Módulo 1

Assunto 2

1. O que faz do coaching um processo relevante

De forma inicial, convém destacar a importância do coaching não apenas para fins
profissionais. Afinal, a dualidade profissional-pessoal é muito discutível na maneira
com que é apresentada na gestão, de forma geral. O que nos cabe refletir aqui é quanto à
relação intrínseca entre estas faces da vida e, daí, compreender a relação das
necessidades emergentes do coaching.

Assim, a empresa pode ser compreendida como um sistema, cujos componentes e

conjuntos de unidades estão em processamento contínuo e em constante interação para
que os resultados possam acontecer. E neste sistema, como os componentes são de
ordem interna e externa, se relacionam não apenas com aquilo que faz parte da estrutura
organizacional em si, como também com outros atores externos, pertencentes ao
ambiente. Nessa ótica, podemos entender que a empresa é uma organização formada por
um sistema aberto, isto é, que está em plena interação com o ambiente em que está
inserida.

Para saber mais

Veja o que diz o artigo intitulado “Gerencie seu trabalho, gerencie sua vida”, de Robin
Abrahams e Boris Groysberg (Março/2014). Leia o texto e tire suas conclusões sobre o
que pensam os atuais executivos em relação ao equilíbrio entre vida pessoal e vida
profissional.
Harvard Business Review Brasil (HBR/Br)

Para tanto, vamos atentar para alguns destaques que relacionam as necessidades de
coaching com a dinâmica da vida organizacional.

Como o coaching é um processo de melhoria e que pode ser definido como sendo de
aplicação contínua, é conveniente que pensemos sobre a forma de revelar a maneira que
as organizações adotam para conduzir ao desenvolvimento de uma aprendedizagem e de
uma inovação.

Falar em melhoria é o mesmo que falar em aprendizagem. Se falamos em coaching

corporativo, falamos em um processo que incentiva uma cultura de contínua
aprendizagem dentro da organização. Nasce aí, portanto, o conceito das organizações
que aprendem, no qual a necessidade do processo de coaching pode ser mais bem
observada do que em outras oportunidades.

E o que caracteriza, em verdade, uma organização que aprende?

Um dos principais fatores é a forma pela qual os gestores concebem o processo de

tomada de decisão em benefício da coletividade e atribuem a cada pessoa determinada
autonomia para agir em prol desta coletividade, dando a cada uma (pessoa) a
possibilidade de constituir a si própria neste processo.
O coaching entra nesse conceito proporcionando ferramentas que vão contribuir para
que essa dinâmica ocorra no meio organizacional.

Para saber mais

Para conhecer um pouco mais sobre o que significa o conceito de Organizações que
Aprendem, leia o artigo intitulado “Análise e Conceituação de Organizações que
Aprendem e Aprendizado Organizacional – Um estudo de caso”, de Camila Soares
Teodoro e Célia Ottoboni, da Universidade Federal de Itajubá.

Como estamos falando em aprendizado, é indissociável relacionar o aspecto humano do

trabalho. Como vimos antes, o aspecto humano é o agente da mudança que deve ocorrer
na organização para que ela tenha condições de enfrentar as mudanças externas que se
manifestam sobre ela (ou apesar dela).

Ao considerarmos mais uma vez o aspecto humano no trabalho, estamos considerando

que o coaching se torna necessário para proporcionar à organização um caráter de
diminuição de das tarefas alienantes em favor do aumento de tarefas que incentivem e
demandem investimento de raciocínio e capacidade crítica.

Para tanto, é importante destacar que organizações que aprendem precisam rever
procedimentos e processos de negócio que emolduram determinadas ações, de forma a
proporcionar um ambiente mais produtivo, no sentido de que todo o esforço empregado
está sobre ações produtivas, que geram resultados, que favorecem avanços, e não ao
contrário. Não há ambiente pior para o aprendizado do que um ambiente que gera ações
improdutivas, perda de energia, perda de tempo.

Se a organização do trabalho está projetada para estimular as ações inventivas de seu

pessoal, então uma organização que aprende está disposta a usar o processo de coaching
para fazer com que as pessoas usem suas potencialidades, invistam suas qualidades nas
tarefas que precisam desempenhar até mesmo chegando ao nível de criar novos
conhecimentos.

Logo, os principais aspectos que fazem o coaching tão necessário estão voltados para
ações diretamente associadas às pessoas.

Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre os fatores que tornam o coaching necessário
em relação ao aspecto humano, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à
aula 3, os tópicos sobre o coaching como facilitador na construção de sentido, como
facilitador no incremento de produtividade, como facilitador no desenvolvimento
de competências gerenciais e como facilitador na relação interacional do grupo..

Agora que você já compreendeu os fatores que tornam o coaching necessário em

relação ao aspecto humano no trabalho, é possível compreender como este processo
contribui para uma filosofia organizacional de aprendizado.

O principal destaque a ser feito nesta aula é quanto à transferência de conhecimento.

O coaching torna-se um processo importante para auxiliar no suprimento às
necessidades que envolvem o compartilhamento e a reprodução do conhecimento dentro
do ambiente corporativo.

Para sermos fieis à tônica deste ponto, vamos recorrer às indicações de Szulanski
(1998), retirada de Meireles e Paixão (2003, pp. 311-312), sobre os principais fatores
referentes às características do conhecimento, do transmissor e do receptor, que
influenciam o processo de transferência do conhecimento.

Características do conhecimento transferido:

• Ambiguidade causal – é o resultado da incompreensão do novo contexto no

qual o conhecimento está sendo aplicado. São as dificuldades em replicar esse
conhecimento para um novo contexto.
• Falta de provas – conhecimento com provas gravadas de processos usuais
ajudam na transferência. Sem essas provas, torna-se mais difícil induzir
potenciais receptores para empenhar-se na transferência.

Características do transmissor do conhecimento:

• Falta de motivação – o transmissor do conhecimento torna-se relutante em

transferir o conhecimento devido ao status, posição e superioridade que é
proveniente desse conhecimento.
• Necessidade de confiança – um transmissor de confiança no qual o receptor se
sente seguro e pode confiar.

Características do receptor do conhecimento:

• Falta de motivação – a relutância do receptor em aceitar o conhecimento vindo

de fora, rejeição por usar algo que não foi criado e desenvolvido internamente,
na unidade de negócio.
• Falta de capacidade de absorção – o receptor está impossibilitado de absorver o
conhecimento do transmissor por falta de capacidade.
• Falta de capacidade de reter o conhecimento – a habilidade do receptor em
institucionalizar a utilização desse novo conhecimento reflete na capacidade de
retenção. Na ausência desta habilidade, haverá dificuldades durante a integração
do conhecimento recebido, podendo ser até descontinuado o uso e possivelmente
voltando ao seu estado anterior.

Não se deve desconsiderar o contexto nos fatores destacados acima. Como o

contexto não possui características mapeáveis, ele não é aqui enfatizado com
possíveis generalizações. Mas deve ser levado em conta como mais um fator de
influência na transferência do conhecimento.

Como podemos observar, as características das organizações que aprendem são um

terreno fértil para a aplicação do processo de coaching. Quando aprofundamos ainda
mais o olhar sobre a questão da transferência do conhecimento, podemos observar ainda
que algumas limitações e alguns desafios surgem durante o processo e que podem ser
enfrentados por meio dos pressupostos que o coaching assume.
Possibilidades que emergem deste cenário estão ligadas à criação de células de
aprendizado e de um clima mais democrático no desenvolvimento de atividades
profissionais.

O que fica para os gestores é a consideração de que as necessidades latentes no meio

organizacional que envolvem pessoas podem ser trabalhadas com a aplicação do
processo de coaching, na expectativa de que uma cultura ou filosofia organizacional de
aprendizado possa se tornar um propulsor de inovações.

2. Do início da gestão à organização que aprende

O papel do dirigente tem evoluído de maneira progressiva em função das necessidades

da organização. A função do dirigente, que até a década de 1950 associava-se à tarefa
de comando tradicional nas organizações tayloristas, ampliou-se a partir esse momento
para concepções que consideram os colaboradores como agentes ativos, em cuja
comunicação e atitudes o estilo dirigente de seu chefe influi diretamente.

Peter Drucker, nas décadas de 40 e 50 do século passado, foi o primeiro a perceber a

necessidade de "profissionalizar" a figura do gestor ou dirigente da organização,
dotando seu perfil de conhecimentos e capacidades até então não valorizadas.

Anos 1950-70

Nos anos 1950, começou a chamada corrente das relações humanas, que deu lugar a
novas visões a respeito de aspectos-chave na gestão de pessoas: motivação, ambiente de
trabalho, comunicação... McGregor, em 1960, e Herzberg, em 2003, foram seus
principais expoentes.

O Japão lança, também nos anos 50, a revolução da qualidade. Os conceitos de

qualidade e trabalho em equipe emergem com Deming a partir das organizações
japonesas e terminam sendo imprescindíveis nas empresas ocidentais a partir da década
de 1980. A criação de grupos de melhoria, círculos de qualidade e os enfoques
alternativos à simples especialização ocupam grande parte dos esforços de formação e
desenvolvimento nas organizações desde então até hoje, no século XXI.

Outro aspecto que atinge uma relevância fundamental é o planejamento estratégico,

conceito criado por Michael E. Porter. A antecipação desejada do futuro e seu
planejamento para atingi-lo situam-se na primeira linha do trabalho de um dirigente.
Anos 1980

Peters e Waterman introduzem, em 1988, a busca da "excelência", que em sua época

foi uma mensagem revolucionária.

Anos 1990

A década posterior, a dos anos 90, foi testemunha de uma revolução com um esforço
claro por romper com a tradição arraigada: a gestão deve abandonar os modelos
tradicionais, herdados de Taylor, Fayol, Weber... com o surgimento de novos modelos
de gestão, dentre os quais se destacam:

 As competências nucleares distintivas de uma empresa, teorizadas por Hamel e

Prahalad, exerceram um grande impacto nos modelos de gestão; sua análise
fundamentou o movimento de terceirização de tudo o que não encaixasse nas
competências centrais e motivou a procura de novas oportunidades de negócio.
 O renascimento da "aprendizagem organizacional" com a obra de Peter Senge, "A
quinta disciplina".
 A visão macroeconômica de Porter.

Um dos modelos de liderança que nos oferece uma visão inovadora, focada não no
dirigente mas nos subordinados, é o de liderança situacional, de Paul Hersey e Ken
Blanchard. Segundo este modelo, há quatro possíveis estilos de direção, que vão
mudando em função da "maturidade" dos subordinados, ou seja, da competência,
experiência, motivação e interesse para desempenhar as tarefas e assumir
responsabilidades. Os quatro estilos são: comandar, persuadir, participar e delegar.

A necessária "visão ampla" que demandam as novas realidades competitivas apresenta

um perfil dirigente conhecedor da gestão integral de temáticas até então percebidas de
maneira isolada: cliente, qualidade, tecnologia...

Não podemos concluir esta visão da gestão sem mencionar a nova visão com que
contribui Gary Hamel no seu livro El futuro del management (O futuro da gestão). Para
Hamel, a inovação é a chave, o cenário tem mudado e os perfis têm mudado. Por isso,
são necessárias novas maneiras de mobilizar o talento, designar os recursos e
desenvolver as estratégias. Este modelo, conhecido como Gestão 2.0 (Management 2.0),
está ligado à ideia de líder coach que trabalharemos a fundo nos próximos capítulos.
 Da gerência racional científica
para a gerência qualitativa humanística.
Fonte: adaptado de C. R. Hickman
e M. A. Silva (1992).

Teorias Principal(is)
Ênfase Principais enfoques
administrativas expoente(s)

Teoria da
Frederick Racionalização do trabalho no
administração Nas tarefas
Winslow Taylor nível operacional
científica

Na estrutura e
Teoria da regulamentação Organização formal burocrática
Max Weber
burocracia de seu Racionalidade organizacional
funcionamento

Teoria das Hugo Nos Organização informal

relações Munsterberg e relacionamentos Motivação, comunicação,
humanas Elton Mayo interpessoais liderança e dinâmica de grupo

Abraham Estilos de administração

Teoria do
Maslow, Douglas Teoria das decisões
comportamento Nas pessoas
Mc. Gregor, Integração dos objetivos
organizacional
Chris Argyris organizacionais e individuais

Edwards
Deming, Philiph
Compromisso, participação,
Crosby, Kaoru
Teoria da Na tecnologia e comunicação, trabalho em
Ishikawa,
qualidade total as pessoas equipe e planejamento como
Armand
elementos da qualidade total
Feigenbaum,
Joseph Jurán

Nos
relacionamentos
humanos como Participação na tomada de
Teoria Z William Ouchi complemento decisões, comunicação, trabalho
para a em equipe
administração
científica

Teoria das Caráter cíclico

Organização como um sistema
organizações Daniel Katz e dos eventos
social, aberto, em interação com
como sistemas Robert Kahn sociais e relação
o ambiente
sociais entre eles

Relação das condições de

trabalho
Nova teoria dos Thomas J. Peters
- estados dos trabalhadores
relacionamentos e Robert H. Nas pessoas
Segurança no trabalho
humanos Waterman
Estímulo da criatividade e
recompensas aos trabalhadores

A. D. Chandler, Relação Análise da relação funcional que

Teoria da T. Burns e G. ambiente- se estabelece entre o ambiente
contingência M.Stalker; J. estrutura da e as estruturas e técnicas
Woodward e P. organização administrativas
Lawrence e J.
 Lorsch

Warren Bennis,
Teoria do Mudança organizacional
Edgar Schein,
desenvolvimento Nas pessoas planejada Enfoque de sistema
Robert Blake,
organizacional aberto
Jane Mouton

Nesta seção, abordamos diferentes conceitos de liderança e gestão de pessoas e

organizações.

 Quais dos conceitos você já conhecia?

 Você tem praticado algum deles?
 Você se identifica ou se sente favorecido com algum deles?
 Por quê?

Para saber mais

Gary Hamel nos explica no vídeo "Reinventing the Technology of Human

Accomplishment" (Reinventando a tecnologia da realização humana), de 15 minutos de
duração, suas ideias sobre a importância de inovar na gestão do século XXI. A gestão
moderna foi criada há mais de um século, e as circunstâncias mudaram muito desde
então. É o momento de repensar radicalmente como movimentar as pessoas e como
organizar os recursos para fins produtivos.

3. Esclarecendo conceitos

Outro elemento que nos ajuda a entender a importância de uma mudança no estilo de
liderança é a motivação. Ela também está mudando a concepção do que mais motiva aos
profissionais.

É muito interessante a visão de Carlos Sánchez, em seu artigo "Motivación, satisfacción

y vinculación. ¿Es gestionable la voluntad de las personas en el trabajo?" (Motivação,
satisfação e vínculo. É administrável a vontade das pessoas no trabalho?), em que
diferencia quatro dos conceitos mais utilizados ao longo dos últimos anos em relação às
pessoas nas organizações: motivação, satisfação, compromisso e fidelização.

É importante esclarecer esses conceitos que, muitas vezes, são utilizados de maneira
indistinta e levam a linhas de ação nem sempre bem direcionadas.

 Motivação: do latim movere, é o motivo que impulsiona a ação. Podemos

defini-la como a quantidade de energia, ilusão e esforço que uma pessoa está
disposta a investir em seu trabalho. A palavra-chave é "energia".
 Compromisso: do latim cumpromitere, é o vínculo moral decorrente do
cumprimento de uma promessa. Tendo ou não sido formalizado, o compromisso
representa promessas de ação levadas à prática. Dessa forma, podemos falar de
compromisso com uma pessoa, com uma causa, com uma organização etc.
  Satisfação: do latim satisfacere, fazer bastante. Trata-se da sensação de bem-
estar derivada do cumprimento de algumas expectativas ou necessidades. A
palavra-chave aqui é "bem-estar".
 Vínculo ou fidelização: é a força que liga uma pessoa à sua organização e
provoca sua permanência nela. Quando chega a zero, a pessoa vai embora.

4. Entender a importância da motivação

Motivação e compromisso, apesar de aspectos diferenciais, são utilizados

indistintamente na prática empresarial. Estamos falando de como conseguir que as
pessoas realizem um esforço discricionário extra, alinhado com as prioridades
estratégicas da organização. O conceito de alinhado com as prioridades é
fundamental. Tanto a motivação quanto o compromisso têm um componente de
quantidade de energia e outro de "foco". Este último representa o ponto crítico para a
gestão.

De maneira simplificada, costuma-se associar o compromisso com a responsabilidade, e

a motivação com o desejo. Em qualquer caso, tenta-se que as pessoas deem o melhor de
si mesmas a serviço das prioridades da organização.

A fidelização (ou permanência) apresenta aspectos-chave de gestão muito mais

complexos, pois não depende apenas de fatores internos. Há aspectos que são
impossíveis de administrar internamente. A pressão captadora do mercado, vinculada a
ciclos econômicos ou situações de oferta e demanda em setores específicos, fatores
individuais como o ciclo vital ou determinadas circunstâncias pessoais, pode fazer com
que, em determinado momento, um funcionário seja mais ou menos propenso a mudar
de trabalho.

Conseguir a satisfação dos funcionários não é uma necessidade para a organização em

um sentido estrito, mas pode ser um dever moral e depende, portanto, de seus valores.

Outra questão é o fato de a organização velar pela satisfação de seus funcionários para
influir no compromisso ou na fidelização, como efetivamente acontece.

Não se deve esquecer que, tanto na gestão de pessoas como na educação dos filhos, "a
overdose de bem-estar, aturde"; se o excesso de bem-estar leva à acomodação ou ao
conformismo, será difícil para a organização movimentar a energia de suas equipes.

Equilibrar satisfação com motivação acaba sendo imprescindível para otimizar a

produtividade e conseguir que a empresa seja percebida como um bom local para
trabalhar.

Para saber mais

Quando os integrantes de uma organização são questionados sobre quanto potencial

intelectual eles acham que estão utilizando em seu trabalho, a resposta padrão é
aproximadamente 20%. A metade dos trabalhadores declarou fazer apenas o necessário
para conservar seu emprego, e três em cada quatro disseram que poderiam ser mais
eficientes em seu trabalho.
Bennis, W. e Nanus, B. (1985). Leaders: strategies for taking charge, Nova Iorque:
Harper and Row.

5. Gestão estratégica da motivação e do compromisso

Acompanhamos as reflexões feitas por Carlos Sánchez em 2008 para destacar a

importância e o valor que a gestão estratégica do compromisso representa para uma
organização.

O valor estratégico do compromisso está vinculado ao valor estratégico das pessoas. Em

todas as empresas intensivas em capital intelectual ou capital relacional, a única
vantagem sustentável realmente competitiva é a qualidade profissional de sua equipe
humana. A história empresarial tem demonstrado amplamente que o segredo do sucesso
nunca esteve no planejamento da estratégia, mas em sua implementação real e, por isso,
no final, sempre tem dependido das pessoas".

(Carlos Sánchez, 2008).

Administrar a motivação e o compromisso dos funcionários é, portanto, uma prioridade

estratégica, assim como administrar o talento. A motivação e o compromisso possuem
três níveis de gestão:

1. No nível individual: a automotivação. Este nível não pode ser trabalhado a

partir da organização, as pessoas "o levam com elas" quando se incorporam;
trata-se dos fundamentos da personalidade e seus valores.
2. No nível do dirigente: a gestão do compromisso e a motivação por parte da
linha de direção é o que essencialmente pode trabalhar cada dirigente.
3. No nível estratégico: o responsável por este nível é a alta gestão, com o apoio
de recursos humanos nas grandes organizações.

Estamos interessados especialmente, no contexto deste curso, na gestão do

compromisso no nível do dirigente. O protagonista deste nível de gestão é a linha de
direção. Estamos nos referindo ao que ocorre no dia a dia das organizações, cujos
elementos essenciais são: chefe, tarefa e equipe. O conhecimento das pessoas por parte
do chefe é direto, e o segredo de seu sucesso reside no estilo de direção.

Um bom chefe, através de seu estilo dirigente, pode obter um ambiente de trabalho
altamente motivador. Esse ambiente pode ser, às vezes, como um oásis em meio a um
deserto. Mas pode ser também o contrário: ambientes organizacionais altamente
motivadores podem ser malsucedidos nas mãos de um chefe capaz de desmotivar o
funcionário mais entusiasta.

Um estilo de liderança potencializador do compromisso deve levar em conta algumas

questões-chave. As essenciais são as seguintes:

 Exigência: referimos-nos a tudo aquilo que esclarece o que se espera das

pessoas. A exigência não reside no compromisso; na verdade, é o contrário.
Muitos funcionários lamentam não receber diretrizes claras de seus chefes
quanto ao que se espera deles, o senso comum e a coerência com os desafios da
 organização. Sem esquecer neste sentido que a exigência mais poderosa é a que
surge de cada pessoa. Para isso, delegar será o fator mais relevante a administrar.
 Apoio: orientar perante as dificuldades, estar disponível quando necessário, ter
uma comunicação franca com sua equipe ou preocupar-se por seu
desenvolvimento profissional seriam alguns dos fatores fundamentais.
 Reconhecimento: Todas as pessoas têm a necessidade de sentir-se valorizadas
de maneira justa, e ninguém tolera que um trabalho bem feito seja menosprezado
ou simplesmente ignorado.

Você sabia que...

O pior líder é aquele desprezado por seu pessoal. Um bom líder é aquele respeitado por
seu pessoal. Um grande líder é aquele que faz com que as pessoas falem: "Nós mesmos
fizemos". (Lao Tzu, Tao Te King).

6. Novas aproximações à motivação

No vídeo "The Puzzle of Motivation"(O quebra-cabeças da motivação), Dan H. Pink

examina o quebra-cabeças da motivação a partir de um fato que os cientistas sociais
conhecem, mas a maioria dos gestores não: as recompensas tradicionais nem sempre são
tão efetivas quanto pensamos.

Para Daniel H. Pink, nos primeiros dez anos deste século, descobrimos que já não
funcionam bem as recompensas para motivar quando utilizadas com frequência. Elas
fracassam quase sempre e de maneira imprevisível. Elas estão demonstrando ser
incompatíveis com muitos aspectos do mundo empresarial atual.

Dan Pink defende uma nova proposta para motivar: fazer coisas porque elas nos
importam, porque têm consequências sobre o que consideramos importante. Essa
proposta se baseia em três fatores:

1. Mestria: o desejo de fazer as coisas cada vez melhor. Deixar o trabalhador

demonstrar o que ele sabe, ou seja, que ele possa provar seus conhecimentos,
além do grau de desafio e dificuldade que isso possa supor. No tocante à
dificuldade, depende do funcionário, mas é preciso encontrar um equilíbrio, já
que deveria implicar um desafio sem ser impossível.
2. Objetivo: a motivação para fazer alguma coisa que é "maior do que a gente",
por uma razão superior; que a empresa e o trabalho tenham um fim, um motivo
ou um objetivo, mais ou menos transcendental, e que nosso trabalho favoreça de
alguma forma com a consecução dele mesmo, ou seja, sentir que nosso trabalho
é útil para a empresa.
3. Autonomia: a necessidade de dirigir nossas vidas. Dar autonomia, permitir ao
trabalhador estabelecer seus próprios objetivos, horários de trabalho e
metodologia.

Para saber mais

O vídeo "RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us"(RSA
Animate – Motivador: a surpreendente verdade sobre o que nos motiva) ilustra de
maneira gráfica os três fatores de Dan Pink.
 Relacione as seguintes ações por parte do líder com um estilo de liderança que potencializa o
1. compromisso:

Ser franco nas comunicações

Valorizar o trabalho a ser realizado dentro dos fins ou objetivos da empresa

Dar autonomia ao trabalhador

Estar disponível quando requisitado

Exigir tarefas com diretrizes claras

Orientar-se diante das dificuldades

Delegar responsabilidades

Valorizar de forma justa o trabalho bem realizado

Propor desafios

Deixar que o trabalhador expor seus próprios conhecimentos à prova

Nota: 0 de 1

Relacione as seguintes ações por parte do líder com um estilo de liderança que potencializa a
2. motivação:

Exigir tarefas com diretrizes claras

Deixar que o trabalhador expor seus próprios conhecimentos à prova

Dar autonomia ao trabalhador

Estar disponível quando requisitado

Valorizar de forma justa o trabalho bem realizado

Orientar-se diante das dificuldades

Valorizar o trabalho a ser realizado dentro dos fins ou objetivos da empresa

Delegar responsabilidades

Ser franco nas comunicações

Propor desafios

Nota: 0 de 1