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Manual CoachingExecutivo PDF
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O Manual
Do Coaching Executivo
Princpios e Diretrizes para uma
Parceria de Coaching Bem Sucedida
Desenvolvido pelo
Quarta Edio
Novembro de 2008
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Este Manual tem os direitos registrados pelo Frum de Coaching Executivo (The Executive Coaching
Forum (TECF)), sua verso original em lngua inglesa e foi traduzida para o portugus sob o patrocnio
do Instituto Brasileiro de Coaching (WWW.ibccoaching.com.br) por Ana Teresinha Passarella Coelho, So
Paulo, SP Brasil.
Agosto de 2010
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Viso Geral das Diretrizes para Cada Membro da Parceria do Coaching Executivo ...... 63
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A Necessidade de um Manual
Por que um Manual e Agora um Modelo de Competncias
O coaching executivo est se tornando lugar comum no desenvolvimento de lideranas
e como ferramenta de transio em mbito internacional. visto como uma medida vivel
na reteno de talentos de alto nvel. H vinte anos era uma atividade pontual, agora
organizaes que utilizam o coaching relatam que provavelmente aumentaro o seu uso
nos prximos cinco anos, e vrias empresas, grandes e pequenas, afirmam que introduziro
o coaching executivo dentro de dois anos. O coaching est ganhando popularidade e
prestgio. Entretanto, ainda no h uma definio, ou conjunto de padres profissionais que
sejam amplamente aceitos. Este Manual foi concebido como um passo para o
estabelecimento de diretrizes, dando incio a um dilogo neste campo sobre o que o
coaching executivo, qual o seu propsito, como nos certificar de que ele est sendo bem
realizado e feito com tica, e como saber se realmente funciona. Acrescentamos o Modelo
de Competncias para ajudar a definir as reas de conhecimento, conjuntos de tarefas e
habilidades, atributos, e capacidades fundamentais que coaches executivos devem utilizar
em seu trabalho para ter sucesso e para criar experincias eficazes para seus clientes.
Em 1999, quando ns, um grupo de coaches executivos, consultores de
desenvolvimento em liderana, e profissionais de recursos humanos, da rea de Boston,
comeamos a nos encontrar com regularidade para estabelecer diretrizes para nossa prpria
atuao na rea e para as organizaes, percebemos que tnhamos um recurso valoroso para
o campo e uma forma de dar incio ao dilogo sobre padres profissionais. Publicamos O
Manual do Coaching Executivo (The Executive Coaching Handbook), tanto na forma
impressa como na web, com a inteno explcita de fazer com que o Manual alcanasse
uma ampla ordem de usurios e profissionais de coaching e assim promover o interesse e
progresso na criao de uma profisso respeitada.
O Manual tem sido usado em centenas de programas de formao de coaching e por
milhares de coaches em mais de 25 pases. Ns distribumos o Manual no website abaixo
como um documento aberto, gratuito, com a solicitao de que voc nos envie um aviso
caso venha a utiliz-lo, e de que no tire lucro a partir do nosso trabalho.
(www.executivecoachingforum.com)
Tendncias Recentes
Nos ltimos cinco anos, temos visto o campo do coaching se tornando intensamente
interessado em estabelecer credenciais e padres. Nos ltimos dez anos, os consumidores
ficaram mais bem informados, os acordos de coaching aconteceram de forma mais
estruturada, e o processo passou a ser mais bem gerenciado.
Hoje em dia, geralmente o coaching vem amarrado aos programas de desenvolvimento
de liderana e apresentado como um elemento-chave nos processos de transio de
liderana. O campo est amadurecendo como profisso, e padres esto comeando a
ganhar corpo. Programas acadmicos independentes dentro de universidades esto se
tornando lugar comum nas escolas de graduao em todo o mundo, e as pessoas que atuam
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Tendncias Futuras
Atualmente, o coaching aceito como uma ferramenta de desenvolvimento de
liderana vivel e impactante. provvel que o coaching cresa na medida em que a
gerao ps-guerra amadurea e novos lderes precisem tomar seu lugar e definir o que
liderana na nova ordem dos negcios. Assim como haver um aumento de demanda para
atender s necessidades dos lderes emergentes, a quantidade de executivos e profissionais
de desenvolvimento semi-aposentados crescer. O mercado amadurecer ainda mais tendo
clientes que procurem credenciais mais slidas do coach, estruturas de preo mais simples,
procedimentos de contratao mais gerais, e protocolos para gerenciar as intervenes de
coaching. Haver menos coaches independentes e mais empresas oferecendo coaching, na
medida em que os consumidores queiram empresas que forneam vrios servios, e a
presena de uma terceira parte para supervisionar as atividades do coach junto aos clientes.
Isto aumentar as barreiras para a entrada de coaches executivos, e criar uma definio
mais clara entre coaches que trabalham em empresas e sistemas comerciais, e aqueles que
fazem coaching de vida e de carreira no mbito individual. Surgiro mais redes de contatos
entre os coaches, que utilizaro suas conexes com ex-colegas de graduao em formaes
de coaching, e com pessoas com quem trabalharam junto nos sistemas, de forma que a
colaborao e o compartilhar de indicaes e oportunidades se tornem mais provveis.
Tudo isso se refere consolidao do campo.
Haver, dentro das empresas, coaches internos em maior nmero e melhor treinados,
um aumento no coaching entre colegas, sesses de coaching em grupo, e mais coaching
virtual ou atravs de audio/vdeo conferncia. Haver maior motivao para treinar e
avaliar gestores de linha em relao s suas habilidades de coaching tambm. Todos estes
fatores diminuiro os preos e faro com que o coaching se torne mais frequente nas
organizaes.
Algumas questes tm sido desafiantes desde o incio do coaching executivo, tais
como:
Como medir a eficincia de uma interveno individual de coaching, ou de um
programa completo?
Como estabelecer parmetros, definveis, que se possa comparar, para o sucesso?
Como combinar coaches e executivos?
Onde estabelecer as linhas da confidencialidade?
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Ser que uma tipologia til com base em tais necessidades pode ser
desenvolvida e validada?
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Origem
Na primavera de 1999, um grupo de coaches executivos e de profissionais de
desenvolvimento de executivos e recursos humanos na rea da grande Boston iniciou uma
srie de encontros regulares. Na medida em que discutamos como desenvolver e manter os
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Susan@SusanEnnisAssociates.com
Change
Otto.judy@gmail.net
Bob@rgoodmanassociates.com
Organizao do Manual
O Manual do Coaching Executivo est dividido nas cinco sees a seguir:
A Definio de Coaching Executivo descreve o coaching executivo e a parceria
necessria para obter o mximo sucesso. Ns acreditamos que o coaching executivo
alcana os melhores resultados como uma parceria de mo tripla entre coach, executivo, e a
organizao do executivo. Cada parceiro tem a obrigao e a responsabilidade de contribuir
com o sucesso do processo de coaching. Embora o trabalho principal seja entre o executivo
e o coach, o coaching sempre uma interveno organizacional e, como tal, deveria ser
conduzida dentro do contexto das metas e objetivos da organizao.
Os Princpios Globais do Coaching Executivo descrevem um conjunto de valores ou
metas que guiam o processo de coaching. Estes princpios fornecem uma bssola que o
coach, o executivo, e outros membros da organizao utilizaro para estabelecer, manter e
corrigir seu curso de ao.
As Diretrizes para a Prtica Profissional fornecem ajuda no mbito dos
procedimentos, para todos os parceiros de coaching. Estas diretrizes definem os
componentes do processo e delineiam os compromissos que cada parceiro deve assumir.
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A Quarta Edio
As maiores alteraes na quarta edio do Manual incluem:
atualizaes nas sees de introduo, tendncias, e pesquisas
um abrangente Modelo de Competncias Essenciais para Coaches Executivos
(Core Competency Model for Executive Coaches 2005)
Estes acrscimos atualizam O Manual do Coaching Executivo, e expandem os
horizontes do dilogo sobre o que coaching executivo e como faz-lo bem.
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(de Robert Witherspoon e Randall P. White, Four Essential Ways that Coaching Can Help Executives,
Center for Creative Leadership, 1997.)
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o diretor do executivo
o diretor snior
Recursos Humanos
Desenvolvimento ou Eficincia Organizacional
Desenvolvimento de Executivos
pares, inclusive parceiros comerciais estratgicos de outras organizaes
subordinados diretos
outras pessoas-chaves na vida do executivo
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definido como o coaching estruturado para ajudar indivduos a fazer escolhas esclarecidas
em suas carreiras. Outras tentativas de categorizao fazem distines baseadas nos meios
usados em tipos especficos de coaching. Por exemplo, o coaching de habilidades de
apresentao e comunicao emprega feedback atravs de vdeo.
A prtica do coaching executivo pode envolver muitos dos tipos de coaching descritos
abaixo. Portanto, um trabalho de coaching executivo pode com o tempo tocar em questes
de carreira ou de vida pessoal do executivo que envolvam o equilbrio trabalho/vida, e pode
utilizar feedback em vdeo para trabalhar algum problema especfico comportamental ou de
comunicao. Entretanto, dois fatores sempre diferenciam o coaching executivo desses
outros tipos de coaching:
Ele sempre envolve a parceria entre executivo, coach, e organizao.
As metas individuais de um trabalho de coaching executivo devem sempre se reconectar e estar subordinadas aos objetivos estratgicos da organizao.
Coaching de Carreira
O coaching de carreira ajuda os indivduos a identificar o que eles querem e precisam
de suas carreiras, e ento tomar decises e fazer as aes necessrias para alcanar seus
objetivos de carreira mantendo o equilbrio com as outras partes de suas vidas.
Coaching de Grupos
Os coaches de grupos trabalham com indivduos em grupos. O foco pode abranger
uma gama que vai desde o desenvolvimento de liderana ao desenvolvimento de carreira,
do gerenciamento de estresse formao de equipes. O coaching de grupo combina os
benefcios do coaching individual com os recursos do grupo. Os indivduos aprendem uns
com os outros e com as interaes que acontecem dentro do contexto do grupo.
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Coaching de Desempenho
Os coaches de desempenho ajudam funcionrios, de todos os nveis, a compreender
melhor os requisitos de seus empregos, as competncias necessrias para atender estes
requisitos, quaisquer lacunas em seu desempenho atual, e oportunidades para melhorar o
desempenho. Os coaches ento trabalham com os funcionrios, seus chefes, e outras
pessoas no local de trabalho para ajudar os funcionrios a preencher as lacunas de
desempenho e desenvolver planos para continuar o desenvolvimento profissional.
Coaching de Relacionamento
O coach de relacionamento ajuda duas ou mais pessoas a estabelecer, mudar, ou
melhorar suas interaes. O contexto pode ser trabalho, pessoal, ou outros.
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Coaching de Legado
O coaching de legado ajuda os lderes que esto se aposentando de um papel-chave a
decidir que legado gostariam de deixar atrs de si. O coach tambm oferece
aconselhamento no processo de transio e sada do papel de liderana.
Coaching de Sucesso
O coach de sucesso ajuda a avaliar candidatos potenciais para posies de diretoria
snior e prepara estes candidatos para serem promovidos a papis mais elevados. Este tipo
de coaching pode ser usado em qualquer organizao que esteja passando por crescimento,
ou mudanas em seus ranques de liderana. especialmente til em negcios familiares
para manter a viabilidade da empresa. Uma vez que a avaliao com frequncia parte
desta interveno, expectativas claras e princpios de confidencialidade so essenciais.
Talvez seja necessrio em algumas empresas utilizar consultores diferentes para a avaliao
e para o coaching.
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Coaching de Equipe
Um ou mais coaches de equipe trabalham com o lder e os membros de uma equipe
para estabelecer sua misso, viso e estratgia de equipe, e as regras de engajamento de uns
com os outros. O lder e os membros da equipe podem fazer coaching individual para
facilitar as reunies e outras interaes da equipe, desenvolver a eficincia do grupo
enquanto equipe de alto-desempenho, e alcanar metas da equipe.
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1. Perspectiva Sistmica
O coaching executivo uma entre muitas abordagens ou tipos de interveno que
podem ser usadas para promover o desenvolvimento organizacional e de liderana. A
meta de se desenvolver um lder individualmente deve sempre ser buscada dentro do
objetivo maior do sucesso organizacional. Uma vez que o coaching executivo deveria
ser conduzido como um dos componentes de um plano global para o desenvolvimento
organizacional, ambos, o executivo e o coach, devem estar cientes dos objetivos
maiores.
Com frequncia os componentes do processo de coaching executivo so atividades
individuais, discretas, dentro de uma iniciativa mais ampla de desenvolvimento
organizacional. Estes componentes incluem as necessidades de anlise e planejamento
do pr-coaching, a contratao, a coleta de dados, o estabelecimento de metas, o
coaching, o medir e reportar resultados, e a transio para o desenvolvimento de longoprazo. Tais atividades de coaching geralmente no tm o impacto de um coaching
executivo completo, a menos que sejam conduzidas como parte do processo descrito
neste Manual como: Diretrizes para a Prtica Profissional.
O coach deve ter experincia suficiente em dinmicas organizacionais e
gerenciamento de negcios para conduzir o coaching tendo conscincia e compreenso
das questes sistmicas. Abordar o coaching executivo de uma perspectiva sistmica
requer que o coach reconhea e leve em considerao as complexas dinmicas
organizacionais nas quais o executivo atua. O coach assegura uma abordagem
sistmica atravs de uma percepo contnua do impacto do processo de coaching
sobre todos no sistema e vice-versa. Assim sendo, o coach encoraja uma mudana de
ponto de vista no executivo: de ver-se como separado para o reconhecimento de sua
interdependncia em relao a outras pessoas e processos na organizao. Esta
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Compromissos do Coach
Ver o executivo, sua posio, e a organizao atravs de mltiplas lentes e
perspectivas.
Manter uma perspectiva objetiva e imparcial resistindo a fazer conluio com o
executivo ou com a organizao.
Reconhecer e levar em considerao a complexidade da estrutura organizacional
na qual o executivo funciona.
Encorajar o executivo a explorar tanto a viso de longo prazo como a de curto
prazo.
Reconhecer a interao de todas as partes no todo especialmente como a
mudana em um dos comportamentos do executivo pode afetar outros
comportamentos e outras pessoas.
Ajudar o executivo a distinguir entre mudanas de alta e baixa alavancagem.
Encorajar o compromisso com as aes de mais alta alavancagem para alcanar
resultados.
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Compromissos do Executivo
Assumir a responsabilidade por direcionar o foco do trabalho de coaching para os
resultados que mais importam a voc.
Empregar o tempo adequado entre as sesses de coaching para trabalhar nos
resultados.
Preparar-se bem para cada sesso de coaching.
Monitorar seus prprios resultados e se comunicar com os depositrios do
coaching sobre suas realizaes e as lacunas que ainda existam.
Convocar apoio para obter resultados.
Compromissos do Coach
Pressionar o executivo e a organizao para que sejam especficos sobre as
realizaes desejadas e sobre como os resultados sero medidos.
Estruturar cada sesso de coaching com uma agenda voltada para resultados,
fazendo o acompanhamento das reunies anteriores e das aes feitas entre as
sesses.
Facilitar a comunicao entre o executivo e sua organizao sobre aquilo em que
o executivo est trabalhando, seu progresso, e suas necessidades de suporte.
Planejar reunies de acompanhamento para seguir a trilha do progresso em
direo s metas de coaching. Conduzir essas reunies mesmo em face das
demandas de trabalho da organizao.
Continuamente checar com o executivo para atualizar as metas do coaching
tomando por base as mudanas em seu papel, ambiente dos negcios, e
prioridades.
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Compromissos do Executivo
Assim que o trabalho de coaching se inicie, passar para o coach quaisquer
informaes relevantes sobre sua empresa, respectiva estratgia de negcios, suas
iniciativas-chaves, e como o seu papel se encaixa na estratgia global.
Regularmente atualizar o seu coach sobre quaisquer mudanas nos negcios, ou
nas perspectivas futuras, que possam influenciar a estratgia de negcios, o seu
papel, ou os seus parmetros de sucesso. Adaptar suas necessidades de
desenvolvimento conforme for apropriado.
Assumir a responsabilidade final por alinhar o trabalho de coaching com o foco
de negcios da organizao.
Compromissos do Coach
Esforar-se por expandir a contribuio do executivo em relao s necessidades
da organizao.
Manter constantemente a ateno nos negcios e nos objetivos de
desenvolvimento de liderana, na perspectiva futura do mercado, na
concorrncia, nos produtos e servios, e nos clientes e consumidores do
executivo.
Entender os indicadores de sucesso e os parmetros-chaves comerciais que
determinam como a organizao avalia o desempenho e resultados do executivo.
Ser flexvel na adaptao das necessidades de desenvolvimento do executivo s
mudanas nas prioridades comerciais.
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4. Parceria
Embora o coaching executivo coloque o foco principalmente no trabalho individual
com um executivo, em ltima instncia uma interveno organizacional. O executivo
e seu coach esto obviamente no centro do processo, mas outros depositrios tambm
esto envolvidos. Estes talvez incluam o diretor do executivo, as pessoas a quem ele se
reporta diretamente, o scio da rea de recursos humanos ou geral, o indivduo
responsvel pelo desenvolvimento de executivos, treinamento, ou desenvolvimento
organizacional, e outros executivos e consultores. O empenho de tempo e o nvel de
envolvimento variam para cada depositrio. Entretanto, para alcanar um resultado
com o coaching que traga o maior benefcio para a organizao como um todo, todos
os depositrios devem ver a si mesmos como parceiros no processo de coaching.
Compromissos do Executivo
Assumir a responsabilidade pelo seu aprendizado. Utilizar o seu coach como um
consultor que ir ajud-lo a expandir seu estilo nico de aprendizagem.
Ser direto sobre o que est e o que no est dando certo nas sesses de coaching.
Engajar-se de corpo e alma nas tarefas de coaching que foram combinadas.
Fazer as aes necessrias para a aprendizagem, e refletir sobre essas aes.
Compromissos do Coach
Manter o mais alto nvel de profissionalismo ao prestar servio tanto para o
executivo, como para a organizao, enquanto seus clientes.
Comunicar-se abertamente sobre o progresso do coaching com o executivo e os
outros depositrios (dentro dos limites da confidencialidade acordada)
Investir no sucesso profissional e pessoal do executivo e no sucesso de sua
organizao.
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5. Competncia
O coaching executivo requer o uso de coaches profissionais altamente capacitados e
experientes. Estes coaches mantm padres elevados de competncia e exercem um
julgamento cuidadoso para determinar como melhor atender s necessidades de seus
clientes, escolhendo os mtodos mais apropriados a partir do seu leque de experincia.
Acreditamos que a competncia de um coach executivo no determinada
arbitrariamente por nenhum diploma acadmico ou certificao em coaching (embora
muitos desses diplomas ou certificaes possam representar a concluso dos estudos,
formao, e avaliao objetiva de alguns dos tpicos e capacidades relevantes a
seguir). Mais propriamente, coaches executivos eficientes so aqueles que tm
conhecimento e so competentes nas Competncias Essenciais do Coach Executivo
definidas neste Manual:
Quatro reas de conhecimento que aliceram o trabalho de coaching, os conjuntos
de tarefas e habilidades alinhados s seis fases do processo de coaching:
Conhecimento Psicolgico
Capacidade de Tomar Decises que Gerem Lucros nos Negcios (business acumen)
Conhecimento Organizacional
Conhecimento de Coaching
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Planejamento de Desenvolvimento
Facilitar o Desenvolvimento e a Mudana
Concluir o Coaching Formal & Fazer a Transio para o desenvolvimento de
longo prazo
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Compromissos do Executivo
Determinar seus prprios critrios para o coach, incluindo estilo, formao, e
reas de competncia especficas, especialidade, e experincia. Aplicar esses
critrios para selecionar o melhor coach para voc.
Assumir um papel ativo no seu prprio desenvolvimento fornecendo feedback ao
coach sobre como o coaching est progredindo e que lacunas ainda existem.
Comunicar-se com os depositrios do seu coaching sobre os progressos e
resultados.
Fornecer sua organizao e ao seu coach feedback, tanto positivo como
negativo, sobre a eficincia do coach e do processo de coaching.
Compromissos do Coach
Atuar consistentemente no nvel mais elevado de competncia.
Apresentar aos clientes de forma precisa a sua formao, experincia, reas de
especializao, e limitaes.
Compreender as demandas de cada servio de coaching. Ser objetivo e flexvel
na escolha dos mtodos para atender a essas demandas.
Ter conscincia das suas limitaes; recusar servios que estejam alm da sua
experincia, conhecimento, capacidade, ou interesse, ou onde no haja uma boa
combinao entre voc e o executivo.
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dez atributos e capacidades que promovem o desempenho superior. Cada uma dessas
reas de competncia foi descrita nos nveis bsico e avanado.
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6. Integridade
Ao iniciar o coaching executivo, o executivo est depositando uma confiana
significativa no coach e na organizao. Ele est se permitindo ficar vulnervel e
aberto. Para assegurar que ele permanea receptivo aos feedbacks, novas idias, e
aprendizagens, a organizao, o coach, e os outros depositrios devem estabelecer e
manter um ambiente psicologicamente seguro e respeitoso.
O relacionamento entre o executivo e o seu coach delicado e com frequncia
particular. Para manter esse relacionamento, todos os depositrios devem ter clareza na
forma como apresentam assuntos, informaes organizacionais, metas de coaching,
atividades de coaching, e regras bsicas de confidencialidade. Todos os parceiros
devem adotar diretrizes e regras de compromisso claramente articuladas. Quebras de
confiana ou aes que vo contra o que foi acordado e contra as diretrizes
representam algo extremamente srio, especialmente se o executivo sofrer
consequncias negativas como uma perda na reputao, nos ganhos financeiros, ou nos
relacionamentos. Todas as partes devem, portanto, atuar nos mais altos nveis de
integridade e sinceridade quando envolvidas nas atividades de coaching executivo.
Compromissos do Executivo
Confiar no seu coach e no processo de coaching, aps ter se assegurado das
salvaguardas apropriadas. Permanecer aberto, disposto a aprender, e
apropriadamente vulnervel.
Assumir um papel ativo no estabelecimento das diretrizes apropriadas para o seu
coaching.
Aderir aos acordos de confidencialidade, anonimato, e de compartilhamento de
informaes, no apenas no que se refere a voc, mas tambm a todos os
envolvidos.
Trabalhar dentro do contrato de coaching e de suas metas de aprendizagem, a
menos que todas as partes revisem essas metas. (Por exemplo, no tratar um
contrato de coaching de desenvolvimento como uma oportunidade de procura de
emprego.)
Ser honesto e sincero com o seu coach sobre voc mesmo e a sua situao.
Cumprir seus compromissos.
Fornecer ao seu coach e organizao feedbacks diretos e construtivos sobre o
progresso no seu desempenho.
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Compromissos do Coach
Desenvolver e aderir a um conjunto de diretrizes profissionais, especialmente nas
reas de confidencialidade, conflitos de interesse, e especializao.
Agir de acordo com os valores, prticas ticas, confidencialidade e acordos de
direitos, prticas de negcios, e polticas de recursos humanos existentes na
organizao.
Honrar o relacionamento que voc estabeleceu com ambos, o executivo e a
organizao, buscando a resoluo quando surgirem conflitos.
Ajudar a organizao a desenvolver diretrizes sobre como seus diretores e
funcionrios podem aprender em seus empregos. Acompanhar e desenvolver o
contrato de aprendizagem da organizao. Aplicar de forma precisa os padres
existentes para lidar com dados pessoais, ou providenciar tais padres se a
organizao no possuir nenhum.
Discutir com o executivo as demandas organizacionais de informao sobre ele e
o coaching, incluindo atualizaes de status, dados de feedback, e entrada de
dados para revises.
Agir de acordo com os melhores interesses e o bem-estar do executivo.
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7. Julgamento
O coaching executivo um equilbrio entre cincia, arte, e improvisao com base
na experincia. No importa quantas diretrizes sejam desenvolvidas e seguidas, o
coaching bem sucedido requer que voc continuamente d um passo atrs, avalie a
situao, pese as opes, e empregue um bom julgamento para tomar decises bem
equilibradas. A influncia de um executivo determinada no apenas pelos seus
atributos e capacidades, mas tambm por como as outras pessoas o percebem, somado
ao quanto ele combina com as necessidades, circunstncias, e cultura da organizao.
Todos os parceiros de coaching oferecem perspectivas diferentes, que combinadas a
um bom julgamento, proporcionam ao executivo uma experincia de aprendizagem
dinmica.
No h receita para uma experincia de coaching perfeita. Ao longo do caminho,
desafios, conflitos, e oportunidades imprevisveis surgem. Se estas situaes ajudaro
ou atrapalharo o desenvolvimento do executivo depender da capacidade de
julgamento exercida pelos depositrios em um ambiente de trabalho sempre mutvel.
Compromissos do Executivo
Manter a mente aberta e estar disposto a mud-la.
Colocar o foco no bem maior.
Pesar todas as perspectivas.
Pedir ajuda.
Ser flexvel.
Tentar novas abordagens.
Aceitar o crdito e a culpa quando forem seus. Admitir seus pontos fortes e
fracos para ser capaz de lidar com eles eficientemente.
Tomar decises equilibrando dados concretos com a intuio.
Ser honesto e direto.
Assumir riscos razoveis.
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Compromissos do Coach
Sempre manter um alto nvel de profissionalismo.
No misturar relacionamentos pessoais e profissionais de uma forma que possa
influenciar seu julgamento em uma situao de coaching.
Evitar quaisquer atividades que possam resultar em conflito de interesses.
Construir e manter uma rede de comunicao com todos os parceiros de
coaching.
Ouvir atentamente, com uma mente aberta.
Ser honesto e direto a respeito das suas intenes e pontos de vista.
Prevenir mal-entendidos explicando de antemo suas atividades sempre que elas
possam vir a ser malcompreendidas.
No fazer nada que poderia ser mal-interpretado como algo imprprio dentro dos
padres da organizao do executivo.
Modelar sua abordagem sob medida para as prioridades e preferncias do
executivo e da parceria de coaching.
Reunir os membros da parceria para facilitar a tomada de decises.
Ouvir todas as perspectivas relevantes e mediar conflitos.
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1. Gerenciamento da Confidencialidade
O executivo e outros membros da organizao devem ser capazes de se abrir e
compartilhar informaes com o coach e uns com os outros sem temer que as informaes
sejam passadas adiante inapropriadamente ou sem seu consentimento. Devido ao fato de
que cada situao de coaching singular, importante que todas as partes desenvolvam um
acordo de confidencialidade formal e por escrito, antes que o trabalho de coaching se
inicie. Nesse acordo especificam-se quais informaes sero compartilhadas e quais no
sero, em quais circunstncias, com quem, e como. O acordo ajuda todos os parceiros de
coaching a permanecerem sensveis questo da confidencialidade a partir do ponto de
vista uns dos outros. Os parceiros de coaching deveriam se comunicar com os outros
membros da parceria antes de compartilhar quaisquer informaes com qualquer pessoa
que no faa parte da parceria.
Compromissos do Coach
Diretrizes: Trabalhar dentro das diretrizes de direitos e de confidencialidade
estabelecidas nos contratos e documentos financeiros, legais, e comerciais da
organizao.
Informaes organizacionais: De forma geral, dentro dos limites da lei,
mantenha todas as informaes na confidencialidade, a menos que do contrrio
elas estejam disponveis ao pblico.
Exceo a esta diretriz: Talvez voc seja solicitado a revelar aos
representantes apropriados da organizao, e possivelmente s autoridades legais,
quaisquer informaes que se refiram a impropriedades ou circunstncias ilegais
ou antiticas que representem risco fsico ou emocional a qualquer indivduo,
grupo ou organizao.
Informaes sobre o executivo: No compartilhe com ningum, exceto com o
prprio executivo, quaisquer detalhes referentes a este executivo a menos que os
membros da parceria de coaching tenham acordado algo diferente.
Exceo a esta diretriz: Com frequncia voc ser obrigado a fornecer
organizao um sumrio de suas concluses sobre quais so as habilidades
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resultados de avaliao
metas do coaching
aspiraes de carreira e procura de emprego
feedback 360 graus
avaliaes de desempenho
conflitos interpessoais
detalhes das discusses do coaching
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2. Atividades pr-coaching
Algumas atividades podem determinar a priori se o trabalho de coaching
apropriado, podem ajudar a selecionar o coach mais apropriado, e a preparar ambos, o
coach e o executivo, para o processo. Esse importante conjunto de atividades de
bastidores, geralmente conduzido pelo RH, inclui levantamento, seleo, e orientao
de coaches, inclui consultar os executivos sobre quais so suas necessidades, fazer a
combinao entre coach e executivo, e estabelecer os padres para a prtica. A
inteno dessas atividades pr-coaching assegurar a melhor experincia e os
melhores resultados possveis para o executivo e a organizao.
Compromissos do Executivo
Consultar os depositrios apropriados para determinar se o coaching executivo
uma opo vivel para voc. Considerar o foco geral de desenvolvimento da sua
organizao, suas necessidades especficas de aprendizagem como executivo, e
as habilidades e experincia dos coaches disponveis.
Conduzir entrevistas exploratrias com vrios coaches antes de selecionar aquele
que seja melhor para voc.
Lidar, voc mesmo, com todas as demandas de contratos comerciais e
financeiros, ou se certificar que as pessoas apropriadas em sua organizao
cuidaro disso.
Fornecer ao seu coach informaes bsicas necessrias sobre sua organizao,
documentos comerciais especficos, e informaes pessoais.
Iniciar o processo de coaching com disposio para aprender.
Compromissos do Coach
Participar nos processos da organizao de selecionar, combinar e orientar os
coaches executivos.
Fornecer organizao e ao executivo as informaes bsicas solicitadas sobre
voc e sua prtica profissional, seus honorrios, prticas comerciais, e
referncias.
Fazer parcerias com Recursos Humanos e outros depositrios conforme for
preciso.
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3. Contratao
O propsito de fazer contratos no coaching executivo assegurar resultados
produtivos, esclarecer papis, prevenir mal-entendidos, estabelecer metas de
aprendizagem, e definir prticas comerciais e interpessoais. Existem trs componentes
principais na contratao: o Contrato de Aprendizagem, os Contratos
Comercial/Legal/Financeiro, e o Contrato Pessoal entre o executivo e o coach.
O Contrato de Aprendizagem inclui:
Propsito e objetivos
Prazos
Escopo e tipos de avaliao
Marcos de progresso
Parmetros de sucesso
Identificao e papis dos depositrios
Acordos de confidencialidade
Diretrizes para o uso de informaes pessoais e do coaching
Diretrizes para a comunicao e distribuio de informaes
Propsito e objetivos
Padres e diretrizes do coaching executivo
Declaraes de direitos e confidencialidade patrocinadas pela organizao
Diretrizes para as prticas comerciais relevantes
Custo total dos servios
Quem estar pagando pelos servios de coaching
Agenda de honorrios e pagamentos
Diretrizes para os procedimentos de faturamento
Acordos sobre reembolso de despesas
Confirmao do seguro de responsabilidade profissional do coach
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Compromissos do Executivo
Participar ativamente no estabelecimento de contratos de aprendizagem e
pessoais.
Na medida em que sua organizao considerar apropriado, participar do
estabelecimento, monitoramento, e administrao do(s) contrato(s)
comercial/legal/financeiro com o coach.
Aderir ao contrato de aprendizagem e utiliz-lo para mensurar o progresso e o
sucesso.
Aderir ao contrato pessoal e manter o coach fiel a ele tambm.
Compromissos do Coach
Compartilhar seus prprios padres e diretrizes de contratao com o executivo e
a organizao, enquanto respeita e concorda em usar os padres da organizao.
Utilizar ativamente o contrato de aprendizagem para planejar e conduzir o
coaching e avaliar o progresso e os resultados.
Utilizar o contrato pessoal como sendo o conjunto de diretrizes a seguir em todas
as interaes com o executivo; manter o executivo fiel s diretrizes tambm.
Negociar de boa f os termos do contrato, ou colocar um representante(s)
apropriado da sua rea comercial para fazer isso. Cumprir com os termos do
contrato na ntegra, ou os restabelecer conforme for mutuamente aceitvel, tanto
para voc dentro da sua prtica comercial, como para a organizao do executivo.
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4. Avaliao
A fase de avaliao do coaching executivo fornece tanto ao coach como ao executivo
informaes importantes sobre as quais basear um plano de ao de desenvolvimento. A
avaliao feita sob medida, levando-se em considerao as necessidades do executivo e
as normas e cultura da organizao. O coach pode selecionar entre uma ampla variedade de
instrumentos de avaliao, incluindo indicadores de personalidade, aprendizagem,
interesse, e estilo de liderana. Observar o executivo em ao em seu contexto usual de
trabalho fornece dados de avaliao, assim como entrevist-lo, entrevistar seus colegas,
seus subordinados diretos, diretor, e outros depositrios. Em alguns casos, o coach
administra uma avaliao de 360 graus formal.
H ocasies em que o executivo e sua organizao escolhem no iniciar um processo
completo de coaching executivo. s vezes, ao invs de fazer um processo completo de
coaching, o executivo participa na avaliao de feedback/planejamento de
desenvolvimento. Esse processo pode ser apropriado para colher dados, receber feedback, e
criar um plano de desenvolvimento. Com frequncia conduzido sem que haja uma
parceria de coaching executivo conforme recomendado neste Manual. Sem essa parceria,
entretanto, pode ser difcil para o executivo realizar mudanas em si mesmo ou no sistema.
Quando a avaliao e o plano de desenvolvimento foram feitos em separado e o
coaching acrescentado depois desse fato, talvez seja necessrio incluir outras pessoas em
um processo adicional de coleta de dados, reviso, e estabelecimento de meta. Quando a
avaliao e o planejamento so feitos sem uma fase formal de coaching, algum processo de
coaching deveria acompanhar a apresentao e reviso dos resultados. Isso ajuda o
executivo no apenas a compreender os dados e suas implicaes, mas tambm a fazer uso
das informaes para aumentar a autoconscincia e para identificar as reas de
desenvolvimento com o maior potencial de sucesso.
Alm de avaliar o executivo, tambm til avaliar a equipe e a organizao com a qual
e dentro da qual o executivo trabalha. Tais avaliaes adicionais so uma parte importante
da perspectiva sistmica do coaching executivo. Ao compreender a equipe e o ambiente
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organizacional, o executivo e o seu coach podem determinar melhor o que mudar e como
realizar essa mudana.
Avaliaes adicionais incluem variveis tais como cultura organizacional,
comunicao da equipe, confiana organizacional, qualidade, satisfao dos funcionrios,
eficincia, e lucratividade. Esses fatores sistmicos podem indicar como a organizao
funciona, os resultados alcanados, ou parmetros prognsticos de chances de sucesso. Eles
podem ser avaliados atravs de observao direta, de questionrios, de grupos de discusso,
de entrevistas individuais, e outros mtodos. Com frequncia, os dados coletados no
sistema organizacional constituem algo til de se compartilhar com outras pessoas alm do
executivo. Se uma avaliao mais ampla for considerada, a parceria de coaching precisa
decidir de antemo como lidar com os dados, e incluir essas decises no contrato de
aprendizagem.
Compromissos do Executivo
Manter uma atitude aberta em relao a feedbacks e outros resultados das
avaliaes, considerando todas as informaes como hipteses a serem provadas
ou invalidadas.
Investir o tempo necessrio para acelerar a fase de avaliao.
Associar-se ao coach para identificar situaes, tais como reunies e eventos, que
possam fornecer informaes sobre voc e sua organizao.
Fazer perguntas e digerir feedbacks de forma a fazer o melhor uso das
informaes da avaliao.
Compromissos do Coach
Ter conhecimento de uma ampla gama de metodologias de avaliao.
Administrar apenas aqueles instrumentos para os quais voc tenha sido
totalmente treinado/certificado, ou de outra forma tenha a preparao adequada.
Manter a confidencialidade do executivo protegendo os dados da avaliao.
Certificar-se de que os feedbacks de avaliao sejam dados em um ambiente
seguro e apoiador.
Dar os feedbacks de uma maneira que encoraje o executivo a tomar atitude em
relao sua avaliao.
Oferecer um contexto claro sobre os pontos fortes e limitaes do processo de
teste.
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Ajudar o executivo a usar seus dados das avaliaes para criar um plano de ao
de desenvolvimento.
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5. Estabelecimento de Metas
O coaching executivo movido por metas especficas acordadas entre todos os
membros da parceria de coaching. Essas metas tm o foco nas realizaes e mudanas
que o executivo pode estabelecer como alvo, tanto para ele mesmo como para sua
organizao. Metas iniciais so estabelecidas no comeo do processo de coaching e so
revisadas ou refinadas na medida em que o coaching prossegue. Baseando-se no
perodo de tempo em que essas metas deveriam ser alcanadas, se dentro de semanas,
meses, ou em um perodo mais longo de tempo, as metas podem ser divididas em alvos
de curto, mdio ou longo prazo.
As metas se baseiam em dados vlidos e confiveis que exemplificam como o
executivo deveria aprender novas habilidades, mudar seu comportamento, trabalhar nas
prioridades organizacionais, ou alcanar resultados comerciais especficos. Aps um
perodo de tempo determinado, o progresso medido em relao s metas, e estas vo
sendo adaptadas de acordo com as capacidades do executivo, que esto mudando, e as
prioridades da organizao, que por sua vez esto evoluindo. A realizao das metas
medida tanto quantitativamente como qualitativamente.
Compromissos do Executivo
Colaborar com e ouvir os seus depositrios para tomar conscincia de como os
outros percebem as suas necessidades de mudana e desenvolvimento.
Ser honesto sobre as suas prprias prioridades para o trabalho de coaching.
Esclarecer especificamente o que voc precisar fazer para que os outros
percebam que voc est alcanando suas metas.
Investir tempo no coaching e no trabalho tomando por base as metas
estabelecidas.
Compromissos do Coach
Facilitar a colaborao entre o executivo e seus depositrios para identificar e
chegar a um acordo sobre as metas do coaching.
Aceitar responsabilidade apenas por atividades de coaching que estejam baseadas
em metas especficas e mensurveis.
Ajudar os membros da parceria de coaching a reunirem dados vlidos e
confiveis que sirvam de base para estabelecer as metas.
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6. Coaching
A qualidade do relacionamento de coaching um elemento-chave para o sucesso. O
coach cria um ambiente seguro no qual o executivo possa se sentir confortvel em
assumir os riscos necessrios para aprender e se desenvolver. Selecionando de uma
ampla base de conhecimento e de um repertrio slido de ferramentas de
aprendizagem, o coach oferece orientao e atividades que ajudam o executivo a
alcanar suas metas de aprendizagem. Atravs de conversas investiga-se a atual
situao de trabalho do executivo no intuito de encontrar oportunidades de
aprendizagem de laboratrio prticas e orientadas para os negcios.
A atividade prtica do coaching baseada nos princpios da aprendizagem de
adultos: conscincia, ao, e reflexo. Utilizando dados colhidos da fase do processo
de avaliao, o coach engaja o executivo em discusses e atividades projetadas para:
aumentar a autoconscincia sobre as implicaes de comportamentos tpicos
aprender habilidades, construir competncias, mudar comportamentos, e alcanar
resultados
refletir sobre maneiras de desenvolver e refinar habilidades e comportamentos.
As ferramentas e atividades de aprendizagem podem incluir, mas no esto
limitadas a, conversa intencional, ensaios e role-plays, gravaes em vdeo, questionar
e confrontar ao mesmo tempo em que se d apoio, leituras relevantes, anlise e
planejamento do trabalho, e planejamento estratgico.
Aps a avaliao estar completa e as metas terem sido estabelecidas, formas
adicionais de coaching, ou de desenvolvimento alm do coaching executivo, podem
ser necessrias como parte da aprendizagem do executivo. Esses tipos de atividades de
coaching e de desenvolvimento incluem entre outras, coaching de carreira, treinamento
em desenvolvimento de gerncia, coaching pessoal, treinamento em tcnicas de
apresentao, coaching sobre como se vestir para o sucesso, consultoria de
desenvolvimento organizacional, reengenharia de processos, e coaching em vdeo.
Quando o coach tem experincia nessas reas e elas entram no escopo do contrato de
aprendizagem, o coach pode fornecer a assistncia diretamente. Se o coach no for
qualificado, ou coaching adicional estiver alm do escopo do contrato de
aprendizagem, outros arranjos so feitos. O coach pode fazer os encaminhamentos
apropriados, ou trabalhar com outros membros da organizao para obter a ajuda
adicional.
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Compromissos do Executivo
Manter uma atitude aberta em relao a experimentar novas perspectivas e
comportamentos.
Ter disposio para ser vulnervel e assumir riscos.
Colocar o foco no seu prprio crescimento dentro do contexto do seu papel
organizacional atual e futuro.
Transferir a aprendizagem adquirida atravs do coaching para o seu dia-a-dia de
trabalho.
Compartilhar feedbacks com o seu coach sobre o quanto o coaching est sendo
til.
Procurar feedback de outras pessoas na organizao sobre os resultados do seu
coaching.
Compromissos do Coach
Aderir aos padres e diretrizes para a prtica profissional descritos neste Manual.
Manter o foco do coaching nas metas de aprendizagem do executivo.
Preparar atividades relevantes para todas as reunies de coaching.
Ser voc mesmo um modelo eficiente de prticas de liderana.
Aplicar os princpios da aprendizagem de adultos durante o coaching.
Participar ativamente em todas as reunies com o executivo e os outros
depositrios.
Oferecer feedbacks relevantes e verdadeiros.
Criar um ambiente que d suporte explorao e mudana.
Fazer os encaminhamentos apropriados para outros recursos quando voc no for
a melhor fonte de ajuda adicional.
Compromissos dos Outros Parceiros
Manter uma atitude apoiadora e paciente em relao ao processo de mudana.
Fornecer feedbacks tanto ao executivo como ao coach sobre os progressos e
preocupaes.
Oferecer-se junto ao executivo para atuar como mentor, coach, modelo, e apoio,
a partir da sua prpria perspectiva dentro da organizao.
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Compromissos do Executivo
Quando o processo de coaching estiver concludo, discutir os resultados com o
seu coach, incluindo com que sucesso voc sente que as suas necessidades de
desenvolvimento foram atendidas.
Identificar quaisquer reas onde ainda possam existir lacunas ou em que mais
algum progresso poderia ser feito.
Em relao aos papis que voc prev assumir no futuro, identificar quais reas
podem vir a precisar de sua ateno de forma mais crtica.
Participar na formulao de um plano de desenvolvimento de longo prazo
identificando reas de foco e passos de ao especficos.
Identificar um diretor ou outro depositrio organizacional que assuma a
responsabilidade de monitorar o seu desenvolvimento futuro.
Manter-se responsvel por aderir aos seus planos de ao, inclusive por fazer
uma reviso do progresso com o seu diretor, ou outro depositrio, regularmente.
Fornecer feedback ao seu coach sobre desempenho, pontos fortes, e necessidades
de desenvolvimento.
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Compromissos do Coach
Usar seu conhecimento e experincia para guiar o executivo e os outros
depositrios no desenvolvimento de um plano de longo alcance que tenha como
alvo as reas de foco e os passos de ao.
Recomendar os meios de desenvolvimento internos e externos que melhor
combinem com as necessidades do executivo e da organizao.
Comunicar-se com o diretor do executivo, ou com outros depositrios, para
assegurar o compromisso deste(s) com o desenvolvimento futuro do executivo,
inclusive em relao a fazer revises do progresso com regularidade.
Aps a concluso do coaching, colocar-se disposio para perguntas e
esclarecimentos.
Ocasionalmente checar como vai indo o executivo, conforme for apropriado, para
manter o relacionamento.
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Atividades Pr-coaching
Consultar os seus depositrios para determinar se o coaching executivo adequado
para voc, estabelecer as metas apropriadas, e selecionar o melhor coach.
Trabalhar em parceria com outras pessoas para assegurar que todos os contratos
comerciais e financeiros sejam expedidos.
Passar informaes para o seu coach sobre voc, sua organizao, e sua situao, e
comear o processo com uma disposio para aprender.
Contratao
Participar ativamente no estabelecimento de um contrato de aprendizagem e de um
contrato pessoal para o seu coaching.
Conforme for apropriado dentro da sua organizao, participar no estabelecimento,
monitoramento, e administrao dos contratos comerciais/legais/financeiros com o
seu coach.
Aderir ao contrato de aprendizagem e contrato pessoal. Utiliz-los para orientar o
que voc faz nas atividades relacionadas ao coaching, inclusive como voc mede o
seu progresso e sucesso.
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Avaliao
Investir o tempo necessrio para acelerar a sua avaliao.
Manter uma atitude aberta em relao aos feedbacks e outros resultados das
avaliaes.
Trabalhar de forma colaborativa com o seu coach para identificar e fazer perguntas
sobre situaes que talvez tragam informaes e entendimento sobre voc e sua
organizao.
Fazer o melhor uso dos feedbacks e outras informaes das avaliaes para mudar a
si mesmo e sua organizao conforme o necessrio.
Estabelecimento de Metas
Colaborar com os depositrios para entender como os outros percebem as suas
necessidades de mudana e desenvolvimento.
Ser honesto sobre suas prprias prioridades para o coaching.
Esclarecer o que voc precisa fazer para alcanar suas metas.
Investir tempo no coaching e no trabalho para alcanar suas metas.
Coaching
Estar aberto e disposto a tentar novas coisas e assumir riscos apropriados.
Colocar o foco naquilo que voc precisa fazer para aprender e agir dentro do
contexto do seu papel no trabalho.
Trocar feedbacks com o seu coach e com outras pessoas na sua organizao sobre o
seu desempenho e sobre como o coaching tem lhe ajudado a alcanar os resultados
desejados.
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Conversar com o seu coach e com as pessoas apropriadas da sua organizao sobre
a eficincia do coach e do processo de coaching.
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Atividades Pr-coaching
Participar no processo de seleo e orientao de coaches da organizao.
Fornecer as informaes necessrias sobre voc e o seu trabalho.
Associar-se ao executivo e a outros membros da organizao para facilitar a tomada
de decises e a comunicao referente ao coaching.
Contratao
Compartilhar seus prprios padres e diretrizes para contratao com o executivo e
a organizao e ao mesmo tempo respeitar e concordar em usar os padres da
organizao conforme for vivel.
Utilizar ativamente o contrato de aprendizagem e o contrato pessoal para planejar e
conduzir o coaching e para avaliar o progresso e os resultados.
Negociar os termos dos contratos de boa f e segui-los integralmente, ou
restabelec-los conforme seja mutuamente consensual e de acordo com os prazos.
Avaliao
Ter conhecimento de uma ampla gama de metodologias de avaliao. Administrar
apenas aquelas para as quais voc tenha sido completamente treinado ou tenha se
preparado adequadamente, oferecendo um contexto claro sobre os pontos fortes e
limitaes das mesmas.
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Estabelecimento de Metas
Facilitar a colaborao entre o executivo e seus depositrios para identificar e entrar
em acordo sobre metas de coaching especficas e mensurveis.
Documentar as metas do coaching e comunic-las por escrito para todos os
membros da parceria de coaching.
Na medida em que o coaching progridir, ajustar as metas com base nos resultados
interinos e na mudana de circunstncias e prioridades.
Coaching
Aderir aos padres e diretrizes para a prtica profissional descritos neste Manual.
Manter o foco do coaching nas metas que foram acordadas pela parceria.
Participar ativamente em todas as reunies com o executivo e seus depositrios,
preparando atividades relevantes, agindo como um modelo, aplicando princpios de
aprendizagem de adultos, e criando um ambiente que d suporte explorao e
mudana.
Oferecer feedbacks verdadeiros e relevantes durante o coaching de maneira til e
apoiadora.
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Atividades Pr-coaching
Estabelecer e seguir prticas padres para selecionar, combinar coach e executivo, e
orientar coaches nos projetos especficos.
Trabalhar em parceria com o executivo e com o coach para determinar as
necessidades, demandas e resultados desejados do coaching.
Remover quaisquer barreiras que impeam que os contratos e atividades de
coaching sejam concludos.
Contratao
Assegurar que sejam estabelecidos e disseminados em sua organizao padres para
contratos de aprendizagem; familiarizar-se com esses padres.
Ativamente participar no estabelecimento do, e apoio ao contrato de aprendizagem
do executivo.
Conforme for apropriado participar ativamente no estabelecimento do(s), e apoio
ao(s) contrato(s) comercial/legal/financeiro para o coaching.
Conforme for apropriado, facilitar o processo de contratao formal e de pagamento
na sua organizao.
Avaliao
Respeitar o nvel de confidencialidade que foi acordado para a informao que surge
a partir do processo de coaching executivo.
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Estabelecimento de Metas
Ser honesto e direto sobre as suas metas para o coaching.
Colaborar com o executivo e com os outros membros da parceria no sentido de
entrar em acordo sobre metas apropriadas para o coaching.
Fornecer feedback contnuo tanto para o executivo como para o coach sobre o
progresso do executivo em direo s suas metas.
Dar suporte aos esforos do executivo em alcanar suas metas, permitindo-lhe tomar
o tempo que foi acordado para alcan-las, antes de mudar suas responsabilidades,
ou os recursos que ele precisa.
Coaching
Manter uma atitude de apoio e ser paciente em relao ao processo de mudana.
Fornecer feedback tanto ao executivo como ao coach sobre os progressos e
preocupaes.
Oferecer-se para atuar como mentor, coach, modelo, e oferecer apoio, de sua
prpria perspectiva dentro da organizao, junto ao executivo.
Fazer sugestes e ajudar o executivo a conseguir o apoio que precisar de outras
pessoas na organizao.
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Uma discusso sobre competncias deve se iniciar com a pergunta: competente para
fazer o que? Neste trabalho levamos em considerao aquelas competncias que
acreditamos ser necessrias para executar com eficincia as tarefas descritas nessa
definio de linha de base. claro que, tal conjunto de tarefas requer um conjunto amplo
de competncias. ii O exame da definio sugere que o coach executivo competente
provavelmente possuir ou demonstrar ter conhecimento psicolgico, capacidade de tomar
decises que gerem lucros nos negcios (business acumen), conhecimento organizacional,
conhecimento sobre coaching, habilidades de coach necessrias para desempenhar as
tarefas essenciais de coaching, e um conjunto de atributos pessoais que sirvam como
alicerce para estas competncias e habilidades.
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estamos tentando capturar a simples premissa de que cada coach apresentar um nvel
varivel de eficincia dentro de cada competncia em funo tanto de seus dons naturais,
como de seu atual nvel de desenvolvimento, e que a competncia no nvel bsico algo
essencial, enquanto no nvel avanado pode ser til em muitas situaes.
Entendemos que as pesquisas nessa rea esto prosseguindo a um passo considervel e
que essas descries de competncias esto sujeitas a investigao e debates adicionais.
Combinar coach, executivo, e organizao ainda requer um pouco de intuio da parte dos
envolvidos, devido ao estado das pesquisas no campo e devido natureza ambgua de
muitos servios de coaching. Apesar dessas limitaes, dado o crescimento do coaching
executivo, ns acreditamos que extremamente importante auxiliar executivos,
organizaes, coaches, e educadores e pesquisadores da rea de coaching oferecendo um
foco e uma linguagem e ao fazer isto tentar ajudar a fazer com que o dilogo prossiga.
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As Competncias Essenciais
Conhecimento Psicolgico
Ao apresentar as competncias e conhecimentos essenciais do coach executivo
eficiente, importante diferenciar entre o conhecimento psicolgico formal, ou seja, o
conhecimento das teorias e conceitos psicolgicos relevantes para a prtica do coaching
executivo, e o conhecimento psicolgico tcito, tambm chamado s vezes de inteligncia
social ou inteligncia emocional. Esta sesso descreve o conhecimento psicolgico formal
necessrio para o coaching executivo eficiente.
Bsico
Compreenso de:
Teorias da personalidade
Modelos de motivao humana
Teorias do desenvolvimento do
adulto, incluindo o desenvolvimento
moral, intelectual, emocional,
relacional, e espiritual
Modelos de aprendizagem do adulto
Modelos de desenvolvimento de
carreira
Modelos de mudana pessoal e
comportamental
Equilbrio vida/trabalho
Tcnicas de gerenciamento de
estresse
Psicologia social e como os fatores
sociais exercem impacto no
comportamento individual ou de
grupo
Como identificar indivduos que
necessitam de encaminhamento
mdico ou psicolgico
Modelos de inteligncia emocional
O papel da diferena de gnero na
vida adulta
Modelos e mtodos de feedback de
360 graus
Modelos de estilo pessoal e de
liderana (e.g., MBTI, DISC)
Avanado
Compreenso de:
Psicologia das transies entre os
estgios de desenvolvimento
Modelos de abuso de substncia
Diagnsticos clnicos e como eles
atuam no local de trabalho (e.g.,
narcisismo)
Resoluo e mediao de conflitos
Teoria dos sistemas familiares
Psicologia anormal/psicopatologia
Mtodos e ferramentas de avaliao
psicolgica (e.g., 16PF, Strong
Interest Inventory, Firo B)
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Capacidade de tomar decises que gerem lucros nos negcios (Business Acumen)
Coaches executivos precisam ter a capacidade de tomar decises que gerem lucros nos
negcios (business acumen) para compreender as metas e contexto de trabalho dos seus
coachees. O conhecimento na rea de negcios tambm d aos coaches executivos
credibilidade junto aos seus coachees e a outras pessoas da organizao do coachee.
Somado ao conhecimento geral na rea comercial, os coaches precisam adquirir
conhecimento do negcio especfico dos seus coachees.
Bsico
Avanado
Compreenso de:
Compreenso de:
Prticas e conceitos comerciais
Questes de fuses e aquisies
Vrias indstrias especficas e
Conceitos financeiros bsicos (e.g., renda
e balancetes)
suas tecnologias
O uso e abuso da tecnologia
Funes comerciais e sua
interdependncia
Prticas comerciais de vanguarda
Processo de planejamento estratgico e
Estruturas e prticas
sua relao com o estabelecimento de
governamentais e como elas
metas individuais e de equipe
interferem nas operaes
comerciais
Tecnologias de informao atuais
Gerenciamento da cadeia/rede de
O papel das tecnologias da informao
contatos de suprimentos
nos negcios (e.g. E.R.P., Enterprise
Management)
Ciclo de vida dos produtos
Tecnologias de melhoria de processos
Regulamentao do governo
(e.g., conformidade com leis ou
Capitalismo global e empresas globais
normas (compliance), aprovao,
As diferenas entre negcios
e outras regulamentaes e
regulamentados e negcios no
processos governamentais)
regulamentados
Como os conselhos atuam em
As diferenas entre negcios com fins
relao diretoria snior
lucrativos e negcios sem fins lucrativos
Reengenharia
e downsizing
Papis-chaves de liderana nas
organizaes (e.g. COO, CFO, CTO,
CEO, Diretor Executivo, Diretor do
Conselho, etc.)
Conhecimento dos eventos, questes e
tendncias atuais no mundo dos negcios
Princpios e processos de gerncia
Gerncia de recursos humanos
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Conhecimento Organizacional
Coaches executivos trabalham com coachees que tm que alcanar suas metas de
trabalho e avanar em suas carreiras dentro do contexto de sua(s) organizao(es).
Portanto, importante que os coaches executivos compreendam as estruturas, sistemas e
processos organizacionais e como avaliar todos esses elementos da organizao na qual o
coachee trabalha.
Bsico
Compreenso de:
Estruturas, sistemas e processos
organizacionais bsicos, incluindo as
configuraes organizacionais
funcional, divisional e de matriz,
bem como os padres
comportamentais associados a cada
uma.
Avaliao e diagnstico
organizacional
Princpios e prticas de planejamento
e desenvolvimento organizacional
O impacto e papel das culturas e
subculturas organizacionais
As fases do desenvolvimento de
equipes e as caractersticas da
liderana eficiente de equipes
Modelos de liderana
Programas e processos de
desenvolvimento de liderana
Metodologias de desenvolvimento
organizacional
Teoria dos sistemas organizacionais
A natureza e o papel da poltica,
poder e influncia organizacional
Teorias e prticas de gerenciamento
de mudanas organizacionais
Teoria e prticas de consultoria
O papel da tica nos negcios e na
consultoria organizacional
Modelos da organizao que aprende
Modelos de sucesso e de transio
de liderana
Avanado
Compreenso de:
Processos de gerenciamento de
talentos executivos e planejamento
de sucesso
Tarefas, desafios, e fatores de
sucesso associados a executivos
assumindo novos papis ou trabalhos
(onboarding)
A natureza da, e processos
associados aprendizagem
organizacional (e.g. transferncia de
conhecimento, gerenciamento de
conhecimento, compartilhamento de
informaes, etc.)
As diferentes caractersticas de
empresas de propriedade familiar e
de administrao familiar
Processos associados aos princpios
de planejamento organizacional
As prticas associadas com as
mudanas nas configuraes
organizacionais
Questes de gerenciamento da
diversidade
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Conhecimento de Coaching
Os coaches executivos precisam ter um conhecimento especfico da teoria, pesquisa, e
prtica neste campo em desenvolvimento que coaching executivo.
Bsico
Compreenso de:
A histria do coaching executivo
Os modelos e teorias do coaching executivo
As definies de coaching e coaching
executivo enquanto prtica especializada
Os sete princpios globais do coaching
executivo: perspectiva sistmica, orientao
para resultados, foco nos negcios, parceria,
competncia, integridade, e julgamento ii
As sete diretrizes para o exerccio do
coaching executivo em suas diferentes fases
para o coach, o executivo, e a organizao do
executivo: gerenciar a confidencialidade,
atividades pr-coaching, contratao,
avaliao, estabelecimento de metas,
coaching, e transio para o desenvolvimento
de longo prazo ii
Princpios e abordagens subjacentes aos
diferentes tipos de coaching e como eles
diferem do, e/ou podem ser incorporados ao
coaching executivo
Diferenas entre o coaching executivo e
outros modelos de coaching
Avanado
Compreenso de:
Tendncias em evoluo na
prtica do coaching
executivo
Como modelos de coaching
podem ser desenvolvidos e
adaptados para as
necessidades e tendncias
emergentes
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Avanado
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Contratao
Bsico
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Avaliao
Bsico
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Planejamento de Desenvolvimento
Bsico
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Avanado
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Avanado
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Atributos e Habilidades
Autoconfiana Madura
Bsico
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Energia Positiva
Bsico
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Assertividade
Bsico
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Sensibilidade Interpessoal
Bsico
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Abertura e Flexibilidade
Bsico
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Parceria e Influncia
Bsico
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Avanado
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Integridade
Bsico
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i Sherman, Stratford & Freas, Alyssa (2004/November). The wild west of executive coaching. Harvard
Business Review, pp. 82 90. Hunt (2004), Successful Executive Coaching from the Consumers
Perspective. Creative Consulting: Research in Management Consulting, Vol. 4, Greenwich, CT: IAP
Press. pp. 165 200.
Usamos o termo competncia aqui conforme foi sugerido originalmente por Boyatzis (1982, em
The Competent Manager, New York: Wiley-Interscience) como: uma caracterstica subjacente de um
indivduo, a qual est relacionada de forma causal ao desempenho eficiente ou superior em um trabalho.
Esta definio foi ampliada por Spencer, McClelland & Spencer (1994, Competency Assessment
Methods, Boston: HayMcBer Research Press) como motivos, traos, autoconceitos, atitudes ou
valores, conhecimento de contedo ou habilidades cognitivas ou comportamentais (p. 6).
ii
iii Este processo de articulao comeou com cada um de ns listando aquelas competncias que
pareciam particularmente significativas em nossa prpria experincia. Ns, ento, comparamos as listas,
acrescentamos e exclumos itens, e refinamos a terminologia at que nos sentssemos confortveis em
relao a ter uma lista inclusiva ou completa das competncias apropriadas. claro que um processo
como esse tem vrias limitaes da perspectiva de pesquisa e, assim sendo, ns oferecemos este modelo
como sendo a perspectiva compartilhada de um grupo variado de profissionais experientes no campo.
Esperamos que as pesquisas futuras forneam evidncias quantitativas e qualitativas que demonstrem
uma relao direta entre as competncias de coaching especficas e os resultados do coaching.
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