Os Fatores Crticos de Sucesso para a Introduo de Novos Produtos e o caso Xigris

Carlos Alberto Camargo Ricardo Fontenele Srgio Giannetto Heitor M Quintella , Dsc Latec, Mestrado de Sistemas de Gesto, Universidade Federal Fluminense Niteri Rio de Janeiro, RJ Brasil Sntese ( Abstract ) A organizao devem ter a capacidade de administrar os novos produtos face as mudanas das tendncias e gosto de seu pblico-alvo, da tecnologia e da concorrncia. Todo o produto passa obrigatoriamente por um ciclo de vida ele nasce, passa por vrias fases e, eventualmente, morre, quando novos produtos surgem para atender melhor as necessidades dos consumidores. Este artigo objetiva a anlise dos fatores crticos de sucesso que influenciam na introduo de novos produtos (INP) utilizando para tanto o j consagrado princpio das Cinco Foras de Porter para analisar o caso Xigris em particular. Palavras chaves: Lanamento de Produtos; Fatores Crticos de Sucesso, Vantagem Competitiva. 1. Introduo As fontes de lucro no ambiente de negcios so determinados pela competio, e para isto a organizao precisa possuir uma estratgia de atuao no mercado. Esta estratgia ligada ao estabelecimento de uma vantagem competitiva, sendo que a identificao das bases e oportunidades para a vantagem competitiva requerem o entendimento da competio dentro do segmento de mercado onde a organizao esta inserida . A identificao e entendimento dos canais atravs dos quais as foras externas impactam a organizao e o mercado so fundamentais, onde as caractersticas estruturais do segmento participam de uma maneira chave na determinao da natureza e intensidade da competio dentro dele.

Desta forma, gerenciar o mercado significa identificar oportunidades de criao de valor para um consumidor e atingir vantagem competitiva. Valor para o consumidor definido como a razo entre o benefcio e o preo. o que o cliente est disposto a pagar, portanto mais competitiva ser uma organizao, quanto mais conseguir criar valor para o seu consumidor do que os seus concorrentes . Antigamente se trabalhava com a imposio de um valor assumido para o mercado. Atualmente, trabalha-se com a identificao de concorrentes no mercado, e a definio do preo que ser praticado. Para conseguir vender o produto preciso oferecer aos consumidores uma clara vantagem competitiva sobre os concorrentes. Produtos considerados to bons quanto os existentes, j no estimulam o consumidor a trocar seus hbitos de consumo, o que pode implicar num fracasso imediato na INP. Assim sendo, para obter vantagem competitiva sobre os concorrentes, o produto deve apresentar dentre outras caractersticas uma clara diferenciao aos olhos do consumidor, para que ele tenha uma deciso favorvel . Adicionalmente , mecanismos de gerenciamento da marca, que faam com que o produto seja percebido de uma maneira significativa e destacada em relao a concorrncia estimulando a seletividade e o vis, isto , uma viso parcial do produto, tambm so fundamentais para a criao e lealdade marca . 1.1 Pesquisa e Metodologia Para a elaborao deste artigo os autores procuraram coletar casos na indstria que evidenciem os fatores e foras a serem considerados na INP. O caso da introduo de um novo produto na indstria farmacutica , chamado Xigris , desenvolvido pela indstria americana Eli Lilly , ser mais detalhadamente abordado , especialmente utilizando uma anlise mais objetiva utilizando-se os princpios das cinco foras de Porter. 2. Introduo de Novos Produtos (INP) A 3M Company possui mais de 60000 produtos no mercado variando de lixas, adesivos e disquetes flexveis at lentes de contato, discos ticos laser e pulmes artificiais; de produtos para lustrar cascos de barco at centenas de fitas adesivas. A 3M Company v a inovao como seu caminho para o crescimento e os novos produtos como a vida da empresa. A empresa obtm a surpreendente parcela de 25% de suas vendas anuais a partir de produtos introduzidos nos ltimos cinco anos. Anualmente, lana no mercado mais de 200 novos produtos e em 1996, 32% de suas vendas, que totalizaram quase 11 bilhes de dlares vieram de produtos introduzidos nos ltimos cinco anos. A empresa encoraja a todos a procurar novos produtos. A conhecida regra dos 15% da empresa permite que todos os funcionrios empreguem 15% de seu tempo trabalhando em projetos de interesse pessoal, sejam estes projetos de diretamente benficos para a empresa ou no. Assim sendo, qualquer tcnica que venha a ser utilizada por qualquer organizao

deve ser precedida de polticas que estimulem em escalas prprias a pesquisa por novos produtos. [8] 2.1 Opes na INP H vrios custos inerentes a criao de novos produtos, sendo que o custo normal para desenvolvimento e INP oscila entre 80 e 120 milhes de dlares. Assim, algumas organizaes esto adotando estratgias de novos produtos que apresentem custo menor e so menos arriscadas do que desenvolver marcas completamente novas , como por exemplo: Aquisio de novos produtos, Desenvolvimento de clones de produtos e reformulao de novos produtos. [8] 2.1.1 Aquisio de Novos Produtos Ao invs de construir seus prprios novos produtos, uma empresa pode comprar outra empresa e suas marcas j estabelecidas. Durante a dcada de 80, grandes empresas de produtos de consumo praticamente devoraram-se uma s outras: A Procter & Gamble adquiriu a Richardson-Vicks e a Novell; a R.J. Reynolds comprou a Nabisco dentre outras. Face ao risco inerente as empresas devem ter certeza que os produtos adquiridos combinam com seus prprios produtos e possui habilidade e os recursos necessrios para continuar a produzir, com lucro os produtos adquiridos. As aquisies tambm podem gerar problemas com a legislao governamental. Por exemplo, mesmo durante a fraca poltica antitruste da administrao do Presidente Ronald Regan, as leis no permitiram a Pepsi adquirir a 7Up ou que a Coca-Cola comprasse a Dr. Pepper.[8] Contudo, apesar das dificuldades iniciais, a compra de marcas estabelecidas pode ser um meio mais barato, a longo prazo, do que arcar com enormes custos de criar, a partir do nada, nomes de marcas que venham a se tornar conhecidos. Adquirir marcas vencedoras elimina quase todos os riscos de fracasso de um novo produto. As aquisies tambm proporcionam uma maneira rpida e fcil de se ter acesso a novos mercados ou fortalecer posies no mercado atual. Como exemplo citamos o caso da P&G que adquirindo a Richardson-Vicks penetrou imediatamente no mercado de produtos para a sade e beleza [1], [2]. 2.2.2 Desenvolvimento de Clones de Produtos Nos ltimos anos muitas empresas tem utilizado a estratgia de copiar produtos, introduzindo imitaes de produtos de sucesso de concorrentes. Assim, a Tandy, a AT&T, a Compaq, e muitas outras produziram computadores pessoais IBM compatveis. Sendo que algumas vezes a imitao vendida por preos inferiores aos originais. Produtos de imitao tiveram igualmente um alto impacto na indstria de perfumes. Atualmente, vrias oferecem simulacros com aroma semelhante a perfumes populares , de alto preo, tais como o Obsession, o Opium e o Georgio a um preo 20% inferior ao dos originais.

Contudo, uma estratgia de copiar produto tem suas contra-indicaes. A empresa imitadora entra tarde no mercado e deve lutar contra um concorrente de sucesso com posio consolidada. Alguns produtos de imitao nunca abocanham uma participao muito grande do lder. No entanto , em outros casos obtm amplo sucesso e terminam concorrendo pela liderana do mercado. Existem outros, porm que se acomodam em pequenos mas lucrativos nichos no mercado criado pelo lder. [8] 2.2.3 Reformulao de Novos Produtos Muitas empresas descobriram o novo do velho revivendo marcas outrora bem sucedidas e que, no presente estavam quase mortas. Muitos nomes de marcas j velhos e que perderam seu brilho ainda tem uma certa magia aos olhos dos consumidores . muitas vezes, simplesmente reviver, reformular e reposicionar uma velha marca pode dar empresa um novo produto de sucesso. Existem alguns exemplos clssicos de reformulao de marcas: o sabonete Ivory reverteu o declnio de suas vendas quando ele foi promovido para adultos, ao invs de somente para bebs ; a Coca-Cola rejuvenesceu a Fresca adicionando a ela NutraSweet e suco de frutas verdadeiro. Algumas vezes, um produto extinto pode ser ressuscitado com um novo nome, como aconteceu com a marca New Cookery de pratos para entradas da Nestl, com baixo teor de gordura, acar e sal. Alguns anos atrs, a Nestl retirou o produto quando ele fracassou nos testes de mercado. A empresa enganou-se sobre o momento da introduo do produto, seu nome e sua embalagem, que era muito simples. Mas o New Cookery bem adequado ao consumidor atual, preocupado com sua sade, e a Stouffer, uma das empresas da Nestl, ressuscitou a linha sob a marca Lean Cuisine, demonstrando ser um grande sucesso. [8] 3. Consertando Um Produto: Acidentes de Percurso As marcas assim como os produtos adoecem, se perdem ou quebram por vrios motivos. Frequentemente quando as organizaes percebem o que aconteceu com sua marca, atiramse desesperadamente a executar aes sem planejamento prvio. Dispensa-se a agncia de publicidade contratada para realizar o lanamento do novo produto/marca, ou mesmo dispensa o gerente de produto e/ou Marketing. Uma reunio de cpula com os executivos convocada na sala da diretoria e quando inicia-se a reunio todos se entreolham na v tentativa de buscar a inspirao divina. De repente todos comeam a falar juntos, uns achando que mais dinheiro deveria ser gasto em propaganda, outros que deveria se gastar menos, dentre outras opinies. O cerne do problema exatamente este: so somente opinies. Nenhuma das mentes brilhantes lembra-se de que para INP todo um processo prvio foi traado (ao menos deveria) e neste processo encontram-se as informaes necessrias para ajustar o rumo da campanha de lanamento. Assim, caso acontea percalos como este deve-se ter em mente que h diversas ferramentas a disposio para serem utilizadas, como por exemplo o famoso ciclo PDCA de W. Edwards Deming.

4. A Importncia da Marca Ao atingir um solidez de mercado, uma marca serve para criar barreiras duradouras entrada de novos concorrentes no mercado, mesmo que seus produtos sejam superiores ou muito mais baratos. No entanto, embora ainda tenha o seu valor; uma marca dita estvel pode tornar-se irrelevante diante das mudanas nas prioridades dos clientes e no cenrio competitivo. Pouco conhecido no Brasil, o Burma-Shave, que foi um cone da publicidade nas estradas dos Estados Unidose famoso por suas mensagens ritmadas, desapareceu como uma marca importante nos anos 60 com a implantao de um sistema rodovirio interestadual que probe a colocao de outdoors nas estradas. Mas, mais do que isso o desaparecimento do Burma-Shave tambm foi decorrncia da mudana nas atividades de construo das marcas que passaram de jingles publicitrios para o foco na experincia do cliente por exemplo, o aspecto ritual do ato de barbear to bem explorado pela Gillete. Outras marcas poderosas no passado, como Oldsmobile, Maxwell House e United Airlines, tambm sofreram um rpido declnio porque permaneceram imutveis enquanto seus consumidores adquiriram novos desejos e novas necessidades. Desta forma a INP influenciada diretamente pela marca que ostenta. A United Airlines bem que tentou responder s mudanas nas prioridades dos clientes concentrando seus investimentos em capital e na construo da marca, abordando questes como horrio dos vos e espao entre as poltronas; mas mudou tarde demais. Reposicionar a marca para adquirir maior relevncia e consequentemente contribuir para a INP no tem sido tarefa fcil. [9] 4.1 O equvoco da Motorola na INP Marcas eficazes combinam sua posio de mercado e suas comunicaes com a prioridade de seus clientes-alvo. Porm, s vezes, uma empresa precisa mudar para um grupo diferente de clientes, reposicionar sua merca e posteriormente INP. O padro Na hora H descreve um mudana comum a muitos novos produtos e novas marcas. Esse nome um aluso ao livro Crossing the Chasm de Geoffrey A. Moore, que descreve os desafios que as empresas enfrentam quando mudam sua base de clientes, ou seja, de um pblico pioneiro no uso de um produto para um pblico de massa. Estes clientes esto muito mais preocupados com a eficcia pura e simplesmente do que com a tecnologia propriamente dita. Particularmente no setor de telefonia celular dois players tiveram oportunidades de responder e prever este padro. A Motorola falhou na hora H, permitindo que a Nokia, uma desconhecida at ento, assumisse posio privilegiada no mercado. No final da dcada de 80 a Motorola liderava com sobras o mundo em design e produo de telefones celulares analgicos e suas respectivas infra-estruturas, estando o nmero de usurios restrito a um pblico seleto com alto poder aquisitivo. Todavia entre 1988 e 1991 houve uma exploso de demanda que aumentou exponencialmente , quintuplicando o

mercado consumidor. Entre 1991 e 1995 este mercado j aumentado sofreu novo crescimento na mesma ordem anterior estabelecendo a marca de 10% da populao mundial. Momento mais oportuno no poderia existir para a Motorola evoluir sua marca frente a novos consumidores uma vez que j possuia a liderana em tecnologia e vendas. Entretanto a Motorola falhou nesta tentativa de evoluo da marca e INP pois seus aparelhos de telefonia celular eram analgicos e no estariam aptos a acompanhar a expanso da tecnologia que obrigatoriamente deveria ser digital frente a demanda. Como se no bastasse o erro crasso na INP a marca tambm possuia falhas pois continuou com a estratgia de manter-se na vanguarda tecnolgica sem preocupar-se com o estilo dos aparelhos celulares e reas de cobertura confiveis. Ao contrrio da Motorola a Nokia mostrou-se uma marca descontrada e moderna desde o incio, utilizando jarges do tipo Nokia conectando pessoas / Nokia connecting people em todo o mundo. O alicerce da Nokia eram seus produtos que possuam uma enorme variedade de cores e incluso de agenda telefnica, calendrio e jogos. Campanhas e produtos especiais foram desenvolvidos em partes diferentes no mundo respeitando as culturas e costumes. Como se no bastasse este cenrio desfavorvel para a Motorola, ela iniciou uma campanha de marketing tradicional e desgastado da publicidade , enquanto a Nokia usava sua marca em filmes e eventos esportivos tendo Pel como seu grande garoto propaganda [9]. 4.2 Harley-Davidson: A importncia de uma marca Entre as empresas que se superaram na criao de uma experincia de marca esto a Nike em calados esportivos (Just do it), a Home Depot em produtos para o lar (preos baixos so apenas o comeo) e a Saturn em automveis (Um tipo diferente de empresa. Um tipo diferente de automveis). Entretanto, nem todas as marcas podem se aproveitar deste padro. Os clientes necessitam mostrar um alto grau de paixo em relao a este tipo de experincia. A Nike consegue explorar a experincia de marca porque seus clientesalvo primrios so atletas profissionais, apaixonados por esporte. Com uma margarina, por exemplo, no se poderia fazer o mesmo porque so poucas as pessoas apaixonadas por torradas. Desta forma fica evidenciada a importncia de uma marca na INP. No mercado de motocicletas, Harley-Davidson proporciona um exemplo interessante de como uma marca frgil consegue reviver ao criar uma experincia de marca. No final da dcada de 70 a Harley-Davidson enfrentava tempos difceis pois as vendas eram baixas e o lanamento de novos produtos (motos) era de alto risco; visto que a crescente concorrncia estrangeira, as falhas na qualidade dos produtos, relacionamentos ineficazes com concessionrias e os erros de clculo em novos produtos levou a empresa a beirar a falncia. Assim, os executivos da Harley resolveram reinventar a empresa. Em suas conversas com clientes e concessionrios de toda a Amrica do Norte, ficou evidente que a marca Harley-Davidson representava mais do que um mero produto ela representava o encanto e o prestgio norte-americanos. Logo, durante a dcada de 90 a empresa redirecionou seus recursos, do foco primrio em motocicletas para a experincia mais

ampla de viajar pelas estradas. Hoje a Harley-Davidson comercializa com lucros desde roupas e acessrios at um carto de crdito Harley-Davidson Visa cromado. 4.3 Atalho Estratgico Empresas como Motorola no notaram os primeiros sinais de alerta para mudana em seu setor e correu o risco de perder o tempo de resposta. No entanto, empresas como HarleyDavidson e Nokia ao contrrio, conseguiram identificar rapidamente os padres de consumo e marca inerentes aos seus setores e introduziram novos produtos recriando e fortalecendo a marca outrora enfraquecida e outra at ento no muito conhecida. Como bem ilustram os casos descritos, nos mercados dinmicos atuais as novas oportunidades surgem rapidamente e novos concorrentes brotam do nada. O processo de posicionamento de uma marca hoje uma atividade que utiliza anlise superficial necessita estar mais voltada para tendncias futuras. Antever quais padres de marca esto prestes a emergir d aos executivos uma vantagem inicial crucial para a formulao das prximas mudanas produtivas em suas marcas, bem como fornece informaes vitais para a INP. 5 INP - O Caso Xigris 5.1 A Doena e o Produto A sepse grave no apenas uma doena comum , mas frequentemente fatal . De acordo com dados relacionados septicemia , a sepse a causa mais frequente de morte geral em unidades de terapia intensiva no-coronarianas , e a 11 o causa mais frequente de morte geral nos Estados Unidos . A sepse grave comum , frequentemente fatal e de alto custo social . Nos Estados Unidos , mais de 750000 casos de sepse grave ocorrem anualmente , na Europa , mais de 2180000 casos . Desta forma , anualmente , 1 milho de pacientes aproximadamente esto sob risco de apresentar morbidades e mortalidades associadas sepse grave . Consequentemente , nos Estados Unidos e Europa , mais de 1000 pacientes morrem de sepse a cada dia . A sepse consome uma quantidade significativa dos recursos do sistema de sade . Os custos pecunirios referentes ao tratamento associado sepse grave consomem grandes somas em dinheiro; nos Estados Unidos , este valor excede a cifra de US$ 16 bilhes e na Europa , as despesas anuais de sade relacionadas sepse excedem 5163 bilhes . O diagnstico de sepse aumentou 139% durante o perodo de 1979 e 1987 . Alguns estudiosos estimam que o numero de casos de sepse grave continuar a crescer a uma taxa de aproximadamente 1,5 % ao ano neste sculo . As razes para o aumento na incidncia relatada desta doena so numerosas e incluem a maior compreenso da sepse , o envelhecimento da populao , o aumento do uso de meios diagnsticos invasivos e a expanso do numero de indivduos imuno comprometidos sob risco da doena . Embora a sepse grave seja geralmente considerada uma doena inflamatria, ela definida como uma reao sistmica a uma infeco e acompanhada de disfuno aguda dos rgos , apresentando mortalidade entre 28% e 50% . Apesar dos cuidados convencionais , que

incluem suporte sistmico aos rgos em falncia e antibiticos apropriados a taxa de mortalidade entre os pacientes ainda permanece alta. Apesar de numerosos estudos clnicos incluindo milhares de pacientes , apenas um dos tratamentos experimentais , Xigris , foi aprovado para uso pelo United States Food and Drug Administration ( FDA ). Xigris ( drotrecogina alfa[ativada] ) indicada na reduo da mortalidade em pacientes adultos com sepse grave e que apresentam elevada probabilidade de morte .Como contra-indicao , existe um aumento do risco de sangramento , sendo a hemorragia o efeito adverso mais frequente associado ao uso do Xigris . Estudos pr-clnicos e clnicos sugerem que a Protena C Ativada possui caractersticas anti-inflamatrias , anti-trombticas e pr-fibrinolticas . O Estudo Mundial de Avaliao do uso da Protena C Ativada , conduzido entre 1998 e 2000 , demonstrou que a infuso de Xigris , uma forma recombinante da Protena C Ativada , mostrou um efeito teraputico consistente sobre a mortalidade em pacientes com sepse grave . No inicio da dcada de 1980 a empresa Eli Lilly ( Lilly ) assumiu o compromisso de desenvolver a Protena C Ativada . Em 1986 , a Lilly formou uma equipe para desenvolver o produto e, nos anos subsequentes , foram desenvolvidas e otimizados os procedimentos para fabricar o produto e assegurar uma eficiente produo da molcula completamente ativa . Estudos pr-clnico de toxicologia , segurana e eficcia foram conduzidos . Os mltiplos mecanismos de ao e a ausncia de questes significativas relativas a segurana resultaram em um compromisso por parte da Lilly de conduzir estudos em humanos . Foi-lhe concedido o nome no registrado ( genrico ) de drotrecogina ( ativada ) e o nome de propriedade da Lilly de Xigris em 2001 . No Brasil , o novo produto foi lanado em novembro de 2002 , sendo atualmente totalmente importado. 5.2 Anlise do Mercado para INP Segundo Porter [14] , a formulao de uma estratgia competitiva para uma empresa significa, basicamente, relacion-la ao seu meio ambiente, onde existem cinco foras competitivas bsicas externas, conforme figura 1. Utilizando o modelo conceitual definido por Porter para avaliao das foras que influenciam na definio de estratgias na INP , realizamos uma anlise aplicada ao mercado do produto Xigris , apoiada em entrevistas realizadas com o pessoal responsvel pelo produto no Brasil , anexo 1.

FIGURA 1: Foras que dirigem a concorrncia na Indstria. Baixo poder de barganha , visto ser M.P. do mercado em geral

Fornecedores

Anti trombina III Com tecnologia e eficcia ultrpassadas

No existem Substituto

XIGRIS

No existem Entrantes

Molcula patenteada Investimento elevado para

desenvolver mlecula

Hospital

Baixo poder de barganha , pois o nico com a tecnologia e eficcia

6 . Concluso Observando a anlise do ambiente competitivo externo , onde esta inserido o mercado de atuao do Xigris verifica-se uma condio extremamente confortvel para a introduo deste novo produto . Fatores como a falta de tratamentos alternativos , os elevadssimos custos para desenvolvimento de outra molcula alternativa , a reserva de mercado devido a patente do produto , produto concorrente com baixa eficcia , elevado desempenho e eficcia com o novo tratamento , baixa poder de barganha dos clientes potenciais devido a necessidade

vital do produto, o baixo poder de barganha dos fornecedores devido a serem utilizadas matrias primas no exclusivas , fazem do caso de INP do Xigris uma situao bastante clara onde percebe-se que investimentos em prospeco tecnolgica e pesquisa e desenvolvimento na criao de novos produtos estabelecem bases para o estabelecimento de vantagens competitivas consistentes . Aliado a isto , a existncia de uma marca slida como a do fabricante Eli Lilly com elevada reputao e tradio internacional no desenvolvimento de produtos considerados ticos , iro facilitar em muito a consolidao da marca Xigris , como uma marca revolucionria no tratamento da sepsemia . Os cuidados no desenvolvimento e consolidao dos fatores crticos de sucesso , tais como: acesso a planos de sade e a governo; endorsement dos lderes de opinio, desenvolvimento dos mdicos com maior poder de prescrio e a identificao correta de pacientes com potencial para uso do produto , iro tornar o Xigris , um produto lder e por longo tempo imbatvel em seu mercado de atuao. 7 Bibliografia [1] The best and worst deals of 80s Business Week, 15 de Janeiro de 1990, pp.52-58. [2] Sales and marketing management, novembro de 1986, pp 61-62 [3] MBNQA, Malcolm Baldrige national quality award criteria 1999. Disponvel em:http://www.quality.nist.gov/, 2000. [4] EFQM, The EFQM model 1999. Disponvel em: http://www.efqm.org, 2000. [5] Wheelwright SC, Clark KB. Revolutionising product development. New York: Macmillian;1992. [6] Cooper RG, Kleinschmidt EJ. Winning business in product development: the critical success factors.Research Technology Management 1996;39(4):18-30. [7] Song MX, Parry ME. A cross-national comparative study of new product development process: japan and United States. Journal of Marketing 1997;61:1-18. [8] Kotler, Philip; Armstrong, Gary: Principles of Marketing. Editora Prentice Hall do brasil Ltda. 1991. [9] O segredo das marcas, Revista HSM Management, Nmero 31, ano 6, pp58-56 [10] Broughton T. Understanding best practice for key elements os new product introduction process. A report on the findings of a DTI sponsored mission to the USA, Department of Trade and Industry, Business Process Resource Centre, University of Warwick, UK, 1998. [11] Lascelles D, Peacock R. Self Assessment for business excellence. London: McGrawHill, 1996. [12] Muffatto M. Reorganising for product development : Hondas case. International Journal of Vehicle Design 17(2) 1996. [13] Tennant C, Roberts P. Using Hoshin Kanri for strategy deployment. International Journal of Manufacturing Technology and Management 2000;2(1-7):517-31. [14] PORTER, M. E. Estratgia Competitiva. Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1991.

Tabela 1 Questionrio Xigris

1. Quem so os clientes potenciais? R: O mercado chamado de tico , pois destina-se a um mercado de pacientes internados em UTI , com iminente risco de vida , sendo portanto vendido a hospitais com UTI 2. Qual o poder de barganha deles? R: Baixo, pois vivem muito pressionados pelos planos de sade. . , 3. Quais so os fatores crticos de sucesso do lanamento do produto? R: Acesso a planos de sade e a governo; endorsement dos lderes de opinio, desenvolvimento dos mdicos com maior poder de prescrio e a identificao correta de pacientes com potencial para uso de Xigris . 4. Quais os indicadores de monitoramento? R: Evoluo de vendas e crescimento de market share 5. Quais so as caractersticas inovadoras e revolucionrias do produto ? R: Medicamento desenvolvido atravs de biotecnologia. a verso recombinante da proteina C humana, possui mltiplos mecanismos de ao( anti-inflamatorio,antitrombtica e pr-fibrinoltico) . 6. Quais so os concorrentes diretos atuais ? R: Anti-trombina III 7. Quais so os concorrentes potenciais futuros ? R: No conhecido 8. Quais os tratamentos ou produtos substitutos ? R: No existem 9. Existem outros concorrentes , com as mesmas caractersticas ou similares? R: No 10. Foi realizada alguma pesquisa no Brasil , pesquisando o mercado ? R: No, foi realizado um estudo Epidemiolgico para se conhecer a realidade da Sepse no Brasil ( BASES TRIAL) 11 Que resultados ? R: 27% de todos os pacientes internados em UTIs esto spticos 12 Quais so os principais fornecedores ? R: Distribuidores de Indstria Farmacutica 13 Qual o poder de barganha deles? R: O poder baixo . 14 Antes do Xigris , qual era o tratamento aplicado a sepse ? R: no havia tratamento nenhum para a sepse 15 Por que os clientes gostariam de trocar pelo Xigris ? R: Por ter uma opo para salvar a vida de pacientes com Sepse Grave com alto risco de morte 16 Qual o valor do mercado ? R: No respondeu 17 Existem barreiras a novos entrantes no mercado ? Quais ? R: Terem estudos clnicos consistentes que sustentem a sua utilizao , isto , desenvolver outra molcula to eficiente quanto a do Xigris . 19 Como trabalhada a marca Xigris ? R: Baseada em Pesquisa de mercado mundial, seguindo guidelines e o Brand Book do Produto 20. Como o Xigris pode se consolidar como a primeira opo dos clientes ? R: Baseado em Medicina Baseada em Evidncia,baseado em Consensos para o Tratamento de pacientes com Sepse