FACULDADES INTEGRADAS DA REDE DE ENSINO UNIVEST

Juliano Branco de Moura

DESENVOLVENDO LDERES PARA PEQUENAS EMPRESAS

LAGES / SC
2004

Juliano Branco de Moura

DESENVOLVENDO LDERES PARA PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso

de Administrao das Faculdades Integradas da Rede
de Ensino Univest, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao com
Habilitao em Gesto de Negcios.
Orientadora: Prof. MSc Leila Portal

LAGES / SC
2004

Juliano Branco de Moura

DESENVOLVENDO LDERES PARA PEQUENAS EMPRESAS

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado e aprovado para a obteno do Grau de
Bacharel em Administrao com Habilitao em Gesto de Negcios das Faculdades Integradas
da Rede de Ensino Univest.

Lages, ___/___/______

Prof. Roberto da Fonseca

Coordenador do Curso de Administrao

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________

______________________________________

______________________________________

SUMRIO

1 APRESENTAO

2 EMPRESAS E PEQUENAS EMPRESAS

2.1 Caractersticas Organizacionais
2.2 Cultura Organizacional

3 SOCIEDADES FAMILIARES
3.1 O Nascimento
3.2 A Cultura Organizacional
3.3 As Relaes entre os Scios/Familiares
3.4 O Sistema de Gesto

4 DESENVOLVIMENTO DE UM LDER
4.1 Liderana de Equipes
4.2 O Lder nas Pequenas Empresas
4.3 O Lder na Empresa Familiar
4.4 O que Liderar?

5 LIDERANA DE EQUIPES

6 O LDER NAS PEQUENAS EMPRESAS

7 O LDER NA EMPRESA FAMILIAR

CONCLUSO

REFERNCIAS

APRESENTAO

1 Tema

Desenvolvendo Lderes para Pequenas Empresas

1.1 Delimitao do Tema

Tendo em vista o crescimento surpreendente do nmero de pequenas empresas no

Brasil, e muitas j fazendo frente concorrncia com grandes empresas, necessrio se faz, cada
vez mais, profissionalizar a administrao destas empresas.
Para tanto, o papel do lder, proprietrio ou no, de grande importncia neste
momento quando as pequenas empresas precisam estabelecer diferencial competitivo que
garantam espao no mercado.

1.3 Formulao do Problema

No cenrio que se apresenta possvel depreender que a liderana numa pequena

empresa fator determinante para a efetivao da cultura organizacional, como tambm pelo
sucesso organizacional.
Busca-se atravs deste trabalho responder a seguinte pergunta de pesquisa:
Como se desenvolvem os lderes nas pequenas empresas?

1.4 Hipteses

O desenvolvimento de lideres como um instrumento de conscientizao e

transformao do ambiente organizacional, estratgia para o estabelecimento de diferencial
competitivo.

1.5 Variveis

a) Os tipos de organizaes.

b) A cultura organizacional
c) Os sistemas de gesto.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo institucional

Produzir um Trabalho de Concluso do Curso, para obteno do grau de Bacharel em

Administrao, conforme exigncia da Portaria 1.886 do MEC, de 30 de dezembro de 1994.

1.6.2 Objetivo geral

Desenvolver um estudo sobre a importncia do lder para as pequenas empresas que

buscam estabelecer diferencial competitivo.

1.6.3 Objetivos especficos

a) Elaborar um estudo sobre o lder nas pequenas empresas.

b) Analisar a influncia da cultura organizacional nas pequenas empresas
c) Elaborar um conjunto de reflexes sobre a liderana nas organizaes de pequeno
porte.

1.7 Justificativa

A globalizao trouxe muitas mudanas e deixou o mundo dos negcios cada vez
mais inconstante, experiente e exigente. Por isso o foco das pequenas empresas est mais
centralizado na capacidade individual dos seus colaboradores.
Esse desenvolvimento do mundo em que vivemos faz surgir necessidade da
profissionalizao das lideranas nas empresas de pequeno porte, para um maior rendimento e
satisfao na execuo dos servios e produo de bens das empresas.
Assim, cabe ressaltar que o papel do lder alm de ser um facilitador, faz a ligao
entre a alta gerncia e o cho de fbrica, passando aos funcionrios as metas propostas pela
empresa.

Neste contexto este trabalho se justifica quando procura analisar a importncia de

desenvolver e profissionalizar os lderes das pequenas empresas que necessitam espao num
mercado cada vez mais competitivo.

1.8 Metodologia

1.8.1 Caracterizao bsica

O alcance do assunto pesquisado dever ser determinado por alguns parmetros

cientficos, que serviro de diretrizes para organizar as reflexes e tornar compreensveis s
concluses que uma pesquisa cientfica enseja.
A estratgia que se pretende usar neste trabalho seguir a configurao de pesquisa
exploratria qualitativa, direcionada por uma pesquisa bibliogrfica, valendo-se de investigaes
com nfase s prticas administrativas para pequenas empresas.

Atravs desta pesquisa pretende-se desenvolver um estudo formulativo, possibilitando

o desenvolvimento analtico e relacional dos fatos, dados e informaes colhidas, que permitam
alcanar concluses contundentes s respostas da questo de pesquisa e objetivos deste trabalho.2
PEQUENAS EMPRESAS

2.1 Caractersticas Organizacionais

Em um primeiro contato com o nome pequena empresa, pode-se imaginar sua

dimenso e representao no mercado.
Segundo Montao (1999), as pequenas empresas podem ser consideradas por trs
aspectos fundamentais como sua dimenso caracterizada pelo nmero de membros da empresa,
volume de produo e participao do seu produto para com o mercado. Por sua complexidade
representada pela centralizao do poder, e sua formalidade exposta pelo seu registro ou no,
sendo assim podem existir empresas formais e informais.
Ento, pequena e micro empresa, no se do ao fato de sua dimenso, produtividade
ou tamanho, mas sim por seu registro, o qual condiciona o seu tamanho e dimenso.
A globalizao fez com que os clientes ficassem mais exigentes, tornando o mercado
mais competitivo abrindo espao para as pequenas empresas desenvolverem seu trabalho em
prtica decisiva na escola do produto pelo cliente.
Conforme Tachizawa (2002), as pequenas empresas passam pelo grande desafio para
a sobrevivncia trabalhando em cima do diferencial da empresa, qualidade oferecida e preo

compatvel com o mercado. O empreendedor deve estar altamente capacitado, pois tudo pode
mudar de uma hora para outra.
As pequenas empresas tem grande representatividade pois registram alto ndice na
empregabilidade nacional. Em relao as pequenas empresas, as grandes empresas realizam
cortes em massa fazendo com que o mercado fique desfavorecido, enquanto as pequenas
empresas so tendenciosas a crescer. Mesmo saindo de sua categoria, essas tem grande
importncia para o mercado de trabalho.
As pequenas empresas so grandes auxiliadoras das empresas, pois se utilizam de
servios pequenos e at grandes desde instalao eltrica at a entrega ao cliente final. Criando
uma parceria sendo fator decisivo na relao da entrega com o cliente.
Uma vez que quase sempre os donos das pequenas empresas so seus gerentes, estes
no convivem com divergncias de idias. Nas grandes empresas as decises se tornam
complexas por sua atuao e repercusso no mercado.

2.2 Cultura Organizacional

Os elementos culturais so de forte influncia nas decises e na satisfao dos

colaboradores para com a empresa.
Kennedy (1982) descreve cinco importantes elementos do conceito de cultura:

Ambiente de negcios, valores, heris, rituais e a rede cultural. O ambiente

constitudo pelos competidores, clientes, tecnologia e outros fatores desse tipo.
Os valores so a crena dos negcios e de como conduzi-los por parte dos

membros de uma dada organizao. Heris so aqueles que na organizao

personificam a cultura e os valores e constituem exemplo para os outros. Os
rituais mostram s pessoas o tipo de comportamento que deles esperado.
Finalmente, a rede cultural significa os modos como se transmite a cultura a seus
membros (KENNEDY, 1982).

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o
comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no
escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao: por este
motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma
mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam
sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como
normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.
As normas so padres ou regas de conduta nos quais os membros da organizao se
enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou
mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Podem as
normas implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais se conformam, mas
no tem conscincia. Quanto mais conformiadade existir entre os dois tipos de normas, mais
desenvolvida e eficaz ser uma organizao.
Os valores so o conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo
numa organizao constitui o sistema de valores da organizao.
Segundo Tachizawa (2002), alguns aspectos podem ser predominantes na cultura das
pequenas empresas. Tais quais o tempo de permanncia na empresa, tipo de mitos e anedotas no
processo de comunicao.

As organizaes tem sua viso cultural focada em idias, valores, normas, rituais e
crenas, onde permitem uma forma de gesto empresarial orientada na vida organizacional.

SOCIEDADES FAMILIARES

As empresas cuja cultura pode ser chamada de familiar, pode diferenciar-se por dois
aspectos. As empresas familiares so compostas pelo fato de seus integrantes terem recebido uma
herana, enquanto o grupo de famlias empresrias so desenvolvidas, se envolvendo e
aprendendo com o ramo das empresas.
As empresas familiares comearam a moldar suas estruturas atravs dos comrcios
concentrando renda e patrimnio. Essa empresa nasce da necessidade comercial de aumentar seu
patrimnio e acumular riquezas.
As famlias empresrias sustentam suas bases no fato do crescimento patrimonial e
social, sendo assim, devem ser chamados de famlias empreendedoras.

A empresa familiar uma empresa como qualquer outra, apenas composta por
caractersticas societrias diferenciadas j que envolvem membros de um mesmo
cl familiar e, por isso, congrega num mesmo meio dois ambientes com
interesses distintos: a famlia e a organizao empresarial. Em sendo (e tendo
caractersticas de) uma famlia empresria, o rol de conflitos inter-subjetivos que
assola a empresa familiar tende a desaparecer ou, no mnimo, a minorar, j que,
neste particular e peculiar caso, os dois ambientes distintos supramencionados
fundem-se num s e deixa de existir a zona de atrito que os separa, quando no
primeiro formato empresarial (FLORIANI, 2002).

Ento, a sucesso nem sempre vem pelo destaque do indivduo, mas sim resultado do
processo de hierarquia familiar. Por sua vez essas estruturas so histricas, onde so de grande
valia os interesses individuais o que condiz as caractersticas das empresas familiares.
Para Drucker (1995),

 obvio que h diferenas entre empresas que so dirigidos por profissionais e as

que so comandadas por uma famlia com respeito a todo o trabalho funcional:
pesquisa, marketing ou contabilidade (DRUCKER, 1995).

A diferena na sociedade empresarial familiar, reside em que o sucesso do negcio

depende da perfeita interao entre membros do cl familiar e os administradores da empresa, os
quais nem sempre pertencem linha hereditria do fundador.

Os conflitos que rondam essa interao so decorrentes da diversidade de

objetivos que, via de regra, se insurge entre uma e outra parte. Enquanto a parte
familiar parece privilegiar o aspecto do status social que o negcio lhe prov, a
parte profissional pensa e age com maior determinao profissional na
administrao; voltada jurdica (a empresa) e no das pessoas fsicas (seus
scios, herdeiros e sucessores) (FLORIANI, 2002).

A sociedade familiar se dirige na idia em que a famlia se pr-dispem para investir

seu dinheiro no que traga retorno a famlia, na concretizao de um sonho, impulsionado na
realizao da famlia.

3.1 O Nascimento

Em muitos casos vemos as pequenas empresas construdas por famlias, onde

mostram os sacrifcios, pelo que passaram para firmar seu nome no mercado.
As empresas familiares surgiram da necessidade de se adiantarem produzindo
produtos para seu prprio consumo, outros vendo a oportunidade para desenvolver novos
produtos no mercado e incrementar sua renda familiar. Tais empresas surgem da necessidade da

independncia, em muitos casos da oportunidade criada pela demisso, fazendo-se necessria a

gerao do novo negcio para a sobrevivncia de si e de sua famlia.
Conforme Garcia (2001) empresa familiar se d no fato da direo de decises so
direcionadas aos interesses familiares. Nestas suas sucesses esto garantidas, pois seus entes
mais prximos esto engajados a misso da empresa.
Num primeiro contato com a empresa familiar podemos perceber que a famlia
geralmente est engajado com este projeto, no incio da empresa chegam a jornada de trabalho
de at 15 horas por dia de servio, vendo que se torna necessrio para o desenvolvimento dos que
esto a sua volta. Tem como sua caracterstica principal a centralizao ficando assim todos e
tudo sob seu comando.
O nascimento se teve como o surgimento da moeda, sendo a mercadoria para a troca
conforme a necessidade, estes especializaram-se na negociao de produtos. Estes comerciantes
visavam a concentrao de renda e patrimnio, em outro lado os artesos que se especializavam
em determinadas tarefas.
Aqueles pequenos empreendimentos caracterizavam-se fundamentalmente, por serem
administrados ou trocados por pequenos ncleos familiares e por trabalhadores que se
confundiam at mesmo com seus proprietrios, face a baixa rotatividade de pessoal e melhores
condies de trabalho. Ou seja, vivia-se uma poca em que as prticas de um capitalismo
selvagem ainda no tinham se implantado no setor, levando o empresrio e um jogo de vida ou
morte, no qual, longe do objetivo inicial, de desenvolver uma atividade produtiva que garantisse
o alcance de patamares mais elevados de padro de vida para si e sua famlia, a grande meta ser
grande.

3.2 A Cultura Organizacional

As empresas familiares ficam evidenciadas as caractersticas de seus fundadores,

atravs de suas crenas e princpios adotados na organizao. Nos negcios podem se notar
atravs de situaes que pelas quais envolvem os interesses da famlia fundadora. E isto pode
diferenciar uma empresa de outra.
Conforme Longenecker (1997), a cultura de uma organizao configurada em uma
estrutura que vem desde o fundador da empresa, caracterizando o tipo de decises tomadas pela
empresa.

Os valores numa empresa familiar so comunicados oralmente durante longo

tempo, at que em algum momento eles so escritos em forma de cdigo. S se
deve escrever quando as pessoas comeam a se dispersar. Como aconteceu na
tradio judaica, em que a transmisso oral guardou e transportou durante longo
tempo elementos ticos e religiosos, na forma de histrias curtas
(LONGENECK, 1997).

Lodi (1994) evidencia:

At que ponto comeou a se dispensar e foi necessrio fixar por escrito na

bblia... Os valores so o que mantm a empresa integrada, cimentando as
relaes entre os membros da famlia acima das diferenas individuais. A
questo da religio e dos valores vem a freqentemente nas famlias. J se
verificou que as famlias que chegam quarta gerao costumam a ser
religiosas. Os valores familiares geralmente se relacionam com pessoas, trabalho
e dinheiro, alm de religio, tradio e disposio para se adaptar a novas idias
(LODI, 1994).

3.3 As Relaes entre os Scios/Familiares

Pode-se notar que a empresa familiar envolve duas instituies: a famlia e a empresa.
Isto a torna uma empresa difcil de dirigir. Na maioria das instituies o fundador (pai) tem um
equilbrio delicado nas relaes entre seus negcios e sua famlia. Esses se envolvem em um
processo que envolve a sucesso dos filhos as responsabilidades da empresa.
Outro caso o de casais cada um com uma funo na empresa. Neste caso, h muita
divergncia de idias, pois se torna desgastante essa convivncia na vida familiar e na vida
profissional, muitas vezes envolvendo decises impostas pelo negcio.
A tendncia nessas organizaes a de direcionar o filho para os negcios da famlia.
No testando o estilo de liderana do mesmo, e no dando liberdade ao mesmo, possvel que
esse tenha vocao para outra rea no a dos negcios.
Nas famlias com dois ou mais filhos, ficam evidentes os interesses nos negcios.
Neste caso, os filhos trabalham como uma equipe contribuindo com os servios. Podem haver
conflitos nesse tipo de relacionamentos, envolvendo a rivalidade com tendncias de gerar uma
certa competio, o que pode afetar nos negcios da empresa.

4 DESENVOLVIMENTO DE UM LDER

As organizaes humanas, e por conseqncia as empresariais, necessitam de lderes.

Esse algum, tido como lder, imprescindvel para conduzir e motivar todos os que esto
engajados em alguma organizao.

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs

do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos (TENNEMBAUM , 1970).

O papel de um lder dentro da organizao se desenvolve na capacidade de orientar a

equipe, resolver conflitos e, acima de tudo, assegurar simultaneamente a unicidade dos esforos
para atingir os objetivos pretendidos, ao mesmo tempo em que se tira proveito da diversidade das
habilidades e especializaes necessrias realizao do trabalho com eficincia e eficcia.
Para que isso acontea, a organizao deve propiciar uma progressiva familiarizao
no trato com pessoas de especializaes diversas, com experincias diferentes e enfoques
particulares.

As habilidades de liderana podem ser ensinadas de maneira significativa?

interessante notar que o desenvolvimento da liderana no fazia parte do
vocabulrio empresarial antes do final dos anos 1970, mas atualmente uma das
questes mais importantes para todo tipo de empresas, grandes ou pequenas
(DEOL, 2002).

Para que um lder venha a se desenvolver, este deve contar, claro, com uma
linguagem nica dentro do ambiente organizacional, pois dialetos podem levar a interpretaes

ou desentendimentos perigosos dentro dos limites onde se colocam em pratica suas virtudes de
direo.
No desenvolvimento de um lder existem tcnicas e ferramentas que no podem ser
negligenciadas, pois fazem parte da estrutura da organizao, e com elas possvel de se obter
adaptaes e mudanas reconhecveis no ambiente a ser prosperado.
Passos valiosos para o desenvolvimento de um lder, alm de sua prpria natureza
voltada para a liderana, podem ser encontrados no treinamento oferecido pela organizao, tais
quais:

Conhecimento da organizao: misso da organizao, poltica interna e externa

da mesma, estrutura hierrquica, estruturas funcionais, objetivos e estratgias.

Tcnicas de dinmica de grupo: pois muito importante para manter um grupo

coeso e afinado.

O preparo e conduo de reunies tambm so muito considerados, pois o bom

entendimento dos assuntos a serem discutidos destaca a liderana.

As tcnicas de identificao de conflitos e as melhores formas de encontrar uma

soluo.

Resoluo de problemas: determinao do problema, processo decisrio e

implementao, muito encontrado em manuteno autnoma.

Lderes se destacam naturalmente, e seu desenvolvimento ocorre se a organizao em

que se encontra lhe proporcionar o espao necessrio para exibir seu talento e capacidade nos
atos de comandar.

4.1 Liderana de Equipes

No trabalho em equipe, um lder operante parte essencial da vida profissional, e na

maioria das vezes trs consigo o sucesso para a equipe. Sempre que se tem uma liderana firme,
que traga dinmica e realizaes, estabelecendo objetivos precisos, tomando decises baseadas
em fatos, comunicando-se de maneira efetiva e prtica, dominando as tcnicas necessrias para
executar os projetos de pauta, definindo metas mensurveis por alcanar, existiram equipes bem
sucedidas.
A boa liderana de uma equipe proporciona e mantm equilbrio entre seus membros,
comprometendo-os a trabalharem juntos em benefcio de todo o grupo.

Um dos segredos da boa liderana combinar o tipo de tarefa atribuda equipe

com as habilidades de seus membros. Se o lanamento de um produto requer a
gerao de novas idias, por exemplo, a equipe deve ser multifuncional
(HELLER, 999).

A responsabilidade de liderar, e a efetividade desta responsabilidade esto refletidas

nas atitudes dos liderados. Como se sabe, a equipe reflete aquilo que o lder transmite, assim a
capacidade de processamento da equipe pode variar, conforme a claridade do foco que a
liderana pretende atingir.
Para a equipe entender onde a liderana pretende chegar, o personagem no papel de
lder precisa ter traos forte que influenciem o grupo, esses atributos podem ser internos, como
coragem, viso e criatividade.Outros aspectos se do de forma externa, como dinamismo,
capacidade de se comunicar diretamente e com clareza com os que o rodeiam, tais atributos

dentro de uma equipe facilitam e inspiram a equipe para que a mesma cresa e aprenda a tomar
suas prprias decises, o que acarretar, por certo, o melhor desempenho da equipe.
O pensamento coletivo de um grupo desenvolve a qualidade dos processos, cabendo
assim ao lder implementar os pensamentos e ajudar na filtragem do que a equipe pretende
executar, e de que forma ela pretende atingir seus objetivos.

O trabalho em equipe no funcionar se o lder tem o hbito de expor suas idias

antes que outros tenham tido a chance de falar. No mtodo clssico japons, o
lder escuta em silncio at que todos tenham expressado uma opinio. Ento
toma a deciso por todo o grupo. O verdadeiro lder de equipe tentar facilitar,
inspirar e implementar em lugar de exercer o controle (HELLER, 1999).

A principal misso do lder levar a equipe a alcanar suas metas, para que isso
acontea o planejamento de funes e a designao de tarefas para os indivduos adequados,
representam uma tima forma de se otimizar o uso das capacidades do grupo.
A liderana deve estar atenta ao adaptar a funo especifica personalidade
selecionada e no o contrario, o lder precisa ter certeza de que as pessoas certas esto nos lugares
certos, entendendo que cada misso contem o profissional certo para execut-la. O comandante
deve conversar com o integrante do grupo sobre a melhor forma de executar o seu trabalho e
orient-lo. A liderana deve possuir uma idia clara do que espera que o colaborador faa,
demonstrando confiana na tarefa que ele esta desenvolvendo, caso contrario, isso pode causar
entraves na equipe e a divergncia do foco a ser atingido por todos.
Torna-se claro, portanto, que os membros podem e devem participar de funes em
que tenham preparo, mesmo que no seja de sua funo primordial.
O lder deve estar atento e acompanhando periodicamente o andamento do trabalho,
para justamente, notar os momentos em que esse desenrolar aceitvel, pois ajuda, na maioria

das vezes, bem aceita, ainda mais quando as necessidades do grupo estejam genuinamente
cobertas e que todos concordem com seus respectivos papis.
Sempre que possvel, o lder deve dar o feedback para os membros da equipe, para
que assim ele possa saber como est se saindo e possa melhorar, se for o caso.
Muitas equipes se motivam quando seus lderes oferecem desafios constantes, pois em
muitos casos esses desafios proporcionam oportunidades de aprendizado e desenvolvimento para
elas, melhorando e informando a organizao.
Lderes devem entender que a liberdade para a criao e a improvisao dentro das
equipes, ao invs de trazer choques de egos, auxiliam no desenvolvimento e no alcance das metas
da equipe.

Um gerente que tenha princpios slidos e uma boa concepo administrativa de

seu papel de chefe pode ser um lder bastante eficaz, mesmo usando tcnicas um
tanto quanto heterodoxas (OHMANN, 1986).

Todos os integrantes de uma equipe possuem uma fina sensibilidade para qualidades
espirituais e querem trabalhar com um lder que acredite em algo, em que eles possam acreditar.
A motivao e as ancoras que os colaboradores de grupos estruturados buscam, devem ser
encontradas nas suas lideranas. Os lideres so como faris dentro de uma equipe, pois ele que
ilumina o caminho, identificando o rochedo, as dificuldades.
A motivao a maneira de conseguir o comprometimento emocional dos membros
de um grupo para a realizao dos objetivos traados. O lder deve fazer todo o possvel para
recompensar as pessoas pelos resultados alcanados, enaltecendo-as, reconhecendo o esforo que
por elas foi prestado e mostrando o seu grande valor para o conjunto.

As atitudes do lder fazem com que os integrantes da equipe confiem nele,

desenvolvendo o respeito entre a equipe e firmando seu posto na liderana.

4.2 O Lder nas Pequenas Empresas

As pequenas e mdias empresas vm se multiplicando nos ltimos anos, sobrevivendo

e se qualificando conforme as exigncias do mercado. A boa gerncia importante, a
identificao de lderes dentro das pequenas empresas imprescindvel para se obter uma gesto
de qualidade e conseguir um ambiente de melhoria continua ao longo do tempo dentro da
organizao.
A liderana baseada em princpios aumenta a viso da empresa, torna clara e define a
viso da organizao, define metas, estratgias e objetivos alm de fornecer coragem para a
pequena empresa mudar e at comear novamente, equipes motivadas e em constante
aprendizado obtm paixo pelo consumidor e apresenta resultados surpreendentes a concorrncia,
tanto pela qualidade que apresentam como pela rapidez que com que atingiram resultados
favorveis.
O papel da liderana na pequena empresa esta ligado diretamente com o processo de
mudana, pois ele reconhece estgios fundamentais para que pessoas e equipes usem seus
talentos para alcanar resultados. O lder que trabalha na pequena empresa precisa demonstrar
clareza, isto , manter uma comunicao eficaz para que todos identifiquem e entendam seus
objetivos e trabalhem na mesma direo, obtendo com isso a adeso de todos, para que cada

integrante sinta que esta participando do desenvolvimento da pequena empresa de uma forma
vital e que possa junto com ela atingir a meta desejada.
Para o funcionamento desses princpios a conduo que o lder emprega, ou seja, a
habilidade de administrar uma equipe composta por pessoas comuns, com seus acertos e enganos,
dvidas e sugestes, conhecimentos e limitaes, vontades e habilidades fundamental para a
obteno dos resultados almejados e claro para o desenvolvimento e firmamento na fatia de
mercado almejada.
Uma caracterstica especifica de lideres maneira como consegue gerir e criar os
recursos no muito abundantes nas pequenas empresas, aproveitando o melhor dos processos e
pessoas, atravs de cargos fortalecidos reconhecendo sua autonomia e poder de deciso,
proporcionando a capacidade de ser, agir e pensar no lugar de outros, obtendo atravs da
identificao holstica a fora dos integrantes da equipe em sua totalidade, possibilitando a
formao de equipes auto geridas.

Com bom andamento uma equipe auto gerida pode ser muito produtiva. Ela
pode economizar em custo gerenciais, elevar nveis de qualidade e de
atendimento ao consumidor, cortar etapas de processos, reduzir desperdcio e
introduzir mais flexibilidade no local de trabalho. Alm de benefcios
econmicos, tal equipe oferece um campo de treinamento dirio para seus
membros, que desenvolvem habilidades para assumir responsabilidades de
autogesto. Se funciona crescem o moral, a reteno de colaboradores e a
capacidade de reagir a mudanas (HELLER, 1999).

A partir do momento que o lder consegue definir uma equipe auto gerida, a
possibilidade de alcanar os resultados esperados torna-se mais palpvel, pois a partir desse
instante essas equipes assumem maior responsabilidade por determinados projetos dentro da
empresa, desde sua concepo at a concluso.

Dentre as caractersticas desses grupos, pode se identificar o compartilhamento das

funes de comando, a autonomia com que trabalham, a maior facilidade de discusso para fins
benficos da organizao e o controle mais simplificado da contabilidade, pois os custos e valores
se tornam conhecidos por todos e mais fcil de ser identificado pela liderana no momento em
que precisa sanar as contas envolvidas no processo.
Uma equipe auto gerida precisa assumir total responsabilidade por suas aes,
enquanto que o lder participa orientando-a apenas quando for necessrio, proporcionando para os
participantes a obteno de novas experincias e habilidades, que vem a somar para seu
desenvolvimento e para o aumento do capital intelectual da pequena empresa.
Para a obteno de bons resultados, o lder deve estar ciente de que propiciou o
conhecimento necessrio para que a equipe rume para o ponto almejado. A participao do lder
pode se dar ao longe, mas mesmo assim, com os olhos voltados para o desempenho, no caso de
falhas a posio do lder de amparar e contornar situaes que venham a desgastar a equipe
desnecessariamente, no usando de tergiversaes, mas sim, ajudando a encontrar o foco para a
soluo favorvel dos percalos da equipe.
O lder empenhado em gerir boas equipes dentro de uma pequena empresa pode
estimular dois tipos de melhoria: as de ganhos dramticos da reengenharia e a permanente do
kaizen. A soma dessas duas atitudes faz com que haja um ganho abrupto com o processo da
reengenharia na pequena empresa, somado ao ganho suave da melhoria permanente, novamente
seguido de uma nova reengenharia e assim por diante.
Para a pequena empresa no basta apenas uma reengenharia, o lder deve estar atento,
pois no mercado a que pertence as pequenas empresas a concorrncia afoita e pode perceber as
diferenas e em pouco tempo se aproximando da posio conquistada por sua empresa. O lder
deve saber trabalhar com isso.

Revises regulares fortalecem o trabalho em equipe e do mpeto a novos

avanos. Elas podem ser feitas com o grupo todo ou com membros essenciais.
Use-as para comparar o desempenho s metas ou qualquer outra comparao
vlida, como o resultado dos concorrentes. Cheque os mtodos de trabalho para
saber se ainda so apropriados e pondere sobre os prximos passos a ser
seguidos. Se necessrio delegue o desenvolvimento de planos de ao a pessoas
experientes (HELLER, 1999).

Os integrantes de pequenas empresas percebem rapidamente diferenas entre lderes e

gerentes, pois como se conhecido at o hoje, e a principal mincia das diferenas, que um
gerente faz com que outros faam, enquanto um lder faz com que os outros queiram fazer.
Os lideres conseguem isso atravs de algumas prticas, que so elas:

Desafiando o status-quo, assumindo riscos, experimentando e inovando.

Inspirando uma viso comum a seus liderados, conseguindo com que os outros
comprem os seus sonhos vises e aspiraes.

Capacitando os outros para agirem, pois sabem que s realizaro seus sonhos se
contarem com pessoas treinadas e capacitadas para a ao.

Modelando o caminho, praticando aquilo que pregam e partilhando os resultados

obtidos.

Alentando o esprito de seus liderados, reconhecendo o que cada um capaz de

realizar e comemorando a obteno de resultados com eles.

A implantao na pequena empresa de mudana desse paradigma vem transformando

a estrutura de algumas empresas em um verdadeiro crculo, em que o comando central alterna-se
conforme as particularidades de cada projeto empresarial. At certo ponto, a equipe ter
autonomia para aceitar, ou no, o poder outorgado ao lder.

O ajustamento entre efetividade de lder e efetividade de organizao nem

sempre perfeito, naturalmente, mas h inmeras analogias, e acreditamos ser
importante manter essa viso dualista sempre em mente (BENNIS; NANUS,
1988).

A liderana somente ser reconhecida e valorizada, na medida em que possibilitar aos

demais colaboradores, oportunidades propcias realizao de uma ampla variedade de crenas e
valores, muitas vezes ambguas. E, talvez ainda mais importante, compatibiliza-las com a
finalidade econmica e social da pequena empresa.

4.3 O Lder na Empresa Familiar

O enquadramento como uma Empresa Familiar pode esconder a enorme gama de

estilos de gesto, que vai desde a total profissionalizao at a dependncia da figura do
proprietrio-administrador, passando pela sbia mistura de profissionalismo familiar e nofamiliar, centralizao e descentralizao.
A empresa familiar a relao da organizao com um nome de famlia, envolvendo
pelo menos duas geraes; o processo de transferncia do poder por via familiar mesmo que
no haja seno um familiar na empresa, na gerao atual.
O melhor sistema familiar no aquele endogmico, fechado em torno dos familiares,
mas sim o sistema misto, que se compe de familiares e no familiares, nos altos postos de
comando e assumindo o papel de lideranas internas.

H relaes muito desastrosas com profissionais de alto nvel em empresas familiares,

levando perda de bons talentos e permanncia dos medocres, chamados homens de
confiana.
O meio mais seguro de evitar que a continuidade de uma companhia familiar fique
totalmente ao sabor das sucesses familiares profissionalizar a sua administrao. Isto significa
ter bem clara a distino entre propriedade e gesto.
A profissionalizao em muitos casos se d conforme a organizao nota o surgimento
de um lder no ambiente da empresa, esse de origem externa e mesmo assim recebe a
oportunidade de mostrar seu talento, usando-o assim para desenvolver a empresa em questo com
idias inovadoras que partem de princpios pessoais, mas que no todo so benficos para a
organizao.

Todo familiar que esteja na empresa deve ter potencial para ser diretor. Esta
poltica motivada pelo cuidado em evitar familiares que, pela incapacidade de
progredir, venham a criar futuros dilemas, se promovidos, atingem nvel de
incompetncia; se no promovidos, tm um poder real maior do que permite a
sua situao de subordinado... As empresas esto chegando a constituir Comits
de Seleo e Comits de Avaliao, a fim de que cada deciso de empregar ou de
promover um familiar seja a mais acertada (LODI, 1998).

Os lderes que participam dos processos em empresas familiares esto cercados de

elementos no muito comuns em outras empresas, pois na empresa familiar as divergncias entre
parentes podem interferir no sistema de gesto que tenta ser implantado.
O plano de sucesso tambm atingido, pois conta com disputas internas, da prpria
famlia. No que um o melhor lder para a organizao no seja justamente um familiar, mas a
confiana nestes casos torna-se apenas um ponto a ser questionado, com carro chefe de

determinao a capacidade de uma pessoa liderar para poder conduzir o potencial do grupo
envolvido.
Dentro de uma empresa familiar, o lder enfrenta o desafio de ser o prprio criador de
seu posto de trabalho, exibindo sua competncia, criatividade, capacidade de liderana e
principalmente mostrando a capacidade de coordenar esforos de pessoas envolvidas no ambiente
organizacional, para assim poder servir de maneira correta para os fins estipulados pela
organizao, seja esse lder pertencente a famlia ou no.

Lderes servidores promovem a diversidade, reconhecendo que as diferenas

entre as pessoas fortalecem o grupo. Eles aprendem a aceitar essas diferenas e
procuram criar um ambiente onde pessoas diferentes contribuam como parte de
um todo. medida que pessoas diferentes trabalham juntas sob a direo de
lderes eficazes, deparamo-nos com a realidade de que ningum pode realiza a
tarefa sozinho. Uma pessoa sozinha contribui menos do que como membro de
um todo (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD; 2001).

Lderes tanto pertencentes famlia, como os que no o so, participam ativamente do

desenrolar dos processos administrativos, pois mesmo a empresa sendo de cunho familiar,
tambm est na luta por espaos de mercado, e claro que a criatividade e capacidade de criao
dos lideres pertencentes organizao sempre sero bem-vindos.
A confiana em seus lideres possibilitam que as organizaes operem, funcionando
como algo que atenua o atrito natural entre as pessoas, difcil imaginar uma organizao sem
algum tipo de confiana operando de algum modo, em algum lugar.

4.4 O que Liderar?

A tarefa mais fundamental para um lder desenvolver uma idia clara de quem ele
e qual a sua posio, e usar esta percepo para identificar os problemas do seu setor de modo a
resolv-los.
Os prprios lderes devem, portanto, identificar os problemas a serem resolvidos e
arranjar suas prprias solues. Devendo mobilizar seus funcionrios, colegas, superiores e
pessoas fora da empresa, para produzir os resultados desejados.
desnecessrio dizer que os lderes devem trabalhar dentro das polticas e diretrizes
de suas empresas, porm, a ausncia de uma poltica objetiva e clara no desculpa para no se
fazer nada. O lder de hoje investiga dentro da organizao, quando se v frente a um problema
mal definido; ele prprio decide o que deve fazer e toma a iniciativa de agir de acordo com a suas
convices.
O lder de hoje no simplesmente a pessoa responsvel pela execuo da instruo
que vem de cima. O seu papel mais dinmico e autnomo. mais propriamente o de um
"administrador de departamento". Somente quando todos os gerentes de uma organizao agirem
desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de todos os setores so superados,
que a organizao poder responder a um ambiente constantemente em mutao, abrindo um
novo caminho, onde ela mesma se transforma e cresce.
A essncia do lder est na sua prpria autonomia. Ele mostra seu verdadeiro valor
quando age de acordo com suas convices e, ento, aceita os resultados de suas aes.
A segunda funo dos lderes nas organizaes, atividades pblicas, hospitais, escolas
e outras organizaes, a de mobilizar pessoas e colocar suas idias em ao.

Um lder mobiliza seus funcionrios para fazer com que as coisas necessrias
aconteam. Eventualmente, ele prprio pode executar uma parte do trabalho, mas o trabalho que
ele desempenha diretamente no est no centro da execuo real de suas idias. O seu trabalho
consiste em usar at o fim a capacidade de

realizao de seus subordinados, ajud-los a

manifestar totalmente o seu potencial, de modo que os objetivos sejam atingidos.

Porm para que um lder atinja seus objetivos dentro de uma organizao, realizando
aquilo que acredita ser necessrio, a mobilizao apenas de seus funcionrios no suficiente.
Ele tambm tem que mobilizar seus superiores. Somente quando conseguir expressar suas idias
de modo convincente e ganhar o apoio ativo de seus superiores, que seus objetivos sero
alcanados.
Da mesma forma deve ser capaz de conversar com os gerentes de outros setores,
expor seus motivos, recrutar a sua cooperao e organiz-la. Gerentes que lidam bem como os
seus empregados, mas no conseguem lidar com seus superiores (forte com subordinados e fraco
com superiores), no conseguir sobreviver.
Os subordinados atuais, percebem o quanto de munio seu superior possui com os
superiores, e tendem a ter m vontade com os esforos do setor quando percebem fraqueza no
gerente. Se um gerente no consegue lidar com seus superiores, ele perder tambm o respeito de
seus subordinados e sua posio estar ameaada.
Os lderes so julgados baseando-se apenas no que eles realmente fizeram.
Independentemente de quanto o lder possa ser bem informado, de quantas pessoas ele conhea
ou de quo eloqente ele seja, se ele no tem poder de desempenhar, ele no ter crdito.
Conhecimento e informaes so muito importantes, mas no so mais do que os
meios usados para fazer surgir novas situaes. A responsabilidade de administrar exige que as

pessoas consigam distinguir os meios do fim, assim como os pontos relevantes dos irrelevantes e
que tenha o cuidado de no confundi-los.
De tudo de que se falou at agora, poderamos definir um lder como uma pessoa que
realiza o seu trabalho mobilizando outras pessoas.
Um lder ocupa diferentes posies durante a sua vida. Para algumas delas, ele tem
experincia necessria, para outras ele pode no ter nenhuma. Enquanto ele se desloca e assume
posies, deve olhar ao redor para ver o que deve ser feito. Ele mobilizada seus funcionrios,
superiores e colegas e, durante a realizao da sua tarefa, pe suas idias em ao.
O tema eterno do trabalho de um lder fazer, no mnimo, uma contribuio
significativa e duradoura para sua organizao, durante o tempo que permanecer em cada
posio. importante que um verdadeiro lder seja capaz de olhar para trs na sua carreira, com a
confiana de ter feito o que acreditara ser necessrio, mais do que apenas se lembrar de como
estava ocupado nas suas diversas posies.
O trabalho de todos os lderes tem dois aspectos: ocupacional e o humano.
O aspecto ocupacional refere-se ao trabalho propriamente dito, isto , atividade que
planeja e executa o trabalho, colhendo o seu resultado. O outro aspecto refere-se atividade
voltada para o homem: como manter a relao de confiana entre o lder e seus subordinados,
seus superiores, colegas e pessoas de fora. Comparando-o com o aspecto ocupacional, nem
sempre fcil identificar quantitativamente a sua realizao. Alm disso, muitas vezes o
resultado do esforo empenhado neste aspecto demora para aparecer.
Uma questo muito importante no aspecto humano do trabalho do lder a forma
como as suas aes afetam as vidas de seus empregados. O lder controla a vida de seus
subordinados: h casos em que o empregado tem percepo de descobrir pontos chaves para o

seu sucesso enquanto trabalha com seu lder, e h casos, em que a atitude dos gerentes anteriores
acaba esmagando a pessoa. No simples prever como o indivduo vai se sair numa organizao.
Deste modo, o lder possui grandes responsabilidades, e influencia o futuro das
pessoas. O humilde reconhecimento deste fato deve ser um ponto bsico de atuao de maneira
muito sincera, transparente, baseado em princpios e valores.
Ambos os aspectos, ocupacional e humano, do trabalho do lder tm objetivos
independentes. O lder dever verificar que ambos sejam atingidos e que um equilbrio entre os
dois sejam mantidos.
As pessoas so mais do que ferramentas. O potencial de resultados est diretamente
ligado ao poder de mobilizao e a evoluo que as pessoas podem ter durante a sua vida de
trabalho. Um funcionrio jamais poder ficar muito tempo em uma funo pois isto lhe acarretar
desmotivao e desinteresse pelo trabalho.
De outro lado a organizao no pode supervalorizar as pessoas, sacrificando a
qualidade do trabalho. Isto no igualmente permissvel. Este tipo de ao, cedo ou tarde
ganhar a desconfiana da sociedade. O lder tem que achar formas que compatibilizem o aspecto
ocupacional e humano.
Sob outro ponto de vista, a atividade do trabalho do lder pode ainda ser dividida em
outras duas partes: a atividade de manuteno e reforma. A primeira refere-se atividade
diariamente implementada, de "manuteno" das funes do setor ou departamentos - em outras
palavras, o gerenciamento correto de atividades de rotina, sem erros ou transtornos. No aspecto
humano, so atividades implementadas para manter a normalidade das relaes humanas internas
de seu setor e atuar no sentido de no criar situaes improdutivas.
A "reforma", de outro lado refere-se aos esforos do lder para provocar o aumento
repentino no seu resultado de seu setor e aprimorar subitamente a qualidade do grupo pela

profunda reforma de novos mtodos e novos conceitos. Enquanto a atividade de manuteno

supervisiona a execuo do trabalho conforme regras existentes, a reforma significa que o gerente
realmente desafia estas regras, transformando-as em novas regras que conduziro ao
aprimoramento da qualidade do seu setor.
A manuteno e a reforma so fundamentalmente diferentes no carter. O primeiro
significa a operao correta, concordando estritamente com as regras, enquanto a outra significa a
destruio desta regras com estabelecimento de uma nova ordem. Embora estes objetivos
conflitantes sejam as duas faces de um mesma moeda, no tarefa simples para o gerente
cumprir.
O progresso e o crescimento de um lder, em ambos os aspectos, podem ser
considerados em quatro estgios.
O primeiro, o estgio zero, o de manuteno imperfeita. Neste estgio, o
gerenciamento de manuteno tem de ser feito ainda, a execuo do trabalho de rotina obstruda
por vrios erros e dificuldades.
O segundo estgio, gerenciamento de manuteno, as tarefas dirias e o trabalho de
rotina so executados com dificuldades. No ocorrem erros e problemas e as operaes
progridem constantemente, mas o lder ainda no se tornou capaz de fazer a reforma.
O terceiro estgio a reforma passiva,. O lder se livrou dos estgios de
gerenciamento de manuteno e agora j capaz de efetuar reforma no seu departamento ou
setor. Ele ainda age passivamente, seguindo instrues e conceitos dados por seu superior.
O quarto e mais desejvel estgio a reforma ativa. Agora o lder j aprendeu a
perceber, por si mesmo conceitos e direes para a reforma e a agir com autonomia,
influenciando as pessoas ao se redor para atingir estas reformas.

CONCLUSO

Com a globalizao cada vez mais fica exposta as caractersticas das estruturas das
empresa. No mbito gerencial notamos a clara exposio do sistema de gesto das empresas
familiares. Alm disso, o tamanho reduzido das empresas faz com que seus proprietrios tenham
um horizonte de planejamento de curto prazo, ficando presos num crculo vicioso onde a
resoluo de problemas dirios impede a definio de estratgias de longo prazo e de inovao.
Esta baixa capacitao responsvel tambm pelas dificuldades que as pequenas empresas tm
em conquistar novos mercados.
Nas pequenas empresas temos o lder como um mau patro, um ser centralizador, isto
decorrente de uma relao parternalista, pouco profissional, no qual se destacam as
caractersticas do patro, enquanto algum a quem se deve hipotecar uma lealdade inquestionada,
pois o mesmo se utiliza de incentivos tais como prmios em objetos, auxlio em caso de doenas,
como meio de demonstrar sua caracterstica humanitria, cem no entanto, tratar estas questes
como direitos dos trabalhadores.
Poderamos alinhar ainda uma srie de outros fatores que caracterizam as relaes de
trabalho no setor das pequenas empresas, como altamente problemtica, porm no esta a
inteo deste trabalho, mas sim a de colaborar para uma refelxo mais cuidadosa do tema, que
posa a vir a desembocar na definio da importncia de desenvolver lderes para pequenas
empresas.
As polticas industriais e tecnolgicas atuais nos pases desenvolvidos tentam dar
conta das especificidades das pequenas empresas atravs do estabelecimento de iniciativas
visando atender as necessidades setoriais e de capacitao de lderes.

Na medida em que no novo paradigma tecnolgico, o conhecimento fundamental

para a competitividade, as firmas pequenas podem incrementar sua competitividade
estabelecendo a liderana como fator diferencial nas organizaes de pequeno porte.
A necessidade crescente de lderes nbas organizaes resulta da maior utilizao de
mquinas no trabalho rotineiro e do crescimento do percentual de trabalhadores voltados para o
conhecimento. As atividades destinadas aos seres humanos envolvem inovao e pautam-se em
novos mtodos de trabalho. Aproxima-se a fase em que empregados tero de se revezar na
liderana, ao perceberem que precisam exercer influncia sobre os demais para realizarem suas
misses.
Considerando-se as mudanas permanentes no dia-a-dia, no pode deixar a
importncia de um lder servindo de ncora e radar, indicando a direo a ser seguida, garantindo
o sucesso e a eficcia organizacionais. Por isso, necessrio estabelecer uma nova postura em
relao liderana.
O lder aquela pessoa que todos querem seguir, mas que tambm um bom ouvinte.
Muitos lderes espelham-se em outros; entretanto, cada situao demanda um tipo de liderana.
Mais do que uma arte, a liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e
adaptada. Assim, lderes em uma situao podem ser seguidores em outra.
O fato de exercer a liderana, de forma satisfatria, em determinada situao, no
significa ser sempre lder com xito. A eficcia de uma liderana depende da situao, do grupo,
dos seguidores e do lder. Lderes e seguidores precisam uns dos outros para atingir os objtivos
traados. A problemtica da liderana est em quando empregar, qual o processo e com quem. A
liderana eficaz consiste em diagnosticar o nvel em que se encontra o subordinado e utilizar um
estilo de acordo com o seu grau de maturidade.

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