AS ORIGENS DA ESTRATGIA

Bruce D. Henderson

Considere a seguinte lio de estratgia. Em 1934, o professor G.F. Gause, da Universidade de

Moscou, conhecido como o pai da biologia matemtica, publicou os resultados de um conjunto de
experincias nas quais colocava colnias de animais muito pequenos (protozorios) do mesmo gnero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espcies
diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espcie, no
conseguiam. Essa observao conduziu ao Princpio de Gause da Excluso Competitiva: duas espcies
que conseguem seu sustento de maneira idntica no podem coexistir.
A competio existiu muito antes da estratgia. Comeou com o aparecimento da prpria vida. Os
primeiros organismos unicelulares requeriam certos recursos para se manterem vivos. Quando os
recursos eram adequados, o nmero de organismos aumentava de uma gerao para outra. Com a
evoluo dos seres vivos, esses organismos se tornaram uma fonte de alimentao para formas de vida
mais complexas e assim por diante, ao longo da cadeia alimentar. Quando duas espcies quaisquer
competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na
ausncia de influncias compensadoras que mantivessem um equilbrio estvel proporcionando a cada
uma das espcies uma vantagem em seu prprio territrio, somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhes de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interao competitiva. Hoje,
mais de um milho de espcies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem nica na
competio pelos recursos de que necessita (imagina-se que existam milhes de espcies ainda no
classificadas). A cada momento, milhares de espcies esto se extinguindo e outras milhares
emergindo.
O que explica tamanha abundncia? A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de
variveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espcie uma vantagem nica.
Mas tambm, quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de competidores e mais acirrada a
competio.
Durante milhes de anos a competio natural no envolveu estratgias. Devido ao acaso e s leis das
probabilidades, os competidores encontravam as combinaes de recursos que melhor correspondiam
s suas diversas caractersticas. Isto no era estratgia, mas sim a seleo natural de Darwin baseada
na adaptao e sobrevivncia do mais apto. O mesmo modelo aplica-se a todos os sistemas vivos,
inclusive negcios.
Tanto na competio dentro da ecosfera quanto na competio comercial, o acaso aleatrio
provavelmente o fator mais importante e mais abrangente. O acaso determina as mutaes e variaes
que sobrevivem e florescem de gerao em gerao. As que deixam relativamente poucos
descendentes so deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As caractersticas fsicas
e estruturais evoluem e se adaptam para melhor corresponder ao ambiente competitivo. Padres de
comportamento tambm evoluem e acabam se incorporando como reaes instintivas.
De fato, as competies biolgica e comercial seguiriam o mesmo modelo de mudanas evolutivas
graduais, se no fosse por uma diferena. Os estrategistas de negcios podem usar imaginao e
capacidade de raciocnio lgico para acelerar os efeitos da competio e a velocidade das mudanas.
Em outras palavras, imaginao e lgica tornam possvel a estratgia. Sem elas, comportamentos e
ttica seriam apenas intuitivos ou o resultado de reflexos condicionados. Entretanto, imaginao e
lgica so apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilbrio competitivo. A
estratgia tambm requer a compreenso da complexa trama da competio natural.
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Se todos os negcios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria at uma dimenso
infinita em um planeta finito. Isso nunca aconteceu concorrentes em nmero crescente acabam
sempre por eliminar uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem e prosperam at que tenham expulsado
seus competidores ou crescido alm do que seus recursos permitiam. Como se explica o processo
evolutivo? Por que os competidores comerciais alcanam o equilbrio que realmente conseguem?
Lembremos o Princpio de Gause. Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idntica
no podem coexistir tanto nos negcios quanto na natureza. Cada um precisa ser diferente o bastante
para possuir uma vantagem nica. A existncia indefinida de uma variedade de competidores uma
demonstrao em si mesma de que as vantagens de cada um sobre os demais so mutuamente
exclusivas. Podem at se parecer, mas no fundo so de espcies diferentes.
Considere o caso de quatro grandes empresas norte-americanas, a Sears, a K-mart, a Wal-Mart e a
Radio Shack. Essas grandes lojas se equivalem nas mercadorias que vendem, nos clientes que atingem
e nas reas em que operam. Mas, para sobreviver, cada um desses grandes varejistas teve que se
diferenciar em caractersticas importantes para dominar diferentes segmentos do mercado. Vendem
para clientes diferentes ou oferecem valores, servios ou produtos diferentes.
O que diferencia competidores em negcios pode ser o preo de venda, as funes, a utilizao do
tempo, (a diferena entre a satisfao imediata e logo que for possvel) ou a vantagem da localizao
(quando o seu aparelho de ar condicionado quebra, a assistncia tcnica do fabricante muito menos
valiosa que a do tcnico da esquina). Ou pode no ser nada disso, mas apenas a percepo que o
cliente tem de um produto e de seu fornecedor. E, sem dvida alguma, a percepo freqentemente a
nica base de comparao entre alternativas semelhantes. por isso que a propaganda pode ser
valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre
existiro muitas possibilidades de coexistncia competitiva, mas tambm muitas possibilidades de que
cada competidor amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se ento planejar a evoluo de uma empresa? exatamente para isso que existe a estratgia.
Estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem
competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca um processo interativo que comea
com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais
perigosos so os que mais se parecem com voc. As diferenas entre voc e seus competidores so a
base da sua vantagem. Se voc participa do mercado e auto-suficiente, pode j ter uma vantagem
competitiva, no importa se pequena ou sutil. De outra forma, j estaria perdendo gradualmente
os clientes mais rapidamente do que ganhando. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua
vantagem, o que s pode acontecer se algum perder com isso.
Buscar uma participao de mercado uma atitude quase to produtiva quanto procurar um pote cheio
de ouro no fim de um arco-ris. Nunca se consegue chegar l e, mesmo que se conseguisse, no se
encontraria nada. Se voc j participa do mercado, j tem 100 por cento do seu prprio mercado, o que
tambm vale para os seus competidores. O seu objetivo real expandir o seu mercado. Mas voc
sempre ter 100 por cento do seu mercado, no importa se ele se expande ou se contrai. O seu
mercado atual consiste no que voc vende, onde vende e para quem vende. A sobrevivncia depende
de se conseguir manter 100 por cento desse mercado. Para crescer e prosperar, entretanto, preciso
expandir o mercado no qual se consegue manter uma vantagem sobre cada um e sobre o conjunto dos
competidores que podero estar vendendo para os seus clientes.
A menos que uma empresa possua uma vantagem nica sobre suas rivais, no ter motivos para
existir. Infelizmente, muitas empresas competem em reas importantes operando em desvantagem
freqentemente a um custo elevado at que so inevitavelmente esmagadas. Isso aconteceu com a
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Texas Instruments e seu computador pessoal pioneiro. ATI inventou o semicondutor e seu negcio era
baseado em instrumentao. Por que foi expulsa do negcio de computadores pessoais?
Muitos executivos tm sido levados a uma caada selvagem de participao de mercado por sua
incapacidade de definir um mercado potencial no qual desfrutariam ou poderiam desfrutar de uma
vantagem competitiva. Quem no se lembra do fracasso que foi o modelo Edsel, da Ford? E do
Mustang? A Xerox inventou a copiadora; por que a IBM no podia se tornar uma competidora
importante nesse setor? O que fez a Kodak para dominar virtualmente todo o mercado de copiadoras
industriais de grande escala nos Estados Unidos? O que fez a Coca-Cola para dominar praticamente
todo o mercado de refrigerantes no Japo?
Mas em que consiste uma participao de mercado? A empresa Grape Nuts detm 100 por cento do
mercado da Grape Nuts, uma porcentagem menor do mercado de sucrilhos, uma porcentagem ainda
menor do mercado de alimentos embalados em caixas, uma porcentagem muito menor do mercado de
produtos embalados durveis, uma pequena porcentagem do mercado americano de alimentos, uma
minscula porcentagem do mercado mundial de alimentos e uma porcentagem microscpica do
dispndio total com o consumo em geral.
As estatsticas de participao de mercado so um nmero sem significado, a no ser que a empresa
defina esse mercado em termos dos limites que a separam de suas rivais. Esses limites so os pontos
nos quais a empresa e um competidor particular so equivalentes aos olhos de um cliente potencial. O
artifcio est em deslocar os limites de vantagem para dentro do mercado do competidor potencial e
impedir o competidor de fazer o mesmo. O competidor que realmente detm vantagem oferece mais
aos clientes potenciais por seu dinheiro e, ainda assim, consegue uma maior margem de lucro entre o
custo de produo e o preo de venda. Esse excedente pode ser convertido em crescimento ou em
maior retorno financeiro para os proprietrios da empresa.
O que h de novo nisso tudo? As guerras de mercado so eternas, mas a participao de mercado
uma fico.
A competio estratgica comprime o tempo. Deslocamentos competitivos que poderiam levar
geraes para evoluir ocorrem agora em poucos anos. A competio estratgica, naturalmente, no
novidade. Seus elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os seres humanos combinaram
inteligncia, imaginao, recursos acumulados e comportamento coordenado para conduzir suas
guerras. Mas a competio estratgica em negcios um fenmeno relativamente recente. E pode
perfeitamente ter um impacto to profundo na produtividade das empresas quanto a Revoluo
Industrial teve na produtividade individual.
Os elementos bsicos da competio estratgica so os seguintes: 1.Capacidade de compreender o
comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente; 2.Capacidade de usar essa compreenso para predizer como um
dado movimento estratgico vai alterar o equilbrio competitivo; 3.Recursos que possam ser
permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefcios conseqentes s aparecerem a
longo prazo; 4.Capacidade de prever riscos e lucros com exatido e certeza suficientes para justificar o
investimento correspondente; 5.Disposio de agir.
Esta lista pode parecer apenas uma lista dos requisitos bsicos para se fazer um investimento qualquer.
S que a estratgia no to simples assim. A estratgia envolve tudo e requer comprometimento e
dedicao por parte de toda a organizao. A incapacidade de qualquer competidor em reagir,
reorganizar e alocar seus prprios recursos contra um movimento estratgico de um rival pode virar
todo o relacionamento competitivo de pernas para o ar. E por isso que a competio estratgica
comprime o tempo. A competio natural no tem nenhuma dessas caractersticas.

A competio natural desenfreadamente oportunista em suas interaes de momento a momento.

Mas tambm inerentemente conservadora na maneira de mudar o comportamento caracterstico de
uma espcie. O compromisso estratgico, ao contrrio, deliberado, cuidadosamente estudado e
rigorosamente ponderado. As consequencias, entretanto, podem perfeitamente ser mudanas radicais
em um espao de tempo relativamente curto. A competio natural evolutiva. A estratgica
revolucionria.
A competio natural opera por um processo incremental de ensaios e erros de baixo risco. Pequenas
mudanas so tentadas e experimentadas. As que se mostram favorveis so gradualmente
incorporadas e mantidas. No h necessidade de previses ou de envolvimentos, o que importa a
adaptao situao atual. A competio natural pode, na verdade, resultar em formas
requintadamente complexas e eficazes. Os prprios seres humanos so um resultado final desse
gnero. Mas as mutaes no controladas exigem milhares de geraes e normalmente no conseguem
acompanhar um ambiente em rpida evoluo nem a adaptao dos competidores.
Investindo recursos, a estratgia procura fazer mudanas rpidas em relacionamentos competitivos.
Apenas duas inibies fundamentais moderam esse carter revolucionrio. Uma o fracasso, que pode
ser to amplo em suas conseqncias quanto o sucesso. A outra a vantagem intrnseca que um
defensor atento leva sobre o atacante. O sucesso depende normalmente da cultura, das percepes,
atitudes e comportamento caracterstico dos competidores e da conscincia que tm da presena dos
demais. Eis porque, em geopoltica e assuntos militares e tambm em negcios, longos perodos de
equilbrio so pontuados por mudanas abruptas em relacionamentos competitivos. E o velho modelo
de guerra e paz e depois guerra outra vez. A competio natural prossegue durante os perodos de paz.
Nos negcios, entretanto, a paz est se tornando cada vez mais rara. Quando um competidor agressivo
lana uma estratgia bem-sucedida, todas as demais empresas com as quais compete devem responder
com igual capacidade de previso e alocao de recursos.
Em 1975, o Ministrio da Guerra ingls abriu seus arquivos confidenciais sobre a Segunda Guerra
Mundial. Leitores srios dessas descries do que foi a guerra por outros meios podem sentir-se
inclinados a rever suas opinies sobre o que realmente aconteceu durante a guerra e sobre estratgia de
modo geral em particular as diferenas entre estratgias reais e aparentes.
H uma clara evidncia de que o resultado final de cada batalha ou campanha dependia de avaliaes
altamente subjetivas das intenes dos combatentes, suas capacidades e comportamentos. Entretanto,
at que os arquivos fossem abertos, somente as pessoas que tinham estado diretamente envolvidas nos
acontecimentos reconheciam esse fato. Historiadores e outros observadores continuavam a atribuir
vitrias e derrotas a grandes pianos militares ou ao mero acaso.
Tambm em 1975, Edward O. Wilson publicou a sua Sociobiology, um estudo que marcou poca no
qual tentava sintetizar tudo o que se sabe sobre biologia de populaes, zoologia, gentica e
comportamento animal. O que emergiu foi uma estrutura para a compreenso do sucesso das espcies
em termos de comportamento social ou seja, em termos de competio por recursos. Essa sntese ,
na minha opinio, o que existe de mais prximo de uma teoria geral da competio e est repleta de
paralelos aplicveis ao comportamento empresarial e competio econmica que caracterizam a
nossa espcie.
O ser humano pode estar no topo da cadeia ecolgica, mas nem por isso deixamos de ser membros da
comunidade ecolgica. E por isso que Darwin provavelmente um melhor orientador em
competio empresarial do que os economistas.
As teorias econmicas clssicas sobre competio empresarial so to simplistas e estreis que tm
sido menos contribuies do que obstculos compreenso do assunto. Essas teorias postulam um
comportamento racional e egosta para pessoas que interagem por meio de trocas de mercado em um
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sistema legal fixo e esttico de propriedade e contratos. O seu sistema de referncia a concorrncia
perfeita, uma abstrao terica que nunca existiu e nunca poderia ter existido.
Por outro lado, o livro de Charles Darwin, A origem das espcies, publicado em 1859, esboa uma
viso mais frtil como ponto de partida para o desenvolvimento de estratgias de negcios: Alguns
cometem o erro fundamental de considerar as condies fsicas de uma regio como as mais
importantes para os seus habitantes; penso entretanto que no se pode pr em dvida que a natureza
dos demais habitantes com os quais cada um tem que competir normalmente um elemento muito
mais importante para o sucesso.

Referncia:
HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER,
Michael E.
Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. parte I, cap. 1, p. 3-9.