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Imprensa da Universidade de Coimbra
Email: imprensauc@ci.uc.pt
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Concepo grfica
Antnio Barros
Infografia
Carlos Costa
Execuo grfica
ISBN
978-989-26-0084-0
Depsito legal
Duarte Gomes
Coordenao
Psicologia das
Organizaes,
do Trabalho e
dos Recursos
Humanos:
Contributos para a investigao
e interveno
COIMBRA 2011
S umrio
Prefcio.. ............................................................................................................. 7
Duarte Gomes
Prefcio
Contributos de um percurso para um trabalho com sentido
1
Work, Organizational and Personnel Psychology (WOPP), na designao em ingls
usada por todos os parceiros europeus.
til ou adequado a quaisquer contextos, talvez seja uma das razes que
est na origem de explicaes pouco convincentes e de intervenes me
nos conseguidas ou falhadas. Assim, a interveno centrada nas pessoas
(isto , no comportamento individual) tem como consequncia uma outra
a que se dar o nome de interveno centrada no contexto. A interveno
sobre uma realidade deslizante como esta conduz a resultados e a avalia
es que merecem reflexo. Se falhamos o alvo ou passamos ao lado,
corremos o risco de sermos vistos como irrelevantes e ineficazes. Por isso,
anteriormente sublinhmos a necessidade de rigor e relevncia. Agora, s
nos resta acrescentar: o nosso contexto tem nome. As organizaes cons
tituem uma rea de especializao da Psicologia. O estudo das mesmas
envolve, entre outras coisas, prestar ateno a pessoas, estruturas, pro
cessos e resultados. Ficar pelo conhecimento relativo ao comportamento
individual ser insuficiente, neste contexto. Para o comportamento or
ganizacional con f luem vrios saberes disciplinares. Impor ta que as
contribuies da Psicologia para o mesmo sejam evidenciadas. Tambm
com esse sentido foi escrito este livro.
Aps esta breve nota introdutria, os captulos e os contedos que esto
includos nesta obra podero ser objecto duma nova leitura. Se, por exem
plo, a seleco e o recrutamento ou a avaliao de desempenho so tpicos
que se situam a um ou outro nvel de anlise uma questo que fica pro
positadamente em aberto. Do mesmo modo, convido o leitor a tentar obter
uma resposta satisfatria para uma questo como esta: a motivao no
trabalho deve estar includa em recursos humanos, em organizaes ou em
trabalho? E no resisto a formular uma ltima questo: a aprendizagem
organizacional diz respeito aprendizagem dos indivduos ou da organi
zao? Qual o nvel de anlise em que a mesma dever ser analisada? Ser
a aprendizagem organizacional redutvel a uma aplicao ao contexto das
organizaes do conhecimento acumulado pela psicologia relativamente
aprendizagem dos indivduos?
Este livro , como j foi referido, o resultado do trabalho de vrios co
legas que aceitaram colaborar na sua elaborao. O mesmo est organizado
de acordo com uma lgica que a mesma que presidiu escolha do seu
ttulo: organizaes, trabalho e recursos humanos. Assim, agrupar temas
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Captulo I
Emergncia
Importncia
1. Introduo
O presente captulo, subdividido em trs seces, trata da abordagem
dos stakeholders (das partes interessadas numa organizao ou dos seus
mltiplos constituintes) e visa explicitar o contributo desta nova perspectiva
para a explicao e a interpretao de alguns fenmenos organizacionais.
Estas partes interessadas, por vezes chamadas constituintes, tambm de
tentores de interesses ou, de forma mais simples e abreviada, os interessados
e que, em ingls, correspondem ao que se designa por stakeholders
ocuparo um lugar central no presente captulo. Tratase de entender qual
o papel que desempenhado pelos diversos actores envolvidos nos pro
cessos e resultados organizacionais, em que medida estes so afectados ou
influenciados por aqueles, que decises so tomadas a cada nvel conside
rado, e que contas so prestadas (e a quem) pelos diversos decisores que
tambm so partes interessadas.
A avaliar pela quantidade de publicaes e comunicaes dedicadas
gesto de stakeholders, somos levados a admitir que esta constitui hoje
uma rea de manifesto interesse, tanto no meio acadmico, quanto no
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Universidade de Coimbra
17
3
Governana, palavra portuguesa cada em desuso, parecenos ser a mais adequada
para expressar o sentido actual do termo ingls governance.
18
(Cai & Wheale, 2004; Ramezani, Soenen & Jung, 2002; Stanwick & Stanwick,
2005). E, neste contexto, os modelos de governao (a poltica outra vez
a servir de metfora, mas agora de forma positiva) e a prestao de contas
(accountability) perante as diferentes partes envolvidas e interessadas
stakeholders ganham outra visibilidade e importncia (Black, 1998; Branch,
2002). Colocar noutros termos questes ligadas responsabilidade das or
ganizaes, tomada de deciso, questionar quem decide, clarificar perante
quem e em nome de que interesses decide, compatibilizar diferentes inte
resses legtimos e, ao mesmo tempo, assegurar a eficincia, a eficcia e a
sustentabilidade das organizaes, eis alguns dos desafios que actualmente
se colocam s organizaes e que em muito contriburam para o despertar
do interesse pela teoria dos stakeholders (Branch, 2002; Crawford, 2005;
Key, 1999; WeiSkillern, 2004).
Tambm, no plano da interveno, quando esto em causa projectos de
mudana e desenvolvimento organizacional, comea a ser reconhecido e
aceite que o no envolvimento dos stakeholders relevantes ter como con
sequncia a resistncia mudana ou o fracasso dos projectos (Adler &
Chaston, 2002; Karlsen, 2002). Por isso, podemos hoje encontrar orientaes
europeias e documentos oficiais do governo portugus (por exemplo,
Common Assessment Framework CAF) que, no quadro na reforma da
Administrao Pblica, recorrem terminologia dos stakeholders, incenti
vando o seu envolvimento e advogando a necessidade de os ter em conta
em questes de planeamento e gesto estratgica de organizaes pblicas.
A necessidade de repensar as formas de organizao, de envolver, de incluir
ou de levar a participar os diversos intervenientes e interessados no pro
cesso de mudana que o actual contexto exige, faz com que a governana
se tenha tornado uma palavra de uso frequente e que o sentido que lhe
atribudo tenha vindo a evoluir de forma significativa. Desde que o ser
humano se comeou a organizar socialmente atravs do trabalho, tem pre
valecido o estilo autoritrio de liderana ou de governana. Por isso, propor
ou sustentar um novo discurso, em que diferentes stakeholders de uma
organizao exercem o seu poder, direitos e responsabilidades, poder
surgir, por contraste com esse estilo, como uma alternativa mais adequada,
mais participativa e mais eficaz (Buono, 2005; Poutsma, 2001).
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4
A anlise de stakeholders consiste na identificao dos principais actores envolvidos
(partes interessadas), dos seus interesses e do modo como esses interesses iro afectar a
viabilidade ou aumentar os riscos de programas ou projectos organizacionais (Bryson,
2004). Neste sentido, est muito prxima da chamada anlise SWOT (Tvorik & McGivern,
1997).
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valor, isto , garantir que a aplicao dos recursos usados deve ser capaz
de gerar um benefcio maior do que o seu custo total (Branch, 2002; Cai
& Wheale, 2004; Dunn, 1996; Wheeler & Silanpa, 1997).
Se atendermos etimologia inglesa das palavras que usamos, na origem,
o termo stake something significa dizer que algum tem um direito de ter
alguma coisa (Wehmeier, 1993: p. 608), sem especificar a delimitao tem
poral deste direito e podendo referise ao presente ou ao futuro, sendo
que, neste ltimo caso, estamonos a referir a potenciais benefcios ou
custos. Daqui se conclui que um holder, cuja traduo uma pessoa que
tem ou possui algo e o mantm em mos (Wehmeier, 1993: p. 306), de um
stake a pessoa fsica ou jurdica que tem direito a ter qualquer coisa ou
que tem direito a pronunciarse sobre determinadacoisa ou assunto.
Transpondo este significado para stakeholder de uma organizao, podere
mos afirmar que uma dada pessoa tem o direito de ter alguma coisa da
organizao e esse direito no ser entendido como sendo voluntrio, mas
como ocorrendo independentemente da vontade do interessado. Desta
forma, todas as pessoas jurdicas e fsicas que so influenciadas pela orga
nizao so os seus stakeholders.
A investigao em torno das questes ligadas aos interesses, objectivos
e expectativas dos stakeholders, desde a dcada de sessenta que tem vindo
a atrair a ateno de vrios investigadores (Mitchell, et al., 1997). Com efeito,
em 1963, foi pela primeira vez mencionado o conceito de stakeholder num
Memorando do Stanford Research Institute (Slinger, 1999; Stonley &
Winstanley, 2001). Contudo, foi j na dcada de 80, quando Freeman pu
blicou uma obra considerada hoje por muitos como marcante Strategic
Management: A stakeholders approach que a gesto dos stakeholders se
foi tornando, progressivamente, uma rea de reconhecido interesse para
todos aqueles que, independentemente da sua rea de interveno ou de
investigao, fazem das organizaes o seu objecto de estudo e de inter
veno (Donaldson & Preston, 1995).
No final da dcada de noventa, Mitchell, Agle e Wood (1997) efectuaram
uma extensa reviso da literatura sobre o conceito de stakeholder, tendo
concludo ser possvel agrupar a investigao neste domnio em cinco
perodos, que reflectem as vrias posies dos autores considerados em
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Fonte
Noo de stakeholder
Rhenman (1964)
Partes contratuantes
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Clarkson (1994, p. 5)
5
Podemos situar a origem do termo stakeholder no ano de 1962, quando o Stanford
Research Institute usou pela primeira vez a expresso stakeholder perspective. Este conceito
derivou das teorias de Darwin e Smith e das mudanas ambientais nos anos de 1960, a partir
do reconhecimento de que, para alm dos accionistas, existiam outras pessoas, grupos e
organizaes que eram afectadas pelas actividades de uma organizao. As partes interessadas
ou stakeholders tambm podiam ser referidas como constituintes, agentes, reclamantes,
influentes ou pblico. Cada um destes termos tinha os seus mritos, mas o termo partes
interessadas era prefervel quando se pretendia identificar, genericamente, os grupos atingidos
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pelas actividades de uma organizao, para com os quais esta ltima tinha a obrigao de
prestar contas ou responder perante algum (Andriof et al., 2002).
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Governo
Investidores
Grupos polticos
Fornecedores
Organizao
Clientes
Associaes
comerciais
Empregados
Comunidade
Para alguns autores (e.g., Donaldson, 1992, 1995; Donaldson & Preston,
1995; Freeman, 1984; Jones & Wicks, 1999), a abordagem dos stakeholders
tinha como premissas que: a) A organizao se relacionava com vrios
grupos ou indivduos que afectavam ou eram afectados pelas suas decises;
6
A gesto com base na perspectiva dos stakeholders envolvia a afectao dos
recursos organizacionais e a avaliao dos impactos dessa afectao na performance
organizacional, em vrios grupos de interesses, dentro e fora das fronteiras da organizao.
A ideia base era a de que o resultado final da actividade empresarial devia ter em considerao
os resultados (outcomes) que optimizavam os interesses de todas as partes interessadas, e
no apenas os resultados dos accionistas (Clarkson, 1995; Jawahar & McLaughlin, 2001; Jones
& Wicks, 1999).
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nas organizaes (Kujala, 2001; Weiss & Anderson, 2004). Da que seja to
importante o chamado mapeamento da importncia dos stakeholders
(Freeman, 2000). que, de acordo com a importncia dos relacionamentos
da organizao com as suas partes interessadas, possvel prever que os
mais importantes (salientes) obtero maior ateno por parte da gesto,
nomeadamente ao nvel da distribuio dos recursos e benefcios e esforos
organizacionais (Reynolds et al., 2006). Esta importncia relativa pode ser
explicada pela teoria da identificao e anlise de stakeholders proposta
por Mitchell et al. (1997) e que adiante explicitaremos.
Segundo alguns autores (e.g., Jones e Wicks, 1999; Neville & Menguc,
2006; Reynolds et al., 2006), podemos considerar alguns princpios genricos
na abordagem dos stakeholders:
1. A organizao desenvolve relaes com vrios stakeholders, os quais
influenciam as suas decises e so por elas influenciados. Segundo a
referida abordagem, numa organizao podem coexistir stakeholders com
interesses divergentes, os quais podem ser relativamente incompatveis.
A deciso de privilegiar os interesses de certos stakeholders pode suscitar
conflitos de interesses ( Jones & Wicks, 1999; Reynolds et al., 2006);
2. A natureza das relaes desenvolvidas entre a organizao e os diferentes
stakeholders um factor importante para a compreenso e gesto do
comportamento organizacional ( Jones & Wicks, 1999; Neville & Menguc,
2006);
3. Os interesses de todos os stakeholders possuem valor intrnseco e nenhum
conjunto de interesses deve dominar os restantes ( Jones & Wicks, 1999);
4. A abordagem centrase na tomada de deciso por parte de um dos
stakeholders os gestores ( Jones & Wicks, 1999; Reynolds et al., 2006).
Alguns autores (e.g., Agle et al., 1999; Mitchell et al., 1997) reconhecem
que a abordagem dos stakeholders ainda no conseguiu alcanar um estdio
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partes interessadas eram baseadas em razes morais, sendo vista como uma
perspectiva simultaneamente normativa e instrumental (com base num
processo de ligao entre meios e fins). Freeman (1999) criticou a aborda
gem convergente de Jones e Wicks (1999) por estes se terem baseado na
tipologia de Donaldson e Preston (1995), a qual, segundo ele, merece ser
contestada. Tambm Donaldson (1999) no aceita os postulados em que
assenta aquela, por os considerar pouco slidos.
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Segundo alguns autores (e.g., Caulkin & Black, 1994; Kotter & Heskett, 1992),
as empresas que explicitamente se preocupam somente com os seus sha
reholders e os colocam em primeiro lugar tendem a apresentar um
desempenho inferior quelas que procuram equilibrar os interesses de todos
os seus stakeholders. Donaldson e Preston (1995), na reviso que efectuaram
de numerosos estudos sobre Responsabilidade Social, conduzidos numa
perspectiva instrumental (e todos eles fazendo referncia aos stakeholders
e recorrendo a tcnicas estatsticas convencionais), concluram que todos
esses estudos comportavam implicaes e conduziam a sugestes que
apontavam para uma adeso aos princpios e s prticas associadas gesto
dos stakeholders. Salientaram ainda que as empresas analisadas tendiam a
alcanar os convencionais objectivos de performance empresarial (e.g.,
lucratividade, estabilidade, crescimento) to bem como, ou melhor do que,
aquelas que haviam adoptado uma abordagem concorrente.
Mais recentemente, Preston e OBannon (1997) conduziram um estudo
longitudinal (19821992) junto de 67 grandes empresas americanas, tendo
analisado as relaes entre indicadores de desempenho empresarial, social
e financeiro. Os resultados encontrados sugerem que existe uma associao
positiva entre performance social e performance financeira. Tratase de um
resultado que consistente com a abordagem dos stakeholders (Preble,
2005). Tal como j anteriormente havia sustentado Freeman (1984), ao ar
gumentar a favor de uma abordagem dos stakeholders, um desempenho
social favorvel um requisito para a legitimidade dos negcios. Do mesmo
modo, Harrison e Freeman (1999) evidenciam como a performance social
e financeira tendem a estar positivamente associadas (correlacionadas) ao
longo do tempo.
Em 1999, Berman, Wicks, Kotha e Jones, baseandose nos trabalhos at
ento realizados no mbito da abordagem dos stakeholders, construram
um modelo de gesto estratgica de stakeholders que assentava na pre
missa de que as organizaes se interessam pelas questes dos stakeholders
quando elas acreditam que ao fazlo esto a contribuir para melhorar o
seu desempenho financeiro, isto , tendo por base uma relao de causaefeito
e a adopo de uma perspectiva instrumental. Estes autores verificaram que
ao alimentar as relaes com os stakeholderschave a organizao garantia
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8
A literatura anglosaxnica utilizava a palavra constituencies em vez de constituents.
Segundo o Oxford Advanced Learners Dictionary of Current English, 6th ed., Oxford University
Press (2003), a primeira referiase s pessoas que viviam e votavam num crculo eleitoral,
em particular (eleitores); a segunda, referiase a uma das partes, ou a alguma coisa, que se
reunia para formar um conjunto. Prevaleceu a influncia do processo poltico democrtico
aplicado ao governo das sociedades (Gomez, 2001).
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9
Com a propriedade das sociedades annimas pulverizada pelo pblico, em geral,
a fronteira entre a responsabilidade de um indivduo, enquanto cidado e enquanto accionista,
tornavase porosa. Assim, era cada vez mais difcil protestar contra as prticas de uma
empresa (e.g., poluio, corrupo, trabalho de menores, etc.) e, ao mesmo tempo, obter
dela dividendos enquanto accionista (Gomez, 2001).
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Muitas das definies correntes deste atributo derivam, pelo menos em parte, da
ideia inicial de Weber de que o poder the probability that one actor within a social
relationship would be in a position to carry out his own will despite resistance (Weber,
1947). Os referidos autores basearamse, igualmente, nas contribuies de Weber (1947),
Dahl (1957), Etzioni (1964), French e Raven (1960), Salancik e Pfeffer (1974), Pfeffer (1981).
11
Mitchell e colegas (1997) apoiaramse nas sugestes de vrios autores, nomeadamente,
de Weber (1947) e de Suchman (1995). Este ltimo considera a legitimidade como a
generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper,
or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs and
definition (p. 574).
12
Os referidos autores consideram como bases do atributo urgncia a sensibilidade
temporal e a sua natureza crtica (cf., Mitchell et al., 1997).
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Com base nas dimenses acima referidas, Mitchell et al. (1997) propu
seram um modelo que permite identificar o papel dos stakeholders, analisar
os seus interesses, e avaliar o tipo e grau de poder detido por estes, a partir
da singularidade posicional das partes interessadas e da percepo dos
gestores. Por se tratar de um modelo que consideramos particularmente
relevante para a interveno organizacional, passaremos a explo com
maior detalhe. Tratase de um modelo que pretende envolver todos os
constituintes organizacionais num processo de criao de valor a longo
prazo13, criar um contexto dinmico de interaco e facilitar o dilogo e a
mudana. O mesmo tem sido objecto de anlise e tem suscitado o interesse
de outros investigadores14.
O referido modelo descreve os atributos que contribuem para a atribuio
de importncia aos constituintes organizacionais, mas no os identifica;
apenas prescreve que aqueles que detm um maior grau dos atributos so
percebidos como mais importantes que aqueles que detm, em menor grau,
esses mesmos atributos. Tambm no especifica como os gestores de uma
organizao devem lidar com os constituintes organizacionais cujo grau de
importncia se altera segundo a fase do seu ciclo de vida, em funo da
estratgia a desenvolver por esta ou da experincia passada (Carvalho,
2007). Porque introduz clareza e porque permite gerar uma tipologia til
do ponto de vista da interveno organizacional, dedicarlheemos, aqui,
mais ateno.
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Isto no significa que os accionistas no sejam importantes, ou que a rendibilidade
de uma organizao no seja vital para o seu sucesso (Andriof et al., 2002).
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(e.g., Andriof et al., 2002; Almeida, 2003; Driscoll & Starik, 2004; Freeman &
Phillips, 2002; Frooman, 1999; Henriques & Sadorsky, 1999; Jawahar & McLaughlin, 2001;
Johnson, 2003; Kochan & Rubinstein, 2000; Knox & Gruar, 2006; Lynall, Golden & Hillman,
2003; Malvey, Fottler & Slovensky, 2002; McLarney, 2002; Neville & Menguc, 2006; Neville
et al., 2004; Olden, 2003; OConnell, Stephens, Betz, Shepard & Hendry, 2005; Pajunen,
Parvinen & Savage, 2005; Phillips, 2003; Polonsky, Suchard & Scott, 1999; Reynolds et al.,
2006; Roberts & Mahoney, 2004; Rowley & Moldoveanu, 2003; Scott & Lane, 2000; Schneider,
2002; Solomon, 2001; Sundaram & Inkpen, 2004; Uusitalo & Rkman, 2004; Van Buren III,
2001; WeiSkillern, 2004).
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Poder
Legitimidade
4. Dominantes
1. Adormecidos
2. Discretos
7. Definitivos
6. Dependentes
5. Perigosos
3. Exigentes
Urgncia
Caractersticas
1. Adormecidos
2. Discretos
3. Exigentes
4. Dominantes
5. Perigosos
6. Dependentes
7. Decisivos
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Com base nos atributos propostos por Mitchell et al. (1997), possvel
classificar os stakeholders em tipos, conforme se pode visualizar no quadro
seguinte:
Quadro 3: Classificao dos stakeholders baseada na tipologia
dos atributos de Mitchell et al. (1997, p. 874)
Stakeholder
Caracterizao
Poder
Legitimidade
Urgncia
Adormecido
Discreto
Latente
Sim
No
No
Latente
No
Sim
No
Exigente
Latente
No
No
Sim
Dominante
Expectativa
Sim
Sim
No
Dependente
Expectativa
No
Sim
Sim
Perigoso
Expectativa
Sim
No
Sim
Decisivo
Decisivo
Sim
Sim
Sim
3. Concluses
Neste captulo apresentmos e debatemos algumas questes relativas ao
processo de gesto de stakeholders, bem como procurmos analisar em que
medida esta abordagem pode contribuir para um maior e melhor conhecimento
da realidade organizacional e dos processos nela ocorridos. Ao longo do
captulo procurmos evidenciar de que forma esta abordagem proporciona
informao vlida e contribui para um adequado conhecimento da realidade
organizacional, designadamente ao nvel da identificao de pessoas ou grupos
de pessoas com impacto no desempenho organizacional; dos interesses que
defendem; da caracterizao das potenciais oportunidades e ameaas que
cada um deles coloca organizao; da caracterizao das responsabilidades
(econmicas, sociais, ambientais, entre outras) que derivam das relaes com
eles estabelecidas; das estratgias que a organizao deve definir para gerir
as relaes com os seus stakeholders, de forma a concretizar os seus objectivos
e satisfazer ambas as partes; do planeamento da introduo de mudanas
organizacionais com consequncia nos seus resultados; da identificao de
conflitos de interesses entre as partes envolvidas, possibilitando, desta forma,
uma diminuio dos riscos envolvidos no desenvolvimento de projectos/pro
gramas; da obteno de informaes vitais ao desenvolvimento organizacional,
bem como ao nvel do desenvolvimento de estratgias que permitam imple
mentar efectivamente a melhoria da performance organizacional.
Da reviso de literatura efectuada, ficou patente o lugar de destaque que
as questes ligadas aos stakeholders ocupam e como vrias disciplinas se
interessam pela caracterizao do ambiente dos stakeholders e das suas
consequncias ao nvel comportamental e organizacional. Apesar da stakehol
der theory, para os anglosaxnicos, ser uma abordagem relativamente
recente, j que apenas na dcada de 80 foi introduzido na literatura por
Freeman (1984), ela tem razes bem profundas na Psicologia das Organizaes
(Schilling, 2000) e implicaes significativas para os modelos e as prticas
organizacionais (Kippenberger, 1999).
Esta perspectiva das organizaes e das relaes nela ocorridas coloca
em causa o papel tradicionalmente atribudo s organizaes (apenas e s
econmico), e em particular, a predominncia dos interesses de um grupo
75
stakeholders aos quais deve ser dada prioridade num dado momento, bem
como o processo de tomada de deciso quanto aos recursos a disponibilizar
para o efeito (Reynolds et al., 2006). Neste sentido, como refere Cardoso
(2003), compete aos gestores a promoo da compatibilizao de interesses,
plurais e legtimos, atender s expectativas e exigncias dos stakeholders,
no sentido de prevenir a emergncia de conflitos de interesses que possam
comprometer a performance organizacional.
A fim de facilitar a concretizao eficaz dessas tarefas, Mitchell et al.
(1997), referem que, para que a comparao relativa s influncias exercidas
pelos vrios stakeholders sobre as actividades da organizao ocorra,
necessria uma base conceptual, ancorada na anlise de alguns atributos
susceptveis de diferenciar os vrios stakeholders poder, legitimidade
e urgncia , e que permita estabelecer graus de importncia dos mesmos.
Neste sentido, a anlise do grau segundo o qual as exigncias de determinados
stakeholders so mais importantes e, por conseguinte, requerem mais ateno
e prioridade por parte dos gestores e decisores organizacionais, ou seja,
a magnitude da influncia de tais stakeholders sobre a organizao foi o que
motivou os referidos autores a proporem e desenvolverem um modelo de
identificao e salincia dos stakeholders. Subjacente a este modelo est
a convico de que, cada um dos referidos atributos dos stakeholders est re
lacionado com a salincia destes e, quanto maior o grau percebido pelos gestores
da presena concomitante dos trs atributos num dado stakeholder, mais saliente
ele ser visto pela organizao e mais ateno lhe ser dedicada.
A abordagem dos stakeholders sugere que a criao de valor seja vista como
um processo sistmico, integrado, participado e multidisciplinar, cujas tomadas
de deciso assentam em objectivos colectivamente clarificados e negociados
atravs de parcerias alargadas (Bridges et al., 2002; Sundaram & Inkpen, 2004).
Estas exigem a implicao dos vrios stakeholders no processo de formulao
da estratgia da organizao, uma vez que eles proporcionam recursos vitais
sobrevivncia e competitividade organizacionais (Knox & Gruar, 2006; Lorca
& GarciaDiez, 2004; Rodrigues, 2005; Stoney & Winstanley, 2001).
A abordagem dos stakeholders tem procurado demonstrar que as tradi
cionais teorias econmicas das organizaes no so suficientes para uma
compreenso adequada das relaes que essas organizaes estabelecem
77
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89
90
C a p t u l o II
Aprendizagem
organizacional
e organizaes aprendentes
Introduo
Este captulo centrase no conceito de aprendizagem organizacional,
assim como no conceito que lhe est intrinsecamente associado o de
organizao aprendente. Tem como principal objectivo abordar e discutir
alguns dos aspectos que lhes so nucleares, no sentido de contribuir para
a sua clarificao. Neste sentido, o captulo iniciase pela emergncia dos
conceitos e depois passa para a abordagem de duas questes relevantes
para a definio e compreenso de ambos: a distino e articulao entre
aprendizagem organizacional e organizao aprendente, assim como entre
aprendizagem organizacional e aprendizagem individual. Tendo por base
uma recente reviso bibliomtrica, so tambm apontadas vrias reas de
convergncia na definio de aprendizagem organizacional. O captulo
termina com a discusso do que se entende por boa aprendizagem e com
a apresentao de alguns dos seus factores facilitadores.
15
Universidade de Coimbra
91
1. EMERGNCIA DO TEMA
(ou a histria recente da aprendizagem organizacional
e das organizaes aprendentes)
A aprendizagem, tal como outros conceitos, possui uma natureza mul
tinvel, isto , podemos perspectivla, analisla e estudla a vrios nveis.
A aprendizagem como um processo de nvel organizacional, passvel de ser
explorado e estudado, foi proposto de forma explcita h mais de quarenta
anos, atravs do debate entre Cyert e March (1963) e Cangelosi e Dill (1965)
acerca de qual seria a melhor forma de a organizao aprender, se pelas
mudanas incrementais e melhorias, se por ajustamentos radicais que re
volvessem tenses organizacionais (EasterbySmith, Antonacopoulou, Simm,
e Lyles, 2004). No entanto, s alguns anos mais tarde, com a obra de Argyris
e Schn (1978), intitulada Organizational learning: A theory of action pers
pective, que a temtica comeou a ganhar visibilidade. Mas, mesmo
assim, foi apenas na dcada de 90 do sculo
XX
16
Desde a criao de revistas especializadas, como a revista The Learning Organization,
criao da ECLO ("The European Consortium for Learning Organisation") e do "Center for
Organizational Learning (MIT's Sloan School of Management), at aos projectos e s estruturas
criadas pelas empresas no sentido de potenciarem a aprendizagem (como, por exemplo, a
criao da figura "chief learning officer" em algumas empresas de topo americanas, a "Feira
do Intercmbio" sobre as melhores prticas da Texas Instruments, concebida semelhana
de uma feira comercial, mas com o objectivo de trocar aprendizagens, ou as "salas de
conversa", espao informal de troca de experincias de trabalho, criada pela DaIchi,
farmacutica japonesa, foram inmeras as iniciativas em torno desta temtica.
92
93
18
De acordo com a definio de Abrahamson (1996), uma moda de gesto (management
fashion) caracterizase por ser uma espcie de crena colectiva transitria, disseminada
sobretudo pelos gurus da gesto, pelas escolas de gesto, pelas empresas de consultoria
e pelas revistas de divulgao, de que determinada teoria ou tcnica est na vanguarda do
progresso da gesto e do sucesso empresarial.
94
Incucesso de
reestruturaes
efectuadas
Necessidade
de mudar a cultura
da organizao
Reduzido ratio
de pessoal
Necessidade de maior
orientao para as pessoas:
colaboradores e clientes
PORQU?
Corresponder s
expectativas e necessidades
dos clientes
Aumentar o ritmo
da mudana
Necessidade
de aumentar
a Qualidade
Desejo de encorajar
a experimentao
na organizao
Melhorar
a imagem
da organizao
2. DEFINIES
(ou uma incurso por questeschave para a compreenso dos conceitos)
Quem se move nas cincias que se dedicam ao estudo das organizaes
j se habituou omnipresente constatao de que existem tantas definies
de um conceito, quantos os investigadores que dele se ocupam, constatao
comummente passada ao papel por vrios autores. Obviamente que o
conceito de aprendizagem organizacional no escapa a esta mxima19. No
entanto, para alm desta clssica frase a que j nos habitumos, a verdade
que neste domnio a confuso conceptual e a dificuldade em definir e
delimitar o conceito , ainda hoje, algo que marca a literatura, constituindose
ironicamente como, se calhar, a parte mais consensual entre os vrios au
tores, no obstante os progressos que se tm efectuado. E vrias tm sido
as razes apontadas, das quais destacamos:
a) a amplitude, uma vez que uma temtica abordada por vrias disciplinas,
como a gesto, a psicologia organizacional ou a economia (Dodgson,
1993; EasterbySmith, 1997);
b) a sua complexidade (Cardoso, 2000; Fernandes, 2000);
c) a escassez de rigor cientfico e de estudos cumulativos de carcter em
prico e comparativo, sobretudo no perodo da emergncia (Bennett,
1998; Brooks, 1992; Huber, 1991; Tsang, 1997)20 ;
19
A ttulo de exemplo, Tsang (1997), a propsito da dificuldade em definir o conceito,
escreve tambm ele a conhecida frase: (...) researchers do not have any hesitation in creating
their own definitions of organizational learning. Consequently, definitions are as many as
there are writers on the subject (p. 75).
20
A este respeito, Bennett (1998) escreveu que pouco se tinha feito em termos de
construo e validao de instrumentos de medida neste campo; Brooks (1992) constatou
que o processo de aprendizagem organizacional um processo extremamente complexo,
sobre o qual existem poucos dados recolhidos e analisados de forma rigorosa; Huber (1991)
afirmou a necessidade de se efectuarem mais estudos cumulativos e interrelacionados sobre
"reasnicho" da vasta rea que a aprendizagem organizacional; e Tsang (1997) alertou
para o facto de, por um lado, a maior parte das publicaes sobre a temtica assentarem
em experincias e relatos de intervenes de consultores e, por outro, os poucos estudos
de carcter cientfico existentes no terem a validao inerente sua aplicao prtica.
96
Organizao aprendente
Questo
central
Objectivos
Construo de teorias
Interveno; melhoria
da performance
organizacional
Literatura
Descritiva
Prescritiva
Pblicoalvo
Acadmicos
Prticos
Fonte de informao
Experincias de
consultoria
Generalizao
Resultado
Melhoria Organizacional
Positiva
21
A importncia das pessoas na aprendizagem organizacional muito bem ilustrada
por Kim (1993) que recorre a dois cenrios hipotticos: num primeiro cenrio, todos os
arquivos fsicos (relatrios, ficheiros informticos, agendas, etc.) de uma organizao
desaparecem, mas tudo o resto fica; num segundo cenrio, todos os colaboradores de uma
organizao partem para parte incerta e esto incontactveis; mas tudo o resto permanece
igual. Em qual destes dois cenrios se torna mais fcil recolocar a empresa a funcionar tal
como anteriormente?
103
Frequncia
Exemplos
Conhecimento
Processo
Performance
Mudana
Componente
social
22
Se verdade que tem sido a corrente das learning organizations a vincar o
pressuposto de que a aprendizagem uma fonte de vantagem competitiva sustentvel,
tambm verdade que a ideia da aprendizagem organizacional ser algo benfico se apoia
nas duas correntes, e tanto assim que, na literatura mais descritiva, frequente o argumento
110
111
112
3.1. Estratgia
As organizaes no so meramente reactivas e possuem a capacidade
de, proactivamente, adoptar estratgias desencadeadoras de situaes de
aprendizagem, procurando, elas prprias, influenciar o meio onde se inse
rem (Cardoso, 1996).
De acordo com Marquardt (1996), a estratgia organizacional traduzse
num conjunto de planos de aco, metodologias, tcticas e etapas que so
implementados para que a organizao atinja a sua viso e os seus
objectivos.
Assim sendo, se uma organizao quiser fomentar a aprendizagem no
seu seio, ter que incluir na sua estratgia, este objectivo. Todavia, para
ser eficaz na prossecuo desta finalidade, no bastar inclula na misso
e na viso. Dito de uma outra forma, no bastar dizer que , ou que quer
ser, uma organizao onde se aprende e que aprende. Ter que adoptar
estratgias que optimizem a aquisio, a transferncia e a utilizao das
aprendizagens efectuadas nos procedimentos e aces (Marquardt, 1996).
Ter que alocar recursos (financeiros, tecnologias de informao e comu
nicao, tempo para formao, por exemplo), de forma a conseguir, com
eficcia, ter uma estratgia promotora da aprendizagem organizacional.
3.2. Liderana
A liderana tem sido um dos tpicos mais investigados no seio da lite
ratura sobre Comportamento Organizacional (Loureno, 2000). Concebida
como parte do sucesso de uma organizao, leadership has emerged as
one of the most important business requirements at a time of permanent
discontinuity (Denton, 1998, p. 124). Efectivamente, a liderana tem sido
estudada sob diferentes pontos de vista, que fazem realar a sua ligao a
outros processos ou caractersticas organizacionais. Actuando como varivel
principal ou um dos factores mediadores da relao entre variveis, a lide
rana constituiuse presena habitual em temticas como o desempenho
organizacional, a qualidade, a tomada de deciso ou a cultura organizacional
113
23
Os outros factores so a estratgia da organizao, a sua estrutura e o meio (interno
e externo) da organizao.
116
como Baetz (2003), Conner e Clawson (2004), Kandemir e Hult (2005), Lpez,
Pon e Ords (2004), McGill e Slocum (1993), Pedler et al. (1997), Reeves
(1996), Simons (1996), e Yeung, Ulrich, Nason, e Glinow (1999).
Perspectivada enquanto factor facilitador, a cultura de aprendizagem
concebida maioritariamente como corporate culture, isto , h a adopo
generalizada da perspectiva segundo a qual a organizao tem (ou deve
ter) uma cultura forte, unicista e coesa, estrategicamente elaborada pelo
topo, que pode ser gerida e que permite aos indivduos adaptaremse
estrutura e organizao adaptarse ao meio envolvente, de forma a au
mentar a sua eficcia (Gomes, 1991; Reto & Lopes, 1990). Desta concepo
decorrem algumas consequncias que vale a pena ter em considerao e
salientar. Esta perspectiva enfatiza a homogeneidade cultural na organizao
e o papel da liderana na sua criao, que se distingue de uma outra orien
tao que, enfatizando a diferenciao cultural, reala a coexistncia de
vrias subculturas numa mesma organizao. Quando tal acontece, h o
risco de subestimar as tenses e os dinamismos organizacionais, a plurali
dade cultural, a diversidade de "olhares internos" sobre uma mesma
organizao, ou seja, a coexistncia de vrias subculturas numa mesma
organizao. Neste contexto, a questo que se coloca a seguinte: ser
que, mesmo que a liderana de topo deseje, elabore e difunda uma cultura
orientada para a aprendizagem, esta partilhada, de igual forma, em todos
os departamentos, em todos os grupos da organizao? Dito de outra forma,
a par da cultura difundida pelo topo, no haver subculturas organizacio
nais, ou subculturas profissionais, umas mais, outras menos orientadas
para a aprendizagem? A este respeito, Schein (1997a) destaca que diferentes
subculturas se encontram muitas vezes desalinhadas entre si, sendo esta
falta de alinhamento responsvel pelo fracasso da aprendizagem organiza
cional, referindo tambm que muitos dos programas de desenvolvimento
organizacional e de aprendizagem nas organizaes parecem ter dificuldades
em sobreviver por no se difundirem atravs das fronteiras hierrquicas e
funcionais de uma organizao (Schein, 1996)24.
24
A este propsito, os dados resultantes de um estudo por ns desenvolvido (Rebelo,
Gomes & Cardoso, 2002), que tinha como objectivo avaliar a existncia de diferentes
orientaes culturais para a aprendizagem aos nveis intra e transorganizacionais, apontaram,
118
119
CONCLUSO
Este captulo teve como finalidade abordar aspectos centrais temtica
da aprendizagem organizacional e das organizaes aprendentes, no sentido
de contribuir para a sua clarificao. Para isso, entre tantos aspectos rele
vantes por onde escolher, considermos importante recuar sua emergncia,
efectuar um balano do seu percurso e abordar algumas questes que nos
120
25
Em interveno na conferncia Corporate Longitude: Navigating the Knowledge
Economy realizada a 12 Maio de 2004 no Auditrio da Universidade de Coimbra.
121
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127
128
C a p t u l o III
O Grupo
revisitado: consideraes
e m t o r n o d a d i n m i c a e d o s p r o c e ss o s g r u p a i s
Introduo
Apesar de os estudos sobre grupos e fenmenos sociais colectivos re
montarem a muitos sculos atrs a procura de compreenso e a anlise/
estudo sistemtico do fenmeno dos pequenos grupos muito mais recente.
Com efeito, os primeiros artigos comearam a aparecer somente por volta
de 1900, a uma mdia de um por ano. Desde ento, embora com avanos
e retrocessos e nem sempre com o mesmo interesse e intensidade, construiuse
um corpo de conhecimentos importante e foram estudados grande parte
dos processos grupais. Na linha de Loureno (2002), e tambm Dimas (2007),
consideramos que, apesar da multiplicidade de enfoques, abordagens, mo
delos e quadros tericos que tm sido desenvolvidos no domnio da Psicologia
dos Grupos, a diversidade existente passvel de ser categorizada em duas
grandes linhas de investigao: a primeira, associada sobretudo Psicologia
Social, caracterizase pelo estudo dos grupos em laboratrio e enfatiza os
processos intra e intergrupais (e.g., coeso, normas, conformidade) e o seu
impacto nos membros do grupo; a segunda, essencialmente relacionada com
26
Universidade de Coimbra
27
Universidade de Aveiro
129
XX 28 ,
a investigao sobre
28
Triplett (1898) estudou, na Universidade de Indiana, a influncia dos grupos no
desempenho individual (Arrow, McGrath, & Berdahl, 2000), tendo as suas experincias
constitudo a base para um conjunto de estudos posteriores sobre o fenmeno que Allport
viria a designar por facilitao social. Na mesma poca, Gustave Le Bon (1895) publica em
Paris o seu livro Psychologie des foules no qual se refere influncia da presena de outros
no comportamento do indivduo tendo como base a observao de multides. Le Bon,
recorrendo noo de sugesto e contgio, procura explicar a razo pela qual as pessoas,
ao fazerem parte de multides, so mais emocionais, menos racionais, mais propcias a
comportamentos extremos e facilmente influenciadas por lderes, alterando, com facilidade,
as suas posies iniciais para outras mais extremas.
29
Os trabalhos de Elton Mayo, envolvendo grupos de trabalho em organizaes,
inauguraram uma das mais relevantes linhas de investigao neste domnio, a qual, embora
com perspectivas e enfoques diversos, se preocupou com os grupos nos seus contextos.
Tratase de uma linha de investigao cada vez mais presente na literatura da especialidade
e que contrastante com aquela que, no seio da Psicologia Social Experimental, investiga
os grupos em laboratrio.
131
30
semelhana do que afirmmos para os estudos de Mayo, daremos, no ponto 2
do presente captulo, especial destaque aos trabalhos de Lewin, os quais se prolongam, como
veremos, at dcada de 50 (com ramificaes posteriores, at actualidade).
31
Importa notar, no entanto, que apesar do crescente interesse cientfico durante o
perodo da II Grande Guerra e psguerra pela temtica dos grupos, a sua utilizao em
contexto organizacional ainda era extremamente rara. Nessa poca, as organizaes tendiam
a privilegiar a especializao dos seus colaboradores, a estandardizao das suas actividades
e a superviso directa, seguindo na sua maioria os princpios da Organizao Cientfica do
Trabalho proposta por Taylor (Passos, 2005).
132
133
35
Segundo o autor qualquer grupo um sistema social constitudo por dois subsistemas
o subsistema externo e o subsistema interno que funcionam com base em trs elementos
comuns: actividade, interaco e sentimentos. O subsistema externo, que condicionado
pelo contexto fsico, tcnico e social, influencia o relacionamento entre os membros, exigindo
adaptaes por parte do grupo no sentido da sua sobrevivncia nesse ambiente especfico.
Enquanto o subsistema externo directamente influenciado pelo contexto, o impacto deste
contexto no subsistema interno do grupo mediado pelo subsistema externo. Contudo, o
modelo proposto por Homans (1950) postula uma causalidade mtua, uma vez que o
subsistema externo tambm ele influenciado pelo funcionamento do subsistema interno.
36
Bales identificou dois tipos de interaco: as interaces de tipo instrumental
(relacionadas com o objectivo ou a tarefa a realizar) e as interaces de tipo socioemocional
(relacionadas com as relaes interpessoais entre os membros). Bales (1950) desenvolveu
um sistema de observao que permitiu pela primeira vez a observao sistemtica das
interaces no grupo, nomeadamente os padres de comunicao na realizao das tarefas,
e que esteve na base do desenvolvimento posterior de um novo sistema designado de
SYMLOG (Systematic Multiple Level Observation of Groups) que permite a anlise dos aspectos
formais e do contedo das interaces, tendo a grande vantagem de poder ser utilizado de
forma retrospectiva, com base nas descries dos prprios membros do grupo (Bales &
Cohen, 1979).
37
Este tipo de estudos estendeuse at actualidade e contribuu para explicar como
os pequenos grupos evoluem no tempo (e.g., Brower, 1996; Buzaglo & Wheelan, 1999;
Gersick, 1988; Lacoursiere, 1980; Schein, 1985; Schutz, 1958; Tuckman, 1965; Tuckman &
Jensen, 1977; Wheelan, 1994).
134
135
136
43
No seu livro Group Process and Productivity, Steiner (1972) sugere um modelo de
desempenho que serviu de base a muitos estudos posteriores. De acordo com o autor a
produtividade da equipa o resultado da diferena da produtividade potencial (o melhor
desempenho possvel dada a disponibilidade de recursos) e das perdas de processo, com
origem nos dfices de coordenao e de motivao dos membros. Hackman e Oldham (1980),
no sentido de clarificar a relao entre produtividade actual e potencial sugerem que a
produtividade dos grupos e das organizaes dependem fundamentalmente da qualidade da
relao entre os indivduos que realizam o trabalho e o trabalho que realizam.
44
Para o movimento da Qualidade de Vida no Trabalho (cuja influncia decisiva
ocorreu em meados de 70), o grupo era uma unidade de anlise central nas organizaes.
Crculos de Qualidade e Grupos de Qualidade de Vida no Trabalho so exemplos de tipos
de grupos utilizados neste perodo e que se encontram associados ao referido movimento.
45
Sanna e Parks (1997) realizaram uma anlise incidindo sobre trs revistas cientficas
especialmente relevante na rea da psicologia das organizaes, entre os anos 1975 e 1994
Journal of Applied Psychology, Organizational Behavior and Human Decision Processes e
Academy of Management Journal. Os resultados do seu estudo revelam que, na psicologia
das organizaes, a investigao sobre grupos decresceu de 1975 at meados dos anos 80,
tendo aumentado progressivamente a partir desta data.
137
vimos, em meados dos anos 70) e o sucesso das empresas japonesas, atri
budo, em parte, s prticas de gesto que enfatizavam a criao de grupos
de trabalho, nomeadamente os crculos de qualidade os quais foram res
ponsveis pelo eliminar de erros e pelo gerar de inovaes nos processos
produtivos provocaram uma crescente onda de interesse pelos grupos
como entidades produtivas nas organizaes (Gomes, 1983, 1990, 1992,
2000; Shea & Guzzo, 1987a, 1987b). O grupo visto como unidade bsica de
responsabilidade numa cultura de implicao (Walton, 1985), bem como
o design das organizaes baseado em grupos, reflectem a onda de reno
vado interesse pelo trabalho em grupo nas organizaes. Multiplicaramse,
por isso, nomeadamente a partir da dcada de 80, investigaes e inter
venes (em particular sobre os processos de grupo que se julga afectarem
a produtividade) que conduziram a um crescente aparecimento de modelos
de funcionamento e eficcia dos grupos (e.g., Gladstein, 1984; Goodman,
Devadas & GriffithHughson, 1988; Hackman, 1987; Kolodny & Kiggundu,
1980; Shea & Guzzo, 1987a, 1987b). Os esforos para criar grupos de tra
balho com elevado desempenho tornaramse a preocupao dominante dos
investigadores. O estudo de grupos desinseridos, bem como de factores e
processos grupais tomados isoladamente, foi, assim, definitivamente suplan
tado por abordagens dinmicas que, sobretudo no domnio organizacional,
articulam estruturas, processos e resultados e concebem o grupo como
sistema social complexo, completo e unido aos sistemas circundantes, cons
titudos pela envolvente temporal, fsica e social (Altman, Visel & Brown,
1981; Werner, Haggar, Altman & Oxley, 1988) 46. Deste modo, a corrente de
investigao centrada sobre grupos nos seus contextos e sobre as proble
mticas das relaes do grupo com a sua envolvente, a estrutura formal, a
realizao de objectivos, o desempenho e a eficcia de grupo tornouse
preponderante (e.g., Campion, Medsker & Higgs, 1993; Gibson, Randel &
46
Os incentivos de grupo (e.g., Nalbantian, 1987), a construo do sentido das
reunies (e.g., Schwartzman, 1986), a tomada de deciso nos nveis mais elevados de funes
de governo das organizaes (e.g., Herman, 1994), os efeitos das reunies de grupo assistidas
por computador (e.g., Poole, Holmes, Watson & Desanctis, 1993), o papel dos grupos nos
sistemas de segurana (e.g., Deming, 1986) ou os grupos virtuais (e.g., Martins, Gilson &
Maynard, 2004), constituem alguns dos tpicos investigados pela psicologia e por outras
cincias que, interessadas nas mesmas questes, tm contribudo para gerar novos e cada
vez mais profundos conhecimentos sobre os processos grupais.
138
Earley 2000; Guzzo & Salas, 1995; Hackman, 1990; Salas, Dickinson, Converse
& Tannenbaum, 1992; Savoie & Beaudin, 1995; Stoker & Remdisch, 1997;
Sundstrom, De Meuse & Futrell, 1990; Wheelan & Burchill, 1999). Ao nvel
das disciplinas que estudam os grupos as cincias organizacionais ocu
pamse agora de forma determinante da investigao neste domnio.
A psicologia do trabalho e das organizaes contribui com uma parte subs
tancial de estudos, mas disciplinas como a economia, a antropologia, a
engenharia ou as cincias da informao esto, igualmente, reflectidas nos
mltiplos estudos que se tm realizado.
47
De acordo com Passos (2005) as diferentes perspectivas podem, ainda, ser distinguidas
entre si em funo de 1) considerarem o grupo uma realidade objectiva ou, por contraste,
uma construo social, 2) integrarem um ou mltiplos nveis de anlise e 3) estabelecerem
ou no princpios normativos sobre o prprio grupo.
48
Na sua categorizao, Poole et al. (2004) caracterizam cada perspectiva em termos
a) da concepo de grupo que as mesmas possuem, b) do tipo de inputs, processos e outputs
que focalizam nos seus estudos e c) da nfase relativa que atribuem s variveis de input,
de processo ou de output.
140
142
49
A posio anti grupo, da qual constituem exemplo autores como Le Bon (1895/1960),
Taylor (1911/1967) e Gilbreth (1914/1973) e, mais recentemente, Locke e Schweiger (1979),
advoga que quando esto em conjunto os indivduos perdem ambio e iniciativa, o que se
traduz em perdas ao nvel da criatividade e numa diminuio da eficincia. A posio pr
grupo, que se encontra bem patente nos trabalhos de autores como Mayo (1933), pioneiro
na defesa do grupo, Lewin et al. (1939), Likert (1961), Trist e Bamforth (1951), e que ,
actualmente, a que domina na literatura (e.g., Katzenbach & Smith, 1993; Kirkman & Shapiro,
1997; Kozlowski & Bell, 2003; Wageman, 1997; West, 1994), perspectiva o grupo como um
instrumento de gesto atravs do qual se torna possvel a obteno, simultnea, de uma alta
produtividade e de uma elevada satisfao.
164
168
170
os dois primeiros estdios), ora no sistema tarefa (Ciclo II, que engloba os
terceiro e quarto estdios de desenvolvimento). O grupo s estar em con
dies de transitar para a fase de desenvolvimento seguinte se as questes
inerentes ao estdio anterior forem satisfatoriamente resolvidas (Miguez &
Loureno, 2001), e se as foras impulsoras se sobrepuserem s foras res
tritivas que se manifestam na fronteira entre cada fase de desenvolvimento53
(Agazarian & Gantt, 2003).
O primeiro momento de vida do grupo Estruturao caracterizado
por uma elevada dependncia dos membros relativamente ao lder. A situ
ao nova e indefinida, pelo que os membros procuram no lder a resposta
para as suas dvidas e inseguranas. Quais so os objectivos do grupo?
Que comportamentos so valorizados? Qual o papel que cada membro vai
desempenhar? O grupo ser seguro? Estas so algumas das questes que
assolam os membros e que se traduzem num clima grupal marcado por
uma certa ansiedade.
Nesta etapa, os membros procuram a sua incluso no grupo e desen
volvem esforos para agradar ao lder e aos outros membros. Seguem o
lder, de quem esto muito dependentes, e procuram conhecerse uns aos
outros atravs de uma explorao inicial, feita com muito cuidado e de
forma defensiva. O receio de ser excludo , neste perodo, muito elevado,
o que conduz a uma elevada consensualidade e conformidade. A comuni
cao cuidadosa e pautase pela cordialidade, embora seja, frequentemente,
superficial. habitual que a participao dos membros nas conversas e/ou
reunies em grupo seja desigual: h alguns (poucos) membros que parti
cipam activamente e outros que, com frequncia, permanecem mais ou
menos silenciosos. A incerteza quanto manuteno e estabilidade do grupo
conduz a que as diferenas entre os membros do grupo permaneam in
visveis e que o conflito seja evitado a todo o custo por ser sentido como
uma ameaa. Os membros do grupo sentem um clima de harmonia o que,
por vezes, conduz a alguma euforia, pois todos se percebem como iguais.
53
Ao beber da tradio lewiniana, o modelo perspectiva o desenvolvimento grupal
como um campo de foras tensionais o enfraquecimento das foras restritivas que se
manifestam na fronteira entre cada fase que possibilita que as foras impulsoras sejam
libertadas, permitindo ao grupo moverse para a fase seguinte (Agazarian & Gantt, 2003).
171
54
Chang et al. (2006) analisam os diversos modelos recorrendo a um espao
tridimensional. A primeira dimenso (contedo) procura captar a medida em que o
desenvolvimento grupal concebido como mudana num aspecto especfico do grupo ou,
por contraste, no global do grupo. Esta dimenso permite classificar os modelos de
desenvolvimento grupal num contnuo que varia entre uma perspectiva mais especfica
(modelos que lidam com aspectos especficos do grupo) e uma mais geral ou compreensiva
(modelos que descrevem estdios de desenvolvimento genricos, bem como mudanas numa
variedade de processos). A segunda dimenso (populao) referese ao grau de aplicao
de cada modelo especfico ou geral. Num extremo encontramse os modelos que procuram
descrever o padro desenvolvimental de um tipo especfico de grupos. No outro, situamse
os modelos que tentam descrever padres desenvolvimentais generalizveis a diferentes tipos
de grupos. Finalmente, a terceira dimenso (path dependency), referese ao grau em que os
modelos consideram que o desenvolvimento implica mudanas dependentes da trajectria
que esse desenvolvimento segue ao longo do tempo, em direco a um estado de maior
maturidade. Num dos extremos (path dependent) encontramse os modelos que conceptualizam
o desenvolvimento grupal como mudanas dependentes da histria grupal e que implicam
amadurecimento ao longo do tempo e, no extremo oposto (nonpath dependent), situamse
aqueles que analisam padres de evoluo sem, no entanto, considerarem que o resultado
dessa evoluo constitui uma fase mais avanada que a anterior.
175
e quarta fases (Dimas, 2007). Dito de outro modo, o MIDG comporta uma
clara orientao sociotcnica que no est presente no modelo de Wheelan
(1994). De acordo com Miguez e Loureno (2001), o sistema socioafectivo
e o sistema tarefa, plos fundadores de qualquer grupo, esto sempre pre
sentes ao longo do desenvolvimento, mas a diferentes nveis. Assim, nos
dois primeiros estdios, que integram o primeiro ciclo do desenvolvimento
grupal, o grupo centrase, sobretudo, no plo socioafectivo a necessi
dade de incluso e de pertena e, num segundo momento, de afirmao,
que dominam as preocupaes do grupo. No terceiro estdio, o grupo entra
num novo ciclo, centrase no sistema tarefa, e procura construir uma es
trutura que verdadeiramente traduza as contribuies individuais e colectivas
para, no estdio seguinte, atingir a sua mxima produtividade.
Embora constitua, fundamentalmente, um modelo linear, por conceptuali
zar o desenvolvimento grupal como uma sucesso de etapas prdefinidas
que marcam a evoluo do grupo de uma fase de dependncia at ver
dadeira interdependncia, o modelo de Miguez e Loureno (2001) possui,
como referimos, a maisvalia de integrar caractersticas de modelos no
lineares. Assim, semelhana do modelo cclico, de inspirao psicodin
mica, de St. Arnaud (1978), os autores consideram que a energia necessria
ao desenvolvimento grupal est dependente da presena de pelo menos
um alvo comum e do estabelecimento de relaes entre as pessoas tendo
em vista a sua prossecuo. No decorrer do processo evolutivo do grupo,
esta energia vai ser orientada para diferentes alvos. Assim, Miguez e Loureno
(2001) sublinham que os grupos investem no sistema tarefa e no sistema
socioafectivo com diferente intensidade, no decorrer do seu desenvolvimento,
e St. Arnaud (1978), por seu lado, faz referncia existncia de trs tipos
de energia no grupo: energia de produo, energia de solidariedade e
energia de autoregulao.
Miguez e Loureno (2001) reconhecem, por outro lado, que o desenvol
vimento nem sempre segue o curso temporal prdefinido. Os grupos
podem, na realidade, fixarse num estdio, e a permanecer por tempo
indeterminado, ou regredir para estdios anteriores, como resultado de
circunstncias internas ou externas ao sistema grupo, nomeadamente, ro
tao dos membros ou da liderana, mudanas ao nvel da misso e dos
177
5. Tipos de Grupos
Os grupos nas organizaes podem assumir uma variedade de formas
e de contornos, em funo de mltiplos critrios de que so exemplo os
objectivos que basearam a sua constituio, a natureza das tarefas que
desempenham, o enquadramento funcional dos elementos que os consti
tuem, o espao temporal da sua actuao. O reconhecimento da diversidade
de grupos existentes e das diferenas reais entre eles coloca importantes
desafios investigao desenvolvida neste domnio. Com efeito, um dos
principais problemas que a investigao sobre grupos nas organizaes
enfrenta e que tem dificultado a integrao do conhecimento e a genera
lizao de resultados, prendese com a utilizao, nos estudos desenvolvidos,
de diferentes tipos de equipas que desempenham tarefas de natureza dife
renciada (Devine, Clayton, Philips, Dunford & Melner, 1999). A este propsito,
e de uma forma algo espirituosa, Goodman, Ravlin e Schminke (1987) re
ferem que:
Would a model that explains sales team performance (e.g., Gladstein, 1984)
be generizable to wood harvesting teams? At one level of abstraction the
answer to that question will always be yes. The issue is whether at that level
of abstraction we will advance our level of theory or practice in improving
group effectiveness. We think not. (p. 130)
183
184
Funo
Planear;
Dirigir
Integrar;
Coordenar
Acordar;
Persuadir
Escolher;
Investigar
Criar;
Desenvolver
Diagnosticar;
Sugerir
Fornecer;
Reparar
Construir;
Montar
Actuar
Tratar; Curar
Proteger;
Salvar
Neutralizar;
Proteger
Conduzir
Competir;
Ganhar
Tipo de
grupo
Executivo
Comando
Negociao
Comisso
Concepo
Consultoria
Servios
Produo
Actuao
Mdico
Emergncia
Militar
Transporte
Desporto
Equipa de
Futebol
Cockpit de
um avio
Esquadro
de infantaria
Equipa
paramdica
Equipa
cirrgica
Orquestra
Equipa de
montagem
Servios
automveis
Crculo de
qualidade
Equipa
de I & D
Jri
Sindicato
Torre de
controlo
Comit de
Direco
Exemplos
Jogo
Viagem
Ordem
Chamada/
resposta
Paciente
Pea
Unidade
Cliente
Plano
Prottipo
Julgamento
Acordo
Ordem
Deciso
Ciclo mnimo
de trabalho
Alta
Moderada
a alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Alta
Moderada
a alta
Baixa
Baixa a
moderada
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Exigncia
fsica
Indefinida
Turno
Indefinida
Turno
Turno/
misso
Indefinida
Indefinida
Turno
Misso
Misso
Misso
Misso
Turno
Indefinida
Durao
temporal
Baixa
Alta
Baixa a
moderada
Baixa
Alta
Alta
Alta
Moderada
a alta
Moderada
a alta
Baixa
Baixa a
moderada
Alta
Alta
Baixa
Estruturao
da tarefa
Sim
No
Sim
No
No
No
No
No
No
No
No
Sim
No
No
Resistncia
activa
Baixa
Alta
Alta
Moderada
Alta
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Moderada
Baixa
Baixa
Alta
Baixa a
moderada
Dependncia
de tecnologia
Moderado
Alto
Alto
Alto
Alto
Baixo
Moderado
Baixo
Baixo
Baixo
Baixo
Baixo
Alto
Baixo
Risco para
a sade
Quadro 1 - Taxonomia Integrativa dos Grupos de Trabalho Organizacionais (adaptado de Devine, 2002, p. 300)
Concluso
Ao longo do presente captulo procurmos (re)visitar a investigao sobre
grupos, em particular no que diz respeito aos grupos nas organizaes,
bem como reflectir sobre o prprio conceito de grupo e tecer um conjunto
de consideraes em torno da sua natureza dinmica. Assim, comemos
por traar os contornos da investigao que, desde h um sculo, tem sido
produzida neste domnio. Fizemolo, num primeiro momento, de forma
cronolgica, visando tornar claro o percurso que, com maior ou menor
intensidade, tem contribudo para um cada vez mais fundamentado conhe
cimento sobre os grupos, seus processos e resultados. Indo ao encontro da
necessidade de enquadrar a investigao que, de forma transdisciplinar,
tem sido realizada, apresentmos, tambm, no ponto 1 do nosso trabalho,
uma grelha conceptual, proposta por Poole et al. (2004), que pretende
integrar a multiplicidade de perspectivas e enfoques associados ao estudo
dos grupos. O facto de os nossos interesses de investigao (e de interven
o) se situarem nos grupos nas organizaes, conduziunos, num segundo
momento, a focalizar a nossa ateno particular nos trabalhos realizados
por Elton Mayo, por Kurt Lewin e pelos investigadores do Tavistock Institute.
Com efeito, alm de constiturem marcos histricos relevantes no estudo
dos grupos, contriburam, de forma decisiva, para o seu reconhecimento e
aplicao enquanto forma de organizao do trabalho.
Inicimos o ponto 3 do trabalho que realizmos apresentando e discu
tindo as linhas em que assenta a nossa concepo de grupo: um sistema
sociotcnico, intersubjectivo, interdependente e dinmico. A definio de
grupo que explicitmos e que contm um conjunto de elementos centrais
que se encontram, igualmente, presentes na maior parte das definies
existentes na literatura alvo comum, interaco e interdependncia
conduziunos a reflectir, discutir e procurar clarificar os conceitos de grupo
e de equipa.
O debate em torno dos conceitos de grupo e de equipa, bem como das
vantagens e inconvenientes que emergem da sua utilizao, constituiu,
assim, o nosso foco de anlise seguinte. Confrontmos diferentes perspec
tivas e conceptualizaes, comparmos argumentos e clarificmos o nosso
185
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193
194
C a p t u l o IV
Conflitos
Gesto
de
Conflitos
em contexto grupal
Introduo
O conflito um fenmeno inevitvel na vida organizacional: emerge nas
relaes entre indivduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os di
ferentes nveis organizacionais, entre organizaes. Uma organizao um
sistema complexo, onde se interligam diferentes competncias, conheci
mentos, capacidades e actividades, de cuja adequada coordenao depende
o alcance dos objectivos estabelecidos. A interaco e interdependncia
entre os diferentes elementos que fazem parte da organizao geram ten
dncias para a aco, constituindose como uma fonte potencial de conflito
(Deutsch, 2003; Katz & Kahn, 1978).
O reconhecimento do conflito como fenmeno inerente a todas as in
teraces humanas e, neste sentido, inevitvel no contexto organizacional,
conduziu proliferao de investigaes, quer tericas quer empricas,
visando compreender as suas origens, a sua natureza e os efeitos que pro
duz no sistema organizacional. Na realidade, so inmeros os artigos
publicados em revistas cientficas que abordam os conflitos, sendo rara a
no incluso de um captulo sobre esta temtica nos manuais dedicados s
55
Universidade de Aveiro
56
Universidade de Coimbra
195
1. Definio de conflito
O interesse crescente pelo estudo dos conflitos no seio das Cincias
Organizacionais tem contribudo para a emergncia de uma multiplicidade
de definies que, no entanto, mais do que traduzirem diferentes posies
sobre este fenmeno grupal convergem na forma como o conceptualizam.
Tedeschi, Schlenker e Bonoma (1973) definem conflito como um processo
interactivo no qual os objectivos de um actor so, em certo grau, incom
patveis com os comportamentos e objectivos de outro(s) actor(es). Smith
(1966) adopta uma posio semelhante e define conflito como uma situao
na qual as condies, prticas e objectivos dos diferentes participantes so
incompatveis. Na mesma linha, Boulding (1962) salienta que para o conflito
emergir pelo menos uma das partes envolvidas numa interaco tem que
se consciencializar da existncia de discrepncias e/ou de desejos incom
patveis. Pruitt e Rubin (1986) consideram o conflito como uma divergncia
de interesses percebida ou a crena de que as aspiraes actuais das partes
no podem ser alcanadas em simultneo. Mais recentemente, Robbins
57
O interesse pelo estudo dos conflitos conduziu emergncia, em 1984, da
International Association for Conflict Management, fundada com o objectivo de promover a
investigao sobre o conflito nos contextos familiar, organizacional, social e internacional.
Esta associao edita uma revista cientfica e realiza, anualmente, uma conferncia com o
objectivo de divulgar os mais recentes desenvolvimentos tericos e empricos no mbito da
gesto de conflitos e da negociao.
196
197
por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interaco.
Esta definio engloba, assim, trs caractersticas essenciais de uma situao
de conflito: interaco; divergncia; percepo de tenso. A noo de in
compatibilidade excluda da concepo de conflito apresentada porque,
como j foi referido anteriormente, nem sempre um conflito tem na sua
origem a existncia de incompatibilidades de interesses ou objectivos entre
as partes, embora tal possa acontecer.
XX
pelo estudo dos conflitos, motivado, em grande parte, pela maior visibili
dade que este fenmeno adquiriu no contexto organizacional. As organizaes
hierrquicas e burocrticas deram progressivamente lugar a estruturas mais
descentralizadas e achatadas, caracterizadas pela interdependncia e auto
nomia dos actores organizacionais. As equipas de trabalho tornaramse um
dos principais sistemas de organizao, aumentando a necessidade de in
teraco, de cooperao e de colaborao entre os indivduos, com vista
execuo das tarefas. Estas transformaes estruturais associadas a uma
maior diversidade da fora de trabalho (influenciada, nomeadamente, pela
maior participao das mulheres, de diferentes minorias, de emigrantes, de
199
59
Com a emergncia do modelo sistmico e sua aplicao s Cincias Sociais (Von
Bertalanffy, 1968), o grupo passou a ser perspectivado como um sistema social integral,
composto por dois subsistemas dinmicos e interactivos, em torno dos quais gira tudo o
que acontece em cada grupo: o subsistema tarefa e o subsistema socioafectivo. O subsistema
tarefa referese ao conjunto de pessoas que trabalha, de uma forma articulada, na execuo
de uma determinada tarefa, tendo em vista o alcance de objectivos comuns. O subsistema
socioafectivo referese a esse mesmo conjunto de pessoas no que diz respeito ao seu empenho
no sentido da realizao das suas necessidades ao nvel social ou afectivo. O sucesso do
grupo vai, desta forma, depender da sua capacidade para atingir os objectivos em resultado
dos quais foi formado e para satisfazer as necessidades dos membros que o constituem, pelo
que os efeitos do conflito no sistema grupal so perspectivados a estes dois nveis.
201
Consequncias no
subsistema socioafectivo
Tipo de Conflito
Conflito Tarefa
Conflito
Socioafectivo
60
De Dreu e Weingart (2003), tendo como base 30 estudos publicados sobre a
temtica dos conflitos grupais no perodo compreendido entre 1994 e 2001, constataram que
ambos os tipos de conflito tm consequncias negativas, tanto ao nvel do desempenho
como ao nvel da satisfao, colocando em causa a funcionalidade deste fenmeno para o
trabalho em equipa. Com efeito, foi encontrada uma correlao mdia (corrigida) de .20 (o
intervalo situase entre .44 e .59) e .32 (o intervalo situase entre .04 e .72) entre o
conflito de tarefa e, respectivamente, o desempenho grupal e a satisfao e de .25 (o
intervalo situase entre .32 e .71) e .56 (o intervalo situase entre .25 e .73) entre o
conflito socioafectivo e, respectivamente, o desempenho e a satisfao. Mais recentemente,
Dimas (2007) analisou um conjunto de estudos publicados entre 2002 e 2007 e encontrou
resultados semelhantes.
203
A traduo nossa.
204
em Uinvertido (De Dreu, 1997; Van de Vliert & De Dreu, 1994; Walton,
1969). Numa situao de total ausncia de conflitos, os indivduos tornamse
conformistas, no existe uma partilha verdadeira de pontos de vista nem
se procuram formas alternativas de comportamento, pelo que as solues
saem empobrecidas, o que constitui uma ameaa ao desempenho. Estimular
o conflito quando no grupo ele est totalmente ausente permite, segundo
De Dreu, aumentar a flexibilidade cognitiva e a capacidade de gerir infor
mao complexa. Quando, pelo contrrio, o nvel de conf lito muito
elevado, as energias do grupo so deslocadas para a resoluo das disputas,
perdendose eficcia e eficincia no desempenho das tarefas. De acordo
com Walton, situaes de conflito intenso so geradoras de stress que di
minui a dimensionalidade do pensamento e a capacidade de analisar, de
uma forma crtica e racional, as diferentes alternativas de resposta a um
determinado problema. Em situaes de intensa disputa interpessoal, a
flexibilidade cognitiva beneficiada se se puser termo ao conflito 62 .
Na tentativa de procurar clarificar os efeitos dos conflitos nos resultados
grupais, tem emergido, nos ltimos anos, um conjunto significativo de es
tudos com um mesmo pressuposto comum: a ideia de que para a compreenso
do conflito no contexto dos grupos necessrio abandonar perspectivas
deterministas e adoptar abordagens mais contingenciais, em que os efeitos
dos conflitos nos resultados grupais so perspectivados como resultantes
da interveno de um conjunto de variveis intervenientes/moderadoras.
Neste contexto, tm sido analisadas variveis como as estratgias de gesto
62
A hiptese da existncia de uma relao curvilnea entre o conflito de tarefa e o
desempenho grupal foi testada por Jehn (1995) num estudo com 105 equipas de trabalho.
Os resultados revelaram que a varincia da varivel desempenho grupal explicada pela
equao curvilnea era superior varincia explicada pela equao linear, sendo, no entanto,
esta diferena apenas marginalmente significativa (p < 0.10). Recentemente, De Dreu (2006)
em dois estudos empricos, o primeiro conduzido com uma amostra de 21 equipas autogeridas
(109 respondentes) de uma empresa de servios e o segundo com 29 equipas semiautnomas
(212 participantes) de diferentes reas funcionais de vrias organizaes, encontrou evidncias
para a existncia de uma relao em forma de Uinvertido entre o conflito de tarefa e a
inovao. No segundo estudo referido, o autor procurou tambm analisar a relao entre o
conflito de tarefa e o alcance dos objectivos grupais, tendo encontrado sustentao emprica
para a existncia de uma relao negativa. Os dados destes estudos vm, desta forma,
evidenciar que um determinado nvel de conflito poder revelarse positivo para algumas
dimenses da eficcia grupal, como o caso da inovao, mas no para todas (e.g., eficincia),
sugerindo que o conflito opera nos grupos como uma espada de dois gumes (De Dreu,
2006, p. 102).
205
Antecedentes
Contexto/
Moderadores
Conflito
Consequncias
Tipo de Tarefa
Normas de
conflito
Ajustamento dos
valores grupais
Conflito
socioafectivo
Desempenho
Consenso dos
valores grupais
Conflito
de tarefa
Satisfao
63
O conflito de processo foi identificado por Jehn (1997a) num estudo qualitativo
com seis equipas de trabalho (duas equipas de gesto e quatro equipas de produo) e
referese s incompatibilidades de perspectivas relativamente forma como a tarefa deve
ser realizada, nomeadamente, divergncias quanto distribuio do trabalho e da responsabilidade
entre os membros do grupo. Visto que este tipo de conflito diz respeito ao subsistema tarefa
do grupo, a linha dominante na literatura no o considera uma dimenso distinta do conflito
de tarefa e continua a optar pela formulao bidimensional do conflito intragrupal.
209
Moderadores
Amplificadores
Supressores
Melhoradores
Exacerbadores
- Interdependncia
da Tarefa
- Diversidade grupal
- Normas de conflito
- Colaborao
- Carcter rotineiro
da tarefa
- Resoluo de con
flitos baseada em
direitos
- Normas de conflito
- Colaborao
- Emoes Positivas
- Interveno de uma
terceira parte
- Emoes Negativas
Tipo de conflito
Tarefa
Socioafectivo
Processo
Resultados
Desempenho/
Criatividade
+/-*
Satisfao/
Consenso
4. Gesto de conflitos
(DeChurch & Marks, 2001; Pruitt & Rubin, 1986). A investigao tem revelado
que, perante uma situao conflitual, cada parte envolvida tende a corres
ponder ao modo como a outra parte aborda os conflitos, sendo, neste
sentido, possvel que o grupo apresente uma forma prevalente de gerir
conflitos (Brett, Shapiro, & Lytle, 1998; Tjosvold et al., 2006). Assim, embora
durante o seu percurso histrico os membros do grupo possam utilizar
diferentes estratgias de gesto de conflitos, num determinado momento,
o seu padro de respostas passvel de descrever como sendo representa
tivo de uma determinada forma de gerir conflitos.
At aos anos 60, os investigadores conceptualizaram as estratgias de
gesto de conflitos numa lgica unidimensional (e.g., cooperativas vs. con
flituais; cooperativas vs. competitivas) [Thomas, 1992]. Os modelos mais
recentes, influenciados pelos trabalhos de Blake e Mouton (1964), substi
turam, contudo, esta grelha unidimensional por uma grelha bidimensional.
O modelo bidimensional de Thomas (1976, 1992) e o de Rahim e Bonoma
(1979), representado na Figura 3 (a negrito encontrase representado o mo
delo de Rahim e Bonoma e a itlico o modelo de Thomas), so os mais
referidos na literatura da especialidade. Ambos distinguem duas dimenses
que caracterizam a inteno estratgica: uma dimenso traduz o grau em
que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, sendo de
signada por assertividade no modelo de Thomas e por preocupao consigo
no modelo de Rahim e Bonoma; a outra dimenso reflecte o grau em que
cada uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra
parte e recebe a denominao de cooperao no modelo de Thomas e de
preocupao com os outros no modelo de Rahim e Bonoma. Da combinao
das duas orientaes bsicas, resultam cinco estilos de gesto de conflitos:
integrao/colaborao (alta assertividade/preocupao consigo e alta coo
perao/preocupao com os outros), acomodao (baixa assertividade/
preocupao consigo e alta cooperao/preocupao com os outros), do
mnio/competio (alta assertividade/preocupao consigo e baixa cooperao/
preocupao com os outros), evitamento (baixa assertividade/preocupao
consigo e baixa cooperao/preocupao com os outros) e compromisso
(misto de assertividade/preocupao consigo e de cooperao/preocupao
com os outros).
214
Preocupao consigo
Assertividade
Dominar/
Competio
Integrar/
Colaborao
Comprometer-se/
Compromisso
Evitar/
Evitamento
Acomodar/
Acomodao
64
O contnuo individualismocolectivismo foi introduzido por Hofstede (1983) para
caracterizar as culturas existentes, tendo por base um extenso volume de estudos empricos.
De acordo com o autor, nas culturas que se situam no plo individualista (de que so
exemplo pases como os Estados Unidos, a Austrlia e o Canad) as ligaes entre os
indivduos so muito distantes, sendo esperado que cada pessoa procure, em primeiro lugar,
o alcance dos objectivos individuais. Nas culturas colectivistas (como a cultura oriental), pelo
contrrio, que se caracterizam por uma elevada proximidade entre as pessoas, esperado
que os indivduos procurem, prioritariamente, o interesse do grupo a que pertencem (a sua
famlia, a sua tribo, a sua cidade), no sendo esperado que adoptem posies/opinies
diferentes daquelas que so as dominantes no seu grupo.
217
Integrao
1. Assuntos complexos.
2. Sntese de ideias necessria para obter
melhores solues.
3. necessrio o envolvimento das partes para
que a implementao seja bem sucedida.
4. Existe disponibilidade de tempo para a
resoluo do problema.
5. Uma das partes no pode resolver sozinha o
problema.
6. So necessrios os recursos de ambas as
partes para a resoluo dos problemas comuns.
Acomodao
Domnio
1. O assunto trivial.
2. necessria uma deciso rpida.
3. necessrio implementar uma aco
impopular.
4. necessrio controlar um subordinado
assertivo.
5. Uma deciso desfavorvel da outra parte
pode representar um custo elevado para o
prprio.
6. Os subordinados no tm competncias
tcnicas para tomar decises.
7. O assunto importante para si.
1. O assunto complexo.
2. O assunto no importante
para o prprio.
3. Ambas as partes possuem o
mesmo poder.
4. No necessria uma deciso
rpida.
5. Os subordinados possuem
elevada competncia.
Evitamento
1. O assunto trivial.
2. O efeito disfuncional de confrontar a outra
parte mais preponderante do que os eventuais
benefcios da resoluo.
3. necessrio tempo para deixar os nimos
arrefecerem.
Compromisso
220
65
Embora amplamente difundida, nomeadamente na literatura de cariz mais gestionrio,
a abordagem contingencial das estratgias de abordagem aos conflitos carece de sustentao
emprica. Na realidade, at ao momento, no foram desenvolvidos estudos empricos que
testem os seus pressupostos, estando as suas assunes aliceradas, sobretudo, na experincia
prtica dos autores que a desenvolveram.
66
Van de Vliert et al. (1995) utilizam a expresso conglomerated conflict behavior
para designar a utilizao simultnea ou sequencial de vrios graus das diferentes estratgias
de gesto de conflitos.
221
A traduo nossa.
222
Northcraft, 1995), os termos terceira parte e lder sero aqui utilizados como
sinnimos.
Sheppard (1984), tendo por base os estudos desenvolvidos por Thibaut
e Walker (1975) com o fim de analisarem os aspectos psicolgicos da
justia processual, desenvolveu uma complexa matriz que tipifica as formas
segundo as quais a terceira parte pode exercer o seu controlo durante o
processo conflitual. Em 1985, Lewicki e Sheppard simplificam esta matriz
inicial e apresentam uma taxonomia dos estilos de interveno da terceira
parte que se tornou uma das mais utilizadas e aceites (Cropanzano et al.,
1999; Thomas, 1992).
Como possvel observar na Figura 4, a tipologia proposta por Lewicki
e Sheppard (1985) distingue duas dimenses independentes que caracterizam
a actuao da terceira parte: controlo nos processos (controlo na apresen
tao e interpretao das evidncias/factos/informaes, que pode ser
elevado ou reduzido) e controlo nos resultados (controlo nos resultados
finais da disputa, que pode ser, igualmente, elevado ou reduzido). Da com
binao destas duas dimenses resultam quatro estilos de gesto de conflitos:
inquisidor (inquisitor), rbitro (judge), motivador (motivator) e mediador
(mediator).
Controlo no processo
Elevado
Controlo
no resultado
Reduzido
Elevado
Inquisidor
rbitro
Reduzido
Mediador
Motivador
Concluso
A problemtica do conflito intragrupal, embora amplamente estudada
no seio das cincias que se dedicam ao estudo do comportamento organi
zacional, encerra, ainda, muitos desafios para a investigao nos prximos
anos. Tentar compreender os efeitos que o conflito produz no sistema or
ganizacional no quadro de abordagens contingenciais, constitui um dos
caminhos que necessrio empreender. Por outro lado, cada vez mais
importante estudar este fenmeno, bem como as variveis e os processos
organizacionais de um modo geral, com recurso a metodologias de inves
tigao diversificadas, tendo em vista a obteno de uma compreenso o
mais ampla e profunda possvel do contexto analisado. Outro aspecto que
desafia a investigao neste domnio prendese com a anlise das condies
presentes no grupo que permitam atenuar a tenso gerada pelas situaes
226
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232
Captulo V
Motivao
no
Trabalho
1. Introduo
A motivao no trabalho tem ocupado um lugar central na Psicologia
das Organizaes e do Trabalho. Razes que se prendem com a investigao
e a interveno tm contribudo para tal relevo (Katzell, 1994; Steers, Mowday
& Shapiro, 2004; Kanfer, Chen & Pritchard, 2008; Lord, Diefendorff, Schmidt
& Hall, 2010). Pelo interesse que tem despertado, a discusso em torno de
modelos explicativos acentuando a importncia de contedos ou de pro
cessos motivacionais e dando ateno a nveis de anlise especficos e a
diferentes modalidades de regulao ser aqui realada. O percurso pro
posto, tendo em vista facilitar a compreenso do leitor, apresenta a evoluo
que, no plano terico, a motivao no trabalho tem tido, assim como os
desenvolvimentos recentes de que tem sido objecto.
A motivao no trabalho e para trabalhar constitui, no diaadia das orga
nizaes, um aspecto fundamental. Uma fora de trabalho motivada
frequentemente apontada na literatura da especialidade como sendo uma
importante vantagem no actual contexto competitivo. A gesto estratgica das
organizaes e dos seus recursos humanos salienta a vantagem que representa
poder contar com pessoas envolvidas, empenhadas e dedicadas, conhecedoras
68
Universidade de Coimbra
233
69 Importa ter em conta que quando falamos em motivao falamos de um termo utilizado
por virtualmente toda a sociedade. Devemos considerar tambm que, como McGregor (1960)
ilustrou bem, as pessoas em geral carregam, pelo menos implicitamente, teorias razoavelmente
estruturadas acerca do que a motivao ou uma pessoa motivada, do que motiva ou no
o ser humano, etc.
236
(1976), foi assim durante muito tempo, porm no havia nas abordagens
filosficas dedicadas ao hedonismo indicaes de que tipo de aconteci
mento poderia suscitar prazer ou dor. Vagamente enunciado, este princpio
de pouco servia para compreendermos comportamentos especficos. Neste
contexto, a psicologia comeou, desde cedo, a interessarse pela motiva
o, sendo ento predominante a influncia do conceito de instinto (Steers,
Mowday & Shapiro, 2004). O hedonismo foi, entretanto, refinado e estu
dado empiricamente visando responder a questes no contempladas
anteriormente.
Neste contexto, de referir a chamada lei do efeito de Thorndike, que
representou uma contribuio importante na medida em que estabelecia
que uma resposta para determinada situao era mais provvel repetirse
quando acompanhada de situaes de prazer ou satisfao. Em sentido
oposto, uma resposta acompanhada por desconforto ou insatisfao perde
a conexo com a situao e tem as probabilidades de repetio diminudas.
Os resultados que aumentam a probabilidade de uma determinada resposta
so designados como reforo positivo ou recompensa, enquanto os resul
tados que diminuem a probabilidade de ocorrncia de uma resposta so
referidos como reforo negativo ou punio. Desta forma, estava encontrada
uma primeira resposta para uma das perguntas inerentes ao hedonismo:
como o comportamento do indivduo passa a ser direccionado no sentido
do prazer e para longe da dor. Entretanto, o problema que consistia em
saber que resultados actuam como recompensas e quais os que actuam
como punio permanecia sem resposta. O conceito de necessidades e,
posteriormente, o de drive, em que sobressai a contribuio de Hull, re
presentam tentativas iniciais de resposta a essa pergunta. Neste contexto,
reforo positivo seria um resultado que significasse satisfao de necessi
dades do indivduo.
As questes relacionadas com o reforo continuaram a interessar a
psicologia, sendo de assinalar os trabalhos de Skinner e a sua contribuio
sobre condicionamento operante. Para a perspectiva behaviorista, as ne
cessidades ou outros factores de nvel intraindividual (como valores ou
cognies) no deveriam ser levados em conta para se compreender a
motivao, uma vez que o que motiva os sujeitos parece estar fora dos
238
3. Definies de Motivao
Definir implica, via de regra, alguma dificuldade. Tratase de uma tarefa
que, se bem que necessria, acaba por se revelar pouco til, sendo quase
sempre acompanhada de controvrsia. No caso da motivao, chegar a uma
definio consensual tem desafiado diversos investigadores. Vrias so as
razes que podemos apontar para explicar tal dificuldade. Em primeiro
lugar, est o facto de a motivao no ser algo directamente observvel.
Inferimos motivao ou processos motivacionais a partir do que podemos
observar (aco ou comportamento). Neste percurso de inferncia h mar
gem suficiente para diferenas e divergncias entre investigadores. Em
segundo lugar, a motivao tem sido objecto de estudo em diversas reas
da psicologia. Neste sentido, o tema da motivao tem sido abordado a
partir de diferentes orientaes, as quais implicam diferentes vises acerca
da natureza humana. Para ilustrar esta diversidade, Kleinginna e Kleinginna
(1981), na reviso que efectuaram, reuniram 140 tentativas de definio do
conceito. Finalmente, uma outra potencial fonte de ambiguidade conceptual
o uso frequente do termo no quotidiano de todos ns, conforme exem
plificamos na introduo deste captulo. Estes factores em conjunto contribuem
para que o conceito de motivao no seja consensual ou comporte alguma
ambiguidade, sendo muitas vezes confundido com outros. Assim, nem
sempre clara a distino entre motivao e satisfao, o mesmo aconte
cendo entre motivao e outros conceitos relacionados, como comportamento,
esforo ou desempenho.
A motivao tem sido entendida, quase sempre, como aquilo que leva
o sujeito a esforarse numa determinada actividade. Contudo, como subli
nha Pinder (1984), o esforo pode ser concebido como uma consequncia
e no como um sinnimo de motivao. O nvel de esforo pretendido, por
exemplo, foi utilizado em muitos estudos como varivel dependente para
testar modelos motivacionais. De acordo com alguns modelos, o esforo
numa dada aco determinado pela conjuno de processos motivacionais
subjacentes (e.g. Vroom, 1964), mas no constitui a motivao em si mesma.
Segundo Campbell e Pritchard (1976), motivao diferente de desempenho.
E, para Motowildo (2003), desempenho o valor esperado de episdios
240
242
71
Tal poder ocorrer considerando que os factores externos tem um efeito prejudicial
sobre a motivao intrnseca, apenas se forem percebidos como controlos externos e/ou
tiverem impacto no sentimento de competncia.
246
Teoria bifactorial
A constatao de que as prticas de gesto mais generalizadas recorrem
ao pau e cenoura, ou seja, a sanes negativas e positivas, de natureza
financeiras ou psicolgicas, para motivar as pessoas a trabalhar levou
Herzberg a questionar essas prticas e a elaborar a chamada teoria bifac
torial das motivaes. Para Herzberg, as referidas prticas repousam sobre
pseudo motivaes, considerando o autor que os incentivos para trabalhar,
traduzidos em ameaas de punies ou promessas de recompensa, apenas
podero motivar quem aplica essas punies ou recompensas, mas no
quem as recebe. Neste contexto, os aumentos salariais, os prmios, a redu
o do tempo de trabalho, etc., so considerados como tendo um impacto
motivacional reduzido e de curta durao. Alm disso, a bateria humana
necessitar de ser constantemente recarregada, j que a fonte de alimen
tao (ou seja, a motivao) se encontra no exterior. Se o no for, ou seja,
se no houver uma melhoria constante desses incentivos, os trabalhadores
acabaro por se sentir desmotivados, tendo a impresso de andar para
trs ou de ficar a marcar passo. Por isso, Herzberg compara o efeito das
mencionadas prticas ao efeito duma droga. Da tambm o autor considerar
que essas prticas inspiradas no taylorismo e nas ditas Relaes Humanas
so insuficientes e ineficazes. Para o referido autor, apenas poderemos falar
de motivao quando o homem encontra dentro de si prprio a sua fonte
de energia, ou, melhor, quando gera a sua prpria energia. Ser neste sen
tido que ele ir conduzir a sua investigao.
A sua contribuio (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg,
1968) representa um marco terico importante no campo da psicologia das
organizaes e do trabalho, sendo, por isso, uma referncia obrigatria em
praticamente todos os manuais desta rea72. De uma maneira geral, Herzberg
interessouse pela compreenso das atitudes perante o trabalho, tendo
dedicado especial ateno satisfao. Neste sentido, procurou identificar
72
Para se ter uma ideia do impacto da teoria sobre profissionais e investigadores
desta rea, basta recordar que o seu polmico artigo one more time: how do you motivate
employees? (Herzberg, 1968) o recordista das reimpresses da Harvard Business Review
(BassetJones & Lloyd, 2005).
252
Caractersticas do Trabalho
Na sequncia do que antes foi exposto sobre a teoria de Herzberg, em
particular no que se refere ao contedo do trabalho ou natureza das
257
73
Optamos por esta traduo portuguesa: desenho do trabalho. Tambm poderamos
falar de concepo do trabalho, j que o desenho de que aqui se trata (design, em ingls)
tem que ver com a concepo do trabalho. O desenho do trabalho referese ao processo
de aplicao de certas caractersticas a tarefas ou funes tendo em vista melhorar as atitudes
e os comportamentos individuais em relao a essas tarefas ou funes. Tratase de um
processo relevante para as organizaes, j que o mesmo tem consequncias, positivas ou
negativas, para as mesmas e para quem nelas trabalha. No iremos neste captulo desenvolver
as questes relacionadas com job design e job redesign. Sobre elas existe uma vasta
literatura (e.g. Hackman & Oldham, 1976; 1980; Watson, 2006) e um outro captulo poderia
serlhes dedicado.
258
260
Caractersticas
do Trabalho
Variedade
Estados Psicolgicos
Crticos
Trabalho
com Sentido
Identidade
Resultados Pessoais
e Organizacionais
Elevada Motivao
Qualidade e
desempenho
Significado
Autonomia
Autonomia
Elevada Satisfao
Feedback
Feedback
Reduzido Turnover
e absentismo
Necessidade de Crescimento
Figura 1: Caractersticas do trabalho, estados psicolgicos e resultados
Deci e Ryan (1985) defendem que o ser humano tem duas necessidades
bsicas e que estas esto na base do comportamento intrinsecamente mo
tivado. A primeira a necessidade de competncia (need for competence or
effectance motivation), ou seja, de sentirse capaz de fazer, de realizar, de
conseguir, no se sentindo merc do ambiente, antes o dominando.
Seguindo esta linha de pensamento, os indivduos retiram satisfao do
acto de exercitar as suas capacidades e, ao fazlo, aumentam essas mesmas
capacidades. A outra necessidade bsica a de autonomia ou autodeter
minao (selfdetermination). Segundo os referidos autores, uma pessoa
intrinsecamente motivada deve sentirse livre de presses externas. Na
medida em que uma pessoa se sente como determinante e, consequente
mente, responsvel pelo seu prprio comportamento, a mesma ir sentirse
intrinsecamente motivada. Inversamente, na medida em que uma pessoa
sente que a causa das suas aces se encontra no seu exterior ou fora do
seu controlo, a mesma ir sentirse extrinsecamente motivada e, provavel
mente, limitarse a fazer apenas o suficiente para alcanar recompensas
ou evitar punies.
Em sntese, a tese defendida por estes autores a de que os indivduos
necessitam de sentirse autnomos e competentes para que vivenciem moti
vao intrnseca. Por isso, consideram como apresentado na Figura 2 que
certas condies tero um efeito negativo sobre a motivao intrnseca se
resultarem em percepes de controlo externo (retirando ao indivduo a
oportunidade de experienciar autonomia) ou em percepes de ineficcia ou
incompetncia (afectando a necessidade de sentirse capaz e competente).
Voltemos ao nosso exemplo. O artista a que nos referimos parecia sentirse
autnomo e, ao mesmo tempo, capaz e competente (exercitando e desen
volvendo as suas prprias capacidades). Admitamos que, medida que
pintava um quadro, se sentia mais capaz e que o resultado final do seu
trabalho era atribudo ao seu esforo e s suas aptides artsticas. O que
acontecer, ento, se ele aceitar vender os seus quadros e passar a produzir
de acordo com as encomendas e os prazos de quem lhe compra os quadros?
Afectar isto o seu sentido de autonomia e de competncia? possvel que
isso possa acontecer e sob vrias formas. Assim, por exemplo, o artista
pode passar a temer a avaliao de outras pessoas relativamente ao seu
265
Feedback de desempenho;
Oportunidade de escolha;
Reconhecimento;
Aumenta percepo de
Auto-determinao
Competncia
Menor Motivao
Intrnseca
74
Vrias foram as condies analisadas: a diviso entre recompensas esperadas e
inesperadas uma delas. A persistncia na tarefa ou actividade experimental, quando os
investigadores deixavam os sujeitos livres para escolherem o que fazer (continuar ou no a
realizar a actividade), constitui uma forma de operacionalizao da motivao intrnseca.
268
Teoria da Equidade
A teoria da equidade parte do pressuposto de que as percepes dos
indivduos acerca da justia ou injustia com que so tratados nas suas
270
75
275
76
A crise financeira de 2008 e 2009 poder ser interpretada luz da teoria da
equidade, assim como poder constituir uma ilustrao de alguns dos seus processos e das
suas implicaes, sobretudo porque estas so agora salientes e mais socialmente visveis.
Assim, falncias de bancos e prmios de risco absurdos, recompensas desproporcionais ou
reformas milionrias atribudas a administradores, suscitam a indignao dos cidados e os
comentrios de polticos, que qualificam tal situao como escandalosa ou obscena. Do
mesmo modo, surgem apelos tica e adopo de novas prticas, assim como de mais
regulao no sector. Emergem ainda os discursos justificativos de quem, aps ter conduzido
para o desastre a organizao que dirigia, continua a considerar ter direito a elevados
prmios e compensaes.
276
77
Apesar de reconhecermos a sua importncia, no trataremos das complexificaes
do modelo de Vroom, considerando que estas no alteram a essncia do modelo nem
questionam os seus trs componentes principais. Para tal, remetemos o leitor para os trabalhos
de Graen (1969), Porter e Lawler (1968) e Lawler (1971; 1973).
277
seja zero, a fora motivacional para a aco em questo ser zero. Ou seja,
a probabilidade de que o indivduo participe na dita formao e dedique
o seu esforo a esta ser zero. O sujeito tampouco participar na aco de
formao caso no acredite que isso resulte em desempenho mais elevado
(expectativa zero) ou caso no acredite que esse desempenho acarrete a
sua promoo (instrumentalidade zero) ou, ainda, caso no deseje essa
promoo ou prefira no a obter (valncia zero e valncia negativa,
respectivamente).
Como ilustra este caso, h diferentes avaliaes subjectivas em jogo: o
indivduo avalia as suas probabilidades de ter xito na aco que empreende,
do mesmo modo que avalia as probabilidades que esse xito tem de lhe
proporcionar as recompensas que deseja. E, se as valncias e/ou as expec
tativas forem fracas ou nulas, a fora motivacional ser fraca ou nula, visto
resultar dum produto. Daqui decorre que a) se os efeitos duma tarefa forem
pouco atractivos para uma pessoa, b) se essa pessoa considerar que tem
poucas probabilidades de ter xito no desempenho dessa tarefa, c) se no
percepcionar a existncia de uma ligao ou de instrumentalidade entre o
seu desempenho bem sucedido e os efeitos que da advm, ainda que estes
sejam muito atractivos, ento, a sua motivao ser nula ou muito fraca.
Aco
Aco
Mais Formao
Instrumentalidade
Resultado de
primeira ordem
Resultado de
segunda ordem
Desempenho
Promoo
Valncia
78
283
o xito tenha valor, aos olhos de quem o obtm, a tarefa ter que ser bas
tante difcil. De outro modo, surgir como irrelevante. Noutros termos, a
sensao de sucesso apenas emerge e faz sentido quando algum est
confrontado com a possibilidade real de fracasso. Alm disso, o sucesso
dever ser visvel para os outros. E se o for para algum hierarquicamente
superior, tanto melhor. Se tal ocor rer, contribuir para aumentar a
autoestima.
A propsito do grau de dificuldade, importa no entanto, salientar que,
caso a meta seja considerada demasiado difcil ou impossvel de alcanar,
a relao entre o estabelecimento da mesma e o aumento do desempenho
tender a diminuir, j que, perante uma meta inatingvel, reduzida a
probabilidade de que o indivduo aceite tal desafio. Como salienta Locke
(1982), perante um objectivo de elevada dificuldade, caso este no tenha
sido estabelecido pelo prprio indivduo, a tendncia aqui referida ser
ainda mais acentuada. Haveria, assim, limites, inferiores e superiores, para
o grau de dificuldade. Csikszentmihalyi (1975), ao descrever as condies
em que a motivao intrnseca pode ocorrer, sustenta existir um grau de
dificuldade ptimo (optimal challenge). Poderamos, ento, resumir este
ponto nos seguintes termos: um objectivo, para ser motivante, no dever
ser nem demasiado fcil nem demasiado difcil; dever representar um
desafio. E, sendo desafiante, dever ser atingvel. Assim, ser motivante.
No que respeita ao grau de dificuldade, parece haver uma contradio,
pelo menos parcial, com aquilo que proposto no modelo de Vroom. Com
efeito, esta teoria da fixao de objectivos ou do estabelecimento de metas
indica que metas difceis de alcanar, mais que as fceis, tm um efeito
mais forte e positivo sobre o desempenho. Se olharmos a mesma questo,
do ponto de vista da teoria das expectativas, consideraremos que as metas
fceis tero um maior potencial para induzir uma aco por parte do indi
vduo, j que as metas percebidas como fceis implicam uma mais elevada
expectativa ou probabilidade subjectiva um dos elementos da equao
motivacional de Vroom de que a aco ter o resultado que se espera.
A contradio apenas parcial, visto que, no caso de as metas ou os ob
jectivos serem impossveis de atingir, (expectativa zero), a motivao e o
desempenho diminuiro de forma significativa.
290
79
Para uma reviso mais pormenorizada, ver Locke e Latham (1990; 2002), bem como
Latham e Locke (2007).
80
292
Exigncias
Objectivos elevados
Especficos
Difceis
Tarefas desafiantes
Com significado
Auto-eficcia
Recompensas no
contingenciais
Desempenho
Mediadores
Direco
Esforo
Persistncia
Estratgias especficas
Recompensas
contingenciais
(internas ou
externas)
Satisfao
Consequncias
Comprometimento
Aceitao de futuros
desafios
81
Para uma viso mais detalhada acerca do efeito moderador da complexidade da
tarefa, ver Wood, Mento e Locke (1987).
295
82
O trabalho destes autores tem como referncia o modelo das emoes descrito
por Feldman, Barrett e Russell (1998). Para mais detalhes deste, remetemos o leitor para
Ramalho (2008).
298
investigao neste domnio, por outro, suscitam uma reflexo final. Para a
fazer, necessitamos, de alguma forma, de retomar o incio deste captulo e
de recapitular parte do que escrevemos. A definio mais consensual de
motivao no trabalho aquela em que a motivao concebida como
fora que opera no interior das pessoas e que determina a direco do seu
comportamento, o seu nvel de esforo e de persistncia, quando o com
portamento no est sujeito a fortes presses e limitaes situacionais
(Kanfer, 1990; Campbell & Pritchard, 1976; Vroom, 1964). Como acentuam
Latham e Pinder (2005), tratase de um processo psicolgico que resulta da
interaco entre o indivduo (necessidades, valores, cognies, interesses,
objectivos, etc.) e o ambiente (condies de trabalho, tipo de tarefa, presso
temporal, etc.). O ambiente aqui referido ou o contexto, como tambm
muitas vezes dito na literatura, remete para algo difuso e impreciso, para
uma realidade exterior ou uma fonte exgena de motivao, parecendo que
a motivao que realmente interessa aquela que diz respeita fora que
opera no interior de cada pessoa. Ou seja, o nvel de anlise individual
que conta ou que privilegiado.
Do nosso ponto de vista, aqui reside um dos pontos crticos. Reduzir as
organizaes a ambiente ou a contexto talvez seja limitar ou recusar o que
diferencia e identifica a Psicologia das Organizaes e do Trabalho. O com
portamento das organizaes e nas organizaes poder ser vrias coisas,
mas no um contexto. Dito de outra forma, para a Psicologia das Organizaes,
as organizaes no so um contexto ou um ambiente de trabalho, so um
objecto de estudo; tambm tm um contexto ou uma envolvente, mas no
o so. O nvel de anlise adoptado no estudo faz com que o que percep
cionado como contexto v sendo modificado. E o nvel organizacional e
no apenas o nvel individual e, s vezes, o interindividual ou o grupal
merece ser contemplado na investigao, na teoria e na interveno.
Nas questes da motivao no trabalho, uma investigao que se limita
a tratar o nvel individual e ignora ou subestima o nvel organizacional
talvez esteja a passar ao lado de algo que importante ter em conta.
Assumindo que da Psicologia das Organizaes e do Comportamento
Organizacional esperado que acrescentem valor ao conhecimento cientfico
e que esse conhecimento seja relevante para as organizaes, estudar a
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309
310
C a p t u l o VI
Justia
s o c i a l : p r e ss u p o s t o s e t e m a s o r g a n i z a c i o n a i s
Introduo
A que que cada um tem direito? Como que se faz essa distribuio?
Estas so, de um modo simples, duas perguntas que definem os dois tipos
principais de justia que tm vindo a ser estudados no mbito da justia
social.
Nas sociedades modernas estas questes no se decidem, como outrora,
com base em argumentos relativamente arbitrrios e aparentemente imutveis.
Ao contrrio, so objecto de debate pblico, de consensos, de conflitos e at
de confrontos abertos entre diferentes actores e lgicas sociais. No admira
por isso que tambm as cincias sociais se tenham vindo a debruar sobre
este domnio, anteriormente mais reservado s abordagens filosficas e jur
dicas. Na encruzilhada de saberes em que este campo se situa, encontrase
tambm a psicologia que comeou a estudar especificamente estas questes
h cerca de meio sculo. De ento para c, esta rea tem conhecido um
enorme desenvolvimento. Sobretudo a partir dos anos 90 do sculo passado,
o estudo destas questes no campo das organizaes tem marcado esse
desenvolvimento, assistindose mesmo afirmao da justia organizacional
83
Universidade de Coimbra
84
Universidade de Helsnquia
311
(Greenberg, 1987) como uma rea especfica de pesquisa, quer porque par
tindo da psicologia social boa parte dos seus fundadores passou a trabalhar
em escolas de gesto (Nowakowski & Conlon, 2005, p. 7), quer porque se
trata de uma rea com questes de grande importncia para o funcionamento
e eficcia das organizaes.
Neste captulo comeamos por balizar o caminho de algumas das prin
cipais teorias e modelos que conduziram ao desenvolvimento que o estudo
destas questes tem vindo a mostrar, de modo a assinalar os alicerces e as
linhas de continuidade e de descontinuidade neste campo. Mas este no
um captulo de anlise histrica, nem de reviso da literatura no domnio
da justia organizacional. Em vez disso, o que procurmos fazer foi cen
trarnos nas imbricaes entre fenmenos organizacionais e sociais e em
temas organizacionais que se podem estender ao plano da governao e
organizao societal, que, do nosso ponto de vista, devem tambm ocupar
o trabalho dos investigadores nesta rea.
XX ,
312
313
86
Existem outros factores a ter em conta na adopo de um ou de outro critrio de
justia distributiva, designadamente, o contexto institucional (por exemplo, trabalho, famlia),
os valores e a ideologia (cf. Deutsch, 1985).
314
87
E, embora nalguns casos talvez de um modo menos bvio, ilustra tambm todas
as outras regras enunciadas por Leventhal (1980).
318
88
Apesar de se situar fora do mbito que nos propusemos para este captulo, no
devemos deixar de referir a este respeito as investigaes de Azzi (1992; para uma sntese,
cf. Azzi & Klein, 1998) que mostram a importncia de considerar as imbricaes entre uma
concepo individual e uma concepo colectiva de justia, designadamente em termos de
regra de representatividade a aplicar. Por exemplo, esta pode ser estabelecida numa base
individual, isto , em funo do nmero de membros de cada grupo, traduzindose numa
representao proporcional ao tamanho dos grupos e que favorece as maiorias numricas.
Mas, em vez isso, a representatividade tambm pode ser definida numa base grupal, em que
todos os grupos tm o mesmo nmero de representantes (independentemente do nmero
dos seus membros) traduzindose numa representao igualitria entre os vrios grupos ou
partes envolvidas. Este tipo de questes encontrase no cerne de diferentes debates sobre
a repartio do poder de deciso, por exemplo, na Unio Europeia, em conselhos de
administrao ou rgos de governo compostos por vrios departamentos ou unidades e em
negociaes salariais com diferentes organizaes representativas dos trabalhadores.
320
Para alm disso, como tem sido sublinhado por vrios autores (cf., por
ex., Nowakowski & Conlon, 2005; Steiner, Traban, Haptonstahl & Fointiat,
2006), apesar de todo o entusiasmo que tem suscitado o estudo da justia
procedimental, isso no significa que se tenha esgotado a pesquisa sobre
os aspectos distributivos. Longe disso. Muita coisa da justia distributiva
est ainda por estudar. Em especial, a regra da necessidade no tem sido
muito estudada (cf. Steiner et al., 2006) e existe pouco consenso sobre
323
quando mais provvel que cada uma das regras [equidade, igualdade e
necessidade] seja usada ou que seja percepcionada como mais justa
(Nowakowski & Conlon, 2005, p. 6). No difcil concordar com Nowakowski
e Conlon (2005, p. 6) quando sintetizam esta questo, dizendo que embora
a justia distributiva tenha sido o primeiro padro de justia a ser sistema
ticamente examinado pelos cientistas sociais, h ainda muito trabalho a
fazer para a compreenso deste constructo.
XIV.
XX
332
Concluso
Os diferentes tipos de justia no existem fora de sistemas sociais (grupos,
organizaes ou sociedades) com as suas estruturas, normas, representaes
ou mitos sociais (Tajfel, 1984) sobre o que justo. Nesse sentido, de
assinalar a importncia que as pessoas do maneira como so tratadas,
mesmo quando no obtm os resultados que lhes seriam mais vantajosos.
Independentemente de como se operacionalizam as vrias dimenses de
justia, a forma como se processa a distribuio de bens e como se valorizam
as pessoas nesse processo constitui um precioso recurso que no deve ser
descurado por quem tem responsabilidades neste domnio.
Mas a importncia da justia procedimental e interaccional, comummente
apontada pelos vrios estudos que apresentmos neste captulo, no deve
fazer esquecer a preponderncia fulcral que tem uma distribuio de bens
(materiais e simblicos) justa. Julgamos que, de facto, esse no pode deixar
de ser um critrio decisivo de aferio da existncia de justia social numa
organizao ou num sistema social.
Por ltimo, entre os domnios que consideramos importantes ter em
conta nas investigaes sobre a justia social nas organizaes, encontrase
o estudo da sua imbricao nos fenmenos identitrios e de relaes entre
grupos, assim como o estudo das ligaes da justia com o raciocnio
moral.
337
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340
C a p t u l o VII
Organizaes,
comprometimento
Introduo
Esperar que o investimento realizado tenha retorno e que haja retri
buies perante contribuies faz parte de uma lgica que assumida e
conhecida quando nos ocupamos da realidade organizacional. Assim,
comum as organizaes realizarem investimentos significativos relativa
mente aos seus colaboradores se atendermos aos esforos empreendidos
na procura de pessoas qualificadas no mercado de trabalho atravs do
processo de recrutamento, ao recurso a tcnicas sofisticadas para as se
leccionar, formao que proporcionam e s remuneraes que oferecem,
entre outras coisas. Por isso, natural que uma organizao espere que
o investimento realizado nos seus recursos humanos no venha a repre
sentar uma perda, como acontecer se houver um abandono voluntrio
dos mesmos.
No actual contexto competitivo em que o conhecimento e a sua gesto
so valorizados, tornase admissvel e compreensvel o argumento de que
os aspectos tcnicos do trabalho possam ser encarados como sendo mais
89
Universidade de Coimbra
341
90
Para mais detalhes, podem consultarse as seguintes metaanlises: Mathieu e Zajac,
1990; Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky, 2002; Riketta, 2005; e a reviso sobre
identificao organizacional feita por Edwards, 2005.
343
347
A identificao como determinante da forma como o indivduo se posiciona e define num dada organizao
350
Grandes ambiguidades
Tal como temos vindo a descrever, o comprometimento e a identificao
organizacionais tm vindo a ser conceptualizados e operacionalizados de
formas muito semelhantes. Por vezes so mesmo considerados sinnimos,
como pode constatarse em algumas das conceptualizaes mais clssicas
(por exemplo, em Mowday, Steers & Porter (1979); outras vezes o compro
metimento visto claramente como um curso de aco, como nas primeiras
conceptualizaes de Becker (1960), e a identificao perspectivada
destacandose a sua dimenso cognitiva, como no caso de Ashforth e Mael
(1989). A verdade que tem sido difcil distinguir os dois conceitos, pois
ambos podem ser considerados elos psicolgicos que ligam o indivduo
organizao (Van Knippenberg & Sleebos, 2006).
Riketta (2005) e Edwards (2005) consideram que a correlao entre os
constructos em grande medida influenciada pela forma como so definidos
e operacionalizados. Nesta linha de pensamento, quanto mais distintos
conceptualmente, menos sobrepostas seriam as suas medidas.
Vrios autores consideram que o trao mais marcante da identificao (e
que possibilita a sua distino face ao comprometimento) o facto de estar
relacionada com o autoconceito do indivduo. Neste contexto, Ashforth e
Mael (1989) referem que a identificao est direccionada para uma dada
organizao e tem que ver com a forma como uma pessoa se define perante
a mesma, o mesmo no sucedendo no comprometimento. De facto, os valores
de uma empresa podem ser comuns a outras e as escalas de comprometimento
recorrem, habitualmente, a expresses genricas, no solicitando aos respon
dentes que limitem as suas respostas aos valores especficos da organizao
em que trabalham. Assim, uma pessoa pode apresentar respostas que indiquem
um elevado nvel de comprometimento, no porque perceba com clareza uma
similaridade entre si e a organizao, mas porque esta instrumental para a
sua carreira e os seus objectivos pessoais. Por outro lado, um indivduo iden
tificado com uma dada organizao, experiencia um sentimento de perda
psicolgica se, por qualquer razo, a tiver que abandonar.
Na mesma linha de pensamento, Meyer, Becker e Van Dick (2006) igual
mente referem que a diferena mais importante entre comprometimento e
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362
363
364
C a p t u l o VIII
O
c a s o d o t r a b a l h o p o r t u r n o s 91
1. Introduo
91
O presente captulo foi baseado na Dissertao de Doutoramento em Psicologia,
na rea de conhecimento em Psicologia do Trabalho e das Organizaes, apresentada pela
autora ao Instituto de Educao e de Psicologia da Universidade do Minho.
92
uminho.pt
365
XX ,
2. Horrios de trabalho
Embora existam diferenas assinalveis entre os diferentes tipos de ho
rrios de trabalho, possvel identificar um conjunto de dimenses que
permitem estruturar qualquer tipo de horrio de trabalho. Nesse contexto,
369
sistema horrio); ii) horas flexveis (nmero total de horas que o trabalhador
pode escolher em cada dia de trabalho); iii) durao da semana de trabalho
(nmero mximo de horas que o trabalhador pode trabalhar numa deter
minada semana); iv) sistema de crditos/dbitos (banking) (possibilidade do
trabalhador poder adiantar ou ficar a dever horas num determinado pe
rodo de referncia); v) liberdade de variao do sistema pelo trabalhador
(grau pelo qual o trabalhador pode ou no variar horas de trabalho de dia
para dia ou de semana para semana sem aprovao prvia); vi) papel do
supervisor (inclui aspectos relacionados com o modo como o supervisor
controla e/ou negoceia as horas com os trabalhadores e a possibilidade da
quele alterar o sistema, quando as necessidades organizacionais assim o
exijam). A combinao destas dimenses ou a ausncia de alguns dos seus
aspectos resulta numa grande variedade de arranjos horrios. Por outro lado,
refirase tambm que a escolha do incio e do fim do trabalho pode no ser
feita a ttulo individual, mas por grupos de trabalhadores, nomeadamente,
quando o trabalho a realizar implica interdependncia desses grupos (Thierry
& Jansen, 1998). Na reviso efectuada por Baltes e colaboradores (1999), esta
modalidade horria encontravase quase que exclusivamente implementada
em organizaes no industriais.
Os ganhos individuais e organizacionais que se presume resultarem da
implementao deste sistema horrio so diversificados. A nvel individual
enfatizada a expectativa de uma melhor conciliao entre a vida profis
sional e a vida pessoal oferecida pela maior autonomia dada ao trabalhador
(incluindo maior facilidade na deslocao casatrabalho), enquanto que a
nvel organizacional so referidos impactos positivos em termos de produ
tividade, absentismo, turnover e satisfao profissional (Tepas, 1985; Raltson,
1989). A este propsito, a literatura tem salientado a escassez de estudos
focados na avaliao da implementao deste tipo de horrio, especialmente
aqueles com um design considerado adequado, como, por exemplo, a in
cluso de grupos de controlo/experimental ou com carcter longitudinal
(Golembiewski & Proehl, 1978; Raltson, Anthony & Gustafson, 1985; Thierry
& Jansen, 1998; Baltes et al., 1999). Por outro lado, os estudos nem sempre
tm suportado os ganhos hipotetizados, em especial a nvel organizacional
(produtividade e absentismo) (Thierry & Jansen, 1998). O facto de os
371
XIX
XVIII
e incio
93
Os ritmos circadianos referemse a ritmos cujo perodo de cerca de um dia (do
latim, circa dies), compreendido entre as 20 e as 28 horas. O prefixo circa salienta o facto
do perodo intrnseco do sistema temporal que controla os ritmos endgenos em muitas
espcies, incluindo a humana, no corresponder exactamente s 24 horas do dia solar (Minors
& Waterhouse, 1981).
380
pela perda das relaes de fase habituais entre os ritmos. Ou seja, aps
certa exposio a um ambiente onde h privao de pistas temporais ex
ternas (designado como ambiente de livre curso) observada, em alguns
indivduos, uma dissociao dos ritmos entre si, podendo estes correr
espontaneamente com perodos distintos (Wever, 1985). Este fenmeno
tende a correr em aproximadamente um tero dos sujeitos (Wever, 1985;
Smith et al., 2003). Como veremos mais adiante, tal fenmeno tem sido
tambm associado realizao de trabalho nocturno.
Em condies normais, no entanto, os ritmos circadianos tendem a estar
alinhados com os ciclos ambientais, desigandose ao processo de sincroni
zao dos relgios biolgicos pelas influncias ambientais, alinhamento ou
sincronizao externa (Silva et al., 1996; Moore, 1997). Os eventos externos
que so capazes de promover tal ajustamento foram designados por Aschoff
(1954, 1958) como zeitgeber (palavra alem que significa dador do tempo)
ou por Halberg e colaboradores (1954) como sincronizadores (Minors &
Waterhouse, 1981). Assim, atravs do processo de sincronizao que os
ritmos circadianos de uma dada espcie se ajustam, exibindo, em condies
normais, um perodo de exactamente de 24 horas. No caso do ser humano,
os ritmos circadianos podem ser sincronizados por estmulos fticos e no
fticos (Wever, 1985; Aschoff & Wever, 1992; Silva et al., 1996; Moore, 1997;
Armstrong, 2000), isto , pelo ciclo claroescuro e por factores sociais e
comportamentais (hbitos de vida). Assim, variaes dirias de intensidade
do rudo ambiental, horrios das refeies, rotinas domsticas e profissionais
ou interaces sociais so exemplos de zeitgebers que alinham os ritmos
humanos (Silva et al., 1996; Amostrong, 2000).
Quando o sistema est alinhado, os ritmos circadianos assumem uma
relao estvel com os zeitgebers, permitindo esse alinhamento a manuten
o de uma relao estvel dos ritmos circadianos entre si (MooreEde &
Sulzman, 1992), em que o sistema temporal circadiano conduz o organismo
a uma alternncia cclica ao longo do dia, com desactivao e sonolncia
na sua fase baixa (algures na segunda parte da noite), e activao fisiolgica
e comportamental durante a sua fase elevada (com picos no perodo da
tarde). Esta estabilidade das relaes de fase entre os diversos ritmos ao
longo do tempo tem sido considerada como essencial para o bemestar e
382
for o ritmo pelo sistema temporal endgeno, mais lento o seu ajustamento
s mudanas de fase (Minors & Waterhouse, 1981; Smith et al., 2003). A
propsito dos resultados obtidos nos estudos laboratoriais, kerstedt (1985)
conclui que estes indicam que o processo de ajustamento circadiano se
inicia aps a primeira noite, ocorrendo muita da mudana durante a pri
meira semana, no sendo, no entanto, possvel concluirse que tenha havido
uma inverso completa ao longo dos perodos considerados (mximo de
trs semanas). Outros estudos laboratoriais referidos pelo autor (kerstedt,
1995, 2003), indicam, no entanto, que o ajustamento circadiano pode ocor
rer, mas somente sob certas circunstncias, parecendo que o mecanismo
reside na exposio luz numa fase circadiana particular, sendo a veloci
dade de ajustamento, nessas condies, de cerca de uma hora por dia.
Quanto aos estudos de campo realizados com trabalhadores por turnos,
de um modo geral, os resultados obtidos apontam para uma resistncia de
adaptao fisiolgica inverso do ciclo sonoviglia (ex., temperatura,
cortisol, melatonina) (Minors & Waterhouse, 1981; kerstedt, 1985, 1990),
embora, tambm aqui, o grau de adaptao observado dependa das com
ponentes endgenas e exgenas da varivel em causa e do tempo de
exposio. No entanto, mesmo no caso dos sistemas de turnos com vrias
semanas de trabalho em sucesso no tem sido observada uma adaptao
circadiana completa em ritmos cuja componente endgena marcada como
o caso do ritmo da temperatura central (kerstedt, 1985). Neste contexto,
diversos autores (ex., Minors & Waterhouse, 1981; Folkard, 1992; Knauth,
1996; Costa, 1997; Smith et al., 2003) tm salientado o facto de, mesmo nos
turnos nocturnos permanentes, dificilmente existir uma orientao nocturna.
Com efeito, mesmo que os trabalhadores estejam submetidos a um turno
nocturno permanente, nos seus dias de folga tendem a retomar uma orien
tao diurna dado ser esta a orientao tpica da vida em sociedade.
Contrariamente situao de trabalho nocturno, em que h um desfasa
mento entre o ciclo sonoviglia e os sincronizadores ambientais e sociais,
dificultando a adaptao a esse regime horrio, no regresso ao padro
diurno dos dias de folga, todos os sincronizadores podem actuar em con
sonncia para o ajustamento dos ritmos com uma fase apropriada a uma
existncia diurna (Minors & Waterhouse, 1981; Costa, 1997; Smith et al,
384
de vrios fusos horrios), tendo levado alguns autores (ex., Kogi, 1985;
Comperatore & Krueger, 1990; Costa, 2003), a aplicar a expresso Sndroma
do Shift Lag no contexto da problemtica do trabalho por turnos.
Embora a perturbao da estrutura circadiana resultante de uma mudana
abrupta de fase constitua um elemento comum a ambas as situaes,
ressalvese que, contrariamente ao passageiro no novo local (onde todos
os sincronizadores estaro em sintonia, encorajando o realinhamento do
sistema circadiano), o trabalhador por turnos pode estar sujeito a mu
danas contnuas de fase dos sinais de alinhamento (Comperatore &
Krueger, 1990).
Em suma, indiscutvel que o trabalho por turnos inicia o processo de
adaptao dos ritmos circadianos inverso de fase (kerstedt, 1985). No
entanto, como sublinham Smith e colaboradores (2003), os dados disponveis
indicam de modo claro que o ajustamento do sistema circadiano dos tra
balhadores por turnos s mudanas de fase impostas pelo trabalho nocturno
um processo bastante lento, se que chega a ocorrer uma adaptao
completa. De facto, mesmo no caso de trabalhadores nocturnos permanen
tes, alm de haver um desfasamento entre os diversos zeitgebers e o ciclo
de actividaderepouso, os trabalhadores tendem a regressar, nos seus dias
de folga, a um padro diurno de actividade, favorecendo a que qualquer
ajustamento parcial conseguido possa ser perdido. Na maioria dos casos,
observado um achatamento da amplitude dos ritmos circadianos e uma
dessincronizao interna entre os parciais ajustamentos das diferentes fun
es rtmicas (Costa, 1997), embora o grau de (des)ajustamento dependa
do nmero de noites consecutivas trabalhadas bem como de outros factores
(ex., grau de compromisso do trabalhador face ao seu horrio de trabalho),
explicando assim a grande variabilidade interindividual observada. Da
descrio deste tpico, a (des)organizao da estrutura temporal interna
parece pois constituir um elemento incontornvel na compreenso das
consequncias associadas problemtica do trabalho por turnos, em espe
cial ao nvel da sade. Como sintetiza Wedderburn (2000) acerca da influncia
da ritmicidade na compreenso dos efeitos na sade do trabalho por turnos:
the root of the problem [shiftwork] is that man is primarily a dayactive
animal (p. 1).
386
3.1.2 Sono
As dificuldades com o sono constituem uma razo comum de abandono
do trabalho por turnos (kerstedt, 2003), tendo vrias revises de literatura
(ex., Mott et al., 1965; Costa, 1996, 1997; Wedderburn, 2000; kerstedt, 2003)
indicado de modo consistente que o sono diurno dos trabalhadores sub
metidos a turnos nocturnos, quando comparado com o sono nocturno,
tende a ser mais curto e de menor qualidade.
A reduo do sono diurno tem sido observada em estudos que recorrem
a medidas objectivas, quer em contexto laboratorial quer em ambiente ha
bitual de sono, podendo este ser encurtado at quatro horas (kerstedt,
1990, 1995; Kecklund, kerstedt & Lowden, 1997), sendo que a sua durao
quase sempre inferior a sete horas (Knauth & Rutenfranz, 1981). O tra
balho de kerstedt e Gillberg (1981) interessante a este propsito. Estes
autores reportam trs estudos, onde as condies de avaliao do sono
foram distintas: i) questionrio de autorelato junto a uma amostra de mais
de 900 maquinistas submetidos a sistemas de turnos rotativos; ii) registo
de medidas objectivas em casa dos sujeitos (18 sujeitos do primeiro estudo);
iii) registo de medidas em contexto laboratorial (com seis trabalhadores
diurnos sem experincia de horrios de trabalho irregulares). Os resultados
obtidos indicaram que o sono diurno, quando comparado com o sono
nocturno, foi, em todos os casos, menor em cerca de 3.5 horas.
Em termos da sua qualidade, o sono diurno, quando comparado com
o sono nocturno, tem sido associado a um maior nmero de queixas (ex.,
menos recuperador, mais fragmentado). Por exemplo, no estudo acima re
ferido onde foi utilizado o questionrio de autorelato, o turno nocturno,
quando comparado com o horrio de trabalho diurno, estava associado
a uma maior frequncia de queixas de sono e de humor. Especificamente,
estava associado, por ordem decrescente da frequncia das queixas, a
maiores dificuldades em manter o sono, a menor valor restaurador do sono,
sono perturbado, fadiga no trabalho, dificuldades em adormecer e irritao
no trabalho.
Muitos outros estudos empricos, recorrendo a medidas subjectivas e
envolvendo sistemas rotativos (ex., Folkard & Barton, 1993; Parkes, 1999,
387
acrofase circadiana (kerstedt et al., 1992, citados por kerstedt 2003) ou,
dito de outro modo, prximo do pico da activao circadiana, perodo
durante o qual a propenso para o sono substancialmente reduzida
(Folkard & Barton, 1993). Face s dificuldades descritas, a realizao de
sestas tambm um comportamento frequente no caso deste turno. Com
efeito, a reviso de kerstedt (2003) indicou que cerca de um tero dos
trabalhadores afectos a este turno a praticam.
Em sntese, ainda que as perturbaes no sono dos trabalhadores afectos
ao turno da noite e da manh com incio muito cedo possam tambm ser
explicadas por condies situacionais desfavorveis, elas ficam a deverse
principalmente a interferncias circadianas, resultando, frequentemente,
num sono curto, fragmentado e com menor valor restaurador.
3.2 Sade
Neste ponto revemos os principais efeitos do trabalho por turnos em
termos de sade. Assim, comeamos por apresentar a evidncia disponvel
em termos de sade psicolgica, seguindoselhe as consequncias no sis
tema gastrointestinal, no sistema cardiovascular e a apresentao dos riscos
acrescidos que a literatura tem indicado no caso das mulheres, sobretudo
relacionados com a sade reprodutiva. Conclumos com a evidncia recente
(e crescente) que aponta para a relao entre a exposio ao trabalho nocturno
e o maior risco de desenvolvimento de cancro, especialmente cancro da mama.
Com base numa amostra de mais de 500 operrios txteis do sexo mas
culino, distribudos por quatro grupos horrio diurno, sistema de dois
turnos (manh e tarde), sistema de trs turnos (manh, tarde e noite, de
rotao semanal) e nocturno fixo Costa, Apostoli, dAndrea e Gaffuri (1981)
avaliaram a incidncia de desordens neurticas e gastrointestinais no
respectivo horrio de trabalho. No que respeita s desordens neurticas,
estas foram definidas atravs da presena de sintomatologia ansiosa e de
pressiva, exigindo tratamento farmacolgico por um perodo superior a trs
meses ou hospitalizao. Os resultados indicaram que a incidncia foi bem
mais elevada nos trabalhadores nocturnos fixos, em especial nos primeiros
anos de experincia nesse regime horrio. Enquanto que a incidncia ob
servada nesse regime foi de 64.4%, nos restantes foi de 22.1% (sistema de
trs turnos), 9.4% (sistema de dois turnos) e 3.9% (horrio diurno).
Num dos estudos realizados por Koller e colaboradores (1981), foram
entrevistados todos os doentes admitidos num hospital universitrio psiqui
trico ao longo de quatro meses. A proporo de doentes que haviam
trabalhado por turnos ou horrios irregulares antes da admisso foi mais
elevada do que aquela que seria esperada para a populao em geral, tendo
essa diferena sido estatisticamente significativa para os trabalhadores noc
turnos ocasionais, mas no para os trabalhadores nocturnos permanentes.
Um outro estudo realizado pela mesma equipa de investigao, baseandose
numa amostra de 200 doentes hospitalizados e diagnosticados com um
quadro depressivo, no foram observadas diferenas significativas entre a
populao geral e a populao trabalhadora por turnos. No entanto, a fre
quncia foi mais elevada entre aqueles indivduos que se encontravam
sujeitos a horrios de trabalho irregulares. Refirase, no entanto, que os
indivduos diagnosticados com depresso e que sofressem, concomitante
mente, de outras perturbaes mentais ou de alcoolismo foram excludos
da amostra, o que poder ter reduzido o nmero de casos na populao
trabalhadora por turnos. De facto, tem sido assinalada a associao entre
trabalho por turnos e abuso de lcool (Cole et al., 1990).
Diversos estudos tm tambm associado o trabalho por turnos, espe
cialmente em conexo com o trabalho nocturno, a uma avaliao subjectiva
da diminuio do bemestar geral. No leque alargado de queixas subjectivas
391
no excesso de peso, tendo estes sido maiores no caso das enfermeiras que
trabalhavam por turnos, especialmente a partir dos 45 anos de idade. Os
resultados obtidos no estudo epidemiolgico de Karlsson e colaboradores
(2001), envolvendo mais de vinte e sete mil trabalhadores, indicaram tam
bm que o trabalho por turnos em comparao com o trabalho diurno,
estava associado a uma maior prevalncia de obesidade e a maiores con
centraes de triglicridos, enquanto que ao nvel da hipertenso no foram
encontradas diferenas entre os dois regimes horrios.
Outros estudos (ex., Peter & Siegrist, 1999; Peter, Alfredsson, Knutsson,
Siegrist & Westerholm, 1999; Boggild et al., 2001; Virtanen & Notkola, 2002)
tm procurado avaliar factores relativos ao contexto ocupacional e extraocu
pacional que possam contribuir para a compreenso da associao entre
trabalho por turnos e desenvolvimento de desordens cardiovasculares como,
por exemplo, a latitude de deciso. Ao nvel das condies de vida mais
genricas, h evidncia de que os trabalhadores por turnos tendem a ser
oriundos de classes scioeconmicas mais baixas (Boggild & Knutsson,
1999) e de que este tipo de varivel se relaciona com as taxas de mortali
dade devidas a desordens cardiovasculares (Virtanen & Notkola, 2002).
Concluindo, a evidncia disponvel sugere fortemente, como referem
Smith e colaboradores (2003), que o trabalho por turnos constitui um factor
relevante no desenvolvimento de desordens cardiovasculares, sendo a na
tureza da etiologia envolvida, porm, complexa e multifacetada.
402
3.4.1 Segurana
Pese embora a enorme dificuldade em controlar todos os factores sus
ceptveis que podem concorrer para o risco de acidentes de trabalho no
decurso das vinte e quatro horas, existe evidncia crescente que este tende
a ser maior durante o perodo nocturno do que noutros perodos do dia
(Dinges, 1995; Folkard, 1997; Folkard & Tucker, 2003) em vrios contextos
de actividade.
Por exemplo, a anlise de Folkard (1997) de seis estudos indicou uma
variao circadiana no risco de acidentes rodovirios em operaes de
transporte, atingindo este o pico entre as duas e as trs da madrugada (foi
tambm observado um segundo pico, embora menos pronunciado, ao
incio da tarde), enquanto que na rea da sade, um inqurito realizado
por Folkard, Condon e Herbert (1984), e citado por Felton (1987), indicou
que 12% das enfermeiras submetidas a trabalho nocturno referiram ter
sofrido, pelo menos uma ou duas vezes, uma paralisia de sono totalmente
incapacitante, impedindo o exerccio profissional durante alguns momentos;
o pico deste fenmeno ocorria por volta das quatro horas da madrugada e
a sua incidncia tendia a aumentar medida que aumentava o nmero de
noites sucessivas de trabalho.
A reviso de Folkard e Tucker (2003) sistematiza as tendncias nesta
matria na indstria tendo em conta aspectos como o risco relativo de
acidentes em funo dos trs turnos (manh, tarde e noite), o risco ao longo
409
3.4.2 Produtividade
semelhana do que ocorre com o estudo dos determinantes temporais
na segurana ocupacional, tambm a produtividade em contexto real pode
ser influenciada por diversos factores que podem variar ao longo do dia,
tornando difcil a comparao entre os diferentes momentos. frequente,
por exemplo, em contextos industriais, as operaes de manuteno e os
nveis de superviso encontraremse reduzidos durante o perodo nocturno,
alm de poder haver variaes nas condies fsicas de trabalho, na natu
reza das tarefas executadas ou, mesmo, na composio da fora de trabalho
(Monk & Folkard, 1985; Folkard, 1997; Thierry & Jansen, 1998). No contexto
dessas dificuldades, tem sido salientado (ex., Monk & Folkard, 1985; Vidacek,
Kaliterna, RadosevicVidacek & Folkard, 1986; Folkard & Tucker, 2003) o
facto de poucos estudos terem obtido com sucesso medidas incontamina
das de desempenho em contexto real de trabalho nos diferentes turnos.
No entanto, os estudos que conseguiram ultrapassar essas dificuldades,
411
3.4.3 Absentismo
Dado o leque de efeitos do trabalho por turnos ao nvel da sade, po
derseia esperar uma maior taxa de absentismo por doena dos trabalhadores
413
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426
C a p t u l o IX
Recrutamento
Seleco
de
e
P e ss o a s :
Procedimentos
Introduo
O presente captulo versa sobre o processo de recrutamento e seleco
de pessoas e encontrase organizado em torno de um conjunto de assuntos
de reconhecida relevncia neste domnio, ancorados quer a questes tericas
quer a aspectos de ndole mais pragmtica, a partir dos quais traamos
alguns pontos de reflexo no sentido de enquadrar e desenvolver a temtica
em apreo.
A seco introdutria desenvolvese segundo uma abordagem global ao
recrutamento e seleco, consubstanciandoos como processos integrados
na estratgia da organizao e que, por conseguinte, so condicionados
por variveis de ordem intraorganizacional, bem como por factores que
radicam nas mltiplas vertentes da envolvente da organizao.
Na segunda seco deste captulo apresentase, em traos genricos, as
orientaes preconizadas pelo paradigma psicomtrico nas aces de re
crutamento e seleco enunciandose, a jusante, algumas das limitaes da
sua aplicao na conjuntura organizacional actual.
94
Universidade de Coimbra
427
Em sntese:
Como pudemos constatar ao longo desta seco as dinmicas de seleco
no se desenrolam num vcuo estratgico e, como tal, a sua estruturao
dever se revestir de coerncia em relao ao alinhamento estratgico
da organizao;
A frequncia com que as mesmas ocorrem, as actividades que integram
e as polticas que as norteiam no se desenvolvem margem de factores
de ndole endgena e exgena organizao como se ilustra, de resto,
no esquema abaixo (Figura 1);
433
Instabilidade
Econmico-Financeira
Competio
Escala Global
Exigncias do Cliente
Factores exgenos
- (Micro) Envolvente
Gesto Estratgica
de RH/ Planeamento
de RH:
- Competncias dispon
veis no Mercado de
Recursos Humanos
- Rentabilizao de
Recursos
- Necessidade de Foras
de Trabalho mais
flexveis
- Funes em mudana
- Organizao do
Trabalho com base em
equipas
- Competncias necess
rias aos objectivos e
estrgia de negvio
- metas de desempenho
- Cultura e Posio
Financeira da empresa
- Polticas de emprego
- Legislao laboral
Recrutamento e
Seleco Estratgicos
de Pessoas
Em sntese:
Nesta seco pretendemos caracterizar a abordagem tradicional da seleco
de pessoas denominada de paradigma psicomtrico, confrontando as
suas limitaes com as questes e contributos relacionados com a con
cepo da validade social dos processos de seleco;
O foco da concepo da validade social reside na clarificao de expec
tativas mtuas da organizao e do candidato, colocando o acento tnico
no ajustamento dos valores e objectivos do candidato aos objectivos da
organizao e matriz de valores da sua cultura;
O paradigma psicomtrico atribui grande nfase determinao das re
laes entre atributos individuais e desempenho na funo, atravs da
utilizao de instrumentos vlidos e fidedignos;
O contexto de incerteza vivenciado pelas organizaes conduz a mudanas
relativamente frequentes nas funes que dificultam, ou podem mesmo
inviabilizar, a concretizao de um ajustamento pessoafuno linear e
esttico;
Alm da congruncia entre competncias do candidato e exigncias da
funo, os processos de seleco devero clarificar objectivos e expec
tativas do mesmo e da organizao;
O paradigma psicomtrico e a abordagem da validade social da seleco
incluem aspectos e questes que se complementam e detm importncia
mpar na eficcia da seleco.
440
Viso do
processo de
Seleco
Objectivo
Pressupostos
As organizaes esto cada vez mais cientes das perdas irreversveis que
decorrem dos erros de seleco e/ou dos problemas de integrao. Como
j referimos, alm dos custos considerveis inerentes s aces de recruta
mento, seleco e formao, estes fenmenos podero estar na origem de
nveis de produtividade mais pobres, gerando por vezes, em determinadas
funes, insatisfao ou at perda de clientes (Newell, 2005; Cook, 2004;
Van Iddekinge & Ployhart, 2008). Para alm de que a seleco dos candi
datos menos vlidos conduz a que os melhores profissionais sejam retidos
noutras organizaes, porventura concorrentes.
Ora, para que se diminua a probabilidade da ocorrncia deste tipo de
fenmenos nefastos organizao, fundamental que se atente s especifi
cidades que esto subjacentes s etapas de recrutamento, seleco e integrao.
A negligncia de aspectos importantes em qualquer um destes domnios
inviabiliza que todo o processo de pesquisa, seleco e agregao do novo
colaborador seja coroado pelo xito (Cmara, Guerra, & Rodrigues, 2001).
precisamente em torno destas questes que esta seco foi elaborada.
3.1. O processo de recrutamento
Como sabemos, as pessoas e as organizaes encontramse num processo
ininterrupto de interaco. Todavia, os candidatos, semelhana das em
presas, diferem na sua capacidade de se atrarem mutuamente (Lavigna &
Hays, 2004; Beardwell & Wrigth, 2004).
No que concerne s organizaes, existem mltiplos factores que podero
aumentar ou diminuir a sua atractividade junto das pessoas que pretendem
recrutar (Beardwell & Wrigth, 2004; Decenzo & Robbins, 2002).
A imagem da organizao no mercado de movimentao de pessoas
surte um efeito particularmente robusto a este nvel. As organizaes que
so percepcionadas como um contexto no qual se negligencia as necessi
dades dos colaboradores, no se proporciona condies de segurana e de
higiene, no se preza pela qualidade do produto, e no se responde s
responsabilidades para com o meio ambiente e com a comunidade envol
vente, obtm uma reduo nas suas possibilidades de atraco dos melhores
candidatos (Decenzo & Robbins, 2002; Lavigna & Hays, 2004).
442
95
Tratase de candidatos que no preenchem os requisitos bsicos da funo e que
aumentam exponencialmente os gastos de tempo e recursos na anlise das candidaturas
aquando a primeira triagem (Olleros, 2001; Billsberry, 2007).
448
96
Apesar do nome da empresa constituir um aspecto importante para a atractividade
do anncio, nalguns casos a empresa prefere que o anncio seja annimo de modo a que
o recrutamento decorra de forma neutra e no se direccione para os candidatos que por
motivos vrios j conhecem a organizao.
453
Em sntese:
De forma concisa, podemos afirmar que o recrutamento e seleco no
se podem concretizar como actividades isoladas, exigindo a consecuo
de anlises internas e a adopo de posies estratgicas, que podero
variar consoante a empresa organiza os seus mtodos de trabalho como
se elucida na Figura 2:
O recrutamento respeita a um conjunto de aces desenvolvidas com o
objectivo de identificar e atrair candidatos que pelas suas caractersticas/
potencial so susceptveis de suprir as exigncias da funo a preencher
e enquadraremse com os objectivos e cultura da organizao;
O rigor da anlise da funo em aberto, bem como a eficcia do recru
tamento possuem um papel determinante no xito de todo o processo
selectivo;
455
Movimentaes de
Recursos Humanos
na Organizao
(ex: sada de um
colaborador)
Funo em aberto
Ajustamento
Pessoa Organizao
(Fit P-0)
Definio do
Oramento,
Prazo, Estratgia
de Recrutamento,
Resposveis e
Intervenientes
Descrio
das Tarefas
e Especificaes
da Funo
Descrio:
Factores exgenos
- Objectivos
- Cultura - Valores
- Competncias
transversais
necessrias
integrao nos
fluxos de trabalho
da Organizao
Extino da
Funo:
- Redistribuio
de Tarefas
- Automatizao
- Enquadramento
hierrquico/
funcional/
Remuneratrio
- Objectivos e
critrios de sucesso
- Actividades e
Tarefas
- Autoridades e
Responsabilidades
456
Especificaes
- Experincia
profissional
-Qualificaes
- Conhecimentos,
aptides e caracte
rsticas pessoais
- Traos e atitudes
- rea de formao/
especializao
Interno
Externo
Misto
Recrutamento Externo
Desvantagens
Vantagens
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Em sntese:
O processo seleco constitudo por um conjunto de etapas de avaliao
(anlise curricular, entrevista de recrutamento, testes psicolgicos, en
trevista de seleco) que funcionam como crivos das candidaturas com
o objectivo de seleccionar o melhor candidato, tendo em conta as exi
gncias da funo, os objectivos e a cultura da organizao;
459
Concluso
Com o presente captulo pretendemos apresentar e discutir, ao longo
das seces que o constituem, um conjunto de assuntos e aspectos que
ocupam um lugar de relevo no domnio do recrutamento e seleco.
No nos restam dvidas de que, no obstante, as temticas que elegs
semos para discusso em cada uma das seces, este captulo acabaria por
deter um carcter incontornavelmente lacunar, dada a riqueza subjacente
s questes e problemticas que se aglutinam na literatura cientfica deste
domnio.
Tendo conscincia desta limitao situada a priori, decidimos abordar esta
temtica partindo de aspectos contextuais de maior abrangncia situados no
panorama organizacional actual, para questes mais especficas e que versam
sobre os processos, contedos e tipologias de recrutamento e seleco.
Inicimos este captulo colocando o acento tnico na necessidade dos
processos de recrutamento e seleco se encontrarem enquadrados com a
estratgia organizacional e com o planeamento de recursos humanos. Numa
conjuntura caracterizada pela instabilidade dos mercados e pela competi
tividade ao nvel global afigurase cada vez mais decisivo que as organizaes
recrutem e seleccionem com eficcia, de modo a reduzir o hiato existente
460
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464
Captulo X
Da Exactido
do
das
P r o c e ss o
Medidas
de
Eficcia
Seleco.
Introduo
Este captulo partilha a temtica do captulo anterior munindose, todavia,
de um conjunto de aspectos que se aglutinam nas questes concernentes
exactido dos processos de seleco.
A seco inicial incide sobre noes fundamentais relacionadas com a
fidelidade e validade dos mtodos de seleco, conferindose especial des
taque anlise do conceito de validade preditiva e do seu impacto na
exactido e, por consequncia, na eficcia das prticas de seleco.
Na seco subsequente enunciamse algumas notas acerca da definio,
dimenses e mensurao do desempenho profissional e das implicaes
da utilizao generalizada desta varivel enquanto critrio de validao dos
instrumentos de medida/mtodos utilizados na seleco de pessoas.
Por ltimo, partese para a anlise de alguns destes mtodos, como os
testes de aptido cognitiva, os questionrios de personalidade, os testes
prticos de funo e as entrevistas, com enfoque nas questes relacionadas
com a frequncia da sua utilizao e com os coeficientes de validade pre
97
Universidade de Coimbra
465
1.1 Fidelidade
A fidelidade prendese com o grau em que uma determinada medida
consistente e estvel ao longo do tempo. As questes da fidelidade visam
determinar em que grau as diferenas encontradas nas pontuaes se devem
a alteraes do atributo que estamos a medir e no a erros decorrentes de
imperfeies do instrumento de medida (Decenzo & Robbins, 2002).
As medidas das grandezas fsicas so usualmente fidedignas porque a
sua consistncia condio assumida partida (por exemplo, uma fita
mtrica utilizada para medir as dimenses de um objecto). Tal no sucede
com os mtodos de seleco, semelhana do que acontece com qualquer
medida utilizada para medir aspectos do comportamento humano.
Os erros de medio, nestes casos, resultam predominantemente de
mudanas nas pessoas quando respondem a uma determinada medida,
como o cansao, a ansiedade ou aspectos relacionados com as prprias
condies de aplicao, que podem no ocorrer de uma forma sistemtica
ao longo das medies. Da ser muito importante deter conhecimento acerca
da fidelidade das medidas utilizadas em contexto de seleco.
Existem mltiplas formas de estimar o grau de fidelidade de uma medida,
entre as quais encontramos a fidelidade testereteste, fidelidade interava
liadores e a consistncia interna, noes que descreveremos seguidamente
de forma sucinta.
A verificao de consistncia entre diversas medies, resultantes da
utilizao de uma determinada medida em diferentes momentos, permitenos
concluir que essa medida possui fidelidade testereteste. Assim, se nos pro
pomos medir repetidamente uma caracterstica estvel esperamos obter
resultados similares nas diversas medies que formos realizando. Por exem
plo, se aplicarmos uma escala de conscienciosidade a um determinado sujeito
e verificarmos uma pontuao elevada neste trao, expectvel, caso a nossa
escala seja fivel, que uma nova aplicao posterior (seis meses mais tarde)
conduza a um resultado semelhante. Caso as pontuaes oscilem de forma
considervel isso significa que a nossa medida no fivel, j que as flutu
aes no se devem muito provavelmente a alteraes no atributo que estamos
a medir mas a erros de medio (Kraiger & Aguinis, 2001).
467
1.2 Validade
O facto de uma determinada medida estar dotada de consistncia ou
fidelidade no constitui condio suficiente para que possamos garantir que
a mesma vlida.
A validade remete para a utilidade das inferncias que se podem efec
tuar utilizando as pontuaes fornecidas por um instrumento de medida.
Em rigor, o problema da validade consiste em determinar se a medida mede
468
470
471
Falsos
Negativos
Desempenho profissional
100
Falsos
Positivos
0
0
100
Teste de Inteligncia Geral
Em sntese:
Os procedimentos de seleco envolvem a medio de atributos nos in
divduos que correspondem a critrios de deciso (seleco), como
aptides, traos de personalidade, conhecimentos especficos;
472
474
Performance
Verdadeira
Medida
Performance
(critrio)
Critrio
Irrelevante
Critrio
Insuficiente
101
No entanto, Conway (1999) verificou, com base em procedimentos de anlise
factorial que esta distino se torna menos saliente no caso das funes de gesto.
102
Este construto de desempenho contextual apresenta grande similaridade com os
conceitos de cidadania organizacional e de espontaneidade organizacional (Arvey & Murphy,
1998).
477
Em sntese:
O desempenho profissional individual constitui o critrio mais estudado
e que tem registado maior utilizao na validao dos mtodos de
seleco;
Diversos autores operacionalizam o desempenho profissional como um
conjunto de comportamentos que contribuem para a concretizao dos
478
103
479
481
105
Por exemplo, Hunter e Hunter (1984) verificaram que os afroamericanos se situavam
um desvio padro abaixo da mdia dos indivduos americanos de raa branca nos testes de
aptido cognitiva.
106
No caso dos Hispnicos e Americanos os resultados variavam de .45 para .58,
respectivamente (Schmidt, Clause, & Pulakos, 1996). Em relao s diferenas entre homens
e mulheres a performance das mulheres deteve um carcter inferior dos homens, no
entanto, o tamanho do efeito encontrado reduzido (.09).
483
488
XX
494
tipos que impossibilitam que as mesmas sejam includas numa determinada categoria
(comportamental, situacional ou psicolgica).
495
109
A preparao dos entrevistadores relacionase com a sua capacidade de confrontarem
os candidatos com questes relevantes e crticas ao desempenho na funo e de estarem
mais sensibilizados para os enviesamentos de avaliao que podem ocorrer (Cook, 2004).
496
Em sntese:
Aps realizarmos a descrio de alguns aspectos importantes em torno
da validade preditiva de alguns mtodos de seleco atentese s seguintes
notas sntese:
Os mtodos de seleco distinguemse em termos da sua validade preditiva
no critrio desempenho profissional individual;
Mltiplos estudos primrios de validao, bem como de metaanlise tem
permitido concluir que a aptido cognitiva geral constitui o melhor pre
ditor do desempenho individual nas diversas funes estudadas. A sua
validade generalizase a diversos contextos funcionais e organizacionais,
concepes de desempenho, culturas e sistemas econmicos;
498
Concluso
Ao longo deste captulo tratmos de questes claramente polarizadas
nos aspectos que se prendem com os conceitos de exactido e a sua arti
culao com as caractersticas psicomtricas dos mtodos de seleco. A
especificidade e relevncia destes aspectos e a extensa literatura produzida
acerca desta problemtica constituem fortes argumentos que determinaram
a dedicao deste captulo a esta temtica. O contraste entre a sua noto
riedade nos EUA e em diversos pases europeus e a ausncia de investigao
ou produo cientfica em contexto portugus constitui um factor de peso
que nos incentivou a produzir este captulo.
Comemos, ento, por apresentar algumas notas fundamentais acerca
dos conceitos de fidelidade e validade bem como das formas a partir das
quais poderemos reunir evidncia acerca da fidelidade e validade de uma
determinada medida. Acabamos por dotar de maior relevo as questes
500
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507
508
C a p t u l o XI
Formao
1. Objectivo
Neste captulo procurase introduzir um referencial analtico que possi
bilite uma inteligibilidade crescente das concepes sobre a interface entre
perspectivas e pressupostos na formao e desenvolvimento profissional
(individual) e a gesto do conhecimento (organizacional), sustentada nos
benefcios de uma abordagem estratgica, alinhada e convergente da gesto
(da organizao, dos recursos humanos e do conhecimento).
Floemos, assumindo uma perspectiva temporal, cultural e historicamente
construda da evoluo e/ou mudana nas perspectivas de conceptualizao
e operacionalizao da formao e desenvolvimento profissional dos recursos
humanos, em contexto laboral e organizacional.
110
111
Universidade de Coimbra
509
2. Introduo
Com uma ampla histria de investigao acadmica e investimento empre
sarial a operacionalizao de sistemas de estmulo aprendizagem, de pessoas
em fase maturacional adulta, tendo em vista a optimizao da sua performance
e aperfeioamento do seu desempenho, ao longo das trajectrias profissionais,
seja a um nvel inicial (de base, ou de especializao) ou contnuo (com ob
jectivos de aperfeioamento, de reconverso, reciclagem, ou suporte promoo)
atraiu as cincias da educao, as cincias do comportamento e da organiza
o. Estas tm diacronicamente procurado caracterizar a sua mudana e, por
vezes, evoluo, quer nos modos de expresso formais, quer informais, de
cifrar e intervir nos seus antecedentes, nos seus processos e mtodos de
operacionalizao, avaliar impactos e consequentes, explorando ainda a sua
aproximao e diferenciao de outras dinmicas didcticas ou instrutivas
(Campbell, 1971; Goldstein, 1980; Wexley, 1984; Latham, 1988; Tannembaum
& Yukl, 1992; Salas & CannonBowers, 2001; Aguinis & Kraiger, 2009).
Conceptualizando a funo da gesto dos recursos humanos, em geral,
e a sua formao, em particular, como domnios centrais para a modelao
de ambientes e de estmulos organizacionais, cujas caractersticas podero
ser facilitadoras ou inibidoras da aprendizagem e influir nos diferentes
subprocessos ou actividades de criao, partilha e aplicao do conheci
mento procurase, neste captulo, problematizar e analisar, teoricamente, a
no neutralidade da gesto do conhecimento face aos processos de gesto
dos trabalhadores, nomeadamente face sua formao. Fundamentase que
a sofisticao dos pressupostos e das orientaes, de base cultural, vigentes
na(s) forma(s) de pensar e executar a gesto dos trabalhadores, em particular
no domnio formativo, podero influir no sentido da e para a gesto do
conhecimento organizacional.
511
recursos humanos assumeos como activos dcteis, cujo valor pode ser
incrementado com um investimento na sua formao e desenvolvimento,
assegurando o conhecimento e as competncias requeridas pela e para a
aco organizacional (Armstrong, 1992).
XX .
Defendem os designs
113
Um problema , nesta perspectiva terica, entendido como a existncia de uma
situao que no agradvel para algum. Estado que incitar ou motivar este algum
aco, no sentido de transformar o estado do problema para um outro, considerado mais
agradvel. Um problema implica assim um agente activo que o sinta como tal, o detecte e
procure resolver.
114
Em particular, em contexto escolar e educacional. Onde um determinado tipo e
grau de conhecimento so avaliados por professores e educadores, secularmente, atravs da
performance e capacidade dos discentes para resolver determinados exerccios e problemas
propostos, aferindose o grau de conhecimento por estratgias de ordem experimental/
manipulativa, evocativa, de reconhecimento ou mistos.
522
a definio atrs enunciada assuma pleno valor ter que conter poder dis
criminativo, permitindo percepcionar o quanto se conhece (ou no), integrando
ento a noo de grau ou de nvel de conhecimento115. Introduzse, assim,
um elemento que complementa a ideia base onde o conhecimento se define
de forma interligada com a capacidade de resolver problemas, com uma
determinada eficcia (MuozSeca & Riverola, 1997, p. 8).
Para alm da abordagem funcionalista, num prisma processual, a gesto do
conhecimento tem sido interpretada como a criao e desenvolvimento de
condies organizacionais internas que catalisem todos os (sub)processos116
relacionados com o conhecimento, no sentido da concretizao dos objectivos
organizacionais (Cardoso, 2003). Gesto do conhecimento implica transformar
o que se sabe em algo que gere valor, tornlo produtivo, tendo em vista a
potenciao do conhecimentochave existente na organizao, para melhor
servir as diferentes partes interessadas, acelerar a aquisio ou gerao de novos
conhecimentos de valor competitivo, aumentar a colaborao entre pessoas,
facilitar o acesso s fontes partilhadas de informao e aprendizagem.
Da articulao das ideias expostas, nos pargrafos anteriores, gerir co
nhecimentos significar identificlos, aumentlos, partilhlos e apliclos
na aco, ganhando capacidade e vantagem competitiva atravs da capaci
dade de antecipar e resolver problemas crticos para o desempenho
organizacional.
As organizaes tero que aprender a partir de fluxos de conhecimento
que as percorrem (Desouza, Chattaraj & Kraft, 2003). Para McElroy (2000) o
conhecimento fruto da capacidade e da actividade humana, durante opera
es quotidianas, construdo a partir de relaes sociais, processos individuais
ou colectivos contextualizados. Para o autor, a gesto do conhecimento con
siste numa vertente da gesto que procura ter impacto no processamento do
conhecimento (McElroy, 2003). A gesto do conhecimento assenta em
115
Revelase fundamental, em processos de resoluo de problemas, avaliar a eficcia
do(s) mtodo(s) adoptado(s). Ainda que se possa resolver um mesmo problema, ou classe
de problemas, recorrendo a diferentes estratgias, estas, no sero igualmente eficazes. Os
autores consideram os seguintes nveis de conhecimento: Saber dados ou saber acerca de
(sa); saber como (sc); saber porqu (sp); saber melhorar (sm); saber aprender (sap).
116
Como conjunto dinmico de esforos deliberados de optimizao e desenvolvimento
das etapas de criao, validao, distribuio e aplicao de conhecimentos crticos.
523
524
Autores
Alavi (1997)
Anderson (1996)
Cardoso (2003)
Choo (1996)
Nonaka (1996)
Szulanski (1996)
Wiig (1993)
525
532
XX .
XX ,
em trs eras
537
XX .
Segundo Shih e Chiang (2005) a estratgia aqui apelidada por custo visa
o controlo e reduo de custos. Coloca a nfase na promoo da eficincia
das operaes, na sua simplificao e estandardizao, no design do pro
duto, tendo em vista a facilitao da produo replicativa, onde h uma
clara delimitao de responsabilidades. A estratgia diferenciao, pelo
contrrio, visa a inovao, enfatiza o desenvolvimento, o design inovador
e customizado e o marketing. Valoriza a qualidade dos produtos e servios
pela adaptao e especificao da resposta. Defende o claro investimento
activo nas pessoas e das prprias pessoas captao de pessoas qualifica
das e inovadoras (Shih & Chiang, 2005). Nesta linha de pensamento a
orientao e o sentido para a formao no parece neutra face s opes
estratgicas organizacionais, sendo, antes, esta arquitectura envolvente um
factor determinante da orientao e centralidade do investimento da for
mao e tipologia de estratgia da gesto do conhecimento. Neste ltimo
domnio, face a uma estratgia organizacional de custo predominar um
enfoque em estratgias mais tcnicas e de codificao, geralmente articu
ladas com estratgias burocrticas de gesto de recursos humanos. Face a
estratgias organizacionais de diferenciao predominaro as estratgias
sociais e humanas de personalizao na gesto do conhecimento e estra
tgias orgnicas na gesto dos trabalhadores (Shih & Shiang, 2005). A partir
deste estudo possvel reter a relatividade do valor de iniciativas formais
e informais de gesto do conhecimento organizacional. A gesto do co
n heci mento no se afig ura ig ualmente relevante nas organizaes,
independentemente da estratgia de negcio perfilhada e/ou das estrat
gias de recursos humanos seleccionadas. Assim, para alm de um valor
relativo poderemos falar, tambm, da relatividade da sua orientao, ora
para a valorizao dos aspectos mais comportamentais e humanos, ora
para os aspectos tcnicos e tecnolgicos.
Em linha com o estudo apresentado pelo Observatrio do Emprego e
da Formao Profissional (1999) em contexto portugus, sobre a evoluo
das polticas de formao nas empresas, tambm aqui assumimos que as
orientaes estratgicas, os modelos de gesto organizacional e as formas
de gesto das pessoas constituem uma trilogia que nos permite classificar,
na relao entre formao profissional e contextos organizacionais, as
548
121
Referimonos constatao de que a predominncia de pressupostos e modelos
de gesto dos trabalhadores teoricamente anacrnicos no , em si mesmo, um aspecto
negativo, nem a assumpo de pressupostos ditos contemporneos como algo em si mesmo
positivo. Esta anlise s passvel de ser realizada num enquadramento analtico dos
consequentes desta opo e constatao emprica dos seus efeitos facilitadores ou inibidores
na aco organizacional espaciotemporalmente contextualizada e relativizada.
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558
C a p t u l o XII
O Desempenho
e a sua
Avaliao:
dicotomias na prtica,
d e s a f i o s p a r a a i n v e s t i g a o 122
Desempenho no trabalho
A definio do que constitui o desempenho nos contextos profissionais
apresenta uma dificuldade com mltiplas solues. Cada uma dessas solu
es resolve bem certos aspectos, mas deixa outros a descoberto. Motowidlo
(2003) prope definir o desempenho no trabalho (job performance) como
o valor total esperado para a organizao dos episdios comportamentais
discretos que um indivduo leva a cabo num perodo padronizado de tempo
(p.39). Deve ser considerado tanto o comportamento produtivo (de valor
positivo), como o comportamento contraproducente (de valor negativo).
Embora seja uma das definies mais bem conseguidas, no deixa de
estar limitada pela inevitvel considerao de um perodo de tempo, findo
o qual, aquilo que poderia parecer um alto desempenho poder revelarse
simplesmente catastrfico para a organizao. Por exemplo, estratgias de
venda predadoras podem ser altamente rentveis a curto prazo, mas suici
drias a mdio e longo prazo. Aces desarticuladas do posicionamento
122
O presente trabalho parte de um projecto desenvolvido em Londres pelo autor
e cofinanciado pela Fundao para a Cincia e a Tecnologia (SFRH/BSAB/720/2007
123
Universidade de vora
559
Taxonomias do Desempenho
possvel distinguir entre o desempenho funcional, habitualmente ligado
descrio formal da funo, e o desempenho contextual, que se traduz
em comportamentos contributivos para a eficcia da organizao, atravs
566
para cobrir este tipo de contribuies, que tero, ainda assim, imenso valor
para a organizao. Considerando que o desempenho o conjunto de
comportamentos com valor para a organizao num perodo de tempo
definido, bvia a importncia de considerar o desempenho contextual no
sistema de avaliao de desempenho.
O desempenho contextual est associado a aspectos de personalidade
e atitudinais, enquanto que o desempenho funcional est associado s
competncias das pessoas. Isto implica que os sistemas de avaliao de
desempenho necessitem de mtricas diferenciadas para ambos os tipos de
desempenho, com vista a aumentar a sua adequao.
Numa outra classificao dos contedos, Mastracci, Newman e Guy (2006)
investigaram em que medida o trabalho emocional se encontrava contem
plado nos sistemas de avaliao de desempenho dos profissionais da
Administrao Pblica do Estado de Illinois, nos EUA. As autoras conside
raram o trabalho emocional como aquele que envolve a manipulao e a
expresso de emoes. Verificaram que 86% dos instrumentos de avaliao
de desempenho contemplavam a componente emocional a um nvel muito
embrionrio. Aces de motivao e de relacionamento humano, entre ou
tros, eram contemplados apenas na avaliao de desempenho dos profissionais
que exerciam cargos superiores. Mastracci et al. (2006) concluram que o
trabalho racional continua a ser mais valorizado que o trabalho relacional
dos profissionais, mesmo quando esta segunda componente extremamente
importante e requerida continuamente no seu exerccio profissional.
Outras taxonomias podem igualmente ser observadas. Parece plausvel
considerar vrias reas de contedo das contribuies. Swanson (2007) na
sua taxonomia de desempenho considera duas grandes reas, a mudana
do sistema e a manuteno do sistema. Certos comportamentos so contri
butivos porque ajudam a manter o sistema, enquanto outros o so porque
ajudam a transformar o sistema.
Se h algumas dcadas atrs a estabilidade do contexto onde as orga
nizaes operavam permitia uma previso acurada do que era necessrio
ser feito, hoje essa previso altamente falvel. Da que o desempenho
deve ser encarado alm das actividades regulares (as que esto previstas
para o funcionamento estabilizado da organizao no seu diaadia).
568
Quais os objectivos?
A formulao de objectivos
Muitos dos sistemas de avaliao de desempenho prescrevem a formu
lao de objectivos, que servem de guia de aco para o desempenho ao
longo de um perodo de tempo, e possibilitam, no final desse perodo, a
comparao dos objectivos com o desempenho efectivamente realizado. A
definio de objectivos de desempenho tem mostrado ser uma forma eficaz
de melhorar o desempenho de tarefas (Locke & Latham, 1984, 2002). Latham
(2004) justifica o efeito da formulao dos objectivos no desempenho de
cada colaborador por diversas razes:
1. O foco da ateno: Ao trabalharem por objectivos, as pessoas focalizam
a sua ateno naquilo que relevante para os objectivos e desprezam
mais o que irrelevante;
2. O efeito motivador: Os objectivos energizam as pessoas, principalmente
os objectivos desafiadores;
3. A persistncia: Os objectivos mantm as pessoas persistentes, principal
mente os objectivos com prazos firmes e apertados;
4. A autoestima: Os objectivos aumentam o orgulho decorrente do desem
penho profissional, visto que permitem uma tangibilizao do esforo
e dos resultados alcanados e da sua avaliao;
5. A procura de conhecimento relevante: Os objectivos motivam as pessoas
a procurar o conhecimento relevante e a mobilizar esse conhecimento
para os atingir;
6. A autoeficcia: Os objectivos aumentam a possibilidade de ter um sen
timento de eficcia pessoal, o que constitui um grande motivador;
580
Esse efeito pode ser conseguido, nas tarefas complexas (quando mais
necessrio talento do que esforo), se houver participao dos colabo
radores na formulao dos seus prprios objectivos.
Alguns constrangimentos situacionais podem dificultar o efeito da for
mulao de objectivos sobre a melhoria do desempenho. Isto poder
acontecer na medida em que as variveis de contexto so um dos po
derosos determinantes do desempenho (por via directa), e na medida
em que o contexto condicione a percepo dos objectivos formulados
(por via indirecta).
A formulao dos objectivos deve ter em considerao vrios atributos
para que possa produzir o efeito desejado:
1. Objectivos avaliveis
A primeira condio que os objectivos sejam avaliveis, e portanto
eles precisam de ser suficientemente operacionalizados para que possam
ser usados como termo de comparao com o desempenho real, e como
bons guias de aco. De referir que a quantificao facilita a avaliao, mas
no condio obrigatria para que os objectivos sejam avaliveis.
5. Objectivos ajustveis
possvel introduzir algum grau de flexibilidade nos objectivos, de modo
que possam sofrer algum ajustamento durante o perodo de tempo a que
dizem respeito. Esta flexibilidade to mais importante quanto mais rpida
e imprevisvel a mudana do ambiente onde a organizao opera.
585
6. Objectivos comunicveis
A clareza na comunicao dos objectivos fundamental para que eles sejam
bons guias de aco. Objectivos de compreenso difcil ou de interpretao
ambgua, dificultam a sua funo de guias de aco, e a tarefa de avaliao
do avaliador. Eles devem, por isso, ser formulados de forma simples e clara.
7. Objectivos desafiantes
Objectivos pouco desafiantes, fceis de alcanar, provocam desinteresse
nos colaboradores. habitualmente considerado que os objectivos devem
ser desafiantes, para manterem o interesse do colaborador pelo trabalho.
bvio que a este respeito existiro variaes entre indivduos, sendo por
isso o grau de desafio adequvel em cada caso.
9. Objectivos acordados
A aceitao dos objectivos como bons e adequados, por parte dos di
versos interlocutores envolvidos, directa ou indirectamente, na sua execuo,
tem sido proposta como fundamental por alguns especialistas. A imposio
de objectivos, mesmo que enquadrada num contexto que legitima essa
imposio, criar obstculos sua eficaz e competente execuo.
586
(Rynes, Gerhart & Park, 2005). Neste ltimo caso pretendese que essas
decises tenham reflexo na motivao dos indivduos.
expectvel que estas decises de gesto sejam suficientemente perti
nentes para se tornarem motivadores para os colaboradores, mas para isso
essencial a efectiva aplicao do sistema por parte dos dirigentes. Esta
motivao decorre sempre, no que se refere avaliao de desempenho,
do reconhecimento que constitui uma boa avaliao (o que motivador
por si), e destas consequncias mencionadas nas decises de gesto.
No que se refere ao feedback construtivo, importante perceber que ele
no precisa de ser positivo para ser construtivo. As crticas honestas, funda
mentadas, e comunicadas de forma cuidada, so poderosas na sua capacidade
de modificar comportamentos, tornandose excelentes guias de aco.
Tem sido discutida a compatibilidade entre os dois papis do avaliador:
por um lado, de fornecimento de feedback construtivo, por outro de ava
liador que interfere, directa ou indirectamente nas decises de gesto
relativas carreira e remunerao do colaborador. Embora estes dois
papis paream algo incompatveis, convivemos com essa dupla funo
durante toda a escolaridade, na medida em que os professores so simul
taneamente quem promove o desenvolvimento do aluno e lhe d feedback
construtivo, e tambm quem faz a sua avaliao. Todavia, h empresas que
optam por desagregar as duas funes, e por isso a avaliao de desempe
nho no tem consequncias directas na remunerao, para que o seu impacto
no desenvolvimento do colaborador seja maximizado. Pode ser aqui esta
belecido um paralelo com os conceitos de avaliao formativa, e avaliao
sumativa: a primeira destinada a servir de guia para o desenvolvimento de
competncias, a segunda para determinar uma classificao.
Alm da relao com a remunerao, a avaliao de desempenho pode
interagir construtivamente com os diversos subprocessos de gesto de pes
soas. Destacaremos dois: (a) a agregao de pessoas (vulgarmente designado,
de forma mais empobrecida, por recrutamento e seleco), servindo de
critrio de qualidade desse processo. De um candidato que admitido na
organizao aps passar pelo crivo da seleco, esperase que tenha bom
desempenho aps o processo de socializao. Se isso acontecer, confirmase
590
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592
593
594
C a p t u l o XIII
Tecnologias
Diversidades
da informao:
Introduo
A partir do pressuposto de que a sociedade em que estamos inseridos
exibe um elevado desenvolvimento tecnolgico, organizmos esta reflexo
em quatro grandes reas. Na primeira so apresentados alguns conceitos
bsicos das tecnologias da informao e feita uma aluso aos diferentes
modos de utilizao da internet. A segunda parte centrase sobre a rele
vncia do conhecimento pessoal sobre as tecnologias da informao. Na
terceira, abordamos os sistemas de informao organizacional reflectindo
sobre as suas caractersticas, o seu valor para os negcios, o tipo de inves
timentos a realizar, o seu impacto e os factores de sucesso no seu
desenvolvimento e na integrao dos vrios sistemas. A quarta parte centrase
sobre exemplos concretos de utilizao das tecnologias da informao no
comrcio electrnico, na telemedicina e nos processos de aprendizagem.
A terminar, esboamos algumas linhas de desenvolvimento das tecnologias
de informao.
124
Universidade de Coimbra
595
I. Sociedade e tecnologia?
Parece ser bastante consensual a ideia de que estamos inseridos numa
sociedade tecnolgica (como Ellus afirmou em 1954!) e que, genericamente,
mas sem esquecer as mltiplas especificidades, vivemos, simultaneamente,
tempos de grande mudana nas diversas tecnologias.
Um dos aspectos essenciais desse impacto tecnolgico traduzse na
grande visibilidade e evoluo acelerada das tecnologias da informao,
levando mesmo a falar na era da informao (Alberts & Papp, 1997). Neste
contexto, importa perguntar, em primeiro lugar, como se organizam as
relaes e qual o poder relativo da sociedade e das tecnologias. A este
propsito, os referidos autores propem trs grandes perspectivas:
1 A tecnologia causa mudanas na sociedade (como tambm refere Volti,
2005) sem que esta tenha grande influncia na primeira, j que os avan
os tecnolgicos facilitam o atingir de objectivos que promovem a
mudana social. Vejase, por exemplo, o papel que as tecnologias da
informao tm na globalizao dos sistemas de produo e nas mudan
as dramticas que as suas deslocalizaes tm produzido. Seria possvel
um movimento to rpido se a transferncia e a partilha do conhecimento
no se organizassem de forma to intensa?
2 A sociedade promove o desenvolvimento da tecnologia tornando esta
ltima subserviente e dependente dos constrangimentos sociais. Tambm
para esta formulao possvel encontrar exemplos. A resposta nor
teamericana ao lanamento do Sputnik promoveu um desenvolvimento
tecnolgico muito importante nos EUA que se traduziria em avanos
importantes, entre outros aspectos, nas capacidades dos computadores,
e daria origem ao prottipo do funcionamento em rede dos computadores
que viria a ser a base da internet.
3 As relaes de poder so intrincadas, com alternncia da predominncia
entre a sociedade e a tecnologia. Considerese o caso da indstria au
tomvel. Enquanto a abundncia do petrleo e dos seus derivados foi
596
XX
XXI .
XX),
em Inglaterra,
XX ,
tornaram cada vez mais potentes, mais pequenos e mais baratos. Notese,
602
no entanto, que a utilizao inicial era restrita pelo custo e dimenso das
mquinas e mediada pela presena de tcnicos especializados. A sua presena
obrigatria resultava, por um lado, da necessidade de organizar com grande
preciso as regras, inicialmente pouco estandardizadas, de processamento
de informao a introduzir nas mquinas (o software) e, por outro lado, do
seu grande tamanho, bem como da necessidade de constante manuteno.
A evoluo da utilizao dos computadores, ainda que com estas limi
taes, teria uma mudana muito significativa com a criao de redes que
os interligam. A necessidade de rentabilizar a utilizao dos primeiros
computadores, raros e caros, e de facilitar a comunicao entre os cientistas
levaria criao das regras e da tecnologia de comunicao entre mquinas
situadas em pontos geogrficos distantes. Inicialmente restritas ao uso mi
litar e para pesquisa cientfica nas universidades, as redes de computadores
teriam a sua primeira demonstrao pblica em 1972 ("1960s1990s Internet",
s.d.). No final dos anos setenta (do sculo
XX),
XX ,
um pano
rama caracterizado por cada vez mais computadores que esto a comear
a ficar ligados em rede. So ainda computadores, como os primeiros, gran
des, de uso difcil e to caros que se restringem ao meio universitrio e
empresarial.
Nos anos 80, duas novidades vo mudar este cenrio de forma irrever
svel. Em primeiro lugar, surge o conceito de PC (personal computer ou
computador pessoal) e, em seguida, a criao e divulgao sistemtica
das interfaces grficas. Se o primeiro traduz um movimento de massifica
o na utilizao, o segundo potenciaa tornando a utilizao muito mais
fcil e dando os primeiros passos para a sua generalizao. Aos compu
tadores grandes, de uso difcil e caro (os mainframes), a que se acedia
atravs de terminais, sucedem os computadores autnomos, baratos e de
utilizao fcil.
A dcada de 90 trar, novamente, uma grande novidade quando Tim
BernersLee (investigador do CERN) prope a criao da World Wide Web,
603
gesto de dados e a sua utilizao intensiva, que pode ser feita usando
recursos do cliente.
2 A utilizao da inteligncia colectiva. Estar atento aos dados de utiliza
o, usando aspectos como a popularidade das pginas, o uso por grande
nmero de pessoas, o convite sua participao e a recolha de dados
sobre as preferncias de consumo.
3 Os blogues e a sabedoria colectiva. Os blogues surgem como pginas
pessoais sob a forma de dirio. Esta novidade surge em conjunto com
a RSS (Really Simple Syndication ou distribuio realmente simples), que
permite a subscrever uma pgina (automatizando o processo de recepo
de informao) de forma a ser informado das actualizaes e, ainda,
informar o criador dos contedos sobre quem lhes acedeu. A implemen
tao da RSS gerou um grande dinamismo nas pginas da web que
podem agora ser, automaticamente, tornadas dinmicas atravs de hi
perligaes permanentes a fontes de informao consideradas relevantes.
Este dinamismo aumenta a visibilidade dos blogues atravs das hiperli
gaes constantes que, por sua vez, sobressaem nos resultados das
pesquisas baseadas no "page rank" (os resultados do Google surgem
ordenados do mais acedido para o menos acedido) tornando a relevncia
da informao dependente da sua popularidade.
4 A informao o verdadeiro ncleo (referncia ao slogan "Intel inside").
A posse e a capacidade de aumentar e pormenorizar a informao a
fornecer aos utilizadores da web funciona como ncleo central dos ne
gcios, tornandose a mais importante fonte de valor acrescentado ou a
sua base, como aconteceu com a Amazon. Curiosamente, exemplos como
a Wikipdia, em que cada utilizador pode inserir ou corrigir informao,
acentuam o valor acrescentado de oferecer informao de forma gratuita
em vez de a vender.
5 Fim dos ciclos clssicos de publicao de software. Os programas de
computador tendem a ser propostos em verses provisrias (beta) antes
607
XX
V. O comrcio electrnico
Partindo do pressuposto de que o eixo principal de organizao da
economia se transferiu dos produtos para se centrar no fluxo da informao,
Drucker (1992, citado por Segal, 1997) afirma que muitas aquisies e ven
das se organizam hoje na forma de comrcio electrnico. Correia (2006)
salienta que o conceito de comrcio electrnico inclui as transaces co
merciais que implicam tratamento de dados por via electrnica. A descrio
do comrcio electrnico, que aqui apresentamos, centrase em trs grandes
622
VI. A telemedicina
A telemedicina implica, no essencial, a troca de informao distncia
para facilitar a assistncia mdica, seja no formato de som, de imagem, de
elementos de um registo mdico ou de ordens para um robot cirrgico
(Colera, 1997). J Correia (2006), especifica o seu papel como sendo o de
permitir monitorizar remotamente os pacientes, aceder a informaes m
dicas distncia e fazer diagnsticos.
Estas duas definies do bem conta da abrangncia do tema. Explorlo
implica optar por uma de duas alternativas: descrever as tecnologias da
informao envolvidas no apoio aos cuidados de sade ou centrar a reflexo
em aspectos especficos como a necessidade de assegurar uma comunicao
eficaz e consistente entre os profissionais e entre estes e os pacientes. Tanto
uma abordagem como outra permitem demonstrar a vitalidade e a sua
proveitosa interaco.
Informtica mdica. Colera (1997), partindo da designao de informtica
mdica, prefere uma abordagem centrada nas questes do arquivo da in
formao, no impacto da tecnologia na prestao de cuidados de sade,
nas formas de organizao da comunicao, nas questes relativas pa
dronizao dos cuidados mdicos e na necessidade de organizar sistemas
de terminologia adequados e transversais:
1 Aspectos essenciais de pesquisa. A prtica clnica envolve muita co
municao verbal, mas o uso da voz aumenta a probabilidade de
ocorrncia de malentendidos e/ou perda da mensagem. Guardar a
informao, hoje frequentemente perdida nos canais de comunicao
do sistema de sade, um aspecto a ter em conta para o desenvolvi
mento do registo electrnico do paciente, uma vez que se levantam
questes sobre que informao relevante e como tornla acessvel
tendo em conta aspectos como a confidencialidade e a segurana.
Outro aspecto referese ao impacto da tecnologia na comunicao. Por
um lado, foi possvel demonstrar que a qualidade das interaces ver
bais e a ateno dada ao paciente diminui quando um computador
usado na situao de consulta. Por outro, experincias com a interaco
628
XIX
XX
vejamos no
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