornar a sua prpria opinio vitoriosa. melhor dizer Cheguei a uma concluso diferente do que afirmar Voc est errado. Quando vencer em qualquer situao, nunca humilhe o outro, seja generoso. Proporcione sempre ao outro lado a possibilidade de recuo honrosa ou a de aderir espontaneamente ao seu ponto de vista. No fuja do problema em pauta, nem resolva usar coisas do passado para tratar de outros problemas fora da pauta. , mas voc se lembra daquele problema j superado, ocorrido h dois anos, at hoje me d insnia que necessito de calmantes. Isso ajuda em qu? Evite intermedirio para negociar e at falar sobre a estratgia que possa ter em mente. Antes de falar com algum, verifique se de fato esta pessoa capaz de resolver o problema ou a soluo. Um erro comum tratar do caso e dar a sua opinio a respeito com todo mundo, menos procurar quem de fato pode ajudar a formar opinio e acrescentar solues realmente. Procure entender o modo de ver do outro antes de discutir com ele. Voc pode discordar dele, mas, se voc tentar colocar-se na posio do outro, muitas vezes conseguir apresentar seus argumentos de maneira aceitvel para ele. Use de empatia. Sugira providncias. Ao discutir procure exatamente o que voc quer. Muitas vezes as pessoas apresentam um problema em forma de reclamao, sem informar que providncias querem que sejam tomadas, que podem ser bvias para o interessado, mas no para os outros. Da voc ser conhecido como um choro, em vez de membro de staff. Prepare-se para ouvir e para falar. Planeje o que voc quer dizer (tpicos) e

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d ao seu interlocutor tempo para responder. O ouvido ainda o melhor instrumento administrativo e saber escutar a chave para o sucesso gerencial. Pratique uma escuta ativa. No insista em reprisar continuamente o mesmo problema. Caso voc perca na argumentao, deve resignar-se com a derrota e no bater na mesma tecla. Por exemplo: Eu bem que avisei, mas ningum quis me ouvir; eu sabia que no ia dar certo... Isso de nada adianta. Lembre-se de seus objetivos a longo prazo. No ganhe uma medalha perdendo a guerra. As carreiras tm altos e baixos. D a volta por cima se perder uma batalha. Evite asperezas. As palavras speras ditas no podem ser mais recolhidas. Podemos apenas pedir desculpas. A dor desaparece, mas a cicatriz fica para sempre. No adianta colar espelho quebrado. Valorize as idias e as colocaes do grupo, mesmo que sejam imprprias ou no resolvam a situao. Esta uma forma de voc conhecer o seu pessoal e manter vnculo com ele. Formule bem os objetivos. Diga claramente o que voc quer que seja feito, em vez do que voc no quer que faa. Por exemplo, diga Digite esta carta prestando ateno na pontuao e verifique os dados colocados nela em vez de Veja se no erra na hora de digitar essa carta e d uma olhadinha nela. Evite usar a palavra mas no meio da frase, como no exemplo: Voc um timo funcionrio, mas aquele trabalho no est bom. Pode ser feito de outra forma: Voc um timo funcionrio e um excelente profissional na sua rea e por isso sei que aquele trabalho que fez pode ficar excelente. O pressupe soma e o mas subtrao.

A Forma de falar para obter convencimento


Fala convicta. No mundo organizacional, os indivduos que manifestam suas opinies com vigor e convico so levados muito mais a srio do que as pessoas cujas manifestaes so pouco firmes.

Evite:
Palavras ineficazes. Cuidado ao usar palavras viciosas e sem sentido prprio, que s servem para poluir a comunicao, como Diabo, eu j falei para voc no fazer isso, ou Droga, escute o que eu estou dizendo, palavras Caramba, Poxa e outras mais. Ser convincente. As pessoas que demonstram ter confiana nelas mesmas so ouvidas com mais ateno e o que elas dizem merece mais considerao. Quem apresenta opinio sem muita convico desperta dvida na mente dos seus ouvintes, levando-os a no prestar muita ateno ao que lhes dito e, por isso, suas afirmativas no so levadas a srio.

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Palavras iniciais depreciativas. O comeo de uma declarao com palavras depreciativas no somente leva os ouvintes a menosprez-la, em virtude de consider-la destituda de valor, como influi na impresso geral que o declarante causar quando fizer novas afirmaes. Exemplo: Eu no sei se o que vou falar funcionar, mas..., Pode ser besteira o que vou dizer,... Entre outros. Se isso ocorrer em uma reunio e os demais participantes continuarem conversando, neste caso a soluo comear de novo, falar mais alto e sem autodepreciao. Ordens solicitao. Naturalmente voc no quer parecer um autocrata insensvel que s d ordens secas. Uma ordem dada em forma de solicitao facilita o bom relacionamento. Exemplo: Por favor, digite esta carta para mim. Pode fazer a gentileza de digitar esta carta? Entre outros... Expresses vagas. Evite o tipo de afirmao como Sua atitude condenvel, e seja mais claro: Voc fez comentrios depreciativos e infundados diante do cliente, tenha mais cuidado da prxima vez.

A tcnica da persuaso em trs passos


Voc deve comear o processo da transmisso de pedidos explicando o caso ou o problema em pauta. Isso deve ser feito com objetividade e de maneira especfica e, quando possvel, deve ser indicado o comportamento a ser seguido. H uma maneira de transmitir seu pedido e solicitar opinies e sugestes dos interessados que inclui trs passos: Explicar o caso. Solicitar esclarecimentos. Transmitir seu pedido. Analise estas situaes: 1) Gerente: Esta proposta de fornecimento precisa ser digitada imediatamente. Faa isto j! Digitadora: Mas isso impossvel, imediatamente no d. Como o senhor sabe, eu trabalho para outros gerentes tambm. Estou farta disto. No posso mesmo digitar seu requerimento com a urgncia que o senhor quer. 2) Gerente: Olhe, esta proposta representa um negcio de duzentos e cinqenta mil dlares. Parte desse dinheiro destina-se ao pagamento do seu salrio. Portanto, trate disso j.

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fcil imaginar o resultado disso. Se a digitadora no largar a empresa ou no for demitida, o gerente com certeza ter em mos um servio cheio de palavras e letras trocadas, alm de estar mal formatado. Vejamos como seria o dilogo baseado no prncipio dos trs passos: 1) Gerente (explicando o caso) Eu estou em situao difcil. Esta proposta de fornecimento tem de ser entregue at as dezoito horas de amanh. Representa um negcio de duzentos e cinqenta mil reais para a empresa. 2) Gerente (pedindo esclarecimento) Qual a sua carga de trabalho para hoje e amanh? Digitadora: Puxa, estou com diversos relatrios, alguns atrasados, e tambm a sua previso de vendas. Ah, sim, tenho ainda transcries pedidas pelo Sr. Montes. E, diga-se de passagem, so urgentes. Gerente (pedindo esclarecimento) Voc acha que pode encaixar a minha proposta no meio disso? Digitadora: Eu posso atrasar todos os servios, menos as transcries do Sr. Montes. O Sr. sabe como ele ! 3) Gerente (ordem) Olhe, eu posso segurar o Montes. No se preocupe com ele. Comece j a digitar a proposta. Isso voc pode fazer. Digitadora: Bem, se o Sr. falar com o Sr. Montes, eu posso tratar disso.

Tcnica de acordo condicional dinmica


1) O facilitador solicitar que dois participantes assumam os personagens: Gerente Colaborador. 2) Os participantes sero divididos em dois grupos de observao e apoio para cada personagem. Devero se posicionar atrs de cada personagem. 3) Solicitar que dois participantes se sentem um de frente para o outro. 4) A dramatizao dever seguir at o Gerente conseguir a aceitao do Colaborador. 5) O grupo de apoio poder ajud-lo com argumentaes na tcnica dos 3 passos. Comentrio ao trmino do exerccio para o grupo: Este exerccio visa repassar uma tcnica chamada Acordo Condicional para facilitar ao Lder na hora de negociar e persuadir o seu pessoal na compra de uma idia, realizao de tarefas e mobilizao do grupo. importante para o facilitador acompanhar o desempenho das duplas. No

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final, abrir para debates caso haja tempo, seno no existe a necessidade, somente o comentrio acima basta. Ajude os participantes a escolherem suas idias como o exemplo abaixo: Pessoa 1: Voc pode fazer este relatrio para mim? Pessoa 2: Eu no sei fazer. Pessoa 1: Voc no sabe fazer? Caso eu mostre para voc as ferramentas necessrias, voc pode faz-lo para mim? Pessoa 2: Acho que eu no tenho competncia para isto. Pessoa 1: Voc diz que no tem competncia para faz-lo. E se eu comprovar que voc possui todos os conhecimentos necessrios para confeccionlo, voc far este relatrio? Pessoa 2: Ok. Se for assim, eu fao. Deste modo voc est fazendo um acordo condicional. No momento em que a outra pessoa concorda, termina o exerccio. Depois que os dois tenham feito, troque a dupla. Observao: Aps ter feito o acompanhamento da(s) objeo(es) voc pode dizer: Voc tem qualquer outra preocupao ou objeo que acha que deveria ser examinada? ou durante a explicao as objees que surgirem podem ser resolvidas na hora.

Fazendo sua reunio se tornar um sucesso


Desde o comeo dos tempos os homens se renem para planejar caadas, para planejar estratgias de guerras, para planejar como serem mais prsperos, etc. No mundo de negcios reunies so imprescindveis, e possuem objetivos distintos, devem ser planejadas e expostas de diferentes formas para que seu contedo seja transmitido de maneira mais objetiva e gere um melhor feedback. Objetivos de uma reunio: Trocar ou passar informaes. Tomar decises em conjunto. Estabelecer objetivos e metas. Delegar tarefas ou autoridades. Dividir as responsabilidades de um projeto. Motivar, inspirar, treinar e aconselhar. Melhorar os relacionamentos entre pessoas, departamentos. Promover um acontecimento social.

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Tipos de Reunio: Os tipos de reunio dependem do objetivo traado Extraordinrias: so reunies convocadas ao surgirem determinados problemas que exigem a deliberao conjunta com membros da diretoria, scios e outros membros da empresa. Ordinrias: so aquelas reunies previstas pelo estatuto de empresa, ou marcadas com antecedncia, tais como: Treinamento: reunio que tem como objetivo melhorar a eficincia dos funcionrios. Vendas: apresentar um produto e motivar a equipe para vender. Comit: voltada para projetos especficos. Departamentos: passar informaes aos membros do departamento. Como organizar uma reunio: Aps ter sido decidida a reunio, marca-se a data, horrio e local. necessrio saber o nmero exato de participantes e elaborar a pauta da reunio. necessrio convocar e confirmar as presenas. Deve-se preparar a sala e todo o material que ser utilizado na reunio (retroprojetores, projetores de slides, telas, quadros-negros ou quadros-brancos, giz, flipcharts, pincel atmico, televiso, vdeo, etc.).

Logstica
Papel para rascunho. Lpis e caneta. Cinzeiros (se for permitido fumar no local). Clipes. Borracha. gua. Copos.

Todos os participantes devem receber antecipadamente a convocao da reunio com a pauta, para que possam preparar os tpicos a serem discutidos. A convocao deve conter: Data da reunio. Hora de incio e trmino da reunio. Local da reunio. Assuntos a serem discutidos por tpicos. Nome dos participantes e telefone (e/ou ramal) para contato. Tempo sugerido de cada tpico.

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O local deve ser amplo, arejado, claro, com temperatura agradvel, sem rudos ou interferncias de estudos, e sem telefone.

Preparao pessoal:
Para se ter objetividade preciso planejamento: antes da reunio classifique os assuntos pela ordem de prioridade, j prevendo possveis resistncias que os outros colocaro as idias defendidas. Em uma reunio precisa-se ter em mente o caminho a ser seguido e os pontos que sero tratados, expondo idias objetivamente, sem divagaes. Estabelea regras claras e objetivas para que as reunies transcorram sem problemas. Procure usar vocabulrio adequado, que se adapte capacidade de compreenso. O uso de vocabulrio sofisticado ou tcnico s aconselhvel se todos os participantes forem profissionais da mesma rea. Se, entretanto, pertencerem a diversos setores, prefervel um vocabulrio mais abrangente e fcil de entender. Sua atitude e postura devem ser um exemplo para os participantes da reunio, portanto: Demonstre interesse e convico sobre os assuntos tratados. Sentar demonstrando uma atitude firme, com o corpo levemente inclinado para a frente, de maneira disciplinada, atenta e convicta. Aja naturalmente, principalmente no ambiente de trabalho; todos se conhecem e a mudana de comportamento rapidamente identificada pelo grupo, o que provocar prejuzo colocao das idias e imagem de quem se apresenta. Olhe com interesse e ateno quando estiver ouvindo, e para todos os participantes quando estiver falando. Evite ficar com os olhos perdidos no infinito, vagando nos detalhes do lustre, percorrendo os pormenores do quadro que est na parede, ou admirando os movimentos do lpis que gira negligentemente entre os dedos. A maneira de falar dever ser pausada, com energia e voz audvel, defendendo seu ponto de vista com vibrao, mas sempre de maneira ponderada. preciso ter cuidado de no recostar preguiosamente na cadeira ou se apoiar de maneira indolente com os cotovelos na mesa. Evite sair ou atender ao telefone, isso quebra o ritmo da reunio e distrai os outros participantes, alm de ser uma atitude extremamente deselegante.

Conduzindo reunies:
Comece a reunio na hora marcada, respeitando as pessoas que chegam na hora. No d demasiada ateno aos atrasadinhos (alguns tm esse tipo de comportamento, s para chamar a ateno para si; portanto no reforce isso). Controle as conversas paralelas e distraes. Na maioria das vezes basta olhar para a pessoa e baixar o tom de voz que ela pra.

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Alguns cuidados podem ser adotados ao levantar uma objeo: Se j teve oportunidade de agir, no passado, de maneira semelhante pretendida pela pessoa que defende a idia, conte o fato procurando relatar como aquela linha de atuao era importante na sua forma de pensar e como foi difcil convencer-se do contrrio. Concorde com certos pontos da proposta e pea que sejam acrescentadas algumas informaes. Essa forma de agir desarmar o defensor da idia, que ficar interessado em ouvir. Tome a defesa contra um adversrio comum. Se o defensor da idia possuir um adversrio e voc concorda com sua linha de atuao, externe essa opinio antes de levantar as objees. Registre as decises tomadas, acompanhe os resultados, informe aos integrantes da reunio, distribuindo o registro (a ata) aps a reunio. Termine a reunio na hora marcada. No faa reunies muito longas, isso pode torn-las improdutivas, cansativas. Defina claramente seus objetivos com antecedncia para que os participantes possam se preparar. Estimule a reunio democrtica, todos os participantes podem (e devem) trazer idias. Busque o comprometimento de todos. Expresse opinies com discrio, administre o seu tempo. Delegue e compartilhe responsabilidades. Use humor com moderao, tendo em mente nunca fazer brincadeiras que humilhem ou magoem os participantes. D exemplos usando experincias passadas e compartilhadas pela equipe. Lembre-se de que voc, sendo chefe, gerente ou empresrio, seu poder de autoridade est dificultando a participao de alguns que tero receio de expor idias. Acompanhe a implementao das aes e os prazos. importante encarar as reunies como um trabalho de equipe. Permita que os participantes expressem os seus sentimentos. D crdito aos participantes por suas contribuies. Evite tomar partido ou culpar algum. Reafirme os fatos e no as opinies. Elabore uma lista de solues alternativas para cada tpico. Oua atentamente e ativamente. Use linguagem no verbal para interromper alguma confuso. Pergunte para esclarecer. Seja preciso. Considere os prs e contras de cada soluo. Atravs de consenso, escolha a melhor soluo.

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Controle as personalidades dominantes e estimule os tmidos. Tome notas (no confie na memria, ela falha). Desenvolva com os participantes um plano para a efetiva implementao e defina que ser responsvel pelos resultados e prazo que ter para realizar as tarefas. Utilize materiais audiovisuais sempre que possvel: grficos, estatsticas, transparncias, filmes, etc. Esses instrumentos facilitam o entendimento, tornam a reunio mais estimulante e motivadora, mas lembre-se de que tudo isso so instrumentos para alcanar o objetivo da reunio, devem ser usados com bom senso, de nada adianta passar um filme para distrair e alegrar a reunio se ele no tiver uma mensagem que reforce o seu objetivo.

Horrio ideal:
Procure saber se essa realmente a melhor hora para se fazer a reunio, se as pessoas esto preparadas. O perodo da manh ideal para reunies onde as pessoas precisam ser criativas ou tomar decises importantes; pela manh as pessoas esto mais relaxadas. As reunies para passar informaes podem ser realizadas tarde. No final do expediente marque reunies somente se forem rpidas. Imagine que as pessoas estaro pensando, na sexta-feira, s 17h, em trabalho? Com certeza no. Por isso voc no pode culp-las se estiverem desatentas e olhando para o relgio a cada segundo, afinal nem s de trabalho vive o homem, por mais importante que ele seja. Respeite o horrio de almoo.

Fatores motivacionais
As pessoas ficam felizes no trabalho quando realizam alguma coisa, quando recebem reconhecimento pela sua realizao, quando acham o trabalho em si interessante, quando tm mais oportunidade pelo que fazem, quando crescem profissionalmente ou quando desenvolvem as suas capacidades ou fazem coisas mais elevadas. O que motiva uma pessoa? Auto-realizao numa tarefa, reconhecimento pela realizao, interesse na tarefa, responsabilidade por tarefas superiores, crescimento profissional e promoo ao nvel superior de atribuies. Estes fatores contribuem diretamente para a felicidade e motivao das pessoas. O que torna as pessoas felizes no trabalho no so os fatores opostos. Mas a situao e o ambiente onde elas operam, normas e administrao da empresa, as

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tarefas a serem realizadas, o tipo de superviso, as condies de relao interpessoal, as relaes humanas que cercam o seu trabalho, a quantidade de dinheiro, o status e a segurana que lhes so dados. O que realmente torna as pessoas felizes no trabalho a possibilidade de fazerem alguma coisa que elas consideram valer a pena fazerem. O que as torna infelizes a maneira como so tratadas. Um trabalho simples e rotineiro no trar a felicidade ao funcionrio, ele no encontrar estmulo e significado. Uma pessoa no ficar mais satisfeita com o seu trabalho s porque os outros a tratam bem. Poder at ficar menos infeliz, mas isso no ir enriquecer o trabalho. Podemos dizer que as boas Relaes Humanas so lucrativas? Sim. Porque um mau relacionamento humano traz infelicidade, a produo diminui, os objetivos no so alcanados e o ambiente fica pesado.

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Comunicao: a chave da liderana e da motivao

O processo da comunicao
A comunicao uma atividade prpria e natural do Ser humano, pela qual se torna possvel o relacionamento entre os indivduos, permitindo que estes troquem informaes, idias e experincias. Estudiosos afirmam que: no existe uma s atividade que no seja afetada ou que no possa ser promovida por meio da comunicao. Comunicar , portanto, o ato de tornar comum uma mensagem por meio de um sistema compartilhado de cdigos verbais e/ou no-verbais. O esquema bsico da comunicao esclarece melhor: EMISSOR que emite mensagem MENSAGEM o que se deseja transmitir RECEPTOR a quem se dirige a mensagem CDIGO sistema de sinais convencionais REFERENCIAL o objeto da mensagem CANAL o meio pelo qual transmitida a mensagem

Alguns Conceitos
Codificar: o mesmo que transformar a idia num conjunto de cdigos (smbolos) de acordo com a inteno da comunicao. Decodificar: compreender, decifrar a mensagem. A decodificao ser mais completa e eficiente se o conjunto de cdigo escolhido for comum (isto , for conhecido) entre o emissor e o receptor. Rudos: so interferncias de ordem fsica que podem prejudicar a comunicao. Ex.: Barulho forte, falta de viso do emissor, etc. Bloqueios: so interferncias de ordem psicolgica que dificultam ou impedem a comunicao. Ex.: antipatia pelo emissor, uma forte dor de cabea, etc. Feedback ou retroinformao: corresponde ao retorno, resposta que o emissor consegue obter e pela qual se percebe que o receptor recebeu e compreendeu a mensagem enviada.

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Exemplo: A expresso de dvida, uma pergunta. Um gesto afirmativo ou negativo, etc.

Fatores que dificultam a comunicao Em relao ao emissor


Expresso da mensagem com timidez, medo. Falta de carisma. Escolha inadequada do receptor. Escolha inadequada do momento ou do local. Escolha inadequada do canal. Excesso de intermedirios.

Em relao ao receptor
Atitude pouco interessada, desmotivao. Preocupao, estresse. Esteretipos e preconceitos. Comportamento defensvel. Juzo precipitado. Competio de mensagem.

Fatores que dificultam a comunicao para os dois


Bloqueio emocional. Hostilidade. Diferena de status. Palavras de duplo sentido. Diferenas de percepo.

Sugestes para facilitar a comunicao


Ouvir atentamente e ativamente o outro. Demonstrar respeito e aceitao. Tentar estabelecer empatia com o emissor. Formular perguntas adequadas. Fazer comentrios descritivos e no avaliativos.

Possibilidade de comunicao
Linguagem verbal: quando so utilizadas as palavras para codificar a mensagem. Podem ser utilizadas as palavras escritas ou faladas. Linguagem no verbal: Quando so utilizados outros cdigos para se estruturar a mensagem.

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Exemplo: imagens, sons, expresso fcil ou corporal, cores, nmeros, os mais diversos smbolos, etc.

Saber ouvir
Normalmente quando pensamos no processo de comunicao no inclumos o ouvir e acabamos por esquecer que ouvir comunicar. O bom ouvinte raro porque, para ouvir, voc tem que admitir que o outro tem a dizer algo mais importante do que voc tem a dizer para ele. Uma das razes, talvez a principal, para a dificuldade de ouvir decorrente da nossa prpria educao, que nos preparou para responder e no ouvir. Quem est preocupado em responder no est ouvindo com interesse. O que significa que a resposta dada sem entender o que o emissor est querendo transmitir. Preste ateno e procure uma posio que ajude os seus sentidos a permanecerem alertas. Evite interrupes, elas colaboram para gerar desateno. A mente de um bom ouvinte alerta. Seu rosto e postura refletem este fato. O bom ouvinte pode ainda demonstrar seu interesse atravs de perguntas e comentrios que estimulem o emissor a expressar inteiramente as suas idias e sentir-se vontade para falar. Procure ouvir com empatia, saindo de seu quadro de referncia e tentando entender o outro. s vezes preciso falar, mas no o faa em excesso: no possvel fazer ao mesmo tempo duas coisas que exigem ateno. Oua tudo que o emissor tem a dizer, tente compreender exatamente o que ouvir e s ento formule sua resposta. Treine para aumentar sua capacidade e efetividade de ouvir.

Emissor entre o falar e o escrever


Por que to difcil transpor para o papel as nossas idias? Por que para a maioria das pessoas falar bem mais fcil que escrever? Porque a linguagem verbal oral e a escrita constituem duas modalidades de expresso diferentes. Vejamos as diferenas:

Linguagem verbal oral


A presena do receptor permite adequar a mensagem e restabelecer o contato. Nvel mais informal, mais espontneo: vocabulrio mais simples. Conta com elementos extralingsticos: gestos, expresso facial, entoao, etc. que facilitam a comunicao. Habilidade mais desenvolvida porque mais utilizada.

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Linguagem verbal e escrita


A ausncia do receptor no permite prever suas reaes. Nvel mais formal, mais cuidado: vocabulrio mais elaborado. Tenta suprir a entoao, a expresso com os sinais de pontuao que nem sempre transmitem a expressividade. Habilidade menos utilizada, portanto menos desenvolvida.

Desencontro
uma data especial... MARIA quer algo de Jos, Algo que demonstre que Jos a ama, Ela espera ansiosamente tal gesto de amor. JOS um homem bom e trabalhador, pensou no que agradaria Maria, deulhe um ventilador. MARIA queria flores, ganhou ventilador, expressou sua dor. JOS no a compreendeu, esperava alegria e sorriso, recebeu um desagradvel mau humor, SEMPRE ASSIM, pensam ambos, novamente no se conversam.
MARIA, na sua carncia de amor, espera que da prxima vez

Jos satisfaa seus silenciosos desejos. Gosta de ganhar presentes de surpresa. Perde a chance de explicar o que deseja, obrigao de Jos perceber o que ela quer.
JOS no entendeu a frustrao de Maria, honesto, responsvel e dedicado

marido. No que foi que ele errou? No consegue falar a linguagem dos sentimentos, talvez nunca tivesse olhado no fundo dos olhos de Maria.
AMBOS SOFRERAM MUITO, cada um AS SUAS PRPRIAS CARNCIAS. MARIA, por amor a Jos, continua esperando flores... JOS, por amor a Maria, continua trazendo ventiladores... Dr. Iami Tiba

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Comunicao e resultados
A melhor forma de motivar um grupo comea quando procuramos conhec-lo. necessrio ter empatia com ele, ou seja, o poder de entrar no sentimento ou esprito de outros. Na verdade, a empatia requer a capacidade de perceber o quadro geral, isto , a situao global de um indivduo ou de um grupo, de compreender o que os outros pensam e como se sentem. Identificar-se com o que outras pessoas pensam ou sentem comea com o fato de escut-las. Se os outros percebem que voc escuta, iro dizer-lhe o que pensam ou sentem. Escutar suas queixas, suas idias, recomendaes ou conselhos. Isto quer dizer que temos que utilizar nossas percepes, ouvir, ver e sentir melhor o nosso meio e as pessoas que fazem parte dele, para conseguirmos atingir um nvel de comunicao mais amplo e refinado. Alm disso, importante darmos ateno ao que escutamos e agirmos com base nessas informaes, caso contrrio as pessoas do grupo acharo intil informar-nos sobre as situaes, sentimentos e tudo mais, pois nada ir acontecer para mudar ou melhorar. Segundo Donald Weiss em seu livro Como tornar-se um verdadeiro lder, existem sete regras para Escuta Ativa: 1. Preparar-se para a ao. Voc escuta de maneira ativa, preparando-se para agir e limpando a mente de qualquer coisa que possa meter-se no caminho. Pense em outra coisa, ou pense na maneira como deve responder, e voc no estar escutando. 2. Seja franco. Deixe a outra pessoa dizer o que tem a dizer, no importando o que seja, agrade ou no voc. Ficar na defensiva, ficar em guarda, recusar-se a ouvir coisas desagradveis, isso obstrui a comunicao. Por que algum haveria de escutar voc, se voc no escuta o outro? 3. Faa perguntas. Compreenda tudo que a outra pessoa est dizendo para voc, e assegure-se de que compreendeu fazendo perguntas para esclarecimento ou para detalhar melhor. O que voc intenciona? ou Voc pode me falar mais sobre isso? 4. Estude a linguagem corporal. As pessoas falam com seu tom de voz, com os olhos, com as mos, com a postura. E, em geral, aquilo que dizem com essa maneira de comunicao, dizem mais que as palavras. Aprenda a escutar a linguagem corporal. Enquanto alguns sinais tm significado universal (por exemplo, reclinar-se para a conversa sugere interesse ou nsia), as pessoas tambm transmitem sinais que lhes so nicos, sinais que voc tem de aprender a decodificar. 5. Reconhecer. Deixe a outra pessoa saber que voc compreende e, sobretudo, deixe saber que voc compreende seus sentimentos. 6. D feedback. Parafraseie o que a outra pessoa diz: Ento voc aceita a aposen-

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tadoria antecipada. Reflita os sentimentos dela: Essa uma deciso dura de tomar. Posso ver a tenso em seu rosto e ouvi-la em sua voz. 7. Faa resumos. Antes de avanar ou de mudar de assunto, assegure-se de que a outra pessoa terminou: Est bem. Quer dizer que voc aceita o pacote de exonerao. Vai fazer um currculo para Helen editar e vou escrever uma carta de referncia. Mais alguma coisa? Mais algumas coisas podem tornar a comunicao mais eficaz: Demonstrar interesse pelo que o outro apresenta. Demonstrar respeito no contexto do contato. Lembre-se de que a Comunicao o resultado que voc obtm dela. Isto significa que transmitir uma informao pura e simplesmente no significa que tenha sido entendida pelo outro: preste ateno e d feedback (retorno) que esta pessoa lhe d como conseqncia do que voc quis transmitir. J que na Comunicao preciso que existam pelo menos duas pessoas para que ela acontea o Emissor (quem passa a mensagem) e o Receptor (quem recebe a mensagem) percebe-se / conclui-se que a maior parte das responsabilidades da Comunicao Eficaz est nas mos do Emissor, pois somente ele pode verificar se sua mensagem foi entendida pelo Receptor. Ento precisamos ser claros, explique, demonstre, faa o outro perceber a sua comunicao da melhor forma.

A sugesto e o sucesso no mundo dos negcios Sugesto


A sugesto o princpio pelo qual os nossos atos e at mesmo nosso estado de esprito influenciam outras pessoas. Quando o vendedor sente que chegou o momento psicolgico de fechar o negcio, no faz mais do que compreender o efeito de sua sugesto e entusiasmo, que influencia a mente do cliente e a pe em harmonia com a sua. A sugesto um dos mais sutis e poderosos princpios da psicologia. Ns a empregamos em tudo que fazemos, dizemos, e compreendemos a diferena que h entre uma sugesto positiva e outra negativa Podemos empreg-la de tal maneira que ela nos trar triunfos. Somos o que repetidamente fazemos. Portanto, a excelncia no um feito, mas um hbito. Para que serve a crena de um modo geral, hoje? A crena de que h em voc um enorme potencial, ainda latente e muito alm de sua imaginao, que quando sistematicamente acionado lhe permitir contro-

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lar sua vida e seus desejos e lhe dar o poder da co-criao interna e eterna de crescimento.

Ser feliz
De forma onrica nascemos; De forma abstrata morremos; Mas o que nascer? Mas o que morrer? Ser o final ou o comeo de tudo? Ou sero absurdos imaginados ou pregados ao homem pelo mundo!!!? A resposta est dentro de cada um, em cada movimento, em cada SER. Observe seu tudo e se ache dentro no infinito do seu maravilhoso SER. Voc pode ser uma enciclopdia ambulante, mas se no coloc-la em prtica confraternizando-se, ela nada valer. Para obter triunfo, precisamos de crenas firmes. Pela sugesto, a mente abre suas portas para quem queira entrar. A educao, o romance, os negcios, a moral, as atitudes, cada poro da vida, enfim, constitui o sumo que a esponja mental absorve quando sob efeito da sugesto. O homem de negcios necessita, mais do que qualquer outro, conhecer o fenmeno da sugesto. Sem tal ponto de apoio, o sucesso duvidoso/mais difcil/quase impossvel. As mentes absorvem as idias por seu valor aparente, mesmo quando existe uma evidncia completa de que aceitar tais idias seria ridculo ou absurdo. Na maioria das pessoas a razo est, na maior parte do tempo, inativa, e as idias de sugesto se apoderam da mente. Milhares de pessoas de todas as raas, de todas as escalas de educao e cultura so enganadas, todos os dias, por suas prprias mentes. O primeiro fundamento da sugesto o da aceitao sem reservas, de uma idia, sem que se deseje comprovar sua utilidade ou inutilidade. alegremente aceita apenas pelo seu aspecto. As milhares de idias que nos chegam a todo instante atravs de outras pessoas, dos livros e jornais, todas as idias, enfim, que chegam nossa mente so idias de sugesto. A palavra SUGESTO tem sido definida como alguma coisa insinuada na mente, sutil e indiretamente, ou uma insinuao, uma idia, algo apresentado mente de modo direto, etc. Muitos apelos pessoais, feitos aparentemente razo, so realmente feitos parte emocional do indivduo. Podemos sutilmente no argumento fazer um apelo aos sentimentos ou emoo da pessoa, na forma de uma idia, ou meno direta. Tal idia ser sentida pela pessoa que a receber na mente e, antes que a considere como um de seus prprios pensamentos, far a sua. Julgar que a pensou, porque a sentiu realmente e o sentimento foi excitado. Este o caso da sugesto. A vida de cada pessoa moldada pela influncia sugestiva. Aceitamos esta ou aquela sugesto e isto pode mudar toda a corrente de nossas vidas. Algumas coisas

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influenciaram certos sentimentos, puseram em atividade os estados mentais correspondentes e a ao seguiu com o sentimento. Existem vrios graus de fora sugestiva, como existem em vrios graus o que se chama de sugestibilidade. H indivduos que dificilmente se movem por motivos prprios, mas esto sempre prontos a agir em obedincia s idias e sentimentos dos outros. O desenvolvimento do poder da vontade domina o grau de sugestibilidade. O homem de vontade forte no facilmente afetado por sugesto, como aquele cuja vontade fraca e que aceita sem resistncia todas as sugestes que lhe so dadas. Uma coisa, entretanto, certa: qualquer pessoa, por mais irresoluta que seja, pode desenvolver e fortificar a fora volitiva a ponto de converter-se em um gigante da vontade. Falamos, linhas acima, em idias sugeridas, quando dissemos que a sugesto se relaciona com os estados mentais de sentimento e emoo. Muitos podero indagar: No so as idias mais relacionadas com o pensamento do que com o sentimento? Vamos ao assunto. Sabemos que a palavra idia vem do grego e significa ver. Em seu uso geral significa uma imagem mental ou uma noo geral tomada na mente, um smbolo de qualquer coisa pensada ou sentida. As idias no so formadas apenas pelo sentimento; o sentimento concorre com sua parte para a formao dessas imagens mentais. A maioria das pessoas raramente pensam no mais alto sentido desse termo. Sem raciocnio e faculdades lgicas, so ainda rudimentares. Aceitam as idias de segunda-mo, ou da centsima-segunda-mo; seus pensamentos so anis bastante pensados pelo outros e a idia transmitida o resultado. O povo no compreende as coisas, mas experimenta os sentimentos e as emoes que dizem respeito a elas. Igualmente, no sabe porque conserva uma idia; sabe apenas que a sente a seu modo. O povo, em sua grande maioria, dirigido e governado mais por sentimentos nele induzidos que pelo resultado do seu raciocnio. Pertencendo os sentimentos mais ao lado racional, irrompem das camadas do subconsciente da mente, em resposta causa excitante que vem de fora. Nessa parte instintiva so armazenadas as experincias, sentimentos, instintos adormecidos e emoes, nossa herana do passado espera de uma causa favorvel que ponha tudo novamente em atividade. A razo ou juzo age por meio da vontade, como restringente, conforme o grau de desenvolvimento individual. Observando, cuidadosamente, homens e mulheres que se movem em torno de ns, chegaremos concluso de que a grande maioria das pessoas se move mais pelo sentimento que pela razo. Ao invs de basearem suas aes no bom-senso e num correto e perfeito raciocnio, fazem-no apenas sob a influncia de sentimentos.

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Um apelo aos sentimentos e emoes de uma pessoa produz melhores resultados do que se dirigido sua razo. ainda o sentimento a mola que faz mover a massa, as aes da multido. E voc, prezado leitor, que que o move? A razo ou sentimento? Pense um pouco sobre essas questes e ter a chave da influncia sugestiva. Voc somente conseguir vencer todas as barreiras, quando aprender a guiar-se pela cabea, pela razo, pelo intelecto. Agir pela cabea sempre. Nunca pelo corao. No se esquea dessa advertncia. Considere agora as vrias formas de aplicao da sugesto. Para maior facilidade vamos dividi-las em trs formas: sugesto involuntria; sugesto voluntria; auto-sugesto.

Sugesto involuntria
Por sugesto involuntria compreendemos o uso da sugesto inconsciente, sem propsito particular. A todo momento damos sugestes por palavras, maneiras, aes geralmente aceitas por aqueles que nos cercam. De forma inconsciente influenciamos constantemente aqueles com quem entramos em relao. Agimos com animao para uns, com desnimo para outros, conforme as circunstncias. Uma casa comercial, por exemplo, est penetrada pela personalidade de seu chefe e suas caractersticas pessoais imprimem-se em seus subordinados por meio da sugesto. Se for ativo, empreendedor, assim sero os seus empregados. Se for negligente, descuidado, com negligncia e descuido procedero. Afetamos os que nos rodeiam e, se o permitirmos, seremos afetados por eles. Nossas sugestes aos que nos cercam induzem a estados mentais de acordo com elas. Devemos, pois, inspirar somente o carter que desejamos imprimir ao mundo, bem como proceder da melhor maneira possvel. O mundo nos d as oportunidades conforme o que sugerimos nossa mente. Algumas vezes conseguimos um julgamento melhor que o que realmente merecido, outras, um pior. De qualquer forma e em qualquer emergncia, nossas atitudes mentais, refletidas pelas nossas sugestes, involuntrias ou inconscientes, tero causado impresso, boa ou m, a nosso respeito. Da a necessidade de observamos uma atitude exterior correta, a cabea erguida, o olhar firme, o andar positivo, etc., porque isto o que o mundo v primeiro.

Sugesto voluntria
Esta forma de sugesto manifesta-se nos casos em que a sugesto se faz deliberada e propositalmente com o objetivo de impressionar outras pessoas. Esse assunto foi amplamente tratado no item anterior.

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Auto-sugesto
Por este termo entende-se a sugesto ou sugestes que uma pessoa d sua prpria mente. Seus princpios so precisamente os mesmos que em outras formas de sugesto, com a diferena de que a pessoa aplica o tratamento a si mesma. Os veculos da sugesto, a voz, as boas maneiras, etc. j foram expostos em lies precedentes. Sobre o uso da sugesto nas relaes comerciais, fato comprovado que, se influirmos nos sentimentos de outra pessoa, poderemos fazer que ela pense conosco, mesmo que essa pessoa se oponha aos nossos juzos ordinrios. Se, por esta maneira, conseguirmos influenciar suficientemente a sua razo, poderemos lev-la pratica de determinadas aes. Podemos fazer que uma pessoa sinta conosco, se influirmos na sua mentalidade emotiva, nos seus sentimentos. No comrcio, ou em qualquer outra forma de atrair o interesse pblico, o processo o mesmo. Ganhar inicialmente a ateno da pessoa. Uma vez ganha a ateno, a mente torna-se mais ou menos receptiva, o interesse desperta e um grau de receptividade maior se manifesta. Esse interesse gradualmente elevado ao desejo pela sugesto sutil das palavras e (se o interesse vender) exibio daquilo que se pretende. Finalmente, quando o estado psicolgico mais prprio despertado, uma ordem gentil, mas firme, resolve o assunto. Assim, usando da sugesto ao longo das linhas da aquiescncia e imitao, a ordem tomada. Em resumo, a operao se verifica na prtica, ateno, interesse, desejo e aquisio. um fato psicolgico muito conhecido este: quando duas pessoas conversam, a que estiver em p ou sentada em plano superior ao da outra estar com a vantagem de uma atitude positiva. A pessoa sentada mais abaixo da que fala estar dentro de uma condio ou posio relativamente passiva. A elevada plataforma do orador, do pregador, do professor tem magnfica base psicolgica. A posio elevada dos vendedores nas lojas comerciais e as cadeiras baixas comodamente colocadas para os fregueses tm boas razes. Dessa maneira, quando percebemos que algum nos pe em condio negativa ou passiva, devemos nos levantar imediatamente. Logo nos sentiremos cheios de fora e boa disposio. Essa uma advertncia que muitas vezes evita srias dificuldades. necessrio cuidado. H uma grande diferena na impressionabilidade das pessoas. Entretanto, s os indivduos de vontade forte so mais imunes sugesto. H ainda uma forma de sugesto que podemos chamar de sugestes futuras, as quais, semelhana de sementes plantadas na mente, crescem, florescem e frutificam em algum tempo futuro. Os hipnotizadores produzem este fenmeno,

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dando ao paciente, quando em condio hipntica, a sugesto que, em determinado tempo minutos, horas, dias far ou sentir certas coisas. A psicologia moderna descobriu que essas sugestes futuras podem ser feitas no estado receptivo ordinrio. Quantas vezes se disse a uma noiva impressionvel: Daqui a algum tempo voc estar cansada dele. Ou a um homem: O emprego que voc arranjou no vale ... ou A coisa no como voc pensa. Daqui a pouco voc perder todo o entusiasmo e interesse... E assim por diante. A esto, prezado leitor, os princpios da sugesto em todas as suas modalidades e da maneira mais simples. O homem forte age caminhando na vida, por sua vontade altamente desenvolvida e tambm pelos conhecimentos adquiridos, graas aos quais poder transpor, com maior facilidade, os obstculos capazes de impedir a sua marcha para o triunfo. As quatro linhas gerais da sugesto. Todos os fenmenos da sugesto podem ser colocados dentro das quatro linhas gerais, ou vias de ao, a saber: obedincia, imitao, associao e repetio.

Sugesto pela obedincia


Esta sugesto consiste na exposio positiva, apropriao, atitude autoritria, etc., sobre a pessoa, tornando-a incapaz de oferecer oposio ou resistncia. A mais comum das foras desta primeira forma de sugesto pode ser observada pelo consentimento geral a uma real ou fictcia autoridade, na maior parte das pessoas, as quais, ao ouvirem uma exposio positiva feita em tom e convico por qualquer outra pessoa, aceitam-na sem apresentar resistncia, sem mesmo submeter a matria ao domnio da inteligncia, ao exerccio da razo. E assim que a maioria das pessoas obedece docilmente, sem discutir, deixando que lhe despertem os sentimentos. realmente espantoso ver a obedincia das massas a esta forma de sugesto, que permite sejam induzidas por discursos de indivduos astuciosos e mal intencionados, assim como por fanticos que as influenciam e dominam. Esses indivduos usam de uma mesma linguagem oracular e opinies em tom de certeza absoluta, que as multides acolhem e aceitam, sem nenhum raciocnio. O povo parece um animal obediente, contanto que se lhe possa imprimir autoridade. mais fcil obedecer que recusar. mais cmodo dizer sim do que no. Sua vontade no posta em ao pelo raciocnio, mas pelo sentimento e pelo lado emocional. Acreditamos que haja lei fundamental sob essa fase da ao sugestiva: nos tempos primitivos houve, entre animais e homens, chefes que dominaram pela fora e pelo poder da vontade. Esses guias naturais foram obedecidos pelas massas, que aprenderam por experincia que era melhor para todos serem governados pelos seus membros mais perspicazes e mais fortes. Gradualmente, essa dominante de aquiescncia e obedincia autoridade se desenvolveu e se firmou. Essas

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idias se implantaram com tanta firmeza na mente dos homens que at hoje s os indivduos dotados de vontade poderosa se libertam dela. Por todos os lados vemos autoridades: nas leis, nas letras, na poltica, enfim, em todos os setores da atividade humana. E o povo no pergunta a si mesmo: Que devo pensar a respeito desse assunto?, mas Que que o chefe pensa a respeito disto? O chefe sua autoridade, pensa por ele e a sua palavra uma ordem. Se realmente esses chefes fossem os mais entendidos, tudo estaria bem, mas o pior que tais autoridades, em sua maioria, nada conhecem, nada sabem. Assim que afetam as maneiras, o ar, a aparncia da coisa real e o povo, j habituado a esses smbolos de autoridade, impressionado pela linguagem autoritria, toma a imitao pela realidade e aceita a sugesto. O grau de fora ao dar esta forma de sugesto depende do desenvolvimento da vontade do sugestionador, assim como dos smbolos exteriores maneira, ar e tom de autoridade. No indivduo de vontade fortemente desenvolvida, os smbolos exteriores aparecero como uma conseqncia natural. Aqueles que no possuem vontade desenvolvida geralmente se dedicam ao estado e cultivo das foras exteriores. Geralmente, obtm xito no papel que desempenham, at que se desarmam. Da constituir verdadeira necessidade o estudo do desenvolvimento da vontade. Pela educao da vontade o indivduo se torna positivo e impenetrvel s influncias sugestivas.

A sugesto pela imitao


Eis a forma de sugesto mais comum, talvez a mais comum de todas. O homem essencialmente um animal imitador. Copia sempre as aes, as maneiras e idias alheias. Atribui-se essa tendncia ao seguinte: nos tempos primitivos, em que homens e animais viviam em estado selvagem, um impulso de susto de um membro ter-se-ia facilmente transmitido aos outros, desenvolvendose assim o ato instintivo. Podemos ver exemplos disso a todo momento. Quando assistimos a um espetculo, nossa face reproduz, de certo modo, os gestos faciais dos atores. Assim tambm acontece aos que esto em torno de ns e, tanto neles como em ns, se acha sempre a mesma tendncia para a imitao. Fazemos constantemente coisas, porque os outros as fazem. Somos servis imitadores em nossos modos, estilos, formas, etc. Se algum faz certa coisa, outro tomando a sugesto faz tambm. Um jornal publica um crime de maneira espalhafatosa, e logo os outros seguem o exemplo. Aparecem casos de qualquer forma de demncia e imediatamente reina uma epidemia da mesma coisa. Se os jornais falam numa nova enfermidade, muita gente aparece manifestando os sintomas dela. Indivduos inteligentes e maliciosos fazem que alguns se interessem por certas coisas, conseguem estabelecer a moda (muitas vezes ridcula) e a multido de cordeiros humanos a segue.

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Todas as pessoas so mais ou menos suscetveis a essa forma de sugesto, o grau e aceitao dependendo do hbito de pensar, julgar e agir de cada uma. O homem de idias prprias e vontade desenvolvida no se deixa impressionar pela onda da moda, estilo ou pensamento, e o mtodo de curar essa tendncia imitativa consiste em se comear a criar uma individualidade prpria e desenvolver a positividade.

A sugesto pela associao


Eis outra forma de sugesto tambm bastante comum. Baseia-se nas impresses adquiridas quando certas palavras, aes, maneiras, tons, aparncias, etc. se associam a certos estados mentais experimentados anteriormente. Uma pessoa pode expressar sentimento (falso ou verdadeiro) por certas aes ou em certos termos. Essas aes e palavras, tomando smbolos do estado mental que se reflete nelas, produzem sobre a mente da pessoa que as v ou ouve a imagem mental similar ou correspondente. Todas as palavras escritas, impressas ou faladas constituem expresses fsicas internas de um estado mental interno da pessoa que fala e/ou escreve. So sinais externos e visveis de um sentimento interno, o registro fsico-simblico do sentimento, produzindo associao de sentimento na mente da pessoa que as ouve ou l. Tomemos, por exemplo, a palavra amor e suponhamos que ela seja sugerida a um determinado nmero de pessoas ao mesmo tempo e da mesma maneira. Observaremos que, em uma pessoa, o sentimento associado ser o amor dos pais; em outra, o amor dos filhos; em outra, o amor do marido e esposa; em outra ainda, o amor de Deus; e assim por diante, cada qual experimentando um sentimento ocasionado por sua associao da palavra com algum sentimento. O mesmo se d com a sugesto de aparncia, maneira, meios, etc. Cada uma dessas coisas depende da fora e efeito sobre alguma associao com o sentimento interno. Associemos certas coisas a certos sentimentos de forma que, ao vermos essas coisas, experimentemos o sentimento indicado. Muitas pessoas foram subjugadas pela viso de um quadro, uma roupa, uma cantiga, um poema ou msica sugestiva. Da a necessidade de no nos deixarmos enganar por pessoas que afetam aparncia, maneiras e aes que sempre associamos com certas qualidades de carter. Parecer e no ser. Tudo isto faz parte da sugesto mental; de toda convenincia no nos esquecermos de que, agora e sempre, a sugesto mental se opera pela apresentao do smbolo externo associado ao sentimento a ser induzido. A oratria e outras formas de apelo ao sentimento so exemplos tpicos dessa forma de sugesto. O orador, o pregador, todos usam palavras calculadas para produzir nas mentes dos ouvintes sentimentos e emoes. Conhecem o valor sugestivo das palavras e aplicam esse conhecimento em beneficio do que desejarem. A emoo, a

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paixo, o medo, o dio, o patriotismo, o valor, o cime, a simpatia, tudo isto pode ser despertado pelo uso hbil das palavras, tons e expresses smbolos desses sentimentos.

Sugesto pela repetio


O estudo das suas manifestaes muito interessante, porque pe em operao um princpio psicolgico demais conhecido: gua mole em pedra dura, tanto bate at que fura. O segredo desta forma de sugesto assenta-se nos fatos psicolgicos de enfraquecer resistncias pela repetio do ataque. primeira sugesto, a mente apresenta uma resistncia ativa; na segunda vez, no estando to estranha como antes, apresenta uma resistncia menor; e assim por diante, at que finalmente cessa a resistncia. A sugesto aceita. Algum disse certa vez: O vcio um monstro horrvel, mas, visto muitas vezes, primeiro o sofremos, depois o lastimamos, e por fim o abraamos. Esta regra explica as sugestes. Primeiro, resistimos, depois toleramos, em seguida aceitamos. Isto, entretanto, s acontece quando no compreendemos essa lei e a nossa vontade fraca. Se fizermos como que um balano em nossa mente, veremos que nela existe um grande nmero de sentimentos, idias e opinies, que possumos simplesmente por efeito da lei de Sugesto pela Repetio. Astutos modeladores de opinio pblica repetem uma coisa muitas vezes, com diferentes palavras e estilos, at que o povo aceita como fato provado, inquestionavelmente. Uma coisa falsa, porm, nunca poder se tornar verdadeira, por ser muitas vezes repetida. Ser falsa sempre.

Concentrao
Todo homem poderoso se mantm dentro de seu prprio poder, mesmo porque ele s poder ser sentido e usado pelo mesmo, pois o homem conhece to pouco o uso de suas faculdades mentais quanto o elefante conhece sua fora; toda vitria se inicia dentro da mente. O tempo a mo poderosa que embala o bero do progresso eterno. o guia da humanidade no perodo em que o homem necessita da proteo contra sua prpria ignorncia e medos. H uma grande diferena entre uma pessoa que leva uma mensagem de luz e felicidade sempre, e outra que conduz somente tristeza. Se a busca do SER pretende ser integral, para tornar-se verdadeira deve continuar atravs de todas as esferas do ser humano: a emocional; a intelectual; a volitiva; a intuitiva.

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COMUNICAO: A CHAVE DA LIDERANA E DA MOTIVAO

A todo momento nos questionamos quanto a uma srie de acontecimentos inconstantes no operados. Porm quase nunca observamos nossas falhas, e sim as dos outros. Uma vez que nos tornamos companheiros, ao invs de crticos, com certeza seremos parceiros e veremos um rendimento muito melhor em todos os aspectos da vida. A autntica sabedoria no uma moda passageira. O que est assassinando nosso progresso profissional e pessoal hoje e tirando nossa concentrao so as seguintes atitudes quanto ao prximo: intolerncia, avareza, egosmo e cime. O homem que sabe o que quer tem meio caminho andado para conseguir suas metas. Metas essas que podem ser: fsica; financeira; espiritual; social; familiar; profissional, etc. Qualquer homem pode tornar-se grande, se realizar as coisas mais simples na vida, animado de um grande esprito, com um genuno desejo de ser til aos outros, seja qual for a profisso. Concentrar-se, no sentido em que a palavra empregada como chave mgica, conseguida pelo hbito e pela competio, de conservar a mente localizada e focalizada sobre o assunto, at que esteja perfeitamente familiarizada com ele, chegando a domin-lo. Sem esses fatores, a chave mgica para nada serve, a razo pela qual to poucas pessoas fazem uso dessa chave, e muitas acabam vivendo por toda a vida como mais um na multido. A maioria das pessoas, infelizmente, renega a ambio, vivendo por conta do acaso; vivem dizendo que no desejam coisa alguma em particular e o que a vida lhes der est bom. Aqueles que atingem qualquer excelncia comumente passam a vida em uma s ocupao que goste e faz com pleno prazer, pois a excelncia nunca atingida em condies fceis, uma vez que a bondade pode mais que a fora. Quanto a isso, John H. Rhodes disse: Faa mais do que existir: Viva Faa mais do que tocar: Sinta Faa mais do que olhar: Observe Faa mais do que escutar: Oua Faa mais do que ler: Absorva Faa mais do que ouvir: Compreenda Filosoficamente constitui o princpio espiritual e abstrato, que considerado fonte de toda a intelectualidade. Psicologicamente a capacidade de resolver situaes novas com rapidez e

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xito (medido na execuo das tarefas abstratas e pessoais), bem como de aprender, para que situaes possam ser bem resolvidas. Tenha prazer em ser vencido quando quem vencer for a razo da essncia, seja quem for seu procurador. Sempre silenciamos, quando necessrio ouvir os murmrios e dicas do PODER SUPERIOR INFINITO. s vezes, preciso ficarmos numa condio de timidez para crescermos. A timidez uma condio alheia do corao, uma categoria, uma dimenso que desemboca na solido. A concentrao nica e est em voc. Veja o exemplo: Os peixes no se cansam da gua; para entend-los, seria preciso ser peixe. Os pssaros gostam de revolutear no bosque; para entend-los seria preciso ser pssaro. O mesmo se d com os amantes da solido. Um homem s, s vezes, est em m companhia, mas a solido faz parte do crescimento do SER, uma vez que sua essncia est dentro de si. O SER inteligente se previne de tudo, o idiota faz observaes sobre tudo; por isso esto em toda parte; a maioria tem fora, mas no tem a razo. Portanto, seja e faa as pessoas felizes hoje; o passado se foi, o amanh est por vir e cada minuto passado nico em nossas vidas.

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CAPTULO

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Ningum auto-suficiente, ningum consegue progredir profissionalmente se no for capaz de conviver em sociedade de forma harmnica, e trabalhar em conjunto com outras pessoas. Mesmo assim, esses so pr-requisitos absolutamente bsicos, afinal, considerando o cenrio atual de mercado, pode-se dizer que estamos na era da velocidade; as distncias entre um ponto e outro do globo se tornaram muito mais acessveis (principalmente de forma virtual), novos produtos e servios so criados a cada instante; as informaes surgem e mudam constantemente; os clientes querem cada vez mais e com mais rapidez, um produto de melhor qualidade, e esta exigncia feita pelos compradores resulta em uma exigncia muito maior por parte das empresas na hora de contratar seus funcionrios. Pede-se tambm que eles possuam boa comunicao, capacidades de liderana e durante sua permanncia na empresa vital que seu funcionrio mantenha um bom relacionamento com sua equipe, com as outras equipes, seus clientes e fornecedores, caso contrrio, num corte de custos, ele pode estar no topo da lista. Qualquer ser humano seria incapaz de levar uma vida saudvel sem se relacionar com outras pessoas; o isolamento total ou mesmo parcial da sociedade seria extremamente danoso a qualquer um. Na vida profissional o mesmo ocorre, e de forma muito mais acentuada: ns temos que lidar com vrias situaes que exigem grande empenho e que na grande maioria das vezes no conseguimos resolver sozinhos, e precisamos de ajuda. O fato que nem sempre sabemos com qual pessoa precisamos exatamente nos relacionar, mas temos certeza absoluta de que precisamos de algum. Certa ocasio, em uma palestra na qual eu estava auxiliando na apresentao, o assunto em pauta era justamente relacionamentos interpessoais no trabalho, e o palestrante lanou ao pblico a seguinte questo: Algum aqui presente NO depende de se relacionar com ningum em sua profisso? Curiosamente, e para a surpresa de todos que estavam no auditrio, um homem de terno e gravata, por volta dos seus 40 anos, levantou sua mo de forma extremamente decidida e contestadora:

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Eu no preciso; posso ficar o tempo todo trancado em minha sala particular e consigo fazer todo meu servio muito bem e sem problemas disse ele. Intrigado com a convico do homem, mas certo de que o ponto de vista auto-suficiente dele estava equivocado, o palestrante perguntou-lhe que profisso ele exercia: Publicitrio respondeu ele triunfante. Muito bem... por gentileza, responda-me algumas coisas. Voc precisa passar propostas a outras pessoas? Sim. Precisa fazer contatos com mdias de comunicao? Sim... lgico! Precisa averiguar a satisfao de seus clientes? Preciso! O sucesso do meu trabalho depende disso. Ento creio que o que voc mais faz, apesar de permanecer em seu escritrio, justamente se relacionar com outras pessoas. Mesmo que elas no trabalhem diretamente para voc, elas trabalham indiretamente com voc!

Como vai seu network?


Segundo os vrios estudos de Inteligncias Mltiplas realizados, e vrias outras pesquisas feitas com base em seus dados, conclui-se que os relacionamentos Intrapessoais e Interpessoais recebem ateno especial, e revelam ter grande influncia no desenvolvimento de todas as outras inteligncias. Portanto, sendo uma pessoa carismtica, interessante, com uma personalidade e ideais definidos, e que saiba manter bons relacionamentos, voc ir ter a sua disposio uma ampla gama de diferentes recursos e opes que estaro ao seu alcance; mais oportunidades surgiro e, de modo bastante natural, voc ter a quem recorrer quando for preciso, ser lembrado, e as pessoas iro criar um vnculo de comprometimento com voc. Quantas pessoas voc conhece que sabem que podem contar com voc quando for preciso? Elas realmente esto certas, ou na hora H voc ir sair pela tangente e recusar-lhes um favor que est ao seu alcance, e que exige pouco esforo da sua parte? Quantas pessoas que voc conhece esto aptas e dispostas a ajud-lo quando for necessrio e faro isso de bom grado? Ser que voc realmente possui network? Ou voc apenas recorre queles velhos conhecidos (com quem voc no fala h muito tempo) apenas quando est com a corda no pescoo? Criar e manter um network fiel o resultado de uma vida inteira trabalhan-

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do bons relacionamentos, buscando sempre estabelecer e expandir uma rede de contatos, uma vida inteira indagando o que voc pode fazer pela outra pessoa e se importando com elas. Possuir um network compreende manter um relacionamento alm dos negcios, significa transcender as relaes de compra e venda e criar amizades verdadeiras que possuam reciprocidade equivalente de atitudes. Atravs de suas habilidades de relacionamentos interpessoais voc pode criar uma rede de contatos que sempre que possvel iro ajud-lo, seja com aes ou informaes, mas como primeiro passo o que voc deve fazer sempre manter o contato ativo e estar disposto a colaborar com o que for preciso e estiver ao seu alcance. Somente ter talento e grandes habilidades no ser suficiente para garantir sua sobrevivncia no atual mercado de trabalho, se voc no souber como e para quem vend-los. Buscar novas informaes, participar de cursos e realizar treinamentos vital para aprimorar qualidades profissionais. Porm, coloc-las em prtica sem que haja algum para admir-las, e sem coloc-lo em evidncia, no ir gerar grandes resultados, e novas oportunidades iro depender da sorte e do acaso para surgirem, e esperar por isso pode ser muito perigoso para sua carreira e sua empresa. No se apie na poltica da empresa. Pensar que porque voc tem 20 anos de casa demiti-lo trar grandes prejuzos companhia um grande equvoco. Substitu-lo por algum que possua excelente comunicao, carisma, bons relacionamentos, um interessante mailing de clientes, e principalmente uma forte rede de contatos, e foi indicado diretoria com timas referncias, pode cobrir todos os gastos gerados pela sua demisso e, alm do mais, resultar em lucros muito maiores. Voc pode ser confiante, confivel, leal, competente, bem instrudo e muito bem treinado, porm somente isto no ser suficiente. Se voc pretende se manter e crescer no mercado, ir precisar de muito mais: Voc ir precisar de uma rede de contatos, de um verdadeiro e muito eficaz network que ir ajud-lo a resolver desde pequenos problemas do cotidiano at a triunfar perante os grandes desafios que lhe so impostos. Sua rede pode lhe fazer propostas, fornecer indicaes, recomendar um treinamento, fornecer estadia em outra cidade, estado ou pas; prestar auxlio financeiro, entretenimento, ou simplesmente lhe dar uma carona para o trabalho em um dia de chuva. Sem os infinitos recursos favorveis que uma rede pode proporcionar a voc, se tornar muito mais difcil e complicado encontrar um cliente, fazer um novo contato, conseguir um emprego, encontrar um bom mdico, trocar de carro, ou mesmo fechar aquela megaproposta que muito importante para a empresa, e pode alavancar sua carreira profissional de forma praticamente imensurvel.

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Como e porque investir no seu network


A seguir daremos 10 regras de ouro aprendidas e praticadas nas maiores empresas do mundo e em muitas sociedades secretas. 1) Uma rede pode compensar suas fraquezas e fazer que suas capacidades sejam ampliadas. Por mais inteligente que voc seja, por mais talento que voc possua, voc no conseguir fazer tudo sozinho.
Harvey Mackay

justamente onde terminam seus limites que sua rede entra em jogo. Ningum capaz de fazer tudo, mas todos possuem algumas habilidades especficas que desempenham muito bem. Portanto, desenvolvendo um network voc amplia indiretamente suas capacidades, pois, apesar de voc no estar apto a realizar alguma tarefa, algum que faa parte de sua rede estar, ou pelo menos saber lhe indicar algum capaz. Seu tempo se expande, sua organizao aumenta e sua agenda ganha mais espao para que voc cuide de negcios de maior importncia e que pedem que voc esteja envolvido de forma exclusiva. Voc poder participar de eventos com maior freqncia, e fazer novos bons contatos que futuramente podem ser includos em seu network, e ainda descansar mais e evitar o estresse. Maiores oportunidades surgiro e voc estar apto a abra-las, afinal com seu network em ao suas habilidade aumentam, e suas limitaes e pontos fracos tornam-se cada vez menos incmodos. 2) Sua rede pode avaliar e testar seu trabalho antes que voc o coloque em prtica. Quando estamos assistindo a uma apresentao, vendo um filme, participando de uma conversa, etc., nossos sentidos se tornam altamente perspicazes e crticos, e como da natureza humana nos prendemos mais aos defeitos do que s qualidades daquilo que observamos. Logo, uma gafe cometida, um detalhe exposto de forma exagerada, uma roupa no condizente com o ambiente acabam deixando uma imagem negativa fixada em nossas mentes. Entretanto, quando somos ns que estamos nos bastidores, ou seja, realizando projetos, traando metas, planejando uma apresentao, etc., esse aguado sentido crtico parece nos abandonar quase por completo, e nos tornamos altamente suscetveis de cometer erros talvez irreparveis, e fazemos isso sem mesmo nos dar conta. Uma rede de contatos se preocupa com voc e sua imagem, e no deixar que voc cometa erros que o prejudiquem. Ento, quando estiver preparando um novo projeto, indo a uma entrevista de emprego, ou principalmente quando for

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realizar uma apresentao em pblico, recorra ao seu network e pea-lhes para fazerem uma rigorosa avaliao e lhe dar um feedback (retorno). Isso ir ajudlo a identificar pontos fracos e defeitos que devem ser corrigidos ou eliminados, e pontos fortes e qualidades que devem ser expostos com maior evidncia e destaque. Use-os como um orculo de sabedoria e pea-lhes conselhos e opinies sempre que necessrio e possvel, mesmo que VOC esteja completamente seguro daquilo que est fazendo. No arrisque, previna-se consultando sua rede de contato. 3) Use sua rede para investigar o inimigo. Mostrar real interesse nas pessoas o passo inicial para fazer amigos e criar um network, da mesma forma que conhecer o inimigo (concorrncia) e saber seus passos fundamental para sobreviver no mercado. Existem vrias maneiras de se fazer isso; contudo, a mais simples, barata e eficaz atravs do seu network. Esteja sempre um passo frente do seu inimigo, porque s assim voc ser capaz de preparar uma defesa antes mesmo que algo seja feito contra voc ou sua empresa. Como fazer isso? Conhea seu inimigo como a palma de sua mo, inteire-se da estrutura dele, da organizao, mtodos e processos, estratgias de marketing, etc. Para obter essas valiosas informaes, voc pode se valer de seu network de infinitas maneiras por inmeras fontes. Vamos analisar essas possibilidades atravs da estrutura de sua rede de contatos. Atravs dos seus clientes: Eles so a base para realizar sua pesquisa, descubra com eles por quais razes eles preferem o seu produto/servio ao da concorrncia. Pergunte a eles porque seu produto melhor. Seu servio mais rpido? O atendimento oferecido pela sua empresa de melhor qualidade e feito de forma customizada? Ou pelo simples fato de eles serem seus amigos e fazerem parte de sua rede? Aproveite a oportunidade e pergunte a eles tambm quais motivos poderiam lev-los a trocar sua marca pela da concorrncia. Descobrindo isso, aja o quanto antes para evitar perder seus cliente e at mesmo parte de sua rede. Os clientes da concorrncia: Com eles voc deve fazer o processo inverso do descrito acima. Procure saber o que os faz comprar da concorrncia, e principalmente descubra quais motivos poderiam faz-los comprar de voc. Descobrindo-os, faa de tudo para atingi-los, e use sua rede para isso! Assim voc ir ganhar um novo cliente satisfeito, enquanto o inimigo perde um. Lembre-se de uma coisa: Voc j tem um ponto a favor para conquistar este novo cliente, ele j faz parte de seu network, agora s preciso fazer que ele se encante com seu produto e torne-se disposto a compr-lo.

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Fornecedores do Inimigo: Com eles voc poder obter informaes de ouro que podem ajud-lo a descobrir o faturamento mdio da concorrncia, o quanto eles esto investindo em determinadas reas, que novidades eles implantaro em suas estruturas, e o grande trunfo: descobrir quais os novos projetos e aes que esto no planejamento da empresa. E isso ser mais fcil do que voc imagina. As pessoas adoram falar, principalmente sobre si mesmas e, ao se autopromoverem, acabam, sem querer, batendo com a lngua nos dentes. Imagine a seguinte situao: Um contato de sua rede vende computadores, e presta servios de manuteno para seu concorrente, a empresa X. Um comprador da empresa X vai at ele e faz um pedido de 5 computadores com processadores Pentium 4 e Windows Xp para serem entregues em uma semana, pois ele ir utiliz-los para instalar um software de cadastros de clientes para ser usado numa ao promocional de fidelizao de clientes que ser iniciada em 40 dias. Se voc mantiver um bom relacionamento e um contato constante com seu amigo fornecedor de computadores, essa informao chegar at voc de forma natural e voc poder planejar e executar uma estratgia antes mesmo do seu inimigo. Empregados do inimigo: Ningum melhor para conhecer e detalhar informaes sobre seu inimigo do que quem trabalha para ele. Inclua essas pessoas em seu network e induza-as a falar aquilo que voc deseja ouvir. Use a lei da reciprocidade, eles iro lhe contar algo se voc lhes retribuir com informaes, mas tenha em mente que voc deve colher informaes concretas, profundas e detalhadas, mas revele somente coisas extremamente superficiais, bvias e que no faro a menor diferena, tanto para voc quanto para seu contato. Entretanto, faa que todo o contedo que voc estiver transmitindo parea um grandioso segredo de estado, afinal, se eles estiverem tentando ser inteligentes, tambm estaro tentando arrancar algo de voc. Faa-se de tolo, mas seja muito esperto e meticuloso. Ex-empregados do inimigo: Lidar com eles mais fcil ainda. O primeiro passo descobrir o motivo do desligamento, se ele resultou em alguma frustrao (o que bem comum, especialmente a curto prazo); procure compensar os danos causados: refaa o seu currculo, indique um novo emprego, oferea um, ajude financeiramente, consiga um desconto na escola do filho dele (que por acaso faz parte do seu network), etc., provavelmente ele ir demonstrar sua gratido. Quem sabe fornecendo-lhe as informaes que voc deseja? Pessoas que convivem com o inimigo: Alm de conseguir informaes profissionais, por meio deste grupo voc poder obter informaes referentes ao perfil e personalidade de seu inimigo, desde coisas simples como: Tentar falar com ele na sexta-feira tarde no ser nada produtivo, ele fica extremamente irritado e impaciente aguardando o fim do expediente, passando por: No ofe-

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rea este produto/servio, ele no gosta dele e acabar se irritando e provavelmente ir destrat-lo. Oferea aquele, exatamente o que ele precisa, at coisas do tipo eles esto montando uma estratgia de marketing para desbancar seu produto, que apesar de no ser o lder de mercado o que representa maior ameaa para eles. Esta talvez seja uma das fontes que abrange mais pessoas: funcionrios, motoristas, vizinhos, parentes, namoradas, amigos do clube, etc. Inimigos do Inimigo: Parta do pressuposto de que ambas as partes possuem um objetivo em comum, mas com certeza as informaes que cada um possui so diferentes. Use este fator e promova um intercmbio de conhecimentos sobre o inimigo em comum. Mas tome muita cautela, planeje e execute tudo com extrema meticulosidade, pois tenha conscincia de que no porque vocs esto unidos por um mesmo objetivo que no sejam inimigos, ou que um dia no venham a ser. Portanto, ao realizar a troca de informaes, por precauo estude muito bem seu aliado, principalmente se ele, voc e o inimigo que esto combatendo trabalham com o mesmo tipo de produto/servio; sendo assim tome cuidado redobrado, previna-se contra uma traio e escolha quem ser a prxima vtima: voc... ou ele... Atravs do prprio inimigo: Seu inimigo no somente pode, como deve fazer parte de seu network. Afinal, mant-lo por perto uma tima estratgia que lhe trar muito mais segurana, estabilidade e novas cartas na manga. Conviver com as pessoas nos traz uma viso mais ampla de suas personalidades, permite reconhecer pontos fortes e fraquezas, ficar a par de seus planos, etc. Com essas informaes em mos adquirimos a capacidade de prever futuras atitudes que passam a ser vistas como bvias e totalmente previsveis. Conviva com seu inimigo (seja ele pessoa ou empresa) e conhea-o profundamente, porm revele-se de forma extremamente superficial. Seja frio e maquiavlico e no relute em fazer que seu inimigo confie em voc e o veja como um grande aliado, mas tome muito cuidado e controle suas emoes para no ser trado por elas. Tenha o pensamento fixo de que voc est lidando com um inimigo e sua sobrevivncia depende tambm do fracasso dele. Um bom artifcio do qual voc pode se valer e que resolver dois problemas com uma nica tacada aproveitar aquele seu funcionrio espertalho que vive querendo passar a perna em voc, no produz bons resultados e alm de tudo prejudica sua empresa. Pois , indique-o para o seu concorrente! Ele poder agir como um homem-vrus que ir infectar seu inimigo com seu negativismo, falta de tica e inveja; ou como um homem-bomba que ir devastar seu novo departamento, minar o mercado de seu inimigo, e implodir a estrutura da empresa. Quando seu concorrente der conta da praga que possui em seu negcio ser tarde, mas mesmo assim ele ir elimin-la, demitindo o funcionrio, que provavelmente ir recorrer a voc, e por estar frustrado e descontente lhe trar novas

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informaes. Depois de obt-las, livre-se completamente da fonte, ou ela lhe causar grandes danos. 4) Uma rede expande a outra Acredite: uma rede de contatos vai muito alm do que voc pode imaginar, pode lhe trazer benefcios muito maiores do que voc espera. Uma rede um caminho em linha reta que pode ser tomado para chegar a um objetivo. Contudo, para que esses benefcios sejam gerados, preciso que sua rede seja utilizada com inteligncia. No relute em pedir-lhes apoio, principalmente em situaes crticas, mas sempre seja grato, e retribua os favores que lhe so concedidos de um modo que esteja ao seu alcance. Isto sair extremamente barato, considerando a relao custo-benefcio s vezes, s ser necessrio que voc apresente um de seus contatos ao outro. Os contatos de uma rede so cumulativos; se voc souber se valer deles, dificilmente os perder e seu network s tende a crescer seguindo uma progresso geomtrica. Imagine que sua rede composta por duas pessoas, e cada uma delas possui uma rede de contatos, que por sua vez tambm possuem dois contatos, e assim sucessivamente. Logo, pode-se concluir que, de acordo com o exemplo acima, voc possui uma rede de contatos diretos composta por apenas duas pessoas; contudo, voc possui infinitos contatos indiretos provenientes das redes dos contatos do seu network pessoal. 5) Uma rede pode favorec-lo de forma global Sua rede amplia consideravelmente seu meio de convivncia social. Sendo assim, novas oportunidades iro surgir, voc receber mais convites para interessantes eventos, e ir se relacionar com muitas pessoas que podero lhe agregar muito. O mbito de uma rede no pode ser medido com preciso, pois ela pode trazer resultados inimaginveis. Portanto, quanto maior a diversidade de sua rede, maiores so as vantagens que voc pode obter atravs dela. Amplie o alcance de sua rede, procure estabelecer contatos fora da cidade, do pas; eles estaro interessados em voc, tanto quanto voc estar neles. Aumentando o alcance de sua rede voc evita ser pego de surpresa. Imagine que sua empresa lhe faa uma proposta de emprego para trabalhar na Sucia. Conhecer algum por l ir tornar sua estadia muito mais fcil e agradvel, afinal sempre bom ter companhia por perto! Amplie sua viso, pois um mundo global pede de voc uma rede global. 6) Uma rede uma tima fonte de aprendizado Uma rede deve ser composta por pessoas especiais e que possam nos trazer algo de inovador e positivo, que pode vir na forma de informaes, convivncia

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e experincias vividas em conjunto. Esses relacionamentos acabam indo alm dos negcios, e criando grandes vnculos de amizade. Sendo assim voc e sua rede tornam-se preocupados e sentem-se parcialmente responsveis uns pelo outros, e ao tomarem conhecimento de algo interessante, uma oportunidade ou algo que agrade a outra parte, isso ser passado com grande prazer, seja um treinamento, um emprego disponvel ou simplesmente uma pea teatral que esteja em cartaz. A diversificao scio-cultural e econmica faz que possamos ver e conviver com realidades prsperas que podem nos favorecer desde a cultura, at a integrao familiar geral, agregando a todos ganhos intangveis e que dinheiro nenhum pagaria. 7) Permite que voc ajude a outros Hoje em dia, fazer caridade se tornou algo altamente lucrativo e que vem recebendo cada vez mais uma ateno especial por parte do mundo dos negcios. Participar de eventos filantrpicos e auxiliar entidades ir transmitir uma tima imagem de voc, uma imagem de uma pessoa preocupada com os problemas sociais e que sente prazer em colaborar com quem precisa. Vamos analisar um caso de sucesso do qual todos devem ter conhecimento: O Mc Dia Feliz, promovido todos os anos pela cadeia de alimentos Mc Donalds, no qual toda a renda obtida com a venda de Big Macs (o sanduche mais famoso da rede) revertida para instituies de combate ao cncer infantil. Para realizar este evento, o Mc Donalds conta com vrios parceiros provenientes de sua rede de contatos e que auxiliam de vrias maneiras: meios de comunicao que cedem espao para publicidade, shopping centers, lojas e outras empresas que fornecem voluntrios, apresentaes de companhias artsticas, pessoas famosas para atrair maior pblico, etc. Todos os anos o evento um sucesso e atrai um grande pblico, que obviamente no consome apenas os Big Macs. O investimento grande, porm o retorno absurdamente maior e a maior parte do crdito e reconhecimento fica com o Mc Donalds. Aproveite sua rede para patrocinar sua imagem tambm: quando for realizar um favor a algum pea que ele colabore com alguma instituio a que voc pertena, seja com um donativo, mas voc no precisa impor isto como uma condio, um simples muito bem, eu irei ajudar voc com o maior prazer. Mas como amanh eu irei doar sangue, fao questo que voc v comigo! Ser difcil recusar tal proposta, pois a pessoa se sente comprometida e em dbito com voc, e mesmo esta atitude no sendo uma forma de pagamento de um favor uma forma de retribuio.

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8) Em sua rede voc pode confiar, j em sua empresa... A nica condio existente para ser demitido estar empregado; portanto, por mais que voc seja um timo profissional, dedicado, competente, etc., sempre haver algum melhor do que voc, e a empresa pode optar por ele e dispensar seus servios. E agora, o que fazer? Um novo emprego precisa ser encontrado, como facilitar este processo? Usando seu Network! Eles podem fazer uma recomendao de seus servios para a empresa onde trabalham, ou indic-lo para empresas de outros conhecidos, podem contrat-lo pessoalmente, ou ento lhe fornecer vrias informaes teis, como, por exemplo, dicas para elaborar um currculo, como se portar em uma entrevista, que tipo de profissional a empresa X ou Y esto procurando, etc. Est pensando em mudar de rea? Consulte sua rede, procure por pessoas que lidam com a profisso que voc pretende assumir, informe-se das novas tendncias de mercado, eles podem at direcionlo para uma nova rea muito mais promissora na qual voc pode vir a ter timos resultados. Sua rede pode despertar em voc talentos que nunca suspeitou possuir. 9) Uma rede vende sua imagem de forma positiva Uma rede de contatos composta por pessoas com quem voc convive com certa freqncia, e que por esse motivo acabam conhecendo voc em vrios aspectos. Essas pessoas tambm convivem em outros meios, e provavelmente falam de voc. Aproveite essa oportunidade, siga os passos para um bom Marketing pessoal descritos anteriormente e promova sua imagem. A melhor e mais barata forma de propaganda o boca-a-boca; ento, empenhe-se para tornar seu network uma equipe pessoal de Marketing que ir vender constantemente as SUAS capacidades. Lembre-se de que quando outra pessoa vende a SUA imagem de forma prspera, na verdade ela estar transmitindo muito mais credibilidade a seu respeito. Sendo assim, esse contato passa a ter um valor inestimvel. Este mesmo exemplo se aplica numa negociao onde indicaes vendem de forma muito mais eficaz e rpida do que uma equipe de vendas sem indicao venderia cobrando e tirando pedidos. Sua imagem e credibilidade no tm preo, mas podem lhe trazer bons lucros, pois so elas que definem se o negcio ser fechado ou no. 10) Uma rede expande suas oportunidades de negcios, e possibilita a obteno de grandes lucros Agora, adotando uma viso especificamente comercial, pode-se dizer que possuir um network empresarial, hoje em dia, uma questo de sobrevivncia no mercado e no estamos falando daquele cadastro de clientes que cresce a cada dia, mas nunca utilizado de forma produtiva, ou aquela lista de fornece-

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dores com os quais voc s entra em contato por telefone (ou pior, por e-mail) quando precisa comprar algum produto. Estamos falando de uma verdadeira rede de contatos que confiem em voc e com os quais voc possa contar quando for necessrio. Uma rede de contatos que queira estabelecer um relacionamento ganha-ganha, obtendo benefcios ao mesmo tempo em que beneficia voc. Atravs do seu Network voc pode estender muito mais a relao com seus contatos e adquirir bons parceiros, ou seja, pessoas/empresas que pretendem obter algum beneficio ao beneficiar voc, fazendo uma troca daquilo que voc no precisa por algo que precisa; como por exemplo emissoras de rdio e companhias areas, que costumam permutar espao para propagandas por passagens de avio, uma permuta perfeita: trocam-se espaos publicitrios no vendidos por lugares no vendidos em um avio. No h nenhuma perda, mas sim um ganho total; ao invs de ficar se isolando do restante do mercado una-se a ele, procure descobrir do que eles precisam e tambm informe-se de que maneira eles podem favorec-lo, e proponha a permuta seguindo sempre um relacionamento ganha-ganha. Afinal, prefervel que duas empresas cresam e obtenham lucros juntas do que uma delas entre em processo de falncia e seja extinta, principalmente quando essa empresa a sua...

Questionrio
Teste seu Network agora e continue prosperando de forma pessoal e profissional. 1) Quando algum de sua rede lhe presta um favor voc: a. Agradece imediatamente e procura retribu-lo assim que possvel. b. Procura retribuir o favor o quanto antes, e para facilitar esse processo utiliza a ajuda de outros contatos de rede. c. Espera que lhe peam um favor em troca para deixar a situao quite. d. Simplesmente agradece. e. Faz-se de desentendido e evita um novo contato para no receber uma cobrana. 2) Voc entra em contato com as pessoas de sua rede: a. Somente quando precisa de algo. b. Regularmente. Sempre que fica sabendo de algo que pode interessar a seu contato, para tratar de negcios, ou simplesmente para ter uma conversa informal. c. Exclusivamente para tratar de negcios. d. Somente quando procurado por seus contatos. e. Quando precisa de algo, e tambm em datas comemorativas.

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3) Ao fazer um novo contato com algum que seria interessante possuir em sua rede voc: a. Troca cartes de visita e entra em contato no mximo em 3 dias. b. S entra em contato se a pessoa lhe pedir. c. Fica ansioso aguardando a oportunidade de talvez encontr-lo em outra ocasio. d. Apenas aproveita aquele breve momento de conversa e no d uma deixa para que um novo contato acontea. e. Troca cartes de visita (por ser regra), mas no se empenha em realizar um novo contato. 4) Em geral voc entra em contato com as pessoas de sua rede; a. Pessoalmente. b. Por telefone. c. Correspondncia. d. E-mail. e. Pede que sua secretria se encarregue disso. 5) Quando voc precisa que algum servio ou favor lhe seja prestado, voc geralmente: a. Encontra a soluo dentro da SUA rede de contatos. b. Pede indicaes de novos contatos sua rede. c. Pede indicaes de novos contatos sua rede, e inclui esta nova pessoa/ empresa em seu Network. d. Procura sozinho pelo que deseja, pois sua rede no pode ajud-lo. e. Contata sua rede e pede que se encarregue de resolver todo o problema. Afinal um Network serve para fazer o SEU trabalho enquanto voc descansa para evitar estresse. 6) Sua rede precisa de sua ajuda e, aps avaliar a situao, voc percebe que para realizar algo importante e sensato. Ento voc: a. Geralmente est apto a ajudar. b. Nem sempre pode resolver o problema, mas sabe indicar quem possa. c. No pode ajudar, pois no tem tempo... d. Ajuda para futuramente poder cobrar algum favor. e. Evita o contato, afinal voc j tem problemas demais para resolver. 7) Se voc fosse demitido hoje: a. J teria uma proposta de emprego feita por contatos de sua rede. b. Recorreria sua rede, que poderia lhe fornecer um emprego ou indicar um.

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c. Agiria sozinho, pois neste caso sua rede no poderia ajud-lo. d. Entraria em desespero, pois no haveria a quem recorrer. e. Montaria um negcio prprio, pois teria grande chance de obter sucesso devido a seus contatos, que poderiam se tornar fornecedores, scios, e principalmente bons clientes. 8) Os ltimos trabalhos que lhe foram designados: a. Obtiveram sucesso e dependeram exclusivamente do SEU desempenho e ateno. b. Obtiveram sucesso principalmente devido ao grande apoio e auxlio por parte de sua rede. c. Fracassaram, pois voc optou por no recorrer sua rede. d. Fracassaram, pois voc no tinha a quem recorrer para lhe auxiliar. e. Fracassaram, mesmo recorrendo sua rede, pois ela se mostrou ineficaz e no foi capaz de lhe prestar a ajuda que voc esperava. Responda Verdadeiro ou Falso Meus contatos so tambm meus amigos e posso confiar neles. ( ) Verdadeiro ( ) Falso Na maioria das vezes que preciso de algo, encontro a soluo atravs de minha rede. ( ) Verdadeiro ( ) Falso Sempre que possvel procuro conhecer coisas pessoais dos meus contatos (hobbies, preferncias, etc.). ( ) Verdadeiro ( ) Falso Minha rede facilita minhas aes, de forma que posso assumir maiores desafios. ( ) Verdadeiro ( ) Falso Grande parte do meu sucesso deve-se ao bom relacionamento com minha rede e ao apoio que ela me presta. ( ) Verdadeiro ( ) Falso Encontrar em minha rede a pessoa certa a quem devo recorrer algo consideravelmente fcil. ( ) Verdadeiro ( ) Falso A retribuio por aquilo que fao por minha rede algo que surge de forma natural. ( ) Verdadeiro ( ) Falso Uma parcela do sucesso dos meus contatos de minha rede deve-se s aes prestadas por minha parte, direta ou indiretamente. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

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Realizo, com minha rede, permutas que favorecem ambas as partes. ( ) Verdadeiro ( ) Falso Sou requisitado regularmente por minha rede. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

Pontuao Geral: Questo 1


Some: 1 ponto, se voc escolheu d. Um agradecimento o mnimo que se espera, considere que voc no fez mais do que sua obrigao, procure demonstrar sua gratido no somente com palavras, mas tambm com atitudes. 2 pontos, se voc respondeu c. Voc se mostra disposto a ajudar quando lhe for pedido. Procure melhorar o relacionamento com seus contatos, procure perceber quando eles precisam de voc e descubra maneiras inesperadas de colaborar com eles. 4 pontos se voc respondeu a sua rede provavelmente o v como um bom contato e que se mostra disposto a ajudar quando for preciso. Melhore seu relacionamento e surpreenda-a trazendo novidades que lhe interessem e indique oportunidades que tragam bons resultados. 5 pontos por responder b. Perfeito! Com certeza voc provavelmente um contato valioso para as pessoas de sua rede, sabe ser grato e retribuir favores usando sua prpria rede e gera benefcios cumulativos. Se voc respondeu e 2 pontos e com razo. Se voc continuar a procurar sua rede somente para pedir favores, no expressar sua gratido e no retribuir o que lhe foi feito, logo no ter mais a quem recorrer, afinal todos o vem como um ingrato aproveitador.

Questo 2
Nenhum ponto se voc respondeu d. Que rede essa que voc no usa nem quando precisa? Apenas 1 ponto se voc respondeu a. Continue assim e sua rede ir comear a fugir de voc. Uma rede de contatos serve para auxili-lo, mas voc tambm deve auxili-la, mesmo que ela no espere por sua ajuda. Procure estreitar o relacionamento com sua rede, e no entre em contato com ela somente quando precisar. Se voc respondeu e, no se orgulhe muito, voc no est agindo muito diferente das duas situaes acima, a diferena que voc quer tentar parecer mais cordial, mas sua tentativa no muito feliz e as pessoas percebem seu comportamento. 2 pontos para voc. 3 pontos se voc respondeu c. Voc utiliza sua rede e o faz com freqncia, porm no limite o assunto de sua conversa somente aos negcios, isso ir can-

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sar as pessoas e afast-las; mostre interesse por elas, que a melhor forma de aproxim-las de voc. Faa isso e ver que seus negcios tambm fluiro e voc obter um comprometimento muito maior. Se respondeu b, 5 pontos para voc por tratar sua rede como pessoas de negcios, mas tambm como amigos com os quais voc se importa, e quer ver, e ajudar a crescer.

Questo 3
1 um ponto se voc respondeu c ou d. Agora pare e reflita: Quantos bons contatos voc deixou de incluir em seu network? Nenhum ponto se voc respondeu b ou e. Seus contatos no tm valido muita coisa, e no utiliz-los quase o mesmo que no t-los. Felizmente, talvez eles no sejam como voc, e venham a procur-lo um dia... 5 pontos se voc respondeu a. Muito bem! Agora o que voc deve fazer sempre manter contato procurando tratar de assuntos de interesse das duas partes, para manter o relacionamento ativo. Afinal este novo membro de sua rede muito importante para voc, no o perca de maneira alguma.

Questo 4
5 pontos se voc respondeu a. O contato pessoal sempre muito mais agradvel e permite uma srie de coisas que outros modos no permitem, como por exemplo o olho no olho; apenas tome cuidado para passar uma boa imagem. Se voc respondeu b, some 3 pontos. Nem sempre possvel estabelecer um contato pessoal. Portanto prefira o uso do telefone, que pelo menos permite que a outra pessoa oua sua voz. Se voc respondeu c, some 2 pontos. Este no o melhor meio de se comunicar com sua rede. Use correspondncias somente quando for necessrio ou apenas de modo ocasional. Se respondeu d, nenhum ponto. O e-mail o meio de comunicao mais frio que voc pode utilizar. Ele no tem vida nenhuma e causa uma pssima impresso. Procure us-lo cada vez menos, opte pelo telefone e, em seguida, avance para encontros pessoais. Para voc que respondeu e. E tem a ousadia de tomar esse tipo de atitude, 2 pontos... NEGATIVOS! Procure mudar de atitude agora, e d muitos telefonemas para todos de sua rede, marque muitos encontros e convide-os para muitos eventos. A maior beneficiada com tudo isso sua secretria, que, se souber aproveitar a oportunidade, possuir um excelente network que tambm deveria ser seu.

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5 pontos se voc respondeu a ou c. Isso mostra que voc soube construir um bom network, pois ele possui uma grande variedade de pessoas que podem auxili-lo em suas atividades. 3 pontos se voc respondeu b. Procure por novos contatos e use sua rede para obt-los, assim voc diminui seu esforo e desgaste a longo prazo. 2 pontos, se voc respondeu d. Seu network precisa ser mais variado e flexvel, procure incluir nele pessoas que esto ligadas s atividades prximas da sua, mas talvez o problema seja mais srio: sua rede pode no estar comprometida com voc. Procure reverter essa situao o quanto antes. 2 pontos se voc respondeu e. Sinto inform-lo, mas voc ainda no entendeu bem como funciona uma rede de contatos. Um network serve para auxiliar voc e facilitar suas tarefas, e no para fazer o SEU trabalho. Mude essa atitude dependente ou em breve voc no ter mais sua rede de contatos.

Questo 6
5 pontos se voc respondeu a ou b. Voc realmente algum valioso para sua rede, pois sabe ser grato, retribuir favores e prestar auxlio quando preciso. Acredite: ela vai querer t-lo em suas redes por muito tempo, basta voc manter esta sua disposio e pr-atividade. 2 pontos se voc respondeu c. Voc tem tempo para pedir ajuda? Ento voc tambm deve estar disponvel quando for requisitado. Se voc usa isso como desculpa a coisa grave e voc corre srio risco de prejudicar muito seu relacionamento com seus contatos. Se for verdade, infelizmente voc corre o mesmo risco, mas procure organizar-se melhor. 2 pontos se voc respondeu d. Voc ajuda, mas essa relao de puro interesse est seriamente propensa a ser enfraquecida e extinta, e em breve. Nenhum ponto se voc respondeu e. extremamente desagradvel e irritante quando tentamos entrar em contato com algum e nunca conseguimos, principalmente se o assunto importante. Cuidado, muitas vezes ao negar uma ajuda voc perde vrias oportunidades. Permute! E beneficie a todos!

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5 pontos se voc respondeu a, b ou e. Isso mostra que alm de possuir um timo relacionamento com sua rede, voc tambm possui boas qualificaes profissionais e por isso que as pessoas acreditam em voc. 2 pontos se voc respondeu c. Se voc tivesse investido mais em sua rede teria facilitado, e muito, as coisas. Ainda tempo de se reestruturar, profissionalmente, e em contatos de rede tambm. Nenhum ponto se voc respondeu d. Duas coisas podem estar acontecendo:

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1. Sua rede realmente ineficaz e a culpa por isso tambm sua, pois no investiu nela; ou 2. Suas qualificaes profissionais realmente so insatisfatrias, e fica quase impossvel ajud-lo sem assumir grandes riscos e novamente a culpa tambm sua por ter se acomodado e no aprimorado seus conhecimentos.

Questo 8
1 ponto para d. Voc precisa melhorar, e muito, sua rede de contatos. Invista nela, e voc obter melhores resultados com maior freqncia. Lembre-se de que impossvel fazer tudo bem feito sem a ajuda de outras pessoas. 2 pontos para a. timo que voc esteja obtendo sucesso, mas onde entra a participao do seu network? Se voc utiliz-lo, o processo para obter bons resultados ser muito mais fcil e poder gerar resultados produtivos a longo prazo. 2 pontos para c. Por qual motivo voc no utilizou sua rede? Independente de qual tenha sido, foi negligncia sua, um network existe para ser utilizado. 5 pontos se voc respondeu b. A nica coisa que tambm esperada que sua rede tambm tenha sido beneficiada, e que voc soube retribuir sua gratido. Se isso ocorreu, parabns, sua rede s tende a prosperar e, acredite, ela levar voc junto.

Verdadeiro ou Falso
Some um ponto para cada resposta VERDADEIRA e nenhum para cada resposta FALSO. Estes dez pontos so fundamentais para obter um bom desempenho e manter um bom relacionamento com sua rede. Considere cada afirmao que voc tenha respondido FALSO como um ponto fraco; empenhe-se em trabalhar estes pontos at que voc consiga torn-los todos afirmaes verdadeiras.

Resultado
0 10 pontos Sua situao crtica ou voc no possui um network e, se este for o caso, procure esforar-se o mximo para fazer novos contatos de forma constante, ou voc possui uma rede, mas est prestes a perd-la, pois voc a trata sem a devida ateno, no atende s suas necessidades. Seja l qual for a sua situao, voc precisa agir logo; retome o contato com o mximo possvel de pessoas que voc conhea; pea que elas lhe indiquem novas pessoas/empresas que possam ser acrescentadas em seu network, e faa muitos, mas muitos novos contatos. O prximo passo descobrir o que VOC pode fazer por sua rede, e em seguida faa! Seja sempre corts e mostre-se interessado nas pessoas e no no que elas podem fazer por voc. Isso ir criar comprometimento e far que elas se sintam responsveis por retribuir aquilo que voc fez para elas. Aja pela lei da reciprocidade!

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11 25 pontos Sua situao no est to crtica quanto a descrita anteriormente, mas voc no est to longe assim. Sua rede no o v como algum muito importante e seus servios podem ser facilmente descartados; em conseqncia, seu network no se mostrar muito disposto a colaborar com voc. Em primeiro lugar concentre-se em mudar a idia que sua rede possui a seu respeito; venda sua imagem e mostre a eles do que voc capaz; aproxime-se de seus contatos, e mantenha um relacionamento constante. Isso far que eles mesmos vendam sua imagem, e tragam mais pessoas para sua rede. Em segundo lugar, procure ampliar sua rede por si s, faa mais contatos e se mantenha presente, talvez eles no precisem de voc ou no possam ajud-lo, mas como membros de seu network iro saber que podem. 26 40 pontos Voc possui uma rede consideravelmente ampla e pode contar com ela sempre que estiver usando de bom senso, pois mostra-se disponvel sempre que puder fazer algo que a beneficie. Concentre-se em satisfazer as necessidades de seus atuais contatos, e procure sempre benefici-los, ao mesmo tempo que eles o beneficiam. Assim eles s tero elogios a fazer a seu respeito, e novos membros para seu network surgiro naturalmente. Muito cuidado para no se acomodar, criar seu network deve ter sido uma tarefa que levou algum tempo e exigiu muita dedicao de sua parte. Agora que voc conseguiu, tem uma reputao a zelar, portanto mantenha seu padro de qualidade e procure surpreender sua rede com aes inesperadas; eles iro demonstrar a gratido que possuem por voc atravs de grandes atitudes. 40 50 pontos Voc realmente possui uma rede fiel que construiu com atitudes louvveis. Sua rede possui grande comprometimento com voc, e far o possvel para ajudlo e agradar sua pessoa. Eles no s o vem como algum com grande carisma, mas tambm como um profissional dedicado e uma pessoa extremamente preocupada com os outros. Isso faz de voc algum extremamente importante na rede de seus contatos e eles faro de tudo para mant-lo por perto. Ento mantenha-se e satisfaa-os cada vez mais. Ateno, voc possui responsabilidade dobrada, pois precisa, sempre que possvel, exceder s expectativas de seus contatos; faa por eles muito mais do que eles esperam e cuidado para no abusar de sua popularidade. Se agir de forma arrogante ir inverter completamente a situao; se no cumprir promessas, se ignorar pessoas que julga no ter muita importncia, ou faltar com tica, sua rede ir ficar extremamente desapontada com suas atitudes, e voc poder passar de dolo para tirano e comprometer todo seu trabalho de anos.

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Andragogia

Quem o adulto na ANDRAGOGIA? aquele que ocupa o status definido pela sociedade, por ser maduro o suficiente para a continuidade da espcie e auto-administrao cognitiva (reconhecer, perceber, familiarizar), sendo capaz de responder pelos seus atos diante dela. O homem o nico ser de toda natureza que possui conscincia de seus atos e capacidade de buscar novos conhecimentos por vontade prpria. Devido a esse fato, desde a pr-histria, ele o ser mais desenvolvido de todos. Movido principalmente por necessidades naturais, ou por pura e simples curiosidade, o homem fez grandes descobertas e realizou criaes revolucionrias, desde a utilizao do fogo, at as mais atuais e modernas tecnologias. Com esta natureza incansvel de busca de informaes o homem precisou adaptar seu meio de vida de forma que, cada vez mais, as informaes estivessem disponveis de maneira mais acessvel a quem estivesse interessado em obt-las. Portanto, durante a Renascena foi criado o livro impresso, fazendo que a informao se espalhasse de maneira muito mais ampla. Entretanto, naquela poca as pessoas dotadas da capacidade de ler eram poucas, para elas os livros eram ferramentas atrativas, mas completamente inteis, mas o desejo de ensinar e aprender fez que a alfabetizao fosse realizada com maior afinco, gerando pessoas mais cultas, munidas de conhecimento, capazes de criar novas invenes e fazer grandes atos. O desejo humano de cada vez mais adquirir novas informaes e conhecimentos nunca cessar. O homem precisa constantemente buscar novidades teis, e por isso fez-se necessrio que fossem criados novos meios de comunicao para veicular essas informaes. Nascidos da prpria criatividade humana surgiram o rdio, a televiso, a internet que faz que estejamos a apenas um clique de qualquer fonte ou lugar do mundo, e que propicia grandes recursos de aprendizado como, por exemplo, o e-learning; recursos de ensino e aprendizagem como livros, revistas, palestras, workshops e treinamentos, etc. Nosso aprendizado constante, e tem incio nos primeiros anos de nossas vidas. Assim que comeamos a fazer descobertas a respeito do meio com que convivemos, identificamos nossos pais, conhecemos nosso corpo, etc. No se-

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gundo estgio, a escola, j existe maior interao social, e possvel identificar traos de personalidade que tendem a nos acompanhar pelo resto da vida. Em mdia, passamos 13 anos de nossas vidas na escola. Durante este perodo, somos capazes de colher um grande nmero de informaes; entretanto, considerando a quantidade de informaes transmitidas pelos professores, somente uma pequena parcela posta em prtica. Isso ocorre por dois motivos: primeiro no surge, e dificilmente surgir uma oportunidade de pr o conhecimento em prtica; segundo, o conhecimento ficou tanto tempo sem ser posto em prtica que foi perdido. No perodo escolar, quase tudo que nos ensinado provm de um currculo pr-estabelecido que de certa forma exigido pela sociedade de um modo geral. O professor o centro das atenes e praticamente a nica fonte de conhecimento, ocupando o topo da hierarquia dentro da sala de aula. Os alunos dependem de sua orientao e so motivados por estmulos externos como notas, presso dos pais, preparao para o vestibular, etc. O mtodo utilizado na escola conhecido como pedagogia, e durante este perodo estudantil mostra-se bastante eficaz, pois os alunos iniciam seus estudos de forma completamente dependente, mas ao longo do tempo vo ganhando autonomia e conforme atingem a maturidade deixam de ser dependentes para tornar-se adultos e assumirem seu lugar na sociedade. Adquirem responsabilidades, anseios e passam a decidir suas prioridades e ambies. Portanto, ao longo do desenvolvimento do homem sua personalidade vai sendo formada na medida em que adquire autonomia e ao invs de ter seu conhecimento induzido ele passar a busc-lo.

As oito idades do homem


Erick Erikson realizou um estudo sobre o crescimento e desenvolvimento humano. Baseado nos dados que colheu, subdividiu a vida do homem em oito estgios, que foram determinados pelas de caractersticas predominantes na personalidade, prioridades e posturas que tendem a ser tomadas. Cada uma das oito idades est diretamente ligada a um momento de nossas vidas.

1. Oral-Sensorial
Este estgio compreende o primeiro ano de vida, no qual somos completamente dependentes de nossos pais e incapazes de sobreviver sozinhos. Neste perodo so criados e fortalecidos os primeiros laos afetivos maternos e paternos. Tomamos conscincia de que nossos pais cuidam de ns e podemos confiar neles devido ao amor transmitido por ambas as partes. Atravs do choro expressamos a fome, dor, carncia afetiva ou mesmo a desconfiana com pessoas estranhas que podem estar tentando nos confortar, ou que acabam praticando algo desagradvel conosco, sendo este ato proposital ou no.

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2. Muscular
Nesta fase ainda somos completamente dependentes de nossos pais, porm j sentimos a necessidade e o impulso de nos tornarmos um pouco mais independentes. A criana comea a descobrir seu prprio corpo, comea a perceber melhor a diferena entre as pessoas e as identifica com maior preciso; desconfia mais de estranhos e comea a expressar vergonha em certas ocasies, seja no modo como a olham, tocam, ou como se expressam diante dela.

3. Locomoo-Genital
Surge a fala e a locomoo que propiciam criana uma nova e grandiosa oportunidade de explorar o mundo em que vive. Como h muito o que aprender, a curiosidade extremamente aguada e a criana acaba se tornando um explorador que busca novas informaes de forma constante. Comeam as interaes com outras pessoas de forma mais constante e consistente, expressa grande curiosidade quando est diante de outras crianas, e em geral sente-se vontade com elas, e se compara muito. J conhece e identifica as partes de seu corpo. E comea a formar conceitos do que certo ou errado. Portanto, quando motivada a realizar algo (com um sorriso, aplauso ou um simples muito bem!) tende a reconhecer o incentivo e a adotar o ato realizado de forma constante. Em contrapartida comea a descobrir as limitaes que lhe so impostas pelos adultos, as coisas erradas, e a palavra no que vai se tornando cada vez mais freqente em seu dia-a-dia, e acaba por se incorporar em seu vocabulrio. Quando repreendida (ou quando simplesmente julga ser), tende a reagir com o choro, e em seguida procura por afago, expressando assim culpa e a necessidade de ser perdoada. quando comeam a nos limitar.

4. Latncia
Nesta fase, que vai at aproximadamente os 12 anos, ingressamos na escola e ampliamos de forma bem considervel nossos relacionamentos interpessoais. Comeam a surgir disputas sociais, principalmente para atrair a ateno para ns. Estas tentativas podem ser bem sucedidas, gerando auto-realizao, orgulho e superioridade que se no forem bem administrados provocam egosmo e egocentrismo. Se a tentativa for frustrada, pode ser criado um bloqueio, trauma ou frustrao emocional, que geram sentimentos de culpa, incompreenso, injustia, inferioridade, cimes e inveja.

5. Puberdade e adolescncia
quando comea a transio da infncia para a fase adulta; ocorrem mudanas de forma brusca e repentina em nosso corpo, modo de vida, organizao social e prioridades. Esse turbilho de novidades e cobranas geram muitas confuses

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ideolgicas e por isso comeamos a questionar o nosso modo de vida e o das outras pessoas, geralmente de forma comparativa. Durante vrias ocasies nos sentimos divididos e muitas vezes optamos por caminhos mais difceis e desastrosos, que se considerados de forma positiva acabam gerando boas lies de vida. Passamos a buscar a independncia paterna, mas de acordo com o curso comum das coisas ela ainda no concedida e as represses (mesmo que perfeitamente justificadas) acabam por gerar grandes frustraes. Nossa personalidade definitiva comea a ser delineada baseando-se no conhecimento adquirido, em experincias vividas, exemplos externos, d-se incio criao da identidade individual.

6. Jovem adulto
Estamos a um passo de nos tornarmos independentes e autnomos; entretanto, a ansiedade faz este passo parecer gigantesco. Durante este perodo atingimos a maioridade legal; todavia, isso no quer dizer muita coisa na prtica. Comeamos a tornar slidos nossos ideais, conceitos e objetivos; traamos metas e damos incio carreira profissional, porm estabilizar nos leva tempo e ainda precisamos de apoio e ajuda. J que a independncia ainda no veio, pelo menos exigimos privacidade! J no somos to confidentes, principalmente com nossos pais, omitimos coisas e protegemos segredos. Sendo assim nos isolamos de nossa famlia, afinal o prximo passo a autonomia e a criao da prpria carreira e famlia.

7. Adulto
Enfim, a autonomia chega! Nessa fase nos estabilizamos, construmos nossa carreira profissional, traamos e atingimos metas, construmos uma famlia, deixamos de ser dependentes, e passamos a ser responsveis. Responsveis pela autosustentao, pela administrao do lar, pela busca de informaes, pelos nossos filhos, etc. Definimos nossas metas e objetivos, escolhemos prioridades, planejamos o futuro (incluindo a aposentadoria...), decidimos que informaes nos so teis e como busc-las e temos plena noo das conseqncias e benefcios que nossas atitudes podem resultar. Com a nossa prole inicia-se um novo ciclo.

8. Estgio final
Se tudo correu como planejado, nesta fase estaremos levando uma vida segura, estabilizada e satisfeita com nossas realizaes ao longo da existncia, que sero imortalizadas por nossos herdeiros. Completa-se o ciclo. Como voc notou, nossa maior busca ao longo da vida a de independncia e auto-suficincia, que realizada de modo progressivo. Quando atingimos a autonomia raramente permitimos que escolhas sejam feitas por outras pessoas

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e, mesmo se feitas sob presso, no sero bem-vindas. Passamos a trilhar nossos prprios caminhos, definindo de forma individual o que queremos ou no, coisa que na infncia no era permitida. fato: o adulto no recebe imposies de forma positiva, pelo contrrio, o que ele tende a fazer gerar um bloqueio que o incapacita de realizar coisas que no derivam de sua escolha prpria.

Princpios Pedaggicos
Entendemos que a pedagogia a filosofia, a cincia e a tcnica de educao. Do grego: pais, paids = criana. Agein = conduzir. Logos = tratado, cincia, ficando bem caracterizada pelo seu objeto principal, a criana. Devido ao fato de que, quando crianas somos dependentes, poucas escolhas nos so permitidas, dentre elas o que iremos aprender. Na escola, por meio do mtodo pedaggico, seguimos um currculo padronizado que definido pelos professores, que por sua vez se baseiam nas exigncias da sociedade. Existe uma hierarquia autoritria onde o professor controla seus alunos e toma praticamente todas as decises por eles: escolhendo quais caminhos sero seguidos e quais assuntos sero tratados, quando e como o contedo ser ensinado, e determinar, por meio de provas e testes, se ele foi bem aprendido ou no. Logo, os alunos, situados numa posio inferior da classe, precisam submeter-se s exigncias de seu educador, sem poder optar sobre o que deseja aprender e como ir aprender. O aluno, por sua vez, reconhece que existe uma hierarquia que deve ser respeitada e que vrias exigncias precisam ser cumpridas. Portanto, ele prprio se coloca em posio inferior e submissa com relao ao professor que, aos seus olhos, a fonte mxima de conhecimento, tornando-se pronto para aprender o que ele determinar que ele deve aprender, ou ento sofrer as conseqncias determinadas por ele, como por exemplo repetir de ano. Os aprendizes tm sua orientao educacional voltada para as disciplinas, vendo o ensino como uma aquisio de contedos. Portanto, as experincias de aprendizado obtidas atravs da pedagogia so organizadas de acordo com a lgica de cada contedo, seguindo a ordem que o professor julga que ser de melhor compreenso para a classe. Os alunos, ocupando uma posio hierrquica inferior a do professor, no possuem a opo de direcionar seus estudos, tendo como incentivo e motivao razes externas como notas, aprovao ou medo de reprovao, presses dos pais, preparao para o vestibular, etc.

Princpios Andraggicos
Andragogia um termo que foi empregado pela primeira vez pelo educador francs Pierre Furter. a filosofia, cincia e a tcnica de conduzir o ser humano adulto aprendizagem por experincia prpria. Do grego: Andros = Homem. Agein = Conduzir. Logos = tratado, cincia.

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Tornando-nos adultos, adquirimos autonomia, passamos a tomar nossas prprias decises e criamos certo bloqueio quanto a imposies e exigncias que no se mostram agradveis aos nossos olhos. Samos da escola para ingressar numa faculdade e damos incio nossa carreira profissional, ingressando em um novo estgio de vida. Mesmo assim fica bvio que o processo de aprendizado no encerrado. Precisamos constantemente nos prover de informaes e habilidades que nos permitam evoluir como pessoa e profissional. Considerando que, como ser independente, o homem passa a rejeitar imposies, pode-se afirmar que a pedagogia se torna ineficaz no processo de ensino do adulto. Ele no aceita mais a hierarquia que existia na classe e no pretende se submeter s ordens de um educador. Torna-se inconveniente ter um educador como principal referncia de informaes e fonte de conhecimento, porm a necessidade de informaes cresce de acordo com a realidade em que o adulto se situa. Neste momento existe a opo pela andragogia; o adulto possui plena conscincia dos conhecimentos que precisa adquirir para se desenvolver e vai em sua busca por saber que ir coloc-los em prtica no seu dia-a-dia da maneira que julgar correta. Sendo o responsvel por sua pessoa, o adulto quem decide quando, como e onde ir buscar seu aprendizado, podendo suprir sua carncia de forma independente, com capacidade plena de se autodesenvolver. O adulto se torna pronto para aprender a partir do momento em que percebe que precisa se aprimorar, decide que quer aprender e vai em busca do conhecimento, ou seja, sua seleo de aprendizagem natural e realista, pois surge de acordo com seu cotidiano. No mtodo Andraggico o aprendiz se torna o centro das atenes, e passa a ditar o que quer aprender e como ir aprender. No existe mais uma hierarquia autoritria e o professor deixa de ser um comandante dos estudos para se tornar um facilitador que aponta os melhores caminhos a serem tomados, cabendo ao aluno decidir qual a melhor escolha e quais fontes ele ir utilizar para obter melhores resultados, sejam elas livros, revistas, vdeos, estudos de casos, etc. A aprendizagem para a pessoa adulta refere-se a algo que tenha significado para seu dia-a-dia e no somente a pura e simples reteno de conhecimento. O aluno quem define, junto ao educador, quais temas sero tratados e sua ordem de aprendizagem de acordo com suas prioridades. Diferente das crianas, os adultos so motivados por razes internas, ou seja, vontade de crescimento, desejo de ganho, ambio, planejamento para o futuro, etc.

Andragogia: a aprendizagem de adultos


A discusso entre ensino e aprendizagem para crianas e adultos geralmente considera que ns sabemos como as crianas aprendem e devemos desenvolver

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tcnicas de ensino apropriadas para elas. Quanto aos adultos, acredita-se que aprendem de modo diferente e, em alguns casos, considerado inadequado aplicar os mtodos escolares tradicionais. Pode-se argumentar que ns sabemos pouco sobre como educar crianas e adultos, mas enquanto as crianas so, de certa forma, obrigadas a freqentar a escola, os adultos tm a liberdade de escolher abandonar as situaes de ensino insatisfatrias. Em ambos os casos o professor precisa se perguntar sobre as necessidades de seus estudantes, seus objetivos e o que eles esperam alcanar. Com base nessas informaes ele estar em melhor posio para ajud-los a aprender efetivamente. Aceitando esses pontos e o fato de que os indivduos diferem uns dos outros de vrias maneiras, pode-se identificar, certamente, as diferenas gerais entre adultos e crianas que o professor deve considerar: Os adultos devem ter desejo de aprender, devem ter uma forte motivao ntima que os leve a adquirir conhecimento e/ou habilidades. Os adultos aprendem somente o que sentem necessidade de aprender, necessitam de conhecimentos com aplicabilidade imediata; querem ensinamentos simples e diretos. Os adultos aprendem fazendo; a reteno do conhecimento mais elevada quando o homem participa ativamente do processo de aprendizagem. Os adultos esquecem 50% do que aprendem num ano de forma passiva, em dois anos esquecero 80%. A aprendizagem se centraliza em problemas e os problemas devem ser reais, tirados de experincias, com solues prticas e precisas, das quais se possam deduzir princpios. Os novos conhecimentos devem ser relacionados com suas experincias anteriores e integrados s mesmas. Os adultos aprendem melhor em ambiente informal. Os adultos querem sentir-se responsveis por sua prpria aprendizagem; eles necessitam de oportunidades onde realizem a auto-avaliao de seu processo.

O adulto sob a lente da andragogia


Para a andragogia o adulto aquele que ocupa o status definido pela sociedade, por ser maduro o suficiente para dar continuidade espcie e administrar seus interesses cognitivos, sendo capaz de responder por seus atos perante a sociedade. Possui personalidade definida e convicto de seus ideais, capaz de ver com objetividade o mundo e os acontecimentos a sua volta e interpret-los de forma pessoal adaptando o que deseja agregar ao seu modo de se comportar. Baseia-se em capacidades de generalizar, julgar, escolher, direcionar, deduzir e induzir atravs de uma linha de raciocnio lgico que foi estabelecida ao longo de sua vida. Por ter conquistado sua autonomia, o adulto no pode ser submetido a um sistema educacional no qual ele ter que se adaptar a mtodos que o tratam de

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forma secundria, no respeitando sua individualidade e no lhe proporcionando a opo de direcionar seus estudos para o caminho que deseja. Portanto, a Andragogia surge para suprir as necessidades de aprendizado que o adulto tem, utilizando mtodos que do a ele a opo e liberdade de direcionar seus estudos para obter conhecimentos que lhe so necessrios, ajudando na construo do currculo escolar, assumindo o centro das atenes. Ao lidar com adultos estudantes, temos que considerar os seguintes fatores: Pessoais, como idade e fase de desenvolvimento da vida (de acordo com as 8 idades). Situacionais, como o tempo de estudo. Diferenas entre os estudantes de forma individual. So aprendizes ativos e no passivos. Portanto, aprendem a partir de metas e desafios estabelecidos, por si mesmos. Exigem ser tratados como pessoas responsveis que tm equilbrio e personalidade definida. Precisam ter suas opinies respeitadas e ouvidas com ateno. No querem ser submissos a uma educao autoritria e ditatorial. So motivados por material prtico centrado no problema e que gere conhecimento para ser utilizado no seu dia-a-dia. Trazem consigo o grande desejo de crescer e aprender. Tm muito a perder numa situao de ensino em que suas habilidades e competncias estejam sob julgamento e avaliao. Aprendem muito mais a partir de experincias vividas.

Objetivos da andragogia
Como outros mtodos de ensino, a andragogia tem como principal objetivo aumentar o conhecimento de seus alunos, porm com um grande diferencial, que acrescentar conhecimentos que possam ser aproveitados de maneira prtica. O ensino andraggico resulta na criao e especializao de conhecimentos, atitudes e habilidades que, ao serem praticadas, trazem novos resultados como reflexes, novos modos de compreenso e interveno direta na vida do praticante e na das pessoas que com ele convivem. Podemos subdividir estes objetivos em cinco pontos principais: 1. Desenvolver capacidades a curto prazo. Cada vez mais, as novas tecnologias, processos e informaes surgem de maneira mais rpida e inesperada. No estar apto a lidar com elas pode resultar em catstrofes, seja na vida pessoal ou profissional. Portanto, exigido de qualquer pessoa que se adapte ao meio em que vive, ou duas coisas podem ocorrer: ela ficar para trs, estagnada ou ser excluda do meio em que vive. Como bons exemplos pode-se citar a revoluo industrial, a internet ou coisas mais simples como um profissional que deseja mudar de rea e precisa buscar novas especializaes.

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2. Aumentar conhecimentos. Informaes surgem, alteram-se e so inovadas constantemente em propores extremamente rpidas e gigantescas, e o conhecimento a base para desenvolver qualquer habilidade ou atitude na prtica. Logo torna-se necessrio construir essa base para buscar qualquer tipo de aperfeioamento. 3. Melhorar atitudes e comportamentos. Tem como objetivo atingir a forma ideal de trabalho, aperfeioando-o ao mximo para gerar resultados cada vez melhores, livrando-se de vcios comportamentais, criando a conscincia da necessidade de mudana, buscando alterar pontos que geram incmodo e desconforto no aprendiz e fortalecendo pontos positivos. 4. Modificar hbitos. Estagnao e comodismo so caractersticas muito nocivas; resistir em mudar hbitos dos quais temos conscincia de que nos prejudicam pior ainda. A andragogia faz que o aluno identifique em si mesmo hbitos que so prejudiciais, e ento ele decidir se quer mud-los ou exclu-los de seu cotidiano, sempre baseado em atitudes e experincias anteriores que reforam sua observao e deciso. 5. Desenvolver a auto-aprendizagem. A aprendizagem um processo para se adaptar ao mundo: quanto maior a capacidade de aprendizado mais fcil se torna a adaptao e, conseqentemente, menor o risco de ser eliminado no processo de seleo natural. Como o adulto quem define o que quer aprender ou no, seu ensino se torna muito mais direcionado. Portanto, as informaes se tornam muito mais especficas, porm mais prticas. Como na andragogia, o professor apenas indica os caminhos a serem tomados (ou nem sempre haver um orientador para os estudos do adulto). Logo, o aluno se torna o responsvel por maior parte em seu prprio ensino e incentivado a buscar, por conta prpria, maiores informaes da maneira que julgar convencional. Afinal, o adulto um indivduo responsvel por sua pessoa e assume carter autnomo na sociedade. Eduard C. Linderman (USA) foi um dos maiores contribuidores para a pesquisa da educao de adultos atravs do seu trabalho The Meaning of Adult Education publicado em 1926 e conceituado at os dias atuais. Suas idias eram fortemente influenciadas pela filosofia educacional de John Dewey. Em seu estudo Linderman enuncia: A educao do adulto ser atravs de situaes e no de disciplinas. Nosso sistema acadmico cresce em ordem inversa: disciplinas e professores constituem o centro educacional. Na educao convencional, exigido do estudante se ajustar ao currculo estabelecido; na educao do adulto o currculo constitudo em funo das necessidades de aprendizado do estudante. Todo adulto se v envolvido com situaes especficas de trabalho, lazer, de famlia, da comunidade, etc., situaes essas que exigem ajustamentos. O adulto comea nesse ponto. As disciplinas s devem ser introduzidas quando necess-

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rias. Textos e professores tm um papel secundrio na Andragogia; a ateno mxima deve estar voltada totalmente para o aprendiz. Em seu estudo Linderman identificou cinco pressupostos principais que so pontos-chave na aprendizagem do adulto. So eles: Adultos so motivados a aprender, medida que percebem que as necessidades e interesses que buscam esto, e continuaro sendo satisfeitos. Por isto estes so os pontos mais apropriados para se dar incio organizao das atividades de aprendizagem do adulto. A orientao de aprendizagem do adulto est centrada em sua vida; portanto, as unidades apropriadas para se organizar seu programa de aprendizagem so as situaes de vida e no as disciplinas. O aluno quem deve determinar junto ao professor o que deve ser ensinado para que seus anseios sejam satisfeitos. A experincia a mais rica fonte para o adulto aprender; por isto, o centro da metodologia da educao do adulto a anlise das experincias externas, e do prprio cotidiano de cada aluno. Praticamente todo o contedo deve ser de utilidade prtica e imediata, porm resultando em mudanas de atitudes e especializao de habilidades que geram resultados a longo prazo. Ns aprendemos aquilo que fazemos e vivemos. A experincia o livro-texto vivo do adulto aprendiz. (Linderman) Adultos tm uma profunda necessidade de serem autodirigidos; por isto o papel do professor engajar-se no processo de mtua investigao com os alunos e no apenas transmitir-lhes seu conhecimento e depois avali-los. As diferenas individuais entre pessoas cresce com a idade; por isto a educao de adultos deve considerar as diferenas de estilo, tempo, lugar e ritmo de aprendizagem. A educao um caminho possibilitado ao homem de experimentar-se, sentir, aprender e traar novas possibilidades de caminhar, ou traar um caminho diferente, apropriando-se desse conhecimento vivido, compreendido e transformado no dia-a-dia pelas relaes e pelo dilogo. No podemos ensinar diretamente outra pessoa; podemos apenas facilitar sua aprendizagem. Um adulto aprende significativamente somente aquelas coisas que percebe estarem ligadas manuteno ou ampliao de seu conhecimento e personalidade. Carl Jung forneceu um grande suporte para a Andragogia ao introduzir a noo de a conscincia humana possuir quatro funes ou quatro maneiras de extrair informaes das experincias vividas: Sensao Atravs de uma sensao, seja ela agradvel ou no, pode-se tirar grandes proveitos e boas lies. Pensamento Atravs de um pensamento ou reflexo a respeito de algum fato que esteja relacionado ao cotidiano do aluno.

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Emoo Por meio de sentimentos provocados por situaes vividas ou expostas, o aprendizado provocado por emoes, dependendo da intensidade, ser sempre relembrado, remetendo a novos pensamentos. Intuio Independente da intuio ter se mostrado verdadeira ou no, ir gerar aprendizado, principalmente relacionado autoconfiana do aluno: Da prxima vez preciso ser mais realista, Tivemos grande sucesso, eu sabia que estava certo em confiar em minha intuio. De fato, em algumas das melhores classes de adultos difcil de distinguir quem aprende mais: se o aluno ou o professor. A relao educacional do adulto baseada na interao entre facilitador e aprendiz, onde ambos aprendem entre si num clima de liberdade e pr-ao.

Como adaptar-se aos diferentes estilos


Sensao
O QUE FAZER: Falar em termos de resultados; ser especfico e direto ao ponto; reforar resultados passados; confiar no seu comportamento e percepo (Ex.: energia, vibrao, competitividade, rapidez de aes, etc.); indicar urgncia em relao a prazos; aspectos financeiros e resultados; falar em termos de curto prazo quando se trata de planos, resultado e mudanas; enfatizar planos de ao; estabelecer prazos curtos. O QUE NO FAZER: Reunies longas e detalhadas; insistir nos objetivos a longo prazo; insistir para que seja muito organizado, lgico; ser vago; dar muitos detalhes de uma vez s; ser excessivamente intelectual; falar primeiro dos porqus ao invs do que fazer.

Pensamento
O QUE FAZER: Ser lgico e bem organizado; ser especfico e detalhista, confiar no comportamento racional dele(a) (Ex.: lgico, cauteloso, abordagem analtica, etc.); amarrar resultados passados com preocupaes presentes e com um potencial futuro a prazo; dar-lhe tempo suficiente para cobrir aspectos bsicos e todos os detalhes; enfatizar prazos, evidncias, experincias anteriores, detalhes, etc. Solicitar planos detalhados de mudana; propiciar tempo suficiente para resultados de qualidade; ser explcito. O QUE NO FAZER: Ser excessivamente agressivo ou dominador; enfatizar excessivamente os resultados finais; esperar decises rpidas baseadas em dados incompletos; ser excessivamente emotivo ou sentimental; usar caminhos mais curtos para poupar tempo; gerenciar por crise; sobrecarregar; esperar que as prioridades sejam percebidas como voc as percebeu.

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Estilo Racionalistas ou julgadores Emoo Valoriza sentimentos, emoes, relaes inter pessoais, amigvel, socivel e receptivo.

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Perceptivos Sensao

Perceptivos Intuio Idias, conceito, teorias inovaes, enfoque em longo prazo, criativo, pioneiro e incansvel.

Racionalistas ou Julgadores Pensamento Valoriza a razo, lgica, organizao; prioriza anlises, indagaes sistemticas e padres universais. Passado, presente, futuro Analisa exaustivamente os problemas para implementar solues. Gosta das coisas bem organizadas e metodicamente concebidas. Comunicador eficaz, prudente, pondera as alternativas, estvel, objetivo, racional, analtico e deliberado.

nfase

Voltado para o imediatismo, ao, fazer as coisas acontecerem, gosta de obter resultados em cur to prazo, rpido, simplista, com os ps no cho. Presente Gosta de resultados imediatos, fazer acontecer e receber feedback sobre seus esforos. Gosta de mandar.

Orientao no tempo Fonte de satisfao

Futuro Deriva do mundo de possibilidades, da criao orientada para resoluo de problemas, mas no est especialmente interessado em implementar solues. Original, imaginativo, criativo, idealista, intelectual, tenaz, conceitual.

Passado Gosta de ler "nas entrelinhas" promoo de contatos sociais .

Aspectos positivos

Pragmtico, asser tivo, diretivo, orientado para resultados, objetivo, competitivo, confivel, valoriza fatos.

Espontneo, persuasivo, emptico, leal, introspectivo, se identifica com valores tradicionais. Preocupado com os sentimentos dos outros. Impulsivo, manipulador, personaliza demais, "sentimentalide" subjetivo, estimula conflitos, postergador, sentimentos de culpa.

Aspectos negativos

No enxerga em longo prazo, age primeiro e pensa depois, arrogante, desconfia dos outros, aparenta frieza, amante do prazer e do consumismo.

Irrealista, fora de foco, dogmtico, prolixo, pouco prtico, fantasioso, desligado.

Prolixo, indeciso, muito precavido, analisa em excesso, pouco dinmico, excessivamente srio e rgido, impessoalidade excessiva, controlador. Educado, profissional. Fala pausada e ritmada. Bem organizado, estruturado, especfico.

Comunicao Direto ao ponto (cur to e grosso). falada Comunicao Breve, orientado para ao, urgente. Escrita

Impessoal, distante, prolixo. Escreve do mesmo modo que fala: intelectual e usando termos abstratos. Imprevisvel, no se preocupa com detalhes nem valoriza a combinao de cores. Futurista, moderna, criativa. Cientistas, pesquisadores, ar tistas, escritores, mestres, planejadores empresariais. Profisses ligadas gerao de idia. Sensaes

Amigvel, afvel, algumas vezes em excesso. Sucinto e altamente personalizado.

Modo de vestir

Informal, simples, funcional, alinhado sem exageros. Prtico, funcional, valoriza e ostenta detalhes. Construtores, pilotos, banqueiros, investidores, atletas profissionais, vendedores, modelos, mdicos, empresrios, pioneiros. Intuio

Varia cores conforme o humor e de modo informal. Informal, acolhedora, personalizada. Vendedores, escritores, professores, relaes pblicas, enfermeiros, jornalistas, assistentes sociais, psiclogos, secretrias, animadores e locutores. Pensamento

Conser vador, discreto, combina cores.

Decorao do escritrio/ casa Ocupaes Tpicas

Convencional, de bom gosto, organizada, sbria. Advogados, engenheiros, professores, jornalistas, contadores, programadores de computador. Emoo

Estilo Oposto

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Emoo
O QUE FAZER: Mostrar apoio e preocupao; enfatizar sua prpria necessidade de ajuda; confiar no comportamento de Sentimento dele(a) (Ex.: entusiasmo, lealdade, sensibilidade, etc.); mostrar reconhecimento pelas suas realizaes; ser emptico e compreensivo; ser encorajador; oferecer sua ajuda pessoal; estar disponvel para um relacionamento mais estreito e pessoal; ser flexvel mantendo a porta aberta para negociar. O QUE NO FAZER: Deixar passar longos perodos de tempo sem contato pessoal; ser muito exigente; ser frio e distante; pregar verdades esperando reaes imediatas; coloc-lo em situaes difceis que requerem aes rpidas, precisas e analticas; esperar que estabeleam prazos.

Intuio
O QUE FAZER: Confiar no comportamento intuitivo dele(a) (Ex.: abordagem criativa, viso, facilidade em relacionar conceitos, etc.); permitir ao interlocutor usar sua criatividade e abordagem inovadora na anlise de problemas; expressar seu interesse a longo prazo; estar orientado para o futuro; falar em termos de idias abrangentes; confiar na sua forma intelectual de ver as coisas. O QUE NO FAZER: Esperar rapidez e um comportamento orientado para aes; confiar numa abordagem muito afvel e pessoal; esperar que se d bem com muitas pessoas; aproveitar as pessoas que conhece, os relacionamentos e a lealdade como meios para influenciar os outros; ser especfico demais; ser analtico e excessivamente detalhista; ser excessivamente agressivo, dominador ou exigente; esperar contribuies pragmticas e p-no-cho; permitir total autonomia. O adulto dotado de conscincia crtica e conscincia ingnua. Sua postura pr-ativa ou reativa tem direta relao com seu tipo de conscincia dominante. A negociao com o adulto sobre seu interesse em participar de uma atividade de aprendizagem a chave para sua motivao. O processo de aprendizagem do adulto se desenvolve na seguinte ordem: Sensibilizao (motivao) Pesquisa (Estudo) Discusso (Esclarecimento) Experimentao (Prtica) Concluso (Convergncia) Compartilhamento (Sedimentao de conhecimento). Sendo a experincia o maior motivador do adulto, e produzindo melhores resultados em sua aprendizagem, o ambiente criado pelo professor deve ser permeado de liberdade e incentivo para cada indivduo falar de suas histrias, idias e opinies. Existem diferentes tipos de ambientes e que por conseqncia geram diferentes tipos de resultados. So eles:

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Fatores de atividade Mental Pensamento cognitivo

Fatores emocionais Autopreocupao versus preocupao com o problema Espontaneidade versus inibio Independncia versus Dependncia Aceitao de dogmas e ideologias versus repulsa a eles Estrutura de carter democrtico versus estrutura autoritria

Clima Estimulante

Memria Pensamento divergente Pensamento convergente Pensamento avaliativo

Apoiador Neutro Hostil Destrutivo

Processo vivencial de aprendizagem


Experimentao Riscos Busca de mudana CONEXO (Link com a prtica) Envolvimento ATIVIDADE (Vivncia) Resistncia Desafios

ANLISE (Processo diagnstico Feedback

Rigidez Negao Reformulao (Aspectos cognitivos)

Dissonncia Defensividade Conscientizao

Pedagogia x andragogia Relao professor/aluno


PEDAGOGIA: O professor o centro das aes, decide o que ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem. ANDRAGOGIA: A aprendizagem adquire uma caracterstica mais centrada no aluno, na independncia e na autogesto da aprendizagem.

Razes de aprendizagem
PEDAGOGIA: Aprendem o que a sociedade espera que saibam, seguindo um

currculo padronizado.

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ANDRAGOGIA: Pessoas aprendem o que realmente precisam saber para apli-

car na vida diria, no contexto familiar, cultural, profissional e social.

Experincia do Aluno
PEDAGOGIA: O ensino didtico, padronizado e a experincia do aluno tem pouco e muitas vezes nenhum valor. ANDRAGOGIA: A experincia rica fonte de aprendizagem, atravs da discusso e da soluo de problemas em grupo.

Orientao da Aprendizagem
PEDAGOGIA: Aprendizagem por assunto ou matria. ANDRAGOGIA: Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama

de atitudes, habilidades e conhecimentos para se chegar soluo. O processo se apia tambm em jogos ldicos, vivncias de grupo, conhecimento emprico (baseado na experincia prtica) e brainstorming.

Didtica Definies
a tcnica de dirigir e orientar a aprendizagem. a arte de ensinar. A didtica pode ser compreendida em dois sentidos: amplo e pedaggico.

Sentido amplo
voltada aos procedimentos que levam as pessoas a mudarem de comportamento ou aprenderem algo.

Sentido pedaggico:
Est voltado ao estudo do conjunto de recursos tcnicos, que tem como objetivo dirigir a aprendizagem das pessoas, tendo em vista o desenvolvimento e a maturidade que lhes permita o encontro com a realidade de forma consciente e responsvel. Na medida em que se busca esta adequao, h o envolvimento de valores pessoais. Devemos observar, no entanto, o treinamento nas empresas, que engloba os dois sentidos da didtica, tendo em vista as estratgias utilizadas, como por exemplo: troca de experincias, instruo programada, filmes, etc.

Aprendizagem
No o professor que ensina, mas sim o ambiente que ele cria. Um mdico pretende que seus pacientes se curem. Um instrutor pretende que seus treinandos aprendam. Mas o que aprendizagem?

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Aprendizagem um processo integrado, no qual toda a pessoa (intelecto, afetividade e sistema muscular) se mobiliza de maneira sistmica. um processo de transformao, de mudanas no comportamento e na disposio do indivduo, que no resulta de um simples processo de crescimento (maturao). Aprender modificar condutas; adquirir algo novo que, somado s condutas anteriores, afeta o indivduo e sua realidade. O processo de aprendizagem : Dinmico: realiza-se pela atividade ou participao do aprendiz. Contnuo: realiza-se em etapas sucessivas e encadeadas. Global: envolve todos os aspectos da personalidade do aprendiz. Pessoal: intransfervel e atende ao ritmo e maneira de quem aprende. Cumulativo: a experincia atual se aproveita da experincia anterior, levando organizao de novos padres de conduta. Para que a aprendizagem se realize, necessrio observar certas condies internas e externas ao processo: Internas (pessoais): Motivao Ateno Pr-requisitos Externos (ambiente): Resultados esperados: Cognitivo / Afetivo / Motor. Organizao das atividades de instruo para atingir os resultados. A aprendizagem se realiza atravs de diversas fases e nenhum processo de ensino pode dispor de uma destas fases. Apresentao: Fixao: Integrao e transferncia Avaliao

Planejamento de aprendizagem:
Descrio das tarefas que compem a funo do aprendiz. Definio dos objetivos a serem alcanados pelo aprendiz. Definio do contedo a ser ensinado, que permitir que os objetivos sejam alcanados. Definio das tcnicas e recursos que facilitaro a transmisso do contedo. Avaliao.

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Princpios da aprendizagem aplicados ao treinamento nas empresas


A aprendizagem dentro da empresa um conjunto de processos e mtodos que permitem ao funcionrio adquirir condutas profissionais, visando ao aperfeioamento, ao crescimento e tambm maior produtividade. As novas e rpidas conquistas da tecnologia exigem que o profissional de hoje, em qualquer rea onde tenha que atuar, se mantenha permanentemente atualizado sobre novos mtodos de trabalho, cada vez mais racionais e dinmicos. Existem algumas regras prticas e adaptveis s diversas situaes no processo de formar e aperfeioar treinandos.

Participao
Quanto mais algum toma parte numa situao de aprendizagem, mais efetivamente aprender. Tal afirmao particularmente correta quando se transmitem tcnicas. Um dos elementos importantes da participao a oportunidade de executar e repetir o comportamento que se deve aprender. A freqncia do treinamento est associada formao de hbitos nos alunos. O hbito um comportamento adquirido, aprendido e assimilado. atravs de repeties freqentes e uniformes que o indivduo adquire um modo correto de formar seus hbitos.

Motivao
Motivao um dos elementos bsicos da aprendizagem, pois faz que as pessoas queiram aprender, compreender ou desenvolver habilidades. Sem motivao pouco se aprende. Basicamente, algum se motiva quando percebe que um treinamento poder ajud-lo a suprir necessidades, tais como obter mais informaes, aprender novas tcnicas, trocar idias com outras pessoas, progredir no trabalho, etc. Assim, os instrutores devem se esforar por compreender as necessidades e expectativas que os participantes trazem para cada treinamento, a fim de planejar atividades e contedos que sejam adequados, relevantes e satisfatrios.

Feedback e recompensa
Para aprender efetivamente, todos devem saber quando alcanaram xito. Podem sab-lo atravs do instrutor, pelas reaes dos colegas no grupo ou vendo os resultados de sua nova conduta na prtica. Quanto mais informaes os alunos tiverem sobre o que esto fazendo, mais rapidamente aprimoram o prprio desempenho. O feedback a maneira mais comum e, provavelmente, a mais importante de se reforar a aprendizagem.

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A realimentao (feedback) deve ser dada o mais rpido possvel. Qualquer atraso dificulta para o aprendiz localizar qual de suas aes responsvel pelo xito que vem alcanando. O instrutor realmente interessado pelo grupo encontrar sempre a forma adequada para recompensar respostas e desempenhos bem sucedidos. Uma observao bem colocada, um elogio, um gesto de ateno, tem o seu valor como um reforo poderoso. O xito, com certeza, o melhor reforo, e o bom instrutor deve informar aos treinandos sobre as coisas que executaram corretamente. Afinal, o xito alimenta o xito. Para que o processo de aprendizagem se concretize, algumas condies devem ser estabelecidas. Assim: Os participantes devem estar motivados para aprender. O programa de ensino deve estar de acordo com as necessidades dos participantes. O ambiente de treinamento deve convidar aprendizagem, evitando-se iluminao deficiente, ventilao ruim, instalaes inadequadas, barreiras ambientais de um modo geral, como tambm interrupes freqentes e tudo que possa distrair o grupo.

Processo de Aprendizagem
Esqueo o que ouo, recordo o que vejo, Compreendo o que fao. O processo da aprendizagem se d atravs de trs etapas bsicas, sendo que uma no pode prescindir da outra:

Explicao / Escutar 10% da aprendizagem.


Nesta fase o instrutor deve apenas falar. Apresenta-se a informao para correlacion-la com a experincia do participante.

Demonstrao / Ver 20% da aprendizagem.


Nesta fase interessante que o instrutor junte a explicao com a demonstrao, ou seja, usar o flip chart ou retroprojetor, unindo o ouvir com o visualizar. Mostra-se ao participante como fazer e ele v como funciona.

Prtica / Fazer 70% da aprendizagem.


Essa a melhor forma de aprender. muito importante que nessa fase o instrutor acompanhe de perto o processo, dando sempre o feedback. Nessa hora o instrutor no deve falar em pontos fortes e pontos fracos e sim pontos

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altos e pontos a melhorar. A prtica serve de feedback. A repetio ajuda a recordar e a reter a informao.

Papel e responsabilidades do instrutor.


O papel do instrutor o de facilitador da aprendizagem. E para que este papel se cumpra, as preocupaes do instrutor devem ser voltadas para: Criar condies favorveis para o treinamento. Apresentar as informaes propostas pelo treinamento. Estimular o grupo a trabalhar. Providenciar os recursos necessrios para que haja aprendizagem.

As responsabilidades bsicas do instrutor so:


Planejar o treinamento. Elaborar o plano de aula (roteiro didtico). Preparar-se para aplicar o treinamento. Verificar todos os materiais que precisam ser utilizados durante o treinamento. Conduzir o treinamento sem interrupes. Avaliar o treinamento final. Efetuar registros e controles, se estes forem estabelecidos.

O que se espera do instrutor?


Espera-se que ele ministre treinamentos e, antes de faz-lo, que possa planejlos bem. Planejar e executar bem a tarefa de treinar exige que o instrutor preste ateno numa srie de aspectos, como as caractersticas da populao a que se destina, os objetivos de treinamento, o contedo a ser ensinado, a metodologia a ser empregada e uma srie de outros aspectos que so importantes para que se faa um bom trabalho. Ao planejar deve-se responder a uma srie de perguntas, que ajudaro na definio do que fazer: 1) Quais e quantos so os treinandos? 2) Quais os objetivos ou resultados esperados do treinamento? 3) Qual o contedo a ser ensinado? 3) Qual o embasamento e a experincia anterior destes treinandos com este contedo? 4) Que roteiros ou seqncias de exposio esto prontos? 5) Quem preparou estas seqncias foi o prprio instrutor ou outras pessoas? 7) Qual o esquema de realizao do treinamento? 8) Este treinamento vai se realizar freqentemente ou apenas uma nica vez? 9) Quais os materiais didticos que esto disponveis para o treinamento? 10) Que apoio externo prpria situao necessrio para realizar bem este treinamento?

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11) Quanto tempo necessrio para a realizao deste treinamento? 12) Como vai ser a avaliao?

As 8 prticas fundamentais do instrutor:


1. Avaliar suas capacidades pessoais como instrutor, conhecer-se melhor como pessoa, no ignorar seus prprios preconceitos quanto a mtodos de treinamento. Identificar estilos pessoais que possa adotar mais espontaneamente. 2. Compreender a situao global em que o treinamento se insere: Onde os treinandos vo aplicar o que aprendem no treinamento? Que resultados se espera que obtenham com a aplicao daquilo que aprenderam? Qual o clima que encontraro para aplicar o que tero aprendido? 3. Saber colocar-se no lugar do treinando: Conhecer os mecanismos de compreenso e de memorizao do treinando. Saber sua experincia profissional e pessoal anterior. Adaptar o treinamento ao nvel do treinando. 4. Escolher os mtodos mais eficazes para a situao: Conhecer os diferentes mtodos de treinar, do quadro-negro at os mais modernos recursos tecnolgicos. Exercer esprito crtico e selecionar os mtodos que melhor se apliquem aos objetivos do treinamento. 5. Aprender a transmitir conhecimentos a um grupo: Saber formar um grupo. Estabelecer uma boa comunicao com o grupo, dinamiz-lo. Saber fazer um grupo heterogneo trabalhar. Desenvolver um estilo de animao de grupo eficaz e pessoal. 6. Preparar e montar um ambiente adequado para treinar. Saber preparar o treinamento. Utilizar todas as informaes teis do treinamento. Saber escolher os mtodos de treinamento adequados aos treinandos e ao contedo. 7. Controlar a eficcia andraggica do treinamento: Assegurar-se de que os objetivos previstos esto sendo atingidos. Assegurar-se de que os conhecimento adquiridos sero utilizados. Assegurar-se de que os mtodos empregados so eficazes. 8. Aperfeioar-se na andragogia: Saber colocar-se e reciclar-se pelos novos mtodos de vivncias, jogos corporativos e tcnicas de comunicao eficaz. Nunca deixar de crer que pode aprender duas vezes ou mais com seus treinandos, afinal todo aquele que compartilha aprende duas vezes com o exemplo alheio.

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Sugestes a respeito da conduo do treinamento


Conduta do instrutor: Estar motivado e acreditar no trabalho que ir fazer. impossvel obter-se motivao dos treinandos se o prprio instrutor no estiver motivado. Demonstrar disposio para o trabalho, afinal o instrutor o animador do grupo, e dele se espera empenho e interesse pela atividade. Atuar com objetividade e dinamismo, imprimindo um ritmo rpido e gil ao grupo de trabalho. Relacionamento com participantes: Respeitar e valorizar a presena e a participao de todos os treinandos. O instrutor deve controlar-se para no mostrar preferncias pelos mais desembaraados e rejeio pelos mais fracos.Todos so importantes, tm contribuies para dar, e tambm necessitam aprender; caso contrrio no estariam no treinamento. Evitar condutas inadequadas dos participantes. importante que eles se sintam vontade e se descontraiam; isto facilita a integrao e a aprendizagem. O que se deve evitar situaes anrquicas, em que cada um faz o que quer e manifestaes sarcsticas ou depreciativas do instrutor ou dos participantes. O instrutor no deve apresentar um comportamento rgido e repressivo, criando um clima de receio ou de excessiva inflexibilidade. Conduo do grupo Promover a participao ativa de cada treinando. Ser um facilitador, no um show man. Os treinandos precisam, ao final do treinamento, lembrar-se de seu contedo e no de seu instrutor. Evitar o monoplio das sesses por um ou mais participantes. Evitar polmicas insolveis. Evitar desvios para assuntos paralelos, complementares ou secundrios. Sugestes prticas para uma boa sesso de treinamento. Toda sesso de treinamento tem trs partes: Abertura: que deve motivar, despertar curiosidade, estabelecer contato com os participantes (quebrar o gelo). Corpo: Deve transmitir informao, levar os participantes a pensar no assunto e convenc-los de alguma coisa. Encerramento: Deve resumir, recapitular, fixar, induzir os participantes a fazer determinadas coisas ou a agir de determinadas maneiras.
Algumas maneiras de abrir uma sesso:

Fazendo perguntas. Relatando um acontecimento da atualidade.

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Fazendo apelo imaginao. Formas de desenvolver uma sesso Para transmitir informao, dar o recado, preciso prender a ateno dos treinandos. Seguem algumas sugestes de como fazer: Explicar. Justificar. Demonstrar. Citar exemplos como evidncia. Usar analogias, etc.
Formas de encerrar uma sesso:

Resumir. Verificar o quanto so atingidos os objetivos. Distribuir tarefas. Pedir sugestes de aperfeioamento, etc.

Sugestes ao instrutor
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) Procure ouvir com ateno. Seja cordial. Evite bloqueio mental. Tenha um senso de humor adequado. Procure nivelar-se ao grupo. Quando discordarem de voc, evite dizer no assim, est errado. Quando algum no entende algo, diga: Talvez eu no tenha sido claro, vamos reformular a idia. Apresente dados particulares, sem insistir muito neles. Leve o grupo apenas a deduzir o que certo a partir de dados objetivos por voc apresentados. No insista muito nestes dados que devero ser eloqentes por si mesmos (dados numricos convencem mais). No d a entender que voc deseja dobrar o grupo s suas idias; Evite doutrinao pura e simples. Cuidado para no dar shows ou ser sensacionalista. Voc dever reconhecer quando a razo pertence ao participante. Saiba manter sua posio de dirigente. Cuidado com as intimidades. Evite ser bonzinho. Procure colocar-se sempre na ofensiva. Use vocabulrio compreensvel ao grupo. Traje-se de acordo com a ocasio.

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Os resultados do treinamento dependem, tambm, das tcnicas empregadas em sua realizao. No existem tcnicas melhores do que outras, apenas algumas mais, ou menos adequadas a cada tipo de curso. Todas as tcnicas tm suas vantagens, desvantagens e limitaes em determinadas situaes, por isso, geralmente se emprega mais de uma tcnica num mesmo treinamento. Objetivo, durao do curso, recursos so fatores que podem influir na escolha das tcnicas, que so muito importantes e dependem da experincia do responsvel pelo treinamento.

Tcnica expositiva: A tcnica expositiva consiste na informao oral que um instrutor ministra, enquanto o grupo de participantes adota atitudes receptivas, na maior parte das aulas. Sua aplicao torna-se til quando se trata de apresentar um tema novo, dar a viso global de um assunto, esclarecer conceitos, apresentar exemplos e sua eficcia ser maior se o instrutor utilizar recursos audiovisuais que ilustrem e reforcem a exposio. Nesta tcnica os recursos so elaborados e manejados pelo instrutor e exercem funo de ajuda ou complemento. Os recursos mais utilizados nesta tcnica so: transparncias, filmes, slides, cartazes, flip chart etc. Vantagens: Permite apresentar um tema novo para incentivar os participantes a estudlo e apresentar os conceitos bsicos com os quais vai lidar. Permite abranger contedos amplos num espao de tempo pequeno. Favorece o esclarecimento e discusso de dvidas no momento em que ocorrem. Permite uma viso global e sinttica do assunto. Propicia a instruo em grupos numerosos. Desvantagens: A informao dada exclusivamente pelo instrutor, que no sabe se os participantes a esto reelaborando ou simplesmente aceitando passivamente. A interveno dos participantes limitada, e geralmente na base de perguntas, para esclarecer ou ampliar o assunto exposto pelo instrutor. O instrutor recebe escassa informao sobre a forma como os participantes interpretam suas explicaes. Leva o instrutor a cair com facilidade no verbalismo que provoca disperso e escassa produtividade.

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A tcnica expositiva exige que se estimule constantemente o grupo e que se mantenha permanentemente atento. A tcnica alcana bons resultados quando bem aplicada e quando combinada com outras tcnicas. Para que se aplique corretamente a tcnica expositiva necessrio: 1) que o instrutor tenha preparado com antecedncia todas as fases da sua exposio, pois assim ter facilitado seu desempenho e dispor de melhores condies para responder sempre que for questionado; 2) que o instrutor mantenha-se em p, em posio visvel, movimentando-se naturalmente; 3) que o instrutor comprove a compreenso dos treinandos por meio de perguntas, aceitando suas opinies e utilizando na exposio os dados fornecidos pelos participantes; 4) que o instrutor permita debates entre os treinandos, sem contudo permitir disperso, ou seja, faa que o debate v de encontro aos objetivos propostos; 5) que o instrutor esclarea os significados dos termos tcnicos que empregar; 6) que o instrutor evite exposies prolongadas, estipulando intervalos conforme a necessidade do grupo.

Discusso em grupo A tcnica de discusso em pequenos grupos consiste no intercmbio de idias e experincias efetuadas de forma oral, por um grupo reduzido de pessoas (de trs a seis). Normalmente, nas discusses em grupo existem os seguintes elementos: 1) Os objetivos da reunio (expostos pelo instrutor), que impulsionam a discusso e canalizam a atividade dos participantes. 2) Os participantes, que recebem as informaes e trabalham sobre as idias, problemas e materiais que lhes so apresentados at chegar a um resultado. 3) O Coordenador, eleito pelo grupo que prepara a discusso, dirige, informa, interpreta, alerta, condensa, media, controla a palavra permitindo e solicitando a todos que participem, bem como sintetiza o que foi discutido pelo grupo. 4) O Secretrio, tambm eleito pelo grupo que controla o horrio e anota as concluses.
A tcnica de discusso em pequenos grupos requer organizao, mas quando se chega ao autoritarismo perde a sua eficcia; as melhores discusses so desenvolvidas em atmosfera de liberdade e cordialidade. Quando se necessita de uma informao prvia sobre o assunto a ser discutido, conveniente combinar a tcnica de discusso em grupos com outra tcnica, que geralmente a expositiva, para que esta proporcione aos participantes os elementos das discusses.

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Alm da discusso em pequenos grupos existem outras tcnicas grupais como Estudo de casos, CCQ (Crculo de Controle da Qualidade), muito usado como ferramenta de avaliao e implementao de programas de qualidade nas empresas. Nas tcnicas grupais os recursos mais utilizados so textos, resumos, casos e flip-chart.

Vantagens das tcnicas grupais Estimula a participao plena e ativa do grupo por meio das colocaes recprocas. Isto traz como conseqncia a obteno de um maior nmero de opinies, o estmulo participao e o desenvolvimento das habilidades individuais para escutar, refletir e contribuir com idias e aes. A discusso produz boas snteses, dando condies ao instrutor de observar o desempenho de cada participante. Sua aplicao eficiente na aquisio de conhecimentos, habilidades intelectuais e atitudes. Desvantagens Requer que o grupo tenha conhecimento sobre o assunto ou problema da discusso. Somente funciona em grupos homogneos quanto escolaridade e interesses. O papel do instrutor, conduzindo um trabalho em grupo muito importante: No incio h sempre uma inibio maior e cabe a voc, instrutor, incentivar o debate at que o grupo esquente. Cabe ao instrutor incentivar a participao de cada um dos elementos do grupo, mas ele no deve permitir a monopolizao da palavra pelo mais falante, usando diplomacia e tato. Alguns comentrios valorizam uma participao e incentivam outras. No permita que o assunto seja desviado do tema da discusso. indispensvel que voc ajude o grupo a ordenar as idias e esclarecer os pontos confusos. Se perceber que algum membro do grupo tem dificuldade em expressar-se de forma clara, ajude-o a colocar suas idias. indispensvel que exista compreenso entre o grupo. Terminada a discusso, importante que se faa uma sntese dos problemas levantados e das concluses do grupo. Para esta, pode ser aplicada a tcnica do painel aberto. Ensino individualizado aquele em que o treinamento trabalha individualmente, com ou sem a assistncia do instrutor. Exemplo: Instruo programada, estudo dirigido.

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Jogo O jogo uma atividade muito importante em qualquer grupo humano. Bem utilizado, pode ser um excelente meio de apoio no sistema ensino-aprendizagem. No jogo as pessoas agem, reagem, participam, brincam. Lutam, se expem e se encontram. um meio excelente para a formao de uma atmosfera favorvel, incentivo participao e comunicao, bem como para estabelecer os padres do grupo e desenvolver a liderana. Em situaes de ensino-aprendizagem, o jogo pode ser utilizado para: Aquecimento. Participao. Conhecimento dos participantes. Reflexo. Interao, Integrao. Ateno. Criatividade. Colaborao, cooperao. Motivao. Projeo (auto-avaliao). Relaxamento. Problemas de relacionamento. Fixao. Descontrao grupal, etc.
Ao aplicar o jogo, deve-se tomar os seguintes cuidados: Utilizao indevida (jogo pelo jogo e excesso). Inadequao do jogo ao grupo e situao de ensino. Levantamento de problemas de relacionamento sem considerar o tempo disponvel, os objetivos de aplicao e o momento do grupo. Para o sucesso de qualquer jogo, importante que o instrutor: Domine a tcnica e o contedo. Tenha liderana, presena, perspiccia e capacidade de animar o grupo. Saiba concluir.
Demonstrao

A tcnica demonstrativa consiste na apresentao que o instrutor faz sobre a maneira de executar uma tarefa, diante de um grupo de participantes, que a exercitaro e a aplicaro de imediato. Os recursos didticos utilizados nesta tcnica podem ser coletivos ou individuais. Em ambos os casos no so de uso exclusivo do instrutor; no momento oportuno tambm sero manejados pelos participantes. A grande vantagem desta tcnica que permite que se cumpra a maioria das tarefas de um processo de aprendizagem, porm no pode ser utilizada para grupos numerosos. Seu emprego limita-se a grupos de 8 participantes, no mximo.

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Recursos didticos Recursos didticos so dispositivos de natureza udio e/ou visuais, utilizados em situao de ensino direto, que auxiliam a transmisso de informaes, conceitos, fatos, processos, etc., simultaneamente exposio e/ou atividade de ensino. Exemplo: Mapas, lbum seriado, transparncias, slides, filmes, textos, fitas gravadas, etc. A utilizao adequada e racional de recursos, associada aplicao de tcnicas de conduo da aprendizagem, permite ao instrutor fortalecer seu ensino e alcanar os objetivos desejados.
Os objetivos dos recursos so:

Aproximar-se da realidade que se quer transmitir, dando a noo mais exata. Motivar a exposio. Facilitar a percepo e a compreenso. Concretizar e ilustrar o que est sendo exposto verbalmente. Economizar esforos para levar os ouvintes compreenso de fatos e conceitos. Focalizar o interesse e ateno dos ouvintes. Demonstrar conceitos. Estimular a participao, a imaginao e a capacidade de abstrao. As desvantagens quanto utilizao dos recursos decorrem justamente da inadequao de seu uso, portanto: No deve ficar exposto todo tempo. No apresente uma srie de recursos em pouco tempo. Quanto mais longa for a exposio, maior deve ser a variedade de recursos. Jamais saia da sala para organizar ou obter recursos. No considerar o recurso como auto-suficiente. Os recursos sero eficientes se: Adequados ao assunto. De fcil compreenso e manejo. Estiverem em perfeito funcionamento. Escolher recursos para uma situao pedaggica requer uma anlise criteriosa sobre os resultados que se quer alcanar, quais as tcnicas apropriadas, quem e quantos so os treinandos e at a disponibilidade financeira e de pessoal para sua confeco. A definio de recursos est associada s tcnicas que sero utilizadas. Tcnicas grupais geralmente se utilizam de roteiros escritos, textos, resumos, casos, flip-chart, etc.

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Tcnicas expositivas requerem recursos udio e/ou visuais como filmes, gravaes. Slides, cartazes, lbum seriado, etc. Tcnicas individualizadas so direcionadas por textos, documentos, roteiros de manipulao para equipamentos.

Cartaz Objetivos: Motivar, instruir, divulgar. Caractersticas: O cartaz caracteriza-se por apresentar, por meio de ilustraes, textos reproduzidos e cores, uma mensagem clara e direta do tema escolhido. Para cada cartaz, o tema deve ser nico. Transparncia Objetivos: Apresentao de desenhos, grficos, tabelas, fluxogramas ou qualquer outra ilustrao que, se feita na lousa, tomaria muito tempo da aula e no poderia ser guardada para utilizao posterior. Caractersticas: A operao do retroprojetor faclima, bem como seu transporte. As transparncias so de produo fcil e apresentam baixo custo. No h necessidade de escurecimento da sala, e o instrutor fica voltado para o grupo continuamente. Permite a superposio de transparncias. O assunto pode ser apresentado em etapas, se usarmos mscaras sobre as transparncias de forma total ou parcial. Permite a utilizao de cores. A quantidade de informao limitada. Slides Objetivos: Apresentao de objetos ou situaes que no podem ser levados at a sala de aula, apresentao de detalhes ou paralisao de uma cena. Caractersticas: Com o conhecimento da sala, a ateno fica voltada para a tela. Ampliam a imagem. Do maior impacto ao assunto, motivando o grupo. Economizam tempo de exposio, pois o visual facilita a compreenso. Possibilitam a reviso do assunto tratado em aula. Filme Objetivos: Apresentar uma realidade que no pode ser trazida para a sala de aula, qual dificilmente o grupo teria acesso. Caractersticas: Permite a economia do tempo de desenvolvimento de um assunto. Permite a ampliao da imagem, facilitando a visualizao de detalhes.

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Permite a observao do processo em seqncia. Estimula a formao de atitudes adequadas em relao percepo e expresso emocional. Enquanto o filme est sendo exibido, o instrutor no tem oportunidade de dar explicaes que atendam s necessidades da classe. O filme deve estar estritamente relacionado com a demonstrao ou assunto. O filme no deve ultrapassar 20 minutos. necessrio fazer uma introduo sobre a natureza do filme e dos aspectos mais interessantes que devero ser observados. Aps a projeo, o contedo do filme deve ser explorado pelo grupo.

lbum seriado Objetivos: Oferecer elementos bsicos para o desenvolvimento de temas selecionados, em seqncia adequada compreenso. Destacar tpicos importantes. Caractersticas: uma coleo de folhas organizadas em uma encadernao de madeira. Podem conter fotografias, mapas, grficos, cartazes, etc. Oferece orientao ao instrutor, uma vez que apresenta a matria numa sucesso lgica de contedo. Mantm a ateno do treinando voltada para o tpico que est sendo desenvolvido. Fixa os pontos essenciais, auxiliando o treinando a acompanhar o raciocnio do expositor. Deve ser apresentado em cada lbum um s tema, subdividido em tpicos que, entre si, constituam uma unidade lgica. Seu planejamento e confeco devem ser compostos de legendas e ilustraes expressivas e simples. Evitar o uso s para a escrita. Evitar o excesso de pginas para cada unidade didtica (8 a 12 no mximo). Dever situar-se em lugar de fcil visualizao e acesso a todos. Lousa e flipchart Objetivos: Utilizao para registros de snteses, esquemas de exposies, ilustraes e desenhos esquemticos. Apia o instrutor em apresentao em que necessita registrar dados, demonstraes de frmulas, exerccios, etc. Caractersticas: de fcil utilizao, requerendo, entretanto, do instrutor, legibilidade da letra, correo da grafia das palavras, ordenao do texto e limpeza de quadro. Permite o uso de cores.

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verstil, pois se presta a qualquer assunto, possibilitando a adequao ao nvel dos participantes. Estimula a participao efetiva do grupo pela possibilidade dos registros imediatos de informaes. No deve ser usado para longas transcries. Os sumrios devem crescer no quadro, medida que a aula se desenvolve. No se deve dar as costas para a classe.

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CAPTULO

Inteligncias mltiplas e suas influncias no mundo dos negcios


Perfis das inteligncias
Um dos mais preciosos ensinamentos deste livro que para liderar pessoas e vender idias, voc precisa liderar e conhecer a sua prpria personalidade. Os usos das inteligncias mltiplas constituem uma base primordial para que isso acontea. E para complementar o captulo voc ver algumas das regras de ouro da persuaso e algumas das formas de perguntas mais usadas com esses perfis. Para voc se transformar num lder, um profissional capaz de montar equipes eficientes e delas extrair o mximo necessrio conhecer suas mudanas pessoais e profissionais de forma constante. Neste captulo veremos que as mudanas pessoais podem abranger diferentes nveis de aprendizagem como por exemplo: Nvel Cognitivo (informaes, conhecimentos, compreenso intelectual), Nvel Emocional (emoes e sentimentos, gostos e preferncias), Nvel Atitudinal (percepes, conhecimentos, emoes e predisposio para aes integradas) e Nvel Comportamental (atuao e competncia) entre outros. Howard Gardner, em seu livro Frames of Mind (Estruturas da Mente), descreve diversas formas de inteligncia, que incluem: lgico-matemtica, lingstica, cinestsico-corporal, visual-espacial, musical, interpessoal e intrapessoal. Gardner afirma ainda que todas as inteligncias tm valores intrinsecamente iguais, e o grau em que cada pessoa as possui ajuda a explicar como aprendem e se saem em termos de desenvolvimento pessoal e profissional em seu local de trabalho. Gardner vai alm disso e diz que possvel aprimorar essas inteligncias, que acabam definhando com a falta de uso. Somente as duas primeiras se encaixam nas concepes tradicionais de QI. As inteligncias pessoais de Gardner, interpessoal e intrapessoal, so definidas assim: Inteligncia interpessoal: capacidade de entender outras pessoas, o que as motiva, o que sentem, como funcionam e como gostam de trabalhar de modo pessoal e de modo cooperativo.

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Inteligncia intrapessoal: capacidade de entender e formar um modelo de si prprio, e conseguir us-lo efetivamente na vida. Juntas, essas duas inteligncias englobam a inteligncia emocional. Em um artigo recente para a revista Harvard Business Review, Daniel Goleman escreveu : Quando comparei os executivos com desempenho excepcional com outros de desempenho mdio em altos cargos de liderana, quase 90% da diferena de seus perfis eram atribuveis aos fatores da inteligncia emocional, mais do que s habilidades cognitivas. Em sua opinio pessoal, a inteligncia emocional tem cinco componentes: autopercepo, autocontrole (capacidade de gerir suas prprias emoes), motivao, empatia e prtica social (capacidade de trabalhar em equilbrio constante com outras pessoas). Como definiu Goleman, em seu livro Emotional Intelligence, uma expresso que indica um modo diferente de ser esperto. No se trata do modo normal de pensar sobre isso, inteligncia acadmica, QI (coeficiente de inteligncia), e sim como voc se sai na vida, como administra a si mesmo, sentimentos, como se relaciona com os outros, o quanto emptico, o quo motivado est. Em nossas pesquisas constantes e vivncias empresariais e pessoais resumimos os perfis abaixo e com certeza iremos agregar a voc muito conhecimento e prticas que iro gui-lo para o seu sucesso e prosperidade pessoal e profissional. Leia com a mxima ateno e veja o que voc . Ficar com certeza feliz e surpreso com o resultado e com esses dados ter um dia-a-dia bem mais facilitado no contexto pessoal e profissional.

Fsico-emocional (5% da populao)


Para essas pessoas, todas as experincias do mundo esto interligadas. Elas buscam uma estrutura geral para qualquer situao e coletam muitas informaes antes de tomar decises, como se estivessem resolvendo um quebra-cabea. Tm excelente memria e sempre tentam chegar a um consenso.

Como Aprende:
Interao com a tarefa Apreenso de muitos detalhes Experimentao

Estilo de Gesto:
Delega com facilidade Precisa de liberdade para fazer a prpria agenda Processa muita informao, precisa de mais tempo No to bom em questes humanas

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Valores e Afinidades
Planejamento e implementao detalhados Cooperao O mundo natural Interesse em como as coisas funcionam Pensamento sistemtico e resoluo de problemas

particularmente bom em
Traduzir planos em realidade Garantir praticidade - trazer estabilidade Apreender o sistema como um todo

Relaes pessoais
Atende necessidades dos outros Calmo Confivel No muito bom em expressar sentimentos

O que pode estress-lo


Dados insuficientes Pouco tempo para processar informaes Falta de contato com a natureza Falta de parmetros claros e diretrizes nas tarefas

Movimentos
Relativamente quieto Gestos curtos e lentos Olhos sem foco muito definido Gestos leves com as mos

Mental-Fsico (5% da Populao)


As pessoas desse grupo so calculistas, objetivas, cerebrais e srias. Podem parecer frias, mas porque seus pensamentos so sempre lineares e lgicos e seu comportamento muito baseado em valores e princpios. Os mentais-fsicos costumam andar de espinha ereta, so ticos, leais e curtem a solido de vez em quando.

Como aprende
Processo linear Visual Solitrio

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Interativo com o assunto Seletivo: a absoro depende dos valores e propsitos

Estilo de gesto
Direcionador Trabalha com poucas pessoas Delega a gesto de pessoas e tarefas, controla projetos s vezes desatento para como suas decises afetam outros Precisa de ajuda na comunicao e flexibilidade

Valores e afinidades
Objetividade Preciso, pensamento lgico Ateno a detalhes Perspectiva a longo prazo

particularmente bom em
Articular valores e princpios Determinar padres Montar estrutura Manter perspectiva Comunicao precisa e objetiva Planejamento estratgico

Relaes pessoais
Confivel Usa as palavras cuidadosamente Subordina sentimentos e tarefas Nem sempre consegue conexo com outras pessoas

O que pode estress-lo


Tempo a ss insuficiente Muitas tarefas simultneas Pouco tempo para tomar decises Conflito com valores pessoais

Movimentos
contido, postura vertical Olhos focados, mos quietas

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Emocional-Fsico (55% da populao)


Tambm chamado de emocional-subjetivo, esse o grupo dos sensitivos, conectados com as pessoas. Sensveis e emotivos, intuitivos, comunicativos, gostam de diversidade de experincias e tendem a levar tudo para o lado pessoal. Altamente conscientes de seu corpo, so leves e tm timo senso de humor.

Como aprende
Em auditrio Processo lateral Interao com outros Aprende informaes que tenham significado pessoal Afetividade (apelo s emoes)

Estilo de gesto
Participativo Colaborador comunicativo Envolvido em diversas atividades No delega muito

Valores
Diversidade Harmonia Ligao com pessoas Expressividade de sentimentos Criatividade

particularmente bom em
Conectar e comunicar pessoalmente Organizar, ligar vrias partes Criar novas formas Lidar com questes de pessoas

Relaes pessoais
Relacional Expressivo Altamente alerta para sentimentos

O que pode estress-lo


Falta de oportunidade para expressar sentimentos Ambiente impessoal Envolvimento em tarefas demais Exposio a muitos estmulos

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Movimentos
Grande variedade de posturas Flexibilidade Vrias expresses faciais Olhos e mos mveis

Fsico-mental (10% da populao)


um estrategista, est sempre buscando um padro que governa aquela situao. As pessoas desse grupo so pragmticas, sempre querem saber o propsito das coisas. Lidam bem com mapas, diagramas, esquemas. Tm excelente memria, mas mais seletiva, como um arquivo de fichas.

Como aprende
Processo sistmico (que engloba o todo) Interao com a tarefa Armazenamento de muitos dados, com detalhes Processamento interno Experincia

Estilo de gesto
Delega facilmente depois de estruturar o plano Precisa de liberdade para programar a sua agenda Precisa de tempo para analisar todos os dados Precisa de ajuda com as relaes humanas

Valores e afinidades
Interesse em como as coisas funcionam Praticidade Transformao de idias em realidade Orientao para tarefas Contato com a natureza

particularmente bom em
Planejamento de longo prazo Criar modelos e diagramas Resolver problemas

Relaes pessoais
Altrusta Confivel e Objetivo Comunicao baseada em aspectos prticos Dificuldade de conexo pessoal

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O que pode estress-lo


Tempo insuficiente para analisar todos os dados Pouco tempo a ss, especialmente em contato com a natureza Comunicao dirigida pelas emoes

Movimentos
Gestos curtos e lentos Postura que sugere equilbrio e relaxamento Pouco uso de expresses faciais Olhos sempre atentos

Emocional-Mental (25% da Populao)


Tambm chamado de emocional-objetivo, nesse grupo esto as pessoas aventureiras, criativas, boas de comunicao (embora costumem pular de um assunto para outro). So bons em criar modelos que simplifiquem situaes complexas. Em geral, no tm muita conscincia do prprio corpo.

Como aprende
Processo lateral Dilogo Interao com os outros Troca de idias Experimentao

Estilo de gesto
Participativo Colaborativo Comunicativo Tem dificuldade de delegar Toma decises rpidas

Valores e afinidades
Inovao Desafios, risco Movimento para frente Conexo com pessoas Organizao

particularmente bom em
Novas idias Levar o trabalho adiante Comunicar

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Vislumbrar possibilidades Motivar

Relaes pessoais
Relacional Expressivo verbalmente No muito alerta aos prprios sentimentos Focado em idias

O que pode estress-lo


Negligncia s necessidades fsicas Atividades repetitivas Falta de progresso

Movimentos
Mltiplas posturas comportamentais Olhos intensos Muitos gestos com as mos, dando intensidade s idias Vive em situao de risco Com certeza voc deve ter gostado do resultado, pois a inteligncia emocional pressupe um rico conjunto de habilidades como: Autoconscincia: Reconhecimento de uma emoo, assim que mergulhamos nela. Gerenciamento de emoes: controle das reaes a acontecimentos carregados de emoes, de modo que a resposta seja adequada situao. Automotivao: Direcionamento das emoes para que sirvam ao fim que deseja atingir. Gerenciamento de relacionamentos: administrao das emoes dos outros. Agora que voc sabe o seu perfil, leia algumas formas de personalidades que encontrar no seu dia-a-dia pessoal e profissional e ao final do captulo leia algumas formas de influenciar pessoas do seu convvio e clientes em qualquer nvel.

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Estilos de comportamento: Fatores de personalidade das pessoas e clientes que encontrar em seu dia-a-dia.
Esses perfis acima citados so os principais perfis pesquisados e abaixo voc tem a forma de como dever trat-los. Portanto, fique atento e enriquea ainda mais as suas formas de negociao e persuaso.

Experimental
Orientado para objetivos/resultados Impaciente Orientado para tarefas/bom realizador Decidido Opinio prpria/teimoso/brusco Inovador Forte/firme nos relacionamentos Orientado para o controle Competitivo/adora desafios

Como trat-lo
Seja claro e especfico, breve e eficaz. Atenha-se aos negcios. Apresente os fatos com lgica. Faa perguntas especficas (de preferncia do tipo O qu) Fornea fatos e nmeros sobre os resultados de seus servios. Se voc discordar, tome como base os fatos, no a pessoa. Motive e convena referindo-se a objetivos e resultados. Apie, mantenha, use discrio.

Relacional
Sonhador Metas no realistas Criativo, as idias fluem Necessita de aprovao e cumprimentos Generaliza Persuasivo/socivel Opinies formadas Decises rpidas Impulsivo Entusistico, mostra confiana

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Como trat-lo
Planeje interaes que apiem seus sentimentos/instituies. Seja estimulante. Use tempo suficiente para ser socivel, embora rpido. Deixe tempo para relacionar-se socialmente, aps completar os negcios. Converse sobre pessoas, seus objetivos, opinies que elas julgam estimulantes. No discuta detalhes minuciosos relacionados ao servio. Pea opinies/idias de como melhor atend-los. Fornea idias para implementar ao. Apresente testemunho de pessoas que elas consideram importantes, proeminentes. Oferea incentivos extras, especiais e imediatos pela boa vontade de aceitar suas ofertas de servios. Continue a apoiar o relacionamento, seja casual. Reconhea suas realizaes.

Controlador
Precisa das pessoas Bom ouvinte Status quo/ detesta mudanas No requer riscos Gabriela Eu nasci assim, vou viver assim, vou morrer assim... (odeia mudanas) No exerce presso Conselheiro/ajuda os outros Questionador Inseguro/necessita confirmao Auxiliador Sem conflitos

Como trat-lo
Inicie (de maneira breve) com um compromisso pessoal. Seja agradvel. Mostre um sincero interesse pelo cliente como pessoa humana. Escute bastante. Seja compreensivo e protetor. Traga tona metas pessoais e trabalhe para atingi-las como se relacionadas ao servio. Faa perguntas como. Se voc concordar facilmente, procure possveis reas de satisfao ou insatisfao. Se voc discordar, procure as mgoas. Seja informal, ordenado e amistoso. Assegure-se de que sua deciso comporta o mnimo de risco. Oferea solues especficas e claras com garantias.

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INTELIGNCIAS MLTIPLASE SUAS INFLUNCIAS NO MUNDO DOS NEGCIOS

Analtico
Planejador/organizador Detalhista/tcnico Decises lentas Precisa estar certo Conservador/cauteloso Pouca presso Preciso/crtico/lgico Resolve problemas Persistente Segue as normas/obediente

Como trat-lo
Induza-o a um caminho direto, mas de baixo controle; atenha-se aos negcios. Apie seu dimensionamento lgico e metdico; construa sua credibilidade ouvindo os prs e contras de sua abordagem de servios. Seja especfico e faa aquilo que diz poder fazer. Use o tempo necessrio, mas seja persistente. Crie uma tabela para implementar aes de servios com datas de cada item. Assegure a eles que no haver surpresas. Se voc concordar, d prosseguimento e documente. Se voc discordar, promova uma apresentao organizada de sua posio e faa sugestes para resolver a situao. D-lhes tempo para verificar o prognstico de suas aes; seja preciso, realista. Fornea evidncias slidas, palpveis e prticas e opes para futuras melhorias de servios. Fornea garantias a longo prazo.

Ciclos Pessoais
So os estgios que a maioria dos seres humanos passam. A seguir apresentaremos alguns desses ciclos que voc poder usar casando o ciclo pessoal com o perfil de personalidade e sua forma, para verificar e escolher a sua forma pessoal de negociar.

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A LGICA DA VENDA

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As pessoas de 0 a 4 anos 5 a 11 anos 12 a 18 anos 19 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 45 anos 46 a 55 anos 55 a 65 anos 65 a 85 anos

Procuram Ateno Identidade Conquista Autonomia Profissional Independncia Segurana Experincia Ateno

Evitam Solido Grupo Crtica Relacionamento Status Investimento Estrutura Grupo Solido

Seis princpios da persuaso


Afeio As pessoas gostam daqueles que gostam delas. Reciprocidade As pessoas pagam na mesma moeda. Comprovao social As pessoas seguem exemplos dos semelhantes. Autoridade As pessoas se submetem a especialistas. Consistncia As pessoas se prendem a compromissos claros. Lei da Escassez O que as pessoas mais querem aquilo que menos podem ter.

Cinco mtodos de perguntas persuasivas


Mtodo da Pergunta Direta Uma vez que voc tenha gerado interesse, apresentando uma soluo e despertando um motivo, a melhor maneira de obter o compromisso solicitando-o. Mtodo da Escolha Alternada Pede ao cliente para selecionar uma de duas opes de natureza menor e faz o fechamento. Mtodo do Ponto Neutro Solicita ao cliente que tome uma deciso menor e que indique que a deciso maior de compra tenha sido feita. Mtodo da Oportunidade ou Escassez Apresenta-se ao cliente uma oportunidade momentnea de opes de negcios disponveis. Esse mtodo pode ser usado com aquele cliente que voc sabe que est pronto para comprar, mas est adiando a compra. Mtodo Comparativo Se o cliente ainda tem dvidas sobre a compra, desenhe um quadro com duas colunas, com Razes a favor em uma e Idias Contra na outra. Mostre ao cliente como as Razes a favor pesam mais que Idias Contra.

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INTELIGNCIAS MLTIPLASE SUAS INFLUNCIAS NO MUNDO DOS NEGCIOS

Como vimos neste captulo, a Inteligncia Emocional de suma importncia em qualquer tipo de negociao, seja ela profissional ou pessoal. No ambiente de trabalho, est diretamente relacionada a uma ampla variedade de habilidades de liderana. Isso aparece no desempenho em grupo, no desempenho individual e na qualidade das trocas interpessoais. As pessoas com Inteligncia Emocional elevada esto mais aptas a fazer qualquer coisa, desde realizar mudanas radicais na vida pessoal e profissional, at influenciar para o crescimento de pessoas e empresas no ambiente empresarial. Com certeza este captulo enriqueceu voc como pessoa no contexto de SER HUMANO e profissional.

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TCNICAS DE VENDAS

CAPTULO

Tcnicas de vendas

A importncia do mtodo
Observe esta frase com ateno: Um gerente de vendas tem que administrar fundamentalmente: os nmeros das vendas e tambm os comportamentos que fazem os nmeros acontecerem. Ela explica um dos princpios mais verdadeiros da funo gerencial em vendas. Por exemplo, um gerente de loja, alm de analisar o total do faturamento dirio, a venda por produto durante a semana e quanto cada vendedor vendeu ontem (os nmeros), tem que estar avaliando tambm se os vendedores esto prestando excelente atendimento aos clientes, fazendo perguntas de sondagem para qualificar os clientes, se esto realizando vendas adicionais, se as perguntas de fechamento esto adequadas, se os vendedores demonstram bom conhecimento dos produtos, etc. (os comportamentos). Isto bvio, diria a maioria dos gerentes. No entanto, o bvio no est sendo praticado se a empresa no tem um Mtodo de Vendas e a maioria das empresas brasileiras ainda no tm o seu Mtodo de Vendas. Algumas tm o seu pesado Manual de Vendas cuja funo principal a coleta de poeira no armrio ou na casa do vendedor. Ele no utilizado na prtica.

O que mtodo de vendas


Um bom Mtodo de Vendas uma descrio prtica e simples dos comportamentos que levam aos bons resultados em vendas. Essa descrio deve vir do campo o que fazem os vendedores que j vendem bem e da experincia do gerente o que eles deveriam fazer para vender ainda melhor. Ento, a combinao das informaes vindas da vivncia do campo com a experincia do gerente devem ser testadas quanto sua eficcia, na prtica. Aps os ajustes necessrios, o Mtodo de Vendas serve como base para o verdadeiro treinamento que realmente traz resultados o treinamento no dia-a-dia na frente do cliente. Sem um bom Mtodo de Vendas o gerente s gerencia os nmeros. Se os mesmos no vo bem, ele no tem base testada para estimular os comporta-

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mentos necessrios. De uma certa forma, o gerente de vendas fica muito mais merc das foras do mercado que so por demais poderosas. E pode existir grande variao nos comportamentos dos vendedores se no h uma espinha dorsal que deva ser seguida.

A linguagem do mtodo
O Mtodo de Vendas deve ter a linguagem dos vendedores, afinal de contas, eles que vo pratic-lo. Ele deve ser dinmico e constantemente atualizado com as experincias prticas da loja ou do campo. Pode-se afirmar que o Mtodo de Vendas deve ser modificado pelo menos uma vez por ano. O meio de vendas dinmico, muda a toda hora; e quando se muda o meio necessrio mudar os mtodos. A est a principal razo pela qual aqueles vendedores ou gerentes mais velhos se agarram aos mtodos antigos (eu sempre fiz assim no passado e sempre deu certo) no conseguem mais ter hoje os mesmos resultados de ontem: o meio de vendas no Brasil mudou radicalmente nos ltimos anos e esses gerentes se recusam a mudar seus mtodos.

Como elaborar um mtodo de vendas


O contedo do Mtodo de Vendas varia evidentemente de negcio para negcio. Listamos adiante alguns itens que devem constar do Mtodo de Vendas para que voc escolha aqueles que julgar serem pertinentes ao seu negcio especfico.

Prospeco externa e interna


Quais so os clientes potenciais? Quem, no cliente, deve ser visitado? Como chegar l? O que saber sobre o cliente antes de ir at ele?

Planejamento
1. Boas respostas s questes-chave: por que o cliente deve me ouvir? / o que o cliente ganha comprando de mim? / por que ele deve comprar agora? 2. Como estabelecer objetivos: Por cliente / Por visita / Por perodo / Por produto.

Abordagem
O que dizer nos primeiros segundos. Que perguntas fazer ao cliente na abertura da entrevista / Como fazer o cliente gostar de voc logo de sada.

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TCNICAS DE VENDAS

Demonstrao de produto/servio
Seqncia lgica da apresentao / caractersticas e benefcios do produto ou servio / como saber quais benefcios enfatizar para cada cliente / perguntas de direo / perguntas para obter concordncia.

Objees e como contorn-las fechamento


Perguntas de fechamento / dicas e macetes prticos para fechar / como superar o medo do no.

Ps-venda o bom atendimento ao cliente, preos e condies de comercializao


Para chegar a ter um bom Mtodo de Vendas, rena seus melhores vendedores, usando a espinha dorsal dos itens acima que servirem para seu negcio. Faa um trabalho em grupos que voc vai mesclando at o fim da reunio de tal forma a obter deles as respostas das questes alinhadas anteriormente (como eles j fazem isto na prtica). Depois adicione aquilo que voc j sabe (porque j experimentou em campo) que tambm funciona, mas que os vendedores deixam de incluir. Ao terminar mande o Mtodo de Vendas para que os melhores vendedores aprovem, ou ofeream sugestes de modificaes. A ento passe a usar o seu Mtodo de Vendas como aquilo que voc espera que o seu vendedor far para obter bons resultados em vendas.

A manuteno do mtodo
Mantenha o mtodo vivo comunicando a seus vendedores as histrias de sucesso em vendas obtidas quando o vendedor em pauta seguiu o Mtodo de Vendas. Lembre-se de que no se trata de decoreba. Cada vendedor deve achar sua maneira, o seu jeito de trabalhar seguindo os trilhos que o Mtodo de Vendas oferece. Cada vez que mandar o produto ou servio, mude o mtodo naquele ponto. Cada vez que um vendedor tentou algo novo e funcionou, considere se aquele comportamento no deve ser includo no Mtodo. Divulgue a histria da boa venda fechada e se os demais vendedores tambm comearam a usar a nova maneira com sucesso. Ento inclua a nova idia no Mtodo de Vendas. Quando um vendedor no vai bem, ajude-o procurando descobrir quais comportamentos do Mtodo ele no est exibindo e porque. D trabalho elaborar um Mtodo de Vendas, mas voc ir descobrir que os resultados compensam largamente o investimento.

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Fechando timos negcios aproximao


Podemos garantir que a nica parte de venda que tem lugar e hora certa para acontecer a aproximao, pois no se inicia nenhuma venda sem que antes se apresente e cumprimente o cliente. necessrio garantir, na aproximao, a validade de todo o seu planejamento. Impressionar bem desde o incio. Procurar a pessoa certa (comprador). Cumprimentar corretamente o cliente. Pronunciar corretamente o nome do cliente. Abrir bem a entrevista, apresentando-se decentemente, dizendo seu nome e a empresa na qual trabalha. Nunca usar chaves desagradveis e enjoativos como: Os negcios vo bem? ou Que chuva, hein? Usar sempre frases positivas como: Felizmente temos visto este mercado crescer constantemente. Supere as resistncias iniciais, mostrando-se cordial, simples, interessandose pelo tipo de negcio que o cliente tenha, procurando falar a linguagem do cliente, sem, no entanto, abaixar o nvel do dilogo. Quando o vendedor aperta a mo do cliente para cumpriment-lo, deve lembrar que ele o faz em nome da empresa e que preciso respeitar isso. O cliente sempre a fonte de renda do vendedor e deve ser tratado com todo respeito, mesmo que ele seja de baixssimo nvel. O sorriso a expresso de felicidade, mas tambm um convite interao, sem contar que uma forma de comunicao universal. Olhe sempre nos olhos do cliente, pois os olhos so a janela da alma. Nos olhos dos fortes ns lemos a fora da alma; Enquanto os fracos so esmagados por no terem magnetismo no olhar.
Paulo Silveira

Os clientes descobriro um meio de comprar de voc, se gostarem de voc. E tambm descobriro um meio de no comprar, se no gostarem; mesmo que voc tenha o melhor produto pelo menor preo. No espere pelos outros, todo benefcio coletivo deve partir de voc. Nunca rotule o potencial do cliente. Todas as pessoas gostam de ser consideradas importantes. Lembre-se de que o nome das pessoas , para elas, o som mais importante e o mais doce, em qualquer lngua.

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Arrogncia em vendas mortal. Quando voc est falando, nada est aprendendo. Seja parte e no um crtico de um grande desempenho. Os clientes admiram a humildade; no se engrandea. Devemos pensar muito antes de falar, pois palavras plantadas plantaro a semente do triunfo ou do fracasso no esprito de algum. No se permita um subdesempenho. Ser tolerante no dever, um privilgio. Todos os homens se parecem com os outros de muitas maneiras. Isto aplicado quando voc realmente deseja plantar a semente, acreditando que ela germine e cresa em tempo oportuno. Todos ns gostamos de elogios e muito, at lisonjas, mas a questo saber se tais tendncias servem para construir carter, poder ou individualidade. No possvel sugerir a algum, por palavras ou atos, coisas em que no se acredita. Conhea os hobbies dos seus clientes. Os homens que sabem dominar-se geralmente se tornam senhores de qualquer questo, seja ela qual for. Pelos atos se conhecem o homem. Seja honesto, voc s ganhar com isto. A arte de ser agradvel a base de inmeras transaes coroadas de xito. As oportunidades vm em pacotes inesperados. Separe sempre os relacionamentos sociais dos comerciais. Fale sempre com teor e lembre-se de que quem esperto demais no encontra amigos. A coincidncia a estrutura principal da aproximao, pois dignidade e moral no tm preo, mas o abuso do crdito conduz falncia. O ser humano um peregrino. s na aparncia que ele tem uma geografia de felicidade e alegria, geralmente demonstradas no entusiasmo das apresentaes.

A boa educao como moeda de ouro, em toda parte tem valor


A inteno sem ao iluso; ouse fazer e o resto lhe ser dado. Ningum foi criado para sofrer. Viver bem, ser prspero e ser feliz uma questo de sabedoria. As pessoas compram por emoo e justificam com fatos. Alm do mais compram por razes alheias, No pelas nossas.

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Faa de tudo ao seu alcance para certificar-se de que voc o melhor aos olhos alheios. A opinio do cliente est formada cinco minutos depois de vocs terem se conhecido. Em nenhuma hiptese chegue atrasado a um encontro. S o cliente tem o direito de perder a hora. Tolere por 15 minutos e, se for o caso, v embora de forma elegante e cordial, pois o pessimismo e o derrotismo prtico so o suicdio psicolgico na aproximao e na continuao do contato. Cuidado!!! Mais vale beber um copo dgua, do que se preocupar Com pessoas negativas e coisas que no nos trazem proveito. Pacincia uma virtude. No desista!!! Seja sempre gentil com as secretrias, pois elas so o elo mais prximo entre voc e o cliente. Pea a seus clientes que avaliem seu desempenho: a opinio deles realmente importa. Tenha plena conscincia de que sua funo hoje como vendedor aumentar o lucro do seu cliente. Surpreenda as pessoas com momentos mgicos e expresses mgicas. No h prazeres verdadeiros. Sem necessidades verdadeiras.
Paulo Silveira

Oferta
Esta a hora de despertar o interesse pelos nossos produtos. Alguns cuidados devem ser tomados: Use fichas de cadastro devidamente atualizadas. Lembre-se do seu planejamento e do que pensou em oferecer-lhe, o produto que mais se adapta ao seu cliente. No deixe de usar o catlogo, mostrando produto por produto. Explique cada produto e v at o final da argumentao em cada um. S comece a oferecer-lhe ou mostrar o catlogo, caso o cliente esteja totalmente pronto para comprar (local e ateno) e se voc j sabe o que quer lhe oferecer. Oferea o suficiente para a satisfao da necessidade do cliente. No queira vender tudo de uma vez, isso evita a perda de confiana. Procure, para cada produto, os verdadeiros motivos de compra.

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Oferte de acordo com a necessidade e argumente sempre em termos de satisfao, assistncia, etc. Nunca apresente uma oferta como sendo a nica soluo para o cliente. Caso seja necessrio, use a concorrncia do cliente como argumento. Responda sempre corretamente, mas bem natural, sobre preo, para no permitir que o cliente arremate parte de sua oferta. Construa sua venda em cima de Sins. Seja firme, porm sutil. Ajude o cliente a se decidir.

Sustentao
O verdadeiro trabalho do vendedor profissional se inicia quando o cliente comea a no concordar. Pois o no momentneo para o profissional vendedor representa um sim. Todo mundo que vai comprar algo sempre pe alguma objeo para a compra. Somente pode sustentar uma venda quem conhece o produto, o mercado e preos com as condies de venda. Diariamente o profissional deve procurar se inteirar cada vez mais sobre os problemas, lendo tudo que a empresa pode oferecer em termos de literatura, ler jornais para se atualizar sobre os movimentos do mercado, a concorrncia etc. No tema as objees, trate-as adequadamente com serenidade, d razo ao cliente, quando a objeo for procedente e prossiga seguramente na sua argumentao; responda corretamente as objees estratgicas; escute com ateno; respeite e parafraseie com nfase e, em seguida, confronte-as concordando primeiro para explicar depois, conduzindo a entrevista de vendas.

Arremate
Agora o cliente j est pronto para o arremate, que a assinatura do pedido, ou para receber a proposta. O arremate ou o fechamento ocorre a cada passo da venda. A venda feita por uma seqncia de pequenos fechamentos passo a passo.

Aspectos fundamentais do fechamento


1) Tenha atitude positiva de fechamento (Estamos com tudo para fechar). 2) Procure fechar imaginando que o outro tambm est com atitude de fechamento. 3) Mostre que voc quer o acordo, mas no demonstre que voc precisa dele. 4) No fale demais ao fechar (pode parecer ansiedade excessiva e voc no pode ouvir comentrios importantes da outra pessoa sobre o prprio fechamento). 5) Caso seja conveniente, enfatize pontos que ele pode perder se no fechar. H

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pessoas que no se animam com ganhos adicionais, mas so muito sensveis a perder as coisas que tm. 6) Tenha um estoque de incentivo para o fechamento, vlido s para aquele momento (depois no tem mais). 7) No tenha medo de agir como se o fechamento j estivesse feito (pegue o talo de pedido, pergunte sobre detalhes de onde entregar, quando comear, como avaliar os resultados, etc). 8) Repasse todos os pontos positivos para ambas as partes. 9) Demonstre entusiasmo com as perspectivas de ampliao de relacionamento abertas a partir o fechamento. 10) Nunca solte o rolo compressor. Procure ser firme, mas elegante, positivo e agradvel.

Ps-venda
O dia em que as empresas e os vendedores tomarem conscincia da tremenda importncia dessa parte ou ato da venda, certamente estaro facilitando os seus prprios negcios. Cliente satisfeito vende muito mais que qualquer equipe de vendas cobrando. Alm disso, vende com timas referncias, engrandecendo dia-a-dia voc e o nome de sua empresa, gerando assim uma constncia de bons negcios. O ps-venda manter a palavra empenhada, acreditar na retaguarda que sua empresa pode oferecer, mostrar ao nosso nico capital (CLIENTE) que so srios, tanto empresa quanto vendedor. O trabalho de ps-venda to importante quanto a prpria venda, pois por meio dele que se demonstra interesse pelo cliente, a empresa cumprindo os prazos, entregas de produtos de qualidade, o vendedor se inteirando dos problemas que o cliente tem com a empresa; no que se relaciona com o cumprimento dos prazos de entrega, prevendo as vendas, expondo, acompanhando o trabalho de assistncia tcnica e sendo o suporte do cliente no que possa vir a precisar. O ps-venda a garantia de que o cliente pode contar com o vendedor e sua empresa. Se o vendedor faz um bom ps-venda, Com certeza um verdadeiro profissional de vendas.

Recapitulando
1) 2) Fale com o cliente sobre ele. Coloque-se na pele do outro, ou seja, empatia sempre.

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Apresente ao cliente as vantagens, os benefcios, as economias que o produto trar. Entusiasmo sempre. Irradie, clame e segurana. Esteja convencido das vantagens que est oferecendo. Seja sempre o embaixador da firma. Substitua suas visitas de palestra por visitas de trabalho. Fale o suficiente, saiba escutar as reflexes do cliente. Desenvolva os instrumentos de seu senso psicolgico: observao, memria, etc. Fale de maneira criativa e simples, evitando termos tcnicos. Tenha otimismo no corao. Manifeste, com sinceridade, empatia pelos seus clientes. Considere que todos os clientes tm direito ao mximo de cortesia e ateno. Conhea todos os seus produtos, caractersticas, benefcios e argumento completo. Defenda e justifique os preos dos produtos com classe e conhecimento tcnico. Conhea bem a concorrncia, mas nunca fale dela. Seja rbitro justo e saiba defender a empresa junto ao cliente e vice-versa. Estabelea um plano de trabalho de visitas. Arremate a venda sem perder tempo, nem o seu, nem o do cliente. Dificilmente existir coisa pior nesse mundo do que pessoas que no se valorizam profissionalmente e no valorizam o que vendem; e para vender tem que vender sempre o mais barato. E Pessoas que consideram preo somente so suas merecidas vtimas e pagam alto preo por isso.
Paulo Silveira

Regras de ouro para negociar


Dicas para negociar: Identifique as reas de interesse do interlocutor e faa as perguntas que chamem a sua ateno. Faa a averiguao de causa do sucesso ou fracasso que o cliente tem e procure entender sua essncia. 2) Troque informaes sobre preos e qualidade de produtos paralelos, para saber as qualidades da aquisio, no diretamente relacionados com a negociao em andamento. 1)

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S entre na negociao especfica quando sentir que criou um clima favorvel entre as partes; averiguar quais so as circunstncias especiais, se houver, do tipo social ou poltica da empresa, ou at de ndole do comprador. 4) Comece fazendo seu interlocutor refletir em voz alta sobre seus atuais fornecedores, perguntando o que o levou a procurar e se est recebendo atendimento adequado. 5) No parta para o ataque frontal com a concorrncia. Converse demonstrando tranqilidade ou confiana em seus produtos. 6) Seja sutilmente competitivo, demonstrando com clareza as vantagens que sua empresa oferece em relao s outras. 7) Apresente solues e alternativas criativas que contornem as dificuldades colocadas pela outra parte. 8) Deixe bem claro que no quer levar vantagem em tudo, mas apenas harmonizar as diferenas, para definir uma proposta que seja consenso entre as duas partes. 9) Ao fechar os negcios, estabelea logo uma data de entrega do produto, data para comear a prestar servios, mas no demonstre ansiedade, pois dificilmente uma negociao termina quando as partes chegam a um acordo inicial. 10) Nunca esquea que uma negociao s bem sucedida se todos ficarem satisfeitos de forma plena.

Ps-venda o incio de tudo


Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente o que fornece sucesso ao seu negcio? Quantas vezes voc perguntou... Esse um tema cada vez mais adotado e discutido pelas empresas. A empresa, na verdade, o grupo de pessoas que se somam e aparecem num conjunto e no mais de forma solitria. O ps-venda traz a chance de o profissional de vendas mostrar ao cliente dele o quanto ele importante e o quanto merece um atendimento cada vez mais personalizado. O cliente, com isso, trar a prosperidade ao profissional atuante. Quem acredita no que vende ter sempre um ingresso vip nesse mercado to competitivo, pois tem conhecimento global e atua de forma regional ou local, conforme o processo de trabalho. Esse profissional tem portas abertas e escolhe o que vai vender, no tem clientes e sim amigos na sua rede de relacionamentos network, gerando assim a poltica do ganha-ganha, pois sabe que o seu sucesso depende do sucesso dos seus clientes. Profissionais de vendas conhecem e sabem das variaes do mercado, so vendedores realmente na forma mais nobre da profisso e vivem ajudando com o seu sucesso toda a sociedade. Geram receita e por conseqncia colaboram com o crescimento do seu pas.

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Para refletir: Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente o que fornece sucesso ao seu negcio? Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente quais so as dificuldades que ele tem com as empresas concorrentes? Quantas vezes voc perguntou ao seu cliente sobre as mudanas que vm ocorrendo quanto forma de negociao dele e sobre possveis melhorias no seu dia-a-dia? Afirme sempre ao seu cliente que o seu sucesso depende do sucesso dele e o quanto ele importante para voc.

O seu cliente atual a forma mais potente de propaganda?


Para o verdadeiro profissional de vendas, o ps-venda uma forma inesgotvel de novos negcios diretos e indiretos. Clientes que contatam voc em conseqncia de uma recomendao de um cliente atual esto constantemente mais direcionados a ter o seu produto, servio ou idia do que aqueles clientes que nunca ouviram falar de voc. Sabe por qu? Porque eles j tm uma tima impresso sobre voc e sua oferta, pois j compraram a idia de algum que tem um sentimento positivo por voc e isso facilita todo o processo da venda. Toda indicao recomendada e pr-qualificada um tiro certo, pois as pessoas j esto convencidas a comprar de voc por confiarem em quem a indicou. Se voc, vendedor, aprender a conseguir negcios novos fazendo um timo ps-venda e aprender a solicitar referncias de seus clientes satisfeitos, com certeza ser um grande campeo. Hoje provado por unanimidade que clientes satisfeitos vendem, sem custos, muito mais para as empresas apenas pela forma positiva que apresentam voc, seu produto ou seu servio. O ps-venda ajuda a obter um nmero muito maior de indicaes praticando o sistema de recomendaes que pode partir de voc para o seu cliente e tambm dele para voc, conhecido como sistema ganha-ganha. A tcnica que vamos compartilhar com voc agora pode no funcionar 100% das vezes, mas, mesmo que funcione somente em 35% das vezes, vai gerar muito mais situaes de vendas. Como em qualquer tcnica de vendas, a metodologia no o nico fator a ser considerado quando voc tenta conseguir recomendaes. Como profissional, demonstre sempre aos clientes recomendados o mesmo entusiasmo, respeito e a mesma qualidade de apresentao que voc dedica aos clientes aos quais voc faz uma visita sem recomendao. Lembre sempre: clientes com recomendao esto parcialmente convencidos

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de que voc, seu produto ou servio so bons. Eles sempre estaro inclinados a lhe dar a oportunidade de convenc-los dos benefcios que tero em aderir sua oferta e assim confirmar, por meio de sua satisfao e fechamento da venda, o quanto esto satisfeitos com a recomendao, abrindo assim a possibilidade de um novo contato. Se voc um vendedor profissional, tornar-se- normal no seu dia-a-dia as boas recomendaes. E, por conseqncia de um timo atendimento, quando voc menos esperar, ter criado uma corrente de clientes satisfeitos que querem fazer tudo o que puderem a fim de contribuir para o seu sucesso. Clientes adoram pensar que so parcialmente responsveis pelo seu sucesso e certamente no lhe far mal algum incentiv-los na participao e no interesse continuados em promover sua carreira.

Como o ps-venda gera novos negcios e traz sucesso coletivo


Com recomendaes qualificadas, fornecendo-lhe uma taxa aproximada de fechamento to alta quanto 35% em mdia. Voc no pode se dar ao luxo de no saber como identificar e obter tal aumento substancial em suas vendas. Mas, e se obter recomendaes no for to importante para seu caso especfico? ainda importante que voc saiba: clientes satisfeitos, dando indicaes ou no, ajuda nossos relacionamentos comerciais mesmo que de forma paralela. Pois, quando um cliente satisfeito indica voc, gera uma excelente impresso em pessoas de outros ramos de atividade e por meio da recomendao dele beneficia outros com novos negcios. E todos tm, por conseqncia, um mercado competitivo e produtor, gerando assim um bem-estar comercial e social. Ento, de uma forma ou de outra, seja como uma fonte de provveis clientes para o seu prprio negcio ou como relaes pblicas em geral. Recomendaes positivas desempenham um papel importante para o sucesso de suas vendas. por isso que surpreendente que tantas pessoas participem de atividades de obteno de recomendaes, pois isso gera uma quantidade infinita de novos negcios e, como conseqncia, traz prosperidade a todos. Voc deve estar se perguntando agora como conseguir essas recomendaes? Primeiro: Monte uma rede de contatos por meio de seus clientes felizes. Faa o melhor ps-venda, certificando-se de que suas vendas e servios estejam acima de qualquer censura, porque notcias ruins se espalham como fogo na palha. Se voc falhar pelo menos uma vez, mesmo que seja bem pouco, pode ter certeza que aquilo que antes era uma agradvel visita a seus clientes se tornar um verdadeiro constrangimento. Clientes satisfeitos do referncias em mdia de um a trs clientes a respeito de suas experincias com voc, enquanto os clientes insatisfeitos contam para, pelo menos, onze pessoas. Histrias negativas geram mais solidariedade do que histrias positivas. No sopre as chamas do descontentamento, pois elas o mataro muito rapidamente. Evite, em qualquer cir-

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cunstncia, contar aquelas famosas mentiras brancas, na qual voc diz que vai fazer a entrega em dois dias s para fechar o pedido ou dizer que a mercadoria est no final de estoque para fechar o pedido, e outras, pois provavelmente o seu ps-venda no ser dos melhores. muito fcil se deixar levar e dizer aos clientes o que eles querem ouvir, mesmo quando voc sabe que a informao no precisa. A longo prazo, voc no somente perder o cliente decepcionado, mas tambm poder dar adeus a todas as maravilhosas oportunidades de negcios que ele poderia dirigir a voc na forma de recomendaes. Se voc deixar o escritrio do seu cliente com uma venda, mas sem recomendaes, voc possui negcios inacabados para tratar. Comparo at com aquele maravilhoso almoo e voc saindo antes da sobremesa. Nunca tarde demais para conseguir recomendaes, mesmo durante a assistncia a esses novos clientes, pois saindo sem recomendaes voc priva esses novos clientes de poderem ser ajudados por voc ou por seus servios ou produtos. verdade. Qual a primeira coisa que voc quer fazer quando pesquisa sem parar por vrios dias, e ento, finalmente, encontra uma tima pechincha? Voc quer contar para as pessoas sobre isso! Qual a primeira coisa que voc quer fazer quando compra um lindo carro novo? Mostrar para as pessoas! Qual a primeira coisa que voc quer fazer quando algum comenta sobre um fantstico curso que ajudar sua empresa a crescer? Isso mesmo! Pedir recomendao a respeito do tal curso. Portanto, no negue a seus clientes as ferramentas de recomendao que eles precisam para ajudar os outros a cooperarem com voc. Daremos trs ferramentas poderosas que o ajudaro a construir seu sucesso e trazer muito sucesso a todos sua volta. 1) A primeira ferramenta se baseia em pesquisas sobre assuntos que se referem ao seu cliente e aos ligados ao segmento dele. Depois de fazer a pesquisa, envie a seu cliente via e-mail, ou leve pessoalmente. A regra de ouro sempre comentar sobre o que mandado para que ambos vejam e aprendam juntos, pois isso trar mais afinidade e sucesso sempre. Por meio dessas pesquisas, seu cliente continuar melhorando seus processos de venda e, por conseqncia, voc far vendas com mais qualidade. 2) Pergunte algo que eles saibam sempre e crie a venda pessoal. Antes que voc faa qualquer pergunta, lembre-se disto: para vender ou persuadir, voc precisa fazer que a pessoa se sinta importante. Os clientes precisam se sentir inteligentes. Ento nunca faa uma pergunta que o seu cliente no possa responder. Por exemplo, se voc perguntar a algum qual foi a ltima mudana sobre o processo de vendas na matriz do cliente e ele no souber, voc o ter deixado pouco

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vontade. Evite esse tipo de resultado a todo custo. Tenha certeza de que o cliente est a par dos acontecimentos, ou seja, mais especfico quanto a qualquer assunto solicitando antes um pr-comentrio. Depois que vocs dois assumirem uma sintonia sobre o assunto em questo, criar-se- um clima melhor e aprendero sobre suas empresas, gerando assim muitos negcios para ambos. 3) Uso de carto de apresentao. Neste processo, voc deve ter a certeza de que o cliente comprou voc de forma pessoal e seu servio ou produto. Partindo desse princpio, crie um carto no qual voc obter informaes por escrito de novos clientes j apresentados. Um cliente recomendado j 50% de uma nova venda. O processo muito simples e voc j o faz no dia-a-dia, pois se baseia em solicitao. Diga ao seu cliente o quanto ele importante e pea referncias nesse carto, para que voc possa favorecer outras pessoas gerando assim um friendship network, isto , uma rede de amigos e conhecidos que interagem. Conhea bem a tcnica a ser aplicada para obter recomendaes no ps-venda. Quanto mais souber, melhor poder lapidar seus novos diamantes recomendados.

Regras de ouro do ps-venda


Siga com ateno os passos abaixo e tenha sucesso sempre: a) Ajude seus clientes a se lembrarem de pessoas indicveis para seu produto ou servio. b) Solicite os nomes de pessoas indicadas em um carto-padro com logotipo da empresa e sempre de prprio punho. c) Faa perguntas de qualificao e at pessoais, conforme a situao, sobre as pessoas indicadas. d) Pea os endereos de seus novos clientes. e) Consiga os endereos das pessoas indicadas em listas telefnicas ou outras fontes, caso o cliente no saiba ou apresente alguma dvida. f) Pea para o cliente ligar e dar referncias pessoais e, dependendo da afinidade, at marcar um encontro entre voc e as pessoas referenciadas. g) Pergunte se voc pode usar o nome do cliente quando contatar a pessoa indicada (caso o cliente demonstre alguma apreenso ou se recuse a dar referncias). h) Nunca se esquea de agradecer a referncia dada e use sempre as palavras mgicas que fazem bem a qualquer relacionamento: Bom-dia! Muito obrigado! e Parabns!! Existem muitas formas de se fazer ps-vendas hoje. Entenda que os clientes sempre gostaro de pessoas iguais ou melhores que eles e tenha certeza de que

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voc deve trat-los no do modo como voc gostaria de ser tratado, mas sim do modo como seus clientes querem ser tratados. Ps-venda o processo pelo qual o cliente sente que voc associa sentimentos de prazer ao atend-lo, ajudando-o a crescer. Bom ps-venda para voc!!!

Comunicao total com o cliente


O profissional de hoje e a comunicao ativa
A comunicao uma das principais ferramentas de trabalho hoje. Todo mundo obrigado a se comunicar de alguma maneira. Tome cuidado na forma de comunicao; nem sempre o que uma coisa significa para voc a mesma coisa para o seu cliente. Principalmente informaes tcnicas.

Processo de comunicao
Informao: conjunto de fatores que, independente da vontade dos indivduos, ocorre no meio ambiente (informes, dados, etc.). Comunicao: processo interativo, sensibilidade, que contm agentes e pacientes, envolvendo uma gama de aes. Baseia-se na interao entre pessoas. Para que exista uma comunicao necessria a existncia destes elementos bsicos: Emitente Cdigo Mensagem Decodificao Receptor

Comunicao como ferramenta de vendas


O significado de sua comunicao a resposta que voc obtm. Seja sempre humano ao se comunicar. Se voc no est obtendo a resposta que deseja, mude o que estiver fazendo.

Parfrase
Perguntando adequadamente e ouvindo atentamente, voc descobrir informaes e opinies a respeito do seu cliente. Transformar dados em necessidades uma tcnica que consiste em formular e resumir os dados em uma afirmao que contenha as necessidades do cliente.

Parfrase = acordo
Acordo ou parfrase da coleta de dados um resumo, verbal e/ ou escrito sobre: a necessidade do cliente; suas provveis causas; e sua concordncia com isto.

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Finalidade da parfrase
D a oportunidade de verificar se o cliente, de fato, expressou uma possvel necessidade. A possvel necessidade ser expressa duas vezes:Nas palavras do cliente, nas
suas palavras.

D ao cliente a impresso de que voc o escutou atentamente. Voc est interessado no negcio. Pode resumir os dados resolvendo seus problemas. Motiva o cliente a responder ou concordar com a afirmao de sua possvel necessidade, comprometendo-o. Possibilita estabelecer uma atitude emptica junto ao seu cliente. A coleta de dados aliada parfrase ajuda nossos clientes a descobrirem suas necessidades importantes.
Aproveite esse momento para conversar com seu cliente sobre o mercado dele e o seu crescimento nos ltimos tempos. Comente como os produtos dele esto fazendo diferena no mercado.

Este sculo considerado o sculo da comunicao. E como dizia o Chacrinha: quem no se comunica se estrumbica. comprovado cientificamente que, ainda hoje, 70% de todos os problemas administrativos resultam de ineficincia de comunicao. Voc, principalmente se for da rea administrativa, tem muita chance de ganhar grandes aliados com uma boa comunicao. Vamos lhe dar uma dica: mais fcil caar amigos com mel, que com vinagre; sempre aja inteligentemente, mesmo a um tratamento chucro. Uma pesquisa indicou que 15% do sucesso profissional atribudo ao conhecimento tcnico e 85%, habilidade de lidar com pessoas. Nunca se esquea de que atrs de qualquer atividade exercida h um ser humano e que o corao tem razes que o prprio corao desconhece. Fique cercado sempre de benfeitores para aprender a cincia do agradecer. A velocidade com que voc se comunica somente ser til se voc estiver correndo na velocidade certa. Busque conselhos e siga exemplos de gente de sucesso e, com humildade, tambm o conquiste. Nunca seja orgulhoso, pois o orgulho uma espcie de nevoeiro que envolve o verdadeiro carter de um homem a tal ponto que ele prprio no se reconhece. No se torne egocntrico, pois o ego arrogante, soberbo, presunoso autoenganador. Ele mente para si, para o homem que se identifica com ele e mente para os outros homens. S o saber a fonte legtima do poder. O importante mesmo ser cada vez mais culto, para que a compreenso do mundo seja cada vez mais simples. Toda pessoa verdadeiramente culta no se envergonha de colher informaes.

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As palavras da verdade que ouvimos raramente so to agradveis; da mesma forma que nossos legtimos amigos nos tratam com palavras doces. Por isso em qualquer perodo da nossa vida temos de ouvir ativamente, pois a comunicao hoje uma das maiores necessidades que temos. Saber ouvir ativamente : estimular os outros a falarem, para que os mesmos se sintam bem com as idias apresentadas; no interromper. Anote o que voc pensou em falar, e continue ouvindo ativamente, e se for o caso exponha depois seu ponto de vista; ouvir ativamente ajudar o outro a expressar aquilo que ele est querendo comunicar. muito mais que estar todo ouvidos; controle bem as deixas para o outro falar. Evite dar pseudodeixas para o outro entrar, mas voc continua falando; no deixe que sua ansiedade de contra-argumentar, fazendo perguntas e interrompendo o dilogo, atrapalhe (no est claro!); evite que durante uma entrevista ou dilogo voc seja impedido de ouvir; reaja de forma pr-ativa e diante do que dito; impassividade intimida e desperta defensividade; seja cauteloso ao interpretar os clientes ou pessoas no-verbais; tenha cuidado com seus prprios no-verbais, eles podem levar o cliente a tirar concluses errneas a seu respeito; use o silncio de forma positiva (muitas vezes, ele necessrio para digerir dados e argumentos). No seja dominado pela ansiedade durante e perante o silncio; depois de ouvir, comece sua interveno com um resumo do que o outro disse, e em seguida mostre como seus argumentos se encaixam nos dele; evite expresses como: mas, entretanto, porm , a nvel de; use: , tambm, o Sr. tem razo, perfeito, parabns pela informao, concordo. Ao invs de criticar os argumentos do outro, destaque os pontos positivos nos seus argumentos. Ouvir seletivamente: proporciona pessoa compreender os diversos tipos de informaes que esto sendo passadas pelo seu emissor, analisando e adequando as informaes aos objetivos estratgicos pr-determinados no planejamento do dilogo (est claro?). Ouvir receptivamente: significa dar respostas positivas s pessoas, com o objetivo de refor-las e encoraj-las a continuar falando. Ouvir empaticamente: quando voc ouve o narrador num determinado assunto no qual voc, atravs de alguma forma de induo, pode ajud-lo.

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Por exemplo: As pessoas compram nossos produtos, servios ou idias, no tanto pelo fato de entenderem os produtos, servios ou idias, mas sim porque ns as entendemos como pessoas. Empatia a capacidade de se colocar no lugar do outro nas situaes. Saber ouvir quase responder. Ouvir as pessoas, os consumidores, concorrentes a melhor maneira de ganhar participao em qualquer situao, de forma recproca ou no. Ouvir pessoas visionrias a melhor maneira de crescer. O mais importante nunca parar de questionar. A curiosidade tem sua prpria razo de ser. No podemos fazer nada se no completar extasiados os mistrios da eternidade da vida, da maravilhosa estrutura da realidade. mais que suficiente tentarmos simplesmente compreender um pouco desse mistrio a cada dia. Nunca perca a sagrada curiosidade. (Albert Einstein)

O uso da persuaso no processo de comunicao e vendas


Seis Princpios da Persuaso na Comunicao Afeio As pessoas gostam daqueles que gostam delas. Reciprocidade As pessoas pagam com a mesma moeda. Comprovao social As pessoas seguem exemplos dos semelhantes. Autoridade As pessoas se submetem a especialistas. Consistncia As pessoas se prendem a compromissos claros. Lei da Escassez O que as pessoas mais querem aquilo que menos podem ter. Quatro Princpios da Persuaso na comunicao em Vendas 1. Lei do agrado: quanto maior for a satisfao do cliente, mais facilmente o vendedor o persuadir. 2. Lei da compenetrao: quando mais compenetrado o vendedor deixar o cliente sobre a necessidade dos produtos, mais forte ser a sua persuaso. 3. Lei da identificao: quanto maior a identificao do vendedor com os produtos que vende e com as necessidades do cliente, maior o grau de persuaso. 4. Lei da representao: quanto mais ntida for a representao do vendedor diante do cliente, maior ser a fora de persuaso.

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Um bom negociador de qualquer rea usa um conjunto de estratgias que conduzem ao resultado desejado.

O velho mestre e os cavaleiros.


Certo dia, vinha um cavaleiro beira de uma estrada e no caminho encontrou um velho e seu discpulo. O velho perguntou ao cavaleiro: Bom dia cavaleiro, de onde vens, para onde vais? Venho da cidade B, estou indo para a cidade A. E o povo da cidade B, como ? E o velho muito sbio, lhe perguntou: E o povo da cidade A, como ? O cavaleiro respondeu: Que povinho horrvel, so ignorantes, vaidosos, invejosos, as crianas no tm ruas de lazer, no existe alegria no corao das pessoas, as casas tm trancas, as pessoas no se cumprimentam, enfim as pessoas so vazias. Sa daquela cidade porque as pessoas no serviam para mim. Como o povo da cidade A, velho? O velho mestre lhe respondeu: O povo horrvel; nem pense em ir para l. um povo ignorante, vaidoso, invejoso, as crianas no tm ruas de lazer, no existe alegria no corao das pessoas, as casas tm trancas, as pessoas no se cumprimentam, o ambiente horroroso; tenho certeza de que no se enquadram no seu ilustre perfil. O cavaleiro agradeceu o velho e tomou outros caminhos. Mais tarde veio outro cavaleiro e o velho, ao se defrontar, questionou: ilustre cavaleiro, de onde vens? Para onde vais? Eu venho da cidade B e vou para a cidade A. Como o povo da cidade A, velho mestre? E o velho de forma sbia lhe deu a resposta com a seguinte pergunta: Como o povo da cidade B, ilustre cavaleiro? E o mesmo respondeu: Que povo maravilhoso, as ruas de lazer so maravilhosas, as crianas so lindas, as casas no tm trancas, todos so bem recebidos, as pessoas se cumprimentam amavelmente e agradecem a DEUS o pr-do-sol, h muita satisfao no ambiente em geral. E povo da cidade A, meu velho mestre, como ? E o velho com toda sinceridade olhou dentro dos olhos do cavaleiro e respondeu:

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Que povo maravilhoso !!! Todos os dias ao nascer do SOL, os vizinhos se cumprimentam, as crianas brincam, as pessoas se tratam de forma humilde e com simplicidade do seu SER. Com certeza voc vai gostar do lugar. O cavaleiro agradeceu a informao e feliz da vida seguiu a viagem para a cidade A. Sentado ao lado do mestre seu discpulo lhe perguntou: Mestre, no teria o senhor faltado com a verdade para um dos cavaleiros sobre a cidade A? No. E o velho mestre disse: O ser humano olha os outros como v a si prprio.

Como voc tem visto seus familiares, seus patres, seus parceiros de trabalho, seus vizinhos e voc mesmo ? Pense nisso hoje. O sbio no o homem que fornece as verdadeiras respostas; o que formula as verdadeiras perguntas. O homem um eterno aprendiz, que aprende de preferncia com o bem, mas como tem livre arbtrio, em alguns momentos escolhe a dor como seu mestre. O pessimista se queixa do vento; o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas. Os anos enrugam a pele, mas renunciar ao entusiasmo faz enrugar a alma. Nossa comunicao foi avaliada estatisticamente e chegaram seguinte concluso: 7% pela palavra; 33% pela musicalidade que conferimos nossa voz (volume, ritmo, tonalidade, etc.); 60% pelo no verbal, isto , por tudo que fazemos conscientemente e principalmente inconscientemente com o nosso corpo, durante a comunicao (respirao, rubor, palidez facial, contraes ou descontraes musculares, movimentos oculares, predicados verbais, sudorese, postura, gestos das mos, abraos e outros). comprovado que a comunicao a maior fora do ser humano quando bem aplicada, tanto que pesquisas comprovam que as pessoas tm suas atitudes atribudas numa proporo de: 90% ligadas a fatores emocionais; 10% ligadas a fatores racionais.

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Uma atitude inteligente para alcanar a plenitude em qualquer objetivo expressar idias sensveis com clareza, engenhosidade e sempre de forma corts. Progresso sem comunicao a mesma coisa que carro sem motor, no leva a coisa alguma. A comunicao hoje a coisa mais importante na vida do planeta. Sempre se comunique com um sorriso. Pois lhe custa menos que a eletricidade e d mais luz em qualquer ambiente. Sorria nem se for por economia. Pois um franzir de testa utiliza 32 msculos. Enquanto um belo sorriso apenas 28 msculos.

Dicas de relacionamento
Todo ser humano gosta de ser valorizado. Partindo desse princpio, vamos dar algumas tcnicas de bilhetes que somaro e faro muitas aberturas de sucesso na sua vida profissional e pessoal. Um simples bilhete secretria, ao porteiro ou comprador, dizendo: Muito obrigado! faz a diferena com certeza. Voc se lembra, quando criana, como era maravilhoso receber a bonificao da sua professora em uma pequena anotao em seu caderno dizendo: Parabns, continue sendo assim! ou at aquele bilhete do namoro adolescente, vindo naquele momento mgico quase nunca esperado... Isso mesmo! maravilhoso ler aquelas poucas linhas escritas de corao! Em vendas, no diferente. Essas poucas palavras encantam e valorizam muito voc, seu produto e sua empresa. Se refletir um pouco, perceber que h sempre muitas razes para se dizer Parabns! Tenha sempre um bom dia! Muito obrigado! Um carto de agradecimento para a pessoa certa, na hora certa, vai ajud-lo na construo de um sucesso permanente.

Como?
Veja da seguinte forma: recepcionistas, porteiros, compradores ou qualquer outro profissional que ache que no devidamente valorizado, com um bilhete, ter seus esforos reconhecidos por voc. Eles se lembraro de voc? claro que sim. Eles sero mais receptivos aos telefonemas e s perguntas que fizer. Lembre: voc nunca erra em agradecer a algum. A seguir, voc encontrar alguns exemplos de bilhetes-ferramenta que criaro um resultado positivo rapidamente. 1) Agradecimento pelo contato telefnico: Use como um bilhete fonado. Obrigado por ter atendido ao telefone. No mundo dos negcios de hoje, o tempo um verdadeiro diamante. Voc pode estar seguro que eu sempre respeitarei o tempo investido em nosso dilogo sobre as possibilidades de oportunidades para benefcio mtuo de nossas empresas.

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2) Agradecimento pelo contato pessoal: O uso deste bilhete se d aps uma finalizao de primeiro contato. Obrigado por ter dedicado parte do seu tempo para se encontrar comigo. Foi um prazer estar com voc, e meus agradecimentos so pelo tempo que compartilhamos. Temos tido a sorte de servir muitos clientes satisfeitos. Se tiver qualquer pergunta, por favor telefone-me. 3) Agradecimento depois de uma demonstrao ou apresentao: Obrigado por me dar oportunidade de dialogar e poder mostrar o quanto nosso produto poder benefici-lo. Ns acreditamos que a qualidade, combinada com um excelente atendimento, a base para nosso sucesso nos negcios. 4) Agradecimento depois da compra: Normalmente usado para se iniciar o processo de ps-venda. Parabns pela escolha certa e obrigado por me dar a oportunidade de oferecer nosso melhor atendimento. Estamos confiantes de que voc ficar feliz com esse investimento hoje e no seu crescimento futuro. Meu objetivo agora dar-lhe uma excelente assistncia, para que voc no tenha reservas em recomendar-me aos outros que mostrem necessidades similares s suas. Tenha um bom dia. 5) Agradecimento por uma recomendao: Usado em situaes em que o cliente indica voc, sua empresa ou seu servio. Obrigado pela recomendao. Pode ficar tranqilo. Qualquer pessoa que me indicar receber o mais alto nvel de atendimento profissional. 6) Agradecimento depois de uma recusa final: Usado quando voc no ajuda o cliente em um primeiro momento. Obrigado por ter dedicado parte do seu tempo para considerar a possibilidade de usar meus servios. Lamento que seus planos imediatos no incluam fazer investimentos que podero ajud-lo. Entretanto, se precisar de informaes futuras ou tiver qualquer pergunta, por favor, telefone-me. Eu o manterei informado sobre novos desenvolvimentos e atualizaes que podem benefici-lo. 7) Agradecimento depois que o cliente comprou de outra pessoa: Usado quando no foi possvel ajudar o cliente. Obrigado por dedicar parte do seu tempo para analisar meus servios. Lamento no ter conseguido, neste momento, ajud-lo a desfrutar dos benefcios que podemos lhe oferecer. Ns nos mantemos constantemente informados de novos desenvolvimentos e mudanas em nosso ramo. Dessa forma, manterei contato na certeza de que, num curto espao de tempo, sejamos capazes de servi-lo. 8) Agradecimento depois que o cliente comprou de outra pessoa, mas se disps a recomendar seus servios: Usado especificamente quando o cliente recebe

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ordens de comprar somente preo, mas tem conscincia de que seu produto e seu atendimento so os melhores: Obrigado por sua disposio em recomendar meus servios. Conforme dialogamos, estou incluindo trs de meus cartes de visita e agradeo antecipadamente por coloc-los nas mos de trs pessoas a quem possam ser teis. Fica desde j firmado que manterei contato e estarei disponvel para atend-lo quando precisar. 9) Agradecimento para pessoas que lhe prestem um servio ou atendimento: Usado em qualquer situao em que voc veja profissionalismo e considerao pessoal. Obrigado por seu servio constante e profissional. gratificante contar com algum dedicado a fazer um bom trabalho. Aprecio, sinceramente, seus esforos. Se minha empresa ou eu pudermos servi-lo de alguma forma, por favor, telefone-me. 10) Agradecimento num aniversrio da ltima venda: sempre usado para lembrar o cliente de que ele muito especial e gerar prospeco de novos negcios. Com cordial estima, envio-lhe este carto para dizer Ol! e novamente agradecer pela sua preferncia. Ns estamos continuamente atualizando e melhorando nossos produtos e lanamentos, por favor, telefone-me.

Dicas
1) Procure saber os hobbies de seu cliente, seus hbitos familiares, aniversrio, etc. Com certeza, para ele, esses detalhes fazem a diferena. 2) Procure enviar sempre o bilhete para surpreender seu cliente e valoriz-lo de forma sincera e corts. 3) Tenha a percepo aguada. Nunca entre na intimidade ou use palavras que subentendam segundas e terceiras intenes. Cuidado. 4) Na sua prxima reunio, exponha a tcnica dos bilhetes para seus profissionais de vendas e pea um feedback. Os vendedores podero se tornar mais valorizados, construtivos e criativos em seus contatos. Como resposta, sua empresa sair lucrando. Lembre: cause uma boa impresso no primeiro contato, pois, s vezes, voc no ter uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso. E se o cliente gostar de voc, dar um jeito de comprar, mesmo que seja de primeiro momento, e ambos sairo satisfeitos do contato. Por outro lado, se ele no gostar de voc, no adiantar ter o melhor produto ou servio. No haver negcio, pois a primeira venda a sua imagem.

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Vendedor profissional: s depende de voc os melhores resultados. Use sempre as trs frases mgicas: a) Bom dia!, Boa tarde!, etc; b) Muito obrigado!; c) Parabns!. Pratique essas tcnicas simples, tenha um timo dia! Resumo dos 5 princpios do profissionalismo em vendas 1) Desejo de aprender O profissional procura novos conhecimentos durante toda sua vida. Ele se mantm atualizado por meio de leituras de treinamento. Muitos caminhos esto abertos para se atingir esse ideal. Educao bsica, seminrios, palestras, sesses de treinamento, congressos, convenes, publicaes especializadas, manuais tcnicos, demonstraes, workshops, reunies de vendas, etc. 2) A necessidade de estagiar O profissional se submete a um aprendizado completo e total. Ele possui uma clara noo dos princpios bsicos do seu trabalho e o seu progresso decorre de sua experincia. 3) O dever de se especializar O profissional tem aptides especializadas. Ele tem plena conscincia daquilo que capaz de fazer corretamente. As habilidades adquiridas, as tarefas especficas que ele tem de enfrentar levaram-no a se destacar num ramo particular do conhecimento humano. Ele deve ser uma autoridade naquilo que faz e deve conhecer profundamente todos os aspectos do produto. 4) Tempo para confraternizar O profissional estabelece seus padres mnimos de atuao, com base no desempenho de seus colegas, envolvidos no mesmo tipo de trabalho sobre vendas e traa idias. Ele reconhece que duas cabeas pensam melhor. 5) Vontade de ajudar O profissional contribui para o bem-estar da humanidade e acredita que seu trabalho um fator importante na produo e distribuio de novas riquezas. Suas conquistas so maiores que as suas prprias ambies e ajudam a transformar este mundo em um mundo um pouco melhor para se viver.

Vendedor de hoje
Antes de falar do vendedor propriamente dito, vamos nos perguntar o que vender hoje? Vender, hoje, servir, compreender as necessidades, transformar dinheiro em amizade e conseguir xito. Na verdade, todo indivduo que consegue xito vendeu algo. Todas as pessoas deveriam aprender a arte de vender, deveriam aprender como exigir da vida melhor recompensa monetria.

Todo mundo vendedor:


O mdico, o dentista, o poltico, o administrador, o pastor... Vendemos a todo momento nossas idias numa roda de amigos, nossa imagem numa entrevista, etc.

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A venda o ato de ajudar o prximo, dando-lhe a oportunidade de fazer a melhor escolha na compra de sua necessidade. A venda uma arte que se mistura numa combinao de motivao, emoo e negcio, pois ainda todo procedimento anterior que se concretiza no ato da venda de graa muito mais do que qualquer quadro de vendas cobrando. A essncia da venda hoje no est apenas em concretizar o negcio, mas em criar relacionamentos duradouros. Afinidade com o cliente essencial para o sucesso de qualquer profissional. E atuar, com prazer, na profisso escolhida agrega muito mais valor a seu produto. As pessoas bem sucedidas e criativas sempre dizem que se divertem trabalhando. A palavra vendedor se aplica aqui a todas as pessoas que procuram convencer ou persuadir os outros, por meio de argumentos lgicos, ou apelando para os interesses pessoais. A habilidade para negociar com os outros sem atritos nem discusses uma virtude destacada em todas as pessoas que triunfam diariamente em melhorias contnuas, pessoais e profissionais, que desenvolveram. O vendedor, hoje, o profissional que influencia a pessoa a fazer a melhor escolha, causando-lhe um estado mental de prazer. Este estado mental o valor que a pessoa d ao que ela est adquirindo, que no precisa ser necessariamente um bem material. O que esse valor ento? VALOR o estado mental que achamos importante para ns. Ento o vendedor proporciona o valor pessoal e a alterao de estado mental conhecida por VALOR AGREGADO. Venda a realizao de algum sonho que o cliente tem. Venda algo mais que o produto ou servio tem para oferecer. S quem vendedor profissional capaz de transmitir ao cliente conceitos que transcendem o produto. Por exemplo: Uma joalheria no vende apenas o ouro e as pedras preciosas, mas vende o trabalho artesanal de algum artista, vende reconciliao atravs da jia, beleza, declarao de amor, unio de duas pessoas por meio das alianas. Uma loja de roupas vende glamour e charme. Um mdico no vende s remdios, mas sim sade, segurana. Um restaurante vende uma boa companhia, encontros, etc. Uma concessionria no vende s automveis, mas status, aventuras, segurana, alm do transporte em si. As agncias de viagens no vendem passagens areas e reservas de hotis, mas o caminho para o incio de uma felicidade, para um casal que vai para uma lua-de-mel. Se o agenciador vende uma lua-de-mel, o agente de viagens tem que se empenhar para conseguir conhecer o perfil dos noivos, sua possibilidade de gastos para orient-los a realizar uma viagem surpreendente. Quem vende somente passagens e reservas de hotis vai ficar cada vez mais ultrapassado. E voc, o que vende? O profissional preparado e bem sucedido aquele que investe no conheci-

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mento das necessidades do consumidor e consegue satisfaz-las de forma mais competente e lucrativa que o concorrente, usando o grande trunfo de ser um alterador de estado mental, que gera grande prazer e satisfao plena no cliente. Vendedor de pastinha: espcie em extino Muito se tem falado sobre o futuro do vendedor clssico. Aquele que, todos os dias, munido com sua pastinha com amostras, catlogos, blocos de pedido, vai luta, visitando clientes e prospectando o mercado. De fato, hoje o nmero de vendedores de pastinha vem diminuindo gradativamente, enquanto os vendedores com laptops e outros equipamentos on-line crescem a cada dia. Em tempos de globalizao, de disputa acirrada pelo mercado, de encerramento do cliente, o homem de vendas, o vendedor de campo, de pastinha, laptops, etc. confirma ser o elo mais importante de toda a cadeia de vendas. O que mudou, isto sim, so as premissas que norteiam a atividade de vendas. Hoje o vendedor deve pensar e se comunicar globalmente, mas agir local, adotando uma postura de grande proximidade com o cliente, sentindo de perto seus problemas, e oferecendo solues rpidas, criativas e personalizadas. Gary Hamel, da universidade de Michigan nos EUA, um dos pases da reengenharia, afirma que Algumas empresas perguntam aos clientes o que eles desejam. As lderes de mercado sabem o que os clientes querem antes mesmo que os prprios clientes saibam. O homem de vendas deve ter em mente que, com a globalizao da economia, cerca de 3,5 milhes de pessoas no mundo acabam de ingressar na economia de mercado (pelo menos 600 a 900 milhes de clientes), um mercado at ento no disponvel. O surgimento de novos mercados decorrentes de mudanas, como desregulamen-tao, tecnologia e novos estilos de vida e de trabalho, enfrentado como grandes oportunidades, elo moderno do homem de vendas. Hoje todo mundo vendedor, ou vende algo de si mesmo para algum, seja numa entrevista para ingressar num emprego ou um sorriso para quem um profissional liberal. Nos ltimos tempos, inmeros vendedores se tornaram grandes empresrios, pois vender algo de si mesmo ao coletivo uma realidade presente. O vendedor, em qualquer modalidade, tem que desenvolver uma percepo mais que ningum de que o conhecimento do planejamento estratgico da empresa fundamental. Deve estar preparado para o futuro que chega todos os dias com coisas novas. Mas deve tambm reconhecer lies do passado. A nova economia se caracteriza pelos grandes deslocamentos globais de recursos, competio pelos mercados, competio pelos canais de distribuio e pela consolidao global de setores da economia.

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E, neste contexto, as empresas devem enfatizar o marketing de conquistar os compradores, e redirecion-lo para a reteno de clientes. Simplesmente reduzir pela metade a perda de clientes mais que duplica a taxa de crescimento de uma empresa tpica nos ensina Frederick E. Reicheld, da Universidade de Harvard. Aquele profissional que, por faltar melhor opo, acabou indo para a rea de vendas, tornando-se um vendedor medocre, j no existe mais. O vendedor de hoje orgulha-se de sua importncia, sabe transformar transaes em relacionamentos, mudar o enfoque no valor do cliente e enquadrar todas as atividades num alto padro de qualidade voltada para o cliente. De pastinha ou no, o vendedor assume hoje um papel de grande relevncia para a prpria sobrevivncia das empresas e pelo seu autodesenvolvimento. Outras carreiras podem estar em extino, mas o vendedor, definitivamente, no est.

Por que o vendedor falha?


Produza uma imagem positiva no cliente desde o primeiro contato: os clientes descobriro um meio de comprar de voc, se gostarem de voc. E tambm um meio de no comprarem se no gostarem de voc, mesmo que seu produto seja o melhor e tenha o melhor preo. No confia em si mesmo: Se voc no consegue convencer a si prprio, a quem vai convencer? No acredita no que vende: As pessoas descobrem rapidamente se voc acredita (ou no) no que est vendendo. Isso to claro para os clientes que pode afetar imensamente seus nmeros. Falha em estabelecer e atingir seus objetivos: muito mais difcil alcanar o sucesso quando voc falha em definir objetivos a longo prazo (o que voc quer) e objetivos de curto prazo (como voc vai fazer para chegar l). Preguia e falta de preparo: Tanto seu preparo quanto sua motivao vo definir o alcance do seu vo. Voc deve ser ambicioso e querer vender, ou nada vender. S depende de voc! Falha em entender a rejeio: No voc que est sendo rejeitado, mas sim a oferta que est sendo feita. Jamais leve a rejeio para o lado pessoal. No um expert que vende: Conhecer profundamente o produto ou servio que voc vende a nica maneira de ficar mentalmente livre para vender. Falha em aprender a aplicar as tcnicas fundamentais de vendas: Leia, estude, participe de cursos e pratique tudo aquilo que aprender. Quase tudo que voc precisa saber sobre vendas j foi escrito, ou dito. Aprenda algo novo todos os dias. Falha em atender o cliente, no satisfazendo suas necessidades: No sabe perguntar e escutar, por isso no consegue levantar corretamente as necessidades

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de seus clientes. Tendncia a pr-julgar e tentar empurrar solues para diferentes tipos de clientes. Falha em contornar objees: Este o assunto mais complexo de todos.Voc no est escutando o que o cliente diz; voc no est pensando em solues; voc no capaz de criar um ambiente de confiana, logo o cliente no acredita que voc a melhor opo. Para que voc seja um profissional de sucesso, lembre-se de que: Neste mercado dificilmente existir uma coisa pior que um vendedor que, para vender, tem que vender produtos de qualidade inferior. E as pessoas que compram somente preo, e no vem valores agregados, so suas merecidas vtimas. Uma pequena estria vai fortalecer as idias acima mencionadas, tanto no teor quanto na aplicao. Era uma vez uma ilha chamada desnimo, onde todos que l moravam eram pessoas sem destino certo, e que viviam em comunidade de multido, onde todos, sem exceo, eram derrotados. Os habitantes da ilha do desnimo viviam l para sempre, nasciam, cresciam e morriam sem fazer nenhuma diferena. Porm sabiam que havia uma nica possibilidade de mudar isso que era viajar com um estranho que aparecia s vezes, em seu barco maravilhoso, e ele prometia que quem viajasse com ele poderia se tornar uma pessoa melhor. Houve certa passagem em que um barco ia para esta viagem maravilhosa, porm muito perigosa, chamada de AUTO-REALIZAO. Ningum sabia bem o que era, mas sabiam que era uma viagem sem volta, mas alguns arriscavam. Segundo a lenda que se sabia na ilha, quem viajava ouvia, no decorrer da viagem, vrias vozes que representavam as sereias do mar das mudanas; cantavam para fazer os marinheiros acreditarem que o mar das mudanas era bom. E todos aqueles que escutavam aquelas vozes viajavam em suas guas e no retornavam mais ilha; com exceo do estranho, que era o lobo do mar, o qual chamavam Entusiasmo. Aps algum tempo atracado no porto da ilha, alguns homens procuraram o capito Entusiasmo e lhe disseram que queriam mudar, mesmo sem saber do que se tratava essa tal Auto-Realizao. No dia combinado reuniram-se com o capito e comearam a trabalhar sua meta rumo ao destino que s dependeria deles, pois iam fazer uma viagem para descobrir novos horizontes, e pelas suas experincias alguns cogitariam a idia de voltar ilha e trazer melhorias s pessoas que preferiram ficar em terra. Mas dessas viagens todas apenas um homem voltava. O nico no barco que retornou de todas as viagens feitas at ento era o capito Entusiasmo. E, segundo dizia a lenda, ningum havia voltado dessas viagens e isso causava medo na maioria, diziam at que o capito Entusiasmo era louco e tinha

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um pacto com uma assombrao chamada Objeo. E todos que ousavam enfrent-la morriam. Mais um dia amanheceu e o capito Entusiasmo preparou sua tripulao para a viagem, explicando o planejamento completo a todos, nos mnimos detalhes. Em pleno mar das mudanas, veio uma tempestade, a qual chamaram de pessoas negativas, mas no houve nenhum problema, pois o capito Entusiasmo ensinou a eles como viver em cooperao. E assim o navio foi enfrentando o mar das mudanas. Passaram por chuvas de obstculos, falsas objees, concorrncia com produtos e preos inferiores, desemprego, etc. Mas o capito Entusiasmo mais uma vez compartilhou seus conhecimentos e tudo se resolveu, pois ele ensinou aos homens que pacincia com as adversidades uma virtude. E ainda comentou que era nos vendavais e tempestades da vida que apareciam as grandes oportunidades de se tornarem melhores. No decorrer da viagem, no entanto, alguns marujos se lanaram ao mar das mudanas despreparados e morreram afogados; outros morreram de ansiedade; outros morreram de uma doena contagiosa chamada negativismo; outros morreram de falta de confiana em si mesmos, traies de diversos tipos, etc. Um belo dia, o capito Entusiasmo disse tripulao: J estamos chegando ilha da Auto-Realizao, porm esta a passagem mais difcil de toda a viagem. Vocs tero que contar uns com os outros com esprito de perfeita harmonia, cooperao plena e discernimento. Finalmente chegou o dia em que o mar das mudanas estava cheio de sereias e, antes que as sereias iniciassem o seu canto, o capito Entusiasmo disse: Senhores marinheiros, chegou nossa hora final, vou mais uma vez pactuar com a objeo mais maligna de todas, que o canto das sereias. Elas que pem em seu canto maravilhas em forma de pessoas que nos enganam e enganam a si mesmos, mas que na verdade so pessoas perversas, que nos desviam e nos matam, sem que possamos sequer reagir. Por favor, tapem os ouvidos e coloquem as VENDAS em seus olhos at chegarmos ao nosso destino, mas indiferentes com o que acontecer comigo, me amarrem no mastro mais alto do navio, para que eu possa orient-los, pois sempre haver algum que vai enxergar mais longe e gui-los at seus destinos. As sereias comearam seu canto de forma devastadora, emitiam um som mais ou menos assim: o pas est em crise, no sou ningum porque meu pai no me ajudou, voc nasceu pobre e ter que morrer pobre, a ISO 9002 vai te esmagar, a reengenharia prejudicial, a terceirizao vai acabar com voc. A tecnologia vai substituir o homem, pare de estudar, diploma no adianta mesmo, entre outras coisas, mas a tripulao toda permaneceu firme. At que o canto cessou e eles chegaram ao seu destino: A AUTO-REALIZAO.

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Aps cumprir esta viagem o capito Entusiasmo perguntou se algum queria voltar ilha do desnimo, mas ningum quis, temendo voltar a ser medocre e ainda comentaram com o capito que cada um sabe o que quer. O capito entusiasmo estava indo embora, quando um de seus marujos perguntou: Por que o senhor fez questo de ver e ouvir as sereias do alto do mastro, capito Entusiasmo? E o velho lobo do mar respondeu com toda firmeza e experincia: Meu filho, do alto que se enxergam as coisas melhores; o fato de ouvir e ver as sereias no me afeta mais. Mesmo que eu estivesse amarrado, elas no conseguiriam mais me influenciar, pois na verdade elas so o eco da morte, eco esse que vocs viam, ouviam e conviviam na ilha onde moravam. Pois esse eco se baseia em uma nica coisa: O MEDO DA MUDANA. Moral da estria: as sereias esto em todo lugar, tentando fazer que voc no cresa, fatalmente o levando morte profissional. Sereias no mundo, querendo mat-lo com seu canto, so maioria. Infelizmente, nem a natureza, a desejada igualdade pode existir. Isso se d para que possa existir um equilbrio e s voc pode fazer a diferena por voc mesmo. A orientao est no capito Entusiasmo que est com voc a todo momento. Sempre procure ser diferente como pessoa e profissional, no seja mais um na multido. Pois este mar que o mercado do tamanho da sua imaginao.

Os mandamentos do pleno atendimento


Ganhar um novo cliente custa cinco vezes mais do que manter um antigo. Erros so inevitveis, mas consumidores insatisfeitos no. Corrigindo falhas com maestria e prontido, clientes bravos e frustrados podem transformar-se em fs. Mercado se conquista agradando o consumidor. Pesquisas mostram que um cliente insatisfeito fala sobre experincias negativas a, em mdia, 11 pessoas, enquanto experincias positivas chegam apenas a cinco pessoas. Consumidores que reclamam so exceo. A maioria no se queixa por achar que a situao no tem conserto ou para no chamar a ateno. Fazer a maioria silenciosa falar vital para a empresa consertar imperfeies e conservar clientes. Aborrecimentos aparentemente pequenos deixam clientes furiosos. Mais da metade dos esforos para responder s reclamaes dos consumidores s refora as impresses negativas. Da a importncia do atendimento feito com responsabilidade, critrio e qualidade. Clientes contrariados vo bater porta do concorrente. E provocam maior

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estrago ao transmitir sua insatisfao. O boca-a-boca pode acabar com uma clientela em pouco tempo. Se o consumidor acredita que tem um problema, este problema existe. Se um problema real ou imaginrio, no importa. Ele tem que ser resolvido de forma imediata. Consumidor irritado precisa saber que esto tentando resolver o seu caso. Ele quer solues e no receber ordens ou saber de burocracia. A globalizao e a competitividade crescente no deixam lugar para as empresas que no ouvem seus consumidores. A prestao de servios o grande diferencial entre as empresas. Nuncca se esquea de que o cliente que mantm sua empresa e o seu salrio. Ele sempre o foco principal, em qualquer situao.
DICA$ DE OURO PARA $EU $UCE$$O EM VENDA$

Seja sempre um profissional dinmico e marque seu toque especial, como profissional e como ser humano. Neste captulo vamos ver dicas universais para serem usadas em qualquer linha profissional. Como profissional e pessoa voc deve agir assim: Faa que voc evolua de forma. Procure definir sua marca a partir de sua vocao. Encontre um talento seu que seja o sonho de muita gente. Defina seu talento como sua marca registrada e nica, como sua assinatura. Adote smbolos para sua marca, como pins, anis com smbolos, prendedores de gravata, etc. Viva consistentemente sua marca. Faa propaganda constante de seus talentos. Quanto venda como profissional e sistema prtico: Lembre-se de que todo o seu sucesso em vendas depende do seu desempenho sempre. Voc se compra em suas prprias idias. Crie relao de confiana: vestimenta, atitude, imagem prspera. Seja a melhor soluo sempre: praticidade, melhor preo, qualidade superior, bom atendimento, sempre. Ajude o cliente a vencer: ajude o cliente a explorar os chamados produtos transacionais, ou seja, aqueles que puxam a venda de outros por estarem ligados mesma atividade: esta uma tendncia no atacado e no varejo como um todo. O lojista precisa comear a olhar a promoo, a arrumao da prateleira com produtos transacionais. Todas as pessoas de uma empresa podem ser vencedoras. Todas tm que vender uma boa imagem.

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Elimine as quatro etapas destruidoras de vendas: Dvida, desnimo, despreparo e desprezo. Dvida O cliente um poo de insegurana, e hoje vive com medo de ser enganado, joga na defensiva o tempo todo. Nunca deixe o cliente fazer a pergunta ser?. Desnimo Tanto o profissional, quanto o cliente tm que viver em clima de crescimento; se caso o cliente estiver desanimado, com crise, problemas de ordem pessoal entre outros, o seu papel como profissional reverter os fatos e ser soluo sempre. Despreparo O vendedor no mais um mero tirador de pedidos; ele hoje realmente um profissional, aprenda, aprenda e aprenda sempre. Desprezo O vendedor, em nenhuma hiptese, pode querer medir o cliente, pois ele sua melhor referncia sempre. Transforme seus clientes em seus melhores vendedores, procure sempre criar uma diviso de gratido do cliente junto a voc. Quando o cliente recebe mais que o combinado, ele fica com uma dvida de corao e passa a trabalhar para voc, divulgando seu trabalho, referenciando-o automaticamente. Nunca esquea o nome do cliente, pois este detalhe faz uma imensa diferena pessoal. E lembre-se de que mais fcil fazer amigos se interessando pelas pessoas do que esperando que elas se interessem por voc. Faa a diferena. O seu sucesso medido pelo seu desempenho; ou seja: Feche o negcio!

Plano de remunerao de vendedores como pagar vendedores


Como definir as estratgias de remunerao dos vendedores de forma a criar um ambiente sadio, onde seja possvel premiar os melhores e, ao mesmo tempo, agregar valores para todos, evitando-se as tradicionais ciumeiras e a busca constante de novos profissionais, teoricamente enquadrados no que a direo da empresa julga ser o correto (turn-over)? Essa uma questo que coloca muitas empresas na parede e exigem aes rpidas e objetivas. Na maioria das vezes, porm, as estratgias so elaboradas usando-se como critrios apenas o ouvi falar, o fizeram assim, o deu certo na empresa X ou, simplesmente, o feeling dos donos da empresa, que nem sempre o melhor. A questo de como pagar os vendedores s vem tona quando a curva de vendas comea a caminhar rapidamente para o subsolo do grfico. A, comeam a surgir dvidas sobre a eficcia das estratgias utilizadas pela empresa. E especialmente sobre a eficcia e competncia dos vendedores. Ser que so eles os culpados pelo que est acontecendo? Ou existem outros fatores?

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Normalmente, os planos de remunerao so baseados levando-se em conta APENAS o total da nota, esquecendo-se de que atrs de cada negcio o que o vendedor est realizando, na realidade, marcar o cliente com a cara da empresa; que ele, muitas vezes inconscientemente, cria as linhas estratgicas de um mercado de longo prazo; que negocia um relacionamento que transcende o vender-e-comprar. Para evitar que todo esse esforo, fruto de treinamento da empresa ou de autoconhecimento do grupo de vendedores, seja destrudo rapidamente, algumas tcnicas devem ser adotadas: Criar um sistema que estabelea uma seletividade dos clientes ( preciso ter cuidado para que essa informao fique restrita apenas a funcionrios estratgicos para no criar a diferenciao de clientes). Direcionar os melhores vendedores para os clientes principais, formando uma fora-tarefa auxiliar para os demais clientes. Orientar o vendedor para que ele se interesse pelo negcio do cliente, a ponto de entender como funciona o seu sistema de compra e se transforme em um orientador do departamento de compras do cliente. Conscientizar o vendedor de que, se ele contribuir para que o cliente tenha lucro, ele tambm estar, indiretamente, lucrando. Quando os vendedores estiverem totalmente conscientes dessas necessidades e preparados para exerc-las, hora de comear a aplicar o Plano de Remunerao dos Vendedores: Ele passar a ser remunerado no apenas por um percentual sobre o valor da nota, mas tambm pela avaliao (que outro departamento da empresa dever fazer) do atendimento que dispensou ao cliente. Na sua remunerao estar includo um valor condicionado ao atendimento ps-venda que fizer. Ele ter uma participao (que dever ser estabelecida e divulgada transparentemente para toda equipe) para cada novo cliente conquistado. Ele ter uma participao em cima do movimento da carteira de clientes especiais. Ele ter uma tabela de premiao atualizada, que levar em conta a situao do mercado e do segmento onde a empresa esteja atuando. Ele ter percentuais extras a cada curso de aperfeioamento que realizar, seja por conta da empresa ou por iniciativa prpria. Obviamente, cada empresa ter de adaptar essas tcnicas s suas condies, levando-se em conta estrutura, nmero de funcionrios, faturamento, etc. O importante estar sempre repensando e aferindo o processo de vendas.

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Lembre:
Quem paga com bananas s vai conseguir contratar macacos. O vendedor campeo tambm o campeo em remunerao. O mercado do tamanho de sua imaginao se dentro dela estiver um vendedor.

Como premiar sem comprometer o seu negcio?


Vemos, hoje, constantemente empresas implantando programas de Fidelidade baseados em Milhagem e Premiao. Algumas atingem sucesso e outras tm problemas relacionados dvida gerada para o Lojista, acabando por comprometer a rentabilidade do comrcio, gerando a necessidade de descontinuidade. O que realmente muito prejudicial, e juridicamente no exime a empresa da dvida contrada com aqueles consumidores que participaram do programa. Analisaremos simplesmente uma constante que muitas vezes pode estar equivocada: atrelar milhas a valores ou prmios. Cada empresa tem a sua realidade; nem sempre um modelo utilizado com sucesso por um Lojista necessariamente ser para outro. Existem algumas referncias que podem determinar sucesso ou fracasso.

CASE de Sucesso: Internacional Shopping Guarulhos Em parceria com o Marketing do Internacional Shopping fizemos uma anlise dos benefcios de um programa de relacionamento e fidelizao de clientes. Devido ao grande sucesso obtido com o plano de Milhagem do shopping, o usamos como base para nossas pesquisas; e a concluso deste trabalho est citada abaixo para quem quiser adotar esta ferramenta. Apesar de um Programa de Relacionamento com Consumidores, visando fideliz-los, normalmente ser de responsabilidade do Marketing, o Planejamento dever ser elaborado com a participao das reas Financeira e Comercial. Uma das grandes referncias que pode determinar Sucesso ou Fracasso o planejamento financeiro do Programa em mdio prazo. Podemos citar o exemplo de uma Empresa que praticamente foi pioneira neste tipo de prtica, a Cia. Area Americana Panam. Muitos especialistas reputam que o seu golpe fatal foi o lanamento deste tipo de Programa de Relacionamento. Hoje, aps anlises mais detalhadas sobre este case, constata-se que o Planejamento Financeiro do Programa foi mal elaborado, lanado em um momento propcio de concorrncia, porm sem respeitar a situao financeira que a Empresa estava vivendo. Outro fator importante que no podemos esquecer que o Programa de Relacionamento ir gerar maior trfego nos Pontos de Venda, porm a qualidade do atendimento que ir transformar trfego em Vendas, ponto em que entra a rea Comercial, envolvendo inclusive o seu RH, visando elaborao de

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Treinamentos especficos. A experincia em diversos trabalhos que efetuamos definiu este conceito com muita objetividade: As melhores Lojas geram Trfego de Clientes e As melhores Equipes geram Vendas. Uma tcnica ainda no explorada poder simplificar o trabalho de Planejamento Financeiro: Por que precisamos valorizar as Milhas conquistadas por relacionamento de forma nica e diretamente ligada a um programa permanente de Premiao? Acredito que cada um destes programas pode ser distinto, o nico permanente o de Milhagem, usando a Premiao de forma oportuna. Imagine que, por qualquer motivo, voc se encontre descapitalizado em determinado momento. Se o seu programa de Premiao permanente, voc ter que conseguir verba suplementar apenas para dar prmios aos Clientes. Se a sua Premiao estivesse atrelada a programas oportunistas, voc poderia abrir mo deste sacrifcio, aguardando um momento mais propcio para valorizar o relacionamento de seus melhores Consumidores. Como exemplo, podemos analisar dois casos: Em determinado momento o volume de vendas cai por motivos externos, tornando-nos impotentes para apresentar soluo (por exemplo, uma crise poltica ou econmica, etc.). Neste momento os Consumidores tm a tendncia de comprar apenas o essencial, com uma busca feroz pelo menor preo. o momento da antifidelidade, em que seu concorrente tentar roubar o seu Cliente. A sua grande vantagem conhecer os anseios destes Clientes, o que poder ser muito til no lanamento de uma campanha de Premiao com baixo custo e maior valor agregado para eles. Outro momento est relacionado a pocas tradicionais de grande consumo, oportunidade em que voc poder lanar uma campanha agressiva e inverter o processo, roubando Clientes de seus concorrentes. Reparem que algumas vezes qualifiquei o nosso pblico de Consumidores e outras de Clientes. O critrio que utilizei foi: Consumidor Fidelizado aquele que conhecemos, portanto o chamo de Cliente.

Estratgia de remunerao e estruturao na rea de vendas


Este assunto extremamente importante. E neste texto colocaremos dicas que se somaro no dia-a-dia de sua empresa. Abordaremos assuntos menores da estrutura de vendas, como relao direta diviso de territrio, mercado-alvo, etc. A seguir falaremos de assuntos como: Mercado direcionado: Quais os segmentos de mercado em que voc visa atuar? Quais critrios esto sendo usados para a seleo?

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Estratgia de mercado direcionada por segmento: Como voc est segmentando o seu produto para a estratgia e segmentos selecionados? Segmentao de clientes: Quais so os seus clientes de maior importncia? Quais so os de menor importncia? Como a ps-venda bem elaborada e aplicada valoriza a sua empresa e traz novos clientes por referncia? Como definir territrios? Quando a sua empresa definiu territrios, quais formas estratgicas foram definidas para aferir e segmentar os clientes de maior importncia? Como abrir e atender bem aos novos clientes? Como especificar territrios e como posicionar profissionais-chave de vendas para atendimento especfico e como remuner-los? Sua empresa definiu de forma clara o vendedor-chave e suas funes a serem executadas, quanto a seu territrio e clientes principais? Sua empresa programa uma estratgia de ps-venda, colocando vendedores centrados na funo de acompanhamento e manuteno dos clientes existentes (possibilidades de mix de negcios e referncia de novos clientes e fidelizao da marca) e novos clientes (novos negcios). Em poucos minutos muita coisa surgiu para ser pensada. Uma vez definidas essas estratgias, ficar mais fcil remunerar de forma flexvel e diferenciada esses vendedores e, ao mesmo tempo, trazer valores agregados a todos. Pois ainda aumentar a unio da equipe atuante, evitando gastos desnecessrios causados pela sada e entrada constante de novos elementos na equipe. Se as decises no vierem da fundao da empresa, a probabilidade de mudanas freqentes na remunerao da equipe de vendas aumentar muito e por conse-qncia vai gerar conflitos e prejuzos desnecessrios. Veja no exemplo ilustrativo a seguir: Considerem que muitos dos vendedores que trabalham para um distribuidor tem territrios definidos geograficamente, com uma carteira de clientes que se fosse bem administrada superaria a condio disponvel de qualquer vendedor. Vamos ilustrar que o vendedor tenha em seu territrio: 100 contas distintas; com as 20 maiores contas representando 80% do total de vendas do territrio; as 20 contas seguintes representando 15% do total; e as 60 contas restantes representando 5% do faturamento Consideremos que essas 60 empresas no sejam lucrativas para a sua companhia. Observando todo o custo de venda, processamento de pedido (entrada,

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estoque, no estoque, prejuzos causados por atrasos de entrega, etc.), frete, contas a receber e reclamaes ps-venda, geradas por mau atendimento. Quanto custa isso para sua empresa em termos materiais? Quanto custa isso para a sua empresa em termos morais agregados ao seu nome perante o mercado? Vendo pelo outro lado, continuamos pagando a mesma comisso sobre essas contas, a mesma que fazemos sobre as 20 maiores contas do total, e com possibilidade representativa de 100% da contribuio do lucro lquido. Essa argumentao pode ser usada tambm para os fornecedores que esses mesmos vendedores representam e se concentram. Mas o que importa direcionarmos os vendedores a esses clientes menores ou no, a menos que esses clientes menores tenham possibilidade real de crescer, mesmo que em longo prazo, categoria dos 20 maiores. E, alm de tudo, neste caso o cliente, sendo bom ou no, o investimento quanto ao atendimento, pessoal, estrutura e comisses o mesmo. Voc est trabalhando bem sua carteira de clientes? Voc sabe quais so os seus clientes que fazem a diferena? Com base em experincias prprias e em algumas consultorias efetuadas, cheguei concluso de que os planos de remunerao tradicionais quase sempre se baseiam no montante de lucro bruto derivado dos clientes que so direcionados aos vendedores, sem nenhum critrio quanto prioridade dos diferentes mercados, clientes, fornecedores, forma de negociar e mercado-alvo dos clientes, produtos diferenciados, etc. O problema estratgico tem foco em planos de remunerao, porm no visam orientao de onde e como o vendedor deve atuar em termos de mercado estratgico, base de clientes por ordem de prioridades, etc. Muitas empresas direcionam sua estratgia para a morte em longo prazo, por no se planejarem dentro de uma viso estratgica dos clientes que esto sendo atendidos, e como esto sendo atendidos, e no percebem a necessidade de diferenciar o atendimento por ordem de importncia de conta e criar um padro de atendimento por parte de vendedores escolhidos estrategicamente para exercerem esses papis essenciais e, claro, com remunerao diferenciada. Muitas vezes preciso estudar a situao do mercado atual e dizer no a certos clientes (pois uma perda inicial se transformar em ganhos maiores a mdio e longo prazo). Vamos imaginar juntos quando a sua proposio de vendas se tornar eficaz se pudermos prever os melhores clientes e em parceria dizer aos mesmos que uma porcentagem significativa de sua remunerao quanto aos seus vendedores dependeria tambm de cortes de custos mensurveis, por meio de esforos conjuntos para melhorar os processos dos clientes.

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Daremos a seguir algumas ferramentas que podero ajudar a sua estrutura de vendas quanto a: Selecionar e priorizar contas importantes, e dar menor nfase s demais. Foco nos fornecedores (pois comprar melhor tambm significa lucro e melhor preo de venda, por conseqncia). Melhorar a comunicao em todos os nveis do processo estratgico por meio do centro de compras e preparao de compradores treinados e pessoal de apoio. Treinamento e valorizao constante do pessoal e melhoria contnua do processo como forma de ampliar lucro bruto.

Esforos requeridos para implementar a estratgia


Perfil das contas mais representativas vista de forma imediata e uma estratgia a mdio e longo prazo quanto s outras. Planos de realizao de metas e lucro bruto por fornecedor bsico. Formas de comprar com mais eficincia e obter mais lucro em longo prazo, sempre verificando novas possibilidades de negociao e at a troca de fornecedores, se for preciso. Documentar todas as melhorias de processo e de economias no custo final. Atividades conduzindo clientes internos, clientes externos e fornecedores quanto satisfao de negociar uns com os outros.

Competncias necessrias para implementar a estratgia


Conhecimento de processos do consumidor. Conhecimento do centro de processos de compras do cliente. Conhecimento da sua concorrncia e da concorrncia do seu cliente. Conhecimento de todos os processos da companhia. Documentao detalhada de todo trmite comercial. Conhecimento das linhas bsicas de seus produtos e sua aplicao. Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da empresa e suas respectivas formas de negociao. Capacidade contnua de aferio na melhoria de qualidade de atendimento e processo de venda. Comunicao rpida e transparente em todo o sistema. Uma vez focados todos estes detalhes de planejamento e estrutura, o Plano de Remunerao dos Vendedores pode ser feito da seguinte maneira: Projetar um sistema onde os vendedores priorizem os clientes principais e utilizem o pessoal de apoio para dar atendimento aos demais clientes a mdio e longo prazo (utilizando-se de comisses graduais conforme a complexidade da conta que est sendo atendida e suas formas de negociao).

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Dar um foco maior ao crescimento bruto gradual, do que manuteno do lucro bruto. Enfatizar as linhas dos fornecedores bsicos (com estoque ou no) e reduzir a nfase nos fornecedores de menor representatividade. Pesquisar e concluir tarefas que contribuam para o sucesso com fornecedores estratgicos, como fonte de favorecimento a seu cliente-chave. Treinar vendedores estratgicos que tero a funo na manuteno, verificao e acompanhamento das estratgias comerciais aplicadas ao seu cliente. Pensar formas de diferenciar sua organizao com uma estratgia que agregar fatores de valor mtuo quanto troca de informao entre fornecedores e que por conseqncia daro lucro a todos. Todas as vezes que o seu vendedor influenciar o lucro de seu cliente por via de uma parceria indicada, mande uma carta de agradecimento e cite a satisfao que voc tem em poder ajud-lo. A seleo de bons profissionais enriquece a sua empresa. Contrate bem e obtenha lucro em todos os sentidos. Lembre-se: Voc o primeiro fornecedor aos olhos do seu cliente? Comentrio final: fundamental lembrar que o Plano de Remunerao de Vendedores e demais funcionrios que fazem parte da equipe uma ferramenta imprescindvel para reforar a administrao de vendas e no substitu-la. Espero que, por via das ferramentas citadas, voc possa revisar o seu plano de remunerao e agregar ainda mais qualidades ao seu pessoal, estrutura, etc. E por conseqncia ter o mercado a seu favor. No existe uma forma uniforme de remunerao, mas existem sistemas que podem facilitar as formas de remunerao, facilitando a aferio do processo de vendas no seu dia-a-dia. Portanto, revise o seu sistema e tenha sucesso sempre.

Regra de ouro
prefervel ter uma equipe de vendedores estratgicos pequena, mas eficiente. Treine, valorize e remunere com o justo valor e voc transformar seus vendedores e demais membros da equipe em verdadeiros campees e, por reflexo, a sua empresa em lder do mercado.

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Quanto e como cobrar?

Quanto e como um consultor ou profissional liberal deve cobrar por seus servios?
Atualmente o mercado tem necessidade de novos campos e profissionais especializados nos mais diversos campos. Como por exemplo: Webdesigners, Representantes, Artistas Plsticos, Consultores, Ombudsmen, entre outros. Existem excelentes profissionais dentro e fora do mercado que no tm idia de quanto valem as suas aptides, pois o tipo de servio que exercem se torna to raro e requisitado que eles acabam se transformando em verdadeiros trunfos para uma empresa. Os profissionais que se encaixam neste perfil, possuindo tais habilidades e capacidades num nvel to elevado, quando percebem o seu potencial e viso global acabam vendo a possibilidade de no mais se limitarem a servir uma nica pessoa ou empresa e passam a beneficiar muitos outros nichos de mercado, aumentando o seu network, encarando novos desafios que traro como benefcios a especializao constante de seus conhecimentos, aumento da sua autorealizao, ganho de liberdade e flexibilidade de trabalho e maior remunerao. A partir de agora iremos tratar de muitas formas de renumerao dessas consultorias que se baseiam em experincias prticas nossas, de parceiros, concorrentes, cases de sucesso e de fracasso.

Qual o valor mnimo a ser cobrado por uma consultoria?


Toda prestao de servios pressupe, de alguma maneira, uma transao ganha-ganha entre fornecedor e cliente. Para isso deve haver uma reciprocidade de interesses. No caso de produtos, quase sempre essa empatia facilitada com a marca, imagem do fabricante, etc. Na prestao de servios de consultoria e treinamento, onde os benefcios so quase sempre intangveis e geralmente requisitados, as pessoas ou empresas que procuram por esses servios ou so: vision-

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rios (o que raro), ou esto enfrentando uma situao extremamente crtica, que precisa ser revertida, de forma imediata, para evitar graves conseqncias. Independente da situao vivida pelo contratante, ele s ir procurar os servios de um consultor porque sabe que a sobrevivncia de sua empresa depende dos benefcios que a consultoria prestada trar, seja a curto ou mdio prazo. Porm, quando chega a hora de receber pelo servio, se o acordo no estiver bem selado, comeam os conflitos. Pare por alguns segundos e pense: Quanto voc vale? Quanto vale um processo de trabalho que levanta uma empresa? Pois , essas dicas que para ns parecem bvias so de grande valia e merecem ser tratadas com respeito e seriedade, e como conseqncia podem trazer um excelente retorno monetrio. Como fazer isso na prtica? Para responder a essas questes so necessrias trs etapas que veremos a seguir: Como chegar ao preo justo pelos servios de consultoria? Como cobrar por esses servios? Em que momento efetuar essa cobrana?

Preo e custo
Como executivo voc tinha, ou tem, uma remunerao que era, ou , uma combinao possvel entre dois elementos: suas necessidades de sobrevivncia e conforto pessoal e profissional, mais o seu grau de competitividade no mercado. No ser diferente numa consultoria. Dessa forma, a primeira coisa a ser feita estabelecer um clculo de quanto necessrio que voc receba todos os meses para manter o padro construdo ao longo da sua carreira executiva. Vamos adotar um exemplo a seguir para que voc possa visualizar e acompanhar o raciocnio: Salrio anual como executivo de R$ 70.000, 00 (incluindo outros benefcios) Quantidade de dias trabalhados no ano = 220 dias Valor dirio dos servios = R$ 318,00 Neste exemplo, o executivo, para manter o seu padro de vida atual, precisa receber R$ 318,00 por dia de trabalho. S que como consultor surgem outras despesas e investimentos que at ento no existiam como: Aluguel de telefone, fax, internet, aquisio de computador, note-book, internet, cpias xerox, mala-direta, combustvel, entre outros.

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Voc ter que calcular todos os seus custos, e dar uma ateno especial tambm para verificar o custo de visita de venda para compor o preo final de venda. CUSTOS FIXOS: so aqueles que voc ter como consultor, independente de estar vendendo muito ou pouco, trabalhando bastante ou com tempo ocioso. Por exemplo: Pr-labore (o salrio fixo do dono do negcio) Aluguis (linha telefnica, internet, equipamentos e outros) Contador INSS Telefone, gua, luz e diversos Uma estratgia inteligente e muito usada atualmente a de montar um escritrio em casa (home-office). Os ganhos so mltiplos e vo desde a economia, at a presena mais pessoal com a famlia (sendo que este prazer no tem dinheiro que pague). Esta estratgia, alm de ser muito inteligente, corta um dos custos piores que voc poderia vir a ter, o aluguel de um ponto. CUSTOS VARIVEIS: so despesas que ocorrem no faturamento. Eles sero maiores ou menores, conforme voc estiver vendendo muito ou pouco. Por exemplo: INSS Imposto de renda Comisso de vendedores Esta preocupao mnima. Mesmo porque quanto mais imposto voc paga mais confirma que est vendendo bem. Isso significa que o faturamento est bom. S que todos esses custos devem estar calculados no seu preo. No deixe que fiquem invisveis, pois podem afetar a sua lucratividade diretamente, quando no esto incorporados no valor final dos servios prestados. Dentro do exemplo que estamos empregando, vamos supor que o custo fixo da consultoria seja R$ 500,00 / ms. Dividimos ento este valor por 20 dias, que ser a mdia efetiva trabalhada no perodo, e chegamos a R$ 25,00 / dia. Para o custo varivel, vamos estimar a taxa de 36%, concluindo o valor / dia da consultoria assim: Dia efetivamente trabalhado R$ 318,00 Custos fixos / dia R$ 25,00 Custos variveis (+ 36%) R$ 123,48 TOTAL R$ 466,48

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Esse o valor que, teoricamente, esse executivo precisaria para manter o seu nvel de ganhos enquanto consultor. Trata-se, evidentemente, de uma base, um padro que pode orientar o raciocnio. Alm disso, essa matemtica o forar a repensar toda a vida econmica. E h questes que s voc pode responder: At que ponto o padro de vida pessoal e profissional vivel hoje? Quais so os ganhos agregados que terei, mesmo abrindo mo de ganhos monetrios? Qual a taxa de conforto que deseja acrescentar ou tirar neste valor/dia? Quanto posso reduzir no valor/dia para ganhar a proposta?

Lucratividade
muito importante calcular a lucratividade de qualquer empreendimento. Muitos ex-executivos que partiram para negcio prprio, sem medir os riscos, acabaram se dando mal. Calcular lucratividade inclui colocar no preo final uma imagem de aproximadamente 10%, para que sobre dinheiro para manter uma confortvel reserva tcnica para futuros treinamentos, investimentos em novas tecnologias e outros. O lucro a taxa de risco do negcio. Sem o lucro, no h investimentos na sociedade, nem empregos para outras pessoas. Ser consultor ou profissional liberal de qualquer rea tem os seus riscos, mas a aventura bem planejada e projetada nos traz prazeres pessoais e profissionais indescritveis. Para isso, haver a necessidade de constantes investimentos na sua reciclagem, no marketing profissional e pessoal, na pesquisa, desenvolvimento, network, etc. Vamos decidir, no exemplo escolhido, de forma arbitrria que a taxa de lucro gire em torno de 10%. Valor / dia do consultor R$ 466,48 Taxa de lucro R$ 46,65 Total R$ 513,13 Partindo desse princpio, se esse executivo conseguir trabalhar todos os 220 dias teis do ano, seu ganho ser de 61,3% a mais do que nos seus tempos de assalariado. E perceber que j esto inclusos os benefcios antes recebidos, tais como seguros de previdncia privada, plano de sade e outros. Essa quantia ser tomada como base para se estabelecer o valor/hora e o valor mensal da consultoria para cada nicho de mercado e seus devidos tipos de contrataes e contratos pr-estabelecidos, embora sempre devamos levar em conta o preo de compra versus o valor agregado.

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Valor x preo Preo:


Custo unitrio de alguma coisa Prestao pecuniria a cargo do comprador Importncia de uma mercadoria

Valor:
O equivalente justo Valia, estima Poder de compra Maior ou menor numerrio que um indivduo considera por um preo

Colocamos as definies anteriores para que possamos visualizar o valor do seu negcio. Quando os produtos e servios so iguais, o diferencial o consultor (vendedor) e o modo como ele trata os seus clientes. A experincia vem nos mostrando vrias formas de como as empresas definem valor... A forma que apresentaremos dar uma viso global e algumas dicas de como voc pode ter sucesso e crescer com o seu negcio. Valor total para o cliente Custos dos produtos Custos dos servios Custos de pessoal Custos de imagem

Menos
Custo total do cliente Valor Monetrio Valor do Tempo Energia Administrao Valor fornecido ao cliente Orando o valor fornecido para o cliente Valor total do cliente

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Preo
Custo total do cliente Partindo desse princpio qual o preo de uma Ferrari? Qual o seu valor ento? Lembre-se de que uma venda tem que gerar lucro tanto para o fornecedor, como para o comprador. Vamos colocar uma pequena equao, para relembrarmos o que lucro:
RECEITA IMPOSTOS = LUCRO (Sem lucro ningum se desenvolve. Pense nisso!) CUSTOS DESPESAS

Agora vamos dar uma ferramenta pela qual voc poder vender o seu preo agregando valor. Preencha com um nmero de 0 a 10 as duas primeiras colunas e coloque na terceira coluna o seu diferencial agregado.
Voc S.A. Sua em presa Performance do produto Disponibilidade Tempo de entrega Sistema de entrega Condies de pagamento Sistema de cobrana Garantias Assistncia tcnica Relacionamento Ps-venda Tradio / Experincia Concorrentes Diretos Seu Valor Agregado

Preo de mercado
A troca constante de informaes, junto base de experincia que temos, vem nos mostrando que muitos consultores no levam muito a srio as regras de mercado na hora de cobrar por uma consultoria, mas isso pode ser perigoso, pois ofusca a imagem do profissional liberal e dos consultores como um todo.

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Como o preo, no caso dos consultores, algo estabelecido para um produto quase sempre intelectual e intangvel, entra em composio muito mais o abstrato que o concreto. Cada um cobra o quanto acha que vale. Muitas pesquisas de mercado foram feitas a esse respeito, mas existem muitos nichos de mercado que envolvem tanto consultores, como profissionais liberais e seria mera especulao querer tirar uma mdia. Portanto, prezado consultor, leve a srio o seu valor e estabelea para o seu mercado o seu grande valor. A seguir daremos algumas dicas e macetes usados no dia-a-dia em qualquer mercado, seja ele global ou local: Escolha trabalhos ticos e clientes que agreguem valor a voc e a sua profisso. No se esquea de que a melhor propaganda a indicao. Pesquise os seus concorrentes sempre, por via dos seus prprios clientes, internet, oramentos, etc. Use o bom senso e lembre-se de que no importa quem voc , mas sim o que voc pode. Comece com valor justo sempre, descubra qual a medida ponderada entre o razovel e o legtimo a ser cobrado. A consultoria deve ser feita sempre com flexibilidade, sempre se lembrando de que um timo trabalho atrai outros. Fatores a se considerar antes do contrato: Lucratividade: Alguns projetos podem implicar custos muitos baixos, fazendo que o preo cobrado seja praticamente o lquido. Vale a pena negociar nesses casos. Estabilidade: Determinados clientes podem oferecer contratos de longa durao, dependendo do tipo de consultoria que prestamos. Tambm neste caso, pelo carter de faturamento constante (cliente em carteira), faz sentido negociar o preo. Aprendizado: H trabalhos que representam um grande desafio em nossas carreiras como profissionais liberais ou consultores. Em contraposio, oferecem-nos grande possibilidade de agregarmos conhecimentos novos e importantes a nossas atividades. Porque nos enriquecem tcnica e culturalmente, vale a pena investir neles, flexibilizando o nosso preo. Indicaes: No desenvolvimento de nossa carreira como consultores ou profissionais liberais, surgem contratos que tm grande potencial de marketing. So Clientes que podem nos indicar para muitos outros clientes de mltiplas reas. Por exemplo: Associao de classe, entidades representativas de um segmento, federaes, etc. So alguns dos exemplos. Podemos, neste caso, tambm repensar o preo, desde que possamos prestar efetivamente o servio com alta qualidade, para que sejamos indicados para outros clientes e possamos assim abrir novos mercados.

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