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CAPTULO 4

O PROCESSO DE INOVAO TECNOLGICA NA INDSTRIA SERIADA E

NA INDSTRIA DA CONSTRUO DE EDIFCIOS
A partir do quadro conceitual montado no captulo 2, entende-se que um
aperfeioamento tecnolgico ou uma TCR, efetivamente incorporado ao
processo de produo de edifcios, possa ser considerado uma inovao
tecnolgica na indstria da Construo Civil, caracterizando-se por ser uma
inovao incremental.
Portanto, considera-se que a inovao tecnolgica no processo de produo
de edifcios, seja o resultado positivo de um processo de implantao de
TCRs no sistema produtivo de uma empresa construtora atuante no mercado.
Para que tenha maiores chances de sucesso, esse processo de implantao
dever ser adequadamente conduzido no interior da empresa construtora. Por
isso, busca-se, neste captulo, identificar as diretrizes fundamentais que devem
nortear a implantao de uma inovao tecnolgica, a fim de que se possa
propor uma metodologia adequada para a conduo desse processo.
Essa identificao ser realizada atravs de dois mecanismos: pela anlise e
compreenso dos modelos propostos na literatura, para se concretizar uma
inovao tecnolgica, tanto na indstria seriada como na indstria da Construo e pela anlise de experincias pessoais na conduo de implantaes de
TCRs em empresas construtoras.
4.1 A Inovao Tecnolgica na Indstria Seriada
O processo de inovao tecnolgica no algo de simples ocorrncia, o que
confirmado por ALMEIDA [1981], ao citar as palavras de Morton (1966) descrevendo o sistema de desenvolvimento tecnolgico utilizado pela Bell
Telephone Co.: a inovao no uma ao simples, mas um processo global
composto de partes ligadas entre elas. No somente a descoberta de um
fenmeno novo, nem o desenvolvimento de um novo produto ou procedimento

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de fabricao, nem a criao de um novo mercado. , sobretudo, a conjugao

estreita de todo um conjunto integrado de aes dirigidas para um objetivo
industrial comum.
Alm de ser um processo de difcil conduo, no tem um tempo previsto para
a sua completa ocorrncia, pois, seja proveniente de um avano cientfico ou
de uma demanda de mercado, ocorrendo em uma grande, mdia ou pequena
organizao, a inovao tecnolgica um processo que segundo HILL [1983]
pode ocorrer rapidamente ou pode requerer um extenso perodo de tempo.
A partir de uma pesquisa realizada por QUINN [1986], com amplitude mundial,
tendo como amostra grandes companhias europias, japonesas e americanas
e tambm pequenos empreendimentos bem documentados, esse pesquisador
conclui que o tempo entre a inveno e a produo comercial variou entre trs
e vinte e cinco anos.
Segundo RATTNER [1988], entretanto, h uma forte tendncia de diminuio
desse perodo, sobretudo no caso das indstrias de tecnologia de ponta.
Seja de longo ou curto prazo, a inovao um processo, e como tal envolve
diversas etapas e atividades, cuja implantao pode variar em funo de
diferentes caractersticas, tanto internas, como externas empresa, como por
exemplo: os objetivos que a empresa pretende atingir; as suas especificidades
organizacionais e os recursos disponveis; e as oscilaes de mercado.
Assim sendo, o que se pretende neste item identificar as diretrizes contidas
nos principais modelos para a implantao de inovaes tecnolgicas em
empresas da indstria seriada, propostos na bibliografia disponvel.
A bibliografia analisada neste item concentra sobretudo os estudos realizados
por pesquisadores das reas de economia e administrao industrial, os quais
vm se preocupando com o processo de inovao tecnolgica nas empresas,
praticamente desde a revoluo industrial. Os livros mais antigos que se teve
acesso datam da dcada de 50 [BARNETT, 1953; HAGERSTRAND, 1953].
Essas publicaes fazem referncia a trabalhos mais antigos ainda e procuram
caracterizar o que a inovao tecnolgica e o que significa para a economia
de um pas e para a sobrevivncia das empresas.

108

Os modelos estudados tm diversas caractersticas em comum. Entretanto, por

uma questo didtica, procurou-se agrupar a apresentao desses modelos
segundo suas caractersticas principais. Assim, foram agrupados em quatro
conjuntos, assim identificados:
modelos que enfocam a solicitao de mercado como diretriz para a
inovao;
modelos que destacam a integrao dos diversos departamentos funcionais
como diretriz para a implantao;
modelos que enfocam a gesto da inovao; e
modelos que apresentam algumas outras diretrizes mais genricas, porm,
fundamentais para a conduo do processo.
Ao final desse item, faz-se uma anlise crtica acerca dos modelos propostos
procurando identificar os pontos fundamentais de cada um, e que podero
contribuir para a proposio da metodologia para implantao de TCRs em
empresas construtoras de edifcios.
4.1.1 Modelos com enfoque para o mercado
TWISS [1974] defende a inovao tecnolgica como sendo um processo de
converso, no apenas orientado ao produto simplesmente, mas sim, orientado ao mercado, ou seja, deve haver a preocupao em se produzir de modo
a satisfazer as exigncias e desejos dos clientes. Assim, o processo de
inovao dever considerar esses elementos desde o incio, o que fica bem
ilustrado pela figura 4.1, proposta por esse autor.
BARATELLI JR. et al. [1994] tambm deixam clara a interferncia das condicionantes de mercado no processo de inovao ao utilizarem a proposio de
Ed Roberts (1988) como um modelo de processo inovatrio multiestgio,
aplicado s indstrias de bens de consumo, ilustrado na figura 4.2.

conhecimento
cientfico e
tecnolgico
(entradas)

conceituao
tecnolgica

projeto do produto

necessidades
ou exigncias
do usurio
(entradas)

109

FIGURA 4.1:

Inovao tecnolgica como um processo de converso orientado pela relao tecnologia/mercado [adaptado de TWISS,
1974]

BARATELLI JR. et al. [1994] salientam que embora o processo de inovao

seja conduzido comumente dentro de uma organizao de pesquisa, ele tem
grande interao com o mercado, e com o sistema tecnolgico fora da organizao. Nesse modelo, fica explcita, ainda, a idia de que a inovao pode ter
incio ou com uma demanda de mercado ou com uma oportunidade tecnolgica, mas, em ambos os casos, o objetivo final atingir o mercado, dando
destaque s etapas de desenvolvimento comercial e fabricao.
SBRAGIA; BARRA [1994] analisando o esforo de inovao de nove empresas
latino-americanas, de diferentes tamanhos e setores industriais, os quais
incluam indstrias do setores qumico, metalrgico e ptico, destacam que o
papel do avano tecnolgico e das foras de mercado podem ter pesos
distintos em funo do porte das empresas.
Segundo esses pesquisadores, o que estimula a inovao nas pequenas
empresas so as solicitaes dos clientes, a globalizao de mercado e os
fatores ecolgicos.
Nas empresas de mdio porte, a competitividade no mercado mundial, aliada
aos padres internacionais de qualidade so os principais fatores responsveis
pelos investimentos em inovaes tecnolgicas. Para as organizaes
inovadoras de grande porte o que tem grande peso o fator evoluo
tecnolgica, que leva a investimentos crescentes em modernizao,
objetivando-se alcanar estgios mais avanados de desenvolvimento.

110

TECNOLOGIA

OPORTUNIDADE
TECNOLGICA

MERCADO

OPORTUNIDADE

DEMANDA
POTENCIAL

IDIA

INFORMAO
TECNOLGICA

INFORMAO DE
MERCADO

SOLUO DO
PROBLEMA

TESTE PROTTIPO

TESTE DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO
COMERCIAL

FEEDBACK

FABRICAO

ATENDIMENTO

FIGURA 4.2: Processo multiestgio da inovao [BARATELLI JR. et al.,

1994]

SBRAGIA; BARRA [1994] identificaram que as pequenas empresas,

comumente, no possuem pessoal prprio para realizar o desenvolvimento
tecnolgico, organizando-se mais na forma de parcerias com universidades e
com outros centros de pesquisa; enquanto nas grandes organizaes, apesar

111

de tambm haver forte parceria com universidades, no mnimo 50% do pessoal

destinado pesquisa pertence empresa.
4.1.2 Modelos que envolvem a integrao entre os departamentos
funcionais da empresa
EDOSOMWAN [1989] afirma que a inovao pode ser vista como um processo
interfuncional, que consiste na forte relao de trs reas funcionais fundamentais na empresa:
pesquisa e desenvolvimento - a rea que cria;
manufatura - a rea que produz;
marketing - a rea que vende
O modelo do processo de inovao proposto por esse pesquisador tem como
princpio que: a inovao inicia por uma idia nova que influenciada por
algum evento decorrente de condies internas ou externas e, a operao das
condies ambientes estimulam a memria, inteligncia e experincia do
inovador.
O departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que aparece na proposio de EDOSOMWAN [1989] tambm est presente na proposio de
COOMBS et al. [1987]. No entanto, esses ltimos autores afirmam que:
estabelecer as atividades e os departamentos voltados pesquisa, ao desenvolvimento (P&D) e ao planejamento pode criar mais problemas do que
resolv-los, pois geralmente confronta-se com uma srie de indefinies e falta
de objetivos da empresa.
Para COOMBS et al. [1987], o departamento de P&D deve funcionar coordenado com os demais departamentos da empresa, considerando-se as mudanas no ambiente externo, como ilustra a figura 4.3.
(necessidades)
preos, rea de atuao,
ao dos concorrentes,
padro de demanda de
mudanas, qualidade e
alcance do produto

marketing
desenvolvimento
cientfico e
tecnolgico,

P&D

produo

presso dos
custos,
compatibilidade
de processos,

112

FIGURA 4.3: Modelo simplificado das relaes entre a firma inovadora e o

seu ambiente externo [COOMBS; et al. 1987]
A integrao entre as diversas reas da empresa com o seu entorno explicitamente colocada por esses autores, como uma forma de viabilizar o desenvolvimento e a implantao de novas tecnologias.
SBRAGIA; BARRA [1994] tambm defendem a integrao forte entre as
funes marketing, engenharia e P&D, como uma forma de facilitar a troca de
idias e proporcionar um esforo simultneo dos diferentes envolvidos em
direo inovao.
KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995] destacam, de certa maneira, a integrao
departamental, ao tratarem a inovao tecnolgica em pequenas empresas
brasileiras de diversos setores da indstria seriada.
Esses autores colocam como questo central, a dificuldade que se tem em
assegurar um ritmo sustentado de inovaes tecnolgicas que permitam s pequenas empresas, especialmente aquelas dos setores mais tradicionais, manterem-se competitivas. Segundo os autores, as grandes empresas, entre
outras estratgias, tm implantado unidades dedicadas Pesquisa e Desenvolvimento - P&D (...) porm, as Pequenas e Micro Empresas Industriais PMEIs - no possuem, por via de regra, condies para manterem este tipo de
unidade organizacional.
Para essas empresas os autores propem uma alternativa organizacional denominada Funo Tecnolgica - FT, a qual consiste em superpor, estrutura

113

organizacional da empresa, uma estrutura transdepartamental que permite

uma alta interao e integrao voltada, de forma seletiva, s atividades relacionadas com a inovao tecnolgica. Essa forma de organizao ilustrada
na figura 4.4.

INOVAO
ROTINA

PRODUO

MARKETING

FINANAS

ETC.

FUNO
TECNOLGICA

FIGURA 4.4: Estrutura da Funo Tecnolgica (FT) utilizada no estudo de

KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995]
A aplicao desse mecanismo organizacional foi analisada para dez empresas
do setor da indstria seriada, as quais haviam recebido algum tipo de capacitao prvia sobre o conceito e a operao da FT.
KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995] estudaram a forma de operao da FT
nessas empresas, os impactos que produz na organizao e os fatores
condicionantes sua eficcia. Desse estudo, pde-se identificar alguns
elementos fundamentais, aqui destacados:
a necessidade de existirem responsveis pela conduo da FT, em todos os
setores

da

empresa,

sendo

que

essas

pessoas

devem

estar

constantemente motivadas continuidade do processo;

a exigncia de apoio constante da direo da empresa, sendo ainda desejvel que a alta administrao adote um estilo mais informal e descentralizado, quando atuando no mbito da FT;

114

a dificuldade de retroalimentao dos resultados, aos funcionrios da

empresa. Essa condicionante da FT, segundo os autores, mostrou ser um
grande desafio a ser superado: para que a FT seja implantada na empresa,
fundamental que haja comunicao interna sobre as atividades e resultados alcanados;
a viso da FT como elemento complementar, e s vezes facilitador, para a
introduo de outros aprimoramentos organizacionais que estavam sendo
desenvolvidos pela empresa;
o maior aproveitamento das idias mais simples. As sugestes envolvendo
gastos mais significativos, em geral, no foram implantadas.
Concluindo, os autores destacam que: a FT, do modo como concebida, tem
se mostrado um instrumento que facilita a implantao de inovaes nas
PMEIs, na medida em que propicia condies favorveis para divulgar novos
conceitos e conhecimentos, bem como reduz as resistncias a mudanas.
KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995] ressaltam, que as pequenas empresas,
ao se concentrarem na implantao de outras inovaes, especialmente as de
carter gerencial, podem ser levadas a reduzir ou at mesmo a abandonar as
atividades relacionadas com a FT, o que pode constituir um equvoco, pois, se
adequadamente operada, a FT produzir sinergia para a implantao de inovaes na empresa.
Um outro aspecto relevante apontado pelos autores que depois de certo
perodo de funcionamento regular da FT, ela tende a se tornar mais informal e
a se desestruturar, no funcionando mais com a regularidade inicialmente estabelecida. Esse efeito, segundo os autores, pode ser causado pelo fato de
que as atribuies da FT so muito restritas e abstratas, na medida em que se
limitam a estimular e registrar sugestes para inovaes. Para reverter isso, os
autores sugerem que se ampliem suas atribuies, de modo que ela possa
criar metas e objetivos que se integrem melhor com a estratgia da empresa.
4.1.3 Modelos que envolvem a gesto do processo de inovao
Do trabalho de ZAWISLAK [1995], pde-se depreender que o processo de
implantao de inovaes tecnolgicas est intimamente relacionado ao pro-

115

cesso de gesto tecnolgica da empresa. Esse autor prope que toda e

qualquer empresa, com maior ou menor capacitao tecnolgica, dever
gerenciar o contedo tecnolgico, mais ou menos complexo, de seu processo
produtivo a fim de:
manter o bom funcionamento dos processos de inovao tecnolgica j
estabelecidos;
levar empresas, cujos processos de inovao tecnolgica parecem estar
aqum de suas necessidades, a patamares superiores de organizao; e
adequar cada tipo de empresa e de processo produtivo a um tipo especfico
de organizao da atividade produtiva.
Segundo ZAWISLAK [1995], a gesto tecnolgica dever lidar com as maneiras de se realizar o prprio processo de inovao, com a estratgia envolvida
nesse processo, com a possibilidade de transferir tecnologias, com a gesto da
qualidade, com a longevidade dos processos e dos produtos, com as oportunidades tecnolgicas que se abrem s empresas, com o estado-da-arte, etc.
Dentro desse processo de gesto tecnolgica, ZAWISLAK [1995] destaca a
atividade de documentao e registro das experincias da empresa, como uma
forma efetiva de se chegar a uma independncia gradativa das fontes externas
de tecnologia, sendo que, segundo esse autor, o balanceamento entre fontes
externas e internas tende a pender para o lado interno, quanto mais uma
empresa se organizar.
SBRAGIA; BARRA [1994], por sua vez, identificaram que a participao efetiva
da alta administrao e a existncia de um sistema eficaz de informaes gerenciais e tcnicas, que garanta a tomada de decises com maior nvel de
segurana, so condies essenciais para que ocorra o processo de inovao.
4.1.4 Outras diretrizes para a conduo do processo de implantao
diretrizes estratgicas
Muitos autores vinculam a implantao de inovaes tecnolgicas definio
estratgica da empresa. Um desses autores TWISS [1974], que tem por
princpio que os investimentos destinados inovao tecnolgica somente

116

podem ser justificados se a exigncia de inovao estiver presente na estratgia da empresa.

Analisando o sucesso ou o fracasso de diversas situaes envolvendo a implantao de novas tecnologias, esse autor conclui que a inovao tecnolgica
decorre de uma complexa interao de uma srie de elementos essenciais,
apontando como principais:
a orientao para o mercado;
a relevncia nos objetivos da empresa;
uma empresa receptiva a inovaes;
uma efetiva seleo de tecnologias e avaliao dos sistemas;
uma fonte de idias criativas;
comprometimento de uma pessoa ou um grupo de pessoas;
um efetivo gerenciamento e controle do projeto.
PARKER [1985] tambm destaca as diretrizes estratgicas como fortes aliadas
para remover as barreiras que comumente existem ao se tentar implantar novas tecnologias. Segundo esse autor, as barreiras devero ser transpostas por
quem detm o poder dentro da empresa, usando a sua autoridade dentro da
organizao, para levar adiante uma idia nova.
Os resultados de KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995], anteriormente apresentados, tambm demonstram que para conduzir o processo de implantao de
novas tecnologias com sucesso imprescindvel a participao da alta gesto
e uma definio estratgica da empresa.
diretrizes que visam a informao e a comunicao interna da empresa
PARKER [1985] enfatiza a dependncia do crescimento da empresa em relao a informao. Segundo esse autor, para o estabelecimento de suas diretrizes estratgicas, a empresa dever considerar tanto os seus competidores
como os fatores ambientais. E, neste contexto, a informao o pr-requisito
bsico no processo de crescimento.
KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995] tambm destacam a comunicao interna
na empresa, como um importante elemento para a inovao, ou seja, o

117

sistema de comunicao da empresa precisa ser pensado para trabalhar a

favor da implantao, permitindo que todos os nveis hierrquicos da empresa
possam trocar informaes.
diretrizes que visam a motivao pessoal e o treinamento
Outros autores colocam a questo da motivao das pessoas como uma diretriz fundamental para o processo de implantao, como o caso de
CRESSEY; MARTINO [1991], que vem a tecnologia como uma ferramenta
que tem forte relacionamento com diferentes agentes de mercado e dentro da
prpria empresa. E, dentre essas diferentes relaes, destacam a questo da
participao individual ou de grupo, como elemento essencial para o
sucesso da implantao de novas tecnologias.
DAVIS [1986] tambm defende a motivao ao afirmar que: extremamente
difcil obter sucesso em P&D quando os indicadores de qualidade de vida no
trabalho, na organizao, no so considerados. Em seu trabalho, esse autor
destaca algumas prticas estratgicas voltadas melhoria das condies de
vida dos recursos humanos na empresa.
A motivao est expressa tambm no modelo de KRUGLIANSKAS; SBRAGIA
[1995], ao proporem a implantao de novas tecnologias, via a Funo
Tecnolgica.
RODRIGUES et al. [1994], por sua vez, trabalhando com inovaes tecnolgicas em quatro setores industriais: txtil, de alimentos, de confeces e eletroeletrnico num total de trinta empresas identificaram que: com exceo de
quatro empresas, todas as outras oferecem alguma forma de treinamento para
o seu pessoal; o treinamento de operrios quase sempre dado dentro da
empresa, enquanto o treinamento de gerentes e supervisores, geralmente,
acontece fora; apenas 10% das empresas no oferecem programa de benefcios para seus empregados.
Esses pesquisadores afirmam, ainda, que: a pouca valorizao para o desenvolvimento e o treinamento de pessoal uma condio desfavorvel para o
processo de inovao.

118

BURATI JR. et al. [1992] tambm destacam que o treinamento no processo de

implantao de inovaes tecnolgicas imprescindvel e propem alguns
elementos importantes no esforo para a sua realizao:
o treinamento no deve se limitar aos aspectos tcnicos, mas deve se
estender ao comportamento humano;
o treinamento um trabalho essencial e todos devem estar envolvidos
nesse esforo;
deve ser realizado pelos gerentes e acompanhados cuidadosamente por
aqueles que esto sendo treinados;
o esforo do treinamento deve ser medido pelo grupo que est sendo
treinado. Os objetos de estudo e exemplos devem ser relevantes ao seu
particular trabalho;
o treinamento deve ser complementado com material escrito ou visitas;
a gerncia deve mostrar o seu compromisso com o programa de treinamento atravs de sua participao ativa e suporte;
o esforo de treinamento no deve decair durante uma situao de crise;
mtodos e tcnicas desenvolvidos atravs do esforo do treinamento deveriam ser aplicados ao trabalho o mais rpido possvel
o treinamento deve seguir um planejamento especfico e sua implementao
e efetividade devem ser cuidadosamente verificados.
deve ser iniciado com um limitado nmero de grupos piloto, os quais foram
cuidadosamente selecionado pelo grupo de planejamento;
as aes de sucesso do grupo piloto devem ser utilizadas para alimentar o
prximo esforo de treinamento.
4.1.5 Anlise das propostas voltadas indstria seriada
Os modelos propostos para a implantao de inovaes tecnolgicas na
indstria seriada, ainda que fossem completamente detalhados, dificilmente
poderiam ser aplicados diretamente indstria da Construo Civil, sobretudo
pelas particularidades dessa frente quela indstria.

119

A maioria dos modelos apresentados pressupe a existncia de um departamento de pesquisa e desenvolvimento.

Segundo SBRAGIA; BARRA [1994] esse departamento no precisa ser interno
empresa, pois nos casos em que as empresas no podem arcar com a montagem do seu prprio departamento, acabam por desenvolver parcerias junto
s universidades e aos centros de pesquisa.
Seja atravs de desenvolvimento interno ou atravs de parcerias, a indstria
seriada realiza investimentos em atividades voltadas P&D, ainda que estes
sejam pouco expressivos, se comparados aos realizados por outros pases,
como ilustra a tabela 4.1.
TABELA 4.1: Despesas com C&T/P&D por fonte de financiamento (governo e
indstria) e relao DNTC/PIB. [ZAWISLAK, 1995].
PAS

GOVERNO (%)

INDSTRIA (%)

DNCT/PIB (%)

Coria do Sul

19,0

81,0

1,8

Japo

21,3

78,7

2,8

Alemanha

35,3

64,2

2,7

Inglaterra

39,8

60,2

2,4

Canad

44,7

55,3

1,3

Estados Unidos

50,5

49,5

2,7

Frana

52,9

47,1

2,3

Itlia

54,9

45,1

1,3

Brasil

83,8

16,2

0,5

(*) DNCT: Despesa Nacional com Cincia e Tecnologia

PIB: Produto Interno Bruto

A anlise dos dados apresentados na tabela 4.1, deixa claro que, alm do
Brasil investir pouco em P&D, frente aos demais pases, o investimento que
feito, na sua maioria, no provm do setor industrial, mas sim de incentivos
governamentais. Isto contrasta significativamente com os demais pases, que
alm de terem um maior investimento em P&D, esses so provenientes, em
grande parte, do prprio setor industrial.
Se os investimentos na indstria de bens de consumo so considerados reduzidos, pior a situao na indstria da Construo de Edifcios, no Brasil. Tal
setor industrial opera quase que exclusivamente com empresas de mdio e

120

pequeno porte, com capital exclusivamente nacional e com pouqussimos

recursos destinados ao desenvolvimento tecnolgico.
H, alm disso, uma pulverizao das atividades entre um grande nmero de
pequenas empresas, especializadas por servios e, tambm, um grande nmero de participantes no processo de produo, havendo, por conseqncia,
maior limitao de recursos individuais, para investimentos especficos em
P&D.
Alm de partirem de um pressuposto ainda distante da indstria da Construo
de Edifcios, os modelos estudados no item 4.2 contm diretrizes genricas,
enfocando, na maioria das vezes, questes conceituais envolvendo o processo
de implantao e no aquelas de ordem estratgica e ttica, que permitiriam
conduzir efetivamente a implantao no interior de uma empresa.
TWISS [1973], em seu modelo, por exemplo, deixa expressa a necessidade de
um projeto que incorpore o desenvolvimento tecnolgico, a fim de se dar entrada ao processo de manufatura; no entanto, o autor trata o assunto segundo
uma abordagem conceitual e no apresenta os passos operacionais para a
viabilizao da entrada desse novo projeto no processo de manufatura e sabese que este o momento mais difcil no apenas no caso da Construo de
Edifcios, mas para uma expressiva parcela dos setores industriais.
O modelo proposto por BARATELLI JR. et al. [1994] est mais afeito inovao de produto e no se encontra detalhado. Os autores apresentam como
etapa operacional, apenas o teste em prottipo, que eventualmente poder
ocorrer num ambiente de mercado. No entanto, no enfatizam sob quais condies este teste dever ser realizado e como os resultados obtidos podero
realimentar o processo de inovao.
Vale destacar, ainda, que a participao e o comprometimento da alta gerncia
no processo de implantao aparece explcita ou implicitamente em todas as
colocaes anteriormente apresentadas. Com isto, pode-se concluir que nas
empresas da indstria seriada, assim como na indstria da Construo de
Edifcios, a funo tecnolgica no pode estar desvinculada da estratgia da
empresa, seno, tende a desaparecer.

121

Finalmente, dos estudos realizados anteriormente, pode-se concluir que o processo de inovao tecnolgica no contexto de uma indstria, dever ser conduzido pelas seguintes diretrizes:
de ordem estratgica: participao e comprometimento da alta administrao
e, o desenvolvimento ou a busca de novas tecnologias,
voltadas ao mercado;
de ordem operacional: incorporao das novas tecnologias ao projeto que
subsidia a produo e, a execuo e avaliao de
prottipos.
4.2 A Inovao Tecnolgica na Indstria da Construo Civil
A bibliografia que trata da inovao ou mudana tecnolgica na indstria da
Construo Civil no to extensa como a que se refere aos outros setores
industriais; no entanto, existem pesquisadores que vm estudando essa
questo de maneira sistemtica.
Ainda que parea um assunto recente nesse setor industrial, no o , como
pode ser identificado pelo prefcio do Segundo Congresso do CIB, realizado
em Amsterdam, em 1962, assinado pelo presidente do Congresso, que afirma:
as construes de edifcios tm passado por um perodo de mudanas mais
rpidas do que vinha ocorrendo em tempos anteriores. Novos materiais, novos
sistemas estruturais e novos mtodos de construo tm surgido a partir do
avano em cincia e tecnologia. Sua adoo tem sido, e est sendo, estimulada por presses econmicas na indstria, para incrementar sua produtividade
e ter a mesma velocidade de avano dos outros setores industriais. O
crescimento gradual, que todas as naes almejam, no padro de vida e os
novos requisitos de desempenho exigidos pelos usurios esto incrementando
e alterando a demanda na indstria da Construo. [LEA, 1962].
Nesse mesmo prefcio, o presidente do CIB destaca alguns elementos de reflexo para o processo de inovao na indstria da Construo Civil, os quais
esto reproduzidos na seqncia:

122

se o caminho da inovao est sendo aplainado, precisamos entender as

foras que a induzem e os obstculos que podem impedir a aplicao de
novos conceitos: os edifcios so construdos pelo trabalho individual de
homens, treinados em diferentes ofcios e por um trabalho coletivo de uma
organizao empresarial. Ns precisamos conhecer as mudanas que as
inovaes trazem no modelo de trabalho e na sua forma de organizao e
perceber como estes podem ser trazidos mais suavemente para uma aplicao efetiva;
o projetista tem estado atento tanto para as novas demandas dos seus clientes quanto para os novos meios disponveis para satisfaz-las. As exigncias e os anseios dos usurios devem ser identificadas e expressas de
modo que sejam significativas para o projetista; novos desenvolvimentos
devem ser avaliados em relao sua qualidade, adequao ao propsito e
validade econmica;
o conhecimento de novos desenvolvimentos deve ser transferido queles
que se relacionam com a construo para que a sua adoo seja assegurada.
As colocaes anteriores mostram que preciso ter um completo entendimento das foras que induzem e que inibem a inovao tecnolgica no setor.
De modo geral, so destacados como elementos imprescindveis inovao: a
completa integrao entre a organizao empresarial e aqueles que
concretizam essa inovao no canteiro de obras; as responsabilidades do
projeto e do projetista ao procurarem integrar as necessidades dos clientes
com as disponibilidades tecnolgicas; e a transferncia das novas tecnologias
para toda a empresa, como uma forma de assegurar a efetivao da inovao.
Apesar de terem se passado mais de trs dcadas, esses temas continuam
vivos e presentes nos dias atuais, deixando transparecer que no se caminhou
muito no processo de desenvolvimento tecnolgico, ao menos no Brasil; pois,
junto a um cenrio de grandes modificaes pelas quais o setor vem passando, as preocupaes europias, da dcada de 60, voltam a ser discutidas,
no Brasil, no fim da dcada de 90.

123

E hoje, tem-se presente na economia e na sociedade, tanto no Brasil, como

em outros pases, elementos propcios introduo de inovaes que levem
evoluo do processo de produo de edifcios.
Segundo os pesquisadores chilenos, GHIO; BASCUN [1995] as principais
condies, favorveis introduo de mudanas tecnolgicas, so:
estabilidade de mercado, por favorecer o crescimento industrial;
fcil acesso informao, tanto atravs dos fabricantes de materiais,
componentes, equipamentos e ferramentas, como atravs da rea cientfica,
citando o fcil acesso Internet;
maior competitividade, em funo da abertura de mercados;
demanda por menores prazos e custos;
demanda por qualidade, fazendo com que se busque incorporar novas
tecnologias e melhorar a efetividade dos mtodos construtivos;
demanda por reduo do impacto ao meio ambiente, imposta pela
legislao.
preciso possibilitar uma evoluo tecnolgica na produo dos edifcios; e,
para isso, preciso criar uma sistemtica de trabalho que auxilie as empresas
nessa empreitada.
Para que se possa propor uma metodologia que seja eficiente s empresas
que procuram essa evoluo, busca-se apresentar e discutir, na seqncia,
alguns dos modelos propostos por outros pesquisadores objetivando a implantao de novas tecnologias na Construo Civil.
4.2.1 Modelo que envolve o processo de desenvolvimento tecnolgico
SABBATINI [1989] apresenta uma metodologia para o desenvolvimento de
mtodos, processos e sistemas construtivos (MPSConst.), na qual fica
demonstrada que a fase de implantao fundamental para a concretizao
do processo de desenvolvimento.
A sua proposta, ilustrada na figura 4.5, mostra que o resultado do desenvolvimento, para ser considerado uma inovao tecnolgica, deve ser efetivamente implantado no mercado, o que significa existirem as etapas 9 a 12 da

124

proposta, ou seja: as etapas de divulgao; construo em escala piloto;

aperfeioamento da tecnologia e construo em escala de mercado.
Essas etapas, nesse modelo de desenvolvimento so agrupadas numa fase
denominada pelo autor de ciclo de aperfeioamento da tecnologia.
O ciclo de aperfeioamento, melhor detalhado na figura 4.6, constitudo por
um fluxo interativo, que se inicia logo aps a etapa de consolidao da tecnologia (etapa 8), atravs da sua divulgao ao mercado (etapa 9), envolvendo
tanto a parte tcnica, como a parte comercial. Segundo SABBATINI [1989],
nessa fase, a participao dos pesquisadores envolvidos com o desenvolvimento muito relevante, para que possam, a partir dos retornos obtidos,
aperfeioar a tecnologia proposta.
Assim que a tecnologia esteja disponvel ao mercado, aps a etapa de divulgao, SABBATINI [1989] prope que a mesma seja empregada de maneira
controlada, em uma escala experimental, em condies de trabalho e em um
ritmo de produo diferente da construo em escala industrial (...) para que a
deteco das deficincias no causem problemas em nveis elevados e para
que haja a possibilidade de efetivar as correes em tempo hbil.

125

1 ESTUDOS
INICIAIS

2 CONCEPO
DO MPSConst

3 PROJETO DE COMPONENTES E
ELEMENTOS

4 PROJETO DE PRODUO
DO EDIFCIO

5 PRODUO EXPERIMENTAL DE
COMPONENTES E ELEMENTOS

6 PROJETO E CONSTRUO
DE PROTTIPOS

7 AVALIAO DOS
PROTTIPOS E DO
MPSConst

8 CONSOLIDAO DA
TECNOLOGIA

9 DIVULGAO

12 CONSTRUO EM
ESCALA DE MERCADO

ESTADO
DA ARTE

10 CONSTRUO EM
ESCALA PILOTO

11 APERFEIOAMENTO
DA TECNOLOGIA

ESTADO
DA ARTE

FIGURA 4.5: Ilustrao das fases e etapas da metodologia para o desenvolvimento de MPSConst. proposta por SABBATINI [1989]

8 consolidao
da tecnologia

estado da arte

126

FIGURA 4.6:

Fluxograma das etapas iniciais da transferncia de tecnologias

ao mercado adaptado de SABBATINI [1989]

127

A etapa de implantao em escala piloto (etapa 10) gera as informaes para

que ocorra a etapa 11, de aperfeioamento da tecnologia, cujo objetivo fazer
a manuteno da tecnologia e promover a sua evoluo. Essa uma etapa
que deve ser realimentada continuamente pelas avaliaes realizadas para
cada aplicao, a fim de no deixar que a tecnologia torne-se obsoleta.
A fase final da proposta de SABBATINI [1989] constitui-se na disseminao da
tecnologia para todo o mercado que, segundo o autor, justifica-se enquanto
etapa do processo de desenvolvimento, na medida em que existe a etapa 11
para fazer a sua realimentao.
Dessa maneira, o ciclo de aperfeioamento contm, no seu interior, um outro
ciclo fechado, constitudo pela etapa de construo em escala de mercado
(etapa 12) e subetapas 11c e 11d, o qual, segundo esse mesmo autor, responsvel pela contnua evoluo da tecnologia e tambm, pela maximizao
da racionalizao construtiva e alimentao do estado-da-arte da tecnologia,
at a sua retirada do mercado.
Uma anlise cuidadosa da proposio de SABBATINI [1989] permite identificar
que o processo de desenvolvimento pode ser associado ao processo de inovao tecnolgica a ser empreendido por uma empresa construtora.
As etapas especficas de desenvolvimento da nova tecnologia no precisam
ocorrer no mbito da empresa. Elas podem se dar em um ambiente diferente,
como por exemplo, em universidades, em institutos de pesquisa e desenvolvimento, em empresas de materiais, componentes e de equipamentos, a partir
do que, as tecnologias estariam disponveis.
No entanto, a partir do momento que a empresa passa a ter a informao sobre a existncia das novas tecnologias, para evoluir tecnologicamente, dever
conseguir implant-las em seu sistema produtivo. Dever dar incio a um processo de implantao, o qual, assim como o de desenvolvimento tecnolgico,
dever envolver diversas etapas que permitam empresa ir aprendendo as
novas tecnologias, conhecendo as suas caractersticas e efetivamente utilizando-as em seus canteiros de obras.

128

Dessa maneira, fazendo-se uma analogia entre a proposio de SABBATINI

[1989], e o processo de implantao de TCRs em empresas construtoras, este
ltimo dever envolver etapas e atividades que permitam:
identificao da viabilidade de implantao de TCRs;
planejamento do processo de implantao de TCRs;
realizao do projeto das TCRs visando a sua implantao;
aplicao experimental das TCRs, avaliando seus resultados;
aplicao das TCRs em prottipos, avaliando seus resultados;
consolidao e divulgao das TCRs na empresa.
Constitui-se num processo evolutivo pelo qual a empresa dever passar, at
que as inovaes tecnolgicas sejam realmente incorporadas ao seu dia-a-dia.
O processo de implantao dever envolver efetivamente a participao das
empresas de construo de edifcios, as quais devero estar devidamente
organizadas para a recepo das novas tecnologias.
4.2.2 Modelos especficos para a implantao de inovaes tecnolgicas
Os modelos para implantao de inovaes tecnolgicas, apresentados neste
item, so constitudos, fundamentalmente, por diretrizes que devero conduzir
o processo de implantao, as quais esto presentes numa srie de trabalhos,
de diversos pesquisadores envolvidos com o tema.
Um estudo que deve ser destacado o que vem sendo realizado por Clyde
Tatum, um dos pesquisadores da Stanford University e membro da American
Society of Civil Engineers (ASCE).
Esse pesquisador, a partir do estudo de inovaes tecnolgicas ocorridas em
diversas empresas de construo civil, sobretudo de obras pesadas, afirma
que as mudanas quanto s exigncias dos usurios e a competio
estrangeira no mercado de construo dos Estados Unidos vm demandando
a implantao de inovaes tecnolgicas [TATUM, 1984]. E, em um outro
trabalho [TATUM, 1987], esse pesquisador prope algumas diretrizes que
devem conduzir o processo de inovao, as quais so ilustradas na figura 4.7.

129

RECONHECER AS
FORAS E
OPORTUNIDADES
PARA A
INOVAO:
mercado e
demanda
competitiva
identificao de
nichos de
mercado
exigncias da
legislao
novas tecnologias
viso estratgica
sobre as
prioridades

CRIAR CLIMA
PARA A
INOVAO
viso gerencial
e compromisso
com a melhoria
proporcionar os
recursos
necessrios
promover
autonomia
tolerar falhas

DESENVOLVIMENTO DAS
CAPACIDADES
NECESSRIAS
maior disciplina
tcnica
relatar
disciplinas
tcnicas
abrir fronteiras
esprito
empreendedor

PROPORCIONAR
NOVAS
TECNOLOGIAS
CONSTRUTIVAS
adotar
modificar e
adaptar
melhoria
incremental
desenvolvimento

RECURSOS
produtores de
ponta
outras indstrias
concorrentes
proprietrios
cincia e
tecnologia

EXPERIMENTAR
E REFINAR
experimentar
em campo e
em laboratrio
testar com
produtores de
ponta
testar em
projetos
interagir e
refinar

IMPLEMENTAR
NOS PROJETOS
E NA EMPRESA
obter recursos
introduzir no
planejamento e
na contratao
ganhar
experincia e
aceitao no
uso
desenvolver
vantagens
competitivas

FIGURA 4.7: Processo de inovao em empresas de construo [TATUM,

1987]
LABORDE; SANVIDO [1994], por sua vez, fazem uma crtica ao modelo de
implantao de inovaes tecnolgicas proposto por TATUM [1987]. Segundo
esses autores, o modelo de TATUM [1987], devido sua complexidade e ao
nmero de papis que designado pessoa chave, no deve ser utilizado
para pequenas empresas.
E, a partir do estudo de seis casos bem sucedidos de inovao tecnolgica
aplicada melhoria dos processos de produo, LABORDE; SANVIDO [1994],
propem algumas diretrizes para a implantao de inovaes tecnolgicas em
empresas de pequeno porte.
Os casos estudados pelos pesquisadores envolveram a implantao de sistemas de 3DCAD (three dimensional computer-aided design); um novo sistema

130

de frmas trepantes; um mtodo construtivo de estrutura do tipo up-down e o

controle geomtrico atravs de nvel laser.
A maioria dos casos enfocados por LABORDE; SANVIDO [1994] tratam de
inovaes que rompem mais abruptamente com o antigo processo de construo, exceto no caso do controle geomtrico por nvel laser. Essa modificao,
apesar de romper com a antiga forma de controle, trata-se de uma inovao
restrita algumas atividades no canteiro de obras, sendo, assim, uma de
pequena amplitude e de mais fcil gerenciamento.
Segundo LABORDE; SANVIDO [1994], o que mais afeta o processo de inovao o tamanho da empresa e o tipo de amplitude da inovao.
Quanto ao tamanho da empresa, segundo os autores, apesar de no ser uma
barreira inovao, h uma variao no processo de implantao, pelas implicaes na dinmica da empresa, como ilustra a tabela 4.2.
TABELA 4.2: Influncia do tamanho da empresa no processo de inovao
tecnolgica [LABORDE; SANVIDO, 1994].
fator
analisado

pequena empresa
(empresa local)

empresa de grande porte

(empresa nacional)

Risco
financeiro

Elevado risco; desproporcional

porque no pode ser
amortizado no conjunto de
projetos.

possvel amortizar o risco em

um grande nmero de projetos.
Maior capacidade de encontrar
novas tecnologias.

Recursos
para P&D

Freqentemente carecem de
tcnicos qualificados e
recursos para suportar um
esforo formal de P&D.

Capaz de atrair equipes de

tcnicos qualificados e podem
suportar departamentos de
P&D.

Rede de comunicao eficiente

Velocidade e informal; rpida resposta a
de comuni- problemas; fcil adaptao a
cao inter- mudanas.
na
Estilo de
gerncia

Ausncia de burocracia;
gerentes inovadores que
podem rapidamente tirar
vantagens de novas
oportunidades

Canais de comunicao
congestionados; vagarosa
reao a problemas;
implementao de mudanas
difcil e vagarosa
Processo de deciso
centralizado e aumento dos
nveis gerenciais; dificuldade
de comunicao; oculta
problemas e inibe mudanas.

131

No que se refere ao tipo e amplitude da inovao, os autores afirmam que,

quando a inovao aplicada a um particular empreendimento, fica restrita ao
grupo, que, na maioria das vezes, dever trabalhar com os recursos de oramento afeitos a ele. Neste caso, so implementadas tecnologias que melhoram
aquele empreendimento, esperando-se dele o retorno da implantao.
Nos casos em que a empresa tem por filosofia estar permanentemente
inserida num ambiente inovador, comum haver um departamento especfico,
envolvido com as inovaes; neste caso, os recursos e a equipe no so
ligados a um particular empreendimento, aceitando-se retornos de mais longo
prazo, que podero se concretizar em obras futuras.
As diretrizes para implantao de inovaes tecnolgicas em empresas construtoras, propostas por LABORDE; SANVIDO [1994] so muito semelhantes s
propostas por TATUM [1987]. Aqueles autores salientam, porm, que as suas
diretrizes podem ser adaptadas ao emprego de uma situao especfica,
quando se deseja a resoluo imediata de um problema particular, ou podem
ser aplicadas num contexto maior, como ao direcionamento das aes de uma
empresa que busque melhorar as prticas de negcios e manter-se competitiva no mercado.
DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992], pesquisadores do Virginia Tech,
Blacksburg, tambm associados do ASCE, propem um modelo de transferncia de tecnologia voltado introduo de tecnologia de sistemas especialistas
(expert systems technologys), o qual passa por trs estgios distintos: identificao; avaliao e implementao, caracterizados a seguir e ilustrados na
figura 4.8.
IDENTIFICAO - a fase que envolve o reconhecimento das oportunidades
para explorar novas tecnologias e a identificao das tecnologias de sistemas
especialistas por um membro da empresa.
AVALIAO - a fase que envolve as etapas de comprometimento de
recursos iniciais, desenvolvimento das capacidades dos sistemas especialistas
e avaliao tcnico-organizacional.

Fatores ambientais
foras internas
foras externas

Valor de negcio
da aplicao da
nova tecnologia:
contribuio
aos objetivos
de negcio

132

FIGURA 4.8: Relao entre os fatores que afetam a transferncia de tecnologia

de
sistemas
especialistas
[DE
LA
GARZA;
MITROPOULOS, 1992]
IMPLEMENTAO - fase que envolve: a deciso quanto a adoo pela alta
gerncia e o comprometimento dos recursos; desenvolvimento e implantao
da tecnologia de sistemas especialistas; avaliao do retorno do emprego da
nova tecnologia e confirmao da relevncia dos sistemas especialistas.
Os modelos para o processo de inovao propostos por TATUM [1987]; por
DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992] e por LABORDE; SANVIDO [1994],
contm uma srie de passos e aes que devem ser considerados no desenvolvimento de uma metodologia para implantao de TCRs. Por isso, a seguir,

133

essas propostas sero analisadas, juntando-se, s mesmas, proposies de

outros autores, tambm envolvidos com o tema.
4.2.3 Anlise das diretrizes para implantao de inovaes tecnolgicas
A anlise feita neste item tomar como parmetro o modelo proposto por
TATUM [1987], apresentado na figura 4.7, considerando-se cada um dos elementos do seu plano de ao, quais sejam:
reconhecer as foras e oportunidades para inovao;
criar um clima para inovao;
desenvolver as capacidades necessrias;
busca de novas tecnologias construtivas;
experimentar em campo ou em laboratrio e refinar;
implementar em empreendimentos e na empresa.
4.2.3.1 Reconhecer as foras e oportunidades para inovao
Analisando-se a proposio de TATUM [1987], ilustrada na figura 4.7, anteriormente apresentada, fica claro que o processo de inovao tecnolgica na
indstria da Construo iniciado medida em que existe algum tipo de
impulso para a mudana, ou seja, as foras e oportunidades para inovao.
TATUM [1987] salienta, ainda, que as principais foras e oportunidades para
inovao so: demanda de mercado; identificao de novos nicho de mercado; exigncias da legislao; novas tecnologias e viso estratgica sobre as
prioridades.
Reconhecer as foras e as oportunidades para explorar novas tecnologias est
tambm presente no trabalho de DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992], na
etapa que denominam de identificao, anteriormente salientada. E, pela figura
4.8, fica claro que essas foras podem ter origem interna ou externa
empresa.
O papel das foras de mercado (demand-pull) e do avano tecnolgico
(technology-push) como incentivos para a mudana destacado, ainda, nos
trabalhos de TATUM [1986] e de NAM; TATUM [1989], no qual afirmam que

134

algumas vezes a velocidade do avano cientfico e o tamanho do grupo de

pesquisa que determinam o nvel de inovao, enquanto outras vezes so as
foras de mercado que provocam a inovao.
NAM; TATUM [1992], aps uma extensa pesquisa, na qual analisam diferentes
empresas que tiveram sucesso ao implantar inovaes tecnolgicas em seu
processo de produo, so enfticos ao afirmar que o principal elemento que
leva inovao o desenvolvimento tecnolgico.
Salientam ainda que o resultado desse desenvolvimento comumente implantado a partir de melhorias incrementais, atravs de um esforo persistente
em todos os nveis organizacionais da empresa.
Esses pesquisadores afirmam tambm que a demanda de mercado e a disponibilidade de tecnologia, por si s, no deflagram o processo de inovao na
empresa. H foras internas que podem conduzir ao processo de mudana ou
mesmo obstru-lo, destacando-se o foco estratgico da empresa, ou seja, o
entendimento de para onde deseja prosseguir e como quer conduzir seus prximos passos. Nesse sentido, o posicionamento da alta administrao, reconhecendo a necessidade de inovao, apresentado como sendo um elemento de destaque.
O envolvimento da alta administrao est presente tambm no trabalho de
TATUM [1984] ao afirmar que uma condio fundamental para a inovao o
compromisso gerencial forte e imparcial para selecionar as tecnologias que
melhor suportem os objetivos do empreendimento.
Essa posio confirmada por GHIO; BASCUN [1995], ao afirmarem que
deve haver a deciso expressa da empresa pelo caminho da inovao, entendendo claramente quais so os seus benefcios.
Alm disso, esses pesquisadores destacam, ainda, que devem estar
presentes: a motivao e o comprometimento de pelo menos um executivo
que participe da direo da empresa, disposto a promover o desenvolvimento.
Quanto participao gerencial, DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992] salientam que a introduo de uma inovao tecnolgica pode seguir dois cami-

135

nhos distintos na empresa, em funo da posio que o introdutor da nova

tecnologia (gatekeeper) ocupa na mesma.
Pode-se ter uma tecnologia vinda de cima para baixo (top-down) ou de baixo
para cima (botton-up). No primeiro caso, a nova tecnologia introduzida e
sustentada pela alta gerncia. Numa abordagem de baixo para cima, a nova
tecnologia introduzida e conduzida por um membro da empresa que no
pertence ao grupo da alta gerncia.
DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992] destacam que existem outros fatores
que podem influenciar o processo de implantao de novas tecnologias, alm
da posio daquele que introduz a inovao (gatekeeper), destacando:
atitude da alta gerncia com relao tecnologia;
condies organizacionais da empresa;
capacidades tecnolgicas organizacionais;
maturidade da tecnologia de sistemas especialistas.
No trabalho de DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992], fica expresso que a
atitude gerencial um dos principais fatores que afetam todas as demais fases
do processo de inovao. Salientam que o posicionamento da gerncia frente
estratgia tecnolgica da empresa direciona todas as aes empresariais.
Uma atitude positiva da alta administrao leva a uma estratgia ativa; enquanto uma atitude negativa ou indiferente leva perda da estratgia tecnolgica. Neste caso, a tecnologia somente ser aplicada se outros fatores criarem
foras suficientes para sobrepor a esta atitude.
SERPEL [1995], analisando o comportamento de empresas chilenas frente ao
processo de inovao tecnolgica, afirma que existem foras, dentre as quais
destaca a inrcia, o hbito e a comodidade com o conhecido, que procuram
manter a situao inalterada, sem a introduo de mudanas.
Esse autor salienta que as reaes so mais devidas ao medo da perda de
controle do que mudana propriamente dita. Por essa razo, destaca que as
empresas devem criar um ambiente de trabalho favorvel s trocas e introduo de inovaes e de novas tecnologias.

136

A partir de um estudo realizado junto a cinco casos de implantao de algum

tipo de inovao em empresas construtoras envolvendo melhoria nos sistemas
administrativos e dos processos de construo, SERPEL [1995] identifica os
elementos estratgicos que devem estar presentes no ambiente da empresa
para facilitar o processo de implantao de inovaes, dentre os quais, destaca:
compromisso da alta administrao, com uma organizao de grupo;
a inovao deve ser parte do plano estratgico da empresa;
devem existir: uma perspectiva de longo prazo; programas de incentivos;
difuso ampla dos objetivos e dos resultados esperados e alcanados.
SERPEL [1995] conclui que: para que a inovao possa ser um processo mais
difundido na Construo Civil, clara a necessidade de controle nas relaes
entre os diversos envolvidos no processo de produo de edifcios, como por
exemplo

os

empreendedores,

projetistas,

fornecedores

de

materiais,

construtores, etc..
SANDERS; ESKRIDGE [1993] destacam, ainda, como elementos estratgicos
fundamentais para a conduo do processo de inovao: o alinhamento dos
interesses entre as diretrizes estabelecidas e os trabalhadores em todos os
nveis; e tambm, a adaptao das inovaes s caractersticas da empresa.
Das colocaes anteriores fica claro que a estrutura organizacional e a cultura
da empresa so fatores que influenciam a implantao de novas tecnologias,
porque elas afetam a capacidade gerencial de conduzir esse processo. Por
isso, o grau de compatibilidade entre a tecnologia e os valores organizacionais
iro influenciar a capacidade de aceitao do processo de inovao.
4.2.3.2 O comprometimento e desenvolvimento dos recursos
A partir do momento que o foco estratgico da empresa passa a ser a implantao de melhorias e inovaes, estabelece-se a necessidade de viabilizar
essa estratgia.
Segundo TATUM [1987], essa etapa deve envolver atividades que resultem
num ambiente propcio receptividade das inovaes e que permitam o desenvolvimento das capacidades exigidas.

137

Os recursos para o processo de inovao dizem respeito, sobretudo, s pessoas com capacidade de conduo do processo e infra-estrutura exigida
para a conduo desse processo, abordados na seqncia.
a) os lderes do processo de inovao
O envolvimento daqueles que formam a empresa, na sua estratgia, condio bsica para que se alcance os objetivos estabelecidos. Assim, o incio do
processo de mudana e de evoluo deve encontrar um ambiente favorvel,
no qual as pessoas estejam dispostas a participar e a se envolver com os objetivos estabelecidos.
GHIO; BASCUN [1995] apontam a necessidade de uma pessoa responsvel pela conduo do processo de mudana tecnolgica, ainda que a pessoa
no seja membro da empresa, como o caso do uso de consultores. Esses
pesquisadores destacam, tambm, a exigncia de investimentos em algum tipo
de capacitao daqueles que iro participar do processo de implantao de
inovaes.
SANDERS; ESKRIDGE [1993], por sua vez, enfatizam que os lderes devem
ser identificados desde cedo no processo de inovao. Segundo esses autores, os lderes no podem ser apontados; devem surgir. Devem ser pessoas
que tenham seu prprio interesse na nova idia e assim, devem ter desejo e
determinao de ver sua idia completamente implementada com sucesso.
Devem ter um papel de condutor do processo de inovao.
Alm disso, uma forte competncia tcnica nas disciplinas relativas aos requisitos de projeto e operaes de produo usados pela empresa a chave para
a capacidade de inovar. Ou seja, devem existir pessoas que tenham o domnio
tecnolgico dos processos de produo em utilizao na empresa, e tambm
um lder (champion) com competncia para a conduo da inovao, junto a
todos os envolvidos no processo de produo: proprietrios, projetistas, fornecedores, usurios [TATUM, 1987].
A existncia de lderes conduzindo o processo de implantao de novas tecnologias defendida tambm nos trabalhos de QUINN [1986]; TATUM [1989];

138

NAM; TATUM [1989], sendo que esses ltimos identificam trs tipos de lderes
que trabalham juntos:
o lder tcnico: aquele que a partir de um conceito inicial, desenvolve-o
at chegar a um produto ou processo vivel;
o lder de negcio: aquele que viabiliza a estrutura de negcio para a
aplicao de uma idia tcnica;
o lder executivo: aquele que sustenta a idia junto alta gerncia.
Alm desses lderes, TATUM [1989] salienta que tambm devem estar
presentes nas empresas:
pessoas com viso de futuro, que acreditam no potencial da inovao;
pessoas insatisfeitas com o patamar alcanado, ou seja, que acreditam que
deve haver um modo melhor;
pessoas dispostas a buscar tecnologias externas empresa, que tenham
potencial para avali-las e percepo de onde utiliz-las.
Esse autor afirma que no h na empresa pessoas especficas para essas
funes, sendo comum que isso parta dos gerentes, num primeiro momento, e
depois, com o crescimento da idia, essas funes sejam exercidas por pessoas que ocupam um plano secundrio na empresa.
O lder, como um elemento do processo de inovao, destacado tambm por
SERPEL [1995]. Segundo esse autor, o lder dever ter viso e disposio
para assumir riscos e para superar obstculos; ser capaz de se educar e de
identificar oportunidades de inovao e, ainda, ser capaz de passar a inovao
para os demais e educ-los, tanto formal como informalmente.
DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992], por sua vez, defendem que, alm da
firme disposio de buscar a inovao tecnolgica, a gerncia deve ser capaz
de entender o potencial da nova tecnologia e para isto, precisa ter um embasamento tecnolgico.
Segundo esses autores, a alta posio dos captadores de tecnologias
(gatekeepers) na hierarquia organizacional capacita-os a entender o potencial
da tecnologia e como pode servir para se chegar aos objetivos estratgicos da
empresa. Por isso, a gerncia deve assegurar que as aplicaes escolhidas

139

sejam relevantes para a organizao e deve selecionar aquelas que sirvam

melhor aos seus objetivos.
Pela tabela 4.2, anteriormente apresentada, de autoria de LABORDE;
SANVIDO [1994], fica claro que o estilo de gerncia influencia no processo de
implantao e que as caractersticas da gerncia so distintas nos casos das
pequenas e grandes empresas. Segundo os autores, no caso das pequenas
empresas, a ausncia de burocracia e a conseqente agilidade das aes
podem resultar em vantagens ao processo de implantao; enquanto o processo de deciso centralizado e o aumento dos nveis gerenciais, comum das
grandes organizaes, dificultam o processo de comunicao e podem favorecer e ocultar problemas, inibindo o processo de mudana.
b) o sistema de comunicao favorecendo o processo de implantao
Um ambiente favorvel ao processo de inovao, segundo TATUM [1984], dever permitir a fluncia efetiva de informaes dentro da equipe para identificar e resolver problemas resultantes da nova tecnologia.
A existncia de linhas de comunicao eficientes destacada tambm por
SERPEL [1995], para que se tenha sucesso na implantao de inovaes.
SANDERS; ESKRIDGE [1993] tambm apontam o estabelecimento de
comunicao formal e um sistema de retorno como elementos do processo de
implantao de novas tecnologias.
Para que esses elementos estejam presente, os autores salientam que dever
existir canais de comunicao internos empresa de forma que idias de mudanas (que venham dos empregados de todos os nveis da empresa) possam
ser coletadas e implementadas.
LABORDE; SANVIDO [1994] tambm destacam a relevncia do sistema de
comunicao nas empresas. Esses pesquisadores afirmam que as pequenas
empresas tendem a ter uma rede de comunicao eficiente e informal, que
proporciona rpida resposta a problemas, sendo mais fcil a adaptao a mudanas; enquanto as grandes empresas possuem, na maioria das vezes,
canais de comunicao congestionados, com uma vagarosa reao a

140

problemas e, com isto, a implementao de mudanas torna-se mais difcil e

vagarosa.
c) os recursos financeiros para a viabilizao da implantao
O custo da tecnologia um outro fator que afeta a probabilidade de sua adoo. O custo inclui todas as despesas com o desenvolvimento e o prprio uso
da tecnologia e depende, preliminarmente, do estgio de desenvolvimento da
tecnologia e, em segundo plano, das capacidades tecnolgicas existentes na
empresa. Ento, para minimizar o custo e conseqentemente o risco financeiro, a empresa pode desenvolver aplicaes de pequena amplitude e relativamente

simples,

que

requerem

menos

recursos

[DE

LA

GARZA;

MITROPOULOS, 1992].
O risco financeiro destacado tambm por LABORDE; SANVIDO [1994],
como uma das principais variveis do processo de implantao. Esses autores
afirmam que, para as pequenas empresas, mais difcil assumir o risco envolvido na implantao de uma nova tecnologia, uma vez que os investimentos
dificilmente podero ser amortizados no seu conjunto de projetos. No que se
refere aos riscos, a empresa de grande porte leva vantagens, uma vez que
podem amortiz-los num grande nmero de projetos.
4.2.3.3 Busca de novas tecnologias construtivas
A busca de novas tecnologias um aspecto destacado pela maioria dos
pesquisadores.
TATUM [1987] salienta que as tecnologia podem ter diferentes origens, dentre
as quais, destaca: a adoo de tecnologias provenientes de fontes externas
empresa; a modificao e adaptao de tecnologias disponveis na empresa; a
promoo de melhorias incrementais provocadas nas tecnologias em uso; o
desenvolvimento de novas tecnologias.
DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992], em sua metodologia voltada a aplicao de tecnologias de sistemas especialistas (expert systems technologys)
destacam as fases de identificao, avaliao e deciso sobre a adoo,
como fundamentais para o incio do processo de implantao.

141

Segundo LABORDE; SANVIDO [1994], a etapa de identificao refere-se

busca de tecnologias candidatas implantao. Esses autores apresentam
como fontes chaves para a busca de tecnologias: fornecedores de materiais e
componentes; subcontratados; competio entre as empresas; universidades e
institutos de pesquisa; operrios; esforo formal de desenvolvimento interno.
No basta, apenas, identificar as novas tecnologias disponveis. Uma vez
identificadas, deve-se passar etapa de avaliao das mesmas, cujo primeiro
passo consiste na anlise da relao custo/benefcio de cada alternativa.
Para LABORDE; SANVIDO [1994], esta anlise pode ser realizada pelo diretor
de desenvolvimento ou pelo gerente do empreendimento, segundo os seguintes critrios:
grau com que a inovao atende aos objetivos da empresa ou a estratgia
do empreendimento;
primeiro custo do novo produto (inovao de produto) ou equipamento ou
software (inovao de processo);
tempo disponvel para a implantao das mudanas;
impacto das mudanas nos diferentes departamentos da empresa;
perodo de retorno;
economia nos custos frente aos mtodos convencionais;
dificuldade de implementao;
impacto sobre a moral, qualidade e segurana.
SANDERS; ESKRIDGE [1993] defendem a prtica do benchmarking antes de
se lanar a novas idias, verificando-se o estgio das empresas concorrentes
ou mesmo atravs da literatura, para identificar o estado-da-arte de uma determinada tecnologia dentro da indstria.
GHIO; BASCUN [1995] defendem a idia de que, no princpio, deve-se optar por inovaes que ofeream retorno mais rpido, as quais, geralmente, referem-se a inovaes que requerem menores investimentos, sendo mais tangveis e mais fceis de quantificar.

142

4.2.3.4 A experimentao e o refino de novas tecnologias

Experimentar e refinar as novas tecnologias um aspecto destacado por
diversos autores.
Tendo-se decidido sobre qual tecnologia empregar, deve-se passar a elaborar
um planejamento para a utilizao e o refino da nova tecnologia.
O planejamento dessa etapa destacado como fundamental por muitos pesquisadores, dentre eles, SANDERS; ESKRIDGE [1993] e LABORDE;
SANVIDO [1994].
TATUM [1987] salienta que muitas iteraes podero ser realizadas para
satisfazer as condies da inovao e encontrar todo o seu potencial. Dessa
forma, preciso experimentar, testar e refinar.
A experimentao no precisa ser realizada em um laboratrio; pode-se experimentar em campo, sob condies controladas. A experimentao possibilita
controlar variveis especficas e identificar as mudanas exigidas para encontrar os requisitos ou as restries impostas por outras variveis durante o processo de inovao.
TATUM [1987] afirma que: essa etapa pode trazer resultados imprevisveis,
podendo ser extremamente frustrante e altamente iterativa".
A etapa de teste, proposta por TATUM [1987], ainda dentro da fase de experimentao e refino, envolve a aplicao da nova tecnologia em prottipos objetivando o refinamento da mesma. O emprego em prottipos pode levar a
alteraes em critrios de projeto, materiais, configuraes, tcnicas de
execuo ou aplicaes especficas.
A extensiva iterao e o refinamento, para a completa adequao da nova tecnologia, so elementos apresentados por diversos autores como sendo de
grande dificuldade no processo de implantao. O longo perodo demandado
para esta atividade pode criar srios problemas para a empresa, quando o
objetivo principal a obteno de resultados imediatos.
GHIO; BASCUN [1995] destacam que a equipe envolvida com o processo
de implantao dever ser responsvel pela compatibilizao das diversas

143

disciplinas de projetos e pela montagem de um arquivo que resuma os procedimentos, alteraes e inovaes implementadas de modo a poder aparar
qualquer aresta e passar a informao a futuros projetos.
Esses pesquisadores sugerem que essa equipe seja constituda: pelo proprietrio; pelos representantes das empresas construtoras, das empresas de
projeto e dos fornecedores; e tambm, pelos consultores especializados nos
processos de mudana.
DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992] tambm apresentam a etapa de
implementao da nova tecnologia e afirmam que a capacidade de medir o
retorno crtica para a confirmao da relevncia da tecnologia e para a
continuidade de suporte da alta gerncia.
SANDERS; ESKRIDGE [1993] salientam que devem ser estabelecidos meios
de medio formal e procedimentos de avaliao. Segundo esses autores,
essa a maneira de avaliar se o programa de implantao est ocorrendo
como planejado. Para eles, as tticas de avaliao variam de empresa para
outra, conforme o nmero pessoas envolvidas, o nmero de melhorias implementadas e a economia esperada.
Durante o desenvolvimento da etapa de implementao, LABORDE; SANVIDO
[1994] apresentam alguns elementos que devem estar presentes, a fim de
favorecerem a efetivao da nova tecnologia.
escolher um projeto pequeno, pois para uma primeira implantao de uma
nova tecnologia, este tipo de projeto apresenta maior facilidade de gerenciamento, apresentando menores riscos para a empresa;
escolher uma equipe de projeto competente, possuindo capacidade tcnica
e uma atitude positiva frente s inovaes e mudanas;
envolver o arquiteto e o proprietrio tanto quanto possvel, pois se eles participarem do desenvolvimento e planejamento dos estgios da nova tecnologia, estaro mais dispostos a cooperar;
providenciar os recursos, tanto econmicos como humanos, aliviando-se o
grupo de projeto de outras atividades que no dizem respeito inovao;
treinar os membros do grupo;

144

investir tempo no planejamento, mais do que em um projeto convencional;

assegurar encontros para revises regulares, pois a comunicao essencial neste tipo de proposta inovadora;
registrar os acontecimentos sobre a nova tecnologia, seja o impacto sobre o
planejamento, oramento, produtividade, qualidade e segurana; o registro
auxilia decises futuras.
Nessa fase de implantao das novas tecnologias, SANDERS; ESKRIDGE
[1993] destacam a contribuio do treinamento para a efetivao da nova
tecnologia. Esses autores salientam que este um recurso subutilizado na
indstria da Construo Civil. Defendem que sejam utilizados treinamentos em
todas as instncias da empresa, de forma contnua e constante.
SANDERS; ESKRIDGE [1993] afirmam, ainda, que a empresa tem algumas
opes para a implantao de mudanas, destacando-se a implantao por
estgios incrementais e atravs de projetos piloto. Implantar por estgios significa que o esforo quebrado em vrios estgios e implementados um por
vez. Segundo esses autores, essa situao facilita o controle gerencial,
podendo-se implantar uma pequena parte, monitorar os resultados e ento
determinar o que se deve fazer em seguida. Trata-se de um processo de longo
prazo e onde o retorno no vem to cedo.
Esses autores propem, ainda, que a implantao seja feita utilizando-se um
projeto piloto, ao invs de se implantar a nova idia em toda a empresa. Ao se
selecionar um projeto para testar a implantao, tem um escopo mais estreito
para ser monitorado. Alm disso, destacam, que a empresa no deve tentar
mudar muitas coisas de uma s vez, pois o sentimento de estabilidade deve
estar presente nos operrios.
4.2.3.5 Avaliao e disseminao da tecnologia na empresa
Aps a fase de implantao, LABORDE; SANVIDO [1994] definem, ainda, uma
etapa de retorno, que est implcita tambm na proposta de TATUM [1987],
ao propor a fase de refino. Esta etapa permite uma anlise dos resultados da
inovao implementada, assim que o empreendimento estiver completo.

145

Segundo LABORDE; SANVIDO [1994], essa etapa deve envolver os seguintes

passos:
compilao de toda a documentao produzida ao longo do desenvolvimento do empreendimento e anlise do resultado final;
elaborao de recomendaes para empreendimentos futuros, identificando-se como a tecnologia poder ser modificada para melhor servir empresa e, ainda, quais as caractersticas que o empreendimento deve apresentar para absorver a nova tecnologia e como poder ser implantada em
larga escala;
recompensa dos membros do grupo, independente do sucesso ou fracasso
da experincia. Essa recompensa poder ser reconhecimento pessoal ou
em dinheiro. Observam que, no caso de insucesso, o grupo no dever ser
punido, devendo-se dar uma chance para que aprenda a partir da falha, podendo corrigir num prximo trabalho;
disseminao das informaes para outros empreendimentos.
Para LABORDE; SANVIDO [1994], a disseminao pode ser viabilizada atravs do diretor de desenvolvimento, ou por meio da equipe que participou da
primeira implantao. Para os autores, essa forma de disseminao diminui
drasticamente o impacto da nova tecnologia na empresa.
Alm disso, os autores propem que seja criado um banco de dados contendo as lies aprendidas, o qual poder subsidiar a elaborao de novos
projetos e a realizao de novos empreendimentos.
GHIO; BASCUN [1995] destacam, que uma base de dados com experincias passadas fundamental para dar incio ao processo de implantao. Para
eles, se essa base no existir, dever ser formada previamente implantao.
SANDERS; ESKRIDGE [1993] tambm destacam que o estabelecimento de
recompensas e reconhecimentos na fase de avaliao da implantao um
elemento relevante para o sucesso do processo de inovao. Segundo esses
autores, melhor reconhecer um pouco de muitos do que muito de poucos.
Acrescentam, ainda, que e a recompensa pode ser na forma de dinheiro ou

146

prmios ou simples reconhecimento e destacam que, s vezes, o reconhecimento pblico tem mais efeito que a recompensa financeira.
Alm disso, SANDERS; ESKRIDGE [1993] colocam a documentao como
mais um instrumento do processo de implantao, uma vez que os esforos
para a implementao das novas tecnologias, os sucessos e as falhas precisam ser documentados, para auxiliar novos esforos.
Segundo DE LA GARZA; MITROPOULOS [1992], essa ltima etapa, de confirmao, possibilita o retorno dos resultados gerncia, a qual compromete
novos recursos para a continuidade da implantao ou rejeita a tecnologia.
Esse estgio resulta em trs possibilidades de retorno:
a empresa aprecia ou rejeita as novas tecnologias como forma de atingir os
objetivos do negcio;
a alta gerncia continua ou no a comprometer recursos para a tecnologia;
a estratgia de implementao reavaliada e uma diferente estratgia pode
ser adotada.
Para TATUM [1987], a ltima etapa consiste na difuso das novas tecnologias
na empresa como um todo. Para esse autor, assim como na indstria de bens
de consumo, essa uma etapa no totalmente equacionada. Coloca como
passos principais para a sua concretizao: prover os recursos de pessoal, de
tecnologia, e os financeiros; alimentar o planejamento e oramento, em funo
das implicaes tcnicas e comerciais; ganhar experincia e aceitao no uso
e desenvolver a vantagem competitiva.
4.2.4 Elementos que se constituem em dificuldades inovao
Alm de todas as diretrizes anteriormente apresentadas, cabe destacar, ainda,
alguns elementos comumente destacados como barreiras ao processo de inovao, os quais devem ser evitados ao se definir a organizao e estratgia
das empresas.
Segundo SERPEL [1995], as principais barreiras so:
a grande maioria das empresas construtoras so de propriedade de empresrios individuais ou familiares que tendem a no valorizar adequadamente

147

a contratao de pessoal qualificado para funes relevantes dentro da empresa; alm disso, comum haver um estilo personalista de administrao,
reduzindo a criatividade e inibindo a motivao das pessoas pelas idias
inovadoras;
flutuaes de mercado da indstria da Construo, uma vez que criam
perodos de menor atividade relativa;
falta de padronizao dos produtos da construo (materiais e componentes) e de normalizao adequada. Muitas idias de inovaes so deixadas
de lado, por no se ter fornecedores e produtos no mercado capazes de
atender aos requisitos que as mesmas impem;
falta de incentivo a inovao por parte dos clientes;
falta de integrao entre os diferentes agentes que participam de um empreendimento de construo, em particular: clientes, projetistas, construtora,
fornecedores e subcontratados.
NEVES [1995], a partir de uma anlise junto a empresas construtoras da
cidade de Salvador (BA), identifica aspectos que interferem negativamente na
implantao de melhorias e de inovaes tecnolgicas na produo de
edifcios, destacando:
os materiais, quando fora das especificaes ou inadequados ou, ainda,
cuja oferta no atende a demanda;
a mo-de-obra de terceiros, sem a devida especializao;
a ausncia de investimentos em equipamentos mais sofisticados;
equipe de engenharia pouco experiente para a construo de edifcios.
Segundo a autora, as empresas que trabalham com estruturas pr-fabricadas
de concreto ou metlicas tm mais facilidade de incorporar prticas racionalizadas ao processo construtivo, provavelmente transmitidas desta atividade
para as demais.
4.2.5 Anlise das propostas voltadas indstria da Construo
Os modelos propostos para implantao de inovaes tecnolgicas na indstria da Construo Civil, assim como os propostos para a indstria seriada,

148

tambm enfocam diretrizes globais, no chegando a orientar a conduo

estratgica do trabalho na empresa.
A metodologia proposta por SABBATINI [1989] foi criada objetivando o desenvolvimento tecnolgico de MPSConst.. Nesse contexto, a implantao do
produto do desenvolvimento (a tecnologia construtiva), no mercado, apenas
uma das etapas da metodologia. E, essa etapa contm apenas diretrizes
amplas para a sua efetivao. Desta maneira, da proposio de SABBATINI
[1989], possvel aproveitar as idias fundamentais, enquanto encadeamento
global das atividades que devero estar presentes.
Os modelos propostos por TATUM [1987] e por LABORDE; SANVIDO [1994]
so os que mais se aproximam do objetivo do presente trabalho; no entanto,
so muito genricos, pois no enfatizam a operacionalizao das diretrizes
propostas.
Entretanto, acredita-se que, no Brasil, para se levar as TCRs ao canteiro de
obras, preciso mais que diretrizes genricas. preciso um plano de ao que
permita s empresas visualizar e conduzir passo-a-passo o processo de
implantao e que lhes permita definir com maior clareza os recursos envolvidos. O que se prope no captulo 5 uma metodologia que procura contemplar
esses aspectos.
Ainda que tratem de diretrizes globais, o estudo dos modelos e diretrizes anteriormente apresentados permitiram reunir os principais elementos que devero
estar presentes numa metodologia de implantao, a fim de que tenha um
maior potencial para a efetivao das TCRs na cultura da empresa.
Esses elementos sero sintetizados e discutidos na seqncia.
A anlise das propostas deixa claro que o processo de implantao de inovaes tecnolgicas na indstria da Construo Civil ocorre, na maioria das vezes, a partir de incentivos provenientes do mercado que, de alguma maneira,
reivindica as alteraes tecnolgicas.
As novas tecnologias, raras vezes, so desenvolvidas pelas prprias empresas
construtoras. No caso da indstria da Construo, a fonte de tecnologia di-

149

versa, destacando-se a forte atuao das universidades e centros de pesquisa,

bem como, a participao da indstria de materiais e componentes.
Alm disso, ficou claro, tambm, que, para ocorrer a interao entre as necessidades de mercado e a mudana tecnolgica, dever haver uma vontade da
organizao, expressa em suas diretrizes estratgicas. Destaca-se, com isso, a
participao da alta direo, envolvendo-se e comprometendo-se com o
processo de implantao; agindo como elemento facilitador e tendo uma viso
de longo prazo para a obteno dos retornos pretendidos.
No adianta existir demanda de mercado, sem a tecnologia ou, vice-versa, a
tecnologia, sem uma demanda de mercado. E, alm disso, o processo de inovao no ser efetivado se as diretrizes estratgicas da empresa no contemplarem aes que facilitem a conduo desse processo.
Assim, o foco estratgico e a definio de prioridades da empresa passam a
ser um elemento motivador interno essencial para a aplicao de uma determinada inovao, em uma organizao. Se a empresa no contemplar em sua
estratgia de ao a busca da competncia, atravs da introduo de novas
tecnologias, pouco poder ser feito.
Por isso, destaca-se a exigncia de esforos persistentes em todos os nveis
organizacionais da empresa, com o posicionamento da alta administrao que
tanto pode constituir-se num elemento motivador do processo de implantao,
como pode obstru-lo.
A existncia de elementos que impulsionem o processo de inovao no
uma caracterstica apenas da indstria da Construo Civil, mas de todo o setor industrial. No trabalho de FLEURY; FLEURY [1995], em que analisam o
processo de aprendizagem e inovao nos setores automobilstico e de telecomunicaes em trs diferentes pases - Japo, Coria e Brasil - os autores
salientam que introduzir e cultivar a noo de mudana e inovao deixou de
ser apenas um modismo para se tornar uma questo de sobrevivncia e sucesso (...) Durante muito tempo a Funo Tecnologia foi muito pouco importante na estratgia competitiva das empresas. Foi um tempo durante o qual

150

produzir certo e de maneira tima no resultava em vantagem competitiva para

a empresa.
Para esses autores, esse quadro comea a reverter com a mudana nas regras de competio, resultantes de um mercado que hoje comprador, ou
seja, a oferta maior que a demanda e com isso o cliente quem determina
as regras de um mercado em que competio a palavra de ordem.
O ambiente em que a indstria da Construo Civil atua tambm tem passado
por mudanas nos ltimos tempos.
Atualmente, pode-se dizer que, enquanto demanda solvvel, o mercado brasileiro recessivo. Inmeras empresas construtoras disputam um restrito
nmero de empreendedores e de financiamentos disponveis. Com isso,
apenas as empresas de maior competncia tendem a permanecer no mercado
e h consenso entre os pesquisadores que a inovao tecnolgica uma das
formas de desenvolvimento dessa competncia.
No mercado brasileiro de Construo de Edifcios, algumas grandes empresas
construtoras tm contribudo para que as demais, para no perder o seu mercado, realizem modificaes em seu processo de produo, com vistas a
torn-lo mais competitivo.
Mas, para que essas mudanas efetivem-se na cultura da empresa, os trabalhos estudados destacam, ainda, como sendo fundamentais os seguintes elementos:
a presena de lderes com competncia tecnolgica para a conduo do
processo de implantao;
um sistema de comunicao, que permita a troca de informaes e a integrao entre todos os nveis hierrquicos da empresa e tambm de todos os
participantes do processo de produo, tais como os proprietrios, os usurios, os projetistas, os fornecedores de materiais e mo-de-obra e a prpria
empresa fundamental para o processo de inovao; e
a disponibilidade de recursos de tempo e financeiros, que permitam viabilizar os recursos humanos, materiais e de equipamentos.

151

Alm disso, a bibliografia destaca, ainda, que caber alta gesto assumir os
riscos naturais do processo de implantao de inovaes tecnolgicas. Sem
recursos e sem assumir riscos, no existe a implantao de novas tecnologias.
Alm disso, alguns autores destacam o desenvolvimento do projeto como mais
um elemento que deve estar presente na conduo da implantao. Para isso,
o projeto dever incorporar a nova tecnologia e permitir que seja acessvel aos
canteiros de obras.
As proposies que contm algumas diretrizes de ordem ttica, destacam a
importncia de um cuidadoso planejamento da implantao, que dever prever
todas as etapas e aes a serem empreendidas. E, dentre as muitas etapas
que o processo de implantao envolve, pde-se identificar que h uma
orientao geral no sentido de:
realizar a implantao de novas tecnologias atravs de aes incrementais,
que no alterem significativamente a dinmica da empresa;
envolver todos os participantes atravs de treinamentos, o qual dever ser
especfico para cada fim que se deseja alcanar e, alm disso, dever ser
permanente e contnuo;
realizar experimentaes sobre o uso da nova tecnologia, tanto em laboratrio, como em campo;
avaliar os resultados obtidos das experimentaes, corrigir os eventuais
problemas e retomar o processo de implantao;
realizar a anotao e o registro de todas as atividades desenvolvidas, como
uma forma de subsidiar etapas futuras.
4.3 Anlise das Experincias de Implantao de TCRs
O estudo da bibliografia disponvel sobre o processo de inovao nas empresas da indstria seriada e da Construo Civil fundamental para os objetivos
do presente trabalho, mas no suficiente. Por se tratarem de experincias
advindas de outros setores industriais e da indstria da Construo de outros
pases, muitas vezes nem todos os elementos que interferem no processo de
implantao esto presentes.

152

Por isso, acredita-se que a experincia pessoal da autora, fruto de diversas

tentativas em se implantar TCRs em empresas construtoras, possa ser de
grande valia para completar os elementos que devero integrar a proposio
da metodologia, no captulo 5.
Com esse objetivo, duas das principais experincias vivenciadas pela autora
sero apresentadas e discutidas nesse item.
O envolvimento da autora com trabalhos objetivando o desenvolvimento e a
implantao de TCRs teve incio em 1988, com a assinatura de um convnio
entre a Escola Politcnica e uma grande empresa construtora de edifcios,
atuante em todo o territrio nacional.
Nessa poca, iniciou-se o desenvolvimento de TCRs visando a produo de
alvenarias de vedao e de revestimentos, tanto, os verticais argamassados e
cermicos, como os de piso, incluindo os contrapisos.
O desenvolvimento e a sistematizao de mtodos construtivos visando a produo de alvenarias e de revestimentos foram colocados completamente
disposio da empresa contratante do convnio de pesquisa. Alm disso, os
principais resultados foram amplamente divulgados ao meio tcnico atravs de
textos e boletins tcnicos, trabalhos em congressos cientficos, proposio de
projeto de norma (caso especfico da tecnologia de produo de contrapisos) e
cursos treinamento para empresas construtoras.
No entanto, apesar da premncia em se promover o avano tecnolgico na
construo, sentiu-se grande dificuldade para transferir a tecnologia disponvel
ao setor. E apesar do relevante contedo tecnolgico do material produzido,
desde cedo pde-se perceber que a disponibilidade da tecnologia no bastava
para que se concretizasse uma evoluo no processo de produo dos edifcios, sobretudo pelas caractersticas intrnsecas desse processo de produo,
discutidas no captulo 3.
Os estudos de caso apresentados na seqncia demonstram as dificuldades
de se fazer chegar a todos os canteiros de obras de uma empresa construtora
as aes de racionalizao, ainda que sejam relativas a um s servio. Atravs

153

desses estudos procura-se, ainda, reunir elementos que possam ser utilizados
na metodologia, proposta no captulo 5.
Dentre os diversos trabalhos realizados, e utilizados para subsidiar a proposio da metodologia, destacam-se os relativos implantao da tecnologia de
produo de contrapisos para edifcios habitacionais e comerciais.
Essa tecnologia foi apresentada por ocasio da dissertao de mestrado da
autora [BARROS, 1991a]. Entretanto, apesar de estar disponvel ao meio
tcnico, desde essa poca, no vinha sendo aplicada nos canteiros de obras.
Essa tecnologia prev todas as etapas para a produo racionalizada de
contrapisos internos de edifcios, quais sejam:
diretrizes para o projeto de contrapiso - as quais permitem definir as espessuras mnimas para o contrapiso, em funo dos revestimentos de piso a
serem empregados e dos fatores condicionantes do projeto de arquitetura, de
estrutura, de instalaes e de impermeabilizao. Permitem, ainda, a definio racional da composio e dosagem da argamassa a ser utilizada, em
funo das caractersticas de execuo e do nvel de controle estabelecidos;
diretrizes para o treinamento da mo-de-obra - as quais contm a definio, explicitao e ilustrao de todas as etapas de execuo propostas para
a racionalizao da atividade; e
diretrizes para o controle - as quais estabelecem os procedimentos para
acompanhamento da produo e aceitao do produto executado, bem como
as responsabilidades dos envolvidos no processo de implantao.
A produo de contrapisos uma atividade considerada simples frente complexidade de produo de um edifcio. Por isso mesmo, imaginou-se que a implantao da TCR proposta tambm seria simples; no entanto, esse processo
mostrou-se de grande complexidade.
O trabalho de implantao da tecnologia racionalizada de produo de contrapisos foi realizado, inicialmente, em duas empresas de construo, as quais
no participaram do processo de desenvolvimento da nova tecnologia. Uma
das empresas tem sua sede na cidade de Campinas e a outra, em So Paulo.

154

Ambas atuam no mercado de construo e incorporao de edifcios, na

maioria dos casos, produzidos segundo o processo construtivo tradicional.
Motivadas a diminurem seus custos de produo para permanecerem no
mercado cada vez mais competitivo, ambas partiram para contratao da
consultoria de tcnicos especializados em desenvolvimento tecnolgico, com o
objetivo de conhecer as tecnologias disponveis e incorpor-las aos seus
empreendimentos, da para frente.
As duas empresas definiram o contrapiso racionalizado como a primeira tecnologia construtiva a ser implantada, pois seria o procedimento de mais rpida
aplicao e de retorno imediato quanto a custos de produo, o que geralmente causa um impacto benfico na empresa, motivando a continuidade dos
trabalhos.
Para que se proceda a anlise dos efeitos da introduo dessa TCR nas empresas, inicialmente ser apresentada a maneira que foi utilizada para conduzir
essa implantao e, tambm, o contexto em se deu e a sua evoluo.
No caso da empresa de Campinas, pouco antes do incio do trabalho, a equipe
de projetos da empresa havia sido extinta. Permaneceu apenas uma pessoa
com a funo de coordenar as atividades dos projetos, que seriam contratados
junto a empresas especficas. Alm dessa pessoa, a empresa contava com um
setor de engenharia, junto ao qual iniciou-se o processo de implantao.
Inicialmente foi montada uma equipe com a participao dos engenheiros e de
alguns mestres de obras, objetivando resgatar o conhecimento tecnolgico no
que se referia produo de contrapisos. Nesta ocasio, identificou-se uma
disperso acentuada das tecnologias construtivas aplicadas nas obras em
andamento, originada no apenas a partir das experincias distintas de cada
tcnico, mas sobretudo do fato da empresa organizar-se sob a coordenao de
dois gerentes de obras, com filosofias de trabalho bastante diferentes.
A partir de ento, procurou-se realizar no apenas uma padronizao do procedimento de execuo, mas tambm a promoo de um avano tecnolgico,
ainda que incremental, padronizando-se o procedimento racionalizado.

155

Desta maneira, foram elaborados os procedimentos para projeto, execuo e

controle, incorporando os princpios de racionalizao construtiva. Em paralelo,
foi realizada uma experimentao da tecnologia proposta.
Com essa experimentao, pde-se produzir um filme para vdeo, utilizando-se
os operrios da prpria empresa; portanto, numa situao real de produo,
mas em condies completamente controladas.
Tendo-se os procedimentos e o filme prontos, foi realizada uma implantao
em dois nveis: formao da equipe de engenharia e treinamento dos mestres
de obra. O treinamento da equipe tcnica foi feito pelos consultores, enquanto
que o dos mestres foi realizado por um engenheiro da empresa, o qual seria
responsvel pela rea de desenvolvimento tecnolgico a ser implantada1.
Com isso, a tecnologia de produo do contrapiso racionalizado passou a ser
utilizada pela empresa, mas to somente no que se refere tcnica de
execuo.
Ainda que a tecnologia tenha sido parcialmente implantada, obteve-se uma
economia significativa no consumo de aglomerante da argamassa. Passou-se
3
de um consumo mdio de 450kg de cimento por m de argamassa para 250kg.

Essa economia foi sentida de modo significativo na produo do contrapiso de

um shopping center em Campinas. Essa obra resultou num contrapiso com
uma espessura mdia de 11,0cm, tendo sido feito com a argamassa e a
tcnica de execuo racionalizados.
A tcnica racionalizada de execuo foi utilizada, ainda, em dois edifcios de
mltiplos pavimentos, construdos pela empresa.
Em um empreendimento, cujo projeto estava no incio quando da realizao do
trabalho, foi possvel a elaborao do projeto de revestimento de piso,
juntamente com os projetos tradicionalmente elaborados. Nesse empreendimento a economia de material e de mo-de-obra tambm foi significativa, uma
vez que foi possvel compatibilizar os diversos revestimentos utilizados, redu1

At o momento em que a autora atuou como consultora da empresa, objetivando a

implantao de TCRs, o departamento de desenvolvimento tecnolgico no havia sido
montado.

156

zindo-se, com isso, as espessuras da camada de contrapiso nos diversos

ambientes. A espessura mdia inicialmente estimada em 6,2cm, com uma
2
sobrecarga de 126kg/m , aps o desenvolvimento do projeto, passou para

3,2cm, reduzindo a sobrecarga para 68kg/m2, o que viabilizou o sistema

estrutural utilizado para o edifcio.
No entanto, apenas esse projeto foi realizado pela empresa. Ainda que a metodologia de projeto existisse, a empresa no tinha uma estrutura organizacional adequada para a sua implantao.
Alm disso, no foi implantada tambm a fase de treinamento para os operrios, ainda que a mo-de-obra fosse prpria, e nem a de controle formal da
produo, tambm prevista.
Da experincia decorrente da implantao nessa empresa, pde-se registrar
algumas reflexes importantes, aqui destacadas:
a tecnologia de produo de contrapiso racionalizado estava desenvolvida;
precisava apenas ser introduzida no sistema produtivo da empresa;
alm da existncia da tecnologia, ela foi adaptada linguagem da empresa,
enquanto procedimento; no entanto, percebeu-se logo que a existncia desses procedimentos no bastava; no assegurava que a produo em canteiro seria efetivada de maneira racionalizada;
a implantao das etapas de projeto para produo, de treinamento da mode-obra e de controle de produo e do produto executado, fundamentais
para a completa racionalizao dessa atividade, no foram implantadas
completamente nessa empresa.
Com tudo isso, a tecnologia perdeu significativamente sua eficincia, pois,
apesar de incorporar o acervo tecnolgico da empresa, atravs da existncia
de procedimentos escritos, no conseguiu fazer com que esses procedimentos
atingissem a produo propriamente dita.
A empresa no conseguiu organizar-se para consolidar o conhecimento adquirido e poder repass-lo aos novos engenheiros e tcnicos que futuramente
viessem a integrar o seu corpo tcnico.

157

A tecnologia ficou registrada apenas na cabea das pessoas participantes do

processo inicial e na forma de procedimentos que hoje fazem parte do arquivo
tcnico da empresa, mas no do seu dia-a-dia.
Se poca, os investimentos tivessem sido voltados implantao da metodologia de projeto e no treinamento dos operrios, os benefcios poderiam ter
sido melhores, na medida em que seriam multiplicados por todos os demais
empreendimentos que a empresa viesse a desenvolver.
Na empresa com sede em So Paulo, o processo de implantao deu-se de
maneira diferente. A implantao do contrapiso racionalizado foi realizada
apenas em uma obra, buscando-se aliar a racionalizao do contrapiso racionalizao da produo da laje, a fim de que se obtivesse a menor espessura
possvel para o contrapiso. Portanto, a interveno teve incio pelo desenvolvimento do projeto de piso.
A partir da anlise dos projetos de estrutura, instalaes e impermeabilizao,
foram estabelecidos os desnveis da laje para a obteno de reduzidas espessuras do contrapiso e at mesmo a sua eliminao em algumas reas, como
por exemplo, cozinhas e banheiros, onde foi prevista a aplicao de revestimentos cermicos diretamente sobre a laje estrutural.
Com isso, pde-se desenvolver todo o projeto de piso e o edifcio foi executado com o princpio de se ter a laje produzida tal qual especificada no projeto.
Contudo, pela estrutura organizacional da empresa, no foi possvel implantar
o procedimento de controle das atividades de produo das lajes, que pudesse
subsidiar um eventual reprojeto do contrapiso, em funo das reais condies
de produo das lajes.
Desta maneira, quando a obra atingiu o momento de execuo do contrapiso,
verificou-se que nem sempre a laje estava nas condies previstas no projeto;
da, na maioria das vezes, no era possvel executar-se os revestimentos
cermicos diretamente sobre as lajes, exigindo-se, nas reas molhadas, a
execuo do contrapiso e, como decorrncia, o aumento da sua espessura nas
reas secas.

158

Nesse caso, a racionalizao potencial proporcionada pelo projeto foi perdida,

devido a problemas de execuo da estrutura, no identificados a tempo de se
realizar um reprojeto do contrapiso.
Apesar disso, buscou-se ainda a execuo racionalizada dessa camada, com
treinamento para a dosagem da argamassa e para a execuo.
Tal treinamento foi realizado com operrios de uma subempreiteira e um encarregado pertencente ao quadro de funcionrios da empresa, na prpria obra.
Esse treinamento foi conduzido enfatizando o preparo da base, a compactao
da camada e a correta execuo acabamento superficial, o qual previa um
reforo com polvilhamento de p de cimento.
Participaram do treinamento, alm dos operrios, o engenheiro e o mestre da
obra e tambm o prprio empreiteiro.
Decorrida uma semana do treinamento, voltou-se para avaliar as condies da
produo do contrapiso e identificou-se, entre outros aspectos, os seguintes:
as equipes de produo no eram as mesmas;
o encarregado da obra tinha sido afastado, por falta de liderana; e o
mesmo no havia sido substitudo, em funo de conteno de despesas
com mo-de-obra;
das trs equipes que executavam o contrapiso, apenas uma preparava a
base como havia sido estabelecido, mas no realizava o acabamento
superficial especificado;
nenhuma das equipes estava utilizando o soquete estabelecido para a compactao, a qual era feita com a prpria enxada;
o engenheiro e o mestre no tinham conhecimento do que estava realmente
ocorrendo na obra, cujo controle estava nas mos do estagirio que, por sua
vez, no tinha participado do processo de treinamento e no havia recebido
as instrues para o controle da execuo.
Tendo em vista a exposio anterior, v-se que essa experincia foi tambm
de grande valia para o aprendizado quanto conduo do processo de
implantao, podendo-se destacar algumas questes de maior relevncia:

159

a incorporao das TCRs ainda na fase de projeto permite obter um grande

nvel de racionalizao, desde que as etapas que antecedem o servio a ser
racionalizado sejam produzidas dentro das especificaes estabelecidas;
o controle de todas as etapas de execuo fundamental para que se
possa ter uma etapa de reprojeto que considere as verdadeiras condies
de execuo da obra, e que direcione as prximas aes de racionalizao;
a organizao da mo-de-obra na empresa e os investimentos na sua fixao, procurando diminuir a rotatividade, essencial para que os esforos
realizados com o treinamento no sejam perdidos em pouco tempo;
o controle do servio objeto da racionalizao fundamental; no se implanta uma nova tecnologia da noite para o dia, preciso estabelecer uma
sistemtica de controle para se identificar os potenciais problemas e corrigilos, realimentando, dessa maneira, o processo de implantao.
Pode-se dizer que grande parte dos pontos de reflexo, destacados para as
duas empresas, tem sua natureza ligada ao sistema de gesto e organizao
das mesmas, e essas experincias mostraram que os entraves para alterar tal
sistema no so poucos.
Esses entraves aparecem logo no incio, com a dificuldade de se alterar o
processo de projeto. As dificuldades incluem desde a ausncia de profissionais
internos s empresas dedicados a esta atividade, at as precrias condies
de contratao das equipes de projetistas externas s empresas.
Por outro lado, a complexa forma de contratao da mo-de-obra, em que se
sobressaem os contratos por empreitada de servios, sem critrio tcnico, aparece sempre como uma dificuldade evoluo desse processo de produo.
Ao contratar subempreiteiras, no h motivao por parte da construtora em
assumir o treinamento dos operrios, uma vez que essa mo-de-obra
permanecer na empresa, no mximo, apenas durante a execuo desse
servio especfico.
Os investimentos para a montagem de uma estrutura mnima de controle
tambm aparecem como fatores dificultadores da implantao da proposta de

160

racionalizao. No entanto, sem controle no se pode ter retroalimentao da

implantao e, portanto, no se consegue avaliar os seus resultados.
Nessas duas oportunidades em que se buscou implantar essa TCR, os resultados finais foram praticamente os mesmos: a manuteno do sistema de
gesto tradicional da empresa, ou seja no foi possvel alterar a organizao
do processo de produo, havendo, como conseqncia, a perda do potencial
de racionalizao embutida na tecnologia.
A reduo do consumo de materiais proporcionada pela TCR para produo
de contrapisos motiva qualquer profissional da rea a experimentar sua implantao; entretanto, parece no ficar claro para esses profissionais que tal
reduo somente ser possvel se um conjunto de fatores organizacionais e
gerenciais forem agregados aos tecnolgicos.
O consumo de aglomerante na produo da argamassa reduzido significativamente com relao aos traos usualmente empregados em obra. Porm,
para que isso ocorra, preciso que seja adotada uma tcnica de execuo
correta e de se estabelecer procedimentos de controle na produo das argamassas e do prprio contrapiso. Essas atividades, no so fceis de serem
implantadas.
Alm disso, essa economia no mais significativa do que a obtida pela racionalizao das espessuras comumente praticadas para os contrapisos, o que
somente possvel com a implantao de mudanas durante a fase de projeto
e de produo da estrutura. na fase de projeto que as espessuras do contrapiso podem ser otimizadas em funo das demais disciplinas de projeto e, na
fase de produo da estrutura que se pode obter uma laje com os nveis especificados no respectivo projeto.
Com essas experincias, pde-se compreender que mesmo a tecnologia estando disponvel, sem uma especfica metodologia para a implantao, as
TCRs no se fixam ao processo construtivo empregado pela construtora,
ainda que esta se empenhe em padronizar seus prprios procedimentos.
Para que os resultados positivos, obtidos numa obra, possam ser fixados ao
sistema de produo da empresa e venham a ser transferidos a outros empre-

161

endimentos, imprescindvel um adequado equacionamento de todos os fatores intervenientes no processo de produo. E isto no fcil de ser realizado.
Exige, dedicao e voluntariedade das pessoas envolvidas e, principalmente,
uma adequada forma de conduo do processo de implantao.
4.4 Concluses sobre o Processo de Implantao de Novas Tecnologias
A apresentao e anlise dos diversos modelos para a inovao tecnolgica
disponveis na bibliografia e dos dois estudos de caso procuraram consolidar o
conhecimento at ento disponvel sobre o assunto e, principalmente,
identificar as diretrizes principais que devem conduzir um processo de
inovao.
Com isso, pretende-se, neste item, realizar uma sntese dos elementos identificados como fundamentais para o processo de implantao de novas tecnologias, distinguindo-se, inicialmente, as etapas que o processo de implantao
deve conter e, depois, os elementos de carter estratgico, ttico e at mesmo
operacional.
4.4.1 Etapas do processo de inovao
A inovao tecnolgica ocorre a partir de um processo constitudo de diversas
etapas e subetapas. No entanto, antes de se propor a implantar uma nova
tecnologia, a empresa dever observar duas premissas fundamentais:
a existncia de motivao para a implantao
a preparao da organizao para empreender a mudana, criando um
clima organizacional favorvel e disponibilizando os recursos.
Dentro deste contexto empresarial, as principais etapas que devero constituir
o processo de inovao so:
planejamento da implantao
insero da mudana no processo construtivo da empresa;
avaliao dos primeiros resultados e correo dos problemas identificados;
retomada das etapas anteriores at a consolidao da tecnologia.

162

4.4.2 Elementos de ordem estratgica

Os principais elementos de ordem estratgica que devero ser contemplados
pela metodologia so:
viso de longo prazo;
inovao tecnolgica presente na definio estratgica da empresa e
orientada para o mercado;
desenvolvimento da capacidade tcnico-organizacional da empresa;
desenvolvimento das capacidades tcnicas da empresa: deve existir um
elemento com o domnio do processo de produo
comprometimento da alta administrao com o processo de implantao;
presena de um elemento humano que lidere o processo de inovao na
empresa;
comprometimento de recursos humanos e financeiros;
existncia de um sistema de informaes tcnicas e gerenciais;
adoo de coordenao de projetos;
implementao de atividades de treinamento;
busca da padronizao e normalizao
4.4.2 Elementos de ordem ttica
Os principais elementos de ordem ttica que devero ser contemplados pela
metodologia so:
identificao e avaliao das tecnologias disponveis: parcerias com as universidades e centros de pesquisa; prtica do benchmarking;
motivao do pessoal envolvido, atravs de reconhecimento e recompensas;
existncia de um processo de documentao e registro;
anlise dos resultados obtidos;
gerenciamento e controle dos resultados da implantao: permitir a retomada de direo em funo dos resultados obtidos;

163

implantao de aes simples, de menor amplitude, como uma forma de

possibilitar o controle e menores custos envolvidos;
no implantar vrias tecnologias de uma s vez, proporcionando maior segurana aos envolvidos com o processo de inovao;
implantao das novas tecnologias por estgios incrementais;
emprego de etapas experimentais, com o uso de prottipos;
planejamento da implantao;
envolvimentos dos agentes que participam do processo de produo, com o
controle das relaes entre eles;
elaborao de recomendaes para projetos futuros;
Considerando-se esses elementos, no captulo 5, a seguir, apresenta-se a
metodologia defendida neste trabalho como sendo um caminho adequado e
propcio para a implantao de TCRs em empresas construtoras de edifcios
pelo processo construtivo tradicional.

CAPTULO 4

106

O PROCESSO DE INOVAO TECNOLGICA NA INDSTRIA SERIADA E

NA INDSTRIA DA CONSTRUO DE EDIFCIOS
106
4.1 A Inovao Tecnolgica na Indstria Seriada
4.1.1 Modelos com enfoque para o mercado
4.1.2 Modelos que envolvem a integrao entre os departamentos funcionais da empresa
4.1.3 Modelos que envolvem a gesto do processo de inovao
4.1.4 Outras diretrizes para a conduo do processo de implantao
4.1.5 Anlise das propostas voltadas indstria seriada

106
108
111
114
115
118

4.2 A Inovao Tecnolgica na Indstria da Construo Civil

4.2.1 Modelo que envolve o processo de desenvolvimento tecnolgico
4.2.2 Modelos especficos para a implantao de inovaes tecnolgicas
4.2.3 Anlise das diretrizes para implantao de inovaes tecnolgicas
4.2.3.1 Reconhecer as foras e oportunidades para inovao
4.2.3.2 O comprometimento e desenvolvimento dos recursos
4.2.3.3 Busca de novas tecnologias construtivas
4.2.3.4 A experimentao e o refino de novas tecnologias
4.2.3.5 Avaliao e disseminao da tecnologia na empresa
4.2.4 Elementos que se constituem em dificuldades inovao
4.2.5 Anlise das propostas voltadas indstria da Construo

121
123
128
133
133
136
140
142
144
146
147

4.3 Anlise das Experincias de Implantao de TCRs

151

164

4.4 Concluses sobre o Processo de Implantao de Novas Tecnologias

4.4.1 Etapas do processo de inovao
4.4.2 Elementos de ordem estratgica
4.4.2 Elementos de ordem ttica

161
161
162
162

FIGURA 4.1:
109
INOVAO TECNOLGICA COMO UM PROCESSO DE CONVERSO ORIENTADO PELA
RELAO TECNOLOGIA/MERCADO [ADAPTADO DE TWISS, 1974]
109
FIGURA 4.2:
110
PROCESSO MULTIESTGIO DA INOVAO [BARATELLI JR. ET AL., 1994]
110
FIGURA 4.3:
112
MODELO SIMPLIFICADO DAS RELAES ENTRE A FIRMA INOVADORA E O SEU
AMBIENTE EXTERNO [COOMBS; ET AL. 1987]
112
FIGURA 4.4:
113
ESTRUTURA DA FUNO TECNOLGICA (FT) UTILIZADA NO ESTUDO DE
KRUGLIANSKAS; SBRAGIA [1995]
113
TABELA 4.1:
119
DESPESAS COM C&T/P&D POR FONTE DE FINANCIAMENTO (GOVERNO E INDSTRIA) E
RELAO DNTC/PIB. [ZAWISLAK, 1995].
119
FIGURA 4.5:
125
ILUSTRAO DAS FASES E ETAPAS DA METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE
MPSCONST. PROPOSTA POR SABBATINI [1989]
125
FIGURA 4.6:
126
FLUXOGRAMA DAS ETAPAS INICIAIS DA TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIAS AO
MERCADO ADAPTADO DE SABBATINI [1989]
126
FIGURA 4.7:
129
PROCESSO DE INOVAO EM EMPRESAS DE CONSTRUO [TATUM, 1987]
129
TABELA 4.2:
130
INFLUNCIA DO TAMANHO DA EMPRESA NO PROCESSO DE INOVAO TECNOLGICA
[LABORDE; SANVIDO, 1994].
130
FIGURA 4.8:
132
RELAO ENTRE OS FATORES QUE AFETAM A TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA DE
SISTEMAS ESPECIALISTAS [DE LA GARZA; MITROPOULOS, 1992]
132