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De
projetos
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
GOVERNO DO ESTADO
Antonio Augusto Junho Anastasia
VICE-GOVERNADOR DO ESTADO
Alberto Pinto Coelho
Belo Horizonte
Abril/2013
1 Introdução ....................................................................................................................................... 1
2 Motivação........................................................................................................................................ 2
3 Objetivos ......................................................................................................................................... 3
6 Metodologia .................................................................................................................................. 12
6.1 Iniciação................................................................................................................................. 12
6.1.1 Levantamento de Projetos ............................................................................................ 12
6.1.2 Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto.................................................... 12
Planejar é decidir antecipadamente o que, como, quando e quem deve fazer para atingir uma
situação desejada. E o planejamento é um processo que apresenta os caminhos para atingir esta
situação desejada, de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz, concentrando esforços e recursos
disponíveis de maneira estratégica.
Gerenciar projetos, por sua vez, consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas as suas atividades, tendo como principal objetivo atingir as necessidades e as expectativas
das partes envolvidas.
1
2 Motivação
Gerir através da metodologia de projetos pode fazer com que mais e melhores serviços sejam
prestados pelo Município, gerando mais benefícios reais aos cidadãos.
2
3 Objetivos
A presente Cartilha de Gestão de Projetos tem por objetivo auxiliar os servidores públicos municipais
a conhecer a metodologia de Gestão de Projetos, orientando-os na condução de todas as etapas do
trabalho de planejamento, execução, monitoramento e avaliação das políticas públicas.
3
4 Resultados Esperados
A Gestão de Projetos torna-se, a cada dia, importante ferramenta para o alcance dos resultados
esperados pelos projetos prioritários das organizações em geral. Espera-se, por isso, auxiliar o
servidor público municipal na utilização desta ferramenta na Prefeitura para otimizar seus recursos,
ou seja, fazer mais com menos, de forma eficiente e eficaz.
A partir dessa expectativa, foi desenvolvido nessa Cartilha o raciocínio de como funciona a
metodologia de Gestão de Projetos. Buscou-se evidenciar, sempre que possível, por meio de figuras,
diversos documentos utilizados pelo governo de Minas Gerais que podem ser aplicados pelo servidor
público municipal.
Acredita-se que a implantação de técnicas de Gestão de Projetos pelas prefeituras mineiras auxilie na
entrega de melhores resultados aos cidadãos. As prefeituras poderão construir políticas públicas de
forma mais rápida e atacar problemas sociais de forma mais eficiente, possivelmente utilizando
melhor seus recursos, e tornando melhorar a qualidade de vida de seus cidadãos
4
5 Conceitos Relevantes
Em toda organização, o trabalho é realizado por meio de projetos ou de atividade rotineiras, também
conhecidas como processos. Entender a diferença entre os dois é fundamental para a Gestão dos
Projetos, uma vez que, em muitos dos casos, a realização de um projeto tem como produto final a
criação de um novo processo, ou seja, uma atividade que será feita por alguém ao longo do tempo.
Quadro 1
PROJETOS E PROCESSOS
PROJETOS PROCESSOS
Resultados Únicos Resultados Padronizados
São temporários São contínuos
Tem início, meio e fim pré-determinados Acontecem com periodicidade
Exemplos de projetos:
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização;
Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado;
Construção de um prédio ou instalação;
5
Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade;
Implementação de um novo procedimento ou processo.
Gestão dos Projetos é o conjunto de técnicas necessárias para criação de atividades que gerem um
resultado no final, seja um produto, um novo serviço ou uma política pública.
A principal referência para a construção da Cartilha foi o guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)1, que contém um conjunto de conhecimentos e de práticas em Gestão de Projetos
publicado pelo Project Management Institute (PMI)2.
Esse conhecimento iniciou em 1969 nos EUA (Estados Unidos da América), quando um grupo de
profissionais de Gestão de Projetos se reuniu para discutir as melhores práticas de gerenciamento de
projetos, no auge dos projetos espaciais da NASA (National Aeronautics and Space Administration)3.
A partir dessa discussão surgiu a instituição PMI, que hoje é a maior do mundo voltada para o
progresso e o aprimoramento das atividades de gerenciamento de projetos.
1
PMBOK - Project Management Body of Knowledge: Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento (ou Gestão) de
Projetos – tradução livre do autor.
2
PMI - Project Management Institute: Instituto de Gerenciamento (ou Gestão) de Projetos – tradução livre do autor.
3
NASA - National Aeronautics and Space Administration: Administração Nacional da Aeronáutica e do Espaço – tradução
livre do autor. É uma Agência do Governo dos Estados Unidos da América, responsável pela pesquisa e desenvolvimento de
tecnologias e programas de exploração espacial, criada em 1958.
6
O PMBOK traz nove áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos. Isto é, nove grupos
de processos gerenciais pelos quais o gerente de projetos vai garantir que o projeto elaborado
obtenha resultado.
Cada área de conhecimento possui suas características e suas técnicas específicas que direcionarão o
servidor público municipal a diferentes linhas de raciocínio. Permitirá que ele tenha uma visão mais
abrangente e global do projeto e melhores resultados sejam obtidos.
Quadro 2
1) Integração
6) Pessoas
2) Escopo
7) Comunicação
3) Tempo
8) Riscos
4) Custos
9) Aquisições
5) Qualidade
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1) Integração – gerenciar a integração de um projeto é como montar um quebra-cabeça, de
modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se
obter o resultado final esperado. O gerenciamento da integração busca assegurar que os
diversos participantes, atividades, ferramentas e custos do projeto estejam adequadamente
alinhados e integrados entre si na busca dos resultados. O gerenciamento da integração é o
que mantém todas as outras áreas de conhecimento presas e dá coerência e organização à
Gestão do Projeto. As perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está
evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou conseguindo
ter a participação efetiva e integrada de todas as unidades administrativas e equipes da
Prefeitura executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas
ações, seus executantes?
2) Escopo – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto observe todo o trabalho solicitado, e
nada mais que o trabalho solicitado, para atingir com sucesso os resultados esperados. Ao
longo da execução do projeto, o servidor público municipal deve se perguntar
constantemente: Será que estamos executando os subprojetos que realmente vão produzir
os resultados? Os subprojetos têm a intensidade adequada para gerar os resultados
especificados? Há lacunas a preencher? O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo
de sua implantação, a partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e
de avaliação?
3) Tempo – gerenciar o tempo é garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto,
acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo sempre presente em que
momento cada subprojeto deve ser iniciado e concluído. A capacidade de antecipar
problemas e de mobilizar soluções e alternativas é fundamental para tornar mais efetivo o
cumprimento dos prazos.
4) Custos – gerenciar os custos do projeto é garantir que ele seja concluído cumprindo o
orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de planejamento e nas
revisões do projeto deve ser o mais realista possível. O servidor público municipal, principal
responsável pela gestão de custos, deve dispor de informações confiáveis da realização
financeira do projeto e acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos. No caso
da Administração Pública Municipal, a gestão de custos pode envolver a busca por fontes de
financiamento e a prestação de contas para autoridades responsáveis.
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5) Qualidade – o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as
necessidades dos usuários, clientes, cidadãos etc. para as quais foi planejado. Deve abranger
tanto a qualidade do produto final como da execução dos subprojetos e de seus produtos
específicos. O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do
projeto é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.
9
9) Aquisições – o gerenciamento de aquisições visa garantir o fornecimento de insumos,
produtos e serviços necessários à execução do projeto, segundo os requisitos de custo, prazo
e qualidade. Envolve os processos necessários para obter bens e serviços fora da organização
e parceiros, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a gestão dos
compromissos assumidos.
Proativo;
Perseverante;
Objetivo;
Comunicativo;
Motivador;
Organizado;
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Planejar bem;
Decisivo;
Ter autoconfiança;
Ter poder de persuadir;
Entusiasta;
Criativo;
Saber delegar etc.
Stakeholders ou partes interessadas são indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos
no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como
um resultado da execução ou encerramento do projeto. Eles podem também exercer influência
sobre o projeto e seus resultados.
O servidor público municipal, gerente do projeto, em conjunto com sua equipe deve identificar as
partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciá-las e influenciá-las
de forma a garantir o sucesso do projeto. Na maioria dos projetos são identificados os seguintes
envolvidos:
Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto, no caso das prefeituras,
é o servidor público municipal;
Sponsor ou patrocinador do projeto;
Equipe do projeto;
Cidadãos;
Fornecedores;
Beneficiários diretos e indiretos do projeto;
Empresas e Organizações não Governamentais;
Outros servidores e funcionários públicos.
11
6 Metodologia
A metodologia adotada pelo Governo do Estado de Minas Gerais, desenvolvida internamente, foi
derivada e inspirada no guia PMBOK4. É esta metodologia que iremos apresentar a seguir.
6.1 Iniciação
4
PMBOK - Project Management Body of Knowledge: Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento (ou Gestão) de
Projetos – tradução livre do autor.
12
todos os projetos e escolher aqueles que serão executados, pois nem todos os projetos podem ser
executados por diversas restrições. O Termo de Abertura (Project Charter) é o documento no qual
estas informações são compiladas para fins de análise do Prefeito e sua equipe de apoio.
Benefícios:
1) Priorização de recursos;
2) Alinhamento Estratégico dos Projetos;
3) Evitar conflito de escopo entre Projetos;
4) Redução dos Riscos do Projeto;
5) Incentivar a análise crítica na Prefeitura.
Cada Município deve criar seu próprio Termo de Abertura, que reflita as informações necessárias
para a tomada de decisão. O Termo de Abertura é uma estimativa. Ele provavelmente será diferente
do planejamento real em alguns pontos e é aceitável que seja. Entretanto, existe o
comprometimento de que os resultados do Termo de Abertura sejam entregues integralmente.
Apesar de cada Município necessitar de informações diferentes para esta decisão, sugere-se que
algumas informações sejam obtidas e colocadas no Termo de Abertura:
A tabela a seguir apresenta o modelo usado de Termo de Abertura utilizado pelo Estado de Minas
Gerais:
13
Quadro 3
6.2 Planejamento
O planejamento é importante, pois é um processo que permite o alcance de uma situação desejada
de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos.
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• Estabelecimento de compromissos: o processo de planejamento implica em negociar e
assumir compromissos referentes às metas do projeto;
• Impactos no gerenciamento de um projeto: existem diversos fatores estruturais e pessoais
que impactam o processo, como o gerente do Projeto; e os Stakeholders.
15
6.3 Plano de Projeto – Setor Público
Apresenta informações mais detalhadas e pormenorizadas dos projetos referentes aos seguintes
itens:
Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque são
mais conhecidas as informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas
16
para garantir que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme
necessário. Um documento detalhado do escopo pode conter:
Restrições do projeto. São imposições do projeto como datas limites, custos, tecnologias etc.
que limitam as opções da equipe. Por exemplo, é incluído um orçamento pré-definido, ou datas
impostas (marcos do cronograma) pela Prefeitura ou pela organização executora. Quando um
projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em
restrições.
Exemplos:
A implantação do produto se dará em 06 meses;
Utilizar até R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) do orçamento do corrente ano;
Processo de seleção deve ser rigoroso para encontrar mão de obra capacitada no mercado
para desenvolvimento do projeto;
O retorno financeiro deverá ocorrer em até 05 anos.
Premissas do projeto. Premissas são fatores que serão considerados verdadeiros, reais ou
certos. São hipóteses que se não forem confirmadas trarão impactos para o projeto.
Exemplos: será disponibilizado pessoal em tempo integral da área de marketing, logística e
distribuição para desenvolvimento do projeto.
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Quadro 4
Criação da EAP – “A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do
projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto” PMBOK.
A EAP é uma subdivisão das principais entregas do projeto, sob forma de decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessárias.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto e subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma
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definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos,
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes no nível mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho (não se subdividem mais).
Figura 1
Custo é todo gasto efetuado para a produção de um bem ou serviço até que o referido produto ou
serviço esteja disponível para o usuário final.
O Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado. Trata fundamentalmente do custo da utilização dos
recursos nas atividades do projeto.
É desenvolvida uma estimativa dos custos para saber quais recursos serão necessários para terminar
as atividades do projeto. A estimativa é feita a partir da associação dos custos estimados de
19
atividades individuais ou atividades necessárias para entregas dos pacotes de trabalho, de modo que
estabeleça uma linha de base dos custos.
Quadro 5
PLANEJAMENTO DE CUSTOS
Data:
Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
PLANEJAMENTO DE CUSTOS 2007-2011
NOME AÇÃO GFP 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL
20
6.6 Planejamento de recursos humanos
Quadro 6
Matriz de Responsabilidades
Informações Gerais
Programa:
Projeto:
Matriz de Responsabilidades
Responsável: MASP: Responsabilidade:
Responsável Externo
Responsável: Instituição: e-mail: telefone: Cargo: Responsabilidade:
21
6.7 Planejamento das comunicações
Quadro 7
22
É importante para garantir que nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de
acordo com o risco e a importância do projeto em relação à Unidade Administrativa. Apresentará o
tempo e os recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos, e estabelecerá uma
base acordada de avaliação de riscos.
A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas
características. Os participantes das atividades de identificação de riscos podem ser: o gerente de
projetos, os membros da equipe do projeto, a equipe de gerenciamento de riscos (se designada), os
especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, os usuários finais, os outros gerentes de
projetos, as partes interessadas, e os especialistas em gerenciamento de riscos.
A identificação de riscos é um processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. A frequência de interação e de
quem participa de cada ciclo irá variar de caso para caso.
A equipe do projeto deve ser envolvida no processo para desenvolver e manter um sentimento de
propriedade e de responsabilidade em relação aos riscos e às ações de respostas aos riscos
associados. As partes interessadas fora da equipe do projeto podem fornecer informações adicionais
sobre os riscos do projeto.
A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados para ação
adicional, como análise quantitativa de riscos ou planejamento de respostas a riscos. As organizações
podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando nos riscos de alta
prioridade.
A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados, usando a probabilidade
deles ocorrerem, como o prazo e a tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e
qualidade do projeto.
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A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de análise
qualitativa de riscos, por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do
projeto. O processo de análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui
uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a
tomada de decisões na presença da incerteza. Este processo usa técnicas como a simulação de
Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para:
Inclui a identificação e a designação de uma ou mais pessoas (o(s) “proprietário(s) das respostas a
riscos”) que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos acordada e financiada. O
planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme
necessário.
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Quadro 8
Planejamento de Riscos
Informações Gerais
Programa:
Projeto:
Atributos Qualitativos
Risco:
Tipo do Risco: Status:
Natureza:
Descrição:
Causa:
Responsável:
Contramedida:
Está relacionado a Qual o objeto do
algum contrato? contrato?
Impacto do Risco
Abrangência:
Stakeholders Envolvidos:
Custo:
Tempo:
Escopo:
Imagem do Governo:
Qualidade:
Nota do Impacto: 0,00
Probabilidade
Existe algum indício que levou à identificação do risco?
O risco está relacionado a alguma
dificuldade/oportunidade recorrente?
Este risco já se tornou uma dificuldade/oportunidade
em projetos anteriores semelhantes?
Na sua percepção, qual é a probabilidade de
ocorrência?
Nota da probabilidade: 0,00
Nota do Risco: 0,00 Classificação Geral do Risco:
O processo de planejar contratações prepara os documentos necessários para dar suporte ao:
processo solicitar respostas de fornecedores e
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processo selecionar fornecedores.
Quadro 9
6.10 Execução
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe
do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar
o trabalho definido na declaração do escopo do projeto.
Executar um projeto significa desempenhar as atividades planejadas para atingir o objetivo definido,
gerando o produto ou serviço acordado.
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto implica em:
Mobilizar e capacitar pessoas e orientar seu trabalho;
Adquirir/contratar produtos e serviços e gerenciar contratos;
Utilizar e gerenciar recursos materiais e financeiros;
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Implementar normas, métodos e ferramentas definidas;
Gerenciar riscos e problemas;
Estudar, avaliar, deliberar, comunicar e implementar mudanças de planos.
O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão
clara da saúde do projeto e pode identificar as áreas que exigem atenção especial.
6.12 Encerramento
Finalização de todas as atividades entre todos os grupos de processos do projeto para encerrar
formalmente o projeto.
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O processo de encerramento do projeto estabelece os procedimentos para coordenar as atividades
necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar
a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador.
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7 Experiência de Minas
O Escritório Central de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais, conhecido como GERAES, foi
implantado ainda em 2003 com a responsabilidade de melhorar a implementação dos Projetos
Estruturadores do Governo, por meio do gerenciamento diferenciado e intensivo, e ainda da
manutenção dos investimentos estratégicos nestes projetos.
A implantação do Escritório Central de Projetos do Governo (GERAES) foi a principal medida adotada
pelo governo mineiro para monitorar um conjunto de programas, nomeados Programas
Estruturadores, para potencializar e estruturar o futuro almejado, e multiplicar os benefícios para os
cidadãos de Minas Gerais.
Atualmente, o GERAES está consolidado como órgão central do Governo do Estado de Minas Gerais,
responsável pelo monitoramento da estratégia governamental. Uma evolução desse processo de
gerenciamento de projetos foi a criação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI), que
são a extensão do GERAES em cada Secretaria de Governo do Estado de Minas Gerais. A importância
da AGEI é que elas monitoram bem próximas e detalhadamente cada projeto dentro de sua
respectiva Secretaria.
O maior ganho da utilização da metodologia de gerenciamento de projetos é ter uma equipe que
acompanhe a execução do projeto com base no planejamento do mesmo. Muitas vezes, a execução
do projeto cai na rotina de trabalho do gestor e, tendo uma equipe que acompanhe a execução,
permite que seja dada mais atenção ao projeto e que os resultados sejam alcançados.
29
8 Dificuldades encontradas e lições aprendidas
Dificuldades Encontradas
1) Ausência de definição estratégica: alocação de ações do órgão dentro do projeto que não se
interligam para o alcance das metas do projeto, ao invés do projeto determinar as ações;
2) Falta de foco nos resultados: vários produtos concorrendo inclusive com o orçamento;
3) Falta de definição clara do projeto: os resultados (finalísticos) que se esperam alcançar com a
execução projeto;
4) Problemas com gerentes de projeto ruins;
5) Falta de comprometimento com os prazos e metas estabelecidos;
6) Condições de trabalho: ausência de boas práticas, estrutura tecnológica e infraestrutura
dentro do órgão;
7) Falta de detalhamento do escopo em ações claramente definidas;
8) Definição das metas sem análise da capacidade operacional de implementação;
9) Baixo envolvimento do Secretário no(s) projeto(s);
10) Ações estratégicas de prioridade do órgão não coincidem com o Projeto;
11) Ações de rotina do órgão consomem o esforço da equipe sem haver priorização das ações
dos Projetos;
12) Falta de integração e envolvimento entre órgãos na fase inicial de implementação dos
projetos.
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Lições aprendidas
Depois de 10 anos gerindo projetos, de 2003 a 2013, é possível observar que se devem redobrar os
cuidados na Gestão de Projetos, tomando-se sempre o cuidado para manter os pressupostos
metodológicos para geri-los.
É importante observar que o projeto tem ciclo de vida, que não necessariamente deverá coincidir
com o prazo do Plano Plurianual (PPA), e que projetos uma vez finalizados devem sair da carteira de
Projetos Monitorados, pois depois se tornam processos (rotinas).
Outro ponto interessante de ser mencionado é que os Projetos Estruturadores têm seus recursos
liberados para execução mediante controle da execução física e programática do projeto, isto gera
credibilidade para o monitoramento, a execução e a prestação de contas dos projetos.
31
9 Dicas e sugestões
Uma dica importante para que a Gestão de Projetos funcione no município é envolver e ter o apoio
incondicional do prefeito municipal, uma vez que ele deverá ser responsável por manter a
credibilidade do monitoramento e da Gestão de Projetos.
Outra dica é criar um mecanismo de governança que possibilite a participação periódica do Prefeito
juntamente com os gerentes dos projetos e secretários responsáveis pelo projeto para a tomada de
decisões estratégicas para a execução dos projetos.
Esse mecanismo pode ser materializado em reuniões de comitês, com periodicidade trimestral,
tendo como objetivo acompanhar a execução e resolver problemas ou dificuldades que estejam
impactando no alcance dos resultados do projeto.
32
10 Considerações Finais
Adotar a prática da Gestão de Projetos no setor público significa dar viabilidade e operacionalização
às principais ações governamentais. Nesse sentido, torna-se fundamental a seleção de uma carteira
de projetos, ou programas, que passam a carregar consigo a característica de programas prioritários
e estratégicos.
Para uma melhor aplicação das ferramentas de Gestão de Projetos é necessária a criação de uma
estrutura de monitoramento dos projetos, que é chamado de Escritório de Projetos, no Estado de
Minas Gerais. Os trabalhos desenvolvidos pelo Escritório de Projetos têm como pontos fundamentais
o apoio ao estabelecimento das metas do projeto, a definição das tarefas necessárias para o alcance
das metas, o acompanhamento da execução das tarefas, o monitoramento dos resultados obtidos, a
análise dos desvios encontrados e o estabelecimento de ações corretivas necessárias.
Com destaque para as ações de planejamento e de coordenação, devem ser elaborados os relatórios
de situação dos Projetos, contendo, dentre outras questões, o objetivo do projeto, as metas físico-
financeiras, os indicadores para avaliação do projeto, os recursos utilizados, os custos e os riscos e as
contramedidas.
Assim, pode-se observar qual o Plano Executivo de cada projeto, fornecendo uma linha de base de
referência para o posterior processo de monitoramento pormenorizado da evolução de cada projeto.
Outros instrumentos e métodos gerenciais puderam aqui serem verificados quando da organização,
centralização e compartilhamento das informações extraídas dos projetos, as quais subsidiam as
decisões do chamado núcleo estratégico de governo (secretariado).
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É, portanto, destaque dessa análise, a aplicação da metodologia de Gestão de Projetos no vazio
existente entre a política e a gestão, entre o técnico e a política. Permitindo que órgãos, gerentes e
equipes de trabalho de cada projeto se aproprie de seu trabalho e dos resultados. A metodologia de
Gestão de Projetos cria, por fim, uma circunstância favorável à extinção das irresponsabilidades
técnicas das iniciativas políticas e/ou das irresponsabilidades políticas das iniciativas técnicas.
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11 Legislação Pertinente
MINAS GERAIS. Lei Estadual nº 20.0626, de 17 de janeiro de 2013. Dispõe sobre a Revisão do Plano
Plurianual de Ação Governamental - PPAG- 2012-2015, para o exercício de 2013. Disponível em:
<http://www.almg.gov.br/consulte/legislacao/completa/completa.html?tipo=LEI&num=20626&com
p=&ano=2013>.
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12 Referencial Teórico
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