Programa da qualidade 5S

O 5S surgiu no Japão em meados de 1950, após a Segunda Guerra

Mundial, com o propósito de ajudar as empresas do país a se
recuperarem e se reorganizarem durante a crise pós-guerra. Há
controversas sobre quem foi o criador da técnica, algumas referências
mencionam que ela foi desenvolvida por Hiroyuki Hirano, entretanto a
maioria dos estudos apontam que o 5S surgiu das idealizações de
Kaoru Ishikawa.

Devido aos resultados promissores da técnica, o 5S foi disseminado

em vários países ao redor do mundo. Aqui no Brasil, sua prática
iniciou-se por volta do início dos anos 90. Hoje, o 5S é considerado a
base para a implantação da Qualidade Total (estratégia administrativa
que objetiva gerar a consciência da qualidade em todos os processos
de uma organização).

O termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas

como sensos. Senso vem do latim “sensu” que significa discernimento,
ato de raciocinar, atenção. Dessa forma, para o 5S, senso é a
capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados
pontos dentro da organização. Cada um desses sensos possui um
objetivo e trata de algum problema ou desafio. Nesse sentido, o 5S
aborda os seguintes sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
De forma resumida, esses objetivos são:
Senso (em Significado do
Objetivo
japonês) senso

Eliminar o que não é útil separando o necessário do

Seiri (整理) Utilização
desnecessário e descartando o que for supérfluo

Organizar o ambiente de trabalho arrumando as coisas no

Seiton (整頓) Organização
seus lugares adequados para uso

Seisō (清掃) Limpeza Cuidar da limpeza e higiene do ambiente de trabalho

Elaborar padrões e procedimentos a serem seguidos em

Seiketsu (清潔) Padronização relação ao definido nos 3S anteriores (utilização, organização
e limpeza)
É importante notar que há algumas variâncias em relação à tradução
dos sensos, por exemplo, Shitsuke pode ser traduzido como o “senso
da autodisciplina”, Seiketsu como “senso de saúde” e Seiton como
“senso de ordenação”. Entretanto, a essência é a mesma.

Quando utilizar?
Um ambiente de trabalho bagunçado e desorganizado compromete as
entregas e produtividade dos colaboradores, além de ser um fator
desmotivador para as equipes, pois pode acontecer, por exemplo, de
os colaboradores chegarem para trabalhar e mal saberem onde estão
suas ferramentas de trabalho, perdidas no meio de um caos
desarrumado. Dessa forma, os colaboradores mal sabem por onde
começar suas tarefas.

O principal objetivo do 5S é melhorar a vida no trabalho, eliminando o

desperdício, esforços excessivos, problemas com higiene, limpeza e
produtividade baixa; com isso, o local de trabalho se torna um
ambiente propício para a produtividade. Além disso, em cenários onde
criatividade, discussão e geração de conhecimento são essenciais, a
implantação do 5S beneficia a construção de ideias pois ajuda os
colaboradores a se concentrarem no que é vital ao invés de se
preocuparem com buscar ferramentas ou instrumentos de trabalho,
por exemplo.

As vantagens de implantar o 5S vão além, podemos citar:

 Redução de custos: a falta de organização leva ao desperdício

e ao acúmulo, consequentemente, com o 5S, a matéria-prima ou
serviço serão melhor aproveitados. Além disso, o 5S possibilita
um melhor gerenciamento de tempo e do espaço físico utilizado
pelos colaboradores;
 Melhoria na qualidade de produtos e serviços: um ambiente
limpo e organizado induz à inovação incentivando práticas de
melhoria além de estimular entregas de qualidade e a realização
de um trabalho bem-feito;
 Motivação dos colaboradores: a motivação é o combustível
que move uma organização, um ambiente de trabalho com um
clima organizacional agradável é fundamental para manter os
colaboradores engajados e mais satisfeitos com o trabalho;
  Segurança: a desorganização é uma das principais causas de
acidentes de trabalho, a aplicação do 5S reduz probabilidade de
ocorrências de acidentes, tornando o local mais seguro.

Aspectos para considerar durante a implantação

do 5S
Implantar o 5S em uma organização não é uma tarefa tão simples
quanto parece. A sua adoção envolve a mudança de pensamento e
comportamento por parte de todos, o que exige foco e determinação.
Porém, de forma prática, pode-se dizer que a implantação do 5S pode
ser dividida em duas etapas (Ver Figura 1).

Primeira Etapa: Seiri, Seiton e Seiso

Antes de iniciar a execução do processo de implantação do 5S, é
interessante dividi-lo. A divisão da implantação pode ser por áreas ou
setores da organização por exemplo; o que pode ajudar muito no
processo, pois olhando para um cenário mais afunilado é possível
realizar uma análise melhor, bem como identificar quais são as áreas
ou setores mais críticos ou em quais áreas ou setores a implantação
seria mais fácil.

A primeira etapa consiste em aplicar os 3 primeiros sensos,

exatamente nessa ordem: Senso de Utilização -> Senso de
Organização -> Senso de Limpeza. É muito importante trabalhar a
implantação em ordem porque sem primeiramente descartar o que
inútil ou supérfluo (utilização), comete-se o erro de organizar itens ou
instrumentos inúteis para o trabalho e tornando a organização
ineficiente (organização); e sem que as coisas estejam nos seus
lugares apropriados, a limpeza e higiene se torna mais difícil, podendo
ser até ineficaz em alguns casos (limpeza). A seguir são descritas
algumas práticas para a implantação de cada um dos sensos.
Seiri (Senso de Utilização)

Uma prática interessante na implantação do Seiri (Senso de

Utilização) é fazer uso de checklists com perguntas como: “Você usa
este equipamento/ferramenta? Se sim, para que? Você precisa
dessas duas ferramentas iguais? Se sim, por quê?” Questionamentos
como esses trarão clareza para identificar tudo que é necessário ou
não e se há algo supérfluo no local. É claro que as perguntas do
checklist devem ser adaptadas ao cenário atual da organização.
Seiton (Senso de Organização)

O segredo da implantação do Seiton (Senso de Organização) é

categorizar. Categorizando informações, equipamentos, ferramentas é
possível organizar tudo de maneira mais fácil e intuitiva, de acordo
com a necessidade de quem executa determinado processo na
organização.

Seiso (Senso de Limpeza)

O Seiso (Senso de Limpeza) deve ser trabalhado arduamente. Não

adianta contratar uma equipe terceirada de limpeza (ou até mobilizar o
setor de limpeza interno) para colocar a “casa em ordem”, mas os
colaboradores, na sua rotina de trabalho, não se preocuparem em
colaborar com a limpeza do local. Muitas empresas organizam datas
específicas para realizar faxinas maiores, conhecidas como o “Dia D”.
É claro que datas como essas são importantes para trabalhar com a
faxina, porém não serão eficazes se a cultura de higiene não for
disseminada. Vale destacar que em algumas organizações,
principalmente as alimentícias e voltadas à saúde, a higiene é algo
fundamental para a execução dos processos e o atendimento dos
padrões de exigidos.
Segunda Etapa: Seiketsu e Shitsuke
Depois, com os 3 primeiros sensos implantados, a segunda etapa
deve ser iniciada, elevando o nível da implantação. Assim, o próximo
passo seria a implantação do Senso de Padronização, padronizando e
documentando o que foi feito nos 3Ss da etapa anterior. Em seguida,
deve-se implantar o Senso de Disciplina para que tudo que foi feito até
então perdure na organização.
Seiketsu (Senso de Padronização)

A implantação do Seiketsu (Senso de Padronização) tem como

principal atividade a padronização e documentação do que foi
definido. Entretanto, muita atenção deve ser dada à aplicação desse
senso: não se deve sair documentando tudo, apenas o necessário.
Não vai adiantar dezenas de processos, procedimentos e checklists
complexos sem que ninguém os leia.

A forma de documentar requer atenção: diagramas e ilustrações

intuitivas podem ser utilizadas para facilitar a compreensão da
informação. É importante também deixar a informação disponível nos
locais mais propícios para a sua utilização. Um outro alerta nesse
senso é não tentar padronizar ações que não deram certo ou que não
se aderem a forma de trabalho dos colaboradores, isso pode provocar
um resultado contrário ao objetivo do senso.

Shitsuke (Senso de Disciplina)

Por fim, Shitsuke (Senso de Disciplina) acontece quando a cultura do

5S é vivida na organização. Um erro muito comum na aplicação desse
senso é achar que ele acontece sozinho. Atividades de
retroalimentação da consciência e cultura são cruciais para manter a
disciplina ativa.

É importante destacar que este é o senso mais importante, pois não

adianta ter os 4 outros sensos implantados se não houver disciplina
para mantê-los em funcionamento. Os padrões e procedimentos
devem ser trabalhados a fim de serem transformados em hábitos, para
que assim a disciplina seja incorporada no dia a dia da organização. É
importante destacar que apesar de haver um senso específico para a
disciplina, ela deve ser construída durante toda a implantação do 5S,
para que as práticas se transformem gradativamente em cultura
dentro da organização. Uma consciência desenvolvida e
comprometimento são as chaves para o sucesso do 5S.

Exemplo de aplicação do 5S
Para facilitar a compreensão, serão apresentados dois exemplos com
cenários distintos onde o 5S foi aplicado. Em ambos os cenários
apresentados, podemos observar a aplicação dos sensos da
metodologia. Vale ressaltar que, os sensos de padronização e de
disciplina são mais difíceis de serem observados através de uma
imagem porque estão mais relacionados com a prática diária.

5S Aplicado em uma Fábrica

No exemplo acima podemos ver uma fábrica modelo de 5S onde é

possível observar que foram eliminadas do ambiente todas as
ferramentas, equipamentos e até matéria-prima que não são utilizadas
no processo de fabricação (Senso de Utilização). Além disso, há
delimitações de espaço no chão, ferramentas dispostas de forma
organizada e de fácil acesso, materiais organizados em prateleiras e
em espaços específicos (Senso de Organização). Por fim, o local
encontra-se limpo, com pontos específicos para descarte de lixo
dispostos em pontos estratégicos (Senso de Limpeza).
5S Aplicado em um Escritório

Figura 3 – 5S aplicado em um escritório

Fonte: Adaptado de https://uttana.com/industry/office/
Diferentemente do exemplo anterior, aqui vemos o 5S aplicado em um
ambiente administrativo. É possível perceber que foi eliminado do
ambiente instrumentos de trabalho que não estavam sendo utilizados
como por exemplo, papéis com anotações, pastas, canetas em
excesso, entre outros (Senso de Utilização). Também é possível
observar que os documentos foram organizados em pastas e
organizadores de forma categorizada e identificada. Canetas,
tesouras, lápis, marca-texto entre outros itens de papelaria foram
organizados e dispostos em um painel na parede. É possível notar
que no ambiente ainda há bastante itens, porém eles encontram-se
em lugares estratégicos e de fácil acesso (Senso de
Organização). Além disso, tanto a mesa quanto as prateleiras do
escritório encontram-se limpas, sem restos de alimentos, papéis
amassados e poeira, por exemplo (Senso de Limpeza).
Diagrama de Ishikawa: o que
é e como fazer
Quando você detecta um problema em seu negócio, algo que precisa
ser resolvido com urgência, como você procura a solução?

Nessa hora, contar com uma ferramenta de solução de problemas

pode ajuda muito! E é exatamente para que serve o método de
diagrama de Ishikawa.

O que é Diagrama de Ishikawa?

Ele é uma ferramenta visual, em formato de gráfico. Sua função é

auxiliar as análises das organizações na procura da causa
principal de um problema.

O Diagrama de Ishikawa também é conhecido por diversos outros

nomes, tais como:

 Diagrama Espinha de Peixe;

 Diagrama Causa e Efeito;
 PDCA espinha de peixe;
 Árvore de causas espinha de peixe;
 Diagrama dos 6Ms.

Independentemente do nome que você prefere usar, é fácil entender o

que é o diagrama de Ishikawa.

O Diagrama, portanto, tem como objetivo ajudar a equipe a chegar

nas causas reais de problemas que acometem nos processos
organizacionais de uma empresa. Ou seja, seu propósito é descobrir
os fatores que resultam em uma situação indesejada na organização.

Origem da ferramenta diagrama de Ishikawa

A ferramenta diagrama de Ishikawa foi criada pelo engenheiro
químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943. Seu sucesso na gestão da
qualidade parte da motivação de Ishikawa ao criar a ferramenta. Seu
projeto foi desenvolver uma ferramenta que fosse utilizável por
qualquer pessoa, desde os colaboradores “chão de fábrica” até a
diretoria.

Assim, por ser uma ferramenta visual, o gráfico do diagrama de

Ishikawa é muito utilizado para auxiliar na organização e no raciocínio
da equipe. Dessa forma, com sua representação gráfica, ele auxilia a
equipe a chegar nas causas-raiz que diminuem a produtividade da
organização.

Como usar o diagrama espinha de peixe

Agora que você já entendeu para que serve a metodologia de

diagrama de Ishikawa, está na hora de aprender a como fazer um,
passo a passo.

Sua utilização parte da premissa de que todo problema tem uma

causa específica. Dessa forma, eliminar a causa-raiz significa,
consequentemente, eliminar o problema. Para descobri-la,
portanto, o método sugere o teste e análise de cada sugestão de
causas feitas pela equipe.

Mas antes de ver o passo a passo de como fazer o diagrama 6M, é

importante entender que benefícios ele pode trazer para a sua
empresa.

Quais benefícios o diagrama de causa e efeito

traz para a organização?

O Diagrama espinha de peixe é uma representação gráfica simples de

ser construída e de fácil entendimento. Por isso, traz diversos
benefícios para a organização e para a equipe que a utiliza. Alguns
desses benefícios são:

 Melhor visibilidade dos problemas a serem enfrentados

  Identificação das possíveis causas de forma ágil e assertiva;
 Hierarquização e priorização das causas encontradas;
 Registro visual intuitivo que facilita futuras análises;
 Aperfeiçoamento dos processos e melhoria contínua;
 Exploração dos desdobramentos do problema na empresa;
 Envolvimento de toda a equipe na gestão da qualidade e na melhoria de
processos;
 Organização das ideias do grupo, com foco e objetividade.

O Diagrama de Ishikawa traz muitos benefícios para as empresas

quando bem utilizado. Ele pode ser usado em conjunto com outras
metodologias, como as reuniões de Brainstorming (tempestade de
ideias), que potencializam o rendimento dos encontros e ajudam a
equipe a expor suas ideias e pontos de vista.

Portanto, é importante considerar algumas limitações e requisitos para

o seu bom desenvolvimento. Por exemplo, o método, por si só, não
identifica a gravidade das causas. Além disso, ele precisa de
pessoas organizadas, que saibam coordenar reuniões e que
tenham características de liderança para desdobrar a ferramenta.

Como construir um Diagrama de Ishikawa,

afinal?

Você já viu pra que serve o método de Ishikawa, então vamos

aprender a construir um! Siga o passo a passo.

Como fazer um diagrama de Ishikawa passo a passo:

1. Defina claramente o problema a ser analisado por sua equipe;

2. Desenhe uma seta horizontal que aponte para a direita e faça um quadrado na
extremidade dessa seta;
3. Escreva seu problema central dentro desse quadrado;
4. Faça traços diagonais no corpo da seta, que serão as categorias das suas
causas encontradas;
5. Realize um brainstorming com sua equipe para definir as possíveis causas.
Essa é a parte mais demorada e trabalhosa do método, portanto, é importante
focar em seus detalhes para que ela seja bem realizada;
6. Dentro das categorias definidas pela equipe, insira as causas encontradas;
7. Você pode enumera-las de acordo com sua gravidade ou importância. Uma
boa ferramenta para ajudar nessa hierarquização é a Matriz de Priorização.
Detalhamento do passo 4: o diagrama 6M
Você viu que o diagrama de Ishikawa também é chamado de
diagrama 6 M, mas por quê?

Na verdade, Kaoru Ishikawa definiu 6 tipos de causas que, na

maioria das vezes, são a razão da existência do problema que se
busca solucionar. cada uma dessas causas se inicia com a letra M,
por iso o nome diagrama 6M.

Os 6 Ms de Ishikawa são:

1. Método
2. Máquina
3. Medida
4. Meio ambiente
5. Material
6. Mão de obra

Para entender melhor cada um deles, você pode fazer uma pergunta,
que ajuda a descobrir como esse M pode estar influenciado o
problema que sua equipe está estudando e procurando solucionar.

Conheça essas perguntas e use ao empregar o diagrama 6M:

 Método: como a forma de desenvolver o trabalho influencia o problema?

 Máquina: como os equipamentos utilizados no processo influenciam o
problema?
 Medida: como as métricas utilizadas para medir o desenvolvimento da
atividade influenciam o problema?
 Meio ambiente: como o meio em que a atividade está sendo desenvolvida
influencia o problema?
 Material: como a qualidade e o tipo dos materiais utilizados influenciam o
problema?
 Mão de obra: como as pessoas envolvidas na atividade influenciam o
problema?

Conclusão: descubra a causa raiz de seus problemas

Um dos erros mais comuns das empresas é deixar com que seus
processos sejam interferidos por pequenos problemas e falhas, sem
aprofundar em suas causas ou contra-atacá-las. Assim, isso acaba
deteriorando sua rotina, o que leva a prejuízos e deixa a empresa
cada vez menos produtiva.

Por isso, como uma das ferramentas mais importantes da gestão de

qualidade, o uso do Diagrama de Ishikawa ajuda a manter essas
atividades em constante aprimoramento e facilita a solução dos seus
problemas, desde os mais simples até os mais complexos.

É uma ferramenta versátil, de fácil entendimento e visualização, que

eleva o nível de compreensão da equipe sobre todos os processos.
Além disso, ele pode ser utilizado nas mais diversas áreas dentro de
organizações de todos os segmentos. Portanto, investir nesse tipo de
gestão e ferramenta de solução de problemas é um dos melhores
caminhos para atingir o sucesso na condução de uma empresa!

Com o módulo Oportunidades de Melhoria do nosso software de

execução da estratégia você tem total acesso ao Diagrama de
Ishikawa e a outras ferramentas avançadas de análise e solução de
problemas. Dessa forma, você pode visualizar melhor as falhas da
organização e resolvê-las de forma eficiente

O que é PDCA?
O PDCA é uma ferramenta de Qualidade composta de quatro fases, que tem como foco a
solução de problemas, consiste na melhoria continua de processos, produtos e serviços de
qualquer natureza.

O conceito básico do PDCA é que ele é um ciclo, que busca a melhoria continua, pois
sempre que um problema é identificado e resolvido ele passa para um novo patamar de
qualidade, o que pode gerar novas oportunidades de melhoria, por isso o procedimento
inicia-se novamente após o término da última fase.
O PDCA pode ser utilizado em qualquer ramo de atividade, para alcançar um nível de gestão a
cada ciclo, tendo como principal objetivo é tornar os processos da gestão de uma empresa
mais ágeis, claros e objetivos.
Quais são as fases do Ciclo PDCA?
O ciclo PDCA é composto de quatro fases, sendo:
P (plan) | Planejar
Identificar e observar as características e principais causas dos principais problemas, analisar e
planejar o trabalho a ser realizado por meio de um plano de ação a fim de sanar todos os
fatores identificados que contribuem com as causas dos problemas.
D (do) | Fazer / Desenvolver / Executar / Dirigir
Executar o trabalho planejado de acordo com o plano de ação, garantindo o cumprimento das
atividades planejadas.
C (check) | Checar / Conferir
Verificação dos resultados obtidos com o planejamento realizado, contabilizar e avaliar se o
trabalho realizado foi efetivo e se ajudou a contribuir para sanar os fatores problemáticos.
Identificar as diferenças entre o realizado e o que foi planejado no plano de ação.
A (act) | Agir / Ajustar / Atuar
Atuar sobre a diferença identificada se ela existir; caso contrário, padronizar e concluir o ciclo
atual, identificando e sugerindo novas soluções para os fatores que ainda possuem a
capacidade de atingir um patamar de qualidade mais elevado.

Visualmente o PDCA pode ser visto conforme imagem abaixo:

Como aplicar o Ciclo PDCA?

O Ciclo PDCA pode ser aplicado juntamente com outras técnicas de qualidade e solução de
problemas, afim de melhorar ainda mais a qualidade do procedimento aplicado e com a
intenção de diminuir falhas na execução do PDCA

O que é o plano de ação 5W2H?

O 5W2H é um checklist de atividades específicas para criar e organizar um projeto com o
intuito de realiza-lo com o máximo de clareza e eficiência. O nome 5w2h são as iniciais (em
inglês) das sete diretrizes que o método define, são sete perguntas essenciais que devem ser
respondidas para deixar o projeto mais claro e eficiente.

Benefícios do método 5w2h

Utilizar o método 5w2h nada mais é do que criar um plano de ação onde cada atividade a ser
planejada deverá ter as respostas das setes questões acima, auxiliando muito no controle das
tarefas a serem executadas e reduzindo drasticamente desperdícios de tempo e recursos.
A diminuição das dúvidas relacionadas as atividades geram produtividade na execução do
projeto, pois tudo ficará mais claro, o colaborador ao executar a sua tarefa saberá exatamente
o que deve ser feito, porque isso deverá ser feito, aonde vai ser realizada a atividade, qual o
prazo que ele possui, quem mais integrará o projeto, como ele deverá realizar a tarefa e o
custo que essa atividade deve ter.
Como aplicar o método 5w2h.
O método 5w2h pode ser aplicado em qualquer tarefa a ser executada, principalmente deve ser
utilizado quando o projeto possui diversas atividades distintas.

Deve-se criar uma tabela contendo cada tarefa e as perguntas a serem feitas para cada tarefa,
para dar clareza a cada atividade e auxiliar na distribuição das atividades entre os
colaboradores.

Hora Homem

O custo homem-hora, é uma unidade de medida que se utiliza em gestão de

projetos para medir os esforços necessários para completar uma tarefa.
1 hora por pessoa = trabalho completado em uma hora de esforço sem
interrupções para um trabalhador médio.
Calcular o custo homem-hora é a base para medir o custo por projeto de cada tipo
de especialista e a sua contribuição ao resultado final.
O total de horas homem por tarefa se obtém multiplicando o número de pessoas
atribuídas a uma tarefa pelo tempo que demora a completa-la.
Suponhamos, por exemplo, que 15 operários numa fábrica de metalurgia dedicam
10 jornadas de trabalho para completar um pedido de 800 unidades de produto.
Estimando 6 horas úteis por dia, o total de horas por pessoa se obtém com a
seguinte multiplicação: 15*10*6=900h
Portanto, a produtividade é igual a 800/900= 0.89 unidades por hora. Como
conhecemos o custo de homem-hora, é fácil calcular como a força de trabalho que
contribui ao custo unitário e à rentabilidade da linha de produto
Além disso, este ratio pode ser tomado como ponto de partida para medir
melhorias de produtividade, introduzir novos processos e reduzir custos.
No entanto, em qualquer projeto minimamente mais completo será também
necessário ter em conta que o custo homem-horas é variável dependendo da
categoria profissional a que corresponde.

Nem todos os membros de equipe custam o mesmo

Um requisito para poder calcular o custo laborar total do projeto é
considerar tarifas horárias distintas por cada categoria profissional. Em um
projeto de TI, por exemplo, não custará igual uma hora de programador júnior que
uma de responsável.
Em consequência, na hora de calcular o custo do projeto a partir de homem-horas,
deverá ter em conta que a multiplicação do custo deve ser factorizado por
categorias:
Custo total: (CH1 X HH1) + … + (CHn+HHn)
Onde CH1 é igual ao custo por hora por categoria profissional 1 e HH1 é o total
de homem-horas estimadas por categoria profissional 1

TPM – Manutenção produtiva total

Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção

corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços
humanos, além de prejuízos financeiros. Com o surgimento das manutenções
preventiva e preditiva, surgiram também sistemas de gerenciamento de manutenção
que buscam a máxima eficiência. Um destes sistemas de gerenciamento, que se
tornou conhecida pela sua eficiência é a manutenção produtiva total, conhecida pela
sigla TPM (total productive maintenance), que envolve manutenção preventiva e
preditiva além de muitos outros aspectos.
Na busca de maior eficiência da manutenção, por meio de um sistema compreensivo,
baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM,
em 1970, no Japão. Os fatores que contribuiram foram os seguintes:
- Avanço na automação industrial;
- Busca em termos da melhoria da qualidade;
- Aumento da concorrência empresarial;
- Emprego do sistema “just-in-time” (sistema que produz a partir das encomendas ao
invés de produzir e empurrar as vendas);
- Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
- Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos,
pesados ou perigosos;
- Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A empresa

usuária da máquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando
em termos de custo do ciclo de vida da máquina ou equipamento. No mesmo período,
surgiram outras teorias com os mesmos objetivos, mas a TPM mostrou ser
extremamente eficaz. Começou a ser implantado por empresas brasileiras a partir da
década de 1990.
Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de
TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando- a para encontrar metas, tais como
defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.
Não só envolvem termos materiais, mas humanos também. Os cinco pilares são:
- Eficiência (atividades que melhoram a produtividade do equipamento);
- Auto-reparo (sistema de manutenção autônomo, executado pelos operadores do
equipamento);
- Planejamento (sistema organizado);
- Treinamento (capacitação de pessoal e aumento de suas habilidades técnicas para
rendimento máximo);
- Ciclo de vida (gerenciamento completo do equipamento).
A implementação da TPM segue quatro grandes passos:
1. Capacitação:
-Operadores: realizar manutenção autônoma, ou seja, ser o mantenedor do
equipamento (através da monitoração subjetiva e outras ações);
- Executores: não serem especializados demais, mas polivalentes, ou seja, podem
resolver mais que um tipo de problema;
- Engenheiros: projetarem equipamentos que exijam o mínimo de manutenção.
2. Aplicar o programa dos oito S:
- Seiri: organização, eliminando o supérfluo;
-Seiton: arrumação, identificando e colocando tudo em ordem;
- Seiso: limpeza, implica em limpar sempre e não sujar;
- Seiketsu: padronização, implica manter a arrumação, limpeza e ordem;
- Shitsuke: disciplina, fazer tudo espontaneamente;
- Shido: treinar, constante capacitação pessoal;
- Seison: eliminar as perdas;
- Shikari yaro: realizar com determinação e união.
3. Eliminar as seis grandes perdas:
Perdas por quebra;
- Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem;
- Perdas por operação em vazio (espera);
- Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal;
- Perdas por defeitos de produção;
- Perdas por queda de rendimento.
4. Aplicar as cinco medidas para obtenção da quebra zero:
- Estruturação das condições básicas;
- Obediência às condições de uso;
- Regeneração do envelhecimento dos equipamentos;
- Sanar falhas de projeto;
- Incrementar a capacitação técnica do pessoal.
A idéia de “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha invisível.
A falha visível é causada por uma série de falhas invisíveis, assim como um
iceberg tem apenas sua ponta visível. Logo, se operadores estiverem conscientes
de que devem evitar falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer.

Organização do Plano de Manutenção Preventiva

Considere uma indústria que ainda não tenha definida a manutenção preventiva,
onde não haja controle de custos e nem registros ou dados históricos dos
equipamentos. Se essa indústria desejar adotar a manutenção preventiva, deverá
percorrer as seguintes fases iniciais de desenvolvimento:
a) Decidir qual o tipo de equipamento que deverá marcar a instalação da
manutenção preventiva, que deve ser realizado numa cooperação da supervisão
de manutenção e de operação;
b) Efetuar o levantamento e posterior cadastramento de todos os equipamentos
que serão escolhidos para iniciar a instalação da manutenção preventiva (plano
piloto);
c) Redigir o histórico dos equipamentos, relacionando os custos de manutenção
(mão-de-obra, materiais e, se possível, lucro cessante nas emergências), tempo de
parada para os diversos tipos de manutenção, tempo de disponibilidade dos
equipamentos para produzirem, causas das falhas etc.
d) Elaborar os manuais de procedimentos para manutenção preventiva, indicando
as freqüências de inspeção com máquinas operando, com máquinas paradas e as
intervenções.
e) Enumerar os recursos humanos e materiais que serão necessários à
implementação da manutenção preventiva.
f) Apresentar o plano para aprovação da gerência e da diretoria.
 g) Treinar e preparar a equipe de manutenção. Se uma empresa contar com um
modelo organizacional ótimo, com material sobressalente adequado e
racionalizado, com bons recursos humanos, com bom ferramental e instrumental e
não tiver quem saiba manuseá-los, essa empresa estará perdendo tempo no
mercado. A escolha do ferramental e instrumental é importante, porém, mais
importante é o treinamento da equipe que irá utilizá-los.
Um plano de manutenção bem elaborado precisa ser controlado. As informações
geradas podem ser processadas de diversas maneiras: manual, semi-automatizado, e
totalmente informatizado. Porém, qualquer que seja a forma adotada, a estratégia a
ser tomada tem como base:
- Codificação do equipamento: cada um dos equipamentos dentro da empresa será
identificado e codificado em relação à sua posição dentro de determinada seção;
- Arquivo de máquinas: para cada equipamento deverá ser aberta uma pasta de
informações onde constará quaisquer informações;
- Codificação das peças: para facilitar a substituição de peças, cada equipamento será
dividido em sistemas, conjuntos e peças, sendo que cada um deles receberá um
código de identificação;

Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva corresponde ao estágio mais primitivo da manutenção
mecânica. Entretanto, como é praticamente impossível acabar totalmente com as
falhas, a manutenção corretiva ainda existe.
É definida como um conjunto de procedimentos que são aplicados a um equipamento
fora de ação ou parcialmente danificado, com o objetivo de fazêlo voltar ao trabalho,
no menor espaço de tempo e custo possível. É, portanto, uma manutenção não
planejada, de reação, no qual a correção de falha ou de baixo desempenho se dá de
maneira aleatória, isto é, sem que a ocorrência fosse esperada. Implica em altos
custos, porque causa perdas na produção e geralmente a extensão dos danos aos
equipamentos é maior. É importante observar que pode englobar desde a troca de um
simples parafuso de fixação quebrado como substituir todo um sistema elétrico em
pane.