Caderno de Referencias

ADMINISTRAÇÃO II
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Administração II – Prof. Ms. Francisco de Assis Breda; Prof. Ms. Neivaldo Hakime Dutra e
Profa. Dra. Sonia Valle Walter de Oliveira
Olá! Meu nome é Francisco de Assis Breda. Sou mestre em Gestão Empresarial
pela UNI-Facef e graduado em Administração de Empresas pela mesma
instituição. Atualmente, sou coordenador do curso de Administração do
Claretiano, nas modalidades presencial e EaD. Também coordeno os MBAs em
Administração. Tenho experiência de ensino em diversas disciplinas da área
de Administração, principalmente Marketing e Logística, além de experiência
profissional em consultoria e pesquisa.
E-mail: breda@claretiano.edu.br
Meu nome é Neivaldo Hakime Dutra. Sou mestre em Gestão Empresarial pela
UNI-Facef/Franca/SP. Em meu mestrado, desenvolvi um estudo a respeito
dos estilos de liderança em evidência nas indústrias de calçados de Franca/
SP. Concluí minha graduação em Administração de Empresas no Instituto
Tecnológico de Osasco-SP e minha Especialização em Gestão de Recursos
Humanos e Financeiros na UNI-Facef/Franca/SP. Atuo como professor
universitário no curso de graduação em Administração de Empresas do Centro
Universitário Claretiano de Batatais e como professor do Módulo de Liderança
do curso de pós-graduação MBA da FGV-COC. Vejo na EaD uma importante
ferramenta de inclusão social, uma vez que ela permite a um número maior da população o
acesso ao ensino universitário e à especialização profissional. Como sabemos, a educação, seja na
formação acadêmica ou na especialização profissional, é uma das ferramentas mais importantes
para o desenvolvimento social de um país. Por isso, acredito que o estudo do binômio "sociedade e
educação" seja extremamente relevante para a formação de um educador.
E-mail: neivaldo@claretiano.edu.br
Meu nome é Sonia Valle Walter Borges de Oliveira. Sou livre-docente

em Administração Geral pela FEA-RP-USP. Além disso, sou doutora em
Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabi-
lidade da Universidade de São Paulo, mestre em Engenharia Civil – Hi-
dráulica e Saneamento – pela Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo e graduada em Arquitetura e Urbanismo pela
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Pau-
lo. Sou, também, professora associada do Departamento de Adminis-
tração da FEA-RP da Universidade de São Paulo, com atuação nas áreas de Administração Ge-
ral, Planejamento Estratégico, Responsabilidade Socioambiental e Gestão do Meio Ambiente.
E-mail: soniavw@terra.com.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Francisco de Assis Breda
Neivaldo Hakime Dutra
Sonia Valle Walter de Oliveira
ADMINISTRAÇÃO II
Caderno de Referência de Conteúdo
Batatais
Claretiano
2013
© Ação Educacional Claretiana, 2011 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
658 B842a
Breda, Francisco de Assis

Administração II / Francisco de Assis Breda, Neivaldo Hakime Dutra, Sonia
Valle Walter Borges de Oliveira – Batatais, SP : Claretiano, 2013.
208 p.
ISBN: 978-85-67425-01-6
1. A abordagem da teoria burocrática, suas vantagens e disfunções. 2. O

desenvolvimento organizacional no ambiente empresarial e a aplicação da
teoria estruturalista.3. Abordagem à teoria sistêmica. 4. Teoria contingencial.
5. Novos paradigmas e modelos de administração. 6. Ética e responsabilidade
social nas empresas. 7. A ação das lideranças nas organizações. I. Dutra,
Neivaldo Hakime. II Oliveira, Sonia Valle Walter Borges de. III. Administração II.
CDD 658
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Camila Maria Nardi Matos Felipe Aleixo
Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Dandara Louise Vieira Matavelli Rodrigo Ferreira Daverni
Elaine Aparecida de Lima Moraes Sônia Galindo Melo
Josiane Marchiori Martins
Talita Cristina Bartolomeu
Lidiane Maria Magalini
Vanessa Vergani Machado
Luciana A. Mani Adami
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SUMÁRIO
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO.............................................................................. 11
3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 30
Unidade 1 – ABORDAGEM À TEORIA DA BUROCRACIA

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 31
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 31
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE..................................................... 32
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................... 33
5 ORIGENS DA BUROCRACIA.................................................................................. 33
6 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA .............................................. 36
7 VANTAGENS DA BUROCRACIA ............................................................................ 42
8 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA ........................................................................... 45
9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS............................................................................. 50
10 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 50
11 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 51
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 51
Unidade 2 – ABORDAGEM À TEORIA ESTRUTURALISTA

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 53
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 53
5 ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA............................................................... 55
6 CONCEITO DE ESTRUTURALISMO ....................................................................... 56
7 TIPOS DE ESTRUTURALISMO............................................................................... 57
8 A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES....................................................................... 58
9 ORGANIZAÇÕES SEGUNDO ETZIONI................................................................... 61
11 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 63
12 E- REFERÊNCIAS ................................................................................................. 63
Unidade 3 – ABORDAGEM SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 65
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 65
5 ORIGENS DA TEORIA SISTÊMICA......................................................................... 67
6 CIBERNÉTICA ...................................................................................................... 71
7 APRENDENDO A USAR O ENFOQUE SISTÊMICO................................................. 74
8 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ..................................................................... 75
9 EFICÁCIA GLOBAL................................................................................................ 77
11 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 78
12 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 79
Unidade 4 – ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 81
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 81
5 CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ......................... 83
6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 84
7 AS FASES DAS ORGANIZAÇÕES............................................................................ 86
8 CONCEITO E FASES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL......................... 88
10 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 90
Unidade 5 – CULTURA ORGANIZACIONAL

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 93
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 93
5 CONCEITUALIZANDO A CULTURA ....................................................................... 96
6 AMBIGUIDADE ENTRE O DISCURSO E A PRÁTICA................................................ 97
7 MUDANÇA DE CONCEITOS.................................................................................. 99
8 CULTURA NACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................... 101
10 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 104
11 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 105
Unidade 6 – TEORIA CONTINGENCIAL
1 OBJETIVOS........................................................................................................... 107
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 107
5 CONCEITO DE CONTINGÊNCIA ........................................................................... 109
6 BURNS E STALKER: SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS.................................. 110
7 VARIÁVEIS CONTINGENCIAIS QUE AFETAM A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL............................................................................................... 112
8 LAWRENCE E LORCSH: PARADOXO ENTRE INTEGRAÇÃO E
DIFERENCIAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS ......................................... 115
9 CHANDLER E AS ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS DAS EMPRESAS ......................... 116
11 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 119
12 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 119
Unidade 7 – LIDERANÇA ORGANIZACIONAL

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 121
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 121
3 SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE......................................................... 122
5 LIDERANÇA ORGANIZACIONAL........................................................................... 127
6 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA DA LIDERANÇA............................................. 129
7 TEORIA DOS TRAÇOS .......................................................................................... 131
8 ESTILOS DE LIDERANÇA ...................................................................................... 132
9 LIDERANÇA SITUACIONAL................................................................................... 133
10 ABORDAGEM DA TEORIA DA NOVA LIDERANÇA................................................. 135
11 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER .............................................................................. 137
13 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 140
14 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 140
Unidade 8 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 143
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 144
3 SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE......................................................... 144
5 ÉTICA .................................................................................................................. 146
6 A CONCEPÇÃO FILOSÓFICA DA PALAVRA ÉTICA ................................................. 146
7 O ENSINO DA ÉTICA NAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO.................................... 148
8 ÉTICA EMPRESARIAL .......................................................................................... 149
9 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL ....................................................... 153
10 ABORDAGENS SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................ 154
11 A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NO BRASIL................................... 162
12 GOVERNANÇA CORPORATIVA............................................................................. 164
13 COMPLIANCE...................................................................................................... 169
15 CONSIDERAÇÕES................................................................................................. 175
16 E- REFERÊNCIAS ................................................................................................. 176
Unidade 9 – NOVOS PARADIGMAS E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

1 OBJETIVOS........................................................................................................... 179
2 CONTEÚDOS........................................................................................................ 179
5 GLOBALIZAÇÃO E SEUS IMPACTOS NAS EMPRESAS............................................ 181
6 FUSÕES, INCORPORAÇÕES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ..................................... 188
7 NOVOS PARADIGMAS EM ADMINISTRAÇÃO....................................................... 194
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 206
10 E-REFERÊNCIAS................................................................................................... 206
Caderno de
Referência de
Conteúdo
CRC
Ementa––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A abordagem da teoria burocrática, suas vantagens e disfunções. O desenvolvimento
organizacional no ambiente empresarial e a aplicação da teoria estruturalista. Abor-
dagem à teoria sistêmica. Teoria contingencial. Novos paradigmas e modelos de ad-
ministração. Ética e responsabilidade social nas empresas. A ação da liderança nas
organizações.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo ao estudo de Administração II. Neste Cader-
no de Referência de Conteúdo, você encontrará o conteúdo básico
das nove unidades que serão desenvolvidas ao longo das doze se-
manas.
Que conhecimentos você vai adquirir

Com este estudo você irá aprofundar seus conhecimentos
sobre a Administração. Inicialmente, abordaremos as estruturas
organizacionais, explorando os conceitos e a aplicação de algumas
teorias, como a Burocrática, a Estruturalista e a Sistêmica.
10 © Práticas Corporais Alternativas
Ao absorver os conhecimentos sobre a estrutura das organi-

zações, você possuirá requisitos para constituir uma visão crítica
das empresas.
Em um segundo momento, o aluno aprenderá os princípios do
Desenvolvimento Organizacional, da Contingência Administrativa e
de aspectos da Cultura Organizacional, para, finalmente, conhecer
um pouco mais sobre a liderança nas organizações, a ética, a res-
ponsabilidade social e os novos paradigmas em Administração.
A unidade que versa sobre os novos paradigmas da Admi-
nistração encerra o módulo. Esses conceitos visam a capacitar o
aluno para adquirir um perfil administrativo, não somente na apli-
cação de técnicas, mas também na solução de conflitos.
Sua participação e dedicação são fundamentais, não apenas
para garantir a compreensão dos conceitos que vamos abordar,
mas também para ampliar e aprofundar as discussões sobre o
tema.
Venha participar deste processo de construção do conheci-
mento!
Que habilidades você desenvolverá

Você irá aprimorar seus conhecimentos administrativos ao
aprender as origens da Teoria Burocrática, dos Princípios Estrutu-
ralistas e das teorias Cibernética e Sistêmica. Desse modo, poderá
compreender os aspectos formais e a dinâmica da estrutura orga-
nizacional das empresas.
Ao conhecer as abordagens situacionais de liderança e cul-
tura organizacional, ética e responsabilidade social, você será ca-
paz de aprimorar o seu perfil – não só de gestor administrativo,
mas também de líder de pessoas –, incorporando os princípios de
trabalho em equipe e de relacionamento pessoal, condições re-
levantes para que o administrador possa conduzir as pessoas nas
organizações.
© Caderno de Referência de Conteúdo 11
Com a finalidade de possibilitar que você desenvolva um

aprendizado contínuo, a última unidade discorre sobre os novos
paradigmas da Administração, bem como sobre algumas tendên-
cias que influenciam o mundo corporativo. Nesse contexto está in-
serido o processo de reengenharia, além dos processos de bench-
marking, de organizações virtuais e de administração participativa.
Como você pode perceber, é de extrema relevância a intera-
tividade entre você, seu tutor, seus colegas de curso e a instituição
de ensino. Você está convidado a fazer parte deste novo caminho
da educação e do saber.
Desejamos que seu estudo seja proveitoso e o ajude a trilhar
o caminho para novas descobertas e novos conhecimentos.
Após essa introdução aos conceitos principais, apresentare-
mos, a seguir, no tópico Orientações para estudo, algumas orienta-
ções de caráter motivacional, além de dicas e estratégias de apren-
dizagem que poderão facilitar seu estudo.
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral
Prof. Ms. Neivaldo Hakime Dutra
Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais deste

conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de aprofundar
essas questões no estudo de cada unidade. Desse modo, essa Abor-
dagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento básico necessário a
partir do qual você possa construir um referencial teórico com base
sólida – científica e cultural – para que, no futuro exercício de sua pro-
fissão, você a exerça com competência cognitiva, ética e responsabi-
lidade social. Vamos começar nossa aventura pela apresentação das
ideias e dos princípios básicos que fundamentam a admistração.
Hoje vamos iniciar o estudo de Administração II. Teremos
muito prazer em desenvolver este estudo com você.

Acompanhe os eventos de aprendizagem com dedicação,

interagindo constantemente com seus professores (tutores) e co-
legas de curso, para, assim, ficar sempre atualizado não só com o
conteúdo, mas também com as discussões no Fórum e na Lista.
Dessa forma, se permanecer atento, participando e intera-
gindo, ficará mais fácil acompanhar o desenvolvimento do conte-
údo e, com isso, beneficiar-se do alargamento de ideias que tra-
zem as discussões e os debates. Você se sentirá estimulado a levar
adiante mais este projeto de vida.
Com este estudo, esperamos que você aprimore seus conhe-
cimentos relativos à dinâmica das organizações.
Temos de ir passo a passo na construção de nosso conheci-
mento. Por isso, este Caderno de Referência de Conteúdo, como
todas as outras, está dividida em unidades.
Inicialmente, abordaremos as estruturas organizacionais,
explorando os conceitos e a aplicação das teorias burocrática, es-
truturalista e sistêmica. Após absorver os conhecimentos sobre a
estrutura das organizações, vocês possuirão requisitos para cons-
truir uma visão crítica das empresas.
Em um segundo momento, vocês aprenderão os princípios
do Desenvolvimento Organizacional, da Contingência Administra-
tiva e de aspectos da Cultura Organizacional, para depois, final-
mente, conhecer um pouco mais sobre a Liderança nas Organiza-
ções, a ética, a responsabilidade social e os novos paradigmas da
Administração. Mas vamos por partes.
O que é burocracia?
Toda vez que ouvimos o termo "burocracia", ele nos lembra
excesso de papéis ou excesso de procedimentos para se conseguir
algo. No estudo das teorias administrativas, a abordagem burocráti-
ca consiste em um sistema de normas, regras, leis e procedimentos
formais, aos quais nós chamamos de "burocracia". Entretanto, por
ser utilizado em excesso, às vezes o sistema burocrático obtém uma

má conceituação. A sociedade, por sua vez, clama pela eliminação da
burocracia, sem entender que ela é importante para as organizações.
Na verdade, o sistema burocrático foi desenvolvido, inicial-
mente, para atender às necessidades das antigas organizações,
principalmente no aspecto político e militar, abrangendo as civili-
zações do Egito, da China e do Império Romano.
Neste estudo, vamos aprender sobre a estrutura das organiza-
ções em uma amplitude maior do que no estudo do módulo Admi-
nistração I, pois estaremos contemplando o complexo organizacional.
A burocracia, que é baseada em premissas racionais, se ade-
quou satisfatoriamente a organizações complexas.
E daí vem outra questão: o que é Estruturalismo?
A abordagem estruturalista mostra um redesenho da Teoria
Burocrática. Todavia, as premissas da Teoria das Relações Huma-
nas são consideradas relevantes, porque a visão estruturalista é
crítica em relação à organização formal.
Vamos aprender que os estudiosos do estruturalismo são de
origem predominantemente europeia, e que buscam a interdisci-
plinaridade das ciências.
O início dos estudos dessa teoria se baseou primeiramente
na oposição entre a Teoria Clássica e a das Relações Humanas, na
necessidade de considerar a organização como uma organização
social, na integração da abordagem estrutural com as ciências so-
ciais e no aprimoramento do conceito de estrutura.
No estudo das primeiras unidades, relembramos que os pri-
meiros estudos das teorias administrativas deram ênfase à efici-
ência e à organização das empresas, em que destacavam a impor-
tância da divisão do trabalho, a perfeita seleção do indivíduo, a
especialização das atividades, além do agrupamento dos trabalha-
dores, na busca de produção em escala.

Essas abordagens demonstraram a relevância direcionada à

internalização dos processos organizacionais. Sendo assim, as em-
presas ganharam em eficiência, produtividade e formalismo em
detrimento dos aspectos sociais implícitos na organização.
Nesta unidade, vamos conhecer o conceito de estrutura, a
sua aplicação na sociedade burocrática de Weber, além de sua uti-
lidade no desenvolvimento das organizações.
Mas as organizações continuam se expandindo! E qual é o
procedimento correto? Como vamos conduzir as organizações?
No final Segunda Guerra Mundial, surge a Teoria Sistêmica.
A ênfase dos estudos da abordagem sistêmica está direcionada à
compreensão dos estudos dos sistemas organizacionais. Ela surgiu
na década de 1950, divulgando o conceito de sistemas abertos em
diversas disciplinas.
Os estudos iniciais da Administração tinham como enfoque
o princípio do reducionismo, ou seja: estimulados pela busca da
eficiência máxima, os precursores da Administração Cientifica e da
Clássica desenvolveram princípios de gestão destacando a divisão
e a especialização do trabalho, a rotinização das tarefas e o desen-
volvimento do homem econômico.
Portanto, as pesquisas realizadas referentes à ação do indi-
víduo nas organizações culminaram no advento das teorias huma-
nísticas. Em consequência, o desenvolvimento dos estudos empre-
sariais foi contemplado com estudos relevantes que provocaram
inúmeras mudanças no cenário administrativo organizacional.
A partir do final da Segunda Guerra Mundial, uma nova con-
cepção teve início em relação aos estudos da ciência, da sociedade
e das organizações. Todos os ramos do conhecimento, que até en-
tão praticavam o modelo do reducionismo, passaram a considerar
que uma parte do sistema modificada refletia nas demais partes
do sistema como um todo.
Em função disso, inúmeros conhecimentos que valiam ape-

nas para uma ciência passaram a ser aproveitados também em
outras ciências. Consequentemente, foi constatado que os ramos
do conhecimento, que antes eram isolados, faziam parte de um
sistema maior, aplicando-se a eles regras e princípios comuns.
Vamos apresentar os conceitos de Von Bertalanffy, além de
destacar o trabalho de outros autores que muito contribuíram no
campo da teoria das organizações.
Além da Teoria Sistêmica, iremos estudar a teoria do De-
senvolvimento Organizacional. Assim, poderemos comparar o en-
foque das duas teorias: a primeira aborda a importância de cada
uma das partes para a formação do todo no complexo organiza-
cional, enquanto a segunda estuda a dinâmica das mudanças no
ambiente empresarial.
Na metade da década de 1960, o mundo passava por in-
tensas mudanças. O complexo organizacional estava diante de
uma sociedade caracterizada pela intensidade do socialismo, do
preconceito racial, de confrontos revolucionários e nacionalistas,
além do alcance de ditaduras militares em inúmeros países do Ter-
ceiro Mundo e emergentes.
Nesse cenário, as organizações também protagonizavam
um novo desenho que permitia continuar com seu desempenho
e, consequentemente, alavancar alternativas suficientes com a fi-
nalidade de dar prosseguimento ao desenvolvimento de seus am-
bientes institucionais.
Em nosso estudo anterior, constatamos principalmente os
princípios das teorias Cientifica, Clássica e Burocrática, que são co-
nhecidas por alguns autores como "abordagens mecanicistas", as
quais tinham como foco a eficiência no trabalho, a especialização
das atividades, a divisão do trabalho e a eleição do homem ideal –
aquele que tivesse aptidões físicas, técnicas e emocionais.

O segundo momento do estudo da Administração abordou

as teorias humanísticas das organizações, destacando a relevância
dos recursos humanos no ambiente empresarial.
Entretanto, a divergência entre a abordagem mecanicista e
a abordagem humanística gerou a necessidade de uma teoria que
suprisse essa lacuna. Se, por um lado, as organizações precisam ser
eficientes no processo operacional e, assim, alcançar seus objetivos,
por outro, as pessoas, conforme os estudiosos das teorias humanís-
ticas, devem estar motivadas para exercer suas atividades.
A abordagem da teoria do Desenvolvimento Organizacional
(DO) tem como premissa a atuação na formação de equipes, dan-
do ênfase às relações grupais dentro das organizações, de forma a
proporcionar maior eficácia ao trabalho.
Neste momento, vamos conhecer os pressupostos básicos
dos autores do DO, os estudos das características da teoria, da mu-
dança organizacional, do clima e da cultura organizacional.
No início, os princípios administrativos tinham o perfil me-
canicista, pois eram voltados para as tarefas, funções e desenvol-
vimento de unidades organizacionais, o que hoje chamamos de
"departamentos". Depois, surgiram os estudos para obter-se um
melhor controle e implantar-se a legalidade dos procedimentos.
Todavia, não há possibilidade de se controlar totalmente o
comportamento humano, com suas variações, pretensões e sen-
timentos.
Portanto, as empresas percebem que em seu ambiente de
trabalho (assim como na sociedade) existe a criação de uma cul-
tura por meio do clima organizacional. Com efeito, a influência da
cultura pode se constituir de maneira positiva ou negativa na con-
dução dos rumos da organização.
Além disso, o ambiente empresarial acompanha as tendên-
cias e as mutações do contexto socioeconômico.
A partir desse momento, vamos abordar alguns conceitos

relacionados à cultura organizacional, à ética e à responsabilidade
social, à liderança, à contingência e aos novos paradigmas da ad-
ministração.
As empresas são constituídas de pessoas, e, como a variação
cultural refere-se basicamente aos hábitos e comportamentos de um
grupo ou da sociedade, podemos concluir que empresas possuem
culturas diferentes. Todavia, podemos considerar que o estudo das
diferenças entre as formas e maneiras de administrar uma empresa
é relativamente recente, pois havia uma crença de que regras gerais
se aplicavam a todas as situações de administração, trabalho e orga-
nização, independentemente do contexto e da situação. A partir da
década de 1970, passou-se a perceber que o sucesso das empresas
japonesas devia muito à cultura desenvolvida por elas, destacando-
-se o trabalho em equipe, a qualidade e as respostas às mudanças.
Dessa forma, pode-se chegar a uma definição da cultura
organizacional como sendo o conjunto de princípios e valores vi-
gentes em uma empresa, suas relações com o ambiente interno e
externo e sua hierarquia, que definem sua postura e seus padrões
de comportamento.
Edgar Schein, uma das maiores autoridades sobre o assunto,
citado praticamente por todos autores de livros e artigos a respeito
do tema, afirma que a cultura de uma organização é percebida por
meio da linguagem, dos símbolos e das imagens, das histórias e dos
mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e dos valores que
interpõem essa organização, além de seus objetos visíveis e físicos,
tais como a arquitetura, os móveis, o espaço físico e a decoração.
Para entender melhor as nuances da cultura organizacional,
pode-se analisá-las sob três aspectos:
• ambiguidade entre o discurso e a prática;
• mudança de conceitos;
• cultura nacional e cultura organizacional.

Estudaremos, também, a questão das variações de aplicações

dos conceitos administrativos em face da diversidade de teorias e
também da dinâmica pela qual as organizações vêm passando.
A Teoria Geral da Administração inclui grande diversidade de te-
mas específicos, que correspondem a teorias específicas ou campos do
conhecimento. Portanto, abrange diversos princípios de forma distinta
ou interdependente. Novos estudos, técnicas e práticas gerenciais des-
pontam em períodos cada vez mais curtos. Dessa forma, geram diferen-
tes abordagens e modelos de como gerenciar as empresas.
E fica sempre a pergunta no ar: qual ideia é melhor?
Poderíamos simplesmente responder: depende. Mas depen-
de de quê? E responderíamos: depende do problema, depende da
situação, enfim, depende de vários fatores.
Para Maximiano (2010), à medida que a administração ama-
durece, constata-se que muitas ideias são úteis em determinadas
situações, porém não são úteis em outras. Algumas teorias servem
para determinados gerentes, mas não para outros. Isso fez surgir
uma escola de pensamento administrativo chamada de teoria si-
tuacional ou, simplesmente, teoria da contingência.
Mas qual é o significado da palavra "contingência"? Confor-
me o Dicionário Eletrônico Michaelis:
• Contingência: Fato possível, mas incerto.
• Contingente: que pode, ou não, suceder ou existir; duvi-
doso, eventual, incerto.
Na sequência, vamos estudar a definição e a importância da
ação da liderança nas organizações.
Desde o início de nossos estudos sobre a administração nas
organizações, aprendemos as técnicas administrativas e como elas
são úteis na condução das empresas.
Em função disso, a gestão das organizações é estruturada
por métodos de planejamento, execução e controle, formalizados
em manuais, procedimentos, normas ou outros recursos legais,

em que os funcionários seguem as instruções para exercer essas
atividades.
Embora os aspectos formais da organização auxiliem na pro-
dutividade, na eficiência e na eficácia, por si só eles não garantem os
resultados finais dos objetivos pretendidos pelas empresas. É preci-
so que haja a ação da liderança, a qual, na maioria das vezes, é exer-
cida pelos chefes que ocupam cargos de comando nas organizações.
Vamos fazer uma reflexão sobre a evolução nas organizações
com a formação do capital humano, o qual vem crescendo, em
importância, com o avanço tecnológico e com a expansão do setor
de serviços.
Tanto as capacidades físicas como o aperfeiçoamento téc-
nico das pessoas são necessários para aumentar a eficiência do
trabalho, gerir adequadamente o capital material, além de propor-
cionar subsídios para o controle do capital financeiro.
Consequentemente, é nesse capital humano que estão con-
solidados inúmeros estudos das últimas décadas. Os resultados
das pesquisas mostram divergências em suas considerações, o que
causa constantemente interesse pela investigação dos respectivos
temas.
Livros, artigos, bem como investigações científicas, propa-
gam conceitos sobre relações humanas, motivação, liderança, in-
teligência emocional, correspondentes à ação dos indivíduos nas
organizações.
Em função disso, o grande desafio das organizações moder-
nas, devido ao fenômeno da globalização, é a competitividade.
Produtos, processos e serviços estão em constante mudança, em
uma velocidade muito difícil de ser calculada. Tais condições pro-
duzem, indubitavelmente, ameaças e oportunidades.
Evidentemente, as instituições que pretendem se destacar e se
perpetuar no cenário econômico necessitam de recursos humanos ca-

pazes de enfrentar a concorrência, a competitividade e a grande varie-

dade de mudanças geradas pela interligação de povos e economia.
A relação entre empresa e empregado já não pode mais ser
pautada por uma organização burocrática, conduzida simplesmen-
te ao estabelecimento de metas e ao cumprimento de deveres
dentro de certos limites de controle.
As pressões competitivas estão forçando os líderes mais an-
tigos à criação desse novo clima de relações industriais, pois não
se mudam relações antagônicas estabelecidas durante décadas
apenas com administração ou gerenciamento.
Em função disso, é extremamente relevante fazer com que
mais pessoas pensem em liderança, porque essa prática forçaria
uma reavaliação das ações atuais que moldam as carreiras de um
grande número de pessoas dentro das organizações.
Se, por um lado, é importante entender as políticas e prá-
ticas que norteiam as empresas nesse cenário de turbulências e
competitividade, por outro, é necessário conhecer quem são os
líderes que conduzem pessoas e empreendimentos.
Portanto, serão contemplados o conceito de liderança e a
abordagem das Teorias da Liderança – traços, estilos, contingen-
cial, nova liderança, conceito de líder e sua participação no con-
texto das empresas.
A liderança é, com toda certeza, um fator importante nos
assuntos humanos. Nossa realidade apresenta a necessidade de
estudar a ação da liderança em cargos gerenciais, conhecer os di-
ferentes estilos de liderança e compreender as dificuldades encon-
tradas no exercício da liderança eficaz.
A ética será outro foco de nosso estudo. Uma grande virtude
dos profissionais é conduzir sua profissão com responsabilidade,
dignidade, respeito ao seu semelhante e honestidade - diferen-
ciais relevantes, principalmente na profissão de administrador,
pois ele será responsável direto pela empresa.
O homem, durante sua vida e em todas as ações, precisa op-

tar entre o certo e o errado, entre o bem e o mal. Essa opção o
obriga a fazer considerações sobre o significado de bem e de mal.
A ética, entre inúmeras outras reflexões, trata do enfrentamento
dessa constante redefinição na busca da melhor escolha para si e
para a sociedade em que se vive.
Etimologicamente, a palavra "ética" significa:
[...] estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana
suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja
relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto
(FERREIRA, 1986, não paginado).
A origem da palavra vem do grego ethos, que significa cos-

tume, maneira habitual de agir, índole. Genericamente, ética pode
ser entendida como um conjunto de princípios e valores que guiam
e orientam as relações humanas.
Já o termo "responsabilidade", de uso tão comum, encerrava
a ideia de prestação de contas: alguém deve justificar a própria atu-
ação perante outrem. Indicava a obrigação, imposta ao administra-
dor e assumida por ele, de prestar contas sobre os bens recebidos
e sobre como os aplicou. Tal acepção firmou-se na área econômica.
É difícil conceituar o termo "Responsabilidade Social Empresa-
rial", pois ele está relacionado a diversas correntes de pensamento.
Para alguns, está relacionado a obrigações legais; para outros, a com-
portamentos éticos; há também quem defenda que, ao gerar empre-
gos, a empresa está tendo responsabilidades sociais; já para outros, ter
responsabilidade social seria desenvolver ações sociais pela empresa.
Finalmente, vamos abordar as tendências que afetam ou
modificam o estudo da administração no mundo corporativo.
Após os anos 1950, observou-se uma revolução científica e
tecnológica nas formas de produção. As empresas ficaram mais
complexas e as formas de gerenciá-las variaram profundamente
quanto às inovações em produtos e serviços.

Essa revolução, que ainda está ocorrendo no mundo empre-

sarial, é resultado de uma série de transformações que ocorrem
de forma separada ou interligada, visando a uma maior eficiência
e criando um contexto empresarial diversificado. Essas transfor-
mações atingem as organizações industriais, comerciais e presta-
doras de serviços, onde constata-se uma revolução administrativa
sem precedentes na história das empresas.
Funcionários de grandes empresas passaram de operários
manuais a operadores de máquinas, robôs ou sistemas de infor-
matizados, tornando-se supervisores ou analistas de informações.
Dessa forma, esses funcionários assumiram tarefas de planeja-
mento e de estratégia que não estavam presentes em suas atribui-
ções e preocupações diárias.
Nesta última parte, abordaremos algumas mudanças de pa-
radigmas ou tendências da administração, que estão modifican-
do ou influenciando as práticas administrativas. Dentre os temas
que serão apresentados, destacam-se a reengenharia, o benchma-
rking, as organizações virtuais e a administração participativa.
Ao final dos seus estudos, você estará capacitado a desen-
volver uma solução de conflitos tanto no ambiente interno como
no ambiente externo das organizações, além de adquirir um perfil
de administrador, aplicando as técnicas administrativas.
Portanto, este estudo foi desenvolvido com o objetivo de ca-
pacitar o aluno para a compreensão estrutural dos temas relacio-
nados a esta área, para as novas técnicas de gestão empresarial,
para o estudo da ética e da responsabilidade social e para a ação
da liderança no ambiente organizacional.
Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá-
pida e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um
bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de
conhecimento dos temas tratados em Administração II. Veja, a se-
guir, a definição dos principais conceitos baseados em Maximiano

(2010, p. 476-481) e Chiavenato (2003, p. 628-630).
1) Administração: processo de tomar e colocar em prática
decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Gerên-
cia, gestão, management.
2) Aprendizagem organizacional: aquisição de competên-
cias coletivas, por meio do processo de enfrentamento e
resolução de problemas.
3) Autoridade formal: dispositivo legal que fornece aos
ocupantes de determinados cargos ou posições o poder
de dar ordens e fazer-se obedecidos.
4) Benchmark: significa um padrão de excelência que deve
ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.
5) Benchmarking: é o processo de localizar benchmarks no
mercado, analisá-los, aprender com eles e, se possível,
ultrapassá-los.
6) Capital de clientes: é o valor das relações de uma organi-
zação com seus clientes, incluindo a intangível lealdade
de seus consumidores para companhia ou produto, ba-
seado na reputação, padrões de compra ou capacidade
de compra do cliente.
7) Capital estrutural: são os processos, sistemas de infor-
mação e patentes que permanecem em uma organiza-
ção quando os funcionários dela se desligam.
8) Capital humano: é o conjunto integrado de conhecimen-
tos, habilidades e competências das pessoas em uma or-
ganização. Como o capital estrutural, o capital humano é
possuído pelas pessoas que os detêm e não pela organi-
zação que as emprega.
9) Capital intelectual: é o conhecimento que tem valor
para a organização. É constituído pelos capitais humano,
estrutural e de clientes.
10) Cibernética: ciência do controle nos organismos de to-
dos os tipos.
11) Cultura: todos os recursos e comportamentos, incluin-
do hábitos e valores, desenvolvidos por um grupo social,

como resultado do processo de resolução de problemas

de convivência interna e adaptação ao ambiente.
12) Disfunção: desarranjo ou desvio do comportamento de
um sistema, que compromete qualquer aspecto de seu
desempenho. Na administração, aplica-se a organiza-
ções, culturas, sistemas e comportamento gerencial.
13) Downzing ou enxugamento: é a redução de níveis hie-
rárquicos de uma organização para manter o essencial e
a aproximação da base em relação à cúpula. Geralmente
é acompanhado de descentralização.
14) Eficácia: relação entre resultados alcançados e objetivos.
15) Eficiência: relação entre resultados alcançados e recur-
sos empregados.
16) Efetividade: alcance da eficiência e eficácia.
17) Gestão de processos: é uma forma de administração fo-
cada nos processos e não nos programas cotidianos da
empresa.
18) Gestão do conhecimento: é o processo sistemático de
buscar, selecionar, organizar e apresentar informações
no intuito de melhorar a compreensão de um emprega-
do em uma área específica de interesse.
19) Just in time: princípio administrativo baseado na filoso-
fia de se fazer algo no momento certo, utilizando o míni-
mo de recursos.
20) Kaizen: significava um processo de gestão e uma cultura
de negócios e passou a significar aprimoramento contí-
nuo e gradual, implementado por meio do envolvimento
ativo e comprometido de todos os membros da organiza-
ção, no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas.
21) Melhoria contínua: constitui a aplicação da filosofia kai-
zen nos processos produtivos da organização.
22) Objetivos: resultados esperados ou fins que as organiza-
ções desejam atingir.
23) Outsourcing: é o mesmo que terceirização.
24) Paradigma: modelo ou padrão de referência.
25) Processo: sequência de atividades que dependem da

entrada de insumos e que resulta um produto ou entra-
da para outro processo.
26) Reengenharia: é o redesenho radical dos processos em-
presariais para cortar despesas, reduzir custos, melhorar
qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI, ques-
tionando como e por que as coisas estão sendo feitas.
27) Stakeholders: pessoas ou instituições envolvidas ou afe-
tadas por uma empresa, tais como: acionistas, funcioná-
rios, consumidores, fornecedores e comunidade.
28) Teoria da complexidade: é o estágio da ciência atual que
abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e
a incerteza; abandona a ideia da simplicidade dos fenô-
menos da natureza e abraça a complexidade; abandona
o ideal de objetividade como forma de conhecimento,
assumindo a subjetividade como condição humana.
29) Teoria do caos: salienta que tudo na natureza muda e
evolui continuamente, nada no universo é passivo ou es-
tável. Não há equilíbrio, mas mudança. A realidade está
sujeita a perturbações e ruídos. O caos é uma ordem
mascarada de aleatoriedade.
30) Terceirização: é quando uma operação interna da orga-
nização é transferida para outra organização que consi-
ga fazê-la melhor e a um valor mais baixo. Significa uma
transformação de custos fixos em custos variáveis e uma
simplificação da estrutura e do processo decisorial da
organização.
Esquema dos Conceitos-chave

Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um Es-
quema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteú-
do. O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema de
conceitos-chave ou até mesmo o seu mapa mental. Esse exercício
é uma forma de você construir o seu conhecimento, ressignifican-
do as informações a partir de suas próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos
Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-

tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais

complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você
na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de
ensino.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se
que, por meio da organização das ideias e dos princípios em esque-
mas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu conhecimen-
to de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos
significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda,
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim,
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que "aprendizagem" não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados.
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você
o principal agente da construção do próprio conhecimento, por
meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas
e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tor-
nar significativa a sua aprendizagem, transformando o seu conhe-
cimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabele-
cendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com
o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do

site disponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapascon-
ceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).
Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteúdo Administração II.
Como pode observar, esse Esquema oferece a você, como

dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-

portantes deste estudo. Ao segui-lo, será possível transitar entre

os principais conceitos e descobrir o caminho para construir o seu
processo de ensino-aprendizagem. Por exemplo, você pode perce-
ber que os estudos iniciais sobre as organizações estavam preocu-
pados somente como o ambiente interno das empresas. Somente
mais tarde perceberam que também é preciso perceber/entender
o ambiente fora das organizações.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-
das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EaD,
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio co-
nhecimento.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem ser
de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dissertativas.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como re-
lacioná-las com a prática do ensino de Administração pode ser uma
forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a re-
solução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se
preparando para a avaliação final, que será dissertativa. Além disso,
essa é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos
e adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.
As questões de múltipla escolha são as que têm como resposta

apenas uma alternativa correta. Por sua vez, entendem-se por ques-
tões abertas objetivas as que se referem aos conteúdos matemá-
ticos ou àqueles que exigem uma resposta determinada, inalterada.
Já as questões abertas dissertativas obtêm por resposta uma in-
terpretação pessoal sobre o tema tratado; por isso, normalmente, não
há nada relacionado a elas no item Gabarito. Você pode comentar
suas respostas com o seu tutor ou com seus colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.
Figuras (ilustrações, quadros...)

Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos, pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con-
ceitual faz parte de uma boa formação intelectual.
Dicas (motivacionais)
Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada,
a Educação como processo de emancipação do ser humano. É
importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e
científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem
como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-
partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se
descobrir algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a
notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto,
uma capacidade que nos impele à maturidade.
Você, como aluno do curso de Graduação na modalidade EaD,
necessita de uma formação conceitual sólida e consistente. Para isso,
você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor presencial e, so-
bretudo, da interação com seus colegas. Sugerimos, pois, que organize
bem o seu tempo e realize as atividades nas datas estipuladas.
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em
seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-
rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-
ções científicas.

Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie

seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discuta
a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos
para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas,
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução
digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
EAD
Abordagem à Teoria da
Burocracia
1
1. OBJETIVOS
• Conhecer os princípios e as origens da burocracia com
base na sociedade das organizações de Max Weber.
• Compreender o significado da burocracia a partir da defi-
nição de sociedade paternalista, democrática e racional-
-legal burocrática.
• Identificar as vantagens e desvantagens da burocracia e
compará-las com as disfunções burocráticas.
• Entender a necessidade da aplicação da burocracia nas
organizações complexas.
2. CONTEÚDOS
• As origens da burocracia.
• Conceito e características da burocracia.
• Vantagens da burocracia.
• Disfunções da burocracia.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Para acompanhar o conteúdo desta unidade, leia os li-
vros da bibliografia indicada para que você possa am-
pliar seus horizontes teóricos. Além disso, procure discu-
tir a unidade com seus colegas e com o tutor.
2) Assista ao filme O processo (Inglaterra, 1993), de David
Jones, no qual uma pessoa é acusada pelo Estado de um
crime que ele não sabe qual foi. Esse filme, baseado na
obra de Franz Kafka, permite que seja analisada a inten-
sificação do controle sobre o indivíduo diante da rigidez
da estrutura em que ele se insere.
3) Busque sempre informações suplementares ao conteú-
do, pois elas enriquecerão seus conhecimentos e possi-
bilitarão uma formação profissional mais completa.
4) Durante o estudo desta unidade, você perceberá que é
fundamental comunicar-se. A interação com seus cole-
gas de curso e com seu tutor facilita a compreensão dos
conteúdos das unidades estudadas.
5) Antes de iniciar os estudos desta unidade, acompanhe
os seguintes casos:
a) 1º caso: um cidadão, para adquirir casa própria por
meio de financiamento, segue este procedimento: bus-
ca um sistema financeiro, preenche uma ficha cadastral,
apresenta os documentos pessoais, retira certidões ne-
gativas em cartórios, preenche formulários e atende a
outras exigências previstas no regulamento interno da
instituição financeira.
b) 2º caso: uma indústria fabricante de autopeças desen-
volve o processo de usinagem dos eixos, especificamen-
te em um torno controlado por um programa de siste-
ma numérico, no qual se encontra um dispositivo que
é montado na máquina. Atendendo a especificações de
engenharia do produto, o operador segue as instruções
determinadas no procedimento de montagem e ajuste
© U1 - Abordagem à Teoria da Burocracia 33
da máquina, com a finalidade de que o produto seja con-

feccionado conforme o projeto estabelecido.
6) Você pôde observar nos exemplos anteriores que os in-
divíduos são direcionados por um sistema de normas,
regras, leis e procedimentos formais, aos quais chama-
mos de burocracia.
7) Entretanto, o sistema burocrático às vezes é mal inter-
pretado em sua conceituação, pois é utilizado em exces-
so por instituições e organizações. A sociedade, por sua
vez, tende a eliminar todo processo burocrático, sem
entender o quanto ele é importante para estes orgãos.
8) Esse sistema foi desenvolvido, inicialmente, para aten-
der às necessidades das antigas organizações, principal-
mente as organizações políticas e militares, das civiliza-
ções do antigo Egito, da China e do Império Romano.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nesta unidade, você vai conhecer as origens da burocracia, seu
conceito e suas características, além de suas vantagens e disfunções.
Primeiramente, é importante que você conheça a Teoria da Burocracia.
Você conhecerá mais profundamente a estrutura das organi-
zações, o chamado "complexo organizacional", além de compreen-
der o que é burocracia, as premissas racionais que a constituem e
como ela se adequou satisfatoriamente a organizações complexas.
Inicialmente, estudaremos as origens da burocracia e suas
definições.
5. ORIGENS DA BUROCRACIA
Os primeiros estudos sobre os fenômenos burocráticos são
atribuídos a Max Weber. Ele nasceu em Erfurt, na Turíngia, no ano
de 1864. Aos cinco anos, mudou-se para Berlim, Alemanha. Era
sociólogo, cientista político e economista.

Em 1920, Weber faleceu, após ter contraído a gripe que se

alastrara na Europa nessa época (e que matou mais gente que a
Primeira Guerra Mundial). À época de sua morte, seus escritos en-
contravam-se em estado caótico; em meados da década de 1940,
seus escritos sobre a burocracia foram traduzidos para o inglês e
publicados por estudiosos de sua obra.
Embora sua contribuição para o estudo da Administração te-
nha sido relevante, ele era mais conhecido mundialmente por seus
estudos das relações entre sistemas religiosos e políticos.
O modelo burocrático de organização surgiu em reação à cruelda-
de, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, típi-
cos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da
revolução Industrial (CHIAVENATO, 2000, p. 299).
Na década de 1940, as organizações necessitavam de uma

teoria que abrangesse com mais eficiência o trabalho do adminis-
trador. A Teoria da Burocracia introduziu-se no estudo da Adminis-
tração devido aos aspectos abordados no quadro a seguir:
Quadro 1 Origens da Teoria da Burocracia.
ORIGENS DEFINIÇÕES
1) A fragilidade e parcialidade da Teorias oponentes e contraditórias, a primeira
Teoria Clássica e da Teoria das visa à eficiência e a segunda aos integrantes da
Relações Humanas. organização.
2) A necessidade de um modelo As empresas necessitavam de uma teoria que

de organização racional. abrangesse toda a sua estrutura organizacional.
A expansão das empresas exigia que houvesse

3) O crescente tamanho e uma teoria capaz de nortear os processos
complexidade das empresas. organizacionais, a fim de que a gestão fosse mais
racional.
A proposta da Sociologia da Burocracia é
4) O ressurgimento da Sociologia apresentar um modelo de organização baseado
da Burocracia. na formalidade, na impessoalidade e no
profissionalismo.
Fonte: Elaborado pelos autores baseados em Chiavenato (2000, p. 304).
A abordagem da Teoria Burocrática possui como enfoque a

organização formal, isto é, os métodos racionais usados para con-
duzir as atividades de muitos indivíduos que ocupam funções es-

pecíficas mas que possuem o mesmo objetivo.
Dessa forma, a concepção da burocracia está baseada na for-
mação de uma instituição humana racional, ou seja, na adequação
dos meios aos objetivos pretendidos. Assim, a proposta do sistema
burocrático busca garantir a máxima eficiência na obtenção desses
objetivos.
É importante identificar que o surgimento da burocracia e o
aparecimento do capitalismo são coincidentes em virtude de diver-
sos acontecimentos, como, por exemplo, a economia baseada no
instituto monetário, o avanço do mercado de mão-de-obra, a cen-
tralização do estado-nação e a propagação da ética protestante, na
qual o trabalho era comparado a um dom de Deus.
Informação!––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os indivíduos ingressam nas organizações e permanecem lá por um bom tempo
de sua vida. Alguns são admitidos, mas, por vontade própria ou da própria orga-
nização, afastam-se da empresa. Todavia, tanto na primeira como na segunda si-
tuação, as organizações podem continuar em funcionamento por muitas gerações.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Weber (1971) ressalta que o sistema moderno de produção
racional e capitalista não surgiu das inúmeras mudanças tecnoló-
gicas, como salientava Karl Marx, mas das mudanças religiosas ve-
rificadas após o Renascimento.
Nessa premissa, Max Weber, apesar de não ser um profissio-
nal da Administração, era um sociólogo interessado em detectar o
que estava acontecendo nas sociedades industriais em compara-
ção a sociedades que estavam em outros estágios de desenvolvi-
mento.
Para compreender o sistema burocrático e por que os indiví-
duos pertencentes às organizações obedeciam tantas ordens, We-
ber estudou três tipos de sociedades e de autoridades, dispostos
no quadro a seguir.

Quadro 2 Tipos de sociedade e de autoridade.

TIPOS SOCIEDADE AUTORIDADE
Os subordinados acatam e
As características da
executam as tarefas porque
sociedade tradicional ou
1) Tradicional acreditam que sempre foram
paternalista são advindas da
feitas daquela maneira. Não há
família, do clã, da monarquia.
contestação.
Na sociedade carismática,
Os subordinados acatam e
existe a predominância dos
executam as tarefas porque
2) Carismática grupos revolucionários, os
acreditam na personalidade e na
partidos políticos ou estados
liderança de seu superior.
em revolução.
Os subordinados acatam
A evidência na sociedade
e executam as tarefas
3) Legal, racional-legal está baseada na
porque existem normas
Racional ou opção das normas impessoais,
preestabelecidas. Portanto, a
Burocrática assim como nos exércitos,
autoridade está vinculada ao
empresas, estados modernos.
cargo e não ao indivíduo.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2000).
6. CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

Antes de se levantarmos as primeiras considerações, cabe
questionar: o que você entende por burocracia? Tente responder e
compare suas respostas com os conceitos dispostos a seguir.
Conceito da Teoria da Burocracia

Segundo Chiavenato (2000, p. 304),
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no al-
cance dos objetivos.
O Quadro 3 apresenta as principais características do tipo

ideal de burocracia destacadas por Weber.
Quadro 3 – Principais características do tipo ideal de burocracia.

As burocracias são essencialmente sistemas de normas.
A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como
FORMALIDADE
objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios
impessoais.
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais.
Alguns dos cargos são de figuras de autoridade. A obediência
IMPESSOALIDADE
é devida aos cargos, não aos ocupantes. Todas as pessoas
seguem a lei.
As burocracias são formadas por funcionários. Os
funcionários são remunerados, obtendo os meios para sua
PROFISSIONALISMO
subsistência. As burocracias funcionam como sistemas de
subsistência para os funcionários.
Fonte: Maximiano (2004, p. 134).
Para Weber, a burocracia é o padrão mais eficiente de Admi-

nistração. Ela se baseia em princípios definidos em normas, regras
e leis que objetivam a padronização e a imparcialidade nas rela-
ções de trabalho.
Portanto, a burocracia tem o objetivo de colocar em ordem
o trabalho participativo de pessoas, de forma estável e duradou-
ra, sendo que cada um terá a sua atividade específica. A intenção
da burocracia é separar as atividades profissionais das familiares.
Separam-se as esferas pessoais, privadas e familiares da esfera do
trabalho, vista como esfera pública de atuação do indivíduo.
A seguir, apresentaremos cada um dos princípios da estrutu-
ra burocrática.
Caráter legal das normas e regulamentos

O caráter legal das normas e regulamentos constitui um
sistema burocrático composto por normas, leis e regulamentos
preestabelecidos por escrito. Assim, como as leis são escritas e
instituídas e definem os direitos e obrigações dos indivíduos, a bu-
rocracia, por sua vez, constitui-se de procedimentos que a organi-
zação deverá seguir.
Essas normas conferem às pessoas investidas de autoridade
a capacidade de utilizar meios coercitivos para impor a ordem e a

disciplina, a fim de que os subordinados sigam as leis contidas nos

regulamentos. Por isso, a burocracia é uma sociedade legalmente
organizada.
Caráter formal das comunicações

O meio de comunicação da burocracia está alicerçado na for-
malidade. Assim, as ações, as tarefas ou as ordens precisam ser reali-
zadas por escrito. Portanto, todos os procedimentos de uma organiza-
ção possuem formulários específicos para comprovar a sua realização.
O processo de comunicação entre o emissor e o codificador
é legalizado por meio de formulários. Tendo em vista que as comu-
nicações acontecem cotidianamente, o sistema burocrático esta-
belece o uso de rotinas escritas para legalizar as ações.
Caráter racional e divisão do trabalho

Assim como na Teoria Científica, a burocracia busca a máxi-
ma eficiência do trabalho. Cada indivíduo participante da organi-
zação burocrática possui um cargo específico, funções especializa-
das e limite de ação, ou seja, competência para exercer o poder.
Neste princípio, as regras são bem definidas para que os par-
ticipantes sigam os limites de ação, sem prejudicar a eficiência e a
estrutura organizacional da empresa. Consequentemente, a buro-
cracia é uma organização social racional.
Impessoalidade nas relações

O caráter impessoal da burocracia nas relações determina
que seja estabelecida uma administração que considere apenas
os cargos e funções das pessoas. Não importa a pessoa que vai
ocupar o cargo, mas sim as funções que lhe são atribuídas. Tanto a
ordem como a obediência são realizadas de uma forma impessoal.
No caráter impessoal, são abomináveis os comportamentos
de "nepotismo" e "filhotismo".
Hierarquia da autoridade
Os cargos previstos na burocracia para serem ocupados pe-
los indivíduos seguem o princípio da hierarquia. Isso significa que
todos os cargos inferiores ficam sob a supervisão e controle de um
posto superior.
Entretanto, na hierarquia burocrática, o subordinado está
protegido de ações arbitrárias de seu superior, porque as ações de
ambos estão previamente estabelecidas por regras conhecidas em
todas as esferas da organização.
Rotinas e procedimentos padronizados

No desempenho das tarefas em uma organização burocrá-
tica, o funcionário não faz aquilo que deseja, mas sim o que lhe
foi atribuído pelo cargo ocupado. Suas atividades, seus limites de
ação, sua autoridade e seu poder são conferidos de acordo com as
rotinas e procedimentos da instituição.
Os funcionários seguem com disciplina um conjunto de re-
gras e normas que os acomodam aos objetivos da organização.
Dessa forma, a racionalização do trabalho permite que o desem-
penho seja alcançado dentro de parâmetros específicos que vão
levar a organização ao alcance de uma performance eficiente.
Competência técnica e meritocracia

Reflita: na teoria burocrática, que fatores são levados em
conta para a promoção de um funcionário?
A organização burocrática é projetada na competência pro-
fissional e no mérito das pessoas, em detrimento da simpatia pes-
soal. Por isso, a escolha de um novo funcionário e até mesmo sua
promoção são processos baseados em critérios de conhecimentos
técnicos e de aproveitamento profissional.
Vale ressaltar que o processo de valorização profissional se-
gue o princípio universal racional, abrangendo todos os funcioná-

rios da organização. Para comprovar essa questão, o evento pro-

mocional é feito por meio de concursos, exames e comprovação
de títulos.
Especialização da administração
O sistema burocrático é baseado na profissionalização espe-
cializada do participante. O participante não é dono da burocra-
cia, nem seu proprietário, mas sim um elemento que faz parte da
organização burocrática. Os recursos, os meios de produção e a
estrutura que compõem o sistema burocrático, necessários para
a consecução dos objetivos previstos, não são propriedades dos
burocratas.
Profissionalização dos participantes

A caracterização da burocracia prevalece na profissionaliza-
ção dos participantes. Os funcionários da organização burocrática
caracterizam-se como profissionais, quando:
1) recebem salário;
2) ocupam um cargo;
3) são especialistas;
4) são nomeados pelo superior hierárquico;
5) seu mandato se estabelece por tempo indeterminado;
6) desenvolve sua carreira dentro da administração;
7) não possuem a propriedade dos meios de produção e
administração;
8) seguem os objetivos da empresa e são fiéis a ela;
9) possuem o perfil de controle.
Completa previsibilidade do funcionamento

O pressuposto estabelecido por Weber é de que a burocracia
é um sistema que permite a completa previsibilidade do compor-
tamento de seus membros. Assim, todos os funcionários devem
se comportar conforme as normas, regulamentos e regimentos da
organização, a fim de que os objetivos sejam alcançados com a

máxima eficiência possível.
A variação do comportamento humano não foi prevista, foi
ignorada. A organização informal foi descartada por Weber, pois
o comportamento humano dever ser baseado num sistema social
racional que o torna completamente previsível.
Sistema burocrático desenhado por Max Weber

Na figura a seguir, podemos visualizar como o sistema buro-
crático foi desenhado por Weber; entenderemos as consequências
e os objetivos desse sistema.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2000, p. 314).

Figura 1 Características da burocracia.
Nesta unidade, aprendemos que a burocracia, segundo We-

ber, é o padrão mais eficiente para a administração. A burocracia
é baseada em um conjunto de normas e princípios bem definidos.
Ela compreende um sistema apoiado em regras, as quais es-
tabelecem a solução de problemas, a padronização e a igualdade
de tratamento, com ênfase nas relações sociais do trabalho.
Para apoiar a organização burocrática, existe o seguimento
de um complexo hierárquico, a divisão do trabalho, a nomeação
dos trabalhadores conforme sua competência, além de profissio-
nalismo e do aspecto comportamental definido.

Vimos que a burocracia tem como base a racionalidade, ou

seja, a adequação dos métodos às metas preestabelecidas para
que se alcancem os melhores resultados possíveis.
Portanto, principalmente nas organizações complexas, é pra-
ticamente impossível conduzir os processos administrativos sem
a burocracia. Acontece que, na maioria das vezes, as instituições
agem com excesso de burocracia, razão pela qual ocorre o proces-
so que os estudiosos chamam de "burocratismo".
A burocracia é todo o processo formal que existe nas empre-
sas. Os formulários, o regimento, as normas, os processos adminis-
trativos e fabris, os projetos, enfim, qualquer elemento pertencen-
te à estrutura formal da empresa.
Agora, mostraremos as vantagens do sistema burocrático
nas organizações sociais. Em um segundo momento, estudaremos
as desvantagens burocráticas que os estudiosos conceituaram
como "disfunções burocráticas".
Informação!––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Para auxiliar na reflexão sobre o tema, assista ao trecho do filme "Os doze trabalhos
de Asterix" onde Asterix e seu companheiro Obelix precisam conseguir a licença A38!
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=stjfdosZQk4&feature=relat
ed>. Acesso em: 06 jun. 2012.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
7. VANTAGENS DA BUROCRACIA
Max Weber, em seus estudos sobre as organizações sociais,
descreveu inúmeras razões para explicar a amplitude de alcance
da burocracia nas instituições.
Para Weber (apud Chiavenato, 2000), as vantagens da buro-
cracia são:
1) Racionalidade: os objetivos propostos pela organização
têm que ser alcançados de uma maneira racional, ou
seja, as metas são traçadas para que os processos utili-
zados sejam eficientes, possibilitando a sua consecução
dentro dos limites propostos. Visões ideológicas, abstra-

tas, não fazem parte do sistema burocrático.
2) Precisão na definição do cargo e na operação: o conhe-
cimento, a responsabilidade e a execução das ativida-
des são perfeitamente determinados aos funcionários
da organização social burocrática. Portanto, na visão de
Weber, o sistema burocrático proporciona a exatidão no
cumprimento dos deveres.
3) Rapidez nas decisões: todos os funcionários conhecem
os seus deveres, por isso a organização social burocráti-
ca permite uma rapidez maior nas decisões.
4) Univocidade de interpretação: as normas, regulamentos
e leis estabelecidas na organização burocrática permitem
uma interpretação única, sem problemas de variação no
processo de comunicação. Além disso, a informação é dis-
creta, pois é realizada apenas para quem deve recebê-la.
5) Uniformidade de rotinas e procedimentos: os produtos
são projetados com especificações (padrões) de enge-
nharia. Na organização burocrática, devido à padroniza-
ção de rotinas e procedimentos, a redução de erros e
custos do produto é reduzida.
6) Continuidade da organização: as organizações sociais
são baseadas em cargos e em funções. Isto significa que
os critérios de seleção e promoção do pessoal baseiam-
-se em competência técnica, capacidade e meritocracia.
7) Redução do atrito entre as pessoas: todos os funcioná-
rios sabem o que devem fazer, quais são os limites de
responsabilidade e o que será exigido deles. Por isso, é
do conhecimento deles, também, as responsabilidades
dos seus colegas de trabalho.
8) Constância: as tarefas, as ações, as ordens são realizadas
de uma maneira uniforme; não importa a circunstância,
mas sim a padronização das atividades.
9) Confiabilidade: o processo organizacional é conduzido
por meio de procedimentos conhecidos. Os problemas
são resolvidos de uma maneira metódica e rotinizada.
Além disso, as ordens e as decisões são tomadas racio-
nalmente, sem considerar as dimensões ocultas (amor,
ódio, raiva, preconceito e outras preferências pessoais).

10) Benefícios para as pessoas: a divisão racional do traba-

lho e a formalização da hierarquia proporcionam uma
melhor organização, pois os funcionários sabem que to-
dos agem por competência técnica e mérito. A organiza-
ção burocrática reprime o uso do "apadrinhamento", do
"nepotismo" ou do "filhotismo".
Observemos que a burocracia visa à eficiência dos processos
organizacionais. Por isso, a padronização de atividades permite a
cooperação entre grande número de pessoas, sem que elas se sin-
tam necessariamente cooperadoras.
Concluindo, as vantagens da organização burocrática estão ba-
seadas na equidade das normas e regulamentos, os quais são cons-
tituídos de acordo com padrões universais de justiça e tratamento.
Todavia, na opinião de estudiosos como Merton, Perrow e
Roth, as organizações burocráticas inibem os funcionários no alcan-
ce de outros perfis necessários para as organizações, como a cria-
tividade, a iniciativa e a participação nas decisões organizacionais.
Para esses estudiosos, a organização burocrática não pode
ser totalmente racional e a estrutura formal não possui tanto al-
cance como é defendido por Weber. Na verdade, o tipo ideal de
burocracia sofre alterações quando é conduzido por homens.
Vejamos, no quadro a seguir, os principais estudiosos das or-
ganizações sociais.
Quadro 4 Organizações sociais.
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS
1) Max Weber Tipo ideal de burocracia.
2) Amitai Etzioni Tipologia das organizações com base nos tipos de poder.
Tipologia das organizações com base nos tipos de

3) Blau e Scott
beneficiários.
4) Charles Perrow,
Robert K. Merton e Disfunções organizacionais.
William Roth
5) Burns e Stalker Modelo mecanicista e orgânico de organização.
Agora que você identificou as vantagens do sistema buro-

crático, apresentaremos as consequências imprevistas – ou disfun-
ções – que podem ocorrer nas organizações burocráticas.
8. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Para Weber, as consequências imprevistas (ou indesejadas)
que levam a burocracia à ineficiência e às imperfeições são chama-
das de "disfunções da burocracia".
No sistema burocrático, apesar da previsibilidade de funcio-
namento, a disfunção é uma consequência não prevista, ou inde-
sejada, que resulta em ineficiências ou imperfeições. Vejamos, a
seguir, algumas disfunções burocráticas:
Internalização das regras e apego aos regulamentos

A especialização, juntamente com as normas e regulamentos im-
postos pela burocracia, exaltam atividades rotineiras, as quais condu-
zem os indivíduos de uma maneira fiel ao atendimento dos objetivos.
Por isso, o funcionário burocrata torna-se um especialista e per-
de toda a flexibilidade de alterar processos, métodos e produtos. Mui-
tas vezes, a ação flexível não acontece porque o funcionário é treina-
do para seguir as normas e regulamentos da organização burocrática.
Excesso de formalismo e papelório

Excesso de formalismo e papelório: no modelo burocrático,
existe a necessidade de documentar e de formalizar todas as co-
municações a fim de que tudo possa ser devidamente testemu-
nhado por escrito. Essa tendência conduz ao excesso de formalis-
mo, de documentação.
Um dos princípios da burocracia é a formalização por escrito
de todas as ações e comunicações realizadas no ambiente organi-
zacional. O propósito é muito bom; entretanto, o uso excessivo de

formulários, registros, comunicações, pode provocar controles e

atividades desnecessários, que emperram a produção.
O excesso de formalismo e de papelório torna-se, assim, a
disfunção burocrática de maior destaque, pois apresenta-se de
uma forma visual e que pode ser quantificada.
Resistência a mudanças
As atividades realizadas pelos funcionários da organização
burocrática são desempenhadas de acordo com um padrão insti-
tuído por normas e regulamentos. Como vimos nas características
da burocracia, todas as variáveis do processo devem ser previstas.
Em relação ao cumprimento dos objetivos, a previsibilidade é
uma ação satisfatória; todavia, o excesso de normatização conduz
os indivíduos a uma estabilidade prejudicial, porque eles se acomo-
dam e dificilmente aceitam desafios e mudanças no processo.
Despersonalização do relacionamento
A imparcialidade e a impessoalidade conduzem a comunida-
de social com um tratamento mais equitativo aos participantes da
sociedade organizacional. O tratamento imparcial evita o nepotis-
mo, o "filhotismo" e o "patrimonialismo".
Entretanto, na sociedade burocrática, os indivíduos seguem
as orientações racionais de uma forma tão mecânica e fiel que
muitas vezes esquecem o ambiente de relacionamento humano
na formação das organizações.
Categorização como base do processo decisorial

Na organização burocrática, as decisões são tomadas por
quem tem um cargo mais elevado na categoria hierárquica, mes-
mo que ele não tenha conhecimento sobre o assunto. A burocracia
se constata em uma organização apoiada na hierarquização rígida
de sua estrutura organizacional.
Superconformidade às rotinas e procedimentos

O funcionário burocrata executa suas tarefas seguindo re-
ligiosamente as normas, regulamentos e procedimentos estabe-
lecidos pela organização. Em um determinado momento, essas
"leis" impostas superam os objetivos desejados pela organização,
ou seja, o apego à superconformidade das normas torna-se muito
mais importante do que a própria realização correta do trabalho.
Assim, o funcionário burocrata perde a flexibilidade de exe-
cução das atividades, razão pela qual ele é induzido, gradativamen-
te, a perder a capacidade de inovação, a iniciativa e a criatividade.
Exibição de sinais de autoridade

Em razão de a organização burocrática estar apoiada fiel-
mente na hierarquização da autoridade, a atuação do poder tor-
na-se uma forma integrada de coação do funcionário. Portanto, é
comum o uso intensivo de jargões, símbolos, uniformes, crachás e
inúmeros meios de identificar as diferentes posições hierárquicas
na organização.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público

O sistema organizacional burocrático é previsível, composto
de normas e regulamentos que definem um comportamento ho-
mogêneo das pessoas e exigem a devoção do que foi estabelecido
criteriosamente.
O funcionário fica à mercê dessa internalização, restrito em
seu relacionamento humano, perde flexibilidade nas ações e, con-
sequentemente, sua maneira de agir é refletida em sua forma pa-
dronizada de atender ao público.
Estudo de Caso–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A empresa Alfa atua no segmento de calçados de segurança, atualmente produz
cerca de 800.000 mil pares de calçados por mês de um total de 100 modelos
disponíveis para vários segmentos. A seguir, Spengler, Barros e Otofuji (2011, p.
4) descrevem quatro situações referentes à burocracia interna nesta empresa:

Primeiro caso
A empresa tem como procedimento não realizar contratações e demissões entre
o dia 20 e o último dia útil de cada mês com o objetivo de facilitar o fechamento
da folha de pagamento dos funcionários e evitar atrasos.
Caso algum colaborador cometa um ato grave de indisciplina ou realize um tra-
balho errado propositalmente causando prejuízo para a empresa, não poderá ser
demitido entre o dia 20 e o último dia do mês.
Um exemplo de complicação causada pela regra aconteceu quando houve au-
mento de demanda na produção e era necessária a contratação de 3 cortadores.
Como a necessidade foi identificada no dia 20, foram aguardados 11 dias para
que a solicitação fosse atendida pelo setor de Recursos Humanos.
Como cada cortador produz em média 330 pares por dia e foram aguardados
ao todo 9 dias úteis, a empresa deixou de produzir 8.910 pares. O preço médio
de venda dos calçados é de R$ 29,00, assim a empresa deixou de faturar R$
258.390,00, além de ter seus clientes sendo atendidos por outros fornecedores.
Segundo caso
Na empresa Alfa o processo de compra de matéria-prima inicia com o encami-
nhamento da necessidade para o almoxarifado, que emite um documento deno-
minado Solicitação de Compras.
Antes de o documento ser emitido, o almoxarifado checa a necessidade da com-
pra, as especificações do material solicitado e se o mesmo já possui cadastro
interno. Caso o material não possua cadastro interno, o mesmo precisa ser soli-
citado ao setor de cadastro.
Cumprida essa etapa, a Solicitação de Compras segue para o setor de Compras
que verifica os dados, os fornecedores aprovados para o fornecimento e, caso
não haja nenhum, é preciso desenvolver um novo fornecedor.
Neste caso, é preciso envolver o setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que
realiza os testes necessários para aprovação do material e também o setor de pro-
dução que deve dar o seu aval para que o material e fornecedor sejam aprovados.
Definidos o material e o fornecedor, o setor de compras abre uma Ordem de
Compras onde estão relacionados o prazo de entrega e todas as outras especi-
ficações importantes para realização da transação.
Na recepção, quando o material chega à empresa, a transportadora deve en-
tregar a nota fiscal na portaria. A nota é encaminhada para o setor de compras,
onde são checadas todas as informações constantes na nota. Caso haja algum
erro, o material não é recebido e é devolvido até mesmo por erros de digitação.
Terceiro caso
Na empresa Alfa, para toda prestação de serviços de terceiros, precisa ser aber-
to um documento de Solicitação de Compra e, posteriormente, uma Ordem de
Compra antes da realização do mesmo.
Para este procedimento,exigem-se o orçamento prévio e descrição do que será
feito. Após tudo estar devidamente preenchido e acertado é que o serviço pode
ser realizado.
Em certa data, uma injetora de solados teve um problema na mangueira hidráu-
lica. Como o supervisor não tinha certeza de que conseguiria uma peça idêntica,
por se tratar de uma máquina importada, teve que retirar a referida peça da má-
quina e levá-la a um fornecedor para fazer uma avaliação.
Neste caso, como era preciso levar uma peça danificada para verificação, uma
nota fiscal de saída devia ser emitida e, ao retornar, outra nota fiscal de retorno
devia ser emitida pelo fornecedor. Como o caso era urgente, o supervisor não
seguiu o procedimento.
Em função de seu bom relacionamento com o fornecedor, conseguiu encontrar
a peça correta. Caso não encontrasse, a opção seria comprar outra peça em um
fornecedor na Alemanha, o que levaria 20 dias aproximadamente.
Ao chegar à portaria com a peça, o supervisor foi barrado, pois não podia entrar
com a peça sem a nota fiscal do serviço prestado e por que não havia seguido
o procedimento correto. Isto atrasou mais uma hora até que o responsável pela
controladoria da empresa liberou a entrada do material.
Com a parada extra, a injetora ficou mais uma hora parada. A máquina produz
125 pares/hora que custam em média R$ 29,00; ou seja, a empresa deixou de
faturar R$ 3.625,00 neste período.
Quarto caso
Para organizar o recebimento de materiais e entradas de notas fiscais, a em-
presa Alfa aceita a entrada das mesmas até às 17h com o objetivo de facilitar a
conferência e o recebimento dos materiais no almoxarifado.
Na empresa Alfa, o controle da entrada e saída de materiais é rígido. Tudo que
entra ou sai da empresa precisa ser acompanhado pela nota fiscal correspon-
dente, mesmo matérias e utensílios utilizados em outras unidades.
Como a empresa Alfa possui uma unidade produtiva em uma cidade que fica a 50
km da matriz, vários materiais são enviados para esta unidade.
A programação do que deve ser produzido nesta filial é feita pelo setor de Plane-
jamento e Controle da Produção (PCP), que fica na matriz.
Em determinada data, houve uma situação em que foi programado o mesmo nú-
mero de um determinado modelo para as duas unidades. Isto criou um problema,
pois havia somente um gabarito, que deveria ser usado nos dois lugares.
A supervisora do setor, percebendo a situação, pediu para anteciparem a pro-
dução para que pudesse levar o gabarito para a matriz no final da tarde. Tomou
esta decisão para evitar perdas nas duas unidades, tendo o cuidado de emitir a
nota fiscal para transportar o gabarito, conforme o procedimento estabelecido.
Contudo, ao chegar à matriz às 17h30, a norma que impede o recebimento após
as 17h, lhe impediu de entrar com a peça.
Após explicar o que aconteceu e a importância do gabarito, o responsável pela
controladoria permitiu sua entrada.
Spengler, Barros e Otofuji (2011) ressaltam que o procedimento foi criado para
disciplinar a entrega de materiais por parte das transportadoras e acabou se es-
tendendo para todos os recebimentos, inclusive para transações entre unidades
da própria empresa.
(Adaptado de SPENGLER; BARROS; OTOFUJI, 2011).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Reflita: você consegue identificar alguma disfunção burocrá-

tica nos casos apresentados?
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
1) Nessa unidade você viu diversos conceitos relacionados à Teoria Burocráti-
ca. Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos, relacio-
nando-os com o cotidiano da empresa em que trabalha.
2) Cite alguns prejuízos que a burocracia poderia causar para uma empresa.
3) Sua empresa pretende lançar um programa de redução de procedimentos

burocratizantes. Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso.
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta primeira unidade, você pôde conhecer um pouco mais
sobre burocracia: seus princípios, sua origem, seus significados,
suas vantagens, desvantagens e disfunções. Por fim, você teve a
oportunidade de entender a necessidade da aplicação da burocra-
cia nas organizações complexas.
Na próxima unidade, abordaremos a Teoria Estruturalista.
11. E-REFERÊNCIAS
Site pesquisado
SPENGLER, A. J.; BARROS, L. B.; OTOFUJI, T. S. A burocracia destruindo valor: Estudos de
casos. COGNITIVO, v. 2, n. 1, p. 1-9, 2011. Disponível em: <http://revista.unilins.edu.br/
index.php/cognitio/article/view/174>. Acesso em: 6 jun. 2012.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
_________. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Atlas, 2004.
WEBER, M. Os fundamentos da organização burocrática: uma construção do tipo ideal.
In: CAMPOS, E. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1971.

EAD
Abordagem à Teoria
Estruturalista
2
1. OBJETIVOS
• Compreender a Teoria Estruturalista e sua intervenção no
conflito das Teorias Clássicas e das Relações Humanas.
• Identificar a metodologia do Estruturalismo e sua rele-
vância na análise e na constituição das organizações.
• Entender os tipos de Estruturalismo, sua aplicação nas or-
ganizações, bem como o perfil do homem organizacional
e sua atividade na sociedade das organizações.
2. CONTEÚDOS
• Origens da Teoria Estruturalista.
• Conceito de Estruturalismo.
• Tipos de Estruturalismo.
• A sociedade das organizações e o homem organizacional.

1) Aproveite a oportunidade para colocar seus estudos
em dia e tirar suas dúvidas. Caso tenha dúvidas, poderá
acessar a Sala de Aula Virtual (SAV) e interagir com seus
colegas de turma e com seu tutor.
2) Um dos principais autores da Escola Estruturalista foi o
sociólogo e professor Amitai Etzioni. Para saber um pou-
co mais sobre sua vida e obra, acesse os sites História da
Administração e Fundação Etzioni.
• História da Administração. Disponível em: <http://www.his-
toriadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_
content&view=article&id=146:amitai-etzioni&catid=10:gu
rus&Itemid=10>. Acesso em: 28 set. 2012.
• Fundação Etzioni: Disponível em: <http://amitaietzioni.
org/index.shtml>. Acesso em: 28 set. 2012.
Como foi visto na unidade anterior, a divergência entre a
Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou tal impasse
no estudo da Administração que nem mesmo a Teoria Burocrática
teve condições de ultrapassar (CHIAVENATO, 2000).
Para isso, a abordagem estruturalista mostra um redesenho
da Teoria Burocrática. Ainda que as premissas da Teoria das Rela-
ções Humanas sejam consideradas relevantes, a visão estruturalis-
ta é mais crítica em relação à organização formal.
Nesta unidade, vamos aprender que os estudiosos do estrutura-
lismo, de origem europeia, buscam a interdisciplinaridade das ciências.
O início dos estudos dessa teoria baseia-se primeiramente
na oposição entre a Teoria Clássica e a das Relações Humanas, na
necessidade de considerar a organização como uma organização
© U2 - Abordagem à Teoria Estruturalista 55
social, na integração da abordagem estrutural com as ciências so-

ciais e no aprimoramento do conceito de estrutura.
No estudo das unidades anteriores, relembramos que os pri-
meiros estudos das teorias administrativas deram ênfase à eficiên-
cia e à organização das empresas, em relação às quais destacavam
a importância da divisão do trabalho, a perfeita seleção do indiví-
duo, a especialização das atividades, além do agrupamento dos
trabalhadores na busca de produção em escala.
Essas abordagens demonstraram a relevância direcionada à
internalização dos processos organizacionais. As empresas ganha-
ram em eficiência, produtividade e formalismo, em detrimento
dos aspectos sociais implícitos na organização.
Esta unidade abordará o conceito de estrutura, a sua aplica-
ção na sociedade burocrática de Weber e sua utilidade no desen-
volvimento das organizações.
5. ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

O termo estrutura é de uso muito antigo em todas as ciên-
cias, pois ele significa tudo o que a análise interna de uma tota-
lidade revela, isto é, os elementos internos de um sistema, suas
inter-relações e sua disposição (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Embora o termo "estrutura" tenha alcançado sua populari-
zação após a década de 1930, sua utilização na língua inglesa tem
origem no período anterior ao século 16, ocasião em que significa-
va unicamente a forma pela qual um edifício era construído.
Posteriormente, ele foi utilizado também para denotar as
inter-relações entre as partes componentes de um todo, sentido
em que é usado pela Biologia. A expressão "estrutura" foi incluí-
da nas Ciências Sociais graças a H. Spencer (1858), que a utilizou
como um conceito de função anatômica, ou seja, estudo por meio
de uma análise minuciosa.

No final da década de 1950, aconteceu o declínio da Aborda-

gem das Relações Humanas, por se tratar de uma teoria democrática
e ideológica. As organizações, juntamente com a sociedade mundial
do pós-guerra, passavam por um profundo processo de mudança.
Os estudiosos organizacionais constataram que a tentativa
inicial de implantação das ciências do comportamento na Teoria
Administrativa, por meio de uma filosofia humanística que desta-
cava a presença e a relevância do homem na organização, gerava
inúmeras reflexões no estudo da Administração.
Embora se notasse na comunidade científica e organizacio-
nal que um dos principais objetivos da Abordagem Humanística
era combater de forma ampla a Teoria Clássica, ela não foi capaz de
estabelecer as bases adequadas de uma nova teoria que pudesse
substituir as abordagens organizacionais mecanicistas. Veja a seguir:
Com efeito, os princípios da Teoria das Relações Humanas geraram
uma oposição com a Teoria Clássica, criando um impasse dentro da
Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de
convalescer. A Teoria Estruturalista reproduz uma extensão da Teo-
ria da Burocracia e uma ligeira aproximação à Teoria das Relações
Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da
organização formal (CHIAVENATO, 2000, p. 344).
Agora que você já conheceu as origens da teoria estruturalista,

vamos abordar os conceitos e tipos específicos de Estruturalismo.
6. CONCEITO DE ESTRUTURALISMO
Dando continuidade ao nosso estudo da Teoria Estruturalista,
é necessário, primeiramente, conhecer o conceito de Estruturalismo.
Veja, a seguir, a definição de Estruturalismo feita por dois autores:
1) Estruturalismo é um método analítico e comparativo
que estuda os elementos ou fenômenos com relação a
uma totalidade, salientando o seu valor de posição. O
conceito de estrutura significa a análise interna de uma
totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposi-
ção, suas inter-relações etc. (CHIAVENATO, 2000, p. 345).
2) Estruturalismo é um método analítico comparativo por-

que estuda o conceito de sistema e considera o relacio-
namento das partes na constituição do todo, portanto
implica totalidade e interdependência (MOTTA; VAS-
CONCELOS, 2002, p.132).
Ao comparar as duas definições, podemos chegar à conclu-
são do interesse dos estruturalistas pelos sistemas, isto porque
eles desenham como característica a visão de que o todo é maior
do que a simples soma das partes.
Por outro lado, em razão da necessidade de se enxergar as
organizações como um complexo social – no qual vários grupos
sociais se interagem para compartilhar os objetivos principais da
organização –, a abordagem estruturalista possuía parâmetros de
gerenciamento de conflitos, motivo pelo qual incrementava subsí-
dios necessários para reunir mecanismos de sustentação da estru-
tura organizacional.
7. TIPOS DE ESTRUTURALISMO
Como vimos no item anterior, o estruturalismo tem como
cenário o relacionamento das partes na formação de um todo.
Essa totalidade tem como princípio a interdependência das par-
tes e a somatória delas para completar o perfil básico do estru-
turalismo.
Motta e Vasconcelos (2002), em seus estudos sobre as cor-
rentes estruturalistas, dizem que não existe uma única definição
com validação máxima sobre qual é o tipo mais ideal de estrutu-
ralismo a ser aplicado nas organizações. Entretanto, é necessária
a compreensão de cada tipo de Estruturalismo, pois cada um tem
sua limitação conceitual e metodológica.
Para facilitar nosso estudo, apresentamos no quadro a seguir
os quatro tipos de Estruturalismo e suas características.

Quadro 1 Os tipos de Estruturalismo.

TIPOS CARACTERÍSTICAS
O Estruturalismo Abstrato foi um modelo desenvolvido

1) O Estruturalismo por Lévi-Strauss na década de 1940, que adotou
Abstrato um perfil totalizador em detrimento do funcionário
individualizador. As relações sociais se consolidaram no
produto para a confecção de modelos de estrutura social.
2) O Estruturalismo Neste modelo, a estrutura é considerada a própria

Concreto definição do objeto. O conjunto de relações sociais
se constituiria uma estrutura a ser analisada e
compreendida.
Na concepção do Estruturalismo Fenomenológico, o
3) O Estruturalismo objetivo é buscar na estrutura um sentido real e lógico
Fenomenológico dos fatos ocorridos. O tipo ideal de burocracia que
estudamos na Unidade I, para Max Weber, é o que reflete
este conceito.
4) O Estruturalismo Nesta corrente de estudo destaca-se Karl Marx, em que a

Dialético história garante a análise, ou seja, a análise descobre as
partes e influencia no desenvolvimento do todo, gerando
um episódio de sua história.
Fonte: adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p. 134).
8. A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
Nos princípios estabelecidos pelos estruturalistas, "a socie-
dade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações,
das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer"
(CHIAVENATO, 2000, p. 346).
Em nosso estudo de Administração I, aprendemos que as or-
ganizações sociais possuem diferenças peculiares, pois necessitam
de que seus participantes tenham características de personalidade
baseadas no trabalho em equipe, na obtenção de resultados e na
construção de bens que atendam às expectativas da sociedade.
Embora a ciência das teorias administrativas seja algo recente, as
organizações não são recentes. Elas existem desde o tempo dos
faraós e dos imperadores da antiga China. A Igreja, por exemplo,
elaborou sua organização ao longo dos séculos, e os exércitos, des-

de a Antiguidade, desenvolveu formas de organizações.
Acompanhando o desenvolvimento da humanidade, um nú-
mero crescente de organizações foi sendo criado porque era ne-
cessário atender às demandas crescentes dos grupos sociais, além
do fato de o ser humano, ao longo do tempo, conhecer novas ne-
cessidades em função do desenvolvimento tecnológico, o que gera
uma diversidade de produtos.
De acordo com Chiavenato (2000), as organizações sofreram
um longo e penoso desenvolvimento, por meio de quatro etapas,
a saber:
1) etapa da natureza: etapa inicial, em que os fatores na-
turais (elementos da natureza), constituíam a base única
de subsistência da humanidade.
2) etapa do trabalho: surge o trabalho, e os elementos da
natureza passam a ser transformados por ele, que, por
sua vez, passa a condicionar as formas de organização
da sociedade.
3) etapa do capital: o capital predomina sobre a natureza e
o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida
social.
4) etapa da organização: a natureza, o trabalho e o capital
se submetem à organização, pois ela se utiliza deles para
alcançar seus objetivos.
As organizações são desenhadas pelos estruturalistas como
um modelo constituído e em permanente relacionamento com o
ambiente no qual estão inseridas.
Conforme explicações de Motta e Vasconcelos (2002), a or-
ganização é compreendida em um sistema maior. Uma indústria,
por exemplo, relaciona-se com o governo, com os fornecedores,
com o cliente, com os concorrentes, enfim, com inúmeras organi-
zações.
Para Chiavenato (2000), a análise das organizações realizada
pelos estruturalistas foi um estudo muito mais amplo do que o

de qualquer outra teoria anterior, pois pretendia conciliar a Teoria

Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também
na Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem múltipla uti-
lizada pela Teoria Estruturalista, que envolve:
1. Organização formal e informal.
2. Recompensas salariais e materiais como as recompensas so-
ciais e simbólicas.
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.
4. Todos os diferentes tipos de organizações.
5. A análise intra-organizacional e análise inter-organizacional
(CHIAVENATO, 2000, p. 348-349).
No estudo de Administração I, aprendemos que as organizações

constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade.
Elas são a explanação de um contexto altamente especializado e in-
terdependente, que se configura por um padrão de vida em evolução.
Portanto, as instituições organizadas norteiam praticamente
todos os contextos da vida humana, abrangendo o compartilha-
mento de grande número de pessoas. Todos os aspectos da vida
humana envolvem a participação de numerosas pessoas. Com
efeito, em uma sociedade moderna, caracterizada por um grande
número de organizações, os indivíduos precisam e dependem de-
las para nascer, viver e morrer.
À mercê desse complexo, a participação dos indivíduos é
compulsória, ou seja, a possibilidade de o ser humano estar alheio
às organizações praticamente inexiste.
Em função disso, o homem organizacional desempenha papéis
em diferentes sociedades de organizações, moderna e industrializada,
e, de acordo com Motta e Vasconcelos (2002), para ser bem-sucedido,
ele precisa ter as seguintes características de personalidade:
1) ter flexibilidade, pois o indivíduo precisa estar prepa-
rado para se deparar constantemente com frustrações.
Por isso, deve ser capaz de adiar recompensas e ansiar
constantemente a realização;
2) o homem organizacional participa simultaneamente de

inúmeros sistemas sociais e desempenha papéis diferen-
tes em cada um deles;
3) as mudanças no contexto social e organizacional consti-
tuem o grande desafio da sociedade moderna e indus-
trializada. Por isso, o indivíduo precisa estar habilitado
para enfrentar os diversos cenários constituídos de uma
forma dinâmica;
4) os interesses em uma sociedade são predominantes, vi-
sando ao aspecto grupal. Uma das características essen-
ciais para que o homem organizacional seja inserido nos
sistema organizacional é o perfil político.
Os homens constroem as organizações em que vivem e por
elas são construídos. O homem não pode se alienar das organiza-
ções, adotando comportamentos conformistas, contrários àqueles
desenhados pelas instituições (MOTTA e VASCONCELOS, 2002).
A grande contribuição do Estruturalismo para as teorias das
organizações foi a inclusão de uma prática direcionada à raciona-
lidade limitada, caracterizada pelos estudos de outros tipos de or-
ganizações.
Além disso, o enfoque da Teoria Estruturalista destaca as re-
lações entre as partes da organização, em que podemos citar os
grupos formais e informais, a formação hierárquica, os aspectos
sociais e materiais e, principalmente, a apresentação das organiza-
ções como sistemas abertos.
É importante afirmar que o estudo dos ambientes interno e
externo das organizações possibilitou sua análise como um siste-
ma aberto. Em função disso, o conceito de sistema foi difundido
no estudo das organizações, como veremos na próxima unidade.
9. ORGANIZAÇÕES SEGUNDO ETZIONI

Para Etzioni, há três tipos de organizações. Cada tipo é defi-
nido pela forma de poder exercida sobre as pessoas e cada forma

de poder dá origem a um tipo de obediência. O tipo de poder de-

termina o tipo de obediência, que, por sua vez, define a natureza
da organização (MAXIMIANO, 2004).
O Quadro 2 sintetiza essa ideia:
Quadro 2 Tipologia de poder, obediência e organização conforme
Etzioni.
TIPO DE CONTRATO
TIPO DE PODER TIPO DE ORGANIZAÇÃO
PSICOLÓGICO
COERCITIVA: objetivo
PODER COERCITIVO: ALIENATÓRIO: obediência
é controlar o
baseia-se em punições. sem questionamento.
comportamento.
UTILITÁRIA: objetivo é
PODER MANIPULATIVO:
CALCULISTA: obediência obter resultados por
baseia-se em
interesseira. meio de barganha com os
recompensas.
funcionários.
NORMATIVA: objetivo é
PODER NORMATIVO:
realizar missão ou tarefa
baseia-se em crenças e MORAL: disciplina interior.
em que os participantes
símbolos.
acreditam.
Podemos observar que nas organizações coercitivas, o con-

trole é feito pela força e/ou ameaça e que, sem elas, as pessoas,
provavelmente, não permaneceriam nas organizações. A disciplina
também é mantida de forma rigorosa. Podemos exemplificar as
prisões como organizações coercitivas.
Nas organizações utilitárias, o controle é feito principalmen-
te por meio de remuneração, recompensas, benefícios e incenti-
vos para a obtenção do comportamento esperado. A maioria das
empresas comerciais se enquadrariam nesse tipo de organização.
Já nas organizações normativas, o controle é baseado em
crenças, motivações interiores, no qual seus participantes apresen-
tam alto grau de envolvimento e comprometimento. Instituições
religiosas, partidos políticos, times de futebol, escolas de samba,
entre outras, podem ser consideradas organizações normativas.

1) Nesta unidade, você viu diversos conceitos relacionados à Teoria Estrutura-
lista. Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos, rela-
cionando-os com o cotidiano da empresa em que trabalha.
2) Quais são os pontos positivos da Escola Estruturalista?
3) Você conseguiria apontar alguns pontos negativos dessa escola?
11. CONSIDERAÇÕES
Chegamos ao final desta unidade. Nela, você estudou sobre
a Teoria Estruturalista e sua intervenção no conflito das Teorias
Clássicas e das Relações Humanas.
Estudou, também, sobre como se fundamenta a metodologia
do estruturalismo e sobre sua relevância na análise e na constituição
das organizações. Viu, ainda, quais são os tipos de estruturalismo.
Na terceira unidade, você terá a oportunidade de estudar
sobre a teoria sistêmica.
12. E- REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
AMITAI ETZIONI. Homepage. Disponível em: <http://amitaietzioni.org/index.shtml>.
Acesso em: 28 set. 2012.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Homepage. Disponível em: <http://www.
historiadaadministracao.com.br/>. Acesso em: 28 set. 2012.

Campus, 2000.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução

digital. São Paulo: Atlas, 2004.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. F. G. Teoria geral da administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
EAD
Abordagem Sistêmica das
Organizações
3
1. OBJETIVOS
• Identificar os conceitos de Sistema de Von Bertalanffy e
de Cibernética de Norbert Wiener.
• Compreender os benefícios do princípio do expansionis-
mo, que veio substituir o princípio do reducionismo.
2. CONTEÚDOS
• Origens da Teoria Sistêmica.
• Cibernética de Norbert Wiener.
• Aprendendo a usar o enfoque sistêmico.
• Organizações como sistemas.
• Eficácia global.

1) Para iniciar os estudos da unidade, assista aos vídeos in-
dicados, acessando os links a seguir:
• Pensamento sistêmico: O pensamento sistêmico no
cotidiano e no mundo dos negócios. Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=VS0FLiAoRN0>.
Acesso em: 23 maio 2012.
• Teoria de Gaia: Terra planeta vida. A teoria de gaia.
Disponível em:
• <http://www.youtube.com/watch?v=yjAUSeAAy_w>.
Acesso em: 23 maio 2012.
2) Para conhecer a obra do professor Ronald G. Ross, e ain-
da baixar alguns capítulos de seus livros dobre as "regras
dos negócios", acesse o site <http://www.ronross.info>.
Acesso em: 01 out. 2012.
Na unidade anterior, apresentamos a Teoria Estruturalista,
que enfatiza a criação de uma organização gerada por um sistema
aberto em constante mudança, assim como a necessidade da apli-
cação da burocracia nas organizações complexas.
Nesta unidade, abordaremos os estudos dos sistemas orga-
nizacionais que surgiram na década de 1950, após o final da Se-
gunda Guerra Mundial, e o conceito de sistemas abertos em diver-
sas disciplinas.
Inicialmente, os estudos da Administração focalizavam o
princípio do reducionismo, ou seja, eram estimulados pela busca
da eficiência máxima. Dessa forma, os precursores da Administra-
ção Científica e Clássica desenvolveram princípios de gestão que
© U3 - Abordagem Sistêmica das Organizações 67
destacam a divisão e a especialização do trabalho, a rotinização

das tarefas e o desenvolvimento do homem econômico. Porém, as
pesquisas referentes à ação do indivíduo nas organizações culmi-
naram no advento das teorias humanísticas.
Pode-se dizer que o desenvolvimento dos estudos empresa-
riais foi influenciado por estudos relevantes que provocaram inú-
meras mudanças no cenário administrativo organizacional.
No final da Segunda Guerra Mundial, surgiu uma nova teoria,
que propunha relacionar os estudos dos diversos ramos da ciência,
da sociedade e das organizações, buscando a interdisciplinaridade,
ou seja, a ação e a reação entre as ciências. Todos os ramos do co-
nhecimento, que até então praticavam o modelo do reducionismo,
passaram a considerar que a modificação de uma parte do sistema
se refletia nas outras partes.
Em função disso, os estudos desenvolvidos apenas para uma
área do conhecimento foram utilizados em outras áreas. Conse-
quentemente, constatou-se que todas as áreas faziam parte de
um sistema maior, e que seria possível aplicar regras e princípios
comuns a todas elas.
Apresentaremos, também, os conceitos de Von Bertalanffy,
destacando também o trabalho de outros autores que muito con-
tribuíram para a teoria das organizações.
5. ORIGENS DA TEORIA SISTÊMICA

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) originou-se dos trabalhos
de um biólogo alemão chamado Ludwig von Bertalanffy. Suas pre-
missas estavam baseadas na crítica à divisão das diferentes áreas
do conhecimento, como a Física, a Química, a Biologia, a Psico-
logia, a Sociologia, entre outras, como você pode ver no texto a
seguir.

Karl Ludwig von Bertalanffy–––––––––––––––––––––––––––––

Karl Ludwig von Bertalanffy, o fundador da Teoria Geral dos Sistemas, nasceu
em 19 setembro de 1901, em Atzgersdorf (perto de Viena) e faleceu no dia 12 de
junho de 1972 em Buffalo (Nova York). Ele foi:
- um biólogo que se atreveu a descobrir algumas das leis que regem o enigma
da vida;
- um filósofo à frente de seu tempo, que procurou leis universais da organização;
- um cientista intrinsecamente ético, que visou melhorar a condição humana;
- um homem agindo como um cidadão do mundo, aprendendo a estar ciente dos
enigmas da humanidade;
- um ser humano iluminado, que encorajou os seus seguidores a pensar etica-
mente e ecologicamente (BCSSS, 2012).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Para Bertalanffy, essas divisões são arbitrárias, criam uma
barreira entre as ciências e, consequentemente, um espaço vazio
entre elas, o que gera dificuldade no trabalho de interdisciplinari-
dade.
O biólogo, em seu livro General System Theory (Teoria Geral
dos Sistemas), constatou que os diversos ramos do conhecimento
constituem parte de um sistema maior, que pode ser aplicável a
todos, a partir de regras gerais, sem prejuízo das suas diferenças.
A Figura 1 apresenta os principais aspectos da Teoria Geral
dos Sistemas. Vejamos:
Fonte: adaptada de Motta e Vasconcelos (2002, p. 172).

Figura 1 Teoria Geral dos Sistemas.
Baseado nessas premissas, Bertalanffy (1973) divulgou os

princípios básicos de sua Teoria Geral dos Sistemas:
1) Há uma tendência para a integração nas diferentes áreas

das ciências naturais e sociais.
2) Essa integração parece orientar-se na direção de uma
teoria dos sistemas.
3) A teoria dos sistemas é um meio importante de estudar
os campos das Ciências Sociais.
4) Essa teoria produz princípios inovadores com a tendência
de unificar os universos particulares das inúmeras ciên-
cias envolvidas, cujo objetivo final é a unidade da ciência.
5) Com isso, a aplicação da TGS pode levar a uma integra-
ção de muita utilidade na educação científica.
Segundo Bertalanffy (1973, p. 208-209):
O modelo do organismo como sistema aberto mostrou-se útil na ex-
plicação e na formulação matemática de numerosos fenômenos vitais.
Conduz também, como é de esperar numa hipótese de trabalho cientí-
fico, a novos problemas, em parte de natureza fundamental. Isto indica
ter não somente importância científica, mas também importância "me-
tacientífica". O conceito mecanicista da natureza até agora predomi-
nante acentuava a resolução dos acontecimentos em cadeias lineares
causais, a concepção do mundo como resultado de acontecimentos
causais, um "jogo de dados" físico e darwinista (Einstein) e a redução
dos processos biológicos às leis conhecidas da natureza inanimada. Por
oposição a este ponto de vista, na teoria dos sistemas abertos (e sua
mais recente generalização na teoria geral dos sistemas), tornam-se
visíveis os princípios de interação entre múltiplas variáveis (por exem-
plo, cinética das reações, fluxos e forças na termodinâmica irreversível),
uma organização dinâmica de processos e a possível expansão das leis
físicas ao domínio biológico. Portanto, estes desenvolvimentos formam
parte de uma nova formulação da concepção científica do mundo.
As premissas divulgadas como princípios da Teoria Geral dos

Sistemas conceituaram o modelo de sistema aberto, o qual era en-
tendido como um complexo de elementos em interação e em inter-
câmbio contínuo com o ambiente (MOTTA e VASCONCELOS, 2002).
O enfoque dos sistemas abertos modificou a maneira de se
pensar nas organizações. Até então, os teóricos da administração
clássica deram relativamente pouca atenção ao ambiente. Trataram a
organização como um sistema mecânico "fechado" e se preocuparam
com os princípios de planejamento interno. A visão de sistemas aber-

tos sugeriu que se deveria sempre efetuar o processo de organização

tendo-se em mente o ambiente. Para Morgan (1996, p. 48-49), "Desta
forma, bastante atenção tem sido dada à compreensão da atividade
ambiental imediata, definida pelas interações diretas, como: clientes,
concorrentes, fornecedores, sindicatos e agências governamentais".
Embora muitos estudiosos tenham procurado aplicar os
princípios da TGS, o modelo do sistema aberto apresentou grande
potencial (especialmente devido a sua abrangência e flexibilidade)
no estudo das Ciências Sociais.
Entretanto, não é especificamente a TGS que nos interessa,
e sim seu produto principal: sua abordagem de sistemas. A Teoria
Sistêmica é oponente ao mecanicismo – característica essencial da
Teoria Científica, da Teoria Clássica e da Teoria Burocrática, as quais
dividiam organismos agregados em células (CHIAVENATO, 2000).
Com efeito, todas as ciências começaram a utilizar novas
configurações em seus estudos, passando a praticar suas ativida-
des com uma visão mais global e integralizada.
A Administração, por sua vez, adotou os princípios do con-
ceito sistêmico, o qual contribuiu para os estudos organizacionais,
proporcionando uma abordagem global dos fenômenos institucio-
nais e possibilitando a inter-relação e a integração das partes da
organização na formação do todo.
Vejamos, a seguir, uma reflexão sobre os sistemas.
Os Sistemas––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Conforme a UCPEL (2012), todo sistema deve possuir 4 características básicas:
- Elementos;
- Relações entre elementos;
- Objetivo comum; e
- Meio-ambiente
Exemplo:
Um carro possui elementos tais como sistema elétrico, motor, chassis, rodas e
carroceria. As relações entre os elementos são estruturais (uma parte acoplada
ou integrada à outra) ou funcionais (uma parte desempenhando trocas com ou-
tra). O objetivo comum é a locomoção (UCPEL, 2012).
Exercício:
Identifique estas 4 características nos sistemas "corpo humano" e "computador".
O meio-ambiente é o que está fora do sistema, ou seja, não pode ser controla-
do pelo sistema. Entretanto, o sistema pode fazer trocas com o meio-ambiente
(energia, produtos, materiais, informações) e, por isto, o sistema pode influenciar
o meio-ambiente e vice-versa.
Como exemplo, o meio-ambiente de um carro inclui a estrada, postes e árvo-
res, edificações, placas e sinalizações, outros carros, o clima e a natureza. Um
exemplo de troca é a de combustível (do meio para o sistema) e emissões (do
sistema para o meio).
Às vezes, é difícil determinar o que está fora ou dentro do sistema. Por exemplo,
os alunos de uma universidade são elementos do sistema "universidade" ou são
meio-ambiente.
Para tirar esta dúvida, verifica-se se o sistema pode controlar este elemento. Se
sim, ele será um elemento do sistema. Se não, ele será um elemento do meio-
-ambiente.
Neste exemplo, a universidade não pode controlar que o aluno venha à aula,
portanto os alunos são parte do meio-ambiente. A universidade pode influenciar
o aluno a vir às aulas, mas não tem controle sobre esta decisão.
Exercício:
Identifique o meio-ambiente dos sistemas "corpo humano" e "computador" (UC-
PEL, 2012, p. 1).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Uma das grandes contribuições para o estudo da Teoria
Sistêmica foi a abordagem cibernética, de Norbert Wiener, que
aprenderemos a seguir.
6. CIBERNÉTICA
Para iniciar nossos estudos, faremos a seguir algumas consi-
derações a respeito da palavra cibernética.
1) Cibernética, do grego kybernytiky, significa "a arte de
governar navio".
2) Platão (427-347 a.C.) utilizou a palavra kybernytiky em
seus diálogos.
3) Alcebíades e Górgias utilizaram-na com o sentido de
"arte de dirigir um navio ou um carro".
4) Em Clítofo e na República de Platão, a palavra foi usada
com o significado de "dirigir homens ou governar".

Na década de 1940, a Teoria Sistêmica recebeu importantes

contribuições do matemático americano Norbert Wiener.
Wiener participou de projetos de desenvolvimento de mís-
seis de autocontrole, que resultaram em mísseis inteligentes e sis-
temas automáticos. Dessa forma, nas fases de implantação desses
projetos, ele observou que poderia desenvolver um modelo de
controle dos organismos vivos.
Portanto, de acordo com Chiavenato (2000), a Teoria Ciber-
nética é desenvolvida pelas características apresentadas em ou-
tros estudos, a saber: teoria da informação, teoria dos jogos, teo-
ria do controle e teoria do algoritmo. Os trabalhos relacionados
com essas teorias são dos autores:
1) Alan M. Turing, que protagonizou o estudo referente à
probabilidade lógica das máquinas.
2) Claude E. Shannon e sua pesquisa sobre a Teoria da In-
formação.
3) Ludwig Von Bertalanffy, o biólogo alemão, que desenvol-
veu seus estudos sobre a Teoria Sistêmica.
4) James Watt (1736-1819), e sua importante participação
na Revolução Industrial, ao inventar a máquina a vapor.
5) John Von Neumann, que pesquisou a relevância da Teo-
ria Matemática nos Jogos.
O visão da Cibernética como ciência é somente uma dentre
as teorias existentes. O mais importante é que esse campo de es-
tudo, em aliança com a Teoria da Informação de Shannon, abria
um caminho de sustentação para a compreensão do ser humano
e das máquinas.
Chiavenato (2000, p. 507) afirma:
A idéia de informação como uma das características fundamentais
do universo levou Wiener e Shannon, separadamente, a demons-
trarem que muitas coisas, desde o movimento aleatório de partícu-
las subatômicas, até o comportamento de redes baseadas em cha-
veamentos elétricos ou alguns aspectos do discurso humano estão
relacionados de um modo que possam ser expressos por algumas
equações matemáticas básicas.
Mais tarde, o estudo sobre essas equações colaborou de for-

ma relevante no projeto e no desenvolvimento dos computadores
e das redes de telefonias. Além disso, inúmeras pesquisas desen-
volvidas e disseminadas pela Teoria Cibernética, juntamente com a
Teoria da Informação, foram protagonistas nos projetos lógicos de
máquinas, equipamentos e na criação de softwares.
Com base nesses fatos, Norbert Wiener (apud Chiavenato,
2000) apresentou os preceitos básicos que eram necessários para
orientar o autocontrole de mísseis, para que eles fossem os mais
eficientes e eficazes instrumentos. Mais tarde, esses princípios fo-
ram aplicados para outras espécies de sistema:
• O princípio geral do sistema é alcançar o objetivo.
• Na concepção do sistema, presume-se que ele precisa au-
tomaticamente possuir mecanismos que sustentem seu
comportamento, com possibilidade de ajustes. O sistema
deve informar-se continuamente sobre o comportamen-
to do objetivo.
• O sistema precisa estar organizado para aplicar instanta-
neamente o processo de informação sobre como está se
apresentando o seu comportamento e o alcance do obje-
tivo previsto.
• O feedback, ou a retroalimentação, é a ferramenta que
fornece informações para o sistema sobre como foi o seu
desempenho no ciclo operacional.
Portanto, Cibernética é a ciência da comunicação e do con-
trole, compreendendo os processos e sistemas de transformação
da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológi-
cos, psicológicos, os quais a tornam uma ciência interdisciplinar.
A Cibernética tem como campo de estudo o sistema. "Um
sistema é um conjunto de elementos que estão dinamicamente re-
lacionados, dando a ideia de conectividade" (CHIAVENATO, 2000,
p. 501).

A ênfase da Cibernética está na representação de sistemas

originais por meio de sistemas comparáveis, que são denominados
"modelos físicos" ou "modelos matemáticos". Esses modelos são
essenciais para a compreensão do funcionamento dos sistemas.
Existem três razões para a utilização de modelos:
• A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações).
• A incerteza com a qual a Administração precisa lidar faz
crescer e aumentar rápida e desproporcionalmente as
consequências dos erros.
• O aumento enorme da capacidade de construir modelos
físicos matemáticos representativos da realidade.
A respeito dessa questão, Chiavenato (2000, p. 503) afirma:
A construção de um modelo considera o isoformismo e o homofor-
mismo. Os sistemas são isoformos quando possuem semelhança
de forma e os sistemas são homomorfos quando guardam entre
si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo
tamanho.
Com efeito, a Cibernética visa ao autocontrole dos sistemas

por meio da informação, a qual está ligada à ideia de equilíbrio di-
nâmico entre o sistema e seu objetivo. A ideia central desta aplica-
ção é que qualquer sistema deve possuir um sistema de autocon-
trole por meio de um complexo de informações capazes de ativar
seu eficiente funcionamento.
Como podemos usar o enfoque sistêmico?
7. APRENDENDO A USAR O ENFOQUE SISTÊMICO

O princípio básico mais relevante do enfoque sistêmico está
norteado pelo fato de a criação do sistema ser conceituada por
meio da observação. Recapitulando: para enfrentar a complexida-
de, é necessário ter competência para distingui-la. Conforme utili-
zarmos o enfoque sistêmico, aprenderemos a observar os sistemas
de forma mais acentuada, bem como sua complexidade.
Portanto, precisamos nos educar para perceber os elemen-

tos da realidade como parte de sistemas. Por exemplo, para en-
tender um livro como parte de um sistema educacional, é preciso
reconhecer a educação como sistema e o livro como um de seus
componentes. Da mesma forma, todas as organizações são siste-
mas que podem fazer parte de outros sistemas maiores.
8. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

Uma das principais ideias da abordagem sistêmica é a con-
cepção da organização como sistema: as organizações são dividi-
das em partes, cada parte tem sua importância e nenhuma pode
ser desprezada para o bom funcionamento do sistema. O conhe-
cimento dos elementos que interagem nas organizações é uma
habilidade primordial para os administradores. Nas organizações
encontram-se, em uma análise sistêmica, dois sistemas que se in-
fluenciam reciprocamente. Vejamos:
• sistema técnico: composto por recursos e componentes
físicos ou abstratos, que são independentes dos indiví-
duos, como duração das atividades, procedimentos, me-
tas, tecnologia, instalações, divisão do trabalho.
• sistema social: formado por todas as manifestações com-
portamentais dos indivíduos e das comunidades sociais,
relacionamentos humanos, associações informais, cultu-
ra, comportamento e motivação.
Diferentemente da administração científica, que focaliza
apenas o sistema técnico, e o da escola de relações humanas, que
destaca apenas o sistema social, a administração sistêmica sugere
uma visão integrada, na qual as organizações são sistemas socio-
técnicos.
Veja, na Figura 2, a inter-relação de três sistemas. Perceba
que não se pode gerenciar um sistema se não for considerado o
outro.


Figura 2 Sistema sociotécnico.
A seguir, veremos uma analogia entre as organizações e o

corpo humano:
Regras do negócio–––––––––––––––––––––––––––––––––––
Em seu livro Business rule concepts: getting to the point of knowledge, o autor
Ross (2009) faz uma analogia entre o corpo humano e as organizações, enfati-
zando nas regras do negócio.
Para esse autor, no corpo humano, o controle é realizado pelo sistema nervoso,
uma coleção organizada de nervos que se conecta com os músculos. Organi-
zações necessitam de uma coordenação de comportamento semelhante, que é
suportada por regras de negócios.
No corpo humano, a energia é fornecida pelos músculos; nas organizações, é
apoiada por processos. Nervos e músculos são separados, regras de negócio e
processos devem ser separados também. Este princípio de separação é chama-
do de Regra Independente (adaptado de ROSS, 2009).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9. EFICÁCIA GLOBAL
Uma proposta relevante do enfoque sistêmico é a eficácia
global do sistema, isto é, seu desempenho na consolidação dos
objetivos.
Visualizando a eficácia global, o enfoque sistêmico prioriza
a realização dos objetivos dos sistemas, muito mais que a eficiên-
cia das partes separadas. De acordo com a abordagem sistêmica,
é mais importante conceituar uma organização a respeito de sua
finalidade ou utilidade para o usuário do que pelos seus recursos
de entrada.
Apresentamos, a seguir, um exemplo de utilização prática des-
se princípio sistêmico, fundamentado na elaboração de questões
que buscam conhecer o cenário no qual a empresa está inserida.
1) Qual é o nosso negócio?
2) O que podemos oferecer para o cliente?
3) Qual é nossa missão?
4) Quem são os nossos concorrentes?
A pesquisa e a investigação do ambiente conduz as organiza-

ções a intensificar o grau de eficácia do sistema organizacional. A
partir do momento em que tomamos ciência das variáveis envolvi-
das no processo ambiental, alcançamos um melhor desempenho
para a consecução dos objetivos.
Para obter o grau de eficácia de um sistema, é preciso co-
nhecer inicialmente os objetivos e resultados esperados. Toda-
via, também é necessário evidenciar a origem dos objetivos pro-
postos. Estes devem estar em consonância com o mercado, com
os funcionários, os acionistas ou empresários, com o governo...
enfim, devem refletir as necessidades dos ambientes interno e
externo.


1) Nesta unidade, você viu diversos conceitos relacionados à Teoria Sistêmica.
Monte um breve resumo, retomando cada um desses conceitos e relacio-
nando-os com a empresa em que trabalha.
2) Destaque algumas características de um sistema.
3) No pensamento sistêmico, como é entendida uma empresa?
4) Identifique alguns pontos positivos da Escola Sistêmica.
5) Você consegue enxergar a empresa em que trabalha como um sistema? E

como vê suas complexidades?
11. CONSIDERAÇÕES
A concepção do enfoque sistêmico trouxe diversas contribui-
ções para a teoria das organizações. Inicialmente, ela demonstrou
a relevância do pensamento holístico, procurando compreender
as variáveis dos ambientes que compõem a complexidade de qual-
quer situação ou problema enfrentado pelas organizações.
Depois, ela revelou a necessidade de considerar os ambien-
tes interno e externo como fatores determinantes da eficácia das
organizações, colocando que, para que isso seja obtido, é neces-
sária a consonância entre a estrutura organizacional e o ambiente.
Com efeito, essas ações permitem que a visão estratégica da admi-
nistração esteja em afinidade com a visão global do sistema.
Chegamos, enfim, ao final da Unidade 3, na qual você teve
a oportunidade de estudar os conceitos do Sistema de Von Ber-
talanffy e da Cibernética de Norbert Wiener. Você aprendeu tam-
bém sobre os benefícios do princípio do expansionismo, que veio
substituir o princípio do reducionismo.
Na quarta unidade, você aprenderá sobre o desenvolvimen-
to organizacional.
12. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
BCSSS. Bertalanffy Center for the study of systems science (BCSSS). Disponível em:
<http://www.bertalanffy.org/index.php> e <http://www.bertalanffy.org/bertalanffy/>.
O pensamento sistêmico no cotidiano e no mundo dos negócios. Disponível em: <http://
www.youtube.com/watch?v=VS0FLiAoRN0>. Acesso em: 23 maio 2012.
ROSS, Ronald G. The father of business rules. Disponível em: <http://www.ronross.info>.
Terra, planeta vida. A teoria de gaia. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=yjAUSeAAy_w>. Acesso em: 23 maio 2012.
Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Teoria geral dos sistemas e abordagem
sistêmica. 2012. Disponível em: <http://paginas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm>. Acesso
em: 01 out. 2012.

BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1973.
Campus, 2000.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da Administração. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
ROSS, R. Business rule concepts: getting to the point of knowledge. Houston: Business
Rule Solutions, LLC, 2009.

EAD
Abordagem do
Desenvolvimento
Organizacional
4
1. OBJETIVOS
• Compreender a necessidade de mudança no ambiente
organizacional.
• Identificar as variáveis que têm influência na construção
do clima organizacional, fator relevante para a cristaliza-
ção da cultura organizacional.
• Entender as fases da organização e do desenvolvimento
organizacional.
2. CONTEÚDOS
• Características do desenvolvimento organizacional.
• Mudança organizacional.
• As fases das organizações.
• Conceitos e fases do desenvolvimento organizacional.

1) Para iniciar os estudos da unidade, assista ao vídeo
Teoria do Desenvolvimento Organizacional, disponível
em: <http://www.youtube.com/watch?v=lZ4EVibJ3xo>.
2) Pesquise e compartilhe suas ideias com seus colegas de
curso. Aproveite para enriquecer seus conhecimentos
com base em diferentes pontos de vista.
Na segunda metade da década de 1960, o mundo passava
por intensas mudanças. O complexo organizacional estava diante
de uma sociedade caracterizada pela presença intensa do socia-
lismo, do preconceito racial, de confrontos revolucionários e na-
cionalistas, além do alcance de ditaduras militares em inúmeros
países do terceiro mundo e em países emergentes.
Nesse cenário, as organizações também protagonizavam um
novo desenho, que permitia continuar com seu desempenho e,
consequentemente, alavancar alternativas para o desenvolvimen-
to de seus ambientes institucionais.
Em nosso estudo anterior, constatamos principalmente os
princípios das teorias Científica, Clássica e Burocrática, que são co-
nhecidas por alguns autores como Abordagens Mecanicistas. Essas
abordagens tinham como foco a eficiência no trabalho, a especiali-
zação das atividades, a divisão do trabalho e a eleição do homem
ideal – aquele que tivesse aptidões físicas, técnicas e emocionais.
O segundo momento do estudo da Administração abordou
as teorias humanísticas das organizações, destacando a relevância
dos recursos humanos no ambiente empresarial.
© U4 - Abordagem do Desenvolvimento Organizacional 83
Entretanto, a divergência entre a abordagem mecanicista e

a abordagem humanística gerou a necessidade de uma teoria que
suprisse essa lacuna. Se, por um lado, as organizações precisam ser
eficientes no processo operacional para, assim, alcançar seus obje-
tivos, por outro, conforme os estudiosos das teorias humanísticas,
as pessoas devem estar motivadas para exercer suas atividades.
Dessa forma, a abordagem da teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO) tem como premissa a atuação na formação
de equipes, dando ênfase às relações grupais dentro das organi-
zações, de forma a proporcionar que o trabalho seja mais eficaz.
Nesta unidade, conheceremos os pressupostos básicos dos
autores da teoria do Desenvolvimento Organizacional, as caracte-
rísticas dessa teoria, a mudança organizacional, o clima e a cultura
organizacional.
5. CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGA-

NIZACIONAL
Segundo Ribeiro (2005, p. 132-133), as origens do Desenvol-
vimento Organizacional
[...] podem ser atribuídas à difícil aplicabilidade das teorias admi-
nistrativas, ao aprofundamento dos estudos sobre a motivação hu-
mana e à sua interferência na dinâmica das organizações; à cons-
cientização sobre as mudanças e à fusão de duas tendências no
estudo da organização: o estudo da estrutura e o estudo do com-
portamento humano nas organizações.
Já o professor Bennis (1972) estabeleceu uma relação de ca-

racterísticas que as empresas precisam seguir a fim de implantar
as técnicas do DO, como descrevemos a seguir:
1) Desenvolvimento de um modelo educacional para alcançar
uma mudança organizacional planejada, com ênfase nas pes-
soas, em suas atitudes, comportamentos e relacionamentos.
2) A mudança busca atender aos problemas operacionais en-
frentados pelas organizações, com enfoque na identidade,
no desenvolvimento humano e na eficiência da organização.

3) A construção de novos projetos segue o comportamento

organizacional apoiado na retroalimentação do sistema
e da experiência prévia da equipe.
4) O desenvolvimento organizacional é um sistema que, na
maioria das vezes, é implantado por consultores exter-
nos, os quais são interdependentes do ambiente organi-
zacional e, portanto, não estão envolvidos nas disputas
ou competições internas.
5) O nível de colaboração entre o consultor externo e o
funcionário da organização é relativamente baixo, em
razão da desconfiança de ambos, prejudicando os resul-
tados desejados.
Contudo, podemos atribuir como característica central do Desen-
volvimento Organizacional (DO) a técnica de trabalhar com horizontes a
longo prazo. Essa metodologia tem como objetivo a renovação organiza-
cional por meio da mudança, motivo pelo qual o processo de implanta-
ção se torna muito amplo, demorado e custoso (PARK et al., 1997).
6. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
As principais técnicas desenvolvidas no processo de desenvolvi-
mento organizacional são realizadas por meio de dinâmicas de grupo,
nas quais os participantes são convidados a expor seu trabalho, seus
sentimentos e seus relacionamentos pessoais (PARK et al., 1997).
Nesse contexto, os funcionários são treinados para aprimo-
rar sua sensibilização, as habilidades interpessoais de comunicação
e o comportamento em contexto social. Esse treinamento dirigido
para melhorar essas capacitações vai possibilitar que os indivíduos
estejam preparados para as mudanças organizacionais.
Qual é a conceituação de mudança organizacional? Vejamos
a seguir.
Mudança organizacional é a transição de uma situação para ou-
tra ou a passagem de um estado para outro. A mudança implica rup-
tura, transformação, perturbação, interrupção (CHIAVENATO, 2000).
Dessa forma, no contexto atual, o ambiente das organizações se

desenha por um ambiente dinâmico, em constante mudança, que, por
isso, exige das instituições uma capacidade elevada para se adaptar às
mudanças de mercado, da sociedade e das próprias organizações.
O processo de mudança, segundo Lewin (1947), mais tarde
aprimorado por Schein (1972), é aplicável a pessoas, grupos e or-
ganizações (CHIAVENATO, 2000, p. 447). A seguir, vamos conhecer
o modelo de mudança, que é dividido em três fases distintas:
• descongelamento do padrão atual de comportamento:
aparece no momento em que existe grande necessidade
de alteração na organização. O descongelamento signifi-
ca que as práticas atuais, os procedimentos e processos
serão esquecidos, abolidos, a fim de que novos procedi-
mentos e processos sejam implementados;
• mudança: é o momento em que os novos procedimentos
e processos são implementados. Nessa fase, os compor-
tamentos, os valores e atitudes já serão executados de
uma nova maneira;
• recongelamento: após determinado período de tempo
de integração das novas ideias, o novo modelo de com-
portamento está pronto para ser cristalizado. Os novos
métodos, nesse momento, são conhecidos e praticados
por todos os envolvidos, por isso, podem ser fixados.
Entretanto, o processo de mudança não é tão simples. No am-
biente organizacional, a mudança vai se deparar com as pessoas.
Para mudar processos, máquinas, layout, normas, enfim, toda a
estrutura formal, dependemos somente de técnicas, mas mudar o
comportamento das pessoas envolve, além de conhecimento técni-
co, capacidade de gerenciar conflitos e equilíbrio emocional.
Nas organizações, o processo estratégico de mudança pode
ser gerado de três maneiras, a saber:
• mudança evolucionária: são aquelas mudanças impercep-
tíveis à sociedade organizacional. As mudanças ocorrem,

porém em uma velocidade incapaz de seguir ou satisfazer

as demandas da sociedade ou da própria organização;
• mudança revolucionária: a mudança revolucionária é
abrupta, intensa, rápida, por isso elas causam um impac-
to muito forte;
• mudança sistemática: são as mudanças planejadas, em
que os responsáveis estudam o passado, o processo atual
e as tendências do mercado, para assim implementar o
modelo ideal para combater as variações futuras.
Para que a organização consiga implementar essas técnicas, a fim
de efetivar o processo de mudança, as forças favoráveis e impulsiona-
doras devem ser maiores do que as forças restritivas e impeditivas.
Vejamos a seguir as principais fases da organização.
7. AS FASES DAS ORGANIZAÇÕES

Desde sua fundação e durante sua história, o ambiente das
organizações assume diferentes formas. Essas formas são dividi-
das em cinco fases distintas, conforme ilustra o quadro a seguir.
Quadro 1 Fases da organização.
FASES CARACTERÍSTICAS
É a fase inicial da organização, galgada pelo empreendedorismo,
1) Pioneira
pelo gerenciamento improvisado e centralizado.
Nesta fase, a organização cresce e expande as suas
2) De expansão
atividades.
Devido ao crescimento, a organização necessita de
3) De regulamentação formalizar normas e procedimentos, a fim de que haja um
processo de controle eficaz.
Os objetivos e padrões de desempenho exigidos devem ser
4) De burocratização seguidos por normas e procedimentos devidamente legais,
escritos e racionais. É o processo burocrático.
Em um determinado momento, as empresas precisam
renovar, criar, gerar algo de novo para que continue
5) De reflexibilização
expandindo e consolidando o seu alcance no mercado. É o
momento de reflexão, de flexibilidade.
Os autores do Desenvolvimento Organizacional adotaram

um novo conceito de organização, na qual a base é desenvolvida
por diversas ações de colaboradores específicos com a intenção
de praticar atividades planejadas com o ambiente organizacional.
Eles criticam o conceito tradicional de organização e dão ênfase
às diferenças entre os sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos.
No quadro a seguir, apresentamos as diferenças entre esses sistemas.
Quadro 2 Diferenças entre sistemas orgânicos e mecânicos.
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
• Ênfase nos cargos da organização. • Ênfase nos relacionamentos.
• Autoridade – obediência. • Confiança e crença recíprocas.
• Rígida adesão à delegação. • Responsabilidade compartilhada.
• Divisão do trabalho e hierarquia • Participação e responsabilidade grupal.
rígida.
• Tomada de decisões descentralizada.
• Tomada de decisões centralizada.
• Compartilhamento de decisões e de
• Controle rigidamente centralizado. controle.
• Solução de conflitos por meio de • Solução de conflitos por meio de

repressão. negociação.
Nos sistemas mecânicos, observamos que as organizações

mecanicistas, em virtude da reduzida autonomia das pessoas e da
falta de flexibilidade, tornam-se semelhantes ao funcionamento
de uma máquina.
Portanto, o sistema mecânico de administração dessas orga-
nizações torna-as impessoais, rígidas e regulamentadas, com ênfa-
se na hierarquia. Por outro lado, as pessoas não têm iniciativa nem
criatividade, porque o sistema não permite a improvisação.
No entanto, os sistemas orgânicos desenvolvem organiza-
ções caracterizadas pela redução da formalidade e impessoalida-
de. Elas dão maior ênfase ao sistema social e às pessoas, reduzin-
do a importância da hierarquia e da especialização.

Outra característica importante das organizações orgânicas

é a criatividade e a inovação, isso porque há um estímulo na auto-
nomia e na participação das pessoas, a fim de favorecer a comu-
nicação social.
Agora que conhecemos os principais fatores que compõem
a teoria do Desenvolvimento Organizacional, podemos aprender
qual é seu conceito e quais são suas fases. Vamos lá!
8. CONCEITO E FASES DO DESENVOLVIMENTO OR-

GANIZACIONAL
Conceituação do DO
O Desenvolvimento Organizacional caracteriza-se por ser
uma estratégia de gestão administrativa planejada que exige dos
participantes um comprometimento extra, pois é um projeto que
tem a finalidade de melhoria de processos por meio da aplicação
de um eficiente diagnóstico administrativo da cultura organizacio-
nal. Para tanto, é necessário o apoio da alta direção.
Mas, o que é cultura organizacional?
De acordo com Chiavenato (2000, p. 444), cultura organiza-
cional
[...] é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações
e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Ela repre-
senta a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas
e que são compartilhadas por todos os membros da organização.
Os símbolos, a maneira de se comunicar, os jargões, as religiões,

os costumes intrínsecos à organização, com o passar do tempo de exis-
tência da empresa, por meio de seus funcionários e proprietários, princi-
palmente no aspecto informal, constituem a cultura organizacional.
Todavia, a formação da cultura organizacional está ligada di-
retamente ao clima organizacional inserido no ambiente das orga-
nizações. Clima organizacional é o meio interno ou a atmosfera psi-
cológica característica de cada organização. Está ligado ao moral e à

satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável
ou doentio, negativo ou positivo, dependendo de como os partici-
pantes se sentem em relação à organização (CHIAVENATO, 2000).
Tanto a cultura como o clima organizacional são fatores relevan-
tes na implantação do processo de desenvolvimento organizacional.
Como é o processo de implantação do DO? Veremos, a se-
guir, cada uma de suas fases.
Fases do DO
O processo de Desenvolvimento Organizacional pode ser di-
vidido em quatro fases: levantamento de dados, diagnóstico orga-
nizacional, plano de intervenção e avaliação, conforme demons-
trado no Quadro 3.
Normalmente, a equipe responsável pela implementação do
DO é formada por consultores externos independentes da organi-
zação.
Quadro 3 Fases de implantação do Desenvolvimento Organizacional.
FASES PROCESSO
O processo de coleta de dados necessita ser realizado com
1) Levantamento de critérios de coletas que permitam buscar informações em
dados todos os níveis do ambiente envolvido, a fim de evitar
tendenciosidade nos dados colhidos.
Nesta etapa, os dados colhidos vão ser transformados

em informações que poderão identificar os pontos fracos
2) Diagnóstico
e fortes da organização, além do potencial da equipe. O
organizacional
conhecimento da cultura e do clima organizacional vai ser
preponderante para o correto diagnóstico.
As ações tomadas devem provocar mudanças consistentes

3) Plano de e relevantes capazes de alavancar situações corretivas,
intervenção minimizando os pontos fracos e revitalizando os pontos
fortes.
Tanto a empresa como o grupo de consultores precisa
4) Avaliação possuir meios de controle eficazes para comparar e avaliar os
resultados obtidos.

1) Nessa unidade, você viu diversos conceitos relacionados ao Desenvolvimen-
to Organizacional. Monte um breve resumo, retomando cada um desses
conceitos e relacionando-os com a empresa em que trabalha.
2) Quais são as fases da organização conforme a escola do Desenvolvimento
Organizacional? Em qual fase a empresa em que atua está inserida?
3) Como é vista a mudança organizacional dentro dessa escola?
4) Identifique alguns pontos positivos e negativos do Desenvolvimento Orga-
nizacional.
10. CONSIDERAÇÕES
Uma grande vantagem da Teoria do Desenvolvimento Or-
ganizacional foi buscar os conhecimentos alicerçados nas Teorias
Humanísticas e na Abordagem Sistêmica, além de aproveitar as
técnicas da Administração Científica para resolver os problemas
complexos encontrados nas organizações.
Entretanto, com o passar do tempo, detectou-se que a técnica
do Desenvolvimento Organizacional não produz a eficácia garantida,
em função de trabalhar diretamente com as pessoas, tendo em vista
que o comportamento humano pode variar em proporções ocultas
e, consequentemente, os resultados do DO também.
Todavia, o estudo do comportamento humano e sua influên-
cia no ambiente organizacional continua sendo fonte inesgotável
de pesquisas, teorias, teses, na ânsia de se conhecer cada vez mais
a ação e a reação do indivíduo nas organizações.
Nesta quarta unidade, você estudou a necessidade da mudança
no ambiente organizacional, bem como as variáveis que têm influên-
cia sobre a construção do clima organizacional, que, por sua vez, é um
fator relevante para a cristalização da cultura organizacional.
A próxima unidade será destinada à cultura organizacional.

BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. São
Paulo. Edgar Blücher, 1972.
Campus, 2000.
LEWIN, K. Frontiers in group dynamics. Human Relations, New York, v. 1, n. 1, p. 5-41,
1947.
PARK, K. H.; DE BONIS, D. F.; ABUD, M. R. Introdução ao estudo da administração. São
Paulo: Pioneira, 1997.
RIBEIRO. A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
SCHEIN, E. H. Consultoria de procedimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional.
São Paulo: Edgard Blücher, 1972.
_______. A educação profissional. Nova York: McGraw-Hill, 1972.

EAD
Cultura Organizacional
5
1. OBJETIVOS
• Compreender o significado e a importância da cultura or-
ganizacional.
• Entender os principais aspectos da cultura organizacional
e suas formas de influência nas empresas.
2. CONTEÚDOS
• Conceitualizando a cultura.
• Ambiguidade entre o discurso e a prática.
• Mudança de conceitos.
• Cultura nacional e cultura organizacional.

1) Assista ao filme Nascido para matar (EUA, 1987), de

Stanley Kubrick, e analise as seguintes questões:
a) Qual é o objetivo da cultura estabelecida pela orga-
nização militar?
b) Quais são os métodos utilizados para isso?
c) Quais valores são expressos?
d) Quais são os ritos expressos no filme e qual sua im-
portância para a organização?
e) Qual é a função da mudança de nomes, do corte de
cabelo e da oração?
f) Qual é o papel da organização informal dos fuzileiros
no estabelecimento da cultura do exército?
g) Como a organização lida com o elemento desviante?
Qual é seu perigo (e/ou importância) para o ambien-
te organizacional?
2) Para iniciar seus estudos, leia o texto a seguir. Ele faz uma
abordagem interessante sobre cultura organizacional,
relacionando-a com uma paixão do brasileiro: o futebol.
Cultura Organizacional: dos Campos às Empresas–––––––––

Creio que você, assim como eu, já esteja cansado das análises de locutores,
comentaristas, jornalistas, jornaleiros, padeiros, pedreiros, colegas de trabalho,
parentes, amigos, inimigos, conhecidos e desconhecidos sobre a desclassifica-
ção do Brasil na Copa. Hora de caça às bruxas, jogadores e comissão técnica.
Os culpados desta vez não foram à falta de concentração, os treinos abertos,
os contatos e entrevistas com fãs e imprensa, o assédio aos craques e o clima
descontraído.
Execrado pelo insucesso na Alemanha, o modelo mais democrático foi substituí-
do pelo hierárquico, rígido. Para comandar a tropa, um líder com jeito e cara de
militar. Treinos fechados, jogadores enclausurados, distância dos fãs, respostas
prontas à imprensa, clima pesado. Que recruta ou tenente ousaria desobedecer
às ordens do sargento ou capitão?
A mudança de rumo na condução da seleção brasileira traz à tona a questão da
cultura organizacional – sistema de comportamentos, normas e valores parti-
lhados pelos membros de uma organização, tornando-a única, dentro de certos
parâmetros. Talvez por esta razão levemos algum tempo até nos ajustarmos a
um novo emprego. Conheço bons profissionais que após passarem longos perío-
dos em uma única organização, não conseguem se adaptar a novos trabalhos,
pulando de empresa em empresa. Com o passar do tempo, a cultura permeia
empresa e profissionais.
Como num continuum, as corporações se classificam entre os extremos flexíveis
e hierárquicos. Vejamos as principais diferenças.
© U5 - Cultura Organizacional 95
Tomada de decisões: empresas orgânicas fornecem maior autonomia aos seus

colaboradores, incentivando-os a assumirem riscos controlados. O fluxo decisório
em geral é também mais rápido, com menor número de assinaturas e carimbos.
Promoções: tempo de serviço é uma característica que determina o critério de
promoções em estruturas mais duras. Em contrapartida, em corporações mais
abertas, prevalece a meritocracia (do latim mereo, merecer, obter), forma de ava-
liação baseada no mérito.
Salários e bonificações: a proporção entre salário fixo e variável é inversamente
proporcional em cada lado do continuum. A segurança de um bom percentual
garantido é característica das empresas conservadoras, enquanto gratificações
polpudas fazem parte das firmas agressivas.
Benefícios: o pacote costuma ser mais tradicional em empresas menos flexí-
veis, concentrando-se no básico: plano de saúde, vales-refeição, alimentação
e transporte. Políticas de reembolso para pós-graduação, mestrado e línguas,
concessão de licenças para cursos de longa duração, distribuição de opções de
ações fazem parte das firmas mais abertas.
Ambiente: terno, tailleur, gravata, meia-calça, maquiagem discreta, cabelo curto
e pronomes de tratamento, são comuns em organizações mais formais. Vesti-
mentas confortáveis, linguajar coloquial, salas amplas e portas abertas são vistas
com mais frequência em lugares mais democráticos.
Antes que as características apresentadas denunciem a empresa na qual você
trabalha ou dirige, vale salientar que não há modelos certos ou errados. Há di-
versos casos de sucesso em ambos os extremos do continuum organizacional.
O que definirá a estrutura adotada será o segmento no qual a empresa pertence,
o nível de competição e a maturidade dos competidores. Estruturas orgânicas se
assemelham a setores mais competitivos e inovadores, os quais exigem tempos
de resposta mais rápidos. O mesmo se aplica ao desempenho dos colaboradores.
Uma vez exposta a importância da cultura organizacional na construção dos
comportamentos, normas e valores, só nos resta aguardar a escolha do próximo
técnico da seleção canarinho. As duas últimas edições da Copa demonstraram
perfis bastante distintos de liderança, os quais foram determinantes para moldar
o estilo das seleções. Antagônicos, sugerem que a tática correta talvez seja o
jogo pelo meio e não pelos extremos (MORITA, 2012).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Na unidade anterior, vimos que a teoria do Desenvolvimento
Organizacional está baseada nas teorias de origem humanística e
na abordagem sistêmica.
Nesta unidade, veremos como é formada a cultura de uma em-
presa e suas principais características e nuances. Esse tema é bastante
interessante e esperamos poder auxiliá-lo a compreendê-lo.

5. CONCEITUALIZANDO A CULTURA
Para que possamos iniciar o estudo desta unidade, recorre-
remos a um dicionário para encontrar os significados básicos para
a palavra "cultura".
No âmbito individual, "cultura" significa o saber, a instrução,
o desenvolvimento intelectual da pessoa. Já na esfera social, deno-
ta o conjunto de comportamentos, crenças e valores espirituais e
materiais partilhados pelas pessoas de uma sociedade.
As empresas são constituídas de pessoas. Como a variação
cultural refere-se basicamente aos hábitos e comportamentos de
um grupo ou de uma sociedade, podemos concluir que empresas
possuem culturas diferentes.
Todavia, podemos considerar que o estudo das diferenças
entre as formas de se administrar uma empresa é relativamente
recente, pois havia uma crença de que regras gerais se aplicavam a
todas as situações de administração, trabalho e organização, inde-
pendentemente do contexto e da situação.
A partir da década de 1970, percebeu-se que o sucesso das
empresas japonesas devia muito à cultura desenvolvida por elas,
destacando o trabalho em equipe, a qualidade e as respostas às
mudanças.
Dessa forma, a cultura organizacional pode ser definida como
o conjunto de princípios e valores vigentes em uma empresa, suas
relações com o ambiente interno e externo, sua hierarquia, que
definem sua postura e seus padrões de comportamento.
Uma das maiores autoridades sobre o assunto afirma que:
a cultura de uma organização é percebida por meio da linguagem,
dos símbolos e das imagens, das histórias e dos mitos, dos rituais e
das cerimônias, dos hábitos e os valores que permeiam essa orga-
nização, além dos objetos visíveis e físicos da mesma, tais como a
arquitetura, os móveis, o espaço físico, a decoração (SCHEIN apud
MOTTA; VASCONCELOS, 2004, p. 302).
Para esse autor, a origem dos fatores que compõem a cultu-

ra de uma organização é resultado da sua luta pela sobrevivência.
Ao tentar solucionar seus problemas de adaptação externa ao meio
ambiente e de equilíbrio e coerência interna, o grupo organizacional
descobre, baseando-se em experiências positivas, estratégias e pa-
drões de comportamento que dão certo e funcionam, e, por meio
de experiências negativas, descobrem outros comportamentos e
soluções que não funcionam e não trazem os resultados desejados.
Dessa forma, o grupo organizacional escolhe e mantém as for-
mas de comportamento, os valores e as regras que foram compreen-
didos como responsáveis pelo sucesso e pelo desenvolvimento.
Esses padrões culturais formam um conjunto de proposi-
ções básicas que foram estabelecidas e descobertas no processo
de aprendizagem de solução de problemas, de adaptação externa
e de integração interna, que, funcionando suficientemente bem,
passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em
relação a determinados tipos de problemas.
A seguir, abordaremos as nuances da cultura organizacional.
Seu estudo possibilita maior compreensão do assunto.
• Ambiguidade entre o discurso e a prática.
• Mudança de conceitos.
• Cultura nacional e cultura organizacional.
6. AMBIGUIDADE ENTRE O DISCURSO E A PRÁTICA

Um aspecto importante a ser considerado sobre cultura orga-
nizacional diz respeito à ambiguidade entre o discurso e a prática,
ou seja, podem existir diferenças entre a cultura oficial comunica-
da e difundida pelos dirigentes da organização e o que realmente
se pratica. Isto pode causar várias interpretações entre os valores
reconhecidos publicamente pela cultura oficial e os valores efeti-
vamente praticados pela cultura informal, criando uma subdivisão
entre uma cultura ideal e um comportamento real, que pode ser
ilustrado por vários exemplos práticos, como se verá a seguir.
As empresas podem instituir uma cultura ideal, como mostra

o jargão: "Nossa empresa é democrática e aberta a cooperações e
sugestões de seus colaboradores", porém, no dia a dia, seu com-
portamento real é diferente do que é proposto: nas portas dos
diretores, os funcionários encontram os dizeres "não entre sem
bater", "não entre sem ser anunciado", "não perturbe" etc.
Da mesma forma, a empresa não pode aceitar como válido o
ditado que afirma que "ninguém é insubstituível", pois, por mais com-
petente que seja o funcionário, é possível ser trocado sem maiores
problemas pela organização e sem causar melindres entre as partes.
Porém, quando se trata de pessoas em áreas especializadas, a subs-
tituição de pessoas pode causar dificuldades para as empresas, pois
estas não possuem substitutos à altura. Contudo, para o cotidiano da
empresa, isso não pode ser encarado como uma verdade.
Para se preservar a unidade de comando, é comum estar ex-
plícito nos organogramas das empresas que cada funcionário ape-
nas atenderia às ordens de seu chefe ou superior imediato, mas,
na prática, todos os colaboradores acabam recebendo instruções
de mais de uma pessoa. Porém, se isso for admitido pela empresa,
podem ser abertos precedentes para a indisciplina e dificuldades
para se controlar o comportamento das pessoas.
É incontestável que "normas e regras foram feitas para serem
seguidas"; no entanto, crescem os relatos nas empresas de que, em
várias situações em que essas regras foram "quebradas", o funcioná-
rio, além de não ser punido, às vezes é premiado pela transgressão,
por ter manifestado iniciativa. Dessa forma, fica claro a quebra de pa-
radigmas entre "normas e regras" e "flexibilidade e iniciativa".
Desse modo, esses acontecimentos caracterizam algumas
das contradições praticadas pelas empresas.
Veremos, no tópico seguinte, como as mudanças ocorridas na
cultura organizacional afetam as pessoas envolvidas nesse processo.
7. MUDANÇA DE CONCEITOS
A palavra mudança, de acordo com dicionário eletrônico Mi-
chaelis, significa: ação ou efeito de mudar; alteração; modificação;
variação; substituição. A maioria das pessoas não gosta de mudan-
ças e, quanto mais o tempo passa, mais resistentes elas tendem
a ficar. Dessa forma, é natural a resistência delas a mudanças de
conceitos ou padrões preestabelecidos.
Como a cultura é algo em perpétua formação, uma vez que
a organização e os indivíduos estão sempre submetidos a um pro-
cesso de aprendizado, mudar e questionar os valores anterior-
mente adquiridos faz parte do processo.
Contudo, esse processo evolucionário não muda alguns prin-
cípios e conceitos que se encontram assimilados profundamente
e que tenham se tornado elemento de estabilidade da existência
do grupo. Indivíduos também possuem elementos profundos de
sua identidade que estão bastante incorporados e dificilmente se
transformam.
Assim, atualmente, uma das maiores complicações com que
a empresa pode se deparar é a sua mudança de cultura, pois as
pessoas que fazem parte de uma organização estão habituadas
aos princípios e valores vigentes, e mudar a cultura é mudar a for-
ma de agir e pensar das pessoas. O processo de mudança cultural
provoca renovação de pensamentos e ações, levando ao confronto
não só de comportamentos, mas também de sentimentos susten-
tados pelos hábitos adquiridos.
Por isso é que geralmente empresas pequenas e novas aca-
bam sendo mais ágeis e flexíveis a mudanças que empresas gran-
des e tradicionais como a IBM e a GM, que têm encontrado dificul-
dades em remodelar suas culturas.
A cultura empresarial não é mudada simplesmente por um
decreto emitido pela administração superior. Nenhuma ação iso-
lada tende a causar o impacto conveniente para iniciar uma mu-

dança em algo que é extremamente valorizado. Em vista disso, é

necessária uma estratégia abrangente e coordenada para adminis-
trar essa cultura.
Robbins (2003) sugere algumas ações que podem ser bem-
-sucedidas quando é necessário efetuar mudanças na cultura or-
ganizacional.
Inicialmente, deve ser realizada uma auditoria cultural para
se ter uma ideia da cultura corrente e fazer uma comparação da
cultura atual com a cultura desejada, identificando, assim, quais
elementos necessitam ser alterados.
Logo depois, os funcionários devem ser comunicados sobre
o fato de que a sobrevivência da empresa estará ameaçada se não
houver mudanças imediatas; uma boa comunicação pode diminuir
resistências.
Via de regra, a designação de um novo diretor/gerente tende
a salientar que mudanças importantes devem ocorrer. Esse novo di-
rigente pode manifestar um novo padrão de comportamento, uma
nova visão. Além disso, ele pode completar alguns postos-estratégicos
com pessoas com pensamentos e posturas semelhantes a essa visão.
Para finalizar, a administração deve mudar as formas de se-
leção e socialização, bem como os sistemas de avaliação e recom-
pensa, para apoiar os funcionários a assimilar os novos valores.
Todavia, devemos ter ciência de que tais ações não garantem
que os esforços de mudança tenham efeitos positivos. Geralmen-
te, os integrantes de uma organização não abrem mão com muita
facilidade de valores que compreendem e com os quais trabalha-
ram no passado. Os dirigentes, portanto, devem demonstrar pa-
ciência. A mudança, se efetivada, será substancialmente lenta, e
deverá ser constantemente monitorada para evitar retrocessos a
práticas e tradições antigas e familiares.
Nas organizações brasileiras pode-se também observar que
a aplicação de modernas ferramentas de gestão apresenta certa
submissão a procedimentos importados. O procedimento de se

orientar pela autoridade externa, marcante nos hábitos sociais
dos brasileiros, principalmente pela elite, permite que se impor-
tem modelos sem as devidas adaptações às condições culturais
(TANURE, 2005). Isso provoca um afastamento entre o discurso e
a prática. O discurso é fortemente embasado pelas regras geren-
cialistas norte-americanas, e a prática reporta-se a ambiguidades
e peculiaridades da cultura brasileira.
Para Caldas e Wood Jr. (1999), a consequência é uma realida-
de organizacional de "faz de conta" ou "para inglês ver". Eles apon-
tam também que, apesar da aceitação de modelos estrangeiros,
pode ocorrer um esforço criativo de releitura e reinterpretação da
tecnologia importada.
Finalmente, abordaremos como a cultura nacional, por meio
dos traços brasileiros, influencia a cultura organizacional. Vamos lá!
8. CULTURA NACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL

Inicialmente, diferenciaremos a cultura nacional da cultura
organizacional. A cultura nacional refere-se a similaridades e dife-
renças entre os países; já a cultura organizacional está circunscrita
no âmbito da empresa.
Mesmo com o planeta cada vez mais globalizado e com os
avanços tecnológicos, uma constatação fica evidente no mundo
empresarial: a cultura nacional produz um impacto maior sobre
os funcionários do que a cultura de uma organização, haja vista
que um modelo bem-sucedido de administração de uma empresa
multinacional em seu país de origem não é garantia de sucesso ao
implantá-lo em outro país.
Freitas (1997) apresentou um estudo interessante sobre o
assunto e demonstrou que é possível delinear traços da cultura
nacional que podem ser encontrados em grande parte das organi-
zações brasileiras. Se não todos, certamente alguns desses traços

estarão presentes em maior ou menor grau no dia a dia das orga-

nizações.
O autor descreve cinco traços brasileiros que considera mais
determinantes no campo organizacional:
O primeiro é a hierarquia, que tem como característica uma
tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais, um
distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais e uma
passividade e aceitação nos grupos inferiores.
O segundo é o personalismo, baseado em relações pessoais,
buscando proximidade e afeto nas relações e um paternalismo
moral e econômico. O brasileiro sabe que, ao integrar uma orga-
nização, deve logo arranjar um "padrinho", que representa esta-
bilidade e ascensão na organização. Embora saibam da existência
de leis, regulamentos e normas, os brasileiros convivem no dia a
dia com uma diversidade entre a conduta e as normas formais,
havendo processos ou canais extralegais, ou mesmo ilegais, admi-
tidos pelo imaginário coletivo como normais e regulares, que vi-
sam atender situações particulares de pessoas, reforçando, dessa
forma, o personalismo. Quanto mais ambíguo é o ambiente, me-
lhor é para se exercer o poder de forma mais forte e personalista
(RAMOS, 1983).
O terceiro traço é a malandragem, não no sentido pejorati-
vo, mas no sentido de ser um sujeito esperto, que dificilmente é
enganado; flexível, que consegue adaptar-se a diversas situações;
dinâmico e ativo, sendo capaz de conseguir soluções criativas e
inovadoras; e com sensibilidade para se relacionar, captando com
boa precisão o perfil psicológico das pessoas e as características
da situação.
Tanure (2005) complementa que, no caso da gestão à brasi-
leira, a flexibilidade é unida com a afetividade, um dos traços mar-
cantes da cultura brasileira. Os brasileiros manifestam pensamen-
tos e sentimentos, verbalmente ou não. São acalorados, não se
retraem ao toque físico, possuem gestos e expressões fortes, falas
fluentes e dramáticas, traços que são reconhecidos pelos estran-

geiros que trabalham no país.
O quarto traço é o sensualismo. Neste sentido, as relações
interpessoais, além de serem efetivas e próximas, caminham para
um sensualismo afetivo. O brasileiro, não raramente, coloca boa
dose de sensualismo em suas relações como maneira de navega-
ção social e para obter o que deseja mais facilmente; gosta do con-
tato próximo, de pele, das falas carinhosas e dos olhares oblíquos.
O quinto e último traço é o aventureiro. O brasileiro busca
limitar seu foco a perspectivas de proveito material com retorno
em curto prazo; tem uma tendência à aversão ao trabalho manual
ou metódico, lembrando que, no Brasil, o trabalho manual sem-
pre esteve associado à desqualificação social. Enquanto nos países
protestantes todos os membros da família devem ajudar na reali-
zação de tarefas domiciliares, na família brasileira tradicional esse
tipo de tarefa é deixado para a "empregada" ou para as mulheres.
Tanure (2005) também destaca que, nas empresas brasilei-
ras, ainda que haja avanços e aplicações de técnicas gerenciais de
modelos mundiais, as técnicas administrativas são entremeadas
por aspectos como: informalidade, cordialidade e afetividade; re-
lações de protecionismo e personalismo; criação do "jeitinho bra-
sileiro" para resolução de problemas; propensão a evitar conflito;
concentração de poder.
Dessa forma, as relações pessoais são usadas como maneira
de intermediação em situações de conflito, tratado indiretamen-
te, diversas vezes mediante fofocas e esquivas de confronto direto
com aquele que detém mais poder (TANURE, 2005).
Concluindo, a influência da cultura nacional sobre a cultura
organizacional é um fator de muita relevância para as organiza-
ções. A busca pela eficiência e modernização pode trazer "mode-
los importados" de muito sucesso, mas que podem fracassar jus-
tamente por não terem respaldo da cultura local. Vejamos agora
uma reflexão sobre o chamado "conflito disfuncional".

Conflito Disfuncional–––––––––––––––––––––––––––––––––
Lembra a tentação de Cristo no deserto, em que lhe foram oferecidos todos os bens e
todo o poder no mundo se Ele se submetesse ao demo. Isso não é uma metáfora, mas
a realidade em muitas organizações, formando-se uma cultura competitiva predatória.
Algumas organizações parecem dizer aos novatos que ingressam em seus qua-
dros: bem-vindos ao inferno!
O conflito disfuncional é estimulado ao ser traduzido como apologia à ambição
e à agressividade, como sinônimos de capacidade empreendedora. Cria-se a
cultura da desagregação. Parece incrível, por sua irracionalidade, mas carac-
teriza o estado organizacional de espírito, eclipsado pelo poder excludente. É a
reprodução do preceito de Maquiavel: dividir para governar.
A competitividade, nos moldes em que é proclamada e desenvolvida, reproduz
um ambiente de lutas fratricidas, sob o disfarce de um coleguismo artificial, que
desestimula qualquer relação autêntica de amizade. Todos amigáveis, ninguém
amigo, pois a regra é competir, não cooperar.
Formar uma cultura saudável pelos valores da participação, cooperação, sinergia
é condição essencial à valorização humana e à perpetuidade das organizações
(MATOS, 2001 p. 168-169).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1) Nessa unidade, você viu conceitos relacionados à cultura organizacional.
Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos, identifican-
do-os com a empresa em que trabalha.
2) A cultura de uma organização é estática ou dinâmica? Justifique.
3) Faça uma análise reflexiva sobre o personalismo e a malandragem e suas
influências nas organizações.
4) O que você acha da ambiguidade entre o discurso e a prática presente na
cultura organizacional?
5) Para você, quais são os traços brasileiros que marcam a cultura organizacional?
10. CONSIDERAÇÕES
Pelo que pudemos observar, a fonte inicial da cultura da em-
presa remete então ao seu fundador, pois ele não estava bloquea-
do por ideologias anteriores e o pequeno porte que determina a
organização nos seus anos iniciais torna fácil a comunicação da vi-

são do fundador.
Os dirigentes de uma empresa devem ter ciência de que a
cultura organizacional pode ser administrada ou mudada. Devem
entender o que e como mudar, quando a mudança é oportuna, e,
da mesma forma, o que pode e o que não pode ser cedido.
Para minimizar o conflito cultural, principalmente nas fusões
e aquisições de empresas por multinacionais, pode-se perceber as
sugestões contidas em Robbins (2003), ou seja, a empresa efetua
uma auditoria cultural, adota um grau de integração conveniente e
conciliável e utiliza-se de comunicações abertas para compartilhar
as expectativas.
Enfim, nesta unidade, você teve a oportunidade de aprender
sobre as características da cultura organizacional, seus conceitos e
suas principais fases. A próxima unidade enfocará a Teoria Contin-
gencial.
11. REFERÊNCIAS
Site pesquisado
MORITA. M. Cultura Organizacional: dos campos às empresas. 7 maio 2010. Disponível
em: <http://www.marcosmorita.com.br/2010/07/cultura-organizacional-dos-campos-
as-empresas/>. Acesso em: 03 out. 2012.

CALDAS, M. P.; WOOD JR., T. Transformação e realidade organizacional: uma perspectiva
brasileira. São Paulo: Atlas, 1999.
FREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, F. C. P.;
CALDAS, M. P. (Org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
MATOS, F. G. Empresa com alma. São Paulo: Makron Books, 2001.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo:
RAMOS, A. G. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV, 1983.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2003.

TANURE, B. Gestão à brasileira: uma comparação entre América Latina, Estados Unidos,
Europa e Ásia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
TANURE, B.; CANÇADO, V. L. Fusões e aquisições: aprendendo com a experiência
brasileira. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 45 n. 2 p. 10-22, abr./
jun., 2005.
VERGARA, S. C.; GHADIRI, D. P. (Orgs.) Administração com arte: ensino e aprendizagem.
São Paulo: Atlas, 2007.
EAD
Teoria Contingencial
6
1. OBJETIVOS
• Apresentar a visão relativista e contingencial das organizações.
• Compreender que não há uma maneira única ou melhor
de administrar as empresas.
• Entender o significado da palavra "contingência" e refletir
sobre o ponto de vista dessa abordagem no desempenho
organizacional.
2. CONTEÚDOS
• Burns e Stalker: Sistemas mecânicos e orgânicos.
• Quatro variáveis contingenciais que afetam a estrutura
organizacional.
• Lawrence e Lorsch: paradoxo entre integração e diferen-
ciação dos sistemas organizacionais.
• Chandler e as estratégias e estruturas das empresas.

você leia a orientação a seguir:
1) Assista ao filme Rashomon, de Akira Kurosawa. Ele apre-
senta quatro versões diferentes de um mesmo crime, mos-
trando que, na análise situacional, a compreensão do con-
texto é muito importante para a percepção da realidade.
Aprendemos nas unidades anteriores que a Teoria Geral da Ad-
ministração inclui grande diversidade de temas que correspondem
às teorias específicas ou aos campos do conhecimento, e, portanto,
abrange diversos princípios de forma distinta ou interdependente.
Dessa forma, novos estudos, técnicas e práticas gerenciais
surgem em períodos cada vez mais curtos, resultando em diferen-
tes abordagens e modelos de gestão empresarial.
Dentre as diversas abordagens e modelos, quais delas as em-
presas podem utilizar?
Poderíamos responder que a escolha dos modelos mais ade-
quados para a organização depende da identificação de vários fa-
tores, como o problema que a empresa vivencia, a situação em
que ela se encontra, a entrada de novos concorrentes no mercado,
as mudanças na política econômica do país etc.
Para Maximiano (2004), à medida que a administração ama-
durece, constata-se que muitas ideias são úteis em determinadas
situações; porém, não o são em outras. Algumas teorias servem
para determinados gerentes, mas não para outros. Por meio dessa
questão, surgiu uma escola de pensamento administrativo chamada
de "teoria situacional" ou, simplesmente, "teoria da contingência".
Nesta unidade, abordaremos as principais pesquisas que re-
sultam na teoria contingencial e, inicialmente, seus principais con-
ceitos. Vamos lá!
© U6 - Teoria Contingencial 109
5. CONCEITO DE CONTINGÊNCIA
Vamos refletir sobre o significado da palavra "contingência"?
De acordo com o dicionário eletrônico Michaelis, "contingên-
cia" significa: fato possível, mas incerto. E "contingente" significa aqui-
lo que pode, ou não, suceder ou existir; duvidoso, eventual, incerto.
Porém, Bernardes e Marcondes (2003) alertam para o fato
de que os estudiosos dessa teoria criaram um significado a mais
para a palavra "contingência", na qual "tudo depende de", caracte-
rizada pelo desenvolvimento da teoria dos sistemas, com algumas
vantagens, tais como a de detalhar melhor cada uma das variáveis
que afetam a empresa e prescrever medidas para o planejamento
visando a resultados eficazes e eficientes.
Essas variáveis podem ser:
• internas: representadas pelas culturas de seus participan-
tes, tecnologias empregadas, porte e idade da empresa.
• externas: representam as características ambientais e prin-
cipalmente seu grau de incerteza e sua adaptação contínua.
Os pressupostos básicos da teoria contingencial, que se esta-
beleceram na moderna análise organizacional, enfatizam que:
As organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa
administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas,
assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais (MORGAN,
1996, p. 53).
[...]
"Não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depen-
de do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando"
(MORGAN, 1996, p. 53).
[...]
A Administração deve estar preocupada, acima de tudo, em atingir
boas medidas. Diferentes enfoques em administração devem ser ne-
cessários para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma
organização e tipos bem diferentes ou espécies de organizações são
necessários em diferentes tipos de ambientes (MORGAN, 1996, p. 53).

A seguir, veremos as principais pesquisas contingenciais, que

procuravam explicar como funcionavam as empresas em diferen-
tes condições.
6. BURNS E STALKER: SISTEMAS MECÂNICOS E OR-

GÂNICOS
Na década de 1950, os pesquisadores Burns e Stalker esta-
beleceram a distinção entre os enfoques mecanicistas e orgânicos
da administração.
Eles consideram, inicialmente, que as empresas industriais cres-
ceram em tamanho, gerando uma complexidade administrativa cada
vez maior e provocando o aparecimento de grande quantidade de
funções e postos burocráticos, além de o controle haver se deslocado
do proprietário para o administrador. Entendem que a sobrevivência
da empresa industrial passa a ser um problema que afeta mais inten-
samente os administradores e que tal fato não diz respeito apenas a
eles, mas também à sociedade (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Nesse contexto, as principais características do modelo me-
cânico são:
1) especialização do trabalho, ou seja, cada indivíduo de-
sempenha uma função definida;
2) hierarquia reforçada, na qual a responsabilidade em ter-
mos de conhecimento geral e a coordenação cabem ex-
clusivamente à cúpula da hierarquia;
3) valorização da comunicação e interação vertical entre
superiores e subordinados;
4) valorização da lealdade à empresa e da obediência aos
superiores;
5) reforço dos controles burocráticos.
E as principais características do modelo orgânico são:
1) ajuste contínuo e uma redefinição de tarefas, ou seja,
flexibilidade e multifuncionalidade.
2) institucionalização da mudança como um elemento natural;
3) criação de ambiente gerencial que favoreça a criativida-

de e inovações;
4) administração descentralizada, baseada em ajuste mú-
tuo pelas partes e relações informais, substituindo o
controle burocrático;
5) autonomia;
6) alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da
organização como um todo.
O modelo mecânico seria um sistema organizacional mais
indicado a situações relativamente estáveis de mercado e tecnolo-
gia. Por sua vez, o modelo orgânico seria um sistema organizacio-
nal indicado às condições de mercado com grande concorrência
e mudanças tecnológicas rápidas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Veja, no Quadro 1, uma síntese das características dos siste-
mas mecânicos e orgânicos:
Quadro 1 Características dos sistemas mecânicos e orgânicos.
CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
1) Estrutura Burocrática, permanente, Flexível, mutável, adaptativa e
organizacional rígida e definitiva. transitória.
Baseada na hierarquia e no Baseada no conhecimento e
2) Autoridade
comando. na consulta.
Definitivo. Cargos estáveis Provisório. Cargos mutáveis,
3) Desenho de
e definidos. Ocupantes redefinidos constantemente.
cargos e tarefas
especialistas e univalentes. Ocupantes polivalentes.
4) Processo Decisões centralizadas na Decisões descentralizadas ad
decisorial cúpula da organização. hoc (aqui e agora).
5) Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Regras e regulamentos
Pessoas e comunicações
6) Confiabilidade formalizados por escrito e
informais entre as pessoas.
impostos pela empresa.
7) Princípios Princípios gerais da Teoria Aspectos democráticos da

predominantes Clássica. Teoria das Relações Humanas.
8) Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p. 507).

Após analisarmos as diferenças básicas entre os sistemas

mecanicistas e os sistemas orgânicos, passaremos a observar as
variáveis contingenciais que afetam uma estrutura organizacional.
7. VARIÁVEIS CONTINGENCIAIS QUE AFETAM A ES-

TRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional, definida por Robbins (2003)
como o meio para ajudar a administração a alcançar seus objeti-
vos, é afetada por quatro variáveis contingenciais:
1) a estratégia adotada pela empresa;
2) o tamanho da organização;
3) a tecnologia utilizada;
4) as incertezas ambientais.
Para Robbins (2003), há três combinações mais utilizadas en-
tre estrutura e estratégia:
1) inovação;
2) minimização de custos e imitação;
3) estrutura que melhor se adapta com cada uma delas.
O Quadro 2 expõe a opção estrutural mais adequada a cada
estratégia.
Quadro 2 Relação entre a estratégia da empresa e estrutura adotada.
ESTRATÉGIA MELHOR OPÇÃO ESTRUTURAL
Orgânica: estrutura solta; baixa especialização, pouca
1) Inovação
formalização, descentralização.
2) Minimização de Mecanicista: controle rígido; alta especialização do trabalho,
custos muita formalização, bastante centralização.
Mecanicista e orgânica: controles rígidos sobre
3) Imitação atividades correntes e controles mais soltos sobre novos
empreendimentos.
Fonte: ROBBINS (2003, p. 180).
Dessa forma, as empresas inovadoras precisam da flexibili-

dade da estrutura orgânica e os minimizadores de custos recor-
rem à eficiência e à estabilidade da estrutura mecanicista. Por

sua vez, os imitadores tendem a combinar as duas estruturas: a
mecanicista para sustentar controles rígidos e baixos custos nas
atividades atuais, e as subunidades orgânicas, para novos em-
preendimentos.
Conforme Robbins (2003), a segunda variável que afeta a es-
trutura organizacional é o tamanho da organização. Para o autor,
grandes organizações, que empreguem duas mil pessoas ou mais,
tendem a possuir maior especialização, mais departamentos, mais
níveis verticais, mais regras e mais regulamentos do que as peque-
nas organizações.
Robbins (2003) afirma também que o tamanho afeta a estru-
tura em uma relação decrescente, pois organizações que possuem
mais de duas mil pessoas já têm um alto grau mecanicista, e que
o acréscimo de mais quinhentas pessoas não provocará muito im-
pacto. Porém, ele continua, o acréscimo de quinhentos funcioná-
rios em uma organização com apenas trezentos resultará em uma
mudança para uma estrutura mais mecanicista.
A terceira variável, a tecnologia, definida por Robbins (2003)
como o modo como uma organização transforma seus insumos em
produtos, também influencia na estrutura organizacional. Ainda
de acordo o autor, o início do interesse pela tecnologia como de-
terminante da estrutura foi a década de 1960, com o trabalho de
Joan Woodward, que, focando na tecnologia da produção, consi-
derou a estrutura de uma organização a partir de uma perspectiva
tecnológica.
Vejamos, no Quadro 3, os três tipos de tecnologia de produção.

Quadro 3 Os sistemas de produção.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAS
• Hierarquia mais
Indivíduos executando achatada.
1) Produção unitária, por
trabalhos do princípio ao • Operários próximos do
projeto ou pequenos
fim, em baixo nível de processo produtivo.
lotes
complexidade. • Controle direto do
processo.
• Estruturas menos
verticalizadas, mais
Visão geral do processo planas.
de produção. Alto nível • Maior número
2) Produção contínua
de complexidade. Ex.: de funcionários
indústria química. qualificados.
• Grande controle sobre
etapas do processo.
• Hierarquia
Transforma matérias- administrativa
primas em produtos reforçada.
3) Produção em massa finais. Nível médio de
complexidade. Ex.: modelo • Mais operários diretos e
fordista de produção. menos funcionários de
escritório.
Fonte: adaptado de Motta; Vasconcelos (2002).
A situação de trabalho, para Woodward (apud MOTTA; VASCON-

CELOS, 2002), é o local onde as diferenças de estrutura e comporta-
mento organizacional devem ser encontradas. Dessa forma, princípios
administrativos universalizados podem produzir resultados extrema-
mente diferentes em situações de trabalho diversas. Isto é, os modelos
conhecem limites em sua aplicação, devendo-se, portanto, olhar as ca-
racterísticas específicas ou a contingência de cada momento.
A quarta variável, a incerteza ambiental, afeta a estrutura orga-
nizacional pelo fato de que algumas empresas enfrentam ambientes
relativamente estáticos, ao passo que outras enfrentam ambientes
mais dinâmicos. Para os gerentes, ambientes estáticos criam incerte-
zas menores do que aquelas criadas por ambientes dinâmicos.
Essencialmente, quanto mais desprovido, dinâmico e com-
plexo é o ambiente, isto é, quanto maior é a incerteza ambiental,
maior é a necessidade de flexibilidade. Naturalmente, a estrutura

orgânica será mais adequada nessa situação. Por outro lado, em
ambientes de recursos abundantes, estáveis e simples, a forma
mecanicista será a estrutura predileta.
Agora, veremos outro estudo relevante para a Teoria da Con-
tingência, desenvolvido pelos professores Lawrence e Lorcsh, so-
bre o paradoxo entre os sistemas organizacionais e o ambiente.
8. LAWRENCE E LORCSH: PARADOXO ENTRE INTE-

GRAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANI-
ZACIONAIS
A pesquisa de Lawrence e Lorcsh gira em torno de duas ideias
principais: a primeira é que "diferentes tipos de organizações são neces-
sárias para lidar com diferentes situações de mercado e tecnologia", e a
segunda é que as organizações que operam em ambientes turbulentos
e incertos precisam atingir um grau mais alto de diferenciação interna,
ou seja, entre departamentos, mais do que aquelas que estão em am-
bientes menos complexos e mais estáveis (MORGAN, 1996).
Para esses autores, o desempenho de uma empresa aumen-
tará na medida em que suas estruturas e procedimentos internos
considerem o equilíbrio entre diferenciação e integração, isto é,
sejam bem adaptados às exigências do meio ambiente sociotécni-
co e socioeconômico da empresa (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Contudo, esses estudos serviram para popularizar a ideia de que,
em circunstâncias ambientais diferentes, alguns tipos de organizações
são mais capazes de se adaptar do que outros e, como as relações entre
organização e ambiente são o produto de escolhas de pessoas, tornam-
-se, assim, mal adaptadas às circunstâncias. Nesses casos, tendem a
enfrentar vários problemas, tanto em sua interação com o ambiente,
quanto na gestão de seu funcionamento interno (MORGAN, 1996).
Em síntese, o modelo proposto por Lawrence e Lorsch busca
o equilíbrio entre:

• diferenciação e integração;
• descentralização e centralização;
• inovação e conformismo.
Portanto, não havendo uma maneira pronta de administrar,
cada organização deve procurar as adaptações necessárias para
sua sobrevivência e perpetuidade.
A Figura 1 ilustra o modelo proposto pelos autores.
Fonte: Motta; Vasconcelos (2002, p. 226).

Figura 1 O Modelo de Lawrence e Lorsh e os Paradoxos Organizacionais.
Finalmente, abordaremos o último estudo, que compõe a

teoria contingencial, apresentado pelo pesquisador Chandler, so-
bre as estratégias e as estruturas organizacionais.
9. CHANDLER E AS ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS DAS

EMPRESAS
Preliminarmente, leia um pequeno texto sobre Alfred Du-
Pont Chandler Jr.
Alfred DuPont Chandler Jr.––––––––––––––––––––––––––––––

Nascido em 1918, foi professor de História da Gestão em Harvard. Chandler foi o
primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração
de uma estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura.
Em 1952, Chandler se tornou PhD pela Universidade de Harvard. Dez anos mais
tarde, publicou seu clássico Strategy and Structure, no qual ressaltou que todas
as empresas bem-sucedidas deveriam ter uma estrutura que correspondesse à
sua estratégia (e não ao contrário, como muitos pensavam até então) [...] (HIS-
TÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO, 2012).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Uma variante da teoria da contingência, conforme destaca

Donaldson (1998), foi uma pesquisa realizada por Chandler sobre
estratégia e estrutura, demonstrando que a estratégia determina a
estrutura e que as organizações precisam manter uma adequação
entre sua estratégia e sua estrutura; caso contrário, terão menor
desempenho.
Chandler (apud Ribeiro, 2005, p. 140) procurou demonstrar
que a estrutura organizacional das empresas sofre adaptações
contínuas para se adequar à estratégia utilizada.
Podemos concluir que a estrutura organizacional foi cada vez
mais influenciada pela estratégia mercadológica da empresa e que
as grandes empresas passaram por um processo histórico que en-
volveu quatro etapas diferentes:
1) acumulação de recursos;
2) racionalização do uso dos recursos;
3) continuação do crescimento;
4) racionalização do uso de recursos em expansão.
O Quadro 4 relaciona essas quatro fases, considerando a es-
trutura organizacional e as principais características e estratégias
adotadas em cada uma.
Quadro 4 Fases da empresa, segundo Chandler.
ESTRUTURA
FASE CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONAL
• Crescimento das empresas.
• Ênfase na área de produção
Controle por integração
1) Acumulação de e na rede de distribuição.
vertical dando origem à
recursos • Compra de empresas economia de escala.
fornecedoras de matéria-
-prima.
• Diminuição de custos com a • Planejamento e controle da
2) Racionalização definição de uma estrutura produção.
do uso dos funcional. • Organização (criação de
recursos • Lucros dependem da departamentos).
racionalização da estrutura • Coordenação entre os
da empresa. departamentos.

ESTRUTURA
FASE CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONAL
• Diversificação.
3) Continuação do • Aumento da concorrência. • Adaptação da estrutura
crescimento organizacional.
• Queda nos lucros.
• Surgimento dos
• Mercado saturado.
departamentos de Pesquisa
& Desenvolvimento.
• Ênfase na estratégia
4) Racionalização mercadológica.
• Nova estrutura funcional
do uso de • Busca de novas linhas de
departamentalizada.
recursos em produtos.
expansão • Divisões autônomas de
• Descentralização das
cada linha de produtos.
operações.
• Centralização do controle.
Fonte: adaptado de RIBEIRO (2005, p. 141).
Para encerrar com um contraponto para reflexão, leia uma

crítica à teoria contingencial:
Crítica à Teoria Contingencial–––––––––––––––––––––––––––

A principal crítica a respeito da teoria contingencial é o consenso de seus adep-
tos quanto a certo relativismo no método gerencial, acarretando rejeição aos
princípios universais e definitivos da administração (RIBEIRO, 2005, p. 144).
"Organizações como sistemas abertos e fechados simultaneamente". Assim, as
organizações são ao mesmo tempo sistemas abertos dotados de componen-
tes de sistemas fechados. Elas se confrontam com a incerteza (ambiente) e,
ao mesmo tempo, necessitam de certeza e previsibilidade em suas operações
(tecnologia). Cada organização requer sua própria estrutura organizacional de-
pendendo das características de seu entorno e da tecnologia adotada. A ação
administrativa, isto é, o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar, além
de ser contingencial é totalmente diferente conforme o nível organizacional con-
siderado (CHIAVENATO, 2003, p. 553).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

1) Nesta unidade, você viu conceitos relacionados à Teoria Contingencial. Mon-
te um breve resumo retomando cada um desses conceitos, relacionando-os
com a empresa em que trabalha.
2) Quais as inovações que a teoria da contingência proporcionou para as técni-

cas de planejamento?
3) Reflita sobre as seguintes situações:

a) Você recebe a visita de uma cliente que diz ter sido maltratada pela re-
cepcionista da fábrica. O que você faria?
b) Uma consumidora telefona dizendo que achou um grampo na lata de
suco produzida pela sua empresa e ameaça levar o caso à imprensa.
Como contornar o problema?
11. CONSIDERAÇÕES
Como podemos perceber, essa abordagem salienta que o
que um administrador faz na prática depende ou está relacionado
a um conjunto de circunstâncias ou situações.
Em geral, tenta delinear situações nas quais as várias formas
de administrar tenham as melhores chances de sucesso, e, ain-
da que não exista uma forma ideal para se resolver um problema
administrativo em todas as empresas, é plausível que haja uma
forma ideal para resolver qualquer problema administrativo em
qualquer empresa.
Nesta unidade, você estudou sobre a visão relativista e contin-
gencial das organizações, fundamentada em alguns teóricos como
Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch. Entendeu o concei-
to de "contingência" e, por fim, pôde fazer uma reflexão acerca da
abordagem contingencial no desempenho organizacional.
Na próxima unidade, faremos um breve estudo sobre lide-
rança organizacional.
Vamos lá?
12. E-REFERÊNCIAS
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Alfred DuPont Chandler Jr. Disponível em: <http://www.
historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=4
8:alfred-dupont-chandler-jr&catid=10:gurus&Itemid=10>. Acesso em 03 out. 2012.


BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Teoria Geral da Administração: gerenciando
organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: Clegg, S., Hardy, C. & Nord, W.
(Orgs.) Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1, 105-113, 1998.
MAXIMIANO. A.C. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. F. G. Teoria Geral da Administração. São Paulo:
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
EAD
Liderança Organizacional
7
1. OBJETIVOS
• Compreender a necessidade de liderança no ambiente
organizacional.
• Conhecer a evolução histórica da teoria da liderança e
suas principais conceituações.
• Identificar e reconhecer as diferenças entre as teorias: os tra-
ços, o estilo de liderança e a abordagem da nova liderança.
• Identificar as características que compõem o perfil do líder.
2. CONTEÚDOS
• Liderança organizacional.
• Evolução histórica da Teoria da Liderança.
• Teoria dos traços.
• Estilos de liderança.
• Liderança situacional.
• Abordagem da Teoria da Nova Liderança.
• Características do líder.
3. SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) É importante que fique atento aos conceitos que es-
tudaremos nesta unidade. Sugerimos que amplie seus
conhecimentos sobre cada um deles em sites de busca,
nos quais poderá utilizar os próprios conceitos como pa-
lavras-chave para sua pesquisa.
2) Observe que suas reflexões podem ser um instrumento
interdisciplinar da construção dos conhecimentos.
3) A partir do conteúdo desta unidade, você observará que
a comunicação é fundamental: a interação com seus co-
legas de curso e com seu tutor facilita a compreensão
dos conteúdos das unidades estudadas.
4) Leia, a seguir, um texto sobre a liderança feminina, uma
tendência crescente deste século.
Elas é que mandam––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Aumenta a presença de mulheres nos principais cargos de comando de corpo-
rações brasileiras. E elas não abrem mão da feminilidade na hora de guiar os
negócios.
O estereótipo do "yuppie" tomou de assalto as referências ao mundo corpora-
tivo no fim dos anos 1980 e começo dos anos 1990: foi a era de jovens exe-
cutivos empacotados em ternos caros e tênis esportivos, gravatas coloridas e
promessas de uma guinada na administração conservadora, por vezes sisuda,
das grandes companhias. Décadas depois, eles próprios pouco diferem de seus
antecessores, mas o que dizer de suas contrapartes femininas? As mulheres que
se empenharam em equilibrar a balança dos gêneros no mercado vêm crescen-
do em quantidade no mesmo ritmo em que apresentam qualidade, sem abrir mão
do "jeitinho feminino" para lidar com os negócios.
Falando em números, de acordo com levantamento da agência de empregos
virtual Catho, entre as quase 90 mil empresas que têm cadastro no site, o núme-
ro de mulheres presidentes, CEOs ou equivalentes, saltou de 10% do total em
1996 para 21% em 2009. A média de crescimento é mais ou menos a mesma em
todas as funções analisadas, ou seja, a presença das mulheres no mercado em
© U7 - Liderança Organizacional 123
geral dobrou nos últimos 13 anos. Desde o ano passado, elas já são maioria nos
cargos de coordenadora, encarregada ou análogos, ocupando 55% das vagas
em cada uma dessas áreas, e devem imperar, nos próximos dois anos, também
entre chefes e supervisores.
A leitura de Chieko Aoki, proprietária da rede de hotéis Blue Tree e presidente
de honra do Grupo de Mulheres Líderes Empresariais (Lidem), é de que o tempo
em que não havia espaço para a sensibilidade feminina na liderança empresarial
acabou com a cultura do pragmatismo exagerado entre as companhias após a
segunda guerra mundial – quando o mais importante era reconstruir, e não ino-
var. "Naquele tempo, as características da mulher eram vistas como desvanta-
gem, um peso que atrasaria o desenvolvimento. Isso mudou. A mulher geralmen-
te se preocupa em compartilhar, em ter contato com as pessoas no ambiente de
trabalho. É uma qualidade que tem sido reconhecida e aplicada inclusive pelos
homens", ressalta.
Essa proximidade com empregados e clientes está no cotidiano de Chieko, que
escreve e responde e-mails, cartas e bilhetes, e visita periodicamente as unida-
des da rede de hotéis, onde aproveita para fazer reuniões de trabalho, desde que
não sejam longas e possam ser centralizadas em um endereço por dia. "O trânsi-
to anda terrível", comenta. O pragmatismo faz parte do lado racional de Chieko:
ela costuma dizer que se não vai conseguir fazer algo, não insiste. Foi assim com
a tentativa de ter filhos. "Mas não tem problema, meus quatro sobrinhos já dão
um trabalhão", brinca.
A empresária diz que não há um padrão que descreva a mulher executiva, nem
mesmo entre as participantes do Lidem (hoje, são cerca de 90, que atuam em
áreas tão distintas quanto o mercado financeiro e a prestação de serviços em
tecnologia). Mas existem traços em comum: a idade da mulher que "chegou lá"
circunda os 45 anos; elas costumam manifestar o desejo quase nunca realizado
de ter filhos, mas negam sob qualquer hipótese abandonar o trabalho para se
dedicar exclusivamente à família ou aos afazeres domésticos, e frequentemente
encontram dificuldades com os parceiros quando são mais bem-sucedidas do
que eles. Fora, claro, as adversidades geradas por "núcleos de resistência" do
machismo.
Na marra
A escalada nem sempre é só cor-de-rosa. A administradora Elza Aguiar, hoje
vice-presidente da Marinho Despachantes, uma das maiores empresas do setor,
começou na empresa com 16 anos de idade, como recepcionista, e teve de con-
quistar seu espaço contra tudo e todos. "Nosso ramo de atuação é 100% machis-
ta. Encontrei obstáculos toda vez que cresci na empresa. Tinha de provar minha
competência na raça. Até hoje, com 30 anos de casa, vice-presidente, ainda
tenho dificuldades, tanto entre alguns colegas de trabalho quanto com contatos
externos", conta. "Até porque quando comecei a trabalhar aqui, eu era a única
mulher na companhia inteira. Hoje, as coisas estão se equilibrando", acredita.
Responsável pelos maiores filões da empresa no mercado – seguradoras e finan-
ceiras –, Elza comanda diretamente um diretor e quatro gerentes, além dos 202
funcionários da empresa. E já há novas "elzas" entre eles. "A gente percebe que
a mulher investe mais em formação pessoal. Quando nós abrimos inscrição para
cursos de aprimoramento, elas são as primeiras. Então há mulheres aqui que,
em cinco anos de casa, alcançaram postos mais altos que alguns homens em
30 anos", afirma. Essa transformação na hierarquia da empresa incentiva os ho-

mens a se fecharem em ainda mais machismo? Elza não sabe. De qualquer forma,
quando eles são forçados a correr atrás, quem ganha é a empresa. "Temos per-
cebido, sim, ganho na produtividade com um espaço de trabalho ‘misto’", avalia.
A própria Elza diz que, para realizar tudo que gostaria, teria de considerar sua
agenda lotada "até os 79 anos de idade" – motivo pelo qual acabou desistindo
dos filhos, "porque, depois dos 30, passou da hora". Mas ela firmou como obje-
tivo ajudar a empresa a criar mais postos de trabalho e mais oportunidades de
crescimento como as que ela teve, para ambos os sexos. "Você me pergunta se
não me arrependo de não ter tido filhos. Tenho minhas sobrinhas, que são mara-
vilhosas, e 202 filhos e filhas na empresa. É suficiente", brinca. "Se alguém me
pergunta se eu não estou cansada ou se não queria deixar o trabalho para criar
família, eu digo que não. Eu quero é cada vez mais", afirma.
Sete véus
O fim do primeiro casamento de Patrícia de Toledo, hoje à frente da diretoria de
Desenvolvimento e Apoio do Hospital Geral de Pedreira, situado na Zona Sul da
capital paulista, teve relação direta com seu crescimento profissional. "Nós brigá-
vamos porque eu tinha maior poder aquisitivo do que ele. Discutíamos também
por causa dos compromissos externos que o meu trabalho exige. Acho que ele
esperava que eu fosse uma dona de casa", conta. Ela casou-se novamente e os
problemas acabaram. "Mas no começo eu percebia algum desconforto nele, por
exemplo, quando queríamos comprar algo. Ele fazia as contas e dizia: ‘não dá’.
Aí eu dizia, dá sim, eu tenho esse dinheiro", lembra.
O momento é de atenção total ao Hospital de Pedreira, que se prepara para con-
quistar as últimas credenciais para que seja considerado o melhor hospital públi-
co do país – sob a direção de uma organização que, há séculos, é liderada por
mulheres. "É um grupo de quase 500 anos tocado por freiras, então sempre teve
as mulheres à frente. Também por isso nunca sofri preconceito entre os colegas.
Cresci profissionalmente aqui dentro e estudei muito para deixar sempre clara a
minha competência", afirma. Para ela, a mulher consegue muito mais facilmente
invocar a sensibilidade no ambiente de trabalho. "Se torna uma vantagem sobre
os homens. Acho que eles não gostam de ouvir isso, mas...", comenta.
Patrícia tem MBA em serviços de saúde e atualmente faz pós-graduação em
administração hospitalar. Sua mãe, que não pôde ter ensino superior, sonhava
com esse sucesso. "Mas não acreditava que iria tão longe", comemora Patrícia.
E com tantas atividades, a agenda continua dificultando as horas livres, mas ao
menos ela encontrou uma atividade física que, ao mesmo tempo em que reafirma
a feminilidade de quem não quer ser vista como "gerentona", ainda agrada ao
marido: dança do ventre. "Escolhi porque faz bem à saúde, é prazeroso até para
alimentar a vaidade".
Sim, senhora!
Já Fátima Ramos Dutra precisa de mais do que exercitar a vaidade para evitar a
"curiosidade", como ela própria diz, sobre sua carreira. Não se trata exatamente
de um cargo de CEO, mas exige tanto poder de gerenciamento quanto, ou até
mais: ela é coronel da Polícia Militar, subcomandante do Comando de Policia-
mento 7, baseado em Sorocaba. Sob o seu comando, estão policiais de 79 mu-
nicípios no interior. "Eu cuido diretamente de todas as questões administrativas
dos sete batalhões nessa área, mais a sede. É uma carreira mais masculina, mas
eu nunca esbarrei em machismo. Sendo uma coronel mulher, vejo muito mais
curiosidade. As pessoas ficam me indagando as mesmas coisas que você está
perguntando agora", conta.
O primeiro efetivo feminino de polícia de São Paulo surgiu em 1955, com 13 mulheres.
Hoje, elas já são 9,5 mil, embora dentro de um contexto de 94 mil policiais militares
no total. Mulheres coronéis, há menos de uma dezena. "Elas somam à corporação
como qualquer pessoa. A responsabilidade é a mesma entre homens e mulheres. A
evolução que houve aconteceu de forma conjunta: estamos todos mais propensos a
ouvir, a ser mais sensíveis no trabalho. É uma coisa boa que estejamos todos mais
preocupados uns com os outros", avalia, sobre a contribuição feminina à corporação.
Sair da carreira só depois de aposentada. "Talvez dar aulas, que é algo que eu
gosto, ou então lidar com decoração. Parar de trabalhar eu não vou nunca",
ressalta. Fátima vem de família de policiais militares: o pai era PM, sua irmã é
sargenta na mesma corporação e a tradição pode ser levada adiante. "Eu ainda
quero ter filhos. Por que não? Acho interessante. Mas a polícia eu não largo de
jeito nenhum", afirma. "O importante é ter nos filhos algo que nos motive ainda
mais a fazer um bom trabalho. As policiais mulheres que comandamos e que têm
filhos são excelentes, prestam um ótimo atendimento. Nossos filhos são benefi-
ciados por uma polícia eficiente", pondera.
Pela internet
Mãe de três meninos e diretora-executiva da Folha Online e da PubliFolha, res-
pectivamente site e editora de livros do jornal Folha de S.Paulo, Ana Lucia Busch
tem a mesma opinião: "Só consigo ser tão feliz por poder trabalhar com o que
gosto, do jeito que gosto e ainda assim ter uma família maravilhosa". Contudo,
ela admite que, em um ramo que não tem fins de semana, seu lado dona de casa
não larga celular e notebook. "Eles reclamam, mas precisam entender. É uma
questão de adaptação como em qualquer outra situação da vida", diz. "É possível
separar trabalho e lazer, mesmo que a divisão não seja por dias da semana, e
sim por horas do dia", completa.
Pior do que a correria durante a rotina normal, foi estar à frente do veículo eletrô-
nico do Grupo Folha durante o estouro da "bolha" da Internet, em 2002, ocasião
em que centenas de empresas virtuais desabaram como um castelo de cartas.
"Morreram as empresas que tentaram pôr em prática projetos que só funciona-
ram em tempos de exceção. Quem manteve um planejamento austero sobrevi-
veu. A Internet é só um meio, não pode alterar a forma de conduzir os negócios.
Quem não percebeu isso não tinha como continuar", avalia.
E as finanças pessoais? Independentemente da experiência de enfrentar uma
crise de mercado em uma grande companhia ou do dia a dia naturalmente puxa-
do, as prioridades de Ana Lúcia resumem o que pesquisas apontam como con-
senso entre as mulheres que comandam as contas da casa: "Viagens diferentes,
livros para as crianças e aprendizado de novas coisas". Lazer, família e aprimo-
ramento profissional. "A recompensa é enorme", garante (SARTORATO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Desde o início de nossos estudos sobre a administração nas
organizações, estamos aprendendo as técnicas administrativas e
como elas são úteis na condução das empresas.

A gestão das organizações é estruturada por métodos de pla-

nejamento, execução e controle formalizados em manuais, proce-
dimentos, normas ou outros recursos legais, por meio dos quais os
funcionários seguem as instruções para exercer essas atividades.
Embora os aspectos formais da organização auxiliem a produ-
tividade, a eficiência e a eficácia, por si sós eles não garantem os re-
sultados finais dos objetivos pretendidos pelas empresas. É preciso
que haja a ação da liderança, que, na maioria das vezes, é exercida
pelos chefes que ocupam cargos de comando nas organizações.
Nesta unidade, faremos uma reflexão sobre a evolução nas
organizações com a formação do capital humano, o qual vem cres-
cendo em importância com o avanço tecnológico e com a expan-
são do setor de serviços.
Tanto as capacidades físicas como o aperfeiçoamento téc-
nico das pessoas são necessários para aumentar a eficiência do
trabalho, gerir adequadamente o capital material, além de propor-
cionar subsídios para o controle do capital financeiro.
Consequentemente, é no capital humano que estão conso-
lidados inúmeros estudos das últimas décadas. Os resultados das
pesquisas mostram divergências nas considerações dos pesquisado-
res, o que causa interesse pela investigação dos respectivos temas.
Desse modo, livros, artigos e investigações científicas propa-
gam conceitos correspondentes à ação dos indivíduos nas organi-
zações. Tais conceitos se referem, por exemplo, a relações huma-
nas, motivação, liderança e inteligência emocional.
Em função disso, devido ao fenômeno da globalização, o
grande desafio das organizações modernas é a competitividade.
Isto porque, com a abertura das fronteiras, os produtos, os proces-
sos e os serviços estão em constante mudança, influenciando as
condições de ameaças e oportunidades.
Evidentemente, as instituições que pretendem se destacar e se
perpetuar no cenário econômico necessitam de recursos humanos ca-
pazes de enfrentar a concorrência, a competitividade e a grande varie-

dade de mudanças geradas pela interligação de povos e pela economia.
Contudo, a relação entre a empresa e o empregado não
pode mais ser pautada por uma organização burocrática, conduzi-
da simplesmente ao estabelecimento de metas e ao cumprimento
de deveres dentro de certos limites de controle.
As pressões competitivas estão forçando os líderes mais an-
tigos à criação desse novo clima de relações industriais, pois não
se mudam relações antagônicas estabelecidas durante décadas
apenas com administração ou gerenciamento (KOTTER, 1992).
Em razão disso, é extremamente relevante fazer com que
mais pessoas pensem em liderança, porque essa prática forçaria
uma reavaliação das ações atuais que moldam as carreiras de um
grande número de pessoas dentro das organizações.
Se, por um lado, é importante entender as políticas e práti-
cas que norteiam as empresas neste contexto de turbulências e
competitividade, por outro, é necessário conhecer quem são os
líderes que conduzem as pessoas e os empreendimentos.
Esta unidade contempla o conceito de liderança e a abordagem
das Teorias da Liderança – Traços, Estilos, Contingencial, Nova Lide-
rança, conceito de Líder e sua participação no contexto das empresas.
Com certeza, a liderança é um fator importante nos assuntos hu-
manos. Em cargos gerenciais, a necessidade de estudar a ação da lide-
rança, conhecer os diferentes estilos de liderança e compreender as di-
ficuldades encontradas no exercício da liderança eficaz é uma realidade.
5. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Neste tópico, abordaremos os principais conceitos de lide-
rança. Também enfocaremos a importância do uso desses concei-
tos na condução das organizações, especialmente para os ocupan-
tes dos cargos de chefia.

O estudo da liderança e as teorias que abordam o assunto lí-

der/liderado no contexto das organizações, associações, religiões,
nações ou qualquer outro grupo social é um tema que desperta
grande interesse dos pesquisadores e cientistas sociais.
Desde a década de 1940, são publicadas abordagens inédi-
tas sobre a liderança. Todavia, é relevante o conhecimento dos tra-
balhos publicados pela literatura sobre o assunto a partir do início
do século (BERGAMINI, 1994).
Vejamos, a seguir, uma reflexão sobre a conceituação de li-
derança.
A liderança não é um conceito de fácil definição. Seu uso rotineiro
na vida cotidiana distorce o modo como é definida, consequente-
mente dificulta a construção de um conceito. Bryman (2004) resga-
ta a definição de liderança de um pesquisador, cujo trabalho teve
um grande impacto num dos estágios da evolução da teoria. O con-
ceito de liderança abordado por Stogdill em 1950 refuta que ela
pode ser considerada como um processo de influenciar as ativida-
des de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento
e execução de metas (DUTRA, 2006, p. 20).
Afinal, o que é a liderança? Quais são as principais atribui-

ções desta função? Para Dutra,
A palavra liderança passa a sensação de que aqueles que se encon-
tram no topo são automaticamente líderes, porém distorce total-
mente a função da liderança, pois ela não é um lugar, mas sim um
processo (2006, p. 20).
[...]
Portanto, liderança não é, por si só, função exclusiva das pessoas
que ocupam cargos superiores hierarquicamente nas organizações.
A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o com-
portamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja
a finalidade. Pode ser exercida visando a objetivos pessoais ou de
terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos orga-
nizacionais (HERSEY; BLANCHARD apud DUTRA, 2006, p. 20).
[...]
As opiniões e conceitos de liderança diferem quanto ao perfil ideal
para conduzir os seus liderados ao alcance dos objetivos institucio-
nais (DUTRA, 2006, p. 21).
Em um conceito específico da palavra "liderança", Kotter

(1992 ) aborda as duas acepções de uso cotidiano:
• quando se refere ao processo de mover um grupo de pes-
soas em alguma direção por meio de métodos coercitivos;
• para se referir a pessoas que ocupam posições onde se
espera liderança.
No estudo da Teoria Comportamental, vimos que McGregor,
em seus trabalhos:
aborda a diferença de pressupostos sobre a natureza humana e
suas motivações correspondentes a diferentes estilos de liderança.
Ele compara o perfil dos liderados da Teoria X, na qual as pessoas
são preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho e precisam ser
vigiadas com a Teoria Y, em que as pessoas gostam do trabalho,
podem se controlar e, consequentemente, são criativas e compe-
tentes (MOTTA; VASCONCELLOS apud DUTRA, 2006, p. 21).
Portanto, nessa comparação, "na Teoria X praticamente ine-

xiste a liderança, prevalecendo a postura administrativa hierárqui-
ca, enquanto na Teoria Y prevalecem as ações relacionadas aos
conceitos de liderança" (DUTRA, 2006, p. 21).
[...] Os novos conceitos sobre liderança foram elaborados após o
desenvolvimento da administração científica e neoclássica, isto de-
vido à mudança do contexto social, o qual gerou, certamente, um
comportamento diferente nos jovens das décadas de 60 e 70, que
estavam entrando no mercado de trabalho e não iriam aceitar as
mesmas condições de trabalho de antecessores (MOTTA; VASCON-
CELLOS apud DUTRA, 2006, p. 21).
Provavelmente, essa mudança no comportamento dos jo-

vens e da sociedade gerou a necessidade de que as organizações
buscassem no cenário atual líderes empreendedores, ousados, fle-
xíveis e que tivessem bons relacionamentos (DUTRA, 2006).
A seguir, iremos conhecer a trajetória histórica da liderança.
6. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA DA LIDERANÇA

O tema "liderança" tem sido investigado por muito tempo, o
que justifica, segundo Bergamini (apud DUTRA, 2006, p. 22):

[...] a apresentação de variadas abordagens e definições. No entan-

to, devido ao conceito estar em contínua evolução, já existe grande
quantidade de concepções". Embora o termo liderança tenha surgi-
do há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa, Stdogdill
acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era cristã.
Ainda sobre o tema da evolução da liderança, observe o que

apontam outros estudiosos citados por Dutra (2006):
Teoria da Liderança––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O crescimento da literatura sobre o tema reflete no aumento de artigos no Hand-
book of leadership. Em 1974, esse manual apresentava 3.000 estudos, após sete
anos, 5.000 e em 1995 passou dos 7.000. No entanto, a popularidade da pesquisa
não foi compatível com a sua relevância. Os títulos das teorias, novas e antigas,
demonstram a natureza dessas pesquisas: minuciosas e alienadas, totalmente
fora da realidade cotidiana (KETS DE VRIES apud DUTRA, 2006, p. 22).
[...]
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. Platão
constituiu um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada
educação e treino dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos
políticos que, desde essa época, procuraram lidar com esse problema. No estu-
do da liderança é preciso interpretar o conjunto de todos os pontos de vista dos
autores, a fim de que se tenha uma visão mais abrangente do tema.
A evolução histórica da liderança é compreendida de quatro etapas correspon-
dentes a um determinado período. A Teoria dos Traços, que marca o início dos
estudos sobre liderança, originou-se de pesquisas disponíveis a respeito de lide-
rança dentro dos períodos compreendidos entre 1904-1948 (BERGAMINI apud
DUTRA, 2006, p. 22).
A abordagem do estilo, caracterizada pela dinâmica do comportamento do líder,
iniciou na década de 50 e prevaleceu até o final dos anos 60" (BERGAMINI apud
DUTRA, 2006, p. 22).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nessa época, ocorreu o apogeu da abordagem contingencial,
que durou até o início da década de 1980, com o surgimento da mais
importante abordagem sobre o tema: a influente Nova Liderança.
[...]
Cada uma dessas etapas indica uma transformação de enfoque e
não o fim das anteriores, sendo que a cronologia dos estudos está
associada à mudança de ênfase.
A cobertura e a interpretação dessas principais abordagens serão
dispostas a seguir, dividindo-as em tópicos específicos, os quais re-
presentam uma forma mais evoluída sobre o estudo da liderança
(BERGAMINI apud DUTRA, 2006, p. 22).
Iniciaremos agora nosso estudo sobre evolução histórica da

liderança, começando pela primeira etapa: a Teoria dos Traços.
7. TEORIA DOS TRAÇOS

Segundo Dutra (2006, p. 23), "O primeiro estágio de pesqui-
sa sobre a liderança é o da ‘teoria dos traços’, o qual busca enfati-
zar as qualidades pessoais e características do líder".
Os estudos desenvolvidos pelos pesquisadores apontam para
a possibilidade de a liderança ser uma característica natural das pes-
soas. Por isso, "os líderes eram natos, e não formados. O poder era
investido em um número muito limitado de pessoas, cuja herança e
destino os tinham tornado líderes" (DUTRA, 2006, p. 23).
O enfoque essencial da teoria dos traços está na distinção
dos traços pessoais dos líderes e daquelas pessoas que se caracte-
rizam como seguidores. Veja o que Bergamini (apud DUTRA, 2006,
p. 20) diz sobre os líderes:
Desta forma, os líderes passam a ser compreendidos como seres
diferentes de outras pessoas, pelo fato de possuírem alguns traços
de personalidade considerados como profundos (BERGAMINI apud
DUTRA, 2006, p. 20).
Os principais quesitos de traços pessoais examinados pelos pes-

quisadores recaíram sobre três principais grupos, conforme Dutra (2006):
• características físicas, avaliando compleição física, altura e
aparência;
• inteligência e fluência de discurso;
• características de personalidade, englobando perfil, introver-
são, extroversão e autoconfiança.
[...](Autor, concorda com as sugestões para o trecho em realce aci-
ma, transformando citação direta em indireta para adequar o texto?)
Embora alguns estudos realizados de forma sistemática no enfoque
dessa teoria e, mesmo que essas pesquisas tenham encontrado al-
guns traços pessoais significativos, as características da personali-
dade do líder apresentam evidências consideráveis na sua confir-
mação prática [...] DUTRA (2006, p. 24).

Sobre o mesmo tema, Bergamini (apud DUTRA, 2006, p. 24)

aponta que:
[...] o principal objetivo dos teóricos era a investigação dos conjun-
tos de traços peculiares ao líder, portanto não foram correlaciona-
das essas características a outros aspectos relevantes, como por
exemplo, a eficácia no processo de liderança.
Dutra (2006, p. 24) complementa:

Entretanto, as metas das pesquisas conduziram a uma desilusão
com a teoria dos traços pessoais a partir do final da década de
1940. Em decorrência disso, iniciou-se a investigação do estilo de
liderança, do modo como será apresentado a seguir.
8. ESTILOS DE LIDERANÇA
A ênfase da Teoria Estilos de Liderança surge no final da década
de 1940. Nessa época, os pesquisadores pararam de pensar nas carac-
terísticas pessoais dos líderes e começaram a se preocupar especifica-
mente com a ação de um bom líder, ou seja, com seu comportamento.
A seguir, acompanharemos algumas reflexões de Dutra
(2006, p. 24) sobre o assunto:
Estilos de Liderança–––––––––––––––––––––––––––––––––––
Esta segunda etapa que norteia os estudos sobre Estilos de Liderança inicia-se
após a II Grande Guerra Mundial, no momento em que a grande preocupação
é as atividades de gestão do dia-a-dia das organizações. A concentração de
esforços foi conduzida no sentido de analisar o comportamento e ação adequa-
da do líder. Essa mudança denotou uma alteração nas implicações práticas da
pesquisa sobre liderança. Enquanto a Teoria dos Traços caracterizou os tipos de
pessoas que se tornaram líderes e diante dessa proposta possuíam enorme po-
tencial para abastecer as organizações com informações importantes na seleção
de líderes atuais ou futuros, a abordagem do Estilo de Liderança tem sua ênfase
no treinamento em detrimento da seleção dos líderes.
[...]
Muitas pesquisas com a visão de colocar em evidência comportamento e eficá-
cia dos líderes foram aplicadas. A hipótese proposta era determinar o nível de
desempenho obtido pelo grupo comparado com o estilo de liderança do líder
(DUTRA, 2006, p. 25).
[...]
Os dois itens abordados com maior ênfase no questionário destas pesquisas sobre
o comportamento do líder foram a consideração e iniciativa de estruturar. O primeiro
define a preocupação e a consideração do líder para com os subordinados e o se-

gundo denota o quê e como os subordinados devem fazer (DUTRA, 2006, p. 26).
[...] As análises das pontuações dos líderes dentro desses dois estilos foram
relacionadas a várias medidas de resultados, tais como desempenho do grupo e
satisfação dos subordinados. A consideração estava associada à moral e moti-
vação no trabalho, porém apresentava baixos níveis de desempenho (BRYMAN
apud DUTRA, 2006, p. 20).
[...] A importância da abordagem pode ser apenas um registro das percepções
genéricas das pessoas sobre o comportamento dos líderes, e sua importância é
tanto metodológica, quanto substantiva. A consideração e iniciativa de estruturar
ainda eram empregadas em estudos muitos anos depois da abordagem do estilo
perder atualidade (DUTRA, 2006, p. 26).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Embora a abordagem metodológica tenha continuado a ser
usada de várias formas, na década de 1960, a principal tendência
foi o estudo dos modelos contingenciais de liderança, que vere-
mos a seguir.
9. LIDERANÇA SITUACIONAL
Neste tópico, iremos nos apoiar novamente nos apontamen-
tos de Dutra (2006, p. 27). Vejamos o que esse autor comenta so-
bre a liderança situacional.
Liderança Situacional––––––––––––––––––––––––––––––––––
As teorias situacionais possuem como principal foco de interesse o estudo do
comportamento contingente em liderança, que se refere ao ambiente organiza-
cional e ao perfil e comportamento dos liderados
Os defensores da abordagem contingencial destacam os fatores situacionais
para a compreensão de liderança e, assim, buscam especificar as variáveis si-
tuacionais que moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança
(BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 27).
Segundo Hersey e Blanchard (apud DUTRA, 2006, p. 27), não existe um só
modo de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve
adotar para influenciar indivíduos ou grupos de pessoas depende do nível de
maturidade dos envolvidos.
Essa maturidade varia em quatro níveis e inclui a dosagem certa de comporta-
mento de tarefa e comportamento de relacionamento (DUTRA, 2006, p. 27).
Nesse contexto, entende-se por comportamento de tarefa a conformidade que o
líder dirige as pessoas e deve dizer a elas o que, como, quando e onde fazer. Por
outro lado, o comportamento de relacionamento é a conformidade que um líder
se dedica na comunicação com as pessoas e tem a intenção de encorajá-las e
motivá-las (HERSEY; BLANCHARD apud DUTRA, 2006, p. 27).

A proposta dos estudos da Liderança Contingencial estava em identificar a dispo-

sição de líderes de qualidade, contanto que fossem proporcionados treinamento
específico e ambiente organizacional adequados, os quais favoreceriam a ação
eficaz do líder (DUTRA, 2006, p. 28).
No começo da década de 1980 havia considerável desilusão com as teorias contin-
genciais por causa da impopularidade provocada pelos resultados inconsistentes, fre-
quentemente gerados pela pesquisa conduzida em referenciais teóricos e com proble-
mas relativos à mensuração de variáveis-chave (BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 28).
Essa desilusão das abordagens contingenciais gerou um espaço para conduzir
novos estudos sobre a liderança. No próximo tópico, será visto o tratamento teórico
e as novas vertentes abordadas no estudo da liderança (DUTRA, 2006, p. 28).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O Estilo de Liderança proposto por Hersey e Blanchard (1986)
é representado por uma curva prescritiva, composta pelos quatro
níveis de maturidade identificados na Figura 1: determinar, per-
suadir, compartilhar e delegar.
Fonte: Hersey; Blanchard (1986, p. 189).

Figura 1 Liderança Situacional.
10. ABORDAGEM DA TEORIA DA NOVA LIDERANÇA

Para nossa reflexão sobre a teoria da Nova Liderança, iremos
nos apoiar na abordagem de alguns estudiosos do tema, como
Bryman e Dutra.
Nova Liderança–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A caracterização da expressão Nova Liderança tem sido usada para denotar as
abordagens atuais que surgiram na década de 1980 e que, consequentemente,
sinalizam um novo modo de conceituar e pesquisar a liderança.
Escritores e pesquisadores empregaram uma variedade de termos para nomear
os recentes tipos de liderança. No presente estudo, serão apresentados alguns
tipos de liderança desta nova abordagem.
O aparecimento de modelos que têm ênfase transformacional e aspectos tran-
sacionais de liderança reativou esta como tópico principal de interesse teórico e
prático nos recentes anos 80 (DUTRA, 2006, p. 29).
Os estudiosos construíram modelos de situação, contingentes e transformação,
incorporando conceitos carismáticos, transacionais e visionários em um paradig-
ma da nova liderança.
Em virtude das pressões da competitividade econômica, que as organizações
enfrentaram na década de 1980, havia interesse crescente nos exemplos de um
único gerente que cria extraordinários níveis de compromisso, esforço e vontade
no empregado para correr altos riscos na organização (DUTRA, 2006, p. 29).
[...]
Em decorrência da necessidade das organizações de encontrarem líderes que
pudessem concretizar comportamentos de compromisso e motivação, a auto-
ridade carismática surge como retaguarda, pois está baseada nas convicções
de seguidores no caráter exemplar do líder. É vista como liderança carismática
quando requer as características de autoconfiança, convicção e as condições de
tensão e incerteza, metas de difícil mensuração e excelente grau de envolvimen-
to (DUTRA, 2006, p. 30).
Muitos estudiosos da liderança carismática também apresentaram a visão como
central para a liderança organizacional. A visão e a missão quase equivalem à defi-
nição característica da liderança carismática (BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 30).
Bryman analisa os estudos sobre a ova Liderança como sinais de mudança de
orientação, uma vez que considera o líder como um gestor de significado e reco-
nhece o papel fundamental da visão no processo (DUTRA, 2006, p. 30).
No estudo de Burns, os líderes políticos podem ser distinguidos em termos de
uma dicotomia entre liderança transacional e transformacional. A primeira com-
preende uma troca entre líderes e seguidores, especificada na oferta de recom-
pensas na forma de prestígio e dinheiro em obediência a seus desejos (BRYMAN
Na análise literal do termo, transacional significa trocar algo por um outro ob-
jetivo, sentido ou ação. Segundo Steiner (1976), psicólogo americano, a teoria
transacional é sustentada quando o comportamento entre duas pessoas é mais
compreensível examinado em termos de transações (DUTRA, 2006, p. 30).

[...]
Liderança transacional é um processo de troca social entre os liderados e líderes
que envolvem várias transações baseadas em recompensas. O líder transacio-
nal transmite as expectativas de desempenho, metas e o ponto em que serão
confrontadas as metas e recompensas. O líder, também, monitora o desem-
penho dos seguidores e propõe ações corretivas quando necessário (DUTRA,
2006, p. 31).
Enquanto a segunda vertente, a liderança transformacional, é baseada na mu-
tualidade de propósito, na qual o líder transformacional eleva as aspirações de
seus seguidores (BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 31).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O termo "liderança transformacional" foi mencionado pela
primeira vez por J. V. Dowton, em 1973, em seu livro Rebel Lea-
dership. Burns, no livro Leadership, de 1978, forneceu um quadro
teórico para este termo, bem como o modelo e o método de men-
suração (BRYMAN, 2004).
Segundo Bergamini (apud Dutra, 2006, p. 31),
A proposta da liderança transformacional está baseada na influên-
cia do líder sobre o seguidor. A ação da liderança nesse caso tem
que ocorrer em dupla direção a fim de que se estabeleça o clima de
respeito ao outro enquanto pessoa integral.
Na ação da liderança transformacional o líder retira fonte de infor-
mações na convivência com o seguidor para exercer o seu papel,
portanto, não somente o influencia como também é influenciado
por ele.
Dutra (2006, p. 31) complementa:

A liderança transformacional requer um equilíbrio entre compreen-
são conceitual e emocional, a fim de identificar as características
interpessoais entre líder e seguidor, o que permite uma inspiração
motivadora e idealiza influência na ação das pessoas envolvidas.
Entretanto, estudos recentes apontam para uma compara-

ção contextual entre liderança transformacional e liderança ser-
vidora. Os pesquisadores concluem, conforme Dutra (2006, p. 31-
32), que:
[...] a liderança servidora será mais efetiva que a transformacional
em situações específicas, por exemplo, em entidades filantrópicas
e sem fins lucrativos, associações, organizações religiosas e traba-
lho voluntário (DUTRA, 2006, p. 31).
[...]
A liderança servidora assume o caráter de encorajamento e afir-

mação, pois facilita o desenvolvimento e crescimento pessoal dos
seguidores e, assim, encoraja a inovação e a criatividade, razão pela
qual ela conduzirá a uma cultura geradora espiritual nas institui-
ções (DUTRA, 2006, p. 31).
[...]
Todavia, em ambientes externos desafiadores, a presença do líder
transformacional é crucial. As influências estabelecidas pela lideran-
ça transformacional são idealizadas por influência, inspiração moti-
vacional, intelectual e formação do indivíduo (DUTRA, 2006, p. 32).
Embora a liderança servidora seja um conceito atraente e

crescente no repertório de estilos de liderança, ela se apresenta
sistematicamente indefinida, pois não se apoiou, ainda, em ne-
nhuma pesquisa empírica. Infelizmente, a literatura de liderança
servidora é bastante indeterminada, um pouco ambígua e princi-
palmente anedótica.
Conforme Kotter (apud DUTRA, 2006, p. 32), o gerente do
século 21 necessita de um conhecimento mais abrangente sobre
liderança, e o funcionário precisa também ter conhecimento sobre
liderança e gerenciamento. Além disso, as empresas de destaque
no cenário atual precisam ser adaptáveis e dinâmicas. Isso somen-
te é possível se forem seguidos os novos conceitos de liderança.
11. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Os resultados das empresas são conquistados por meio dos
grupos de trabalho, dos recursos materiais, tecnológicos e finan-
ceiros. A ação humana, evidentemente, é a estrutura mais rele-
vante e capaz de conduzir as entidades na consecução dos seus
objetivos. A seguir, leia os apontamentos de alguns autores sobre
as características do líder:
Características do Líder––––––––––––––––––––––––––––––––
O ser humano, na evolução da história, transformou o mundo gradativamente e,
portanto, necessita de estratégias especiais a fim de que suas potencialidades sejam
devidamente absorvidas e aproveitadas nas instituições (DUTRA, 2006, p. 34).

Em qualquer atividade, a máxima produtividade só é encontrada quando todos

os participantes, líderes e liderados, se esforçam para alcançar objetivo em co-
mum. Havendo divergências, dificilmente os objetivos poderão ser alcançados,
ou quando são, com muito sacrifício e reduzida produtividade (SOCALSCHI et al.
A liderança totalitária inibe a participação do grupo, restringe a criatividade. Pro-
dutos inovadores, novos modelos de gestão e aprimoramento, dificilmente serão
implantados de uma forma eficaz e coerente, porque o líder não possuirá a con-
fiança e a aprovação dos liderados.
[...]
Entretanto, muitos líderes passam a maior parte do tempo controlando, vigiando e
punindo seus empregados e se preocupam com as metas da empresa, em detrimento
de compreender as necessidades e capacidade dos indivíduos (DUTRA, 2006, p. 34).
Quando ocorre a lacuna de valores, as diferenças entre o que a gerência pensa
e o que os funcionários estão realmente sentindo, é muito grande. Os fatores que
reduzem, e que aumentam a satisfação dos funcionários, têm direta relação com
o alinhamento de valores (DUTRA, 2006, p. 35).
Com efeito, o que acontece em muitas empresas é a figura do líder que luta
para manter seu cargo, preocupa-se somente com os objetivos da empresa e
abandona os sentimentos, as necessidades e aspirações dos liderados. Neste
modelo, o gerente apresenta sugestões, toma a decisão e impõe mudanças sem
a participação dos funcionários (DUTRA, 2006, p. 35).
[...]
Atualmente, não basta ao líder influenciar e dirigir o comportamento das pes-
soas. É fundamental ele possuir um estilo de liderança participativa, consultando
os subordinados a fim de que eles participem no processo de tomada de deci-
sões (DUTRA, 2006, p. 36).
[...]
Os verdadeiros líderes são pessoas que assimilaram e entenderam os princípios
absolutos de liderança: programa de trabalho claro, filosofia individual, relações
duradouras e foco na globalização (CROSBY, 1999, p. 75).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Ao definir o líder ideal, Mintzberg (1998, p. 141) resgata o
exemplo de Brawell Tovey, da Winnipeg Symphony Orchestra: o
líder não é um simples maestro, é aquele que mantém controle
absoluto da sua orquestra ao refletir sua figura como um gerente
na condução de sua equipe de forma organizada.

1) Nessa unidade, você viu conceitos relacionados à Liderança Organizacional.

Monte um breve resumo, retomando cada um desses conceitos.
2) Para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher? Identi-
fique pelo menos seis deles.
3) Você acha que a liderança é nata ou pode ser desenvolvida? Justifique sua
resposta.
4) Qual estilo de liderança é marcante em você?
5) Qual é a diferença entre liderança transacional e liderança transformacional?
6) Leia o texto a seguir e reflita sobre os princípios de liderança destacados:
O líder precisa saber quais são suas fraquezas––––––––––––

Para o ex-prefeito de Nova Iorque, Rudolph Giuliani, líder é quem se prepara
para o que há de pior.
Quando Rudolph Giuliani assumiu a prefeitura de Nova Iorque (EUA), a cidade
era conhecida como a "capital do crime". Pouco tempo depois, ela era transfor-
mada em a "capital do mundo". No entanto, essa não é a maior marca da gestão
de Giuliani. Sua liderança foi aplaudida pelo mundo ao comandar a reconstrução
daquela cidade, logo após o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 às
torres do World Trade Center.
Em palestra na ExpoMagement 2005, evento promovido pela HSM Management,
em São Paulo, o ex-prefeito expôs suas ideias sobre a formação de um líder.
Para ele, o mais importante na base da construção de uma liderança são as
informações que se aprende com os pais e com as pessoas com que se trabalha
no início de carreira.
Para ele, a liderança pode ser explicada por meio de seis princípios:
1) Crença nas suas ideias – É fundamental acreditar nas próprias ideias, pois
são elas quem conduzirá o líder aos seus objetivos. "Um líder diz: é para lá que
eu quero chegar. Não importam quais são os seus objetivos, você tem que saber
o que você representa", enfatizou.
2) Otimismo – O líder sempre mantém uma postura otimista e confiante, mesmo
nas situações mais problemáticas. "As pessoas seguem esperança, seguem so-
nhos. Ou, para ser mais prático, seguem pessoas que oferecem soluções para
os problemas", ressaltou.
3) Coragem – "A coragem não é a ausência do medo, mas saber como adminis-
trá-lo", ensinou. "Os bombeiros, por exemplo, também têm medo antes de entrar
em um prédio em chamas. Mas eles aprendem como controlar e superar o medo,
e encontrar uma solução. Ser líder é saber lidar com o medo, com o risco".
4) Treinamento – A superação do medo depende de muito treinamento, um pre-
paro quase sem descanso. "Quem está preparado consegue antecipar o que vai
acontecer. Não importa o quanto você tente antecipar algo, mas treine e pratique,
pois algo de diferente pode acontecer e você tem de estar preparado. Ser um
líder é preparar-se para o que de pior pode acontecer", disse referindo-se aos
acontecimentos de 11 de setembro.

5) Trabalho em equipe – O líder precisa saber quais são suas fraquezas e en-
contrar pessoas que equilibrem essa deficiência.
6) Comunicação – Líder é quem consegue fazer com que suas mensagens
cheguem aos corações e às mentes das pessoas. "A realização das ideias e
princípios se faz através dos outros", explicou (CRA/SP, 2005).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
13. CONSIDERAÇÕES
As questões levantadas nesta unidade refletem parte dos
estudos sobre a liderança, desde os primeiros conceitos estabe-
lecidos, cujas vertentes possuíam como enfoque a figura do líder
nato, até a liderança com perfil organizacional, na qual a aborda-
gem estuda a ação da liderança nas instituições.
Nas pesquisas mais recentes sobre o tema, os autores têm
como propósito investigar se a ação da liderança é eficaz na pro-
dução de resultados e também se seus seguidores estão convictos
de que as atividades atribuídas a eles pelos líderes são compactua-
das, isto é, se os liderados acatam as ordens dos líderes e lhes dão
credibilidade.
As pesquisas sobre liderança necessitam de um maior com-
prometimento dos teóricos, estudantes, professores, enfim, da
comunidade acadêmica e científica. Além disso, é preciso que haja
um engajamento das instituições para permitir a difusão dos es-
tudos, pois a pesquisa de campo é essencial para a descoberta de
novas ideias.
14. E-REFERÊNCIAS
Site pesquisado
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA/SP). O líder precisa
saber quais são suas fraquezas. Extraído de: Jornal do Administrador, n. 234, dez. 2005.
Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/default.aspx>. Acesso em:
08 out. 2012.

BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v. 34, n. 3, p. 102-114, maio/jun. 1994.
______. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
BRYMAN, A. Handbook de Estudos Organizacionais. Leadership and Organizations, cap.
10, v. 3. São Paulo: Atlas, 2004.
CROSBY, P. B. Princípios absolutos de liderança. São Paulo: Makron Books, 1999.
DUTRA, N. H. Estilos de liderança em evidência na indústria de calçados de médio porte
da cidade de Franca – SP. Dissertação de Mestrado, Franca: Uni-Facef, 2006.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
KETS DE VRIES, M. F. R. Liderança na empresa. São Paulo: Atlas, 1997.
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______. O fator liderança. São Paulo: Makron Books, 1992.
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EAD
Ética e Responsabilidade
Social Empresarial
8
"Os sete Pecados Capitais no
mundo de hoje":
• Riqueza sem trabalho,
• Prazer sem consciência,
• Conhecimento sem caráter,
• Negócios sem moral,
• Ciência sem humanidade,
• Religião sem sacrifício e
• Política sem princípios.
(Mahatma Gandhi)
1. OBJETIVOS
• Compreender a importância da relação entre ética e ad-
ministração.
• Entender o significado do termo "responsabilidade social
empresarial".
• Compreender os argumentos favoráveis e contrários ao
ato de as empresas assumirem responsabilidades sociais.
2. CONTEÚDOS
• Ética.
• A concepção filosófica da palavra "ética".
• O ensino da ética nas escolas de administração.
• Ética empresarial.
• Responsabilidade social empresarial.
• Abordagens sobre responsabilidade social empresarial.
• A responsabilidade social empresarial no Brasil.
• Governança corporativa.
• Compliance.
3. SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) Assista ao filme Perfume de Mulher (EUA, 1992), de
Martin Brest, e identifique:
a) os personagens que têm um comportamento antié-
tico;
b) o personagem que age eticamente durante todo o
filme;
c) o momento em que um dos personagens muda de
comportamento ao longo do filme. Dê duas razões
para essa mudança;
d) de que maneira o filme contribuiu para o entendi-
mento do conceito de ética?
2) Leia o texto abaixo, sobre ser ético na teoria e na prática.
A ética da boca para fora–––––––––––––––––––––––––––––––

É muito comum encontrar empresas preocupadas em avançar rapidamente na
busca de um padrão mais elevado de governança corporativa e de responsabi-
lidade social, já que, na prática, fica subentendida nestes conceitos a existência
de uma identidade sólida na organização, composta por valores, missão, visão,
negócio e um código de conduta.
© U8 - Ética e Responsabilidade Social Empresarial 145
Para início de conversa, esse código, que objetiva determinar os comportamen-

tos aceitáveis dentro do ambiente de trabalho, não pode ser intitulado de ético.
No máximo, ele é um documento que aponta ações adequadas àquele local, um
indicador do que é ou não permitido fazer dentro da corporação.
Cada setor da sociedade tem o seu guia de comportamento. Seja no pilar das insti-
tuições mais tradicionais –família, igreja e escola– como na transgressão do controle
imposto pelas leis: até entre criminosos existe código de conduta. A ética encontra-
-se num nível mais subjetivo, intrínseco ao indivíduo. Isso quer dizer que é possível
agir de acordo com os "bons costumes" de uma empresa e ainda assim ser antiético.
Para fazer cumprir determinadas regras ou metas impostas pelas organizações,
por vezes, a competitividade, a ambição e a individualidade extrapolam questões
éticas, do agir pautado pela cooperação ou pelo altruísmo, por exemplo.
Falar aquilo que pensa e não o que pratica é falta de ética. Ética
é dar exemplo, ser referência, sem que com isso se estabeleça um procedimento
hipócrita. Não é mais admissível que uma pessoa seja ética enquanto profissio-
nal e, ao mesmo tempo, que adote costumes e princípios totalmente inconve-
nientes e indefinidos em outras esferas do convívio social.
Lamentavelmente, o que se vê é que, nos tempos modernos, as pessoas deixa-
ram de ter a ética como parceira de suas atitudes. Nos lugares por onde andamos
e nos nichos em que convivemos, nas leituras ou noticiários. São incontáveis os
exemplos de pessoas que estão mais voltadas para si próprias e que desejam
levar vantagem em tudo, a qualquer preço, sem lamentar o prejuízo alheio.
Em outro ponto, a ética e a fraternidade estão bastante interligadas. São duas
práticas que muito se identificam. Isso não quer dizer que são a mesma coisa.
Aquele que estende a mão está praticando um ato de bondade. Aquele que não
prejudica deliberadamente o seu próximo, mesmo em detrimento do seu bemes-
tar, é uma pessoa ética.
As empresas necessitam voltar sua atenção e seus esforços a estimular princí-
pios de igualdade, de cooperação, pelo real interesse na troca de saberes dentro
do ambiente de trabalho. E os indivíduos precisam ter firmeza de portar-se dessa
maneira, de criticar, se for o caso, de lutar pelo que é correto, e praticar o certo.
E há quem defenda que os conceitos de certo e errado sofram transformações
de acordo com o tempo e a situação, mas não deveria ser assim. As pessoas
tendem a interpretar as situações de modo demasiadamente flexível.
Ser ético é comprar e pagar. É emprestar e devolver, pedir só quando se tem real
necessidade, ajudar, compartilhar, honrar a palavra, cumprir o prometido, não
mentir, não pactuar com o erro. É, acima de tudo, ter coragem de praticar esses
preceitos. Isso é ser ético, sem ser da boca para fora (WOLFF, 2009).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Na unidade anterior, estudamos sobre liderança organizacio-
nal, seus conceitos, traços e estilos. Compreendemos a necessi-
dade da liderança no ambiente organizacional e identificamos as
características que compõem o perfil do líder.
Nesta unidade, abordaremos dois assuntos que têm sido

muito discutidos no mundo empresarial: a ética empresarial e a
responsabilidade social empresarial. Entretanto, devemos tomar
muito cuidado ao abordar esses assuntos, para não torná-los ape-
nas um modismo. Também não devemos utilizá-los somente como
uma ferramenta de marketing. Vejamos algumas reflexões sobre
esses temas.
5. ÉTICA
A origem da palavra "ética" vem do grego ethos, que signifi-
ca costume, maneira habitual de agir, índole. Genericamente, ética
pode ser entendida como um conjunto de princípios e valores que
guiam e orientam as relações humanas.
O homem, durante sua vida, em todas as suas ações, precisa op-
tar entre o certo e o errado, entre o bem e o mal. Esse constante dilema
obriga-o a fazer considerações sobre o significado desses conceitos.
A ética, entre outros objetos de reflexão, trata do enfrenta-
mento dessa constante redefinição na busca da melhor escolha
para o indivíduo e para a sociedade.
Etimologicamente, a palavra ética significa:
[...] estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana,
suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja
relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto
(FERREIRA, 1986, não paginado).
6. A CONCEPÇÃO FILOSÓFICA DA PALAVRA ÉTICA

Para entender o significado da palavra "ética", buscamos
a concepção filosófica do termo, baseado em dois autores: Roh-
mann (2000) e Sánchez Vázquez (2001).
Para Rohmann (2000), ética é o estudo dos princípios, do
comportamento moral e da natureza do bem. O termo provém do
radical grego ethos, que significa "costume e caráter". Pode-se di-

vidir a ética em ética normativa e metaética. A primeira considera
os princípios da conduta correta e a segunda indaga o uso e a fun-
damentação de conceitos como certo e errado, bem e mal.
Sánchez Vázquez (2001) define ética como a teoria ou ciên-
cia do comportamento moral dos homens em sociedade. A ética
não cria a moral. Ainda que toda moral suponha normas ou regras
de comportamento, não é a ética que as estabelece em uma de-
terminada comunidade. A ética se depara com uma experiência
histórico-social no terreno da moral, ou seja, com uma série de
práticas morais já em vigor. Com base nelas, procura determinar a
essência da moral, sua origem, as condições objetivas e subjetivas
do ato moral, as fontes da avaliação moral, a natureza e a fun-
ção dos juízos morais, os critérios de justificação destes juízos e o
princípio que rege a mudança e a sucessão de diferentes sistemas
morais.
Dessa forma, a ética, voltada para a retidão moral dos atos
humanos, é uma ciência prática, de caráter filosófico. Sob esse as-
pecto a inteligência humana adverte para a bondade ou a malícia
dos atos livres, haja vista o remorso ou satisfação que se experi-
menta por ações livremente realizadas.
Pode surgir, neste momento, uma indagação: o que é o bem
e o que é o mal? Ou por que tal ação é boa ou má?
Ao considerar as potências da inteligência, que tende para
a verdade, e a da vontade que tende para o bem, quanto mais o
homem conseguir atingir essa realidade, a verdade e o bem, tan-
to mais próximo estará de sua realização plena e, portanto, mais
perto de alcançar a felicidade. A inteligência, iluminada pela ver-
dade, considera todas as circunstâncias que envolvem a ação. A
consciência julga a validade moral dessa ação. A liberdade con-
fere ao homem a capacidade de escolha. A vontade, livre, adere
à ação; praticando-a, se for boa, ou desprezando-a, se for má. Se
não houvesse livre arbítrio, o homem não poderia fazer esta op-

ção pelo bem ou pelo mal. Por essa razão, a ação que não estiver
revestida de liberdade estará destituída de um dos componentes
essenciais das ações éticas. O homem será tanto mais livre quanto
mais sua escolha aproximar-se de seus fins existenciais (ARRUDA
et al., 2001).
7. O ENSINO DA ÉTICA NAS ESCOLAS DE ADMINIS-

TRAÇÃO
O ensino da ética nas universidades iniciou-se principalmen-
te nos Estados Unidos, nas décadas de 1960 e 1970. Já os primeiros
estudos de ética nos negócios deram-se na década de 1970, com
empresários norte-americanos. O enfoque dado nessas pesquisas
foi na conduta ética pessoal e profissional.
Durante a década de 1980, surgiram esforços isolados, prin-
cipalmente nos Estados Unidos e na Europa, de professores que
se dedicaram ao ensino da ética nos negócios em faculdades de
Administração e em programas de MBA (Master of Business Ad-
ministration.). Os anos 1990 caracterizaram-se por uma ampliação
da ética empresarial, universalizando o conceito.
Na América Latina, a partir de 1998, quando foi fundada a
Associação Latino-americana de Ética, Negócios e Economia (Ale-
ne), foram intensificadas as discussões sobre ética nos negócios e
divulgados os trabalhos realizados isoladamente nas academias.
No Brasil, a Escola Superior de Administração de Negócios
(Esan), na cidade de São Paulo, privilegia o ensino da ética desde
sua fundação, em 1941.
Em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) sugeriu,
formalmente, que todos os cursos de administração, em nível de
graduação e pós-graduação, incluíssem em seu currículo a discipli-
na de Ética. Nessa ocasião, o Conselho Regional de Administração
(CRA-SP) e a e a Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresa-
rial e Social (Fides) reuniram em São Paulo, mais de cem represen-
tantes de faculdades de Administração, que, com boa disposição,

comprometeram-se a seguir a instrução do MEC (ARRUDA, 2001).
Ainda em 1992, a Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, criou
o Centro de Estudos de Ética nos Negócios (CENE), que foi um pólo de
irradiação da ética empresarial, por suas intensas realizações no Brasil
e no exterior: ensino, pesquisas, publicações e eventos.
Mas, o que compreende a ética empresarial? A seguir, abor-
daremos os principais conceitos e definições sobre esse assunto.
8. ÉTICA EMPRESARIAL
O senso ético no homem é construído constantemente. A ética
se aprende e se pratica em casa, na escola, na rua e nas organizações.
Ao longo da vida, por meio de diferentes experiências, é reforçada ou
alterada, mas o certo é que o homem anseia pelos melhores valores
norteadores de seu comportamento e de seu modo de pensar.
Dessa forma, exige-se um alto senso ético do homem em-
presário, especialmente porque de suas atitudes resultarão bene-
fícios ou malefícios a um conjunto maior de pessoas.
A ética nas empresas pode ser entendida como o estudo da
forma pela qual as normas morais e pessoais se aplicam às ativi-
dades e aos objetivos das empresas. Não se trata de um padrão
moral separado, mas do estudo de como o contexto do ambien-
te empresarial cria seus próprios problemas e exclusivos à pessoa
que atua como um gerente desse sistema.
A sociedade exige cada vez mais o comportamento ético por
parte das empresas. No cotidiano das empresas, surgem alguns
dilemas, pois as regras de mercado e o pluralismo da sociedade
apresentam oportunidades e necessidades de ação que, a primei-
ra vista, não parecem dar motivo para dúvidas morais pessoais,
mas, quando analisados de forma profunda, representam proble-
mas morais importantes para as pessoas.

A ética está por toda parte. Há vários comportamentos ti-

dos como antiéticos pelas empresas, dentre os quais podemos
destacar: pagamentos de propinas e subornos; sonegação fiscal e
evasão de divisas; falsificação de registros contábeis; concorrência
desleal; propaganda enganosa; más condições de trabalho; assé-
dio sexual no ambiente de trabalho; poluição ambiental; tráfico de
informações e espionagem industrial.
Não há nenhuma fórmula mágica para auxiliar o administra-
dor na determinação daquilo que é certo ou errado. Tais dilemas
não são o centro do trabalho de cada administrador, e sua resolu-
ção está em parte na fundamentação dos valores que ele traz para
a tarefa, e também em muitas condições que fogem ao controle
direto de um administrador.
O Quadro 1 mostra como comportamentos antiéticos de em-
presários, diretores e funcionários de empresas podem afetar a re-
putação das organizações, causando prejuízos morais e financeiros.
Quadro 1 Comportamentos antiéticos.
EMPRESA FATO CONSEQUÊNCIA
Pagamento de 34 milhões de dólares
1) Mitsubishi
Assédio sexual no local de para resolver extrajudicialmente
Motor of
trabalho. alegações de assédio sexual feitas
America (1998)
por 350 mulheres.
As empresas foram duramente
2) Exxon criticadas pela maneira como
Corporation trataram o derramamento de óleo,
e Alyeska Petroleiro Exxon Valdez que figura entre os piores em
Pipeline derramou 240.000 barris termos de danos ambientais.
Service de petróleo no Alaska. Pescadores da região obtiveram
Company 287 milhões de dólares e a
(1989) empresa foi multada em 5 bilhões
de dólares pelos danos ambientais.
Contratação pela VW de Demissão de Arriortúa da diretoria
José Ignácio López de de compras da VW e indiciamento
3) Volkswagen Arriortúa, acusado pela pela promotoria alemã.
GM de ter se apropriado
(1993) de segredos industriais Acordo extrajudicial de uma
(projeto de um motor a indenização de 100 milhões de
diesel e de um carro novo). dólares a ser paga pela VW à GM.
EMPRESA FATO CONSEQUÊNCIA

Fechado pelas autoridades norte-
4) Bank of Credit "Lavanderia" do dinheiro
americanas, multa de 10 milhões
and Commerce obtido pelo tráfico de
de dólares e entrega dos ativos
International drogas e pelo comércio de
avaliados em 550 milhões de dólares
(BCCI) 1991 armas.
ao governo norte-americano.
Dois diretores e três
5) Mercedes- gerentes envolvidos em Prejuízo estimado em 10 milhões
Benz Brasil um esquema de desvio de de dólares. Saída dos envolvidos
(anos 80) caminhões que saíam da sem denúncia à polícia.
montadora sem numeração.
Quadrilha formada por
6) Autolatina funcionários e fornecedores
que, usando notas frias, Prejuízo de 13 milhões de dólares.
(1993/1994) adulterava os valores de
compras.
Fonte: adaptado de Srour (1998) e Ferrel (2001).
Umas das alternativas para evitar esses comportamentos é o

Código de Ética, que nada mais é do que a declaração formal das
expectativas da empresa à conduta de seus executivos e demais
funcionários.
Os códigos de ética não têm a aspiração de resolver os dile-
mas éticos da organização, mas sim de fornecer diretrizes para que
as pessoas descubram formas éticas de se conduzir.
Os códigos de ética são desenvolvidos a partir de um pro-
cesso que deve envolver todos os integrantes da empresa e que
passa por etapas de sensibilização, conscientização, motivação, ca-
pacitação e, finalmente, de adoção de um código de conduta ba-
seado em valores e princípios. Durante sua implantação, deve ser
desenvolvido um trabalho de acompanhamento e adequação às
situações internas e externas da organização, fruto das contínuas
mudanças do ambiente dos negócios.
Deve ser regulamentador, não deve obrigatoriamente con-
templar os ideais, a missão, a visão da empresa, embora se apoie
neles, mas deve deixar explícito o que é uma afirmação genérica e
o que é uma afirmação de caráter regulamentador, a qual corres-
ponderá em uma eventual punição.

O código de ética, além de tornar o trabalho harmonioso,

também deve possibilitar uma proteção dos interesses públicos e
dos profissionais que contribuem para a organização.
O simples fato de se ter um código de ética não significa que
a empresa é ética, se na prática as pessoas não o vivenciam ou
até mesmo adotam posturas antiéticas. Nesse caso, é melhor nem
adotá-lo.
Ao considerar as vantagens e desvantagens da adoção do
código de ética, é de grande importância que na sua elaboração
agregue o maior número de pessoas, de todos níveis hierárquicos,
garantindo, assim, o atendimento às necessidades e peculiarida-
des de cada empresa. Vejamos agora um exemplo prático de uma
boa utilização do código de ética da empresa:
Você faz suas escolhas, e suas escolhas fazem você––––––––

O dilema – Você faz suas escolhas, e suas escolhas fazem você (Steve Beck-
man).
Em 1982, um psicopata envenenou várias cápsulas do remédio Tylenol, o cam-
peão de vendas da Johnson & Johnson. Oito pessoas em Chicago falecem por
causa disso. Noticiado a bordo de um avião de carreira, James Burke, o CEO na
época, desce da aeronave já ordenando recolher todos os produtos da marca,
onde quer que estivessem e independente da data de fabricação. Além de colo-
car o público a par do acontecido.
A decisão de Burke é crítica. A lenda conta que várias vozes se alçam dentro da
empresa aconselhando-o a evitar reações radicais. Na época, para J & J o mer-
cado Tylenol representava 100 milhões de dólares anuais.
São as primeiras horas da crise e ignora-se também se a culpa pela contami-
nação das cápsulas é mesmo da empresa – pode ter sido alguém de fora. Além
disso, recolher o produto em todo o país e suspender por completo a sua fabri-
cação irá desencadear centenas de ordens e contra-ordens imensamente per-
turbadoras ...
Por que levar o zelo da reputação a esse extremo?
Porque o Credo da corporação – que o próprio Burke mandara revisar recente-
mente – prioriza os clientes "... médicos, enfermeiras e pacientes ... pais e mães
e ... todos os que utilizam nossos produtos e serviços". Ninguém ignora isso.
Assim, se do ponto de vista econômico e legal os produtos Tylenol podem ficar
nas prateleiras das drugstores, de um prisma ético a decisão só pode ser a de
retirá-los.
Ou a confiabilidade do Tylenol irá contaminar a própria direção da J & J, algo que
Burke acha inaceitável (Adaptado de Lobos (2003).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

Para o filósofo contemporâneo Amartya Sen (2000), res-
ponsabilidade requer liberdade. O caminho entre liberdade e res-
ponsabilidade é de mão dupla. Sem a liberdade substantiva e a
capacidade para realizar alguma coisa, a pessoa não pode ser res-
ponsável por fazê-la. Mas ter liberdade e capacidade para fazer
algo impõe ao indivíduo o dever de refletir sobre fazê-lo ou não, e
isso envolve responsabilidade individual. Nesse ponto, a liberdade
é necessária e suficiente para a responsabilidade.
Escolher entre seguir uma única estrada ou pegar atalhos
"duvidosos" para alcançar certo destino é um problema. A solução
eticamente correta, no caso, é sempre uma só: pegar a estrada. O
dilema surge quando há uma bifurcação, e é preciso escolher en-
tre duas estradas – ambas moralmente aceitáveis. A decisão ainda
é difícil porque optar por uma delas significa perder qualquer ga-
nho associado à outra (LOBOS, 2003, p. 34).
A empresa é vista, tradicionalmente, como entidade instituí-
da pelos sócios/acionistas para a obtenção de lucro, e, portanto,
como um patrimônio deles. Dessa forma, a única responsabilidade
da empresa, como entidade, e de seus administradores e operá-
rios, como contratados, seria a de obter o máximo lucro possível
aos donos da empresa.
Esse modelo foi útil e serviu à humanidade. O termo respon-
sabilidade, de uso tão comum, encerrava a ideia de prestação de
contas: alguém deve justificar a própria atuação perante outrem.
Indicava a obrigação, imposta ao administrador e assumida por
ele, de prestar contas dos bens recebidos e como os aplicou. Tal
acepção firmou-se na área econômica.
É difícil conceituar o termo Responsabilidade Social Empre-
sarial, pois ele está relacionado a diversas correntes de pensamen-
to; para alguns, está relacionado a obrigações legais; para outros,
é relativo a comportamentos éticos. Há também quem defenda

que, ao gerar empregos, a empresa está tendo responsabilidades

sociais; para outras pessoas, ainda, ter responsabilidade social se-
ria desenvolver ações sociais pela empresa.
A Figura 1 ilustra o equilíbrio entre liberdade e responsabili-
dade. Observe.
Figura 1 Liberdade e responsabilidade.
A cada momento, a cada instante, as organizações passam

por processos de tomada de decisões, levando em consideração
muita reflexão e a escolha da melhor alternativa. A Responsabili-
dade Social Empresarial passa então a ser uma forma, uma filoso-
fia de gestão das empresas.
Como agir? Quais são as consequências dessa ação? O que fazer
no futuro próximo ou distante? Essas decisões podem estar fundamen-
tadas em diversos critérios. O que se defende é que o critério para a
tomada de decisão seja o critério da ética e da responsabilidade social.
10. ABORDAGENS SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL

A ideia de uma responsabilidade social das empresas não é
recente; não é uma ideia que surgiu atualmente, como um modis-
mo. É uma ideia que foi crescendo, evoluindo, tomando corpo até
adquirir uma dimensão universal.
De qualquer forma, as origens e os exemplos de uma políti-
ca socialmente responsável por parte das empresas são de longa
data e muitas vezes ligados à religiosidade de seus fundadores ou

gestores.
As empresas sempre tiveram responsabilidades sociais, mas
o sentido dessa expressão e sua importância para o processo de
tomada de decisões são, significativamente, diferentes em compa-
ração ao que era no passado.
Dentro desse contexto e em um mundo cada vez mais glo-
balizado, a prática da Administração de empresas tem de ir além
de adotar estratégias que privilegiam o êxito dos negócios. Dessa
forma, a Administração passa a ter uma visão holística e integral
da situação, e a adotar estratégias que considerem a responsabili-
dade social das empresas.
A seguir, conheceremos algumas abordagens sobre respon-
sabilidade social empresarial.
Abordagem clássica e socioeconômica

Na vertente econômica, serão analisadas as abordagens
clássica, arduamente defendida por Friedman (1988), e a socioe-
conômica, proposta por Samuelson (1972).
Para Friedman (1988), o termo "responsabilidade social" é
uma concepção fundamentalmente errada do caráter e da natu-
reza de uma economia livre. Nessa economia, há uma e só uma
responsabilidade social do capital:
[...] usar seus recursos e dedicar-se a atividades destinadas a au-
mentar seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo,
o que significa participar de uma competição livre e aberta, sem
enganos ou fraude (FRIEDMAN, 1988, p. 120).
Ainda de acordo com Friedman (1988), a responsabilidade da

organização é estritamente fazer com que o negócio maximize os
lucros para os sócios/acionistas da empresa. Ele também defende:
• aumento de lucros;
• custos mais baixos;

• não diluição dos propósitos do negócio;

• maior poder de barganha do negócio;
• oferta de contabilidade para o público.
Dessa forma, a empresa é socialmente responsável ao gerar lucros
aos acionistas, emprego para os trabalhadores e ao aquecer a econo-
mia. Embora essa definição possa parecer um pouco ultrapassada para
os dias atuais e ser muito criticada, o que se percebe no cotidiano das
empresas é que a maioria ainda não atingiu nem essa concepção de res-
ponsabilidade, haja vista os recentes escândalos noticiados pela mídia
envolvendo empresas em ações de fraudes de balanços, favorecimento
de pequenos grupos, sonegação fiscal, maquiagem de produtos etc.
Samuelson (1972) destaca que, além dos lucros, as organiza-
ções são responsáveis pelo bem-estar social, e defende também:
• lucros de longo prazo;
• melhor imagem da empresa junto ao público;
• menor regulamentação pelo Estado;
• maiores obrigações sociais;
• melhor ambiente para todos;
• atendimento aos desejos do público.
Dessa forma, segundo o autor, a empresa será socialmente
responsável conforme consiga melhorar a vida da população.
Cinco proposições de responsabilidade social segundo Davis

Keith Davis, professor emérito de administração do College of
Business Administration, na Arizona State University, cujo campo de
trabalho engloba comportamento organizacional, administração de Re-
cursos Humanos e temas sociais ligados à administração de empresas,
em 1975 publicou a obra Five Propositions for Social Responsability.
O modelo de Davis contém cinco proposições que expõem os
motivos pelos quais as empresas devem tomar atitudes que pro-
tejam e promovam tanto o bem-estar social como o empresarial.
A primeira proposição diz: "a responsabilidade social surge

do poder social" (DAVIS, 1990, p. 166). Essa proposição parte da
premissa que a empresa tem uma significativa influência sobre
questões sociais críticas, como empregos para grupos minoritários
e poluição ambiental. Dessa forma, a empresa exerce um poder
sobre a sociedade, a qual pode e deve responsabilizar a empresa
por condições sociais e ambientais afetadas por esse tipo de poder.
A segunda proposição apresenta: "as empresas devem exer-
cer suas funções como um sistema aberto de mão dupla, rece-
bendo informações da sociedade e revelando para o público suas
ações" (DAVIS, 1990, p. 166).
Conforme essa proposição, as empresas devem estar dispostas a
ouvir o que deve ser feito para melhorar o bem-estar social, e a socie-
dade deve estar aberta para ouvir os informes do que está sendo feito.
Assim, deveria haver uma comunicação contínua, honesta e aber-
ta entre as partes. Davis (1990) sugere ainda que a empresa, além de
sofrer auditoria contábil, deveria estar aberta para uma auditoria social.
A terceira proposição exprime: "tanto custos como benefí-
cios sociais de uma atividade, produto ou serviço devem ser calcu-
lados e considerados" (DAVIS, 1990, p. 167). De acordo com essa
proposição, não se deve considerar apenas a viabilidade técnica e
a lucratividade no processo de tomada de decisões; deve-se con-
siderar, também, as consequências sociais de curto e longo prazo
antes de colocar as ações em prática.
A quarta proposição celebra: "os custos sociais de uma ativida-
de, produto ou serviço devem ser repassados para os consumidores"
(DAVIS, 1990, p. 168). Conforme essa proposição, as atividades desen-
volvidas pelas empresas com retorno social, porém economicamente
desvantajoso, devem ter seus custos repassados para o preço dos pro-
dutos ou dos serviços. De acordo com essa proposição, o consumidor
pagará por todos os custos envolvidos, inclusive os sociais.
A quinta e última proposição expõe: "as empresas, como os
cidadãos, têm a responsabilidade de se envolverem em determi-

nados problemas sociais que estão fora de suas áreas normais de

atuação" (DAVIS, 1990, p. 169). Coerentemente com essa proposi-
ção, já que as empresas fazem parte da sociedade, elas deveriam
dividir com os cidadãos a responsabilidade sobre a melhoria social.
Após a análise do modelo proposto por Davis, vamos unir
a quarta e a quinta proposições: na quarta, ele diz que os custos
sociais devem ser repassados ao consumidor e, na quinta, propõe
que a empresa tem a responsabilidade de se envolver em deter-
minados problemas sociais, podendo chegar à conclusão de que
as empresas devem assumir responsabilidades sociais desde que
seus consumidores arquem com tal investimento.
Teoria de Carroll
Archie Carroll criou um modelo de Responsabilidade Social
baseado em cinco princípios, conhecido como a pirâmide da res-
ponsabilidade social. Vejamos a Figura 2, que ilustra esse modelo.
Resp.
Discricionária
Contribuir para
a comunidade e
qualidade de vida
Responsabilidade Ética
Ser ético. Fazer o que é
certo. Evitar dano
Responsabilidade Legal
Obedecer a Lei
Responsabilidade Econômica
Ser Lucrativa
Fonte: Carroll (apud DAFT, 1999, p. 90).

Figura 2 A pirâmide da responsabilidade social.
De acordo com a Figura 2, podemos observar os seguintes

fatores:
1) Na base da pirâmide, estão as responsabilidades
econômicas, que são indispensáveis e consistem na
produção de bens e serviços de valor para a sociedade,
de maneira que a empresa possa pagar a seus credores
e recompensar seus acionistas.
1) As responsabilidades legais, consideradas obrigatórias,
são as definidas pelos governos em forma de leis que
devem ser cumpridas pelas empresas.
2) As responsabilidades éticas, consideradas aconselháveis,
consistem em acompanhar as crenças geralmente
existentes sobre como alguém deve agir em uma
sociedade.
3) Por último, temos as responsabilidades discricionárias
(filantrópicas), consideradas possíveis: são as obrigações
puramente voluntárias que uma empresa pode
assumir. A diferença entre a responsabilidade ética e a
discricionária, de acordo com Hunger e Wheelen (2002),
é que poucas pessoas esperam que uma organização
cumpra responsabilidade discricionária, porém muitos
esperam que uma organização cumpra responsabilidade
ética.
As responsabilidades são ordenadas da base para o topo, em
razão de sua magnitude relativa e da frequência com que os geren-
tes lidam com cada aspecto (DAFT, 1999).
Degraus da responsabilidade social

Veja, na Figura 3, os "degraus da responsabilidade social":

Filantrópico: restituir à sociedade o que dela foi recebido
Econômico: maximar para o stakeholder a riqueza e/ou valor
Ético: seguir padrões de conduta aceitável, da maneira definida pelos stakeholders
Legais: seguir todas as leis e regulamentos do governo
Fonte: Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001, p. 68).

Figura 3 Os degraus da responsabilidade social.
Na obra Ética Empresarial: dilemas, tomadas de decisões e

casos, escrita por O. C. Ferrel, da Universidade do Estado do Colo-
rado, John Fraedrich, da Universidade de Illinois, e Linda Ferrel, da
Universidade do Norte do Colorado, há uma descrição dos quatro
degraus da responsabilidade social adaptada da obra de Carroll.
Entretanto, os autores fazem uma inversão da pirâmide de Carroll
e descrevem os quatro degraus da responsabilidade social: o legal,
o ético, o econômico e o filantrópico.
A primeira dimensão, a legal, considerada como o alicerce de
todas as atividades empresariais, implica cumprir toda a legislação
para estabelecer padrões mínimos de comportamento responsá-
vel. A maioria das leis e regulamentos que relacionam as atividades
empresariais enquadra-se nos seguintes grupos: regulamentação
da concorrência; proteção dos consumidores; proteção ao meio
ambiente; promoção da equidade e da segurança e incentivos para
promover o cumprimento de programas internos de empresas para
prevenir má conduta (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
A segunda dimensão, a ética, diz respeito a procedimentos
e atividades esperados ou proibidos no que interessa ao pessoal
da empresa, à comunidade e à sociedade, mesmo que não con-
templados em forma de lei. A conduta ética na empresa refere-se
ao que é certo ou errado, ao aceitável ou inaceitável. As empresas
têm o dever de honrar essas obrigações com seus vários grupos de
stakeholders (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
A terceira dimensão da responsabilidade social, a econômica,

é a maneira como os recursos para a produção de bens e serviços
são distribuídos no sistema social. Duas áreas na dimensão econô-
mica são consideradas fundamentais: os impactos produzidos pela
economia e a concorrência (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
A economia é influenciada pelo poder econômico das em-
presas no que interessa ao controle de recursos e à oferta de pro-
dutos/serviços. O poder político, às vezes, acompanha o tamanho
das empresas e sua capacidade de controlar o mercado e as tec-
nologias e de criar uma base de conhecimentos especializados que
lhe garanta vantagens extras. Nesses casos, a ação do governo é
feita mediante legislação específica, com a finalidade de impe-
dir formação de monopólios, concorrência desleal e fusões que
resultem em um ambiente anticompetitivo. Deve-se considerar,
também, o impacto negativo das atividades da empresa sobre a
economia nos processos de demissões em massa, pois os desem-
pregados representam uma drenagem na economia, além das di-
ficuldades e do sofrimento pessoais que acompanham a falta de
emprego (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
Os problemas de concorrência na responsabilidade social
despontam da rivalidade entre empresas por clientes e lucros. A
concorrência desleal pode despertar nos administradores o pensa-
mento de que a sobrevivência da empresa está em jogo e fazê-los
aceitar alternativas, antes inaceitáveis, com a desculpa de garantir
a sobrevivência da organização. Algumas estratégias competitivas
podem convergir no enfraquecimento ou no aniquilamento da
concorrência. Essas estratégias podem ser altamente prejudiciais
para o sistema de concorrência em geral, além de poderem reduzir
o bem-estar do consumidor (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
A quarta e última dimensão, a filantrópica, abrange a estru-
tura e a dinâmica da sociedade e as questões sobre qualidade de
vida com que ela se preocupa. Espera-se que as empresas contri-
buam para a comunidade e para o bem-estar da sociedade. A filan-

tropia empresarial deveria envolver a sinergia das competências

básicas com os recursos organizacionais, utilizados para atender
às necessidades dos stakeholders, em benefícios de instituições e
da sociedade, ou seja, deveria restituir à sociedade o que dela foi
recebido (FERREL; FRAEDRICH; FERREL, 2001).
11. A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NO

BRASIL
No Brasil, o tema vem ganhando espaço não só no setor em-
presarial. Também tem crescido o nível de consciência entre os
consumidores e em toda a sociedade. Percebe-se uma mudança
na mentalidade dos empresários a respeito de como administrar
seus negócios.
Há que se considerar também a tentativa de ruptura com
uma imagem tradicionalmente associada aos empresários bra-
sileiros. Essa imagem os estigmatiza como "um segmento fraco,
dependente do Estado, destituído de visão pública e insensível às
desigualdades sociais" (DINIZ; BOSCHI, 1993).
Certa vez, a cineasta Tizuka Yamasaki comentou que "a ma-
neira mais fácil de se caracterizar um vilão em um filme era asso-
ciá-lo à figura de um empresário" (VERGARA; BRANCO, 2001, p.
22). Essa imagem deve-se à maneira como foi formada a classe
empresarial durante todo o século 20.
Diniz (1993) ressalta que o estilo departamentalizado de nego-
ciações entre os setores público e privado implicou custos e benefí-
cios tanto para o Estado quanto para a classe empresarial. O empre-
sariado obteve acesso a arenas estratégicas para a defesa de certos
interesses setoriais e para o fortalecimento do parque industrial lo-
cal. Entre tais ganhos, podem ser ressaltadas a implementação de
uma política protecionista indiscriminada, a ampla distribuição de
incentivos e subsídios para diversas modalidades de empresas e as
concessões de isenções e benefícios fiscais de diferentes tipos. Por
outro lado, esse modelo ocasionou alguns custos para o setor, prin-
cipalmente a perda da oportunidade de se consolidar um sistema
autônomo de representação de interesses, contrastando fortemen-
te com o processo de formação de identidade coletiva típica da clas-
se empresarial dos países capitalistas da Europa.
Conforme relata Torres (2001), a mudança de mentalidade
da classe empresarial no Brasil começou em meados da década
de 1960, com a divulgação da "Carta de Princípios do Dirigente
Cristão de Empresas", publicada pela Associação dos Dirigentes
Cristãos de Empresas (ADCE).
Mesmo que limitada ao mundo das ideias e efetivando-se
apenas em discursos e textos, essa mentalidade já fazia parte da
realidade de uma pequena parcela do empresariado. Um dos prin-
cípios divulgados pela ADCE estava baseado na aceitação, por seus
membros, de que as empresas, além de produzirem bens e servi-
ços, devem possuir uma função social que se realiza em nome dos
trabalhadores e do bem-estar da comunidade em geral.
Nas décadas de 1980 e 1990, com o aprofundamento da cri-
se que afetou os países latino-americanos, em especial o Brasil,
ocorreram graves consequências para o país, como o crescente
endividamento externo, a aceleração do processo inflacionário e
a extrema concentração de renda. Outra mudança que deve ser
considerada é o fim do regime militar.
Contrastando com o que vinha acontecendo na atuação do
empresariado em períodos anteriores, restrita ao exercício da in-
fluência no âmbito da burocracia governamental, a partir de 1985,
os empresários passaram a ter uma presença mais ativa na arena
política, disputando cargos eletivos e formando uma bancada sig-
nificativa para o Congresso Constituinte.
Antes o empresário achava que não quebrava. Sempre havia um órgão
público para socorrê-lo. Depois quebrava como empresa, mas sempre
se safava como pessoa e, muitas vezes, rico. Agora, a tendência é que
também quebre com a quebra da empresa (MATOS, 2001, p. 101).

Ainda de acordo com Diniz e Boschi (1993), entre o final dos

anos 1980 e o início dos anos 1990, observou-se o surgimento de
novos tipos de organizações, entre as quais podemos destacar:
Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE), Instituto de
Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI), Instituto Liberal,
Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (Fi-
des), Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social.
Trata-se de organizações não diretamente voltadas para a re-
presentação de interesses, focadas na formulação e na difusão de
visões alternativas que contemplam desde a redefinição do papel
do empresariado no processo de desenvolvimento do país até a
elaboração de um projeto nacional. Caracterizam-se também pelo
questionamento das formas de atuação das entidades tradicionais
de representação de interesses da classe empresarial e pelo esforço
de superação de uma visão particularista, setorial e de curto prazo,
típica dos padrões convencionais de comportamento empresarial.
Torres (2001) afirma que foi a partir do início dos anos 1990 que
algumas empresas passaram a desenvolver ações sociais concretas,
de forma mais sistemática, como uma estratégia empresarial.
Dentro desse contexto, percebe-se um aumento das preocu-
pações e das ações no âmbito social como uma questão econômi-
co-financeira, relacionada à sobrevivência da empresa e com uma
visão de longo-prazo, ao contrário do que vinha ocorrendo.
Hoje não é possível avaliar uma empresa com os padrões tangíveis
de ontem, pois referenciais intangíveis, como marca, imagem, pres-
tígio e confiabilidade, decidem a preferência e garantem a continui-
dade (MATOS, 2001, p. 101).
12. GOVERNANÇA CORPORATIVA

Conforme o IBGC (2012), na primeira metade dos anos 1990
[...] acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que
os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas, da
inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões
das auditorias externas.
Em termos conceituais, a Governança Corporativa (GC) sur-

giu para superar o conflito de agência, que ocorre entre a proprie-
dade e a gestão empresarial de uma organização (IBGC. 2012).
Utilizando as regras de GC, o proprietário passa o poder de
decisão para um agente especializado, o que nem sempre apre-
senta um alinhamento entre o que o proprietário gostaria e o que
o agente executa. Esse gap é chamado de conflito de agência ou
conflito agente-principal (IBGC, 2012).
Dentro das boas práticas de governança corporativa, estão
como principais condutas a transparência, a prestação de contas,
a equidade e a responsabilidade corporativa. Para que isso efe-
tivamente ocorra, o conselho de administração deve estabelecer
"estratégias para a empresa, elegendo e destituindo o principal
executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho da gestão e es-
colhendo a auditoria independente" (IBGC, 2012).
Governança corporativa––––––––––––––––––––––––––––––––
Para o grupo Suzano governança corporativa é a garantia de continuidade da-
quilo que os fundadores semearam. É a evolução de um sonho. Podemos sofrer
acidentes ao longo do caminho, isso é natural. Mas boas práticas de governança
favorecem a continuidade das empresas da Suzano e tornam seus alicerces re-
sistentes ao movimento incontestável que é a globalização. David Feffer, Presi-
dente do Conselho de Administração (OCDE, 2009, p. 22).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Conceito e características
Almeida e Almeida (2002) afirmam que as discussões sobre o
conceito de governança corporativa, bem como a aplicação dessas
práticas, vêm se intensificando com mais rigor na última década.
Embora esse já seja um conceito bem desenvolvido nos Estados
Unidos e no Reino Unido, outros locais também o estão adotando,
como o Japão, a Europa continental e até mercados emergentes,
como o Brasil (ALMEIDA e ALMEIDA, 2002).
Para a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), governança
corporativa

[...] é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desem-

penho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas,
tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao
capital. A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao
mercado de capitais envolve, principalmente: transparência, eqüidade
de tratamento dos acionistas e prestação de contas (CVM, 2002, p. 2).
Conforme a CVM (2002, p. 2), para os investidores:

[...] a análise das práticas de governança auxilia na decisão de inves-
timento, pois a governança determina o nível e as formas de atua-
ção que estes podem ter na companhia, possibilitando-lhes exercer
influência no desempenho da mesma.
Quando investidores financiam companhias, eles ficam su-

jeitos ao risco de apropriação indevida, "por parte de acionistas
controladores ou de administradores da companhia, de parcela do
lucro do seu investimento" (CVM, 2002, p. 2).
Para a Deloitte (2003, p. 1), governança corporativa com-
preende "o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, mo-
nitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, conselho, diretoria e órgãos de controle".
Dessa forma, companhias que possuem um sistema de gover-
nança com foco na proteção de todos os seus investidores geralmente
são mais valorizadas, uma vez que nesse modelo o retorno dos inves-
timentos poderá ser usufruído igualmente por todos (CVM, 2002).
De modo geral, para o IBGC (2012), pode-se dividir os sistemas de
governança corporativa no mundo em Outsider System e Insider System.
Outsider System é um sistema no qual os acionistas são pulveri-
zados e tipicamente fora do comando diário das operações da compa-
nhia. É o Sistema de Governança anglo-saxão, ou seja, mais utilizado
nos Estados Unidos e no Reino Unido. Caracteriza-se por ter:
• Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;
• Papel importante do mercado de ações na economia;
• Ativismo e grande porte dos investidores institucionais;
• Foco na maximização do retorno para os acionistas (sharehol-
der oriented) (IBGC, 2012).
Insider System é o sistema em que os grandes acionistas es-

tão tipicamente no comando das operações diárias – diretamente
ou via pessoas indicadas.
Esse sistema de governança é mais utilizado na Europa Con-
tinental e no Japão. Ele possui:
• Estrutura de propriedade mais concentrada;
• Presença de conglomerados industriais;
• Baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais;
• Reconhecimento mais explícito e sistemático de outros stakehol-
ders não financeiros, principalmente funcionários (IBGC, 2012).
De modo geral, para o IBGC (2012), "a comunidade inter-

nacional prioriza a governança corporativa, relacionando-a a um
ambiente institucional equilibrado e à política macroeconômica de
boa qualidade".
Ainda conforme o IBGC (2012), o G8, que forma o grupo das
nações mais ricas do mundo, "considera a governança corporativa
um pilar da arquitetura econômica global". No mesmo sentido, o
Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional (FMI) "consi-
deram a adoção de boas práticas de governança corporativa como
parte de recuperação dos mercados mundiais", uma vez que estão
"fragilizados por sucessivas crises em seus mercados de capitais"
(IBGC, 2012).
No Brasil, as empresas com estruturas de governança frágeis pode-
riam aumentar sua capitalização de mercado em cerca de 85-100%
com uma revisão geral de suas práticas de governança e a mudança
para a boa governança corporativa, segundo dois estudos recentes
com base em índices amplos de governança.
Empresas sediadas no Brasil com as melhores classificações de
governança corporativa acumularam em 2004 relações do índi-
ce Preço/Lucro por ação 20% superiores às das empresas com as
piores classificações de governança, observa um estudo do ABN
AMRO (OCDE, 2009, p. 15).

Governança em empresas familiares

De acordo com o IBGC (2012):
No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes surgiram
em resposta ao movimento pelas boas práticas de governança cor-
porativa e à necessidade das empresas modernizarem sua alta ges-
tão, visando tornarem-se mais atraentes para o mercado.
Se formos acompanhar as empresas familiares ou de proprie-

dade dos fundadores, encontraremos problemas ainda maiores. É
que muitas coisas podem não dar certo quando se trata de uma
empresa familiar. O que ocorre é que a companhia, bem como os
parentes, crescem com o tempo e podem ser o motivo principal do
um desastre potencial no negócio (OCDE, 2009).
O caso da Ultrapar–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Ultrapar tinha a opção de transformar-se em uma verdadeira empresa de grande
porte no processo de sucessão de sua liderança familiar. Ela escolheu tornar-se uma
das principais companhias brasileiras nos mercados de capitais. A profissionalização
de sua direção foi o caminho escolhido e, para materializar o objetivo, a governança
corporativa começou a mudar. Houve estes marcos: 1997 – profissionalização do
conselho; 1999 – IPO; 2000 – direitos de tag-along para todos os acionistas; e 2002
– a incorporação da Oxiteno e Gipóia. O processo de profissionalização com a imple-
mentação de práticas sólidas de governança culminaram na minha sucessão como
presidente-executivo do grupo. Em 2007, a aquisição da Ipiranga ocorreu por meio
do uso de ações da Ultrapar como moeda, que foi um processo bem-sucedido com
base nas melhores práticas de governança corporativa". Paulo Cunha, ex-Presiden-
te Executivo e atual Presidente do Conselho de Administração (OCDE, 2009, p. 22).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Dentre os diversos problemas que podem ocorrer, que levam uma
empresa familiar à perda de seu valor, a OCDE (2009, p. 24) destaca:
• Sucessão da propriedade e da direção;
• Políticas de emprego familiar;
• Relações entre os assalariados da família e os recebedores de
dividendos da família;
• Processos de tomada de decisões dentro da família;
• Fornecer incentivos para contratar e reter gestores não familia-
res que sejam profissionais qualificados.
Esses desafios devem ser muito bem cuidados para que a

empresa sobreviva e cresça, com maior valorização dos aspectos
de governança (OCDE, 2009).
O caso da CPFL Energia––––––––––––––––––––––––––––––––

A experiência da CPFL Energia é especialmente notável. Maior empresa privada
do setor elétrico do Brasil, a CPFL Energia foi criada durante um período tumul-
tuado, em agosto de 2002, poucos meses após o início de um racionamento de
energia elétrica de âmbito nacional. No início de 2003, taxas de juros mais altas
afetaram o fluxo de caixa operacional da CPFL Energia. A empresa precisava
captar US$ 570,5 milhões, em parte para liquidar uma dívida de mais de US$
298,4 milhões com vencimento em abril do mesmo ano.
Ao mesmo tempo, a CPFL Energia tinha um plano de investimento agressivo para
sua operação de distribuição e para a construção de seis usinas hidrelétricas. Para
levantar os recursos necessários, a companhia reestruturou sua governança cor-
porativa, estabelecendo um sistema que facilitasse a construção de uma relação
confiável e de baixo risco entre a empresa e os investidores, de forma a atrair capital
novo e melhorar sua estrutura de capital. Entre os resultados positivos das iniciativas
de governança que contribuíram para melhorar a avaliação do mercado estão:
- Melhores indicadores financeiros
- Prazo mais longos para amortização das dívidas
- Redução do Custo de Financiamento (OCDE, 2009, p. 17).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Antes de prosseguir, responda à seguinte pergunta: além de
taxas de rendimento competitivas, o que mais uma empresa pode
oferecer aos parceiros potenciais para conseguir investimentos
para a expansão do negócio?
Se você respondeu que é preciso assegurar níveis elevados de
governança corporativa para desenvolver relações confiáveis e sólidas,
baseadas em informações claras para o mercado sobre a forma como a
companhia é operada, e traçar estratégias de longo prazo, está correto!
13. COMPLIANCE
Em um primeiro momento, é importante saber que compliance
"não é um ativo fixo pelo qual é possível atestar rapidamente se o bem
ainda existe, se está em boas condições de uso ou está sendo utilizado
de acordo com suas características" (ABBI-FEBRABAN, 2009, p. 8).
Conforme a ABBI-Febran (2009, p. 8), "Compliance está rela-
cionado ao investimento em pessoas, processos e conscientização",
e, por isso, é fundamental que as pessoas estejam conscientes sobre
a importância de "ser e estar em Compliance" (ABBI-FEBRAN, 2009).

Mas o que significa compliance?

Para fazermos uma definição de compliance, vamos iniciar pela
origem da palavra: "Compliance vem do verbo to comply, que significa
"cumprir, executar, satisfazer, realizar o que foi imposto" (ABBI-FEBRA-
BAN, 2009, p. 8). Dessa forma, "Compliance é o dever de cumprir, estar
em conformidade e fazer cumprir regulamentos internos e externos im-
postos às atividades da instituição" (ABBI-FEBRABAN, 2009, p. 8).
E o que significa "ser e estar" em compliance? Ainda confor-
me a ABBI-Febraban (2009, p. 8), "ser Compliance é conhecer as
normas da organização, seguir os procedimentos recomendados,
agir em conformidade e sentir quanto é fundamental a ética e a
idoneidade em todas as nossas atitudes".
Por outro lado, "estar em compliance" é estar em conformi-
dade com leis e regulamentos internos e externos. Por fim, "ser e
estar em compliance" é, acima de tudo, uma obrigação individual
de cada colaborador dentro da instituição (ABBI-FEBRABAN, 2009).
Sob o ponto de vista do órgão regulador, a principal função
da área de Compliance é dar assistência aos gestores no gerencia-
mento do risco de compliance, conforme a ABBI-FEBRABAN (2009,
p. 8), "que pode ser definido como o risco de sanções legais ou
regulamentares, perdas financeiras ou mesmo perdas reputacio-
nais", que podem ocorrer com a falta de cumprimento de disposi-
ções legais, regulamentares, códigos de conduta etc.
Mas o compliance deve ir além das barreiras legais e regu-
lamentares: deve incorporar princípios de integridade e conduta
ética (ABBI-FEBRABAN, 2009). Deve também estar ligado a aspec-
tos de confiança, transparência, ética e idoneidade em todas as
atividades desenvolvidas, com apoio da alta administração e dis-
seminação dessa cultura em toda a organização.
A Norma Australiana AS 3806:2006 foi o primeiro padrão do mun-
do que apresentou os princípios para o desenvolvimento, a implemen-
tação e a manutenção de programas de compliance eficazes, podendo
ser utilizada em organizações públicas e privadas. Esses doze princípios

podem trazer a melhoria contínua das organizações, uma vez que aju-
dam na identificação e nos ajustes das deficiências de seu compliance.
Conforme a AS 3806:2006 (Australian Standard™, 2006), os
doze princípios se referem às características mostradas no Quadro 2.
Quadro 2 Características dos doze princípios de Compliance.
PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS
Princípios relacionados ao comprometimento
Empenho do órgão diretivo e da alta gestão no compliance efetivo
Princípio 1
que permeia toda a organização.
A política de conformidade está alinhada à estratégia da organização e
Princípio 2
aos objetivos do negócio e é aprovada pelo órgão diretivo.
Atribuição dos recursos adequados para desenvolver, implementar,
Princípio 3
manter e melhorar o programa de compliance.
Os objetivos e a estratégia do programa de conformidade são
Princípio 4
endossados pelo corpo diretivo e alta gerência.
Princípio 5 As obrigações de conformidade são identificadas e avaliadas.
Princípios relacionados à implementação
A responsabilidade por resultados compatíveis é claramente
Princípio 6
articulada e atribuída.
As necessidades de competências e formação são identificadas e
Princípio 7 tratadas para permitir que os funcionários cumpram suas obrigações
de conformidade.
Comportamentos que criam e apoiam o compliance são estimulados
Princípio 8 e comportamentos que comprometem o cumprimento do
compliance não são tolerados.
Há controles para gerenciar as obrigações de conformidade
Princípio 9
identificadas e para atingir os comportamentos desejados.
Princípios relacionados à medição e ao monitoramento
O desempenho do programa de conformidade é monitorado, medido
Princípio 10
e relatado.
A organização é capaz de demonstrar o seu programa de
Princípio 11
conformidade, baseado tanto em documentação quanto na prática.
Princípios relacionados à melhoria contínua
O programa de compliance é regularmente revisto e melhorado
Princípio 12
continuamente.
Fonte: adaptado de Australian Standard™ (2006).

Lei Sarbanes-Oxley (SOX)

Muitos escândalos no mundo dos negócios trouxeram à
tona diversas declarações de executivos, que alegavam "não ter
conhecimento das atividades duvidosas praticadas por suas com-
panhias" (DELOITTE, 2003, p. 3).
Conforme a Deloitte (2003, p. 3), a Lei Sarbanes-Oxley "foi
criada para desencorajar essas alegações através de várias medi-
das que intensificam as conferências internas e aumentam a res-
ponsabilidade dos executivos".
De forma ainda mais notável, a Lei Sarbanes-Oxley privilegia
o papel crítico do "controle interno". Para a Deloitte (2003, p. 3):
A Lei Sarbanes-Oxley de 2002 reescreveu, literalmente, as regras para a
governança corporativa, relativas à divulgação e à emissão de relatórios
financeiros. Contudo, sob a infinidade de páginas da Lei, repletas de "le-
galismos", reside uma premissa simples: a boa governança corporativa
e as práticas éticas do negócio não são mais requintes – são leis.
De forma ainda mais notável, a Lei Sarbanes-Oxley privilegia o pa-

pel crítico do controle interno, executado pela Diretoria, pelo Conselho
de Administração ou por outras pessoas da companhia que impulsio-
nam o sucesso dos negócios em três categorias (DELLOITTE, 2003, p. 3):
• Eficácia e eficiência das operações;
• Confiabilidade dos relatórios financeiros;
• Cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.
Pela Lei Sarbanes-Oxley, os diretores são responsáveis por

"estabelecer, avaliar e monitorar a eficácia dos controles internos
sobre relatórios financeiros e divulgações" (DELOITE, 2003, p. 3).
As novas regras propostas pela Securities and Exchange Com-
mission (SEC) para o cumprimento da Lei SOX são complicadas, mas
há alguns fatores atenuantes apontados pela Deloitte (2003, p. 3):
1. Normalmente, todas as companhias de capital aberto já pos-
suem alguma estrutura de controles internos, ainda que de
maneira informal.
2. Muitas companhias poderão adaptar os processos já existentes
para cumprir as medidas de controles internos determinadas
pela Lei Sarbanes-Oxley.
3. A construção de uma forte estrutura de controles internos para

atender às exigências da Lei Sarbanes-Oxley pode promover be-
nefícios que extrapolam o cumprimento das regras.
Certamente, a Lei Sarbanes-Oxley é a peça mais significativa

da legislação comercial nos últimos anos. Grande parte da discus-
são concentra-se nas Seções 302 e 404 (DELOITTE, 2003), confor-
me veremos a seguir.
• Seção 302: determina que os diretores devem declarar
que são responsáveis pelos controles e procedimentos de
divulgação. Os executivos "também devem declarar que
divulgam todas as deficiências significativas de controles,
insuficiências materiais e atos de fraude ao seu comitê de
auditoria" (DELOITTE, 2003, p. 4).
• Seção 404: "determina uma avaliação anual dos controles
e procedimentos internos para a emissão de relatórios fi-
nanceiros" (DELOITTE, 2003, p. 4), bem como define que
o auditor independente deve emitir relatório que ateste a
eficácia dos controles internos executados para emissão
dos relatórios financeiros.
A seguir, disponibilizamos dois estudos de caso que comple-
mentam o assunto discutido anteriormente.
Gerenciamento de Riscos––––––––––––––––––––––––––––––
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
publicou a obra Internal Control – Integrated Framework para ajudar empresas
e outras organizações a avaliar e aperfeiçoar seus sistemas de controle interno.
Nos últimos anos, intensificou-se o foco e a preocupação com o gerenciamento
de riscos, e tornou-se cada vez mais clara a necessidade de uma estratégia
sólida.
Entre os principais críticos às administrações está a determinação da extensão
do risco que a organização está preparada para enfrentar e disposta a aceitar na
medida em que se empenha para agregar valor.
Neste contexto, o gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportu-
nidades que afetam a criação ou a preservação de valor, sendo definido como
processo conduzido em uma organização aplicado no estabelecimento de estra-
tégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial,
capazes de afetá-las, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis
com o apetite a risco da organização (COSO, 2007, p. 4).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Caso Enron ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Conforme a Folha Online (2003) a Enron, uma grande empresa do setor de ener-
gia, pediu concordata em dezembro de 2001, após ter sido alvo de uma série de
denúncias de fraudes contábeis e fiscais. A dívida de US$ 13 bilhões também pre-
judicou o grupo Arthur Andersen responsável por sua auditoria e culpado por des-
truir documentos que constituíam provas contra a companhia (FORBES, 2002).
A Enron era uma companhia tradicional de serviços públicos com usinas elé-
tricas, companhias de água e saneamento e unidades de distribuição de gás.
Porém, se tornou conhecida pelo seu estilo ousado pautado em práticas pouco
convencionais para o setor energético (BBCBRASIL, 2002).
Segundo a BBCBRASIL (2002) o grande diferencial da empresa foi tratar a nego-
ciação de energia, água e mesmo produtos mais obscuros, como espaço em linhas
de telecomunicação, como commodities. Com esta percepção, a empresa passou
a atuar como uma grande corretora do setor de energia, comprando, vendendo
e fazendo apostas maiores do que os negócios realizados (BBCBRASIL, 2002).
Na prática, algumas transações da empresa eram muito complexas, envolvendo
fatos que deveriam ocorrer vários anos depois (BBCBRASIL, 2002). Dessa forma,
auditar transações deste tipo se tornou muito difícil. Todavia, no caso da Enron,
a situação foi complicada ainda mais por incompetência e/ou uma possível ação
criminosa de executivos de alto escalão da companhia (BBCBRASIL, 2002).
Conforme as investigações federais apontadas pela Folhaonline (2003), foi a
partir de parcerias com empresas e bancos que a Enron conseguiu manipular
seus balanços e esconder os débitos nos últimos anos antes do escândalo. Sen-
do assim, os contratos e o lucro da companhia foram inflados artificialmente. A
investigação indicou também que além dos executivos, também os contadores,
instituições financeiras e escritórios de advocacia foram responsáveis direta e
indiretamente pelo colapso da empresa (FOLHAONLINE, 2003).
As perdas foram muito significativas e a Enron deixou uma dívida de US$ 13 bilhões
(BBCBRASIL, 2002). Subornou governos para ganhar contratos (FORBES, 2002).
E, segundo, a BBCBRASIL (2002), prejudicou a maioria de seus funcionários, primei-
ro por perderem seus empregos e segundo por terem investido suas economias em
ações da empresa (BBCBRASIL, 2002); (FOLHAONLINE, 2003); (FORBES, 2002).
Links sugeridos para aprofundamento no caso Enron:
• CNN Money. Is Enron Overpriced? Disponível em: <http://money.cnn.com/2006/01/13/
news/companies/enronoriginal_fortune/index.htm>. Acesso em: 1 jun. 2012.
• BBC BRASIL.COM. Enron: perguntas e respostas. Disponível em: <http://
www.bbc.co.uk/portuguese/economia/020128_esp_eronqa.shtml>. Acesso
em: 1 jun. 2012.
• FOLHA ONLINE. Entenda o caso Enron. Disponível em: <http://www1.folha.
uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u416.shtml>. Acesso em: 10 out. 2012.
Documentário:
• Enron – Os mais espertos da sala. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=ejxbCdnU-0A>. Acesso em: 10 out. 2012.
Casos de empresas investigadas por fraudes nos EUA:
• FORBES.COM. The Corporate Scandal Sheet. Disponível em: <http://www.for-
bes.com/2002/07/25/accountingtracker.html>. Acesso em: 10 out. 2012.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

1) Nesta unidade, você viu conceitos relacionados à ética e à responsabilidade
social. Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos.
2) Reflita sobre o discurso da teoria e da prática dos princípios éticos.
3) Faça uma análise sobre as abordagens clássica e socioeconômica. Com qual

delas você se identifica?
4) Faça uma análise comparativa sobre a pirâmide de Carrol com os degraus

de Ferrel.
5) Quais os perigos associados às análises dos preços de ações? Por que nem
sempre a maximização do preço conduz a uma maximização da riqueza?
6) Como podemos caracterizar a contabilidade criativa da Enron? Quais são

seus efeitos de curto prazo? E seus perigos no longo prazo?
15. CONSIDERAÇÕES
Após a análise do referencial teórico exposto, pode-se con-
siderar que um conjunto de valores éticos e de responsabilidade
social é uma importante ferramenta para que dirigentes e empre-
gados tomem decisões empresariais condizentes com as metas e
convicções da empresa. Quando bem alinhavada e implementada,
uma declaração de valores éticos especifica a forma pela qual a
empresa administrará os negócios.
Essa declaração de valores éticos será utilizada por gerentes e
funcionários como um valioso indicador, especialmente no momen-
to de tomar decisões importantes ou difíceis. Uma declaração de
valores éticos pode ajudar a empresa a desenvolver relações sólidas
com fornecedores, clientes e outros parceiros; pode também ajudar
a reduzir o número de processos legais e de contingências, a nego-
ciar conflitos de interesse e a assegurar o cumprimento das leis.

16. E- REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ALMEIDA, F. G.; ALMEIDA, L. C. A governança corporativa no Brasil: um estudo de caso no setor
de telecomunicações. Revista da CVM, v. 34, p. 71-77, 2002. Disponível em: <http://www.cvm.
gov.br/port/public/publ/Revista/arquivos/governanca.pdf>. Acesso em: 10 out. 2012.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BANCOS INTERNACIONAIS (ABBI). Função de Compliance,
ABBI/Febraban, jul. 2009. Disponível em: <http://www.abbi.com.br/download/
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AUSTRALIAN STANDARD™. Compliance programs AS 3806-2006. 9 Mar. 2006. Disponível
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WOLFF, A. G. A ética da boca para fora. Revista do Administrador Profissional, ano 32, n.
282, dez. 2009.
EAD
Novos Paradigmas e
Tendências da
Administração
9
1. OBJETIVOS
• Compreender o fenômeno da globalização e suas influên-
cias no ambiente empresarial.
• Identificar e compreender os motivos das fusões, incor-
porações e alianças estratégicas.
• Entender a importância da quebra de paradigmas pelas
empresas.
• Conhecer e identificar as tendências da administração que
modificam ou influenciam as práticas administrativas.
2. CONTEÚDOS
• A globalização e seus impactos nas empresas.
• Fusões, incorporações e alianças estratégicas.
• Novos paradigmas em Administração.
• Benchmarking;
• Reengenharia;
• Downzing;
• Gestão da qualidade total;
• Organizações virtuais;
• Administração participativa.

1) Para acompanhar o conteúdo desta unidade, leia os li-
vros da bibliografia indicada para que você possa am-
pliar seus horizontes teóricos. Além disso, procure discu-
tir a unidade com seus colegas e com o tutor.
2) Para iniciar seus estudos, assista ao vídeo Globalização, que
traz uma síntese sobre as características e consequências
desse processo. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=afNPIbOBsqY>. Acesso em: 6 jun. 2012.
3) Outro assunto abordado nesta unidade e que vem ga-
nhando importância atualmente é o processo de fusões
e aquisições no mundo dos negócios. Assista a uma en-
trevista interessante sobre a cultura empresarial no pro-
cesso de aquisições e fusões, que está dividida em três
partes, conforme links a seguir:
• Cultura e processos de fusão e aquisição com Hen-
rique Mascarenhas e Carmen Migueles (1ª par-
te). Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=pL99OkDdu58>. Acesso em: 6 jun. 2012.
• Cultura e processos de fusão e aquisição com Henri-
que Mascarenhas e Carmen Migueles (2ª parte). Dis-
ponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ItxV
XXnOK7U&feature=related>. Acesso em: 6 jun. 2012.
• Cultura e processos de fusão e aquisição com Henrique
Mascarenhas e Carmen Migueles (3ª parte). Disponí-
vel em: <http://www.youtube.com/watch?v=sUOtxu
WDMAA&feature=related>. Acesso em: 6 jun. 2012.
© U9 - Novos Paradigmas e Tendências da Administração 181
Nesta unidade, finalizaremos este estudo mediante uma
análise da globalização e seus impactos no mundo corporativo,
dentre outras tendências que afetam e/ou modificam a Adminis-
tração.
Após 1950, observou-se uma revolução científica e tecnoló-
gica nas formas de produção. As empresas ficaram mais complexas
e as formas de gerenciá-las variaram profundamente quanto às
inovações em produtos e serviços.
Essa revolução ocorre ainda hoje no mundo empresarial. Ela
é resultado de uma série de transformações que acontecem sepa-
radamente ou interligadas, visando a uma maior eficiência e crian-
do um contexto empresarial diversificado. Essas transformações
atingem as organizações industriais, comerciais e prestadoras de
serviços, constatando-se a partir delas uma revolução administra-
tiva sem precedentes na história das empresas.
Funcionários de grandes empresas passaram de operários
manuais a operadores de máquinas, robôs ou sistemas informati-
zados, tornando-se supervisores ou analistas de informações. Des-
sa forma, esses funcionários assumiram tarefas de planejamento
e de estratégia que não estavam presentes em suas atribuições e
preocupações diárias.
Nesta última parte, abordaremos algumas mudanças de pa-
radigmas ou tendências da administração que estão modificando
ou influenciando as práticas administrativas.
5. GLOBALIZAÇÃO E SEUS IMPACTOS NAS EMPRESAS

Conforme Kotler e Keller (2006), o mundo está se tornando
cada vez menor com o advento dos meios de comunicação, dos
transportes e do fluxo financeiro mais veloz.

Produtos comercializados em um país podem encontrar grande

aceitação em outras nações. Ainda que as oportunidades para as que
empresas penetrem e compitam nos mercados internacionais sejam
consideráveis, as ameaças também podem ser grandes.
O fato é que empresas locais, que nunca se preocuparam com
a existência da concorrência estrangeira, devem estar atentas a esse
fenômeno, que pode trazer novas oportunidades de mercado, mas
também novas ameaças a mercados existentes e consolidados.
O fenômeno da globalização é considerado um dos assuntos mais
importantes a partir da década de 1990, sendo discutido por livros, con-
ferências, seminários, congressos ou até mesmos em cursos específicos.
Trata-se de um fenômeno social que trouxe mudanças na estrutura po-
lítica e econômica das sociedades. Seu significado econômico pode ser
entendido como a integração dos mercados em uma esfera mundial.
Dessa forma, a globalização pode ser considerada como um
aumento do processo de internacionalização econômica, social,
cultural e política que abrange algumas situações, tais como:
1) utilização de novas de tecnologias e novas maneiras de
organização da produção e da gestão de pessoas;
2) criação de blocos econômicos regionais (Mercosul,
União Europeia, Alca), com o intuito de fortalecer o co-
mércio entre os países membros;
3) intensificação do processo de formação de oligopólios,
tais como o da indústria automobilística e, mais recente-
mente, o caso da Ambev;
4) busca de fatores de produção a um custo o mais baixo
possível, por meio de: produção em escala, migração de
empresas na busca pela mão de obra barateada, supres-
são de barreiras e fronteiras nacionais, além de comér-
cio em escala mundial;
5) maior oferta de produtos e intensa competição de pre-
ços, que pode gerar benefícios para o consumidor;
6) empresas não competitivas tendem a ficar cada vez mais
vulneráveis;
7) situações de desempregos podem se agravar.
De acordo com Ribeiro (2005), partindo do ponto de vista

do consumidor, esse fenômeno pode ser entendido como uma es-
pécie de conforto e interesse econômico, ao passo que permite o
consumo de produtos de qualidade a preços diferenciados. Porém,
do ponto de vista social, tem apresentado cada vez mais evidên-
cias de um desajuste na distribuição de riqueza, renda e emprego,
tanto em países emergentes quanto em países já desenvolvidos.
Para Campannhol, Breda e Lehfeld, (apud SANTOS, 2000, p. 2),
"a globalização é, de certa forma, o ápice do processo de internacio-
nalização do mundo capitalista. Esse mundo globalizado passa então
a ser visto como uma fábula, cujo mercado"), dito global,"é apresen-
tado como capaz de tornar homogêneo o planeta quando, na realida-
de, as diferenças locais são aprofundadas. Busca-se a uniformidade,
no entanto, o mundo está se tornando cada vez menos unido e dis-
tanciando-se do sonho de uma cidadania verdadeiramente universal"
(CAMPANNHOL, BREDA, LEHFELD apud SANTOS, 2000, p. 2).
Os mesmos autores (apud Santos, 2000, p. 2) ainda afirmam
que, para a grande maioria da humanidade, a globalização está se
impondo "como uma fábrica de perversidades, pois o desemprego
crescente" está se tornando crônico, há um aumento (Autor, por
favor, rever encadeamento.) considerável da pobreza, uma
perda de qualidade de vida" de toda a classe média, "tendência de
baixa do salário médio, fome e desabrigo em todos os continen-
tes", e acrescentam:
A perversidade sistêmica que está na raiz dessa evolução
negativa da humanidade tem relação com a adesão desenfreada
aos comportamentos competitivos que atualmente caracterizam
as ações hegemônicas. Todas essas mazelas são direta ou indireta-
mente imputáveis ao presente processo de globalização (SANTOS,
2000, p. 20).
Não é só em países em desenvolvimento, como o Brasil, que
esta perversidade está presente: "para Martin e Schumann (1999),
na Alemanha, em 1996, mais de 6 milhões de pessoas aptas a tra-

balhar e não encontraram emprego fixo" (CAMPANNHOL, BREDA,

LEHFELD, apud SANTOS, 2000, p. 3), o maior número constatado
desde a unificação da Alemanha em 1990. "O rendimento médio
dos alemães ocidentais está caindo há cinco anos" (Ibidem).
Ainda segundo Campannhol, Breda e Lehfeld (apud SANTOS,
2000, p. 3),
As explicações de economistas e políticos para tamanho declínio
culminam sempre em uma palavra: globalização. Nesse movimen-
to global de pressões, a nova Internacional do Capital afeta Estados
inteiros e corrói sua ordem social vigente até agora".
Desta forma, a globalização proporciona uma fuga de capi-

tais, que provoca reduções de tributos nos países de origem. "Lu-
cros somente são declarados naqueles países em que a alíquota de
impostos seja realmente mínima" (Ibidem).
No mundo todo, o lucro está se reduzindo à:
[...] porcentagem que capitalistas e detentores de patrimônio con-
cedem ao financiamento das metas sociais dos governos. De outro
lado, os detentores dos fluxos globais de capital estão diminuindo
o nível de remuneração dos cidadãos, contribuintes de impostos
(Campannhol, Breda e Lehfeld, apud SANTOS, 2000, p. 3).
Também "a cota de salários, a participação dos assalariados

na riqueza social, tem diminuído em proporções mundiais. Nenhu-
ma nação, sozinha, tem condições de opor-se a tal pressão" (CAM-
PANNHOL, BREDA E LEHFELD apud SANTOS, 2000, p. 3).
Martin e Schumann (1999) destacam também que, para-
lelamente à denominada produção just-in-time, tem surgido o
"emprego just-in-time", o "diarista de antigamente". Cerca de 5
milhões de cidadãos norte-americanos trabalham sob condições
inseguras, alguns em duas ou três empresas ao mesmo tempo. A
mudança tem abrangido "praticamente todo o universo do traba-
lho. A maioria dos 43 milhões de americanos que perderam seu
emprego entre 1979 e 1995" (CAMPANNHOL, BREDA, LEHFELD,
apud SANTOS, 2000, p. 3). Eles logo encontraram outros, mas em
dois terços dos casos precisaram aceitar salários e condições pio-
res. "Os maiores empregadores dos Estados Unidos já não são a

GM, ou a AT&T ou a IBM. A maior empregadora é a Manpower,
fornecedora de mão-de-obra temporária" (Ibidem). Campannhol,
Breda e Lehfeld (apud SANTOS, 2000, p. 3) destacam ainda:
Os planejadores neoliberais do Instituto de Economia Mundial de
Kiel passaram a utilizar uma metáfora tirada do reino da biologia
para definir o novo papel do Estado. Este ficaria somente com a
função de "hospedeiro" para a economia transnacional, conforme
consta de um estudo da entidade. Isso significa, inversamente, que
as empresas mundialmente entrelaçadas vão adquirindo carac-
terísticas cada vez mais parasitárias. Suas mercadorias utilizam o
transporte ferroviário subsidiado, os empregados mandam os fi-
lhos para as escolas públicas e os executivos se aproveitam da boa
urbanização dos bairros ricos. Só contribuem porém, com impos-
tos sobre salários, e dos salários pagos saem os impostos sobre o
consumo de seus empregados e operários. Como os rendimentos
do trabalho tendem a cair, despenca a arrecadação do Estado, que
se torna vítima de uma crise financeira estrutural (MARTIN; SCHU-
MANN, 1999, p. 285-286) (CAMPANNHOL, BREDA, LEHFELD, ANO,
p. 3).
Outro fato relevante é que, devido à integração entre as eco-

nomias dos países, qualquer mudança ou acontecimento ocorrido
entre os países tem influência direta e imediata nos demais. Para
confirmar isso, basta nos lembrarmos dos ataques terroristas de
11 de setembro e, mais recentemente, da gripe aviária nos países
europeus e asiáticos.
Robbins (2003) alerta para o fato de que a globalização não
significa somente fazer negócios além das fronteiras nacionais.
Representa também o aumento da competição em quase todos
os tipos de organização. Os gerentes e administradores devem le-
var em consideração o fato de que agora enfrentam concorren-
tes estrangeiros, nacionais e locais. E que as duas principais forças
motrizes da globalização foram a procura de novos mercados e os
esforços para a redução de custos.
Para Lacombe e Heilborn (2006), há vários tipos de globaliza-
ção empresarial, os quais estão descritos no Quadro 1:

Quadro 1 Tipos de globalização empresarial.

Os mesmos produtos são comercializados no mundo inteiro,
1) Globalização
devido ao aumento do poder aquisitivo global, pois produtos
da demanda
padronizados proporcionam grande economia de escala.
É a ampla especialização do trabalho em escala global, isto

é, as empresas instalam suas fábricas onde obtêm maiores
vantagens competitivas em termos de custos e produtividade
2) Globalização
de mão de obra, acesso a matérias-primas mais baratas,
da oferta
ganhos de escala e existência de infraestrutura apropriada à
produção. É facilitada pela concentração dos negócios, por
meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas.
3) Globalização Acontece quando uma multinacional resolve maximizar seus

da competição lucros de forma global, em vez de fazê-lo para cada país.
Quando a empresa opta por fabricar cada componente de

um produto no país ou região que oferece maiores vantagens
4) Globalização
competitivas e montá-lo onde houver maiores oportunidades
da estratégia
de ganhos, em detrimento de fabricá-lo completamente em
um só país.
Fonte: adaptado de Lacombe e Heilborn (2006, p. 504).
Ainda de acordo com Lacombe e Heilborn (2006), as organi-

zações devem ser administradas com uma visão globalizante. Em
cada região, devem considerar o mercado, a cultura, os valores e
os costumes locais e agir como se fossem empresas locais. Isso
elucida o termo "glocal", ou seja, a empresa tem que pensar glo-
balmente, mas agir localmente.
Na pré-história da sociedade digital, surgiram algumas poucas
"palavras estrambóticas" inventadas diante do iminente novo cenário
da tecnologia e, por extensão, das relações humanas. Esse termo surgiu
no início dos anos 1990, como uma associação de "global" e "local".
Mas, partindo do pressuposto de que a globalização é inevi-
tável, fica uma questão: como as empresas devem tratá-la? Como
uma oportunidade de negócio ou como uma ameaça? Isso certa-
mente irá forçar as empresas a rever suas estratégias e valores,
que, por sua vez, não podem ser vistos como uma fórmula mágica
que irá resolver todas as mazelas políticas, econômicas e sociais.
A globalização também não é um mal terrível a ser compeli-

do. Cabe aos administradores tirar proveito de suas oportunidades
e neutralizar suas ameaças, minimizando assim riscos e prejuízos.
Globalização–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O profissional bem-sucedido neste milênio, em um mundo globalizado, deverá
ser versátil, flexível, com visão planetária, fácil relacionamento em culturas diver-
sificadas, domínio da informática e de idiomas. E muita sensibilidade humana, já
que a tendência é a de valorizar a emoção mais que a razão. Os princípios bá-
sicos são os da felicidade, da ética e da transcendência (MATOS, 2001, p. 119).
As fronteiras nacionais estão se tornando cada vez mais insignificantes na defi-
nição das fronteiras dos negócios. Os avanços na tecnologia da comunicação e
as reduções às barreiras comerciais entre as nações contribuíram para a criação
de uma aldeia verdadeiramente global (ROBBINS, 2003, p. 6).
Os administradores têm de compreender que são as empresas que devem com-
petir e não os países. As empresas produzem onde lhes é mais conveniente e
vendem onde o mercado é mais atraente. A Nike vende tênis no mundo inteiro,
mas não possui nenhuma fábrica. Ela cria o produto, estabelece as especifica-
ções e terceiriza a produção (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 504).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Caro aluno, como já vimos na Unidade 6, cultura organizacio-
nal é o conjunto de princípios e valores vigentes numa empresa,
suas relações com o ambiente interno e externo, sua hierarquia,
que definem sua postura e seus padrões de comportamento. Vi-
mos também que a cultura nacional influencia demais as corpo-
rações.
Para trabalhar no mercado global, Kotabe e Helsen (2000)
alertam para o fato de que é necessário estar sensível aos vieses
culturais que influenciam o pensamento, o comportamento e a to-
mada de decisão, pois, devido a diversidades culturais, os enganos
culturais surgem facilmente quando as empresas globais intera-
gem com os membros de uma cultura estrangeira. Alguns desses
enganos são relativamente prejudiciais e facilmente perdoados.
Porém, muitos erros culturais colocam a empresa e seus produtos
em posição desagradável ou até geram danos permanentes.
Veja a seguir um caso prático de "vacilo" cultural:

A boneca Barbie no Japão––––––––––––––––––––––––––––––

A experiência da fábrica de brinquedos Mattel com a boneca Barbie no Japão é uma
ilustração de adaptação interessante. Inicialmente, a empresa lançou uma boneca
desenhada especificamente para o mercado japonês, chamada de Moba Barbie. A
aparência da boneca era similar à que as consumidoras japonesas desejavam, bem
próximas das bonecas dos concorrentes principais. Porém a empresa nunca alcançou
mais de 6% de participação no mercado japonês. Após oito anos de insucesso, decidi-
ram relançar a Barbie com aparência mais ocidental. Os comerciais de TV mostravam
meninas brincando com as bonecas. Antes da nova campanha, a maioria das garotas
japonesas tinha a falsa impressão de que a Moba Barbie era uma boneca apenas de
enfeite. Como conseqüência dessa nova campanha, as vendas da Barbie finalmente
decolaram no Japão. (adaptado de KOTABE; HELSEN, 2000, p. 117).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Perceberam a sutileza dos detalhes?
O problema maior não era com a aparência física da boneca,
mas sim com a simples apresentação do produto como ele real-
mente é, ou seja, como um brinquedo.
Pois bem, que os tempos mudaram e que o mundo do tra-
balho está cada vez mais difícil e competitivo, isso é "chover no
molhado". Mas como serão os administradores globalizados?
Figueiredo (1999) destaca que o administrador globalizado pre-
cisa conhecer os hábitos e costumes do povo com o qual está intera-
gindo, por meio do idioma falado, além de estar sempre pronto para
viagens internacionais, a negócios e/ou a estudos, para manter-se in-
formado e acompanhar todos os movimentos da economia mundial.
Salienta ainda que, além de formação acadêmica, as empresas estão
procurando profissionais emocionalmente maduros e com claros in-
teresses de crescimento na empresa, e que demonstrem confiança e
segurança, além de serem políticos (no bom sentido, é claro).
6. FUSÕES, INCORPORAÇÕES E ALIANÇAS ESTRATÉ-

GICAS
Para iniciar este tópico, convidamos você a ler o trecho a
seguir e refletir sobre ele.
Jogo de cintura, habilidade de negociação, criatividade, mobilidade e
perseverança diante de empecilhos são essenciais. Ser curioso indi-
ca uma característica de bom nível de inteligência e independência,

sabendo quando tomar a ação e como fazê-lo sem medo. O autocon-
trole torna-se essencial para quem comanda. Saiu de moda o execu-
tivo cujo sangue fervia nas veias e cujas mães tremiam com o ímpeto
de socar a mesa. Ser líder natural complementa os requisitos básicos
e necessários ao profissional globalizado (FIGUEIREDO, 1999, p. 77).
Como já vimos, a globalização ampliou a competitividade no mun-

do dos negócios, e, em diversos casos, obrigou as empresas a buscar
novas tecnologias, novos mercados, e a aumentar a escala de produção.
A alternativa que tem sido adotada em muitos casos é a compra de uma
empresa por outra, uma fusão ou incorporação entre empresas.
De acordo com Barros (2003), as duas últimas décadas do século
20 foram marcadas por uma crescente onda de transações de fusões
e aquisições que envolveram organizações de diferentes países e com
portes variados. Essas operações causaram enormes mudanças, alte-
rando as formas de gestão, produção e emprego no mundo todo.
Há diversas formas de combinação estratégica entre as em-
presas, exigindo investimentos variados, que possuem formatos
legais, específicos e principalmente, causando fortes impactos nas
pessoas. Ainda de acordo com Barros (2003) esses "arranjos" po-
dem variar. Desde um simples licenciamento, passando por aliança
e parceria, joint ventures, e chegando a fusão e aquisição.
O licenciamento pode ser entendido como a evolução da venda
de um serviço com alguma forma de relacionamento entre as empresas.
Quando há uma cooperação entre duas ou mais empresas
para atingir um objetivo estratégico, esta pode ser denominada
como "parceria" ou a"liança estratégica":
• a aliança estratégica é realizada entre concorrentes;
• a parceria ocorre entre a empresa e os fornecedores ou
clientes envolvidos na cadeia de valor.
Essa operação é geralmente utilizada quando se deseja entrar
em novos mercados e é efetivada com o intuito de driblar resistências
nacionalistas e/ou de se reduzir os riscos em regiões desconhecidas.

A joint venture, que pode ser traduzida como um "empreen-

dimento conjunto", concretiza-se quando duas ou mais empresas
se unem para dar origem a uma nova, formalmente separada das
anteriores, com personalidade própria, isto é, com administração,
força de trabalho, procedimentos e cultura própria.
O processo de fusão ocorre quando há uma união entre duas
ou mais empresas que deixam de existir formalmente para criar
uma nova empresa, com identidade própria – e, teoricamente,
sem supremacia de nenhuma das anteriores.
Já no processo de aquisição, há o desaparecimento legal da
empresa adquirida, que é incorporada pela empresa compradora,
o que pode ser exemplificado pela aquisição do Banco BCN pelo
Banco Bradesco. Há também um processo inverso denominado
"cisão", quando uma empresa decide separar parte de sua opera-
ção, transformando-a em uma nova empresa, com uma nova iden-
tidade e independente em relação à empresa genitora.
De acordo com a matéria veiculada no jornal Valor Econômi-
co de 4 de maio de 2006, Vilella destaca que esse pode ser o cami-
nho da Varig, a qual se dividiria em duas empresas, uma operando
nos voos internacionais e outra nos voos nacionais.
Tanure e Cançado (2005) salientam que há várias razões que
podem motivar o processo de fusões e aquisições, com destaque
para as seguintes:
• busca de criação de valor em potencial, por meio de si-
nergias – a empresa adquirida irá contribuir estratégica e/
ou financeiramente para a adquirente;
• pode estar referida à maximização de valor da empresa
para o acionista, por meio de economia de escala e/ou
transferência de conhecimento, proporcionando também
o aumento do market share da empresa (participação no
mercado) e a redução do nível de incertezas;
• necessidade de diversificação, aquisição de tecnologia e
aproveitamento de situações de reestruturação.
Uma vez determinada a intenção de compra, o processo de

negociação é iniciado, no qual são feitos os levantamentos preli-
minares, denominados due diligence, que, geralmente, conforme
destacam Tanure e Cançado (2005), são centrados em análises
financeiras decorrentes de valores relativos a taxas, impostos ou
assuntos legais que influenciam na estrutura da transação, com o
propósito de definir o preço a ser pago. Esse processo geralmente
é feito de forma sigilosa, envolvendo poucas pessoas, com o cuida-
do de não deixar que vazem informações.
Em estudo apresentado por Tanure e Cançado (2005), rela-
tivo a fusões e aquisições ocorridas no Brasil, foi verificado que
a etapa de negociação teve uma duração média de 9,2 meses e
o envolvimento médio de dez pessoas da empresa adquirente e
de oito da adquirida. Porém, eles destacam que essa etapa pode
acontecer de maneira bastante diferenciada e particular conforme
o caso.
Depois de concretizada a negociação, o processo seguinte,
denominado "integração", é essencial para todo o êxito da ação, e
o ponto fundamental a ser considerado é o processo de integração
cultural das empresas.
Ghoshal e Tanure (2004) identificam quatro modelos de in-
tegração cultural: assimilação, mescla, pluralidade e movimento
reverso, que são descritos no Quadro 2:
Quadro 2 Modelos de integração.
MODELO CARACTERÍSTICA
1) Assimilação Quando a cultura dominante é a da adquirente.
Quando existe convivência de culturas (adquirente e
2) Mescla
adquirida), sem dominância de uma delas.
Quando não existe influência significativa da cultura da
3) Pluralidade
empresa adquirente na adquirida.
4) Movimento reverso Quando a cultura dominante é a da adquirida.
Fonte: Ghoshal; Tanure (2004, p. 117).

Para os autores, a escolha do modelo de assimilação não é facil-

mente admitida pelas empresas, porém é rapidamente percebida pe-
los funcionários da adquirente. Os diretores titubeiam em assumir essa
postura devido ao fato de serem sensíveis à opinião pública, que não vê
com bons olhos esse processo. "Tal atitude causa confusão no ambien-
te interno da empresa, aumenta o grau de dificuldade de integração e
gera desconfiança por parte dos colaboradores, dada a falta de coerên-
cia entre o discurso e a prática" (GHOSHAL; TANURE, 2004, p. 117).
A integração pela mescla cultural, para Ghoshal e Tanure
(2004), é mais comum nos processos de fusão, essencialmente quan-
do as empresas têm pesos, tamanhos e forças semelhantes, visto que
procuram fundir as empresas absorvendo características das duas e
preservando prioritariamente o que cada uma tem de melhor.
Ressaltam também que:
[...] alcançar o equilíbrio na convivência de duas culturas é possível
em termos teóricos, mas na prática tende a existir uma cultura que
dominará, de forma ostensiva ou sutil. A ocorrência do domínio
não significa que a cultura organizacional predominante não seja
alterada pela convivência e pelo questionamento. Desse processo
resulta uma terceira cultura (GHOSHAL; TANURE, 2004, p. 118).
Já a pluralidade cultural, salientam Ghoshal e Tanure (2004),

é caracterizada pela convivência harmoniosa de diferentes culturas,
de maneira transitória, mesmo que não seja rápida, pois em um pri-
meiro momento as empresas não têm muita convivência entre si.
Entretanto, com o passar do tempo, a implantação de novas meto-
dologias de trabalho e de sistemas de acompanhamento e controle
utilizados pela compradora faz com que as características desta pas-
sem a interferir nas atividades da adquirida, mesmo que sutilmente.
Os autores ainda acrescentaram uma quarta possibilidade de
integração, intitulada "movimento reverso", que é muito rara, por-
que nela não prevalece o estilo de gestão dos novos proprietários.
Eles exemplificam esse modelo com a operação entre Ambev-Inter-
brew, pois, apesar de a Ambev ter vendido o controle acionário para
a Interbrew, o estilo de gestão predominante é o da Ambev.
Para ilustrar o assunto, apresentaremos um quadro-resumo sobre

algumas aquisições efetuadas no Brasil no setor bancário e descritas por
Tanure e Cançado (2005), destacando os motivos da adquirente e da ad-
quirida, bem como as características da negociação. Veja o Quadro 3.
Quadro 3 Processos de aquisições.
Banco Itaú/Banco Banco Itaú/ Banco
ABN AMRO/Banco
1) Caso Francês Brasileiro do Estado de Minas
Real.
(BFB). Gerais (BEMGE).
Penetração no Aquisição de know- Expansão e
2) Motivo
varejo, mercado how, competência consolidação
adquirente
brasileiro. diferenciada. geográfica.
Questão sucessória,
Problemas
incerteza quanto ao
3) Motivo financeiros – venda
mercado globalizado, Privatização.
adquirida de instituições na
ameaça de mudança
AL.
na legislação.
Confidencial – Longo e complexo;
Equipe de
segredo; pequena designação de uma
profissionais para
equipe; clima equipe especializada
avaliação – média
4) Due de confiança pelo Itaú:
de 40 pessoas,
Diligence/ e cooperação; coordenador e um
metodologia e
negociação assinatura de executivo de cada
critérios bem
carta de intenção; área do banco; carta
definidos. Leilão em
proposta formal em de intenção; contrato
set. 1998.
mar. 1998. em out. 1995.
Orientada para
resultados; Processos sistematizados, em manuais,
5) Gestão transparência, decisões pautadas pela racionalidade;
adquirente busca de consenso, orientada para resultados; estrutura
descentralização e hierarquizada.
lealdade à empresa.
Traços de cultura Menor
Banco estatal,
brasileira; sistematização
pouco voltado
6) Gestão centralização, dos processos,
para cliente e para
adquirida paternalismo, alta criatividade,
resultados. Política
lealdade às pessoas, autonomia nas
de apadrinhamento.
evitação de conflitos. decisões.
Modelo de gestão
Modelo híbrido
mais participativo, Gestão voltada para
baseado nas
7) Modelo tendo como o mercado com foco
características das
resultante premissa a no cliente; processos
duas empresas da
sustentabilidade dos racionalizados.
nova gestão.
resultados.
Fonte: adaptado de Tanure; Cançado (2005, p. 15-18).

Para finalizar este tópico, é oportuno destacar um alerta fei-

to por Barros (2003), no qual essa autora destaca que as principais
razões da alta taxa de insucesso das operações de aquisição estão
relacionadas à gestão de pessoas, à complexidade presente no en-
contro de duas culturas, à transferência de habilidades e compe-
tências, à retenção de talentos e, principalmente, ao clima tenso
na empresa adquirida.
Outro ponto destacado pela autora é que as empresas dão
pouca atenção ao processo de planejamento da integração, pois,
na maioria dos casos, os esforços são concentrados na fase de ne-
gociação e as questões relacionadas à transição e à coordenação
da integração geralmente são postergadas.
Como se pode ver, há um campo vasto de atuação para admi-
nistradores no processo de fusões e aquisições, e você, caro aluno
e futuro administrador, deve estar atento a novas oportunidades
de ascensão profissional.
7. NOVOS PARADIGMAS EM ADMINISTRAÇÃO

Talvez o mundo mude amanhã, mas isso é improvável. Para
Fernandes (2007, p. 1), "as mudanças são lentas, apesar de toda
a corrida que alguns de nós enfrentamos todos os dias". Dessa
forma, tudo pode mudar de modo impressionante nas próximas
horas. De fato, tudo pode mudar no próximo minuto. Tudo que
estamos vendo, sentindo, e tudo a que estamos reagindo. Essas
ações e reações existem porque existe um mundo real e um mun-
do filtrado (FERNANDES, 2007).
Agora, vamos refletir um pouco sobre paradigmas e quebra
de paradigmas. Leia o caso a seguir.
Estudo de caso–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Eu me recordo de uma mudança de paradigma que me aconteceu em uma ma-
nhã de domingo, no metrô de Nova York. As pessoas estavam calmamente sen-
tadas, lendo jornais, divagando, descansando com os olhos semicerrados. Era
uma cena calma, tranquila.
Subitamente um homem entrou no vagão do metrô com os filhos. As crianças

faziam algazarra e se comportavam mal, de modo que o clima mudou instanta-
neamente.
O homem sentou-se a meu lado e fechou os olhos, aparentemente ignorando a
situação. As crianças corriam de um lado para o outro, atiravam coisas e chega-
vam até a puxar os jornais dos passageiros, incomodando a todos. Mesmo assim
o homem a meu lado não fazia nada.
Ficou impossível evitar a irritação. Eu não conseguia acreditar que ele pudesse
ser tão insensível a ponto de deixar que seus filhos incomodassem os outros da-
quele jeito sem tomar uma atitude. Dava para perceber facilmente que as demais
pessoas estavam irritadas também. A certa altura, enquanto ainda conseguia
manter a calma e o controle, virei para ele e disse: – Senhor, seus filhos estão
perturbando muitas pessoas. Será que não poderia dar um jeito neles?
O homem olhou para mim, como se estivesse tomando consciência da situação
naquele exato momento, e disse calmamente:
– Sim, creio que o senhor tem razão. Acho que deveria fazer alguma coisa. Aca-
bamos de sair do hospital, onde a mãe deles morreu há uma hora. Eu não sei o
que pensar, e parece que eles também não conseguem lidar com isso.
Podem imaginar o que senti naquele momento? Meu paradigma mudou. De re-
pente, eu vi as coisas de um modo diferente, e como eu estava vendo as coisas
de outro modo, eu pensava, sentia e agia de um jeito diferente. Minha irritação
desapareceu. Não precisava mais controlar minha atitude ou meu comportamen-
to, meu coração ficou inundado com o sofrimento daquele homem. Os sentimen-
tos de compaixão e solidariedade fluíram livremente (NOVAK, n/d, p. 1).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Assim, a forma como percebemos o mundo é chamada de
paradigma, palavra de origem grega que foi reapresentada ao
mundo científico por Thomas Kuhn, em seu livro A estrutura das
revoluções científicas. Conforme o autor,
Kuhn demonstrou que todas as grandes revoluções aconteceram
devido a mudanças na forma de ver o mundo principalmente pela
ruptura com o modo como estávamos olhando para o universo
(FERNANDES, 2007, p. 1).
Portanto, da mesma forma que existe o paradigma, existe

também a quebra de paradigma, que muitas vezes é necessária
no processo de mudança. Leia o caso a seguir para enriquecer sua
reflexão:
Quebra de Paradigma na Indústria Automobilística–––––––––

A indústria automobilística é um grande exemplo de quebra de paradigma. O
maior exemplo foi presenciado ao longo de anos pelos consumidores que ad-
quiriam, décadas atrás, carros de "puro ferro", construídos sob os conceitos da
durabilidade e resistência.

Os carros dos nossos avós eram construídos para resistir a colisões e evitar
danos estruturais ao veículo, sendo que pouca atenção era direcionada à segu-
rança dos passageiros.
Diferentemente da década de 1950, hoje o automóvel possui conforto e rapidez,
além de contar com itens de segurança, como airbags, cinto, barras laterais,
vidro temperado, freios ABS, tecido resistente a chamas e carenagem que ab-
sorve o impacto de colisões. Trata-se de uma real mudança de paradigma: antes
era priorizada a resistência do automóvel, agora se prioriza a segurança dos
usuários.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
As organizações estão preparadas para a mudança? E você?
Está preparado para mudar? Mudar dá trabalho, requer novos
aprendizados, requer conhecimento de novas técnicas, além de
ser necessário "aprender a aprender".
A seguir, veremos quais são os novos conceitos e paradigmas
no campo da Administração.
Benchmarking
Ao se buscar a tradução da palavra benchmark, depara-se
com o seguinte conceito: marca de nível, marca comparativa, mar-
ca de referência. Portanto, o termo indica um referencial de lide-
rança, cujo objetivo é descobrir como empresas líderes realizam
algo, na tentativa de imitá-las ou superá-las. Pode-se definir ben-
chmarking como a busca das melhores práticas com a finalidade
de obter vantagem competitiva.
O benchmark foi introduzido em 1979 pela Xerox, de acordo
com Chiavenato (2000, p. 588), "como um processo contínuo de
avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes
e daquelas empresas que são líderes empresariais". A essência do
benchmarking é a busca das melhores práticas.
Sobre o conceito, Maximiano (2004, p. 465) agrega que "o
benchmark é o padrão ou ponto de referência a ser copiado, quan-
do se redesenham processos". O autor afirma também que uma
organização pode ser excepcionalmente bem-sucedida no proces-
samento e no acompanhamento de seus pedidos ou na adminis-
tração de suas contas a pagar.
Pode ser que uma empresa tenha um ótimo sistema de pro-

dução, ou seja, pode ser reconhecida pela excelência de seus pro-
dutos, e outras podem querer imitá-la, porque ela representa a
excelência em um aspecto da administração.
"A imitação das técnicas de administração é tão antiga quan-
to as organizações" (MAXIMIANO, 2004, p. 466). O autor exempli-
fica que a linha de montagem móvel foi copiada em todo o mundo,
tornando-se o padrão para organizações industriais. Quando o sis-
tema Toyota se destacou, ele substituiu o sistema Ford e transfor-
mou-se no padrão que todos procuraram copiar.
Ainda para Maximiano (2004), a utilização da técnica do ben-
chmarking compreende cinco etapas: planejamento, análise, inte-
gração, ação e maturidade, que serão descritas no Quadro 4:
Quadro 4 Cinco etapas de um projeto de benchmarking.
1. Planejamento • Definição das melhores práticas a serem copiadas.
2. Análise • Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.
3. Integração • Definição das modificações.
4. Ação • Implementação.
5. Maturidade • Aprimoramento.
Fonte: (MAXIMIANO, 2004, p. 466).
Lacombe e Heilborn (2006) descrevem quatro tipos de ben-

chmarking:
• interno, no qual é feita uma comparação entre operações
semelhantes da própria organização, ou seja, uma prática
antiga que foi aperfeiçoada;
• competitivo, no qual a comparação é feita com os me-
lhores do ramo, em geral competidores, de preferência
líderes de mercado;
• funcional, cuja comparação é realizada nas práticas e pro-
cessos funcionais entre empresas, não necessariamente
competidoras, uma vez que muitas funções se repetem
em empresas de ramos diversos;

• processo genérico, no qual é realizada uma comparação

de métodos e processos de trabalho com os de empresas
que têm esses processos de forma inovadora, com a fina-
lidade de revelar as melhores práticas.
Ferreira (1997) aponta alguns cuidados para serem tomados
ao se realizar o benchmarking:
• a cópia de experiências da concorrência pode ocultar pon-
tos ou processos que não são merecedores de imitação;
• o benchmarking competitivo pode auxiliar a empresa a alcan-
çar o desempenho dos concorrentes, porém não a superá-los;
• nem todas as empresas estão propensas a abrir volunta-
riamente suas portas para que seus concorrentes ou ou-
tras empresas possam examiná-las.
Reengenharia
Na década de 1980, a reengenharia foi um marco para o
aprimoramento de processos e a divulgação da administração de
processos (MAXIMIANO, 2004). A reengenharia firmou-se como
proposta de redesenhar a organização em torno de seus proces-
sos, tornando-la ágil e eficiente. Moreira (1994, p. 45) apresenta a
reengenharia como uma proposição audaciosa:
Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas
doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, re-
desenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que
integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como
objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor
para os acionistas e sua contribuição para sociedade. (MOREIRA,
1994, P. 15).
Ao contextualizar a reengenharia, Chiavenato (2000) afirma

que se trata de uma reação ao dilema existente entre as mudan-
ças ambientais e a inabilidade das organizações em ajustar-se a
essas mudanças. Nesse sentido, o autor define que "reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional"
(CHIAVENATO, 2000, p. 585).
Com origem na necessidade de as empresas se mostrarem mais

adaptadas ao seu ambiente, Lacombe e Heilborn (2006) a definem
como o repensar fundamental e a reestruturação dos processos em-
presariais que visam alcançar melhorias em indicadores críticos de
desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade. E
acrescentam: é o repensar na empresa a partir do zero. Ou seja, se
ela fosse criada hoje, teríamos que responder às seguintes perguntas:
1) Como definiríamos seu objetivo?
2) Como seria estruturada?
3) Quais seriam seus processos?
4) Quem contrataríamos?
De acordo com Ferreira (1997), a reengenharia tem início
com a identificação de uma grande defasagem entre os resultados
apresentados pela empresa e os da sua concorrência. Outro ponto
relatado por Lacombe e Heilborn (2006) é a necessidade de redu-
ção de custos, ou seja, a busca de competitividade no mercado.
Embora a onda da reengenharia tenha começado nos anos
1990, Robbins (2003) nos esclarece de maneira clara sua impor-
tância para os dias atuais:
A reengenharia exige que a administração se reorganize em torno
de processos horizontais. Isso significa equipes interfuncionais e
autogerenciadas. Significa focalizar processos em lugar de focalizar
funções. Dessa maneira, por exemplo, o vice-presidente de mar-
keting pode tornar-se o "proprietário do processo de descobrir e
manter clientes". E também significa reduzir os níveis gerenciais
médios. Um cliente nunca compra um produto por causa da quali-
dade da administração. A administração é, por definição, indireta.
Portanto, se possível, quanto menos, melhor. Uma das metas da
reengenharia é minimizar a quantidade necessária de administra-
ção (ROBBINS, 2003, p. 206).
Por outro lado, Gouillart e Norton (1995, p. 6) definem reen-

genharia como "o redesenho de processos individuais, com a aju-
da de dados do benchmarking". Para tanto, fazem uma distinção
entre os dois tipos de reengenharia: "iluminada", realizada no con-
texto da transformação, e "às cegas", realizada fora de um contex-
to e, tipicamente, confiando nos dados de benchmarking.

Downzing
O processo de downsizing pode ser definido como a redução
do tamanho de uma empresa, principalmente pela diminuição pla-
nejada do número de funcionários e de níveis hierárquicos, com o
objetivo de reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabili-
dade da organização (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 305).
Ferreira (1997) destaca que o downsizing também é uma forma
de se reduzir a burocracia exagerada das empresas, e não constitui
um modelo de administração, mas uma técnica cujo objetivo principal
é a racionalização da empresa. No curto prazo, ocorrem demissões
que refletem redução de custos, reestruturação de ativos e nova foca-
lização dos negócios. No longo prazo, procura-se revitalizar a empresa
com a expansão de seus mercados; desenvolver melhores produtos e
serviços; modernizar a organização e mantê-la enxuta.
Outro fato considerado por Ferreira (1997) é que o objetivo
do downsizing não é funcionar como um "facão" indiscriminado
para promover enxugamento. Deve ser planejado conforme o ob-
jetivo que se pretenda atingir, como, por exemplo:
1) redução de custos;
2) rapidez na tomada de decisões;
3) respostas mais rápidas às ações do concorrente;
4) comunicação menos distorcida e mais rápida;
5) promoção de sinergias dentro da empresa;
6) criação de foco nas necessidades do cliente, e não nos
procedimentos internos;
7) aumento da produtividade dos gerentes.
Uma crítica interessante que deve ser levada em considera-
ção é a elaborada por Wood Júnior (1997):
O conceito é simples: pare de inchar a empresa para satisfazer
ao desejo de alguns gerentes de aumentar sua tropa e elimine as
áreas e funções que não agregam valor. Na prática costuma resul-
tar em perda de Know-how, eliminação da memória organizacional
e prejuízos irreversíveis na imagem interna e externa da empresa
(WOOD JÚNIOR, 1997, p. 86-87).
E agora, caro aluno e futuro administrador? Qual é o melhor

caminho? O que fazer?
Talvez não haja apenas uma alternativa correta. Como já
foi visto, cada caso é um caso e depende das contingências do
momento, mas Robbins (2003) tem um conselho interessante: a
maioria das organizações está estrategicamente reduzindo opera-
ções que ficaram com excesso de pessoal e, ao mesmo tempo, está
aumentando pessoal em áreas que adicionam valor.
Essa não é uma alternativa interessante?
Gestão da Qualidade Total

A palavra "qualidade" faz parte do cotidiano das empresas
e exerce um papel importante em qualquer tipo de organização.
Para falar de qualidade, vamos fazer algo diferente para que-
brar o paradigma. Vejamos, a seguir, uma entrevista com o Prof.
Msc. Genê Catanozi, um estudioso do tema, criador do PQG (Pro-
grama de Qualidade Geral), o primeiro programa de Qualidade Pa-
tenteado no Brasil, e que prepara o lançamento de um livro sobre
o PQG. Então, vamos à entrevista:
Entrevista com Genê Catanozi–––––––––––––––––––––––––––

Pergunta: Professor Gene, conte-nos sobre a história da Qualidade.
Resposta: A Qualidade Total nasceu no Japão no final da década de 1940, logo
após o país ter sido totalmente destruído pela Segunda Guerra Mundial. Foi jus-
tamente um americano, chamado William Edwards Deming, quem introduziu na
nação japonesa pós-guerra a cultura da Qualidade Total.
Os produtos fabricados no Japão antes da Segunda Guerra eram considerados
de péssima qualidade e não tinham fácil aceitação no mercado mundial. A produ-
ção japonesa era de "quinta categoria" e dificilmente alguém acreditava que um
produto japonês duraria um bom tempo.
A vontade do Japão em reconstruir todo o seu parque industrial e a nação como
um todo não o deixou com muitas escolhas, e, naquele momento, o Dr. Deming,
que já conhecia o Japão, foi até lá para tentar vender as suas ideias sobre qua-
lidade.
Nos Estados Unidos, o Dr. Deming também tentava passar as suas ideias sobre
qualidade, mas como lá e como em qualquer outro lugar "santo de casa não faz
milagres", Deming se sentia como um estranho em seu próprio país, pois tinha
poucos adeptos de sua teoria e, assim, desistiu de continuar a sua luta para

melhorar mais ainda os produtos americanos. Então decidiu partir para o Japão.
No Japão, Deming encontrou receptividade pelas suas ideias, e, como o povo
japonês estava totalmente arruinado e na esperança de reconstruir o país, a
Qualidade Total encontrou ali um campo fértil e duradouro. Deming sabia que a
qualidade transforma e, para isso, era preciso determinação e muita disciplina,
algo que o povo japonês tinha e tem de sobra. Esta foi a chave-mestra para a
qualidade começar a ser implantada em todo o Japão.
Entre os anos de 1950 e 1960, mais de 20 mil japoneses receberam treinamento
em gestão da qualidade de forma bem rudimentar. Os treinamentos eram ofere-
cidos diuturnamente para as pessoas que não moravam na cidade de Tóquio e
os cursos oferecidos à noite foram dados para aqueles que trabalhavam durante
o dia. Isso foi possível porque o país tinha um só objetivo: a reconstrução.
No final da década de 1960, o Japão já começava a incomodar o mundo pelo seu
jeito diferente de administração e também porque produtos já ameaçavam a concor-
rência internacional. Todo esse processo levou mais de 20 anos, mas foi levado a
sério pelo povo japonês, que tinha a consciência de que jamais poderia voltar atrás.
As inovações da administração japonesa pela qualidade tiveram a preocupação
de antecipar as expectativas dos clientes e reduzir custos, mas tudo isso só seria
possível se os funcionários fossem treinados e valorizados, e foi o que aconte-
ceu. As mudanças passaram necessariamente primeiro pelos empresários ja-
poneses, que se conscientizaram através de cursos de que a qualidade seria o
diferencial para o crescimento.
Da mesma forma, os funcionários se conscientizaram de que quando as empre-
sas não iam bem, eles também não iriam bem, podendo até perder seus empre-
gos. Nos treinamentos de sensibilização, os funcionários estavam conscientes
de que a única saída para manter seus empregos era fortalecer antes de tudo a
própria empresa em que trabalhavam.
E hoje o resultado está aí, o Japão é um exemplo em Qualidade Total.
Pergunta: E como fica o caso brasileiro?

Resposta: O Brasil não precisa copiar o modelo japonês de administrar, pois tem
suas características próprias, o jeito brasileiro de ser; só precisa acreditar em seu
próprio capital humano e tirar da cabeça que santo de casa não faz milagres.
Pergunta: Fale-nos um pouco sobre o PQG e sobre o que é necessário para sua
implantação.
Resposta: Para a implantação do PQG (Programa de Qualidade Geral), são
necessários três passos iniciais. O primeiro passo se refere a fazer uma reu-
nião com todos os funcionários para apresentar a importância da Qualidade. O
segundo passo é somente uma reunião com a gerência para fortalecer o com-
prometimento com a Qualidade. O terceiro passo consiste de treinamentos para
conscientização sobre a Qualidade.
Para a manutenção da Qualidade, devem ser implantados os 10 Fundamentos.
Os 10 Fundamentos são o alicerce para que a Qualidade se consolide na empre-
sa e para que todos passem falar a mesma linguagem. Daí, a empresa começa
uma mudança cultural que tenha uma nova postura frente aos consumidores,
funcionários e fornecedores. Isso exige muito comprometimento, principalmente
da alta direção; assim, são estabelecidos vínculos fortes, coesão com o grupo e
a busca de todos pela Qualidade.
Pergunta: Então, o PQG está alicerçado em 10 fundamentos. Prof. Genê, o se-

nhor poderia sintetizá-los para nós?
Resposta: Sim, então vamos lá:
1. Os 4 princípios absolutos da qualidade, segundo Crosby:
A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos; o sistema que gera
qualidade é a prevenção, o padrão do desempenho para a qualidade é o Zero
Defeito e a qualidade é a medida (custo) pelo preço da não conformidade. Esses
4 princípios caracterizam os processos iniciais para se medir o quanto a gestão
da qualidade está sendo bem implantada.
2. Os 6 passos tomados da filosofia da qualidade de Crosby:
Comprometimento da gerência, formação da equipe para a melhoria da qualida-
de, medição ou cálculo da qualidade, conscientização para a qualidade, planeja-
mento do dia do Zero Defeito e estabelecimento de objetivos. Esses 6 passos são
necessários para fortalecer o andamento dos 4 princípios absolutos de Crosby.
3. Conceitos da teoria do comportamento humano:
Conceitos estes extraídos da teoria de Carl Gustav Jung: sensação e intuição,
pensamento e sentimento. Esses conceitos ajudam a fortalecer a harmonia tanto
individual como das equipes da qualidade.
4. Conceito da teoria do comportamento animal:
Pegando como exemplo: abstraímos os comportamentos de grupos de elefan-
tes, guepardos e suricatas, para transportá-los para a melhoria das equipes da
qualidade na formação dos vínculos sociais mais fortes, coesão das equipes da
qualidade e respeito pela hierarquia.
5. Ética:
Conceito da ética ajuda a melhorar as relações empresarias e interpessoais.
6. Motivação:
A motivação é uma ferramenta de grande importância na implantação do PQG,
pois ela fortalece a autoestima e a autoconfiança.
7. Liderança:
O líder, com sua postura ética, ganha de seus liderados confiança e respeito
para com toda a empresa. Esse líder será observado o tempo todo, e serve como
modelo para os demais.
8. Criatividade/Ousadia:
São instrumentos de grande importância, pois são eles que começaram a dar
sinais de que a implantação está ou não dando certo. Desse modo, todas as
pessoas precisarão ser ouvidas realmente.
9. Agentes Inibidores da Qualidade:
São vários os agentes que atrapalham a implantação da qualidade, dentre eles:
onipotência, prepotência, autoritarismo e arrogância. O líder precisa estar atento
a esses agentes desde o início da implantação da qualidade.
10. Treinamentos:
Esse é o maior responsável para a implantação da qualidade em qualquer em-
presa, pois é nos treinamentos que deverá haver uma plena conscientização de
todo o processo. As dúvidas nos treinamentos deverão ser bem trabalhadas e
abordadas pelo líder.

Pergunta: Professor, muito obrigado pelos esclarecimentos e pela entrevista

concedida. Tudo é muito bonito na teoria, mas, na prática, o PQG funciona mes-
mo?
Resposta: O PQG foi implantado até o momento no Restaurante Gigetto em São
Paulo, em Postos de combustível da Petrobrás em Santos e Araraquara e, por
último, no Parque Ecológico Municipal de Araraquara. Nesses lugares, os resul-
tados foram atingidos de forma bastante satisfatória. Vejamos:
1) No restaurante Gigetto, houve um aumento de 40% no movimento no horário
do almoço.
2) No posto de combustível em Santos, as vendas saltaram de 400 mil litros para
1.200.000 mil litros em sete meses.
3) No de Araraquara, passou de 42 mil litros para 395 mil litros durante toda a
implantação, que foi de quatros anos.
4) No Parque Ecológico, o enfoque foi dado na motivação e treinamentos de aten-
dimentos aos usuários, passando a frequência de pessoas nos finais de sema-
na de mil pessoas para 5 mil.
Desta forma, o PQG mostrou-se eficiente em empresas prestadoras de serviço,
mas pode ser aplicado em indústrias, fábricas, comércio em geral etc.
O PQG também é o início para a busca para Certificação ISO.
Prezados professores Breda e Neivaldo, muito obrigado pela oportunidade con-
cedida e estou sempre à disposição (entrevista com o professor Prof. Msc Genê
Catanozi realizada pelos autores).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Caros alunos, gostaram da entrevista?
Como pudemos perceber, a Gestão da Qualidade Total nada
mais é do que obter qualidade em todos os setores de atuação da
empresa. Fácil, não?
Organizações virtuais
"As organizações virtuais baseiam-se na comunicação entre
seus diversos componentes, recursos humanos, clientes e fornece-
dores" (MAXIMIANO, 2004, p. 469). Conforme esse mesmo autor,
pessoas e organizações juntam-se em agrupamentos temporários
ou duradouros por meio da comunicação, o que torna a distância
irrelevante.
Muitas vezes, os agrupamentos ficam acima das formalida-
des, conforme explica Maximiano (2004), não sendo necessário
haver contratos para que uma organização virtual exista, pois ape-
nas um acordo entre seus integrantes é suficiente.
Sobre a evolução da tecnologia e a revolução que essas mudan-

ças causaram na natureza das comunicações, Diniz (1999, p. 83) afirma:
Na prática, a Internet criou uma revolução nos meios de comunicação
global, está alterando as possibilidades de se transacionar comercial-
mente em todo o mundo. A web está cada dia se consolidando como
canal mais eficiente de interligação entre empresas e consumidores,
sejam eles indivíduos ou outras organizações. (DINIZ, 1999, p. 83).
Diniz (1999) também afirma que as possibilidades de se

acrescentar valor com a utilização da internet existem e estão
sendo cada vez mais exploradas. De fato, o comércio eletrônico já
existe e está em expansão, embora a aceitação ampla do mercado
on-line necessite de pesquisas que indiquem com melhor precisão
sua evolução (DINIZ, 1999).
Administração participativa
Ao contemplar o estudo da administração participativa, Ma-
ximiano (2004, p. 370) considera:
A administração participativa é uma das ideias mais antigas da ad-
ministração. Nasceu na Grécia, há mais de 2.000 anos, com a inven-
ção da democracia. Continua a ser uma ideia moderna, que integra
as práticas mais avançadas e é considerada um dos novos paradig-
mas da administração (MAXIMIANO, 2004, p. 370).
De maneira abrangente, Maximiano (2004, p. 371) define

administração participativa como "uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões
sobre a administração das organizações". E complementa que ad-
ministrar de forma participativa implica compartilhar as decisões
que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas tam-
bém com clientes, fornecedores e, eventualmente, distribuidores
ou concessionários da organização (MAXIMIANO, 2004).

1) Nesta unidade, você viu algumas tendências no ambiente corporativo. Mon-

te um breve resumo retomando cada uma dessas tendências.
2) A empresa em que você trabalha atualmente está preparada para a globali-

zação? Enumere as principais ameaças e oportunidades.
3) Diferencie fusão de aquisição.
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muito bem, chegamos ao final de nosso estudo. Por ele você
pôde analisar algumas tendências no campo das organizações,
atentando para o fato de que o principal é sempre estar "antena-
do" nessas tendências, bem como nas que ainda surgirão.
Saudações e boa sequência nos estudos!
10. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
DINIZ, E. H. Comércio eletrônico: fazendo negócios por meio da internet. RAC, v. 3, n. 1,
p. 71-86, jan./abr. 1999. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v3n1/v3n1a05.
pdf>. Acesso em: 15 out. 2012.
FERNANDES, J. R. Aula n. 1 - Mudança de paradigma na adimistração. Belém: Unama,
2007. Disponível em: <http://arquivos.unama.br/professores/iuvb/visualizacao/GMN/
aula01.pdf>. Acesso em: 15 out. 2012.
GOUILLART, J. F.; NORTON D. Reengenharia e transformação – por onde começar? Revista de
Administração de Empresas, v. 35, n. 1, 1995. Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.
br/files/artigos/10.1590_S0034-75901995000200002.pdf>. Acesso em: 15 out. 2012.
NOVAK, A. As coisas não mudam. Nós mudamos. (s/d). Disponível em: <http://www.
academianovak.com.br/>. Acesso em: 4 maio 2012.

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FIGUEIREDO, J. C. O ativo humano na era da globalização. São Paulo: Negócio, 1999.

GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratégia e gestão empresarial: conquistando empresas
brasileiras de sucesso – estudos de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTABE, M.; HELSEN, K. Administração de Marketing Global. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Person Prentice Hall,
2006.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva, 2006.
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SANTOS, M. Por uma outra globalização: do pensamento único à consciência universal.
Rio de Janeiro: Record, 2000.
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brasileira. Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo, v. 45, n. 2, p. 10-22,
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WOOD JÚNIOR. T. Mais leve que o ar: a gestão empresarial na era de gurus, curandeiros
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