A Ferramenta 5S e suas Implicaes na Gesto da Qualidade Total

Renato Campos (UNESP) rcampos@feb.unesp.br

Lus Carlos Queiroz de Oliveira (PETROBRAS) lcqo@petrobras
Bruno dos Santos Silvestre (PUC/RJ) bruss@ind.puc-rio.br
Ailton da Silva Ferreira (UENF) ailton_silva_ferre@ig.com.br

Resumo
Este trabalho tem por finalidade mostrar como a implementao do mtodo do 5S pode
favorecer as empresas que desejam adotar a Gesto da Qualidade Total (GQT). Alm disso,
visa enfatizar as caractersticas, os benefcios e as dificuldades dessa ferramenta
desenvolvida no Japo e adotada por muitas empresas em todo mundo, buscando propalar
como este mtodo pode ser usado como alavanca para os processos de mudana
organizacional, em especfico os processos de gesto da qualidade. Dois estudos de caso so
contemplados neste trabalho: a implementao do 5S em duas grandes empresas - uma
distribuidora de combustveis e outra do ramo de papel e celuloso. Nos dois casos, o mtodo
serve de vetor para mudanas organizacionais inerentes a cada um dos ramos de atividades.
Palavras chaves: Mtodo do 5S; Gesto da Qualidade Total; processo de melhoria continua.

1. Introduo
As formas de organizao encontradas at a primeira metade do sculo, tm-se tornado
ineficaz medida que se instala um ambiente turbulento (com a importncia das inovaes
tecnolgicas, das fuses empresariais, da abertura de mercados, do surgimento de novos
modelos de gesto empresarial, etc). Os altos nveis de interdependncia, complexidade e
incerteza agora encontradas no ambiente mundial ultrapassam os limites dentro dos quais a
burocracia tecnocrata foi projetada para operar (TRIST, 1981, p.40).
No Ps-Guerra, o Japo se encontrava em uma situao muito complicada. O pas tinha que
superar a escassez de recursos naturais e, ainda encontrava barreiras industriais muito grandes.
Suas exportaes eram limitadas no cenrio mundial, pois seus produtos eram inferiores aos
europeus e aos americanos. Contudo, mesmo com toda a dificuldade que tinham seus
negcios empresariais encontraram uma forma de superar a crise: investir em Programas de
Qualidade.
Em meados do sculo, consultores como Deming e Juran que j estudavam modelos de gesto
empresarial voltados para qualidade e foram chamados para disseminar o conceito da
chamada Revoluo da Qualidade no meio empresarial japons. Os japoneses em pouco
tempo conseguiram atingir e superar os padres internacionais de qualidade, principalmente
dos Estados Unidos. Ento, na dcada de 70, tornaram-se lderes na manufatura de produtos
(altamente competitivos internacionalmente, de baixos preos e qualidade superior aos
disponveis no mercado).
Segundo Miller (1996) esse sucesso se deve em grande parte pelo fato de se adotar o foco na
qualidade como base fundamental da gesto empresarial e pela maneira como implementam e
estruturam esses processos. O modo com que os japoneses administram seus negcios tem
algo de peculiar que distingue um pouco a sua cultura: geralmente aplicam primeiro o 5S para
em seguida implementar Programas de Qualidade. O 5S no um processo de gesto da
qualidade, mas uma ferramenta para atingir o nvel desejado de qualidade, por meio de um

aprendizado contnuo e da gerao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento dos

processos empresariais. Estes processos atingidos pelo 5S no so apenas os voltados para a
qualidade, mas tambm para diversas iniciativas de melhoria, como por exemplo,
produtividade, segurana, etc. Este trabalho tem por finalidade mostrar como a
implementao do mtodo do 5S pode favorecer as empresas que desejam adotar a Gesto da
Qualidade Total (GQT), ilustrando atravs de alguns casos. Porm, inicialmente apresentado
o 5S.
2. A Metodologia Japonesa 5 S
O 5s surgiu no Japo em meados do sculo XX e consiste basicamente no empenho das
pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manuteno apenas do necessrio, da
limpeza, da padronizao e da disciplina na realizao do trabalho, com o mnimo de
superviso possvel.
Muitas vezes o 5S visto como uma grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas no
conseguirem perceber sua abrangncia. Limitando o programa a esta esfera fsica, perde-se
grande parte do que de bom este tem para oferecer: a mudana de valores. Na verdade, em sua
essncia, esse mtodo explora trs dimenses bsicas: a dimenso fsica (layout), a dimenso
intelectual (realizao das tarefas) e a dimenso social (relacionamentos e aes do dia-a-dia).
Estas trs dimenses se inter-relacionam e dependem uma da outra. No momento em que uma
das dimenses alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas outras duas.
notrio que modificar o espao fsico, buscando gerar um ambiente agradvel e eficiente de
trabalho atravs do descarte de coisas desnecessrias, alteraes de layouts, ou mesmo alterar
os processos (aspecto intelectual), mais rpido e menos complexo que prover mudanas de
valores, crenas e hbitos dos indivduos. Como em todo processo de mudana
organizacional, o 5S exige transformaes profundas e de base e, para que isso ocorra,
necessrio que todos estejam engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta
gerncia que deve disseminar os novos hbitos top-down.
Ento a alta gerncia deve fortalecer os pontos que faro com que as pessoas engajem no
processo, como por exemplo: enfatizar os aspectos individuais para fortalecimento do grupo;
dar segurana a todos (ningum perde, todos ganham); mostrar que nada inatingvel e tudo
pode ser melhorado (Kaisen); despertar o senso de utilidade em todos (todos so importantes);
entre outros valores. Conscincia por si s no basta. Para mudar, o homem precisa da
vontade (GOMES et al, 1998). Foi com este pensamento que os japoneses desenvolveram o
Programa 5S, que pode ser, at mesmo, considerado por alguns um estilo de vida.
Os 5S so derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra s e que exprimem princpios
fundamentais da organizao. Inicialmente integravam o mtodo 9 esses: SEIRI, SEITON,
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE, SETSUYAKO, SEKININ, SHITSUKOKU e SHUKAN.
Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros s so definidos conforme definio abaixo:
1.

SEIRI Senso de utilizao, arrumao, organizao, seleo;

2.

SEITON Senso de ordenao, sistematizao, classificao;

3.

SEISO Senso de limpeza, zelo;

4.

SEIKETSU Senso de asseio, higiene, sade, integridade; e,

5.

SHITSUKE Senso de autodisciplina, educao, compromisso.

Com relao aos outros 4S, pode-se dizer que: SETSUYAKO a necessidade de economia, e
exige a aplicao dos 5S. SEKININ sentir-se responsveis uns pelos outros, e isto que faz

com que agimos disciplinadamente, com ordem e limpeza. E o SHUKAN (repetir bons
hbitos) que buscamos quando modelamos nossos hbitos. E s a persistncia
(SHITSUKOKU) pode transformar valores.
Como o objetivo do trabalho mostrar a importncia do 5S como uma alavanca nos
Programas de Qualidade, comentaremos um pouco mais sobre cada um dos 5S.
2.1. SEIRI

O senso de utilizao consiste em deixar na rea de trabalho somente o que extremamente

necessrio. Significa usar recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, identificando
materiais, equipamentos, ferramentas, informaes e dados necessrios e desnecessrios,
descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das
atividades.
Deve-se eliminar no s os desperdcios de coisas materiais, como tambm as tarefas
desnecessrias, analisando o trabalho, e evitando assim esforos desnecessrios. Porm, o
senso de utilizao pressupe que alm de identificar excessos e/ou desperdcios, estejamos
tambm preocupados em identificar o porqu do excesso de modo que medidas preventivas,
no reacionrias, sejam adotadas para que os acmulos destes excessos no ocorram
novamente.
Na terminologia da Qualidade, esta ao chamada de bloqueio das causas. Na tentativa de
classificar o que necessrio, o esquema proposto por Hiroyuki Hirano, similar ao exposto na
figura 1, tem sido utilizado com freqncia, como citado por Gomes et al (1998).
Utilizvel

I
T
E
M

Utilizao Improvvel

No Utilizvel

Perfeitas condies de uso

Quantidade adequada
Freqncia de utilizao adequada

Parece desnecessrio
Preferivelmente no usar

Sem condies de uso

Quantidade inadequada
Freqncia de utilizao inadequada

Figura 1 Esquema para classificao de itens necessrios e desnecessrios.

No entanto, o hbito de guardar um instinto natural das pessoas e encontramos muitas

barreiras quando desejamos descartar algo. Todavia, se quisermos ter sucesso neste senso
devemos transpor estas barreiras, pois o ponto chave deste saber identificar o necessrio e
dispor do desnecessrio. Para implementar o senso de utilizao deve-se realizar algumas
aes, dentre elas esto:

Analisar tudo que est no local de trabalho;

Separar o que necessrio do que no ;

Verificar a utilidade de cada coisa e manter o estritamente necessrio;

Adequar os estoques s necessidades;

Criar o hbito de compartilhar os materiais de trabalho com os demais;

Promover o Dia da Limpeza ou Descarte, quando todos devem selecionar os itens

desnecessrios a execuo de suas tarefas e dar um destino adequado a eles.

Ao implantar este senso alguns benefcios sero notados, como por exemplo, a liberao de
espao fsico, a diminuio de acidentes, a diminuio de custos de manuteno, a reutilizao
de recursos, a melhoria do ambiente de trabalho, entre outros. Mas, para que esse esforo
perdure e no continuemos vivendo com o desnecessrio, devemos adotar alguns hbitos,
como: adquirir somente o que precisar, fornecer apenas se os outros precisarem. Uma frase
pode expressar o significado do SEIRI: A organizao gera eficincia.
2.2. SEITON

Com a implementao do primeiro senso (de utilizao) apenas o essencial para execuo das
tarefas permanecer no ambiente de trabalho. O prximo passo a ser dado desenvolver um
arranjo fsico sistemtico para organizar de maneira mais funcional o local de trabalho, isto ,
dispor os recursos eficiente e eficazmente de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e
informao e gerar um sistema de controle visual.
O senso de ordenao pode ser definido como um otimizador da rea de trabalho, pois
consiste em definir critrios e locais apropriados para estocagem, depsitos de ferramentas e
materiais, armazenamento e fluxo de informaes, ou seja, fazer com que as coisas
necessrias sejam utilizadas com rapidez e segurana, a qualquer momento (HABU et al,
1992).
Este senso exige que as pessoas tenham hbitos do tipo: se ligar, desligue; se desarrumar,
arrume; se usar, deixe como estava antes; se precisar, deixe fcil de acessar. Todavia, arrumar
somente no suficiente. Uma metodologia deve ser adotada para assegurar a eficincia da
sistematizao (ordem).
Para implementar o senso de ordenao, sistematizao e classificao alguns procedimentos
devem ser tomados, dentre eles:

Reorganizar a rea de trabalho;

Classificar os objetos (padronizando por nomes) e guarda-los segundo esta classificao;

Utilizar cores fortes e etiquetas para identificao;

Utilizar quadros de aviso como fonte de informao;

Praticar o sistema FIFO, first in first out (ou PEPS, primeiro a entrar primeiro a sair);

Elaborar mapa de riscos.

A sistematizao do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz, atravs da

otimizao dos insumos, fora de trabalho e meios de produo. Com isso, os benefcios
gerados so inmeros, pois em ambiente ordenado, o trabalho mais objetivo, aumenta-se a
produtividade, reduz-se custos, acidentes de trabalho, economiza-se tempo, entre outros
benefcios. Este segundo senso busca, ento, o timo do sistema.
2.3. SEISO

Como o prprio nome diz, este senso consiste em manter limpo o ambiente de trabalho
(paredes, armrios, gavetas, piso etc). Poeira, lama, lixo, apares e outros nos locais de
trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e integridade dos
executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto
so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas
e materiais etc. (LAPA, 1998). A filosofia principal neste senso no consiste no ato de
limpar, mas no ato de no sujar.

Em um sentido mais amplo estende-se tambm este senso para a informao, que deve ser
armazenada corretamente e atualizada freqentemente para garantir que dados inteis e
dispersos no afetem as tomadas de decises. A limpeza deve ser feita de forma sistemtica e
encarada como inspeo. Pois, assim, possibilitar a deteco de falhas nos equipamentos. O
senso de limpeza busca tambm identificar as causas da sujeira ou do mau funcionamento dos
equipamentos e elimin-las (bloqueio das causas). A limpeza sistemtica pode ser realizada
seguindo trs passos, como proposto por Takashi Osada apud Gomes et al (1998), e descritos
abaixo:
1. Nvel Macro limpar todas as reas e lidar com as causas gerais da sujeira;
2. Nvel Individual Limpar as reas e equipamentos especficos;
3. Nvel Micro Limpar partes dos equipamentos e ferramentas especficas.

O senso de limpeza e zelo requer comportamentos, como: se sujar, limpe; crie formas de no
sujar; entre outros. E para implementar este senso algumas medidas devem ser tomadas,
dentre elas:

Educar para no sujar;

Todos devem se comprometer com a limpeza de cada um;

Descobrir e eliminar as causas da sujeira;

Limpeza e clareza na comunicao;

Ter em mente que no sujar mais importante que limpar.

A implantao deste senso eliminar todo tipo de poluio sonora (rudos e gritos), visual
(baguna e sujeira) e ambiental (intrigas, fofocas e discusses) trazendo benefcios para
empresa, como por exemplo, a melhoria do ambiente de trabalho; a capacidade de detectar
falhas de equipamentos; a reduo da taxa de deteriorao dos equipamentos (maior vida til),
e, portanto uma maior economia; o aumento da auto-estima no trabalho, etc. O conceito
transmitido neste terceiro senso que limpar deve ser uma tarefa presente na rotina do
trabalho, mas o no sujar deve ser um hbito.
2.4. SEIKETSU

O quarto senso denominado senso de higiene, sade e integridade, alcanado com a prtica
dos sensos anteriores. Consiste basicamente em garantir ambiente no agressivo e livre de
agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (banheiros, cozinha,
restaurantes etc.), zelar pela higiene pessoal, gerar e disponibilizar informaes e
comunicados de forma clara e, no sentido mais amplo do senso, ter tica no trabalho e manter
relaes interpessoais saudveis, tanto dentro quanto fora da empresa. Porm, este senso de
vital importncia para assegurar a manuteno dos 3S iniciais, pois a melhoria da qualidade de
vida no trabalho estimula a adeso e comprometimento de todos (com a nova filosofia de
trabalho). Para implementao deste senso alguns procedimentos devem ser adotados, dentre
eles:

Ter implementado os trs primeiros sensos

Valorizar a aparncia pessoal e da empresa;

Evitar todas as formas de poluio;

Manter condies para colocar em prtica o controle visual;

Cuidar da sade dos colaboradores (alimentao, exerccios fsicos, exames peridicos,

equipamentos de segurana EPI, etc.).

Com a aplicao deste senso e a manuteno dos demais supracitados a empresa poder obter
como resultado a melhoria da qualidade de vida no trabalho, a melhoria do relacionamento
interpessoal, a diminuio do absentesmo, a melhoria de produtividade, etc. Como visto este
senso busca condies favorveis integridade tanto fsica quanto mental dos trabalhadores.
Hbitos como no fazer o que prejudicial; no estabelecer condies mnimas de asseio,
definem o que o SEIKETSU.
2.5. SHITSUKE

O senso de autodisciplina, educao e compromisso, como definido por LAPA (1998) procura
corrigir o comportamento inadequado das pessoas e consiste em uma nova fase, onde todos
devero moldar seus hbitos. Todos na organizao devem seguir e comprometer-se com as
normas, os padres e os procedimentos formais e informais e introduzindo os conceitos de
kaisen na vida pessoal (hbitos), profissional (aquisio de conhecimentos) e na empresa
como um todo. Segundo Habu et al (1992), quando a disciplina (SHITSUKE) se consolida,
pode se dizer que o 5S como um todo tambm se consolida. A consolidao deste senso
determina que a mudana de valores est disseminada e enraizada em toda organizao.
Este senso mais difcil de ser implementado, pois envolve mudana de comportamento. E
como intrnseco ao ser humano a resistncia a mudanas, quer seja por medo, comodismo
ou interesse, torna-se abstruso mudar a cultura da organizao, que composta por relaes
tcnicas (hbitos relativos realizao das tarefas) e relaes sociais (hbitos relativos aos
relacionamentos interpessoais). A cultura marca os limites dentro dos quais a tecnologia
pode ser aplicada para se atingir os objetivos desejados (TRIST,1971). Ento, o limiar da
eficincia organizacional est em, conseguir ou no, moldar a cultura organizacional de
acordo com os objetivos da empresa. No caso da gesto pela qualidade, a cultura
organizacional (e de todos que nela esto) deve estar voltada para satisfao do cliente. Desta
forma as barreiras tcnicas e no-tcnicas devem ser trabalhadas de forma gradual,
incremental e contnua, para que todos indivduos da organizao percebam os benefcios da
prtica dos bons hbitos. Para praticar este senso algumas aes devem ser tomadas, dentre
elas:

No acobertar erros;

Tomar providncias mediantes aos erros;

Elaborar normas objetivas e claras;

Compartilhar viso e valores;

Melhorar a comunicao em geral;

Educar, no treinar;

Ser rigoroso com horrios;

Criticar de forma construtiva e recebe-las sem tomar como algo pessoal.

Este o senso de maior acuidade no 5S, no que os demais no tenham importncia, mas por
ser aquele que trabalha a dimenso social (hbitos, valores, comportamentos e crenas),
aquele que faz com que os indivduos aprendam a aprender.
Os benefcios que este senso traz para empresa so inmeros, como por exemplo melhoria do
relacionamento interpessoal, aprimoramento pessoal e empresarial, predisposio ao
desenvolvimento de trabalho em grupo devido ao aumento da responsabilidade e estimulo a
criatividade, melhoria da qualidade devido ao cumprimento das normas e padres,
desenvolvimento de um cenrio favorvel a administrao participativa, o conceito kaisen

(melhoria contnua) se torna intrito vida pessoal, profissional e empresarial, facilitando a

introduo de Polticas da Qualidade na empresa. etc. O sucesso de qualquer empresa
fruto do trabalho em grupo. E a conseqncia deste senso um maior respeito mtuo e
comprometimento dentro da empresa (GOMES et al, 1998).
3. Consideraes Sobre o 5S
Aps a anlise da metodologia, podemos notar a importncia do senso de autodisciplina para
o 5S e do 5S para empresa. O 5S traz a melhoria da estrutura da empresa, sendo que, para tal,
o mtodo de abordagem adequado a execuo antes da teorizao. Com a realizao do 5S
at o nvel de uma crena, os resultados obtidos so extremamente grandes tanto em termos
quantitativos quanto qualitativo (HABU et al, 1992). Porm, com o objetivo de no s
exaltar o 5S, mas tambm alertar os leitores deste trabalho quanto s dificuldades de
implementar esta metodologia, podemos destacar algumas impedncias:

Falta de conhecimento das pessoas alguns mtodos de gesto ou aplicao de algumas

ferramentas no so bem sucedidos no por serem inadequados, mas por incapacidade na
aplicao.

Resistncia a mudanas intrnseco do ser humano a resistncia a mudana, quer seja por
medo, comodidade ou interesse.

Necessidade de condescendncia de todos se a alta gerncia no se comprometer, o programa

no se implementar (pois, um programa que deve ser disseminado top-down)

A gerncia pode se sentir ameaada, pois tem seu papel alterado isto poder afetar a
comunicao entre base e topo e vice-versa.

No ocidente o aspecto cultural constitui uma barreira hbitos, comportamentos, crenas so

difceis de serem mudados.

O programa 5S uma jornada sem fim o 5S uma ferramenta que busca melhorar as condies
de trabalho, atravs de disciplina, tendo como conseqncia bons resultados para empresa (como
a instituio de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de Polticas da Qualidade). Como
hbito no coisa momentnea, mas algo que se conserva, a aplicao do 5S no consiste apenas
em implementar um programa, mas sim em manter bons hbitos.

4. O 5S e a Gesto da Qualidade Total

Segundo Mitki e Shani (1996) a Gesto da Qualidade Total (GQT) uma abordagem para
melhorar processos numa organizao com o intuito de oferecer bens, produtos e/ou servios,
que satisfaro o consumidor. A abordagem enfatiza alguns elementos, como: a melhoria do
processo contnua, as melhorias do processo so empreendidas por times (trabalho em
grupo), cada processo tem uma melhora inerente que precisa ser aprendida de maneira
sistemtica, etc. Alguns autores vem a Gesto da Qualidade Total unicamente como uma
tcnica ou como um conjunto de ferramentas e sistemas dedicados para melhorar a
produtividade. Outros com uma filosofia administrativa. A verdade que, neste ambiente
globalizado e competitivo, um grande nmero de organizaes de vrios setores industriais
comeou a se transformar de acordo com os ideais da Gesto da Qualidade Total.
A aplicao da Gesto da Qualidade Total em organizaes envolve uma mudana de cultura
organizacional e o desenvolvimento de uma conscincia voltada para as perspectivas do
cliente. A cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptao externa
e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e

ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a
esses problemas (SHEIN apud FLEURY, 1990, p.11).
Devido interface dos aspectos tcnicos e sociais, os modelos de gesto empresarial precisam
ser dinmicos. Pois, o resultado e a efetividade das aes de melhoria no dependem apenas
do uso de modernos mtodos de gesto. Os resultados dependem muito daquelas pequenas
decises que a todo momento so tomadas e, corpo a corpo, demonstram a postura dentro da
empresa quanto ordem, ao respeito mtuo, respeito s normas, parcimnia no uso dos
recursos e justia nos atos de priorizar e distribuir (GOMES et al, 1998).
Ento se percebe que todo processo de mudana organizacional, assim como na Gesto da
Qualidade Total, h a necessidade de se mudar valores. E na concepo de que h desnveis
entre conduta individual e o relacionamento scio-grupal, no mbito organizacional, o
surgimento e a consolidao de um sistema de valores resultam (...) da complexidade e
distribuio diferenciada de informaes e poder dentro da estrutura. Nessa perspectiva, os
valores influenciam na delimitao do desenho organizacional, ao indicarem, por exemplo,
operaes e arranjos prioritariamente observados, alm de formarem a imagem transmitida ao
contexto externo, sobre o que se pode esperar da organizao (Gagliard apud FISCHER et
al, 1995, p.61)
O 5S aplicado de forma correta capaz de alterar este sistema de valores, cunhado pelas
relaes dos indivduos no grupo, pois constitui na organizao um ambiente trabalho
agradvel, onde no s a parte fsica alterada e melhorada continuamente, mas tambm a
prtica dos bons hbitos na realizao das tarefas e nos relacionamentos intra e interpessoais
so mantidos e/ou adotados. Com seus passos simples, envolvendo todos da organizao, e
com resultados facilmente mensurveis, trazendo benefcios para todos tanto na vida pessoal e
profissional quanto para empresa, o 5S sem dvida uma ferramenta importante para
conseguir o comprometimento de todos, o que crucial para efetivao de qualquer processo
de mudana.
Antes que se ouvisse falar em 5S e Qualidade Total, implicitamente as empresas j
praticavam o 5S (parte dele) quando mudavam os departamentos de local e, ou em dias de
inspeo, obrigavam todos a se livrarem do desnecessrio e organizarem tudo, ou quando
procuravam estruturar seus documentos para que as informaes fossem dispostas da forma
mais clara possvel. O que constitui alguns dos pressupostos do 5S, como o senso de
utilizao e o senso de higiene. Porm, as empresas tomavam estes atos como obrigao, e
no viam como isto era benfico, e como poderia se tornar um diferencial competitivo.
Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouo para os
Qualidade, em especfico a Gesto da Qualidade Total, tem sido
sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organizao, gerando
esses processos, conseguindo o comprometimento de todos na
estruturando a mesma para partir em busca de sua excelncia.

Processos de Gesto da
de grande auxilio para o
um ambiente favorvel a
jornada da qualidade e

5. Rastreamento das reas de Aplicao do 5S

Com o objetivo de auxiliar os leitores deste trabalho, interessados em expandir suas pesquisas
no assunto, foram selecionados alguns casos onde as empresas, em busca de implementar
polticas da qualidade, utilizaram o 5S como ponto de partida de seus processos de mudana.
A seguir esto relacionadas algumas reas, juntamente com a fonte da informao, de
aplicao do 5S.

1. Instituio de Ensino
fonte: http://www.moderna.com.br/artigos/geral
2. Administrao Pblica (Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro)
fonte: http://www.tce.rj.gov.br/public/tceinfo/ti980809.htm
3. Construo Civil
fonte: http://face.fumec.br/revista_faces/gestao_conhecimento.shtm
4. Empresa de Transporte
fonte: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3521
5. Empresa Txtil
fonte: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3521
6. Empresa especializada em produtos de refrigerao
fonte: http://www.fdg.org.br/subfdg/resultados.asp?24
7. Indstria de Servio Caso CESPE
fonte: Gesto pela Qualidade Total em Servios Fundao Cristiana Ottoni, Escola de Engenharia
da UFMG,1996
8. Sistema Jornal do Brasil (Grfica e Jornal)
fonte: Gomes et al, 1998 Aplicando 5S na Gesto da Qualidade Total
9. FINAME, Subsidiria do BNDES
fonte: Gomes et al, 1998 Aplicando 5S na Gesto da Qualidade Total
10. Vonpar Refrescos S.A.
fonte: Gomes et al, 1998 Aplicando 5S na Gesto da Qualidade Total
11. Sistema de Informao
fonte: http://www.rau-tu.unicamp.br/nou-rau/sbu/document/?code=1194
12. Biblioteca
fonte: http://www.ibict.br/cionline/280399/28039912.pdf
13. PM de So Paulo (servio pblico)
fonte: http://www.polmil.sp.gov.br/qtotal/5s.asp
14. Setor petroqumico Caso: Nippon Zeon do Japo
fonte: Implementao do 5S na prtica Habu, Naoshi et al, 1990
5.1. Aplicao da Metodologia 5S: Os casos da Votorantin Celulose e Papel (VCP) e da Ipiranga.

Com o intuito de apresentar a aplicao da metodologia os autores pesquisaram alguns cases e

selecionaram os dois supracitados. O objetivo desta demonstrao se resume em mostrar aos
leitores implementaes bem sucedidas. Estes casos foram retirados de suas respectivas
pginas principais na Internet (VOTORANTIN, 2005); (IPIRANGA, 2005).
5.1.1. O caso da Votorantin Celulose e Papel.

A Diviso de Celulose e Papel do Grupo Votorantim (VCP), uma das maiores da Amrica
Latina, uma empresa de capital aberto que fornece a excelncia de seus produtos para o
mercado interno e externo, exportando para mais de 50 pases. Todo sucesso e

reconhecimento da Votorantim, se do pela busca constante na qualidade de seus produtos e

talentos humanos.
Desta forma a VCP lanou uma campanha para difundir os conceitos do programa 5S e assim
alcanar horizontes mais amplos. Depois de formar 110 multiplicadores e mais de 1,7 mil
profissionais, o programa implantado h mais de uma dcada VCP visa capacitar mais de 7
mil pessoas, entre funcionrios da empresa e profissionais terceirizados. Segundo os preceitos
do Sistema de Gesto da VCP, [...] o programa de implantao da metodologia 5S deve
abranger o maior pblico possvel, e desta forma este conduzido.
Dentro desta filosofia de trabalho a VCP estende aplicao do programa 5S empresas
terceirizadas, objetivando melhorar as condies de trabalho de seus parceiros (fornecedores).
E para conseguir isto a companhia investiu muito em conscientizao, informao, divulgao
e treinamento.
Assim, com o objetivo de envolver seus colaboradores, em relao a eliminao de
desperdcios, preveno de riscos pessoais, patrimoniais, de qualidade e meio ambiente
atravs das prticas dos 5S, a VCP contratou a expertise Lecom para desenvolver um portal
5S que visa disponibilizar informaes para todos os profissionais da VCP e Votocel.
Atravs deste portal, os coordenadores e auditores do Programa 5S Total podem inserir dicas,
notcias e os resultados das auditorias, onde o acesso seletivo aos 550 usurios do portal. O
portal facilitou o acesso s informaes, alm do ganho de tempo com o gerenciamento de
forma centralizada e metodolgica, e utiliza Web como mais uma ferramenta de
gerenciamento, relacionamento e comunicao da empresa com seus profissionais.
Abaixo esto descritas algumas declaraes, de pessoas envolvidas no processo, sobre o
mtodo de implementao e a metodologia:
A VCP criou uma excelente ferramenta de divulgao do 5S total. A experincia que
ganhamos com o programa foi mpar (Jernimo J. F. Lucena, da Transchem prestadora
de servios do Terminal Porturio da VCP em Santos)
O programa foi muito claro e objetivo. Antes, eu achava que o 5S era para quem no tinha
servio. Hoje, reconheo sua importncia e aplico seus conceitos no trabalho e em casa
(Iracema Francisca Nogueira, supervisora da Brasanitas prestadora de servios da
Unidade Jacare).
O 5S provocou enorme impacto em minha vida pessoal e profissional. O resultado to
positivo que estou recomendando para vrias pessoas que trabalham comigo (Evelyn de
Menezes Silva, auxiliar administrativo da Abrange prestadora de servios da Unidade
Piracicaba).
O 5S foi um dos processos mais importantes que j conheci. Ele fez com que eu mudasse os
hbitos tanto pessoais como profissionais (Joo Alexander Batista, Dalkia Infra 4
prestadora de servios da Unidade Luiz Antnio).
Esta metodologia ajudou a VCP a reforar seus objetivos com o Sistema Integrado de Gesto,
que busca dar valor ao profissional, gerando qualidade de vida e satisfao pessoal,
possibilitando a companhia atingir bons resultados.
5.1.2. O caso da Ipiranga

Visando melhoria contnua de alguns indicadores como: agilidade, padronizao, alta

tecnologia, qualidade e foco na satisfao do cliente, a Ipiranga Asfaltos redefiniu o seu
Planejamento Estratgico. No final da dcada de 90, a ferramenta utilizada para se atingir

estas metas foi a metodologia 5S, que aprimorou a organizao interna da empresa para
oferecer um melhor atendimento ao cliente.
Mas precisamente o Programa 5S teve seu inicio na Ipiranga Petroqumica em 1995, embora
um pouco tmido frente ao ambiente da empresa . Com sua implantao a companhia
melhorou a apresentao dos setores e/ou reas, bem como tambm otimizou muitas
atividades e processos. Permitiu tambm a economia de diversos insumos e aumentou a
segurana na empresa. O Programa 5S uma iniciativa para o aperfeioamento da qualidade,
no ambiente de trabalho de cada um. A melhoria no ambiente de trabalho visa preservar a
sade fsica e mental e desenvolver a autodisciplina de todos os funcionrios.
Como parte da metodologia de sua implantao, um dos cinco sensos a separao do que
agrega valor ou no, o que de uma maneira mais ampla e tcnica podemos chamar de Anlise
de Valor, e que a Ipiranga utiliza, dentre outras aplicaes deste, para praticar uma logstica
rentvel (ou menos custosa) e ambientalmente responsvel para seus resduos, atravs da
separao dos diversos tipos de lixo em sua fbrica, atitude tomada na mesma poca pelas
demais empresas do Plo Petroqumico do Sul. O lixo gerado, tanto nas reas industriais
como nos escritrios separado de acordo com suas caractersticas. Todo esse lixo seletivo
recolhido por uma empresa que se encarrega de destin-lo para outras empresas recicladoras.
Assim, a IPQ est contribuindo para o reaproveitamento dos diversos materiais, mostrando
tambm responsabilidade Ambiental e Social.
Vrias melhorias foram introduzidas com o objetivo de aumentar a produtividade e oferecer
uma resposta mais rpida s solicitaes do cliente. A armazenagem de matria-prima aps a
implantao ficou mais organizada, permitindo um melhor controle do estoque e,
conseqentemente, agilizando as informaes sobre prazos de entrega e garantindo o
cumprimento destes, aumentando o nvel de servio (produto entregue ao tempo requerido).
Outra mudana foi no setor fiscal. A documentao mais organizada permitiu uma resposta
mais rpida relativa a todas as solicitaes dos clientes nessa rea.
O objetivo foi o de maximizar os resultados, elevando e mantendo um padro nico de
atendimento e qualidade do produto em qualquer unidade da Ipiranga, em todos os pontos do
pas. Na tentativa de padronizao, a Ipiranga buscou a implantao da ISO 9001. Mais do
que a certificao, objetivava contemplar os benefcios proporcionados pela ISO. Assim
sendo, todos os processos da Ipiranga a partir de ento passaram por um processo de
padronizao, tanto aqueles voltados para produo, quanto os de apoio e de atendimento. A
padronizao buscada visa um melhor acompanhamento dos processos, a preveno da
ocorrncia de erros e a utilizao de ndices de tolerncia cada vez menores.
Assim sendo, uma empresa mais bem organizada poder refletir em uma empresa mais
produtiva e eficiente e poder satisfazer cada vez mais s necessidades de seus clientes. Esse
foi o pressuposto da Ipiranga e de tantas outras empresas no Brasil e no mundo, que para isso
utilizaram a metodologia japonesa (5S) como uma das principais ferramentas para se
estruturar a organizao tanto operacionalmente (organizao e mtodos) quanto
culturalmente (relaes interpessoais).
6. Concluso
O 5S tem sido utilizado cada vez mais utilizado em todo mundo, principalmente no Japo,
onde tem sido aplicado at mesmo no ambiente familiar. O 5S uma ferramenta simples,
baixo custo e apresenta resultados a curto prazo, sendo aplicvel em qualquer setor industrial
e at mesmo fora das fronteiras produtivas, como: escolas, reparties pblicas etc. Porm,

importante ressaltar que antes de aplicar qualquer tcnica bem sucedida em outras
organizaes, ou mesmo pases, deve-se adapt-la a nova conjuntura que ser implementada.
O maior ganho que o 5S proporciona a mudana de comportamento das pessoas e do
ambiente da empresa. Economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina tornam-se
palavras comuns e praticadas por todos. Estes fatores so fundamentais para elevar e garantir
a produtividade. Alm disso, implantar o 5S uma boa maneira de melhorar o seu
Gerenciamento da Rotina e ter resultados cada vez melhores. Sem falar no ganho social da
empresa (que tem seu valor cada vez mais reconhecido no mundo capitalista), com a prtica
da coleta seletiva.
Assim sendo, o 5S constitui uma boa maneira de testar se a organizao esta pronta ou no
para iniciar projetos mais complexos, como por exemplo, a Gesto da Qualidade Total. Pois,
uma abordagem sistmica que envolve todos da organizao, orientando melhores valores,
estabelecendo melhores hbitos e criando transparncia no ambiente de trabalho, em suma,
estruturando a organizao. Se voc pode fazer o 5S, pode fazer qualquer coisa (Takashi
Osada apud GOMES et al, 1998).
Entretanto, o 5S s retorna resultados efetivos para organizao se for implementado
integralmente e compreendido dentro do contexto Kaisen (melhoria contnua). Destarte, o 5S
pode-se tornar o pilar dos processos de mudana organizacional.
7. Referncias Bibliogrficas
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