Livro Transporte Vol 8 PDF

Gesto Administrativa, Logstica,
Transporte e Consultoria
Prof. Dr. Marcelo Augusto de Felippes
2009
ESTE LIVRO ESTA CADASTRADO NO ESCRITRIO DE DIREITOS

AUTORAIS (EDA/BN) EM NOME DE MARCELO AUGUSTO DE FELIPPES. EXPESSAMENTE PROIBIDA A VENDA DESTE LIVRO BEM
COMO A REPRODUO PARCIAL OU TOTAL SEM AUTORIZAO
DO AUTOR.
Registro de direito autoral: n 431.843
Livro: 809; Fl 3
FELIPPES, Marcelo Augusto de

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria
Braslia-DF 2009
200 il
1. Introduo, 2. Gesto Estratgica Organizacional, 3. Planejando Estrategicamente a Logstica, 4. Anlise e Melhoria de Processos Logsticos,
5. Tcnicas de Logstica, 6. Consultoria
Transporte ganha a importncia de seu oitavo volume.

Um setor que fundamental para o desenvolvimento de um pas e de suas
riquezas, tem todo o respeito e reconhecimento presente nessas pginas. E o
apoio de quem sempre trabalhou para oferecer o que existe de melhor em transportes no mundo
A oportunidade de colaborar com o trabalho do Professor Doutor Marcelo Augusto de Felippes e participar desse lanamento uma grande alegria
para a Scania. Mais que isso. poder mostrar, mais uma vez, a dedicao que a Scania tem em fazer mais pelo setor de transportes. Apoiando no
s a logstica para o desenvolvimento, mas o conhecimento sobre esse setor. E
para o sucesso de todo o mundo. Parabns!
Scania Brasil.
Aos leitores desta obra

O livro VIII Gesto Administrativa, Logstica, Transpote e Consultoria, est pronto. Como j fao em todos os anos, venho com
imenso prazer e satisfao saldar a qualidade da obra e a dedicao
do autor Professor Doutor Marcelo Augusto de Felippes, em nos
brindar com atualizaes precisas e oportunas do cenrio vigente nas
reas da Administrao da Logstica e, em especial, os Transportes.
Em verdade, essa uma peculiar qualidade que nos atende, na
Cmara Interamericana de Transportes CIT, que, j pelo oitavo ano,
adota os volumes do trabalho em questo como obras basilares e exclusivas dos seus cursos desenvolvidos.
Ressalto que, tais obras vm atendendo perfeitamente aos requisitos previstos pelos projetos do GETRAM - Gerncia Executiva de
Transporte e Mobilizao, programa desenvolvido pela parceria da
CIT e com a Universidade Catlica de Braslia UCB, Universa Escola
de Gesto, pelo CELTEM - Certificate in Logistics and Transportation
for the Executive Manager, CABEM - Certificate in Administration
and Business for the Executive Manager e ao CISMEM Certificate in Competitiveness and Innovation Strategil Management for the
Executive Manager, desenvolvido em parceria com a Universidade
de Miami.
PAULO VICENTE CALEFFI - SECRETRIO-GERAL

CMARA INTERAMERICANA DE TRANSPORTE CIT
Ainda que sejamos prudentes e experientes, no podemos desprezar um

bom conselho, pois esse um ato prprio das grandes almas. No existe no
mundo detrito absoluto. Tudo que humano, animal, vegetal ou mineral
tem seu valor. O principal descobrir o valor intrnseco das coisas e faz-lo
sobressair. Por mais absurda que aparentemente seja uma idia, pondere.
No existe nada permanente, somente a mudana.
Foi um conselho da Senhora Deborah Wince-Smith, Presidente do Conselho de Competitividade dos Estados Unidos, minha amiga empreendedora, que me alertou sobre a importncia da mudana permanente em
nossas vidas pessoal e profissional: temos que estar sempre abertos para
mudanas.
Concluo dizendo que o conformismo e a mesmice so os perversos carcereiros da liberdade e da criatividade, e o pior, inimigos implacveis do
crescimento pessoal e organizacional.
Marcelo Augusto de Felippes
Captulo 1
Introduo
Esta introduo visa a comentar alguns exemplos ocorridos na histria da
gesto, coerncia de recursos, mudanas, riscos, crises e a infl uncia que se pode
exercer sobre as pessoas na vida corporativa, entre outras consideraes.
Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII
1.1 EM GESTO SEMPRE H UM PRIMEIRO

APRENDIZADO E NEM SEMPRE BEM-SUCEDIDO.
O filho de um ex-ministro da Fazenda austraco, nascido em Viena, em 1909, formado em Direito pela Universidade de Frankfurt, e
que sempre trabalhou com assuntos econmicos, ganhou um prmio,
em 1929, escrevendo uma anlise provando, com certeza matemtica, que a bolsa de valores de Nova York s podia subir. O estudo do
ento jovem advogado foi publicado uma semana antes da histrica
quinta-feira negra, 24 de outubro de 1929, quando houve a forte inverso do movimento comprador para o vendedor da Bolsa de Wall
Street, produzindo um colapso nas cotaes, marcando o incio do
deplorvel perodo da Grande Depresso, que assumiu dimenses
mundiais.
Todos podem se equivocar. Assim foi o incio da carreira de Peter
Drucker. Se o papa da administrao moderna desistisse na sua primeira decepo no teramos sido brindados com tantos ensinamentos que muito contriburam para que muitas organizaes alcanassem a Excelncia Gerencial.
H vrios referenciais na histria da administrao moderna que
imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa
de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se
inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se
debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna.
H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de
tipos, por volta do sculo XV, e do tear hidrulico (sc. XVIII), passou-se a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e
em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco
da histria que caracteriza essa mudana ocorreu, em 1776, com o
desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou
caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro
tipo de energia.
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Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes
As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produo de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo proporcionando o nascimento das fbricas.
Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se
que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e
de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se.
Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma
de como as organizaes operam e se estruturam. Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e
determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas
implantadas at os nossos dias.
Diante de vrios modelos de cenrios, as prximas dcadas exigiro muito dos lderes e gerentes de organizaes o perfeito entendimento que cada vez mais o horizonte tempo do cenrio varia em
funo da dinmica e da evoluo dos diferentes ambientes internos
e externos que envolvem a organizao. Contudo, cada vez mais, se
confirma que as pessoas faro a diferena e que modelos de gesto e
tecnologia sero, indubitavelmente, fortes complementos deste diferencial.
1.2 A COERNCIA ORGANIZACIONAL NA GESTO

O lder organizacional s ser aceito se reunir em torno de si os
seus seguidores. Do contrrio, tentar exercer uma autoridade no
conquistada, ou seja, baseada no poder de sua funo dentro da organizao.
Toda autoridade precisa ser conquistada antes de ser exercida,
normalmente admirada pelos resultados positivos que brindam
a organizao e todos os seus seguidores. As decises de uma liderana no podem mais ser tomadas de maneira isolada. Devem
reunir contribuies de colaboradores os quais devem confiar que
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tm autonomia e liberdade para opinar e participar ativamente do

processo decisrio.
As organizaes que se utilizam de avaliaes de desempenho dos
seus colaboradores tm dificuldade de inovar, pois o ambiente de trabalho se torna psicologicamente inseguro. Algumas dvidas tomam a
mente do colaborador e perguntas martelam a sua mente: A minha
proposta ou inovao ser aceita ou bem recebida pelos meus chefes e
colegas de trabalho? Se no der certo, terei outra chance de recomear?
Sero compreensveis com os meus ensaios e erros? Vale a pena correr o
risco ou manter tudo como est?. A organizao que se dispe a inovar
participa, indubitavelmente, de constantes processos de experimentao,
ou seja, ensaio e erro, no qual cada tentativa resulta em nova informao
sobre o problema. Como tornar a organizao coerente? Se por um lado
se deseja a inovao, por outro pune o colaborador que erra.
A principal frente de mudana no comportamento humano o desconforto. Quando o indivduo se v ameaado, ele tende a permanecer
na zona de conforto.
Quando vamos a uma loja comprar uma roupa, normalmente experimentamos vrias delas at encontrar aquela que melhor atende nossos
anseios. Quando vamos abrir uma porta de um lugar desconhecido e
estamos com um molho de chaves, seguramente tentaremos vrias chaves at que uma delas abrir a porta. At acertamos, erramos algumas
vezes. Os erros so uma conseqncia inevitvel do processo da experimentao.
Uma inovao, normalmente, rene erros acumulados, fundamentais para o aprendizado. Os erros tambm acarretam custos e muitas organizaes no esto dispostas a arcar com esses custos, mas desejam a
inovao. Percebe-se que a incoerncia organizacional mais freqente
do que a coerncia, sobretudo em organizaes com grandes estruturas
verticais ou de alto grau de conservadorismo. A inovao e a criatividade organizacional, ao sistema de recompensa ou remunerao, ao estmulo dos superiores, ao grau de confiana e autoconfiana, e os recursos
que se predispe a empregar. Entretanto, caso haja a presso avaliadora
e monitoramento sobre o colaborador, a tendncia aumentar a incoe12
rncia e diminuir a probabilidade de inovao organizacional.

Como reflexo, deixa-se um pensamento de Maquiavel: O Prncipe deve proteger o desafio. Somente com forte apoio do Prncipe que uma organizao baseada em sistemas de avaliao e
monitoramento dos seus colaboradores poder tornar-se coerente.
Tendo a crena no lder, os colaboradores transformaro as dificuldades em desafios, na busca de atingir, a qualquer preo, os resultados desejados de sua organizao, pela qual ele se compromete e
faz as coisas acontecer. Entretanto, confiana a cola dos relacionamentos. Se os colaboradores perderem essa cola, jamais a organizao ser a mesma.
1.3 A COERNCIA NA GESTO DOS RECURSOS

H que se considerar que os recursos so fundamentais para uma
gesto organizacional efetiva. A gesto dos recursos humanos (pessoas) a base de qualquer organizao. Tambm etiquetada por HRM
(Human Resource Management), os recursos humanos demandam
capacitaes de competncias alinhadas horizontalmente e verticalmente com os objetivos estratgicos organizacionais, aprimorando
permanentemente a cultura da excelncia. No basta saber fazer, mas
sim fazer o melhor: O que pr ser feito, tem que ser bem feito.
Isso exige comprometimento e conhecimento seguro da misso e
viso da organizao, em perfeita sintonia vertical. Incentivar e aprimorar as prticas organizacionais, alinhando-se horizontalmente aos
projetos e processos que so considerados fundamentais para que a
organizao atenda os anseios dos clientes externos e externos, cumprindo planejamentos que contemplem resultados a curto, mdio e
longo prazo. Uma pessoa pode ser o grande diferencial de uma organizao.
Certa feita, Steve Jobs, criador da empresa Apple, discursou na
universidade norte-americana de Stanford, durante a formatura dos
alunos. Iniciou afirmando que jamais tinha se formado e aquele mo13
mento era o mais prximo que chegara a uma formatura universitria. Contou trs histrias:
a. a primeira foi sobre juntar pontos: relatou sua infncia difcil e
sua vida como filho adotivo de pais sem muitos estudos. Aos
dezessete anos de idade escolheu cursar em uma universidade
bastante cara que consumia toda a economia domstica. Aps
seis meses, concluiu que isso no valia pena e decidiu abandonar a escola e acreditar que tudo ia ficar bem.
Foi um momento de muita incerteza. Passou a freqentar como
ouvinte algumas aulas que eram do seu interesse, dormia no cho
do alojamento, recolhia e vendia latas de coca-cola a 5 centavos
cada, para comprar comida. Realizou um curso de caligrafia na
Reed School, aprendendo sobre serifas, espaamentos, tipografia,
combinaes de letras, etc. Naquele momento no passava na sua
cabea que 10 anos mais tarde estaria projetando o primeiro Macintosh com mltiplos tipos e fontes. Segundo ele, o Windows copiou
o Mac. Se no tivesse largado o curso regular no teria realizado o
Mac. Concluso: nunca se consegue unir os pontos para o futuro, s
olhando para trs. preciso acreditar que os pontos ligados vo nos
conectar ao futuro, sendo necessrio acreditar em algo, tal como,
coragem, destino, carma, vida, qualquer coisa.
b. a segunda histria versou sobre amor e perda: afirmou que
deu sorte ao descobrir muito cedo o que desejava fazer. Juntamente com o seu scio Woz, Steve Job comeou a Apple na
garagem da casa de seus pais quando tinha 20 anos. Trabalhando com foco e obstinao, aps 10 anos possuam uma
empresa de 2 bilhes de dlares. Apesar de estranho, no auge
do sucesso, Steve Job foi despedido. Como se pode ser despedido de uma empresa que voc mesmo criou? Com o crescimento da Apple, Steve e Woz contrataram algum que acreditavam ser talentoso para tocar a empresa. No primeiro ano
tudo correu bem, mas as vises de futuro comearam a se divergir e o conselho diretor decidiu pelo outro. Foi arrasador e
doloroso. Durante meses Steve no sabia o que fazer, contudo
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amava muito o que fazia, portanto decidiu comear de novo.

Sim, recomear do zero. Nos 5 anos seguintes, Steve teve os
momentos mais criativos de sua vida e comeou a NeXT, a
Pixar e se apaixonou por sua esposa. A Pixar, considerado
atualmente como o estdio de animao de maior sucesso no
mundo, criou o primeiro desenho animado em computador:
Toy Story. A Apple comprou a NeXT e Steve voltou par a sua
empresa de origem. A NeXT fez renascer a Apple. Por ironia
do destino, foi necessrio despedir Steve para que ele depois
voltasse e recuperasse aquilo que ele criou. O que fez Steve
prosseguir foi o amor que ele sentia pelo que fazia.
c. a terceira histria foi sobre a morte: aos 17 anos Steve leu a
seguinte frase Se voc viver cada dia como se fosse o ltimo, um dia voc estar certo. Muita coisa que nos atormenta,
o orgulho, o medo do fracasso e a insegurana desaparecem
quando estamos frente a frente com a morte. Sim, permanece
somente o que realmente importante. Lembrar da morte
o melhor meio de evitar a armadilha de que voc tem algo a
perder. Aos 39 anos de idade, foi diagnosticado em Steve um
cncer no pncreas. Os mdicos informaram que era um cncer incurvel e que Steve teria somente de 3 a 6 meses de vida,
e orientaram-no que fosse para casa e preparar-se para morrer.
Contudo, no final da tarde do mesmo dia, Steve solicitou uma
biopsia que foi diagnosticada como um cncer curvel. Mais
tarde fez uma cirurgia e se curou. Aprendeu rapidamente que
nosso tempo limitado, portanto no se pode desperdi-lo.
No se deixar influenciar com o rudo da opinio de outras
pessoas sufocando a sua voz interior. Tenha coragem de seguir sua intuio e seu corao. Encerrando, deixou a seguinte
mensagem para os formandos: No deixem de ter fome, no
deixem de ser tolos.
Esse relato um significativo exemplo de vida que mostra que
apenas uma pessoa pode ser o maior diferencial de uma organizao.
Entretanto, h valores e competncias que so imprescindveis. Uma
gesto organizacional bem-sucedida tem por base as pessoas que fa15
zem a diferena.
A vontade e o conhecimento quando esto juntos, os obstculos so ultrapassados e as metas e os objetivos so alcanados. O
esgotamento do mercado consumidor e a globalizao vm exigindo das organizaes permanentes adaptaes e elas se do, principalmente, atravs dos recursos humanos. A produtividade organizacional adquire uma nova conotao que vem se modificando
paulatinamente. Pouco a pouco, o sucesso organizacional depende
mais do conhecimento e vontade dos seus colaboradores do que a
velocidade da mquina ou da informao, ambas tambm muito
importantes. Atravessa-se um momento de mudana na gesto organizacional, que busca a sua consolidao.
O administrador austraco Peter Druck (1909-2005) chamava esse
momento de transformao de Sociedade do Conhecimento. Os trabalhadores nessa Sociedade, esto divididos em 3 partes:
-- parte 1: trabalhadores no especializados, que vendem sua

fora fsica e precisam estar presentes no trabalho.
-- parte 2: profissionais que tm especializao, mas no tm caractersticas para liderar.
-- Parte 3: so os especializados e lderes.
Em suma, o mnimo que se deseja um especialista. O generalista tende a desaparecer ao longo do tempo. Contudo, o especialista
deve ser multidisciplinar, ou seja, conhecer bem seu ofcio, mas ter
conhecimento e cultura diversificada e ter aptido para acompanhar
incessantemente o seu entorno e as evolues sociais, tecnolgicas e
de mercado.
As empresas j no tm mais a certeza da sobrevivncia to pouco por quanto tempo sero competitivas e se mantero no mercado.
No h tempo planejado para formar o especialista dentro da empresa. As empresas esto dispostas a adapt-los, mas no investir
na formao do seu colaborador desde suas bases primrias. No h
tempo para isso. A palavra fcil desapareceu do dicionrio organi-
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zacional. Tudo demanda esforo e dedicao. Nos pases desenvolvidos as novas geraes que esto chegando ao mercado, cada vez
mais no se preocupam muito com a perenidade de seu emprego.
Esto aprendendo a vender suas competncias e esto fomentando
um novo tipo de profissional: virtual. As empresas bem-sucedidas
s tempestades econmicas vividas nas duas ltimas dcadas vm
adotando o profissional virtual em larga escala. No h batimento
do ponto e nem controle rgido de horrio, contudo as cobranas
dos resultados esto mais fortes e definem a permanncia do profissional na organizao.
A conseqncia desse novo modelo exigir profundas transformaes na formao dos recursos humanos no futuro. O modelo
andraggico pouco a pouco ir substituir o modelo pedaggico,
pois a valorizao da disciplina consciente, comprometimento e
concretizao de resultados sero a tnica obrigatria de qualquer
gesto, seja pblica seja privada. O no atendimento s exigncias
dessa transformao conduzir as empresas privadas inevitvel
falncia e as pblicas a perderem sua relevncia, sejam quais forem.
Portanto, a coerncia entre todos os recursos organizacionais so
importantes, mas sem dvida o grande diferencial so os recursos
humanos.
1.4 COMPREENSO DA NATUREZA DAS MUDANAS

Os fundamentos de excelncia atualmente adotados na maioria das organizaes mundiais de mdio e grande porte colaboram
significativamente com a adaptao da organizaes aos diferentes
momentos de mudana pela qual passam. No h como parar com
o surgimento de novas necessidades humanas, mesmo as mais vaidosas. Teoricamente, h as tradicionais 11 dimenses que causam
impacto direto na gesto organizacional: ambiente externo, organizaes, sociedade e meio-ambiente, interao, estrutura, percepo
de valor, liderana, inovao, conhecimento, aprendizado e educao
e tecnologia da informao. As organizaes so e sero por muito
tempo consideradas como organismos vivos, ou seja, sistemas vivos,
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integrados a outros sistemas do seu entorno, interagindo e adaptando-se ininterruptamente. Pouco a pouco, as estruturas verticais vo
cedendo aos sistemas, tornando a gesto organizacional mais horizontalizada.
Sem dvida, a liderana o que mais demandar tempo compreenso da natureza das mudanas na gesto organizacional,
pois o lder coercitivo ser substitudo pelo lder servidor, mentor
e exemplar, para ser seguido por suas competncias e no pela
funo. Ser o grande smbolo das boas prticas e referencial organizacional para a caminhada da organizao rumo viso institucional. No h mais como evitar que isso ocorra.
1.5 RISCOS E CRISES

Nunca se sabe quando vai ocorrer uma crise, contudo h meios
de minimizar os seus danos. Sim, danos sempre haver. A gesto de
uma crise visa ao controle das conseqncias, ou seja, diminuir os
danos para a organizao.
Uma organizao tem o seu ambiente interno e externo. No seu
ambiente interno ela pode gerenciar variveis relacionadas com suas
Fortalezas (pontos fortes) e Debilidades (pontos fracos). J no seu
ambiente externo, a organizao no pode gerenciar as variveis relacionadas com as Oportunidades e Ameaas, contudo pode influenci-las. Sorte ou azar se acham na prudncia ou na precipitao. A
escolha de cada um de ns.
O ideograma chins para a palavra crise a juno de dois ideogramas: Ameaa e Oportunidade. H muitas teorias sobre crises.
Basicamente, uma crise est dividida em dois momentos: Ameaa e
Oportunidade. Curiosamente, coincidente com o ideograma chins,
que milenar. Por que isso?
Bem, vamos iniciar do incio. A imagem de uma organizao
o reflexo das atitudes de seus colaboradores, princpios, crenas
e valores nela incorporados. H vrios tipos de crises, contudo as
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crises fabricadas influenciam diretamente na percepo do pblico,

e para evit-las ou saber como enfrent-las, indica a categorizao da
potencialidade de ocorrncia de cada situao, onde se deve diferenciar o que possvel do que provvel.
Numa crise organizacional, h que se identificar no pblico dos
ambientes interno e externo aqueles que so preservadores, destruidores e os indiferentes. Uma organizao que tem uma imagem
forte ser alvo de crises de maior intensidade do que aquelas que
tm imagens mais fracas. Exige-se mais habilidade para se lidar
com uma s pessoa do que com um grupo. A crise de imagem
uma situao anormal de conhecimento pblico. Muitas vezes, sem
relao com a realidade organizacional. Apenas um ponto ou uma
pequena parte discrepante toma a imagem da organizao e ela
vista pelos pblicos como o todo. O pblico no obrigado conhecer em detalhes a organizao que passa pela crise. O pblico tira
concluses baseadas nas informaes que lhe chegam.
Uma crise tem o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relaes, comprometer carreiras, onerar com processos judiciais
e deixar heranas na memria coletiva. A modulao do ambiente
externo depende diretamente da capacidade de adequao do ambiente interno. Portanto, muito se depende do que foi feito e praticado num perodo normal prvio. Preparao organizacional fundamental para enfrentar uma crise.
Faz-se necessrio identificar as vulnerabilidades, manter atualizada a matriz de boas relaes, incentivo constante ao comprometimento, investimento em preveno e permanente respeito opinio pblica. Uma verdade absoluta: a crise vai passar. O segredo
passar com o mnimo de estragos possveis e diminuir a escala de
repercusso que ela pode alcanar.
Se no houver providncias preventivas, comprometimento dos
colaboradores internos e rede de relacionamentos externa ativas,
comentrios internos durante uma crise chegaro comunidade e
imprensa, desencadeando verses, fatos inidneos e rumores inverdicos. A valer mais a verso do que os fatos.
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A falta de informao gera o vazio e abre espao para boatos e desinformao, e com isto surge o oportunismo, a m f, aes da concorrncia e a desorientao de possveis preservadores e aliados. A
corrida contra o tempo torna-se o ponto mais crtico dessas situaes.
O que fazer, como fazer, quando fazer, etc, so perguntas que martelam qualquer um que esteja gerenciando uma crise organizacional.
O como muito importante, pois um comportamento correto
conquista afeio dos outros, contribuindo com fecundidade para o
sucesso da superao das crises. Quando a organizao detm as possibilidades de divulgar a sua verso e atingir em grande amplitude
os ambientes interno e externo, esses efeitos podem ser minimizados,
desde que possuam pessoas com habilidades, competncias e conhecimentos especficos para gerenciar o processo.
O pico da crise vai depender da extenso de alguns vetores, como
contexto, nmero, notoriedade, falhas, repercusso na imprensa, etc.
Alguns agravantes no setor so a espetacularizao da notcia, com
priorizao do sensacionalismo, explorao exaustiva, invaso de
privacidade, fabricao de acontecimentos, mistificao de personagens (heri e vilo, vtimas e culpados), fragmentao da realidade.
Nunca o real poder alcanar o imaginrio. Isso faz parte do jogo.
Concorre para este tipo de panorama a atuao das assessorias,
cujas mensagens devam ser baseadas na incisividade, na abrangncia
de interesses baseados na verdade, defendendo princpios e buscando um clima de tranqilidade.
Episdios tm mostrado que usar estatsticas nestes momentos
no adianta. A gerncia emocional cresce de importncia. Em muitos
casos, extremamente recomendvel ser sempre sensvel emoo
dos familiares dos envolvidos. Evitar a idia de chamar prioritariamente os advogados, pois uma boa gesto sempre evitar uma justia, mas demandar negociao. Normalmente, a rea jurdica sugere
no lamentar ou solidarizar-se com as vtimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Para cada cultura, h traos caractersticos com
reaes heterogneas.
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Os brasileiros tm um trao cultural que tende esconder os acontecimentos, mas uma histria de transparncia seria a nica sustentao positiva para a crise. A sinceridade com os pblicos o
mnimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociaes
posteriores.
H crises previsveis (relacionadas com atividades intrnsecas da
organizao, com razovel domnio das possibilidades), crises pontuais (no previsveis, mas possveis) e crises recorrentes (quando a
memria coletiva reativa o problema).
Os princpios, crenas e valores amplamente definidos criam um
lastro favorvel na crise, por conta de uma estrutura de reputao
que permita a crena em um dilogo, minimizando os riscos atuais
e potenciais. Normalmente, o respeito ao cliente e a tica comportamental so mais demandados nos difceis momentos de uma crise
de alto risco organizacional. Por vezes, uma crise mal gerenciada
pode ter conseqncias indesejveis e duradouras para a imagem da
organizao. A mdia quando bem informada no vai prevaricar com
a verdade em suas funes. O dia em que se fizer isto se est abandonando os conceitos ticos desses profissionais da comunicao.
Informar o papel deles e a organizao tem que entender isso. A
organizao deve conviver com isso e no desprez-la. Sem dvida,
que entre eles h tentaes dirias de subverso tica nos momentos
de crise de uma organizao, principalmente as que desfrutam de
uma alta credibilidade na sociedade, contudo cabe a organizao no
aumentar essa tentao.
A tarefa dessa comunicao cabe a um elo de ligao ou portavoz, cuja atuao e empatia relevante, porque fala para uma diversidade de pblicos com compreenses distintas. E ele deve seguir
uma agenda prpria, e no guiada pelos interesses da mdia. Deve se
pautar nas idias-fora aprovadas pela organizao. H treinamentos especficos para isso. Cabe a organizao valorizar esse aspecto
em momentos de calmaria. No haver tempo para isso durante as tempestades. Em determinadas situaes, recomendvel
no usar um nico porta-voz, mas sim apontar a melhor pessoa
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para cada tipo de demanda, ainda que sob uma gesto integrada.
Esse procedimento pode aumentar a credibilidade da informao
que est sendo passada. O saber prtico e atualizado, se possvel j
experimentado, ajudam a gerenciar uma crise. Nos treinamentos,
sugere-se a simulao de situaes de crises e seus desdobramentos
ao longo de determinado tempo, cumprindo as duas fases: Ameaa
e Oportunidade. No silncio cauteloso que a sensatez se refugia.
Na crise, os participantes dos grupos tm o seu valor de assessor
efetivo pelo que sabem, demonstrando domnio de si prprio e de
suas paixes e convices. Sugere-se a constituio de dois grupos,
sendo um para cada fase, contudo o grupo Oportunidade comea a
atuar desde o incio da deflagrao da crise ou de seus indcios. Todos na organizao devem passar por esse treinamento: secretrias,
telefonistas, motoristas, vigilantes, etc. Contudo, os grupos devem
ser divididos em participantes permanentes e ad hoc, para atender
demandas especficas e/ou permanentes (mdicos, psiclogos, engenheiros, etc). No basta ser inteligente para participarem desses
grupos. Torna-se imprescindvel ter o carter apropriado.
Em qualquer situao, deve-se priorizar o pleno atendimento
das vtimas, quando houver.
O planejamento a base da ao para cada um dos riscos. Uma
matriz elaborada com antecipao vai apresentar os procedimentos padres de conduta, iniciando com uma atuao pr-formatada
especfica. Sugere-se separar funes de gestor da crise de comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratgico coordenador
do processo (podendo at ser o porta-voz), e o segundo trabalharia
pr-ativa ou reativamente com as demandas dos pblicos afetados
ou interessados, enquanto um grupo local trataria de questes tcnicas.
Nas organizaes em que h freqentes mudanas de posio
das pessoas que chefiam ou lideram sees, departamentos ou processos, h uma caracterstica que as torna mais vulnervel aos riscos
e s crises. Esses lderes ou chefes, sabedores que em breve estaro
deixando aquele cargo, no se preocupam com a fase da oportuni22
dade das crises e vivem apagando incndios. Tradio no garante sucesso. Diante de uma crise, todos os acertos no chamam tanta
ateno quanto um nico fracasso. O sucesso de anos no encobre
um nico deslize, pois a malevolncia do sensacionalismo tentar
ressaltar todos os possveis e provveis defeitos organizacionais e
jamais a suas virtudes.
1.6 CONQUISTE O INTERIOR DAS PESSOAS

ORGANIZAES QUE AGREAGAM VALOR
HUMANIDADE CONQUISTAM O INTERIOR DAS PESSOAS
Um dos grandes desafios dos estrategistas buscar solues que
diminuam a distncia entre o que ocorre no ambiente externo e a velocidade das respostas no ambiente interno da organizao. Alguns
so iludidos ao pensarem que as mudanas so prerrogativas do ambiente externo e no acreditam que um dos principais fatores para
o sucesso organizacional tornar, sempre que possvel, o processo
decisrio mais gil e, principalmente, realstico e efetivo no fazer
acontecer. A concorrncia crescente em todos os campos de atuao
organizacional obrigam uma melhoria contnua das pessoas e dos
processos, e a crena de que o ambiente externo sempre ser um universo crescente de oportunidades e ameaas.
A telemtica vem criando alguns paradigmas que desafiam, constantemente, a capacidade de absoro do crebro humano. A quantidade de informao disponvel e a velocidade com que mudam
mostram que o melhor caminho para os resultados positivos organizacionais esto na simplicidade das solues baseadas em dados
e fatos fidedignos. As informaes esto se tornando infinitas, mas
o engajamento humano continua. Intuio preciso e no h chips
capaz de fornec-la. As organizaes que esto voltadas para agregar valor humanidade e preocupadas com princpios e valores
so consideradas como aquelas que utilizam atributos estratgicos
com o mais alto nivel de nobreza e conquistam, paulatinamente, o
interior das pessoas, formando uma parceria adulta e invisvel, que
podem ser observadas pelo crescente comprometimento de ambos,
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organizao e cliente, baseados na confiana mtua e no desejo de

evoluirem juntos. Nesse contexto, o gerente envolvido nos planejamentos estratgicos de sua organizao deve manter um constante
entusiasmo, que a qualidade bsica para os desafios das prximas
dcadas. Transmitir o entusiamo aos seus colaboradores deve ser
uma preocupao permanente e considerada como a energia que
far movimentar pessoas. sempre interessante lembrar que a palavra entusiamo vem do grego e significa Deus dentro de si.
O melhor remdio colocar amor em tudo que faz. Mostar o
brilho do prazer nos olhos ao vencer cada desafio. No obstante
estar constantemente focado no curto prazo, o gerente deve destinar parte do seu tempo e planejamento para o longo prazo. Ser
empreendedor e tentar o diferente tm dado excelentes resultados
para gerentes que se defrontam com os riscos crescentes da organizao. O ato de valorizar as pessoas jamais ir aumentar os riscos ou
diminuir o lucro de qualquer organizao. O mercado demanda do
gerente uma maior abertura e maior dilogo com seus colaboradores nos planejamentos organizacionais, mas requer um comportamento rigoroso e uma marcante e decisiva liderana quando de sua
execuo. E principalmente lealdade. A lealdade a rosa dos ventos
da organizao. fcil ser leal para os superiores, mas sublime e
verdadeiro ser leal para todas as direes e com tudo da sua organizao, e, principalmente, consigo mesmo. A lealdade o principal
pilar que sustenta o valor de um lder. A falta da lealdade do lder
o prenncia da decadncia de qualquer organizao e como dizia
o Marques de Maric A lealdade refresca a conscincia; a traio
atormenta o corao.
Conquistando o interior das pessoas de forma sincera e leal, o
espao para o erro, intrnseco da condio humana, muito reduzido, e os lucros sero, to somente, o resultado das coisas bem feitas,
idealizadas e realizadas por simples seres humanos que agiro empenhando suas prprias almas.
24
1.7 EXEMPLO DE CUIDADOS ATUAIS COM A

SEGURANA CORPORATIVA
Com apenas um celular nas mos, pode-se grampear conversas telefnicas, acessar dados de outros aparelhos e usar os celulares grampeados como microfones para escutas ambientais.
Isso j foi demonstrado no exterior e no Brasil, feita a um pblico
de agentes de inteligncia de diversos rgos como a Polcia Federal
(PF), a Agncia Brasileira de Inteligncia (Abin), o Tribunal de Contas
da Unio e a Corregedoria Geral da Unio, reunidos em seminrio pela
Comunidade de Inteligncia Policial e Anlise Evidencial (CIPAE).
Usando um vrus enviado por meio de SMS (mensagem de texto),
pode-se grampear qualquer telefone celular basta possuir o nmero
do aparelho. O programa espio chamado RexSpy foi desenvolvido
por uma empresa para mostrar a vulnerabilidade do sistema de telefonia celular. O pior que verses similares do vrus circulam pela internet em comunidades de hackers, principalmente na China e Coria
do Sul.
A primeira incidncia no Brasil desse vrus se deu em agosto de
2008. A primeira vez que se ndetetou uma tentativa de invaso foi em
abril de 2008, na Frana.
Ao receber o vrus, o telefone infectado sequer alerta para a chegada
da mensagem. A partir de ento, o espio passa a ter acesso a todos
os dados do aparelho, como a agenda telefnica, mensagens de texto,
fotos e vdeos. Alm disso, o telefone que enviou o vrus recebe uma
mensagem cada vez que o aparelho grampeado usado, permitindo
ouvir ou gravar as conversas realizadas.
Tambm sem deixar pistas, possvel que o espio use o celular
infectado como microfone, ouvindo conversas de reunies privadas,
bastando que o aparelho infectado esteja no recinto. H vrias modalidades de grampo que j foram detetadas.
25
Pode-se adquirir pela internet um programa chamado FlexiSpy,

que tambm permite o grampo de celulares, mas, diferente dos vrus similares ao RexSpy, preciso instal-lo diretamente no celular,
o que dificulta seu uso. O produto pode ser adquirido por cerca de
R$ 250 (em 2008) e, na maioria das vezes, tem sido usado por mulheres que querem monitorar seus maridos.
Apesar do empecilho de instalao do FlexiSpy diretamente no
celular a ser atacado, existem vdeos e ringtones (sons para celular, como campainhas personalizadas) que podem estar infectados
e o usurio, sem perceber, acaba por instalar o programa.
Portanto, novos tempos e novas maneiras de se fazer negcios.
Para alguns, os fins justificam os meios. Todo cuidado pouco.
1.8 ALGUNS SMBOLOS NA GESTO

Muitos so os smbolos em gesto, mas muitos no so to recentes. No reagir deve ser a primeira atitude do gestor ao deparar-se
com situaes novas ou smbolos novos, pois nem tudo modismo.
Na idade mdia os livros eram escritos pelos copistas mo. Precursores da taquigrafia, os copistas simplificavam o trabalho substituindo
letras, palavras e nomes prprios, por smbolos, sinais e abreviaturas.
No era por economia de esforo nem para o trabalho ser mais rpido.
O motivo era de ordem econmica: tinta e papel eram valiosssimos.
Foi assim que surgiu o til (~), para substituir uma letra (um m ou
um n) que nasalizava a vogal anterior. Um til um enezinho sobre
a letra, pode olhar. O nome espanhol Francisco, que tambm era grafado Phrancisco, ficou com a abreviatura Phco. e Pco. Da foi
fcil o nome Francisco ganhar em espanhol o apelido Paco. Os santos,
ao serem citados pelos copistas, eram identificados por um feito significativo em suas vidas. Assim, o nome de So Jos aparecia seguido
de Jesus Christi Pater Putativus, ou seja, o pai putativo (suposto) de
Jesus Cristo. Mais tarde os copistas passaram a adotar a abreviatura
JHS PP e depois PP. A pronncia dessas letras em seqncia explica porque Jos em espanhol tem o apelido de Pepe.
26
J para substituir a palavra latina et (e), os copistas criaram um

smbolo que o resultado do entrelaamento dessas duas letras: &.
Esse sinal popularmente conhecido como e comercial e em ingls, tem o nome de ampersand, que vem do and (e em ingls) + per
se (do latim por si) + and. Com o mesmo recurso do entrelaamento de suas letras, os copistas criaram o smbolo @ para substituir
a preposio latina ad, que tinha, entre outros, o sentido de casa
de. Veio a imprensa, foram-se os copistas, mas os smbolos @ e &
continuaram a ser usados nos livros de contabilidade. O @ aparecia
entre o nmero de unidades da mercadoria e o preo- por exemplo:
o registro contbil 10@3 significava 10 unidades ao preo de 3
libras cada uma. Nessa poca o smbolo @ j ficou conhecido como,
em ingls, at (a ou em).
No sculo XIX, nos portos da Catalunha (nordeste da Espanha), o
comrcio e a indstria procuravam imitar prticas comerciais e contbeis dos ingleses. Como os espanhis desconheciam o sentido que os
ingleses atribuam ao smbolo @ (a ou em), acharam que o smbolo seria
uma unidade de peso - por engano. Para o entendimento contriburam
duas coincidncias: 1- a unidade de peso comum para os espanhis a
poca era a arroba, cujo a inicial lembra a forma do smbolo; 2- os
carregamentos desembarcados vinham freqentemente em fardos de
uma arroba. Dessa forma, os espanhis interpretavam aquele mesmo
registro de 10@3 assim: dez arrobas custando 3 libras cada uma.
Ento o smbolo @ passou a ser usado pelos espanhis para significar
arroba. Arroba veio do rabe ar-ruba, que significa a quarta parte: arroba (15 kg em nmeros redondos) correspondia a de outra medida
de origem rabe (quintar), o quintal (58,75 kg).
As mquinas de escrever, na sua forma definitiva, comearam a
ser comercializadas em 1874, nos Estados Unidos (Mark Twain foi
o primeiro autor a apresentar seus originais datilografados). O teclado
tinha o smbolo @, que sobreviveu nos teclados dos computadores.

Em 1972, ao desenvolver o primeiro programa de correio
eletrnico (e-mail), Roy Tomlinson aproveitou o sentido @ (at -em
Ingls), disponvel no teclado, e utilizou-o entre o nome do usurio
e o nome do provedor. Assim Fulano@ProvedorX ficou significando:
27
Fulano no provedor (ou na casa) X. Em diversos idiomas, o smbolo

@ ficou com o nome de alguma coisa parecida com sua forma. Em
italiano chiocciola (caracol), em sueco snabel (tromba de elefante), em
holands, apestaart (rabo de macaco). Em outros idiomas, tem o nome
de um doce em forma circular: shtrudel, em Israel; strudel, na ustria;
pretzel, em vrios pases europeus.

Em suma, nunca ignore a origem dos smbolos em gesto, pois
sempre h uma histria.
28
Captulo 2
Gesto Estratgica Organizacional
Este captulo visa a ambientar o participante no universo da gesto
estratgica relacionada com a logstica, mobilizao, transporte, produo,
armazenagem, suprimento, manuteno, meio-ambiente e outras funes
essenciais, utilizando-se de uma abordagem terica e prtica do Planejamento
Estratgico Organizacional e sua materializao em um Plano, utilizando
ferramentas de diagnstico estratgico com foco em resultados.
2.1 PLANEJAR SEMEMAR E LIDERAR INFLUENCIAR

Ou fazei a rvore boa e o seu fruto bom, ou fazei a rvore m e o seu fruto
mau, pois pelo fruto se conhece a rvore (Mateus 13-33)
Os fencios tinham um modelo de poltica que visava busca de
novas fontes de riquezas. Adotaram uma estratgia: navegar pelo
mar para encontrar novas riquezas. H muitas provas de que isso
foi verdade e que os fencios cumpriram com sua poltica e estratgia
durante muitos anos. Muitos pesquisadores afirmam que a origem
do nome Brasil advinda desses visitantes pr-colombianos s Amricas. Em conseqncia disso, h indcios que o nome Brasil j fosse
bem conhecido quando fomos descobertos por Pedro lvares Cabral,
em 1500. Brzl, acrescentando-se palavra as vogais complementares,
quer dizer ferro em fencio, hebraico e aramaico, e de acordos com
os registros histricos significava, naquela poca, uma terra rica em
ferro em algum lugar do oceano.
Numerosas pedras com inscries em fencio e cartagins encontradas ao longo das margens do rio Amazonas e nas selvas brasileiras, descrevendo viagens de Tiro ou Cartago, ou mensagens de
agradecimento aos deuses, tm sido classificadas como brincadeiras. Seguramente uma brincadeira cara e perigosa e feita por brincalhes capazes de escrever em fencio antigo.
A pedra da Paraba, encontrada em 1872 naquele estado, descrevia em fencio uma expedio de 10 navios, que navegaram por
cerca de dois anos e que tiveram como sobreviventes somente sete
homens e trs mulheres.
A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade,
a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos
constituintes de qualquer evoluo. A evoluo dos tempos apenas
diversificou os modelos de materializ-las. Planejando, tambm, o
homem chegou a Lua, conseqncia de uma poltica e de uma estra32
tgia arrojada. Contudo, a origem dessa evoluo teve como origem

um episdio interessante. Trs dias depois da fracassada e desastrosa invaso da Baa dos Porcos, Cuba, em abril de 1961, o ento
presidente dos EUA, John Kennedy, expediu diretrizes estratgicas
de governo e uma ordem para que seu vice verificasse se:
Temos alguma chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao?

Ou fazendo uma viagem ao redor da Lua? Ou aterrissando um foguete na Lua? Ou mandando Lua um foguete tripulado por um homem, que retornasse Terra? H algum outro
programa espacial que nos prometa resultados dramticos e com qual possamos vencer?
(JOHNSON, Paul , Tempos Modernos, 1970, P 531).
A estratgia adotada foi a implantao do Programa Apolo, que

previa 20 expedies, contudo somente 17 foram realizadas, mostrando que nem tudo que planejado totalmente executado. O
foguete Apolo 11 realizou o feito mais marcante para humanidade,
permitindo que o Homem, por primeira vez, caminhasse pela Lua.
Outra falcia que interfere no delineamento de polticas e estratgias de uma organizao a crena de que tudo se resolve com leis.
Os exemplos norte-americanos abaixo falam por si s:
- Em Minnesota, na cidade de Pine Island, um homem deve tirar o seu chapu
quando encontrar uma vaca;
- Na Califrnia, quem descascar uma laranja em quarto de hotel estar infringindo
a lei;
- No Kentucky, as esposas precisam de licena do marido para mudar os mveis de
lugar, em suas casas;
- Na Flrida, h uma lei que exige que se tome banho vestido. Mesmo na banheira
de casa;
- Em Michigan, os crocodilos no podem ser amarrados a hidrantes;
- Em Detroit, dormir em banheira ilegal;
- Em Denver, por outro lado, ningum pode usar mscaras;
- Em Cleveland, dois homens no podem beber na mesma garrafa, em um bar;
33
- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja;

- Em Indiana, proibido tomar banho no inverno;
- No Alabama, no se pode comprar amendoins depois do pr do sol;
- Em Oxford, Ohio, as mulheres no se podem despir de frente do retrato de um
homem;
- Em Portland, Oregon, ningum pode entrar de patins em banheiros pblicos.
(MATOS, Francisco G, Desburocratizao, 1980, P 61)
Entre a Revoluo Industrial e a Segunda Grande Guerra, os modelos de poltica corporativa e estratgia organizacional evoluram
significativamente. Ganha fora a produtividade. Embora sua correlao com salrio e gratificaes elevadas possivelmente seja um
erro que tenha persistido ao longo dos tempos, somente na primeira
dcada do sculo XXI que a produtividade passou a ser cada vez
mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Tudo
isso mostra que decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica corporativa nos indica o que fazer e a estratgia organizacional
como fazer o que foi delineado pela poltica.
Toda organizao deve ter sua misso muito bem definida. De
acordo com seus princpios e valores, deve diagnosticar os ambientes interno e externo organizao e definir seus objetivos estratgicos. Cada objetivo a atingir deve ser medido com indicadores
para se verificar a situao que a organizao se encontra em um
determinado momento e assegurar a tendncia e relevncia do
que se est fazendo. E o mais importante: fazer acontecer o que foi
planejado. Planejar semear. Se assim no o fosse, os fencios no
teriam sido os grandes conquistadores dos mares e o Homem no
teria ido Lua.
O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar
sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o
seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.
34
2.2 INICIANDO COM UM EXEMPLO

A nossa capital federal, Braslia, foi um planejamento de alguns
anos. Desejava-se levar a capital para o interior do pas. Isso era um
princpio de defesa do pas, pois as invases se davam pelo mar e a
capital era o Rio de Janeiro, a cidade maravilhosa e expoente do turismo nacional, contudo no litoral.
2.3 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA

MILITAR E CIVIL
Atualmente, a funo logstica recebe inmeras conceituaes,
mas nenhuma delas consegue definir totalmente as suas aes, pois
logstica uma cincia viva e evolutiva.
Em seu sentido etimolgico, logistiks era a denominao
dada pelos gregos arte de calcular, significando clculo prtico
em oposio a aritmtica terica. Como cincia, a logstica comea
ser empregada a partir do sculo XIX sendo consolidada no incio
do sculo XX.
Uma das conceituaes aceitas no meio civil, atualmente, a seguinte:
A logstica o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo
correto, o fluxo e armazenagem de matrias primas, estoques durante a produo
e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto
de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos
clientes (BOWERSOX;CLOSS, 1966).
A Logstica Nacional entendida como um conjunto de atividades
e atua sobre o Poder Nacional existente para prover todos os recursos necessrios consecuo das aes planejadas a serem realizadas
pela Estratgia Nacional.
35
Sabemos que as bases da logstica como cincia tiveram incio na

arte militar. Para o Ministrio da Defesa, a logstica o conjunto de
atividades relativas previso e proviso dos recursos e meios necessrios realizao das aes decorrentes da Estratgia Nacional
e define a logstica militar como o conjunto de atividades relativas
previso e proviso dos recursos humanos, materiais e animais,
quando aplicvel, e dos servios necessrios execuo das misses
das Foras Armadas.
As 3 (trs) fases da logstica militar esto compreendidas em determinao das necessidades, obteno e distribuio. Observa-se
que em todas as fases a tecnologia vem exercendo forte influncia
para o aperfeioamento dos diferentes projetos e processos logsticos.
No h dvidas de que a logstica moderna est sendo fortemente influenciada pela evoluo da tecnologia da informao (TI). Essa
evoluo tecnolgica proporciona vantagens para as operaes logsticas, que as tornaram mais rpidas, confiveis, de menor custo
e mais eficientes.
A indstria da TI vem vivendo uma significativa transformao,
criando ciclos de mudanas cada vez mais freqentes e proporcionando aos seus usurios maior facilidade de aquisio e acesso aos
recursos de informtica, facilitando o processo de tomada de decises, integrando informaes entre as atividades que compem a
cadeia de valor de uma Organizao.
Nas empresas, quando a concorrncia era menor, os ciclos dos
produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel. O
objetivo era perseguir a excelncia nos negcios atravs da gesto
eficiente das atividades isoladas como compras, transportes, armazenagem, fabricao, manuseio de materiais e distribuio. Essas
funes empresariais eram desempenhadas por especialistas, cujo
desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo.
36
At nesse momento, a logstica militar foi um grande exemplo para

a logstica empresarial e serviu de modelo durante muitos anos.
Com os mercados cada vez mais globalizados e dinmicos e os
clientes cada vez mais exigentes, as empresas comearam a investir
consideravelmente em logstica, vindo a proliferar inmeros tipos,
linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. A
gesto de materiais, da produo e a da distribuio passou a exigir
maior controle, coordenao e efetividade para responder mais eficazmente aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam.
Diante da nova realidade, o mundo empresarial implementou o
conceito da Logstica Integrada, que passa a considerar como um
todo o sistema de vrios sistemas que eram independentes, facilitando o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at
o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que
monitoram os produtos em movimento.
A Logstica, atualmente, enfatiza mais a estratgia e um elemento diferenciador nos negcios, identificadas como a ltima fronteira
empresarial em que se pode explorar novas vantagens competitivas.
Com a evoluo da Logstica Integrada, a nfase na globalizao
e o avano da tecnologia da informao, surge o conceito de Cadeia
de Suprimento ou como comumente conhecido de Supply Chain
Management (SCM).

Cientistas da Universidade de Dortmund (Alemanha) inventaram um equipamento de radiofreqncia que viabiliza o rastreamento
de queijos produzidos na Espanha denominados cabrales.

O equipamento colocado no queijo no momento que ele est
sendo derramado no molde. Durante o processo de embalagem do queijo, o equipamento retirado e substitudo por um nmero em srie,
permitindo a consulta por internet. Isso um exemplo da influncia
crescente da tecnologia da informao nos processos logsticos.
37
Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna

de atividades, o SCM representa sua integrao externa, pois estende
a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e ao cliente final.
A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de
maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e contribuir
para reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor de produtos.
Entender as expectativas do cliente/consumidor fundamental
para uma boa estruturao e bom desempenho do sistema logstico.
As experincias na logstica empresarial esto repletas de ensinamentos que foram migradas da logstica militar.
A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo.
Outra considerao importante em relao poltica e estratgia
de muitas organizaes teve sua origem na Revoluo Industrial.
A correlao entre produtividade e salrio com gratificaes elevadas um erro que persiste ao longo dos tempos.
A produtividade deve ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado.
Decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica gerencial
nos indica o que fazer e a estratgia como fazer o que foi delineado pela
poltica. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a
rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar
sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu
talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se
for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.
Sobre a origem da Logstica moderna:
38
-Vem de LGICA: do grego logique que se alatinizou em logica.

-Raciocinar com justeza; bom senso; coerente; racional.
-Melhor definio at os dias de hoje: Baro de Antoine Henri de
Jomini (1779 1869), general do exrcito francs sob comando de
Napoleo A Logstica tudo no campo das atividades militares,
exceto o combate(A Arte da Guerra);
-Vocbulo logistique derivado de um posto existente no exrcito
francs no sculo XVII: Marechal de Logis, responsvel pelas atividades administrativas relacionadas com o transporte, suprimentos e alojamento em campanha.
2.4 A EXCELNCIA GERENCIAL NAS PRXIMAS DCADAS

H vrios referenciais na histria da administrao moderna que
imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa
de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se
inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se
debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna.
Alguns sbios cresceram pelas prticas momentaneamente corretas que aplicavam em sua gesto, alguns cresceram pela sorte
contida em suas aes e outros cresceram, ainda mais, justamente
por aprender a crescer com seus equvocos.
O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e
intensidade com que se processam as mudanas, impulsionadas
particularmente pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais.
39

As transformaes sociais podem criar novos mercados
para a logstica. Voc consegue imaginar uma senhora rabe mulumana vestindo o mesmo biquni que uma carioca?

Talvez sua resposta seja impossvel. Errou. As mulheres mulumanas esto descobrindo os biqunis e as roupas de
festas produzidas no Brasil, ampliando um mercado que era muito
restrito. Por baixo dos vus e burcas, muitas mulumanas esto
surpreendendo. Normalmente, elas se vestem com esses produtos
brasileiros para mostrar s amigas em clubes privados. Alm de
roupas, outro mercado crescente nos pases mulumanos so os
brincos e pulseiras que trazem referncias tpicas do Brasil.
Diante desse quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as pessoas e as organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos os
nveis, a premente necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos e
procedimentos que tornem suas organizaes e seus liderados: maleveis diante do novo; susceptveis implementao consciente e
voluntria de novas metodologias; voltados ao desempenho de suas
funes; e permanentemente compromissados com resultados.
A Excelncia Gerencial um pressuposto bsico e imprescindvel nas atividades logsticas das prximas dcadas.
2.5 UMA ABORDAGEM HISTRICA DA TEORIA GERAL

DA ADMINISTRAO E ALGUMAS REPERCURSES
H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de tipos (por volta do sculo XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), passouse a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em
srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da
histria que caracteriza essa mudana ocorreu em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou
caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro
tipo de energia.
40
As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produo de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo
proporcionando o nascimento das fbricas.

A minha av materna trabalhou por muitos anos numa fbrica txtil no Rio
de Janeiro e com ela muito aprendi. Nascida na cidadela de Campanh, cidade do
Porto, Portugal, terminando a dcada de 20 do sculo XX, ela ingressou no seleto
quadro de funcionrios que experimentavam no Brasil as primeiras conseqncias
da influncia da mquina na mudana do cotidiano das pessoas. Era uma operria
coadjuvante da mquina, com trabalho rotineiro e padronizado. Na dcada de 60, nas
conversas familiares de fim de semana e comentando fatos de seu honroso trabalho,
minha av passava-me a idia de que ela no tinha a viso global do negcio da
empresa e que cada um tinha a sua tarefa. Foi a primeira vez que entendi a diviso
de trabalho entre os que gerenciam (diretores e administradores) e os que executam
(operrios).

Embora ela no soubesse, minha av me ensinava as minhas primeiras
preciosas lies de administrao. (FELIPPES, Marcelo, Administrao, Logstica
e Transporte, 2007).
Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se
que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial.
Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de
Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os
seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como
a logstica opera e se estrutura.
Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam
influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.
2.6 UMA ABORDAGEM DA EXCELNCIA GERENCIAL

Considerado por muitos historiadores como o pai da administrao moderna, Henry Fayol (1841-1925), francs e engenheiro de
41
minas, dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades

gerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, consolidando uma vasta
bagagem cultural e profissional, publicou uma das mais famosas
obras tcnicas, A Administrao Industrial e Geral, que constituiu
a base da Escola da Administrao Clssica, na qual defende a estruturao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana.
Como era francs, a literatura norte-americana no d muita nfase para Fayol e, por conseqncia, muito do que se estuda nos
dias atuais no costuma reconhecer as verdadeiras razes da administrao moderna. Contudo o PDCA de Shewhart, o DMAIC da
estratgia dos Seis Sigmas, entre outros exemplos adotados na Excelncia Gerencial nos dias atuais, seguem alguns dos fundamentos
filosficos de Fayol. Os processos logsticos fundamentados na administrao moderna no so excees. Seguem, em grande parte,
muito que Fayol deixou sobre gerenciamento organizacional.
Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC). Fayol
lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem
apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao
da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao
hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as funes de assessoramento.
No incio do sculo XX, a influncia francesa no Brasil era forte. No campo militar, a misso francesa, em 1918, introduzia importantes doutrinas. Na administrao pblica brasileira tambm
foi adotado o modelo francs, mantendo at os nossos dias fortes
influncias da escola da administrao clssica. Nessa poca, a logstica militar francesa chegou ao Exrcito Brasileiro e contribuiu
consideravelmente com os primeiros princpios de planejamento e
execuo.
42
Outro grande contribuinte para as bases da administrao moderna foi Frederick Winston Taylor (1856-1915), reconhecido como o
criador da administrao cientfica, aplicada na prtica na empresa de
Henry Ford. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903, desenvolveu estudos sobre a organizao das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operrio em sua execuo.
Inovou com a introduo da premiao para os profissionais que
fossem mais destacados e produtivos, pois tinha como crena que a
razo de trabalhar estava no dinheiro.
Por meio de sua obra denominada Princpios da Administrao
Cientfica, publicada em 1911, Taylor descreve a estruturao global
da empresa e defende a aplicao de alguns princpios: superviso funcional, padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos,
estudo de tempos e movimentos, planejamento de tarefas e de cargos
e sistemas de premiao por eficincia. Destacam-se como importantes
contribuies para administrao moderna os conceitos de: diviso do
trabalho, especializao profissional e administrao pela exceo.
Contudo, somente na dcada de 50 que a repercusso de sua obra
se torna expressiva com a adoo de seu modelo pelas multinacionais
americanas, que se instalaram em vrias partes do mundo favorecidas
pelo Plano Marshall (1947).
Realmente, aps a Segunda Guerra Mundial (1939 1945) que a
logstica militar comea a influenciar as organizaes civis, ainda que
modestamente.
O Plano Marshall, conhecido como ajuda econmica aos pases europeus assolados pela Segunda Grande Guerra (1939-1945), permitiu
que se desse comeo aos programas de reconstruo nacional. Alm
disso, este Plano foi tambm a consolidao da expanso norte-americana em vrios mercados mundiais, substituindo, paulatinamente, a
influncia da escola francesa de administrao, j que a Frana, no final
da Segunda Guerra Mundial, encontrava-se fragilizada.
As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica
conduziam a uma administrao deficiente em relao aos aspectos
43
humanos, a qual prejudicava a relao entre as pessoas e forava um

relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. No consideravam, tambm, as peculiaridades culturais de cada empresa.
Em conseqncia, apesar dos lucros serem elevados, havia, em
muitos casos, baixa produtividade, absentesmo, alta rotatividade de
mo-de-obra, inmeros furtos e altos prejuzos com sabotagens.
Max Weber (A Burocracia, anos 10-20 do sculo XX) e Alfred
Sloan (A Organizao multidivisional, 1923-25) tambm colaboram de maneira marcante com a histria da administrao moderna.
Surge ao final dos anos 20, um trabalho de grande importncia
que influenciaria as bases das doutrinas administrativas at ento em
curso. Elton Mayo e seus colaboradores estudam profundamente as
relaes humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como experimento de Hawthorne.
Durante cinco intensivos anos, Mayo e sua equipe identificaram
alguns fatores que influenciavam a produtividade de grupos de trabalhadores em uma indstria de equipamentos eltricos (a fbrica da
Western Electric, em Hawthorne), concluindo que os fatores psicolgicos so mais importantes para a produtividade se comparados aos
fatores fisiolgicos.
Equilibrando-se os dois fatores, admite-se que estaramos muito
perto de um dos pilares da Excelncia Gerencial das prximas dcadas: Gerncia Total (Gerncia Cognitiva e Gerncia Emocional), fundamental na logstica organizacional.
Entre os fatores fisiolgicos, incluem-se: alimentao, descanso,
moradia, atividade fsica e ldica, satisfao sexual, conforto e segurana fsica. Para Mayo e sua equipe, estes seriam os fatores cuja
satisfao est diretamente relacionada com o nvel de remunerao do trabalhador. As necessidades psicolgicas dizem respeito ao
desejo de segurana social e pessoal do trabalhador, de afeio, de
participao e de auto-estima. Esto relacionados com o ambiente
de trabalho amistoso, relaes de confiana, desenvolvimento social
44
com os colegas, esprito de equipe e existncia de liderana e de objetivos comuns no grupo.

Um terceiro nvel de necessidade estaria relacionado com a autorealizao, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o
seu prprio potencial e o seu desenvolvimento humano.
O estudo dos fatores humanos na administrao desdobrou-se
na anlise dos papis da liderana, no estudo da formao e das atividades das equipes, nos papis da compensao e da frustrao no
desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam
consolidar a moderna viso da gesto. Todos estes fatores, por sua
vez, tambm esto sendo considerados na Excelncia Gerencial.
Terminando a dcada de 20, o estatstico Walter Shewhart (18911967), dos Laboratrios Bell, desenvolveu alguns conceitos bsicos
da administrao moderna e publicou-os na obra Economic Control
of Quality of Manufactured Products, em 1931.
Shewhart aceitava em seus estudos que o operrio era perfeitamente capaz de entender, observar e controlar a sua produo.
Desenvolveu processos e o ciclo de melhoria contnua, que foram
aplicados, experimentalmente, na fbrica de Hawthorne, j no final
dos anos 20.
Combinando alguns fatores (equipamentos, recursos humanos,
metodologia, ferramental e matria-prima), Shewhart acreditava
que alterando algum desses fatores ou a sua combinao, iniciavase um novo processo. Em sua viso, ao executar sua atividade, o
operrio colocava o processo em andamento.
Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qualquer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema:
planejar (plan, P): etapa em que se planeja a abordagem a ser
dada, definem-se as variveis a serem acompanhadas e treinamse os profissionais envolvidos no problema;
executar (do, D): etapa em que o processo em estudo acompa45
nhado e medidas so coletadas;

examinar (check, C): etapa de verificao dos dados coletados e
da anlise dos problemas identificados e suas causas; e
ajustar (act, A): etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa de
planejamento.
Esses conceitos foram amplamente utilizados no esforo de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Contudo, aps a
guerra, dada disponibilidade de mercado e as amplas margens de
lucro de que as empresas norte-americanas dispunham, essas tcnicas foram abandonadas e as corporaes retornaram a uma administrao taylorista convencional.
Percebe-se que o resultado fundamental para adoo de um modelo logstico. As corporaes ao decidirem em retornar ao modelo de
Taylor, o fizeram porque os resultados prticos, obtidos segundo este
modelo, lhes favoreciam mais.
A aplicao do ciclo PDCA ainda era, portanto, mais terico e, por
isso, academicamente bastante utilizado, sendo menos comum nas empresas que necessitavam de resultados mais concretos.
Reunindo os princpios de Fayol, Taylor e Schewhart, foram desenvolvidos estudos sobre gesto, nos anos 50, a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming.
Deming (1900-1993) era fsico e estatstico. Discpulo de Shewhart
e de Fisher, ambos grandes estatsticos, trabalhou desde 1927 no Departamento de Agricultura dos EUA. Contribuiu para o desenvolvimento de procedimentos estatsticos adotados pelo censo americano
a partir de 1940.
Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas norte-americanas na implantao do ciclo PDCA. Aps a guerra, desiludido pelo abandono dessas tcnicas, Deming aceitou um convite para
ir ao Japo aplicar seus conhecimentos, divulgando os conceitos de
melhoria contnua e de controle estatstico de processos. Os japoneses
passaram a chamar a melhoria contnua de Kaizen e adotaram o pen-
46
samento de que o consumidor a pea mais importante da linha de

produo. No seu livro Out of the Crisis, de 1982, Deming relaciona
14 pontos fundamentais:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.
Crie constncia de propsito para a melhoria do produto

e do servio;
Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova
religio;
Deixe de depender de inspeo macia;
Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo;
Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de
produo e de servio;
Institua o treinamento e o re-treinamento;
Institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente;
Elimine o temor;
Derrube as barreiras entre reas do staff;
Elimine slogans, exortaes e metas;
Elimine quotas numricas;
Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito;
Institua um vigoroso programa de educao; e
Aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.
Deming jamais ofereceu receitas mgicas, mas um conjunto de

princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Essa
filosofia fundamental para as organizaes que buscam a Excelncia Gerencial para as prximas dcadas. Cada organizao tem seus
princpios, valores e cultura organizacional.
Joseph M. Juran, nascido em 1904, iniciou em 1924 suas atividades
como engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplicao do princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual
poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de
um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevantes. Contudo vale a pena observar que a citada curva foi criada por
Vilfredo Pareto, na Itlia em 1897, para estudar a renda populacional
de uma determinada regio.
47
Durante esse estudo, Pareto desenvolveu a curva de Pareto, conhecida tambm como Curva ABC, a qual na atualidade utilizada
em diversas reas do conhecimento. Assim, somente 53 anos depois
de sua criao que a curva de Pareto teve uma aplicao prtica com
resultados efetivos.
Destina-se a tirar concluses e avaliar dentro de um percentual
de dados (em torno de 20% sobre o todo 100%), considerando um
critrio de importncia no volume total de informaes, ganhando
rapidez na tomada de deciso.
Essa reflexo imprescindvel na logstica e muitas vezes no
percebida por gestores que so responsveis por implantar aes que
visem a resultados concretos e que correspondam aos anseios de todos os interessados (stakeholders). Muitas organizaes gastam recursos financeiros, humanos, tecnolgicos e materiais em tarefas que
do muito pouco ou nenhum retorno.
Juran sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da qualidade atravs de trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria,
dando continuidade de pensamento aos seus antecessores.
Pelo que se tem notcia, Armand V. Feigenbaum lanou o conceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951.
Com uma abordagem sistmica, Feigenbaum considera que a qualidade deve estar embutida no produto ou servio a ser oferecido ao
cliente, diminuindo ao mximo a possibilidade de falhas.
A gesto da qualidade total pode ser entendida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos que visam a coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se
melhorar continuamente os produtos e servios, os processos e a
qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preventivo.
Nota-se a incluso das aes das pessoas como primordial para
a consecuo na qualidade daquilo que se prope a fazer. E uma
pessoa o somatrio de corao e mente, razo e emoo, cognitivo
e emocional.
48
A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento

de programas de melhoria da qualidade que permitiram alcanar
um elevado grau de qualidade, associado a nveis de falhas e de
perdas nfimos, as quais so medidas em ppm (partes por milho)
e contribuem para que a produo se aproxime, na prtica, ao ideal
de produo com zero erro.
Kaoru Ishikawa, um dos representantes dessa corrente, desenvolveu tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a
competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos.
Posteriormente, desenvolveram-se novas formas de organizao
da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao devido ao alto custo da ocupao do solo no Japo. Dentre as principais
formas de organizao da produo, destaca-se aquela alcanada
atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que
o produto manufaturado no momento em que feito o pedido,
sem estoques intermedirios na linha de produo.
O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza
e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos).
Desenvolveram-se, ainda, tcnicas para flexibilizar a produo
pois, em funo do just-in-time, a empresa no sabe exatamente
que produto, entre os vrios existentes em catlogo, ser solicitada
a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe tem
que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configurao do processo em poucos instantes. o conceito
de clula flexvel de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um
conjunto de tcnicas para a rpida re-configurao de processos,
denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar
os projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos sem
perda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto,
desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco
influenciado por fatores externos, em funo de caractersticas previstas no projeto.
49
Para chegar-se ao completo domnio de tais tcnicas e incorporlas ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo caminho,
que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gesto
japonesa est na preparao do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de organizao e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas.
Nos anos 80, a indstria japonesa j oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inmeras opes de configurao do produto
que iria adquirir e o produzia quase que por encomenda. Graas
sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da
produo artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um nmero quase ilimitado de alternativas disposio
do cliente.
Apesar da agressiva competio no mercado global, as grandes
corporaes daquele pas avanaram sobre o consumidor ocidental
e implantaram indstrias em inmeros pases. O desafio japons s
indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da
esfinge: decifra-me ou te devoro. E os norte-americanos e europeus debruaram-se sobre os mtodos orientais em busca de uma
resposta.
A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da qualidade com forte impacto na evoluo da logstica mundial evoluram e se consolidaram.
ABORDAGEM 1: JAPO
No Japo era dada nfase formao do homem, organizao do
local de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de um ambiente
de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional, marcado pela
estabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com o
objetivo de alcanar elevado grau de competitividade do seu produto
no mercado.
50
ABORDAGEM 2: ESTADOS UNIDOS

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das
indstrias blica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigncias de segurana dessas aplicaes. O estudo das falhas de segurana
nessas reas levou concluso de que estas eram provocadas, em boa
parte dos casos, por problemas de natureza sistmica. A viso norteamericana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade
fosse consistente e confivel, garantindo que o produto final atendesse
s especificaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento,
Garantia da Qualidade.
ABORDAGEM 3: EUROPA
A postura europia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedorcliente pelo lado da certificao dos fornecedores. Tal orientao decorria das necessidades de unificao do mercado comum europeu, que
criava oportunidades de mercado nos vrios pases da comunidade.
Assim, por exemplo, uma empresa portuguesa poderia fornecer produtos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez de
necessitar de uma certificao de cada cliente, a empresa seria auditada
uma nica vez, por auditores independentes qualificados, dentro de
critrios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificao
era aceita em todos os pases da CEE e representava um requisito para
acesso a esses mercados.
MISTO DE ABORDAGENS: BRASIL

No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas do
setor automobilstico e de auto-peas adotaram preponderantemente o
modelo norte-americano. J no setor siderrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientao japonesa. A certificao ISO-9000, por
sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada
por empresas do setor eletro-eletrnico, de informtica e de servios.
51
Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos

critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas especficas para determinadas indstrias. Um exemplo disso a indstria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A
mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qualidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos
conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade
nos diversos pases.
Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de
conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de cidadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de produtos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade,
mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes
da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, oferecendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e
apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao
das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores.
Tambm importante a postura dos governos nacionais de adoo dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes,
seja como estratgia de desenvolvimento (atravs de exigncias de
certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas
governamentais).
As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da
gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema
da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes
da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas
que venham chegar ao consumidor.
Hoje o fornecedor responsvel pelo produto e pelas garantias
implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do
seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indstria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de
rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo,
52
toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade

do negcio.
Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sendo incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam
envolvidos com o projeto, produo e oferta de bens e servios. A
busca da qualidade est deixando de ser uma disciplina especializada para gradualmente tornar-se mais um conhecimento bsico de
profissionais de todas as reas, particularmente na logstica.

Alm de receber fortes ataques quanto ao tipo de alimentao servida nos seus restaurantes espalhados pelo mundo, a McDonald vinha sendo alvo tambm dos ambientalistas, acusada de no
se preocupar com a preservao ecolgica do planeta devido ao combustvel convencional utilizado em sua frota logstica.

Surge ento uma soluo logstica: usar nos seus caminhes o leo usado na fritura de batatas fritas. Aps pesquisas e
desenvolvimentos, a McDonald entra no time do biodiesel, pois
um combustvel renovvel e biodegradvel, obtido a partir de reao qumica de leos ou gorduras de origem animal ou vegetal,
acrescido de um pouco de lcool. A frmula da McDonald 85% de
leo de cozinha e 15% de leo de canola puro. Resultado: o motor do
caminho da McDonald movido ao leo de bata frita apresenta uma
economia de 10% por litro em relao ao diesel convencional.
A estratgia Seis Sigma pode ser entendida como uma continuao da Qualidade Total baseada na melhoria contnua dos processos,
principalmente aqueles que esto diretamente ligados ao cliente. A
estratgia Seis Sigma no algo novo.
Ela considera todas as ferramentas de qualidade que so usualmente utilizadas ou que j foram implantadas na organizao, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo dos
excessos.
No Brasil, de acordo com pesquisas realizadas, a estratgia Seis
Sigma utilizada na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Voto53
rantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy

Fundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels, entre outras.
A base do Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada
a todo tipo de empresa, nos vrios ramos de prestao de servios ou
de produo, seja da administrao pblica ou privada.
A estratgia Seis Sigma leva em conta o tipo de negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. So identificadas as lacunas
existentes entre as necessidades e anseios dos clientes e as atuais
possibilidades produtivas da organizao. Para cada empresa, so
elaborados planos de gesto que incluem as ferramentas da qualidade a serem empregadas, estabelecimento de metas e estimao
dos recursos de toda ordem que sero necessrios para atingi-las.
A sua aplicao demanda um planejamento estratgico organizacional (PEO), contendo um diagnstico e a elaborao de projetos
personalizados para a implementao de projetos de inovaes e
melhorias (PIM).
Cabe enfatizar que uma empresa que utiliza mquinas sofisticadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica
produtos de altssima preciso e sem defeitos no necessariamente
representa uma organizao Seis Sigma, se nessa empresa existirem
outros processos ineficientes e pessoas descomprometidas.
Uma organizao pode iniciar a estratgia Seis Sigma melhorando alguns processos, implementando alguns PIM e convivendo com
outros que optar por manter sem alteraes devido a limitaes de
recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e de pessoas.
54

Graas a modelos que adotam o 6 Sigmas em seus processos que a tecnologia gestual est crescendo, para sorte de muitos deficientes fsicos e para atender, tambm, ao desejo de muitos
preguiosos. Desde 1962 que a Universidade de Stanford, EUA,
vem se dedicando a esse tipo de pesquisas tecnolgicas e atualmente
desenvolve um equipamento denominado EyePoint, que substitui o
mouse por gestos. A tecnologia gestual uma forma natural de se
interagir com a mquina seja utilizando as mos, movimento dos
olhos ou qualquer outra parte do corpo que possa caracterizar um
gesto. O Microsof Surface substitui o mouse opor toque na tela.
Mais uma vez, esse tipo de tecnologia colaborar para o aprimoramento de muitos processos logsticos.
Ao adotar o Seis Sigma, uma organizao no precisa obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituies adotaram a estratgia
Seis Sigma e a personificaram, pois o mais importante so os resultados.
Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada
de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio
de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou
interno).
O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de
defeitos em produtos ou servios para um nvel muito baixo causa
um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente
impossvel.
Contudo, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a
estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram nveis
baixssimos em alguns de seus processos. A adoo da estratgia as
direciona a busca permanente da melhoria nos demais processos.
Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do
PDCA (Plan-Do-Check-Act.), de Walter Shewhart. Esse modelo
aplica o ciclo continuamente, ou seja, a ltima etapa de um ciclo de55
termina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo

DMAIC tem as mesmas caractersticas. Este ciclo formado pelas
seguintes etapas:
D DEFINIR.
-- definir com preciso as necessidades e desejos dos clientes; e
-- transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos
e processos de acordo com as possibilidades da organizao.
M MEDIR.
-- Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho
de cada etapa do processo, identificando as debilidades e as
fortalezas.
A ANALISAR.
-- Determinar o que falta nos processos para atender e encantar
os clientes.
I IMPLEMENTAR.
-- Demonstrar as vantagens que a mudana vai trazer e
aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a
estratgia.
C CONTROLAR.
-- Estabelecer um sistema permanente de avaliao e controle.
56
2.7 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Drucker, uma vez mais, marcaria o tom da poca em A Sociedade Ps-Capitalista, publicada em 1993, explicando desenvolvidamente a economia emergente, a economia do conhecimento, os seus
protagonistas (o trabalhador do conhecimento) e as implicaes para
as organizaes.
A idia do trabalhador do conhecimento velha para Drucker,
se por velho aceitarmos que ele descobriu esse personagem nos
anos 50 do sculo XX. Esse grupo social hoje 1/3 da populao
ativa e ser 40% em 2020, segundo um estudo feito por Drucker e
divulgado pelo The Economist (de 3/11/2001).
Interrogado sobre o que tal coisa, Drucker respondeu sem
grande floreado: um conceito simples. Num sistema capitalista,
o capital o recurso de produo crtico e est totalmente separado
(podendo estar at mesmo em oposio) com o trabalho. Na sociedade para qual nos encaminhamos muito rapidamente, o saber
o recurso-chave. Ele no pode ser comprado com dinheiro nem
criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no
trabalhador do conhecimento. E mais polmico ainda diria: O
capital est tornando-se redundante, isto , est deixando de ser um
recurso. O capital importante enquanto fator de produo, mas
no mais um fator de controle.
Neste perodo de ouro de meados dos anos 90, o management
cada vez mais era invadido pela anlise histrica, sociolgica e
at mesmo pela filosofia. Charles Handy, um irlands radicado na
Inglaterra, a quem chamam o Drucker europeu, publica uma srie de obras de reflexo, entre elas A Era do Paradoxo.
57
2.8 EVOLUO ESTRATGICA DA ADMINISTRAO

LOGSTICA
Um dos principais desafios de uma organizao obter do trabalho das pessoas, resultados organizacionais extraordinrios. Isso s
alcanado quando se tem trs pilares fundamentais:
conhecimento mais prximo da realidade das possibilidades;
conhecimento das necessidades da organizao; e
comprometimento dos seus colaboradores.
As estratgias organizacionais vm privilegiando as pessoas como
o principal componente da transformao, inovao e fonte de resultados promissores de uma organizao.
Contudo, de uma maneira geral, pode-se agrupar algumas referncias estratgicas relacionando-as com o seu tempo. Do incio do
sculo XX at os anos 30, a estratgia contamina, vagarosamente, o
ambiente dos negcios, tendo como fonte a experincia militar. Algumas referncias que marcaram essa poca: Maquiavel, Carl Von
Clausewitz, Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Henry Ford, Alfred Sloan
(General Motors), Chester Barnard, entre outras. Baseada em uma
economia de escala e na participao no mercado, a anlise de uma
organizao era mais concentrada em pontos fortes e pontos fracos,
comparando-a com a concorrncia e segmentao do mercado.
Dos anos 30 at meados dos anos 50, influenciado pela Segunda
Guerra Mundial, o enfoque maior passa a ser o financeiro. Foram
referncias: Joseph Schumpter, Keynes, Dupont Corporation, GM
Corporation, Otto Bauer, entre outras. Torna-se popular a palavra
oramento (budget), que inclui o planejamento de custos e resultados e a comparao do orado com o realizado realmente.
Desde meados dos anos 50 at meados dos anos 70, a estratgia
enfatizou o crescimento, ainda forte em planejamento financeiro,
passando a incluir o longo prazo. Surgem vrios estudos voltados
58
para a otimizao da lucratividade. Foram referncias marcantes:

Peter Drucker, Theodore Levitt, Derek F. Abell, H. Igor Ansoff,
George S. Odiorne, Kenneth Andrews, Alfred Chandler, Bruce
Henderson, McKinsey&Compay, General Eletric, Arthur D. Litle,
Strategic Planning Institute, John von Neumann, entre outras. Essa
poca caracterizada pela:
administrao por objetivos (APO);

consolidao da matriz DOFA como importante ferramenta
de diagnstico;
matriz BCG (crescimento X participao no mercado);
introduo do UEN (unidade estratgica do negcio);
matriz GE/McKinsey (nove quadrantes);
matriz de ciclo de vida;
mtodos informatizados quantitativos; e
PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
A evoluo da estratgia empresarial passou a ser mais visvel a

partir dos anos 60, com uma abordagem perspectiva e foco no como
deve ser, o qual utiliza uma matriz chamada DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas e ameaas) ou, em ingls, SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities e threats).
Nos anos 70, a abordagem era o planejamento elaborado com
um processo formal. Utilizava-se ainda a matriz DOFA, mas acrescentando, neste momento, metas e sistemas de controles.
A partir dos anos 80, foi incorporada, ao que vinha sendo utilizado, uma metodologia baseada em objetivos direcionados a conseguir
poder sobre os demais players, obtendo maior fora ou diminuindo
a fora de seus oponentes. Como conseqncia, o processo estratgico vive uma superposio de fatos que ocorrem simultaneamente
em diversos lugares, sem uma coordenao centralizada.
At meados dos anos 80, foi enfatizada a anlise sistemtica do
ambiente, tentativas de previso do futuro e a utilizao de cenrios.
Foram referncias: George A. Steier, John B. Miner, H. Igor Ansoff,
59
Keniche Omae, Pierre Wack, Royal Dutche Schell, Alvin Toffler,

John Naisbitt, entre outras. A partir de ento, passam a ser ressaltados os fatores crticos para o sucesso no planejamento estratgico.
Finalizando os anos 80, muitas inovaes no planejamento estratgico foram introduzidas, dentre as quais se destacam:
a busca da vantagem competitiva, a qual passa influenciar a
cadeia de valor,
a vital importncia dada empresa enxuta,
a adoo de referencial comparativo (benchmarking), e
a busca da excelncia gerencial como nica maneira de
adaptar-se s mudanas do mercado.
Iniciando os anos 90, as fortes influncias da dcada anterior conduziram ao aperfeioamento das gestes das organizaes. sabido
que as relaes da organizao com o ambiente externo aumentam
de valor se acompanhadas da valorizao dos aspectos internos, despertando, ainda modestamente, a importncia das pessoas como fonte de aumento de competitividade. Foram referncias: M. Porter, Hamel e Prahalad, Jordan D. Lewis, Michael Y. Yoshino, Robert Porter
Lynch, John Kay, ISO 14.000, Gregory Bateson, S.B. Zaccarelli,, A.A.
Fishermann, R.A.S. Leme, James F. Moore, Charles H. Fine, entre outras.
Surgem os aglomerados organizacionais (clusters) como geradores de competitividade, alianas estratgicas, rede de negcios e
impacto da gesto ambiental na estratgia.
No final dos anos 90, aumenta a responsabilidade social (stakehoders) e so impositivos a viso e os valores na planificao estratgica organizacional.
Destaca-se a nfase para o surgimento da viso de que o cliente
e a empresa tm valor; para a valorizao do foco; para os indicadores estratgicos (BSC balance scorecards); entre outros. Foram
referncias: Warren Bennis John P. Kotter, James C. Collins, Jerry
60
Porras, Richard C. Whiteley, Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Stephen H, Rines Mith M. Porter, Al Ries, Robert S. Kaplan,
Davd P. Norton, Henry Mintzberg, entre outras.
Ao entrar o terceiro milnio, aumenta o ambiente de incertezas
e cresce de importncia a implantao de inovaes e melhorias
atravs de projetos que modelem a estratgia contnua. Esto sendo referncias: Caros Malthus, Erio B. Zaccarelli, Barry J. Alebuff,
Adam M. Bradenburg, James F. Moore, H. Igor Ansoff, Paul Campbell Dinsmore, Edgar Morin.
2.9 EVOLUO DO CONHECIMENTO SOBRE

ESTRATGIA EMPRESARIAL
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Estratgia
Contnua
Administrao
Estratgica
Planejamento e
alianas
Planejamento e
posicionamento
Planejamento
analtico
Planejamento
longo prazo
Planejamento
Financeiro
Prticas bemsucedidas
Fonte: MEIRELES, Manuel, PAIXO, Marisa Regina. Teorias da Administrao, 2003.
A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas vai depender essencialmente das pessoas que compem a organizao. As mais verticalizadas tero, cada vez mais, dificuldades de evoluir. A horizontalizao e o enxugamento dos excessos de seus recursos sero a base
da evoluo gerencial, a qual demandar uma estratgia continuada
61
com mudanas constantes de paradigmas e muita humildade dos gerentes para enfrentar os crescentes desafios que todas as organizaes
estaro experimentando no seu ambiente interno e externo.
A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas envolver, cada vez
mais, a preocupao com a valorizao das pessoas, qualidade, competitividade e produtividade logstica de uma organizao.

As organizaes que desenvolvem projetos e processos que
visem a valorizao das pessoas so normalmente mais bem sucedidas. Grande parte dos trabalhadores no mundo sofre de stress ocupacional. No Brasil, segundo pesquisas International Stress Management Association (Isma), 70% dos trabalhadores sofrem de stress
ocupacional, que apresenta sintomas como dores musculares, enxaqueca, irritao, problemas digestivos, mal humor e, principalmente, falta de concentrao. Estes sintomas so uma resposta do corpo
e da mente a sobrecarga de trabalho e podem levar ao esgotamento,
depresso e alguns casos a morte.

Uma estratgia bem sucedida nunca deixa de considerar o
fator humano.
62
Captulo 3
Planejando Estrategicamente a Logstica
Este captulo busca levar o leitor a refl etir um pouco sobre a Estratgia e
suas aplicaes.
Ou voc tem uma estratgia prpria, ou ento parte da estratgia de
algum, sintetizando nesta frase a importncia de planejamento futuro da
organizao, seja qual for o seu tamanho ou rea de atuao (Alvim Tofl er).
3.1. O QUE ESTRATGIA ?

Voc sabe o que quer dizer estratgia?
Estratgia um vocbulo de origem grega (estrategs), que significa a
arte do General, conotao puramente militar, porque, no passado, a incumbncia de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes militares, os generais.
As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Ao longo da histria da humanidade, o conceito de estratgia foi evoluindo assumindo a dimenso global na Segunda Guerra Mundial.
Os anos 50 marcam a evoluo do conceito tradicional de estratgia da
rea militar para o mundo empresarial.
Estratgia Organizacional, de uma forma simplificada, pode ser conceituada como o caminho para a consecuo dos objetivos organizacionais,
voltada para o futuro da organizao e orientada para longo prazo.
A Estratgia Organizacional pode envolver a organizao como uma totalidade e tem o comportamento orientado para os objetivos estratgicos
organizacionais.
A estratgia a ponte para o futuro (Chiavenato et al. 2003), sendo
cada vez mais aplicada logstica organizacional.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Inicialmente, faz-se necessrio diferenciar um Plano e um Planejamento.
O Planejamento um processo mental e o Plano a materializao desse
pensamento no papel.
Esse processo mental deve visualizar o caminho que a organizao escolhe para evoluir desde uma situao presente at uma situao desejada no futuro (num determinado horizonte de tempo), ou seja, determina
o rumo da organizao nos prximos anos, como ela vai chegar l e como
saber se chegou l.
Em outras palavras, o Planejamento uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa
criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia).
Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a materializao em um plano estratgico.
Segundo SERRA (2004:33/34), a metodologia do planejamento
estratgico no pode ser considerada um simples exerccio de planejamento. Deve decorrer do raciocnio estratgico, para poder ser
flexvel e ajustarse s modificaes do ambiente e para orientar a
implementao das aes planejadas.
O raciocnio estratgico direcionado para interao entre a organizao e o meio ambiente, assim como para o desempenho de
suas atividades-fim. Est diretamente relacionado com a misso, a
viso, a formulao dos objetivos e das principais aes estratgicas
da organizao.
Um planejamento estratgico deve ser elaborado num horizonte
de tempo definido e demanda o comprometimento de todos da organizao, a fim de que o plano estratgico resultante seja condizente
com a realidade organizacional e, ainda, para que esse comprometimento diminua a resistncia sua implementao.
No uma frmula mgica que assegura o xito na resoluo de
todos os problemas da organizao, mas colabora de maneira marcante na busca de resultados para reforar as oportunidades e vencer
as ameaas.
Antes de iniciar o processo de elaborao de um planejamento estratgico, de fundamental importncia estabelecer procedimentos,
tais como: locais e datas das reunies, processo decisrio, quadrohorrio, relatrios, etc.
A exemplo da tcnica de tempestade de idias (brainstorm), sugere-se a composio de um grupo de trabalho composto de 5 a 8
integrantes.
66
Para todas as reunies, deve-se providenciar com antecedncia

uma agenda com as idias que sero discutidas, a fim de facilitar a
execuo da mesma.
Em todas as reunies, recomendvel um relator, cuja atribuio
ser listar as concluses do evento. Sugere-se que esse relatrio seja
padronizado, de forma que essas concluses tambm subsidiem a
elaborao do Plano Estratgico da organizao.
Em conseqncia, o planejador deve considerar a situao-problema a ser trabalhada.

Voc sabe o que uma situao-problema?

Uma situao-problema o conjunto de fatos ou problemas que
determinam uma realidade. Um problema um obstculo que,
numa situao concreta, situa-se entre a realidade atual e as aspiraes de um ator que participa de um jogo social com uma carga particular de ideologias, valores e conhecimentos (Mateus, 1996, 26p).
As manifestaes ou sintomas da existncia de um problema
chama-se descritores. Os descritores auxiliam na compreenso das
causas dos problemas, ajudam na determinao das variveis que
devem monitoradas e possibilitam a verificao da eficcia da ao
planejada para a soluo do problema.
3.3 A MISSO NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento organizacional, normalmente, tem 3 nveis de
abrangncia:
-- estratgico;
-- ttico; e
-- operacional.
67
A maioria das organizaes que adotam o planejamento estratgico como uma ferramenta de gesto, o considera como a estrada a
ser seguida, visando a otimizar sua relao com o ambiente externo
e interno. H muitos modelos de planejamento estratgico, contudo
grande parte incorpora a misso, viso de futuro, objetivos estratgicos, metas, etc.
O nvel ttico est mais apropriado para o desenvolvimento de
Programas ou Macroprojetos (famlias de projetos com uma estrutura gerencial comum) , tarefas e atividades organizacionais.
O nvel operacional detalha as aes necessrias para atingir as
metas e objetivos dos nveis superiores.
comum um pouco de confuso com esses conceitos. Sugerimos
voc considerar o que faz a maioria, ou seja, a definio dos projetos
a serem desenvolvidos pela organizao est mais relacionada com
o nvel ttico e o detalhamento do plano de ao com o nvel operacional.
Entretanto, se estamos falando de planejamentos militares, h que
se trocar o ttico com o operacional. Para os militares os nveis so na
seguinte ordem:
-- estratgico;
-- operacional; e
-- ttico.
Bem, com o vimos anteriormente, a primeira etapa do processo
de planejamento definir a misso, ou seja, estabelecer a razo da
existncia da Organizao.
A misso um elemento essencial para a gesto e deve ser definida com clareza, para que todos os integrantes entendam o papel que
vo desempenhar.
A definio da misso responde pergunta: Quem a organizao? ou Que faz a organizao?
68
a base ou o ponto de partida do planejamento.

Algumas linhas de pensamento iniciam pela viso da organizao, contudo grande parte considera a misso o primeiro passo do
planejamento estratgico.
3.4 PRINCPIOS, CRENAS E VALORES

Talvez seja o que muitas Organizaes estejam necessitando, talvez mais importante que desenvolvimento de projetos mirabolantes
ou utilizao de tecnologias super avanadas.
Aos princpios a seguir, as crenas do que se acredita e os valores
de uma Sociedade ou simplesmente Organizao so os pilares que
a sustentam bem como as aes de seus integrantes, orientando-lhes
o comportamento e permeando as atividades e relaes que ocorrem
no seu interior.
Considera-se fundamental a assimilao dos Princpios, Crenas e
Valores na Organizao, a fim de que seja consolidado o comprometimento de seus colaboradores.
3.5 DIAGNSTICO ESTRATGICO

Sua finalidade realizar um estudo das variveis que compem os
ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (fortalezas e
debilidades) da organizao. Muito utilizada, a matriz DOFA (Debilidade, Oportunidade, Fortaleza e Ameaas), caracteriza-se por ser a
principal ferramenta no diagnstico estratgico.
Vamos comentar um pouco alguns pontos referentes ao ambiente
externo e interno organizao e depois sugerir 3 exemplos acadmicos com caractersticas prticas utilizando a matriz DOFA.
69
3.5.1 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Representa a anlise dos fatores externos organizao que possam influenciar na sua atuao. o processo no qual uma organizao deve identificar oportunidades (e buscar potencializ-las) e ameaas (e buscar neutraliz-las ou minimiz-las) ao seu desempenho,
municiando-se de informaes sobre essas variveis e antecipando-se
ou preparando-se para possveis mudanas identificadas. Em outras
palavras: ser proativo.
A organizao deve olhar para fora de si, para o ambiente em que
esto as oportunidades e ameaas e, em seguida, analisar as melhores
maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes, ressaltando que o
planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. Devem-se priorizar aquelas que a
Organizao ter mais chance de aproveitar e aquelas que a afetaro
mais diretamente.
3.5.2 OPORTUNIDADES
So situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao,
no controlveis por ela, atuais ou potenciais, que podem contribuir
de forma relevante e por longo tempo para o cumprimento da sua
misso e conquista dos objetivos organizacionais (ENAP, 2006).
A oportunidade pode ou no ser aproveitada, dependendo das
condies internas da organizao. Trata-se, portanto, de chances
e no de conquistas lquidas e certas. Sero potencializadas se uma
Fortaleza puder ser aplicada para seu aproveitamento.
3.5.3 AMEAAS
So situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao,
no controlveis por ela, atuais ou potenciais, que podem prejudicar,
substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da misso e a
conquista dos objetivos organizacionais (ENAP, 2006).
70
A ameaa pode concretizar-se ou no, e seus impactos podem ou

no afetar a organizao dependendo de suas condies internas de
defesa ou neutralizao. Trata-se, portanto, de riscos e no de perdas lquidas e certas. So bices gerais ao cumprimento da misso
da organizao, que sero potencializados se incidirem sobre uma
de suas Debilidades (vulnerabilidades), ou seja, sobre uma de suas
oportunidades de inovao e melhoria.
3.5.4 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise interna objetiva identificar as principais Fortalezas (pontos fortes) e Debilidades (pontos fracos) da organizao para nortear
o processo de planejamento. A partir dessa anlise, haver conhecimento das qualificaes com que a organizao poder contar,
bem como das vulnerabilidades no momento de se estabelecerem as
estratgias organizacionais, de forma a superar ou minimizar suas
Debilidades e potencializar suas Fortalezas para o cumprimento da
misso e consecuo dos objetivos organizacionais. A anlise interna
consiste na anlise dos aspectos internos da prpria organizao que
influenciam sua conduo ou desempenho no cumprimento da misso, ou seja, busca-se avaliar sua situao atual, fundamental para
definio das aes para fazer frente aos desafios futuros.
As Fortalezas e as Debilidades, resultantes do processo de autoavaliao constituem a base da anlise do ambiente interno.
3.5.5 FORTALEZAS
Tambm conhecida como Pontos Fortes em algumas literaturas, So as variveis internas e controlveis que propiciam
uma condio favorvel para a organizao em relao ao seu
ambiente(REBOUAS, 2001:89).
uma condio interna organizao capaz de auxiliar, substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho no cumprimento da
misso e na consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so ca71
ractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem influenciar

positivamente seu desempenho.
3.5.6 DEBILIDADES
So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a OM em relao ao seu ambiente (REBOUAS, 2001:89). uma condio interna organizao, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou
o cumprimento da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais, ou seja, so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que
podem influenciar negativamente seu desempenho.
3.6 MATRIZ DOFA

Como processo metodolgico para o diagnstico estratgico, poder ser utilizada, nos escales mais elevados da Fora, a ferramenta matriz DOFA [Debilidades (oportunidades de inovao e
melhoria), Oportunidades, Fortalezas (pontos fortes) e Ameaas,
cujos resultados indicaro o posicionamento estratgico organizacional (sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento), e
orientaro o estabelecimento de objetivos estratgias.
3.7 EXEMPLOS ACADMICOS

Leia o 3 exemplos acadmicos abaixo propositalmente desenvolvidos com diferentes formatos e verifique como podemos aplicar
a matriz DOFA em diferentes tipos de diagnsticos estratgicos. O
diagnstico estratgico adianta em muito o que ser o seu Plano Estratgico, ou seja, ele j prepara o Plano. No se prenda em formatos,
mas sim no contedo, pois no h formato considerado nico para
essa tarefa.
72
CASO 1: ESTRATGIA PARA O PROGRAMA

FOME ZERO
1 . MISSO
Planejar a execuo dos transportes para realizar a distribuio de alimentos do Programa FOME ZERO.
2 . SITUAO
a. Antecedentes Histricos
Calcular a quantidade de pessoas sujeitas fome no Brasil um problema
complexo. No h consenso sobre o tamanho da populao atingida. Tudo
depende das medidas e critrios utilizados para definir quem compe esse
contingente.
A origem do problema remonta ao Perodo Colonial, naquela poca j
havia a preocupao com a alimentao dos escravos, e foi se agravando ao
longo da evoluo histrica do Pas. A Regio Nordeste, face aos rigores climticos, tem sido a maior vtima. No ano de 1887, em virtude da grande seca
que assolou a regio, D Pedro II pronunciou a seguinte frase: no restar
uma nica jia da coroa, mas nenhum nordestino morrer de fome.
O ano de 1917 representou um marco nos problemas de alimentao. As
dificuldades geradas pela carestia dos alimentos foram o estopim para a deflagrao de manifestaes e da primeira greve geral operria da nossa histria,
que teve lugar na cidade de So Paulo.
No Governo Vargas inaugurou-se o perodo de intervenes federais no
sistema de abastecimento. Ao longo dos anos foram criados rgos, tais como:
COBAL, SUNAB, CIBRAZEM, CEASA, entre outros. A partir de 1968,
instituiu-se uma extensa rede de centrais de abastecimento (47 entrepostos)
e mais de uma centena de instalaes varejistas (Rede Somar). Ao longo dos
anos 70 e 80, surgiram outras centenas de varejes e sacoles administrados
por estados e municpios. O esforo de modernizao da agricultura brasileira impulsionada pela poltica de crdito rural subsidiado afastou de imediato
73
a preocupao com a disponibilidade de alimento, no que demandou, evidentemente, uma rede de estradas e corredores para escoar a produo, contudo
os preos dos alimentos continuaram elevados, aumentando o impacto da
fome na populao mais carente.
Em 1993, foi criado o Conselho Nacional de Segurana Alimentar (CONSEA), vinculado diretamente Presidncia da Repblica e com a participao de organizaes no governamentais. O CONSEA era integrado por oito
ministros e 21 representantes da sociedade civil, os quais coordenariam a
elaborao e a implantao do Plano Nacional de Combate Fome e Misria dentro dos princpios da solidariedade, parceria e descentralizao. Com
ele foi posto em prtica: a descentralizao da merenda escolar (Programa
Nacional de Alimentao Escolar); a continuidade do Programa de Distribuio de Alimentos (PRODEA), com a utilizao de estoques pblicos de
alimentos; e a prioridade ao programa de distribuio de leite (Programa de
Atendimento ao Desnutrido e Gestante em Risco Nutricional - Leite
Sade), como estratgia de combate desnutrio materno-infantil.
de se salientar como aspecto altamente positivo, a mobilizao da sociedade em torno da campanha da Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria
e pela Vida, coordenada pelo socilogo Herbert de Souza, Betinho.
b. Situao Atual
Diante das dificuldades para mensurar a indigncia ou a pobreza no Brasil, o Programa Fome Zero, institudo pelo Governo Federal a partir de 1 de
Janeiro de 2003, procurou estimar a quantidade de pessoas que passam fome
no pas tomando por base os micro-dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), do IBGE, de 1999, atualizados posteriormente
pela edio de 2001. de se salientar que as pessoas a includas habitam as
mais diversas regies do Pas, desde as grandes cidades, dotadas de boa infraestrutura de transporte e armazenamento at os pequenos ncleos habitacionais, onde acesso difcil e no existem condies de armazenamento.
Os dados da pesquisa supra referida apontam o nmero de 46 milhes de
pessoas pobres no pas.
74
Considera-se pobre aquela pessoa que tem uma renda mdia mensal (per
capita) de R$ 43,09. Levando-se em conta que a famlia mdia brasileira
composta com 4,7 pessoas, a renda familiar de uma famlia pobre de R$
183,81 por ms.
Para combate a essa situao de indigncia e miserabilidade de parcela
significativa da populao brasileira, o Governo Federal lanou, a partir de
maro do corrente ano o Programa FOME ZERO.
O Fome Zero constitui-se em uma iniciativa que busca integrar 25 polticas em mais de 40 programas.
As polticas que constituem o Fome Zero so as seguintes:
-- Polticas estruturais voltadas para as causas profundas da fome e
da pobreza;
-- Polticas especficas voltadas para atender diretamente as famlias
no que se refere ao acesso ao alimento, e
-- Polticas locais que podem ser implantadas por prefeituras e pela
sociedade.
Para a implementao dessas polticas, de forma que os programas que
as compem produzam os resultados esperados, a atividade de transporte
crucial no cumprimento de cada etapa planejada.
Nesse contexto, a Organizao Pororoca, tradicional empresa do setor de
transporte de cargas e de consultoria, com o objetivo de contribuir para o sucesso da Poltica de Segurana Alimentar do Governo Federal, apresenta este
planejamento estratgico como uma alternativa para atender as necessidades
de transporte do Programa Fome Zero
75
3. ANLISE AMBIENTAL
a. Ambiente Interno
1. Fortalezas:
-- Experincia no transporte de alimentos;
-- Moderno sistema gerencial de informaes;
-- Recursos humanos qualificados e motivados;
-- Solidez financeira;
-- Imagem tica da empresa;
-- Representantes comerciais em todo o territrio nacional;
-- Certificao ISO 9000;
-- Crescente participao no mercado de consultoria em transporte e no
transporte de carga no modal rodovirio; e
-- Experincia na realizao de parcerias no transporte intermodal e
multimodal.
2. Debilidades:
-- Aumento dos custos operacionais;
-- Dificuldade da empresa na obteno de recursos financeiros para a
renovao da frota e para aquisio de equipamentos de segurana;
-- Ociosidade de 20% nos fretes entre as capitais do Sul/Sudeste e os
estados do Norte/Nordeste; e
-- Impossibilidade de a empresa realizar todo o transporte com frota prpria.
76
c. Ambiente Externo
1. Oportunidades
-- Projeto Interministerial, prioritrio para o Governo Federal, por conseguinte ter todo apoio dos demais Ministrios;
-- Apoio da sociedade civil, a includos, Governos Estaduais e Municipais, Poderes Legislativo e Judicirio, Empresas, Organizaes No
Governamentais (ONG) e a populao em geral;
-- Apoio da Sociedade Civil, a includos, Governos Estaduais e Municipais, Poderes Legislativo e Judicirio, Empresas, ONG e a populao
em geral;
-- Apoio de Organizaes Internacionais, como o Fundo das Naes
Unidas para a Agricultura e Alimentao (FAO), Banco Interamericano para o Desenvolvimento (BID) e Banco Mundial, entre outros;
-- Possibilidade de transporte de alimentos nos retornos ociosos;
-- Capacidade disponvel para armazenamento nos armazns da CONAB;
-- Possibilidade de arrendamento ou cesso gratuita de armazns ou depsitos da rede particular;
-- Aproveitamento da ociosidade dos fretes entre as capitais do Sul/Sudeste e os estados do Norte/Nordeste;
-- Produo agrcola e agro-industrial disponvel;
-- Possibilidade da frota nacional de transporte de carga atender a toda a
demanda de transportes do Fome Zero; e
-- Estrutura do Programa Fome Zero.
77
2. Ameaas
-- Possibilidade de assaltos e roubo de cargas;
-- Aviltamento dos fretes;
-- Distribuio geogrfica da populao a ser atendida, face s grandes
distncias entre as regies produtoras e as comunidades mais pobres;
-- Possibilidade do Programa Fome Zero no apresentar os resultados
esperados, caso os alimentos no cheguem ao destino no momento
oportuno;
-- Falta de um Plano de Distribuio Fsica de Alimentos;
-- Falta de infra-estrutura aos pequenos municpios, em particular, os
mais afastados dos grandes centros para armazenar e escoar a safra
dos pequenos agricultores;
-- Aumento do preo do petrleo;
-- Forte dependncia do modal rodovirio para a maior parte do pas e
do modal aerovirio para se obter maior eficincia na distribuio na
Regio Amaznica;
-- Dificuldade de armazenagem nas regies mais afastadas;
-- Inexistncia de frota oficial nos nveis Federal, Estadual e Municipal
para realizar o transporte; e
-- Malha rodoviria em mau estado de conservao em algumas regies
do pas.
3. Concepo Estratgica
a. Viso
Atender toda a demanda de transporte do Programa Fome Zero at o ano
de 2006 (7)
78
b. Objetivo Estratgico
Realizar o transporte de alimentos do Programa Fome Zero para todos os
municpios includos no programa, utilizando todos os modais disponveis.
4. Estratgias
a. Estratgia 1
Realizao de amplo levantamento das empresas que realizam o transporte de cargas das Regies Sul/Sudeste para o Norte/Nordeste, detalhando os
itinerrios percorridos e identificando aqueles com fretes ociosos.
b. Estratgia 2
Transporte dos alimentos dos Centros de Distribuio nas Regies Sul/
Sudeste para os armazns da CONAB e para os armazns arrendados nas
Regies Norte/Nordeste a cargo do Governo Federal e destes armazns para
os municpios includos no programa, a cargo dos Estados e Municpios.
c. Estratgia 3
Elaborao de planejamento detalhado da movimentao rodoviria dos
alimentos do Programa Fome Zero, entre os armazns da CONAB, os arrendados e os municpios includos no programa e destes s comunidades
atendidas, por meio de empresas locais.
d. Estratgia 4
Aproveitamento da capacidade ociosa das empresas para o transporte de
alimentos do Programa Fome Zero sem nus ou a baixo custo, como estratgia de marketing das empresas de transporte.
e. Estratgia 5
Elaborao de um Plano de Segurana abrangendo todos os deslocamentos das empresas de transporte rodovirio a servio do Programa Fome Zero,
utilizando os rgos de Segurana nas esferas Federal, Estadual e Municipal.
79
5. Objetivos Estratgicos Particulares

a. Estratgia 1
1. Evitar atrasos e outros transtornos que possam ocorrer nos deslocamentos e que prejudiquem o Programa. Para isso, sero empregadas,
preferencialmente, empresas que j realizem transporte de carga para
os municpios abrangidos pelo Programa Fome Zero;
b. Estratgia 2
1. Criar novos empregos na regio, contratando-se mo-de-obra local
para o transporte, embarque e desembarque das cargas movimentadas dos armazns para os municpios e comunidades abrangidas pelo
Programa; e
2. Proporcionar amplo comprometimento dos Governos Estaduais e
Municipais e das Comunidades locais com o Programa, sendo co-responsveis pela distribuio de alimentos;
c. Estratgia 3
1. Garantir que a populao beneficiada receba os alimentos, evitando
atrasos, desvios de mercadoria, aes de corrupo e apadrinhamento
poltico; e
2. Implementar a fiscalizao e o controle do carregamento, transporte e
descarregamento das cargas movimentadas;
d. Estratgia 4
1. Reduzir o custo dos transportes, para permitir o emprego dos recursos
financeiros em outras atividades necessrias;
2. Realizar ampla campanha de marketing, buscando novas parcerias
com empresas de transporte; e
3. Possibilitar o escoamento da safra dos pequenos agricultores nos veculos que retornem sem carga.
80
e. Estratgia 5
1. Evitar roubos de carga por aes de bandidos ligados ao crime organizado, resultando na diminuio dos custos no seguro de carga;
2. Impedir eventuais saques aos comboios, realizados por grupos organizados;
3. Evitar acidentes e atrasos que impeam a carga de chegar ao destino
no momento oportuno e sem custos adicionais; e
4. Identificar todos os itinerrios de deslocamento para facilitar a execuo do Plano de Segurana.
6. Espao de Tempo X Prazos de Execuo

a. Estratgia 1
1. Criar um sistema de informao gerencial para entrar execuo a partir de 2004, at o final do programa, que controle progressivamente
todo o movimento de transporte do Fome Zero; e
2. Concluir at o final de 2003 um sistema informatizado que integre as
informaes relativas ao cadastramento de pessoas fsicas e jurdicas
que participem do programa e os dados pertinentes a todos os itinerrios utilizados no Programa para serem utilizadas na execuo do
Plano de segurana.
b. Estratgia 2
1. Criar um cadastro de pessoal desempregado por cidade abrangida pelo
Programa, para contratao dessa mo-de-obra no embarque, transporte e desembarque de carga a partir de junho de 2003.
c. Estratgia 3
1. implementar o Sistema de fiscalizao e controle da movimentao de
carga, a ser executado pelos Comits Municipais de Segurana Alimentar, a partir de abril de 2003;
81
d. Estratgia 4
1. Credenciar, desde j, os postos de combustveis que tero prioridade
de venda ao aderirem ao programa, vendendo seus produtos com
desconto aos transportadores do Programa Fome zero;
2. Estabelecer em 2003 acordos de cooperao com as empresas pblicas e privadas de comunicaes para a divulgao trimestral dos resultados alcanados pelo Programa Fome Zero; e
3. Realizar em 2003 intercmbio com todas as entidades e associaes
de transportes para troca de informaes sobre custos, ociosidades e
outros subsdios que viabilizem a diminuio dos custos operacionais e a execuo do transporte das safras dos pequenos agricultores
cadastrados no Fome Zero.
e. Estratgia 5
1. Implementar at o final de 2003 o Plano de Segurana em 40% de
todos os trechos federais, estaduais e municipais utilizados no transporte do Fome Zero, incrementando anualmente 20% at 2006; e
2. Firmar convnio com as Polcias Rodovirias e com o Ministrio dos
Transportes, em 2003, a fim de incrementar medidas de sinalizao do trnsito e de segurana nas estradas utilizadas no Programa
Fome Zero.
7. Medidas de Avaliao e Controle
a. Estabelecer uma comisso incluindo membros de todos os nveis de
acompanhamento e execuo do Programa para avaliar o desempenho das atividades de transporte e proporcionar a retroalimentao
do planejamento.
b. Estabelecer equipes de fiscalizao para verificar se os alimentos esto chegando populao credenciada no Programa.
c. Estabelecer metas e indicadores de desempenho para avaliar se os
objetivos esto sendo atingidos.
82
d. Estabelecer normas de segurana para todos os deslocamentos realizados a servio do Programa.
CASO 2: ESTRATGIA PARA DECIDIR A MELHOR OPO ENTRE A ALCA E O BRIC (VISO NMERO 1).
1. Introduo
Com a transferncia da Famlia Real e dos membros da corte portuguesa,
de Lisboa para o Rio de Janeiro, ocorrida ante a iminncia da invaso francesa
a Portugal, desencadeou uma srie de transformaes no Brasil. A conhecida abertura dos Portos suspendeu o monoplio comercial portugus, uma
das bases do chamado Pacto Colonial. Desde ento, o perfil aceitvel para as
regras sobre comrcio exterior no mais deixou de ser pauta dos governantes.
Maior ou menor abertura, protecionismo ou competitividade, so temas centrais em qualquer discusso sobre a vida econmica do pas.
Ao alvorecer do Sculo XXI, a dinmica das relaes internacionais manifesta-se por tendncias freqentemente contraditrias. No contexto mundial
ocorre um movimento de integrao econmico e financeira impulsionado
pela necessidade de expanso comercial e facilitado por uma srie de inovaes tecnolgicas de enorme impacto no sistema produtivo.
O Brasil est em vias de formar parcerias com os pases que compem a
Associao de Livre Comrcio das Amricas (ALCA) todos os pases do
continente americano, exceto Cuba e, tambm, com a Rssia, ndia e a
China, que vm realizando negociaes para a formao da BRIC.
2. Misso
Analisar a atual matriz de transporte e os sistemas logsticos adotados no
Pas, concluindo sobre a prioridade a ser sugerida ao Governo Federal entre
a ALCA e a parceria BRIC como melhor opo para transaes comerciais,
justificando apresentando a Matriz DOFA e o planejamento estratgico sinttico para a opo selecionada.
83
3. Situao Atual
O entusiasmo com que empresrios e governo brasileiro tm se dedicado ao relacionamento com os pases em desenvolvimento, com os quais o
Brasil tem semelhana tecnolgica, dimenses continentais e multitcnica,
envergadura econmica e projeo mundial, uma nova histria que comea a ser escrita e que interessa muito a nossa sociedade. Em particular,
a intensificao de misses comerciais, visitas presidenciais e consultas diplomticas bilaterais e multilaterais que tm ocorrido em direo a vrios
parceiros: Unio Europia (UE), Associao de Livre Comrcio das Amricas (ALCA), Mercado Comum do Sul (Mercosul), a Comunidade dos Pases de Lngua Portuguesa (CPLP) e, por fim, trs novos parceiros - Rssia,
ndia e China (BRIC).
Atualmente o governo brasileiro tem acordos bilaterais com mais de
cem pases.
4. A matriz de transportes e os sistemas logsticos brasileiros

O transporte de cargas sofre um efeito multiplicador advindo do ritmo da
atividade econmica. Houve uma boa performance e a tabela a seguir, indica
distribuio nas formas de transporte:
A Matriz de Transporte
Meios de Transporte
1996
1997
1998
1999
2000
Areo
0,33
0,26
0,31
0,31
0,33
Aquavirio
11,47
11,56
12,69
13,19
13,86
Ductovirio
3,78
4,55
4,44
4,61
4,46
Ferrovirio
20,74
20,72
19,99
19,60
20,86
Rodovirio
63,68
62,91
62,57
62,29
60,49
Total
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
Do quadro acima apresentado, conclui-se que as condies vigentes no

sugerem mudanas muito significativas na matriz de transporte brasileira,
nem a conquista de fatias mais substanciais de um ou de outro segmento,
pelo menos a curto e mdio prazo.
84
4.1 Sistema rodovirio

Atualmente, o Brasil tem como seu principal meio de transporte o sistema
rodovirio. Em 1998 havia 1,7 milho de quilmetros de estradas (Anexo 1),
sendo que apenas 161 mil quilmetros eram asfaltadas (aproximadamente
9,5%), informaes obtidas do extinto Departamento Nacional de Estradas
e Rodagem (DNER). De acordo com a pesquisa realizada pelo Conselho Nacional de Transporte (CNT) em 1999, em torno de 73% da pavimentao,
sinalizao e conservao das rodovias federais, eram consideradas deficientes.
As rodovias brasileiras de um modo geral apresentam falhas estruturais,
tais como: predomnio de pistas simples em regies de topografia acidentada, precria sinalizao, deficincia no escoamento de guas pluviais, entre
outras.
A frota de veculos no pas superior a 33 milhes de veculos, onde
52,5% dos veculos tm, em mdia, 14 anos de uso. A mdia dos nibus de
12 anos e dos caminhes de 14 anos. O Estado de So Paulo quem detm o
maior nmero de veculos do pas.
De acordo com a pesquisa rodoviria CNT 2003, 82% da malha rodoviria
federal apresenta algum tipo de comprometimento que onera os transportes
de uma forma geral, agregando custos adicionais, encarecendo os produtos e
comprometendo a competitividade dos mesmos no mercado externo. Com a
privatizao de algumas rodovias, houve um grande crescimento no nmero
de postos de pedgios e aumento na tarifas cobradas; contudo, as condies
de segurana, sinalizao, piso e outros, so bem superiores aos mantidos
pelo Estado, visto que os valores cobrados so revertidos manuteno da
malha.
4.2 Sistema ferrovirio

O Brasil dispe de cerca de 28.000 Km de malha ferroviria tendo transportado apenas 20% do total de carga do Pas. A falta de investimentos no
setor e o seu sucateamento levaram o Governo Federal a adotar o sistema de
concessionrias, dando maior nfase ao transporte de cargas.
85
A malha ferroviria brasileira est concentrada nas Regies Sudeste e

Sul, operando com baixa velocidade, necessitando de transbordo para a mudana de bitolas e com gargalos de estrangulamento nos centros urbanos
para o escoamento da produo atravs dos portos.
4.3 Sistema aquavirio

Transporta em torno de 12% da carga geral do Pas atravs de 44 portos
, sendo 2,7% por meio de navegao fluvial. Apesar da tonelagem transportada custar cinco vezes menos que o rodovirio e duas vezes menos do que o
ferrovirio, o modal aquavirio ainda subtilizado tendo em vista a falta de
investimentos no setor, como: frota antiga e ultrapassada, operao deficiente
e onerosa, condies inadequadas para a estocagem e armazenagem, necessidade de obras de dragagem e construo de eclusas.
Diante da grande produo agrcola do centro-oeste brasileiro, cresce a
demanda para o transporte fluvial necessitando de grandes obras de engenharia para que se possa dar vazo a crescente safra. O Governo Federal vem
buscando parcerias com a iniciativa privada a fim de atrair investimentos
visando ampliar as exportaes.
4.4 Sistema aerovirio

O transporte areo brasileiro tem pequena participao no conjunto de
carga (0,4%) e de passageiros (2,5%) comparados com os outros modais. A
falta de incentivos governamentais, o alto custo da manuteno, a deficiente
infra-estrutura de carga dos aeroportos, aliada a grande extenso territorial,
onera o valor da carga transportada.
O Brasil possui mais de 2.000 aeroportos e aerdromos oficiais e atualmente esto sendo realizados investimentos em terminais de passageiros.
86
4.5 Resumo
Apesar da falta de investimentos e incentivos governamentais nos modais
mais atrativos e menos onerosos para o transporte de carga, o modal rodovirio o que melhor integra o Pas e responde por 60% do escoamento de toda
a produo nacional.
As concesses iniciativa privada foram o caminho escolhido pelo Governo Federal para estimular o investimento no transporte fluvial, ferrovirio
e rodovirio, permitindo o escoamento da produo, em melhores condies,
respondendo a crescente demanda das exportaes.
5. Anlise Matriz DOFA

5.1 Debilidades
-- Falta de consenso poltico para os incentivos e investimentos nos modais;
-- O encarecimento dos produtos transportados a mais de 550 Km por
meio rodovirio;
-- A pouca explorao dos modais ferrovirio e aquavirio;
-- A falta de infra-estrutura na armazenagem/estocagem de todos os modais;
-- A necessidade de transbordos no modal ferrovirio face s variadas
bitolas e obras de engenharia;
-- Posio geogrfica desfavorvel em relao sia;
-- O Custo Brasil, particularmente no setor aerovirio, diminuindo a
competitividade dos produtos no mercado externo;
-- Mo-de-obra subvalorizada em outros pases concorrentes.
87
5.2 Fortalezas
-- A existncia de uma extensa costa martima e redes fluviais.
-- Interesse da iniciativa privada na melhoria dos diferentes modais.
-- Alta produtividade de produtos industrializados.
-- Commodities em abundncia.
-- Empreendedorismo nacional.
-- Excedentes de produo.
-- Alta capacidade tecnolgica.
5.3 Oportunidades
-- Abertura de novos mercados consumidores dos produtos nacionais.
-- A tendncia mundial na formao de blocos comerciais.
-- Credibilidade da poltica externa brasileira.
5.4 Ameaas
-- A alta competitividade internacional.
-- O protecionismo nacionalista.
-- Subsdios de outros pases a sua produo.
-- Barreiras alfandegrias, tributrias e fiscais.
-- A competitividade da indstria norte-americana.
-- Hbitos, costumes, cultura, religio e lngua.
88
5.5 Estratgia D-O

-- Melhorar a normatizao e a regulamentao dos diversos modais e
aumentar os investimentos por meio de um adequado planejamento
governamental, permitindo, desta forma, ampliar o escoamento da
produo, trazendo como conseqncia, maiores divisas para o Pas.
5.6 Estratgia F-O

-- Ampliar os canais diplomticos facilitando a entrada dos produtos nacionais nos grandes blocos econmicos e nos pases emergentes.
5.7 Estratgia D-A

-- Investir na tecnologia, na educao e na cultura nacional, permitindo que as indiosincrasias sejam superadas por acordos diplomticos e
polticos.
5.8 Estratgia F-A

-- Facilitar o maior nmero de empreendimentos em eventos internacionais (feiras, exposies e outros) de forma a divulgar a produo
nacional, junto a suas populaes, podendo se adequar as suas necessidades e exigncias.
6. Concluso
Das anlises realizadas, verifica-se que a matriz de transporte e os sistemas logsticos do Brasil desfavorecem, atualmente, as exportaes em razo
da sistemtica adotada, das condies precrias dos modais e da falta de investimentos e incentivos no setor de transportes.
O Governo Federal deve, a curto prazo, dar prioridade s relaes com a
BRIC ao invs de as com a ALCA.
89
A sugesto supracitada se justifica na medida em que o fortalecimento e

a diversificao dos parceiros comerciais, principalmente com pases emergentes, permitiro que, em melhores condies, o governo brasileiro negocie
o estabelecimento da ALCA sob a liderana da atual potncia hegemnica do
mundo - os EUA -, no prejudicando o mercado interno.
Medidas esto sendo tomadas pela administrao federal e pela iniciativa privada no sentido de garantir melhor competitividade para os produtos
nacionais, tais como: o transporte de produtos por meio de modais mais baratos, a reduo do Custo Brasil, a modernizao dos terminais porturios
e aerovirios, a criao de novas hidrovias, dentre outras. O cenrio futuro
promissor pois o Brasil tem potencial, respeitado internacionalmente e est
caminhando no rumo certo.
CASO 3: ESTRATGIA PARA DECIDIR A MELHOR OPO ENTRE A ALCA E O BRIC (VISO NMERO 2).
1. Perspectivas
Em 2.050, o Brasil poder ser a quinta potncia econmica do planeta,
acima de Inglaterra, Frana e Alemanha, mencionando algumas das maiores
economias do mundo hoje. O PIB Brasileiro nesse ano dever superar os US
$ 6 trilhes, valor que representar um PIB per capita de US $ 26 mil (em
valores de 2003).
Nesse novo mundo, liderado pela gigante China, as outras trs principais
economias emergentes hoje Brasil, Rssia e ndia, formaro o bloco BRICs
(formado pelas iniciais dos pases, e que em ingls, soa como tijolos). Esse
bloco ser maior que o G-6, formado pelos seis pases mais ricos do planeta.
Essas projees so produto de um cuidadoso estudo do banco de investimento Goldman Sachs, que tenta antecipar como ser o mundo em meados deste sculo. Nesse estudo afirmado que esses pases fortalecero suas
instituies e mantero polticas de apoio ao crescimento, podendo o Brasil
aspirar a converter-se de fato em uma potncia mundial dentro de 50 anos.
90
2. Anlise da Matriz de Transporte e do Sistema Logstico do

Brasil
a. Modal rodovirio
O transporte rodovirio predominante no Pas com mais de 60% de demanda. Apesar da precariedade da infra-estrutura do transporte rodovirio
e de recursos, insuficientes para a manuteno das vias, terminais e necessrios rgos de fiscalizao, os horizontes se alargam com a chegada de uma
atividade que acompanhou a reestruturao das indstrias para enfrentar o
aumento da concorrncia no mundo globalizado: a logstica. A logstica veio
junto com a modernizao e puxa uma tendncia, a do chamado transporte
dedicado, modalidade em que o embarcador e transportador estabelecem contrato de tempo predeterminado com obrigaes e direitos das duas partes.
Com a conscientizao da logstica, multiplicam-se os contratos de fornecimento de transporte e fomenta-se a intermodalidade pela exigncia cada
vez maior da reduo de custos e do tempo de trnsito das cargas.
uma rea que gera cada vez mais otimismo. Hoje a atividade logstica responde por cerca de 3% do volume total de carga transportada no
Brasil, segundo as estimativas, comparados com 10% nos estados Unidos.
Estudos mais recentes indicam um grande potencial de crescimento para os
operadores logsticos, podendo a demanda triplicar nos prximos anos, o que
significa perspectivas favorveis para o transporte e tambm para a comercializao de caminhes novos, j que os contratantes de logstica exigem dos
transportadores uma frota moderna, com tecnologia sofisticada para permitir
uma operao de qualidade.
b. Modal ferrovirio
Iniciado h seis anos, o processo de privatizao do setor ferrovirio estende-se hoje a 11 ferrovias, das quais seis malhas oriundas da Rede Ferroviria Federal, duas originrias da malha Paulista (atual FERROBAN) e de
concesso da Unio (FERRONORTE), uma subconcesso da FERROESTE
(atual FERROPAR), e duas pertencentes Cia Vale do Rio Doce (Estrada
de Ferro Vitria a Minas e EF Carajs).
91
Em 2001, de oito concesses ferrovirias, apenas duas cumpriram metas de produo: MRS Logstica e FERROBAN. Mesmo assim as privatizaes so consideradas um sucesso, j que as ferrovias antes abandonadas
e onerosas para os cofres federais, tornaram-se um negcio promissor. Nos
ltimos cinco anos o setor cresceu 68% e registrou sensvel queda no ndice
de acidentes (41%), segundo a Agncia Nacional de Transportes Terrestres
(ANTT).
A Amrica Latina Logstica (ALL) atravessa os estados do Paran, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul, interligando-se com duas ferrovias argentinas.
Nos ltimos anos, as melhorias foram devido forte poltica para conquistar
novos clientes, confiabilidade no transporte e aumento da exportao e importao pela modalidade ferroviria para a Argentina. Resultado: a receita
cresceu 45% em 2001, alavancando o atual portflio de servios logsticos:
transporte rodovirio, operao porturia, despacho aduaneiro, distribuio,
armazenagem e controle de estoques.
Na Argentina so explorados 7 mil km de malha plana, fazendo uma interface com o modal rodovirio.
Apesar da crise, o presidente da ALL acredita que o plano de negcios para
os prximos anos propiciar o equilbrio financeiro e conseqente ganhos.
O processo de desestatizao das operaes ferrovirias, nos anos 90, foi
um sucesso, considerando-se o impacto na reduo do dficit pblico: o governo deixou de gastar 1 milho de dlares/dia para cobrir o prejuzo operacional das ferrovias estatais e, hoje, arrecada aproximadamente R$ 1 milho/
dia com o arrendamento e a concesso dos ativos ferrovirios.
Os principais pontos crticos operacionais esto situados em centros urbanos de cidades com mais de 200 mil habitantes. A faixa de domnio das
ferrovias, inclusive no acesso aos principais portos do Pas, se encontra invadida e favelizada, que obriga os trens a circular em velocidades mnimas.
Outro obstculo a ser considerado a diversificao de bitolas, que obriga
o transbordo, aumentando o custo operacional.
92
c. Modal aquavirio
Dez anos aps a promulgao da Lei de Modernizao dos Portos, podese afirmar que a operao porturia sofreu uma sensvel melhora. O modal aquavirio (martimo e fluvial) o meio de transporte que apresentou
resultado mais rpido nos ltimos anos, apesar da elevada burocracia nos
portos e a utilizao excessiva de mo-de-obra. Estima-se que nos ltimos
cinco anos houve um aumento de 250% no total de contineres transportado.
Registrou-se tambm uma forte queda das tarifas porturias (cerca de 60%),
embora ainda sejam elevadas em comparao s praticadas no exterior.
Com incentivo do governo as grandes empresas de cabotagem, de capital
internacional, passaram a investir na construo de uma frota nacional. As
recentes encomendas de navios j ultrapassam US$ 100 milhes.
Nas hidrovias, o volume de cargas transportada aumentou 15%. As empresas de navegao nas 11 (onze) principais hidrovias nacionais funcionaram a todo vapor nos ltimos dois anos. As autoridades e as empresas privadas vm dedicando ateno especial ao transporte fluvial, que um canal
de escoamento bem mais vantajoso do que o sistema rodovirio em termos de
custos.
d. Modal aerovirio
O setor de carga area, ultimamente, registrou um consubstancial aumento da demanda, apesar das crises em decorrncia de fatores econmicos e
polticos (atos terroristas).
A infraero tem investido recursos, principalmente na modernizao de
terminais de carga e sistemas de informaes sobre cargas, alm de equipamentos operacionais e ampliao de reas de recebimentos e armazenagem
de carga.
Outro fator que dever aumentar a carga area a implantao dos terminais industriais aeroporturio, um projeto dirigido para promover as exportaes nacionais, e conseqentemente, melhorar a balana comercial. Estes
terminais sero zonas alfandegadas para uso pelas indstrias que, alm das
93
facilidades operacionais e logsticas, contaro com incentivos fiscais.

As empresas de transporte areo de carga esto apostando no aumento
da demanda e no futuro do modal areo baseado no conceito de logstica que
engloba, necessariamente, uma forma de cumprir prazos com preciso e segurana.
A cadeia de produo e distribuio no pode absorver perodos muito
longos para o transporte, pois onerariam o custo total. Nesse contexto o
transporte areo fator estratgico de xito operacional e tambm de custos,
sempre considerando o perfil de carga afinada a ele, de alto valor agregado,
havendo a necessidade da composio multimodal.
Esto em andamento acordos operacionais com operadores ferrovirios e
martimos , para desenho de rotas especificas, com a solidificao e ampliao
de operao em rotas internacionais, pela Europa, sia e Estados Unidos.
3. Concluso
Um dos principais sustentculos do desenvolvimento econmico, o setor
de transportes que movimenta cerca de 10% do Produto Interno Bruto
(PIB) brasileiro ainda precisa vencer muitos desafios para que possa oferecer a devida contribuio ao progresso do Pas.
Apesar das privatizaes e reformas da legislao no setor, com o objetivo
de reduzir o custo Brasil, as melhorias nas rodovias, nas ferrovias, nos
aeroportos e nos portos ainda esto longe de produzir os efeitos desejados.
A atual conjuntura poltico-econmica contribui para o agravamento dos
problemas de infra-estrutura de transportes. As rodovias continuam em condies precrias, os portos que receberam investimentos no resolveram o
uso excessivo de mo-de-obra e as ferrovias continuam subutilizadas. Alm
disso, no se explorou devidamente o potencial das hidrovias, de custo mais
baixo, porm restritas movimentao de um pequeno nmero de produtos.
Nos ltimos anos houve uma ligeira mudana na distribuio de carga
entre os modos de transporte no Pas. Embora o transporte rodovirio ainda
seja predominante (60%), ano aps ano vem perdendo a participao na ma-
94
triz de transporte. Em segundo lugar vem o ferrovirio (20%), seguido pelo

transporte aquavirio (14%), dutovirio (5%) e areo (1%). Outro meio de
transporte que avanou foi o aquavirio.
O crescimento do PIB tem sido maior que a expanso da produo de
transporte. A racionalizao generalizada de custos no Brasil reverteu a situao anterior, na qual a carga transportada crescia mais do que o PIB. Houve
a otimizao no aproveitamento dos veculos e, sobretudo, fim da especulao
com estoques, reduzindo o chamado passeio da carga.
O cenrio de transporte est em mudana, com a criao de uma nova
estrutura administrativa estatal que passa a servir o setor de transportes.
O Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transporte (DNIT)
responsvel pela execuo da poltica de transporte relativa a obras de construo, restaurao e conservao. O rgo dever ter uma viso conjunta dos modos de transporte para poder cumprir seu papel de oferecer aos
transportadores meios de reduzir os custos. O departamento conta com duas
agncias Agncia Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT) e Agncia
Nacional dos Transportes Aquavirios (ANTAQ) que cuidaro especificamente das concesses ao setor privado e de fiscalizao do cumprimento
dos contratos. Sero tambm responsveis pela arbitragem em conflitos contra empresas, usurios e Estado. Resta ainda criar uma forma de arrecadar
recursos destinados aos programas de transporte e executar obras exigidas
para tornar o setor mais eficiente.
4. Planejamento Estratgico
a. Informaes Iniciais
Consultoria no setor de transporte de cargas, prestando assessoramento
ao Governo Federal na elaborao de um planejamento estratgico para transaes comerciais da parceria Brasil Rssia ndia China (BRIC).
95
b. Misso Institucional
Propor aes que viabilizem a concretizao da parceria comercial Brasil
Rssia ndia China (BRIC).
c. Viso de Futuro
Projeo do Poder Nacional, alavancando o desenvolvimento da tecnologia e infra-estrutura de transporte e maximizando a representatividade do
Pas no comrcio mundial.
d. Matriz DOFA
1. Debilidades
-- Deteriorao da infra-estrutura nacional de transportes.
-- Modal aquavirio insuficiente.
-- Dificuldade para obteno de recursos para o setor.
-- Matriz nacional de transporte, com predomnio do modal rodovirio,
elevando custos .
-- Diferentes esferas governamentais envolvidas na questo.
-- Divulgao insuficiente pelos meios de comunicao.
-- Reduzida viso empresarial na gerncia do comrcio exterior.
2. Oportunidades
-- Desenvolvimento integrado dos modais de transporte.
-- Aumento de parcerias comerciais.
-- Gerao de empregos.
96
-- Favorecimento do crescimento econmico regional e da integrao

nacional.
-- Fortalecimento do sentimento de soberania e orgulho nacional.
-- Desenvolvimento de projetos de infra-estrutura porturia e expanso
da frota de navios mercantes.
-- Projeo do poder nacional e aglutinao econmica de mercados internacionais emergentes e de grande potencial consumidor.
3. Foras
-- Aspirao nacional voltada para a necessidade de crescimento
econmico.
-- Imagem positiva do Pas junto OMC.
-- Potencial econmico do Pas.
-- Criatividade dos brasileiros em gerar solues.
-- Alta capacidade profissional da diplomacia brasileira.
4. Ameaas
-- Presses externas contrrias aos interesses nacionais (ONGs, blocos
econmicos, etc).
-- Possibilidade de no cumprimento dos compromissos assumidos por
algum dos parceiros.
-- Variao nas taxas de cmbio, elevando tarifas alfandegrias e
custos operacionais.
-- Instabilidade poltica e econmica dos pases membros.
-- Terrorismo internacional.
97
e. Estratgias
1. Debilidades x Oportunidades
-- A concretizao do intercmbio comercial, pelo volume de negcio e
pela quantidade dos meios de transporte envolvidos, poder contribuir
para a formulao da Poltica Nacional de Transportes.
-- A necessidade de maior rapidez no fluxo de transporte de mercadorias
poder canalizar aporte de recursos, inclusive da iniciativa privada,
para a viabilizao dos Sistemas Logsticos.
-- A maior diversidade dos meios de transporte empregados no escoamento da produo para os terminais porturios de origem, aliada s
condies desfavorveis da infra-estrutura dos transportes terrestres,
poder ensejar o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento
logstico, de amplitude nacional.
-- A possibilidade de parcerias com o setor privado, direta ou indiretamente interessado no empreendimento comercial, para recuperao e
modernizao de vias de transporte, poder contribuir para a reduo
dos custos operacionais de transporte.
2. Fortalezas x Oportunidades
-- Somatrio de esforos entre governo e iniciativa privada, no sentido
de superar os bices e lacunas hoje existentes no setor de transporte
de cargas.
-- Motivao do sentimento nacional para o desenvolvimento do setor de
transportes, como ferramenta indispensvel para o progresso da nao
e estabilidade dos cidados.
-- Adoo de solues inovadoras para aumentar a oferta de produtos
nacionais no mercado da BRIC.
98
-- A curto prazo, reduzir os entraves burocrticos e excesso de controle,

por meio de decretos, etc, a fim de permitir o desenvolvimento e integrao dos transportes do Pas.
3. Debilidades x Ameaas
-- A concepo de uma estratgia clara e objetiva, com definio de responsabilidades, formulao de prioridades na seleo de produtos a
serem exportados, emprego adequado dos meios de transporte disposio, e o estabelecimento de mecanismos de controle, coordenao
e de fiscalizao do fluxo logstico de escoamento da produo, poder
minimizar riscos no tocante ao cumprimento de compromissos assumidos.
4. Fortalezas x Ameaas
-- A posio do governo favorvel expanso do mercado externo, associado s aspiraes internas de desenvolvimento regional, reduziro
os entraves burocrticos, estruturais e logsticos de transporte, bem
como manifestaes contrrias ao empreendimento.
--
Necessidade de uma nova poltica para o setor de transportes, tornando-o economicamente competitivo, com base nas reivindicaes
dos profissionais da indstria e comrcio, substituindo barreiras por
incentivos, que comprometam a sociedade com o setor.
-- Necessidade da criao de mecanismos de controle que se oponham s

presses internacionais.
-- Necessidade da participao dos governos dos pases membros da parceria BRIC na ratificao e avalizao das transaes comerciais, de
modo que os empresrios no sofram prejuzos e o pas possa resgatar
seus crditos por qualquer acordo de compensao.
f. Aes Estratgicas
-- Formular a Poltica Nacional de Transporte.
-- Elaborar projetos para a integrao dos modais de transporte e da
infra-estrutura de apoio.
99
-- Criar um sistema nacional de gerenciamento de transporte.

-- Implementar a parceria pblico-privado.
-- Implementar ampla reforma fiscal para a racionalizao da carga tributria.
-- Implementar campanhas de divulgao e esclarecimento sobre a implantao da parceria BRIC.
-- Elaborar uma nova poltica e diretrizes para a rea de transportes,
tornando-a economicamente competitiva.
-- Criar mecanismos de controle que se oponham s presses internacionais.
-- Criar mecanismos de ratificao e avalizao pelos governos da parceiria BRIC, de todas as transaes comerciais.
g. Espao temporal e prazos

-- Abrange os pases da parceria BRIC em todas as transaes comerciais, conforme as regras estabelecidas de comum acordo.
-- Concretizao a mdio prazo (05 anos), com reavaliao anual do planejamento.
-----------------------------------------------------------(Fim dos exemplos acadmicos de Matriz DOFA)
100
3.8 ESTUDO CONTINUADO DO DIAGNSTICO

ESTRATGICO
de se destacar que o diagnstico estratgico no um processo
esttico e deve ser um trabalho contnuo e integrado para que sejam
acompanhadas as mudanas ambientais que possam afetar o desempenho da organizao e, em conseqncia, seu processo decisrio.
O diagnstico estratgico pode constituir-se num dos anexos ao
Plano Estratgico da organizao.
3.9 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

So as orientaes pessoais do presidente da organizao ou do
grupo de acionistas que patrocina a organizao e visa direcionar ao
cumprimento da misso e a consecuo dos objetivos organizacionais para alcanar a viso da organizao.
3.10 VISO DE FUTURO

Para que voc tenha uma percepo melhor de como elaborar uma
viso de futuro de uma organizao bem como interpretar a viso de
outra organizao, cabe ressaltar que a viso representa uma situao
futura altamente desejvel pela organizao e deve ser compartilhada por todos os seus integrantes.
Ela deve resultar em melhoria no desempenho da organizao. A
definio da viso de futuro responde pergunta: O que a organizao deseja ser no futuro?
Deve ser clara, objetiva, desafiadora, estar inserida num horizonte
de tempo definido para sua consecuo e tambm ser factvel.
Deve ser elaborada pela alta direo da organizao e disseminada por todos os colaboradores.
101
Na sua elaborao, considerar o cumprimento da misso, a anlise

dos ambientes externos e internos e os princpios, crenas e valores
organizacionais.
Na formulao da viso de futuro, primordial que fique perfeitamente definido o seu significado, de forma a facilitar o entendimento
por todos os integrantes da organizao e o seu desdobramento posterior em objetivos organizacionais.
Uma viso de futuro bem definida concentra o esforo das pessoas
da organizao numa direo comum, torna os esforos coerentes,
orienta a prioridade na alocao de recursos, permite o alinhamento
de objetivos, metas e estratgias.
3.11 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Os objetivos podem ser conceituados como os alvos, situao ou
resultados futuros que a organizao est almejando, e os objetivos
organizacionais (estratgicos) so os resultados que a organizao
deve alcanar, em um determinado prazo, para concretizar a viso
de futuro.
Um objetivo organizacional pode ser considerado como uma parte da viso de futuro que a organizao busca alcanar.
Os objetivos abrangem os ambientes externo e interno da organizao. Em sntese, estabelecem o que fazer para alcanar a viso de
futuro. Em sntese, a definio clara dos objetivos essencial, considerando que sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento. Um objetivo mal formulado pode comprometer
todo o processo.
Ao elaborar os objetivos, voc deve verificar ainda se:
possuem prioridades estabelecidas;
esto de acordo com a misso e a viso de futuro;
so factveis e realsticos;
102
sejam de fcil compreenso por todos os integrantes da organizao;

so coerentes com a anlise dos ambientes interno e externo;
tm sistemas de controle; e
esto alinhados com as diretrizes da direo da organizao.
3.12 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

So caractersticas, condies ou variveis que, quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter impacto
significativo sobre o sucesso de uma organizao na consecuo dos
objetivos organizacionais.
Para identificar os FCS, deve ser formulada a seguinte pergunta:
Em que aspectos a organizao deve se concentrar para assegurar a
consecuo dos objetivos organizacionais?
Para cada objetivo, devero ser levantados separadamente os FCS
condicionantes.
3.13 ESTRATGIAS
A etapa seguinte a formulao das estratgias. Elas so definidas como as alternativas que caracterizam um conjunto integrado
de aes, que tem por finalidade garantir que a Organizao alcance
seus objetivos. Estratgia o como fazer, ou seja, definir o caminho
a seguir para se chegar aos objetivos propostos.
As estratgias representam os rumos escolhidos para o desenvolvimento da Organizao e para a construo do seu futuro no horizonte do Plano Estratgico.
Indicam em que se devem concentrar esforos e so uma ferramenta gerencial particularmente til para poupar recursos.
103
Como as estratgias so muitas vezes abrangentes e estruturam

um esforo de desenvolvimento da Organizao, so desdobradas
em planos de ao que objetivam constituir resultados a serem alcanados sucessivamente no horizonte do plano.
A equipe de planejamento poder elaborar tantas estratgias quantas forem necessrias para caracterizar a consecuo ou manuteno
de cada objetivo, priorizando-os.
No existem regras mgicas para a formulao de estratgias,
existem conceitos que orientam. A formulao da estratgia um dos
aspectos mais importantes que o gestor enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico.
As estratgias determinam os rumos para a conquista ou manuteno dos objetivos organizacionais, isto , definem como fazer
para cumpri-los. Combinam recursos (pessoal, material, financeiros
e tecnolgicos) para alcanar os objetivos estabelecidos. So implementadas para vencer os bices, estabelecer as metas quantificadas
(ndices a alcanar e prazos) e as aes que contribuem para a conquista dos objetivos organizacionais.
3.14 PLANOS DE AO
Elaboradas as estratgias, a etapa subseqente a sua implementao, ou seja, o desdobramento em planos de ao, cuja finalidade
estabelecer o conjunto de aes a serem desenvolvidas num determinado perodo, com o detalhamento de metas fsicas e oramentrias
de modo a permitir o acompanhamento e, por conseguinte, garanta
a execuo do Plano Estratgico.
de fundamental importncia compreender-se que, como as estratgias so os caminhos para se atingirem os objetivos organizacionais, os Planos de Ao sero partes desses caminhos que sero percorridos de acordo com a prioridade estabelecida pela organizao.
104
3.14.1Os Planos de Ao
So a descrio dos passos a serem seguidos em cada estratgia e
das aes concretas a serem realizadas. Constituem-se os principais
propulsores organizacionais resultantes do desdobramento das estratgias de curto, mdio e longo prazos. De maneira geral, os planos de ao so estabelecidos para realizar aquilo que a organizao
deve fazer bem feito para que sua estratgia seja bem-sucedida. O
desenvolvimento dos planos de ao de fundamental importncia
no contexto do planejamento estratgico organizacional para que os
objetivos organizacionais e as metas sejam bem entendidos e desdobrados para toda a organizao.
Os planos de ao, nesse caso, esto caracterizados por aes direta da direo, projetos e outros planos complementares.
Os projetos podem ser simples ou complexos e so subdivididos
em Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) e Projetos Estratgicos. Algumas literaturas consideram, tambm, a categoria de Projetos Complexos, com utilizao de sofisticados meios de tecnologia da Informao e pessoal altamente experientes e bem capacitados.
3.14.2 Aes direta da direo

So procedimentos simples, consubstanciados numa deciso da
direo. No necessitam de detalhamentos, apenas seu registro para
evidenciar a etapa da estratgia que foi cumprida.
3.14.3 Projetos de Inovao e Melhoria (PIM)

So oriundos da auto-avaliao, uma vez que ela constituiu basicamente a anlise do ambiente interno. Esses PIM, ao final da elaborao do planejamento estratgico, devero ser inseridos no Plano
Estratgico e enquadrados nas estratgias formuladas para a consecuo dos objetivos organizacionais.
105
3.14.4 Projetos Estratgicos

So os oriundos do processo de planejamento/gesto estratgica
da direo da organizao.
Considerando-se a quantidade de projetos levantados ao final do
processo de planejamento, fundamental priorizar aqueles que, coerentes com os recursos organizacionais, mais contribuem para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Para a maioria das situaes, donde os projetos so simples, recomendado utilizar a ferramenta 5W2H para a elaborao dos projetos.
Essa ferramenta procura responder aos seguintes quesitos: a ao/
tarefa a realizar (What -o que); responsvel pela ao (Who -quem);
a razo da ao (Why por que); quando a ao ser desenvolvida
-periodicidade (When -quando); as reas envolvidas (Where -onde);
estratgia empregada/ caminho a ser seguida (How - como); e, finalmente, os custos envolvidos (How Much quanto custa).
Uma preocupao que a equipe de planejamento deve ter no momento da elaborao dos planos de ao o alinhamento das aes a
serem realizadas s estratgias da organizao.
Dentro desse contexto, o primeiro passo para a preparao dos
planos de ao estabelecer o relacionamento objetivo organizacional, fator(es) crtico(s) e estratgias .
A partir da, a equipe responsvel pela elaborao do plano deve
levantar as metas e os respectivos indicadores de desempenho que
possibilitaro medir se o objetivo e a meta sero alcanados.
Os indicadores de desempenho so essenciais na definio de
uma meta, ou seja, eles so os ponteiros que o responsvel pela
meta vai utilizar para monitorar a sua execuo e, principalmente, os
seus resultados.
106
3.14.5 Meta
Para uma melhor compreenso, entende-se por metas como os
alvos a serem atingidos para que a organizao melhore seu desempenho num determinado perodo de tempo e devem especificar os
resultados a serem obtidos e em que quantidade.
Uma meta dever estar vinculada a um objetivo organizacional.
Sua definio compreende o estabelecimento de um valor (resultado)
e um prazo para sua realizao e, esse valor, geralmente, mensurado por meio de indicadores.
Enfim, meta o detalhamento e a quantificao dos objetivos organizacionais estabelecidos. Requer a definio de prazos, recursos
e os responsveis pela sua consecuo, devendo estar detalhada por
meio de aes estratgicas. Em outras palavras, a meta o quando e
o quanto fazer.
3.14.6 Indicadores
Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e so utilizados
para medir um processo, nesse caso, uma meta.
fundamental que o Plano Estratgico tenha indicadores que meam a eficincia e a eficcia organizacional.
Ao se definir as metas e os indicadores de desempenho, o passo
seguinte desdobr-las em aes (tarefas/atividades) que facilitem a
conquista dos objetivos organizacionais. Nessa fase, deve-se realizar
um Brainstorming .
A seguir, interessante colocar as aes na ordem de implementao, ou seja, devem-se listar de maneira seqencial e cronolgica
todas as atividades / aes / tarefas a serem realizadas no plano de
ao (projeto).
107
Para cada ao a realizar, a equipe de planejamento procurar responder aos demais campos da matriz da ferramenta 5W2H. Ateno
especial deve ser dada ao prazo (When -quando) e aos custos (How
Much - quanto) relacionados quela ao /atividade / tarefa.
A seguir, ser Ilustrado um modelo para projetos simples.
Objetivo Organizacional
Fator(es) Critico(s) de Sucesso
Estratgia
Meta
Indicador de Desempenho
Aes a
realizar
(o Que?)
Quem?
Como?
Onde?
Por qu?
Quando?
Figura: matriz para elaborao de projeto simples
3.15 AVALIAO E CONTROLE

Esta etapa do planejamento estratgico organizacional objetiva
avaliar como a organizao est caminhando na direo da situao
planejada. O controle, nesse caso, caracteriza-se pelas aes necessrias para assegurar a concretizao dos objetivos, metas e planos de
ao, bem como se as estratgias esto conduzindo ao rumo planejado.
Podemos, pois, entender a avaliao e controle como:
-- a comparao da situao atual com os objetivos propostos, as
metas, os planos de ao;
-- a anlise dos desvios, a correo dos rumos em funo dessas
anlises;
108
-- o acompanhamento para avaliar a eficincia da correo adotada; e

-- a obteno de informaes teis ao processo de planejamento
visando ao desenvolvimento de ciclos futuros.
Quando o projeto um pouco mais complexo, recomenda-se o sistema de medio com base na metodologia do Cenrio Balanceado
(Balance Scorecard-BSC),
3.16 ITENS RECOMENDVEIS PARA PLANO

ESTRATGICO
1. Misso
2. Princpios, Crenas e Valores
3. Diretriz direta de direo
4. Viso de Futuro
5. Objetivos Organizacionais
6. Fatores Crticos de Sucesso
7. Estratgias
8. Anexos (Diagnstico Estratgico, Planos de Ao...)
Em suma, o propsito do modelo consiste em simplificar o trabalho dos colaboradores da organizao na formulao de cada etapa
do planejamento.
Destaca-se a importncia do alinhamento entre as suas etapas e
deve ser uma preocupao constante a coerncia entre a etapa que
est sendo elaborada e as anteriores.
109
O planejamento um processo contnuo, que deve ser revisto, periodicamente, de preferncia anualmente, a fim de que seja ajustado
dinmica organizacional e mantido constantemente atualizado com
as condies ambientais.
A partir da implementao das estratgias, a organizao deve
realizar constantes avaliaes e as conseqentes mudanas que se fizerem necessrias para o cumprimento da misso e consecuo dos
objetivos organizacionais.
110
Captulo 4
Anlise e Melhoria de Processos Logsticos
Este captulo tenta alertar o leitor sobre alguns embasamentos mnimos e
necessrios aos processos logsticos.
Na luta conhece o soldado; s na vitria se conhece o cavaleiro (Gandhi)
4.1 MELHORIA DOS PROCESSOS COM CRIATIVIDADE

A criatividade o ponto de partida para toda mudana. Observe
esta revista que voc est lendo. Gutemberg, o inventor da imprensa, combinou uma prensa de amassar uva com uma gravura e fez
a primeira impresso. Outras ideias foram modificando, adaptando,
combinando, substituindo a idia do Gutemberg at que chegamos
s impresses a laser. A inovao no vai parar aqui. Novas idias
viro.
Todo ser humano tem a maravilhosa capacidade de pensar, criar,
ter ideias. Porm, nem sempre usa seu potencial em plenitude.
A palavra-chave em criatividade o questionamento. Questione
tudo o que est sendo feito porque sempre d para fazer de modo
mais rpido, mais prtico, mais barato, mais fcil, mais simples, mais
bonito, e melhor.
Quando uma pessoa tem uma idia, ela precisa se sentir segura e
confortvel em comunic-la. Se sua empresa for burocrtica, formal,
repleta de normas e regulamentos, o funcionrio ficar inibido em
dar idias. Permita que as idias fluam na sua empresa. Oua com
ateno as ideias que seus colaboradores apresentam. No pr-julgue, no desestimule, no critique ou ridicularize. Pergunte, comente, compare. Reveja normas, tabus e regulamentos internos. Alm
disso, tente mudar seus pontos de vista. Expanda suas possibilidades
at vislumbrar algo impossvel de ver antes. Olhe para situaes conhecidas com uma nova viso. H empresas que acreditam que seus
sucessos passados garantiro os xitos do futuro. Isso no mais verdade. Por isso, diante da queda nas vendas ou de uma ao que no
deu to certo quanto poderia, no faa aquela cara de ranzinza para
perguntar O que aconteceu aqui?, como se falasse para crianas
mal comportadas. muito mais produtivo usar a situao para gerar
ideias e acionar o motor da inovao. Melhor perguntar:
113
De que maneira poderemos evitar que isto ocorra novamente?. Benjamin

Franklin j disse h muito tempo: As pessoas que fazem coisas cometem
equvocos. Mas o pior de todos eles no fazer nada.
Fonte: Mello, Ailton. Revista Fluxo, 2004 Editora Foco, P 12
4.2 PERFIL DESEJADO DE UM PROFISSIONAL DE LOGSTICA QUE ATUA COM PROCESSOS DE ALTO VALOR AGREGADO
-- Ser tcnico;
-- Capacidade de implantar e gerenciar projetos colaborativos no
Supply Chain;
-- Reunir conhecimentos tericos de economia e markenting;
-- Slida formao acadmica, preferencialmente em engenharia
e/ ou administrao de empresas;
-- A Ps-graduao ou mestrado em logstica;
-- Ter domnio dos custos;
-- Altamente focado em resultados;
-- Domnio de pelo menos duas lnguas;
-- Saber relacionar-se com todos os nveis da organizao;
-- Manter um treinamento e reciclagem constante;
-- Conhecimento sobre ferramentas gerenciais;
-- Esprito empreendedor;
-- Conhecer o uso de equipamentos;
114
-- Ter uma posio mesclada de teoria e pratica;

-- Amplo conhecimento administrativo e lder de equipes de diversos perfis de prtica;
-- Coeficiente emocional aguado;
-- Desenvolver e usufruir dos modernos sistemas Integrados de
Gesto, Informtica e Tl;
-- Pensar e agir no s no curto prazo, mas, primordialmente, em
termos de mdio e longo prazo;
-- Detectar e explorar as alternativas do mercado;
-- Coordenar as informaes e necessidades desde o cliente final
e/ou distribuidor, passando pelos clientes internos, como marketing, vendas, engenharia de produto, produo e manuteno e atingindo seus fornecedores e os fornecedores destes;
-- Obter sinergia atravs da flexibilidade, visibilidade, otimizao,
compromisso, colaborao e integrao da cadeia de logstica;
-- Bom conhecimento dos processos de negcio dos elementos de
uma cadeia de suprimentos, como os de fabricantes, atacadistas, varejistas, transportadores e operadores logsticos;
-- Flexibilidade para se adaptar aos diferentes segmentos de mercado, tipos de produtos e realidades distintas dos clientes;
-- Boa capacidade de comunicao (interna e externa);
-- A Capacidade de aglutinar as pessoas para o enfoque de custos
logsticos e nvel de servios da organizao;
-- Competncia para adotar mtricas de indicadores de desempenho logstico que indiquem riscos e oportunidades na operao; e
-- Aberto a mudanas.
115

Executar processos pode ser enfadonho, mas uma vez um
funcionrio da Minags numa entrevista na televiso disse o seguinte: Nosso trabalho garantir a cada cliente que ele no ficar
sem gs. Para isso, desenvolvemos um sistema operacional prprio.
Nossa responsabilidade, assim, no apenas com nmeros. Afinal,
o que fazemos tem impacto na imagem da empresa: se o gs no
chegar, essa imagem fica comprometida.
Este um exemplo de execuo enfadonha de um processo realizado
por um colaborador, mas que pode garantir o futuro da empresa.
Fonte: LOG WEB, Editora Atlas, 2022, p.9 e 10.
_______________________________________________________________________
4.3 ALGUMAS DICAS COMPLEMENTARES PARA A

ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
4.3.1 Finalidade
A anlise e melhoria de processo (AMP) de fundamental importncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de
uma organizao.
Esta metodologia propicia organizar os trabalhos a serem desenvolvidos, visando a anlise, a simplificao e o aperfeioamento ou
melhoria dos processos.
a. Princpios para AMP

Segue abaixo uma sntese dos princpios considerados relevantes
em AMP encontrados na maioria das literaturas dedicadas ao assunto.
116
1. Satisfao total dos clientes: um processo projetado corretamente, considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos
clientes. preciso conhecer bem o cliente, para que se possa definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atendlos da melhor forma possvel. O processo deve ser projetado
de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do
cliente. o principal aspecto as ser considerado nas aes de
melhoria de um processo.
2. Gerncia participativa: a direo de uma organizao deve
procurar conhecer e avaliar a opinio dos colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para
que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo.
3. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade das organizaes a evoluo e a felicidade dos seres
humanos que nelas trabalham. com base no conhecimento,
habilidades, criatividade, motivao e competncia das pessoas
que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da
organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada
vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente
favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
4. Constncia de propsitos: preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como chegar. Nem sempre na melhoria de
processos se consegue um bom resultado da primeira vez.
importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao,
pois certamente os resultados iro aparecer.
5. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo que move a AMP. Convm que a melhoria
do desempenho dos processos seja um dos objetivos permanentes da organizao. Esse princpio tem sua origem no Kaizen japons.
6. Gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e
melhorado em esforo conjunto de seus fornecedores, gerentes,
117
executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo P D C A

(Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da AMP imprescindvel para o desenvolvimento desses
processos.
7. Gesto de informao e comunicao: passar a informao
certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada forma pela qual a informao
tratada pela organizao.
8. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade
conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial
para novas melhorias. Tambm est presente em algumas fases
importantes da metodologia de AMP, como, por exemplo, o
conhecimento e a sistematizao do processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas.
9. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros
devem ser evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre
considerados como a melhor oportunidade de acerto. A definio do que certo bsica para se traar os objetivos da AMP.
4.4 TIPOS DE PROCESSOS

Existem duas categorias bsicas de processos organizacionais:
-- processos finalsticos;
-- processos de apoio.
Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da
organizao e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.
Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva
da organizao.
118
Processos finalsticos
Processos de apoio
So ligados essncia do funcionaSo centrados na organizao.

mento da organizao.
Viabilizam o funcionamento dos
So apoiados por outros processos
vrios subsistemas da organizainternos.
o.
Resultam no produto ou servio
Garantem o suporte adequado aos
que recebido pelo cliente exterprocessos finalsticos.
no.
119
Captulo 5
Tcnicas de Logstica

Este captulo busca levar o leitor a refletir sobre algumas tcnicas utilizadas
na vida prtica do logstico e de maneira bem diferenciada, e apresenta possveis
solues alternativas e/ou complementares para problemas logsticos por meio
de um estudo de caso.
A estao do ano adequada no to importante quanto s vantagens do terreno;

estas no so to importantes quanto s relaes humanas harmoniosas. (Sun
Tzu, Arte da guerra)
120
5. 1 INTRODUO
A Logstica uma cincia repleta de paradigmas. At mesmo a sua
conceituao no recebe unanimidade.
De acordo com a definio de Logstica adotada, em 1998, pelo
Council of Logstics Management, Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimento que planeja, implanta e controla o fluxo
eficiente e eficaz de matrias-primas, estoques em processo, produtos
acabados e informaes relacionadas, desde seu ponto de origem at
o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos
clientes.
Observa-se que este conceito foi estipulado concordante a um sentido estrito em relao quele adotado ao longo da histria da humanidade, no qual a Logstica engloba atividades mais amplas, no somente em relao ao material, mas tambm ao pessoal, servios, etc.
Atualmente, nenhum dos conceitos adotados basta para corresponder complexidade dos processos logsticos que envolvem organizaes civis e militares.
Voc j parou para refletir que a logstica est presente no seu dia
a dia?
5.2 LOGSTICA COMO DIFERENCIAL NA CADEIA DE

VALOR
Algumas variveis sero cada vez mais exigidas pelo mercado.
Observe a varivel tempo. As pessoas esto cada vez mais impacientes e no suportam esperar muito tempo pelo seu produto.
Olha s! Voc acredita que em muitos lugares do mundo o dinheiro est comprando o tempo? Como assim? Bem, um exemplo interessante. Voc sabe o que Gold Flash?
121
Gold Flash um passe que se vende nos parques de diverso da

Europa e Estados Unidos para no entrar em fila. Sim, aquelas filas
de montanha-russa, trenzinhos,... Custa cerca de US$ 50,00 (cinqenta dlares americanos). Mas a vm conseqncias: voc gostaria de
ficar horas numa fila com a sua famlia e assistir alguns adinheirados
furarem a fila?
Montado no Observatrio de Paris, o relgio mais preciso do mundo, que levou 6 anos para ser montado, e a referncia de preciso do
tempo. A internet e as empresas de telefonia se guiam por ele.
Para que voc tenha uma idia sobre a importncia cada vez maior
dada a varivel tempo, este relgio em 32 bilhes de ano s atrasa um
segundo.
Nos relgios tradicionais que funcionam a csio, um segundo
feito de 9.192.631.770 vibraes, mas cada 52 milhes de ano atrasam
um segundo.
Para os logsticos, h sempre que avaliar o custo benefcio das
aes a serem implementadas: o que representa para logstica um
atraso de um segundo a cada 32 bilhes ou 52 milhes de anos?
Mas as pessoas no querem perder tempo. Aquelas que tm dinheiro pagam para no perd-lo. At pouco tempo atrs poderamos
dizer: mercadorias podem esperar na fila, mas hoje tambm no, e
exigem cada vez mais uma logstica sensata, rpida, efetiva, eficiente
e eficaz dentro de uma cadeia de valor.
O que cadeia de valor?
Cadeia de Valor - Value Chain conceito criado por Michael Porter em que se desagrega uma empresa em atividades estratgicas
para se compreender o comportamento dos custos e as fontes de
receitas e os potenciais de diferenciao. Trata-se de identificar as
atividades, dentro de uma empresa, que agregam valor aos produ-
122
tos e/ou servios que a empresa vende e que, como conseqncia,

geram recursos podendo ser fontes de diferenciao competitiva. O
conceito tambm se aplica ao conjunto de empresas de uma mesma
cadeia de abastecimento.
A Logstica relacionada s pessoas exige especificidade, tratamentos muitas vezes customizados e crescente qualidade. Muitos
projetos e processos logsticos necessitam ser reinventados. Costuma-se dizer que no transporte de material a carga no reclama, mas
com pessoas isso diferente.
A Logstica de carga viva, como por exemplo eqinos e bovinos,
exige o cumprimento de inmeras especificidades, levando em considerao, principalmente, a raa, informaes sanitrias, acomodao, rao, gua e isolamento, que varia de acordo com as normas
de cada pas, exceo feita para animais de exposio ou competio, quando os mesmos so isoladas por 7 dias apenas na origem.
A Logstica, relacionada com obras de arte, cargas indivisveis,
produtos congelados, materiais perigosos e outras que requeiram
tratamento diferenciado, exige, cada vez mais, aperfeioamento na
capacitao de recursos humanos para que tenham uma viso mais
ampla e profunda de toda a cadeia logstica.
Alguns estudiosos aceitam a definio de Supply Chain Management (Gesto da Cadeia de Suprimento) como sendo a integrao
dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio
final at os fornecedores originais, que proporcionam os produtos,
servios e informaes que agregam valor para o cliente, considerando a Logstica como uma parcela desta Cadeia.
Dessa maneira, Cadeia de Suprimento o somatrio de Logstica
e Produo. Entretanto, para uma considervel parcela de experientes profissionais, a Logstica congrega esta Cadeia, que inclui a Produo, Armazenagem, Transporte, e Distribuio, e todo o conjunto
de suportes de tecnologia de informao, as pessoas e servios intangveis relacionados com a excelncia gerencial (Gerncia Cognitiva e Emocional), com acompanhamentos e controles permanentes
123
(follow up), que busca relaes de parcerias de longo prazo.

Em qualquer definio adotada, a Logstica sempre foi e continuar sendo um dos grandes diferencias na cadeia de valor, valorizada pelos resultados positivos que alcana e aumento da efetividade
de uma organizao ou pas. A definio o que menos importa. O
importante so os resultados.
5.3 OS SENSOS JAPONESES NA LOGSTICA

5.3.1 INTRODUO AO HOUSEKEEPING.
Por que, a indstria japonesa uma ameaa to grande a tantos
pases? Porque h um recurso que o Japo possui em abundncia:
pessoas que sabem que nada de graa, que esto dispostas a estudar
muito e trabalhar muito para ganhar a vida.
O Housekeeping ou 5Ss so os princpios mais fceis de entender
que existem. Eles se prestam participao total. No h ganhos a menos que os 5Ss sejam implementados, mas os ganhos obtidos a partir
de sua implementao so claros para todos. Na verdade, os 5Ss so
o prottipo do programa de participao total Portanto, consideramse os 5Ss o barmetro que indica como a empresa gerenciada e o
im que mostra como a participao total dos funcionrios.
At pouco tempo, o Housekeeping ou 5Ss eram um movimento
menor, margem da produtividade e produo. Eram interessantes,
mas no essenciais. Agora, a gerencia est percebendo que os 5Ss so
centrais e so uma importante tcnica gerencial.
impossvel montar uma campanha dos 5Ss com apenas uma ou
duas pessoas. preciso fazer com que todos participem. As coisas
que precisam ser feitas so simples. Determinao, por sua vez cria
uma nova idia de identidade de grupo e um melhor clima na empresa.
124
importante perceber a importncia. Mas j que essas coisas no

geram problemas imediatamente, as pessoas tendem a esquecer sua
importncia. No h nenhuma urgncia e elas so, portanto, deixadas de lado. As coisas so quase certas em vez de certas. Embora
sejam pequenas coisas e possam ser facilmente resolvidas como parte
da rotina diria, so negligenciadas por serem to familiares
O nome 5Ss vem das iniciais de cinco palavras japonesas, SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE, suas mximas. J que,
talvez, seja um pouco difcil para uma pessoa no-japonesa lembrar
esses termos, foram traduzidos para ORGANIZAO, ARRUMAO, LIMPEZA, PADRONIZAO E DISCIPLINA.
5.3.2 SIGNIFICADO DO HOUSEKEEPING OU 5Ss

Seiri = Organizao, Na linguagem dos 5Ss, significa distinguir o
necessrio do desnecessrio, tomar as decises difceis e implementar
o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio,
impedindo que se transformem em problemas
Seiton = Arrumao, Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta, para que possam ser usadas
prontamente. uma forma de acabar com a procura de objetos, de
forma a garantir a qualidade e a segurana, seu local de trabalho estar em ordem.
Seiso = Limpeza, Na linguagem dos 5Ss, significa acabar com o
lixo, a sujeira e tudo o que for estranho, at tudo ficar limpo. Limpeza
uma forma de inspeo.
Seiketsu = Padronizao, Na linguagem 5Ss, padronizar significa
manter a organizao, arrumao e a limpeza contnua e constantemente.
No gerenciamento visual e na padronizao dos 5Ss. a inovao e
o gerenciamento visual so utilizados para atingir e manter as condi125
es-padro, permitindo que voc aja sempre com rapidez.

Shitsuke = Disciplina, Na linguagem dos 5Ss, significa criar (ou
Ter) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas.
Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, possvel acabar com os maus hbitos e incutir bons. As pessoas
acostumam-se a criar e seguir regras.
5.3.3 O HOUSEKEEPING OU 5SS, PASSO A PASSO

- SEIRI
Organizar significa colocar as coisas no lugar certo. Significa resolver as causas dos problemas. Este item de prioridade mxima
dentre os 5Ss. comece com a organizao no ambiente de trabalho.
Existem pilhas de coisas das quais voc no precisa? Livre-se delas.
Isso fundamental para o gerenciamento cotidiano.
Na maioria das vezes, trata-se de uma campanha constante para
que todas as pessoas, no ambiente de trabalho, dem um passo adiante, analisem os resultados e, em seguida, avancem mais ainda.
- SEITON
Depois de eliminar tudo o que no se precisa, a prxima questo
resolver quanto guardar e onde. Isso arrumao. Como tal, arrumar
significa guardar, tendo em mente a eficincia, a qualidade e a segurana, ou seja, procurar a forma ideal de se guardar as coisas.
Comece analisando como as pessoas pegam e guardam as coisas,
e porque consomem tanto tempo. Isso particularmente importante
nos locais de trabalho onde so utilizadas muitas ferramentas e materiais diferentes, pois o tempo gasto para buscar e guardar as coisas
perdido. Por exemplo, se uma pessoa pega ou guarda alguma coisa
126
200 vezes por dia e gasta 30 segundos cada vez que faz isso, o tempo
total gasto 100 minutos mais de uma hora e meia por dia. se
fosse possvel reduzir o tempo mdio para 10 segundos, economizarse-ia mais de uma hora, a arrumao tem uma participao na vida
cotidiana, j que a troca de mos e de posio uma perda de tempo.
Em algumas das fbricas mais desorganizadas, as pessoas gastam um
tempo enorme vagando em busca das coisas, No caso de ferramentas
e documentos, as pessoas devem consegui-los e guard-los em 30 segundos, Isso tambm tem implicaes em termos de custos.
- SEISO
Um assunto relacionado a muitos problemas. Limpar significa
muito mais do que manter as coisas limpas. mais uma filosofia, um
compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos das coisas
que voc usa e garantir que sejam mantidas em perfeitas condies.
Deve encarar a limpeza como uma forma de inspeo. Com a crescente sofisticao dos modernos produtos industrializados, a poeira,
a sujeira, substncias estranhas, as rebarbas e outros problemas tm
uma probabilidade maior de causar defeitos, danos e at acidentes.
A limpeza uma forma de eliminar as causas dos problemas uma a
uma.
Uma limpeza adequada compreende trs etapas. A primeira se d
no nvel macro, limpar tudo. A segunda se d no nvel individual, os
locais de trabalho especficos. E a terceira no nvel micro, onde peas
e ferramentas especficas so limpas e as causas da sujeira so identificadas e corrigidas.
Como a limpeza inspeo, portanto, estar em melhores condies de detectar problemas enquanto eles ainda so pequenos. Sendo
assim, a limpeza tambm um processo de deteco e correo. Recentemente, as pessoas comearam a quantificar o grau de limpeza,
percebendo que isso crucial para a segurana e qualidade. Hoje, em
muitas empresas, o lema zero sujeira.
127
- SEIKETSU
Consideraremos padronizao simplesmente como o estabelecimento dos procedimentos de organizao, arrumao e limpeza, e
como uma preocupao e atividade constantes para garantir a manuteno dos 5Ss, para que as anormalidades apaream, e exercitar a
engenhosidade na criao e manuteno de controles visuais.
importante exercitar a criatividade para tornar as anormalidades mais visveis e para que qualquer pessoa bastante atenta possa
identific-las. Na verdade, o objetivo desse processo garantir que as
anormalidades venham tona. importante que qualquer um possa
identific-las.
a viso o sentido mais importante. Estima-se que 60% da atividade humana comece pela viso. Evidentemente, tambm aprendemos com a audio e o tato.
A no ser que voc padronize, cada um far as coisas do seu jeito
e julgar segundo seus prprios critrios. preciso padronizar e explicar a idia e em seguida, preciso praticar at que todos consigam
fazer tudo corretamente.
Os 5Ss so fceis de fazer uma nica vez. A constncia que
difcil. A repetio trabalhosa. Contudo, a repetio essencial e a
nica alternativa ao retrocesso. Por isso, o gerenciamento visual to
importante para que todos saibam imediatamente quando surge
um problema e para que voc possa manter as coisas do jeito que
devem ser.
- SHITSUKE
Comeando pelo mais fcil. Disciplina praticar e praticar para
que as pessoas faam a coisa certa naturalmente, uma forma de
transformar maus hbitos e criar bons hbitos. Isso significa que cada
pessoa se comprometa a fazer seu trabalho corretamente. Os gerentes
so responsveis pelos resultados, mas os operrios so responsveis
128
pelo processo. Todos tm responsabilidades importantes e todos precisam ter conscincia de suas responsabilidades. A disciplina no tem
apenas uma dimenso tica. Tambm significa pensar nos diversos
problemas que ocorrem no dia-a-dia, procurando melhorar da prxima vez e submetendo-se aos rigores do aprimoramento.
Quando os pequenos erros se acumulam, surgem problemas de
qualidade e confiabilidade, o que significa insatisfao do cliente e
problemas de mercado.
Em muitos aspectos, a criao de um ambiente de trabalho disciplinado a medida mais importante para garantir a qualidade.
5.3.4 OBJETIVOS DO HOUSEKEEPING OU 5Ss

Segurana: Os 5Ss so importantes, a organizao e a arrumao
so essenciais para a segurana e a sade pessoal de todos, prevenindo incndios e acidentes causados por escorreges nas poas de leo,
evitando a poluio causada por sujeira ou fumaa e outros acidentes
to perigosos para a sade e segurana.
Eficincia: O famoso chefe de cozinha, o carpinteiro habilidoso, o
grande pintor, todos tratam suas ferramentas com cuidado, sabem
que o tempo gasto na manuteno de suas ferramentas no tempo
perdido.
Qualidade: A eletrnica moderna e outros equipamentos demandam nveis muito elevados de preciso e limpeza, basta um pouco de
poeira para danificar um computador, excessos ou rebarbas podem
indicar que algumas peas no esto se encaixando perfeitamente.
Diminuio de danos: A Sndrome da Manh de Segunda-Feira
muito comum em algumas fbricas, os derramamentos de leo, as
mquinas parecem emperradas, os nveis de presso e de ar comprimido esto sempre baixos. Isto acontece por a sujeira acumulada
durante a semana de trabalho, porque a empresa no pratica os 5Ss
no dia a dia.
129
5.3.5 AS APLICAES DO HOUSEKEEPING OU 5Ss E

SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS
Trs minutos podem fazer a diferena, no gaste muito tempo
com as atividades dos 5Ss. reserve um curto perodo de tempo no
qual todos estaro concentrados neles. Um dia todos podem verificar
se as coisas esto nos lugares certos. Noutro dia, podem conferir se
existe algum vazamento de leo. No importa a atividade, o importante que todos participem, todos sabem o que devem fazer e que
tm apenas trs minutos. Voc ficar surpreso com os resultados, se
seu pessoal tiver prtica nos 5Ss e souberem o que devem fazer.
Os 5Ss talvez no apresentem resultados drsticos, mas apresentam resultados. Apresentam resultados atravs de formas mais convenientes de trabalho. Apresentam resultados atravs da organizao e arrumao que aumenta a eficincia e diminui os custos quando
as pessoas gastam um tempo menor em busca das coisas do trabalho.
Apresentam resultados na segurana, qualidade e economia, atravs
da limpeza pela diminuio do tempo de manuteno, preveno de
avalias, preveno de acidentes. Apresentam resultados atravs de
uma maior produtividade e qualidade, pois quem se importa e orgulha com o que faz realiza um trabalho com o mximo de eficincia.
Um ambiente de trabalho disciplinado a medida mais importante
para garantir a qualidade.
A implementao do Housekeeping ou 5Ss, nas empresas, incrementa a economia, a qualidade, a produtividade, a eficincia e a
segurana do pessoal, alm disso atua na preveno de acidentes e
avalias, e diminui o tempo de manuteno.
Por conseguinte a implementao do Housekeeping ou 5Ss, representa realmente uma Vantagem Competitiva.
130
5.4 INFLUNCIAS TECNOLGICAS NA LOGSTICA

O domnio do saber fazer essencial para a vitria nos campos
econmico e social. Cada vez mais a dependncia tecnolgica cria
uma vulnerabilidade que pode ser decisiva no xito de qualquer Organizao.
A pesquisa cientfica e desenvolvimento tecnolgico em diversas
reas de interesse para uma Organizao s sero eficazes se realizados com investimentos de recursos e direcionamento de esforos, em
prazos muito anteriores sua necessidade de emprego.
A base da tecnologia logstica moderna comeou no mbito das
Foras Armadas.

Voc sabia que grande parte das tecnologias hoje existentes tiveram origem nas guerras ?
A primeira produo regular de material de defesa no Brasil teve

origem em 1762, com a fundao da Casa do Trem e com a criao do
Arsenal de Marinha, em 1863. Durante o Imprio, em funo de uma
acirrada presso da Inglaterra, praticamente nada se fez em termos
de indstria blica nacional, com exceo da Fbrica de Armas da
Conceio, fundada em 1885, no Rio de Janeiro.
Sem dvida, a atual conjuntura exige pesquisas de novas tecnologias para atender s necessidades crescentes do desenvolvimento das
indstrias, servios, etc.
A ordem mundial atual, que inclui o ambiente interno do Pas, vem
exigindo profundas reflexes que, muito possivelmente, podero levar ao rompimento de alguns atuais paradigmas e a um repensar
acerca dos objetivos estratgicos que se desejam atingir nas prximas
dcadas, podendo, at mesmo, vir a alterar os princpios doutrinrios
ora vigentes, donde se inclui a logstica militar.
131
Por outro lado, a nova ordem mundial estimula as naes a influenciarem outras para que no desenvolvam o domnio de tecnologia logstica de ponta, sendo, em alguns casos, com ameaas de utilizao inibidora da coero ou embargos econmicos.
O domnio da tecnologia nuclear, por exemplo, poderia ser uma
grande oportunidade para um pas, contudo a presso internacional
sobre os pases em desenvolvimento muito intensa, impedindo a
sua aplicao.
O mundo unipolar desestimula pases como o Brasil, para que tenha o domnio da tecnologia nuclear, considerando, ainda, a falta de
vontade poltica nacional atual em desenvolv-la.
A prioridade para a nacionalizao de vrias tecnologias logsticas
um importante passo para a conquista de mercado e auto-gesto.
Exige dos seus formuladores slidos conhecimentos referentes s diversas reas do conhecimento humano, com nfase para as pesquisas
tecnolgicas que atendam s necessidades logsticas atuais e visualizadas, de maneira pr-ativa, com decises arrojadas em busca de
inovaes, solues simples e factveis, e destinao de recursos financeiros, materiais e humanos focados em objetivos atingveis de
maneira oportuna e efetiva.
As funes logsticas so entendidas como a reunio, sob uma
nica designao, de um conjunto de atividades logsticas afins, correlatas ou de mesma natureza. As funes logsticas no mbito militar so:
-- recursos humanos;
-- sade;
-- suprimento;
-- manuteno;
-- engenharia;
-- transporte; e
132
-- salvamento.
A logstica empresarial est nascendo e ainda vem buscando sua

identidade. O mundo empresarial ainda no definiu por completo
as funes logsticas, mas j considera algumas que so bsicas na
logstica militar:
-- transporte e distribuio;
-- suprimento;
-- armazenagem e estocagem; e
-- recursos (financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos).
A partir deste ponto, voc ter alguns exemplos de pesquisas de

tecnologia logstica sobre algumas funes. Convidamos voc a pesquisar outras pesquisas tecnolgicas que exeram influncia sobre a
logstica, seja em sua organizao, seja em sua vida diria.
5.4.1 PESQUISA NA REA DE COMBUSTVEL

O controle de combustvel nas organizaes que possuem frota de
transporte vem sendo cada vez mais problemtico. Algumas pesquisas tecnolgicas bem-sucedidas sugerem a utilizao de sistemas de
controle base de chips.
O sistema de relativa simplicidade e permite um controle em
tempo real e de alta preciso.
O sistema utiliza um chips colocado nos bicos das bombas de
abastecimento dos postos de combustvel e outro no tanque de combustvel dos veculos. No momento do abastecimento so registrados
data, horrio, quilometragem e a quantidade em litros so registra133
dos pelo chips, que mantm uma conexo a um microterminal sobre

a bomba de abastecimento.
Alm do controle fsico do combustvel, em segundo nvel de
aperfeioamento, o chips pode possibilitar, tambm, o rastreamento via satlite, permitindo um controle fsico do prprio veculo, aumentando a segurana na funo transporte.
As velocidades j so, h alguns anos, controladas por chips, sobretudo em nibus urbanos e interestaduais, na busca de se evitar
acidentes, contudo o incremento tecnolgico permite, a baixo custo,
ampli-lo.
O frentista passa o carto com cdigo de barras no aparelho leitor
que est na bomba de abastecimento de combustvel para a identificao. A organizao pode criar uma senha ou no para esse procedimento.
O motorista, tambm, passa o carto com cdigo de barras para a
identificao de seu veculo e da organizao. Da mesma forma, esse
procedimento pode ser mediante a utilizao de uma senha.
O frentista coloca o bico da bomba de abastecimento no tanque
do veculo. Um chip afixado no interior do tanque de combustvel
do veculo e fornece informaes sobre a quilometragem rodada, a
quantidade de litros de combustvel abastecida e demais dados que
foram programados de acordo com as necessidades.
O abastecimento por parte da bomba de abastecimento do posto
de combustvel bloqueado ou liberado, de acordo com a conferncia automatizada realizada pelo sistema. Quando o bico da bomba
retirado da boca do tanque, o abastecimento automaticamente interrompido, evitando possveis desvios ou desperdcios.
Na prxima vez que o veculo for abastecer, o sistema calcula automaticamente o consumo, quilometragem percorrida e outras informaes necessrias.
134
Os relatrios de consumo e quilometragem, bem como todos os

dados necessrios que foram programados so obtidos de maneira
imediata e com grande preciso, substituindo as anotaes manuais
que muitas vezes so digitadas e passadas para uma base de dados,
podendo ocorrer risco de erros tanto na conferncia quanto na anotao e na digitao.
No caso de renovao de frota, o chip pode ser transferido de um
veculo para outro.
5.4.2 PESQUISA NA REA DE TRANSPORTE ALTERNATIVO OU COMPLEMENTAR

O exemplo a seguir versa sobre a utilizao do dirigvel como
meio alternativo ou complementar aos modais existentes.
O dirigvel, por ter a capacidade de navegar de dia e de noite, seja
por vo visual (VFR), seja por instrumento (IFR), permite uma autonomia em grande escala, oferecendo um excepcional conforto aos
usurios, pois est livre de rudos, tem baixssima vibrao e boa
visibilidade.
Sofre baixa interferncia eletromagntica, fruto da sua estrutura
ser de material composto (composite).
0ferece possibilidades de cumprir misses de busca e salvamento, vigilncia area, patrulha, hospital aeromvil, plataforma de telecomunicaes, pesquisas, extrativismo responsvel, apoio em calamidade pblica, transporte de pessoal e material.
Um dirigvel , por definio, um veculo que se desloca no ar,
sustentado por um gs mais leve do que aquele e equipado com motores de propulso e mecanismos de controle. 0 gs de sustentao ,
usualmente, o hlio, mas pode ser, tambm, o hidrognio, o ar aquecido (normalmente usado em bales) e mesmo o vapor de gua.
135
0s dois principais tipos de dirigveis so o no rgido (ou flexvel)

e o rgido. 0 no rgido (blimp) colapsa quando o gs removido.
A nacele suportada por cabos presos no topo do envelope que tem
a forma aproximada de um charuto. 0 Goodyear um exemplo
famoso de dirigvel no rgido.
0 dirigvel do tipo rgido, semelhante ao Zeppelin, foi construdo
na Alemanha no incio deste sculo, conforme invento do General
Aeronauta Von Zappelin. 0 sucesso deste tipo de veculo como meio
de transporte e sua reconhecida segurana terminaram com o clebre acidente que destruiu pelo fogo o Hindenburg, em Lakehurst,
New Jersey (EUA), em 6 de maio de 1937. At a presente data, no se
conseguiu apurar as verdadeiras causas do acidente, apesar de inmeras tentativas.
Pases desenvolvidos, que possuem a tecnologia do dirigvel, no
demonstraram, ao longo dos ltimos anos, interesse em desenvolver
um dirigvel que seja destinado a transportar grandes toneladas, pois
no possuem os problemas de circulao interna (densidade circulatria) que os pases em desenvolvimento apresentam, com suas deficincias estruturais de estradas, portos, aeroportos e etc.
Quanto menor a densidade circulatria, maior a dificuldade logstica do pas.
136
TERRITORIO
ESTRADAS
Densidade Circulatria
(KM2)
(KM)
(DC)
BRASIL
8.547.404
1.980.000
23%
ARGENTINA
2.780.400
218.276
8%
176.215
8.983
5%
406.752
29.500
7%
11.910.771
2.236.759
19%
PASES
URUGUAI
PARAGUAI
MERCOSUL
VENEZUELA
912.050
84.300
9%
COLMBIA
1.141.748
115.564
10%
EQUADOR
272.045
43.197
16%
PERU
1.280.000
72.800
6%
BOLVIA
1.098.581
49.400
4%
CAN
4.704.424
365.261
8%
EUA
9.629.047
6.307.584
66%
FRANA
543.965
892.900
164%
ALEMANHA
356.970
633.000
177%
JAPO
377.837
1.147.532
304%
DESENVOLVIDOS
10.907.819
8.981.016
82%
Densidade Circulatria
Fonte: FELIPPES, Venezuela, 2000
Entretanto, a partir de fevereiro de 2005, houve a demonstrao

de firme interesse nesse tipo de meio de transporte pela DARPA
(Advanced Research Projects Agency), Departamento de Defesa
dos Estados Unidos. O projeto Walrus, como foi denominado, visa a
possibilitar que unidades militares norte-americanas possam chegar
a qualquer parte do mundo em distncias at 21.000 km sem reabastecimento nem escalas, transportando uma carga til de at 500
toneladas, vencendo obstculos terrestres at 1 metro de altura, entre
outros requisitos, e fez com que renascesse o interesse de vrios fabricantes envolvidos nesse tipo de equipamento.
Em conseqncia, alm da famlia de aerstatos, dirigveis rgidos
e no rgidos, surge a famlia dos aeroscraft, denominao dada pela
empresa AEROS, Califrnia, EUA, a qual combina caractersticas de
veculos mais-leve-que-o-ar com mais-pesado-que-o-ar.
137
Dado que os avanos tecnolgicos permitem desenhar dirigveis

altura do sculo XXI, vislumbra-se a cada dia novos usos a serem
atendidos com vantagens para esse tipo de equipamento. A firme
deciso da DARPA e a sinalizao que organizaes civis de alta credibilidade nacional e internacional esto dando aos empresrios, isto
, produtores, operadores e eventuais usurios, pode significar a
decolagem segura para que o projeto de dirigveis para transporte
de grandes toneladas no mundo saia da prancheta e comece a fazer
parte integrante, no apenas do sistema de transportes, mas tambm da infra-estrutura scio-econmica nacional.
Face ao imperativo de realizao de empreendimentos e busca do
desenvolvimento nacional, aos seus custos extremamente elevados,
e aos parmetros ecolgicos a serem levados em conta, o dirigvel,
apresenta-se como uma soluo, que no panacia, mas atende parcialmente aos requisitos essenciais da empreitada. Quando
se atenta ao mesmo tempo para as necessidades de reconstruo e
mesmo expanso do sistema virio nacional nas regies nordeste e
centro e sul, a opo brasileira pelo dirigvel impe-se ainda com
maior evidncia.
Compreende-se que os pases mais desenvolvidos que aplicam na
infra-estrutura de transportes cerca de 2,5 por cento de seu produto interno bruto, no sintam, de maneira crucial, as vantagens dessa
opo. No caso, porm, de pases em desenvolvimento, que para fazer avanar suas economias necessitam de um sistema de transporte
moderno - mas que, ao mesmo tempo, amargam suas limitaes,
devido aos recursos insuficientes, de que dispem para implant-lo
-, o dirigvel uma soluo que se ajusta perfeitamente a muitas de
suas necessidades.
Com a entrada da DARPA nesse tipo de pesquisa tecnolgica, depreende-se que o dirigvel e os aeroscraft passem a ser considerados
com mais seriedade por parte de pases que possuem deficincia de
infra-estrutura logstica.
138
Padres e ndices exigidos pela DARPA (Estados Unidos).

Parmetros
Padres e ndices exigidos pela DARPA
Carga til
500 toneladas ou 1.800 pessoas
Distncias a percorrer sem reabasteci21.600 km em menos de 7 dias

mento
Soldados em condies de combater
6 horas aps a aterrizagem
(emprego militar)
Tolerncia a obstculos terrestres
At 1,25 metros
Fonte: AEROS, EUA, 2006
A fim de melhor entender a oportunidade que o dirigvel oferece ao sistema de transportes do Brasil, e de modo geral aos pases
em desenvolvimento, conveniente explicitar seus usos de maior
relevncia e a estratgia a ser seguida para tornar realidade sua
aplicao no Pas, com futura projeo de poder para outras partes
do planeta.
0s estudos devem conduzir a efetivao desse meio de transporte para pases em desenvolvimento e que possuam bices de
circulao, tais como, Brasil China, ndia, etc... 0s pases desenvolvidos no apresentam graves problemas na estrutura de transportes,
portanto as grandes empresas de transportes dos diferentes modais
dificultam o desenvolvimento dos projetos, pois encaram o dirigvel como um fortssimo concorrente.
Para o benefcio da humanidade, o dirigvel um meio logstico alternativo e/ou complementar que vem somar-se aos demais.
Veculo ecologicamente correto, possui uma tecnologia simples e
considerada ideal para os pases em desenvolvimento, onde as tecnologias intermedirias tm maior probabilidade de execuo.
As mltiplas aplicaes em diferentes tipos de misses, colocam
os dirigveis como uma alternativa plenamente vivel e extremamente flexvel, particularmente na Amaznia.
A empresa americana AEROS que desenvolve o Projeto Dirigvel, classificado como Projeto Walrus no Departamento de Defesa
139
dos Estados Unidos, visa a desenvolver um equipamento denominado de Aeroscraft. Seus representantes no Brasil a Logistics International Associates - LIA (www.lia-inc.com)
Figura - Visualizao do Aeroscraft para emprego militar.

Projeto AEROS para transportar 500 toneladas.
Fonte: AEROS, EUA, 2006
5.4.3 RFID (RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IDENTIFICAO VIA RADIOFREQNCIA)

A RFID proporciona um meio de identificao de produtos em
sua movimentao pelo canal de distribuio e internamente no sistema de armazenagem atravs da utilizao da freqncia de rdio.
No uma tecnologia nova, mas o seu emprego de uma maneira
avanada na logstica ainda est em fase de aperfeioamentos. Muitos projetos-piloto esto sendo implementados em vrias partes do
mundo. O Wal-Mart, a maior rede de varejista norte-americana, e o
Departamento de Defesa dos Estados Unidos esto buscando imple-
140
ment-la para melhor rastrear o inventrio e minimizar as faltas de

estoque.
A RFID comprovadamente eficaz para as seguintes situaes:
-- no existe linha visual direta para o leitor de cdigos de barras.
-- preciso ler muitas etiqueta em curto espao de tempo;
-- quando da necessidade de ler itens sendo movimentados ao
longo de um transportador contnuo de alta velocidade;
-- necessidade de verificar a autenticidade do produto;
-- quando os cdigos de barras so inviveis para um determinado ambiente;
-- necessidade de manter um registro histrico preciso de um
produto;
-- rastreamento de itens de alto valor e reutilizveis, muito utilizados na logstica reversa (contineres, paletes, caixas reutilizveis, etc);
Mas como feita a leitura de cdigo de barra a laser?
Esse equipamento funciona acoplado a computadores, gera um
feixe de laser e o emite na direo de um espelho. Esse feixe refletido para outro espelho, que, por sua vez, tem uma certa oscilao
horizontal gerada por um eletrom.
A leitora cria uma espcie de varredura que emitida pela abertura frontal do equipamento na forma de um feixe de luz horizontal.
ele que ir percorrer o cdigo de barra.
Durante a leitura, as barras escuras absorvem a luz emitida pela
mquina. s claras fazem o contrrio, refletem a luz de volta ao aparelho. Parte do laser captada e direcionada a um sensor fotoeltrico, que transforma a luz em sinais eltricos convertidos em sinais
digitais correspondentes aos dados codificados. (Fonte: THARIS,
141
Nishida, Galileu Especial, Editora Globo 2003 p 19)

Recomenda-se que os passos iniciais de implantao da tecnologia
RFID seja dentro de um ambiente controlado ou com um projetopiloto, considerando que no ambiente aberto podem ocorrer falhas
de difcil identificao.
Inicialmente, a utilizao do RFID tende aumentar os custos de
mo-de-obra, pois as etiquetas tm de ser aplicadas manualmente.
Aps a automatizao dos processos RFID, atualmente em desenvolvimento, os custos podero reduzir substancialmente.
Baseado em experincias empresariais, um projeto-piloto dura cerca de 2 meses. Recentemente, a Companhia Brasileira de Distribuio
(CDB) - Grupo Po de Acar-, desenvolveu um projeto considerado
pioneiro visando a contemplar toda sua cadeia de suprimento.
Basicamente o Projeto CDB envolveu a codificao de mil paletes
que circularam entre dois fornecedores e o seu centro de distribuio.
Os paletes recebiam as etiquetas com chip de radiofreqncia que
continha o cdigo EPC (sigla em ingls para etiquetas inteligentes)
e ao sair do centro de distribuio passavam por uma antena que os
identificava. Os paletes etiquetados estavam misturados aos convencionais, mas tiveram ndice de 97% de leitura pela rede de comunicao implantada pelo RFID.
O projeto-piloto do grupo Po de Acar constatou que a implementao da RFID trouxe dois grandes nveis de benefcios:
-- operacional: como recepo e expedio mais rpidas e maior

acuracidade nas informaes, reunindo os dados em uma base
compartilhada; e
-- Ganhos no elo da cadeia de suprimento: mostrou, ainda, que
os ganhos so maiores quanto mais elos da cadeia estiverem
envolvidos com o novo processo.
142
Em sntese, o projeto-piloto demonstrou maior visibilidade da cadeia de suprimento, mostrando onde est cada um dos elementos
etiquetados em tempo real.
Exemplo de utilizao de RFID em armazns

Fonte: CELTEM (2006)
143
5.4.4 SISTEMA ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

Nos anos 90, tanto as empresas fornecedoras como os consultores
perceberam que a tarefa de implementao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) envolvia um processo de mudana cultural,
de uma viso departamental da organizao para uma viso baseada
em processos, tornando-se um dos principais focos de ateno relacionados utilizao de tecnologia da Informao (TI) nas empresas,
mundialmente e no Brasil.
Podemos definir ERP assim:

ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais, ou ainda, Planejamento dos Recursos do Negcio.
Trata-se de sistema que tem a misso de gerenciar as reas comercial,
financeira, industrial, administrativa e de recursos humanos das organizaes, de forma totalmente integrada.
O Planejamento de Recursos Empresariais ERP uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todos os
departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricao,
logstica, finanas e recursos humanos.
um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de
dado nico, operando em uma plataforma comum que interage com
um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em apenas um ambiente computacional.
Serve para integrar todos os departamentos e funes de uma
companhia em um simples sistema de computador que pode servir a
todas necessidades particulares de cada uma das diferentes sees.
144
Podem ser consideradas como vantagens de um ERP:

-- eliminar o uso de interfaces manuais;
-- reduo de custos;
-- otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro
da organizao;
-- otimizar o processo de tomada de deciso;
-- eliminar a redundncia de atividades; e
-- reduzir o tempo de resposta ao mercado.
Contudo, h possveis desvantagens que no podem ser desconsideradas:
-- custo bastante elevado na implantao;
-- descriminao do grau de acesso de cada usurio;
-- disponibilidade de tempo com possibilidade de baixa produtividade;
-- alto custo de treinamento para usurios.
Para a implantao de um sistema ERP sugere-se:
-- criao de uma cultura ERP dentro da empresa (com redesenho dos processos);
-- escolha do pessoal encarregado da implantao;
-- aquisio da soluo (software);
-- treinamento dos usurios;
-- consultoria na implementao do software; e
-- manuteno do sistema.
145
5.4.5 VIATURAS ELTRICAS

Uma das grandes vantagens de viaturas eltricas permitir a montagem de carros moto-geradores, pois a energia gerada no prprio
veculo.
Com a tecnologia genuinamente brasileira, os nibus Eletra tem
sido um bom exemplo de desenvolvimento desse tipo de tecnologia.
Os nibus so uma espcie de geradores sobre rodas, podendo ser
utilizado tanto como meio de transporte como de abastecimento de
energia em locais que no disponham de energia eltrica, tais como
em zonas rurais.
0 sistema de trao hbrido integra um conjunto moto-gerador
composto por um motor de combusto (diesel) que aciona um gerador normalmente um alternador. Um conjunto de baterias acumula
a energia eltrica, que usada apenas nos momentos de grande demanda, como nas aceleraes rpidas ou em rampas, para complementar a energia continuamente gerada pelo alternador.
Um motor eltrico de trao diretamente acoplado ao eixo de
trao por meio de redutores mecnicos o nico responsvel pela
trao do veculo.
0 motor diesel aciona o alternador com rotao constante. Um sistema regulador de rotao mantm o motor diesel em regime constante, independentemente da potncia fornecida pelo alternador.
O nibus Eletra produz 90% menos poluentes particulados que os
veculos diesel convencionais. A emisso de monxido de carbono e
hidrocarbonetos cai em 70% e a reduo de xido de carbono atinge
30%. Alm disso, o consumo de combustvel diminui em cerca de
30%.
Evidentemente essa economia depende do tipo de aplicao, mas,
segundo informa a empresa Eletra, nos testes com os mais variados trajetos, condies de trfego e diferentes motoristas a reduo
146
de consumo varia entre 20 e 30%. A economia de combustvel e os

benefcios ambientais podem proporcionar a amortizao do veculo
em pouco tempo.
Esse tambm um problema brasileiro, pelo menos no momento.
Os veculos Eletra, j circulam em Santiago do Chile e no Panam. No
caso de Santiago, a Eletra desenvolve um caminho leve para distribuio, j que o grande problema da capital do Chile a concentrao
de poluio, pela sua localizao praticamente ao sop da Cordilheira dos Andes.
5.4.6 COMBUSTVEL ALTERNATIVO

O mercado de carros biocombustveis, em 2005, ultrapassou a barreira de 50% do total comercializado ao longo do ano. Essa inovao foi reconhecida pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)
atravs de seu Prmio 2005.
O motor biocombustvel j uma realidade automobilstica que
est sendo incorporada pela aviao, atravs do Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), o qual escolheu a aeronave Neiva Regente Lycoming 0-360, da Fora Area Brasileira (FAB) para ser testada.
J de conhecimento pblico o Flex mltiplo, tambm conhecido
como o tetrafuel, ou seja, que so motores que utilizam 4 tipos de
combustvel: lcool, gasolina brasileira (que contm 20% de lcool),
gasolina pua e gs natural (GNV). O condutor no necessita acionar
chaves ou botes, pois o motos passa a funcionar automaticamente
com o combustvel que estiver disponvel no tanque. A possibilidade de utilizar gasolina pura, padro na maioria dos pases vizinhos,
facilita o emprego de veculos em qualquer parte da Amrica do Sul.
Outra conseqncia positiva, a possibilidade de exportao que aumenta significativamente.
147
Segue, abaixo, alguns exemplos de combustvel alternativo que

esto sendo experimentados na indstria nacional :
- ter Metlico
DME (ter dimetilco) um dos mais promissores combustveis alternativos que podero vir a substituir o diesel. A Volvo desenvolveu
um motor pesado a DME, o qual foi colocado em 1999 em um nibus
de teste. Anlises indicam que as emisses de NO so reduzidas em
60%, enquanto hidrocarbonetos, monxido de carbono e particulados
caem em 90% se comparados aos limites de emisso Euro2. Portanto,
o motor a DME atende confortavelmente aos limites mais restritos
impostos pelas legislaes Euro3 e Euro4, uma vez que o DME pode
ser produzido a partir de matrias primas renovveis.
- Veculos a gs
O gs natural apresenta varias vantagens em um ambiente urbano.
O rudo do motor menor e as emisses de particulados, NO, N02 e
CO so 60-90% menores que os limites da Euro2. O motor a gs desenvolve uma potncia um pouco menor que o motor convencional
a diesel, mas este ponto negativo contrabalanado pelas vantagens
ambientais desse combustvel.
Para os distribuidores locais de bens de consumo em grandes cidades, o caminho a gs oferece a possibilidade de contriburem para
a qualidade do ambiente urbano e assim aprimorarem suas imagens
ambientais. Muitas cidades no mundo j oferecem concesses e incentivos em taxas e impostos visando a promover o uso de veculos
a gs.
Mais de 300 nibus a gs produzidos pela Volvo esto em servio
em vrios paises. Mais dez nibus movidos a biogs esto em operao na Sucia. E estes modelos apresentam emisses consideravelmente menores.
148
Os principais fatores limitantes no desenvolvimento de nibus a

gs at o momento, so os custos mais altos do produto e a falta de
uma infra-estrutura desenvolvida de abastecimento. Outra agravante est na variabilidade, em funo da origem, da qualidade tanto do
gs natural como do biogs.
Nas etapas iniciais de desenvolvimento, a tolerncia dos motores
para a variao de qualidade de combustvel era de aproximadamente 2%. No entanto, controles computadorizados de combusto
atualmente em desenvolvimento, permitiro que o prprio motor se
adapte a estas variaes. Com isto, a necessidade de uma qualidade
constante de combustvel ser superada.
- Viaturas Hbridas gs-eltrica

Dois nibus hbridos foram colocados, em 1999, em teste junto
empresa de transporte urbano Swebus de Gotemburgo. A tecnologia baseada no ECB (nibus de conceito ambiental) construdo em
1995. O trem-de-fora um hbrido em srie com uma turbina a gs
associada a um motor eltrico.
Os eixos so movimentados pelo motor eltrico, enquanto qualquer excesso de potncia da turbina no transferido para os eixos
pelo motor eltrico armazenado em uma bateria. Portanto, o nibus pode deslocar-se por curtas distncias movido por uma bateria
eltrica e isento de emisses. Nas condues normais a turbina a gs
funciona de forma continua.
Esta movida a etanol contendo 15% de gasolina embora, na essncia, possa rodar a base de qualquer combustvel liquido ou gasoso.
Uma vez que a turbina trabalha em velocidades ideais, a combusto
completa e o consumo de energia reduzido.
O mesmo conceito, porm com um motor a diesel e no com uma
turbina a gs, foi utilizado no nibus hbrido Eletra apresentado em
1999 em So Paulo pela Volvo do Brasil.
149
- Clulas-combustvel
O metanol convertido em hidrognio para suprir as clulas e
as emisses consistem quase na totalidade por vapor dgua. Atualmente, h testes sendo realizados em Nova Jersey, EUA.
Das vrias solues disponveis para Air Independent Propulsion
(AIP) em submarinos, a mais popular a clula-combustvel, sendo j
utilizada em mais de 20 submarinos em 5 pases do mundo.
Embora de gerao finita, diferentemente da nuclear, a AIP mais
eficiente que o uso de baterias.
Atualmente, a clula-combustvel muito indicada para meios
auxiliares ou alternativos de propulso. So capazes de recarregar
as baterias ou acionar um motor eltrico sem que seja necessrio o
concurso de motores diesel.
5.4.7 PESQUISA COM RASTREAMENTO DE VECULOS

Em 09 de fevereiro de 2006, foi sancionada a lei complementar n
121, que cria o Sistema de Preveno ao Roubo de Veculos de Carga,
na qual consta a reunio de diversos rgos, programas e procedimentos relativos preveno ao roubo de carga.
A lei prev que todos os transportadores sero obrigados a manter dispositivos antifurto nos meios de transportes e instalar sinais
obrigatrios de identificao, que sero estabelecidos pelo Conselho
Nacional de Trnsito. As empresas ao atenderem o dispositivo legal,
passam a ter descontos no valor do seguro, o que j acontece com
veculos particulares.
Atualmente, segundo o Sindrisco (Sistema Nacional das Empresas de Gerenciamento de Risco e das Empresas de Tecnologia de
Rastreamento e Monitoramento), menos de 30 % dos caminhes que
circulam no Pas so rastreados.
150
Existem no mercado vrios tipos de equipamentos para rastreamento que podem ser adaptados s exigncias do transportador e
aos seus recursos disponveis. H sistemas portteis que funcionam
com 4 pilhas AA, que permitem at mil comunicaes e podem ser
programados para dar a posio de tempo em tempo pela Internet,
como o caso, por exemplo, do Easy Track Mvel, tambm conhecido popularmente como vrus da carga, pois pode ser escondido nas
caixas.
H rastreadores autnomos com tecnologia baseada em energia
solar, como o caso do equipamento da Omnilink, empresa que est
se dedicando a lanar um sistema de rastreamento por meio de GSM
(global system for mobile communications).
A Autotrack, empresa pioneira com rastreamento no Brasil, busca
consolidar a tecnologia celular a exemplo do que j faz com satlites.
Pesquisa tambm o desenvolvimento de um vrus de carga.
A Ituran lanou o GSM-GPRS (global packet radio service), servio
geral de rdio em pacote), soluo que opera com radiofreqncia.
H empresas que vm obtendo 95% de recuperao de veculos
com tempo mdio de recuperao inferior a 50 minutos e outras ao
apresentarem casos onde ocorram quaisquer modificaes nas condies de funcionamento do veculo acionam o celular pessoal do
transportador.
Segue, abaixo, um quadro contendo algumas tecnologias adotadas e caractersticas complementares de cada sistema.
151
EMPRESA
Autotrac
Carrier Web
Control Loc
Easy Track
152
REA DE
COBERTURA
DIFERENCIAIS DO
SISTEMA
SERVIOS
OFERECIDOS
Brasil e Mercosul
Rapidez na
transmisso
de dados,
comunicao
entre veculos;
tarifao por
caractere.
Treinamento,
suporte tcnico, integrao
de sistemas,
suporte de
assistncia
externa.
GSM/GPRS e
satlite
Amrica Latina, Estados

Unidos, Europa e China.
Acesso via
Web; trs centros de dados
estabelecidos;
presena
global.
Sistema RFID,
com tags (etiquetas) ativos
que identificam cargas
em carretas e
ptio.
Sistema Control Log GSM/

GPRS e GPS,
InmansatD+
Flexibilidade
de personirea coberta
ficao do
pelas operasoftware de
doras TIM,
acordo com as
Claro e Oi.
necessidades
InmarsatD+
do cliente;
com cobertura
integrao
em toda Amcom sistema
rica Latina
de gesto dos
clientes.
Assistncia tcnica
permanente;
servio de
atendimento
ao cliente 24h;
servio de
ps-venda.
TECNOLOGIA
Satlite e
celular (GSM/
GPRS)
Posicionamento GPS e
comunicao
GSM (Operadora Claro)
Brasil (no
fica restrito
a rea de
cobertura da
Claro, j que
tem roaming
(busca) automtico entre
operaes).
Portabilidade
(pequeno e o
equipamento pode ser
escondido na
carga).
Tecnologia de
rastreamento.
Monitoramento 24h;
visualizao
do veculo
pela Internet;
apoio areo e
terrestre; relatrios logsticos via Web,
treinamento
gratuito de
motoristas;
anlise de risco das rotas.t
Graber Rastreamento
PersonaliGPS (para
zao dos
localizao);
sensores e atuGSM/GPRS e
Brasil (GSM);
adores para
CDMA/1XETT Brasil exceto
cada perfil de
(ambas por
MG e Nordes- veculo; baixo
canal de dados
te (CDMA).
custo de adepara comunicaso; iseno
o).
do custo de
comunicao.
Ituran
Radiofreqncia / GSM /
GPRS
Grande So
Paulo e rio
de Janeiro
(radiofreqncia); todo
Brasil (GSM/
GPRS).
RadiofreqnMonitoramencia; antenas;
to automtico
via satlite
programado e
por meio do
manual.
sistema GSM.
Radiofreqncia / GPS/
GSM/GPRS
Da Bahia ao
rio Grande do
Sul (Radiofreqncia) e cobertura Brasil
e Amrica do
Sul (satlite).
O Smart
compacto e
no visvel no
veculo.
Monitoramento e rastreamento 24h.
Conceito de
tecnologia
embarcada
(inteligncia
no prprio
equipamento, que no
depende de
central para
operar).
Rede de
servios de
24h; sete dias
da semana
com rede
autorizada
em todo Pas
e trs centros
tecnolgicos
prprios (So
Paulo, Rio de
Janeiro e Porto Alegre).
Lo Jack
Omnilink
GSM / GPRS
(opo de operar com a TIM,
Claro ou Oi) e
satlite.
rea de
cobertura das
operadoras no
Brasil e satlite na Amrica
do Sul.
153
Orbsystem
Radiofreqncia / GSM /
GPRS
Brasil parcial
(Radiofreqncia / GSM
/ GPRS) e
satlite na
Amrica do
Sul.
Rodosis
Satlite, GSM /
GPRS.
Amrica
Latina
SeeComm
GPS/GSM/
GPRS/ Satlite
Wise Track
GPS/GSM/
GPRS e
transmisso
de dados por
CDMA.
Gerenciamento logstico e
Padro (Rade riscos 24h
diofreqncia)
por ocorrncia
e modular
e preventivo,
(demais).
com pronta
resposta.
Antena sem
cabos externos.
Comunicao
por meio do
site.
Brasil
Telemetria
Posicionamento do
veculo a cada
2 minutos.
Brasil
Baixo custo
de operao e
equipamento
flexvel para
diversos tipos
de veculos.
Informaes
logsticas.
Empresas e tecnologias de rastreamento

Fonte: Fabricantes
Exemplo de monitoramente com energia solar

Fonte: OmniLink (2006)
154
5.4.8 PESQUISA COM MINICONTENTORES

O minicontentor uma opo verstil para estocar de forma organizada itens de pequeno porte em linhas de produo, almoxarifados
e depsitos.
Qualquer sistema de estocagem demanda uma soluo correta
para atender as necessidades especficas da organizao, propiciando
facilidade na separao e o controle eficiente do estoque.
Tambm conhecidos como bins, os minicontentores so extremamente flexveis e podem ser usados para acondicionamento, estocagem, distribuio e transporte. Nas linhas de produo podem ser
usados em carrinhos, estanterias, painis ou transportadores contnuos. Admitem, ainda, etiquetagem e cdigos de barras, assim como
cores diferenciadas facilitando a diferenciao do tipo de material
que est sendo estocado.
Existem, ainda, bins anti-estticos para proteger os componentes
eletrnicos sensveis s descargas estticas.
155
Captulo 6
Consultoria
A consultoria uma atividade que exige uma complexa combinao de
habilidades de difcil hierarquizao. Atua em ambientes internos e externos s
organizaes. Ela vem se adaptando, paulatinamente, s novas realidades, regras,
normas das relaes trabalhistas que se variam de formas tradicionais do vnculo
empregatcio para a contribuio profi ssional autnoma, chegando, muitas vezes,
informalidade.
Este captulo ser apresentado em forma contnua se compartimentao.
Organizaes bem sucedidas investem maciamente em habilidades e desenvolvimento organizacional, gesto do conhecimento,
gesto do risco, gesto estratgica de pessoas, desenvolvimento de
talentos e competncias, e outras prticas de gesto que tm demonstrado validade.
Consultores erram. So seres humanos.
Pelo simples fato de que tudo est exposto equao do tempo
evolui. S Deus ...Vida mais verbo do que substantivo. ao.
Ou pomos em prtica o que sabemos ou ficaremos olhando o mapa
de um caminho que nunca ter as marcas das nossas pegadas.H que
se investir no autoconhecimento e proteger o espao pessoal do eu....
O homem se constri artesanalmente pelas suas prprias mos, tendo
como matria prima seus talentos e o tempo de sua existncia em extenso e profundidade, interagindo socialmente com os outros. Num
mundo apressado e cnico, que s valoriza o que pode ser lucrativo,
flexvel e abreviado. Engano fazer avaliaes simplistas dizendo que
a tecnologia apenas uma ferramenta... Isso enganoso e perigoso
demais. Ela pode mudar identidades em formao. Assim, criam-se
duplas identidades: uma real e outra virtual (LUNA, 2007).
A origem da palavra consultor vem do latim consultare, que significa dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado (PEREIRA, 1999, p. 39, apud BOM SUCESSO, 2002 ), prtica que
remonta aos primrdios da humanidade, na qual sempre existiram
conselheiros, seja de imperadores, reis, caciques, faras ou mesmo
de pessoas comuns necessitadas de ajuda.
Segundo o Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao IBCO
(2004)ia definida assim: Entende-se Consultoria Organizacional (CO)
a atividade que visa investigao, identificao, estudo e soluo de
problemas, gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e
administrao de empresas e entidades privadas ou estatais.
De uma maneira geral, a consultoria est compartimentada em
dois tipos: externa e interna. Em linhas gerais, a consultoria externa
uma atividade temporria, exercida por profissionais especializados,
especficos, autnomos ou integrantes de organizaes preparadas
157
para prestao de servios, sem qualquer vnculo empregatcio com

a organizao contratante.
J a consultoria interna utiliza o(s) colaborador(es) da prpria organizao. Em alguns casos a organizao implementa uma assessoria especial para esse fim. De acordo com o tipo de atividade organizacional, a assessoria pode contar, ainda, com grupos adhocrticos,
ou seja, grupos que se constituem para atingir um determinado objetivo e se dissolvem aps atingi-lo. Isso uma prtica recente, surgida
dentre vrias formas de dinamizar as relaes de ajuda dentro da
organizao, na qual colaboradores, a partir de suas competncias
especificas, passam a atuar como consultores, orientando gestores,
chefes, e outros colaboradores internos.
Pouco a pouco, e possivelmente nas prximas dcadas, o meio organizacional substituir a noo de qualificao pela noo de competncia que integra domnio tcnico, multidisciplinaridade e habilidades interpessoais, e torna incontestvel a necessidade de aprender
a fazer.
Mas acima de tudo o consultor humano. Como ser humano tem
suas necessidades e limitaes.
Todo tipo de agresso emocional que recebemos causa uma determinada reao em nosso corpo e em nossa vida, dependendo da
maneira como respondemos a ela. Muitas pessoas terminam por viver de maneira desastrosa interiormente apenas para serem polidas
no ambiente externo.
Nosso comportamento nas horas difceis que constri os fatores
que nos tornam notveis ou esquecveis.
O sucesso tem muitos pais, e o fracasso rfo; portanto, sua habilidade de reagir tem de estar altura de seu desafio...A rotina instala-se quando no conseguimos aperfeioar continuadamente nosso
jeito de ser, e ainda tem gente que diz: eu sou assim mesmo, quem
quiser gostar de mim que goste.... Eis a uma pessoa espalha-roda:
quando ela chega, todos arrumam o que fazer e se mandam...Guerreiros jamais se acomodam...Toda a harmonia de nossa vida est ligada
nossa sade...Um pequeno e descuidado passo contra ela pode ser
um grande passo a menos em sua trajetria...Um peixe poder ser um
158
negcio hoje, comida amanh e resto para o gato no dia seguinte...

Seja notvel, pois pessoas notveis no permitem que nada positivo se
perca no caminho...Escolha sua trajetria e faa dela uma misso que
o inspire: pessoas inspiradas no cortam rvores que lhes oferecem
frutos amanh (ROMO, 2007).
A tarefa desafiadora. Nem sempre o consultor bem recebido na

organizao. Na medida em que a organizao valoriza o papel do
consultor, profissional intelectualmente capacitado (tanto generalista
quanto especialista), com habilidade em se inter- relacionar e ajudar
na soluo de problemas, aumenta a sua responsabilizada.
De acordo com BOM SUCESSO (2002), a funo do consultor torna-se tambm perigosa, uma vez que seu exerccio envolve compromissos morais e ticos, alm de responsabilidades estratgicas que
podem tanto alavancar quanto prejudicar os resultados da empresacliente.
Uma pesquisa realizada entre os mais bem-sucedidos consultores dos Estados Unidos (QUINTELA. 1994), revelou que 100% deles
so ps-graduados, 30% tm mestrado e 60% tm doutorado, mas
somente 30% dos consultores mantm projetos ou contratos com universidades. Sem dvida, o nvel acadmico continua sendo relevante,
mas no o nico parmetro considerado. A experincia no assunto
que se vai prestar a consultoria tambm fundamental.
Entretanto, sugere-se que os consultores mantenham permanenete ligao com as universidades, com a literatura tcnica e a evoluo
corporativa das principais organizaes que esto no ramo de negcio de sua rea de conhecimento.
Segundo KUBR (1986, p. 261), a experincia anterior de trabalho
em empresas exigida por todas as empresas de consultoria.
Segundo BOM SUCESSO (2002), os requisitos mais valorizados
pelas organizaes, no momento da contratao, so:

competncia tcnica (96%);
formao acadmica (68%);
159
competncia interpessoal (64%); e
anlise da prtica pessoal na profisso (60%).
Os dados apontaram para a importncia da formao profissional

anterior ao exerccio da consultoria. Portanto, formao profissional e
experincia so fundamentais na atividade de consultoria.
Como em todas as profisses de ponta, o consultor deve adquirir
um hbito de se atualizar permanentemente, ao longo de toda a vida,
caracterizada pelo desejo de continuar a aprender (DELORS et al.,
p. 105).
A gesto do risco e do conhecimento so primordiais para gerenciar negcios e pessoas, devido s constantes mudanas no cenrio
econmico, revoluo da tecnologia, exigncia de inovao e de
maior competitividade, necessidade de reduzir custos e otimizar
resultados.
Quem no se questiona entrega-se aos fatos; que se questiona gera
os fatos...Quem sabe ler e no l to analfabeto quanto quem no
sabe ler. Quem tem vida e no vive para torn-la um feito promissor
apenas existe...As vitrias e as desiluses sempre mostram o caminho
quando esto juntas na vida de algum, so irms gmeas da jornada
da vida, so a bssola do equilbrio de nosso destino...Vencer o ego
o maior desafio humano...No se ama o desconhecido. Quando se
tem essa sensao, o sentimento no amor, mas admirao. Temos
duas escolhas em nossa vida: amar ou admirar....No se aproxime de
algum com quintas intenes; aproxime-se das pessoas pela identificao de princpios morais e existenciais que tem com ela. assim que
duas pessoas amigas se encontram e permanecem pela vida...Quem
no tem compromisso com o que quer vai experimentar o que no quer
(ROMO 2007).
Exige-se do consultor o compromisso e discrio. Ao contrrio de

ativos materiais, os ativos do conhecimento e da inteligncia emocional crescem de importncia.
O desafio de extrair o mximo de valor do conhecimento organizacional e sentir o clima organizacional so fundamentais na econo160
mia globalizada. Embora intangvel, podem constituir-se na a maior

vantagem competitiva da empresa.
Para NOKAKA & TAKEUCHI (1997), conhecimento organizacional
a capacidade de a empresa gerar novos conhecimentos e difundi-los
na organizao, incorporando-os aos produtos, servios e sistemas.
Teoricamente, h dois tipos de conhecimento:
- Conhecimento tcito: conhecimento incorporado experincia individual que envolve crenas pessoais, perspectivas
e sistemas de valor. especfico ao contexto e, assim, difcil de
ser formulado e comunicado.
- Conhecimento explcito: refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, desde afirmaes
gramaticais e expresses matemticas at manuais.
O conhecimento organizacional resulta da interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. Tendo a base no conhecimento e inteligncia emocional individual, se amplia por meio
das interaes ocorridas dentro das organizaes.
Contudo, por vezes reconhecidos talentos humanos costumam ter
dificuldades para compartilhar o que sabem.
Nos Estados Unidos o conhecimento explcito mais valorizado,
enquanto que no Japo, o tcito. Um dos segredos do sucesso das
empresas japonesas converter o conhecimento tcito em explcito.
Como recomenda DELORS (2003, p. 89):
No basta, de fato, que cada um acumule no comeo da vida uma
determinada quantidade de conhecimentos de que possa abastecerse indefinidamente. , antes, necessrio estar altura de aproveitar
e explorar, do comeo ao fim da vida, todas as ocasies de atualizar, aprofundar e enriquecer estes primeiros conhecimentos, e de se
adaptar ao mundo em mudana.
161
Vale, aqui, lembrar a hierarquia para o recebimento do conhecimento, do pensador chileno MATUS (1993, apud BOM SUCESSO 2002),
que afirma que a emoo tambm faz parte do conhecimento. De acordo com ele, as pessoas podem entender (parte lgica) a informao,
mas s a compreendero se forem tocadas emocionalmente.
Em qualquer situao, a forma mais pura de amar prestar ateno...Amar e ser amado impe merecer...Em resumo, busca-se, hoje,
relacionamentos compensatrios, satisfatrios, alegres, respeitando-se
a singularidade do outro, sem querer mold-lo ao nosso jeito nem fazlo um pedao de mim...E no s o avano da cincia que torna
ultrapassados conhecimentos milenares, tambm o grande volume de
novos conhecimentos, gerando ansiedades e incertezas...O fenmeno
complexo. O grande volume de dados e fontes torna impraticvel sua
anlise e transformao em informaes confiveis. As informaes,
quando obtidas, tornam-se multifacetadas, multifocais, multicausuais
e, quase sempre, relativas, contraditrias ou ambguas...Objetividade
e subjetividade se entrelaam. As razes emocionais pesam tanto ou
mais que as lgicas. E h pressa nos resultados. Hoje quem vence no
o mais forte, o mais rpido (LUNA 2007).
Consultores devem ser oportunos e agirem rpidos. Isso diferente de ter pressa em alcanar resultados ou prometer solues rpidas.
Professores experientes percebem quando os seus dicentes demonstram estar emocionalmente atingidos pelos contedos apresentados, sendo comum ouvirem que as informaes sero teis no s
para a atuao profissional, como tambm para a sua vida pessoal.
Quando convencidos e identificados pelos valores e princpios explorados pelos docentes, ficam sensibilizados por colocaes que vo ao
encontro de suas crenas pessoais, revelando mais disposio para a
reflexo e a reviso de hbitos, posturas e crenas.
Considera-se imprescindvel a boa relao docente-dicente,, estratgia importante desde os primrdios das relaes humanas. As mudanas organizacionais so partes constantes de qualquer diagnstico estratgico, seja do ambiente interno seja externo organizao.
(...) no d para administrar a mudana sem continuidade. Nesse sentido, o truque na disposio mental da ao mobilizar a energia
em torno de coisas que precisam mudar; sempre cuidando para preser162
var o resto. E no se deixe iludir; pois administrar a continuidade no

mais fcil do que administrar a mudana (GOSLING & MINTZBERG, 2003, p.48)
O compartilhamento das melhores prticas tem sido exercitado

em grande parte das organizaes, mas raramente so disponibilizadas oportunidades para a anlise profunda dos erros, suas causas,
conseqncias, possveis aprendizados e estratgias de preveno de
novas ocorrncias. Em muitos casos, existe o medo de ser punido,
que resulta no receio de admitir que no se consegue resolver problemas sozinho.
Para tal, cresce de importncia o modelo andraggico, que considera os docentes como pessoas experientes em suas reas de atuao,
ressalta o trabalho em equipes, a educao continuada e a aprendizagem compartilhada, as quais sero fontes de maximizao dos
resultados organizacionais.
Pessoas que deixaram marcas de sua contribuio para o sucesso
de pessoas e de empresas precisam ter o reconhecimento de seu comprometimento, da sua dedicao e todo o suporte necessrio para a
superao de seus limites. Contudo, nem sempre isso acontece. O empreendedor corre risco permanente, considerando que sua aceitao
no meio corporativo alvo constante de invejas, incompreenses e,
alguns casos, calnias...Ningum tem informaes suficientes para
fazer um veredicto e colocar-se acima dos fatos e da verdade. Quando julgamos algum, normalmente nos baseamos em nossas prprias
rguas, que nem sempre esto alinhadas com um nvel superior
para sabermos o que o melhor, o que certo ou o que errado...Entre
um erro e outro ficamos diante de nossas prprias verdades ou mentiras. Assim o caminho de quem erra, mas pior o de quem julga,
pois se coloca acima dos erros...Quem gosta de fofoca quem no tem
metas para ser uma pessoa melhor...A sensao de superioridade que
o orgulho causa embriagadora, faz a pessoa pensar que o mundo gira
em torno dela e que todos so seus sditos...Toda pessoa orgulhosa,
quando sofre, culpa algum (ROMO 2007).
O consultor deve incentivar a autonomia dos colaboradores da organizao, o que amplia a chance de introduzir oportunidades inesperadas; promover a interao entre o ambiente interno da organiza163
o e o seu ambiente externo, o que estimula a participao de mais

atores e a abertura para novos cenrios; aprimora o sistema de conhecimento; e, ainda, permite respostas mais geis aos desafios impostos
pelo mercado, potencializando a perfomance organizacional.
A maioria das pessoas passa a vida experimentando uma srie de
acontecimentos que circulam por seus sistemas sem serem digeridos.
Um acontecimento s se torna uma experincia quando digerido,
quando objeto de reflexo, quando relacionado a padres gerais e
sintetizado (ALINSKI apud GOSLING & MINTZBERG, 2003, p. 43).
Fechado na sua prpria cincia, o especialista corre o risco de
se desinteressar pelo que fazem os outros. Sentir dificuldade em
cooperar, quaisquer que sejam as circunstncias. Por outro lado, a
formao cultural, cimento das sociedades no tempo e no espao, implica a abertura a outros campos do conhecimento e, deste modo,
podem operar se fecundas sinergias entre as disciplinas (DELORS
et al.. 2004, pg. 97).
Todo tirano, todo corrupto, todo predador, todo agressor, todo
covarde, todo calhorda um egosta. Levam sofrimento aos outros e
tambm a si mesmos...O centro do mundo seu ego mesquinho, inseguro, imaturo e insacivel. Isto o torna invejoso, ciumento, cruel,
insatisfeito, tenso, desconfiado, intranqilo, agressivo e sofredor...
Imediatistas so egostas construtores de um mundo sem solidariedade, sem base de apoio, sem sustentao e sem amanh...Imediatistas
nada inventam sem sim mesmos, so apenas consumidores do esforo
alheio...Fazendo barulho com conversas rasas, falando de pessoas ao
invs de falar de idias (LUNA 2007).
O consultor deve ter em mente que trabalhar colaborativamente

um dos maiores desafios do mundo organizacional, em todos os
tempos. Isso no problema de hoje, embora alguns assim pensem.
Aprender a conviver com o outro, com as diferenas, saber compartilhar conhecimentos e experincias pessoais, deixar de gerenciar os
iguais como talentos humanos so alguns dos obstculos ao trabalho
em equipe.
164
O burnout (esgotamento profissional) definido como uma sndrome psicolgica decorrente da tenso emocional crnica no trabalho.
Trata-se de uma experincia subjetiva interna que gera sentimentos e
atitudes negativas no relacionamento do indivduo com o seu trabalho
(insatisfao, desgaste, perda do comprometimento), minando o seu

desempenho profissional e trazendo conseqncias indesejveis para a
organizao (absentesmo, abandono do emprego, baixa produtividade) (TAMAYO & TRCCOLI, 2002, p. 37).
A Quinta Disciplina de Peter Senge, cuja nfase um modelo que

busca o constante aprendizado, garantindo a evoluo e a perenidade das empresas, apresentada por meio de cinco disciplinas:
a. Raciocnio sistmico: possibilita a percepo ampliada da realdade, enfocando o todo, as relaes entre as partes e a dinmica desse
conjunto.
b. Maestria pessoal: baseia-se na habilidade, competncia, abertura pessoal e utilizao das foras da mudana para alcanar o propsito da aprendizagem contnua.
c. Modelos mentais: idias profundamente arraigadas que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes.
d. Objetivo comum: explicitao do que se quer criar, buscando o
engajamento genuno para a construo compartilhada do futuro.
e. Aprendizado em grupo: capacidade de analisar com discernimento as questes complexas e enxergar alm dos limites das prprias perspectivas pessoais.
H pesquisadores de mercado de olho em tudo isso, registrando
dados que iro mapear um futuro-agora de um mercado crescente.
So padres de consumo de um nmero cada vez maior de pessoas da
era da incerteza, que tendem a valorizar experincias escapistas e,
principalmente, produtos e servios que proporcionem gratificaes
imediatas. Esses consumidores j no compram mais bens, mas sim,
idias e emoes, e esto redefinindo o formato de importantes seguimentos do mercado (LUNA 2007).
165
166
Captulo 7
Concluso
Mais uma contribuio de reflexes acerca de gesto e consultoria inovadoras. Entretanto, no se poderia encerrar esse compndio
sem ressaltar a figura de Leonardo Da Vinci, smbolo inequvoco da
Inovao.
Em recente pesquisa realizada na Europa, visitei o museu desse
ilustre inventor que cada vez mais me cativa.
Leonardo Da Vinci no falava grego nem latim. Nunca freqentou
uma universidade e por isso era desprezado nas rodas intelectuais de
Florena, no perodo do Renascimento.
Mas suas pinturas e projetos de engenharia o fizeram famoso e
admirado por todos at os dias de hoje.
De tempos em tempos, o Cu nos envia algum que no apenas humano, mas tambm divino, de modo que, atravs de seu esprito e da superioridade de sua inteligncia, possamos atingir o Cu.
Com estas palavras, Vasari, o clebre bigrafo do sculo XVI, inicia o
seu relato sobre a vida de Leonardo da Vinci. Apenas 30 anos aps a
morte desse gnio superlativo, sua figura j estava totalmente envolvida pela aura do mito.
Da Vinci nasceu na cidade de Vinci, prxima a Florena, no dia 15
de abril de 1452, e em pouco tempo, foi considerado o maior pintor
de sua poca, protegido e adulado em algumas das principais cortes
europias.
Alm da pintura, esse gnio da criatividade e inovao teve
grande destaque como escultor, msico, arquiteto, engenheiro civil
e militar e extraordinrio inventor. Se podemos dizer que existe na
histria da humanidade um homem de sete instrumentos, esse foi
Leonardo Da Vinci.
Como msico, organizou festas e diverses para a nobreza. Inovou com palcos giratrios para apresentaes teatrais at o desenho
de trajes de luxo. Produziu entretenimentos musicais criando a arte
da conversao e jogos de palavras. Vasari diz que ele foi o melhor
improvisador de rimas de seu tempo.
169
Apesar de solitrio e secreto, vivia evitando o convvio, por ser

alvo constante de invejas, inverdades e calnias.
Os primeiros manuscritos de que se tem notcias datam de 1478,
quando Leonardo, ento em Florena, contava ainda 26 anos. Os ltimos so de 1518, de poucos meses antes de sua morte, ocorrida na
Frana, em 2 de maio de 1519.
Em cerca de seis mil pginas, ele discorreu: Geometria e Anatomia; Geologia e Botnica Astronomia e tica; Mecnica dos Slidos.
Mecnica dos Fluidos; Balstica e Hidrulica; magnficos desenhos
preparatrios e exaustivos estudos de perspectivas; consideraes
tericas sobre a arte e anotaes tcnicas muito precisas sobre como
fundir uma esttua eqestre em bronze; o plano arquitetnico para
a construo da catedral de Milo e um projeto de desvio do curso
do rio Arno para ligar Florena ao mar; mapas e planos urbansticos;
projetos de pontes e fortificaes.
Na sua coleo de invenes, constam solues de engenharia jamais imaginadas por um nico homem: esboos de helicpteros, submarinos, pra-quedas, veculos e embarcaes automotores, mquinas voadoras; projetos minuciosos de tornos mquinas perfuratrizes,
turbinas, teares, mquinas hidrulicas para limpeza e dragagem de
canais, canhes, metralhadoras, espingardas, bombas, carro de combate, pontes mveis etc.
Portanto, para os adeptos da inovao, pesquisem Leonardo Da
Vinci e disfrutem de sua genialidade.
170
Referncias
ACUFF, Frank L. Como negociar qualquer coisa com qualquer
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Gesto Administrativa, Logstica,

Prof. Dr. Marcelo Augusto de Felippes

ESTE LIVRO ESTA CADASTRADO NO ESCRITRIO DE DIREITOS

FELIPPES, Marcelo Augusto de

Transporte ganha a importncia de seu oitavo volume.

Aos leitores desta obra

PAULO VICENTE CALEFFI - SECRETRIO-GERAL

Ainda que sejamos prudentes e experientes, no podemos desprezar um

Marcelo Augusto de Felippes

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

1.1 EM GESTO SEMPRE H UM PRIMEIRO

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

1.2 A COERNCIA ORGANIZACIONAL NA GESTO

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

tm autonomia e liberdade para opinar e participar ativamente do

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

rncia e diminuir a probabilidade de inovao organizacional.

1.3 A COERNCIA NA GESTO DOS RECURSOS

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

amava muito o que fazia, portanto decidiu comear de novo.

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

-- parte 1: trabalhadores no especializados, que vendem sua

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

1.4 COMPREENSO DA NATUREZA DAS MUDANAS

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

1.5 RISCOS E CRISES

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

crises fabricadas influenciam diretamente na percepo do pblico,

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

1.6 CONQUISTE O INTERIOR DAS PESSOAS

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

organizao e cliente, baseados na confiana mtua e no desejo de

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

1.7 EXEMPLO DE CUIDADOS ATUAIS COM A

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

Pode-se adquirir pela internet um programa chamado FlexiSpy,

1.8 ALGUNS SMBOLOS NA GESTO

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

J para substituir a palavra latina et (e), os copistas criaram um

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

Fulano no provedor (ou na casa) X. Em diversos idiomas, o smbolo

Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

2.1 PLANEJAR SEMEMAR E LIDERAR INFLUENCIAR

Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

tgia arrojada. Contudo, a origem dessa evoluo teve como origem

Temos alguma chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao?

A estratgia adotada foi a implantao do Programa Apolo, que

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- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja;

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2.2 INICIANDO COM UM EXEMPLO

2.3 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA

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Sabemos que as bases da logstica como cincia tiveram incio na

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At nesse momento, a logstica militar foi um grande exemplo para

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Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna

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