Dissertação Processos Organizacionais-01 PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE

REESTRUTURAO E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA
FLORIANPOLIS
2000
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do

grau de Mestre. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas,
Universidade Federal de Santa Catarina.
Orientador: Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr.rer.pol.
FLORIANPOLIS
2000
3

Essa dissertao foi julgada adequada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia
de Produo, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina:
Prof. Ricardo Miranda Barcia, PhD.

Coordenador do Curso
Banca Examinadora
Prof. Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr.rer.pol.

Orientador
Prof. Luiz Gonzaga de Souza Fonseca, Dr.
Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr.

4
Este trabalho carinhosamente dedicado estrutura

que possibilitou realizar este trabalho,
minha famlia.
5
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Orlando e Beatriz, meu irmo, Fernando, e minha cunhada, Arlene, pela
pacincia, confiana, amor e carinho nas horas em que mais precisei.
minha tia Jussara, pela amizade, carinho e viagens de pesquisa bibliogrfica.
Ao Professor Cristiano, pela orientao desse trabalho e por compartilhar sua sabedoria,
compreenso e pacincia ao longo destes quatro anos.
Aos professores, Lus Gonzaga, Vera Lcia, Borenstein e Mara, pela amizade,
colaborao e, principalmente, por acreditarem na minha capacidade e darem
oportunidades para demostr-la.
Aos meus colaboradores, Mrcio, Guilherme, Lus Alberto, Lauro, Srgio, Silvia,
Cristiane, Roseli e Gardnia, pela amizade, carinho, ateno e tempo dedicados para
possibilitar a realizao deste trabalho.
Aos amigos, Lus Carlos, Rolando, Benedito, Sandro, Eduardo, Degenes, Anglia,
Sybele, Carmem, Cristina, Maria Aparecida, Karina, Leila, Josiane, Daniele, Gabriela,
Alessandra, Adriana, Solange, Lige e Deise, pelos momentos de alegria e de angstia
compartilhados ao longo do processo.
Aos meus incentivadores, Carlos, Wilma, Isabela e Fernanda, pelo seu entusiasmo,
carinho e apoio em todos os momentos.
s minhas duplas de trabalho, Cris, Felipe, Patrcia, Cristiane, Maria Luiza e Amanda,
pela sua amizade e compreenso pelos atrasos, faltas e esquecimentos durante o perodo
de elaborao deste trabalho.
Aos revisores deste trabalho, meus pais, Karina Knabben, Anglia Berndt e Eduardo
Trauer.
Aos meus amigos e colegas da ESAG/UDESC, SEPLAN, IEA e NEST, pela fora e
confiana depositadas ao longo do tempo.
Aos funcionrios da secretaria do PPGE, pela sua considerao e dedicao incansvel
sempre que necessitei de seus servios e informaes.
Ao Governo Federal, UFSC e PPGEP, pela infra-estrutura, qualidade e gratuidade deste
Programa de Ps-Graduao.
CAPES, pelo apoio financeiro recebido.
Deus, por estar sempre presente e possibilitar a alegria de viver este momento.
6
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................... ix

LISTA DE QUADROS ........................................................................ xi
RESUMO .............................................................................................. xii
ABSTRACT .......................................................................................... xiii
1 I NTRODUO ....................................................................................... 01
1.1 Apresentao ................................................................................ 01
1.2 Identificao do Problema ............................................................ 02
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................... 04
1.2.2 Objetivos Especficos ......................................................... 04
1.2.3 Metodologia ....................................................................... 05
1.3 Resultados Esperados ................................................................... 06
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................... 07
2 M TODO DE PESQUISA ....................................................................... 09
2.1 Pesquisa-Ao .............................................................................. 09
2.2 Pesquisa-Ao nas Organizaes ................................................. 09
2.2.1 Pesquisa-Ao e Participao ............................................ 10
2.2.2 Pesquisa-Ao e Linguagem .............................................. 11
2.3 Estruturao da Pesquisa-Ao .................................................... 12
2.3.1 Iniciando a Pesquisa-Ao ................................................. 13
2.3.1.1 Pesquisa-Ao e seu Carter Interrogativo-Crtico ... 15
2.4 Limitaes da Pesquisa-Ao ...................................................... 16
3 A O RGANIZAO E A DECISO DE SUA ESTRUTURA ......................... 17
3.1 Organizao e Estrutura ................................................................ 17
3.1.1 Influncia do Design e Estratgia Organizacional.............. 18
3.1.2 Os Problemas do Crescimento no Planejado e a
Necessidade de Mudana .................................................... 19
3.2. Horizontalizao da Estrutura ..................................................... 21
3.2.1 A Equipe de Projeto ........................................................... 22
3.2.1.1 Composio da Equipe ............................................. 22
vi
3.2.1.2 Atribuies da Equipe e Seleo do Dono do

Processo ................................................................... 23
3.2.2 Criando Impulso para a Mudana ...................................... 24
3.2.3 Mudando a Estrutura .......................................................... 25
4 E NTENDENDO OS PROCESSOS ............................................................. 27
4.1 Conceitos de Processos ................................................................ 27
4.1.1 Conferindo Competitividade e Valor aos Processos .......... 28
4.1.2 Ciclo de Vida dos Processos .............................................. 29
4.2 Identificando Processos ................................................................ 30
4.2.1 Tipos e Caractersticas dos Processos ............................... 31
4.2.1.1 Hierarquia dos Processos ...................................... 32
4.2.1.1.1 Atividades ................................................... 33
4.2.1.1.2 Tarefas, Procedimentos e Tempo de Ciclo 34
4.3 Processo e Desempenho Organizacional ....................................... 34
5 M APEANDO A ORGANIZAO ............................................................ 36
5.1 Mapeamento de Processos ............................................................. 36
5.1.1 Mapeamento e Modelagem de Processos .......................... 37
5.1.2 Mapas de Processos ............................................................ 38
5.2. Mapeamento de Processos Computadorizado ............................. 39
5.2.1 Ferramentas Computacionais: Categorias e Requisitos...... 39
5.2.2 Simulao de Processos ...................................................... 40
5.2.2.1 Pensamento Sistmico e a Construo de Modelos 41
5.2.2.2 Simulao e Aprendizado Organizacional .............. 42
5.2.3 Problemas com o Uso das Ferramentas Computacionais.... 44
6 C OORDENANDO ATIVIDADES .............................................................. 47
6.1 Teoria da Coordenao ................................................................. 47
6.1.1 Elementos de Transformao Organizacional..................... 48
6.1.2 Dependncias ...................................................................... 49
6.1.2.1 Mecanismos de Coordenao das Dependncias .... 50
6.2 Mapeando Processos e Atividades Coordenadas ......................... 51
6.2.1 Roteiro para Anlise dos Processos ................................... 51
6.2.1.1 Desenvolvendo a Lista de Atividades ..................... 52
Cristiane da Silva Santos Villela

vii
6.2.1.2 Analisando Dependncias ....................................... 54

6.2.1.2.1 Anlise de Cima para Baixo ........................ 55
6.2.1.2.2 Anlise de Baixo para Cima ........................ 55
6.2.1.2.3 Anlise da Coordenao .............................. 56
7 R EESTRUTURANDO A O RGANIZAO ................................................. 59
7.1 Realizando o Design Estratgico .................................................. 59
7.1.1 Porqu Fazer o Design ....................................................... 59
7.1.2 Influncia das Decises de Design na Reestruturao ....... 60
7.1.3 Roteiro para o Design Estratgico ..................................... 61
7.2 Aprendizado ao longo da Reestruturao ..................................... 62
7.2.1 Aprendizado como Vantagem Competitiva ....................... 63
7.2.2 Aprendizado e Mapeamento de Processos ......................... 63
7.2.3 Aprendizado e Coordenao .............................................. 64
7.2.3.1 Distribuio de Recursos e Poder ............................ 65
7.2.3.2 Gerenciando a Rede de Relaes ............................ 66
7.2.4 Resolvendo Problemas ....................................................... 67
8 O ESTUDO DE CASO ............................................................................ 69
8.1 Fase Exploratria .......................................................................... 70
8.1.1 A Organizao .................................................................... 70
8.1.1.1 Conhecendo o Problema da Organizao ................ 72
8.1.1.1.1 Comentrios Iniciais sobre o Estudo de Caso 73
8.1.2 A Primeira Reunio ............................................................. 74
8.1.2.1 Comentrios da Primeira Reunio ........................... 77
8.1.3 A Segunda Reunio ............................................................. 79
8.1.3.1 Comentrios da Segunda Reunio ........................... 83
8.2 Aprofundando a Pesquisa ............................................................. 85
8.2.1 As Entrevistas ...................................................................... 85
8.2.1.1 Comentrios sobre as Entrevistas ............................ 85
8.2.2 Elaborando a Lista de Atividades ........................................ 93
8.2.3 Comentrios sobre a Identificao de Processos e
Atividades na Prtica ........................................................... 95
8.2.3.1 Mapeando Processos na Prtica .............................. 96
8.2.3.2 Mapeando Atividades na Prtica ............................. 100

viii
8.2.3.3 Comentrios sobre o Mapeamento de Atividades

na Prtica ................................................................. 100
8.2.4 A Terceira Reunio ............................................................. 107
8.2.4.1 Comentrios da Terceira Reunio ........................... 109
8.2.5 A Quarta Reunio ................................................................ 111
8.2.5.1 Comentrios da Quarta Reunio .............................. 125
8.2.6 A Quinta Reunio ................................................................ 126
8.2.6.1 Comentrios da Quinta Reunio .............................. 128
8.3 Fase de Ao ................................................................................ 129
8.3.1 A Sexta Reunio .................................................................. 129
8.3.1.1 Comentrios da Sexta Reunio ................................ 130
8.3.1.2 Resolvendo Alguns Problemas e Diagnosticando
Outros ...................................................................... 130
8.3.2 A Stima Reunio ................................................................ 131
8.3.2.1 Comentrios da Stima Reunio ............................. 137
8.4 Fase de Avaliao ......................................................................... 140
9 C ONCLUSES ....................................................................................... 142
9.1 Recomendaes e Observaes para trabalhos futuros ................. 145
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................... 150
ANEXOS ............................................................................................... 154

ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Mtodo interativo de anlise, captura e apresentao de modelos

de processo .................................................................................... 07
Figura 2.1 Relaes entre pesquisa, ao, aprendizagem e avaliao ............. 13
Figura 3.1 O prottipo da organizao horizontal ........................................... 21
Figura 3.2 Tendncia de movimento ............................................................... 25
Figura 4.1 Critrios de valor do cliente ........................................................... 29
Figura 4.2 Ciclo de vida de um processo ........................................................ 30
Figura 4.3 Interrelao dos processos fundamentais da organizao .............. 31
Figura 4.4 Hierarquia do processo ................................................................... 33
Figura 5.1 Modelo integrado de aprendizado organizacional: aprendizado
individual, aprendizado organizacional, seus vnculos e barreiras 43
Figura 6.1 Os trs tipos bsicos de dependncias entre atividades ................. 50
Figura 6.2 Roteiro para anlise de processos .................................................. 52
Figura 7.1 Gerenciando a mudana organizacional ........................................ 68
Figura 8.1 Estrutura organizacional ................................................................ 71
Figura 8.2 Organograma da organizao ......................................................... 71
Figura 8.3 Mapa cognitivo dos problemas da organizao ............................. 80
Figura 8.4 Ciclo do problema central da organizao ..................................... 81
Figura 8.5 Representao dos ciclos secundrios de problemas da
organizao .................................................................................... 82
Figura 8.6 Vista de uma tela do Decision Explorer ..................................... 84
Figura 8.7 Organograma da organizao aps as entrevistas .......................... 91
Figura 8.8 Mapa de hierarquia dos processos da organizao ........................ 98
Figura 8.9 Vista de uma tela do Inspiration 5 Pro........................................ 99
Figura 8.10 Fluxo de atividades do cliente ...................................................... 102
Figura 8.11 Mapa resultante da aplicao do mtodo do Post-it ................. 103
Figura 8.12 Mapa dos processos e atividades da organizao ........................ 105
Figura 8.13 Mapa dos processos e atividades de apoio e gerenciais da
organizao .................................................................................... 108

x
Figura 8.14 Mapa do macroprocesso, processos e atividades de apoio e

gerenciais da organizao .............................................................. 127
Figura 8.15 Exemplo de estrutura para gerao de alternativas para o design
organizacional ................................................................................ 133
Figura 8.16 Mapa da nova estrutura organizacional elaborado pela equipe de
trabalho .......................................................................................... 134
Figura 8.17 Plano de aes para os cursos de especializao ......................... 136

xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 6.1 Exemplos de mecanismos elementares de coordenao de

dependncias ................................................................................. 50
Quadro 6.2 Quadro resumo de processos ou atividades ................................... 53
Quadro 6.3 Quadro resumo da anlise de cima para baixo .............................. 55
Quadro 6.4 Quadro resumo da anlise de baixo para cima .............................. 56
Quadro 6.5 Quadro da anlise da coordenao ................................................ 57
Quadro 6.6 Matriz de troca ............................................................................... 57
Quadro 8.1 Pontos fortes e pontos fracos da organizao ................................ 75
Quadro 8.2 Lista das dificuldades, melhores caractersticas, sugestes e
observaes do trabalho da organizao ....................................... 88
Quadro 8.3 Quadro resumo das atividades da organizao .............................. 95
Quadro 8.4 Identificao dos processos da organizao .................................. 97
Quadro 8.5 Quadro resumo das atividades crticas da organizao ................. 106
Quadro 8.6 Pontos fortes e pontos fracos da organizao ................................ 111
Quadro 8.7 Sumrio de processo: promover cursos / contactar
cliente/parceiro .............................................................................. 113
Quadro 8.8 Sumrio de processo: promover cursos / elaborar projetos ........... 114
Quadro 8.9 Sumrio de processo: promover cursos / realizar contrato ............ 115
Quadro 8.10 Sumrio de processo: promover cursos / desenvolver curso ....... 116
Quadro 8.11 Sumrio de processo: promover cursos / executar curso ............. 117
Quadro 8.12 Sumrio de processo: promover consultoria/evento / contactar
cliente ............................................................................................ 118
Quadro 8.13 Sumrio de processo: promover evento / elaborar projeto 119
Quadro 8.14 Sumrio de processo: promover evento / realizar contrato 120
Quadro 8.15 Sumrio de processo: promover evento / executar evento 121
Quadro 8.16 Sumrio de processo: promover consultoria / elaborar projeto ... 122
Quadro 8.17 Sumrio de processo: promover consultoria / realizar contrato .. 123
Quadro 8.18 Sumrio de processo: promover consultoria / executar
consultoria .................................................................................. 124
Quadro 8.19 Lderes no processo principal ...................................................... 135

xii
RESUMO
As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em

reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e
turbulentos. Baseando-se nesta observao, a atual bibliografia da rea empresarial tem
apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional, e vem
desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento
estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos. Desse modo, a bibliografia em
questo torna complexa a escolha de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequados
s necessidades e caractersticas de cada caso. Este trabalho tem por objetivo geral
analisar a aplicao de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas
reestruturao dos processos de uma organizao prestadora de servios da regio da
Grande Florianpolis. A natureza intangvel da prestao de servios, a realizao do
trabalho atravs de equipes de projeto e a importncia estratgica da sua rede de
relaes, tornam crtico o papel do mapeamento dos processos desta organizao para a
correta elaborao da proposta de reestruturao. Utilizando o roteiro de anlise de
processos proposto pela Teoria da Coordenao e a Pesquisa-Ao como metodologia
de pesquisa, este trabalho fica caracterizado como uma pesquisa de interveno
requisitada pela organizao, sendo desenvolvida em conjunto com os seus membros de
acordo com as percepes de necessidades e problemas especficos. Desta forma, o
aprendizado organizacional estimulado pelo esprito interrogativo-crtico da
metodologia e pelo uso das ferramentas selecionadas, tornando os membros da
organizao mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e
conseqncias de suas escolhas estratgic as.

xiii
ABSTRACT
Every year the organizations invest a significant amount of their resources restructuring
themselves to keep their flexibility and innovativeness in competitive and turbulent
enviroments. Based on such observation, the current business bibliography has showed
interest on organizational change, and has been developing and improving approches
and methodologies for the strategic realignment of their structure, goals and processes.
Therefore, the growing complexity of business bibliography turns into a hard task the
properly choice of techniques and tools set to each organizational situation and needs.
The present study proposes to analyse the proper use of techniques and tools set suitable
to the reestruturing of a service organization located in the municipal district of
Florianpolis. The intangible nature of business services, the use of project teams and
the strategic importance of its relationship net makes critical this organizational process
mapping to the successfully organizational reestructuring. By using Action-Reseach and
the Coordination Theorys process analysis roadmap as methodologies, this study is
characterized as an interventional research requested by the organizational members and
accomplished with their participation and in accordance with the organizationals needs
and specific problems. The organizational learning is stimulated by the methodology
interrogative-critic spirit and by using the proper set of tools, which makes
organizational members more conscious about the organizational work and the
consequences of their strategic choices.
1. Introduo
1.1. APRESENTAO
D
esde a sua primeira definio na metade do sculo XVII, a maioria
das organizaes fundamenta sua estrutura e administrao nos
pressupostos herdados da fsica newtoniana, analisando ou

xiv
entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes

conhecidas sofre com o grave problema da compartimentao ou construo de silos,
os quais maximizam os seus subojetivos, subotimizam o todo e impedem o contato
interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando so necessrias
maior dinmica na coordenao entre as partes separadas, maior rapidez de informao
e realimentao por parte de suas estruturas (Lodi, 1984; Rummler e Brache, 1994;
Wheatley, 1996; Drucker, 1997).
Assim, essa organizao tradicional que era vista como slida e permanente,
substituda por relaes de alianas, parcerias, participaes e acordos, que so
estabelecidas de acordo com a necessidade e funcionam, de forma temporria, baseadas
em objetivos, polticas e estratgias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de
persuaso de atores e stakeholders. Para esta organizao atual, o mercado pode ser
local ou regional, porm a concorrncia global (Drucker, 1997).
Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das
organizaes sofreu grandes mudanas, de forma a tornar as mesmas at mais
necessrias do que antes. Este novo significado ganha importncia no mundo atual
exatamente porque existe tanta ambigidade, flexibilidade e variao ambiental, que os
dirigentes e tomadores de deciso necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de
longo e curto prazo quanto nos valores e estratgias organizacionais considerados no
estabelecimento de um equilbrio nos resultados organizacionais esperados.
na necessidade de clareza e equilbrio dos dirigentes e tomadores de deciso e

na crescente proliferao de tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as
organizaes que fundamenta-se o presente trabalho.
1.2. Identificao do Problema
O estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o
relatrio da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas
gastarem anualmente um montante maior que 52 bilhes de dlares com reestruturao
organizacional (Martin, 1996:11).

xv
Esta informao levou Martin (1996:11) a observar as organizaes tradicionais

e a perceber que o seu grande problema consistia no fato de que as suas (...) estruturas
gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados h dcadas, antes da
tecnologia moderna. Esta mudana tecnolgica e a sua insero em um ambiente de
competio globalizada tornam necessrio o redesenho drstico das funes
organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequ-las realidade
do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo
com os preceitos da era do software e das super-rodovias da informao.
Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funes
cria a necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da
reinveno dos seus processos, originando uma grande oportunidade de
desenvolvimento de abordagens de mudana organizacional.
Dada a oportunidade de mercado e a necessidade das organizaes existentes, a atual
bibliografia da rea empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e
na sua importncia para o desenvolvimento de uma organizao inovadora e
competitiva em ambientes turbulentos.
Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as
metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e
redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de qual utilizar para
cada programa ou projeto de mudana organizacional.
Percebendo a velocidade de proliferao e a dificuldade de escolha, Kettinger
(1997) e seus colaboradores da South California University resolveram realizar um
estudo de levantamento, classificao e teste de metodologias, tcnicas e ferramentas
destinadas a realizao de uma mudana organizacional atravs dos processos de
negcios. Este estudo conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72 tcnicas e um
conjunto de 102 ferramentas que esto disposio das organizaes e dos consultores
que desejarem trabalhar com processos.
A escolha deste conjunto de tcnicas e

ferramentas adequadas abordagem de mudana
torna-se tambm de importncia estratgica, pois
pode comprometer a implantao, os resultados
prticos e a prpria sobrevivncia organizacional.
Dentre as abordagens de mudana que lidam com

xvi
estrutura e processos, destacam-se a

Administrao da Qualidade Total, a
Reengenharia de Processos e a Aprendizagem.
Osborn (1996) afirma que estas abordagens

distinguem-se pela maneira e profundidade com
que mapeiam, discutem e analisam os processos
organizacionais, o que termina ocasionando
mudanas mais ou menos radicais. Assim, a
abordagem da Administrao da Qualidade Total
dedica uma ateno cuidadosa no entendimento
prvio das caractersticas dos atuais processos,
sugere intervenes incrementais para realizar a
melhoria contnua dos processos. J a
Reengenharia de Processos ignora as
caractersticas dos processos atuais e privilegia o
entendimento dos objetivos fundamentais dos
processos para possibilitar o desenho de outros
novos e revolucionrios. Por sua vez, a
Aprendizagem Organizacional examina
cuidadosamente os processos atuais e suas
estruturas bsicas, para possibilitar a adaptao
dos processos de modo a apoiar estruturas
aperfeioadas.
Para Martin (1996), a sobrevivncia de uma

organizao afetada pela sua capacidade de
aprendizagem, a qual se apresenta como o nico
modo de colocar a organizao frente das
concorrentes. Desta maneira, aprender mais
rpido e melhor do que seus concorrentes
fundamental, apesar da informao e do
conhecimento poderem vazar ou serem
copiados por outras organizaes, a

xvii
sistematizao do processo que gera o

conhecimento no trabalho dirio, que
transforma-se a principal vantagem competitiva
desta nova era. Assim, a empresa do futuro ser
projetada para aprender constantemente em
todos os nveis, acumular seu aprendizado e
utiliz-lo de modo eficaz. (Martin, 1996:28).
Observando-se esta necessidade de aprendizado

constante das organizaes, principalmente
daquelas prestadoras de servios, decidiu-se por
selecionar para este estudo as metodologias,
tcnicas e ferramentas de mudana compatveis
com esta abordagem.
Apesar da grande quantidade e diversidade de

metodologias, tcnicas e ferramentas, poucas
estavam adequadas natureza intangvel
caracterstica da prestao de servios e s
necessidades da organizao em estudo, uma vez
que a maioria foi concebida para lidar com
mudanas de processos em ambientes tipicamente
industriais. Com isto, a escolha foi rapidamente
restringida a duas metodologias disponveis, as
quais divergem levemente sobre algumas
consideraes referentes ao papel da utilizao da
tcnica de mapeamento de processos e sobre a
necessidade de utilizao das ferramentas de
simulao para a obteno do aprendizado da
organizao.
1.2.1. Objetiv o Geral

xviii
Compreender e participar do processo de reestruturao de uma organizao prestadora

de servios.
1.2.2. Objetivos Especficos
Selecionar tcnicas e ferramentas para reestruturao de processos

organizacionais.
Mapear, diagnosticar e redesenhar os processos organizacionais utilizando as
tcnicas e ferramentas selecionadas.
Propor a reestruturao dos processos da organizao em estudo.
1.2.3. Metodologia
A metodologia escolhida para este projeto a Pesquisa-Ao, por se tratar de

um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita
associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os
pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto
envolvidos de modo cooperativo ou participativo (Thiollent, 1996). Este envolvimento
de cooperao entre pesquisadores e participantes, possibilita a seleo de uma
abordagem de mudana que guiar a escolha e utilizao de determinadas tcnicas e
ferramentas para a realizao do estudo sistematizado dos processos.
Thiollent (1996) considera que a Pesquisa-Ao envolve:

Ampla e explcita interao entre pesquisadores e pessoas implicadas na situao
investigada;
Resultando a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e das
solues a serem encaminhadas sob forma de ao concreta;
Um objeto de investigao que no constitudo pelas pessoas e sim pela situao
social e pelos problemas de diferentes natureza encontrados nesta situao;
A resoluo ou, pelo menos, esclarecimento dos problemas da situao observada;
Um acompanhamento das decises, das aes e de toda a atividade intencional dos
atores da situao;

xix
O aumento do conhecimento dos pesquisadores e ou do nvel de conscincia das

pessoas e grupos considerados.
A Pesquisa-Ao uma metodologia que, sem se negar a necessidade de observar,

medir ou quantificar, permite espao para os procedimentos de argumentao e
interpretao com base na discusso coletiva. Alm de possibilitar, resolver um
problema prtico e formular um plano de ao, importante ressaltar que os resultados
obtidos por esta metodologia so particulares ao estudo realizado.
Neste contexto, Thiollent (1997) sugere que: a
pesquisa-ao torna-se possvel e eticamente
sustentvel quando esto reunidas condies tais
como:
A iniciativa de pesquisa parte de uma demanda de pessoas ou grupos que no
ocupam as posies de topo do poder;
Os objetivos so definidos com autonomia dos autores e com mnima interferncia
de membros da estrutura formal;
Todos os grupos sociais implicados no problema escolhido como assunto da
pesquisa so chamados para participar do projeto e de sua execuo;
Todos os grupos tm liberdade de expresso. Medidas so tomadas para evitar
censuras ou represlias;
Todos os grupos so mantidos informados no desenrolar da pesquisa;
As possveis aes decorrentes da pesquisa so negociadas entre os proponentes e
os membros da estrutura formal;
Em geral, as equipes internas que promovem a pesquisa so auxiliadas por
consultores ou pesquisadores externos.
Acredita-se que a metodologia de

Pesquisa-Ao a mais adequada para o presente
estudo, na medida que desempenha um papel
importante no estudo e aprendizagem dos
pesquisadores e de todas as pessoas e grupos
envolvidos, alm de oferecer-lhes meios de se
tornarem capazes de responder com maior
eficincia aos problemas da situao em que
vivem, em particular sob a forma de diretrizes de
ao transformadora.

xx
1.3. Resultados Esperados
Estabelecer um conjunto de tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os

processos de uma organizao prestadora de servios, possibilitando um estudo
sistematizado dos seus processos e permitindo conhecer a sua natureza, entender os seus
mecanismos de coordenao e a influncia que cada tipo de dependncia exerce entre as
atividades que o constituem. Este conhecimento favorece a realizao de registros
histricos, estudos de benchmarking, gerenciamento de processos, inovao e
aprendizado organizacional, alm de possibilitar o gerenciamento das interfaces entre as
redes de relacionamentos da organizao.
O desenvolvimento regular destes estudos, utilizando um mtodo interativo que

possibilite a anlise-captura-apresentao de modelos de processos (ver Figura 1.1),
como sugerido por Abeysinghe (1997) e seus colegas da Universidade de Southampton,
levar a sugestes de modificaes e criar cenrios futuros para os processos atuais. A
medida que este ciclo vai se repetindo ao longo do tempo, os modelos vo adquirindo
maturidade, assim como os usurios vo ganhando maior entendimento sobre o que
fazem e sobre as tecnologias envolvidas e disponveis, o que levar a uma cultura de
aprendizagem e de contnua adoo de inovaes, sejam elas incrementais, sintticas ou
descontnuas.
O estudo dos processos de
Capture
Analyse uma organizao de forma
Capture
Analyse
Capture sistematizada pode abrir as suas
Capture Analyse
Present
portas no apenas para a inovao
Analyse
Present Proposed
Capture
Analyse Process e mudana, mas para novos
Present
modelos organizacionais mais
s
io
ar
Present
sS
ce
n
leves e fluidos.
s
ce
P ro
Time / Maturity of
Model
A constante reavaliao da
Present
Current Process sua estrutura, processos e
Figura 1.1 Mtodo interativo de anlise, captura e mecanismos de controle torna a
apresentao de modelos de processos (Abeysinghe et al.,
1997).
organizao cada vez mais
autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes
complexidades ambientais.

xxi
1.4. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho est organizado em nove captulos, compostos da seguinte

maneira:
Captulo 1 Introduo: apresentao dos assuntos abordados neste trabalho,
seus objetivos, sua metodologia, seus resultados esperados e sua estrutura geral.
Captulo 2 Mtodo de Pesquisa: neste captulo apresentada a Pesquisa-
Ao no contexto organizacional, sua estruturao, caractersticas e limitaes.
Captulo 3 A Organizao e a Deciso de sua Estrutura: aqui so discutidos
os principais tpicos sobre a estrutura organizacional, sua relao com o design e a
estratgia organizacional, alm do processo de horizontalizao da estrutura. Neste
captulo tambm so apresentados os tpicos referentes equipe de projeto, sua
composio e atribuies, alm de seu comprometimento com a dinmica da mudana
organizacional.
Captulo 4 Entendendo os Processos: so apresentados os principais tpicos
referentes a caracterizao e entendimento dos processos organizacionais e sua relao
com o desempenho da organizao.
Captulo 5 Mapeando a Organizao: apresenta o referencial terico sobre
as origens do mapeamento de processos, discute a sua relao com a modelagem e
simulao de processos e sua relao com o aprendizado organizacional, alm dos
principais problemas referentes ao uso das ferramentas computadorizadas.
Captulo 6 Coordenando Atividades: o captulo que apresenta a Teoria da
Coordenao e seus elementos, tipos de dependncias, mecanismos de coordenao e o
roteiro para a anlise dos processos e atividades. Esta Teoria foi escolhida por
apresentar critrios de anlise de processos e atividades compatveis com a natureza da
prestao de servios da organizao e por respeitar a necessidade de participao e o
carter interrogativo-crtico inerentes Pesquisa-Ao.
Captulo 7 Reestruturando a Organizao: visto que este captulo nasceu da
necessidade de operacionalizar os resultados das anlises realizadas, fez-se a opo pelo
processo de Design Estratgico da organizao e apresenta-se sua justificativa neste
captulo. Apresenta-se o roteiro para o Design Estratgico, abordando o aprendizado

xxii
organizacional, inerente ao prprio mtodo da Pesquisa-Ao, como decorrente do

processo de Design aliado anlise da Teoria da Coordenao. Os tpicos referentes
distribuio de recursos e ao poder e gerenciamento da rede de relaes foram
acrescentados em funo das caractersticas da organizao em estudo e das conversas
com a equipe de trabalho. J a parte referente resoluo de problemas, foi
acrescentada devido aos problemas enfrentados durante a realizao do caso.
Captulo 8 O Estudo de Caso: o captulo que contm os relatos e
concluses da aplicao prtica dos conceitos e teorias apresentadas nos captulos
anteriores. Aqui so apresentados a organizao, seus problemas, as reunies e anlises
da equipe de trabalho, e a pesquisadora durante o desenrolar da aplicao. Por ltimo
so apresentados os resultados e os principais problemas que interferiram neste estudo.
Captulo 9 Concluses: neste captulo so apresentadas as principais
concluses sobre o trabalho e sugeridas algumas recomendaes para a realizao de
trabalhos futuros.
2. MTODO DE
PESQUISA
2.1. P ESQUISA -AO
Pesquisa-Ao uma proposta de pesquisa qualitativa mais aberta
A (com caractersticas de diagnstico e de consultoria), onde ocorrem,

simultaneamente, a produo e o uso de conhecimento. Desta forma,
ela tenta clarear uma situao complexa e encaminhar possveis aes, especialmente
em situaes insatisfatrias ou de crise.
Essencialmente, a Pesquisa-Ao consiste em acoplar pesquisa e ao em um

processo no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para
chegarem interativamente a elucidar a realidade em que esto inseridos, identificando

xxiii
problemas coletivos, buscando e experimentando solues em situao real (Thiollent,

1997).
2.2. P ESQUISA -AO

NAS ORGANIZAES
Desde a dcada de 40, quando surgiu no contexto gerencial a partir de trabalhos

da Sociotcnica e do Desenvolvimento Organizacional, a Pesquisa-Ao apresentada
como um mtodo apropriado para conhecer e intervir nas organizaes, graas a sua
capacidade de ficar em contato com os problemas reais.
Esta caracterstica constitui a principal diferena e o ponto forte da Pesquisa-

Ao no contexto organizacional, uma vez que as concepes de pesquisa de orientao
positivista, geralmente utilizadas so vistas como deficientes em termos prticos, por
necessitarem recorrer a tcnicas quantitativas sofisticadas, mas de pouca relevncia para
resolver os problemas concretos das organizaes (Susman e Evered apud Thiollent,
1997).
Thiollent (1997) comenta, no haver maiores problemas em se considerar a

Pesquisa-Ao como um tipo de pesquisa participante, que tm, no contexto
organizacional, o seu marco referencial do tipo sociolgico, com importantes recursos
de psicologia social e de anlise social da linguagem. Ele enumera que dentre as suas
principais caractersticas, que no so contempladas na pesquisa convencional,
destacam-se (Thiollent, 1997:44):
a. A orientao para o futuro. O processo de Pesquisa-Ao facilita a criao de solues

voltadas para um futuro desejvel pelos interessados;
b. Colaborao entre pesquisadores e clientes;
c. Desenvolvimento de sistema: o dispositivo de Pesquisa-Ao desenvolve a capacidade do
sistema de identificar e resolver problemas;
d. Gerao de teoria fundamentada na ao: a teoria pode ser corroborada ou revisada por meio
da avaliao de sua adequao ao;
e. No-predeterminao e adaptao situacional: as prprias relaes estabelecidas na situao
de pesquisa variam e no so totalmente previsveis.

xxiv
Deve-se ressaltar que, este autor entende uma organizao como qualquer
entidade que agregue grupos sociais cujas atividades so estruturadas em processos
com objetivos definidos (Thiollent, 1997:13). Ele afirma que a Pequisa-Ao ,
geralmente, melhor aceita em organizaes da rea pblica que da rea privada.
2.2.1. P ESQUISA -AO

E PARTICIPAO
A pesquisa organizacional um instrumento cuja aplicao no interessa apenas

queles grupos que dispem de poder formal, pois em organizaes com condies
suficientemente democrticas, a pesquisa estruturada de modo a atender aos interesses
dos diversos grupos componentes. Assim, em caso de recusa da parte de membros da
estrutura formal, haver presso das outras partes para realizar a pesquisa.
Desta forma, a pesquisa no neutra, mas seus objetivos, metas, contedos e

aes propostas so objeto de uma negociao. Isto significa que a Pesquisa-Ao no
est posta a servio do poder vigente e que nem sempre possvel direcion-la em
funo de objetivos ideais de maior radicalidade em termos de mudana ou ruptura
social. necessrio um relativo entendimento entre os atores da situao para que a
pesquisa possa acontecer (Thiollent, 1997).
esta necessidade de negociao e entendimento que d a toda a Pesquisa-Ao

um carter participativo, pelo fato de promover ampla interao entre pesquisadores e
membros representativos da situao investigada. Nela existe, ainda, uma vontade de
ao planejada sobre os problemas detectados na fase investigativa, alm da necessidade
de objetivao e divulgao da informao ou do conhecimento, que a pesquisa
participante e seus partidrios julgam no precisar (Thiollent, 1997).
Assim, a participao um processo a ser gerado, que deve ser encarado como
propriedade emergente do processo de Pesquisa-Ao e no como a priori. Imp-la ao
mesmo tempo ingnua e moralmente suspeito.

xxv
2.2.2. P ESQUISA -AO

E LINGUAGEM
O papel da linguagem neste tipo de pesquisa importante, pois ela pode ser
usada em situaes sociais por parte de atores para definir seus interesses e sua
identidade, e para estabelecer relaes de colaborao ou de conflito com os outros
atores. A linguagem usada por uns para manifestar seu poder e por outros para se
defender ou exigir mudanas. A negociao da linguagem pode ser o incio de uma
negociao maior que implique vantagens reais no quadro do trabalho (Thiollent, 1997).
Os pesquisadores e participantes devem encontrar as palavras adequadas para

descrever, questionar ou criticar o que esto observando. O domnio da linguagem
tambm significativo na interpretao do que as pessoas esto dizendo ou querem fazer
em termos de ao. Atravs dela, possvel observar como cada agente percebe os
outros, como os ameaa ou estabelece alguma forma de autoproteo (Thiollent, 1997).
Delimitar uma linguagem aceitvel por todas as partes constitui uma ao

indispensvel para conduzir a investigao e, simultaneamente, a divulgao dos
resultados entre os membros da organizao. No entanto, este princpio no significa
que os atores que usam uma linguagem especfica para defender seus interesses ou sua
identidade devam renunciar a us-la. As interpretaes que eles fazem da experincia de
Pesquisa-Ao podem permanecer em sua linguagem prpria; porm seria ilusrio
querer impor uma linguagem nica a todos os participantes. necessria uma
linguagem mnima, que justamente o resultado de um processo de negociao
(Thiollent, 1997).
2.3. ESTRUTURAO DA
P ESQUISA -AO
A preocupao metodolgica em torno da pesquisa organizacional situa-se no

mbito da pesquisa social aplicada, e no das propostas gerenciais imediatistas.

xxvi
Conceber e realizar uma Pesquisa-Ao em organizaes pressupe um investimento

terico e prtico de mdio ou longo prazo, no intuito de repensar a organizao em seus
vrios nveis e de repensar a cultura com intensa participao dos prprios interessados.
Neste contexto, o dispositivo de Pesquisa-Ao concebido como estrutura de

interao clientes/pesquisadores ou consultores com procedimentos em cinco fases,
bastante clssico nas reas de tecnologia e organizao (Thiollent, 1997:45-46):
1. Diagnstico para identificar um problema na organizao.

2. Planejamento de ao, considerando as aes alternativas para resolver o problema.
3. Execuo das aes, com seleo de um roteiro de ao.
4. Avaliao das conseqncias da ao.
5. Aprendizagem especfica e identificao dos ensinamentos da experincia, com retorno
ao ponto de partida para evidenciar o conhecimento generalizvel adquirido sobre o
problemas.
Embora o projeto de Pesquisa-Ao no tenha forma totalmente predefinida,

considera-se que existem, no mnimo, quatro grande fases para a realizao de um
projeto que utilizar esta metodologia de pesquisa. As fases seriam (Thiollent, 1997:58):
Fase exploratria os pesquisadores e alguns membros da organizao na situao
investigada comeam a detectar os problemas, os atores, as capacidades de ao e os tipos de
ao possvel.
Fase de pesquisa aprofundada a situao pesquisada por meio de diversos tipos

de instrumentos de coleta de dados que so discutidos e progressivamente interpretados pelos
grupos que participam.
Fase de ao consiste, com base nas investigaes em curso, em difundir os resultados,

definir objetivos alcanveis por meio de aes concretas, apresentar propostas que podero
ser negociadas entre as parte interessadas.
Fase de avaliao tem por objetivos: observar, redirecionar o que realmente acontece e
resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.
No incio da experincia, estas fases so seqenciais, mas, na prtica, existe

entre as trs ltimas um tipo de vaivm ou mesmo de simultaneidade da pesquisa e da
ao (ver Figura 2.1). Com isto, no decorrer da Pesquisa-Ao, ocorre um efeito de
aprendizagem s vezes concebido como conscientizao. Os participantes e
pesquisadores aprendem conjuntamente a identificar e resolver dentro da situao em
questo. A aprendizagem difusa ao longo do processo e no considerada como uma
fase propriamente dita (Thiollent, 1997:59).
xxvii
APRENDIZAGEM
PESQUISA Ao
AVALIAO
Figura 2.1. Relaes entre pesquisa, ao, aprendizagem e avaliao (Thiollent, 1997:59).
2.3.1. INICIANDO A
P ESQUISA -AO
O ponto de partida da Pesquisa-Ao situa-se geralmente na demanda da

organizao-cliente, pois impossvel realizar este tipo de experincia revelia dos
membros da organizao. H, inicialmente, um processo de negociao para definir os
objetivos da pesquisa em termos de conhecimento e de ao, a participao dos atores
implicados e as condies de uso dos resultados em aes voltadas para mudana. Desta
forma, realizado um trabalho preliminar da equipe de pesquisadores para estimular a
demanda, pois os atores divididos no tm idia clara dos objetivos de pesquisa e ao,
o que requer uma participao mais intensa e prolongada (Thiollent, 1997).
Os objetivos da pesquisa organizacional freqentemente so apresentados como

melhoria ou como mudana. Para Thiollent (1997), a noo de melhoria remete a
uma concepo segundo a qual no seria necessria nenhuma mudana estrutural. Trata-
se apenas de aumentar os ndices como a performance, a qualidade e a segurana dentre
outros. J no caso da mudana, trata-se de substituir determinados aspectos da
organizao por outros que estejam de acordo com os objetivos ou valores.
No que diz respeito estrutura formal e s relaes interpessoais, a mudana

geralmente associada reduo do nmero de nveis hierrquicos, melhoria do clima
organizacional ou da qualidade dos servios. Nesse quadro a Pesquisa-Ao um tipo
de pesquisa que no se limita a descrever uma situao. Trata-se de gerar pequenos

xxviii
acontecimentos que, em certos casos, levam a desencadear mudanas no seio da

coletividade implicada (Thiollent, 1997).
Os maiores objetivos da pesquisa so produzir novas informaes, estruturar

conhecimentos e delinear aes. A concepo e a aplicao do procedimento de
pesquisa visa gerar informaes que sejam baseadas em observao e questionamento
de modo a basear novas convices entre os atores. Assim, na ocasio da Pesquisa-
Ao, cria-se um espao de diagnstico, investigao sem preconceitos, discusso e
amadurecimento coletivo de possveis solues.
Em caso de acerto nessa fase, as etapas subseqentes consistem em pesquisar os

problemas da organizao com maior profundidade e em propor coletivamente ao,
almejando solues ou mudanas que so tambm objeto de investigao e avaliao.
As snteses finais e a experincia acumulada formam a base de um possvel avano no
conhecimento prtico das organizaes.
O processo de diagnstico utilizado o interativo, onde os pesquisadores adotam

uma metodologia que possibilite ampla troca de informaes com os interessados. A
diagnosticao e resoluo de problemas prticos que so encontrados na situao so
efetuadas com base em diversos tipos de conhecimentos (erudito e popular), que levam
identificao de problemas a partir de sintomas.
A parte intuitiva do diagnstico, considerada como inevitvel, ocasionada pela

contribuio dos membros da situao, o que leva a uma condio bastante satisfatria
para um diagnstico melhor informado e contextualizado, contando-se com as
representaes e os raciocnios expressos na linguagem dos interessados. O processo
adotado no se limita a trazer informaes, mas tambm importante para desenvolver
os raciocnios que so propcios para buscar solues, para avaliar antecipadamente os
resultados, para explicitar os critrios de escolha, etc. Desse modo, observa-se que o
diagnstico interativo est associado a um processo de aprendizagem dos participantes,
que levar resoluo de problemas do mundo real (Thiollent, 1997).
Quanto dimenso de futuro a ser introduzida na pesquisa, observa-se que, regra

geral, a Pesquisa-Ao no lida com o futuro a longo prazo, para o qual existem
mtodos de planejamento estratgico. Na Pesquisa-Ao, o presente privilegiado
como momento de anlise de situao vigente e o futuro prximo considerado para
delinear as aes e suas chances de xito (Thiollent, 1997).
xxix
2.3.1.1. P ESQUISA -AO

E O SEU CARTER
INTERROGATIVO-CRTICO
Thiollent (1997) afirma que a Pesquisa-Ao caracterizada pela adoo de

procedimentos de carter interrogativo-crtico que abrem um leque de solues para as
questes dos atores envolvidos. Ele discute que o carter interrogativo, d nfase ao
questionamento que se baseia na formulao de perguntas pelos atores acerca da
situao na qual esto envolvidos, sendo as respostas obtidas pela pesquisa. Desta
forma, se os pesquisadores e os demais participantes j tm solues prontas, a pesquisa
no se faz necessria.
O objetivo do conhecimento crtico consiste em coletar informaes e em

desencadear uma argumentao relacionada com os fatos polmicos da situao
investigada. O aspecto crtico se d no sentido de uma no-aceitao das explicaes
espontneas que so dadas pelos atores ou pelo senso comum.
A capacidade crtica depende de um distanciamento com a linguagem da

situao e de uma vontade de evidenciar aspectos problemticos, em geral relacionados
com interesses ou conflitos. Desta forma, se houver uma tentativa de manipulao por
parte de um ou outro ator, os pesquisadores (e consultores externos) teriam o dever de
restabelecer o equilbrio, especialmente por meio de informaes adequadas (Thiollent,
1997).
2.4. LIMITAES DA
P ESQUISA -AO

xxx
Uma Pesquisa-Ao bem conduzida alcana suficiente rigor cientfico quando

retrata bem a realidade organizacional e equaciona seus problemas sem parcialidade ou
complacncia relacionadas com os interesses vigentes.
Mesmo assim, existem limitaes nos objetivos da Pesquisa-Ao. Afinal, no

se pretende resolver conflitos sociais fundamentais que no tm solues no espao ou
no tempo de uma pesquisa localizada, seja ela pesquisa convencional ou Pesquisa-Ao.
No se trata de mudar a sociedade. Em geral, a pesquisa abrange fatos mais delimitados,
j que o objetivo final no a total libertao de todos os males que afligem a
humanidade. apenas um esforo limitado de pesquisa para aumentar o conhecimento e
a conscincia das pessoas e dos grupos envolvidos no processo, com delineamento de
aes concretas de curto ou mdio prazos. Este esforo pode resultar em um processo
que no desemboca em uma ao transformadora, mas que pode abrir um leque de
possibilidade para o futuro.
Assim, a Pesquisa-Ao desencadeia um processo de autoconhecimento na

organizao. Esse objetivo produzido pela pesquisa, pela divulgao e pela discusso
coletiva dos resultados entre os interessados. O espao de discusso criado pelo
processo permite fazer evoluir os problemas, mesmo quando no so encontradas
solues definitivas e aceitveis para todas as instncias (Thiollent, 1997).
3. A Organizao
e a Deciso de
sua Estrutura
C
onforme comentado por Drucker (1997), o significado das organizaes tem
sofrido grandes mudanas ao longo do tempo. Observando estas mudanas,
Galbraith (1977) comenta que independente do seu significado,
historicamente, elas emergem toda vez que houver um conjunto de crenas
compartilhadas a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os esforos e
relacionamentos padronizados de mais que umas poucas pessoas. Assim, organizaes
seriam instrumentos sociais orientados para determinados objetivos dos quais as

xxxi
pessoas fazem parte e reagem que possuem continuidade atravs do tempo (Galbraith,
1977).
O propsito, ento deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e
irrelevantes suas fraquezas, sendo essa a nica coisa que a organizao pode fazer e a
nica razo pela qual existe e necessria. Ela deve, ainda, obter resultados
externamente , de forma a atingir bom desempenho no mercado, sendo mais que uma
mquina e mais que seus resultados econmicos. Afinal, as organizaes no so apenas
ferramentas, mas pressupem os valores e a personalidade de um negcio. As
organizaes determinam os resultados empresariais especficos, da mesma forma que
terminam sendo determinadas por estes (Drucker, 1997).
3.1. Organizao e Estrutura
Visando aos propsitos e resultados empresariais especficos desenham-se as estruturas

para que as pessoas consigam realizar a sua parte do trabalho. Utiliza-se para tal,
padres de comportamento que derivam da diviso do trabalho e da sua coordenao, de
forma a conseguir-se atingir os objetivos organizacionais.
Segundo Robbins (1990), estas estruturas organizacionais possuem trs caractersticas
em comum: complexidade (refere-se extenso da diferenciao em uma organizao),
formalizao (grau no qual uma organizao se apoia em normas e procedimentos para
direcionar o comportamento dos seus empregados) e centralizao (onde encontra-se o
locus de autoridade de tomada de deciso).
Walton e Nadler (1994) destacam que as organizaes tem passado por
transformaes radicais em sua forma e funcionamento, o que decorreria de trs causas
bsicas: as mudanas ambientais, as mudanas sociais e tecnolgicas e a disposio
para tentar novos designs organizacionais.
3.1.1. Influncia do Design e

Estratgia Organizacional

xxxii
A disposio para tentar novos designs, decorre da crescente incapacidade que

os modelos organizacionais vigentes tem de lidar com as mudanas advindas de um
ambiente turbulento, onde existem nveis cada vez mais altos de incerteza, dinamismo e
heterogeneidade. importante lembrar que, o design organizacional, preocupa-se com a
construo e mudana da estrutura organizacional para que ela atinja os seus objetivos
(Robbins,1990).
Embora fale-se hoje de organizaes sem fronteiras, organizaes de aprendizagem
e auto-renovao organizacional, difcil imaginar a vida numa organizao assim,
pois segundo Wheatley (1996), ainda falta s organizaes a crena no poder e na
possibilidade de realizar os seus propsitos de vrias maneiras e no fato de se sarem
melhor quando se concentram na direo e na viso. Deixando que surjam e
desapaream formas transitrias de estruturas, que permitam o suporte e andamento
diversificado dos processos que precisam ocorrer e que possibilitam apoio aos
relacionamentos necessrios.
Lodi (1984) concorda com este ponto de vista e afirma que o projeto organizacional
feito para cumprir uma determinada tarefa, sendo uma organizao temporria, com
prazo determinado para terminar, aps o qual os recursos so despedidos e modificados
para serem integrados em outro projeto. Porm, o sistema sempre contar com o seu
acervo central de recursos para organizar o acervo temporrio para os projetos.
Galbraith (1977) comenta que um bom design organizacional, assim como uma boa
teoria, so aqueles que duram o suficiente at que se consiga uma nova verso. O
design, para ele, deveria estar em mudana contnua e rotineira, assim como mudam as
pessoas e as tarefas. Afinal, as organizaes so o que elas querem ser, sendo,
exatamente esta escolha feita ao definir a estratgia. Esta opinio compartilhada por
Lawler (1992:51), que a complementa dizendo: dependendo das escolhas a respeito da
estratgia que as organizaes fazem, diferentes designs e estruturas organizacionais
so apropriados, por uma simples razo: diferentes designs produzem diferentes
comportamentos e diferentes resultados.
Com isto em mente que Nadler e Tushman (1994) enfatizam que: Uma organizao
mais eficie nte quando sua estratgia coerente com seu ambiente ( luz dos recursos
e histria organizacional) e quando os componentes organizacionais so congruentes
com a tarefa necessria implementao dessa estratgia. Desta forma, quanto mais

xxxiii
congruente uma organizao, mais eficiente ser, sendo que, diferentes maneiras de
organizar sero mais ou menos eficientes para cada contexto, tecnologia e pessoas.
3.1.2. Os Problemas do Crescimento

no Planejado
e a Necessidade de Mudana
Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das

organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem
todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem.
Muitas, como o dinossauro de grande porte e minsculo
crebro permanecem imutveis num mundo em mudana.
Desta forma, terminam extintos ao depararem-se com a
inexorvel lei de sobrevivncia dos mais aptos e dos princpios
da evoluo.
Nesta tentativa de ser apto e sobreviver que originam-se muitos dos males das
organizaes, pois estas impem uma estrutura imprpria a determinada cultura ou
esperam que determinada cultura prospere num clima adequado. O que no
apropriado, j que, como observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razo,
pois so afetadas por vrios fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da
organizao,. Nadler e Tushman (1994), complementam esta idia afirmando que ao
projetar a organizao, deve-se atentar, no s, a perspectiva de desempenho
estratgia/tarefa de executar as vrias estratgias e realizar o trabalho exigido, mas
deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivduos
que nela trabalham, j que sobre eles ter impacto.
Este impacto variar de acordo com o mbito e magnitude da mudana realizada. Se for
uma mudana atravs de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou
indireta s mudanas em seu ambiente de ao, ela ser mudana reativa, sendo
realizada por todas as organizaes. J uma mudana planejada, busca preparar toda a
organizao, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanas significativas
em seus objetivos e direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanas ambientais
que ameaam a sobrevivncia da organizao; mudanas ambientais que oferecem

xxxiv
novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a estrutura da organizao est

reduzindo sua velocidade de adaptao s mudanas ambientais (Stoner e Freeman,
1995).
Wheatley (1996) afirma que os responsveis pela criao dos novos modelos
organizacionais precisaro ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo,
de renunciar a muita coisa que foi prezada at agora e de abandonar as interpretaes
sobre o que funciona ou no, seguindo uma sentena de Einstein:
Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma conscincia que o criou.
necessrio aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada.
Esta necessidade maior ainda em um mundo de mercados globalizados e
hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzir custos
internos de coordenao da organizao, e a buscar por inovaes de mercado, produto
ou processo, desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status
quo. Esta perspectiva gera oportunidades e vantagens temporrias que levem eroso
das vantagens competitivas de seus concorrentes (DAveni, 1995).
3.2. Horizontalizao
da Estrutura
Dentro das opes inerentes aos antigos arranjos verticais, no existe forma de uma
organizao atender aos quesitos da necessidade de responsividade s expectativas do
cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interaes
entre as funes devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a
substituio dos arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, os silos
isolados so substitudos por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a
interao e a interconexo em toda a organizao so os requisitos da horizontalizao
(Spector, 1998).
Funes & Unidades
PROCESSOS TRANSORGANIZACIONAIS
Marketing Engenharia Produo Vendas etc.

xxxv
Figura 3.1. O prottipo da organizao horizontal (Spector, 1998:16).
Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite
ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais,
mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais
so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos
organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho (ver Figura 3.1).
Spector (1998) afirma que para se criar e sustentar a horizontalizao, necessria toda
uma constelao de transformaes. Onde, criar e manter os processos
transorganizacionais conectados uma tarefa difcil e essencial. Segue-se, portanto, que
equipes transorganizacionais constituem um fator bsico ao se projetar essas
organizaes. As organizaes que esperam satisfazer aos clientes tm que pensar em
equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um modo de
operao.
3.2.1. A Equipe de Projeto
3.2.1.1. Composio da Equipe
Estas equipes responsveis pela horizontalizao da organizao tero de realizar uma

mudana planejada, ou seja, o projeto e a implementao deliberados de uma inovao
estrutural, de uma nova poltica ou objetivo, ou de uma mudana na filosofia, no clima
ou no estilo operacional da organizao. Na qual pede-se que os empregados abram mo
de hbitos familiares de trabalho em nome de uma nova organizao com novas
polticas, novos procedimentos e novas expectativas, o que no uma coisa simples,
barata ou indolor (Stoner e Freeman, 1995).
Assim, para levar a cabo estas mudanas necessrias
organizao deve-se contar com uma equipe especialmente
criada na organizao para tal processo. As pessoas escolhidas
para a equipe sero os arquitetos organizacionais.
Ao montar a equipe de arquitetos, deve-se selecionar pessoas

que desafiem os dirigentes organizacionais a pensar a respeito
das coisas de modo diferente e que alm disto, sejam vistas

xxxvi
como futuros lderes. Desta forma, deve-se captar os

conhecimentos e os perfis corretos necessrios ao projeto, alm
de captar pessoas que possam ajudar a obter apoio para a nova
maneira de trabalhar. Ter as pessoas certas em um processo
de mudana mais importante do que comear com a soluo
certa (Nadler e Tushman, 1997; Carr et al., 1994).
O estilo de trabalho e a personalidade dos arquitetos devem

fazer parte dos critrios de seleo dos integrantes da equipe,
pois objetivo formar um grupo bem integrado, que permita a
participao de todos que tenham contribuies a fazer e que
trabalhem em prol dos objetivos e metas da organizao. Desta
forma, alguns atributos e consideraes essenciais so includos
na escolha dos integrantes (Adair e Murray, 1996:103):
Vontade explcita de conseguir resultados;
Mentalidade aberta e capacidade de pensar sem viseiras;
Boa participao em grupos pares;
Credibilidade junto aos pares;
Conhecimento do processo;
Apoio ao supervisor.
Para Carr et al. (1994:70-74) os planos de seleo de pessoal

para projetos de mudana destinados ao sucesso possuem trs
caractersticas em comum a respeito de quem envolver e qual o
seu papel no projeto:
O executivo mais graduado tem uma funo de liderana, e os gerentes

seniores desempenham funes de destaque o apoio e envolvimento do chefe da
empresa de longe o fator mais importante do processo, pois significa uma mensagem
gerncia e aos empregados em geral, de que a organizao realmente pretende efetuar uma
mudana radical.
Os elementos mais inteligentes e brilhantes da organizao devem

participar do projeto uma mudana radical requer pessoas criativas, com viso e mente
aberta para a inovao. Essas pessoas geralmente so as mais atarefadas da organizao, porque
as pessoas reconhecem e respeitam seu talento.
As equipes do projeto representam uma mistura multifuncional das

perspectivas prticas e tcnicas indispensveis mudana uma organizao
deve procurar maximizar a participao de todos aqueles que sero afetados pela mudana
radical e que possuam conhecimentos especficos e familiarizao com as ferramentas e
tcnicas necessrias ao projeto.

xxxvii
3.2.1.2. Atribuies da Equipe e

Seleo do Dono do
Processo
Deve-se procurar conquistar e maximizar a participao da

equipe de trabalho no processo de mudana utilizando-se de
entrevistas individuais e em grupo e dos wokshops interativos,
os quais ajudam a realizar o diagnstico inicial, levando a (Carr
et al., 1994:74):
Compor a descrio de um processo da situao real;

Avaliar e definir a estratgia empresarial;
Avaliar o desempenho atual e a adequao organizacional da
empresa;
Descrever a cultura da empresa e identificar os problemas
administrativos fundamentais;
Validar e verificar a realidade da viso de processo de mudana.
A primeira pergunta a fazer equipe de mudana reunida :
Por que essa equipe existe?,
pois ela precisa entender que tem uma misso, uma razo de
existir e um tempo para atingir os seus objetivos (Adair e
Murray, 1996).
Esta equipe dever ser responsvel por realizar o

diagnstico da organizao, organizar o projeto de mudana e
suas fases, mapear os principais processos organizacionais e
analis-los, selecionar o processo crtico e propor alteraes
segundo os critrios de redesign, selecionar modelos de novos
processos e simul-los junto aos processos j existentes,
tomando a deciso sobre qual e quando implantar cada modelo
para atingir o design organizacional desejado.

xxxviii
Deve-se ter em mente que um processo de mudana ou

inovao revolucionrio uma iniciativa que envolve grandes
transformaes e que requer dos membros da equipe de projeto
inicial dedicao em tempo integral durante o mapeamento do
processo e nas fases de planejamento criativo o que costuma
levar no mais de 3 a 4 meses, enquanto as equipes menores,
responsveis pelos subprocessos, podero trabalhar durante 6
meses ou mais (Carr et al., 1994).
A equipe dever escolher e nomear um dos seus

integrantes como lder ou dono do processo, o qual ser
responsvel pelo gerenciamento do processo grupal de aprender
e fazer mudanas. Dever assegurar que os componentes da
equipe sejam qualificados e treinados para as atividades a serem
desenvolvidas e que todas as aes da equipe seja documentadas
e executadas como especificadas, de forma que as atividades
sejam balanceadas e no sobrecarreguem outras atividades do
processo ou causem efeitos indesejados. Ele preparar as pautas
das reunies e determinar os prazos do trabalho da equipe,
servindo como um facilitador do processo, alm de um elo de
ligao entre a equipe e o Comit Diretor da organizao
(Almeida, 1993; Adair e Murray, 1996).
3..2..2. Criando Impulso

para a Mudana
Com o diagnstico realizado e a equipe estruturada e

consciente de sua misso, deve-se iniciar o processo de design
estratgico da organizao, que segundo Nadler e Tushman
(1997) desenvolve-se a partir da seguinte pergunta:
Como vocs querem que a organizao se parea

quando estiverem liderando-a?
xxxix
A resposta a esta pergunta estabelecer a viso necessria ao

processo para criar o que Fritz (1997) chama de estado desejvel
(ver Figura 3.2). Ao comparar o estado desejvel com o estado
real (determinado pelo diagnstico organizacional), cria-se uma
tenso estrutural responsvel pelo impulso do movimento de
resoluo no processo de mudana. Quando cria-se a tenso
estrutural conscientemente, o grupo torna-se mais capaz de
administrar os processos que utiliza, as atitudes que toma, as
correes de curso que faz e o mpeto que produz. Afinal, a
verdadeira vantagem competitiva est na maneira como as
Estado real: pessoas geram o futuro, e no como reagem ao presente, sendo
o que temos
que, oportunidades so perdidas quando simplesmente copia -se
novos modelos numa reao eu tambm. Soluo:
Etapas
Diferena Tenso o estado desejado
de ao o mesmo que o
estado real.
Tendncia pela ao
Estado desejvel:
O que queremos
Figura 3.2. Tendncia de movimento (Fritz, 1997:32).
Esta abordagem vai ao encontro da afirmao de Handy (1978) de que, para sobreviver
e conseguir um crescimento contnuo nas organizaes, como nos indivduos, preciso
saber o que se deseja atingir, antes de se tentar. Muitas vezes, a anlise do ideal, daquilo
que deveria ser quando comparada com o que na realidade pode ser decepcionante,
mas o ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudana
planejada.
3..2..3. Mudando a estrutura

xl
O estabelecimento da tenso estrutural fundamental para a mudana planejada, uma

vez que esta ir realizar alteraes significativas na organizao e em seus objetivos e
direcionamentos.
Uma mudana planejada pode envolver os nveis estratgico, ttico e operacional da
organizao, de modo a necessitar tcnicas e ferramentas de mudanas que possibilitem
trabalhar com o design, arquitetura e estrutura organizacional.
Uma mudana nos objetivos e direcionamentos da organizao implica em alteraes
estratgicas, ou de design organizacional, que devem ser implantadas na prtica, ou seja,
sentidas no trabalho e resultados da organizao.
Para atingir estes resultados necessrio desenvolver arranjos estruturais que
possibilitem organizao fazer o que se props. Para tal necessrio fundamentar o
arranjo da estrutura e processos nas competncias da organizao de forma
operacionalizar as estratgias traadas e chegar aos resultados esperados.
Assim, torna-se fundamental para a equipe de trabalho conhecer as estratgias, o
trabalho e as competncias da organizao de modo a entend-los e poder estabelecer
processos mais adequados aos objetivos da organizao.
4. Entendendo os
processos
A
estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho
atravs de processos at que o produto, ou servio, esteja disponvel
ao consumidor. Para mudar-se a estrutura de modo que o consumidor
perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui atravs
dos processos da organizao. Este entendimento dos processos constitui-se em uma
parte vital da mudana planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo
que no entende e nenhuma mudana ser colocada em prtica se no houver um porqu
para tal.

xli
2.5. CONCEITOS DE P ROCESSOS
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das

atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs
claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993), o define
como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da
organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de atividades ligadas que

tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output).
Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um
resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um
produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre
os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores.
Outra forma de pensar a respeito dos processos apresentada pela equipe do

Centro de Cincias da Coordenao do MIT, que considera os processos como
seqncias semi-repetitivas de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma
ampla no tempo e espao, possuindo fronteiras ambguas (Pentland et al., 1999).
Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao,

objetivos e valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para
fornecer produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante pois so a
chave para o sucesso em qualquer negcio. Afinal, uma organizao to efetiva
quanto os seus processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente
(Johansson et al., 1995; Rummler e Brache, 1994).
2.5.1. CONFERINDO COMPETITIVIDADE

E VALOR AOS P ROCESSOS

xlii
Basicamente, existem trs razes possveis para a organizao alterar um

processo: reduo de custos, renovao de competitividade e domnio competitivo
(Johansson et al., 1995:55).
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva

do cliente (interno ou externo), de forma a atender s suas necessidades e preferncias,
ou seja, o processo comea e termina no cliente, como sugerido na abordagem derivada
da filosofia TQM. Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o
cliente, caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda; o que
representaria reduo de competitividade e justificaria uma abordagem de mudana.
Nesta tentativa de mudana, se o intuito for maximizar o valor do cliente (ver

Figura 4.1), ento deve-se intervir nos processos empresariais, na estrutura da
organizao e nas variveis referentes a pessoa l, clima e liderana. Contudo, se o desejo
for viabilizar o valor mximo ao cliente, ento a interveno dever ser na viso,
imperativos de negcio e na estratgia organizacional (Adair e Murray, 1996).
Atender s exigncias do Apoio ao cliente

Existe um cliente Servio para o produto
Adequao de uso Suporte para o produto
Integridade do processo, Flexibilidade para atender
nvel de Valor variaes mnimas s necessidades do cliente
Eliminao de rejeitos Flexibilidade para tender s
Mnimo Melhoria contnua mudanas no mercado
Aceitvel pelo
cliente, o qual VALOR =
Qualidade X Servio
Custo Tempo
determina as X de ciclo
expectativas e Projeto e engenharia Tempo at o mercado (da
Converso concepo/pedido at a
as condies Garantia de qualidade entrega)
Distribuio Resposta s foras do
necessrias de Administrao mercado
Est oque Tempo de preparao
competio e Materiais (projeto, engenharia,
converso, entrega)
Materiais
que se d em Estoques
funo de Figura 4.1. Critrios de valor do cliente (Carr et al. 1994:30).
trs fatores (Gaspar e Crom apud Adair e Murray, 1996:19):

xliii
1. A base de experincias do cliente influi no que ele aceita;
2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente ;
3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia.
Desta forma, a idia de valor que o cliente faz varivel. Assim sendo, o foco
(dos processos/estrutura/pessoal) voltado para o cliente e a inovao em todos os setores
tornam-se os principais atributos que descrevem a empresa que maximiza o valor do
cliente. Com isso, para a organizao prosperar, ela deve superar o Valor Mnimo
Aceitvel, pois se igualar este valor estar apenas sobrevivendo, enquanto, o fracasso
inevitvel estar reservado quelas que ficarem aqum do valor esperado pelo
cliente(Adair e Murray, 1996).
2.5.2. CICLO DE VIDA DOS P ROCESSOS
Da mesma maneira que a idia de valor do cliente varia ao longo do tempo, os

processos evoluem ao longo de sua vida (ver Figura 4.2). Ao serem criados, estes visam
um determinado resultado especfico, de acordo com a demanda do cliente, sendo
bastante claros e simples. Ao longo do tempo sofrem refinamentos, adaptaes,
variaes individuais (induzidas pelas pessoas que nele trabalham), mudanas de planos
organizacionais, enfim, fatores que vo levar o processo a um certo grau de
institucionalizao e maturidade que, porm, ocasionam a diminuio da eficcia,
levando ao excesso de controle e colapso (onde gasta-se mais tempo e energia
trabalhando o processo do que no seu resultado esperado) (Adair e Murray, 1996; Dalla
Valentina, 1998).
Se esta evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e

hbil, ele poder entrar no circuito, no ponto onde existe a maturidade, e propor o
redesenho do processo, devolvendo-lhe a eficcia.
Criao
Redesenho inovador
Supercontrole
Experincia
adaptativa Colapso
O
xliv
Figura 4.2. Ciclo de vida de um processo (Adair e Murray, 1996:36).
Adair e Murray (1996), atentam ao fato de que os mtodos e as ferramentas de

melhoria e redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo
bem delineado, com comeo e fim demarcados, quando h uma ou mais formas de
medi-lo e quando pode ser analisado passo a passo.
2.6. IDENTIFICANDO P ROCESSOS
Do ponto de vista macro, Harrington (1993) comenta que os processos so as

atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. Desta
forma, a identificao dos principais processos de uma organizao deve responder s
perguntas (Harrington, 1993:41):
O que fazemos como empresa? e Como fazemos isto?
2.6.1. TIPOS E CARACTERSTICAS

DOS P ROCESSOS
Adair e Murray (1996) afirmam que, praticamente todas as organizaes giram

em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende a sua
capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, alm de sua sobrevivncia e
crescimento(ver Figura 4.3). Para eles, o aspecto exterior destes quatro processos pode
variar de uma indstria para outra e entre as organizaes de um mesmo setor, porm
eles estaro presentes e para eles que a ateno da organizao deve convergir,
enquanto os outros processos (financeiros, recursos humanos, jurdico etc.) servem de
apoio para os fundamentais.
Recursos Controle de Questes
humanos qualidade reguladoras
L Desenvolvimento Gerao Exerccio Atendimento L

I do de de ao I
produto/servio pedidos pedidos cliente
xlv
Figura 4.3. Interrelao dos processos fundamentais da organizao (adaptado de Adair e Murray,
1996:28).
Cerqueira Neto (1994:69) concorda com a existncia dos processos
fundamentais ou primrios e dos processos de apoio, porm este autor acredita que,
quando se parte do foco do cliente, existe um terceiro tipo de processo. Ele estabelece a
classificao da seguinte forma:
Processos primrios: so aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo
identifica.
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno do

sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: so aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e
dos processos primrios.
Adair e Murray (1996:28) enumeram, ainda, algumas caractersticas comuns que

os processos devem partilhar:
mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em seqncia, ou s

vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultnea ou
seqencialmente;
gerao de um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico,

um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou
qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas;
o resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas

caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.
Apesar das caractersticas comuns, os processos tambm variam

significativamente em termos de modo de operao, conforme seu estgio de evoluo,
sua inter-relao com outros processos e a natureza especfica dos resultados
produzidos. Reconhecer as caractersticas comuns, no entanto, vantajoso na medida
em que propicia uma base racional para a aplicao de ferramentas analticas comuns e

xlvi
corretivos comprovados para problemas comuns. Para isso, no necessrio encaixar

todos os processos fora num molde genrico. Basta identificar, logo no incio, suas
caractersticas comuns para saber quais mecanismos de coordenao e dependncias
esto presentes e sero herdados por processos mais especializados. (Adair e Murray,
1996; Malone et al., 1998)
2.6.1.1. HIERARQUIA DOS P ROCESSOS
Antes de identificar as caractersticas comuns dos processos, necessrio saber

que eles compem a estrutura organizacional atravs de uma hierarquia (ver Figura 4.4),
onde representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo abordado.
Esta hierarquia assim apresentada: (Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997):
Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que uma funo na
estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo no modo como a

organizao funciona;
Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e
lgicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um
output para um consumidor;
Subprocesso a parte que, interrelacionada de forma lgica com outro

subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a
misso deste;
Atividades so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So

geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do

processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente,
est relacionada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
MACROPROCESSO
SUBPROCESSOS

xlvii
Figura 4.4. Hierarquia do processo (Harrington, 1993:34).
2.6.1.1.1. ATIVIDADES
Ao avaliar-se os papis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que

compor o processo (ou subprocesso), as atividades podem ser classificadas como
(Cruz, 1998:39-45):
Principais so as que tm participao direta na criao do bem ou servio que objeto do

processo. Costumam agrupar-se em logstica, produo, vendas e servios; sendo divididas em:
Atividades crticas: so todas as que tm papel crucial para a

integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam
crtica: tempo de incio, criticidade da matria-prima, criticidade do
equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino.
Atividades no crticas: so as que, embora sejam

imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no
tm os predicados que as tornariam crticas, podendo ser realizadas dentro de
parmetros e condies mais flexveis. Costumam ser divididas de acordo com
as suas caractersticas, como: paralelismo, exclusividade, tempo de incio
diverso e tempo de trmino diverso.
Secundrias so aquelas no esto diretamente envolvidas com a produo do bem ou

servio que a organizao oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam
ser executadas com o mnimo de presso possvel, alm de providenciarem todas as condies de
operacionalidade necessrias s atividades principais com antecedncia. As atividades
secundrias costumam dividir -se em: infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e
qualidade.

xlviii
Transversais so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao
com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de carter temporrio ou provisrio, pois
no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis.
As atividades, sob o ponto de vista da aplicao conceitual de processos, devem

possuir as seguintes caractersticas (Almeida, 1993:31-2):
Ser independentes;
Receber produtos parciais mensurveis;
Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor);
Gerar produtos tambm mensurveis;
Ser repetitivas.
2.6.1.1.2. TAREFAS,
P ROCEDIMENTOS
E TEMPO DE CICLO
As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou no-rotineiras, sendo

compostas por procedimentos. Os procedimentos so a forma especfica de executar o
trabalho, ou seja, o cdigo gentico presente nas atividades e tarefas, indicando
quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta. Desta
forma, podem ser classificados como: formais (indicam para o responsvel: como,
quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de prticas no escritas
que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho) (Cruz, 1998).
Todo o processo, atividade, tarefa ou procedimento, segundo Cruz (1998),

possui ainda um tempo de ciclo, que o tempo necessrio para a sua execuo, sendo
composto por tempos de incio, meio e fim de uma parte executvel. Estes tempos
podem variar em funo de uma srie de fatores e comprometer a eficincia do
processo, alm da produtividade e a lucratividade da organizao.

xlix
2.7. PROCESSO E DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL
Deve-se ter em mente que quando os indivduos estiverem realizando o trabalho

atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus
objetivos. Hunt (1996) discute que esta relao deve ser refletida pela equipe de
trabalho, atravs da considerao de trs variveis de processo:
Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos

clientes e das informaes de benchmarking disponveis;
Design do processo deve-se responder a pergunta:

Esta melhor forma de realizar este processo?
Administrao do processo deve-se responder as seguintes perguntas:

Vocs entendem os seus processos?
Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente?
O desempenho dos processos gerenciado?
Existem recursos suficientes alocados em cada processo?
As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?
Realizando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao

principal entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma
estrutura mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar as
situaes atual e desejada da organizao, de forma a impulsionar a mudana.
5. MAPEANDO A
ORGANIZAO
P
ara comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural
que impulsionar a mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a
organizao como ela (As-Is), identificando qual o problema do processo
para modelar como ela dever ser (To-Be), para apresentar um mapa de Como o
problema ser resolvido ou da implantao do novo processo (Hunt, 1996).

l
Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa necessita de

um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de
uma organizao e os processos que os apoiam, em termos de sua finalidade, pontos de
incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser melhor
alcanado pelo mapeamento, modelagem e medida dos processos, utilizando-se
vrias tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (Johansson et
al., 1995).
1.2. Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao

que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma
nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a
reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de
integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma
excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e
eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas (Hunt, 1996).
Do modo como utilizado atualmente, segundo Hunt (1996), este mapeamento foi
desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratgias
de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em
fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio.
Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo
que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia,
o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas
e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores
mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel
Works (Johansson et al., 1995).

li
1.2.1. Mapeamento e
Modelagem de Processos
Para Johansson e sua equipe (1995), o mapeamento do processo pode ser suplementado
por uma tcnica chamada modelagem de dados, a qual evoluiu do reconhecimento
crescente da necessidade crtica de administrar dados complexos e muito distribudos
como um ativo na criao de processos de negcios radicalmente novos. Assim, so
localizadas as eficincias na obteno, domnio e disseminao dos dados, para que se
evite duplicao e sobreposio desnecessrias, e se mantenha o valor do dado como um
ativo.
Para Pidd (1998), faz sentido modelar o processo para descobrir os componentes
essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena, j que as mudanas
tecnolgicas permitem que o processo seja mudado no espao ou no tempo, capacitando
a organizao a operar mudanas rapidamente auxiliadas por modelos simulados em
computador e pela engenharia dos processos de negcio.
Desta forma, as duas tcnicas no devem ser confundidas; a modelagem de dados no
um substituto para o mapeamento do processo. Na modelagem de dados, a meta
entender as relaes entre os dados elementares e as ligaes entre os conjuntos de
dados onde aqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de processos
busca entender os processos de negcios existentes e futuros para criar melhor
satisfao do cliente e melhor desempenho de negcios.
1.2.2. Mapas de Processos
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da

documentao e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de
processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces
crticas, a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de
mtodos de contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos
desconexos ou ilgicos nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel
essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de
perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis
simplificaes? Existe excesso de transferencias interdepartamentais? As pessoas esto

lii
preparadas para as suas funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os

custos so adequados? (Hunt, 1996; Johansson et al., 1995).
Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de
interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de
processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras
unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em
maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos
mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma
linguagem grfica que permita (Hunt, 1996:15):
Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado;
Encorajar conciso e preciso na descrio do processo;
Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo;
Fornecer uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio
do design.
Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma
variedade de ferramentas de anlise disponveis para auxiliar o analista de processo.
Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequao
entre grupos de ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de processos,
sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas baseadas
em computador (Johansson et al., 1995).
1.3. Mapeamento de Processos Computadorizado
Com a entrada dos computadores na cena dos negcios, foram necessrias tcnicas para
traduzir necessidades funcionais em um processo adequado para ser codificado sob
forma de instrues de computadores. Assim, foram estabelecidas convenes para a
criao e o uso destes novos fluxogramas. Uma gerao completa de analistas de
sistemas tornou-se adepta do uso de gabaritos de fluxogramas, avanando com o
crescimento dos bancos de dados, onde o mapeamento de processo apoia o
gerenciamento de sistemas de integrao de dados e a construo destes bancos
(Johansson et al., 1995).
Vrias equipes de universidades e empresas de consultorias pesquisam e avaliam a
adequao e utilizao destes pacotes de metodologias e ferramentas computacionais
para processos. Alguns exemplos de estudos extensos sobre o tema seriam: o projeto

liii
REUSE-M da Alemanha (EBIT/ESSI/IGD), os estudos de William J. Kettinger e sua

equipe da South Carolina University e o projeto do Enterprise Integration Laboratory da
Universidade de Toronto. Os endereos eletrnicos e as listagens das ferramentas
avaliadas por estes estudos esto disponveis nos anexos deste trabalho.
1.3.1. Ferramentas Computacionais: Categorias e Requisitos
Hunt (1996) divide as ferramentas computacionais de mapeamento de processos

em trs categorias gerais:
ferramentas de diagramao de fluxo - sua capacidade de anlise limitada por
serem as mais bsicas. Ajudam a definir processos pela descrio atravs de smbolos,
servindo para desenhar e diagramar fluxos. Ex: ABC Flowcharter (Micrografx), EasyFlow
(Haventree Software), FlowCharting 3 (Patton & Patton).
ferramentas CASE - fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de
modelagem e definies de processos. Elas so tipicamente construdas sobre bancos de
dados relacionais e incluem funes que fornecem anlises linear, estatstica e
determinstica. Ex: Meta Softwares Design/IDEF and Worflow Analyzer, TIs Business
Design Facility e Action Technologys Action Workflow.
ferramentas de simulao - com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de
capacidade de anlise mais sofisticada. Tipicamente fornecem capacidade de animao que
permite o arquiteto do processo ver como o consumidor e/ou trabalho fluem atravs do
sistema. Ex: Service-Model (PROMODEL Corp.) SimProcess (CACI) e Extend+BPR
(Imagine That).
Para Davenport, a ferramenta computacional ideal deveria conjugar todas as

caractersticas das ferramentas de diagramao de fluxo, CASE e simulao.
Teoricamente, a seleo de uma ferramenta computacional para o mapeamento e
modelagem do novo projeto de processo, deveria ser capaz de (Davenport, 1994:242):
Retratar graficamente as fases do processo;
Mostrar o fluxo de materiais e informaes entre as fases;
Aceitar e retratar o ritmo do fluxo, o consumo de recursos e tempo, e capacitar
e/ou ativar informaes para cada fase do processo;
Dispor ou desmontar as fases do processo, de modo hierrquico, para
acomodar nveis variados de detalhe;
Apresentar uma interface com o usurio altamente interativa, de preferncia
grfica;
Identificar os principais gargalos e limitaes do processo;
Ligar os dados e aspectos do procedimento de modelagem ao conjunto de
ferramentas CASE a serem usadas num projeto de sistemas baseado na
tecnologia da informao;
Criar simulaes vivas e produzir um resultado grfico em tempo real.

liv
1.3.2. Simulao de Processos
A simulao de processo tem avanado enormemente nos ltimos 10 anos, medida

que a velocidade e a capacidade do computador so aplicadas em nveis de detalhe
progressivamente maiores e em exerccios de simulao de escopos mais profundos.
Com esta evoluo, cada vez mais tem sido possvel utilizar ferramentas
computadorizadas, inicialmente para modelar e a seguir para melhorar os processos,
acelerando as respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos (Johansson et al.,
1995).
Ao desenvolver uma simulao de um processo, existem trs fases tpicas do
projeto que no devem ser ignoradas (Johansson et al., 1995, p. 219):
Identificar o objetivo e a simulao a ser realizada;
Implantar a modelagem para criar um modelo testado e validado;
Executar experimentos com o modelo para explorar cenrios diferentes.
Simular os processos importante pois fornece informaes que as atividades estticas

e a modelagem de dados no so adequadas para fornecer, por no saberem lidar com o
impacto do fluxo de recursos. Assim, Hunt (1996) aponta que a simulao fornece
meios de medir como as mudanas do todo afetam o valor do output organizacional,
ajudando os tomadores de deciso a entender operaes complexas atravs de
representaes grficas relativamente simples, alm de identificar as taxas de utilizao
de recursos pelas atividades, revelando gargalos e subutilizaes.
1.3.2.1. Pensamento Sistmico e a

Construo de Modelos
Superficialmente, o mapeamento de processos e o pensamento sistmico so similares,

porm um mapa de processos tende a ser um quadro esttico do que est ocorrendo,
embora demonstre as interdependncias existentes. Ao contrrio, a viso do pensamento
sistmico sempre observa as interrelaes dinmicas. Mesmo assim, embora distintas,
estas ferramentas so complementares e teis equipe de responsveis pela
reestruturao organizacional (Ross, 1995).

lv
Para realizar a simulao em computador necessrio que a equipe se utilize do

pensamento sistmico e construa modelos. Neste contexto, entende-se como modelo
uma representao externa e explcita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja
usar tal modelo para entender, gerenciar e controlar parte de uma realidade (Pidd,
1998:25).
Pidd (1998) comenta que os modelos enquanto simplificaes ou abstraes das
caractersticas tidas como importantes de uma realidade no podem ser garantidos
vlidos. Mas, se esses forem usados com sensibilidade e aliados a modelagem,
fornecem uma maneira de gerenciar o risco e a incerteza, servindo como ferramentas
para pensar que alavancaro o pensamento humano e a capacidade de anlise.
Peter Senge (apud Wheathley, 1996) discorda quanto ao aspecto de controle do modelo.
Para ele, controlar o modelo no um objetivo nem uma expectativa, afinal, os analistas
querem aumentar as suas intuies a respeito da maneira como o sistema funciona, de
modo a poder interagir com ele mais harmoniosamente.
Senge (1990), em sua obra sobre a teoria dos sistemas, desenvolve complexos sistemas
no-lineares para descrever a dinmica de uma organizao. Essa concepo do sistema
como um todo exige expectativas administrativas e processos analticos muito
diferentes. Em vez de criar um modelo que prev o futuro do sistema, os modelos no-
lineares encorajam o elaborador de modelos a brincar com eles e a observar o que
acontece. Diferentes variveis so experimentadas para que se aprenda sobre os pontos
crticos e sobre a homeostase do sistema.
O fato de brincar com os modelos pode acelerar o aprendizado institucional, afinal,
segundo Arie de Geus (1997), algumas das tarefas mais difceis e complexas de nossas
vidas foram aprendidas brincando. Ele cita os estudos do Tavistock Institute de Londres
para discutir uma das caractersticas principais da brincadeira, que seria a presena de
um objeto transacional, ou seja, um objeto de representao do mundo real.
Nas empresas, os consultores deixam-se tratar como objetos transacionais, como uma
forma de envolver os membros da equipe no desenvolvimento de um novo modelo
comum, deixando implcitos os seus modelos individuais. Outra alternativa seria trazer
os modelos individuais luz por meio de entrevistas e torn-los explcitos. Em ambas as
abordagens, o computador, tambm pode servir de objeto transacional para armazenar
os modelos comuns que so construdos (Geus, 1997).

lvi
1.3.2.2. Simulao e Aprendizado Organizacional
Com a modelagem e a simulao, o que se deseja captar os modelos que esto

presentes na mente do pblico, os quais certamente no representam o mundo real, pois
nenhuma realidade complexa pode ser representada de forma analtica. Alm disso,
para o propsito de aprendizado, no a realidade que importa, mas o modelo de
realidade na mente da equipe, modelo que mudar medida que o entendimento que os
membros tm de seus mundos for se aperfeioando (Geus, 1997:123).
Para atingir-se o aprendizado organizacional no basta captar os modelos mentais.
Tambm preciso evitar o aprendizado fragmentado entre pessoas e disseminar o
conhecimento adquirido por toda a organizao. Kim (1996) prope um modelo
integrado de aprendizado organizacional (ver Figura 5.1) e sugere o uso de laboratrios
de aprendizado (campos de prtica gerencial projetados em torno dos conhecimentos
dos arqutipos e mapas de ao, onde grupos de gerentes podem exercitar-se e aprender
juntos) e de um simulador de vo gerencial (softwares que representam a realidade de
uma organizao com semelhanas suficientes para que se possa testar os resultados de
diferentes decises sem pr em risco o negcio).
Concepo de mundo da organizao:
Aprendizado Individual
Aprendizado Aprendizado
Conceitual operacional Reao do
ambiente
Aprendizado
A
situacional
Modelos Mentais Individuais
Estruturas Rotinas
Ao
individual
Aprendizado
B Memria Organizacional
fragmentado
Concepo de Procedimentos
mundo operacionais padro
Ao da
Figura 5.1. Modelo integrado de aprendizado organizacional: aprendizado individual, aprendizado
organizao
organizacional, seus vnculos e barreiras (Kim, 1996:72). C Aprendizado
Aprendizado organizacional
oportunstico

lvii
Alm dos simulares de vo, outro motivo para utilizar os modelos em um

computador, a possibilidade de trabalhar com modelos dinmicos, onde as pessoas
descobrem que, em sistemas complexos, causa e efeito encontram-se separados nas
dimenses de tempo e lugar, e que podem ser desencadeados em vrios pontos. O
modelo computadorizado permite aprender o que constitui informao relevante, pois
ao brincar com as informaes, descobre-se quais so as informaes realmente
relevantes, levando o grupo a desenvolver uma nova linguagem, baseada no
conhecimento adquirido (Geus, 1997).
Assim sendo, tenta-se colocar o mundo multidimensional dos gerentes em uma

tela bidimensional de computador. Surge, a, a necessidade de lidar com o problema do
mapeamento onde preciso expressar a complexa realidade atravs de um conjunto
simples e consistente de smbolos para mapear os problemas empresariais. Desta forma,
uma nova linguagem utilizada no mapeamento, onde as caixas ou estoques so os
nomes e refletem um estado de ser das coisas, que continua a existir se toda a ao
cessar no processo. As setas ou fluxos seriam os verbos, pois representam aes, as
quais deixam de existir se o processo parar. J, os conversores seriam os adjetivos e
advrbios da linguagem, pois modificam os estoques e os fluxos; enquanto os
conectores seriam elementos de ligao entre estoques e fluxos, que permitem a
realizao do feedback (Ross, 1995; Pidd, 1998; Geus, 1999).
A construo do modelo computacional deve se dar na frente dos gerentes, para

no ser interpretado como uma caixa preta, sendo uma tarefa composta por trs
partes: (1) assimilar o (costumeiramente no articulado) entendimento que um grupo de
gerentes tem sobre o seu mundo; (2) mapear esse entendimento de uma forma visual,
bidimensional, em uma tela de computador; e (3) criar o modelo em computador em
tempo real, com a presena dos gerentes. Desta forma, quando as trs partes so
reunidas, os gerentes podem ver com os prprios olhos que os smbolos na tela so
compatveis com as vises que expressaram em palavras (Geus, 1999).
1.3.3. Problemas com o Uso das

Ferramentas Computadorizadas

lviii
Os modelos criados em computador representam, para a equipe, a nica forma de

descobrir aquilo que Jay Forrester chama de conseqncias contra-intuitivas de suas
aes os resultados a longo prazo, imprevistos e amplamente dispersos das polticas e
opes internas. O computador revela as inter-relaes e dinmicas subjacentes de uma
situao empresarial de forma muito superior da criao superficial de modelos.
Sterman (1995), assim como a equipe do Caderno de Campo da Quinta Disciplina,
acredita que a simulao o nico modo prtico de testar as teorias propostas nos
mapas e de aprender acerca da relao entre a estrutura dos sistemas e a dinmica que
eles produzem.
Arie de Geus (1999) j no to radical no que se refere ao vnculo da simulao com o
aprendizado. Para ele, os gerentes no precisam se tornar cientistas de computao,
afinal no desenhando a representao computadorizada que se aprende sobre seu
meio ambiente, mas sim, usando esta representao.
Muitas vezes o aprendizado pelo uso da simulao esbarra nas desconfiadas
atitudes em relao s caixas pretas do computador e, em vez de simular suas
experincias e aprender em relao realidade externa, as pessoas se tornam crticos do
modelo; passando horas questionando suas premissas, apontando omisses, criticando
as tcnicas de construo de modelos qualquer coisa, menos aprender sobre o seu
meio ambiente. Assim, a pergunta de quem este modelo? e a competio ganham
precedncia sobre a pergunta o que este modelo est dizendo? (Geus, 1999).
Outros problemas e riscos ligados a simulao que utilizam-se de tcnicas de
mapeamento de processos e de dinmica de sistemas, apontados na literatura so
(Johansson et al., 1995; Geus, 1999):
paralisia pela anlise uso indiscriminado, onde a tendncia de demorar e gastar
dinheiro em excesso de anlise e nenhum progresso feito na definio de novas maneiras
de trabalhar, porque o meio torna-se um fim em si mesmo;
recusar-se a brincar os modelos quando existe dvida sobre se o modelo se
assemelha no s a realidade, mas s prprias premissas do grupo com relao realidade
externa;
rejeio quando cai-se na tentao de apresentar um modelo elaborado na sala do
criador de modelos, este risco torna-se incrivelmente alto.
Quando uma destas situaes se estabelece, Geus (1999) afirma que, claramente,
o computador em si que est atrapalhando o entendimento do sistema. Portanto, deve-
se eliminar o computador e passar a usar uma tcnica de soft mapping ou mapeamento
superficial claramente de baixa tecnologia. Ou seja, utiliza-se uma tcnica que no
necessite do apoio computacional para a modelagem de dados, que seja de rpida

lix
assimilao pela equipe e que possa ser utilizada em qualquer lugar, alm de ser mais
rpida e barata. Esta tcnica, porm, ter a desvantagem de um maior grau de
empirsmo associado s suas percepes de relacionamentos e concluses da equipe.
Como tcnica de soft mapping, tanto Geus (1999) quanto Ball (1997), sugerem
anotar as idias em hexgonos magnticos ou cartes Post-it coloridos e coloc-los em
um quadro branco onde todos possam ver o que est escrito neles. Depois, realiza-se o
seu agrupamento e redisposio vontade para mostrar conceitos relacionados ou
correlaes de idias. Esta tcnica ser melhor detalhada mais adiante neste trabalho,
porm, j deve-se ter em mente a dificuldade que ser a converso deste mapa
compartilhado em um modelo de computador totalmente quantificado necessrio
realizao de uma simulao.
Desta forma, a simulao no imprescindvel para Arie de Geus, pois o aprendizado
institucional seria um processo de desenvolvimento de linguagem, o qual seria
acelerado pela simulao e construo de cenrios. Desta forma, medida que o
conhecimento implcito de cada aprendiz torna-se explcito, o modelo mental desse
aprendiz torna-se parte integrante do modelo institucional. A intensidade e a
velocidade com que esse modelo mudar vai depender da cultura e da estrutura da
organizao (Geus, 1997:123-4).
Como a estrutura a influncia mais importante e poderosa dentro da organizao, visto
que ela quem determinar o seu comportamento, torna-se de extrema importncia o
entendimento dos princpios estruturais utilizados para revisar a organizao de forma a
lidar com sua estrutura e, assim, mudar fundamentalmente a organizao (Fritz, 1997).
6. Coordenando
Atividades
P
ara Leavitt (1995), uma vez que os processos tenham sido entendidos, a
equipe de mudana pode ento mudar a forma como a organizao
gerencia tais processos para atender aos seus objetivos estratgicos.
Assim, introduzida a Teoria da Coordenao, onde a coordenao pode ser vista como
atores desempenhando atividades independentes para atingir objetivos. Desta forma,

lx
cabe equipe de mudana inventar uma organizao que possibilite aos atores
desempenhar as suas atividades de modo a aumentar as suas oportunidades e a
velocidade com que se contemplam os objetivos.
2.8. TEORIA DA COORDENAO
A Teoria da Coordenao deriva as suas razes do estudo da noo de que as

atividades so organizadas atravs de mecanismos que as coordenam, sendo
inicialmente discutida pelos trabalhos de Cyert e March, Galbraith, Mintzberg e de
Nadler e Tushman. Estes mecanismos freqentemente so invisveis quando as
atividades esto trabalhando bem, mas tornam-se aparentes medida que a performance
cai.
A Coordenao sugere que existem dois tipos de mecanismos em um processo:

os elementos centrais da atividade em si e as aes que coordenam os elementos
principais. Esta teoria se aplica a vrias reas de pesquisa, tais como: economia,
computao, teoria das organizaes, sistemas de informaes, administrao e
psicologia. Para comear a entend-la define-se coordenao como (Malone e
Crowston, 1991):
O ato de trabalhar em conjunto.
Desta forma, a coordenao permite que os atores desempenhem suas atividades

da forma desejada pela organizao e favorvel aos seus objetivos. Acredita-se que
alterando a estrutura de coordenao, pode-se mudar o modo como as atividades so
realizadas, o que vai ocasionar uma mudana na performance dos produtos ou servios.
Isto acontece porque a estrutura organizacional, por restringir os padres possveis de
comunicao, tem um efeito poderoso na forma como o grupo coordenado.
Afinal, a coordenao um processamento de informaes que envolve a

comunicao e, na maioria das vezes, a estrutura organizacional existe para acentuar um
padro particular de coordenao, visto que diferentes nveis de comunicao so
utilizados de forma diferentes. Com isto, ao utilizar-se a coordenao, deve-se estar
atento para alguns fatores (Crowston, 1991):

lxi
A coordenao depende dos objetivos da organizao;

A coordenao atribuda a uma situao pelos seus observadores;
A coordenao depende do nvel de anlise;
A coordenao pode ser necessria mesmo quando existe um nico ator.
por isto que o processo de design da organizao no deve focar somente o

contexto da estrutura organizacional, mas deve considerar o processo utilizado para
atingir o design desejado, pois a estruturao dos processos ser representada a partir de
uma situao determinada, ou seja, a partir de atributos importantes organizao.
2.8.1. ELEMENTOS DE TRANSFORMAO

ORGANIZACIONAL
Os elementos de transformao podem ser descritos atravs dos seguintes

questionamentos dos elementos de design (Crownston, 1991:08):
Atores quem so os atores ou stakeholders do processo que est sofrendo

transformao organizacional ?
Objetivos quais so os objetivos presentes no alcanados ou os futuros, em

torno dos quais os esforos de design sero direcionados ?
Competncias atuais quais so as competncias centrais ou capacidades da
organizao de realizar transformaes ?
Competncias desejadas quais so as competncias centrais ou
capacidades necessrias para alcanar o estado futuro da organizao?
Estes elementos constituem a representao da componente dinmica da soluo

de design e devem ser considerados no estabelecimento coordenao. Isto porque, sendo
os responsveis pelo estabelecimento de novas capacidades para comunicao mais
rpida, barata e seletiva, eles possibilitariam designs de organizaes com redes
descentralizadas baseadas em times de projetos, o que incentivaria o contato com o
mercado e estreitando os elos das fronteiras organizacionais (Malone e Crowston,
1993).

lxii
Crowston (1991) destaca ainda, que a natureza dos elementos interdependentes

das situaes coordenadas (atores, aes, objetivos e objetos) podem causar alguns
problemas ao tentar-se achar a pessoa certa para gerenciar as interdependncias.
2.8.2. DEPENDNCIAS
O estudo da coordenao foca a ateno dos gerentes na natureza dos processos,

com o mapeamento das atividades para aprimorar o desempenho do ator e suas aes de
forma a identificar as dependncias e gerenci -las mais efetivamente.
As dependncias so parte familiar da teoria da organizao e do design

organizacional, estando presente de modo implcito ou explcito em diversos mtodos
de modelagem, quando o analista estabelece uma relao do tipo a varivel depende
de.... entre as foras dinmicas do projeto (Pentland et al., 1999).
Para um completo entendimento das foras que age m em um processo,

necessita-se compreender as interdependncias entre as atividades e entre os grupos de
atividades. Assim, pode-se comear a analis-las de acordo com trs tipos bsicos de
dependncias (ver Figura 6.1) que surgem quando os recursos necessrios para o seu
desempenho esto relacionados com outras atividades. So eles (Crowston, 1991;
Zlotkin, 1995):
Fluxo quando outra atividade produz recursos que sero utilizados pela atividade seguinte.
Este tipo de dependncia ocorre o tempo todo em quase todos os processos e representam o foco
da maioria das tcnicas de mapeamento de processo existentes e fluxogramas.
Compartilhamento quando mltiplas atividades utilizam os recursos ao mesmo tempo
(que pode ser uma pessoa, um equipamento, oramento ou uma informao). Geralmente
representam um aspecto crtico do gerenciamento de atividades.
Ajuste quando mltiplas atividades produzem coletivamente um nico recurso e cada parte
necessria para realizao do todo.
Cristiane da Silva Santos Villela AJ FL COMPARTILHAM

ATI REC
lxiii
Figura 6.5. Os trs tipos bsicos de dependncias entre atividades (Malone et al. 1998:06).
Existem, ainda, entre os processos as dependncias mandatrias e latentes. As

mandatrias so aquelas que devem ser gerenciadas para que o processo em si funcione.
J as latentes ou opcionais, so as dependncias no indispensveis ao funcionamento
do processo, mas que tornam o seu funcionamento muito melhor.
2.8.2.1. MECANISMOS DE COORDENAO DAS

DEPENDNCIAS
Cada dependncia cria uma necessidade de coordenao, e ao mesmo tempo,

cria uma oportunidade de escolha entre os mecanismos alternativos de coordenao.
Alguns deste mecanismos de coordenao, considerados como elementares, so
apresentados a seguir, no Quadro 6.1 (Pentland et al., 1999).
DEPENDNCIA M ECANISMOS ELEMENTARES DE COORDENAO

Fluxo Pr-requisito notificao, seqenciamento, rastreamento, empurrar ou puxar a
(o tempo certo) produo, just in time, planejamento
Acessabilidade
enviar por variados modos de transporte ou fazer um local de uso
(o lugar certo)
Usabilidade
padronizao ou perguntar ao usurio
(a coisa certa)
primeiro a entrar- primeiro a sair, ordem de prioridade,

Compartilhamento
oramentos, decises gerenciais, necessidade de mercado
Ajuste agendamento, sincronismo
Quadro 6.1. Exemplos de mecanismos elementares de coordenao de dependncias (adaptado de

Malone e t al ., 1998; Crowston, 1991)
Para entender completamente como a coordenao funciona em uma atividade,

deve-se entender antes os motivos bsicos da necessidade e aplicao desta, seguindo
um roteiro bsico para anlise de processos e atividades, como descrito por Malone e

lxiv
Crowston (1993), Osborn (1996) e Pentland et al. (1999). Este roteiro ir auxiliar o
processo de mapeamento, anlise e inovao de processos.
2.9. M APEANDO PROCESSOS E

ATIVIDADES COORDENADAS
Sob a anlise da coordenao, o mapeamento do processo inicia com os

objetivos do processo, sendo o prximo passo a decomposio do objetivo em
atividades e tarefas. Desta forma, quebra-se o objetivo atravs de uma lista de atividades
que descreve as aes especficas que devem ser desempenhadas de forma a originar um
processo que atinja o objetivo proposto. Ao decompor processos especializados, os
processos-filhos herdam a estrutura do processo-pai, adicionando ou removendo partes
do original. Este tipo de anlise de hereditariedade permite equipe de trabalho
ganhar tempo, alm de insights a respeito da estrutura e seu funcionamento (Osborn,
1997).
2.9.1. ROTEIRO PARA ANLISE

DOS P ROCESSOS
A equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT (CCS/MIT) sugere

que a anlise dos processos e atividades deve seguir um roteiro bsico de anlise (ver
Figura 6.2). Com este roteiro, contempla-se a anlise dos elementos que permitem a
descrio metdica, documentao e resoluo dos processos atravs da anlise da sua
decomposio, especializao e das suas dependncias.
Estes elementos garantem a vantagem da conciso na descrio das atividades

e permitem realizar generalizaes para estudos comparativos (como por exemplo, os
processos disponveis na iniciativa do Process Handbook do CCS/MIT).

lxv
Descrever
contexto
Diagnstico de cima
Decompor Hierarquia de
para baixo
Identificar
dependncias
I
hierarquia especializao implcitas
de cima de baixo
para baixo para cima
Identificar Redesign das
dependncias atividades de
explcitas coordenao
de baixo
para cima
Analisar Reconciliar
coordenao novas trocas
Matriz Novo design do

de trocas processo
Figura 6.6. Roteiro para anlise de processos. (Osborn, 1996:13).
Osborn (1996) utilizando tcnicas de anlise e diagnstico de

processos baseados na teoria da coordenao, descreve o
presente roteiro como uma abordagem de 10 passos para a
compreenso dos processos. Os passos agrupam-se em trs
fases:
Representao consiste na descrio do contexto do processo e no desenvolvimento de
uma descrio multi-nvel, ou decomposio, das atividades dos processos atravs da lista de
atividades;
Diagnstico consiste no entendimento de quais grupos de atividades dos processos

realmente representam tipos similares (ou especializaes) de processos mais genricos, e da
descrio das dependncias entre as atividades do processo que so explicitamente
compreendidas pelo atual design do processo. Esta fase termina com uma descrio das opes
atualmente utilizadas nos processos para gerenciar as suas dependncias-chave, incluindo uma
anlise de trocas inerentes a estas opes;
Inovao consiste no entendimento das dependncias implcitas, o que oferece a

oportunidade de sugerir novas estratgias de coordenao que resultam em novos e inovadores
designs de processo.
2.9.1.1. DESENVOLVENDO A LISTA

DE ATIVIDADES

lxvi
Para iniciar a fase de representao do processo, Pentland et al. (1999) sugere o

desenvolvimento de uma lista de atividades atravs da realizao de entrevistas semi-
estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito
do seu trabalho dirio. A pergunta inicial, denominada de grand tour, consiste em
perguntar-se de forma direta ao ator:
O que voc faz em seu trabalho?
A resposta obtida fornecer elementos para a realizao de perguntas mais

especficas a respeito dos processos e atividades. A seqncia de questes sugerida seria
a seguinte (Pentland et al., 1999:06):
Questes a respeito dos processos (do geral para o especfico)

Voc pode falar a respeito das atividade em que est envolvido?
Voc pode citar quais as atividades compem este processo?
Quais prazos voc tem que cumprir?
Quais documentos voc encontra no seu trabalho dirio?
Questes a respeito das atividades

Quem desempenha estas atividades (atores)?
Quais so os objetivos desta atividade? O que voc tenta realizar?
Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos envolvidos nesta
atividade?
Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem que preencher ou ter
dis ponvel para esta atividade?
Quais formulrios ou relatrios esta atividade produz?
Que mais (produtos etc.) esta atividade produz?
Quais fatores contextuais so de importncia crtica para a realizao desta
atividade (questes, problemas, excees, medidas, incentivos ou
interdependncias)?
As respostas obtidas nestas questes serviro para montar o quadro resumo de

atividades (ver Quadro 6.2), que serve para organizar as informaes e estimular uma
seqncia de questionamento do tipo o qu-quem-quando-onde-como da forma
representada abaixo (Osborn, 1996, Pentland, 1999):
Atividade Atores Objetivos Recursos/ artefatos Contexto
1.
2.

lxvii
Quadro 6.2. Quadro resumo de atividades (Osborn, 1996)
O desenvolvimento desta lista de atividades descreve a

organizao em seus principais passos de forma a atingir algum
objetivo, sendo que alguns cuidados devem ser tomados ao
preencher este quadro (Osborn, 1996):
O nome dado atividade deve estar no formato verbo-objeto (Ex: elaborar projeto);
Os atores podem ser unidades organizacionais ou pessoas, dependendo do nvel em que se
est analisando o processo e a atividade;
O objetivo inferido atividade aquele que o ator expressa estar tentando atingir;
Os recursos ou artefatos identificados so aqueles que especificamente esto sendo utilizados
na atividade (so identificados pelo acompanhamento da produo ou do fluxo de papis);
Contexto so aquelas informaes que ajudam a entender quando a atividade necessria e
realizada, de forma a facilitar o desenvolvimento da anlise.
Com a lista pronta, deve-se observar as atividades que foram

citadas e tentar realizar um agrupamento do que representa
efetivamente uma atividade e o que ser enquadrado como
tarefas das atividades em anlise. Assim, o passo seguinte
consiste na tentativa de generalizar a seqncia de atividades
para criar um processo-pai, gerando, assim, uma hierarquia
que permite decomposio e especializaes dentro de critrios
consistentes e coerentes.
Esta abordagem permite desenvolver um entendimento
compartilhado da situao, alm de controlar a complexidade da
descrio do processo e manter a fidelidade s informaes
fornecidas pelos atores, fornecendo uma lista concisa que servir
de apoio s fases seguintes (Osborn, 1996; Pentland et al.,
1999).
2.9.1.2. ANALISANDO DEPENDNCIAS
As dependncias entre as atividades identificadas na lista so as

chamadas dependncias explcitas, ou seja, aquelas que a
organizao j escolheu uma estratgia de coordenao para
gerenci -las. As dependncias implcitas so as que no foram

lxviii
ainda percebidas, mas que surgiro ao longo da etapa de

inovao.
Para identificar as dependncias utiliza-se uma combinao de duas tcnicas de
anlise: a anlise ou decomposio de objetivos de cima para baixo e a anlise ou
identificao de baixo para cima. Essas tcnicas, segundo Crownston (1991), levam ao
entendimento das atividades e de suas dependncias quando so associadas anlise de
alocao de recursos, seqenciamento e sincronismo. Esses elementos de anlise so
apresentados resumidamente a seguir.
2.9.1.2.1. ANLISE DE CIMA

PARA BAIXO
Em qualquer processo, a anlise de cima para baixo segue uma

hierarquia de objetivos que serve para encontrar as dependncias
e quais as atividades envolvidas. Essa anlise inicia-se com a
seguinte lista de passos, proposta por Osborn (1996:04-05):
1. Identificar as fronteiras do processo de nvel mais alto que est sendo considerado;
2. Considerando a decomposio a partir deste nvel, perguntar:
Qual o objetivo deste processo?
Quais so os inputs?
Quais so os outputs?
Quais recursos so utilizados em termos de trabalho, equipamentos,
materiais, oramento e tempo?
3. Usando as respostas das questes, sugerir dependncias que cruzem as fronteiras do
processo e sugerir processos de coordenao candidatos para cada dependncia;
4. Quebrar cada dependncia em subpartes, identificando as restries associadas;
5. Localizar as atividades dentro da hierarquia de decomposio que gerenciem cada uma das
restries dependentes pela coordenao de partes desta dependncia.
Estes passos daro origem ao desenho das representaes das

dependncias na hierarquia do processo e a um quadro (ver
Quadro 6.3) com as respostas das questes de anlise.
Q Respostas
u
e

lxix
s
t

e
s
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o
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o
s
Quadro 6.3. Quadro resumo da anlise de cima para baixo (Osborn, 1996:05).
2.9.1.2.2. ANLISE DE
BAIXO
PARA CIMA
A anlise de baixo para cima serve para identificar as atividades

e as dependncias que elas gerenciam, devendo-se realiz-la a
partir da coluna de artefatos da lista de atividades da seguinte
maneira (Osborn, 1996:10):
Nos nveis mais baixos do processo, examinar o fluxo de papel ou outro recurso fsico de
forma a identificar sistemas de rastreamento, relatrios, oramentos, encontros, ou outros
mecanismos que paream estar focados na coordenao;

lxxi
Examinar a estrutura organizacional atravs de quais processos movem-se verificando se

pessoas especficas possuem responsabilidades que predominantemente representam
coordenao;
Estas pessoas devem ser identificadas, suas atividade examinadas de acordo com o que
contribuem e perguntar quais dependncias estas atividades coordenam;
Para uma hierarquia de processo que esteja completamente especificada ao nvel do fluxo de
trabalho fsico, possvel examinar rvores de processo de baixo para cima para identificar
um pequeno nmero de atividades que devem ser completadas de forma a completar o
processo. Estas atividades podem ser normalmente identificadas utilizando o critrio de
transformao ou existencialismo;
Uma vez que as atividades crticas do processo tenham sido identificadas, perguntar quais
dependncias as afetam. Procurar por atividades individuais que coordenam restries e
atributos destas dependncias.
Geralmente, este tipo de anlise emerge de um gerente que

testemunha que as atividades de dois processos podem ser
combinadas para atingir um novo objetivo, o que termina
gerando uma nova ncora para o processo. Estas observaes
devem ser registradas no quadro resumo da anlise de baixo
para cima (ver Quadro 6.4) (Crownston, 1991; Pentland et al.,
1999).
C E Comentrios
r v
i i
t d

r n
i c
o i
a
Quadro 6.4. Quadro resumo da anlise de baixo para cima (Osborn, 1996:12).
neste ponto, onde estabelece-se uma nova ncora para o

processo, que deve-se diferenciar as atividades principais das
secundrias e transversais, de forma a poder trabalhar as
variveis na anlise de coordenao e na matriz de trocas da
especializao (Crownston, 1991; Pentland et al., 1999) .

lxxii
2.9.1.2.3. ANLISE DA
COORDENAO
Ao iniciar a anlise da coordenao, deve-se primeiro identificar

as atividades principais respondendo s seguintes perguntas
(Pentland et al., 1999:11):
O que esta atividade produz (ou consome)?
Quais recursos ela compartilha?
Esta atividade parte de outra maior, ou ela possui secundrias e transversais
associadas?
Existe algum output que esta atividade produz em conjunto com outra
atividade?
Pentland e seus colaboradores (1999), apontam para a

necessidade de diferenciar se a atividade principal em questo
crtica central ou de produo, e para tal, sugerem uma anlise
baseada em dois critrios: o existencialismo (para qualquer das
atividades possvel imaginar alguma forma de completar o processo sem a
sua existncia? ) e a transformao (a atividade produz uma

alterao fsica direta no produto ou servio, ou seja, o output
muito diferente do input?). Para eles, esta distino leva a

questionamentos sobre a tangibilidade e fronteiras do produto e
processo, que terminam fortalecendo o aprendizado sobre a
organizao e seu ambiente.
J as atividades secundrias e as transversais, so identificadas
ao responderem apenas a pergunta (Pentland et al., 1999:11):
Qual dependncia esta atividade gerencia?
Para realizar a anlise da coordenao deve-se considerar os

critrios de alocao de recursos, de seqenciamento e de
sincronismo das atividades principais associados aos tipos de
mecanismos de coordenao de dependncia existente. Estes
critrios so apresentados por Crownston (1991) da seguinte
maneira:
Alocao de recursos (gerenciamento das interdependncias) provavelmente o uso
mais comum dos processos de coordenao, onde so utilizados para distribuir recursos
escassos;

lxxiii
Seqenciamento e sincronismo (gerenciando dependncias de tempo) o problema
mais comum quando trabalha-se com mltiplas atividades. O seqenciamento refere-se ao

tempo necessrio para cada atividade de forma a evitar e minimizar conflitos, enquanto o
sincronismo visa garantir que os recursos estejam posicionados de forma a permitir que as
atividades ocorram simultaneamente.
Assim, o quadro da anlise da coordenao (ver Quadro 6.5)

pode ser preenchido da seguinte forma:
Dependncia Entre Gerenciada por Variveis/atributos chave
Quadro 6.5. Quadro da anlise da coordenao (Osborn, 1996:08).
Feita a anlise das dependncias e das coordenaes torna-se

fcil montar uma matriz com as opes de troca de mecanismos
de coordenao para os processos-filhos deste j analisado.
Nesta matriz (ver Quadro 6.6), as variveis so as atividades que
so acrescentadas ou que diferem entre o processo-pai original e
o processo-filho especializado, sendo montada da seguinte
forma:
Variveis
Especializao
Comentrios
Quadro 6.6. Matriz de troca (Osborn, 1996:08).
Com a anlise desta matriz de troca encerra-se a fase de

diagnstico do processo e suas atividades. Deve-se dar
continuidade a anlise, seguindo para a sua prxima fase: a
inovao. Nela so realizadas a identificao das dependncias
implcitas com a utilizao das anlises de cima para baixo e de
baixo para cima, o que oferece oportunidades de redesign dos
mecanismos de coordenao das atividades, que resultaro em
novas matrizes de troca e novos designs de processos.

lxxiv
Descrever os processos esclarece onde a coordenao

necessria, e esta informao ajuda a avaliar o quo adequado
o design da organizao. Assim, faz sentido ter as necessidades
do negcio determinando a estrutura ao invs de ter a estrutura
ditando como o trabalho coordenado. Em outras palavras, a
forma deveria seguir a funo (Davis e Weckler, 1996:20).
Estas anlises favorecero o aprendizado organizacional, atravs
do questionamento dos processos, da estrutura e dos objetivos
organizacionais pela equipe de trabalho, levando ao
entendimento do funcionamento da organizao e ao
estabelecimento de novos designs organizacionais.
7. Reestruturando a
Organizao
U
ma vez trabalhados os processos, existiro informaes essenciais
para serem utilizadas no processo de design organizacional, j que a
equipe agora consegue ver quais partes do trabalho da organizao
so interdependentes e onde a coordenao e a comunicao so especialmente
importantes (Davis e Weckler, 1996).
Segundo Galbraith (1977) o design organizacional um processo de deciso

consciente e contnuo que busca ocasionar ou manter uma coerncia entre os objetivos
ou propsitos da organizao, sua estratgia, seu padro de diviso do trabalho e de
coordenao entre as unidades e as pessoas que iro trabalhar.

lxxv
2.10. REALIZANDO O DESING

ESTRATGICO
2.10.1. PORQU FAZER O DESIGN
Para Nadler e Tushman (1997), a importncia de trabalhar com o design

organizacional consiste no fato dele ser uma das poucas alavancas de mudana
disponveis para a maioria dos gerentes e administradores. Para eles, a mudana
estratgica geralmente responsabilidade de um pequeno grupo de executivos seniores,
e no pode ser empregada muito freqentemente sem levar a organizao confuso
generalizada. J, as mudanas na cultura organizacional so complexas e levam muito
tempo. Em contraste, o design pode ser feito em diversos nveis e ser completado em
um perodo de tempo razoavelmente curto, com relativamente pouca dor e desconforto
para a organizao.
Alm do mais, alteraes no design levam a grandes mudanas no padro de

performance da organizao, pois focam a ateno da organizao em algumas questes
especficas, permitindo, ainda, aos gerentes e administradores, personalizar o estilo de
operao do trabalho (Nadler e Tushman, 1997).
2.10.2. INFLUNCIA DAS DECISES DE

DESIGN NA REESTRUTURAO
Afirmando que os designs freqentemente so amarrados s funes, Monge

(1995) comenta o conhecido ditado forma segue a funo (ou, o equivalente,
estrutura segue a estratgia), que sugere a existncia de uma conhecida relao entre
design e o que se pretende realizar ou como se pretende operar.
Ele afirma que este ditado especifica que a equipe de design deve primeiro saber
o que deve ser realizado para depois especificar o design. Porm, na realidade, a equipe

lxxvi
de trabalho deve assumir que muitas vezes um design atende muito bem a uma
determinada funo e no to bem a outras, devendo existir um compromisso entre as
partes conflitantes para que os objetivos sejam conseguidos. Este tipo de negociao de
decises de design que o tornam um processo interativo que visa melhorar a
efetividade organizacional por aproximao sucessiva, como observado por Huber e
Glick (1995).
Assim, as decises de design definem onde a organizao ir canalizar os seus

recursos, pois determinam o trabalho, moldam os processos de trabalho, motivam a
performance e configuram os padres de interaes informais e os relacionamentos que
sero desenvolvidos ao longo do tempo (Nadler e Tushman, 1997).
2.10.3. ROTEIRO PARA O DESIGN

ESTRATGICO
Nadler e Tushman (1997:169-179) sugerem um roteiro para as etapas de ao

que a equipe de trabalho realizar na tomada de deciso de um processo de design
estratgico. Este roteiro consiste nos passos apresentados abaixo:
Passo 1 Gerar critrios de design:

Criar uma srie de afirmaes que possam servir como critrios para avaliar os diversos
designs. Estes princpios devem direcionar os esforos e descrever precisamente o que se
quer alcanar. Eles nascem das perspectivas e oportunidades de mercado percebidas pela
organizao e na sua prpria anlise de foras competitivas, devendo refletir o diagnstico
dos obstculos a serem enfrentados. Um princpio de design deve comear com O design
organizacional deve..., seguindo-se por um verbo de ao e de um objetivo bastante
especfico.
Passo 2 Gerar alternativas de agrupamento:

Criar um grande nmero de alternativas de agrupamento diferentes, projetadas de acordo com
os critrios de design. A nfase na criatividade, ainda no devem ser levantadas as questes

lxxvii
de implementabilidade, viabilidade e praticabilidade. Deve-se tomar cuidado para as

alternativas no serem variaes do que j existe.
Passo 3 Avaliar as alternativas de agrupamento:

Avaliar as alternativas de agrupamento em termos de atendimento dos critrios de design,
eliminando, modificando e redefinindo alternativas, conforme necessrio. Esta etapa serve ao
grupo como o entendimento dos pontos fortes e fracos de cada design e das trocas envolvidas
em cada opo. O objetivo combinar, refinar, repensar e rejeitar os designs apresentados
conforme as decises da equipe.
Passo 4 Identificar as exigncias de coordenao:

Para cada alternativa de agrupamento, identificar as necessidades de processamento de
informaes, trabalhando a partir dos critrios de design. Ser uma anlise preliminar do
relacionamento e da estrutura hierrquica em relao aos designs. Deve-se pensar como o
trabalho e o fluxo de informaes devero ser coordenados entre os vrios grupos, como o
seriam nas diversas opes e quais as suas necessidades no contexto de cada objetivo.
Passo 5 Gerar mecanismos de unio estrutural:

Para cada alternativa restante de agrupamento, criar um conjunto de mecanismos de unio
estrutural que ir ser sensveis aos critrios de design e melhor a extenso com que o design
atende aos seus critrios.
Passo 6 Avaliar os mecanismos de unio estrutural:

Avaliar cada alternativa em termos de critrio de design; eliminando, modificando e
refinando alternativas. Combinar alternativas se necessrio e pontu-las de acordo com os
critrios.
Passo 7 Conduzir a anlise de impacto:

Avaliar como positiva ou negativa cada alternativa de design sobrevivente em termos de
previso de impacto ou ajuste com outros componentes organizacionais (tarefa, indivduo,
estrutura formal e informal).
Passo 8 Refinar e eliminar designs:

Baseado na anlise de impacto, eliminar designs, resultando na primeira opo de
recomendao de design e assim, refin-lo. Cada design remanescente deve possuir suas
foras e fraquezas relativas e o impacto potencial sobre a organizao como um todo.
Passo 9 Identificar questes sobre o design operacional:

Baseado na anlise de impacto, identificar onde o design operacional necessita ser feito com
questes que sejam direcionadas pelo design estratgico. Qual deles far funcionar melhor a
estrutura e seus processos?

lxxviii
Passo 10 Identificar questes para implementao:

Baseado na anlise de impacto, identificar as questes -chave a serem consideradas no
planejamento de implementao do design. Quais os problemas a serem enfrentados na
implantao?
A realizao e o sucesso dos trs primeiros passos esto condicionados prpria

equipe de trabalho e ao seu nvel de conscientizao, entrosamento, criatividade e
conhecimento da organizao e ambiente. J, os passos de 4 a 9 (para este estudo), so
realizados conforme os princpios e roteiro da Teoria da Coordenao, apresentados no
captulo seis do presente trabalho. Por sua vez, o passo 10 envolve a avalia o do
andamento da transio entre o estado atual da organizao e o estado desejado, atravs
da avaliao dos seguintes critrios (Nadler e Tushman, 1997:185):
A organizao realmente est movendo-se do estado atual para o desejado em

outras palavras, o novo design est sendo realmente implementado.
A organizao, aps atingir o estado desejado, est funcionando de acordo com
as expectativas; isto , o novo design funciona na prtica da forma como foi
desenhado no papel.
A transio realizada sem custos excessivos para a organizao. Isto significa
que o design foi implementado sem maiores danos para a organizao ou
relacionamentos com consumidores, fornecedores ou reguladores.
A transio realizada sem custos excessivos para os membros individuais da
organizao.
No se espera que todos os itens sejam atendidos, mas eles do uma boa noo
do rumo que a implementao est tomando e dos seus resultados, aumentando as
chances de se atingir o estado desejado e seus benefcios.
2.11. APRENDIZADO AO LONGO

DA REESTRUTURAO
Arie de Geus (apud Stata, 1997) argumenta que uma forma de aprendizado
organizacional ocorre quando entende-se as mudanas que esto acontecendo no
ambiente externo e adapta-se as crenas e comportamentos de modo a se tornarem

lxxix
compatveis com aquelas mudanas. Se o aprendizado um objetivo, ento a maneira

pela qual ele estruturado e quem envolvido nesse processo pode fazer grande
diferena, pois ajudar a diminuir os obstculos e a resistncia mudana.
2.11.1. APRENDIZADO COMO

VANTAGEM COMPETITIVA
Peter Senge (1995, 1997) comenta que o aprendizado seria um processo de

movimento contnuo entre o treino e a performance, que permite organizao fazer
coisas que ela no podia fazer antes.
Como o aprendizado organizacional ocorre atravs de percepes,

conhecimentos e modelos mentais compartilhados, as organizaes s podem aprender
na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica bloqueada, a
menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a
compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos a tomar as medidas
necessrias mudana (Stata, 1997).
Desta forma, ao questionar-se a organizao e seus processos e realizar-se a

reestruturao da organizao, pretende-se novas percepes e comportamento
modificado, o que favorecer o aprendizado da organizao e tornar-se- uma fonte de
inovao. Stata (1997) comenta que o ritmo em que os indivduos e organizaes
aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel, especialmente em
setores intensivos em conhecimento.
Os desafios, portanto, so: descobrir novos mtodos e ferramentas gerenciais

para acelerar o aprendizado organizacional, chegar-se a um consenso para a mudana e
facilitar o seu processo.
2.11.2. APRENDIZADO E MAPEAMENTO

DE P ROCESSOS

lxxx
Forrester e Senge (apud Stata, 1997) sustentam que o papel dos lderes
organizacionais est passando por uma mudana impressionante. Para eles, os futuros
lderes devem ser tanto projetistas como operadores. Sua principal contribuio seria
projetar o desenho da estrutura e das polticas organizacionais da forma mais apropriada
para atender misso da empresa. Para eles, a percia em desenho organizacional
constituiria uma habilidade crucial uma habilidade que exigir considervel
conhecimento tcnico em relao a como analisar, modificar e simular o
comportamento de sistemas humanos complexos (Stata, 1997).
Este conhecimento tcnico e a percia em desenho organizacional, devem ser

necessariamente apoiados por uma linguagem comum e por tcnicas de captura,
representao e anlise das atividades, que facilitaro a comunicao e possibilitaro um
estudo sistematizado dos processos com comparaes ao longo do tempo. Com isto, o
mapeamento de processos torna-se uma ferramenta essencial para os lderes
organizacionais e necessria organizao inovadora.
O mapeamento dos processos tambm ganha importncia pela sua funo de

registro e documentao histrica da organizao, pelo fato do aprendizado ser
construdo com base em conhecimentos e experincias passados, isto , com base na
memria.
Desta forma, o aprendizado dependente dos mecanismos institucionais usados

para reter o conhecimento e a memria dos indivduos (por exemplo, polticas,
estratgias e modelos explcitos), pois a organizao no pode arriscar-se a perder lies
e experincias conseguidas a duras penas, uma vez que as pessoas migram de um
emprego para outro (Stata, 1997).
2.11.3. APRENDIZADO E COORDENAO
A coordenao e seus mecanismos por tratarem do processamento de

informaes e restringirem os nveis de comunicao desempenham um importante
papel no aprendizado organizacional, visto que a comunicao deficiente entre pessoas
e entre organizaes pode ser um importante impedimento ao aprendizado e melhoria

lxxxi
da qualidade, afetando o grau de eficcia com que a empresa pode se adaptar e mudar,
devido ao impacto sobre os valores e a cultura da organizao (Stata, 1997).
2.11.3.1. DISTRIBUIO DE
RECURSOS E P ODER
Os mecanismos de coordenao atribudos ao trabalho da organizao pela

equipe de trabalho tambm geram impacto sobre a distribuio de recursos, bem como
sobre a esfera de poder dos atores, que ficam com seus campos de influncia restritos.
Deste modo, Coopey (1997) cita a anlise de Giddens, que acredita existir uma
parcialidade institucional em favor de grupos dominantes no acesso e distribuio de
recursos no ambiente institucional. Desta forma, os atores intervm no curso dos
eventos, produzindo determinados resultados atravs do emprego de suas vrias
habilidades, denotadas pelo termo capacidade transformativa. Estes nveis de
parcialidade institucional e capacidade transformativa, baseados na estrutura e na ao
respectivamente, so mediados atravs do controle sobre os recursos j existentes no
ambiente institucional e nos recm-criados atravs da aplicao da capacidade
transformativa.
Assim, o poder expressado nas interaes, nas quais os atores lanam mo

dessa capacidade para fazer com que outros satisfaam suas expectativas. Poder, nesta
acepo interativa, refere-se capacidade dos atores de assegurar resultados quando a
consecuo daqueles resultados depende da ao de outros. Seu uso na interao pode
ser entendido em termos das facilidades que os participantes trazem e mobilizam como
elementos na gerao daquela interao (Giddens apud Coopey, 1997).
Neste contexto, a ao resultar de negociao e conciliao, levando os atores a

recorrer capacidade de regular o uso produtivo de suas habilidades e a usar sua
capacidade discursiva para impedir que outros atribuam e determinem significados
inaceitveis aos eventos organizacionais. Nesta negociao pela ao, aqueles
indivduos ou grupos com acesso ao mais elevado poder recebero as maiores
recompensas do jogo poltico (Pfeffer apud Coopey, 1997).

lxxxii
Essa posio defendida por Kanter (apud Coopey, 1997) em sua descoberta de
que, em novas formas de organizao desenhadas para lidar com a turbulncia externa,
a ao poltica cresce consideravelmente e as habilidades polticas so altamente
respeitadas.
Tal desdobramento se coaduna com a viso de Clegg (apud Coopey, 1997) de

que a atividade poltica instalada nas organizaes em locais de deciso e ao. Desta
forma, a tomada de decises e a atividade poltica esto correlacionadas devido ao efeito
que as decises costumam exercer sobre a alocao de recursos e, conseqentemente,
sobre as relaes de poder da organizao.
2.11.3.2. GERENCIANDO A
REDE DE RELAES
Nas organizaes modernas, os atores, onde quer que estejam situados,

tentaro articular seu conhecimento para desenvolver explicaes das atividades nas
quais esto envolvidos, de forma a persuadir outros a aceitar suas racionalizaes.
Assim, o nvel de capacidade discursiva dos atores e gerentes eleva a sua probabilidade
de construir uma reputao de persuaso e de criar com sucesso novos conhecimentos
atravs de suas habilidade de apresentao, argumentao e debate; o que termina por
aumentar o engajamento em redes informais para conseguir influncia (Coopey, 1997).
Neste processo de engajamento, surgem os chamados gerentes-chave, que

possuem espao para a expanso de seus interesses por meio do controle da participao
e do significado em alianas e coalizes porque operam em pontos nodais da
organizao, ou seja, onde se cruzam os circuitos interno e externo de poder.
A ocupao destes pontos nodais, o conhecimento obtido internamente e o

controle do discurso aos quais os diretores e altos gerentes tm acesso, devem capacit-
los a traduzir fenmenos em recursos, e recursos em redes organizacionais de
controle, aliana, coalizo, antagonismo, interesse e estrutura (Clegg apud
Coopey,1997).

lxxxiii
Desta forma, os altos gerentes esto quase que certamente localizados nos mais
destacados ns da rede, habilitando-os a examinar decises estratgicas envolvidas na
captao de recursos, garantia de novos mercados, acordos com grandes fornecedores e
influncia junto ao governo. Os indivduos que operam nesses nveis podem usar os
incrementos de conhecimento corporativo criados atravs do processo de aprendizagem
decorrente de suas relaes com outras instituies do ambiente externo atravs de redes
de stakeholders (Coopey, 1997).
Os papis de fronteira propiciam uma variedade de raios de ao para

acumulao de penetrao discursiva e para a obteno de influncia pessoal. por isso
que Pedler et al. (apud Coopey, 1997) sustentam que todos os membros que operam nas
fronteiras externas deveriam agir como agentes de varredura ambiental, trazendo suas
interpretaes de eventos do mundo externo para dentro da organizao como
conhecimento potencialmente til.
Ao fazer uso de sua maior penetrao discursiva nos pontos nodais eles tendero
a aumentar e salvaguardar seu poder. Outros que sintam seu poder ameaado
provavelmente se comportaro de forma defensiva, colocando restries na
possibilidade de aprendizado coletivo produtivo (Clegg apud Coopey, 1997).
A preferncia por determinados mecanismos de coordenao durante a

reestruturao ir restringir determinados nveis de comunicao, o que influir no
desenvolvimento de redes informais, nas atividades polticas e na relao de poder dos
atores. Com isto, a coordenao pode ser de importncia vital para o aprendizado e o
sucesso da organizao.
2.11.4. RESOLVENDO PROBLEMAS
Na transio do estado atual para o desejado, Nadler e Tushman (1997) citam

que possveis problemas ligados estrutura de poder, ansiedade e controle
organizacional podem atrapalhar a implantao do novo design.
Pela caracterstica de no possurem uma estrutura protetora e rgida, as

estruturas organizacionais mais horizontais e fluidas terminam intensificando a

lxxxiv
comunicao informal, medida que os atores tentam resolver a incerteza criada por
situaes ambguas e de relativa escassez de indcios estruturais para determinar o seu
comportamento. Assim, cria-se tambm, uma grande quantidade de ansiedade e
comportamentos defensivos s iniciativas de reestruturao, pois os atores temem
perder seus poderes exclusivos sobre determinada coleo de conhecimentos
especializados.
Desta forma, Nadler e Tushman apresentam uma seleo das melhores prticas
administrativas para lidar com estes problemas e gerenciar a mudana organizacional.
Esta seleo, apresentada resumidamente na Figura 7.1 a seguir, no pretende ser
exaustiva sobre as prticas, porm serve de referencial para se agir nesta situaes.
Probl Melhor Prtica
Gerenciamento da Poltica Dinmica

Ganhar apoio dos principais grupos de poder
P

Demostrar o apoio da liderana mudana
Usar smbolos
Construir estabilidade
Motivando Comportamento Construtivo

Criar insatisfao com o estado atual
Obter o nvel apropriado de participao no
A
planejamento/implementao da mudana
Recompensar o comportamento desejado em transio para o estado
desejado
Fornecer tempo e oportunidade para desvincular-se do estado atual
Gerenciando a Transio
Desenvolver e comunicar uma clara imagem do estado desejado
C

Usar pontos de alavancagem mltiplos e consistentes
Usar mecanismos de transio
Obter feedback sobre o estado de transio e avaliar o sucesso
Figura 7.7. Gerenciando a mudana organizacional (Nadler e Tushman, 1997:195)
8. O Estudo de Caso

lxxxv
N
este captulo so apresentados os dados e resultados da aplicao
prtica dos conceitos e teorias apresentados na reviso bibliogrfica
do presente trabalho.
Esta aplicao ocorreu entre os meses de abril e agosto de 1999, sendo a

metodologia de pesquisa utilizada a Pesquisa-Ao. Este estudo foi realizado a partir
das percepes da equipe de trabalho, e a narrao dos comentrios feita em primeira
pessoa, pois representam o ponto de vista da pesquisadora e as opinies da equipe
externadas ela durante a realizao do estudo.
O estudo conta com as quatro grandes fases sugeridas por Thiollent (1997) e
apresentadas da seguinte maneira:
fase exploratria (tpicos includos na seo 8.1 ) para a realizao desta fase foram
necessrias reunies com a equipe de projeto para que se seguissem os passos da fase de
representao proposta por Osborn (1996) em seu roteiro para anlise de processos;
fase de pesquisa aprofundada (tpicos da seo 8.2) nesta fase foram necessrias
reunies, entrevistas e discusses com a equipe de projeto e com diversos integrantes da

organizao de forma a realizar a fase de diagnstico proposta no roteiro de Osborn
(1996). Aqui foram apresentados os resultados da realizao do mapeamento de processos
da organizao em estudo;
fase de ao (tpicos da seo 8.3 ) atravs de reunies e discusses, realizou-se o

processo de design estratgico sugerido por Nadler e Tushman (1997). Foi durante o design
estratgico (passos 4 a 9) que realizou-se os passos da inovao do roteiro de Osborn
(1996);
fase de avaliao (tpicos da seo 8.4) a avaliao foi realizada segundo os

critrios do passo 10 do design estratgico de Nadler e Tushman (1997) e demais critrios
propostos neste trabalho.
Antes de iniciar a fase exploratria, ressalta-se que o produto de uma

organizao que presta servios a interao entre o cliente e a organizao, e que a
percepo dessa interao pelo cliente definida e redefinida cada vez que ele interage
com os atores que prestam o servio. Com isto, o desafio bsico de uma equipe de
projeto fazer com que os processos da empresa ocorram de forma que a interao
entre clientes e atores leve os prprios clientes a crer que a organizao corresponde s
suas expectativas (Spector, 1998).

lxxxvi
2.12. FASE EXPLORATRIA
2.12.1. A ORGANIZAO
A organizao em estudo uma entidade privada sem fins lucrativos, localizada

na regio da Grande Florianpolis, estado de Santa Catarina, que realiza atividades de
ensino e consultoria voltadas formao de lderes. A prestao de servios ocorre sob
a forma de parceria com instituies empresariais, acadmicas e pblicas, tanto no
Brasil quanto no exterior, buscando atingir objetivos comuns, atravs do
desenvolvimento de projetos de educao, pesquisa e apoio tcnico. O trabalho com os
institutos parceiros tem garantido o desenvolvimento de programas de apoio tcnico e
educao de excelente qualidade nas reas em que atua.
Desde 1996, sua equipe altamente qualificada j capacitou cerca de 10 mil

pessoas, promovendo o crescimento integrado dos indivduos e das organizaes, e
respeitando os princpios do desenvolvimento sustentvel. Sua fora motriz a
necessidade de mercado, qual procura voltar seus projetos de forma a garantir um
alto grau de excelncia educacional atravs dos seus valores: tica, competncia,
lealdade, inovao, comprometimento, cooperao e satisfao dos grupos de relao.
Sua misso : Desenvolver lderes atravs da atuao nas reas de

Empreendedorismo, Excelncia Organizacional e Educao Ambiental, respeitando as
liberdades individuais e buscando alcanar o desenvolvimento sustentvel. Como
viso, esta organizao deseja:
Ser reconhecido como um centro de excelncia no desenvolvimento de

lderes;
Ser uma instituio slida, bem articulada com seu ambiente externo
e constituda por indivduos qualificados, motivados e comprometidos.
A sua estrutura (ver Figura 8.1) composta por uma diretoria, trs centros,
divididos conforme as suas reas de atuao, e as equipes de staff, consultores e
moderadores, que so comuns aos centros e organizadas conforme as necessidades do

lxxxvii
projeto ou do parceiro. O seu organograma (ver Figura 8.2) formado pelos seguintes
nveis: um nvel de diretoria (composto por dois diretores), um nvel de staff (composto
por cinco funcionrios), outro nvel composto pelos trs lderes dos centros e tendo por
fim os seus consultores associados.
Diretoria
Staff
CEE CEA CEO
Consultores
Associados
Projetos Parceiros
Moderadores
Clientes
Figura 8.8. Estrutura organizacional

Diretor
Diretor Staff
Staff
Lder
Lder CEE Lder CEA Lder CEO

Coordenador
de Projeto
Consultores
Associados Consultores
Moderadores
(a) Trabalho dirio Associados
Figura 8.2. Organograma da organizao. (b) Trabalho em Projeto

lxxxviii
2.12.1.1. CONHECENDO O P ROBLEMA

DA ORGANIZAO
Atravs de conversas informais com a diretoria da organizao, foram

comentados diversos problemas relacionados ao rpido crescimento da organizao e a
sua conseqente extenso de linha de produtos, que terminavam levando a organizao
a atuar em reas muito diversas e a iniciar projetos que muitas vezes seriam deixados de
lado, sem perspectiva de continuidade.
Houve comentrios sobre a caracterstica marcante da sazonalidade na prestao

de servios da organizao. Esta era de grande preocupao por parte da diretoria, pois
muitas vezes, durante os perodos de baixa atividade da organizao, o contato com os
consultores associados e parceiros era perdido.
Esta falta de contato com a organizao, terminava ocasionando uma falta de

perspectiva de continuidade de trabalhos, o que levava os consultores associados a
assumirem compromissos com muitas das instituies parceiras, ficando indisponveis
para trabalhar em outros projetos da organizao. Assim, a organizao terminava
dissipando os seus esforos de treinamento, alm de grande parte da tecnologia e
experincia adquirida durante o desenvolvimento dos projetos, dada a impossibilidade
de participao do consultor.
Na reunio inicial com os lderes dos centros foram comentados tais problemas e
adicionados comentrios a respeito das dificuldades relacionadas aos perodos de
sobrecarga dos centros, staff e equipes de projetos, que muitas vezes ocasionavam
atrasos, elevao de custos e a sensao de abandono relatados por alguns clientes.
Seguindo os critrios apresentados no captulo trs deste trabalho, convidou-se a

participar da equipe de trabalho os dois diretores e os trs lderes de centro. Desta
forma, os contatos preliminares foram essenciais para a escolha e realizao da
Pesquisa-Ao como metodologia de pesquisa. Outro fato importante para a aplicao
desta metodologia, foi o acordo entre diretores, lderes e pesquisadora de que, apesar da
organizao possuir uma estrutura enxuta, ela apresentava problemas nos seus
processos, na comunicao e na coordenao de prioridades. A reestruturao tornou-se,
assim, necessria para permitir uma melhora destes aspectos e garantir um

lxxxix
gerenciamento adequado das interfaces de contato entre a organizao e sua rede de

parceiros, clientes e consultores associados.
2.12.1.1.1. COMENTRIOS
INICIAIS
SOBRE O ESTUDO DE CASO
Partindo destas conversas, fatos e observaes, como pesquisadora que iria

intervir na organizao apresentada, busquei no mercado e na literatura disponvel, as
metodologias, tcnicas e ferramentas que permitissem reestruturar uma organizao
dinmica e que trabalhasse com equipes temporrias de projeto. Equipes estas que
processam material altamente intangvel, representado por uma grande quantidade de
contatos, informaes e conhecimento, e que possibilitam a formulao de projetos e
cursos e a prestao de servios de assessorias e consultorias, satisfazendo as
necessidades de seus clientes.
Dadas as caractersticas especficas da organizao, fiz a opo pela linha do

Aprendizado Organizacional, por possibilitar trabalhar com modelos organizacionais
flexveis, estruturados por processos dinmicos e em constante mudana, e relativos
metfora da organizao de aprendizado, que permite adotar e sustentar modelos
estruturais to variados quanto os adhocrticos, virtuais, autopoiticos e cardicos.
J a escolha pela Teoria da Coordenao aplicada aos processos organizacionais,

em detrimento de outras mais conhecidas e utilizadas, deu-se pela necessidade de
trabalhar os problemas de gerenciamento das interfaces da rede de relaes e de
comunicao relatados nas conversas iniciais. Alm do mais, esta Teoria mostrou-se
compatvel com os princpios da Pesquisa-Ao e do Aprendizado Organizacional. As
outras teorias, na opinio desta pesquisadora, no apresentam uma forma sistematizada
adequada de analisar processos de organizaes prestadoras de servios, sendo mais
adequadas e bem utilizadas nos ambientes industriais e de manufaturas, onde so
reconhecidas por apresentarem bons resultados.

xc
2.12.2. A PRIMEIRA REUNIO
A primeira reunio com a equipe de trabalho, iniciou-se com a apresentao e

discusso de um texto sobre o entendimento dos processos (ver Anexo 4), alm de
instrues a respeito das diferenas entre uma estrutura funcional e uma processual.
Foram apresentadas as metodologias que seriam utilizadas no trabalho, iniciou-se a
discusso do papel da equipe no processo de mudana e a descrio do contexto em que
se encontrava a organizao, de modo que todos tivessem conhecimento do mesmo
quadro inicial de referncia conceitual da situao organizacional. Para tal, foi utilizado
um roteiro semi-estruturado para discutir os diversos tpicos necessrios a este primeiro
encontro (ver Anexo 5).
Este roteiro serviu para coletar as informaes a respeito do histrico da

organizao, sua misso, viso, estrutura, hierarquia, seus pontos fortes e fracos, para
registrar os integrantes da equipe de trabalho e definir a sua misso, sua viso e seu
lder, bem como para estipular as datas de incio e trmino dos trabalhos. No registro
dos integrantes da equipe foi percebida a ausncia de um dos diretores, a qual foi
justificada por motivos de trabalho, sendo assim o nome includo dentre os integrantes.
A lista de pontos fortes e fracos (ver Quadro 8.1) apresentada pela equipe foi
retirada do plano estratgico da organizao do ano de 1998. Nela, alguns itens foram
destacados e comentados com a equipe, como o fato da lista de pontos fortes da
organizao ser bem maior do que a de pontos fracos e que a estrutura estava listada
como um ponto forte.
Outro fato que chamou a ateno foi a existncia de um grande nmero de

pontos fortes relacionados com a realizao do servio interno da organizao, enquanto
existia uma quantidade expressiva de pontos fracos relacionados com contatos,
divulgao e realizao do servio para cliente externo organizao.
A percepo desta situao causou certo desconforto equipe, que salientou o

fato do plano estratgico e a lista serem referentes ao ano de 1998 e que vrios dos

xci
pontos fracos j estavam sendo trabalhados pela organizao atravs de iniciativas como
a realizao deste trabalho.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Viso clara de futuro Pouco conhecido
Atuao em reas importantes e de demanda crescente Marketing/comunicao visual
Estrutura (3 centros) Imagem institucional fraca
Clara definio de identidade, forma de atuao e Divulgao e relaes pblicas
competncias Poucos recursos financeiros
Preocupao com o cliente Poucas relaes com instituies financiadoras
Busca de uma viso de mercado Poucas relaes com instituies afins
Busca de um projeto pedaggico para a organizao Definio de prioridades para concentrar
Tecnologia moderna esforos
Acesso a informaes de vanguarda No definio clara de foco e metas
Boas relaes com outras instituies nacionais e No cobrana das metas
internacionais Falta de um projeto pedaggico claro
Bons contatos com profissionais qualificados Sistemtica de desenvolvimento de produto no
Equilbrio e complementariedade no H-C formalizada
Motivao e qualificao do H-C Poltica de RH pouco clara
Comunicao eficiente no H-C Comunicao entre o H-C e os moderadores
Processo decisrio rpido Capacidade de venda
Senso comum de responsabilidade Capacidade de negociao
Processo de planejamento leva aprendizagem Pessoas (moderadores) em dedicao parcial
Ambiente de trabalho Baixo comprometimento dos moderadores
Abertura para novas idias Imprevisibilidade e inconstncia das atividades
Estmulo inovao Sistema contbil
Pessoal motivado para se capacitar visando atender s
demandas da organizao
Pessoal qualificado em contedo (moderadores)
Secretaria
Assessoria de comunicao e informao
Sistema administrativo-financeiro
Boa localizao
Boa infra-estrutura
Quadro 8.4. Pontos fortes e pontos fracos da organizao (Plano estratgico da organizao, 1998).
A seguir, iniciou-se a discusso dos problemas organizacionais percebidos pelos

lderes e diretores, citando-se alguns dos comentados nas conversas preliminares e
acrescentado-se de modo espontneo os seguintes problemas:

xcii
Crescimento de escopo e tamanho;

Extenso de linha de produtos (perda de sinergia, retrabalho, perda de tecnologia
e sobreposio);
Falta de continuidade dos projetos;
Falta de clareza nos objetivos das reas e prioridades;
Inconstncia de faturamento e objetivos;
Definio de varejo ou atacado;
Falta de foco no que deve ser feito;
Falta de definio dos limites dos processos e do tempo de ciclo;
Linha de trabalho muito aberta;
Problemas de comunicao;
Falta de estrutura de custeio e de definio de custos e preos;
Falta de critrios para analisar viabilidade de projetos e relao custo/benefcio;
Erro de briefing;
Imagem no consolidada e pouco conhecida;
No aplicabilidade de produtos desenvolvidos;
Excesso de viso de produto;
Falta de poltica de recursos humanos;
Falta de vigilncia estratgica.
Quando questionados a respeito das principais reclamaes apresentadas pelos

clientes, a equipe citou os seguintes:
Preo acima do mercado;

Necessidade de resposta prtica;
No entregar o produto/projeto em tempo;
Abandono de cliente;
Falta de visibilidade (marketing institucional);
Fazer tudo;
Problemas de comunicao e infra-estrutura.
Estas informaes serviram para delinear o quadro inicial do estado real da

organizao que, segundo Fritz (1997), deve ser comparado com o quadro do estado
desejvel da organizao. Esta comparao aumenta a percepo de que a situao
atual da organizao desconfortvel e problemtica, gerando tenso estrutural e
impulsionando o movimento para a mudana na tentativa de igualar os estados.
O estado desejvel foi delineado pelo estabelecimento da viso da equipe de

trabalho, elaborada a partir da questo Como vocs querem que a organizao se
parea quando estiverem liderando-a? Desta forma, a equipe respondeu que desejava
liderar:
uma organizao efetiva e enxuta, com seus objetivos e coordenao claros,

caracterizada por: fluxos pequenos, facilidade de comunicao, respostas rpidas ao
mercado e aumento da sinergia.
Com a comparao das listas de pontos fortes e fracos e das reclamaes dos
clientes com a declarao de organizao desejada, foi estabelecida a percepo da
xciii
diferena entre os estados real e desejvel. Assim, a equipe passou discusso do

trabalho que teria pela frente, definindo sua misso pela resposta questo Por que
essa equipe existe? da seguinte maneira:
Definir e projetar os processos identificados no planejamento da

organizao.
A reunio concluiu-se com a nomeao deste trabalho pela equipe como H2,
sendo selecionado como lder um dos diretores da organizao. Foi estipulada, ainda,
uma data de incio e uma de trmino para as fases exploratria e de descrio do
contexto organizacional.
2.12.2.1. COMENTRIOS DA PRIMEIRA

REUNIO
Nesta primeira reunio a equipe pareceu-me estar bastante motivada e ansiosa

por iniciar e terminar o trabalho. Existiam muitas perguntas a respeito de como seria
desenvolvido o trabalho e de quanto tempo levaria para concluir-se toda a anlise e
implantao de mudanas.
Alguns integrantes da equipe mostraram-se apreensivos quanto a quantidade de

termos e nomenclaturas que foram apresentados na hierarquia dos processos,
comentando que, na prtica, os limites era muito tnues e que a classificao basearia-se
muito na percepo de cada um. Comentei que, em parte, a afirmao era correta, e por
isto estava trazendo o material conceitual sobre processos, conversando sobre o assunto
para tornar a percepo do grupo mais homognea e para todos utilizarem os mesmo
termos para designar o que seria analisado.
Percebi uma certa preocupao da equipe ao comentar que primeiro

realizaramos o estudo dos processos como eles existiam, para entender porqu a
organizao estava enfrentando tais problemas e depois partiramos para reestruturao
do que fosse necessrio. Um dos integrantes da equipe sugeriu pular a etapa de estudo
dos processos existentes alegando: Estes processos que deram problema no existem
mais. J foram encaminhadas mudanas e nos encontramos em um perodo de
transio. Voc no vai conseguir que as pessoas descrevam o que faziam h dois ou

xciv
trs meses atrs... elas iro misturar com o que fazem agora! A informao no ser
precisa e ns perderemos tempo!
Prontamente refutei a idia, afirmando que alm de comprometer o resultado

final do trabalho, correramos um grande risco de repetir os erros que deram origem aos
problemas atuais ou at reproduzi-los em maior escala, passando-os para outros
processos e comprometendo mais ainda o resultado organizacional. Pular esta etapa
seria realizar a interveno sem o diagnstico. Um risco que eu achava desnecessrio
organizao.
Quanto informao sobre os processos no ser confivel ou ser confusa,

afirmei que o risco existia, porm seria minimizado com o cruzamento de informaes
dos questionrios. No caso de informaes conflitantes ou muito discrepantes, os
envolvidos seriam consultados para esclarecimentos. Este tipo de situao serviria para
diagnosticar problemas internos e necessidades de treinamento de pessoal.
A justificativa foi aceita pela equipe, que achou justa a realizao do estudo do
que eles chamavam de processos antigos, levando ao questionamento do tempo que
estudaramos estes processos e a profundidade de tal estudo. O questionamento foi
justificado por um integrante da equipe da seguinte maneira: No podemos deixar o
trabalho da organizao em compasso de espera e nos determos indeterminadamente
na anlise de algo que no ser implantado. (...) Temos pressa destas mudanas e
nosso tempo escasso pois, em breve enfrentaremos um perodo de grande demanda e
temos de estar preparados.
Afirmei que levaramos o mnimo de tempo possvel. Porm, na bibliografia,

autores como Carr et al. (1994) afirmavam levar no mais do que 3 a 4 meses no
mapeamento do processo e planejamento criativo. Desta forma, se tudo corresse sem
maiores contratempos e se a equipe trabalhasse integrada, levaramos aproximadamente
este tempo.
Esta afirmao gerou reclamaes quanto durao do trabalho. Tentei acalmar

o grupo afirmando que muitas correes de problemas poderiam ser implantadas antes
do final do trabalho da equipe, dada a natureza dos servios e projetos da organizao.
Uma vez que todos os lderes estavam envolvidos na anlise do trabalho e na sua
realizao, tornava-se quase impossvel no colocar em prtica as mudanas que
estariam sendo discutidas nas reunies de anlise da equipe. Assim, os processos seriam
xcv
aperfeioados onde fosse possvel e substitudos sempre que necessrio, sem que o
ritmo de trabalho da organizao sofresse um grande choque.
A equipe aceitou a argumentao e a reunio correu sem maiores interrupes

ou problemas at a apresentao da lista de pontos fortes e fracos da organizao. Nesta
lista, a estrutura era percebida como um dos pontos fortes da organizao. Tal afirmao
causou-me surpresa, levando-me ao questionamento da equipe quanto a sua validade.
Prontamente os integrantes da equipe responderam que este ainda era

considerado um dos pontos fortes da organizao, pois a estrutura organizada em trs
centros facilitava muito o trabalho, alm de originar as linhas de projetos e cursos da
organizao. Declararam, ainda, que no desejavam alterar esta diviso da estrutura e
que, na verdade, necessitavam de entender o fluxo de trabalho da organizao e definir
os processos de cada centro para que o trabalho ganhasse mais rapidez, eficincia e
eficcia.
Este fato, associado grande preocupao com a durao do trabalho, deixou-

me bastante preocupada quanto a verdadeira disposio da equipe em realizar mudanas
nos processos da organizao. Porm, por se tratar da primeira reunio, considerei as
reaes normais, sendo a vontade de manter a estrutura em trs centros uma limitao
que no atrapalharia o andamento do trabalho.
2.12.3. A SEGUNDA REUNIO
Nesta reunio, continuou-se a descrio do contexto da organizao. Retomando

a lista dos problemas apresentados na reunio anterior, a equipe verificou que eram
muito extensas, sendo clara a necessidade de separar-se quais seriam verdadeiramente
os problemas e quais os sintomas decorrentes. Desta forma, iniciou-se uma discusso a
respeito de como categorizar os problemas e agrupar seus sintomas.
Esta discusso utilizou como material de apoio um mapa cognitivo desenhado

pela pesquisadora (ver Figura 8.3) com o auxlio do software Decision
Explorer (1997) que, por tratar-se de uma ferramenta computacional do tipo CASE,
utilizada para estruturar e analisar estes mapas que auxiliam no processo de tomada de
deciso.

xcvi
Este mapa cognitivo representava o entendimento da pesquisadora da situao

exposta pela equipe na reunio anterior. No mapa, os problemas foram agrupados da
seguinte maneira:
cor preta os problemas centrais da organizao de acordo com a viso da equipe;
cor cinza os problemas relacionados com os produtos da organizao;
cor vermelho os problemas atribudos estrutura da organizao;
cor azul marinho os problemas da estratgia da organizao;
cor verde claro os problemas decorrentes de aes realizadas pela organizao;
cor verde escuro os problemas relatados pelos clientes da organizao.

xcvii
O mapa cognitivo foi, ento, submetido discusso, modificao e aprovao da

equipe de trabalho, fazendo com que todos chegassem ao mesmo entendimento sobre a
situao atual.
O resultado da discusso pode ser apresentado da seguinte maneira (ver Figura
8.4): a falta de foco estratgico da organizao ocasiona falta de clareza nos objetivos
das reas de atuao dos centros, levando falta de prioridades nos projetos e produtos
a serem desenvolvidos; o que
Falta
de foco
seria responsvel pela
estratgico indefinio na postura de
Crescimento de
escopo e tamanho FALTA DE atuao entre varejo e atacado.
CLAREZA NOS
Assim, para atender s
OBJETIVOS DAS
REAS necessidades de clientes to
Linha de trabalho
muito aberta Falta de
prioridades diversos, a organizao faz
tudo, tornando muito aberta a
Fazer tudo Indefinio entre sua linha de produtos e
varejo e atacado
necessitando de mais recursos
(humanos e financeiros) e infra-
Figura 8.11. Ciclo do problema central da organizao.
estrutura para levar a cabo todos
os seus projetos, causando a percepo de um rpido crescimento em escopo e tamanho
por parte dos seus diretores, lderes e clientes.
Com base neste ciclo do problema central, que os demais problemas foram
discutidos e relacionados pela equipe de trabalho sob a forma de ciclos secundrios,
como apresentados na Figura 8.5.
Estes ciclos secundrios foram estruturados pelos sintomas relacionados e aes

decorrentes do ciclo do problema central. Sendo assim, a lgica da discusso para
mont-los passou pelo constante questionamento da equipe sobre os problemas listados,
da seguinte maneira:
Este problema causa ou conseqncia?

Causa de qu? ou Conseqncia do qu?
Por qu o problema considerado a causa/conseqncia de outro?

xcviii
Estes questionamentos serviram para uniformizar a percepo do efeito de

causa-efeito dos problemas organizacionais, gerando um modelo mental do problema
comum a todos os integrantes da equipe.
Falta de
visibilidade
Falta de
poltica de RH Problemas de IMAGEM NO
infra-estrutura CONSOLIDADA FALTA DE VIGILNCIA
ESTRATGICA
Sobreposio Falta
de foco Preo acima
estratgico do mercado
Problemas de Inconstncia de
comunicao Retrabalho Crescimento de faturamento
escopo e tamanho FALTA DE
Falta de continuidade
CLAREZA NOS dos projetos
OBJETIVOS DAS
INDEFINI O DOS Linha de trabalho Abandono
LIMITES DOS REAS do cliente
muito aberta
PROCESSOS
Extenso da Falta de Atrasos
linha de
prioridades
produtos Inconstncia de
objetivos
Excesso de viso Fazer tudo Indefinio entre
de produto Indefinio do tempo de
varejo e atacado ciclo dos projetos
Necessidade de
resposta prtica Falta de
estrutura de
Perda de sinergia Falta de
custeio
critrios para
Erro de briefing No e tecnologia analisar
do cliente aplicabilidade do FALTA DE
viabilidade dos
produto DEFINIO DE
projetos CUSTOS E PREOS
desenvolvido
Figura 8.12. Representao dos ciclos secundrios de problemas da organizao.
Aps estas discusses, ficou claro para a equipe de trabalho que o seu principal
problema era a falta de foco estratgico da organizao, iniciando-se um amplo debate a
respeito de suas competncias centrais e sobre a necessidade de reavaliar seu plano
estratgico. Desta forma, foi sugerida a realizao de uma nova reunio de planejamento
estratgico para realizar um plano mais adequado nova percepo da organizao. A
reviso do plano tambm seria necessria para a realizao das fases do design
estratgico da organizao.
Assim, enquanto a equipe de trabalho realizava o seu planejamento,

paralelamente a pesquisadora realizava as entrevistas individuais necessrias ao
levantamento dos dados para a elaborao da lista de atividades.

xcix
2.12.3.1. COMENTRIOS DA SEGUNDA

REUNIO
Na segunda reunio, o clima foi de participao e descontrao. Novamente

houve a ausncia de um dos integrantes da equipe por motivos de trabalho, porm todos
os presentes participaram da discusso de forma espontnea e animada. A equipe
pareceu-me estar mais tranqila quanto ao andamento do trabalho, surgindo at algumas
brincadeiras sobre os problemas da organizao.
Acho importante comentar que tive algumas dvidas sobre a representao e

apresentao do mapa cognitivo. A primeira dvida, foi se deveria realiz-lo sozinha ou
na frente da equipe? Recorri literatura para responder minha dvida e, l estava
(Eden et al. apud Pidd, 1998:141): A inteno deste mapas a utilizao por algum
que esteja interessado em entender os elementos do pensamento de outra pessoa ou
grupo, no interessando em um dado momento, se tais grupos possuem tais
pensamentos.
Aps traar o mapa, surgiu a minha segunda dvida: Ser que o grupo vai
rejeitar o mapa, questionando a validade e a tcnica utilizada, ao invs de utiliz-lo
como uma ferramenta de apoio para a reunio? Eu tinha que confiar no grau de
maturidade da equipe e no seu nvel de conhecimento sobre a tcnica de mapeamento
cognitivo, apresentar o mapa e esperar a reao da equipe.
Deixou-me feliz o fato do mapa cognitivo no ter sido rejeitado. Sua correta
utilizao como ferramenta de apoio serviu plenamente ao seu propsito o
estabelecimento de um modelo mental organizacional comum equipe.
Houve algumas perguntas a respeito do software utilizado, suas funes e como

fora obtido. Para este mapeamento utilizei o Decision Explorer verso 3.0.6 (1997)
que trata-se de um software que utiliza o sistema Windows e possui uma interface
bastante amigvel (ver Figura 8.6). Ele serve para traar diversos outros mapas
(hierrquicos, cognitivos, rvores, disperso etc.) e permite realizar vrios tipos de
anlises de relacionamento de variveis e de caminhos lgicos. Ele mostrou-se uma
ferramenta muito prtica, interessante e de fcil uso.

c
Cheguei at este software atravs de uma busca na internet e baixei a sua verso
de demonstrao em www.banxia.co.uk, gratuitamente e sem limitao de tempo de
uso. A verso de demonstrao possui algumas limitaes de funes e de impresso,
porm permite testar muito bem todos os seus recursos. Mais relatos sobre a utilizao
deste software podem ser encontrados no livro Making Stategy, The Journey of
Strategic Management de Colin Eden e Fran Ackermann, lanado em outubro de 1998.
Figura 8.13. Vista de uma tela do "Decision Explorer".
Um dos critrios que utilizei para seleo foi a facilidade de utilizao do

software, ou seja, um usurio normal de computador que resolver utiliz-lo no
precisar ler o manual inteiro para comear. O uso intuitivo associado ao esclarecimento
de dvidas nos prprios tutoriais, sites e arquivos de ajuda resolvem a maioria dos
problemas iniciais.
Outros critrios utilizados para selecion-lo foram: disponibilidade de verso de

demonstrao gratuita, amigabilidade da interface, compatibilidade com Windows,
disponibilidade de arquivos de ajuda, possuir custo acessvel, no necessitar de
configuraes especiais de hardware para rodar, j ter sido referenciado em alguma
literatura, alm de ser compatvel com os critrios deste estudo.

ci
Quando a reunio foi encerrada, sa com uma sensao de satisfao pois o

trabalho estava tomando o rumo certo, tanto para os meus propsitos quanto para os da
organizao.
2.13. APROFUNDANDO A PESQUISA
2.13.1. AS ENTREVISTAS
As entrevistas para coletar as informaes necessrias ao mapeamento,

estruturao e anlise dos processos organizacionais basearam-se no roteiro proposto no
captulo 6 deste trabalho. Este roteiro foi adaptado pela mesma para a forma de um
formulrio (ver Anexo 7), onde as respostas foram anotadas pela pesquisadora com a
superviso e aprovao do entrevistado.
Desta forma, foram entrevistados os integrantes da diretoria, os lderes de

centros e os integrantes do staff da organizao, totalizando dez entrevistas individuais.
As respostas foram utilizadas para elaborar a lista de atividades e o quadro resumo de
processos e atividades.
2.13.1.1. COMENTRIOS SOBRE AS

ENTREVISTAS
A realizao das entrevistas trouxe o conjunto de informaes que eu

necessitava para prosseguir o trabalho e as reunies com a equipe, mas trouxe consigo o
primeiro conjunto de surpresas.
A primeira surpresa foi o fato de diversos integrantes da organizao, inclusive

toda a equipe de trabalho, terem alegado no possuir tempo para a realizao da
entrevista. Eles afirmavam que poderiam responder as questes por escrito, em horrios
de folga, e depois conversariam comigo a respeito do que haviam respondido. Insisti
que isto daria mais trabalho a eles do que a realizao da entrevista. Porm, como

cii
ningum cedeu minha argumentao, aceitei que fosse realizado da forma como
desejavam.
Isto terminou gerando trabalho dobrado para eles e para mim, pois quando
comeavam a responder as questes tinham muitas dvidas sobre o que realmente
deveriam colocar em cada quadro. Com as dvidas vieram os telefonemas e e-mails de
esclarecimentos, formulrios preenchidos erradamente e, finalmente, como havia
proposto desde o incio, as entrevistas individuais. Mesmo assim, continuavam a resistir
realizao das entrevistas, atravs de diversas mudanas de horrio e data.
A primeira entrevista realizada foi com um integrante do staff, que a princpio

mostrou-se desconfiado quanto s perguntas sobre o seu trabalho e o dia-a-dia na
organizao. Para tentar entender as causas da resistncia, resolvi perguntar o que esta
pessoa sabia sobre o trabalho que eu estava realizando.
A resposta foi: Sei que voc est trabalhando com eles (equipe de trabalho)
num projeto de nova estrutura e que voc vai estudar os processos e mudar o nosso
trabalho. Perguntei o que este sabia sobre a entrevista que iria realizar, e ele
respondeu: Olha... o pessoal que tentou responder sozinho disse que pergunta um
monte de coisas repetidas e que bem enrolado de fazer. Foi por isto que resolvi fazer
a entrevista.
As respostas confirmaram o que eu estava sentindo: uma enorme desconfiana

quanto minha presena no ambiente de trabalho e uma resistncia s mudanas que
surgiram em decorrncia do trabalho que estava sendo realizado. Percebi a minha
primeira falha; no ter chamado todos os integrantes da organizao para participar de
uma reunio inicial de sensibilizao. Eu havia confiado na informao da diretoria, de
que no seria necessrio perder tempo com esta reunio, pois todos sabiam da situao
da organizao, das mudanas que estavam acontecendo e do papel do meu trabalho
nestas.
Conversei com o integrante do staff a respeito do que estava acontecendo,

garanti que, at onde eu sabia, ningum seria demitido em funo das respostas dadas na
entrevista. Pelo contrrio, talvez fosse necessrio mais algumas pessoas. Corrigi a
informao de que eu seria a responsvel pela mudana do trabalho. A equipe de
trabalho que seria. Eu estava apenas auxiliando o trabalho da equipe com um conjunto
de tcnicas e ferramentas para fazer o que era desejado, melhorar a estrutura da
ciii
organizao e tentar reduzir os problemas de sobrecarga de atividades e tempo nos

perodos de grande quantidade de trabalho. Eu s poderia sugerir o que fazer, no tendo
poder nem autorizao para mudar a organizao. Isto caberia aos diretores e lderes de
centro.
Mais tranqilo, o integrante comeou a conversar a respeito do trabalho e a

responder as minhas perguntas sobre seu cotidiano na organizao. A entrevista durou
cerca de uma hora e ao agradecer a participao e colaborao, escutei o seguinte: Era
s isto?! Foi mais fcil do que eu esperava... at que foi agradvel conversar com voc
sobre o meu trabalho!!!
Ao chamar outro integrante do staff para a entrevista pude escutar o comentrio:

Pode ir... fiquei mais a vontade do que esperava! Fiquei feliz com o comentrio,
havia conseguido quebrar a desconfiana sobre a minha presena na organizao, mas
tinha dvida se havia feito o mesmo quanto realizao do trabalho do equipe.
As entrevistas seguintes duraram cerca de 45 minutos e contaram sempre com

uma conversa informal para quebrar o gelo entre entrevistado e entrevistadora, um
esclarecimento sobre o trabalho que estava realizando e a realizao das perguntas do
roteiro do mapeamento de processos.
Uma caracterstica presente em quase todas as entrevistas foi a preocupao dos

entrevistados com o fato de no preencherem todas as linhas do quadro de anlise de
atividades e processos. Ao perceber que o quadro no estava completo, os entrevistados
comeavam a aumentar a importncia de cada uma de suas atividades, explicando o
quanto elas influenciavam no resultado final da organizao. Interpretei o fato como
uma reao normal de insegurana frente ao quadro de mudana, alm da atitude
representar uma tentativa de buscar alguma proteo e conforto.
Desta forma, sempre que o comportamento se repetia, eu procurava concordar

com a importncia das atividades desenvolvidas e perguntava onde o entrevistado
aconselhava fazer alteraes no seu trabalho ou qual a atividade que menos gostava de
fazer, pois as suas sugestes seriam consideradas na hora de analisar o trabalho e
reestruturar os processos. Esta atitude deixava o entrevistado mais tranqilo e, sentindo-
se no comando da situao, ele fazia observaes bastante proveitosas para o
entendimento dos processos da organizao e seus pontos crticos.

civ
As respostas obtidas nas entrevistas foram utilizadas na elaborao da lista de

atividades e do quadro resumo de processos e atividades da organizao. Tambm
foram levantadas as principais dificuldades e as melhores caractersticas do trabalho de
cada integrante da organizao, alm de algumas sugestes e observaes sobre a
organizao e seu trabalho (ver Quadro 8.2).
DIRETORES LDERES DE CENTRO STAFF

DIFICULDADES
Lentido na resposta clientes Falta de estrutura fsica Falta de tempo

externos Falta de agilidade da equipe do staff para Falta de espao
Falta de foco para dirigir melhor dar respostas rpidas Excesso de barulho e interrupo
as atividades Sobreposio da estrutura funcional com Falta de treinamento
Pouco tempo para comunicar-se as de apoio aos projetos Problemas de comunicao interno
com as pessoas Problemas de comunicao de prioridades e com os clientes
Muitas tarefas ao mesmo tempo de atividades Falta de prioridades
Manuteno das pessoas na rede Definio de tarefas e expectativas sobre Sobreposio de tarefas
de relaes o trabalho Falta de privacidade
Baixa capacidade de venda (muito Falta de um local de trabalho silencioso e Falta de planejamento
voltada para tecnologia) reservado Saber o por qu das atividades
Interrupes constantes no Cumprimento de prazos pedidas
trabalho Questionar as pessoas
Informaes incompletas Grande linha de produtos escondendo as
Trabalho incompleto ou prioridades de ao (falta de
inacabado posicionamento)
Pessoas no anotarem o que tem Retrabalho entre os centros
para fazer Dificuldade de relacionamento com os
moderadores
Falta de programas de formao,
desenvolvimento e remunerao das
equipes
Viso acadmica do mercado
Dificuldade de fechamento de negcios
Falta de estrutura de determinao de
preos e custos
MELHORES CARACTERSITCAS DO TRABALHO
Desafio Autonomia nas decises Busca e acesso a informaes

Lidar com novidades Espao fsico individual Atividades no rotineiras
Ambiente de trabalho agradvel Ritmo definido pela demanda Assessoria da equipe (diretores e
Consultorias Ambiente de trabal ho agradvel lderes)
Trabalhar com equipe capaz e Equipamentos adequados Realizar contatos com clientes
qualificada Relacionamento com a equipe externos
Dinamismo Criao de novos produtos Horrio de trabalho
Tomar decises Contato com parceiros e clientes externos Ambiente de trabalho agradvel
Coordenao geral das atividades Diversidade de atividades Disponibilidade de equipamentos

cv
Relaes pblicas (contato com o Negociao e fechamento de contratos adequados

cliente externo) Definio de estratgias de marketing Relacionamento com diretores e
Facilidade de relacionamento com lderes
diretores e lderes Organizao do trabalho
Inovao tecnolgica (atividades burocrticas)
Flexibilidade Possibilidade de desafios
S UGESTES E OBSERVAES
Melhorar capacidade de vendas Fortalecer a cultura da organizao Realizar treinamento de

Melhorar banco de dados Fortalecer a imagem da organizao informtica
Reduzir tempo de resposta ao Flexibilidade estratgica alta Realizar cursos
cliente Viso de futuro inovadora Fluxo de trabalho mais constante
Desenvolver sistema de Aumentar o espao fsico de
recompensas e motivao trabalho
Quadro 8.5. Lista das dificuldades, melhores caractersticas, sugestes e observaes do trabalho da
organizao.
Durante as entrevistas, chamou-me a ateno o fato de todos reclamarem de

excesso de barulho e interrupes constantes e somente os diretores no reclamarem de
falta de privacidade e espao. Resolvi olhar com mais ateno o lay-out da organizao,
que apesar de correto e bonito, realmente propiciava o tipo de problema relatado.
Com suas paredes baixas e envidraadas e suas ilhas de trabalho, o lay-out

tambm era responsvel pelo ambiente agradvel, considerado como uma das melhores
caractersticas do trabalho na organizao, pois permitia a integrao da equipe.
Comentei o fato com um dos diretores e sugeri o estudo de uma modificao no

lay-out da organizao, o que seria apropriado s mudanas necessrias de fluxo de
comunicao e trabalho da reestruturao de processos. O diretor achou a idia
interessante e acrescentou o fato de que, muitas vezes, a equipe era indisciplinada
quanto s interrupes de trabalhos e reunies. Ele achava necessrio estabelecer regras
bsicas de convvio em comunidade e respeito individualidade, o que passaria por
polticas e normas de recursos humanos tambm ausentes na organizao. Era uma
iniciativa interessante, que no faria mal nenhum organizao, assim como o estudo
de uma alterao no lay-out.
Tambm percebi esta falta de uma poltica de recursos humanos, associada a um

plano de recompensas e incentivos nos comentrios do pessoal do staff da organizao.
Eles no possuam perspectiva de melhora ou objetivos de um futuro profissional da
organizao, pois esta no oferecia opes. Desta forma, a maioria trabalhava motivada
pelo clima descontrado e agradvel associado aos desafios e inovaes do trabalho,
cvi
enquanto outros eram motivados por amizade e lealdade a pessoas da diretoria ou

lderes de centro. Este sentimento de lealdade nunca era dirigido organizao.
Estas observaes sobre o staff, fizeram-me perceber que, apesar do grande

conhecimento tcnico-cientfico, competncias e habilidades dos integrantes da
organizao, o estabelecimento das suas lideranas tinha forte base carismtica e
personalstica, o que terminava sendo refletindo no estabelecimento de prioridades por
parte do pessoal do staff.
Uma vez que a organizao no possua critrios de prioridade para o andamento

de seus trabalho e projetos, a influncia das pessoas, sua capacidade de argumentao e
suas habilidades polticas acabavam por servir de critrios informais para se determinar
o que deveria ser feito primeiro, com mais ateno e urgncia. Este problema tomava
mais vulto, devido a organizao ter um funcionamento tipo matriz, o que por si s j
propiciava sobreposies de trabalhos e hierarquias. Desta forma, uma pessoa com
mesmo cargo e poder formal, porm sem as mesmas capacidades e habilidades,
terminava vendo o seu trabalho deixado de lado, causando os to citados atrasos na
concluso dos projetos e os abandonos citados pelos clientes.
Esta situao tornava-se mais crtica em relao aos moderadores e consultores

associados que desenvolviam projetos junto organizao. O fato deles no estarem
diariamente na organizao, fazia com que os integrantes do staff no os considerassem
parte da organizao e, desta forma, o seu trabalho no era visto como prioritrio.
Percebi isto em afirmaes do tipo: Eles no so da organizao... ns sim!,
Consultores e moderadores vm e vo ... eles no trabalham aqui! Eles no fazem
parte do trabalho dirio, como podem chegar exigindo prioridade ou urgncia?! ou
Cada dia surge um novo moderador ou consultor que acha que pode chegar
mandando. Eu tenho o meu trabalho, que no vou deixar de lado, por causa dele! O
meu trabalho para os diretores... estes tem prioridade!!! Os outros que esperem!!!
Estes comentrios mostravam uma percepo errada de quem era o cliente da

organizao, pois consideravam a satisfao dos diretores e lderes como o objetivo do
trabalho dirio. Assim, realmente, qualquer moderador ou consultor associado
representava uma perturbao ao andamento do trabalho da organizao, no sendo
prioritrio o seu atendimento.

cvii
Terminei associando este fato ao problema de falta de foco da organizao, pois

se a organizao no sabia exatamente onde concentrar seus esforos, as pessoas
tambm no saberiam onde concentrar os seus e a quem deveriam atender.
Resolvi perguntar aos entrevistados do staff como e onde eles viam os parceiros,
moderadores e consultores dentro do organograma, claramente, voltaram a afirmar:
Eles no fazem parte da organizao! S participam de alguns projetos.
Desta forma, ao terminar as entrevistas tinha a ntida impresso que o desenho

organograma da organizao, ao menos na percepo do pessoal do staff, era bem
diferente do desenhado inicialmente. Pelas descries dadas nas entrevistas, a
organizao possua duas diretorias (geral e tcnico-cientfica), trs centros, duas
assessorias (comunicao social e de informao), um nvel de administrativo e outro de
servios gerais (ver Figura 8.7).
Diretor Diretor
Geral Tcnico-Cientfico
Assessoria de
Comunicao
Social
Lder CEE Lder CEA Lder CEO
Assessoria de
Informao
Administrativo
Servios Gerais
Figura 8.14. Organograma da organizao aps as entrevistas.
Porm, as afirmaes que causaram-me mais preocupao foram de alguns

lderes de centro, que relataram ter problemas de relacionamento com os moderadores e

cviii
consultores associados, afirmando: Consultores e moderadores so arrogantes... so

estrelas! No tenho que lidar com estrelas! Tenho que fazer o meu trabalho!
Procurei conversar com um dos diretores a respeito destas afirmaes do staff e

dos lderes. Expliquei que muitas pessoas que trabalhavam com a organizao no
sabiam a sua misso, o que se propunha fazer e nem quem era o cliente da organizao.
Desta forma, ficavam entretidos em fazer bem suas atividades-meio, esquecendo qual
era de fato a sua contribuio para a atividade-fim da organizao, comprometendo os
seus servios.
Bastava verificar as queixas de falta de tempo, problemas com prazos e

sobreposio de tarefas em todos os nveis da organizao, enquanto os consultores
associados e moderadores ficavam longos perodos sem nenhum trabalho para realizar
junto organizao. Este era, claramente, um dos sintomas desta inverso de percepo
das atividades meio e fim da organizao.
O diretor afirmou achar importante as minhas colocaes e que elas seriam

discutidas na reunio de reviso do Plano Estratgico da organizao. Declarou que esta
inverso de percepo realmente existia junto a alguns integrantes da organizao,
porm, dadas as caractersticas do trabalho destes, no chegava a interferir no
andamento e resultado do trabalho organizacional.
Discordei do ponto de vista, afirmando que tanto os processos quanto a

organizao necessitavam desta clareza. Afinal, uma organizao era o
compartilhamento de um conjunto de crenas sobre um estado a ser adquirido atravs
dos esforos e relacionamentos padronizados das pessoas. Se este conjunto de crenas
no fosse o mesmo para todos, existiriam muitas distores, e muitas pessoas seriam
levadas organizao pelos motivos errados.
Desta forma, a misso organizacional deveria ser o motivo da congregao de

pessoas e organizaes parceiras aos seus projetos. O seu cumprimento motivaria o
compartilhamento de filosofias e ideologias de trabalho, alm dos recursos financeiros,
estruturais e humanos por parte dos parceiros. O desenvolvimento de lderes somente
era possibilitado pela atuao dos moderadores e consultores associados, que eram
peas fundamentais na elaborao dos projetos e operacionalizao dos cursos; os quais
garantiam o cumprimento da misso.

cix
Assim, o fato de alguns integrantes da organizao no considerarem os

moderadores, consultores associados e parceiros como parte da organizao, implicava
em no entenderem a misso da organizao e o propsito do seu trabalho neste
contexto.
O diretor achou oportuna a minha colocao, afirmou que o assunto j tinha sido
debatido entre os diretores e lderes da organizao e seria novamente abordado durante
a reunio de Planejamento Estratgico da organizao. Desta forma, voltaramos a
conversar sobre o andamento do projeto e outros temas da organizao aps esta
reunio.
2.13.2. ELABORANDO A LISTA DE

ATIVIDADES
Neste ponto, a equipe deveria retomar as informaes das entrevistas e elaborar

a lista de atividades, porm esta etapa foi deixada aos cuidados da pesquisadora em
acordo com a equipe. Esta deciso foi tomada devido a falta de familiaridade da equipe
com a nomenclatura e metodologia utilizada e, principalmente, pela falta de tempo dos
integrantes da equipe, uma vez que estavam sendo negociados diversos projetos que
necessitavam de viagens dos diretores e lderes, para acerto de contratos e detalhes entre
parceiros e instituies.
Assim, as reunies foram suspensas at que o momento fosse mais oportuno

para a equipe de trabalho, permitindo a sua colaborao sem maiores interrupes
durante as reunies e sem maiores prejuzos para a rotina de trabalho e negociaes
caractersticas do perodo em que se encontrava a organizao.
Para elaborar a lista de atividades conforme apresentado no captulo 6 e

estrutur-la segundo o modelo do quadro 6.2., utilizou-se os formulrios preenchidos
durante as entrevistas, confrontando-se as informaes fornecidas pelos entrevistados.

cx
Quando as informaes eram conflitantes, entrava-se em contato com o entrevistado ou

com um dos lderes de centro para maiores esclarecimentos.
Uma vez pronta a lista (ver Quadro 8.3), necessitava-se organizar os processos
da organizao para iniciar-se o agrupamento do que realmente representava uma
atividade bem como a excluso dos outros itens, originou-se, assim, um novo quadro
resumo das atividades e um mapa de processos da organizao.
Os itens excludos do mapa e do novo quadro representariam, atravs de

fluxogramas, as tarefas e os procedimentos componentes de determinada atividade ou o
micro-enfoque do trabalho da organizao, os quais foram deixados de lado por estarem
fora do escopo de anlise proposto neste trabalho.
Recursos/
Atividade Atores Objetivos Contexto
artefatos
Reunir com o Diretores, lderes de centro,
Negociar projeto Briefing da reunio Contato agendado
cliente/parceiro administrativo
Diretores, lderes de centro,
Elaborar proposta Definir e detalhar as Documento escrito
coordenador de projeto, Demanda
do projeto linhas gerais do projeto padro de proposta
comunicao social, administrativo
Qualificao,
Selecionar/ Compor equipe de Lista com a nominata convite e
consultores, coordenador de projeto,
convocar equipe trabalho da equipe disponibilidade de
horrio
coordenador de projeto, consultores,
Desenvolver coordenador de projeto, Documento escrito Negociao
Elaborar o produto
projeto comunicao social, administrativo, padro de projeto terminada
assessoria de informao, servios
gerais
Diretores, lderes de centro, Ajustar o projeto s
Proposta aceita pelo
Negociar projeto coordenador de projeto, necessidades do cliente Contrato
cliente
cliente/parceiro e organizao
Negociar aspectos Acertar aspectos legais Contrato, consultas Proposta aceita pelo
coordenador de projeto,
legais e clusulas do contrato jurdicas cliente
cliente/parceiro
Negociar Diretores, lderes de centro, Compensao Contrato, dinheiro Proposta aceita pelo

cxi
remunerao coordenador de projeto, financeira cliente

cliente/parceiro
Apresentar Esclarecer o projeto Documento escrito
coordenador do projeto, Projeto elaborado
projeto para o cliente padro de projetos
cliente/parceiro
Acompanhar Verificar o andamento Comunicao verbal,
coordenador do projeto, Projeto executado
resultados do projeto pesquisa, relatrios
cliente/parceiro
Avaliar Diretores, lderes de centro,
Definir o grau de Comunicao verbal, Projeto em
desempenho do coordenador do projeto,
satisfao com o projeto pesquisa, relatrios implantao
projeto cliente/parceiro
Garantir local adequado Proposta aceita pelo
Negociar local coordenador de projeto, Contrato, dinheiro
para o curso/programa cliente
administrativo, cliente/parceiro
Negociar Compor equipe de Currculo, lista com a Proposta aceita pelo
professores professores nominata , dinheiro cliente
Diretores, lderes de centro, Definir ementas,
Estruturar Documento escrito Projeto em
coordenador de projeto, professores, programas e planos de
disciplinas padro elaborao
assessoria de informao aula do curso/programa
Elaborar e
Lderes de centro, coordenador de
disponibilizar os
projeto, professores, administrativo, Apostilas, manuais, Projeto em
Preparar materiais materiais a serem
assessoria de informao, roteiros e textos elaborao
utilizados no
comunicao social, servios gerais
curso/programa
Pesquisa de
Assessorar projeto, administrativo, assessoria de Auxiliar os professores Projeto em
informao,
professores informao, comunicao social, nas suas atividades elaborao
documentao
servios gerais
Material de
projeto, administrativo, comunicao Tornar conhecido e Projeto em
Divulgar curso divulgao, mdia,
social, servios gerais, estimular a demanda implantao
mala-direta
cliente/parceiro
Coordenador de projeto,
Promover Ficha de inscrio, Curso/programa em
administrativo, servios gerais, Efetivar a demanda
inscries documentao implantao
cliente/parceiro
Diretores, lderes de centro, Controlar e verificar o Relatrios,
Curso/programa em
Coordenar curso coordenador de projeto, andamento do comunicao verbal,
desenvolvimento
administrativo, cliente/parceiro curso/programa documentao
Comunicao verbal,
Coordenador de projeto, Realizar o apoio das Desenvolvimento e
documentao,
Secretariar curso administrativo, parceiro/cliente, atividades do encerramento do
relatrios, cadastros,
servios gerais curso/programa curso/ programa
certificados
Diretores, lderes de centro, Definir o grau de Desenvolvimento e
Avaliar Comunicao verbal,
coordenador de projeto, satisfao com o encerramento do
desempenho pesquisa, relatrios
cliente/parceiro curso/programa curso/ programa
(continua)

cxii
Recursos/
Atividade Atores Objetivos Contexto
artefatos
Comunicao verbal,
telefone,
Agendar cliente coordenador de projeto, Preparar reunio Contato
correspondncia, e-
mail
Receber cliente Administrativo, servios gerais Realizar contato Comunicao verbal Presena
Comunicao verbal,
Comunicar com telefone, Informao,
coordenador de projeto, Trocar informaes
cliente correspondncia, e- comunicao
mail
Fornecer informaes, Comunicao verbal,
Assessorar Administrativo, assessoria de Projeto em
padronizar, correo, documento escrito,
redao de projeto informao, comunicao social elaborao
digitao documento eletrnico
Comunicao verbal,
Administrativo, assessoria de
Realizar o apoio das documentao, Projeto em
Secretariar cliente informao, comunicao social,
atividades do cliente relatrios, cadastros, andamento
servios gerais
certificados
Garantir Dinheiro, ordem de
Manter a infra- funcionamento, limpeza compra, ordem de Manter condies
Administrativo, servios gerais
estrutura e bem-estar da servio, comunicao de trabalho
organizao verbal
Capacitar o cliente para Comunicao verbal,
Treinar o cliente administrativo, assessoria de Solicitao
atuar no projeto informao, relatrios
informaes, comunicao social
Organizar informaes Sempre que houver
Elaborar briefing coordenador de projeto, Relatrio
passadas pelo cliente um contato externo
Elaborar material Diretores, lderes de centro, Promover a imagem da Conforme
Comunicao verbal,
de divulgao da coordenador de projeto, organizao e seus necessrio ou
dinheiro, briefing
organizao comunicao social projetos evento
Diretores, lderes de centro, Relatrio, oramento,
Prestar contas de Descriminar a
coordenador do projeto, dinheiro, notas Peridico
projeto utilizao dos recursos
cliente/parceiro fiscais, reembolsos
Relatrio, oramento,
Prestar contas da Descriminar a
Diretores, lderes de centro dinheiro, notas Peridico
organizao utilizao dos recursos
fiscais, reembolsos
Quadro 8.6. Quadro resumo das atividades da organizao
2.13.3. COMENTRIOS SOBRE A IDENTIFICAO DE

P ROCESSOS
E ATIVIDADES NA P RTICA

cxiii
Para identificar os principais processos da organizao, parti das perguntas

formuladas por Harrington (1993), O que fazemos como empresa? e Como fazemos
isto?
A resposta s questes vai ao encontro do que os pesquisadores do CCS/MIT

comentam em seus trabalhos utilizando a Teoria da Coordenao (Crowston, 1991;
Osborn, 1996; Malone et al., 1998; Pentland et al., 1999), que o mapa de processos deve
partir da competncia central da organizao, sendo o nvel imediatamente inferior
composto pelos macroprocessos. Esta idia coincide tambm, com a observao de
Hunt (1996) de que os objetivos dos processos so diretamente derivados dos objetivos
da organizao.
Um fato que preocupou-me por muito tempo, foi no ter localizado em nenhuma
das bibliografias da rea o limite de identificao entre macroprocessos, processos e
subprocessos e quando deveria iniciar a identificao das atividades da organizao.
Localizei comentrios de Harrington (1993:66-70) a respeito deste problema, onde ele
afirmava ser uma das atribuies do dono do processo estabelecer os seus limites
superior e inferior de forma a limitar a complexidade, definir pressupostos bsicos e
encaixotar o processo. Desta forma, a identificao destes limites seria um exerccio
de percepo do dono ao realizar um andar mental pelo processo total.
Baseando-me no estudo e observao de diversos mapas de processos, conclu

que a identificao dos processos encerrava-se no momento em que no era mais
possvel responder as questes formuladas por Harrington (1993). Ou seja, quando
perguntava-se Como fazemos isto? e a resposta era Fazendo!!! , este fazendo era
o incio de uma atividade, pois representava uma ao a ser efetivamente realizada por
um ator.
Novamente, ca na mesma dvida e no mesmo problema sobre o limite da

identificao, desta vez entre as atividades e as tarefas. Analisando mapas de processos
e atividades dos pesquisadores do CCS/MIT (Crowston, 1991; Osborn, 1996; Malone et
al., 1998; Pentland et al., 1999), conclu que para identificar as atividades seria
necessrio completar a seguinte frase: Para realizar este processo tenho que....
Assim, cada resposta seria uma atividade de modo a chegar-se ao produto entregue ao
cliente, que seria o limite final da atividade. Devo salientar que a redao das respostas

cxiv
de todas as questes apresentadas devem conter o formato verbo-objeto, estando o

verbo sempre no infinitivo.
2.13.3.1. M APEANDO PROCESSOS

NA PRTICA
A identificao dos processos da organizao foi realizada a partir dos

questionamentos descritos anteriormente neste trabalho, sendo apresentado o seu
resultado no Quadro 8.4.
Questo Resposta Processo
O que fazemos como

Desenvolvemos lderes Desenvolver lderes
empresa?
Atravs da promoo da educao e Promover educao

Como fazemos isto?
do fornecimento de apoio tcnico. Fornecer apoio tcnico
Atravs do desenvolvimento de Desenvolver projeto de curso

Como fazemos isto? projetos de cursos, consultorias e Desenvolver projeto de consultoria
eventos. Desenvolver projeto de evento
Atravs do contato com o cliente,

que apresentar as suas necessidade,
que serviro para elaborar um Contatar cliente
projeto do curso que, se aprovado Elaborar projeto de curso

Como desenvolvemos
pelo cliente, dar origem um Realizar contrato
cursos?
contrato e ao desenvolvimento do Desenvolver projeto de curso
projeto. Aps desenvolvido o Executar curso
projeto, partimos para a sua
execuo.
Atravs do contato com o cliente, Contatar cliente

Como desenvolvemos que apresentar as suas necessidade, Elaborar projeto de consultoria
que serviro para elaborar um
consultorias? Realizar contrato
projeto de consultoria que, se
Promover consultoria
aprovado pelo cliente, dar origem
promoo do servio de consultoria.

cxv
promoo do servio de consultoria.
Atravs do contato com o cliente,

que apresentar as suas necessidade, Contatar cliente
Como desenvolvemos que serviro para elaborar um Elaborar projeto do evento
eventos? projeto de consultoria que, se Realizar contrato
aprovado pelo cliente, dar origem Promover evento
promoo do evento.
Quadro 8.7. Identificao dos processos da organizao.
Ao observar este quadro, pude perceber a grande semelhana entre os

macroprocessos de desenvolvimento de projetos da organizao, o que tornou bastante
fcil a generalizao da seqncia para desenhar um processo-pai. Este foi gerado a
partir do processo de elaborao de cursos, por incluir todos os processos componentes
dos demais macroprocessos, e nomeado como realizar projeto.
Com o processo-pai organizado, passei a considerar os processos de

desenvolvimento de consultoria e eventos como especializaes deste, ou seja, como
processos-filhos. Assim, o mapa dos processos (Figura 8.8) apresenta este processo-
pai representado dentro de uma caixa, para ser reconhecido como genrico, dando
origem s demais especializaes. Este seria o incio da fase de diagnstico do roteiro
proposto por Osborn (1996).

cxvi
Figura 8.15. Mapa de hierarquia dos processos da organizao.
Para desenhar o mapa de processos da organizao, escolhi uma ferramenta

computacional de diagramao de fluxo. Assim, desenhei o mapa com o auxlio do
software Inspiration 5 Pro (1997) que utiliza o sistema Windows e possui uma
interface bastante amigvel (ver Figura 8.9). Por ser uma ferramenta baseada no
processo de pensamento humano (Kettinger et al., 1997), este software serve para
estimular a criatividade e acompanhar sesses de brainstorming, acelerando o
aprendizado visual.

cxvii
Figura 8.16. Vista de uma tela do "Inspiration 5 Pro".
Encontrei a referncia deste software no artigo Business Process Change: A

Study of Methodologies, Techniques and Tools de Kettinger e seus colaboradores
(1997) e baixei a sua verso de demonstrao no site da empresa
(www.inspiration.com), gratuitamente e sem limitao de tempo de uso. Esta verso que
utilizei, possui algumas limitaes de funes, como salvar e copiar para outros
softwares, porm permite testar e avaliar muito bem todos os seus recursos, que
somente no ano de 1999, conferiam sua equipe de desenvolvimento oito premiaes
de melhor software da categoria.
Os critrios utilizados para seleo deste software foram os mesmos utilizados

na escolha do software Decision Explorer (1997).
2.13.3.2. MAPEANDO ATIVIDADES

NA P RTICA
O mapeamento das atividades deu-se pela utilizao de um mtodo de

mapeamento de baixa tecnologia, proposto por Ball (1997: 39-51), que utiliza cartes
adesivos coloridos do tipo Post-it (3M) para trabalhar com atividades e tarefas. Nestes
cartes so anotadas as operaes dirias de cada indivduo sob a forma de frases
especficas e completas (contendo sujeito, verbo e complemento), de modo que
cxviii
representem as peas fsicas do processo que possam ser reorganizadas e manipuladas

de maneira prtica, permitindo a reconstituio de um fluxo baseado na experincia dos
participantes.
O fluxo surge a partir do posicionamento do Post-it seguindo a especificao do

autor, onde o processo do cliente esboado verticalmente, sendo cortado por cartes
dispostos na horizontal, que representam o que a organizao faz. Na prtica, o fluxo
inicia-se pelo posicionamento dos cartes pelo final e no pelo incio, de forma a evitar
deixar algum passo de fora, conforme a especificao de Ball (1997): cartes azuis
(pontos de input e output do processo), carto em ngulo de 45o (uma ramificao),
carto vermelho (um problema).
2.13.3.3. COMENTRIOS SOBRE O

MAPEAMENTO DE ATIVIDADES
NA P RTICA
Iniciei o mapeamento das atividades estabelecendo o fluxo do processo do

cliente, porm encontrei a primeira dificuldade e tive de fazer uma alterao na redao
dos cartes, eliminando o sujeito das frases. A alterao foi necessria, pois cada
atividade envolvia diversos atores da organizao.
Algumas questes surgiram em minha cabea: Como cobrar metas e prazos se

no existe um responsvel direto pela atividade? Esta deveria ser uma das causas
dos problemas da organizao, como a sobreposio de atividades, a sobrecarga de
determinadas pessoas, os atrasos e a no cobrana das metas?
Voltei s anotaes da primeira reunio e percebi que a equipe de trabalho havia

descrito como ponto forte da organizao o chamado senso comum de
responsabilidade, que indicava o comprometimento da equipe com o andamento e
resultado do projeto. Porm, aos meus olhos, esse passou a ser um sintoma da falta de
determinao de atribuies de cada cargo. Sei que no ter atribuies rgidas confere
flexibilidade organizao mas, se elas no forem claras ou no existirem, podem levar
falta de comprometimento com o andamento do trabalho, alm de gerar problemas
com prioridades, autoridade e responsabilidade.

cxix
Anotei as questes sobre atribuies dos cargos para discutir com a equipe e
retornei ao mapeamento de atividades modificado, utilizando a redao dos cartes com
verbo no infinitivo e objeto.
Para estabelecer o fluxo do cliente, tinha que pensar como um cliente

encomendava os servios da organizao. Pensando desta forma, cheguei aos seguintes
passos: percebendo a necessidade do servio, o cliente entra em contato com a
organizao e, em uma reunio inicial, relata sua necessidade, originando a proposta de
um projeto pela organizao. Esta proposta seria apresentada ao cliente, em uma
segunda reunio, onde seria negociada sua aprovao. Se o cliente respondesse
negativamente, a proposta seria arquivada. Se respondesse positivamente, seriam
iniciados os processos de elaborao de projetos e realizao de contrato por parte da
organizao. A seguir, seria desenvolvido o projeto e prestado o servio contrato pelo
cliente, que avaliaria os resultados conseguidos.
Este raciocnio foi responsvel pela elaborao do fluxo do cliente, apresentado

na Figura 8.10. O fluxo do cliente foi representado na vertical, sendo cortado na
horizontal pelo fluxo dos processos da organizao (ver Figura 8.11), ambos
estruturados pela resposta ao questionamento sugerido por Ball (1997:47):
O que o cliente faz? e O que a organizao faz?

cxx
Figura 8.18. Mapa resultante da aplicao do mtodo do Post-it.

cxxi
O mapeamento das atividades da organizao foi realizado utilizando o

questionamento Para realizar um projeto tenho que.... Selecionei as respostas da
lista de atividades apresentada no Quadro 8.2 e organizei-as pelo mtodo de Ball
(1997). Ao final do mapeamento, sobraram diversos cartes, que considerei como
tarefas e rotinas relacionadas com o atendimento de clientes (externos e internos) da
organizao, que ocorrem durante as atividades de realizao de projetos pelas equipes
da organizao.
Um mapa contendo a hierarquia dos processos, atividades e tarefas da

organizao, pode ser analisado no Anexo 7 deste trabalho. Este mapa serviu-me para
registrar, organizar e selecionar as atividades que deveriam compor as anlises
seguintes.
Deste mapeamento de atividades, elaborei o quadro resumo das atividades

crticas da organizao (Quadro 8.5) e o seu mapa (ver Figura 8.12), que serviriam para
continuao da anlise dos processos organizacionais primrios e da identificao de
dependncias explcitas pela equipe de trabalho durante a prxima reunio.
Ao terminar os mapas, preocupei-me com o fato de terem sido construdos a

partir da minha percepo da organizao, ou seja, eu havia feito o papel de decisor do
modelo e no uma pessoa da equipe de trabalho. Desta forma, o risco de rejeio aos
mapas aumentava, pois eles haviam sido gerados por softwares que a equipe no
conhecia, por uma metodologia que no dominava, pela viso de um decisor externo e
utilizando informaes que eles no haviam analisado. Mesmo assim, resolvi arriscar a
apresentao deste material equipe de trabalho na reunio seguinte.

cxxii
Figura 8.19. Mapa dos processos e atividades da organizao.

cxxiii
Atividade Atores Objetivos Recursos/ artefatos Contexto
Reunir com o Diretores, lderes de centro,

Negociar projeto Briefing da reunio Contato agendado
cliente/parceiro administrativo
Organizar informaes Sempre que houver
Elaborar briefing coordenador de projeto, comunicao Relatrio
passadas pelo cliente um contato externo
social, administrativo
Elaborar proposta Definir e detalhar as Documento escrito
coordenador de projeto, comunicao Demanda
do projeto linhas gerais do projeto padro de proposta
social, administrativo
Qualificao,
Selecionar/ Compor equipe de Lista com a nominata convite e
consultores, coordenador de projeto,
convocar equipe trabalho da equipe disponibilidade de
horrio
coordenador de projeto, consultores,
Desenvolver Documento escrito Negociao
coordenador de projeto, comunicao Elaborar o produto
projeto padro de projeto terminada
social, administrativo, assessoria de
informao, servios gerais
Diretores, lderes de centro, Ajustar o projeto s
Proposta aceita pelo
Negociar projeto coordenador de projeto, necessidades do cliente Contrato
cliente
cliente/parceiro e organizao
Negociar Acertar aspectos legais Contrato, consultas Proposta aceita pelo
aspectos legais e clusulas do contrato jurdicas cliente
cliente/parceiro
Negociar Compensao Proposta aceita pelo
coordenador de projeto, Contrato, dinheiro
remunerao financeira cliente
cliente/parceiro
Garantir local adequado Proposta aceita pelo
Negociar local coordenador de projeto, Contrato, dinheiro
para o curso/programa cliente
Negociar Compor equipe de Currculo, lista com a Proposta aceita pelo
professores professores nominata , dinheiro cliente
Apresentar Esclarecer o projeto Documento escrito
coordenador do projeto, Projeto elaborado
projeto para o cliente padro de projetos
cliente/parceiro
Acompanhar Verificar o andamento Comunicao verbal,
coordenador do projeto, Projeto executado
resultados do projeto pesquisa, relatrios
cliente/parceiro
Avaliar Diretores, lderes de centro,
Definir o grau de Comunicao verbal, Projeto em
desempenho do coordenador do projeto,
satisfao com o projeto pesquisa, relatrios implantao
projeto cliente/parceiro
Diretores, lderes de centro, Definir ementas,
Estruturar Documento escrito Projeto em
coordenador de projeto, professores, programas e planos de
disciplinas padro elaborao
assessoria de informao aula do curso/programa
Lderes de centro, coordenador de Elaborar e
Preparar Apostilas, manuais, Projeto em
projeto, professores, administrativo, disponibilizar os
materiais roteiros e textos elaborao
assessoria de informao, materiais a serem

cxxiv
comunicao social, servios gerais utilizados no

curso/programa
Pesquisa de
Assessorar projeto, administrativo, assessoria de Auxiliar os professores Projeto em
informao,
professores informao, comunicao social, nas suas atividades elaborao
documentao
servios gerais
Material de
projeto, administrativo, comunicao Tornar conhecido e Projeto em
Divulgar curso divulgao, mdia,
social, servios gerais, estimular a demanda implantao
mala-direta
cliente/parceiro
Promover Ficha de inscrio, Curso/programa em
administrativo, servios gerais, Efetivar a demanda
inscries documentao implantao
cliente/parceiro
Diretores, lderes de centro, Controlar e verificar o Relatrios,
Curso/programa em
Coordenar curso coordenador de projeto, andamento do comunicao verbal,
desenvolvimento
administrativo, cliente/parceiro curso/programa documentao
Comunicao verbal,
Coordenador de projeto, Realizar o apoio das Desenvolvimento e
documentao,
Secretariar curso administrativo, parceiro/cliente, atividades do encerramento do
relatrios, cadastros,
servios gerais curso/programa curso/ programa
certificados
Diretores, lderes de centro, Definir o grau de Desenvolvimento e
Avaliar Comunicao verbal,
coordenador de projeto, satisfao com o encerramento do
desempenho pesquisa, relatrios
cliente/parceiro curso/programa curso/ programa
Quadro 8.8. Quadro resumo das atividades crticas da organizao.
2.13.4. A TERCEIRA REUNIO
As reunies foram retomadas quando o novo Plano Estratgico da organizao j

estava elaborado, as entrevistas concludas e os primeiros mapas de processos da
organizao esboados.
Esta terceira reunio iniciou-se com uma recapitulao do que j havia sido
realizado at o momento e continuou com a apresentao do primeiro mapa de
processos da organizao, que foi a hierarquia de processos apresentada na Figura 8.8.
A metodologia, os softwares e a lgica utilizados na elaborao deste mapa de

processos foram detalhadamente explicados equipe. Ao final da explanao, algumas
pessoas da equipe criticaram o fato da representao do trabalho da organizao estar
elaborada em um tipo de mapa que no inclua ou se parecia com um fluxograma que
consiste na representao mais comumente utilizada nas anlises de processos de outras
abordagens.

cxxv
Esta crtica dividiu as opinies da equipe, surgindo questionamentos sobre a

validade e a representatividade do que estava sendo apresentado, pois na opinio de
alguns integrantes da equipe, o mapa apresentado era muito diferente do que eles
imaginavam.
O ponto principal da discusso passou a ser a viso e representao do trabalho

da organizao atravs de um nico macroprocesso, composto por processos primrios
bastante claros e simples. A equipe afirmava que a organizao fazia muito mais do que
realizar projetos, pois diariamente outros servios vitais sua sobrevivncia eram
realizados, os quais no estavam contemplados naquele macroprocesso apresentado no
mapa.
Os questionamento cessaram com a apresentao do mapa que continha os

processos de apoio e gerenciais da organizao (ver Figura 8.13). A quantidade e
diversidade de processos contrastava com a simplicidade do mapa anterior, porm
satisfez equipe e respondeu aos seus questionamentos. Assim, a equipe terminou por
aceitar a representao do macroprocesso central da organizao que, por
especializao, dava origem a todos os seus demais processos.

cxxvi
Figura 8.20. Mapa dos processos e

atividades de apoio e gerenciais da
A reunio encerrou-se com a entrega de uma cpia do novo plano estratgico da
organizao.
organizao para que a pesquisadora pudesse analis-lo e utiliz-lo nas etapas seguintes
da elaborao deste trabalho. Para a prxima reunio foi definida a realizao da anlise
da coordenao das atividades componentes do macroprocesso utilizando os princpios
da Teoria da Coordenao (Crowston, 1991; Osborn, 1996; Malone et al., 1998;
Pentland et al., 1999).
2.13.4.1. COMENTRIOS DA TERCEIRA

REUNIO
Novamente a reunio iniciou-se com uma equipe de trabalho muito ansiosa, s

que desta vez os sinais eram muito mais visveis. Todos queriam ver os mapas de
processo da organizao e apresentar o resultado do planejamento da organizao para
poder repensar a organizao e definir a nova estrutura logo!

cxxvii
Antes de mostrar os mapas, comentei a respeito da sua elaborao, da utilizao

dos softwares como ferramenta de apoio e expliquei que os mapas pareciam mais com
diagramas de blocos do que com fluxogramas. Os comentrios e explicaes foram
ouvidos com interesse pela equipe, porm no reduziram sua ansiedade e expectativa.
Ao apresentar o primeiro mapa (ver Figura 8.8) pude ver o desapontamento de

toda a equipe. As opinies dividiram-se rapidamente, parte da equipe mostrou-se crtica
em relao a representao de todo o trabalho da organizao em um nico desenho,
considerando a interpretao muito simplista. Outra parte da equipe achou correta a
representao, alegando ser esta a causa dos bons resultados dos projetos da
organizao, afirmando: realizar projetos, exatamente isto que ns fazemos bem!
Estas crticas associadas aos comentrios sobre a no utilizao de fluxogramas,

no causaram-me surpresa. Eu esperava uma tpica reao de caixa preta, dadas as
circunstncias da construo dos mapas, porm a reao foi um pouco mais branda do
que o esperado, rapidamente cedendo uma aceitao receosa dos mapas apresentados.
Parecia que a equipe estava muito desconfiada sobre o rumo do trabalho,

questionando se a organizao realmente estava interessada no tipo de estudo que estava
sendo realizado. Um integrante da equipe afirmou achar vital o estabelecimento dos
fluxogramas da organizao para formalizar as tarefas, os procedimentos e as rotinas da
organizao, estabelecendo um padro de comportamento necessrio ao treinamento e
avaliao dos ocupantes de cargo. Quando frisei que no pretendia trabalhar com
fluxogramas, pois no estavam no escopo do trabalho, alguns comentrios passaram a
ser queixosos.
Respondi s queixas, afirmando que este tipo de trabalho seria uma etapa muito
posterior do trabalho e que levaria muito tempo para ser devidamente realizado. No
discordava da importncia do estabelecimento dos fluxogramas, porm achava que
deveriam ser traados em um estudo futuro, quando a organizao e seus integrantes
estivessem com mais tempo.
Comentei que os mapas dificilmente representariam a viso da organizao

esperada pela equipe, uma vez que eu havia realizado os desenhos sozinha e sem a
participao de um decisor da organizao. Neste momento sugeri a possibilidade de
refazer os mapas na prxima reunio com a equipe, o que rapidamente foi afastado de
cogitao pela equipe. A recusa por parte da equipe apoiou-se em duas afirmaes: O
cxxviii
fato dos mapas serem diferentes do que imaginvamos no significa que no os

achamos representativos e no dispomos de tempo para refazer as anlises e
redesenhar estes mapas.
Desta forma, a equipe decidiu por continuar o trabalho com os mapas

apresentados na reunio, por achar que uma percepo diferente poderia levar
concluses interessantes, trazendo contribuies valiosas para a equipe e
organizao. Encerrando-se, assim, a discusso em um clima desconfortvel de
vamos ver onde este trabalho vai terminar entre os participantes da equipe.
A reunio foi concluda com a entrega do novo Plano Estratgico da organizao

para analise das modificaes realizadas, conforme o combinado. Pude perceber poucas
alteraes entre os Planos da organizao, o que foi considerado natural pela equipe,
uma vez que eram ajustes de correo, continuando os mesmos os objetivos maiores da
organizao.
Da anlise que realizei, as principais alteraes percebidas entre o Plano

Estratgico da organizao estabelecido para o ano de 1998 e do estabelecido para o ano
de 1999 foram:
Alterao do nome do Centro de Educao Ambiental para Centro de Holstica, como

resultado das discusses a respeito da competncia central e pela deciso de trabalhar voltado
para o mercado utilizando um enfoque de varejo. Esta alterao deve ser estendida
misso, organogr ama e estrutura organizacional.
Alterao no escopo de atuao, na linha de produtos e nas questes estratgicas da

organizao, buscando definir o foco estratgico da organizao.
Alterao da percepo de pontos fortes e fracos da organizao (ver Quadro 8. 6).
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Viso clara de futuro Pouco conhecido
Atuao em reas importantes e de demanda crescente Marketing/comunicao visual
Estrutura (3 centros) Imagem institucional fraca
Clara definio de identidade, forma de atuao e Divulgao e relaes pblicas
competncias Poucos recursos financeiros
Preocupao com o cliente Poucas relaes com instituies financiadoras
Busca de uma viso de mercado Poucas relaes com instituies afins
Busca de um projeto pedaggico para a organizao Definio de prioridades para concentrar
Tecnologia moderna esforos

cxxix
Acesso a informaes de vanguarda No definio clara de foco e metas

Boas relaes com outras instituies nacionais e No cobrana das metas
internacionais Falta de um projeto pedaggico claro
Bons contatos com profissionais qualificados Sistemtica de desenvolvimento de produto no
Equilbrio e complementariedade no H-C formalizada
Motivao e qualificao do H-C Poltica de RH pouco clara
Comunicao eficiente no H-C Resposta ao mercado
Processo decisrio rpido Capacidade de venda
Senso comum de responsabilidade Capacidade de negociao
Processo de planejamento leva aprendizagem Pessoas (moderadores) em dedicao parcial
Ambiente de trabalho Baixo comprometimento dos moderadores
Abertura para novas idias Imprevisibilidade e inconstncia das atividades
Estmulo inovao Sistema contbil
Pessoal motivado para se capacitar visando atender s
demandas da organizao
Pessoal qualificado em contedo (moderadores)
Sistema administrativo-financeiro
Boa localizao
Boa infra-estrutura
Quadro 8.9. Pontos fortes e pontos fracos da organizao (Plano estratgico da organizao, 1999).
2.13.5. A QUARTA REUNIO
Esta reunio iniciou-se com uma ampla recapitulao da metodologia e do

trabalho realizado pela equipe e pesquisadora nas reunies anteriores. Esta recapitulao
teve a finalidade de colocar a par dos acontecimentos o diretor que havia estado ausente
at o momento e desejava participar do restante do trabalho.
Ao final da recapitulao, as fichas dos sumrios de processo e os mapas de

processo da organizao foram apresentados equipe. As fichas de sumrio (ver
Quadros 8.7 a 8.18) foram organizadas de forma a disponibilizar os dados existentes na
lista de atividades da organizao de uma forma voltada realizao das anlises de
cima para baixo, de baixo para cima e de coordenao, que haviam sido planejadas para
esta reunio. O uso das fichas visava possibilitar um rpido andamento dos trabalhos de
anlise da equipe.

cxxx
Ao iniciar a discusso dos mapas de processos utilizando os sumrios de

processo, a equipe novamente questionou a competncia central da organizao,
comentando partes dos resultados das discusses que ocorreram no processo de
Planejamento Estratgico. Aps uma longa discusso, a equipe concluiu que a
competncia central da organizao seria a capacidade de intermediar contatos,
informaes e conhecimento, utilizando a sua rede de relaes, e apresent-los sob
forma de projetos ou produtos que satisfaziam as necessidades dos seus clientes. Ou
seja, a organizao se comportaria como um filtro ou como um portal de
informaes.
Este novo entendimento da organizao, salientou a importncia de sua rede de

relaes, dando uma nfase especial ao processo de gerenciamento das interfaces
organizao-parceiros e organizao-clientes de forma a garantir o bom funcionamento
e sucesso das atividades da organizao.
Desta forma, encerra-se a reunio com uma imagem clara do que realmente a
organizao faz melhor que outras organizaes semelhantes ou concorrentes. Na nova
percepo da equipe de trabalho, a competncia central seria: a utilizao da sua rede
de relaes para elaborar projetos e gerar solues que atendam s necessidades de
seus clientes. Assim, para a quinta reunio, ficou estabelecido o retorno discusso
dos mecanismos de coordenao utilizados nas atividades dirias da organizao e o
preenchimento das fichas de sumrio de processo.

Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Cursos Estabelecer novo negcio
Sub-Processo: Responsvel:
Contactar Cliente/Parceiro Diretores e Lderes de Centro
Atividades Atores Objetivos Artefatos Dependncias Coordenao
Diretores l
Reunir com o
cliente/parceiro
Lderes de Centro
l Novo negcio Reunio
Administrativo

Diretores l
Organizar
Elaborar briefing da Lderes de Centro
l
Quadro 8.7. Sumrio de processo: promover cursos / contactar cliente/parceiro.

informaes Relatrio
reunio Comunicao Social
passadas pelo cliente
Administrativo
Diretores
Elaborar proposta do
Lderes de Centro l Apresentar
documento da Documento escrito
projeto
Coordenador de Projeto proposta para o padro
Comunicao Social cliente/parceiro
Administrativo
= ator envolvido
= = ator comprometido

70
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Cursos Elaborar produto que atenda s necessidades do cliente
Elaborar Projeto Lderes de Centro
Diretores
Lderes de Centro l Compor equipe de Convite verbal,
Convocar equipe Coordenador de Projeto
l trabalho telefonema, e-mail
Consultores
Administrativo
Diretores
Lderes de Centro l
Quadro 8.8. Sumrio de processo: promover cursos / elaborar projeto.

Coordenador de Projeto l
Documento escrito
Desenvolver projeto
Consultores
l Elaborar produto padro, reunies,
Comunicao Social
informao, pesquisa
Administrativo
Assessoria de Informao
l
Servios Gerais

= ator envolvido

71
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Cursos Legalizar relao
Realizar Contrato Diretores
Diretores
Negociar projeto
Lderes de Centro l Ajustar projeto Reunio , projeto
Coordenador de Projeto l
Cliente l
Diretores l
Acertar contrato e
Negociar aspectos legais
Lderes de Centro l demais aspectos Contrato, reunio,
Coordenador de Projeto legais
consultas jurdicas
Cliente l
Quadro 8.9. Sumrio de processo: promover cursos / realizar contrato.

Diretores l
Compensao,
Negociar remunerao
Lderes de Centro l remunerao das Contrato, dinheiro
Coordenador de Projeto equipes
Cliente l
Lderes de Centro
Negociar local
Coordenador de Projeto l Garantir local para o
Contrato, dinheiro
Administrativo curso
Cliente l
Diretores
Lderes de Centro l
Compor equipe de Convite, contrato,
Negociar professores Coordenador de Projeto l professores dinheiro
Administrativo
Cliente l
= ator envolvido

72

73
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Cursos Elaborar o curso operacionalizar o projeto
Desenvolver Curso Coordenador de Projeto
Diretores

Lderes de Centro Definir ementas, Documento escrito
Estruturar disciplinas Coordenador de Projeto l programas e plano padro, reunio,
Professores l de aula do curso pesquisa
Lderes de Centro

Quadro 8.10. Sumrio de processo: promover cursos / desenvolver curso.

Coordenador de Projeto l Documento escrito
Professores l Elaborar e
padro, apostilas,
disponibilizar os
Preparar materiais Administrativo l materiais utilizados
manuais, recursos
Assessoria de Informao l no curso
audiovisuais,
papelaria, pesquisa
Comunicao Social l
Servios Gerais
Lderes de Centro

Coordenador de Projeto
l Pesquisa,
Auxiliar os informao,
Assessorar professores
Assessoria de Informao l professores nas suas digitao,
Comunicao Social atividades documentao,
Administrativo l outros
Servios Gerais
= ator envolvido

74
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Cursos Coordenar e verificar o andamento do curso/programa e atividades planejadas
Executar Curso Coordenador de Projeto
Diretores
Lderes de Centro l Controlar e verificar
Hierarquia,
comunicao verbal,
Coordenar curso
l o andamento do relatrios,
Administrativo curso e suas informao,
atividades de apoio documentao,
Servios Gerais conhecimento
Cliente/Parceiro
l
Coordenador de Projeto Comunicao verbal,
Quadro 8.11 Sumrio de processo: promover cursos / executar curso.

Secretariar curso
Administrativo l Apoiar a realizao
do curso e suas
informao,
comunicao escrita,
Parceiro/Cliente
l atividades relatrios, cadastros,
Servios Gerais documentao
Diretores l
Avaliar desempenho
Lderes de Centro l Definir o grau de
satisfao com o
Comunicao verbal,
l curso
pesquisa , relatrios
Cliente/Parceiro

= ator envolvido

75
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Consultoria/Evento Estabelecer novo negcio
Contactar Cliente Diretores e Lderes de Centro
Diretores l
Reunir com o
cliente/parceiro
Lderes de Centro
l Novo negcio Reunio
Administrativo

Quadro 8.12. Sumrio de processo: promover consultoria/evento / contactar cliente.

Diretores l
Organizar
Elaborar briefing da Lderes de Centro
l informaes Relatrio
reunio Comunicao Social
passadas pelo cliente
Administrativo
Diretores Negociar as linhas
Elaborar proposta do gerais do produto e Documento escrito
projeto
Lderes de Centro l compensao/ padro
Consultores remunerao
= ator envolvido

76
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Evento Elaborar produto que atenda s necessidades do cliente
Diretores l
Convocar equipe
Lderes de Centro
l Compor equipe de Convite verbal,
Consultores trabalho telefonema, e-mail

Administrativo
Diretores
Lderes de Centro l
Quadro 8.13. Sumrio de processo: promover evento / elaborar projeto.

Consultores
l Documento escrito
Desenvolver projeto Comunicao Social Elaborar produto padro, reunies,
informao, pesquisa
Administrativo
l
Servios Gerais
Diretores
Lderes de Centro l
Selecionar
equipe/convidados
Consultores Compor equipe Convite
Administrativo
Cliente l
= ator envolvido

77
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Evento Legalizar relao
Diretores
Realizar Contrato
Negociar projeto
Diretores l Ajustar projeto Reunio , projeto
Lderes de Centro
l
Negociar aspectos legais
Diretores l Acertar contrato e
demais aspectos
Contrato, reunio,
Lderes de Centro legais
consultas jurdicas
Negociar remunerao
Diretores l Compensao,
remunerao das Contrato, dinheiro
Lderes de Centro
Quadro 8.14. Sumrio de processo: promover evento / realizar contrato.

equipes
Diretores
Garantir local para o
Negociar local Lderes de Centro l evento
Contrato, dinheiro
Administrativo
Diretores
Lderes de Centro l
Negociar convidados Consultores Garantir equipe Contrato, dinheiro
Cliente
l
Administrativo
= ator envolvido

78
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Evento Coordenar e acompanhar o andamento do evento
Lderes de Centro
Executar Evento

Diretores
Lderes de Centro l Peas publicitrias,
Comunicar interna e
Divulgar evento
Comunicao Social
l externamente , convites,
Administrativo divulgao comunicao verbal,
Servios Gerais e-mail (News)

Cliente

Quadro 8.15. Sumrio de processo: promover evento / executar evento.

Diretores
Hierarquia,
Lderes de Centro l comunicao verbal,
Consultores Controlar e verificar
o andamento das
relatrios,
Coordenar evento
Administrativo atividades informao,
documentao,
Servios Gerais conhecimento
Cliente l
Diretores
Comunicao verbal,
Lderes de Centro l Apoiar a s informao,
Assessorar Convidados Consultores atividades do comunicao escrita,
convidado no evento
Assessoria de Informao l cadastros,
documentao
Comunicao Social
= ator envolvido

79
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Consultoria Elaborar produto que atenda s necessidades do cliente
Diretores l
Convocar equipe
Lderes de Centro
l Compor equipe de Convite verbal,
Consultores trabalho telefonema, e-mail

Administrativo
Diretores
Quadro 8.16. Sumrio de processo: promover consultoria / elaborar projeto.

Lderes de Centro
l
Consultores
l
Desenvolver projeto Comunicao Social l Elaborar produto
Documento escrito
padro, reunies,
Administrativo informao, pesquisa
Assessoria de

Informao l
Servios Gerais
= ator envolvido

80
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Consultoria Legalizar relao
Diretores
Realizar Contrato
Diretores
Negociar projeto Lderes de Centro l Ajustar projeto Reunio , projeto
Cliente
l
Diretores l Acertar contrato e
Contrato, reunio,

Quadro 8.17. Sumrio de processo: promover consultoria / realizar contrato.

Negociar aspectos legais Lderes de Centro demais aspectos
consultas jurdicas
Cliente legais
l
Diretores l Compensao,
Negociar remunerao Lderes de Centro remunerao das Contrato, dinheiro
Cliente
l equipes
= ator envolvido

81
Sumrio de Processo
Processo: Objetivo:
Promover Consultoria Realizar o servio contratado pelo cliente
Lderes de Centro e Consultores
Executar Consultoria

Diretores Reunio,
Apresentar projeto Lderes de Centro l Apresentar o servio comunicao verbal,
projeto
Consultores
l
Diretores
Quadro 8.18. Sumrio de processo: promover consultoria / executar consultoria.

Hierarquia,
Lderes de Centro l comunicao verbal,
Coordenar implantao
Consultores l Controlar e verificar
o andamento das
relatrios,
informao,
Administrativo atividades documentao,
Servios Gerais treinamento,
educao
Cliente
l
Diretores
Lderes de Centro l Definir o grau de
Comunicao verbal,
Acompanhar resultados satisfao com o
Consultores l servio
pesquisa , relatrios
Cliente
l
= ator envolvido

2.13.5.1. COMENTRIOS DA
QUARTA REUNIO
Esta foi a nica reunio que contou com a presena todos integrantes
participantes da equipe de trabalho e, tambm foi, a reunio onde a equipe apresentou-
se menos ansiosa. Apesar da necessidade de recapitulao do trabalho que j havia sido
realizado, a equipe no demonstrou sinais de preocupao com prazos, falta de tempo
ou extenso e necessidade do trabalho.
Todos os presentes mostraram-se motivados com o trabalho, havendo um clima

de tranqilidade propcio produtividade. Creditei a mudana da equipe e do ritmo de
trabalho presena do diretor, pois foi a nica alterao ocorrida entre esta e as demais
reunies.
Sobre esta reunio, resta-me apenas comentar sobre a elaborao das fichas de
sumrio de processo. Estas fichas de sumrio so uma adaptao realidade
organizacional de um modelo de sumrio apresentado por Almeida (1993) e da lista de
atividades j organizada. Necessitei acrescentar uma coluna com marcadores ao lado
dos atores, para identificar quais eram os atores comprometidos com o andamento do
processo e quais os atores apenas envolvidos no processo em caso de necessidade. Esta
adaptao foi necessria devido falta de poltica de Recursos Humanos da
organizao, j comentada anteriormente. Acrescentei, ainda, um cabealho de
identificao e caracterizao do processo e sub-processo.

vi
2.13.6. A QUINTA REUNIO
A quinta reunio iniciou-se com a recapitulao das fichas de sumrio e mapas

de processos para a realizao da anlise de dependncias dos processos. Novamente,
um dos diretores tornou-se ausente por motivos de viagem.
Novos questionamentos surgiram a respeito da anlise a ser realizada. A equipe

continuava questionando a elaborao do modelo, por no ter participado da sua
construo. Porm, a equipe mostrou-se preocupada com a idia de abandonar a parte
do mapa agrupada sob o processo atender cliente interno/externo (ver Figura 8.13)
durante esta anlise. Este processo seria deixado de lado neste momento, por representar
processos e atividades que aconteciam como apoio aos processos principais da
organizao. O foco do trabalho seria nos processos e atividades responsveis pela
realizao do servio contratado pelo cliente.
A forma encontrada para entrar em acordo quanto a deciso de abandonar parte

do mapa, foi a sugesto da sua unio ao macroprocesso realizar projeto atravs de
uma linha tracejada (ver Figura 8.14), de forma a no diminuir a sua importncia ou
esquecer da sua existncia.
Ao final da reunio alguns integrantes da equipe procuraram expor

pesquisadora sua preocupao com a demora em iniciar-se as etapas de reestruturao,
explicando que muitos dos questionamentos realizados e anlises propostas equipe
no eram vitais organizao, enquanto a escolha de um novo modelo de estrutura era,
pois resolveria muitos dos problema de sobrecarga, sobreposio de atividades e
prioridades dos perodos de grande quantidade de trabalho que seriam enfrentados em
breve pela organizao.
Assim, foi pedido pesquisadora no realizar a anlise da coordenao do

trabalho mas, sim, passar s fases do design estratgico da organizao o mais
rapidamente possvel.
A pesquisadora consentiu, desde que a anlise da coordenao das atividades e

processos da organizao fosse realizada juntamente com a anlise da coordenao da
nova estrutura. Houve concordncia por parte da equipe, quanto proposta da
pesquisadora.

vii
Figura 8.21. Mapa do macroprocesso,

processos e atividades de apoio e
gerenciais da organizao.
viii
QUINTA REUNIO
O clima de ansiedade voltou a reinar entre os participantes da equipe de

trabalho. Desta vez, os questionamentos sobre a validade dos mapas tornaram-se mais
abertos, com comentrios do tipo: no conseguir ver o trabalho fluindo da forma como
representado no mapa ou para a afirmao fazer sentido o mapa teria de estar
representado em trs dimenses.
Frente aos comentrios e crticas, novamente sugeri equipe que utilizassem as

ferramentas de anlise apresentadas para a construo de um mapa de processos
segundo a interpretao da equipe. A idia dividiu a equipe, porm, novamente, foi
deixada de lado devido ao tempo necessrio nova discusso de elaborao do mapa.
Todos, novamente, concordaram em continuar a anlise do trabalho da organizao com
o mapa que j vinha sendo utilizado.
Quando recebi o pedido da equipe para abandonarmos a etapa de anlise da

coordenao e passarmos s etapas do design estratgico da organizao, tive certeza do
que estava acontecendo, era a reao de recusar-se a brincar com os modelos descrita
na literatura (Geus, 1999). A percepo deste problema que levou-me a concordar em
deixar de lado o trabalho que estava sendo realizado. Eu teria uma nova chance de
aplicar a metodologia e utilizar as tcnicas e ferramentas durante as atividades de
elaborao do design estratgico da organizao. Desta vez, eu deixaria a construo
dos mapas aos cuidados da equipe, intervindo apenas quando solicitada, deixando o
trabalho correr livremente.

ix
2.14. FASE DE AO
2.14.1. A SEXTA REUNIO
Esta reunio iniciou-se com apresentao e discusso de um texto contendo os

dez passos do design estratgico (ver Anexo 8). Estes passos serviriam de roteiro para a
realizao do trabalho da equipe.
Rapidamente a equipe realizou o primeiro passo, a gerao dos critrios de

design estratgico, afirmando que: o design organizacional deve...
... direcionar a organizao para a

necessidade de mercado;
... reduzir o tempo de resposta ao
cliente;
... aumentar o faturamento;
... reduzir custos da estrutura;
... criar, desenvolver e vender
produtos diferenciados;
... atrair e manter colaboradores
competentes, motivados e comprometidos.
Na seq ncia iniciaram-se as fases de gerao e avaliao de alternativas de

agrupamento, onde a equipe deveria criar e refinar um grande nmero de alternativas de
agrupamento dos processos da organizao de acordo com os critrios de design
selecionados.
As alternativas, propostas e desenhos partiam sempre da competncia central da

organizao. Por sugesto da pesquisadora, a equipe decidiu utilizar as informaes dos
pontos fracos da organizao e as questes estratgicas registradas no Plano Estratgico,
como critrios a serem considerados nas propostas de design.

x
No momento que a equipe passou a utilizar as informaes do Plano Estratgico,

novamente surgiram os questionamentos sobre a competncia central da organizao.
Esta discusso sobre a competncia tomou a maior parte da reunio, levando a
pesquisadora a sugerir um roteiro de trabalho baseado em ferramentas de anlise
propostas por Hammel e Prahalad (1995) em seu livro Competindo pelo Futuro. A
equipe achou interessante, pois ajudaria a focar os esforos e trabalho, porm deixou
clara sua preocupao com o tempo que esta discusso estava levando e com a
continuidade do trabalho. Encerrou-se a reunio com a cobrana de que um novo
modelo de estrutura deveria ser estabelecido o mais rpido possvel.
2.14.1.1. COM ENTRIOS DA

SEXTA REUNIO
Esta reunio teve o mesmo clima de ansiedade das precedentes, o fato de

iniciarmos o design estratgico no tornou a equipe motivada ou tranqila, mas sim
afoita pelo final do trabalho. Nesta reunio, destaca-se a ausncia de dois integrantes da
equipe.
A idia desta parte do trabalho era fazer com que a equipe apresentasse
alternativas que no representassem variaes do design j existente. Por isto as minhas
sugestes e recomendaes sobre a utilizao das informaes do Pla no Estratgico.
Eu realmente no contava com o ressurgimento das questes envolvendo a

competncia central da organizao, porm pude perceber que sempre o mesmo
integrante da equipe era o responsvel pelos questionamentos, tanto neste momento
quanto durante as discusses dos mapas de processo. Terminei por classificar o seu
comportamento como uma paralisia por anlise, tornando a discusso um fim em si
mesma.

xi
2.14.1.2. RESOLVENDO ALGUNS

PROBLEMAS E DIAGNOSTICANDO OUTROS
No intervalo de uma semana, decorrido entre as reunies, fui chamada para

conversar com um dos integrantes da equipe de trabalho. Este apresentou seu pedido
para afastar-se dos trabalhos da equipe, por achar sua participao e contribuio nas
discusses limitados devido dificuldades em entender a terminologia e a metodologia
utilizadas nas reunies.
Prontifiquei-me a conversar sobre o assunto e ajudar no esclarecimento das suas

dvidas. Expliquei que a sua dificuldade era normal dada novidade da terminologia e o
contraste entre informaes leva ntadas e modelo mental de organizao que a equipe
possua.
Este contraste era necessrio e benfico organizao, pois questionava as

escolhas estratgicas o que interferia na consecuo dos objetivos organizacionais. O
resultado do confronto destas informaes esclareceria a situao, possibilitando novas
opes para a organizao e gerando aprendizado organizacional.
Achei muito positiva sua iniciativa e postura, agradeci a franqueza em expor

suas dificuldades. Desta forma, entramos em acordo sobre a realizao de
esclarecimentos sempre que fosse necessrio, possibilitando a continuidade da sua
participao nas reunies da equipe de trabalho.
Claramente o grau de ansiedade da equipe crescia, sendo neste momento

atribudo paralisia por anlise e rea o de caixa preta, porm o que mais
preocupava-me, no momento, era o recusar-se a brincar com os modelos.
2.14.2. A STIMA REUNIO

xii
A stima reunio iniciou-se com a presena de somente dois integrantes da

equipe de trabalho, sendo a ausncia dos demais justificada por motivos de trabalho e
negociao de projetos fora da organizao.
O material para o trabalho de definio da competncia central da organizao

foi entregue e explicado equipe (ver Anexo 8), que devolveu o material. A rejeio ao
material foi justificada pela alegao de que todos os tpicos apresentados e
questionados no roteiro haviam sido discutidos exaustivamente durante o processo de
Planejamento Estratgico da organizao, dispensando sua realizao durante esta
reunio.
O roteiro foi, ento, abandonado e a equipe retomou os critrios de design

gerados anteriormente. Desta forma, passou-se discusso da necessidade de gerao
de alternativas de design inovadoras e diversificadas para a organizao. Na seqncia,
apresentou-se um exemplo de modelo de estrutura pela pesquisadora (ver Figura 8.15),
como forma de ilustrao e incentivo s crticas da equipe, para incio do processo de
gerao de alternativas.
Neste ponto da reunio, um dos integrantes da equipe afirmou no entender o

por qu da gerao de alternativas de design para a organizao, uma vez que j haviam
decidido qual modelo seria implantado.
A pedidos da pesquisadora, a equipe apresentou o seu modelo (ver Figura

8.16).O qual rapidamente foi explicado por um integrante da equipe que afirmou t-lo
desenvolvido a partir do material terico entregue nas reunies e utilizando as tcnicas e
ferramentas apresentadas durante as reunies.
A equipe comentou ter iniciado o desenvolvimento do modelo a partir da quinta

reunio, quando a pesquisadora sugeriu a construo de um novo mapa pela equipe.
Este mapa foi discutido e considerado pelos presentes como adequado realidade e
necessidades da organizao.
A equipe justificou no ter apresentado o modelo nas reunies anteriores, por

no desejar comprometer os resultados da aplicao da metodologia deste trabalho, uma
vez que desejavam ver os resultados de uma percepo muito diferente da mesma
organizao. Outros argumentos apresentados foram: a escassez de tempo para a

xiii
continuidade das reunies e a urgncia da adoo de um novo modelo de estruturao,

dada a proximidade de um perodo de grande quantidade de trabalho na organizao.
Foram apresentados, ainda, um quadro entitulado Lderes no Processo

Principal (ver Quadro 8.19) e o Plano de Aes para Especializaes, esquematizado
de forma genrica para um curso de especializao padro (ver Figura 8.17).

xiv
Figura 8.22. Exemplo de estrutura para gerao de alternativas para o design organizacional.
xv
Figura 8.23. Mapa da nova estrutura organizacional elaborado pela equipe de trabalho.
xvi
Cristiane8.19.
Quadro da Silva Santosno
Lderes Villela
processo principal.
xvii
Cristiane
Figura da Silva
8.24. Plano Santos Villelapara os cursos de especializao.
de aes
xviii
Deve-se ressaltar o fato de que o responsvel pela elaborao do quadro

contendo os lderes do processo principal, afirmou que a sua elaborao baseou-se nas
fichas de sumrio de processo apresentadas e discutidas nas reunies da equipe.
Assim, a fase de ao do trabalho foi encerrada, dando espao para a discusso e

avaliao dos resultados do trabalho desenvolvido e apresentado durante as reunies
relatadas neste estudo.
STIMA REUNIO
Esta reunio iniciou-se com apenas dois integrantes da equipe de trabalho e um

clima muito diferente das reunies anteriores. Encontrei uma equipe silenciosa, sria e
desfalcada. Rapidamente associei a falta do resto da equipe ao telefonema recebido
durante a semana, onde um dos integrantes pedia para afastar-se dos trabalhos da
equipe. Perguntei aos presentes a respeito dos demais integrantes.
A equipe, visivelmente constrangida, apresentou desculpas, explicando que

estavam ocupados com assuntos de trabalho e que, infelizmente, no participariam da
reunio. Aceitei as desculpas e sugeri o adiamento da reunio, que foi afastado pelos
presentes com a afirmao: No se preocupe ns informaremos o que ocorreu na
reunio. Eles ficaro a par da situao.
O material preparado para a reunio foi, ento, entregue e comecei a explic-lo,

porm o telefonema e as palavras da equipe continuavam a incomodar-me. Algo
definitivamente no ia bem, porm naquele momento, no conseguia entender o que era.
Enquanto falava equipe, comecei a associar o clima da reunio com o de um
velrio.
Ao trmino das explicaes, a equipe devolveu o material, afirmando que todas

as questes j haviam sido suficientemente discutidas durante a realizao do
Planejamento Estratgico da organizao. Por no ter participado das reunies de
Planejamento, questionei a profundidade e abrangncia do debate, pois sempre que a

xix
competncia central da organizao surgia nas reunies, imediatamente gerava-se uma

polmica. A equipe disps-se a conversar a respeito deste assunto fora do horrio da
reunio, sugerindo retornarmos aos passos do design estratgico, demonstrando
mostrando alguma ansiedade em relao ao trmino desta reunio.
Neste ponto da reunio, passei a ter certeza de que era um velrio e que eu era
a viva. Percebi que esta seria a nossa ltima reunio, o que tornou-me, tambm,
ansiosa pelo trmino desta. Por mais que tentasse concentrar-me no que estava fazendo
ou dizendo, meus pensamentos estavam completamente voltados para o julgamento
interno de onde, exatamente, eu havia errado?
Ao trmino da explicao das alternativas de desing, um dos exemplos

apresentados chamou a ateno de um integrante da equipe. Este modelo (ver Figura
8.15), era o que colocava a organizao como um portal de informaes, inspirado
em um modelo apresentado por Crownston (1991) para a estruturao lgica de um
sistema de banco de dados de uma organizao utilizando a Teoria da Coordenao.
O integrante da equipe comeou a fazer perguntas sobre o funcionamento do

modelo. Seu interesse deu-me alguma esperana de salvao, bastava manter o foco
da ateno no resultado do trabalho e no para o mtodo, tcnica e ferramenta que
seriam utilizados para chegar l.
Neste momento, fui interrompida pelo outro integrante da equipe, que pediu a
palavra e afirmou no entender o que estava acontecendo e o por qu de estarem
gerando alternativas de design para a organizao.
Procurei manter o controle da situao, respondendo com todos os argumentos

tericos, tcnicos e racionais, a respeito da importncia da diversidade de opinies na
etapa que seria realizada. O integrante da equipe concordou com o que foi exposto,
porm afirmou que a organizao j havia decidido o modelo que seria implantado na
prtica.
Esta deciso havia sido tomada durante a semana, em uma reunio entre
diretores e lderes de centro, que encontravam-se extremamente pressionados pelos
fatores tempo e proximidade de um perodo de grande quantidade de projetos em
elaborao e execuo na organizao.

xx
Novamente, o telefonema que havia recebido durante a semana voltou minha

mente. S que desta vez, entendi onde havia errado. Por s estar presente na
organizao nos dias de reunio, eu no havia acompanhado a rotina da equipe para
poder perceber e interferir corretamente em problemas relacionados a ansiedade,
controle e poder.
Agora entendia o telefonema que havia recebido e via quo errado havia
interpretado os sinais e sintomas da equipe. Na verdade, o integrante da equipe queria
conversar a respeito da reunio de deciso da estrutura e o seu desejo era de no
participar desta ltima reunio. Percebi ter desperdiado uma oportunidade de calar e
escutar o verdadeiro motivo da ansiedade da pessoa que conversara comigo ao telefone.
Comecei a tornar-me impaciente e irritada com a durao daquela reunio.
Pedi equipe que apresentasse o modelo elaborado, o que foi realizado

rapidamente, junto com todo o material impresso, histrico e justificativas de quando a
equipe havia comeado a trabalhar naquele modelo.
Escutei tudo, ficando profundamente irritada com os meus erros de percepo

do comportamento da equipe. Cheguei concluso de que na terceira reunio, quando
foram apresentados os mapas da organizao, a equipe havia realmente rejeitado os
mapas e modelos porm, por estar interessada na utilizao das tcnicas e ferramentas,
omiti o fato. Como a equipe estava interessada em aprender para realizar o seu trabalho,
permitiu a continuidade das reunies, onde esclareciam as suas dvidas sobre quais
seriam as etapas seguintes e como deveriam proceder. Assim, a reao de caixa preta
realmente ocorreu, dando origem a uma equipe de trabalho paralela, que terminou
estabelecendo uma linha divisria entre o nosso modelo e o seu modelo.
Resolvi analisar o modelo apresentado pela equipe e sugeri realizarmos uma

anlise de impacto e possveis pontos fracos, de forma a criar um debate sobre quais
pontos mereciam ateno durante a implantao e onde poderiam melhorar a estrutura.
Esta discusso tornou-se acalorada e durou pouco, pois a equipe considerava as

crticas apresentadas como sugestes para um modelo ideal e utpico enquanto o que
estava apresentado era o possvel de implantao e real.
Deixou-me preocupada o fato da equipe parecer acreditar que a nova estrutura

aconteceria instantaneamente, bastando apresent-la aos demais integrantes da

xxi
organizao na reunio marcada para a semana seguinte. Argumentei que mudar

estrutura e processos levaria tempo, exigindo mudanas de hbitos, comportamentos e
rotinas aos quais as pessoas tendem a relutar em abandonar. Com isto, diversas
alteraes seriam realizadas no modelo que estava sendo apresentado a medida que
fosse implementado na prtica.
A equipe agradeceu as minhas observaes e, assim, passamos discusso da

fase de avaliao caracterstica do encerramento das atividades do trabalho.
2.15. FASE DE AVALIAO
Uma vez que a equipe considerou encerrada as suas atividades, passou-se fase
de avaliao, destinada a resgatar o conhecimento produzido no decorrer deste trabalho.
Desta forma, a pesquisadora questionou sobre quais foram as contribuies que a
realizao do presente estudo trouxe equipe e organizao.
A equipe achou vlida a realizao do trabalho, por ter levado a uma nova
percepo da organizao, deixando claro quais eram os seus verdadeiros problemas e
quais eram os seus pontos fortes e fracos. Foi considerado, ainda, que a dificuldade na
definio da competncia central teria sido decorrente do perodo de mudana estrutural
e estratgica vivido. O que na opinio do grupo no representava um problema da
organizao, mas um problema de percepo de alguns elementos da organizao mais
resistentes mudana.
Desta forma, percebeu-se que haviam modelos mentais muito diferentes

servindo de quadro de referncia para a negociao e desenvolvimento dos projetos de
cada centro. Porm, a equipe afirmou que esta percepo foi ajustada durante a
realizao do Planejamento Estratgico da organizao, tornando as coisas claras para
os lderes e diretores.
Quanto ao exerccio de mapeamento, foi considerado interessante porm

confuso e demorado, uma vez que no haviam participado do processo de raciocnio que
originou o mapa apresentado pela pesquisadora. Consideraram que a percepo e
utilizao da hierarquia de decomposio e especializao de processos e atividades

xxii
ajudava a ganhar velocidade nas anlises, porm deixava de fora grande parte das
caractersticas inerentes realizao de cada tipo de projeto, considerando tudo que a
organizao fazia como sendo igual.
A respeito da seleo e utilizao do conjunto de tcnicas e ferramentas

sapresentado pela pesquisadora, eles consideraram adequados e de fcil aplicao, tanto
que utilizaram-no durante a elaborao do nosso modelo de estrutura.
Comentou-se o fato dos questionamentos e discusses levarem a concluses

interessantes, porm eram muito demoradas e pouco elucidativas. O que foi atribudo
inexperincia e temperamento da pesquisadora, por no tomar a palavra e
redirecionar a reunio.
Outra crtica foi relacionada a demora entre a realizao de cada reunio, sendo
responsvel pela quebra do ritmo do trabalho, obrigando a realizao de uma
repescagem de informaes a cada nova reunio. Esta demora foi atribuda
problemas de ajuste de agenda entre equipe e pesquisadora.
De forma geral, a equipe considerou vlida a aplicao da metodologia, tcnicas

e ferramentas, pois elas realmente possibilitaram o aprendizado organizacional, atravs
do exerccio de diferentes raciocnios sobre a organizao levando sua reestruturao.
9. Concluses
Esta parte do trabalho dedicada s concluses, percepes, observaes e

recomendaes deste trabalho por parte da pesquisadora, o que ser realizado de forma
muito particular e pessoal, sendo assim, redigido em primeira pessoa. As concluses,
percepes, observaes e recomendaes deste trabalho por parte da equipe de trabalho
foram apresentadas na fase de avaliao do captulo referente ao estudo de caso.
Quanto s recomendaes, deve -se ressaltar que sero apresentadas em dois

momentos. O primeiro momento, refere-se realizao de trabalhos futuros e de estudos
complementares a este, por meio de novos testes do conjunto de tcnicas e ferramentas
de mapeamento de processos e reestruturao organizacional. O segundo momento,

xxiii
refere-se realizao de novos estudos ou trabalhos complementares por parte da

organizao estudada. Posto isto, apresento as minhas concluses.
Realizar este trabalho assemelhou-se a um passeio em uma montanha-russa,

cheio de altos e baixos, com momentos de euforia pelas descobertas e conquistas, e de
pnico e pavor quando as coisas no tomavam o rumo desejado ou descrito na teoria.
Passei quatro anos redigindo este trabalho, que mudou diversas vezes de rumo
nas curvas desta montanha, porm, como esta, manteve o seu tema e a certeza que o
passeio tinha um tempo certo para acabar.
Este tema foi decidido em conversas com o orientador, onde decidi trabalhar
com ferramentas para mapeamento de processos aplicadas s organizaes prestadoras
de servios. Ao tomar esta deciso, ele sabiamente perguntou: Voc est preparada e
consciente do que vem a seguir? Ento... mos obra!. Assim, entreguei o meu
projeto, que serviu de ingresso para a jornada que vinha a seguir e, com muita
satisfao, embarquei no meu carrinho.
A realizao das disciplinas, a elaborao do projeto e a pesquisa bibliogrfica

assemelharam-se ao incio do passeio. Uma longa subida percorrida em baixa
velocidade e cheia de expectativas, onde as disciplinas, grupos de estudo, livrarias,
bibliotecas e internet forneciam informaes sobre aquele emaranhado que estava
minha frente. A beleza do visual de todas aquelas informaes distraia a ateno, de
forma a no me importar com os gritos dos outros colegas que j estavam realizando o
percurso.
Teoria pronta, tcnicas e ferramentas selecionadas, equipe de trabalho

organizada, bastava compartilhar e aplicar todo aquele conhecimento adquirido entre
dezenas de referncias bibliogrficas. Foi ento que tive a minha primeira queda, a
primeira de seis. Exatamente uma para cada reunio pois, a stima representou um
looping completo.
Apenas um dos meus gurus bibliogrficos havia comentado o que ocorreu na

stima reunio. Arie de Geus entre os relatos dos seus sucessos e insucessos na Shell,
esclareceu exatamente o que estava acontecendo. Apesar da boa companhia, a sensao
ao final da stima reunio foi de desapontamento.

xxiv
Eu continuava sentada no meu carrinho, perguntando: como o passeio tinha

acabado, se eu nem tinha apresentado o que havia de melhor no meu trabalho?
Relutante, sai caminhando e terminei encontrando uma amiga que perguntou-

me: voc atingiu o objetivo geral do seu trabalho? Voc cumpriu os seus objetivos
especficos? Minha resposta foi positiva, mas acontece que no havia sido da forma
como eu queria. Eu tinha imaginado fazer muito mais.
Ela questionou se o problema que eu estava estudando era meu ou da

organizao? Claro que da organizao. Mas, se a organizao chegou onde queria,
ficou satisfeita com as tcnicas e ferramentas apresentadas, por que eu no deveria estar
tambm? Qual era, ento, o meu problema?
Ao redigir o estudo de caso, descobri o que havia de errado comigo. Na verdade,

eu estava ignorando uma das minhas prprias escolhas... minha metodologia. A
Pesquisa-Ao.
Acostumada a utilizar outras metodologias de pesquisa, onde eu dominava e

comandava a situao, tinha sido vtima da aplicao da Pesquisa-Ao. Voltei ao
captulo dois deste trabalho e... estava l. Os atores da situao em estudo,
interativamente com a pesquisadora, elucidaram a realidade em que estavam inseridos,
identificaram problemas, buscaram e experimentaram solues em situao real e
chegaram resposta que estavam procurando.
Eram eles que tinham que chegar soluo do problema, no eu aplicar tudo que
tinha preparado para o trabalho. Eu tinha que estar preparada para todas as
eventualidades, mas isto no queria dizer que: tudo seria aplicado! Afinal, aplicar todo o
contedo terico deste trabalho na organizao seria, como, matar o paciente j curado
por excesso de vitaminas.
Percebendo isto, fique satisfeita por ter seguido as recomendaes de outros dos
meus gurus bibliogrficos. Eu havia seguido as recomendaes de Nadler e Tushman
(1997) para lidar com a ansiedade do grupo o que deu certo mas, no tinha
aprendido a lidar com a minha ansiedade de pesquisadora.
Desta forma, fiquei contente por no ter: utilizado toda a anlise da Teoria da
Coordenao, realizado todos os passos do design estratgico e modelado e simulado os

xxv
processos da organizao atravs das ferramentas de simulao iThink e Stella

(1997).
Vou ter que aguardar outro caso para utilizar o iThink e poder comparar as
minhas opinies, sobre o software e seus resultados, com as das equipes de
pesquisadores e consultores de Peter Senge (1995) e Arie de Geus (1999).
, o show de fogos de artifcio que eu tinha planejado para o final ficou para a
prxima. No fico triste com isto pois, como o prprio Senge (1997:371) afirmou:
(...) A pesquisa sobre simulaes gerenciais mostra

que, de modo geral, elas tm maior valor de entretenimento do
que de ensino. Uma das razes parece ser que muitas simulaes
no oferecem insights profundos de estruturas sistmicas que
causam problemas organizacionais. Outra razo que elas no
promovem o desenvolvimento de novas habilidades de
aprendizagem. Alm disso, no existe qualquer correlao entre
os experimentos no laboratrio de aprendizagem e os
experimentos na vida real.
Fico satisfeita por ter conseguido os resultados apresentados, pelo aprendizado

que a organizao teve e por no ter interferido no rumo das discusses da equipe e nem
ter tomado a palavra para redirecionar as reunies. Se o tivesse feito, o resultado teria
sido outro e no teria permitido equipe o processo de inovao.
Sim, a equipe experimentou a inovao. Segundo Wheathley (1996), a inovao

promovida por informaes reunidas a partir de novas conexes, por introvises
obtidas pelas incurses em outras disciplinas ou em outros lugares, por redes ativas e
cooperativas, por fronteiras abertas e fluidas. Para ela, a inovao advm de crculos de
troca em processo, nos quais as informaes no so apenas acumuladas ou
armazenadas, mas criadas. O conhecimento gerado novamente a partir de conexes
que antes no existiam. Quando essas informaes se auto-organizam, surgem as
inovaes, a prognie de ambientes ricos em informaes, ambientes ambguos.
Ento, com grande satisfao e alvio, que olho para trs e lembro do meu
passeio na montanha-russa. E assim, passo para os meus conselhos, ou melhor, s
minhas recomendaes. Pois, segundo o dito popular: se conselho fosse bom... a gente
vendia!

xxvi
2.16. RECOMENDAES E OBSERVAES PARATRABALHOS

FUTUROS
As recomendaes que tenho a fazer para quem for realizar um estudo sobre
reestruturao de organizaes ou sobre processos organizacionais so as seguintes:
Corra! Corra, pois a cada dia que passar vai aparecer mais material sobre o
assunto. Ao entrar numa livraria ou biblioteca vai encontrar um livro novo, ou
uma dissertao, ou uma tese recm-defendida sobre o assunto. A bibliografia
sobre processos est se tornando vasta, porm em muitos casos, de qualidade
duvidosa.
Pacincia! Muita pacincia, para ler a bibliografia da rea. Ela no representa

uma das literaturas mais leves e agradveis da rea organizacional.
Cautela! Cautela, ao buscar informaes na internet. Existem milhares de sites

com informaes sobre o assunto e nem todos representam referncias
confiveis. Procure por sites ligados projetos de universidades renomadas ou
consultores com credibilidade no mercado e meio acadmico. No meu caso,
confiei nas informaes dos trabalhos divulgados no site do Center for
Coordination Science do Massachusetts Institute of Technology (CCS/MIT).
deles a parte sobre Teoria da Coordenao apresentada neste trabalho. Visite o
site no seguinte endereo: http://ccs.mit.edu
Acredito que uma anlise de processos que utilizando a Teoria da Coordenao

renderia um estudo muito interessante para o pesquisador e rico em informaes teis
organizao em estudo. Ela merece uma aplicao no Brasil, j que nos Estados Unidos
est sendo bem utilizada e aproveitada.
Desta forma, o presente trabalho pode ser continuado atravs do mapeamento da

coordenao e das relaes dos atores envolvidos nos processos, bem como das relaes
de poder organizacional formal e informal.
Para tal mapeamento seria necessrio trabalhar com o comprometimento de

decisores da organizao para cada processo a ser estudado. Este comprometimento
permitiria verificar a influncia da estrutura processual e da comunicao na realizao
xxvii
de estratgias e na tomada de deciso, alm de tentar confirmar uma relao com a

capacidade de adaptao organizacional.
Outras variveis que resultariam em bons temas a serem estudados so: a

influncia da cultura organizacional sobre os processos e a sua coordenao, as
caractersticas da liderana nas organizaes processuais e a utilizao dos mecanismos
de coordenao e, a relao entre poder e aprendizado organizacional.
Quanto s ferramentas computacionais utilizadas, testei vrias que tambm eram

muito boas, porm procurei selecionar as mais flexveis, amigveis e de fcil utilizao.
Todas elas so softwares que rodam muito bem em qualquer computador e so
facilmente encontrveis na rede. Voc pode ver e testar vrias delas de graa, como eu
fiz, basta visitar o site da empresa e fazer um download. Alm do mais, elas ajudam
bastante na hora de fazer as representaes e anlises, sendo fcil e rpido alterar os
mapas e diagramas quando necessrio. Recomendo a utilizao das ferramentas em
outros estudos similares.
Sobre o uso da Pesquisa-Ao na prtica, recomendo nunca tentar controlar a

equipe, suas iniciativas e os resultados. Sempre lembrar que interventor, quer dizer que
pode-se participar das decises, sugerir procedimentos e recomendar aes ao grupo
durante o andamento do trabalho, para que os objetivos sejam atingidos. Ser interventor
no d direito a comandar e controlar as reunies, cortando discusses ou tomando a
palavra do grupo. Esta a funo do lder da equipe de trabalho, no do pesquisador-
interventor.
Fao uma observao para todos que desejarem desempenhar o papel de

pesquisador-interventor nas organizaes. extremamente difcil conseguir
comprometimento e resultados da equipe de trabalho sem a utilizao da estrutura de
poder formal da organizao. Desta forma, resta ao pesquisador, contar com um lder
forte e que disponha de poder formal para levar adiante as mudanas resultantes dos
esforos e trabalhos da equipe.
Outra observao importante sobre a aplicao da Pesquisa-Ao, que a

iniciativa deve partir do grupo e no apenas de pessoas que ocupam posies de topo do
poder da organizao. No meu caso, o contato inicial surgiu por parte da diretoria e
depois que conversei com os lderes de centro que concordaram com a necessidade da
interveno.
xxviii
O que percebi mais tarde, era que o contrato de compromisso entre organizao-
pesquisadora, possua um elo principal que faltou em quase todas as reunies.
Justamente a ausncia deste elo que confirmou a sua importncia A participao de
um dos diretores em apenas uma das reunies, teve um peso significativo no andamento
do trabalho, no clima da reunio e nos bons resultados obtidos nos trabalhos naquele
momento. Portanto, se existir uma pessoa que tenha esta importncia no andamento do
trabalho, deve-se tentar realizar as reunies com a sua participao, pois a sua iniciativa
e participao que catalisam os esforos do grupo.
Recomendo, ainda que o pesquisador-interventor por ser objeto transacional das

metodologias, deve estar presente na organizao o maior tempo possvel. Este
acompanhamento e a presena fsica do pesquisador so necessrios ao entendimento
das reaes das pessoas, alm do diagnstico e correta interveno no caso de
problemas relacionados com a metodologia, tcnica ou ferramenta em utilizao.
Outra recomendao aos pesquisadores, nunca deixar a equipe delegar voc

responsabilidades e tarefas que ela deve realizar. Por mais insistentes que sejam os
pedidos ou justas as suas causas e nobres as intenes. O resultado nunca ser o
desejado pelo grupo e pelo pesquisador. Se o grupo no tiver tempo para realizar todas
as etapas propostas e o necessrio comprometimento com o andamento e resultado do
trabalho, este tipo de interveno em processos no deve ser iniciado.
Caso venha a iniciar a interveno e o grupo mude de comportamento,

provavelmente tambm ter o prazer de confirmar na prtica, como eu, que os
problemas citados em cada metodologia so to comuns e freqentes como afirmado
pelos autores.
Dentre os problemas apresentados nas bibliografias da rea encontrei todos os

listado pelos autores. Desta forma, cerque-se de cuidados e tenha absoluta certeza de
seguir todas as sugestes e recomendaes citadas pelos autores. Por menor que seja o
deslize, ele sempre ir comprometer o trabalho e o resultado do processo.
Para a organizao, recomendo repetir o processo de reestruturao, mas desta vez

procurando redistribuir as atribuies dos atores. Se analisar os meus sumrios de
processo e o quadro dos lderes no processo principal da equipe de trabalho, perceber
que os diretores e lderes esto comprometidos ou envolvidos em quase todos os
processos e atividades da organizao. Particularmente, acho que o envolvimento bom e
xxix
necessrio, porm o comprometimento ou envolvimento direto em tudo, no saudvel.

Ele pode ser a causa da falta de foco estratgico da organizao, pois se os diretores e
lderes esto trabalhando a maior parte do tempo na operao, quase no lhes sobra
tempo para analisar e repensar a parte estratgica do negcio.
Este excesso de comprometimento pode, tambm, parecer uma tentativa de

centralizar as decises, j que no existe definio de atribuies e poltica de R.H. na
organizao. Estes problemas e a centralizao terminam por sobrecarregar
determinados indivduos, fazendo com que o trabalho da organizao sofra uma queda
de ritmo. Neste caso, por mais que a pessoa trabalhe, sempre haver trabalho esperando
ou atrasado, gerando um alto nvel de stress na equipe, principalmente nos
lderes/gerentes de rea.
Acho que organizao deve estabelecer uma poltica de R.H como uma das suas
prioridades pois, se a sua rede de relaes e volume de projetos crescerem, ocorrero
problemas srios de coordenao e conflito de atribuies, visto que no existem
critrios de prioridade entre os projetos que esto em andamento e as relaes entre os
atores so bastante informais. Da maneira como est, continuar valendo na hora de
escolher um projeto prioritrio a capacidade de argumentao e negociao do ator
interessado perante a equipe .
Quanto nova estrutura de processos, ao menos no papel, ela continua com a

viso centrada em produtos. Outro problema que continuou presente, foi a viso de
marketing voltada para dentro da organizao, transparecendo uma mentalidade de
empurrar a produo dos produtos e no de puxar a sua produo.
Acho que a organizao deveria realizar mais estudos sobre os seus novos
processos crticos: a prospeo de cliente, a anlise de mercados, o desenvolvimento de
projetos e o gerenciamento da rede de relaes. Com as informaes apropriadas a
respeito destes processos, a organizao trabalhar de forma mais eficaz e eficiente.
Estas seriam as recomendaes da autora no momento. Assim, encerro este

trabalho com uma ltima recomendao para quem vai fazer um trabalho deste tipo:
torne-o uma diverso e no uma obrigao.

xxx
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xxxiv
Anexos

xxxv
Anexo 1

xxxvi
Anexo 2

xxxvii
Anexo 3

xxxviii
Anexo 4

xxxix
Anexo 5

xl
Anexo 6

xli
Anexo 7

xlii
Anexo 8

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE

CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA

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MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do

CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA

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MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE

Prof. Ricardo Miranda Barcia, PhD.

Prof. Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr.rer.pol.

Prof. Luiz Gonzaga de Souza Fonseca, Dr.

Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr.

Este trabalho carinhosamente dedicado estrutura

LISTA DE FIGURAS .......................................................................... ix

3.2.1.2 Atribuies da Equipe e Seleo do Dono do

Cristiane da Silva Santos Villela

6.2.1.2 Analisando Dependncias ....................................... 54

Cristiane da Silva Santos Villela

8.2.3.3 Comentrios sobre o Mapeamento de Atividades

Cristiane da Silva Santos Villela

Figura 1.1 Mtodo interativo de anlise, captura e apresentao de modelos

Cristiane da Silva Santos Villela

Figura 8.14 Mapa do macroprocesso, processos e atividades de apoio e

Cristiane da Silva Santos Villela

Quadro 6.1 Exemplos de mecanismos elementares de coordenao de

Cristiane da Silva Santos Villela

As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em

Cristiane da Silva Santos Villela

Cristiane da Silva Santos Villela

entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes

na necessidade de clareza e equilbrio dos dirigentes e tomadores de deciso e

1.2. Identificao do Problema

Cristiane da Silva Santos Villela

Esta informao levou Martin (1996:11) a observar as organizaes tradicionais

A escolha deste conjunto de tcnicas e

Cristiane da Silva Santos Villela

estrutura e processos, destacam-se a

Osborn (1996) afirma que estas abordagens

Para Martin (1996), a sobrevivncia de uma

Cristiane da Silva Santos Villela

sistematizao do processo que gera o

Observando-se esta necessidade de aprendizado

Apesar da grande quantidade e diversidade de

1.2.1. Objetiv o Geral

Cristiane da Silva Santos Villela

Compreender e participar do processo de reestruturao de uma organizao prestadora

1.2.2. Objetivos Especficos

Selecionar tcnicas e ferramentas para reestruturao de processos

A metodologia escolhida para este projeto a Pesquisa-Ao, por se tratar de

Thiollent (1996) considera que a Pesquisa-Ao envolve:

Cristiane da Silva Santos Villela

O aumento do conhecimento dos pesquisadores e ou do nvel de conscincia das

A Pesquisa-Ao uma metodologia que, sem se negar a necessidade de observar,

Acredita-se que a metodologia de

Cristiane da Silva Santos Villela

1.3. Resultados Esperados

Estabelecer um conjunto de tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os

O desenvolvimento regular destes estudos, utilizando um mtodo interativo que

Cristiane da Silva Santos Villela

1.4. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho est organizado em nove captulos, compostos da seguinte