Parcerias e Técnicas Colaborativas Na Cadeia de Suprimentos PDF

Edmilson Rampazzo Klen
Parcerias e Tcnicas Colaborativas

NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
K64 Klen, Edmilson Rampazzo. / Parcerias e tcnicas colaborativas na cadeia de

suprimentos. / Edmilson Rampazzo Klen. Curitiba : IESDE
Brasil S.A., 2009.
188 p.
Inclui bibliografias
ISN: 978-85-387-0779-0
1. Controle de produo. 2. Logstica empresarial. 3. Canais de distribuio.

4. Aprovisionamento industrial. I. Ttulo
CDD 658.5
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IstockPhotos
Todos os direitos reservados.
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Edmilson Rampazzo Klen
Engenheiro mecnico pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC1985), concluiu seu mestrado em
Metrologia Cientfica e Industrial (Dpto. Engenharia Me-
cnica) pela UFSC em 2000. doutor na rea de Logstica
e Transporte pelo Programa de Ps-Graduao de Enge-
nharia de Produo da UFSC (2007), tendo realizado seu
estgio de doutoramento na Uninova (Lisboa-Portugal).
professor da UFSC pelo Departamento de Expresso
Grfica (EGR) e tambm ministra cursos de ps-gradua-
o nas reas de Logstica e de Redes Colaborativas por
outras instituies de ensino. Desde 2000 pesquisador
snior no GSIGMA-UFSC (Grupo de Sistemas Inteligen-
tes de Manufatura) envolvido em atividades de pesqui-
sa de base e aplicada realizadas dentro do escopo de
vrios projetos de pesquisa nacionais e de cooperao
internacional com a Europa. Alm de suas atividades de
pesquisa, tambm trabalha como consultor indepen-
dente, sendo scio-diretor da empresa de consultoria
Ad HocTecnologia de Negcio Digital. Trabalhou cinco
anos na Fundao CERTI (Florianpolis-SC) como gerente
do Laboratrio de Medio por Coordenadas e do Labora-
trio DKD (Deutscher Kalibrierdienst Laboratrio de Medi-
o Alemo) e como gerente do Sistema de Qualidade. Por
oito anos, trabalhou na empresa Mercedes-Benz (quatro
anos no Brasil e quatro anos na Alemanha (Bremen)) nas
reas de projetos e novas tecnologias. Iniciou sua carreira
de engenheiro na rea de manufatura para a Aeronutica
(projeto Embraer) no Grucon, grupo de pesquisa ligado ao
Departamento de Engenharia Mecnica da UFSC.
Sumrio
Novas estruturas organizacionais......................................................................9
Rede orientada a objetivo: a organizao virtual..........................................................................12
Redes estratgicas de longa durao................................................................................................16
Termos e definies..................................................................................................................................19
A evoluo da produo e dos consumidores............................................27

A manu fatura .......................................................................................................................................27
Comportamento prosumer ...................................................................................................................28
A produo na Idade Contempornea . ...........................................................................................29
O consumidor e as novas abordagens .............................................................................................36
A produo colaborativa e a volta do cliente prosumer...........................41

Tipos e nveis de integrao de atividades em rede ...................................................................41
Web 2.0 a internet da nova gerao . .............................................................................................44
Comportamento da comunidade prosumer ..................................................................................47
Sistemas de informao e de comunicao.................................................55

Uso das novas tecnologias de informao e comunicao.......................................................55
Servios e aplicativos para comunidade prosumer ......................................................................57
Tecnologias e ferramentas para Organizaes Virtuais (OVs)...................................................60
Governana e parcerias colaborativas............................................................71

Tipos de governana . .............................................................................................................................73
Governana e gesto de OVs ...............................................................................................................76
Competncias no mundo colaborativo.........................................................89

Classificao de competncia .............................................................................................................92
Competncia e sua constante evoluo nas OVs .........................................................................97
Gesto da competncia em ambiente colaborativo.............................. 105
Relao governana e competncias no ambiente colaborativo.........................................107
Gesto de competncias e de informaes associadas............................................................109
Gesto estratgica e a busca por novas competncias (essenciais) . ..................................111
Modelos de referncia....................................................................................... 119

Construo e utilizao de um modelo de referncia...............................................................121
Exemplos de modelos aplicveis rea de Redes Colaborativas .........................................128
Projetos e casos................................................................................................... 133

Projetos voltados colaborao........................................................................................................133
Desenvolvendo cenrios.................................................................................. 151

Cenrio 1 Empresas e profissionais gerenciam novas cadeias colaborativas................152
Cenrio 2 Trabalho colaborativo para gerao de uma proposta
de projeto utilizando ferramentas de rede social........................................................................157
Cenrio 3 Cenrio de cocriao e codesenvolvimento de produtos
junto comunidade prosumer...........................................................................................................158
Gabarito.................................................................................................................. 165
Referncias............................................................................................................ 169
Anotaes.............................................................................................................. 187
Introduo
O mundo globalizado tem vivido nos ltimos anos a
sua mais intensa e rpida evoluo tecnolgica. Os refle-
xos e as consequncias dessa (re)evoluo so inmeros e
podem ser sentidos nos comportamentos das empresas e
dos consumidores. No caso das empresas, novas estruturas
organizacionais vm tomando forma contribuindo, inclu-
sive, para o surgimento de uma nova disciplina cientfica
denominada de Redes Colaborativas. No caso dos consu-
midores, um papel mais ativo e menos reativo o que
se vem sentindo, com essa mudana de comportamento
sendo diretamente influenciada pelas novas ferramentas
baseadas em Tecnologias de Informao e Comunicao.
A nova gerao web vem participando na maioria dos
casos, sem se dar conta de um movimento silencioso de
formao de prosumers (produtor + consumidor).
As Parcerias e Tcnicas Colaborativas na Cadeia de

Suprimentos passam a demandar necessidades novas dos
pontos de vista tecnolgico, humano e organizacional, em
termos de modelo de referncia e de governana, meto-
dologias, mtodos, tcnicas de trabalho e competncias
(individuais, funcionais e organizacionais).
Este livro convida o leitor a entender melhor as parce-

rias e tcnicas colaborativas que ocorrem entre empresas e
que podem envolver consumidores. Para tanto, apresenta
a fundamentao terica do assunto e ilustra o tema com
casos, projetos e o desenvolvimento de cenrios onde, por
exemplo, um ambiente de cocriao e coinovao de pro-
dutos, baseado nas novas tendncias comportamentais
das organizaes e dos consumidores, viabiliza a concep-
o, o desenvolvimento e a implementao de atividades
colaborativas.
Novas estruturas organizacionais
O conceito de colaborao entre empresas no novo. Em pases como a Norue-
ga, por exemplo, existe desde 1957 entre Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) inde-
pendentes. Por esta via, PMEs conseguiam criar e usufruir de infraestruturas que lhes
facultavam meios a que, individualmente, no teriam acesso (NEVES, 2004). Adicio-
nalmente, vrias formas de alianas estratgicas entre empresas e organizaes (joint
ventures, consrcios, alianas oportunistas, terceirizao, subcontratao e outras) j se
constituem em prticas empresariais h algum tempo (AMATO, 2005, p.18.).
A nova disciplina de Redes Colaborativas (RCs), que vem se firmando nos ltimos
anos nos meios acadmico e industrial, constitui um esforo na direo da concretiza-
o e, principalmente, da modernizao do conceito tradicional de colaborao entre
empresas. As RCs so formadas por um grupo de atores (instituies e/ou empresas
do setor privado ou pblico , profissionais liberais, Organizaes No Governamen-
tais etc.) que tm a predisposio de colaborar atravs de uma rede para atender a
uma oportunidade de negcio ou a um interesse comum fazendo uso de Tecnologias
de Informao e Comunicao (TIC).
A variedade de tipos e formas de Redes Colaborativas (RCs) imensa. Engloba

desde uma simples negociao B2B (Business-to-Business, negcios entre empresas),
considerada como um tipo de fronteira entre a colaborao e a transao comercial
segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2005a), passando por iniciativas de inter-
nacionalizao de empresas at chegar em redes altamente dinmicas de colaborao
suportadas por ambientes de criao de organizaes virtuais (VBEs Virtual Breeding
Environment). As razes para o surgimento destes variados tipos e formas de RCs so
muitas. Kenichi Imai (1990 apud CASTELLS, 2005), por exemplo, na sua tese de trans-
formao de empresas em redes, baseia-se em estudos sobre multinacionais japone-
sas e norte-americanas para afirmar que o processo de internacionalizao da ativida-
de empresarial baseou-se nas estratgias:
de mltiplos mercados domsticos,
que visam ao mercado global e
redes internacionais
como caracterstica de um estgio econmico e tecnolgico mais avanado.
9
Bremer (1996 apud AMATO, 2005) destaca como razes estratgicas o comparti-
lhamento de recursos, instalaes e, eventualmente, competncias a fim de ampliar
o alcance geogrfico ou tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um
cliente, alm da possibilidade de dividir os riscos e os custos de infraestrutura.
RCs so, portanto, constitudas por uma variedade de entidades (ex.: organiza-
es e indivduos) que so em grande parte autnomas, geograficamente distribudas
e heterogneas em termos de seus ambientes de operao, cultura, capital social e
objetivos. Entretanto essas entidades colaboram para melhor atingir objetivos comuns
ou comparativos e suas interaes so suportadas por redes computacionais. (CAMA-
RINHA-MATOS, 2005b)
O Quadro 1 a seguir apresenta uma descrio sucinta das principais manifesta-

es na rea das RCs. Algumas siglas dessas manifestaes foram adequadas lngua
portuguesa e algumas foram mantidas da sua origem inglesa.
Quadro 1 Descrio de algumas manifestaes de Redes Colaborativas
Empresa Estendida (EE Extended Enterprise) nesta Empresa Virtual (EV Virtual Enterprise) uma aliana
Edmilson Rampazzo Klen.

condio, a empresa no mais relaciona-se com os seus for- temporria de empresas para que juntas possam dividir ha-
necedores e seus clientes como sendo eles. Ao invs disso, bilidades ou competncias essenciais e recursos para melhor
so tratados como ns. Quando essa Empresa Estendida responder s oportunidades de negcio, e cuja cooperao
torna-se dinmica, por exemplo adaptando seus processos suportada por rede computacional (CAMARINHA-MATOS;
para a demanda corrente do cliente ou para o desenvolvi- AFSARMANESH, 2004).
mento de um produto particular, esta empresa pode ser
chamada de Empresa Virtual (CASKEY, 1995).
Organizao Virtual (OV Virtual Organization) con- Ambiente de Criao de Organizaes Virtuais (VBE
ceito similar ao de Empresa Virtual, compreendendo um Virtual Breeding Environment) representa uma asso-
conjunto de organizaes (legalmente) independentes que ciao de organizaes e suas instituies de suporte, que
compartilham recursos e habilidades para alcanar uma mis- tem potencial e desejo para cooperar mutuamente atravs
so ou objetivo, mas que no esto somente limitadas a uma do estabelecimento de uma base de acordo de cooperao
aliana que visa ao lucro. Similarmente ao caso de EV, essas a longo prazo e infraestrutura interopervel. Quando uma
organizaes proveem ao mercado um conjunto de servios oportunidade de negcio identificada por um membro
e funcionalidades, como se todas elas juntas representassem (agindo como agente/broker), um subconjunto dessa orga-
uma nica organizao. Uma Empresa Virtual , portanto, um nizao pode ser selecionado e desse modo formar uma OV
caso particular de Organizao Virtual (CAMARINHA-MATOS; (SANCHZ et al., 2005).
AFSARMANESH, 2004).
Comunidade Virtual Profissional (PVC Professional Vir- Time Virtual (VT Virtual Team) a definio de VT simi-
tual Community) unio natural entre tecnologia inovadora lar a OV, mas formada por pessoas, no organizaes. um
e uma forma organizacional j existente. Uma comunidade grupo temporrio de profissionais que trabalham juntos para
virtual um grupo social mediado por computador, o qual um objetivo em comum, como para a realizao de servio
baseado na convico que os humanos so criaturas sociais de consultoria, um projeto em comum etc., e que usam redes
e que comunidades possibilitam socializar, e a comunidade de computadores como seu principal ambiente de interao
virtual a resposta tecnolgica para essa necessidade hu- (ECOLEAD, 2005a).

mana. Comunidades profissionais so subconjuntos de co-
munidades virtuais, as quais colocam esses profissionais em
relacionamento (KATZY, 2002a).
Laboratrio Virtual (LV Virtual Laboratory) representa um Organizaes em Redes Colaborativas (ORC Collabo-
ambiente heterogneo e distribudo que permite um trabalho rative Networked Organizations) quando a rede passa a
conjunto de pesquisadores geograficamente dispersos, dividin- dominar todas as etapas da cadeia, e cada empresa desem-
do recursos (equipamentos, ferramentas, dados e informaes penha sua funo de acordo com sua competncia essencial
relacionados aos experimentos etc.) (ECOLEAD, 2004). (AMATO NETO, 2005).
Redes Colaborativas (RCs Collaborative Networks)
termo que representa todas as formas colaborativas emer-
gentes com propriedades similares s citadas anteriormente
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).
10
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004. Adaptado.)
Redes Colaborativas (RCS)
Time Virtual (VT)
Comunidades Organizaes em
Virtuais de Redes Colaborativas (ORC)
Profissionais (PVC)
Organizao
Empresa Virtual (OV)
Estendida Cadeia de Suprimento Empresa
(EE) Estrela ou Cubo Virtual
Par a par (EV)
Laboratrio ...
Virtual (LV)
Ambiente de Criao de
Organizaes Virtuais (VBE)
Figura 1 Algumas manifestaes de Redes Colaborativas.
Entre as vrias manifestaes existentes possvel relacionar algumas delas como

mais tradicionais e mais voltadas cooperao e tambm como emergentes e mais
voltadas colaborao (Figura 2).
(GASPARETO, 2003; VALLEJOS, 2005)
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004)

Formas de cooperao Formas de colaborao
tradicionais emergentes
Joint Venture Empresa Estendida (EE)
Alianas Empresa Virtual (EV)
Organizao Virtual (OV)

Outsourcing
Holding Organizaes Virtuais (VBE)
Consrcio Comunidades Virtuais

Profissionais (PVC)
Franchising
Time Virtual (VT)
Arranjos Produtivos Locais Laboratrio Virtual (LV)
... ...
Figura 2 Formas de cooperao/colaborao entre organizaes.
11
Para um esclarecimento sucinto das formas de cooperao tradicionais, temos:
Joint Venture criao de uma empresa com a participao de parceiros

unindo recursos e experincias;
Alianas parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser inclusive com-
petidoras) para complementar o fornecimento (de valor) ao longo da cadeia;
Outsourcing tambm conhecido por terceirizao, uma transferncia de

tarefas para um fornecedor especializado;
Holding parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser inclusive com-
petidoras) para complementar o fornecimento (de valor) ao longo da cadeia;
Consrcio forma de cooperao contratual geralmente restrita a um nico

projeto;
Franchising forma de cooperao em que o fabricante de um produto coo-

pera com empresas de comrcio independente;
Arranjos Produtivos Locais aglomeraes territoriais que envolvem a par-

ticipao e a interao de empresas com foco em um conjunto especfico de
atividades econmicas que apresentam vnculos mesmo que incipientes.
Cabe aqui ressaltar uma diferenciao entre os termos cooperao e colaborao

que aparecem com frequncia dentro da rea de Redes Colaborativas. Ambos envol-
vem a troca de informaes, ajustes de atividades (alinhamento) e compartilhamento
de recursos para que possam atingir objetivos especficos. A diferena est na colabo-
rao que se apresenta como um estgio mais alto de relacionamento, compartilhan-
do maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas entre as empresas, para
que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar e avaliar aes de produo
e servios disponibilizados no mercado.
Entre as vrias manifestaes existentes (Figura 1 e Figura 2) este trabalho foca

diretamente as manifestaes emergentes de OVs, VBE e PVC, pois estas j podem ser
percebidas como novas estruturas organizacionais dentro do mercado atual. Por essa
razo sero descritas em mais detalhes nas subsees seguintes.
Rede orientada a objetivo: a organizao virtual

Na taxonomia de Redes Colaborativas (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2006)
o grande destaque das redes orientadas a objetivos dado s Organizaes Virtuais (OV),
12
que so definidas como um conjunto de organizaes (legalmente) independentes que
compartilham recursos e habilidades para alcanar uma misso ou objetivo, mas que no
esto somente limitadas a uma aliana que visa ao lucro. Essas organizaes proveem ao
mercado um conjunto de servios e funcionalidades, como se todas elas juntas represen-
tassem uma nica organizao (CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004).
Segundo Katzy et al. (2005), trs tipos de OVs aparecem frequentemente citadas
na literatura (Figura 3):
Cadeia de Suprimentos: em que o padro de interao dos parceiros segue uma

cadeia na qual as relaes se do basicamente entre os parceiros vizinhos;
tipo estrela: em que os parceiros interagem com um cubo (hub) central ou com
um centro estratgico (tambm conhecido como empresa dominante); e
par a par: em que existem mltiplas relaes entre todos os ns, sem seguir
uma determinada hierarquia.
Cadeia de suprimentos Estrela Par a par

Figura 3 Tipos de OV.
Independentemente da topologia da OV, algumas caractersticas so comuns a

todas elas. Por exemplo, o nmero de membros pode variar e os papis que eles repre-
sentam tambm. Muitas vezes chamados de atores ou ns, os membros das OVs so
os participantes que desempenham variadas funes ao longo do ciclo de vida da OV.
Um ator de uma OV pode ser representado por uma organizao ou por um indivduo
representando uma organizao. Os papis ou as funes a serem desempenhados

por esses membros podem ser assumidos simultaneamente pela mesma organizao/
indivduo, dependendo do tamanho da OV e dos princpios de governana adotados,
j que cada um dos papis pressupe diferentes responsabilidades como, por exem-
plo, nveis de acesso informao (ECOLEAD, 2005b).
A Figura 4 exemplifica alguns dos papis que podem ser exercidos ao longo do
ciclo de vida de uma OV que conta, basicamente, com quatro fases principais: criao,
13
operao, evoluo e dissoluo (SPINOSA et al., 1998; CAMARINHA-MATOS; AFSAR-
MANESH, 1999; PEREIRA-KLEN et al., 2005). A seguir, sero apresentados alguns deta-
lhes dessas fases.
Criao: fase inicial quando a OV criada e configurada e para a qual algumas

das principais funcionalidades so: seleo e busca de parceiros, negociao
de contrato, definio de direitos de acesso e nvel de compartilhamento de
informao e recursos, definio dos procedimentos de entrada e sada da OV,
configurao etc.
Operao: fase na qual a OV est executando os processos de negcios a fim

de atingir seu objetivo comum e a qual requer funcionalidades como: meca-
nismos bsicos de troca segura de dados, compartilhamento de informao
e direitos de visibilidade, gesto de ordens, processamento de ordens incom-
pletas, planejamento e escalonamento distribudo e dinmico, coordenao
de tarefas, atividades e processos etc.
Evoluo: esta fase pode ou no ocorrer durante o ciclo de vida de uma OV.
Sua ocorrncia depende, entre outros, da necessidade de se adicionar ou
substituir um participante /da OV. Isso pode acontecer devido ao aconte-
cimento de eventos inesperados como, por exemplo, capacidade de produ-
o (temporariamente) insuficiente, falta de recursos humanos adequados
etc. Nesta fase so requeridas funcionalidades semelhantes quelas da fase
criao.
Dissoluo: esta a ltima fase. Existem basicamente duas possibilidades

para a dissoluo da OV: dissoluo positiva (quando a OV finaliza seus neg-
cios tendo atingido com sucesso seus objetivos inicialmente especificados) ou
dissoluo negativa (quando algum problema ocorre durante a fase de ope-
rao e que, por alguma razo, no consegue ser resolvido). No ltimo caso,
o objetivo comum no atingido e os participantes decidem no seguir em
frente com a colaborao. A definio das obrigaes e responsabilidades de
todos os participantes envolvidos um aspecto muito importante que precisa
ser devidamente (e previamente) negociado j que de extrema importncia
para a fase de dissoluo da OV.
14
(ECOLEAD, 2005b)
Gestor
da OV Membros
da OV
Planejador
da OV
Operao
Criao OV Dissoluo
Evoluo
Coordenador
Broker Membros da VBE
da VBE
Figura 4 Alguns/principais papis exercidos no ciclo de vida de uma OV.
A fase de criao encontra-se dentro do chamado Ambiente de Criao das Orga-

nizaes Virtuais (VBE) (CAMARINHA-MATOS et al., 2005c; ECOLEAD, 2005b). Os princi-
pais papis ligados OV nessa fase so os membros VBE e os membros da OV.
Membros VBE: organizaes/entidades/instituies predispostas a trabalhar

conjuntamente.
Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mercado e oportu-

nidades de negcios. um papel normalmente realizado por um partici-
pante do VBE, mas tambm pode ser executado por uma pessoa de fora do
VBE, em forma de um servio prestado.
Planejador da OV: papel executado por um participante da VBE que identi-

fica e avalia as competncias necessrias dos possveis participantes da OV,
seleciona os parceiros mais apropriados e desenha/estrutura a nova OV. Em
muitos casos os papis do broker e do planejador da OV so executados pelo
mesmo ator, ou seja, alm de buscar a oportunidade de negcio tambm
indica os possveis parceiros.
15
Coordenador da VBE: tambm conhecido como gerente da VBE ou admi-
nistrador da VBE, este papel executado por uma pessoa responsvel pela
operao e evoluo da VBE, promoo da cooperao entre os membros
da VBE, gesto diria dos processos gerais da VBE, executando polticas
comuns entre eles.
Membros da OV: organizaes/entidades/instituies participantes da VBE e

que foram selecionadas para participar de uma OV com base principalmente
nas suas competncias.
Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da OV que a

coordena de maneira a executar com sucesso todas as atividades previstas
para que os objetivos traados sejam plenamente alcanados de acordo
com o planejado.
Tanto os membros da OV como o gestor da OV tambm so ativos durante as

fases de operao, evoluo e dissoluo. Adicionalmente, durante a dissoluo da OV
o coordenador da VBE tambm envolvido.
Redes estratgicas de longa durao

Segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006), existem duas manifestaes
de redes estratgicas de longa durao: VBE e PVC.
Virtual Breeding Environment (VBE)

Ambiente de Criao de Organizaes Virtuais representa uma associao ou um
pool de organizaes juntamente com as instituies de suporte a elas relacionadas
que tem tanto potencial quanto vontade de cooperar entre si atravs do estabeleci-
mento de um acordo de cooperao base de longa durao. Um VBE um ambiente
adequado e propcio para o estabelecimento de acordos de cooperao, de infraestru-
turas comuns, de ontologias comuns, e de confiana mtua, os quais constituem os
elementos facilitadores necessrios para a criao de uma nova EV/OV (CAMARINHA

MATOS, 2004).
Segundo Afsarmanesh (2005), o VBE uma associao regulamentada de seus

membros, a qual aberta, mas cujas fronteiras so controladas. Objetiva melhorar a
preparao dos seus membros para potencial articulao de futuras OVs, consequen-
temente provendo uma base para estabelecimento gil e dinmico de oportunidades
dirigidas para RCs. Como representado na Figura 5, mais barato e mais efetivo para
16
criar rapidamente uma OV em um ambiente de criao (1b) do que atravs de uma
busca de parceiros generalizada (2). Em outras palavras, VBEs contribuem substancial-
mente para incrementar o nvel de preparao dos seus membros para participao
em potenciais processos colaborativos.
(AFSARMANESH, 2005)
Universo aberto Organizaes Virtuais (VBE)
de organizaes Aquisio de membros
Acordo de cooperao
Infraestrutura comum
Princpios de diviso Universo de
fronteiras
1a controladas
Oportunidade
Seleo de parceiros da OV
de negcio
Rpida negociao de contrato
1b Parametrizao de infraestrutura
Ampla busca e seleo de parceiros

Definio de estrutura comum e suas parametrizaes O
rga )
Princpios de diviso niza (OV
Negociao de contrato o Virtual
Acordo de cooperao
Figura 5 Duas abordagens para a formao de OVs.
Um VBE no necessita ser uma organizao fechada, novos membros podem se

juntar e aderir a essa associao, mas eles devem concordar com os princpios gerais
de operao dessa associao (ECOLEAD, 2005c).
Snchez et al. (2005) complementam que, um VBE encoraja colaborao entre

seus membros permitindo complementar suas competncias. Novas estruturas organizacionais
Comunidades Virtuais Profissionais (PVC)

PVC representa a combinao dos conceitos de Comunidade Virtual e Comuni-
dade Profissional. Comunidades Virtuais so definidas como sistemas sociais de redes
de indivduos que usam tecnologias computacionais para mediar as suas relaes. Co-
munidades Profissionais proveem ambientes para profissionais dividirem o corpo de
conhecimento (body of knowledge) de seus profissionais tal como culturas de trabalho
17
similares, percepes de problema, tcnicas de resoluo de problema, valores profis-
sionais, e comportamento. PVCs so um dos elementos mais relevantes para manter
o ecossistema de negcio vivo e para o lanamento e operao de OVs dinmicas
(CAMARINHA-MATOS et al., 2005b).
Katzy (2002b) modela o processo de criao de PVC atravs da Figura 6 a seguir.
(KATZY, 2002b)
Planejamento
Desenvolvimento
da comunidade
central
Projeto de
tecnologia
Desenvolvimento
da comunidade
em geral
Crescimento da
comunidade
Figura 6 Modelo do processo para criao de PVCs.
Planejamento antes de criar um PVC, um grupo inicial precisa estar a postos.

Esse grupo (virtual) estabelece entidades facilitadoras, o provedor inicial de conheci-
mento e o catalisador ou estimulador.
Desenvolvimento da comunidade central o objetivo aqui reunir e organizar

um grupo de criadores para a comunidade. Esse grupo central tem a responsabili-
dade de facilitar a criao do conhecimento coletivo (shared meaning, de acordo com
Katzy), produo de novas ideias, disponibilizar ideias existentes, e tambm prover a
liderana intelectual e social para a comunidade.
Projeto de tecnologia uma comunidade de sucesso precisa ter uma juno fle-
xvel e complementar entre elementos tcnicos e sociais. O papel da tecnologia nesse

contexto para superar a distncia de espao e atingir a coeso social.
Desenvolvimento da comunidade em geral para sustentar o crescimento

contnuo da comunidade e adquirir massa crtica dos membros a tarefa primria para
estender a comunidade existente para uma mais ampla.
18
Crescimento da comunidade o estgio final do processo de criao a manu-
teno de eventos contnuos. Agrupamento esmerado de eventos, de acordo com seus
estgios de ciclo de vida, facilitaro o processo de comparao (eventos relacionados).
Discusses organizadas parecem ser um caminho efetivo para extrair o conhecimento
de cada indivduo e para dividi-lo entre outros e o banco de dados de conhecimento
pode ser usado como medida de sucesso da comunidade.
Dentro de uma empresa, PVC pode ser um meio de criar competncias e de ge-
renciar conhecimento como recurso estratgico atravs dos nveis da organizao hie-
rrquica, diviso de barreiras e de diferena cultural (KATZY, 2002b).
Termos e definies
Por ser ainda uma disciplina recente, os termos e definies advindos da rea de
Redes Colaborativas podem ser apresentados com pequenas variaes em outras pu-
blicaes, inclusive as abreviaes. Esse ajuste se far atravs do tempo ou em aes
de respaldo como aconteceu na Europa com a aplicao do Projeto ECOLEAD, (http://
ecolead.vtt.fi/) cofinanciado pela Comisso Europeia, que vem servindo como base
para melhor interpretao do tema.
Texto complementar
Viso do Projeto ECOLEAD (2004-2008)

(Disponvel em: <http://ecolead.vtt.fi/>)
Em 10 anos, em resposta rpida mudana nas condies de mercado, mais

empresas e especialmente as PMEs faro parte de alguma rede colaborativa sus-
tentvel que atuar como Ambiente de Criao para a formao de Organizaes
Virtuais Dinmicas.
O Projeto ECOLEAD (European Collaborative Networked Organizations Leadership

Initiative) foi um Projeto Integrado cofinanciado pela Comisso Europeia dentro do 6.
Programa Quadro (6th Framework Programme). Teve como objetivo criar mecanismos
e fundamentaes necessrios para estabelecer a mais avanada rede colaborativa de
19
indstrias na Europa. A principal ideia no ECOLEAD foi que um impacto substancial na
materializao de redes colaborativas de negcios requer uma abordagem holstica
compreensvel. Dada a complexidade da rea e as mltiplas interdependncias entre
as entidades de negcios, atores sociais e abordagens tecnolgicas envolvidos, bar-
reiras substanciais no podem ser quebradas com inovaes incrementais em reas
isoladas. Desta forma, o projeto ECOLEAD atuou em trs reas fundamentais e inter-
relacionadas, que so a base para organizaes em rede dinmicas: Ambientes de
Criao (Breeding Environments), Organizaes Virtuais Dinmicas (Dynamic Virtual Or-
ganizations) e Comunidades Virtuais Profissionais (Professional Virtual Communities).
Esse projeto contou inicialmente com 20 parceiros entre universidades, em-

presas e institutos de pesquisas provenientes de 14 pases: Finlndia, Portugal, Ho-
landa, Sua, Espanha, Eslovnia, Repblica Tcheca, Frana, Itlia, Alemanha, ustria,
Polnia, alm de Brasil e Mxico fora da Europa , onde universidades e institutos
de pesquisa se envolveram mais com a concepo dos modelos e das ferramentas,
empresas de software desenvolveram os prottipos e os usurios finais testaram,
avaliaram e validaram o resultado final.
IESDE Brasil S.A. Adaptado.
As Redes Colaborativas buscam:

prover uma base para competitividade;

excelncia mundial;
agilidade em condies turbulentas de mercado;
apoiar PMEs a identificar e explorar novos potenciais de negcio;
impulsionar inovao e aumentar seus conhecimentos.
20
Os novos paradigmas estratgicos e de gesto alteraram os requisitos de ne-
gcio, exigindo novas habilidades e competncias dos atores da cadeia, em funo
da maior integrao e interdependncia.
Cadeia de Suprimentos Tradicional

Cadeia linear / rgida
Distribuio fsica

Informao ao final do ciclo
Otimizao dos recursos da empresa
Processos / sistemas rgidos
Lead times longos
Processos internos
Cadastro de materiais do ERP
ERP e/ou sistema legados
Conectividade por e-mail / telefone
Gesto interna
Planejamento esttico
Gesto com foco na empresa
Mtricas de performance internas da empresa
Redes Colaborativas

Rede no linear / dinmica
Distribuio da informao
Informao a cada evento
Otimizao interempresas
Processos / sistemas flexveis
Lead times curtos
Processos externos e fragmentados
Catlogo multiatributo com padres compartilhados
Gesto de processo multiempresa
Browser / integrao entre sistemas
Visibilidade de eventos e excees
Planejamento esttico e dinmico

Gesto com foco multiempresa
Mtricas de performance compartilhadas e interempresas
Por que colaborar?

Sobrevivncia das organizaes em um mercado turbulento
Melhor atingir os objetivos

21
Ultrapassar/sobressair as capacidades individuais
Adquirir maior dimenso
Acesso a novos e/ou maiores mercados
Compartilhar riscos e recursos
Complementaridade de habilidades e competncias
Focar na sua rea de ao
Acesso a novos conhecimentos
Criar novos valores
Confronto de ideias e prticas
Combinao de recursos e tecnologias
entre outros
Algumas redes que buscam atuar dentro do princpio das RCs:

Divulgao Swiss
Microtech.
Divulgao Isoin.
Swiss Microtech Sua Ingenera y soluciones Informticas

www.swissmicrotech.ch Espanha www.isoin.net
Divulgao Supply
Network Shannon.
Divulgao
Comarch.
Supply Network Shannon Ltd. Irlanda Comarch SA Polnia

www.snshannon.com www.comarch.com
22
Divulgao Orona
Eic.
Divulgao
CeBeNetwork.
Orona Eic S. Coop. Espanha CeBeNetwork GmbH Alemanha
www.orona.es www.cebenetwork.com
Divulgao
Joensuun
Tiedepuisto Oy
Finland.
Divulgao
Virtuelle Fabrik.
Joensuun Tiedepuisto Oy Finlndia Virtuelle Fabrik AG Sua
www.carelian.fi www.virtuelle-fabrik.com
Divulgao Edinform.
Divulgao
Virfebras.
Edinform SpA Itlia Associao de Ferramentarias Brasil
www.edinform.it www.virfebras.com.br
Verkko Finlndia; IECOS Mxico; ...
Mas como colaborar?

Analisar as redes existentes
Analisar as parcerias existentes
Verificar potenciais parceiros
Educar internamente e externamente (parceiros) Novas estruturas organizacionais
Buscar mais informaes (projetos, conferncias, comunidades etc.):
23
Divulgao SoCol Net.
Divulgao
ECOLEAD.
Divulgao Pro-Ve.
Pensando em ganhos para todos!
Numa parceria, voc tem que desejar para seu scio exatamente o que deseja
para si prprio.
Atividades
1. Como podemos enfatizar o termo colaborao em relao ao termo cooperao

dentro da rea de Redes Colaborativas?
24
2. Indique trs formas de colaborao emergentes.
3. Quais so as principais fases no ciclo de vida de uma OV?
25
A evoluo da produo e dos consumidores
Domnio pblico.

X
A definio de produo, segundo o dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999), diz res-

peito quilo que produzido ou fabricado pelo homem e, especialmente, por seu tra-
balho associado ao capital e tcnica. Segundo o mesmEdmilson Rampazzo Klen, ge-
rao o conjunto dos indivduos nascidos na mesma poca (a gerao do ps-guerra,
por exemplo) ou, ainda, o espao de tempo aproximadamente 25 anos que vai de
uma gerao a outra.
A produo, a qual a grande maioria das pessoas est acostumada a se referir,

normalmente est associada a bens e servios. Produzir bens e servios para benefcio
prprio ou de terceiros algo que faz parte e contribui para a evoluo humana. E da
mesma maneira como a produo e os meios utilizados por ela evoluem, isso tambm
acontece com a gerao de pessoas a quem ela serve. Isso significa dizer que se a pro-
duo comeou de maneira artesanal, evoluiu para a produo em massa, para a cus-
tomizao em massa e agora se depara com a produo colaborativa, algo tambm
deve ter acontecido ou deve estar por acontecer com as geraes de clientes a
quem essa produo serve.
Este captulo apresenta um paralelo da evoluo da produo e da gerao que a

acompanha ou que a sucede, impulsionada pelas transformaes tecnolgicas.
A manufatura
Antes do sculo XVIII e da sua famosa Revoluo Industrial, manu fatura (no
seu estrito sentido da palavra, isto , do latim: manu + factura feito a mo) era o
27
nico tipo de produo conhecido. Os artesos da chamada Idade Moderna (1453-1789)
eram simultaneamente responsveis pelo planejamento, desenvolvimento e execuo
do produto, assim como pelo trabalho de venda e ps-venda. Desde produtos relaciona-
dos tecnologia de ponta da poca (como os inventos de Leonardo da Vinci) at aqueles
considerados gneros de primeira necessidade, como roupas e sapatos.
A tecnologia disponvel era precria e rudimentar. Mas, ainda assim, atendia aos
anseios daquela gerao. Os produtores daquela poca, muitas vezes, eram eles pr-
prios os clientes, ou seja, produziam para si mesmos. Ou, ento, como a grande maio-
ria dos produtos era manu faturado, os clientes tinham grande poder de influncia
sobre o produtor, tanto no caso de produtos (roupas ou sapatos feitos especialmente
para uma determinada pessoa, por exemplo) como no caso de servios. Era uma pro-
duo tipicamente artesanal em que trabalhadores altamente qualificados, usando
ferramentas manuais, fabricavam cada produto (e um de cada vez) de acordo com as
especificaes do consumidor. famosa, por exemplo, a histria da pintura da Capela
Sistina. Diz-se que, para a realizao desta obra, Michelangelo teria feito o trabalho
contrariado, convencido de que era mais um escultor do que um pintor. Mas o Papa
Jlio II, sobrinho de Sisto IV (que vem a dar nome Capela) e quem o encarregou de
pintar o famoso teto, exerceu seu poder de cliente (WIKIPDIA, 2009a). Mas a nego-
ciao no parou a. Michelangelo deveria, originalmente, pintar os 12 Apstolos, mas
negociou com seu cliente e pediu uma tarefa mais audaciosa. Foi ento que, clien-
te e produtor, acordaram em um esquema que representasse a Criao, a Queda do
Homem e a Promessa da Salvao (WIKIPDIA, 2009b).
Comportamento prosumer
Durante a Idade Moderna, e os tempos que a precederam, a maioria das pessoas
consumia o que elas mesmas produziam. Era uma produo para uso. Ou seja, as pes-
soas no eram nem produtoras nem consumidoras. Toffler, escritor norte-americano
especialista em apontar tendncias para o futuro, os chamou de prosumers (contrao

de: producer (produtor) + consumer (consumidor, cliente); traduo livre: prossumido-
res) (TOFFLER, 1980). Existia, como Toffler mesmo afirmou, uma pequena quantidade
de produo para troca, ou seja, para o mercado. Mas predominava a produo para
o uso. E, mesmo quando a produo era para troca (ou venda), o cliente exercia um
grande poder de influncia sobre o produtor.
Entre os sculos XV e XVIII, estruturou-se uma ordem socioeconmica, denomi-

nada capitalismo comercial. Durante esse perodo, a nobreza, cuja posio social era
ainda garantida por suas propriedades rurais e ttulos, passou a buscar ansiosamente
meios para se impor segundo os novos padres econmicos (GEOCITIES, 2009). Por
seu lado, a burguesia, mesmo prosperando nos negcios, estava longe de ser a classe
28
social dominante. Nas cidades, as relaes produtivas eram mescladas: o artesanato,
praticado em oficinas, nas quais o mestre arteso e os artesos auxiliares eram produ-
tores e donos dos meios de produo necessrios confeco do produto, dominando
todas as etapas da transformao, da matria-prima at chegar ao produto final; e as
manufaturas, onde os trabalhadores urbanos eram muitas vezes reunidos num mesmo
local de trabalho, cada um desempenhando uma atividade especfica, utilizando prin-
cipalmente as mos para transformar a matria-prima (um sistema de produo carac-
terizado basicamente pela diviso do trabalho e aumento da produtividade, mas ainda
sem o auxlio de mquinas em grande escala) (PORTALBRASIL, 2009).
Foi apenas no final da Idade Moderna que a classe burguesa reuniu meios para edi-
ficar uma ordem social, poltica e econmica sua prpria imagem, embora somente
os acontecimentos da segunda metade do sculo XVIII, como a Revoluo Industrial, a
independncia dos Estados Unidos e a Revoluo Francesa, consolidassem definitiva-
mente a posio da burguesia, inaugurando a Idade Contempornea. Assim, sendo um
perodo de transio, a Idade Moderna reforou a importncia do comrcio e da capi-
talizao, que constituram a base sobre a qual se desenvolveria o sistema capitalista, o
qual foi um dos principais responsveis por separar as funes dos prosumers nascendo,
assim, o que agora conhecemos por produtores e consumidores (TOFFLER, 1980).
A produo na Idade Contempornea

Nos anos que imediatamente precederam o incio da Idade Contempornea (1789
at os dias atuais) o sentido da palavra manu fatura comeou a tomar novos rumos.
Com a Revoluo Industrial deflagrada na Inglaterra no sculo XVIII (BRAICK; MOTA,
2006) e que, aos poucos, se espalhou pelo mundo, teve incio a era da disseminao da
produo em massa. Graas inveno das mquinas a vapor, a manufatura de itens
como roupas e sapatos aumentou consideravelmente.

A habilidade de produzir com eficincia grandes quantidades de produtos foi au-
mentando com o passar do tempo e com as pesquisas que foram sendo realizadas.
Os estudos do francs Perronet em 1760 e do matemtico ingls Charles Babbage em
1820 sobre tempos e movimentos (CHANDLER; DALMS, 1980; BABBAGE, 1963) junta-
mente com os clssicos A Riqueza das Naes (SMITH, 1776) e Princpios do Gerencia-
mento Cientfico (TAYLOR, 1911) serviram de catalisadores para a produo em massa.
Smith trabalhou na teoria da diviso e subdiviso do trabalho na qual propunha que
a estrutura dos processos de manufatura deveria ser quebrada em atividades indivi-
sveis formando uma sequncia simples de passos, cada um deles realizado por uma
pessoa que dedicaria toda a sua vida tarefa de realizar este trabalho e nada mais.
Taylor reforou esta teoria e classificou o trabalho em tarefas e elementos, comeando
a chamar a ateno de todos no s para as tarefas consideradas produtivas, mas
29
tambm para aquelas consideradas gerenciais. Surgia, assim, uma das mais famosas
estruturas organizacional e gerencial que defendia a separao do trabalho mental do
trabalho fsico e a reteno de todo o poder de deciso nas mos da gerncia.
Fordismo
Seguindo a cronologia dos fatos, em 1903 criada a Ford Motor Company (FORD,
2008). Um marco na histria da manufatura que deve seu mrito ao seu idealizador, Henry
Ford. Considerado o inventor da produo em massa (que, por essa razo, tambm ficou
conhecida como Fordismo) Ford consagrou a montagem em srie para a produo em
massa de automveis em menos tempo e a um menor custo (ROCHA, 2003).
Ford era considerado um pacifista e via no consumismo uma chave para a paz
(WIKIPDIA, 2009c). Dessa forma, seus clientes consumidores eram estimulados ao
consumismo atravs do preo baixo dos veculos que produzia (o famoso modelo T
era vendido em 1908 por US$825,00, mas seu preo foi baixando gradativamente a
cada ano e chegou a ser vendido em 1916 por US$360,00) e tambm graas alta pro-
duo conseguida pelos seus mtodos considerados pouco ortodoxos para a poca,
como a montagem em esteiras em movimento e o processo de pintura no diferen-
ciado. clebre a frase de Ford em que ele diz: O cliente pode ter o carro da cor que
quiser, contanto que seja preto (FORD; CROWTHER, 2003).
Com isso, nascia juntamente com a produo em massa o cliente consumidor. O

modelo T, de Ford, correspondia metade dos carros na Amrica do Norte por volta de
1918. O carro passou a ser uma realidade acessvel, pela primeira vez. E o consumismo
passou a fazer parte do vocabulrio cotidiano.
Hoje em dia a produo em massa divide opinies. Segundo Godinho Filho

(2004), existem duas vertentes de pensamento com relao ao atual e futuro papel
que a produo em massa desempenha e desempenhar nos prximos anos. Segundo
ele, a primeira vertente entende que a produo em massa passou a ser vista como
um conceito obsoleto, tecnicamente ultrapassado. Essa mesma vertente entende que

a produo em massa no funciona mais, ou seja, no deve ser uma prtica adotada
pelas empresas para enfrentar a concorrncia altamente globalizada. Uma segunda
vertente entende que, apesar de existirem outros paradigmas estratgicos de gesto
da manufatura mais modernos (manufatura enxuta e gil, por exemplo) e muitas vezes
melhores que a produo em massa, ela continua a existir e ainda no pode ser batida
quando o objetivo estratgico perseguido o preo baixo uma consequncia direta
da economia de escala. Assim, para essa segunda vertente, ainda existe lugar no mer-
cado para produo em massa e as empresas que competem em preos baixos ainda
tm nesse paradigma um diferencial competitivo. Godinho Filho faz parte dessa se-
gunda vertente e, em seu trabalho, mostra como a produo em massa ainda ocupa
um papel bastante importante para a indstria de calados brasileira.
30
Manufatura enxuta
Os anos se seguiram e, no incio dos anos 1950, encontramos Taiichi Ohno, que
trabalhava para uma pequena e quase falida empresa de carros japoneses conhecida
como Toyota. A empresa buscava reduzir os custos e aumentar a eficincia assim como
Ford havia feito no incio do sculo. Por isso, Ohno foi at a fonte. Viajou para os Estados
Unidos para estudar as linhas de montagem da Ford e logo percebeu que a produo em
massa no Japo enfrentaria grandes problemas, por diversos motivos (GODINHO FILHO,
2004):
o Japo tinha um mercado interno limitado, que demandava uma vasta varie-
dade de veculos, tornando a produo em massa invivel;
a fora de trabalho nativa do Japo no era propensa a ser tratada como custo
varivel ou pea intercambivel;
inexistiam no Japo os trabalhadores-hspedes, isto , trabalhadores tempo-
rrios dispostos a enfrentar condies precrias de trabalho em troca de re-
munerao compensadora. Esses indivduos no ocidente constituam o grosso
da fora de trabalho na maioria das empresas de produo em massa;
a economia do Japo encontrava-se devastada pela guerra.
Assim, na sua volta ao Japo, juntamente com seus colegas da Toyota, Ohno de-
senvolveu o Sistema Toyota de Produo (GHINATO, 1996) que revolucionou, mais
uma vez, os modelos de manufatura. Era cunhado, ento, o termo lean manufacturing
(manufatura enxuta). Com a manufatura enxuta, Ohno props que se concentrassem
na eliminao incansvel do desperdcio de tempo e de atividades em cada parte do
processo de manufatura. O resultado disso que foram capazes de reduzir radical-
mente os custos e os prazos de entrega da produo. Eles tambm desenvolveram um
processo que possibilitou a mudana rpida do equipamento e das linhas de produ-
o para produzir diferentes modelos (TMB, 2009). Como resultado, a Toyota foi capaz

de produzir uma variedade de modelos numa nica linha de produo flexibilizando,
assim, a ideia de Ford. Esse conceito ganhou notoriedade no ocidente principalmente
no final da dcada de 1980 e no incio da dcada de 1990 com a publicao do cls-
sico moderno A Mquina que Mudou o Mundo (WOMACK et al., 1990), um relatrio do
conceituado instituto americano MIT (Massachusetts Institute of Technology). A ma-
nufatura enxuta foi, ento, definida como uma abordagem que busca melhor orga-
nizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, e segundo a
qual possvel fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforo
humano, menos tempo etc.). Assim, o pensamento enxuto sugere que se produza so-
mente o que necessrio no momento, buscando atacar e eliminar os sete tipos de
desperdcios dentro da empresa (GIANESI; CORRA, 1996):
31
Desperdcio de superproduo provm, em geral, de problemas e restries
do processo produtivo, tais como altos tempos de preparao de equipamen-
tos, induzindo produo de grandes lotes; incerteza da ocorrncia de proble-
mas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais
do que o necessrio; falta de coordenao entre as necessidades (demanda) e
a produo, em termos de quantidades e momentos; grandes distncias a per-
correr com o material, em funo de um arranjo fsico inadequado, levando
formao de lotes para movimentao, entre outros. Desse modo, a filosofia
enxuta sugere que se produza somente o que necessrio no momento e, para
isso, que se reduzam os tempos de set up, que se sincronize a produo com a
demanda, que se compacte o layout da fbrica, e assim por diante.
Desperdcio de material esperando no processo resulta na formao de

filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A sincroni-
zao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo contri-
buem para a eliminao desse tipo de desperdcio.
Desperdcio de transporte encaradas como desperdcios de tempo e recur-

sos, as atividades de transporte e movimentao devem ser eliminadas ou re-
duzidas ao mximo, atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, que
minimize as distncias a serem percorridas. Alm disso, custos de transporte
podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso.
Desperdcio de processamento comum que os gerentes se preocupem

em como fazer algo mais rpido, sem antes questionar se aquilo deve realmen-
te ser feito. Nesse sentido, torna-se importante a aplicao das metodologias
de engenharia e anlise de valor, que consistem na simplificao ou reduo
do nmero de componentes ou operaes necessrios para produzir determi-
nado produto. Qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto
candidato a investigao e eliminao.
Desperdcio de movimentao nas operaes aqui, justifica-se a impor-

tncia das tcnicas de estudo de tempos e mtodos, pois a produo enxuta

um enfoque essencialmente de baixa tecnologia, apoiando-se em solues
simples e de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao.
Ainda que se decida pela automao, devem-se aprimorar os movimentos
para, somente ento, mecanizar e automatizar. Caso contrrio, corre-se o risco
de automatizar o desperdcio.
Desperdcio de produzir produtos defeituosos produzir produtos defeitu-

osos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo de obra, disponi-
bilidade de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armaze-
nagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros.
32
Desperdcios de estoque significam desperdcios de investimento e espao.
A reduo dos desperdcios de estoque deve ser feita atravs da eliminao das
causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os
outros desperdcios, reduz-se, por consequncia, os desperdcios de estoque.
Isso pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas e os
lead times1 de produo, sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se
as flutuaes de demanda, tornando as mquinas confiveis e garantindo a
qualidade dos processos.
As metas colocadas pela manufatura enxuta em relao aos vrios problemas de

produo so:
zero defeito;
tempo zero de preparao (set up);
estoque zero;
movimentao zero;
quebra zero;
lead time zero;
lote unitrio (uma pea).
O modelo Taylorista , portanto, abandonado em favor de uma abordagem de

equipe cooperativa, projetada para aproveitar a capacidade mental total e a experi-
ncia prtica de todos envolvidos no processo de produo englobando uma grande
variedade de prticas gerenciais (Just-in-Time2, sistemas de qualidade, manufatura ce-
lular, filosofia de melhoria contnua etc.) para produzir produtos no ritmo que o cliente
deseja, sem desperdcios.
O Sistema Toyota de Produo, como tambm conhecida a manufatura enxuta,

permitiu Toyota uma produo constante de veculos de modo muito mais rpido e
eficiente do que os concorrentes uma vantagem crtica. A Toyota passou a Ford em
2004, assumindo o segundo lugar em vendas de veculos no mundo.
importante ressaltar que as chamadas Tecnologias de Manufatura Avanada

(CAD, CAM, CAPP3, e toda a famlia de tecnologia de manufatura auxiliada por compu-
tador computer aided ) tiveram um papel importantssimo a partir dos anos 1970 e,
1
Lead time ou tempo de aprovisionamento, em portugus europeu, o perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino (WIKIPDIA,
2009d).
2
Just-in-Time: no fluxo de produo, os materiais e componentes s sero produzidos ou recebidos nas quantidades certas, com a qualidade desejada, no
momento necessrio (DE MOURA, 2004).
3
CAD Computer Aided Design; CAM Computer Aided Manufacturing; CAPP Computer Aided Process Planning.
33
principalmente, nos anos 1980. A ideia da integrao total e plena, possibilitada pelo CIM
(Computer Integrated Manufacturing Manufatura Integrada por Computador), embora
no tenha correspondido totalmente s expectativas, foi um marco para as empresas de
manufatura, j que prometia a integrao e o controle de todos os processos de produ-
o atravs do computador. A viso dos anos 1980, que tambm ficou conhecida como
manufatura digital4, tinha como um de seus objetivos principais flexibilizar ainda mais
a manufatura (WALDNER, 1992; DE TONI; TONCHIA, 1998). Foi mais uma poca de gran-
des mudanas e adaptaes para as empresas. A integrao vislumbrada poca no
chegou a se tornar uma realidade, mas enormes avanos foram feitos nessa direo.
Manufatura gil
Ainda nos incios dos anos 1990, a manufatura ganhou novos contornos. Ela passou,
agora, a ser gil. Os pesquisadores que cunharam o termo manufatura gil (GOLDMAN
et al., 1991) receberam do congresso norte-americano a incumbncia de realizar um
estudo para definir as bases da indstria do prximo sculo (ou seja, do sculo XXI, no
qual nos encontramos hoje). O estudo deveria definir como as empresas americanas
poderiam voltar a se tornar competitivas internacionalmente, fazendo frente s novas
potncias industriais e principalmente ao Japo.
No relatrio intitulado 21st Century Manufacturing Strategy, os pesquisadores vis-

lumbravam um ambiente caracterizado pela incerteza e por mudanas constantes, ou
seja, eles anteviram desafios que precisariam ser enfrentados de uma maneira diferente.
Assim, surgia a manufatura gil com o objetivo de desenvolver propriedades geis (KIDD,
1994a, 1994b). Essa agilidade ento usada para alcanar vantagem competitiva e, com
isso, responder rapidamente s mudanas que ocorrem em um ambiente de mercado
turbulento e fazendo uso da habilidade das pessoas para usar e explorar os recursos fun-
damentais de conhecimento. Kidd define a manufatura gil como a integrao de orga-
nizao, pessoas altamente capacitadas e tecnologias avanadas para obter cooperao
e inovao em resposta necessidade do fornecimento de produtos customizados e de
alta qualidade aos clientes. A manufatura gil, ento, se apresentava como extremamen-
te adequada a ambientes de mudanas rpidas e com alta incerteza.
Ainda segundo Kidd, a manufatura gil segue cinco princpios bsicos: mudana
contnua; resposta rpida; melhoria da qualidade; responsabilidade social; e foco total
no cliente. E, com base nesses princpios, Colin et al. (1997) listam os principais concei-
tos (cujas caractersticas genricas devem ser adaptadas para cada caso) para a elabo-
rao de uma metodologia de projeto e de implementao de uma manufatura gil:
4
A manufatura digital uma iniciativa alinhada aos objetivos estratgicos de fortalecer a colaborao nas empresas. Ela integra o projeto do produto ao plane-
jamento dos processos de manufatura e de suporte ao produto. Produtos, processos e recursos so modelados a partir de dados reais, em uma fbrica virtual. O
funcionamento desta fbrica virtual testado at sua validao. Ao final, os resultados so aplicados na fbrica real (CARLI; DELAMARO, 2007).
34
Uma estratgia para transformar um empreendimento convencional em um
empreendimento com manufatura gil: o objetivo deve ser o uso das habilida-
des humanas associadas utilizao de recursos computacionais disponveis.
Deve-se levar em considerao os fatores organizacional, pessoal e tecnol-
gico de uma maneira associativa, integrativa e complementar, sem priorizar
nenhum dos mesmos.
Uma estratgia para explorar a agilidade, obtendo-se vantagem competitiva:

assim como o item anterior, uma estratgia para tornar um empreendimen-
to gil deve levar em considerao a organizao, as pessoas e a tecnologia.
Como exemplo pode-se citar os tempos mais curtos no processamento e no
desenvolvimento de produtos; os custos de operao reduzidos atravs de
menores estoques e menor quantidade de material em processamento; as
respostas rpidas s necessidades dos clientes; os baixos custos indiretos etc.
Integrao da organizao, pessoas e tecnologia em um sistema de coordena-

o interdependente: o maior inconveniente encontrado nesse conceito a di-
ficuldade de um balanceamento entre organizao, pessoas e tecnologia. Por
exemplo, empresas que so altamente automatizadas costumam dar uma maior
importncia para a tecnologia em detrimento das pessoas e da organizao.
Uma metodologia de projeto interdisciplinar para obter uma integrao da or-

ganizao, pessoas e tecnologia: essa metodologia deve estar estreitamente as-
sociada integrao da organizao, pessoas e tecnologia. Desde seu princpio,
o empreendimento deve ser encarado de uma maneira interdisciplinar e fatores
como o projeto organizacional, por exemplo, no podem ser deixados de lado.
Devem-se deixar oportunidades para as possveis alteraes de estratgia.
Customizao em massa
As dcadas de 1980 e 1990 foram muito proveitosas em termos de modelos de

produo. Tambm nessa poca surgiu a customizao em massa. Apesar de ser consi-
derada uma estratgia de negcios relativamente recente (VIGNA, 2007), a customiza-
o em massa foi idealizada em meados dos anos 1980 e emergiu no meio empresarial
em meados dos anos 1990. A customizao em massa apareceu para quebrar alguns
paradigmas da realidade da manufatura: oferecer produtos e/ou servios customizados
a um custo similar ao que seria conseguido pela produo em massa. Na verdade, a
customizao em massa algumas vezes vista como um antagonismo (TROQUE; PIRES,
2003), pois junta duas noes contraditrias: a produo e distribuio de bens e ser-
vios customizados em uma base de produo em massa, sintetizando a habilidade de
prover produtos e servios individualizados para satisfazer qualquer necessidade, mas
por um caminho eficiente de custo.
35
Segundo Godinho Filho (2004) o termo customizao em massa surgiu em 1987
no livro O Futuro Perfeito, de Stanley Davis, que deixou claro que as tecnologias exis-
tentes na poca no permitiam uma ampla customizao de produtos e servios. Mas
o prprio Davis previa que, no futuro, a customizao em massa prevaleceria. Ainda
de acordo com Godinho Filho, autores como Kotha (1995), Pine (1993), Duray et al.
(2000) e outros sustentam a tese de Davis ao sugerir que os avanos na tecnologia da
manufatura e da informao associados com a evoluo dos princpios administrativos
tornaram a customizao em massa uma prtica mais vivel. Dessa forma, a customi-
zao em massa pode ser entendida como uma evoluo natural dos processos de ne-
gcios, resultante do aperfeioamento das tecnologias e dos padres tradicionais de
organizao de processos que possibilitou aumentar significativamente a flexibilidade
e agilidade da empresa, bem como melhorar seus ndices de qualidade, mantendo os
custos competitivos (SAHIN, 2000).
Existe uma grande literatura disponvel que trata de produo em massa, da manu-
fatura enxuta, da manufatura gil, da customizao em massa e de outros tantos mode-
los relacionados (como a manufatura responsiva, a manufatura flexvel etc.), incluindo
estudos comparativos dos modelos em questo (DE CAMPOS, 1998; GODINHO FILHO,
2004). Contudo, no o objetivo desta seo incursionar exaustivamente atravs de
cada um desses modelos. O objetivo maior dar ao leitor uma pequena amostra da
evoluo dos modelos de manufatura nos ltimos tempos e associ-la tanto evolu-
o das tecnologias de comunicao e informao quanto mudana do comporta-
mento dos clientes.
O consumidor e as novas abordagens

Segundo Karsaklian (2000), ser consumidor ser humano. Ou seja, ser consu-
midor alimentar-se, vestir-se, divertir-se... viver. Assim sendo, j senso comum
o reconhecimento de que compreender o consumidor uma necessidade vital no
apenas para as empresas, mas para toda a organizao que se assuma como orien-
tada para o mercado (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004). Por esta razo, o estudo
do comportamento do consumidor surgiu como um campo de estudo na dcada
de 1960, mais precisamente em 1968, atravs da influncia de escritores como
Engel, Blackweel e Miniard (RODRIGUES; JUPI, 2004), que visavam identificar as va-
riveis que rodeiam o consumidor5. Em seu artigo O comportamento do consumi-
dor fatores que influenciam em sua deciso de compra, Rodrigues e Jupi (2004)
apresentam como fatores de influncia na deciso de compra as motivaes, a per-
sonalidade e as percepes dos consumidores. Tambm destacam as variveis, que
5
Estudos sobre o consumo, entretanto, so mais antigos e remontam ao sculo XIX (VEBLEN, 1994).
36
so consideradas muito importantes no ato da compra: as classes sociais, as variveis
sociais, as variveis econmicas e as variveis culturais. Perspectivas extremamente
importantes para a caracterizao do consumidor que podem refletir tanto o consu-
mo utilitrio quanto o consumo do suprfluo.
Lage (2008), em seu artigo O pensamento capitalista, o futuro do consumo e o

equilbrio entre desejo e necessidade sugere que a base do entendimento, de como o
pensamento mercadolgico e da prpria sociedade de consumo, passou a interpretar
o consumismo moderno na histria do pensamento filosfico capitalista. Segundo ele,
o pensamento filosfico liberal estabelecia as bases para o desenvolvimento de uma
sociedade baseada no livre interesse pessoal. Os indivduos so autnomos e quando
buscam satisfazer seus desejos buscam por utilidade atributo abstrato que determi-
nado bem possui de satisfazer um desejo. Os bens no teriam utilidade em si, mas so-
mente aos olhos dos observadores, e a utilidade de um bem estaria na esfera do juzo
individual particular. Assim, segundo Lage, preferncias so interesses manifestados
ou revelados, e o ato de consumo uma ao que indica a livre preferncia.
Adam Smith (1776) via no consumo dos bens suprfluos uma forma de desenvol-
vimento econmico da humanidade. De acordo com McKendrick et al. (1982), na Ingla-
terra do sculo XVIII deu-se, ao lado da Revoluo Industrial, a emergncia de prticas
regulares de aquisio de bens durveis, mais especificamente voltadas ao vesturio,
fenmeno reconhecido como a Revoluo do Consumo. De acordo com os estudos
feitos por Almeida Jr. e Andrade (2007), para alguns autores, o comportamento consu-
mista j pde at ser percebido ao longo dos sculos XVII e XVIII em manifestaes de
grupos abastados e na corte de grandes monarcas, como Luis XIV, mas seria somente
no final do sculo XX que se configuraria um consumo massivo e institucionalizado,
como o que conhecemos hoje.
A Sociedade do Consumo da Idade Contempornea foi influenciada por diversos

fatores. Essa gerao de consumidores evoluiu medida que tambm evoluram as
tcnicas de marketing, as tecnologias de produo, as modalidades de financiamento

e tambm medida que foi se tornando crescente a importncia do design. No obs-
tante a tudo isso, o comportamento do cliente da Idade Contempornea em relao
s empresas da mesma poca a de um consumidor predominantemente passivo. Ou
seja, o envolvimento da gerao pr-internet no ciclo de vida do produto mnimo
ou praticamente inexistente. Com o surgimento da internet e logo em seguida com a
sua popularizao (algo em torno de 10 a 15 anos atrs), o comportamento dos con-
sumidores mudou. Mais uma Revoluo do Consumo. Surge, agora, o consumidor co-
laborativo. ele, juntamente com o advento da Web 2.0, que formam a base para o
surgimento ou melhor, o reaparecimento do cliente prosumer.
37
Texto complementar
O rio que no gostava de mudar

(KELMER, 1996)
Movimento significa contnua transformao, mudana, aprendizado. Significa

evoluo. Isso nos faz lembrar da historinha sobre o sentido da vida.
Ela diz que somos todos como o rio que vai descendo, procurando o melhor
caminho. Podemos nos enganar muitas vezes, mas isso far parte do aprendizado e
no da derrota. Podemos cansar de tudo e, deprimidos, querermos at desistir.
Ento, parados, transformamo-nos em lagos, para assim podermos provar a

ns mesmos que estamos sozinhos e que o universo ao redor, com sua mania de
movimento e transformao, no nos diz respeito e tudo que se dane.
No entanto, comea a cair uma chuvinha irritante que termina nos fazendo trans-
bordar e l vai o rio descendo novamente, seguindo caminho, inapelavelmente.
O rio, ento, muda-se para um lugar onde no chova e ele possa continuar sua
recluso em paz, onde ele possa sofrer sozinho sem ningum para lhe dar lies de
moral. Mas a, acaba descobrindo que aos poucos est se transformando em vapor,
subindo para o cu e virando nuvem. Ele at pensa em aproveitar e seguir como
uma nuvem at o polo sul, onde desceria como neve e ficaria como aquelas monta-
nhas de gelo, solitrias e autossuficientes.
Mas s de pensar no quanto teria de se transformar, desiste. Alm do mais,

quem garante que at elas no evaporam, mesmo com o sol fraco dos polos?
Achando aquilo tudo o cmulo da aporrinhao e intromisso, o rio enfim

decide esconder-se numa caverna profunda, a mais profunda que houvesse, no
centro do planeta, onde enfim pudesse ser um pequeno lago, eternamente tranqui-
lo e sem ningum a lhe dar conselhos sobre evoluo e transformao.
Foi um esforo tremendo. Teve que primeiro transformar-se em chuva e ume-

decer bem as rochas, depois penetr-las e descer por dentro delas, tendo sempre
que buscar reforo quando o calor ameaava estragar tudo. Pensou vrias vezes em
desistir, mas aquilo era sua nica sada. Sabia que talvez levasse toda a vida provan-
do sua tese, mas valeria a pena. Por fim, terminou conseguindo. Virou um lago no
fundo da caverna mais profunda.
38
Mostrou ao mundo que podia ficar deprimido e desistir de tudo, tinha esse
direito de no querer seguir em frente, de no querer se transformar. Ento, com-
pletamente exausto, sorriu satisfeito e morreu. E a morte veio saudar-lhe com todas
as honras. Afinal, um rio que dedicou sua vida inteira a se transformar no lago mais
distante da mais profunda caverna, e conseguiu, mesmo um rio bem especial.
Um rio que captou como nenhum outro que a evoluo o sentido da vida.
Moral da histria:
Tudo se transforma, cada um a seu modo, ainda que insista em no se transfor-
mar. Porque somos a prpria evoluo.
Atividades
1. Indique, de forma resumida, o sentido para o termo prosumer.
2. Indique alguns temas marcantes, relacionados produo, aps o incio da Re-

voluo Industrial.
3. O que pode ser indicado como fator(es) estimulador(es) para o retorno do con-
sumidor prosumer?
39
A produo colaborativa e a volta
do cliente prosumer
A evoluo do paradigma da produo em massa para novos paradigmas est,
sem dvida, estreitamente relacionada ao desenvolvimento tecnolgico dos sistemas
produtivos, bem como das prprias tecnologias de informao e de comunicao. As
facilidades proporcionadas por esses avanos tecnolgicos tm um papel fundamen-
tal em todo esse processo de transio e evoluo.
Recentemente, com o surgimento das Redes Colaborativas, mais um paradig-
ma foi quebrado e um novo surgiu. Como consequncia direta da globalizao e do
avano das tecnologias de informao e de comunicao, as empresas tiveram que se
adaptar e mudar a sua maneira de fazer negcios. A produo se tornou colaborativa.
Empresas se juntam em redes para compartilhar habilidades e recursos e, com isso,
atingir um objetivo comum. Tudo isso, com o apoio e o suporte fundamental e indis-
pensvel das novas tecnologias.
Tipos e nveis de integrao de atividades em rede

Baseados nos conceitos de cooperao e colaborao adotados por Camarinha-
-Matos e Afsarmanesh (2006) dentro da rea de Redes Colaborativas, possvel iden-
tificar, atravs da Figura 1, as principais diferenas de tipo de coalizo e de nvel de
integrao entre esses conceitos.
Nvel de
(Camarinha - Matos; Afsarmanesh, 2006)
Objetivos comuns
integrao Entidades articuladas
trabalhando juntas
(criando junto)
Objetivos compatveis Objetivos compatveis

Entidades individuais Entidades individuais
trabalhando trabalhando
separadamente (com separadamente (com
alguma coordenao) alguma coordenao)
Objetivos Objetivos Objetivos
complementares complementares complementares
(atividades alinhadas (atividades alinhadas (atividades alinhadas
para o benefcio para o benefcio para o benefcio
mtuo) mtuo) mtuo)
Troca de informao e Troca de informao e Troca de informao e Troca de informao e

Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao
Rede Coordenao Cooperao Colaborao Tipo de

em rede em rede em rede coalizo
Figura 1 Exemplos de atividades conjuntas.
41
Rede
Rede (networking) envolve a comunicao e a troca de informaes para o bene-
fcio mtuo.
Um exemplo de rede o caso de um grupo de entidades que divide informa-

es sobre suas experincias com o uso de uma ferramenta especfica. Todos podem
se beneficiar das informaes disponveis, mas no h necessariamente um objetivo
comum ou estrutura da forma e do tempo de contribuio individual.
Coordenao em rede
Adicionalmente troca de informaes, a coordenao envolve o alinhamento
e a alterao de atividades para que se possa alcanar resultados mais eficientes. Co-
ordenao, definida como o ato de trabalhar junto de forma harmoniosa, um dos
principais componentes da colaborao.
Um exemplo de atividades coordenadas acontece quando entidades heterog-

neas dividem alguma informao e ajustam, por exemplo, o seu calendrio (timing) de
atividades de lobbying1 ou marketing para um novo projeto a fim de maximizar o seu
impacto. Entretanto cada entidade pode ter um objetivo diferente e usar seus prprios
recursos e mtodos para criar impacto.
Cooperao em rede
Envolve no somente troca de informaes e ajustes de atividades, mas tambm
compartilhamento de recursos para atingir objetivos compatveis. Cooperao atin-
A produo colaborativa e a volta do cliente prosumer
gida pela diviso de algum trabalho (no extensivo) entre os participantes.
Uma cadeia de suprimentos tradicional um exemplo de um processo de coope-

rao entre seus participantes:
cada participante executa sua parte do trabalho (de uma maneira quase
independente);
plano comum (o qual, na maioria dos casos, no definido conjuntamente);
objetivos compatveis (de modo que seus resultados possam ser somados ou
compostos em uma cadeia de valor resultando no produto final ou servio).
1
Lobbying: ao de intermediar.
42
Colaborao em rede
Consiste no processo em que as entidades compartilham informaes, recursos
e responsabilidades para que, de maneira comum, possam planejar, implementar e
avaliar um programa de atividades visando atingir um objetivo comum. Colaborar tem
origem no latim collaborare, significa trabalhar junto e pode ser entendido como um
processo de criao conjunta, ou seja, um processo no qual um grupo de entidades
intensifica as aptides um do outro. Isso implica compartilhar riscos, recursos, respon-
sabilidade e recompensas. Requer confiana, tempo, esforo e dedicao.
A Engenharia concorrente um exemplo de colaborao, em que um time de

especialistas desenvolve conjuntamente um novo produto.
Assim, cada bloco da Figura 1 constitui um bloco de construo para a prxima

definio, em que coordenao estende o conceito de rede (networking), cooperao
estende coordenao e, finalmente, colaborao estende cooperao. Quanto mais
alta a camada desses blocos, maior o comprometimento e a quantidade de recursos
investidos pelos parceiros.
A colaborao em rede, tambm chamada de peering por Tapscott e Williams

(2006), definida como uma nova maneira de produzir bens e servios atravs da uti-
lizao da fora da colaborao em massa. Segundo esses autores, o peering, na sua
forma mais pura, depende totalmente de comunidades auto-organizadas e igualitrias
de indivduos que se unem voluntariamente para produzir um resultado compartilha-
do. Assim, o peering mistura elementos de hierarquia e auto-organizao e depende
de princpios meritocrticos de organizao, ou seja, os membros mais capacitados e
experientes fornecem liderana e ajudam a integrar as contribuies da comunidade.
Tapscott e Williams sugerem que o peering funciona melhor quando pelo menos trs

condies esto presentes:
o objeto da produo informao ou cultura, o que mantm o custo de par-

ticipao baixo para os colaboradores;
as tarefas podem ser fragmentadas em pedaos pequenos, que os indivduos

podem fornecer aos poucos e independentemente de outros produtores (por
exemplo, os verbetes de uma enciclopdia). Isso torna o investimento total
deles, em termos de tempo e energia, mnimo em relao aos benefcios rece-
bidos em troca;
os custos para integrar essas partes a um produto final acabado, incluindo os

mecanismos de liderana e controle de qualidade, devem ser baixos.
Adicionalmente, os autores chamam a ateno para o fato do peering enfrentar

obstculos. Eles alertam que as comunidades de peering precisam de sistemas para
43
analisar os colaboradores e de lderes que possam ajudar a orientar e administrar as
interaes, assim como auxiliar na integrao das contribuies dspares dos usurios.
Alm disso, elas precisam estabelecer regras de cooperao e colaborao e descobrir
maneiras de motivar e coordenar a ao coletiva durante longos intervalos de tempo.
Mas eles concluem que, apesar de todas as dificuldades que as comunidades de

peering possam ter que enfrentar, o peering funciona porque a nova dinmica eco-
nmica que passou de uma economia industrial para uma economia baseada em
informaes alterou permanentemente os custos e os benefcios da produo de
informao e colaborao. J existem, inclusive, alguns casos de referncia do modelo
de produo colaborativa que provam essa assertiva. Talvez um dos mais significati-
vos seja a Wikipdia (www.wikipedia.org), considerada hoje a maior enciclopdia do
mundo, que oferecida gratuitamente e criada inteiramente por voluntrios em uma
plataforma aberta que permite que qualquer um seja editor. E este justamente o
fator que distingue a Wikipdia de todas as outras enciclopdias: qualquer pessoa com
acesso internet pode modificar qualquer artigo, e cada leitor potencial colaborador
do projeto. A enciclopdia est disponvel em 257 idiomas ou dialetos com um total de
7,5 milhes de artigos. Desde seu incio, a Wikipdia tem aumentado firmemente sua
popularidade e se tornou um dos sites mais visitados na web.
Contudo, o fato de qualquer um, especialista ou no, poder editar o contedo

da Wikipdia tem gerado controvrsias. Algumas revistas ou enciclopdias tradicio-
nais tm criticado os artigos contidos na Wikipdia, que afirmam serem abordados de
tal forma que condigam com a opinio da maioria e no com os fatos. Mas a contra-
-argumentao forte: da mesma maneira que os programadores de cdigo aberto
se renem rapidamente para identificar e consertar defeitos, os wikipedianos podem
facilmente detectar erros e consert-los. Segundo um estudo do MIT (TAPSCOTT;
WILLIAMS, 2006), uma obscenidade includa aleatoriamente na Wikipdia removida,
em mdia, em 1,7 minuto.
Enfim, na economia de hoje, desencadeada pelos avanos tecnolgicos, bilhes

de pessoas podem cooperar e colaborar para fazer quase tudo o que requer criativida-
de humana, um computador e uma conexo internet. Ao contrrio de antes, quando
os custos de produo eram altos, as pessoas hoje podem produzir colaborativamente
e compartilhar as suas criaes a um custo muito pequeno. Estamos, agora, na era da
cocriao e da coinovao. Uma era impulsionada e potencializada pela internet.
Web 2.0 a internet da nova gerao

Web 2.0 um termo relativamente recente, cunhado em 2004 pela empresa
americana OReilly Media para designar uma segunda gerao de comunidades e
44
servios baseados na plataforma web, como wikis, aplicaes baseadas em folksono-
mia2 e redes sociais. Uma tendncia que refora o conceito de troca de informaes e
colaborao dos internautas com sites e servios virtuais (FOLHA DE S.PAULO, 2006).
Embora o termo tenha uma conotao de uma nova verso para a web, ele no se
refere atualizao nas suas especificaes tcnicas, mas a uma mudana na forma
como ela encarada por usurios e desenvolvedores (WIKIPDIA, 2009).
Ao que tudo indica (OREILLY, 2005), o marco divisor entre a Web 1.0 e o surgi-
mento da Web 2.0 foi o que os especialistas da economia chamaram de estouro da
bolha das empresas ponto-com, em 2001. Segundo Tim OReilly (2006), o precursor
do uso do termo, a Web 2.0 significa a mudana para uma internet como plataforma, e
um entendimento das regras para obter sucesso nessa nova plataforma. Entre outras,
a regra mais importante desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede
para se tornarem melhores quanto mais so usados pelas pessoas, aproveitando a in-
teligncia coletiva. Assim, os aplicativos Web 2.0 so desenvolvidos de modo que
fiquem melhores quanto mais so usados, pois os usurios podem ajudar a torn-los
melhores. Por exemplo, quando um usurio avalia uma notcia, ele ajuda o software a
saber qual notcia a melhor. Da mesma maneira, quando um usurio organiza uma
informao atravs de marcaes (tags), ele ajuda o software a entregar informaes
cada vez mais organizadas.
Algumas pessoas afirmam que o termo Web 2.0 surgiu somente como uma jogada
de marketing. A verdade que ainda no existe um consenso sobre o que exatamente
a Web 2.0. O blog http://web2.0br.com.br/, totalmente dedicado discusso e re-
flexo sobre a Web 2.0 , justifica essa falta de consenso afirmando que s possvel
analisar um fato histrico depois de algum tempo de acontecido e como a Web 2.0
est em construo, ela ainda no tem sua forma final. Ns ainda estamos moldando
a Web 2.0.

O mesmo blog lanou uma consulta com o intuito de facilitar o entendimento
do termo com uma viso brasileira. Segundo o editor do blog, a consulta foi feita a
algumas pessoas envolvidas na web brasileira, partindo do princpio que, como so
eles que constroem nossa Web 2.0, sua viso essencial para uma resposta mais acu-
rada. Como o objetivo era uma resposta simples e objetiva, foi pedido que a resposta
fosse limitada a 128 caracteres. Segundo o editor, no existe resposta certa ou errada,
apenas diferentes pontos de vista. As definies do que a Web 2.0, de acordo com
alguns dos construtores da web verde-amarela, so:
2
A folksonomia uma maneira de indexar informaes. uma analogia palavra taxonomia, mas inclui o prefixo folks (do ingls: pessoas). Enquanto na
taxonomia clssica primeiro so definidas as categorias do ndice para depois encaixar as informaes em uma delas (e em apenas uma), a folksonomia permite
a cada usurio da informao classificar com uma ou mais palavras-chaves, conhecidas como tags (do ingls: marcadores). O primeiro site a usar folksonomia
foi o deli.icio.us e, em seguida, o flickr e o YouTube trs sucessos da Web 2.0.
45
Melhor aproveitamento da inteligncia coletiva e do poder de processamento
da mquina cliente. Poder s pessoas. Marco Gomes cocriador do boo-box (http://
boo-box.com/site/).
A Web 2.0 representa a transio para um novo paradigma onde a colaborao

ganha fora suficiente para concorrer com os meios tradicionais de gerao de con-
tedo. Renato Shirakashi criador do Rec6 (http://rec6.via6.com/).
Mudana ocorrida na vida dos usurios que com a banda larga passam mais
tempo on-line e exercem massivamente o potencial interativo da internet. Carlos
Nepomuceno autor do livro Conhecimento em Rede.
Web 2.0 um buzzword3 que define contedo gerado pelo usurio e com foco
no compartilhamento de informaes. Tudo regado a AJAX4. Nando Vieira criador
do spesa (http://spesa.com.br/).
Web 2.0 um novo paradigma na utilizao e criao de web sites mais parti-
cipativos e colaborativos. Fabio Seixas criador do Camiseteria (www.camiseteria.
com/).
Web 2.0 o momento em que o mercado, por fora dos usurios, voltou a dar
importncia para web depois do estouro da bolha. Paulo Rodrigo Teixeira criador
do OBR (http://0br.com.br/).
Web 2.0 o termo usado para identificar uma nova forma de navegar pela
internet e, consequentemente, de desenvolver aplicaes orientadas esta nova
gerao de internautas. Diego Polo criador do linkk (www.linkk.com.br/).
Web 2.0 como chamamos, depois de uma profunda anlise histrica da web,
um conjunto de prticas que ao longo dos anos provaram dar resultado. Gilberto
Jr. criador do Outrolado (http://outrolado.com.br/).
A Web 2.0 aponta para uma mdia popular, independente de grandes corpo-
raes, recriada pelos seus prprios usurios. Frederick van Amstel edita o blog
Usabilidoido (www.usabilidoido.com.br/).
O registro dos fluxos de conversao entre usurios e o registro destes fluxos

ao redor de aplicaes. Mauro Amaral editor do CarreiraSolo.org (http://carreira-
solo.org/).
3
Buzzword: termo da moda.
4
AJAX (Asynchronous Javascript And XML) o uso metodolgico de tecnologias como Javascript e XML, providas por navegadores, para tornar pginas web
mais interativas com o usurio. (Wikipdia)
46
AJAX, redes sociais, CGM5: as definies mais comuns pra Web 2.0, ou um jeito
para se voltar a falar de internet? Para mim nada mudou, tudo evoluiu. Michel Lent
scio-diretor da 10 Minutos (www.10sa.com.br/).
Web 2.0 buzzword, fato que a internet est sofrendo transformaes, mas
precisamos rotul-la para que essas mudanas tenham validade? Pra maioria da po-
pulao mundial, que ainda est offline, essa a Web 1.0. Edney Souza editor do
blog Interney (www.interney.net/).
Sinaliza uma fase na web onde se pratica a liberdade de falar e ser ouvido.
uma consequncia natural do desenvolvimento da internet. Vicente Tardin editor
do Webinsider (http://webinsider.uol.com.br/).
Web 2.0 usa a web como plataforma de socializao e interao entre usurios
graas ao compartilhamento e criao conjunta de contedo. Guilherme Felitti re-
prter do IDG Now! (http://idgnow.uol.com.br/) e pesquisador sobre Web 2.0.
Na Web 2.0 no somos mais nmades caadores-coletores: temos nome, planta-

mos contedo, colhemos conhecimento e criamos novos mundos.Rene de Paula Jr. pro-
jetos especiais, Yahoo! Brasil e editor do blog Roda e Avisa (www.usina.com/rodaeavisa/).
Algum ouviu falar em TV 2.0 quando as transmisses passaram a ser coloridas

ou via satlite? Marcelo SantIago presidente do Conselho Consultivo do IAB Brasil
e mantm o blog Poucas e Boas (www.poucas-e-boas.com/).
Independentemente da terminologia que venha a se estabelecer como consenso

(Web 2.0 ou outro termo qualquer) pelas comunidades cientfica, acadmica, empresa-
rial e de internautas, o que se pode perceber claramente que a transformao j co-

meou. A web continua evoluindo. Seu potencial ainda imenso e sua interao com
as pessoas e a chamada inteligncia coletiva est apenas comeando6. A colaborao
em massa parece ser um novo impulsionador da nova gerao web que, neste traba-
lho, chamaremos de: comunidade prosumer (produtor + consumidor).
Comportamento da comunidade prosumer

H cerca de 30 anos, Robert H. Anderson, chefe do Departamento de Servios de
Informao da RAND Corporation e um especialista em manufatura computadorizada
5
CGM: Consumer-Generated Media ou mdia gerada pelo consumidor um termo utilizado para descrever o contedo que criado e divulgado pelo prprio
consumidor. (Wikipedia)
6
Para conhecer os principais sites Web 2.0 no Brasil e no mundo, acesse: http://lista2.0br.com.br/ e para ver um vdeo sobre a Web 2.0, visite um dos sites Web
2.0 mais acessados do mundo: www.youtube.com/watch?v=6gmP4nk0EOE (Web 2.0 The machine is Us/ing Us).
47
fazia a seguinte previso (TOFFLER, 1980): A coisa mais criativa que uma pessoa far
daqui a 20 anos ser a de ser um consumidor muito criativo. Isto , voc ficar sentado
em sua casa, fazendo coisas como desenhar uma roupa para si mesmo ou fazer modi-
ficaes num modelo padronizado, ento os computadores cortaro a pea pelo laser
e costuraro por meio de uma mquina numericamente comandada. A esta previso,
o prprio Toffler acrescentou o seguinte:
[...] se muitas pessoas tero a oportunidade, dentro em breve, de estar trabalhando em casa ou
em cabanas eletrnicas de amanh, comearemos a imaginar uma mudana significativa nas
ferramentas acessveis ao consumidor. Muitos dos mesmos dispositivos eletrnicos que usaremos
em casa para fazer trabalho remunerado tambm tornaro possvel produzir mercadorias ou
servios para nosso prprio uso.
Com isso, Toffler previu a volta do prosumer ao centro de uma ao econmica

baseada em tecnologia.
Primeiro, o consumidor assumiu uma postura cooperativa. Passou a utilizar os re-
cursos disponveis na internet para produzir, principalmente, contedo (informao).
Nesse modelo cooperativo, cada participante executa sua parte do trabalho (de uma
maneira quase independente), tem um plano comum e objetivos compatveis.
Mas esse era somente o comeo da confirmao das previses de Anderson e
Toffler. O uso da internet, de uma maneira geral, e o relacionamento das crianas com
a tecnologia aumentam exponencialmente a cada dia. Uma pesquisa divulgada pelo
Ibope//NetRatings (GLOBO.COM, 2009) mostrou em 24/07/2008 que o nmero de bra-
sileiros com internet em casa dobrou em trs anos. Segundo esta pesquisa, o Brasil
tem 35,5 milhes de internautas com acesso residencial e cada usurio brasileiro passa
mais de 23 horas por ms conectado.
De acordo com o levantamento feito, em junho de 2005 eram 18,3 milhes os
brasileiros com acesso residencial web, nmero que em junho de 2008 saltou para
35,5 milhes. Em relao ao tempo mdio de navegao no ms, o salto foi de 39,8%
de 2005 para 2008. O tempo mdio mensal em junho de 2005 era de 16 horas e 54 mi-
nutos, mas em junho de 2008 subiu para 23 horas e 12 minutos. O estudo ainda indica
que o nmero de junho de 2008, ainda que tenha representado uma queda de 36 mi-
nutos sobre o tempo registrado em maio do mesmo ano, mantm o Brasil como pas
onde a populao passa mais tempo conectada, com trs horas frente do segundo
colocado, a Alemanha, cujo tempo mdio de navegao foi de 20 horas e 11 minutos
em junho. Na avaliao do Ibope, a queda sobre maio se deveu ao fato de junho ter
um dia a menos (30 dias). A pesquisa relata que o nmero de usurios ativos, aqueles
que acessam a internet pelo menos uma vez no ms, cresceu para 22,9 milhes, ante
os 18 milhes existentes em junho de 2007 e os 11,5 milhes em junho de 2005. Outra
informao interessante diz respeito aos dados relativos ao primeiro trimestre de 2008
do Global Internet Trends (GNetT) que indicam que 41,565 milhes de pessoas com 16
anos ou mais declararam ter acesso internet em qualquer ambiente (casa, trabalho,
escola, cybercafs, bibliotecas e outros locais).
48
E as pessoas com menos de 16 anos?
Parece que a tendncia a mesma (talvez at mais acentuada...).
Em outubro de 2007, a Nickelodeon realizou uma pesquisa com sete mil crianas
entre 8 e 14 anos e de 12 pases diferentes chamada de Playground Digital 7 (www.
icecreamnow.com.br/2008/03/14/. Acesso em: 30 jun. 2009).
O objetivo da pesquisa era entender o relacionamento das crianas com a tec-

nologia. A pesquisa mostrou, por exemplo, que as crianas brasileiras so as que mais
utilizam a internet e mais ainda, so as que mais acessam contedos Web 2.0 (Figura 2).
Isso indica, de acordo com o levantamento, que a criatividade uma qualidade forte
atribuda s crianas brasileiras. Do total de 71% das crianas brasileiras pesquisadas
que visitam a Web 2.0, 38% inserem vdeos e os meninos gostam mais de Web 2.0 do
que as meninas. As razes pelas quais a garotada coloca vdeos na Web 2.0 no Brasil so
diversas: 59% dizem que gostam de dividir suas criaes com os colegas, 55% acham
bacana apresentar a todos ideias originais, 28% querem checar se suas criaes fazem
sucesso, 9% querem ter a chance de se tornar celebridade virtuais.
80%
Divulgao Max Pressnet.

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
o
Ze a
ia
lia
ia
ico
ha
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It
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Ch
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Br
Un
la
Ja
Su
t
m
s
M
Ho
Au
o
e
in
Al
Re
No

Visitam site Web 2.0
Postam contedo
Figura 2 Playground digital.
Essa nova gerao, que muitos chamam de gerao web, est crescendo com a
internet. As crianas de hoje, e tambm muitos adolescentes, aprenderam a desenvol-
ver seus relacionamentos atravs do MSN, manter contatos atravs de redes sociais e
se acostumaram a ter acesso a toda a informao necessria com apenas um clique. E,
mais do que isso, aprenderam a interagir com a web.
As empresas, para se manterem competitivas, precisam compreender essa nova gera-

o. Elas precisam avaliar como a cocriao, a coinovao e a produo auto-organizadas
7
Para ver a pesquisa da Nickelodeon na ntegra, acesse: www.maxpressnet.com.br/e/estrategia_29-10-07.htm.
49
podem ser introduzidas em seus ramos. De acordo com Tapscott e Williams (2006), as
empresas precisam investir em tecnologia e na arquitetura de negcios para se torna-
rem realmente abertas e integradas em rede, e interagir em redes colaborativas que
ajudem a construir capacidades culturais e estratgicas para alavancar a colaborao
(peering). Com isso, as empresas chegaro mais prximo do seu pblico-alvo, mesmo
que em primeira instncia esse pblico no seja de crianas/adolescentes. O acultu-
ramento desse modelo de negcio e de produo colaborativo deve ser feito dentro
e fora das empresas. preciso tornar a relao com a gerao web mais interativa e
dinmica, para facilitar a colaborao. A gerao web muito mais exigente e v o mer-
cado da produo em massa de produtos padronizados como algo do passado. Uma
alternativa seria, ento, a produo colaborativa. Algo como a fuso da customizao
em massa com a colaborao dos prosumers, um modelo considerado raro no merca-
do atual de bens de consumo (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). Raro, mas no totalmente
inexistente.
Segundo os mesmos autores, uma das primeiras, e at hoje mais dinmicas co-
munidades de prosumers se formou em torno dos produtos Lego. Nessas comunida-
des existe efetivamente a criao conjunta e coinovao de produtos. Ou seja, existe
colaborao.
O case da Lego, em torno do qual se formou a comunidade prosumer, do brinque-

do de alta tecnologia chamado Lego Mindstorms. A Lego usa o site mindstorms.lego.com
para estimular experimentaes com o seu software. O site oferece um kit gratuito de de-
senvolvimento de software que pode ser baixado; os clientes (prosumers) da Lego, por sua
vez, usam o site para divulgar descries de suas criaes Mindstorms, assim como para
divulgar o cdigo e as instrues de programao do software e as peas Lego necessrias
para constru-las. Convm ressaltar que a Lego adicionou um direito modificao na
licena do software, dando comunidade prosumer permisso explcita para criar e inovar.
Assim, a Lego conta com uma equipe de design descentralizada e virtual, que inventa e
troca novos modelos de Lego. Com isso, a Lego ultrapassou o foco no cliente para explo-
rar uma comunidade de prosumers madura que a ajudar a se manter como uma fonte
dinmica de inovao.
E, assim como a Lego, as empresas que quiserem continuar competitivas tero

que atrair os seus clientes e fazer deles prosumers.
O desenvolvimento da prxima gerao de produtos e servios vai estar embasa-

do em um modelo de produo colaborativo. preciso, ento, que ferramentas ade-
50
quadas sejam desenvolvidas e disponibilizadas para apoiar o surgimento e a consoli-
dao de comunidades de prosumers para cocriao e para coinovao de produtos e
servios.
Texto complementar
A importncia do networking interno

(GEHRINGER, 2006)
Outro dia eu recebi a ligao de uma pessoa que trabalhou comigo h dez anos.
Vou cham-lo de Airton, entre outras coisas, porque o nome dele Airton. Eu deduzi
que o Airton, em teoria, queria saber como iam as coisas, porque ele me perguntou:
Max, como vo as coisas?. E eu respondi com outra pergunta: Quem est falando?
A o Airton me falou o nome dele e eu no lembrei quem ele era. O Airton ento me
disse que havia trabalhado comigo, e eu continuei no lembrando. L pelas tantas,
o Airton esclareceu que a gente no tinha, assim, muito contato. E, finalmente, con-
fessou que nunca tnhamos nos encontrado pessoalmente, apenas trabalhvamos
na mesma empresa, mas em prdios diferentes. O crculo de relacionamento, ou
networking, uma das coisas mais importantes hoje em dia. Em muitos casos, vale
mais que um currculo. A maioria imagina que fazer um networking conhecer gente
de outras empresas. Na verdade, o bom networking comea em casa, com as pessoas
da prpria empresa. E muita gente que est empregada perde a chance de fazer
contatos com colegas dos quais poder precisar daqui a cinco, dez, quinze anos,
e que esto ali, bem ao lado, disponveis para uma conversa. Esse relacionamento
interno no tem nada a ver com amizade nem com coleguismo, apenas, digamos

assim, uma poupana profissional. Para que isso funcione, preciso que o funcion-
rio se torne conhecido dentro da empresa. Que circule por outros departamentos,
se apresente, converse, ajude, reparta informaes. Se a outra pessoa simptica ou
antiptica, receptiva ou mal-humorada, no tem importncia. O importante fazer
contato com todo mundo, porque ningum sabe quem estar onde daqui a alguns
anos. Pouca gente que est empregada percebe a importncia do networking inter-
no. O Airton, por exemplo, no percebeu, e s agora est descobrindo como vo as
coisas. Sem uma boa rede de relacionamento, as coisas no vo.
51
Atividades
1. Qual pode ser considerado como o principal objetivo dentro do networking?
2. Qual seria a atividade conjunta ao nvel mais alto de integrao entre organiza-
es em redes?
52
3. Como pode ser entendido o termo Web 2.0? Cite exemplos.
53
Sistemas de informao e de comunicao
As novas tecnologias disponveis no mercado vm ajudando a redefinir a maneira
de como se faz um negcio. O comrcio eletrnico, por exemplo, hoje uma realidade.
As vendas e compras on-line so uma prtica j bastante costumeira, com grande parcela
da populao incluindo os mais reticentes j tendo ouvido falar da Amazon, das Ame-
ricanas.com ou do Submarino1. E essa mudana na maneira como se faz negcio no
sentida somente no final da cadeia produtiva (na hora de comprar/vender o produ-
to). As novas tecnologias tambm influenciam diretamente as empresas e sua maneira
de produzir. Paradigmas so quebrados e outros novos acabam surgindo. As fronteiras
que delimitam os espaos antes ocupados somente pelas empresas se tornam tnues e
chegam em alguns momentos a desaparecer. As empresas consideradas inteligentes
(TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006) buscam trazer seus clientes para suas redes de negcios e
lhes atribuem papis de liderana no desenvolvimento da sua prxima gerao de pro-
dutos e servios. Clientes passam a adotar um papel de prosumer (produtor + consumi-
dor), possibilitando assim, um ambiente para cocriao e coinovao de produtos.
Uso das novas tecnologias de informao

e comunicao
Para um melhor entendimento do uso dessas novas Tecnologias de Informao e
de Comunicao (TICs) disponveis no mercado apresenta-se, a seguir, um cenrio que
demonstra a possibilidade de um alto grau de relacionamento (Figura 1):
entre consumidores que se relacionam com essas novas TICs formando assim
comunidades onde expem suas ideias/necessidades referentes a produtos
ou servios (formao de comunidades prosumers);
entre empresas atravs das TICs e de uma maior interao dessas empresas/
organizaes no ambiente de Redes Colaborativas (ex.: VBEs Ambientes de
Criao de Organizaes Virtuais) buscando conhecer essas ideias/necessida-
des dos consumidores e se adaptando para melhor atend-las atravs da reu-
nio das melhores competncias (formao de Organizaes Virtuais);
1
Amazon, Americanas.com e Submarino so considerados alguns do cones do comrcio eletrnico (www.amazon.com, www.americanas.com.br,
www.submarino.com.br).
55
entre consumidores e empresas onde se observa uma aproximao entre
produtores e consumidores prosumers (formao do ambiente de cocriao e
coinovao). Os (futuros) produtores ou provedores de servio (ex.: as Organiza-
es Virtuais) interagem com essas comunidades, atravs das novas TICs, anali-
sando a viabilidade de aplicao dessas ideias/necessidades no mercado.

Comunidade prosumer
Redes cocriao
Ambiente de criao de Colaborativas coinovao
Organizaes Virtuais
(VBE: Virtual Breeding

Environment)
Organizao Virtual
Ambiente de novas TICs

Figura 1 Ambiente de novas Tecnologias de Informao e Comunicao como ferramenta de apoio
cocriao e coinovao de produtos/servios entre prosumers e empresas/organizaes em Redes
Colaborativas.
A seguir so apresentadas algumas tecnologias e ferramentas que permitem a

concretizao desse cenrio baseado em um modelo de produo colaborativo. Pri-
meiramente, so descritas algumas ferramentas e sites que permitem o surgimento
de comunidades prosumers. Em seguida, so apresentadas algumas ferramentas que
facilitam a operao de uma Organizao Virtual (OV).
56
Servios e aplicativos para comunidade prosumer
Segundo a TI Inside2 (www.tiinside.com.br, 14/07/2008, acesso em: 31 jul. 2008.),
quase um quarto da populao mundial (cerca de 1,4 bilho de pessoas) ir usar a in-
ternet de forma regular neste ano, e a estimativa que esse nmero supere 1,9 bilho,
ou 30% da populao do mundo, em 2012, de acordo com um estudo da IDC (www.
idclatin.com). Hoje existem cerca de 1,5 bilho de aparelhos, incluindo PCs e telefones
celulares que acessam a rede, e a previso que, at 2012, esse nmero dobre e alcance
3 bilhes. Ainda de acordo com a pesquisa recente da consultoria, embora as funes
da web 1.0 como busca, compras e envio de e-mails devam continuar populares
entre os usurios, as ferramentas da Web 2.0, tais como vdeos, blogs e redes sociais,
tm atrado cada vez mais internautas em todo o mundo. Assim, de forma despreten-
siosa e aos poucos, servios e aplicativos desenvolvidos na plataforma Web passam a
fazer parte do dia a dia dos internautas. O aculturamento na plataforma web vai to-
mando forma e, sem perceberem ou talvez ainda sem se dar conta, os usurios passam
a ser treinados diariamente para o uso e manuseio de ferramentas computacionais
com forte potencial para desenvolver atividades de colaborao. Est se criando, no
momento, uma grande rede de negcios voluntria.
A seguir so apresentados, resumidamente, alguns dos servios e aplicativos mais

utilizados pela comunidade prosumer.
Weblog
Um weblog3 ou blog uma pgina da web cujas atualizaes (chamadas posts ou
artigos) so organizadas cronologicamente de forma inversa (como um dirio). Estes
posts podem ou no pertencer ao mesmo gnero de escrita, referir-se ao mesmo as-
sunto ou ter sido escritos pela mesma pessoa. Os sistemas de criao e edio de blogs
so muito atrativos pelas facilidades que oferecem, pois dispensam o conhecimento
de HTML4, o que atrai pessoas a cri-los (DU; WAGNER, 2005; WIKIPDIA, 2007, apud
LOSS, 2007). Sistemas de informao e de comunicao
Os blogs j se tornaram to comuns nova gerao internauta de hoje que cos-

tuma-se, inclusive, falar da blogosfera, um termo cunhado para definir o universo de
blogs como uma comunidade ou rede social. Muitos blogs esto densamente inter-
conectados; blogueiros leem os blogs uns dos outros, criam enlaces para os mesmos,
2
Site com notcias dirias sobre tecnologia, gesto e negcios.
3
Weblogs/fotologs/videologs tambm so considerados como rede social, na medida em que tambm possuem uma lista de amigos ou weblogs/fotologs/
videologs favoritos, bem como mecanismos de interao, tais como ferramenta de comentrios, trackbacks e e-mails (MARLOW, 2004; RECUERO, 2003, 2004).
As redes sociais na internet funcionam atravs da interao social mediada por computador, buscando conectar pessoas e proporcionando sua comunicao.
O Orkut a rede social com maior participao de brasileiros, contando com mais de 23 milhes de usurios (FOLHA ONLINE, Informtica,9 jan2008).
4
HTML (acrnimo para a expresso inglesa HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcao de Hipertexto) uma linguagem de marcao
utilizada para produzir pginas na web.
57
referem-se a eles na sua prpria escrita, e postam comentrios nos blogs uns dos
outros. Por causa disso, os blogs interconectados criaram sua prpria cultura (WIKI-
PDIA, 2009b).
Colocado de forma bastante simples pelo site de criao de blogs Blogger (www.
blogger.com), o blog um dirio pessoal, uma tribuna diria, um espao interativo,
um local para discusses polticas, um canal com as ltimas notcias, um conjunto de
links, suas ideias, enfim, mensagens para o mundo. O blog um site onde a pessoa est
sempre escrevendo coisas. O blog pode ter a forma que a pessoa quiser. H milhes
de blogs, de todos os tamanhos e formatos. Muitas pessoas usam o blog apenas para
organizar as ideias, enquanto outros controlam discusses importantes com milhares
de pessoas ao redor do mundo. Com isso, os blogs redesenharam a web, dinamizaram
a poltica, sacudiram a imprensa e deram voz a milhes de pessoas.
As ferramentas de criao de blogs, que so muitas, apresentam algumas diferen-

as que podem se adequar s necessidades dos usurios. Uma amostra mnima, porm
significativa desse universo de ferramentas inclui: www.wordpress.com, www.blogger.
com.br, www.livejournal.com, www.movabletype.com, www.blig.ig.com.br.
Fotolog
Um fotolog ou flog um registro publicado na web com fotos colocadas em ordem
cronolgica, ou apenas inseridas pelEdmilson Rampazzo Klen sem ordem, de forma
parecida com um blog (WIKIPDIA, 2009). O princpio similar ao do blog; a diferena
que no fotolog predominam as fotos (ao invs de texto, que o caso do blog). Assim
como os blogs, os sistemas de criao e edio de flogs tambm so muito atrativos
pelas facilidades que eles proporcionam aos usurios.
O principal objetivo do flog compartilhar imagens de maneira interativa, j que

as pessoas que visitam o site geralmente podem fazer comentrios, sugestes ou cr-
ticas. Para alguns, os flogs consistem apenas em uma maneira de mostrar fotos aos
amigos e famlia, enquanto outras pessoas o tratam com um carter mais profissional,
com produes tcnicas mais elaboradas.
Um dos grandes cones da Web 2.0, devido ao nvel de interatividade permitido

aos usurios, justamente o flog Flickr (www.flickr.com) (TAPSCOTT; WILLIAMS, 2006). O
Flickr permite a seus usurios criarem lbuns para armazenamento de suas fotografias
(e eventualmente de outros tipos de documentos grficos, como desenhos e ilustra-
es) e entrar em contato com fotgrafos variados e de diferentes locais do mundo.
58
Videolog
Videolog ou vlog mais uma variante da famlia blog cujo contedo principal
consiste em vdeos. Com estrutura geralmente similar dos blogs e dos fotologs, possui
atualizao frequente e mantido por uma ou mais pessoas. Os vdeos so exibidos
diretamente em uma pgina, sem a necessidade de se fazer download do arquivo. (WI-
KIPDIA.org/wiki/Videolog, acessado em 07/07/2009).
Existem servios de hospedagem de videologs gratuitos, que permitem que pes-
soas sem conhecimentos de edio de pginas possam publicar seus videologs na web.
O grande representante dos videologs , sem dvida, o YouTube (www.youtube.com)
que foi considerado pela revista americana Time como a melhor inveno do ano de
2006 (TIME, 2009).
Wiki
Uma wiki um site da web onde todos os usurios podem editar pginas existentes
e adicionar novas pginas usando apenas um navegador web (RICK; GUZDIAL, 2006 apud
LOSS, 2007). O exemplo mais conhecido deste tipo de aplicao a Wikipdia, uma enci-
clopdia onde os prprios usurios contribuem para o seu contedo (WIKIPDIA, 2009).
Mensagens instantneas on-line

Um dos aplicativos mais utilizados pela gerao web , sem dvida, o chamado
comunicador instantneo (do ingls Instant Messaging ou simplesmente messenger).
Esses programas permitem o envio e o recebimento de mensagens de texto em tempo
real e o usurio informado quando algum de seus amigos, cadastrado em sua lista de
contatos, est on-line, isto , est conectado rede. (WIKIPDIA, 2009)
Esses aplicativos tambm incorporam, normalmente, diversos outros recursos como
envio de figuras ou imagens animadas, compartilhamento de arquivos, conversao em
adio e videoconferncia. O grande diferencial desse tipo de aplicativo em relao ao tra-
dicional e-mail (correio eletrnico) que a troca de mensagens ocorre em tempo real.
Um dos pioneiros neste tipo de aplicao foi o ICQ (um acrnimo baseado na pro-
nncia das letras em ingls: I Seek You em portugus, Eu procuro voc), lanado
em 1997. Hoje, o Windows Live Messenger atualmente o messenger mais usado no
mundo com mais de 230 milhes de usurios (Figura 2). De acordo com o caderno de
Tecnologia do jornal Estado(ESTADO, 2008), no Brasil, o servio seria utilizado por
mais de 34 milhes de internautas.
59
Mundo
Divulgao Under Google.

Google Talk
(aplicativo)
Yahoo
1%
Messenger
29%
Windows
Live
Messenger
70%
Figura 2 Os messengers mais utilizados no mundo.
Tecnologias e ferramentas
para Organizaes Virtuais (OVs)
Existem vrias categorias de ferramentas computacionais desenvolvidas e dedi-
cadas cooperao/colaborao. De acordo com Tramontin Jnior e Rabelo (2007),
ferramentas de Trabalho Cooperativo com Suporte de Computadores (CSCW), do
ingls Computer Supported Cooperative Work, estudam como as pessoas trabalham
em conjunto fazendo uso de TICs (Tecnologias de Informao e Comunicao). As
aplicaes tpicas incluem e-mail, sistemas de notificao, vdeo/teleconferncia,
salas de bate-papo (chats), sistemas de mediao, entre outros (BOHANEC, 2003).
Essas ferramentas podem proporcionar a interao entre os parceiros de uma dada
Rede Colaborativa, propiciando a troca de informao e conhecimento entre eles e
armazenando o conhecimento em vrias fontes, como documentos, fruns, redes
sociais, entre outros. Similarmente ao CSCW, o groupware outro tipo de software
projetado para dar suporte ao trabalho em grupo, provendo mecanismos para auxi-
liar na coordenao e na monitorao de projetos em execuo e, com isso, dando
suporte s tarefas de cooperao (BOHANEC, 2003).
Ferramentas de suporte ao trabalho em conjunto ou trabalho em grupo so fun-

damentais para cooperao, mas as Redes Colaborativas necessitam de um suporte
mais dedicado colaborao. Sendo considerada como uma nova disciplina cientfica
(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2005), as Redes Colaborativas tm suscitado
uma srie de pesquisas de base e aplicadas (projetos internacionais), tais como:
60
VOMap Projeto de Roteiro Estratgico para Organizaes Virtuais Colaborativas
em Ecossistemas de Negcios Dinmicos (<www.uninova.pt/~vomap/>);
VOSTER Agrupamento de (projetos sobre) Organizaes Virtuais (<http://cic.vtt.

fi/projects/voster/public.html>);
GLOBEMEN Engenharia e Manufatura Global em Redes de Empresa (<http://

globemen.vtt.fi>);
THINKcreative Rede de especialistas em Organizaes Inteligentes Emergentes

(<www.uninova.pt/~thinkcreative/>);
DAMASCOS Previso Dinmica para Planejamento Mestre da Produo com

Restries de Estoque e Capacidade (<www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectI
d=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c >);
MYFASHION.eu Produtos da rea Textil com Maior Valor Agregado para os Con-
sumidores Atravs de uma Cadeia Integrada (<www.fir.rwth-aachen.de/projektseiten/
myfashion/>);
ECOLEAD Iniciativa Europeia para a Liderana em Organizaes em Redes Cola-

borativas (<http://ecolead.vtt.fi/>).
Com isso, ferramentas para apoiar o estabelecimento desse novo paradigma vm

sendo pesquisadas e desenvolvidas. Nesta seo sero apresentados alguns resulta-
dos desse esforo realizado por pesquisadores brasileiros envolvidos em um projeto
de cooperao internacional fomentado pela Comisso Europeia e totalmente dedi-
cado temtica de Redes Colaborativas. Detalhes de outras ferramentas, tecnologias
e metodologias desenvolvidas com a finalidade de suportar as Redes Colaborativas
podem ser encontrados nos sites e nas publicaes dos projetos mencionados.
Busca e sugesto de gestores de Organizaes Virtuais

A evoluo da globalizao impe s empresas, como uma de suas consequncias,
uma nova maneira de se fazer e conduzir negcios. Com isso, os conceitos gerenciais
organizacionais arraigados nas empresas vm sofrendo transformaes e adequaes
ao longo desses ltimos anos a fim de melhor atender s oportunidades de negcios
apresentadas pelo mercado. Em resposta a essa evoluo, surge a necessidade de
aprofundar o conhecimento em reas relacionadas s Redes Colaborativas, uma nova
61
disciplina que aparece para acomodar as diversas iniciativas e manifestaes focadas
em colaborao e Tecnologias de Informao e Comunicao conceitos essenciais
para a aplicao dos modelos de negcios de um mundo empresarial sem fronteiras.
As Redes Colaborativas (RCs) introduzem necessidades novas dos pontos de vista tec-
nolgico, humano e organizacional, em termos de modelos, metodologias, mtodos
e tcnicas de trabalho como tambm no que se refere aos recursos principalmente
humanos envolvidos. No trabalho Metodologia para Busca e Sugesto de Gestores
de Organizaes Virtuais baseada em Competncias Individuais, Klen (2007) analisa
a preparao, a busca e a sugesto de profissionais competentes para atuar num am-
biente regido por esse novo modelo de negcios, bem como o que fazer e como fazer
para orientar a busca direcionada de competncias individuais para se alcanar uma
gesto adequada Organizao Virtual (OV) que est se formando ou recm-formada.
Desta forma, o trabalho prope uma metodologia para busca e sugesto de gesto-
res de Organizaes Virtuais baseada em competncias individuais e direcionada por
alguns princpios de governana. A metodologia proposta objetiva estabelecer um
procedimento formal para a busca e sugesto de gestor(es) para uma determinada OV
baseada nos recursos j existentes e disponveis no ambiente da OV, sendo suportada
por um mapa de competncias que serve de base de anlise de competncias indivi-
duais apoiadas em conhecimento, habilidade e atitude. A aplicao da metodologia
de busca e sugesto de gestor(es) de OV, alm de indicar o gestor mais adequado para
uma determinada OV, tambm contribui para a criao de um novo mercado de opor-
tunidades atravs do aumento do interesse de organizaes e de profissionais para o
oferecimento deste tipo especializado de servio: gestor (made-to-fit5) para uma de-
terminada OV.
O software desenvolvido engloba todos os passos e orientaes da metodologia

proposta e pode ser utilizado por duas classes de usurios:
administradores da VBE/PVC (Ambiente de Criao de Organizaes Virtuais /

Comunidade Virtual Profissional) e/ou Broker6 e/ou Planejador da OV, que tm
a inteno de fazer a busca e seleo de um Gestor para a OV;
participantes da VBE/PVC com inteno e disponibilidade de se tornarem ges-

tores de OV.
A utilizao do prottipo desenvolvido serve como uma ferramenta a mais de

auxlio aos responsveis pela criao e/ou evoluo da OV. importante ressaltar que,
caso seja necessrio, o processo de busca e sugesto pode ser reiniciado a qualquer
momento com critrios diferentes dos inicialmente definidos ou pode, ainda, ser apli-
cado a uma outra VBE de caractersticas semelhantes. Relevante mencionar que o
gestor sugerido pode no corresponder s expectativas nele depositadas. Sua atuao
5
Apropriado para o caso em especfico.
6
Agente (de negcios) podendo ser um dos membros de uma VBE.
62
na OV pode no ser a mais adequada, mesmo que suas competncias tenham atendi-
do sua plenitude no processo de seleo. Esse risco inerente a um processo onde a
componente humana essencial e determinante.
O software foi desenvolvido em Ruby on Rails que um arcabouo (framework) de

cdigo aberto para desenvolvimento de aplicaes web.
Seleo de indicadores de desempenho para busca e seleo de

parceiros para OVs
No mundo competitivo em que as organizaes esto inseridas atualmente, no
h tempo para postergar ideias e oportunidades pela falta de suporte rpida for-
mao de grupos de organizaes que possam trabalhar colaborativamente. Um dos
aspectos crticos relacionados formao de OVs, por exemplo, a seleo de seus
parceiros, ou seja, como selecionar as organizaes mais aptas a participar de uma OV.
Neste contexto, um dos assuntos relacionados diz respeito aos critrios utilizados para
essa seleo, mais especificamente, aos indicadores de desempenho a serem aplica-
dos como critrios para a seleo de parceiros para OVs.
Considerando a complexidade dessa tarefa, o trabalho desenvolvido por Baldo

(2008) apresenta um arcabouo para auxiliar o usurio na identificao e seleo dos
indicadores de desempenho apropriados para comparar e sugerir organizaes que
sejam capazes de satisfazer os requisitos da oportunidade de colaborao. Esse arca-
bouo compreende uma metodologia que utiliza tcnica de recuperao de informa-
o baseada em semntica para selecionar os indicadores, suportada por uma onto-
logia desenvolvida especialmente para esse propsito. As vantagens de tal arcabouo
so, principalmente, o suporte ao usurio na seleo de indicadores atravs da auto-
matizao de algumas partes do processo, assim como no auxilio ao entendimento
do processo como um todo, deixando mais claros quais so os elementos envolvidos,
entradas, sadas, recursos necessrios, interdependncias entre atividades, bem como
a correta sequncia de ativao de cada uma. Sistemas de informao e de comunicao
A arquitetura do sistema computacional de suporte ao planejador da OV no pro-

cesso de seleo manual de Indicadores de Desempenho (ID) composta por: uma
ferramenta para a anotao e recuperao semntica de informaes desempenhada
pela plataforma KIM (KIRYAKOV et al., 2004); um banco de dados relacional que arma-
zena todas as informaes utilizadas pelo sistema; uma API7 de servios web que en-
capsula a lgica de programao associada anotao e seleo de IDs; quatro funcio-
nalidades onde os usurios podem realizar todas as tarefas necessrias seleo dos
7
Application Programming Interface (ou Interface de Programao de Aplicativos).
63
IDs (populao da base de conhecimento; anotao das descries dos IDs; seleo
dos IDs; e seleo de parceiros para OVs). Das quatro funcionalidades apenas a primei-
ra no foi desenvolvida usando a tecnologia web. Isto porque a mesma no necessitava
de caractersticas de acesso remoto via navegador web.
Aprendizado de Redes Colaborativas

Segundo Loss (2007), acredita-se que as Redes Colaborativas podem aprender e
utilizar o seu conhecimento em todos os seus nveis operacional, ttico e estratgico e
ter condies de aumentar a sua capacidade competitiva. Assim, em seu trabalho, Loss
prope um arcabouo baseado em Aprendizagem Organizacional (AO) e Gesto do
Conhecimento (GC) visando dar condies s Redes Colaborativas aprenderem com
os seus casos de sucesso e at mesmo com as suas falhas. O arcabouo dividido em
trs elementos: (a) elemento organizacional, (b) elemento tecnolgico e (c) elemento
humano. As questes tratadas sob o escopo do elemento organizacional tm por ob-
jetivo criar conhecimento tcito e explcito, bem como difundir o conhecimento entre
os membros da Rede. O elemento tecnolgico visa trazer ferramentas computacionais
para dar suporte e agilizar o processo de aprendizagem da rede. Para tal, adota-se uma
ferramenta para encontrar conhecimento explcito na forma de documentos no es-
truturados e outra para explorar o conhecimento potencial embebido nas bases de
dados das Redes. Finalmente, o elemento humano, que busca criar um ambiente pro-
pcio para a troca de conhecimento e o estabelecimento da confiana entre os diversos
parceiros das Redes. A combinao desses trs elementos em conjunto com as prticas
de AO e GC, formam o arcabouo proposto que suporta o aprendizado das Redes Co-
laborativas dando a elas condies de utilizar o seu conhecimento.
Textos complementares
Entrevista com Stewart Mader Wiki in Education

(CONTOS DA ESCOLA, 2007)
Stewart Mader, organizador e escritor do wiki-book Wiki in Education, falou

sobre o uso de tecnologias em sala de aula e os novos desafios dos professores.
Confira parte da entrevista exclusiva concedida ao blog Contos da Escola.
Contos da Escola: CE
Stewart Mader: SM
64
CE: Como a figura do professor se transforma na era digital?
SM: Hoje, mais do que nunca, temos abundncia de informao a fcil alcance.
Consequentemente, o papel dos professores mudou de uma fonte limitada de in-
formao aos estudantes, para um orientador do uso de toda a informao que est
disponvel para qualquer assunto.
CE: Qual a diferena entre o uso do wiki e o uso do blog num projeto de
educao?
SM: Um blog til para voc se comunicar, indicar links para os estudantes, es-
crever sobre um artigo, uma notcia cujo assunto relevante aula etc. O wiki bom
para projetos em grupo, tendo o estudante o papel de escrever para que o professor
leia e edite, enquanto o aluno desenvolve. til tambm para construir um registro
frequente daquilo que os estudantes fizeram em um curso. Por exemplo, voc d a
cada grupo de estudantes uma pgina no wiki para desenvolver seu projeto prin-
cipal. Ento, mantm a pgina com o projeto final, e deixa estudantes do semestre
seguinte verem o projeto dos alunos anteriores, para que esses desenvolvam seu
prprio projeto ao lado dos precedentes.
CE: possvel professores que no se interessem por tecnologia terem su-

cesso no uso de wiki como ferramenta de trabalho?
SM: A pessoa tem de entender o valor do uso da tecnologia acima das di-
ficuldades ocasionais, investir tempo para desenvolver tarefas colaborativas em
seu wiki que sejam teis aos estudantes, que tenham um propsito em um curso
acadmico. preciso gostar de tecnologia e ser interessado em us-la para gastar
seu tempo e energia com isso. H tambm um outro ponto de vista: eu vi pesso-
as cticas mudarem de opinio aps o uso do wiki. simples, no requer muito
tempo para aprender e os deixa rapidamente aptos a comear o trabalho, o que
importante. Assim, o wiki visto como uma ferramenta que no demora a provar
seu valor. Sistemas de informao e de comunicao
CE: O que leva um projeto de uso de tecnologia em educao falhar? Quais

so os erros mais comuns que os professores cometem?
SM: A maior falha que j vi usar a tecnologia como um algo a mais s ma-
neiras tradicionais de ensinar. Ela necessita ser integrada inteiramente no curso
e a participao tem que contar como crdito do mesmo para que seja bem
sucedida.
65
CE: O relato de Deborah Torres em Wikis in Academy mostra que um
desafio introduzir o adulto para produzir conhecimento em conjunto de uma
forma no linear. possvel pensar que s teremos de fato educao conjuga-
da com tecnologia quando professores mais jovens chegarem ao mercado de
trabalho?
SM: Hmmm, este um assunto delicado. Eu j ouvi este argumento e minha

opinio que a prxima gerao j ser proficiente e entender o valor, mas ns ne-
cessitamos educar a gerao atual para que ela no apenas use a tecnologia, como
entenda o que necessrio ser feito para ter um resultado eficaz.
CE: muito comum os alunos brasileiros copiarem o contedo da internet

sem qualquer edio ou verificao. Isso acontece nos EUA tambm? Como os
professores de seu pas esto lidando com isso?
SM: Isto acontece nos Estados Unidos, e muita gente vai dizer que a razo
para isso que os estudantes so preguiosos. Eu penso que a razo real que
as atividades propostas no desafiam os estudantes o bastante, e eles reconhe-
cem isso. Ento, devolvem s atividades o mesmo respeito que receberam. Alguns
professores penalizam os estudantes por copiar, mas eu acho que esse no o
ponto.
Por exemplo, se eu tivesse de ler um captulo para fazer um resumo, eu me

sentiria entediado e desperdiando meu tempo, afinal a mesma coisa que cada
estudante de minha classe vai fazer. Se fosse dado a esse mesmo captulo uma
pgina no wiki para que os estudantes pudessem escrever juntos o resumo, eu
estaria muito mais animado, e provavelmente no copiaria da internet. Eu poderia
oferecer meus prprios pensamentos discusso colaborativa. Esse tipo de ativi-
dade respeita minha contribuio intelectual, e me d uma oportunidade de con-
tribuir legitimamente.
Nos laos (fracos) da internet

(SCHELP, 2009)
Em nenhum outro pas as redes sociais on-line tm alcance to grande quanto no

Brasil, com uma audincia mensal de 29 milhes de pessoas. Mas ter milhares de
amigos virtuais no deixa ningum menos solitrio
66
Os sites mais populares:
Orkut
A rede social mais usada no Brasil pertence ao Google. No comeo, os perfis

eram abertos e qualquer um com uma conta no site podia bisbilhotar. Hoje, o inte-
grante decide se qualquer pessoa pode ler suas informaes.
Twitter
o segundo mais popular no Brasil e o mais simples de todos. Os participantes

escrevem pequenas mensagens respondendo pergunta: O que voc est fazen-
do?. Quem se inscreve como seguidor de outro integrante passa a receber os co-
mentrios do seguido pelo celular ou pelo computador.
Facebook
maior rede social on-line do mundo. O perfil e a lista de amigos s podem ser
vistos por quem for autorizado. o mais flexvel e tem boa variedade de ferramen-
tas, como lembrete de aniversrios.
Sonico
Foi criado por argentinos. Os participantes podem ter dois perfis, um pessoal
e outro profissional, e o acesso s informaes por desconhecidos um pouco mais
restrito do que no Orkut.
Myspace (a place for friends)

Os perfis so abertos. O visual da pgina alterado ao gosto do fregus e fcil
incluir arquivos de msica e vdeo. o preferido das bandas.
Linked in
Como o objetivo fazer contatos profissionais, o perfil mais formal e tem

jeito de currculo. Podem-se descobrir oportunidades de carreira por meio da lista
de contatos dos amigos.
67
Atividades
1. Indique quais so os relacionamentos que podem ser facilitados pelas Tecnologias

de Informao e Comunicao dentro do mercado consumidor e produtor.
2. Indique alguns servios e/ou aplicativos que podem facilitar a interao com as
comunidades prosumers.
68
3. Indique algumas novas tecnologias/ferramentas/metodologias voltadas para
as Redes Colaborativas.
69
Governana e parcerias colaborativas
A complexidade e abrangncia do termo governana torna difcil express-lo
em apenas uma definio. Atualmente vem sendo utilizado em conexo com vrias
cincias sociais contemporneas especialmente as cincias poltica e econmica. Foi
originado nas necessidades advindas dessas cincias (econmica, no que concerne
governana corporativa; e poltica, no que tange a governana estatal) para ser um
conceito capaz de abarcar e fazer convergir diversos significados que no eram cober-
tos pelo termo tradicionalmente conhecido como governo (EU, 2005).
De acordo com o cientista poltico Roderick Rhodes (1996), o conceito de go-

vernana usado atualmente associado a pelo menos seis diferentes significados: o
Estado mnimo, governana corporativa, nova gesto pblica, boa governana, siste-
mas sociocibernticos e redes auto-organizadas.
Tomando dois dos seis significados apontados por Rhodes a ttulo de ilustrao, a
OECD (2005) define governana corporativa como o sistema pelo qual as corporaes
de negcios so dirigidas e controladas. Direo e gesto executiva (acionistas, con-
selho de administrao e fiscal, diretoria e auditoria independente) devem definir as
regras e procedimentos para tomada de decises corporativas, provendo a estrutura
para o estabelecimento dos objetivos, meios para alcan-los e seu monitoramento. De
uma forma semelhante, IBGC (2005) define Governana Corporativa como o sistema
pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente
e conselho fiscal. J a governana estatal comentada no prefcio do livro A Sociedade
em Rede (CASTELLS, 2005) pelo ex-presidente do Brasil, Fernando Henrique Cardoso,
que diz:
De fato, a deciso poltica impe aos que a tomam um imperativo incontornvel de interdiscipli-
naridade. Nada mais alheio ao mundo da poltica do que a unilateralidade, a viso parcial, o
universo abstrato. Os que so responsveis por decises sabem que o economicismo to mau
conselheiro quanto o voluntarismo poltico ou qualquer outro vis reducionista da experincia
humana. indispensvel um enfoque capaz de agregar as diversas dimenses.
71
Baseado na lista de caractersticas de boa governana do UNDP (United Nations
Development Program) Graham et al. (2003) apresentam cinco princpios para se obter
uma boa governana (Quadro 1):
Quadro 1 Princpios de boa governana
(GRAHAM et al., 2003)

Princpios de boa governana Caractersticas de boa governana (UNDP)
1. Legitimidade e Expresso Participao
(Legitimacy and Voice) Orientao de consenso
2. Direo Viso estratgica; incluindo o desenvolvimento humano
(Direction) e histrico, cultural e complexidades sociais
3. Desempenho Responsabilidade das instituies e processos para os

(Performance) stakeholders
Eficincia e eficcia
4. Responsabilidade Responsabilidade para o pblico e para as instituies
(Accountability) stakeholders
Transparncia
5. Justia Equidade
(Fairness) Regras da Lei
Stakeholder entendido como parte interessada ou interveniente, um termo

usado em administrao que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou
afetada pelas atividades de uma empresa (WIKIPDIA, 2009a).
Direcionando agora o termo governana para o setor empresarial tm-se outras

definies como:
Governana descreve o processo de tomada de deciso e de implementao

ou no implementao das decises tomadas (WIKIPDIA, 2009b).
o conjunto de responsabilidades e prticas exercido pelo corpo de gesto

executiva com o objetivo de prover direo estratgica, assegurando que os
objetivos sejam alcanados, averiguando se os riscos esto gerenciados apro-
priadamente e verificando se os recursos da organizao so usados de forma

responsvel (ISC JOURNAL, 2003).
Constitui um arcabouo de responsabilidade da organizao com duas di-

menses que precisam estar em balano: conformidade (tambm chamado
de corporate governance) e desempenho (business governance) (ENTERPRISE
GOVERNANCE, 2004).
72
o caminho da estruturao organizacional que necessita da governana co-
operativa balanceada com a gesto de negcios dirios (CIMA, 2006).
Atravs dessas definies, possvel representar, de forma simplificada, como so

as bases da governana direcionada para o setor empresarial (Figura 1).
(ENTERPRISE GOVERNANCE. 2004.

Adaptado.)
Governana
Conformidade Desempenho
(Corporate governance) (Business governance)
Figura 1 As bases da governana empresarial.
Percebe-se que regras e polticas de governana so essenciais para aqueles(as)

envolvidos em processos que exigem tomada de deciso para alcanar um objetivo
especfico. E essa uma das tarefas principais a ser executada por, por exemplo, um
gestor de OV (Organizao Virtual). A governana em OVs est, portanto, diretamente
relacionada maneira como as atividades (tcnicas e econmicas) so coordenadas
e forma como os procedimentos de execuo esto estruturados. A prxima seo
detalha um pouco mais essas estruturas de gesto.
Tipos de governana
Baseado em um levantamento realizado por Gaspareto (2003) sobre o tema go-
vernana direcionado para empresas e arranjos empresariais (ex.: supply chains, cadeias
produtivas, clusters1, redes de empresas, entre outros), pode-se destacar as seguintes
abordagens representadas por esferas contendo a abordagem principal, autor e data
(Figura 2). O quadro anexo a cada esfera relaciona as principais estruturas de gover-
nana possveis para a coordenao de atividades de produo. Governana e parcerias colaborativas
1
Cluster: agrupamento (de empresas ou instituies).
73
(GASPARETO, 2003)
Mercado
Mercado
Coase & Hierarquia
Williamson Hbrida (contratual)
All-ring no core 1989
Core-Ring
All-core
Poder Atividades
Econmicas
Storper & Humphrey &
Harrison Schmitz
1991 GOVERNANA 2000
Abordagens para Rede
Empresas e Quase-hierarquia
Anarquia de trocas (mercado) Arranjos Hierarquia
Hierarquia Organizacional
Auto-organizao (heterarquia)
Relaes Cadeias
Sociais de Valor
Jessop Gereffi
1998 2000 Conduzidas:
pelo produtor
pelo comprador
pela informao
Figura 2 Principais abordagens de governana para empresas e arranjos.
Busca-se atravs dessa figura dar uma viso de discusses de como se d a coor-
denao de atividades econmicas governana voltada para empresas e arranjos,
que buscam melhorias para atuao mais competitiva no mercado.
Descrevendo, de forma resumida, as estruturas de governana abordadas pelos

autores na Figura 2, tem-se (baseado em GASPARETO, 2003; SUZIGAN, 2004):
Coase e Williamson a abordagem de estruturas de governana de Coase, na

dcada de 1930 mercado e firma (hierarquia), que foi ampliada por William-
son em 1989 (hbrida) , discute governana do ponto de vista da teoria dos
custos de transao.
Estas formas podem ser assim descritas:
mercado por meio do sistema de preo;
hierarquia (integrao vertical) baseada na propriedade total dos ativos da

firma;
hbrida (contratual) utilizando contratos complexos e arranjos de proprieda-

des parciais de ativos entre firmas.
74
Storper e Harrison classificam as estruturas de governana baseadas em
combinaes de poder das empresas envolvidas, que so assim descritas:
all-ring no core: no h lderes sistemticos, no h assimetrias entre firmas;
core-ring: (com empresa coordenadora): algum grau de hierarquia e assime-

trias; firmas lderes influenciam as demais; (com empresa lder): assimetrias e
hierarquias; a firma lder determina estratgias para as demais;
all-core: grande empresa verticalmente integrada.
Jessop discute a funo do mercado, Estado, associaes etc., na coorde-

nao das relaes sociais governana sob dois significados, primeiramente, re-
ferindo-se a qualquer forma de coordenao de atividades interdependentes, e, em
segundo, considerando apenas a auto-organizao:
anarquia de trocas (mercado);
hierarquia organizacional;
auto-organizao (heterarquia2).
Gereffi aborda o fenmeno da globalizao e sua influncia na organizao

e coordenao das empresas pertencentes s cadeias de valor3. Afirma que nessas ca-
deias, governana um aspecto importante e se refere aos membros principais, que
determinam a diviso do trabalho e adequam as capacidades dos participantes na me-
lhoria das atividades. Estas formas de governana em cadeias so assim definidas:
conduzidas pelo produtor (empurrada);
conduzidas pelo comprador (puxada);
conduzidas pela informao (vendas diretas comrcio eletrnico).
Humphrey e Schmitz definem governana como coordenao das ativida-

des econmicas. Baseados nos conceitos de Gereffi, consideram que existem empresas
que governam a cadeia (empresas condutoras ou lderes) definindo o que deve ser Governana e parcerias colaborativas
produzido e por quem, alm da monitorao do desempenho. Identificam trs formas

de governana privada:
2
Heterarquia: (heteros= outro, archein = governar) sistema administrativo auto-organizador, em momentos diferentes, cada participante um administrador
do sistema. (VON FOERSTER, 1997)
3
Cadeias de valor: termo atribudo a Porter, que pregava que, para se compreender os elementos-chave para uma vantagem competitiva, deve-se analisar as
vrias atividades executadas na cadeia e o modo como interagem (PIRES, 2004).
75
rede formadas entre firmas com poderes semelhantes;
quase-hierarquia onde observa-se em que uma subordinada outra (ex.:

subcontratao);
hierarquia definio clara de subordinao.
Governana e gesto de OVs

Em funo da caracterstica das parcerias colaborativas, base para o desenvol-
vimento deste trabalho, a governana por atividades econmicas recebe uma maior
ateno entre os tipos anteriormente apresentados.
Segundo o Institute on Governance (2006) h trs papis distintos que so neces-

srios para que uma organizao atinja a sua misso:
Governana que a interface com os tomadores de deciso, a origem das

decises estratgicas que forma a organizao e seu trabalho, e define respon-
sabilidades para o trabalho e aes da organizao.
Gesto (Gerenciamento) a ligao entre a governana e o trabalho. A orga-

nizao de tarefas, pessoas, relacionamentos e tecnologia para ter o servio
realizado.
Trabalho execuo das tarefas para atingir a misso.
Em teoria, a diviso entre esses papis clara. Entretanto, na prtica a diviso

desses papis se torna obscura, ou desaparecem completamente, ou, de forma mais
perigosa, torna-se confusa. Em diversos setores empresariais o primeiro escalo a
governana, mas suas responsabilidades podem frequentemente atravessar para as
atribuies da gesto e trabalho da organizao. O perigo real no a mistura desses
papis, mas no se ter uma definio de responsabilidades claras e se perder no deli-
neamento de responsabilidades (Figura 3).
(INSTITUTE ON GOVERNANCE,
2006)
Trabalho
Gesto
Responsabilidade
Governana
Figura 3 Delineamento de responsabilidades.
Segundo Jones et al. (2006) governana em redes envolve um seleto, persisten-

te e estruturado conjunto de firmas autnomas (como tambm sem fins lucrativos)
76
engajadas na criao de produtos ou servios baseadas em contratos implcitos,
abertos e no limitados, para se adaptarem ao ambiente e para coordenar e salva-
guardar trocas.
Souza (2004) define governana de redes como um tipo de coordenao inter-

firmas caracterizado predominantemente por mecanismos sociais informais, cuja apli-
cao tem aumentado consideravelmente em sistemas produtivos complexos, e am-
bientes caracterizados pela incerteza ou pela alta competitividade.
Williamson (1985, apud CABRAL, 1999) afirma que governana indica a estrutura
necessria para a gesto de alianas entre organizaes.
Baseado nas definies de governana e Redes Colaborativas vistas anteriormen-

te possvel esboar (Figura 4), a relao entre governana e gesto de Organizaes
Virtuais em seus ambientes, geralmente, de grande instabilidade.

Ambiente competitivo
o
s
as

ia
no s
tec nova
ez
log
liza ...
ert
ba
inc
glo
Gesto da OV
Governana
OV
Conformidade Desempenho
(Corporate governance) (Business governance)
Figura 4 Viso do uso de governana e gesto para OVs. Governana e parcerias colaborativas
Gesto tambm muitas vezes chamada de administrao de negcios (WIKI-

PDIA, 2009c). E negcios das mais diversas reas. O termo gesto, portanto, clara-
mente multifuncional e abrange interesses de diversas reas tradicionais das organiza-
es, principalmente das empresas industriais.
comum encontrarmos na literatura referncias acerca de: gesto da qualida-

de, gesto de recursos humanos, gesto de riscos, gesto de processos de negcios, e
vrios outros. A ttulo de ilustrao, duas disciplinas relacionadas gesto e com forte
impacto nas RCs (Redes Colaborativas) so:
77
Gesto de supply chains (SCs) definida por Lambert et al. (1998) e por Novaes
(2001) como a interao dos processos-chave de negcios (industriais e co-
merciais) chave desde o usurio final at os fornecedores iniciais que providen-
ciam produtos, servios e informaes que adicionam valor para os clientes.
Gesto de projeto apresentada pelo PMBOK (2000) como sendo a aplicao de

conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para que as atividades venham
ao encontro dos requisitos do projeto, e implementada atravs do uso de pro-
cessos tais como: iniciativa, planejamento, execuo, controle e fechamento.
Apesar de toda a capilaridade e do alcance da gesto em reas das mais diversas,

at pouco tempo ela estava restrita ao lado puramente tcnico, como se as organiza-
es fossem uma decomposio exata de um conjunto de funes puramente lgicas
e mecanizadas. Gestores estavam acostumados a procurar e propor solues basica-
mente tcnicas e racionais, ignorando aspectos humanos, sociais e culturais. Essa situ-
ao vem mudando com a crescente conscientizao de que uma organizao muito
mais do que apenas um conjunto de funes, e as OVs, j se beneficiam dessa evoluo
(ECOLEAD, 2005).
Peter Drucker, notrio pesquisador na rea de gesto, costuma dizer que gesto
uma arte liberal. No somente cincia, apesar de lidar com tecnologia; e no so-
mente uma doutrina humanstica, apesar de lidar com pessoas.
Gesto ento o que tradicionalmente usa-se chamar de arte liberal liberalporque

lida com os fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderana;
arte porque tambm se preocupa com a prtica e a aplicao. Gestores aproximam-se
de todo o conhecimento e percepes da humanidade e das cincias sociais sobre psi-
cologia e filosofia, sobre economia e histria, sobre tica assim como das cincias fsicas.
Mas eles tm que focar esse conhecimento em efetividade e resultados. Por essas razes,
gesto ser cada vez mais a disciplina e a prtica atravs da qual aspectos humanos ad-
quiriro reconhecimento, impacto e relevncia (DRUCKER, 1997, 2001).
De acordo com a viso de Drucker e levando em considerao a evoluo da

gesto nestes ltimos anos, este trabalho adota a seguinte definio (PEREIRA-KLEN;
KLEN, 2005):
Gesto de Organizaes Virtuais o ato intencional associado atitude intuitiva de executar Pro-
cessos de Negcios Distribudos (PND) e de lidar com pessoas atravs da aplicao de conhecimentos,
habilidades e/ou ferramentas a fim de permitir a organizao e a coordenao de recursos, a
monitorao de atividades assim como uma reao adequada, sempre que preciso, de maneira que
os objetivos da OV sejam alcanados. Servios tambm so considerados dentro do PND.
78
Baseado na definio anterior assume-se que a gesto de uma OV conta com fa-
cilitadores de ordem tecnolgica, scio-organizacional e humana assim como com a
existncia de muitos elementos diferentes mas complementares de gesto. A Figura
5 apresenta uma alternativa para um modelo de gesto de OVs a gesto de processos
de negcios distribudos (SPINOSA et al., 1998; PEREIRA-KLEN et al., 1999; BPE, 2004;
GENSYM Co., 2004; OLEONARD, 2002; CHEN et al., 2000; SCHWARZENBACHER, 2004;
GRUHN et al., 1998) a parte central do modelo e os outros elementos de gesto (tais
como gesto de risco, gesto de conhecimento, gesto de confiana etc.) contribuem
para reforar a base da gesto assim como o compartilhamento de conhecimento e o
processo de tomada de deciso. Esses elementos de gesto podem tambm ser inter-
pretados atravs de competncias relacionadas devida gesto.

Tempo
... Qualidade
Custo
Info.
Comuni- RH
cao Gesto
PND
PND Processo de de OV
Conhe -
Negcios Distribudos Confiana cimento
Risco ...
Humano
Tecnolgico Organizacional
Facilitadores
Figura 5 Modelo de gesto de OV uma viso esttica de um modelo dinmico .
O gestor da OV atuar preponderantemente na governana da OV e dever estar Governana e parcerias colaborativas
preparado para isso. Dever, segundo Gruber (2001, baseado em BENNIS, 1996), inovar
e no somente administrar; desenvolver e no somente manter; priorizar pessoas;
inspirar confiana; ter perspectiva de futuro; perguntar o que e por qu; desafiar o
estado atual (status quo); e tomar as decises acertadas.
79
De acordo com a definio adotada neste trabalho para gesto de OVs, espera-se
que o gestor seja preparado para ...reagir adequadamente sempre que preciso de ma-
neira que os objetivos da OV sejam alcanados. Essa reao do gestor da OV pressupe:
negociao e tomada de deciso.
De acordo com McCormack (1997), s o ser humano negocia e apenas ele con-
seguiu formalizar o processo de negociao potncia mxima. Essa formalizao,
entretanto, geralmente um modelo mental, baseado em conhecimentos tcitos.
Quanto ao processo decisrio, Braga (1987, apud GSIGMA, 2005) afirma que ele pode
ser definido como o pensamento e a ao que resulta em uma escolha que consiste
em selecionar entre cursos alternativos de ao ou mesmo aceitar ou rejeitar uma de-
terminada ao.
Negociar e tomar decises so aes prioritrias para um gestor. Essas aes

so dependentes de diversos fatores como, por exemplo, a estrutura da gesto e
os nveis de poder mencionados na seo anterior. Mas, acima de tudo, so aes
que esto diretamente atreladas ao estilo de gesto do profissional. Afinal, como
ensinou Drucker (1997, 2001), gesto no uma cincia exata; uma arte liberal.
Mas como se modela algo que considerado uma arte liberal? Como conceber
um modelo de gesto de OV? No nada fcil modelar algo que considerado di-
nmico por natureza. A partir do momento que cada OV diferente da outra; e que
cada gestor de OV tem um estilo prprio de gesto, um s modelo se torna prati-
camente invivel. Afinal, so duas grandes premissas: a gesto dinmica; e as OVs
tambm so. E, no meio desse turbilho de dinamicidade est o gestor da OV com
o seu jeito prprio de gerir. Isso significa que diferentes gestores de OVs implicam
em diferentes estilos de gesto (mesmo que eles se baseiem nos mesmos elemen-
tos de gesto e contem com os mesmos facilitadores). Assim, se considerarmos a
Figura 5 e tentarmos olh-la sob a tica de trs diferentes gestores (representados
na Figura 6 como trs crculos menores alinhados) provavelmente seriam obtidas
trs figuras diferentes. como se estivssemos olhando o Modelo da Gesto da OV
(crculo maior) usando um caleidoscpio. Cada vez que um gestor diferente gira o
caleidoscpio consegue-se uma figura diferente. Essas figuras representam o com-
portamento, o perfil do gestor da OV (crculos menores). Na Figura 6 cada gestor
avalia os elementos de gesto de maneira distinta, e prioriza uns em detrimento de

outros (valores diferenciados no quadro4) de acordo com o seu estilo de gesto (por
exemplo, conservador, moderado, arrojado etc.) que definido baseado nas suas
preferncias e nas suas competncias individuais.
4
Grau de importncia: determinar o grau de importncia dos elementos de gesto para cada perfil de gestor um exerccio que requer conhecimento do
processo e do comportamento humano e, por isso, a graduao deve ser revista, melhorada e refinada ao longo de todo o processo de gesto.
80
Gesto
PND
de OV
Humano
Tecnolgico Organizacional
Facilitadores
Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3
Perfil Conservador Moderado Arrojado Outros
PND * * * ...
Tempo / Custo /
1 1 2 ...
Grau de importncia
Qualidade 1 Alto
Conhecimento 3 2 1 ... 2 Mdio
3 Baixo
Elementos Recursos 3 2 1 ...
* Ncleo
de gesto
Risco 1 2 3 ...
Confiana 3 2 1 ...
Informao e
3 2 1 ...
Comunicao
Figura 6 Modelo dinmico de gesto de OV.
Estrutura de gesto e nveis de poder

O papel que a distribuio de fora representa em uma OV, especificamente Governana e parcerias colaborativas
para a gesto de OV, pode ser mostrado atravs de diferentes opes e dependn-
cias entre a gesto de OV e o poder da gesto de OV, j que decises de gesto podem,
algumas vezes, somente ser aplicadas em certos locais se a fora correspondente
dada gesto de OV. Isso se deve a razes diferentes como ambiente de negcios,
situao econmica, relao com o consumidor, propriedade de marca, riscos etc. A
distribuio de fora sobre uma OV, sendo um conjunto de membros independentes,
mas conectados atravs de um objetivo comum, tal que, em alguns casos, a gesto
da OV toma posse atravs de um papel ou funo chamado: coordenador de OV ou
gestor de OV (ECOLEAD, 2005).
81
Segundo Suzigan (2004) existem vrios fatores que podem influenciar a estrutura
de uma governana, entre eles pode-se ressaltar:
nmero e tamanho das empresas;
natureza do produto ou da atividade econmica e da respectiva tecnologia;
forma de organizao da produo;
forma de insero nos mercados;
domnio de capacitaes e ativos estratgicos de natureza tecnolgica, co-
mercial (marcas e canais de distribuio), produtiva ou financeira;
instituies densidade, grau de desenvolvimento, interao com setor
produtivo;
contexto social/cultural/poltico, que condiciona a existncia de solidarieda-

de, coeso social, confiana e emergncia de lideranas locais.
A gesto das OVs exige do gestor da OV um papel muito ativo no que se refere
tomada de decises. Mas muitas decises s podem ser tomadas se a estrutura de
gesto bem definida e se os nveis de poder so determinados e designados.
Baseado principalmente em Humphrey e Schmitz considera-se, aqui, que a gesto

da OV pode ser executada por uma ou mais pessoas. A maneira como essas pessoas
esto organizadas ajuda a formar a estrutura de gesto da OV cuja composio pode
assumir basicamente trs formas (Figura 7):
Ambiente de
Gestor da OV Time de
gesto da OV gesto da OV
1 2 3
Figura 7 Algumas formas de estrutura de gesto da OV.
82
Gestor da OV: somente uma pessoa que, baseado em Mussak (2003), consi-
derada como metacoordenador da OV.
Time de gesto da OV: composto pelo gestor da OV + alguns profissionais

membros da OV.
Ambiente de gesto da OV: composto pelo gestor da OV + um (ou mais) pro-

fissional de cada (ou maioria) membro da OV.
Para a alternativa 1 teramos uma abordagem claramente centralizada com pro-

cedimentos e protocolos de negociao relativamente limitados. A alternativa 2 se
mostra mais descentralizada, mais democrtica, englobando provavelmente procedi-
mentos de negociao mais flexveis. A alternativa 3 leva em considerao todos os
membros envolvidos na OV e pode ser considerada uma abordagem muito democr-
tica ou at mesmo anrquica. , provavelmente, a abordagem mais inovadora, desafia-
dora e muito provavelmente a de mais difcil implementao.
As trs formas apresentadas ainda carecem de estudo e trabalhos especficos. As

pessoas envolvidas nessas estruturas de gesto agem na maioria das vezes de ma-
neira emprica, pois no foram preparadas adequadamente para o trabalho em RCs.
O Quadro 2 apresenta uma primeira tentativa de reunir alguns requisitos bsicos que
podem nortear a estrutura de gesto identificada.
Quadro 2 Requisitos bsicos da estrutura de gesto de OV

Gesto de OV (aspectos usuais)
Requisitos
usuais Time de gesto da Ambiente de gesto
Gestor da OV OV da OV
Representao Uma pessoa para toda O gestor da OV + alguns O gestor da OV + um (ou
a OV profissionais membros mais) profissional de cada (ou
da OV maioria) membro da OV
Papel Broker ou Membro da OV (Broker) + alguns mem- (Broker) + Membros da OV +
bros da OV todos os membros da OV
Relacionamento Indivduo ou organi- Indivduo(s) ou Indivduo(s) ou Governana e parcerias colaborativas
zao pertencente ou organizao(es) per- organizao(es) pertencente
externo ao VBE/PVC tencente ou externo ao ou externo ao VBE/PVC
VBE/PVC
Lugar de trabalho Na empresa coorde- Nas empresas-membro Nas empresas-membro da OV
nadora; ou em lugar da OV
independente
Tomada de Independente mas Deciso em grupo Deciso em grupo
deciso no necessariamente geralmente democrtica geralmente participativa
autoritria
Responsabilidade Centralizada Distribuda Distribuda
TICs Variada e intensa Variada e intensa Variada e intensa
83
Gesto de OV (aspectos usuais)
Requisitos
usuais Time de gesto da Ambiente de gesto
Gestor da OV OV da OV
Gesto Centralizada Distribuda Distribuda
Caractersticas Articulado e competente Esprito de trabalho con- Participativos em diversos n-
dos envolvidos para trabalhar em am- junto; vontade de com- veis de envolvimento (quanto
bientes volteis e com partilhar informaes e forma: direta/indireta, total/
riscos associados; seguro conhecimento para to- parcial; quanto regulao: for-
para tomar decises mada de deciso mal/informal; quanto intensi-
dade: permanente/temporria
casual/temporria, no casual/
conforme contrato ou lei)
Interpessoal De forma mais isolada, Gestor da OV lidera a Gestor da OV lidera a busca de

busca interao com busca de adaptao com adaptao com todo o time
toda a cadeia todo o time de gesto de gesto e demais membros
da OV
Restries Efetivo para tomada de Efetivo para tomada de Efetivo para tomada de de-
de tempo deciso em perodos de deciso em perodos de ciso em perodos de longa
curta, mdia ou longa mdia ou longa durao durao
durao
Legenda: OV Organizao Virtual; VBE Ambientes de Criao de Organizaes Virtuais; PVC Comu-
nidade Virtual Profissional; TICs Tecnologias de Informao e Comunicao
Intrinsecamente ligada estrutura da gesto encontram-se os nveis de poder. A

distribuio do poder dentro de uma OV um tema nada trivial. As supply chains (SCs
Cadeias de Suprimento), que j se ocupam dessa temtica h algum tempo, costumam
classificar os nveis de poder de acordo com os seguintes modelos (RESENDE; ABREU,
2000, p. 55-56.):
GestEdmilson Rampazzo Klenitria em que o processo de gesto centra-

lizado em uma empresa dominante e presente quando a SC relativamente
fixa;
Gesto Democrtica tem a participao de todos, mas em nveis diferencia-

dos;
Gesto Participativa tem a participao de todas as organizaes em igualda-

de sem existir uma empresa dominante;
Gesto Situacional no um modelo constante e utilizada somente em

situaes extremas (ex.: catstrofes). As decises so tomadas com ou sem a
participao de todos.
84
De acordo com a Figura 7, o Gestor da OV est presente nas trs formas identifica-
das da estrutura da gesto. Ele dever, desta forma, ser preparado para atuar nas trs
situaes e de acordo com a distribuio de poder existente em cada OV.
Governana corporativa
Modismo, filosofia ou sinnimo de criao de valor?
(LARANJO, 2008)
Desde os primrdios o ser humano vem concentrando os seus esforos em

busca daquilo que considera ter valor, seja na dimenso material ou em qualquer
outra em que esteja presente o conceito de benefcio percebido. Para que se possa
alcanar o verdadeiro sentido da palavra valor e sua relao com a governana cor-
porativa, necessrio compreender este conceito. Quando falamos em percepo
de valor, precisamos considerar alguns parmetros contextuais importantes que,
sem dvida alguma, exercero influncia direta sobre o resultado da anlise. Em
geral, um diamante tem um valor superior ao de um soro antiofdico, utilizado para
combater as aes do veneno das cobras, mas se considerarmos que a avaliao est
sendo feita por algum cuja vida depende deste antdoto, o valor do soro poder
superar o do diamante. Esse um exemplo claro de que o contexto pode alterar a
percepo de valor sobre um determinado objeto. Muitas vezes esta percepo de
valor sofre alteraes em funo do modelo mental do avaliador. Uma agulha tem
mais valor para uma costureira do que um pluvimetro, utilizado para medir a pre-
cipitao atmosfrica, apesar da discrepante diferena de preos entre os dois obje-
tos. Isso significa que o valor de um objeto est mais fortemente ligado percepo
do avaliador do que propriamente ao seu preo intrnseco. neste ambiente, em
que diversos elementos podem influenciar a correta avaliao de um ativo, que a Governana e parcerias colaborativas
governana corporativa desempenha um importante papel, no s como um ins-
trumento redutor de rudos existentes na comunicao da empresa com o mercado,
fazendo com que este tenha uma melhor percepo do valor, mas tambm como
instrumento de agregao de valor para o acionista, uma vez que reduz o risco do
investimento atravs de prticas associadas transparncia, equidade, prestao de
contas e sustentabilidade. Para a empresa, to importante quanto ter valor conse-
guir fazer com que o mercado o perceba.
85
Governana corporativa
Definies
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de
administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas
de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, faci-
litar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
(Extrado do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa IBGC)
Governana corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade otimi-

zar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais
como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A anlise
das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve,
principalmente, transparncia, equidade de tratamento dos acionistas e prestao
de contas.
(Extrado do cartilha Recomendaes da CVM sobre Governana Corporativa )
Governana corporativa ou governo das sociedades ou das empresas o con-

junto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regu-
lam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada. O termo
inclui tambm o estudo sobre as relaes entre os diversos atores envolvidos (os
stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores
tipicamente so os acionistas, a alta administrao e o conselho de administrao.
Outros participantes da governana corporativa incluem os funcionrios, fornece-
dores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras (como a CVM, o
Banco Central etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral.
(Extrado da Wikipdia a enciclopdia livre)

Disponvel em: Blog acadmico B.I. International (Conhecimento, Inovao, Empreendedorismo)
86
Atividades
1. Quais seriam os princpios de uma boa governana?
2. Indique algumas formas de estruturas de gesto de OVs.
3. Como podem ser classificadas as estruturas de gesto baseadas em nveis de

poder?
87
Competncias no mundo colaborativo
A literatura apresenta competncia como sendo a capacidade intangvel de um
indivduo, uma comunidade ou uma organizao de exercitar na prtica concreta de
execuo de um trabalho uma determinada habilidade, capacidade ou conhecimen-
to. Isso significa que um indivduo, uma comunidade ou uma organizao competente
no apenas um ser com conhecimento, mas um ser capaz de aplicar tal conhecimento
dentro do contexto de um trabalho, criando e adicionando valor e multiplicando o efeito
benfico desse conhecimento ou habilidade aplicada (RATTI, 2005). Competncia, por-
tanto, no somente conhecimento terico ou tcnico, mas a habilidade profissional
de aplicar esse conhecimento de maneira eficiente e produtiva em diferentes casos. Isso
geralmente requer experincia e preparao (KARVONEN, 2004). Fleury e Fleury (2004,
p. 29) reforam essa ideia quando colocam que a competncia do indivduo no um
estado, no se reduz a um conhecimento ou know-how especfico.
Mussak (2003) define competncia como a capacidade de resolver problemas e

atingir os objetivos propostos. Do ponto de vista operacional, a competncia a capa-
cidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilizao
de recursos. E ainda formula:
R
Cp =
(T + E)
Onde:
Cp = competncia da pessoa ou da organizao
R = resultado alcanado, qualitativo ou quantitativo
T = tempo utilizado para atingir o resultado
E = esforo despendido ou volume de recursos consumidos
Magalhes et al. (1997, apud HARB, 2001) afirmam que competncia o conjunto
de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exer-
cer determinada funo. Na mesma linha de pensamento, McLagan, (1997) e Fleury
(2004) colocam que a palavra competncia, que vem assumindo diversos significados
no mundo do trabalho, tem significado mais ligado s caractersticas da pessoa: co-
nhecimento, habilidade, atitude, e outros mais ligados tarefa e aos resultados.
89
Ruas (2001, apud CIDRAL, 2003) considera que os elementos de uma competncia
podem ser enquadrados em trs eixos que dizem respeito s atitudes (saber ser/agir),
aos conhecimentos (saber) e s habilidades (saber- fazer).
Gramigna (2002, apud CIDRAL, 2003) apresenta estes mesmos elementos atra-
vs da metfora de uma rvore, onde as habilidades so representadas pela copa da
rvore e correspondem capacidade de agir sobre a realidade resolvendo problemas e
obtendo resultados, o conhecimento representado pelos troncos e galhos da rvore
e corresponde s informaes empregadas na atuao sobre a realidade, e as atitudes
so representadas pelas razes da rvore e correspondem aos valores, crenas e princ-
pios no grau de envolvimento e comprometimento com a tarefa.
Similarmente, Durand (1998 1999, apud HARB 2001) sugere um conceito de com-
petncia baseado em trs dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes (Figura
1) associando aspectos cognitivos, tcnicos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho.
Dessa maneira, competncia definida como o conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes interdependentes e necessrios ao desenvolvimento de um objetivo
especfico. Essa definio vem de encontro ao conceito de Parcerias e Tcnicas Colabo-
rativas na Cadeia de Suprimento e, por essa razo, ser aqui adotado.
Conhecimento
(DURAND, 1998)
Saber
o que fazer
Saber
por que fazer
Informao
Competncia
Destreza Interesse
Tcnica
Determinao
Saber
como fazer Querer fazer
Habilidade Atitude
Figura 1 As trs dimenses da competncia.
90
A atitude, segundo Ferreira (1999), o modo de proceder ou agir ou maneira
de se manifestar um propsito. A habilidade, de acordo com Gruber (2001), pode ser
definida na sua parte tcnica como entendimento e proficincia em uma atividade
especfica, que particularmente envolva mtodos, processos, tcnicas e procedimen-
tos. Na parte humana a capacidade que o lder deve ter para trabalhar efetivamente
como membro de um grupo e para obter esforo cooperativo do grupo por ele lide-
rado. Conceitualmente consiste na capacidade de visualizar o empreendimento como
um todo, isto , reconhecer como as vrias funes dentro da organizao so interde-
pendentes, e como mudanas em cada parte podem afetar todas as demais. O conhe-
cimento, definido por Resende (2003, apud CORDEIRO, 2005), a capacidade de criar
um modelo mental que descreva o objeto e identifique as aes a implementar e as
decises a tomar.
Neste trabalho, atitude tambm estar relacionada com capacidade de reao,

com a velocidade na tomada de aes ou iniciativas e responsabilidade a ser assumida
diante de situaes profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 1999, p. 34.); habi-
lidade focar na interao com pessoas e na busca de solues que agreguem diversas
dimenses; e o conhecimento dever abranger a disciplina das RCs (Redes Colabora-
tivas) e levar em considerao os resultados decorrentes da prtica no ambiente de
trabalho (McLAGAN, 1997).
Essas dimenses sofrem a influncia (positiva ou negativa) de fatores como:
a utilizao de ferramentas para a gesto (ex.: de uma OV);
a administrao do tempo necessrio para o sucesso dos objetivos da OV;
a experincia disponvel.
Quanto mais adequadas forem as ferramentas, melhor for administrado o tempo

e maior for a experincia, mais facilitada ser a tomada de decises e as projees
estratgicas dentro do ambiente colaborativo. A Figura 2 mostra o inter-relaciona- Competncias no mundo colaborativo
mento das dimenses da competncia e os fatores principais que influenciam a sua
composio.
91
Conhecimento
Ferramentas Experincia
Competncia
Habilidade Atitude
Tempo
Figura 2 Composio da competncia: combinao de diferentes

dimenses influenciadas pelos fatores: tempo, ferramentas e expe-
rincia.
Classificao de competncia
Redes Colaborativas proveem uma base para competitividade, excelncia mun-
dial, e agilidade em condies turbulentas de mercado (ECOLEAD, 2004). Essas condi-
es turbulentas aceleram o aparecimento de novas demandas que obrigam o gestor a
rever continuamente as propriedades das pessoas e das estruturas, faz com que a com-
petncia gerencial seja produzida por capacidades racionais e intuitivas que funcionam
energizadas pela cooperao e o compromisso duas caractersticas que podem ser
entendidas como fundamentais para as competncias gerenciais (MALVEZZI, 2005).
Zarifian (1996, apud BRANDO, 2002) baseia-se na premissa de que, em um am-

biente dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um con-
junto de tarefas ou atividades predefinidas e estticas. Para este autor, competncia
significa assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas aliado
ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho permitindo ao profissional
lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular. Tambm Zarifian
(2001, apud TONELLI, 2003) destaca a importncia da cooperao e do compromisso,
quando define competncia como a faculdade de mobilizar redes de atores em torno
das mesmas situaes, de fazer com que esses atores compartilhem as implicaes de
suas aes fazendo-os, assim, assumir reas de corresponsabilidade.
92
Como forma de classificao da formao de competncias dentro de ambientes
das organizaes Tonelli (2003) toma como: individual, funcional e organizacional. As
competncias individuais (formadas pelas dimenses: habilidades, conhecimentos e
atitudes), quando aplicadas a uma situao organizacional e reconhecidas como ge-
radoras de resultados, formaro a competncia funcional que, consequentemente,
formar as competncias organizacionais. Tonelli (2003) afirma adicionalmente que as
competncias individual, funcional e organizacional (Figura 3) possuem uma relao
dialtica, ou seja, influenciam-se reciprocamente.
Atitudes + Conhecimentos + Habilidades
(TONELLI, 2003)
+ Atividades
Competncia Individual
+ Funo
Competncia Funcional
+ Atuao no ambiente
Competncia Organizacional
Figura 3 A formao das competncias organizacionais.
As competncias, segundo Bittencourt (2001, p. 32) podem tambm ser ana-

lisadas sob a tica da organizao e das pessoas. No primeiro caso, a nfase recai Competncias no mundo colaborativo
sobre os aspectos conceituais da empresa em termos de estratgia, negcio e
competitividade. A segunda, refere-se formao e desenvolvimento das pesso-
as. Prahalad e Hamel (1990, p. 79-90.), introduziram o conceito de competncias
essenciais (core competencies) em um artigo do Harvard Business Review em 1990
como: uma rea de especialistas que o resultado de harmonizao de fluxo com-
plexo de tecnologia e atividade de trabalho.
Na mesma linha dessa viso, mas conceituando competncia funcional, Colossi

(apud PUCCI, 2000) apresenta as competncias gerenciais, para uma boa gesto, na
forma de uma pirmide chamada de Pirmide da Eficcia Gerencial (Figura 4).
93
(PUCCI, 2000, p. 5)
Tecnolgica
Administrativa Ambiental
Motivacional Decisria
Interpessoal
Figura 4 Pirmide da Eficcia Gerencial conjunto de competncias

no conceito amplo de competncias gerenciais.
Ainda dentro do conceito de competncias funcionais voltadas gesto, so apre-

sentadas, a seguir, as consideradas fundamentais por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)
com um breve comentrio de cada uma:
tcnica como habilidade em algumas atividades profissionais;
interpessoais como habilidade de lidar com pessoas;
de negcios com relao ao trabalho da organizao;
intelectuais referente s inteligncias voltadas ao negcio.
Objetivando a excelncia de gesto colaborativa, e consequentemente seu suces-

so, essas competncias e/ou conjuntos de competncias funcionais apresentados an-
teriormente podem ser aplicados para competncias gerenciais de OVs (Organizaes
Virtuais). Ainda, devido grande abrangncia de cada uma delas, neste trabalho sero
classificadas como reas de competncias, em que ser possvel reunir diversas outras
competncias relacionadas a essas reas.
A seleo e/ou criao dessas reas de competncias em ambiente colaborativo

devero estar sustentadas pelas decises dos planejadores (por exemplo, de uma OV).
Neste trabalho, as reas de competncias estaro baseadas na Pirmide da Eficcia Ge-
94
rencial de Pucci devido a sua amplitude de possibilidades de aplicao, mais adequada
rea de RCs. O Quadro 1 apresenta ento, de forma resumida, a definio dessas reas
de competncias, baseada em diferentes autores.
Quadro 1 Definio das reas de competncia da eficcia gerencial
(PUCCI, 2000)
rea de Definio
competncia
Interpessoal resultante de percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de
habilidade especficas comportamentais que conduzem a consequncias
significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as
pessoas envolvidas.
Motivacional No importa quanta tecnologia e equipamentos uma organizao tenha,
essas coisas no podem ser colocadas em uso, a menos que sejam liberadas
e guiadas por pessoas que estejam motivadas (aspectos da motivao so
essenciais eficcia organizacional).
Administrativa Significa eficcia em qualificaes tcnicas, humanas e conceituais. neces-
srio que se consiga resolver problemas e tomar decises com adequada
capacidade de anlise. Devero tambm ser descobertos problemas e opor-
tunidades, alm de se conseguir compreender cada situao organizacional
de forma especfica colocando-a em uma categoria geral.
Decisria As decises descrevem o processo atravs do qual se escolhe um caminho
para a soluo de um problema especfico.
(decises do administrador direcionam aes e decises da organizao e
seus membros)
O processo decisrio envolve as presses imediatas sobre o tomador de de-
cises, a anlise do tipo de problema e de suas dimenses bsicas, a busca
de solues alternativas e exame de suas consequncias, inclusive a anteci-
pao de vrios tipos de conflitos ps-decisrios e a escolha final.
Tecnolgica A forma especfica segundo a qual os recursos so combinados, tendo em
vista alguma utilidade prtica.
(aplicao de conhecimentos produo de bens e servios)
Ambiental Ambiente como todos os fenmenos que so externos populao em es-
tudo e que influenciam potencial ou realmente.
Baseado nas teorias apresentadas pelos autores anteriores nota-se que informa-
es advindas das competncias funcional e organizacional (ex.: experincias, proces-
sos, sistemas etc.) podem enriquecer o detalhamento de competncias individuais.
Ainda no caso de se buscar um maior detalhamento, seguindo o vis das com-

petncias individuais requeridas para um trabalho em RCs, Plss (2005) avalia que, do
ponto de vista da colaborao, pessoas, tcnica e organizao representam os mais
95
importantes pontos de experincia e conhecimento. Essas trs perspectivas que pre-
tendem prover ao indivduo uma viso holstica da situao de maneira que o enfoque
dado pelo gestor (de uma OV por exemplo) possa ser o mais interdisciplinar possvel
remetem s seguintes disciplinas:
Antropologia uma disciplina que investiga as origens, o desenvolvimento

e as semelhanas das sociedades humanas assim como as diferenas entre
elas. A palavra antropologia deriva de duas palavras gregas: anthropos, que
significa homem ou humano; e logos, que significa pensamento ou razo.
Os antroplogos comumente investigam as formas de desenvolvimento do
comportamento humano, objetivando descrever integralmente os fenme-
nos socioculturais (CORRA, 2005).
Sociologia uma cincia que estuda as sociedades humanas e os processos

que interligam os indivduos em associaes, grupos e instituies. Sociologia
estuda os fenmenos que ocorrem quando vrios indivduos se encontram
em grupos de tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos (WI-
KIPDIA, 2009).
Tecnologia organizacional analisa a aplicao e os impactos das tecnologias

computacionais nas organizaes, com o objetivo prtico de desenvolver mode-
los de referncia para a gesto de sistemas virtuais confiveis (DE ROLT, 2005).
Psicologia em linhas gerais a Psicologia uma cincia que visa compreender

as emoes, a forma de pensar e o comportamento do ser humano. Embora
existam diversas reas e linhas de atuao, a Psicologia busca o conhecimento e
o desenvolvimento humano individualmente ou em grupo (CALBUCCI, 2007).
Como forma de limitao da pesquisa, essas disciplinas sero analisadas dentro

do contexto das competncias individuais do gestor em ambientes colaborativos,
como gestor de OVs.
De acordo com Hoefling (2003), no h regras fceis ou simples para determinar

quem ser melhor sucedido em um ambiente de trabalho distribudo; mas certas com-
petncias aparecem como essenciais ou altamente desejveis.
Segundo Mussak (2003) organizaes vencedoras querem pessoas que entendam

os pressupostos do progresso pessoal e organizacional, pessoas que sejam a expresso
do que h alm da competncia convencional.
Uma primeira tentativa de agrupar essas competncias individuais est apresenta-

da no Quadro 2 baseada em reviso bibliogrfica (HOEFLING, 2003; FREITAG; SCHNE,
2005; MUSSAK, 2003, 2005; FLEURY; FLEURY, 2004).
96
Quadro 2 Algumas competncias individuais desejadas
(HOEFLING, 2003; FREITAG; SCHNE, 2005; MUSSAK, 2003; 2005; FLEURY;FLEURY, 2004)
Competncias
Comunicativo; Criativo;
Facilitador de comunicao; Adaptvel e flexvel;
Habilidade com as informaes; Saber agir (o que e porque faz, julgar, escolher, de-
Ser base de confiana; cidir);
Conectividade; Independente para decises e solues de proble-
mas;
Competente em lnguas;
Balanceador de interesses divergentes;
Integrador de cultura;
Negociador;
Educador de times estratgicos;
Gerenciador de conflitos;
Saber ter ambiente de trabalho;
Hbil para impor limites;
Saber comprometer-se (saber engajar-se e com-
prometer-se com objetivos da organizao); Representativo;
Responsabilidade no emprego (sem necessitar de Liderana;
constantes avaliaes); Conselheiro;
Saber assumir responsabilidades (assumir riscos e Orientador;
consequncias); Moderador;
Desenvolvedor e organizador de projetos; Diligente e Inovativo;
Motivador e controlador; Empreendedor;
Conhecimento de ferramentas tcnicas; Com foco;
Superao de problemas bsicos de software e Saber mobilizar (pessoas, financeiros, sinergia);
hardware;
Habilidade na gesto de tempo e organizacional;
Disposto a aceitar e conviver com novas tecnolo-
gias; Conhecimento de Polticas, Procedimentos e Nor-
mas culturais;
Saber aprender (trabalhar o conhecimento e ex-
perincia, rever modelos mentais, desenvolver-se Fiel e ntegro;
e propiciar para outros); Cooperativo;
Executor e gerador de vises estratgicas;
etc.
Por vezes, em funo da grande variedade de opinies desses e de outros autores,

algumas dessas competncias apresentam-se de forma semelhante, ou at mesmo,
repetitiva.
Competncia e sua constante evoluo nas OVs

Como visto no item anterior, as competncias organizacionais tm origem nas com-
petncias individuais, ou seja, dos empregados da organizao. Entretanto, as mesmas
competncias que hoje asseguram a vantagem competitiva da empresa podem-se cons-
tituir em uma fonte de dificuldades para a empresa no futuro. tarefa da administrao
prospectar e investir no desenvolvimento de novas competncias enquanto as antigas
ainda esto rendendo os frutos esperados (OLIVEIRA JR., 2001, p. 127.).
97
A figura de Reinhardt (2003) a seguir sugere um balanceamento entre essas
vises (competncias individuais e organizacionais) de modo que o aprimoramento
de ambas possa possibilitar a criao de novas competncias (competncias futuras),
mantendo assim, a vantagem competitiva da organizao.
(REINHARDT, 2003)
Empregados Empresa
Co
Ci
Ci Co
Co
Competncias Competncias Competncias
dos empregados futuras da empresa
Ci Ci
Co
Ci Co
COMPETNCIA INDIVIDUAL COMPETNCIA ORGANIZACIONAL
COMBINANDO PARA UMA VISO INTEGRADA
Figura 5 Balanceamento entre as vises de competncia.
Em uma anlise semelhante, esse conceito pode ser aplicado para todas as fases
do ciclo de vida de uma OV. O uso da governana para a estruturao da boa gesto
pode tambm, baseado na gesto estratgica da OV, balancear essas vises e criar/
implementar competncias futuras de forma a manter a vantagem competitiva dessa
OV no mercado, prolongando o seu ciclo de vida (Figura 6).
A figura a seguir mostra a viso de Reinhardt para a criao de novas compe-

tncias (competncias futuras) dentro do ambiente de OVs, relacionando conceitos
de gesto de OV e de governana, como forma de um Plano Estratgico Formal para
enfrentar o ambiente competitivo que as organizaes enfrentam.
98
Ambiente competitivo
o
ias
as
no s
tec nova

ez
log
liza
er t
...
ba
inc
glo
Competncias do gestor da OV
Gesto da OV
Competncias futuras
Governana
Competncias da OV
ico
ra tg
Est al
no m
Pla For
Figura 6 Aplicando a viso de Reinhardt no ambiente de OVs.
Dave Ulrich (apud ARAJO DA SILVA, 2002) descreve oito motivos do porque so
necessrias novas competncias. Estes motivos so apresentados a seguir e descritos
de forma resumida:
globalizao diferenas sutis de mercado e produtos, movimentao de pes-

soas pelo mundo, diferenas culturais e religiosas, rpida transmisso de infor-
maes etc.;
tecnologia uso e refluxo da informao, rapidez, compartilhamento de

dados, redefinio de modo e de lugar do trabalho, telecomutao1 etc.; Competncias no mundo colaborativo
foco na capacidade construo de confiabilidade, flexibilidade e mudana,

abolio de fronteiras hierrquicas horizontais e externas, aprendizagem etc.;
1
Telecomutao o trabalho no qual a comutao (processo de interligar dois ou mais pontos entre si) do empregado substituda pela telecomunicao, de
forma a substituir qualquer forma de deslocamento relativo ao servio. (Wikipdia)
99
mudana de parmetros como desaprender o que aprendemos? Como
mudar e aprender rapidamente? etc.;
atrao, reteno e mensurao do capital intelectual a competio das or-

ganizaes por: melhor talento, formas rpidas de aprendizado, elevao do
nvel de liderana, formao de equipes, descentralizao etc.;
sensibilidade ao consumidor organizaes atuando na cadeia de valor re-

lacionamento em toda cadeia de valor, liderana de preo ou valor, decises
mais rpidas, atividades de recursos humanos redefinidas segundo critrios
do consumidor etc.;
equacionar lucratividade entre custo e crescimento desafios: alcanar cresci-

mento sem aumentar custos, encontrar novas maneiras de conceber e aplicar
prticas organizacionais etc.;
transformao e no reverso firma uma identidade para empregados e

para o mercado, envolve participao mental, muito mais definitiva, altera a
imagem fundamental da empresa etc.
Em resumo, o desenvolvimento do gestor, baseado na estratgia de uma OV, por

exemplo, possibilita o prprio desenvolvimento da OV atravs da criao/implemen-
tao de competncias futuras de forma a obter vantagem competitiva no ambiente
turbulento no qual normalmente esto inseridas as OVs.
Texto complementar
Competncia, sozinha no vale nada!

(SILVESTRE, 2008)
A competncia por si s pouco vale, ou, sendo um pouco mais realista pode-
mos afirmar: de nada vale!
A vivncia profissional me leva a manter contato com profissionais de diferen-

tes nveis e estruturas empresariais, com as mais variadas histrias e competncias.
realmente um trabalho muito gratificante.
100
Estes profissionais investem pesadamente no desenvolvimento de suas com-
petncias tcnicas, visando oferecer ao seu empregador maior qualidade no traba-
lho entregue.
A vivncia tambm tem me mostrado que boa parte destes profissionais no

trata a oferta de sua mo de obra como um negcio: no se preocupam em fazer
uma pesquisa de mercado para verificar se h comprador para o trabalho que ofe-
rece, nem em fazer uma pesquisa de satisfao com o cliente que atende ou mesmo
fazer um plano de desenvolvimento e expanso.
Alguns destes profissionais em um dado momento da carreira acabam sendo

dispensados por seu empregador e investem muito tempo e energia buscando
culpados, tentando identificar a pessoa que puxou o tapete, e custam muito para
entender que o cliente simplesmente decidiu comprar de outro.
Outro ponto que me chama a ateno nestas idas e vindas que faltam profis-
sionais com o perfil agregador e compartilhador.
O perfil agregador inerente quele profissional que prima por agregar valor
equipe, entender o negcio da empresa a que serve e sabe muito bem como utilizar
as suas competncias, habilidades e conhecimentos para agregar valor ao negcio,
envolvendo o grupo com a finalidade de atingir os objetivos empresariais.
O perfil compartilhador pertence quele profissional que tem efetiva preocu-

pao com o prprio crescimento e das pessoas que o cercam. So aquelas pessoas
que esto constantemente disponibilizando equipe vivncias e conhecimentos
adquiridos, bem como buscam aprender algo novo com os companheiros de traba-
lho, portanto contribuem ativamente para o desenvolvimento da equipe.
fato que para compartilhar necessrio que o profissional tenha primeira-

mente muita humildade. Muitos esto bem mais preocupados em mostrar e de-
monstrar o quanto sabem do que realmente compartilhar. Alm da humildade,
necessrio que o profissional tambm tenha coragem e disposio para ousar ver Competncias no mundo colaborativo
uma situao de outro ponto de vista e pensar diferente. Diante disto, nesse perfil,
no h espao para ficar com cara de u!? ou se sentir contrariado, menor e frustra-
do diante da exposio de uma ideia ou um posicionamento diferente do imagina-
do inicialmente.
101
Com relao aprendizagem, cabe destacar que para o processo ser efetivo
necessrio que o profissional identifique os conhecimentos que necessita adquirir e
tenha humildade para receber todo o conhecimento necessrio.
Com relao ao desenvolvimento, requer ainda abordar que, para efetivar este
processo, primordial a definio com clareza de onde se pretende chegar e traar
o que e como ser implementada cada uma das fases preestabelecidas, em outras
palavras um bom planejamento.
Ouse administrar a sua vida profissional como um negcio muito lucrativo.
Concentre-se na ideia de fazer uma contribuio em um ambiente de equipe...
A competncia sozinha no vende, alis pouco ou nada vale.
Atividades
1. Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Durand, como pode ser entendido o conceito
de competncia?
102
2. Como se podem classificar competncias quanto a sua formao dentro de am-
bientes das organizaes?
3. O que sugere a possibilidade de criao de competncias futuras?
103
Gesto da competncia
em ambiente colaborativo
A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia derivada
da Resource-Based Management Theory (Teoria da Gesto Baseada nos Recursos). Essa
teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) so condicionantes
do sucesso da empresa com relao concorrncia. O pressuposto o de que o dom-
nio de recursos raros, valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa
vantagem competitiva (BRANDO; GUIMARES, 2002).
Lima (2002) concorda com essa abordagem e coloca que, essa teoria sugere que a
gesto estratgica de recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva
sustentvel organizao por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir
um complexo de relaes sociais e gerar conhecimento tcito. A gesto de competn-
cias surge, ento, como uma aplicao ou derivao dessa teoria, ou seja, como um
mecanismo para promover a gesto estratgica de recursos humanos e, por conse-
guinte, gerar diferencial competitivo para a organizao.
Segundo Yearsley (2009) gesto de competncia o ato de gerenciar tanto as

habilidades como o nvel de habilidades dos empregados (individualmente e de
forma geral) buscando conhecer o conjunto de competncias e subcompetncias
no trabalho.
North e Reinhardt (2003) consideram que a gesto de competncias deve trazer

as competncias, geralmente dispersas, sob controle e assim poder us-las de manei-
ra melhor atravs das habilidades dos empregados. Consideram tambm a gesto
de competncias como parte integrante da gesto do conhecimento (knowledge
management) e apresentam suas principais diferenas/analogias atravs do Quadro 1.
A evoluo da gesto atravs do tempo representada na Figura 1.
105
Quadro 1 Analogia entre as gestes de conhecimento e de competncias
(REINHARDT, 2003)
Gesto do conhecimento
Gesto de competncias
Conhecimento = explcito e tcito.
Direcionado principalmente para Tecnologia Competncia = tcito.
de Informao (TI). Pode ser suportada por TI.
Na maior parte, modelos e solues centrali- Na maior parte, modelos e solues des-
zados. centralizados.
Foco na organizao. Foco nos empregados e na organizao.
Os conceitos de tcito e explcito so abordados por Nonaka e Takeuchi (2004),

dentro do conceito de gesto do conhecimento, como uma atividade de divulgar
e explicitar o conhecimento, embutido nas prticas individuais e/ou coletivas da
organizao.
Sincronizao das competncias
(REINHARDT, 2003)
de negcios e dos empregados
Alinhamento estratgico
da base de conhecimento
(knowledge base)
Perda do conhecimento
atravs do gerenciamento Gesto do conhecimento
fino (lean management) (knowledge management)
Concentrao sobre os
Gesto da competncia em ambiente colaborativo
principais negcios (core

Outsourcing
businesses)
Competncias principais
(Core competencies)
1980 1985 1990 hoje

Figura 1 Aumento da importncia da gesto de competncia dentro da gesto do conhecimento.
106
Como forma de esclarecimento a alguns termos apresentados na figura anterior,
tem-se:
lean management aumento da eficincia a fim de oferecer servios aos clien-

tes, os quais ele realmente quer, com a qualidade certa e o menor preo poss-
vel (WIKIPDIA, 2009a).
outsourcing a realocao de unidades funcionais ou uma transferncia de

uma tarefa para um fornecedor especializado. Isso no significa necessaria-
mente a ausncia de ao. A tarefa pode ainda ser cumprida pelas mesmas
pessoas enquanto a responsabilidade e o trabalho de manter o desempenho
so transferidos para o novo fornecedor. A formao legal pode ocorrer tanto
entre unidades de negcios independentes quanto por um contrato com o
novo fornecedor (VALLEJOS, 2005, p. 43.).
Relao governana e competncias

no ambiente colaborativo
Segundo Brando e Guimares (2002, p. 60) seria temerrio afirmar que o pro-
cesso de gesto de competncias do tipo top-down (de cima para baixo), em que as
competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas (in-
dividuais), ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-up (de baixo para
cima), em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista
como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o
corporativo at o individual, passando pelo divisional (funcional) e o grupal. O im-
portante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estrat-
gia organizacional.

A governana, atravs de sua gesto estratgica ou estratgia competitiva ,
identifica as competncias necessrias para o sucesso da Rede Colaborativa (de uma
OV Organizao Virtualpor exemplo), que precisa de profissionais e organizaes
com competncias adequadas para o sucesso da RC (Rede Colaborativa). Como exem-
plo, um gestor de OV, precisa ser individualmente competente para que possa atingir
as competncias funcionais e, consequentemente, possa atingir s competncias das
organizaes nesta RC.
107
Esse relacionamento integra trs tipos de competncias complementares:
competncias individuais (relacionadas a cada pessoa individualmente);
competncias funcionais (requeridas para o papel a ser executado (por

exemplo: gestor da OV); e as
competncias organizacionais (por exemplo: aquelas necessrias para o aten-

dimento dos objetivos da OV).
Esse relacionamento pode ser visto como um crculo virtuoso atravs da Figura 2.
A sinergia entre essas competncias potencializa a capacidade latente dos indivduos
e contribui para alavancar os resultados que podem ser atingidos para as necessida-
des identificadas. As competncias servem para atender as necessidades e as necessi-
dades servem para instigar competncias.
Conhecimento

Competncia
Habilidade Atitude
Necessidades
individuais
Necessidades
funcionais
Nece es
orga ssidad is
nizaciona
Figura 2 Crculo virtuoso de necessidades (competncias) dentro do ambiente colaborativo.
108
Esse crculo virtuoso fica, ento, embasado atravs dos conceitos/vises de outros
autores como Durand (conceito de competncia baseado em trs dimenses conhe-
cimentos, habilidades e atitudes), Tonelli (na relao dialtica das competncias indi-
vidual, funcional e organizacional, ou seja, influenciam-se reciprocamente) e Brando
e Guimares (2002).
Gesto de competncias e de informaes associadas

Como primeiro passo, para se fazer a gesto das competncias em um ambiente
colaborativo, deve-se identific-las.
Para essa identificao Arajo da Silva (2002) prope um roteiro atravs de etapas,
que aqui adaptado ao caso de ambiente colaborativo relacionando as competncias
pela formao de competncias organizacionais.
Etapa 1: levantar informaes relacionadas inteno estratgica, levando-se

em conta objetivos, viso e, se possvel, misso.
Etapa 2: identificar as competncias essenciais (organizacionais), quais com-

petncias oferecem reais benefcios aos clientes e tambm acesso a diferentes
mercados, quais so difceis de imitar;
Etapa 3: desdobrar as competncias especficas (funcionais) de cada rea,

identificando reas e processos, descrevendo quais competncias so impor-
tantes para atender s competncias gerais;
Etapa 4: desdobramento das competncias especficas em individuais.
Aps essas etapas, possvel, ento, obter uma viso geral das competncias ne-
cessrias para a atuao da Rede Colaborativa (de uma OV por exemplo) no mercado.

Esse mapeamento de competncias d uma ampla viso de atuao da OV, mas, para
isso, estas informaes devem ser trabalhadas dentro do ambiente de colaborao.
A informao nas Redes Colaborativas

Independente da tipologia, forma de gesto, distncia geogrfica etc., a quali-
dade e velocidade das informaes tratadas dentro de uma rede colaborativa so es-
senciais para a(s) tomada(s) de decises que sero usadas para se atingir os resultados
esperados. Informao o resultado do processamento, manipulao e organizao
de um conjunto de dados.
109
A informao vista como um conjunto finito de dados dotados de alguma semn-
tica, que tem o seu significado ligado ao contexto do agente que o interpreta ou recolhe
(FIALHO et al., 2006). Para Hey (2004, apud LOSS, 2007), a informao pode ter forma e
pode ser processada, acessada, gerada, transmitida, armazenada, distribuda, consumi-
da, e duplicada. Informao pode ainda ser de diferentes tipos e com diferentes atribu-
tos. Similarmente aos dados, a informao pode ser tambm um objeto manipulvel.
Segundo Santos (2004), em geral a informao usada para tomada de deciso

ttica/operacional e para o processo de planejamento estratgico (Figura 3).
Deciso estratgica: aquela com potencial para mudar a natureza fundamen-

tal da organizao ou das organizaes em rede. Isto , onde novos programas
e estratgias, novos mercados, novos produtos so definidos. So decises de
mdio e longo prazo.
Deciso ttica: inclui avaliao de programas correntes, informaes de mercado,

cenrios e assim por diante. Essas decises so usualmente de curto prazo e foca-
lizam a melhoria do desempenho em um contexto de uma estratgia corrente.
Com relao disseminao dentro de uma rede, uma informao processada

por tcnicas analticas de reconhecimento, como benchmarking1, tem um nvel mais
elevado de valor agregado; em contrapartida, uma informao sumariamente proces-
sada por uma simples lista de verificao, tem um nvel mais baixo de valor agregado.
(CLARK; SANTOS. 2004. Adaptado.)

Deciso
Inteligncia baseada em
competitiva inteligncia
Conhecimento
Valor agregado
Deciso baseada
em informao e
Informao conhecimento
Dados
Deciso
baseada
em dados
Figura 3 Viso da hierarquia de dado, informao, conhecimento e inteligncia

competitiva.
1
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do
qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante (WIKIPDIA, 2009b).
110
Exemplos de valor agregado de mais baixo nvel incluem descries de mercados,
nveis de demanda, contatos chaves e pesquisas de mercado; exemplos de valor agrega-
do de mais alto nvel incluem o processamento por intermdio de uma anlise sistemti-
ca, tal como a anlise das necessidades de recursos ou a identificao de como um cliente
escolhe um fornecedor para atuar na rede, entre os vrios disponveis (SANTOS, 2004).
Cada rede dever definir o seu processo de trabalho com as informaes que por
ela circulam objetivando, atravs da agregao de valor, buscar o conhecimento e,
consequentemente, a inteligncia competitiva, que auxiliaro no processo de tomada
de deciso para atingir os resultados esperados (Figura 4).
(SANTOS, 2004)
Planejamento e direo
Compilao Processamento
Coleta Informao Conhecimento

Dados
Gesto Disseminao
Inteligncia Deciso Resultados

Aplicao Ao
Tomador de deciso
Figura 4 Planejamento e direo da gerao e uso da informao.

Gesto estratgica e a busca por novas
competncias (essenciais)
Segundo Fahey (apud HERRERO FILHO, 2005) gesto estratgica considerada
uma das principais responsabilidades da alta administrao porque enfrenta um duplo
desafio: estabelecer bases para o xito de amanh e ao mesmo tempo competir para
vencer nos mercados de hoje.
Na Figura 5, Mintzberg (apud HERRERO FILHO, 2005) representa a gesto estrat-

gica como uma atividade contnua, onde se busca a formao de novas competncias
como forma de estratgia competitiva.
111
(MINTZBERG apud HERRERO FILHO, 2005)
Plano
estra
t
form gico
al Estrat
gia pre
tendid
a
Estratgia
realizada
Estratgia Mudanas e
no- realizada incertezas
Novas
competncias
tgia
Estra ente
rg
eme
Figura 5 A gesto estratgica como uma atividade contnua.
Baseado no delineamento de responsabilidades (Governana Gesto

Trabalho) do Institute on Governance (2009), as competncias tero um efeito cascata
dentro da gesto colaborativa, pois uma vez definidas dentro da estratgia, e adequa-
das dentro da governana, so buscadas e aplicadas na gesto objetivando um traba-
lho competente de execuo de produtos ou servios.
Como forma de ressaltar a importncia das competncias dentro da gesto es-

tratgica, Brando e Guimares (2001, apud STRAHUS, 2003) afirmam que, identificar
quais as competncias organizacionais, atravs de um mapeamento de competncias,
oriundas da interao e da sinergia do ambiente organizacional, e gerenci-las de
forma adequada, contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por promo-
ver o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relaes sociais e
gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias.
Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 18) as competncias so formadas a partir de

recursos e as estratgias so elaboradas a partir de grupos de recursos (competncias
essenciais); a implantao da estratgia gera novas configuraes de recursos e novas
competncias que, por sua vez, iro influenciar novamente a formulao da estratgia
formando um crculo virtuoso atravs do processo de aprendizagem. Prahalad e Hamel
(1990, p. 83) caracterizam competncias essenciais em trs importantes tpicos:
permitem acesso potencial a diferentes mercados;
tornam visveis as vantagens do produto final para o consumidor; e
so de difcil imitao pelos concorrentes.
112
Identificar, ou construir, um portflio de competncias essenciais deve fazer parte
das decises estratgicas para competitividade e longevidade organizacional, no de-
vendo ser delegada to somente parte tcnica da organizao, ou sua gerncia
intermediria (STRAHUS, 2003).
Da mesma forma, Bertoni (2005) observa que selecionar pessoas torna-se uma
ao estratgica, que visa identificar profissionais que compartilhem os mesmos va-
lores da empresa, que possuam objetivos compatveis com os da organizao, que
estejam motivados para o alcance de resultados a curto e a longo prazo. Selecionar
buscar comportamentos que reflitam as competncias essenciais da organizao.
Uma das caractersticas essenciais da noo de competncias que: a competn-

cia inseparvel da ao (ROP; TANGUY, 1997).
Gesto do conhecimento
(MUSSAK, 2003, p. 63-66)
Um captulo importante da administrao de empresas passou a ser a gesto

do conhecimento, que em algumas organizaes fez aparecer at a figura de um
responsvel o gestor do conhecimento. Trata-se de um tema que tem recebido
muitas contribuies corretas e outras equivocadas. Gerir conhecimento diferente
de processar dados.
Logo de incio deparamos com o fato de haver dois tipos distintos de conheci-
mento, que merecem tratamentos particulares: o conhecimento explcito e o tcito.

Entende-se por explcito o conhecimento que pode ser transformado em instrumen-
to de leitura, como um livro, uma apostila, uma pgina na internet ou da intranet de
uma empresa.
Normas, procedimentos, condutas, rotinas, frmulas, receitas, nomenclaturas,

grficos, datas so exemplos de conhecimento explcito. Algum escreve e outros
leem o escrito. o suficiente para que informaes sejam passadas de um para
muitos indivduos. A internet tornou a passagem de conhecimento explcito algo
rotineiro e imensamente abrangente. Raros so os temas que no podem ser aces-
sados atravs da rede mundial de computadores, e a todos damos o rtulo de co-
nhecimento explcito.
113
J o conhecimento tcito recebeu esse nome em virtude do sentido da pala-
vra latina tacitu, que significa silencioso, calado, que no emite rudo e no provoca
rumor. Um conhecimento tcito o que no exprime por palavras; normalmente
est subentendido, implcito, e transmitido por palavras que no so subjetivas ou
por gestos, comportamentos, posturas.
O conhecimento tcito deriva da experincia, da intuio, da sensibilidade. Os

profissionais o constroem por conta prpria ao longo do tempo, s vezes de um
tempo muito longo, e no sabem como compartilh-lo, uma vez que no o recebem
atravs de palavras.
Um piloto de avio, por exemplo, recebe instrues explcitas atravs de mate-

riais impressos, aulas e treinamento, mas s se torna verdadeiramente piloto aps
muitas horas de manche, em que literalmente sente o avio, suas reaes a fenme-
nos meteorolgicos ainda que pequenos, o encontro do trem de aterrissagem com
a pista, o momento exato de acionar os reversos, e assim por diante.
Qualquer profissional, mdico, mecnico, professor, administrador, cientista

ou domador de cavalos, adquiriu um conhecimento que seu e foi construdo por
conta prpria.
Hoje acredita-se que boa parte do conhecimento construdo dessa forma possa
ser compartilhada, e isso muito desejvel nas organizaes, pois sabe-se que seu
volume no pequeno. Desperdiar o contedo da cabea de um tcnico de pro-
duo industrial que se aposenta aps 35 anos de atividade na rea o mesmo que
queimar uma biblioteca.
Esse conhecimento tcito, invisvel, s pode ser compartilhado atravs das re-
laes humanas. No h apostila que d conta disso. Mais uma vez aparece a impor-
tncia do componente humano do profissional.
Um exemplo clssico, muito utilizado por sua clareza, o da receita do pastel:

quando a seguimos fielmente, temos a certeza de que acertaremos, porm isso nem
sempre acontece. Falta algo que no pde ser posto no papel, como o ponto da
massa, o sabor da mistura dos temperos, a quantidade de recheio em relao ao ta-
manho do pastel. Essas afirmaes que s podem ser transmitidas quando o apren-
diz fica ao lado do mestre, que pega sua mo para compartilhar a densidade da
massa, que reparte a prova do tempero na mesma colher, que pede que ele tambm
olhe dentro do forno para ver a cor do acepipe.
Eis a importncia da criao de um ambiente humano saudvel, capaz de permi-

tir a colaborao e o aprendizado nas empresas, nas equipes, nas escolas da vida.
114
Conhecimento no se transfere
(MUSSAK, 2003, p. 63-66)
Mas se constri. Conhecimento algo pessoal, propriedade de quem o detm,

e no pode ser transferido de uma pessoa a outra por inteiro, com todas as suas ca-
ractersticas, sentimentos, detalhes e significados.
Quanto s informaes, essas sim podem ser transferidas. E, com base nelas,
outra pessoa poder construir o prprio conhecimento. Quando um professor d
uma aula, est, na verdade, passando dados, informaes, contedos, na expectati-
va de que os alunos utilizem essa matria-prima com a finalidade de construir, eles
prprios, seu conhecimento.
Alm de informaes, dois outros elementos so necessrios para a constru-

o de conhecimento: a percepo do significado e a criao do elo efetivo. O sig-
nificado fundamental porque a mente humana tende a rejeitar informaes que
no tenham utilidade. Eis o erro principal de modelos educacionais que se baseiam
apenas nos contedos, sem criar contextualizao, significados.
Aprendemos de verdade apenas aquilo que pode ser utilizado para transfor-
mar nossa vida para melhor. Faz sentido. Todos nos lembramos de que assistimos
a aulas no colgio cujo contedo nos fazia pensar em que utilidade teriam elas em
nossa vida prtica. Mas rapidamente aprendamos que aquela matria era impor-
tante porque iria cair na prova. Como consequncia disso, passamos a elaborar mo-
delos mentais que nos permitissem estudar o suficiente para ter sucesso na prova.
O que cai na prova no necessariamente cai na vida. E ento transforma-se

apenas em um treinamento imediato de capacitao para responder questes, e no

para utilizar o novo saber com a finalidade transformadora a que se deveria propor.
Em resumo: conhecimento no se transfere, mas se constri, e esse conceito

redireciona o papel dos educadores, sejam eles professores no colgio, na faculdade
ou na empresa. Neste ltimo caso, no importa se o educador faz parte da equipe
de educao e treinamento formal da empresa ou se um lder de grupo, ainda que
apresentado com o nome de gerente ou diretor.
Colaboradores aprendem e desenvolvem competncias embasados nas

mesmas premissas. Qualquer pessoa aprende quando percebe o significado do
objeto do aprendizado e, obedecendo a mesma lgica, qualquer pessoa desempe-
nha melhor seu trabalho quando consegue perceber o significado dele, seu valor e
sua importncia. Ponto para a Pedagogia.
115
Atividades
1. Como se pode posicionar o relacionamento das gestes de conhecimento e de

competncia?
116
2. Como pode ser vista a hierarquia da informao?
3. Indique uma forma de relacionamento da gesto estratgica com as compe-

tncias.
117
Modelos de referncia
As Redes Colaborativas so uma nova forma organizacional que ainda carece de
modelos de referncia (ECOLEAD, 2005; IFIP-IFAC, 2003; NORAN, 2003; OASIS, 2009;
FEA, 2005). Isso se explica pelo fato de que diversos fatores que esto causando ou
influenciando essa tendncia ainda esto em evoluo, ou seja, ainda no se estabiliza-
ram (BREMER; ORTEGA, 2000). Um desses fatores em evoluo que pode ser observado
a formao, ou seja, o treinamento e a preparao de profissionais que venham a
trabalhar em ambientes colaborativos.
Diante disso, a busca por um modelo que sirva de referncia para a situao que
se deseja alcanar torna-se relevante. A partir de um modelo possvel construir uma
viso uniforme de vrios aspectos (comportamentais, tcnicos, organizacionais, cul-
turais, legais etc.) havendo, ainda, a possibilidade de compartilhar essa viso com a
comunidade interessada. Para tanto, o modelo deve conter diferentes representaes,
ser expresso por um determinado formalismo permitindo que, com um certo grau de
abstrao, as atividades, informaes, recursos e estruturas possam ser representadas
por uma linguagem de modelao (BREMER; LENZA, 2000).
A literatura vasta no campo dos modelos de referncias, mas, ao mesmo tempo,

um tanto confusa j que termos como modelo de referncia, arquitetura de refern-
cia, arcabouo (framework) de referncia, entre outros, aparecem em algumas situa-
es como sinnimos e, em outras, como conceitos diferentes.
Vernadat (1996) apresenta o modelo de referncia como uma abstrao da rea-

lidade, expressa por meio de uma linguagem definida por um mtodo de modelao
em funo do objetivo do usurio. Diz, ainda, que o modelo de referncia deve permi-
tir uma viso de como o processo ser realizado, explicitando as atividades e responsa-
bilidades de cada participante. De maneira semelhante, Tolle et al. (2002) afirmam que
um modelo de referncia um modelo que captura caractersticas e conceitos comuns
para vrias entidades.
J Rosemann (2003) faz uma associao direta de modelos de referncia e padres

(standards), propondo que os modelos sejam uma base autorizada para o desenvol-
vimento de padres. Oasis (2009) amplia esse conceito e define o modelo de refe-
rncia como um arcabouo abstrato para o entendimento de relaes significantes
entre entidades de algum ambiente e para o desenvolvimento de padres consis-
tentes ou de especificaes para suportar aquele ambiente. O modelo de referncia
119
baseado em um pequeno nmero de conceitos unificados e pode ser usado como
base para a educao e a explicao de padres para um no especialista.
Deve-se ter ateno para a importncia de se diferenciar modelos de referncia e

padres. Ambos compartilham alguns aspectos comuns como, por exemplo, a busca
de simplificar a criao de novos sistemas e de prover uma base conceitual estvel (ou
os chamados blocos de construo building blocks). No que se refere aos seus proces-
sos, entretanto, ambos iniciam pela formao de consenso, mas ento evoluem para
direes diferentes.
Barbalho (2006) enfatiza a relevncia do conjunto sistematizado de melhores pr-

ticas em uma determinada rea de aplicao para os modelos de referncia. Segundo
ele, essas melhores prticas devem ser levantadas de casos de sucesso em empresas
e de resultados de pesquisas cientficas. Barbalho define um modelo de referncia em
determinada rea como um referencial, que guie a empresa no estabelecimento de es-
tratgias, de formas de organizao, de atividades necessrias consecuo dos obje-
tivos do processo e na identificao de recursos necessrios operao do processo.
Modelos e modelamento so uma parte do entendimento humano e processos

de pensamento (thinking processes). Como a realidade usualmente muito comple-
xa para entender, ns desenvolvemos modelos de realidade ou pela nossas prprias
mentes (mental models) ou formalmente/semiformalmente usando desenhos ou
outras representaes, incluindo modelos matemticos e computacionais. Um modelo
uma representao abstrata da realidade e como tal deve excluir detalhes do mundo
os quais no so de interesse para o modelador ou para o usurio final do modelo.
Modelamento uma das atividades chave no entendimento, projeto, implementao
e sistemas de operao (ECOLEAD, 2006).
Apesar de no haver ainda muitos modelos de referncia estabelecidos para am-

bientes colaborativos devido, principalmente, a se tratar de uma forma organizacio-
nal considerada recente pode-se tentar obter um entendimento mais real atravs de
alguns casos de sucesso (como exemplo, VirfebrasBrasil (http://hermes.ucs.br/ccet/
demc/virfebras/), VietuellefabrikSua (http://www.virtuelle-fabrik.com/), Verkko
Finlndia (http://www.keski-savo.fi/verkkoa.php), etc.) que tm aplicaes industriais
com conceitos na rea de Redes Colaborativas.
Baseado em Afsarmanesh e Camarinha-Matos (2005), em um futuro prximo,

haver um grande nmero de diferentes Ambientes de Criao de Organizaes Virtu-
ais (VBEs Virtual Breeding Environment), necessitando o estabelecimento de modelos

para melhor suportar a criao de diferentes Organizaes Virtuais que esto por vir.
120
Construo e utilizao de um modelo de referncia
Alguns aspectos devem ser destacados quando se trata da criao, manuteno
e utilizao de modelos de referncia: um modelo de referncia pode ser construdo
com distintos submodelos, podendo os mesmos serem classificados em nveis diferen-
tes. Tambm devem ser levados em conta:
a possibilidade de se gerar variantes do modelo;
a adaptabilidade (facilidade do modelo em ser adaptado aos requisitos de

uma instituio);
a experincia (contedo das suas informaes, tanto de casos prticos como

informaes obtidas de pesquisas);
a evoluo, ou seja, o desenvolvimento continuado onde alteraes e comple-

mentaes possam ser facilmente representadas.
Outros aspectos importantes so os diferentes nveis de detalhamento e, por

fim, a questo da unicidade semntica e sinttica na utilizao dos termos (BADIN,
2005).
Vernadat (1996) ressalta que o modelo deve conter certo grau de generalidade e
ser customizvel, servindo de base para a elaborao de modelos especficos. Adicio-
nalmente, as informaes precisam ser claras para que o pblico-alvo possa compre-
ender a mensagem que se quer passar.
Uma vez estabelecido(s) o(s) objetivo(s) do modelo de referncia se estar de-

finindo uma base comum para entendimento e esclarecimento (pelo menos em
um alto nvel de abstrao) das diferentes manifestaes e tendncias. Isso faci-
litar o desenvolvimento de modelos particulares. Esses modelos particulares di-
recionaro a implementao e serviro para estimular e avaliar as necessidades
(ECOLEAD, 2005).
A Figura 1 retrata alguns subsdios que podem ser utilizados para a gerao de
um modelo. Com base na construo de um modelo de referncia genrico , ento,
possvel instanciar e particularizar este modelo para aplicaes especficas, atendendo
a uma necessidade direta.
121
(ECOLEAD, 2005. Adaptado.)
PESQUISAS, ESTUDOS DE FUNDAMENTOS,
AVALIAES CASO, CENRIOS CONCEITOS
TEORIAS, MANIFESTAES OUTROS ...

VISES EMERGENTES MODELOS
Especialistas
MODELO
Figura 1 Construo de um modelo de referncia genrico.
Dentro desse contexto, um modelo mais dedicado, uma instanciao para o

mapeamento de necessidades para se obter o sucesso desejado.
A utilizao desse modelo pressupe a considerao de diversas variveis princi-

palmente devido ao carter nico de cada aplicao.
A forma de adequao de um modelo (de referncia genrico) para uma neces-

sidade direta, pode tambm ser potencializada atravs da utilizao de conceitos de
roadmap (roteiro estratgico), que remetem a uma observao da situao atual, visu-
alizam a situao desejada, permitindo assim ressaltar as lacunas e caminhos a serem
preenchidas/tomados para se atingir os objetivos desejados (Figura 2).
Roteiro estratgico ou roadmap, em ingls, o termo usualmente utilizado por

diversos autores (SCHALLER, 1999; KOSTOFF; SCHALLER, 2001; PHAAL, 2001; GALVIN,
apud CAMARINHA-MATOS 2004; LIU, 2004; VHNIITTY et al., 2005) para prover uma
forma de consenso ou uma viso do futuro para o tomador de deciso. O processo de
elaborao do roteiro inclui a identificao, avaliao e seleo de alternativas estrat-

gicas que podem ser usadas para atingir um objetivo desejado (SCHALLER, 1999 apud
LIU, 2004; IfM, 2005. Adaptado.).
122
Situao Situao
atual MODELO desejada
Figura 2 Adequao de um modelo para uma necessidade direta.
O ponto de partida para a elaborao de um roteiro estratgico passa pela busca

das respostas a trs perguntas bsicas (LIU, 2004 e PHAAL, 2005a, 2005b):
onde ns estamos agora? (situao atual);
onde se quer chegar? (situao desejada);
como podemos chegar l? (caminhos possveis, flechas).
Dependendo da necessidade, as propostas (caminhos possveis) podero ser ado-
tadas para o curto-mdio-longo prazo. Desta forma o roteiro estratgico poder ser
customizado para cada situao. Ou seja, baseado no mesmo roteiro estratgico ser
possvel traar caminhos diferentes para situaes diferentes, buscando sempre a pre-
parao mais adequada possvel.
Atravs da busca desse conhecimento estar se traando um vnculo do futuro

com o presente. Ainda segundo Onsyen (2003) para conseguir elaborar um bom ro-
teiro estratgico, precisamos:
ser ambiciosos com a nossa viso do futuro;
ser imaginativos;
olhar alm da prtica e da tecnologia de hoje;
olhar para os aspectos de mercado como requisitos de usurios.
123
Fatores que tambm devem ser considerados para o desenvolvimento de um bom
roteiro estratgico so: aspectos de implementao; a possibilidade de integrao de
outros roteiros que foram desenvolvidos independentemente; tecnologias emergen-
tes que podem ser utilizadas; a aplicao de planejamento baseado em cenrios. Hoje
em dia j existe um bom nmero de roteiros disponveis que foram desenvolvidos para
diversos fins (ex.: roteiros industriais, roteiros tecnolgicos, roteiros de cincia e pes-
quisa, roteiros de produtos, entre outros). Entretanto, apesar do crescente interesse
em roteiros estratgicos, ainda no foi definida uma metodologia especfica para a sua
elaborao devido principalmente aos seus diferentes escopos e nveis de generalida-
de (SMITH INSTITUTE, 2005; CAI, 2000; U.S., 2009; MICROSOFT, 2005).
O layout do roteiro dever assegurar que os interessados possam facilmente en-

contrar a rota a ser seguida em cada caso especfico. Dever, adicionalmente, possibili-
tar a participao de especialistas na sua atualizao e enriquecimento.
Modelo de referncia para busca e sugesto de gestores de OVs

Como forma de aplicao da teoria apresenta-se a seguir um caso hipottico: a
construo de um modelo para a busca e sugesto de gestores de Organizaes Vir-
tuais (OVs).
O gestor de OV um componente regulador das atividades relacionadas OV

(CAMARINHA-MATOS et al., 1999) e idealmente deve ser uma pessoa especializada
em coordenao, com as devidas competncias para uma gesto adequada desta OV.
Consequentemente, o gestor da OV tem a difcil tarefa de gerenciar os fluxos de infor-
mao e material de um processo de negcios distribudo, sendo executado pela Rede
Colaborativa, assim como os vrios relacionamentos entre processos de negcios,
membros da rede etc. (RABELO et al., 2002). Levando em conta todas essas atividades
e responsabilidades inerentes aos processos de negcio distribudos e almejando uma
gesto sustentvel para a OV, a escolha do seu gestor considerada como uma ao
relevante e estratgica a ser executada no ciclo de vida de uma OV (KLEN et. al., 2006).
A proposta usar, principalmente, os recursos humanos disponveis no prprio

ambiente da OV, principalmente baseado nos Ambientes de Criao de Organiza-
es Virtuais (VBE) e de Comunidades Virtuais Profissionais (PVC) onde, por um lado,
supe-se que h uma natural concentrao de muitos profissionais com competn-
cias dentro da rea de Redes Colaborativas (RCs) por j trabalharem neste ambien-
te colaborativo , mas, por outro lado, normalmente no se aproveita todo potencial

latente e as habilidades disponibilizadas pelos profissionais em questo.
124
Para tanto, o modelo deve trabalhar com competncias individuais, como base
de formao de um mapa de competncia para futuras buscas e sugesto de possveis
gestores de OV. Assim, o modelo estabelece um procedimento formal supostamente
gil e seguro para a busca e sugesto de gestor(es) para uma determinada OV ba-
seada nos recursos j existentes e disponveis no ambiente da OV. O mapa de compe-
tncias serve de base de anlise de competncias individuais (apoiadas em conheci-
mento, habilidade e atitude (CHA)).
esperado que a aplicao do modelo, alm de indicar o gestor mais adequado

para uma determinada OV, possa tambm contribuir para a criao de um novo mer-
cado de oportunidades, atravs do aumento do interesse de organizaes e de profis-
sionais liberais para o oferecimento deste tipo especializado de servio, o de gestor
adequado para uma determinada OV.
A metodologia desenvolvida para a utilizao deste modelo apresentada a

seguir atravs de trs passos principais os quais so representados na Figura 3 que
resume este processo.
VBE

Administrador
da VBE
Operao
Criao OV Dissoluo
{
Evoluo Membro Membro

(Broker)
Passo 3
...
Definio Legal Membro
Definio de Funes Ferramenta de
Definio de Gesto Busca e Sugesto
Membro
Banco de Dados Informaes:
Membro
Gestor Competncias
Mapa de
sugerido necessita de Individuais Membro
Competncia
No melhoramento/aquisio
C H A
de alguma
Competncia(s)?
Membro
Time Virtual
PVC
{
Sim
Treinamento
Passo 2
Planejador de OV
Profissionais
liberais
Membros da PVC
Passo 1
Figura 3 Modelo e metodologia para a busca e sugesto de gestores de OVs.
125
Passo 1: registro dos candidatos a gestores de OV
Aqui, profissionais atuando e/ou com experincia de atuao em ambientes co-
laborativos, inserem seus dados (baseados em competncias) em um banco de dados
para a formao de um mapa de competncias. Desta forma, estaro colocando-se
disposio para atuarem como gestores de OV. Esse profissional pode estar represen-
tando uma empresa dentro de uma cadeia, onde esta empresa estar atuando (acres-
centando valor) atravs do servio de gesto da OV.
Neste passo possvel identificar potenciais candidatos que podem vir a dispo-
nibilizar suas competncias: membros da VBE, membros da PVC, profissionais liberais,
planejador da OV, e broker.
Nesta fase, critrios/ferramentas para mapear as competncias dos candidatos

devem ser levados em considerao.
Passo 2: gesto de informaes

Os dados dos candidatos (mapa de competncia) servir para o uso futuro do(s)
planejador(es) da OV.
Polticas de privacidade e segurana das informaes devem ser aplicadas de

acordo com a legislao/regras que regem as partes envolvidas.
Passo 3: busca e sugesto de gestores de OV

O processo de busca e sugesto de gestores normalmente inicia-se durante a fase
de criao (quando no existe uma pessoa idealizada para esse cargo) ou de evoluo
(quando h a necessidade de troca do gestor) do ciclo de vida de uma OV.
Para cada oportunidade de negcio criada uma OV diferente. Consequentemen-

te cada OV tem as suas (prprias) necessidades, as quais so identificadas e analisadas
pelo(s) planejador(es) da OV. Baseadas nessas necessidades algumas organizaes so
selecionadas (tambm atravs de suas devidas competncias). Isto se constitui na base
para que o(s) planejador(es) da OV visualize as competncias especficas necessrias
para o futuro gestor.
A metodologia utilizada nesse processo de busca e sugesto de gestores pode

ser centrada no homem (human-based), mas pode tambm ser auxiliada por tcnicas
126
de inteligncia aplicadas. Alm disso, o(s) planejador(es) da OV pode tambm consi-
derar a utilizao de critrios de preferncias e/ou de restries (exemplo: aplicao
de filtros para a busca de candidatos de determinada organizao) na utilizao da
metodologia.
A situao atual, dentro do modelo proposto, proporciona uma viso das compe-
tncias individuais disponveis no momento para um processo de busca e sugesto de
gestores para o atendimento momentneo da OV em questo.
A situao desejada leva em conta as competncias individuais (futuras) ligadas

s RCs possibilitando preencher lacunas de conhecimento atravs de possibilidades e
interesse (caminhos possveis) para se poder supri-las.
importante ressaltar que no existe somente uma situao desejada. Similar-

mente ao que acontece com as OVs, em que cada composio de organizaes/em-
presas/instituies nica para cada oportunidade de negcio, tambm a situao
desejada para cada oportunidade de negcio idealmente nica. Como a modela-
o de todas as possveis alternativas praticamente impossvel, o que se apresenta
aqui visualizar o cenrio genrico que contemple alternativas mais relevantes para
a gesto de OVs.
Entre os objetivos principais que o modelo proposto apresenta esto:
fornecer uma viso das principais competncias individuais, contextos e in-

fraestruturas que visam facilitar o potencial dos profissionais candidatos a
gestores;
padronizar a coleta de dados fornecidos pelos profissionais facilitando um

mapeamento homogneo;
ser flexvel para o atendimento da heterogeneidade dos diferentes contextos

dos participantes e dos diferentes ambientes inseridos;
associar as competncias e os elementos de gesto ao perfil dos gestores

de RCs.
A utilizao desse modelo pressupe a considerao de diversas variveis princi-

palmente devido ao carter nico de cada OV e tambm devido singularidade com-
portamental de cada pessoa que exercer o papel de gestor da OV, o que influencia
diretamente o seu perfil e as suas preferncias. Isso j bastaria para afirmar que a busca
por uma uniformidade ou um padro para a preparao e/ou seleo de gestores

bastante difcil. Realmente, no isso que se pretende. O objetivo aqui prover uma
127
orientao, atravs de um modelo, para a busca e sugesto de gestores para a rea de
RCs atravs da identificao de competncias individuais existentes e caracterizao
da necessidade de competncias futuras.
Exemplos de modelos aplicveis rea

de Redes Colaborativas
Os quadros a seguir apresentam, de forma descritiva e sucinta, alguns modelos
de referncia. O conhecimento um pouco mais detalhado de modelos de referncia
deste tipo pode auxiliar no desenvolvimento de ideias para a gerao de modelo de
referncia em ambientes colaborativos.
Modelos gerais
O Quadro 1 apresenta alguns modelos de referncia com forte relao com a rea
de Redes Colaborativas de forma geral.
Quadro 1 Exemplos de alguns modelos de referncia e suas origens
Modelo de referncia Origem Classe
(ECOLEAD, 2005)
OAIS Open Archival Informa- ISO & CCSDS (1995-2003) ISO Organizao de Padro Inter-
tion System nacional
GERAM Generalized Enterprise Fora Tarefa IFIP-IFAC Associao Cientfica
Reference Architecture Metho- (1994 -2002)
dology
CIMOSA Computer Integrated Projeto EU ESPRIT + outros Projetos Internacionais
Manufacturing Open System Ar- projetos EU (1984-1994)
chitecture
GRAI GIM GRAI Integrated Me- GRAI Laboratrio da Universi- Universidades ou Grupos de Pes-
thodology dade de Bordeaux (1988) quisa
PERA Purdue Enterprise Refe- Purdue Laboratrio para
rence Architecture Controle Industrial aplicado
na Universidade de Purdue
(1989)
SCOR Supply Chain Operations Supply Chain Council SCC Associao de Organizaes
Reference Model (1996)
WfMC Workflow Reference Mo- WfMC Workflow Manage-
del ment Coalition (1993)

Zachman Reference Model John Zachman (1980)
FEA Federal Enterprise Archi- OMB Office of Management
tecture and Budget (2002)
EGA Enterprise Grid Alliance Enterprise Grid Alliance
(2004)
128
Modelos voltados s empresas virtuais
O Quadro 2 apresenta alguns modelos de referncia com forte relao com a rea
de Redes Colaborativas, voltados, mais especificamente, s Empresas Virtuais (EV), com
uma descrio sucinta de cada um deles.
Quadro 2 Modelos de referncia aplicveis EVs
(ECOLEAD, 2005)
Modelo de Descrio
referncia
ISO 9000-2000 Descreve modelos em nvel de poltica de como executar gesto de qualidade
em uma empresa. Nesta forma este padro no enderea assuntos especficos de
redes ou EVs, mas aborda o que necessita ser executado em uma empresa sem
especificar como ela configurada ou em qual ambiente ela opera (por exemplo,
em um ambiente estvel ou dinmico).
ISO 15288 Descreve requisitos para quatro grupos de processos de ciclo de vida do sistema (pro-
cessos de empresa, processos de acordo, processos de gesto de projeto e processos
tcnicos). Para cada um dos processos em cada um dos grupos so descritos: propos-
ta, resultados e atividades. As descries de atividade podem ser usadas como inspira-
o para quando forem especificados requisitos para uma rede ou EVs.
PMBOK PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descreve atividades genricas
de gesto de projetos. Enderea os seguintes processos de gesto de projetos:
Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes,
Riscos e Aquisies. Para cada processo so descritas entradas, ferramentas e tc-
nicas, e sadas.
RosettaNet Voltado para o eBusiness (negcio eletrnico / negcio digital). Os Processos de Inter-
face de Parceiro (PIP Partner Interface Processes) definem interfaces e sequncia de
passos necessrios para executar um processo entre parceiros de uma Supply Chain.
RosettaNet categoriza PIPs por funes de negcios de alto nvel e subfunes.
GLOBEMEN Grai Apresenta atividades de gesto para empresas parceiras, entidade de rede e a EV
Grid respectivamente. Este modelo est em um nvel especfico de EV com o foco nas
atividades de gesto atravs da descrio do centro de decises. O modelo endere-
a a viso da informao atravs da indicao de contedos e fontes de informao
interna e externa assim como de fluxo de informao entre centros de decises.
GLOBEMEN IDEF0 Focando o incio e operao de redes e EVs. O modelo de referncia foca primei-
RM ramente a viso funcional, mas, atravs da descrio de fluxo de informao e de
recursos, o modelo enderea outras vises adicionais.
PRODNET Requisitos de infraestrutura TIC baseada em uma abordagem para coordenao
(ESPRIT 22647) suportada por um fluxo de trabalho (workflow). A infraestrutura consiste em 3 n-
veis de coordenao de sistema (camada de cooperao central, funcionalidades
de gesto de empresa, funcionalidades de gesto da EV) suportada por servios e
uma infraestrutura de comunicao.
DYNOCA Modelo de referncia para Organizaes em Rede Dinmica no setor de consul-
(IST 11065) toria. O modelo de referncia trata de como iniciar e operar EVs e consiste em 4
nveis: 1) fases de negcio (consultoria, concepo, produo, controle, realizao,

servio e manuteno), 2) processos de negcio, 3) subprocessos de negcio e 4)
descrio de atividade.
129
Texto complementar
O que um modelo de referncia

OASIS- Modelo de Referncia para Arquitetura Orientada a Servio 1.0
Um modelo de referncia um framework abstrato para entendimento dos

relacionamentos significantes entre as entidades de algum ambiente. Ele habilita
o desenvolvimento de arquiteturas especficas usando padres consistentes ou es-
pecificaes suportando aquele ambiente. Um modelo de referncia consiste em
um conjunto mnimo de conceitos unificados, axiomas e relacionamentos com um
domnio de um problema particular, e independente de padres especficos, tec-
nologias, implementaes, ou outro detalhe concreto.
Como uma ilustrao do relacionamento entre um modelo de referncia e as

arquiteturas que podem derivar de tal modelo, considere o que pode estar envolvi-
do na modelagem que importante sobre o projeto de uma casa. No contexto de
um modelo de referncia, conhecemos que conceitos tais como reas de refeio,
reas de higiene e descanso so todos importantes para entender o que compre-
ende uma casa. H relacionamentos entre esses conceitos, e restries sobre como
eles so implementados. Por exemplo, pode haver separao fsica entre as reas de
higiene e de refeio.
O papel de uma arquitetura de referncia para projeto de uma casa pode ser
identificar as solues abstratas para os problemas de projetar uma casa. Um padro
genrico para projeto de casa, um que enderece as necessidades de seus ocupantes
no sentido que, digamos, nada que seja banheiro, cozinha, corredores, e assim por
diante uma boa base para uma arquitetura de referncia abstrata. O conceito de
rea de refeio um conceito no modelo de referncia, uma cozinha a realizao
de rea de refeio no contexto de arquitetura de referncia.
Pode haver mais de uma arquitetura de referncia que trate de como proje-
tar uma casa, por exemplo, pode haver uma arquitetura de referncia que aborde
os requisitos para desenvolvimento de solues para projeto de casas em grandes
complexos de apartamentos, outro para tratar de casas para uma nica famlia no
subrbio, e outra para espaos pblicos. No contexto de alta densidade de residn-
cias, no deve haver uma cozinha separada, mas um espao de cozinha comparti-
lhada ou ainda uma cozinha comum usada por muitas famlias.
130
Uma real ou concreta arquitetura pode introduzir elementos adicionais. Ela
pode incorporar estilos arquiteturais particulares, arranjos particulares de janelas,
materiais de construo a serem usados e assim por diante. Uma planta de uma casa
em particular representa uma instanciao de uma arquitetura como ela aplicada
para a construo de uma moradia real.
O modelo de referncia para projeto de casas , portanto, formado por trs

nveis de abstraes independentes de uma entidade fsica que possa viver ali. O
propsito de um modelo de referncia oferecer um framework conceitual comum
que possa ser usado consistentemente atravs e entre vrias implementaes e
uso particular na modelagem de solues especficas.
(Disponvel em: <www.pcs.usp.br/~pcs5002/oasis/soa-rm-csbr.pdf>. Acesso em: 9 ago. 2009.)
Atividades
1. Baseado nEdmilson Rampazzo Klen Vernadat, o que se entende por modelo de

referncia?
2. Indique uma caracterstica (ou mais) de um modelo de referncia.
3. Qual o objetivo da utilizao de um roadmap?

131
Projetos e casos
Neste captulo so apresentados alguns projetos de pesquisa e desenvolvimento
e de casos industriais com o objetivo de formar uma base de conhecimento e contri-
buir para a composio do entendimento terico-prtico na rea de parcerias e tcni-
cas colaborativas de organizaes no trabalho em redes/cadeias.
Projetos voltados colaborao

So apresentados a seguir, de forma sucinta, os projetos internacionais ECOLEAD,
MyFashion.eu e Damascos, que contam com participao brasileira, e que tm um grande
foco na viso colaborativa, na sequncia, apresentado o projeto nacional IFM que conta
com participao dos centros de pesquisas/educacionais mais renomados do Brasil.
So projetos considerados de vanguarda, buscam formar conhecimento tanto

para a rea acadmica como industrial atravs de definio de conceitos, gerao de
ferramentas/mecanismos, vises futuras, entre outros.
Projeto ECOLEAD (http://ecolead.vtt.fi/)

ECOLEAD, abreviao do ttulo European Collaborative Networked Organizations
Leadership Initiative (Iniciativa Europeia para a Liderana em Organizaes em Redes
Colaborativas), um dos projetos integrados do 6. Programa Quadro da Comisso Eu-
ropeia (FP6.IP 506958). O projeto, que iniciou em abril de 2004 com a participao de
20 parceiros de 14 pases diferentes, teve seu trmino em junho de 2008.
ECOLEAD objetivou criar os fundamentos e mecanismos necessrios para estabe-

lecer a mais avanada sociedade industrial europeia baseada em redes e colaborao.
A suposio fundamental no ECOLEAD que um impacto substancial na materializa-
o de Redes Colaborativas requer uma abordagem holstica ampla. Dada a comple-
xidade da rea e as mltiplas interdependncias entre as entidades de negcios, alm
dos atores sociais e as abordagens tecnolgicas envolvidas, inovaes substanciais
no podem ser atingidas atravs de inovaes incrementais em reas isoladas.
133
O projeto ECOLEAD atuou em trs reas fundamentais e inter-relacionadas, que
so a base para organizaes em rede dinmicas:
Ambientes de Criao (Breeding Environments);
Organizaes Virtuais Dinmicas (Dynamic Virtual Organizations); e
Comunidades Virtuais Profissionais (Professional Virtual Communities).
Alm dessas, a Fundamentao Terica e a Infraestrutura de Tecnologias de In-

formao e de Comunicao reforaram e deram a sustentao para uma abordagem
holstica (Figura 1).
Relatrios de diversos resultados atingidos pelo ECOLEAD podem ser acessados

no seu site.
Disponvel em: <http://ecolead.vtt.fi/>.

Fundamentao Terica
Comunidades Virtuais
Organizaes Virtuais
Organizaes Virtuais
Profissionais
Dinmicas
Infraestrutura de Tecnologia
de Informao e Comunicao
Figura 1 Inter-relao de reas focadas no projeto ECOLEAD.
Viso do projeto ECOLEAD

Em 10 anos, em resposta rpida mudana das condies de mercado, a maioria
das empresas e especialmente as pequenas e mdias empresas faro parte de alguma
Rede Colaborativa sustentvel que atuar como ambiente de criao para a formao
de organizaes virtuais dinmicas (ECOLEAD, 2009).
Projeto MyFashion.eu (www.myfashion.org)

Projetos e casos
O Myfashion.eu (Added Value for the Consumer through Integrated, Extended

Fashion Products) foi um projeto de pesquisa e desenvolvimento dentro do 5. Pro-
grama Quadro da Comisso Europeia (FP5 IST - 2001-32560). Teve durao de dois anos
134
(abril de 2002 a abril de 2004) e buscou desenvolver e validar uma plataforma aberta
que fornecesse mdulos adequados de software e mecanismos para dinamicamente
configurar e gerenciar cadeias de suprimento (supply chains) que so criadas especifi-
camente em resposta a pedidos individuais de clientes. O MyFashion.eu foi baseado
na ideia de produo de produtos de moda sob medida direcionada pelo consumidor,
que resultava em um fluxo-de-uma-pea em supply chains. Para este fim, a concepo
do sistema e da arquitetura do MyFashion.eu empregou padres emergentes e avan-
adas tecnologias em gesto distribuda e colaborativa de informao, guiados por
agentes inteligentes e workflow1.
A Figura 2 apresenta os nveis evolutivos das supply chains, iniciando pela Cadeia
de Suprimento Tradicional do estilo empurrada, em que o consumidor age de forma
passiva, no interagindo com o produto a ser produzido, depois para o Estado da Arte,
em que os itens solicitados geram uma cadeia de suprimentos para aquele pedido e,
finalmente, a Cadeia de Suprimento MyFashion.eu em que o lojista (varejo) monta e
gerencia uma cadeia para cada item solicitado.

Cadeia de Suprimento Tradicional
Previso/demanda dirigida
(Empurrada)
Produo por lote
(Empurrada)
Configurao esttica
Produto Varejo Produtor Fornecedor Canal simples
Estado da Arte
Ordem dirigida (Puxada)
Fluxo de pea nica
Configurao semiesttica
Produtos nicos
Canais simples/mltiplos
Cadeia de Suprimento MyFashion.eu
Figura 2 Nveis evolutivos das supply chains at o conceito MyFashion.eu.

Projetos e casos
1
Workflow a sequncia de passos necessrios para que se possa atingir a automao de processos de negcio, de acordo com um conjunto de regras defini-
das, envolvendo a noo de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. (WIKIPDIA,
2009a).
135
Plataforma MyFashion.eu
Solicita
Cotao
Solicita
Solicita
o
Solicit
ita
Cotao Cotao Cotao Cotao
Cotao
Solic
ao
o
Cliente
Lojistas Produtores Fornecedores
Figura 3 Detalhamento da Cadeia de Suprimento MyFashion.eu.
A Figura 3 apresenta um detalhamento de como acontece a gerao das supply

chains para cada item solicitado.
Lojistas, produtores e fornecedores esto integrados plataforma MyFashion.eu

onde h uma grande parceria atravs, principalmente, de um bom conhecimento dos
parceiros e de um alto nvel de troca de informaes.
O cliente vai loja e faz o seu pedido. Atravs da plataforma MyFashion.eu, o lo-
jista busca os possveis produtores com a maior competncia para a produo de cada
um dos itens. Os produtores que tm a matria-prima disponvel em estoque imedia-
tamente respondem com uma cotao preo, prazo e outros detalhes. Caso algum
produtor no tenha a matria-prima em estoque, utiliza a plataforma MyFahion.eu
para buscar fornecedores. Ao receber a cotao do(s) fornecedor(es), envia tambm a
cotao para o lojista. Acordados preos, prazos, qualidade etc. com o cliente, o lojista
estabelece as supply chains para os itens solicitados.
Depois do cumprimento dessa ordem, as supply chains deixam de existir e as or-

ganizaes ficam disponveis para novas solicitaes.
Dentro dessa estrutura de trabalho possvel ao cliente no ter a necessidade de

comparecimento loja para fazer a sua escolha. Atravs de um escaneador de corpo
(Body scanner Figura 4) que pode ser realizado em qualquer lojista que tenha esse
equipamento os dados do corpo do cliente ficam registrados no banco de dados,
onde este, em qualquer parte do mundo, pode fazer um pedido (customizado) e rece-
Projetos e casos
b-lo, onde desejar e com as suas medidas exatas.
136
Divulgao 3d Body Scanner.
Gary Hodges, Jon Reis Photography.
Figura 4 Escaneador de corpo e formao dos dados do corpo do cliente.
Projeto DAMASCOS2
DAMASCOS (Dynamic Forecast for Master Production Planning with Stock and
Capacity Constraints) tambm foi um projeto com dois anos de durao (janeiro de
2000 a dezembro de 2001) dentro do 5. Programa Quadro da Comisso Europeia (FP5
IST 118503). Neste perodo, foi projetada e desenvolvida uma plataforma aberta que
foi implementada e posteriormente disponibilizada atravs de mdulos adequados e
mecanismos baseados em Tecnologias de Informao e Comunicao para gerenciar
redes de suprimento customizadas dentro da filosofia de Empresa Virtual e, ao mesmo
tempo, integrando consumidor e suas demandas. Foi voltado principalmente para pe-
quenas e mdias empresas, preponderantemente verticalizadas, de forma a fornecer
um ambiente de gesto e interoperao de cadeias de produo dinmicas.
Entre vrias atividades realizadas neste projeto, como exemplo, a Figura 5 mostra
parte da ferramenta SC2 (Supply Chain Smart Coordination) que possibilita gerar e geren-
ciar supply chains, para um ou mais produtos. Para tanto, se trabalha com um banco de
dados de lojistas, produtores e fornecedores com seus vrios produtos possveis a serem
2
<www.ist-world.org/ProjectDetails.aspx?ProjectId=bd6bc13d3ffb43ff96d802b58303f40c> ou <http://cordis.europa.eu/search/index.cfm?fuseaction=proj.
Projetos e casos
document&PJ_LANG=EN&PJ_RCN=4920452&pid=1&q=BC862F4D58347E2C141AF8BD9E3FD661&type=sim>.
3
Este nmero dado pela Comisso Europeia. Serve como um localizador caso algum queira buscar alguma informao do projeto.
137
ofereceridos em uma nova supply chain. Uma vez gerada a supply chain e suas necessi-
dades/ordens, o seu gestor disponibiliza esta informao aos participantes da cadeia e
passa a gerenciar, inclusive, o processo de produo de cada membro (GSIGMA, 2009).
Divulgao.
Figura 5 Ferramenta SC2 para gerar e gerenciar supply chains.
IFM
O Instituto Fbrica do Milnio (IFM) (www.ifm.org.br), uma organizao em mbito
nacional, apoiada pelo Ministrio de Cincia e Tecnologia, agregou em torno de 600
pesquisadores, em 31 grupos de pesquisas, alocados em 20 Instituies de Ensino Su-
perior. Seu perfil de atuao foi focado na pesquisa em manufatura voltada para as
necessidades nacionais da indstria.
Os objetivos gerais do IFM podem ser entendidos como a proposio, o desen-

volvimento e a disseminao de mecanismos para o aumento da competitividade e do
conhecimento cientfico e tecnolgico das empresas instaladas no pas, atravs da for-
mao de um cluster4 de pesquisas integradas, abordando os temas que determinam
hoje a competitividade de empresas de bens de capital, como as Redes Colaborativas
em geral e a gesto das supply chains em particular.
O Instituto Fbrica do Milnio teve incio em abril de 2002 e seu trmino em dezem-
bro de 2005. Com a submisso de uma nova proposta, o IFM foi novamente aprovado
Projetos e casos
pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia em novo edital dos Institutos do Milnio e con-
tinuou at 2008.
4
Cluster, no mundo da indstria, uma concentrao de empresas relacionadas entre si, numa zona geogrfica relativamente definida, que conformam um
polo produtivo especializado com vantagens competitivas (PORTER, 1990 apud WIKIPDIA, 2009b).
138
Instituies principais Instituies apoiadas
CEFET-PR Curitiba PR CEFET-MG Belo Horizonte MG
CTA So Jos dos Campos SP FENQUIL Lorena SP
IPEN So Paulo SP ITA So Jos dos Campos SP
SOCIESC Joinville SC PUC MINAS Belo Horizonte MG
UFRN Natal RN PUCPR Curitiba PR
UFSC Florianpolis SC SENAI/CETEMPS So Leopoldo RS
UFSCAR So Carlos SP SENAI/CIMATEC Salvador BA
UFU Uberlndia MG UCS Caxias do Sul RS
UNESP Bauru SP UFBA Salvador BA
UNICAMP Campinas SP UFC Fortaleza CE
USP/EESC So Carlos SP UFES Vitria ES
USP/ICMC So Carlos SP UFL Londrina PR
UFMG Belo Horizonte MG
UNB Braslia DF
UNIFEI Itajub MG
UNIMEP Sta. Brbara do Oeste SP
UFRGS Porto Alegre RS
UFSJ So Joo Del Rei MG
Projetos e casos
UFPE Recife PE
USP/EP So Paulo SP
Figura 6 Rede de pesquisa IFM.
139
Casos industriais
So apresentados a seguir os casos das empresas Li & Fung e Zara que tm, entre
outros, aes estratgicas de gerenciamento das supply chains e do uso das Tecnolo-
gias de Informao e de Comunicao, o que permite a agilidade na execuo de seus
trabalhos e o sucesso dessas empresas e de suas cadeias.
Li & Fung5
Esta corporao tem sido alvo de inmeros estudos e publicaes, que a reconhe-
cem como um dos expoentes mundiais no uso da tecnologia da informao e da ter-
ceirizao, conjugando dezenas de milhares de parceiros nas mais diferentes etapas de
planejamento, produo e distribuio de produtos e servios. A Li & Fung foi fundada
em 1906, na cidade de Guangzhou (China), pelo patriarca Fung Hon-Chu. Era na poca,
uma empresa familiar, uma trading exportadora de roupas, brinquedos baratos e flores
de plstico. Na dcada de 1970, Victor Fung, professor da Harvard Business School e seu
irmo Willian, recm-formado em MBA (Master of Business Administration Mestrado
em Administrao de Empresas), foram solicitados pela sua me para que voltassem
para Hong Kong para ajudar o patriarca a administrar a empresa da famlia. Para retornar
a Hong Kong colocaram algumas condies, entre elas, profissionalizar a Li & Fung, demi-
tir parentes e abrir o capital da empresa. Dessa forma poderiam levantar fundos, aplicar
o que aprenderam em Harvard e fazer mudanas no negcio da famlia. Em 1973 foram
abertas aes na bolsa de Hong Kong. Na dcada de 1980 descobriram que podiam en-
tregar produtos mais baratos e mais rpidos, se cada fabricante ficasse com a responsa-
bilidade de uma etapa da produo, mesmo em pases distantes.
Com a aplicao do aprendizado adquirido nos Estados Unidos, a Li & Fung foi
baseada em uma sofisticada inteligncia organizacional com um controle financeiro
centralizado impressionante, apesar de sua estrutura ser totalmente descentralizada e
dividida em mais de 80 escritrios que operam como empresas independentes, cada
uma responsvel por um grupo de clientes e por cada um de seus pedidos.
Quando algum cliente faz um pedido, a Li & Fung escolhe as empresas que partici-
paro do processo de produo. Um exemplo a produo de calas, a Li & Fung escolhe
quem vai fornecer, quem vai tecer, tingir, quem sero os fornecedores de boto e zper,
o corte, costura e acabamento e o responsvel pela distribuio, tudo sob os olhos e
controle da empresa Li & Fung. Esse controle s possvel porque a companhia chinesa
Projetos e casos
5
Texto baseado em Kock (2008), Li & Fung (2009) e poca Negcios (2009).
140
detalha com riqueza cada produto a seus fornecedores, deixando por conta deles a deci-
so de que forma vo executar a tarefa, desde que entreguem no prazo combinado.
O mais impressionante que, se o mesmo pedido for repetido pouco depois, a Li

& Fung far uma nova seleo de fornecedores. Seus executivos se orgulham de nunca
repetir a cadeia de produo. Alm disso, estimulam a interao entre os parceiros,
para que encontrem a melhor soluo para cada item da encomenda. A empresa cons-
truiu uma rede de informao aberta aos fornecedores. Tambm cuida da distribuio
e de todas as etapas da logstica.
A Li & Fung tambm conhecida como fbrica sem fumaa e tambm como f-
brica sem nome, pois comercializa produtos sem ter uma fbrica propriamente dita.
A empresa tem histrico de trabalho de marcas como Levi Strauss, Reebok, Canon,
Disney (brinquedos), Wal-Mart, entre outras. Grande parte da sua receita vem especial-
mente do mercado de roupas.
A companhia chinesa conseguiu algo que, no mundo da moda, se dizia ser im-
possvel. Produzir colees em perodos curtos, com qualidade e agilidade como as
colees quinzenais que abastecem, por exemplo, as lojas Zara, resultando em menos
estoque e mais controle.
Em seus mais de 100 anos de existncia, a Li & Fung conseguiu reinventar sua
histria conforme as mudanas iam acontecendo no mundo, com a flexibilidade de
poder mudar sua produo conforme a situao do pas no qual se situa a compa-
nhia responsvel por determinada produo. Um dos maiores desafios aconteceu na
dcada de 1990, com o surgimento da internet. Muitos analistas disseram que com o
surgimento de um mercado virtual a companhia no ia sobreviver. Mas, ao contrrio
do que todos pensavam, isso foi a alavanca para seu crescimento, que facilitou a comu-
nicao e barateou os custos com sua rede de fornecedores.
Os fornecedores da companhia chinesa tm produo e clientes prprios, no

sendo dependentes totalmente da Li & Fung, mas tem um acordo que, quando solici-
tados, sua produo deve ser desviada de 30% a 70% para produtos comercializados
pela Li & Fung.
Um outro exemplo de reduo de custos na logstica que, se um cliente pede a

entrega de um mix de 10 produtos numa certa quantidade para 10 lojas diferentes, a
Li & Fung, manda o primeiro continer para primeira fbrica para colocar no mesmo a
quantidade do primeiro produto, seguindo este continer para o segundo fornecedor,
para fazer a mesma coisa e assim sucessivamente, at fechar o mix com 10 produtos. E
Projetos e casos
assim com os outros 9 contineres. Destinando cada continer para a loja correspon-
dente, diminui o custo de transporte do produto.
141
Zara6
A cadeia de lojas espanhola Zara pode ser considerada como um dos maiores
fenmenos da moda nos dias de hoje. Sua estratgia est focada na velocidade com
que um modelo (de moda) criado, produzido e distribudo pelo mundo. Isso permite
que a Zara introduza novos itens a cada semana, o que estimula os consumidores a
retornarem s suas lojas para conferir as novidades.
Para conseguir responder imediatamente a cada tendncia que surge na moda e

alcanar uma produo e distribuio eficiente, depende de um sistema operacional
bem complexo que relaciona vrios fatores, tais como transporte, agilidade, tecnolo-
gia, inteligncia estratgica, administrao da produo, gesto de parceiros, controle
de estoques etc.
A marca Zara representa grande parte dos negcios de um gigantesco grupo de

origem espanhola, a Inditex, que possui vrias grifes (Pull and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqe e Kiddys Class). Com uma grande cadeia de lojas
de roupas, a companhia considerada o terceiro maior conglomerado txtil do plane-
ta, atrs apenas da americana GAP e da sueca H&M. Mas se a marca Zara mundial-
mente conhecida, o empreendedor Amancio Ortega que ergueu essa fabulosa obra de
negcios passa, por vontade prpria, praticamente incgnito.
Ortega largou os estudos aos 14 anos para comear a trabalhar como garoto de
recados da camisaria La Gala, onde se vestia a elite de Corunha, na Espanha. Treze anos
depois, arriscava seus primeiros passos como empresrio da rea txtil trabalhando com
a famlia dentro de um galpo mal iluminado. Nesse primeiro negcio, ele j lanava as
sementes das ideias que o ajudaram a erguer seu atual imprio txtil. No tal galpo,
trabalhavam em famlia costuravam sua primeira mulher, a cunhada e, eventualmen-
te, a me na produo de roupes de mulher. Na Espanha de ento havia dois tipos
de roupo os caros, de seda, e os baratos, que mais pareciam sacos com mangas. O
grande diferencial de Ortega foi fabricar um produto semelhante aos roupes de seda,
com preo mais prximo ao das peas populares. Alm disso, introduziu o que na poca
era uma completa inovao tamanhos grande e extragrande. O negcio prosperou
tanto que em 1975 o empresrio resolveu lanar a marca Zara um nome que surgiu
por acaso. Ele foi ao registro comercial de Corunha com o nome Zorba na cabea. L,
descobriu que este j estava registrado, inventando na hora, o nome Zara.
6
Texto baseado em Chick News (2006), Comunidade de Moda (2008), Portal Exame (2009a, 2009b e 2009c).
Projetos e casos
142
A partir de ento, o bem-sucedido modelo de negcios da marca estudado em
todas as grandes escolas de negcios do mundo. Ortega transformou-se num cone
do varejo de moda ao encurtar radicalmente o tempo entre o processo de criao e
distribuio, injetando produtos novos nas lojas em tempo recorde. Mais da metade da
produo da empresa confeccionada na sede de Corunha. A fabricao prpria ou
fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas so
feitas em pequenos lotes e distribudas por caminho para entrega na Europa ou por
avio para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil.
Em 2005, o quartel-general do imprio j ocupava uma rea construda de 600000

metros quadrados, 16 fbricas ligadas ao centro logstico por dois tneis e 210 quil-
metros de trilhos, por onde transitam as roupas acabadas para serem distribudas, com
uma produo de cerca de 3 milhes de peas de roupas por semana. O grupo tem
mais de 70 000 empregados, mas uma parte da operao realizada por milhares de
terceirizados, que no entram nessa estatstica.
Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos fbrica-me, a Zara

ganhou um tempo precioso, e tempo quase tudo numa economia voltada agilida-
de de atendimento. Quando uma loja precisa de alguma pea especfica, recebe a en-
comenda em apenas 48 horas depois do pedido, em qualquer parte do mundo, desde
que esteja pronta no armazm em Arteixo, na Espanha. Caso a roupa ainda tenha de
ser produzida, o processo de desenho at o destino leva no mximo duas semanas.
O efeito desse processo visvel. Como a rede evita a produo em massa, a re-
novao dos modelos intensa. As cpias ficam pouqussimo tempo nas prateleiras,
obrigando os clientes a visitar constantemente as lojas em busca de novidades. Quase
sempre eles saem do ponto de venda carregando uma sacola, pois tm medo de no
encontrar mais a roupa caso deixem a compra para outra hora. A combinao de quali-
dade aceitvel com preos baixos revelou-se irresistvel. A rede se d ao luxo de ter um
gasto irrisrio com marketing 0,3% das vendas lquidas, contra 3,5% da concorrncia.
Um dos axiomas prediletos de Ortega 90% da venda a vitrine. Por isso, as lojas
surgem nos melhores pontos das cidades e as vitrines e os interiores so concebidos
com o mximo de capricho. Tudo decidido e produzido de forma centralizada (at as
vitrines so as mesmas em todas as lojas do mundo e o layout das lojas decidido na
matriz), mas cada loja tem a liberdade de s pedir as peas que quiser.
Mas o corao do sucesso da empresa sua grande capacidade de despachar seus

produtos. Isso envolve fatores como inteligncia estratgica, administrao da produo,
gesto de parceiros e controle de estoques. Ao contrrio da viso tradicional, logstica
Projetos e casos
143
muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importncia na ltima dcada tor-
nou-se to vital para a produtividade, a eficincia e a rentabilidade dos negcios que
logstica virou espertamente slogan de uma srie de companhias que nada mais fazem
que carregar caminhes. Mas, numa simplificao, pode-se dizer que contar com uma
boa logstica significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa,
na qualidade certa, a preos competitivos.
A Inditex um caso nico, sob vrios aspectos. Em termos de ritmo de expanso

no mundo da moda, no h nada que se compare empresa, que dobrou de tamanho
nos ltimos anos. Surge quase uma nova loja do grupo por dia. O plano chegar a
4000 pontos de venda em 2009.
Os gerentes de todas essas lojas tm dois dias por semana para fazer os pedi-
dos, em horrios especficos. A imensa engrenagem logstica no comporta excees.
Como o controle de qualidade dentro do centro de produo bastante rgido, redu-
zindo a percentuais quase desprezveis os erros e as peas defeituosas, as encomendas
viajam j etiquetadas, dentro de araras. Quando chegam s lojas, s descarregar e
comear a vender.
O sucesso desse sistema derrubou vrios mitos. Um deles o de que grandes

volumes transportados e uma frequncia mais baixa nas entregas ajudam a reduzir
custos. A rede de Ortega faz justamente o contrrio, transportando lotes pequenos,
sem se importar em despachar carros e avies com metade da lotao de carga por
toda a Europa e at mesmo lugares mais longnquos, como o Japo. A sensao de
urgncia criada nas consumidoras pelo ritmo intenso de reposio das mercadorias
acaba compensando todo esse custo. Uma loja da Zara gira, em mdia, sete vezes
seu estoque por ano, ante duas da concorrncia. Isso se traduz em margens de lucro
maiores e em crescimento anual da cadeia da ordem de 20%, a mdia dos ltimos
anos.
Entretanto, a adoo do conceito no simples. O modelo exige, alm de for-

necedores geis, uma retaguarda tecnolgica poderosa, capaz de registrar quase em
tempo real o que vende e o que no vende. Antes disso, fundamental uma equipe de
criao atenta s tendncias da moda. A Zara tem uma equipe de criao com cerca de
200 pessoas. Entre eles, esto olheiros que rodam o mundo vendo vitrines e assistin-
do aos desfiles de moda. E no existem diferenas entre as linhas vendidas em cada um
dos lugares. Apesar das diferenas culturais, parece que a moda j globalizada, pelo
menos para os clientes da marca.
Projetos e casos
144
Texto complementar
Entrevista Luciane Robic aborda o Marketing de Moda

Fashion Bubbles
Quem trabalha com moda, seja na criao, indstria, vendas, jornalismo, pes-
quisa (ou em qualquer outra rea), sabe que o marketing muito importante. Talvez,
seja o segredo do sucesso de muitas empresas espalhadas pelo mundo.
No Brasil, apesar de existir um alto investimento neste setor, h ainda falta de

informao, resistncia e at mesmo incentivo por parte do governo.
Muitas empresas do pas ainda no descobriram a proposta e os benefcios de

compor uma filosofia voltada para o marketing, afirma Luciane Robic, diretora de
marketing do IBModa Instituto Brasileiro de Moda, primeira instituio brasileira
voltada exclusivamente para a rea de negcios da moda. []
1. Fale sobre o marketing na moda

Moda no s vesturio. Temos que apostar em duas linhas para obter sucesso
nesta rea: no design sob a tica da gesto de negcios da moda e no marketing.
necessrio ter em mente que o marketing deve estar integrado empresa e,

no somente restrito s vendas, rea de comunicao e promoo.
Mercados mais profissionalizados, j perceberam isso e, em grande parte so

alavancados pela moda, como empresas de automveis, beleza, celulares (que nor-
malmente esto presentes em eventos de moda como o So Paulo Fashion Week).
A moda uma mdia que gera uma sofisticao esttica, um valor agregado que
nenhum outro mercado tem. um dos mercados mais sintonizados com o comporta-
mento e tendncias dos consumidores. Mas, apesar do Brasil ser aberto a novidades,
falta foco e suporte na rea de gesto, inclusive do governo, poltica, entre outros.
Projetos e casos
145
Normalmente os grandes varejistas de moda, tais como C&A, Pernambucanas,
Renner, esto mais estruturados nas suas atividades de marketing, tanto pela polti-
ca profissional como pelas estratgias que vm desenvolvendo no mercado, como
as campanhas e nomes ligados a estilistas famosos.
2. Qual o segredo do sucesso de uma marca?

A base de tudo o relacionamento do consumidor com a marca, antes do
que com o produto em si, pois com a velocidade com que a moda anda, um
mesmo produto visto em um desfile internacional hoje, pode estar amanh nas
vitrines de qualquer loja do Brs, Bom Retiro ou Oscar Freire. Pode ser comprado
em vrios lugares, sejam eles caros ou baratos. No adianta prender-se somente
ao produto, mas ir alm. Dificilmente se consegue esta diferenciao em rela-
o ao que se vende porque um bem de consumo cada vez mais perecvel e
copiado.
O consumidor deve se sentir atrado pelo intangvel, que so os benefcios que

a loja pode proporcionar, e no somente pelo produto. As coisas deveriam aconte-
cer de fora da empresa para dentro. Hoje em dia no adianta apenas desenvolver o
produto dentro das expectativas de mercado. O produto somente pelo produto no
prende mais ningum.
O mercado est passando por uma forte transio, onde devemos repensar
nossos caminhos.
Eu tambm no acredito em um sucesso de moda sem o relacionamento com

os diferentes pblicos que a marca tem, principalmente as assessorias e a imprensa,
que um pblico refinado e coloca o nome da empresa no mercado. onde tudo
comea.
preciso ainda estreitar o relacionamento entre distribuidores, compradores e

varejistas. Um bom exemplo a Zara, cadeia da Espanha com lojas no mundo todo.
Podemos falar que a Zara um referenciado exemplo do negcio fast fashion,

com alto giro de produtos, logstica, pulverizao e um equilbrio muito forte entre
o produto, a entrega, o mix e a disposio dentro da loja, alm do rpido relaciona-
mento entre os funcionrios e gerentes de cada unidade com as centrais de vendas.
Projetos e casos
Os gerentes sabem exatamente o que devem pedir para seus consumidores e a re-
posio acontece em torno de dois dias e meio. o sucesso de toda uma cadeia de
produo, entrega e colocao no ponto de venda.
146
E como, em mdia, a cada dois dias chegam novos produtos, o consumidor
instigado a comprar, pela oportunidade do momento e a rpida atualizao com
uma moda up-to-date, antecipando as tendncias antes de outras lojas.
3. Como definir a imagem que ser passada ao consumidor?

Primeiramente deve-se construir a identidade da marca, definir bem o pblico.
H atualmente problemas no foco. Qual o diferencial? Pblico-alvo? importan-
te ter controle do que se pretende prometer ao consumidor. No varejo, existe uma
promessa de marca, mas at chegar na prateleira, essa essncia se perde. Isso acon-
tece porque no houve uma preocupao de integrao geral, com uma melhor
gesto de pessoas. Do criador ao produto final, deve haver interao. Na construo
da marca importante ter identidade e somente depois firmar a imagem, que a
percepo do consumidor em relao marca.
(Disponvel em: <www.fashionbubbles.com/2007/luciane-ro-

bic-aborda-o-marketing-de-moda/>. Acesso em: 14 ago. 2009.)
Atividades
1. Indique as principais reas de atuao do projeto ECOLEAD.
Projetos e casos
147
2. Qual o setor industrial focado no projeto MyFashion.eu?
3. Como se pode resumir a atuao das empresas Zara e Li & Fung com relao s
suas supply chains?
Projetos e casos
148
149
Projetos e casos
Desenvolvendo cenrios
Em uma perspectiva organizacional ampla, cenrios so possibilidades de acon-
tecimentos futuros, que, se parametrizados, podem ser simulados. A simulao de ce-
nrios uma ferramenta cognitiva que busca descrever uma determinada situao
sobre a maneira como o mundo ou uma situao especfica poder se transformar no
futuro (ROJO, 2006).
Por vezes nos deparamos com tendncias de mercado (ex.: organizacionais, tec-
nolgicas, comportamentais etc.) as quais nos alertam para possveis acontecimentos
futuros que podem realmente acontecer ou simplesmente no acontecem ou se con-
cretizam em parte(s). Empresas que querem manter a liderana de mercado, estan-
do sempre frente dos concorrentes, buscam estratgias de mercado mais ofensivas.
Alm do investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenrios se apresentam como
ferramentas estratgicas para a preparao da(s) empresa(s), caso essas tendncias/
vises futuras venham a acontecer.
Baseado em tpicos como Redes Colaborativas, Evoluo das Tecnologias de In-

formao e de Comunicao, Evoluo da Produo e dos Consumidores, entre outros,
pode-se ressaltar algumas destas tendncias:
organizaes no trabalho colaborativo (ex.: Redes Colaborativas (RCs), Orga-

nizaes Virtuais (OVs), Ambientes de Criao de Organizaes Virtuais (VBEs),
Comunidades Virtuais Profissionais (PVC));
aumento de tecnologias facilitadoras de comunicao e informao entre

empresas, entre empresas-consumidores, e consumidores-consumidores (ex.:
ferramentas da web);
comportamento mais ativo (e menos reativo) dos consumidores (ex.: estilo pro-
sumer produtor + consumidor). Gesto especfica para cada tipo de cadeia
(ex.: escolha de perfil do(s) gestor(es) correlacionado ao perfil e objetivo da
cadeia/rede colaborativa);
entre outros.
Com o intuito de ilustrar e facilitar o entendimento dessas tendncias, os itens seguin-

tes sero atividades que consideram abordagens dessas novas tendncias interpretadas
atravs de cenrios.
151
Como orientao execuo dessas atividades, apresenta-se, a seguir, um
exemplo de cenrio com esclarecimentos soluo encontrada. As atividades seguin-
tes, alm da sugesto de um cenrio, apresentam algumas informaes no sentido de
melhor ilustrar e motivar o desenvolvimento destes.
Cenrio 1 Empresas e profissionais gerenciam

novas cadeias colaborativas
Cenrio 1:
Empresas participantes de diferentes VBEs e profissionais de diferentes PVCs esto motivados a
atuarem como gestores de novas cadeias/redes colaborativas (ex.: OV). Para tanto, querem dispo-
nibilizar suas competncias individuais para anlise futura. Como seria um ambiente vivel para
tal proposio?
Objetivos: dever ser apresentada uma viso geral para a soluo/aplicabilida-

de deste cenrio, podendo ainda, conter um posterior detalhamento (atravs de um
modelo mais detalhado/complementar deste cenrio por exemplo).
Este cenrio estar visualizando a rea de RCs, mais precisamente os profissionais

participantes destas redes principalmente os membros de VBEs/PVCs e que tenham
interesse e condies de atuar como gestor de OV.
Convm ressaltar que a posio geogrfica do profissional que possa vir a atuar
como gestor no relevante, pois considera-se a definio de local de trabalho base-
ado em informao (information workplace) (MOORE RUGULLIES, 2005): o local de tra-
balho deste futuro gestor independente onde seja pode estar baseado no conceito
de ambientes inteligentes, onde ter acesso a todo o tipo de informao necessria
para a gesto dessa cadeia (PEREIRA-KLEN et al., 2005).
Os candidatos a gestores de OVs enviam e atualizam suas competncias indivi-

duais em um banco de dados, o qual utilizado posteriormente pelo planejador da
OV e/ou pelo administrador da VBE/PVC quando da busca de gestores. Uma analogia
pode ser feita com o sistema Lattes1, em que, dentro do meio acadmico, os usurios
tm a motivao para atualizar seus dados para se tornarem mais competitivos para,
por exemplo, solicitar benefcios dentro da sua rea de pesquisa. De modo similar isso
ocorreria com os candidatos a gestores de OVs que, devido atualizao de suas com-
petncias, se tornaro mais competitivos para assumirem o cargo aspirado. As relaes
contratuais do profissional selecionado no ser tratada aqui.
1
A plataforma Lattes a base de dados de currculos e instituies das reas de Cincia e Tecnologia no Brasil (http://lattes.cnpq.br/).
152
A ideia principal que o modelo desse cenrio proposto possa ser aplicado a
qualquer tipo de RCs e, se interligado a outras redes, possa ainda ampliar as possibili-
dades de busca e sugesto de gestores de OV entre as RCs. Em meio a esse amplo uni-
verso de possibilidades a Figura 1 apresenta o modelo dentro do cenrio proposto, em
que os crculos maiores representam VBEs/PVCs, e os crculos menores seus membros.
As setas mostram os principais fluxos de informao, ou seja, os candidatos a ges-

tores pertencentes a alguma Rede Colaborativa inserem os seus dados de compe-
tncia (baseados em C = Conhecimento, H = Habilidade e A = Atitude) dentro de um
formato predeterminado pelo administrador da VBE/PVC, com o objetivo de ter seus
dados includos em um mapa de competncias.

Informaes relevantes
VBE e/ou PVC 1 para busca e sugesto de VBE e/ou PVC 3
gestor(es) de OVs
baseado em
competncias
individuais
VBE e/ou PVC 2 VBE e/ou PVC n
Mapa de
competncias
C H A
Gestor
selecionado
(sugerido)
= Administradores de VBE/PVC
= Candidatos a gestores de OVs
Figura 1 Modelo para cenrio para busca e sugesto de gestores de OVs baseado em competncias
individuais.
A arquitetura ou arcabouo para o trabalho com essas informaes vai depender

da implantao de um sistema (ferramentas, metodologias etc.) de apoio e, principal-
mente, da orientao (aculturamento, conscientizao, treinamento etc.) dos usurios
para suas necessidades. Alm das informaes de competncias individuais advindas
153
da(s) VBEs/PVCs de candidatos a gestores de OV , vrias outras fontes podem auxi-
liar na composio desse modelo para o cenrio especificado.
Como forma de um maior detalhamento, a Figura 2 apresenta um modelamento

de algumas destas fontes dentro da sequncia/metodologia que objetiva chegar s
competncias individuais desejadas (competncias futuras) e consequentemente a
um gestor adequado para uma determinada OV.

Viso futura Objetivos e Estratgias Misso
da OV
Valores Crenas
Caractersticas
Competncias futuras
da OV
Ambiente de mercado Literatura tcnica
Avaliao dos Competncias Essenciais
responsveis pela OV do Negcio Cenrios
Experincia de outras Anlise de processos

OVs, estudo de casos
Lista de competncias
... Ontologia
Competncias de Gesto
Desejadas
Competncias individuais desejadas para gestor da OV

(por reas de competncia)
REA 1 REA 2 REA 3 REA 4 REA 5 REA n
Figura 2 Possvel sequncia/metodologia e fontes de informaes para auxlio na determinao

de um detalhamento do modelo do cenrio.
A metodologia para identificao de competncias, pode ser estruturada, por

exemplo, segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 131) para:
levantar informaes relacionadas inteno estratgica da empresa: viso

do futuro, direcionamento estratgico e misso;
identificar as competncias essenciais da organizao;
desdobrar essas competncias essenciais em cada rea (pesquisa e desenvol-

vimento, marketing, vendas etc.);
desdobramento final das competncias em competncias individuais.
154
A Figura 2 apresenta uma viso de como se chegar s competncias desejadas
para a gesto da OV e, consequentemente, s competncias individuais desejadas para
que um gestor possa atuar adequadamente contribuindo para o sucesso da Rede Co-
laborativa. Inicia-se pelos objetivos e estratgia(s) traados que podem levar em conta
temas como misso, valores, crenas, viso futura etc., que ressaltam, entre outros, a
tica do trabalho esperado. Como foco fundamental para a atuao dessa Rede Cola-
borativa no mercado esto as competncias essenciais que auxiliaro no atendimento
dos resultados esperados e base para o enfrentamento da concorrncia. Estas, alm
do mercado, recebero a influncia de vrios temas, avaliaes, ferramentas etc., de
forma a mant-la frente da concorrncia. Dentro dessa anlise se possibilita chegar
s competncias individuais necessrias/desejadas do futuro gestor que possa refle-
tir interesse global da rede. Como forma de classificao por reas de competncias
(REA 1 at REA n) dentro das diversas variveis possveis dentro da rea de RCs o
modelo pode utilizar, por exemplo, o conceito baseado em Pucci (2000) Administrati-
va, Ambiental, Decisria, Interpessoal, Motivacional e Tecnolgica podendo ainda ser
estendido ou adequado de acordo com as necessidades dos usurios do modelo.
Ainda, como forma de melhor definir as competncias individuais que podero

ser preenchidas nessas reas pode-se observar algumas orientaes baseadas em
Arajo da Silva (2002) na definio de competncias:
focalizar competncias crticas e abrangentes listas exaustivas para cada

funo tarefa pouco compensadora. Esta viso vai de encontro de Zarifian
(1996, apud BRANDO; GUIMARES, 2002, p. 57.) onde em um ambiente di-
nmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um conjunto
de tarefas ou atividades predefinidas e estticas ou de Fleury e Fleury (2004,
p. 29) que coloca que o trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas
descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da compe-
tncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez
mais mutvel e complexa. Essa complexidade de situaes torna o imprevisto
cada vez mais cotidiano, rotineiro;
agrupar semelhanas competncias agrupadas evitam repeties de uma

mesma competncia com redaes diferentes;
focar necessidades futuras ver possibilidade em longo prazo, alinhado s es-

tratgias direcionando para as competncias futuras;
manter competncias mutuamente exclusivas para evitar sobreposies ou

repeties da mesma competncia, definida apenas com palavras diferentes;
evitar o bvio algumas competncias so to bvias, por exemplo: boa

educao universitria ou boa imagem pessoal, que no precisariam ser lis-
155
tadas. Fazem parte, geralmente, de pr-requisitos para incorporao em uma
empresa;
definir comportamentos mensurveis a definio de comportamentos es-

perados deve ser clara e objetiva para evidenciar a presena da competncia
requerida;
definir nveis de excelncia pode-se definir formas adequadas para o tipo de

desempenho esperado, conforme a experincia e a ascenso profissional.
evitar caractersticas de personalidades embora importantes para o desem-

penho devem ser listadas parte e no entre as competncias.
Essas competncias e suas reas podem ser estendidas e detalhadas de acordo

com o interesse do planejador da OV e/ou do administrador da VBE/PVC. Esses dados
de competncia podem ser reunidos em um Mapa de Competncias no qual os
dados so classificados em trs dimenses (conhecimento, habilidade e atitude)
objetivando facilitar o reconhecimento de um candidato adequado no processo de
busca e sugesto de gestores de OV. Um tema crucial para a elaborao de um Mapa
de Competncias o uso de uma adequada ontologia comum de competncias
assim como a proposio de mecanismos necessrios para o uso e evoluo desta
ontologia durante a gesto da VBE/OV (KLEN et al., 2006). Segundo Camarinha-Matos
(2005), uma ontologia de competncias precisa ser definida e organizada em alguma
estrutura de taxonomia e com uma boa interface de navegao.
Uma vez definido e instanciado o modelo do cenrio, so identificadas as lacunas

existentes entre a situao atual e a situao desejada. Essas lacunas formaro a base
sobre a qual vai se buscar alternativas para a preparao de coordenadores de Redes
Colaborativas no curto, mdio e longo prazo. Os instrumentos e mecanismos educacio-
nais que podem ser utilizados para o melhoramento de competncias devem tambm
estar ligados definio de estratgias dessa Rede Colaborativa. As estratgias, neste
caso, sero balizadas por aspectos tecnolgicos, organizacionais e humanos. A estrat-
gia estar relacionada a cada tipo de negcio a ser realizado pelas Redes Colaborativas,
levando em conta a sua posio no mercado, os objetivos da rede, as oportunidades e
os recursos disponveis (KOTLER, 1998, p. 63.).
A representao apresentada nesse cenrio pode ser considerada como uma su-
gesto para a rea de RCs, servindo como uma primeira viso e podendo ainda ser re-
trabalhado e adequado para uma melhor aplicao. Cabe ressaltar que h ainda muito
espao para estudos acerca de questes como: formas de se chegar seleo ideal de
competncias organizacionais (essenciais) de uma futura OV, por parte dos administra-
dores da VBE ou planejadores de OVs.
156
Cenrio 2 Trabalho colaborativo para gerao de
uma proposta de projeto utilizando ferramentas de
rede social
Cenrio 2:
As ferramentas usadas em redes sociais, como: Skype, MSN, Orkut, blogs, videologs, e-mails, SMS,
GoogleSpreadsheets etc. demonstram que tambm servem de apoio para a realizao de traba-
lhos colaborativos.
Imagine a seguinte situao: voc junto aos colegas de classe so parte de uma comunidade prosumer
a qual consiste basicamente em estudantes do curso. Vocs esto juntos em uma comunidade porque
vocs tm objetivos e interesses similares, como por exemplo, aprender sobre Redes Colaborativas.
Agora imagine o seguinte: a relao entre os membros dessa comunidade ser mediada atravs do uso de
computadores. Eventualmente poder existir interao face a face, mas essa no ser predominante.
Agora a questo : voc pode trabalhar junto e colaborativamente de acordo com essa estrutura orga-
nizacional e social levando vantagem da sociedade conectada?
Objetivos: formao de um Time Virtual para trabalhar colaborativamente para

que, juntos, possam preparar uma proposta de projeto para ser submetida (hipotetica-
mente) a um rgo de Fomento que financiar o melhor projeto. Tema do projeto: O
Ensino de Redes Colaborativas na Educao Distncia.
Algumas questes iniciais para motivar o trabalho.
Como o trabalho pode ser distribudo entre os membros do Time Virtual?

Quais princpios de governana esto sendo usados/adotados?
Como os conflitos podem ser tratados?
Como a qualidade de trabalho pode ser medida?
Como negociar com os direitos intelectuais?
Como negociar com o tema confiana?
Como as tarefas podem ser monitoradas com transparncia?
Sugesto:
Uso de modelo e/ou sequncia e/ou metodologia da ideia como no Cenrio1.
157
Cenrio 3 Cenrio de cocriao e codesenvolvimento
de produtos junto comunidade prosumer
Cenrio 3:
notvel o grande aumento do uso de TICs tanto por consumidores como por produtores. Consumi-
dores querem opinar na idealizao de novos produtos e produtores querem conhecer estas opini-
es, ou seja, esto motivados a um trabalho colaborativo.
Como possvel haver uma interao entre produtores e consumidores para um codesenvolvimento
de novos produtos, relacionando-se a isso, as novas formas organizacionais das empresas baseadas
nas Redes Colaborativas?
Objetivos: o cenrio deve consistir em uma VBE, uma comunidade prosumer, uma
oportunidade de negcio e uma OV para executar a oportunidade de negcio iden-
tificada. Membros, papis e responsabilidades devem ser definidos para a VBE, a OV e
a comunidade prosumer. A oportunidade de negcio deve ser representada por um
processo de negcio distribudo e deve necessariamente cocriar e codesenvolver pro-
dutos com a comunidade prosumer.
Algumas sugestes para apoiar o trabalho:
definir um cenrio composto de uma VBE, uma comunidade prosumer, e res-

pectivos componentes chave, caractersticas e princpios de operao;
identificar uma oportunidade de negcio;
definir um processo de negcio distribudo (empresas em cadeia);
planejar o codesenvolvimento de um produto;
criar e inicializar uma OV;
gerenciar a OV.
Sugesto:
Uso de modelo e/ou sequncia e/ou metodologia da ideia como no Cenrio1.

158
Planejar mais do que fazer planos

(MUSSAK, 2003, p. 93-94)
Apesar da dificuldade de lidar com planejamento em uma era de incertezas,

em que as variveis externas so cada vez mais numerosas e o mundo no muda
mais tomando-se como unidade uma dcada, e sim uma semana, todos ns, pesso-
as e empresas, continuamos encarando esse desafio.
Planos de vida so muito comuns, especialmente no comeo do ano. Quer

planos profissionais, quer pessoais, s vezes so chamados de decises, resolues,
objetivos, guinadas, mudanas, definies, rupturas ou outras dessas ideias criadas
especialmente pela vontade de ser melhor. Os nomes so vrios, mas so sempre
planos.
Talvez sejam apenas figuras de retrica, mas a questo que existe uma dife-
rena entre fazer planos e elaborar um planejamento. Embora os livros de admi-
nistrao afirmem que o planejamento composto de planos, fazer planos parece
algo vago, que muitas vezes fica apenas no discurso.
O mundo competitivo em que vivemos hoje no permite que fiquemos na di-

vagao potica de fazer planos, que na maioria das vezes nunca sero implemen-
tados. Em todas as reas da vida haver mais chance de sucesso se elaborarmos
um planejamento. No pense que exagero. Seja seu prprio vice-presidente de
planejamento e evite surpresas.
O profissional do sculo XXI sabe que depende essencialmente dele mesmo para
desenvolver sua carreira, ter sucesso em suas empreitadas e realizar seus sonhos. Para
tanto, o planejamento pessoal fundamental. A percepo mais adequada a de que
o planejamento profissional no pode existir sem a presena de um planejamento
159
pessoal. O que pretendemos para a nossa carreira deve vir acompanhado de pelo
menos mais cinco preocupaes, relativas : dinheiro, famlia, desenvolvimento pessoal,
sade e lazer. Isso no significa que seja necessrio ter cinco planejamentos estrat-
gicos para nossa vida, mas apenas um, do qual fazem parte algumas metas distintas,
porm complementares e interligadas.
Outra premissa importante de um planejamento pessoal de que, assim como

o planejamento empresarial, ele deve levar em considerao os seguintes aspectos:
a metodologia adotada, a reviso constante da metodologia, a disposio para flexi-
bilizar a metodologia e para ajust-la, bem como ajustar a sua aplicao.
O que oportunidade?
(GEHRINGER, 2000, p. 209-210)
Oportuno vem do latim e significa no tempo certo. Nas empresas, quem per-
segue uma boa oportunidade sempre esbarra nesta definio, porque o tempo
certo sempre medido pelo relgio da empresa, normalmente atrasado em relao
s expectativas do funcionrio. Este, ansioso, reclama. E a se torna inoportuno.
A palavra oportunidade deriva de porto. Os antigos e heroicos marinheiros

sabiam que, se as caravelas no aportassem em local seguro, correriam o risco de
ficar deriva, encalhar ou naufragar. Na vida cooperativa, muita gente acredita que
obrigao do porto sair em socorro das caravelas: Pois , estou a, aguardando
uma oportunidade.
Quem espera sempre alcana um bonito ditado, mas pouco sentido faz
para quem est de olho em uma grande oportunidade. Em empresa, quem espera
sempre dana. Ter f tambm muito louvvel, mas pouco resolve. Porque f, todo
mundo sabe, uma maneira de delegar responsabilidade. S que para cima. Mas o
pior, mesmo, quando o j estressado marinheiro passa pelo porto ansiosamente
procurado sem conseguir avist-lo. O que faz me lembrar de uma pequena parbola
sobre a oportunidade.
Nos tempos de Herodes, rei da Judeia, havia um escriba de nome Nicolau. E era
Nicolau justo e irrepreensvel na obedincia aos preceitos do Senhor seu Deus.
160
Sucedeu ser Nicolau possuidor de modesta quantia de bens, o que lhe propor-
cionava um viver simples, porm confortvel.
Mas eis que no havia felicidade no corao de Nicolau. No eram de agradeci-

mento as suas preces ao Senhor, mas de splicas e lamentos.
Abnegado e servidor, porm nunca reconhecido por suas contribuies, de-

dicava Nicolau todo o seu tempo a implorar que o Senhor o fizesse instrumento de
alguma obra notvel, pois no queria terminar seus dias na vala comum dos anni-
mos e esquecidos.
Assim, todas as noites, posto o Sol, permanecia Nicolau em sua janela, jejuando
e flagelando-se at o limite do suportvel. Fazendo oraes sem fim e interrogando
o infinito. Mas ia se escoando o tempo, e nenhum sinal da vontade do Senhor se
manifestava.
Certa manh, veio acord-lo Sara, sua mulher. Surpreendido pelo cansao,
Nicolau havia adormecido janela. Era j a hora undcima de um dia claro.
Viste, Nicolau, a estrela que por toda a noite clareou os cus? indagou Sara.
E respondeu-lhe Nicolau:
No, eu no a vi. Fui interrompido em minhas preces por um viajante que

passava, e logo adormeci.
Novamente, perguntou-lhe Sara:
Quem seria tal viajante? Por acaso eu o conheo?
No replicou, fatigado, Nicolau. Era apenas um carpinteiro de Nazar, da

Galileia, e sua mulher grvida. Vieram para o recenseamento. Atirei-lhe alguns di-
nheiros e ordenei que seguisse viagem. Creio que falou algo sobre pernoitar no es-
tbulo, mas no lhe dei ateno.
E Nicolau agradeceu ao Senhor por t-lo poupado da inconvenincia de que

aquela mulher desconhecida viesse a dar luz justamente em sua casa. E voltou a
suplicar aos cus pelo milagre que o faria um homem famoso por todo o sempre.
161
Atividades
1. Como os cenrios podem ser entendidos?
2. Como os cenrios podem ajudar as empresas que buscam a liderana de mer-

cado?
162
3. Indique uma ferramenta capaz de auxiliar na interpretao de cenrios.
163
Gabarito

1. A colaborao se apresenta como um estgio mais alto de relacionamento,
compartilhando maiores responsabilidades, riscos, recursos e recompensas en-
tre as empresas, para que, de maneira conjunta, possam planejar, implementar
e avaliar aes de produo e servios disponibilizados no mercado.
2. Organizaes Virtuais, Ambiente de Criao de OVs, e Comunidades Virtuais de

Profissionais.
3. Criao, Operao, Evoluo e Dissoluo.

1. Tem o sentido de uma maior aproximao do produtor e do consumidor no
desenvolvimento de produtos e/ou servios.
2. Fordismo, Manufatura Enxuta, Manufatura gil, Customizao em Massa.
3. Os avanos da Tecnologia da Informao, caracterizado principalmente pelo

surgimento da internet.

1. A troca de informaes para o benefcio mtuo.
2. A colaborao em rede onde se encontram entidades/organizaes articuladas

trabalhando juntas com objetivos comuns (criando juntas).
3. Uma segunda gerao de comunidades e servios baseados na plataforma web

(ex.: wikis, folksonomia, redes sociais etc.).
165
1. Entre consumidores, entre empresas/organizaes e entre consumidores e em-
presas/organizaes.
2. Weblog, fotolog, videolog, wiki, mensagens on-line.
3. Busca e sugesto de gestores para as Organizaes Virtuais; seleo de indica-

dores de desempenho para busca e seleo de parceiros para OVs; e aprendiza-
do de Redes Colaborativas.

1. Legitimidade e expresso, direo, desempenho, responsabilidade e justia.
2. Gestor de OV, time de gesto de OV e ambiente de gesto de OV.
3. Autoritria, Democrtica, Participativa e Situacional.

1. Durand sugere um conceito de competncia baseado em trs dimenses co-
nhecimentos, habilidades e atitudes associando aspectos cognitivos, tcni-
cos, sociais e afetivos vinculados ao trabalho. Dessa maneira, competncia
definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessrios ao desenvolvimento de um objetivo especfico.
2. Individual, Funcional e Organizacional. As competncias individuais, quando

aplicadas a uma situao organizacional e reconhecidas como geradoras de re-
sultados, formaro a competncia funcional que, consequentemente, formar
as competncias organizacionais.
3. Um balanceamento entre as vises de Competncias Individuais e de Compe-

tncias Organizacionais de modo que, o aprimoramento de ambas, possa pos-
Gabarito
sibilitar a criao de novas competncias (competncias futuras), mantendo,

assim, a vantagem competitiva da organizao.
166
1. A gesto de competncias como parte integrante da gesto do conhecimento.
2. Dado, informao, conhecimento, inteligncia. Relacionar os dados para se tor-

narem informao, analisar as informaes para se tornarem conhecimento e,
atravs do conhecimento, delinear a inteligncia (competitiva).
3. A gesto estratgia busca a formao de novas competncias como forma de

se manter mais competitiva no mercado (estratgia competitiva).
1. Uma abstrao da realidade, expressa por meio de uma linguagem definida por
um mtodo de modelao em funo do objetivo do usurio.
2. Deve conter certo grau de generalidade e ser customizvel, servindo de base

para a elaborao de modelos especficos.
3. Prover uma forma de consenso ou uma viso do futuro para o tomador de de-
ciso.
Projetos e casos
1. Ambientes de Criao (de Organizaes Virtuais), Organizaes Virtuais Din-
micas, Comunidades Virtuais de Profissionais.
2. Setor txtil.
3. A Zara atua como principal produtor da supply chain, faz o gerenciamento

da cadeia e apresenta produtos da sua grife. A Li & Fung busca o nicho de
negcio, monta a supply chain e a gerencia. No tem produo e no atua
Gabarito
com grife (conhecida como fbrica sem fumaa e tambm como fbrica
sem nome).
167
1. Cenrios so possibilidades de acontecimentos futuros, que, se parametrizados,
podem ser simulados. A simulao de cenrios uma ferramenta cognitiva que
busca descrever uma determinada situao sobre a maneira como o mundo ou
uma situao especfica poder se transformar no futuro.
2. Empresas que querem manter a liderana de mercado, estando sempre fren-

te dos concorrentes, buscam estratgias de mercado mais ofensivas. Alm do
investimento em pesquisa e desenvolvimento, cenrios se apresentam como
ferramentas estratgicas para a preparao da(s) empresa(s), caso estas ten-
dncias/vises futuras venham a acontecer.
3. O modelamento (como o utilizado no Cenrio 1) se apresenta como uma fer-

ramenta capaz de abranger a ideia de um cenrio facilitando detalhamentos
posteriores.
Gabarito
168
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Anotaes
187

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Edmilson Rampazzo Klen

Parcerias e Tcnicas Colaborativas

K64 Klen, Edmilson Rampazzo. / Parcerias e tcnicas colaborativas na cadeia de

1. Controle de produo. 2. Logstica empresarial. 3. Canais de distribuio.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

A evoluo da produo e dos consumidores............................................27

A produo colaborativa e a volta do cliente prosumer...........................41

Sistemas de informao e de comunicao.................................................55

Governana e parcerias colaborativas............................................................71

Competncias no mundo colaborativo.........................................................89

Modelos de referncia....................................................................................... 119

Projetos e casos................................................................................................... 133

Desenvolvendo cenrios.................................................................................. 151

As Parcerias e Tcnicas Colaborativas na Cadeia de

Este livro convida o leitor a entender melhor as parce-

A variedade de tipos e formas de Redes Colaborativas (RCs) imensa. Engloba

de mltiplos mercados domsticos,

que visam ao mercado global e

como caracterstica de um estgio econmico e tecnolgico mais avanado.

O Quadro 1 a seguir apresenta uma descrio sucinta das principais manifesta-

Edmilson Rampazzo Klen.

virtual a resposta tecnolgica para essa necessidade hu- (ECOLEAD, 2005a).

Time Virtual (VT)

Entre as vrias manifestaes existentes possvel relacionar algumas delas como

(CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004)

Joint Venture Empresa Estendida (EE)

Alianas Empresa Virtual (EV)

Organizao Virtual (OV)

Consrcio Comunidades Virtuais

Arranjos Produtivos Locais Laboratrio Virtual (LV)

Figura 2 Formas de cooperao/colaborao entre organizaes.

Joint Venture criao de uma empresa com a participao de parceiros

Outsourcing tambm conhecido por terceirizao, uma transferncia de

Consrcio forma de cooperao contratual geralmente restrita a um nico

Franchising forma de cooperao em que o fabricante de um produto coo-

Arranjos Produtivos Locais aglomeraes territoriais que envolvem a par-

Cabe aqui ressaltar uma diferenciao entre os termos cooperao e colaborao

Entre as vrias manifestaes existentes (Figura 1 e Figura 2) este trabalho foca

Rede orientada a objetivo: a organizao virtual

Cadeia de Suprimentos: em que o padro de interao dos parceiros segue uma

Cadeia de suprimentos Estrela Par a par

Independentemente da topologia da OV, algumas caractersticas so comuns a

representando uma organizao. Os papis ou as funes a serem desempenhados

Criao: fase inicial quando a OV criada e configurada e para a qual algumas

Operao: fase na qual a OV est executando os processos de negcios a fim

Dissoluo: esta a ltima fase. Existem basicamente duas possibilidades

A fase de criao encontra-se dentro do chamado Ambiente de Criao das Orga-

Membros VBE: organizaes/entidades/instituies predispostas a trabalhar

Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mercado e oportu-

Planejador da OV: papel executado por um participante da VBE que identi-

Membros da OV: organizaes/entidades/instituies participantes da VBE e

Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da OV que a

Tanto os membros da OV como o gestor da OV tambm so ativos durante as

Redes estratgicas de longa durao

Virtual Breeding Environment (VBE)

elementos facilitadores necessrios para a criao de uma nova EV/OV (CAMARINHA

Segundo Afsarmanesh (2005), o VBE uma associao regulamentada de seus

Ampla busca e seleo de parceiros

Figura 5 Duas abordagens para a formao de OVs.

Um VBE no necessita ser uma organizao fechada, novos membros podem se

Snchez et al. (2005) complementam que, um VBE encoraja colaborao entre