Pmbok para Todos PDF

Preparatrio CAPM & PMP 100% Gratuito
1
Mdulo 1
Introduo
2
Apoiadores
3
Curso de Gerenciamento de Projetos PMP para Todos, por Frederico Aranha
Preparatrio para as Certificaes PMP & CAPM do PMI Site Campus
Autor e Instrutor do Curso:

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert.
Marcas Registradas:
PMP, CAPM, PMI e PMBOK so marcas registradas do PMI.
ITIL uma marca registrada Axelos.
Posso imprimir, compartilhar e reutilizar este material?

Sim, contanto que informe o nome do autor no material. CC Atribuio.
Observao Importante:
Este material foi desenvolvido a partir do curso preparatrio CAPM, do mesmo autor.
Avisos Importantes 4
O que ns queremos
alcanar com este curso?
CONTRIBUIR PARA O
DESENVOLVIMENTO DO MERCADO
BRASILEIRO
PREPARAR OS ALUNOS PARA

TRABALHAR COM AS MELHORES PREPARAR OS ALUNOS PARA AS
PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROVAS DE CERTIFICAO CAPM &
PROJETOS PMP DO PMI
Objetivos do curso 5
Fundamentos
PROCESSOS DE GESTO
INFLUNCIAS
ORGANIZACIONAIS
APRESENTAO
INFORMAES GERAIS
As aulas de fundamentos so apresentadas em blocos inteiros, no em grupos distintos como as aulas das
reas de conhecimento.
Mdulos deste treinamento 6

reas de Conhecimento do PMBOK
MDULOS DESTE TREINAMENTO
- O curso divido em 15 mdulos, sendo que 10 mdulos se referem s reas de conhecimento e

contm os 47 processos de gerenciamento descrito no PMBOK;
- Para cada rea de conhecimento, h uma apresentao da rea e dos processos nela contidos;
- Para cada processo, h uma tela com as entradas, outra com as ferramentas e mais uma com as
sadas. Os processos mais complexos receberam material complementar;
- O mdulo 14 o de conhecimentos adicionais para PMPs e o mdulo 15 o de apresentao das
regras de conduta e tica do PMI.
7
O GERENTE DE PROJETOS ...
RESPONSVEL PELO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DE: TAREFAS, EQUIPE E INDIVIDUAIS;
O ELO ENTRE A ESTRATGIA E A EQUIPE E, POR ISSO, TEM UM PAPEL DE IMPORTNCIA ESTRATGICA PARA A ORGANIZAO;
ALM DAS HABILIDADES ESPECFICAS A QUALQUER REA E DAS PROFICINCIAS DE GERENCIAMENTO GERAL, EXIGIDAS PELO
PROJETO, O GERENTE DE PROJETOS PRECISA TER COMPETNCIAS COMO:
PESSOAIS, QUE SO AS ATITUDES,

CARACTERSTICAS DE PERSONALIDADE
DESEMPENHO, ISTO , SER CAPAZ DE
CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO E LIDERANA, QUE FORNECEM A
REALIZAR POR MEIO DO
DE PROJETOS; HABILIDADE DE GUIAR A EQUIPE DO
CONHECIMENTO QUE DETM; E
PROJETO, ATINGIR OBJETIVOS E
EQUILIBRAR RESTRIES.
8
HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS
Liderana: Capacidade de executar por meio de outros;

Construo de equipes: Processo de ajudar um grupo de indivduos
- com um objetivo comum - a trabalhar juntos, com o lder, com as
partes interessadas externas e com a organizao;
Motivao: Criao de um ambiente que atenda aos objetivos do
projeto e oferea satisfao mxima relacionada ao que as pessoas
mais valorizam;
Comunicao: Aprimora as relaes entre os membros da equipe e
cria confiana mtua;
Influncia: Compartilhar o poder e confiar nas habilidades
interpessoais para fazer com que outros cooperem para o alcance de
objetivos comuns;
Tomada de decises: Capacidade de analisar e ponderar as
situaes;
9
HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS

Conscincia poltica e cultural: Conhecimento e entendimento da
importncia das polticas organizacionais, bem como das diferenas
culturais;
Negociao: Estratgia de deliberao com as partes sobre os
interesses em comum ou divergentes visando o compromisso de se
chegar a um acordo;
Estabelecimento de confiana: A confiana est associada
cooperao, ao compartilhamento de informaes e soluo eficaz
dos problemas;
Gerenciamento de conflitos: Estabelecimento da confiana
necessria para que as partes sejam abertas, honestas e se engajem
na busca de uma soluo positiva para a situao que est criando o
conflito;
Coaching: Meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que
alcance nveis mais altos de competncia e desempenho.
10
O QUE FAZ O GERENTE DE PROJETOS?
PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
LIDERA E GERENCIA O PROJETO REALIZAO ACOMPANHAMENTO DAS

TAREFAS DESEMPENHADAS PELA
(E TODOS OS RECURSOS E PROCESSOS ENVOLVIDOS) EQUIPE
SENSVEL A ASPECTOS POLTICOS E

AVALIA O DESEMPENHO DE SUA
EST SEMPRE ALERTA, MAS NO SABE QUE OS INTERESSES DAS PARTES
EQUIPE E A MANTM MOTIVADA,
AVESSO, A MUDANAS INTERESSADAS NEM SEMPRE
RESOLVENDO CONFLITOS
CONVERGEM
11
O QUE FAZ O GERENTE DE PROJETOS?
12
O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
13
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) uma entidade de
classe mundial sem fins lucrativos e com captulos espalhados por todo o mundo.
Fundado em 1969, na Filadlfia, Pensilvnia, nos Estados Unidos, o PMI foi iniciado com apenas 5
voluntrios.
Em Atlanta, no estado da Gergia (EUA), aconteceu o primeiro seminrio da organizao, que contou com
um pblico de cerca de 80 pessoas.
Atualmente, o PMI conta com, aproximadamente, 700.000 associados e a maior instituio de

profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.
Frederico de Azevedo Aranha

Membro do PMI
Registro: 1057498
14
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Presente em mais de 170 pases, os profissionais afiliados so de diversas reas de trabalho, desde
engenharia civil, passando pela indstria automotiva, infraestrutura de informtica e telecomunicaes at
servios financeiros e ainda outras.
O principal instrumento de comunicao do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral
so os padres de gerenciamento de projetos, programas e portiflios que estabelece. Tambm
responsvel por uma srie de certificaes relacionadas com os livros e guias que edita. O mais conhecido
destes o PMBOK.

Membro do PMI
Registro: 1057498
15
VALE A PENA SE FILIAR O PMI?
16
O PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
Como o prprio nome esclarece, o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK) a reunio do conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI).
As prticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas

como bem sucedidas so descritas no guia, juntamente com definies
e explicaes sobre outras questes envolvendo o gerenciamento de
projetos.
17
O Guia PMBOK atualizado a cada 4 ou 5 anos, sendo que a atualizao mais recente foi em 2013,
quando foi lanada a 5 edio.
O QUE MUDOU NA 5 EDIO?
MAIS PROCESSOS: AGORA SO 47, DEVIDO, ESPECIALMENTE, INCLUSO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM TODAS AS
REAS DE CONHECIMENTO;
MAIS UMA REA DE CONHECIMENTO: AGORA AS PARTES INTERESSADAS SO UMA REA DE CONHECIMENTO;
MAIS PGINAS: AGORA SO 616;
ALGUMAS MUDANAS PONTUAIS, COMO: RENOMEAO DE ALGUNS PROCESSOS E REVISO DE ENTRADAS, FERRAMENTAS E
TCNICAS E SADAS DE TODOS OS PROCESSOS.
18
O guia PMBOK dividido entre as 10 reas de conhecimento em

gerenciamento. Tambm fazem parte do volume uma introduo ao
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O guia
construdo de maneira lgica, explorando os termos colocados e
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.
Vale ressaltar que os conhecimentos e prticas apresentados no

devem ser considerados como uma frmula pronta. Cada gerente de
projeto deve tomar a deciso de utilizar ou no determinadas prticas,
inclusive como utilizar e que parte utilizar.
19
VOC TEM QUE LER O PMBOK?
20
AS CERTIFICAES DO PMI
CAPM PMP PGMP PMI-ACP OUTRAS CERTIFICAES
Para profissionais Para Gerentes de Portfolio Management

Para Gerentes de Para Gerentes de Professional (PfMP)
que trabalham em Projetos com Programas com Projetos com
equipes de experincia experincia experincia Professional in
gerenciamento de comprovada. comprovada. comprovada em Business Analysis
projetos. prticas geis. (PMI-PBASM)
PMI Risk Management
Certificao de Programas so Professional
No passado no gerenciamento de conjuntos de Mtodos geis
era procurada, projetos mais tornaram-se (PMI-RMP)
projetos com
hoje requisitada popular nas objetivos em tendncia no
no mercado. PMI Scheduling
Amricas e sia. comum. mercado.
Professional (PMI-SP)
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx
21
A CERTIFICAO CAPM PARA VOC?
"A certificao CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que esto

CAPM iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos membros de
equipes que desejam demonstrar conhecimento na rea. Essa certificao denota
que voc possui conhecimentos sobre os princpios e a terminologia de um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), o padro das
Para profissionais reconhecidas boas prticas em gerenciamento de projetos.
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI.
22
Indivduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma equipe

CAPM de projetos podem se beneficiar desta certificao atravs da possibilidade de
alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O conhecimento que um
profissional adquire ao obter a certificao CAPM pode ser aplicado na prtica
diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de competncias em prticas de
Para profissionais gerenciamento de projetos. Aqueles que possuem a designao CAPM depois de
que trabalham em
equipes de seu nome gozam de um alto nvel de credibilidade por parte de profissionais
gerenciamento de certificados PMP, gerentes de projetos, empregadores e pares."
projetos.
23
CAPM
1.500 horas de
Diploma do ensino mdio experincia em equipes
de projetos
Para profissionais
que trabalham em
equipes de OU
gerenciamento de
projetos.
23 horas de curso formal
Diploma do ensino mdio em gerenciamento de
projetos
24
PROCESSO DA CERTIFICAO CAPM

5
CAPM Ciclo da
certificao
Envio da
Aprovao
inscrio Acesse o manual da
Para profissionais certificao:
que trabalham em http://www.pmi.org/~/media/
equipes de PDF/Certifications/CAPM_Han
gerenciamento de dbook_Full_Portuguese.ashx
projetos.
Elegibilidade Reviso da
de 12 meses inscrio
Pagamento
Auditoria
da inscrio
25
PROCESSO DA CERTIFICAO CAPM
Tipo de aplicao do exame Status do membro no PMI Dlares

CAPM
Teste digital (CBT) Membro US$ 225
Teste digital (CBT) No-membro US$ 300
Teste impresso (PBT) Membro US$ 225
Para profissionais Teste impresso (PBT) No-membro US$ 300
que trabalham em
equipes de Reexame CBT ou PBT Membro US$ 150
gerenciamento de Reexame CBT ou PBT No-membro US$ 200
projetos.
Renovao da certificaao CBT ou PBT Membro US$ 225
Renovao da certificaao CBT ou PBT No-membro US$ 300
Reexame de renovao da certificao CBT ou PBT Membro US$ 150
Reexame de renovao da certificao CBT ou PBT No-membro US$ 200
26
EXEMPLO DE QUESTO DA PROVA

CAPM
Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos se gasta a maior parte
do oramento?
Para profissionais
A) Planejamento
que trabalham em B) Monitoramento e Controle
equipes de C) Execuo
gerenciamento de
projetos. D) Encerramento
27
COMO A PROVA? Guia PMBOK 5

CAPM edio
Captulos
% Questes
O PMI no divulga o score do exame desde 3 15%

2006, quando este era 65%. O exame deve ser 4 12%
realizado em at 3 horas e contm 150 questes. 5 11%
Para profissionais
que trabalham em 6 12%
equipes de
Todas as questes so baseadas na ltima edio
7 7%
gerenciamento de do PMBOK - 5 edio. Grande parte das questes
projetos. 8 6%
envolvem entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
9 8%
dos 47 processos contidos no guia.
10 6%
So poucas as questes de clculo. 11 9%
12 7%
13 7%
28
A CERTIFICAO PMP PARA VOC?
Reconhecida e solicitada mundialmente, a credencial PMP atesta aos

PMP empregadores, clientes e colegas que um gerente de projetos possui conhecimento,
experincia e habilidades em gerenciamento de projetos para que os projetos
sejam realizados com xito.
Para Gerentes de Uma vez que a demanda por gerentes de projetos qualificados est em um
Projetos com
Para Gerentes de
experincia momento crtico, os profissionais que possuem uma credencial do PMI esto bem
Projetos com
comprovada. posicionados para fornecer os servios necessrios para liderar equipes de projetos
experincia
comprovada. e atingir prsperos resultados.
Fonte: Manual da Certificao PMP Oficial do PMI.
29
A certificao PMP reconhece a competncia de uma pessoa para desempenhar

PMP a funo de gerente de projetos, especificamente a experincia de liderar e
conduzir projetos. Ano aps ano, a credencial PMP tem ganhado reconhecimento
mundial e proporcionado um salrio mais alto para esses profissionais em relao
Para Gerentes de
Projetos com ao daqueles que no possuem a credencial.
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
30
7.500 horas (5 anos) 35 horas de

PMP Diploma do
de experincia em educao formal
liderana e direo em
ensino mdio
de tarefas em gerenciamento
Para Gerentes de projetos de projetos
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com OU
comprovada.
experincia
comprovada. Formao 4.500 horas (3 anos) 35 horas de
superior de 4 de experincia em educao formal
anos liderana e direo em
(bacharelado ou de tarefas em gerenciamento
similar) projetos de projetos
31
Tipo de aplicao do exame Status do membro no PMI Dlares
PMP Teste digital (CBT) Membro US$ 405

Teste digital (CBT) No-membro US$ 555
Para Gerentes de Teste impresso (PBT) Membro US$ 250

Projetos com Teste impresso (PBT) No-membro US$ 400
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada. Reexame CBT Membro US$ 275
experincia
comprovada. Reexame CBT No-membro US$ 375
Reexame PBT Membro US$ 150
Reexame PBT No-membro US$ 300
Renovao da credencial CCR Membro US$ 60
Renovao da credencial CCR No-membro US$ 150
32
PROCESSO DA CERTIFICAO PMP

3
Ciclo da
certificao
PMP
1 ano de Envio da
congelamento inscrio
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia Reviso da
60 PDUs
Projetos com
comprovada. inscrio
experincia
comprovada. Acesse o manual da
certificao:

http://www.pmi.org/~/media/P
Pagamento
Aprovao da inscrio DF/Certifications/PT_PMP_Han
dbook_Full_Portuguese.ashx
Elegibilidade
Auditoria
de 12 meses
33
EXEMPLO DE QUESTO DA PROVA

PMP "Um cliente est requerendo uma pequena mudana no escopo e espera que voc faa isso sem atraso e
custos adicionais. Voc acredita ter o nvel de autonomia necessrio para tomar a deciso sozinho, mas
voc no tem certeza.
Para Gerentes de
Projetos com A) A mudana requisitada uma maneira de obter mais dinheiro do cliente e consertar secretamente
Para Gerentes de
experincia problemas de qualidade e cronograma. Voc deve fazer uma estimativa razovel de tempo, custo, riscos e
Projetos com
comprovada. etc., e ento adicionar uma boa margem em cima disso tudo para calcular o novo preo.
experincia B) A satisfao do cliente sua prioridade. O cliente te deu uma oportunidade para aumentar sua
comprovada. satisfao, voc deve aproveitar essa oportunidade. A maior parte dos gerentes de projetos tm
contingncias para cobrir riscos; isso pode ser usado para pagar os custos adicionais.
C) Antes de tomar uma deciso, voc deve olhar para o estacionamento do seu cliente, se voc achar
modelos caros e novos, provvel que voc possa usar a mudana requisitada para aumentar o lucro do
contrato. Caso no haja lucro, voc deve rejeitar o pedido.
D) Lidar com o pedido de acordo com os processos de controle de mudanas, descritos no seu plano de
gesto. Ento, tomar uma deciso em conjunto com o comit apropriado de mudanas, para analisar se a
satisfao do cliente valer os custos, trabalho e riscos extra, etc.
34
COMO A PROVA?
PMP A prova possui durao mxima de 4 horas e composta por 200 questes,
sendo que 25 delas no so pontuveis.
Para Gerentes de
Grupo de processos
Projetos com
Para Gerentes de (conforme o Guia % Questes
experincia
Projetos com PMBOK)
comprovada.
experincia
comprovada. Iniciao 13%
Planejamento 24%
Execuo 30%
Monitoramento 25%
Encerramento 8%
35
ESTE CURSO VLIDO COMO EDUCAO FORMAL?

PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
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PERGUNTAS FREQUENTES
PMP
- Como funciona o processo de auditoria?
- Tecnlogo pode usar o diploma como de graduao de 4 anos?
Para Gerentes de - Minha experincia como assistente de projetos conta como experincia para
Projetos com PMP?
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
- Onde fao a prova?
experincia - A prova traduzida?
comprovada.
- Vale a pena fazer a prova de certificao?
ENVIE SUA PERGUNTA!
37
VALE A PENA SE CERTIFICAR?
38
EXEMPLO DE APRESENTAO DE CONTEDO
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed Grupo de processo
do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna
aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation
ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis
aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum
dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat
ACP
cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit
anim id est laborum. PMI
PMP
Mdulo - Processo da rea de conhecimento 39

VAMOS COMEAR?
40
Hall dos Patrocinadores*
Aos homens e mulheres que, de boa vontade, patrocinaram este projeto: Muito obrigado!
Ademir Rezende Guilherme Calabria Etcheverry
Adilson de Oliveira Hudson Vinicius Lopes
So pessoas como estas que fazem
Adriano Alves Pereira Jader Almeida
nosso pas ser um lugar melhor para todos.
Alex Barbosa Jos Diego Mariano de Oliveira Passos
Alexandre Brodt Leandro Cesar
Alexandre Correa Leandro Luiz Costa Bordignon
Alisson Feitosa Leandro Pontes
Altair Ambrsio da Silva Leonardo Amaro do Nascimento
Ananka Silva Lucas Bicalho
Antonio Jos Goto Manoel Eci Ferreira Junior
Antonio Morales Marco Pereira
Arthur de Lira Maria Izabel Borba de Azevedo
Daniela Gomes dos Santos Maria Otlia Borba de Azevedo
Eduardo Messias Maycon Rodrigues de Souza
Felipe Franoso Caineli Priscila Gondim
Fernando Palma Raymundo Napoleo Ximenes Filho
Gilson de Souza Silva Ricardo Henrique Costa da Silva
Rodrigo Grassi
Silvio Cesar Rodrigues da Silva
Tnia Antonieli *Nomes apresentados em ordem alfabtica.
Wanderson Machado
Yaana Postiglioni Ferraz 41
Fim do Mdulo 1
42
Mdulo 2
Influncias Organizacionais
43
44
Apoiadores
45

Marcas Registradas:

VOC J TRABALHOU EM ALGUM PROJETO?
Um projeto uma atividade finita, cujo objetivo entregar um produto nico. Ou seja, um projeto no
dura para sempre, deve ter um fim previamente definido e deve entregar um produto singular.
47
PROJETOS TEM NATUREZA TEMPORRIA!
De acordo com o PMBOK, projetos tem natureza temporria e por isso tem incio, meio e fim bem
definidos. O trmino de um projeto alcanado quando os objetivos deste so atingidos ou quando o
projeto encerrado porque seus objetivos no sero ou no podero ser alcanados.
48
EXEMPLOS DE PROJETOS
Este curso um exemplo de projeto. O esforo para realizar o trabalho foi temporrio e o resultado
nico. Podem existir diversos cursos preparatrios, mas apenas um como este. Voc consegue pensar em
outros exemplos?
CURSO
PREPARAR OS CRIAR AS PREPARATRIO
CRIAR OS TEXTOS
GRFICOS APRESENTAES
PMP PARA TODOS!
49
DEFINIO DE PROJETO
Construir um prdio um esforo temporrio que gera um resultado nico. Existem milhares de prdios na
cidade, mas cada um teve seu perodo de planejamento, execuo e encerramento. Cada prdio nico,
cada um tem seu prprio nmero e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por
meio da gesto de projetos, seus servios ao mercado.
UM PRDIO
RESULTADO DE UM
PROJETO!
50
PROJETOS VERSUS SERVIOS

Se pensarmos que os servios de manuteno do prdio tais como
limpeza, remoo do lixo, manuteno de elevadores e etc. no
tem um prazo definido para acabar, podemos facilmente distinguir
projetos de servios. ... prazo
definido Servios...
para acabar!
A manuteno ser necessria enquanto o prdio existir o que
tambm inclui enquanto o projeto existiu e at o prdio estar pronto!
... mas no ... so
Enquanto a empresa de manuteno tem um gerente de servios tem... contnuos...
que cuida da manuteno oferecida em vrios prdios, a empresa
que construiu o prdio tem um engenheiro que o gerente de ... eles
projetos, que cuida dos projetos de construo! comeam
...
51
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK, a aplicao do
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gesto de projetos, seguindo o guia PMBOK, a partir da

aplicao dos 47 processos de projeto. Estes processos esto divididos em 5
grupos:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle; e
Encerramento.
52
RESTRIES CONFLITANTES
As restries apresentadas na imagem ao lado entram em conflito

durante a gesto do projeto. Mas por qu? ESCOPO
Imagine-se construindo uma casa: se voc quer mais um quarto na

sua casa, ter de gastar mais e levar mais tempo para realizar a RISCOS TEMPO
obra. Para este novo quarto, ter de ter mais material de construo
e tambm mais mo de obra. Precisar investir mais na casa e pode RESTRIES
ser que voc no consiga recuperar seu investimento, o que CONFLITANTES
representa um risco para o projeto. Alm disso, um quarto a mais

representa mais cimento e se voc no tiver recursos financeiros RECURSOS CUSTO
para comprar mais, pode acabar colocando mais areia na frmula e
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.
QUALIDADE
53
O QUE SO PARTES INTERESSADAS?
Partes interessadas so todos os indivduos e/ou entidades que podem afetar ou ser afetados pelo projeto:
pode ser quem paga pelo projeto, quem trabalha no projeto, quem recebe o resultado do projeto ou quem,
de alguma forma, percebe seu impacto.
Se voc foi contratado para construir uma casa para uma famlia, o casal que est lhe contratando parte
interessada na obra. Os pedreiros tambm, mesmo que no paguem pela obra, tem interesse no trabalho.
Se voc est tendo de retirar do terreno pessoas que ocuparam ilegalmente a rea, elas sero partes
interessadas negativas no seu projeto.
Partes interessadas Gerente do projeto

54
O custo das mudanas menor no comeo do projeto, assim como a interao com as partes interessadas
maior. Logo, justamente no incio do projeto quando o gerente de projetos deve reforar a interao
das partes interessadas e lev-las para junto da gesto. Isto vai ajudar o gerente de projetos a entender
melhor o que precisa ser feito e se ser necessrio mudar algo. Com esta abordagem, a implementao da
mudana ser muito mais barata do que se for implementada no final do projeto.
55
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
PROJETOS
PLANEJAR
O ciclo de vida dos projetos pode O ciclo de vida de um servio no
ser dividido conforme as igual ao ciclo de vida de um
necessidades de cada projeto. Ao projeto, isso porque entende-se o
EXECUTAR trmino do projeto possvel que o servio como uma atividade
trabalho entregue resulte em um contnua, enquanto projetos
servio, por exemplo. Podemos possuem natureza temporria. ATIVIDADES CONTNUAS
criar um projeto para transferir o Lembra-se dos slides anteriores?
ENCERRAR servio de um fornecedor para Projetos tem comeo e devem ter
outro. um fim!
SERVIOS
56
FASES DE UM PROJETOS
As fases de um projeto geralmente se sobrepem e podem ser divididas conforme a necessidade do projeto
em questo. Ainda trabalhando com o exemplo de construo de uma casa, podemos separar o projeto de
construo nas seguintes fases:
FASE 1 FASE 2
FASE 3
PREPARAO DO CONSTRUO DAS
PINTURA
TERRENO PAREDES
Podemos comear a pintar as paredes antes de termos terminado de erguer todas elas. Por isso as fases
podem se sobrepor, assim como os grupos de processos iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento tambm podem se repetir nas fases do projeto.
57
PROGRAMA
PROGRAMA Programas so projetos que compartilham objetivos e

X
at mesmo recursos.
PROJETO C Um programa do governo para oferecer saneamento

bsico pode ter vrios projetos que iro compartilhar
PROJETO B recursos financeiros, por exemplo.
PROJETO A
58
PORTFLIO
Portflios de projetos so projetos agrupados de

PROJETO forma a serem melhor geridos ou para compor o
PROJETO B quadro de projetos de uma determinada organizao.
A
Portflios podem conter projetos que no

PROJETO compartilham qualquer recurso, mas fazem parte de
C
uma estratgia maior de determinada organizao.
Um portflio pode conter programas e projetos

isolados.
PORTFLIO
59
ESCRITRIO DE PROJETOS
FINANCEIRO
ESCRITRIO DE Escritrios de projetos (ou PMOs) so como
PROJETOS departamentos em uma organizao funcional.
O PMO Project Management Office onde sero

EQUIPES
GERENTE DE organizados os recursos de projetos, padres de
PROJETOS gerenciamento de projetos, as equipes que iro
trabalhar nos projetos, etc.
EQUIPE DE tambm no PMO que so mantidos os documentos

EQUIPES
PROJETOS
relacionados aos projetos, lies aprendidas e
informaes referentes ao negcio que podem afetar
a gesto dos projetos.
60
INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS
Cada empresa possui uma cultura prpria e tambm

uma forma de trabalhar que serve aos propsitos do
DEPARTAMENTO B
negcio e dos clientes do negcio.
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO C
O PMBOK nos apresenta estruturas organizacionais
padro que ajudam a construir o entendimento das
organizaes e sua forma de trabalho.
Independente do tipo de organizao, tenha em

mente que o papel do gerente ser de integrar para
PROJETO
entregar.
61
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
PROJETIZADA
MATRICIAL
FUNCIONAL
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma atravs da qual uma empresa ou
organizao entrega seus resultados.
62
ORGANIZAO FUNCIONAL
Coordenao do projeto
Executivo-chefe
Na organizao funcional o gerenciamento
dos projetos geralmente feito pelos
Gerente Gerente Gerente gerentes funcionais.
funcional funcional funcional
Se um projeto requer parte da equipe do
departamento de TI e parte do
Equipe Equipe Equipe departamento comercial, ambos os
gerentes funcionais iro fazer o
Equipe Equipe Equipe
gerenciamento do projeto ou ento
negociar a autoridade de um ou de outro
em relao aos participantes dos projetos,
Equipe Equipe Equipe que sero os colaboradores diretamente
relacionados aos gestores de cada
departamento.
63
ORGANIZAO MATRICIAL FRACA

Executivo-chefe
A organizao matricial fraca o prximo
passo em direo maturidade
Gerente Gerente Gerente organizacional em projetos. Aqui pode
surgir o coordenador de projetos,
profissional alocado em tempo parcial e
Equipe Equipe Equipe que deve realizar a gesto de
determinados projetos. Ainda muito
prxima organizao funcional e o
coordenador de projetos, ou expeditor,
como alguns sugerem, tem pouqussima
Equipe Equipe Equipe autoridade e precisa negociar
constantemente com os gerentes
funcionais.
64
ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA
Executivo-chefe
Surge ento o Gerente de Projetos. A
organizao matricial balanceada traz para
Gerente Gerente Gerente dentro de si alguns elementos do
gerenciamento de projetos, mas sem
deixar de lado aspectos da organizao
Equipe Equipe Equipe funcional. Aqui, finalmente aparece o
cargo de gerente de projetos mas no
um gerente autnomo, com autoridade
distinta ou superior a do gerente funcional.
Ambos compartilham e negociam pela
Gerente de Projeto Equipe Equipe autoridade sobre a equipe e comum ver
gerentes de projetos em departamentos
gerenciados por gerentes funcionais.
65
ORGANIZAO MATRICIAL FORTE
Executivo-chefe
A organizao matricial forte entendida
como a melhor organizao para se
Gerente Gerente Chefe dos gerentes trabalhar com gerenciamento de projetos,
funcional funcional de projetos
pois aqui as equipes podem ter chance de
construo de carreira o que no
Gerente de
Equipe Equipe
Projeto acontece em uma estrutura organizacional
projetizada e orientada por cada projeto.
Equipe Equipe
Gerente de Os gerentes de projetos possuem um
Projeto
departamento prprio, conhecido em
Gerente de
algumas organizaes como PMO.
Equipe Equipe O gerente de projetos tem autoridade
Projeto
distinta do gerente funcional e est
alocado em um departamento fora dos
Coordenao do projeto departamentos funcionais.
66
ORGANIZAO PROJETIZADA
Coordenao do projeto A organizao projetizada orientada para

Executivo-chefe
projetos e as equipes so construdas para
atender necessidades de cada projeto em
Gerente do projeto Gerente do projeto Gerente do projeto especfico.
Por ter uma cultura 100% projetizada, o
gerente de projetos consegue estruturar
Equipe Equipe Equipe as equipes de acordo com as necessidades
de cada projeto ao mesmo tempo em
Equipe Equipe Equipe que encontra dificuldades em buscar
profissionais altamente qualificados em
funo da incapacidade de construo de
carreira em muitos casos pois, neste
tipo de organizao, as equipes tendem a
se dissolver aps o trmino dos projetos.
67
ORGANIZAO COMPOSTA
Executivo-chefe
Organizaes compostas envolvem todas
ou, pelo menos, algumas das estruturas
Chefe dos
Gerente Gerente Gerente
gerentes de
anteriores em vrios nveis.
funcional funcional funcional Em uma organizao matricial forte, por
projeto
exemplo, pode existir um departamento de
Gerente do gerenciamento de projetos e ainda assim
projeto
ocorrer de projetos serem geridos fora
Gerente do deste departamento e por gerentes
projeto funcionais ou gerentes de projetos
temporariamente alocados.
Gerente do
projeto
Coordenao do projeto B Coordenao do projeto A
68
COMO A ORGANIZAO ONDE

VOC TRABALHA?
69
EXERCCIO DE FIXAO
Preencha a tabela abaixo com as informaes pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, a primeira
coluna j est preenchida.
Estruturas organizacionais
Gerente de Projetos
Matricial
Funcional Matricial Fraca Matricial Forte Projetizada
Balanceada
Autoridade do gerente Baixa
Acesso a recursos Dependente
Papel do gerente No
Dedicao da equipe de
Tempo parcial
Projeto
70
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 2
72
Mdulo 3
Processos de Gesto de Projetos
73
74
Apoiadores
75

Marcas Registradas:

O QUE UM PROCESSO?
Um processo um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos so utilizados

para gerar sadas que iro lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e
sai moda. Com a carne moda voc pode fazer almndegas, por exemplo.
FERRAMENTAS
SADA
ENTRADAS
CARNE MODA; TCNICA DE ALMNDEGAS

FRITURA; FRITAS.
FARINHA.
PANELA COM
LEO.
77
TIPOS DE PROCESSOS
Falamos em dois tipos de processos: processos que servem para gerenciarmos projetos (processos de
projeto) e processos que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos
produtos (processos de produto).
PROCESSOS DE PROJETO INCLUEM:
- DEFINIR ATIVIDADES;
- ESTIMAR OS CUSTOS;
- IDENTIFICAR RISCOS;
- IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS;
- E AINDA OUTROS!
PROCESSOS DE PRODUTO INCLUEM:

- PROCESSOS DE PRODUO;
- PROCESSOS DE SUPORTE;
- ANALISAR REQUISITOS;
- PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO;
- E OUTROS!
78
PROCESSOS DO PMBOK 5 EDIO

O PMBOK nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos:
MONITORAMENTO
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO ENCERRAMENTO
E CONTROLE
Esta diviso nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos.
Determinados processos so melhor utilizados na iniciao de um projeto, enquanto outros se aplicam ao
encerramento.
A partir desta diviso podemos estudar os processos e tambm planejar as fases de nossos projetos.
79
ESTRUTURA DOS PROCESSOS NO PMBOK
TCNICAS DE DOCUMENTOS,
DOCUMENTOS,
ANLISE, DE DADOS,
ENTRADAS INFORMAES, FERRAMENTAS INTERAO,
SADAS SOLICITAES,
ETC.
ETC. ETC.
FERRAMENTAS FERRAMENTAS
ENTRADAS SADAS ENTRADAS SADAS
E TCNICAS E TCNICAS
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e sadas: O processo de definio de atividades

permite que os recursos das atividades sejam estimados.
80
INTERAO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos e os grupos de processos no acontecem um por um, mas se sobrepe ao longo do ciclo de
vida de um projeto. Enquanto definimos parte das atividades, outra parte pode estar sendo executada.
Iniciamos o encerramento de atividades e processos antes de termos terminado todas as atividades.
J durante a iniciao, monitoramos o trabalho em andamento. Os processos no seguem uma sequncia
fixa, voc precisa ter isso em mente. Estamos lidando com melhores prticas, no com um "passo-a-passo"
de gerenciamento de projetos.
DE INTERAO ENTRE
OS PROCESSOS
NVEL
81
ELABORAO PROGRESSIVA
FASE 1 A... AB... ABC...
FASE 2
FASE 3
Mas este no sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, no podemos prever atividades ou
o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do comeo do projeto. O conceito de elaborao progressiva
nos permite iniciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no trabalho de planejamento e
execuo.
82
GRUPOS DE PROCESSOS VERSUS FASES DO PROJETO
Lembra-se do conceito de elaborao progressiva? Neste slide voc pode ver que os grupos de processos
podem se repetir nas diversas fases de um projeto.
FASE 1 FASE 2
83
OS LIMITES DE UM PROJETO
Podemos trabalhar para a mesma organizao que demandou o projeto ou para uma empresa contratada
por outra, terceirizada. Contudo, em ambas as situaes, no o gerente de projetos que inicia o projeto,
mas um patrocinador em uma organizao. O gerente de projetos no define sua prpria
autoridade, mas ela delegada por outrem.
84
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO
O grupo de processos de iniciao faz a interface entre tudo que ocorreu antes do incio do projeto e o
trabalho de planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter
passado pela gesto do negcio da organizao, pode ter sido assinado um contrato e, deve existir,
tambm, um caso de negcios tambm chamado de business case.
importante ressaltar que todos estes elementos podem variar de projeto para projeto.
85
Um caso de negcios ou business case uma justificativa para a existncia de um projeto, que pode ser
de natureza financeira, estratgica, entre outras.
A seleo do projeto pode ser feita pela diretoria de uma empresa ou ento por um escritrio de
gerenciamento de projetos, por meio de tcnicas especficas de seleo.
86
nos processos de iniciao que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas. Este termo de abertura poder ser construdo com informaes advindas dos processos
mencionados, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de tcnicas simples, como
veremos adiante.
87
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE INICIAO
Quem ir gerir o projeto uma deciso que no cabe

DEFINIRO GERENTE DO DESENVOLVER O TERMO ao gerente do projeto. A partir desta definio que o
PROJETO DE ABERTURA trabalho do gerente pode comear, com a identificao
das partes interessadas, a participao do gerente na
construo do termo de abertura e tambm o
mapeamento das influncias organizacionais que iro
ENTENDER A POSIO
DO PROJETO DENTRO
IDENTIFICARAS PARTES influenciar o projeto.
INTERESSADAS
DA ORGANIZAO
Mas importante lembrar: o termo de abertura
no uma responsabilidade do gerente de projetos,
uma vez que a partir deste documento, assinado
MAPEAR AS
INFLUNCIAS
pelo patrocinador, que o gerente passa a ter suas
ORGANIZACIONAIS responsabilidades atribudas.
88
PROCESSOS DE INICIAO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de iniciao composto por 2 processos:
DESENVOLVER O NESTE PROCESSO QUE ELABORADO O DOCUMENTO QUE FORMALIZA OU

AUTORIZA A EXISTNCIA DE UM PROJETO, BEM COMO CONFERE AUTORIDADE AO
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO GERENTE DE PROJETOS.
NESTE PROCESSO QUE SO IDENTIFICADAS TODAS AS PESSOAS E/OU ENTIDADES

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS QUE PODEM AFETAR OU SER AFETADAS, DE ALGUMA FORMA, PELO PROJETO OU POR
SEU RESULTADO.
89
PROCESSOS DE INICIAO POR REA DE CONHECIMENTO
Estes processos esto distribudos em 2 reas de conhecimento:
INTEGRAO PARTES INTERESSADAS
DESENVOLVER OTERMO DE IDENTIFICARAS PARTES

ABERTURA DO PROJETO INTERESSADAS
90
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaborao progressiva, o que significa que voc pode ter de planejar
e replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se
logo aps a assinatura do termo de abertura do projeto e da identificao das partes interessadas.
91
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execuo do projeto, seu monitoramento e controle e o
encerramento do mesmo. Tambm iremos planejar atividades dentro da prpria rea de planejamento.
Como iremos gerir o projeto? Como iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso
planejamento? Comeamos pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, onde
apontaremos os processos que faro parte da nossa gesto, para ento acrescentarmos os planos auxiliares
e desenvolvermos os documentos de projeto ao longo das atividades de planejamento.
92
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO
ESTIPULAR
COMO SERO COMO SER DOCUMENTOS E
PROCESSOS DE
COLETADOS OS DEFINIDO O ESCOPO FERRAMENTAS DE DEFINIR ATIVIDADES
PLANEJAMENTO DO
REQUISITOS DO PROJETO PLANEJAMENTO
PROJETO
CRIAR O CRIAR O
PLANEJARAS PLANEJAROS
ESTIMAR RECURSOS CRONOGRAMA DO ORAMENTO DO
COMUNICAES RECURSOS HUMANOS
PROJETO PROJETO
DAR INCIO A
IDENTIFICAR E
APROVAO FORMAL EXECUO DO
PLANEJAR RESPOSTAS
O QUE COMPRAR QUEM CONTRATAR DO PLANEJAMENTO PROJETO A PARTIR
AOS RISCOS
DO PROJETO DA REUNIO DE
IDENTIFICADOS
KICK-OFF
93
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de planejamento composto por 24 processos:

DESENVOLVER O PLANO DE ELABORAR O PLANO QUE DEFINE, PREPARA E COORDENA TODOS OS PLANOS
GERENCIAMENTO DO PROJETO AUXILIARES.
DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA A DEFINIO, VALIDAO

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
E CONTROLE DO ESCOPO.
DETERMINAR, DOCUMENTAR E GERENCIAR AS NECESSIDADES E REQUISITOS DAS

COLETAR OS REQUISITOS
PARTES INTERESSADAS, DE MODO A ATENDER AOS OBJETIVOS DO PROJETO.
ELABORAR UMA DESCRIO DETALHADA DO ESCOPO DO PROJETO E DO ESCOPO DO

DEFINIR O ESCOPO
PRODUTO, BEM COMO O NO-ESCOPO DE AMBOS.
94

DECOMPOR DAS ENTREGAS E DO TRABALHO EM PARTES MENORES, MAIS
CRIAR A EAP FACILMENTE GERENCIVEIS.
DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO,

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO TEMPO CONTROLE, DESENVOLVIMENTO, EXECUO E GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO
PROJETO.
IDENTIFICARE REGISTRAR AS ATIVIDADES NECESSRIAS PARA PRODUZIR AS

DEFINIR AS ATIVIDADES
ENTREGAS DO PROJETO.
IDENTIFICAR E REGISTRAR AS RELAES DE DEPENDNCIA ENTRE AS ATIVIDADES

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
DO PROJETO.
95

ESTIMAR OS RECURSOS PARA AS DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, OS TIPOS E QUANTIDADES DE RECURSOS
ATIVIDADES MATERIAIS, HUMANOS E FINANCEIROS NECESSRIOS PARA CADA ATIVIDADE.
DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, QUANTO TEMPO LEVAR PARA CONCLUIR

ESTIMAR A DURAO DAS ATIVIDADES
CADA ATIVIDADE.
DESENVOLVER O CRONOGRAMA DO CRIAR O CRONOGRAMA, A PARTIR DA ANLISE DA SEQUNCIA, DURAES,

PROJETO REQUISITOS E RESTRIES.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
CONTROLE, CONSUMO E GERENCIAMENTO DOS CUSTOS.
96

DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, QUANTO CUSTAR FINANCEIRAMENTE A
ESTIMAR OS CUSTOS
EXECUO DE CADA ATIVIDADE.
ESTABELECER OMONTANTE NECESSRIO PARA CONCLUIR O PROJETO, A PARTIR DA

DETERMINAR O ORAMENTO DO PROJETO
SOMA DO CUSTO INDIVIDUAL DE CADA ATIVIDADE OU PACOTE DE TRABALHO.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM OS REQUISITOS E/OU PADRES DE QUALIDADE

QUALIDADE QUE DEVEM SER OBSERVADOS DURANTE TODA A EXECUO DO PROJETO.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES, COM BASE NAS NECESSIDADES
COMUNICAES DE INFORMAO DAS PARTES INTERESSADAS.
97

DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO, CONTROLE
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS
E GERENCIAMENTO DE PESSOAL, DE ACORDO COM OS PAPIS, RESPONSABILIDADES,
RECURSOS HUMANOS HABILIDADES E RELAES HIERRQUICAS ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
CONTROLE E GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO.
IDENTIFICAR OS RISCOS IDENTIFICAR POSSVEIS AMEAAS E/OU OPORTUNIDADES PARA O PROJETO.
ATRAVS DA ANLISE DA PROBABILIDADE DE OCORRNCIA EM RELAO AO

REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS
IMPACTO, PRIORIZAR OS RISCOS PARA OS QUAIS DEVER SER TOMADA UMA AO
RISCOS ADICIONAL.
98

REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS
ANALISAR NUMERICAMENTE O EFEITO DOS RISCOS NO PROJETO.
RISCOS
ELABORAR ESTRATGIAS PARA LIDAR COM OS RISCOS E SEUS IMPACTOS NO

PLANEJAR RESPOSTA AOS RISCOS
PROJETO.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS AQUISIES, DE ACORDO COM DETERMINADA
AQUISIES ABORDAGEM E COM OS POTENCIAIS FORNECEDORES.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES
ENGAJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS POR TODO O CICLO
INTERESSADAS DE VIDA DO PROJETO.
99
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO POR REA DE CONHECIMENTO
Estes processos esto distribudos em todas as reas de conhecimento:
INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DO TEMPO PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DO ESCOPO
DOS CUSTOS
DESENVOLVER O PLANO DE COLETAR OS REQUISITOS SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

GERENCIAMENTO DO
ESTIMAR RECURSOS PARA AS ESTIMAR OS CUSTOS
PROJETO DEFINIR O ESCOPO ATIVIDADES
ESTIMAR A DURAO DAS
ATIVIDADES DETERMINAR O ORAMENTO
CRIAR A EAP DETERMINAR O CRONOGRAMA DO PROJETO
100
QUALIDADE COMUNICAES RECURSOS HUMANOS RISCOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DOS RISCOS
IDENTIFICAR OS RISCOS
PLANEJAR O PLANEJAR O PLANEJAR O
ANLISE QUALITATIVA DOS
GERENCIAMENTO DA GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DOS
RISCOS
QUALIDADE COMUNICAES RECURSOS HUMANOS
ANLISE QUANTITATIVA DOS
RISCOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS
RISCOS
101
AQUISIES PARTES INTERESSADAS
PLANEJAR O PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DAS
102
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO
o trabalho que se inicia a partir do planejamento. Neste grupo de processos

iremos construir as entregas que o projeto se prope a fazer.
Qual o escopo do projeto e como ele ser transformado em um produto

tangvel ou em um servio?
neste grupo de processos que a maior parte do tempo ser investida, assim
como maior parte do oramento.
Mudanas no ocorrem neste grupo, mas no grupo de monitoramento e

controle. Aqui iremos, apenas, solicitar e implementar mudanas.
103
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE EXECUO
IMPLEMENTAR
EXECUTAR O TRABALHAR PARA MUDANAS APROVADAS
MOBILIZAR A EQUIPE
PLANEJAMENTO DO ENTREGAR O SOLICITAR MUDANAS PELO CONTROLE
DO PROJETO
PROJETO PLANEJADO INTEGRADO DE
MUDANAS
GARANTIR QUE OS FAZER REUNIES PARA

GARANTIR QUE AS
AVALIAR O PROCESSOS QUE GERAM APRESENTAR
CONSTRUIR A EQUIPE PARTES INTERESSADAS
DESEMPENHO DO ENTREGAS ESTO INFORMAES AOS
DO PROJETO ESTO ENGAJADAS COM
PROJETO E DA EQUIPE DENTRO DA QUALIDADE CLIENTES E S PARTES
O PROJETO
PLANEJADA INTERESSADAS
CONDUZIR AQUISIES
104
PROCESSOS DE EXECUO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de execuo composto por 8 processos:

IMPLEMENTAR DIRETRIZES E EXECUTAR O QUE FOI DEFINIDO NO PLANO DE
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO
GERENCIAMENTO DO PROJETO, BEM COMO MUDANAS APROVADAS, DE MODO A
PROJETO ALCANAR OS OBJETIVOS DO PROJETO.
AUDITAR OS REQUISITOS DA QUALIDADE E ANALISAR OS RESULTADOS DAS

REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE MEDIES DE CONTROLE DE QUALIDADE, A FIM DE GARANTIR QUE OS PADRES DE
QUALIDADE DEFINIDOS NO PLANO ESTO SENDO SEGUIDOS.
IMPLEMENTAR O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES, ATRAVS DA

GERENCIAR AS COMUNICAES CRIAO, COLETA, DISTRIBUIO, ARMAZENAGEM, RECUPERAO E ORGANIZAO
DAS INFORMAES.
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO OBTER A EQUIPE NECESSRIA PARA A REALIZAO DAS ATIVIDADES DO PROJETO.
105
PROCESSOS DE EXECUO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de execuo composto por 8 processos:

APRIMORAR AS COMPETNCIAS E O ENTROSAMENTO ENTRE OS MEMBROS DA
DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
EQUIPE, DE MODO QUE MELHORE O DESEMPENHO DO PROJETO.
OTIMIZAR O DESEMPENHO DO PROJETO ATRAVS DO ACOMPANHAMENTO DO

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO DESEMPENHO DA EQUIPE, DE FEEDBACKS CONSTANTES, RESOLUO DE CONFLITOS
E GERENCIAMENTO DE MUDANAS NA EQUIPE.
REALIZAO DO PROCESSO DE COMPRA DESDE A SOLICITAO E RECEBIMENTO

CONDUZIR AS AQUISIES
DAS PROPOSTAS AT A CONTRATAO DO FORNECEDOR.
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES COMUNICAO E INTERAO COM AS PARTES INTERESSADAS, DE MODO A ATENDER
INTERESSADAS SUAS NECESSIDADES E RESOLVER CONFLITOS, ENVOLVENDO-AS NO PROJETO.
106
PROCESSOS DE EXECUO POR REA DE CONHECIMENTO
INTEGRAO QUALIDADE COMUNICAES RECURSOS HUMANOS
MOBILIZAR A EQUIPE DO
PROJETO
ORIENTAR E GERENCIAR
REALIZARA GARANTIA GERENCIAR AS CONSTRUIRA EQUIPE DO
O TRABALHO DO
DA QUALIDADE COMUNICAES PROJETO
PROJETO
GERENCIARA EQUIPE DO
PROJETO
107
PROCESSOS DE EXECUO POR REA DE CONHECIMENTO
GERENCIAR O
CONDUZIR AS
ENGAJAMENTO DAS
AQUISIES
PARTES INTERESSADAS
108
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Monitorar acompanhar o andamento do projeto. como levar uma criana ao parque e ficar observando
sua diverso. Enquanto observamos, monitoramos. Mas, e se a criana fizer algo perigoso? Algo que
coloque sua segurana em risco? Voc ento ir controlar a situao tomando atitudes. Assim tambm
acontece com um projeto: se ele no est andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os
resultados tem de mudar para acompanhar demandas externas ao projeto, preciso entrar em ao por
meio de processos do grupo de monitoramento e controle.
neste processo que sero recebidas as solicitaes de mudana e, por meio do processo Realizar o
controle integrado de mudanas, elas sero aprovadas ou rejeitadas. Mudanas no projeto afetam,
primariamente, esforos de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento
corremos o risco de prejudicar nossos projetos.
109
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE MONITORAMENTO E CONTROLE
COMPARAR O QUE EST ACOMPANHAR O DETERMINAR A FAZER ANLISES DE

SENDO FEITO COM O DESEMPENHO FRENTE NECESSIDADE DE VARIAO NO SOLICITAR MUDANAS
QUE FOI PLANEJADO AS LINHAS DE BASE MUDANAS NO PROJETO DESEMPENHO
COMUNICAR AS PARTES
INTERESSADAS A CONTROLAR A CONTROLAR O
REJEITAR MUDANAS APROVAR MUDANAS RESPEITO DAS QUALIDADE DO TRABALHO DO PROJETO
ATIVIDAES DE PROJETO DE FORMA GERAL
CONTROLE
GERARRELATRIOS DE GERIR CONTRATOS E

CONTROLAR OS RISCOS
DESEMPENHO RESERVAS FINANCEIRAS
110
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de monitoramento e controle composto por 11 processos:

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO
ACOMPANHAR, REVISAR E REPORTAR O PROGRESSO DO TRABALHO DO PROJETO.
DO PROJETO
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE REVISARTODAS AS SOLICITAES DE MUDANA, APROVAR MUDANAS E GERENCIAR

MUDANAS MUDANAS NAS ENTREGAS.
VALIDAR O ESCOPO FORMALIZAR O ACEITE DAS ENTREGAS PELO CLIENTE.
MONITORAR O ANDAMENTO DO PROJETO E DO PRODUTO, BEM COMO GERENCIAR

CONTROLAR O ESCOPO
MUDANAS NA LINHA DE BASE DO ESCOPO.
111

MONITORAR O ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, ATUALIZAR O PROGRESSO DO
CONTROLAR O CRONOGRAMA
PROJETO E GERENCIAR MUDANAS NA LINHA DE BASE DO TEMPO.
MONITORAR O ANDAMENTO DO PROJETO, ATUALIZAR OS CUSTOS E GERENCIAR

CONTROLAR OS CUSTOS
MUDANAS NA LINHA DE BASE DOS CUSTOS.
MONITORAR E REGISTRAR OS RESULTADOS DA EXECUO DAS ATIVIDADES DE

CONTROLAR A QUALIDADE
QUALIDADE, DE MODO A AVALIAR O DESEMPENHO E PROPOR MUDANAS.
ACOMPANHAR AS COMUNICAES DURANTE TODO O CICLO DE VIDA DO PROJETO,

CONTROLAR AS COMUNICAES BEM COMO INTERVIR QUANDO NECESSRIO, DE MODO QUE AS NECESSIDADES DE
INFORMAO DAS PARTES INTERESSADAS SEJAM SUPRIDAS.
112
MONITORAR OS RISCOS IDENTIFICADOS, IDENTIFICAR NOVOS RISCOS, EXECUTAR O

CONTROLAR OS RISCOS PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS, BEM COMO AVALIAR A EFETIVIDADE DE SUA
APLICAO.
GERENCIAR AS RELAES DE AQUISIO, MONITORAR O DESEMPENHO DO

CONTROLAR AS AQUISIES CONTRATO E FAZER MUDANAS E CORREES NOS CONTRATOS, CONFORME
APROPRIADO.
CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES MONITORAR AS RELAES COM AS PARTES INTERESSADAS E ADEQUAR ESTRATGIAS
INTERESSADAS PARA ENGAJ-LAS.
113
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR REA DE CONHECIMENTO
INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTOS
MONITORAR E
CONTROLAR O TRABALHO VALIDAR O ESCOPO
DO PROJETO
CONTROLARO
CONTROLAR OS CUSTOS
CRONOGRAMA
REALIZARO CONTROLE
INTEGRADO DE CONTROLAR O ESCOPO
MUDANAS
114
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR REA DE CONHECIMENTO
PARTES
QUALIDADE COMUNICAES RISCOS AQUISIES
INTERESSADAS
CONTROLAR O
CONTROLAR A CONTROLAR AS CONTROLAR OS CONTROLAR AS ENGAJAMENTO DAS
QUALIDADE COMUNICAES RISCOS AQUISIES PARTES
INTERESSADAS
115
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Aps decidir pelo encerramento do projeto, seja por uma ordem natural, estabelecida no
planejamento, ou porque o patrocinador ou cliente j no quer mais os resultados contratados ou
demandados, chega a hora de colocar em movimento os processos do grupo de encerramento.
Estes processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente.
O cliente ou patrocinador deve concordar com as entregas do projeto, mesmo que no estejam
completas. Contratos oriundos de aquisies devem ser encerrados antes de encerrarmos o
projeto.
Lies aprendidas, coletadas ao longo de todo o projeto, so armazenadas durante este processo,
pois cada projeto nos ensina um pouco mais a respeito de ns mesmos, da nossa organizao e
nos leva mais adiante no caminho da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
116
PRINCIPAIS ATIVIDADES DE ENCERRAMENTO
ATUALIZAR ATIVOS DE
ARMAZENAR LIES
ENCERRAR CONTRATOS PROCESSOS
APRENDIDAS
ORGANIZACIONAIS
RECEBER ACEITE FORMAL

LIBERARRECURSOS DO
DAS ENTREGAS DO PROJETO ENCERRAR O PROJETO OU
PROJETO EQUIPES,
COM O CLIENTE OU FASE
MQUINAS E ETC.
PATROCINADOR
117
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de encerramento composto por 2 processos:
FINALIZAR OS CONTRATOS E OS PROCESSOS DE CONTRATAO REFERENTES AO

ENCERRAR AS AQUISIES
PROJETO.
CONCLUIR TODAS AS ATIVIDADES DOS GRUPOS DE PROCESSOS, BEM COMO

ENCERRAR O PROJETO OU FASE
ENCERRAR ADMINISTRATIVAMENTE O PROJETO.
118
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO POR REA DE CONHECIMENTO
INTEGRAO AQUISIES
ENCERRAR O PROJETO ENCERRAR AS

OU FASE AQUISIES
119
REAS DE CONHECIMENTO
Segundo o PMBOK reas de conhecimento so conjuntos completo de conceitos, termos e atividades que
compem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma rea de especializao. O
PMBOK composto por 10 reas de conhecimento:
120
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
Integramos ou no entregamos. O gerenciamento da integrao onde tudo comea e onde tudo termina:
sem esta rea as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem conexo. Aqui dizemos como
vamos planejar, que processos vamos utilizar na gesto do nosso projeto e como vamos encerrar nosso
projeto.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ELABORAR O PLANO DE
DESENVOLVER O TERMO ORIENTAR E GERENCIAR O MONITORAR E CONTROLAR ENCERRAR O PROJETO OU
GERENCIAMENTO DO
DE ABERTURA TRABALHO DO PROJETO O TRABALHO DO PROJETO FASE
PROJETO
REALIZARO CONTROLE
INTEGRADO DE MUDANAS
121
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O que o projeto se prope a entregar? O gerenciamento do escopo onde coletamos os requisitos das
partes interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e tambm do
projeto. Validamos o que estamos fazendo e garantimos que estamos fazendo o que precisa ser feito (e
somente o que precisa ser feito).
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DO VALIDAR O ESCOPO
ESCOPO
COLETAR OS REQUISITOS CONTROLAR O ESCOPO
DEFINIR O ESCOPO
CRIAR A EAP
122
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual ser o cronograma do
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo
dinheiro!
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DO CONTROLAR O
TEMPO CRONOGRAMA
SEQUENCIAR AS
ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS
DAS ATIVIDADES
ESTIMAR A DURAO DAS
ATIVIDADES
DETERMINARO
CRONOGRAMA DO PROJETO
123
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orado e controlado. por meio do controle
de custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos prprios custos. Veremos neste curso a tcnica
de gerenciamento do valor agregado, a mais importante tcnica de controle do PMBOK.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DOS CONTROLAR OS CUSTOS
CUSTOS
ESTIMAR OS CUSTOS
DETERMINAR O
ORAMENTO
124
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O que qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto resultante de nosso projeto deve possuir?
Como vamos garantir que os processos que estamos empregando so capazes de entregar a qualidade que
planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da rea de gerenciamento da
qualidade.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DA
REALIZARA GARANTIA DA
QUALIDADE
QUALIDADE
125
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com
gerentes funcionais quem far parte da equipe do projeto, estipulamos regras e recompensas. Construmos
nossa equipe durante a execuo do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a
entregar.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO ROS MOBILIZAR A EQUIPE
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVER A EQUIPE
DO PROJETO
GERENCIAR A EQUIPE DO
PROJETO
126
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
Por meio do plano de gerenciamento das comunicaes fazemos a entrega das informaes, dados e at
mesmo do conhecimento que construmos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos at
90% do nosso tempo durante a execuo de um projeto em comunicaes. preciso criar um canal,
calcular os canais e estruturar as conversas.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS GERENCIARAS CONTROLAR AS
COMUNICAES COMUNICAES
COMUNICAES
127
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Uma das reas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos que
podemos identificar ameaas e oportunidades e planejar respostas por meio de estratgias bem definidas
para endere-las, bem como garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DOS CONTROLAR OS RISCOS
RISCOS
ANLISE QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANLISE QUANTITATIVA
DOS RISCOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS
RISCOS
128
GERENCIAMENTO DAS AQUISIES
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organizao ou temos de
terceirizar? Qual a melhor estratgia de contratao de servios? Quais contratos vamos utilizar? Como
vamos encerrar os contratos? O gerenciamento das aquisies fundamental na rea de projetos, uma vez
que, em um mundo cada vez mais interconectado, impossvel fazer tudo sozinho. Uma organizao no
existe sem as outras, a natureza da evoluo e da especializao.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS CONTROLAR AS
AQUISIES
AQUISIES
129
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas so o corao de um projeto. Elas decidem o que bom, elas realizam o trabalho,
elas podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. preciso conhec-las, planejar e controlar
seu engajamento para que o projeto satisfaa a todas.
MONITORAMENTO
E CONTROLE
PLANEJAR O GERENCIAR O CONTROLAR O

IDENTIFICARAS PARTES
GERENCIAMENTO DAS ENGAJAMENTO DAS PARTES ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS
PARTES INTERESSADAS INTERESSADAS INTERESSADAS
130
VAMOS CONHECER CADA

REA CONHECIMENTO EM
DETALHES?
131
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 3
133
Mdulo 4
Gerenciamento da Integrao
134
135
Apoiadores
136

Marcas Registradas:


CONCEITOS IMPORTANTES
O QUE INTEGRAO?
UNIFICAO, CONSOLIDAO, COMUNICAO E REALIZAO DE AES

INTEGRADORAS ESSENCIAIS PARA A EXECUO CONTROLADA DO PROJETO
AT A SUA CONCLUSO, A FIM DE GERENCIAR COM SUCESSO AS
EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS, E ATENDER AOS REQUISITOS.
A REA DE CONHECIMENTO QUE FAZ AS INTERFACES NECESSRIAS ENTRE

AS DEMAIS REAS DE CONHECIMENTO.
138
POR QUE A INTEGRAO IMPORTANTE?
EM DIVERSAS SITUAES CONTM OS ELEMENTOS QUE

CONTM OS ELEMENTOS DE
NECESSRIO INTEGRAR OS DARO SUBSDIOS PARA CONTMELEMENTOS PARA O
COORDENAO DOS
PROCESSOS DE REAS ANLISES DE IMPACTO QUE CONTROLE DE ALTERAES
DIVERSOS PLANOS DE
DISTINTAS PARA OBTER OS SE FIZEREM NECESSRIAS AO EM PROJETOS
PROJETOS
MELHORES RESULTADOS LONGO DO PROJETO
139
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
140
141
142
ENTRADAS, FERRAMENTAS E TCNICAS E SADAS
Iniciao
o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao

gerente de projetos a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto
de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Desenvolver o termo de abertura do projeto 143

ENTRADAS
Declarao do trabalho do projeto ou Especificao do trabalho Iniciao

do projeto (EPT)
a descrio do trabalho a ser construda pelo cliente, seja interno ou externo;
Pode ser, por exemplo, um detalhamento tcnico daquilo que dever ser construdo. Pode ser
elaborado um projeto tcnico, tambm, para a criao deste documento;
Este documento pode servir como um escopo preliminar, pois apresentar as etapas do
projeto. Por exemplo, no caso de um projeto tcnico de TI, podemos encontrar etapas de uma
implantao, treinamento, desenvolvimento de produto e assim por diante.

ENTRADAS (CONT.)
Business Case Iniciao

Justificativa de negcios para o projeto. Alguns dos itens que compe o business case so:
investimentos, oportunidades, riscos, e demais informaes que justifiquem a improtncia do
projeto;
um documento criado antes do projeto e, em termos gerais, nos apresenta custos e
benefcios relacionados ao esforo;
No business case tambm possvel encontrar anlises de viabilidade. Este pode inclusive,
vir a se tornar um plano de negcios.

ENTRADAS (CONT.)
Acordos Iniciao
Contratos, nvel de servio acordado e documentos relacionados ao projeto.
Fatores ambientais da empresa
Ambiente onde a empresa est: economia, cultura organizacional, etc.;
So questes que fogem ao controle da equipe do projeto podem ser fatores internos ou
externos;
Em um projeto de construo, por exemplo, alguns dos fatores ambientais so regulamentos
governamentais e leis ambientais que devem ser obedecidos e observados durante todos o
projeto;
Condies de mercado podem ser entendidas como fatores ambientais externos, e, no raro,
podemos tais fatores podem ser classificados como restries em projetos.

ENTRADAS (CONT.)
Ativos de processos organizacionais Iniciao

Padres de gerenciamento de projetos, base de conhecimento, polticas e procedimentos;
So informaes que a organizao possui e que podem contribuir no gerenciamento do
projeto;
Outros exemplos de ativos de processos so modelos, templates e documentos padro da
organizao.

FERRAMENTAS E TCNICAS
Opinio especializada Iniciao

Consultores, pessoas com experincia em determinada rea, clientes e patrocinadores;
Profissionais sniores internos organizao;
Consultores de mercado; e
O prprio PMO pode ser consultado, assim como outros departamentos na empresa.
Tcnicas de facilitao
Toda tcnica que possa ajudar a criar o termo de abertura do projeto, tal como uma reunio de
brainstorming;
Tambm possvel que tenhamos que resolver conflitos e utilizar ainda tcnicas geis como a
famosa stand-up meeting.

FERRAMENTAS E TCNICAS (CONT.)
Iniciao
BRAINSTORMING
CONHECIDO TAMBM COMO TEMPESTADE DE IDEIAS, UMA TCNICA
DE DINMICA DE GRUPO, NA QUAL TODOS OS MEMBROS DEVEM
CONTRIBUIR COM IDEIAS, INDEPENDENTE DA VIABILIDADE DELAS, DE
MODO A OBTER O MAIOR NMERO POSSVEL DE IDEIAS, VISES,
PROPOSTAS E POSSIBILIDADES. POSTERIORMENTE, TAIS IDEIAS SERO
FILTRADAS. O OBJETIVO DESTA TCNICA EXPLORAR A POTENCIALIDADE
CRIATIVA DO GRUPO DE FORMA LIVRE E SEM PR-CONCEITOS.

Iniciao
STAND UP MEETING
TCNICADE REUNIO GIL NA QUAL OS MEMBROS DA EQUIPE
FICAM DE P, DURANTE TODO O ENCONTRO, DE MODO QUE O
DESCONFORTO, POR ESTAR DE P, TORNE A REUNIO MAIS
RPIDA E OBJETIVA;

SADAS
Termo de abertura do projeto (TAP) Iniciao

Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nvel;
Contm premissas, restries, riscos, escopo do projeto e do produto, custos preliminares,
justificativa, objetivos e outras informaes que possam ser relevantes como a designao do
Gerente de projetos e a atribuiio preliminar dos recursos humanos;
O TAP no pode ser substitudo por um contrato com um cliente, por exemplo;
O gerente de projetos no elabora o TAP, uma vez que este documento que o designa
para tal funo. O TAP deve ser elaborado pelo patrocinador ou pelo responsvel por autorizar
o projeto e, por este, deve ser assinado.
Confira um modelo de TAP no website Site Campus

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Iniciao
o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao

gerente de projetos a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto
152
Planejamento
o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto 153

ENTRADAS
Termo de abertura do projeto Planejamento

Por conter as informaes de alto nvel do projeto, pode ser utilizado como ponto de partida
para o planejamento inicial atravs de todo o grupo de processos de iniciao.
Sadas de outros processos
Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento, que
comporo o plano de gerenciamento do projeto, uma vez reunidos;
Falamos, em geral, que um plano de projeto possui 16 componentes alm do planejamento
de todas as reas de conhecimento, temos tambm as linhas de base do escopo, cronograma e
custos. Somam-se os planos de configuraes e o plano de gerenciamento de mudanas.

ENTRADAS (CONT.)
Fatores ambientais da empresa Planejamento

Relaes com clientes, fornecedores, governo, polticas de qualidade, administrao e outros;
A forma como a empresa est organizada; e
Questes externas ao negcio.
Ativos de processos organizacionais
Modelos, polticas, padres e procedimentos de projetos e trabalho;
Lies aprendidas, coletadas em projetos anteriores na organizao; e
Processos e procedimentos internos j registrados.

Opinio especializada Planejamento

Direcionada para o desenvolvimento do plano;
Aqui, a opinio especializada vai dizer como podero ser selecionados os procesoss de
gerenciamento de projetos;
Ajudar a responder s perguntas: Ser que ser preciso trabalhar com este ou com aquele
processo? e Como gerir o esforo de planejamento?
Tcnicas de facilitao
Brainstorming, reunies e outras que possam ajudar a desenvolver o plano;
O objetivo que a aplicao destas tcnicas permita que a estrutura do projeto seja
determinada para, ento, iniciar o trabalho de planejamento de todos os processos de
planejamento apontados para o projeto em questo.

SADAS
Plano de gerenciamento do projeto Planejamento

Linhas de base do escopo declarao de escopo, EAP e seu dicionrio;
Linha de base do cronograma cronograma aprovado;
Linha de base dos custos oramento aprovado;
Planos de gerenciamento das reas de conhecimento;
Planos de gerenciamento de mudanas e configuraes;
Fases que o projeto ter e seu ciclo de vida;
Gerenciamento documental ou revises do documento inclusive configuraes; e
Decises e ajustes necessrios para o gerenciamento do projeto.

SADAS (CONT.)
DOCUMENTOS VS PLANO DE PROJETO: Planejamento

O plano de gerenciamento do projeto, assim como o planejamento das reas de conhecimento e
seus respectivos planos, so diferentes dos documentos de projeto.
Por meio do planejamento chegamos ao desenvolvimento de vrios documentos, mas eles no
precisam estar necessariamente dentro dos planos de gerenciamento.
Alguns exemplos de documentos do projeto que no constam no plano de gerenciamento so:
atributos das atividades, acordos, mtricas de qualidade, registro dos riscos, calendrios do projeto,
propostas de fornecedores, entre outros.

DESENVOLVER PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Planejamento
o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente de acordo com o PMBOK.
159
Execuo
o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e de

implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 160

ENTRADAS
Plano de gerenciamento do projeto Execuo

Orienta a execuo do projeto, pois o registro de todo o planejamento do projeto e indicao
de documentos de projeto inclusive de como construir o prprio plano de gerenciamento do
projeto.
Solicitaes de mudana aprovadas
Mudanas aprovadas no projeto e que devem ser implementadas;
Toda solicitao de mudana deve ser gerida por meio da realizao do controle integrado de
mudanas, que ento se torna uma solicitao aprovada e deve ser implementada no projeto
por meio do processo de orientao e gerenciamento do trabalho do projeto;
Tambm podemos considerar que solicitaes de mudanas podem ser aes corretivas,
preventivas ou at mesmo reparos de defeitos.

ENTRADAS (CONT.)
Fatores ambientais da empresa Execuo

Estrutura da organizao e sua cultura, alm de diversos fatores ambientais internos e
externos;
Neste processo, crucial saber entender os fatores ambientais da organizao, tais como sua
cultura e os fatores que envolvem o negcio e o projeto, uma vez que dentro da organizao
que o projeto ser gerido;
Sistemas de informaes de gerenciamento de projetos ferramentas variadas para o
gerenciamento de projetos que j sejam utilizadas dentro da organizao devem ser
consideradas nos fatores ambientais.

ENTRADAS (CONT.)
Ativos de processos organizacionais Execuo

Elementos que possam ser utilizadas na gesto do projeto de carter informacional, como
requisitos de comunicao da empresa, procedimentos registrados, arquivos, base de dados de
conhecimento e instrues de trabalho.

Opinio especializada Execuo

O gerente de projetos o especialista em Gesto de Projetos e precisa de especialistas em
reas diversas;
Durante a execuo o gerente de projetos frequentemente ir buscar apoio de especialistas
para garantir o bom andamento do trabalho sejam eles especialistas em projetos ou em
reas tcnicas (internos e externos organizao).

Sistema de informaes do gerenciamento de projetos Execuo

Tambm um fator ambiental da organizao e, como tal, deve ser considerado como uma
restrio, por exemplo;
Reunio de softwares e sistemas de gesto de trabalho, horas e informaes dentro da
organizao e que podem ser utilizados na gesto do projeto.
Reunies
Reunies de acompanhamento, orientao, tira-dvidas e para eliminar impedimentos do
projeto.

SADAS
Entregas Execuo
Produto ou ou servios planejados no escopo e que so o objetivo do projeto. o que o o
projeto se props a gerar por meio do esfoo coletivo que o mesmo proporcionou;
As entregas nos ajudam a medir o andamento do projeto e seu sucesso (ou insucesso);
Em geral, so definidas no incio do projeto, mas dependendo da abordagem de gesto
escolhida podem ser estabelecidas de forma progressiva.
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Andamento das atividades do projeto, solicitaes de mudana, desempenho de custos, etc;
Estas informaes podem ser dados sobre o andamento do projeto como atividades em
atraso, medies, solicitaes de mudana, entre outras que forneam um status do projeto
no tempo.

SADAS (CONT.)
Solicitaes de mudana Execuo

Onde e quando for necessrio, devem ser solicitadas mudanas para ajustar o curso do
projeto;
Uma solicitao de mudana no significa que ela ser aprovada, apenas aps se gerida
no processo Realizao do controle integrado de mudanas, havero mudanas aprovadas e
reprovadas;
Podem afetar os documentos do projeto, planos de gerenciamento e linhas de base assim
como os planos de gerenciamento de mudanas e configuraes.

SADAS (CONT.)
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Execuo

Modificaes nos planos auxiliares e linhas de base e que devem ser registradas.
Atualizaes dos documentos do projeto
Modificaes nos documentos do projeto como requisitos, registros do projeto, registro de
riscos e registro de partes interessadas e que devem ser registradas.

ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Execuo
o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e de

implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados de acordo com o PMBOK.
169
Monitoramento
o processo de acompanhamento, anlise e registro do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 170

ENTRADAS
Plano de gerenciamento de projeto Monitoramento

O projeto deve ter planos e planos auxiliares, que diro, inclusive, como o processo de
monitoramento e controle do trabalho do projeto deve ser executado.
Previses do cronograma
Obtidas pelo progresso em relao linha de base do tempo. Para projetos que utilizam o valor
agregado os valores obtidos de EPT, VPR e IDP so muito utilizadas.
Previses de custo
Obtidas pelo progresso em relao linha de base dos custos. Para projetos que utilizam o
valor agregado os valores obtidos de VC, IDC e EPT so muito utilizados.
Mudanas validadas
Mudanas validadas e implementadas durante a execuo do projeto, advindas do
controle da qualidade do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
Informaes sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

Andamento das atividades, oriundas de outros processos de controle, e que so integradas no
monitoramento e controle do trabalho do projeto que de certa forma, o processo que
integra todos os processos de controle.
Padres governamentais, tolerncia a riscos das partes interessadas, sistema de informaes
de gerenciamento de projetos e ainda outras.
Ativos relacionados ao controle do projeto, como procedimentos de controle financeiro e de
mudanas.

Opinio especializada Monitoramento

Empregada para avaliar informaes relacionadas ao desempenho do projeto. Especialistas de
internos equipe ou organizao, ou mesmo externos ela, podem ser convocados
contanto que no contradigam ativos de processos organizacionais, como procedimentos de
controle, por exemplo.
Tcnicas analticas
Mtodos de agrupamento;
Anlises de regresso, causal e de causa-raiz;
Mtodos de previso (por exemplo, sries temporais, criao de cenrios, simulao, etc.);
Anlises de modos e efeitos de falha (FMEA) e anlise da rvore de falhas (FTA);
Anlises de reservas, de tendncias e de variao; e
Gerenciamento do valor agregado (GVA).

Sistemas de Informaes em gerenciamento de projetos Monitoramento

a partir dos sistemas de informaes que obtemos as ferramentas necessrias para aplicao
deste processo.
Reunies
Podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais;
Podem contar como membros da equipe, patrocinador e demais partes interessadas envolvidas
no projeto;
Alguns exemplos so grupos de usurios e reunies de reviso;
importante sempre buscar reunies produtivas onde, sendo possvel, as sadas destas
reunies sejam decises e no mais reunies.

SADAS
Solicitaes de mudana Monitoramento

Aes preventivas, aes corretivas e reparos de defeitos.
Relatrios de desempenho do trabalho
Andamento do trabalho do projeto e recomendaes;
Ajudam a tomar decises, promover aes, gerar conscientizao para o projeto;
Incluem relatrios de acompanhamento do projeto, como relatrios de status, memorandos,
justificativas, notas informativas, recomendaes e atualizaes.
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizao dos planos auxiliares e das linhas de base.
Previses de cronograma e custos, relatrios de desempenho do trabalho, e registro
das questes so alguns dos documentos atualizados neste processo.

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Monitoramento
o processo de acompanhamento, anlise e registro do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto de acordo com o PMBOK.
176
Monitoramento
o processo de revisar todas as solicitaes de mudana, aprovar e gerenciar mudanas feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposio dos mesmos de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Realizar o controle integrado de mudanas 177

ENTRADAS
Plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

Incluindo todos seus planos auxiliares.
Incluindo os famosos RAPs (relatrios de acompanhamento do projeto).
Solicitaes de mudana
Alm das aes preventivas, corretivas e reparos, podemos alterar entregas e tambm
processos;
Qualquer parte envolvida com o projeto pode solicitar uma mudana;
Podem ser sadas de outros processos de execuo e/ou monitoramento e controle.

ENTRADAS (CONT.)
Fatores ambientais da empresa Monitoramento

Sistema de informaes de gerenciamento de projetos um exemplo.
Como visto no processo anterior, aqui vamos ter procedimentos de controle de mudanas,
aprovao de mudanas, base de dados para medio de processos, entre outros.


Pessoas que tenham alto conhecimento nas reas de interesse das mudanas e que possam
fazer parte de um comit de controle de mudanas essas pessoas proferiro a deciso
conjunta quanto a aprovao de mudanas solicitadas.
Reunies
Neste contexto, seria o comit de controle de mudanas (CCM). Este comit pode ser formada
a partir de critrios previamente estabelecidos no plano de gerenciamento de projetos.
Ferramentas de controle de mudanas
Software de solicitaes de mudanas e controle de mudanas, documentos padro e que de
alguma forma ajudem o CCM a tomar decises

SADAS
Solicitaes de mudanas aprovadas Monitoramento

Toda solicitao que reuniu o CCM ou que foi submetida ao controle integrado de mudanas
precisa ser aprovada ou rejeitada. Estas mudanas sero implementadas pelo processo
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Registro das mudanas
Planilha de controle de mudanas que aponta quais so as mudanas, onde impactaro, qual
escopo da mudana, status da mudana e todas as informaes necessrias para controlar as
mudanas.

SADAS (CONT.)
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

Todos os planos auxiliares e linhas de base.
Atualizaes dos ocumentos do projeto
Documentos gerados a partir dos planos de gerenciamento e especificados como sendo sujeitos
ao processo formal de controle de mudanas.

REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS
Monitoramento
o processo de revisar todas as solicitaes de mudana, aprovar e gerenciar mudanas feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposio dos mesmos de acordo com o PMBOK.
183
Encerramento
o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Encerrar o projeto ou fase 184

ENTRADAS
Plano de gerenciamento do projeto Encerramento

No plano de gerenciamento do projeto so encontradas orientaes para que cada fase ou o
projeto seja encerrado. Lembra que no plano de gerenciamento do projeto que apontamos o
ciclo de vida do projeto?
Entregas aceitas
As entregas aceitas so uma entrada, pois, aps o controle de qualidade e a verificao das
entregas terem sido feitas que temos os aceites das mesmas e o encaminhamento para
encerramento da fase ou do projeto;
Sem entregas aceitas, no h encerramento (a no ser que os patrocinadores decidam cancelar
o projeto, por exemplo).
Requisitos de encerramento, informaes, base de conhecimento, entre outros.

Opinio especializada Encerramento

Conversar com quem sabe encerrar administrativamente o projeto, por exemplo;
Podemos conversar com gerentes mais sniores, diretores, coordenadores e ainda outros.
Tcnicas analticas
Anlise de regresso e anlise de tendncias.
Reunies
Reunir-se com a equipe para coletar lies aprendidas, com o cliente ou com outras reas da
empresa para transferir o produto, com as partes interessadas para encerrar o projeto
formalmente, entre outras;
Inclui toda reunio necessria para encerrar administrativamente o projeto.

SADAS
Transio do produto, servio ou resultado final Encerramento

Da equipe de projetos para a equipe de operaes ou da equipe de projetos para o cliente, por
exemplo;
Tambm conhecido como handover.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Arquivos de projetos, documentos do projeto e lies aprendidas o que deu certo, errado, o
que pode ser melhorado no futuro e demais lies aprendidas precisam ser transferidas para a
organizao so alguns dos documentos atualizados no processo Encerrar o projeto ou fase.

ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Encerramento
o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase de acordo com o PMBOK.
188
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 4
190
Mdulo 5
Gerenciamento do Escopo
191
192
Apoiadores
193

Marcas Registradas:


O QUE ESCOPO?
ESCOPO DO PROJETO TODO O TRABALHO ENVOLVIDO PARA PRODUZIR O QUE O

PROJETO SE PROPE A ENTREGAR, EM TERMOS DE SERVIOS E/OU PRODUTOS.
IMPORTANTE, TANTO QUANTO SABER O QUE O ESCOPO DO PROJETO, SABER O

QUE EST FORA DELE. DESTA PERSPECTIVA, O NO-ESCOPO TO IMPORTANTE
QUANTO O ESCOPO!
195
ESCOPO DO PRODUTO
-O QUE PRECISO FAZER PARA
ENTREGAR O PRODUTO?
-O QUE VOU DESENVOLVER?
ESCOPO DO PROJETO
- COMO, POR MEIO DOS
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO,
VOU ENTREGAR O ESCOPO DO
PRODUTO?
- COMO VOU GERIR O
PROJETO?
196
TERMINOLOGIAS DA REA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
SCOPE CREEP
QUANDO PERDEMOS O CONTROLE DE MUDANAS NO ESCOPO E ELE EVOLUI DE FORMA ORGNICA. ISTO INACEITVEL!
REQUISITO
DE ACORDO COM O PMBOK, UM REQUISITO UMA CONDIO CUJA
PRESENA EM UM PRODUTO, SERVIO OU RESULTADO EXIGIDA PARA
SATISFAZER UM CONTRATO OU OUTRA ESPECIFICAO FORMALMENTE GOLD PLATING
IMPOSTA. O FAMOSO BANHAR OURO. NO DEVEMOS OFERECER
ALM DISSO, REQUISITOS PODEM SER LEGAIS, LIGADOS AO PRODUTO, S MAIS DO QUE FOI CONTRATADO, FECHADO NO ESCOPO.
ENTREGAS, AOS RESULTADOS A SEREM ENTREGUES OU AT MESMO ENTREGAMOS O ACORDADO, NADA MAIS, NADA MENOS.
LIGADOS A COMO O GERENTE DE PROJETO DEVE TRABALHAR O PROJETO
UTILIZAR DETERMINADA TCNICA EM FUNA DE ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS.
197
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
198
199
200
Planejamento
o processo de criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo ser definido, validado e controlado de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Planejar o gerenciamento do escopo 201

ENTRADAS

Aqui teremos definidos os processos de gerenciamento de escopo que iremos utilizar.
Dependendo da fase do projeto, ele pode j conter o plano de gerenciamento do escopo do
projeto.
Termo de abertura do projeto
O escopo preliminar j deve ter sido apresentado, por meio do TAP.
Cultura da empresa, fatores internos e externos ao negcio.
Informaes histricas, padres, documentos e bases para o trabalho de gesto de projetos.


Experts em escopo, tanto do produto como do projeto mantendo o foco no planejamento.
Afinal de contas, como vamos tratar os processos de escopo? Quando e como vamos aplicar os
processos e quais entradas, ferramentas e tcnicas e quais sadas devemos considerar? Os
especialistas em escopo podero ajudar a responder tais questes.
Reunies
Diversas tcnicas de produtividade em reunies, estilos de reunio e ainda outras devem ser
aplicadas para reunir as opinies especializadas em planejamento, escopo de produto, escopo
do projeto e ainda outros tpicos relacionados.

SADAS
Plano de gerenciamento do escopo Planejamento

Apresenta como ser feita a definio, o desenvolvimento, o monitoramento, a validao e o
controle do escopo;
Faz parte dos 16 planos auxiliares, que so as informaes que compe o plano de
gerenciamento de projeto. Isto no significa que voc precisa ter um mega plano tudo vai
depender do porte do projeto;
Este curso um caso de projeto simples que no conta com um documento de gerenciamento
de escopo, por exemplo.

SADAS (CONT.)
Plano de gerenciamento dos requisitos Planejamento

Como sero coletados os requisitos, como sero acompanhadas as mudanas nos requisitos,
como ser realizada a rastreabilidade, documentao e gerenciamento dos requisitos;
Podemos considerar como que sero tomadas decises, como vamos rastrear os requisitos do
projeto e do produto e ainda mais. Requisitos e sua boa definio (ou indefinio) so o
calcanhar de aquiles de qualquer projeto;
A maior parte dos projetos falha porque seus requisitos no foram corretamente identificados.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Planejamento
o processo de criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo ser definido, validado e controlado de acordo com o PMBOK.
206
Planejamento
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Coletar os requisitos 207

MAS, QUANDO COMEAR A TRABALHAR COM A COLETA DOS REQUISITOS?
Planejamento

ENTRADAS

No se esquea que o plano de gerenciamento de escopo vai dizer como voc vai trabalhar
com os processos de gerenciamento de escopo que escolheu utilizar em seu projeto.
Plano de gerenciamento dos requisitos
Como sero coletados os requisitos? O plano de gerenciamento de requisitos deve apontar
como sero coletados os requisitos, que tipos de requisitos devem ser coletados, como devem
ser geridos e assim por diante.

ENTRADAS (CONT.)
Plano de gerenciamento das partes interessadas Planejamento

Como as partes interessadas sero engajadas na coleta dos requisitos? fundamental
considerar o plano de gerenciamento das partes interessadas para saber, inclusive, que tipos
de documentos de gesto de partes interessadas como matriz de influncia podero ser
utilizados e considerados na coleta dos requisitos e at mesmo em sua negociao.
Apresentao dos requisitos e escopo preliminar, assim como critrios de sucesso, indicadores
e ainda outras informaes de alto nvel.

ENTRADAS (CONT.)
Registro das partes interessadas Planejamento
Partes que podem vir a colaborar na coleta dos requisitos, sua posio frente ao projeto e at
mesmo uma relao de requisitos preliminares por parte ou indicao de relacionamento da
parte interessada com o escopo do produto ou do projeto;
Idealmente, o utilizaremos para construir uma das principais sadas deste processo: a matriz de
rastreabilidade dos requisitos.

Entrevistas Planejamento
Entrevistar as partes interessadas em busca de requisitos uma das formas mais simples e
eficazes de se reunir requisitos. Via de regra, so feitas entrevistas individuais.
Grupos de discusso
Podem ser grupos de reunio, de discusso, voltados por rea ou conjunto de entregas;
Devem ser reunidos grupos de pessoas que dominam as reas relacionadas ou que tenham
influncia como patrocinadores e alta direo. Estes grupos devem ter um relator ou uma
forma de registro.

Oficinas facilitadas Planejamento

Apresentam objetivamente requisitos e o que precisa ser discutido;
Ao contrrio dos grupos de discusses, que so mais abertos, as oficinas so mais
direcionadas;
Tcnicas de tomada de deciso em grupo podem ser aplicadas s oficinas;
Voc pode encontrar na sua prova meno a QFD ou JAD. Ambas so tcnicas de oficinas.
Tcnica de criatividade em grupo
Brainstorming;
Tcnica de grupo nominal (ou votao em grupo);
Mapas mentais;
Diagrama de afinidades; e
Anlise de deciso envolvendo critrios mtliplos (votao em grupo por pontos).

Tcnicas de tomada de deciso em grupo Planejamento

Podemos utilizar para decidir questes quando discutindo ou em reunies;
O PMBOK cita quatro mtodos: unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
Questionrios e pesquisas
possvel enviar para as partes interessadas questionrios e pesquisas para coletar requisitos.
Observao
Observar um processo produtivo ou o dia-a-dia de um profissional, por exemplo, pode ser uma
forma de coletar requisitos;
Imagine que o resultado de um projeto seja um processo. Uma boa forma de coletar os
requisitos do projeto seria observar como determinado profissional executa as tarefas.

TCNICAS DE TOMADA DE DECISO EM GRUPO Planejamento
UNANIMIDADE MAIORIA PLURALIDADE DITADURA
DECISOALCANADA DECISO ALCANADA DECISO TOMADA APENAS UM

QUANDO TODOS COM O APOIO DE PELO MAIOR BLOCO INDIVDUO DECIDE
CONCORDAM COM UM MAIS DE 50% DOS DO GRUPO, MESMO PELO GRUPO.
NICO CURSO DE MEMBROS DO GRUPO; QUE A MAIORIA NO
AO; MAIS FACILMENTE SEJA ALCANADA;
UMA MANEIRA DE ALCANADA QUANDO GERALMENTEUSADO
ALCANAR A O NMERO DE QUANDO O NMERO
UNANIMIDADE PARTICIPANTES DE OPES
ATRAVS DA TCNICA MPAR, POIS NO NOMEADAS FOR
DELPHI. EXISTE CHANCE DE MAIOR QUE DUAS.
EMPATE.

Prottipos Planejamento
Entregar as telas de um sistema pode ser uma forma de mapear as necessidades das partes
interessadas;
Ao oferecer o prottipo, a parte interessada vai sentir falta de algo, assim apontando um
requisito ainda no mapeado no projeto.
Benchmarking
Analisar outros projetos na organizao ou no mercado para buscar prticas e experincias que
apontem requisitos ainda no mapeados.

Diagramas de contexto Planejamento

Oferecem uma viso grfica do funcionamento do sistema ou do projeto. um exemplo de
modelo de escopo.
Anlise de documentos
Ler documentos para buscar requisitos que estejam mapeadas ou tenham sido mapeados antes
do projeto comear ou at mesmo durante a execuo do projeto;
Podem ser e-mails, planos de negcio, justificativas de negcio, processos existentes,
documentos ligados ao produto (de dentro e de fora da organizao, em caso de
benchmarking).

SADAS
Documentao dos requisitos Planejamento

Descreve como cada requisito vai alcanar os resultados necessrios para que o projeto ou
negcio seja um sucesso;
Estes requisitos devem ser claros, fceis de serem entendidos, rastreveis, bem como aceitos e
entendidos por todas as partes interessadas;
Requisitos podem ser regras de negcios, requisitos de produto, requisitos de projeto,
requisitos de entrega e ainda outros.
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Vincula os requisitos desde sua origem, descrio, relacionamento entre requisitos, solicitante e
at mesmo vnculo do requisito com alguma entrega na EAP.

SADAS (CONT.)
Matriz de rastreabilidade dos requisitos Planejamento

Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrio do projeto:
Descrio Objetivos
ID Necessidades Entregas da Design do Desenvolvimen Casos de
ID dos do
associado do negcio EAP produto to do produto teste
requisitos projeto
1.0
001
1.1

COLETAR OS REQUISITOS
Planejamento
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
220
Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto de acordo com o

PMBOK.
Mdulo 5 Definir o escopo 221

DEPOIS DE COLETAR OS REQUISITOS, DEFINIMOS O

ESCOPO DO PROJETO
Planejamento
A PARTIR DA COLETA DOS REQUISITOS, VAMOS DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO. AQUI, VAMOS DETALHAR O ESCOPO
DO PROJETO E DO PRODUTO. A DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO INCLUI TODO O TRABALHO NECESSRIO PARA
GERAR AS ENTREGAS E ATENDER AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
COLETAR REQUISITOS, DEFINIR O ESCOPO
OS PROCESSOS NO PMBOK EVOLUEM DE FORMA SIMPLES. DEPOIS DE COLETAR OS REQUISITOS E DEFINIR O

ESCOPO POR MEIO DA DECLARAO DO MESMO, VAMOS TRABALHAR NA FAMOSA EAP. VAMOS ADIANTE?

ENTRADAS
Plano de gerenciamento do projeto
Planejamento
Conforme entregue no planejamento do escopo.
Escopo preliminar, requisitos, premissas, restries, riscos e ainda outras informaes
relevantes para a definio do escopo.
Documentao dos requisitos
Obtidas no processo Coletar os requisitos. Inclua aqui no apenas a descrio dos requisitos,
mas tambm a matriz de rastreabilidade. Desta forma, voc poder comear a estruturar seu
escopo e, posteriormente, atualizar esta mesma documentao de requisitos e matriz de
rastreabilidade com itens do escopo mapeados na EAP conforme veremos no processo
seguinte.

ENTRADAS (CONT.)
Ativos de processos organizacionais Planejamento

Polticas organizacionais;
Documentos de projetos; e
Lies aprendidas de outros projetos ou de fases do mesmo projeto.


Contar com especialistas nas entregas ligadas ao produto e especialistas em projetos daquele
tipo;
Para contar com opinio especializada, podem ser empregadas tcnicas de reunio e ainda
outras que facilitem a utilizao de tal ferramenta.
Anlise de produto
Pode variar de acordo com o produto, como por exemplo um motor ou um software cada um
tem seus prprios processos de construo;
Quando analisamos um produto estamos decompondo o mesmo ou quebrando seu
desenvolvimento em partes distintas. Este tipo de ferramenta empregada em projetos que
tem por objetivo a construo de um produto.

Gerao de alternativas Planejamento

Buscar formas alternativas de se atender um mesmo requisito ou elemento do escopo. Quais
seriam formas distintas de se construir um determinado motor, ou um software? Isto pode ser
feito por comparao com o grupo, com a equipe tcnica, e pode alimentar o trabalho de
resposta aos riscos e tambm a prpria deciso de como fazer ou construir o produto.
As alternativas geradas podem afetar o escopo do projeto e tambm a resposta aos riscos do
mesmo.
Oficinas facilitadas
Tambm conhecidas como workshops, so atividades em grupo com direcionamento especfico;
Diferem do brainstorming porque tem um direcionamento claro quanto aos objetivos que se
buscam com a tcnica.

SADAS
Especificao do escopo do projeto Planejamento

Descrio detalhada das entregas e o trabalho necessrio para que estas sejam criadas. Aqui
tambm teremos premissas e restries do projeto, assim como apresentadas no TAP e aqui
estruturadas;
Quando declaramos o escopo, estamos detalhando e apresentando para todos qual o
entendimento do projeto e do produto;
fundamental ter o aceite das partes interessadas e patrocinadores, pois, com este aceite,
tem-se a comprovao de que as partes interessadas concordam com o escopo estabelecido.
Definindo o escopo podemos, por exemplo, atualizar o registro das partes interessadas, os
documentos de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.

SADAS (CONT.)
Planejamento

DEFINIR O ESCOPO
Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto de acordo com o

PMBOK.
229
Planejamento
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fcil de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Criar a EAP 230

ENTRADAS

Instrues para a criao da EAP visual, textual, etc. Lembre-se: o plano de gerenciamento
de escopo vai detalhar como iremos trabalhar com os processos de escopo e isso inclui a
criao da EAP.
Declarao do escopo do projeto
Contm as entregas a serem construdas pelo projeto e podero servir de base para a
construo da EAP.
Contm os requisitos do projeto e das entregas, que podero ser utilizados na EAP.

ENTRADAS (CONT.)

Benchmarking com projetos anteriores;
Modelos de EAP padro da empresa; e
Lies aprendidas e demais arquivos de outros projetos.

Decomposio Planejamento
Subdiviso das entregas do projeto em componentes menores at o nvel de pacote de
trabalho;
O pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP, antes da descrio das atividades. O pacote
de trabalho onde ns vamos estimar a durao das atividades, necessidade de recursos e
onde iremos gerir o trabalho do projeto. Em uma estimativa de custos ou durao, somamos os
pacotes de trabalho de baixo para cima, at chegarmos ao nvel do projeto a famosa
estimativa bottom-up.
Opinio especializada
Pode ser emitida por experts em EAP e tambm por membros da equipe do projeto
especialistas em reas tcnicas para que ajudem a montar a EAP.

PROJETO Planejamento
Modelo de EAP
organizada por pacotes
de trabalho
ENTREGA 1 ENTREGA 2
GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE

TRABALHO 1.1 TRABALHO 1.2 TRABALHO 2.1
PACOTE DE PACOTE DE PACOTE DE

TRABALHO 1.1.1 TRABALHO 1.2.1 TRABALHO 2.1.1
PACOTE DE
TRABALHO 2.1.2

SADAS
Linha de base do escopo Planejamento

formada pela equao: Declarao do escopo + EAP + Dicionrio da EAP;
Perceba que a linha de base s se constroi com a EAP pronta, bem como seu dicionrio, que
como uma matriz de rastreabilidade dos pacotes de trabalho, grupos de trabalho e entregas;
Voc pode considerar tambm entregas como contas de controle.
Registro das partes interessadas;
Matriz de rastreabilidade dos requisitos; e
Demais documentao dos requisitos.

SADAS
RECOMENDAES IMPORTANTES SOBRE A EAP Planejamento
SE NO EST NA EAP, NO EST NO PROJETO
PACOTES DE TRABALHO DEVEM TER ENTRE 8 E 80 HORAS
ATIVIDADES NO DEVEM SER INCLUSAS NA EAP

CRIAR A EAP
Planejamento
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fcil de acordo com o PMBOK.
237
Monitoramento
o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Validar o escopo 238

ENTRADAS

Plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de gerenciamento do projeto, bem como
a linha de base do escopo que foi criada pelo processo de criao da EAP, somado a
declarao do escopo.
Contm todos requisitos que precisam ser atendidos importantssimo para a validao do
escopo. Se um requisito vinculado a entrega no atendido, ento a entrega no pode ser
validada;
A exceo este caso se um requisito for removido, pelo controle de mudanas, ou a entrega
for aceita pela parte interessada vinculada sem determinado requisito.

ENTRADAS (CONT.)
Matriz de rastreabilidade dos requisitos Monitoramento

Aponta quem solicitou qual requisito e nos ajuda a rastrear mudanas, partes interessadas e
status;
Recordando a aula sobre rastreabilidade dos requisitos e elaborao da EAP, no se esquea de
manter requisitos do projeto, do produto e itens da EAP vinculados. Esta vinculao vai ajudar
muito a validao do escopo quando chegar a hora de fazer entregas e receber os devidos
aceites;
Muitas vezes, os critrios de sucesso e requisitos esto detalhados em contratos.

ENTRADAS (CONT.)
Entregas validadas Monitoramento

Depois de controlar a qualidade, a entrega pode ser validada pelo cliente. A validao do
escopo, via de regra, sempre vai ocorrer depois de o produto ser validado internamente por
meio do processo de qualidade j mencionado (controlar a qualidade).
Dados sobre o desempenho do trabalho
Andamento do trabalho relacionado com as entregas.

Inspeo Monitoramento
Medio, avaliao, validao e tudo que for necessrio para verificar se a entrega atende aos
requisitos e critrios definidos para o aceite do produto;
Aqui, o cliente pode realizar esta tcnica por conta prpria para verificar o aceite. Nestes casos,
onde o cliente faz a inspeo, preciso garantir que as ferramentas e critrios de aceite sejam
claramente especificados antes do incio da mesma.
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
Conforme j vistas na coleta dos requisitos unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.

SADAS
Entregas aceitas Monitoramento

Tendo sido validadas, as entregas so aceitas. Deve ser registrado todo o aceite por parte do
cliente. Este aceite pode ser formalizado em um Termo de Aceite de Entrega (TAE) e registrado
em uma planilha de aceites. A vantagem de ter um TAE que haver registro do aceite por
parte do cliente e sua respectiva assinatura ou formalizao do aceite. Esta formalizao pode
ser especificada no plano de projeto.
Entregas no aceitas podem gerar solicitaes de mudana.

SADAS (CONT.)

Andamento das entregas, trabalho relacionado e atividades relacionadas.
Entregas aceitas e solicitaes de mudana podem fazer com que sejam alterados documentos
como registro de riscos, matriz de rastreabilidade dos requisitos e outros.

VALIDAR O ESCOPO
Monitoramento
o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto de acordo com o PMBOK.
245
Monitoramento
o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanas feitas na linha de base do escopo de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Controlar o escopo 246

ENTRADAS

Linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, gerenciamento de mudanas,
configuraes e requisitos.
Existe alguma diferena entre o que est sendo feito e o que precisa ser feito de acordo com os
requisitos?
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Qual o impacto de mudanas e/ou desvios na linha de base do escopo?

ENTRADAS (CONT.)
Dados sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

Quantidade de solicitaes de mudanas recebidas e/ou aceitas, quantidade de entregas
concludas, entre outras.
Escopo formal e informal existente, bem como polticas, procedimentos e diretrizes
relacionadas ao controle; e
Mtodos de monitoramento e relato e os modelos a serem usados.

Anlise de variao Monitoramento

Diferena entre o que foi feito e o que foi definido no escopo assim so geradas as variaes
no escopo;
Se est declarado no escopo do produto que ser construda uma fbrica com 10 chamins e
so construdas apenas 5, preciso entender o motivo desta variao.

SADAS

Variaes no escopo, por exemplo, atividades relacionadas e andamento do trabalho
relacionado ao escopo. Podemos ter aqui informaes referentes a previses de entregas, de
custos e de prazo. Tambm so elencados impactos causados no escopo e ainda em outras
reas do projeto e do produto.
Mudanas no escopo e em outras partes do plano de gerenciamento do projeto em funo de
variaes no escopo ou necessidades referentes ao mesmo e analisadas a partir do
monitoramento do mesmo.

SADAS (CONT.)
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

Atualizaes na linha de base do escopo e em outras linhas de base, como as de custos e de
cronograma.
Matriz de rastreabilidade e documentos de requisitos so alguns dos documentos atualizados.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Causas de variaes, ao corretiva escolhida e suas razes, e outros tipos de lies aprendidas
a partir do controle do escopo do projeto.

CONTROLAR O ESCOPO
Monitoramento
o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanas feitas na linha de base do escopo de acordo com o PMBOK.
252
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 5
254
Mdulo 6
Gerenciamento do Tempo
255
256
Apoiadores
257

Marcas Registradas:


COMPOSIO DO CRONOGRAMA
MTODO DE
FERRAMENTA
ELABORAO MODELO DE INFORMAES CRONOGRAMA
DE
DO CRONOGRAMA DO PROJETO DO PROJETO
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
259
COMPOSIO DO CRONOGRAMA
MTODO DE ELABORAO DO DEFINIO

DE ESTRUTURA E CLCULOS USADOS PARA CRIAO DO MODELO DE
CRONOGRAMA CRONOGRAMA;
CONTMNOMES, DEFINIES, RELACIONAMENTOS ESTRUTURAIS E FORMATOS DE

FERRAMENTA DE CRONOGRAMA
COMPONENTES DO CRONOGRAMA;
REPRESENTAO DO PLANO PARA EXECUO DAS ATIVIDADES DO PROJETO,

MODELO DE CRONOGRAMA INCLUINDO DURAES, DEPENDNCIAS E OUTRAS RELEVANTES PARA O
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
DADOS ESPECFICOS DO PROJETO, COMO: EAP, ATIVIDADES, RECURSOS,
INFORMAES DO PROJETO DURAES, DEPENDNCIAS, RESTRIES, CALENDRIOS, MARCOS, ESPERAS, ENTRE
OUTROS RELEVANTES PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
RESULTADO DE UM MODELO DE CRONOGRAMA. DEMONSTRA A CONEXO DAS
CRONOGRAMA DO PROJETO ATIVIDADES COM SUAS RESPECTIVAS DATAS, DURAES, MARCOS E RECURSOS
PLANEJADOS.
260
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
261
262
263
264
Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto de acordo com o
PMBOK.
Mdulo 6 Planejar o gerenciamento do cronograma 265

ENTRADAS

Linha de base do escopo; e
Estrutrao de custos, riscos e escopo ligadas ao cronograma.
Premissas e restries relacionadas ao tempo, assim como cronograma e escopo preliminares.
Ambiente interno e externo, presses internas e externas, cultura organizacional e mais.
Cronogramas, documentos padro, softwares de controle do tempo.


Gerentes sniores de projetos, chefe do departamento de gerenciamento de projetos. Estes
profissionais iro colaborar na construo do plano de gerenciamento de projeto dentro da
viso da organizao ou do campo de atuao onde aquele projeto deve entregar resultados.
Tcnicas analticas
Para a tomada de decises e construo do plano e tambm escolha de ferramentas para
popular o plano. Que modelos sero utilizados? Quais softwares sero utilizados? Como
construir o cronograma?
Reunies
Reunies com pessoal de projeto para construir o plano, por exemplo;
Aplicamos as reunies, em geral, em conjunto com a opinio especializada.

SADAS
Plano de gerenciamento do cronograma Planejamento

Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que aponta como as atividades para o
desenvolvimento do cronograma, bem como as atividades relacionadas, sero listadas. Aqui
podemos encontrar:
Nvel de exatido das estimativas;
Limites de controle;
Como medir o desempenho;
Descrio dos processos; e
Modelo do cronograma.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto de acordo com o
PMBOK.
269
Planejamento
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
Mdulo 6 Definir as atividades 270

ENTRADAS

Descrio do processo de definio de atividades e ferramentas a serem utilizadas no processo.
Linha de base do escopo
Linha de base do escopo = declarao do escopo + EAP + dicionrio da EAP;
A definio das atividades uma decorrncia, uma consequncia, da elaborao da EAP.
Vamos decompor as atividades a partir dos pacotes de trabalho da EAP.
Estrutura e cultura organizacionais, informaes comerciais publicadas a partir de bancos de
dados comerciais, e sistema de informaes de gerenciamento de projeto (SIGP) so alguns
exemplos.

ENTRADAS (CONT.)

Listas das atividades provenientes de bases de conhecimento de lies aprendidas de projetos
anteriores similares;
Processos padronizados;
Modelos de lista de atividades padro;
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal
de atividades, como a metodologia de elaborao do cronograma.

Decomposio Planejamento
A partir do pacote de trabalho, criamos as atividades, ou seja, desdobramos os pacotes de
trabalho em partes menores, as atividades;
a mesma tcnica que utilizamos para construir a EAP.

Planejamento em ondas sucessivas Planejamento

Nem sempre conseguimos decompor todas as atividades no comeo do projeto, principalmente
em projetos de longa durao. Comeamos com uma restrio financeira ou uma premissa e
partirmos, a partir destas, para um trabalho de gerenciamento de projetos em ondas
sucessivas. Talvez no saibamos todas as atividades no comeo, mas podemos comear um
projeto sabendo que ele no poder custar mais do que X reais;
Ao utilizar a tcnica de planejamento em ondas sucessivas, planejamos o trabalho de curto
prazo em detalhe, enquanto, o trabalho a ser executado no futuro, planejamos em alto nvel;
uma forma de elaborao progressiva.
Especialistas em reas especficas de atividades do projeto e do produto.

SADAS
Lista das atividades Planejamento

Pacote de trabalho relacionado, identificao da atividade e descrio da mesma;
As atividades no so listadas na EAP, mas sim no cronograma. A EAP no alterada quando
alteramos atividades, por exemplo. O que muda so as estimativas de tempo a no ser que
tenhamos de criar novos pacotes de trabalho ou entregas.
Atributos das atividades
Responsvel, recursos necessrios, recursos relacionados, dependncias, etc.;
para a lista de atividades, o mesmo que o dicionrio para a EAP;
Este documento vai ser constantemente atualizado ao longo do planejamento do tempo e do
gerenciamento do projeto. Iniciamos com apenas um nome de responsvel e com o
tempo vamos inserindo mais informaes sobre a atividade.

SADAS (CONT.)
Lista dos marcos Planejamento

Marcos so atividades sem durao, apenas para marcar um grupo de entregas ou fases em
um projeto, ou seja, representam eventos significativos no projeto;
Podem ser obrigatrios, se exigidos contratualmente, ou opcionais, se baseados em informao
histrica.

Planejamento
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
277
Planejamento
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto de

acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Sequenciar as atividades 278

ENTRADAS

Deve descrever como este processo dever ser gerido e apontar tcnicas e ferramentas a
serem utilizadas.
Lista das atividades
A listagem de atividades, ainda fora do cronograma, vai ser fundamental para que possam ser
sequenciadas por meio da aplicao de tcnicas de sequenciamento.
Os atributos estaro ainda incompletos, dependendo da fase em que seu projeto se encontrar.
Portanto, voc precisa ter consigo os atributos para poder sequenciar e depois registrar este
sequenciamento no documento de atributos.

ENTRADAS (CONT.)
Lista dos marcos Planejamento

uma entrega, uma sada, do processo Definir as atividades e ir apresentar marcos do
projeto, de durao zero, que podero ajudar a orientar o sequenciamento das atividades.
Declarao do escopo do projeto
O escopo pode determinar partes do sequenciamento, a ordem em que determinado produto
deve ser construdo pode impactar o sequenciamento das atividades.
Padres governamentais ou dos setores econmicos, sistema de informaes de gerenciamento
de projetos (SIGP), ferramenta de cronograma e sistemas de autorizao de trabalho da
empresa so alguns dos fatores que influenciam neste processo.

ENTRADAS (CONT.)

Arquivos de projetos da base de conhecimento da corporao usada para metodologia de
agendamento, polticas, procedimentos e diretrizes formais e informais existentes relacionados
com o planejamento de atividades (metodologia de agendamento usada no desenvolvimento
de relaes lgicas); e
Modelos, que podem ser usados para acelerar a preparao de redes de atividades do projeto.

Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) Planejamento

Produz diagramas de atividades no n (ANN), isto , atividades apresentadas em um diagrama
de rede com a precedncia das atividades;
Existem quatro tipos de dependncias ou relacionamentos lgicos entre as atividades: trmino
para incio (TI), trmino para trmino (TT), incio para incio (II) e incio para trmino.

Mtodo do diagrama de precedncia Tipos de relaes Planejamento
TI
ATIVIDADE A ATIVIDADE B
ATIVIDADE A ATIVIDADE A
II TT
ATIVIDADE B ATIVIDADE B
IT

Determinao de dependncia Planejamento

Dependncias obrigatrias so, por exemplo, no poder instalar um software antes de
comprar o hardware;
Dependncias arbitradas so, em geral, boa prtica. Podemos ter uma indicao de
profissionais experientes de que no se faz algo antes de se terminar outra coisa; e
Dependncias externas so ligadas leis, regulamentos, etc.;
Dependncias internas so relaes de precedncia sob o controle da equipe do projeto.
Antecipaes e esperas
Podemos antecipar uma atividade para garantir que vamos atender um prazo ou para
aproveitar uma oportunidade; e
Adicionamos uma espera para garantir que determinado requisito seja cumprido.

SADAS
Diagramas de rede do cronograma do projeto Planejamento

Representa, graficamente, as relaes lgicas, ou dependncias, entre as atividades do
cronograma do projeto.
Atualizaes nos documentos do projeto
Listas das atividades;
Atributos das atividades;
Lista de marcos; e
Registros dos riscos.

SADAS (CONT.)
Diagrama de rede do cronograma do projeto Planejamento
TI + 3
INCIO C D TRMINO

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Planejamento
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto de

acordo com o PMBOK.
287
Planejamento
Este o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade de acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Estimar os recursos das atividades 288

ENTRADAS

Fornece o nvel de exatido e as unidades de medida para a execuo da estimativa dos
recursos.
Que atividades necessitaro de recursos?
Fornece os dados para estimar os recursos necessrios para cada atividade da lista de
atividades.

ENTRADAS (CONT.)
Calendrio dos recursos Planejamento

Disponibilidade dos recursos necessrios ao projeto, sejam eles materiais, equipamentos ou
pessoas;
O calendrio vai nos permitir organizar quando precisaremos de determinados recursos, pois,
assim podemos ter uma ideia de disponibilidade;
Embora seja de grande ajuda no planejamento, este esforo pode ser substitudo pela criao
direta do cronograma, dependendo do tamanho do projeto.
Estimativas de custos das atividades
Na primeira vez que executarmos o processo, no teremos como saber os custos, mas em um
segundo momento, teremos condies de avaliar se determinados recursos vo estar
disponveis a partir da avaliao posterior dos seus respectivos custos.

ENTRADAS (CONT.)
Registro dos riscos Planejamento

De que forma os riscos podem impactar na seleo e disponibilidade dos recursos?
Localizao, disponibilidade e competncias dos recursos so alguns dos fatores que
influenciam neste processo.
Polticas e procedimentos relativos mobilizao e desmobilizao de pessoal;
Polticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos; e
Informaes histricas sobre os tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de
projetos anteriores.


Especialistas em reas especficas para determinar estimativas de atividades de trabalho e
determinar os recursos necessrios para cada atividade.
Anlise de alternativas
Fazendo de outra forma, possvel otimizar o tempo? Com um profissional mais experiente
seria mais rpido?
Dados publicados para auxlio a estimativas
Oriundos de relatrios de segmentos especficos.

Estimativa bottom up Planejamento

Estimativa a partir da agregao dos nveis mais baixos da EAP;
a forma mais confivel de se realizar estimativas. Em comparao com estimativas anlogas
infinitamente superior, pois, nos permite analisar o tempo, a necessidade de recursos, os
custos e outros aspectos relevantes para a estimativa de recursos.
Software de gerenciamento de projetos
Tem como funo apoiar no planejamento, organizao e gerenciamento dos pools de
recursos;
Um dos softwares mais utilizados neste processo o MS Project.

SADAS
Requisitos de recursos das atividades Planejamento

O que ser necessrio em termos de recursos para cada atividade por pacote de trabalho?
Estrutura analtica dos recursos (EAR)
Em relao EAP, uma EAR substitui os pacotes de trabalho e contas de controle por recursos
e seus requisitos;
Em outras palavras, a representao hierrquica dos recursos, por categoria e tipo.
Listas de atividades, atributos e calendrio de recursos, so alguns dos documentos atualizados
neste processo.

ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Planejamento
MXIMO
Este o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade de acordo com o PMBOK.
295
Planejamento
Este o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho

que sero necessrios para terminar as atividades especficas com
os recursos estimados de acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Estimar as duraes das atividades 296

ENTRADAS
Qual mtodo ser utilizado? Qual o nvel de exatido?
Fornece as atividades que necessitaro de estimativas de durao.
Dados que sero usados na estimativa das duraes requeridas para cada atividade da lista de
atividades.
Requisitos de recursos das atividades
Se for alocado um recurso jnior, por exemplo, a durao da atividade pode ser maior do que
se um recurso snior for alocado.

ENTRADAS (CONT.)
Calendrios dos recursos Planejamento

Fornece informaes como disponibilidade de recursos especficos, tipo de recursos, e recursos
com atributos especficos, que influenciam na durao das atividades no cronograma.
Especificao do escopo do projeto
Fornece premissas e restries que impactam diretamente na estimativa de durao das
atividades;
Disponibilidade de informaes e durao dos perodos de preparao de relatrios so
exemplos de premissas que impactam na durao das atividades; e
Disponibilidade de recursos competentes e termos do contrato e requerimentos so exemplos
de restries que podem afetar a durao das atividades.

ENTRADAS (CONT.)

Riscos que venham a afetar a durao das atividades e que devam ser considerados em futuras
atualizaes de estimativas de durao.
Estrutura hierrquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos.
Bancos de dados de estimativas de durao e outros dados de referncia;
Mtricas de produtividade;
Informaes comerciais publicadas; e
Localizao dos membros da equipe.

ENTRADAS (CONT.)

Informaes histricas sobre durao, calendrios do projeto, metodologia de elaborao do
cronograma, e lies aprendidas so alguns dos ativos utilizados neste processo.


A durao das atividades e sua estimativa depende de conhecimento prvio, por isso
importante contar com especialistas.
Estimativa anloga (top-down)
Comparar projetos anteriores com o atual e estimar por analogia;
Quanto tempo durou o projeto anterior? Podemos considerar a mesma durao de um projeto
e fazer ajustes, mas de forma superficial.

Estimativa paramtrica Planejamento

Utilizar dados e informaes de projetos anteriores e construir parmetros para estimativas em
projetos presentes e futuros;
Em um projeto anterior, um desenvolvedor escreveu 10 linhas de cdigo por hora, podemos
utilizar este parmetro para calcular o tempo necessrio para escrever as linhas de cdigo em
um novo projeto.
Estimativa de trs pontos
Derivada da Tcnica de reviso e avaliao de programa (PERT, em ingls), que considera o
grau de incerteza e o risco associado, baseando-se na data mais provvel (tM), data otimista
(tO) e data pessimista (tP);
So duas as principais frmulas utilizadas para calcular a data esperada (tE):
Distribuio beta: tE = (tO+4tM+tP)/6
Distribuio triangular: tE = (tO+tM+tP)/3

Tcnicas de tomada de deciso em grupo Planejamento

Brainstorming, tcnica Delphi e tcnica de grupo nominal so algumas das tcnicas utilizadas
para engajar os membros da equipe a fim de melhorar a exatido e o comprometimento com
as estimativas emergentes;
Outro aspecto importante que, quando a equipe envolvida nos processos de estimativa, o
comprometimento em alcanar as estimativas muito maior.

Anlises de reservas Planejamento

Incluir reservas contingenciais e gerenciais no cronograma;
As reservas para contingncias, tambm conhecidas como reservas de tempo ou buffers no
cronograma, consideram as incertezas conhecidas no cronograma; e
As reservas gerenciais de tempo so uma quantidade especificada da durao do projeto retida
para fins de controle de gerenciamento e so reservadas para o trabalho imprevisto que est
dentro do escopo do projeto.

SADAS
Estimativas das duraes das atividades Planejamento

Apresentao quantificada das estimativas de durao de cada atividade;
Pode ser que uma estimativa no seja definitiva;
Podemos estimar que terminaremos uma atividade em 10 dias com uma preciso de acerto de
90%, por exemplo;
Podemos estimar, tambm, a durao por recursos.
Atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da durao da
atividade so os principais documentos atualizados neste processo.

ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES
Planejamento
Este o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades especficas com os recursos estimados de acordo com o PMBOK.
306
Planejamento
Este o processo de anlise de sequncias das atividades, suas

duraes, recursos necessrios e restries do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto de acordo
com o PMBOK.
Mdulo 6 Desenvolver o cronograma 307

ENTRADAS

Mtodo de elaborao do cronograma;
Ferramenta usada para criar o cronograma; e
Forma de calcular o cronograma.
Quais atividades sero inclusas no modelo do cronograma?
Contm os detalhes usados para criar o modelo do cronograma.

ENTRADAS (CONT.)
Diagramas de rede do cronograma do projeto Planejamento

Fornece as relaes lgicas de predecessores e sucessores que sero usadas para calcular o
cronograma.
Quais os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar o
modelo do cronograma?
Calendrios dos recursos
Quais recursos estaro disponveis durante o projeto?

ENTRADAS (CONT.)
Estimativas de durao das atividades Planejamento

Fornece avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero
necessrios para completar uma atividade.
Especificao do escopo do projeto
Escopo do produto, do projeto, e at mesmo premissas vinculadas que possam afetar o
cronograma.
Registro de riscos do projeto
Os riscos do projeto podem aumentar ou diminuir a durao de atividades, por exemplo.

ENTRADAS (CONT.)
Designaes do pessoal do projeto Planejamento

Nada mais natural, uma vez que recursos humanos iro desempenhar atividades em seu
projeto e estes recursos podem variar e esta variao impactar no crongorama.
A EAR permite a visualizao e distribuio de recursos por entregas, por esforo e, at
mesmo, por materiais.

ENTRADAS (CONT.)

Padres, canais de comunicao, e ferramenta de cronograma so alguns dos fatores
ambientais que fornecem informaes para o desenvolvimento do cronograma.
Metodologia de elaborao de cronograma; e
Calendrios do projeto.

Anlise de rede do cronograma Planejamento

Concatena todas as informaes produzidas at o momento e gera o modelo de cronograma do
projeto. com esta tcnica que aplicamos as demais e por meio dela que vamos chegar
forma final do cronograma.

Mtodo do caminho crtico Planejamento

a determinao do caminho mais longo no diagrama de rede, o incio mais cedo e o incio
mais tarde e o trmino mais cedo e mais tarde que uma atividade precisa para ser completada;
O caminho crtico representa o menor tempo em que um projeto pode ser encerrado;
O mtodo do caminho crtico identifica as folgas totais e folgas livres:
Folga livre quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar o incio da atividade
sucessora;
Folga total quanto tempo uma atividade pode atrasar o seu incio sem atrasar a data
de encerramento do projeto;
O caminho crtico geralmente tem folga zero entre suas atividades.

Mtodo do caminho crtico Planejamento
C 4
A 7 7 11 F 10
0 7 10 14 11 21
0 7 3 0 14 24
0 0 3 3
Incio D 4
0 7 11 G 8
0 7 11 11 19
0 0 11 19 H 5 Fim
B 5 0 0 19 24 24
0 5 E 8 19 24 24
2 7 5 13 0 0
2 0 11 19 CAMINHO CRTICO:
6 6
A-D-G-H

Mtodo da corrente crtica (CCM) Planejamento

Nesta tcnica, consideramos como premissa que as atividades consideram variaes, ora mais
pessimistas, ora mais otimistas. Assim, podemos terminar atividades mais rapidamente no
projeto;
Para trabalhar com a corrente crtica, aplicamos estimativas mais agressivas e aplicamos um
buffer de alimentao em caminhos que no sejam crticos;
Adicionamos buffers de projeto ao fim do projeto, no caminho crtico; e
Estes buffers so atividades sem trabalho, com a durao total resultante das contingncias e
reservas gerenciais mapeadas nestas, em suas estimativas, e tambm no planejamento de
resposta aos riscos.

Mtodo da corrente crtica (CCM) Planejamento
BUFFER DE
ALIMENTAO
BUFFER DO
INCIO ATIVIDADE C ATIVIDADE D ATIVIDADE E FIM
PROJETO
BUFFER DE
ATIVIDADE F
ALIMENTAO
CAMINHO CRTICO
CAMINHO NO CRTICO

Tcnicas de otimizao de recursos Planejamento

Nivelamento de recursos, que a alocao sensata dos recursos que possumos ao distribuir o
trabalho entre os recursos que temos dentro de uma distribuio racional do trabalho ao
invs de algum trabalhar 20 horas em um dia, trabalha 5 horas por dia, dentro de suas
condies e das condies da organizao. Quando uma pessoa responsvel por muitas
tarefas, por exemplo, temos de nivelar este recurso;
A estabilizao dos recursos, segunda tcnica de otimizao, busca nivelar recursos sem afetar
o caminho crtico e, portanto, nem sempre poder otimizar os recursos do projeto.

Tcnicas de criao de modelos Planejamento

Simulao Monte Carlo, que modelo probabilstico de simulao a partir do clculo de
mltiplas duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades; e
Anlise E-Se, estudo de cenrios a fim de predizer seus efeitos nos objetivos do projeto.
Adiantar e aguardar pelo incio de atividades, como apresentada no processo Sequenciar as
atividades;
Esta tcnica aplicada durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel, de modo
que o tempo de incio das atividades sucessoras seja ajustado.

Tcnicas de compresso de cronograma Planejamento

Paralelismo: executar atividades em paralelo. Embora simples, pode gerar retrabalho para
equipe; e
Compresso: que adicionar mais recursos a uma atividade para que ela seja executada em
menor tempo. De forma geral, resulta em aumento do custo do projeto.
Ferramenta de cronograma
Ferramentas automatizadas, como o MS Project, que contm o modelo do cronograma e
aceleram o processo de desenvolvimento deste, por meio da gerao de datas de incio e
trmino baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e duraes das
atividades usando a anlise de rede do cronograma.

SADAS
Linha de base do cronograma Planejamento

Modelo de cronograma aprovado pelas partes interessadas;
S pode ser alterada pelo controle integrado de mudanas; e
Ser utilizada para o acompanhamento do projeto.
Cronograma do projeto
Apresentao do modelo de cronograma, com datas de incio e de trmino planejadas para
cada atividade;
Pode ser apresentado de forma tabular ou por meio de ferramentas grficas, que facilitem a
compreenso pelas partes interessadas, como grficos de barras (Diagrama de Gantt), grficos
de marcos, diagramas de rede do cronograma do projeto.

SADAS (CONT.)
Dados do cronograma Planejamento

Requisitos de recursos por perodo de tempo (histograma de recursos);
Cronogramas alternativos (cenrio otimista e pessimista, nivelado por recurso, no nivelado,
etc.); e
Alocao de reservas para contingncias.
Calendrios do projeto
Organizao do tempo com base no cronograma;
Nos calendrios do projeto possvel identificar os dias teis e os turnos disponveis para as
atividades agendadas;
Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendrio de projeto.

SADAS (CONT.)
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto Planejamento

Linha de base do cronograma e plano de gerenciamento do cronograma so alguns dos planos
atualizados neste processo.
Requisitos de recursos das atividades;
Atributos das atividades;
Calendrios; e
Registro dos riscos.

DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Planejamento
Este o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries
do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto de acordo com o PMBOK.
324
Monitoramento
Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronogorama de acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Controlar o cronograma 325

ENTRADAS

Contm a linha de base do cronograma, usada como uma referncia para comparao dos
resultados reais para determinar se uma mudana, ao corretiva ou preventiva ser
necessria; e
O plano de gerenciamento do cronograma, que detalha como o cronograma ser gerenciado e
controlado.
A linha de base o modelo de cronograma aprovado e consolidado;
O cronograma reflete este modelo de cronograma aprovado e atualizado.
Informaes sobre o progresso do projeto no tempo.

ENTRADAS (CONT.)
Calendrio do projeto Monitoramento

uma forma de organizar o calendrio da organizao e do projeto, consolidar ambos. Pode
ser uma viso do cronograma ou um documento parte.
Dados do cronograma
Sero atualizados e revisados neste processo.
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma;
Ferramentas de controle do cronograma; e
Mtodos de monitoramento e relato.

Anlise de desempenho Monitoramento

Anlise das tendncias, caminho crtico, gerenciamento do valor agregado e aplicao da
corrente crtica preferencialmente em conjunto;
Estas anlises incluem comparar o trbalho concludo com o que falta para concluso;
Podemos aplicar tcnicas de outros processos ou resultados dessas anlises para controlar o
cronograma.
Ferramenta que permita controlar as datas planejadas em relao s datas reais, relatar as
variaes e o progresso feito em relao linha de base do cronograma, bem como prever os
efeitos de mudanas no modelo do cronograma do projeto;
O MS Project um exemplo.

Tcnicas de otimizao de recursos Monitoramento

Nivelamento e estabilizao.
Tcnicas de desenvolvimento de modelos
Usadas para revisar os diversos cenrios guiados pelo monitoramento dos riscos, de modo a
alinhar o modelo do cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base
aprovada;
A Simulao Monte Carlo um exemplo.
Esta tcnica utilizada durante a anlise de rede para encontrar formas de alinhar atividades
do projeto atrasadas em relao ao plano.

Compresso de cronograma Monitoramento

Como posso alinhar as atividades do projeto atrasadas em relao ao plano? Atravs do
paralelismo ou compresso do cronograma para o trabalho restante.
Ferramenta de cronograma
Ferramentas adicionais utilizadas em conjunto com mtodos manuais ou softwares de
gerenciamento de projeto, de modo a gerar um cronograma do projeto atualizado.

SADAS
Informaes sobre o desempenho do cronograma Monitoramento

Apresentao do ndice de desempenho de prazos (IDP) e variao de prazos (VPR), bem como
demais medidas de desempenho do cronograma.
Previses do cronograma
Estimativas de condies e eventos futuros do projeto baseados nas informaes e no
conhecimento disponveis no momento da previso.
Solicitaes que sero encaminhadas para o controle integrado de mudanas em funo de
variaes no cronograma.

SADAS (CONT.)
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

Linha de base do cronograma, plano de gerenciamento do cronograma e linha de base dos
custos so alguns dos planos atualizados.
Atualizaes nos documentos de projeto
Dados do cronograma;
Cronograma do projeto; e
Registro dos riscos.
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais
Os ativos atualizados neste processo incluem: causas das variaes, ao corretiva escolhida e
suas razes, e outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do cronograma
do projeto.

CONTROLAR O CRONOGRAMA
Monitoramento
Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronogorama de acordo com o PMBOK.
333
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 6
335
Mdulo 7
Gerenciamento dos Custos
336
337
Apoiadores
338

Marcas Registradas:


TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE CUSTOS
CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE OU TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)

INCLUI
OS CUSTOS DE MANUTENO. SE VOC TEM UM TXI, DEVE PAGAR PELA MANUTENO DO VECULO,
DA GASOLINA, ETC. J SE VOC APENAS PEGA O TXI, PAGA O VALOR DA UTILIZAO, NO O CUSTO DA
PROPRIEDADE DAQUELE BEM, POR EXEMPLO.
CUSTOS DO PROJETO
CUSTOS RELACIONADOS AO PROJETO EM SI, NO AO PRODUTO DEPOIS DE SER ENTREGUE. O CUSTO DE SE
INICIAR, PLANEJAR, EXECUTAR CONTROLAR E ENCERRAR O PROJETO. QUANTO VAI CUSTAR PARA DESCARTAR O
PRODUTO, POR EXEMPLO?
CUSTOS DA OPERAO
SOOS CUSTOS DA OPERAO CONTNUA, AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO SERVIO OU PRODUTO GERADO
POR MEIO DE UM PROJETO.
340
CUSTO DAS ALTERNATIVAS

O QUE DEIXAREMOS DE GANHAR AO OPTAR POR UMA ALTERNATIVA EM DETRIMENTO DE OUTRA.
DEPRECIAO
DESPESASE DESVALORIZAO DOS BENS QUE PODE CHEGAR DO VALOR INICIAL DE AQUISIO AT ZERO AO
LONGO DE UM PERODO DETERMINADO. PODE SER REGISTRADA COMO CUSTO DENTRO DE PROJETOS E
CALCULADA COMO DEPRECIAO LINEAR OU ACELERADA.
CUSTOS AFUNDADOS OU SUNK COSTS

O QUE J FOI INVESTIDO NO PROJETO, O QUE FOI GASTO. NO H COMO RECUPERAR E NO DEVE SER
UTILIZADO PARA DECIDIR SE O PROJETO DEVE CONTINUAR OU NO. COMO NO PQUER, O DINHEIRO QUE
J EST NA MESA. VOC DEVE PENSAR NO QUE AINDA PODE GANHAR OU PERDER, NO NO QUE J PERDEU.
341
ORDEM DE GRANDEZA OU ROUGH ORDER OF MAGNITUDE (ROM)

INICIALMENTE,
FAZEMOS UMA ANLISE DE CIMA PARA BAIXO. O ROM ESTABELECE QUE A VARIAO DO
ORAMENTO PODE IR DE -25% AT +75%.
TOP DOWN
ESTIMAR A PARTIR DAS CONTAS DE CONTROLE E DO PROJETO COMO UM TODO, NO ESTIMANDO
ATIVIDADES NEM PACOTES DE TRABALHO OU, QUANDO ESTIMANDO, DE FORMA SUPERFICIAL.
BOTTOM UP
ESTIMAR DE BAIXO PARA CIMA, COMEANDO NAS ATIVIDADES, SUBINDO PARA OS PACOTES DE TRABALHO
AT AS CONTAS DE CONTROLE E O PROJETO COMO UM TODO.
A ESTIMATIVA DEFINITIVA, BOTTOM UP, PODE VARIAR ENTRE -5% E +10%.
342
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
343
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
344
Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e a documentao para planejamento, gesto,

despesas e controle dos custos do projeto de acordo como PMBOK.
Mdulo 7 Planejar o gerenciamento dos custos 345

ENTRADAS

o Linha de base do escopo, do cronograma e informaes que iro auxiliar na construo do plano de
gerenciamento dos custos.
o Oramento preliminar que pode contribuir para a estimativa dos custos e para elaborao do
planejamento em si e requisitos de aprovao que podem influenciar no gerenciamento dos custos
do projeto.

ENTRADAS (CONT.)

o Taxas de cmbio, taxas de juros bancrios, condies gerais de mercado, estrutura da organizao;
o Listas de preos de vendedores publicadas em bancos de dados privados e externos; e
o Sistema de informao de gerenciamento de projetos, que fornea possibilidades e alternativas de
gerenciamento dos custos.
o Processos internos, gesto de recursos, polticas da organizao e assim por diante; e
o Diretrizes de estimativas de custos relacionadas elaborao de oramentos.


o Opinio especializada de pessoas com conhecimento profundo em projetos similares ou em
atividades relacionadas a rea de gerenciamento de custos dentro ou fora da organizao.
Tcnicas analticas
o Como ser financiado o projeto? Qual a melhor escolha de fonte de recursos? Analise as
alternativas!
o Neste processo, podemos considerar tambm o perodo de reembolso (payback) do projeto, ROI,
TIR, fluxo de caixa e VPL.
Reunies
o Determinao de fontes de recursos, polticas organizacionais e formas de gesto por meio de
reunies.

SADAS
Plano de gerenciamento de custos Planejamento

o Escolha das corrncias a serem utilizadas no projeto;
o Associao com ativos de processos organizacionais;
o Definio das contas de controle na EAP;
o Definio das unidades de medida;
o Limites de controle, ou seja, at onde iro ser tolerados desvios;
o Como ser gerenciado o valor agregado; e
o Descrio dos processos escolhidos para o gerenciamento dos custos.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e a documentao para planejamento, gesto,

despesas e controle dos custos do projeto de acordo como PMBOK.
350
Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as
atividades do projeto de acordo como PMBOK.
Mdulo 7 Estimar os custos 351

ENTRADAS
Plano de gerenciamento dos custos Planejamento

o Apresenta as tcnicas que sero utilizadas para gerar as estimativas, como limites de controle,
unidades de medida, formas de gerenciamento do valor agregado, detalhamento de contas de
controle e mais.
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
o Custos relacionados a mobilizao da equipe, construo da equipe e gerenciamento dos recursos
humanos; e
o Prmios, incentivos, polticas salariais e informaes que ajudaro a estimar o custo dos recursos de
forma holstica.

ENTRADAS (CONT.)
Linha de base do escopo Planejamento

o EAP, dicionrio da EAP e declarao do escopo essencial para garantir a estimativa de todo o
escopo.
o Recursos necessrios para a realizao das tarefas em detalhe (estimativa dos recursos), lembrando
que o cronograma a verso aprovada do modelo de cronograma aplicado.
Registro de riscos
o Utilizado aqui para anlise do custo das respostas planejadas aos riscos e tambm para considerar
reservas de contingncia e gerenciais. Um risco ativado geralmente aumenta a durao de uma
atividade e seu respectivo custo.

ENTRADAS (CONT.)

o Informaes sobre o mercado, condies gerais, momento vivido pelo negcio, fatores internos e
externos.
o Polticas de estimativas, mtodos, modelos de estimativa, informaes histricas e mais.


o Para estimar custos, preciso muitas vezes contar com profissionais experts em reas tcnicas
e tambm em contabilidade. Para reunir estes profissionais, devemos aplicar ainda outras
tcnicas como reunies, tcnica Delphi para tomada de deciso e outras.

Estimativa anloga Planejamento

o Utilizao de projetos anteriores para construo de uma analogia de tais projetos com o
projeto atual. uma tcnica mais utilizada no comeo dos projetos ou ento em empresas que
esto acostumadas a repetir projetos que entregam produtos similares mas no podemos
esquecer que todas as entregas so nicas, como j vimos antes;
o uma tcnica barata e rpida, mas ao mesmo tempo mais arriscada porque pouco precisa.
Precisamos sempre buscar ajustar as estimativas para no cometer o erro de ignorarmos
fatores presentes; e
o conhecida como estimativa top-down.

Estimativa paramtrica Planejamento

o Comum quando temos muitos dados de confiana, ntegros, para gerar parmetros de projetos
anteriores que possam ser aplicados a projetos atuais e futuros;
o Digamos que tenhamos experincia em obras, ento depois de muitos projetos temos um pool
de dados bem estruturado e ntegro. Com estes dados podemos estipular parmetros, como o
custo por metro quadrado da empresa, que pode ser utilizado para firmar contratos com
terceiros e tambm para construir estimativas de custos; e
o Se voc sabe quanto custa o metro quadrado ou a hora tcnica de um profissional em
determinado ambiente, pode parametrizar e aplicar estas informaes para construir estimativas
precisas de custos.

Estimativa de trs pontos Planejamento

o Esta tcnica igual a tcnica vista no gerenciamento do tempo. O custo esperado (CE) pode ser
calculado por meio da distribuio beta ou trinagular:
CE = CO + 4CM + CP/6 (Beta)
CE = CO + CM + CP/3 (Triangular)
Sendo:
CO = Custo Otimista
CM = Custo Mais Provvel
CP = Custo Pessimista
o Utilizamos as estimativas de trs pontos quando no temos estimativas mais prximas.

Estimativa bottom-up Planejamento

o Mtodo mais confivel, pois vamos at as atividades definidas e detalhadas para o projeto e
fazemos as estimativas de baixo para cima, ou seja, da atividade at a conta de controle e o
projeto como um todo. a tcnica mais confivel, porm a mais demorada;
o Para entender bem esta tcnica, imagine uma EAP e a decomposio das atividades aps cada
pacote de trabalho. V somando cada estimativa de custo para cada atividade, depois junte isso
ao pacote de trabalho, some todos e voc vai ter feito sua estimativa de baixo para cima.

Anlise de reservas Planejamento

o Por meio da anlise de reservas podemos identificar o risco relacionado as atividades e estimar
quanto teremos de reservar para poder tratar estes riscos caso aconteam;
o Atravs da anlise de reservas possvel criar duas reservas:
Reservas contingenciais: reservas para riscos conhecidos; e
Reservas gerenciais: reservas para riscos desconhecidos. As reservas gerenciais no
entram na linha de base dos custos. Se for necessria a utilizao de tal reserva, ento ela
dever ser adicionada linha de base dos custos.

Custo da qualidade (CDQ) Planejamento

o Toda vez que uma entrega do projeto no atende os requisitos de qualidade, devemos
considerar que h um custo a ser pago por esta no conformidade ou no;
o Se deixarmos de treinar pessoal e com esta falta de treinamento no for possvel atender um
requisito de qualidade, estaremos economizando de um lado e, por outro, assumindo o risco
que a no conformidade ir gerar e seus custos relacionados tais como falhas.

Software para estimativas Planejamento

o Todas as estimativas podem ser registradas em algum tipo de software, desde o bloco de notas
at ferramentas como MS Excel, MS Project, MS Word ou ferramentas especficas da
organizao onde ser gerido o projeto.
Anlise de proposta de fornecedor
o Toda vez que forem feitas aquisies e/ou terceirizaes, podem ser feitas anlises a respeito
das propostas oferecidas e os custos relacionados s mesmas.
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
o Tcnicas j abordadas, em parte, dentro do gerenciamento do escopo. Podemos considerar aqui
tcnicas como Delphi e Brainstorming.

SADAS
Estimativa de custos das atividades Planejamento

o a estimativa dos custos do projeto e informaes relevantes apresentadas, geralmente, em
uma tabela;
o Atividades, durao, recursos relacionados, recursos alocados, custos diretos, custos indiretos e
custos estimados so algumas das informaes que compe tal estimativa.
Bases das estimativas
o Apresentao de todas as bases utilizadas para a construo das estimativas, como, por
exemplo:
Premissas do projeto;
Restries do projeto;
Registro dos riscos e sua verso;
Bases utilizadas para os clculos e tambm medidas adotadas; e
Indicao do nvel de confiana das estimativas.

SADAS (CONT.)
Atualizaes dos documentos do projeto Planejamento

o Lista de atividades;
o Atributos das atividades; e
o Registro dos riscos.

ESTIMAR OS CUSTOS
Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as
atividades do projeto de acordo como PMBOK.
365
Planejamento
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada de acordo com o PMBOK.
Mdulo 7 Determinar o oramento 366

ENTRADAS
Plano de gerenciamento dos custos Planejamento

o Como ser criado o oramento? isto que buscaremos no plano de gerenciamento dos custos.
o Declarao do escopo, EAP e o dicionrio da EAP para conectarmos as estimativas aos pacotes
de trabalho e contas de controle ao projeto como um todo.
o Estimativas de custos por atividade dentro de um pacote de trabalho, agregadas para obter
uma estimativa de custos por pacote de trabalho.
Bases das estimativas
o Origem e forma como foram feitas as estimativas de custos, a partir das bases documentais
registradas durante o esforo de estimativa.

ENTRADAS (CONT.)
Cronograma do projeto Planejamento

o Importante para integrar custos e tempo, pois, as estimativas devem estar relacionadas s
atividades na linha de tempo do projeto.
Calendrio dos recursos
o Organizao dos recursos ao longo do projeto disponibilidade, quantidade, etc.
Registro dos riscos
o Os riscos trazem consigo um custo, uma estimativa de custo e devem ser agregados ao
oramento.
Acordos
o Contratos oriundos das aquisies do projeto.
o Ferramentas, modelos, formas de se fazer o trabalho dentro da organizao, etc.

Agregao de custos Planejamento

o Comeando pelas atividades, subimos at os pacotes de trabalho, contas de controle e por fim
chegamos ao oramento final do projeto;
o O custo do projeto, ou o oramento do projeto, a somatria de todos os custos de atividades,
pacotes de trabalho e contas de projeto;
o Este oramento no est completo sem as reservas contingenciais, por isso chamamos de
custos agregados o custo do projeto que foi obtido pela agregao de custos;
o Em geral, este custo agregado no inclui as reservas gerenciais nem contingenciais.

Anlise de reservas Planejamento

o Reservas de contingncia: reservas estabelecidas pela gesto do projeto e aprovadas pelo
patrocinador ou partes interessadas relevantes para mudanas e riscos que podem vir a
impactar o projeto de uma forma ou de outra. Tais mudanas esto relacionadas a riscos
previamente identificados. Estas reservas so previamente aprovadas.
o Reservas gerenciais: reservas para tudo aquilo que no conhecemos, como desastres. Estas
reservas existem, mas para sua utilizao de fato preciso autorizao por parte dos
patrocinadores antes da sua utilizao diferentemente das reservas de contingncia que, em
termos gerais, tem sua utilizao pr-aprovada. Reservas gerenciais no fazem parte da linha
de base do escopo tampouco so utilizadas para o clculo do valor agregado.


o Utilizao de experts na matria, neste caso, especialistas em custos.
Relaes histricas
o Comparao de projetos anteriores com apoio de experts no assunto para chegar a parmetros
que possam ser utilizados como fonte de comparao para a validao do oramento do
projeto. J vimos aqui estimativas anlogas e paramtricas;
o A relao histrica entre estas estimativas e o projeto em pauta deve ser feita para a entrega
do oramento aprovado do projeto.

Reconciliao dos limites de recursos financeiros Planejamento

o comparar as necessidades financeiras do projeto com a capacidade de pagamento e recursos
do negcio;
o Se a empresa no puder pagar por um recurso na data em que ser necessrio, preciso
alterar o desembolso e at mesmo o cronograma do projeto. Este esforo o de conciliao
entre o caixa da empresa e o caixa do projeto, garantindo, assim, que tanto o projeto como a
empresa permaneam saudveis para garantir a continuidade da operao e o sucesso do
projeto.

SADAS (CONT.)
Linha de base dos custos Planejamento

o Oramento no trmino (ONT) aprovado e ajustado com o cronograma. Esta linha de base ser
controlada pelos processos de controle de custos por meio de tcnicas de gerenciamento de
valor agregado;
o comum, quando representado graficamente, vermos que os custos aumentam devagar no
comeo do projeto e tem uma super acelerao durante a execuo, ao passo que perto do fim
desaceleram muito e mantm um ritmo lento at o fim, formando um grfico em S.
LEMBRE-SE: O ORAMENTO FINAL INCLUI A RECONCILIAO DOS LIMITES DE

RECURSOS FINANCEIROS E NO APENAS A ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO!

SADAS (CONT.)
ORAMENTO DO RESERVA Planejamento
PROJETO GERENCIAL
LINHA DE BASE CONTAS DE RESERVAS DE

QUANTIA TOTAL
DOS CUSTOS CONTROLE CONTINGNCIA
ESTIMATIVAS DE RESERVAS DE
CUSTOS DOS CONTINGNCIA
PACOTES DE DAS ATIVIDADES
TRABALHO
ESTIMATIVA DE
CUSTOS DAS
ATIVIDADES
COMPONENTES DO ORAMENTO DO PROJETO

SADAS (CONT.)
Requisitos de recursos financeiros para o projeto Planejamento

o Determinao de quanto ser necessrio em termos de fundos, recursos financeiros, para que o
projeto acontea. Aqui, podemos elaborar um calendrio com a reconciliao financeira do
projeto e da empresa.
o Cronogramas, registro de riscos, estimativas de custos, plano de gerenciamento do projeto e
outros que possam vir a ser necessrios.

DETERMINAR O ORAMENTO
Planejamento
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada de acordo com o PMBOK.
376
Monitoramento
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos de acordo com o PMBOK.
Mdulo 7 Controlar os custos 377

ENTRADAS

o Plano auxiliar de gerenciamento de custos e a linha de base de custos.
Requisitos de recursos financeiros do projeto
o Fundos necessrios para cada fase do projeto.
Dados de desempenho do trabalho
o Andamento das entregas, custos, estimativas para terminar o trabalho.
o Procedimentos, processos organizacionais e formas de se fazer e controlar dentro da empresa.

Gerenciamento do valor agregado (GVA) Monitoramento

o uma tcnica que entrega medidas de escopo, custos e cronograma, por meio da unio das
trs linhas de base, resultando na linha de base de medio do desempenho;
o Utilizamos a linha de base de medio do desempenho para comparar e medir o trabalho que
foi planejado em relao ao trabalho que foi feito. Assim, possvel comparar os custos reais
aos custos planejados;

Gerenciamento do valor agregado (GVA) Monitoramento

o Trabalhamos com trs dimenses para a realizao dos clculos do gerenciamento do valor
agregado:
Valor Planejado (VP): valor aprovado para o trabalho de uma determinada atividade
ou componente da EAP;
Custo Real (CR): o que foi gasto at o momento do clculo em determinado
componente da EAP ou atividade.
Valor Agregado (VA): percentual da tarefa que foi concludo at o momento do clculo
vezes o VP para aquela tarefa ou atividade.

EQUAES PARA CLCULO DO GVA Monitoramento
VA = % CONCLUDO X ONT
VALOR AGREGADO OU
VA = % CONCLUDO X VP
VARIAO DE CUSTOS VC = VA-CR
NDICE DE DESEMPENHO DOS CUSTOS IDC = VA/CR
VARIAO DOS PRAZOS VPR = VA - VP
NDICE DOS DESEMPENHOS DOS PRAZOS IDP = VA/VP

Grfico de GVA Monitoramento

CUSTO ()
TEMPO (SEMANAS)

Previso Monitoramento
o Equaes para o clculo de previso:
ENT = ONT/IDC
EPT = ONT VA
IDTP = (ONT VA)/(ONT CR)
o As estimativas para o trmino ajudam a controlar os custos, pois, com elas, podemos orientar
mudanas no projeto no que diz respeito ao escopo, cronograma e aos custos;
o Estas previses tambm impactam o registro de riscos do projeto e ainda diversos outros
elementos, caso sejam levadas adiante as mudanas necessrias.

Anlise de variao Monitoramento

o De forma simples, a anlise de variao a explicao para as variaes encontradas por meio
da aplicao das tcnicas de controle anteriores;
o Analisamos a variao do oramento, diferenas entre o planejado e o custo real.
o Utilizado para monitorar as variaes, aplicar clculos e registrar as tendncias encontradas.
Anlise de reservas
o Monitoramento das reservas gerenciais e de contingncias;
o Pode no ser mais necessrio, por exemplo, ter uma reserva contingencial de US$ 10 milhes,
sendo que os riscos que levaram a esta reserva no mais existem.

SADAS

o ndices gerados ao longo do processo de controle de custos.
Previses de custos
o Previses geradas a partir das ferramentas e tcnicas aplicadas ao projeto.
Solicitaes de mudanas
o Para entregar no prazo, no escopo e no custo o que precisar ser modificado?
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto
o No se esquea que a linha de base est no plano de gerenciamento do projeto.

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos documentos do projeto Monitoramento

o Estimativas de custos e bases de estimativas.
o Causas das variaes, ao corretiva escolhida, bancos de dados financeiros, e outros tipos de
lies aprendidas a partir do controle de custos do projeto.

CONTROLAR OS CUSTOS
Monitoramento
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos de acordo com o PMBOK.
387
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 7
389
Mdulo 8
Gerenciamento da Qualidade
390
391
Apoiadores
392

Marcas Registradas:


TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE QUALIDADE
QUALIDADE GRAU
QUALIDADE O GRAU COM QUE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS GRAU UMA CATEGORIA ATRIBUDA AOS PRODUTOS OU SERVIOS QUE
INERENTES ATENDE AOS REQUISITOS DEFINIDOS PARA DETERMINADO TEM A MESMA UTILIDADE FUNCIONAL, MAS DIFERENTES CARACTERSTICAS
PRODUTO OU PROJETO. TCNICAS.
AO COMPRAR UM CARRO, VOC EM CERTOS REQUISITOS PARA AQUELE UM FUSCA ANDA TANTO QUANTO UM BMW, MAS OS CARROS TEM GRAUS
PRODUTO ACELERAO, PINTURA E ETC. A GRANDE QUESTO : QUAIS DIFERENTES. ISSO NO SIGNIFICA QUE UM FUSCA TENHA BAIXA
OS REQUISITOS DO COMPRADOR DE DETERMINADO CARRO? UM FUSCA QUALIDADE TUDO DEPENDE DOS REQUISITOS DO PRODUTO.
PODE NO TER A QUALIDADE ESPERADA POR UM HOMEM MILIONRIO, PENSE EM UMA CALCULADORA NORMAL VERSUS UMA CIENTFICA. O
POR EXEMPLO. MESMO CASO!
A QUALIDADE PODE SER OBSERVADA DE FORMAS DIFERENTES: BOM,
RUIM, TIMO. PODEMOS MEDIR QUALIDADE A PARTIR DA APLICABILIDADE
DE DETERMINADA SOLUO, POR EXEMPLO. EXISTEM, INCLUSIVE,
PADRES DE QUALIDADE PARA CONJUNTOS DE PRODUTOS E SERVIOS.
394
EXATIDO
CHEGAR MUITO DIVERSOS VALORES
PRXIMO DO VALOR MEDIDOS SE AGRUPAM DE
CORRETO. PARA SER FORMA REPETIDA, SEM
EXATO, TEM QUE ESTAR TANTA VARIAO.
CERTO!
ISSO SIGNIFICA, POR
EXEMPLO, QUE PODEMOS
TER UM INSTRUMENTO DE
MEDIO PRECISO, MAS
PRECISO
QUE APRESENTA
RESULTADOS
INCORRETOS, INEXATOS.
395
A QUALIDADE DO PRODUTO RELACIONADA

AOS REQUISITOS DO MESMO. QUAL A
CAPACIDADE DO MOTOR, DE CLCULO, QUANTO
TEMPO DEVE DURAR, RESISTNCIA E ETC.
A QUALIDADE DO PROJETO PARA TODOS

OS PROJETOS E REFERE-SE, EM GERAL,
REALIZAO DA GARANTIA DA QUALIDADE DO
PROJETO.
396
ANLISE MARGINAL
ENCONTRAR O PONTO ONDE O CUSTO DA MELHORIA IGUAL AO

BENEFCIO DAQUILO QUE BUSCAMOS MELHORAR. PRECISAMOS SABER SE
NOSSO INVESTIMENTO EM QUALIDADE SER EQUIVALENTE, SUPERIOR OU
INFERIOR AO RESULTADO DE DETERMINADO PROCESSO.
NO VALE A PENA INVESTIR EM UM PROCESSO, POR EXEMPLO, OU EM UMA

MQUINA, CASO O RETORNO OU IMPACTO EM TERMOS DE VALOR PARA O
NEGCIO OU PROJETO SEJA INFERIOR AO INVESTIMENTO.
397
VERIFICAO
VALIDAO
VERIFICAR
COMPARAR O REQUISITO
ESPERADO COM O REQUISITO CUMPRIDO.
VALIDAR NO APENAS VERIFICAR, MAS
GARANTIR QUE A ENTREGA ATENDE S
NECESSIDADES REAIS, BEM COMO AOS
REQUISITOS.
398
PMI E QUALIDADE
Conceitos utilizados
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM);
Deming, Juran, Crosby e outros gurus;
Custo da Qualidade; e
FMEA.
399
PMI E QUALIDADE
Prioridades
O produto que o projeto se prope a entregar deve satisfazer o cliente, alm de satisfazer aos
requisitos;
Prevenir ao invs de inspecionar, planejar a qualidade ao invs de incorrer em custos pela falta
desta;
Melhoria contnua com base no PDCA para o gerenciamento de projetos que construam
melhores entregas; e
Responsabilidade da gerncia de projetos e da organizao/patrocinadores para garantir a
qualidade por meio do investimento em qualidade e alocao de recursos para tanto.
400
GURUS DA QUALIDADE
Autores reconhecidos sobre qualidade e principais conceitos

Juran: trilogia da qualidade, 80/20, aptido para uso;
Deming: tcnicas de amostragem, 14 princpios, divulgou o PDCA;
Crosby: os 4 pilares da qualidade e o conceito de zero defeitos;
Shewhart: props o controle estatstico de processos CEP;
Ishikawa: 7 ferramentas de controle da qualidade;
Feigenbaum: qualidade total, custos da falta de qualidade;
Taguchi: projetos de experimentos, DOE e projetos robustos; e
Shingo: Poka-yoke ou prova de erros.
401
GURUS DA QUALIDADE
Joseph M. Juran
Planejamento o processo de estabelecer objetivos da qualidade;
Controlar avaliar o desempenho atual com o planejado e atuar nas
discrepncias;
Melhoria inovar;
Para Juran, o custo da qualidade pagar por erros que poderiam ter
sido prevenidos contudo, o custo da qualidade pode ser maior do
que a qualidade em si ou do benefcio dela; e
Aptido para uso: um produto deve ser apto para utilizao.
402
GURUS DA QUALIDADE
J. Edwards Deming
Sugere a utilizao de controles estatsticos mais do que a inspeo;
Prope a filtragem de fornecedores para aumento da qualidade;
Diz que os gerentes/alta direo so responsveis por at 85% dos
problemas de qualidade;
Popularizou a utilizao do ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart; e
14 princpios da filosofia de Deming.
403
GURUS DA QUALIDADE
Ciclo PDCA, criado por

Walter Shewhart
AGIR PLANEJAR
ACT PLAN
CHECAR FAZER
CHECK DO
404
GURUS DA QUALIDADE
14 PRINCPIOS 1. ESTABELECER CONSTNCIA DE PROPSITOS PARA A MELHORIA DOS BENS E SERVIOS;

DE DEMING
2. ADOTAR A NOVA FILOSOFIA ESTABELECIDA;
3. COMPREENDER O PROPSITO DA INSPEO;
4. PARAR DE AVALAR AS TRANSAES COM BASE NO PREO;
5. MELHORAR CONTINUAMENTE OS PRODUTOS E SERVIOS;
6. TREINAR O GRUPO;
7. ADOTAR E INSTITUIR A LIDERANA;
405
GURUS DA QUALIDADE
14 PRINCPIOS 8. AFASTAR O MEDO, CRIAR CONFIANA E UM CLIMA PARA A INOVAO;

DE DEMING
9. OTIMIZAR O TRABALHO DAS EQUIPES, DAS REAS E DA PRPRIA ALTA ADMINISTRAO
10. ELIMINAR SLOGANS E EXORTAES PARA A FORA DE TRABALHO;
11. ELIMINAR METAS NUMRICAS PARA A FORA DE TRABALHO;
12. REMOVER AS BARREIRAS AO ORGULHO PELO TRABALHO;
13. ESTIMULAR A FORMAO E O AUTOAPRIMORAMENTO DE TODOS; E
14. AGIR PARA CONCRETIZAR A TRANSFORMAO.
406
GURUS DA QUALIDADE
Philip B. Crosby
O foco do trabalho em qualidade deve ser a preveno;
Erros no so inevitveis;
O reconhecimento a principal forma de criar uma cultura de comprometimento com a ideia de
zero defeitos;
Para Crosby existem 4 pilares da qualidade:
CONFORMIDADE COM AS
CUSTOS DA QUALIDADE
PREVENO DEVE SER O ESPECIFICAES O QUE
DEVEM NORTEAR A ZERO DEFEITOS DEVE SER A
FOCO DE TODOS EM UMA UNE A EXPECTATIVA COM O
AVALIAO E DISTRIBUIO FILOSOFIA DO TRABALHO
ORGANIZAO RESULTADO QUANDO O
DE RECURSOS
ASSUNTO QUALIDADE
407
MODELOS PARA A MELHORIA CONTNUA
Existem alguns modelos e metodologias que auxiliam na implantao de melhoria

contnua nas organizaes e/ou projetos, alguns deles so:
Kaizen;
Just-in-Time (JIT);
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT);
Modelo de Maturidade em Capacitao (CMM);
Modelo de Maturidade em Capacitao Integrao (CMMI);
Melhoria de Processos do Software Brasileiro (MPS.Br);
Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos (OPM3);
Padres ISO.
408
Kaizen
Do japons, melhoria contnua. Por meio do Kaizen envolvemos colaboradores a partir de
sugestes, buscamos unir equipes, pensar em processos, aplicar ferramentas de qualidade,
buscar causas-raiz e satisfazer os clientes.
Just-in-Time (JIT)
uma prtica que visa reduzir estoques e atender a demanda, por meio do ciclo produtivo, a
partir da requisio de compra ou vendas ocorridas. preciso maturidade da cadeia produtiva
e uma demanda estvel para que sua aplicao seja efetiva.
409
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Mangement (TQM)

Buscar ideias de melhorias com a equipe, ajud-la a resolver problemas e a desenvolver-se
profissional. Buscar referncias de qualidade, aplicar tcnicas de mapeamento de processos e
outras que objetivem a qualidade total.
Modelo de Maturidade em Capacitao Integrao ou Capability Maturity Model
Integration (CMMI)
Modelo de maturidade organizacional que oferece 5 nveis de capacidade de processos: inicial,
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado.
410
Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos ou Organizational

Project Management Maturity Model (OPM3)
Permite que as organizaes avaliem sua maturidade a partir de potencialidades definidas.
Existem 4 nveis de maturidade (melhor prtica, potencialidade, sada e indicador chave de
desempenho) para 3 reas (projetos, programas e portflios).
ISO 9001
Empresas certificadas ISO 9001 tem como comprovar que seus processos de entrega de
produtos esto sendo geridos e que esto sob controle;
As normas ISO esto diretamente ligadas melhoria dos processos de uma empresa e so um
excelente ponto de partida para a implementao do TQM;
Contudo, ter as normas ISO implementadas no assegura a qualidade dos produtos gerados
por determinada organizao ou projeto.
411
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
412
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
413
Planejamento
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes -
Mdulo 8 Planejar o gerenciamento da qualidade 414

ENTRADAS

Referncia para mapeamento dos requisitos de qualidade, a partir da linha de base do escopo.
A linha de base do cronograma e dos custos tambm so entradas, pois, mais qualidade pode
significar mais tempo e mais dinheiro, por exemplo.
Registro das partes interessadas
O entendimento de qualidade, o engajamento para entrega da qualidade e aceite da qualidade
entregue. Precisamos entender o que qualidade para as partes interessadas chave e focar em
entregar valor para elas.

ENTRADAS (CONT.)

Riscos ligados a qualidade do projeto e do produto. Ser que conseguiremos entregar o que o
cliente entende por qualidade dentro do prazo acordado? Lembre-se das restries conflitantes.
Lembra do fusca? E da calculadora? Quais os requisitos do produto? Precisamos atender aos
requisitos para garantir a qualidade do produto;
O alto ou baixo grau destes requisitos dependem do cliente, enquanto a qualidade depende do
gerente do projeto.

ENTRADAS (CONT.)

A equipe est voltada para qualidade? Tem como objetivo a satisfao do cliente? Trabalha
com inspeo?
Quais ativos, ferramentas, modelos e padres de qualidade a empresa emprega e que podem
ser utilizados para buscar a qualidade no projeto?

Anlise de custo-benefcio Planejamento

O custo de se aprimorar uma funcionalidade pode ser alto em relao ao seu benefcio aos
olhos do usurio ou do patrocinador, que decidem por no implement-la;
O benefcio de aplicar determinado processo de gerenciamento de projetos pode no pagar
pelo custo de mobilizar algum da equipe, o que resultaria em um nvel de qualidade menor
para o projeto nos levando anlise de custo da qualidade;
Um dos pontos fortes desta tcnica a facilidade em aplic-la. No entanto, como pontos fracos
podemos citar o fato de no considerar o fator tempo no retorno e a limitao de comparar
apenas projetos de mesma durao;
O clculo feito pela equao ao lado: Receitas
Anlise CB
Despesas

Custo da qualidade Planejamento

Podemos trabalhar com custos de conformidade, incluindo a os custos de preveno e
avaliao. Por outro lado, temos de considerar os custos com a falta de conformidade falhas,
retrabalho, inspees, devolues, manuteno, entre outros.

Planejamento
CUSTOS DE CONFORMIDADE CUSTOS DE NO CONFORMIDADE
PREVENO DE CUSTOS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS

TREINAMENTO RETRABALHO
DOCUMENTAR PROCESSOS DESCARTE
EQUIPAMENTO
TEMPO PARA EXECUTAR DE CORRETAMENTE
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DE AVALIAO RESPONSABILIDADES
TESTES TRABALHO DE GARANTIA
PERDA DE TESTE DESTRUTIVO PERDA DE NEGCIOS
INSPEES

Sete ferramentas bsicas da qualidade Planejamento

Diagramas de causa e efeito;
Fluxogramas;
Folhas de verificao;
Diagrama de pareto;
Histogramas;
Grficos de controle; e
Diagramas de disperso.

Benchmarking Planejamento
Comparar projetos anteriores com o atual para buscar ideias de melhorias em qualidade.
Projeto de experimentos (DOE)
Aplicar testes distintos e analisar combinaes para saber como executar da melhor forma
possvel, com mais qualidade e menor custo, determinado produto.
Amostragem estatstica
Analisar, por exemplo, 1 em cada 100 embalagens de produtos de uma linha de produo;
importante que, j no processo Planejar o gerenciamento da qualidade, a frequncia e o
tamanho das amostras sejam determinados, pois, desta forma, no custo da qualidade estar
incluso o nmero de testes, descarte esperado, etc.

Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Planejamento

Brainstorming;
Anlise do campo de fora: diagramas das foras a favor e contra a mudana;
Tcnica de grupo nominal: ideias surgidas no brainstorming so, posteriormente, analisadas
por um grupo maior;
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade, tambm conhecidas como novas
ferramentas da qualidade.
Reunies
Para definir o plano de gerenciamento da qualidade.

SADAS
Plano de gerenciamento da qualidade Planejamento

Padres, recursos necessrios para realizar e controlar a qualidade. Oferece polticas de
qualidade aplicveis ao projeto, recursos para fazer a qualidade acontecer, papis e
responsabilidades na gesto da qualidade e processos de qualidade.
Mtricas da qualidade
Atributos ou ndices para medio da qualidade de processos e entregas bugs, nmero de
erros, mudanas, defeitos, etc.
Listas de verificao da qualidade
Checklist da qualidade para inspees;
diferente da folha de verificao, que aponta a frequncia de erros ou ocorrncias, por
exemplo.

SADAS (CONT.)
Plano de melhorias no processo Planejamento

Voltado para a melhoria de processos de gerenciamento de projetos e que considera mtricas e
metas para ampliao do desempenho geral do projeto;
Algumas das reas consideradas so: limites do processo, confirgurao do processo, mtricas
do processo e metas para a melhoria do desempenho.
Atualizaes em documentos de projetos
Registro das partes interessadas, matriz de responsabilidades e EAP, bem como seu dicionrio,
so alguns dos documentos atualizados neste processo.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Planejamento
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes
426
Execuo
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados
Mdulo 8 Realizar a garantia da qualidade 427

ENTRADAS
Plano de gerenciamento da qualidade Execuo

respnsabilidades na gesto da qualidade e processos de qualidade.
erros, mudanas, defeitos e etc.

ENTRADAS (CONT.)
Medies do controle da qualidade Execuo

Resultados das atividades de controle da qualidade, que nos permitem analisar a qualidade dos
processos. Podemos utilizar para tanto analisar entregas, documentos e inspees nas mesmas,
defeitos mapeados e assim por diante.
Documentos do projeto
Documentos que possam ter relao com a qualidade do projeto. No apenas documentos de
gerenciamento de projeto, mas tambm documentos relacionados ao projeto.

Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Execuo

Diagramas de afinidade;
Grfico do programa do processo de deciso (GPPD);
Diagramas de inter-relacionamento;
Diagramas de rvore;
Matriz de priorizao;
Diagramas de rede das atividades;
Diagramas matriciais; e
Outras ferramentas bsicas da qualidade.

Auditorias de qualidade Execuo

Identificam se os processos esto sendo realizados dentro dos padres definidos. Estas
auditorias podem ser programadas no cronograma ou serem convocados comits para avaliar
processos em momentos chave do projeto. Tambm possvel que existam auditores externos
e internos.
Anlise de processos
Analisar os processos para buscar melhorias que possam vir a ser necessrias a partir de um
passo-a-passo descrito no plano de gerenciamento da qualidade.

SADAS
Solicitaes de mudana Execuo

Se necessrio, devido a no conformidades, mudanas podem ser solicitadas para aes
corretivas ou at mesmo preventivas. Lembrando que estas solicitaes devem ser
encaminhadas ao Comit de controle de mudanas do projeto.
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Em funo de modificaes e atualizaes, possvel que o plano de gerenciamento da
qualidade tenha de ser atualizado. Tambm podemos alterar cronograma, escopo e etc.

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos documentos do projeto Execuo

Documentos de qualidade como relatrios, processos revistos e ainda outros documentos do
projeto;
Planos em geral; e
Documentos ligados aos processos utilizados no projeto cuidado para no confundir com
atualizaes nos ativos de processos organizacionais!
Relatrios de auditorias de qualidade;
Planos de treinamento; e
Documentao dos processos.

REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE
Execuo
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados
434
Monitoramento
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias de acordo com o PMBOK.
Mdulo 8 Controlar a qualidade 435

ENTRADAS
Plano de gerenciamento da qualidade Monitoramento

respnsabilidades na gesto da qualidade e processos de qualidade.
erros, mudanas, defeitos e etc.

ENTRADAS (CONT.)
Listas de verificao da qualidade Monitoramento

Apresentam se as entregas esto em conformidade com os requisitos de qualidade.
Andamento das entregas versus planejamento.
Solicitaes de mudana aprovadas
As mudanas aprovadas precisam ter controle para validao posterior do escopo.

ENTRADAS (CONT.)
Entregas Monitoramento
Podem ser peas, partes de produto software e ainda outros tipos de produtos de indstrias
varias documentos e ainda entregas que componham o escopo do projeto.
Documentos dos projetos
Acordos, resultados de auditorias, documentos do projeto como um todo que possam ser
considerados para que o controle de qualidade ocorra.
Polticas, modelos e documentos que componham estes modelos e at mesmos ferramentas
que possam ser utilizadas no controle da qualidade.

As sete ferramentas bsicas da qualidade Monitoramento

Conforme visto no planejamento da qualidade.
Amostragem estatstica
Conforme visto no planejamento da qualidade.
Inspeo
Inspeo no produto para determinar a aderncia aos padres de qualidade durante o
desenvolvimento e tambm as entregas finais.
Reviso das solicitaes de mudana aprovadas
Reviso de mudanas implementadas.

SADAS
Medies do controle da qualidade Monitoramento

Documentao de acordo com o planejado dos nveis de qualidade que se torna uma entrada
na realizao da garantia da qualidade.
Mudanas validadas
Mudanas atendem os requisitos da qualidade ou no? A entrega ou modificao tem de ser
aceita ou no, rejeitada ou aprovada.
Entregas verificadas
Entregas validadas seguiro para a validao do escopo. Via de regra, a entrega dever ser
verificada pela equipe de qualidade antes de ser validada pelo

SADAS (CONT.)

Informaes ligadas ao controle da qualidade e das entregas, falhas, retrabalho e etc.
Aps a verificao de um produto ou entrega, pode ser necessria uma solicitao de mudana
para garantir o bom andamento do projeto.
Listas de verificao concludas e documetao de lies aprendidas so alguns dos ativos

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos documentos do projeto Monitoramento

Padres de qualidade, acordos, relatrios de auditorias de qualidade, registros de mudanas,
planos de treinamento, avaliaes de eficcia e documentos dos processos (informaes
obtidas atravs do uso das sete ferramentas de qualidade bsicas ou ferramentas de
gerenciamento e controle da qualidade), so alguns dos documentos atualizados neste
processo.
Plano de gerenciamento da qualidade; e
Plano de melhorias no processo.

Monitoramento
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias de acordo com o PMBOK.
443
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 8
445
Mdulo 9
Gerenciamento de Recursos Humanos
446
447
Apoiadores
448

Marcas Registradas:


TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
HARDCORE VS SOFTCORE
O GERENCIAMENTO DE PESSOAS UMA SOFTSKILL, ENQUANTO GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA E TAREFAS DE GESTO
DE PROJETOS SO HARDSKILLS.
EQUIPE DE PROJETO & EQUIPE DE TRABALHO

A EQUIPE GERENCIAL, QUE APOIA NAS TAREFAS DE GESTO DE PROJETOS, PODE SER DIFERENTE DA EQUIPE DE TRABALHO
AQUELA QUE CONSTRI O PRODUTO.
COMO SEMPRE INTEGRAR PARA ENTREGAR!

O GERENTE DE PROJETOS O LDER, O RESPONSVEL PELO PROJETO E PELAS PESSOAS EM SEU PROJETO. ELE FORMA
PESSOAS, TOMA DECISES E FAZ ACONTECER COM A EQUIPE QUE TEM DENTRO DA ORGANIZAO QUE TRABALHA!
450
MODELOS UTILIZADOS NA REA DE CONHECIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
As necessidades & Maslow

Todos buscamos satisfazer nossas necessidades, mas quais so elas? De acordo com Maslow,
so as necessidades fisiolgicas, de segurana, social (de relacionamento), estima e
autorealizao.
451
Hierarquia de REALIZAO PESSOAL

necessidades de Maslow EX.: MORALIDADE,
CRIATIVIDADE, ETC.
ESTIMA
EX.:AUTOESTIMA,
CONFIANA, ETC.
SOCIAL/ RELACIONAMENTO
EX.: AMIZADE, FAMLIA, INTIMIDADE
SEXUAL, ETC.
SEGURANA
EX.: SEGURANA DO CORPO, DO EMPREGO, DE
RECURSOS, ETC.
FISIOLOGIA
EX.: FOME, A SEDE, O SONO, O SEXO, A EXCREO, O ABRIGO,
ETC.
452
Higiene e Motivao de Frederick Herzberg

Tambm chamada de Teoria dos Dois Fatores;
O que leva o colaborador insatisfao? Polticas organizacionais, condies de trabalho,
relacionamento com outros colegas, segurana e salrio;
O que leva o colaborador satisfao? Crescimento pessoal e profissional, desenvolvimento
pessoal e profissional, responsabilidade, reconhecimento e realizao pessoal e profissional.
453
Teoria dos dois fatores
FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVADORES
RELACIONADOS AO TRABALHO EM
RELACIONADOS AO TER
SI, AO SER
SE AUSENTES: CAUSAM SE AUSENTES: NO TEM GRANDE

INSATISFAO IMPORTNCIA
SE PRESENTES: NO AUMENTAM A SE PRESENTES: SO FORTES

MOTIVAO MOTIVADORES
454
Teoria X & Teoria Y

So correntes de pensamento opostas que teorizam as relaes entre os colaboradores e o
comportamento destes em uma organizao. Foram idealizadas por Douglas McGregor, na
dcada de 1960, sendo amplamente difundidas e conhecidas na rea de gesto de recursos
humanos.
455
Teoria X
& TEORIA X TEORIA Y
Teoria Y
PROFISSIONAIS SO PROFISSIONAIS SO
DESMOTIVADOS MOTIVADOS
PRECISAM SER
CONTROLADOS TEM LIBERDADE E PARTICIPAM
E COMANDADOS DAS DECISES
TRABALHAM APENAS PELO AMBIENTE DE COLABORAO E

DINHEIRO CONFIANA
PUNIES AUXILIAM NA AUTO AVALIAO DE

GESTO DESEMPENHO
456
Teoria Z
A Teoria Z uma prtica japonesa que entende o resultado como fruto da valorizao das
pessoas e da estabilidade profissional a partir da lealdade e dedicao ao trabalho. Oferece
qualidade de vida em troca de empenho ao longo do tempo;
O sucesso das administraes est ligado motivao humana e no simplesmente
tecnologia dos processos produtivos. As mquinas so, portanto, apenas ferramentas a servio
do homem;
Qualidade saber trabalhar com pessoas, em grupo.
457
TEORIA DE VROOM
PROFISSIONAIS ESPERAM RECEBER MAIS A PARTIR DE SEU ESFORO QUANDO DEMOSNTRAM MAIOR
DESEMPENHO E SE MOTIVARO MAIS SE ENTENDEREM ESTE SISTEMA COMO VLIDO E EXISTENTE NA
ORGANIZAO;
SER QUE SUA ORGANIZAO REALMENTE RECOMPENSA O COLABORADOR?
EFEITO HALO
SE UM JOGADOR DE FUTEBOL BOM EM CAMPO, O EFEITO HALO SERIA ACHAR QUE ELE PODE SER BOM
TREINADOR SEM NUNCA TER DEMONSTRADO HABILIDADE PARA TANTO.
458
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
459
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
460
Planejamento
o processo de identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos 461

ENTRADAS

Processos de gerenciamento escolhidos para o projeto, como vai ser tocado o trabalho, como
vamos trabalhar com processos de outras reas e suas relaes, pois, inclui os planos
auxiliares.
O que vamos precisar em termos de pessoas, habilidades, dinheiro e tempo para cada
atividade?
Com os requisitos de recursos das atividades, podemos j iniciar o planejamento dos recurso
humanos mas ser que planejamos os recursos humanos antes de planejar o escopo ou
depois? E depois disso, o que fazer?

ENTRADAS (CONT.)

Cultura e estrutura da organizao, rea de Recursos humanos existente ou no , disperso
geogrfica dos membros da equipe, polticas de administrao de pessoal, e condies do
mercado so alguns dos fatores que influenciam no processo.
Estrutura de cargos, documentos, processos de contratao e gesto de pessoas;
Voc precisa trabalhar dentro da organizao, por tanto, importante utilizar todos os ativos
disponveis na mesma para fazer a melhor utilizaao e oferecer manuteno aos recursos
humanos em seu projeto.

Organogramas e descries de cargos Planejamento

Organizao da equipe. Pode ser como os organogramas que vimos no estudo das estruturas
organizacionais;
Podemos trabalhar com EARs Estrutura analtica de recursos e EAOs Estrutura analtica
organizacional. A EAR mais voltada para os recursos, enquanto a EAO voltada para os silos
organizacionais e a hierarquia entre estes recursos e silos alm disso, a EAR pode ser
utilizada para recursos fsicos;
Considere tambm a utilizao de uma Matriz RACI frente aos papis listados em uma matriz
de responsabilidades; e
Monte a estrutura de sua equipe com base na estrutura da organizao.

Rede de relacionamentos (Networking) Planejamento

Relacionamentos dentro da organizao e fora da organizao.
Teoria organizacional
Como Maslow e as necessidades bsicas e de realizao, Liderana situacional de Hersey &
Blanchard e ainda outras teorias que possam se aplicar organizao e ao projeto.
Voc pode fazer o planejamento do projeto e dos recursos huamanos antes de ir para o
escopo, por exemplo, apontando, com o auxlio de experts em recursos humanos, os tipos de
recursos e quem voc vai precisar para o projeto, gerando at mesmo pr-designao de
recursos.
Reunies
Reunies de planejamento, so frequentemente aplicadas junto a opinio especializada.

SADAS
Plano de gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto alinhados com os da empresa, isso se no
forem os da prpria empresa papis e responsabilidades e o plano de gerenciamento de
pessoal:
Papis e responsabilidades: contendo papis, autoridades, responsabilidades,
competncias;
Organogramas do projeto; e
Plano de gerenciamento de pessoal: contendo mobilizao de pessoal, calendrio de
recursos; padro de liberao de recursos, plano de capacitao, plano de
reconhecimento e recompensa e polticas de segurana e conformidade para com regras
e polticas internas e externas.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento
o processo de identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal de acordo com o PMBOK.
467
Execuo
o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria

para concluir as designaes do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Mobilizar a equipe do projeto 468

ENTRADAS
Plano de gerenciamento dos recursos humanos Execuo

Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto e todo o direcionamento para a mobilizao,
plano de capacitao, matriz de recursos, responsabilidades, organogramas e mais.
Quais recursos esto disponveis para o trabalho? Quando estaro disponveis? O pessoal da
empresa tem interesse no projeto? Onde as pessoas iro trabalhar?
Polticas, procedimentos, padres modelos e formas de gerir pessoas, contratar pessoas e
mobilizar recursos humanos na organizao.

Pr-designao Execuo
No TAP, por exemplo, pode ser determinado como premissa a designao de um profissional
especfico da empresa. Podemos depender de pessoas chave na organizao para realizar um
projeto ou termos recebido a promessa de determinado recurso.
Negociao
Negociar com outros gerentes e at gerentes funcionais e sniores para conseguir recursos
humanos para o projeto. fundamental negociar, porque muitas vezes no temos os recursos
que precisamos e os gerentes funcionais tem uma forte tendncia a no-colaborao.
Contratao
Buscar no mercado pessoal qualificado.

Equipes virtuais Execuo

Equipes distribudas so cada vez mais comuns no mercado;
Este curso foi construdo por uma equipe totalmente distribuda: desde a construo do PPT,
site, quizzes e reviso do material. O professor est em Florianpolis, o revisor em So Paulo e
o responsvel tcnico pela infraestrutura tecnolgica est em Malta.
Anlise de deciso envolvendo critrios mltiplos
Qual perfil do profissional? Quanto vai custar? Qual a experincia dele? E todos os demais
critrios que forem relevantes para o projeto em questo;
Disponibilidade, custo, experincia, capacidade, conhecimento, habilidades, atitudes e fatores
internacionais so os principais critrios observados nesta anlise.

SADAS
Designaes do pessoal do projeto Execuo

Quem vai trabalhar no projeto e quais as necessidades dos profissionais em termos de
preparao, matriz de responsabilidades e organogramas?
Quando cada recurso ir trabalhar em cada atividade do projeto.
Atualizao no plano de gerenciamento de recursos humanos e tambm em outros, como o
cronograma, por exemplo.

MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Execuo
o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria

para concluir as designaes do projeto de acordo com o PMBOK.
473
Execuo
o processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Desenvolver a equipe do projeto 474

ENTRADAS
Plano de gerenciamento dos recursos humanos Execuo

Aqui vamos aplicar o planejado, de acordo com a evoluo do projeto e sua execuo partindo
de organogramas e do plano em si.
Designao dos recursos humanos
A mobilizao de fato, a designao das pessoas determinadas para o projeto.
Calendrio de recursos
O calendrio possibilita uma correta designao dos recursos.

Habilidades interpessoais Execuo

Ser um lder situacional, tomar decises, ter boa comunicao e habilidades interpessoais
relevantes para o projeto o gerente no pode ser uma pedra! Precisa saber influenciar as
pessoas e desenvolver a equipe, alm de SEMPRE integrar para ENTREGAR!
Treinamento
Desenvolvimento envolve preparo do pessoal para trabalhar com as habilidades necessrias
para o projeto;
Dentre os mtodos utilizados para aplicar o treinamento esto o treinamento em sala de aula,
online, ou baseado em computador, o treinamento realizado no trabalho com orientao de
outro membro da equipe de projetos, a mentoria e o coaching.

Atividades de grupo (ou construo da equipe) Execuo

Ir para um stio jogar bola no final de semana faz milagres!
Existem cinco estgios de desenvolvimento: formao, conflito, acordo, desempenho e
dispero esta uma teoria de Bruce Tuckman, conhecida como Escada de Tuckman;
Quando a equipe est frustrada, o clima no est bom, sinal de que preciso trabalhar ainda
mais para construir a equipe.
Regras bsicas
O que se espera das pessoas, o que a conduta esperada e etc.;
So expectativas claras a respeito do comportamento aceitvel dos membros da equipe do
projeto.

Agrupamento Execuo
Tambm conhecido como matriz apertada;
Colocar as pessoas em uma mesma sala e blindar a equipe ou seja, aprimorar sua capacidade
de atuar como uma equipe;
Pode ser temporrio (somente em ocasies estrategicamente importantes) ou durante todo o
projeto.

Reconhecimento e recompensas Execuo

Montar um programa de recompensas com base no atingimento de metas, cumprimento de
regras, etc.;
Podemos considerar as seguintes teorias para esta tcnica: Maslow, Teoria X, Teoria Y,
Teoria Z, Teoria das Expectativas e ainda outras (as teorias citadas so as mais
importantes para o exame PMP).
Ferramentas de avaliao dos funcionrios
Melhoram a compreenso, a confiana, o compromisso e a comunicao entre os membros da
equipe;
Algumas dessas ferramentas so pesquisas sobre atitudes, avaliaes especficas, entrevistas
estruturadas, testes de habilidade e grupos de discusso;
As avaliaes 360 so um exemplo claro de ferramenta de avaliao.

SADAS
Avaliaes do desempenho da equipe Execuo

Desempenho no projeto, no antes, mas depois da mobilizao;
Ao mobilizar avaliamos o que necessrio, depois avaliamos o resultado e necessidade de
nova construo ou desenvolvimento especfico.
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
Administrao de pessoal, registros de treinamento de funcionrios, e avaliaes das
habilidades so alguns dos fatores atualizados neste processo.

DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Execuo
o processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
481
Execuo
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Gerenciar a equipe do projeto 482

ENTRADAS
Plano de gerenciamento de recursos humanos Execuo

Organogramas, EARs, polticas de cargos e salrios, processos de gerenciamento de recursos
humanos, etc.
Designao da equipe do projeto
Afinal de contas, quem est trabalhando no projeto? A designao uma sada do processo
Mobilizar a equipe do projeto.
Avaliaes do desempenho da equipe
A equipe deve ter sido avaliada durante seu desenvolvimento, na prpria execuo do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
Registro das questes Execuo

Relacionada com as partes interessadas;
As partes interessadas podem registrar questes, dvidas, ingadaes e at mesmo problemas
encontrados;
Lembrando que a equipe tambm um conjunto de partes interessadas.
Andamento do projeto como um todo.
Certificados de reconhecimento, newsletters, websites, sistemas de bnus, uniformes
corporativos, e outros benefcios organizacionais, so alguns dos ativos que influenciam no
processo Gerenciar a equipe do projeto.

Observao e conversas Execuo

Perceber na prtica, no dia-a-dia, informalmente, o clima da equipe de projeto e trabalho;
andar e conversar pela empresa!
Avaliaes de desempenho do projeto
Desempenho dos indivduos dentro das atividades programadas para o projeto.

Gerenciamento de conflitos Execuo

Evitar (ou recuar), suavizar, comprometer, impor e colaborar constituem as cinco tcnicas
gerais para resolver conflitos;
muito importante para o exame! Se voc ficar em dvida, marque colaborar;
Suavizar colocar panos quentes; comprometer reconciliar e tem uma perspectiva de
perde-perde; impor forar a barra; recuar deixar a coisa andar solta; e colaborar
trabalhar pelo ganha-ganha!

Habilidades interpessoais Execuo

Liderar a equipe, unir as pessoas, integrar reas da organizao para entregar resultados so
alguns exemplos de habilidades interpessoais necessrias ao gerente de projetos;
ser o exemplo, ajudar as pessoas a buscar realizao pessoal e desenvolvimento profissional.

SADAS
Solicitaes de mudanas Execuo

Durante a gesto das pessoas no projeto, provavelmente mudanas podem ocorrer
promoes, demisses, mudanas no staff do projeto e assim por diante.
Atualiaes no plano de gerenciamento do projeto
Basicamente, atualizar o plano de gerenciamento dos recursos humanos.
Registro das questes, descrio dos papis, e designaes do pessoal do projeto so alguns
dos documentos atualizados neste processo.

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa Execuo

Comentrios para as avaliaes de desempenho organizacionais; e
Atualizaes das habilidades do pessoal.
Informaes histricas e documentao de lies aprendidas, modelos, e processos
padronizados da empresa so os ativos atualizados neste processo.

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Execuo
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
490
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 9
492
Mdulo 10
Gerenciamento das Comunicaes
493
494
Apoiadores
495

Marcas Registradas:


VOC SABIA?
OUTROS
Estima-se que, aproximadamente, 90% do tempo do gerente de
projetos seja investido em comunicao.
COMUNIC
AO
MAS SER QUE ESTA COMUNICAO CORRETAMENTE REALIZADA?

No processo de comunicao muito importante atentar-se para a clareza e objetividade das informaes
repassadas, pois, caso contrrio, acabaremos como numa brincadeira de telefone sem fio, na qual a
primeira pessoa fala rvore no bosque e, quando a informao chega ltima pessoa, j prdio na
colina.
497
JANELA JOHARI
uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como
objetivo auxiliar no entendimento da comunicao interpessoal e nos relacionamentos em grupo;
Aplica-se ao estudo a interao e das relaes interpessoais em vrias situaes, nomeadamente,
entre indivduos, grupos ou organizaes;
O conceito tem um modelo de representao, que permite revelar o grau de lucidez nas relaes
interpessoais, relativamente a um dado ego e dividido em quatro reas: arena (d e recebe
feedback), mancha cega (d, mas no gosta de receber feedback ou ignora quando recebe),
fachada (recebe feedback mas no d muito feedback, prefere ser cauteloso ao se mostrar), e
desconhecido (no se mostra, nem d tampouco recebe feedback porque no notado e no faz
questo de s-lo).
498
JANELA JOHARI
RECEBER FEEDBACK
DAR FEEDBACK ARENA MANCHA CEGA
FACHADA DESCONHECIDO
499
DIMENSES POTENCIAIS A SER CONSIDERADAS NA REA

DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
INTERNA EXTERNA
(ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO PROJETO) (COM CLIENTE, FORNECEDORES, OUTROS
PROJETOS, ORGANIZAES, O PBLICO)
FORMAL INFORMAL
(RELATRIOS, MINUTAS, INSTRUES) (E-MAILS, MEMORANDOS, DISCUSSES AD HOC)
VERTICAL HORIZONTAL
(NOS NVEIS SUPERIORES E INFERIORES DA (COM COLEGAS)
ORGANIZAO)
OFICIAL NO OFICIAL
(BOLETINS INFORMATIVOS, RELATRIO ANUAL) (COMUNICAES CONFIDENCIAIS)
ESCRITA ORAL
VERBAL NO VERBAL
(INFLEXES DA VOZ) (LINGUAGEM CORPORAL)
500
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
501
Planejamento
o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base
nas necessidades de informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponveis de acordo com o PMBOK.
Mdulo 10 Planejar o gerenciamento das comunicaes 502

ENTRADAS

Controle geral do projeto e tambm processos de gesto apontados.
As necessidades comunicacionais das partes interessadas o que queremos aqui, alm de
saber quem so.
Cultura comunicacional da empresa, relao entre departamentos e sua respectiva
comunicao e ainda outros fatores que possam influenciar o projeto. Aqui vamos levantar os
canais de comunicao vigentes!

ENTRADAS (CONT.)

Quais os padres formais de comunicao na organizao?
Podemos considerar um RAP relatrio de acompanhamento do projeto , por exemplo, como
um padro formal comunicacional.

Anlise de requisitos da comunicao Planejamento

Quem precisa de qual informao baseado nas necessidades do projeto;
O gerente de projetos deve considerar o nmero de canais de comunicao em potencial como
um indicador da complexidade das comunicaes no projeto. A equao n(n 1)/2 (na qual n
a quantidade de partes interessadas), representa o total de canais em potencial no projeto.
Na prtica, tem pouca aplicao;
Anlise de documentos da organizao (ativos) e do esforo presente para mapeamento de
necessidades de comunicao pode incluir at mesmo mdia (mas no plano de
marketing!).

Tecnologia das comunicaes Planejamento

Telefone, e-mail, sistemas de comunicao at a estrutura comunicacional. Tudo precisa ser
considerado para realizarmos um planejamento da comunicao eficiente e no apenas eficaz.
Ser eficiente aqui entregar a informao necessria de forma adequada!
Fatores que influenciam na escolha da tecnologia de comunicao:
Urgncia da necessidade de informaes;
Disponibilidade de tecnologia;
Facilidade de uso;
Ambiente do projeto; e
Sensibilidade e confidencialidade das informaes.

Modelos de comunicaes Planejamento

Quem codifica, decodifica, rudos na comunicao;
Palavras representam 7% do total do impacto de uma mensagem, enquanto o paralingual
representa 38% (velocidade em que falamos, por exemplo) e a no verbal representa 55% do
impacto gestos, expresses e etc.;
Escutar ativamente, confirmando entendimento e pedindo direcionamentos e escutar
efetivamente, refletindo e confirmando mensagem e oferecendo feedback, tambm so
modelos comunicacionais; e
Considerar todas as formas de comunicao: formal e informal, escrita e verbal.

Modelo bsico de comunicao

Planejamento
TRANSMITIR A
RUDO
MENSAGEM
CODIFICAR DECODIFICAR
CONFIRMAR A
RUDO
MENSAGEM
EMISSOR RECEPTOR
MEIO
DECODIFICAR CODIFICAR
MENSAGEM DE
RUDO
FEEDBACK

Mtodos de comunicao Planejamento

Interativa a comunicao de duas vias, uma conversao;
Ativa (Push) quando enviados para usurios especficos como um e-mail informativo para
a organizao sobre o projeto e seu andamento; e
Passiva (Pull) quando enviamos para todos usurios de uma base, um jornal, mdias de
massa, e-learning e etc.
Reunies
Kick-off, por exemplo, uma forma de reunio voltada para comunicao.

SADAS
Plano de gerenciamento das comunicaes Planejamento

Requisitos de comunicaes das partes interessadas;
Como sero comunicadas as informaes;
Intervalo de tempo;
Mtodos e tecnologias;
Quem e como vai comunicar;
Glossrio;
Entre outros.
Registro de partes interessadas e cronograma do projeto, por exemplo.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
Planejamento
o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base
nas necessidades de informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponveis de acordo com o PMBOK.
511
Execuo
o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposio final das informaes do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes de acordo com o PMBOK.
Mdulo 10 Gerenciar as comunicaes 512

ENTRADAS
Plano de gerenciamento das comunicaes Execuo

Vamos atuar colocando na prtica o planejado aqui.
Vamos investir um bom tempo comunicando o andamento do projeto. Mas lembre-se:
comunicao no s RAP!
Podemos considerar os mesmos fatores considerados no planejamento das comunicaes.
No caso das RAPs, podemos considerar o modelo da empresa de gerao de relatrios de
acompanhamento, por exemplo.

Tecnologia das comunicaes Execuo

As mesmas utilizadas no processo Planejar o gerenciamento das comunicaes;
Aqui, o importante assegurar que a escolha adequada s informaes que esto sendo
comunicadas.
Modelos de comunicaes
Interativa, ativa e passiva;
extremamente importante neste processo!
Aqui, o foco est em garantir que a escolha do modelo de comunicao seja apropriado para o
projeto e que quaisquer rudos sejam identificados e gerenciados.

Mtodos de comunicao Execuo

Garantir que as informaes criadas e distribudas foram recebidas e compreendidas para
possibilitar a resposta e o feedback.
Sistemas de gerenciamento da informao
EPM Enterprise Project Management um timo exemplo, assim como o Sharepoint ou o
prprio MS Project;
Mas no se limita a ferramentas eletrnicas de gerenciamnto, gerenciamento de documentos
impressos e gerenciamento das comunicaes eletrnicas tambm compe o sistema de
gerenciamento da informao.

Relatrios de desempenho Execuo

Para gerenciar as comunicaes ao longo da execuo, aplicamos relatrios de desempenho;
Relatrios mais elaborados podem incluir: anlise do desempenho anterior, anlise de previses
do projeto, situao atual dos riscos e questes, trabalho concludo durante o perodo, trabalho
a ser concludo no prximo perodo, resumo das mudanas aprovadas no perodo, e outras
informaes relevantes a ser analisadas e discutidas.

SADAS
Comunicaes do projeto Execuo

Relatrios, status, reunies, e-mails e as comunicaes de todo o projeto.
Linhas de base do projeto, o gerenciamento das comunicaes e o gerenciamento das partes
interessadas so alguns dos elementos atualizados.
Registro de questes, cronograma, oramento, relatrios e diversos documentos relacionados
com as comunicaes.
Notificaes das partes interessadas, relatrios do projeto, apresentaes do projeto, registros
do projeto, feedback das partes interessadas e lies aprendidas, so alguns
dos ativos atualizados neste processo.

GERENCIAR AS COMUNICAES
Execuo
o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposio final das informaes do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes de acordo com o PMBOK.
518
Monitoramento
o processo de monitoramento e controle das comunicaes durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas de acordo com o
PMBOK.
Mdulo 10 Controlar as comunicaes 519

ENTRADAS
Plano de gerenciamento de projeto Monitoramento

Comparar o que est sendo feito com o planejado.
Comunicaes do projeto
Relatrios, status, reunies, e-mails e as comunicaes de todo o projeto.
Registro das questes
A partir das questes registradas podemos atender as partes interessadas e suas necessidades
comunicacionais;
De certa forma, registrar questes j se comunicar.

ENTRADAS (CONT.)
Dados sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

Dados no informaes sobre o desempenho do projeto. Informao o resultado da
anlise dos dados!
Temos os modelos, padres, polticas, tecnologias que estiverem ao nosso alcance e dentro do
repositrio da organizao.

Sistemas de gerenciamento da informao Monitoramento

Ferramentas padro para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as
informaes para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o
desempenho do projeto;
Alguns softwares so muito teis neste processo, o EPM, o Sharepoint e o prprio MS Project
so exemplos disso.


Aplicada nos detalhes tcnicos do gerenciamento, auxiliam na avaliao do impacto das
comunicaes do projeto, na necessidade de ao ou interveno, nas aes que devem ser
tomadas, na responsabilidade pela tomada de tais aes e no perodo de tempo para a tomada
das aes;
Pode ser oferecida por consultores externos, PMO, especialistas na temtica, outras unidades
dentro da organizao, entre outros.

Reunies Monitoramento
Com a finalidade de discutir e dialogar com a equipe do projeto acerca da maneira mais
apropriada de atualizar e comunicar o desempenho e responder s solicitaes de informaes
das partes interessadas;
Tambm inclui discusses com fornecedores e vendedores;
Podem ser presenciais ou online, de acordo com a disponibilidade dos participantes.

SADAS

Anlise e compilao dos dados que podem ser comunicados s partes interessadas do projeto.
Em caso de necessidade de aes corretivas ou preventivas, por exemplo.
Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos
Planos de gerenciamento dos recursos humanos e das partes interessadas, por exemplos.
Previses, relatrios de desempenho e registro das questes, so alguns dos documentos
atualizado neste processo.

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais Monitoramento

Formatos de relatrios, por exemplo, que talvez tenham de ser alterados para se tornarem
mais visuais.

CONTROLAR AS COMUNICAES
Monitoramento
o processo de monitoramento e controle das comunicaes durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas de acordo com o
PMBOK.
527
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 10
529
Mdulo 11
Gerenciamento dos Riscos
530
531
Apoiadores
532

Marcas Registradas:


O QUE RISCO?
EVENTO OU CONDIO INCERTA QUE, SE OCORRER, PROVOCAR UM EFEITO

POSITIVO OU NEGATIVO EM UM OU MAIS OBJETIVOS DO PROJETO, TAIS COMO
ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTO E QUALIDADE.
UM RISCO PODE TER UMA OU MAIS CAUSAS E, SE OCORRER, PODE TER UM

OU MAIS IMPACTOS. UMA CAUSA PODE SER UM REQUISITO, PREMISSA,
RESTRIO OU CONDIO POTENCIAL QUE CRIE A POSSIBILIDADE DE
RESULTADOS NEGATIVOS OU POSITIVOS.
Mdulo 11 Conceitos importantes 534

TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE RISCOS
RISCO INCERTEZA
SITUAO EM QUE
ORIGINA-SENO CAMPO NO SE PODE PREVER
DAS INCERTEZAS. O RESULTADO DE UMA
AO OU SEU EFEITO.
PODE SER
NO PODEM SER
MENSURADO, ATRAVS
ASSOCIADAS
DE PROBABILIDADES
PROBABILIDADES
ASSOCIADAS, POR
CONHECIDAS.
EXEMPLO.

RISCOS CONHECIDOS RISCOS DESCONHECIDOS
FORAM PREVIAMENTE IDENTIFICADOS E NO PODEM SER GERENCIADOS DE FORMA

ANALISADOS, PORTANTO, PODEM TER RESPOSTAS PROATIVA E, DESTA FORMA, PODEM TER UMA
PLANEJADAS; RESERVA GERENCIAL;
RISCOS CONHECIDOS, QUE NO PODEM SER UM RISCO NEGATIVO DO PROJETO QUE J

GERENCIADOS DE FORMA PROATIVA, DEVEM TER OCORREU TAMBM CONSIDERADO UMA QUESTO
UMA RESERVA DE CONTINGNCIA ATRELADA. DE PROJETO (PROBLEMA).

RISCO GERAL DO PROJETO
- REPRESENTA O EFEITO DA INCERTEZA NO PROJETO COMO UM TODO;

- NO SE RESTRINGE SOMA DOS RISCOS INDIVIDUAIS DO PROJETO, MAS INCLUI TODAS AS FONTES DE INCERTEZA NO PROJETO;
- REPRESENTA A EXPOSIO DAS PARTES INTERESSADAS S IMPLICAES DAS VARIAES NO RESULTADO DO PROJETO.

APETITE A RISCOS TOLERNCIA A RISCOS LIMITE DE RISCOS
GRAU DE INCERTEZA QUE UMA GRAU,QUANTIDADE OU VOLUME MEDIDAS, AO LONGO DO NVEL DE

ENTIDADE EST DISPOSTA A DE RISCO QUE UMA ORGANIZAO INCERTEZA OU NVEL DE IMPACTO,
ACEITAR, NA EXPECTATIVA DE UMA OU UM INDIVDUO EST DISPOSTO NO QUAL UMA PARTE INTERESSADA
RECOMPENSA; A TOLERAR; PODE TER UM INTERESSE
O RISCO PODE SER ACEITO, O RISCO PODE SER SUPORTADO ESPECFICO;
DESDE QUE A RECOMPENSA SEJA PELA ORGANIZAO AT CERTO A ORGANIZAO ACEITAR O
MAIOR QUE SEU IMPACTO NO GRAU OU QUANTIDADE. RISCO ABAIXO DAQUELE LIMITE E
PROJETO. NO TOLERAR O RISCO ACIMA
DAQUELE LIMITE.

RISCOS POSITIVOS RISCOS NEGATIVOS
- OPORTUNIDADES; - AMEAAS;
- CASO SE CONCRETIZEM, - CASO SE CONCRETIZEM,
PODEM GERAR VALOR PARA O PODEM GERAR PERDAS PARA O
PROJETO. PROJETO.

RISCOS SECUNDRIOS
SO OS RISCOS RESULTANTES DA IMPLEMENTAO DE UMA RESPOSTA;

A PARTIR DA TRATATIVA DE UM RISCO, NOVOS RISCOS PODEM SER GERADOS.
RISCOS RESIDUAIS
SO AS SOBRAS DOS RISCOS INICIAIS, APS A ADOO DAS RESPOSTAS PLANEJADAS;

PODEM, TAMBM, SER OS RESDUOS DOS RISCOS QUE FORAM DELIBERADAMENTE ACEITOS.

VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
541
VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
542
Planejamento
o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto de

acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Planejar o gerenciamento dos riscos 543

ENTRADAS

Linhas de base do escopo, tempo e custos e processos de risco apontados para o projeto.
Riscos preliminares ou de alto nvel, informaes a respeito de restries, premissas e partes
interessadas.
Partes interessadas que podem afetar o projeto positiva e/ou negativamente, seus interesses e
necessidades.

ENTRADAS (CONT.)

Apetite e tolerncia ao risco, ambiente interno e externo.
Procedimentos de gerenciamento de riscos, documentos e padres, papis e responsabilidades,
nveis de autoridade para tomada de decises, e lies aprendidas.

Tcnicas analticas Planejamento

Similares s anlises dos fatores ambientais.
Opinio Especializada
Especialistas em gerenciamento de riscos, gerentes sniores e partes interessadas.
Reunies
Para determinao do plano, seus componentes e processos de gerenciamento de riscos.

SADAS
Plano de gerenciamento dos riscos Planejamento

Metodologia, que inclui as abordagens e ferramentas que podem ser utilizadas no
gerenciamento de riscos no projeto;
Papis e responsabilidades, frente s atividades de gerenciamento dos riscos;
Categorias de riscos, que podem ser abordadas atravs da EAR estrutura analtica de riscos
que categoriza os riscos de acordo com o trabalho do projeto e entregveis;
Definies de probabilidade e impacto dos riscos, que fornecero a base para futuros clculos;
Matriz de propabilidade e impacto;
Tolerncias/limites das partes interessadas.

SADAS (CONT.)
EAR PROJETO
Planejamento
Estrutura
Analtica de 1. TCNICO 2. EXTERNO
3.
4.
GERENCIAMENTO
Riscos ORGANIZACIONAL
DE PROJETOS
2.1. 3.1. DEPENDNCIAS

1.1. REQUISITOS 4.1. ESTIMATIVA
SUBCONTRATADOS DO PROJETO
1.2. TECNOLOGIA 2.2. REGULADOR 3.2. RECURSOS 4.2. PLANEJAMENTO
1.3. COMPLEXIDADE 3.3.

2.3. MERCADO 4.3. CONTROLE
INTERFACES FINANCIAMENTO
1.4. DESEMPENHO E
2.4. CLIENTE 3.4. PRIORIZAO 4.4. COMUNICAO
CONFIABILIDADE
2.5. CONDIES
1.5. QUALIDADE
CLIMTICAS

SADAS (CONT.)
Escalas de impacto negativo para quatro objetivos do projeto Planejamento

Escalas relativas ou numricas so mostradas
Objetivo
Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto
do projeto
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Aumento insignificante < 10% aumento do 10 20% aumento 20 40% aumento > 40% aumento do
Custo
do custo custo do custo do custo custo
Aumento insignificante < 5% aumento do 5 10% aumento do 10 20% aumento > 20% aumento do
Tempo
do tempo tempo tempo do tempo tempo
Reduo do escopo Produto final do
Diminuio pouco reas secundrias do reas principais do
Escopo inaceitvel para o projeto
notvel do escopo escopo afetadas escopo afetadas
patrocinador efetivamente intil
Somente aplicaes Reduo da qualidade Reduo do escopo Produto final do

Degradao pouco
Qualidade muito exigentes so requer aprovao do inaceitvel para o projeto
notvel da qualidade
afetadas patrocinador patrocinador efetivamente intil

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Planejamento
o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto de

acordo com o PMBOK.
550
Planejamento
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o

projeto e de documentao de suas caractersticas de acordo
com o PMBOK.
Mdulo 11 Identificar os riscos 551

ENTRADAS

Atribuies de papis e responsabilidades e categorias dos riscos (EAR).
Plano de gerenciamento dos custos
Processos e controles para identificar riscos.
Plano de gerenciamento do cronograma
Expectativas de prazo e cronograma do projeto.
Plano de gerenciamento da qualidade
Medidas e mtricas da qualidade.

ENTRADAS (CONT.)
Plano de gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

Como os recursos humanos devem ser identificados, mobilizados, gerenciados e liberados.
Premissas e estrutura analtica do projeto (EAP).
Avaliao quantitativa do custo provvel para concluir as atividades.
Estimativas de durao das atividades
Provises de tempo para a atividade ou projeto.
Informaes sobre as partes interessadas sero utilizadas na solicitao de entradas para
identificao dos riscos.

ENTRADAS (CONT.)
Documentos do projeto Planejamento

Termo de abertura do projeto, cronograma do projeto, diagrama de rede do cronograma,
registro das questes, lista de verificao da qualidade.
Documentos de aquisio
Devem refletir a complexidade e o nvel de detalhe consistentes com o valor e o risco
associado.
Estudos acadmicos, benchmarking e estudos de setor.
Controles organizacionais e de processo do projeto, arquivos do projeto e lies aprendidas.

Revises de documentao Planejamento

Reviso dos documentos relacionados nas entradas do processo.
Tcnicas de coleta de informaes
Levantamento de informaes a partir de tcnicas como: anlise da causa-raiz, entrevistas,
brainstorming e Tcnica Delphi.
Anlise de listas de verificao
Verificao de pontos especficos com base em projetos passados e sobressalentes.

Anlise de premissas Planejamento

Validao das premissas. Por exemplo, se uma premissa ter 100 mil reais de oramento,
verificar se o dinheiro estar disponvel.
Tcnicas de diagramas
Diagramas de causa e efeito, diagrama de influncia e digrama de sistemas (ou fluxogramas).

Planejamento
Diagrama de
influncia
ESTIMATIVAS CONDIES
DO PROJETO DO RISCO
ATIVIDADES DO
ENTREGAS
PROJETO

Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas SWOT Planejamento

Exame do projeto nos mbitos interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e
ameaas), a fim de aumentar a abrangncia dos riscos identificados.
Especialistas com experincia relevante em projetos ou reas de negcios semelhantes, para
auxiliar na identificao de possveis riscos, com base em experincias anteriores.

Planejamento
Anlise SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO
AJUDA ATRAPALHA
INTERNA
DO FATOR
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
ORIGEM
EXTERNA
FORAS AMEAAS

SADAS

Eventos de risco, gatilhos que podem acionar os riscos, categoria de acordo com a EAR,
causas, responsveis, respostas possveis, informaes relacionadas e relevantes de acordo
com os objetivos do projeto.

Planejamento
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas de acordo com o PMBOK.
561
Planejamento
o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de

sua probabilidade de ocorrncia e impacto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Realizar a anlise qualitativa dos riscos 562

ENTRADAS

Probabilidade e impacto, matriz de P&I e papis e responsabilidades no gerenciamento dos
riscos.
Verificao da EAP a fim de identificar os riscos embutidos nos pacotes de trabalho.
Registro dos riscos
Todos os riscos identificados at dado momento no projeto.
Bancos de dados de riscos e estudos do setor feitos por especialistas em riscos.
Informaes de projetos semelhantes concludos.

Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos Planejamento

Ferramenta subjetiva de anlise, realizada por meio da matriz de P&I;
A classificao dos riscos feita atravs da equao ER = P*I .
Matriz de probabilidade e impacto
Aplicao da matriz aos riscos avaliados.
Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos
Ser que podemos confiar nos dados que temos para fazer um julgamento mais prximo do
real/correto?
Categorizao de riscos
Utilizao de uma tcnica de organizao, como a EAR.

Avaliao da urgncia dos riscos Planejamento

Realizada por meio da equao ER= P*I*U .
Obtida atravs de oficinas de riscos ou entrevistas.

Planejamento
Matriz de probabilidade e impacto
Probabilidade Ameaas Oportunidades
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impacto Muito Muito
Baixo Moderado Alto Muito Alto Muito Alto Alto Moderado Baixo
baixo baixo

SADAS
Atualizaes nos documentos do projeto Planejamento

A matriz de propabilidade e impacto, por exemplo, um documento do projeto que vai ser
atualizado, assim como o registro de riscos e ainda outros relacionados.

REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Planejamento
o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de

sua probabilidade de ocorrncia e impacto de acordo com o PMBOK.
568
Planejamento
o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto
Mdulo 11 Realizar a anlise quantitativa dos riscos 569

ENTRADAS

O que define os riscos que sero quantitativamente analisados?
Plano de gerenciamento dos custos
Riscos geralmente significam custos
Plano de gerenciamento do cronograma
e tambm prazos.

ENTRADAS (CONT.)

Riscos identificados e registrados at o momento.
Estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.
Informaes sobre projetos anteriores semelhantes.

Tcnicas de coleta e apresentao de dados Planejamento

Entrevistas e distribuies de probabilidade (beta ou triangular, por exemplo).
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
Anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio esperado (VME) e tcnicas de modelagem
e simulao (como a tcnica de Monte Carlo, por exemplo).
Utilizada para identificar os impactos potenciais, avaliar probabilidades e interpretar dados.

Planejamento
Faixas de estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista sobre riscos
ELEMENTO DA EAP BAIXO MAIS PROVVEL ALTO
PROJETAR $ 4M $ 6M $ 10M
CONSTRUIR $ 16M $ 20M $ 35M
TESTE $ 11M $ 15M $ 23M
TOTAL DO PROJETO $ 31M $ 41M $ 68M
Entrevistar as partes interessadas relevantes ajuda a determinar as estimativas de trs pontos para cada
elemento da EAP, para distribuio triangular, beta ou outras.

Anlise do VME Planejamento

atravs da rvore
de deciso

Resultado da Simulao Planejamento

de Monte Carlo C USTO TOTAL DO PROJETO
G RFICO CUMULATIVO
100%
90%
80%
PROBABILIDADE
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
$- $10.000.000 $20.000.000 $30.000.000 $40.000.000 $50.000.000 $60.000.000 $70.000.000
CUSTO

SADAS
Atualizaes nos documentos do projeto Planejamento

Registro dos riscos com relacionamento entre os riscos e as anlises correspondentes, novos
riscos, novos valores e prazos encontrados, prorizao dos riscos e outros.

REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Planejamento
o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto

Planejamento
o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Planejar as respostas aos riscos 578

ENTRADAS

A forma de lidar com os riscos descrita neste plano, bem como os limites para riscos altos,
mdios e baixos. Portanto, os riscos qualificados para anlise e planejamento de respostas
devem ser selecionados por meio dos limites estabelecidos.
Registro dos riscos
Os riscos priorizados devem ser mantidos no registro dos riscos e, inclusive, algumas respostas
iniciais podem j ter sido apresentadas.

Estratgias para riscos negativos ou ameaas Planejamento

Prevenir, transferir, mitigar ou aceitar.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar.
Estratgias de respostas de contingncia
Planos de contingncia, reservas de contingncia e planos de emergncia em geral.
Fornecida por especialistas, auxiliam em relao s aes a serem adotadas para um risco
especfico e definido.

Planejamento
PREVENIR MITIGAR
REDUZIR A PROBABILIDADE
ELIMINAR A CAUSA DO RISCO.
OU O IMPACTO DO RISCO.
AMEAAS
ACEITAR TRANSFERIR
ELABORAR PLANOS DE PASSAR A RESPONSABILIDADE
CONTINGNCIA PARA O RISCO. DO RISCO PARA UM TERCEIRO.

Planejamento
EXPLORAR MELHORAR
GARANTIR QUE A AUMENTAR A PROBABILIDADE
OPORTUNIDADE SE OU O IMPACTO DA
CONCRETIZE. OPORTUNIDADE.
OPORTUNIDADES
ACEITAR COMPARTILHAR
DIVIDIR
A RESPONSABILIDADE
APROVEITAR A OPORTUNIDADE
DA OPORTUNIDADE COM UM
CASO ELA SE CONCRETIZE.
TERCEIRO.

SADAS
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto Planejamento

Inclusive nos planos auxiliares e linhas de base que o compe;
Estratgias e respostas aos riscos podem afetar diversos dos planos de gerenciamento do
projeto.
Registro de riscos, planos de contingncia, registro das premissas, documentao tcnica,
riscos residuais e secundrios, solicitaes de mudanas, entre outros.

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
Planejamento
o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.

Monitoramento
o processo de implementao dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do
processo de riscos durante todo o projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Controlar os riscos 585

ENTRADAS

Inclui linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento do projeto.
Registro dos riscos
Contendo as respostas aos riscos registradas.
Status de atividades em termos de entregas, tempo e custos.
ndices como IDC, IDP e outros relacionados a desempenho, podem ter um grande impacto no
que tange ao controle dos riscos.

Reavaliao de riscos Monitoramento

Manuteno do registro dos riscos.
Auditorias de riscos
Voltadas para os processos de gerenciamento de riscos.
Anlises de variao e tendncias
Acompanhamento de tendncias para monitorar riscos e gatilhos, por meio de tcnicas como a
anlise do valor agregado, por exemplo.

Medio de desempenho tcnico Monitoramento

Comparao entre as realizaes tcnicas reais e o cronograma de realizaes tcnicas, por
meio de medidas como ponderao, prazo das transaes, capacidade de armazenamento,
entre outras.
Anlise de reservas
Para avaliar se, em dado momento do projeto, ainda necessrio manter reservas, por
exemplo.
Reunies
Reunies peridicas de andamento do projeto;
Discusses frequentes sobre riscos aumentam a probabilidade de identificao de riscos e
oportunidades.

SADAS

Suporte ao processo decisrio do projeto.
Podem resultar em aes corretivas e/ou preventivas recomendadas.
Inclusive planos auxiliares e linhas de base que o compe.
O principal documento atualizado o registro dos riscos, que recebe informaes sobre
reavalizao dos riscos, auditoria dos riscos, revises peridicas dos riscos, resultados reais dos
riscos e das respostas a eles aplicadas.

SADAS (CONT.)

Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, EAR e lies aprendidas so alguns dos ativos

CONTROLAR OS RISCOS
Monitoramento
o processo de implementao dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do
processo de riscos durante todo o projeto de acordo com o PMBOK.

Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 11
593
Mdulo 12
Gerenciamento das Aquisies
594
595
Apoiadores
596

Marcas Registradas:


TIPOS DE CONTRATOS
TIPOS DE
CONTRATOS
CONTRATOSDE CUSTOS CONTRATOSPOR TEMPO E

CONTRATOS DE PREO FIXO
REEMBOLSVEIS MATERIAL (T&M)
PREO FIXO GARANTIDO CUSTO MAIS REMUNERAO

(PFG) FIXA (CMRF)
PREO FIXO COM

CUSTO MAIS REMUNERAO DE
REMUNERAO DE INCENTIVO
INCENTIVO (CMRI)
(PFRI)
PREO FIXO COM AJUSTE

ECONMICO DO PREO CUSTO MAIS REMUNERAO
CONCEDIDA (CMRC)
(PF-AEP)
598
TIPOS DE CONTRATOS
Preo Fixo Garantido

Neste contrato, voc vai pagar um valor fixo por um servio ou produto. Digamos que
contratemos a construo de um banco de dados de uma terceira parte e, no meio do projeto,
o mercado se aquea muito e o valor dos salrios suba. Pode cair o cu, o preo nunca vai
subir!
Este o contrato de Preo Fixo Garantido: maior risco para o fornecedor, menor para o
comprador. Mas, no se engane: nem sempre melhor trabalhar com Preo Fixo Garantido.
Voc vai receber um preo cheio de gordurinhas e se o valor do trabalho for menor do que o
previsto, voc no vai ter desconto. preciso acessar a maturidade de sua organizao e
apetite a riscos antes de firmar qualquer contrato. Depois no adianta chorar!
599
TIPOS DE CONTRATOS
Preo Fixo com Remunerao de Incentivo

Digamos que tenhamos acordado 10 mil reais para a construo do banco de dados do
exemplo anterior. Combinamos que eu irei pagar 1 mil reais para cada ms de antecedncia na
entrega final do projeto. Se o prazo inicial foi de 10 meses, se eu receber o servio pronto em 5
meses o fornecedor receber 15 mil reais. Porm acordamos tambm que para cada ms de
atraso seriam descontados 1 mil reais. Se o projeto atrasar 5 meses, o fornecedor receber 5
mil reais no total. E a, vai encarar?
600
TIPOS DE CONTRATOS
Preo Fixo com Remunerao de Incentivo

Imagine o cenrio do PRFI: o fornecedor recebe 10 mil reais entregando na data, 1 mil reais a
mais por ms de antecedncia e 1 mil a menos por ms de atraso;
Agora imagine que existem alguns fatores de risco no projeto e ao invs de pagarmos 1 mil
reais a menos por atraso, aceitemos os riscos junto com o fornecedor e acordemos que iremos
pagar 50% de todo o custo acima dos 10 mil reais iniciais at um teto de 15 mil reais. Depois
disso, o fornecedor arca com os custos sozinho.
601
TIPOS DE CONTRATOS
Preo Fixo com Ajuste Econmico de Preo

Imagine ser gerente de projetos e vender contratos preo fixo na poca da superinflao.
Lembram disso? Pois ento, no ia dar! Este tipo de contrato estipula o preo fixo mas aceita
que haja variao no valor do contrato com base em indicadores previamente acordados.
Perfeito para contratos de longa durao ou para pases onde a inflao e a m administrao
correm soltas.
602
TIPOS DE CONTRATOS
Custo mais Remunerao Fixa

Aqui o comprador assume os riscos pelos custos;
Digamos que para construir um banco de dados, estima-se um custo de 10 mil reais. Acorda-
se, com o fornecedor, que o custo de desenvolvimento ser coberto at 10 mil reais e acima
disso ter de ser renegociado. O lucro, a remunerao do fornecedor, ser fixa: 10% sobre o
custo total. Acima de 10 mil reais o contrato ter de ser revisto, porque o comprador tem
interesse direto sobre os custos do trabalho. Pode-se estabelecer que os 10% de remunerao
sero com base nas estimativas iniciais, ou seja, os 10 mil reais. Isso significa que no muda a
remunerao do fornecedor aumentando o valor do contrato.
603
TIPOS DE CONTRATOS
Custo mais Remunerao de Incentivo

Se os custos estimados forem de 10 mil reais, acorda-se a remunerao do fornecedor em
10%. Se o custo for inferior, a diferena ser dividida entre as partes conforme previamente
acordado. Se o custo ficar acima de 10 mil reais, tambm ser feito o rateio dos custos;
mais arriscado para o fornecedor mas, ao mesmo tempo, oferece uma grande oportunidade
de ganhos.
604
TIPOS DE CONTRATOS
Custo mais Remunerao Concedida

So cobertos todos os custos do trabalho e oferecida uma remunerao com base em
critrios subjetivos, como a satisfao do cliente;
Digamos que os usurios do servio preencham um formulrio de satisfao: acima de 50% no
ndice de satisfao o fornecedor recebe 10% do custo total, abaixo de 50%, um valor abaixo
de acordo com a variao do ndice.
605
TIPOS DE CONTRATOS
Tempo e Material
Estabelece-se um preo fixo por hora ou unidade, como metro quadrado, e deixa-se em aberto
o projeto;
O valor a ser cobrado equivalente ao executado, nem mais nem menos. Neste caso acontece
um compartilhamento entre o fornecedor e o contratante. Continue lendo os artigos do nosso
site para ficar por dentro das melhores prticas de gesto de projetos.
606
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE AQUISIES
607
608
609
Planejamento
o processo de documentao das decises de compra do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Planejar o gerenciamento das aquisies 610

ENTRADAS

Linha de base do escopo para verificao de fazer ou comprar, alm das demais linhas de base
e planos de gerenciamento do projeto.
Questes legais, tcnicas, prazos e custos. Os requisitos nos apontam o que deve compor cada
entrega e o que preciso ser feito para satisfazer as partes interessadas.
Registro dos riscos
Riscos envolvidos no trabalho do projeto e de desenvolvimento do produto/entregas.
Talvez no existam recursos disponveis para determinadas atividades, o que nos levar a
terceirizar partes do projeto.

ENTRADAS (CONT.)
Cronograma do projeto Planejamento

Precisamos saber quando devem ser feitas determinadas entregas o que pode ser
apresentado no cronograma ou em restries/premissas.
Estimativa de recursos das atividades
Temos pessoal tcnico?
Fornece detalhes sobre os participantes no projeto e seus interesses no projeto;
Por, considerando-se a questo de tica, uma parte interessada que deseje vender algo para o
projeto.

ENTRADAS (CONT.)

A empresa tem parceiros, tem a cultura de terceirizao ou faz tudo? verticalizada ou
horizontalizada?
Que documentos padro e modelos de contrato voc pode utilizar que j estejam em vigor na
organizao?

Anlise de fazer ou comprar Planejamento

Determinar a necessidade de compra ou terceirizao de servios no projeto.
Experts, pessoas da organizao que podem ajudar a determinar a capacidade da empresa nas
decises de fazer ou comprar;
Alm disso, a opinio legal tambm consultada para auxiliar em questes, termos e condies
exclusivos de aquisies.
Pesquisa de mercado
Para determinar as melhores escolhas de fornecedores e entender impactos relacionados a
decises de aquisies.

Reunies Planejamento
Complementa a pesquisa de mercado, que pode no ser suficiente para formular uma
estratgia de aquisies;
As reunies permitem maior troca de informaes com os licitantes potenciais.

SADAS
Plano de gerenciamento das aquisies Planejamento

Fornecedores pr-selecionados, como sero selecionados e contratados os fornecedores, os
contratos a serem utilizados, documentos padro e como ser feita a gesto das aquisies e
seus processos subsequentes.
Especificao do trabalho das aquisies (ET)
Semelhante declarao do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo
contratado;
A ET revisada e refinada, conforme necessrio, durante o processo da aquisio, at ser
incorporada a um contrato assinado.

SADAS (CONT.)
Documentos de aquisio Planejamento

Solicitao de informaes (SDI), convite para licitao (CPL), solicitao de proposta (SDP),
solicitao de cotao (SDC), aviso de oferta e convite para negociao e resposta inicial do
vendedor so alguns dos documentos de aquisies.
Critrios para seleo de fontes
possvel criar planilhas de pontuao, definir critrios de experincia e comprovao de
trabalhos anteriores, por exemplo.
Decises de fazer ou comprar
Com a declarao de escopo em mos, incluindo a EAP, possvel determinar quais entregas,
subentregas e pacotes de trabalho sero feitos pela equipe do projeto e quais sero
terceirizados.

SADAS (CONT.)
Solicitaes de mudana Planejamento

Terceirizar um servio pode mudar linhas de base do projeto, por exemplo.
A partir de uma contratao, requisitos podem mudar, riscos podem mudar e novos podem
surgir e ainda outros documentos podem ser atualizados neste processo.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIES
Planejamento
o processo de documentao das decises de compra do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial de acordo com o PMBOK.
619
Execuo
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um

contrato de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Conduzir as aquisies 620

ENTRADAS
Plano de gerenciamento das aquisies Execuo

Explica a aplicao do processo.
As solicitaes de proposta, informaes e outros documentos de aquisio/contratao
necessrios e gerados anteriormente.
Critrios para seleo de fontes
O que ser levado em conta na contratao?
Propostas dos fornecedores
As respostas para os documentos enviados de solicitao de informaes e outros.

ENTRADAS (CONT.)
Documentos do projeto Execuo

Riscos identificados, questes das partes interessadas, requisitos e todos que possam ser
necessrios.
Decises de comprar ou fazer
Antes de decidir por fazer ou adquirir, a organizao analisa a necessidade, identifica os
recursos e ento compara as estratgias de aquisies quando decidem comprar;
Alguns dos fatores que influenciam as decises de fazer ou comprar so as competncias
principais da organizao, o valor entregue pelos vendedores que atenda s necessidades, os
riscos associados com o atendimento da necessidade de uma maneira economicamente eficaz,
e a capacidade internamente comparada com a comunidade do vendedor.

ENTRADAS (CONT.)
Especificao do trabalho das aquisies Execuo

Semelhante a declarao do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo
contratado.
Que tipos de contratos foram selecionados e onde esto armazenados, lista de fornecedores
previamente qualificados, acordos anteriores, etc.

Reunies com licitantes Execuo

Tambm conhecidas como reunies com fornecedores ou pr-licitao;
Os licitantes podem ter dvidas, podem precisar de informaes adicionais e ao mesmo tempo
precisamos ser justos e oferecer informaes para todos;
Garantem que todos os potenciais fornecedores tenham entendimento claro e comum do
objeto de aquisio.
Tcnicas de avaliao de propostas
Por escore ou nota relacionada a pontos de interesse do projeto aplicados as propostas.
Estimativas independentes
Consultoria, no muito diferente da opinio especializada mas externa organizao.

Opinio especializada Execuo

Partes que possam colaborar na gesto das contrataes, no controle de qualidade do que for
terceirizado e assim por diante;
Pode incluir conhecimentos de disciplinas funcionais, como contratos, direito, finanas,
contabilidade, planejamento, vendas, fabricao, etc.
Publicidade
Oferecer visibilidade para que os possveis interessados possam, de maneira tica, oferecer
suas propostas ou requerer informaes sobre o processo seletivo.
Tcnicas analticas
Diversas tcnicas para anlise de fornecedores e propostas, que auxiliam na tomada de
deciso.

Negociaes das aquisies Execuo

Negociar com os proponentes as propostas ofertadas;
Para itens de aquisies complexas, a negociao do contrato pode ser um processo
independente com entradas e sadas individuais. J para os itens de aquisio simples, os
termos e condies do contrato podem ser previamente definidos e no negociveis e s
precisam ser aceitos pelo fornecedor (neste caso, geralmente j existe um contrato master e
quando necessrio, so feitos pedidos de compra, para requisitar entrega de material);
O gerente e a equipe de gerenciamento de projetos devem apenas participar das negociaes,
mas no conduzi-las!

SADAS
Fornecedores selecionados Execuo

Lista com os fornecedores a ser contratados.
Acordos
Contratos, por exemplo, incluindo documentos anexos relevantes, como a proposta aprovada.
Calendrio dos recursos contratados alinhados com os recursos prprios j mapeados.
Aquisies podem representar mudanas no projeto de forma geral.

SADAS (CONT.)
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto Execuo

Linha de base de custos;
Linha de base do escopo;
Linha de base do cronograma;
Plano de gerenciamento das comunicaes; e
Plano de gerenciamento das aquisies.
Alguns dos documentos atualizados neste processo so: a documentao dos requisitos, a
matriz de rastreabilidade de requisitos, o registro dos riscos, e o registro das partes
interessadas.

Execuo
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um

contrato de acordo com o PMBOK.
629
Monitoramento
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas

e correes conforme necessrio de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Controlar as aquisies 630

ENTRADAS

Linhas de base e planos de gerenciamento de projeto auxiliares.
Documentao gerada nos processos anteriores, com registros completos de apoio para a
administrao dos processos de aquisio, incluindo adjudicaes de contratos de aquisio e a
especificao do trabalho.
Acordos
Contratos firmados e seus anexos.

ENTRADAS (CONT.)
Solicitaes de mudana aprovadas Monitoramento

Solicitaes geradas no processo de conduo de aquisies e aprovadas no controle integrado
de mudanas.
Relatrios com indicadores, informaes para controle e documentao tcnica desenvolvida
pelo fornecedor.
Custos, prazos e dados de desempenho geral.

Sistema de controle de mudanas no contrato Monitoramento

Sistema integrado ao sistema de gerenciamento de mudanas do projeto.
Anlise de desempenho das aquisies
Anlise de desempenho com base em modelos e relatrios da organizao contratada ou
estabelecidos para o projeto.
Inspees e auditorias
Controle de entregas e tambm auditoria de processos nas empresas contratadas.
Relatrios de desempenho
Informaes de desempenho das entregas terceirizadas.

Sistemas de pagamento Monitoramento

Entregas e cobranas devem ser geridas incluindo os pagamentos, obviamente por meio de
um sistema.
Administrao de reivindicaes
Mudanas contestadas podem ser questes das partes interessadas transformadas em
reinvindicaes contratuais, dificuldades, problemas com entregas e pagamentos;
O acordo de todas as reinvindicaes o caminho prefervel em todos os casos, mas quando
no for possvel, a reinvindicao ter que ser tratada em conformidade com mtodos
alternativos de resoluo de disputas, conforme definido contratualmente.
Sistema de gerenciamento de registros
Mais voltado para o controle documental e de modificaes em acordos entre as partes.

SADAS

Consolidao dos dados acerca do desempenho do trabalho da empresa terceirizada.
Solicitaes de mudana no projeto a partir de resultados da terceirizada como atraso em
entregas.
Atualizaes no plano de gerenciamento de projeto
Plano de gerenciamento das aquisies, linha de base do cronograma e linha de base dos
custos so alguns dos planos atualizados.

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos documentos de projeto Monitoramento

Documentao dos requisitos;
Contrato de aquisio com todos os cronogramas de apoio, as mudanas no contrato
solicitadas mas no aprovadas, e as solicitaes de mudana aprovadas; e
Documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes sobre o desempenho
do trabalho.
Ativos como correspondncias, cronogramas e solicitaes de pagmento e documentao da
avaliao do desempenho do fornecedor so atualizados neste processo.

CONTROLAR AS AQUISIES
Monitoramento
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas

e correes conforme necessrio de acordo com o PMBOK.
637
Encerramento
o processo de finalizao de cada aquisio do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Encerrar as aquisies 638

ENTRADAS
Plano de gerenciamento do projeto Encerramento

Plano de gerenciamento das aquisies que ir orientar o encerramento das aquisies.
Projeto desenvolvido pela empresa terceirizada;
Contratos, cronogramas, inspees e auditorias;
Mudanas; e
Desempenho, faturas, pagamentos.

Auditorias de aquisies Encerramento

Reviso estruturada dos processos de aquisio, com o objetivo de identificar sucesso e
fracassos, para que possam se tornar lies aprendidas para projetos futuros.
Negociaes das aquisies
Encerramento das reinvindicaes, preferencialmente por meio de negociaes;
Em segunda instncia, a mediao ou a arbitragem podem ser utilizadas;
A resoluo de disputas nos tribunais, atravs de processos judiciais, deve sempre ser a ltima
opo, quando todas as outras falharem!
Sistema de gerenciamento de registros
Registros documentais referentes ao contrato e aquisio.

SADAS
Aquisies encerradas Encerramento

O encerramento a partir do que fora acordado por meio do contrato de aquisio de produtos
ou prestao de servios.
Lies aprendidas, arquivos de aquisies e aceitao da entrega so alguns dos ativos

Encerramento
o processo de finalizao de cada aquisio do projeto de acordo com o PMBOK.
642
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 12
644
Mdulo 13
Gerenciamento das Partes Interessadas
645
646
Apoiadores
647

Marcas Registradas:


SO INDIVDUOS, GRUPOS OU ORGANIZAES QUE POSSAM

AFETAR, SER AFETADOS, OU SENTIREM-SE AFETADOS POR UMA
DECISO, ATIVIDADE, OU RESULTADO DE UM PROJETO.
UMA REA DE CONHECIMENTO QUE NO CONSTAVA AT A 4

EDIO DO PMBOK. AT ENTO, ERA, EM GRANDE PARTE,
TRATADA NA REA DE CONHECIMENTO DE COMUNICAO.
649
AMBIENTE
EXTERNO AO
PROJETO OUTRAS PARTES PATROCINADOR GERENTE DE
INTERESSADAS OPERAES
GERENTE DE GERENTES
PORTFLIO AMBIENTE INTERNO DO PROJETO FUNCIONAIS
EQUIPE DO PROJETO
GERENTE DE
FORNECEDORES
PROGRAMA GERENTE
DO
PROJETO
PMO CONSUMIDORES
PROJETOS
650
INFLUNCIA DAS PARTES INTERESSADAS
medida que o projeto evolui, a influncia

das partes interessadas passa a ser menor.
Inversamente proporcional influncia das
partes interessadas, est o custo das
mudanas: conforme o projeto evolui ele
cresce.
Justamente por isto, muito importante se
preocupar em identificar, gerenciar e
engajar as partes interessadas logo no incio
do projeto: porque se no meio do projeto
alguma parte decide que no aceita alguma
entrega, o prejuzo ser muito maior!
651
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS
652
VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS
653
Iniciao
o processo de identificao das pessoas, grupos ou organizaes que possam afetar ou

serem afetados por uma deciso, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e
documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento,
interdependncia, influncia e impacto potencial no sucesso do projeto de acordo com o
PMBOK.
Mdulo 13 Identificar as partes interessadas 654
ENTRADAS
Termo de abertura do projeto Iniciao

Aqui j podemos encontrar partes interessadas listadas, identificadas em acordos ou ainda
apresentadas de maneira formal no documento de abertura.
Um contrato pode apresentar, em um subprojeto ou projeto para terceiros, partes interessadas
relevantes. Partes interessadas no projeto podem ou no fazer parte da organizao
contratante/executora.
Cultura e estrutura da organizao, padres governamentais ou do setor (como, regulamentos,
por exemplo), e tendncias globais, regionais ou locais, e prticas ou hbitos so alguns dos
fatores utilizados neste processo.

ENTRADAS (CONT.)
Ativos de processos organizacionais Iniciao

Modelos para registro das partes interessadas;
Lies aprendidas em projetos e fases anteriores; e
Registros das partes interessadas de projetos anteriores.

Anlise de partes interessadas Iniciao

Determina o interesse, poder, influncia e impacto da parte interessada no projeto. Com isto
possvel elaborar estratgias de posio para a parte interessada e, at mesmo, neutralizao.
Pode variar de projeto para projeto, por exemplo, em construes em reas ocupadas, um
especialista pode ser um socilogo que entenda da ocupao feita no terreno.
Especialistas podem entender de mdia, comunicao, podem ser especialistas em projetos,
escopo e ainda outros.
O objetivo identificar TODAS as partes interessadas imagine um acidente areo e um
projeto de recuperao da caixa preta.

Anlise de Iniciao
ALTO
partes
interessadas GERENCIAR COM
MANTER SATISFEITO
ATENO
PODER
MONITORAR MANTER INFORMADO
BAIXO
BAIXO INTERESSE ALTO

Reunies Iniciao
Reunies para anlise de perfis so realizadas para desenvolver o entendimento das principais
partes interessadas do projeto, bem como para troca ou anlise de informaes sobre papis,
interesses, conhecimentos e a situao geral de cada parte interessada do projeto.

SADAS
Registro das partes interessadas Iniciao

Nome, cargo, departamento, o que espera do projeto, como influencia o projeto, qual
responsabilidade tem, se da equipe do projeto ou de trabalho, sua classificao de poder e
influncia, alm de outras informaes que o gerente considerar importantes.

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
Iniciao
o processo de identificao das pessoas, grupos ou organizaes que possam afetar ou serem afetados
por uma deciso, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informaes relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento, interdependncia, influncia e impacto potencial no
sucesso do projeto de acordo com o PMBOK.
661
Planejamento
o processo de desenvolvimento de estratgias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente

as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 13 Planejar o gerenciamento das partes interessadas 662

ENTRADAS

Indica os processos de gerenciamento das partes interessadas e dependendo do momento em
que for dada a entrada neste processo pode j contar com outros planos auxiliares.
Fornece informaes necessrias para planejar a melhor forma de engajar as partes
interessadas do projeto.
Cultura, ambiente interno e externo.
Projetos anteriores e gesto de partes interessadas em outros trabalhos.


Como vamos gerir as partes interessadas? Qual a postura das mesmas em relao ao projeto?
Para ajudar a responder a estas questes a alta administrao, entidades reguladoras, ONGs,
membros da equipe, entre outros, podem ser consultados;
A opinio pode ser coleta em consultas individuais ou por meio de painel.
Reunies
Realizadas com os especialistas e a equipe do projeto, servem para definir os nveis de
engajamento requeridos de todas as partes interessadas.

Tcnicas analticas Planejamento

Desinformado: Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais;
Resistente: Ciente do projeto e dos impactos potenciais, mas resistente mudana;
Neutro: Ciente do projeto e, ainda assim no d apoio;
D apoio: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e apoia mudanas;
Lidera: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o
xito do projeto.

Planejamento
Tcnicas analticas
PARTE INTERESSADA NO INFORMADO RESISTENTE NEUTRO D APOIO LIDERA
PARTE INTERESSADA 1 A D
PARTE INTERESSADA 2 A D
PARTE INTERESSADA 3 DA
A NVEL DE ENGAJAMENTO ATUAL D NVEL DE ENGAJAMENTO DESEJADO

SADAS
Plano de gerenciamento das partes interessadas Planejamento

Neste plano iremos apresentar os resultados do processo de identificao e tambm as
estratgias de engajamento para as partes interessadas;
Nveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas, mbito e impacto
da mudana nas partes interessadas, informaes a serem distribudas s partes interessadas,
incluindo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes, e mtodo para atualizar e refinar o
plano de gerenciamento das partes interessadas medida que o projeto progride e se
desenvolve so apenas alguns dos itens que podem estar contidos no plano.
Cronogramas, custos e registro das partes interessadas.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Planejamento
o processo de desenvolvimento de estratgias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente

as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto de acordo com o PMBOK.
668
Execuo
o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender suas

necessidades e expectativas, solucionar questes medida que ocorrem e promover o
engajamento das partes interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do
ciclo de vida do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 13 Gerenciar o engajamento das partes interessadas 669

ENTRADAS
Plano de gerenciamento das partes interessadas Execuo

Apresenta as estratgias adotadas para as partes interessadas e a posio que queremos que
cada uma tenha no projeto.
Plano de gerenciamento das comunicaes
Este o plano que apresenta como iremos nos comunicar no s com a equipe de projeto e de
trabalho, mas tambm com as partes interessadas.
Registro das mudanas
Mudanas necessrias advindas da interao com as partes interessadas.
Requisitos de comunicao da organizao, procedimentos de gerenciamento das questes,
procedimentos de controle das mudanas, e informaes histricas sobre projetos
anteriores.

Mtodos de comunicao Execuo

Usados durante o gerenciamento do engajamento das partes interessadas;
Com base nos requisitos de comunicaes das partes interessadas, o gerente de projetos
decide como, quando e quais mtodos de comunicaes sero usados no projeto.
Habilidades interpessoais
Estabelecer confiana, solucionar conflitos, escutar ativamente e superar a resistncia a
mudanas o gerente no pode ser uma pedra!
preciso saber influenciar as pessoas e desenvolver a equipe, alm de SEMPRE integrar para
ENTREGAR!

Habilidades de gerenciamento Execuo

Facilitar o consenso para alcanar os objetivos do projeto;
Influenciar as pessoas a apoiar o projeto;
Negociar acordos para atender s necessidades do projeto; e
Modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto.

SADAS
Registro das questes Execuo

Dvidas, conflitos, problemas, necessidades que precisam de ateno, pois impactam o
projeto;
Podem ser apresentadas em um documento com a questo, o autor, a parte envolvida (ou
partes), status, gravidade, rea do projeto relacionada, etc.
A partir da interao com as partes interessadas podem ser necessrias mudanas no projeto
com o objetivo de mant-las satisfeitas.
Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos
A partir da interao com as partes interessadas podem ser necessrias mudanas no projeto
com o objetivo de mant-las satisfeitas.

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos documentos de projetos Execuo

Imagine que voc neutralizou uma parte interessada negativa. O registro das partes
interessadas precisa ser atualizado.
Notificaes das partes interessadas;
Relatrios do projeto;
Apresentaes do projeto;
Registros do projeto;
Feedback das partes interessadas; e
Documentao de lies aprendidas.

GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Execuo
o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questes medida que ocorrem e promover o engajamento das partes
interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto de acordo com o
PMBOK.
675
Monitoramento
o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e ajusta as estratgias e planos
para envolver as partes interessadas de acordo com o PMBOK.
Mdulo 13 Controlar o engajamento das partes interessadas 676

ENTRADAS
Plano de gerenciamento de projetos Monitoramento

Este plano inclui o plano de gerenciamento de projetos e seus auxiliares, como o prprio plano
de gerenciamento das partes interessadas.
Registro das questes
Elaborado ao longo do gerenciamento das partes interessadas, pode contribuir no controle do
engajamento das mesmas.
Dados referentes ao status do trabalho e do projeto e que iro ser transformados em
informao ao longo da execuo deste processo.
Documentos do projeto
Regsitro das partes interessadas, registro de mudanas, registro dos riscos, etc.

Sistemas de gerenciamento da informao Monitoramento

Softwares e sistemas lgicos de uma organizao.
Alta administrao, principais partes interessadas identificadas, gerentes de projetos que
trabalharam em projetos da mesma rea (diretamente ou por meio de lies aprendidas), e
grupos e consultores do setor, so algumas das entidades que podem fornecer opinio
especializada neste processo.
Reunies
Reunies para avaliar o andamento so usadas para trocar e analisar informaes sobre o nvel
de comprometimento das partes interessadas.

SADAS

Dados analisados compilados em informaes e que podem ser distribudos;
Situao das entregas, situao da implementao das solicitaes de mudana e estimativas
previstas para terminar so alguns exemplos de informaes sobre o desempenho do trabalho
geradas neste processo.
Solicitaes de mudana para melhorar o controle e garantir o engajamento das partes
interessadas.

SADAS (CONT.)
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

Atualizaes no plano de gerenciamento de partes interessadas, incluindo anlise de influncia
e poder;
Outros planos auxiliares tambm so atualizados, como por exemplo, o plano de
gerenciamento de mudanas, de custos, comunicaes, entre outros.
Registro das partes interessadas e registro das questes, so os principais documentos

SADAS (CONT.)

Notificaes das partes interessadas;
Relatrios do projeto;
Apresentaes do projeto;
Registros do projeto;
Feedback das partes interessadas; e
Lies aprendidas.

CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Monitoramento
o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e ajusta as estratgias e planos
para envolver as partes interessadas de acordo com o PMBOK.
682
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 13
684
Mdulo 14
Conhecimentos adicionais para PMPs
685
686
Apoiadores
687

Marcas Registradas:


CONHECIMENTOS ADICIONAIS
Este mdulo visa apresentar contedo especfico para quem vai prestar o exame PMP do PMI;
De forma geral, abordaremos os tpicos Seleo de oportunidades e Sistemas de apoio ao
gerenciamento de projetos.
689
PORTFLIO DE PROJETOS
Como funciona o gerenciamento de portflio CASO DE NEGCIOS

de projetos?
OPORTU
Antes do projeto, seleciona-se a NIDADE
OPORTU
oportunidade; NIDADE
Existem mais oportunidades e
negcios do que empresas podem OPORTU
tocar! NIDADE
Depois de selecionada a oportunidade,

esta pode se tornar um projeto.
OPORTUNIDADE
SELECIONADA TAP
690
COMO SELECIONAR OPORTUNIDADES?
Custo/benefcio no necessariamente um novo negcio, mas um projeto interno;

Pontuao de projetos;
Modelos econmicos:
Tempo de Retorno (payback); TIR
Valor futuro (VF);
Valor presente (VP);
Valor presente lquido (VPL); e
Taxa Interna de Retorno (TIR). VP PROJETOS PAYBACK
Algoritmos, frmulas matemticas e ainda outros.
VPL
Mdulo 14 Seleo de oportunidades 691

MODELOS ECONMICOS
Modelo Acrnimo Como calcular? Exemplo

Se gasto R$ 1.000 construindo algo e, em um ano, isto me retorna R$
ROI
Retorno sobre o Maior valor ou 1.500. Qual ser meu ROI?
(Return On 1500 1000
investimento percentual ROI 0,5 100 50%
Investment) 1000
Se eu investir na poupana 1 mil, em um ano terei R$ 1,08 mil. Se eu

Taxa Interna de Maior investir R$ 2 mil em outra aplicao em um ano terei R$ 2,1 mil. Qual
TIR
Retorno percentual oportunidade oferece maior taxa de retorno?
TIRA = 8% TIRB = 5%
Se eu investir na poupana 1 mil, ganho 8% em um ano. Se eu investir
R$ 2 mil em outra aplicao ganho 5% em um ano. Qual oportunidade
Valor Presente
VPL Maior nmero oferece maior lucratividade?
Lquido A: VF = R$ 1.080, logo, VPL = 1080 - 1000 = R$ 80
B: VF = R$ 2.100, logo, VPL = 2100 - 2000 = R$ 100
692
MODELOS ECONMICOS (CONT.)
Modelo Acrnimo Como calcular? Exemplo

BENEFCIO/CUSTO.
RCB ou BCR Ex.: Um projeto teve receita de R$ 20 mil e custou R$ 15 mil.
Relao custo-
(Benefit Cost Maior taxa 20.000
benefcio RCB 1,333
Ratio) 15.000
Logo, o projeto foi positivo.
o valor da Como no exemplo do VLP, a Oportunidade A tem custo R$ 1.000. Este

Custo da o custo de oportunidade.
- oportunidade
oportunidade
no selecionada
Segundo os dados do exemplo do VPL, temos que:
1000 2000
Payback - Menor perodo PRA 12,5 PRB 20
80 100
O prazo de retorno de A melhor que o prazo de retorno de B.
Mdulo 14 Seleo de oportunidades 693

SISTEMAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Refere-se a outras reas que suportam o gerenciamento de projetos baseado nas boas prticas
apresentadas pelo PMI, como as dez reas de conhecimento;
Basicamente o gerenciamento da configurao e o gerenciamento de mudanas so os sistemas de
apoio utilizados.
Mdulo 14 Sistemas de apoio 694

SISTEMAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
SISTEMAS DE APOIO
GERENCIAMENTO DA CONFIGURAO
GERENCIA INVENTRIOS,
POLTICAS, PROCESSOS,
GERENCIAMENTO DE MUDANAS
MUDANAS APROVADAS E AT
MESMO LINHAS DE BASES DE GERENCIA MUDANAS QUE AFETAM O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO,
PROJETOS E LIBERAES DE DOCUMENTOS RELACIONADOS, FORMULRIOS E SOFTWARES DE GESTO DE MUDANAS.
DOCUMENTOS E/OU SOFTWARES.
695
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 14
697
Mdulo 15
Cdigo de Conduta e tica
698
699
Apoiadores
700

Marcas Registradas:


SOBRE ESTE MDULO
Este mdulo baseado no Cdigo de Conduta tica e Profissional do PMI, uma vez que na prova
para a certificao PMP e/ou CAPM seu contedo poder ser cobrado.
Este contedo no parte integrante do PMBOK, mas um documento separado, disponvel no portal
do PMI.
702
VISO E OBJETIVO DO CDIGO
O propsito deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar as

pessoas a se tornarem melhores profissionais. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento sobre
o que seria um comportamento profissional adequado. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da
profisso de gerenciamento de projetos so constitudas pela conduta coletiva de profissionais individuais.
Acreditamos que, ao adotar esse Cdigo de tica e Conduta Profissional, poderemos avanar a nossa
profisso, tanto individual como coletivamente. Tambm acreditamos que este Cdigo nos auxiliar a
tomar decises mais sbias, particularmente em situaes difceis, em que h risco de comprometermos
nossa integridade ou nossos valores.
703
A QUEM SE DESTINA O CDIGO?
O Cdigo de tica e Conduta Profissional aplica-se a:

Todos os membros do PMI;
Pessoas que no so membros do PMI, mas se enquadram em um ou mais dos seguintes
critrios:
- No membros que possuem uma certificao do PMI;
- No membros que solicitam iniciar o processo de certificao do PMI; e
- No membros que prestam servio ao PMI como voluntrios.
704
ESTRUTURA DO CDIGO
O Cdigo de Conduta e tica do PMI est estruturado ao redor de quatro valores identificados como
os pilares da atuao profissional de gerentes de projetos. So eles:
Responsabilidade;
Respeito;
Equidade; e
Honestidade.
Para cada valor, existem padres desejveis de conduta e padres obrigatrios;
Padres desejveis no so claramente mensurveis;
Enquanto isso, padres obrigatrios seguem critrios claros e, em alguns casos, limitam e/ou probem
certos comportamentos no exerccio da profisso.
705
ESTRUTURA DO CDIGO (CONT.)
RESPONSABILIDADE RESPEITO EQUIDADE HONESTIDADE
706
RESPONSABILIDADE | O QUE ?
Responsabilidade nossa obrigao de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou no, pelas
aes realizadas ou no, e pelas consequncias resultantes.
707
RESPONSABILIDADE | PADRES DESEJVEIS
Tomamos decises e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, da segurana do pblico
e do meio ambiente;
Aceitamos somente tarefas que sejam compatveis com os nossos antecedentes, nossa experincia,
habilidades e qualificaes;
Cumprimos os compromissos que assumimos fazemos o que dizemos que vamos fazer;
Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos as correes
imediatamente. Quando descobrimos erros ou omisses causados por terceiros, comunicamos
entidade ou instncia adequada assim que forem descobertos. Aceitamos a responsabilidade por
quaisquer problemas resultantes de nossos erros ou omisses, e quaisquer consequncias relacionadas;
Protegemos informaes sigilosas ou confidenciais que nos foram confiadas; e
Defendemos este Cdigo e nos responsabilizamos uns com os outros em relao a ele.
708
RESPONSABILIDADE | PADRES OBRIGATRIOS
Regulamentos e Exigncias Legais

Ns nos informamos e apoiamos as polticas, as normas, os regulamentos e as leis que regem as
nossas atividades de trabalho, profissionais e voluntrias; e
Comunicamos condutas antiticas ou ilegais gerncia apropriada e, se necessrio, s pessoas
afetadas pela conduta.
Denncias ticas
Trazemos as infraes deste Cdigo ao conhecimento da entidade apropriada, para resoluo;
S registramos denncias ticas baseadas em fatos; e
Buscamos medidas disciplinares para pessoas que retaliam contra algum que reportou questes
ticas.
709
RESPEITO| O QUE ?
Respeito o nosso dever de demonstrar uma elevada

considerao por ns mesmos, por outras pessoas e pelos
recursos confiados a ns. Os recursos a ns confiados podem
ser pessoas, dinheiro, reputao, segurana de terceiros,
recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito
origina confiana, segurana e excelncia de desempenho,
estimulando a cooperao mtua um ambiente onde
perspectivas e vises diferentes so estimuladas e
valorizadas.
710
RESPEITO | PADRES DESEJVEIS
Obtemos informaes sobre as normas e os costumes de outras pessoas, e evitamos comportamentos

que possam ser considerados desrespeitosos;
Consideramos os pontos de vista das outras pessoas e procuramos entend-los;
Abordamos diretamente aquelas pessoas com as quais temos um conflito ou discordncia; e
Agimos de forma profissional, mesmo quando no h reciprocidade.
711
RESPEITO | PADRES OBRIGATRIOS
Negociamos de boa-f;
No usamos o poder de nosso conhecimento ou posio para influenciar as decises ou aes de
outras pessoas visando a um benefcio pessoal s custas delas;
No agimos de maneira abusiva em relao a outras pessoas; e
Respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.
712
EQUIDADE| O QUE ?
Equidade o nosso dever de tomar decises e agir de forma imparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser
isenta de interesse prprio, preconceito e favoritismo.
713
EQUIDADE | PADRES DESEJVEIS
Demonstramos transparncia em nosso processo de tomada de decises;

Constantemente reexaminamos a nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes corretivas,
conforme apropriado;
Provemos igual acesso s informaes para as pessoas que tm autorizao para acess-las;
Provemos oportunidades iguais para os candidatos qualificados.
714
EQUIDADE | PADRES OBRIGATRIOS
Situaes de Conflito de Interesses

Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais de forma proativa e completa para as partes
interessadas apropriadas; e
Quando percebemos que temos um conflito de interesses real ou potencial, ns nos abstemos do
processo decisrio e no tentamos influenciar os resultados, a menos que ou at que: tenhamos feito
uma divulgao completa s partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigao aprovado;
e tenhamos obtido consentimento das partes interessadas para prosseguirmos.
715
EQUIDADE | PADRES OBRIGATRIOS (CONT.)
Favoritismo e Discriminao
No contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou negamos contratos com base
em consideraes pessoais, incluindo, entre outros, favoritismo, nepotismo ou suborno;
No discriminamos com base em critrios como sexo, raa, idade, religio, incapacidade, nacionalidade
ou orientao sexual; e
Aplicamos as normas da organizao (empregador, Project Management Institute ou outro grupo) sem
favoritismo ou preconceito.
716
HONESTIDADE | O QUE ?
Honestidade o nosso dever com a verdade e com agir de maneira verdadeira tanto em nossas
comunicaes como em nossa conduta.
717
HONESTIDADE | PADRES DESEJVEIS
Procuramos compreender a verdade;

Somos verdadeiros em nossas comunicaes e em nossa conduta;
Fornecemos informaes precisas e de maneira tempestiva;
Assumimos compromissos e fazemos promessas, implcitas ou explcitas, de boa-f; e
Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.
718
HONESTIDADE | PADRES OBRIGATRIOS
No adotamos ou somos coniventes com comportamentos destinados a enganar outras pessoas,

incluindo, entre outros, fazer declaraes enganosas ou falsas, declarar meias verdades, fornecer
informaes fora de contexto ou omitir informaes que, se conhecidas, tornariam nossas declaraes
enganosas ou incompletas; e
No participamos de comportamentos desonestos com a inteno de ganho pessoal ou s custas de
terceiros.
719
Acesse o Cdigo de Conduta tica e Profissional

do PMI na ntegra em:

https://www.pmi.org/~/media/PDF/Ethics/ap_
pmicodeofethics_POR-Final.ashx
720
E CHEGAMOS AO FINAL DO CURSO PMP PARA TODOS!
721
APS REALIZAR O SIMULADO, VOC

ESTAR 100% PREPARADO PARA
FAZER O EXAME DO PMI, ENTO,
VAMOS EM FRENTE!
722
Rodrigo Grassi
Wanderson Machado
Fim do Mdulo 15
724

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PREPARAR OS ALUNOS PARA

Mdulos deste treinamento 6

MDULOS DESTE TREINAMENTO

- O curso divido em 15 mdulos, sendo que 10 mdulos se referem s reas de conhecimento e

O GERENTE DE PROJETOS ...

RESPONSVEL PELO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DE: TAREFAS, EQUIPE E INDIVIDUAIS;

PESSOAIS, QUE SO AS ATITUDES,

HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS

Liderana: Capacidade de executar por meio de outros;

HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS

O QUE FAZ O GERENTE DE PROJETOS?

PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

LIDERA E GERENCIA O PROJETO REALIZAO ACOMPANHAMENTO DAS

SENSVEL A ASPECTOS POLTICOS E

O QUE FAZ O GERENTE DE PROJETOS?

O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Atualmente, o PMI conta com, aproximadamente, 700.000 associados e a maior instituio de

Frederico de Azevedo Aranha

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Frederico de Azevedo Aranha

VALE A PENA SE FILIAR O PMI?

O PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

Como o prprio nome esclarece, o Project Management Body of

As prticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas

O PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

O QUE MUDOU NA 5 EDIO?

O PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

O guia PMBOK dividido entre as 10 reas de conhecimento em

Vale ressaltar que os conhecimentos e prticas apresentados no

VOC TEM QUE LER O PMBOK?

CAPM PMP PGMP PMI-ACP OUTRAS CERTIFICAES

Para profissionais Para Gerentes de Portfolio Management

Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx

A CERTIFICAO CAPM PARA VOC?

"A certificao CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que esto

Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI.

A CERTIFICAO CAPM PARA VOC?

Indivduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma equipe

Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI.

A CERTIFICAO CAPM PARA VOC?

PROCESSO DA CERTIFICAO CAPM

PROCESSO DA CERTIFICAO CAPM

Tipo de aplicao do exame Status do membro no PMI Dlares

A CERTIFICAO CAPM PARA VOC?

EXEMPLO DE QUESTO DA PROVA

A CERTIFICAO CAPM PARA VOC?

COMO A PROVA? Guia PMBOK 5

O PMI no divulga o score do exame desde 3 15%

So poucas as questes de clculo. 11 9%

A CERTIFICAO PMP PARA VOC?

Reconhecida e solicitada mundialmente, a credencial PMP atesta aos

Fonte: Manual da Certificao PMP Oficial do PMI.

A CERTIFICAO PMP PARA VOC?

A certificao PMP reconhece a competncia de uma pessoa para desempenhar

Fonte: Manual da Certificao PMP Oficial do PMI.

A CERTIFICAO PMP PARA VOC?

7.500 horas (5 anos) 35 horas de

Fonte: Manual da Certificao PMP Oficial do PMI.

A CERTIFICAO PMP PARA VOC?