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Curso de Administração
Paracatu
2011
Izanere Silva Souto
Paracatu
2011
FICHA CATALOGRÁFICA
CDU: 658.5
Izanere Silva Souto
______________________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração
Professor de Estágio Supervisionado II
______________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer
Professor Orientador
_____________________________________________________
Professor Convidado
_____________________________________________________
Geraldo B. B. de Oliveira
Orientador Metodológico
desta importante etapa de minha vida. Tenho certeza de que nada é por acaso, tudo já estava
predestinado em minha vida, e tudo isso hoje, é resultado de uma batalha muito grande, e sem
Agradeço ao meu esposo William pelo apoio e compreensão pelas ausências e por
Agradeço aos meus filhos Ruann e Renann que souberam compreender que era
as atividades organizacionais e que também nos ajudaram sempre que solicitados. O meu
muito obrigado!!
É melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar.
É melhor tentar, ainda que em vão que sentar-se, fazendo nada até o final.
Os estudos sobre a gestão de projetos tem aumentado nos últimos tempos, a grande demanda
por profissionais capacitados para o preenchimento dessas vagas, tem feito com que as
pessoas busquem mais conhecimento e estejam aptas a atender esse anseio. As empresas de
consultoria também aproveitam esta síndrome da globalização para se preparar cada vez mais
para atender as expectativas do mercado que está em crescente competitividade. Este trabalho
teve como objetivo nortear o departamento de engenharia da empresa, mostrando através da
literatura a importância da gestão de projetos, para que o seus processos desenvolvam de
maneira gradual e lógica, sem a necessidade de retroceder ou estagnar o fluxo do projeto, o
que impactaria diretamente no cumprimento do prazos. Para isso foi apresentado
fundamentação teórica para as definições de gestão de projetos, escopo, planejamento, EAP,
ciclo de vida do projeto, orçamento, incertezas, complexidades, e benefícios da gestão de
projetos, foi feito uma breve explanação sobre a metodologia PMI. Em sequência no estudo
de caso, foi realizado um levantamento da situação dos projetos do departamento de
engenharia de um determinado período, com o objetivo de mensurar sua eficácia, em relação
a literatura abordada. Finalizando, com apresentação dos resultados do levantamento com
recomendações em relação aos problemas encontrados e sugestões de melhorias contínuas nos
processos. Em sequência apresentou-se a conclusão com as principais recomendações em
relação a gestão de projetos.
The studies on the administration of projects have been increasing in the last times, the great
demand for professionals qualified for the completion of those you wander, he/she has been
doing with that the people look for more knowledge and be capable to assist that longing. The
consultoria companies also take advantage of this syndrome of the globalização to get ready
more and more to assist the expectations of the market that it is in growing competitiveness.
This work has as objective orientates the department of engineering of the company, showing
through the literature the importance of the administration of projects, so that your processes
develop in a gradual and logical way, without the need to go back or to stagnate the flow of
the project, which impactaria directly in the execution of the periods. For that theoretical
fundamentação will be presented for the definitions of administration of projects, mark,
planning, EAP, cycle of life of the project, budget, uncertainties, complexities, and benefits of
the administration of projects, it will be made an abbreviation explanation on the
methodology PMI and in the case study, it will be lifted up the situation of the projects of the
department of engineering of a certain period. with the objective of your mensurar
effectiveness, in relation to approached literature. Concluding, it will be presented the results
of the rising with recommendations in relation to the found problems and suggestions of
continuous improvements in the processes. In sequence the conclusion with the main
recommendations in relation to administration of projects.
GO - Goiás
Ltda - Limitada
MG - Minas Gerais
SE - Subestação
1 TITULO........................................................................................................................... 16
2 TEMA .............................................................................................................................. 16
4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 18
4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 18
4.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................18
5 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................ 19
5.1 Hipótese ........................................................................................................................ 19
6 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................19
10 RECURSOS ..................................................................................................................21
10.1 Recursos Humanos ....................................................................................................21
11 INTRODUÇÃO ............................................................................................................23
12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)..........................25
ANEXOS ............................................................................................................................ 84
16
1 TÍTULO
2 TEMA
Gestão de Projetos
3 DADOS DA EMPRESA
3.3 Endereço
3.4 CNPJ
18.508.275/0001-04
470.187.736-0054
3.8 Organogram
O ma da Emp
presa
Cons
selho
Ges
stor
Obrra – Ad
dministrativo
Comercial
C Projetos SST
Exec
cução Financeiro
Eletric
cista Engenh
heiro de
Supervisor S
Supervisor Financeiro
o
Engenh heiro Segurança
Técnico
o em Recursos Técnic
co em
Vendedor En
ncarregado
Proje
etos Humanos Segurança
Aux
xiliar
Auxiliar Auxilliar Técn
nico
E
Eletricista Frota
Administrativ
vo Administrativo
Topóg
grafo M
Motorista Suprimento
os
Auxilia
ar de Ajjudante de
Recepcionis
sta
Topóggrafo E
Eletricista
Serviços
Gerais
Office Boy
y
4 OB
BJETIVOS
S
4.1 Objetivo
O Geeral
5 PROBLEMATIZAÇÃO
5.1 Hipótese
6 JUSTIFICATIVA
obra, conforme o tempo previsto na EAP, bem como a entrega do projeto dentro dos prazos
acordados entre a empresa e o cliente e assim obter a satisfação dos mesmos.
A avaliação da qualidade dos serviços prestados na área de engenharia do setor
elétrico surgiu da necessidade de melhoria contínua nos seus processos como um todo, pois a
qualidade desse serviço é o que garante o sucesso e consequentemente, a continuidade da
empresa no mercado onde ela se insere.
7 RESULTADOS ESPERADOS
8 METODOLOGIA DE TRABALHOS
9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Atividade Meses
2 3 4 5 6
Diagnóstico – Identificação dos Problemas X X
Pesquisas e levantamentos bibliográficos X X
Orientação com o professor X X X X X
Tabulação dos dados levantados X X
Apresentação dos resultados X X
Relatório Final X
Entrega Conclusão do TCC X
Quadro 1: Cronograma de Atividades Monografia 2011
Fonte: Elaborada pela autora
10 RECURSOS
Material Valor
Recursos materiais R$107,50
Recursos financeiros R$149,00
Total geral das despesas do projeto R$ 256,50
Tabela 3: Total geral dos recursos
Fonte: Elaborada pela autora
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11 INTRODUÇÃO
O conceito de Gestão tem evoluído muito ao longo do último século. Para NUNES
(2006), embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita, existe algum
consenso quanto ao fato de que este deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas
que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela
organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.
O Dicionário Aurélio define Gestão como o ato de gerir ou gerenciar. Neste sentido,
gestão poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas
organizações, visando atingir seus objetivos.
Em outras palavras, cabe à gestão a melhoria do funcionamento das organizações
através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta de dados e informações
relevantes e assim, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses
dos seus proprietários, bem como a satisfação das necessidades dos clientes.
Já a definição de projeto para Maximiano (2002 p. 26), é um empreendimento
temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados e tem por
objetivo fornecer um produto singular dentro das restrições orçamentárias.
estabelecido, aplicando as fases do ciclo de vida de um projeto e assim obter êxito e qualidade
nos projetos dentro dos prazos acordados com o cliente.
Enfim, contribuir com a ampliação do conhecimento existente em administração de
projetos, incluir processos funcionais e oferecer subsídios à resolução de problemas práticos
relacionados à gestão de projetos.
25
13 CONCEITO DE PROJETOS
E por fim a criatividade e o comprometimento são essenciais para que se tenha sucesso
na realização das atividades, no transcorrer do projeto e ao mesmo tempo comprometimento
com as atividades que estão sendo realizadas, bem como as limitações de tempo, custos e
recursos.
De acordo com Maximiano (2002) os projetos envolvem três áreas de atuação:
engenharia, suprimentos e obras. Dependendo da natureza dessas áreas cada uma pode ter um
peso maior ou menor. A área de engenharia contempla as funções de especificação do produto
ou serviço a ser produzido pelo projeto, à área de suprimentos consiste nas funções de
compras e contratações necessárias para a produção do produto ou execução do serviço
resultante, e finalmente a área de obras está associada às atividades de criação ou
desenvolvimento do produto ou execução dos serviços.
Neste contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de
maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos
necessários para, em dados prazo, alcançar os objetivos determinado. O conceito de
organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e
temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo
por parte da organização.
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma
quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários
31
De acordo com Possi (2006), o escopo do projeto fornece a base da sustentação para
executar o projeto e tomar decisões. Ele contém as seguintes informações:
Justificativa do projeto (necessidade do negócio);
Sumário descritivo dos produtos a serem entregues. Definição dos resultados
intermediários e finais. Este item responde as perguntas do tipo: O que o projeto vai produzir?
Um novo serviço? Um produto? Vai consertar um defeito? A descrição detalhada do produto
ou serviço é a base para definição dos resultados;
Objetivos quantificáveis do projeto. Quais critérios auferem o sucesso? Basta cumprir
o prazo e o orçamento ou existem outros objetivos a serem cumpridos? Como o projeto será
gerenciado e como as mudanças serão integradas ao projeto. Quem irá controlar as
solicitações de mudança no escopo? Como serão solicitadas? Quem deve aprovar as
mudanças?
Durante a execução do projeto o escopo deve ser controlado com muito critério, pois
qualquer mudança normalmente afeta todo planejamento. É importante que toda equipe
entenda exatamente o que deve ser feito e qual é o prazo e o orçamento. Para o cliente o
sucesso de um projeto normalmente é medido segundo estes critérios:
a) dentro do orçamento;
b) dentro do prazo;
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Com base nas fases do projeto (especificação, compras, construção, testes, entrega e
instalação e outras) – para cada fase, nos níveis seguintes da EAP, listam-se as atividades que
serão executadas.
O objetivo é dividir uma tarefa complicada em várias outras menores. Este processo
pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, ou quando as tarefas puderem ser
estimadas mais precisamente quanto a prazo e custo. O ideal é que as tarefas tenham
tamanhos gerenciáveis, como por exemplo, entre um dia e uma semana.
Ainda Segundo Orth (2009), Após a montagem da lista, para cada tarefa, será
necessário descrever o trabalho a ser feito, definir o critério de finalização, listar os materiais
e equipamentos que serão necessários para a execução da atividade e definir os tipos dos
profissionais que executarão a tarefa. Para que a EAP esteja completa, também é necessário
considerar na sua composição as atividades de gerenciamento do projeto, como reuniões,
elaboração de relatórios de análise de progresso, monitoramento de riscos e outras.
De acordo com Possi (2006), a decomposição do trabalho do projeto costuma envolver
as seguintes atividades:
• identificação das entregas e do trabalho relacionado;
• estruturação e organização da EAP;
• decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível
mais baixo;
• atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;
• verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e suficiente.
projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode
ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em
qualquer linha de negócios.
Segundo Kelling (2002), a diferença entre a empresa comum e a que obtém a
excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e
maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas. É neste ponto que a
aplicação dos conceitos tem seu maior impacto na gestão de projetos.
Para Possi (2006), garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de
uma missão seja cumprido respeitado os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do
cliente, os aspectos ambientais e a manutenção dos relacionamentos técnicos e profissionais
envolvidos.
As empresas que optam por utilizar uma metodologia de gestão de projetos percebem,
em seguida, que o potencial de benefícios existente é bem maior do que o original visto como
possível.
De acordo com Daychoum (2005), dentre os principais benefícios, podem-se destacar
os seguintes:
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a
metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem
como problemas;
• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas devido ao
detalhamento de ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de
adaptação do projeto;
38
De acordo com a Possi (2006), falta de convencimento dos executivos é a razão maior
pela qual, em algumas empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as
suas potencialidades. Não basta os executivos reconhecerem que as mudanças são necessárias
para que elas se concretizem; os executivos precisam entender que o sucesso e a excelência
em gestão de projetos exigem descentralização, e que cabe a eles proporcionar aos gerentes de
projetos informações críticas e um controle parcial das despesas. Como controle da
informação e dos recursos é uma das fontes de poder dos executivos, muitos deles relutam em
se desfazer daquilo que consideram um poder total e também em se comprometer plenamente
com a implantação plena por considerarem os seus conceitos dispensáveis.
Os gerentes realmente profissionais são aqueles que não hesitam em contar a história
completa dos seus projetos. Informações precisas de projeto deveriam ser aceitas como a
melhor recompensa por uma gestão de projetos pró-ativa e realmente profissional.
As pequenas empresas têm uma cultura de gestão de projetos que permeia a
organização como um todo. Já as grandes empresas têm pontos focalizados de projetos.
Alguns destes podem ser muito bem-sucedidos, enquanto outros ainda têm um longo caminho
pela frente.
A gestão de projetos veio para ficar. O mundo globalizado e com a rapidez que anda
com a reengenharia de processos e abordagens em continuada mudança é que torna cada vez
mais evidente a indispensabilidade da gestão de projetos e dos gerentes de projetos. Este
grupo de pessoas-chave na organização continuará sendo o único capaz de dar sentido a todas
estas mudanças, o grupo que irá manter a capacidade de ver a proporção certa de detalhes
sem, no entanto, perder a visão do todo.
39
13.6 Orçamento
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de
conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que
o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo
despendido aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão. Está série de fases
é conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002, p. 13).
A definição do ciclo de vida do projeto de acordo com Keelling (2002), pode ajudar o
gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do
projeto ou como um projeto autônomo separado.
Embora vários autores possuam nomes de fases dos ciclos de vida de um projeto
semelhantes, com entregas semelhantes, mas, poucos ciclos de vida são iguais. Alguns podem
ter quatro ou cinco fases, enquanto outros, nove ou mais.
Segundo o Um Guia (2004). O ciclo de vida de um projeto foca basicamente em
definir o começo e o término do projeto, estabelecendo qual a atividade deve ser realizada em
cada fase, e quem deve estar envolvido.
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para
todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de
contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada
necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios, ou
etapas específicas de cada natureza do projeto (construção, desenvolvimento de
produtos etc). Esses estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas e
específica de cada projeto. (VARGAS, 2005, p. 27).
Segundo Maximiano (2002), conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série
de benefícios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os
seguintes:
a) a correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto;
b) o ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;
c) o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se
encontra no momento;
d) ao longo do ciclo de vida, diversas considerações podem ser feitas, principalmente;
e) as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;
f) a incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o término de cada fase.
Para Vargas (2007), o ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
início de um projeto ao seu final, é a visualização sistêmica a ser seguido em sequência de
fases, vão do começo ao fim do projeto. Facilitando o estudo, o planejamento do prazo, dos
custos e complexidades. O objetivo básico do ciclo de vida de um projeto é o alinhamento de
decisões e informações, sobre um projeto, ainda que preliminarmente. Cada fase é
estabelecida com os propósitos de conseguir um melhor controle gerencial sobre os recursos,
proporcionar o acompanhamento e o desenrolar dos processos favorecendo ajustes nos planos.
45
Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal são baixos no
início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e conforme o projeto se
aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente, conforme mostra a figura.
46
Para Maximiano (2002), o gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros,
propiciar redução de custos, minimização dos riscos e redução dos erros nos processos
produtivos. Sua validação, no entanto, se dá a partir de indicadores de eficácia de desempenho
na gestão de seus fluxos de trabalho.
Além dos prazos dos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e controlar o
tempo para cumpri-los, dentro dos custos pré-determinados, é tarefa cada vez mais
preocupante ao gerente, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto não depende apenas da
dinâmica interna de sua realização e sim de todos os fatores que influenciam resultados.
Fatores como integração dos projetos, gestão do escopo, disponibilidade dos recursos
necessários, entre outros.
Para a NBR ISO 10006 (2000, p. 3):
De acordo com Xavier (2006), quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio
é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos que, por sua
vez, serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deverá
ser realizado pela equipe.
Marcus Possi (2006), tem a seguinte definição para gerenciamento de projeto, é a
realização de um projeto e sua missão através de três elementos básicos: Habilidades
Técnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas.
Para Gorges (2007, p. 8) um escritório de projeto pode fornecer ferramentas e orientar
melhor práticas para a gestão de projetos, mas jamais poderá determinar uma regra única e
inflexível. Um projeto tem uma outra característica determinante, que é o fato de possuir um
período ou marco de início e término determinado. Todas estas características juntas é que
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definem a diferença entre projeto e operação. Na maioria das vezes, ao término do projeto terá
início a operação onde as tarefas são repetitivas e não têm um fim estabelecido.
De acordo com Daychoum, 2005, p. 36
Espera-se do gerente de projetos que ele seja pessoa proativa e com grande
habilidade de comunicação. Em muitos casos saíra mais caro protelar uma decisão
do que tomá-la: sempre que estiver diante de uma decisão a tomar e pretende decidir
em outro momento, avalie o custo de não decidir naquele momento. (GORGES,
2007, p. 9).
Segundo Daychoum (2005), a gestão por processos é uma evolução que provoca
mudanças generalizadas, pois a adoção efetiva do foco no cliente, visando não só atende-lo
melhor, mas atende-lo como ele deseja ser atendido, provoca um novo arranjo nas relações de
preferência dos consumidores. Numa época em que a tecnologia permite que qualidade
extrínseca de produtos e serviços similares, produzidos por diferentes empresas, seja muito
semelhante, conhecer a Gestão por Processos e entender a base das mudanças organizacionais
que levam os clientes a preferirem uma organização a outra.
Processo é uma série de ações que geram um resultado. Os processos do projeto são
realizados por pessoas. Os processos são descritos por suas entradas, ferramentas e técnicas e
saídas:
a) entradas – qualquer item, interno ou externo, que é exigido por um processo antes
que esse processo continue. Pode ser uma saída de um processo predecessor.
b) ferramentas e técnicas – alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa
de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado. São
mecanismos aplicados as entrada para criar as saídas.
c) saídas - um produto, serviço ou resultado gerado por um processo.
De acordo com o Um Guia, (2002, p. 39):
check-act) planejar, fazer, verificar e agir, liga os resultados de uma parte à entrada para a
outra, provocando uma melhoria contínua nos processos de gerenciamento de um projeto.
Já Daychoum (2005), tem a seguinte definição para processos é “uma série de ações
que geram um resultado”. Os projetos são compostos de processos e são realizados por
pessoas. Normalmente, se enquadram em uma das duas categorias: processos de gerência de
projetos e processos orientados ao produto.
Segundo o Um Guia (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser
agregados em cinco grupos, conforme mostra figura 05:
a) grupo de processos de iniciação: onde o projeto é definido e autorizado
formalmente;
b) grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são refinados e
detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos;
c) grupo de processos de execução: coordenação de pessoas, materiais e equipamentos
executando o que foi planejado para atender às especificações do projeto;
d) grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o acompanhamento e
medições regulares, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos, identificando desvios
do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias;
e) grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento formal do
projeto e aceitação final através da avaliação dos trabalhos realizados. Comunicação às partes
interessadas e arquivamento.
13.10 Stakeholders
É imprescindível que seja feito um trabalho de identificação das partes envolvidas pelo
gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um sejam claramente conhecidas
e validadas, pois só assim podem ser gerenciadas. O gerenciamento das expectativas não é
tarefa meramente técnica e requer habilidades de comunicação. As expectativas dos
interessados podem estar implícitas e em alguns casos serem ambíguas.
Para NBR ISO 10006 (2000, p. 2) caracteriza parte interessada como sendo um
indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização
fornecedora e no ambiente em que ela opera.
De acordo com Maximiano (2002), as partes interessadas podem incluir:
Clientes diretos do produto do Projeto; Clientes indiretos ou consumidores, tal como
um usuário do produto do Projeto; Proprietários e acionistas, tal como a organização
empreendedora do Projeto; Parceiros, como em Projetos por joint-venture; Fundações, tais
como instituições financeiras; Fornecedores, organizações fornecedoras de produtos às
organizações responsáveis pelo Projeto; Sociedade, tais como órgãos jurídicos ou legais e o
público em geral; Pessoal interno, tal como membros da organização do Projeto; Agências do
52
seguir os padrões impostos pelo cliente. No âmbito do projeto, a qualidade está associada ao
cumprimento das metas, prazos e orçamentos de cada pacote de trabalho, gerenciamento dos
riscos e tudo mais, conforme fora planejado. Os princípios de qualidade podem ser definidos
da seguinte forma:
a) fazer o trabalho certo na primeira tentativa, economizando dinheiro e tempo;
b) a qualidade é um processo preventivo;
c) cumprir as exigências e especificações;
d) produzir produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente;
e) entregar produtos cujas funcionalidades foram devidamente testadas;
f) não deve haver falhas no produto entregue;
g) a qualidade é responsabilidade de todos os membros da equipe;
h) a qualidade é um processo de aprimoramento contínuo.
De acordo com Um Guia (2004, p. 179):
Ainda segundo Maximiano (2004), as estimativas de custos devem ser feitas para os
custos diretos e indiretos. O custo direto é totalmente alocado ao projeto, como é o caso da
mão-de-obra alocada diretamente a uma atividade do projeto. O custo direto esta associado
aos recursos compartilhados simultaneamente por vários projetos, como o pessoal
administrativo da empresa, sendo que neste caso o custo geralmente é alocado ao projeto por
serviço prestado. No cálculo do orçamento, deve-se considerar a mão-de-obra com encargos,
o custo do pessoal de gerência de projetos e os materiais consumíveis.
O resultado do planejamento dos custos é a descrição dos tipos e das quantidades de
recursos que serão consumidos pelo projeto, no nível mais baixo do WBS, assim como a
previsão de consumo destes recursos, no cronograma do projeto.
De acordo com Possi (2006), dependendo da necessidade de precisão requerida para o
projeto, diferentes métodos de estimativa podem ser utilizados: top-down ou bottom-up.
57
Para Keelling (2002), O custo estimado do projeto não é o mesmo que o preço do
projeto e o custo estimado do produto final.
As estimativas de custos continuam durante todo o projeto, já que precisa ser refinada
à medida que a equipe de projeto obtém informações mais precisas. O custo inclui todos os
recursos alocados em cada item do WBS, considerando-se materiais, equipamentos, serviços,
instalações, provisões, dentre outros.
58
É amplamente reconhecido que a maioria das pessoas se preocupa menos com o modo
como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo
sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós
somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhamos em aperfeiçoá-la, geralmente
ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de comunicação é
a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço
consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios para evitar, ou, em último
caso, sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação.
De acordo com Possi (2006), uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja
modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer
mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as
conseqüências.
A administração dos riscos ocorre em quatro fases: identificação, avaliação, análise; e
eliminação.
Para Orth (2009), os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são
normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode
identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente.
Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente
delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não experimentada,
tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal em quem a maioria dos
riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no
decorrer das atividades normais de administração.
Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior
momento e de modo que cause o maior dano possível. Muitos dos aborrecimentos do
cotidiano são bem mais freqüentes do que gostaríamos. As catástrofes não são coincidências,
é apenas a comprovação da inevitabilidade da Lei de Murphy.
De acordo com Maximiano (2002), a Lei de Murphy é uma forma de tornar mais
populares e didáticos os conceitos da física e da matemática. Quando você toma como
exemplos situações rotineiras como a queda da torrada no chão com a parte da manteiga para
baixo e as filas que demoram mais, fica mais fácil explicar coisas que, do contrario, soariam
abstratas demais. O estudo da lei das probabilidades tem aplicações práticas muitos sérias e
úteis.
Na verdade, embora essa “Lei” possa parecer pessimista, nós devemos utilizá-la como
um importante alerta quanto à necessidade de atenção a todos os detalhes de nossos
planejamentos, pois se deixadas à sua sorte a tendência das coisas é ir de mal a pior.
Segundo Possi (2006), a Lei de Murphy é sustentada por uma lei natural aceita: a
entropia. Essa lei é usada com mais freqüência no estudo da termodinâmica, a maneira como a
energia muda de uma forma para outra e diz que, no universo, os sistemas tendem a acabar em
desordem e confusão. A entropia, também conhecida como a segunda lei da termodinâmica,
sustenta a afirmação da Lei de Murphy que diz que o que pode dar errado vai dar errado.
Para Gorges, (2007), a Lei de Murphy não prova nada, não explica nada.
Simplesmente expressa uma máxima: que as coisas vão dar errado. Mas esquecemos de que
há outras forças em ação quando falamos da Lei de Murphy. Supostamente, foi o escritor
Rudyard Kipling quem disse que não interessa quantas vezes você derruba uma fatia de pão
no chão, pois ela sempre cai com a manteiga para baixo. Kipling, autor de "O Livro da Selva"
entre outros, fez uma observação que a maioria de nós sabe: a vida é difícil, quase ao ponto de
ser engraçada.
62
Mas quanto à fatia de pão com manteiga, devemos levar em conta o fato de que um
lado está mais pesado que o outro. Significa que no seu caminho até o chão, o lado mais
pesado vai virar para baixo graças à gravidade, e não vai virar para cima de volta justamente
por causa da gravidade. Afinal o lado da manteiga é mais pesado do que o lado sem manteiga.
Então Kipling estava certo - uma fatia de pão com manteiga vai sempre cair com a manteiga
para baixo.
Normalmente as pessoas não se dão conta da quantidade de projetos de que participam
na vida cotidiana: seja a preparação de um churrasco na casa de praia ou o nascimento de um
filho, os projetos estão presentes em vários momentos da vida.
Os projetos estão em toda parte, e grande parcela de seu sucesso vem de um bom
planejamento e adequado controle de execução. Muitos projetos falham e,
frequentemente, lembramos da Lei de Murphy: “Se há duas ou mais formas de fazer
alguma coisa e uma das formas resultar em catástrofe, então alguém fará.”
(GORGES, 2007, p. 2).
Para Maximiano (2002), uma falha comum no planejamento é ser muito otimista. A
técnica de estimativa de três pontos se baseia na determinação de três estimativas: a otimista
(o que ocorre na melhor hipótese), a mais provável (a mais realista levando em consideração
interrupções e dependências para a realização da tarefa) e a pessimista (se a Lei de Murphy
estiver contribuindo para o fracasso da atividade). Relacionado ao otimismo no planejamento
está o otimismo nas medições.
Use o histórico dos projetos e a experiência para planejar os “atrasos”: crie períodos
no cronograma para revisões, testes e retrabalho.
Conhecer os motivos de fracasso de projetos e entender o uso de técnicas para o
gerenciamento é a base para aumentar a probabilidade de sucesso de um projeto.
64
14 ESTUDO DE CASO
A empresa Eletro Pedro Ltda é uma empresa credenciada a CEMIG e tem por
finalidade a prestação de serviços particulares na área de construção, bem como manutenção
de redes elétrica, tanto na zona rural como urbana.
Seus serviços estão relacionados em sua maior parte a eletricidade de média tensão,
mas em alguns momentos lida, também, com baixa tensão. Leva desenvolvimento as mais
variadas áreas da região do noroeste mineiro com qualidade e empenho para bem atender seus
clientes.
A empresa foi fundada na cidade de Patos de Minas/MG, a 35 (trinta e cinco) anos
atrás, quando o sócio majoritário (hoje), comprou a empresa, desde então a empresa tem como
sede o município de Paracatu e filial no município de Unaí, sendo que a matriz possui uma
área de 10.000m2, abrangendo área administrativa e almoxarifado e a filial uma área de
3.750m2.
A empresa almejava participar de um processo licitatório em órgãos públicos e obter
entre outros, o credenciamento para a realização de serviços de manutenção para a
concessionária de energia Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG) para tal, fez uma
parceria com a empresa Eletro Santa Clara (de Patos de Minas) e fundaram a Soelt. A
empresa Soelt Construções – MG atende única e exclusivamente a CEMIG, com construção e
manutenção de redes elétricas, atendimento de falta de energia, corte e religação de
consumidores.
A Eletro Pedro possui um quadro de pessoal 141 funcionários e a Soelt de 173
funcionários em diversas funções, totalizando 314 funcionários.
A empresa é uma empresa bem estruturada e presta serviços a empresas urbanas e
rurais, pequenos e grandes produtores no que diz respeito à construção e manutenção de Rede
de Distribuição, topografia, projetos elétricos, para ligação de consumidores em média e baixa
tensão, subestação e cabines, instalações e manutenção de pivôs, com isso, gera muitas frentes
de trabalho, em vários municípios da região.
A área de atuação da mesma é todo o Noroeste de Minas Gerais, atendendo aos 19
municípios, tanto na zona rural como urbana.
65
dossiê. Deverá ser anexado 04 (quatro) vias de cada documento ao dossiê que será enviado
para a CEMIG e uma sub pasta que ficará arquivada na empresa com 01 (uma) cópia de todos
os documentos. O é protocolado na CEMIG de Paracatu e em seguida enviado por malote
para Montes Claros para análise e liberação, que um prazo de 30 (trinta) dias para autorizar se
não houver erros e correções.
A sub pasta é enviada para o almoxarifado/suprimentos fará um orçamento com os
valores reais dos materiais que serão utilizados no obra e solicita a compra ao setor
responsável.
A fase de execução tem o seu início quando se da o término da análise do dossiê pela
CEMIG, que envia o acerto financeiro para a empresa que deverá colher as assinaturas do
cliente no documento, juntamente com assinaturas do representante da empresa e
testemunhas. Neste documento é informado os valores baseados na tabela da CEMIG, onde é
estratificado os valores de mão-de-obra, materiais, serviços administrativos, ao passo que é
informado se o cliente terá restituição de valores ou não, ou ainda, se terá que pagar algum
valor para a CEMIG.
Após o envio do acerto financeiro, o projeto é liberado para o departamento de obras
para construção.
O departamento de obras da Eletro Pedro, juntamente com a CEMIG, agendam o dia
para interrupção e construção da rede, sendo que os consumidores monofásicos até 15kVA e
os trifásicos até 75kVA em 220/127V ficam ligados ao término da construção e os acima de
75kVA em 380/220V após o comunicado de conclusão, deverá entrar em contato com a
CEMIG que irá fazer um contrato de demanda e só depois fazer a energização da rede.
69
* Documentação Completa
1ª fase
* Confecção do contrato
* Preparar documentação
2ª fase
* Confecção do projeto
3ª fase
* Interrupção / construção da obra
* Comunicado de conclusão
4ª fase
* Envio de carta ao consumidor
5ª fase
* Fechamento da obra
Tempo gas
sto para libe
eração do prrojeto
4
400
350
300
250
Tempo (dia)
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 14 15 16 17 18 19 20 21 22
2 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
3 33 34 35
Identificaçã
ão do Clientte
Gráfico 1: Tem
mpo gasto parra liberação doo projeto
Fon
nte: Elaborado pelo autora
Portanto, apenas 31% dos projetos atingirram as metaas e 69% nãão conseguiiram atingirr
o objjetivo. Confforme ilustrra no gráficoo 02.
72
2
Percentual de obras
o conclu
uídas dentrro do prazo / fora do prazo
p de 45
dias
Projetos conllcuídos no
tempo determminado
31%
Proojetos conclu
uídos
foraa do prazo
69%
%
Gráfico 2: Percentual
P de obras
o concluíd
das dentro do prazo
p / fora do prazo
Fon
nte: Elaborado pela autora
ndo os resulltados
14.4 Mensuran
Após a realização
r d um estuddo detalhad
de do dos 23 projetos
p quee foram libeerados com
m
atraso pelo depaartamento de
d engenharria, é possív
vel precisar a situação ppresente nos processoss
internnos da em
mpresa. Apeesar do plaanejamento para atendder os projjetos dentro
o do prazoo
previisto, a situaação é bem diferente, pois,
p mais da
d metade dos
d projetoss são liberad
dos fora doo
prazoo, conformee quadro 02.
73
3
Dem
monstrativo de obras co
oncluídas forra do prazo
R
Responsável Q
Quantidade dee obras
Equiipe de projetos 18
CEL
LG – GO 2
Venccimento da carta
c 1
Cliennte 1
IEF 1
TOTAL 23
Quadrro 02 : Demon
nstrativo de obrras concluídas fora do prazoo
nte: Elaborado pela autora
Fon
Vencim
mento da Cliente IEFF
carta 4% 4%%
4
4%
CELG - GO
G
9%
Equipe
e de projetos
79%
G
Gráfico 3: Perrcentual de obrras em atraso / motivos
Fon
nte: Elaborado pela autora
74
O estudo e liberação de carga feito pela CEMIG é outro problema identificado, que
impacta na liberação do projeto, pois a carta tem um prazo 60 a 100 dias para vencimento a
contar da data de liberação, sendo insuficiente para alguns projetos dependendo de sua
complexidade. Após a liberação do estudo para o cliente, o mesmo quase sempre demora um
tempo para cotar a obra e decidir a negociar e com quem negociar, esse tempo irá reduzir
ainda mais o prazo que a empresa tem para enviar o dossiê para a CEMIG, antes do
vencimento da carta. O tempo perdido neste caso, pode ser crucial para o projeto, pois uma
vez vencida a carta é necessário a solicitação de um novo estudo que será disponibilizado
dentro de 30 (trinta) dias, que não garante a carga disponibilizada anteriormente, e pode ser
que o novo estudo venha com obras de reforço na rede existente para a liberação da nova
carga, inviabilizando a continuidade do projeto, sem que seja feito uma nova negociação, com
novos valores e novo escopo, causando transtorno entre a empresa e o cliente, que na maioria
das vezes não concorda com os custos a mais.
76
14.5.4 O cliente
Ocorre que alguns clientes que residem em cidades que fazem divisa com o estado de
Minas Gerais, também procuram a empresa para a melhoria do sistema elétrico, quando esta
energia não é disponibilizada pela concessionária que atende o estado, por falta de energia
disponível, como é o caso do município de Cristalina/GO. Os produtores rurais daquele
município não conseguem a liberação de mais energia para aumentar o seus negócios. A
CELG – Concessionária de energia do estado de Goiás, não tem energia suficiente para
atender a demanda de toda região de sua competência, então essas pessoas contratam as obras
para serem atendidas à partir de então pela CEMIG. Só que para que isso aconteça é
necessário que a concessionária do estado de Goiás, libere os trâmites, ou seja, a execução da
obra na região de sua abrangência. Essa autorização pode demorar algum tempo, pois não é de
interesse da concessionária que a concorrência venda energia dentro de sua área de cobertura
e esse é mais um dos fatores que impactarão em atraso dos projetos. Esse é mais um dos
gargalos levantados no estudo com um o percentual de 9%.
Foi verificado no decorrer do estudo, que existem outros problemas que também
impactam no atraso dos projetos, mas porém, não foram alvos do estudo, como:
77
A falta de mão-de-obra qualificada faz com que a empresa perca no volume de obras
que poderiam ser contratadas e no prazo de atendimento exigido pelo cliente. A empresa
apresenta dificuldades evidentes de fluxo interno em função dessa escassez. Desta forma, é
necessário estender o prazo de conclusão das mesmas, o que ocasiona na insatisfação do
cliente e na necessidade de repactuação de prazos com a CEMIG e no desgaste entre ambas as
partes.
O fato da área da CEMIG responsável por obra particulares ser em Montes Claros,
dificulta e atrasa a conclusão de obras, pois são necessários em torno de 6 (seis) dias úteis só
de tramites. Estes dossiês são protocolados em Paracatu, em seguida vão para Belo Horizonte
e são separados e enviados para os núcleos, isso quando o dossiê é aprovado em Montes
Claros, sem nenhuma anomalia ou extravio. Se o setor fosse sediado em Paracatu adiantaria
bastante e evitaria a devolução de alguns dossiês, pois poderíamos tirar dúvidas com a equipe
responsável, antes do envio do dossiê.
em custos à mais para a empresa, pois a equipe parou para executar a essa obra e houve,
gastos com transporte de materiais e pessoas até o local da obra.
79
19 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O autor expõe com clareza o sentido da palavra equipe, pois, não é uma simples
aglomeração de pessoas trabalhando juntos, mas um grupo de indivíduos coletivamente
imbuídos dos mesmos objetivos e metas.
De acordo com os pontos falhos identificados no estudo, ficou claro, que a maioria foi
em função da equipe de projeto. Em função disso, com base na bibliografia consultada, as
sugestões serão direcionadas para esta equipe:
• elaborar planos de bonificação e motivação oferecida pela missão do projeto;
• alterar o trabalho de funcional para gestão por projetos;
• implantar as cinco fases da gestão de processos: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento;
• a definição e o planejamento do escopo deve acontecer a cada início de um novo
projeto, e a equipe deve estar preparada para as mudanças que podem ocorrer no
decorrer do projeto;
• estabelecer parâmetros e objetivos a serem seguidos no desenvolvimento do projeto;
• reavaliação da distribuição de tarefas na equipe;
• para o gestor da equipe: treinamentos de gestão de projetos, trabalho em equipe,
liderança e processo decisório;
A comunicação, a coesão, a organização, a qualidade, habilidade, conhecimento deve
ser algo constante entre a equipe.
81
Para se ter um melhor rendimento é necessário que se conheça cada membro da equipe
de projeto e também que haja um planejamento adequado, para mensurar o tempo que será
gasto para a execução de cada tarefa, sendo assim pode-se programar uma nova tarefa para ser
executada logo em seguida.
A busca para que a equipe de projetos desenvolva os atributos do alto potencial deve
ser contínua, tanto tecnicamente como humanamente falando e para isso deve ser estimulado
através de treinamentos e incentivos. A equipe deve ser motivada a alcançar suas metas.
Deve ser explorado as idéias da equipe e as decisões serem coletivas em reuniões que
deverão acontecer a cada semana com alinhamento de informações, abordando os pontos
fortes e fracos de cada projeto e aprendendo com eles.
82
REFERÊNCIAS
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos: estudo integrado das novas tecnologias
de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
FERREIRA, A.B.H. Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Positivo, 2005.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keelling; tradução
Cid Knipel Moreira, revisão técnica Orlando Cattini Jr. – São Paulo: Saraiva, 2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo. Atlas, 2003.
ORTH, Afonso Inácio. Planejamento e gerência de projetos / Afonso Inácio Orth, Rafael
Prikladnicki. – Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 3. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
CONTRATANTE E CONTRATADA
Pelo presente Instrumento Particular de Prestação de Serviços que fazem entre si a empresa
CONTRATADA, inscrita no CNPJ/MF sob o nº 00.000.000/0001-00 e no estado sob o nº
000.000000.0000, e Inscrição junto ao Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia de Minas Gerais nº 10.564, estabelecida na Rodovia BR 040 no KM 43,5 no
bairro Nossa Senhora de Fátima na cidade de Paracatu-MG, doravante denominada
simplesmente CONTRATADA, aqui representada por seu sócio-gerente, brasileiro, casado,
empresário e portador do CPF n.: 000.000.000.00 e Contratante, brasileiro, casado,
agricultor, portador do CPF nº. 000.000.000.00 e RG: 0000000, denominado simplesmente
CONTRATANTE, que neste ato celebram o presente contrato mediante as seguintes
cláusulas e condições:
O prazo previsto para execução dos serviços, objeto do presente instrumento, será de 45
(quarenta e cinco) dias após a aprovação e liberação do projeto elétrico pela CEMIG D,
assinatura do Acerto Financeiro e com o pagamento do RD pelo contratante, sendo este
de responsabilidade exclusiva do mesmo.
Parágrafo Primeiro: O prazo para a ligação das obras elétricas após concluídas, estarão
sujeitas à assinatura do Contratante do Acerto Financeiro e do respectivo pagamento referente
aos serviços técnicos e administrativos empregados na execução das obras caso a mesma
apresente este custo junto ao Acerto Financeiro, expedidos pela CEMIG D.
Caso haja alterações nos projetos e\ou na execução das obras, necessárias ou convencionadas
entre as partes, que gerem custos, estes serão repassados diretamente ao Contratante que se
obriga a liquidá-las junto à Contratada nos moldes contratuais.
Parágrafo único: Ressalvadas disposições legais, caso fortuito e força maior, o Contratante
se responsabiliza somente pelas despesas geradas com o objeto do contrato, até a ocorrência
do fato e notificação à Contratada.
87
Fica eleito o Foro da Comarca de Paracatu, para dirimir quaisquer dúvidas oriundas deste
presente Instrumento Particular de Prestação de Serviços, renunciando expressamente a
qualquer outro.
____________________________________
Contratada
CONTRATANTE:
___________________________________
Contratante
Testemunha:
________________________________
Testemunha
CHECK-LIST DE OBRA PART
NS: __________________________ DATA: / /
CLIENTE: CONTRATO: /10
FAZENDA: REGIÃO: MUNICÍPIO: /MG
DATA DATA ASSIN.
ITEM PROCEDIMENTO OPERACIONAL TEMPO/DIAS RESPONSÁVEL
REC. LIBER. RESPONSÁVEL
1 DOCUMENTAÇÃO COMPLETA .*.
2 CONFECÇÃO DO CONTRATO 1
3 CONFECÇÃO PROJETO ELÉTRICO 10
4 MONTAGEM PROCESSO IEF 15
5 PREPARAR DOCUMENTAÇÃO 4
6 PROJETO 10
7 MONTAGEM DO DOSSIÊ COMPLETA 5
10 ANÁLISE PELA CEMIG DO DOSSIÊ 25 CEMIG-PE-CE/NT
12 LIBERAÇÃO DOS PROJETOS 5 CEMIG-CO/CL
INTERRUPÇÃO/CONSTRUÇÃO DA
ANEXO B – Check-List utilizado pela equipe do projeto
13 45
OBRA
14 COMUNICADO DE CONCLUSÃO 9
15 ENVIO DE CARTA AO CONSUMIDOR 2
16 FECHAMENTO DA OBRA 3
OBS: TORNA-SE IMPRETERÍVEL A ENTRADA DESTE DOSSIÊ ATÉ A DATA ACIMA ESTIPULADA, OUTRAS OBSERVAÇÕES,
INFORMAR ABAIXO.
OBSERVAÇÕES/PENDÊNCIAS OCORRIDAS AO LONGO DO CHECK-LIST DA OBRA:
ITEM: NOTA: ASSIN.:
ITEM: NOTA: ASSIN.:
88
* Contato
Qtde de dias Qtde
com o cliente Montar Data da
Confecção Envio do necessários Dossiê de dias
e definição kM pasta e Data da Ent. De liberação do Entrega da Prazo
do contrato N° do dossiê Confecção de para o envio liberado para o necessários
Item do escopo Cliente DE enviar liberação dossiê na projeto pela obra para o limite 45
prestação contrato para o documentação das pastas Departamento para a
*Levantamento RDR para do IEF CEMIG CEMIG- Cliente dias
de serviços IEF para a Cemig de Obras conclusão
de Campo projeto MOC
(45 dias) da obra.
* Orçamento
1 28/2/2010 4/3/2010 102110 Cliente 1 4,037 6/4/2010 13/5/2010 13/8/2010 8/4/2010 19/08/10 168 8/9/2010 30/09/10 13/10/2010 13
2 1/3/2010 9/3/2010 102210 Cliente 2 0,48 12/3/2010 16/3/2010 29/03/10 20 19/4/2010 14/05/10 15/6/2010 32 -13
3 1/3/2010 11/3/2010 101610 Cliente 3 2,097 13/3/2010 16/3/2010 26/04/10 46 1/6/2010 05/07/10 6/8/2010 32 -13
4 2/3/2010 11/3/2010 102010 Cliente 4 0,08 13/3/2010 16/3/2010 27/04/10 47 11/5/2010 04/06/10 #VALOR! #VALOR!
5 10/3/2010 12/3/2010 102710 Cliente 5 13/3/2010 18/3/2010 26/03/10 14 19/04/10 13/5/2010 24 -21
6 10/3/2010 16/3/2010 102310 Cliente 6 0,1 16/3/2010 18/3/2010 27/04/10 42 6/5/2010 17/05/10 15/6/2010 29 -16
7 15/3/2010 19/3/2010 102610 Cliente 7 0,12 19/3/2010 19/3/2010 27/04/10 39 11/5/2010 02/06/10 16/7/2010 44 -1
8 14/3/2010 19/3/2010 102810 Cliente 8 0,015 21/3/2010 30/3/2010 10/05/10 52 20/5/2010 27/05/10 16/7/2010 50 5
9 20/3/2010 22/3/2010 103010 Cliente 9 0,11 25/3/2010 28/3/2010 11/05/10 50 21/5/2010 02/06/10 29/6/2010 27 -18
10 22/3/2010 24/3/2010 103110 Cliente 10 0,141 27/3/2010 25/3/2010 24/06/10 92 2/8/2010 13/08/10 4/10/2010 52 7
ANEXO C – Levantamento de dados
11 25/3/2010 30/3/2010 103310 Cliente 11 - 2/4/2010 30/3/2010 30/06/10 92 07/07/10 12/07/10 1/12/2010 142 97
12 20/3/2010 30/3/2010 103410 Cliente 12 3/4/2010 15/4/2010 25/01/11 301 0 -45
13 10/4/2010 14/4/2010 103810 Cliente 13 26/8/2010 15/6/2010 26/04/11 377 0 -45
14 15/4/2010 16/4/2010 104010 Cliente 14 - 19/4/2010 25/4/2010 07/06/10 52 25/6/2010 26/07/10 #VALOR! #VALOR!
15 15/4/2010 20/4/2010 104110 Cliente 15 0,338 23/4/2010 27/4/2010 20/05/10 30 8/6/2010 17/06/10 16/7/2010 29 -16
16 20/4/2010 22/4/2010 104310 Cliente 16 3,787 25/4/2010 17/6/2010 18/08/10 118 12/1/2011 16/01/11 5/4/2011 79 34
17 22/4/2010 26/4/2010 104410 Cliente 17 29/4/2010 30/4/2010 20/05/10 24 17/06/10 16/7/2010 29 -16
18 1/5/2010 6/5/2010 104710 Cliente 18 0,032 9/5/2010 6/5/2010 25/05/10 19 11/6/2010 28/06/10 11/8/2010 44 -1
19 8/5/2010 10/5/2010 104210 Cliente 19 0,632 13/4/2010 22/4/2010 19/07/10 70 10/8/2010 10/09/10 -40431 -40476
20 9/5/2010 14/5/2010 104810 Cliente 20 16/5/2010 14/5/2010 25/05/10 11 11/6/2010 28/06/10 11/8/2010 44 -1
21 10/5/2010 14/5/2010 105110 Cliente 21 0,03 17/5/2010 16/7/2010 09/08/10 87 0 -45
22 15/5/2010 18/5/2010 004910 Cliente 22 21/5/2010 18/5/2010 01/02/11 259 0 -45
23 17/5/2010 18/5/2010 105210 Cliente 23 1,47 21/5/2010 14/5/2010 10/09/10 115 21/10/10 03/12/10 6/1/2011 34 -11
24 17/5/2010 18/5/2010 105310 Cliente 24 0,09 21/5/2010 17/5/2010 08/06/10 21 01/02/11 25/02/11 16/3/2011 40618 40573
25 15/5/2010 20/5/2010 103610 Cliente 25 1,332 23/5/2010 24/5/2010 07/07/10 48 24/07/10 09/08/10 24/09/10 46 1
26 15/5/2010 21/5/2010 105410 Cliente 26 - 24/5/2010 24/5/2010 13/07/10 53 30/7/2010 13/08/10 14/9/2010 32 -13
27 20/5/2010 25/5/2010 105510 Cliente 27 4,65 28/5/2010 30/5/2010 22/06/10 28 6/7/2010 19/07/10 10/8/2010 22 -23
28 21/5/2010 25/5/2010 105710 Cliente 28 4,65 28/5/2010 19/10/2010 09/11/10 168 0 -45
29 30/5/2010 1/6/2010 103710 Cliente 29 1,624 3/6/2010 5/6/2010 29/07/10 58 25/8/2010 29/09/10 10/12/10 72 27
30 1/6/2010 8/6/2010 106010 Cliente 30 1,354 11/6/2010 8/6/2010 18/06/10 10 1/7/2010 19/07/10 1/9/2010 44 -1
31 10/6/2010 11/6/2010 106310 Cliente 31 0,479 14/6/2010 11/6/2010 02/08/10 52 23/9/2010 05/10/10 10/12/2010 66 21
32 10/6/2010 16/6/2010 106110 Cliente 32 0,827 19/6/2010 27/6/2010 11/11/10 148 0 -45
33 17/6/2010 22/6/2010 107010 Cliente 33 2,123 25/6/2010 13/8/2010 30/03/11 281 0 -45
34 20/6/2010 25/6/2010 103210 Cliente 34 0,01 28/3/2010 8/9/2010 21/09/10 88 19/10/10 18/11/10 28/1/2011 71 26
89
35 19/6/2010 25/6/2010 106910 Cliente 35 28/6/2010 3/8/2010 23/08/10 59 10/10/10 18/11/10 22/12/2010 40534 40489
90
ANEXO E – Projeto
* Contato
com o cliente
Confecção Montar Tempo gasto
e definição Envio do Data da Ent. De
do contrato N° do kM DE pasta e Confecção de para o envio
Item do escopo Cliente dossiê para liberação do dossiê na Motivo do atraso
prestação de contrato RDR enviar para documentação da pasta para
*Levantamento o IEF IEF CEMIG
serviços projeto a Cemig
de Campo
* Orçamento
1 28/2/2010 4/3/2010 102110 Cliente 1 4,037 6/4/2010 13/5/2010 13/8/2010 8/4/2010 19/08/10 168 IEF
2 1/3/2010 11/3/2010 101610 Cliente 3 2,097 13/3/2010 16/3/2010 26/04/10 46 Cliente demorou devolver a documentação
3 2/3/2010 11/3/2010 102010 Cliente 4 0,08 13/3/2010 16/3/2010 27/04/10 47 Equipe de projeto
4 14/3/2010 19/3/2010 102810 Cliente 8 0,015 21/3/2010 30/3/2010 10/05/10 52 Equipe de projeto
ANEXO F – Obras em Atraso
5 20/3/2010 22/3/2010 103010 Cliente 9 0,11 25/3/2010 28/3/2010 11/05/10 50 Equipe de projeto
6 25/3/2010 30/3/2010 103310 Cliente 11 - 2/4/2010 30/3/2010 30/06/10 92 Demora na devolução dos docs e equipe de projeto
7 20/3/2010 30/3/2010 103410 Cliente 12 3/4/2010 15/4/2010 25/01/11 301 Necessário obras de reforço CEMIG
8 10/4/2010 14/4/2010 103810 Cliente 13 26/8/2010 15/6/2010 26/04/11 377 Equipe de projeto
9 15/4/2010 16/4/2010 104010 Cliente 14 - 19/4/2010 25/4/2010 07/06/10 52 Equipe de projeto
10 20/4/2010 22/4/2010 104310 Cliente 16 3,787 25/4/2010 6/7/2010 10/8/2010 17/6/2010 18/08/10 118 Equipe de projeto
11 8/5/2010 10/5/2010 104210 Cliente 19 0,632 13/4/2010 22/4/2010 19/07/10 70 Equipe de projeto
12 10/5/2010 14/5/2010 105110 Cliente 21 0,03 17/5/2010 16/7/2010 09/08/10 87 Equipe de projeto atrasou para enviar proc ao IEF e proj. elétrico
13 15/5/2010 18/5/2010 004910 Cliente 22 21/5/2010 18/5/2010 01/02/11 259 Equipe de projeto
14 17/5/2010 18/5/2010 105210 Cliente 23 1,47 21/5/2010 31/8/2010 9/9/2010 14/5/2010 10/09/10 115 Equipe de projeto
15 15/5/2010 20/5/2010 103610 Cliente 25 1,332 23/5/2010 24/5/2010 07/07/10 48 Equipe de projeto
16 15/5/2010 21/5/2010 105410 Cliente 26 - 24/5/2010 24/5/2010 13/07/10 53 Equipe de projeto
17 21/5/2010 25/5/2010 105710 Cliente 28 4,65 28/5/2010 19/10/2010 09/11/10 168 Concessionária do GO - Celg
18 30/5/2010 1/6/2010 103710 Cliente 29 1,624 3/6/2010 5/6/2010 29/07/10 58 Equipe de projeto
19 10/6/2010 11/6/2010 106310 Cliente 31 0,479 14/6/2010 11/6/2010 02/08/10 52 Equipe de projeto
20 10/6/2010 16/6/2010 106110 Cliente 32 0,827 19/6/2010 27/6/2010 11/11/10 148 Concessionária do GO - Celg
21 17/6/2010 22/6/2010 107010 Cliente 33 2,123 25/6/2010 13/8/2010 30/03/11 281 Equipe de projeto
22 20/6/2010 25/6/2010 103210 Cliente 34 0,01 28/3/2010 8/9/2010 21/09/10 88 Equipe de projeto
23 19/6/2010 25/6/2010 106910 Cliente 35 28/6/2010 3/8/2010 23/08/10 59 Equipe de projeto
92