GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

GERENCIAMENTO DE RECOMPENSAS

Gerenciar recompensas com eficiência é fundamental para as organizações. Em termos

simples, o gerenciamento de recompensas pode ter uma influência poderosa no
comportamento e no desempenho dos funcionários e, portanto, na realização das metas e
objetivos de uma organização e, por fim, em sua competitividade. Além disso, ao contrário de
outras atividades dentro da função de gestão de recursos humanos, o gerenciamento de
recompensas tem implicações significativas para as organizações antes (por exemplo,
recrutamento), durante (por exemplo, motivação, retenção) e após (por exemplo, pensão) o
emprego de um indivíduo.
Como as recompensas geralmente representam um dos custos mais significativos da
produção de bens e serviços, as organizações são compelidas a buscar continuamente
maneiras novas e econômicas de recompensar seus funcionários. Isso exige que os gerentes
recompensem não apenas o trabalho proximamente e proativamente com outros profissionais
de gestão de recursos humanos (por exemplo, design de tarefas, treinamento e
desenvolvimento, relações com funcionários), mas também indivíduos com diferentes funções
(por exemplo, vendas e marketing, P & D, manufatura) e geografias (subsidiárias estrangeiras)
em uma organização, bem como com parceiros externos (por exemplo, consultores de
tendência de pagamento) para maximizar a eficácia das recompensas. Também exige que os
gerentes de recompensa entendam como e por que as recompensas e sua eficácia variam
dentro e entre organizações, indústrias e países devido a uma série de fatores no ambiente de
negócios e diferenças nas necessidades e preferências de recompensa dos indivíduos (Chiang
e Birtch, 2006; 2007; 2012).
Assim, para ser eficaz, a gestão de recompensas deve encontrar um equilíbrio entre as
capacidades e objetivos de recompensa da organização, o conjunto potencialmente
diversificado de necessidades e preferências de recompensa de sua força de trabalho e uma
miríade de outras forças externas e internas no ambiente de negócios da organização. e
administrar um quadro de recompensa total.

1
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
No entanto, como os estudiosos, os profissionais e o negócio popular pressionam com
cautela, o gerenciamento de recompensas pode nem sempre ser direto e pode até ser
controverso. Evidências sugerem que algumas das disputas trabalhistas mais notáveis da
história são resultado da insatisfação dos funcionários com as práticas de recompensa (por
exemplo, desigualdades percebidas em remuneração e benefícios) (Listverse, 2011). De fato,
muitas das corporações multinacionais mais conhecidas e respeitadas do mundo (por exemplo,
Wal-Mart, McDonald's, General Electric e Cathay Pacific) têm enfrentado uma ou mais ações
decorrentes de questões relacionadas à recompensa (Bloomberg Business, 2015). Mesmo em
países como a China, onde os protestos públicos são proibidos por lei, disputas trabalhistas
sobre remuneração e condições de trabalho ocorrem com frequência (China Labour Bulletin,
2015).
Algumas questões controvertidas de recompensa estão até mesmo recebendo atenção
intensificada globalmente. Por exemplo, um intenso debate internacional envolve se é
interessante socialmente que haja uma grande lacuna entre o CEO e o salário médio dos
trabalhadores (Shaw, 2014; Patton, 2012), que se mostrou tão grande quanto 373 para 1 nos
Estados Unidos, 206 no Canadá, 148 na Suíça, 147 na Alemanha, 127 na Espanha, 110 na
República Tcheca, 104 na França, 93 na Austrália, 89 na Suécia, 86 em Hong Kong, 84 no
Reino Unido, 76 em Israel e Países Baixos, 67 no Japão, 58 na Noruega, 53 em Portugal, 48
na Dinamarca, 36 na Áustria e 28 na Polónia (AFL-CIO, 2015a). Críticas generalizadas também
foram levantadas em organizações que permitem que persistam disparidades salariais
excessivas entre empregados do sexo masculino e feminino que desempenham trabalhos
idênticos ou similares.

Definindo o gerenciamento de recompensas

O gerenciamento de recompensas foi definido de diferentes maneiras. De forma mais

ampla, a World at Work (2015) sugere-se que reflita o gerenciamento de "todas as ferramentas
disponíveis do empregador que podem ser usadas para atrair, reter, motivar e satisfazer os
funcionários". De acordo com Armstrong (2012: 6), representa “as estratégias, políticas e
processos necessários para garantir que o valor das pessoas e a contribuição que fazem para

2
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
alcançar metas organizacionais, departamentais e de equipe sejam reconhecidas e
recompensadas”. Trata-se da concepção, implementação e manutenção de sistemas de
recompensas (processos, práticas e procedimentos de remuneração interrelacionados) que
visam satisfazer as necessidades da organização e de seus stakeholders e de operar de forma
justa, equitativa e consistente. Perkins e White (2011: 3) descrevem a gestão de recompensas
como um pilar central que sustenta a relação de emprego. Eles afirmam que é como as
recompensas são administradas que afetam a qualidade do relacionamento e seus resultados.
Comum a todas as definições é a noção de que a gestão de recompensas reflete como
as recompensas são projetadas e administradas, e são fundamentais para atrair, reter e motivar
os funcionários para alcançar os resultados desejados. Indivíduos são atraídos para um
trabalho por causa das recompensas que oferecem, permanecem com um empregador porque
acreditam que as recompensas que recebem são justas e equitativas, e são motivados para
alcançar altos níveis de desempenho e outros comportamentos desejáveis para uma
organização porque acreditam que tais comportamentos serão recompensados.
Como as ilustrações das estruturas típicas de gerenciamento de recompensas
fornecidas na Figura 6.1 descrevem e serão elaboradas ao longo da apostila, a gestão de
recompensas é moldada e definida por uma gama de fatores externos (por exemplo, condições
competitivas, direito do trabalho, cultura nacional) e internas (por exemplo, organizacional).
objetivos, objetivos, estratégia, cultura, liderança, demandas da força de trabalho) no ambiente
de negócios de uma organização. Ao mesmo tempo, é pouco provável que as organizações de
hoje dependam de um único tipo de sistema de recompensa. Em vez disso, é provável que a
estrutura de gerenciamento de recompensas de uma organização ou a arquitetura de
recompensas inclua uma combinação ou combinação de diferentes tipos de sistemas de
recompensas que sejam adaptados para apoiar diferentes metas e objetivos de desempenho.
Assim, os gerentes de recompensas devem estar cientes da interação entre uma série de
fatores e forças ao projetar e administrar recompensas, bem como de como tais atividades
podem impactar diferentes facetas de uma organização e sua estratégia.

3
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

A conceptualização da recompensa

O gerenciamento de recompensas tem se beneficiado de várias perspectivas diferentes

na literatura, incluindo economia, psicologia e administração, conforme resumido na Tabela 6.1.
De acordo com a escola econômica, recompensas (por exemplo, salários) servem como meio
de troca e têm conotações de utilidade, custo e controle. Elas são vistos como um custo de
produção e são fornecidos aos funcionários em troca do valor econômico que eles acrescentam
à empresa. A teoria da produtividade marginal argumenta que os salários pagos a um
empregado devem ser iguais ao valor extra de produtividade que o empregado contribui para a
produção total (Sidney e Tarascio, 1971). A teoria da eficiência salarial sugere, de forma

4
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
semelhante, que a remuneração deve ser definida em um nível que equivale à eficiência
produtiva de um funcionário. Além disso, a teoria da agência sugere que, enquanto os
empregadores tentam maximizar o retorno das recompensas, os funcionários (agentes) são
egoístas e avessos ao risco e, se não forem controlados, podem escolher ações que
maximizem suas recompensas e minimizem seu esforço de trabalho (Eisenhardt, 1989). Por
causa das assimetrias de informação entre o principal e o agente e porque os custos de
monitoramento podem ser altos, argumenta-se que para alinhar melhor os interesses entre
empregador e empregado, a remuneração deve ser condicionada ao desempenho (por
exemplo, recompensas contingentes) (Jensen e Meckling, 1976). Ou seja, os incentivos
financeiros podem ajudar a controlar os custos associados ao comportamento disfuncional e
oportunista dos funcionários (Abelson e Baysinger, 1984; Jensen e Meckling, 1976).

5
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Perspectiva Teoria Como as recompensas são

visualizadas?
Econômica Produtividade marginal Custos de trabalho; troca de
Eficiência salarial valor econômico;
Agência mecanismos de controle
Psicológica Necessidades Satisfação das
Expectativa necessidades; potencial de
Reforço motivadoras e
Equidade incentivadoras; reforço; troca
Definição de metas justa
Gestão Capital Humano Atributos individuais
Mercado de trabalho interno Fatores organizacionais
Visão Baseada em Recursos Significados de vantagem
competitiva

6
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Semelhante à teoria econômica, a escola de psicologia contém a utilidade ou a noção
instrumental das recompensas. No entanto, ao contrário das conotações de custo e controle
encontradas na teoria econômica, as visões da escola de psicologia vêem as recompensa como
mecanismos motivacionais. Por exemplo, teorias de necessidades (por exemplo, modelo de
hierarquia de necessidades de 1954 de Maslow, tipologia de necessidade de dois fatores de
Herzberg et al. De 1959) sustentam que recompensas são um meio motivacional para satisfazer
uma gama de necessidades e preferências individuais. Expectativa (Porter e Lawler, 1968),
reforço (Skinner, 1969), equidade (Adams, 1963) e teorias de estabelecimento de metas (Locke,
1968) fornecem mais insights sobre as condições sob as quais as recompensas podem
provocar comportamentos desejados. Ambas as teorias de expectativa e reforço explicitamente
ligam a recompensa ao desempenho, embora difiram na maneira como os indivíduos são vistos
para perceber essa relação instrumental. Enquanto a teoria da expectativa se concentra nas
expectativas de recompensa (ou seja, uma crença prospectiva sobre a obtenção de uma
recompensa após a demonstração do desempenho), a teoria do reforço enfatiza a influência de
experiências de recompensas anteriores (por exemplo, aprendizado retrospectivo de resultados
anteriores de desempenho-recompensa). Por fim, os teóricos da equidade enfatizam a
importância de estabelecer recompensas baseadas no valor de emprego comparável para
promover sentimentos de justiça e a teoria de estabelecimento de metas ajuda a estabelecer
os mecanismos de estabelecimento de metas (por exemplo, feedback de desempenho) que
sustentam a relação de uma recompensa com o desempenho. impacto motivacional da
recompensa.
Em contraste com as perspectivas acima, as teorias de gestão (por exemplo, capital
humano: Becker, 1983; mercado de trabalho interno: Doeringer e Piore, 1971 e baseadas em
recursos: Barney, 1991) examinam principalmente por que e sob quais circunstâncias os fatores
contextuais influenciam as recompensas. A suposição subjacente de tais teorias é que a
eficácia de uma recompensa é afetada por várias forças situacionais e contextuais. Por
exemplo, a teoria do capital humano sugere que os atributos e características dos empregados
(por exemplo, experiência, educação, habilidades) afetam o nível e a extensão das
recompensas (i.e. taxa salarial e estrutura de pagamento), enquanto a teoria do mercado de
trabalho interno enfatiza que é demanda firme de capital humano específico da empresa e

7
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
requisitos de trabalho em oposição ao lado da oferta do mercado de trabalho que determina
recompensas (por exemplo, nível de pagamento, promoção). A teoria baseada em recursos
sugere ainda que a vantagem competitiva das empresas é derivada, em parte, da maximização
de recursos e capacidades de recompensa. Para ser eficaz, as recompensas devem estar
alinhadas com a estratégia de negócios de uma organização e seu ambiente (Gomez-Mejia e
Balkin, 1992), tal perspectiva enfatiza o papel estratégico das recompensas.

Tipos de recompensas

Conforme ilustrado na Figura 6.2, há uma variedade de tipos de recompensas financeiras

e não financeiras que as organizações podem usar para compensar seus funcionários. Mais
especificamente, as recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas. Recompensas
financeiras diretas representam a renda fixa e variável de um empregado. Considerando que o
rendimento fixo (ex. Salário básico) é frequentemente o maior componente das recompensas
financeiras de um empregado e é tipicamente fornecido aos empregados em intervalos de
tempo predeterminados regulares (por exemplo, semanalmente, mensalmente) renda variável
representa uma forma de recompensa financeira que é contingente desempenho e pode ser
curto (por exemplo, pagamento por mérito, bônus, prêmios em dinheiro) ou orientado para longo
prazo (por exemplo, participação nos lucros, opções de ações). Por exemplo, o pagamento por
mérito pode ser fornecido na forma de um aumento incremental ao salário básico anual de um
funcionário para reconhecer seu desempenho passado, enquanto o pagamento de bônus pode
ser fornecido a um funcionário na forma de um pagamento único e não altera ou altera o salário
base anual de um empregado. As recompensas financeiras indiretas, por outro lado, consistem
em uma variedade de benefícios e serviços fornecidos aos empregados como parte de seu
emprego, como renda diferida (por exemplo, pensões e seguro médico) e privilégios (por
exemplo, férias pagas, subsídios de moradia, carros da empresa, e associações de clube).

Figura 6.2 Tipos de Recompensas

8
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Direta - Renda fixa - Segurança no trabalho Extrínseca

- Renda Variável - Condições de trabalho

Indireto - Significados do
- Benefícios Intrínseca
trabalho
- Serviços
- Sentido de realização

Financeira Não-financeira

Em contrapartida, as recompensas não financeiras consistem em tipos extrínsecos e

intrínsecos de recompensas e não beneficiam os empregados em sentido monetário.
Considerando que as recompensas não financeiras extrínsecas são recompensas diretas e
tangíveis que são externamente ligadas ao trabalho (por exemplo, segurança no emprego,
reconhecimento, status, relações de trabalho, oportunidades de treinamento e horários de
trabalho flexíveis), as recompensas não financeiras intrínsecas estão relacionadas aos atributos
reais e o conteúdo de um trabalho, advêm do próprio desempenho do trabalho e dependem de
experiências individuais (por exemplo, significado profissional, sentimentos de realização,
competência e crescimento pessoal; Hackman e Lawler, 1971; Herzberg et al., 1959; Lawler e
Hall , 1970). Ou seja, as recompensas extrínsecas são recompensas externas, tangíveis e
diretas, e intrínsecas são internas, psicológicas e indiretas.
Em geral, o uso de tipos financeiros e não financeiros de recompensas pode variar
substancialmente dentro e entre organizações, indústrias e países. Ao mesmo tempo, o impacto
das recompensas financeiras e não financeiras é muitas vezes interdependente. Por exemplo,
os sentimentos positivos associados ao reconhecimento (uma recompensa não financeira)
podem ser fortalecidos pela adição de uma recompensa financeira contingente. Assim,
entender as implicações de diferentes tipos de recompensas e como elas interagem quando
combinadas e combinadas é essencial para o gerenciamento eficaz de recompensas.

Tipos de sistemas de recompensa

Além de determinar os tipos de recompensas a serem utilizadas, as organizações

também devem decidir que tipo(s) de sistema de recompensas serão adotadas para administrar

9
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
recompensas. Os sistemas de recompensa podem se basear em critérios de não desempenho
(tempo, antiguidade, habilidade e competência) e desempenho (desempenho individual ou
coletivo), conforme resumido na Tabela 6.2. Por exemplo, um sistema de recompensas
baseado em antiguidade, um sistema de recompensas popular sem desempenho, geralmente
recompensa os funcionários com base em seu tempo de serviço ou tempo no cargo em uma
organização. No Japão, esses sistemas de recompensa são amplamente utilizados para apoiar
a prática comum de emprego vitalício, na qual os funcionários permanecem na mesma
organização durante a maior parte de suas carreiras. Embora os sistemas de recompensa
baseados em antiguidade possam aumentar a lealdade e a produtividade dos funcionários à
medida que os funcionários desenvolvem habilidades por meio de treinamento e experiência
no trabalho, eles têm sido acusados de impedir a mobilidade da mão-de-obra e a
competitividade das organizações no longo prazo. Outros sistemas de recompensa sem
desempenho, como sistemas de recompensa baseados em habilidades ou competências,
remuneram os funcionários com base na aquisição de habilidades, conhecimentos e
competências específicos relacionados ao trabalho e são vistos para facilitar o aprendizado dos
funcionários e o desenvolvimento de habilidades necessárias à realização dos objetivos
estratégicos de uma organização, incluindo o apoio ao processo de gestão de talentos.

Tabela 6.2 Comparação de tipos de sistemas de remuneração

Base de Desempenho
Critério
Individual Coletivo
Tempo Propriedade de ações
Antiguidade
Sem Desempenho
Habilidades
Competências
Com Desempenho Por peça Desempenho do Time/Unidade

10
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Comissão Participação nos Lucros (PLs)
Bônus individual Propriedade de ações
Por Desempenho

Por outro lado, os sistemas de recompensa baseados no desempenho, como será

discutido em maiores detalhes a seguir, remuneram os funcionários de acordo com o
desempenho de suas funções ou com metas de desempenho e tarefas específicas. Também
comumente chamados de sistemas de recompensa variável ou contingente, esses tipos de
sistemas de recompensa explicitamente vinculam recompensas a resultados de desempenho
individuais ou coletivos, como unidades de produção (peças), objetivos de vendas, qualidade,
satisfação do cliente, lucro e vendas. receita, produtividade do grupo e metas de economia de
custos. Dado que os sistemas de recompensa sem desempenho (por exemplo, sistemas de
recompensa baseados em antiguidade) são frequentemente criticados por criar uma sensação
de direito e inflação salarial, os sistemas de recompensas dependentes do desempenho estão
a ganhar popularidade generalizada. Em uma pesquisa com seus membros, World at Work
(2012) descobriu que 84% dos entrevistados trabalhavam para uma organização que
implementou um sistema de remuneração variável, dos quais a maioria usava bônus (76%),
incentivos individuais (59%) e compartilhamento de desempenho (58 por cento). Em uma
pesquisa semelhante realizada por Aon Hewitt (2014), 91% das organizações pesquisadas
usaram recompensas contingentes, que, em média, representavam 12,7% de seu orçamento
de folha de pagamento.
Curiosamente, diferentes tipos de recompensas podem ser administrados através de
sistemas de recompensas orientados para desempenho ou não-desempenho, dependendo de
sua intenção geral. Por exemplo, os planos de propriedade de ações, um tipo de recompensa
fornecido aos funcionários principalmente para criar um senso de propriedade no desempenho
de uma organização, podem ser concedidos aos funcionários após completarem um período
de serviço predeterminado (sistema de recompensa sem desempenho ) ou, alternativamente,
após a obtenção de objetivos de desempenho específicos (sistema de recompensa baseado
no desempenho), dependendo da estratégia de recompensa da organização.

Determinação de pagamento

11
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Determinar a quantia real de recompensas a ser fornecida aos empregados por trabalhos
específicos ou determinação de pagamento representa um estágio crítico no processo de
gerenciamento de recompensas e envolve várias etapas interdependentes e iterativas,
incluindo o cálculo da taxa média de pagamento (por exemplo, salário básico) para cada tipo
específico. de trabalho, determinando a importância dos fatores trabalho versus pessoal para
um trabalho, precificando o conteúdo do trabalho e realizando avaliações de trabalho, e
estabelecendo um conjunto de níveis de remuneração e escalas ou faixas para diferentes
grupos de trabalho e categorias (uma hierarquia de trabalho que reflete o trabalho). natureza e
importância dos diferentes trabalhos na organização).

A determinação do pagamento requer a consideração de uma série de fatores e

abordagens diferentes. Por exemplo, calcular a taxa média de remuneração de um trabalho
específico deve refletir seu valor para a organização e requer uma avaliação interna (por
exemplo, implicações de custo, importância do trabalho para a estratégia e desempenho da
empresa, capacidade de pagamento da empresa e necessidades e preferências dos
funcionários) e fatores externos (por exemplo, competição por trabalho, políticas
governamentais e regulamentos). Funcionários sindicalizados, por exemplo, podem exigir
salários mais altos do que empregados não sindicalizados ou quando o poder de barganha
coletiva é alto), a taxa de remuneração do mercado pode cair (durante períodos de recessão
econômica ou quando a oferta do mercado de trabalho está aumentando), mudanças nas
políticas do governo e as leis trabalhistas (por exemplo, salário mínimo, horas de trabalho,
pagamento de horas extras e remuneração igual para trabalho igual) provavelmente afetarão
os níveis salariais, e as necessidades e preferências de recompensa dos indivíduos devem ser
levadas em consideração para garantir que os funcionários sejam atraídos, retidos e motivados.
A maneira pela qual a remuneração é determinada também é influenciada pela ênfase
que uma organização atribui aos fatores de trabalho versus fatores pessoais. Quando uma
organização enfatiza os fatores baseados em trabalho, os gerentes de recompensas
normalmente determinam o pagamento por um trabalho com base em diferentes dimensões de
seu conteúdo (por exemplo, tarefas de trabalho, deveres e responsabilidades), uma abordagem

12
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
que deve resultar em empregados executando o mesmo trabalho. Por outro lado, quando os
fatores baseados em pessoas são enfatizados, os gerentes de recompensa normalmente
avaliam características diferentes dos funcionários, como conhecimento, habilidades,
habilidades, competências e desempenho, para determinar o pagamento. Na prática, a maioria
das organizações usa uma combinação de critérios de emprego e baseados em pessoas como
parte de seu processo de determinação de remuneração.
Além disso, o conteúdo do trabalho de precificação é tipicamente realizado utilizando
uma combinação de mecanismos internos (por exemplo, avaliações de trabalho) e externos
(por exemplo, pesquisas de tendência de remunerações). Embora esse processo tenha o
objetivo de promover a igualdade salarial interna e externa (Gupta e Jenkins, 1991), as
organizações geralmente dependem demais de avaliações e comparações externas. Enquanto
o patrimônio interno refere-se a relações de remuneração entre cargos na mesma organização
(por exemplo, diferenças salariais entre o gerente de marketing e de produção), patrimônio
externo refere-se a relações salariais entre uma organização e seus pares ou rivais no mesmo
setor (ex. gerente de marketing versus a mesma posição em seus concorrentes). Enquanto o
primeiro reflete consistência interna e equidade, este último ajuda a garantir a competitividade
com o mercado de trabalho externo. Além da equidade interna e externa, um terceiro tipo de
equidade, equidade individual, reflete a percepção de um indivíduo sobre a justiça associada à
sua contribuição (por exemplo, esforço) versus produção (por exemplo, remuneração)
comparada com a de seus colegas na empresa. empregos iguais ou semelhantes na
organização (Adams, 1963).
As avaliações de cargos representam processos formais e sistemáticos para determinar
o valor relativo e atribuir valores a diferentes cargos (essencial para a definição de níveis
salariais e escalas ou faixas, criando uma hierarquia de trabalho). Em geral, as avaliações de
emprego envolvem a consideração de diferentes dimensões do conteúdo de um cargo (por
exemplo, responsabilidades e complexidade do trabalho, conhecimentos, habilidades e
competências requeridas) e requer a definição de níveis de pagamento máximos, médios e
máximos para cada categoria de trabalho. classe. Eles também permitem que diferentes pesos
ou importância sejam calculados e anexados a diferentes dimensões do conteúdo do trabalho,
o que, por sua vez, afeta o valor relativo de um trabalho (ou seja, nível de pagamento).

13
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Esquemas não-analíticos vs. analíticos de avaliação de cargos

Não-analítico

A classificação de todos os trabalhos em ordem de 'tamanho', complexidade ou impacto

nos negócios é o método mais simples de avaliação e implica a listagem de trabalhos em sua
ordem de importância segundo um ou vários critérios, embora usando apenas um aspecto do
trabalho possa distorcer os resultados. O processo normalmente se concentra em um punhado
de trabalhos de "benchmark" (em vez de uma avaliação demorada de todos os trabalhos na
organização) em torno dos quais outros papéis são colocados em sua ordem de importância
avaliada. Uma vez que todos os trabalhos tenham sido listados, os avaliadores de emprego
precisam tomar decisões sobre o número de notas que gostariam de usar em sua organização
e pontos de quebra acordados (isto é, em pontos em que é percebido uma diferença no
tamanho do trabalho). empregos).

Outros tipos incluem a categorização do trabalho ou classificação do trabalho, que

representa uma abordagem mais descendente, pela qual as categorias de trabalho, classes ou
notas são determinadas com antecedência e as funções são divididas ou colocadas na
categoria em que elas são consideradas mais adequadas e comparação pareada como uma
abordagem mais rigorosa da classificação de empregos, que força o empregador a escolher
entre dois fatores ou dois empregos inteiros e chegar a decisões mais objetivas sobre o valor
relativo de um trabalho.

Analítico

O fator de pontuação é, de longe, a forma dominante de avaliação de cargos, sendo o

método de avaliação de trabalho do Hay a principal marca proprietária de esquemas de "fatores
de pontuação". O método do fator de pontos é uma abordagem altamente analítica para a
avaliação do trabalho, dividindo os trabalhos em vários fatores em relação aos quais os pontos

14
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
são alocados. Os fatores se destinam a ser lentes objetivas impessoais através das quais um
trabalho é desconstruído em suas partes componentes, com cada parte marcada
independentemente, e então os valores são somados para dar um valor total de pontos ao
trabalho remontado.

Além disso, uma hierarquia de cargos ou sistema de classificação pode conter bandas estreitas
com pequenas variações salariais entre diferentes tipos de cargos ou bandas largas que
permitem maiores variações salariais. Por exemplo, a tendência recente de ampliação das
faixas salariais (isto é, broadbanding) proporciona aos gerentes maior escopo e flexibilidade
para responder aos sinais do mercado de trabalho e recompensar os funcionários de acordo
com variações de senioridade, habilidades e desempenho (Heery e Noon, 2005). Broadbanding
também permite progressão na carreira e crescimento lateral em posição sem exigir promoções
ou alterações de título. Empresas como IBM, Xerox e AT&T são bem conhecidas por suas
sofisticadas estruturas de pagamento por broadbanding. Em termos de dispersão de
remuneração, ela pode refletir o tamanho do diferencial de remuneração entre indivíduos dentro
(dispersão horizontal ou lateral) e entre categorias de emprego (dispersão vertical) dentro de
uma organização (Gupta et al., 2012; Shaw, 2014). Enquanto a dispersão horizontal se refere
a diferenças salariais entre indivíduos no mesmo emprego ou no mesmo nível organizacional,
a dispersão vertical refere-se à diferença de remuneração entre as posições mais altas (por
exemplo, CEO) e as mais baixas pagas em uma empresa. Variações salariais horizontais nos
trabalhos geralmente ocorrem devido a diferenças individuais, enquanto as variações salariais
verticais entre os trabalhos geralmente ocorrem devido a diferenças no conteúdo de um
trabalho e seu valor estratégico para uma organização. (Gupta et al., 2012). Para os gerentes
de recompensas, é importante observar que a extensão da variação salarial em uma
organização provavelmente impactará a percepção de justiça dos funcionários.
Os indivíduos geralmente julgam a justiça fazendo comparações sociais - seja
internamente externamente ou individualmente; para cima ou para baixo (vertical) ou lateral
(horizontal). A pesquisa mostrou que as desigualdades salariais resultam em uma ampla gama
de problemas organizacionais e podem afetar adversamente a motivação e o desempenho dos

15
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
funcionários (Kepes et al., 2009), satisfação salarial (Sweeney e McFarlin, 2005), compromisso
e rotatividade (Shaw e Gupta, 2007).

Para garantir a competitividade das recompensas, as organizações normalmente

analisam as tendências salariais no mercado de trabalho externo. A análise do mercado de
trabalho externo ajuda as organizações a compararem as remunerações e as diferentes
dimensões de sua estrutura de gerenciamento de recompensas com a dos concorrentes e
colegas do setor. As organizações podem então optar por adotar uma estratégia de
recompensas que conduza, corresponda ou fique atrás do mercado. Por exemplo, buscar uma
estratégia de recompensa “líder” normalmente significa que a organização pagará mais do que
os níveis médios de remuneração (por exemplo, pagar salários mais altos que os concorrentes),
uma estratégia (por exemplo, Google, Twitter e Goldman Sachs) que muitas vezes lhes permite
atrair mais recrutas e talentos altamente qualificados do que as empresas com baixos salários
no mesmo mercado de trabalho (Fortune, 2015b). Em contrapartida, as organizações que
adotam uma estratégia de recompensa geralmente pagam a seus empregados abaixo da taxa
de mercado (por exemplo, Walmart e McDonald's) uma estratégia que pode ser empregada
quando a capacidade de pagamento de uma organização é restrita (por exemplo, um orçamento
de trabalho limitado) ou externo. uma recessão económica prevista) restrições. Por último, uma
estratégia de recompensa de equivalência de mercado reflete a remuneração média que a
maioria das empresas oferece para um trabalho semelhante no setor.
As decisões sobre qual estratégia de recompensa adotar (ou seja, lead, defasagem ou
correspondência) dependem principalmente da estratégia geral de negócios de uma
organização e provavelmente têm implicações significativas em termos de custo e
desempenho. Por exemplo, as organizações que são orientadas pelos custos podem optar por
uma estratégia de defasagem, aquelas que usam uma abordagem de correspondência têm
maior probabilidade de competir com base em outros custos que não os de mão de obra e
aquelas que valorizam recursos humanos ou atendem a clientes de alto nível. É mais provável
que escolham uma estratégia de recompensa de leads que lhes permita diferenciar dos rivais
com base na qualidade do trabalho. Já líder de mercado, o aumento de 10% na remuneração
do Google foi uma tentativa não apenas de atrair mais talentos de alta qualidade, mas também

16
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
de aumentar o comprometimento dos funcionários existentes (PayScale, 2011). Veja o Box 6.2
para exemplos de culturas de recompensa hierárquicas versus igualitárias.
Em geral, as organizações usam uma variedade de ferramentas para determinar
remuneração, incluindo avaliação de cargos, pesquisas de tendência de pagamento e
avaliações de fatores externos e internos, o objetivo final é maximizar o retorno sobre o
investimento enquanto ao mesmo tempo fomentando as três formas de capital, interno, externo
e individual.

Entendendo o papel estratégico das recompensas

Cada vez mais, as organizações estão reconhecendo que as recompensas podem

desempenhar um papel estratégico no cultivo de mudanças e alcançar objetivos de
desempenho e uma variedade de outros resultados desejáveis, incluindo a promoção de uma
forte cultura de desempenho (Fairhurst, 2008), empreendedorismo corporativo (Kuratko et al.,
2001). inovação (Curran e Walsworth, 2014), segurança (Mattson e Hellgren, 2014) e sistemas
de trabalho de alto desempenho (HPWS) (Kessler, 2001). Veja o Box 6.3 para um exemplo de
como as recompensas estão sendo usadas para melhorar a cultura de desempenho da
Microsoft. Recompensas sinalizam aos funcionários os comportamentos e resultados de
desempenho que são valorizados por uma organização. Em particular, os estudiosos
argumentam (por exemplo, Arrowsmith et al., 2010) que a obtenção de metas de desempenho
específicas (por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente, reduzir taxas de
erro, aumentar os níveis de produção) exige estratégias de recompensa variáveis ou
contingentes. Chiang e Birtch (2012) fornecem uma discussão sobre as implicações de
desempenho das recompensas financeiras versus não financeiras e o Box 6.4 fornece
exemplos de alguns esquemas de incentivos interessantes na prática. Um tipo de recompensa
variável ou contingente que está ganhando popularidade é o pagamento pelo desempenho
(RECOMPENSAS POR DESEMPENHO), como será discutido agora.

Culturas de recompensa hierárquica vs. igualitária

17
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
A dispersão vertical ou diferença salarial entre a alta administração e os funcionários da
linha de frente é tipicamente mais ampla na hierarquia (por exemplo, uma grande diferença
salarial entre o CEO e os funcionários de nível inferior) versus culturas de recompensa
igualitárias (por exemplo, maior paridade nos níveis organizacionais). Por exemplo, as
corporações dos EUA tendem a implementar estruturas de pagamento hierárquicas [por
exemplo, empregados médios no Walmart recebem o salário mínimo por hora versus seu CEO
que recebe um pacote de compensação anual multimilionário (Fortune, 2015); a diferença entre
o CEO da McDonald’s e os funcionários da loja média foi de 580: 1 em 2011 (Bloomberg, 2012)].
No entanto, algumas empresas estão contrariando essa tendência estabelecendo sistemas de
pagamento mais igualitários [por exemplo, W.L. A Gore & Associates, fabricante da Gore-Tex,
é conhecida por sua cultura organizacional igualitária, na qual há poucos cargos tradicionais e
cada funcionário se torna um acionista da empresa após um ano (Fortune, 2015b)]; em abril de
2015, o CEO (Dan Price) da Gravity Payment, uma empresa processadora de cartões de crédito
com sede em Seattle, decidiu fazer um corte de US $ 930.000 para fornecer a cada um de seus
funcionários um salário mínimo de US$ 70.000, com a intenção de gerar renda e igualdade para
sua força de trabalho (Money, 2015).

Pergunta para discussão: Quais são as vantagens e desvantagens das culturas de

recompensa hierárquicas versus igualitárias?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

18
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Atrair e reter talentos por meio da segmentação de recompensas na Microsoft

A fim de melhor alinhar as recompensas com os objetivos de sua estratégia One Microsoft e o
processo de gerenciamento de talentos, a Microsoft fez mudanças drásticas em sua estratégia
de recompensas. Isso começou identificando o grupo de funcionários mais importante para
aprimorar e sustentar suas vantagens competitivas (ou seja, Engenharia e Pesquisa, que
constitui cerca de um terço da força de trabalho da empresa). Em seguida, foram feitos esforços
para fortalecer a cultura de desempenho desse grupo de funcionários aumentando o
pagamento por mérito (ou seja, a remuneração mais alta é oferecida aos funcionários de melhor
desempenho) e adotando uma estratégia de recompensa em relação ao mercado de trabalho
externo para garantir que os funcionários sejam recompensados. em níveis de remuneração
mais próximos do topo do mercado.

O caso especial de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO

Projetando, administrando e avaliando RECOMPENSAS POR DESEMPENHO

As RECOMPENSAS POR DESEMPENHO se baseiam na noção de que seu valor de incentivo

motiva o comportamento desejável e reforça o esforço, especialmente quando há um vínculo
claro, mensurável e objetivo entre a recompensa e o resultado de desempenho desejado.
Nesse sentido, acredita-se que os sistemas de recompensas por desempenho tenham
poderosos efeitos de incentivo e classificação (Gerhart e Rynes, 2003). Além disso, diz-se que
o seu crescimento na popularidade provém de vários fatores-chave, incluindo que (a) o
pagamento é considerado um meio mais direto e visível para incentivar o desempenho; (b) as
organizações parecem ter mais poder discricionário na definição das RECOMPENSAS POR
DESEMPENHO do que em outras áreas, como o nível de remuneração, que é mais limitado
pelos parâmetros do mercado de trabalho e de produtos (Gerhart et al., 2009) e (c) oferece uma
maneira tangível de avaliar o retorno do investimento sobre os custos da mão-de-obra (ou seja,
ROI).

19
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
No entanto, apesar de sua popularidade, sistemas de recompensas contingentes, como o de
RECOMPENSAS POR DESEMPENHO, não estão livres de críticas (ver Gerhart e Fang, 2014,
para uma revisão) e têm recebido argumentos de efeitos disfuncionais e consequências não
intencionais. Por exemplo, tem sido argumentado que RECOMPENSAS POR DESEMPENHO
podem levar à negligência ou retirada de comportamentos que são valorizados pela
organização porque os funcionários acreditam que tais comportamentos não são
recompensados (por exemplo, funcionários que são recompensados com base no volume de
vendas podem dedicar menos atenção ao serviço de qualidade, os funcionários
recompensados com base no desempenho individual podem estar menos dispostos a realizar
uma cidadania orientada para o grupo e a ajudar comportamentos, como a orientação de novos
recrutas). Efeitos adversos de classificação também podem atrair e reter funcionários que são
mais orientados para assumir riscos (Cadsby et al., 2007). Alguns críticos também sugerem
que as RECOMPENSAS POR DESEMPENHO podem levar a comportamentos
contraproducentes, como o assédio moral no trabalho (Samnani e Singh, 2014). Outros ainda
argumentam que tais sistemas de recompensa podem até ter contribuído para o
comportamento antiético considerado como o cerne da crise financeira global em 2008 (ou seja,
má conduta bancária nos EUA, Europa e Ásia e a venda equivocada de excessivamente
arriscada e duvidosa situação financeira). produtos, como hipotecas sub-prime nos EUA, PPI
no Reino Unido, produtos de investimento de risco na Austrália e mini-obrigações Lehman em
Hong Kong) (Lindley, 2014).

Um incentivo financeiro é o melhor motivador?

Uma questão importante para a eficácia das recompensas de desempenho é se um incentivo

financeiro é o melhor motivador. Como sugerem os estudos, a eficácia dos incentivos
financeiros como motivadores permanece controversa. De acordo com um ponto de vista, tal
incentivo pode realmente ser um insatisfatório e desmotivador (Herzberg et al., 1959), minar a
motivação intrínseca do trabalho (Deci et al., 1999) e instilar competição indesejável (Deming,
1986). Argumenta-se também que os incentivos financeiros podem apenas alcançar a
conformidade de curto prazo (Pfeffer, 1998) ou encorajar um foco restrito em uma tarefa

20
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
particular (Kohn, 1988) e, como conseqüência, podem não ser aplicáveis ou eficazes em certos
trabalhos ou indústrias. Por outro lado, uma visão mais positiva sugere que um incentivo
financeiro pode ser um motivador (Lawler, 1981). Existe um apoio considerável para o uso de
incentivos financeiros como meio de melhorar o desempenho dos funcionários e alcançar outros
comportamentos desejáveis (Jenkins et al., 1998; Locke et al., 1980; Gerhart e Fang, 2014).
Por exemplo, uma metanálise de Locke et al. (1980) descobriram que entre as recompensas,
os incentivos financeiros por desempenho resultaram em um aumento de 30% no desempenho
de trabalhadores.

Além disso, se um incentivo financeiro é um motivador eficaz também depende das

necessidades e preferências dos funcionários - isto é, como o incentivo financeiro é percebido
e valorizado pelos funcionários é importante para garantir seu efeito motivacional. Sem dúvida,
um incentivo financeiro pode ser uma poderosa recompensa motivadora para muitos indivíduos,
especialmente aqueles que possuem uma atitude instrumental em relação ao trabalho (Mitchell
e Mickel, 1999). No entanto, para entender melhor a eficácia dos incentivos financeiros é
necessário considerar vários atributos e características dos funcionários. Por exemplo, as
atitudes dos funcionários em relação ao risco são importantes para recompensar esquemas de
RECOMPENSAS POR DESEMPENHO, porque os empregados avessos aos riscos
normalmente estão menos dispostos a renunciar a uma quantia garantida de remuneração (por
exemplo, salário básico) em favor de remuneração dependente do desempenho, especialmente
quando os funcionários acreditam que o desempenho os resultados podem estar além de seu
controle. Isso contrasta fortemente com indivíduos com menor ou menor aversão ao risco que
preferem empregos nos quais a remuneração está mais ligada ao desempenho, especialmente
quando a recompensa contingente de desempenho potencial é significativa (Cadsby et al.,
2007; Cable e Judge, 1994). Como a pesquisa sugere, as RECOMPENSAS POR
DESEMPENHO também pode ser mais atraentes para pessoas com desempenho alto (Trank
et al., 2002).

Medição de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO

21
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Diz-se que a implementação das RECOMPENSAS POR DESEMPENHO depende de (a) o
salário ser o incentivo mais eficaz; (b) o desempenho pode ser medido com precisão e
objetividade para determinar o resultado do pagamento; (c) uma clara linha de visão entre
remuneração e desempenho pode ser estabelecida; e (d) o nível ou o montante da
remuneração é proporcional ao desempenho alcançado (Gerhart et al., 2009). No entanto, na
prática, os problemas geralmente surgem para os sistemas de recompensa por desempenho
no estágio de design. Por exemplo, a implementação efetiva é especialmente dependente da
capacidade dos gerentes de recompensas de avaliar aspectos específicos do desempenho no
trabalho, um processo que envolve quatro considerações importantes (Gerhart et al., 2009;
Gupta e Shaw, 2014), incluindo-se:

- o sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO é baseado no desempenho individual,

de grupo / unidade ou organizacional;
- a ênfase do sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO são resultados - (por
exemplo, saídas de produção, metas de receita de vendas) ou orientada a comportamento (por
exemplo, classificações de clientes);
- o sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO é baseado em medidas objetivas (por
exemplo, taxa por peça) ou medidas subjetivas (por exemplo, classificações de supervisor);
- os critérios de remuneração e desempenho são claramente especificados e comunicados aos
funcionários antecipadamente.

Ou seja, os planos do sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO podem ser baseados

no desempenho individual ou coletivo (por exemplo, grupo / unidade) e enquanto as potenciais
armadilhas do sistema baseados em indivíduos são evidentes, os planos de incentivo coletivos
também têm possíveis desvantagens, incluindo um elo mais fraco entre o esforço do funcionário
e resultados de desempenho (linha de visão), potenciais problemas de equitação livre (por
exemplo, fugir) e questões de justiça. Da mesma forma, tanto as medidas do sistema de
RECOMPENSAS POR DESEMPENHO baseadas em resultados quanto no comportamento
têm vantagens e desvantagens inerentes.

22
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Considerando que as medidas orientadas para resultados podem ser mais objetivas e
confiáveis, medidas objetivas nem sempre são possíveis para certos trabalhos e, como
consequência, pode não ser possível estabelecer objetivos de trabalho e medidas de
desempenho viáveis, quantificáveis e significativos. Assim, quando é difícil estabelecer medidas
válidas, as metas de desempenho são frequentemente baseadas no que é facilmente medido
em oposição ao que é considerado importante (Kessler, 2001).

Além disso, a escolha sobre qual abordagem adotar - seja individual ou coletiva ou baseada
em resultados ou comportamento - deve estar relacionada aos objetivos da organização e à
natureza do trabalho que está sendo medido. Por exemplo, quando os objetivos da equipe (por
exemplo, colaboração e cooperação) são vistos como mais importantes do que metas de
desempenho individuais, então o sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO baseada
em indivíduos pode ser prejudicial para tais objetivos. Medidas baseadas em resultados para o
sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO também podem ser mais apropriadas para
ocupações de vendas nas quais medidas de desempenho objetivas (por exemplo, cotas de
vendas) estão disponíveis. Por outro lado, medidas baseadas em comportamento podem ser
mais apropriadas para trabalhos quando medidas de desempenho baseadas em resultados são
mais difíceis de quantificar.

Por fim, embora a avaliação de desempenho seja uma ferramenta essencial para qualquer
sistema de recompensas, ela é especialmente importante para o sistema de RECOMPENSAS
POR DESEMPENHO. A avaliação de desempenho representa o principal mecanismo pelo qual
as recompensas podem ser determinadas e alocadas em relação aos objetivos de desempenho
predeterminados do sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO. Assim, sem um
sistema de avaliação de desempenho válido para apoiar o sistema de RECOMPENSAS POR
DESEMPENHO, é difícil para os gerentes recompensarem com precisão os desempenhos bons
e ruins, alocar recompensas efetivamente, comunicar resultados de desempenho aos
funcionários ou tomar ações corretivas (por exemplo, estabelecer um plano de desenvolvimento
de funcionários).

23
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Outras características do sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO

Além disso, a eficácia de um plano de sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO

também é influenciada por: (a) a magnitude da remuneração por incentivo ser grande o
suficiente para motivar; (b) os funcionários veem uma ligação direta entre a remuneração e o
resultado esperado do desempenho e (c) a remuneração é baseada em fatores fora do controle
do empregado. Os gerentes de recompensa devem, portanto, abordar questões adicionais,
como:

• O sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO está vinculado apenas aos resultados

de desempenho pretendidos ou outros resultados?
• Qual proporção de recompensas dos funcionários é variável ou dependente do desempenho?
• Quais são as diferenças do sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO entre aqueles
de alto e baixo desempenho?
• O sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO é aplicado a todos os tipos de trabalhos
ou apenas a determinados grupos de funcionários?

Na prática, abordar essas questões pode ser difícil. Primeiro, os sistemas de remuneração
tendem a ser mais orientados para outros fatores além da diferenciação salarial, como a
igualdade salarial, porque os gerentes frequentemente relutam em fazer distinções entre
funcionários com base no desempenho (isso é frequentemente refletido pela pequena
magnitude do incentivo). Como a pesquisa mostrou, a diferença de remuneração entre os
trabalhadores de alto e médio desempenho é tipicamente apenas de 1,1 a 1,5%, o que é
improvável que seja motivacional (Gerhart e Fang, 2014). No entanto, se a magnitude for muito
grande, embora o efeito de incentivo possa ser maior, o risco de consequências negativas não
intencionais também poderá aumentar (por exemplo, criar custos potenciais de agência, como
risco moral).

Em segundo lugar, embora o sistema de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO seja

considerado um sistema de recompensas baseado no desempenho, outros fatores de não

24
 GESTÃO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
desempenho podem influenciar as decisões de pagamento (por exemplo, senioridade),
especialmente em empresas públicas ou de grande porte que usam sistemas pontuais de
salário. Embora uma classificação de desempenho mais alta geralmente signifique que uma
pessoa recebe uma quantidade maior de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO, o aumento
real geralmente depende do salário do funcionário em relação à remuneração média. Ou seja,
quantidades menores de RECOMPENSAS POR DESEMPENHO podem ser dadas a
funcionários com salários básicos relativos mais elevados versus maiores para indivíduos com
salários abaixo da média, com o objetivo de permitir que empregados com salários mais baixos
"alcancem" os níveis médios de pagamento através de aumentos maiores. Nesse sentido,
quaisquer benefícios associados à vinculação do pagamento ao desempenho podem ser
prejudicados. Finalmente, as restrições orçamentárias também podem limitar o tamanho
potencial do pagamento de incentivo. Portanto, as diferenças nas RECOMPENSAS POR
DESEMPENHO entre alto e baixo desempenho podem não ser significativas o suficiente para
serem motivadoras.

Extraído e livremente traduzido do livro: Contemporary Human Resource Management,

de autoria de Adrian Wilkison, Tom Redman, e Tony Dundon (2017).

25