Gerncia de Projetos

O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
SBES 2004 | Tutorial

Base de Alcntara, 22 agosto 2003

Oramento do
Agncia Espacial
Brasileira para
2003: R$35 milhes
CHINA e NDIA
gastam R$1.200
milhes por ano

A
RELEVNCIA
da Gerncia
de Projetos

O Livro da Rita
PMP Exam Prep de Rita Mulcahy
o 12o. livro mais comprado na
Amazon.com pelo Brasil (na
frente de Java).

A Relevncia da Gerncia de
Projetos
Livros de Engenharia de Software exibem
mais contedo sobre GP
Reconhecimento pelas empresas da
certificao PMP vem crescendo
Conscientizao da importncia da gerncia
de projetos
Importncia profissional
Importncia organizacional

O CHAOS
Empresas americanas gastam mais de
US$275 bilhes a cada ano em projetos
de desenvolvimento de software
aplicativo. Muitos desses projetos
falharo, mas no por falta de dinheiro
ou tecnologia; a maioria falhar por falta
de um gerenciamento de projetos
habilidoso.
habilidoso
[ Standish Group, 1999 ]

Na indstria de software...
28% dos projetos so
ABORTADOS!

26% Sucesso

74%
Falha

Acimado
doBudget
Budget
Acima

Customdio:
mdio:189%
189%do
doprevisto
previsto
Custo

Fora
Forado
doprazo
prazo

Tempo
Tempomdio:
mdio:222%
222%do
doprevisto
previsto

Sem
Sem atender
atender s
s expectativas
expectativas

Cobertura
Cobertura mdia:
mdia: 61%
61% do
do especificado
especificado

Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001

Outras estatsticas
% de projetos bem sucedidos
at $750K:
$750K 55%
de $750K at $1.5M:
$1.5M 33%
de $1.5M at $3M:
$3M 25%
de $3M at $6M:
$6M 15%
de $6M at $10M:
$10M 8%
acima de $10M:
$10M 0%
[ Standish Group, 1995 ]

gerenciamento
de projetos
habilidoso

sucesso

sucesso,

sucesso,

SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando

O tempo estimado
O custo previsto
Um bom nvel de aceitao do cliente
O projeto e cliente pode ser utilizado como
referncia
Atendimento de forma controladas s mudanas
de escopo
As regras, polticas, procedimentos da
organizao, sem causar distrbios
Aspectos culturais

Fatores de SUCESSO

1. User Involvement 19
2. Executive Management Support 16
3. Clear Statement of Requirements 15
4. Proper Planning 11
5. Realistic Expectations 10
6. Smaller Project Milestones 9
7. Competent Staff 8
8. Ownership 6
9. Clear Vision & Objectives 3
10. Hard-Working, Focused Staff 3

Receita para o SUCESSO

Ingredientes:
Minimizao
Comunicao
Infra-estrutura padro

Misturar com:

Um bom gerente de projeto

Um processo interativo e iterativo
Ferramentas de gerncia de projetos
Aderncia s regras bsicas

Cozinhar:
Por no mais do que 6 meses
Com no mais do que 6 pessoas
Gastando no mais do que $750 mil

Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
AGENDA
A Relevncia da Gerncia de Projetos; O
Caos em Gerncia de Projetos; O Sucesso
de um Projeto
O PMI
PMBOK
reas de Conhecimento do PMBOK
Implantando o PMBOK
Concluses
Referncias

PMI
PM | PMP
PM | PMBOK
PM

Um Apoio para Planejar

e Gerenciar Projetos

O que o PMI?
Project Management Institute |
www.pmi.org
Uma associao, sem fins lucrativos, de
profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de
gerncia de projetos, promovendo seu
crescimento, divulgao, educao e
valor nas organizaes e praticantes.

Crescimento de Membros
do PMI na Dcada de 90
75.000
70.000
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000

1991

1993

1995

1997

1999

2002

Evoluo
Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco
voluntrios nos Estados Unidos
Hoje tem mais de 140.000 membros
distribudos em 125 pases
Possui mais 36 SIGs (Specific Interest
Groups)
Tornou-se organizao de maior
credibilidade mundial na rea de gerncia de
projetos

Chapters do PMI no Brasil

Formados:

Bahia
Minas Gerais
Braslia
Paran
Pernambuco
Rio de Janeiro
Rio Grande do Sul
So Paulo

Em formao:

Esprito Santo
Fortaleza
Joinville
Manaus
So Lus

OOBrasil
Brasilooterceiro
terceiropas
pasdo
domundo
mundoem
emnmero
nmerode
de
chapters
chapterseeooprimeiro
primeirofora
forada
daAmrica
Amricado
doNorte
Norte

O que um
PMP?
Significa: Project
Management
Professional
Certificado da
competncia do
indivduo como Gerente
de Projetos, fornecido
pelo PMI
Diferencia o profissional
do praticante de
gerncia de projetos

Critrios para Certificao PMP

Concordar com o cdigo de tica

Formao e ter experincia profissional
Graduados com mais de trs e 4.500 horas em
GP
No graduados mas com 7.500 horas de
experincia em GP

Prestar exame acertando mais de 70% (200

questes)
Entidade certificadora

Crescimento de PMPs
na Dcada de 90
Hoje existem
existem
Hoje
mais de
de 90.000
90.000
mais
PMPs
PMPs
distribudos em
em
distribudos
120 pases
pases
120

60000
50000
40000
30000
20000
10000

S1
1996

1997

1998

1999

2000

2001

0
2002

Fonte: PMI Today, Abril 2003

Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest:
PMI membership reaches 142,434 as of 30
September 2004.
An overall increase of 22.9% from September
2003.
Total Project Management Professionals (PMP)
as of 30 September 2004 is 91,923.
PMI Chapter membership is at 109,861 in 234
Chapters worldwide.
Fonte: PMI, outubro 2004.

Nmeros de HOJE (cont.)

Top five industry areas represented by
PMI members:
Information Technology
Computer/Software/Data Processing
Financial Services
Business Management Services
Telecommunications
Fonte: PMI, outubro 2004.

PMBOK
O TCP/IP do gerenciamento de
projetos

O que o PMBOK?
Significa: Project
Management Body
of Knowledge
Documento
contendo tcnicas,
mtodos e
processos relativos
a Gerncia de
Projetos

Gerncia de Projetos segundo o

PMBOK
Aplicao de
de conhecimentos,
conhecimentos, habilidades,
habilidades,
Aplicao
ferramentas ee tcnicas
tcnicas s
s atividades
atividades do
do
ferramentas
projeto aa fim
fim de
de alcanar
alcanar seus
seus objetivos.
objetivos.
projeto

PMBOK Guide
Guide 2000
2000
PMBOK

No se
preocupe; eu
vou pensar
em algo!

O que um Projeto?
Tem
Tem incio
incio ee fim
fim
bem
bem
determinados
determinados

Um esforo
esforo temporrio
temporrio com
com aa finalidade
finalidade de
de
Um
criar um
um produto/servio
produto/servio nico
nico
criar
OO resultado
resultado algo
algo
diferente
diferente em
em
algum
algum aspecto
aspecto
PMBOK Guide

Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo
produto/servio.
Desenvolvimento de um novo modelo de
veculo.
Construo de um prdio, prdio, etc.
Uma campanha para um cargo poltico.
Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.
Uma edio de um jornal ou revista.

Qual o objetivo do gerente de

projetos?

Desenvolver o produto/servio
esperado dentro do prazo, custo e
nvel de qualidade desejados

Te
m

sto
Cu

po

Pontos Relevantes do Gerenciamento

Qualidade

Escopo

Stakeholders
Indivduos ee organizaes
organizaes envolvidos
envolvidos
Indivduos
no projeto,
projeto, ou
ou que
que sero
sero afetados
afetados
no
positivamente ou
ou negativamente
negativamente pelo
pelo
positivamente
resultado final.
final.
resultado
Devem ser
ser identificados
identificados ee
Devem
gerenciados, pois
pois so
so elementos
elementos
gerenciados,
chaves no
no projeto
projeto
chaves

Principais STAKEHOLDERS
O Chefe

Patrocinador

PROJETO
O Time

Organizao

Cliente

Gerente de Projeto

Operaes
So um
um conjunto
conjunto de
de aes
aes cujo
cujo resultado,
resultado, em
em
So
um dado
dado perodo,
perodo, contribui
contribui para
para oo
um
atendimento de
de uma
uma necessidade
necessidade
atendimento
administrativa ou
ou operacional
operacional da
da
administrativa
organizao
organizao

Operaes
Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente
Atividade contnua (no ser limitada no tempo)
Por dar condies para o funcionamento normal
de uma organizao

Exemplos
Administrao de recursos humanos
Compras, contabilidade, contratos

Projetos x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas.
Restritos a recursos limitados.
Planejados, executados e controlados.

Operaes
Operaes
Atividades
Atividades
repetitivas ee
repetitivas
contnuas
contnuas

Projetos
Projetos
Atividades
Atividades
temporrias ee
temporrias
nicas
nicas

Programas
So um
um grupo
grupo de
de projetos
projetos designados
designados aa
So
alcanar um
um objetivo
objetivo estratgico
estratgico mais
mais
alcanar
abrangente
abrangente

Programas
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos
Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua
durao bem maior (anos e anos)
Os projetos constituem a execuo do programa
para atingir os seus objetivos
Por terem um longo perodo, podem incluir
operaes

Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta)
BRASIL (Acabar com o analfabetismo)

Projetos x Programas
Fontes alternativas
de recursos minerais

Plano Estratgico
Estratgico
Plano

Investigar o
planeta Marte

Programa
Programa
Projeto1
Projeto1

Projeto2
Projeto2

...

ProjetoN
ProjetoN

SubProjeto1 ... SubProjeto1

SubProjeto1
SubProjeto1

1a Viagem

Construir nave,
rob

O que Gerenciamento de
Projetos?
Aplicao de
de conhecimentos,
conhecimentos, habilidades,
habilidades,
Aplicao
ferramentas ee tcnicas
tcnicas s
s atividades
atividades do
do
ferramentas
projeto aa fim
fim de
de alcanar
alcanar seus
seus objetivos.
objetivos.
projeto

PMBOK GUIDE
GUIDE
PMBOK

atingido atravs
atravs do
do uso
uso de
de processos
processos ee
atingido
fases.
fases.

Projetos so Elaborados
Progressivamente
Elaborao: A definio do projeto
bastante abrangente no incio do projeto e
vai sendo detalhada medida que o
projeto vai sendo executado.
Progressiva: Executado atravs de
passos, incrementos iterativos.

Ciclo de Vida de um Projeto

O que o Ciclo de vida?
Estabelece uma sequncia de fases com o
objetivo de realizar algo e garantir um bom
gerenciamento
Determina o incio e fim do projeto
Oferece uma sequncia de pontos de deciso no
planejamento
Oferece pontos de sicronizao para o trabalho
colaborativo da equipe
Tem pontos de aprendizado para melhoria dos
prximos passos

Fases do Ciclo de Vida

Fases respondem a questes:
O que fazer depois?
Quanto tempo devemos continuar?
Quais produtos devem ser gerados ao seu final?

Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras
Oferecem no seu final uma oportunidade de
avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a
continuao do projeto.

Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto
projeto possui
possui um
um ciclo
ciclo de
de vida
vida
Todo

Modelos de Ciclo de Vida

Existem diversos modelos de ciclos:
Construo
Laboratrios farmacuticos
Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)

A escolha de um modelo fundamental para

o sucesso do projeto, determinando:
As tcnicas utilizadas em cada fase
Os agentes envolvidos em cada fase

Em geral o nmero de fases varia entre

quatro e cinco fases

Informaes comuns sobre o

Ciclo de Vida
Custos e equipe so pequenas no incio,
aumentam durante a execuo e voltam a
cair drasticamente no final
A probabilidade de sucesso muito pequena
no incio
A influncia dos stakeholders bastante
alta no incio
A execuo das fases no estritamente
sequencial (fast tracking)

Evoluo da Intensidade no
Ciclo de Vida

Fonte: Valeriano

Evoluo de Custo e da Equipe

no Ciclo de Vida

Fonte: PMBOK GUIDE

Fatores Organizacionais
Influenciadores
Sistemas Organizacionais
Dependendo do foco da empresa (orientada a
projeto ou no) os sistemas esto preparados ou
no para ajudar no gerenciamento.

Cultura e Estilo
Normas, polticas, procedimentos dentro da
empresa

Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento,
software, templates)

Fatores Organizacionais
Influenciadores
Organizao Administrativa da
Empresa
Pode limitar recursos, autoridade, etc.
Tipos de estruturas:

Funcional Tradicional ou Hierrquica

Funcional Project Expedicter
Funcional Project Coodinator
Matricial
Projetizada

Outros Aspectos Influenciadores

Padres e Regulamentaes
Internacionalizao
Aspectos Culturais
Atitudes e Hbitos
Classes Sociais
Posies Polticas e Religiosas
Diferentes Costumes

O que
precisamos
gerenciar para
obter sucesso?

reas de Conhecimento segundo o PMBOK

Escopo

Tempo

Qualidade

Integrao

Comunicao

Custos

Riscos

Contratao

R.Humanos

O gerenciamento realizado atravs de

PROCESSOS

Processos para Gerenciamento

O que so processos?
Uma srie de aes com o objetivo de alcanar
resultado(s)
Um projeto realizado atravs da execuo de
processo
So realizados por pessoas
Caem em duas categorias:
Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados
organizao e realizao do trabalho.
Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo
de vida do projeto para criar o produto final.

Processos por reas de Conhecimento

4. Project Integration
Management
4.1 Project Plan Development
4.2 Project Plan Execution
4.3 Integrated Change Control

7. Project Cost
Management
7.1
7.2
7.3
7.4

Resource Planning
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control

10. Project Communications

Management
10.1 Communicating
Planning
10.2 Informating Distribution
10.3 Performance Reporting
10.4 Administrative Closure

5. Project Scope
Management
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Initiation
Scope Planning
Scope Definition
Scope Verification
Scope Change Control

6. Project Time
Management
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Durantion
Estimating
6.4 Schedule Development
6.5 Schedule Control

8. Project Quality
Management
8.1 Quality Planning
8.2 Quality Assurance
8.3 Quality Control

11. Project Risk

Management
11.1 Risk Management
Planning
11.2 Risk Identification
11.3 Qualitative Risk Analysis
11.4 Quantitative Risk Analysis
11.5 Risk Response Planning
11.6 Risk Monitoring and Control

9. Project Human
Resource Management
9.1 Organization Planning
9.2 Staff Acquisition
9.3 Team Development

12. Project Procurement

Management
12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6

Procurement Planning
Solicitation Planning
Solicitation
Source Selection
Contract Administration
Contract Closeout

Grupos de Processos
Definio de
responsabilidades,
autorizao para
incio do projeto

Definio e
refinamento dos
objetivos, plano
de ao, para
alcanar os
objetivos

Iniciao
Iniciao

Monitoramento
com o objetivo
de garantir que
os objetivos
esto sendo
atingidos

Planejamento
Planejamento

Controle
Controle

Fechamento e
formalizao do
trmino do
projeto

Execuo
Execuo

Finalizao
Finalizao

Coordenao das
pessoas para a
realizao do
trabalho

Sobreposio dos Grupos de Processos

Fonte: PMBOK GUIDE

Sobreposio dos Grupos de Processo

Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Fechamento

Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Comunicao
Riscos
Contratao
RH
Integrao

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Controle

Processos de Finalizao

Processos por Grupo x reas de Conhecimento

Initiatin
g
4. Project
Integration
Management
5. Project Scope
Management

Planning
4.1 Project Plan Development

5.1
Initiation

Executing
4.2 Project Plan Execution

6. Project Time
Management

7. Project Cost
Management

7.1 Resource Planning

7.2 Cost Estimating
7.3 Cost Budgeting

8. Project Quality
Management

8.1 Quality Planning

8.2 Quality Assurance

9. Project Human
Resource
Management

9.1 Organization Planning

9.2 Staff Acquisition

9.3 Team Development

11. Project Risk

Management

12. Project
Procurement
Management

10.1 Communicating
Planning

4.3 Integrated
Change Control

6.5 Schedule
Control

7.4 Cost
Control

10.2 Informating Distribution

11.1 Risk Management Planning

11.2 Risk Identification
11.3 Qualitative Risk Analysis
11.4 Quantitative Risk Analysis
11.5 Risk Response Planning
12.1 Procurement Planning
12.2 Solicitation Planning

Closing

5.4 Scope
Verification
5.5 Scope
Change Control

5.2 Scope Planning

5.3 Scope Definition
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Durantion
Estimating
6.4 Schedule Development

10. Project
Communications
Management

Controlling

8.3 Quality
Control

10.3
Performance
Reporting

10.4
Administrative
Closure

11.6 Risk
Monitoring and
Control
12.3 Solicitation
12.4 Source Selection
12.5 Contract Administration

12.6 Contract
Closeout

reas de Conhecimento do
PMBOK

reas de Conhecimento

Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento da Contratao
Gerenciamento da Integrao

Gerenciamento dos Riscos

O que Gerncia de Riscos?

processo sistemtico
sistemtico de
de identificar,
identificar, analisar
analisar
oo processo
responder aos
aos riscos
riscos do
do projeto
projeto
ee responder
Maximiza os
os eventos
eventos positivos
positivos ee minimiza
minimiza os
os
Maximiza
eventos negativos
negativos
eventos

Processos da Gerncia de Riscos

Risk
Risk
Management
Management
Planning
Planning

Risk
Risk
Identification
Identification

Risk
Risk
Monitoring
Monitoring
and Control
Control
and
Risk
Risk
Response
Response
Planning
Planning

Qualitative
Qualitative
Risk
Risk
Analysis
Analysis
Quantitative
Quantitative
Risk
Risk
Analysis
Analysis

Um processo do Gerenciamento
dos Riscos

Risk Identification
Identification
Risk

Qual a finalidade do processo

Risk Identification

Identificar ee documentar
documentar os
os riscos
riscos que
que
Identificar
podem afetar
afetar oo sucesso
sucesso do
do projeto
projeto
podem

Pontos importantes para a

identificao
Participantes do processo
Toda a equipe do projeto deve participar
Se necessrio, convocar especialistas de outras
reas da empresa
Stakeholders
Clientes, usurios finais, etc

O processo iterativo
Primeiro, envolver somente parte da equipe
Segundo, o restante da equipe e stakeholders
Finalmente, pessoas que no fazem parte do
projeto, para evitar resultados induzidos

Pontos importantes para a

identificao
O processo de identificao realizado
primordialmente durante as fases de
iniciao e planejamento do projeto
A identificao um processo contnuo,
sendo realizado tambm durante todas as
outras fases do projeto
A identificao s pode ser completada aps
a concluso da WBS e que todos saibam:
o que o projeto

Elementos do Processo
Risk Identification

Gerenciamento do Escopo

Escopo do Projeto x Escopo do

Produto
Escopo do
do Produto
Produto so
so caractersticas
caractersticas ee
Escopo
funcionalidades que
que caracterizam
caracterizam oo produto
produto
funcionalidades
ou servio
servio
ou
Escopo do
do Projeto
Projeto todo
todo oo trabalho
trabalho que
que ter
ter
Escopo
que ser
ser realizado
realizado para
para produzir
produzir oo produto
produto ou
ou
que
servio
servio

O que Gerncia de Escopo do

Projeto?
Garantir que
que oo projeto
projeto realize
realize todo
todo ee
Garantir
somente oo trabalho
trabalho necessrio
necessrio para
para oo
somente
seu sucesso
sucesso
seu

Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no
no projeto
Inclui somente os artefatos para gerenciar o
escopo do projeto e no do produto
Checagem constante para ter certeza que
todo o trabalho necessrio est sendo
realizado
Impedir a realizao de trabalho extra que
no faa parte do projeto (gold plating)
plating

Processos da Gerncia do
Escopo
Initiation
Initiation
Scope Planning
Planning
Scope
Scope
Scope
Change Control
Control
Change

Scope Definition
Definition
Scope

Scope Verification
Verification
Scope

Gerenciamento do Tempo

O que Gerncia de Tempo?

Garantir que
que oo projeto
projeto termine
termine no
no prazo
prazo
Garantir
desejado
desejado

Por que gerenciar o tempo?

Projetos fora
fora do
do prazo
prazo geram
geram
Projetos
insatisfao, aumentam
aumentam os
os custos
custos ee aa
insatisfao,
tenso da
da equipe
equipe
tenso

Processos da Gerncia do
Tempo
Activity
Activity
Definition
Definition

Schedule
Schedule
Control
Control

Activity
Activity
Sequencing
Sequencing
Activity
Activity
Duration
Duration
Estimation
Estimation

Schedule
Schedule
Development
Development

Gerenciamento dos Custos

O que Gerncia dos Custos do

Projeto?
Garantir que
que oo projeto
projeto seja
seja executado
executado
Garantir
dentro do
do oramento
oramento aprovado
aprovado para
para oo
dentro
projeto
projeto

A importncia da Gerncia dos

Custos no Projeto?
O projeto
projeto executado
executado sob
sob um
um oramento
oramento
O
aprovado ee limitado
limitado
aprovado

Pontos Importantes na Gerncia

de Custos
O foco principal no custo dos recursos
necessrios para finalizar as atividades do
projeto
A estimativa deve ser baseada na WBS
A estimativa deve ser realizada por quem ir
realizar o trabalho
Informaes histricas so extremamente
importantes

Pontos Importantes na Gerncia

de Custos
Um custo base deve ser estimado e aprovado, s
podendo sofrer alteraes sob autorizao
Aes corretivas devem ser tomadas para garantir o
custo durante a execuo
gerente de
de projetos
projetos sempre
sempre deve
deve analisar
analisar ee discutir
discutir
OO gerente
as reais
reais necessidades
necessidades do
do projeto
projeto (custo,
(custo, tempo,
tempo,
as
etc) independente
independente que
que essas
essas sejam
sejam impostas
impostas pela
pela
etc)
alta gerncia!!!
gerncia!!!
alta

Processos da Gerncia de
Custos
Resource Planning
Planning
Resource

Cost Control
Control
Cost

Cost Estimating
Estimating
Cost

Cost Budgeting
Budgeting
Cost

Gerenciamento da Contratao

Por que gerenciar contratao

importante?
A dependncia
dependncia de
de terceiros
terceiros oferece
oferece risco
risco
A
ao projeto,
projeto, ee por
por isso,
isso, deve
deve ser
ser bem
bem
ao
gerenciado para
para garantir
garantir que
que os
os
gerenciado
produtos ee servios
servios requisitados
requisitados
produtos
atendam as
as necessidades
necessidades do
do projeto
projeto
atendam

O que Gerncia de
Contratao?

Gerncia da
da aquisio
aquisio de
de produtos
produtos ee
Gerncia
servios de
de fora
fora da
da organizao
organizao para
para aa
servios
realizao do
do escopo
escopo do
do projeto
projeto
realizao

Consideraes Importantes
sobre Contratao
O estudo realizado sob o ponto de vista do
cliente/comprador
O fornecedor assumido como sendo
externo organizao
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e
adaptados s necessidades de servios
internos
Para o fornecedor do servio seu trabalho
pode ser visto como um projeto

Papel do Gerente de Projetos na

Contratao
O processo de contratao pode ser
conduzido por profissionais mais
especializados do que o gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de
perto o processo para garantir as
necessidades do projeto
O processo de contratao no pode ser
iniciado sem que o gerente de projeto esteja
definido

Papel do Gerente de Projetos na

Contratao
Gerentes de projetos DEVEM entender de
contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os
termos padres e condies do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado,
adicionado ou removido do contrato para
atender as necessidades do projeto

Processos da Gerncia de Contratao

Procurement
Procurement
Planning
Planning

Contract
Contract
Closeout
Closeout
Contract
Contract
Administration
Administration

Solicitation
Solicitation
Planning
Planning

Solicitation
Solicitation

Source
Source
Selection
Selection

Gerente de Projetos como

Integrador

gerente de
de projetos
projetos responsvel
responsvel pela
pela
OO gerente
integrao de
de todas
todas partes
partes que
que compem
compem oo
integrao
projeto como
como um
um todo
todo
projeto

O que Gerncia de Integrao?

Garantir que
que todos
todos os
os elementos
elementos dentro
dentro do
do
Garantir
projeto estejam
estejam devidamente
devidamente coordenados
coordenados ee
projeto
integrados
integrados
Garante tambm integrao com elementos
externos:

Integrao com as operaes normais da empresa

Integrao do escopo do produto e do projeto

Processos da Gerncia de
Integrao
Project Plan
Plan
Project
Development
Development

Integrated
Integrated
Change Control
Control
Change

Project Plan
Plan
Project
Execution
Execution

Implantando o PMBOK

Implantando o PMBOK
Diagnstico
Cenrio atual

Necessidades
Cenrio futuro

Estratgias
Processo para Gesto de Projetos
Capacitao
Treinamento
Contratao

Implantao
Projetos piloto

Avaliao

Um ponto crtico
Nos preocupamos muito com
Hardware
Software

E com o Peopleware?

Como formar e organizar sua equipe

de modo a torn-la um time algo
maior que a soma dos talentos
individuais de cada um?

As pessoas so mais importantes que

qualquer processo!

Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos

Waterloo, Canad, julho de 2003

Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais
Foco em gerncia e resoluo de riscos
Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do
sistema

Metodologias so trilhas e no trilhos

Processos contnuos de aprendizado e melhoria
No existe um elixir milagroso!

A fase de implantao a mais crtica

preciso respeitar as caractersticas de cada organizao
Cultura e maturidade
Contexto e demandas

Capacitao essencial!
Terica e prtica

Apoio de ferramentas de produtividade

Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas
variveis
Investimentos em:

Consultoria (novos processos, acompanhamento)

Treinamento
Software de apoio
Tempo das pessoas
Certificaes

No basta unicamente capacitar gerentes de

projeto!

CONCLUSES

Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s
pessoas e organizaes
PMI
PMI Chapters
Universidades
Cursos
O caso da Prefeitura de Montreal
The Standish Group
...

Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de
projetos foi apresentado o PMBOK
um modelo para gerenciamento de projetos

Associado ao modelo existe um processo de

capacitao
contribuem para o aumento da capacidade de
pessoas, times e organizaes em gerncia de
projetos

Um processo para implantao de

gerenciamento de projetos faz-se necessrio.

Referncias

Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling . Harold
Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January,
2003. ISBN 0471225770.
Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold
Kerzner. Bookman. 2002.
Managing High-Tecnology Programs & Projects.
Russel D. Archibald. Willey. 2003.
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328
pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN
0971164738.
PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.

Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projects
are Different.
http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.
PMI: www.pmi.org
PM Forum: www.pmforum.org
www.projectmanagementsoftware2003.com
Replicon: www.replicon.com (time sheet software)
Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk
PortalStep: www.portal-step.com
The Standish Group: www.standishgroup.com

Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus:
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download

Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento

de Projetos. Livro Base de Preparao para
Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p.
ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003.
Benefcios
ESSI - the European Systems and Software Initiative:
http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm
VASIE: http://www.esi.es/VASIE

Discusso final...

Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
www.cin.ufpe.br/hermano
SBES 2004 | Tutorial