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Gerenciamento

De
projetos
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

GOVERNO DO ESTADO
Antonio Augusto Junho Anastasia

VICE-GOVERNADOR DO ESTADO
Alberto Pinto Coelho

SECRETÁRIOS DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS


Renata Maria Paes de Vilhena – Secretária de Estado de Planejamento e Gestão

COORDENADORA EXECUTIVA DO PROJETO


Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental

COORDENADORA TÉCNICA DO PROJETO


Milla Fernandes Ribeiro Tangari – Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização
Institucional

ELABORAÇÃO TÉCNICA DA 1ª EDIÇÃO DA CARTILHA:


João Victor Silveira Rezende – Superintendente Central de Gestão Estratégica de Recursos e Ações
do Estado
Diogo Sie Carreiro Lima – Diretor Central de Alocação Estratégica de Recursos e Ações

ELABORAÇÃO TÉCNICA DA 2ª EDIÇÃO DA CARTILHA:


Luiza Cardoso Barreto – Gestora do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do
Desempenho Institucional
Solimar Assis – Diretora Técnica do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do
Desempenho Institucional

REVISÃO TÉCNICA E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO


Kamila Araújo Rola Fontes Moreira

COMITÊ TÉCNICO DO PROJETO


Janaína Ribeiro Araújo
Isabela de Lima Rocha
Kamila Araújo Rola Fontes Moreira

Belo Horizonte
Abril/2013
1 Introdução ....................................................................................................................................... 1

2 Motivação........................................................................................................................................ 2

3 Objetivos ......................................................................................................................................... 3

4 Resultados Esperados ..................................................................................................................... 4

5 Conceitos Relevantes ...................................................................................................................... 5


5.1 O que é um projeto? ............................................................................................................... 5
5.2 O que é Gestão dos Projetos? ................................................................................................. 6
5.3 O Gerente de Projetos........................................................................................................... 10
5.3.1 Relações interpessoais que o gerente deve apresentar: .............................................. 10
5.3.2 Características e habilidades de um gerente de projetos: ............................................ 10
5.4 O contexto do gerenciamento de projetos............................................................................ 11

6 Metodologia .................................................................................................................................. 12
6.1 Iniciação................................................................................................................................. 12
6.1.1 Levantamento de Projetos ............................................................................................ 12
6.1.2 Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto.................................................... 12

6.2 Planejamento ........................................................................................................................ 14


6.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto ............................................................................. 15

6.3 Plano de Projeto – Setor Público ........................................................................................... 16


6.4 Planejamento do Escopo, definição do escopo e criação da EAP ......................................... 16
6.5 Estimativa de custos e orçamentação................................................................................... 19
6.6 Planejamento de recursos humanos ..................................................................................... 21
6.7 Planejamento das comunicações .......................................................................................... 22
6.8 Planejamento do Gerenciamento de Riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa e
quantitativa de riscos, plano de resposta a riscos ............................................................................ 22
6.9 Planejamento de compras, aquisições e contratações ......................................................... 25
6.10 Execução ............................................................................................................................ 26
6.11 Monitorar e controlar o trabalho do projeto .................................................................... 27
6.12 Encerramento .................................................................................................................... 27

7 Experiência de Minas .................................................................................................................... 29

8 Dificuldades encontradas e lições aprendidas .............................................................................. 30

9 Dicas e sugestões .......................................................................................................................... 32

10 Considerações Finais ..................................................................................................................... 33

11 Legislação Pertinente .................................................................................................................... 35

12 Referencial Teórico ....................................................................................................................... 36


1 Introdução

Planejar é decidir antecipadamente o que, como, quando e quem deve fazer para atingir uma
situação desejada. E o planejamento é um processo que apresenta os caminhos para atingir esta
situação desejada, de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz, concentrando esforços e recursos
disponíveis de maneira estratégica.

O desdobramento da estratégia de governo (planejamento de médio e longo prazo) em uma carteira


de Projetos tem como principal objetivo transformar a visão de futuro em resultados concretos.
Dessa forma, os Projetos podem ser caracterizados como empreendimentos temporários,
conduzidos para criar um produto ou serviço, sinalizando as mudanças desejadas para a sociedade.

Gerenciar projetos, por sua vez, consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas as suas atividades, tendo como principal objetivo atingir as necessidades e as expectativas
das partes envolvidas.

Nesse sentido, a incorporação de uma metodologia diferenciada no planejamento e Gestão de


Projetos tem-se mostrado favorável, pois aumenta a clareza na definição de objetivos, a eficiência na
alocação de recursos, e a eficácia na destinação de benefícios diretos à população. Além disso,
promove o alinhamento de setores do governo e, principalmente, possibilita um suporte técnico
preciso na tomada de decisões estratégicas.

1
2 Motivação

A Gestão de Projetos aplicada no planejamento e no orçamento público é uma importante


ferramenta para o servidor público municipal fazer entregas de forma transparente e profissional.

A Gestão de Projetos pode auxiliar a Prefeitura a se planejar melhor e, principalmente, executar


melhor e no prazo todos os produtos e os serviços que são destinados à população. Permite que o
servidor público municipal antecipe problemas e visualize soluções no desenvolvimento das diversas
políticas públicas municipais de forma articulada.

Gerir através da metodologia de projetos pode fazer com que mais e melhores serviços sejam
prestados pelo Município, gerando mais benefícios reais aos cidadãos.

2
3 Objetivos

A presente Cartilha de Gestão de Projetos tem por objetivo auxiliar os servidores públicos municipais
a conhecer a metodologia de Gestão de Projetos, orientando-os na condução de todas as etapas do
trabalho de planejamento, execução, monitoramento e avaliação das políticas públicas.

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos,


ferramentas e técnicas adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto do
Município.

3
4 Resultados Esperados

A Gestão de Projetos torna-se, a cada dia, importante ferramenta para o alcance dos resultados
esperados pelos projetos prioritários das organizações em geral. Espera-se, por isso, auxiliar o
servidor público municipal na utilização desta ferramenta na Prefeitura para otimizar seus recursos,
ou seja, fazer mais com menos, de forma eficiente e eficaz.

A partir dessa expectativa, foi desenvolvido nessa Cartilha o raciocínio de como funciona a
metodologia de Gestão de Projetos. Buscou-se evidenciar, sempre que possível, por meio de figuras,
diversos documentos utilizados pelo governo de Minas Gerais que podem ser aplicados pelo servidor
público municipal.

Acredita-se que a implantação de técnicas de Gestão de Projetos pelas prefeituras mineiras auxilie na
entrega de melhores resultados aos cidadãos. As prefeituras poderão construir políticas públicas de
forma mais rápida e atacar problemas sociais de forma mais eficiente, possivelmente utilizando
melhor seus recursos, e tornando melhorar a qualidade de vida de seus cidadãos

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5 Conceitos Relevantes

5.1 O que é um projeto?

Em toda organização, o trabalho é realizado por meio de projetos ou de atividade rotineiras, também
conhecidas como processos. Entender a diferença entre os dois é fundamental para a Gestão dos
Projetos, uma vez que, em muitos dos casos, a realização de um projeto tem como produto final a
criação de um novo processo, ou seja, uma atividade que será feita por alguém ao longo do tempo.

Os projetos são destinados à melhoria ou à inovação de serviços, processos administrativos, obras


públicas etc. Ao se pensar na criação de um novo serviço para a população, a melhor opção para
viabilizá-lo será na forma de um projeto.

Projetos e Processos possuem características marcantes, como:

Quadro 1

PROJETOS E PROCESSOS

PROJETOS PROCESSOS
Resultados Únicos Resultados Padronizados
São temporários São contínuos
Tem início, meio e fim pré-determinados Acontecem com periodicidade

Alguns exemplos de processos:


 Compras;
 Aposentadoria;
 Solicitação e concessão de diárias de viagem.

Exemplos de projetos:
 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
 Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização;
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado;
 Construção de um prédio ou instalação;
5
 Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade;
 Implementação de um novo procedimento ou processo.

5.2 O que é Gestão dos Projetos?

Gestão dos Projetos é o conjunto de técnicas necessárias para criação de atividades que gerem um
resultado no final, seja um produto, um novo serviço ou uma política pública.

A principal referência para a construção da Cartilha foi o guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)1, que contém um conjunto de conhecimentos e de práticas em Gestão de Projetos
publicado pelo Project Management Institute (PMI)2.

Esse conhecimento iniciou em 1969 nos EUA (Estados Unidos da América), quando um grupo de
profissionais de Gestão de Projetos se reuniu para discutir as melhores práticas de gerenciamento de
projetos, no auge dos projetos espaciais da NASA (National Aeronautics and Space Administration)3.
A partir dessa discussão surgiu a instituição PMI, que hoje é a maior do mundo voltada para o
progresso e o aprimoramento das atividades de gerenciamento de projetos.

O PMI é uma instituição dedicada ao aprimoramento e à eficiência da atividade de Gestão de


Projetos, assim como a seleção e a divulgação das melhores práticas. Em 1987, o PMI publicou o guia
PMBOK, que foi revisado e apresentou novas versões em 1996, 2000, 2004 e 2008.

O PMBOK constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI por tratar-se de um


referencial internacional dos processos e procedimentos aplicados à área. Esse guia descreve o
somatório do conhecimento dos gerentes de projeto, por meio da apresentação de um conjunto de
técnicas e ferramentas dentro da área de gerenciamento de projetos. É importante lembrar que o
PMBOK não se trata de uma metodologia, mas de um guia com as melhores práticas de
gerenciamento de projetos.

1
PMBOK - Project Management Body of Knowledge: Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento (ou Gestão) de
Projetos – tradução livre do autor.
2
PMI - Project Management Institute: Instituto de Gerenciamento (ou Gestão) de Projetos – tradução livre do autor.
3
NASA - National Aeronautics and Space Administration: Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço – tradução
livre do autor. É uma Agência do Governo dos Estados Unidos da América, responsável pela pesquisa e desenvolvimento de
tecnologias e programas de exploração espacial, criada em 1958.
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O PMBOK traz nove áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos. Isto é, nove grupos
de processos gerenciais pelos quais o gerente de projetos vai garantir que o projeto elaborado
obtenha resultado.

Cada área de conhecimento possui suas características e suas técnicas específicas que direcionarão o
servidor público municipal a diferentes linhas de raciocínio. Permitirá que ele tenha uma visão mais
abrangente e global do projeto e melhores resultados sejam obtidos.

Quadro 2

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

1) Integração
6) Pessoas
2) Escopo
7) Comunicação
3) Tempo
8) Riscos
4) Custos
9) Aquisições
5) Qualidade

Um gerente de projetos deve entender a fundo cada área de conhecimento, as técnicas e as


ferramentas que podem ser utilizadas. Cada Prefeitura selecionará os melhores processos e as
melhores ferramentas que se adequem a sua realidade e gerem melhores resultados. Esta seleção
deve se transformar em uma metodologia e deve ser utilizada em todos os níveis organizacionais
para gestão de todos os projetos.

A grande vantagem de gerir os projetos de forma padronizada é garantir resultados esperados,


mesmo com equipes diferentes e diferentes escopos de projeto. Além de garantir que os mesmos
erros não sejam cometidos duas vezes, uma vez que, padronizado o processo, qualquer erro pode
gerar uma alteração na metodologia de gerenciamento de projetos e resolver o problema para todos
os projetos simultaneamente.

A seguir serão detalhadas as nove áreas de conhecimento em Gestão de Projetos:

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1) Integração – gerenciar a integração de um projeto é como montar um quebra-cabeça, de
modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se
obter o resultado final esperado. O gerenciamento da integração busca assegurar que os
diversos participantes, atividades, ferramentas e custos do projeto estejam adequadamente
alinhados e integrados entre si na busca dos resultados. O gerenciamento da integração é o
que mantém todas as outras áreas de conhecimento presas e dá coerência e organização à
Gestão do Projeto. As perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está
evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou conseguindo
ter a participação efetiva e integrada de todas as unidades administrativas e equipes da
Prefeitura executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas
ações, seus executantes?

2) Escopo – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto observe todo o trabalho solicitado, e
nada mais que o trabalho solicitado, para atingir com sucesso os resultados esperados. Ao
longo da execução do projeto, o servidor público municipal deve se perguntar
constantemente: Será que estamos executando os subprojetos que realmente vão produzir
os resultados? Os subprojetos têm a intensidade adequada para gerar os resultados
especificados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo
de sua implantação, a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e
de avaliação?

3) Tempo – gerenciar o tempo é garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto,
acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo sempre presente em que
momento cada subprojeto deve ser iniciado e concluído. A capacidade de antecipar
problemas e de mobilizar soluções e alternativas é fundamental para tornar mais efetivo o
cumprimento dos prazos.

4) Custos – gerenciar os custos do projeto é garantir que ele seja concluído cumprindo o
orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de planejamento e nas
revisões do projeto deve ser o mais realista possível. O servidor público municipal, principal
responsável pela gestão de custos, deve dispor de informações confiáveis da realização
financeira do projeto e acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos. No caso
da Administração Pública Municipal, a gestão de custos pode envolver a busca por fontes de
financiamento e a prestação de contas para autoridades responsáveis.

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5) Qualidade – o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as
necessidades dos usuários, clientes, cidadãos etc. para as quais foi planejado. Deve abranger
tanto a qualidade do produto final como da execução dos subprojetos e de seus produtos
específicos. O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do
projeto é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.

6) Pessoas – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do gerente de


projeto. Ela parte da definição de competências necessárias para realização do trabalho,
seleção da equipe, capacitação e definição de responsabilidades chegando à gestão de
conflitos e do relacionamento da equipe de projeto. Sua função primordial é “fazer fazer”,
administrando conflitos, construindo consensos, mantendo todos motivados e informados
sobre o projeto e o seu andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados
desejados.

7) Comunicação – o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada de decisão em


tempo hábil e a integração e a mobilização de equipes, público-alvo e partes interessadas.
Abrange geração, coleta, divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada e no
tempo certo das informações do projeto, em todas as suas fases. É tarefa do servidor público
municipal, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do projeto, mapear as
necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de
comunicação atualizado permanentemente, que inclua a divulgação externa do projeto e de
seus resultados.

8) Riscos – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar, analisar e


responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à execução do projeto, que
podem interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade, e no alcance dos resultados
desejados. A postura do gerente deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os
potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no projeto. Os riscos
internos ao projeto dizem respeito às mudanças no ambiente organizacional, à adequação e
à suficiência dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, à
qualidade dos processos de planejamento e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos
estão relacionados às variáveis que estão fora do controle do gerente e dos coordenadores
dos subprojetos do projeto.

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9) Aquisições – o gerenciamento de aquisições visa garantir o fornecimento de insumos,
produtos e serviços necessários à execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo
e qualidade. Envolve os processos necessários para obter bens e serviços fora da organização
e parceiros, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a gestão dos
compromissos assumidos.

5.3 O Gerente de Projetos

O gerente de projetos, no contexto da Administração Pública Municipal, está sujeito a diversos


desafios fundamentais. Em um contexto de relações políticas e de difícil gestão, o servidor público
municipal deve apresentar características interpessoais bem desenvolvidas para lidar com as
atividades do seu dia a dia.

5.3.1 Relações interpessoais que o gerente deve apresentar:

 Comunicação eficaz - troca de informações;


 Influência sobre a organização - capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”;
 Liderança - desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem
essa visão e essa estratégia;
 Motivação - estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem
as barreiras que impedem as mudanças;
 Negociação e gerenciamento de conflitos - conversar com outras pessoas para chegar a um
entendimento ou um acordo;
 Resolução de problemas - a combinação entre definição do problema, identificação e análise
de alternativas, e tomada de decisões.

5.3.2 Características e habilidades de um gerente de projetos:

 Proativo;
 Perseverante;
 Objetivo;
 Comunicativo;
 Motivador;
 Organizado;

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 Planejar bem;
 Decisivo;
 Ter autoconfiança;
 Ter poder de persuadir;
 Entusiasta;
 Criativo;
 Saber delegar etc.

5.4 O contexto do gerenciamento de projetos

Stakeholders ou partes interessadas são indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos
no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como
um resultado da execução ou encerramento do projeto. Eles podem também exercer influência
sobre o projeto e seus resultados.

O servidor público municipal, gerente do projeto, em conjunto com sua equipe deve identificar as
partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciá-las e influenciá-las
de forma a garantir o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos são identificados os seguintes
envolvidos:

 Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto, no caso das prefeituras,
é o servidor público municipal;
 Sponsor ou patrocinador do projeto;
 Equipe do projeto;
 Cidadãos;
 Fornecedores;
 Beneficiários diretos e indiretos do projeto;
 Empresas e Organizações não Governamentais;
 Outros servidores e funcionários públicos.

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6 Metodologia

A Gestão de Projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, da


execução, do monitoramento e da avaliação de projetos. A Gestão de Projetos auxilia as
organizações a atenderem as necessidades dos usuários, padronizando as tarefas. Assim, assegura
que os recursos disponíveis sejam utilizados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo o
conhecimento e o monitoramento do projeto.

A metodologia adotada pelo Governo do Estado de Minas Gerais, desenvolvida internamente, foi
derivada e inspirada no guia PMBOK4. É esta metodologia que iremos apresentar a seguir.

6.1 Iniciação

No Estado de Minas Gerais, o início do gerenciamento do projeto se dá com a criação do Termo de


Abertura. Para criação do Termo de Abertura é necessário um trabalho inicial de detalhamento e
alinhamento interno. Esta etapa visa a formalização de um projeto para a sua execução. É o
entendimento da própria equipe de projetos sobre o que será feito, a formalização dos resultados
esperados, e como eles serão medidos.

6.1.1 Levantamento de Projetos


Antes de elaborar o Termo de Abertura, é importante que qualquer órgão observe o Plano Plurianual
(PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA), e entenda quais são
os projetos que deveriam ocorrer naquele exercício. Caso a LOA já tenha sido aprovada, estes
projetos já terão orçamentos próprios, o que significa, salvo exceções, que já podem ser iniciados do
ponto de vista financeiro-orçamentário.

6.1.2 Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto


Nas organizações e na própria Administração Pública Municipal deve haver vários projetos a serem
iniciados. Uma estratégia para evitar desperdício de tempo e de dinheiro é verificar os projetos e
escolher aqueles que poderão gerar mais resultados, que tenham riscos menores ou mais
controlados etc. Para que isto aconteça, o servidor público municipal deve ter o conhecimento sobre

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PMBOK - Project Management Body of Knowledge: Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento (ou Gestão) de
Projetos – tradução livre do autor.
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todos os projetos e escolher aqueles que serão executados, pois nem todos os projetos podem ser
executados por diversas restrições. O Termo de Abertura (Project Charter) é o documento no qual
estas informações são compiladas para fins de análise do Prefeito e sua equipe de apoio.

Benefícios:
1) Priorização de recursos;
2) Alinhamento Estratégico dos Projetos;
3) Evitar conflito de escopo entre Projetos;
4) Redução dos Riscos do Projeto;
5) Incentivar a análise crítica na Prefeitura.

Cada Município deve criar seu próprio Termo de Abertura, que reflita as informações necessárias
para a tomada de decisão. O Termo de Abertura é uma estimativa. Ele provavelmente será diferente
do planejamento real em alguns pontos e é aceitável que seja. Entretanto, existe o
comprometimento de que os resultados do Termo de Abertura sejam entregues integralmente.

Apesar de cada Município necessitar de informações diferentes para esta decisão, sugere-se que
algumas informações sejam obtidas e colocadas no Termo de Abertura:

1. Histórico da Demanda: Descrever como surgiu a demanda para o projeto, utilizando


datas (quando possível), dados que reforcem a demanda, onde surgiu, porque surgiu etc.
2. Descrição do Projeto: Descrever quem serão os clientes esperados do projeto, quais
benefícios ele gerará, de que forma ele se alinha ao Planejamento Estratégico do Município.
3. Equipe do Projeto: Descrever quem são as pessoas responsáveis pela execução do
projeto, seus papeis e outras atribuições.
4. Escopo do Projeto: Descrever o trabalho necessário para o alcance dos resultados
esperados, identificando as fases do projeto, seus principais marcos, os produtos intermediários,
bem como os elementos que estarão fora do escopo do projeto. Além disso, observar se existem
projetos que trarão resultados semelhantes e se existe interação entre um ou mais projetos.
5. Custos Financeiros do Projeto: Aquisições que serão feitas e outros custos.
6. Riscos do Projeto: Possíveis riscos enfrentados durante o projeto.

A tabela a seguir apresenta o modelo usado de Termo de Abertura utilizado pelo Estado de Minas
Gerais:

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Quadro 3

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

6.2 Planejamento

O planejamento é importante, pois é um processo que permite o alcance de uma situação desejada
de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos.

Os elementos de um planejamento são:


• Integração de pessoas: todos os interessados no projeto devem ser inseridos em algum nível
no processo de planejamento;
• Brainstorming: o processo de planejamento é o momento ideal para proposição e debate de
ideias sobre todos os aspectos do projeto;

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• Estabelecimento de compromissos: o processo de planejamento implica em negociar e
assumir compromissos referentes às metas do projeto;
• Impactos no gerenciamento de um projeto: existem diversos fatores estruturais e pessoais
que impactam o processo, como o gerente do Projeto; e os Stakeholders.

A partir da aprovação do Termo de Abertura, inicia-se a elaboração do plano de gerenciamento do


projeto.

6.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

O plano de gerenciamento do projeto é composto pelos planos de gerenciamento do escopo, do


tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, e das
aquisições.

O plano de gerenciamento de projetos documenta:


 Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de
projetos;
 O nível de implementação de cada processo selecionado;
 As descrições das ferramentas e das técnicas que serão usadas para realizar esses processos;
 Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive
as dependências e as interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais;
 Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;
 Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
 Como o gerenciamento de configuração será realizado;
 Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;
 A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
 O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas
do projeto;
 As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para
facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.

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6.3 Plano de Projeto – Setor Público

Consiste em um documento derivado do Termo de Abertura inicialmente elaborado. Caracteriza-se


como documento descritivo, preparado pelo gerente do projeto e por sua equipe, conjuntamente
com a equipe da Secretaria Municipal de Planejamento ou de Administração.

Apresenta informações mais detalhadas e pormenorizadas dos projetos referentes aos seguintes
itens:

 Objetivo, escopo e detalhamento do escopo;


 Premissas e Estrutura Analítica de Projeto, com metas quadrienais;
 Matriz de Responsabilidade;
 Indicadores de Projeto;
 Planejamento dos Custos;
 Planejamento de Convênios e Suprimentos;
 Gerenciamento das Restrições;
 Plano de Comunicação e de Mudanças.

6.4 Planejamento do Escopo, definição do escopo e criação da EAP

A criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto documenta como o escopo do


projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) será
criada e definida.

A definição do escopo abrange o desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do


projeto como a base para futuras decisões do projeto. A preparação de uma declaração do escopo
detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais
entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na
declaração do escopo preliminar do projeto.

Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque são
mais conhecidas as informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas

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para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme
necessário. Um documento detalhado do escopo pode conter:

 Restrições do projeto. São imposições do projeto como datas limites, custos, tecnologias etc.
que limitam as opções da equipe. Por exemplo, é incluído um orçamento pré-definido, ou datas
impostas (marcos do cronograma) pela Prefeitura ou pela organização executora. Quando um
projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em
restrições.
Exemplos:
 A implantação do produto se dará em 06 meses;
 Utilizar até R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) do orçamento do corrente ano;
 Processo de seleção deve ser rigoroso para encontrar mão de obra capacitada no mercado
para desenvolvimento do projeto;
 O retorno financeiro deverá ocorrer em até 05 anos.

 Premissas do projeto. Premissas são fatores que serão considerados verdadeiros, reais ou
certos. São hipóteses que se não forem confirmadas trarão impactos para o projeto.
Exemplos: será disponibilizado pessoal em tempo integral da área de marketing, logística e
distribuição para desenvolvimento do projeto.

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Quadro 4

DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

Criação da EAP – “A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do
projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto” PMBOK.

EAP - Estrutura Analítica do Projeto = WBS - Work Breakdown Structure

A EAP é uma subdivisão das principais entregas do projeto, sob forma de decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessárias.

A EAP organiza e define o escopo total do projeto e subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma

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definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos,
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes no nível mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho (não se subdividem mais).

A EAP representa o trabalho especificado na declaração aprovada do escopo do projeto atual. Os


componentes da EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. A EAP é uma
representação gráfica do projeto. Pode ser apresentada também por meio de itens.

Figura 1

EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)

6.5 Estimativa de custos e orçamentação

Custo é todo gasto efetuado para a produção de um bem ou serviço até que o referido produto ou
serviço esteja disponível para o usuário final.

O Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado. Trata fundamentalmente do custo da utilização dos
recursos nas atividades do projeto.

É desenvolvida uma estimativa dos custos para saber quais recursos serão necessários para terminar
as atividades do projeto. A estimativa é feita a partir da associação dos custos estimados de

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atividades individuais ou atividades necessárias para entregas dos pacotes de trabalho, de modo que
estabeleça uma linha de base dos custos.

A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação


dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação
dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive
os riscos.

A orçamentação envolve a associação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais


ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do
desempenho do projeto.

A declaração do escopo fornece o orçamento global do projeto. No entanto, as estimativas de custos


da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações de
orçamento detalhado e da autorização do trabalho.

Quadro 5

PLANO DE PROJETO SETOR PÚBLICO - PLANEJAMENTO DE CUSTOS

PLANEJAMENTO DE CUSTOS
Data:
Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
PLANEJAMENTO DE CUSTOS 2007-2011
NOME AÇÃO GFP 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL

PLANEJAMENTO DE CUSTOS 2007


NOME AÇÃO GFP 1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE VALOR TOTAL

20
6.6 Planejamento de recursos humanos

O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas


do projeto, e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funções do projeto podem ser designadas
para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que
executa o projeto.

O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e quando os membros da


equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, os critérios para sua liberação do projeto, a
identificação das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiação, as
considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e o impacto do plano de
gerenciamento de pessoal na organização.

Quadro 6

PLANO DE PROJETO SETOR PÚBLICO – MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

Matriz de Responsabilidades
Informações Gerais
Programa:

Projeto:

Matriz de Responsabilidades
Responsável: MASP: Responsabilidade:

Responsável Externo
Responsável: Instituição: e-mail: telefone: Cargo: Responsabilidade:

21
6.7 Planejamento das comunicações

O processo de planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e de


comunicações das partes interessadas. Por exemplo, quem precisa de qual informação, quando
precisarão dela, como e por quem ela será fornecida.

Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o projeto,


as necessidades de informações e os métodos de distribuição variam muito. Um fator importante
para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e
determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.

Quadro 7

PLANO DE PROJETO SETOR PÚBLICO – PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

6.8 Planejamento do Gerenciamento de Riscos, identificação dos riscos, análise qualitativa e


quantitativa de riscos, plano de resposta a riscos

Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros cinco


processos de gerenciamento de riscos. O planejamento do gerenciamento de riscos é o processo de
decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

22
É importante para garantir que nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de
acordo com o risco e a importância do projeto em relação à Unidade Administrativa. Apresentará o
tempo e os recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos, e estabelecerá uma
base acordada de avaliação de riscos.

A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas
características. Os participantes das atividades de identificação de riscos podem ser: o gerente de
projetos, os membros da equipe do projeto, a equipe de gerenciamento de riscos (se designada), os
especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, os usuários finais, os outros gerentes de
projetos, as partes interessadas, e os especialistas em gerenciamento de riscos.

A identificação de riscos é um processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. A frequência de interação e de
quem participa de cada ciclo irá variar de caso para caso.

A equipe do projeto deve ser envolvida no processo para desenvolver e manter um sentimento de
propriedade e de responsabilidade em relação aos riscos e às ações de respostas aos riscos
associados. As partes interessadas fora da equipe do projeto podem fornecer informações adicionais
sobre os riscos do projeto.

O processo de identificação de riscos normalmente conduz ao processo de análise qualitativa de


riscos. Alternativamente, também pode conduzir diretamente ao processo de análise quantitativa de
riscos quando realizado por um gerente de riscos experiente. Em alguns casos, a simples
identificação de um risco pode sugerir sua resposta e esses casos devem ser registrados para análise
e implementação adicionais no processo de planejamento de respostas a riscos.

A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados para ação
adicional, como análise quantitativa de riscos ou planejamento de respostas a riscos. As organizações
podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta
prioridade.

A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados, usando a probabilidade
deles ocorrerem, como o prazo e a tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e
qualidade do projeto.

23
A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de análise
qualitativa de riscos, por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do
projeto. O processo de análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui
uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a
tomada de decisões na presença da incerteza. Este processo usa técnicas como a simulação de
Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para:

 Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades;


 Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto;
 Identificar os riscos que exigem mais atenção, quantificando sua contribuição relativa para o
risco total do projeto;
 Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos
os riscos do projeto;
 Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou
resultados forem incertos.

O planejamento de respostas a riscos é o processo para desenvolver opções e determinar ações


para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Ele vem após os
processos de análise qualitativa de riscos e de análise quantitativa de riscos.

Inclui a identificação e a designação de uma ou mais pessoas (o(s) “proprietário(s) das respostas a
riscos”) que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos acordada e financiada. O
planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme
necessário.

As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância do risco, econômicas ao


enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes
envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa específica. É frequentemente necessário selecionar
a melhor resposta a riscos a partir de diversas opções.

A seção planejamento de respostas a riscos apresenta abordagens habitualmente usadas para


planejar respostas aos riscos. Os riscos incluem as ameaças e as oportunidades que podem afetar o
sucesso do projeto e são discutidas respostas para cada uma delas.

24
Quadro 8

PLANEJAMENTO DE RISCOS, DIFICULDADES E OPORTUNIDADES – SETOR PÚBLICO

Planejamento de Riscos
Informações Gerais
Programa:

Projeto:

Atributos Qualitativos
Risco:
Tipo do Risco: Status:
Natureza:

Descrição:

Causa:
Responsável:

Contramedida:
Está relacionado a Qual o objeto do
algum contrato? contrato?
Impacto do Risco
Abrangência:
Stakeholders Envolvidos:
Custo:
Tempo:
Escopo:
Imagem do Governo:
Qualidade:
Nota do Impacto: 0,00
Probabilidade
Existe algum indício que levou à identificação do risco?
O risco está relacionado a alguma
dificuldade/oportunidade recorrente?
Este risco já se tornou uma dificuldade/oportunidade
em projetos anteriores semelhantes?
Na sua percepção, qual é a probabilidade de
ocorrência?
Nota da probabilidade: 0,00
Nota do Risco: 0,00 Classificação Geral do Risco:

6.9 Planejamento de compras, aquisições e contratações

O processo de planejamento de compras e de aquisições identifica:


 Quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de
produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto;
 Quais necessidades do projeto podem ser realizadas pela equipe do projeto durante a
execução do projeto.

Esse processo envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.

O processo de planejar contratações prepara os documentos necessários para dar suporte ao:
 processo solicitar respostas de fornecedores e

25
 processo selecionar fornecedores.

Quadro 9

PLANO DE PROJETO – PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÕES

No caso do planejamento de aquisições no setor público é preciso atentar para os parâmetros e as


regras previstas na Lei n° 8.666/1993.

6.10 Execução

O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe
do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar
o trabalho definido na declaração do escopo do projeto.

Executar um projeto significa desempenhar as atividades planejadas para atingir o objetivo definido,
gerando o produto ou serviço acordado.
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto implica em:
 Mobilizar e capacitar pessoas e orientar seu trabalho;
 Adquirir/contratar produtos e serviços e gerenciar contratos;
 Utilizar e gerenciar recursos materiais e financeiros;
26
 Implementar normas, métodos e ferramentas definidas;
 Gerenciar riscos e problemas;
 Estudar, avaliar, deliberar, comunicar e implementar mudanças de planos.

6.11 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto é realizado para monitorar os processos


do projeto. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto.

O processo de monitorar é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o


projeto e inclui coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação
das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão
clara da saúde do projeto e pode identificar as áreas que exigem atenção especial.

O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado a:


 Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
 Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas,
e recomendar essas ações, conforme necessário;
 Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos
sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos
adequados estejam sendo executados;
 Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de
progresso e previsões;
 Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma
atual;
 Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrerem.

6.12 Encerramento

Finalização de todas as atividades entre todos os grupos de processos do projeto para encerrar
formalmente o projeto.

27
O processo de encerramento do projeto estabelece os procedimentos para coordenar as atividades
necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar
a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador.

O processo de encerramento do projeto implica em:


 Verificar se todas as atividades planejadas foram executadas;
 Verificar se o produto/serviço foi gerado e se ele foi avaliado e aprovado pelo
cidadão/beneficiário/usuário;
 Verificar se o objetivo do projeto foi atingido;
 Verificar se os processos rotineiros que deverão surgir a partir do projeto têm condições de
serem executados de forma adequada e sustentável;
 Gerenciar o encerramento de todos os contratos;
 Desmobilizar, recompensar e realocar a equipe;
 Consolidar as lições aprendidas durante o projeto.

28
7 Experiência de Minas

O Escritório Central de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais, conhecido como GERAES, foi
implantado ainda em 2003 com a responsabilidade de melhorar a implementação dos Projetos
Estruturadores do Governo, por meio do gerenciamento diferenciado e intensivo, e ainda da
manutenção dos investimentos estratégicos nestes projetos.

A implantação do Escritório Central de Projetos do Governo (GERAES) foi a principal medida adotada
pelo governo mineiro para monitorar um conjunto de programas, nomeados Programas
Estruturadores, para potencializar e estruturar o futuro almejado, e multiplicar os benefícios para os
cidadãos de Minas Gerais.

Esses Programas Estruturadores estão na agenda do Governo de Minas Gerais objetivando o


desenvolvimento de médio e longo prazo, com investimentos para impulsionar a construção de um
futuro de desenvolvimento social e econômico.

Atualmente, o GERAES está consolidado como órgão central do Governo do Estado de Minas Gerais,
responsável pelo monitoramento da estratégia governamental. Uma evolução desse processo de
gerenciamento de projetos foi a criação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI), que
são a extensão do GERAES em cada Secretaria de Governo do Estado de Minas Gerais. A importância
da AGEI é que elas monitoram bem próximas e detalhadamente cada projeto dentro de sua
respectiva Secretaria.

O maior ganho da utilização da metodologia de gerenciamento de projetos é ter uma equipe que
acompanhe a execução do projeto com base no planejamento do mesmo. Muitas vezes, a execução
do projeto cai na rotina de trabalho do gestor e, tendo uma equipe que acompanhe a execução,
permite que seja dada mais atenção ao projeto e que os resultados sejam alcançados.

29
8 Dificuldades encontradas e lições aprendidas

Dificuldades Encontradas

As principais dificuldades encontradas pelo Poder Público no desenvolvimento da metodologia de


gerenciamento de projetos, bem como na consolidação de uma estrutura de monitoramento
(Escritório de Projetos), decorrem de diversos aspectos, desde de ordem política até os de ordem
técnica.

Apresentam-se, a seguir, as 12 das principais dificuldades encontradas na efetiva aplicação dos


trabalhos de Gestão de Projetos Governamentais do Estado de Minas Gerais:

1) Ausência de definição estratégica: alocação de ações do órgão dentro do projeto que não se
interligam para o alcance das metas do projeto, ao invés do projeto determinar as ações;
2) Falta de foco nos resultados: vários produtos concorrendo inclusive com o orçamento;
3) Falta de definição clara do projeto: os resultados (finalísticos) que se esperam alcançar com a
execução projeto;
4) Problemas com gerentes de projeto ruins;
5) Falta de comprometimento com os prazos e metas estabelecidos;
6) Condições de trabalho: ausência de boas práticas, estrutura tecnológica e infraestrutura
dentro do órgão;
7) Falta de detalhamento do escopo em ações claramente definidas;
8) Definição das metas sem análise da capacidade operacional de implementação;
9) Baixo envolvimento do Secretário no(s) projeto(s);
10) Ações estratégicas de prioridade do órgão não coincidem com o Projeto;
11) Ações de rotina do órgão consomem o esforço da equipe sem haver priorização das ações
dos Projetos;
12) Falta de integração e envolvimento entre órgãos na fase inicial de implementação dos
projetos.

30
Lições aprendidas

Depois de 10 anos gerindo projetos, de 2003 a 2013, é possível observar que se devem redobrar os
cuidados na Gestão de Projetos, tomando-se sempre o cuidado para manter os pressupostos
metodológicos para geri-los.

É importante observar que o projeto tem ciclo de vida, que não necessariamente deverá coincidir
com o prazo do Plano Plurianual (PPA), e que projetos uma vez finalizados devem sair da carteira de
Projetos Monitorados, pois depois se tornam processos (rotinas).

Outro ponto interessante de ser mencionado é que os Projetos Estruturadores têm seus recursos
liberados para execução mediante controle da execução física e programática do projeto, isto gera
credibilidade para o monitoramento, a execução e a prestação de contas dos projetos.

31
9 Dicas e sugestões

Uma dica importante para que a Gestão de Projetos funcione no município é envolver e ter o apoio
incondicional do prefeito municipal, uma vez que ele deverá ser responsável por manter a
credibilidade do monitoramento e da Gestão de Projetos.

Outra dica é criar um mecanismo de governança que possibilite a participação periódica do Prefeito
juntamente com os gerentes dos projetos e secretários responsáveis pelo projeto para a tomada de
decisões estratégicas para a execução dos projetos.

Esse mecanismo pode ser materializado em reuniões de comitês, com periodicidade trimestral,
tendo como objetivo acompanhar a execução e resolver problemas ou dificuldades que estejam
impactando no alcance dos resultados do projeto.

32
10 Considerações Finais

Adotar a prática da Gestão de Projetos no setor público significa dar viabilidade e operacionalização
às principais ações governamentais. Nesse sentido, torna-se fundamental a seleção de uma carteira
de projetos, ou programas, que passam a carregar consigo a característica de programas prioritários
e estratégicos.

Para uma melhor aplicação das ferramentas de Gestão de Projetos é necessária a criação de uma
estrutura de monitoramento dos projetos, que é chamado de Escritório de Projetos, no Estado de
Minas Gerais. Os trabalhos desenvolvidos pelo Escritório de Projetos têm como pontos fundamentais
o apoio ao estabelecimento das metas do projeto, a definição das tarefas necessárias para o alcance
das metas, o acompanhamento da execução das tarefas, o monitoramento dos resultados obtidos, a
análise dos desvios encontrados e o estabelecimento de ações corretivas necessárias.

Com destaque para as ações de planejamento e de coordenação, devem ser elaborados os relatórios
de situação dos Projetos, contendo, dentre outras questões, o objetivo do projeto, as metas físico-
financeiras, os indicadores para avaliação do projeto, os recursos utilizados, os custos e os riscos e as
contramedidas.

Assim, pode-se observar qual o Plano Executivo de cada projeto, fornecendo uma linha de base de
referência para o posterior processo de monitoramento pormenorizado da evolução de cada projeto.
Outros instrumentos e métodos gerenciais puderam aqui serem verificados quando da organização,
centralização e compartilhamento das informações extraídas dos projetos, as quais subsidiam as
decisões do chamado núcleo estratégico de governo (secretariado).

A presente Cartilha de Gestão de Projetos Governamentais possibilita a confirmação da importância


de se ter uma estrutura operacional que presta apoio e incentivo executivo. Em que pese parecer
uma mera simplificação a discussão a respeito dos benefícios de se trabalhar com um escritório de
gerenciamento de projetos, vale, sobretudo, ressaltar que não foi mencionado esse escritório
individualmente, como uma organização singular. Essa estrutura é multifacetária, está fragmentada
em seus diversos órgãos, e, por isso mesmo, vê-se mergulhado em interesses difusos, e, ao mesmo
tempo, vigora-se como a legítima representação dos conflitos da sociedade.

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É, portanto, destaque dessa análise, a aplicação da metodologia de Gestão de Projetos no vazio
existente entre a política e a gestão, entre o técnico e a política. Permitindo que órgãos, gerentes e
equipes de trabalho de cada projeto se aproprie de seu trabalho e dos resultados. A metodologia de
Gestão de Projetos cria, por fim, uma circunstância favorável à extinção das irresponsabilidades
técnicas das iniciativas políticas e/ou das irresponsabilidades políticas das iniciativas técnicas.

34
11 Legislação Pertinente

MINAS GERAIS. Lei Estadual nº 20.0626, de 17 de janeiro de 2013. Dispõe sobre a Revisão do Plano
Plurianual de Ação Governamental - PPAG- 2012-2015, para o exercício de 2013. Disponível em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=LEI&num=20626&com
p=&ano=2013>.

_________. Lei nº 20.024, de 9 de janeiro de 2012. Institui o Plano Plurianual de Ação


Governamental para o Quadriênio 2012-2015 - PPAG 2012-2015. Disponível em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=LEI&num=20024&com
p=&ano=2012>.

_________. Decreto Estadual nº 46.100, de 10 de dezembro de 2012. Dispõe sobre a Carteira de


Programas Estruturadores do Governo do Estado, institui as funções de Gerente de Programa,
Gerente de Projeto e Gerente de Processo e designa agentes públicos para o exercício das
respectivas funções. Disponível em: < http://www.radaroficial.com.br/d/20111463>.

35
12 Referencial Teórico

Referencial Teórico Complementar

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Portfólio Estratégico. Disponível


em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/estrategia-de-governo/portfolio-estrategico>.

__________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Relatório Institucional de


Monitoramento de Janeiro a Fevereiro de 2012. Programas Estruturadores do Plano Plurianual de
Ação Governamental 2012-2015. Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/
documentos/ppag/2012-2015/monitoramento/relatorio_monitoramento_estrut_jan-fev.pdf>.

__________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Relação de Programas Estruturadores.


Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/ppag/2012-
2015/planejamento/relacao_de_programas_estrut.pdf>.

__________. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Relação de Programas Sociais.


Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/ppag/2012-
2015/planejamento/relacao_de_programas_sociais.pdf>.

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