Apostila Gestao Projetos PDF

SECRETARIA DE ESTADO DO MEIO AMBIENTE
DEPARTAMENTO DE PROJETOS DA PAISAGEM
PROJETO DE RECUPERAO DE MATAS CILIARES
C
Cuurrssoo:: G
Geessttoo ddee P
Prroojjeettooss
A
APPO
OSSTTIILLA
A
maio, 2006
Introduo
Conseguir terminar o que se previu, dentro dos prazos esperados, com o custo
combinado e da forma como se imaginou, no costuma ser uma tarefa fcil
para as organizaes, qualquer que seja sua natureza, tamanho ou misso.
Inmeros so os motivos que podem fazer com que os objetivos no sejam

atendidos, desde o estabelecimento do que se quer obter at a forma como
so conduzidas as aes para se chegar a esses objetivos.
Assim, nota-se a necessidade de planejar, mesmo que esta seja somente

entendida como a necessidade de nos organizar para.
Uma instituio se transforma em uma organizao na medida em que capaz

de perceber e organizar sua experincia e as expectativas sobre o futuro.
Quando se planeja, fundamental:
clarificar os objetivos do que se pretende;
entender seus significados dentro da instituio;
perceber como fazer para alcan-los;
quantificar em que tempo possvel obter resultados;
apreender qual o impacto esperado;
calcular o custo de adiar;
Identificar as dificuldades esperadas; e
estimar a experincia exigida.
Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

Curso de Gesto de Projetos
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Por outro lado, o sistema de planejamento em uma organizao avaliado pelo
nvel de coordenao e pela agilidade e exatido com que se antecipam
desafios e inovaes necessrios. Alm disso, deve estar prevista a
capacidade de dimensionar, captar e garantir os recursos exigidos em todas as
fases necessrias para se atingir os objetivos.
Planejar , antes de tudo, saber fazer escolhas viveis.
Esse trabalho de organizar o entendimento das questes, integrando os

diversos pontos envolvidos deve ser traduzido em Projetos, consolidados em
Planos de Ao concretos, que contemplem no somente as experincias
prticas, como as oportunidades de melhoria. Ponto importante que a
organizao deve absorver no dia a dia o conhecimento adquirido, de modo a
orientar sua atuao por suas competncias, seus processos de produo e
de administrao, suas relaes e suas parcerias para objetivos precisos.
Executar projetos uma atividade complexa, em especial quando os mesmos

tm escopo social, j que apresentam significativas caractersticas especficas
em relao aos executados com outros tipos de objetivos:
qualquer projeto social deve estritamente articulado com a misso

institucional, sob risco da organizao afastar-se do caminho que a levar
ao cumprimento do objetivo que lhe deu origem;
as ONGs possuem cultura e valores voltados ao atendimento social e/ou

desenvolvimento, que no podem, nunca, ser perdidos de vista;
os resultados desses projetos so desvinculados do elemento lucro;
a ponderao de atendimento aos objetivos no pode ser realizada tendo

como referncia apenas resultados imediatos, o que muito difcil no caso
de aes sociais, j que o desenvolvimento humano e social demanda
tempo para construo;

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os recursos destinados a fins pblicos devem ser gerenciados com o maior
rigor, na medida em que as organizaes que os utilizam esto, naquele
momento, representando um grande contingente de cidados;
a execuo e avaliao de projetos sociais deve ocorrer em conjunto pelos

diversos agentes envolvidos: executores, financiadores, beneficirios,
parceiros e comunidade;
a avaliao de projetos em ONGs geralmente dificultada pela tendncia

em considerar os resultados subjetivos em detrimento dos objetivos.
Cabe ressaltar a importncia da informao produzida e transmitida. O

atendimento s necessidades em termos de aplicabilidade, custo, natureza e
freqncia definem a efetividade do sistema de informaes. Demandas mal
enunciadas e falta de organizao na documentao da informao disponvel
tm impacto direto no custo da informao produzida e nos resultados do
projeto.
necessrio, pois, o estabelecimento de um mtodo que estruture o

planejamento de projetos a serem realizados, de forma tal que os objetivos
previstos sejam atendidos, dentro dos prazos esperados, com o custo
combinado e da forma como se imaginou, no se esquecendo de incorporar as
caractersticas prprias das organizaes.

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O Que So Projetos?
So inmeros os empreendimentos nos quais a idia de projetos est colocada

como uma nova forma de organizar e realizar as atividades humanas. A
palavra projeto tem sido muito utilizada nas empresas, nas organizaes, nas
escolas, e at em casa comum se falar em projeto.
Mas, afinal, o que um projeto?
Projeto inteno, sonho: Meu projeto comprar uma casa.
Projeto doutrina, filosofia, diretriz: Meu projeto de pas muito diferente.
Projeto idia ou concepo de um produto ou servio: Estes dois carros

so projetos muito semelhantes.
Projeto esboo ou proposta: Todos tm o direito de apresentar um

projeto de lei ao Congresso.
Projeto desenho para orientar construo: J aprovei e pedi ao arquiteto

que detalhasse o projeto.
Projeto empreendimento com investimento: A Prefeitura vai construir

novo projeto habitacional.
Projeto atividade organizada com o objetivo de buscar uma nova soluo:

Precisamos iniciar o projeto de desenvolvimento de um novo motor, menos
poluente.
Projeto um tipo de organizao temporria, criada para realizar uma

atividade finita: Aquele pessoal a equipe do projeto do novo motor.
Todas as definies so corretas e abrangem significados do termo projeto.
Para ns, neste momento, interessam as duas ltimas, que definem projeto
do ponto de vista do gerenciamento e administrao.

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Projeto a atividade organizada que tem por objetivo resolver um problema
ou buscar uma melhor soluo para uma determinada situao.
No escopo aqui apresentado, utilizaremos, em vrias ocasies, o conceito de

projeto social:
Projeto social um conjunto de tarefas relacionadas entre si, com metas,

oramento e cronograma definidos, a priori, em parceria com os agentes
interessados (instituio executora, financiadores, beneficirios,
comunidade e sociedade), com a finalidade de alcanar um objetivo
especfico de desenvolvimento social ou humano, realizadas por
organizaes sem fins lucrativos
Uma importante distino deve ser feita aqui: projetos so diferentes de

atividades funcionais (por exemplo, vendas, produo, administrao de
pessoal, contabilidade, etc.), as quais:
so regulares: repetem-se sempre do mesmo modo, com pequenas

variaes; e
so tambm interminveis, ou seja, no tm perspectiva de serem

finalizadas.
So as rotinas realizadas no mbito das atividades do dia-a-dia.
J os projetos sempre tm as seguintes caractersticas:
So realizados em funo de uma necessidade especfica.
Possuem um objetivo, definido em funo dessa necessidade especfica

que pode ser a soluo de um problema ou a busca de uma melhoria e
cujo resultado o critrio para definir seu grau de sucesso.
So finitos: tm comeo e trmino programados. Atendida a necessidade, o

projeto termina.
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So irregulares, ou seja, fogem da rotina.
Possuem um componente de incerteza, medida pelo grau de

desconhecimento a respeito de seus resultados ou da forma de atingi-los
(quanto maior o grau de desconhecimento, maiores a incerteza e o risco).
Um projeto um empreendimento temporrio (por que tem um comeo e um

fim, ou seja, possui uma durao finita ao longo do tempo) com o objetivo de
criar um novo produto ou servio nico. nico porque o produto ou servio
produzido singular, diferente de todos os outros produtos ou servios.
Um projeto coordenado e controlado por atividades com data de incio e

trmino e visa atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo
restries de tempo, custo e recursos.
Optar pela criao e implementao de um projeto, para resolver determinado

problema que se tem pela frente ou se implementar uma mudana ou uma
melhoria, uma deciso gerencial, que depende de critrios, como mostra o
exemplo:
Em uma escola estadual da periferia da cidade de So Paulo,

professores e direo constataram a necessidade de melhorar os
servios da cantina. Organizaram a partir da um projeto para nova
cantina. Em seguida, escolheram a comisso de educadores e pais
para implementar o projeto. Em poucas semanas, a equipe j havia
organizado uma concorrncia para admitir novos administradores para a
cantina. Atravs da diretora da escola, a comisso conseguiu uma
verba junto Secretaria de Estado da Educao para a reforma. Depois
de trs meses, a nova cantina j estava em funcionamento.
importante ressaltar que a verba foi conseguida pela escola graas a
uma pesquisa anterior realizada pelos participantes do projeto.
Pesquisando junto aos rgos da Secretaria, o grupo descobriu que
havia um fundo destinado construo ou reforma de cantinas e outros
equipamentos escolares.

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Essa experincia ilustra bem uma das caractersticas de um bom projeto, ou
seja, a capacidade de conseguir os recursos materiais, financeiros ou humanos
necessrios para a sua concluso.
As organizaes para sobreviver precisam inovar: criar novos produtos e

servios, melhorar os j existentes, atualizar processos internos (fazer mais
com menos recursos), relacionar-se melhor com seus parceiros, etc. e os
projetos representam uma das principais formas pelas quais isso acontece, j
que eles viabilizam as mudanas nas organizaes.
Os projetos viabilizam as mudanas.
A administrao por projetos uma das principais formas utilizada nas

organizaes do Terceiro Setor. Na relao entre os gestores, a equipe
tcnica, os parceiros e beneficirios se revelam necessidades, expectativas e
valores, abrindo caminho para o desenvolvimento do trabalho. A valorizao
dessa relao deve se caracterizar pela aprendizagem mtua, estar presente
durante a realizao do projeto e constituir a principal referncia para apontar
erros, acertos e novas direes.
Conceitos Bsicos relacionados a Projetos
Objetivo
O objetivo a situao que se deseja obter ao final do perodo de durao

do projeto, mediante a aplicao dos recursos e da realizao das aes
previstas.
(Cohen e Franco; 2000: 88):
Objetivos so resultados esperados de alguma ao ou deciso. Para

defini-los com clareza, necessrio identificar as expectativas a respeito
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dos resultados pretendidos, tanto por parte da equipe, quanto do pblico
alvo.
Eficcia
a capacidade de produzir o efeito desejado, o resultado previsto
Refere-se capacidade de atingir o alvo determinado, ou seja, o grau

em que conseguimos cumprir os objetivos definidos.
Eficincia
a melhor forma de fazer algo com os recursos disponveis
(Tenrio, 1997:18):
a capacidade de utilizar bem os insumos, de forma racional e

econmica. Est relacionada ao grau em que podemos atingir um
determinado objetivo com os recursos de que dispomos, sejam eles
humanos, materiais, fsicos, financeiros ou tecnolgicos.
Efetividade
a capacidade de atender s expectativas da sociedade.
(Tenrio, 1997:18):
Tarefa:
Tarefa um esforo de curto prazo realizado por uma pessoa ou grupo

organizado, normalmente dentro de uma especializao mais restrita, que
combinada com outras contribui para os objetivos de um projeto
A tarefa a menor diviso dentro de um projeto; cada uma das aes

que sero realizadas para cumprir as etapas ou fases previstas e,
conseqentemente, para atingir os objetivos previstos.

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Controle
Controle a funo que compara as aes planejadas com os resultados

obtidos. A partir dessa anlise possvel dar incio a eventuais correes
nos rumos definidos pela organizao.
(Tenrio, 1997:95)
Decomposio do projeto
A decomposio do projeto em etapas tem como finalidade a definio clara e

detalhada de tudo o que precisa ser feito para o cumprimento do objetivo(s)
proposto(s). Apesar da dificuldade inicial para incorporar essa metodologia, o
resultado a mdio e longo prazos justificam sua utilizao, na medida em que
quanto mais for detalhado o projeto, maior se torna a possibilidade das
atividade necessrias serem previstas e priorizadas, aumentando a
possibilidade de alcanar o que se props inicialmente.
A diviso em nveis (programa, projeto, fases, etapas, atividades, sub

atividades, etc.) permite ampliar o nvel de detalhe e fazer agrupamentos e
relaes lgicas entre as mesmas, que facilitam o planejamento, a execuo, o
controle e a avaliao.
Para que se possa efetivamente gerenciar um projeto, necessrio que

tenham sido claramente definidos desde o incio:
objetivo geral e especfico: demonstram o que se pretende obter com a

execuo do projeto;
metas: elementos que compem os objetivos geral e especficos, ou seja,

os resultados intermedirios que, combinados, levaro ao seu cumprimento;
etapas/ fases/ atividades: aes em que se pode dividir a execuo de um

projeto;
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indicador: unidade de medida que melhor caracteriza o produto de cada
etapa ou fase;
resultado programado: quantidade prevista para cada unidade de medida;
incio programado: data prevista para o incio da execuo de cada etapa

ou fase;
trmino programado: data prevista para o trmino da execuo de cada

etapa ou fase;
responsvel (is) pela execuo de cada etapa/fase/atividade;
coordenador responsvel pelo projeto.
Ento, pelo que observamos, podemos definir um projeto, de um modo geral,

como o planejamento voltado para a busca de uma soluo que preveja:
objetivos e resultados a alcanar;
atividades a realizar a fim de ating-los;
os diferentes tipos de recursos necessrios para sua execuo; e
o ritmo e o prazo em que isso se dar.
Para que isso ocorra, necessrio buscar alternativas para atender aos quatro
pontos fundamentais do projeto; assim, o profissional que esteja envolvido com
a realizao de projetos deve estar atento a:
1. alcanar todos os objetivos pr-estabelecidos para o projeto;
2. concluir o projeto dentro do prazo pr-determinado;
3. concluir o projeto respeitando o custo orado;
4. entregar os produtos do projeto conforme a qualidade acordada

inicialmente.
Podemos perceber a forte ligao existente entre esses pontos e a importncia

de seu equilbrio, pois um gestor de projetos pode facilmente acelerar a
concluso de um projeto s custas da sua qualidade, deixando de atingir
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objetivos parciais, ou mesmo aumentando o custo total do projeto. Da mesma
forma, uma presso para reduo dos custos pode ser resolvida com a
reduo da qualidade ou comprometendo parte do escopo do projeto. Existe
ento um dilema gerencial entre esses 4 tpicos, ou seja, ao melhorar o
desempenho num deles, prejudica-se os outros.
Um bom projeto aquele que busca o melhor equilbrio entre esses tpicos;
possvel melhorar todos ao mesmo tempo, e nesse ponto que entram as boas
prticas de gesto de projetos que sero apresentadas no captulo a seguir.

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A Gesto de Projetos
Alguns dos problemas mais comuns em organizaes so: cronograma e

oramentos excedidos; acmulo de trabalho; horas extras infindveis;
abandono de planos e procedimentos; perda de controle do andamento;
gestores estressados; equipe desmotivada; inmeros erros no produto e/ou no
servio; resultado diferente do esperado; retrabalho; altos custos de
manuteno e parceiros insatisfeitos.
Como se pode notar, os maiores problemas das organizaes so gerenciais e

no tcnicos. Com isso, os benefcios de melhores equipamentos e
ferramentas no podem ser devidamente alcanados em ambientes caticos.
Entretanto, mesmo em organizaes indisciplinadas, alguns projetos isolados

podem ter excelentes resultados, geralmente devido ao esforo herico de uma
equipe dedicada. Quando no existe a efetiva participao de todos na
organizao, a repetio dos resultados bem sucedidos depende das mesmas
pessoas disponveis para o prximo projeto, o que no possibilita a melhoria da
produtividade e da qualidade na organizao por um longo perodo.
A longo prazo nenhuma organizao sobrevive sem gerenciar bem seus

projetos, em especial no Terceiro Setor, segmento no qual, alm de grande
parte das aes das instituies serem gerenciadas com base nessa
metodologia, existe grande presso dos apoiadores, dos parceiros e da
sociedade para a obteno dos resultados previstos e para a correta aplicao
dos recursos.
Para evitar que um projeto tenha seu oramento e/ou seus prazos previstos
superados, torna-se necessria sua gesto e de seus componentes: fases,
atividades e tarefas, ou seja, necessrio realizar a gesto dos projetos.

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Gesto de Projetos a aplicao de uma metodologia e de conhecimentos
tcnicos, habilidades e ferramentas na conduo das atividades de projeto, a
fim de atender a objetivos e metas pr-definidos de qualidade, custo e prazo.
E porque a Gesto de Projetos um assunto cujo interesse s faz aumentar?
Por que projetos mal geridos so um convite ao fracasso e ao desperdcio. A

gesto de projetos visa aumentar as chances de sucesso de um projeto,
minimizar seus riscos e custos e manter todos os intervenientes do projeto
satisfeitos.
Desta forma, na gesto de projetos do Terceiro Setor, as organizaes devem

ser capazes de apropriar-se de instrumentos e tcnicas gerenciais,
transformando-os de acordo com seus valores e conceitos.
Administrar um projeto abrange, ento, a gesto dos recursos (de todas as

ordens: humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) a serem utilizados
em sua execuo, a coordenao e a integrao das atividades nele includas,
o acompanhamento de sua execuo e o tratamento e a comunicao das
informaes produzidas.
A principal singularidade da gesto de projetos est no fato de que seu

sucesso ser medido, em ltima instncia, pelo grau de alcance dos objetivos
propostos, atendendo aos prazos e recursos previstos. A tarefa de gerir
recursos e integrar atividades tem como foco atingir os objetivos esperados.
Precisa ser, ento, uma administrao dinmica e crtica: ter a capacidade de
avaliar o que est ocorrendo, absorver informaes novas durante a prpria
execuo e fazer os ajustes necessrios para atingir os resultados e objetivos
pretendidos, sem prender-se rigidamente ao planejado.

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Problemas comuns na implantao de projetos
Nenhuma abordagem, por mais sofisticada que seja, assegura o xito

de um projeto. Muitas vezes, um detalhe pe tudo a perder. Entretanto,
h problemas comuns que podem e devem ser evitados:
Objetivo confuso
Projeto com objetivo confuso tem alta probabilidade de fracasso.

No se sabendo onde se deve chegar no se chega a lugar
algum.
O objetivo confuso pode ter vrias origens:
(1) O objetivo no foi estudado e entendido corretamente.

Houve pressa em iniciar, sem clareza das melhores
solues;
(2) A equipe no entende o objetivo e faz suposies

incorretas sobre o resultado a ser alcanado; e
(3) O objetivo no coerente com a situao a ser resolvida /

melhorada. O resultado a ser alcanado incompatvel
com a soluo que se busca.
Execuo confusa
As condies de execuo tornam-se confusas nas seguintes

situaes:
(1) Regras de deciso imprecisas: no h polticas nem

procedimentos para resolver problemas e conflitos;
(2) Autoridade e responsabilidade indefinidas: no se sabe

direito quem tem poderes e atribuies para fazer o que;
(3) Atividades no coerentes com o objetivo: pode ocorrer

mesmo quando o problema e o objetivo so coerentes;

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(4) Previso de recursos incoerente com as atividades:
recursos subestimados ou superestimados;
(5) A atividade avana muito, sem que pelo menos as

intenes bsicas do projeto estejam bem definidas.
Falhas na execuo
Projetos podem ser muito bem planejados e organizados, mas

isso ainda no garante seu sucesso. Podem ocorrer falhas na
execuo e uma das mais comuns um detalhe vital que no
funciona e pe tudo a perder, simplesmente porque todo mundo
achou que era importante demais e que outra pessoa iria cuidar
daquilo ou era irrelevante e ningum se responsabilizou por ele.

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As Fases da Gesto de Projetos
Os projetos se desenvolvem basicamente em quatro momentos, os quais

interagem durante todo o andamento do trabalho. So eles:
Conhecimento da realidade
Quanto mais se investe em conhecer a realidade, o contexto e o cenrio

onde o projeto se realiza, maior a probabilidade de sucesso e melhores as
chances de alocarmos os recursos que possumos para obter as
transformaes pretendidas. Deve-se tambm planejar: a habilidade em
planejar facilita muito a concretizao de idias, porque atravs desse
exerccio que os parmetros para a atuao da organizao so
delimitados.
Esta etapa abrange:
Anlise da situao
Diagnstico e prognstico dos indicadores da situao
Variveis de influncia
Estes trs itens devem fornecer dados e informaes capazes de produzir

um conhecimento sobre a situao a ser enfrentada. Nunca demais
lembrar que, em trabalhos no campo social, h vrias possibilidades de
interpretao sobre esta realidade. Portanto, beneficirios, parceiros e
apoiadores do projeto devem ser chamados a construir este conhecimento
inicial.

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Cuidados importantes para este momento:
1. Informaes x Imobilismo
No pretenda estar de posse de todas as informaes possveis para

tomar decises; aprenda a buscar novas informaes medida que o
projeto caminhar.
2. O Valor do Conhecimento
No negligencie o valor do conhecimento sobre realidade, pulando

imediatamente para o momento de deciso.
3. Pergunte-se: O diagnstico reflete a realidade?
Deciso
A partir do conhecimento da realidade que foi possvel produzir, da

interpretao que se fez sobre todos os elementos levantados, passa-se ao
momento de deciso, que compreende:
Diferentes alternativas para enfrentar a situao;
Uma estratgia poltica para sua realizao; e
Os recursos necessrios/ disponveis realizao da estratgia

escolhida.
Neste momento, importante estabelecer objetivos, metas e prazos., a

partir do desdobramento de necessidades e/ou problemas a solucionar,
como no exemplo a seguir:

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Necessidades criadas por
Alto ndice de analfabetismo
situao de analfabetismo
entre jovens e adultos
Metodologias e processos Produtos que o projeto deve

pedaggicos fornecer
Alfabetizar jovens e adultos Objetivo imediato
Diminuir o analfabetismo Objetivo Final
Neste momento, tambm ser decidido o planejamento operacional a partir

da definio de:
atividades,
prazos,
estimativa de custos,
elaborao de oramento,
responsabilidades de cada membro da equipe,
indicadores de resultados e de avaliao, e
responsabilidades de outras instituies envolvidas.

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1. Concretize os objetivos:
importante que a equipe saiba, ao longo do projeto e ao final do

mesmo, se o objetivo a que se prope vivel e que faa
adequaes a partir do que tiver aprendido.
2. Avalie a Situao problema
Verificar se o projeto atende situao problema ou

possibilidade de melhoria (Com a realizao das atividades
propostas se atinge aos objetivos?)
3. Adequao da Interveno
Analisar se a interveno proposta adequada ao contexto e se

esto sendo consideradas todas as variveis importantes do cenrio
atual e futuro do problema
Ao
Durante este momento, o importante na gesto do projeto o controle,

entendido como a funo que compara as aes planejadas com os
resultados obtidos. O controle exercido se avaliando:
O projeto est sendo realizado como previsto?
Da forma como est sendo realizado, o projeto atingir seus objetivos?
Que modificaes esto sendo solicitadas pelos participantes?
Essas modificaes so possveis? So adequadas?
O projeto est conforme o cronograma?
O consumo de recursos est conforme o previsto?
Que aes devem ser tomadas para assegurar que o projeto atinja o
resultado?

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1. Avalie a Situao
importante que todas as respostas s perguntas feitas sejam

obtidas com clareza e preciso.
2. Corrija a Situao
Uma vez identificado o desvio, este deve ser imediatamente

corrigido.
3. Verifique a Ao
A correo deve ser verificada quanto sua efetividade
Crtica
Embora a crtica deva ser exercida durante todo o percurso, no se deve

dispensar este momento, em que o projeto ser avaliado como um todo. A
avaliao deve servir, antes de tudo, para se obter conhecimento: sobre o
problema inicial, os processos utilizados, os recursos, a gesto realizada.
Desta forma, o aprendizado sobre a realizao de projetos deve servir para
que novas decises sejam tomadas.
O problema original foi resolvido?
Como os participantes avaliam o projeto?
Que dificuldades foram enfrentadas?
Que lies foram aprendidas?
Que novos conhecimentos o projeto produziu?
Novos projetos so necessrios?
Quais as recomendaes para os novos projetos?
Durante a realizao das atividades programadas, nada impede que os

objetivos sejam adequados realidade ou que as atividades sejam
reprogramadas, o que no significa necessariamente que o projeto perdeu o

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rumo inicialmente traado. Ao contrrio, indica que a gesto precisa ser
entendida como um processo dinmico que:
realiza a crtica do que est sendo feito;
incorpora o conhecimento obtido na relao com o grupo alvo; e
transforma-se em indicador para os prximos passos.
Como se v, o importante o projeto gerar resultados e no, simplesmente,

seguir um plano estabelecido.
Metodologicamente, aplicando-se os conceitos descritos para os momentos de

um projeto, dividi-lo nas seguintes Fases:
1. Planejamento de Atividades
Planejar consiste em caracterizar o projeto, definir sua estrutura funcional,

definir mtricas, calcular estimativas, definir atividades, estabelecer
relacionamentos entre as mesmas, definir os recursos necessrios e
produtos a serem gerados. O planejamento define um curso de ao,
especificando o que deve ser feito, em que seqncia (como), quando e
com quais recursos, devendo proporcionar a base para uma ao
gerencial de controle. O planejamento deve proporcionar a base para a
fase gerencial de controle.
O planejamento no pode controlar o futuro, mas deve identificar as aes

presentes e os resultados que podem influenci-lo.
Como planejar um projeto:
especificar os objetivos do projeto e outros condicionantes;
decompor o projeto em fases e atividades;
definir como ser feita cada uma das atividades;

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determinar as caractersticas dos recursos para cada atividade;
estabelecer as vinculaes e dependncias tcnicas e cronolgicas

entre as diversas atividades e montar a rede de atividades.
O primeiro produto do planejamento selecionar objetivos e sua

pertinncia. Para isso, necessrio iniciar pelo estabelecimento de
diretrizes para o desenvolvimento institucional, para a qualidade da
coordenao e para a efetividade do sistema de informaes em suas
funes bsicas: produo e disseminao da informao; e capacitao da
produo.
A decomposio em atividades deve indicar claramente, para cada uma

delas: o contedo da atividade; os critrios para identificao de seu incio
e seu fim e as formas de medir a qualidade de sua execuo. O resultado
fsico desta Fase o Plano de Trabalho, entendido como a "conscincia
da organizao, atualizada e disseminada, sobre o projeto, sua
importncia, objetivos, metas, recursos, resultados e prazos que orientam a
gesto e norteiam a composio e a harmonizao da agenda interna e
externa para sua execuo.
A elaborao de um resumo do projeto nesta Fase pode ser importante

para se avaliar o entendimento global do problema a ser enfrentado. O
Anexo 1 mostra um modelo a ser aplicado para este Resumo do Projeto.
2. Alocao de Recursos
Definidas as aes para que o projeto seja executado de forma a atingir os

objetivos, preciso definir o que ser necessrio para que cada atividade
seja realizada. Assim, para cada uma delas devem ser especificados os
recursos necessrios em termos de:
Identificao quais os recursos necessrios?

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Qualificao quais as caractersticas especficas que esses recursos
devem ter para que atendam s necessidades das aes que sero
desenvolvidas?
Quantidade quais os volumes dos recursos que precisaremos?
Datas quando os recursos sero necessrios?
Custo unitrio qual o custo unitrio de cada um dos recursos? e
Restries ao seu uso em que condies eles no podero ser

utilizados? (Incluem-se, neste caso, as restries impostas pelo
financiador, parceiros e pela prpria natureza do projeto).
O Anexo 2 mostra um modelo que pode ser aplicado para alocao de

recursos necessrios ao Projeto.
3. Programao (Cronogramas)
A programao consiste em detalhar a execuo prevista para o projeto,

definindo seu cronograma e alocando os recursos necessrios. O objetivo a
ser alcanado nesta etapa a definio do cronograma detalhado do
projeto e da matriz de responsabilidades (quadro no qual se define quem
far cada uma das aes necessrias na execuo do projeto). O
cronograma deve contemplar:
Detalhamento das atividades muitas vezes, para que seja possvel

fazer programaes corretas, pode ser necessrio detalhar as
atividades, seja em termos de descrio, recursos, prazos ou
responsabilidades;
Estabelecimento das ligaes de precedncia entre atividades (definir a

ordem em que elas precisam ocorrer);
Definio dos responsveis por atividade muitas atividades exigem a

participao de vrias pessoas, assim, definir quem ser o responsvel
por cada uma delas evita que elas deixem de ser realizadas ou
acompanhadas por falta de definio quanto aos papis; e
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Definio da durao de cada atividade determinar as datas em que
as atividades sero realizadas fator fundamental para que no apenas
os recursos estejam disponveis quando necessrio, como tambm para
que as pessoas possam programar suas agendas e tambm no
comprometer aquelas que dependem de sua realizao total ou parcial.
Quando necessrio, reduo da durao total do projeto pode ser realizada

atravs da:
Transferncia de recursos do Caminho Crtico1;
Subdiviso das atividades crticas, de forma a permitir uma melhor

programao;
Ampliao do nvel de detalhe do desdobramento das atividades e

melhorando a preciso das estimativas de tempos e recursos; e
Alocao de recursos adicionais s atividades crticas.
O cronograma definitivo deve ser estabelecido depois de realizados os

ajustes desta fase.
4. Organizao
A fase de organizao destina-se a pensar nas questes relacionadas

administrao do projeto e compreende realizar as seguintes tarefas:
Definir o Organograma do Projeto estrutura de cargos/ funes: cabe

lembrar que como o projeto um evento temporrio, vrias pessoas de
vrias reas podem desempenhar papis especficos, ao mesmo tempo
em que continuam com suas atividades rotineiras.
Estabelecer a Matriz de Responsabilidades (papel de cada membro da

estrutura com respectivas atribuies e responsabilidades)
1
O Caminho Crtico uma seqncia de atividades (Atividades Crticas), ligando o incio ao
fim do projeto, tal que se aumentamos a durao de qualquer uma delas (ou atrasamos a sua
execuo), aumentar a durao total do projeto.
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Desenhar a estrutura fsica do projeto;
Definir o fluxo bsico de informaes de planejamento e controle forma

como o projeto ser acompanhado, destacando-se quem far cada uma
das atividades de coleta, tratamento e avaliao dos dados; e
Selecionar e providenciar os recursos de informao que sero

utilizados como a informao um dos elementos fundamentais para
que o projeto seja executado e controlado adequadamente,
imprescindvel identificar e prover os instrumentos de comunicao que
garantiro a troca de informaes entre os agentes internos e externos
envolvidos.
5. Execuo
A execuo do projeto no pode se resumir a sair fazendo o que foi

previsto, antes necessrio:
alocar os recursos: fazer as negociaes internas e contrataes,

programar detalhadamente a utilizao dos recursos, mobilizar a
logstica (a forma como eles sero agregados ao projeto, ou seja, as
atividades necessrias para que eles estejam disponveis na hora, local
e forma adequados), acompanhar sua utilizao e registrar as
informaes necessrias para o adequado controle.
supervisionar a aplicao dos recursos, atravs da designao de

tarefas; de orientao tcnica de seu uso e da superviso logstica.
coordenar a realizao das atividades integrando pessoas e equipes.
gerenciar a qualidade, estabelecendo normas e padres, pontos de

controle e medio (momentos e formas nos quais feito o
acompanhamento e o registro dos dados definidos para
acompanhamento) e a metodologia para soluo de problemas (formas
pelas quais se espera que as dificuldades sejam solucionadas).
6. Acompanhamento

26/50
Parte essencial da gesto de um projeto o acompanhamento, tambm
chamado seguimento, controle ou monitoramento. Seu propsito verificar,
durante a execuo do projeto, se ele est acontecendo conforme o
planejado, em todos os nveis. Comparando o previsto com o efetivamente
gasto, realizado e obtido, ganham-se condies para analisar se o
andamento do projeto est ou no a contento, se so ou no aconselhveis
mudanas. um instrumento para a gesto como um todo, auxiliando a
tomada de decises a respeito dos rumos do projeto e da forma de execut-
lo. So perguntas comumente feitas nessa fase:
O projeto est sendo realizado?
O cronograma est sendo seguido?
O consumo de recursos est seguindo o oramento?
O acompanhamento/ controle consiste em acompanhar o cronograma fsico

das atividades, atravs da comparao entre os prazos previstos e os
prazos efetivamente ocorridos. O objetivo a ser alcanado nesta etapa
realizar ajustes de modo a garantir o cumprimento dos prazos previstos.
Os Controles a serem efetuados no projeto so:
Controle Fsico:
Controle da Evoluo: Controle de Atividades (registro do incio,

acompanhamento da execuo, registro e homologao da
finalizao) e Controle de Eventos.
Controle dos Recursos: Controle do no de homens-hora, Controle

dos recursos fsicos, Controle de materiais e Controles
financeiros.
Previso do Desempenho
Controle da Qualidade:
Definio das mtricas: normas e padres de uso geral ou legal,

formas de efetuar as medies.
27/50
Programao das medies: alocao de recursos e
programao.
Execuo das medies
Registro dos resultados
Tratamento de no conformidades
Rastreabilidade.
Controle das Mudanas:
Alterao de escopo
Decises estratgicas
Alterao da estratgia de implantao do plano
Mudana nas especificaes dos sistemas envolvidos
O ciclo de controle compreende as seguintes etapas:
estabelecimento de padres de desempenho (os elementos utilizados na

comparao entre os resultados previstos e os alcanados; podem ser
de: quantidade, qualidade, tempo e custo, para os quais devem ser
definidos os indicadores adequados);
mensurao dos resultados (coletar os dados da forma como foram

estabelecidos e utilizando-se os indicadores definidos);
comparao do desempenho real com o padro definido (verificao

entre os resultados obtidos e os propostos);
adoo de aes corretivas; e
verificao da eficcia das aes corretivas.
7. Encerramento do projeto

28/50
Nesta Fase realizada a avaliao final dos resultados obtidos, e so
elaborados o registro final de problemas ocorridos e suas respectivas
solues e o relatrio identificando futuras adaptaes ou melhorias.
Geralmente neste momento que so identificados os erros mais comuns, e

mais graves, ocorridos na realizao de um projeto:
Planejamento incompleto.
Atividades sem definio clara e completa.
Falta de planejamento e de alocao de tempo s atividades dos

colaboradores.
Ausncia de definio prvia das mtricas e a da forma de medir a

qualidade.
Programao realizada antes do planejamento ou programar e planejar

simultaneamente.
Alocao de atividades aos recursos e no dos recursos s atividades.
Definio de atividades de durao muito grande com relao durao

total do projeto.
No atualizao do controle.

29/50
Avaliao
Segundo definio da ONU,
Avaliao o processo orientado a determinar sistemtica e objetivamente a

pertinncia, eficincia, eficcia e impacto de todas as atividades luz de seus
objetivos. Trata-se de um processo organizativo para melhorar as atividades
ainda em marcha e ajudar a administrao no planejamento, programao e
futuras tomadas de decises.
A avaliao de um projeto traduz-se por interpretar se o mesmo foi eficiente,

eficaz e efetivo, o que pode ser visto na tabela a seguir (Tenrio, 1997:18):
Desempenho Avaliao
Eficaz e eficiente os objetivos foram atingidos com a menor utilizao
dos recursos disponveis
Eficaz, mas ineficiente os objetivos foram alcanados, mas com maior
consumo de recursos que o previsto
Eficiente, mas ineficaz os recursos foram utilizados conforme o estabelecido,
porm os objetivos previstos no foram alcanados
Ineficaz e ineficiente os objetivos no foram alcanados e o consumo de
recursos ultrapassou o previsto
A avaliao da efetividade de projetos de natureza social est diretamente

relacionada demanda existente na comunidade em que o projeto ser
realizado, nem sempre possvel de ser atendida totalmente pela organizao
executora do mesmo.
A avaliao oferece, em especial, dentre outras, como principal caracterstica e

benefcio a possibilidade de acompanhar a evoluo do projeto durante sua
execuo, possibilitando o ajuste imediato das no-conformidades;
Para qualquer tipo de projeto, a avaliao deve ser realizada com a finalidade
de:
fornecer evidncias objetivas sobre os resultados obtidos e as

tendncias;
fornecer dados sobre as estratgias utilizadas para atendimento aos

objetivos;
30/50
identificar as reas problemticas que necessitam de maior investimento
de recursos, evidenciando as dificuldades reais e o grau de repetio
dessas dificuldades;
identificar e corrigir desvios ocorridos na execuo do projeto, seja em

termos de recursos, ou prazos, custos ou na qualidade dos produtos e
servios intermedirios;
orientar a avaliao da eficcia, da eficincia e da efetividade na

gerao de impacto, por meio da considerao de variveis de
interesse.
A avaliao de projetos sociais deve contemplar, ao mesmo tempo, duas

vises, que, apesar de serem consideradas conflitantes, so complementares,
na medida em que representam a ponderao de aspectos objetivos e
subjetivos dos resultados:
a viso tradicional do Terceiro Setor, em que prevalecem os benefcios

amplos dos projetos, muitas vezes incomensurveis, relacionados aos
resultados de desenvolvimento, j que o objetivo principal dos mesmos
melhorar a vida de seres humanos, individualmente ou na coletividade;
a viso do Mercado, no qual os aspectos objetivos prevalecem, tais

como custo direto do projeto, relao custo x benefcios quantificveis,
etc.
Avaliao e prestao de contas
A transparncia na apresentao de resultados um aspecto prioritrio

para as instituies sem fins lucrativos, na medida em estas gerenciam
recursos pblicos e privados para a obteno de resultados de relevncia
na comunidade. Assim, a prestao de contas aos grupos de interesse da
organizao (stackeholders) deve ser constante, em linguagem adequada e
realizada atravs de vrias formas e meios potenciais de atingir aos vrios
grupos perante os quais tem responsabilidade.

31/50
Assim, torna-se necessrio que a avaliao seja feita cuidadosamente,
considerando esses aspectos especficos, tendo-se por base um novo
conceito, tem sido intensamente cobrado das instituies sem fins
lucrativos: accountability, que tem por definio, segundo Wadsworth:
Accountability um princpio moral, cujo objetivo reger a relao entre

aqueles que delegam autoridade e aqueles para quem a autoridade
delegada.
O exerccio da accountability significa prestar contas em relao quilo pelo

qual voc responsvel junto queles diante de quem voc responsvel".
No caso de projetos de carter pblico (no necessariamente estatal), a

avaliao deve ser realizada e vista como uma forma de prestar contas das
aes que esto sendo implementadas, de forma que todos possam tomar
conhecimento do grau de eficcia, eficincia e efetividade dessas aes.
Assim, destacam-se os seguintes aspectos:
obrigao legal e moral da instituio demonstrar a sociedade como

utilizou os recursos e quais os resultados obtidos, na medida em que
so destinados finalidade pblica;
devem ser includos todos os agentes envolvidos, em especial os

beneficirios, que devem, na medida do possvel, participar do processo
de avaliao, e no apenas serem informados dos resultados
contabilizados pelos executores.
a avaliao deve contemplar os resultados imediatos e futuros, na

medida em que, alm dos projetos sociais terem um tempo mais longo
para apresentar a totalidade de resultados, normalmente possuem
impacto em outras reas que no necessariamente as previstas nos
objetivos iniciais;
a avaliao deve contemplar, tambm, quais os aspectos nos quais o

projeto contribuiu para o desenvolvimento institucional das organizaes
e grupos envolvidos.

32/50
Dessa forma, as estratgias de acompanhamento, monitoramento e
avaliao dos projetos de carter social so imprescindveis, na medida em
que permitem a coleta de informaes para a prestao de contas,
sociedade, dos recursos que foram colocados sua disposio.
Avaliao do desempenho de projetos sociais
A avaliao baseada somente no cumprimento de metas prpria da

avaliao de projetos econmicos e no pode ser transposta de forma
integral para o campo social. A avaliao de projetos sociais dificilmente
pode ser tratada como uma anlise neutra, meramente instrumental ou
tcnica. Assim, no caso dos projetos sociais as tcnicas de avaliao de
projetos so teis para analisar a viabilidade de alternativas, verificar o
desempenho na conduo do processo e explicitar os resultados e impactos
sociais obtidos por meio da interveno, lembrando que o processo ou a
tecnologia adotada, por si s no estabelece padres de medida, como
acontece em grande parte nos projetos econmicos.
Avaliar projetos sociais pode ser feito a partir de vrias vises distintas,
adequadas a cada caso especfico. Essas vises so utilizadas das mais
variadas formas, de acordo com o agente avaliador, destacando-se:
nvel de atendimento dos beneficirios demonstra a amplitude com que

o atendimento aos objetivos previstos no projeto atender s vrias
dimenses de atendimento do pblico-alvo, que deram motivao
suficiente para que se realize o projeto;
eficcia fazer o que foi proposto da forma certa, pontualmente e de

acordo com os requisitos de qualidade especificados. A eficcia est na
sada do processo. Sua medio ocorre com a relao entre o resultado
esperado e o obtido, quantitativa e qualitativamente;
eficincia relao entre os recursos consumidos em relao aos

recursos propostos;

33/50
efetividade - qual a capacidade de atender comunidade, ou seja,
avaliar o resultado da relao n de beneficirios potenciais x n de
beneficirios atendidos pelo projeto;
qualidade avaliar se realizamos o que nos propusemos a fazer, to

bem quanto deveramos e como e quanto poderiam ser melhorado;
produtividade o objetivo identificar qual o resultado quantitativo

obtido atravs das vrias relaes possveis entre os recursos utilizados
e os resultados obtidos (parciais ou finais), como, por exemplo, nmero
de atendimentos por tcnico, custo por beneficirio atendido;
financiamento do projeto avaliao crtica de como sero custeadas as

despesas necessrias para sua execuo;
demonstrao clara da utilizao dos recursos;
forma e periodicidade de comunicao do andamento da execuo e

resultados aos stackeholders;
qualidade de vida no trabalho avaliar de que forma a realizao do

projeto impactar o trabalho e a vida dos profissionais da organizao;
continuidade do projeto ponderao das condies para que o projeto

continue aps a finalizao do apoio financeiro recebido;
continuidade da ao na comunidade possibilidades da comunidade

continuar com as aes, aps a finalizao do projeto;
inovao avalia as aes inovadoras desenvolvidas no projeto,

qualitativamente e, em alguns casos, fornece dados importantes
relacionados ao resultado concreto dessas inovaes
aumento do capital organizacional permite conhecer o que se agregou

de valor organizao, em termos quantitativos (patrimnio, recursos
logsticos, etc.) ou qualitativos (novos conhecimentos adquiridos pela
organizao com a execuo do projeto, etc.);
impacto interno do projeto aumento da motivao dos colaboradores,

melhoria nos processos internos e das condies logsticas;

34/50
impacto externo do projeto - melhoria na imagem externa da
organizao executora e da financiadora junto comunidade e
sociedade, de uma forma mais ampla;
articulaes com outras organizaes - existentes e necessrias de

serem estabelecidas, na medida em que, muitas vezes um projeto s
poder ser realizado em parceria com outra e, tambm, pela
possibilidade de que o conhecimento gerado possa ser utilizado por
mais entidades do que somente a executora;
efeito multiplicador - questo que aparenta ser uma tendncia crescente

para o futuro, em especial na avaliao dos projetos para apoio pelos
financiadores, essa anlise identifica a capacidade de que o processo
possa ser realizado em por outras instituies, em outras regies ou
comunidades e quais as condies mnimas para sua replicao com
sucesso;
para o financiador, tambm importante a avaliao da capacidade do

projeto tornar-se a implementao prtica de uma determinada poltica
social de seu interesse, com menores custos e maior amplitude no
resultado.
Indicadores
Em todos os modelos de implantao de projetos, fundamental saber de

onde se est saindo e onde se pretende chegar. Para possibilitar o
acompanhamento efetivo do andamento do processo gerencial, so
utilizados dados, chamados de indicadores. Num projeto, servem para
avaliar em que grau os objetivos e produtos esto sendo ou foram
alcanados, dentro de certo tempo e em local definidos.
Indicadores so expresses numricas que refletem uma dada realidade;

so sinais, manifestaes, marcas que mostram algum sucesso,
acontecimento ou mudana.

35/50
A busca e a identificao de indicadores ajudam a clarear o significado dos
objetivos, pois os especifica em termos mais concretos, empiricamente
slidos e verificveis, na prtica. Os indicadores utilizados para a
constatao da obteno dos objetivos servem como base para avaliar o
sucesso do projeto e medir o grau de modificao da situao-problema por
ele descrita. A transformao dos valores dos indicadores escolhidos
mostrar se a mudana desejada foi alcanada e em que grau.
Os Indicadores podem estar voltados a:
Mensurar aspectos que caracterizam uma determinada situao com

vistas intervir sobre ela (como os indicadores tradicionais do setor
pblico: mortalidade, analfabetismo, etc);
Revelar os resultados e custos obtidos com a implementao de

atividades/ projetos (ou, generalizando, em polticas, planos e
programas), como o caso de indicadores voltados implementao de
Planos Plurianuais e de programas; e
Expressar o desempenho de programas e de projetos.
Os Indicadores
medem: a eficcia, a eficincia e a efetividade dos processos.
tm foco: nos resultados.
indicam: o que fazer.
ensinam: fazer as coisas certas.
seus ndices expressam: o grau de aceitao de uma caracterstica
Os ndices representam o padro de medida ou unidade de medida dos

indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e
acompanhamento.

36/50
So exemplos de indicadores e respectivos ndices para um projeto social
Indicadores ndices
Satisfao dos financiadores % de financiadores que avaliam o projeto como atende
com a execuo financeira plenamente ao estabelecido no oramento
Produtividade N de beneficirios atendidos por tcnico
Custo R$ por beneficirio direto do projeto
Impacto social na % de diminuio do ndice de ocorrncias de violncia
comunidade na comunidade
No contexto do projeto, so os indicadores que permitem a interpretao

dos avanos e dificuldades, possibilitando o processo de aprendizagem e
correo de rumos. Sem os indicadores, corremos o risco de avaliar o
andamento e os resultados do projeto apenas por meio de opinies e
impresses. Para fugir desse perigo, necessrio que indicadores sejam
definidos logo na fase de planejamento, e no no final do projeto. Assim,
viabilizam o monitoramento, permitem reorientaes de rumo e possibilitam
o aprendizado sobre a realidade na qual intervm o projeto.
Diretrizes para construo:
Para se definir indicadores adequados, capazes de permitir o adequado

acompanhamento do projeto, as seguintes diretrizes so recomendadas:
1. Os indicadores devem estar voltados para colaborar com a avaliao do

projeto pela equipe responsvel pela sua execuo;
2. Os indicadores devem ser especificados pela equipe do processo a ser

avaliado, com o apoio dos gestores;
3. Os indicadores devem permitir a mensurao de todo o projeto;
4. Devem ser estabelecidos poucos indicadores o mais importante a

possibilidade de tempo que teremos para analis-los, isto , no adianta
definir muitos indicadores, caso no seja possvel intervir rapidamente para
alterar o seu direcionamento. mais importante ter um nmero pequeno de
indicadores importantes e trabalhar quase em tempo real para buscar
corrigi-los quando no apresentarem valores adequados.

37/50
5. No confundir indicadores com a prpria realidade. Como sinais ou marcas,
eles apenas indicam aspectos de uma realidade que sempre complexa.
Lembre-se:
Onde h um objetivo, pode-se identificar pelo menos um indicador. Caso no

esteja sendo possvel encontrar indicadores, necessrio mudar a descrio
do objetivo ou o prprio objetivo.
Quando h dificuldades em se encontrarem indicadores que sejam plausveis e

independentes, muito provvel encontrarmos debilidade na concepo ou na
compreenso dos elementos do projeto.
Caractersticas dos indicadores
Relevncia: devem apresentar facilidade de compreenso e assimilao

e traduzir aspectos importantes da realidade analisada, frente ao esforo
que se est aplicando.
Mensurabilidade: devem permitir a atribuio de parmetros qualitativos

ou quantitativos e poder ser avaliados para definir uma medida, a ser
obtida a partir de dados facilmente levantados.
Objetividade: devem estar diretamente associados s aes

implementadas e serem isentos de ambigidade em termos da varivel
mensurada.
Capacidade de gerenciamento: devem permitir comparao com outros

indicadores; possibilitar a tomada de decises a partir da observao e
anlise e serem especificados em termos de prazo e objeto.
Em uma primeira classificao, os indicadores podem ser separados em

quantitativos e qualitativos. Os indicadores quantitativos so aqueles que
advm de medies e podem ser expressos em:

38/50
a) cifras absolutas: utilizadas para refletir, em termos absolutos, a situao
avaliada ou o alcance obtido. Tm o propsito de dar uma idia da magnitude
da situao;
b) percentagens: destacam aspectos de distribuio, ao relativizar os valores

absolutos;
c) mdias e outras estatsticas: representam comportamentos tpicos, indicando

fenmenos em alguma escala numrica;
d) taxas: permitem mostrar a evoluo ou o comportamento de um fenmeno

no tempo;
e) escalas de avanos de processos: utilizadas principalmente para definir

mudanas quantitativas em processos.
Os indicadores qualitativos so aqueles que no podem ser expressos em

valores numricos exatos e que advm de observaes diretas, entrevistas
com informantes, discusses com grupos focais, matrizes de ordem e
preferncia e mapeamentos. Em geral, so expressos por escalas valorativas.
Em outra classificao, os indicadores podem ser resumidamente

apresentados como a seguir:
Aspectos Exemplos
Atividades planejadas versus atividades executadas
Processo Eficincia Custo total versus pessoas atingidas
Nmero de horas-aula versus pessoas capacitadas
Melhoria nos ndices de aproveitamento escolar

Resultados Eficcia
Diminuio do nmero de bitos por mil
Assimilao do hbito de escovao pelas crianas

Efetividade
A cooperativa funciona com recursos e motivao prprios

39/50
O projeto da sade infantil motivou negociaes com a Prefeitura
Municipal sobre saneamento bsico
Sinergia
Um projeto de alfabetizao est servindo de modelo em outra
localidade ou por outras entidades

40/50
Condies para o xito de um Projeto
A experincia mostra que os seguintes fatores impactam diretamente na

probabilidade de sucesso do projeto:
Criar um projeto definir um resultado a ser alcanado
Existem situaes em que os resultados de um projeto so fceis de

definir. Por exemplo, a organizao de um campeonato esportivo. Para que
no seja apenas um evento, pode-se ento desenvolver um projeto para
planejar, organizar e realizar um campeonato que envolva toda a
comunidade. Em casos assim, os resultados bem definidos orientam o
planejamento e a implementao do projeto. Para fazer um campeonato
preciso escolher uma data e pensar nos preparativos: agenda, logstica,
locais, venda de ingressos, jogos a serem realizados, etc. preciso pensar
ainda na divulgao interna e externa (faixas, cartazes, rdio local, jornal
do bairro). Em muitos locais pode ser necessrio, por exemplo, pedir a
presena de policiais para evitar ocorrncias indesejveis. Para cada um
dos itens mencionados preciso haver pessoas que se responsabilizem
por sua resoluo.
Existem outros casos em que os resultados do projeto j esto definidos

pela prpria situao: limpeza e pintura das paredes externas da sede da
organizao; mutiro de limpeza das reas externas (ptio, jardins,
quadras, corredores, etc.); mutiro para a remodelagem dos jardins.
Porm, nem sempre a situao que se deseja reverter to simples assim.
preciso, ento, refletir sobre as formas de soluo e pensar em quais
podem ser os resultados esperados para um projeto, pois este o primeiro
passo para planejar e implementar esse projeto com grandes
possibilidades de xito.

41/50
De qualquer forma, o fato que projetos bem sucedidos, de forma geral,
so definidos a partir da correta identificao do problema a ser
resolvido (ou da situao que se deseja reverter) e da clareza com que
se define sua soluo. O mais importante definir com exatido os
objetivos do projeto. Uma vez decidida a realizao de um projeto, deve-
se discutir exaustivamente como o problema pode ser resolvido e as
caractersticas do resultado final, descritas nos objetivos do projeto ou
em suas metas. Sempre que possvel, o prprio ttulo do projeto deve
indicar as caractersticas do resultado final. Por exemplo: reforma,
instalao e colocao em funcionamento da cantina escolar. Quanto
mais tarde se deixa para realizar essas discusses e definies, mais
difcil se torna a implementao do projeto.
Envolvimento da equipe
Quanto mais o projeto representa um desafio para a equipe envolvida,

maior a probabilidade de que venha a ter sucesso. Projetos bem
sucedidos criam na equipe uma sensao de propriedade: Este o
nosso projeto, o problema que temos de resolver.
Planejamento
Projetos bem sucedidos so muito bem planejados. Uma vez

estabelecidos os planos, no entanto, a equipe tem grande liberdade para
execut-los. A probabilidade de o projeto ter sucesso aumenta
enormemente se durante a sua implementao houver um cronograma
de providncias e resultados bem elaborado, a partir do qual, os
participantes possam controlar o bom andamento dos trabalhos em
direo aos resultados previstos. Outro fator que contribui com o
sucesso de um projeto procurar prever problemas que possam surgir
em sua implantao e, com a antecedncia necessria, preparar-se para
resolv-los, caso eles realmente aconteam.

42/50
Por outro lado, os projetos necessitam de recursos financeiros para sua
implementao. Assim, bvio que preciso haver um bom
planejamento dos custos do projeto, considerando-se quanto se vai
gastar e de onde sair o dinheiro.
A existncia de um coordenador tambm uma providncia necessria

para que um projeto seja bem implementado e atinja a meta definida. A
definio da funo de coordenador e sua importncia para um projeto
encontram-se no item a seguir.
Implementao do projeto e avaliao permanente
O projeto comea a se tornar uma realidade, diversas pessoas j esto

em plena atividade resolvendo problemas, tomando providncias,
realizando tarefas necessrias consecuo dos objetivos. Durante
esse perodo de implantao, muito importante que a equipe, liderada
pelo coordenador, mantenha-se atenta execuo do cronograma fsico
(obteno dos produtos previstos nos prazos estabelecidos) e financeiro
(obteno dos produtos previstos com os custos planejados) do projeto,
acompanhando se as coisas esto dando certo, se o que foi imaginado
est se realizando. O papel do coordenador nesse processo muito
importante, pois essa preocupao com a avaliao deve estar presente
todo o tempo, desde o comeo da execuo do cronograma, e no
somente quando o projeto est no final, ou quando as coisas j no
deram certo. Por exemplo, se uma tarefa deve estar pronta dentro de
uma semana e ainda no h perspectivas de ser resolvida, o
coordenador precisa chamar o responsvel, ver o que est acontecendo,
se a pessoa precisa de ajuda, se h algum problema relacionado com a
prpria tarefa e se tudo estar resolvido no prazo previsto. A avaliao
permanente deve se concretizar em aes corretivas, assim, se for
preciso, o coordenador deve tomar as providncias necessrias para
que a tarefa esteja feita no prazo. A reside a importncia do
monitoramento, da avaliao, e da preciso dos indicadores.

43/50
Perguntas e providncias que auxiliam no planejamento e
implantao de projetos
Quais as tarefas e providncias necessrias implementao do

projeto e quando elas devem ocorrer?
O que no pode ser esquecido, pois poria tudo a perder?
Itens do planejamento que no devem ser esquecidos:
Todo bom plano de trabalho tem um cronograma, no qual

todas as tarefas e providncias esto relacionadas, com
respectivos data de incio, final e claramente identificvel o
produto a ser obtido em cada etapa/ tarefa.
Fechando o cronograma, encontram-se os resultados do

projeto e a data planejada para sua finalizao.
Relacionada a cada tarefa ou providncia, aparece(m) o(s)

nome(s) do(s) responsvel(is) pela sua execuo.
Devem fazer parte do planejamento atividades relacionadas a

avaliao e monitoramento.
Um bom cronograma de implementao deve estabelecer os

momentos em que a equipe ir se reunir com o propsito principal de
avaliar a execuo do plano e verificar se o que foi imaginado est
acontecendo, ou se h necessidade de alterar tarefas, providncias e
prazos.

44/50
Consideraes Finais
Nos mais simples atos que realizamos, estamos sempre planejando e

escolhendo alternativas ou solues para os problemas cotidianos. Para isso
nos valemos de informaes disponveis, que nos auxiliam nas decises.
Muitas vezes no temos informaes suficientes e fazemos opes no to
acertadas. Tambm de forma no sistematizada sempre estamos avaliando as
nossas aes e refletindo sobre os erros e acertos de nossas decises.
Diversas vezes essas avaliaes nos auxiliam na correo de rumo com

respeito a uma alternativa ou escolhas futuras, quando, por experincia,
podemos optar de maneira mais acertada. Essa racionalizao sobre as
nossas opes pessoais um exemplo de como nos valemos das informaes
disponveis para escolher, alterar e/ou avaliar nossos passos.
Assim tambm quando realizamos um projeto: quanto melhor definidos metas

e objetivos a serem alcanados (onde queremos chegar), mais bem
construdos o planejamento e as atividades previstas (como queremos ir), e
melhor utilizados a avaliao, o monitoramento e o estabelecimento dos
indicadores, maior a probabilidade de sucesso.
A verdade que o que importa entendermos o monitoramento no como um

controle burocrtico de recursos, processos e metas, e sim como uma
ferramenta de apoio ao planejamento e tomada de deciso. A importncia do
monitoramento mostra-se na possibilidade de se ter um planejamento dinmico
do projeto, que busca informaes objetivas, confiveis e pertinentes que
permitam manter os esforos voltados para a consecuo dos seus objetivos.

45/50
Da mesma forma, devemos entender a avaliao dos projetos sociais no
como a mera checagem do previamente programado, ou seja, no devemos
estar preocupados nica e exclusivamente com a eficcia do projeto. Importa,
de fato, saber se o projeto foi eficiente na utilizao dos recursos e, o
fundamental, quais foram as mudanas efetivas no contexto e no pblico-alvo
proporcionadas pela interveno a efetividade de sua realizao. Vale
lembrar, porm, que avaliar significa conceder valor a algo, ou seja, manifestar-
se a respeito de alguma coisa. E s cabvel falar em atribuio de valor
quando se sabe o porqu e para quem esse valor positivo ou negativo.
A avaliao deve ser vista como um processo contnuo que se inicia antes da
implementao do projeto e prossegue at aps o seu trmino. No se deve
esquecer que a avaliao ganha maior legitimidade quando envolve os
beneficirios.
Como ltima considerao, chamamos a ateno para um aspecto muito

importante: os custos e recursos necessrios realizao da avaliao. Deve-
se planejar a avaliao de acordo com os recursos disponveis. A escolha do
mtodo de avaliao deve ser condizente com os propsitos do projeto e os
recursos de que dispe. No faz sentido a utilizao de instrumentos
sofisticados que implicam custos elevados de coleta de informaes quando os
recursos so reduzidos.
Num projeto h sempre um futuro que pode tornar compreensvel e dar sentido
a todo o esforo de busca de informaes e construo de novos
conhecimentos.

46/50
Bibliografia
CAMPOS, Arminda E. M.; ABEGO, Lus Henrique. Elaborao e

Monitoramento de Projetos Sociais. Curso GIS Formao e Capacitao em
Gesto de Iniciativas Sociais SESI/ UFRJ/ COPPE/ LTDS 2003
MAXIMIANO, Antonio C. Administrao de projetos: transformando idias em

resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.47
CRUZ, A.C. de A. et al. Manual de gesto de projetos. SEADE. So Paulo:

Seade, 2003. p124
DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as

organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
1998
MATUS, C. Planejamento estratgico situacional: guia de anlises terico.

Venezuela: Fundao Altadir, 1994. 210p
PETERS, T. Rompendo as barreiras da administrao: a necessria

desorganizao para enfrentar a nova realidade. So Paulo: Ed. Harbra Ltda.,
1993
PMBOK GUIDE. Conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos.

Pennsylvania: Project Management Institute, 2000
Gesto da Escola, do Programa de Melhoria do Desempenho da Rede

Municipal de Ensino de So Paulo, iniciativa da Secretaria Municipal de
Educao de So Paulo, em convnio com a FIA/ USP, 1999

47/50
SECRETARIA DE ESTADO DO MEIO AMBIENTE
DEPARTAMENTO DE PROJETOS DA PAISAGEM
C
Cuurrssoo:: G
Geessttoo ddee P
Prroojjeettooss
A
APPO
OSSTTIILLA
A
A
Anneexxooss

48/50
ANEXO 1
PLANEJAMENTO DO PROJETO RESUMO
PROJETO
OBJETIVOS
PRODUTOS E BENEFCIOS
CONDICIONANTES
TCNICOS:
CRONOLGICOS:
FINANCEIROS:
OUTROS:
VINCULAES COM OUTROS PROJETOS:

OUTROS PROJETOS VINCULADOS
PROJETOS ANLOGOS REALIZADOS NO PASSADO
RESTRIES
GESTOR DO PROJETO
EQUIPE
MARCOS E CARACTERSTICAS DE CONTROLE
PONTOS RELEVANTES

49/50
ANEXO 2 Modelo para Alocao de Recursos ao Projeto
Recursos
Atividade
Tipo Quantidade Qualificao Custo Unitrio Custo Total Data/ perodo Restries

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SECRETARIA DE ESTADO DO MEIO AMBIENTE

DEPARTAMENTO DE PROJETOS DA PAISAGEM

PROJETO DE RECUPERAO DE MATAS CILIARES

Inmeros so os motivos que podem fazer com que os objetivos no sejam

Assim, nota-se a necessidade de planejar, mesmo que esta seja somente

Uma instituio se transforma em uma organizao na medida em que capaz

Quando se planeja, fundamental:

clarificar os objetivos do que se pretende;

entender seus significados dentro da instituio;

perceber como fazer para alcan-los;

quantificar em que tempo possvel obter resultados;

apreender qual o impacto esperado;

calcular o custo de adiar;

Identificar as dificuldades esperadas; e

estimar a experincia exigida.

Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

Planejar , antes de tudo, saber fazer escolhas viveis.

Esse trabalho de organizar o entendimento das questes, integrando os

Executar projetos uma atividade complexa, em especial quando os mesmos

qualquer projeto social deve estritamente articulado com a misso

as ONGs possuem cultura e valores voltados ao atendimento social e/ou

os resultados desses projetos so desvinculados do elemento lucro;

a ponderao de atendimento aos objetivos no pode ser realizada tendo

Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

a execuo e avaliao de projetos sociais deve ocorrer em conjunto pelos

a avaliao de projetos em ONGs geralmente dificultada pela tendncia

Cabe ressaltar a importncia da informao produzida e transmitida. O

necessrio, pois, o estabelecimento de um mtodo que estruture o

Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

So inmeros os empreendimentos nos quais a idia de projetos est colocada

Mas, afinal, o que um projeto?

Projeto inteno, sonho: Meu projeto comprar uma casa.

Projeto doutrina, filosofia, diretriz: Meu projeto de pas muito diferente.

Projeto idia ou concepo de um produto ou servio: Estes dois carros

Projeto esboo ou proposta: Todos tm o direito de apresentar um

Projeto desenho para orientar construo: J aprovei e pedi ao arquiteto

Projeto empreendimento com investimento: A Prefeitura vai construir

Projeto atividade organizada com o objetivo de buscar uma nova soluo:

Projeto um tipo de organizao temporria, criada para realizar uma

Todas as definies so corretas e abrangem significados do termo projeto.

Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

No escopo aqui apresentado, utilizaremos, em vrias ocasies, o conceito de

Projeto social um conjunto de tarefas relacionadas entre si, com metas,

Uma importante distino deve ser feita aqui: projetos so diferentes de

so regulares: repetem-se sempre do mesmo modo, com pequenas

so tambm interminveis, ou seja, no tm perspectiva de serem

So as rotinas realizadas no mbito das atividades do dia-a-dia.

J os projetos sempre tm as seguintes caractersticas:

So realizados em funo de uma necessidade especfica.

Possuem um objetivo, definido em funo dessa necessidade especfica

So finitos: tm comeo e trmino programados. Atendida a necessidade, o

Possuem um componente de incerteza, medida pelo grau de

Um projeto um empreendimento temporrio (por que tem um comeo e um

Um projeto coordenado e controlado por atividades com data de incio e

Optar pela criao e implementao de um projeto, para resolver determinado

Em uma escola estadual da periferia da cidade de So Paulo,

Projeto de Recuperao de Matas Ciliares

As organizaes para sobreviver precisam inovar: criar novos produtos e

Os projetos viabilizam as mudanas.

A administrao por projetos uma das principais formas utilizada nas

Conceitos Bsicos relacionados a Projetos

O objetivo a situao que se deseja obter ao final do perodo de durao

(Cohen e Franco; 2000: 88):