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12 Ano Curso Tecnolgico de Informtica

Tcnicas de Gesto de Bases de Dados



12Ano (TGBD) 1 19-10-2006
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Unidade 1 Noes de Anlise Estrutura da Sistemas


6. Gesto e planeamento de um projecto
A gesto de um projecto rene um conjunto de actividades relacionadas,
como a gesto de recursos a vrios nveis e o controlo de prazos de execuo
de vrias tarefas, para se atingir os objectivos num determinado prazo, com um
certo custo e com a qualidade pretendida.


Figura 1

De acordo com o que foi referido, os critrios que servem de base
gesto de um projecto so qualidade, custo e tempo, representados atravs do
Tringulo da Gesto de Projectos (fig. 1). Estes trs critrios esto
relacionados de forma que a variao de um deles implica variaes nos
outros.
Na gesto de projectos, podemos salientar as seguintes etapas:
planeamento, organizao, coordenao, avaliao e controlo do projecto.
A etapa de planeamento assume importncia relevante neste contexto
pois descreve e enumera as aces a tomar, assim como define a sequncia
em que devem ser executadas.
Como mtodos de planeamento de projectos podem ser utilizados o
Pert, o Gantt e o CPM. Estes mtodos tm em considerao os tempos de
execuo das partes que constituem o projecto.

6.1. Anlise de custos e benefcios
A implementao de um novo sistema ou a alterao de um
existente no uma questo de moda ou de procura dos melhores e/ou
mais avanados meios tecnolgicos. , antes de mais, a tentativa de
resoluo de um problema bem definido ou a procura de optimizao de
recursos e mtodos.
Assim, a anlise comparativa de custos e benefcios um passo
fundamental que permite saber a exequibilidade de todo o projecto. De
facto, no de todo admissvel que para optimizar se aumentem os custos,
j que isso um grande contra-senso.
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Dito isto, assim desta maneira, pareceria, primeira vista, que todo e
qualquer projecto de renovao que originasse elevados custos directos e
tangveis ficariam logo partida comprometidos. Contudo, aqui que uma
anlise cuidada entre os custos e benefcios se revela como uma
ferramenta fundamental que poder ajudar o decisor a avanar ou no com
o projecto.

Por custo directo entende-se aquele que possvel imputar
directamente ao sistema. Por custo tangvel entende-se aquele que
possvel mesurar em termos monetrios. Por benefcio entende-se todas as
poupanas e melhorias introduzidas ao sistema. Convm realar que os
benefcios podem ser tangveis ou intangveis, isto , aqueles que podem
ser mesurados em termos econmicos e aqueles a que no se pode atribuir
um valor. Exemplo do primeiro poder ser a reduo de perdas por falta de
controlo do projecto, exemplo de segundo poder ser a satisfao acrescida
dos utilizadores do sistema.

fcil de compreender que cabem aqui, nesta anlise, os custos
originados pelo desenvolvimento e implementao do sistema, como, por
exemplo, a aquisio, operao e manuteno de equipamento. Daqui se
pode concluir que a anlise de custos se dever repercutir pelo tempo de
vida estimado para o sistema a desenvolver.

Parece que ser de mais fcil compreenso todo este conceito
atravs de um exemplo (quadro 1), aqui propositadamente simplificado.
Imaginemos uma empresa que pretende informatizar o controlo do
seu stock devido falta de mo-de-obra necessria ao seu eficiente
processamento, atravs da implementao de um sistema cujo ciclo de vida
previsto ser de 5 anos ou contratar um novo funcionrio. Naturalmente,
teremos de entrar, para alm dos custos de desenvolvimento e
implementao, com os custos decorrentes da prpria anlise. Tambm
convm prever a variao dos custos de manuteno devido quer, como
natural, ao aumento dos contratos de manuteno, quer prpria inflao.














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Custos
Anlise 6000
Equipamento 7000
Implementao 5000
Manuteno 1000

Total 19000
Benefcios
Poupana em mo-de-obra 10500
Poupana p/ acuidade de stock 2000
Malar rapidez de fornecimento *
Melhor ambiente de trabalho *
Melhor controlo sobre as *

-- Total 12500
Quadro 1

Mediante este clculo possvel projectar os custos e os benefcios
a cinco anos (quadro 2).


Ano Custo Beneficio Saldo
1 19000 12500 -6500
2 1500 12500 4500
3 2000 12500 15000
4 3000 12500 24500
5 3500 12500 33500
Quadro 2

Perante estes mapas podemos ver que o sistema se paga em menos
de 24 meses, porque o saldo no segundo ano tornou-se positivo, o que
considerado, em termos financeiros, como sendo bastante bom. Agora,
suponhamos que o sistema teria um custo inicial superior a 52000 ,
bvio que a soluo no passaria pela automatizao, mas sim pela
contratao de um novo empregado.
Posto isto, a necessidade deste tipo de anlise torna-se evidente.











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6.2. Redes PERT

As redes PERT (Program Evaluation and Review Technique -
Tcnica de acompanhamento e reviso de um programa) foram
desenvolvidas pela Marinha dos Estados Unidos em conjunto com a
empresa de consultadoria Booze, Allen and Hamilton, com o intuito de gerir
o desenvolvimento dos msseis Polaris. Estas permitem a integrao de
centenas de actividades industriais e cientficas e simultaneamente
determinar o progresso do projecto.
A melhor maneira de gerir um projecto dividi-lo em tarefas mais
pequenas, que dependem umas das outras. Assim, fcil perder o
contacto com o projecto enquanto se gere uma destas tarefas e muitas das
vezes a dependncia entre elas no evidente, mesmo daquelas cuja
finalizao crtica para o arranque de outras tarefas.
Qualquer gestor de projecto deve perseguir os seus objectivos:
indicando quais as tarefas individuais e o tempo que cada uma
necessita para ser finalizada;
indicando a dependncia entre as tarefas;
indicando qual a sua sequncia;
prevendo aquelas que podem trazer problemas ou atrasos;
monitorizando o progresso do projecto.
aqui que uma rede PERT, tcnica baseada na teoria dos grafos,
demonstra a sua utilidade uma vez que permite conjugar toda esta
informao. As redes PERT baseiam-se em dois elementos: actividades e
acontecimentos.

Uma actividade representa uma parte do trabalho total necessrio
para a execuo de um projecto e consome tempo e recursos. Uma
actividade representada por uma seta, identificada por uma letra, e pelo
respectivo tempo de durao. As setas indicam, tambm, as precedncias
das actividades.
Um acontecimento ou evento a origem ou o trmino de uma
actividade, no consome tempo nem recursos. Um evento representado
por um crculo e identificado normalmente por um nmero.



Figura 2

A representao grfica de uma rede de planeamento PERT (figura
2) pode resultar da informao existente numa tabela semelhante do
quadro 3. Na tabela, cada actividade tem associada a sua durao e as
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actividades que precisam de estar concludas, actividades precedentes,
para lhe dar incio.


Actividades
Actividade
precedentes
Durao
A 3
B A 2
C B 3
O A 5
E O 2
F E 1
G C, F 2
Quadro 3

6.2.1. Tempo de ocorrncia mais cedo
Cada acontecimento tem dois tempos associados, o tempo de
ocorrncia mais cedo, TOC, e o tempo de ocorrncia mais tarde,
TOT.
O tempo de ocorrncia mais cedo, TOC, o tempo necessrio
para que o acontecimento seja atingido se no ocorrerem atrasos
imprevistos nas actividades precedentes.
O TOC calculado, da esquerda para a direita, somando ao
TOC inicial de uma actividade o valor da sua durao, obtendo o
TOC final. Este clculo inicia-se a partir do primeiro evento da rede
com o valor do TOC inicial igual a zero.
O quadro 4 mostra o clculo do TOC final de cada uma das
actividades da figura 3 a partir do seu TOC inicial.

Actividade TOC inicial TOC final
A TOC 3 TOC 3 +
durao A
B TOC 4 TOC 4 +
durao B
C TOC 5 TOC 5 +
durao C
Quadro 4



Figura 3

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No exemplo da figura 3, o acontecimento 6 s pode ocorrer
quando as actividades A, B e C dirigidas para o n estiverem
concludas. Assim, o TOC associado ao acontecimento 6 igual ao
valor mximo de entre os TOC finais das actividades que convergem
para o n.

6.2.2. Tempo de ocorrncia mais tarde
O tempo de ocorrncia mais tarde, TOT, o tempo-limite de
realizao de uma actividade, isto , o tempo mximo em que um
acontecimento pode ocorrer sem atrasar a concluso do projecto.
O TOT calculado da direita para a esquerda, subtraindo ao
TOT final de uma actividade o seu valor de durao, de forma a obter
o tempo tardio em que ocorreu o evento que lhe deu origem, TOT
inicial. Este clculo inicia-se a partir do ltimo evento da rede em que
o tempo de ocorrncia mais tarde (TOT) sempre o tempo mximo
necessrio execuo do projecto, ou seja, igual ao TOC do ltimo
acontecimento.
O quadro 5 mostra o clculo do TOT inicial de cada uma das
actividades da figura 4 a partir do seu TOT final.

Actividade ToT final ToT inicial
F ToT 4 ToT 4 - durao F
G ToT 5 ToT 5 - durao G
H ToT 6 TOT 6 - durao H
Quadro 5


Figura 4


No exemplo da figura 4, os acontecimentos 4, 5 e 6 s podem
ser iniciados aps a realizao do acontecimento 3, podendo uns
iniciar mais tarde que outros. Assim, o TOT associado ao
acontecimento 3 igual ao valor mnimo de entre os TOT iniciais das
actividades que divergem do n, de forma a permitir que a actividade
de maior durao inicie primeiro.


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6.2.3. Caminho crtico
Depois dos clculos anteriores, determina-se o caminho crtico
que nos indicado por uma sequncia de actividades crticas,
definindo a durao do projecto. Uma actividade considerada
crtica sempre que a sua folga seja igual a zero, o que implica que
um atraso aqui se repercuta num atraso do projecto. A folga o
tempo de atraso permitido para a realizao de uma actividade e
calculada a partir da diferena entre o TOT e o TOC.

A figura 5 mostra a representao grfica da rede de
planeamento PERT da figura 2, onde foram assinalados o caminho
crtico e os valores do TOC e do TOT.


Figura 5

O quadro 6 apresenta os clculos necessrios para obter os
valores do TOC e do TOT representados na figura 5. Assim, para
cada uma das sete actividades a apresentadas (A, B, C, D, E, F, G)
so indicadas as actividades antecedentes e a respectiva durao,
assim como os clculos do TOC, do TOT e da folga.

Folga
Actividade TOC TOC TOT TOT = TOT inicial - TOC inicial
Actividade Durao
precedente inicial final final inicial ou
= TOT final - TOC final
A 3 O 0+3=3 3 3-3=0 0-0=0
B 2 A 3 3+2=5 8 8-2=6 6-3=3
C 3 B 5 5+3-8 11 11-3=8 8-5=3
O 5 A 3 3+5=8 8 85-3 3-3=0
E 2 O 8 8+2=10 10 10-2=8 8-8=0
F 1 E 10 10+ 1=11 11 11-1=10 10-10=0
G 2 C, F 8.11 11+2=13 13 13-2=11 11-11-0
Quadro 6

Atravs da leitura do quadro, verifica-se que apenas uma das
actividades possui mais que uma actividade antecedente. A
actividade G antecedida pelas actividades A, D e E. No entanto, as
actividades precedentes so apenas as actividades C e F.
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Tambm da leitura do quadro se concluiu que o caminho
crtico formado pelas actividades A, D, E, F e G, cuja folga tem o
valor zero.

6.2.4. Actividade fictcia
As actividades fictcias so actividades que, apesar de no
consumirem tempo nem recursos, dependem de outra actividade
(figura 6).


Figura 6

Como se pode ver na figura 6, no atribudo nenhum nome
nem durao actividade fictcia e a sua representao feita
atravs de uma linha a tracejado. Contudo, no dispensvel na
representao do grafo j que indica a interdependncia entre
eventos. Esta actividade fictcia representa, por exemplo, a
necessidade que existe de uma equipa de trabalho terminar a
actividade A para se poder dedicar actividade C.




















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6.3. Mapas de GANTT
Os mapas de Gantt ou grficos de barras, desenvolvidos por Henry
Gantt, permitem, de forma simples e evidente, visualizar a distribuio das
actividades no tempo, embora apenas se possam aplicar a pequenos
projectos, uma vez que se tornariam desmesuradamente grandes. So
construdos indicando as tarefas de cima para baixo e as unidades de
tempo da esquerda para a direita.
Uma barra de durao equivalente ao tempo necessrio para a
execuo de cada uma das tarefas depois desenhada neste sistema de
coordenadas; o incio da barra indica o tempo de incio da tarefa.
A ausncia da barra relativamente s unidades de tempo significa ausncia
de actividades. Pode-se acrescentar, de maneira a facilitar a visualizao
das possveis folgas que as actividades possuem, uma barra de outra cor.
A figura 7 mostra o mapa de Gantt resultante dos dados
apresentados no quadro 6.
Os mapas de Gantt podem ser obtidos a partir da utilizao do
Microsoft Office Project.


Figura 7 Mapa de Gantt