A origem da estratgia

Por Bruce D. Henderson

Novembro-Dezembro, 1989
Harvard Business Review

Separata 89605

Atente a esta lio de estratgia. Em 1934, o Professor G.F. Gause da Universidade de Moscovo,
conhecido como "o pai da matemtica da biologia", publicou os resultados de um conjunto de experincias
em que ele colocou dois animais muito pequenos (protozorios), do mesmo gnero numa garrafa com uma
oferta adequada de alimentos. Quando os animais eram de espcies diferentes, eles podiam sobreviver e
subsistir em conjunto. Quando eram da mesma espcie, no podiam. Esta constatao levou ao Princpio
da Excluso Competitiva de Gause: No podem coexistir duas espcies com idnticos modos de vida.
A competio existe de muito antes da estratgia. Comeou com a prpria vida. O primeiro organismo
celular exigia determinados recursos para se manter vivo. Quando estes recursos eram adequados,
cresciam em nmero de uma gerao para a seguinte. Com o evoluir da vida, esses organismos
transformaram-se em recurso para formas mais complexas de vida, e assim sucessivamente subindo na
cadeia alimentar. Quando qualquer par de espcies compete por algum recurso essencial mais cedo ou
mais tarde uma desaloja a outra. Na ausncia de foras que contrabalancem e que possam manter um
equilbrio estvel, dando a cada espcie uma vantagem no seu prprio territrio, apenas uma em qualquer
par sobrevive.
Durante milhes de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interaces competitivas. Hoje esto
catalogadas como existentes mais de um milho de espcies distintas, cada uma com alguma vantagem
nica ao competir pelos recursos que precisa. (Pensa-se que existiro milhes mais ainda por classificar.)
Num dado momento, milhares de espcies esto em extino e milhares de outras mais esto surgindo.
O que explica esta abundncia? Variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de variveis
potencialmente significativas que podem dar a cada espcie uma vantagem nica. Mas tambm, quanto
mais rico o ambiente, maior o nmero de potenciais concorrentes - e mais dura a competio.
Durante milhes de anos, a competio natural no envolveu nenhuma estratgia. Pelo acaso e pelas leis
das probabilidades, os competidores encontraram as combinaes de recursos que melhor correspondiam
s suas diferentes caractersticas. Isto no foi estratgia, foi a seleco natural darwinista, baseada na
adaptao e na sobrevivncia do mais adaptado. O mesmo padro existe em todos os sistemas vivos,
incluindo os negcios.
Em ambas, a competio na ecosfera e a competio pelas trocas comerciais, a casualidade da sorte o
principal factor que provavelmente tudo penetra. A sorte determina as mutaes e variaes que
sobrevivem e prosperam de gerao para gerao. Aqueles que deixam relativamente menos descendentes
so desalojados. Aqueles que se adaptam melhor desalojam os restantes. Caractersticas fsicas e
estruturais evoluem e adaptam-se para corresponder ao ambiente competitivo. Os padres de
comportamento evoluem tambm e ficam gravados como reaces instintivas.
Na verdade, negcios e competio biolgica seguem o mesmo padro de gradual mudana evolutiva com
excepo de uma coisa.
Os estrategas dos negcios podem usar a sua imaginao e capacidade de raciocinar logicamente para
acelerar os efeitos da competio e o ritmo da mudana. Por outras palavras, a imaginao e a lgica
tornam a estratgia possvel. Sem elas, comportamento e tcticas so tanto de intuitivas como do resultado
de reflexos condicionados. Mas a imaginao e a lgica so apenas dois dos factores que determinam
mudanas no equilbrio competitivo. A estratgia requer tambm a capacidade de compreender a complexa
teia da competio natural.
Se todos os negcios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total iria crescer at ter um tamanho
infinito num planeta finito. Isso nunca aconteceu. Os competidores expulso-se perpetuamente uns aos
outros. O mais ajustado sobrevive e prospera enquanto desalojar os seus competidores ou at crescer mais
que os seus recursos. O que explica este processo evolutivo? Porque que as empresas competidoras
atingem um equilbrio?
Lembre o Princpio de Gause. Os competidores que vivem da mesma forma no podem coexistir no s
nos negcios como na natureza. Cada um tem de ser o suficiente diferente para ter uma vantagem nica. A
contnua existncia de um certo nmero de competidores por si s prova de que as vantagens de uns
sobre os outros so mutuamente exclusivas. Eles podem parecer iguais, mas so espcies diferentes.
Atente em Sears, K mart, Wal-Mart, e Rdio Shach. Estas lojas sobrepem-se nos sortidos que vendem,
nos clientes que servem, e nas reas onde operam. Mas, para sobreviver, cada um destes retalhistas teve
que diferenciar-se em aspectos importantes, para dominar diferentes segmentos de mercado. Cada um
vende para clientes diferentes ou oferece diferentes valores, servios, ou produtos.
O que diferencia os competidores num negcio pode ser o preo de compra, a funo, a utilidade temporal
(a diferena entre a gratificao instantnea e "qualquer dia, assim que seja possvel"), ou a utilidade local
(quando o seu sistema de aquecimento e arrefecimento pra, os tcnicos especialistas do fabricante no
esto to prximos como o valioso mecnico local). Ou ento ela no mais que a percepo que o cliente
tem do produto e do seu fornecedor. Na verdade a imagem muitas vezes a nica base de comparao
entre alternativas semelhantes mas diferentes. Esta a razo porque a publicidade pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar estes factores de muitas formas diferentes, haver sempre
muitas possibilidades de convivncia competitiva. Mas tambm, muitas possibilidades para que cada
competidor amplie o mbito da sua vantagem, mudando o que o diferencia dos seus rivais. Pode a evoluo
ser programada num negcio? para isso que serve a estratgia.
A estratgia uma pesquisa deliberada de um plano de aco que ir desenvolver uma vantagem
competitiva para o negcio e comp-lo com ela. Para qualquer empresa esta pesquisa um processo
iterativo que se inicia com o reconhecimento do onde est e do que tem no momento. Os seus concorrentes
mais perigosos so os que lhe so mais semelhantes. As diferenas entre voc e os seus concorrentes so
a base da sua vantagem. Se voc est num negcio e se auto-suporta voc j tem algum tipo de vantagem
competitiva, no importa quo pequena ou subtil. Caso contrrio, voc perderia gradualmente clientes mais
rpidamente do que os ganharia. O objectivo ampliar o mbito da sua vantagem, o que s pode acontecer
com custos para outro.
Perseguir quota de mercado quase to produtivo quanto perseguir o pote de ouro no fim do arco-ris. Voc
nunca ir l chegar. Mesmo que voc pudesse l chegar no iria encontrar nada. Se voc est no negcio,
voc j tem 100% de seu prprio mercado. Assim fazem os seus concorrentes. O seu real objectivo
expandir o tamanho do seu mercado. Mas voc sempre ter 100% do seu mercado, quer ele cresa ou
diminua.
O seu actual mercado o qu, onde e a quem voc est vendendo agora o que vende. A sobrevivncia
depende da manuteno de 100% deste mercado. Para crescer e prosperar, contudo, tem de expandir o
mercado no qual pode manter uma vantagem sobre qualquer e todos os competidores que nele possam
vender aos seus clientes.
A menos que uma empresa tenha uma vantagem sobre os seus rivais, no tem razo para existir.
Infelizmente, muitas empresas competem em reas importantes onde operam em situao de desvantagem
muitas vezes com custos elevados, at que inevitavelmente so expulsos. Isso aconteceu com a Texas
Instruments e seu pioneiro computador pessoal. A TI inventou o semicondutor, o seu negcio foi construdo
com instrumentao. Porque foi ela obrigada a abandonar o negcio do computador pessoal?
Muitos executivos tm sido levados, como um ganso selvagem, numa perseguio de quota de mercado
por causa da sua incapacidade em definir o potencial do mercado no qual eles seriam, ou poderiam, usufruir
duma vantagem competitiva. Lembra-se do Edsel? E do Mustang? A Xerox inventou a mquina copiadora,
por que no poderia a IBM tornar-se num dos principais concorrentes neste domnio? O que fez a Kodak
para virtualmente dominar o mercado empresarial das copiadoras de grande porte nos Estados Unidos? O
que fez a Coca Cola para virtualmente dominar o negcio de refrigerantes no J apo?
Mas o que a quota de mercado? Grape Nuts tem 100% do mercado Grape Nuts, uma percentagem menor
do mercado de cereais de pequeno-almoo, uma percentagem cada vez menor do mercado de alimentos
embalados, ainda uma percentagem menorespao de prateleira nos alimentos embalados, uma
percentagem diminuta do mercado de alimentos nos Estados Unidos, uma percentagem minscula do
mercado alimentar do mundo, e uma percentagem microscpica dos gastos totais dos consumidores.
Quota de mercado um nmero insignificante, a menos que uma empresa defina o mercado em termos dos
limites que a separam dos seus rivais. Esses limites so os pontos em que a empresa e um determinado
competidor so equivalentes aos olhos dum cliente potencial. O truque est em passar o limite da vantagem
para o mercado do potencial competidor e manter esse competidor longe de fazer o mesmo. O competidor
que realmente tem uma vantagem, pode dar aos seus potenciais clientes mais pelo mesmo dinheiro e ainda
ter uma maior margem entre o seu custo e o seu preo de venda. Esse extra pode converter-se em
crescimento ou maiores prmios para os donos do negcio.
Ento o que h de novo? As guerras de marketing so eternas. Mas a quota de mercado uma treta.
A competio estratgia comprime o tempo. Mudanas competitivas que podem levar geraes a evoluir
podem em vez disso ocorrer em poucos anos. A competio estratgia no nova, claro.
Os seus elementos tm sido reconhecidos e utilizados desde que os humanos combinam inteligncia,
imaginao, recursos acumulados e comportamento coordenado para empreender a guerra. Mas a
competio estratgica num negcio um fenmeno relativamente recente. Pode muito bem ter um impacto
to profundo na produtividade das empresas como a revoluo industrial teve sobre produtividade
individual.
Os elementos bsicos da competio estratgia so os seguintes: (1) capacidade de compreender o
comportamento competitivo como um sistema em que os competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente; (2) capacidade de usar essa compreenso para predizer como um dado
movimento estratgico ir reequilibrar o equilbrio competitivo; (3) recursos que podem ser
permanentemente cometidos em novos usos mesmo que os benefcios sejam deferidos; (4) capacidade de
prever risco e recompensa com suficiente preciso e confiana para justificar esse compromisso; e, (5)
vontade de agir.
Esta lista pode soar a nada mais que aos requisitos bsicos de um qualquer investimento normal. Mas a
estratgia no to simples. o todo circundante chamando ao empenho e dedicao de toda a
organizao. Qualquer falha de um competidor, a reagir e da a colocar e a comprometer os seus prprios
recursos contra uma jogada estratgia de um rival, pode virar de pernas para o ar as relaes competitivas
existentes. por essa razo que a competio estratgica comprime o tempo. A competio natural no
tem nenhuma destas caractersticas.
A competio natural decontroladamente oportuna quanto aos momentos de interaco. Mas
inerentemente conservadora no modo como muda um comportamento caracterstico de espcie. Em
contrapartida, o compromisso estratgico deliberado, cuidadosamente considerado e rigorosamente
fundamentado. Mas as consequncias podem muito bem ser uma mudana radical num perodo de tempo
relativamente curto. A competio natural evolutiva. A competio estratgica revolucionria.
A competio natural funciona por um processo de baixo risco, tentativa incremental e erro. Pequenas
mudanas so experimentadas e testadas. Aquelas que so benficas so progressivamente adoptadas e
mantidas. No h uma necessidade de previso ou de compromisso, o que interessa a adaptao forma
como as coisas so agora. A competio natural pode e faz-se eventualmente evoluir por formas
elegantemente complexas. Os seres humanos so apenas um tal resultado final. Mas se no se gerir, a
mudana leva milhares de geraes. Muitas vezes no possvel conservar-se num ambiente em mudana
rpida e com a adaptao aos competidores.
Por cometer recursos, a estratgia visa introduzir mudanas arrasadoras nas relaes competitivas. Apenas
duas inibies fundamentais moderam o seu carcter revolucionrio. Uma delas o falhano, que pode ser
to abrangente nas suas consequncias como o sucesso. A outra a vantagem inerente a um defensor
alerta sobre o seu atacante. O sucesso geralmente depende da cultura, percepes, atitudes e
comportamento caracterstico dos competidores e do conhecimento recproco de cada um.
Esta a razo pela qual, em geopoltica e assuntos militares, bem como nos negcios, longos perodos de
equilbrio so pontuados por mudanas bruscas nos relacionamentos competitivos. o velho padro de
guerra e de paz e depois, novamente guerra. A competio natural continua durante os perodos de paz.
Nos negcios porm, a paz est a tornar-se cada vez mais rara. Quando um competidor agressivo lana
uma estratgia bem sucedida, todas as outras empresas com as quais compete devem responder com igual
mira e dedicao de recursos.
Em 1975, o Instituto Britnico da Guerra abriu os ficheiros classificados em arquivos da Segunda Guerra
Mundial. Leitores srios das descries da "guerra por outros meios" podem sentir-se inclinados a rever as
suas ideias sobre o que aconteceu naquela guerra e acerca da estratgia em geral, especialmente as
diferenas entre as estratgias reais e as estratgias aparentes.
A prova clara de que o resultado das batalhas individuais e campanhas dependia muito frequentemente
de avaliaes altamente subjectivas das intenes dos combatentes, capacidades e comportamentos. Mas
at que os registos fossem divulgados, apenas as pessoas que directamente nelas estiveram envolvidos as
apreciavam. Historiadores e outros observadores imputaram vitrias e derrotas a grandes planos militares
ou a sorte.
Tambm em 1975, Edward O. Wilson, publica Sociobiology, um estudo marcante, onde tentou sintetizar,
tudo o que se sabia sobre biologia da populao, zoologia, gentica e comportamento animal. O que
emergiu foi um enquadramento para a compreenso do sucesso das espcies, em termos de
comportamento social - ou seja, a competio por recursos. Esta sntese a mais prxima abordagem a
uma teoria geral da competio que eu conheo. Fornece abundantes paralelos entre comportamento
empresarial, tal como para a competio econmica que caracteriza a nossa prpria espcie.
Os seres humanos podem estar no topo da cadeia ecolgica, mas ainda so membros da comunidade
ecolgica. por essa razo que Darwin provavelmente um melhor guia para os negcios que os
economistas. Teorias econmicas clssicas da competio das empresas so to simplistas e estreis que
foram menos contribuies que obstculos para a compreenso. Estas teorias postulam o comportamento
racional, auto interessado por indivduos que interagem atravs de trocas num mercado fixo e num regime
jurdico esttico da propriedade e dos contratos. O seu quadro de referncia a "concorrncia perfeita",
uma abstraco terica que nunca existiu e nunca poderia existir.
Em contrapartida, Charles Darwin's em A Origem das Espcies, publicado em 1859, traa uma perspectiva
mais fecunda e um ponto de partida para o desenvolvimento da estratgia empresarial: "Alguns cometem o
profundo erro de considerar as condies fsicas de um pas como o mais importante para os seus
habitantes; enquanto que, e penso eu que no tem discusso, a natureza dos outros habitantes com que
cada um tem de competir, que geralmente de longe o mais importante elemento para o sucesso."