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2014v7n2p108
Recebido em 26/setembro/2013
Aprovado em 11/janeiro/2014
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Revista GUAL, Florianpolis, v. 7, n. 2, p. 108-129, mai. 2014 www.gual.ufsc.br
GESTO DO CONHECIMENTO PARA TOMADA DE DECISO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
JNIOR
DOI: http://dx.doi.org/10.5007/1983-4535.2014v7n2p108
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RESUMO
ABSTRACT
Knowledge is the primary resource for organizations in the process of decision making today,
in this way, knowledge management is an important tool for the creation and retention of
knowledge in organizations, essential to support the decision making process. However the
vast majority of companies, especially small and medium still do not have a management
process knowledge formalized, but have some practices that also support a positive decision-
making. The Ao Jnior Consultorias Socioeconmicas, Junior Enterprise in the CSE- UFSC
doesnt have a structured process of knowledge management, but has several practices in
which it subsidizes the executive directors for decision making in the company, thus the aim
of the study was ascertain how the practices of knowledge management in the company
supports the decision making process. The research is characterized as qualitative, descriptive
and applied. Interviews were conducted with members of the executive board in order to raise
the practices of knowledge management and further understand how subsidize the process of
decision making. As a result one can see that the company has several knowledge
management practices, which are of great importance to the decision-making process,
however it needs a better structure, formalization and monitoring of such practices and the
treatment of the knowledge generated by them.
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1 INTRODUO
central averiguar como as prticas de gesto do conhecimento adotadas pela empresa jnior
da suporte para o processo de tomada de deciso na empresa.
2 REFERENCIAL TERICO
O ser humano a todo momento est tomando decises, muitas vezes elas so fceis,
tornando-se at automticas, como algumas complexas e muitas vezes difceis de serem
tomadas.
Assim como na nossa vida, nas organizaes funciona da mesma forma, decises so
tomadas a todo o momento. E preciso sempre tomar a deciso mais acertada, e nesse
contexto que entra o processo decisrio que o processo onde os gestores tomam suas
decises.
Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que para se chegar a deciso adequada em uma
organizao preciso fazer uma anlise do sistema considerando todas as variveis de todos
os elementos e as inter-relaes entre eles e as relaes do sistema como o meio ambiente.
Tanto para a organizao quanto para os indivduos, toda a deciso envolve riscos e
incertezas.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 182) a tomada de deciso o processo de identificar
um problema especfico e selecionar uma linha de ao para resolv-lo.
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para o administrador buscar informaes precisas que demonstrem a real situao da empresa,
para que assim o processo decisrio seja feito de maneira eficaz. E a gesto de conhecimento
uma ferramenta que auxilia neste processo.
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entanto tambm podem surgir problemas do ponto de vista estratgico global, em um contexto
mais amplo, por isso necessrio que as aes operacionais da gesto do conhecimento
estejam orientadas a partir de uma orientao estratgica. Com essa base Probst, Raub &
Romhardt (2002) inserem dois elementos a seu modelo: as metas de conhecimento e a
avaliao do conhecimento:
As metas do conhecimento envolvem a utilizao de metas que tm como objetivo dar
a orientao estratgica da gesto do conhecimento e os objetivos concretos de intervenes
especficas. A avaliao do conhecimento est diretamente relacionada as metas do
conhecimento, pois o modo como as metas so formuladas determina as maneiras que podem
ser avaliadas (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002, p. 36). A avaliao do
conhecimento envolve as maneiras e mtodos utilizados para medir os conhecimentos
normativos, estratgicos e racionais.
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Para que os gestores tomem decises mais acertadas e competitivas necessrio que
eles estejam cercados de meios para que qualquer fluxo de dados e informaes seja objetivo
na tomada de deciso, ao passo que no se deve menosprezar e descartar informaes
aparentemente secundrias. Isso porque, segundo Alvarenga Neto (2005), hoje, informao e
o conhecimento constituem-se como fatores singulares capazes de fortalecer as competncias
essenciais das organizaes e contribuir para a concretizao de vantagens competitivas
sustentveis, fazendo que da correta manipulao dos dados venha a gerar informaes que ao
longo do tempo se transformam em conhecimento, o que leva a um grau de competitividade
alto.
No adianta apenas que se tenha a informao, necessrio que ela chegue aos
gestores, para que com elas possam tomar suas decises. Compondo essa ideia, Bazzotti &
Garcia (2006) acreditam que a informao deve ser disposta de forma a reduzir as incertezas
presentes no processo decisrio, com o intuito de gerar um ganho na qualidade da deciso.
Segundo Oliveira (1992 apud BAZZOTTI;GARCIA, 2006), a informao auxilia no
processo decisrio, pois quando devidamente estruturada de crucial importncia para a
empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus objetivos.
O conhecimento insumo bsico do processo decisrio, constante nas organizaes,
sendo indispensvel aos decisores dispor de informaes confiveis, adequadas, em tempo
certo, para que possam tomar decises eficazes e eficientes. Cassarro (1995) ressalta que
uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios
previamente estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou as
polticas em uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos
em uma atividade organizacional.
As empresas esto compreendendo que informaes relevantes e oportunas sobre
concorrentes, so necessrias para tomar boas decises estratgicas de negcios. Os mercados
esto se adequando ao crescimento global, e a revoluo da informao est reduzindo o
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tempo disponvel para a tomada de decises efetivas (SOUZA, 2009). Destaca-se tambm que
os clientes, colaboradores e parceiros desempenham um papel fundamental nesse processo de
definio estratgica.
3 METODOLOGIA
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diretoria executiva por estarem mais tempo na empresa e por conhecer todos os processos de
cada rea mencionada.
Com relao coleta de dados, foi baseada em pesquisas bibliogrficas, seguida de
metodologia e anlise do estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica sustentou-se em livros de
acervo pessoal, arquivos e dados disponveis na Internet e ainda outras obras do acervo da
Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa Catarina.
J na empresa a coleta de dados foi realizada atravs da anlise documental, bem
como atravs de entrevistas com a diretoria executiva, com o intuito de levanta as principais
prticas relacionadas com a gesto do conhecimento e como elas do suporte para o processo
de tomada de deciso.
A anlise de dados serve para relatar os pontos principais que os dados apresentam. Na
viso de Creswell (2007) o processo de anlise de dados consiste em extrair sentido dos
dados, envolve prepar-los para anlise, conduzir diferentes anlises, aprofundar-se cada vez
mais no entendimento dos dados.
Nesta etapa de acordo com Patton (1990) no existem regras absolutas, mas guias,
direcionamentos, sugestes de procedimentos. Esses procedimentos devem ser registrados e
apresentados, pois desta forma busca-se a preservao da confiabilidade e validade das
anlises e garantia da cientificidade dos resultados da pesquisa.
Desta forma, a anlise de dados foi realizada por meio do estabelecimento de relaes,
da anlise qualitativa das informaes obtidas nas entrevistas e anlise documental dos
materiais coletados, correlacionando estas com a teoria.
A anlise qualitativa a aplicao de mtodos cientficos a uma evidncia
documentria. Pela sua natureza cientfica, deve ser eficaz, rigorosa e precisa, pois se trata de
compreender melhor um discurso, de aprofundar suas caractersticas e extrair os momentos
importantes (RICHARDSON, 2008).
Por fim o estudo limita-se em mapear as prticas de gesto do conhecimento adotadas
pela empresa e averiguar como subsidiam o processo decisrio, buscando apontar os pontos
de melhorias, sem, no entanto aplic-los na empresa.
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c) Coaching: Conforme Krausz (2007) o coaching um processo que contribui para que
as pessoas e grupos se transformem, refletirem sua viso de mundo, dos seus valores e
crenas, aprofundem seus conhecimentos e desenvolvam suas habilidades e capacidades. Com
base nisso na Ao Jnior conforme salientado pela presidncia ocorre um processo de
coaching mais informal: quem realizar esse processo so principalmente a presidncia e a
diretoria dcada rea, e tambm pela rea de psicologia da empresa, em que buscam sempre
conversar com os membros para ter um acompanhamento deste dentro da empresa. Esse
processo ocorre principalmente no final de cada perodo ttico em que troca-se de cargo ou os
membros saem da empresa. Neste momento a presidncia e diretores buscam conversar com
os membros para buscar um direo dentro da empresa ou at mesmo fora da empresa, um
conversa que busca orientar o membro.
Caso o membro saia da empresa, ocorre tambm uma entrevista de desligamento que
realizada pelos assessores de psicologia, que alm de levantar os motivos de desligamento,
busca orientar o membro para sua vida futura. Alm disso a presidncia destaca a necessidade
de mais orientaes, principalmente em relao a orientaes para os trabalhos desenvolvidos
pelos membros na organizao.
d) Comunicao Organizacional: A comunicao organizacional destacada pelos
autores em trs nveis: comunicao institucional, comunicao interna e comunicao
mercadolgica. Em relao a comunicao institucional pode-se perceber na empresa que se
d principalmente pelos membros que buscam representar a empresa perante o movimento
empresa jnior.
J em relao a comunicao interna pode-se destacar diversas tcnicas utilizadas das
mais simples como quadro de recados, emails de reas, at as reunies semanais da empresa,
reunies semanais das diretorias. A comunicao interna vista pela presidncia como um
processo que ocorre de forma eficaz dentro da organizao, pois h um cultura bem
internalizada em deixar as informaes flurem dentro da empresa.
Em funo da comunicao mercadolgica, d-se principalmente atravs do site, da
prospeco de clientes, dos processos de feedback dos clientes, que so o QUAC: que o
questionrio de aplicao com o cliente, que busca a opinio do cliente em relao ao trabalho
ofertado pela empresa. Tem-se tambm o QUAP, que o questionrio aplicados com os
professores, que busca a opinio dos professores em relao ao processo de orientao nas
consultorias.
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e) Comunidade de Prticas: De forma bem sucinta definida pelos autores como grupos
de pessoas que compartilham conhecimento em busca de melhores mtodos de realizar algo,
na Ao Jnior, essa cultura no bem definida conforme salientado pela presidncia. O que
pode-se destacar diante desta idia, que as diretorias sempre buscam desenvolver melhores
seus projetos, e contam com a participao dos membros de cada diretoria para que isso
acontea. Conforme ainda destacado pela presidncia essa idia ainda deve ser melhor
definida e difundida na organizao em busca de melhores mtodos para realizar os processos
e projetos.
f) Educao Corporativa: A educao corporativa definida pelos autores como algo
mais amplo e voltado para o desenvolvimento da pessoa dentro da empresa, o que se
diferencia das prticas de treinamento. Entretanto alguns autores definem que treinamentos
tambm fazem parte da educao corporativa. Diante disso pode-se observar na empresa que
as aes em funo da educao corporativa d-se em aes mais pontuais como os
treinamentos. Quando o membro entra na organizao passa por uma srio de traimentos por
um perodo de dois a trs meses, a fim de tornar o trainne apto a desenvolver os projetos e
processos na empresa. Alm disso treinamentos so levantados pela rea de Recursos
Humanos para os membros j efetivados, entretanto esses treinamentos ocorrem com menos
frequncia.
Os treinamentos ofertados para os trainees so mais especficos em relao a todos os
projetos e processos da empresa, esses treinamentos so ministrados por ex-membros ou
membros com mais tempo na empresa. J em relao ao treinamentos para os membros, trata-
se de treinamentos de aprimoramento e que so ministrados por profissionais de fora da
empresa, como os professores.
Conforme salientado pela presidncia, o processo de educao corporativa dentro da
empresa considerado bom, e que est diretamente relacionado com a prtica de gesto do
conhecimento.
g) Gesto por Competncias: Conforme os autores termo gesto de competncias est
ligado ao modo como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as
competncias necessrias ao seu negcio. Na Ao Jnior conforme salientado pela
presidncia, ainda no se tem uma cultura definida e implementada em relao a gesto por
competncias. Apesar da avaliao de desempenho ser fundamentadas e competncias
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essenciais para o desenvolvimento das atividades, ainda no tem-se uma viso integrada e
mais sistmica em relao a gesto por competncias.
h) Inteligncia Competitiva e Gesto de Relacionamento com o Cliente: Uma das
formas mais utilizadas para manuteno da competitividade organizacional a gesto do
conhecimento aliada inteligncia competitiva. As informaes coletadas podem ser
utilizadas como embasamento para definio de diversos processos organizacionais,
principalmente os relacionados rea de marketing, diante dessa definio mais pontual com
base nas idia propostas pelos autores, pode-se perceber que na Ao Jnior h uma constante
gesto do relacionamento com o Cliente, que geram informaes para que a empresa possa
cada vez mais se adequar e atender de forma mais eficaz os seus clientes.
Primeiramente sempre acontece um processo de prospeco que realizado pela
diretoria de marketing da empresa,que busca trazer mais clientes para a empresa, tambm no
final de cada consultoria realizada acontece um processo de acompanhamento com o cliente
em relao ao servio ofertado, aplicado com o cliente um questionrio de opinio,
denominado QUAC, este questionrio aplicado logo aps que o servio entregue,
aplicado depois de 1 ms, e depois de trs meses, as informaes provindas destes
questionrios servem para melhoramentos no processo de desenvolvimento das consultorias.
Outro aspecto que pode ser destacado tambm aqui que serve para obter informaes
para melhoramentos na empresa, o questionrio aplicado com os professores que orientam
as consultorias na Ao Jnior, as informaes dos professores so importantes para melhorar
tambm o processo de desenvolvimento das consultorias, uma vez que os professores mantm
contato com os gerentes de consultorias e com os consultores.
Por fim outra estratgia da empresa em funo de receber informaes para futuros
melhoramentos nas suas prticas, so os questionrios de satisfao aplicados com os
graduandos do centro scio econmico, a fim de saber a opinio dos alunos em relao a
empresa, essas informaes so essenciais para melhorar a viso da empresa perante o centro
scio econmico e a universidade.
i) Lies Aprendidas: Conforme os autores o registro do que foi aprendido em
determinado projeto ou procedimento importantssimo para garantir que decises futuras
tenham embasamento no que deu certo, ou errado no passado, na ao jnior h uma cultura
de disseminao dos conhecimentos e das melhores prticas, uma vez que como j foi
comentado anteriormente, a empresa sempre busca de melhores maneiras de desenvolver seus
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reteno do conhecimento que so: mapeamento dos processos e das consultorias e o processo
de Cogesto.
m) Mentoring: Mentoring refere-se a uma relao entre duas pessoas, voltada ao
desenvolvimento de uma delas. Esta relao constituda ento por um padrinho, que um
funcionrio competente e experimentado, o qual vai se dedicar ao crescimento funcional de
um colega que precisa de sua ajuda. Na empresa ocorre muito o processo de Mentoring, em
diversos estgios, primeiramente quando os Trainnes entram na empresas esses so orientados
pelos gerentes de processos, e cada trainne se direciona a uma rea de interesse a aos
processos de interesse de tal rea, a partir de ento acontece um processo de mentoring pelos
gerentes de cada processo. Outro processo de mentoring que pode ser destacado na empresa
no processo de Cogesto em que os membros que iro assumir os cargos passam um ms com
os atuais gerentes de cada processo ou cargo, para que esses possam ser orientados para a sua
funo futura.
n) Normalizao e Padronizao: A integrao normalizao/padronizao traz
funcionalidade empresa e facilita seus relacionamentos, pois sob diversos aspectos,
estabelece uma forma de comunicao com seu pblico interno e externo de forma resumida
conforme os autores. Na Ao Jnior ocorre a definio de algumas padronizaes em funo
do desenvolvimento dos processos internos. Tem-se tambm a padronizao dos processo de
consultorias para garantir a uniformidade e qualidade do trabalho, claro considerando as
necessidades de cada cliente.
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planejamento estratgico, definir as suas aes, ou seja, tomar as decises estratgicas, que
so desdobradas posteriormente nos nveis tticos e operacionais no decorrer do ano.
Outro aspecto importante o fato de que na empresa o processo de tomada de deciso
na Ao Jnior participativo, pois so feitas diversas reunies com a empresa como um
todo, por reas, o que permite os colaboradores a exporem suas opinies, sendo assim levado
para a reunio da DIREX, onde so decididos os principais aspectos da organizao.
Um fator importante a ser destacado que em geral as prticas de gesto do
conhecimento possibilitam que os conhecimentos gerados sejam retidos e compartilhados e
distribudos na empresa. Esse processo importante principalmente pela alta rotatividade de
membros na empresa, possibilitando que o conhecimento seja armazenado e repassado para
que os novos membros tenham base para tomar decises nos seus processos, bem como serem
utilizados pela diretoria executiva da empresa para as decises estratgicas.
A seguir apresenta-se um quadro resumo, em que elenca-se as prticas de gesto do
conhecimento e como elas do suporte para o processo de tomada de deciso:
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no que tange os processos dos nveis operacionais, uma vez que com a alta rotatividade esses
processos so gerenciados todos os semestres por novos membros da organizao.
5 CONCLUSES
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vista aqui como uma deficincia na empresa, apesar de impactar de forma negativa
principalmente no que tange ao processo de gesto do conhecimento.
Notou-se tambm a facilidade da empresa em reconhecer os pontos em que precisa e
pode melhorar. Acredita-se que esse o primeiro passo para qualquer mudana. E dessa
forma acredita-se que as atuais prticas de gesto de conhecimento da empresa subsidiam de
forma eficiente o processo de tomada de deciso, isso pode ser constatado uma vez a empresa
possui um dos melhores desempenhos em seus processos comparados com as demais
empresas juniores brasileiras, conforme as informaes da Confederao das empresas
juniores.
REFERNCIAS
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed., So Paulo: Atlas, 2002.
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RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. ed. So. Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, Irineu Manoel. Gesto das Universidades Federais brasileiras: uma abordagem
fundamentada na Gesto do Conhecimento, 2009. Tese (Doutorado em Engenharia e Gesto
do Conhecimento) Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
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