MARINHA DO BRASIL

CENTRO DE INSTRUO ALMIRANTE WANDENKOLK

CURSO DE FORMAO DE OFICIAIS 2013 - TURMA QC-IM2
DISCIPLINA RELAES HUMANAS E LIDERANA
TRABALHO DE LIDERANA
BILL GATES

2 T (QC-IM) Rodrigo LISBA

GM (QC-IM) MESAC Eleutrio Niccio
GM (QC-IM) MARCELLA Cristina Vasconcelos Campos
GM (QC-IM) Antnio MARCOS Incia de OLIVEIRA
GM (QC-IM) NAYARA Camargo da Silva
GM (QC-IM) CARLOS Alexandre Maria S
GM (QC-IM) WADSLENE Soares Candido
GM (QC-IM) GABRIEL Gomes BARRETO
RIO DE JANEIRO
08 de Agosto de 2013

NDICE
1 - INTRODUO.....................................................................................................................................4
2 - DADOS BIOGRFICOS.......................................................................................................................5
2.1 - ORIGEM............................................................................................................. 5
2.2 - FORMAO / INSTRUO................................................................................... 6
2.3 - CARREIRA PROFISSIONAL...................................................................................7
3 - COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS PARA O EXERCCIO DA LIDERANA...............................9
3.1 - VISO DO FUTURO............................................................................................. 9
3.2 - ENTUSIASMO................................................................................................... 11
3.3 - HABILIDADE FSICA E MENTAL.........................................................................11
3.4 - HABILIDADE TCNICA PROFISSIONAL...............................................................12
3.5 - CORAGEM E PRUDNCIA DECISRIA EM SITUAES ADVERSAS........................13
3.6 - INTEGRIDADE TICA........................................................................................ 14
3.7 - HABILIDADE EM CRIAR CONDIES NECESSRIAS PARA A MANIFESTAO DO
TALENTO LATENTE.......................................................................................... 14
3.8 - HABILIDADE EM CRIAR UM AMBIENTE FAVORVEL A UMA COMUNICAO EFICAZ
....................................................................................................................... 14
4 - JANELA DE JOHARI..........................................................................................................................15
4.1 - REDUO DA REA SECRETA E EXPANSO DA REA ABERTA.............................16
4.2 - REDUO DA REA CEGA E EXPANSO DA REA ABERTA..................................17
5 - BASES DA LIDERANA...................................................................................................................18
5.1 - AUTORIDADE ORGANIZACIONAL......................................................................18
5.2 - AUTORIDADE MORAL....................................................................................... 19
5.3 - COMPETNCIA TCNICA................................................................................... 20
5.4 - CARISMA......................................................................................................... 21
6 - LIDERANA TRANSACIONAL x TRANSFORMACIONAL..........................................................21
6.1 - LIDERANA TRANSACIONAL............................................................................ 22
6.2 - LIDERANA TRANSFORMACIONAL...................................................................23
7 - ESTILOS DE LIDERANA................................................................................................................25
7.1 - LIDERANA PARTICIPATIVA..............................................................................26
7.2 - LIDERANA DELEGATIVA................................................................................. 27
8 - PROCESSO DE INFLUENCIAO..................................................................................................28
8.1 - INCENTIVAO................................................................................................ 29
8.2 - PUBLICIDADE E PROPAGANDA..........................................................................30
8.3 - ARGUMENTAO............................................................................................. 30
8.4 - EFEITO ATMOSFERA OU AMBIENTE...................................................................31
8.5 - EXEMPLO......................................................................................................... 32
8.6 - PRESTGIO....................................................................................................... 32
8.7 - EFEITO ATMOSFERA OU AMBIENTE...................................................................33
9 - CONCLUSO.....................................................................................................................................34
10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................................36

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1 - INTRODUO
William Henry Gates III, mais conhecido como Bill Gates, foi o lder escolhido para elaborao
deste trabalho por fundar junto com seu amigo Paul Allen, a maior e mais conhecida empresa de software
do mundo e ser o segundo homem mais rico do mundo em 2013, segundo a revista de economia e
negcios americana Forbes.
Nascido na cidade de Seattle, no estado de Washington nos EUA em 28 de outubro de 1955, Bill
Gates estudava bastante e demonstrava um grande interesse por tecnologia. Ainda jovem, com 18 anos,
foi admitido pela Universidade de Harvard, porm abandonou o curso de Direito quando se deparou com
a maior oportunidade de sua vida.
Em dezembro de 1974 foi lanado o primeiro microcomputador do mundo. Bill Gates logo
percebeu que o computador pessoal havia chegado para ficar. Foi ento que Gates e seu amigo Paul Allen
criaram a empresa Microsoft e desenvolveram um interpretador da linguagem BASIC para ser usado
nesse microcomputador.

Figura 1. Primeiro Microcomputador - ALTAIR 8800

O interessante foi que a Microsoft focou unicamente no mercado de programas para

computadores pessoais. Este foi o grande trunfo, apostar em idias - softwares, enquanto todos investiam
em bens tangveis, hardwares - computadores.
Em 1980, a IBM, lder no mercado de grandes computadores, resolveu entrar no mercado da
microinformtica com o PC, porm faltava o Sistema Operacional. Para resolver essa situao, a IBM
fechou um contrato com a recm-criada Microsoft. Foi ento que o Jovem Bill Gates, com a sua filosofia
estratgica e visionria, adquiriu da Seattle Computer Products o sistema operativo 86-DOS por 50 mil
dlares, personalizou o programa, o qual viria a ser o Sistema DOS. Na IBM, o produto foi batizado de
PC-DOS. Chegou ao mercado em 1981 e foi um tremendo sucesso. Gates props um acordo inteligente: a
IBM pagaria uma taxa nica de licenciamento do uso do software, bem baixa e, em contrapartida, daria
sinal verde para que o Sistema DOS fosse instalado em quantas mquinas conseguisse vender. A nica
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condio imposta por Gates era que a IBM no teria exclusividade na utilizao do software. Estava
aberta a estrada do futuro para a Microsoft. Gates ganhou dinheiro nas duas pontas. Ganhava com as
vendas da IBM e com o prestgio que ia adquirindo junto aos demais fabricantes de equipamentos
compatveis com o PC. A parceria da Microsoft com a IBM durou pouco, mas o tempo suficiente para que
Gates ficasse bilionrio e consolidasse a Microsoft.
Em 1986, aps anos de trabalho, a Microsoft lanou o Windows que introduziu a computao
grfica para os computadores pessoais. Diferentemente do DOS, o Windows possui ilustraes, recursos
grficos e comandos fceis de assimilar. No princpio, o Windows no funcionava porque era mais
avanado que as mquinas disponveis. Mas Gates corrigiu o erro de clculo. Passo a passo, o Windows
chegou ao seu apogeu com a revolucionria verso 95 que amplificou a capacidade dos computadores e
permitiu ganhos de escala.
Em 1997, a Microsoft descobriu que estava muito atrasado no mercado da Internet. Uma empresa
chamada Netscape estava dominando a venda dos navegadores na internet. Para diminuir essa diferena
Gates decidiu investir fortemente nesta rea. Sendo assim, a Internet Explorer foi lanada como seu
navegador em todas as copias do Microsoft Windows. Em 12 meses, o Explorer, programa de nvel
tcnico equivalente ao Netscape, virou uma arma poderosa. A Microsoft evoluiu da desconfortvel
posio de recordista de vendas de softwares de computadores para a futurista liderana de produtos para
a internet. Essa inovao incrementou mais de 5,5 bilhes de dlares fortuna de Gates. Com isso, a
Microsoft se tornou lder na rea de internet.
Bill Gates e Paul Allen foram os responsveis por colocar os computadores pessoais nos lares e
escritrios de todo o mundo, contrariando grandes empresas que no viam futuro nos computadores
pessoais.
Desde os primeiros dias da Microsoft, Bill Gates persegue sua viso de Um computador em cada
mesa e em cada lar. Ele tinha a percepo de que era possvel concretiz-la e realizou um papel
fundamental para tornar esta ideia real.
2 - DADOS BIOGRFICOS
2.1 - ORIGEM
William Henry Gates III, nasceu em uma famlia de posses: seu pai, William Henry Gates II, era
advogado de empresa e sua me, Mary Gates, era professora da Universidade de Washington e atuava
como diretora de banco. Bill Gates tem duas irms: Kristanne e Libby.

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Figura 2. Bill Gates em sua infncia com sua me

Em 1994, Bill Gates casou-se com Melinda French, ex-funcionria da Microsoft, e anos depois o
casal teve uma filha, chamada Jennifer. Melinda trocou a Microsoft pela dedicao s obras filantrpicas,
mas, como o marido, ela expert em negcios e computao.

Figura 3. Bill Gates e sua esposa Melinda French

2.2 - FORMAO / INSTRUO
Bill Gates e as suas duas irms, Kristanne e Libby, frequentaram as melhores escolas particulares
de Seattle. Bill Gates sempre estudou duramente e tirou boas notas, mas nunca quis frequentar a Escola.
Achava que sabia mais que os professores e que no tinha nada a apreender. Nas frias de vero chegava a
devorar 30 livros, embora os pais exigissem que lesse apenas 10. Leu biografias de Franklin Roosevelt e
Napoleo, para compreender, segundo ele, como pensavam as grandes figuras da histria. Consumiu
obras sobre negcios, cincia e romances.

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Com 15 anos, no podia assistir televiso nos dias de semana, mas ficava at 36 horas na frente
de um computador. Era o tpico Nerd e estava sempre envolvido com um livro de alentado tamanho ou
perdido entre as teclas de um computador.

Figura 4. Bill Gates na Adolescncia

Gates envolveu-se com a informtica por um acaso do destino, aos 14 anos, quando o Clube das
Mes de Lakeside decidiu doar o dinheiro de um bazar beneficente para instalar um terminal de
computador, chamado de crebro eletrnico, no colgio em que o Gates estudava.
Em 1973, Bill Gates ingressou no curso de Direito da concorrida Universidade de Havard, porm
dois anos depois ele abandona o curso de Direto o qual ele odiava para criar a sua prpria empresa, a
Microsoft. Trinta anos depois de abandonar a instituio, Bill Gates recebeu diploma honorrio da
Universidade de Havard.
2.3 - CARREIRA PROFISSIONAL
Aos 16 anos, Bill Gates trabalhou na empresa Taito com o desenvolvimento de um software
bsico para mquinas de jogos eletrnicos (fliperama). Tambm trabalhou como pesquisador visitante na
Universidade de Massachusetts, quando com 17 anos, desenvolveu junto com seu amigo de faculdade
Paul Allen um software para leituras de fitas magnticas, com informaes de trfego de veculos, em
chip Intel 8088.

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Figura 5. Bill Gates e Paul Allen na Adolescncia

Em 1975, Bill Gates, ento com 19 anos, em parceria com Paul Allen, fundou a Microsoft, uma
das primeiras empresas no mundo focadas exclusivamente no mercado de programas para computadores
pessoais (PC). O primeiro produto comercial da empresa foi o Altair BASIC para o MITS Altair (Micro
Instrumentation Tlemetry System), produzido no mesmo ano.

Figura 6. Primeiro carto de visita de Bill Gates da Microsoft em 1975

Em 1980, a IBM fechou um contrato com a recm-criada Microsoft, onde Gates desenvolveu o
MS-DOS atravs de um sistema operacional j existente, que foi comprado por ele e adaptado aos
computadores da IBM.
Em 1985, quando completou 10 anos, a Microsoft reunia 1.500 funcionrios e faturava 200
milhes de dlares. Nessa poca, Gates reformulou o perfil da organizao, instituindo a gerncia por
departamento e incentivando pessoalmente os seus criadores.
Em 1986, a Microsoft lanou o Microsoft Windows, seu produto de maior sucesso, o que
aumentou ainda mais os lucros gerados pela sua empresa. Desde ento, a empresa no parou de
aperfeioar este produto que chegou ao seu apogeu com a revolucionria verso 95.
No ano de 1998, Gates promoveu Steve Ballmer, um amigo de longa data, ao posto de presidente
da Microsoft e publicamente passou a ter uma participao menos ativa nos processos decisrios da
empresa.
Em 2000, junto com sua esposa Melinda, Gates criou a Fundao Bill e Melinda Gates, uma
organizao filantrpica que tem por principais objetivos promover a pesquisa sobre a AIDS e outras
doenas que atingem, em maior parte, os pases em desenvolvimento.
No dia 27 de Junho de 2008, Bill Gates retirou-se definitivamente da Microsoft para se dedicar
inteiramente aos seus projetos filantrpicos. Mesmo tendo anunciado a sua aposentadoria da Microsoft,
na prtica Bill Gates continuar dedicando 20% do seu tempo (um dia por semana) para assuntos relativos
Microsoft, atuando como conselheiro e auxiliando no desenvolvimento de projetos-chave. Ele somente
no estar nas decises do dia-a-dia e dedicar mais tempo e energia ao seu trabalho relacionado sade e
educao na Fundao Bill & Melinda Gates.

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Atualmente, Bill Gates um magnata, filantropo e escritor norte-americano.

Figura 7. Bill Gates em ao filantrpica

3 - COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS PARA O EXERCCIO DA LIDERANA

Bill Gates sem dvidas um dos homens mais famosos do sculo XXI e cumpre papel de dolo e
lder para parcela significativa da sociedade moderna.
Todo lder necessita ter certas competncias para exercer sua liderana. Nesta seo foram
analisadas as competncias fundamentais verificadas na liderana exercida por Bill Gates, que fazem
parte da sua personalidade e do seu jeito de trabalhar. Todas as competncias relacionadas abaixo foram
decisivas para o exerccio eficaz de sua liderana.
3.1 - VISO DO FUTURO
A primeira das competncias notrias na trajetria de Bill Gates a sua viso de futuro. Ainda
jovem e sem credibilidade no mercado, Gates precisou angariar recursos que custeassem o
desenvolvimento de seus produtos inovadores, conforme observado no texto abaixo:
Gates e seu amigo Allen (...) no eram empresrios, nem tinha dinheiro de sobra para bater s
portas de um banco e levantar emprstimos. Mas as desvantagens eram compensadas pelo
conhecimento do produto que queriam lanar e a viso de futuro. (Biografia de Grandes Empresrios Coleo Dinheiro);
Desde garoto, Gates sempre se dedicou a leitura de livros sobre os mais diversos temas e at hoje
atribui a esse hbito o fato de ter percebido, no s que o produto que se propunha a fazer era
tecnologicamente fantstico, mas que este produto exploraria um nicho com importncia crescente: a
informao. O que impulsionava Gates a dar prosseguimento no desenvolvimento de seu produto era a
clara viso da posio que a informao assumia na sociedade.
"Quando Paul Allen e eu comeamos a Microsoft h 30 anos, tnhamos grandes sonhos sobre
software. Sonhvamos com o impacto que ele teria. Ns falvamos sobre um computador em cada mesa e

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em cada casa. Tem sido incrvel ver tanto daquele sonho se tornar realidade e tocar tantas vidas. Nunca
imaginei que uma companhia to incrvel e importante fosse surgir daquelas idias. (Bill Gates em
conferncia de anncio de sua aposentadoria, 15 de junho de 2006, Redmond, Washington - EUA);
O nico bem que temos a capacidade de imaginar o futuro, a capacidade de sonhar. (Bill
Gates);
"Na prxima dcada, posso prever que dobraremos nossa produtividade registrada nos anos
1990." (Bill Gates);
"As duas reas que esto mudando so a tecnologia de informao e a tecnologia mdica. So
nestas reas que o mundo estar bem diferente daqui a 20 anos." (Bill Gates).
Gates foi um visionrio. Ele se deu conta do valor estratgico da informao no mundo psguerra. (Biografia de Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro);
E certamente suas leituras sobre economia e negcios permitiu que ele percebesse coisas que gigantes da
poca, como a IBM, no haviam notado. Os dois textos a seguir relatam como essa percepo de mercado
foi estratgica para o xito da recm-criada Microsoft:
O gigante do mundo ciberntico, A IBM, se sentia ameaado. Na bola de cristal dos seus
estrategistas, os computadores do lar no representavam ameaa seria. Mas a realidade demonstrava o
contrario: eles vendiam, e vendiam muito. Um nico modelo, o Commodore VIC-20, atraiu 1 milho de
compradores em 1981. Foi a que Gates vislumbrou a oportunidade de ser grande. (Biografia de
Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro);
Gates concluiu que o preo dos computadores iria cair em flecha e que o filo no se
encontrava nas mquinas, mas em sistemas operacionais que funcionassem como crebros. (Biografia
de Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro).
3.2 - ENTUSIASMO
Outra competncia observada em Bill Gates o seu entusiasmo. Desde jovem Gates apresentava
uma maneira bastante objetiva de incentivar seus funcionrios. Bastante entusiasmado com as idias
brilhantes que fervilhavam em seu grupo de trabalho.
"Estamos vivendo em uma era fenomenal. Se pudermos passar as primeiras dcadas do sculo
21 buscando abordagens que atendam s necessidades dos menos favorecidos, com meios que gerem
lucros e reconhecimento para os negcios, encontraremos um modelo sustentvel para reduzir a pobreza
no mundo. A tarefa est em aberto. Ela nunca ter fim. Mas um esforo apaixonado para responder a
este desafio ajudar a mudar o mundo. Estou animado de fazer parte disso." (Bill Gates no Frum
Econmico Mundial, 24 de janeiro de 2008, Davos, Sua)
Tente uma, duas, trs vezes e se possvel tente a quarta, a quinta e quantas vezes for necessrio.
S no desista nas primeiras tentativas, a persistncia amiga da conquista. Se voc quer chegar aonde
a maioria no chega, faa aquilo que a maioria no faz. (Bill Gates);

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A Microsoft era muitas vezes vista como um acampamento de matemticos que o estilo de
gerenciamento de Gates mantinha o processo criativo constante e as vezes instigava srios confrontos.
Desafiar ideias constantemente era necessrio para estar no topo de uma indstria instvel. Gates
arranjou uma equipe que dividia sua tica de trabalho duro. (Bill Gates - O Sulto do Software).
Talvez a maior mostra do entusiasmo recente e do comprometimento de Gates com uma causa
tenha sido em sua verdadeira marcha pela filantropia. Neste af saem de cena os especialistas em
computao e Gates consegue a cumplicidade de diversos bilionrios mundo afora.
Bill Gates convence 40 bilionrios a doar metade da fortuna nos EUA. Criada em parceria com
Warren Buffett, iniciativa pretende gerar US$ 600 bilhes em fundos para atividades filantrpicas.
(Estado - 05 de agosto de 2010);
3.3 - HABILIDADE FSICA E MENTAL
Os trechos a seguir relatam a habilidade fsica e mental de Gates e aquele que seria seu futuro
scio, Paul Allen. Ambos com energia maior do que a tpica para garotos de suas idades.
Eram conhecidos como microgarotos, uma trupe de jovens de alto QI e resistncia fsica fora
dos padres. (Biografia de Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro);
Aps aquisio do novo chip 8080 da Intel. As noites que se seguiram foram de insnia e muito
trabalho. Eles passavam horas discutindo, fazendo clculos, sem dormir ou comer. 'Ns
trabalhvamos at cair', conta Allen. (Biografia de Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro);
Gates emprega mais tempo em um dia tpico de trabalho do que muitas pessoas empregam em
uma semana. (livro - o estilo Bill Gates de gerir);
Um elemento-chave do sucesso da Microsoft a sua capacidade de gerenciar um grande
nmero de projetos simultaneamente. O prprio Gates um homem multitarefa por excelncia, e diz-se
capaz de manter diversas conversas tcnicas diferentes ao mesmo tempo. (livro - o estilo Bill Gates de
gerir);
Gates refere-se capacidade mental no usada como largura de banda no utilizada e
destacou um nmero de tcnicas para assegurar que a sua prpria largura de banda seja mantida a um
mnimo. Estas incluem colocao de mapas nos tetos e levar cpias do The Economist e de jornais
cientficos para ler quando encontra amigos para o almoo. Sua capacidade de lidar com diversos
assuntos simultaneamente levaram-no a ser descrito por gente da Microsoft como maciamente
paralelo. (livro - o estilo Bill Gates de gerir).
3.4 - HABILIDADE TCNICA PROFISSIONAL
Quanto a habilidade tcnica profissional, talvez muitos no saibam, mas a maior habilidade
tcnica em que Gates se respalda na rea de negcios, embora tambm possua uma notvel e
diferenciada habilidade na rea da computao.

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"Gates percebeu que escrever software e produzir hardware seriam negcios mais fortes se
feitos separadamente. Microsoft e Intel partiram o modelo de negcios da computao. [...] Quando a
IBM ingenuamente concedeu Microsoft o direito de vender seu sistema operacional a outras firmas, ela
no viu que criariam legies de rivais para si prprios. Gates percebeu." (Biografia de Grandes
Empresrios - Coleo Dinheiro);
As habilidades de Bill Gates com computador foram reconhecidas desde que ele ainda estava
na escola Lakeside. Comeou como "hacker" dos computadores da escola, mudando a grade de
horrios e a classificao dos estudantes. Em 1968, Bill Gates, Paul Allen, e dois outros hackers foram
contratados pela Computer Center Corporation, para fazerem testes de segurana da empresa de
sistemas. Em troca, eles teriam a liberdade de utilizar um computador da empresa. De acordo com o Bill
era nessa situao que eles realmente podiam entrar no computador. E a que eles comearam a
desenvolver habilidades para a formao de Microsoft sete anos depois.
Um dos mais importantes aspectos do sucesso contnuo da Microsoft foi o conhecimento
tecnolgico de Bill Gates. (livro - o estilo Bill Gates de gerir);
O crescimento da Microsoft foi tanto rpido como implacvel, Gates logo provou que
combinava conhecimento tcnico profundo com talento comercial excelente. (livro - o estilo Bill Gates
de gerir);
Bill Gates um novo tipo de lder no mundo dos negcios. Ao logo dos anos, ele se mostrou ser,
inmeras vezes, o que a indstria de computadores tem de mais prximo de um visionrio. O
conhecimento profundo em tecnologia e o modo nico de sintetizar dados do a ele uma capacidade
especial de perceber tendncias futuras e de dirigir a estratgia da Microsoft. (livro - o estilo Bill Gates
de gerir);
Gates tem a capacidade de fazer as perguntas certas. Ele saber algum detalhe intricado sobre
um programa e voc se perguntar: como ele sabe disso? (Brad Silverberg - participante da equipe que
desenvolveu o Windows).
3.5 - CORAGEM E PRUDNCIA DECISRIA EM SITUAES ADVERSAS
Outra competncia decisiva na liderana exercida por Gates foi a sua coragem e prudncia
decisria em situaes adversas. Primeiro teve de decidir contratar funcionrios e aproveitar a chance de
lanar produtos inovadores antes de qualquer outro no mundo, conforme relata o trecho abaixo:
Contrata grande nmero de funcionrios, mais de meia centena, mesmo sem saber se ia
dispor de dinheiro suficiente em caixa para pag-los. Exigia que fossem os melhores, os mais criativos.
(Biografia de Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro);
E ao longo de toda sua carreira teve de lanar mo de algo que hoje comum no ambiente de
tecnologia, mas que em sua poca era impensvel: copiar ideias alheias.
"[...] verdade que a companhia tem imitado a tecnologia alheia. Mas a inveno de Gates foi
como homem de negcios. Sua genialidade foi entender o que era preciso e descobrir como consegui-lo.

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Numa indstria onde visionrios so arrogantes em relao s ideias dos outros, a prontido em
mudar de rumo foi uma vantagem devastadora;
"Ele rapidamente os convenceu de que a Microsoft poderia criar o seu novo software. Primeiro
ele adquiriu um sistema operacional j existente e o adaptou os computadores pessoais da IBM e o
chamou de MS-DOS. Bill Gates como homem de negcios muito sabia onde poderia conseguir um
sistema operacional. Ele pegou a estrada e o comprou por R$100 mil. Mas a grande sacada foi quando
eles desenvolveram o sistema operacional para a IBM, ela queria comprar o cdigo que deu origem ao
sistema operacional que deu origem ao DOS. Mas ao invs disso a Microsoft se recusou a entregar os
direitos sobre o DOS.
Por no possuir os diretos nisso a IBM teria que pagar licena a Microsoft por cada cpia de
DOS que fosse instalada em seus computadores." (Bill Gates - O Sulto do Software)
"As pessoas sempre temem as mudanas. Temeram a eletricidade quando foi inventada, no foi?
Temeram o carvo, temeram as mquinas a gs... Sempre haver a ignorncia, e a ignorncia leva ao
medo. Mas com o tempo, as pessoas acabaro aceitando seus mestres do silcio." (Bill Gates).
3.6 - INTEGRIDADE TICA
E ainda considerando as atividades filantrpicas de Gates, pode-se verificar outra competncia: a
integridade tica que os adeptos a seus esforos filantrpicos veem em Gates. Este fato pode ser
observado tanto nas doaes feitas por ele, quanto na sua citao frequente Faa voc mesmo e vena.
isto que projeta para a filha.
(Gates) Tem perfeita ideia de que o essencial mostrar-se pouco ambicioso. Declara 'Vou doar
em vida para instituies de caridade e pesquisa cientifica 95% de todo o meu dinheiro. Os filhos que
vier a ter vivero confortavelmente, mas no herdaro nada (Biografia de Grandes Empresrios Coleo Dinheiro);
Conforme descrito no trecho a seguir, Gates tem feito doaes significativas e, a despeito de seu
carter competitivo, as manteve mesmo quando isso comprometeu sua posio de homem mais rico do
mundo.
Bill Gates no o homem mais rico do mundo. Na prxima lista da Forbes, referente a 2011, e
provavelmente aos prximos anos, estar fora da briga pelo ttulo. Isso graas a sua filantropia, diz a
Reuters. A avaliao que a fortuna de Gates estaria na casa dos 88 bilhes de dlares, caso no tivesse
gastado um tero de seu dinheiro (cerca de US$ 28 bilhes) na Bill e Melinda Gates Foundation
(INFO Online Tera-feira, 08 de maro de 2011);
3.7 - HABILIDADE EM CRIAR CONDIES NECESSRIAS PARA A MANIFESTAO DO
TALENTO LATENTE
Outra competncia na liderana exercida por Gates foi a sua habilidade em desenvolver novos
talentos atravs de delegao de desafios.
Mostre s pessoas os problemas e depois as solues e elas se motivaro a agir. (Bill Gates);
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Eu sempre escolho um pessoa preguiosa para fazer um trabalho difcil. Porque ela encontrar
uma forma fcil de faz-lo. (Bill Gates);
A maior parte de seu trabalho consiste em reunies sobre novos produtos ou em encontros para
motivar seus funcionrios. Asseguro-me de que estejam entusiasmados com o que esto fazendo e doulhes feedback sobre seus trabalhos, diz Bill Gates. (trecho do livro Liderana & Genialidade
Empresarial).
3.8 - HABILIDADE EM CRIAR UM AMBIENTE FAVORVEL A UMA COMUNICAO EFICAZ
Entre as competncias de um lder, esta talvez seja uma das mais importantes para o crescimento
e o desenvolvimento de uma organizao, segundo Gates a empresa deveria ter o tamanho de um byte.
O tamanho atrapalha a excelncia. Mesmo que sejamos uma grande companhia, no podemos
pensar desse modo ou estaremos mortos. Eu dirijo o staff executivo. Na realidade h poucas pessoas que
trabalham diretamente comigo. Tudo bastante colaborativo. Falamos sobre como o meu tempo pode ser
mais bem aproveitado; quando e como tenho de ajud-los para que faam o trabalho. (Bill Gates).
Em relao ao valor de suas aes no mercado, a Microsoft permanece uma companhia
pequena. Tambm internamente a companhia est se dividindo com frequncia em unidades menores
para poder manter um ambiente empresarial. Em certas pocas, a mudana to rpida que a Microsoft
parece estar criando novas divises em uma base quase semanal. Gates ainda conta com uma estrutura
simples que o capacita a manter as rdeas da companhia. Sempre que sente que os canais de
comunicao esto ficando muito extensos ou confusos, ele no hesita em simplificar a estrutura. (livro
- o estilo Bill Gates de gerir).
Na Microsoft, Gates tambm instituiu um sistema no qual todos aqueles que esto em outra parte
da organizao fornecem feedback contnuo aos colegas. Ele apaixonado pelos chamados circuitos de
feedback, e estes esto bem arraigados em qualquer coisa que a Microsoft faa.
Trata-se de um negcio competitivo, e essas pessoas apreciam todo feedback que eu possa lhes
fornecer, includo o feedback negativo. Somos todos bem pagos e tambm nos divertimos bastante. (Bill
Gates).
4 - JANELA DE JOHARI
A Janela de JOHARI uma ferramenta conceitual que tem por objetivo auxiliar no entendimento
da comunicao interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. A palavra JOHARI, tem origem na
composio dos prenomes dos seus criadores: Joseph (Jo) e Harrington (Hari).
O conceito de janela de JOHARI tem um modelo de representao o qual permite revelar o grau
de lucidez nas relaes interpessoais, classificando os elementos que as dominam em um grfico que se
subdivide em quatro reas: rea Aberta, rea Cega, rea Secreta e rea Desconhecida.

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Figura 8. reas da Janela de JOHARI

rea Aberta: informaes que o eu e os outros conhecem;

rea Cega: informaes que os outros conhecem e o eu desconhece;
rea Secreta: informaes que o eu conhece e os outros desconhecem; e
rea Desconhecida: informaes que tanto o eu quanto os outros desconhecem e que s se
manifestam em situaes de emergncia (autodescoberta).

No desenvolvimento deste trabalho sero apresentadas algumas circunstncias e momentos reais que Bill
Gates revela ao publico e outras que so revelados a ele. Tais fatos consequentemente proporcionam uma
reduo em sua rea Secreta e rea Cega, trazendo como resultado uma expanso em sua rea
Aberta. Em relao rea Desconhecida no foi possvel identificar nenhuma situao que evidencie
uma autodescoberta na vida de Bill Gates e que aumente ou reduza essa rea da janela de JOHARI,
portanto permanecer constante.

Figura 9. reas da Janela de JOHARI de Bill Gates aps a exposio dos textos citados abaixo

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4.1 - REDUO DA REA SECRETA E EXPANSO DA REA ABERTA

Nas situaes apresentadas abaixo, Bill Gates revela algumas caractersticas prprias,
pensamentos e princpios que antes restritas somente a ele. Ao se expor publicamente, expande sua rea
Pblica e consequentemente reduz sua rea Secreta com relao aos ouvintes.
Bill conversou comigo uma vez e disse - Eu sou um competidor, ento mesmo eu sendo seu
amigo, no me d nenhuma informao que no queira que eu use contra voc, porque sou seu
concorrente. E se voc me disser algo que eu possa usar nessa competio, eu farei isso. (Heidi Roizen
-Amiga);
No texto acima, Bill Gates revela sua seriedade em relao aos negcios. Informaes pertinentes
confiadas a ele, mesmo que por amigos, sero usadas para competir. Conhecendo essa posio de Bill
Gates, amigos e concorrentes sabero como devem tratar suas informaes confidenciais quando
estiverem por perto de Bill Gates.
"Steve Ballmer (Presidente Executivo da Microsoft) e eu somos duas das pessoas mais
autocrticas que conheo", afirmou Bill Gates. "A liderana de Steve nos deu muitas realizaes
maravilhosas - o Windows 8, o Surface, o Bing, o Xbox. Isso suficiente? No. Ele e eu no estamos
satisfeitos quanto a estarmos fazendo o mximo possvel em termos de coisas realmente inovadoras".
(Bill Gates - entrevista rede de TV 'CBS' - Jan/2013);
No texto acima, Bill Gates compartilha o modo como ele enxerga o sucesso de suas realizaes.
Para ele, no importa as milhares de cpias de seu produto vendido e a opinio positiva de seus clientes,
mas sim a plena convico de que ele e sua equipe desprenderam todos seus esforos no projeto.
No espere agradecimentos ou que receba elogios do concorrente. Na verdade, o sucesso
provoca inimigos, que acabam por constituir um incentivo a fazer melhor e se manter na
liderana. (Bill Gates - Palestra aos calouros da Wichita Univesity);
Bill Gates compartilha, em partes, um dos seus incentivos que o leva a estar sempre inovando.
Ele torna publico que a descrena e falta de incentivo (apoio) por terceiros aos seus projetos, se
transforma em fonte de motivao para que ele continue desenvolvendo o melhor.
A maior parte de seu trabalho consiste em reunies sobre novos produtos ou em encontros para
motivar seus funcionrios - Asseguro-me de que estejam entusiasmados com o que esto fazendo e doulhe feedback sobre seu trabalho, diz Bill Gates. (trecho do livro Liderana & Genialidade Empresarial);
Com a exposio acima, Bill Gates torna publico sua preocupao e como ele busca manter
elevada a motivao de seus funcionrios.
4.2 - REDUO DA REA CEGA E EXPANSO DA REA ABERTA
Atravs de relatos das pessoas que conviveram com Bill Gates, possvel identificar momentos
de feedback (processo de retroao de informao), oportunidade em que puderam compartilhar e
desenvolver algumas caractersticas prprias de Bill Gates que para ele eram desconhecidas. Nesse
contexto, a rea pblica de Bill Gates pode ser expandida e sua rea cega consequentemente reduzida.

-15-

A me dele se preocupava por ele no ser muito atirado socialmente. Bom! talvez ele fosse, mas
ele tinha outras coisas em mente. Conversamos algumas vezes sobre isso, ele no era rude e no era
grosseiro. Ele s seguia um caminho diferente, pois sua genialidade tinha outros planos. (Filme Bill
Gates - O Sulto do Software);
O trecho acima relata a opinio da me de Bill Gates e seus esforos em educa-lo. Na opinio de
sua me, Bill Gates deveria desenvolver suas habilidades sociais ou estar mais socialmente envolvido,
fato que ele no enxergava.
Em certa ocasio, Paul Allen expulsou Bill Gates do grupo que haviam criado para a escrita de
softwares, mas depois percebeu que no poderia fazer isso sem Bill, ento o convidou de volta, ocasio
em que ambos acertaram suas diferenas, avanaram como parceiros e lucraram aproximadamente 40
mil Reais com o Trans-O-Data... (Walter Isaacson - Ex-editor chefe revista Times).
Nesse trecho, podemos ver que Bill Gates nos estgios inicias de sua carreira, teve que trabalhar
algumas de suas caractersticas pessoais que impediam a dupla de prosseguir com seus projetos.
Bill em sua adolescncia comeou a se tornar muito independente emocionalmente, ele queria
decidir sozinho o que iria e no iria fazer e isso era muito difcil para ns (pai e me), ele se tornou um
menino muito inquieto na escola, tivemos que conversar muito com ele. (Willian Gates - pai de Bill
Gates);
Falvamos constantemente a ele que era apenas um jogo. Ele era muito competitivo em
jogos de cartas com sua irm, no aceitava perder. (Willian Gates);
Os dois trechos acima nos mostram as preocupaes e dificuldades que a famlia de Bill Gates
teve para desenvolver algumas caractersticas e pensamentos que julgavam prejudiciais ao jovem Bill
Gates.
5 - BASES DA LIDERANA
Um lder tem como principal caracterstica a capacidade de mobilizar pessoas para a cooperao
voluntria em busca de um objetivo comum. Para conseguir isto, dever valer-se de um conjunto de
fatores predisponentes, denominados de Bases da Liderana e, de acordo com o conhecimento terico
adquirido em sala de aula, so classificadas em: Autoridade Organizacional; Autoridade Moral;
Competncia Tcnica; e Carisma, conforme abaixo:
Autoridade Organizacional - Direito legal e funcional de exercer o mando;
Autoridade Moral Deriva do comportamento moral do lder e da comunho entre ele e seus

seguidores em relao a crenas, ideias, objetivos e metas a se atingir.

Competncia Tcnica - Competncia a respeito do assunto ou tema a respeito do qual d ordens.
Carisma - Identificao do liderado com os traos de personalidade dos lderes que gostariam de
ter.

5.1 - AUTORIDADE ORGANIZACIONAL

Os maiores passos de Bill Gates foram realizados como Presidente da Microsoft.

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Gates insistia em recrutar os mais espertos desde o incio. Isto era visto como elitismo em
certos perodos, e causou crticas. Mas tambm teve muitos efeitos positivos. Foi assim que a
companhia recrutou muitos estudantes diretamente da universidade, espantados com a peculiaridade
de trabalhar com os melhores em seu ramo. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Gates revelava-se um empreendedor ecltico [] Alia-se com empresas americanas e
japonesas. [] Contrata grande nmero de funcionrios, mais de meia centena, mesmo sem saber se ia
dispor de suficiente dinheiro em caixa para pag-los. Exigia que fossem os melhores, os mais criativos.
Para estimul-los, distribua aes da empresa. No foram poucos os que ficaram ricos. (Biografia de
Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro);
O conhecimento profundo em tecnologia e o modo nico de sintetizar dados do a ele uma
capacidade especial de perceber tendncias futuras e de dirigir a estratgia da Microsoft. Isso tambm
inspira a admirao dos fs da companhia e intimida os concorrentes. (trecho do livro O estilo Bill
Gates de gerir);
Podemos observar de acordo com as frases supracitadas, que Bill Gates, utilizava-se do direito
legal e funcional que possua em funo do cargo que ocupava, alm da capacidade, bastante razovel, no
que tange viso estratgica da Microsoft caracterizando, assim, sua Autoridade Organizacional.
5.2 - AUTORIDADE MORAL
Aliado a profissionais que se mostraram competentes e peas fundamentais no crescimento de
Bill Gates e a empresa Microsoft, no foi por acaso que suas iniciativas tiveram tanto sucesso. Os
primeiros passos da Microsoft comearam em uma parceria informal com Paul Allen, um brilhante
programador que continuou seu parceiro por mais de 25 anos e que enriqueceu junto com Gates. Steve
Ballmer (Presidente Executivo da Microsoft) tambm largou um emprego em uma grande multinacional
para aventurar-se em um meio que pouco conhecia, e com o qual at hoje mostra pouca afinidade.
Desde o incio, os funcionrios da Microsoft trabalhavam longas horas, e Gates por vezes
dormia no cho de seu escritrio. O expediente exaustivo continuou mesmo com a Microsoft em pleno
crescimento. Em 1984, Gates disse revista Fortune 'Voc deve estar em boa forma fsica para trabalhar
aqui'. Programadores da Microsoft eram conhecidos por passar longas horas em seus escritrios,
comendo junk food, sem ver o sol. (Microsoft Corporation - Altair Leads the Way, MS-DOS and
IBM);
No trecho acima, vemos como Bill Gates se submetia s mesmas condies duras de trabalho que
seus funcionrios, de forma que eles prprios se sentiam incentivados a produzir por longos perodos em
busca do objetivo comum. Esta uma caracterstica da Autoridade Moral.
Gates dedica hoje a maior parte de seu tempo filantropia. Uma de suas iniciativas, junto com
Warren Buffet (tambm entre os homens mais ricos do mundo) foi o Giving Pledge (apelo doao),

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comprometendo-se a investir a maior parte de sua fortuna em empreendimentos sociais. Alm dos efeitos
diretos de suas doaes, Bill Gates conseguiu potencializar a vocao filantrpica de outros bilionrios.
O resultado impressionante, especialmente porque o apelo de Bill Gates-Buffet foi anunciado
h um ms e meio. [] Alguns acusam o apelo de teatro para melhorar as relaes pblicas dos superricos. Mas a lista pode se tornar uma potncia financeira para a filantropia, por nenhuma outra fora
que no a presso dos colegas, publicidade e exemplo inspirador dos outros. (The Wealth Report,
Agosto 2010);
Fatos como esses expostos comprovam que antes do sucesso, a autoridade moral de Bill Gates foi
indispensvel. Aps o sucesso, tornou-se natural a sua pessoa e uma base de sua liderana.
5.3 - COMPETNCIA TCNICA
Bill Gates sempre demonstrou grande competncia tcnica na rea de softwares e principalmente
na rea de negcios, como pode ser verificado no texto abaixo:
Bill Gates considerado por muitos apenas um imitador, pois no foi o autor de muitas das
ideias que o levaram ao sucesso, o que verdadeiro. A inveno de Gates, no entanto foi como homem de
negcios. Sua genialidade foi entender o que era preciso e descobrir como consegui-lo. Num meio onde
visionrios so arrogantes em relao s ideias dos outros, a prontido em mudar de rumo foi uma
vantagem devastadora. (The Economist, 26 de Junho de 2008);
Muitos projetos da Microsoft foram abandonados antes de se tornarem problemas para a empresa.
Gates soube definir a hora de abandonar estes projetos e investir massivamente nos projetos mais
promissores. Uma competncia estratgica e domnio tcnico.
No incio dos anos 1980, Gates comeou a planejar habilmente os movimentos da Microsoft.
Em vez de apenas desenvolver linguagens de programao, a Microsoft tornou-se a companhia
diversificada de software que produzia tudo, desde sistemas operacionais, como o Windows, os
aplicativos Office, bem como ferramentas de programao. Neste processo, Gates transformou a
indstria de computadores. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Muito do sucesso de Gates baseia-se em sua habilidade em traduzir vises tcnicas em
estratgias de marketing e na mistura de criatividade e perspiccia tcnica. (William Henry Gates III Microsoft Encarta);
Conforme exposto cima, Bill Gates tambm demonstra competncia tcnica no desenvolvimento
de software em si, mesmo em tempos que no exercia funo diretamente ligada programao.
Gates tem a capacidade de fazer as perguntas certas. Ele saber algum detalhe inusitado sobre
um programa e voc se perguntar: 'como ele sabe disso?' diz Brad Silverberg, participante da equipe
que desenvolveu o Windows. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir).

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5.4 - CARISMA
As habilidades e competncias de Bill Gates foram to acentuadas que seu carisma tomou uma
proporo inigualvel. Sua pessoa se tornou um modelo empresarial e suas colocaes e pontos de vista,
verdades inquestionveis ao ponto de ser socialmente rude, mas carismaticamente conquistador.
Ele era excntrico, mas carismtico, Steven Ballmer disse revista Time. Este tipo de carisma
foi importante quando seu poder de recrutamento era limitado pelos recursos financeiros.
Quando as coisas que voc faz tm efeito, j no se trata mais de agradar. Torna-se importante
ter as respostas certas... Bill Gates vem mente. (Paul Graham);
O conhecimento profundo em tecnologia e o modo nico de sintetizar dados do a ele uma
capacidade especial de perceber tendncias futuras e de dirigir a estratgia da Microsoft. Isso tambm
inspira a admirao dos fs da companhia e intimida os concorrentes. (trecho do livro O estilo Bill
Gates de gerir);
Bill Gates manifestou carisma no s entre seus funcionrios que se dedicavam alm do horrio
de expediente, mas tambm obteve seguidores de diversos ramos do mercado, principalmente do mercado
de informtica, que sem resistncia buscavam estar sempre com a tecnologia e softwares mais modernos.
6 - LIDERANA TRANSACIONAL x TRANSFORMACIONAL
Os Estilos de Liderana classificados conforme os tipos de incentivos oferecidos pelo lder so
conceituados em Liderana Transacional e Liderana Transformacional.
No livro Liderana e Motivao, os autores, Vera Lcia Cavalcanti, Marcelo Carpilovsky, Regina
Lago e Myrian Lund, mencionam que os lderes que utilizam a Liderana Transacional apelam aos
interesses e, especialmente, s necessidades primrias dos seguidores para alcanar os resultados
organizacionais desejados. A relao entre lder e seguidor caracteriza-se pelo interesse de troca:
oferecimento de recompensas materiais, como promoes, aumentos salariais, liberalidade no uso do
tempo, em troca do esforo empreendido.
No mesmo livro, os autores citam que o foco dos lderes transformacionais difere dos lderes
transacionais, pois se relaciona ao processo de desenvolvimento de pessoas. Assim, esse lder deve levar
seus liderados a pensar por si mesmos para que consigam trabalhar de forma independente, dedicando-se
a alguma coisa, quer seja uma causa, um produto ou uma ideia, Enfim, o lder transformacional tem a
misso de inspirar as pessoas a se tornarem corajosas, honestas e confiveis, buscando padres de
desempenho que vo alm do seu prprio cargo.
Segundo Bernard Bass, os lderes transacionais clarificam o papel e os requisitos das tarefas e
fornecem recompensas contingentes positivas ou negativas, de acordo com o sucesso do desempenho. J
os lderes transformacionais so agentes de mudana, incitam e transformam as atitudes, crenas e
motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades.
O ideal que os lderes pratiquem os dois tipos de liderana. E assim foi feito por Bill Gates, mas
o seu destaque maior ocorreu por suas prticas em Liderana Transformacional.

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Na poca em que Bill Gates se tornou pblico, divulgando sua viso de computador pessoal, ele
foi um lder transformacional, visto que, mudou o modo da sociedade daquela poca de ser, introduzindo
para sempre a necessidade de ter um computador em casa. Nesta mesma poca ele foi um lder
transacional para seus empregados, uma vez que, oferecia recompensas em troca de aumento na
produo.
Todas as formas de Liderana so extremamente importantes, contudo, devido as constantes
mutaes/alteraes que a sociedade sofre diariamente, a liderana transformacional assume um papel
fundamental para manter a competitividade e o alto nvel de exigncia, quer organizacional, quer no nvel
dos colaboradores que compem as organizaes.
6.1 - LIDERANA TRANSACIONAL
Bill Gates demonstrou utilizar a liderana transacional quando passou a oferecer aes da sua
empresa como recompensa a seus funcionrios para que eles atingissem maior produo. Diante disso, ele
procurou provocar mudanas de comportamento dos seus funcionrios, fundamentadas em uma relao
de troca de natureza econmica, como podemos observar nos fragmentos de textos citados abaixo:
Gates compartilhava com os funcionrios no s a necessidade de dedicao e de excelncia,
mas a prpria empresa. Contrata grande nmero de funcionrios, mais de meia centena, mesmo sem
saber se ia dispor de dinheiro suficiente em caixa para pag-los. Exigia que fossem os melhores, os mais
criativos. Para estimul-los distribuiria aes da empresa. (Biografia de Grandes Empresrios Coleo Dinheiro);
Bill j foi julgado como visionrio por apostar em softwares enquanto todos investiam em
hardwares, como estrategista por antecipar as tendncias do mercado, como gnio da informtica e
como chefe-modelo, pois seus empregados alm de receberem o salrio, recebem tambm aes da
empresa Microsoft. Empresa essa que est avaliada em US$500 bilhes e que todos os funcionrios tm
a maior liberdade em tudo e tima flexibilidade de horrios, tudo para dar asas imaginao e criar. Se
no for criativo na Microsoft, est automaticamente demitido.
No momento em que procurava recrutar talentos para a sua empresa, Bill Gates realizava um
apelo aos interesses e s necessidades primrias das pessoas para atingir os resultados organizacionais
esperados. Ele reconhecia o talento dos outros e utilizava a recompensa psicolgica na forma de elogios
para contratao de pessoal. O livro O Estilo Bill Gates de gerir cita uma observao da Revista
Fortune que diz: A Microsoft vem sendo dirigida por um homem amplamente reconhecido como um
gnio, por mrito prprio, que tem a perspiccia de reconhecer a genialidade nos outros. Ainda neste
mesmo livro, o autor menciona que Gates reforava a ideia de que a companhia exigia as melhores
mentes. E que a Microsoft as chama de gente de alto QI e sempre procurou atrair os recrutas mais
brilhantes.

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Figura 10. Funcionrios de alto QI recrutados por Bill Gates no inicio da empresa
6.2 - LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Bill Gates possui caractersticas marcantes em relao Liderana Transformacional. As suas
prticas esto direcionadas para o desenvolvimento das pessoas e para mudanas de conscincia e atitude.
Segundo a revista EXAME, Bill Gates abriu a janela do novo mundo e um dos pioneiros que lanaram
as bases do mundo em que vivemos. Numa poca em que os computadores eram geringonas que
ocupavam uma sala inteira, Gates e seu amigo Paul Allen apostaram em computadores pessoais. A
Microsoft, empresa que fundaram, at hoje uma das maiores do mundo. Ela ajudou a colocar a
informtica dentro de casa, a ponto de, hoje, no conseguirmos imaginar a vida sem ela.
Desde o incio de seus trabalhos, Gates disseminou a ideia de que ter um computador pessoal era
importante, necessrio e vivel. Alm disso, ele conscientizou a sociedade da dcada de 90 que ter um
computador pessoal no era restrito a programadores e poderia ser usado por pessoas com conhecimentos
bsicos, para realizar tarefas simples como fazer contas e redigir textos, fazendo com que as pessoas
desejassem ter um computador pessoal.
No incio dos anos 1980, Bill Gates comeou a planejar habilmente os movimentos da
Microsoft. Em vez de apenas desenvolver linguagens de programao, passou a produzir diversos
softwares desde sistemas operacionais at aplicativos como Word. Neste processo ele transformou a
indstria de computadores. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir).
Ele inspira seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao,
fazendo com que eles adquiram um modo diferente de ser. Gates modifica a maneira de seus seguidores
verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma e capaz de entusiasmar,
incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo.
No fragmento abaixo pode ser observado que Bill Gates incentiva o crescimento de seus
funcionrios, por meio da estimulao intelectual. Preparando-os para situaes de crise e buscando
padro de desempenho que supre a necessidade de um propsito coletivo de no cometer erros para
alcanar a excelncia e atingir o topo no seu ramo de negcios.
Aprenda a sobreviver. Para tanto, Bill Gates criou uma mquina de aprendizagem
extraordinria, no entendimento de que pela aprendizagem que se evita a repetio ou mesmo a

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comisso de um erro. A prpria sede da Microsoft organizada como um verdadeiro campus

universitrio, onde esto criadas as condies para que os trabalhadores invistam na sua
aprendizagem como condio de sucesso da empresa e de si prprios.
Aos poucos a Microsoft foi ganhando espao no mercado e assim mudando modo das pessoas
serem. Um dos principais fatores para a Microsoft se tornar o que atualmente, com certeza, foi a viso
do seu lder, que diferentemente de suas competidoras criou uma forma de aprender com erros e nunca
mais comet-los, conscientizando seus funcionrios a buscarem padres de desempenho por motivos que
vo alm do cargo desempenhado e do propsito coletivo e envolvem auto realizao e estimulao
intelectual, como pode ser verificado no trecho abaixo:
A IBM tomou a deciso de terceirizar o sistema operacional para a Microsoft, tal deciso
custou caro para a IBM, assim como, a deciso da Apple de no licenciar seu sistema operacional. Estes
foram erros que Bill Gates no cometeu, visto que, ele criou uma conscincia de que uma empresa que
estabelece um padro para uma indstria quase sempre dominara o mercado. Este um ponto que est
inculcado em quem trabalha para Bill Gates. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Como pode ser verificado no fragmento acima, as aes de Bill Gates influenciaram seus
concorrentes, mudando a mentalidade das pessoas que controlavam a indstria de computadores para
importncia de ofertar produtos diferenciados e assim atender as necessidades bsicas dos clientes que
adquiriram a conscincia da importncia de ter um computador pessoal.
Bill Gates, graas sua enorme capacidade transformacional, foi sem dvida uma pea
fundamental para o desenvolvimento mundial.
Ele recebe muitas crticas e acusaes de ter tendncias monopolistas, mas deve-se refletir
sobre onde estaria a revoluo da indstria da informtica sem a interveno dele, embora voltada para
os prprios interesses. Ele desempenhou papel fundamental na conduo para uma nova era
tecnolgica. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Ainda no estilo de liderana transformacional, mas aps ter deixado o comando da Microsoft, Bill
Gates, com a parceria de sua esposa Melinda Gates, por meio da Fundao Bill & Melinda Gates, vem se
dedicando filantropia para melhorar a vida na frica, por meio de campanhas mdicas e financiamento
de pesquisas na regio. Segundo a Revista EXAME, a fundao foi criada em 2000 e administra cerca de
38 bilhes de dlares, e financia projetos que vo da cura da Aids economia de gua em pases pobres.
Esse exemplo dado por Gates leva as pessoas a pensarem por si mesmas e a dedicarem-se a uma causa
com um propsito coletivo mais elevado.
7 - ESTILOS DE LIDERANA
O estilo de liderana a ser adotado por um lder, alm de suas caractersticas pessoais, depende de
outros fatores como: a maturidade profissional e a maturidade emocional dos liderados. A maturidade
profissional medida pelo conhecimento tcnico do grupo e a maturidade emocional medida pela

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autoconfiana ao executar tarefas. A partir da, o lder decide por adotar um comportamento de apoio, em
que compartilha a tomada de decises ou um comportamento de direo em que define as tarefas as serem
realizadas.
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes bsicos de comportamento do lder que so
adotados em funo da maturidade dos liderados. Dessa forma, surgem as combinaes: para um baixo
grau de maturidade profissional e emocional, o lder assume um comportamento diretivo com os
liderados; para um alto grau de maturidade profissional e emocional, o lder assume comportamento de
apoio; e para um grau de maturidade profissional e emocional intermedirios, o lder assume uma postura
educativa e apoiadora, tendendo para um comportamento diretivo ou de apoio, de acordo com o
desempenho apresentado pelos liderados.
Dentro deste contexto, so definidos trs estilos de liderana que baseiam os tipos de
comportamento do lder:
Autocrtico: em que o lder determina o qu, como e quando fazer ao liderado;
Participativo: em que o lder escuta opinies dos liderados, mas ainda decide sozinho pela melhor

alternativa; e
Delegativo: em que o lder d autonomia para os liderados tomarem decises, por acreditar que a
sua equipe esteja com uma maturidade elevada, s interferindo quando no concorda com algo ou
em momentos de crise.

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O grfico de Hersey e Blanchard, demonstrado na figura seguinte, mostra os nveis de maturidade

dos liderados e sua respectiva correspondncia com o comportamento do lder.

Figura 11. Grfico de Hersey e Blanchard

Foram identificados dois estilos de liderana predominantes em Bill Gates: o participativo e o
delegativo. O mercado da tecnologia, por ser altamente dinmico, no apresenta espao para um estilo de
liderana do tipo autocrtica, contudo no se pode afirmar que Bill Gates no adota o estilo autocrtico.
Acredita-se que essa postura utilizada com uma frequncia muito inferior aos outros estilos adotados
por ele e apenas em situaes de urgncia, em que realmente se faa necessria.
7.1 - LIDERANA PARTICIPATIVA
A liderana participativa adotada quando os liderando atingem um grau intermedirio de
maturidade, fazendo com que o lder tenha atitudes mais educativas e de apoio a fim de que eles possam
atingir um alto grau de maturidade. O fato de ouvir os funcionrios, debater ideias e sugestes e procurar
a opinio dos colaboradores antes de tomar qualquer deciso, caracteriza Bill Gates como um lder
participativo como pode ser observado no trecho:
Entretanto, se for uma deciso que tem a ver com negcios, raramente minha convico
suficiente para ser a nica considerada. Em geral, dou um tempo para que as pessoas exprimam suas
opinies com mais clareza. Esse o meu trabalho. E qual a finalidade de me ter aqui se eu no
conseguir tomar decises? (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Gates tem muito bem definido qual o papel que o lder deve exercer e assim o faz, deixando esse
conceito muito claro para seus liderados. Ou seja, ele sabe exatamente o que se espera dele enquanto lder
e o comportamento que ele deve ter, conforme exemplificado no trecho:
Meu papel tem muito mais a ver com a estratgia e a direo para a qual as pessoas esto indo,
e quo bem trabalham em equipe. H muita coisa nova sendo inventada, e tenho de escolher o que

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mais importante e expressar isso em termos de usurios. Tudo muito relevante (trecho do livro O
estilo Bill Gates de gerir);
O que confirma ainda mais o seu perfil de liderana participativa a sua disposio para
treinamento e capacitao da equipe. A sede da empresa at chamada de Campus da Microsoft, onde os
profissionais se aperfeioam continuamente. Os trechos seguintes mostram o compromisso de Gates com
a qualificao:
...o compromisso da aprendizagem contnua vai muito alm do ambiente fsico. (trecho do
livro O estilo Bill Gates de gerir);
Sou um aprendiz, assim Gates se define. O que mais gosta a respeito de seu trabalho estar
sempre rodeado por pessoas que adoram aprender (trecho do livro Liderana & Genialidade
Empresarial);
Baseando-se nos trechos citados, est evidente que Bill Gates considera a opinio de seus
funcionrios, se preocupa com o trabalho em equipe e o seu respectivo desempenho, alm da constante
aprendizagem, a fim de aprimorar o conhecimento tcnico. Assim, ao analisarmos a curva de Hersey e
Blanchard, percebe-se que o comportamento adotado por Gates mais educativo e de apoio,
caractersticos do estilo participativo.
7.2 - LIDERANA DELEGATIVA
O estilo de liderana delegativo s ocorre quando os liderando atingem um alto grau de
maturidade emocional e profissional, situao esta em que o lder intervm apenas quando solicitado ou
quando conclui que os objetivos no sero alcanados. Essa caracterstica e mostrou importante para o
sucesso de Gates frente da Microsoft, principalmente no que tange a capacidade de delegar funes para
os colaboradores mais competentes, como podemos ver na passagem:
Ele e Paul Allen. Os dois formavam uma parceria perfeita. Allen conhecia o hardware, a
mquina propriamente dita, e Gates se movimentava em mo dupla. (Biografia de Grandes Empresrios
- Coleo Dinheiro).
Corroborando com o que foi observado acima, o trecho seguinte transcreve as palavras do nosso
personagem em estudo:
Eu dirijo o staff executivo. Na realidade, h poucas pessoas que trabalham diretamente comigo.
Tudo bastante colaborativo. Falamos sobre como meu tempo pode ser mais bem aproveitado; quando e
como tenho de ajud-los para que faam o trabalho. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Este trecho confirma a ideia de que o lder no tem que fazer tudo, mas dar suporte aos liderados
no que eles estiverem realizando. Dessa forma, percebe-se que so os prprios funcionrios que procuram
por Gates. Ele deixa um canal aberto aos seus liderados para procur-lo quando h algo mais critico a
resolver ou quando julgam importante a participao dele. Alem disso, pode-se comprovar a eficincia de
cada uma das posies adotadas pelo nosso personagem, com base no valor atingido pela Microsoft nos

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dias de hoje: continua sendo uma das grandes lderes em um mercado em que inovao sinnimo de
sobrevivncia.
Na Microsoft, os funcionrios esto divididos em duas classes: grupos de desenvolvimento de
produtos, que incluem os programadores top, e todos os demais. (trecho do livro O estilo Bill Gates de
gerir);
O trecho acima citado mostra que na Microsoft, os funcionrios eram divididos de acordo com os
parmetros de maturidade, tendo um tratamento diferenciado para aqueles que notadamente tinham alto
grau de maturidade profissional e emocional, e assim, adotando o estilo de liderana delegativo, em que o
lder delega e interfere apenas quando no concordar.
No final da sua carreira na Microsoft, deu mais uma demonstrao de exercer a liderana
delegativa:
Mesmo tendo anunciado a sua aposentadoria da Microsoft, na prtica Bill Gates continuar
dedicando 20% do seu tempo (um dia por semana) para assuntos relativos Microsoft. Ele continua a
atuar como chairman da Microsoft e conselheiro no desenvolvimento de projetos-chave.;
A partir dessa atitude de Bill Gates, podemos inferir que o quanto importante a figura do lder
para os liderados. Gates acredita que ainda a referencia de lder para os funcionrios da Microsoft e que
manter essa imagem essencial para seus liderados.
8 - PROCESSO DE INFLUENCIAO
Para compreender comentrios sobre Processo de Influenciao necessrio explorar alguns
conceitos de liderana. Segundo Chiavenato A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal.
Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas (2004, p. 446). Tambm Stoner diz que
liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um
grupo (1999, p. 344). A partir destes autores, percebemos que o lder tem que realizar influncia nas
pessoas.
Abaixo sero mostrados quais so os processos de influenciao:

Incentivao;
Afirmao e repetio;
Sugesto;
Exortao;
Exemplo;
Argumentao;
Publicidade/propaganda;
Prestgio; e
Efeito atmosfera ou ambiente.

No presente trabalho no sero abordados todos os processos de influenciao, pois seria necessrio
um estudo aprofundado apenas para tal item. Desta forma, sero destacados os processos mais

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caractersticos de Bill Gates e sero abordados com uma anlise sucinta, atravs de citaes do referido
lder ou de terceiros.
8.1 - INCENTIVAO
A incentivao vai ao encontro de fatores extrnsecos (perifricos) visando diminuir a insatisfao
e a mudana de comportamento. Para realizar estes pontos o lder precisa ter um felling (sensibilidade)
muito bom s necessidades de seus subordinados.
Por meio de aes, a Microsoft ofereceu tambm maioria de seus funcionrios a oportunidade
de serem donos da companhia, o que contribuiu mais do que podamos ter previsto para o nosso
sucesso. (Bill Gates);
O que torna isso possvel o compromisso de longo termo da companhia com as opes em
aes - oferecendo a quase todo o staff a opo de comprar aes da Microsoft a um preo fixo no
futuro. Esse o fator mais importante na capacidade da companhia de recrutar os melhores
programadores. (trecho do livro O estilo Bill Gates de Gerir);
Bill Gates, como um homem muito inteligente, percebeu que realizando este incentivo, ou seja,
disponibilizando a compra de aes para seus funcionrios, estes iriam produzir mais, pois, teriam o
sentimento de serem donos do negcio. Ele entende que o ser humano por natureza um dominador e no
existe melhor coisa do que gerir o que prprio.
Contrate gente inteligente: (...) Gates sempre exigiu que a companhia tivesse as melhores mentes
(...) a companhia pode recrutar vrios estudantes superdotados direto da faculdade, que so atrados pela
perspectiva de trabalhar com os melhores da sua rea (trecho do livro O Estilo Bill Gates de Gerir);
Ele pretende mostrar com estas afirmaes que na sua empresa s trabalham os melhores. Isso faz
com que seus funcionrios se empenhem para demonstrar que realmente so os melhores e que Bill no se
equivocou na hora de contrat-lo.
8.2 - PUBLICIDADE E PROPAGANDA
Este brilhante magnata da informtica sabe bem como chamar a ateno. Veremos algumas
citaes que comprovam isto:
Todo mundo adora o Windows." (Bill Gates);
Esta frase quer mostrar que o Windows uma ferramenta, til, agradvel de ser utilizada e que
tem um alto grau de inovao.
Ns estabelecemos o padro era o slogan da Microsoft mesmo antes de ter firmado o
compromisso com a IBM. Tal slogan enfatiza a clareza do pensamento de Gates desde o incio. (trecho do
livro O estilo Bill Gates de gerir).

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Esta afirmao mostra qual seu pensamento para sua empresa: estar sempre um p a frente dos
concorrentes. No caso com a IBM, empresa conceituada no ramo de computadores na poca do incio da
Microsoft, Gates mostrou que estava no domnio. Exmio negociador mostrou que seu software seria o
padro e que a IBM que lucraria com sua empresa e no o contrrio.

Figura 12. Bill Gates como garoto-propaganda

8.3 - ARGUMENTAO
a utilizao de estatsticas, dados numricos, opinies do autor para falar de algo.
"Na prxima dcada, posso prever que dobraremos nossa produtividade registrada nos anos 90."
(Bill Gates).
Nossa participao no mercado dos navegadores chega a 90%. (Bill Gates)
Bill Gates est mostrando nestas falas o que ele pretendia com a Microsoft que era expandir seus
domnios, influenciar cada vez mais este nicho de mercado com seus produtos.
Gates confessou que gostaria de ver o percentual de gente empregada direto da faculdade
crescer at cerca de 80%, como fora nos primeiros anos. Pessoas jovens esto mais dispostas a
aprender e chegam com novas idias, ele disse. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir).
O que o meticuloso visionrio pretende dizer nestas palavras que a Microsoft deseja sempre a
reoxigenao. Ele sabe perfeitamente que pessoas jovens esto dispostas a aprender coisas novas, so
muito mais flexveis e possuem ideias inovadoras. Bill compreende que um subordinado mais idoso
possuiria dificuldades maiores de reunir estas qualidades quando comparadas com funcionrios mais
jovens.

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8.4 - EFEITO ATMOSFERA OU AMBIENTE

Neste processo, o lder utiliza o que est ao seu redor para influenciar os demais. Ele pode usar,
por exemplo, smbolos visuais, msicas, dentre outros.
Os textos que sero visualizados a seguir iro mostrar que o gnio de informtica, Bill Gates,
realmente pensou em tudo na hora de preparar sua empresa e otimizar a produtividade. Ele fez uso de tal
processo no momento em que colocou disposio de seus funcionrios espaos verdes, reas comuns
abertas e, inclusive, lanches para que os mesmos no precisassem sair de seus lugares para nada,
reduzindo a ociosidade no servio.
No quartel-general da Microsoft, especialmente projetado em Redmond, Washington, Gates se
props a criar um ambiente adaptado aos jovens brilhantes que a companhia desejava atrair. Com
esttica simples, reas comuns abertas e espaos verdes, tal ambiente se assemelhava mais ao clima
familiar de uma universidade, na qual muitos dos jovens que se uniam companhia vindos direto da
faculdade estavam acostumados. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Essa foi uma tentativa deliberada de criar um ambiente de solido e privacidade que Gates
julgava necessrio para permitir que os empregados pudessem sentar e pensar, como ele queria que
fizessem. Para assegurar a interao social, o campus dispe de inmeras lanchonetes, que oferecem
comida a preos subsidiados pela companhia. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir)
Alm de tudo isso, a atmosfera do campus fornece um ambiente agradvel de trabalho para os
empregados mais relevantes da Microsoft. Isso importante, pois espera-se que passem muito tempo l.
(trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
O campus da Microsoft em Redmond funciona para permitir aos empregados trabalhar longas
horas. comum ver pizza ser entregue as funcionrios em seus escritrios, de modo que no precisem
parar o trabalho enquanto comem. A companhia at pe a mo no bolso para fornecer bebidas e caf.
(trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir).
8.5 - EXEMPLO
As atitudes de um lder precisam falar mais alto que suas palavras, porque suas palavras movem,
mas seus exemplos arrastam.(autor annimo). Esta frase ilustra bastante sobre tal tema. O lder precisa
ser algum em quem os outros se espelham, o comportamento que todos querem alcanar.
Sou um aprendiz, assim Gates se define. O que mais gosta a respeito de seu trabalho estar
sempre rodeado por pessoas que adoram aprender (trecho do livro Liderana & Genialidade
Empresarial);
Os empregados vestem-se de modo informal, utilizam transporte comum e hospedam-se em
hotis de preos mdicos quando viajam a negcios (incluindo o prprio Gates). No h smbolos de

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status, como refeitrios executivos ou mveis de escritrio luxuosos. (trecho do livro O estilo Bill
Gates de gerir);
O famoso vigor por trabalho de Gates traduz-se na cultura da Microsoft, mais bem descrita por
trabalhe duro, depois trabalhe mais duro ainda. Por muitos anos, Gates viu as frias como sinal de
fraqueza. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Os textos acima mostram bem a frase do incio deste tpico. O modo de ser de Gates no diferente do
que ele deseja de seus funcionrios. Ele, atravs do exemplo, mostra que para ser um bom lder antes h a
necessidade de ser um bom liderado.
8.6 - PRESTGIO
O Processo de Influenciao denominado Prestgio tem a finalidade de realizar um apelo s
pessoas pela afeio que o lder produz. Isto significa que as aes que os subordinados iro realizar, so
por vontade prpria, voluntariamente, e no porque receberam ordens para desempenh-las.
Nos ltimos anos, Bill Gates usou seu prestgio para chamar a ateno das pessoas para a
evoluo da AIDS, o abismo entre pases ricos e pobres e a necessidade de fazer com que grandes
empresas se concentrem em criar produtos e servios que possam ajudar os mais desfavorecidos. Nos
EUA, entidades filantrpicas como a de Gates so proibidas de fazer lobby no Congresso, ento ele usa
essas oportunidades de aparecer em pblico para defender suas causas.;
O trecho acima explicitado mostra que Bill utiliza todo seu prestgio, sua imagem e seu carisma
para pedir auxlio s grandes corporaes a criarem produtos e servios para ajudar os menos favorecidos.
Ele demonstra uma preocupao e utiliza a si mesmo para conseguir influenciar para a consecuo de
seus objetivos.
Em 1995, o banco Unibanco, para promover a Internet Banking no Brasil, associou a imagem do
Presidente da Microsoft, Bill Gates, para garantir a segurana da operao. A empresa utilizou o prestgio
de Bill Gates, por ser dono da mais bem sucedida empresa de software, para influenciar as pessoas de que
o sistema de Internet Banking do Unibanco era o mais eficiente e seguro. A empresa sabia que, com sua
imagem, a campanha teria maior proporo e credibilidade.

8.7 - EFEITO ATMOSFERA OU AMBIENTE

Neste processo, o lder utiliza o que est ao seu redor para influenciar os demais. Ele pode usar,
por exemplo, smbolos visuais, msicas, dentre outros.
Os textos que sero visualizados a seguir iro mostrar que o gnio de informtica, Bill Gates,
realmente pensou em tudo na hora de preparar sua empresa e otimizar a produtividade. Ele fez uso de tal
processo no momento em que colocou disposio de seus funcionrios espaos verdes, reas comuns
abertas e, inclusive, lanches para que os mesmos no precisassem sair de seus lugares para nada,
reduzindo a ociosidade no servio.

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No quartel-general da Microsoft, especialmente projetado em Redmond, Washington, Gates se

props a criar um ambiente adaptado aos jovens brilhantes que a companhia desejava atrair. Com
esttica simples, reas comuns abertas e espaos verdes, tal ambiente se assemelhava mais ao clima
familiar de uma universidade, na qual muitos dos jovens que se uniam companhia vindos direto da
faculdade estavam acostumados. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Essa foi uma tentativa deliberada de criar um ambiente de solido e privacidade que Gates
julgava necessrio para permitir que os empregados pudessem sentar e pensar, como ele queria que
fizessem. Para assegurar a interao social, o campus dispe de inmeras lanchonetes, que oferecem
comida a preos subsidiados pela companhia. (trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
Alm de tudo isso, a atmosfera do campus fornece um ambiente agradvel de trabalho para os
empregados mais relevantes da Microsoft. Isso importante, pois espera-se que passem muito tempo l.
(trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir);
O campus da Microsoft em Redmond funciona para permitir aos empregados trabalhar longas
horas. comum ver pizza ser entregue as funcionrios em seus escritrios, de modo que no precisem
parar o trabalho enquanto comem. A companhia at pe a mo no bolso para fornecer bebidas e caf.
(trecho do livro O estilo Bill Gates de gerir).

9 - CONCLUSO
Diante das famosas frases: Esta a ideia mais estpida que j ouvi em toda a minha vida
(Documentrio - Biografia de Bill Gates); Sempre me perguntaram se a revoluo tecnolgica ter um
fim. A resposta que no existem limites e Com uma fortuna vem responsabilidade de retribuir
sociedade da melhor forma possvel, em favor de quem necessita (Quem quem? Warren Buffett x Bill
Gates - Ranking Revista Forbes) possvel identificar os diversos aspectos que compem o paradoxo do
maior lder da Revoluo Digital, Bill Gates. A peculiaridade ao ouvir uma nova ideia e despertar na
equipe o poder de argumentao para convenc-lo, o visionrio que se deu conta do valor estratgico da
informao no mundo ps-guerra e o maior inspirador do filantrocapitalismo com a fundao da maior
entidade filantrpica que j existiu so caractersticas e aes arraigadas em seu perfil e na sua histria.
H uma parcela da sociedade mundial que acredita na caracterizao de Bill Gates como um
monopolista implacvel, a Microsoft como uma empresa desleal, seu software como um fracasso e o
sucesso da companhia como baseado em trapaas, mentiras, decepes e comercializao fora bruta.
Em contrapartida, a maior parte da sociedade visualiza Gates como um visionrio e estrategista, a
Microsoft como uma empresa vitoriosa, seu software como uma das maiores criaes existente e o
sucesso obtido como uma recompensa justa pelo servio prestado ao pblico. E, indubitavelmente, a
segunda opo foi escolhida pelo grupo.

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Diante do exposto no presente trabalho, pode-se concluir que, ainda que polmico, Gates rene os
atributos imprescindveis a um verdadeiro lder.
William Henry Gates III um dos empresrios mais famosos, ricos e bem-sucedidos do mundo e,
por isso, obteve uma evidncia muito maior que a conquistada pela maioria dos CEOs. At hoje,
empresrios de todos os mbitos econmicos o tm como modelo e utilizam suas palavras e estratgias de
negcios para auxiliar a criar, inspirar e expandir suas prprias empresas, sendo reconhecido como um
exemplo de liderana a ser seguido.
O lder deve possuir certas competncias que os distinguem dos demais e, somado a isto, tambm
deve possuir uma base de sustentao para o exerccio de sua liderana. Tais fatos foram analisados na
elaborao deste trabalho. Os tipos de liderana (transacional ou transformacional), os estilos de liderana
e os processos de influenciao so consequncias das caractersticas supracitadas e so exercidos
naturalmente por um lder que rene estas caractersticas.
Com relao s competncias de Gates, notrio que a sua viso de futuro, sua proficincia em
habilidade tcnica profissional na rea de negcios e de computao, e ainda, a sua coragem e prudncia
decisria em situaes adversas so competncias extremamente evidentes nesta personalidade.
Sua viso de futuro ao pensar de uma maneira completamente nova mudou radicalmente a vida
das pessoas na virada do sculo XXI e, inclusive, o rumo da sua prpria histria, quando Bill Gates
apostou nos softwares, enquanto todos investiam nos hardwares.
irrefutvel que Bill Gates por excelncia um empreendedor que entende tanto de tecnologia
como de estratgias empresariais. Sua habilidade mental continuamente favoreceu a execuo e
operacionalidade de suas criaes. Sempre demonstrou ser um mestre na arte de negociar e vencer os
adversrios, permanecendo focado em produzir bens ou prestar servios que melhor satisfaam as
expectativas e necessidades dos clientes e, por isso, tem liderado o mercado tecnolgico.
Sua coragem e prudncia decisria em situaes adversas tambm um grande diferencial desta
personalidade e podem ser verificadas ao longo da histria de sua empresa.
De fato, uma competncia muito questionada na liderana exercida por Bill Gates a integridade
tica, pois sempre mostrou ser um lder extremamente competitivo. Para anlise, foram expostas trs
situaes, onde essa competncia polemizada:
1) Gates obteve completo acesso a tecnologia da Apple enquanto trabalhava no desenvolvimento do
novo software da Macintosh. Informou a Apple sobre a oportunidade de licenciar o software, mas
esta estava mais interessada em vender computadores do que softwares e ignorou a sugesto. Gates
verificou uma oportunidade de negcio e investiu no desenvolvimento desta ideia. Em 1986, a
Microsoft lanou o Microsoft Windows que possua muitas similaridades com o sistema
operacional da Macintosh da Apple.
2) Em 1990, a Comisso de Comrcio Federal dos Estados Unidos recebeu reclamaes de que Gates
usava seu domnio sobre os sistemas operacionais para acabar com a concorrncia diminuindo o
preo dos produtos da Microsoft (acusao de preos predatrios).

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3) Em 1997, Gates percebeu que estava atrasado no mercado da Internet. Uma empresa chamada
Netscape estava dominando a venda dos navegadores na internet. Para diminuir essa diferena,
Gates decidiu incluir o Internet Explorer como seu navegador em todas as cpias do Microsoft
Windows. Muitos consideraram uma estratgia desleal para eliminar o seu rival.
Como em qualquer histria sempre h dois lados, Gates foi visto como desonesto por alguns e,
por outros, como um grande estrategista que soube aproveitar as oportunidades em concomitncia com
seu talento, obtendo sucesso. Sem dvida, suas vitrias incomodaram a concorrncia.
Apesar de muito criticado, Bill Gates conseguiu demonstrar integridade tica com a Fundao
Bill & Melinda Gates, que financia escolas pblicas e pesquisas para a cura de doenas utilizando
fortunas pessoais e com o objetivo de melhorar a vida de pessoas desfavorecidas e reduzir a pobreza no
mundo. Alm disso, quando deixou de comandar as operaes da Microsoft para se dedicar em tempo
integral fundao Bill & Melinda Gates, um lado mais bondoso e gentil do lder comeou a emergir,
contribuindo para o aumento do seu carisma. Atualmente, a maior entidade filantrpica que j existiu.
Somado as competncias diferenciadas, o lder precisa ter tambm uma base de sustentao para
o exerccio de sua liderana. Ao longo de sua histria possvel analisar as bases de liderana e ratificar
sua competncia tcnica a respeito de negcios, tecnologia e raciocnio lgico; sua autoridade
organizacional no exerccio de cargos de direo da Microsoft e sua autoridade moral em relao aos
objetivos e metas a serem atingidos pelos seus funcionrios. Entretanto, o carisma uma base
questionvel em Bill Gates, pois algumas pessoas o interpretam como arrogante e outras como um grande
lder que influenciou milhes de pessoas com seu carisma singular. Esta uma caracterstica nata e
tambm trata-se de uma identificao dos liderados com os traos de personalidade do lder que gostariam
de ter. Gates, desde pequeno, se destacou por possuir habilidades mentais incomuns e uma inteligncia
espantosa, tornando-se admirado pelos seus liderados. Alm disso, suas atividades filantrpicas
contribuem para o aumento do seu carisma, porm sua liderana no poder fundamentada sob este
aspecto.
Qualquer que seja seu ponto de vista a respeito das prticas de negcios do dono da Microsoft,
no se deve deixar de considerar que a importncia de Gates como cone dos negcios da Amrica e como
lder para o mundo sempre ser proeminente. William Henry Gates III o maior de todos os empresrios
da indstria da tecnologia porque , ao mesmo tempo, um expert na parte tcnica dos computadores e
tambm no mundo dos negcios. Na histria do mundo corporativo, nunca houve um empresrio que se
tornasse to bem sucedido ainda to jovem.
Sua grande importncia para o mundo foi a de introduzir a Era do computador ao liderar a
revoluo digital, causando inegvel impacto no crescimento da tecnologia digital e no cotidiano das
pessoas. Gates foi capaz de mudar a maneira de como o mundo opera e se entretm. A sociedade mundial
jamais conseguir imaginar a histria dos computadores pessoais sem a participao de Gates.

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10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Livros:
Liderana e Motivao - Editora FGV - Vera Lcia Cavalcanti, Marcelo Carpilovsky, Regina

Lago e Myrian Lund;

O Mundo Segundo Bill Gates - Frases Inspiradoras Do Fundador Da Microsoft - Lisa Rogak;
Biografia de Grandes Empresrios - Coleo Dinheiro - Editora Trs;
O Estilo Bill Gates de Gerir - Gente Editora;
Liderana & Genialidade Empresarial - Editora Planeta.

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Filmes:
Filme Biogrfico - Bill Gates - O Sulto do Software;
http://www.youtube.com/watch?v=lU4gkeWyB3o;
http://mais.uol.com.br/view/933djc8m5e6u/bill-gates-no-comercial-do-Unibanco040272DCA
15307?types=A.
Sites:

http://www.forbes.com/billionaires/gallery;
http://pt.wikipedia.org/wiki/Bill_Gates;
http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/967/10/20686_ulsd057394_td_prte2_11.pdf;
http://excelncia educativa.blogs.sapo.cv/9691.html);
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/as-inovacoes-fracassos-e-origens-de-bill-gates-em-

30-fotos#16;
http://lidernegocio2007-1.blogspot.com/2007/03/bill-gates-na-verdade-se-chama-william.html;
http://www.cartacapital.com.br/tecnologia/microsoft-perde-valor-de-mercado;
http://www.economist.com/node/11622119? story_id=11622119 26JUN2008;
http://www.ecodesenvolvimento.org.br/noticias/mosquitos-e-alerta-para-problemas-mundiais.
Jornais e Revistas:
Quem quem? Warren Buffett x Bill Gates - Ranking Revista Forbes;
E agora Bill Gates? - Carta Capital Online;
El mundo - 4 de maio de 2006;
The Economist - 26 de Junho de 2008;
The Wealth Report - Agosto 2010;
Revista Time 149, 1997;
Revista Super Interessante http://super.abril.com.br/tecnologia/vinganca-nerd-447822.shtml;
Revista poca - http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/;
INFO Online Tera-feira, 08 de maro de 2011).

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