Apostila EngenhariadeMetodoseProdutividade PDF

ENGENHARIA DE PRODUO
Prof. Wagner Cardoso
ENGENHARIA DE MTODOS E
PRODUTIVIDADE
Uberaba/MG
SUMRIO
1. ESTUDO DE MOVIMENTOS .................................................................................03

1.1. Definio do Estudo de Movimentos e de Tempos .............................................03
1.2. Histrico do Estudo de Movimentos e de Tempos..............................................03
1.3. Processo Geral de Soluo de Problemas..........................................................04
1.4. Projetos de Mtodos de Trabalho Conceito Geral ...........................................05
1.5. Projeto de Mtodos de Trabalho Desenvolvimento do Mtodo Melhorado .....06
1.6. Anlise do Processo Produtivo............................................................................07
1.6.1. Grfico do Fluxo do Processo ..........................................................................07
1.6.2. Grficos de Atividade .......................................................................................08
1.6.3. Grficos Homem-Mquina................................................................................10
1.7. Anlise de Operaes .........................................................................................12
1.8. Princpios da Economia dos Movimentos............................................................14
1.8.1. Princpios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo
Humano ......................................................................................................................14
1.8.2. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposio do Local
de Trabalho ................................................................................................................15
1.8.3. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das
Ferramentas e do Equipamento .................................................................................15
1.9. Estudo de Movimentos, Mecanizao e Automao...........................................16
1.10. Padronizao Registro do Mtodo Padronizado ............................................16
1.11. Relao entre Estudo de Movimentos e de Tempos e Incentivos Salariais......17
2. ESTUDO DE TEMPOS ..........................................................................................19

2.1. Estudo de Tempos Definio ...........................................................................19
2.2. Estudo de Tempos Finalidades e Aplicaes...................................................19
2.3. Estudo de Tempos Passos para execuo......................................................19
2.4. Estudo de Tempos Nmero de ciclos a ser cronometrado ..............................20
2.5. Estudo de Tempos Avaliao do Ritmo ...........................................................21
2.6. Estudo de Tempos Determinao das Tolerncias e do Tempo-padro .........22
2.6.1. Determinao das Tolerncias.........................................................................22
2.6.2. Determinao do Tempo-padro......................................................................22
3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA ...........................................................24
4. AMOSTRAGEM DO TRABALHO..........................................................................25
4.1. Metodologia .........................................................................................................26
4.2. Exemplo...............................................................................................................26
4.3. Clculo do tempo-padro (TP) por amostragem de trabalho ..............................27
4.4. Exerccios de aplicao .......................................................................................27
5. BALANCEAMENTO DE LINHA ............................................................................30

5.1. Diagrama de Precedncia...................................................................................31
5.2. Balanceamento de Linhas de Produo e Montagem.........................................33
5.2.1. Finalidades .......................................................................................................33
5.2.2. Bases para clculos .........................................................................................33
5.2.3. Linha de Produo ...........................................................................................34
5.2.3.1. Peculiaridades ...............................................................................................34
5.2.3.2. Fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produo
industrial .....................................................................................................................34
5.2.3.3. Balanceamento da Linha de Produo Seqncia de Clculos ................34
5.2.3.4. Exemplo.........................................................................................................35
5.2.4. Linha de Montagem ..........................................................................................36
5.2.4.1.Peculiaridades ...............................................................................................36
5.2.4.2. Balanceamento da Linha de Montagem Seqncia de Clculos...............36
5.2.4.3.Exemplo .........................................................................................................37
5.3. Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints) ........................................38
5.3.1. Introduo.........................................................................................................38
5.3.2. TOC Princpios bsicos .................................................................................40
5.3.2.1. Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contnua..........................................42
5.3.2.1.1. Identificar a restrio do sistema ................................................................43
5.3.2.1.2. Decidir como explorar a restrio do sistema ............................................43
5.3.2.1.3. Subordinar tudo o mais deciso acima ...................................................44
5.3.2.1.4. Elevar a Restrio do Sistema ...................................................................44
5.3.2.1.5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa,
mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema ...................................45
5.3.2.2. Restries No-Fsicas .................................................................................46
5.4. Trabalho Balanceamento de Linha...................................................................47
6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ............................................................53

6.1. Introduo............................................................................................................53
6.2. Gesto da produtividade, sistemas de gesto e vantagem.................................54
6.2.1. Ganho de produtividade ...................................................................................56
6.3. A melhoria da produtividade................................................................................57
6.3.1. A participao dos operadores.........................................................................57
6.3.1.1. Os improvement teams (crculos de qualidade)............................................58
6.3.1.2. A criatividade e as caixas de sugestes........................................................60
6.3.2. Engenharia e Anlise do Valor .........................................................................61
REFERNCIAS ..........................................................................................................73
___Engenharia de Mtodos e Produtividade__________________Prof. Wagner Cardoso________________ 3
1. ESTUDO DE MOVIMENTOS
1.1. Definio do Estudo de Movimentos e de Tempos
O Estudo de Movimentos e de Tempos o estudo sistemtico dos sistemas de

trabalho com os seguintes objetivos:
1-) desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo,
pois o que se pretende projetar um sistema, uma seqncia de operaes e
procedimentos que mais se aproximem da soluo ideal;
2-) padronizar esse sistema e mtodo, fornecendo descrio detalhada da operao
e das especificaes para execuo da tarefa;
3-) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada,
trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica, ou
seja, determinar o tempo-padro, que ser utilizado no Planejamento e Controle da
Produo (PCP) e nos custos (no seu levantamento); e
4-) orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido.
Engenharia de Mtodos um dos termos utilizados em substituio a Estudo
de Movimentos e de Tempos.
1.2. Histrico do Estudo de Movimentos e de Tempos
A histria do estudo de tempos nos remete a 1881, na usina da Midvale Steel

Company, onde Frederick Taylor introduziu esse novo conceito. Taylor observou e
concluiu que a operao fabril deixava muito a desejar e que a empresa e os
trabalhadores deveriam ter os mesmos interesses, sem atritos. Segundo Taylor,
citado por Barnes (2001, p.8), o maior obstculo para a cooperao harmoniosa
entre empresa e os trabalhadores era a incapacidade que a administrao tinha em
estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra.
J o Estudo de Movimentos foi desenvolvido pelo casal Gilbreth, e publicado
por volta de 1919. Em seus trabalhos, o casal Gilbreth abordava a compreenso do
fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e equipamentos.
Tudo com o intuito de diminuir ou eliminar movimentos desnecessrios, que s
causavam fadiga, monotonia, e as vezes, estresse. Sugeria-se ento a substituio

do movimento por outro mais produtivo e econmico.
1.3. Processo Geral de Soluo de Problemas
O projeto do mtodo de trabalho quando um novo produto entra em produo,

ou a melhoria do mtodo existente, uma forma criativa de resoluo de problemas.
A seguir, so apresentados cinco passos que formam um modo lgico e sistemtico
de solucionar problemas:
1-) Definio do problema: o problema deve ser equacionado de forma clara,
objetiva, com informaes relacionadas amplitude ou importncia do problema e
tempo disponvel para soluo. Agora sim se analisa se o problema merece ateno
e se o momento oportuno para solucion-lo.
2-) Anlise do problema: no dever se fazer avaliaes agora, somente mais
tarde. Agora deve-se fazer especificaes ou restries, incluindo limites de gastos.
Tambm deve-se elaborar a descrio do mtodo atual, se ainda estiver em
funcionamento, incluindo grfico do fluxo do processo, grfico homem-mquina, etc.
Determinar as atividades que o homem desempenhar melhor, as que as mquinas
desempenharo melhor, e da inter-relao homem-mquina. Depois reexamine os
problemas e os critrios, e determine os subproblemas.
3-) Pesquisa de possveis solues: a soluo ideal de um problema a eliminao
da causa bsica. Todas as boas tcnicas de se estimular a criatividade devem ser
usadas. Uma das tcnicas para solues de problemas em grupo o
brainstorming, ou seja, os debates livres, onde um observador anota num quadro
todas as solues sugeridas sem fazer nenhum comentrio ou crtica, e depois de
passado essa fase de idias, comea-se a seleo das melhores.
4-) Avaliao das alternativas: um exame cuidadoso deve ser feito para se verificar
at que ponto cada soluo atende ao critrio e s especificaes originais. Em
projeto de mtodos no existe uma resposta certa, mas diversas solues possveis.
desejvel selecionar trs solues: (1) a soluo ideal, (2) aquela que preferida
para uso imediato e (3) outra para ser usada no futuro ou sob condies diferentes.
Considerar as dificuldades futuras, como tempo e custo, mo-de-obra, qualidade e
equipamento.
5-) Recomendao para ao: deve-se apresentar a outras pessoas interessadas e

envolvidas com o mtodo projetado, um relatrio escrito ou uma apresentao verbal
com a soluo recomendada. Esse o passo final no processo de problema-
soluo. Mas ainda podem ser feitas reavaliaes do mtodo para adequaes.
1.4. Projetos de Mtodos de Trabalho Conceito Geral
O projeto de mtodos de trabalho para a fabricao de um novo produto pode

ser dividido em:
1-) Planejamento Existem seis funes bsicas de planejamento:
a-) o projeto do produto: resulta em desenhos mostrando o tamanho, forma, peso,
material e uso definitivo;
b-) o projeto do processo: determinao do sistema de produo, as operaes
requeridas e sua seqncia, dimenses e tolerncias, mquinas, ferramentas,
calibradores e equipamento necessrio;
c-) o projeto de mtodo de trabalho: estabelecimento da relao homem-tarefa,
determinando como o operador executar a operao, o lugar de trabalho, fluxo e
avaliao econmica;
d-) o projeto de ferramentas e equipamentos: determinao de gabaritos,
dispositivos, modelos, calibradores, ferramentas e mquinas, as quais executaro as
operaes;
e-) o arranjo fsico da fbrica: determinao do espao total requerido em termos de
localizao de equipamento, suprimento de estoques, centros de servio, espao de
trabalho, equipamento de manuseio e a relao homem-mquina;
f-) a determinao do tempo-padro: medida do tempo necessrio para a realizao
da tarefa.
no planejamento que os objetivos e metas so determinados para a tomada de
deciso.
2-) Pr-produo Fase de transio, onde as operaes individuais que compe
o processo geral de fabricao so testadas. Ocorrem compras de mquinas,
equipamentos e ferramentas, a instalao e os testes dos mesmos. A rotina de
trabalho distribuda, e os operadores selecionados e treinados para as suas
respectivas funes.
3-) Produo a seqncia da operao de fabricao, envolvendo homens,

mquinas e materiais, visando a eficincia da fabricao do produto. vital evitar a
deteriorao dos mtodos ou o desvio negativo dos mtodos planejados, e
necessrio a anlise rotineira dos mtodos em uso para melhorias e se um novo
mtodo for encontrado, coloc-lo em prtica. Assim se chega ao mtodo preferido.
1.5. Projeto de Mtodos de Trabalho Desenvolvimento do Mtodo Melhorado
Sempre existe a oportunidade de se melhorarem os processos e os mtodos,

at o ponto de se redesenharem o prprio produto e seus componentes, bem como
padronizar-se e melhorar-se a utilizao da matria-prima.
Pesquisa de possveis solues e desenvolvimento do mtodo preferido, com
base em quatro enfoques:
1-) Eliminar todo trabalho desnecessrio operao que no agrega valor deve
ser eliminada. A eliminao de operaes gera enormes benefcios, como: no h
necessidade de gasto de dinheiro com um mtodo melhorado; no necessrio
treinar novos operadores no novo mtodo; e a resistncia mudana minimizado.
A melhor maneira de simplificar uma tarefa planejar um meio que permita obter o
mesmo ou melhor resultado sem gastar nada.
2-) Combinar operaes ou elementos prefervel tornar o trabalho mais simples
pela combinao de duas ou mais operaes ou alteraes no mtodo, que
permitam a combinao de operaes. A excessiva diviso do trabalho indesejada
porque causa excessivo manuseio de materiais, ferramentas e equipamentos, e
ainda provoca desbalanceamento das operaes, acmulo de trabalho, e esperas
quando surgem operrios inexperientes.
3-) Modificar a seqncia de operaes necessrio questionar-se a ordem na
qual as operaes so executadas. Isso porque quando se inicia uma fabricao de
um produto novo, a tendncia se aumentarem o volume de produo sem
repensarem as operaes.
4-) Simplificar as operaes essenciais Em primeiro lugar estuda-se o geral,
fazendo as mudanas de maior vulto, aps isso, analisa-se os detalhes do trabalho.
Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos mtodos
discutir tudo o que se refere ao trabalho como est sendo feito, os materiais
usados, as ferramentas e os equipamentos, as condies de trabalho e o projeto do

prprio produto. Comea-se sempre perguntando o que, quem, onde, quando, como,
porque.
1.6. Anlise do Processo Produtivo
1.6.1. Grfico do Fluxo do Processo
O grfico do fluxo do processo, mais comumente chamado de fluxograma,

uma tcnica para registrar um processo de forma compacta, com o intuito de
possibilitar sua melhor compreenso e posterior melhoria. O fluxograma pode
representar algumas operaes, como o processo completo. Um estudo minucioso
do fluxograma leva a provveis melhorias, eliminando operaes que no agregam
valor, melhorando operaes existentes, combinando operaes, chegando assim a
custos mais baixos de produo. O fluxograma representado conforme os
smbolos abaixo:
Operao uma operao existe quando um objeto modificado
intencionalmente numa ou mais das suas caractersticas. A operao a fase mais
importante no processo e, geralmente, realizada numa mquina ou estao de
trabalho.
Transporte um transporte ocorre quando um objeto deslocado de um lugar
para outro, exceto quando o movimento parte integral de uma operao ou
inspeo.
Inspeo uma inspeo ocorre quando um objeto examinado para
identificao ou comparado com um padro de quantidade ou qualidade.
Demora ou Espera uma espera ocorre quando a execuo da prxima ao
planejada no efetuada.
Armazenamento um armazenamento ocorre quando um objeto mantido sob
controle, e a sua retirada requer uma autorizao.
Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas
no mesmo local ou, ento, simultaneamente como atividade nica. Por exemplo, o
crculo maior dentro de um quadrado , representa uma combinao de
operao e inspeo.
Exemplo do fluxograma de uma indstria de cosmticos, no setor de envase:

Operao Distncia Smbolo Descrio
1 Retirar embalagens do estoque e coloc-las na esteira
2 2m Transporte das embalagens at a rotuladora
3 Ocorre a rotulagem das embalagens
4 0,5m Transporte at a envasadora
5 Ocorre o envase (enchimento) da embalagem
6 2,5m Transporte at colaboradora que coloca tampas
7 Ocorre a tampagem pela colaboradora enquanto transporta
8 18m Transporte at encaixotamento
9 Encaixotamento, onde colaboradoras colocam frascos em caixas
10 5m Transporte at estoque
11 Ocorre o armazenamento das caixas para posterior expedio.
Resumo:
Nmero de operaes 4
Nmero de Inspees 0
Nmero de Armazenamentos 2
Nmero de Transportes 6
Exerccio: Elabore um fluxograma de processo real, no qual conste informaes

como distncia, smbolo e descrio, alm de um resumo com o nmero de
operaes, inspees, armazenamentos e transportes. Depois, sugira melhorias
baseadas no fluxograma atual e elabore ento um fluxograma melhorado, com
todas as informaes necessrias, assim como ocorre com o fluxograma atual.
1.6.2. Grficos de Atividade
Grfico de atividade o grfico que faz uma subdiviso do processo ou de uma

srie de operaes, expressas em funo do tempo.
Exemplo: elaborar o grfico de atividade para a operao que consiste em pegar
peas fundidas de uma caixa e carreg-las 3m, colocando-as em mquina de
limpeza a jato de areia. Sugerir melhoria, e elaborar novo grfico de atividade

baseado na melhoria, demonstrando o real ganho de produtividade.
Grfico de atividade atual
Descrio da atividade Tempo (min.)
0 Pegar 2 peas fundidas na caixa 0,02
0,02
Carregar as peas para a mquina de jato 0,05
de areia
0,04
0,06
0,07
Colocar 2 peas na mquina 0,02
0,08
0,09
Voltar caixa 0,05
0,10
0,12
0,14
Grfico de atividade melhorado

Descrio da atividade Tempo (min.)
0
Pegar 2 peas fundidas na caixa 0,02
0,02
Girar 90 para a mquina 0,02
0,04
Colocar 2 peas na mquina 0,02
0,06
Girar 90 para a caixa 0,02
0,08
Resumo - Tempo por viagem:

Mtodo antigo = 0,14min
Mtodo melhorado = 0,08
Economia = 0,06min => (0,14 0,08) 0,14 = 43%
Resposta: Pela anlise da operao, pode-se concluir rapidamente que a atividade
de transporte pode ser eliminada, o que foi feito. Com isso houve um ganho de
produtividade de 43% no tempo antes gasto.
1.6.3. Grficos Homem-Mquina
Em alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham

intermitentemente. Enquanto o operador faz uma atividade, pode ocorrer da
mquina estar parada, ou seja, ociosa. Isso deve ser eliminado, ou seno, reduzido
ao mximo. A eliminao das esperas (inatividades, ociosidades) do operrio
sempre desejvel, mas igualmente importante, o fato de a mquina operar to
prximo de sua capacidade quanto possvel. Em muitos casos, o custo de se manter
uma mquina parada quase o mesmo de mant-la em operao.
Simbologia Ativo (ocorre operao);
Inativo (espera);
Ocupado (quando a atividade do operrio ocupa a mquina, e

vice-versa.
Exemplo: Representar o diagrama H-M para a operao abaixo, sendo conhecidos:

Elemento Durao Atividade
01 Posicionar pea 12 seg. H
02 Prensar 68 seg. M
03 Retirar pea, colocar de lado 14 seg. H
04 Inspecionar passa-no-passa 22 seg. H
Determinar o percentual de ocupao no ciclo, do H e da M e a produo horria

otimizada.
Resoluo:
HOMEM MQUINA
0
5 01
12 10
15
20
25
30
35
40 40 02
45
50 04
55 pea (n 1)
62 60
65
70
75
80 80
85
90 03
94
95
100
Homem => ciclo total: 94s.;

ativo = (48 94) x 100 = 51%
inativo = (46 94) x 100 = 49%
Mquina => ativo = (68 94) x 100 = 72%
Inativo = (26 94) x 100 = 28%
Produo horria = 94s -------------------- 1 pea
y = 38 peas/hora
1 hora (3600s) ------ y peas
* TRABALHO PARA ENTREGAR:

1-) Elaborar o diagrama H-M para a operao abaixo, sendo conhecidos seus
elementos. Determine a produo horria e o tempo de ocupao percentual do
homem e da mquina, no ciclo.
01 Posicionar pea 16s Homem
02 Usinar pea 72s Mquina
03 Retirar pea 16s Homem
2-) Elaborar o diagrama H-M para a mesma operao anterior, considerando a

possibilidade de se introduzir um novo elemento, inspecionar pea, a ser realizado
no ciclo pelo prprio operador. Determinar a produo horria e o tempo de
ocupao percentual do homem e da mquina, no ciclo.
01 Posicionar pea 16s Homem
02 Usinar pea 72s Mquina
03 Retirar pea 16s Homem
04 Inspecionar pea 20s Homem
3-) Elaborar o diagrama, com os dados do exerccio 1, porm, considerando a

possibilidade de sincronizar o trabalho de 1 (um) operador (H) e 2 (duas) mquinas
(M). Qual a produo horria mxima? Qual o tempo de ocupao e o percentual de
ocupao do H, da M-I e da M-II?
4-) Com os dados do exerccio 2, ser possvel o desempenho de 1 (um) operador e

2 (duas) mquinas? Em quais condies?
5-) Comparar e comentar a produo e a produtividade a serem obtidas nos 4 casos

anteriores.
1.7. Anlise de Operaes
Em anlise de operaes, procuramos eliminar todos os movimentos

desnecessrios e dispor os movimentos restantes na melhor seqncia. O estudo de
movimentos pode variar de uma anlise rpida a um estudo detalhado dos
movimentos de cada mo.
Uma das formas de se resolver o problema do desenvolvimento de um melhor
mtodo para se executar uma tarefa ou operao submeter a operao em estudo
a perguntas especficas e detalhadas. A seguir vm uma lista de perguntas iniciais,
que pode ser chamada de folha de verificao, para dar o startup e comear-se o
processo investigativo das causas do mtodo atual.
I Materiais
1-) Pode ser usado um material mais barato?
2-) O material apresenta uniformidade e encontra-se em condies adequadas?
3-) O peso, as dimenses e o acabamento do material so tais que resultem em
maior economia global?
4-) O material utilizado de maneira integral?
5-) Algum uso pode ser dado aos refugos e s peas rejeitadas?
6-) O estoque de material e de peas em processo pode ser reduzido?
II Manuseio de materiais
1-) Pode-se reduzir o nmero de vezes que o material movimentado?
2-) Pode-se encurtar a distncia percorrida?
3-) As caixas para movimentao dos materiais so adequadas? Suas condies de
limpeza so aceitveis?
4-) Existe espera na entrega do material para o operador?
5-) Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de
transportadores?
6-) Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessrios?
7-) Ser possvel a eliminao da necessidade de movimentao de materiais
atravs de um rearranjo dos locais de trabalho ou atravs de combinaes de
operaes?
III Ferramentas, dispositivos e gabaritos

1-) As ferramentas empregadas so as mais adequadas para este tipo de trabalho?
2-) Esto as ferramentas em boas condies?
3-) Possuem as ferramentas de usinagem ngulos de corte corretos, e so afiadas
em uma ferramentaria centralizada?
4-) Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que
possa ser usado um operador menos qualificado na execuo da tarefa?
5-) No uso de ferramentas e dispositivos, ambas as mos so produtivas?
6-) Pode-se usar alimentadores automticos ou simplificar o projeto do produto?
IV Mquina
1-) Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos?
2-) Pode-se eliminar ou combinar operaes?
3-) Pode-se empregar mudana de seqncia de operaes?
4-) Pode-se reduzir os refugos e as perdas?
5-) Pode a pea ser pr-posicionada para a operao seguinte?
6-) Pode-se reduzir ou eliminar as interrupes?
7-) As condies de manuteno da mquina so adequadas?
V Operador
1-) O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao?
2-) Pode-se eliminar fadiga desnecessria atravs de uma mudana nas
ferramentas, nos dispositivos, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho?
3-) o salrio adequado para tal espcie de trabalho?
4-) Pode a eficincia do operador ser aumentada por instruo complementar?
VI Condies de trabalho
1-) As condies de iluminao, calor e ventilao so satisfatrias?
2-) H risco desnecessrio na execuo da operao?
3-) O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p?
4-) O perodo de trabalho e os intervalos para descanso so tais que proporcionem
maior economia?
5-) A conservao e limpeza da fbrica so satisfatrias?
Essas so perguntas iniciais. A partir daqui depende da criatividade e

raciocnio lgico de cada analista de mtodos.
1.8. Princpios da Economia dos Movimentos
Abaixo so elencados 22 princpios de economia dos movimentos, segundo

BARNES (2004), que podem ser aplicados vantajosamente em trabalhos de fbrica
e escritrio. Embora nem todas possam ser aplicadas a cada operao, elas formam
uma base para melhorar a eficincia e reduzir a fadiga em trabalhos manuais.
1.8.1. Princpios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo

Humano
1-) As duas mos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos.
2-) As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante
os perodos de descanso.
3-) Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e
simtricas, devendo ser feitas simultaneamente.
4-) Deve ser empregado o movimento manual que corresponda classificao mais
baixa de movimentos e com o qual seja possvel executar satisfatoriamente o
trabalho.
5-) Deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao trabalhador
quando possvel, sendo que esta deve ser reduzida ao mnimo nos casos em que
tiver de ser vencida por esforo muscular.
6-) Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so preferveis aos
movimentos em linha reta que necessitam mudanas bruscas de direo.
7-) Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que
movimentos restritos ou controlados.
8-) O trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre
que possvel.
9-) Fixaes da vista deveriam ser to reduzidas e to prximas quanto possvel.
1.8.2. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposio do

Local de Trabalho
10-) Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.
11-) Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso.
12-) Devero ser usados depsitos e caixas alimentadoras por gravidade para
distribuio do material o mais perto do local de uso.
13-) A distribuio da pea processada deve ser feita por gravidade sempre que
possvel.
14-) Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a melhor
seqncia de movimentos.
15-) Deve-se providenciar condies adequadas para a viso. A boa iluminao o
primeiro requisito para percepo visual satisfatria.
16-) A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais
que possibilitem ao operrio trabalhar alternadamente em p e sentado, to
facilmente quanto possvel.
17-) Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira de tipo e altura tais que
permitam boa postura para o trabalhador.
1.8.3. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das

Ferramentas e do Equipamento
18-) As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais
convenientemente por um dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a
pedal.
19-) Quando possvel devem-se combinar duas ou mais ferramentas.
20-) As ferramentas e os materiais devem ser pr-colocados sempre que possvel.
21-) Nos casos em que cada um dos dedos execute um movimento especfico, como
na digitao, a carga deve ser distribuda de acordo com as capacidades intrnsecas
de cada dedo.
22-) Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posies tais que
o operador possa manipula-los com alterao mnima da posio do corpo e com a
maior vantagem mecnica.
1.9. Estudo de Movimentos, Mecanizao e Automao
Hoje, reconhece-se que o aumento na produtividade por homem-hora fator

importante na melhoria do padro de vida de uma nao. Isso ocorre principalmente
pelo fator recurso, seja ele natural ou no, pois sabe-se que se vive num mundo com
recursos escasso, na maioria das vezes no-renovveis. Porm, estamos longe
(nem tanto) do dia em que todo o trabalho ser executado por mquinas. Alguns
motivos: atividades excessivamente complexas para serem mecanizadas; atividades
raras no processo fabril, o que no seria econmico automatiz-las; qualidade;
utilizao de material; segurana; existncia de operrios qualificados;
disponibilidade de capital; etc.
Para a avaliao de um processo automtico ou mecanizado que esteja sendo
proposto, sugere-se que o melhor mtodo manual ou a melhor combinao de
mtodo manual e mquina sejam desenvolvidos e usados como base. Isso porque a
aplicao dos princpios de economia dos movimentos normalmente requer reduzido
investimento de capital e possui baixo custo de projeto.
1.10. Padronizao Registro do Mtodo Padronizado
Depois de ter-se encontrado o melhor mtodo para a execuo do trabalho,

vital que se faa um registro padronizado dele, o que serve tambm como folha de
instrues para o operador. necessrio vigilncia constante por parte da
administrao para manter o padro estabelecido. Isso porque o equipamento e as
ferramentas se desajustam, aparecem folgas, ou os materiais diferem das
especificaes. Se isso ocorre, bvio que a produtividade ser afetada.
Os tempos-padro usados e adotados tambm se alteram, caso no se
mantenha adequadamente o mtodo melhorado. Por isso, essencial que logo aps
a aprovao do mtodo melhorado, se faa um registro completo e preciso de todos
os elementos que nele intervm. Se esse registro no for mantido, ser quase
impossvel assegurar se, no futuro, o mtodo usado o mesmo que vigorava no
instante em que o padro foi estabelecido pela primeira vez.
O registro do mtodo padronizado, na sua forma, varia de empresa para
empresa, mas tem as seguintes caractersticas peculiares: croquis do local de
trabalho, elementos do trabalho, layout geral onde se insere a operao, descrio

do equipamento e das condies de trabalho, fluxograma de matria-prima e
suprimento, alm de dados de tempos-padro, dados tcnicos, dentre outros.
1.11. Relao entre Estudo de Movimentos e de Tempos e Incentivos Salariais
De forma a definir algum indicador de desempenho com base na produtividade

do colaborador, deve-se levar em considerao no somente o nmero de peas
produzidas por unidade de tempo, mas, adicionalmente, peas com a qualidade
esperada. A partir desse nvel de produtividade, pode-se criar incentivos salariais.
Porm, notrio que no bastam incentivos financeiros para motivar funcionrios,
mas tambm apoio moral, social e familiar.
Erroneamente, os tempos-padro tm sido estabelecidos na base: resultados
obtidos pelos operrios no passado; estimativa feita pelo supervisor; e tempo global
obtido para um lote experimental. O estudo de tempos deve ser feito por pessoa
qualificada, e visa acabar com estes erros do passado.
As duas fases do estudo de movimentos e de tempos que mais de perto se
relacionam com o operrio so:
1-) a melhoria do mtodo de trabalho: com a melhoria do mtodo de trabalho, o
mesmo tende a se tornar mais fcil, com o mesmo dispndio de energia por parte do
operador consegue-se produzir mais em menos tempo.
2-) o estabelecimento de um tempo-padro como base de um plano de incentivo
salarial: com o objetivo de reduzir o nmero de homens-hora atravs da oferta de
maior remunerao ao operador, desde que esteja disposto a trabalhar mais em um
dado perodo de tempo. Para fazer jus a esta remunerao extra, o operador produz
mais, principalmente atravs da eliminao das esperas, da maior concentrao no
trabalho e tambm atravs de maior dispndio de energia.
Existem trs razoes principais pelas quais o estudo de movimentos e de
tempos e a instalao do plano de incentivos podem vir a aumentar a produo
diria da mo-de-obra direta:
1-) Melhores mtodos de trabalho tornam possvel ao operrio produzir mais com o
mesmo esforo.
2-) Na maioria dos casos, se for estabelecido ao operrio um bnus para o trabalho
produzido acima do estabelecido, ele mesmo procurar eliminar o tempo perdido
que esteja sob seu controle, como atrasos no incio do trabalho, abandono
prematuro do trabalho e esperas desnecessrias. Alm disso, ele pressionar a
administrao a eliminar as causas de esperas que no estejam sob seu controle,
como falta de material, quebras e demoras.
3-) Como o padro para a operao estabelecido de modo a permitir aos
operadores qualificados poderem facilmente exced-lo, fazendo jus ao incentivo,
esses planos servem para encorajar os trabalhadores, aumentando sua velocidade e
produzindo mais por hora do que fariam normalmente.
2. ESTUDO DE TEMPOS
2.1. Estudo de Tempos Definio
O estudo de tempos usado na determinao do tempo necessrio para uma

pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma
tarefa especificada. Como resultado tm-se o tempo-padro.
2.2. Estudo de Tempos Finalidades e Aplicaes
1-) Estabelecer programaes e planejar o trabalho.

2-) Determinar os custos-padro e como auxlio ao preparo de oramentos.
3-) Estimar o custo de um produto antes do incio da fabricao.
4-) Determinar a eficincia de mquinas, o nmero de mquinas que uma pessoa
pode operar, o nmero de homens necessrios ao funcionamento de um grupo, e
como auxlio ao balanceamento de linhas de montagem e de trabalho controlado por
transportadores.
5-) Determinar tempos-padro a serem usados como base para o pagamento de
incentivo mo-de-obra direta.
6-) Determinar tempos-padro a serem usados como base para o pagamento da
mo-de-obra indireta, tais como os movimentadores de materiais e os preparadores.
7-) Determinar tempos-padro a serem usados como base do controle de custo da
mo-de-obra.
2.3. Estudo de Tempos Passos para execuo
1-) Obtenha e registre informaes sobre a operao e o operador em estudo.

2-) Divida a operao em elementos e registre uma descrio completa do mtodo.
3-) Observe e registre o tempo gasto pelo operador.
4-) Determine o nmero de ciclos a ser cronometrado.
5-) Avalie o ritmo do operador.
6-) Verifique se foi cronometrado um nmero suficiente de ciclos.
7-) Determine as tolerncias.

8-) Determine o tempo-padro para a operao.
Esses passos acima podem variar com um certo grau de liberdade,

dependendo do tipo de operao em estudo e da aplicao a ser dada aos dados
obtidos. Porm, esses oito passos acima so indispensveis.
2.4. Estudo de Tempos Nmero de ciclos a ser cronometrado
A frmula mais usual em Estudo de Tempos para clculo do nmero de ciclos

a serem cronometrados adota um nvel de confiana de 95%, e erro relativo de 5%.
Abaixo segue a frmula:

N = 40. N . X - (X)
X
Onde =>
N = nmero necessrio de observaes para prever o tempo verdadeiro com erro
relativo de 5% e 95% de confiana.
N = nmero de observaes feitas para o teste.
X = durao do elemento.
X = somatria das leituras.
Exemplo => Suponhamos que fizemos 12 observaes de um elemento, como

indica a tabela abaixo, e que desejamos saber se esse nmero suficiente para
fornecer um erro relativo de 5% e nvel de confiana de 95%.
Operao: Usinagem de pea fundida

Elemento: Pegar pea no carrinho e coloc-la para usinar
Leituras individuais (segundos) Quadrado das leituras individuais
X X
16 256
15 225
16 256
14 196
16 256
17 289
18 324
15 225
16 256
15 225
15 225
16 256
X = 189 X = 2989

N = 40. 12.2989 - (189) = 40. 35868 - 35721 => N 7 observaes
189 189
Resposta: O nmero de observaes necessrias para prever o tempo verdadeiro,

com erro de 5% e confiana de 95%, de 7 observaes.
2.5. Estudo de Tempos Avaliao do Ritmo
Avaliao de ritmo o processo no qual o analista de estudo de tempos

compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo
normal. Ex.: se andar a 3 km/h considerado velocidade normal (100%), andando a
2 km/h equivaleria a 66,6%, e a 4 km/h equivaleria a 133,3%.
O fator de ritmo aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo
normal. Ex.: para montar um interruptor o operador levou 0,80 de minuto, no tempo
selecionado total. Se aplicarmos um fator de ritmo de 110% para demonstrar que ele
estava 10% mais rpido que o normal, o clculo do tempo normal seria:
Tempo normal = tempo selecionado x ritmo porcentual = 0,80 x 110 = 0,88 de minuto
100 100
Ento o operador qualificado e treinado trabalhando num ritmo normal gasta 0,88 de
minuto para executar esta tarefa.
2.6. Estudo de Tempos Determinao das Tolerncias e do Tempo-padro
2.6.1. Determinao das Tolerncias
Tolerncia Pessoal tempo reservado para necessidades pessoais.

Tolerncia para Fadiga para dimensionar o efeito fadiga, deve-se fazer vrios
estudos de tempos mensurando o desgaste fsico do operrio ao longo do dia. No
tarefa simples. O tempo necessrio para descanso varia com o indivduo, com a
durao do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa est sobrecarregada, com as
condies sob as quais o trabalho executado e com muitos outros fatores.
Tolerncia para Mquina tempo reservado para quebras imprevistas de mquinas
e equipamentos. Ligao direta com tempos gastos em manutenes corretivas.
2.6.2. Determinao do Tempo-padro
Depois de se obter os tempos normais dos elementos de determinada tarefa, e

observar e adotar as devidas tolerncias, passa-se ao clculo do tempo-padro. O
tempo-padro igual ao tempo normal mais as tolerncias.
Abaixo segue uma Folha de Observaes que exemplifica um estudo de
tempos e sua forma de coleta de dados.
___Engenharia de Mtodos e Produtividade__________________Prof. Wagner Cardoso________________ ___________________________________________23
TEMPO REPRESENTATIVO
FOLHA DE OBSERVAES
TEMPO CONTABILIZVEL
LEIT. MAIS FREQUENTE
AVALIAO DO RITMO
N DE OBSERVAES
DEPARTAMENTO: Placa de choque DATA: 30/03/05
TEMPO NORMAL
TEMPO MNIMO
OBSERVADOR: Jos SUPERVISOR: W. Rocha
TEMPO MDIO
TEMPO TOTAL
OPERADOR: Andr
OPERAO: Facear - chanfrar um lado - cortar

N ELEMENTOS 1 2 3 4 5
Posicionar (puxar 0,32 0,30 0,35 0,31 0,32 2,87 9 0,32 0,32 0,29 0,32 100 0,32 0,32
1
a barra) 0,29 0,34 0,32 0,32
Facear e 0,40 0,43 0,44 0,43 0,42 3,31 8 0,414 0,40 0,39 0,41 90 0,37 0,37
2
chanfrar um lado 0,39 0,40 0,40
0,81 0,79 0,78 0,80 0,85 8,08 10 0,81 0,80 0,78 0,81 95 0,77 0,77
3 Cortar
0,83 0,82 0,80 0,80 0,80
0,21 0,22 0,21 0,23 0,20 1,70 8 0,21 0,21 0,20 0,21 100 0,21 0,21
4 Colocar de lado
0,22 0,20 0,21
(A) TEMPO NORMAL TOTAL, EM MINUTOS 1,67
(B) TOLERNCIAS: (PESSOAL=5%) + (FADIGA=6%) + (MQUINA=3%) 0,23
(C) TEMPO - PADRO TOTAL, EM MINUTOS POR 10 PEAS (A+B=C) 1,90
(D) PRODUO HORRIA, EM PEAS 316
___Engenharia de Mtodos e Produtividade__________________Prof. Wagner Cardoso______________ __24
3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA
Para mensurar a real capacidade produtiva instalada preciso, principalmente,

dos tempos-padro dos produtos a serem fabricados. Aliado a isso, precisa-se
tambm da disponibilidade de horas para trabalhar, do nmero de homens e
mquinas envolvidos no processo e da quantidade de matria-prima disponvel, pois
esses so os fatores limitantes de capacidade, ou seja, pode at ter, por exemplo,
horas, homens e mquinas disponveis, porm se faltar matria-prima a capacidade
fica aqum do normal.
A quantidade de mquinas sendo pr-estabelecida, o nmero de funcionrios
visvel e claro. Logo, o clculo da real capacidade de produo, de forma simplista,
feito assim:
C = horas disponveis por ms tempo-padro em horas por unidade
Por exemplo, pense na operao de facear e chanfrar a placa de choque da
folha de observaes dada como exemplo. Se tivssemos 44 horas semanais, 176
horas mensais, disponveis, seu clculo de capacidade seria assim:
C = 176 [h/ms] x 60 [min/h] 0,19 [min/pea] = 55579 peas/ms.
4. AMOSTRAGEM DO TRABALHO
A amostragem do trabalho tem trs usos principais:

1-) Determinao da RELAO DE ATIVIDADE: medir atividade e no-atividade de
homens e mquinas, por exemplo; determinar a porcentagem de tempo em um dia,
no qual o homem trabalha e conseqentemente, a porcentagem na qual ele no
trabalha.
2-) AMOSTRAGEM DA EXECUO: para medir o tempo de trabalho e o tempo de
descanso de uma pessoa que execute uma tarefa manual e para estabelecer um
ndice ou um nvel de desempenho para a mesma pessoa durante o seu tempo de
trabalho.
3-) A MEDIO DO TRABALHO: isto , determinar o tempo-padro para operaes,
principalmente operaes demoradas, no repetitivas ou que utilizem diversos
operadores, como por exemplo, a montagem de colheitadeiras.
Em sua forma mais simples, a amostragem do trabalho consiste em se fazer

observaes em intervalos ocasionais de tempo, sobre o desempenho de um ou
mais operadores ou mquinas e registrar quando eles esto inativos ou trabalhando.
Amostragem do Trabalho (Work Smapling)

Amostra
Universo
- +
Pelo que acontece na amostra podemos concluir sobre o que acontece ao

todo, ao universo.
Usa-se a equao binomial:
Onde: S = erro relativo do estudo (5%)
S.p = 2. p.(1 p)
p = probabilidade de ocorrer o evento
N
1 p = probabilidade de no ocorrer o evento
N = tamanho da amostra, corresponde ao
nmero de observaes a fazer.
4.1. Metodologia
1-) Informaes de (p), que o que se quer determinar, e de (1 p) a partir de um

estudo preliminar.
2-) Clculo de N (quantas observaes a fazer).
3-) Realizao da amostragem.
4-) Verificao para saber se o estudo est consistente, isto , dentro do nvel de
confiana de 95% e do erro relativo adotado de 5%.
5-) Se o erro relativo for menor ou igual a 5%, o estudo est correto e permite tirar
concluses (a partir do estudo).
6-) Se o erro relativo for maior, refazer.
4.2. Exemplo
Quer-se determinar a porcentagem de inatividade de uma mquina automtica

de conformar parafusos, em um departamento por intermdio da amostragem do
trabalho, dentro de um nvel de confiana de 95% e com um erro relativo de 5%. Em
um estudo preliminar, foram feitas 100 observaes e 25 delas corresponderam a
mquina inativa.
Resoluo:
p = probabilidade da mquina estar inativa; (1 p) = probabilidade da mquina estar
ativa
p = 25 = 0,25 ; (1 p) = 75 = 0,75 ;
100 100
.
S.p = 2. p.(1 p) N = 4 . (1 p)
. .
N S . p
Substituindo os valores:
N = 4 . (1 p) = 4800 observaes
0,05 . 0,25
Realiza-se o estudo (faz-se as 4800 observaes) e obtm-se novos valores de p e
(1 p):
Ativo => 3360 (1 p) = 3360 / 4800 = 0,70 ou 70%

Inativo => 1440 p = 1440 / 4800 = 0,30 ou 30%
N (total) => 4800
Verificao:
S = 2. (1 p) = 2. 0,70 = 0,0441
N.p 0,30 . 4800
Portanto:
S < s, e o estudo est correto (4,41% < 5%).
Concluso: conclui-se, com 95% de confiana, que a mquina est inativa 30% do
tempo total disponvel.
4.3. Clculo do tempo-padro (TP) por amostragem de trabalho

Tempo efetivamente ndice mdio da
Tempo total trabalhado em atividade em
em minutos porcentagem porcentagem
TP = . . x Tolerncia
Nmero de peas boas produzidas
No caso da prensa do exemplo anterior:

Em 600 horas a prensa produziu 1800000 peas. A tolerncia para este trabalho
de 15%. Do estudo por amostragem do trabalho, sabemos que a porcentagem de
inatividade de 30%.
ndice Mdio de Atividade (IMA) = 1,15 ou 115%; Portanto:
TP = (600 . 60) . (0,70) . (1,15) x 1,15 => TP = 0,018 min/pea
1800000
4.4. Exerccios de aplicao
1-) Aplicando amostragem do trabalho, determinar o tempo de ocupao de uma

linha de galvanizao contnua, dentro de um nvel de confiana de 95% e com erro
relativo de 5%. Um estudo preliminar mostrou que em 120 observaes, 20 se
referem a inatividade. Calculado o valor de N, escolher um dos pares de valores
abaixo, de maneira conveniente, a fim de prosseguir o exerccio:
Operando a-) 3333 b-) 436 c-) 600 d-) 1020

No operando 400 98 86 600
Total 3733 534 686 1620
2-) Pretende-se decidir sobre a compra de uma nova empilhadeira para operar no
transporte interno de uma fbrica de engrenagens. Antes, porm, torna-se
necessrio saber qual o nvel de ocupao da empilhadeira j existente destinada a
realizar a tarefa. Isso pode ser feito atravs da amostragem do trabalho, com um
erro relativo de 5% e dentro de um nvel de confiana de 95%.
Em um estudo preliminar, de 60 observaes realizadas, 11 constataram estar a
empilhadeira parada.
Para continuidade do estudo, escolher um dos pares de valores abaixo como sendo
o efetivo resultado da amostragem e conclu-lo.
Inativa a-) 15 b-) 127 c-) 682 d-) 541
Ativa 345 7000 1421 6240
Total 360 7127 2103 6781
3-) Determinar o percentual de ocupao de uma linha contnua, semi-automtica de

zincagem de auto-peas, atravs da amostragem do trabalho, dentro de um nvel de
confiana de 95% e com erro relativo de 5%.
Um estudo preliminar mostra que em 150 observaes, 32 referem-se a inatividade
da linha. Para continuidade do exerccio, escolher o par de valores mais adequado e
dar prosseguimento at a sua concluso:
Ocupada a-) 5370 b-) 700 c-) 336
No ocupada 924 142 91
Total 6294 842 427
4-) Um operrio em uma tarefa de montagem, aps 8 horas, produziu 2420 peas
boas. Um estudo de amostragem do trabalho revela que houve uma porcentagem de
inatividade de 20% no decorrer do trabalho. O analista, ao constatar o operrio
trabalhando fez avaliaes de ritmo e registrou os seguintes valores:
Avaliao do ritmo Fator de ritmo Nmero de constataes

Muito lento 0,80 30
Lento 0,90 40
Normal 1,00 50
Rpido 1,10 10
Muito rpido 1,20 10
TOTAL 140
A tolerncia adotada pela Engenharia Industrial para essa tarefa perfaz 17%.
Pergunta-se:
a-) Qual o tempo-padro, em minutos por pea, para essa operao, a partir dos
dados apresentados?
b-) Qual a eficincia do empregado que em um dia de 8 horas produziu 1620 peas,
sabendo-se que houve uma parada por falta de energia eltrica durante 0,71 horas?
5. BALANCEAMENTO DE LINHA
Nos diferentes tipos de produo existem muitas operaes distintas de

processamento a serem executadas sobre o produto. Invariavelmente, a seqncia
dos passos restrita, pelo menos at um certo ponto, em termos da ordem na qual
as operaes podem ser executadas. Por exemplo, para executar-se um furo
roscado, deve-se fazer o furo primeiro (p.ex. com uma broca), e depois a rosca
(p.ex. com um macho). Na fixao mecnica, a arruela deve ser colocada sob a
cabea do parafuso antes que a porca possa ser girada e apertada. Essas restries
so chamadas restries de precedncia. Isto normalmente acontece no caso em
que o produto deve ser fabricado numa dada taxa de produo de modo a satisfazer
a demanda. desejvel que no projeto de uma linha de montagem todas as
especificaes sejam satisfeitas o mais eficientemente possvel.
O problema de balanceamento de linha consiste em combinar as tarefas

individuais de processamento e montagem para que o tempo total exigido em cada
estao de trabalho seja aproximadamente o mesmo. Se os elementos de trabalho
podem ser agrupados de modo a que todos os tempos em cada estao sejam
exatamente iguais, ter-se- o caso de um balanceamento perfeito da linha, e
conseqentemente a produo ser suave. Entretanto, na maioria das situaes
prticas muito difcil alcanar um balanceamento perfeito. Quando os tempos das
estaes de trabalho so diferentes, a estao mais lenta determina a taxa de
produo global da linha.
Alm das restries de precedncia, existem outros tipos de restries

soluo do problema de balanceamento. Estas referem-se s restries no arranjo
das estaes em vez da seqncia dos elementos de trabalho. O primeiro tipo de
restrio no arranjo das estaes chama-se restrio de rea, que pode ser positiva
ou negativa. Uma restrio de rea positiva significa que certos elementos de
trabalho devem ser localizados prximos uns dos outros, preferivelmente na mesma
estao. Por exemplo, todos os elementos de pintura devem ser efetuados juntos,
pois uma estao especial semi-fechada deve ser utilizada. Uma restrio de rea
negativa indica que certos elementos de trabalho podero interferir uns com os
outros, e devero portanto ser localizar-se afastados. Por exemplo, um elemento de
trabalho que requer ajuste fino ou manuseio delicado no deve ser localizado
prximo a uma estao que gera rudos e vibraes elevados.
Uma outra restrio no arranjo das estaes a restrio de posio. Esta

encontrada na montagem de produtos grandes tais como automveis. O produto
bem grande para um operador executar o trabalho em ambos os lados. Portanto,
para acelerar e facilitar o trabalho, operadores so localizados em ambos os lados
da linha.
Os mtodos de balanceamento de linha no esto equipados para lidar com

essas restries convenientemente. Entretanto, em situaes reais, tais restries
devem ser consideradas no projeto do sistema de manufatura.
5.1. Diagrama de Precedncia
Esta uma representao grfica da seqncia dos elementos de trabalho,

considerando-se as restries de precedncia. comum usar-se ns para simbolizar
os elementos de trabalho, com setas ligando os ns para indicar a ordem na qual os
elementos devem ser executados. Elementos que devem ser efetuados inicialmente
aparecem como ns esquerda do diagrama, e a seqncia de processamento e/ou
montagem progride para a direita. O diagrama de precedncia referente aos dados
da tabela 1 ilustrado na figura 1. Os tempos esto indicados acima de cada n.
Tabela 1. Elementos de trabalho para a manufatura de um novo aparelho eltrico
o
N Descrio do elemento Tej (min) Precedido por
1 Colocar a base no fixador e fixar 0,2 -
2 Montar o plugue no fio de fora 0,4 -
3 Montar as braadeiras na base 0,7 1
4 Enrolar o fio no motor 0,1 1,2
5 Conectar o fio ao rel 0,3 2
6 Montar a placa na braadeira 0,11 3
7 Montar a lmina na braadeira 0,32 3
8 Montar o motor nas braadeiras 0,6 3,4
9 Alinhar braadeira e conect-la ao motor 0,27 6,7,8
10 Montar o rel na braadeira do motor 0,38 5,8
11 Montar a cobertura, inspecionar e testar 0,5 9,10
12 Colocar na caixa para empacotamento 0,12 11
Figura 1. Diagrama de precedncia para a tabela 1.

5.2. Balanceamento de Linhas de Produo e Montagem
De acordo com o site da Universidade Catlica de Gois

(http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/10760/material/Balancea
mento%20de%20Linhas.ppt), a expresso Balanceamento de Linhas em uma
indstria significa nivelar em relao a tempos, uma linha de produo ou
montagem, dando a mesma carga de trabalho, s pessoas ou mquinas em um
fluxo de produo.
O balanceamento anula os gargalos de produo, proporcionando o mximo
de produtividade e eficincia, eliminando as esperas e mantendo o ritmo de
trabalho do conjunto.
5.2.1. Finalidades
Melhoria da produtividade e da eficincia.

Aumento da produo com a mesma ou menor quantidade de pessoas.
Melhoria do layout.
Aproveitamento mximo do homem e da mquina.
Manuteno de um ritmo cadenciado de trabalho.
5.2.2. Bases para clculos
Roteiro de fabricao ou montagem da pea ou produto.

Tempos padres das operaes.
Programa de produo por dia.
Tempo de trabalho por dia.
5.2.3. Linha de Produo
O que caracteriza uma linha de produo, possibilitando a anlise com relao

ao seu balanceamento, a fabricao diria de um tipo de produto sendo produzido
por vrias mquinas.
5.2.3.1. Peculiaridades
Predominncia de tempos de mquina.

Menor mobilidade nas alteraes do programa de produo.
5.2.3.2. Fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produo

industrial
Falta de controle da produo.

Baixa eficincia e produtividade.
Dimensionamentos incorretos da carga de mo-de-obra e da carga de mquina.
Layout inadequado.
Fluxo de produo inadequado.
5.2.3.3. Balanceamento da Linha de Produo Seqncia de Clculos
a) Carga de mo-de-obra:
NP = [ (PPD) X (TTF) ] / (TTP)
Onde: NP: nmero de pessoas;
PPD: programa de produo por dia;
TTF: tempo total de fabricao por pea;
TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia.
b) Tempo Padro Balanceado (TPB):

TPB = [ (TTF) / (NP) ]
TTF: tempo total de fabricao por pea.
c) Produtividade (Prod):
Prod = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT - TI) x NP ]
Onde: PPD: programa de produo por dia;
TT: tempo total de trabalho por dia;
TI: tempo total de inatividade por dia.
d) Eficincia (Efic):
Efic = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT x NP) ]
TT: tempo total de trabalho por dia.
5.2.3.4. Exemplo
1) A produo de um produto foi dividida em 8 operaes, totalizando um tempo

padro total de produo de 9,4 min. Considerando um dia de 8 horas de trabalho,
atravs do balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de
mo-de-obra ideal, o tempo padro balanceado e a eficincia antes e aps o
balanceamento.
Dados: - Programa de produo mensal = 7500 peas;

- Dias teis de trabalho por ms = 25 dias;
- Nmero de operaes = 08 operaes;
- Nmero de operadores = 08 pessoas;
- Postos de trabalho = 08 postos com 01 pessoa em cada um.
Soluo:
a) NP = ( 300 x 9,4 ) / 480 = 06 pessoas;
b) TPB = ( 9,4 / 6) = 1,56 min/pessoa;
c) Antes balanceamento:
EFIC = (300 x 9,4) / (480 x 8) = 73 %
d) Aps balanceamento:
EFIC = (300 x 9,4) / (480 x 6) = 98 %
5.2.4. Linha de Montagem
O que caracteriza uma linha de montagem, possibilitando a anlise com

relao ao seu balanceamento, a unio de peas, formando um nico produto, em
um trabalho realizado pelo ser humano, com pouca ou nenhuma interferncia da
mquina.
5.2.4.1. Peculiaridades
Predominncia de tempos de manuais, possibilitando maior maleabilidade de

balanceamento.
Maior mobilidade nas alteraes do programa de produo.
5.2.4.2. Balanceamento da Linha de Montagem Seqncia de Clculos
a) Carga de mo-de-obra:
NP = [ (PPD) X (TTM) ] / (TTP)
PPD: programa de produo por dia;
TTF: tempo total de montagem do produto;
TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia.
b) Tempo Padro Balanceado (TPB):

TPB = [ (TTM) / (NP) ]
TTM: tempo total de montagem por produto.
c) Produtividade (Prod):
Prod = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT - TI) x NP ]
TTM: tempo total de montagem do produto;
TT: tempo total de trabalho por dia;
TI: tempo total de inatividade por dia.
d) Eficincia (Efic):
Efic = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT x NP) ]
TTM: tempo total de montagem do produto;
TT: tempo total de trabalho por dia.
5.2.4.3. Exemplo
1) Em uma indstria de materiais para construo civil, atuando na rea de pisos

cermicos, mais precisamente, na vitrificao dos pisos, atravs de esmaltao e
queima em fornos contnuos, tinha no setor de embalagem, o seu estrangulamento,
isto , o seu gargalo. Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do
balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de mo-de-
obra ideal, o tempo padro balanceado e a eficincia antes e aps o balanceamento.

- Tempo-padro de embalagem por caixa= 3 min/cx.
Soluo:
a) NP = ( 400 x 3,0 ) / 480 = 2,5 pessoas (ou seja, 3 pessoas);
b) TPB = ( 3,0 / 3) = 1,0 min/pessoa;
c) Antes balanceamento:
EFIC = (400 x 3,0) / (480 x 6) = 41,7 %
d) Aps balanceamento:
EFIC = (400 x 3,0) / (480 x 3) = 83,3 %
5.3. Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints)
Texto adaptado do site TOC (Theory of Constraints). Disponvel em:

<http://www.goldratt-toc.com.br>
5.3.1. Introduo
A TOC teve incio na dcada de 70, quando o fsico Israelense, Eliyahu

Goldratt, se envolveu com os problemas da logstica de produo. Goldratt elaborou
um mtodo de administrao da produo totalmente novo, e ficou intrigado com o
fato de os mtodos da administrao da produo tradicionais no fazerem muito
sentido lgico.
O mtodo elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se
interessaram em aprender a tcnica. Goldratt ento se dedicou a elaborar mais o
seu mtodo e a dissemin-lo. No comeo da dcada de 80 escreveu um livro sobre
sua teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a
dificuldade de um gerente de fbrica em administrar sua empresa. No desenrolar da
histria o gerente vai descobrindo os princpios da teoria de Goldratt e a empresa
recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda , enorme. Muitas
pessoas responsveis por produo nas empresas leram o livro e comearam a
aplicar os princpios da TOC o mais rpido possvel. No livro, Goldratt critica os
mtodos de administrao tradicionais.
Muitas empresas que implementavam a logstica de produo de Goldratt
melhoravam to significativamente a produo que problemas comeavam a
aparecer em outras reas da empresa. Goldratt elaborou solues para outras reas
das empresas, como logstica de distribuio e gerenciamento de projetos. Porm

ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas
solues prontas: toda vez que uma empresa aplicava as solues que ele tinha
criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.
Para resolver esse problema ele ento decidiu ensinar s pessoas o raciocnio
lgico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam
aprender a resolver seus prprios problemas para que pudessem garantir o seu
futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as
ferramentas de raciocnio lgico que usava intuitivamente e passou a ensin-las a
partir de 1991.
Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os processos
de raciocnio para criar um processo de melhoria contnua nas organizaes. A
frustrao de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a TOC continuava.
Muitas empresas implementavam a TOC em algumas reas (produo,
gerenciamento de projetos, etc) e com isso melhoravam consideravelmente seu
desempenho naquela rea, mas sem demora a restrio mudava de lugar, isto , a
melhora no desempenho da rea tinha um impacto de curto prazo no desempenho
da empresa mas para continuar a melhorar era necessrio melhorar outra parte da
empresa.
Na maioria dos casos as melhoras logsticas criadas com a implementao das
solues da TOC criavam excelncia na rea operacional da empresa, e com isso o
problema quase sempre passava para a falta de demanda pelos produtos/servios
da empresa. Por melhor que seja a logstica da empresa necessrio ter demanda
pelos seus produtos. Quando no h demanda suficiente pelos produtos/servios da
empresa a presso grande para cortar custos. Na maioria das vezes estes cortes
de custos (que nada mais eram que despedir as pessoas que ajudaram a melhorar o
desempenho logstico) faziam com que o desempenho logstico piorasse.
No era raro (e ainda no o ) encontrar empresas que implementaram a
logstica TOC e com isso tiverem grandes resultados, e que depois de alguns anos
voltaram a ter um desempenho logstico medocre. H duas principais explicaes
para este fenmeno:
1-) Como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte presso para reduo
de custos que acabou levando reverso da implementao da TOC. O maior
problema no que implementaes TOC aumentam os custos da empresa, que
implementaes TOC aumentam a capacidade do sistema, e com isso, se no

houver demanda suficiente, gera uma presso por demitir pessoas para aumentar os
lucros. Estas demisses levam a falta de motivao e descrdito da TOC
2-) Os mtodos TOC de logstica so contrrios a muitas prticas comuns da
administrao tradicional. Para implementar a TOC necessrio quebrar
paradigmas, coisa que no fcil. O que foi verificado que na maioria dos casos
as implementaes bem sucedidas de TOC eram feitas por lderes, pessoas que
com o seu carisma conseguiam mudar as prticas e polticas das empresas. Porm,
raramente a cultura TOC era absorvida pela empresa, e assim que o lder saa da
sua funo, a tendncia era a forma de se fazer as coisas voltar ao que era no
passado. A implementao da TOC era extremamente dependente de alguns
poucos administradores.
O fato de que muitas das implementaes bem sucedidas da TOC acabavam
no sendo sustentveis fez com que Goldratt se dedicasse a encontrar uma soluo.
Desde o final da dcada de 90 ele se dedicou a criar estratgias holsticas para as
empresas, estratgias que envolviam todas as reas da empresa e cujo principal
desafio era fazer com que todas as reas trabalhassem juntas para criar, capitalizar
e sustentar uma vantagem competitiva decisiva. Goldratt deu a essas estratgias o
nome de Viso Vivel. O objetivo de uma Viso Vivel fazer com que a empresa
tenha um crescimento muito grande e sustentvel. Com esse crescimento
impressionante ele tambm acredita que a cultura da empresa ser mudada para
uma cultura que internalize um processo de melhoria contnua.
Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda vista pela maioria das
pessoas como apenas aplicvel produo. O livro "A Meta", que at agora tem
sido o maior divulgador da teoria, baseado nos problemas de logstica de
produo, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC vieram muito tempo
depois e ainda no foram to divulgados e implementados.
5.3.2. TOC Princpios bsicos
Goldratt um fsico e usou o seu conhecimento de fsica para criar a TOC. Um

dos conceitos bsicos da cincia que os muitos fenmenos (efeitos) que
vivenciamos na realidade esto interligados por poucas causas. Isto , muitos efeitos
so explicados por poucas causas.
Um exemplo da aplicao deste princpio bsico o trabalho do mdico.
Quando vamos ao mdico falamos quais so os sintomas (efeitos) que sentimos. Ele
muitas vezes ainda pede alguns exames (sangue, urina, etc). O que o mdico est
tentando fazer entender os sintomas e com isso conseguir identificar a doena
(causa). Quando a doena corretamente identificada e tratada, eliminamos os
sintomas. Isto , concentrando nossos esforos em poucos pontos do sistema
(doena) conseguimos melhorar em muito o desempenho.
Contraste este mtodo de trabalho com o do balconista da farmcia. A pessoa
chega farmcia e diz que est com dor de cabea, e o balconista sugere uma
aspirina. Depois diz que tambm est com insnia, e o balconista sugere uma plula
para dormir. E assim por diante. Para cada sintoma o balconista sugere um remdio.
Claro que este mtodo de trabalho extremamente ineficaz. Os sintomas podem at
desaparecer por algum tempo, mas como as solues no atacaram a causa
(doena) qualquer melhora ser temporria.
No dia-a-dia das empresas, os administradores trabalham mais como o mdico
ou como o balconista da farmcia? Eles tentam descobrir qual a causa comum para
os muitos problemas da empresa (presso no mercado para reduzir preos; vrias
funes na empresa culpam umas s outras pelo fraco desempenho; o fluxo de
caixa est insatisfatrio; os funcionrios esto desmotivados; os clientes esto cada
vez mais exigentes; os estoques esto muito altos; etc), ou tentam achar solues
individuais para cada um deles?
A abordagem tradicional nas empresas trabalhar como o balconista da
farmcia. A prpria maneira como estabelecemos a estrutura hierrquica da
empresa faz isso, pois departamentalizamos a empresa e com isso criamos um
ambiente propcio para a cultura do timo local.
Quando Goldratt comeou a analisar a forma como as empresas eram
administradas ele percebeu que o maior problema era a forma de administrar. Os
gerentes no tentam administrar a empresa como se ela fosse um sistema (como o
mdico faz), mas tentam melhorar o desempenho de cada parte da empresa sem
olhar o todo (como o balconista da farmcia faz). Goldratt diz que a administrao
tradicional trabalha como se fosse verdade que otimizar cada parte do sistema faz
com que o sistema como um todo fique otimizado. Essa premissa est totalmente
equivocada, a base para a maioria dos mtodos, prticas e polticas

administrativas, e uma das principais causas do desempenho ruim das empresas.
5.3.2.1. Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contnua
Uma das grandes contribuies da TOC o seu processo de melhoria

contnua. Esse processo de otimizao contnua contm 5 etapas.
CORBETT (2005, p.35) diz que a TOC baseada no princpio de que existe
uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so
conseqncia de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso
sistmica da empresa.
A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto , um conjunto de
elementos entre os quais h alguma relao de interdependncia. Cada elemento
depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende
dos esforos conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais
fundamentais o reconhecimento do importante papel da restrio de qualquer
sistema.
Ainda segundo CORBETT (2005), o primeiro passo reconhecer que todo
sistema foi constitudo para um propsito; no criamos nossas organizaes sem
nenhuma finalidade. Assim, toda ao tomada por qualquer parte da empresa
deveria ser julgada pelo seu impacto no propsito global. Isso implica que, antes de
lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos
definir qual a meta global do mesmo e as medidas que vo permitir que possamos
julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ao local nessa meta global
[...] A restrio de um sistema nada mais do que sentimos estar expresso nessas
palavras: qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior
em relao sua meta [...] Na nossa realidade qualquer sistema tem bem poucas
restries (isso o que est provado em A Meta, pela analogia dos escoteiros) e ao
mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrio.
A afirmao de que todo sistema tem que ter pelo menos uma restrio
explicada pelo fato de que se no houvesse algo que limitasse o desempenho do
sistema, este seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro
seria infinito.
A partir desse raciocnio foi criado o processo de otimizao contnua da TOC

(para restries fsicas) , sempre conduzindo os esforos em direo meta de
qualquer sistema. Esse processo a base das metodologias da TOC, incluindo a
metodologia para a contabilidade gerencial e contm 5 etapas:
1. Identificar a(s) restrio(s) do sistema.
2. Decidir como explorar a(s) restrio(s) do sistema.
3. Subordinar tudo o mais deciso acima.
4. Elevar a(s) restrio(s) do sistema.
5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa,
mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema.
5.3.2.1.1. Identificar a restrio do sistema
Numa fbrica haver sempre um recurso que limita o seu fluxo mximo, assim
como numa corrente h sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o
desempenho do sistema ou a resistncia da corrente, necessrio identificar o elo
mais fraco. Numa fbrica, o recurso que estabelece o fluxo mximo chamado de
Recurso com Restrio de Capacidade (RRC).
CORBETT (2005) diz que "quando isso for alcanado[...]o prximo passo fica
bvio. Ns acabamos de pr as mos nas poucas coisas que so escassas,
limitadas at o ponto que restringem o sistema como um todo. Ento vamos estar
certos de que no desperdiaremos o pouco que temos. Em outras palavras, o
passo nmero 2 :"
5.3.2.1.2. Decidir como explorar a restrio do sistema
O recurso que limita o desempenho da fbrica j foi identificado. Agora

precisamos tirar o mximo possvel dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso
um minuto a menos no nvel de produo de todo o sistema, ento precisamos
garantir que sempre haja um estoque de segurana na frente da restrio para que
ela no pare.
Logo, CORBETT (2005) novamente afirma que "agora que decidimos como
iremos administrar as restries, como deveramos administrar a grande maioria dos
recursos da empresa, que no so restries? Intuitivamente bvio. Deveramos

administr-los de modo que tudo que as restries vo consumir ser fornecido
pelas no-restries. Existe alguma razo em administrar as no-restries para
fornecer mais do que isso? Claro que no, j que o desempenho do sistema como
um todo est selado - ditado pelas restries. Ento o terceiro passo :"
5.3.2.1.3. Subordinar tudo o mais deciso acima
Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrio, e no mais rpido

ou mais devagar. Eles no podem deixar faltar material para a restrio trabalhar,
pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por
outro lado, os recursos no-restrio no devem trabalhar mais rpido que a
restrio, pois no estariam aumentando o nvel de produo da linha, estariam
apenas aumentando o nvel do estoque em processo.
CORBETT (2005) fala "mas no vamos parar aqui, bvio que ainda temos
espao para muito mais aprimoramentos. Restries no so um ato de Deus, h
muito que podemos fazer sobre elas. Qualquer que seja a restrio, tem que haver
um modo de reduzir o seu impacto limitador, e assim, o prximo passo muito
evidente."
5.3.2.1.4. Elevar a Restrio do Sistema
No segundo passo ns tentamos tirar o mximo da restrio. Nesta etapa

consideramos as vrias alternativas para investir mais na restrio: mais turnos,
mais um recurso idntico... CORBETT (2005) pergunta: "Podemos parar aqui? Sim,
sua intuio est certa. Vai haver uma outra restrio, mas vamos verbalizar isso um
pouco melhor. Se continuarmos a elevar a restrio, ento deve chegar a hora em
que quebraremos a restrio. O que elevamos no vai mais estar limitando o
sistema. Seu desempenho ir ento para o infinito? Claro que no. Outra restrio
ir limitar o seu desempenho e ento o quinto passo deve ser:"
5.3.2.1.5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira
etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema
Ainda segundo CORBETT (2005), "infelizmente, no podemos expor essas 5

etapas sem adicionar ltima etapa um aviso: no deixe que a inrcia se torne a
restrio do sistema. No h como enfatizar demais esse aviso. O que geralmente
acontece que, dentro das nossas organizaes, derivamos da existncia da
restrio atual muitas regras. Algumas vezes formalmente, muitas vezes apenas
intuitivamente. Quando uma restrio quebrada, parece que no nos preocupamos
em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas esto, na sua maioria,
limitados por restries polticas."
Um dos principais pressupostos por trs da TOC de que todo sistema, como
uma empresa que visa o lucro, tem que ter pelo menos uma restrio. Sendo assim,
se quisermos melhorar o desempenho do sistema precisamos administrar sua
restrio. No h realmente escolha nesse assunto. Ou o indivduo controla as
restries ou elas o controlam. As restries iro determinar a sada (ganho) do
sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou no.
As restries no so intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente

existem. Se voc escolher ignor-las elas se tornam ruins. Se voc escolher
reconhec-las e administr-las elas se tornam uma grande oportunidade, uma
alavanca para o seu negcio.
Usando esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos
de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim
podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio
aqui quer dizer: "qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho
maior em relao sua meta."
Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem de ter pelo menos
uma restrio, caso contrrio seu desempenho seria infinito (a lucratividade da
empresa seria infinita.) Ao mesmo tempo, a TOC diz que todo sistema tem poucas
restries, da mesma forma que muitos efeitos tem poucas causas em comum.
Vamos usar uma corrente para exemplificar isso. Quando tracionamos uma
corrente ela quebra no seu elo mais fraco. Mas ser que possvel construir uma
corrente com a mesma resistncia em todos os elos? Ser que possvel tracionar
uma corrente e todos os elos quebrarem ao mesmo tempo? Claro que no. Todo
sistema tem poucas restries e ao mesmo tempo todo sistema tem de ter pelo
menos uma restrio.
Conforme Schragenheim e Dettmer mostraram (Manufacturing at Warp Speed,
p. 38), podemos tirar algumas concluses dos 5 passos de melhoria contnua da
TOC:
1. Apenas alguns poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de ateno
contnua;
2. A maioria dos dados que ns coletamos e temos acesso no significativa para o
desempenho da organizao. Muitas vezes estes dados so rudos e no sinais.
Em outras palavras, eles tm uma tendncia a nos confundir do que melhorar o
entendimento da situao;
3. Devemos esperar que a maior parte dos componentes do nosso sistema tenha
significativa capacidade em excesso, e isso no algo ruim!
4. Medir eficincias locais e tentar maximiz-las em qualquer lugar do sistema que
no a sua restrio leva a uma sub-otimizao do sistema.
5.3.2.2. Restries No-Fsicas
Os 5 passos de melhoria contnua so facilmente entendidos se pensamos em

restries fsicas, como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Mas eles
tambm podem ser aplicados em outras situaes. Uma outra forma de entender os
5 passos olhar para as 3 perguntas do processo de mudana da TOC:
- O Que Mudar?
Precisamos entender as relaes de causa e efeito em um sistema para poder
identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejveis que queremos
eliminar. Nesta pergunta precisamos identificar a restrio, que a chave para
podermos melhorar em muito o desempenho do sistema.
- Para O Que Mudar?

No basta entender as relaes de causa e efeito atual. Precisamos desenhar a
soluo que ir mudar a realidade. Este passo exige criatividade, e tem grandes
implicaes para a empresa como um todo. Aqui temos de decidir como explorar a
restrio, e at mesmo como elev-la.
- Como Causar a Mudana?

Provavelmente a pergunta mais difcil de responder. No basta ter a soluo,
precisamos saber como convencer outras pessoas de que a soluo boa e
precisamos definir qual a forma de implement-la. Aqui estamos lidando com o
passo 4, subordinar as outras variveis do sistema deciso de como explorar
(elevar) a restrio.
Qualquer processo de mudana tem de responder a estas trs perguntas. E

assim que acabamos de respond-las, voltamos primeira pergunta, O Que Mudar?
Outra vez temos um processo de melhoria contnua.
Estes so os princpios bsicos da TOC que esto por trs das suas
metodologias.
5.4. Trabalho Balanceamento de Linha
1-) Uma empresa processa um nico produto em 3 postos de trabalho: M1, M2 e M3

dispostos em linha. Cada posto de trabalho opera com um nico operador em 3
turnos de 8 horas durante 20 dias teis, e as perdas atingem 2% da quantidade
inicial. As capacidades de produo horria esto indicadas nos quadradinhos:
M1 M2 M3
Matria-
prima 150 186 221
peas/hora peas/hora peas/hora Produto
Pede-se determinar:
a-) o gargalo do sistema?
b-) a capacidade do sistema?
c-) a eficincia do sistema, sabendo-se que no ltimo ms foram produzidas em
mdia 71380 peas/ms aprovadas pelo Controle de Qualidade?
2-) Uma fbrica tem seus equipamentos dispostos segundo o critrio de layout
funcional, conforme a figura abaixo, para fabricao de componentes metlicos da
linha auto-peas. As capacidades de produo so apresentadas abaixo:
Equipamento Capacidade fornecida pelo fabricante do equipamento Capacidade Terica
Torno 1200 peas/hora 1000 peas/hora
Fresa 550 peas/hora 480 peas/hora
Esmeril 600 peas/hora 500 peas/hora
Esmeril
Matria- Fresadora
prima Torno
CNC Esmeril Peas
Fresadora
Esmeril
Sabendo-se que a produo mdia de 920 peas/hora, considerando-se 3 turnos

de 8 horas/dia, durante 20 dias por ms, que cada equipamento operado por um
operador diferente, determinar:
a-) a capacidade do sistema;
b-) a eficincia do sistema.
3-) Um fabricante de engrenagens para automveis pretende atender a uma

demanda projetada de 3200000 unidades/ano e, para tanto, precisa dimensionar sua
linha de fabricao. Sabe-se que um dos postos de trabalho, operando 3 turnos de 8
horas/dia, produz 2900 peas/dia. Sabe-se que o tempo-padro por pea 200
peas/hora; que h uma perda de 1,2% da quantidade inicial no processo; e, que o
ano industrial tem 300 dias teis. Quantas mquinas sero necessrias para atender
a sua demanda anual?
4-) Uma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um nmero de

mquinas de sopro que seja suficiente para produzir 2000000 frascos/ano. Cada
mquina deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, porm com um trabalho til
de 7 horas/turno, e produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que
existe uma perda de 3% na produo. Considerando que o ano tem 300 dias teis,
quantas mquinas de sopro so necessrias para atender a demanda estipulada?
5-) Um componente de automvel M constitudo de duas peas M1 e M2, que

produzido segundo a seqncia abaixo:
Matria-prima p/ A B
compontente M1
218 228 E F Componente
M
302 302
Matria-prima p/ C D
compontente M2
112 118
Cada quadrado representa um posto de trabalho no qual as operaes so

realizadas e o nmero neles indicado representa a capacidade de produo
possvel, em peas/dia. O componente M1 produzido nos postos de trabalho A e B
e o componente M2, em C e D sendo ambos posteriormente montados em E e em F.
Cada posto de trabalho emprega um nico funcionrio e trabalha apenas um turno
de 8 horas por dia. As perdas no processo representam 1,5% da quantidade inicial.
Pergunta-se:
- Que providncia(s) voc recomenda para produzir-se 2000 peas/ms, sendo um
ms de 20 dias teis, sem que se realizem investimentos no atual sistema, tendo-se
em vista a uma adequao a um perodo de baixa nas vendas, pelo perodo de 180
dias?
6-) Uma empresa de confeco deseja adquirir um nmero adequado de mquinas

de costura para produzir 20000 camisas por ms. As mquinas operam 200
horas/ms, mas, devido aos atrasos inevitveis das costureiras, estima-se que
somente podem ser utilizadas durante 75% do tempo. Alm disso, durante o trabalho
perde-se mais 8% do tempo em limpeza, em pequenas manutenes e na troca dos
carretis de fio. As camisas fabricadas passam por um rgido controle de qualidade,
que tem reprovado em mdia 5% da produo, sendo que as camisas reprovadas
so vendidas como sendo de segunda categoria. Se em cada mquina de costura o
tempo necessrio para costurar a camisa 2 minutos, quantas mquinas so
necessrias?
7-) Um produto deve passar por trs operaes em seqncia (O1,O1 e O3), cada
uma executada em uma mquina diferente. Os tempos por pea em cada operao
so, respectivamente, 0,05 minutos, 1,2 minutos e 0,3 minutos. A empresa trabalha
44 horas semanais e admite folgas no tempo total de 15%. Determine:
a-) o gargalo do sistema;

b-) a capacidade semanal;
c-) a eficincia do sistema sabendo que foram produzidas 1000 peas na ltima
semana.
8-) Um produto tem um processo que utiliza as mquinas M1, M2, M3, M4 e M5,
cujos tempos por pea so dados na tabela abaixo. Quantas mquinas de cada tipo
sero necessrias se a empresa deseja produzir 800 peas por semana e trabalha
40 horas/semana?
Mquina Tempo por pea (horas)
M1 0,090
M2 0,200
M3 0,100
M4 0,190
M5 0,150
9-) Na nova fbrica de garrafas de vidro devem ser produzidos trs tipos diferentes
de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com
150g cada e garrafas de champagne com 300g cada. A produo das garrafas
muito delicada e apresenta perdas. Assim, da produo realizada perde-se 5% das
garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja, e 15% das garrafas de champagne.
A empresa deve entregar mensalmente 26000 garrafas de vinho, 180000 garrafas
de cerveja e 18000 garrafas de champagne e estuda a compra de um processo de
fabricao de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de
vidro/ms.
a-) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.
b-) Qual a capacidade mnima do processo que seria necessrio?
10-) Bobinas de ao so movimentadas por uma ponte rolante que as descarrega de

um caminho e as coloca no cho para posterior estocagem, levando um tempo total
de 10,30 minutos por bobina. A ponte rolante tambm descarrega chapas de ao,
retirando-as do caminho e colocando-as no cho, sendo que essa operao
demanda em tempo de 5 minutos por fardo de chapas (cada fardo tem 5 chapas). A
previso para os prximos meses de consumo de bobinas de 800 bobinas e a de
consumo de fardos de chapas de 1100 fardos por ms. Quando a ponte rolante
no est disponvel, a descarga dos materiais feita por uma empilhadeira, que
utilizada para outras atividades 60% de seu tempo disponvel e que, quando
utilizada na descarga, leva 15 minutos por bobina e 8 minutos por fardo de chapa,
em mdia. Deseja-se efetuar o recebimento em apenas um turno de trabalho. Avalie
o nmero de equipamentos de movimentao necessrios, lembrando que nesse
tipo de trabalho a utilizao da ponte rolante prefervel utilizao da
empilhadeira, e que a ponte rolante deve preferencialmente ser utilizada na
descarga de bobinas em primeiro lugar. Considere que o ms tem 25 dias teis para
o recebimento dos materiais e que os equipamentos podem ser utilizados durante 7
horas por dia no mximo e que o tempo de cada equipamento inclui a ida e a volta.
11-) Uma fabricante de pneus para automveis deseja dimensionar sua fbrica de
modo a poder atender a uma demanda anual prevista de 2280000 unidades. Para
tanto, precisa determinar quantas prensas recauchutadoras sero necessrias,
tendo em vista que cada uma trabalhar 3 turnos de 8 horas por dia, com um
rendimento de 87% em mdia e que dever produzir simultaneamente por ciclo de
operao, 6 pneus a cada 0,25 horas. Sabe-se tambm que ocorre uma perda de
1,5% na produo, que cada prensa necessita de dois operadores por turno, e que o
ano industrial tem 300 dias teis.
CT = CV + CF = (Q x c.v.u.) + CF
Onde: CT = custo total; CV = custo varivel; CF = custo fixo; Q = quantidade;
c.v.u. = custo varivel unitrio
12-) Uma empresa adquire 4500 peas para a produo de telefones por ano, a
$4,20 cada. Caso a empresa produzisse as peas, incorreria em custos fixos anuais
adicionais de $5880,00, e os custos variveis seriam de $2,80 por pea. A empresa
deve produzir as peas? Qual seria o volume mnimo de produo para que a
empresa passasse a produzir suas peas em vez de compr-las do fornecedor?
13-) Uma empresa fabrica detergente lquido que embalado em frascos plsticos
obtidos por um processo chamado de sopro. A demanda esperada para o corrente
ano de 4000000 de frascos, que tm sido comprados de um fornecedor tradicional
por $0,04 cada. Caso a empresa optasse por montar uma linha para a produo de
frascos, deveria ter um custo fixo de $50000,00, e os custos diretos (variveis)

seriam de $0,03 por frasco. A empresa deve continuar comprando ou deve produzir
os frascos? Para que volume de produo a empresa poderia pensar em fabricar os
frascos?
14-) (Balanceamento de linha de produo) A produo de um produto foi dividida

em 18 operaes, totalizando um tempo padro total de produo de 25,6 min.
Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do balanceamento de linha
avalie o sistema atual, determinando a carga de mo-de-obra ideal, o tempo padro
balanceado e a eficincia antes e aps o balanceamento.
- Postos de trabalho = 18 postos com 01 pessoa em cada um.
15-) (Balanceamento de linha de montagem) Em uma indstria de materiais

eltricos, atuando na rea de componentes semi-condutores para automveis, tinha
no setor de acabamento o seu estrangulamento, isto , o seu gargalo. Considerando
um dia de 8 horas de trabalho, atravs do balanceamento de linha avalie o sistema
atual, determinando a carga de mo-de-obra ideal, o tempo padro balanceado e a
eficincia antes e aps o balanceamento.
- Tempo-padro de acabamento por componente = 2 min/componente.
6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
Este captulo foi elaborado com base no Manual Pedaggico da PRONACI

(Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias): Produtividade, do
autor Antonio Nogueira Ramos. Disponvel em:
<www.pronaci.pt/Downloads/Produtividade.pdf>.
6.1. Introduo
A idia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de o

racionalizar no nova. J nos sculos XVII e XVIII alguns tericos da economia,
como Franois Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referncia a esses
temas. Era a preocupao da produtividade ainda sem nome.
Depois da 2 Guerra Mundial, vrios pases da Europa, como o Reino Unido, a
Frana, a Alemanha, a ustria, a Blgica, a Holanda, a Noruega e outros,
desenvolveram aes polticas organizadas em ministrios, institutos e comisses
nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os recursos disponveis na reconstruo
e no desenvolvimento atravs da:
Organizao racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produo;
Criao de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade;
Servios de documentao sobre produtividade;
Difuso das noes referentes ao aumento da produtividade;
Desenvolvimento da formao profissional;
Aperfeioamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e
qualidade.
Trabalho e produtividade esto intimamente associados. Mas no devemos
confundir a produtividade com produo, j que a produo um valor absoluto
enquanto a produtividade um quociente. Isto , a produtividade o rendimento que
resulta da relao entre os bens produzidos e os meios utilizados.
Assim:
6.2. Gesto da produtividade, sistemas de gesto e vantagem
Os mercados de quase todos os segmentos econmicos no mundo tm

algumas caractersticas em comum. Entre elas podemos citar:
Competio acirrada;
Globalizao de seus concorrentes e de sua cadeia de fornecedores;
Margens pressionadas para baixo;
Prazos de entrega cada vez menores exigidos pelos clientes;
Qualidade dos produtos e servios.
A qualidade um pr-requisito fundamental para a existncia da empresa
no h espao no mercado para empresas que no a tm.
Dentro deste mercado esto situadas as nossas empresas. A forma como
entendemos e reagimos s caractersticas deste mercado determina o nosso
posicionamento estratgico. Ele pode ser abordado pela prtica de baixos preos,
pela qualidade de nossos produtos/servios ou pelos diferenciais criados pela nossa
habilidade em algumas etapas dos processos produtivos. Em funo da nossa
capacidade em otimizar este posicionamento estratgico e estabelecer vantagens
competitivas sobre os nossos concorrentes, podemos prever qual ser o futuro das
nossas empresas: desaparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se a lderes em
seu segmento de atuao.
Toda a empresa dispe do seu processo produtivo (burocrtico e fsico) que
obedece a uma lgica: consumo de recursos e sua transformao atravs dos
processos produtivos em produtos/servios.
A principal forma de avaliarmos o desempenho destes processos atravs de

uma anlise da relao entre o volume produzido e os recursos necessrios a esta
produo. Chamamos esta relao de Produtividade. Conceitualmente,
Produtividade significa capacidade de produzir, caracterstica do que produz com
abundncia ou lucratividade. Em outras palavras, Produtividade a obteno da
melhor relao entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se
representarmos matematicamente a Produtividade teremos:
onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos.

Para conseguirmos aumentar a Produtividade, devemos atuar no aumento de (A) e
ao mesmo tempo manter (B) constante, ou seja, aumentar o volume produzido sem
aumentar o consumo dos recursos necessrios para sua execuo, ou ento,
manter (A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido, porm,
consumindo menos recursos.
Porm, no mundo real no podemos usar os nossos culos cor-de-rosa (que
nos d o poder de ver as situaes idealizadas) e verificamos que no to simples
assim. Qualquer movimentao para aumentar a produtividade deve ser precedida
de uma anlise do mercado onde atuamos. Para transformarmos os ganhos de
produtividade em resultados, temos que conhecer as caractersticas da demanda por
nossos produtos ou servios. Com esta informao devemos decidir se faz sentido
produzir mais ou se devemos manter o nosso volume de produo e reduzir custos.
Portanto, conforme as caractersticas do mercado, devemos estabelecer
estratgias de atuao. As principais alternativas so apresentadas a seguir.
Se atuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos grande, ou
crescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, temos que nos
focalizar em aumentar a nossa oferta de produtos, mantendo, e se possvel
reduzindo, o consumo dos recursos necessrios para sua execuo.
Caso contrrio, se no mercado onde atuamos a procura dos nossos produtos
pequena, ou decrescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, o
nosso foco ser a reduo do consumo dos recursos necessrios para a execuo
de nossos produtos/servios, podendo diminuir ou manter a oferta de nossos
produtos.
Tendo definido a estratgia adotada, iremos escolher as ferramentas aplicveis
para obter melhoria da Produtividade.
Antes, vamos fazer um exerccio prtico que lhe dar uma viso simplificada
do modo como a sua empresa se apresenta neste momento.
O objetivo desta avaliao simular a definio de uma estratgia para a
realizao dos ganhos de Produtividade na sua empresa.
6.2.1. Ganho de produtividade
Qual a situao de sua empresa no momento?

A-) Caracterizao do mercado:
A partir da anlise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma
classificao numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo como estou fora do
mercado e 10 um mercado promissor, com grande espao para a sua expanso.
Tenha em considerao os seus concorrentes, produtos e servios substitutos do
seu, a dificuldade ou facilidade com que novas empresas poderiam entrar neste
mercado e o prprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepo.
B-) Caracterizao da capacidade de produo:

Analisando a sua empresa, qualifique-a em relao capacidade produtiva,
utilizando tambm uma escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma produo artesanal
precria e 10 seria a plena capacidade de produo, ou seja, o limite a partir do
qual, para produzir mais, teria que investir em equipamentos ou contratar mais
pessoas.
Conforme a pontuao atribuda aos itens acima, identifique o quadrante (A,
B,C ou D) que melhor representa a sua realidade.
Quadrante A:
Nesta situao, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por
produtos/servios maior que a oferta apresentada pela sua empresa e concorrentes.
A sua capacidade de produo baixa, portanto, se a sua empresa conseguir
produzir mais, poder melhorar a oferta de produtos/servios para o mercado. Logo,
conclui-se que, para conseguir ganhos de produtividade, ter que pretender

aumentar o volume produzido, mantendo o consumo de recursos.
Quadrante B:
Neste quadrante, o mercado possui as mesmas caractersticas do quadrante A.
Porm, a sua capacidade de produo j bastante grande. A questo : continuo a
aumentar a minha produo (ser que o mercado vai absorv-la?), ou tento
estabelecer um diferencial de custo? Para alcanar ganhos de produtividade neste
quadrante, voc ter que tomar uma deciso em funo das alternativas
apresentadas. Caso exista espao no mercado, poder pretender o aumento do
volume produzido; caso contrrio, poder optar por estabelecer um diferencial no
custo, mantendo o volume produzido e reduzindo o consumo dos recursos.
Quadrante C:
Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacidade de produo baixa.
Portanto, a realizao dos ganhos de produtividade passar pela reduo do
consumo dos recursos. Se o mercado se apresentar retrado em funo dos preos
praticados, a sua empresa poder oferecer melhores preos e assim obter
vantagens.
Quadrante D:
Neste caso, provavelmente, existe capacidade ociosa na empresa. O enfoque tem
que centrar-se, necessariamente, na reduo do consumo dos recursos. Porm,
deve ser analisada tambm a possibilidade de reduo dos volumes produzidos
para evitar a acumulao de estoques.
6.3. A melhoria da produtividade
6.3.1. A participao dos operadores
Todos nesta altura concordam que melhorar a produtividade na empresa um

imperativo para a sua competitividade. As empresas no competitivas tm os dias
contados, j o sabemos, mas melhorar a produtividade uma tarefa que compete a

quem? Aos gestores de topo? Aos gestores intermdios? Aos operadores?
Claro que muitos tm a idia que isso responsabilidade dos chefes. Eles
que so pagos para isso, ouve-se no poucas vezes. A verdade que, se a
empresa encerra por falta de competitividade, todos ficaro sem o posto de trabalho,
ou seja, so todos a pagar a fatura.
Portanto, a melhoria da produtividade algo em que TODOS devem participar.
certo que quem vai ao leme que dirige, e estes tm uma responsabilidade
acrescida, mas o dever de participar na melhoria da produtividade de todos na
empresa.
6.3.1.1. Os improvement teams (crculos de qualidade)
Uma das formas mais comuns de participao dos no-gestores na melhoria

da produtividade (e no s) atravs da criao dos crculos de qualidade (equipes
de melhoria).
Os crculos de qualidade aparecem nos anos 60 como necessidade das
empresas em avanarem em direo ao chamado estilo de gesto participada
(participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA e com a ida
de Juran e Deming para o Japo, este movimento sofre um aprecivel incremento
neste pas.
Sem que possa parecer, os crculos de qualidade constituem uma das
alavancas mais incentivadoras no seio das empresas. O lanamento dos crculos de
qualidade possvel e fcil de implantar em reas em que existem possibilidades de
manifestar melhorias. O seu desenvolvimento impulsionado pela prpria
administrao, visto que o seu propsito fomentar o progresso, de modo a que
todos os colaboradores possam desempenhar a sua atividade de forma mais eficaz.
Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma
rea de trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver
problemas com tcnicas apropriadas.
Os crculos de qualidade e a produtividade:

A no qualidade implica custos acrescidos que, por sua vez, iro diminuir a
produtividade; a sua eliminao conduz a ganhos diretos de produtividade, isto ,
quando, por problemas de qualidade, se utilizam mais meios humanos, mais
materiais, mais equipamentos, se demora mais tempo a fazer aquilo que poderia ser
feito com menos recursos e mais depressa, tem-se um problema de qualidade com
reflexos diretos na produtividade. A eliminao dos problemas de qualidade conduz
naturalmente a benefcios diretos na produtividade.
Mas a melhoria da qualidade traduz-se tambm numa melhoria global do
funcionamento da empresa, visvel em aspectos como: a melhoria do produto e do
processo ou a diminuio da desorganizao na empresa. Tambm estas melhorias
permitem ganhos, embora indiretos, de produtividade; estes ganhos indiretos so
to ou mais importantes que os ganhos diretos referidos anteriormente.
Prova-se assim que a produtividade no uma questo dissociada da
qualidade, do mesmo modo que no o da inovao, ou da motivao dos
trabalhadores. Mas a produtividade no uma questo que se esgota na qualidade.
Mais do que isso: a produtividade no sinnimo (no sentido substitutivo do termo)
de qualidade. Encontramo-nos perante duas noes distintas, se bem que
fortemente correlacionadas.
Porque so necessrios os crculos de qualidade?

Por vezes, at os empregados mais competentes sentem desmotivao e frustrao
no esforo desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situao
revela-se negativa para a empresa, conduzindo ao desinteresse no trabalho, ao
absentismo, a defeitos na produo, reclamaes por parte dos clientes, acidentes
de trabalho, etc.
Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus
intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo,
permitem prevenir e reduzir as situaes anteriormente descritas, revelando-se
excelentes impulsionadores da qualidade.
Os objetivos dos crculos de qualidade so:

Melhoramento da qualidade dos produtos;
Reduo dos erros no trabalho;
Promoo da reduo de custos;

Desenvolver mtodos de trabalho mais aperfeioados;
Melhorar a produtividade...
Entre outras vantagens, podem-se enumerar as seguintes:

Conscientizao para a qualidade e reduo dos custos;
Implica pouca ou nenhuma alterao na estrutura organizacional;
Orientao para o trabalho e para a formao em gesto;
Envolvimento e participao dos colaboradores na gesto do negcio;
Realizao profissional...
As principais desvantagens so:

Alguma queda inicial da produtividade;
Algum investimento inicial.
Nos ltimos anos assistimos ao natural evoluir dos crculos de qualidade,

tentando dar resposta a maiores exigncias do mercado e alterao do paradigma.
Assim, surgem as equipes de melhoria contnua e, mais recentemente, as equipes
autnomas de trabalho. Estas equipes so caracterizadas por um maior grau de
autonomia em relao ao tradicional supervisor. Elas so sujeitas a formao
especfica e intensiva para que possam progressivamente ir assimilando o poder de
deciso tradicionalmente atribudo ao chefe.
6.3.1.2. A criatividade e as caixas de sugestes
A criatividade numa organizao no se decreta. Muito menos se pode

transformar algum num ser criativo pela fora. No existem mquinas para forar
as pessoas a serem criativas. Ela fruto da crena de que os colaboradores numa
organizao tm mais para oferecer do que um simples par de braos. preciso que
os gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse potencial
criativo pode trazer s organizaes. No lhes pede que acreditem por uma questo
de f mas porque tal de fato verdade. Essa realidade existe noutras organizaes.
uma realidade objetiva que pode ser observada.
Ultrapassada esta barreira, necessrio:

1-) Criar um clima, uma atmosfera, as prprias condies da criatividade. Isto passa
pela adeso individual e coletiva a uma regra muito simples: a melhor maneira de ter
boas idias ter muitas.
2-) Dar importncia aos homens e s mulheres, todos susceptveis de ter idias.
Para isto necessria uma melhor compreenso dos mecanismos mentais e da
descoberta de uma faculdade um pouco esquecida: a de se espantar.
3-) Dar formao na rea da criatividade ao conjunto do pessoal. Isto implica uma
aprendizagem dos mtodos inspirados na abordagem sistmica.
4-) Gerir o volume de idias produzidas. O quarto eixo a conseqncia imediata
dos trs primeiros, pois a produo de idias torna-se ento impressionante e o
desafio exatamente o da gesto das idias.
5-) Dispor de um processo estruturado de estimulao e gerao das idias. Deixar
ao livre-arbtrio das massas a gerao de idias conduz em pouco tempo a nada. A
organizao deve conhecer os mecanismos segundo os quais a organizao
estimula, gera e implementa as idias dos seus colaboradores.
6-) O processo de gerao de idias para a melhoria das organizaes deve ser
enquadrado na poltica estratgica das mesmas. O autor defende que o nmero de
sugestes de melhoria numa organizao deve ser considerado um ndice
operacional como outros (produtividade, qualidade, custos, etc.).
6.3.2. Engenharia e Anlise do Valor
ARTIGO: ANLISE DO VALOR

Autor: Rodolfo Rodrigues Pereira Filho.
Fonte: http://www.analisedovalor.com.br/artigos.php?action=ler&id=25
RESUMO:
A Anlise do Valor (AV), tambm conhecida como Engenharia do Valor (EV),
um mtodo sistemtico para aumentar o valor de um projeto atravs da identificao
e avaliao das funes necessrias para o cliente, permitindo o desenvolvimento
de alternativas para maximizar a relao entre funo e custos.
A abordagem a ser utilizada est baseada num processo que consiste na

descrio de funes, avaliao de funes e desenvolvimento de alternativas.
O enfoque caracterstico da AV/EV uma moderna representao da evoluo
tecnolgica, que inclui a identificao e anlise de funes de uso e de estima.
O ser humano evolui numa velocidade menor do que a do desenvolvimento
tecnolgico. A razo de tal fato consiste em sua reao contrria ao desconhecido:
"resistncia mudana", gerando questionamentos e objees bastante subjetivas.
Atravs desta prtica comum o homem adquire "hbitos" de pensamentos que o
privam de encontrar, muitas vezes, diversas alternativas para uma mesma situao.
A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "hbito de pensamento"
evitando preconceitos, prejulgamentos, estudos superficiais, viso unicamente
convergente, bloqueios e diversos outros fatores.
Viso Geral da Metodologia.

O mtodo estrutura-se em seis fases: Preparao, Informao, Anlise,
Criatividade, Desenvolvimento e Implantao.
Fase de Preparao
Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicao da AV/EV consiste
em se definir as medidas preparatrias necessrias para garantir a continuidade do
estudo de forma sistemtica. So consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a
determinao do objetivo de estudo, a formao da equipe de trabalho e o
planejamento das atividades.
Fase de Informao
Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situao
atual para uma compreenso total do problema que est sendo analisado. Conhecer
os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigncias do cliente, custos,
concorrncias, produo so pr-requisitos para uma identificao correta de
funes.
Fase de Anlise
A Anlise de Funes e a identificao de funes crticas constituem-se na
essncia da Fase de Anlise. Com estes dados o grupo de trabalho detm
condies para enunciar os problemas a serem solucionados.
Fase de Criatividade
O ser humano criativo, porm est acostumado a viver dentro de certos
padres que algum ou ele mesmo convencionou como o seu modo de vida. Esta
rotina um dos grandes obstculos criatividade. Torna-se necessrio um
treinamento para que as pessoas iniciem uma produo de idias sobre um
determinado problema a ser resolvido. Diversos mtodos, brainstorming,
brainwriting, anlise morfolgica e outros, podem ser utilizados para diminuir tais
barreiras.
Fase de Desenvolvimento
Visando obter qualidade das idias geradas, a metodologia prev nesta fase a
formao e o desenvolvimento de alternativas de forma que se possa viabilizar
tcnica e economicamente propostas para se obter as funes com o menor custo
possvel. A deciso sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por
esta fase.
Fase de Planejamento
Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se
obter a deciso final de implantao. Planejar, implantar, e acompanhar so as
tarefas rotineiras subseqentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem
creditados ao programa.
A observao sobre o mtodo de AV/EV conduz simplificadamente a respostas
para as seguintes questes:
1. O que isto?
2. O que isto faz?
3. Quanto custa?
4. Qual o seu valor?
5. O que poderia fazer a mesma coisa?
6. Quanto custaria esse substituto ?
Tal simplificao permite usar a metodologia no dia-a-dia, e que pode

representar uma grande mudana na forma de pensar, para resolver desde os mais
simples at os mais complexos tipos de problemas.
Aplicaes e Resultados
O mtodo de Anlise do Valor / Engenharia do Valor usado nas organizaes
conduz a um processo de mudana garantindo o aumento da produtividade, a
melhoria da qualidade, uma maior competitividade, uma maior lucratividade, a
racionalizao administrativa, o desenvolvimento de pessoal.
Lucratividade
A aplicao da AV/EV em produtos conduz a um aperfeioamento com custos
mais baixos. comum encontrar relatrios de empresas americanas afirmando
terem obtido um retorno equivalente a 12,5 vezes o capital investido em projetos de
AV/EV. No Brasil os resultados tm sido muito superiores: "a ordem de grandeza do
retorno do investimento chega a ser de 1:50".
Embora este fator econmico se evidencie por si s, elevando a margem de
lucro do produto analisado, no deve ser considerado isoladamente para se obter
um compromisso com a implantao de um programa de AV/EV.
Qualidade
Alm do aumento da lucratividade, a qualidade do produto definida e
especificada durante o projeto do produto com um enfoque que leva a uma melhoria
da segurana, da durabilidade e a eventual correo dos defeitos geradores de uma
qualidade inadequada.
Empresas brasileiras que trabalham com a filosofia de Total Quality Control
(TQC) vem utilizando a AV/EV como um instrumento de trabalho voltado para o
aperfeioamento de qualidade. Os resultados obtidos nesta rea trazem como
conseqncia uma maior motivao para ampliar o uso da AV/EV. A eliminao de
retrabalho, a diminuio dos ndices de refugo, uma melhor adequao dos produtos
ao uso esperado pelo cliente so exemplos de resultados.
Pessoal
Como uma etapa inicial de um programa de reduo de custos, a rea de
compras de uma organizao levada a negociar com seus fornecedores a preos
mais baixos. Isto de certa forma vlido, mas infelizmente muitos dos custos j
aconteceram em servios anteriores ao envolvimento da relao comprador-
fornecedor. Em muitos casos no restaria alternativa seno negociar a margem de
lucro do vendedor. J a adoo da AV/EV fornece s pessoas uma oportunidade de
uso dos seus conhecimentos especficos para influenciar diretamente nos custos,
antes da negociao do preo de venda.
Os indivduos co-participam no desenvolvimento do projeto como um grupo
fora-tarefa. Adotam regras para prevenir a ameaa de atritos pessoais, ou
colocaes em posio de defesa, resultando um ambiente de comunicao livre e
criativo. O efeito sinergtico que ocorre neste meio o principal contribuinte para o
sucesso da AV/EV. Este um programa orientado para pessoas que estimula o
desenvolvimento pessoal.
Ferramenta Gerencial
O uso da AV/EV na administrao, conhecida por Anlise do Valor
Organizacional (AVO) propicia uma identificao correta dos custos administrativos
que podem ser mensurados atravs das variveis: tempo ou homem-ano. Alm
disso, a anlise do fluxograma de documentao e do organograma de cada
departamento permite uma avaliao tanto de quem opera o sistema como de quem
usa o servio. A viso da inter-relao fornecedor-cliente, segundo estes fatores,
fornece dados quantitativos para uma tomada de deciso sobre a escolha de uma
linha de ao racionalizada. Diversas organizaes, que usam a AVO, tm relatado
melhorias de resultados em procedimentos, processos, servios e sistemas.
Desburocratizao, maior agilidade dos processos administrativos, maior qualidade
na prestao de servios e dimensionamento da estrutura organizacional necessria
so alguns dos resultados que se consegue com AVO.
Produtividade
A produtividade um resultado obtido como conseqncia da maior motivao
das pessoas para o trabalho a ser realizado. Se elas tm suas atribuies
claramente definidas com motivos racionais identificados com o lucro, a qualidade, o
sucesso e com a ao, o resultado tende a aumentar, na medida em que o clima de

participao e cooperao predomina como uma nova varivel presente na cultura
da organizao.
Competitividade
A obteno de produtos, projetos, sistemas e servios com o uso da AV/EV
leva a empresa a aumentar a competitividade no mercado nacional e internacional
garantindo o crescimento da organizao, e uma maior solidez no seu ramo de
negcio.
Ciclo de Vida de um Produto

A abordagem da AV/EV aplicada durante o ciclo de vida do projeto gera uma
otimizao da economicidade global de um projeto.
Em geral identifica-se uma necessidade a ser atendida e a partir da se inicia o
ciclo do projeto: etapa de concepo. Nesta fase se discute o atendimento dos
requisitos esperados pelo cliente, atravs da gerao e da avaliao das idias at
se ter um esboo do desenho.
Segue-se, ento, a etapa de projeto bsico, onde as idias geradas
anteriormente so desenvolvidas obtendo-se assim uma formulao mais precisa do
projeto, com especificao de desenhos e de recursos necessrios.
Com isto pronto, procede-se a etapa de detalhamento do projeto,
programando-se as atividades para a sua execuo, de forma lgica e
quantificando-se tempos e custos, propiciando uma programao dos investimentos
e um controle adequado das fases seguintes.
Construo e montagem sucedem a fase anterior, sendo atividades operacionais

concretas gerando parmetros para serem avaliados antes do passo seguinte.
Operao e manuteno so as tarefas que resultam das atividades anteriores e se
constituem naquelas com maior durao de tempo.
Aqui se pode observar que as aplicaes deste mtodo se diferenciam de acordo
com a etapa em que se encontra o objeto em estudo. A "Engenharia do Valor",
sendo usada desde a concepo at a interface entre a construo e a operao. J
o nome "Anlise do Valor" mais conhecido quando aplicado na "Operao e
Manuteno".
Os resultados obtidos sero maiores quanto mais cedo se utilizar este mtodo. Isto
facilmente compreendido pois, durante as etapas iniciais, o custo menor e as
mudanas podem ser introduzidas no produto pois nenhum, ou muito pouco,
investimento est comprometido.
Por outro lado o custo de realizao das etapas iniciais muito pouco
significativo, se comparado com o volume de dinheiro total requerido pelo produto.
Associe-se isto a responsabilidade inicial das pessoas envolvidas nestas etapas,
sobre os custos globais do projeto.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO RESPONSABILIDADE

POR CUSTOS
* Concepo 70 %
* Projeto Bsico 20 %
* Detalhamento do Projeto 10 %
* Construo e Montagem 5%
* Operao e Manuteno 5%
Estas etapas do ciclo de vida podem ser agrupadas em trs grandes fases:
Pesquisa e Desenvolvimento: Caracterizada pelo design, projeto e experimentao
de produtos. Tambm, aqui, so definidos os meios com os quais o produto ser
produzido.
Se raciocinarmos em termos de modificaes construtivas de um produto,
concluiremos que, quanto maior for o esforo nesta fase para analisar mudanas
viveis tcnica e economicamente, tanto melhor ser o resultado conseguido aps a
fabricao do produto.
Isto pode ser explicado pois, no s o projeto encontra-se em fase de idias,
como tambm os meios de produo podem ser cuidadosamente planejados
levando-se, basicamente, em considerao os aspectos funcionais a serem
cumpridos.
Crescimento: J neste estgio o produto do projeto est sendo produzido,
investimentos foram realizados e as mudanas j encontram maiores resistncias.
Entretanto no se pode esquecer que muitos acertos so necessrios, no s
visando reduzir custos de produo, como tambm para aperfeioar as funes do
produto do projeto. Muitas aplicaes de AV resultaram em economias ou

aperfeioamentos do projeto nesta fase.
Maturidade: Finalmente neste estgio as vendas tendem a atingir um patamar
constante. Porm isto ocorre por um tempo limitado, variando de produto para
produto e, portanto, no existindo uma regra geral para a determinao deste tempo.
aqui que surge a oportunidade para se analisar a viabilidade da continuidade do
produto no mercado, podendo-se, para isto, aplicar AV, e obter modificaes que
aperfeioem os desempenhos funcionais do produto, adequando-o a novas
necessidades do mercado consumidor.
Pode ser detectada tambm a possibilidade de substituir o produto por um
outro com tecnologia mais avanada, que acrescente novas funes, e apresente
custos compatveis com as mudanas ocorridas.
Resultados
A aplicao da metodologia do Valor leva a Organizao obteno de
diversos tipos de resultados, dentre os quais se destaca a reduo de custos,
embora no seja esta a meta mais significativa da AV/EV. Pesquisas recentes
realizadas nos Estados Unidos indicam uma mdia de 28 % de reduo de custos
em projetos submetidos a este tipo de estudo. Tambm no Brasil as empresas que
aplicam tem reportado reduo de custos de at 30 %.
A adoo da AV/EV por toda a empresa uma estratgia caracterstica das
empresas japonesas. Segundo o ranking das empresas que usam AV/EV com
resultados em reduo de custo, as japonesas so as 6 primeiras colocadas.
Para entender o significado destes nmeros necessrio comparar estes
resultados com as mdias histricas de lucro lquido sobre o faturamento anual das
maiores empresas de alguns pases:
PAS LUCRO LQUIDO_x 100
FATURAMENTO ANUAL
USA 8,5
Frana 6,0
Alemanha Ocidental 3,0
Japo 1,5
Fonte : Business Week
Ano : 2003
Por outro lado pode-se comparar estes resultados com a performance do setor
financeiro mundial dos ltimos cinco anos. Resultado: da relao dos 10 primeiros
bancos do mundo, os seis primeiros so japoneses. Portanto no mrito algum
para a AV/EV dizer que as empresas com maiores resultados na aplicao deste
mtodo so japonesas. H que se analisar diversos fatores caractersticos do Japo:
o momento ps-guerra, os planos de ajuda econmica, o sistema organizacional, o
clima social...
Os conceitos ensinados nesta metodologia so universais, e como nos mostra
a Histria podem ser utilizados em qualquer pas, sendo necessrio a adaptao aos
traos culturais caractersticos de cada um.
Implantao de AV/EV
Para se obter sucesso na implantao da AV/EV, alguns fatores contidos na
cultura organizacional devem ser levados em considerao. Mostram-se aqui alguns
pontos comuns s organizaes brasileiras que se constituem em um ponto de
partida para implementaes bem sucedidas.
I - Compromisso da alta cpula da empresa

A fim de se obter resultados efetivos com a introduo da AV, de
fundamental importncia para qualquer corporao ou fbrica, o compromisso da
alta cpula. Eis alguns aspectos:
a) Necessidade de incluir a AV no planejamento estratgico da Companhia
Quando a AV reconhecida como uma maneira estratgica de aumentar o lucro da
empresa, o executivo envolve-se por si s no trabalho de estabelecer objetivos
negociais e metas diretamente relacionadas com sua prpria estratgia de ao.
b) Soluo de barreiras e conflitos inter-departamentais
Em geral, nas estruturas verticalizadas, as relaes entre os nveis hierrquicos
verticais so fortes, ao contrrio das relaes horizontais que ficam relegadas a um
segundo plano e portanto enfraquecidas. Desta forma, h uma tendncia para a
ocorrncia de barreiras entre os diversos departamentos. Neste caso, as pessoas se
motivam atravs da aplicao da AV, para tentar eliminar estes bloqueios, por meio
de um trabalho dirigido a um ponto comum.
c) Resistncia s mudanas
Em geral as pessoas resistem s mudanas, principalmente quando estas
mudanas so impostas. Entretanto, se existe uma participao efetiva no processo
de mudana, h uma tendncia de minimizao das resistncias, pois o
envolvimento na realizao do projeto assim como na obteno dos resultados
constitui-se em argumento prprio favorvel a mudanas.
II - Estabelecimento de um centro de Promoo de Anlise do Valor

O trabalho de Anlise do Valor envolve muitos projetos em estudo, participao
de pessoas de diferentes departamentos, contatos com a alta direo... E, para que
haja uma colaborao efetiva, torna-se necessrio um trabalho de coordenao para
monitorar as diversas atividades: um Centro Promotor de Anlise do Valor. Eis
algumas razes para isto:
a) Objetividade
Cada participante deve pensar em termos dos resultados em potencial a serem
atingidos pela Empresa, antes de pensar sobre as vantagens, que, eventualmente,
sua unidade organizacional conseguir com o estudo. Isto faz as pessoas pensarem
objetivamente sob a liderana de um Centro de AV.
b) Concentrao de esforos
Na medida em que os trabalhos de AV so desenvolvidos, necessrio manter os
grupos trabalhando produtivamente. Esta uma misso do Centro de AV.
c) Garantia de continuidade
O Centro de AV deve promover a AV no sentido de garantir a continuidade do
programa, usando para isto, diversas formas promocionais.
III Estabelecimento de um plano para a implantao da AV.

Desde que as atividades de Anlise do Valor estejam bem organizadas e
puderem ser mantidas efetivamente, qualquer projeto de AV a se realizar pertencer
a uma estrutura de organizao bem definida. Esta estrutura deveria ser composta
de equipes fora-tarefa especficas, e outros grupos organizacionais que suportam,
acompanham, tomam decises relativas a projetos de AV... Consegue-se, desta
forma, obter vantagens na implantao de AV. Lista-se a seguir as principais
vantagens:
a) A eficcia das atividades pode ser garantida

Uma escolha mais cuidadosa dos membros dos grupos fora tarefa deve ser feita
em funo dos objetos em estudo, para garantir que qualquer participante seja
realmente, o especialista nos aspectos relevantes do item selecionado para estudo.
b) A objetividade da avaliao fica assegurada
Em qualquer que seja o projeto a ser analisado, necessrio se ter na organizao
da AV um grupo que tome decises e oriente as pessoas. Caso contrrio, corre-se o
risco da existncia da falta de objetividade o que pode ocasionar frustraes e
insucessos na implementao das propostas de AV.
c) Uma melhor verificao pode ser efetuada
Deveria existir um plano de organizao de AV que permitisse acompanhar todo o
processo de implantao das idias propostas, a fim de se poder mensurar
corretamente os resultados reais obtidos com a AV.
Tipos de programas de AV
a) Orientados para oramento/lucro: Os planos e oramentos da Anlise do Valor
so organizados em conexo direta com os oramentos e com os planos de lucro da
corporao, sendo estabelecidos periodicamente.
b) Orientados por objetivos: Em geral, a cada ciclo de seis meses ou um ano, a
corporao estabelece uma quantidade de metas/objetivos relativos a Anlise do
Valor para a empresa. Estas metas so subdivididas ou por departamentos ou por
linhas de produtos.
c) Orientados pela alta direo: A alta direo especifica os projetos de AV, bem
como seus objetivos e os comunica aos envolvidos.
d) Orientados para produo em srie: Freqentemente, os departamentos de
Pesquisa e Desenvolvimento necessitam aplicar AV, basicamente para encontrar
solues para os problemas de custos.
e) Orientados para o consumo: As indstrias montadoras de auto-peas,
desenvolvem programas de AV em conjunto com os seus fornecedores, no sentido
de obterem redues de custos de materiais, partes ou componentes.
f) Orientados para o aperfeioamento: A AV posicionada na organizao como
sendo uma ferramenta poderosa para orientar a gerncia a otimizar a relao funo
X custos. As atividades de AV so promovidas atravs do treinamento de pessoal.
g) Orientados para o mtodo: Neste caso a AV tida como uma poderosa

ferramenta disponvel para ser usada de acordo com a natureza de cada projeto.
Na prtica, estes tipos de programas de AV podem ser combinados em um mix que
varia de acordo com as caractersticas de cada organizao.
REFERNCIAS
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do

trabalho. So Paulo: Edgard Blcher, 2004.
CORBETT, Thomas. Bssola Financeira. 1 ed. So Paulo: Nobel, 2005.
CORBETT, Thomas. TOC (Theory of Constraints). Disponvel em:

<http://www.goldratt-toc.com.br>. Acesso em: 23 de junho de 2008.
FILHO, Rodolfo Rodrigues Pereira. Anlise do Valor. Disponvel em:

<http://www.analisedovalor.com.br/artigos.php?action=ler&id=25>. Acesso em: 14 de
julho de 2008.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2001.
GOLDRATT, Eliyahu M.. A meta: um processo de aprimoramento contnuo. So

Paulo: Educator, 2003.
Universidade Catlica de Gois. Disponvel em:

<http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/10760/material/Balancea
mento%20de%20Linhas.ppt>. Acesso em: 25 de junho de 2008.

Apostila EngenhariadeMetodoseProdutividade PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila EngenhariadeMetodoseProdutividade PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ENGENHARIA DE PRODUO

Prof. Wagner Cardoso

1. ESTUDO DE MOVIMENTOS .................................................................................03

2. ESTUDO DE TEMPOS ..........................................................................................19

3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA ...........................................................24

5. BALANCEAMENTO DE LINHA ............................................................................30

6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ............................................................53

1.1. Definio do Estudo de Movimentos e de Tempos

O Estudo de Movimentos e de Tempos o estudo sistemtico dos sistemas de

1.2. Histrico do Estudo de Movimentos e de Tempos

A histria do estudo de tempos nos remete a 1881, na usina da Midvale Steel

causavam fadiga, monotonia, e as vezes, estresse. Sugeria-se ento a substituio

1.3. Processo Geral de Soluo de Problemas

O projeto do mtodo de trabalho quando um novo produto entra em produo,

5-) Recomendao para ao: deve-se apresentar a outras pessoas interessadas e

1.4. Projetos de Mtodos de Trabalho Conceito Geral

O projeto de mtodos de trabalho para a fabricao de um novo produto pode

3-) Produo a seqncia da operao de fabricao, envolvendo homens,

1.5. Projeto de Mtodos de Trabalho Desenvolvimento do Mtodo Melhorado

Sempre existe a oportunidade de se melhorarem os processos e os mtodos,

usados, as ferramentas e os equipamentos, as condies de trabalho e o projeto do

1.6. Anlise do Processo Produtivo

1.6.1. Grfico do Fluxo do Processo

O grfico do fluxo do processo, mais comumente chamado de fluxograma,

Exemplo do fluxograma de uma indstria de cosmticos, no setor de envase:

2 2m Transporte das embalagens at a rotuladora

3 Ocorre a rotulagem das embalagens

4 0,5m Transporte at a envasadora

5 Ocorre o envase (enchimento) da embalagem

6 2,5m Transporte at colaboradora que coloca tampas

7 Ocorre a tampagem pela colaboradora enquanto transporta

8 18m Transporte at encaixotamento

9 Encaixotamento, onde colaboradoras colocam frascos em caixas

11 Ocorre o armazenamento das caixas para posterior expedio.

Exerccio: Elabore um fluxograma de processo real, no qual conste informaes

1.6.2. Grficos de Atividade

Grfico de atividade o grfico que faz uma subdiviso do processo ou de uma

limpeza a jato de areia. Sugerir melhoria, e elaborar novo grfico de atividade

Grfico de atividade melhorado

Resumo - Tempo por viagem:

1.6.3. Grficos Homem-Mquina

Em alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham

Ocupado (quando a atividade do operrio ocupa a mquina, e

Exemplo: Representar o diagrama H-M para a operao abaixo, sendo conhecidos:

Determinar o percentual de ocupao no ciclo, do H e da M e a produo horria

Homem => ciclo total: 94s.;

* TRABALHO PARA ENTREGAR:

2-) Elaborar o diagrama H-M para a mesma operao anterior, considerando a

3-) Elaborar o diagrama, com os dados do exerccio 1, porm, considerando a

4-) Com os dados do exerccio 2, ser possvel o desempenho de 1 (um) operador e

5-) Comparar e comentar a produo e a produtividade a serem obtidas nos 4 casos

1.7. Anlise de Operaes

Em anlise de operaes, procuramos eliminar todos os movimentos

III Ferramentas, dispositivos e gabaritos

Essas so perguntas iniciais. A partir daqui depende da criatividade e

1.8. Princpios da Economia dos Movimentos

Abaixo so elencados 22 princpios de economia dos movimentos, segundo

1.8.1. Princpios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo

1.8.2. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposio do

1.8.3. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das

1.9. Estudo de Movimentos, Mecanizao e Automao

Hoje, reconhece-se que o aumento na produtividade por homem-hora fator

1.10. Padronizao Registro do Mtodo Padronizado