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MI
NIS
TRA
O
Para Quem Estuda, Ensina e Pratica
A Administrao
Movimenta a Sociedade
 Jos Gullo

AD
MI
NIS
TRA
O
Para Quem Estuda, Ensina e Pratica
A Administrao
Movimenta a Sociedade

Editora 1. edio
Bom Dia 2016
Reviso:
Leo Agapejev de Andrade

Capa e Projeto Grfico:

Tatiana A. Crivellari

2016 Editora Bom Dia

1. ed. 2016

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS No permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer

forma ou por qualquer meio. A violao dos direitos de autor (Lei no 9.610/98) crime estabelecido pelo
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Impresso no Brasil

Editora Bom Dia

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(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Administrao: Para Quem Estuda, Ensina e Pratica / Jos Gullo
So Paulo: Bom Dia, 2016

Bibliogrfia
ISBN

1. Administrao
05-1050 CDD-658-834
ndices para catlogo sistemtico:
1. Administrao
 Vera Vov e Ligia Mame.
Aos trigmeos Carolina, Joo e Mariana.
Mais uma vez, o milagre da vida.

Sumrio
Apresentao 9

Sinopse e roteiro do livro 10

1 Viso de Administrao e de empresa 13

1 Conceitos bsicos de Administrao 13

2 Empresas e ambiente: produto cadeia de troca de
valores mercado 15
3 Do que cuida a Administrao, a que aplicada e quem a
exerce 20
4 Princpios da Administrao funes e responsabilidades
do administrador 22
5 reas da empresa funes da Administrao nveis de
hierarquia das pessoas 24
6 Elementos para medir o desempenho da empresa 26

2 Diretrizes e condutas de uma empresa 33

1 Anlise do ambiente externo de mercado e de negcios 33

2 Diretrizes e condutas de uma empresa 40

3 As funes da Administrao e as reas da empresa 53

1 Funes da Administrao: planejamento organizao

direo controle 53
2 reas da empresa: Marketing vendas produo
suprimento finanas e contabilidade pessoas
desenvolvimento 56
3 Aplicando as funes da Administrao s reas da
empresa 56
4 reas e departamentos 58
 5 Temas relacionados com as funes da Administrao e
as reas da empresa 64

4 Planejamento da empresa (plano de negcio) 75

1 Modelo bsico de planejamento da empresa (plano de

negcio) 76
2 Planejamento da Editora Veras (plano de negcio), de
acordo com o modelo analisado anteriormente 78
3 Matrizes para anlise de mercado utilizadas na formulao
do planejamento da empresa (plano de negcio) 103

5 Evoluo da Administrao, de suas funes e de suas

reas: histria e escolas 118

1 Pr-Histria: surgimento do homem na terra, at o

aparecimento da escrita, por volta de 4000 a.C. 119
2 Antiguidade: de 4000 a.C. a 476 (queda do Imprio Romano
do Ocidente) 120
3 Idade Mdia: de 476 a 1453 (queda do Imprio Romano
do Oriente) 121
4 Idade Moderna: de 1453 a 1789 (Revoluo Francesa) 123
5 Idade Contempornea: de 1789 a 1900 124
6 Idade Contempornea: de 1900 a 2000 125
6.1 Administrao cientfica 125
6 2 Linha de montagem 126
6 3 Processo de Administrao 126
6 4 Organizao e burocracia 130
6 5 Estrutura organizacional 130
6 6 Administrao da qualidade 131
6 7 Humanista e social 133
6 8 Administrao sistmica 135

7 Idade Contempornea: desde 2000 139

7 1 Cultura organizacional 139

8 Concluso 145

Referncias 146
Apresentao

A Administrao est presente em nossas vidas a todo instante,

pois vivemos exercendo atividades em busca de uma sobrevivncia
equilibrada atravs da satisfao de necessidades.
Essas atividades desenvolvidas em nossa vida pessoal, em nos-
so lar, em nossa profisso, na empresa que trabalhamos, em nossos
estudos ou como membro da sociedade requerem conhecimentos de
Administrao, os quais iro nos ajudar a obter sucesso em tudo o
que fazemos.
Outro aspecto da Administrao a ideia de movimento. Por
exemplo, numa empresa, quando seu expediente encerrado e as
pessoas saem tudo cessa; no dia seguinte, quando as pessoas en-
tram tudo comea a se movimentar, a acontecer, atravs do toque
humano e da aplicao dos conceitos de Administrao.
Este livro destinado a alunos, professores, empresrios, em-
preendedores, consultores, assessores, assistentes, pessoas que
ocupam os diversos cargos especficos que existem nas empresas,
profissionais liberais, pesquisadores, advogados, engenheiros, mdicos,
contabilistas, economistas, militares, polticos, governantes, eletricistas,
encanadores, pedreiros, artistas e donas de casa, entre outros.
Enfim, destinado para as pessoas que Estudam, Ensinam e
Praticam Administrao.
A Administrao exercida por pessoa formada em Administrao
e tambm por pessoas sem essa formao.

O Autor
Contato: bomdia1941@outlook.com

9
Sinopse e roteiro do livro

Para atingir os objetivos comentados na apresentao deste li-

vro, foram desenvolvidos cinco captulos, cujos contedos so apre-
sentados a seguir.
No captulo 1, Viso de Administrao e de empresa, sero es-
tudados os conceitos bsicos da Administrao: do que cuida, a que
aplicada e quem a exerce, seus princpios, funes e responsabili-
dades do administrador.
Sero estudadas tambm as reas da empresa, as funes da
Administrao e os nveis de hierarquia das pessoas, bem como os
elementos que medem o desempenho da empresa.
No captulo 2, Diretrizes e condutas de uma empresa, ser ana-
lisado o ambiente externo que envolve a empresa e que afeta seu
ambiente interno, bem como as diretrizes e condutas adotadas para
lidar com esses ambientes.
No captulo 3, As funes da Administrao e as reas da
empresa, sero apresentadas as funes da Administrao: plane-
jamento, organizao, direo e controle, e tambm sero apresentadas
as reas da empresa: Marketing, vendas, produo, suprimento,
finanas e contabilidade, pessoas e desenvolvimento. Em seguida,
ser verificada a ligao entre essas funes e reas.
Planejamento uma funo primordial e essencial para que as
demais trs funes da Administrao possam ser desenvolvidas
e aplicadas.
Por esse motivo, no captulo 4, Planejamento da empresa (plano
de negcio), este assunto ser analisado detidamente. Por meio de
um estudo de caso (Editora Veras), ser mostrado como fazer plane-
jamento da empresa de forma operacional e prtica.
Finalmente, no captulo 5, Evoluo da Administrao, de suas
funes e de suas reas: histria e escolas, ser contada a histria
10
de como a Administrao evoluiu, ao longo das eras que a humani-
dade tem vivido, e tambm o desenvolvimento de suas funes, das
reas da empresa e das escolas da Administrao. Acreditamos que
o captulo 5 facilita a compreenso dos temas apresentados nos de-
mais captulos do livro. Vide a seguir:

ERAS
3. Idade 4. Idade 5. Idade
1. Pr-Histria 2. Antiguidade
Mdia Moderna Contempornea
Do surgimento De 476
De 4000 a.C.
do homem a 1453 De 1453
a 476 (queda
na terra at o (queda do a 1789 De 1789
do Imprio
aparecimento da Imprio Revoluo a 1900
Romano do
escrita, por volta Romano do Francesa
Ocidente)
de 4000 a.C. Oriente)

Agrcola Urbana Feudal Comercial Industrial

Origem, Primrdios e Desenvolvimento da Administrao - Estudo informal

ERAS
6. Idade 7. Idade
Contempornea Contempornea

De 1900 a 2000 desde 2000

Consumo: Bens e Servios Informao e Conhecimento

Escolas da Administrao - Estudo formal

01. Administrao 03. Processo de
02. Linha de Montagem
Cientfica Administrao
04. Organizao 05. Estrutura 06. Administrao
e Burocracia Organizacional da Qualidade
08. Administrao 09. Cultura
07. Humanista e Social
Sistmica Organizacional

Na sinopse e no roteiro do livro, a seguir, pode-se visualizar como

os cinco captulos do livro se integram e interagem.

11
 Captulo 03
As Funes da Administrao
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Captulo 01
Viso de Administrao
As reas da Empresa
e de Empresa
Marketing, Vendas
Produo, Suprimento
Captulo 02
Finanas e Contabilidade
Diretrizes e Condutas
Pessoas
de uma Empresa
Desenvolvimento

Aplicando as Funes da
Administrao s reas
da Empresa

Captulo 04
Planejamento da Empresa
(Plano de Negcio)
Objetivos
Estratgias
Aes

Captulo 05
Evoluo da Administrao, de suas Funes e de suas reas: Histria
e Escolas: A evoluo da Administrao e o desenvolvimento de suas
funes e das reas da empresa, ao longo das eras que a humanidade
tem vivido, facilita a compreenso dos temas apresentados nos captulos
1 a 4 do livro

Para ilustrar como se aplicam, na prtica, os conceitos de Admi-

nistrao, foram inseridos, ao longo dos captulos do livro, lembretes,
tabelas, quadros, grficos, imagens, exemplos, exerccios, crnicas,
esquemas e estudos de caso. Tudo isso para tornar o livro interativo e
autoexplicativo.

12
1 Viso de Administrao
e de empresa

No basta ser um profissional especializado em Administrao

de Marketing, ou de finanas, ou de qualquer outra rea de uma
empresa. preciso ser um profissional que compreenda seu funcio-
namento global e tambm o funcionamento especifico de cada uma
de suas reas. A empresa uma organizao composta por reas e
equipes de trabalho, que atuam de forma integrada e interativa, ou
seja, em rede.
Dessa forma, um administrador precisa ter slidos conhecimen-
tos sobre sua rea de atuao, mas tambm conhecimentos mnimos
e bsicos sobre as demais reas da empresa. necessrio, ainda,
dominar as teorias e tcnicas das funes da Administrao, para poder
aplic-las s diversas reas da empresa e utiliz-las no exerccio de
suas atividades.
A seguir, todo este assunto ser analisado em detalhes.

1 Conceitos bsicos de Administrao

Uma organizao um sistema humano, social e cultural, que,

atravs de colaborao das pessoas entre si (cooperao), recur-
sos, normas estabelecidas e diviso de tarefas, realiza atividades
com o objetivo de alcanar objetivos comuns (compartilhados).

13
 Uma empresa uma organizao capaz de produzir e ofertar
produtos (bens ou servios) que possam satisfazer s necessidades
e desejos das pessoas, e com isto alcanar seus objetivos, sua so-
brevivncia perene e sua sustentabilidade. Em outras palavras, uma
empresa cria riqueza e existe para atender aos interesses da sociedade.
A empresa tambm um sistema composto por pessoas que
colocam seu sistema tcnico composto por mtodos e processos
de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e proce-
dimentos (fluxogramas) em funcionamento. , ainda, um sistema
aberto, pois as pessoas que compem seu ambiente interno, intera-
gem entre si e com o ambiente externo, em busca de informao e
de conhecimento.
A Administrao tem como objetivo aplicar suas funes em-
presa para, atravs de recursos materiais e humanos, concretizar os
processos executados em todas as suas reas, considerando seu
ambiente interno e o ambiente externo que a envolve. O administra-
dor, de dentro da empresa, analisa os elementos que compem o
ambiente externo, para poder adaptar o ambiente interno de sua em-
presa a esse ambiente externo e, com isso, poder traar um caminho
de sucesso para a empresa.
A economia tem como objetivo harmonizar todos os recursos dis-
ponveis para poder criar riqueza e diminuir a escassez de produtos,
e com isso, melhorar a qualidade de vida das pessoas e da socie-
dade como um todo. Os recursos existentes no planeta (natureza,
capital e trabalho) sempre foram insuficientes para atender s neces-
sidades humanas.
O economista, de fora das empresas, analisa as aes do con-
junto dessas empresas para poder explicar as condies e fatores
que resultam da interao do todo, tais como ndice de inflao, cres-
cimento do PIB, ndice de desenvolvimento social e cultural, balano
de pagamentos e dvida interna, entre outros.
A unio da anlise do administrador com a anlise do economista
avalia as oportunidades e as ameaas que a empresa ter que enfrentar.
O xito e a sobrevivncia da empresa dependero de sua capacidade
de se adaptar s mudanas do ambiente externo. Isto lembra a
Teoria da Evoluo das Espcies, de Darwin: A evoluo e a sobre-
vivncia dependem da capacidade de adaptao ao meio ambiente.
A seguir, encontram-se mais detalhes sobre o assunto.

14
2 Empresas e ambiente: produto cadeia de
troca de valores mercado

Existem 2 tipos de produtos, os bens e os servios. A seguir,

verificam-se quais so seus diversos tipos.

Quadro

PRODUTOS

BENS (Tangveis) SERVIOS (Intangveis)

televisor hotelaria
casa restaurante
amortecedor supermercado
pneu corte de cabelo
automvel mdico
sapato hospitalar
relgio encanador
sabonete segurana pessoal
carne consultoria
papel manuteno
leno de papel diverso e lazer
telefone bancrios / financeiros / seguros
obra de arte transporte
avio educao/ escola
minrio de ferro veculos de comunicao
ferro informao: livro / internet / site
grade de ferro governamental
cacau eletricidade
chocolate em p telefonia
barra de chocolate turismo
ave ideia: use camisinha
instalaes evento: jogos olmpicos
mquinas organizao: Unicef
aplicaes (moeda, papis, lugar: Paris
metais, imveis...) pessoa: estadista Getulio Vargas

Esses produtos so produzidos e comercializados por diversos

tipos de empresas, por meio de uma cadeia de troca de valores,
tambm chamada de mercado, na qual agentes se relacionam. O
relacionamento entre:
pessoas e pessoas ou entre pessoas (consumidores) e
empresas estabelecem o mercado consumidor

15
 empresas e empresas (clientes) estabelecem o mercado
empresarial
com o propsito de realizarem trocas de valores, moeda e produtos, que
satisfaam mutuamente suas necessidades, seus desejos e objetivos.
Essas empresas esto cercadas por um ambiente externo, de
onde diversos fatores, recursos, pblicos e agentes influenciam suas
operaes e geram ameaas e oportunidades para seu ambiente in-
terno. Em resumo:

AMBIENTE EXTERNO
FATORES
RECURSOS
EMPRESAS
PBLICOS
AMBIENTE INTERNO
AGENTES

AMEAAS
OPORTUNIDADES

A seguir, a cadeia de troca de valores pode ser visualizada como

um todo.

Esquema: Cadeia de Troca de Valores

TIPOS DE EMPRESAS
Pblicas, privadas ou de economia mista
Sociedade annima, sociedade limitada, individual ou informal
Pequenas, mdias ou grandes
Nacionais, estrangeiras ou multinacionais
Importadoras ou exportadora
Com fim social-econmico-comercial ou com fim social-filantrpico-altrusta
Do setor primrio, secundrio ou tercirio
Do primeiro, segundo ou terceiro setor

16
 FATORES RECURSOS
Natureza Natureza
Demogrfico Capital: Moeda, Equipamentos,
Econmico-financeiro Maquinas, Ferramentas,
Poltico-legal Instalaes, Tecnologia, Espao,
Sociocultural Tempo, Informao, Conhecimento
Tecnolgico Trabalho: Pessoas (mo de obra)

PBLICOS
Acionistas
Funcionrios, fornecedores e intermedirios (parceiros)
Pessoas: grupos sociais, sociedade (consumidores e clientes)
Formadores de opnio
Governo (polticos)
Associaes e sindicatos de classe
Veculos de comunicao
Igrejas e instituies de ensino

AGENTES

Mercado Consumidor
Mercado Empresarial
e Empresarial

Intermedirios: Intermedirios:
Representantes Atacadistas e Varejistas

Produtores
Produtores
Finais

Consumidores
Clientes
e Clientes

Importadores Governo e Instituies

e Exportadores Terceiro Setor Concorrentes Financeiras

importante observar que:

Os agentes da cadeia de troca de valores podem manter os
seguintes tipos de relacionamento: direto ou indireto, pessoal

17
 ou impessoal, interativo (em tempo real = on-line) ou no in-
terativo (off-line), de massa (pulverizado), segmentado, de
nicho (concentrado), customizado (um a um) e boca a boca
massa (pulverizado), segmentado, de nicho (concentrado),
customizado (um a um) e boca a boca
Os consumidores ou clientes (pessoas) podem desempenhar
os seguintes papis de compra: iniciador, experimentador,
influenciador, decisor, comprador ou usurio; esses papis
podem ser exercidos isoladamente, mais de um por vez ou
todos ao mesmo tempo

Palavras usadas:

consumidor (consumer) designa a pessoa que mantm

relacionamento de troca de valores com outra pessoa,
ou com uma empresa
cliente (client) designa a empresa que mantm relacio-
namento de troca de valores com outra empresa
comprador (customer) designa o consumidor ou cliente
indistintamente
palavras alternativas: pblico-alvo, pblico
potencial, indivduo, pessoa, vendedor, empresa
e organizao

A cadeia de troca de valores, acima analisada sob uma viso ge-

ral, pode tambm ser analisada sob uma viso setorial. Por exemplo:
a seguir, percebe-se tanto o relacionamento do setor farmacutico
com outros setores da economia, como quais setores e mercados
participam da produo e comercializao de seus produtos.

18
 Esquema: Cadeia de Troca de Valores
Viso Setorial Mercado de Remdios

Setores da Economia

Flora, fauna, Minerao, Agricultura, Pecuria, Pesca, Alimentao,

Combustvel, Construo, Eletroeletrnica, Embalagens, Farmacutica,
Mecnica, Metalrgica, Mveis, Papel e papelo, Peles e couros, Qumica,
Siderrgica, Tecidos, Energia, Saneamento, Sade, Segurana, Transporte,
Turismo, Governo, Terceiro setor (ONG), Comrcio, Bancrio e Financeiro,
Segurador, Religio, Comunicao, Diverso e lazer, Informao e Educao

Importadores
Produtores Fornecedores de:
e Exportadores
produtos qumicos
produtos naturais
de princpios ativos (drogas)
de embalagens e bulas

Intermedirios:
Atacadistas e
Intermedirios:
Varejistas
Representantes
(Farmcias)

Mercado
Consumidores:
Empresarial
Pessoas
Clientes:
hospitais
laboratrios
governo
Produtores Finais empresas
Remdios Mercado clnicas
mdicos
Consumidor e
profissionais da
Clientes: Empresarial
sade
Laboratrios convnios mdicos

Comunicao
 tv aberta  tv paga  rdio  cinema  jornal  revista  exterior (ar livre)
 meio postal (correio)  telefone (fixo)  celular (mvel)  internet  ponto
de venda (contato): loja fsica, loja virtual (comrcio eletrnico), eventos

19
 Lembrete
A Importncia do Lucro

Na livre iniciativa de mercado, o investidor aplica seu capital

para a obteno de lucro, e sabe que uma parte desse lucro deve
ser reinvestido no prprio negcio e outra distribuda ao investi-
dor na forma de dividendos.

O reinvestimento ocorre porque seu negcio tem que acom-

panhar as evolues tecnolgicas, o crescimento do mercado e
as alteraes do comportamento do pblico-alvo.

J a distribuio de dividendos ocorre para motivar o inves-

tidor a permanecer no negcio e remunerar seu capital de forma
a no permitir sua deteriorao.

por esses motivos que, tanto a empresa com fim social-

econmico-comercial como a com fim social-filantrpico-altrus-
ta, precisam obter lucro. No caso da social-filantrpico-altrusta,
existe a opo de 100% do lucro ser reinvestido no negcios.

A importncia social do lucro, qual seja melhorar a vida das

pessoas, gerar consumo, empregos e riqueza pode ser perce-
bida quando cremes dentais, produtos farmacuticos, tratores e
diversos tipos de servios (mdicos, bancrios, ensino escolar,
assistenciais, beneficentes e culturais, entre outros), tornam-se
disponveis em diferentes municpios, inclusive nos pequenos e
distantes.

Tambm nos mercados de paises extremamente socialistas,

onde o poder do Estado prevalence em relao ao privado, os
conceitos analisados anteriormente so adotados.

3 Do que cuida a Administrao, a que

aplicada e quem a exerce

A Administrao cuida da gesto (gerncia) de negcios pbli-

cos, privados, sociais, culturais, familiares ou pessoais.
20
 A Administrao aplicada aos seguintes tipos de empresas:

Setor primrio: empresas que obtm os recursos a partir da

natureza, como o caso das agrcolas, pecurias, pesqueiras
e extrativas (mineral, flora e fauna); setor secundrio: empre-
sas dedicadas transformao de matrias-primas em pro-
dutos (produtores fornecedores) ou que unem vrios produtos
para a fabricao de outro produto (produtores finais); setor
tercirio: empresas que se dedicam prestao de servios
e ao comrcio
Primeiro setor (setor pblico: governo), segundo setor (pri-
vado) e terceiro setor (ONGs, que so privadas). As ONGs
prestam servios de utilidade pblica, pois cuidam dos inte-
resses de grupos sociais; ou seja, dedicam-se a causas como
educao, assistncia mdica, desenvolvimento humano, so-
cial e comunitrio, entre outros
Pblicas (capital do governo), privadas (capital de pessoas
particulares), de economia mista (capital do governo e de
pessoas particulares)
Sociedade annima, sociedade limitada, individual e informal
(voltadas ao contrabando, pirataria, crime organizado, terroris-
mo, produo e/ou comrcio de produtos de diversos tipos)
Pequenas, mdias e grandes
Nacionais, estrangeiras e multinacionais
Importadoras e exportadoras
Com fim social-econmico-comercial e com fim social-filan-
trpico-altrusta
A Administrao exercida por professores e alunos (estudan-
tes de cursos tcnicos, de graduao ou de especializao), pes-
quisadores, advogados, engenheiros, mdicos, contabilistas, eco-
nomistas, empresrios, empreendedores, consultores, assessores,
assistentes, pessoas que ocupam os diversos cargos especficos
existentes nas empresas, profissionais liberais, militares, polticos,
governantes, eletricistas, encanadores, pedreiros, artistas e donas
de casa, entre outros.
A Administrao exercida por pessoa formada em Administra-
o e tambm por pessoas sem essa formao.

21
4 Princpios da Administrao funes e
responsabilidades do administrador

Os princpios da Administrao que norteiam as funes e res-

ponsabilidades do administrador (dirigente, gerente ou gestor) so
elencados a seguir:

Processar informaes de vrias fontes, de forma integrada,

tanto do ambiente interno como do ambiente externo da em-
presa; disseminar essas informaes a todas as pessoas en-
volvidas, interna ou externamente empresa
Relacionamento com pessoas dentro e fora da organizao, mo-
tivando e comunicando ideias e informaes (relaes pblicas)
Manter contato constante com seus pares na empresa
Saber lidar com vrios assuntos ao mesmo tempo
Saber tomar decises, ter bom senso, saber obter consenso
e saber fazer acontecer
Buscar as causas dos problemas e as solues para elimin-los
Introduzir melhorias e mudanas constantes, mantendo uma
conduta de inovador e de empreendedor
Buscar novas oportunidades de negcios (em termos de pro-
dutos e mercados)
Saber negociar com os diversos pblicos-alvo da empresa,
aplicando os conceitos de governana corporativa
Zelar pela lucratividade, sobrevivncia e sustentabilidade
da empresa
Manter equilbrio entre teoria e prtica
Buscar, em outros ramos do conhecimento humano (Econo-
mia, Contabilidade, Engenharia, Computao, Matemtica, Es-
tatstica, Fsica, Qumica, Biologia, Direito, Filosofia, Poltica,
Antropologia, tica, Moral, Religio, Educao, cincia com-
portamental e ambiental, Agricultura, Veterinria, Sociolo-
gia, Psicologia, Comunicao social, Sade, Humanidades
e Artes), conceitos e informaes para ampliar a efetividade da
aplicao dos princpios da Administrao
Estabelecer prioridades

22
 Fazer prevalecer o interesse geral sobre interesses individuais
Liderar e motivar equipes; saber ouvir, saber comunicar e sa-
ber manter um sistema de comunicao claro e efetivo entre
as pessoas; saber trabalhar com equipes interdisciplinares e
multidisciplinares
Saber desenvolver as competncias das pessoas; saber
ensinar; saber incentivar as iniciativas, a criatividade e as
inovaes pessoais; mediar e eliminar conflitos
Ser tico e justo, ter moral, respeitar o direito das pessoas e
dar bons exemplos
Reconhecer e valorizar o bom trabalho das pessoas com
quem mantm contato; remunerar esse trabalho de forma
compatvel; a cooperao depende do equilbrio entre o
esforo que a pessoa dedica empresa e os benefcios que
dela recebe
Ter conscincia de que o xito de seu trabalho, na obteno
dos resultados esperados pela direo da empresa, depende
do aval do toque humano, ou seja, da colaborao das pessoas
Interligar as atividades exercidas pela empresa, prover
a diviso do trabalho (designar com clareza as funes de
cada pessoa) e organizar recursos; criar o trabalho em equipe,
compartilhado, para ampliar a inteligncia coletiva
Estabelecer com equilbrio normas e graus de poder, autoridade,
obrigaes, deveres, responsabilidades e direitos das pessoas;
estabelecer nveis de hierarquia e unidade de comando
Combater o excesso de papelada, burocracia e de centraliza-
o de poderes
Exercer o poder e aplicar sanes com coerncia e justia;
manter a disciplina
Saber planejar, organizar, dirigir e controlar objetivos, estra-
tgias e aes, tanto de forma quantitativa como qualitativa
Conhecer as tcnicas e as aplicaes das cinco funes da
Administrao, s sete reas da empresa
Ter conhecimento de como funcionam os processos de cada
uma das sete reas da empresa, bem como observar a interliga-
o e o funcionamento conjunto dessas reas; em outras pala-
vras, deve-se conhecer o processo global e em rede da empresa

23
5 reas da empresa funes da Administrao
nveis de hierarquia das pessoas

As funes da Administrao devem ser aplicadas aos processos

de operao de cada uma das reas da empresa e como um todo,
em rede, e tambm a quaisquer dos nveis de hierarquia da estrutura
da empresa. Veja a seguir essas trs condies:

Esquema:
reas da Empresa Organograma em Rede

DESENVOLVIMENTO

MARKETING

PRODUO

COMIT DE
VENDAS
PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
SUPRIMENTO

PESSOAS
Ambientes
Internos
FINANAS E
e Externos
CONTABILIDADE

24
 Esquema: Funes da Administrao
Aplicadas nas reas da Empresa

DESENVOLVIMENTO

MARKETING
Funes da
PRODUO
Administrao:
Planejamento
Organizao
VENDAS
Direo
Controle
SUPRIMENTO

COMIT DE
PESSOAS
PLANEJAMENTO
Ambientes
EMPRESARIAL
Internos
e Externos
FINANAS E
CONTABILIDADE

Esquema:
Nveis de Hierarquia na Estrutura da Empresa

Presidente

Assessores e
Consultores

Diretores de reas

Gerentes de
Departamentos

Supervisores de Setores
(Equipes de Trabalho)

25
 No captulo 3, as funes da Administrao, as reas da em-
presa e os nveis de hierarquia da estrutura da empresa sero
estudadas em detalhes.

6 Elementos para medir o desempenho

da empresa

Toda empresa tem uma histria que molda sua cultura e sua con-
duta; sua misso, que o seu propsito ou a sua razo de ser; sua
viso sobre tudo que a envolve e sobre o futuro; e o valor de como
percebida pelos pblicos com quem se relaciona.
O desempenho de uma empresa pode ser medido pela sua efi-
cincia, sua eficcia e sua efetividade:
A eficincia ocorre quando no h desperdcios e perdas, os
recursos so usados de forma racional e econmica e pre-
ciso menor quantidade de recursos para produzir mais
A eficcia medida pela capacidade de se resolver proble-
mas, realizar objetivos e gerar resultados
A efetividade a capacidade de tornar algo real e que tenha
existncia prpria
O desempenho da empresa depende dos seguintes conceitos:
Competncia (foras): saber fazer algo por ter vontade, e
por ter a capacidade de buscar a informao e o conhecimen-
to necessrios para realizar esse algo; ter aptido, talento,
dom, vocao
No competncia (fraquezas): a competncia sem a infor-
mao e o conhecimento os quais, ao serem adquiridos,
geram competncia
Incompetncia: no saber fazer algo por preguia ou falta
de vontade de buscar a informao e o conhecimento; a
incapacidade
Importante lembrar que existem as competncias da empresa e
as de seus funcionrios; quando somadas, geram os graus de pro-
dutividade e de qualidade dos procedimentos operacionais (fluxogra-
mas), e das atividades e dos cargos exercidos pelas pessoas e pela
empresa. Quanto maior a busca pela competncia, maiores sero
esses graus.

26
 Dos graus de produtividade e de qualidade, nasce o grau de
competitividade da empresa, ou seja, sua capacidade de atender s
necessidades e aos desejos de seus compradores (consumidores e
clientes), num nvel maior do que o nvel praticado por seus concor-
rentes. Em outras palavras, a oferta de bens e ou servios deve ser
compatvel com a expectativa de qualidade e de valor (preo/custo)
desejados por seus compradores.
Podem-se distinguir trs tipos de competncias (capacidades):
Saber obter informaes saber conceitualmente ter co-
nhecimentos
Saber fazer ter qualificao (capacitao) tcnica ter ex-
perincia funcional ter habilidades
Saber ser e saber agir obter resultados ter atitudes
Para exercer essas competncias, preciso adotar ao mesmo
tempo trs tipos de pensamento:
Pensamento racional: capaz de conciliar e aplicar informa-
es, conhecimentos e tcnicas necessrias, de acordo com
a realidade
Pensamento emocional: permite entender os hbitos, atitu-
des, emoes e comportamentos das pessoas e de si pr-
prio; dessa forma, ser possvel a criao de um sistema de
liderana, motivao, comunicao e relacionamento efetivo,
capaz de transmitir conhecimento tcnico e operacional, con-
fiana, equilbrio emocional, autocontrole, desenvolvimento
profissional, superao de deficincias, exerccio de tica e
de respeito mtuo, entre as pessoas
Pensamento abstrato: possibilita o desenvolvimento de per-
cepo, intuio e previso de fatos (feeling), a partir dos
quais surgem a criatividade e a inovao
Dos pensamentos: racional, emocional e abstrato surgem as
capacidades: intelectual, conceitual, tcnica, operacional, humana,
social e cultural; uma capacidade pode ser interpessoal (relaciona-
mento com terceiros) ou intrapessoal (entendimento de si prprio).
As competncias se ampliam e crescem nas pessoas a partir de seus
estudos, experincias vividas, do convvio familiar e do convvio com
os diversos pblicos que compem a sociedade.
A empresa, ao adotar os conceitos citados nos pargrafos ante-
riores, implanta um gerenciamento e uma liderana compartilhadas,

27
assim como desempenha as funes da Administrao e os processos
e atividades de suas respectivas reas e pessoas com efetividade.

Lembrete
Significado de Teoria

Teoria uma proposta que procura explicar um fato da rea-

lidade prtica, com que se convive, por meio de mtodos cient-
ficos e experimentaes. Engloba conceitos, doutrinas, conheci-
mentos e tcnicas que objetivam explicar e resolver os fatos e as
realidades que as pessoas enfrentam no dia a dia.
A teoria pode tambm indicar como modificar os fatos e as
realidades prticas. As teorias so desenvolvidas por escolas,
que criam enfoques ou linhas de pensamentos sobre os fatos.
Normalmente, uma teoria formulada por uma pessoa (autor)
que conta com um conjunto de autores e seguidores.
Palavras associadas teoria: fundamentos, princpios, leis, in-
terpretaes, proposies, premissas, enfoques, modelos, padres,
normas, paradigmas, pensamentos, abordagens e perspectivas.

Estudo de caso

Projeto, Descrio de Atividades do Projeto, Sistema,

reas, Estrutura, Cargos, Funes da Administrao e
Processos

Projeto
a descrio das atividades que devem ser realizadas para
alcanar algo objetivado
Sistema
um conjunto de partes (reas) interativas e interdependentes,
que formam um todo capaz de realizar um objetivo; a cada parte
atribudo um processo
Processo
a forma de executar as atividades do projeto utilizando recursos
fsicos e humanos e as funes da Administrao

28
 Projeto da Empresa: Descrio das atividades
Clnica de Cardiologia Omega do Projeto
- exame fsico
- aferir presso
Como prestar servio mdico de - exames clnicos
cardiologia para paciente com - fechar diagnstico
hipertenso (Objetivo Misso) - prescrever medicao
e exames
- nova avaliao

Estrutura (Organograma) reas do Sistema

Sala de Consultas
Sala de Exames

Produo Pessoas
Suprimento

Pessoas Direo Clnica

3 recepcionistas Finanas e
3 mdicos Comit de Contabilidade
radiologistas Planejamento
3 mdicos Empresarial
cardiologistas
3 enfermeiras
Desenvolvimento
1 administrador Equipamentos
Marketing
1 assistente 2 telefones
Vendas
administrativo 18 computadores
1 contabilista 2 leitores de carto
1 assistente de 9 esfigmomanmetros
contabilidade 2 eletrocardigrafos
1 diretor clnico 2 ultrassons
1 consultor
externo Instalaes

29
reas do Sistema Pessoas Funes da Processos
Cargos Administrao

preparar pacientes e
Organizao equipamentos para
exames

acompanhar o mdico nos

Enfermeira Direo
procedimentos clnicos

equipamentos e
Organizao medicamentos das salas
de exames

exame fsico no paciente

Sala de Consultas
e Sala de Exames aferir presso arterial
Direo
Produo
Suprimento de eletrocardiograma e de
ecocardiograma

analisar os exames, fechar

Mdico diagnsticos;

preescrever medicamentos
Planejamento e exames complementares
e Controle

indicar data de retorno

do paciente para nova
avaliao

capacitao e
desenvolvimento de
competncias
Planejamento
remunerao, sade,
e Organizao
segurana e higiene

Administrador estruturar e organizar o

ambiente interno
Pessoas
desenvolver e monitorar o
exerccio de liderana das
Direo pessoas
prover motivao para as
pessoas
controle de todas as
Assistente Controle
atividades da rea

30
reas do Sistema Pessoas - Funes da Processos
Cargos Administrao

contas a pagar, a receber,

aplicaes e investimento

relatrios contbeis e
estatsticas

compra medicamentos/
Planejamento equipamentos/ materiais
Contabilista
e Organizao auxiliares

manuteno de
equipamentos
(terceirizada)

Finanas e cobrana de honorrios

Contabilidade mdicos dos pacientes

Direo e de todas as atividades da

Assistente
Controle rea

Planejamento marcar consultas e exames

cadastro e pronturio de
Organizao
pacientes
Recepcionista
Direo atender pacientes

limpeza da clnica
Organizao
(terceirizada)

anlise do ambiente
externo em busca de
novas tecnologias, novas
Desenvolvimento
Consultor oportunidades de negcios,
Marketing
Externo novos pacientes para
Vendas
prover o crescimento,
competitividade e
Planejamento: sustentabilidade da clnica
Objetivos,
Estratgias
e Aes prov o funcionamento
global da clnica e o
funcionamento especfico
de cada uma de suas
Direo Clnica Diretor Clnico
reas e equipes de
trabalho, para que assim
atuem de forma integrada e
interativa, ou seja, em rede

31
 Exerccio proposto

Monte um projeto seguindo o que foi exposto no estudo de caso

acima, para uma das alternativas a seguir:

Fabricar po Cultivar rosas Extrair esmeraldas Construir

uma chave de fenda Construir um caminho Construir um avio
Divulgar uma cidade Como viver a vida.

Voc pode fazer este exerccio utilizando como base sua empresa
ou a empresa em que trabalha.

32
2 Diretrizes e condutas
de uma empresa

Neste captulo, sero estudadas as principais diretrizes e con-

dutas que uma empresa deve adotar para ter sucesso na gesto de
seus negcios produtos, marcas e mercados , e como deve admi-
nistrar e integrar suas diversas reas e processos para poder adaptar
seu ambiente interno ao ambiente externo que a envolve. Tudo isso
aplicando de forma concreta as funes da Administrao a cada
uma das reas da empresa.
Porm, antes de tratar dessas diretrizes, preciso constatar qual
esse ambiente externo, enfatizado no captulo 1.

1 Anlise do ambiente externo de mercado

e de negcios

Ao analisar o ambiente em que as pessoas e a sociedade convi-

vem, pode-se compreender seus comportamentos e a influncia que
causam sobre as atividades de uma empresa.
Esse ambiente caracterizado por seis fatores:
natureza
demogrfico
econmico-financeiro

33
 poltico-legal
sociocultural
tecnolgico
A seguir, so comentadas as diversas condies geradas por
esses fatores.
Avanos tecnolgicos reduzem significativamente a distncia
entre as pessoas. A rapidez da informao, por um lado, gera ansie-
dade e a sensao de que o tempo passa muito rpido e que no
possvel fazer num dia tudo o que se pretende; isto cria um estoque
de coisas a fazer no dia seguinte. Mas por outro lado, essa rapidez
gera aproximao das pessoas e produtividade, pois muitas condi-
es acontecem de forma concomitante e colaborativa, gerando a
inteligncia coletiva.
O poder de compra das pessoas de baixa renda tornou-se um
nicho de mercado aprecivel, j que atingiu um volume de negcios
considervel. A procura por produtos pelados, descartveis e piratas,
ou mesmo produzidos por terceiros e vendidos com a marca do re-
vendedor (a preos menores), cada vez maior. A economia informal
e paralela uma realidade em qualquer parte do mundo.
Os concorrentes esto por toda parte. Num mercado global, mar-
cas globais, empresas globais, especializadas ou no em atender a
nichos de mercado, tornam-se uma constante.
Muitos novos produtos so lanados e tornam-se mundialmente
disponveis de imediato. Surgem tambm novos recursos e novos
meios de comunicao.
Novos canais de distribuio continuam a aparecer. As pessoas,
cada vez mais atarefadas, mas tambm cada vez mais bem informa-
das e exigentes, esto mudando seus hbitos para economizar tempo;
fazem suas compras por catlogos, por telefone e pelo computador.
Pela Internet, podem realizar a maior parte das operaes banc-
rias; fazem pedidos, recebendo as compras em casa e utilizando moeda
digital/virtual. Essas pessoas, antes de decidirem pela compra, analisam
cuidadosamente as opes ofertadas pelos diversos concorrentes.
As pessoas e as empresas utilizam a Internet para procurar os
melhores fornecedores, solicitar cotaes, negociar e fazer pedidos,
eliminando as distncias. A riqueza de informaes permite o acesso
a dados sobre marcas concorrentes, preos praticados, suas carac-
tersticas e qualidade, sem depender de produtores ou revendedores.

34
Em muitos casos, podem-se especificar as condies personalizadas
(customizadas) que so desejadas.
As empresas sabem que seus pblicos-alvo:
buscam pela qualidade percebida e compatvel com o grau de
satisfao que querem para poder atender a suas necessida-
des e a seus desejos
repelem a qualidade enganosa, suprflua ou mesmo abun-
dante e desnecessria (inclusive os que possuem capacida-
de financeira), isto porque se ampliam a diminuio do poder
aquisitivo e a conscincia da escassez
preferem fornecedores, que oferecem produtos com nvel de
qualidade compatvel com seu nvel de preos, isto , o valor
da aquisio precisa ser um valor justo

As empresas lutam pela liderana em mercados especficos (ni-

chos de mercado), em vez de se contentarem com posies secun-
drias em mercados de massa. Identificam seus pblicos-alvo e for-
necem-lhes um servio personalizado. Preferem compradores fiis
ao longo do tempo, em vez de lucros imediatos.
Atualmente, esto cada vez mais conscientes de seu papel so-
cial, ambiental e econmico perante a comunidade. Suas imagens
so formadas a partir do julgamento que as pessoas fazem de suas
atitudes positivas e simpticas para com o comprador, a sociedade e
o ambiente. Praticam transparncia.
Leis cada vez mais rigorosas no sentido de proteger o ambiente
e a sociedade surgem a todo momento.
Aumenta a demanda por humanismo, espiritualidade, religio,
esoterismo, individualismo, vida caseira e o desejo de levar uma
vida mais simples e menos agitada. Como consequncia, a fuga dos
grandes centros para cidades do interior uma realidade. visvel a
preocupao com a sade fsica e mental, e tambm com seguran-
a. A procura por entretenimento e lazer crescente, assim como o
mercado da terceira idade tambm.
Crescem a importncia e a atuao da mulher junto famlia, s
empresas e perante a sociedade. Decresce o conceito de machismo.
A liberdade sexual, o uso de anticoncepcionais, a unio de pessoas
de mesmo sexo, a facilidade de anular o casamento e a unio estvel
tornam-se situaes naturais.

35
 Benefcios tecnolgicos surgem a todo instante: os avanos da
medicina, a revoluo biogentica, a produtividade graas automao
e mecanizao, os computadores, a internet e as redes sociais, o
crescimento da produo e do comrcio global, a revoluo digital e
as conquistas espaciais.
Paralelamente a esses benefcios, persistem graves problemas:
misria, novas doenas, conflitos religiosos e tnicos, racismo, polui-
o, degradao do meio ambiente, intempries climticas, influncias
csmicas (universo), corrupo, crimes hediondos, crime organizado,
trficos diversos, escndalos corporativos e governamentais, mudan-
a e deteriorao dos conceitos morais, ticos e culturais, falta de
segurana, insegurana psicossocial, terrorismo, ditaduras polticas,
governos populistas, guerras e armas com alto poder de destruio.
Ainda preciso lembrar mais algumas condies do ambiente
que cerca a sociedade:
crescimento acentuado da populao mundial (1,6 bilho em
1900 contra 6,9 bilhes em 2010) principalmente nas comu-
nidades mais pobres; concentrao da renda entre os mais
ricos; eliminar o ponto e vrgula de todos os subitens
a necessidade de acelerar e de prover o desenvolvimento
sustentvel da sociedade como um todo, para com isto ga-
rantir sua sobrevivncia;
o problema do endividamento de vrios pases e a fragilidade
do sistema econmico-financeiro internacional;
os recursos financeiros cada vez mais concentrados entre
poucos e poderosos grupos; as frequentes alianas e fuses
entre empresas;
o colapso do comunismo, a queda do muro de Berlim e o
fim da Guerra Fria, a adoo do socialismo de livre mercado
gerando privatizaes, as parcerias pblico-privadas, o surgi-
mento do euro, a criao de ONGs e dos BRICS, entre outros
a mtua influncia econmica, poltica, religiosa, racial, so-
cial e cultural entre os to diversificados pases e povos do
mundo, emergentes ou no: americanos do norte, do centro
e do sul, israelitas, palestinos, rabes, chineses, japoneses,
indianos, russos, europeus, africanos, australianos e assim
por diante
o convvio das geraes X, Y e Z, com hbitos e atitudes mui-
to diferentes; altas taxas de mortalidade infantil nos pases
36
 menos desenvolvidos e baixas taxas de natalidade nos pa-
ses mais desenvolvidos
Os cenrios descritos nos tpicos acima constituem ameaas
para muitos e, ao mesmo tempo, oportunidades para outros. Empre-
sas fecham e pessoas ficam desempregadas por no adotarem ino-
vaes e novas tecnologias, ou seja, novas formas de pensar, inovar
e criar, produzir, comercializar, planejar, organizar, liderar pessoas (o
toque humano), dirigir, executar e controlar.
Em primeira instncia, isto gera diminuio do nvel econmico
e de emprego, mas em seguida surgem novas empresas e mo de
obra atualizadas, as quais criam novas atividades que compensam e
at aumentam o nvel econmico anterior. Isto leva as pessoas com
mo de obra no habilitada a estudarem em busca do conhecimento
e da informao.
Todo esse complexo ambiente externo, de mercado e de neg-
cios, pleno de ameaas e oportunidades, modifica, e muito, a vida
das pessoas e da sociedade, gerando novos hbitos de consumo
e novos comportamentos de compra na procura de produtos para
satisfazer suas necessidades e desejos.
Isto indica para as empresas a importncia da prtica de tcni-
cas de Administrao e de Marketing que busquem a identificao
e as tendncias das necessidades e dos desejos humanos e da
sociedade para, com isto, poder atend-las.
Esta a base para a sobrevivncia perene, a sustentabilidade e
o sucesso das empresas, porque praticamente impossvel tentar
modificar esse ambiente externo, mas totalmente possvel com-
preend-lo e fornecer-lhe o que precisa. Mesmo porque o ambiente
s se altera atravs da interao das atitudes e procedimentos que
seus diversos agentes adotam.

Exerccio proposto

No texto anterior, foram elencadas e analisadas certas condies

que seis fatores geram no ambiente externo, com as quais as empre-
sas, a sociedade e as pessoas convivem, e tambm as ameaas e
oportunidades que so geradas por esses fatores.

37
 Como exerccio, verifique quais condies e fatores descritos ante-
riormente afetam as sociedades e as empresas dos pases indicados
a seguir. Outros pases podem ser escolhidos no lugar dos indicados.

Condies geradas pelos fatores ambientais, no ambiente externo, com as quais

os paises, as empresas, a sociedade e as pessoas convivem
Fatores - Paises Brasil Alemanha China ir Austrlia Marrocos
Natureza (Fsico)
Demogrfico
exemplo: PIB per capita, em $
Econmico-financeiro
11.199 45.091 6.626 6.363 65.600 3.146
Poltico-legal
Sociocultural
Tecnolgico

Fonte bsica para pesquisa: www.ibge.gov.br/paisesat

Lembrete
Bases do conhecimento
e da informao*

Com sete notas fazemos qualquer tipo de msica, com 26

letras falamos e escrevemos o que queremos, com dez algaris-
mos qualquer tipo de clculo, com trs cores colorimos as coisas
e com 116 elementos qumicos construmos de tudo.

Com gua, ar, fogo, energia, rvores (madeira) plantas (flo-

ra), animais (fauna), rios, lagos, mares, oceanos, solo e subsolo
[pedra, areia, minrios (ouro, alumnio), carvo, petrleo e deri-
vados, gs natural], ser humano, cosmos (universo) formado o
ambiente terrestre (natureza), no qual a sociedade convive.

* (Adaptado de mensagem da TV Futura)

38
 Lembrete
Geraes X, Y e Z*

Gerao X: formada por pessoas nascidas de 1970 a 1985,

filhas de pais nascidos entre 1940 e 1966. Gostam de trabalhar
em equipe, no acreditam em hierarquia e no veem mistrio no
computador, pois participaram do surgimento dele.

Gerao Y: nascidos de 1985 a 2000, so jovens, espertos e

ousados querem trabalhar, mas no querem que o trabalho seja
sua vida. Antenados na expanso tecnolgica, buscam qualidade
de vida e conforto financeiro.

Gerao Z: nascidos a partir de 2000, a caracterstica dessa

gerao a constante troca que faz entre os canais de interativi-
dade, alternando de um a outro: da internet, ao computador, ao
telefone, ao game, internet novamente. Para eles o mundo
totalmente tecnolgico digital e virtual, pois nasceram em meio a
esse mundo.

A gerao X (pessoas de trinta a quarenta anos de idade)

muito procurada pelas empresas, para exercer cargos de lideran-
a nas corporaes. Esse precioso grupo de profissionais ir so-
mar experincia chamada gerao Y, que conhecida por suas
diversas caractersticas mas nenhuma delas mais marcante
do que a capacidade de questionamento e a necessidade de mo-
tivao que carrega.Para a gerao Z, cabe a responsabilidade
da maturidade sem perder o gosto por novas tecnologias e pelo
mundo digital.

A unio destes trs tipos de geraes, e saber lidar com a

diversidade de experincias entre elas, sero o grande desafio
essencial para a receita de sucesso das organizaes.

* Adaptado do site http://openjobs.com.br

39
2 Diretrizes e condutas de uma empresa

Como j foi dito anteriormente, preciso conhecer as principais

diretrizes e condutas que uma empresa deve adotar para ter sucesso
na gesto de seus negcios (produtos, marcas e mercados), e tam-
bm como deve administrar e integrar suas diversas reas e proces-
sos para poder adaptar seu ambiente interno ao ambiente externo
que a envolve. Tudo isso aplicando de forma concreta as funes da
Administrao a cada uma das reas da empresa.
Conhecer essas diretrizes e condutas fundamental para o pla-
nejamento de objetivos, estratgias e aes em uma empresa, bem
como para tomar decises concretas, para a conquista de seu pbli-
co-alvo e para a obteno de sucesso em suas estratgias de Mar-
keting e de negcios.
O ambiente externo que envolve as empresas, to extenso, diver-
gente e complexo, como foi visto na parte 1 deste captulo, tem leva-
do as empresas a perceberem a necessidade de repensar muitas de
suas diretrizes e de mudar algumas de suas condutas operacionais.
Com frequncia, ouvem-se as seguintes perguntas: Como admi-
nistrar uma empresa de forma estvel e prover e sustentar seu cres-
cimento? Como garantir sua sobrevivncia perene? Por que poucas
empresas chegam aos dez anos, algumas aos trinta e raras sobrevi-
vem alm dos setenta?
A histria da Administrao registra que a superao dessas si-
tuaes depende da adoo de diretrizes e condutas, que sero ana-
lisadas a seguir.
Isto, independentemente de seu porte, do produto que comercia-
liza, do tipo de mercado que atua, da concorrncia que enfrenta e de
seus fins: econmico e comercial, ou social, filantrpico ou altrusta.

a. Empreendedorismo
Uma empresa inicia suas atividades aps o empreendedor esco-
lher uma oportunidade de mercado. Em seguida, comea a operar e
nem sempre lembra que, para um negcio ter sucesso, preciso que
seu(s) dirigente(s) tenha(m) vocao, conhecimentos, viso e habili-
dades tcnico-administrativas, bem como recursos necessrios para
gerar competncia, para poder ento realizar o que pretende(m).
Ou seja, preciso antes de tudo ser e agir como empreendedor,
ter atitude e saber fazer acontecer, avaliar e assumir riscos, em vez

40
de ser mero vendedor, comerciante, negociador, produtor, gestor, ad-
ministrador ou empresrio.

b. Economia global
Este princpio predomina hoje em qualquer parte do mundo e no
vai ser substitudo to cedo. Poder, sim, sofrer fortes transforma-
es em funo das constantes mutaes do ambiente de mercado.
Desde os primrdios dos tempos, percebeu-se que os recursos
disponveis para atender s necessidades da populao sempre
foram escassos e insuficientes. Hoje, com a devastao cada vez
maior de recursos, nem sempre devidamente repostos (reciclados),
e com o crescimento da populao mundial, tudo tende a se agravar.
O uso do conceito de globalizao tem colaborado com o aumento
da produtividade e ajudado muito na melhoria das condies de vida.
Entretanto, preciso lembrar que hoje, mais do que antes, os pases
procuram o equilbrio entre importar e exportar.
interessante observar que municpios longnquos e pequenos,
situados em diversos recantos de um pas, fabricam produtos que
so comercializados nas cidades mais desenvolvidas desse pas e/
ou exportados para diversos pases. O inverso verdadeiro: produtos
nacionais ou importados tambm chegam s pessoas que moram
nesses municpios, de todos os cantos do mundo.
A informao em tempo real, abundante, democratizada e gratuita
tambm est globalizada.
Em concluso, municpios e empresas, independentemente de
seu porte, localizao ou atividade, fazem parte da economia global,
tanto no Brasil como em qualquer outra nao.

c. Tecnologia
Quando se fala em tecnologia, logo se pensa em inovao, cria-
tividade, novos produtos e novas formas de produzir. Entretanto, no
se pode ser esquecer que tudo o que feito na empresa, em qual-
quer de suas reas, depende de tecnologia.
Dentro desse escopo, ento, a tecnologia tambm abrange no-
vas formas de pensar, inovar, criar, comercializar, planejar, organizar,
dirigir e controlar. Ao no seguir esses conceitos, geram-se improdu-
tividade e a possibilidade de a empresa ser expelida do mercado por
falta de atualizao e de efetividade.

41
d. Qualidade
Qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um pro-
duto (bem ou servio) que afetam sua capacidade de satisfazer ne-
cessidades declaradas ou implcitas (definio da ASQC American
Society for Quality Control).
A empresa fornece qualidade sempre que seu produto atende s
expectativas do comprador ou as excede.
A qualidade no absoluta, e sim relativa. Um sapato de cromo,
a preo alto, pode ser importante para uma pessoa de pouco poder
aquisitivo; j um de pelica, a preo menor, poder ser suficiente para
uma pessoa de alto poder aquisitivo. Dessa forma, o grau de quali-
dade de um produto depende do tipo e do grau de necessidade e de
desejo sentido pela pessoa.
O importante que o nvel de qualidade do produto seja compa-
tvel com seu nvel de preos, isto , o valor da aquisio precisa ser
um valor justo.
A qualidade no s um atributo fsico do que produzido na
empresa, mas de tudo o que nela feito, ou seja, de todas suas
atividade e operaes. Por exemplo: qual a qualidade de seu or-
amento? Do treinamento e qualificao de seus funcionrios com
consequente desenvolvimento de competncias? Do seu prazo de
entrega? Do atendimento telefnico ou atendimento direto de seus
compradores? De seus servios de ps-venda (suporte tcnico, ga-
rantia e assistncia tcnica)?
A qualidade do que feito na organizao depende do controle de
seus processos de trabalho, sejam eles produtivos, sejam administra-
tivos. Em cada processo, deve-se controlar cada uma de suas fases
para chegar ao seu fim sem erros, pois de nada adianta controlar a
qualidade final e, em caso de erro, jogar tudo fora. Isto gera prejuzo.
Na maioria das vezes, preciso abandonar o processo atual e
criar um novo, mais adequado realidade da empresa e do merca-
do. Ou seja, preciso repensar e inventar, continuamente, uma nova
forma mais produtiva de se trabalhar.
Os estudos de caso descritos a seguir ilustram este assunto.

42
Estudo de caso

Abandonar o processo atual e criar um novo mais produtivo

A IMB financia a venda de seus computadores. Esse servio
facilita a aquisio de seus produtos para seus consumidores e
clientes, e gera maior volume de faturamento.
O vendedor da IMB, ao telefonar para pedir um financiamento,
era atendido por uma assistente de vendas, que registrava a
solicitao. Esta era encaminhada para o setor de crdito, onde
um especialista digitava a informao e definia o limite de crdito
do cliente. Em seguida, era enviada para o setor comercial. Ali,
a solicitao passava para um analista de preos, que determi-
nava a taxa de juros, redigia a carta de crdito e a expedia por
e-mail ao vendedor.
O processo completo consumia, em mdia, um dia. Para o ven-
dedor, esse trmite era excessivamente demorado, pois dava ao
comprador tempo para encontrar outra fonte de financiamento,
ser seduzido por outro vendedor de computadores ou, simples-
mente, desistir.
Finalmente, um gerente da IMB teve a ideia de pegar um pedido
de financiamento e percorrer, pessoalmente, todas as etapas,
solicitando ao pessoal de cada etapa que interrompesse a sua
atividade e processasse o pedido. A experincia mostrou que a
realizao do trabalho no ultrapassava uma hora. O restante,
quase um dia, era consumido pelo trmite do processo de um
setor para outro. A gerncia conseguiu examinar o mago do
problema: o processo global de concesso de crdito.
Ento, a IMB treinou a assistente de vendas, o verificador de
crdito e o analista de preos a terem uma viso mais global e
generalista. Agora, em vez da solicitao tramitar de sala em
sala, um funcionrio intitulado de estruturador de negcios pro-
cessa toda a solicitao de cabo a rabo, sem nenhuma trans-
misso de tarefas.
A melhoria de desempenho resultante dessa mudana foi ex-
traordinria. A IMB reduziu o seu processo de um dia para uma
hora; um dos funcionrios foi transferido para a expedio, que
queria admitir um analista de estoque.
Sempre existe uma maneira melhor, de fazer hoje, aquilo que
fizemos ontem.

43
 Estudo de caso

Princpios da qualidade Adaptado dos ensinamentos do

professor William Edwards Deming

Esta escola de Administrao comeou a ter transparncia a

partir de 1950, no Japo ps-Guerra, tendo sido Deming seu
idealizador e o condutor de sua implantao. O sucesso foi gra-
dativo, e seus princpios foram adotados posteriormente na
Europa, Estados Unidos e Brasil, entre outros.
Eles so muito simples, inerentes conduta do ser humano e
muito efetivos para ajudar a construir e implantar um sistema de
qualidade em uma empresa. So os seguintes:

A mais sofisticada tecnologia do mundo depende do toque humano

O trabalho de cada um s faz sentido quando se trabalha em equipe
Afaste o medo; pergunte o que voc no sabe e ensine o que
sabe; quebre barreiras entre colegas e departamentos: esse o
verdadeiro trabalho de um lder
Descubra seus clientes internos; mais importante do que eles,
s o cliente externo
D s pessoas o direito de se orgulharem do prprio trabalho;
incentive a participao; faa as pessoas sentirem-se parte do
que est sendo realizado
O treinamento deve ser aplicado ao local de trabalho; ensine o
que deve ser realizado e supervisione o trabalho das pessoas,
removendo obstculos
Estabelea objetivos, mas tambm os meios para atingi-los; no
julgue o desempenho das pessoas s por nmeros; estabelea
um plano de desenvolvimento de competncias e de carreira
Mantenha constante o propsito de permanente melhoria dos
produtos sob sua responsabilidade
No aceite conviver com erros, defeitos e atrasos; quebre tabus
Descubra as causas dos problemas e trabalhe para elimin-
-los; procure resolv-los antes que eles apaream
Faa certo na primeira vez; no espere que seu trabalho seja
corrigido por algum

44
 Pior do que errar no tentar resolver o problema e ficar dando
desculpas; no existe problema sem soluo
Os fornecedores so nossos parceiros; a qualidade do que nos
fornecem faz parte de nossa qualidade; no podemos selecio-
n-los somente pelo preo
Refazer ou jogar fora o que foi feito errado gera desperdcio
e custo; quem no tem preo no consegue ser competitivo;
quem no tem lucro no consegue investir, evoluir, sobreviver
e se sustentar
O segredo controlar o processo (a cada passo) de como nosso
trabalho feito, e tambm controlar todas as fases do processo
de operao da empresa; dessa forma, preciso aplicar uma
anlise crtica do que estamos fazendo e do que recebemos para
fazer, para ento verificar se tudo est de acordo com o que foi
especificado (procedimentos); o importante controlar a qualida-
de durante o processo e no a qualidade final do que j foi feito
A sobrevivncia perene da empresa e de seus funcionrios de-
pende da conquista e da fidelidade de seus compradores; as
pessoas fazem a qualidade de suas vidas e tambm a qualida-
de da empresa em que trabalham.

Lembrete

ISO (International Organization

for Standardization)

A ISO uma organizao mundial privada, com sede em Ge-

nebra (Sua), dedicada ao desenvolvimento de normas interna-
cionais de qualidade.
Uma das primeiras normas foi a ISO 9000 para avaliao e
gesto de sistemas de qualidade, em relao s atividades admi-
nistrativas e de fabricao de produtos (bens e servios).
A ISO tem tambm publicado normas referentes gesto am-
biental, sade, segurana, agricultura, construo civil,
tecnologia da informao, responsabilidade social e ao desen-
volvimento sustentvel, entre outras reas.
No Brasil, temos a ABNT, que membro da ISO.

45
e. Responsabilidades social, econmica,
ambiental e a sustentabilidade

Ao no encontrarmos um novo patamar civilizatrio, dentro de trinta

ou quarenta anos, a Terra poder viver sem ns.
Gorbachov (1990).

Na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma.

Lavoisier (1780).

A preocupao com esse assunto aumenta, e muito, a cada dia,

por vrios motivos.
O primeiro diz respeito ao perigo de a humanidade sofrer um
forte impacto de destruio em funo das fortes agresses que o
ambiente fsico vem sofrendo. Os sinais dessa situao so ma-
nifestados pela natureza atravs da poluio, de novas doenas
e de fortes intempries climticas, que acabam destruindo ainda
mais o ambiente.
O segundo motivo advm da necessidade de serem cumpridas
as leis e normas que so criadas com o objetivo de proteger e preser-
var o meio ambiente e a sociedade.
O terceiro motivo nasce do interesse econmico das empresas
em participar desse processo, desenvolvendo produtos e adotando
condutas que possam combater os malefcios ecolgicos e proteger
as pessoas. Com isto, geram riqueza e criam imagem positiva para
suas marcas, produtos e negcios.
O princpio de responsabilidade socioambiental baseia-se na
ideia de que as empresas so instituies que existem com a autori-
zao dos membros da sociedade, utilizam os recursos da natureza
para atender s necessidades das pessoas, afetam sua qualidade de
vida e, portanto, lhes devem satisfaes e explicaes.
Tudo isso gera a necessidade de a empresa ser tica, moral
e transparente; ter responsabilidade social e ambiental; prover sus-
tentabilidade e saber relacionar-se com os seus diversos pblicos
(instituies):
Acionistas
funcionrios, fornecedores e intermedirios (parceiros)
46
 pessoas: grupos sociais, sociedade (consumidores e clientes)
formadores de opinio
governo (polticos)
associaes e sindicatos de classe
veculos de comunicao
igrejas e instituies de ensino

Dessa forma estar exercendo uma poltica de governana

corporativa e com isto poder prover recursos para gerar susten-
tabilidade, sobrevivncia perene e atender os interesses dos di-
versos pblicos com quem convive, ou seja, da sociedade como
um todo.

f. Gesto da informao, do conhecimento e do relacionamento

As empresas, hoje, investem pesadamente em pesquisa e tecno-
logia da informao, para com isto conseguirem praticar a gesto da
informao e do conhecimento.
A partir da a empresa pode planejar e aplicar objetivos, estra-
tgias e aes de Marketing, em termos de produto, preo, dis-
tribuio e comunicao, capazes de fornecer o valor desejado e
esperado por seus consumidores e clientes na satisfao de suas
necessidades e desejos. Com isto, pode promover junto a esses
compradores, uma gesto e um relacionamento capaz de conquis-
tar e obter a sua fidelidade.

g. Estrutura Organizacional (Organograma)

A estrutura de uma empresa no deve ser somente horizontal e
vertical conforme pode ser visto a seguir:

47
 Esquema: reas da Empresa -
Organograma Horizontal e Vertical

Presidncia

Consultoria

Marketing Produo Finanas e

Contabilidade Pessoas Desenvolvimento
Vendas Suprimento

V
Departamento Departamento
e
r
t
i
c
a Horizontal
l
Setor Setor

Esse tipo de estrutura dificulta a integrao e a interao entre as

pessoas das diversas reas da empresa. Ao proceder dessa forma, a
tendncia administrar reas isoladamente.
Na verdade, o mais indicado administrar essas reas e seus
processos de operao em rede (global) e a elas aplicar as funes
da Administrao, conforme pode ser visto a seguir:

48
 Esquema: reas da Empresa -
Organograma em Rede

DESENVOLVIMENTO

MARKETING

PRODUO

COMIT DE
VENDAS
PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
SUPRIMENTO

PESSOAS
Ambientes
Internos
FINANAS E
e Externo
CONTABILIDADE

Uma estrutura em rede permite agregar vrias reas e tarefas ao

mesmo tempo, e diminuir as distncias naturais e operacionais entre
elas. A forma em rede gera integrao, interao, sinergia, eficin-
cia, eficcia e efetividade nas atividades e aes executadas pelas
pessoas das diversas reas da empresa. Permite tambm a aplica-
o das funes da Administrao, simultaneamente, a cada uma
de suas reas. Isto facilita o alcance dos objetivos e estratgias da
empresa, bem como a execuo de aes.
Por exemplo, o processo de disponibilizar um produto ao mer-
cado com as caractersticas desejadas pelos consumidores e clien-
tes requer: sua produo conforme especificado pelas necessidades
e desejos do comprador, uma embalagem, uma marca, um preo
compatvel com o valor percebido por quem compra, sua estocagem,
expedio, transporte, sua distribuio atravs de intermedirios dos
canais de distribuio, vendas, prestao de servios de ps-venda
e comunicao com o mercado.
Percebe-se que o processo longo. Uma rea da empresa, ao
no desempenhar corretamente sua funo, pode gerar o fracasso
de todo o processo de disponibilizao de uma marca de um produto.

49
 Ou seja, de nada adianta fabricar um produto com todas as ca-
ractersticas desejadas pelo mercado, se ele for mal embalado, mal
comunicado, mal expedido, mal transportado, no chegar a tempo,
ou chegar danificado ao seu local de aquisio e, quando o cliente
reclamar, ser mal atendido pelo 0800 do ps-venda.
comum fatos iguais a esses, e muitos outros semelhantes,
ocorrerem. O motivo a falta de conhecimento de que numa em-
presa no existem tarefas mais importantes e menos importantes. O
fundamental ter conscincia de que todas so essenciais e de que
o trabalho de cada um, realizado em equipe e de forma integrada
com o dos outros, garante a manuteno de consumidores e clientes
satisfeitos e fiis, a sobrevivncia e sustentabilidade da empresa e o
bem-estar de seus funcionrios.
Todas as reas devem pensar no comprador e trabalhar em
conjunto para satisfazer as suas necessidades e expectativas. Mui-
tas empresas esto comeando a perceber que no so realmen-
te orientadas para o comprador ou para o mercado, mas orientadas
para finanas, para produo ou para vendas. A mudana deve co-
mear pela alta Administrao e, gradativamente, alcanar gerentes
e especialistas at alcanar todas as pessoas da empresa; preciso
mudar o foco de reas e departamentos para processos e resultados.
Ao aplicar esse conceito, a empresa consegue operar de forma
estvel e aumenta sua chance de sucesso, j que alcanar os obje-
tivos da empresa passa a ser uma responsabilidade de todos. Em-
presas, ao adotarem conduta diferente, criam disputas e isolamento
entre pessoas e reas e seus processos tornam-se ineficientes, ine-
ficazes e no efetivos. Perde-se produtividade.
Em funo de tudo que foi comentado acima torna-se importante
a adoo de uma poltica de Endomarketing (Marketing interno), fer-
ramenta que pode resolver o problema de falta de integrao e de
comunicao na empresa.
Outro ponto a considerar a adoo do humanismo como filoso-
fia de Gesto de Pessoas, onde paternalismo e autoritarismo, entre
outros, so substitudos por produtividade e comprometimento, tanto
por parte da empresa e de sua direo como por parte de seus fun-
cionrios, fornecedores e intermedirios.

50
h. Planejamento da Empresa Plano de Negcio

Planejar o futuro comear a constru-lo hoje.

Peter Drucker.

A melhor maneira de prever o futuro invent-lo

Gloria Perrier-Chtelain.

Planejamento a definio e adoo, por parte de todos na em-

presa, de objetivos, estratgias e aes, orientadas pelo ambiente
externo de seu mercado e pela misso de seu negcio, que sero
utilizadas em suas operaes e tomada de decises.
criar uma forma de como conduzir o ambiente interno da em-
presa, (suas reas, seus recursos, seus sistemas, seus processos e
seus projetos), para com isto alcanar seus objetivos, sua competiti-
vidade, sua sobrevivncia perene e sua sustentabilidade.
muito comum esse planejamento no existir, ou mesmo ser
feito e posteriormente no ser seguido, acabando por ser arqui-
vado numa gaveta esquecida da empresa. Ao contrrio, pre-
ciso que ele esteja vivo na cabea de todos e seja repensado e
revisto constantemente.
A seguir, encontra-se um modelo bsico de planejamento
da empresa.

51
 Quadro

Modelo Bsico de Planejamento da Empresa

1. Anlise conjuntural e estrutural do ambiente interno da empresa

2. Anlise do ambiente externo

3. Diagnstico da situao encontrada

4. Formulao de cenrios alternativos escolha de um deles

5. Planejamento de objetivos, estratgias e aes:

5.1 para cada uma das reas da empresa:

Marketing e vendas

Produo e suprimento

Pessoas

Finanas e contabilidade

Desenvolvimento

5.2 e para a empresa como um todo

Cada rea da empresa (Marketing, Vendas, Produo, Supri-

mento, Finanas e Contabilidade, Pessoas e Desenvolvimento) cria
o planejamento de sua rea.
O Comit de Planejamento Empresarial, composto por representantes
de todas as reas da empresa, analisa e valida o planejamento de cada
rea, que reunidos compem o planejamento global da empresa.
Esse comit pode ainda contar com assessorias e consultorias
se necessrias.
O assunto Planejamento da Empresa Plano de Negcio ser
detalhado no captulo 4.

52
3 As funes da Administrao e
as reas da empresa

Nos captulos 1 e 2 deste livro, foi estudada qual a viso de Admi-

nistrao e de empresa na atualidade, bem como as diretrizes e con-
dutas de uma empresa, adotadas para atingir seus objetivos sociais e
econmicos, ou seja, atender s necessidades da sociedade e garantir
sucesso em seus negcios, sua sobrevivncia e sua sustentabilidade.
Neste captulo, sero analisadas as funes da Administrao e
o modo como elas so utilizadas pelas reas da empresa para atingir
seus objetivos.

1 Funes da Administrao: Planejamento

Organizao Direo Controle

As funes da Administrao so as atividades desenvolvidas

nas diversas reas da empresa para que, assim, essas reas pos-
sam realizar seus processos de operao e de trabalho, e com isto,
atingir seus propsitos e objetivos no sentido de criar valor para as
pessoas e para a sociedade como um todo. Vide a seguir quais so
essas funes.

53
 Quadro

Funes da
Administrao:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle

As funes da Administrao so definidas conforme segue:

Planejamento :
a. a criao de objetivos (metas) a serem alcanados no futuro,
ou seja, os resultados esperados;
b. a definio de estratgias (meios, modos, alternativas) a se-
rem adotadas para se alcanarem os objetivos;
c. o desenvolvimento e a aplicao de decises e de aes ope-
racionais (procedimentos, atitudes, polticas, tticas) para se
alcanarem os objetivos.
O planejamento tem como base a anlise e diagnstico do ambiente
externo e interno da empresa. uma funo primordial e essencial
para que as demais trs funes da Administrao possam ser desen-
volvidas e aplicadas.
Por esse motivo, no captulo 4 esse assunto ser analisado deti-
damente. Atravs de um estudo de caso, ser mostrado como fazer
planejamento de forma operacional e prtica.

Organizao :
a. a coordenao de recursos materiais e humanos para montar
uma estrutura organizacional (organograma) e processos de
transformao desses recursos (fluxogramas, normas e proce-
dimentos), para propiciar o alcance dos objetivos planejados;
b. fazer a diviso do trabalho entre as pessoas;

54
 c. definir nveis de autoridade e de responsabilidade das pessoas
para possibilitar a realizao do trabalho. Definir tambm o car-
go de cada pessoa, ou seja, as tarefas que essa pessoa deve
executar em seu trabalho. (Para facilitar essa definio, im-
portante considerar: o que fazer, como fazer, onde fazer, com o
que fazer, com quem fazer, quando fazer, com qual frequncia
fazer, para quem fazer e fazer com qual resultado).
Para tanto, importante a adoo do conceito de Administrao
sistmica, segundo o qual cada rea da empresa e seus respectivos
departamentos so analisados individualmente e, tambm, analisa-
da a integrao e interao dessas reas e departamentos. Ou seja,
analisado o todo. Vide captulo 5, item 6.8.

Direo :
a. liderar, coordenar, comandar e dirigir pessoas na execuo
dos processos de trabalho definidos para as pessoas (gesto
de pessoas gesto do toque humano);
b. solucionar problemas e tomar decises para fazer as coisas
acontecerem;
c. estabelecer mecanismos de treinamento, capacitao, moti-
vao e comunicao;
d. desenvolver a competncia, a realizao e o bem-estar
das pessoas.
e. Dirigir, colocar e executar aes em prtica para concretizar
os processos de trabalho (sistemas), atividades, estratgias e
objetivos planejados pela empresa.
gente que d vida, movimenta, faz funcionar e mantm a existn-
cia da empresa. o toque humano que cumpre a misso da empresa.

Controle :
a. comparar o planejado com o executado para medir a efeti-
vidade alcanada em relao ao planejado e identificar a
necessidade de modificar o que foi planejado, alterando obje-
tivos, estratgias e aes;
b. estabelecer, alm de parmetros quantitativos (numricos),
tambm parmetros qualitativos, ou seja, analisar por quais
motivos os objetivos planejados foram, ou no, alcanados.

55
2 reas da empresa: Marketing Vendas
Produo Suprimento Finanas e
Contabilidade Pessoas Desenvolvimento

A seguir, identificam-se as reas da empresa.

Esquema:
reas da Empresa Organograma em Rede

DESENVOLVIMENTO

MARKETING

PRODUO

COMIT DE
VENDAS
PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
SUPRIMENTO

PESSOAS
Ambientes
Internos
FINANAS E
e Externos
CONTABILIDADE

3 Aplicando as funes da Administrao s

reas da empresa

As empresas atuam numa cadeia de troca de valores tambm

chamada de mercado, no qual fatores, recursos, pblicos, agentes
e diversos tipos de empresas criam um ambiente externo complexo.
Esse ambiente influencia as reas de operao da empresa de forma
marcante e gera ameaas e oportunidades para seu ambiente interno.
Assim, para se poder conviver com sucesso e sobreviver de
forma perene e sustentvel nessa cadeia de troca de valores, uma
empresa precisa definir e estruturar suas reas e departamentos de
forma adequada ao ambiente dessa cadeia.

56
 Para tanto, preciso conhecer detidamente as atividades de cada
uma das reas e departamentos da empresa, e como as funes da
Administrao so aplicadas a elas. Vide a seguir:

Esquema: Funes da Administrao

Aplicadas s reas da Empresa

DESENVOLVIMENTO

MARKETING
Funes da
PRODUO
Administrao:
Planejamento
Organizao
VENDAS
Direo
Controle
SUPRIMENTO

COMIT DE
PESSOAS
PLANEJAMENTO
Ambientes
EMPRESARIAL
Internos
e Externos
FINANAS E
CONTABILIDADE

As funes da Administrao so aplicadas s areas da empresa

em seus respectivos nveis de hierarquia , conforme pode ser obser-
vado a seguir:

57
 Esquema:
Nveis de Hierarquia na Estrutura da Empresa

Presidente

Assessores e
Consultores

Diretores de reas

Gerentes de
Departamentos

Supervisores de Setores
(Equipes de Trabalho)

4 reas e departamentos

Cada rea composta por diversos departamentos, nos quais

cada um desenvolve um processo de operao especfico. A seguir o
assunto ser detalhado.

a. Marketing e Vendas
Marketing a rea da empresa que busca facilitar a venda de pro-
dutos (bens ou servios) para um comprador (consumidor ou cliente)
que busca a satisfao de suas necessidades, desejos e objetivos.
Para tanto, define, alm do produto, seu preo, sua distribuio e
sua comunicao.
J Vendas a rea que cuida especificamento da distribuio
do produto.
Seus departamentos so:

58
 rea: Marketing departamentos:
Produtos (atuais e novos) define os tipos de produtos, seus
atributos, benefcios, razo de consumo, marca, embalagem,
preo, desconto, financiamento, lucratividade, distribuio,
comunicao (propaganda, relaes pblicas, promoo de
vendas, merchandising)
Pesquisa de Marketing levanta informaes sobre o desem-
penho do produto, o comportamento dos pblicos-alvo, a atuao
da concorrncia e as alteraes do ambiente de mercado
rea: Vendas departamentos:
Distribuio define canais intermedirios revendedores
Logstica define estoque de produtos acabados, armazena-
gem, expedio, transporte, entrega do pedido
Vendas realiza vendas e relacionamentos com consumido-
res e clientes
Servios de ps-venda fornece suporte tcnico, assistncia
tcnica, garantia

b. Produo e Suprimento
Produo a rea da empresa que transforma recursos em pro-
dutos (bens e servio). A rea de Suprimento aquela que adquire os
recursos utilizados pela produo. Seus departamentos so:

rea: Produo departamentos:

Desenvolvimento de projetos produtos (bens e servios)
Engenharia de produto e de produo especificao e deta-
lhamento do produto e do processo de produo
Capacidade de produo, economia de escala e quantidade
a produzir
Controle de qualidade durante o processo de produo
Arranjo fsico do local de produo, equipamentos e instala-
es, localizao geogrfica da fbrica
Manuteno do local de produo

59
 rea: Suprimento departamentos:
Rede de fornecedores
Cotaes e compras de materiais
Estoques de materiais

c. Finanas e Contabilidade
Finanas e Contabilidade a rea que cuida da sade econmi-
ca e financeira da empresa, com o propsito de valorizar seu patrim-
nio e maximizar sua taxa de retorno sobre seus investimentos. Seus
departamentos so:

rea: Finanas e Contabilidade departamentos:

Demonstrao de resultados apura as receitas e os gas-
tos (custos, despesas e investimentos) da empresa e, pela
diferena, calcula o resultado (lucro ou prejuzo). O ponto de
equilbrio ocorre quando a receita igual ao gasto e a diferena
igual a zero
Crdito e cobrana, e fluxo de caixa projeta as entradas
(contas a receber) e sadas (contas a pagar) de moeda na
empresa. Com isso, projeta para um perodo de x meses
qual ser a disponibilidade de moeda da empresa (positiva ou
negativa) para saldar seus compromissos futuros
Balano patrimonial define os ativos, haveres e direitos da
empresa, bem como os passivos + patrimnio lquido, deve-
res e obrigaes da empresa junto aos pblicos com quem a
mesma se relaciona
Oramento prev, para todas as reas da empresa, as re-
ceitas e despesas que suas atividades e processos vo gerar
Investimentos / Imoblizados estuda a necessidade de ad-
quirir haveres e tecnologias, entre outros, e tambm a capta-
o de recursos, para desenvolver e manter a sobrevivncia
da empresa
Aplicaes aplica moeda no mercado financeiro para obter
receitas financeiras e para proteger seus recursos monetrios
da inflao

60
 d. Pessoas
a rea que cuida de gente e de seu toque humano.
Numa empresa, quando seu expediente encerrado e as pes-
soas saem, tudo cessa; no dia seguinte, quando as pessoas entram,
tudo comea a se movimentar, a funcionar e a acontecer, por meio do
toque humano e da aplicao dos conceitos de Administrao.

Imagem

EN

IR
TR

SA
A
R

Essa rea tem a peculiaridade de aplicar as funes da Admi-

nistrao a cada uma das reas da empresa e a cada um de seus
departamentos, no sentido de dar apoio ao desenvolvimento a todas
as pessoas da empresa, indistintamente. Seus departamentos so:

rea: Pessoas departamentos:

Recrutamento e Seleo busca pessoas qualificadas para
exercerem o cargos que a estrutura e organizao da empre-
sa possui. Cuida da documentao e das normas previstas e
exigidas pela legislao trabalhista
Competncias, conhecimento e capacitao define as com-
petncias da empresa e das pessoas e, por meio do forneci-
mento de conhecimento e de treinamento (educao corpo-
rativa), aumenta o grau de competncia da empresa e das
pessoas. Isso propicia uma Administrao participativa e o
comprometimento de todos na empresa, na busca dos objeti-
vos e resultados planejados. A consequncia a sobrevivn-
cia perene das pessoas e da empresa

61
 Plano de carreira define as oportunidades que a empresa
oferece para as pessoas crescerem na mesma
Estrutura hierrquica (organograma) de reas, departamentos
e setores constri a estrutura para obter integrao, intera-
o, sinergia, eficincia, eficcia e efetividade das pessoas
na empresa
Descrio de cargo descreve as funes de cada pessoa, ou
seja, as tarefas que uma pessoa deve executar em seu trabalho
Relacionamento social e humano aplica programas do tipo
a todas as reas e departamentos da empresa, para prover a
comunicao, motivao e liderana entre todas as pessoas.
Com isto, promove a integrao e interao entre todos na em-
presa e em toda sua organizao e estrutura, ou seja, em rede
Avaliao de desempenho realiza avaliaes com o objeti-
vo de fazer correes e, com isto, aumentar o grau de desem-
penho das pessoas
Remunerao analisa a prtica salarial do mercado de tra-
balho e as competncias da pessoa para definir um salrio
justo e equilibrado. Adota uma remunerao (salrio) com-
posta por uma parte fixa (em moeda), outra parte em bene-
fcios (vale alimentao, seguro sade etc.) e um incentivo
(em moeda ou produto) quando uma meta especfica e extra,
objetivada pela empresa, for alcanada
Sade, segurana e higiene monta esquema que garanta
qualidade de vida no ambiente de trabalho
Ps-emprego prov recolocao para os que deixam a empresa

e. Desenvolvimento
Essa rea se ocupa em admistratar departamentos que desen-
volvem funes que so aplicadas ou utilizadas por todas as demais
reas da empresa, indistintamente. Seus departamentos so:

rea: Desenvolvimento departamentos:

Pesquisa global e gesto do sistema de informao e do
conhecimento busca constante de informaes e conheci-
mentos sobre o ambiente externo da empresa

62
 Tecnologia da informao supre a empresa de equipamentos
e programas de informtica para tomar possvel a Administra-
o integrada de suas operaes
Gerao de negcios (novos produtos e novos mercados) e
Aquisio de tecnologia busca permanente desses elementos
para manter a empresa atualizada, e com isto garantir sua
sobrevivncia perene
Controladoria cria um sistema de informao (via ERP) que
contm dados (estatsticas) administrativos, contbeis, finan-
ceiros, econmicos, comerciais e produtivos de todas as ati-
vidades de operao desenvolvidas pela empresa, bem como
diversos dados externos. Esses dados so estruturados,
comparados e analisados, criam uma viso global e passam
a suprir de forma adequada as necessidades de informao
dos gestores, para a tomada de decises. So ainda a base
para a determinao da Taxa de Retorno sobre Investimento
(TRI) da empresa (lucratividade)
Qualidade e Auditoria inspeciona todos as normas, pro-
cedimentos e projetos de todos os processos e atividades
de operao da empresa, tanto administrativos como produ-
tivos. Busca falhas, erros e fraude, para com isto adotar
medidas corretivas
Jurdico prov a empresa de instrumentos do Direito, para de-
fender os interesses da sociedade e seus prprios interesses
Governana corporativa cria relacionamento e gerencia a
conciliao dos interesses de seus diversos pblicos

f. Comit de Planejamento Empresarial (CPE)

Cada rea da empresa (Marketing, Vendas, Produo, Supri-
mento, Finanas e Contabilidade, Pessoas e Desenvolvimento) cria
o planejamento de sua rea.
O Comit de Planejamento Empresarial, composto por represen-
tantes de todas as reas da empresa, analisa e valida o planejamento
de cada rea. Esses planejamentos reunidos compem o planeja-
mento global da empresa.
Esse comit pode ainda contar com assessorias e consultorias,
se necessrias.

63
 O assunto Planejamento da Empresa Plano de Negcio ser
detalhado no captulo 4.

Exerccio proposto

Com base no que foi exposto no item 4 deste captulo, preencha o

quadro a seguir, demonstrando como cada funo da Administrao
exercida, em cada uma das reas e departamentos da sua empresa
ou da empresa em que trabalha.

Demonstre tambm os nveis hierrquicos de suas pessoas.

reas da Empresa
Funes da MARKETING PRODUO FINANAS E PESSOAS
Administrao CONTABILIDADE
VENDAS SUPRIMENTO DESENVOLVIMENTO
PLANEJAMENTO x x x x
ORGANIZAO x x x x
DIREO x x x x
CONTROLE x x x x
As quatro funes da Administrao so aplicadas a cada uma das reas da empresa, e
a cada um de seus respectivos departamentos, em seus diversos nveis hierrquicos

5 Temas relacionados com as funes da

Administrao e as reas da empresa

A seguir, so apresentados diversos temas relevantes que

facilitam a aplicao das funes da Administrao s reas, aos
departamentos e setores da empresa.

a. Onze tipos de organograma que podem ser utilizadas pelas

empresas para definir sua estrutura organizacional, dependen-
do de sua cultura, de sua misso e viso, de seus objetivos,
estratgias e aes, e do tipo de seus produtos. So eles:

64
 Quadro

Bsico Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas
Departamentos
Produo
Suprimento

Finanas e
Contabilidade
Setores
Pessoas

Desenvolvimento

65
 Quadro

Por rea Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo
Suprimento

Plantio de Soja
Finanas e
Contabilidade

Pessoas

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para admi-

nistrar cada uma das reas

Por produto Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo
Suprimento
Produtos:
Finanas e Sabonetes
Contabilidade
Perfumes
Desodorantes
Pessoas

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para admi-

nistrar cada um dos produtos

66
 Quadro

Por mercado Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo Mercados
Suprimento
Empresarial:
Finanas e Roupas industriais
Contabilidade Consumidor:
Roupas sociais e
Pessoas esportivas
Exportao:
Desenvolvimento Roupas esportivas

Em cada departamento, existem setores especializados, para admi-

nistrar cada um dos mercados

Por regio Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo
Suprimento
Banco
Finanas e Regio Norte
Contabilidade
Regio Sul
Regio Centro
Pessoas

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para admi-

nistrar cada um das regies

67
 Quadro

Por projeto Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo Avio:
Suprimento
Projeto China
Finanas e Projeto Brasil
Contabilidade Projeto ...

Pessoas

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para admi-

nistrar cada um dos projetos

Customizado Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo
Suprimento
Servios:
Finanas e Mdicos
Contabilidade
Clnicos
Hospitalares
Pessoas

Desenvolvimento

Em cada departamento, existem setores especializados, para admi-

nistrar cada um dos servios

68
 Quadro
Por Unidades
de Negcio (1) Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo Produtos de
Suprimento mesma natureza:
1. Criador de frango
Finanas e
Contabilidade 2. Abatedor de frango
3. Venda de frango
Pessoas em lojas prprias

Desenvolvimento

Existe uma Unidade de Negcio especfica para cada produto

Por Unidades
de Negcio (2) Presidncia

Consultoria e CPE

Marketing
Vendas

Produo Produtos de
Suprimento naturezas diferentes:
1. Esquadrias de alumnio
Finanas e 2. Rede de supermercados
Contabilidade
3. Plantio de frutas ctricas

Pessoas

Desenvolvimento

Existe uma Unidade de Negcio especfica para cada produto

69
 b. Traos e faces da liderana
A liderana a capacidade de direo, comando e coordenao
que uma pessoa tem ao aplicar gesto de pessoas, quando essas
pessoas esto na execuo de suas tarefas de trabalho. A seguir,
so comentados vrios tipos de liderana exercida por uma pessoa
sobre outras pessoas.
possessiva: existe o abuso de poder em benefcio prprio e
em busca de segurana
autoritria: predomina a centralizao de poder e da deciso
por falta de confiana e de autocrtica
democrtica: quando o poder dividido e prevalece a inova-
o e a competncia das pessoas do grupo, na fundamentao
das decises. Prevalece a colaborao e o consenso
liberal: busca de fama atravs de conduta populista
tcnica: lder possui profundo conhecimento da rea em que
atua. Pessoa pragmtica
carismtica: lder possui capacidade de estabelecer integrao
entre as pessoas da equipe e de motiv-las por resultados
decisiva: a deciso tomada e comunicada
por convencimento: quando aplicada a tcnica de convencer
o grupo sobre a deciso a ser tomada
de sugestes: quando o fato apresentado, o grupo faz
sugestes e a deciso tomada pelo lder
grupal: quando o fato apresentado, o grupo debate e decide
de autogesto: o grupo debate e decide dentro de regras
pr-estabelecidas
de tarefa: considera a necessidade da tarefa ser cumprida e
praticamente no considera o valor das pessoas
por pessoas: exatamente o contrrio da anterior
de tarefas e por pessoas: gera equilbrio
de recompensa: procura atingir os objetivos da empresa
atravs da oferta de benefcios tais como: promoes, comis-
ses, reconhecimento e elogios
formal: funciona atravs de organograma e da definio de
tarefas, de atribuies, de procedimentos e de responsabilidades

70
 informal: rede de relacionamento estabelecida entre as pes-
soas das diversas reas da empresa, de forma espontnea e
segundo a convenincia de cada grupo. Esses relacionamentos
podem ocorrer dentro e fora da empresa e podem assumir di-
versas formas: brincadeiras, jogos, estudo, disse-me-disse, ami-
zade, namoro, boatos, negcios, ajuda psicolgica entre outros
motivacional: parte da ideia de que a motivao da pessoa
e s ela consegue ger-la, mas que o lder pode criar situa-
es que facilitem o surgimento dessa motivao

c. Tomada de deciso e soluo de problemas

Para exercer os papis, as funes e responsabilidades descri-
tas acima importante adotar o processo de tomada de deciso e
soluo de problemas. Esse processo considera as seguintes fases:

definio do problema
anlise de suas causas
criao e avaliao de alternativas para soluo do problema
deciso pela escolha de uma alternativa
aplicao da alternativa
anlise da soluo encontrada
aplicao de outras alternativas at encontrar a soluo ideal,
quando necessrio

d. Pesquisa operacional
um ramo da Matemtica Aplicada que faz uso de modelos
matemticos, estatsticos e de algoritmos. A pesquisa operacional
busca integrar todas as variveis de influncia em uma deciso, bem
como identificar alternativas de deciso, evidenciando seus prs e
contras, facilitando assim a escolha da melhor alternativa, ou seja,
a mais provvel para a soluo de um determinado problema, em
determinadas condies de risco.

71
 e. Teoria dos jogos
Teoria dos jogos um ramo da Matemtica Aplicada que estuda
situaes estratgicas nas quais os jogadores escolhem diferentes
aes na tentativa de melhorar seu retorno. Inicialmente desenvolvida
como ferramenta para compreender comportamento econmico, a
Teoria dos jogos hoje usada em diversos ramos do conhecimento.
Essa teoria procura encontrar estratgias racionais em situaes
em que o resultado no depende s da estratgia de um agente e
das condies de mercado, mas tambm das estratgias escolhidas
por outros agentes.
Na Economia, a Teoria dos jogos tem sido usada para examinar a
concorrncia e a cooperao entre grupos de empresas. Na Adminis-
trao, tem sido usada para analisar o ambiente externo que envolve
a empresa.
Um campo relacionado com a Teoria dos jogos a Teoria da
deciso, aplicada a vrios campos do comhecimento. muito utilizada
pela Psicologia do consumidor para estudar o comportamento e os
fenmenos psquicos das pessoas que tomam as decises racionais,
emocionais ou abstratas

72
 f. CPM / PERT
Quadro
1. O CPM / PERT uma tcnica de planejamento que ordena e coordena
as atividades de um processo ou projeto, determinando a sequncia lgica
de cada atividade.
2. No exemplo a seguir, percebe-se que: 1) a atividade B s pode comear
quando a atividade A estiver concluida; 2) a atividade C s pode comear
quando a atividade B estiver concluida.
3. J a atividade D pode comear junto com a A e terminar junto com a B,
pois s ser feita no incio da c
4. As atividades A, B e C constituem o caminho crtico do processo , mas no
a atividade D, porque possui folga para ser realizada.

CPM / PERT fabricao de sabonete em dias

D - Desenhar e
Atividade
comprar as embalagens

Tempo 0 22

Durao 10

Folga 22-10=12

A - Comprar e receber B - Produzir

Atividade Atividade
as matrias-primas os sabonetes

Tempo 0 20 Tempo 20 22

Durao 20 Durao 2

Folga 0 Folga 0

C - Embalagem
Atividade
e estocagem

Tempo 22 23

Durao 1

Folga 0

Caminho crtico

73
 g. Controles
O Enterprise Resource Planning (ERP)* uma plataforma de
software que integra as diversas reas, departamentos e setores
de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de
todos os dados e de todas as informaes sobre as atividades, ope-
raes e processos da empresa.
Dessa forma, as funes da Administrao (planejamento, orga-
nizao, direo e controle) e as reas da empresa (Marketing, Vendas,
Produo, Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas e Desen-
volvimento) podem ser controladas, e isto permite a correo, em
tempo real, dos aspectos que afetam negativamente o desempenho
da empresa.
Permite, tambm, comparar o que foi planejado com o executado
para medir a efetividade alcanada em relao ao planejado, e iden-
tificar a necessidade de modificar o que foi planejado, alterando
objetivos, estratgias e aes.
Os controles estabelecidos no devem ser somente quantitativos
(numricos), mas tambm qualitativos, ou seja, deve-se saber por
quais motivos os objetivos planejados foram ou no foram alcanados.

* ERP = Enterprise Resource Planning = Planejamento de Recursos Empresariais

74
4 Planejamento da empresa
plano de negcio

Planejar o futuro comear a constru-lo hoje.

Peter Drucker

A melhor maneira de prever o futuro invent-lo.

Gloria Perrier-Chtelain

Como j foi visto no captulo 2, planejamento a definio e adoo,

por parte de todos na empresa, de objetivos, estratgias e aes
orientadas pelo ambiente externo de seu mercado e pela misso de
seu negcio, que sero utilizadas em suas operaes e tomada
de decises.
criar uma forma de conduzir o ambiente interno da empresa
(suas reas, seus recursos, sistemas, processos e projetos), para
com isto alcanar seus objetivos, sua competitividade, sobrevivncia
perene e sustentabilidade.
A seguir, um modelo bsico de planejamento da empresa e logo
depois um estudo de caso planejamento da Editora Veras para
exemplificar como esse assunto tratado de forma operacional e
como desenvolvido na prtica.

75
 Esse modelo pode ser utilizado no desenvolvimento de um
Trabalho de Concluso de Curso (TCC) de Administrao.
O planejamento da empresa apresentado neste captulo utilizou
as vrias matrizes que podem ser aplicadas para captar informaes
do ambiente externo e interno da empresa (mercado). Essas matrizes
so apresentadas na parte 3 deste captulo.

1 Modelo bsico de planejamento da empresa

(plano de negcio)

O modelo bsico composto pelos seguintes itens:

a. Anlise conjuntural e estrutural da empresa no presente

Histrico
Misso, viso, valor, cultura
Estrutura unidades de negcios processo de operao
Cadeia de troca de valores
Oportunidades e ameaas (ambiente externo)
Foras e fraquezas (ambiente interno)
Pesquisa e gesto da informao e do conhecimento
Tecnologia da Informao (TI) Aquisio de tecnologia
Desenvolvimento de novos negcios (produtos e mercados)
Segmentao e dimensionamento quantitativo e qualitativo
do mercado
Pblicos-alvo e mercado-alvo
Participao de mercado
A empresa e a concorrncia anlise dos elementos de
Marketing: produto, preo, distribuio e comunicao

b. Planejamento das reas da empresa: Marketing, Vendas, Produo,

Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas, Desenvolvimento

c. Planejamento global da empresa

76
d. Estratgia de crescimento e de sustentabilidade exemplo:
Frigorfico Saude: abatedor de frango que vende para atacadistas
e varejistas, pode escolher uma ou mais estratgias alternativas.
Ampliao de mercado (produto atual/mercado atual): divulgar
que sua marca de carne de frango tem menor teor de gordura
que outros tipos de carne
Penetrao de mercado (produto atual/novo mercado): vender
frango para empresas que fornecem alimentao aos seus
funcionrios no local de trabalho
Ampliao do portflio de produto (novo produto/mercado
atual): fabricar linguia de frango
Diversificao (novo produto/novo mercado): exportar linguia
de frango para pases asiticos
Vertical (para trs): criar frango
Vertical (para frente): vender frango atravs de lojas prprias
Horizontal: aliana/fuso/aquisio de empresa concorrente
Concntrica: abater, alm de frango, peru, chester, coelho, porco
Ao lado: produzir embalagens especficas para acondicionar
carnes
Conglomerada (unidades de negcios distintas) - Unidade 1:
esquadrias de alumnio; Unidade 2: rede de supermercados;
Unidade 3: plantio de frutas ctricas; Unidade 4: rede de labo-
ratrios de exames clnicos
Abandono de produtos, mercados e negcios em decadncia
ou superados: no mais criar frango confinado e com alto teor
de gordura
Buscar novas tecnologias para seus produtos, mercados e
negcios: criar frango com raes e tecnologia que geram
baixo teor de gordura no produto

e. Estratgia de competio-concorrncia exemplo:

Lder de mercado: Bradesco, Caixa Econmica Federal, Banco
do Brasil, Ita
Desafiante de mercado: Santander
Seguidor de mercado: Citi, Votorantim

77
 Ocupante de nichos de mercado: Safra

f. Estratgia de posicionamento exemplos:

Na fbrica, produzimos sabonete (bem de consumo)
Na loja, vendemos beleza e poder de conquista
Na fbrica, produzimos tratores (bem industrial)
No mercado, vendemos movimentao de maior quantidade
de carga com menor gasto de combustvel
No campo, produzimos jogo de futebol (servio)
No estdio, vendemos diverso, prazer em torcer e orgulho
por conquistas

2 Planejamento da Editora Veras (plano de

negcio), de acordo com o modelo analisado
anteriormente

Estudo de caso

Primeira Parte Anlise conjuntural e estrutural da

empresa no presente

Histrico
Empresa de porte mdio, 130 funcionrios, completa cinquenta
anos de vida. Dada sua recente queda de vendas, a primeira em
toda sua histria, resolve adotar um sistema de planejamento
formal, hoje informal. O relacionamento entre seus funcionrios
pequeno, o que gera pouca integrao entre suas diversas
reas. Inicia tambm o processo de sucesso de seu principal
executivo (com setenta anos) e acionista majoritrio.

Misso viso valor cultura

Editar livros de Direito, em todas as suas especialidades, cujos
contedos favoream a melhoria do ensino tcnico profissional,
contribuindo assim para o crescimento da educao e da cultura
no pas.
Investir tempo e recursos na criao, evoluo e difuso da
informao e do conhecimento jurdico adaptado nossa realidade

78
socioeconmica, e que possa proteger a sociedade brasileira de
forma efetiva.

Estrutura da empresa

Conselho de acionistas:
Composto por quatro membros da mesma famlia (81% das
aes); seu presidente detm 31%; o vice-presidente, 20%; os
demais, 15% cada um; 19% das aes esto distribudas entre
trinta acionistas fora da famlia.

Atribuies:
Definio do negcio
Definio de investimentos financeiros e patrimoniais
Definio da taxa de retorno sobre investimento (TRI)
Conciliao dos interesses dos pblicos da empresa (responsa-
bilidade social governana corporativa): alunos, professores e
autores, profissionais, empresrios, bibliotecas e livrarias, asso-
ciaes e sindicatos de classe, igrejas e instituies de ensino,
pessoas (grupos sociais sociedade), formadores de opinio,
governo (polticos), veculos de comunicao, fornecedores,
funcionrios, acionistas

Grupo de gesto
Dirigido por um presidente (o acionista que detm 31% das
aes), trs diretores (um acionista com 20% das aes e dois
profissionais contratados) e cinco gerentes (profissionais contra-
tados, dois deles com mais de 25 anos de casa).

Atribuies:
Planejar, definir e aprovar os objetivos e a estratgia global da
empresa e de suas respectivas reas
Criar e implantar planos de ao; relatar seus desempenhos

79
 Quadro

reas e processos de empresa

MARKETING DESENVOLVIMENTO
- captao de autores - tecnologia informao (TI)
- novos livros, novas edies - aquisio de tecnologia
- nome do livro - lucratividade (TRI)
- capa e embalagem - controles
- preo PRODUO ( terceirizada)
- previso de vendas e distribuio - reviso ortogrfica
- comunicao - composio grfica
- estatsticas e pesquisas - impresso
VENDAS FINANAS
- canais de vendas - contabilidade
- logstica - crdito
- pr-venda, venda e pedidos - cobrana
- servios de ps venda - aplicaes
- divulgao e promoo RECURSOS HUMANOS
- 12 filiais - recrutamento
- seleo
- remunerao
- segurana
- sade higiene
- estrutura e organizao

80
 Esquema: Cadeia de troca de valores Viso setorial
Mercado de livros cientficos, tcnicos e profissionais

Setores da Economia

Flora, fauna, Minerao, Agricultura, Pecuria, Pesca, Alimentao,

Combustvel, Construo, Eletroeletrnica, Embalagens, Farmacutica,
Mecnica, Metalrgica, Mveis, Papel e papelo, Peles e couros, Qumica,
Siderrgica, Tecidos, Energia, Saneamento, Sade, Segurana, Transporte,
Turismo, Governo, Terceiro setor (ONG), Comrcio, Bancrio e Financeiro,
Segurador, Religio, Comunicao, Diverso e lazer, Informao e Educao

Importadores
Produtores Fornecedores de:
e Exportadores
de madeira (plantio)
de celulose e papel
de composio grfica
de impresso grfica
Intermedirios:
Atacadistas e
Intermedirios: Varejistas
Representantes (Livrarias)

Mercado Consumidores:
Empresarial Alunos
Professores
Autores
Profissionais

Clientes:
Produtores Finais Instituies de
Livros ensino
Mercado Empresrios
Consumidor e Associaes
Clientes: Empresarial de classe
Editoras Governo
Bibliotecas

Comunicao
 tv aberta  tv paga  rdio  cinema  jornal  revista  exterior (ar livre)
 meio postal (correio)  telefone (fixo)  celular (mvel)  internet  ponto
de venda (contato): loja fsica, loja virtual (comrcio eletrnico), eventos

81
 Oportunidades e ameaas para a Veras (ambiente externo
avaliado pela matriz SWOT)

OPORTUNIDADES
Crescente interesse dos alunos pela aquisio de conhecimento,
para com isto obter maior sucesso profissional
Crescente nmero de pessoas interessadas nos cursos de ensino
a distncia, mais baratos e de menor durao
Leitor em busca de livros mais bsicos, mais operacionais (com
exerccios, exemplos e estudo de casos), menos acadmicos,
menos tericos e mais baratos. Isto requer livros cada vez mais
direcionados a nichos especficos de mercado, com menor nmero
de pginas, menor tiragem e menor preo de capa
Crescente venda de livros pela internet

AMEAAS
Uso abusivo de fotocpias
Livrarias orientadas para a venda de diversos produtos diferentes
de livros
Livrarias orientadas, tambm, para a venda de livros de grandes
tiragens
Pasta de professores voltadas para apostilas e transparncias
Poder aquisitivo restrito e pequena prioridade do livro na hierar-
quia das necessidades e desejos do leitor
Leitores (alunos, professores e profissionais) com escolaridade e
preparo insuficientes para absorver contedos mais avanados
Livro eletrnico comeando a ser disponibilizado gratuitamente ou
a preo acessvel, e tambm de forma ilcita, na internet, podendo
ser impresso em partes ou no todo, ou lido na tela do computador
Uso da internet, em vez do livro, para buscar informao
e conhecimento
Preo mdio de venda decrescente afetando a sade do
capital de giro

82
 Foras e fraquezas da Veras (ambiente interno avaliado pela
Matriz SWOT)

FORAS
Marca com imagem de qualidade e de tradio;
Catlogo com 1.500 ttulos, cobrindo todas as reas do Direito,
composto de livros bsicos e mais baratos (40%) e de livros
avanados e mais caros (60%)
Doze filiais com estoque sediadas nas principais regies do
pas para:
Visitar constantemente os pblicos-alvo e com isto divulgar
seu catlogo
Visitar e suprir com rapidez as livrarias dos grandes centros e
das cidades menores (em torno de 3.000 livrarias).

FRAQUEZAS
Pouca integrao entre as reas da empresa e o trabalho
dos funcionrios
Capital de giro em queda
Pouca divulgao e penetrao entre profissionais e empresrios

83
 Segmentao e dimensionamento do mercado de ensino superior

Quadro
segmentao por:

dados bsicos 1 n
inscries 5.500.000
vagas oferecidas 3.000.000
ingressos (1) 1.750.000
matrculas (2) 4.680.000
concluintes 740.000
desistentes (3) 800.000
instituies 2.270
cursos oferecidos 22.100
professores 317.000
(1) somente 58% das vagas so preenchidas
(2) 16% dos matriculados concluem o curso
(3) 17% dos matriculados desistem a cada ano

Quadro
segmentao por:
dados bsicos 2 instituies cursos matrculas
capital 36% 34% 45%
interior 64% 66% 55%
rede privada 89% 66% 74%
rede pblica 11% 34% 26%
diurno 39%
noturno 61%
feminino 56%
masculino 44%
classe A/B 30%
classe C 40%
classe D/E 30%
vocao mal definida 40%
vocao bem definida 60%
boa formao escolar 50%
m formao escolar 50%

84
Tabela

segmentao por:
professores
feminino 44%
masculino 56%
graduao 12%
especializao 28%
mestrado 40%
doutorado 20%

Tabela

segmentao por:
reas de conhecimento
matrculas tendncia %
mercados
Administrao 786.000 estagnado 17%
Comunicao social 205.000 crescente 4%
Contabilidade 180.000 estagnado 4%
Direito 590.000 crescente 13%
Economia 55.000 decrescente 1%
Agricultura e
106.000 crescente 2%
veterinria
Cincias, matemtica,
393.000 crescente 8%
computao
Cincias sociais 149.000 crescente 3%
Educao e pedagogia 893.000 decrescente 19%
Engenharia 372.000 estagnado 8%
Humanidades e artes 166.000 crescente 4%
Sade e bem-estar social 694.000 crescente 15%
Servios 91.000 estagnado 2%
Total 4.680.000 cresc: 5% ao ano 100%

85
 Tabela

segmentao por:
tipos de curso matrculas cursos
graduao presencial 4.680.000 estagnado
graduao a distncia 405.000 crescente
especializao 285.000 estagnado
mestrado 60.000 crescente
doutorado 30.000 crescente
total* 5.460.000 cresc: 5% ao ano
* matriculas em direito 710.000

Tabela

segmentao por:
setores de mercado un 1000 % $1.000
religiosos 26.000 10%
tcnicos (rea de direito) 4.500 2%
tcnicos (outras reas) 15.500 6%
obras gerais 50.000 20%
didticos 49.000 19%
total 145.000 57%
didticos/governo 110.000 43%
total 255.000 100% 2.400.000
tendncia: crescimento de 5% ao ano PIB $1000 =
1.380.000.000
0,17%

86
Tabela

potencial de mercado: populao brasileira distribuida por:

at 14 26% 49 mi
15-29 26% 50 mi
30-34 23% 43 mi
idade
45-59 16% 30 mi
60-74 7% 14 mi
75+ 2% 4 mi
100% 190 mi
homem 49% 93 mi
sexo
mulher 51% 97 mi
100% 190 mi
classe socioeconmica domiclios habitantes % renda
A/B 10 mi 29 mi 45%
C 20 mi 101 mi 40%
D/E 9 mi 60 mi 15%
Total 39 mi 190 mi 100%
85% dos brasileiros adultos no tem curso superior e tem em
mdia 6,7 anos de estudo. Essa pequena escolaridade traz como
consequncia dificuldade em:
a. entender e fazer argumentos lgicos e abstratos
b. ter lembrana musical e memria visual
c. ler textos longos e complexos
d. usar matemtica bsica e interpretar grficos e tabelas
mi = milhes

Quadro
potencial de mercado de livros
a. populao brasileira: 190 mi
b. compradores: 21 mi
c. livros comprados: 145 mi
d. leitores: 31 mi
e: 31 mi leitores / 21 mi livros = 1,5 leitores por livro
f. 145 mi / 21 mi = 7 livros por comprador
g. mercado potencial de livros de Direito:
(710.000 matrculas + 910.000 advogados)
vezes 3,5 livros per capita = 5.670.000 livros
h. mercado total = 4.500.000 livros

87
 Pblicos-alvo

Alunos professores instituies de ensino autores pro-

fissionais empresrios associaes de classe governo
bibliotecas livrarias.

Mercado-alvo Cursos

a. graduao: bacharel, tecnolgico e sequencial

b. ps-graduao: mestrado e doutorado
c. ps-graduao: especializao e MBA
d. educao corporativa
e. ensino a distncia

Participao de mercado

Tabela

participao de mercado livros de Direito

ano atual ano projetado
editoras
unidades % $1000 unidades %
Veras 900.000 20% 29.250 1.050.000 22%
Alfa 1.100.000 26% 39.600
Beta 650.000 14% 22.750
Delta 550.000 12% 14.025 78%
Gama 400.000 9% 16.000
Outras 900.000 18% 23.500
Total Direito 4.500.000 100% 145.125 4.837.500 100%

Concorrncia direta: quatro editoras grandes (nacionais e es-

trangeiras) e quase cinquenta de mdio e pequeno porte

Concorrncia indireta: TV, rdio, revista, jornal, internet, viagens.

88
 Tabela

mercado aparente Veras

n n (3)/[(1)+(2)]
Regies/ vendas
filiais matriculas profissionais % % livros per
estados (unid) (3)
(1) (2) capita
1-2-3 SP 217.733 279.067 31% 360.000 40% 0,7
4-5 Oeste 131.587 168.653 19% 189.000 21% 0,6
6-7 Nordeste 101.293 129.827 14% 108.000 12% 0,5
8 PR/SC 88.897 114.053 13% 99.000 11% 0,5
09-10 RJ/ES 88.987 114.053 13% 81.000 9% 0,4
11 RS 53.013 67.947 7% 45.000 5% 0,4
12 Norte 28.400 36.400 4% 18.000 2% 0,3
BRASIL 710.000 910.000 100% 900.000 100% 0,6

0,8 0,7
0,6 0,6
0,5 0,5
0,6 0,4 0,4
0,3
0,4

0,2

SP Oeste Nordeste PR/SC RJ/ES RS Norte BRASIL

livros per capita

A empresa e a concorrncia anlise dos elementos de

Marketing: produto, preo, distribuio e comunicao

a. Produto
Atravs da matriz Fatores Crticos de Sucesso (FCS), observa-
-se que as editoras Veras e Alfa so as que mais atributos de
produto oferecem a seus pblicos-alvo.

89
 Quadro
produtos disponveis - atributos - FCS
(a) livro texto: de acordo com a grade curricular
das disciplinas lecionadas nos cursos de Direito
(b) livro profissional: abordando temas necess-
livros em
editoras rios para o exerccio da profisso no dia a dia
catlogo
(c) materiais complementares gratuitos disponibi-
lizados no site da editora: leis, exemplos, exerc-
cios, transparncias de aulas etc.
Veras 700 (a)+(b)+(c)
Alfa 910 s (a)+(b)
Beta 506 s (a)+(c)
Delta 428 s (b)+(c)
Gama 311 s (b)
Total 2.855

Quadro
especialidades disponveis Veras Alfa Beta Delta Gama

1 Direito constitucional sim sim 0 sim sim

2 Direito administrativo sim sim 0 sim sim
3 Direito civil sim sim 0 sim 0
4 Direito penal sim sim 0 sim 0
5 Direito empresarial sim sim sim 0 0
6 Direito do consumidor sim sim sim 0 0
7 Direito do trabalho sim sim sim 0 0
8 Direito tributrio sim sim sim 0 0
9 Direito internacional sim sim 0 0 0
10 Direito econmico sim sim 0 0 0
11 Direito eleitoral sim sim 0 0 0
12 Outras sim sim sim sim 0

Atravs da matriz BCG, observa-se que as editoras Veras e Alfa

so as que possuem portflio de produtos mais equilibrados.

90
 Quadro

produto

matriz BCG: fases

Interrogao Estrela Sustentador Declinante Desenvol-
livros
-vimento
editoras em ciclo de vida do produto
de novos
catlogo
produtos
introduo crescimento maturidade declnio

Veras 700 22% 18% 32% 28% 40

Alfa 910 15% 25% 24% 36% 21
Beta 506 7% 20% 39% 34% 12
Delta 428 0% 0% 61% 39% 10
Gama 311 29% 38% 33% 0% 5
Total 2.855 88

b. Preo
Atravs da matriz Qualidade versus Preo (Q x P), observam-se
as estratgias de preos das editoras em questo, em relao
tanto ao grau de qualidade de suas marcas de produtos, ao poder
aquisitivo de seus pblicos-alvo e ao posicionamento dessas
marcas em termos de estratgia de mercado como em relao
ao nvel de lucro de cada estratgia.

91
 Quadro

Preo mdio de capa $

Editoras ao livreiro ao leitor base livreiro base leitor

Veras 32,50 45,50 90% 90%
Alfa 36,00 50,40 100% 100%
Beta 35,00 49,00 97% 97%
Delta 25,50 35,70 71% 71%
Gama 40,00 66,00 111% 131%

Matriz Qualidade x Preo (Q x P)

qualidade poder aquisitivo
preo posicionamento lucro
do produto leitor
marca em busca
Veras:
mdio mdio e baixo de conquista de baixo
alta
mercado
Alfa: marca lider de compatvel
mdio mdio e baixo
mdia mercado alto
Beta: pouca credibili-
mdio mdio excessivo
baixa dade
marca em busca
Delta:
baixo baixo de conquista de baixo
mdia
mercado
Gama: marca de nicho compatvel
alto alto
alta nata de mercado alto

A seguir, observam-se os objetivos comerciais e econmico-

-financeiros do ano seguinte/ projetado da Editora Veras.

92
 Tabela

Objetivos comerciais econmicos-financeiros para o ano seguinte / projetado

se-
guinte
ano anterior % atual % %
/ proje-
tado
1. Base
receita de venda (un 1000) 1.000 900 1.050
custo unitrio produo 8,25 8,45 8,15
preo unitrio venda 33,00 32,50 32,00
IGP-DI-FGV 0% 0% 0%
2. DRE - demonstrao de resultados ($1.000)
receita de venda (RV) (1) 33.000 100% 29.250 100% 33.600 100%
- gasto desenvolvimento 1.650 5% 1.463 5% 1.680 5%
- gasto produo 8.250 25% 7.605 26% 8.558 25%
- gasto financeiro 660 2% 585 2% 672 2%
- gasto recursos humanos 8.250 25% 8.250 28% 8.250 25%
- direitos autorais 3.300 10% 2.925 10% 3.360 10%
- gasto mkt, vendas, logsti-
3.960 12% 3.960 14% 4.133 13%
ca .. (2)
- gasto comunicao 1.980 6% 1.980 7% 2.367 6%
Gasto total (GT) 28.050 85% 26.768 92% 29.020 86%
Lucro lquido (LL) 4.950 15% 2.483 8% 4.581 14%
3. Balano patrimonial (em $1.000)
ativo 23.000 100% 24.983 100% 30.663 100%
caixa+aplicaes
5.000 22% 4.500 18% 6.163 20%
(capital de giro)
estoques 6.000 26% 6.983 28% 7.000 23%
imobilizado 7.000 30% 9.000 36% 11.500 38%
contas a receber 5.000 22% 4.500 18% 6.000 20%
passivo + patrimnio lquido 23.000 100% 24.983 100% 30.663 100%
passivo (a+b) 4.500 20% 4.000 16% 5.100 17%
a. emprstimos - 0% - 0% - 0%
b. contas a pagar 4.500 20% 4.000 16% 5.100 17%
patrimnio lquido (c+d) 18.500 80% 20.983 84% 25.563 83%
c. capital social + lucros
13.550 59% 18.500 74% 20.983 68%
anos anteriores
d. lucro lquido do ano 4.950 22% 2.483 10% 4.581 15%
(1) j deduzidos todos os impostos
(2) exceto gasto comunicao

93
 ante- seguinte /
ano atual
rior projetado
4. Taxa de Retorno sobre Investimento
(TRI) = lucro lquido do ano / patrimnio 27% 12% 18%
lquido
5. Fluxo de caixa ( em $1.000) 500 500 900
contas a receber 5.000 4.500 6.000
contas a pagar (4.500) (4.000) (5.100)

6. PE = Ponto de Equilbrio
seguinte /
conta anterior atual pe = 0 pe negativo
projetado
RV 33.000 29.250 33.600 26.768 25.000
gasto fixo (1) 9.800 9.800 9.800 9.800 9.800
gasto varivel (2) 18.250 19.220 19.220 16.968 16.968
GT (1+2) 28.050 29.020 29.020 26.768 26.768
LL 4.950 4.581 4.581 - (1.768)

RV gasto fixo (1) gasto varivel (2) GT (1+2) lucro lquido (LL)

33.000 33.600
29.250
26.768
26.768
28.050 29.020
26.768 26.768
25.000

19.220
18.250
16.968 16.968 16.968

9.800 9.800 9.800 9.800 9.800

4.950 4.581 0
2.483 (1.768)

anterior atual seguinte / projetado pe = 0 pe negativo

94
 c. Distribuio
Observa-se que as editoras Veras e Alfa so as que possuem
maior capacidade de distribuio e penetrao entre diversos
tipos de intermedirios.

Tabela

intermedirios - % sobre a receita total de vendas

distribui- filiais da expor- telemarke- instituies ataca-
editoras livrarias total
o empresa tao ting e site de ensino distas
Veras intensiva 9% 54% 1% 18% 12% 6% 100%
Alfa intensiva 5% 45% 0% 39% 5% 6% 100%
Beta seletiva 0% 60% 0% 25% 15% 0% 100%
Delta seletiva 0% 70% 0% 10% 0% 20% 100%
Gama exclusiva 0% 100% 0% 0% 0% 0% 100%

d. Comunicao
Observa-se, a seguir, que as editoras Veras e Alfa so as que
mais investem em comunicao.
Esses investimentos so maiores e concentrados no 1. e 3.
trimestres em funo da volta s aulas (picos de vendas:
mercado peculiar vide matriz MC, mais adiante). No 2. e 3.
trimestres, so bem menores, mas so realizados com o objetivo
de estimular compras de lanamento de novos livros.

95
 Tabela

editoras Veras Alfa Beta Delta Gama

Total
muito
verba comunicao ampla ampla restrita restrita
restrita
$1.000 2.367 3.600 1.400 1.300 733 9.400

35% 35%

15% 15%

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.

INTENSIDADE DA COMUNICAO

INTENSIDADE DA COMUNICAO
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. total
35% 15% 35% 15% 100%

A seguir, podem-se observar algumas diferenas entre as aes

de comunicao da Editora Veras e as de seus concorrentes.
So elas:

A Veras aplica menor valor em propaganda e maior valor nas

demais ferramentas
Sua maior aplicao feita em promoo de vendas
Aplica menor valor nas mdias no interativas e maior valor nas
mdias interativas

96
 Tabela
Calendrio de Comunicao
Veras Concorrentes
(Ano Projetado)
verba verba
Ferramentas e Tcnicas Peas Mdia % verba % verba
$1.000 $1.000

Propaganda impessoal 30 300 330 14% 2.820 30%

doao de livros,
870 - 870 37%
descontos
Promoo de
divulgao de 1.880 20%
Vendas
descontos atra- 40 300 340 14%
vs de mdia

displays, carta-
Merchandising zes, folhetos, 477 - 477 20% 2.162 23%
catlogos

assessoria de
imprensa, bienais
do livro, eventos
Relaes
e congressos, 350 - 350 15% 2.538 27%
Pblicas
coquetis de
lanamento de
livros

Verba 1.767 600 2.367 100% 9.400 100%

verba verba
Mdias % verba % verba
$1.000 $1.000

revistas 280 47% 828 28%

jornais - 0% 728 25%

No interativa
280 47% 1.556 53%
(1)

hotsites 70 12% 206 7%

celular 80 13% 196 7%

e-mails 40 7% 496 17%

telemarketing 130 22% 476 16%

Interativa (2) 320 53% 1.374 47%

Verba (1)+(2) 600 100% 2.930 100%

97
 Nota: A maioria dos dados expostos no estudo de caso da Edi-
tora Veras foram coletados por meio de pesquisa de Marketing,
de dados primrios e secundrios, tanto de forma quantitativa
como qualitativa.

Segunda parte A possvel soluo: objetivos, estra-

tgias e aes
A partir dos dados coletados por meio de pesquisas realizadas
pela empresa, conforme citado anteriormente, foram planejados
seus objetivos, estratgias e aes, conforme ser exposto a seguir.
Esse planejamento utilizou as vrias matrizes, que podem ser
aplicadas para captar informaes do ambiente externo e interno
da empresa (mercado). Essas matrizes so apresentadas e
detalhadas na parte 3 deste captulo.

Plano (planejamento) de Marketing e vendas

a. Objetivos:
Elevar e proteger a imagem da marca da empresa, dos autores
e de seus livros
Elevar participao de mercado de 20% para 22%
b. Estratgias e aes para os elementos de Marketing: produto
e preo
Lanamento de uma nova marca (selo) para livros mais bsicos
e de menor preo (ampliar imagem da empresa) em dois anos
para, com isto, atingir e atender o atual perfil dos leitores vide
(1) no quadro a seguir
Lanar quarenta novos ttulos de livros para manter seu catlogo
atualizado vide (2) no quadro a seguir
Lanar o livro eletrnico (E-book) vide (3) no quadro a seguir
Pesquisar viabilidade de entrar em novas reas do conhecimento
vide (4) no quadro a seguir
Evitar tradues que gerem alto custo e pouca proximidade com
a realidade brasileira
Diminuir o nmero de ttulos de setecentos para seiscentos,
para diminuir custos
Ampliar a quantidade de materiais complementares no site, refe-
rentes aos contedos contidos nos livros editados

98
 Ampliar o sistema de captao de autores, em funo do
avano tecnolgico e da concorrncia, e assim manter o
catlogo atualizado
Diminuir os prazos do processo das publicaes de 120 para
sessenta dias
Criar o calendrio anual integrado de novos lanamentos, de
vendas, divulgao e comunicao
Manter preo em torno de 10% abaixo ao do principal concorrente

Quadro

Por meio da Matriz Ansoff percebe-se que a Veras vai adotar as quatro estrat-
gias de produto e de mercado que essa matriz prope. Veja a seguir:
ESTRATGIAS PRODUTO ATUAL NOVO PRODUTO
Desenvolvimento de
Produto = Lanamento
de uma nova marca (selo)
Penetrao de Mercado
para livros mais bsicos e
MERCADO = Lanar quarenta novos
de menor preo (ampliar
ATUAL ttulos de livros para manter
imagem da empresa) em
seu catlogo atualizado (2)
dois anos para, com isto,
atingir e atender o atual
perfil dos leitores (1)
Desenvolvimento de
Mercado = Pesquisar a via- Diversificao = Lanar o
NOVO MERCADO
bilidade de entrar em novas livro eletrnico (3)
reas do conhecimento (4)

c. Estratgias e aes para os elementos de Marketing: distribuio

(intermedirios, logstica, vendas, servios ps-venda) e comunicao
Direcionar os vendedores e divulgadores para uma atividade mais
seletiva na divulgao e uma atividade mais ativa em vendas, junto
aos pblicos-alvo
Direcionar o 0800 (telemarketing) e o site para uma venda mais
ativa junto aos pblicos-alvo
Aumentar a qualidade de atendimento a livreiros e leitores
(ps-venda)

99
 Elencar mensalmente vinte ttulos para serem alvos de uma
campanha de promoo de vendas especfica (descontos e doa-
o de livros)
Ampliar campanha de merchandising (display, cartazes, folhe-
tos, catlogos) junto aos pontos de venda, para tornar mais vis-
veis e conhecidos os principais ttulos da editora, e com isso no
perder impulso de compra
Ampliar as atividades de relaes pblicas atravs de: um pro-
grama de assessoria de imprensa junto aos veculos de comu-
nicao (imprensa escrita, falada e televisiva), com entrevistas
concedidas pelos autores; participao em bienais do livro,
eventos e congressos acadmicos e profissionais, bem como
coquetis de lanamento
Fazer propaganda em revistas e jornais especializados em Direito
Diminuir prazos de entrega do pedido, de dez para quatro dias
Diminuir o tamanho dos estoques para reduzir custos

Plano (planejamento) de produo e suprimento

a. Objetivo: Reduzir prazos de produo em, pelo menos, 50%

e gastos em 20%
b. Estratgias e aes: escolher fornecedores que possuem
novas tecnologias de produo de livros, que garantam qualidade
assegurada e prazos e custos menores

Plano (planejamento) de finanas e contabilidade

a. Objetivo:
Reduzir e controlar gastos (desperdcios) da empresa como
um todo
b. Estratgias e aes:
Criar relatrios para controlar metas de receitas, gastos e lucros,
global, por filial e por livro
Reavaliar o capital de giro, que somente em torno de 20% do
ativo e tem sido afetado pela queda do preo mdio de venda

100
 Plano (planejamento) de pessoas

a. Objetivos:
Quebrar barreiras e promover a integrao das pessoas e das
reas da empresa
Aumentar o nvel de competncia das pessoas e da empresa em
relao ao desempenho de suas funes
b. Estratgias e aes:
Implantar programa de treinamento para gerar o desenvolvimento
profissional dos funcionrios
Divulgar sistematicamente os principais objetivos e fatos refe-
rentes empresa, no sentido de valorizar o desempenho de
seus funcionrios

Plano (planejamento) de desenvolvimento Planejamento

global da empresa Estratgia de crescimento e de sustenta-
bilidade Estratgia de competio/concorrncia Estratgia
de posicionamento

a. Objetivo:
Elevar a TRI de 12% para 18% para, com isto, atenuar as atuais
dificuldades financeiras e gerar capacidade de crescimento em
vendas, e de investimentos em novas tecnologias.
b. Estratgias e aes:
Primeira
Por meio da matriz SWOT puderam-se avaliar as foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas que permeiam a Edi-
tora Veras. Foi verificada, tambm, uma predominncia de
foras em relao as suas fraquezas, e uma predominncia
de ameaas em relao as suas oportunidades.
Por meio da matriz GE, percebe-se que as caractersticas
sociais, culturais e econmicas do leitor brasileiro em geral
so adversas s editoras de livros tcnicos, cientficos e
profissionais, o que torna o potencial desse mercado pe-
queno. Dessa forma, conveniente colher lucratividade e
sobreviver, sem que sejam feitos grandes investimentos.
Por meio da matriz de Porter, percebe-se que:
O grau de desenvolvimento de novos produtos pequeno
O poder de negociao dos fornecedores pequeno
O poder de negociao dos compradores grande

101
 O nmero de concorrentes atuais no mercado grande
A possibilidade de novos concorrentes entrarem no mercado
pequena
Concluindo: as barreiras de entrada e as barreiras de sada
so fracas e, portanto, os retornos so estveis e pequenos.

Pelos trs motivos acima citados, a Veras, como estrat-

gia de crescimento e de sustentabilidade, vai estudar a
possibilidade de fuso com outra editora para, assim, refor-
ar sua participao de mercado.
Vai tambm pesquisar a convenincia de ingressar em
outras reas do conhecimento (Administrao, Finanas,
Contabilidade e Economia) e em outros tipos de mercado,
alm do mercado de livros, para assim diversificar seu port-
flio de negcios. Dessa forma, adotar uma estratgia de
competio-concorrncia do tipo desafiante de mercado,
e poder passar para a categoria lder de mercado.
As duas estratgias acima citadas iro fortalecer sua estra-
tgia de posicionamento.

Segunda
Criar a figura de Gestor de Produto para:
Integrar reas, processos e pessoas da empresa, bem
como diminuir o prazo desses processos
Ser responsvel pela formulao da estratgia de marketing
para cada um dos livros da editora

Terceira
Modernizar o sistema de aquisio de informao e de
conhecimento da empresa, atravs da adoo de um siste-
ma de informtica que padronize e integre seus bancos de
dados (ERP). Isto permitir uma nova forma de interligar o
ambiente interno ao ambiente externo da empresa, tanto
em termos de pesquisa como de relacionamento (negocia-
o, vendas e comunicao)

102
 Exerccio proposto

Uma empresa perfuradora de poos artesianos para residncias,

a Aqualar, quer dobrar o faturamento de seu negcio. Para tanto, vai
contratar um consultor de empresas que possa:
Montar uma pesquisa de Marketing em busca de informaes
sobre seu pblico-alvo
Desenvolver um planejamento nos moldes do que foi montado
para a Editora Veras

Seja o consultor da Aqualar montando um projeto nesse sentido.

Outra alternativa montar um planejamento para a sua empresa, ou
para a empresa em que o leitor trabalha.

3 Matrizes para anlise de mercado utilizadas na formulao do

planejamento da empresa (plano de negcio)

Vrias so as matrizes que podem ser utilizadas para captar

informaes do ambiente externo que envolve uma empresa, em
particular de seu mercado, de seus consumidores ou clientes e da
concorrncia.
E, a partir dessas matrizes, pode-se estabelecer o planejamento de
crescimento e de sustentabilidade, de competio-concorrncia e
de posicionamento para as marcas de produtos e para os negcios de
uma empresa.
Nesta parte do captulo, sero estudadas essas matrizes, j utili-
zadas na parte 2 deste mesmo captulo, demonstrando como utiliz-
-las na montagem do planejamento da empresa (plano de negcio).
So elas:

103
 a. SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, formada
pelas iniciais das seguintes palavras:

S = Strengths = Foras
W = Weaknesses = Fraquezas
O = Opportunities = Oportunidades
T = Threats = Ameaas

A anlise SWOT utilizada para fazer anlise do ambiente

interno e externo da empresa. Devido a sua simplicidade, pode ser
utilizada para anlise de qualquer tipo de produto (bem ou servio) e
de empresa.
importante conciliar foras e fraquezas, oportunidades e amea-
as. O que se procura estabelecer um diferencial competitivo, como
vantagem ou desvantagem, e ter agilidade no combate ao impacto
de fatores, na estratgia estabelecida pela empresa para suas marcas
de produtos. Essa conciliao demonstrada a seguir:

Quadro
Matriz Swot
Foras Fraquezas
Relacionadas ao ambiente interno da empresa
O mercado quer, paga pelo produto, a O mercado quer, paga pelo produto, a
empresa tem e a concorrncia no tem. empresa no tem e os concorrentes tm.
um diferencial positivo da empresa, um diferencial negativo da empresa,
que lhe proporciona uma vantagem que lhe proporciona uma desvantagem
competitiva. competitiva.
Oportunidades Ameaas
Relacionadas ao ambiente externo da empresa
O mercado quer, paga pelo produto mas O mercado quer, paga pelo produto mas
nenhuma das empresas tm. todas as empresas tm.
uma condio ambiental que pode uma condio ambiental que cria obst-
favorecer uma ao estratgica. culos a uma ao estratgica.

No desdobramento da matriz SWOT, deve-se observar em quais

campos existe predominncia de fatores, a fim de que se possa situar
a empresa em uma das quatro seguintes alternativas estratgicas,
conforme quadro a seguir:

104
 Quadro
Alternativas
Predominncia
Estratgicas
de Foras de Oportunidades crescer
no de Fraquezas no de Oportunidades desenvolver
ambiente
de Foras e ambiente
de Ameaas sobreviver
interno externo
de Fraquezas de Ameaas desativar

A matriz SWOT, devido sua abrangncia e flexibilidade, deve

elaborar um diagnstico a partir de todas as informaes coletadas,
que, por sua vez, fornecem as bases para a formulao de objetivos,
estratgias e aes que estaro contidas no planejamento dos pro-
dutos, marcas e negcios da empresa, sendo a base para gesto e
planejamento da mesma.

b. IFE e EFE
As matrizes IFE e EFE possibilitam mensurar a relao da em-
presa com os ambientes interno e externo da empresa (SWOT).
Matriz IFE foras e fraquezas do ambiente interno da em-
presa: no exemplo a seguir, as fraquezas so maiores do que
as foras
Matriz EFE oportunidades e ameaas do ambiente externo
da empresa: neste caso, as oportunidades so maiores do
que as ameaas

105
 Exemplo

Matriz IFE Matriz EFE

Ambiente interno Avaliao Ambiente interno Avaliao
A 1 A 2
B 1 B 3
Foras Oportunidades
... ... ... ...
Soma: 2 Soma: 5
A 2 A 1
B 2 B 2
Fraquezas Ameaas
... ... ... ...
Soma: 4 Soma: 3

Concluso: a anlise conjunta das duas matrizes mostra que a

empresa tem pouca fora para aproveitar as oportunidades de mercado.

c. CPM
A matriz CPM (Matriz de Desempenho Competitivo) posiciona as
empresas 1, 2, 3 e 4, aps terem sido avaliadas pelas matrizes IFE e
EFE, em determinado mercado, quanto s suas potencialidades
e fragilidades.
Verifica-se, tambm, o grau de potencialidade e de fragilidade
entre as empresas que atuam em determinado mercado.

Quadro

Matriz CPM (EFE + IFE) 1 2 3 4

Foras 1 0 1 0
Oportunidades 1 1 1 0
Potencialidades 2 1 2 0
Fraquezas 1 1 0 1
Ameaas 0 1 0 1
Fragilidades 1 2 0 2

106
d. GE
Conforme ilustrado a seguir a matriz GE (General Electric) cruza
a atratividade econmico-financeira do mercado de um ramo de um
negcio e a fora da empresa para atuar nesse mercado, bem como
recomenda a ao a ser adotada em cada caso.

Quadro

Matriz GE Situaes

foras da atratividade
ao
empresa do mercado
alta alta investir
mdia alta crescer
alta mdia crescer
baixa alta ganhar
mdia mdia ganhar
alta baixa ganhar
mdia baixa colher e sobreviver
baixa mdia colher e sobreviver
baixa baixa desativar

Dependendo da localizao da empresa nessa matriz, cinco

situaes podem ser estabelecidas; quando:
A fora da empresa alta e a atratividade do mercado alta:
investir por ser um bom negcio
A fora mdia e a atratividade alta, ou quando a fora alta
e a atratividade mdia: crescer para ganhar mercado
A fora baixa e a atratividade alta, ou quando a fora mdia
e a atratividade mdia, e a fora alta e a atratividade
baixa: ganhar pela gerao de caixa
A fora mdia e a atratividade baixa, ou quando a fora
baixa e a atratividade mdia: colher o possvel em termos
de gerao de caixa
A fora e a atratividade so baixas: desativar o negcio

107
e. BCG
A matriz BCG (Boston Consulting Group) muito utilizada na
criao de polticas de investimento e de administrao de fluxo de
caixa, por empresas que comercializam diversos produtos, nas
respectivas fases de seus ciclos de vida de produto.
A seguir, observam-se as caractersticas das quatro alternativas
dessa matriz.

Quadro
ESTRELA INTERROGAO

ALTO
?
CRESCIMENTO
DO
MERCADO

BAIXO

SUSTENTADOR DECLINANTE

ALTA BAIXA
Matriz BCG
PARTICIPAO DE MERCADO

108
 Interrogao Estrela Sustentador Declinante
Ciclo de Vida
do Produto
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
CVP

crescimento
crescimento crescimento
de mercado
de mercado crescimento de mercado
alto
alto de mercado baixo
% de
% de baixo % de
mercado
mercado alta % de mercado
baixa
custo alto mercado alta baixa
custo alto
PERFIL investimento custo baixo custo baixo
investimento
alto investimento investimento
alto
lucro e fluxo baixo zero
lucro e fluxo
de caixa lucro e fluxo lucro e fluxo
de caixa
negativos, de caixa de caixa
negativos,
zero ou altos baixos, zero
zero ou
mdios ou negativos
baixos

Esta matriz de muita valia quando analisado o portflio das

marcas de produtos e de negcios da empresa.
Ela possibilita classificar as marcas de produtos conforme seus
desempenhos e posicionamento em seus respectivos mercados: lan-
amento de novos produtos, marcas com alto ndice de crescimento
de mercado, marcas geradoras de caixa e mesmo marcas obsoletas
que, com custo baixo, permanecem contribuindo para atenuar custos
fixos da empresa.
Uma condio ideal quando a empresa possui um portflio
de produtos equilibrado, com um produto em cada quadrante. Isso
demonstra sua capacidade de sobreviver e de inovar seu portflio,
medida que produtos e mercados se tornam obsoletos; isso de-
monstra tambm sua fora perante a concorrncia. Uma condio
ideal e uma no ideal podem ser vistas a seguir:

109
 Quadro
ESTRELA INTERROGAO
CVP: crescimento CVP: introduo
ALTO

CRESCIMENTO
X X
DO MERCADO SUSTENTADOR DECLINANTE
CVP: maturidade CVP: declnio
BAIXO
X X
ALTA BAIXA
MATRIZ BCG
PARTICIPAO DE MERCADO
Condio ideal: Portflio equilibrado

ESTRELA INTERROGAO
ALTO
CVP: crescimento CVP: introduo
CRESCIMENTO
SUSTENTADOR DECLINANTE
DO MERCADO
CVP: maturidade CVP: declnio
BAIXO
X X
ALTA BAIXA
MATRIZ BCG
PARTICIPAO DE MERCADO
Condio no ideal: Portflio desequilibrado

f. Porter
A matriz de Porter revela a natureza e o grau de competitividade
do mercado que os produtos e negcios de uma empresa vo enfrentar.
Tudo isso pode ser analisado a partir de cinco foras:

Grau de desenvolvimento de novos produtos (substitutos)

Poder de negociao dos fornecedores
Poder de negociao dos compradores
Nmero de concorrentes atuais no mercado
Possibilidade de novos concorrentes entrarem no mercado

110
 Exemplo

No mercado de informtica para equipamentos (hardware):

O grau de desenvolvimento de novos produtos elevado:
a todo instante, um fabricante de computador lana um
novo modelo em funo de os fornecedores fabricantes
de componentes lanarem produtos mais avanados
O poder de negociao dos fornecedores, neste caso,
maior do que o dos compradores
O poder de negociao dos compradores, consequente-
mente, menor
O nmero de concorrentes atuais no mercado, tanto de
fabricantes de computador como de fornecedores fabri-
cantes de componentes, grande
A possibilidade de novos concorrentes entrarem no merca-
do no pequena, em funo das constantes inovaes e
do fato de o nmero de usurios crescer constantemente
Essas foras geram barreiras de entrada e barreiras de sada do
mercado, fracas e fortes, que, por sua vez, propiciam retornos eco-
nmico-financeiro estveis, pequenos ou grandes, e retornos arris-
cados, pequenos ou grandes.
A seguir, visualizam-se essas possibilidades:

Quadro
Matriz de Porter Possibilidades
barreiras de entrada barreiras de sada retornos
fortes fortes arriscados e grandes
fracas fracas estveis e pequenos
fortes fracas estveis e grandes
fracas fortes arriscados e pequenos

So barreiras de entrada: nvel de concorrncia, necessidade de

capital, economia de escala, exigncia de patentes e licenciamento,
escassez de locais, matrias-primas ou distribuidores, exigncia de
reputao, entre outras.

111
 So barreiras de sada: obrigaes legais ou morais perante
clientes, credores e funcionrios; restries governamentais; baixo
valor de patrimnio recupervel; falta de oportunidades alternativas;
barreiras emocionais, entre outras.
Considerando o exposto, pode-se imaginar que :
Fcil montar um novo restaurante (barreiras de entrada fracas);
difcil ser fabricante de um avio (barreiras de entrada fortes)
Difcil desistir do negcio de restaurante (barreiras de sada
fortes); fcil desistir da fabricao de avies (barreiras de
sada fracas)
No caso do restaurante, o retorno arriscado e pequeno. No
caso dos avies, o retorno estvel e grande.

g. Ansoff
A matriz de Ansoff define quatro possveis estratgias de produtos
e mercados da empresa, visualizadas a seguir:

Quadro
Matriz de Ansoff

ESTRATGIAS PRODUTO ATUAL NOVO PRODUTO

Ampliao do Portflio
MERCADO ATUAL Ampliao de Mercado
de Produto
NOVO MERCADO Penetrao de Mercado Diversificao

Exemplo

O Frigorfico Saude, abatedor de frango que vende para atacadistas

e varejistas, pode escolher uma ou mais estratgias alternativas:

Ampliao de mercado (produto atual / mercado atual): divul-

gar que a marca Saude tem menor teor de gordura do que
outras marcas
Penetrao de mercado (produto atual / novo mercado):
vender frango para alimentao de funcionrios de empresas

112
 Ampliao do portflio de produto (novo produto / mercado
atual): fabricar linguia de frango
Diversificao (novo produto / novo mercado): exportar linguia
de frango para pases asiticos

f. Qualidade de Produto versus Preo

A matriz Qualidade de Produto versus Preo (QP) utilizada para
determinar a estratgia de preo de um produto em funo de seu
grau de qualidade. Permite tambm:

O cruzamento da qualidade de produto x preo com o poder

aquisitivo do pblico-alvo
O posicionamento da marca em termos de estratgia de mercado
Definir o nvel de lucro em cada estratgia
Visualizar a imagem da marca frente as expectativas do pblico-
-alvo e sua deciso de compra
A seguir, podem-se observar esses fatos:

113
 Quadro
Preo (P)
Caractersticas
Alto Mdio Baixo
valorizao do
compatibilidade
produto (bom
Q x P (equilbrio)
valor)
poder aquisitivo
poder aquisitivo
alto sem credibili-
Alta mdio e baixo
marcas de nicho dade (invivel)
marcas em busca
(nata do mercado)
de conquista de
lucro compatvel
mercado
(alto)
lucro baixo
valorizao do
compatibilidade produto (bom
Q x P (equilbrio) valor)
pouca credibi-
poder aquisitivo poder aquisitivo
lidade (preo
Qualidade mdio e baixo baixo
Mdia excessivo)
de Produto marcas lderes marcas em
afeta imagem da
(Q) de mercado busca de
marca/empresa
lucro compa- conquista de
tvel mercado
lucro baixo
compatibili-
dade Q x P
pouca credibi- (equilbrio)
lidade (preo poder
sem credibilidade excessivo) aquisitivo
Baixa
(invivel) afeta imagem mdio e baixo
da marca/ marcas lderes
empresa de mercado
lucro
compatvel

A matriz a seguir cruza faixas e nveis de preos, mostrando o

posicionamento de uma marca de produto frente concorrncia.

114
 Quadro

Matriz faixas e nveis de preos

Marcas W E Nossa Marca S X Y Z

Nvel acima 109% 106% 103% 100% 97% 94% 91%
Faixa preo 106% 103% 100% 97% 94% 91% 88%
Nvel abaixo 103% 100% 97% 94% 91% 88% 85%

g. Fatores Crticos de Sucesso

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) de uma marca de produto
so apontados pelo mercado e so obtidos atravs de pesquisa de
Marketing. o comprador que aponta esses fatores e os valores que
conferem marca.

Exemplo

Matriz FCS
Empresas Tauro Decas Lay
Peso
Atributos Notas Ponderadas
Comunicao 0,1 22 30 26
Atendimento 0,2 24 28 20
Layout ponto de venda 0,3 30 20 24
Localizao 0,4 28 22 14
Amplitude da linha de produtos 0,5 26 20 24
Soma 130 120 108

Os fatores crticos de sucesso, levantados pela pesquisa realizada,

mostrou como as marcas competem entre si em relao a seus
respectivos atributos.
A marca Tauro foi a que obteve a maior nota, ou seja, percebida
como a marca que mais valores oferece a seus compradores; a marca
Decas, classificada em 2 lugar, obteve preferncia em dois atributos;
a marca Lay no obteve preferncia em nenhum dos FCS.

115
h. MC (DuPin)
A matriz Mercado versus Comunicao (MC) permite planejar a
comunicao integrada de Marketing levando-se em considerao as
caractersticas do mercado e o formato da comunicao a ser aplicada,
em apoio ao produto.
Nesse cenrio, percebem-se trs tipos de mercados:

Mercados lineares
So caracterizados por produtos com consumo regular. So pro-
dutos de primeira necessidade, de pequeno desembolso, reposio
rpida, descartveis e comprados a toda hora, todo dia, todo ms e o
ano todo. Normalmente, so distribudos por supermercados, hipermer-
cados, padarias, bares, lojas de convenincias, empresas de telefonia
mvel e fixa, bancos e hospitais entre outros.
Sua comunicao feita ao longo de todo o ano, de forma
contnua, para manter e estimular o consumo.

vendas

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Nota-se, nesse mercado, uma variao pequena de vendas ms

a ms (em torno de 10% para mais ou para menos).

Mercados peculiares
Caracterizados por produtos que so consumidos durante o ano,
mas que tm aumento de demanda em determinados meses do
ano, normalmente em datas comemorativas. Exemplos: fantasias no
carnaval, pipoca e fogos de artifcio em perodo junino, presentes
no Natal, entre outros.
Dessa forma, recomendada a adoo de aes de comunicao
concentradas nesses meses. Nos demais, as aes de comunica-
o devem ser contnuas, mas num grau de intensidade menor, para
manter o consumo.

116
 vendas

carnaval festas natal

juninas

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Nota-se, nesse mercado, uma variao significativa de vendas

nos meses de elevada demanda (de at 50%).

Mercados sazonais
So produtos consumidos quase que somente em determinados
perodos do ano. Exemplos: roupa de inverno, ovo de Pscoa, peru
de Natal, entre outros
Dessa forma, recomendada a adoo de aes de comunicao
concentradas nesses perodos.

vendas

pico de pico de
consumo consumo

vale de consumo

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Nota-se, nesse mercado, uma variao elevada de vendas nos

picos de consumo (de at 90%).

Nota: Este captulo foi adaptado do livro Fundamentos de Marketing de

Duda Pinheiro e Jos Gullo, 1 edio - 2 reimpresso, 2012, publicado
pela Editora Atlas, So Paulo, Brasil.

117
5
Evoluo da Administrao, de
suas funes e de suas reas:
histria e escolas

Este captulo conta a histria de como a Administrao evoluiu,

ao longo das eras que a humanidade tem vivido, e tambm como se
desenvolveram as funes da Administrao e as reas da empresa.
A seguir, encontra-se uma sinopse dessa histria, bem como dos
estudos informais e dos estudos formais realizados pelas escolas
da Administrao.

Quadro
ERAS
3. Idade 4. Idade 5. Idade
1. Pr-Histria 2. Antiguidade
Mdia Moderna Contempornea
Surgimento do De 476
De 4000 a.C.
homem na terra a 1453 De 1453
a 476 (queda
at o apare- (queda do a 1789 De 1789
do Imprio
cimento da Imprio (Revoluo a 1900
Romano do
escrita, por volta Romano do Francesa)
Ocidente)
de 4000 a.C. Oriente)

Agrcola Urbana Feudal Comercial Industrial

Origem, Primrdios e Desenvolvimento da Administrao - Estudo informal

118
 ERAS
6. Idade 7. Idade
Contempornea Contempornea

De 1900 a 2000 Desde 2000

Consumo: Bens e Servios Informao e Conhecimento

Escolas da Administrao Estudo formal

1. Administrao 3. Processo de
2. Linha de Montagem
Cientfica Administrao
4. Organizao 5. Estrutura 6. Administrao da
e Burocracia Organizacional Qualidade
8. Administrao 9. Cultura
7. Humanista e Social
Sistmica Organizacional

1 Pr-Histria: surgimento do homem na terra, at

o aparecimento da escrita, por volta de 4000 a.C.

A Pr-histria da humanidade o perodo que vai desde o surgi-

mento do homem na Terra at o aparecimento da escrita, por volta
de 4000 a. C.
A Administrao existe desde ento, quando as pessoas se orga-
nizavam em grupos, aldeias, colnias e vilas, em atividades econmi-
cas, sociais e culturais. Essas atividades iam desde a pesca, a caa,
o armazenamento de gua e a colheita de alimentos at a realizao
de festas e cultos.
Mais tarde, comearam atividades de plantio (era agrcola), de
criao de animais (era pecuria) e de extrao de madeira, pedras
e minrios.
Assim, a noo de empresa, na qual as pessoas desenvolviam
atividades de produo e de troca de produtos (bens e de servios),
data da Pr-Histria.

119
2 Antiguidade: de 4000 a. C. a 476 (queda do
Imprio Romano do Ocidente)

Pases e povos envolvidos: Sumria, Fencia, Assria, Babilnia,

Caldia, Prsia, Egito, Israel (hebreus, judeus), Palestina, Grcia,
Roma, China, entre outros.
Com o passar do tempo, comearam a surgir as cidades (era
urbana), provncias, estados, imprios, naes e pases. As funes
da Administrao (Planejamento Organizao Direo Controle)
e as reas da empresa (Marketing Vendas Produo Suprimento
Finanas e Contabilidade Pessoas Desenvolvimento) comeam
a evoluir rapidamente. Assim, surgem gradativamente:
A escrita contbil de operaes comerciais e financeiras, e de
controle de estoque
Os dirigentes profissionais (reis, faras, sacerdotes, imperado-
res, csares, cnsules, governadores, magistrados, senadores)
e funcionrios administrativos pblicos civis e militares; estrat-
gias so formuladas e um padro de comportamento gerencial
estabelecido
A Administrao de projetos de construo de pirmides,
palcios, igrejas, muralhas, jardins e irrigaes; nasce o
planejamento urbano e a colaborao entre cidades
O uso de assessoria para dirigir os pases de forma descentralizada
Legislaes: Cdigo de Hamurbi, Dez mandamentos
de Moiss
Estrutura e organizao: o conselho de Jetro a Moiss,
recomendando a nomeao de chefes de dez, de cem e de
mil pessoas
O tratado A Arte da Guerra, de Sun Tzu, tratando de planeja-
mento e comando de exrcitos para a obteno de vitrias;
estratgia e logstica militares para a proteo de cidades;
exrcitos profissionais com soldados assalariados; depsitos
de suprimento
A Administrao do imprio romano: domnio de quase todos os
pases do mundo conhecido durante muitos sculos (nascem os
conceitos de multinacional, internacionalizao e globalizao)
Os conceitos de Administrao democrtica, comportamento
tico e moral de pessoas e governantes, de qualidade e uso

120
 do mtodo cientfico (Nabucodonosor, Confcio, Mncio,
Slon, Scrates, Plato, Aristteles, Diocleciano)
Planejamento de colheitas (safras e entressafras); criao do
calendrio solar com 365 dias
Cobrana de tributos e impostos; controle das finanas pblicas
Empresas construtoras de estradas, pontes e navios para
propiciar atividades econmicas e comunicao entre cida-
des e naes
Incentivos salariais para trabalhadores (arteses, lderes e
aprendizes), sistema de negcios, mrito e liderana de pes-
soas, concursos pblicos, delegao de autoridade e fixao
de responsabilidades
Reconhecimento da propriedade privada; criao de empre-
sas de sociedades por aes com assembleia de acionistas,
presidente e conselho administrativo

3 Idade Mdia: de 476 a 1453 (queda do Imprio

Romano do Oriente)

O imprio Romano, por volta do ano 395, foi desdobrado em Im-

prio Romano do Ocidente (Roma) e Imprio Romano do Oriente
(Constantinopla). Depois, este ltimo foi denominado Imprio Bizantino
(situado entre o sul da Europa, norte da frica e o incio da sia) e
durante muitos anos fez a ligao comercial entre a Europa e a sia.
A igreja catlica, a partir das prticas de Administrao usadas
pelos romanos, montou um sistema baseado em dioceses, provn-
cias, vigrios, monges, freis e bispos, respondendo ao papa (Vaticano).
Esse sistema prevaleceu durante toda a Idade Mdia. Em conjunto
com os governantes da poca, comandava-se o destino poltico e
socioeconmico das naes.
A Idade Mdia caracterizou-se pela preocupao com a religio,
com a agricultura e com a posse de terra. Da o sistema feudal, no
qual vassalos (senhores feudais), agregados a soberanos outorga-
vam feudos, ou seja, direito de uso de terra pelas pessoas, que
recebiam proteo militar em troca de fidelidade e pagamento de
proventos (era feudal).

121
 As associaes de artesos, chamadas de guildas, controlavam
a produo de bens e servios. Tambm regulamentavam o trabalho
e as atividades dos arteses e de seus aprendizes. Havia tambm a
preocupao de entregar para os compradores um produto com
garantia de funcionamento a um preo justo.
Nessa poca, as atividades econmicas eram pequenas, e as
empresas tambm. Arteses e aprendizes tinham uma estrutura
hierrquica. Os primeiros produziam e administravam, com alto ndice
de participao e cooperao dos segundos, em todas as atividades
da empresa.
J os aprendizes participavam na soluo de problemas e nas
decises a serem tomadas. Os arteses transferiam tecnologia e
seus conhecimentos para os aprendizes, tanto nas tarefas do dia a
dia, como atravs de treinamento especfico.
A Idade Mdia foi muito longa: durou quase mil anos. Os fatos
relatados a seguir principalmente os ocorridos nas atividades agr-
colas, artesanais, comerciais, polticas, religiosas e sociais desenvol-
vidas pelos povos dessa era ajudam a compreender a evoluo da
Administrao. Entre eles, so destacados:

486 Formao do primeiro Estado Franco

527 Justiniano I governa o Imprio Bizantino
622 Maom (Meca) funda a religio muulmana
661 Damasco passa a ser a capital do imprio muulmano
711 Os muulmanos invadem a Espanha, cuja ocupao
duraria cerca de setecentos anos
750 Bagd: nova capital do Imprio Muulmano
800 O papa Leo III coroa Carlos Magno (Frana) imperador
dos romanos
843 O imprio de Carlos Magno dividido em trs partes,
iniciando-se o desenvolvimento da Frana, Alemanha e Itlia
862 Os vikings fundam o Imprio Russo
969 Conquista do Egito, e Cairo passa a ser o centro do
Imprio Muulmano
1000 Leif Ericson chega Groenlndia e a outras partes do
continente norte-americano

122
 1037 Os turcos conquistam a maioria dos reinos iranianos
1054 Ruptura: diviso da Igreja entre a Igreja Catlica do
Ocidente e a Igreja Ortodoxa do Oriente
1099 Foras crists conquistam Jerusalm no final da
Primeira Cruzada. Diversas outras cruzadas ocorreram (com
esprito religioso e comercial);
1187 Tropas muulmanas reconquistam Jerusalm
1192 Yorimoto passa a governar o Japo
1215 Bares da Inglaterra foram o rei Joo a assinar a
Magna Carta
1279 Kublai Khan, liderando os mongis, completa a
conquista da China
1440 Gutenberg inventa a impresso com o tipo mvel
1453 Os turcos otomanos conquistam Constantinopla
(Istambul) e derrubam o Imprio Bizantino

4 Idade Moderna: de 1453 a 1789 (Revoluo

Francesa)

Pases e povos envolvidos: Portugal, Espanha, Itlia, Frana,

Alemanha, Inglaterra, EUA, Canad, Holanda, ndia, Japo, China,
astecas, maias, incas, tupis, guaranis, siouxies, apaches, esquims,
Austrlia, africanos, entre outros.
Embora curta, esta era foi muito profcua para o desenvolvimento
da Administrao. A seguir, os destaques desta era:
O Renascimento, durante o qual as artes e as tcnicas
buscaram a valorizao do ser humano
O livro O Prncipe, de Maquiavel, abordando o comportamen-
to do governante e de sua respectiva qualidade em termos
de trabalho em equipe, de obteno do apoio do povo e de
motivao e liderana de seus governados
A Reforma Protestante, na qual Calvino e Martinho Lutero en-
fatizavam o capital, o empreendedorismo e o trabalho como
forma de benefcio pessoal e comunitrio
As descobertas das Amricas do Norte, Central e do Sul, con-
torno do sul da frica e chegada ao Oriente pelo oceano

123
 ndico e pelo Pacfico. Avana o conceito de multinacional, de
internacionalizao e de globalizao

Imagem

As grandes empresas de comrcio (capitalismo mercantil),

concentradas principalmente em Veneza, Gnova e Florena,
viajando da Europa para o Ocidente e para o Oriente em
busca de relacionamento comercial e social (era comercial);
essas empresas pertenciam s famlias de comerciantes e
de banqueiros (capitalistas), os chamados burgueses, que
tiveram origem na Idade Mdia por volta de 1050 e que se
dedicavam ao comrcio e prestao de servios
A disseminao da contabilidade de Luca Pacciolli (partida
dobrada)
Uso da contabilidade de custos, inventrio de estoques e
gesto de suprimentos
O livro A Riqueza das Naes, de Adam Smith, narra a diviso
e a especializao do trabalho
iniciada a fabricao de peas padronizadas e intercambiveis

5 Idade Contempornea: de 1789 a 1900

Com o nascimento desta era nasce tambm a Revoluo Industrial

(era industrial). A seguir, esto listados seus principais acontecimentos:
A partir de 1760, na Inglaterra, nascem as primeiras fbricas:
as empresas industriais; os operrios especializados substi-
tuem os arteses; surgem os sindicatos
124
 Utilizao do sistema de fabricao externa, pelo qual capitalis-
tas entregavam mquinas e matrias-primas para famlias, que
eram remuneradas pela quantidade de unidades produzidas
Em 1800, a fundio Soho, criada por James Watt na Inglaterra,
fabricou a locomotiva a vapor; essa empresa adotava prticas
administrativas tais como: procedimentos de trabalho, espe-
cificaes de ferramentas e peas, previso de vendas, pla-
nejamento da produo, incentivos salariais, descanso re-
munerado, festas, cooperativa de socorro para funcionrios,
contabilidade e auditoria; a Soho acreditava que o principal
recurso de sua empresa era a mo de obra
Rpido crescimento das cidades em funo da vinda de tra-
balhadores do meio rural para o meio urbano
Fortalecimento dos sindicatos: o marxismo, a doutrina social
da Igreja, o darwinismo social, Robert Owen (New Lanark),
Sismondi, James Mill e Babbage, entre outros, defenderam
o bem-estar dos trabalhadores, a eliminao de conflitos
sociais e o combate aos abusos do poder capitalista; a preo-
cupao com a mecanizao da empresa era muito maior do
que a preocupao com o ser humano
criada a Psicologia experimental; vrios estudos sobre
tempos e movimentos so realizados; comea a ser adotada
a abordagem cientfica no estudo e prtica da Administrao;
em 1881.
Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de Administrao,
na Universidade de Pensilvnia, Estados Unidos, e assim a
Administrao passa a ser uma disciplina, ou seja, uma rea
do conhecimento

6 Idade Contempornea: de 1900 a 2000

A era da Administrao moderna surge com o advento do

sculo XX. A seguir, encontra-se um resumo de suas escolas,
enfoques e precursores

6.1 Administrao cientfica: Frederick Taylor EUA 1900

Teve como base a ideia de otimizar a produo atravs da
racionalizao e definio dos mtodos dos processos de traba-
lho, e de um melhor desempenho das pessoas que os conduzem.
125
Como consequncia, haveria reduo de desperdcios e aumento
de lucratividade para os funcionrios e para os donos das empresas.
Principais seguidores das ideias de Taylor: Frank e Lillian
Gilbreth, Henry Gantt, Mary Follet e Hugo Mnsterberg.

6.2 Linha de montagem: Henry Ford EUA 1910

Teve como base a produo em massa. Por meio de uma linha
de montagem mvel, seria obtida a fabricao de produtos iguais em
grande quantidade.
Para tanto, considerava duas premissas:
Fabricao de peas padronizadas e intercambiveis, ou
seja, uma mesma pea poderia ser utilizada em modelos
diferentes do mesmo produto; o nmero de modelos deveria
ser reduzido; por exemplo: fabricar carros, num determinado
perodo, somente na cor preta; e projetar o produto com o
menor nmero de peas possvel
Trabalho (trabalhador) especializado, ou seja, o processo
dividido em partes/tarefas (diviso do trabalho) e cada parte
sempre realizada pela mesma pessoa (ou grupo de pes-
soas). Diferente do trabalho artesanal, no qual uma mesma
pessoa fabrica um produto do comeo ao fim

6.3 Processo de Administrao: Henry Fayol Frana 1916

Fayol distingue na empresa seis funes, conforme demonstrado
e definido a seguir:

126
 Quadro

1. Funo Administrao
- Elementos

Planejamento: examinar e
prever o futuro e traar um
plano de ao a mdio e
longo prazo 2. Funo Tcnica: produo
Organizao: montar - manufatura
uma estrutura humana e
material para realizar o 3. Funo Comercial: compra
empreendimento FAYOL: Todas - venda - troca
as funes da
Comando: manter o Administrao 4. Funo Financeira -
pessoal em atividade em so aplicadas procura e utilizao de capital
toda a empresa a todas as 5. Contabilidade: registro de
funes da estoque - balanos - custos -
Coordenao: reunir, empresa estatsticas
unificar e harmonizar toda
a atividade e esforo
6. Segurana: proteo da
Controle: cuidar para que propriedade e das pessoas
tudo se realize de acordo
com os planos e as ordens

Fayol afirma que a funo Administrao a mais importante de to-

das, e que deve ser vista como uma funo separada das demais, na em-
presa. Afirma tambm que a Administrao uma atividade utilizada em
todas as atividades humanas (famlia, negcios e governo, entre outras).
Isto porque a funo Administrao, atravs de seus elementos,
deve ser aplicada s demais funes (reas) da empresa, a partir
de administradores (dirigentes / gerentes / gestores) que consigam
separar as atividades administrativas das atividades operacionais da
empresa e, dessa forma, administrar a empresa como um todo. Fayol
considerava a empresa como um sistema capaz de fornecer valor, ou
seja, bens e servios a seus consumidores ou clientes.
Os administradores devem ainda estabelecer objetivos, estrat-
gias e aes, regras e ordens; tomar decises, delegar responsabi-
lidades e autoridade; e coordenar aes e tarefas, para as pessoas
poderem desenvolver as atividades operacionais da empresa corre-
tamente e com sucesso.
Para assegurar um bom desempenho em seu trabalho, os admi-
nistradores precisam exercer papis, funes, responsabilidades e
deveres, bem como aplicar os princpios de Administrao.

127
 Alguns seguidores das ideias de Fayol: Davis (1934), Gulick,
Urwick (1937), Newman (1950), Fora Area dos EUA (1954), Koontz
e ODonnell (1955).

Outras verses de processo de Administrao:

Em1920, Alfred Sloan desenvolveu o enfoque a seguir:

Cabe cpula da empresa a definio de objetivos e a res-
pectiva cobrana dos resultados alcanados pelas diversas
reas da empresa; essas reas ficam responsveis pela ope-
racionalizao das aes, para alcanar os resultados. Com
isto, as quatro funes da Administrao Planejamento,
Organizao, Execuo e Controle seriam contempladas.
Nos anos 1930, Shewhart criou uma verso de processo
administrativo com o objetivo de aplic-lo Administrao da
qualidade, com quatro fases:

Quadro

1. Plan
(estudar o processo e planejar
seu aperfeioamento)

4. Action 2. Do
(agir na correo, PDCA (fazer a implantao
quando preciso) da mudana)

3. Check
(controlar os resultados)

Esta verso foi difundida por Deming na dcada de 1950.

O enfoque inicialmente desenvolvido por Alfred Sloan foi
ampliado por Peter Drucker em 1954, que o passou a cha-
mar de Administrao por Objetivos. Esse enfoque enfatiza a
necessidade de serem considerados os seguintes elementos:

128
 Participao de mercado
Inovao
Produtividade e rentabilidade
Recursos fsicos e financeiros
Desempenho e aprimoramento gerencial dos funcionrios em geral
Responsabilidade com os pblicos da empresa

No final dos anos 1960, surge o Project Management Institute

(PMI) cuja principal obra o Guia do PMBOK, um guia de
Administrao de projetos, levando em considerao os ele-
mentos a seguir:

Quadro
Tempo de Vida do Projeto - Durao

Ideia
Processo de Administrao Contedo do Projeto
do Projeto Fases O Que Administrar
Produto
Tempo
Iniciao Custos
Planejamento Qualidade
Execuo Equipe do Projeto
Controle Informao
Encerramento Comunicao
Riscos
Suprimentos

Em 1980, surgiram os enfoques participativos e, em 1990, o

Balanced Scorecard (indicadores para medio e gesto de
desempenho das atividades da empresa), criado por Kaplan
e Norton

129
6.4 Organizao e burocracia: Max Weber Alemanha 1910
A burocracia baseia-se em leis que as pessoas acreditam serem
necessrias para fixar direitos e obrigaes. Essas leis so forma-
tadas para proteger os interesses das pessoas, e no para serem
utilizadas para favorecer interesses puramente individuais.
Nesse sentido, as empresas adotam o conceito de burocracia
para montar uma estrutura organizacional que lhes permita desen-
volver suas atividades em prol de interesses humanos e sociais das
pessoas, de modo legal, formal, racional, impessoal e profissional.
As pessoas que compem essa estrutura passam a ter, ento,
autoridade e poder para exercer seus cargos, deveres a cumprir e
responsabilidade pelas atitudes que assumem.
Este assunto foi tambm estudado por: Etzioni, Blau e Scott,
Perrow, Merton e Roth, Burns e Stalker.

6.5 Estrutura organizacional

Entre as diversas figuras que desenvolveram este tema desde
1850 at a atualidade, destacam-se os nomes de: McCallum, Emerson,
Fayol, Du Pont, Chester Barnard, Alfred Sloan, Mooney e Reiley,
Gulick e Urwick, Graicunas, Simon, Mintzberg, Rosemary Stewart,
Luthans, Grove.
Essas diversas figuras desenharam organogramas e procedi-
mentos (fluxogramas) para definir a estrutura adequada para a
empresa poder:
Organizar suas reas de operao: Marketing, Vendas,
Produo, Suprimento, Finanas e Contabilidade, Pessoas
e Desenvolvimento
Definir seus nveis de hierarquia, de autoridade, de poder e
de responsabilidade para o exerccio das funes da Admi-
nistrao (Planejamento Organizao Direo Controle)
Definir o papel, as funes e o trabalho dos diretores, asses-
sores, consultores, assistentes, gerentes, supervisores e
demais cargos da empresa
Utilizar o processo de tomada de deciso e de soluo de
problemas no exerccio de suas funes
Formular a diviso do trabalho, o equilbrio, a motivao e o
bem-estar das equipes de trabalho (autogesto; trabalho em
equipe e em rede)
130
 Estabelecer os nveis necessrios de assessoria e de consultoria
Promover o enxugamento de seus nveis hierrquicos e de
seu nmero de funcionrios, buscando um equilbrio entre
produtividade e taxa de retorno sobre investimentos
Zelar pelas habilidades e pelos desempenhos individuais e
do grupo
Estabelecer a descentralizao de suas atividades
Atuar em diversos e distintos tipos de produtos e de merca-
dos atravs de unidades de negcios, independentes ou no

6.6 Administrao da qualidade

O assunto qualidade tem uma histria muito antiga. Sempre foi
preocupao das pessoas e das organizaes, pois interfere muito
no bem-estar da sociedade como um todo.
A forma como vista hoje teve origem nos anos 1950, aps a II
Guerra Mundial, no Japo.
Atualmente, a concorrncia acirrada entre as empresas, a exis-
tncia de compradores informados e exigentes, a preocupao com
produtividade e desperdcios, frente percepo de recursos cada
vez mais escassos, a busca de menor custo, melhor preo, maior
lucratividade, maior investimento em tecnologia, informao e conhe-
cimento, sobrevivncia e sustentabilidade torna o tema qualidade
assunto da hora.
Principais ideias sobre qualidade total
A qualidade no s um atributo fsico do que produzido na
empresa (bens e servios), mas de tudo o que nela feito, ou
seja, de todas suas atividade e operaes. Por exemplo: qual
a qualidade de seu oramento? Do treinamento e qualifica-
o de seus funcionrios, com consequente desenvolvimento
de competncias? Do seu prazo de entrega? Do atendimento
telefnico ou atendimento direto de seus compradores? De
seus servios de ps-venda (suporte tcnico, garantia e
assistncia tcnica)?
Fazer o melhor que pode ser feito (excelncia); fazer bem feito
na primeira vez, pelo menor custo possvel e sem desperdcios
A compatibilidade entre o nvel de qualidade e o nvel de preo
definida e escolhida pelo comprador; isto passa a ser o
valor atribudo pelo comprador em relao ao que adquire
131
 A qualidade no absoluta, e sim relativa. Um sapato de cromo,
a preo alto, pode ser importante para uma pessoa de pouco
poder aquisitivo; j um de pelica, a preo menor, poder ser su-
ficiente para uma pessoa de alto poder aquisitivo. Dessa forma,
o grau de qualidade de um produto depende do tipo e do grau
de necessidade e de desejo sentido pela pessoa
Todo produto (bem ou servio) tem uma especificao, que
descreve sua forma, caractersticas e benefcios de uso; essa
especificao tem quer ser igual expectativa do comprador
Todo produto deve ter conformidade (estar de acordo com a
sua especificao), uniformidade (as unidades produzidas de-
vem ser idnticas) e adequao de uso (ausncia de defeitos)
A qualidade depende de uma rede (cadeia) de parceiros: forne-
cedores, funcionrios da empresa produtora e intermedirios
Inspecionar e controlar o processo (cada passo) de como o
trabalho das pessoas feito, e tambm controlar todas as fa-
ses do processo de operao da empresa; ou seja, controlar
a qualidade durante o processo, e no a qualidade final do
que j foi feito
Auditar o sistema de qualidade utilizando s normas da ISO
A sobrevivncia perene da empresa e de seus funcionrios
depende da conquista e da fidelidade de seus compradores;
as pessoas fazem a qualidade de suas vidas e tambm a
qualidade da empresa em que trabalham; a qualidade depende
do toque humano.
Modelo japons de Administrao
Esse modelo, praticado pelas empresas japonesas, tornou-se uni-
versal, conseguindo paridade com os modelos americanos e europeus.
Em inmeros casos, os enfoques japoneses foram absorvidos pelas
empresas americanas e europeias.
Entre todas as empresas japonesas, a que mais se destacou em
termos de inovaes em Administrao e qualidade foi a Toyota, que
criou um sistema prprio e muito admirado pelas empresas de todo o
mundo. Seus idealizadores e condutores foram Toyoda e Ohno.
Esse sistema considera os seguintes elementos:
Eliminao de desperdcios para, assim, produzir com a
mxima economia de recursos e consequente obteno de
produtividade (Produo Enxuta Lean Thinking)

132
 Produzir com nvel de defeito zero
Obter o comprometimento e envolvimento dos funcionrios
(participao)
Trabalho em equipe e de forma racionalizada (autogesto)
Just in time chegar na hora certa com o objetivo de
reduzir prazos de produo, custos e estoques, e agradar os
compradores
Kanbam controle de estoque e de compras
Esses elementos possibilitam qualidade, reduo de custos,
preos menores e maior competitividade.
fcil identificar, no modelo japons de Administrao, a influncia
da cultura de seu povo. O Japo, pas pequeno, com escassos
recursos naturais, sempre se preocupou com economia, desperdcio,
efetividade, fora de vontade e colaborao.
Os principais mentores da escola da Administrao de qualidade:
Shewart, Dodge, Romig, Deming, Feigenbaum, Juran, Ishikawa,
Pareto, Iacoca, Ouchi, entre outros.

6.7 Humanista e social

Nada se movimenta numa empresa sem o toque humano. A empresa
um sistema humano, social e cultural composto de pessoas que, por
meio de recursos, colocam seu sistema tcnico em funcionamento,
sistema esse composto por mtodos e processos de trabalho, tecno-
logia, estrutura organizacional, normas e procedimentos (fluxogramas).
Dessa forma, preciso compreender os aspectos que dizem res-
peito ao comportamento individual das pessoas, ao comportamento
das pessoas em grupo e, finalmente, ao comportamento de grupos
(comportamento coletivo), que geram a colaborao (cooperao) e
o comportamento da empresa.
A seguir, so descritas as aes desta escola:
Atuao dos sindicatos em defesa dos trabalhadores e de
melhores condies de trabalho; essa atuao teve incio
com o advento da Revoluo Industrial
O mtodo humanista de atuao da Fundio Soho, em torno
de 1800, e as ideias humanistas de Robert Owen em New
Lanark

133
 O marxismo e a doutrina social da Igreja em busca de justia
econmica e social (entre 1861 e 1891)
Os pensamentos de Mary Parker Follett, casal Gilbreth, Henry
Gantt, Oliver Sheldon, Chester Barnard e McGregor defen-
dendo a importncia social e moral da atuao do ser huma-
no nas empresas, e tambm a cooperao, que atingida
quando existe equilbrio entre esforo que a pessoa d para
a empresa e a recompensa que a empresa d para a pessoa
O advento da Psicologia industrial e experimental, em torno
de 1910, introduzida por Mnsterberg, atuando na seleo,
colocao e treinamento de pessoas; superviso, liderana,
comunicao, relacionamento e satisfao no trabalho
As dinmicas de grupo e o estudo dos tipos de liderana,
introduzidas por Lewin na dcada de 1930
A Experincia Hawthorne, que deu origem a escola de re-
laes humanas, demonstrou a importncia dos grupos de
trabalho no bom desempenho das pessoas; esse estudo,
desenvolvido entre 1930 e 1940, foi orientado por Elton Mayo
e revelou a importncia de fatores emocionais, de compor-
tamentos pessoais e de relacionamento entre funcionrios e
chefes, na obteno de colaborao e produtividade
A Psicologia, a Psicologia social, a Sociologia, a Antropologia
e a Cincia Poltica realizam inmeros estudos em relao ao
comportamento individual e coletivo das pessoas (e tambm
ao da empresa) que geram a misso, a viso, os valores, o
clima organizacional, o ambiente e a cultura organizacional
(Schein); por sua vez, o Direito do trabalho cria leis para
assegurar direitos e deveres tanto para os trabalhadores
como para os empregadores
Essas cincias tm estudado temas tais como percepo, ati-
tudes, personalidade, comportamento, hbitos, crenas, senti-
mentos, emoes (Goleman), preconceitos, conflitos, opinies,
valores, dissonncia cognitiva (Festinger), competncias, apti-
des, habilidades, inteligncia (Gardner, Mischel), personalidade
(Furnham, Jung), idade, histria e experincia das pessoas,
motivao (Vroom, Skinner, Herzberg), necessidades e desejos
(Maslow, Alderfer, McClelland), frustrao, liderana (Petracca,
Etzioni, McClelland, Mintzberg, Tannenbaum e Schmidt, Blake
e Mouton, Fiedler, Hersey e Blanchard, Likert, Massie, Lohman,
Deluga), autoridade, poder, tica, moral, entre outros

134
 A partir de 1980, surgem os estudos sobre qualidade de vida
no trabalho, focando quatro premissas:
As pessoas passam pelo menos um tero de seu tempo
no trabalho; a sade do trabalhador passa a ser anali-
sada englobando-se o bem-estar biolgico, psicolgico,
social e econmico
O ambiente de trabalho passa a ser estudado no s sob
o ponto de vista fsico, de higiene, de segurana e de
conforto, mas tambm como gerador de esforo fsico,
mental, conflitos, tenses, presses e estresse
Uma grande preocupao com inovao, tecnologia e
aquisio de informao e de conhecimento, para prover
o desenvolvimento de competncias para as pessoas e
para a empresa; da a formulao de programas de trei-
namento in company, visando o desenvolvimento tcnico-
-profissional de mo de obra
As pessoas levam para o ambiente de trabalho todo um
arsenal composto por sua bagagem cultural: educao
formal, vida familiar, experincias culturais e sociais,
ansiedades, angstias, frustaes, doenas, poder aqui-
sitivo, entre outros; da a complexidade do ambiente e da
cultura organizacional

6.8 Administrao sistmica

A histria da humanidade revela que, em seu incio, as inovaes
surgiam numa quantidade e velocidade gradativas; medida que o
tempo passou, a quantidade de inovaes surgiu cada vez em maior
nmero e numa velocidade crescente. A curva a seguir d ideia
desse fato.

quantidade
de inovaes

tempo
4000 a.C 500 1000 1500 1950 20...

135
 Assim, hoje o ambiente em que a sociedade vive muda a cada
instante e torna se cada vez mais complexo*, cheio de fatos, proble-
mas e situaes que geram ameaas e oportunidades e que afetam a
vida das pessoas e das operaes das empresas profundamente. Os
principais elementos que vm causando essa situao so: a globa-
lizao da economia, a revoluo digital e as redes sociais comanda-
das pela internet.
Para lidar com a complexidade, surge o conceito de Administrao
sistmica, que consiste em adotar duas ideias:
Problemas e situaes tm suas causas e efeitos, que geram
variveis, que por sua vez podem ser tratadas por meio de
vrias alternativas; a escolha de qual alternativa adotar no
uma deciso simples; por exemplo, o que melhor: produzir
um carro com motor a gasolina ou a lcool, ou um carro flex?
Qual o mais econmico? Qual deles causa menos poluio?
Existe alguma outra alternativa de combustvel?
Sistema um conjunto de partes ou elementos que formam
um todo atravs de conexes dependentes uma da outra, as
quais interagem entre si, atravs de processos que, ao rece-
berem estmulos de entrada, geram sadas de resultados e
retornos de informaes.
Por exemplo, o sistema de uma empresa de transporte por nibus
depende do sistema de transporte por nibus, que depende de
outros sistemas, ou seja: do sistema de fabricao de veculos, do
sistema de ruas e de rodovias, do sistema de postos de combustvel,
do sistema de manuteno e reparo dos veculos, e assim por diante.
Cada um desses sistemas, por sua vez, depende de outros sis-
temas: o sistema de posto de combustvel depende do sistema de
extrao e refino do petrleo, que depende do sistema de equi-
pamentos industriais para sua extrao e refino, que depende do
sistema de matrias-primas e assim por diante.
A seguir, um exemplo mais detalhado sobre o assunto:

* Complexo porque abrange ou contm muitos elementos ou aspectos

diversos, com diferentes formas de inter-relao, s vezes de difcil apreenso
ou compreenso.

136
 Esquema: Interligao de Sistemas

1. reas do Sistema interno de empresa de transporte via nibus:

Pessoas, Finanas, Suprimento, Produo, Marketing, Vendas e
Desenvolvimento

Empresa Alfa Empresa Gama

urbano urbano
intermunicipal intermunicipal
interestadual

2. Sistema de empresas de transporte via nibus

3. Sistema de 5. Sistema de 6. Sistema

4. Sistema de ruas
fabricao de manuteno de de postos de
e rodovias
veculos reparo de veculos combustveis

Sistemas(s) - Ambiente 7. Sistema de

extrao e retiro
de petrleo

entradas
processamento
sadas
retorno
8. Sistema de
equipamentos
industriais

Sistemas da Empresa
Social
Tecnolgico 9. Sistema de
Estrutural matrias-primas

137
 Para lidar com a complexidade dos fatos, existe o conceito sist-
mico que analisa de forma individual cada uma das partes que com-
pem o todo de um sistema, e de forma global (em rede) as ligaes
entre as partes que compem esse todo (integrao e interao); o
todo um sistema global aberto e permite a troca de energia entre as
partes, gerando sinergia. A seguir detalhes sobre o assunto:

Esquema: Conceito Sistmico

1. anlise individual: o 2. anlise global - em

todo dividido em partes rede: analisada a 1
e cada parte analisada integrao das partes 2
separadamente em relao ao todo;
o todo um sistema
com aberturas que
1 2 3 4 permitem a troca de
energia entre as partes
gerando sinergia
4
3

3. conceito sistmico: unio da anlise individual e da anlise global em

rede, ao mesmo tempo. Com isto aumenta-se a apreenso ou compreenso
da complexidade dos fatos que ocorrem no sistema.

O mesmo raciocnio se aplica anlise de vrios sistemas ao

mesmo tempo, nos quais as partes so os diversos sistemas e o todo
a unio dos sistemas.
Vrios pensadores contriburam para o desenvolvimento da
Administrao via sistemas. Entre eles:
Wertheimer (Gestltica): a integrao e interao entre as
partes deixa o todo maior que a soma das partes, pois novas
vises e ideias, no existentes nas partes individuais, surgem
quando o todo observado (sinergia).
Wiener: a informao a base do autocontrole da comunica-
o e desempenho (comportamento) dos sistemas; Wiener
chamava isso de Ciberntica o estudo dos sistemas de
comunicao e controle nas mquinas e nos seres vivos: em
outras palavras, o estudo dos processos pelos quais siste-
mas complexos (naturais ou artificiais) se organizam, se regu-
lam e aprendem pela troca e circulao de informao

138
 Bertalanffy: os sistemas precisam de aberturas que permitam
a troca de elementos entre si (troca de energia) e os tornem
ativos e operantes (sinergia)
Peter Senge: cinco disciplinas convergem para facilitar a ino-
vao (mudanas contnuas) nas empresas que aprendem:
domnio pessoal modelos mentais objetivo comum (viso
compartilhada) aprendizado em grupo raciocnio sistmico.
Edgar Morin: Idia de totalidade; no dissociar a parte do
todo; o todo est na parte assim como a parte est no todo.
A Administrao sistmica requer alto grau de comunicao entre
as pessoas, e tambm que essas pessoas adotem o conceito de
trabalho em equipe e tenham uma viso holstica.
O planejamento estratgico adota os princpios da Administrao
sistmica e fundamental para as empresas poderem realizar
suas operaes.
Como resultado, criado o planejamento da empresa como um
todo (viso sistmica).
Os principais autores sobre planejamento estratgico ao longo
dos sculos XX e XXI so: Du Pont, Sloan, Druker, McCarthy, Chandler,
Ansoff, Levitt, Mintzberg, Pascale, Hampton, Hamel, Prahalad,
Robbins, De Cenzo, Blackett, Bateman, Snell, Porter, Miles, Snow,
Certo, Archibald, Kotler, entre outros.

7 Idade Contempornea: desde 2000

7.1 Cultura organizacional

Como foi visto nos captulos 1 e 2, as empresas esto cercadas
por um ambiente externo, onde diversos fatores, recursos, pblicos e
agentes influenciam suas operaes e geram ameaas e oportunidades
para seu ambiente interno.
Esses ambientes, com o surgimento do computador, da internet,
da tecnologia da informao e do conhecimento, da era digital, da
globalizao, e tambm com as fortes alteraes do modo de pensar
das pessoas, sob os pontos de vista tico, moral, social, econmico
e ambiental, tornam-se, a cada dia que passa, mais complexos e
extremamente mutveis a cada instante.

139
 Esses surgimentos criaram um ambiente de negcios competitivo
e com constantes e rpidas mudanas. A facilidade de comunicao
reduziu o tempo de acesso entre as pessoas. A facilidade de locomoo
reduziu e espao (distncia) entre as pessoas.
As empresas perceberam, assim, a necessidade de conhecer
essa complexidade para ento poder entender e se adaptar s novas
realidades e com isto garantir uma sobrevivncia com xito, perene e
sustentvel. Tudo isso exige mudanas.
Mas, para poder realizar essas mudanas, as empresas esbarram
com frequncia nas dificuldades que existem para alterar (transformar)
suas culturas organizacionais.
A cultura organizacional de uma empresa composta de valores,
crenas, hbitos, atitudes, percepes, aprendizagens, comporta-
mentos, tabus, preferncias, exerccio de direitos, deveres e respon-
sabilidades, regras ticas, morais e religiosas que permeiam as
pessoas que compem sua estrutura.
A tudo isso preciso somar ainda a misso (a razo de sua exis-
tncia) que pretende realizar, sua viso do futuro, o valor que transfe-
re a seus compradores, seus processos de operaes, seu grau de
tecnologia, seu modelo de organizao, seu estilo de gesto e de
liderana, os recursos de que dispe, o tipo de relacionamento com
o mercado e seus compradores, a concorrncia que enfrenta e o seu
nmero de funcionrios.
A cultura organizacional possui subculturas, tais como:
Origens da empresa
Sua localizao geogrfica
Sua amplitude de atuao: s municipal, s estadual, s
nacional, s internacional ou mixada
Classes socioeconmica, sexo, idade, religio, raa, naciona-
lidade e posio poltica de seus membros
Seus graus de estudo e de formao profissional
Suas diferenas de status, de poder e de posio hierrquica
Suas diferenas de funes e de tarefas a realizar
Seus graus de experincia e de conhecimento
Seus graus e tipos de liderana

140
 O clima organizacional uma decorrncia da cultura e subcul-
tura organizacional e reflete um grau maior ou menor de motivao,
de empenho, de desempenho, do relacionamento interpessoal e da
flexibilidade e rapidez, das pessoas que trabalham numa empresa.
Ou seja, reflete a forma de como as pessoas se sentem e agem em
relao empresa.
preciso acrescentar que as empresas (organizaes) se torna-
ram a principal maneira pelo qual a sociedade prove sua sobrevivncia.
Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa fortemente
afetada pelos membros da sociedade que com ela se relacionam.
O tema complexo.
Considerando o exposto e para poder conseguir facilitar a rea-
lizao das alteraes necessrias em sua cultura organizacional,
as empresas buscam novos conceitos, metodologias, sistemas e
processos de organizao e de Administrao, para:
Promover a colaborao (cooperao) entre as pessoas e o
trabalho em equipe para assim gerar a inteligncia coletiva.
Mauricio Gullo
Facilitar a obteno da informao e do conhecimento (aprender),
atravs de sistemas de informao integrados e de tecnologia
da informao adequada
Analisar as informaes de forma quantitativa atravs de
modelos matemticos e estatsticos, e de forma qualitativa
atravs de modelos neurolgicos e mentais
Desenvolver as competncias da empresa e a de seus
funcionrio
Conseguir, atravs de criatividade e inovao, gerar alteraes,
mudanas e evoluo
Adotar uma poltica de liderar pessoas de forma democrtica
e humana e uma Administrao compartilhada, participativa e
de autogesto
Preservar a qualidade de vida no trabalho
Permitir que produtos sejam desenvolvidos, manufaturados,
comprados e vendidos de forma diferente e de forma susten-
tvel; ou seja, permitir a criao de uma estrutura organiza-
cional flexvel e interativa capaz de absorver e de se adaptar ao
seu mercado, bem come satisfazer os anseios de seus com-
pradores (consumidores e clientes); isto leva as empresas a

141
 adotarem em suas estruturas o sistema de gesto por pro-
jeto, no qual esses projetos so desenvolvidos com a parti-
cipao e colaborao de seus compradores (consumidores
e clientes)
Adotar a Administrao virtual, via internet, para manter rela-
cionamento de vrios tipos com os diversos pblicos de seu
interesse: Acionistas, Funcionrios, Fornecedores e Interme-
dirios (parceiros); pessoas, grupos sociais, sociedade (com-
pradores: consumidores ou clientes (mercado) formadores de
opinio; governo (polticos); associaes e sindicatos de classe;
veculos de comunicao igrejas e instituies de ensino
Adotar uma postura de empreendedorismo como forma de
gerar negcios, empregos e riqueza
Aplicar o conceito de governana corporativa, e assim poder
atender aos interesses dos diversos pblicos que se relacio-
nam com a empresa. Segundo este conceito, ser necessrio
maior comprometimento da direo da empresa para com todos
os seus funcionrios, e vice-versa, e tambm um maior com-
prometimento de todos para com os resultados esperados
pela empresa
Aceitar a terceirizao e a possibilidade do trabalho fora da
empresa (em casa ou de qualquer outro lugar)
Aumentar a capacidade de enfrentar a escassez de recursos
para atender s necessidades da sociedade
Ter condutas ticas, morais, transparentes e de responsabi-
lidade social e ambiental em suas atividades, e com isto pre-
servar a natureza, o meio ambiente e respeitar o prximo
Os principais autores sobre os novos modelos de organizao e
sobre cultura organizacional so: Mintzberg, Handy, Morgan, Argyris,
Schein, Schon, Cyert, March, Senge, Aktouf, Chanlat, Tom Peters,
Don Tapscott, Monks, Kotler, entre outros.

142
 Lembrete

Conceitos de Administrao que tm

sido adotados pelas empresas:
Aprendizagem organizacional
Conjunto de mtodos que facilitam e ordenam a coleta e
assimilao da informao e do conhecimento.
Balanced Scorecard
Conjunto de indicadores para medio do desempenho das
atividades da empresa, e de sua gesto. Este sistema, criado por
Kaplan e Norton, valoriza o planejamento estratgico e a busca de
novas vantagens competitivas para melhoria da empresa.
Reengenharia (reinventar repensar)
Modelo idealizado por Hammer, para reformular e mudar o modo
de fazer negcios, atividades, processos e produtos da empresa.
Seis Sigma
Um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas
pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos
da empresa ao eliminar defeitos. Seis Sigma tambm defini-
da como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas
organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos pro-
cessos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. uma
forma de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos,
que tem como prioridade a obteno de resultados tanto de quali-
dade como financeiros.
Benchmarking
um processo contnuo de comparao dos produtos, ser-
vios e prticas organizacionais de empresas concorrentes ou de
empresas reconhecidas como lderes; com isto, busca-se melhor
desempenho e maior crescimento (excelncia).
Coaching, Mentoring e Counseling
Modelo de orientao profissional sustentado pela Escola
Empresa para gerar competncias.
Downsizing
um projeto de racionalizao e reduo da estrutura organi-
zacional da empresa, com o objetivo de construir uma organizao
eficiente, eficaz e capaz, privilegiando prticas que mantenham a
organizao o mais enxuta possvel.

143
 Empowerment
O empowerment parte da idia de dar s pessoas poder,
liberdade e informao, que lhes permitam liderar, tomar decises
e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes
autodirigidas, a adoo de sistemas orgnicos de Administrao
e culturas participativas e abertas significa que as empresas
esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus
membros, para promover motivao, desenvolvimento pessoal,
rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao.

Lembrete
Civilizao e cultura
Civilizao: o estgio em que se encontra um agrupamento
humano caracterizado pelo progresso social, cientfico, tecnol-
gico, poltico, econmico e artstico. Quanto mais evoluda uma
nao , maior o seu grau de civilizao.
Cultura: refere-se a valores, crenas, atitudes, percepes,
aprendizagens, comportamentos, preferncias, exerccio de direitos,
deveres e responsabilidades, regras ticas, morais e religiosa,
que permeiam uma sociedade. Uma cultura no muda, mas se
altera (se transforma).
Subculturas: regies geogrficas, classes socioeconmicas,
sexos, idades, religies, grupos tnicos (raas e nacionalidades),
grupos polticos, grupos sociais, organizaes (empresas).

Lembrete
Tales de Mileto
Filsofo e matemtico, nasceu em Mileto, colnia grega
situada na sia Menor (hoje Turquia), no ano de 625 a. C. con-
siderado precursor da filosofia ocidental. Quando lhe perguntaram,
Qual a mais forte de todas as coisas?, respondeu: A neces-
sidade, porque com ela que o homem enfrenta tudo na vida.

144
8Concluso

Pelo exposto nos tpicos deste captulo, percebe-se como os

conceitos da Administrao evoluram gradativamente ao longo do
tempo (das eras). Percebe-se tambm que o mesmo conceito foi
analisado e desenvolvido por mais de uma escola, com enfoques
diferenciados. Dessa forma, fica a sensao de que quaisquer dos
ensinamentos dessas escolas podem ser aplicados s empresas
atuais, dependendo da situao.
Aps uma anlise situacional para apurar as condies operacio-
nais, estruturais, tecnolgicas, sociais e culturais do ambiente interno
da empresa, e tambm das condies do ambiente externo que a
envolve, a escolha dos conceitos e escolas a serem utilizadas poder
ser feita de forma concreta. Uma anlise situacional apura contingn-
cias (eventualidades, possibilidade de que algo acontea ou no),
circunstncias, conjunturas, entre outros.
Outo fato a destacar que as escolas da Administrao sempre se
preocuparam com a avaliao quantitativa e qualitativa dos ambientes
externos e internos da empresa. Esse fato propiciou o desenvolvi-
mento de instrumentos matemticos e estatsticos, para que ento
essa quantificao pudesse ser apurada.
So tantos ou autores que contriburam com ensinamentos e teo-
rias, para as diversas escolas da Administrao, que ter esquecido
de algum foi um mero acidente. preciso salientar que muitos contri-
buram para mais de uma escola.

145
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