GESTÃO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

autor do original
RAFAEL PALMA LIMA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  sergio cabral, claudete veiga, claudia regina de brito

Autor do original  rafael palma lima

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  nome do autor  —  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

L732g Lima, Rafael

Gestão da cadeia de suprimentos / Rafael Lima.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
216 p. : il.

isbn: 978-85-5548-057-7

1. Gestão de Cadeias. 2. Atividade de logística. 3. Tecnologia de informação

para cadeia de suprimentos. 4. Gestão de estoques. 5. Gestão de transportes.
I. SESES. II. Estácio
cdd 658.787

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. Introdução à Gestão de Cadeias de Suprimentos 7

Introdução 8
Evolução Histórica da Logística 10
Definições Importantes 14
Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos 17
Nível de Serviço Logístico 19
Elementos de uma Cadeia de Suprimentos 30
Principais Atividades Logísticas 35
Gestão de Processos na Cadeia de Suprimentos 39

2. Integração das Atividades Logísticas 49

Introdução 51
Ciclos de Atividades Logísticas 52
Gestão de Demanda 61
Integração entre Marketing e Logística 73
Logística como Fonte de Vantagem Competitiva 78

3. Tecnologias de Informação para

Cadeias de Suprimentos 87

Introdução 89
Evolução dos Sistemas de Informações Logísticas 93
 Tecnologias de Informação para as Atividades Logísticas 97
Gestão do Relacionamento com o Cliente 100
Gestão do Relacionamento com o Fornecedor 101
Sistemas Transacionais e de Logística Interna 105
TI para colaboração na cadeia de suprimentos 122

4. Gestão de Estoques e de Centros

de Distribuição 135

Introdução 137
Tipos de Estoques 141
Custos de estoque 144
Modelo de Ponto de Reposição 146
Classificação ABC para Estoques 151
Indicadores de Desempenho dos Estoques 157
Armazéns e Centros de Distribuição 161
Estratégias de Distribuição 170

5. Gestão de Embalagens e Transportes 179

Introdução 181
O papel da Embalagem 183
Classificação das Embalagens 186
Unitização de Cargas 188
Padronização das Embalagens 194
Modais de Transporte 194
Terceirização dos Transportes 203
Infraestrutura de Transportes no Brasil 204
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)

Recentemente temos visto uma grande preocupação das empresas com a me-
lhoria de seus processos logísticos. Pouco adianta fabricarmos bons produtos se
formos incapazes de distribuí-los de maneira eficiente. Por essa razão, dizemos
que hoje a concorrência não ocorre mais entre empresas, mas sim entre cadeias
de suprimentos. Isso tem despertado o interesse de governantes em investir em
melhor infraestrutura logística como forma de aumentar a competitividade de sua
economia. Os empresários, por sua vez, tem dedicado esforços para integração
dos elos da cadeia e otimização das atividades de suprimento e distribuição.
A disciplina de Gestão da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo apre-
sentar os diversos componentes e decisões dessa atividade que envolve não
apenas os setores de uma organização, mas a comunicação e a integração entre
diferentes organizações que interagem com o propósito de produzir e transpor-
tar materiais desde as etapas iniciais até o consumidor final. Mais do que isso,
hoje em dia é essencial se preocupar com a cadeia de transporte de materiais
voltados à manutenção pós-venda e com a logística reversa de produtos e emba-
lagens descartados. A Logística busca fazer a ligação entre os mercados produ-
tor e consumidor, otimizando tempo e espaço para que as mercadorias estejam
sempre disponíveis na hora e locais certos, ao menor custo possível.
Integração e comunicação são termos chave para essa disciplina. As ativida-
des de executar pedidos de compra, transporte e armazenagem exigem trocas de
dados e informações que as otimizem. O planejamento é essencial para o forne-
cimento de parte desses dados, juntamente ao uso de tecnologias da informação
para a geração e comunicação de dados. Além disso, é importante conhecer os
tipos de transporte e o impacto de seus custos para a tomada de decisões.
Todos esses assuntos serão distribuídos, nesse livro, de acordo com os se-
guintes capítulos:
Capítulo 1 - Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos: apresenta uma
visão histórica e os principais componentes da gestão da cadeia de suprimentos.
Capítulo 2 - Integração das Atividades Logísticas: fornece uma visão sistêmi-
ca, integrada, dos processos logísticos.

7
 Capítulo 3 - Tecnologias de Informação para Cadeias de Suprimentos:
abordará tecnologias de informação que podem ser adotadas nas cadeias
de suprimentos.
Capitulo 4 - Gestão de Estoques e de Centros de Distribuição: apresentará
os tipos de estoques e seus custos de manutenção, políticas de abastecimento e
estratégias de centralização e distribuição.
Capítulo 5 - Gestão de Embalagens e Transportes: explicará como as emba-
lagens e a unitização contribuem para a eficiência logística, além dos tipos de
transporte e seu impacto no nível de serviço logístico.
 1
Introdução à Gestão
de Cadeias de
Suprimentos
1  Introdução à Gestão de Cadeias de
Suprimentos

Você já parou para pensar que hoje as empresas não dependem mais apenas de si
para prosperarem? É lógico que as empresas precisam ter bons produtos e boas
operações internas, mas sem bons fornecedores, distribuidores e canais de distri-
buição, torna-se muito difícil disponibilizar aos clientes os produtos de maneira
eficiente. Nesse contexto, a gestão das cadeias de suprimentos busca coordenar a
relação entre as diversas partes envolvidas no atendimento de pedidos e movimen-
tação de bens.

OBJETIVOS
Compreender o que significa logística e gestão de cadeias de suprimentos. Aprender um
pouco sobre a evolução histórica deste importante conceito. Na sequência discutiremos
como o nível de serviço logístico deve ser avaliado e associado à estratégia organizacional.
Por fim, será feita a introdução das principais áreas da logística, que serão temas dos demais
capítulos deste livro.

REFLEXÃO
A todo momento ouvimos nos noticiários discussões sobre a importância da logística e da
gestão das cadeias de suprimento para o desenvolvimento econômico do país, assim como
de suas empresas. Por que esse tema é tão relevante? Como podemos melhorar a gestão
logística para que as empresas sejam mais bem sucedidas?

1.1  Introdução

A importância da logística é facilmente percebida quando estamos na ponta

consumidora, ou seja, quando agimos como um cliente. Sempre que fazemos
uma compra, desejamos que o produto seja oferecido com uma ampla varie-
dade de opções e configurações, seja entregue dentro do prazo e com excelen-
te qualidade. Além disso, sempre avaliamos como a empresa desempenha o

10 • capítulo 1
pós-venda, oferecendo manutenção e suporte ao cliente durante a vida útil do
produto. Se recebermos produtos defeituosos ou se o produto não nos agradar,
recorremos à troca do produto, que deve ser feita de maneira ágil e barata para
satisfazer o consumidor. Ao final de sua vida útil, alguns produtos precisam
ser descartados de maneira adequada. Dado o aumento da preocupação com
os impactos ambientais, legislações tem sido implementadas para que os fa-
bricantes também sejam responsáveis pela destinação desses produtos. Um
exemplo clássico é o descarte de baterias de notebooks e celulares, que requer
a elaboração de uma cadeia logística reversa para que esses materiais fluam de
volta aos fabricantes ou para outras empresas especializadas em descarte.
Quando olhamos pelo lado da empresa que vende os produtos para os con-
sumidores finais, atender aos requisitos dos clientes em termos de qualidade do
produto e nível de serviço logístico requer o projeto e coordenação de uma série
de operações complexas. Por exemplo, se uma empresa consegue entregar um
pedido na casa do cliente apenas um dia após sua confirmação em um site na
internet, tal empresa certamente possui um sistema de informação integrado ca-
paz de processar rapidamente esse pedido, armazéns ágeis capazes de localizar
o produto, além de um sistema de transporte eficiente que entrega o produto no
local certo e na hora prevista.
Atualmente a competição entre as empresas é tão acirrada que a oferta com-
binada de produtos com um alto nível de serviço logístico se tornou praticamen-
te uma obrigação. Organizações que não conseguem atender satisfatoriamente
esses requisitos dos clientes tendem a perder sua fatia de mercado, sendo en-
golidas pelos concorrentes. Por isso, a gestão das cadeias de suprimentos se
torna uma disciplina essencial para o sucesso organizacional, uma vez que ela
lida com todos os fluxos de materiais e informações que são necessários para
atender aos pedidos dos clientes.
Para a maioria das pessoas, logística está relacionada ao transporte e entre-
ga de mercadorias. No entanto, no meio empresarial essa visão tem sido am-
pliada para envolver diversas áreas da empresa, tais como a produção, o rela-
cionamento com fornecedores e clientes, o processamento de informações e o
desenvolvimento de canais de distribuição. Junto a isso ainda há a preocupação
em integrar os diversos atores que compõem a cadeia de suprimentos, de for-
ma a tornar a cadeia como um todo mais competitiva.
Neste capítulo vamos discutir a evolução histórica da logística, para enten-
dermos como a visão tradicional de gestão mais focada na parte interna da em-

capítulo 1 • 11
presa se deslocou para a gestão do relacionamento com os parceiros da cadeia
de suprimentos. Também vamos estudar como o nível de serviço logístico ofer-
tado por uma organização está relacionado com suas decisões estratégicas. Por
fim, vamos analisar como o processo logístico integra todas as áreas da organi-
zação, sobretudo as áreas de marketing e produção.

1.2  Evolução Histórica da Logística

As relações de suprimento e distribuição são tão antigas quanto o comércio em

si. Na maior parte das ocasiões, a produção e o consumo de bens ocorrem em
locais distintos. No entanto, o estudo da logística e sua associação ao mundo
dos negócios é algo relativamente recente. Conforme descreve Frazelle (2002),
até a década de 1950 a logística era associada quase que exclusivamente ao con-
texto militar. De fato, a logística é um fator determinante de sucesso na con-
dução de campanhas militares. Por exemplo, Christopher (2011) ressalta que
a logística bem planejada dos aliados durante a Segunda Guerra Mundial foi
essencial para sua vitória. A invasão da Europa após a vitória na Normandia só
foi possível devido à formação de enormes linhas de suprimentos, pelas quais
eram enviados alimentos e armamentos para as frentes de batalha.
Em exemplos como esse é possível notar que o papel da logística é dispo-
nibilizar os materiais necessários, no local em que eles são requisitados, em
quantidade adequada e no momento correto. Após o término da Segunda
Guerra, diversos profissionais e empresas que antes focavam seus esforços na
área militar passaram a se dedicar à produção de bens de consumo, portanto
aplicando seus conhecimentos de logística no mundo empresarial. Isso levou
a diversos esforços de otimização nas áreas de planejamento da produção, or-
ganização do chão de fábrica, estruturação de armazéns e distribuição de bens.
O pensamento sistêmico, que se tornou popular nos anos 1960, ajudou a
compreender a forma como as atividades logísticas se relacionam. Ao enxer-
gá-las como um sistema, percebeu-se que melhorias obtidas em uma área da
organização exerciam influência nas demais áreas, influência esta que podia
ser positiva ou negativa. Para exemplificar isso, imagine que a área de produção
deseje produzir o máximo possível a um custo muito baixo e, para isso, resolva
produzir grandes lotes de produtos padronizados. Apesar de isso ser ótimo para
a produção, haverá certamente prejuízo com o aumento de estoques nos elos a

12 • capítulo 1
jusante, prejudicando o desempenho da empresa como um todo. Em outras
palavras, percebeu-se que o foco deve ser o balanceamento do desempenho das
áreas organizacionais buscando a otimização do todo, e não apenas das partes
(COYLE et al., 2007).
Inicialmente não havia uma visão clara do que era a logística organizacional
e as empresas mantinham estruturas departamentais. Dessa forma, as ativida-
des de armazenagem, marketing, produção, vendas e distribuição ainda eram
gerenciadas separadamente. Frazelle (2002) divide a evolução histórica da lo-
gística em cinco fases, que são ilustradas na Figura 1.
•  Logística no local de trabalho: o enfoque era a otimização do fluxo de ma-
teriais nos locais de trabalho. O objetivo era definir formas de trabalho
que harmonizassem os movimentos das unidades de trabalho ao longo
das linhas de montagem;
•  Logística nas instalações: nesta fase a ênfase está na otimização do flu-
xo de materiais entre os locais de trabalho, dentro de instalações como
fábricas, armazéns e centros de distribuição. Também conhecida como
Administração de Materiais, nesta fase surgiram diversas técnicas de di-
mensionamento de lotes e de controle de estoques;
•  Logística corporativa: com a criação de novos métodos de gestão inspira-
dos na visão sistêmica, em conjunto com o desenvolvimento das tecnolo-
gias de informação, as empresas passaram a se reestruturar em funções,
em vez de departamentos. A logística passou a ser vista como um pro-
cesso que tem como objetivo gerir o fluxo de materiais e informações ao
longo das instalações da organização para atender seus clientes;
•  Cadeias de suprimento: nesta fase, a ênfase deixa de ser a integração dos
processos internos da empresa e passa a ser a integração dos proces-
sos interorganizacionais. As empresas perceberam que a integração de
processos entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e até mesmo
clientes pode oferecer uma grande oportunidade de diferenciação;
•  Logística Global: a globalização, em conjunto com as novas tecnologias
de comunicação, sobretudo a internet, permitiram às empresas conectar
fornecedores, fabricantes e clientes em uma rede mundial. Isso trouxe
novos desafios relacionados à localização de instalações, planejamento
global de operações e distribuição internacional de produtos.

capítulo 1 • 13
 Logística
Global
Escopo e Influência

Cadeias de
Suprimentos
Logística
Corporativa
Logística nas
Logística instalações
no local de
trabalho

1950 1960 1970 1980 1990

Figura 1 – Fases da evolução logística

Fonte: Adaptado de Frazelle (2002).

Novaes (2007) analisa a evolução histórica da logística a partir de uma pers-

pectiva de processos. Para o autor, são quatro as fases que caracterizam a evolu-
ção do processo logístico nas empresas:
•  Primeira fase: Atuação segmentada;
•  Segunda fase: Integração rígida;
•  Terceira fase: Integração flexível;
•  Quarta fase: Integração estratégica (SCM)

Na primeira fase, referente à atuação segmentada, as empresas eram enxer-

gadas como uma série de atividades interligadas por estoques. Considere, por
exemplo, o caso de fabricação de eletrodomésticos. Assim que um produto é fa-
bricado, ele é colocado no estoque da fábrica. À medida que pedidos chegam à
fábrica a partir de centros de distribuição, o estoque de produtos finais é usado
para atendê-los. Os centros de distribuição, por sua vez, também formam esto-
ques que são usados para atender os pedidos de varejistas. E por fim, os vare-
jistas também possuem estoques próprios para suprir suas vendas. O estoque
serve como um pulmão que evita a falta de produtos no processo logístico. No
entanto, estoques são recursos financeiros imobilizados em forma de produtos
acabados, tendo como consequência a elevação dos gastos com a manutenção
desses estoques. O autor explica que nesta fase, a preocupação das empresas
era otimizar cada um dos elos da cadeia e usar estoques para balancear os flu-
xos de materiais, conforme ilustra a Figura 2.

14 • capítulo 1
 Estoque Estoque Estoque
Centro de
Manufatura Varejista Cliente
distribuição

Subsistemas otimizados separadamente com estoques

servindo de pulmão

Figura 2 – Empresas atuando de forma segmentada

Fonte: Adaptado de Novaes (2007).

A fase da integração rígida está relacionada ao advento das tecnologias de infor-

mação, em especial ao desenvolvimento de sistemas MRP e MRP-II, os quais estu-
daremos mais detalhadamente no Capítulo 3. O objetivo desses sistemas é planejar
todas as atividades de compra de materiais, produção e entrega por meio de previ-
sões de vendas coletadas a partir dos elos mais próximos dos clientes. Idealmente,
esse planejamento ajudaria as empresas a saberem exatamente o que, quando e
onde produzir. No entanto, esse tipo de planejamento é dito ser rígido, pois uma
vez que todo o planejamento é feito com base em uma previsão de demanda fixada
por um horizonte de tempo de várias semanas ou meses, qualquer alteração que
seja necessária afetará todas as atividades em execução. E isso tornou-se muito
comum, pois flutuações não previstas na demanda ocorrem a todo momento em
decorrência da dinâmica do mercado. Por isso, apesar de a integração rígida ter
proporcionado certa otimização às empresas, ainda era comum ocorrer faltas de
produtos ou excessos de estoques devido às flutuações não previstas na demanda.
Durante a década de 1980, Novaes (2007) argumenta que a integração flexível
levou a uma maior integração dentro e entre as empresas, utilizando tecnologias
que permitem a comunicação em tempo real. Uma dessas tecnologias é o EDI
(Electronic Data Interchange), que permite o intercâmbio de dados em tempo
real. Assim, flutuações na demanda podiam ser comunicadas rapidamente para
os demais elos da cadeia, permitindo que decisões acerca das quantidades a se-
rem produzidas e entregues fossem mais precisas. Por exemplo, ao final de um
dia de vendas o supermercado pode informar ao centro de distribuição a quan-
tidade vendida e sua posição atual de estoque. O centro de distribuição, por sua
vez, tem uma percepção mais clara da demanda e pode planejar melhor futuros
pedidos à fábrica. Por fim, a fábrica sabe quais são os níveis de estoque em seus
distribuidores e pode planejar melhor as quantidades a serem produzidas.

capítulo 1 • 15
 A quarta e última fase é chamada por Novaes (2007) de integração estraté-
gica. É nesta fase que ocorre de fato a gestão da cadeia de suprimentos (SCM –
Supply Chain Management). A principal mudança nessa fase é que as empresas
passaram a tratar a questão logística de forma estratégica. Em outras palavras, a
forma como a cadeia de suprimentos é gerida tornou-se uma oportunidade para
diferenciação no mercado. Outra mudança significativa é a necessidade de coor-
denação das atividades ao longo de todos os elos, proporcionando ganhos para a
cadeia como um todo.
Atualmente é possível verificar inúmeros casos em que empresas abordam estra-
tegicamente a gestão da cadeia de suprimentos. Um caso recente de sucesso é a Net-
shoes que, segundo reportagem publicada pela KPMG (2013), é o maior e-commerce
de materiais esportivos da América Latina. Isso foi possível graças ao enfoque no alto
nível de serviço ao cliente que sua cadeia de suprimentos deve oferecer. Em primeiro
lugar, a empresa oferece uma grande variedade de produtos, sendo mais de 38 mil
itens diferentes. Não há lojas físicas, no entanto a empresa oferece a oportunidade
de realizar entregas no mesmo dia em que o pedido é confirmado, dependendo da
localidade. Caso o cliente não goste do produto, a empresa permite a troca, fazendo
a coleta e o envio de um novo produto sem custos adicionais. Para ser possível ter
um alto nível de desempenho logístico, a empresa possui 3 centros de distribuição
(CDs), que centralizam os estoques e pedidos. A empresa afirma que os pedidos são
expedidos em até duas horas após sua confirmação. Para se ter uma ideia do nível de
integração logística, um dos CDs da Netshoes conta com uma agência dedicada dos
Correios, de onde os pedidos já saem roteirizados para os clientes.

1.3  Definições Importantes

Neste ponto da leitura você deve estar se perguntando: “Afinal de contas, qual
é a diferença entre logística e cadeia de suprimentos?”. Na verdade, não existe
uma resposta única para esta pergunta, pois muitos autores, pesquisadores e
profissionais da área acabam utilizando esses termos de maneiras distintas.
Contudo, o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals –
Conselho dos Profissionais de Gestão de Cadeias de Suprimentos) construiu
um glossário que apresenta definições para diversos termos relacionados à ges-
tão da cadeia de suprimentos.

16 • capítulo 1
 ATENÇÃO
Para conhecer mais sobre o CSCMP, visite o link <http://cscmp.org/ >
Para quem deseja conhecer mais sobre cadeias de suprimentos, vale a pena dar uma olhada
no glossário de termos do CSCMP, disponível em <http://cscmp.org/resources-research/
glossary-terms>

Segundo o CSCMP (2013), logística é o processo de planejar, implementar e

controlar procedimentos para o transporte e armazenagem efetivos e eficientes
de bens e serviços, assim como informações relacionadas, do ponto de origem
ao ponto de consumo, com o propósito de atender os requisitos de clientes. Tal
definição engloba movimentos internos, externos, inbound e outbound e pode
ser visualizada na Figura 3.

Movimentos
externos

Movimentos Movimentos
inbound outbound
(para dentro) (para fora)

Movimentos
internos

Figura 3 – Movimentos relacionados à logística

Fonte: Elaborado pelo autor

É possível notar que a definição dada pelo CSCMP é bastante operacional,

dando ênfase ao transporte e armazenagem de produtos, bem como o proces-
samento de informações relacionadas. Exemplos de atividades logísticas in-
cluem a gestão do transporte, gestão de frotas, armazenagem, administração de
materiais, atendimento de pedidos, gestão de estoques e planejamento da de-

capítulo 1 • 17
manda.
O CSCMP (2013) descreve que cadeias de suprimentos se iniciam nas
matérias primas ainda não processadas e terminam no cliente final usando os
produtos oferecidos pela cadeia. Nesse sentido, uma cadeia de suprimentos
liga diversas empresas pelas quais fluem materiais e informações. O processo
logístico se estende da aquisição de matérias primas até a entrega dos produtos
finalizados para o cliente. Todos os distribuidores, prestadores de serviços e até
mesmo os clientes são considerados elos da cadeia de suprimentos.
Essa definição dada para as cadeias de suprimentos destaca a ligação entre
as diversas empresas que fazem parte da cadeia, também chamadas de elos.
A Figura 4 ilustra essa situação, deixando claro que na verdade uma cadeia de
suprimentos é uma grande rede de empresas, que são ligadas por fluxos de in-
formações e materiais. Conforme mostra a figura, uma cadeia de suprimentos
típica se inicia nos fornecedores de matérias primas, peças e insumos, que po-
dem atender as necessidades de diversos fabricantes. Estes, por sua vez, acio-
nam distribuidores que entregam produtos aos varejistas e que ultimamente
vendem os produtos aos clientes finais.

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Figura 4 – Elos de uma cadeia de suprimentos típica

Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2011).

Ainda resta esclarecermos o que é a gestão da cadeia de suprimentos. Para

isso, o CSCMP (2013) explica que gerenciar a cadeia de suprimentos envolve o
planejamento e gestão de todas as atividades de aquisição, compras e conver-
são, bem como todas as outras atividades logísticas. Mais importante que isso,
gerenciar uma cadeia de suprimentos envolve a coordenação e colaboração com
parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços
logísticos e clientes. Em sua essência, a gestão da cadeia de suprimentos é uma
função que integra o suprimento e a demanda dentro e entre as empresas.

18 • capítulo 1
 Agora que vimos essas três importantes definições, fica claro que o enfoque
da logística está nas operações, ao passo que a gestão da cadeia de suprimentos
envolve a coordenação das diversas partes envolvidas desde a matéria prima
até a entrega do produto final. Coordenar a cadeia de suprimentos é um grande
desafio, pois envolve a interligação de processos de empresas diferentes, que
podem estar localizadas até mesmo em outros países. É por essa razão que não
há uma receita única para gerenciar cadeias de suprimentos. O que cada cadeia
de suprimentos deve fazer é estabelecer uma estratégia própria e desenvolver
operações logísticas alinhadas a essa estratégia.

1.4  Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos

A discussão que tivemos na seção anterior mostra que o sucesso de uma cadeia
de suprimentos depende do relacionamento entre as empresas que a compõe.
É comum lermos em livros especializados que hoje em dia a competição não
ocorre mais entre as empresas, mas sim entre as cadeias de suprimentos. Leia o
estudo de caso sobre a cadeia produtiva de soja no Brasil para entender melhor
como a eficiência da cadeia de suprimentos é vital para a competitividade.

Custos logísticos da soja no Brasil e EUA

O Brasil e os Estados Unidos são os dois maiores produtores de soja no mundo. En-
quanto o Brasil responde por 31% de toda a produção mundial, os EUA vêm logo atrás,
com 30%. De acordo com o relatório do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abasteci-
mento (MAPA), os custos de produção por hectare nos EUA são de US$ 580 dólares,
sendo mais altos que no Brasil, onde os custos são de aproximadamente US$ 400
dólares, em valores de 2004 (PINAZZA, 2007). No entanto, apesar de os custos de
produção no Brasil serem mais baixos, a cadeia de distribuição como um todo é muito
ineficiente. De acordo com Ikeda et al. (2011), nos EUA, cerca de 84% da soja é trans-
portada usando os modais hidroviário e ferroviário, que são muito mais baratos que o
modal rodoviário. O Brasil, por sua vez, transporta 60% de toda sua produção usando
o modal rodoviário, mais caro. Por isso, os custos de transporte até o porto de exporta-
ção, no Brasil, são de R$ 226,20 por tonelada, ao passo que nos EUA esse custo é de
apenas R$ 58,52. Consequentemente, os custos totais da cadeia de soja nos EUA são
menores, tornando-a mais competitiva

capítulo 1 • 19
 Taylor (2005) argumenta que hoje a competição atingiu um novo patamar. Pro-
duzir produtos de qualidade, com bons projetos e com produção eficiente deixa-
ram de ser diferenciais competitivos e passaram a ser apenas aspectos qualificado-
res. Empresas que não conseguem fazer ao menos isso estarão fora da competição.
O novo fator de sucesso passou a ser a cadeia de suprimentos em que essas empre-
sas estão inseridas. O autor explica que, na perspectiva do cliente o que importa
é ter um produto de boa qualidade disponível para compra a um custo aceitável.
Portanto, as empresas dependem cada vez mais de suas redes de distribuição para
serem bem sucedidas, e não apenas de suas operações internas.
Chopra e Meindl (2011) argumentam que o gerenciamento de uma cadeia
de suprimentos deve se pautar na maximização do valor gerado para a cadeia
como um todo. A única fonte de receita da cadeia é o cliente, que compra o pro-
duto na ponta do consumidor final. A receita originada por esse cliente flui a
montante entre os elos da cadeia. Portanto, maximizar os ganhos da cadeia sig-
nifica configurar todas as suas operações de forma a utilizar de melhor maneira
essa receita. Por exemplo, imagine a situação da Figura 5, que ilustra a venda de
um automóvel. O preço pago pelo cliente para a concessionária flui a montante
para a montadora, que precisa pagar seus fornecedores, que por sua vez pagam
os fornecedores de segundo nível.

Fluxo dos recursos financeiros

Fornecedores
Fornecedores Montadora Concessionária
de 2o nível

Figura 5 – Fluxo da receita a montante na cadeia de suprimentos

Fonte: Elaborado pelo autor

Nesse novo contexto competitivo, o desafio é fazer com que diversas em-
presas atuem conjuntamente para vencer cadeias concorrentes. Isso porque
cadeias frequentemente são formadas por várias empresas independentes. No
exemplo da Figura 5, a concessionária é uma empresa que não é de proprie-
dade da montadora. O mesmo ocorre com os fornecedores, que são empresas
independentes que podem fornecer peças até mesmo para outras montadoras.
Portanto, o foco deve deixar de ser a otimização de cada um dos elos indepen-
dentemente e passar a ser a cadeia como um todo. A Figura 6 mostra os custos

20 • capítulo 1
de quatro cadeias de suprimentos fictícias. Muito embora nenhum dos elos da
cadeia D seja o melhor, os custos finais da cadeia D são os menores, tornando-a
mais competitiva.

Custo final
Fabricantes Distribuidores Varejistas ao cliente
Cadeia A $90 * $30 $20 = $140

Cadeia B $100 $20 * $20 = $140

Cadeia C $100 $30 $10 * = $140

Cadeia D $95 $25 $15 = $135

* Melhor desempenho em seu nível

Figura 6 – Custos em cadeias de suprimentos concorrentes

Fonte: Taylor (2005).

1.5  Nível de Serviço Logístico

Quando estamos falando em logística, o nível de serviço está relacionado a

como o cliente percebe o desempenho logístico da empresa vendedora. O ní-
vel de serviço logístico é muitas vezes mensurável, ou seja, podemos estabe-
lecer indicadores de desempenho para avaliá-lo. Por exemplo, quando ocorre
uma transação de compra, um dos principais indicadores de nível de serviço
é o tempo de entrega. Imagine que um fabricante de automóveis faz cotações
de uma determinada peça em diversos fornecedores. Certamente o custo não
será o único critério de seleção, mas também o prazo oferecido para entrega.
Isso se torna relevante porque quanto maior for o prazo de entrega, maiores
serão os pedidos e os estoques cíclicos. Como consequência disso, os custos
de manutenção de estoque aumentam, elevando os custos logísticos totais do
fabricante de automóveis. É justamente por essa razão que muitas montadoras
exigem que seus fornecedores implementem a metodologia Just in Time (JIT),
que busca a realização de entregas mais frequentes, em quantidades menores,
reduzindo os níveis de estoque.

capítulo 1 • 21
 Outro exemplo comum é a disponibilidade de estoque no fornecedor. Por
exemplo, quando vamos ao supermercado e não encontramos o produto de-
sejado, temos que ir a outro estabelecimento para realizar a compra. Mais im-
portante que isso, nossa avaliação sobre a disponibilidade de produtos nesse
supermercado será reduzida, fazendo com que esse estabelecimento perca a
preferência em futuras compras. Uma forma de o fornecedor evitar faltas de
estoque é adequar seus níveis de estoque às variações na demanda.
A disponibilidade de estoques é ainda mais importante quando tratamos de
elos intermediários na cadeia de suprimentos. Imagine que uma fábrica de equi-
pamentos eletrônicos necessita de um componente específico, o que muitas ve-
zes é vendido por apenas um fornecedor. Se a disponibilidade de estoque for bai-
xa, qualquer flutuação na demanda resultará em paradas de produção e grandes
tempos de espera para entrega dos componentes. Ou seja, podemos dizer que
um baixo nível de serviço é oferecido ao fabricante de equipamentos eletrônicos.

O nível de serviço oferecido aos clientes é muitas vezes visto como uma forma de
empresas se diferenciarem de seus concorrentes. Por essa razão, a área de a área
de marketing pode ajudar a definir estratégias de nível de serviço para os clientes das
empresas. Um dos papéis da área de marketing é determinar os segmentos de clien-
tes, assim como suas necessidades específicas de nível de serviço. Por exemplo, para
alguns segmentos a velocidade na entrega pode ser o fator mais importante, enquanto
que em outros segmentos de clientes a possibilidade de comprar em grandes quan-
tidades pode ser fundamental. A correta identificação dessas necessidades faz com
que as empresas possam investir exatamente nos aspectos de nível de serviço que os
clientes necessitam. No Capítulo 2 falaremos mais sobre a relação entre as áreas de
marketing e logística.

Nossa discussão inicial mostra que o custo não é o único critério que deve ser
levado em conta na hora de selecionar um fornecedor. Devemos também avaliar
o fornecedor com base em seu desempenho logístico a partir de uma perspectiva
multidimensional, ou seja, considerando vários aspectos conjuntamente.

22 • capítulo 1
 Seguindo essa abordagem, Ballou (2006) argumenta que os aspectos de
serviço ao cliente podem ser subdivididos em três grupos, que podem ser vis-
tos na Figura 7:
•  Elementos de pré-transação: são aspectos avaliados antes da realização
da transação de compra, propiciando segurança e compromisso total
com o cliente quanto aos prazos de entrega, serviços, etc;
•  Elementos de transação: são os aspectos que possibilitam a entrega do
produto ao cliente, tais como níveis de estoque, seleção de modais de
transporte e método de processamento de pedidos. Um bom desempe-
nho nesses aspectos reflete no tempo de entrega, assim como na exati-
dão das especificações encomendadas;
•  Elementos de pós-transação: englobam serviços e facilidades oferecidas
pelo fornecedor após a entrega do produto, tais como manutenção, facili-
dade de devolução, realização de trocas e processamento de reclamações.

Tempo total do ciclo do pedido

Processamento e Tempo de aquisição de

Transmissão do pedido Tempo de entrega
montagem do pedido estoque adicional

• Consolidação do • Preparação de • Disponibilidade de • Tempo de embarque

pedido final documentação estoque do armazém / fábrica
• Método de • Atualização de • Acionamento de canais • Tempo em trânsito
transmissão utilizado registros de estoque alternativos de entrega • Tempo de
• Liberação de crédito • Emissão de ordens de descarregamento
• Verificação de erros fabricação no cliente
• Separação (picking) do
pedido em estoque
• Conferência e envio
para a área de
expedição

Figura 7 – Elementos do serviço ao cliente

Fonte: Ballou (2006).

Frequentemente não é economicamente viável uma empresa ser excelen-

te em todos os aspectos de serviço logístico. Por isso, Christopher (2011) re-
comenda que as empresas definam uma política clara de serviço ao cliente, a
qual deve estar relacionada com a estratégia corporativa. Isso se justifica pois,
dependendo da natureza do negócio da empresa, alguns desses elementos se-
rão mais importantes que outros. O autor apresenta um exemplo para avalia-

capítulo 1 • 23
ção do nível de serviço logístico usando perguntas divididas em elementos de
pré-transação, transação e pós-transação. A Tabela 1.1 traz alguns exemplos de
indicadores de desempenho em conjunto com as questões correspondentes:

ELEMENTOS DE PRÉ-TRANSAÇÃO
A empresa possui uma política clara de
Política de atendimento ao cliente atendimento ao cliente? Ela é comunicada
e compreendida?

É fácil entrar em contato com a empresa?

Acessibilidade
Existe um meio único de contato?

ELEMENTOS DE TRANSAÇÃO
Quanto tempo decorre entre a realização
Tempo de ciclo de pedido
do pedido e sua entrega?

Que proporção de pedidos é entregue

Taxa de cumprimento de pedidos (con-
dentro do prazo indicado? Quão confiável
fiabilidade)
é o prazo de entrega?

Que percentual da demanda é atendido

Disponibilidade de estoque por produtos em estoque, sem necessida-
de de espera pela fabricação?

ELEMENTOS DE PÓS-TRANSAÇÃO
Quão fácil é obter peças de reposição?
Disponibilidade de peças sobressalen-
Quais são os níveis de estoque dessas
tes
peças?

Quanto tempo a empresa leva para en-

Tempo de chamada viar uma equipe de manutenção? Qual é
a taxa de correção na primeira chamada?

Tabela 1.1 – Questões associadas aos indicadores de serviço ao cliente

Fonte: Adaptado de Christopher (2011)

24 • capítulo 1
 Apesar de existirem diversas métricas que podem ser usadas para avaliar o
nível de serviço ao cliente, Chopra e Meindl (2011) afirmam que elas podem ser
resumidas em sete categorias:
•  Tempo de resposta: também conhecido como lead time do pedido, diz res-
peito ao tempo transcorrido entre a realização da compra e sua entrega;
•  Variedade de produtos: corresponde ao número de diferentes produtos ou
configurações de produtos que a rede de distribuição consegue oferecer;
•  Disponibilidade de produtos: também conhecido como disponibilidade
de estoque, diz respeito à probabilidade de haver o produto em estoque
no momento em que um pedido é feito;
•  Experiência do cliente: diz respeito à facilidade com que um pedido pode
ser feito, além da extensão à qual essa experiência pode ser customizada;
•  Tempo de lançamento ao mercado: também conhecido como time to
market, mede o tempo que a cadeia de suprimentos leva para disponibi-
lizar um novo produto ao mercado;
•  Visibilidade do pedido: é a capacidade de os clientes acompanharem
seus pedidos, desde sua realização até a sua entrega;
•  Facilidade de devolução: também chamado de returnability, correspon-
de à possibilidade de o cliente devolver mercadorias insatisfatórias e a
capacidade da rede lidar com devoluções.

O tempo de ciclo do pedido é certamente o mais importante indicador de

serviço ao cliente. Por isso, compreender as atividades que ocorrem durante o
processamento de um pedido é vital para identificar oportunidades de redução
desse tempo. Ballou (2006) apresenta uma síntese das atividades de processa-
mento que contribuem para o tempo de ciclo do pedido. Na Figura 8, podemos
observar que o processamento de um pedido se inicia pela sua transmissão. Em
outras palavras, o vendedor deve repassar à empresa o pedido rapidamente e
com precisão para reduzir o lead time do pedido. Nesse sentido, o uso de meios
eletrônicos de transmissão contribuem para a melhoria do nível do serviço.

capítulo 1 • 25
 Serviço ao
cliente

Elementos de pré Elementos de transação: Elementos de pós

transação: • Níveis de estoque transação:
• Compromisso de • Pedidos em carteira • Instalação, garantia
procedimento • Elementos do ciclo alterações, consertos,
• Compromisso de de pedidos peças
entrega ao cliente • Tempo • Rastreamento do
• Estrutura • Transbordo produto
organizacional • Sistema confiável • Queixas e reclamações
• Sistema flexível • Conveniências do pedido dos clientes
• Serviços técnicos • Substituição de produtos • Embalagem
• Substituição
temporária de
produtos danificados

Figura 8 – Atividades para o processamento de um pedido

Fonte: Adaptado de Ballou (2006)

A etapa seguinte envolve as atividades de processamento e montagem do

pedido. Isso inclui todas as operações de separação dos itens nos armazéns,
preparação de embalagens, documentação e transferência do pedido para a
área de expedição. Caso não haja disponibilidade do produto em estoque, de-
ve-se fazer uma requisição de estoque adicional. Essa quantidade adicional de
produtos é adquirida de duas formas: emissão de novas ordens de produção
ou compra a partir de outras fontes de suprimento. Sempre que é necessário
adquirir estoque adicional, o tempo de ciclo aumenta significativamente, além
de reduzir os índices de disponibilidade de estoque. Finalmente, quando todos
os produtos estão preparados para a expedição, há o tempo de espera pela en-
trega, que inclui o tempo de transporte e descarregamento no cliente.

1.5.1  Impacto nas Vendas

O mercado consumidor tende a avaliar não apenas o preço unitário na hora

de decidir de quem irá comprar um determinado produto. O nível de serviço
logístico tem sido cada vez mais um diferencial na hora da escolha. Por isso,
escolher qual nível de serviço a empresa oferecerá pode ter grande impacto nas
vendas. Para iniciar nossa discussão, vamos imaginar uma empresa que ofere-
ce um baixo nível de serviço ao cliente. Podemos observar na Figura 9 que, em
tal situação, é esperado que o nível de vendas dessa empresa seja baixo, pois
haverá concorrentes oferecendo um nível de serviço maior.

26 • capítulo 1
 Vendas

Limiar

Nível de serviço logístico ao cliente

Figura 9 – Relação do nível de serviço com as vendas

Fonte: Ballou (2006)

Imagine que a empresa começa a melhorar seu nível de serviço em dire-

ção ao nível oferecido por seus concorrentes. As vendas tenderão a aumentar
pouco, pois ainda não há diferenciação em relação aos concorrentes. Agora
imagine que a empresa melhorou seu desempenho acima de um limiar, que
é determinado pelo nível de serviço praticado no mercado. Nesse momento, a
empresa verificará grande aumento nas vendas, pois o alto nível de serviço leva-
rá os clientes a escolhê-la na hora da compra (BALLOU, 2006).
Para ilustrar esse pensamento, vamos considerar o exemplo do comér-
cio eletrônico. Imagine que atualmente o tempo de resposta praticado no
mercado seja de 7 dias para entrega. Assim, uma empresa que tiver um de-
sempenho próximo desse limiar não perceberá um grande aumento em
suas vendas decorrente de seu desempenho logístico, uma vez que ele não é
superior ao dos concorrentes. Agora suponha que uma outra empresa con-
siga estruturar uma rede de distribuição que entregue, a um custo muito
parecido, produtos com prazo de 2 dias. Essa empresa certamente terá suas
vendas aumentadas devido ao seu desempenho logístico superior, pois no
comércio eletrônico o tempo de resposta é um dos fatores mais importantes
na hora da decisão de compra.
Christopher (2011) avalia que empresas que competem apenas baseadas em
características de produto estão em desvantagem com relação às empresas que
ampliam o produto básico agregando serviços de valor. Dessa forma, melhorar
o nível de serviço logístico pode não apenas aumentar as vendas por meio de
novos clientes, como também auxilia na retenção dos clientes existentes.

capítulo 1 • 27
1.5.2  Custos Totais

Se melhorar o nível de serviço logístico afeta positivamente as vendas, então

por que não investimos todos os nossos recursos para obter o maior desempe-
nho logístico possível? Por exemplo, se nosso cliente deseja disponibilidade de
estoque, por que não simplesmente aumentarmos nossos estoques de forma
que a probabilidade de falta de produtos seja zero? Como você já deve ter ima-
ginado, neste caso aumentar o nível de serviço logístico requer maiores gastos
com estoques. Portanto é preciso determinar qual nível de serviço será ofereci-
do de forma a encontrar o equilíbrio com seus custos resultantes.
Bowersox, Closs e Cooper (2012) argumentam que, se os recursos financei-
ros fossem infindáveis, poderíamos oferecer qualquer nível de serviço logístico
para nossos clientes. Portanto, a barreira é mais financeira que tecnológica.
Nesse cenário, a teoria do custo total surgiu para ajudar a definir qual nível de
serviço oferece o menor custo total.
Imagine que precisamos transportar uma carga de produtos e temos duas
transportadoras para escolher. A primeira realiza o transporte em 5 dias, com
um custo de frete de R$ 1.000,00 e a segunda em 15 dias com um custo de frete
de R$ 500,00. Apesar de a segunda transportadora oferecer o menor frete, será
que ela realmente é a que proporciona o menor custo total? A segunda trans-
portadora terá custos de estoque em trânsito maiores. Além disso, os maiores
tempos de entrega farão com que os pedidos feitos pelos clientes sejam maio-
res, fazendo com que os custos de manutenção de estoques nos elos a jusante
sejam maiores. Portanto, para decidirmos qual transportadora escolher, deve-
mos avaliar os custos de estoque resultantes de cada uma delas, em conjunto
com os custos de frete. Assim, obteremos os custos logísticos totais e podere-
mos decidir qual empresa escolher.
Ballou (2006) explica que cada nível de serviço possível possui seu próprio
custo e pode elevar as receitas a um determinado patamar. A Figura 10 explica
a relação entre os custos e as receitas resultantes de cada alternativa de nível
de serviço. À medida que aumentamos o nível de serviço, os custos logísticos
aumentam, assim como as receitas. O que deve ser feito é encontrar o ponto em
que a diferença entre receitas e e custos seja a maior possível, pois esse será o
nível de serviço que maximiza o lucro.

28 • capítulo 1
 Receita

Maximização do

Custo / Vendas
lucro

Custos
logísticos

Nível de Serviço ao cliente

Figura 10 – Relação entre custos e receitas

Fonte: Ballou (2006).

Para entendermos a relação entre custos e receitas, vamos analisar um

exemplo de uma empresa que atua no ramo de produtos de limpeza especiali-
zados para restaurantes e hospitais. Nesse mercado, os clientes desejam rece-
ber os produtos rapidamente após a realização de um pedido. Portanto, a em-
presa acredita que aumentar seu percentual de entregas no mesmo dia pode
aumentar as vendas. A Tabela 1.2 apresenta as estimativas feitas pelo gerente
de distribuição para o potencial aumento nas vendas e os custos de distribui-
ção necessários para atingir diversos níveis de serviço logístico, medido como a
porcentagem de entregas no mesmo dia (Ballou, 2006).

PERCENTUAL DOS PEDIDOS ENTREGUES NO MESMO DIA

50% 60% 70% 80% 90% 95% 100%

Vendas anuais
estimadas (em 4,0 8,0 10,0 11,0 11,5 11,8 12,0
milhões de US$)

Custo anual de
distribuição (em 5,8 6,0 6,5 7,0 8,1 9,0 14,0
milhões de US$)

Tabela 1.2 – Relação do nível de serviço com as vendas

Fonte: Ballou (2006).

capítulo 1 • 29
 Qual nível de serviço a empresa deve escolher? Para responder a essa per-
gunta, vamos recorrer à Figura 11, que plota as vendas estimadas em compara-
ção com os custos anuais para cada nível de serviço oferecido. O melhor nível de
serviço será aquele que resulta no melhor lucro para a empresa, ou seja, aquele
cuja distância entre a receita e as despesas for a maior possível. Se calcularmos
a diferença entre receitas e despesas usando os dados da Tabela 3, veremos que
a empresa deve oferecer um nível de serviço de 80%, que gera o lucro máximo de
US$ 4 milhões. Muito embora a empresa pudesse oferecer um nível de serviço
maior, seu lucro seria muito menor.

16,0

14,0

12,0

10,0

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0
50% 60% 70% 80% 90% 95% 100%

Vendas anuais Custo anual

Figura 11 – Avaliação dos custos e receitas do exemplo

Fonte: Elaborado pelo autor

Sempre que desejamos melhorar nosso desempenho logístico, precisamos

compreender os tradeoffs existentes entre os custos e o nível de serviço deseja-
do. Por exemplo, Chopra e Meindl (2011) explicam que uma forma de reduzir
o tempo de resposta é aumentar o número de instalações. Isso é fácil de com-
preender, pois com um maior número de instalações torna-se mais provável
que existam instalações próximas aos clientes, assim o tempo de resposta é
reduzido. Essa relação é graficamente representada na Figura 12. No entanto,
aumentar o número de instalações requer mais custos fixos para manter essas
instalações em operação.

30 • capítulo 1
 Número de
instalações
exigido

Tempo de resposta desejado

Figura 12 – Menores tempos de resposta requerem mais instalações

Fonte: Chopra e Meindl (2011).

A Figura 13 apresenta mais dois tradeoffs interessantes na análise de custos

totais. De acordo com Chopra e Meindl (2011), uma quantidade pequena de ins-
talações reduz os custos de estoques, uma vez que eles estarão centralizados em
poucos locais, gerando economias de escala. Por outro lado, reduzir a quantida-
de de instalações tende a aumentar os custos de transporte. Com um pequeno
número de instalações, a distância até os clientes finais aumenta, o que requer
transportes para localizações mais distantes. À medida em que aumentamos o
número de instalações, os custos de transporte tendem a cair. No entanto, de-
vemos tomar cuidado para não exagerar na quantidade de instalações, pois isso
pode reduzir o volume de cada carga a um ponto em que a quantidade de cargas
será muito elevada, o que acarretará no aumento dos custos de transporte.

Custos de Custos de
estocagem transporte

Número de instalações Número de instalações

Figura 13 – Tradeoffs envolvidos com o número de instalações

Fonte: Chopra e Meindl (2011).

capítulo 1 • 31
 Manter estoques é uma das formas de oferecer melhor nível de serviço logístico, pois
reduz a probabilidade de faltas de produtos para os clientes. No entanto, os custos de
estoques devem ser cuidadosamente analisados, para evitar que a empresa sofra preju-
ízos irreparáveis em seu negócio. Para formar estoques de produtos prontos ou de pe-
ças que serão posteriormente montadas, a empresa precisa investir recursos financeiros
para pagar seus fornecedores. Esse capital imobilizado em forma de estoques não pode
ser usado pela empresa até que os produtos sejam vendidos e convertidos em dinheiro
novamente para a empresa. Além disso, devemos considerar os custos de manuseio de
estoque. Grandes empresas precisam movimentar estoques para distribuidores, antes de
serem enviados aos pontos de consumo. Há também custos para manter armazéns, tais
como salários de funcionários, equipamentos de movimentação, aluguel de armazéns,
seguros contra perdas e roubos. Por fim, devemos considerar os custos de obsolescência
do estoque. Para alguns produtos, a passagem do tempo pode fazer com que seu valor
seja reduzido. Esse é o caso de produtos tecnológicos e de produtos perecíveis.

Fonte: Ingram (2009).

1.6  Elementos de uma Cadeia de Suprimentos

Nas seções anteriores deste capítulo afirmamos várias vezes que uma cadeia
de suprimentos é formada por diversos elos. Mas quais são esses elos e o que
eles fazem? A maneira mais fácil para analisar uma cadeia de suprimentos é
identificando todos os elos envolvidos. Por exemplo, vamos imaginar como se-
ria a cadeia de suprimentos para fazer com que um livro chegue até você. Uma
versão simplificada dessa cadeia de suprimentos é apresentada na Figura 14.

32 • capítulo 1
 Fábrica de Papel

Papel

Gráfica / Encadernadora

Livros

Distribuidora de livros

Lojas físicas Lojas online

Cliente final

Figura 14 – Elos da cadeia de suprimentos de uma publicadora de livros

Fonte: Adaptado de Taylor (2005).

Conforme explica Taylor (2005), uma cadeia de suprimentos é basicamente

um conjunto de instalações conectadas por fluxos de materiais e informações.
Podemos destacar em nosso exemplo dois tipos de instalações – instalações de
produção e de armazenagem. Também é possível verificar que existem rotas
de transporte, pelas quais os livros vão sendo movimentados usando os modos
de transporte. Nesse ponto a cadeia deve decidir quais modais de transporte
(rodoviário, aéreo, ferroviário ou marítimo) são os mais apropriados para movi-
mentar os livros entre os elos da cadeia.
Outro elemento de grande importância nas cadeias de suprimentos são os es-
toques. Como vimos anteriormente, empresas mantêm estoques que atuam como
pulmões, ou seja, para absorver variações inesperadas na demanda. No caso de ins-
talações de produção, três tipos de estoque podem ser observados (Taylor, 2005):

capítulo 1 • 33
 •  Estoques de matérias primas: consistem em materiais e insumos que são
utilizados na produção. Em nosso exemplo, destacamos o papel, tinta de im-
pressão e materiais necessários para a encadernação;
•  Estoque em processo: também chamado de WIP (work in process), inclui to-
dos os materiais sendo processados pela empresa. Em nosso exemplo, in-
clui todos os livros que estão sendo processados, mas não estão finalizados.
•  Estoque de produtos acabados: inclui todos os produtos que estão pron-
tos e aguardando embarque.

No lado da distribuição dos livros, a distribuidora pode optar por manter

instalações que atuem como depósitos ou centros de distribuição (CDs). Nes-
sas instalações, grandes quantidades de livros podem ser agregadas em locais
mais próximos dos centros consumidores e posteriormente divididas em car-
gas menores que atenderão as lojas de varejo. No caso das lojas de varejo físi-
cas, que têm um volume de vendas menor que o das lojas online, os centros de
distribuição podem enviar cargas fracionadas, também chamadas de LTL (Less
than Truckload) para atender a demanda de várias lojas em uma mesma cidade.
Por outro lado, como as lojas online tendem a vender grandes quantidades, é
possível atender suas necessidades por meio de cargas completas, também co-
nhecidas como FTL (Full Truckload).
Quando realizamos o transporte de mercadorias, não podemos deixar de ana-
lisar o estoque em trânsito, que corresponde aos materiais sendo movimentados
pelos modais de transporte (CSCMP, 2013). Trata-se de um item muito impor-
tante na análise dos custos logísticos totais e, se deixado de lado, pode levar a
decisões incorretas com relação à escolha da forma de transporte dos produtos.
Em nosso exemplo dos livros, suponha que uma empresa leve uma semana para
transportar uma carga FTL entre o CD e as lojas de varejo. Quando isso acontece,
os livros não podem ser comercializados durante esse período, aumentando o
tempo até que os livros possam ser convertidos em caixa para a empresa.

34 • capítulo 1
Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na figura 9 para o caso de
produtos plásticos. Embora existam alguns produtos plásticos vindos de biomassa, a
maioria ainda é derivada do petróleo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou ca-
deiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior
parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um
esforço considerável em termos técnicos e financeiros. Depois de extraído, o petróleo é
levado por dutos e/ou navios para refinarias, onde o material é decomposto em frações
como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de
plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos sim-
ples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção
de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são
ligados uns a outros, formando grandes cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e
o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de po-
limerização. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma
posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as re-
sinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos,
cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, es-
ses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes
volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas).
Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia
de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser
disposto de alguma forma, como em um aterro sanitário.
Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na
mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro
lugar, há um fluxo de informações: a quantidade de produtos que está sendo vendida em
uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda,
todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor:
renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomerados populacionais, frequên-
cia de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve
estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia
de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no
momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribui-
ção possível à empresa. (p. 29).

capítulo 1 • 35
 Além do fluxo das informações, é importante observar a movimentação de recursos
financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no
uso do mesmo. Assim, recursos financeiros são repassados pela cadeia de suprimentos
a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor
criado pelos componentes dessa cadeia.

Petrolífera

Refinadora de
Petróleo

Petroquímica de
Primeira Geração

Petroquímica de
Segunda Geração

Indústria de
Informação $
Produtos Plásticos

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

Depósito de Lixo

Figura 15 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.

Como visto no esquema da figura 15, mesmo um produto simples como um copo ou
pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com essa visão, é fácil perceber
como os elos da cadeia são interdependentes para serem competitivos. Não basta, por
exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina
que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo pas-
sar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não
é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de
etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.

36 • capítulo 1
1.7  Principais Atividades Logísticas

As atividades realizadas no nível operacional devem estar alinhadas às decisões

estratégicas da organização. Por isso, todas as decisões logísticas devem apoiar o
cumprimento do nível de serviço logístico que a empresa deseja oferecer. Ballou
(2006) considera que as estratégias de estoques, transporte e localização são as
principais áreas da logística que influenciam o serviço ao cliente. Podemos ver na
Figura 16 que essas áreas precisam ser planejadas, desdobradas e controladas ao
longo de todo o processo logístico.

Estratégias de estoques
• Previsão de demanda
• Decisões sobre estoque Estratégias de transporte
• Decisões de compra e • Escolha de modais de
produção transporte
Objetivos • Definição de rotas
do serviço

Planejamento

Organização

Controle
ao cliente
Produto / serviço logístico

Estratégias de localização
• Localização das instalações
• Projeto da rede de distribuição

Figura 16 – Principais atividades logísticas

Fonte: Adaptado de Ballou (2006).

De forma mais simples, a logística existe para posicionar e movimentar es-

toques de forma a atingir resultados desejados de tempo, local e posse dos esto-
ques a um custo total mínimo. Bowersox, Closs e Cooper (2012) explicam que,
para satisfazer integralmente a estratégia logística, as empresas precisam inte-
grar cinco atividades: (1) processamento de pedidos, (2) estoque, (3) transporte,
(4) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem e (5) rede de instala-
ções. Para os autores, essas cinco atividades devem ser gerenciadas de maneira
integrada, conforme ilustra a Figura 17.

capítulo 1 • 37
 Processamento de
pedidos

Rede de instalações Estoques

Armazenagem,
manuseio de materiais Transporte
e embalagem

Figura 17 – Integração das atividades logísticas

Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2012)

1.7.1  Processamento de Pedidos

A atividade de processamento de pedidos é onde começa o processo logístico.

Por isso, a precisão das informações é essencial para que o pedido seja atendi-
do de acordo com os requisitos do cliente. Além disso, transmitir o pedido com
rapidez permite que a empresa se antecipe, agilizando as etapas posteriores do
processamento do pedido. As tecnologias existentes para transmissão de pedi-
do em tempo real permitem que a empresa atualize seus planos de produção e
tenha uma percepção mais real da demanda na ponta consumidora.

1.7.2  Estoques

A quantidade de estoques está ligada diretamente à configuração da rede de distri-

buição e os níveis desejados de serviço ao cliente. Segundo Bowersox, Closs e Coo-
per (2012), uma boa estratégia de estoques deve ser baseada em cinco aspectos: (1)
segmentação de clientes; (2) rentabilidade dos produtos; (3) integração dos trans-
portes; (4) desempenho baseado em tempo e (5) desempenho competitivo.

38 • capítulo 1
 Frequentemente as empresas possuem uma pequena quantidade de clien-
tes que são responsáveis pela maior parte de suas vendas. Imagine um fabri-
cante de peças automotivas que vende componentes para cinco montadoras. É
possível que 80% de suas vendas estejam concentradas em apenas uma dessas
montadoras. Esse é um exemplo do Princípio 80-20, que veremos mais adiante
neste livro, pois 80% das vendas estão destinadas a apenas 20% dos clientes.
Nesse caso, é desejável que a fabricante de peças desenvolva uma estratégia
segmentada de estoques para essa montadora, que é sua principal cliente.

1.7.3  Transporte

O objetivo do transporte é mover os produtos para os mercados consumidores,

que se encontram geograficamente separados, agregando valor aos clientes
quando chegam no momento desejado, sem avarias e na quantidade solicitada.
A atividade de transporte corresponde a uma fatia significativa do preço final de
diversos produtos. Produtos de baixo valor agregado e matérias primas, como por
exemplo minério de ferro, produtos agrícolas e petróleo, são significativamente
afetados pelos custos de transporte. No caso de produtos de alto valor agregado,
tais como equipamentos industriais ou eletrônicos, o transporte representa uma
fração menor do custo final do produto. Nesses casos, as decisões de transporte
favorecem a escolha de modais mais rápidos, que tendem a reduzir os custos de
estoque na cadeia de suprimentos (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998).
Para termos uma melhor ideia de quão importante é o transporte para os
custos logísticos, em 2012 o total de gastos com logística no Brasil foi de R$
507 bilhões de reais, o que representou 11,5% do PIB daquele ano. Desse total,
R$ 312,4 bilhões foram gastos com transportes, ou seja, 7,1% do PIB (DURÃO,
2013). É por essa razão que grandes oportunidades de redução nos custos es-
tão na otimização dos transportes, assim como na melhoria na infraestrutura
de transporte do país. Como base de comparação, a reportagem menciona que
os custos logísticos totais nos Estados Unidos correspondem a 8,7% do PIB. O
melhor desempenho dos EUA em logística é decorrente de uma melhor infraes-
trutura de transportes, que possibilita o uso de modais mais baratos.

capítulo 1 • 39
1.7.4  Armazenagem, Manuseio e Embalagem

Esta atividade deve ser desenvolvida em conjunto com as áreas de transporte,

estoque e processamento de pedido. Por exemplo, quando um pedido é recebi-
do, este precisa ser enviado ao armazém que realizará a separação dos produtos
e envio para a área de expedição. Tais produtos deverão ser colocados em em-
balagens apropriadas, que serão adequadas ao modo de transporte escolhido.
Muitas empresas escolhem terceirizar suas atividades de armazenagem e
manuseio de materiais, contratando operadores de serviços logísticos. No en-
tanto, essa decisão é muito mais ampla do que parece, pois muitas atividades
que agregam valor são realizadas pela atividade de armazenagem, tais como or-
denação, sequenciamento, seleção, transporte, consolidação de pedidos e até
mesmo montagens finais de produtos (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
Para facilitar o manuseio de produtos, estratégias de embalagem devem ser
desenvolvidas. Por exemplo, produtos individuais são unitizados com embala-
gens em unidades maiores. Essas embalagens podem ser agregadas em unida-
des ainda maiores, como pallets ou contêineres, para facilitar a movimentação
nos armazéns. Quando chegam ao ponto de venda, elas precisam ser desagre-
gadas corretamente sem causar danos aos produtos.

1.7.5  Rede de Instalações

As decisões relacionadas ao projeto da rede de instalações têm impacto direto no

serviço ao cliente, bem como nos custos logísticos. Essas decisões estão relacio-
nadas não só a quantas instalações serão necessárias, mas também em que locais
elas devem ser posicionadas. No caso de uma mineradora, por exemplo, há grande
necessidade de se instalar próximo às matérias primas. Por outro lado, empresas
como lojas de varejo e supermercados devem estar próximas aos clientes.
Correa (2010) explica que os principais fatores que influenciam a decisão de
localização de instalações são a proximidade de matérias primas, a proximidade
de fontes de mão de obra e a proximidade dos clientes. Entretanto, o autor ressal-
ta outros aspectos que devem ser levados em conta, tais como a infraestrutura, o
ambiente de negócios e até mesmo a qualidade de vida dos colaboradores.

40 • capítulo 1
 O projeto da rede de instalações é responsável pela estrutura sobre a qual
todos os processos logísticos serão operados. Segundo Bowersox, Closs e Coo-
per (2012), além de determinar a quantidade, o tipo e a localização de instala-
ções, o projeto da rede deve definir a localização dos estoques e atribuição de
instalações a centros consumidores. Decisões como essas devem ser feitas com
muito cuidado, pois envolvem altos investimentos que não podem ser desfeitos
da noite para o dia.

1.8  Gestão de Processos na Cadeia de Suprimentos

Ao longo de todo este capítulo temos enfatizado a ideia de que as empresas não atu-
am sozinhas, mas sim em conjunto com outros atores da cadeia de suprimentos.
Por essa razão, atender a um pedido de um cliente ou mesmo prestar um serviço
depende do trabalho coordenado de várias partes. Como todas as operações em
uma cadeia envolvem materiais e informações que precisam ser corretamente tra-
tadas por diversas partes, a visão por processos se torna necessária para compreen-
dermos como o trabalho flui dentro e entre as empresas (BAKER, 2006).
Vamos tomar como exemplo o processo de abastecimento da Figura 18,
cujo objetivo é identificar a necessidade de materiais e realizar compras para
reabastecer o estoque. Podemos notar que esse processo envolve diversas ativi-
dades que devem fluir ao longo de diversas áreas da empresa, mantendo sem-
pre em mente seu objetivo principal que, neste exemplo, é evitar a falta de ma-
teriais na empresa.

capítulo 1 • 41
 Processo de abastecimento

42 •
Phase

Acompanhamen-
-to do nível do Valor minímo? Receber
materiais Fim

Cliente

capítulo 1
estoque
Sim

Fazer cotações Sim Emitir ordem

com Dentro do
valor? de compra

Compras
fornecedores
Não

Sim
Aprovação da
compra fora do Aprovada?
valor previsto

Diretoria
Não

Figura 18 – Integração das atividades logísticas

Fonte: Elaborado pelo autor
 Mas quais são os principais processos relacionados à gestão da cadeia de
suprimentos? Na Seção 1.5 discutimos o principal processo logístico, que é o
atendimento do pedido de um cliente. Tal processo é essencial para o clien-
te, pois é por meio dele que o desempenho logístico pode ser percebido. No
entanto, vários outros processos podem ser mencionados quando falamos em
cadeias de suprimentos.

Processos de Negócio
Processos são conjuntos de atividades inter-relacionadas com uma ou mais espécies
de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo.
Em geral, processos são iniciados em resposta a um evento, tal como a entrada de um
pedido, a chegada de materiais a um depósito ou o recebimento de uma reclamação
de um cliente. De acordo com Ballard et al. (2006), um processo de negócio possui os
seguintes elementos:

•  Entradas: materiais e informações necessárias para completar as atividades do pro-

cesso;
•  Saídas: informações e produtos gerados pelo processo;
•  Eventos: notificações de ocorrências que tenham alguma importância. Os eventos
podem causar o início ou o término de outras atividades inter-relacionadas;
•  Subprocessos: um subprocesso possui os mesmos elementos de um processo. No
entanto, quando processos se tornam muito complexos, é comum que eles sejam divi-
didos em subprocessos.
•  Atividades: trata-se do menor nível de trabalho em um processo;
•  Recursos: representa as pessoas, equipamentos ou sistemas que executam o traba-
lho de um processo;
•  Medidas de desempenho: indicadores e atributos que ajudam a controlar o processo
e determinar seu grau de eficiência.

capítulo 1 • 43
 Correa (2010) descreve o modelo SCOR (Supply Chain Operations Referen-
ce), que tem sido utilizado como referência no desenvolvimento de processos
para o gerenciamento de cadeias de suprimentos. Segundo o Supply Chain
Council, o modelo SCOR é baseado em cinco processos principais (SCC, 2012):
•  Processos de planejamento: descreve todas as atividades de planejamen-
to relacionadas com a operação da cadeia de suprimentos. Isso inclui a
identificação de requisitos dos clientes, coleta de informações e balan-
ceamento dos requisitos e recursos para determinar as lacunas de capa-
cidade e recursos. As ações corretivas necessárias também fazem parte
deste processo;
•  Processos de fornecimento: descreve a emissão de pedidos e o recebi-
mento de bens e serviços. Esta categoria inclui processos de emissão de
ordens de compra, agendamento de entregas, recepção, embarque, vali-
dação, armazenagem e conferência de documentos;
•  Processos de realização: descrevem as atividades associadas com a con-
versão de materiais ou a prestação de serviços. A ênfase não está apenas
na produção, mas em todos os processos em que há conversão de ma-
teriais, tais como montagens, processamento químico, manutenção,
reparo, reciclagem e remanufatura. Esses processos são caracterizados
pela entrada de materiais que, ao final do processo, se encontram mo-
dificados;
•  Processos de entrega: descrevem as atividades associadas com a criação,
manutenção e atendimento de pedidos dos clientes. Incluem o recebi-
mento, validação, criação de pedidos, agendamento de entregas, sele-
ção, embalagem, embarque e preparação de documentos para o cliente;
•  Processos de retorno: descrevem as atividades relacionadas com o fluxo
reverso de materiais. Incluem atividades de identificação da necessidade
de retorno, decisões de destinação, agendamento do retorno, embarque
e recebimento de materiais.

A Figura 19 mostra mais claramente como o modelo SCOR aborda a questão

dos processos entre as empresas. O que o modelo de referência faz é criar uma
linguagem padrão de modelagem de processos, de forma que todos os parcei-
ros de negócio consigam falar a mesma língua. Se todos os atores da cadeia de
suprimentos conseguirem integrar seus processos, eles poderão ser mais facil-
mente gerenciados, mensurados e controlados.

44 • capítulo 1
 Planejamento Planejamento Planejamento

Forneci- Reali- Forneci- Reali- Forneci- Reali-

Entrega Entrega Entrega Entrega
-mento -zação -mento -zação -mento -zação

Retorno Retorno Retorno Retorno Retorno Retorno Retorno Retorno

Fornecedor Fornecedor Empresa focal Cliente Cliente

de 2o nível (interno ou externo) (sua empresa) (interno ou externo) do cliente

SCOR – Modelo de Referência para Operações da Cadeia de Suprimentos

Figura 19 – Modelo SCOR

Fonte: SCC (2012).

capítulo 1
• 45
 Por isso, o modelo SCOR pode ser encarado como uma linguagem padrão que
as empresas podem se basear na hora de modelar seus processos. O manual do
SCOR traz uma série de indicadores de desempenho padronizados, descrições de
processos e suas relações, um banco de melhores práticas de gestão, assim como
as necessidades e treinamento necessários para que os colaboradores estejam ali-
nhados aos processos, métricas e melhores práticas.

ATIVIDADE
1.  Faça um resumo da evolução histórica da logística, destacando como saímos de uma
visão funcional e chegamos à visão sistêmica.

2.  Explique o que significa coordenar uma cadeia de suprimentos. Você consegue imaginar
um caso em que uma cadeia é bem coordenada?

3.  Imagine que você é o responsável pela gestão da cadeia de suprimentos de um grande
fabricante de bebidas, que distribui produtos para todo o Brasil. Quais fatores de nível
de serviço logístico você consideraria os mais importantes para seu negócio?

4.  Tente elaborar um fluxograma que descreva o processo de atendimento de pedido de uma
livraria virtual. Tente incluir fornecedores e prestadores de serviços em seu fluxograma.

REFLEXÃO
Neste capítulo você teve a oportunidade de entrar no mundo da gestão das cadeias de su-
primentos e compreender o quão importante elas são para o sucesso de um negócio. A teo-
ria relacionada ao tema não é difícil de compreender, contudo, quando pensamos na quanti-
dade de empresas e interesses envolvidos, percebemos que gerenciar uma cadeia de
suprimentos é uma tarefa bastante complexa.
Grandes empresas, tais como a Dell e a Wallmart, obtiveram sucesso ao estabelecer uma
estratégia que se baseava na forma como gerenciavam sua cadeia de suprimentos. Com
o crescimento do comércio eletrônico e a evolução das tecnologias de informação e co-
municação, novas oportunidades surgem para se diferenciar no mercado. Mas isso requer
a integração de processos logísticos, de forma a oferecer altos níveis de serviço ao cliente.

46 • capítulo 1
 LEITURA
Para entender um pouco mais sobre a armazenagem, transporte e manuseio de produtos, re-
comendamos a leitura do livro abaixo disposto:
Nome: Segurança na armazenagem, manuseio e transporte de produtos perigosos
Autor: Giovanni Moraes de Araújo
Editora: GVC EDITORA

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAKER, A. The handbook of logistics and distribution management. 3 ed. Philadelphia:
Kogan Page Ltd., 2006.

BALLARD, C. et al. Improving business performance insight with business intelligence and
business process management. IBM, 2006.

BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logística empresarial. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed.
McGraw-Hill, 2012.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e

operações. São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.

COYLE, J.; LANGLEY JR, C.; GIBSON, B.; NOVAK, R.; BARDI, E. Supply chain management:
a logistics perspective. Mason EUA: Cengage Learning, 2007.

CORREA, H.L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo

globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.

CRHISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. Pearson Education, 2011.

CSCMP. Supply chain management terms and glossary, Ago, 2013. Disponível em < http://
cscmp.org/sites/default/files/user_uploads/resources/downloads/glossary-2013.pdf>.
Acesso em 20 set. 2014.

capítulo 1 • 47
DURÃO, M. Custos logísticos voltam a crescer no País, diz pesquisa. Revista Exame, Out.
2013. Disponível em < http://exame.abril.com.br/economia/noticias/custos-logisticos-
voltam-a-crescer-no-pais-diz-pesquisa>. Acesso em: 21 set. 2014.

FRAZELLE, E. Supply chain strategy: the logistics of supply chain management. McGraw-
Hill, 2002.

IKEDA, V.; OSAKI, M.; ALVES, L.; LEIBOLD, K. Análise do escoamento de soja no Brasil e nos
Estados Unidos da América. In: Anais do 49° SOBER, Belo Horizonte, 2011.

INGRAN, D. Types of inventory costs. Disponível em <http://smallbusiness.chron.com/types-

inventory-costs-11787.html>, Acesso em 18 out. 2014. The Houston Chronicle, 2009.

KPMG. Jogada campeã: Netshoes comemora primeiro bilhão em ritmo de expansão. KPMG
Business Magazine, n. 28, 2013.

LAMBERT, D.; STOCK, J.; ELLRAM, L. Fundamentals of logistics management. Irwin McGraw-
Hill, 1998.

NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

PINAZZA, L.A. Cadeia produtiva de soja – Volume 2. Relatório do Ministério da Agricultura,

Pecuária e Abastecimento, Brasília: MAPA, 2007.

SCC – Supply Chain Council. Supply Chain Operations Reference model, 2012. Disponível
em < https://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf> Acesso em: 23 set. 2014.

TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson Addison-Wesley, 2005.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No Capítulo 2 estudaremosestudaremos a integração das operações logísticas e como a
variabilidade na demanda influencia todas influencia todas as decisões nos ciclos de ativi-
dades logísticas. Também abordaremos a ligação entre logística e marketing para analisar
como essas duas funções podem melhorar a competitividade.

48 • capítulo 1
 2
Integração das
Atividades
Logísticas
2  Integração das Atividades Logísticas
Agora que já sabemos o que é uma cadeia de suprimentos e quais são seus prin-
cipais componentes, vamos começar a estudar neste capítulo como as ativida-
des logísticas podem ser integradas por toda a organização. Primeiramente
estudaremos como ocorrem os ciclos de suprimento, produção e distribuição.
Em seguida discutiremos como a variabilidade na demanda pode influenciar a
maneira como a empresa realiza suas operações. Na parte final deste capítulo,
será abordada a integração das atividades de logística e marketing, enfatizando
como a logística pode ser usada como forma de obter vantagem competitiva.

OBJETIVOS
Abordar importantes aspectos das atividades logísticas de suprimento, produção e distribuição.
Aprender como a visão sistêmica dos processos é essencial para gerenciar uma cadeia de
suprimentos. Compreender como a variabilidade na demanda pode afetar a forma como uma
cadeia de suprimentos é planejada e gerenciada. Discutir sobre os métodos existentes de pre-
visão de demanda. Outro importante tema tratado neste capítulo é a integração entre a logística
e marketing, que abre diversas oportunidades de diferenciação para as organizações.

REFLEXÃO
No Capítulo 1 vimos que a logística envolve diversos processos que estão relacionados com
o atendimento das necessidades dos clientes. Também mencionamos em diversas ocasiões
a necessidade de enxergar uma cadeia de suprimentos como um sistema. Outro aspecto
frequentemente citado foi a variabilidade da demanda e seus impactos na produção e na
logística. Todos esses temas que foram abordados anteriormente de maneira introdutória
agora serão detalhados, propiciando uma melhor compreensão de seus impactos no trabalho
de um profissional de logística.

50 • capítulo 2
2.1  Introdução

Em sua essência, o objetivo da gestão de uma cadeia de suprimentos é balance-

ar oferta e demanda. A demanda pode ser vista como um sinal que se inicia na
ponta do consumidor final e se propaga a montante por todos os elos na cadeia
de suprimentos. Por isso, qualquer mudança ou flutuação que possa ocorrer
nas quantidades demandadas tende a afetar o planejamento de varejistas, dis-
tribuidores, fabricantes e fornecedores.
Imagine que você trabalha em uma empresa que fabrica refrigerantes que são
vendidos regionalmente. Diversas decisões que envolvem o planejamento da ca-
deia de suprimentos são afetadas pela demanda. Por exemplo, a quantidade de
garrafas que serão produzidas depende do padrão da demanda. Assim, em épo-
cas mais quentes do ano é possível que a demanda aumente, fazendo com que a
empresa tenha que mudar seus níveis de produção em resposta a essa variação
na demanda. Outro exemplo de decisão é a frequência com que os pedidos de
clientes serão atendidos. Conforme ilustra a Figura 20, clientes localizados em
cidades com alta demanda podem ser atendidos com maior frequência do que
clientes localizados em cidades menores, com menor demanda.

Capacidade do Caminhão
5.000 garrafas

Demanda diária
Cidade A
10.000 garrafas
Fabricante

Demanda diária
Cidade B
1.000 garrafas

Figura 20 – Exemplo de demandas para o fabricante de refrigerantes

Fonte: Elaborado pelo autor

Observando os padrões de demanda na Figura 1, a decisão aparentemente

razoável é enviar dois caminhões por dia para a Cidade A. Por sua vez, a Cidade
B poderia ser atendida uma vez a cada 5 dias com cargas completas, ou uma vez
a cada 2 dias com cargas fracionadas. No entanto, há um outro ingrediente que
torna esse tipo de decisão mais complexa: a presença de incertezas.

capítulo 2 • 51
 É comum expressarmos a demanda como um “valor médio”. Em nosso
exemplo, se a demanda média é de 10.000 garrafas por dia na Cidade A, isso
não implica que todos os dias a demanda será de exatamente 10.000 garrafas.
Flutuações naturais podem ocorrer na demanda e modificar os tamanhos dos
pedidos feitos por varejistas. Isso, por sua vez, afeta as programações de entre-
ga e de produção por parte do fabricante. Isso ainda vai gerar flutuações para os
fornecedores do fabricante de refrigerantes, uma vez que sua taxa de consumo
de matérias primas não será constante.
Em um mundo ideal, a incerteza não existiria e poderíamos planejar nos-
sas atividades de forma a fabricar apenas o necessário, no momento exato. No
entanto, as empresas estão imersas em um mercado repleto de incertezas, que
são causadas por diversos fatores. E são essas incertezas, aliadas a erros de pla-
nejamento, que levam a excessos de estoques ou falta de produtos.
Para reduzir as incertezas e melhorar os ganhos de toda a cadeia, empresas
têm investido em ações de gerenciamento da demanda. A área de marketing
deve ser integrada nessas iniciativas, pois a demanda por produtos é incentiva-
da por promoções, campanhas de divulgações, descontos, introdução de novos
produtos e definição de novos canais de distribuição. Por isso, neste capítulo
iniciaremos nossos estudos pelos ciclos de atividades logísticas e em seguida
abordaremos o tema de gestão da demanda. Na metade final do capítulo trata-
remos da integração das atividades de marketing e logística, enfatizando como
as empresas podem obter vantagem competitiva pela adoção de estratégias lo-
gísticas bem elaboradas.

2.2  Ciclos de Atividades Logísticas

Em uma cadeia de suprimentos, diversas atividades ocorrem de forma cíclica.

Ao mesmo tempo em que clientes finais estão fazendo pedidos para os distri-
buidores, os fabricantes estão emitindo ordens de produção e fazendo com-
pras de matérias primas e componentes de fornecedores. Por isso, podemos
enxergar atividades de distribuição, produção e suprimento como ciclos que
ocorrem a todo momento. A Figura 2 ilustra a sequência de atividades de uma
cadeia de suprimentos típica.

52 • capítulo 2
 Ciclo de
Ciclo de Suprimentos Produção Ciclo de Distribuição Física

Fornecedores Lojas
· Matéria prima
· Componentes Lojas
Trans- Trans- Centro de Cliente
pré-montados Manufatura
-porte -porte Distribuição final
· Peças individuais Lojas
· Insumos
Lojas

Figura 21 – Ciclos de atividades logísticas

Fonte: Adaptado de Novaes (2007).

Podemos perceber na Figura 21 que o fluxo de materiais ocorre a jusante,

no sentido do cliente final, sendo cada elo da cadeia ligado por atividades de
transporte. Novaes (2007) faz uma síntese das principais atividades da cadeia
de suprimentos:
•  Suprimento da manufatura: para que as atividades de manufatura pos-
sam ser realizadas, são necessárias matérias primas, componentes e até
mesmo submontagens que serão incorporadas no produto final. Esses
materiais precisam ser transportados até o ponto de manufatura, que é a
empresa focal da Figura 2;
•  Manufatura: consiste na fabricação propriamente dita e envolve várias
outras etapas, cuja complexidade depende do produto sendo industria-
lizado. Na etapa de manufatura é possível observar estoques de entrada,
formado por matérias primas e componentes. Ao final da fabricação, os
produtos prontos são armazenados e aguardam a distribuição;
•  Distribuição física: os produtos prontos são despachados para distribuido-
res ou depósitos localizados mais próximos dos pontos de consumo que,
por sua vez, são responsáveis por atender às demandas das lojas de varejo;
•  Varejo: as lojas de varejo geralmente não são de propriedade do fabricante e
são responsáveis pela comercialização dos produtos para os clientes finais;
•  Consumo: trata-se da fase final da cadeia de suprimentos, sendo respon-
sável por gerar os sinais de demanda;
•  Transporte: as atividades de transporte aparecem em várias etapas da
cadeia de suprimentos, tendo como objetivo movimentar materiais de
maneira eficiente entre os elos da cadeia.

capítulo 2 • 53
2.2.1  Ciclo de Suprimento

Para que uma empresa possa manufaturar seus produtos ou prestar serviços, é
necessário que matérias primas, componentes e insumos estejam disponíveis no
momento em que eles são requisitados. Assim, quando a atividade de manufatura
vai executar uma ordem de produção, espera-se que todos os materiais necessários
tenham sido adquiridos a partir dos fornecedores. Em sua essência, o objetivo do
ciclo de suprimentos é garantir que os materiais necessários serão adquiridos de
maneira eficiente, estando disponíveis para a manufatura sempre que preciso.
O planejamento das necessidades de materiais (MRP – Materials Require-
ments Planning) é o método tradicionalmente empregado para assegurar que
as necessidades de produção serão atendidas. Podemos ver na Figura 22 que
os pedidos em carteira da empresa, em conjunto com as previsões de vendas,
são usados para preparar o programa de produção. Cada produto é formado
por uma lista de materiais, que indica que componentes são necessários para
fabricar um determinado produto. Quando uma ordem de produção é liberada,
as quantidades de materiais em estoque são comparadas com as listas de mate-
riais para determinar a necessidade de compras. Assim, ordens de compra são
emitidas a tempo, para que os fornecedores possam entregar os materiais no
momento em que eles deverão estar disponíveis para a produção.

Pedidos de Previsões Liberar para

clientes de vendas produção
Programa de
Área de produção
vendas

Lista de Comparar
materiais

Fornecedores
Ordens de
• Canais de suprimentos compra
• Locais dos fornecedores
• Serviços de transporte
Estoque de
• Processamento de pedidos Produção
Materiais
Reabastecimento Para a produção

Figura 22 – Relacionamento entre programação de produção e ciclo de materiais

Fonte: Adaptado de Ballou (2006).

54 • capítulo 2
 Quando uma empresa deseja projetar seu processo de suprimento, é necessá-
rio ter em mente que há duas categorias principais de materiais. De acordo com
Chopra e Meindl (2010), os materiais diretos são os componentes usados direta-
mente na fabricação dos produtos acapados. No caso de uma montadora de auto-
móveis, os fabricantes de peças, chapas metálicas e componentes eletrônicos que
serão colocados no automóvel são exemplos de fornecedores de materiais diretos.
Há também os materiais indiretos, que são usados para dar suporte às operações
da empresa. Continuando o exemplo da montadora de automóveis, poderíamos
citar materiais de limpeza, insumos usados na manutenção de equipamentos e os
computadores usados para o processamento de informações no chão de fábrica. A
Tabela 2.1 sintetiza as diferenças entre materiais diretos e indiretos.

MATERIAIS MATERIAIS
DIRETOS INDIRETOS
Operações de manuten-
FINALIDADE Produção
ção, reparo e suporte

Despesas gerais da
Custo dos bens
CONTABILIDADE empresa (vendas, admi-
vendidos
nistração, etc)

Qualquer atraso re-

IMPACTO NA PRODUÇÃO Menor impacto direto
tardará a produção

CUSTO DE
PROCESSAMENTO EM
Baixo Alto
RELAÇÃO AO VALOR DA
TRANSAÇÃO

NÚMERO DE
Baixo Alto
TRANSAÇÕES

Tabela 2.1 – Diferenças entre materiais diretos e indiretos

Fonte: Copra e Meindl (2011).

capítulo 2 • 55
 Um dos maiores erros que as empresas cometem é acreditar que o ciclo de
suprimentos é apenas uma função de apoio à manufatura. Lambert, Stock e Ell-
ram (1998) enfatizam que o ciclo de suprimentos tem um importante papel no
sucesso de uma cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, empresas tentam
sufocar seus fornecedores buscando menores preços e entregas mais rápidas.
Apesar de tal atitude reduzir os custos totais de aquisição, uma série de conse-
quências negativas podem ser observadas. Uma delas é a redução da qualidade
dos produtos fornecidos, o que pode gerar perdas internas na produção e ulti-
mamente pode reduzir a qualidade dos produtos para os clientes finais. Outro
problema ocorre no desenvolvimento de novos produtos, que podem requerer
o desenvolvimento de novos componentes por parte dos fornecedores. Numa
relação em que não há benefícios mútuos, é pouco provável que o fornecedor
invista no desenvolvimento de novos componentes, o que pode leva-lo a dar
preferência a outros compradores.
Uma das formas de otimizar o canal de suprimentos é a adoção de estratégias
Just-in-Time (JIT). Ballou (2006) explica que essas estratégias têm como objetivo
reduzir as necessidades de estoques de matérias primas, porém sem compro-
meter a disponibilidade de materiais para a produção. Empresas que adotam a
filosofia JIT desenvolvem relações de fornecimento pelas quais seus fornecedo-
res são capazes de responder rapidamente às necessidades de seus clientes. Isso
possibilita a realização de pedidos de menor tamanho, o que reduz os estoques
cíclicos nos fabricantes. As principais características da filosofia JIT são:
•  Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores
•  Informação compartilhada entre compradores e fornecedores
•  Produção, compra e transporte de mercadorias em pequenas quantida-
des, resultando em baixos níveis de estoque
•  Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de su-
primentos
•  Metas de alta qualidade

56 • capítulo 2
 Uma das tendências tecnológicas para a gestão do ciclo de suprimentos é a adoção de
ferramentas de e-Procurement. Tais ferramentas buscam automatizar os processos de
compras das empresas, reduzindo os custos de aquisição, assim como os tempos de
ciclos de reabastecimento. Grandes empresas tem investido em portais de e-Procure-
ment, também chamados de marketplaces B2B (Business to Business), cujo objetivo é
buscar fornecedores ao menor custo possível. Com esses portais as empresas podem
não apenas encontrar possíveis fornecedores, mas também gerenciar contratos, paga-
mentos e avaliar a qualidade do fornecimento.

Fonte: Ageshin (2001)

2.2.2  Ciclo de Produção

O ciclo de produção, também chamado de ciclo de manufatura, é iniciado com

a chegada do pedido, que pode ser originado diretamente de um cliente ou de
um distribuidor. Os pedidos que não podem ser atendidos pelo estoque de pro-
dutos acabados precisam ser incorporados ao planejamento de produção da
empresa. Assim, quando todos os materiais necessários estiverem disponíveis
e a ordem de produção for executada, os produtos acabados podem ser final-
mente transportados aos clientes. Por fim, há as atividades de recebimento dos
produtos acabados nos centros de distribuição ou clientes finais. A Figura 23
ilustra as etapas gerais do ciclo de produção.

Fabricação e
transporte

Programação da Recebimento
Fornecedores
produção

Recebimento do Distribuidores /
pedido Clientes

Figura 23 – Etapas do ciclo de produção

Fonte: Elaborado pelo autor

capítulo 2 • 57
 É importante notar a interface que existe entre as etapas do ciclo de produ-
ção com o ciclo de suprimento. Isso ocorre por meio do MRP, pelo qual a pro-
gramação de produção determina a necessidade de materiais e, após a chegada
desses materiais, a fabricação pode ser iniciada.
Nem sempre a empresa inicia a produção após o recebimento do pedido,
pois isso poderia aumentar o tempo de ciclo do pedido e reduzir os níveis de
serviço ao cliente. Algumas empresas se antecipam à demanda e produzem an-
tes dos pedidos chegarem. Dessa forma, estoques de produtos acabados ten-
dem a se formar nas empresas e distribuidores. Esse é o caso de grande parte
das empresas que conhecemos, tais como a indústria alimentícia, de eletrodo-
mésticos, têxtil e de equipamentos eletrônicos. Outras empresas preferem es-
perar a chegada do pedido para iniciar a manufatura. Há alguns tipos de negó-
cio que o produto não é sequer projetado antes da chegada do pedido firme do
cliente. Guerrini, Belhot e Azzolini (2014) classificam os sistemas de produção
em cinco grandes grupos:
•  Fabricação para Estoque (MTS – Make to Stock): empresas que adotam a
estratégia MTS produzem antes do cliente pedir. Assim, elas trabalham
com base em previsões de vendas para determinar previamente qual será
a demanda futura pelo produto. O risco dessa estratégia é a variabilidade
da demanda, que pode levar a previsões errôneas;
•  Montagem por Encomenda (ATO – Assembly to Order): ao adotar a estra-
tégia ATO, as empresas formam estoques de partes e submontagens de
seus produtos, porém sem estoques de produtos acabados. A montagem
final do produto ocorre apenas após a chegada do pedido. Dessa forma,
há certa flexibilidade na customização dos produtos finais de acordo
com o pedido do cliente;
•  Fabricação sob Encomenta (MTO – Make to Order): essa estratégia requer
que a fabricação do produto final se inicie após a chegada do pedido firme.
Algumas peças padronizadas podem estar prontas previamente, mas o ob-
jetivo desta estratégia é permitir um alto grau de personalização;
•  Projeto por Encomenda (ETO – Engineer to Order): neste caso, tudo é feito
sob encomenda, até mesmo o projeto do produto. Isso ocorre quando os
custos de cada item são muito elevados, além de possuírem caracterís-
ticas muito específicas do cliente. Por exemplo, grandes equipamentos
usados na indústria são projetados e construídos especificamente para
cada cliente;

58 • capítulo 2
 •  Sistema de Grandes Projetos: trata-se de uma ampliação do conceito de
ETO, porém aplicado a grandes projetos de engenharia civil. A constru-
ção de rodovias, edifícios e pontes, por exemplo, requerem projetos es-
pecíficos e o emprego de uma grande quantidade de recursos, fornece-
dores e parceiros em sua execução.

Algumas empresas adotam estratégias de postergação (do inglês, postpone-

ment) para tornar suas cadeias de suprimento mais flexíveis e eficientes. Baker
(2006) explica que a postergação consiste em adiar a definição do produto fi-
nal até o último estágio possível da cadeia de suprimentos. O autor descreve o
exemplo da montagem final de computadores, que são vendidos globalmente.
Como cada país possui especificações próprias sobre tensão no sistema elétri-
co, a produção de fontes de computadores é separada dos computadores em
si. Assim, diversos modelos de fontes são fabricados com as especificidades de
cada país e, somente quando a demanda é certa, os computadores recebem as
fontes apropriadas e são enviados aos consumidores de cada país. Se a empresa
escolhesse já fabricar os computadores com as fontes, ela correria risco de a
demanda de um certo país não se concretizar e perder o computador todo, em
vez de perder apenas a fonte.

2.2.3  Ciclo de Distribuição Física

Este ciclo de atividades corresponde à logística de saída (outbound) e tem como

objetivo deslocar os produtos acabados a partir do ponto de manufatura até o
cliente final. Na Figura 24, o ciclo de distribuição típico envolve o envio dos pro-
dutos acabados para distribuidores, que em seguida os encaminham para as lo-
jas de varejo. No entanto, nem toda cadeia de suprimentos é assim. É possível
que a empresa envie produtos diretamente ao varejo, sem intermediários, ou até
mesmo envie os produtos diretamente ao cliente final. Também há casos em que
empresas combinam diversos métodos de distribuição física para atender seg-
mentos específicos de clientes.
Novaes (2007) explica que os especialistas em logística costumam chamar de
distribuição física o conjunto de processos operacionais que permitem transferir o
produto do ponto de fabricação ao ponto de consumo. Por outro lado, o pessoal de
marketing costuma usar o termo canal de distribuição, que representa a sequência
de organizações que vão transferindo a posse de um produto, do fabricante até o

capítulo 2 • 59
consumidor final. Nesse enfoque, vemos que o produto muda de posse ao longo
da cadeia, sendo o conjunto de parceiros no canal de distribuição o caminho que o
produto percorre até chegar ao cliente. A Figura 5 ilustra a relação entre distribui-
ção física e canais de distribuição.

Distribuição Física Canal de Distribuição

Depósito da
Fabricante
fábrica

Transporte
Depósito do
centro de Atacadista
distribuição

Transporte

Depósito do
Varejista
varejista

Consumidor Final

Figura 24 – Paralelo entre canais de distribuição e distribuição física

Fonte: Novaes (2007).

Podemos enxergar um canal de distribuição como uma rede de organizações

e instituições que, combinadas, executam todas as funções necessárias para ligar
produtores aos clientes finais para cumprir a atividade de marketing (BOWER-
SOX; CLOSS; COOPER, 2012). É importante compreender o conceito de canal de
distribuição, pois é por meio dele que a estratégia logística é implementada. Por
isso, é dentro do canal de distribuição que as atividades logísticas são realizadas.
Devemos nos atentar à forma como configuramos um canal de distribuição, pois
ele também é responsável por estimular a demanda pelos produtos.
Cada tipo de empresa e produto requer uma configuração específica de ca-
nal de distribuição. De acordo com Novaes (2007), os canais de distribuição po-
dem assumir diversas formas, tais como:
• O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo;
• O fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distri-
buição (CD) e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo;

60 • capítulo 2
 • O fabricante abastece CDs do varejista, que abastecem as lojas de
varejo;
• O fabricante abastece os depósitos de um atacadista ou distribui-
dor, que posteriormente abastece as lojas;
• O fabricante distribui seus produtos para o CD de um operador lo-
gístico, que posteriormente entrega os produtos às lojas de varejo;
• O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consu-
midor final usando serviços de encomenda expressa.

2.3  Gestão de Demanda

Conhecer o comportamento da demanda é vital para o planejamento das ca-

deias de suprimentos. Imagine que você trabalha na área de gestão da cadeia de
suprimentos de uma grande montadora de veículos no Brasil. Provavelmente
você estará interessado em saber qual será a demanda futura por veículos para
poder planejar sua capacidade produtiva, a possível abertura de novas fábricas,
ou mesmo uma eventual redução da capacidade produtiva. Para ilustrar esse
raciocínio, a Figura 25 mostra a série histórica de emplacamento de veículos no
Brasil entre os anos de 1990 e 2013.

Emplacamentos
3000000

2500000

2000000

1500000

1000000

50000

0
1990 1995 2000 2005 2010 2015

Figura 25 – Emplacamentos de automóveis no Brasil entre 1990 e 2013

Fonte: Dados obtidos de ANFAVEA (2014).

Ao observarmos essa série histórica, intuitivamente podemos notar uma

tendência de crescimento nas vendas ao longo de 2005 e 2014. Contudo, entre
os anos de 1995 e 2005 as vendas permaneceram em um mesmo patamar. Além

capítulo 2 • 61
disso, no ano de 2013 houve uma pequena queda em relação ao ano de 2012.
Com base nessas informações, a montadora deve definir um cenário para o ano
seguinte, ou seja, uma previsão de como o mercado se comportará no ano de
2014. Tal decisão é de suma importância, pois pode definir o sucesso ou o fra-
casso de seu planejamento. Imagine que a montadora preveja um aumento nas
vendas em 2014 e, por isso, aumente sua capacidade produtiva. Se essa previsão
não se concretizar, grandes estoques de veículos acabados se formarão, levan-
do a grandes perdas para a montadora. Por outro lado, se a previsão for de que-
da nas vendas, a montadora pode optar por reduzir sua capacidade produtiva e
adiar novos lançamentos. Mas se essa previsão de queda não se concretizar, a
montadora poderá perder sua fatia de mercado para concorrentes.

CONEXÃO
Diversas séries históricas relacionadas ao setor automotivo podem ser encontradas no anuário
da ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Basta acessar
o link <http://www.anfavea.com.br/anuario.html>

A discussão anterior serve para ilustrar como a variabilidade na demanda, as-

sim como a habilidade em responder a tal variação, pode influenciar no sucesso de
uma cadeia de suprimentos. Taylor (2005) explica que a variabilidade está sempre
presente na cadeia de suprimentos. Essa variação não ocorre apenas na deman-
da, mas também em outros atributos como a qualidade dos produtos, margens
de produção, índices de defeitos, horas de manutenção, etc. Para o autor, muitas
empresas planejam com base no valor médio desses atributos. No entanto, se sua
variabilidade for alta, mais caro será gerenciar a cadeia de suprimentos.
A variabilidade da demanda, associada ao volume de vendas de um produto,
pode levar à estruturação de cadeias de suprimentos ágeis ou enxutas. Segun-
do Christopher (2011), cadeias de suprimentos ágeis são capazes de responder
rapidamente às variações de mercado, tanto com relação ao volume quanto
à variedade dos produtos vendidos. A Figura 26 mostra que cadeias ágeis são
mais adequadas quando a variabilidade na demanda é elevada. Por outro lado,
cadeias enxutas buscam reduzir desperdícios, dedicando grande parte de seus
esforços na redução de estoques. Nem sempre a agilidade torna uma cadeia
enxuta. Cadeias enxutas, em que a otimização operacional é muito importante,
são mais apropriadas em cenários com baixa variabilidade na demanda.

62 • capítulo 2
 A agilidade é necessária em ambientes
Cadeias

Elevado
menos previsíveis, em que a variabilidade
Ágeis
Variedade/Variabilidade e variedade são elevadas

Cadeias enxutas funcionam melhor com

Cadeias
Baixo
alto volume, baixa variedade e ambientes
Enxutas
previsíveis

Baixo Elevado

Volume por variante

Figura 26 – Cadeias ágeis e enxutas

Fonte: Adaptado de Christopher (2011).

As empresas precisam decidir que método será empregado para balancear

oferta e demanda. No entanto, isso não depende apenas da variabilidade na de-
manda, mas também do tempo de ciclo para atender um pedido (lead time). Por
exemplo, se o tempo de ciclo de um pedido for muito longo, porém com uma
demanda previsível, uma configuração enxuta pode ser a mais adequada. Assim,
a empresa pode planejar e otimizar seus processos internos para buscar uma re-
dução nesse tempo de ciclo. Mas se a demanda for previsível com curtos tempos
de ciclo, estratégias de reabastecimento contínuo podem ser empregadas, o que
faz com que a cadeia seja ao mesmo tempo ágil e enxuta. A Figura 27 sumariza as
estratégias mais comumente usadas para balancear oferta e demanda.

Enxuto Híbrido
Lead times
longos

Planejar e Dissociar por

Características da oferta

otimizar postergação

Kanban
Lead times

Ágil
curtos

Reabastecimento
Resposta rápida
contínuo

Previsível Imprevisível

Características da demanda

Figura 27 – Estratégias genéricas de cadeias de suprimentos

Fonte: Adaptado de Christopher (2011)

capítulo 2 • 63
2.3.1  Previsão de Demanda

Todo planejamento de uma cadeia de suprimentos parte de uma previsão de

demanda. Para planejar a quantidade de fábricas, depósitos e modos de trans-
porte, a empresa precisa ter ao menos uma ideia de como será sua demanda
futura. Portanto, a função “previsão de demanda” deve formular estimativas
precisas sobre como será a demanda futura. Entretanto, prever o futuro não é
uma tarefa fácil. No caso de produtos inovadores e de alta tecnologia, a deman-
da tende a ser mais incerta do que em mercados de produtos mais maduros,
como alimentos ou produtos de limpeza. Chopra e Meindl (2010) listam quatro
características importantes da previsão de demanda:
•  Previsões são sempre imprecisas e, assim, devem incluir um valor esperado e
uma medida de seu erro: sempre que fazemos uma previsão, devemos ter em
mente que ela é apenas isso, uma “previsão” que está sujeita a erros. Medir
o erro significa indicar quão certos estamos sobre a previsão. Na medida em
que fazemos previsões, devemos sempre comparar os valores reais com os va-
lores previstos, para termos uma boa estimativa dos nossos erros de previsão;
•  Previsões de longo prazo normalmente são menos precisas do que previsões
de curto prazo: é muito mais fácil fazer previsões sobre o quanto será de-
mandado na semana seguinte do que para os próximos 5 anos. Portanto, o
erro de previsão no curto prazo tende a ser menor. No entanto, previsões de
longo prazo também são importantes, pois afetam decisões de longo prazo,
tais como novos lançamentos, abertura de novas instalações, etc;
•  Previsões agregadas normalmente são mais exatas que as previsões desagre-
gadas: imagine que uma fábrica de computadores deseja prever o total de
computadores que será vendido no mês seguinte. Essa previsão é dita ser
agregada, pois engloba diversas categorias e modelos do produto em uma
única previsão. A empresa poderia desagregar essas informações, produzin-
do previsões para cada um dos modelos vendidos. No entanto, tais previsões
desagregadas tendem a ser mais imprecisas que as previsões agregadas;
•  Quanto mais a montante (longe do cliente) uma empresa está na cadeia
de suprimentos, maior é a distorção de informação que ela recebe: para
essas empresas, o sinal da demanda já passou por vários outros elos, que
acabam, sem querer, distorcendo as informações. Isso ocorre devido ao
efeito chicote, pelo qual pequenas variações na demanda são amplifica-
das nos elos a montante da cadeia.

64 • capítulo 2
 O objetivo de uma previsão é desenvolver uma estimativa precisa a partir do
conjunto de informações disponíveis. Em seguida devemos escolher um méto-
do apropriado para analisar tais informações e tomar decisões. Correa (2010)
lista as principais fontes de informações que podem ser usadas:
•  Dados históricos de venda, período a período;
•  Dados históricos referentes a vendas perdidas, possivelmente por indis-
ponibilidade do produto;
•  Informações relevantes que expliquem o comportamento atípico das
vendas em um determinado período;
•  Dados de variáveis correlacionadas às vendas, que ajudem a explicar o
aumento ou redução da demanda;
•  Situação atual de variáveis que possam afetar a demanda futura, tais
como a situação econômica e o posicionamento de concorrentes;
•  Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e perspectivas futuras;
•  Informações sobre clientes vindas de pesquisas de mercado;
•  Informações da área comercial sobre a realização de promoções ou lan-
çamentos de produtos, que podem modificar o formato da demanda.

Os dados de previsão podem ser agregados de diversas maneiras para reduzir as incer-
tezas de previsão. Um dos métodos é agregar os dados de demanda geograficamente.
É mais fácil prever a demanda de uma cidade inteira do que a demanda de cada loja
individualmente em uma cidade. Outro método é a agregação por modelo de produto.
Em vez de prevermos a demanda de cada cor ou variação do produto, agregamos tais
demandas em um único valor referente ao produto como um todo. Também é comum
empregar a agregação temporal, pela qual são feitas previsões de demanda para uma
janela de tempo. Por exemplo, é mais fácil prever as vendas que teremos ao longo de
um mês do que as vendas que ocorrerão a cada dia.

2.3.2  Métodos de Previsão de Demanda

Na literatura especializada sobre gestão de cadeias de suprimentos podemos

encontrar uma série de ferramentas consolidadas para realizar boas previsões.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que tais ferramentas podem ser
classificadas em dois grandes grupos: métodos quantitativos e métodos qualita-
tivos. Enquanto os métodos quantitativos se baseiam em modelos matemáticos

capítulo 2 • 65
e estatísticos para analisar séries temporais e fazer previsões, os métodos quali-
tativos tentam obter de maneira organizada as opiniões de especialistas sobre a
demanda futura, com base em um conjunto de informações disponíveis.
Métodos quantitativos requerem grandes quantidades de dados históri-
cos. No entanto, nem sempre esses dados estão disponíveis nas empresas.
Imagine o caso do lançamento de um novo produto, o qual pode não ter his-
tórico algum na empresa. Além disso, há situações em que os dados históri-
cos existentes são pouco confiáveis ou organizados de maneira inapropriada.
Nesses casos, métodos qualitativos são mais adequados e podem resultar em
boas previsões. Alguns métodos qualitativos clássicos são brevemente descri-
tos na Tabela 2.2.

MÉTODO DESCRIÇÃO
Consiste na compilação das diversas estimativas feitas periodicamen-
Estimativas
te pelo pessoal da força de vendas. Como a força de vendas é a parte
de força de
da empresa que está mais próxima dos clientes, tais previsões tendem
vendas
a refletir aquilo que os clientes desejam

Um ou mais executivos da organização fornece suas opiniões, ex-

Júri de exe-
periências e conhecimentos técnicos para chegar a uma única pre-
cutivos
visão de consenso

As pesquisas de mercado visam determinar o interesse dos consu-

Pesquisa de midores por um determinado produto ou serviço. Um questionário
mercado é elaborado e aplicado a uma amostra do mercado consumidor,
permitindo concluir qual é o tamanho do mercado em potencial

Trata-se de um método que busca a obtenção do consenso de um

grupo de especialistas, mantendo seu anonimato. O coordenador do
estudo envia um questionário para todos os especialistas. Em seguida
Método
ele compila as respostas recebidas e prepara um resumo que é nova-
Delphi
mente enviado aos especialistas para mais uma rodada de questões.
No mínimo duas rodadas são necessárias para obter um consenso
sobre as previsões dos especialistas

Tabela 2.2 – Métodos qualitativos para previsão de demanda

Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).

66 • capítulo 2
 Os métodos de análise de séries temporais partem do princípio que po-
demos prever demandas futuras observando os dados sobre as demandas no
passado. Por exemplo, na Figura 6 podemos nos basear nos dados passados
de demanda e concluir, com certa segurança, que a demanda por automóveis
provavelmente será maior que 2,5 milhões no ano de 2014.
Poderíamos utilizar uma técnica conhecida como média móvel para tentar
fazer uma previsão mais precisa. Suponha que, em nosso modelo de previsão,
acreditamos que a demanda no período seguinte é a média dos três períodos
anteriores (MM-3). Como podemos ver na Tabela 2.3, a previsão para o ano de
2014 seria de 2.754.171 veículos. Repare que a previsão para 2014 é a média
aritmética das demandas observadas entre os anos 2011 e 2013. A previsão para
o ano de 2009 se baseou nas demandas dos anos de 2006 a 2008.

ANO DEMANDA PREVISÃO (MM-3)

2009 2474764 1908338

2010 2644706 2214520

2011 2647255 2437582

2012 2851540 2588908

2013 2763718 2714500

2014 Previsão 2754171

Tabela 2.3 – Aplicação das médias móveis de tamanho 3

Fonte: Elaborado pelo autor

Um dado interessante sobre a previsão em séries temporais é a estimação

do erro de previsão. Note que as previsões para o ano de 2009 com as médias
móveis foi muito inferior ao valor verdadeiro. Veja na Figura 28 a média móvel
para todos os períodos entre 1990 e 2013, juntamente com a previsão para 2014.
Se as montadoras se baseassem apenas nessa previsão, elas teriam fabricados

capítulo 2 • 67
menos automóveis que a demanda, levando à falta de produtos. Por essa razão,
é recomendado que as empresas utilizem mais de um método em conjunto
para obter uma decisão final sobre a previsão que será seguida. Muitas empre-
sas combinam métodos qualitativos com quantitativos para tentar chegar a um
consenso sobre a previsão. A seguir são listados os principais métodos quanti-
tativos de séries temporais:
•  Previsão ingênua: este método é assim chamado pois ele pressupõe que
a demanda de um determinado período será igual à demanda real do pe-
ríodo anterior;
•  Médias móveis: a demanda de um período será igual à média de uma
quantidade especificada de demandas reais em períodos anteriores;
•  Médias ponderadas: método similar às médias móveis, porém pesos dis-
tintos são atribuídos a cada um dos períodos anteriores;
•  Métodos estatísticos: métodos de suavização exponencial, que analisam
a série temporal separando seus componentes de nível, tendência, sazo-
nalidade e aleatoriedade.

3000000

2500000

2000000

1500000

1000000

50000

0
1990 1995 2000 2005 2010 2015
Emplacamentos Previsão

Figura 28 – Previsão usando médias móveis de tamanho 3

Fonte: Elaborado pelo autor

Taylor (2005) explica que uma série temporal pode ser analisada com rela-
ção ao seus componentes de nível, tendência, sazonalidade e aleatoriedade. O
nível corresponde à média geral de todos os dados de demanda. A tendência é a
inclinação da reta, que indica o aumento ou a queda na demanda. A sazonalida-

68 • capítulo 2
de é um fator que indica períodos em que a demanda é maior ou menor, seguin-
do um comportamento previsível e periódico. Por fim, o componente aleatório
representa qualquer outra variação na demanda que não possui um padrão sis-
temático. A Figura 29 ilustra esses 4 componentes das séries temporais.

Componente Componente
de nível de tendência
Demanda

Demanda
Tempo Tempo

Componente Componente
sazonal aleatório
Demanda

Demanda

Tempo Tempo

Figura 29 – Componentes de uma série temporal

Fonte: Taylor (2005).

Entre os métodos quantitativos, podemos ainda destacar os métodos cau-

sais. Segundo Chopra e Meindl (2011), tais métodos buscam estabelecer rela-
ções de causa e efeito entre a demanda observada e fatores externos à empresa.
Por exemplo, o crescimento do PIB pode estar associado ao aumento de de-
manda, assim como o aumento do desemprego ou a taxa de juros poderiam
derrubar a demanda por determinados produtos.

ATENÇÃO
Quando falamos em métodos causais, é comum usarmos dados demográficos e econômicos.
Para isso, podemos usar séries temporais publicadas pelo IBGE <http://seriesestatisticas.
ibge.gov.br/> ou peloo Banco Central <http://www4.bcb.gov.br/pec/series/port/aviso.asp>

capítulo 2 • 69
2.3.3  Estratégias para Influenciar a Demanda

A demanda por produtos varia ao longo do tempo e as empresas devem ser capazes
de prever e responder a essas variações. Em alguns casos, podemos afirmar que
a variabilidade na demanda é previsível. Um exemplo clássico é a venda de sorve-
tes, que cresce muito no verão e cai durante o inverno. Outro exemplo diz respeito
às vendas de produtos na época de Natal, quando diversos produtos como roupas
e eletrônicos passam por um grande aumento na demanda. Nessas situações em
que a empresa sabe de antemão que a quantidade demandada de produtos sofrerá
variação, ela tem a possibilidade de criar planos que otimizarão seus ganhos.
Chopra e Meindl (2011) argumentam que a resposta da empresa pode vir
tanto pelo lado da oferta como pela demanda. Com relação à oferta, as empresas
podem ajustar sua capacidade produtiva ou fazer uso de estoques para respon-
der à variabilidade na demanda. Uma das técnicas é utilizar força de trabalho
com tempo flexível, de forma que a capacidade produtiva possa ser facilmente
aumentada durante as épocas de pico de demanda. Há também empresas que
possuem plantas flexíveis, capazes de produzir mais de um produto ao longo
do ano. A produção de panetones, vendidos para as festas de fim de ano, pode
ocorrer nas mesmas instalações em que são produzidos bolos e tortas. Outra
estratégia comumente usada é a formação de estoques para balancear a pro-
dução. Conforme mostra a Figura 30, o nível de produção é mantido estável e
os estoques formados durante os períodos de baixa demanda são usados para
atender os pedidos nos períodos em que as vendas são maiores.

(1) Formação de estoques

(2) Uso dos estoques

Demanda
(2)

(1) Produção

Tempo

Figura 30 – Uso de estoques para balancear a produção

Fonte: Elaborado pelo autor

70 • capítulo 2
 É possível realizar ações que influenciem o comportamento da demanda,
tornando-a menos variável. Imagine o caso de um fabricante de eletrodomésti-
cos que sabe que em Dezembro suas vendas terão um grande aumento. Isso po-
deria implicar em uma quantidade excessiva de estoques na fábrica, que teriam
que ser produzidos antes para atender a essa demanda. Além disso, a quantida-
de de fretes que teriam que ser contratados nesse mês para levar os produtos às
lojas de varejo seria muito elevada, o que poderia até mesmo inflacionar o pre-
ço dos transportes. Outro problema é a falta de produtos e as perdas nas vendas
caso as entregas não sejam feitas a tempo. Também há o risco de a demanda
não se concretizar, o que traria como consequência grandes estoques de pro-
dutos nos pontos de venda, gerando custos de armazenagem desnecessários.
Correa (2010) explica que muitas vezes é possível tomar ações que modifi-
quem o formato da demanda. Por exemplo, oferecer descontos antes ou depois
dos momentos de pico de demanda faria com que parte do consumo se moves-
se para outros períodos, o que tornaria a demanda menos variável. Contudo,
tais ações devem ser tomadas apenas se seus custos forem menores que os cus-
tos de lidar com a variabilidade da demanda.
A área de marketing pode ser acionada para tentar alterar os padrões de de-
manda dos produtos. A realização de promoções e os esforços de divulgação
dos produtos nos pontos de vendas tendem a influenciar a demanda nos perío-
dos em que elas ocorrem. De acordo com Chopra e Meindl (2011), quando uma
promoção ocorre, a demanda do produto tende a subir devido a três fatores:
1.  Crescimento do mercado: uma promoção pode atrair novos clientes ou
mesmo fazer com que clientes já existentes aumentem seus níveis de
consumo;
2.  Participação roubada: é possível que parte do aumento da demanda
seja o resultado de clientes que substituíram produtos de um concor-
rente pelos produtos da empresa;
3.  Compra antecipada: alguns clientes podem antecipar suas compras fu-
turas em um momento de promoção.

Ações como essa tendem a atenuar o formato da demanda, tornando-a me-

nos variável. Isso pode trazer diversos benefícios para a empresa, tais como a
possibilidade de balancear a produção e a redução da dependência da forma-
ção de estoques para atender os períodos de picos de demanda.

capítulo 2 • 71
2.4  Integração entre Marketing e Logística

A maior parte das pessoas enxerga a logística e o marketing como funções sepa-
radas na empresa. O objetivo do marketing é gerar demanda pelos produtos, ao
passo que a logística tem como papel entregar os produtos aos clientes de ma-
neira eficiente. Não podemos ainda esquecer a área de produção, que precisa
fabricar os produtos e tê-los prontos no momento em que eles forem vendidos.

Um dos principais teóricos do marketing, Philip Kotler, explica que o marketing é a

função organizacional que mais diretamente lida com os clientes. A definição mais sim-
ples de marketing é “gerenciar relacionamentos lucrativos com os clientes”. Assim, os
dois principais objetivos do marketing são (i) atrair novos clientes com a promessa de
oferece-los valor superior e (ii) manter e aumentar a base de clientes pela entrega de
satisfação. Bons profissionais de marketing devem compreender que seu papel é satis-
fazer as necessidades dos clientes e isso envolve a identificação dessas necessidades,
desenvolvimento de produtos que oferecem valor superior, definição de preços, meca-
nismos de distribuição e promoção.

Fonte: Kotler e Armstrong (2012)

O grande problema quando uma empresa enxerga essas três áreas de forma
isolada é que cada uma delas pode definir para si objetivos próprios que são con-
flitantes com os objetivos das demais áreas. Suponha que a área de marketing
deseje bater metas de vendas e de participação de mercado e, para isso, resolva
realizar uma grande promoção de vendas. Se essa ação promocional não for reali-
zada em conjunto com as área de logística e produção, provavelmente a empresa
não conseguirá atender o aumento na demanda resultante dessa promoção, pois
não haverá produção suficiente ou capacidade para entregar os produtos com ní-
vel satisfatório de serviço ao cliente.
A Tabela 2.4 resume alguns tradeoffs que podem existir entre as áreas de pro-
dução, logística e marketing.

72 • capítulo 2
 TRADEOFF FINANÇAS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO MARKETING

Menores cus- Maiores esto-

Maiores lotes Custos unitá- Menores preços
tos unitários ques de produ-
de produção rios reduzidos para venda
de produção tos acabados

Quantidade Custos de Estrutura logís- Maior distância

Sem impacto
reduzida de instalação tica simplifi- média para os
direto
depósitos reduzidos cada clientes

Necessidade
Redução de Sem necessida- Menores índi-
Redução dos de menores
estoques de de expandir ces de dispo-
custos de lotes de pro-
de produtos instalações de nibilidade de
estoques dução (maior
acabados armazenagem produtos
custo unitário)

Redução em Maior difi-

Redução de Menor necessi-
estoques culdade de Sem impacto
custos de dade de manter
de matérias planejamento direto
estoques estoques
primas de produção

Redução das Maior dificulda-

Redução de Aumento nos
embalagens de Sem impacto de na escolha
custos com danos em pro-
proteção nos direto do método de
embalagens dutos entregues
transportes transporte

Perda de preci-
Redução nos Redução no Redução na são na separa-
Sem impacto
gastos com número de eficiência dos ção de ordens,
direto
armazéns funcionários armazéns ocasionando
perda de vendas

Tabela 2.4 – Alguns tradeoffs existentes entre logística, produção e marketing

Fonte: Baker (2006)

capítulo 2 • 73
 Para lidar com fatores conflitantes as empresas precisam ser vistas como
sistemas. Isso significa que todas as áreas da empresa devem funcionar como
um sistema único e integrado, que tem como finalidade atingir os objetivos glo-
bais da organização. Essa abordagem sistêmica pressupõe que a organização é
um conjunto de partes inter-relacionadas. Qualquer modificação em uma par-
te do sistema afetará o desempenho das demais áreas. Por isso, as estratégias
de marketing, produção e logística devem estar alinhadas aos objetivos estraté-
gicos da organização, de forma que os objetivos de cada uma das áreas não se-
jam conflitantes entre si. A Figura 31 ilustra a relação entre as áreas de logística
e marketing em uma empresa típica.

Estratégias e metas empresariais

Estratégias de manufatura Estratégia de marketing

Logística Marketing
• Produzir segundo a demanda de mercado • Assegurar um bom serviço de atendimento ao cliente
• Minimizar custos • Executar orçamentos anuais
• Estabilizar a cadeia de suprimentos • Aumentar participação de mercado
• Otimizar inventários • Ganhar novos clientes e compreender os
• Assegurar o abastecimento orientadores de negócios
• Desenvolver e manter a melhor previsão possível
• Determinar quando a previsão é tendenciosa

Interseção

Figura 31 – Interface entre Marketing e Logística

Fonte: Marins (2014).

Na interseção entre logística e marketing podemos destacar diversas rela-

ções, tais como o desenvolvimento de previsões de vendas, discussões sobre
ações de marketing, estabelecimento do panorama futuro do mercado, impacto
do lançamentos de novos produtos, discussão sobre problemas de abasteci-
mento e a análise da adequação dos níveis de serviços logísticos com as expec-
tativas dos clientes.

74 • capítulo 2
 Quando aprendemos sobre marketing é comum ouvirmos falar sobre a
gestão dos 4 P’s, que se referem a produto, preço, promoção e praça. A defini-
ção desses segmentos de atividades busca exercer influência sobre os canais
comerciais, assim como sobre os consumidores finais (McCARTHY, 1960). A
Figura 32 mostra que a “praça” é a variável básica do mix de marketing que está
mais fortemente relacionada com as atividades logísticas.

Produto
Marketing

Preço Promoção

Praça
(Serviço ao cliente)

Estoques Transportes
Logística

Compras Armazenagem

Processamento
de pedidos

Figura 32 – Relação entre o mix de marketing e as atividades logísticas

Fonte: Lambert, Stock e Ellram (1998)

De forma resumida, o “P” referente a “Praça” busca disponibilizar os

produtos aos cliente finais no momento adequado. No entanto, para que
isso seja possível as empresas precisam coordenar uma série de atividades
logísticas e, ao mesmo tempo, oferecer um nível de serviço adequado às ex-
pectativas dos clientes. É por essa razão que a logística não pode ser vista
como uma simples atividade operacional, mas sim como uma forma de ofe-
recer aos clientes uma experiência completa, composta por produtos de boa
qualidade e serviços que não apenas atendam, mas superem aquilo que é
oferecido pelos concorrentes.

capítulo 2 • 75
2.5  Logística como Fonte de Vantagem Competitiva

Ouvimos a todo momento que os clientes estão cada vez mais exigentes não ape-
nas com relação aos produtos mas também com os serviços que são ofertados
juntamente com o produto principal. Em muitos mercados a concorrência é bas-
tante acirrada, o que tem feito empresas buscarem formas de diferenciação para
conquistar maiores fatias de mercado. Nesse sentido, melhorar a eficiência logís-
tica pode ser uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas.
De acordo com Christopher (2011), a principal fonte de vantagem competi-
tiva para as empresas no cenário atual é a habilidade da organização de se dife-
renciar de seus competidores. Outra importante fonte de vantagem competiti-
va está na habilidade de conduzir suas operações a um custo menor, resultando
em maiores lucros. Assim, o sucesso organizacional é uma consequência das
vantagens de valor e de custo, ou mesmo da combinação de ambas:
•  Vantagens de custo: a principal rota para a redução dos custos é tradicio-
nalmente obtida pelo aumento das vendas, o que reduz os custos unitá-
rios de produção. No entanto, nem sempre esse é o melhor caminho para
obter maior lucratividade, pois no comércio cada vez mais globalizado
em que as empresas estão inseridas, grande parte dos custos resultam da
operação das cadeias de suprimento e não da produção em si. Portanto,
o desenvolvimento de práticas eficientes de gestão da cadeia de supri-
mentos podem trazer grandes vantagens de custos para as organizações;
•  Vantagens de valor: uma das formas de obter vantagem competitiva é
por meio da adição de valor ao mix de produtos e serviços. Isso requer
uma abordagem mais segmentada, que agregue valor aos clientes con-
forme suas necessidades específicas. Cada segmento de clientes valoriza
benefícios específicos e a correta identificação desses segmentos pode
aumentar a fatia de mercado e fidelizar clientes.

A Figura 33 sumariza o pensamento de Christopher (2011) com relação à

criação de vantagem competitiva pela oferta de valor e custo ao mercado. Em-
presas que operam no mercado de commodities oferecem pouco valor aos seus
clientes e, por competirem basicamente por preços baixos, correm grandes ris-
cos de serem substituídas por concorrentes mais eficientes ou que oferecem
melhor valor agregado. O cenário ideal é as empresas chegarem ao ponto em
que um alto valor é oferecido para diversos segmentos de clientes, porém a um
baixo custo de operação da cadeia de suprimentos.

76 • capítulo 2
 Líder em Líder em Custos

Elevado
Serviços e Serviços

Vantagem de Valor
Mercado de Líder em
Baixo
Commodities Custos

Baixo Elevado

Vantagem de Custo

Figura 33 – Logística e vantagem competitiva

Fonte: Christopher (2011).

Boa parte do aumento das exigências por parte do mercado consumidor vem
da ampliação do uso de tecnologias de informação no comércio global. Ballou
(2006) explica que a internet possibilitou a integração de sistemas de informação
que, por sua vez, permitiram a operacionalização de estratégias just-in-time e de
reposição continuada de estoque. Fatores como esse fazem com que os clientes
esperem que seus pedidos sejam processados de maneira cada vez mais ágil e
com custos cada vez menores.
Em um mercado tão competitivo no qual os consumidores têm acesso fácil às
informações sobre o produto que deseja, assim como a outros concorrentes que
oferecem produtos semelhantes, as funções de logística e marketing precisam
reconhecer seu papel na obtenção de vantagem competitiva. Bowersox, Closs e
Cooper (2012) discutem quatro ideias fundamentais que precisam ser compre-
endidas pelas empresas que desejam melhorar seu posicionamento no mercado:
•  As necessidades dos clientes são mais básicas que os produtos ou ser-
viços: a chave para o sucesso de uma organização é compreender o que
os clientes desejam e desenvolver uma combinação de produtos e servi-
ços que satisfaçam tais desejos. Por exemplo, se no mercado de eletro-
domésticos os clientes se interessam em apenas três opções de cores,
não faz sentido uma organização oferecer apenas uma opção de cor, ou
então oferecer 10 opções. Um estudo profundo sobre as necessidades
dos clientes deve ser realizado antes de determinar o mix de produtos e
serviços que será oferecido;

capítulo 2 • 77
 •  Não há apenas um único mercado para um produto ou serviço: todos
os mercados são compostos por segmentos que possuem necessidades
específicas. A atividade de segmentação de mercado requer que a or-
ganização consiga delimitar os segmentos e selecionar aqueles que ela
irá focar. As necessidades logísticas de cada cliente podem ser usadas
como base para segmentação. Por exemplo, no mercado de peças auto-
motivas as grandes montadoras compram grandes volumes, porém com
entregas frequentes e em lotes menores. As concessionárias, por sua vez,
compram quantidades pequenas de peças, mas com alta variedade. Tais
requisitos precisam ser compreendidos para que os serviços logísticos
adequados possam ser ofertados;
•  Produtos e serviços são significativos apenas quando disponíveis e posi-
cionados pela perspectiva do cliente: para facilitar o ato da compra, os re-
cursos da empresa devem focar no posicionamento dos produtos para os
clientes. Quatro fatores de utilidade econômica agregam valor ao cliente:
forma, posse, tempo e local. A forma do produto é resultante principal-
mente das atividades de produção. A função marketing é responsável por
desenhar os canais que permitirão a transferência de posse do produto.
A logística é responsável pelos fatores de tempo e local, disponibilizando
os produtos aos clientes no momento e no local em que são necessários;
•  O volume é secundário em relação ao lucro: uma dimensão importante
do sucesso é o grau de lucratividade dos relacionamentos com os clien-
tes, em vez do volume vendido. Cada segmento de clientes pode desejar
diferentes valores em termos de forma, posse, tempo e local. As altera-
ções na forma de oferta de valor são justificáveis se os clientes no seg-
mento estiverem dispostos a pagar pela diferença.

Essas ideias podem ajudar as empresas a formular estratégias de sucesso,

integrando as áreas de produção, logística e marketing. Vale ressaltar a necessi-
dade de segmentação de mercado e identificação das necessidades dos clientes
com relação aos níveis de serviço logístico. Dessa forma, a empresa pode dese-
nhar os métodos que serão empregados para atender as necessidades de cada
um desses segmentos. Becks (2011) apresenta um conjunto de três segmentos
básicos que podem ser identificados pelas empresas:
•  Alta variabilidade na demanda com baixo volume: clientes neste seg-
mento requerem cadeias de suprimentos extremamente ágeis e flexíveis
para manter bons níveis de serviço. Modelos de negócio MTO podem

78 • capítulo 2
 ser os mais apropriados, mas ao mesmo tempo a cadeia de suprimentos
deve ser capaz de se modificar rapidamente, ajustando o mix de produ-
tos, redirecionando carregamentos e alocando estoques para atender
mudanças inesperadas na demanda. Este segmento costuma ter a maior
relação de custo para servir os clientes.
•  Baixa variabilidade na demanda, com alto volume: este segmento se apli-
ca a uma grande variedade de mercados, em particular aos produtos de
consumo. A disponibilidade dos produtos é o aspecto mais importante
de nível de serviço. Logo, a eficiência se torna essencial, o que leva à esco-
lha de modelos de produção para estoque (MTS). Maximizar a eficiência
é vital para o sucesso neste segmento;
•  Alta variabilidade na demanda, com alto volume: neste segmento se encai-
xam produtos que são pedidos em altos volumes, porém com frequência
muito variável. Um bom exemplo é a indústria de processadores e semicon-
dutores. Empresas fabricantes de equipamentos eletrônicos compram pou-
cos lotes enormes de chips, que podem ser suficientes para meses de produ-
ção. Clientes neste segmento precisam desenvolver práticas de colaboração
com os fornecedores, para que estes possam se planejar para necessidades
futuras dos clientes, reduzindo o efeito da variabilidade na demanda.

O estudo de caso a seguir ilustra como um grande fabricante de equipamen-

tos de informática segmentou sua cadeia de suprimentos, com a finalidade de
aumentar sua vantagem competitiva.

Estudo de Caso
Segmentação da Cadeia de Suprimentos de um Fabricante de Computadores
Um grande fabricante de equipamentos de alta tecnologia localizado na Ásia passou
por um período de quedas nas vendas. A empresa comercializa laptops, computadores
desktop e smartphones, obtendo uma receita anual de US$ 15 bilhões de dólares. Seus
clientes se localizam em 60 países e antes da segmentação da cadeia de suprimentos
a estrutura de mercado era baseada em regiões.
Os mercados mais maduros se situavam na América do Norte e na Europa, com alguns
mercados emergentes na Ásia e clientes adicionais na América Latina. A empresa de-
cidiu segmentar seus mercados como: maduros, emergentes e América Latina. Isso
levou a empresa a analisar profundamente a rede de distribuição para atender cada um
desses segmentos, assim como seus requisitos específicos de nível de serviço.

capítulo 2 • 79
 O fabricante de computadores também notou que havia dois tipos de comportamento
de compras entre seus clientes: transacional e baseado em relacionamento. Por isso, a
cadeia de segmentos foi planejada de acordo com dois segmentos:
1. Uma cadeia de suprimentos orientada à eficiência baseada em um modelo de fabri-
cação para estoque
2. Uma cadeia de suprimentos orientada à agilidade com um modelo de fabricação
orientado à demanda
O primeiro segmento da cadeia de suprimentos foi projetado para focar em produtos com
alta precisão nas previsões de demanda. A empresa notou que esses produtos costumavam
ser de baixo custo e permitiam que a capacidade produtiva fosse utilizada ao máximo. Clien-
tes que caem nesta categoria tendem a exibir um comportamento de compra transacional.
O segundo segmento da cadeia de suprimentos tem como objetivo acomodar a maior va-
riabilidade de demanda por produtos que tem ciclos de pedidos mais curtos. Este segmento
envolve um portfólio maior de produtos com custos mais elevados. Como os clientes nesta
categoria têm um comportamento de compra mais focado no relacionamento, a cadeia de
suprimentos foi projetada para ser ágil e responsiva, porém não estritamente eficiente.

Fonte: Becks (2011).

ATIVIDADE
1.  Faça uma breve pesquisa na internet e descubra como funciona a cadeia de suprimentos
de um fabricante de refrigerantes. Em seguida descreva os ciclos de atividades de supri-
mentos, produção e distribuição nesse tipo de empresa.

2.  Quais são as diferenças entre os métodos quantitativos e qualitativos de previsão de de-
manda? É recomendável que uma empresa se baseie exclusivamente em métodos quan-
titativos de previsão? Explique sua resposta.

3.  Como as decisões de nível de serviço logístico podem afetar a competitividade de uma
empresa? Como a área de marketing pode ajudar nessa decisão?

4.  Por que as empresas devem segmentar sua cadeia de suprimentos? Faça uma busca na
internet e descreva um caso de segmentação da cadeia de suprimentos.

80 • capítulo 2
 REFLEXÃO
Após a leitura deste capítulo você deve ter percebido que gerenciar uma cadeia de suprimen-
tos não é uma tarefa fácil. A visão sistêmica requer a integração de diversas atividades dentro
e entre empresas. O problema é que muitas vezes essas atividades têm objetivos conflitantes,
tornando difícil o cumprimento dos objetivos globais da organização.
Por isso, o gestor da cadeia de suprimentos precisa planejar a melhor forma de integrar as
atividades de marketing, logística e produção. A forma como essa integração será feita deve
ser inspirada nos objetivos estratégicos da organização, assim como na segmentação dos
clientes e na identificação de suas necessidades em termos de serviços logísticos. Dessa
forma, as operações logísticas poderão ser desenhadas de forma a minimizar os custos, ao
mesmo tempo que oferta ao cliente exatamente o que ele necessita.

LEITURA
Para entender um pouco mais sobre a integração das atividades logísticas leia o livro abaixo
recomendado:
Nome: Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição
Autor: Antonio Galvão Novaes
Editora: Elsevier

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGESHIN, E. E-Procurement at work: a case study. Production and inventory management
journal, p. 48-53, 2001.

ANFAVEA, Anuário da Indústria Automobilística Brasileira. São Paulo, 2014.

BAKER, A. The handbook of logistics and distribution management. 3 ed. Philadelphia: Ko-
gan Page Ltd., 2006.

BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logística empresarial. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

capítulo 2 • 81
BECKS, R. Supply Chain Segmentation: the next step in supply chain excellence. E2Open
White Paper, 2011.

BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed. Mc-
Graw-Hill, 2012.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e ope-

rações. São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.

CORREA, H.L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo

globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.

CRHISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. Pearson Education, 2011.

GUERRINI, F.; BELHOT, R.; AZZOLINI JR, W. Planejamento e controle da produção: projeto e
operação de sistemas. Rio de Janeiro: Campus, 2014.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Principles of marketing. Boston: Pearson Prentice-Hall, 2012.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

LAMBERT, D.; STOCK, J.; ELLRAM, L. Fundamentals of logistics management. Irwin McGraw-
-Hill, 1998.

MARINS, F.A.S. Introdução à logística integrada. Notas de aula do curso de Pós-Graduação

em Logística. UNESP Guaratinguetá. Disponível em < http://www.feg.unesp.br/~fmarins/>,
Acesso em Outubro/2014.

McCARTHY, E.J. Basic Marketing: A managerial approach Illinois, EUA: Richard D. Irwin, 1960.

NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Else-

vier, 2007.

TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson Addison-Wesley, 2005.

82 • capítulo 2
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
A integração das atividades entre os diversos elos de uma cadeia de suprimentos requer a dispo-
nibilização de informações para todos os envolvidos. Por isso, o Capítulo 3 se dedicará ao estudo
dos sistemas de informações logísticas, mostrando como as tecnologias de informação podem
ser usadas para integrar parceiros e melhorar a colaboração.

capítulo 2 • 83
 3
Tecnologias de
Informação
para Cadeias de
Suprimentos
3  Tecnologias de Informação para Cadeias
de Suprimentos

As tecnologias de informação fazem parte das nossas vidas e mudaram a forma

como procuramos e compramos produtos. Podemos dizer que isso também é ver-
dade no contexto das cadeias de suprimentos, pois há diversas soluções de softwa-
re e de comunicação existentes no mercado para otimizar as operações logísticas
e facilitar a colaboração entre parceiros de negócio. Vamos discutir neste capítulo
como a TI pode ajudar a tornar cadeias de suprimentos mais competitivas.

OBJETIVOS
Analizar sobre as diversas tecnologias que podem ser adotadas nas cadeias de suprimentos.
Enfatizar tanto as soluções de TI voltadas para a otimização de atividades de transporte,
distribuição e gestão de armazéns, como as ferramentas existentes para a colaboração entre
compradores e fornecedores. Conhecer sobre as principais ferramentas existentes no mer-
cado relacionadas com as cadeias de suprimentos.

REFLEXÃO
O comércio eletrônico surgiu há apenas duas décadas. Antes disso, transações comerciais
eram feitas principalmente pelo contato presencial entre compradores e vendedores. Contu-
do, o amplo acesso à internet fez com que o mundo dos negócios mudasse completamente.
É graças a essas tecnologias que hoje temos acesso rápido a uma ampla variedade de for-
necedores, que nos fornecem produtos com alto nível de serviço logístico.

86 • capítulo 3
3.1  Introdução

As incontáveis inovações que presenciamos nas tecnologias de informação (TI)

têm permitido às empresas criar novas formas de gerenciar os relacionamentos
nas cadeias de suprimentos. Grandes empresas como a Wallmart, Dell, Cisco e
General Electric estão empregando tecnologias de informação para coordenar
processos ao longo de suas cadeias de suprimentos, bem como para comparti-
lhar informações com fornecedores e distribuidores (DONG; XU; ZHU, 2009).
Vimos nos capítulos anteriores que uma cadeia de suprimentos envolve não
apenas o fluxo de materiais, mas também o fluxo de informações e recursos
financeiros por uma rede que consiste de clientes, fornecedores, fabricantes e
distribuidores. O fluxo de informações é de grande importância para fornecer
aos elos da cadeia dados sobre quando os produtos são vendidos, onde eles pre-
cisam ser entregues, necessidades de fabricação de mais produtos ou os níveis
de estoques existentes.
Imagine que você vá ao supermercado fazer uma compra de produtos ali-
mentícios. O supermercado oferece uma grande variedade de produtos, com-
prados a partir de diversos fornecedores. É comum um supermercado oferecer
milhares de itens diferentes aos consumidores e para gerenciar um estoque tão
complexo torna-se necessário o uso de um sistema de informação (SI). Os da-
dos de estoque são atualizados nesse sistema para que o gerente de compras do
supermercado saiba quando novos pedidos devem ser feitos para seus forne-
cedores. Adicionalmente, o SI do supermercado deve gerenciar os pagamentos
feitos aos fornecedores e acompanhar a realização dos pedidos. Assim, quando
produtos chegam ao supermercado, é possível avaliar se o pedido foi atendido
integralmente e dentro dos prazos especificados. Conforme ilustra a Figura 1,
esse relacionamento entre varejistas e fornecedores é ainda mais complicado
se considerarmos que na verdade há uma grande quantidade de varejistas que
realizam transações com diversos fornecedores.

capítulo 3 • 87
 Fornecedores Varejistas

Fornecedor 1 Informações sobre Supermercado 1

necessidades de
produtos / posição de
estoques
Fornecedor 2 Supermercado 2

Produtos enviados /
Informações de Nota
Fornecedor m Fiscal Supermercado n

Figura 34 – Fluxo de informações e materiais entre varejistas e fornecedores

Fonte: Elaborado pelo autor

No lado dos fornecedores, o uso de tecnologias de informação também é

de vital importância para receber e processar automaticamente os pedidos dos
varejistas. Os produtos solicitados devem ser separados, embarcados em cami-
nhões, cujo roteamento deve minimizar os custos de transporte, e entregues
aos varejistas com as devidas notas fiscais.

Precisamos compreender corretamente dois importantes conceitos. Primeiro, tecnolo-

gia de informação diz respeito ao conjunto de sistemas computacionais sendo usados
em uma organização. Esse conceito deve ser visto de uma forma ampla, envolvendo
não apenas os equipamentos de hardware, bases de dados e redes de comunicação,
mas também os usuários de TI e as práticas de gestão necessárias para mantê-las em
funcionamento. Por outro lado, um sistema de informação é um sistema que coleta, pro-
cessa, armazena, analisa e dissemina informação para um propósito específico. Como
qualquer outro sistema, um sistema de informação também inclui pessoas, procedimen-
tos, instalações físicas e opera dentro de um ambiente.

Fonte: Turban e Volonino (2011)

Hoje estamos cercados de computadores e sistemas de informação facilitam

diversos aspectos de nossas vidas. Por isso, temos a impressão que computadores
são máquinas poderosas, capazes até mesmo de tomar decisões em nosso lugar.

88 • capítulo 3
Na verdade esse pensamento é incorreto, pois computadores são, na verdade,
máquinas capazes de realizar uma grande quantidade de cálculos simultanea-
mente. Quando um computador “toma uma decisão”, na verdade ela foi baseada
em um modelo computacional inserido em um computador, que realiza análises
com base em um conjunto de entradas para determinar qual é a decisão a ser
tomada. Devemos separar claramente a diferença entre a forma como pessoas
e computadores trabalham. Seres humanos são capazes de pensar criticamen-
te, analisar o senso comum, acumular conhecimentos especializados, aprender
novas técnicas e métodos e, sobretudo, dão instruções a como os computadores
devem realizar tarefas. Já os computadores são capazes de executar operações
lógicas e matemáticas de maneira extremamente rápida, além de armazenar e
processar grandes quantidades de informações, o que seria impraticável para os
seres humanos (OZ, 2009). Seguindo esse raciocínio, Turban e Volonino sumari-
zam as principais habilidades dos sistemas de informação, quando combinados
com as atuais tecnologias de comunicação e informação:
•  Executa cálculos numéricos com grandes volumes de dados e com alta
velocidade;
•  Permite comunicação intraorganizacional e interorganizacional de ma-
neira barata e rápida;
•  Armazena grandes quantidades de informações, que são facilmente
acessíveis e ocupam pequeno espaço físico;
•  Permite que o acesso às informações possa ser feito globalmente;
•  Permite a colaboração entre parceiros a qualquer momento, a partir de
qualquer localização;
•  Automatiza processos organizacionais que antes eram feitos manualmente;
•  Facilita a interpretação de enormes conjuntos de dados;

O emprego de tecnologias de informação têm sido o caminho escolhido por

diversas empresas para obter vantagens competitivas. Quando soluções de TI são
empregadas de maneira eficiente e eficaz, as empresas tendem a produzir mais
e prestar melhores serviços com menos recursos. Como resultado disso, torna-se
possível cobrar menos por produtos melhores, assim como responder mais rapi-
damente aos clientes e fornecedores. A Tabela 3.1 lista quatro objetivos estratégi-
cos que são fortemente influenciados pelas tecnologias de informação.

capítulo 3 • 89
 OBJETIVO DESCRIÇÃO
ESTRATÉGICO
Otimizar as operações e aumentar a eficiência é um dos cami-
nhos para maiores lucros. Diversas ferramentas de TI podem
Excelência ope- ser usadas para melhorar a eficiência e produtividade de ope-
racional rações. Em logística, podemos pensar em sistemas de otimi-
zação de rotas, gerenciamento de armazéns, processamento
de pedidos, e-procurement, etc.

As novas tecnologias têm feito com que empresas criem não

Novos produ- apenas novos produtos e serviços, mas também novos mo-
tos, serviços delos de negócio. Um modelo de negócio descreve como a
e modelos de empresa fabrica, comercializa e distribui seus produtos. Po-
negócio demos ver vários exemplos de mudanças nos modelos de
negócio, tais como na venda de músicas e livros pela internet.

Quando uma empresa conhece bem seu cliente e serve-o ade-

quadamente, a resposta dos clientes vêm pelo aumento das ven-
Proximidade das. Da mesma maneira, as empresas devem envolver seus for-
com clientes e necedores, pois assim eles serão capazes de fornecer produtos
fornecedores e serviços cada vez melhores. Para isso, é necessário empregar
tecnologias de informação para gerenciar o relacionamento com
clientes e fornecedores.

A todo momento gestores precisam tomar decisões, porém

Melhoria na nem sempre eles têm em mãos as informações necessárias.
tomada de Sistemas de informação devem ser empregados para disponi-
decisões bilizar dados em tempo real, realizar previsões, assim como ou-
tras análises que facilitem a tomada de decisões mais precisas.

Tabela 3.1 – Objetivos estratégicos afetados pela TI

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2013).

90 • capítulo 3
3.2  Evolução dos Sistemas de Informações Logísticas

Os primeiros computadores que surgiram na década de 1950 eram apenas gran-

des calculadoras, utilizadas para finalidades específicas. Na verdade, os compu-
tadores surgiram para realizar cálculos que consumiriam muito tempo caso fos-
sem realizados manualmente, tais como prever a trajetória exata do lançamento
de um míssil. Algum tempo foi necessário para que os computadores passassem
a ser utilizados pelas empresas para operar sistemas de informação gerenciais.
Veja na Figura 35 uma síntese da evolução da TI no contexto da logística.

Décadas de 1950 a 1970 Décadas de 1970 e 1980 Décadas de 1980 e 1990 A partir dos anos 2000

Mainframes acessíveis Populariza Surgimento de protocolos Consolidação da internet;

apenas a grandes computadores pessoais; a de comunicação entre aumento do número de
empresas e usados para TI se tornou acessível a um computadores; integração usuários de internet; uso
realizar operações maior número de de parceiros na cadeia de de dispositivos móveis por
específicas (finanças e empresas; aumento da suprimentos; clientes e empresas;
planejamento da produtividade dos Popularização da internet; proliferação de modelos
produção); funcionários; surgimento surgimento do e- de negócio eletrônico;
de novas aplicações;ção dos commerce

Evolução da TI no contexto logístico

Figura 35 – Evolução da TI no contexto da logística

Fonte: Elaborado pelo autor

Entre as décadas de 1950 e 1970, o desafio enfrentado pela indústria de TI foi

reduzir o tamanho dos computadores e torna-los acessíveis às empresas de médio
e grande porte. A capacidade de processar dados rapidamente foi reconhecida pe-
las empresas como uma fonte de vantagem competitiva, pois reduziria os custos de
processamento de informações e permitiria o desenvolvimento de aplicações para
otimizar operações. Os primeiros computadores eram muito diferentes daqueles
que utilizamos hoje em dia. Na verdade eram grandes mainframes que rodavam
programas específicos, principalmente ligados às áreas financeira e de planeja-
mento de produção. Esses equipamentos eram muito caros e podiam apenas ser
adquiridos por grandes empresas.
Entre o final da década de 1970 e início dos anos 1980 as melhorias tecnológicas
na produção de semicondutores permitiu a redução do tamanho dos computado-
res. Isso levou ao surgimento do mercado de computadores pessoais. Com custos
reduzidos, os computadores se tornaram acessíveis a uma maior quantidade de em-
presas. Isso também levou ao surgimento de novas aplicações de computador. No

capítulo 3 • 91
contexto das cadeias de suprimentos foram desenvolvidos sistemas automatizados
de planejamento e controle de produção, processamento de pedidos de clientes, ge-
renciamento de transportes e de armazéns.
A popularização dos computadores pessoais aumentou significativamente a
produtividade dos funcionários e permitiu uma série de realizações que não eram
possíveis anteriormente. No entanto, muitas das aplicações eram operadas apenas
internamente nas empresas, pois não havia um protocolo único para comunicação
entre computadores de empresas diferentes. Por isso, Press (2013), argumenta que
apenas após o surgimento do protocolo Ethernet é que entramos na era moderna
da computação. Isso possibilitou a conexão de computadores e o compartilhamen-
to de dados, assim como o trabalho colaborativo dentro e entre as empresas.
Foi apenas nos anos 1990 que a internet se tornou acessível para todo o pú-
blico. Com a World Wide Web (WWW), foi possível conectar todos os computa-
dores a uma mesma rede global, o que aumentou dramaticamente a quantida-
de de dados gerados e compartilhados globalmente. Rapidamente as empresas
perceberam que extrair valor desses dados, o que levou empresas a criar novas
formas de competir e gerenciar suas operações. Foi nessa época que surgiram
as primeiras empresas de comércio eletrônico, tais como a Amazon.com ou o
Ebay, que revolucionaram a forma como produtos são vendidos e entregues aos
consumidores (PRESS, 2013).
O crescimento do comércio eletrônico modificou a maneira como as pes-
soas buscam e compram produtos. Novaes (2007), lista diversas vantagens do
comércio eletrônico em relação ao comércio tradicional. Primeiro, os produtos
e serviços são inseridos instantaneamente no mercado, pois ao serem cadas-
trados nos websites já são acessíveis a qualquer cliente. O comércio eletrônico
também permite maior agilidade na relação entre consumidores e vendedores,
com o atendimento online e acompanhamento em tempo real das informações
de seu pedido. Por fim, clientes têm acesso mais fácil às informações mercado-
lógicas, podendo comparar preços de produtos e de fretes em poucos minutos.
Esses desenvolvimentos tecnológicos tiveram grandes impactos na gestão
das cadeias de suprimentos. A tecnologia EDI (Intercâmbio Eletrônico de Da-
dos), que surgiu na parte final da década de 1990, permitiu que parceiros de
negócio compartilhassem informações entre os elos da cadeia de suprimentos.
Diversas iniciativas de colaboração permitiram a redução dos níveis de esto-
ques, assim como a diminuição do tempo de ciclo de reabastecimento, tornan-
do as cadeias de suprimentos mais ágeis.

92 • capítulo 3
 A partir dos anos 2000, vimos o crescimento cada vez mais rápido do núme-
ro de pessoas conectadas à internet. Também houve um aumento significativo
na quantidade de pessoas que estão dispostas a comprar produtos por meios
eletrônicos. Diversas empresas que antes atuavam apenas no mercado tradi-
cional abriram unidades de negócio voltadas para o comércio eletrônico. Nes-
sa época, tanto clientes como empresas passaram a enxergar a tecnologia de
informação como um requisito para a compra. Grandes empresas passaram a
exigir de seus fornecedores a integração de sistemas de informação para com-
partilhamento de dados e automatização do atendimento de pedidos. Clientes,
por sua vez, passaram a exigir dos varejistas maior acesso às informações de
pedidos e de produtos, assim como melhorias nos níveis de serviço oferecidos.
A partir da década de 2010, houve a ampla adoção de dispositivos móveis
para a realização de transações comerciais. A grande capacidade de processa-
mento e comunicação de tablets e smartphones fizeram com que eles fossem
não apenas meios de comunicação, mas também ferramentas de trabalho para
as empresas. O uso desses equipamentos têm feito o mundo ficar cada vez mais
conectado, trazendo oportunidades para as empresas oferecerem novos mode-
los de negócio e gerar mais valor aos clientes.

Em 1995, quando a internet estava ainda começando a expandir e a se popularizar, o

portal do Amazon estreava vendendo livros (ver figura 6, à esquerda). A empresa não se
tratava de uma livraria física que estava entrando na rede mundial de computadores: ela
foi criada diretamente no ambiente virtual e a meta do seu fundador, Jeff Bezos, é que
o Amazon se tornasse a principal loja eletrônica de varejo do mundo. Os livros foram
escolhidos como produtos iniciais por algumas características:

•  Ao contrário de vários outros itens, livros são classificados rigorosamente na origem

e padronizados.
•  Em uma loja virtual, os clientes têm acesso a um catálogo de milhares de títulos. Livra-
rias físicas são como pequenos estoques em que o cliente achará apenas uma parcela
mínima do que está publicado.
•  Recebendo os pedidos diretamente online, o Amazon pode se beneficar da economia
com pontos intermediários da cadeia e também da economia com os estoques que as
livrarias físicas representam.
•  Assim como a Dell, a venda direta possibilita que a empresa trate basicamente com
produtos já vendidos.

capítulo 3 • 93
 Além dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma intensiva as poten-
cialidades da internet e das tecnologias de informação. A partir daquilo que os clientes
compram e buscam no portal, programas automáticos geram recomendações para novas
compras. O Amazon também foi uma precursora da “web 2.0”, permitindo que os clientes
classificassem e escrevessem pequenas críticas sobre os livros. Com uma presença cres-
cente no mercado, a empresa ganhou mais poder para pressionar as editoras a baixarem
seus preços. Por fim, a empresa de Seatle foi a primeira a lançar um leitor eletrônico
bem-sucedido, o Kindle, em 2007. O aparelho aparenta-se como um tablete, porém usa
a tecnologia E-ink, que o faz mais semelhante a um livro convencional (ver figura 7, a se-
guir). Desse modo, por conexão Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o uso dos correios para
uma parte crescente das suas vendas de publicações (BRANDT, 2011).
Hoje o Amazon é um portal que vende não apenas livros, mas centenas de produtos,
físicos ou eletrônicos. Dele, é possível, por exemplo, comprar música digital, processar
dados e guardar arquivos (computação em nuvem). Um artigo da revista inglesa The
Economist, de outubro de 2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.

Figura 36 – Primeiro portal Amazon (1998, esquerda) e o Portal em 2012 (direita).

Fonte: Amazon (Images and Videos) <http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=176060&p=irol-images_videos>; <www.amazon.com>.

94 • capítulo 3
3.3  Tecnologias de Informação para as Atividades Logísticas

Em nossas discussões anteriores sobre a gestão de cadeias de suprimentos, ficou

clara a importância da integração de todas as atividades logísticas, tanto dentro
das empresas como entre os elos que formam a cadeia. Assim, os sistemas de in-
formações logísticas devem apoiar as diversas atividades dos ciclos de suprimen-
tos, produção e distribuição, bem como o compartilhamento de informações
e coordenação de processos que envolvam empresas parceiras. Correa (2010)
aponta quatro importantes objetivos dos sistemas de informação na gestão das
cadeias de suprimentos:
•  Coletar informações: obter dados sobre todos os recursos da cadeia de supri-
mentos, tais como transportes, estoques, armazenagem e produção, proven-
do completa visibilidade para todos os envolvidos;
•  Dar acesso à informação: fornecer as informações para as partes interes-
sadas, no momento em que elas são necessárias, reduzindo as incertezas
da cadeia de suprimentos;
•  Analisar, planejar e controlar atividades: os trade-offs da cadeia de suprimen-
tos devem ser gerenciados com base nas informações coletadas, visando a
otimização global em vez da otimização local;
•  Permitir colaboração e integração: as decisões tomadas pelos elos da ca-
deia de suprimentos devem ser coordenadas, reduzindo as incertezas de
demanda percebidas pelos parceiros.

Diversas soluções de software e hardware têm sido desenvolvidas para fa-

cilitar a gestão das atividades logísticas, visando o cumprimento dos quatro
objetivos descritos anteriormente. No entanto, essas atividades não devem ser
encaradas isoladamente, mas sim como parte do grande processo que é o ge-
renciamento de uma cadeia de suprimentos. Seguindo esse raciocínio, Chopra
e Meindl (2011) dividem as cadeias de suprimentos em quatro macroprocessos,
que são apresentados na Figura 37.

capítulo 3 • 95
 Gestão do Gestão da Cadeia de Gestão do
Relacionamento com o Suprimentos Interna Relacionamento com o
Fornecedor (SCM) (ISCM) Cliente (CRM)

Alicerce da Gestão de Transações (TMF)

Inclui sistemas ROP, MRP, MRP-II, ERP, etc

Figura 37 – Os macroprocessos de uma cadeia de suprimentos

Fonte: Chopra e Meindl (2011).

Os macroprocessos da Figura 37 devem ser vistos do ponto de vista de cada

empresa que faz parte da cadeia. O foco não é apenas interno, mas também
engloba o relacionamento com elos externos de fornecedores e clientes. Os
processos de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Rela-
tionship Management) focam as interações a jusante na cadeia de suprimentos,
que tratam do relacionamento entre a empresa e seus clientes. Por outro lado,
os processos de Gestão do Relacionamento com o Fornecedor (SRM – Supplier
Relationship Management) tratam das interações entre a empresa e seus diver-
sos fornecedores. Há também os processos relacionados à cadeia de supri-
mentos interna (ISCM – Internal Supply Chain Management), que fazem parte
da gestão logística mas não estão diretamente relacionados às interações com
clientes e fornecedores. Finalmente, o alicerce de gestão das transações (TMF
– Transaction Management Foundation) engloba os sistemas de informação de
apoio à gestão, tais como os existentes nos sistemas de gestão empresarial (ERP
– Entreprise resource planning).
Outra forma de classificar as funcionalidades de sistemas de informação é
sugerida por Bowersox e Closs (2012). Segundo os autores, os sistemas de tran-
sação formam a base da pirâmide da informação logística. Podemos ver na Fi-
gura 38 que os sistemas de transação incluem entradas de pedidos, atribuições
de estoques, seleção de pedidos, embarques, definição de preços e emissão de
notas fiscais. Esse primeiro nível inclui as atividades básicas de atendimento de
um pedido do cliente, desde sua entrada até a entrega do produto e a realização
da pesquisa de satisfação do cliente. O segundo nível engloba funcionalidades

96 • capítulo 3
de medição de desempenho e geração de relatórios, com o propósito de manter
o gestor informado sobre a utilização de recursos e sobre o desempenho em
termos de custo, nível de serviço ao cliente, produtividade e qualidade.

Formulação de
Planejamento alianças estratégicas;
Estratégico análise baseada em lucro
do serviço ao cliente;
desenvolvimento de novas
capacidades e oportunidades

Análise das Gestão dos níveis de estoque;

Gerencial Roteamento e sequenciamento de veículos;
Localização e integração de instalações;
Decisões de terceirização;

Controle Medição do serviço ao cliente

Indicadores financeiros
Gerencial Medição da produtividade
(custos e ativos)
Medição da qualidade

Sistemas de Entrada de pedidos Embarques

transações Atribuição de estoques Definição de preço / Emissão de NF
Seleção de pedidos Pesquisa de Satisfação

Figura 38 – Níveis de funcionalidades de informação

Fonte: Bowersox e Closs (2012).

O terceiro nível de um sistema de informações logísticas engloba funcionali-

dades de software que permitem aos gestores a identificação, avaliação e compa-
ração de alternativas para a cadeia de suprimentos para melhoria de sua eficácia.
Análises típicas incluem a alocação de estoques e de recursos, assim como a seg-
mentação de clientes. Essas análises guiam as decisões futuras relacionadas à ca-
deia de suprimentos e precisam ser flexíveis para que os usuários possam testar
o máximo de alternativas possíveis. O nível mais alto da pirâmide trata das fun-
cionalidades relacionadas ao planejamento estratégico da cadeia. Nesse nível,
todas as informações operacionais são sintetizadas e inseridas em modelos de
tomada de decisão que ajudam a alta administração a refinar a estratégia logísti-
ca organizacional. Exemplos de decisão de alto nível são a formação de alianças
estratégicas, abertura de novas fábricas e busca de novas formas de diferenciação
em termos de serviço ao cliente (BOWERSOX; CLOSS, 2012).

capítulo 3 • 97
3.4  Gestão do Relacionamento com o Cliente

Nenhuma empresa sobrevive se não vender seus produtos ou serviços aos

cliente. Quando falamos na Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM),
é comum pensarmos nos diversos softwares de CRM disponíveis no mercado.
Apesar de os processos de CRM envolverem uma grande quantidade de dados
coletados a partir das transações com os clientes, o conceito de CRM é muito
mais amplo que um simples software. Na realidade, CRM é um esforço organi-
zacional para adquirir e reter clientes, reconhecendo que eles devem ser o foco
principal da organização. O sucesso de qualquer empresa depende da gestão
efetiva do relacionamento com seus clientes (TURBAN; VOLONINO, 2011).
Gerenciar o relacionamento com os clientes significa estar em contato dire-
to com as fontes de demandas. Sempre que um cliente faz um pedido ou quan-
do a força de vendas faz uma nova venda, essa transação deve ser registrada e
acompanhada pela empresa. Na medida em que diversas vendas são realizadas
e registradas, a empresa forma um valioso banco de dados que posteriormente
pode ser usado para decisões de segmentação de clientes e definição de preços.
Em síntese, há quatro processos de CRM que influenciam as operações logísti-
cas (CHOPRA; MEINDL, 2011; CORREA, 2010):
•  Marketing: os processos de marketing englobam diversos subprocessos, tais
como a segmentação de clientes, gestão de campanhas de marketing, defini-
ção de preços, gestão de leads e fidelização;
•  Vendas: enquanto o marketing busca gerar novas vendas e determi-
nar quais produtos devem ser vendidos a quais clientes, os processos
de vendas se preocupam com a execução da venda em si. Exemplos de
subprocessos são o planejamento e previsão de vendas, gerenciamento
de territórios e da força de vendas, gestão de contas e contratos, gestão
de cotações e pedidos; gestão de comissões, etc;
•  Gestão do pedido: o rastreamento de um pedido é importante tanto para
o cliente como para a empresa. O processamento de um pedido pode dis-
parar uma série de outras transações na empresa, como ordens de fabri-
cação e compras. Para que um pedido seja finalizado e entregue, diversas
etapas precisam ser cumpridas e acompanhadas pela empresa;
•  Central de chamada/Serviços: tais centrais são o ponto de contato direto
entre os clientes e a empresa, pelos quais sugestões e reclamações po-
dem ser feitas. Aqui podemos incluir os processos de solicitações de re-
paros, devolução de produtos e solicitações em garantia.

98 • capítulo 3
 Soluções de software para CRM são fornecidas por grandes desenvolvedores
de software, algumas vezes em conjunto com pacotes ERP. No entanto, tais so-
luções tendem a ser caras e inacessíveis para pequenas empresas, não apenas
por seu preço, mas pela infraestrutura de pessoal especializado e hardware ne-
cessários para seu funcionamento. Para superar tais dificuldades, uma tendên-
cia em CRM para pequenas empresas são as soluções baseadas na tecnologia de
computação nas nuvens (cloud computing). Hoje há dezenas de fornecedores de
soluções CRM nesse modelo de negócio, em que o contratante paga pelo software
como um serviço. Veja o quadro a seguir para entender melhor como essas solu-
ções funcionam.

SugarCRM – Um exemplo de CRM nas nuvens

A SugarCRM (http://www.sugarcrm.com/) é um dos exemplos de fornecedores de
soluções CRM baseada nas nuvens. Nesse modelo de negócio, todas as aplicações,
servidores e pessoal de manutenção pertencem à SugarCRM. Os clientes que dese-
jam usar o CRM precisam apenas se registrar no website da SugarCRM e pagar uma
mensalidade. Todas as funcionalidades são disponíveis pela internet e o usuário não
precisa comprar servidores ou contratar serviços de implantação. A SugarCRM divide
sua solução em três grandes processos: vendas, marketing e suporte ao cliente. Tam-
bém há funcionalidades para integração dos dados do CRM com outros softwares que
o usuário possua em sua empresa.4

3.5  Gestão do Relacionamento com o Fornecedor

A gestão do relacionamento com os fornecedores também pode ser auxiliada por

meio de software. Uma grande quantidade de transações ocorre entre a empresa
e seus fornecedores, abrangendo compras de materiais, cotações de preços, rece-
bimentos de produtos e avaliação do desempenho de fornecimento. No entanto,
o relacionamento com fornecedores não é restrito aos aspectos operacionais. É
possível que a empresa atue de maneira colaborativa com seus fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
Por exemplo, um fabricante de roupas pode usar dados de seu CRM e identifi-
car uma necessidade de mercado. Logo, um novo produto precisa ser desenvolvido
para atender a essa necessidade identificada. Suponha que para isso, requisitos
específicos de tecidos e tinturas precisem ser desenvolvidos. Isso só será possível

capítulo 3 • 99
se o fabricante de roupas possuir fornecedores que aceitam colaborar no desen-
volvimento de novos produtos. Nesse caso, os requisitos para a confecção do novo
produto seriam compartilhados entre ambas as partes, visando o desenvolvimento
dos requisitos específicos do produto.
O exemplo dado anteriormente diz respeito ao processo de colaboração em
projeto, que é apenas um dos processos da área de suprimentos (sourcing). Veja
na Figura 39 os demais processos relacionados ao sourcing.

Seleção de
Pontuação e Planejamento
Fornecedores Colaboração
avaliação do Aquisição e análise do
e negociação em projetos
fornecedor sourcing
de contratos

Figura 39 – Principais processos relacionados ao sourcing

Fonte: Chopra e Meindl (2011).

Um conjunto de critérios devem ser definidos para avaliar o desempenho

dos fornecedores. O armazenamento desses dados em sistemas de SRM serão de
grande valia em futuras decisões de seleção de fornecedores. A Tabela 3.2 apre-
senta um conjunto de indicadores que podem ser usados para avaliar fornece-
dores. Ao acumular essas importantes informações sobre os fornecedores, a em-
presa consegue determinar futuras compras com base não apenas no preço, mas
também em uma série de aspectos de nível de serviço que podem trazer ganhos
logísticos significativos.

INDICADOR DESCRIÇÃO

Tempo decorrido entre a realização do pedido e sua entrega.

Tempo de espera
Maiores tempos de espera requerem maiores níveis de estoque
para reposição
cíclico

Diz respeito à confiabilidade do fornecedor, ou seja, sua habili-

Desempenho no
dade de cumprir prazos. Mede a proporção de entregas no prazo
prazo
prometido.

100 • capítulo 3
 INDICADOR DESCRIÇÃO
Flexibilidade de Quantidade de variação no tamanho do pedido que o fornecedor
estoque permite sem prejudicar os demais níveis de serviço

Tamanho mínimo Quanto menores forem os lotes mínimos de compra, menores

do lote serão os estoques cíclicos.

Qualidade do Quanto melhor a qualidade do material adquirido, menores se-

material forne- rão as perdas, retrabalhos, custos de inspeção e reclamação de
cido clientes.

Custos de trans- Não apenas os custos unitários de compra devem ser avaliados,
porte mas também os custos de transporte do fornecedor selecionado.

Condições de Indica o prazo e as formas de pagamento aceitas pelo fornecedor.

pagamento Também devem ser considerados os descontos por quantidade.

Capacidade de
colaboração em Habilidade do fornecedor em atender requisitos específicos
projetos

Tabela 3.2 – Exemplos de indicadores de desempenho de fornecedores

Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2011)

A seleção de fornecedores se dá com base na análise de seu desempenho an-

terior, em conjunto com os preços oferecidos. No entanto, nem sempre essa aná-
lise nos dá a resposta final sobre qual fornecedor devemos escolher. Para ilustrar
essa situação, vamos analisar a situação do fabricante de roupas que menciona-
mos no início desta seção. Imagine que há quatro potenciais fornecedores de te-
cido dispostos a desenvolver os requisitos específicos do fabricante. Além disso,
é possível que todos tenham um bom histórico de desempenho de fornecimento.
Nessas situações, podemos usar métodos de leilão para escolher qual desses for-
necedores oferece o menor custo total. Um dos métodos utilizados é o dos leilões
ingleses, em que o leiloeiro começa com um preço inicial e os fornecedores fa-

capítulo 3 • 101
zem lances sucessivos, tentando reduzir o preço. Os lances são abertos para to-
dos e o fornecedor com o menor lance é o vencedor (CHOPRA; MEINDL, 2011).
No caso de suprimentos não estratégicos, empresas têm utilizado ferramentas
online para a realização de leilões reversos, também conhecidos como e-auctions.
Nessas ferramentas, os compradores são responsáveis por identificar potenciais
fornecedores e convidá-los para participarem do leilão reverso em um website de
e-auctions. Em uma data marcada, o leilão é iniciado e os fornecedores fazem lan-
ces, buscando reduzir o preço final. De forma similar aos leilões ingleses, o forne-
cedor com o menor lance ganha o contrato de fornecimento. Os leilões reversos
têm conseguido grandes reduções de custos para as empresas compradoras, mui-
to mais que a própria competição natural de mercado sem a intermediação eletrô-
nica. (MONCZKA et al., 2009).
Após selecionar o fornecedor, são iniciadas as transações de aquisição. Nesse
momento, comprador e fornecedor tentam balancear a oferta e demanda no lado
do suprimento. A função de aquisição tem relação direta com a produção, pois os
materiais adquiridos devem estar disponíveis no momento correto para que a pro-
dução possa ser realizada. Informações devem ser compartilhadas entre as duas
partes para evitar falta ou excesso de suprimentos.
Após certo tempo, a empresa precisa reavaliar o processo de sourcing como
um todo. Isso envolve uma avaliação ampla de todo o portfólio de fornecedores,
os custos totais de aquisição e as quantidade sendo compradas a partir de cada
fornecedor. Essa análise pode ajudar a redefinir o quadro de fornecedores, as-
sim como determinar lotes econômicos de compra e alocação dos pedidos de
compra (CHOPRA; MEINDL, 2011).

Medição de Desempenho dos Fornecedores do McDonald’s

Para medir o desempenho de fornecedores, o McDonalds adicionou um processo SRM
em seu sistema de gestão global. De acordo com Joseph Youssef, a estratégia SRM
requer gestores dedicados a área de suprimentos, processos efetivos de criação de
melhores práticas e ferramentas para acompanhar e avaliar os resultados. A tomada de
decisão em relação aos fornecedores é feita com base no resultado de um conjunto de
indicadores de desempenho. O sistema SRM do McDonald’s divide os indicadores de
desempenho de fornecedores em quatro categorias:

102 • capítulo 3
 •  Indicadores táticos: incluem indicadores do trabalho do dia-a-dia, tais como qualidade,
nível de serviço, responsividade e entrega;
•  Gestão de contratos: garante que os termos dos contratos com fornecedores sejam
cumpridos;
•  Gestão financeira: busca garantir que documentos e notas fiscais sejam enviados
corretamente para a realização de conferências e pagamentos;
•  Relação comprador-fornecedor: mede o nível da comunicação entre as duas partes,
tais como ocorrências de problemas na relação;

Fonte: Monczka et al. (2009)

3.6  Sistemas Transacionais e de Logística Interna

Hoje as empresas utilizam soluções de software que buscam integrar todos os

processos organizacionais em um só sistema. Tais sistemas são chamados de
ERP (Enterprise Resource Planning) e formam a espinha dorsal das informações
nas empresas modernas. Uma forma de enxergarmos os ERPs é pensando em
uma empresa típica, que possui uma áreas de produção, recursos humanos, con-
tabilidade e finanças, armazéns e distribuição. Suponha que o pessoal de RH de-
seje consultar o total de horas trabalhadas pelos funcionários no chão de fábrica
e nos armazéns e fechar a folha de pagamento, que posteriormente será utilizada
pelo pessoal de finanças e contabilidade para finalizar o balanço mensal. Com a
utilização de um único sistema integrado, processos como esse, que cruzam as
fronteiras funcionais da empresa, tornam-se mais fáceis de serem executados.
Até os anos 1980 era comum as empresas utilizarem diversos softwares,
cada um com uma finalidade específica. Havia sistemas diferentes para rodar
folhas de pagamento, controlar estoques, emitir ordens de produção e acom-
panhar a execução dessas ordens. Com relação à gestão dos recursos empre-
sariais, podemos ver na Figura 40 que os primeiros softwares implantados nos
anos 1960 eram Sistemas de Ponto de Reposição (ROP – Reorder Point Systems).
Esses sistemas se preocupavam em acompanhar os níveis de estoques e plane-
jar futuras necessidades de compras de matérias primas e componentes. Assim
que os níveis de estoque atingiam um determinado nível, chamado de ponto de
reposição, novas ordens de compra ou produção eram emitidas.

capítulo 3 • 103
 Sistemas de ponto de reposição
Anos 1960
(ROP)
Planejamento de necessidades de
Anos 1970
materiais (MRP)
Planejamento de recursos de
Anos 1980
manufatura (MRP-II)
Sistemas de execução da
Anos 1990
manufatura (MES)
Planejamento dos recursos
Atual
empresariais (ERP)

Figura 40 – Evolução dos sistemas de planejamento dos recursos empresariais

Fonte: Elaborado pelo autor I06

Nas décadas seguintes pudemos ver o surgimento dos sistemas MRP e MRP-
-II, que integraram o planejamento dos diversos recursos produtivos. Com o au-
mento da capacidade de processamento, comunicação e armazenagem dos com-
putadores, sistemas mais avançados como os sistemas MES e ERP passaram a ser
desenvolvidos por grandes fornecedores de softwares. Nas subseções a seguir va-
mos estudar como o que cada um desses sistemas é capaz de fazer pela empresa.
A Figura 41 resume o processo de planejamento dos recursos para a manu-
fatura. As previsões de vendas e os pedidos em carteira alimentam o plano de
vendas e operações (SOP – Sales and Operations Planning). Nesse nível, o plane-
jamento é feito com dados agregados para famílias de produtos. O planejamen-
to mestre de produção (MPS – Master Production Schedule) detalha a produção
no nível dos itens individuais. Em seguida temos o planejamento das necessi-
dades de materiais (MRP – Materials Requirements Planning), que traduz o plano
mestre de produção em requisitos de componentes, submontagens e matérias
primas. O planejamento da capacidade (CRP – Capacity Requirements Planning)
converte o plano de materiais em requisitos de trabalho e de máquinas. Após
a aprovação desses planos, ordens de compra são enviadas aos fornecedores e
ordens de produção são enviadas ao chão de fábrica (RUSSEL, 2011).

104 • capítulo 3
 Previsões de Plano de vendas e Pedidos de
vendas operações clientes

Factível?
Não
Sim
Plano mestre de
produção

Planejamento das
necessidades de
materiais (MRP)

Planejamento da
capacidade

Não
Factível?

Ordens de Sim Ordens de

compra produção

Chão de
Estoque
fábrica

Manufatura

Figura 41 – Síntese do processo de planejamento de recursos para manufatura

Fonte: Russel (2011).

3.6.1  Sistemas MRP e MRP-II

Sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) têm como

propósito garantir que os materiais necessários para a produção estarão dispo-
níveis no momento em que forem necessários para a execução das ordens de
produção. A principal entrada do MRP é a quantidade de produtos e o ponto no

capítulo 3 • 105
tempo em que eles serão necessários. Com esses dados, o MRP faz uma série de
cálculos para determinar a quantidade de recursos necessários para produzir
peças e submontagens (OZ, 2009).
Para entender como um sistema MRP funciona, precisamos compreender
a diferença entre itens de demanda independente e dependente. A demanda
externa gerada pelo cliente é um exemplo de demanda independente, pois em
geral ela independe da demanda de outros produtos. Essa é a demanda que é
inserida no planejamento de vendas e operações. A demanda por peças e maté-
rias primas é um caso de demanda dependente, pois ela depende da demanda
por produtos finais pelos clientes. A Figura 42 ilustra a diferença entre deman-
da dependente e independente. Enquanto a demanda por automóveis é incerta
e gerada pelo mercado consumidor, a demanda por pneus na fábrica depende
da quantidade de automóveis que serão fabricados.

Fabricar um carro
requer quatro pneus

A demanda por pneus

Demanda por automóveis é
depende da quantidade de
independente
carros que serão fabricados

Figura 42 – Demanda dependente e independente

Fonte: Elaborado pelo autor

O conceito de demanda dependente é essencial para o planejamento das

necessidades de materiais, pois os itens que precisam ser comprados de forne-
cedores ou montados pela própria empresa dependem da demanda por produ-
tos finalizados. No sistema MRP isso é implementado como uma lista de ma-
teriais, que mostra todos as peças e submontagens necessárias para completar
uma unidade do produto. É com base na lista de materiais e no planejamento
mestre de produção que o MRP consegue fazer os cálculos de necessidades de
materiais. A Figura 43 resume o funcionamento do MRP.

106 • capítulo 3
 Plano mestre de
produção

Planejamento das
Estrutura do Atributos dos
necessidades de
produto itens
materiais

Lançamento de
ordens

Ordens de Ordens de Avisos de

trabalho compra peprogramação

Figura 43 – Processo de planejamento das necessidades de materiais

Fonte: Russel (2011).

Os sistemas MRP-II são uma evolução natural dos sistemas MRP. Apesar
de a sigla ser a mesma, o significado é bem diferente. MRP-II vem do inglês
e significa Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resour-
ces Planning). Após solucionar os problemas nas necessidades de materiais, os
grandes desenvolvedores de softwares começaram a integrar outros aspectos da
manufatura em seus sistemas. Enquanto o MRP se preocupava primariamente
com os materiais necessários para a produção, o MRP-II buscou integrar outros
aspectos da produção, tais como o controle do chão de fábrica, o plano mestre
de produção, a gestão de custos e compras (BROWN et al., 2005). A Figura 44
apresenta os módulos presentes em um típico sistema MRP-II.

capítulo 3 • 107
 Controle do chão de
fábrica (SFC)
Planejamento das
Sistemas de custeio e
necessidades de
relatórios
capacidade (CRP)

MRP-II

Planejamento das
Planejamento mestre
necessidades de
da produção (MPS)
materiais (MRP)

Figura 44 – Módulos de um sistema MRP-II típico

Fonte: Elaborado pelo autor

3.6.2  Sistemas ERP

O avanço das tecnologias de informação vivenciados nos anos 1990, permitiu

que os sistemas MRP-II evoluíssem ainda mais, integrando vários outros pro-
cessos organizacionais. Dessa forma, todos os processos e recursos empresa-
riais poderiam ser gerenciados por um sistema único, com base de dados inte-
grada e compartilhada por todas as áreas e unidades de negócio.
Imagine uma grande empresa que possui diversas fábricas, que podem es-
tar localizadas até mesmo em países diferentes. Além disso, é possível que essa
mesma empresa possua diversas unidades de negócio que compartilham re-
cursos da empresa. É nesse contexto que os sistemas ERP se tornam mais úteis,
pois eles conseguem usar as tecnologias de informação e comunicação para
gerenciar a imensa quantidade de dados geradas pelas áreas operacionais.
Sistemas ERP podem ser vistos com um grande pacote de softwares que com-
partilham um banco de dados central. Esse banco de dados coleta dados de dife-
rentes áreas e departamentos em uma empresa, assim como de um grande nú-
mero de processos organizacionais como produção, recursos humanos, vendas
e marketing. Os dados são armazenados para posteriormente serem disponibili-
zados para aplicações que dão suporte a praticamente todas as atividades da em-
presa. Quando novas informações são inseridas por um processo, ela é imediata-
mente disponibilizada para os outros processos de negócio (LAUDON; LAUDON,
2013). A Figura 45 ilustra o conceito da centralização dos dados em um ERP.

108 • capítulo 3
 Recebíveis
Fluxo de caixa
Crédito para clientes
Gestão de receitas

Finanças e
contabilidade

Vendas e Marketing Banco de dados Recursos humanos

centralizado
Pedidos Pedidos
Previsões de vendas Previsões de vendas
Mudanças de preços Mudanças de preços
Retorno de produtos Manufatura e Retorno de produtos
produção

Materiais
Planos de produção
Embarque de pedidos
Capacidade de produção
Compras

Figura 45 – Integração de processos com bancos de dados centralizados

Fonte: Laudon e Laudon (2013).

A implantação de um sistema ERP tem potencial para melhorar significati-

vamente o desempenho das organizações. Isso em parte é devido à visibilidade
das informações, que é resultado da integração dos processos em um único sis-
tema. Além disso, sistemas ERP demandam muita disciplina das empresas que
desejam implantá-lo. O uso de um sistema único cria uma linguagem uniforme
para o gerenciamento dos processos organizacionais, evitando problemas de
comportamentos individuais pouco convencionais. Por outro lado, essa rigidez
da disciplina pode dificultar a obtenção dos benefícios esperados da implanta-
ção de um ERP. A seguir são listados alguns benefícios adicionais dos sistemas
ERP (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2013):
•  São desenvolvidos em uma arquitetura cliente-servidor, que permite o
acesso ao sistema a partir de qualquer computador que tenha ligação aos
computadores centrais;
•  Incluem funcionalidades de apoio à decisão, que utilizam os dados atu-
ais registrados no sistema para auxiliar os tomadores de decisão;

capítulo 3 • 109
 •  São frequentemente conectados a redes de computador externas (extra-
nets) por tecnologias de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), o que
permite o compartilhamento de informações diretamente com fornece-
dores da empresa;

3.6.3  Planejamento avançado da produção

A evolução dos ERP’s pode ser relacionada à ampliação de seu escopo além das
fronteiras da organização, ou seja, voltadas à gestão da cadeia de suprimentos
através da integração via tecnologias de internet.
Para tal mudança de escopo, é necessário que tais sistemas sejam extrema-
mente flexíveis, no sentido de integração dos vários ERP’s, oriundos das dife-
rentes empresas ao longo da cadeia. A competitividade se dará em função das
empresas que conseguirem a melhor integração entre os módulos dos ERP’s,
que geralmente não são da mesma empresa “desenvolvedora”.
Assim, a “modularização” dos sistemas ERP’s possibilitará uma integração
que gere capacidade de resposta em relação às necessidades do consumidor
final. Quanto maior o nível de integração, maior a capacidade de resposta.
A tendência, em termos de mercado, é que as empresas adotem o módulo
(de um terceiro) que melhor se adeque aos seus processos de negócio, não ne-
cessariamente do mesmo fornecedor. Assim, uma empresa pode adotar o mó-
dulo financeiro de recursos humanos da Peoplesoft, base de dados da Oracle,
MRP da SSA, e teoricamente “conectar” e “desconectar” quando necessário.
No entanto, alguns desafios são inerentes ao processo de modularização:
•  gerenciar todas as interfaces envolvidas;
•  criar e dar manutenção à uma estrutura de dados em comum;
•  dar manutenção à compatibilidade de diferentes empresas quanto ás
atualizações e novas versões dos módulos e;
•  decidir quais módulos (de quais os fornecedores) serão conectados para
formar o ERP mais efetivo.

É evidente que em todo esse cenário, a Internet terá papel fundamental nas pró-
ximas gerações de ERP, no sentido de garantir uma melhor coordenação entre os
diferentes elos da cadeia, através da integração dos ERP’s dessas corporações.
Outra tendência também no mercado de ERP’s é o foco em pequenas e mé-
dias empresas, ou seja, desenvolver sistemas ERP’s de acordo com as necessi-
dades específicas destas organizações.

110 • capítulo 3
 Uma tecnologia amplamente empregada na integração destes módulos na
cadeia é o Eletronic Data Interchange (EDI), no compartilhamento e comunica-
ção de dados entre os membros da cadeia.
Além dos módulos tradicionais disponíveis nos ERP’s, é comum encontrar
módulos adicionais nos ERP’s, que podem ser valiosos para as empresas, depen-
dendo dos produtos e processos da mesma. Dentre esses módulos, pode-se citar
o sistema APS (Advanced Planning Scheduling) que possibilita à empresa tornar-
se um guia para o planejamento e programação da produção. O uso do APS está
relacionado diretamente a algoritmos avançados para modelar as restrições da
cadeia e possibilitar soluções inteligentes ao processo de tomada de decisão.
Os sistemas APS suportam amplos aspectos da cadeia de suprimentos, incluin-
do planejamento e programação da produção, planejamento da cadeia de supri-
mentos, planejamento de demanda, planejamento de transportes, entre outros.
Nesse sentido os sistemas APS e ERP são extremamente complementares.
O APS seria o cérebro sobre o corpo, o ERP, ou seja, ele extrai dados do ERP
e os analisa para determinar o melhor curso da ação decisória.
No entanto, a implementação do APS não envolve apenas tecnologia, sendo
necessário mudanças também em processos, pessoas e demais diretrizes. A im-
plementação do APS resulta em rápido retorno sobre investimento e auxilia as
empresas a construir vantagens competitivas sustentáveis.
Os sistemas APS utilizam algoritmos matemáticos extremamente sofistica-
dos, incluindo técnicas como: programação linear, heurísticas, teoria das res-
trições, simulação, etc. Essas técnicas exigem grande esforço computacional
no processamento, o que atualmente é viável graças ao desenvolvimento de tec-
nologias avançadas de processamento.
Tendências na coleta de dados
“se entra lixo, sai lixo”
Essa frase denota o comportamento de um sistema diante da qualidade ou
confiabilidade dos dados de saída num ERP quando os dados de entrada são
duvidosos ou errôneos.
Isso pode ser compreendido até mesmo no apontamento dos níveis de esto-
que no cálculo de necessidades de materiais. Um apontamento incorreto, não
confiável, redundará em pedidos de compra ou produção disformes às quanti-
dades demandadas pelo MPS, resultando tanto em faltas de itens como acúmu-
lo excessivo dos mesmos.

capítulo 3 • 111
 Desse modo, é necessária uma atenção especial ao processo de coleta e ma-
nipulação de dados, seja para o ERP, um CRM ou E-commerce.
Hoje, essa coleta de dados vai além da utilização de códigos de barras, que
visam diminuir a chance de erro humano no apontamento dos mesmos.
Soluções de Execução da Cadeia de Suprimentos (SCE) permitem automatizar
transações repetitivas dos vários processos de negócios. Os dados precisam ser for-
necidos em tempo real para todos os processos envolvidos, sejam logísticos inbou-
nds ou outbounds. Nesse sentido, são empregados amplamente tecnologias como
scanners com código de barra, tecnologias de rádio frequência (RF), tecnologias de
identificação via rádio frequência (RFID), e etiquetas eletrônicas avançadas.
Estes dispositivos acoplados aos seus respectivos softwares, fornecem de-
sempenho necessário para assegurar rapidez , acurácia e coleta de dados em
tempo real. Estas informações serão utilizadas pelo ERP e outros sistemas in-
terligados para otimizar o desempenho.
Essa “captura” de informações em tempo real possibilita o rastreamento do
pedido em tempo real, ou seja, o status do pedido, dirimindo assim decisões
necessárias para a manutenção do novel de serviço do mesmo.
Podem-se citar ainda tecnologias de comunicação via internet (wire e wire-
less) que fornecem um alto desempenho na integração de dados entre a empre-
sa, fornecedores e clientes.

E-commerce e estratégias de internet

Embora muitas empresas ainda não estejam realizando pela internet, o co-
mércio eletrônico B2B está aumentando a uma taxa considerável, com previ-
sões de crescimento ainda maiores para os próximos anos.
Neste sentido, muitas organizações irão aderir a essa nova forma de comér-
cio, diante de todos os benefícios desta abordagem, que deverá ser utilizada para
melhorar o gerenciamento de materiais. Essa melhoria deverá ser realizada prin-
cipalmente para melhorar a comunicação através da cadeia de suprimentos.
A maioria das empresas de manufatura estão migrando em direção aos siste-
mas Just in Time (JIT), no sentido de diminuir gradativamente os seus níveis de es-
toque e ser capaz de produzir produtos customizados às necessidades dos clientes.
A internet auxiliará estas empresas na sincronização entre compradores,
fornecedores, canais de distribuição e clientes. A primeira onda de e-procu-
rement focou inicialmente uma automação interna dos fluxos de trabalho. O

112 • capítulo 3
próximo passo será oferecer aplicações que forneçam suporte à decisão, assim
como ferramentas de análise e geração de relatórios.
Outro aspecto do comércio eletrônico B2B é o crescimento de um mercado
on line que beneficiará tanto o comprador quanto o fornecedor, através de um
ponto único de integração onde eles poderão interagir diretamente, eliminan-
do restrições inerentes à negociação.
A internet é importantíssima também no sentido de possibilitar aplicações
como compartilhamento de informações de projeto com os fornecedores, em
relação a componentes, pesquisa e desenvolvimento de novos materiais, infor-
mações de demanda, além da disseminação de diretrizes e procedimentos para
as empresas envolvidas.
Outro desafio, agora minimizado pelo desenvolvimento das tecnologias de
informação e comunicação, tem sido o compartilhamento de uma visão estra-
tégica por toda a cadeia, ou seja, uma disseminação das necessidades do consu-
midor final para todas as empresas envolvidas nessa cadeia de valor.

3.6.4  Sistemas de gestão de transportes

Um TMS pode ser definido como um software que auxilia no planejamento,

execução, monitoramento e controle das atividades relativas à consolidação
de carga, expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de produtos,
rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação,
planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nível de serviço e
planejamento e execução de manutenção da frota.
As principais funcionalidades dos TMSs, estão divididas em três grupos:
•  monitoramento e Controle;
•  apoio à Negociação e Auditoria de Frete e;
•  planejamento e Execução .

Além dos três grupos de funcionalidades citadas acima poderíamos citar

mais um: a Manutenção da Frota. Como esta funcionalidade é muito específi-
ca, não será abordada.

Monitoramento e Controle
Os softwares possuem a funcionalidade de monitorar os custos e serviços
por meio das informações disponíveis acerca da performance dos transporta-

capítulo 3 • 113
dores, modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, car-
gas expedidas, número de veículos utilizados, performance das entregas, ava-
rias, etc. Os controles de custos podem ser utilizados para realizar orçamentos,
acompanhar a evolução dos custos de transportes (orçado X realizado) e custos
por tonelada quilômetro (R$ / ton * km), os valores pagos por cada rota (para
o caso de rotas fixas) ou até mesmo por cliente e/ou produto. É possível ainda
visualizar a ocorrência de custos adicionais devido à contratação de veículos
extras ou entregas em horários especiais.
O Controle de serviço pode ser observado sobre duas óticas. A primeira é a
visão de quem não possui frota e preocupa-se em monitorar a performance de
entregas. A segunda ótica é a de quem possui frota e visa monitorar o nível de
utilização desta, buscando otimizar a utilização de seus ativos. Os TMSs disponi-
bilizam ambas as funcionalidades: tanto para medir a performance de entregas
quanto o nível de utilização da frota.
Outra funcionalidade muito difundida de monitoramento e controle é o
Tracking. Utilizado para monitorar frota e produtos, pode agregar valor através
da disponibilização de informações para os clientes sobre o status e localização
de seus pedidos. Outro benefício gerado pelo tracking é o apoio ao gerencia-
mento de risco da carga e do veículo.
Os TMSs podem monitorar e controlar outras variáveis, como por exemplo tem-
pos de carga e descarga. Para isto basta gerar a massa de dados e definir exatamen-
te o que e como se deseja monitorar. O nível de veracidade e robustez dos controles
realizados é diretamente influenciado pela qualidade dos dados armazenados.

Planejamento e Execução
Existem soluções capazes de determinar as rotas e modais a serem utiliza-
dos, sequênciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas,
preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos e verificar a
disponibilidade dos mesmos.
A funcionalidade de roteirização envolve a definição de rotas e a programa-
ção dos veículos. Alguns dos TMSs que possuem essas funcionalidades bem de-
senvolvidas chegam a suportar uma série de restrições, tais como:
•  pré-determinação do horário de saída e de chegada dos veículos;
•  horário especial para entrega de pedidos;
•  diferenças de capacidades dos veículos (peso e cubagem);

114 • capítulo 3
 •  “janelas de Tempo” que definem se um veículo realiza as entregas até
um determinado horário e depois realiza as coletas, ou se realiza ambas
as atividades simultaneamente;
•  volumes de cada entrega e coleta;
•  velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periferias), e em
diferentes tipos de transportes (distribuição e de longas distâncias);
•  melhor sequência de execução das rotas para minimizar a utilização do
número de veículos e;
•  tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas trabalhadas
continuamente por um motorista (existem leis que restringem o número
máximo de horas trabalhadas pelos motoristas de caminhão nos EUA).

Importante ressaltar que, geralmente, a otimização ocorre com o objetivo

de minimizar o custo total da operação.
Estes softwares operam baseados em algoritmos avançados de otimização e
modelos bem robustos, com bom nível de aderência com as complexas opera-
ções da cadeia de suprimento.
Apesar de vários TMSs já utilizarem ferramentas robustas de otimização de
fluxos, ainda é comum em transportadores e embarcadores a utilização de ro-
tas fixas para roteirizar as coletas e entregas. Existem alguns motivos para isto:
simplicidade da operação, especialização naquele roteiro e desconhecimento
do potencial dos roteirizadores. O problema das rotas fixas é que estas não são
ajustadas de acordo com as variações da demanda, ou pelo menos na mesma
velocidade. Por esse motivo, o uso de rotas fixas pode tornar deficiente a utiliza-
ção dos recursos, contribuindo com o incremento de custos.
A determinação do tamanho da frota é outra funcionalidade disponível nos
TMSs como ferramenta de administração diária das necessidades de transpor-
te. Em função do aumento ou decréscimo da demanda, o TMS pode indicar
uma maior ou menor necessidade de veículos, respectivamente. Porém, não há
uma ferramenta que indique qual é o tamanho da frota que deve ser mantida
e seu mix (própria, terceiros e spot). Geralmente se utilizam os resultados das
várias execuções de roteirização a fim de identificar se estão ocorrendo mais
situações de ociosidade da frota ou de constantes contratações de spots. Este é
um bom indicador para auxiliar a decisão de reduzir ou aumentar a frota fixa.

capítulo 3 • 115
 Apoio à Negociação e Auditoria de Frete
Estes sistemas mantêm uma base de dados das tarifas de frete praticadas
para remunerar o serviço prestado e para o processo de auditoria. O software
compara o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte contra o que
foi calculado e apresenta as eventuais diferenças. O cadastramento de todas as
condições comerciais, por volumes, fracionamento de carga, diferentes custos
por modais, frete por viagem, entre outras particularidades, além de todas as
informações dos transportes realizados (volumes expedidos por modais, tipos
de veículos, rotas, tamanho das cargas e destinos) são a base de dados para a
realização da Auditoria de Fretes.
Outra funcionalidade importante é a de apoio à negociação. Os softwares
permitem o cadastro de novas tabelas de frete ou novas condições comerciais
para identificar qual será o impacto desta nova condição sobre o custo de frete.
A grande vantagem desta ferramenta é que todas as avaliações dos impactos
são realizadas sobre uma base de dados real que contém as informações de to-
dos os movimentos de transportes realizados em um determinado período.
Em relação aos níveis de planejamento das decisões de transportes, é nítida
a relação de um TMS com os níveis tático e operacional. A figura 46 representa,
de forma esquemática, o posicionamento desta categoria de software.

Níveis de • Definição da rede de distribuição

decisão • Definição de modais de transporte

Estratégico

Tático • Planejamento da distribuição

• Análise de frete de retorno
TMS
• Roteirização
Operacional • Consolidação de carga

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Períodos

(dias) (semanal/mensal) (anual) de revisão

Figura 46 - Relação entre as funcionalidades do TMS e os níveis de decisão

Fonte: Marques (2002).

116 • capítulo 3
 O posicionamento do TMS nos níveis tático/operacional demonstra que
ainda existe potencial de desenvolvimento para esta ferramenta. Por este moti-
vo, o próprio conceito de TMS pode vir a sofrer mudanças ao longo do desenvol-
vimento de novas funcionalidades.
Apesar de ainda haver espaço para o desenvolvimento das ferramentas de
TMS, os benefícios da implementação são muito significativos. Abaixo, desta-
caremos os principais:
•  redução nos custos de transportes e melhoria do nível de serviço;
•  melhor utilização dos recursos de transportes;
•  melhoria na composição de cargas (consolidação) e rotas;
•  menor tempo necessário para planejar a distribuição e a montagem de
cargas;
•  disponibilidade de dados acurados dos custos de frete mostrado de vá-
rias formas, como por exemplos, por cliente ou por produto;
•  acompanhamento da evolução dos custos com transportes;
•  disponibilidade de informações on-line e;
•  suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestão de transportes.

Uma implementação bem sucedida está baseada em várias decisões corre-

tas, como por exemplo, a escolha do software certo e as funcionalidades ade-
quadas para cada tipo de negócio. Portanto a escolha do TMS deve estar base-
ada em um processo estruturado de seleção, garantindo que os critérios sejam
acurados e a solução traga os benefícios desejados.

3.6.5  Sistemas de Gestão de Armazéns

O uso de sistemas de informação é a prática mais comum em armazéns, sendo

essencial no caso de grandes instalações. Mesmo em armazéns menores e mais
simples, melhorias significativas podem ser obtidas pela adoção de sistemas
WMS (Warehouse Management Systems). Para gerenciar o armazém correta-
mente, o sistema WSM deve estar integrado ao sistema ERP da empresa, do
qual ele extrai informações sobre ordens de compra de fornecedores e vendas
aos clientes. Após receber, movimentar ou despachar materiais, o WMS atuali-
zará o banco de dados central do ERP para atualizar o andamento dos pedidos.

capítulo 3 • 117
 Os principais pacotes de WMS são bastante complexos e possuem uma
ampla gama de funcionalidades para atender a uma grande variedade de apli-
cações. Clientes costumam ter necessidades específicas de armazenagem de-
pendendo da natureza de seu negócio. Enquanto o armazém de um varejista
conterá primariamente produtos prontos que precisam ser enviados para as
áreas de vendas, os armazéns de fabricantes deverão ser aptos a lidar com uma
ampla variedade de componentes e peças, de variados tamanhos e formas. Há
ainda empresas que precisam armazenar líquidos, produtos perecíveis ou mes-
mo produtos frágeis. Por isso, sistemas WMS devem ser flexíveis para se adap-
tarem às necessidades de seus usuários.
De acordo com Rushton (2010), as funcionalidades típicas de um sistema
WMS são:
•  Recebimento: planejamento das áreas de recebimento e conferência de
materiais;
•  Armazenagem: algoritmos para determinar a melhor localização para
um item;
•  Reposição: determinação do ponto de reposição para avisar a necessida-
de de novas compras de material;
•  Separação de pedidos (picking): roteirização da separação de um conjun-
to de itens;
•  Embalagem: identificação das embalagens adequadas para cada item;
•  Cross-docking: planejamento, rotulação e ordenação dos itens que serão
processados em uma área de cross-docking;
•  Ordenação: itens podem ser ordenados por categoria, data de validade, etc;
•  Despacho: emissão de documentação e de avisos antecipados de embarque;
•  Inventário: contagem de estoque e verificação do inventário;

Outra habilidade dos sistemas WMS é a captura automatizada de dados. Os

códigos de barra são a forma mais comum para leitura automatizada de dados de
produtos. A Figura 48 mostra os códigos de barra verticais e de duas dimensões
(QR Code). No caso das barras verticais, cada combinação de barras pode repre-
sentar um número ou uma letra. Há diversos padrões no mercado para o uso de
códigos de barras, como forma de integrar o fluxo de materiais entre parceiros da
cadeia de suprimentos. Os códigos de barra bidimensionais ainda possibilitam a

118 • capítulo 3
codificação de uma quantidade maior de caracteres em um espaço menor, o que
permite que caixas ou contêineres carreguem consigo informações importantes
na medida em que são movimentados na cadeia de suprimentos.

Código de barras bidimensional

Código de barras linear (QR Code)

Figura 48 – Exemplos de códigos de barra linear e bidimensional

Fonte: GS1 Brasil

Outra tecnologia comum é a identificação por radiofrequência (RFID – Ra-

dio Frequency Identification). Tags RFID são usados para identificar produtos,
caixas ou outros contêineres de produtos. Podemos ver na Figura 49 que um
sistema de RFID é composto por tags que são fixados nos produtos. Antenas lo-
calizadas no armazém ou na linha de produção recebem dados dos tags RFID e
atualizam o status do item no sistema. Com essa tecnologia, a empresa garante
a rastreabilidade dos itens sem a necessidade de grandes esforços para leitura
dos dados. No entanto, o custo dos tags RFID ainda não são tão baixos, o que
inviabiliza seu uso em qualquer tipo de produto, sendo mais comum no caso de
unidades de alto valor agregado.

capítulo 3 • 119
 Tag

Leitora Computador
Antena
Chip
Antena
1 Tag entra no campo RF 4 Leitora captura os dados
2 Sinal RF energiza a Tag 5 Leitora envia dados ao computador
3 Tag transmite ID, mais dados 6 Computador instrui a leitora
8 Leitora transmite dado à tag

— Como funciona a etiqueta inteligente?

Figura 49 – Funcionamento da tecnologia RFID

Fonte: Elaborado pelo autor

3.7  TI para colaboração na cadeia de suprimentos

Muitas cadeias de suprimentos têm desenvolvido mecanismos de colabora-

ção para se tornarem mais competitivas. Quando compradores e fornecedores
compartilham informações, eles aumentam a visibilidade da demanda e facili-
tam o planejamento de operações de produção, armazenagem, alocação de es-
toques e transportes. Nesse contexto, as tecnologias de informação e comuni-
cação têm um papel fundamental no estabelecimento dos canais e ferramentas
que possibilitam esse compartilhamento de informações.

CONEXÃO
A padronização dos códigos de barra é feita pela GS1, que é um órgão internacional que tra-
balha em prol da padronização dos processos nas cadeias de suprimentos. Visite o website da
GS1 Brasil em <http://www.gs1br.org/>

Imagine a situação ilustrada na Figura 50, em que os varejistas comparti-

lham dados sobre as vendas em tempo real com seus fornecedores. Assim que
produtos são vendidos, dados sobre vendas e estoques nos varejistas são envia-

120 • capítulo 3
dos aos fornecedores para que eles possam ter uma percepção mais clara sobre
como está a demanda por seus produtos. Com essas informações, o fornecedor
pode planejar suas ordens de produção, compras de materiais, e até mesmo a
distribuição aos varejistas. Com isso, são reduzidas as faltas de produtos nas
prateleiras, evitando perdas de vendas.

Varejista Fornecedor
Fluxo Puxado
Estoques Distribuição

Fluxo empurrado
24 horas

l
o rea
temp Produção
m
o se 15 dias
PDV Dad

Gestão de Compras
demanda 60 dias

Figura 50 – Compartilhamento de informação do ponto de venda

Fonte: Elaborado pelo autor

Há vários casos na literatura sobre a implementação de mecanismos de co-

laboração na cadeia de suprimentos. Talvez um dos exemplos mais emblemá-
ticos seja o desenvolvimento do modelo CPFR (Collaborative Planning, Forecas-
ting and Replenishment) nos anos 1990 pela Procter & Gamble. O primeiro teste
bem sucedido foi feito com a Walmart, obtendo diversas melhorias de desem-
penho logísticos. Um produto foi selecionado para o teste piloto e os resultados
foram animadores: aumento de 87% para 98% de disponibilidade do produto
nas prateleiras e redução do tempo de resposta de 21 para 11 dias, resultando
num aumento de US$ 8,5 milhões de dólares nas vendas desse produto durante
o período de teste. Por isso, no final da década de 1990 o método foi aperfei-
çoado e padronizado, o que permitiu a adoção do CPFR por outras cadeias de
suprimentos (SCDIGEST, 2008).
A colaboração não é obtida rapidamente em uma cadeia de suprimentos. É ne-
cessário desenvolver confiança e uma cultura de colaboração tanto dentro como

capítulo 3 • 121
entre as empresas. Pensando nisso, Roussel e Skov (2007) acreditam que há quatro
estágios de maturidade na busca pela colaboração nas cadeias de suprimentos:
•  Estágio 1 – Foco funcional: os processos da cadeia de suprimentos são
operados com a gestão funcional dos recursos. Nesse estágio, os proces-
sos e o fluxo de informações da cadeia de suprimentos estão bem docu-
mentados e compreendidos;
•  Estágio 2 – Integração interna: os processos da cadeia de suprimentos
interna estão alinhados e integrados. Há mecanismos de controle e dire-
cionamento para um conjunto de objetivos em comum;
•  Estágio 3 – Colaboração externa: a empresa realiza iniciativas de cola-
boração com parceiros estratégicos, desenvolvendo objetivos comuns,
compartilhando planos, processos e métricas de desempenho;
•  Estágio 4 – Colaboração interempresarial: soluções de TI e e-business fa-
cilitam o planejamento em tempo real, tomada de decisões e execução
de pedidos de clientes envolvendo todos os participantes da cadeia.

A troca de informações é apenas um dos tipos de colaboração nas cadeias

de suprimentos. De acordo com Knolmayer et al. (2009), outras formas de co-
laboração são a realização de previsões conjuntas de demanda, planejamento
colaborativo, agendamento de transportes, monitoramento e controle do de-
sempenho da colaboração e a execução de iniciativas como Produção Enxuta
ou Just in Time (JIT).
Nas seções a seguir veremos como funcionam três das principais metodo-
logias de colaboração na cadeia de suprimentos, que são possíveis apenas pelo
emprego de tecnologias de informação: ECR (Efficient Consumer Response), VMI
(Vendor Managed Inventory) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Re-
plenishment).

3.7.1  Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)

A metodologia ECR busca balancear suprimento e demanda para evitar que o con-
sumidor encontre prateleiras vazias. Apesar de ter sido criado nos Estados Unidos,
foi na Europa que o ECR teve maior sucesso, com grandes varejistas e distribui-
dores apoiando sua implementação. A ênfase do ECR é eliminar ineficiências e
custos desnecessários, aumentando ao mesmo tempo o nível de serviço logístico.
Trata-se de um redesenho dos processos da cadeia de suprimentos, tornando-a um
sistema puxado, em contraposição aos tradicionais sistemas empurrados.

122 • capítulo 3
 Em geral, iniciativas de ECR ligam varejistas, fabricantes e distribuidores.
Estratégias logísticas efetivas devem ser empregadas juntamente com as tecno-
logias de informação para que o ECR tenha sucesso. As principais áreas que são
tratadas pelo ECR são a gestão de categorias, reposição de produtos e as tecno-
logias facilitadoras. Veja na Figura 51 como essas áreas se relacionam.

Otimizar a Otimizar a
Gerenciamento Estabelecer Otimizar
introdução de classificação de
de categorias infraestrutura promoções
produtos produtos

Pedidos
Reposição de Fornecedores Produção Reposição
automatizados nas
produtos integrados sincronizada contínua
lojas

Operações
Cross-docking
confiáveis

Intercâmbio Transferência Codificação de Custeio baseado

Tecnologias
eletrônico de eletrônica de itens e uso de em atividades
facilitadoras
dados (EDI) fundos (TEF) bancos de dados (ABC)

Figura 51 – Áreas de melhoria do ECR

Fonte: Harrison e Hoek (2011)

As atividades de gerencimento de categorias buscam balancear os objetivos

de volume e variedade no varejista. Para isso, é necessário desenvolver funcio-
nalidades que ajudem a compreender as escolhas e atitudes dos consumidores.
Uma categoria é um grupo de produtos que podem ser substituídos uns pelos
outros. Com isso, se um distribuidor não possui um produto de uma determi-
nada marca ou modelo para enviar ao varejista, ele pode buscar em sua catego-
ria alternativas para repor o estoque nas lojas. Outras atividades que devem ser
planejadas em conjunto entre fabricantes e varejistas são a introdução de novos
produtos e a realização de promoções.
A reposição de produtos oferece tanto aos varejistas como aos fornecedores
a oportunidade de gerenciar seus estoques de uma maneira mais eficiente. Mais
especificamente, varejistas e fornecedores devem desenvolver a habilidade de ge-
renciar conjuntamente os estoques, realizar operações de cross-docking, repor
continuamente produtos e otimizar os fluxos de produtos. A habilidade de repo-

capítulo 3 • 123
sição contínua é de especial importância na redução dos níveis de estoque. Com
ela, pedidos são enviados eletronicamente para os fornecedores, com maior fre-
quência e menor volume.
Todas as atividades mencionadas anteriormente só são possíveis com o uso
de tecnologias de informação. As tecnologias facilitadoras do ECR são:
•  Códigos de barra/scanners: a codificação correta e a automatização da
leitura desses códigos é um importante elemento para agilizar os fluxos
de produtos e atualizar informações de estoques e vendas para os parcei-
ros de negócio;
•  Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI): o uso de EDI permite a troca de
informações e documentos entre as empresas em um formato que os
ERPs de cada uma das partes envolvidas possa entender;
•  Transferência Eletrônica de Fundos (TEF): a realização de pagamentos por
meio eletrônico reduz a burocracia e agiliza o fluxo de recursos financeiros;
•  Cross-docking: a ideia do cross-docking é fazer com que produtos saiam
dos fabricantes e vão direto aos varejistas com o mix adequado de itens,
sem a necessidade de armazenagem;
•  Custeio baseado em atividades (ABC): esta ferramenta de custeio ajuda a
compreender os custos operacionais logísticos, possibilitando a identi-
ficação de oportunidades para otimização de custos.

3.7.2  Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI)

Outra iniciativa de colaboração que se iniciou no varejo é o VMI, cuja caracte-

rística principal é o gerenciamento dos estoques pelo fornecedor. Varejistas ge-
ralmente vendem uma grande variedade de produtos, adquiridos de dezenas de
fornecedores diferentes. Gerenciar um estoque com tanta variedade é uma tarefa
difícil e erros nessa área podem levar à falta de produtos na prateleira ou ao exces-
so de estoques. Por isso, o VMI surgiu com o intuito de passar para o fornecedor a
responsabilidade de gerenciar os estoques de seus produtos nos varejistas.
Isso pode parecer um pouco confuso em um primeiro momento, pois essa
estratégia a princípio é contrária à filosofia de produção puxada, uma vez que o
fornecedor está “empurrando” seu estoque para o varejista. Para evitar esse tipo
de problema, iniciativas de VMI são baseadas em contratos firmados entre forne-
cedores e varejistas que estabelecem os critérios de reposição que serão usados
pelo fornecedor. Quando o VMI é usado, o fornecedor assume toda a responsabi-

124 • capítulo 3
lidade pelo monitoramento de vendas e estoques, e usa essas informações para
disparar ordens de reposição.
Correa (2010) explica que o VMI traz benefícios por duas razões:
•  O fornecedor tem mais foco que o cliente: como o fornecedor lida com
uma variedade menor de produtos que os varejistas e tende a conhecer
bem o mercado de seu produto, ele consegue fazer melhores previsões
de demanda de curto prazo. Suponha que um vendedor de bebidas saiba
que, na época do verão, o consumo aumenta em média 20% em relação
aos demais meses. Conforme ilustra a Figura 52. Isso fará com que ele
aumente os volumes de reposição sem que o varejista precise se preocu-
par com a magnitude do aumento da demanda;
•  O fornecedor tem mais informações sobre a demanda que o cliente: os for-
necedores enviam produtos e compartilham dados com diversos varejistas
ao mesmo tempo. Por isso, a quantidade de informações que o fornecedor
tem em mãos para prever a demanda é muito maior, possibilitando pre-
visões em diversos níveis de agregação. No caso do fabricante de bebidas,
ele pode fazer previsões não apenas para as lojas individuais, mas para ci-
dades inteiras ou mesmo regiões de maneira agregada, o que possibilita a
programação de cargas completas enviadas a vários varejistas, reduzindo
ao mesmo tempo custos de pedidos, transporte e estoques;

Fornecedor sabe
que haverá um Determina a reposição de materiais
aumento na Supermercado
demanda
Fornecedor
de Bebidas

Informação sobre níveis de

estoque e consumo

Figura 52 – Uso do VMI para determinar a quantidade de reposição

Fonte: Harrison e Hoek (2011)

O funcionamento do VMI requer sistemas de informação que mantenham da-

dos atualizados dos estoques dos produtos. Assim que as vendas são realizadas, é
necessário atualizar os registros de estoque para que o fornecedor possa tomar a

capítulo 3 • 125
decisão sobre a emissão de ordens de reposição. A tecnologia EDI é comumente
empregada para compartilhar informações entre o varejista e o fornecedor.

3.7.3  Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativos (CPFR)

O CPFR (do inglês, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) é um

processo pelo qual duas ou mais empresas na cadeia de suprimentos sincro-
nizam suas previsões individuais de demanda para definir um plano único e
conjunto para atender essa demanda. Empresas que utilizam o CPFR firmam
acordos formais com seus parceiros, definindo claramente quais informações
serão compartilhadas e como essa comunicação será feita. As empresas com-
partilham eletronicamente uma série de arquivos tais como vendas passadas,
dados do ponto de venda, estoques em mãos, promoções agendadas e previ-
sões de demanda. Em seguida, os parceiros fazem uma revisão conjunta dos
dados, comparam cálculos e colaboram na busca da resolução de discrepân-
cias nas previsões. Quando não houver mais exceções, é possível elaborar um
cronograma conjunto de pedidos e entregas (RUSSEL, 2011; TAYLOR, 2011).
Uma das características mais importantes do CPFR é o planejamento con-
junto entre os parceiros. O compartilhamento de dados e a resolução conjunta
das exceções permitem que as empresas negociem tamanhos de pedido e pra-
zos de entrega que favorecerão todas as partes envolvidas. A Figura 47 apresen-
ta quatro áreas de colaboração do CPFR:
•  Estratégia e planejamento: estabelece as regras para o relacionamento
de colaboração. Determina o mix de produtos e o planejamento de even-
tos para o período;
•  Gestão da demanda e suprimento: prevê a demanda do consumidor para
o varejista, assim como as necessidades de pedidos para o fabricante du-
rante o horizonte de planejamento;
•  Execução: as ordens firmes são colocadas, embarques e entregas são agenda-
dos, produtos são recebidos e colocados nas prateleiras, etc;
•  Análise: monitora as atividades de planejamento e execução para resol-
ver condições excepcionais. Agrega dados e resultados para calcular indi-
cadores de desempenho, além de compartilhar ideias de melhoria para
as atividades de colaboração.

126 • capítulo 3
 Manufatura

Scorecard do Planejamento
cliente de contas

Arranjo de
Avaliação do colaboração Planejamento
Monitoramento desempenho de mercado
Varejista
da execução Plano de
Scorecard do Gestão de
Gestão das negócios
fornecedor fornecedores
exceções conjunto
Execução Gestão de
da loja categorias
Consumidor
Previsão no
Distribuição ponto de venda
e logística
Planejamento Previsão de
Atendimento Compra e das reposições vendas
dos pedidos Análise de
recompra dados de
Distribuição
Plano de mercado
e logística Geração das
pedidos
ordens
Planejamento
Planejamento da demanda
da produção e
suprimento

Figura 47 – Modelo CPFR

Fonte: VICS (2004)

O centro do modelo é o consumidor final, destacando a necessidade de

atender às necessidades dos clientes. Em seguida vemos o elo do varejista, que
possui um conjunto de atividades próprias relacionadas ao CPFR. O fabricante
também possui suas atividades e as setas azuis indicam as etapas do processo
CPRF que unem fabricante e varejista na busca por um plano conjunto que ba-
lanceie oferta e demanda. A seguir são brevemente descritas as etapas do CPFR:
•  Etapa 1 – Desenvolvimento de um acordo inicial: regras para colabora-
ção, expectativas de cada parte, ações, recursos, etc;
•  Etapa 2 – Criação do plano de negócio conjunto: definição de objetivos, cate-
gorias de produtos envolvidas, parâmetros de negócio, etc;
•  Etapa 3 – Previsões de vendas: Cada empresa desenvolve suas previsões
de vendas individuais;
•  Etapa 4 – Identificar exceções nas previsões: comparação das previsões dos
fabricantes e varejistas para identificar discrepâncias;

capítulo 3 • 127
 •  Etapa 5 – Resolução das exceções de previsão: as exceções são resolvidas
conjuntamente pelos planejadores das empresas envolvidas;
•  Etapa 6 – Criar ordens de ressuprimento: planejamento das ordens de
compra com base nas previsões de vendas;
•  Etapa 7 – Identificar exceções nas ordens de ressuprimento: restrições
relacionadas à capacidade de atendimento do fornecedor / distribuidor;
•  Etapa 8 – Resolução de exceções de ressuprimento: negociação conjunta
das exceções, para que o fornecedor seja capaz de atendê-las;
•  Etapa 9 – Gerar ordens de compra: transformação das previsões de com-
pra em pedidos firmes; utilização dos períodos de congelamento (limite
até quando um pedido pode ser revisto)

As tecnologias de informação são essenciais para o funcionamento do CPFR,

mas diversos outros pontos devem ser levados em consideração. Primeiro, em-
presas que adotam o CPFR devem ter em mente que o relacionamento entre
varejistas e fabricantes será diferente das relações tradicionais de mercado.
Implementar o CPRF requer um grande comprometimento de todas as partes
envolvidas. Além disso, diversas barreiras como a cultura organizacional e a re-
sistência à mudança devem ser superadas para que os processos de negócio dos
fabricantes e varejistas possam ser integrados.

Como a Dell revolucionou a forma de gerenciar cadeias de suprimentos

Fundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o computador pessoal estava
se tornando o produto de maior impacto na transformação do trabalho e da vida domés-
tica. Embora a perspectiva de vendas fossem altas para o setor, a empresa já enfrentava
concorrentes como IBM, HP e Apple. A Dell só conseguiu se destacar de fato na década
seguinte, quando soube usar o poder da internet para subir ao topo da indústria.
A produção de computadores costuma seguir o padrão de bens da manufatura: são
fabricados em série e mandados para os ditribuidores no comércio. A Dell passou usar
o seu site para receber diretamente os pedidos dos consumidores finais (figura 19).
Esse modelo apresenta várias vantagens:
É possível ao cliente customizar o seu pedido.
Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, não há grande necessidade de es-
toques preventivos.

128 • capítulo 3
 A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que esse seja fabricado.
Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que possibilitava diminuir
preços ou aumentar a margem de lucro.
Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a uma loja física podia reti-
rar o seu computador prontamente. Os pedidos pela internet precisam ser entregues de for-
ma rápida o suficiente para não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar
um rede de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a proximida-
de geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação em trânsito dos monitores
com o restante da mercadoria (SLACK, 2008; TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram
relatadas pelo próprio fundador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Di-
rect from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business Essentials, 2006).

Convencional Dell

Fornecedores Fornecedores Fornecedores

Fábrica Dell Monitores

Depósito CPUs

Lojas

Clientes Clientes Clientes

Figura 53 – Cadeia de suprimentos de computadores: modelo convencional e modelo Dell.

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p. 8)

ATIVIDADE
1.  Como os sistemas de CRM podem auxiliar na gestão das cadeias de suprimentos? Contex-
tualize sua resposta para o caso de uma rede varejista de roupas masculinas e femininas.

2.  Os sistemas MRP parecem ter ênfase apenas no planejamento da produção. No entanto,
eles têm grande influência na gestão logísitca das empresas. Explique como o MRP se
relaciona com a gestão das cadeias de suprimentos.

3.  Há diversos fornecedores de softwares voltados para as cadeias de suprimentos. Faça

uma busca na internet por um fornecedor de soluções WMS. Em seguida, faça um resu-
mo das funcionalidades oferecidas por esse software.

capítulo 3 • 129
4.  Faça uma síntese das três abordagens para colaboração que vimos neste capítulo: ECR,
VMI e CPFR. Aponte suas similaridades e diferenças.

REFLEXÃO
Podemos afirmar que a gestão da cadeia de suprimentos como vemos hoje só é possível graças à
evolução das tecnologias de informação e comunicação. A melhoria da eficiência das cadeias de
suprimentos em termos de tempo de resposta e redução de estoques é positivamente influencia-
da pelo compartilhamento de informações entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
Além disso, há ferramentas computacionais que ajudam a otimizar cada uma das atividades
logísticas. Dessa forma, podemos encontrar rotas de baixo custo para transportar produtos
ou determinar a melhor localização para itens em um armazém. A otimização dessas ativida-
des faz com que o custo de operação da cadeia de suprimentos seja reduzido, aumentando
os ganhos para todos os elos e tornando a cadeia como um todo mais competitiva.

LEITURA
Para saber mais sobre o que são os ERPs, procure se informar mais lendo o livro abaixo:
Nome: Erp e Sistemas de Informações Gerenciais
Autor: Aldemar de Araújo Santos
Editora: Atlas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed. Mc-
Graw-Hill, 2012.

BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Strategic operations management. Ox-
ford: Elsevier, 2005.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e ope-

rações. São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.

130 • capítulo 3
CORREA, H.L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.

DONG, S.; XU, S.; ZHU, K. Information Technology in Supply Chains: The Value of IT-Enabled
Resources Under Competition. Information Systems Research, v. 20, n. 1, pp. 18-32, 2009.

HARRISON, A.; HOEK, R. Logistics management and strategy: competing through the supply
chain. Prentice Hall, 2011.

KNOLMAYER, G.; MERTENS, P.; ZEIER, A.; DICKERSBACH, J. Supply chain management
based on SAP Systems. Berlim: Springer, 2009.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Essentials of management information systems. Boston: Pearson,

10 ed., 2013.

MONCZKA, R.; HANDFIELD, R.; GIUNIPERO, L.; PATTERSON, J. Purchasing and supply
chain management. 4 ed. Mason: South-West Cengage Learning, 2009.

NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier,

2007.

OZ, E. Management information systems. 6 ed. Boston: Thomson Course Technology, 2009.

PRESS, G. A very short history of information technology, Forbes Online, 2013. Disponível
em <http://www.forbes.com/sites/gilpress/2013/04/08/a-very-short-history-of-informa-
tion-technology-it/>, Acesso em: 19 out. 2014.

ROUSSEL, J.; SKOV, D. European Supply Chain Trends 2006: Using the Supply Chain to
Drive Operational Innovation. PRTM Report, 2007.

RUSSEL, R.; TAYLOR, B. Operations management: creating value along the supply chain.
New Jersey: John Willey & Sons, 2011.

SCDIGEST. The On-Going Battle over CPFR. Supply Chain Digets Online, March 2008, Dis-
ponível em: <http://www.scdigest.com/assets/On_Target/08-03-05-2.php>. Acesso em
21 out. 2014.

capítulo 3 • 131
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Information Technology for Management: Improving Strategic
and Operational Performance. Willey, 2011.

VICS – Voluntary Interindustry Commerce Standards. Collaborative Planning, Forecasting

and Replenishment, 2004.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Desde o primeiro capítulo estamos nos referindo aos estoques e centros de distribuição. Por isso,
o próximo capítulo nos permitirá aprofundar os conhecimentos sobre os tipos de estoque e os
métodos de gestão e avaliação de estoques. Também estudaremos como funcionam os centros
de distribuição, enfatizando as atividades operacionais e tecnologias existentes.

132 • capítulo 3
 4
Gestão de Estoques
e de Centros de
Distribuição
4  Gestão de Estoques e de Centros de
Distribuição

Estoques são um dos principais elementos de uma cadeia de suprimentos. Bai-

xas quantidades de estoques podem fazer com que os produtos faltem nas prate-
leiras e o excesso de estoques pode elevar excessivamente os custos de operação
da cadeia. A localização e operação adequadas de armazéns e centros de distri-
buição é vital para o gerenciamento de estoques e distribuição de produtos. Por
isso, neste capítulo abordaremos esses dois importantes temas, que são ativida-
des chave na gestão logística nas empresas.

OBJETIVOS
Com relação à gestão de estoques, você aprenderá neste capítulo os tipos de estoques
existentes e os custos decorrentes da manutenção de estoques. Também estudaremos o
modelo de ponto de pedido e a Classificação ABC para controle de estoques. Em seguida,
discutiremos o papel dos armazéns e centros de distribuição nas cadeias de suprimentos.
Temas avançados como a centralização de estoques e o cross-docking também serão alvo
deste capítulo.

REFLEXÃO
Em diversas ocasiões mencionamos a importância de balancear oferta e demanda usando es-
toques. No entanto, já vimos intuitivamente que estoques geram custos para a empresa. Como
o objetivo das empresas é minimizar os custos logísticos totais, devemos encontrar maneiras
de localizar estoques nas cadeias de suprimento de forma a reduzir os custos de toda a cadeia.

134 • capítulo 4
4.1  Introdução

Um dos aspectos mais importantes de serviço ao cliente é a disponibilidade de

estoques. Quando um cliente faz um pedido, é desejável que tenhamos os produ-
tos disponíveis para entrega imediata. A indisponibilidade de estoques gera in-
satisfação nos clientes e aumenta o tempo de ciclo do pedido, pois novo estoque
precisa ser adquirido ou produzido para atender às necessidades do cliente.Você
já deve estar imaginando que uma solução para esse problema pode ser aumen-
tar os estoques. Certamente, manter altos níveis de estoque elevaria os índices de
disponibilidade do produto, pois reduziria a probabilidade de falta do produto
quando o pedido é recebido. Entretanto, essa solução está longe de ser a mais efi-
ciente para a empresa, pois estoques não devem ser vistos como ativos, mas sim
como passivos. Em outras palavras, manter estoques traz diversos custos para a
empresa, tornando sua cadeia de suprimentos mais cara e menos competitiva.
No Capítulo 3 discutimos diversas estratégias relacionadas às tecnologias
de informação para aumentar os níveis de serviço e, ao mesmo tempo, reduzir
os estoques. Metodologias como o ECR, VMI e CPFR buscam compartilhar in-
formações ao longa da cadeia de suprimentos para facilitar as decisões sobre
“quando comprar”, “quanto comprar”, “quando entregar” e “onde armazenar”
os produtos. Assim torna-se possível desenvolver estratégias de estoque que se-
jam eficientes e ofereçam melhor nível de serviço ao cliente.
Estoques também são usados para esconder ineficiências nas empresas.
Suponha que seu processo produtivo seja pouco confiável, com altos níveis de
retrabalho e descarte, além de alta variabilidade no tempo de processamento.
Para superar essas ineficiências há dois caminhos possíveis. O primeiro e mais
difícil seria melhorar os processos organizacionais e buscar a melhoria em
seus índices de desempenho. Contudo, muitas empresas escolhem o caminho
mais fácil que é o aumento dos níveis de estoque, que ajudam a esconder esses
problemas do ponto de vista do cliente. A Figura 54 ilustra como os estoques
são usados para esconder os problemas organizacionais. O navio representa os
clientes e as pedras são as ineficiências das empresas. Quanto maiores forem
esses problemas, maiores deverão ser os níveis de estoque para que os clientes
passem sem perceber que a empresa é ineficiente.

capítulo 4 • 135
 Nível de Estoque

Refugos e
retrabalhos

Quebras nas Incapacidade

máquinas gerencial
Prazos Grandes Fornecedores
perdidos Falta de lotes de não confiáveis
treinamento produção

Figura 54 – Estoques são usados para esconder problemas

Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com Slack, Jones e Johnston (2013), os estoques surgem nas em-
presas quando há diferenças entre a oferta e a demanda. Por exemplo, imagine
que uma fábrica de computadores utilize técnicas de previsão de demanda para
determinar quantas peças precisa comprar de seus fornecedores. Com isso, há
um determinado fluxo de entrada de materiais na empresa. Se o fluxo de saída,
que nesse caso é a demanda real dos clientes, for diferente do previsto, pode-
mos ter momentos de acúmulo, redução ou até mesmo falta de estoque. Pode-
mos ver na Figura 55 que os estoques funcionam como reguladores dos níveis
de oferta e demanda. Os estoques acumulados quando a demanda foi mais bai-
xa que a oferta podem ser usados para atender os pedidos quando a demanda
for maior que a oferta.

136 • capítulo 4
 Estoque é Estoque é
acumulado reduzido

Demanda real

Entrada de
componentes

Figura 55 – Estoques regulam a oferta e a demanda

Fonte: Adaptado de Slack, Jones e Johnston (2013).

Diversas razões podem ser apontadas para explicar por que as empresas
mantêm estoques (SCOTT; LUNDGREN; THOMPSON, 2011):
• Proteção contra incertezas: a demanda futura por produtos é quase sem-
pre incerta e as variações na demanda podem ser superadas com o uso
de estoques. Restrições na oferta de suprimentos também pode ser re-
solvidas com o acúmulo de estoques. Caso alguma matéria prima seja di-
fícil de ser comprada ou requer longos tempos para entrega, a formação
de estoques pode ser a única solução;
• Redução de custos de transporte: algumas empresas, tais como fabrican-
tes de móveis e eletrodomésticos, mantêm estoques próximos de seus
clientes finais. Assim, quando os produtos são vendidos, as entregas po-
dem ser feitas com baixos custos de transporte;
• Proteção contra baixa qualidade: quando estoques são mantidos, pro-
dutos com defeitos de qualidade podem ser rapidamente substituídos.
Caso contrário, os clientes teriam que esperar um longo tempo pela tro-
ca de seus produtos. Esse mesmo raciocínio pode ser usado no lado do
suprimento, pois peças e matérias primas com problemas de qualidade
poderiam paralisar o processo produtivo caso não haja estoques;
• Estabilização da manufatura: no caso de produtos com demanda sazo-
nal, uma estratégia usada pelas empresas é produzir o ano todo a uma
mesma taxa. Dessa forma, os estoques formados nos períodos de baixa

capítulo 4 • 137
 demanda podem ser usados para atender os períodos de alta demanda.
Essa estratégia é mais adequada a produtos sazonais, ou seja, produ-
tos cuja variação na demanda possui caráter periódico e previsível, tais
como sorvetes, bebidas, datas festivas, etc;
•  Antecipação da demanda: quando a demanda é incerta, decisões de estoque
devem ser tomadas com base em previsões. Por exemplo, o lançamento de
um novo smartphone requer a formação de um estoque de antecipação. Por
melhor que o produto seja, os clientes podem ficar muito insatisfeitos caso
vão às lojas e não encontre o produto disponível durante seu lançamento;
•  Balanço da oferta e demanda: em um mundo ideal, saberíamos exata-
mente qual será a demanda futura por nossos produtos. Além disso, as
entregas sempre seriam feitas dentro do prazo, sem qualquer atraso.
Como vivemos num ambiente sujeito a variações e incertezas, precisa-
mos formar estoques localizados entre os pontos de oferta e demanda.

Apesar de haver inúmeras razões para manter estoques, não podemos esquecer
que eles são um importante fator de custo para as empresas. Quando uma empre-
sa mantém estoques, ela precisa contabilizar os custos de armazenagem, custo de
oportunidade, custo com juros, obsolescência de estoque, pagamento de seguros,
perdas e roubos de estoque (BROWN, 2005). Por isso, estoques são um exemplo
clássico de tradeoff no gerenciamento logístico. O grande desafio relacionado aos
estoques é determinar os níveis ideais de estoque que serão suficientes para ofere-
cer um bom nível de serviço logístico, porém com baixos custos totais.
O objetivo deste capítulo é discutir o gerenciamento de estoques, abordan-
do os tipos de estoque e seus custos. Também aprenderemos os modelos de
ponto de reposição e a classificação ABC de estoques. Em seguida, aprendere-
mos como funcionam os centros de distribuição, assim como as estratégias de
distribuição que podem ser elaboradas com sua utilização.

4.2  Tipos de Estoques

Um dos primeiros passos para gerenciar os estoques é entender quais tipos de

estoques existem nas empresas. Estratégias diferenciadas de gestão devem ser
elaboradas para cada tipo de estoque. Na literatura especializada sobre logísti-
ca, diversas classificações são apresentadas para os tipos de estoque. Neste li-

138 • capítulo 4
vro usaremos a seguinte classificação de Monczka et al. (2009), que classifica os
estoques em (i) matérias primas e itens semiacabados, (ii) estoque em proces-
so, (iii), estoque de produtos acabados, (iv) estoque para manutenção, reparos
e operação e (v) estoques em trânsito.
Os estoques de matérias primas e itens semiacabados incluem itens com-
prados de fornecedores ou produzidos internamente que serão usados para dar
suporte aos requisitos da produção. Matérias primas são compradas em um es-
tado inacabado e precisam passar por transformações para se tornarem produ-
tos acabados. Produtos químicos, resinas e petróleo são exemplos de matérias
primas. Por sua vez, itens semiacabados são submontagens ou componentes
usados no processo de produção do produto final. Estoques de componentes e
matérias primas são geralmente gerenciados pelo setor de compras da empre-
sa, cujo objetivo é garantir que estarão disponíveis quando forem requisitados
pelos processos de manufatura.
Se pudéssemos paralisar as operações de uma empresa e contabilizar todos
os materiais que estão sendo processados, porém ainda inacabados, teríamos
o nível exato de estoque em processo na empresa. O estoque em processo en-
globa materiais que estão esperando para serem movimentados para a próxima
etapa do processo, que estão atualmente sendo processados ou que estão espe-
rando em uma fila causada por uma quebra ou parada de máquina, ou mesmo
devido a um gargalo no processo produtivo.

O que é um gargalo na produção?

Processos produtivos são compostos por diversas etapas. Cada uma delas opera a uma
taxa diferente. Por exemplo, uma etapa pode operar com uma taxa de 20 unidades por hora.
Se a etapa seguinte operar a uma taxa menor, digamos 10 unidades por hora, isso significa
que essa etapa é um gargalo, pois estoques se formarão antes dela. Por isso, dizemos que
os gargalos limitam a capacidade total do sistema produtivo. A não ser que o problema com
o gargalo seja resolvido, a capacidade de todo o sistema produtivo estará comprometida.

Os estoques de produtos acabados incluem os itens que foram finalizados e

estão disponíveis para embarque ou para atender futuros pedidos de clientes. A
gestão do estoque de produtos acabados é essencial para empresas que produ-
zem conforme a estratégia MTS (Make to Stock), ou seja, se antecipam à deman-
da. Nesse cenário, as empresas planejam sua produção com base em previsões

capítulo 4 • 139
de demanda, que resultam em previsões dos níveis futuros dos estoques. Se em
um determinado momento os níveis de estoque forem menores que os previs-
tos, isso pode ser um indício do aumento da demanda dos clientes. Podemos
também afirmar o contrário, pois se os níveis de estoque forem mais altos que
o previsto, é possível que a demanda pelos produtos esteja sendo menor que o
esperado pelo plano mestre de vendas.
Também devemos considerar os estoques de manutenção, reparo e opera-
ções (MRO). Esses estoques são usados para dar apoio à produção e demais ope-
rações organizacionais. Uma característica marcante desses itens é que eles não
fazem parte do produto final. No entanto, são vitais para o funcionamento das
instalações físicas, equipamentos e escritórios. Exemplos de estoques MRO são
os suprimentos de escritório, peças de reposição, ferramentas e computadores.
Sempre que transportamos produtos aos clientes, devemos contabilizar es-
ses itens como o estoque em trânsito. Os itens sendo transportados também
resultam em custos com manutenção, seguro, perdas e manuseio. Portanto,
quanto mais tempo um item demora para ser transportado, maiores serão os
gastos com estoques em trânsito.
Para exemplificar essa classificação de estoques, considere o caso de uma
fábrica de móveis especializada em montar mesas e cadeiras. A Tabela 4.1 apre-
senta exemplos de estoques que podem ser formados em cada uma das catego-
rias discutidas anteriormente.

CLASSIFICAÇÃO EXEMPLOS NA FÁBRICA DE MÓVEIS

Chapas de madeira ou de MDF; cola de ma-
Matérias primas, componentes
deira, tintas e vernizes; parafusos, braçadeiras
e produtos semiacabados
e espumas;

Ordens de produção que ainda estão sendo exe-

Estoque em processo cutadas; mesas e cadeiras que se encontram
nos processos ou em filas e espera entre eles;

Mesas e cadeiras que já foram finalizadas e

Estoque de produtos acabados embaladas, esperando embarque para as lojas
ou pedidos de clientes;

140 • capítulo 4
 CLASSIFICAÇÃO EXEMPLOS NA FÁBRICA DE MÓVEIS
Material usado nos escritórios administrativos;
Estoques de manutenção, repa- material de manutenção dos equipamentos de fá-
ro e operações brica; material de limpeza; pallets e caixas usados
para armazenar e transportar materiais na fábrica;

Mesas e cadeiras sendo transportadas para as

Estoque em trânsito
lojas ou clientes finais

Tabela 4.1 – Estoques regulam a oferta e a demanda

Fonte: Elaborado pelo autor

4.3  Custos de estoque

Gerenciar efetivamente os estoques significa controlar os níveis de estoque e

determinar quantidades de reposição que ofereçam um bom nível de serviço
ao cliente com baixos custos de manutenção de estoque. Segundo Wisner, Tan
e Leong (2012), os custos de estoque podem ser categorizados de várias manei-
ras, tais como custos diretos e indiretos, custos fixos e variáveis e custos de pe-
dido e manutenção de estoques.
Os custos diretos são aqueles que podemos rastrear diretamente à unidade
produzida, tais como as quantidades de materiais gastos na produção de um
produto final. Por outro lado, os custos indiretos devem ser incorporados aos
custos finais dos produtos, porém não é possível associá-los diretamente a uma
unidade particular do produto final. Custos de manutenção e reparo de equipa-
mentos, aluguel de áreas de armazenagem e instalações, gastos com segurança
e eletricidade são exemplos de custos indiretos. Também podemos classificar
os custos como sendo fixos ou variáveis. Os custos fixos englobam todos os
itens de custo que não variam de acordo com a quantidade de itens produzidos
ou movimentados. Exemplos de custos fixos são os gastos para manter instala-
ções, aluguéis, equipamentos e pessoal administrativo. Os custos variáveis mu-
dam em função da quantidade de itens produzidos e movimentados, tais como
os custos de materiais, insumos e pessoal de chão de fábrica.
Outra forma de classificarmos os custos de estoque é separando-os em
custos de pedidos e de manutenção. Os custos de pedido são os custos direta-

capítulo 4 • 141
mente associados com a realização de um pedido. Quando fazemos um pedido,
precisamos procurar um fornecedor, fazer cotações, enviar documentação de
pedido, receber os produtos e guarda-los em um armazém. Os custos de pe-
dido independem da quantidade sendo pedida e, portanto, tendem a crescer
conforme aumentamos a quantidade de pedidos. Os custos de manutenção de
estoque variam de acordo com a quantidade de itens em estoque no armazém.
Nesse sentido, manter altos níveis de estoque aumentam os custos de manu-
tenção desses estoques, que envolvem fatores como o custo de capital, custo
de segurança e perdas por obsolescência. A Figura 56 ilustra a relação entre os
custos de pedido e os custos de manutenção de estoques.

Custos de Manutenção Custos de Pedido

Custos de capital Seleção de fornecedores e
Serviços associados aos cotação de preços
estoques Comunicação do Pedido
Armazenagem Recebimento dos materiais
Riscos/perdas/ Processamento das
obsolescência informações

Figura 56 – Relação entre custos de pedidos e de manutenção de estoques

Fonte: Rushton, Croucher e Baker (2010).

Podemos ver na figura que os objetivos dos custos de pedido e de manuten-

ção são conflitantes. Se quiséssemos reduzir ao máximo os custos de pedido,
poderíamos pensar em fazer uma quantidade mínima de pedidos por ano. Su-
ponha que façamos apenas um pedido por ano, com uma quantidade de peças
ou matérias primas suficientes para nos abastecer durante todo esse período.
Isso reduziria ao máximo os custos de pedidos, porém elevaria demasiadamen-
te os custos de manutenção de estoques, pois teríamos um nível de estoque
muito elevado. Se olharmos pelo outro lado, minimizar os custos de manuten-
ção significaria realizar muitos pedidos pequenos ao longo do ano. Assim, nos-

142 • capítulo 4
sos custos de manutenção de estoque seriam reduzidos, porém os custos com a
realização desse grande número de pedidos seria elevado.
O balanço ideal dos custos de estoque podem ter um impacto significativo no
desempenho financeiro de uma empresa. Podemos ver na Figura 57 que o geren-
ciamento de estoques afeta principalmente o retorno sobre os ativos da empresa.
Em primeiro lugar, a disponibilidade de estoque afeta o faturamento, pois a falta
de produtos no momento que eles são demandados resulta em vendas perdidas.
Estoques podem se tornar obsoletos, serem danificados ou até mesmo perdidos,
ao mesmo tempo aumentando os custos e reduzindo as vendas. A figura também
mostra que os custos de armazenagem e pedido reduzem os lucros da empresa.
Além disso, precisamos considerar os custos de capital investido nos estoques,
os valores a serem recebidos pelos clientes e os valores que precisam ser pagos
aos fornecedores. Se os fornecedores precisam ser pagos antes que a empresa
receba de seus clientes, essa diferença precisa ser financiada com capital próprio
da empresa e reduz o retorno sobre os ativos (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2013).

Habilidade de
Obsolescência, Custos de
fornecer a partir
danos e perdas armazenagem
do estoque

Custos de
Retorno sobre Lucro Faturamento - Custos
= = pedido
os ativos Ativos totais Capital de Giro + Ativos Fixos

Custos para
Valor ($) devido Valor ($) devido
financiar
aos fornecedores pelos clientes
estoques

Figura 57 – Impacto dos estoques no retorno sobre os ativos

Fonte: Slack, Jones e Johnston (2013).

4.4  Modelo de Ponto de Reposição

Para uma grande parte dos materiais, o gerenciamento dos estoques é feito
com base no modelo de ponto de reposição. Para entender como esse mode-
lo funciona, imagine a seguinte situação. Para um determinado item, há uma
quantidade de estoque inicial. A cada período, digamos “por dia”, uma quanti-
dade d é consumida até que o estoque atinja um valo PP r, chamado de Ponto de
Pedido. Quando esse ponto é atingido, uma ordem de compra de tamanho Q é

capítulo 4 • 143
emitida. Após a espera pelo tempo de reposição, o produto chega e os níveis de
estoque são repostos. Essa situação é ilustrada na Figura 58.

O estoque cai d
itens por período

Q
PP

ES

Pedido é feito Pedido é entregue

Figura 58 – Modelo de controle de estoques por ponto de pedido

Fonte: Elaborado pelo autor

Os modelos de ponto de pedido também são chamados de sistemas contí-

nuos de revisão de estoque, pois o acompanhamento dos níveis de estoque é
feito continuamente e assim que o ponto de pedido é atingido, uma ordem de
ressuprimento é emitida ao fornecedor.
Quando utilizamos o modelo de ponto de pedido, precisamos entender dois
tipos de estoque. O primeiro deles é o estoque cíclico, que é responsável por suprir
a demanda caso o consumo seja exatamente igual a d unidades por período. Veja
na Tabela 4.2 um exemplo da evolução do estoque durante um ciclo de reposição.

DIA ENTREGAS CONSUMO ESTOQUE INICIAL ESTOQUE FINAL

1 10 2 10 8

2 - 2 8 6

3 - 2 6 4

4 - 2 4 2

5 - 2 2 0

Tabela 4.2 – Exemplo de evolução do estoque ao longo de um ciclo de reposição

Fonte: Elaborado pelo autor

144 • capítulo 4
 No início, não há itens em estoque e um recebimento faz com que o estoque
aumente para 10 unidades. O consumo diário é constante e igual a d = 2. Dessa
forma, ao final do quinto dia, o estoque atingirá o nível zero e é nesse momento
que um novo lote de tamanho Q = 10 deve chegar. Se o tempo para entrega for
de 2 dias, o ponto de pedido deve ser PP = 4. Ou seja, ao final do Dia 3 o estoque
atingiu o PP. Nesse momento um pedido de aquisição precisa ser emitido para
ao final do Dia 5 haja a reposição dos estoques. Podemos calcular o estoque
cíclico médio com a fórmula abaixo:

Q
EC =
2

O estoque cíclico é como se calculássemos no longo prazo qual é a média

dos níveis de estoque. Em nosso exemplo, como o tamanho do pedido é Q = 10,
então EC = 10/2 = 5. Ou seja, se medirmos cada dia os níveis de estoque desse
item e calcularmos uma média, no longo prazo ela será igual a 5.
Por enquanto, em nosso modelo estamos planejando a chegada do ressu-
primento exatamente quando os níveis de estoque chegam a zero. Isso seria
muito arriscado, pois sabemos que no mundo real a demanda pode variar, as-
sim como o tempo de reposição. Suponha que façamos um pedido no Dia 3 e
nos dias 4 e 5 a demanda seja de três unidades por dia. Nessa situação, sofre-
ríamos com a falta do item e provavelmente precisaríamos paralisar as ativida-
des até que a entrega seja feita. Para evitar esse tipo de problema, as empresas
dimensionam estoques de segurança. Veja novamente na Figura 5 a sigla “ES”,
que é um estoque que pode ser consumido caso a demanda seja maior que d ou
caso o tempo de ressuprimento seja maior que o esperado.
O estoque de segurança deve ser dimensionado de forma a garantir uma
certa confiança de que não haverá falta de estoques. A variabilidade na de-
manda é o principal fator que aumenta os estoques de segurança. A fórmula
tradicionalmente usada para determinar o estoque de segurança é a seguinte
(CHOPRA; MEINDL, 2011):

ES = Z NS T s

Na fórmula acima, T representa o tempo de reposição, representado como uma

quantidade de períodos, tais como dias ou semanas. O valor σ (sigma) representa

capítulo 4 • 145
o desvio padrão da demanda e ZNS é uma constante obtida a partir da distribuição
normal de probabilidade e corresponde ao Nível de Serviço (NS) que a empresa de-
seja. A Tabela 4.3 apresenta os valores mais comumente usados para ZNS.

NIVEL DE SERVIÇO ZNS

90% 1,282

95% 1,645

99% 2,326

Tabela 4.3 – Tabela de constantes para cálculo dos estoques de segurança

Fonte: Elaborado pelo autor

Escolher um nível de serviço de 90% significa que em 90% dos ciclos não
haverá falta de estoque. Isso implica que em 10% dos ciclos haverá falta de ma-
teriais. Por isso, aumentar o nível de serviço reduz as chances de falta de ma-
teriais, no entanto eleva os níveis dos estoques de segurança. Para ilustrar o
cálculo dos estoques de segurança, veja os dados da Tabela 4.4, que trazem o
consumo dos itens A e B durante os últimos 10 dias.

DIA ITEM A ITEM B

1 1000 997

2 1004 1001

3 1005 1023

4 1008 990

5 997 977

6 1001 973

7 991 999

8 997 1011

9 1001 994

146 • capítulo 4
 DIA ITEM A ITEM B
10 1007 991

Média 1001,1 995,6

Desvio Padrão 5,195 14,691

Tabela 4.4 – Dados de exemplo para cálculo dos estoques de segurança

Fonte: Elaborado pelo autor

Podemos perceber que a demanda média pelos itens A e B é parecida e gira em

torno de 1000 unidades por dia. Porém, como o desvio padrão do Item B é maior,
podemos dizer que a demanda por esse item é mais incerta. Note que, se você ob-
servar cada dia de consumo do Item B e comparar com cada dia de consumo do
Item A, você perceberá que os valores de consumo do Item B são mais dispersos,
portanto variam mais. Suponha que o tempo para entrega seja de 3 dias e que você
deseje um nível de serviço de 95% para o Item A, então o estoque de segurança será:

ES = 1, 645 × 3 ×5,195 = 14, 8 @ 15

O valor calculado para o estoque de segurança é EC = 14,8. No entanto, como

não podemos comprar quantidades fracionárias do item, o recomendável é ar-
redondar o valor para cima. Assim, para o Item A devemos manter um estoque
de segurança de 15 unidades para garantir um nível de serviço de 95%. A Tabela
4.5 resume os valores dos estoques de segurança para os itens A e B para os três
níveis de serviço.

NÍVEL DE SERVIÇO (NS)

90% 95% 99%

ZNS 1,282 1,645 2,326

Item A 11,54 14,80 20,93

Item B 32,62 41,86 59,19

Tabela 4.5 – Resultados para os estoques de segurança

Fonte: Elaborado pelo autor

capítulo 4 • 147
 É fácil notarmos que os estoques de segurança do Item B são bem mais ele-
vados que os do Item A. Isso é causado pelo maior desvio padrão da demanda
real, o que aumenta a incerteza e requer maiores estoques de segurança para
manter um mesmo nível de serviço.

O que é desvio padrão?

O desvio padrão é uma medida estatística que indica o quanto um conjunto de dados
numéricos varia em torno de sua média. Quanto mais diferentes os dados forem entre si,
maior será seu desvio padrão. A forma mais fácil para calcular o desvio padrão é utilizando
ferramentas computacionais como o Microsoft Excel. A fórmula DESVPAD.A() pode ser
usada no Excel para calcular o desvio padrão de um conjunto de valores numéricos.

4.5  Classificação ABC para Estoques

Os estoques são muitas vezes compostos milhares de itens distintos, chamados

de SKUs (Stock Keeping Units). Essa variedade de itens aumenta a complexidade da
gestão de estoques. Para otimizar os esforços de controle de estoques, podemos
utilizar a curva ABC para classificar os itens em estoque como sendo das classes
A, B ou C. Dessa forma, podemos distinguir itens de acordo com sua importância
para a empresa, dedicando mais esforços para aqueles itens que são mais críticos.
A curva ABC parte do princípio que um pequeno conjunto de itens de esto-
que são vitais para o funcionamento da empresa, ao passo que há um grande
conjunto de itens que são de baixa importância. Ao separarmos os itens vitais
dos triviais, temos a oportunidade de otimizar nossas atividades de controle
de estoque. Podemos ver na Figura 59 um modelo geral da Classificação ABC.

148 • capítulo 4
 Valor usado
cumulativo
Valor usado dos itens

Classe A Classe B Classe C

Quantidade de itens

Figura 59 – Estrutura geral da classificação ABC

Fonte: Elaborado pelo autor

Para realizar a classificação, devemos utilizar um critério quantitativo coeren-

te com o objetivo da análise. No caso da gestão de estoques é comum utilizarmos
o valor financeiro total usado de cada item. Com isso, veremos que uma pequena
quantidade de itens corresponderá a um alto valor financeiro utilizado. Esses se-
rão os itens Classe A e deverão ser priorizados no controle de estoques, pois sua
falta poderá resultar em grandes perdas para a empresa. Em seguida temos os
itens Classe B, que serão formados por uma quantidade um pouco maior de itens
que receberão um nível intermediário de prioridade. Por fim, a Classe C conterá
uma grande quantidade de itens de baixa importância para a empresa, pois mo-
vimentam uma pequena quantidade em valor financeiro.
Para compreendermos como funciona a classificação ABC, vamos tomar os
dados do exemplo da Tabela 6. Cada SKU possui um valor unitário e uma quan-
tidade de unidades usadas ao longo de um ano. A última coluna calcula o valor
financeiro total utilizado para cada item, o que é obtido pela multiplicação do
valor unitário pela quantidade utilizada.

capítulo 4 • 149
 VALOR USO
ITEM VALOR USADO
UNITÁRIO (UNIDADES)
A246 1 22.000,00 R$ 22.000,00

B615 0,25 3.500,00 R$ 875,00

C024 4,25 1.468,00 R$ 6.239,00

L227 1,25 440,00 R$ 550,00

N376 0,5 40.000,00 R$ 20.000,00

P112 2,25 1.600,00 R$ 3.600,00

R116 0,12 25.000,00 R$ 3.000,00

R221 12 410,00 R$ 4.920,00

T049 8,5 124,00 R$ 1.054,00

T519 26 10,00 R$ 260,00

Tabela 4.6 – Dados do exemplo de classificação ABC

Fonte: Wisner, Tan e Leong (2012)

O objetivo da classificação ABC é separar os itens mais importantes, que

serão priorizados no gerenciamento dos estoques. No exemplo da Tabela 4.6,
pode parecer que essa tarefa é fácil pois há apenas 10 itens para serem contro-
lados. Mas se pensarmos que um estoque real pode possuir milhares de itens,
essa tarefa pode se tornar praticamente impossível de ser realizada sem o auxí-
lio de um computador.
O primeiro passo para classificar os itens é ordená-los de maneira decres-
cente com relação ao valor total usado. Em seguida, precisamos adicionar três
novas colunas à tabela para registrar as seguintes informações:

150 • capítulo 4
 • Porcentagem individual: representa a proporção que o item, sozi-
nho, consumiu de recursos financeiros em relação ao total;
• Porcentagem acumulada: representa a proporção de recursos fi-
nanceiros consumidos pelo item corrente somada às proporções
de todos os itens anteriores;
• Classificação: decisão final sobre qual é a classificação do item, que
é tomada com base na porcentagem acumulada.

A Tabela 4.7 apresenta o resultado final da classificação ABC para nosso

exemplo. Para calcular a porcentagem individual, basta somarmos o valor finan-
ceiro total consumido por todos os itens. Em nosso exemplo, esse valor é igual a
R$ 62.498,00. Assim, cada porcentagem individual será igual ao valor usado por
aquele item dividido pelo valor financeiro total.

VALOR % % CLASSIFI-
ITEM USO (UNIDADES) VALOR USADO
UNITÁRIO INDIVIDUAL ACUMULADA CAÇÃO

A246 1 22.000,00 R$ 22.000,00 35,20% 35,20% A

N376 0,5 40.000,00 R$ 20.000,00 32,00% 67,20% A

C024 4,25 1.468,00 R$ 6.239,00 9,98% 77,18% A

R221 12 410,00 R$ 4.920,00 7,87% 85,06% B

P112 2,25 1.600,00 R$ 3.600,00 5,76% 90,82% B

R116 0,12 25.000,00 R$ 3.000,00 4,80% 95,62% C

T049 8,5 124,00 R$ 1.054,00 1,69% 97,30% C

B615 0,25 3.500,00 R$ 875,00 1,40% 98,70% C

L227 1,25 440,00 R$ 550,00 0,88% 99,58% C

T519 26 10,00 R$ 260,00 0,42% 100,00% C

TOTAL: R$ 62.498,00

Tabela 4.7 – Resultado da classificação ABC

Fonte: Adaptado de Wisner, Tan e Leong (2012)

capítulo 4 • 151
 As porcentagens acumuladas indicam a proporção de recursos financeiros
consumidos até um determinado item. Por exemplo, a porcentagem acumula-
da para o item P112 é 90,82%. Isso significa que, se somarmos todas as porcen-
tagens individuais do primeiro item até o item P112, obteremos o valor 90,82%.
Podemos calcular essa coluna seguindo os dois passos a seguir:
•  Passo 1: a porcentagem acumulada do primeiro item é igual à sua por-
centagem individual;
•  Passo 2: para todos os itens restantes, a porcentagem acumulada será a
soma de sua porcentagem individual com a porcentagem acumulada até
o item anterior;

Por exemplo, para obtermos a porcentagem acumulada do item C024, basta so-
marmos sua porcentagem individual (9,98%) com a porcentagem acumulada até o
item anterior (67,20%). Assim, concluiremos que a porcentagem acumulada até o
item C024 é 77,18%. Se todos os cálculos estiverem corretos, a soma cumulativa do
último item será sempre igual a 100%. Veja na Figura 60 a comparação entre as por-
centagens individuais e acumuladas dos valores financeiros de cada item. Pode-
mos perceber que os itens Classe A são individualmente muito mais importantes,
o que faz com que a curva de porcentagem acumulada suba rapidamente. A partir
dos itens Classe B e C, a curva de porcentagem acumulada cresce suavemente, pois
cada item individualmente contribui pouco para o valor financeiro total usado.

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
A246 N376 C024 R221 P112 R116 T049 B615 L227 T519

% individual % acumulada

Figura 60 – Visualização gráfica da análise ABC

Fonte: Elaborado pelo autor

152 • capítulo 4
 A última etapa da classificação ABC é decidir quais itens pertencerão a cada
classe. Para isso, se utiliza os seguintes critérios:
•  Classe A: os itens desta classe correspondem àqueles que consomem até
80% dos recursos financeiros da empresa;
•  Classe B: nesta classe devem ser incluídos os itens que não estão na clas-
se A e que consomem até 95% dos recursos financeiros;
•  Classe C: inclui os demais itens do estoque;

A aplicação desses critérios é facilitada pela coluna “Porcentagem Acumu-

lada”. Os itens A246, N376 e C204 pertencem à classe A pois a porcentagem
acumulada até o item C204 é menor que 80%. O item R221 não pertence à classe
A, pois sua porcentagem acumulada já é superior a 80%. Assim, os itens R221 e
P112 pertencem à classe B e os demais itens à Classe C.

Princípio de Pareto
A classificação ABC é inspirada no princípio de Pareto, que foi criado pelo economista
italiano Vilfredo Pareto em 1906 ao observar que 80% das terras da Itália estavam nas
mãos de 20% da população. Por essa razão, o Princípio de Pareto também é chamado
de Regra 80-20. Essa regra tem várias aplicações na gestão de empresas. Por exem-
plo, podemos identificar que 80% de nossas vendas ocorrem com 20% de nossos
clientes. Isso nos levaria a priorizar esses clientes vitais para a empresa, uma vez que
eles representam a maior parte de nossas vendas. Nem sempre a razão encontrada
é exatamente 80% e 20%, mas sempre podemos notar que uma pequena fração de
clientes, produtos ou materiais em estoque são mais significativos que os demais.

4.6  Indicadores de Desempenho dos Estoques

É comum nos perguntarmos se nosso trabalho está sendo bem feito e se os resul-
tados obtidos estão de acordo com as metas da empresa. Para responder esse tipo
de pergunta, devemos recorrer aos indicadores de desempenho. Um indicador de
desempenho é uma métrica utilizada para quantificar a eficiência e a eficácia das
ações (NEELY, et al., 1995). Seguindo esse raciocínio, a utilização de indicadores de
desempenho facilita a avaliação da eficiência e da eficácia das atividades de gestão
de estoques. Nesta seção, discutiremos três indicadores essenciais para a gestão de
estoques (i) nível de serviço, (ii) giro de estoque e (iii) cobertura do estoque.

capítulo 4 • 153
4.6.1  Nível de Serviço

Como já vimos anteriormente, o objetivo primordial de mantermos estoques

é oferecer um determinado nível de serviço, que é medido em termos de dis-
ponibilidade de estoque quando o item é solicitado. Para monitorarmos se o
nível de serviço sendo oferecido por nossos estoques é coerente com os desejos
da empresa, devemos registrar para cada item todas as ocorrências de faltas de
estoque em relação ao total de requisições feitas do material. Assim, o nível de
serviço será calculado da seguinte maneira:

Número de requisições atendidas

Nível de serviço =
Total de requisições realizadas

No exemplo da Tabela 4.8, ao longo de um período de tempo foram registradas

todas as ocorrências de falta de estoque. Assim, podemos calcular o indicador de
nível de serviço e o indicador complementar “Porcentagem de faltas”, que é o nú-
mero de requisições não atendidas dividido pelo total de requisições realizadas.

ATENDIDAS?
NÍVEL DE ÍNDICE DE
ITEM REQUISIÇÕES SIM NÃO
SERVIÇO FALTAS

A246 106 95 11 89,6% 10,4%

B615 2551 2490 61 97,6% 2,4%

C024 36 35 1 97,2% 2,8%

L227 657 624 33 95,0% 5,0%

Tabela 4.8 – Indicador de nível de serviço

Fonte: Elaborado pelo autor

154 • capítulo 4
4.6.2  Giro de Estoques

Outro indicador importante é o giro de estoques. Esse indicador mostra quantas

vezes o estoque “gira” ao longo de um período de tempo. Geralmente esse indi-
cador é medido considerando o período de um ano. A quantidade de giros de
estoque é uma estimativa de quantas vezes o estoque total foi consumido na em-
presa. A fórmula geral para o cálculo do número de giros de estoque é a seguinte:

Valor consumido no período

Giro de estoques =
Valor médio do estoque no período

Esse indicador deve ser calculado para cada item de estoque. Um alto número
de giros de estoque por ano tende a ser visto positivamente, pois indica que os
níveis de estoque médio são baixos. Por outro lado, se o estoque girar apenas uma
vez por ano, significa que o estoque mantido pela empresa é muito alto, uma vez
que é suficiente para atender ao consumo de um ano todo. As empresas devem
priorizar a redução dos estoques médios dos itens Classe A, pois eles envolvem a
maior quantidade de recursos financeiros da empresa e, por isso, estoques ele-
vados desses itens têm um custo de capital também elevado. Para entendermos
como o giro de estoque é calculado, vamos observar os dados da Tabela 4.9.

VALOR VALOR DO VALOR

DIA ESTOQUE CONSUMO
UNITÁRIO ESTOQUE CONSUMIDO

1 1256 300 R$ 3,62 R$ 4.546,72 R$ 1.086,00

2 956 216 R$ 3,62 R$ 3.460,72 R$ 781,92

3 740 228 R$ 3,62 R$ 2.678,80 R$ 825,36

4 512 176 R$ 3,62 R$ 1.853,44 R$ 637,12

5 336 209 R$ 3,62 R$ 1.216,32 R$ 756,58

6 1430 280 R$ 3,67 R$ 5.176,60 R$ 1.013,60

7 1150 229 R$ 3,67 R$ 4.163,00 R$ 828,98

capítulo 4 • 155
 VALOR VALOR DO VALOR
DIA ESTOQUE CONSUMO
UNITÁRIO ESTOQUE CONSUMIDO
8 921 207 R$ 3,67 R$ 3.334,02 R$ 749,34

9 714 224 R$ 3,67 R$ 2.584,68 R$ 810,88

10 490 490 R$ 3,67 R$ 1.773,80 R$ 1.773,80

Tabela 4.9 – Dados para cálculo do giro de estoques

Fonte: Elaborado pelo autor

Os dados compreendem um período de 10 dias referentes ao estoque e con-

sumo de um único item. Por isso, se calcularmos o giro de estoque com esses
dados, saberemos quantas vezes o estoque girou durante esses 10 dias. A coluna
“Estoque” apresenta os níveis de estoque do item e a coluna “Consumo” indica
quantas unidades foram consumidas durante o dia. A coluna valor unitário deve
estar na tabela, pois o valor unitário pode não ser constante ao longo do ano. O
“Valor do Estoque” é obtido pela multiplicação da quantidade em estoque pelo
valor unitário. A coluna “Valor Consumido” é calculada pela multiplicação da
quantidade consumida pelo valor unitário. Assim, podemos calcular o valor to-
tal consumido no período de 10 dias somando todos os valores da coluna “Valor
Consumido”. O valor médio do estoque é obtido pela média dos valores na colu-
na “Valor do Estoque”. Assim, teremos os resultados da Tabela 4.10, que mos-
tram que o estoque girou aproximadamente 3 vezes durante o período analisado.

VALOR TOTAL CONSUMIDO R$ 9.263,58

VALOR MÉDIO DO ESTOQUE R$ 3.078,81

GIROS DE ESTOQUE 3,009

Tabela 4.10 – Resultado dos cálculos do giro de estoque

Fonte: Elaborado pelo autor

156 • capítulo 4
 Vale ressaltar que geralmente o giro de estoques é calculado para períodos
maiores, tais como um mês, um trimestre ou um ano. Muito embora aumentar
o número de giros de estoque seja bom, deve-se tomar cuidado para não exage-
rar, pois estoques muito reduzidos aumentam os riscos de indisponibilidade
de estoque, o que pode acarretar em vendas perdidas ou paradas de produção.

4.6.3  Cobertura de Estoque

O indicador de cobertura de estoque é usado para estimar quanto tempo o es-

toque da empresa é capaz de satisfazer a demanda antes da próxima reposição.
Vimos no exemplo anterior que o estoque girava 3 vezes ao longo de 10 dias.
Se assumirmos que esse valor de giro é coerente com a realidade da empresa,
podemos intuitivamente calcular 10/3 = 3,33. Assim, saberemos que o estoque
médio da empresa é capaz de satisfazer a demanda de 3,33 dias. De maneira
mais formal, a cobertura de estoque é calculada pela fórmula a seguir:

Número de dias no período

Cobertura (em dias ) =
Giros no período

Imagine que um determinado item de estoque gire 25 vezes ao ano e de-

sejamos saber qual é a sua cobertura em dias. Como um ano tem 365 dias,
podemos calcular:

365
Cobertura (em dias ) = = 14, 6
25

Isso nos mostra que o estoque médio da empresa é suficiente para 14,6 dias
de consumo. É importante lembrar que esse resultado é apenas um valor médio
e significa que, em média, o estoque gira a cada 14,6 dias. No entanto, dada a
variabilidade natural que existe no consumo, isso não significa que exatamente
a cada 14,6 dias o estoque girará.

capítulo 4 • 157
4.7  Armazéns e Centros de Distribuição

Em uma cadeia de suprimentos típica, os produtos são fabricados em uma

planta industrial e transportados até um centro de distribuição (CD), cujo papel
é preparar cargas que serão enviadas aos pontos de venda. A Figura 61 ilustra
essa situação na indústria de eletrodomésticos. O fabricante pode enviar ao CD
cargas completas com apenas um produto de cada vez, tais como geladeiras,
fogões ou máquinas de lavar roupas. O CD terá o papel de armazenar esses pro-
dutos e preparar as cargas que serão enviadas às lojas. Essas cargas serão com-
postas por uma variedade de produtos, formando o mix que será vendido por
cada loja com base nos pedidos realizados por elas.

Estoques são mantidos para

garantir disponibilidade de
produtos Shop

Fabricante de Dentro de
Pontos de Venda
eletrodomésticos distribuição

Cargas completas com Cargas completas com um

baixa variedade são mix adequado de
enviadas aos CDs produtos são enviadas
aos pontos de venda

Figura 61 – Papel de um centro de distribuição na cadeia de suprimentos

Fonte: Elaborado pelo autor

O exemplo anterior fez referência a um centro de distribuição. Mas pode-

ríamos chama-lo de armazém? Uma dúvida comum diz respeito às diferenças
entre armazéns e centros de distribuição. Ambas instalações podem parecer
similares, mas sua ênfase é diferente. O objetivo principal de um armazém é
acumular produtos em alguns pontos na cadeia de suprimentos. Por exemplo,
o setor de grãos utiliza muitos armazéns para estocar as colheitas. Isso é ne-
cessário, pois a colheita ocorre apenas em um período do ano, enquanto que o
consumo ocorre durante todo o ano.
Por outro lado, centros de distribuição dão ênfase à movimentação rápida
de bens entre os elos da cadeia, com amplo uso de sistemas de informação.
Produtos tendem a ficar um tempo muito menor em CDs do que em armazéns,

158 • capítulo 4
mas isso não quer dizer que CDs não estocam produtos. Produtos que chegam
aos centros de distribuição muitas vezes precisam ser guardados em pallets ou
grandes caixas. Quando pedidos dos varejistas chegam aos CDs, os produtos
são separados (picking) e organizados para envio ao varejista. Essas informa-
ções de demanda nos CDs podem ser compartilhadas com fabricantes para que
ordens de produção futura possam ser planejadas.
Podemos apontar diversas razões para a existência de armazéns e centros de
distribuição nas cadeias de suprimento (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2011):
•  Acumular estoques de produtos originados de grandes lotes de produção
ou de processos de produção contínua, em que paradas de produção são
muito caras;
•  Acumular estoques para dissociar a demanda das capacidades produti-
vas, suavizando o fluxo de produtos na cadeia de suprimentos e agilizan-
do a resposta aos clientes;
•  Permitir que demandas sazonais possam ser atendidas mais eficiente-
mente pelo acúmulo de produtos nos períodos de baixa demanda;
•  Melhoria do nível de serviço ao cliente, em especial pelo aumento da dis-
ponibilidade de produtos;
•  Redução dos custos de transporte, permitindo que veículos com cargas
completas possam ser utilizados;
•  Facilitar a montagem de pedidos feitos pelos clientes.

4.7.1  Armazenagem

A atividade de armazenagem se refere às operações dentro de instalações com o

propósito de estocagem. Por isso, operações de armazenagem podem ocorrer den-
tro de centros de distribuição, armazéns ou até mesmo em fábricas. Diversas deci-
sões estão ligadas às operações de armazenagem. Uma delas é quando fazer um pe-
dido de reabastecimento e quanto pedir. Outra decisão importante é como alocar
os espaços para diferentes itens: alocar itens em espaços fixos ou contínuos, alocar
mais espaço para corredores ou prateleiras. Finalmente, o projeto da instalação
deve decidir qual estratégia de picking será utilizada, pois isso influencia outras de-
cisões a respeito de layout da instalação e adoção de sistemas de informação.
As operações de armazenagem têm um papel importante no rearranjo das
quantidades e variedades de produtos na medida que eles fluem pela cadeia.
De forma resumida, há quatro principais funções das operações de armazena-
gem (WANG; ADAMS, 2011):

capítulo 4 • 159
 •  Acumulação: agrupar uma quantidade de estoque, que aturará como
provisão para demandas futuras;
•  Break bulking: grandes quantidades de estoques são subdivididas em
quantidades menores, possivelmente para atender necessidades especí-
ficas dos clientes;
•  Combinação: uma grande variedade de produtos é combinada para sa-
tisfazer a demanda;
•  Ordenação: produtos são separados de acordo com classes e quantida-
des requisitadas por cada mercado alvo.

Podemos ver na Figura 62 um esquema geral do funcionamento de arma-

zéns. Materiais são recebidos, separados e possivelmente inspecionados. Em
seguida, deve-se alocar espaço para a armazenagem dos materiais já separados.
Esses itens ficam guardados no armazém até que um pedido chegue ao arma-
zém. Esses pedidos podem ser originados de vendas aos clientes, de lojas de va-
rejo ou mesmo de necessidades de manufatura e são compilados em uma lista
de picking. Os operadores do armazém utilizam esse documento para saber exa-
tamente o que e quanto coletar para atender o pedido. Sistemas de informação
são usados para indicar onde estão os produtos requisitados, que após serem
coletados são embalados e despachados aos clientes.

Recebimento

Processamento do
pedido Separação

Geração do Armazenagem
documento de picking
(lista de produtos)

Coleta do Pedido

Embalagem

Despacho

Figura 62 – Visão geral do funcionamento de um armazém

Fonte: Adaptado de Medeiros (1999)

160 • capítulo 4
 O recebimento de materiais tipicamente envolve o descarregamento físico da
carga recebida, verificação de materiais em relação aos documentos, tais como
notas fiscais e pedidos de compra, e inserção dos registros de materiais nos sis-
temas de informação. Durante o recebimento também é possível desembalar os
itens recebidos e reembala-los em um formato mais adequado ao armazém. Ins-
peções de qualidade também podem ser feitas antes de os itens serem colocados
nas prateleiras do armazém (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2011).
A atividade de picking parece simlpes a princípio, pois se resume a cole-
tar os produtos que estão na lista de picking. Contudo, essa atividade pode se
tornar muito complexa quando pensamos que armazéns podem possuir uma
grande variedade de itens, armazenados em locais distintos. Isso tem levado as
empresas a adotarem sistemas WMS para otimizar as operações de picking. Por
exemplo, quando uma lista de materiais precisa ser coletada, esses sistemas já
podem informar os locais onde eles serão encontrados e em que ordem a coleta
deve ser realizada para minimizar o tempo e os custos de coleta. Além disso, um
armazém pode ter dezenas de operadores responsáveis pela coleta de materiais
e o WMS deve alocar esse trabalho aos operadores. Veja na Tabela 4.11 algumas
estratégias comumente utilizadas para organizar as operações de picking.

MÉTODO DESCRIÇÃO APLICAÇÕES

Unidades de separação de gran-

Cada operador coleta um pedi- de volume; usado quando há
Picking discreto
do por vez, item a item alta relação SKUs por pedido ou
SKUs em estoque

Unidades de separação de pe-

Cada operador coleta um grupo
Picking por lote queno ou médio volume; pedidos
de pedidos de maneira conjunta
com poucos itens

capítulo 4 • 161
 MÉTODO DESCRIÇÃO
O armazém é segmentado por
Picking por zona zonas e cada operador é asso-
ciado a uma zona
APLICAÇÕES
Grandes áreas de armazenagem;
grande variedade de produtos;
produtos que exigem diferentes
métodos de manuseio e acondi-
cionamento

Sistemas com grande movimen-

Os pedidos são coletados con- tação, que requerem maior sin-
Picking por onda
forme programações por turnos cronia da coleta com a expedi-
ção de pedidos

Tabela 4.11 – Métodos de organização das atividades de picking

Fonte: Dornelles et al. (2013)

Em alguns casos, os itens sendo coletados já são colocados diretamente em

caixas ou outras embalagens que serão enviadas aos clientes. Mas há casos em
que os materiais são muito grandes ou têm requisitos específicos de embala-
gem. Nesses casos, os produtos precisam ser transferidos para uma área de em-
balagem para serem adequadamente embalados com caixas, pallets ou filme.
Após a embalagem, os volumes são organizados em cargas de veículos para se-
rem despachados ao próximo nó da cadeia de suprimentos.
A disposição de áreas e equipamentos em armazéns depende do tipo de
produto sendo armazenado e da finalidade do armazém. Apesar disso, grande
parte dos armazéns possui um layout similar ao da Figura 63. A chegada de ma-
teriais ocorre nas docas de recebimento, a partir das quais os itens recebidos
são descarregados na área de recebimento. Muitos materiais podem ser coloca-
dos em pallets ou caixas e em seguida armazenados em racks A armazenagem
em bloco ocorre em grandes quantidades, geralmente no mesmo contêiner em
que o material foi recebido. Quando pedidos precisam ser processados, os ma-
teriais são coletados e colocados na área de picking, em seguida são embalados
ou unitizados em pallets, caixas ou contêineres. Por fim, a área de disponibili-
zação é o último estágio antes de os pedidos serem embarcados nos veículos.

162 • capítulo 4
 Área de Recebimento

Área de armazenagem Área de armazenagem

em bloco em racks

Área de picking de pedidos

Área de embalagem e unitização

Área de Disponibilização

Figura 63 – Organização básica de um armazém

Fonte: Adaptado de Bowersox, Closs e Cooper (2012)

Tecnologias RFID e Picking By Voice

As atividades de picking e controle de inventário podem ser significativamente facilita-
das pela tecnologia RFID, que vimos no Capítulo 3. Os tags RFID podem ser emprega-
dos para rapidamente localizar produtos no armazém, agilizando a coleta de produtos.
Um outro exemplo de tecnologia sendo empregada em armazéns é o picking by voice.
Os operadores usam um headset composto por microfone e fones de ouvido. A voz do
operador é codificada e interpretada por um sistema de informação. O software WMS
então informa ao operador os produtos que devem ser coletados e onde eles podem
ser encontrados. Ao finalizar a coleta, o operador informa o sistema por voz e solicita as
instruções para suas próximas atividades.

Fonte: Esteves, Alves e Pandeff (2013)

capítulo 4 • 163
4.7.2  Armazéns Públicos ou Privados

A distribuição de produtos em nível nacional ou global requer que estoques se-

jam localizados em diversos pontos da cadeia. Parte desses estoques pode estar
nos próprios varejistas, mas o restante dos estoques precisam ser armazena-
dos em instalações como centros de distribuição ou armazéns. Por isso, pode-
ríamos pensar que uma empresa precisaria construir ou adquirir uma grande
quantidade de armazéns para distribuir seus produtos. Na verdade não é isso
o que ocorre, pois muitas vezes a armazenagem pode ser feita por armazéns de
terceiros, reduzindo significativamente os custos de instalação das cadeias de
suprimentos. Por isso, com relação à propriedade os armazéns podem ser clas-
sificados como privados, públicos ou por contrato.
Os armazéns privados são operados pela própria empresa que é dona dos
produtos neles armazenados. A decisão sobre possuir um armazém próprio ou
utilizar um armazém terceirizado é baseada em termos financeiros. Construir ar-
mazéns próprios aumenta os custos de instalação da cadeia de suprimentos, mas
pode ser justificável quando o volume a ser operado é muito elevado. Na verda-
de, armazéns privados são considerados mais baratos que os armazéns públicos,
pois estes precisam considerar ainda uma margem de lucro para suas operações.
Outra vantagem dos armazéns privados é o controle sobre as operações, pois a
administração tem poder para tomar decisões diretas sobre as operações dos ar-
mazéns. Além disso, armazéns privados são mais flexíveis, uma vez que políticas
e procedimentos operacionais podem ser ajustados quando necessários para
atender requisitos específicos de clientes (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
Quando não se justifica possuir armazéns próprios, a alternativa é recorrer
aos armazéns públicos. Esses armazéns operam de maneira similar que uma
empresa de transporte terceirizado, oferecendo serviços de armazenagem a
uma taxa que deve ser paga pela empresa contratante. Os usuários desses ar-
mazéns contratam uma certa quantidade de espaço e um mix de serviços, o
que determina a taxa a ser paga. Os serviços podem incluir a embalagem de
produtos, conferência e inspeções de qualidade. A principal desvantagem da
armazenagem pública é a perda do controle direto sobre as operações. No caso
de pequenas e médias empresas isso pode ser vantajoso, pois prestadores de
serviço de armazenagem já possuem a expertise e os equipamentos necessários
para movimentar materiais (WANG; ADAMS, 2011).

164 • capítulo 4
 A armazenagem por contrato busca combinar as características das ope-
rações privadas e públicas. Nessa modalidade, contratos de longo prazo são
firmados entre a empresa usuária e o prestador de serviços, resultando em
custos menores que em armazéns públicos. Pela natureza de longo prazo dos
contratos, os armazéns podem oferecer uma variedade maior de serviços espe-
cializados aos usuários, tais como gestão de transporte, controle de inventário,
processamento de pedidos, prestação de serviços aos clientes e retorno de mer-
cadorias (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).

4.7.3  Cross docking

Centros de distribuição funcionam como armazéns especializados que focam

no rápido fluxo de materiais para os próximos elos da cadeia de suprimentos.
Por exemplo, um centro de distribuição regional de uma grande rede de lojas
de varejo tem papel primário a transferência rápida de produtos recebidos no
CD para as lojas. Para agilizar a movimentação de produtos, diversos centros de
distribuição têm investido em sistemas de informação, equipamentos e espaço
físico para realizar o cross-docking. A principal característica do cross-docking
é que os materiais recebidos não são armazenados. Quando algum material
chega nas docas de recebimento, ele é descarregado na área de cross-docking,
separado e ordenado conforme os pedidos dos clientes e já carregados nos ca-
minhões que farão as entregas. Isso proporciona maior agilidade na movimen-
tação dos produtos e reduz os custos de armazenagem, pois não é necessário
alocar espaço para guardar os materiais recebidos.
A Figura 64 ilustra o funcionamento do cross-docking. Suponha que três for-
necedores enviem seus produtos para o CD. Os carregamentos recebidos no
CD correspondem apenas aos produtos de cada fornecedor. Na outra ponta
da cadeia, os clientes desejam um mix de produtos de cada fornecedor. Para
atender essa demanda, os carregamentos que chegam ao CD são descarregados
e ordenados conforme as demandas dos clientes e colocados diretamente em
caminhões que realizarão essas entregas.

capítulo 4 • 165
 Fabricantes

Entregas

Realização do
cross-docking no CD

Entregas

Clientes

Figura 64 – Funcionamento do cross-docking

Fonte: Adaptado de Wang e Adams (2011)

Há dois principais desafios para a realização do cross-docking. Primeiro, uma

quantidade maior de docas é necessária para combinar os tráfegos de chegada e
saída de materiais. Além disso, para que o cross-docking seja confiável é necessá-
rio que os fornecedores sejam confiáveis e capazes de cumprir agendas de entre-
ga pré-determinadas. Essas agendas determinam o dia e a hora que a carga deve
chegar ao CD. Isso é necessário para evitar que os produtos fiquem esperando
muito tempo na área de cross-docking antes de fechar as remessas que irão aos
clientes. No exemplo da Figura 11, suponha que o primeiro fornecedor atrase sua
entrega. Se isso acontecer, o CD tem basicamente duas opções. Ele poderia espe-
rar a chegada do carregamento desse fornecedor, o que faria com que os pedidos
dos clientes atrasassem e a área de cross-docking ficasse ocupada com os produ-
tos dos outros fornecedores. A outra alternativa seria enviar um carregamento
parcial com os produtos que já chegaram e posteriormente enviar os materiais
do fornecedor que atrasou sua entrega. Qualquer uma dessas opções traz pre-
juízos ao CD, o que demonstra a importância da confiabilidade da entrega e do
compartilhamento de informações entre fornecedores e o CD.

166 • capítulo 4
4.8  Estratégias de Distribuição

Os centros de distribuição e armazéns têm um papel central na definição da

estratégia de distribuição de qualquer empresa. Para iniciar nossa discussão,
vamos partir de um caso em que não há CDs entre as fábricas e seus clientes,
conforme ilustra a Figura 65. Nesse caso, todo o estoque está armazenado nos
fornecedores e cargas são enviadas diretamente aos clientes.

Compradores

Fornecedores

Figura 65 – Rede de remessa direta

Fonte: Chopra e Meindl (2011)

Essa estratégia de distribuição possui suas vantagens. Primeiramente ela

reduz os custos com instalações, pois não há centros de distribuição. Também
podemos destacar a facilidade de operação e coordenação das entregas, uma
vez que todas as atividades estão sob o controle dos fornecedores. O tempo de
transporte também tende a ser mais curto, pois não há necessidade de paradas
em pontos intermediários. Apesar disso, esse tipo de rede só é viável quando a
demanda for alta o suficiente para que os lotes de reposição sejam feitos com
cargas completas. Se a demanda nos clientes for muito baixa, diversas remes-
sas deverão ser realizadas aos clientes com cargas fracionadas, o que aumenta-
ria os custos de transporte da cadeia.
Para resolver o problema do uso excessivo de cargas fracionadas, podemos ado-
tar estratégias de distribuição com milk-run. Esse nome foi inspirado no antigo mé-
todo de entrega de garrafas de leite, pelo qual um único caminhão visitava diversas
residências, entregando uma pequena quantidade de garrafas de leite por dia. Po-
demos ver na Figura 66 que uma mesma remessa visita vários compradores antes

capítulo 4 • 167
de retornar ao fornecedor. Isso possibilita o acúmulo de diversas entregas em um
mesmo veículo, otimizando o uso de sua capacidade. Para minimizar os custos de
transporte, torna-se necessário o emprego de softwares de roteirização de veículos.
Podemos também ressaltar que a estratégia milk-run também pode ser empregada
na coleta de materiais. Em algumas aplicações industriais ou de logística reversa,
os compradores são os responsáveis por buscar produtos nos fornecedores. Caso
as quantidades coletadas não sejam capazes de utilizar toda a capacidade do veícu-
lo, pode ser mais vantajoso o uso de estratégias de milk-run.

Milk-run de entrega Milk-run de coleta

Fornecedores Compradores Fornecedores Compradores

Figura 66 – Rede de remessa direta com milk-run

Fonte: Chopra e Meindl (2011)

Mesmo com o uso de milk-runs, nem sempre é vantajoso utilizar redes de re-
messa direta. Manter todo o estoque no fornecedor pode não ser a melhor forma
de melhorar o nível de serviço aos clientes. Imagine que uma fábrica no estado de
São Paulo precise atender clientes em todo o Brasil. Caso pedidos sejam feitos em
estados mais distantes, veículos terão que se deslocar grandes distâncias apenas
para atender a esses pedidos. Outra opção seria aguardar outros pedidos na mes-
ma região até que uma carga completa possa ser enviada, mas isso aumentaria o
tempo de resposta e, consequentemente, reduziria o nível de serviço ao cliente.
Conforme vimos anteriormente, manter estoques é uma das principais for-
mas de aumentar a disponibilidade de produtos e reduzir tempos de entrega.
Por isso, em muitas cadeias de suprimentos é vantajoso manter centros de dis-
tribuição em regiões estratégicas. Esses CDs podem armazenar uma quantida-

168 • capítulo 4
de de produtos e, ao mesmo tempo, realizar operações de cross-docking para ga-
rantir o suprimento de toda uma região, com altos níveis de serviço. A situação
ilustrada na Figura 67 mostra um CD que realiza entregas aos clientes usando
o método milk-run, mas é possível que entregas diretas para apenas um cliente
sejam feitas a partir do CD.
Fornecedores Compradores

Centro de
distribuição com
milk runs

Figura 67 – Remessa via centro de distribuição

Fonte: Chopra e Meindl (2011)

Quando pensamos em centros de distribuição, precisamos tomar importan-

tes decisões a respeito da localização e da quantidade de CDs que serão empre-
gados. Quando uma rede de distribuição possui vários pontos de armazenagem
próximos aos clientes, dizemos que a rede descentraliza os estoques. Por outro
lado, se há poucos CDs na rede de distribuição, ou mesmo nenhum ponto de ar-
mazenagem, dizemos que os estoques são centralizados em poucas instalações.
Descentralizar os estoques significa dizer que cada instalação possui auto-
nomia para gerenciar seus estoques e fazer pedidos de reposição. Isso pode ser
vantajoso, pois cada instalação está próxima de seu mercado consumidor, o que
aumenta o nível de serviço em termos de tempo de resposta e disponibilidade de
estoques. No entanto, como cada uma dessas instalações precisa ter seus esto-
ques de segurança próprios, os níveis de estoque da cadeia como um todo podem
aumentar significativamente. Em situações com produtos de alto valor e baixa
demanda, a descentralização não é vantajosa, sendo preferível centralizar os es-
toques na própria fábrica ou em um pequeno número de CDs estratégicos.

capítulo 4 • 169
 Por outro lado, estratégias de consolidação e centralização têm sido adotadas
por muitas empresas para otimizar o fluxo de produtos em suas cadeias de supri-
mentos. Por isso, grandes empresas têm investido na construção de centros de dis-
tribuição de consolidação, a partir dos quais grandes áreas podem ser atendidas,
como por exemplo um país inteiro ou mesmo um continente. A seguir são listadas
as razões para adoção de estratégias de consolidação (TEO; OU; GOH, 2001):
•  Redução nos custos com instalações: um grande centro de distribuição
tende a ser mais eficiente em termos de custos de construção e operação,
quando comparados com diversos centros regionais de distribuição;
•  Melhoria da qualidade dos serviços: estoques centralizados garantem me-
lhor controle de qualidade e visibilidade dos estoques dentro da cadeia.
Adicionalmente, em um moderno CD consolidado uma maior variedade
de serviços de valor agregado podem ser ofertados com custos reduzidos;
•  Redução dos custos totais de estoque: ao combinar demandas de diver-
sos pontos de consumo em um mesmo CD, a quantidade de estoques de
segurança necessários para atendê-los é reduzida. Isso resulta em diver-
sas economias de escala com operações de transporte e compras.

Na prática, as empresas tendem a utilizar métodos híbridos de gestão de esto-

ques. Alguns itens de maior valor e com demanda mais variável podem ser contro-
lados a partir de centros de consolidação, ao passo que produtos com demanda
mais previsível e de baixo valor podem ser controlados por armazéns regionais.

A rede de Centros de Distribuição da Walmart nos EUA

De acordo com um estudo publicado em 2014 pela MWPVL International, a Walmart
possui uma rede massiva de centros de distribuição nos EUA. Se somarmos toda a área
ocupada pelos CDs da Walmart, ocuparíamos área equivalente a quase 20% da cidade
de Manhatan. Os CDs da Walmart são segmentados conforme os tipos de produto que
eles armazenam:
•Centros de distribuição regionals de mercadorias gerais (42 CDs)
•Centros de distribuição para itens perecíveis (42 CDs)
•Centros de distribuição de produtos importados (11 CDs)
•Centros de distribuição de produtos de moda (7 CDs)
•Centros de distribuição do Sam’s Club (26 CDs)
•Centros de distribuição especializados (25 CDs para atividades como exportação, produ-
tos óticos, itens farmacêuticos, centros de retorno de produtos, distribuição de pneus, etc)
Fonte: MWPVL International (2014)

170 • capítulo 4
 ATIVIDADE
1.  Os custos de estoque podem ser classificados como custos de manutenção e custos
de pedido. Qual é a relação entre esses dois tipos de custo? Contextualize sua resposta
pensando no caso do acúmulo de estoques de carnes bovinas em um supermercado.

2.  Suponha que um determinado material tenha uma demanda média diária de d = 5 uni-
dades. O tamanho do pedido de compra é Q = 300 e o tempo para entrega é de 2 dias.
Atualmente o pedido é feito quando o nível de estoque chega a 100 unidades. Responda:
a) Dado o tamanho do pedido de compra, de quanto em quanto tempo um pedido é feito?
b) Qual é o nível de estoque de segurança mantido pela empresa?
c) Você considera essa estratégia adequada para controlar o estoque desse material?

3.  A seguir são apresentados os dados de consumo durante um mês de 10 itens contidos
em um centro de distribuição. Faça a classificação ABC desses materiais.

QUANTIDADE
ITEM VALOR UNITÁRIO
CONSUMIDA

S332 3200 R$ 2,50

D451 34 R$ 300,00

F908 208600 R$ 0,35

A099 12000 R$ 2,50

U788 1588 R$ 45,00

A701 32090 R$ 12,00

B322 335 R$ 120,00

E188 42050 R$ 15,50

E722 12 R$ 3,60

D256 109 R$ 29,80

capítulo 4 • 171
 REFLEXÃO
Se os estoques fossem formados por apenas um ou poucos itens e localizados em apenas
um único centro de distribuição, seria muito fácil gerenciar estoques. Entretanto, o que vemos
nas cadeias de suprimentos é uma imensa variedade de itens, espalhados por diversos pon-
tos de armazenagem. Além disso, tempos de reposição e a demanda real por produtos está
sempre sujeita a incertezas, que podem levar a acúmulos ou faltas de produtos.
Para que possamos gerenciar efetivamente os estoques, precisamos de sistemas de infor-
mação adequados. Softwares WMS devem ser usados mesmo por empresas de médio porte
para acompanhar os níveis de estoque e evitar que produtos faltem nas prateleiras. Além
disso, informações sobre demanda devem ser compartilhadas por todos os elos da cadeia
usando métodos como o VMI, ECR ou CPFR, com a finalidade de reduzir o efeito chicote.
Como a demanda não é constante, mas sim variável, temos que tomar cuidado ao usar mode-
los como o de ponto de pedido, pois podemos ser surpreendidos com um aumento repentino
na demanda, o que causaria a indisponibilidade de produtos.

LEITURA
Para entender melhor como funcionam indicadores de desempenho do planejamento do
processo logístico, leia o livro abaixo recomendado:
Livro - Indicadores de Desempenho de Processos de Planejamento
Autor: Iony Patriota de Siqueira
Editora: Qualitymark
Ano: 2010

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed. Mc-
Graw-Hill, 2012.

BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Strategic operations management. Ox-
ford: Elsevier, 2005.

172 • capítulo 4
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e ope-
rações. São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.

DORNELLES, J.A.; SANTOS, I.P.; NETTO, M.P.; CORREIA, T.J.; PORTELLA, G.A. Métodos
de organização da atividade de picking na gestão logística: um estudo de caso no centro de
distribuição de uma rede supermercadista do Rio Grande do Sul. In: Anais do XXXIII Enegep,
Salvador, 2013.

ESTEVES, Y.; ALVES, C.; PANDEFF, P. Sistema picking by voice na cadeia logística: o caso da
empresa Anglo do Brasil. In: Anais do IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2013.

HARRISON, A.; HOEK, R. Logistics management and strategy: competing through the supply
chain. Prentice Hall, 2011.

MEDEIROS, A. Estratégias de picking na armazenagem, 1999. Disponível em <http://

www.prologbr.com.br/arquivos/documentos/estratgias_de_picking_na_armazenagem.pdf>
Acesso em: 01 nov. 2014,

MONCZKA, R.; HANDFIELD, R.; GIUNIPERO, L.; PATTERSON, J. Purchasing and supply
chain management. 4 ed. Mason: South-West Cengage Learning, 2009.

MWPVL. The Walmart distribution center network in the United States, 2014. Disponível em
<http://www.mwpvl.com/html/walmart.html>, Acesso em: 02 nov. 2014.

NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design. A literature
review and research agenda. International Journal of Operations and Production Manage-
ment, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.

RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution mana-
gement. 4 ed. Londres: Kogan Page, 2010.

SCOTT, C.; LUNDGREN, H.; THOMPSON, P. Guide to supply chain management. Berlim:
Springer-Verlag, 2011.

SLACK, N.; JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations management. Harlow: Pearson Educa-
tion, 2013.

capítulo 4 • 173
TEO, C.; OU, J.; GOH, M. Impact on inventory costs with consolidation of distribution centers.
IIE Transactions, vol. 33, pp. 99-110, 2001.

WANG, B.; ADAMS, T. Warehousing and Distribution Centers. In: HOEL, L.; GIULIANO, G.;
MEYER, M. Intermodal Transportation: Moving Freight in a Global Economy, Eno Foundation
for Transportation, 2011.

WISNER, J.; TAN, K.; LEONG, G. Principles of supply chain management: a balanced approa-
ch. 3 ed. Mason: South Western Cengage Learning, 2012.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Há ainda duas importantes atividades logísticas que precisam ser discutidas em nosso curso.
Portanto, o próximo capítulo lidará com as embalagens e seu papel logístico, assim como o pro-
cesso de formação de unidades de carga. E em sequência estudaremos a atividade de transpor-
tes, que envolve a seleção de modais e a decisão sobre terceirização de frotas. Também discuti-
remos a infraestrutura de transporte no Brasil, abordando rodovias, ferrovias, portos e aeroportos.

174 • capítulo 4
 5
Gestão de
Embalagens e
Transportes
5  Gestão de Embalagens e Transportes
Raramente paramos para pensar na importância das embalagens para o processo
logístico. As embalagens são essenciais para facilitar a movimentação e transpor-
te de materiais ao longo dos elos da cadeia. Por isso, este capítulo tratará de dois
assuntos principais. O primeiro é o papel das embalagens no processo logístico.
Em seguida, falaremos sobre as decisões de transporte, cujo objetivo é escolher
como os produtos serão movimentados, minimizando os custos de transporte e
ao mesmo tempo garantindo um nível de serviço adequado.

OBJETIVOS
Aprender temas da gestão das cadeias de suprimentos. Entender a importância da emba-
lagem no processo logístico e conseguirá classificar os diversos tipos de embalagem e es-
tratégias de unitização existentes. Analisar sobre os transportes, dando ênfase à escolha
de modais e seu impacto nos níveis de serviço logístico. Aprender sobre a terceirização das
atividades logísticas, sobretudo na área de transportes. Por fim, compreender a apresentação
do panorama da infraestrutura de transportes no Brasil, destacando os desafios enfrentados
pelas empresas nessa área..

REFLEXÃO
Uma cadeia de suprimentos deve ser enxergada como um sistema, no qual diversas empre-
sas são interligadas por fluxos de materiais e informações. Nesse contexto, as estratégias de
embalagem e a gestão de transportes são atividades de suma importância para que o fluxo
de materiais seja eficiente. Decisões de embalagem e transporte também devem ser feitas
colaborativamente, visando a maximização dos ganhos de toda a cadeia.

5.1  Introdução

Imagine que você quer comprar um shampoo e vai até o supermercado. Um dos
fatores que será levado em consideração em sua decisão de compra é a quali-
dade da embalagem, seu formato, cores e as informações nela contidas. Neste
exemplo, a embalagem está realizando seu papel de promoção do produto, aju-

176 • capítulo 5
dando na concretização de uma venda.
Da perspectiva do marketing, Sara (1990) explica que a embalagem é como um
“vendedor silencioso”, pois é a última interface entre a empresa e seus consumi-
dores. Os consumidores geralmente escolhem o que vão comprar pela imagem
percebida do produto, a qual é fortemente influenciada pela qualidade da emba-
lagem, pelas cores e pela marca nela estampada.
No entanto, esse não é o único papel das embalagens. Para que os produtos
possam chegar até o cliente final, eles precisam ser embalados e desembalados
diversas vezes, e em quantidades diferentes, para facilitar o processo logístico.
Retornando ao exemplo dos shampoos, veja na Figura 68 um fluxograma que
mostra todas as atividades de embalagem envolvidas com a disponibilização
do produto em supermercados.

Vasilhames são Os vasilhames são

Shampoo inserido lacrados para evitar colocados em caixas
nos vasilhames vazamentos e de papelão (com 6,
contaminação 12 ou 24 un)

Os pallets são Os pallets são As caixas são

carregados em um embrulhados com empilhadas em
caminhão filme de proteção pallets de madeira

Os pallets são As caixas são Consumidores

descarregados e as abertas para compra os
caixas são entregues abastecer as vasilhames de
ao varejista prateleiras shampoo

Figura 68 – O papel das embalagens na distribuição de shampoos

Fonte: Unilever (2009)

Com esse exemplo, podemos ter uma ideia melhor de como as embalagens são
um componente essencial do processo logístico. A distribuição de produtos requer
a escolha de uma estratégia de embalagem adequada que ao mesmo tempo reduza
os custos logísticos e melhore os níveis de serviço ao cliente. A Figura 69 resume os
principais tipos de embalagens empregadas no transporte do shampoo.

capítulo 5 • 177
 Shampoo Caixas com Pallets usados na
6 unidades armazenagem e
transporte

Figura 69 – O shampoo e suas diversas emabalagens

Fonte: Adaptado de GS1 Suécia (2014)

Outra importante atividade logística mencionada no exemplo é o transpor-

te. Para o cliente final, pouco importa como o produto é transportado até o lo-
cal de venda, mas para a cadeia de suprimentos como um todo, esse é um dos
fatores de custo mais relevantes. No exemplo do shampoo o transporte foi feito
com caminhões usando o modal rodoviária. Mas para outros produtos pode-
mos usar outros modos de transporte, tais como trens, aviões, navios ou até
mesmo dutos. A escolha da forma como um produto será transportado afeta
não apenas os custos, mas também os níveis de estoque, o tempo de resposta, a
confiabilidade de entrega e a disponibilidade de estoque. Portanto, não trata-se
apenas de uma simples escolha de qual frete é o mais barato, mas sim de uma
decisão que afeta o desempenho de toda a cadeia.
Para termos uma ideia, em 2013 o Brasil gastou apenas com o transporte de
mercadorias a cifra de R$ 312,4 bilhões de reais. Isso representa 7,1% de todo o PIB
brasileiro naquele ano. Os gastos com estoques, armazenagem e administração lo-
gística foram de R$ 193,6 bilhões de reais, contribuindo com outros 4,4% do PIB.
Isso mostra que apenas o transporte corresponde a cerca de 62% dos custos logís-
ticos no Brasil. Portanto, melhorias na área de transporte podem trazer ganhos
imensos para as empresas (ROSSI, 2013).
O objetivo deste capítulo é abordar esses dois importantes temas do geren-
ciamento da cadeia de suprimentos. Na primeira metade do capítulo falaremos
sobre as embalagens, detalhando seu papel logístico, assim como os tipos e ní-
veis de embalagens. Logo em seguida discutiremos as decisões de transporte nas

178 • capítulo 5
cadeias de suprimento, tais como a escolha de modais, a terceirização do trans-
porte e a infraestrutura de transporte no Brasil.

5.2  O papel da Embalagem

Quando um produto está sendo desenvolvido, devemos nos atentar às caracte-

rísticas que podem influenciar as operações logísticas. Para facilitar as opera-
ções de carregamento, transporte e armazenagem, os produtos são embalados
e desembalados diversas vezes até chegar ao cliente final. Para isso, precisamos
desenvolver estratégias de embalagem e unitização adequadas. Essa é uma das
principais relações que existem entre o desenvolvimento do produto e a logística.
A embalagem de um produto é determinada por dois fatores principais: a pro-
moção e a proteção do produto, sendo esta última a mais pertinente para a logís-
tica. No entanto, há outros fatores que devem ser levados em conta ao desenvol-
ver embalagens com foco na logística. Além da proteção, as embalagens devem
ser fáceis de manusear, convenientes para armazenar, fáceis de identificar, se-
guras e ter uma forma que otimize o uso do espaço. Por essa razão que a maioria
das embalagens logísticas tem formato cúbico em vez de cilíndrico (RUSHTON;
CROUCHER; BAKER, 2010).
Quando desenvolvemos uma embalagem, devemos nos atentar aos diversos
tradeoffs que podemos enfrentar. Se pensarmos do lado da logística e da admi-
nistração de materiais, o mais vantajoso seria criar embalagens que armazenam
uma grande quantidade de produtos, em um formato fácil de ser manuseado
e armazenado nos depósitos. No entanto, embalagens muito grandes podem
conter uma quantidade excessiva de produtos para os varejistas, aumentando
seus custos com estoques. Vários outros tradeoffs podem ser identificados com
relação às áreas de controle de qualidade, manufatura, transporte, marketing e
descarte. O importante é tentar identificar todas as áreas que podem ser afeta-
das pelas decisões de embalagens antes de finalizar seu desenvolvimento.
Uma área de crescente preocupação é o impacto que as embalagens têm so-
bre o meio ambiente. Nem sempre paramos para pensar, mas sempre que um
produto acaba, jogamos sua embalagem no lixo, a qual posteriormente será des-
cartada em algum aterro. Duas estratégias têm sido adotadas pelas empresas
para tratar desse assunto. A primeira é desenvolver embalagens que se degradam
mais rapidamente, tais como papel ou plásticos biodegradáveis. Outra estratégia
é desenvolver embalagens que são facilmente recicláveis ou podem ser reutiliza-
das, o que pode reduzir o volume total de lixo descartado nos aterros.

capítulo 5 • 179
 ÁREA FUNÇÕES
Facilitar a distribuição e armazenagem; proteger tanto o produto
Logística como o meio ambiente; Fornecer informações sobre condições e
localização;

Design gráfico e formato atraente ao cliente; Cumprimento de re-

Marketing quisitos legais de informações aos clientes; Conveniência para o
uso do cliente;

Meio am- Facilidade de recuperação e reciclagem; Redução das emissões

biente tóxicas; Facilidade de descarte da embalagem;

Tabela 5.1 – Visão geral das diferentes funções das embalagens

Fonte: Jönson (2000)

O uso adequado de embalagens pode ter um impacto significativo nos custos

logísticos. Por exemplo, a partir da perspectiva de custos, poderíamos projetar em-
balagens menores, que são capazes de aproveitar melhor os espaços de armazena-
gem e oferecer melhor proteção aos produtos. No entanto, os custos de manuseio
poderiam ser maiores, pois um maior número de operações de movimentação se-
riam necessários para transferir os materiais.
Diversos aspectos de custo devem ser considerados ao desenvolver embala-
gens. Por exemplo, embalagens mais leves podem reduzir custos de transporte.
Projetar embalagens que oferecem maior proteção aos produtos reduzem cus-
tos com danos ou necessidades especiais de manuseio. O uso de embalagens
ou contêineres retornáveis reduz custos com materiais e são mais ambiental-
mente corretas. Lambert, Stock e Ellram (1998) fazem uma síntese dos princi-
pais tradeoffs de custo que as embalagens tem com as atividades logísticas, os
quais podem ser vistos na Tabela 5.2.

180 • capítulo 5
 ATIVIDADE LOGÍSTICA
Transporte
Aumento das informações
nas embalagens
Aumento da proteção das
embalagens
Aumento da padronização
das embalagens
TRADE-OFF
Reduz tempos de embarque; facilita o rastreamento
de carregamentos perdidos;
Reduz danos e roubos em trânsito, mas aumenta o
peso e os custos de transporte
Reduz custos de manuseio, espera de veículos para
carregamento e descarregamento; reduz a necessida-
de de equipamentos especializados de transporte;

Estoques
Aumento da proteção dos Reduz roubos, danos e custos com seguros; aumenta
produtos a disponibilidade de estoque (vendas); aumenta o valor
do produto e os custos de manutenção dos estoques;

Armazenagem
Aumento das informações Reduz o tempo de atendimento de pedidos e os cus-
na embalagem tos com pessoal
Possibilita a armazenagem por meio de empilhamen-
to, melhorando a utilização dos espaços
Aumento da proteção dos Reduz os custos de manuseio e de equipamentos
produtos

Comunicação
Aumento das informações Redução de custos com comunicação sobre o produ-
nas embalagens to, tais como ligações para rastrear perdas de pedidos

Tabela 5.2: Tradeoffs das embalagens nas atividades logísticas

capítulo 5 • 181
 Estratégia de embalagens da IKEA
A IKEA é um grande varejista do ramo de móveis domésticos. A empresa sueca atua prima-
riamente na Europa e cresceu rapidamente ao reinventar o negócio de móveis domésticos.
Tradicionalmente, móveis são vendidos em lojas de departamento ou em pequenas lojas
de móveis. Quando um produto não está disponível na loja, os pedidos devem ser feitos
para o fornecedor e podem levar até um mês para chegar. A IKEA mudou essa fórmula ao
conseguir colocar no mostruário todos os seus cerca de 10.000 produtos em grandes lojas
que se parecem com armazéns localizados em regiões afastadas dos centros das cidades.
Isso só foi possível pois a IKEA projeta seus produtos de maneira que eles possam ser em-
balados compactamente e eficientemente em kits que os próprios clientes levam e montam
em casa. Esses kits são baratos e fácies de transportar, permitindo que os produtos sejam
produzidos eficientemente em um número reduzido de fábricas. Essa estratégia otimiza a
utilização dos carregamentos e reduz os custos de transporte, permitindo que uma ampla
variedade de produtos possa ser oferecida aos clientes.

FONTE: Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2004)

5.3  Classificação das Embalagens

Uma das formas de começarmos a entender como as embalagens devem ser ge-
renciadas é classificando-as conforme suas similaridades. Por isso, a primeira
forma de classificação de embalagens que vamos estudar utiliza como critério
sua função logística. Podemos ver na Figura 3 que as embalagens podem es-
tar no nível dos clientes, sendo utilizadas principalmente no varejo. Esse é o
tipo de embalagem mais relacionado com a área de marketing. Note que produ-
tos do tipo “multi-pack”, tais como embalagens com 3 tubos de pasta de dente
ou 12 latas de cerveja também são consideradas embalagens voltadas para os
clientes finais. Em seguida, temos as embalagens de distribuição, que servem
para armazenar uma quantidade de produtos finais, mas não estarão em con-
tato direto com os clientes. As chamadas embalagens D-Pack devem ser proje-
tadas para fácil manuseio no carregamento e descarregamento de cargas que
serão enviadas aos pontos de venda.

182 • capítulo 5
 Embalagem para Também conhecida como “C-Pack Level”, embrulham
consumidores produtos individualmente ou em pequenas quantidades
“C-Pack Level” “multi-pack” para venda no varejo

Embalagens secundárias multiunidade, tais como caixas

Embalagem para
de papelão ou madeira, que contêm uma quantidade
distribuição
intermediária de produtos. São projetadas para serem
“D-Pack Level”
facilmente manuseadas durante a distribuição

Embalagens de nível terciário, tais como contêineres,

Embalagem para grandes caixas, pallets ou tanques para produtos
transporte líquidos. Geralmente contêm uma quantidade de
“T-Pack Level” produtos em embalagens de distribuição

Figura 70 – Classificação das embalagens conforme sua função logística

Fonte: Adaptado de Johansson et al. (1997)

Finalmente, temos as embalagens para transporte, que servem para agru-

par uma grande quantidade de produtos finais. Em geral, várias embalagens de
distribuição podem ser colocadas dentro de um grande contêiner para serem
transportados por meio de trens, aviões ou grandes caminhões. Posteriormen-
te, esses contêineres são abertos para que os produtos possam ser transporta-
dos em menores quantidades até seu destino final.
Outra forma de classificarmos as embalagens é pelos níveis de embalamen-
to, ou seja, a partir da forma com que os materiais e as próprias embalagens são
contidas umas nas outras. Essa classificação envolve geralmente cinco níveis
de embalagens:
•  Embalagens primárias: são as embalagens que estão diretamente em
contato com o produto, sendo muitas vezes a embalagem que o cliente
tem contato direto no ponto de venda;
•  Embalagens secundárias: são embalagens maiores que concentram uma
pequena quantidade de produtos. Exemplos clássicos são as caixas de
bombons, fardos de cerveja e kits promocionais do tipo “Leve 3 Pague 2”;
•  Embalagens terciárias: são caixas de papelão, madeira e plástico comu-
mente usadas para a movimentação manual de uma quantidade maior
de produtos;
•  Embalagens quaternárias: são utilizadas para agrupar uma grande quan-
tidade de produtos para movimentação em caminhões e armazéns. Um
bom exemplo são os pallets abertos de madeira, que podem acondicio-
nar diversas caixas e são facilmente movimentados;

capítulo 5 • 183
 •  Embalagens de quinto nível: são embalagens especiais para longas dis-
tâncias, tais como tanques ou contêineres para transporte internacional
de cargas;

Uma das mais importantes funções das embalagens é a proteção dos produ-
tos. A Figura 71 mostra um exemplo em que diversos níveis de embalagem são
usados para transportar discos rígidos de computador. O disco é guardado em
uma embalagem plástica protetora. Uma caixa pode armazenar diversos dis-
cos, que são protegidos por espumas contra choques mecânicos.

Embalagem
de acrílico

Disco
Rígido
Espuma

Caixa de
papelão

Figura 71 – Níveis de embalagem para transporte de discos rígidos

Fonte: Elaborado pelo autor

5.4  Unitização de Cargas

Unitização significa agregar diversos pacotes ou embalagens menores numa

carga unitária maior. Os custos de movimentação de materiais diminuem à
medida que o tamanho da unidade de movimentação aumenta. Ou seja, para
dada quantidade de mercadorias, serão necessários menos viagens, pois mais
embalagens são transportadas de uma vez. Os custos de mão de obra estão di-
retamente relacionados à quantidade de viagens necessárias (BALLOU, 1993).

184 • capítulo 5
 Vantagens da carga unitizada (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004):
•  permite a movimentação de cargas maiores;
•  reduz o tempo de carga e descarga;
•  reduz o custo de movimentação e armazenamento de materiais;
•  permite maior ocupação volumétrica de armazéns;
•  melhora a organização do armazenamento;
•  facilita a localização de itens estocados;
•  facilita o inventário de materiais;
•  reduz a probabilidade de danos nos materiais estocados;
•  dificulta o furto de materiais estocados.

Desvantagens da carga unitizada (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004):

•  exige equipamentos de movimentação e armazenamento;
•  reduz a ocupação volumétrica em veículos de transporte;
•  dificulta a inspeção aleatória;
•  elevação de custo em virtude do retorno dos elementos unitizadores.

Equipamentos para unitização de cargas (Unit Load Formation Equipment)

São equipamentos usados para criar uma “única unidade” a partir de vários ca-
racterísticas de volume, peso e embalagens, para manter a integridadade dos mate-
riais movimentados ou armazenados de um lugar para outro, agilizando dessa for-
ma a movimentação e mantendo intactos tais materiais. Podem ser de vários tipos:
•  paletização – cargas arranjadas em paletes;
•  conteinerização – cargas arranjadas em contêineres;
•  cintamento ou prelingamento – cargas unidas por cintas ou lingas;
•  Bib bags.

Paletes (pallets)
São estrados que podem ser de madeira, metal, papelão ou plástico, que permi-
tem o empilhamento das cargas, aumentando, dessa forma, a utilização do espaço
cúbico. Os mais comuns têm dimensões padronizadas (GONÇALVES, 2004):
•  Retangulares: 0,80m x 1,00m x 1,20m
•  Quadrados: 1,00 x 1,00m e 1,20m x 1,20m

capítulo 5 • 185
 IMAGEM CEDIDA POR MICHEL KAY

Figura 72 – Palete

Existem vários modelos de paletes. dentre eles, os chamados paletes descar-

táveis, normalmente fabricados de madeira de baixa qualidade ou de papelão
e se destinam ao transporte de cargas até o local de destino final, não sendo
mais reaproveitados. Outros modelos utilizados com muita frequência são reu-
tilizáveis e têm características especiais como o denominado palete de dupla
entrada que permite que o equipamento de movimentação, em geral, uma em-
pilhadeira ou paleteira (carrinho porta-paletes), possa movimentá-lo por qual-
quer de seus lados. Esse modelo pode ter uma variante adicional, pode ser de
face única, o que significa que esse palete somente pode receber o material em
um único lado, ou palete de dupla face, caso em que ambos os lados possuem
plataformas para sustentar a carga (GONÇALVES, 2004).
A Figura 73, a seguir, apresenta alguns modelos de paletes mais utilizados.

Figura 73 – Modelos de Paletes

186 • capítulo 5
 Há ainda casos especiais de paletes que são projetados para a movimenta-
ção manual e que possuem rodinhas e, por esse motivo, são denominados pa-
letes com roletes. Mais recentemente, com o avanço da tecnologia da produção
de plásticos, foram introduzidos paletes de plástico que, além de serem leves,
podem ser reciclados (GONÇALVES, 2004).
Um caso especial de palete é o denominado rack. São paletes dotados de colu-
nas metálicas de sustentação que, além de permitir o seu empilhamento, não so-
brecarregam a carga nele armazenada. Esse tipo de palete tem um modelo variante
que possui uma gaiola especial que estabiliza melhor a carga e permite o arma-
zenamento de materiais que não resistem ao empilhamento. Tem uma estrutura
especialmente projetada para que, sobre ele, sejam encaixadas outras unidades,
aumentando assim a utilização do espaço vertical (GONÇALVES, 2004).
TXPETER | DREAMSTIME.COM

Figura 74 – Palete com gaiola metálica

Bags
Bags ou Big bags são uma opção de armazenamento de grandes quantidades
de produtos em pó ou grãos. Trata-se de uma solução intermediária entre o arma-
zenamento em sacaria convencional e os silos para armazenamento a granel. É
utilizado por empresas que manipulam grandes quantidades do material em seu
processo produtivo e que não dispõem de equipamentos para armazenamento a
granel (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004).

capítulo 5 • 187
Figura 75 – Big Bag

Conteiner
Outro equipamento que também revolucionou o armazenamento de mate-
riais, e mais especialmente o transporte, é o denominado contêiner, que são
estruturas metálicas de grandes dimensões, normalmente entre 20 e 40 pés,
que permitem acomodar cargas diversas em seu interior, podendo ainda ser
refrigerado ou não e, em alguns casos, especialmente projetados para armaze-
namento de líquidos e gases (GONÇALVES, 2004).
A vantagem da utilização do contêiner é sua flexibilidade no transporte, uma vez
que ele poderá ser movimentado por empilhadeiras, guindastes ou equipamentos
especiais e levados de um destino para outro, mesmo quando há troca das formas
de transporte (modais): ferroviário, rodoviário, marítimo ou aéreo. É um grande au-
xiliar na revolução da logística de transporte de cargas (GONÇALVES, 2004).
LA FABRIKA PIXEL S.L. |DREAMSTIME.COM

Figura 76 – Conteineres

188 • capítulo 5
 Cintamentos
Utilizado principalmente para cargas tubulares, permitindo reunir grande
número de produtos para movimentação por içamento. Também pode ser utili-
zado para estabilização de cargas em paletes (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004).
HELLOTUAN | DREAMSTIME.COM

ALPTRAUM | DREAMSTIME.COM

Figura 77: Uso de cintamento para transporte de barras de aço

Caso: Embalagens Tetra Pack otimizam o Transporte e Armazenagem do produto

As embalagens são transportadas em bobinas para os clientes o que evita que se trans-
porte ar. Desta forma, existe uma redução significativa do número de caminhões utiliza-
dos no transporte se comparado a outros tipos de embalagens utilizadas para o envase de
produtos como leite, sucos, alimentos prontos, etc. A redução do número de caminhões
também contribui para menores emissões gasosas e menor consumo de combustível.
O peso da embalagem é outro ponto importante de se ressaltar. Nos últimos anos, a
embalagem longa vida teve redução de até 25 % de seu peso o que significa ganho em
economia de recursos naturais como matéria-prima e energia. Uma carga de leite longa
vida possui em peso 95 % de produto e apenas 5% de embalagem, cumprindo desta
forma o papel de custar menos que o produto que envasa.
Em função de a embalagem proteger os alimentos sem necessidade de refrigeração,
há economia de energia no transporte e armazenagem, já que não se necessita de ca-
minhões ou câmaras refrigerados para preservar o alimento, além disso, as perdas são

capítulo 5 • 189
 bem menores, pois o prazo de validade do leite longa vida é de seis meses, enquanto
os demais têm validade de três dias. Desta forma, evita-se também o uso de gases de
refrigeração como amônia e CFC (gás presente em refrigeradores que contribui para a
degradação da camada de ozônio).

5.5  Padronização das Embalagens

Também devemos levar em consideração o material que as embalagens são

fabricadas. Cada produto ou mercado possui necessidades específicas com re-
lação às embalagens. Por exemplo, perfumes ou bebidas alcoólicas costumam
ser vendidos em embalagens de vidro, que são colocadas dentro de caixas de
papel de boa qualidade. Outros produtos mais frágeis, como alimentos sendo
vendidos em feira, precisam ser transportados em caixas de madeira, que são
mais resistentes. De forma geral, podemos dizer que há cinco materiais princi-
pais usados para fabricar embalagens (WATERS, 2003):
•  Vidro: material fácil de limpar, reutilizar e reciclar, porém é frágil, relati-
vamente caro e difícil de ser fabricado;
•  Plástico: material claro, forte e fácil de limpar, mas pode ser caro e difícil
de ser fabricado ou reutilizado;
•  Papelão: material leve, barato e fácil de ser reciclado, porém tem pouca
força e durabilidade;
•  Madeira: material forte, durável e fácil de usar e reusar, mas é mais pesa-
do, volumoso e difícil de limpar;
•  Metal: material forte e durável, mas é mais pesado e caso, aumentando
também os custos de transporte;

5.6  Modais de Transporte

Sempre que pensamos no transporte de produtos, o primeiro veículo que virá a

nossa mente provavelmente é um caminhão. De fato, esses veículos têm um pa-
pel muito importante no transporte de mercadorias, mas não são a única opção
existente. Poderíamos pensar em usar aviões, ou trens, dependendo da disponi-
bilidade desses serviços. Em situações de exportação, é muito comum utilizarmos
navios, que possuem baixo custo, mas levam longos períodos para realizar a entre-

190 • capítulo 5
ga. Também poderíamos pensar em combinar diversos modos de transporte, tais
como caminhões, navios e trens. A decisão sobre a rede de transporte de produtos
afeta significativamente os custos logísticos e o nível de serviço ao cliente.
Em resumo, existem cinco modos principais de transporte: o modal rodovi-
ário, ferroviário, aéreo, aquaviário e dutoviário. Nas próximas subseções discu-
tiremos esses modais utilizando as seguintes variáveis:
•  Velocidade: refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma
dada rota, também conhecido como transit time;
•  Disponibilidade: capacidade que um modal tem de atender qualquer
par origem-destino de localidades;
•  Confiabilidade: refere-se a quão confiável o modal é em cumprir progra-
mações de entregas;
•  Capacidade: refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar
com qualquer requisito de tamanho e tipo de carga;
•  Frequência: está relacionado com a quantidade de movimentações pro-
gramadas;

Com relação aos custos do transporte, dois princípios econômicos devem ser
levados em consideração na determinação de tamanhos de remessa e escolha de
modos de transporte. O primeiro deles é a economia de escala, que é resultante da
redução dos custos unitários de transporte na medida em que o tamanho das re-
messas aumenta. O segundo princípio é a economia de distância, que é a redução
do custo unitário de transporte na medida que a distância a ser percorrida aumen-
ta. No caso da economia de distância, custos fixos de transporte podem ser dividi-
dos entre um maior número de quilômetros percorridos, reduzindo os custos de
transporte por unidade do produto (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).

5.6.1  Modal Rodoviário

O transporte pelo modal rodoviário oferece a flexibilidade da entrega “porta a por-

ta”, ou seja, é possível utilizar apenas um veículo para transportar o produto a partir
da fábrica ou de um CD até o endereço do cliente. De acordo com Scott, Lundgren e
Thompson (2011), o transporte rodoviário pode ser classificado como:
•  Transporte primário: veículos nesta categoria costumam ser grande e
atuam nos elos a montante na cadeia de suprimentos. Seu papel é trans-
portar matérias primas até as fábricas ou levar produtos finalizados até
os centros de distribuição;

capítulo 5 • 191
 •  Transporte secundário: nesta categoria estão as operações de transporte
que levam os produtos solicitados pelos clientes a partir dos centros de
distribuição ou fábricas e os entregam nos endereços solicitados. Veícu-
los menores podem ser empregados para o transporte secundário, tais
como pequenos caminhões, vans ou mesmo motocicletas.

Outra forma de classificarmos o transporte rodoviário está relacionado ao

volume da carga transportada. Seguindo esse critério, temos as cargas comple-
tas, também chamadas de FTL (Full Truck Load), em que toda a capacidade
do veículo é utilizada, ou de carga fracionada, ou LTL (Less than Truck Load),
quando não se utiliza toda a capacidade de carga do veículo. Transportadoras
terceirizadas costumam combinar as cargas de diversas empresas em uma
mesma remessa. Nesse caso, o frete cobrado é referente ao peso ou ao volume
total ocupado pela carga sendo transportada (NOVAES, 2007).
O modal rodoviário possui diversas vantagens em relação aos demais mo-
dos de transporte. Além de permitir o transporte “porta-a-porta”, o modal rodo-
viário possui alta disponibilidade, ou seja, ele é capaz de conectar praticamente
qualquer combinação de origens e destinos. Também há grande flexibilidade
de rotas e vias para que as entregas possam ser programadas de forma a mini-
mizar as distâncias percorridas. O modal rodoviário também é o mais apropria-
do para entregas em curtas distâncias.
Apesar de todas essas vantagens, o custo do frete rodoviário é mais elevado que
os modais ferroviário e aquaviário. Por isso, quando o produto a ser transportado é
de baixo valor agregado, utilizar o modal rodoviário pode aumentar os custos uni-
tários de transporte. Por essa razão, o transporte de produtos agrícolas e minerais
deve ser feito primariamente por ferrovias ou navios. Além disso, podemos desta-
car a baixa capacidade dos caminhões, quando comparados aos trens e navios.

5.6.2  Modal Ferroviário

O transporte ferroviário é caracterizado por altos custos fixos de operação em ter-

mos de ferrovias, locomotivas e pátios de carregamento. Além disso, os custos
de combustível e mão de obra para manter uma locomotiva em funcionamento
são muito altos. Mas na medida em que a quantidade de carga e as distâncias
percorridas aumentam, os custos unitários de transporte caem drasticamente.

192 • capítulo 5
Combustível e mão de obra correspondem a cerca de 60% dos custos do trans-
porte ferroviário, portanto é muito importante otimizar a utilização desse modal,
evitando paradas desnecessárias ou ociosidade dos veículos. Essa estrutura de
custos, aliada à elevada capacidade de transporte dos trens, faz com que esse mo-
dal seja mais adequado ao transporte de grandes cargas ou de produtos com alta
razão peso-densidade por longas distâncias (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Uma das principais limitações do modal ferroviário é sua baixa disponibi-
lidade, em especial no Brasil. Não há flexibilidade de rotas e o transporte só
pode ocorrer entre terminais de carga conectados pelas ferrovias. Além disso,
historicamente as ferrovias foram construídas com bitolas diferentes, o que di-
ficulta a integração de toda a malha ferroviária.
De acordo com Scott, Lundgren e Thompson (2011), o modal ferroviário é
comumente usado no transporte intermodal com serviços do tipo piggyback.
Nesses serviços, caminhões carregam os produtos até o terminal ferroviário.
Em seguida, o semirreboque é desconectado do caminhão e colocado sobre o
trem para continuar sua viagem. Ao chegar ao terminal ferroviário de destino,
outro caminhão engata o semirreboque e finaliza o serviço de transporte. Veja
na Figura 78 um exemplo de piggyback. A Tabela 5.3 resume os tipos de serviço
intermodal comumente oferecidos para o transporte rodoviário-ferroviário.

Figura 78 – Semirreboque sendo carregado por um trem

Fonte: www.trainsim.com>

capítulo 5 • 193
 SERVIÇO DESCRIÇÃO
O motorista do caminhão deixa o semir-
reboque com a carga após transporta-lo
Vagão para transporte de semirrebo-
pela rodovia. O semirreboque é colocado
ques (TOFC – Trailer on flat car)
sobre um vagão especial que continuará
a viagem.

Em vez de transportar todo o semirrebo-

Vagão para transporte de contêineres
que, apenas um contêiner padronizado é
(COFC – Container on flat car)
colocado sobre o vagão do trem.

Neste caso, o caminhão todo é colocado

Vagão para transporte de caminhões sobre o trem para prosseguir. Após che-
(RRT – Rolling Road Train) gar ao terminal ferroviário, o caminhão
pode continuar viagem pela rodovia.

Tabela 5.3 – Tipos de serviço piggyback

Fonte: Lambert, Stock e Ellram (1998)

Outro aspecto que deve ser levado em consideração sobre o modal ferroviário é
o tempo de transporte. Além de sua velocidade ser baixa, o tempo de processamen-
to das cargas nos terminais ferroviários tendem a ser longos. Todo esse tempo de
espera pode reduzir a confiabilidade dos prazos de entrega e aumentar os custos
com estoques em trânsito. Por isso, o modal ferroviário é mais adequado quando
os produtos são de baixo valor e pouco sensíveis ao tempo. Isso faz com que produ-
tos como carvão e minério de ferro sejam ideais para o transporte ferroviário.

ATENÇÃO
O que é transporte intermodal?
O transporte intermodal é o movimento de bens em uma mesma unidade de carga ou veículo,
usando sucessivamente dois ou mais modais de transporte sem a necessidade de manusear
diretamente a carga sendo transportada. As principais modalidades do transporte intermodal são
(i) rodoviário-ferroviário, (ii) ferroviário-marítimo, (iii) rodoviário-aquaviário e (iv) rodoviário-aéreo.

194 • capítulo 5
 Pela discussão anterior, percebemos que caminhões são preferíveis para
cargas menores e distâncias mais curtas, ao passo que os trens são mais ade-
quados ao transporte de grandes cargas em longas distâncias. Mas em que mo-
mento devemos deixar de usar o modal rodoviário e adotar o modal ferroviário?
Na Figura 79 podemos ver que há uma região de competição entre trens e cami-
nhões, principalmente quando as cargas têm entre 27 e 40 toneladas. O modal
ferroviário é sempre preferível quando as cargas tiverem acima de 40 toneladas.

Abaixo
0,5 – 4,5t 4,5 – 13,5t 13,5 – 27t 27 – 40t Acima 40t
de 0,5t
Abaixo de 180 Km
160 – 320 Km
320 – 480 Km
Rodoviário
480 – 800 Km
800 – 1600 Km
1600 – 2400 Km Competição Ferroviário
Acima de 2400 Km

Figura 79 – Faixa de competição entre os modais ferroviário e rodoviário

Fonte: Confederação Nacional dos Transportes (2013)

5.6.3  Transporte aéreo

O transporte aéreo é um dos modais menos utilizados, contabilizando menos

de 1% da carga total movimentada. A principal vantagem dos fretes aéreos é
sua velocidade. Uma encomenda pode ser enviada para outros países ou conti-
nentes em questão de poucas horas. As altas taxas cobradas no transporte aé-
reo podem ser compensadas por outros aspectos de custo logístico, tais como
a redução ou eliminação de estoques, melhoria dos níveis de serviço ao cliente
e redução dos custos de armazenagem. Por essa razão, o transporte aéreo deve
ser escolhido quando o valor dos produtos for relativamente alto e a velocidade
da entrega for um fator decisivo (BOWESOX; CLOSS; COOPER, 2012).
A maior parte do transporte de carga aéreo é feito por linhas aéreas dedica-
das exclusivamente ao transporte de cargas. Algumas dessas empresas são sub-

capítulo 5 • 195
sidiárias de linhas aéreas que transportam passageiros. A carga é comumente
transportada em dispositivos de unitização de carga, como pallets ou contêine-
res feitos de alumínio e em tamanhos padronizados.
Uma tendência recente é a utilização de aviões para o transporte de encomen-
das expressas. Exemplos de prestadores globais desses serviços são a TNT Express,
Federal Express, UPS e DHL. Essas empresas possuem uma estrutura própria de
aviões e caminhões de diversos tamanhos para realizar entregas de pequenas en-
comendas com alta velocidade. Dado o alto volume de encomendas processadas
por essas empresas, torna-se viável o uso de aviões com cargas completas para mo-
vimentar encomendas por longas distâncias (SCOTT; LUNDGREN; THOMPSON,
2011). Ao chegar aos aeroportos de destino, as encomendas são separadas e colo-
cadas em caminhões que levarão as encomendas a unidades de processamento. A
partir delas, pequenos caminhões ou vans fazem a entrega final das encomendas.
Além de seu alto custo de frete, os aeroportos sofrem com a baixa disponi-
bilidade de oferta de pontos de origem e destino. Apenas uma pequena fração
das cidades possuem aeroportos com capacidade para processamento de car-
ga. Vale ressaltar também a baixa capacidade de transporte dos aviões quando
comparados aos navios e trens. Apesar dessas desvantagens, o modal aéreo é
mais confiável que os modais ferroviário e marítimo.

Transporte aéreo na TNT Express

A TNT Express é um dos maiores operadores de encomenda expressa no mundo. No
Brasil, a empresa é responsável por operar os envios internacionais do Sedex. Sua pre-
sença é muito forte na Europa, mas ao todo opera em mais de 200 países. Para agilizar
o fluxo mundial de encomendas, a TNT possui cerca de 50 aviões cargueiros próprios e
possui um terminal próprio de processamento de encomendas no Aeroporto de Liege,
na Bélgica, o qual é utilizado como hub da empresa. Além disso, a empresa possui cerca
de 30 mil veículos rodoviários e 2.650 instalações como armazéns e centros de atendi-
mento para processar uma demanda média de 30 mil encomendas por dia.

FONTE: TNT (2014)

196 • capítulo 5
5.6.4  Modal Aquaviário

O modal aquaviário, também conhecido como modal hidroviário, inclui os trans-

portes feitos por meio marítimo e fluvial. As principais características do trans-
porte aquaviário são seu baixo custo e a baixa velocidade. Na verdade, o modal
aquaviário é o que possui a menor velocidade de transporte e a menor confiabili-
dade, devido aos comuns atrasos em portos e terminais. Isso dificulta a operação
do transporte aquaviário em curtas distâncias. Para a movimentar materiais den-
tro de um mesmo país, deve-se escolher o transporte marítimo ou fluvial quando
a carga a ser transportada é de baixo valor e pouco sensível a atrasos na entrega.
No comércio internacional, o transporte marítimo é o modo dominante
para embarcar qualquer tipo de produto. As exportações produtos variados
como carnes, carros, equipamentos, grãos e combustíveis são feitas por mar,
devido aos baixos custos de transporte. Uma tendência no modal marítimo é o
uso de contêineres para padronizar navios e equipamentos de movimentação
nos portos (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Em termos de custos fixos, o modal hidroviário é um dos mais caros, devido
aos grandes investimentos em navios e terminais de carga. Apesar disso, os cus-
tos variáveis são baixos, o que justifica o uso deste modal quando os requisitos
de capacidade de carga forem elevados. Outra característica importante deste
modal é a necessidade de integração com outros tipos de transporte, tais como o
rodoviário e o ferroviário. Muitos portos marítimos e hidrovias possuem ramais
ferroviários que permitem a chegada de cargas com baixo custo de transporte.

5.6.5  Modal dutoviário

Dutos têm sido cada vez mais empregados para o transporte de produtos como
gás, minério e óleo. Em todo o mundo, sobretudo na Europa e Estados Unidos,
centenas de milhares de quilômetros de gasodutos fornecem energia para in-
dústrias e residências.

capítulo 5 • 197
Figura 80 – Transporte de óleo e gás por dutos
Fonte: Wikipedia

Um custo inicial elevado é necessário para instalar os dutos e equipamen-

tos de bombeamento. Os custos de operação são reduzidos se a capacidade do
duto estiver em torno de 80% a 90% de sua capacidade, o que justifica o uso de
dutos quando fluxos grandes e estáveis do produto são necessários. Por isso,
o transporte de petróleo do porto para uma refinaria é melhor realizado por
dutos. No entanto, não é economicamente justificável construir dutos para en-
viar a gasolina aos postos de combustível (CHOPRA; MEINDL, 2011). Há basica-
mente três aplicações para o modal dutoviário:
•  Oleodutos: usados no transporte de petróleo o de seus derivados, tais
como óleo combustível, gasolina, diesel e querosene;
•  Gasodutos: empregados na distribuição de gás natural;
•  Minerodutos: transporte de produtos minerais, tais como sal gema e mi-
nério de ferro, que são misturados com água e bombeados pelos dutos.

5.7  Terceirização dos Transportes

Uma empresa pode considerar ter ou não uma frota própria para fazer o trans-
porte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um sistema misto de
transporte próprio e terceirizado. Essa decisão, de caráter estratégico, envolve
vários parâmetros, como (BOWERSOX et al., 2007; BALLOU, 2008):

198 • capítulo 5
 •  Custo – com o transporte próprio, a empresa evitará pagar a margem de
lucro com o contratado. Por outro lado, ela terá de arcar com investimen-
tos iniciais (compra de caminhões, por exemplo) e uma diversidade de
custos de operação, como manutenção de veículos, folha de salários, etc.
•  Qualidade – a empresa precisará avaliar se conseguirá um serviço de qua-
lidade desejada com as transportadoras. Serviços que exibam atrasos,
descarregamentos mal feitos, má relação com o cliente, etc. podem pre-
judicar a imagem da empresa e comprometer a eficiência de suas vendas.
•  Flexibilidade e controle – com o transporte próprio, a empresa estabele-
ce diretamente as saídas e os horários. Além disso, há um controle direto
dos seus produtos.
•  Relação com o cliente – com o transporte próprio, é mantido um canal
importante de relação com o cliente. A empresa pode receber reclama-
ções, sugestões e devoluções, por exemplo.

5.7.1  Gestão da relação com a transportadora

Segundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabelecer com os par-

ceiros logísticos uma relação de parceria estratégica visando benefícios mútuos
(NOVAES, 2007). Entre os direcionamentos dessa parceira, deve-se começar pelo
custo. Contratos de longo prazo e de grande volume devem ser recompensados
com descontos frente aos contratos simples por frete. Quanto à qualidade, deve-se
notar que as certificações como a ISO são importantes, mas não bastam. A empre-
sa contratante precisa criar indicadores próprios para monitorar a sua transporta-
dora. Sobretudo, deve-se pesquisar com frequência a satisfação do seu cliente final
com o serviço de entrega.
A relação com a transportadora deve também melhorar a flexibilidade de
horários de coleta e saídas. Ademais, com o apoio das tecnologias de informa-
ção, as atividades da empresa e transportadora devem ser integradas visando a
máxima eficiência e capacidade de resposta.

5.8  Infraestrutura de Transportes no Brasil

Boa parte da produção brasileira vem do setor agrícola e da extração mineral.

Pela discussão que fizemos nas seções anteriores, fica claro que o transporte
de produtos como grãos e minério de ferro é mais viável economicamente se

capítulo 5 • 199
feita pelos modais ferroviário ou hidroviário. No entanto, nesses setores boa
parte do transporte ainda é feita pelo modal rodoviário, que aumenta os custos
da cadeia de suprimentos, ainda mais se pensarmos que esses produtos são de
baixo valor agregado. A Tabela 5.4 apresenta dados de 2013 sobre a composição
da matriz de transportes brasileira.

MODAL MILHÕES DE TKU PARTICIPAÇÃO (%)

Rodoviário 485.625 61,09%

Ferroviário 164.809 20,73%

Aquaviário 108.000 13,59%

Dutoviário 33.300 4,19%

Aéreo 3.169 0,40%

Total 794.903 100,00%

Tabela 5.4 – Matriz de transportes no Brasil

Fonte: CNT (2013)

Com base nesses dados, podemos perceber que cerca de 61% da carga trans-
portada no Brasil utiliza o modal rodoviário. Se compararmos nossa matriz de
transporte com a matriz dos Estados Unidos, perceberemos que a principal di-
ferença se encontra no uso do modal ferroviário para o transporte de cargas de
baixo valor, ou mesmo para o transporte intermodal de outros tipos de carga.
A comparação pode ser vista na Figura 81, o que demonstra que o Brasil ainda
precisa investir muito não apenas em ferrovias, mas também em dutos, dada
a grande produção de petróleo e gás que existe em nosso país. Vale ressaltar
que os dados dizem respeito à produtividade de cada modal e são medidos em
toneladas por quilômetro útil.

200 • capítulo 5
 O que é um TKU?
A sigla TKU significa “tonelada por quilômetro útil” e é uma unidade das medidas mais
utilizadas para avaliar a produtividade das operações de transporte de carga. Movimen-
tar 1 TKU significa transportar uma tonelada de carga por uma distância de um quilô-
metro. A tonelada útil só leva em consideração o peso da carga sendo transportada.
Quando se fala em tonelada bruta, além da carga útil, considera-se o peso restante
ligado à operação de transporte, como o peso do veículo ou do vagão.

FONTE: ANTT (2014)

70
61,1
60 Brasil Estados Unidos

50

40 36,3

30
24 22,7
20,7
20 16,8
13,6
10 4,2
0,4 0,2
0
Aéreo Hidroviário Dutoviário Ferroviário Rodoviário

Figura 81 – Comparação da matriz de transporte do Brasil e Estados Unidos

Fonte: Padula (2008)

Nos últimos anos o governo federal tem lançado esforços para mudar essa re-
alidade. Em 2005 foi lançado o Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT),
cujo objetivo é estabelecer um plano de investimentos para mudar a matriz de
transportes brasileira. A meta é chegar em 2025 com a matriz da Figura 82, ou
seja, com um aumento significativo do transporte pelo modal ferroviário, levan-
do à redução do uso de rodovias e caminhões. Em Agosto de 2012 o governo lan-
çou o Programa de Investimentos em Logística (PIL), cujo objetivo é aumentar o
volume de recursos públicos e privados investido em infraestrutura de transpor-
te. Isso levou à privatização de 7.000 quilômetros de rodovias e de 5 dos princi-
pais aeroportos do país. Portos e ferrovias também fazem parte desse programa,
que busca atrair investidores privados para o setor de infraestrutura logística.

capítulo 5 • 201
 Atual Futuro
1
0,4 13,6

33 29
Aéreo 4,2

Hidroviário

Dutoviário

Ferroviário
61,1 20,7
5
Rodoviário
32
Figura 82 – Meta do Plano Nacional de Logística e Transportes para 2025
Fonte: Ministério dos Transportes (2007)

5.8.1  Infraestrutura Rodoviária

Apesar de o Brasil utilizar primariamente o modal rodoviário, a infraestrutura

rodoviária ainda requer muitos investimentos para chegar aos níveis internacio-
nais de competitividade. Atualmente existem cerca de 1,7 milhão de quilômetros
de rodovias no país, dos quais apenas 203.599 quilômetros são pavimentadas.
Outro aspecto relevante das rodovias brasileiras é sua administração. Algumas
rodovias são gerenciadas pelo governo federal, enquanto outras são estaduais e
municipais. Em geral, rodovias federais são consideradas estratégicas para o país
e cruzam diversos estados, caracterizando a necessidade da gestão federal. A Fi-
gura 83 faz uma síntese do panorama das rodovias brasileiras.

Total de Rodovias
1.691.522 Km

Rodovias não
Rodovias pavimentadas Rodovias planejadas
pavimentadas
203.599 Km (12%) 129.094 Km (7,6%)
1.358.829 Km (80,4%)

Rodovias Federais Rodovias Estaduais Rodovias Municipais

65.930 Km (32,4%) 110.842 Km (54,4%) 26.827 Km (13,2%)

Rodovias Federais Rodovias Federais em Rodovias Federais em

Duplicadas Duplicação Pista Simples
5.446 Km (8,3%) 1.317 Km (2%) 59.167 Km (89,7%)

Figura 83 – Estado da malha rodoviária brasileira

Fonte: CNT (2014)

202 • capítulo 5
 A proporção de rodovias pavimentadas é muito baixa, o que reduz a velocida-
de dos veículos e causa quebras ou perda de carga, aumentando os custos totais
de transporte. A Confederação Nacional dos Transportes fez uma comparação
da malha rodoviária pavimentada do Brasil com outros países desenvolvidos
e em desenvolvimento. Pelos dados da Figura 84, é fácil perceber que a malha
rodoviária pavimentada brasileira ainda é muito pequena se considerarmos a
área e a população brasileira. Os valores mostram a quilometragem de estradas
pavimentadas a cada 1.000 quilômetros quadrados de área.

500
450 438,1

400
359,9
350
300
250
200
150
100 83,2
54,3 46 41,6
50 23,9
0
EUA China Argentina Rússia Austrália Canadá Brasil

Figura 84 – Densidade da malha rodoviária pavimentada em vários países

Fonte: CNT (2014)

O custo do transporte rodoviário ainda é aumentado pela baixa qualidade

das rodovias brasileiras. Segundo o relatório publicado pela CNT (2014), ape-
nas 10,1% das rodovias pavimentadas brasileiras foram classificadas como óti-
mas e 27,8% como boas. Enquanto isso, 62,1% das rodovias foram classificadas
como regulares, ruins ou péssimas. Esses dados são sintetizados na Figura 85.

Péssimo Ótimo
7% 10%
Ruim
17%

Bom
28%

Regular
38%

Figura 85 – Avaliação das rodovias pavimentadas no Brasil

Fonte: CNT (2014) capítulo 5 • 203
 Apesar de a qualidade e a quantidade das rodovias terem melhorado nos
últimos anos, ainda temos um longo caminho a ser percorrido antes que tenha-
mos uma malha rodoviária capaz reduzir os custos logístico do setor produtivo.

5.8.2  Ferrovias

As primeiras ferrovias foram construídas ainda na época do império, na década

de 1850 e em cerca de 100 anos a malha ferroviária chegou a ter cerca de 36 mil
quilômetros. No entanto, o crescimento desordenado da malha ferroviária, sem
a atuação de um órgão regulador, fez com que as ferrovias fossem construídas
com bitolas diferentes. Em essência, isso significa dizer que a largura dos trilhos
é diferente em cada trecho ferroviário, impedindo a integração das linhas.

ATENÇÃO
Mantenha-se informado sobre as últimas notícias relacionadas à logística e transporte no Brasil.
A seguir, sugiro alguns links com notícias interessantes:
•Revista Tecnologística: <http://www.tecnologistica.com.br/>
•Portal Transporta Brasil: <http://www.transportabrasil.com.br/>
•Portogente: <https://portogente.com.br/>
•Portos e Navios: <http://www.portosenavios.com.br/>

Após esse período de expansão da malha ferroviária, o setor sofreu com a

falta de investimentos para ampliação ou manutenção da malha existente. O
sucateamento das linhas férreas reduziu a malha para os atuais 30 mil quilôme-
tros. A solução para o setor foi a concessão das ferrovias em 1997, quando 94%
das ferrovias existentes no Brasil foram concedidas para a iniciativa privada. A
partir de então, a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) passou
a ser responsável pela fiscalização dos contratos de concessão e pelo cumpri-
mento de suas cláusulas. A Figura 86 apresenta a malha ferroviária brasileira.

204 • capítulo 5
 VENEZUELA GUIANA
GUIANA
FRANCESA
Boa Vista SURINAME
COLÔMBIA RR
AP
EFA Macapá

EFT EFJ Belém

Manaus São Luis

EFC Fortaleza
AM
MA Teresina CE
PA RN Natal
FNS
PI PB João Pessoa
TLSA
AC PE Recife
Rio Branco Porto Velho
AL Maceió
TO Palmas SE Aracajú
RO BA
PERU MT
Salvador
GO
Cuiabá Brasília DF FCA

BOLÍVIA Goiânia
AL.L - Norte
MG EFVM

Belo Horizonte
ALL - Oeste MS ES
Campo Grande Vitória
SP
São Paulo RJ
Rio de Janeiro
PARAGUAI MRS
CHILE PR Curitiba
ALL - Paulista OCEANO ATLÂNTICO
FERROESTE

OCEANO SC Florianópolis
FTC
PACÍFICO
RS
ARGENTINA Porto Alegre
N
ALL - Sul
URUGUAI

Ferrovias
EFT Estrada de Ferro Trombetas FNS Ferrovia Norte-Sul MRS MRS Logística S.A. ALL - Sul América Latina Logística
EFJ Estrada de Ferro Jari TLSA Transnordestina Logística S.A. AL.L - Norte América Latina Logística Malha Norte S.A. Malha Sul S.A.
FERROESTE Estrada de Ferro Paraná
EFA Estrada de Ferro do Amapá FCA Ferrovia Centro-Atlântica S.A. ALL - Oeste América Latina Logística Malha Oeste S.A. Oeste S.A.
EFC Estrada de Ferro Carajás EFVM Estrada de Ferro Vitória a Minas ALL - Paulista América Latina Logística FTC Ferrovia Tereza Cristina S.A.
Malha Paulista S.A.

Figura 86 – Ferrovias existentes no Brasil

Fonte: ALL (2014)

As ferrovias brasileiras são usadas primariamente para o transporte de miné-

rio de ferro e grãos. Podemos ver na Tabela 5.5 que 63% da carga transportada em
TKUs é de minério de ferro, seguida pela soja e farelo de soja, com 8%. Ao todo,
89% da carga transportada corresponde a produtos de baixo valor agregado, se-
guindo o perfil esperado dos bens que são comumente transportados pelo modal

capítulo 5 • 205
ferroviário. No entanto, ainda é necessário expandir o uso das linhas férreas para
o transporte de contêineres de produtos de maior valor agregado, o que requer o
investimento em portos intermodais e o aumento da malha ferroviária.

PRODUTO PARTICIPAÇÃO (%)

Minério de ferro 63%

Soja e farelo de soja 8%

Indústria siderúrgica 7%

Carvão/Coque 4%

Produção agrícola 3%

Granéis minerais 2%

Combust./ Deriv. Petr. / Álcool 2%

Outros 11%

Tabela 5.5 – Produtos transportados pelo modal ferroviário

Fonte: Padula (2008)

O Programa de Investimentos em Logística (PIL) lançado em 2012 também

contempla a construção e privatização de novas ferrovias, totalizando 11.000
quilômetros. Além disso, o governo pretende concluir a Ferrovia Norte-Sul, que
atuará como a espinha dorsal do sistema ferroviário brasileiro, interligando a
região norte à região sudeste do Brasil.

5.8.3  Portos

O transporte marítimo é o principal meio de exportação dos produtos brasilei-

ros. Esse modal é muito relevante devido ao seu baixo custo e à natureza dos
produtos exportados a partir do Brasil, que em sua maioria não são industriali-
zados e possuem pouco valor agregado. A Figura 87 mostra os principais portos
brasileiros. Boa parte deles opera linhas de cabotagem, ou seja, com navegação
marítima realizada entre pontos da costa, ou entre pontos costeiros e fluviais.

206 • capítulo 5
 OCEANO ATLÂNTICO

OCEANO
PACÍFICO

Figura 87 – Localização dos principais portos brasileiros

Fonte: Ministério dos Transportes (2014)

Os portos brasileiros são divididos em três categorias. Há aqueles administra-

dos pela Companhia Docas, estando sob controle da União, como por exemplo o
Porto de Santos. A segunda categoria inclui portos administrados por governos
estaduais ou municipais, como por exemplo os portos de Paranaguá e Suape. Há
também terminais privativos, que são operados com cargas de empresas privadas.
De acordo com a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ), os
principais portos brasileiros são os portos de Santos (SP), Itaguaí (RJ), Parana-
guá (PR), Rio Grande (RS) e Itaqui (MA), que são responsáveis por cerca de 70%
da carga transportada no Brasil. Ainda de acordo com a ANTAQ, as principais
mercadorias transportadas por esses cinco portos são o minério de ferro, com-
bustíveis e cargas conteinerizadas. A Tabela 5.6 apresenta um resumo dos tipos
de cargas movimentadas pelos portos.

capítulo 5 • 207
 TIPO DE CARGA PORCENTAGEM
Mercadorias conteinerizadas 18,46%

Minério de ferro 16,61%

Combustíveis, óleos minerais e produtos 10,79%

Soja 9,85%
Açúcar 7,42%
Milho 6,44%
Fertilizantes e adubos 6,14%
Farelo de soja 2,46%
Trigo 2,02%
Bauxita 1,80%

Outros 18,02%

Tabela 5.6 – Mercadorias transportadas pelos principais portos brasileiros

Fonte: ANTAQ (2013)

Investimentos no Porto de Paranaguá reduzem o tempo de espera de navios

Os portos brasileiros precisam de investimentos em tecnologias de movimentação de
cargas para reduzir os custos logísticos. Um bom exemplo disso é o porto de Parana-
guá, no estado do Paraná, que recentemente adquiriu um superguindaste para movi-
mentação de contêineres em seu Terminal de Contêineres (TCP). Com esse investi-
mento, a quantidade de movimentos por hora subiu de 30 para 85. Para se ter uma ideia
da importância desse resultado, um navio de 900 contêineres (450 para desembarcar
e 450 para embarcar) demorava 30 horas no cais e agora precisa esperar apenas 11
horas. Cada hora de um navio parado custa cerca de US$ 6 mil dólares. Com essa
redução no tempo de espera, R$ 120 milhões de reais são economizados por ano por
toda a cadeia produtiva.
Outra característica importante do TCP é a utilização do modal ferroviário para o recebi-
mento de cargas. Hoje, 23% da carga exportada pelo TCP é transportada por ferrovia e
a meta é ampliar essa proporção para 40% nos próximos anos. Isso representará 100
caminhões a menos nas estradas por dia.

FONTE: Pereira (2014) – Exame.com

208 • capítulo 5
5.8.4  Aeroportos

De acordo com a Agência Nacional de Aviação Civil, em 2013 o Brasil teve 147
aeroportos que receberam voos domésticos regulares ou não regulares. No en-
tanto, apenas uma pequena fração desses aeroportos fornece serviços para pro-
cessamento de cargas. Em 2013, o total de carga paga transportada foi de 408,6
mil toneladas no mercado doméstico e de 777,6 mil toneladas no mercado in-
ternacional. Em relação ao ano de 2012, isso representou uma variação positiva
de 3,8% no mercado doméstico e 6% no mercado internacional (ANAC, 2014).
Apesar do crescimento observado, o transporte aéreo ainda é pouco significati-
vo na matriz logística brasileira.
No mercado nacional, a empresa Absa é a principal prestadora de serviços
que atua exclusivamente com o transporte de carga. A empresa possui cinco ae-
ronaves, cada uma com capacidade para 52 toneladas de carga útil. Em 2013, a
empresa operou serviços de transporte a partir de 13 aeroportos.
O aeroporto de Guarulhos ainda é o principal operador de cargas do país,
tanto de origem nacional como internacional. De acordo com o relatório da
ANAC (2014), cujos dados são sintetizados na Figura 88, as principais rotas de
transporte aéreo tem o Aeroporto de Guarulhos como origem ou destino.

Manaus - São Paulo (Guarulhos) 43,7

São Paulo (Guarulhos) - Manaus 41
São Paulo (Guarulhos) - Salvador 11,3
São Paulo (Guarulhos) - Recife 10,6
São Paulo (Congonhas) - Brasília 7,9
Fortaleza - São Paulo (Guarulhos) 7,5
São Paulo (Guarulhos) - Fortaleza 6,6
Recife - São Paulo (Guarulhos) 5,4
São Paulo (Guarulhos) - Brasília 4,5
Porto Alegre - São Paulo (Guarulhos) 4,4

0 10 20 30 40 50

Figura 88 – Principais rotas do transporte aéreo doméstico

Fonte: ANAC (2014)

capítulo 5 • 209
 No Brasil, a INFRAERO opera uma rede de terminais de carga denominada
Rede TECA. Em seus terminais de logística e carga são disponibilizados diversos
equipamentos, tais como empilhadeiras, balanças, aparelhos de raios-X, racks
fixos ou móveis, máquinas envelopadoras e câmaras frigoríficas. Ao todo, a Rede
TECA opera possui 31 unidades, das quais 27 operam com importação e 23 com
exportação. A Figura 89 mostra a rede de terminais de carga da Rede TECA. A IN-
FRAERO classifica os bens transportados pelo modal aéreo como mala-postal e
carga aérea. Mala-postal são volumes transportados pelas companhias aéreas a
serviço dos Correios e carga aérea são todos os demais volumes transportados.

Boa Vista

Roraima
Amapá
Macapá

Belém
São Luis
Manaus

Fortaleza
Maranhão Rio Grande
Amazonas Ceará do Norte
Teresina
Pará Natal
Paraíba
Piauí João Pessoa

Acre Recife
Porto Velho
Tocantins Pernambuco
Rio Branco
Maceió
Rondônia Palmas Alagoas
Aracajú

Mato Bahia Sergipe

Grosso
Goias Salvador
Cuiabá
Goiânia Distrito
Federal
Minas
Mato Gerais
Grosso do Sul Belo Horizonte Espirito Santo

Campo Grande São Vitória

Paulo
Rio de Janeiro
São Paulo
Rio de Janeiro
Paraná
Curitiba
OCEANO ATLÂNTICO
Santa
OCEANO Catarina Florianópolis
PACÍFICO Rio Grande
do Sul Porto Alegre
N

Terminal de logística de carga - TECA

Terminal de logística de carga - TECA

Aeroporto com participação acionária

Figura 89 – Rede de terminais de carga da INFRAERO

Fonte: INFRAERO (2014)

210 • capítulo 5
5.8.5  Uso de Dutos no Brasil

O Brasil é um país de grande extensão territorial, tornando-o apropriado para o uso

de dutos para transporte de commodities, em especial o gás natural. No entanto, o
Brasil é apenas o 16° colocado no ranking mundial em quantidade de dutos insta-
lados, com cerca de 22 mil quilômetros de dutos. Dessa forma, o Brasil fica atrás
de países com menor extensão territorial, tais como México (40 mil quilômetros de
dutos), Argentina (37 mil) ou Alemanha (32 mil). Para se ter uma ideia, há cerca de 2
milhões de quilômetros de dutos nos EUA e 260 mil na Rússia (CNT, 2012).
A Transpetro é a principal operadora de dutos no Brasil, com uma malha de 14
mil quilômetros de oleodutos e gasodutos no país, concentrados principalmen-
te nas regiões sudeste, sul e nordeste. Em seguida, merece destaque o gasoduto
Bolívia-Brasil, que tem 3.150 quilômetros de extensão e atravessam os estados do
Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Outra aplicação em crescimento no Brasil são os minerodutos. O objetivo é
transportar minério por meio de tubos com a adição de água e uso de bombas. O
maior projeto de mineroduto no Brasil é o Sistema Minas-Rio, que terá 525 qui-
lômetros de extensão e ligará o município de Alvorada de Minas/MG ao terminal
de minério de ferro do Porto de Açu, em São João da Barra/RJ. Em sua primeira
etapa, a capacidade será de 26,5 milhões de toneladas de minério de ferro por
ano (ANGLOAMERICAN, 2013).

ATIVIDADE
1.  Faça uma breve descrição sobre o papel das embalagens, separando as funções asso-
ciadas ao marketing e à logística.

2.  O Brasil é um dos maiores exportadores de carne do mundo. Faça uma pesquisa na inter-
net e descreva quais são os níveis de embalagem utilizados para a exportação de carnes.

3.  Faça uma discussão sobre os modais ferroviário e rodoviário, destacando suas carac-
terísticas de distância e capacidade de carga. Pesquise produtos que geralmente são
transportados por cada um deles.

capítulo 5 • 211
4.  Suponha que você possui uma pequena fábrica de bijuterias e gostaria de vende-las
para todo o Brasil. Como você cuidaria do transporte de suas mercadorias para todo o
país? Que modal escolheria? Valeria a pena terceirizar a função transporte nesse caso?

REFLEXÃO
Enfim chegamos ao final de nosso curso sobre Gestão de Cadeias de Suprimentos. Certamente
agora você compreende que logística não é apenas o transporte de produtos, mas envolve uma
série de fatores que vão desde à satisfação dos clientes até a obtenção de vantagens competi-
tivas para as empresas. Você também viu que uma cadeia de suprimentos engloba diversas em-
presas ligadas por relações de fornecimento e suprimento. No entanto, para que uma cadeia seja
vencedora, ela não pode se limitar a transações comerciais de compra e venda, mas sim colaborar
para poder vencer em conjunto.
O estudo sobre a gestão de cadeias de suprimento é sobretudo multidisciplinar. Ao longo dos
capítulos discutimos sobre marketing, qualidade, administração de materiais, tecnologias de in-
formação e infraestrutura de transportes. Ou seja, para que você possa ser um bom profissional
de logística, é necessário estar atento às inovações e mudanças que estão sempre ocorrendo
no mercado, nas tecnologias de transporte, nas políticas de incentivo às exportações, etc. Por
isso, continue buscando outras fontes de conhecimento e esteja sempre antenado às constantes
mudanças no mundo da logística.

LEITURA
Para saber mais sobre os modais e sua utilização na operação logística, leia o livro abaixo
recomendado:
Livro; Transporte e Modais com Suporte de Ti e Si
Autor: Edelvino Razzolini Filho
Editora: Index
Ano: 2009

212 • capítulo 5
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALL – América Latina Logística. Relacionamento com Investidores – Setor de
Atuação, 2014. Disponível em <http://ri.all-logistica.com/all/web/conteudo_
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ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil. Anuário do transporte aéreo de 2013. Brasília, 2014

ANGLO AMERICAN. Mineroduto do Projeto Minas-Rio já tem mais de 400 km de tubos

instalados, 2013. Disponível em <http://www.angloamerican.com.br/media/news/
year2013/16-10-2013.aspx?sc_lang=pt-PT>. Acesso em 10 out. 2014.

ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários. Boletim anual de movimentação de

cargas. Brasília, 2013.

ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres. Terminologia básica. Disponível em

<https://appweb.antt.gov.br/glossario/>, Acesso em 10 out. 2014.

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para se tornar mais utilizado no país. Disponível em <http://www.cnt.org.br/Paginas/
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CNT – Confederação Nacional dos Transportes. Relatório estatístico de Agosto de 2013,

Disponível em <http://www.cnt.org.br/Paginas/Boletins_Detalhes.aspx?b=3>, Acesso em:
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GONÇALVES, P.S.. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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em <http://exame.abril.com.br/economia/noticias/custos-logisticos-voltam-a-crescer-no-
pais-diz-pesquisa>, Outubro, 2013.

RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution
management. 4 ed. Londres: Kogan Page, 2010.

SARA, R. Packaging as a retail marketing tool. International Journal of Physical Distribution

and Logistics Management, vol. 20, n. 8, 1990.

SCOTT, C.; LUNDGREN, H.; THOMPSON, P. Guide to supply chain management. Berlim:
Springer-Verlag, 2011.

SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Managing the supply chain: the definitive
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214 • capítulo 5
TNT EXPRESS, Annual repport, 2013. Disponível em: <http://www.tnt.com/content/
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UNILEVER. Sustainable packaging. Disponível em <http://www.unilever.com/images/

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Relatório técnico, 2009.

WATERS, D. Logistics: an introduction to supply chain management. London: Palgrave

Macmillan, 2003.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  Faça um resumo da evolução histórica da logística, destacando como saímos de uma
visão funcional e chegamos à visão sistêmica.
Resposta: Os estudos sobre logística empresarial ganharam força apenas na década
de 1950. Antes disso, o termo “logística” era mais associado aos estudos militares. Nas
décadas de 1950 a 1970 a ênfase estava na movimentação de materiais no posto
de trabalho e entre as instalações da organização. Com a disseminação da teoria dos
sistemas, aliado ao crescente uso de tecnologias de informação, as décadas seguintes
viram o surgimento de iniciativas para colaboração entre os elos da cadeia. Dessa forma,
processos organizacionais puderam ser integrados tanto dentro como entre as orga-
nizações, permitindo a troca de informações em tempo real e a redução de incertezas.

2.  Explique o que significa coordenar uma cadeia de suprimentos. Você consegue imaginar
um caso em que uma cadeia é bem coordenada?
Resposta: Coordenar uma cadeia de suprimentos significa balancear a oferta e a de-
manda entre os elos da cadeia, com a finalidade de reduzir incertezas e gerar ganhos
para a cadeia como um todo, tornando-a mais competitiva. Diversas empresas possuem
cadeias de suprimentos bem coordenadas. Um bom exemplo é a Zara, que atua no ramo
de vestuário. A empresa é sediada na Espanha e atua em mais de 400 cidades em todo
o mundo. A empresa utiliza a estratégia de fast-fashion, que consiste em observar ten-

capítulo 5 • 215
 dências da moda e rapidamente desenvolver produtos e disponibilizá-los em suas lojas.
A maior parte das unidades de fabricação fica próxima à sede, em La-Coruña, de onde
partem os carregamentos que rapidamente abastecem as lojas Europeias. Na América
Latina, fábricas no Brasil, Argentina e México são destinadas a suprir a demanda local.
Além disso, a Zara utiliza amplamente tecnologias de informação para acompanhar a
demanda por seus produtos.

3.  Imagine que você é o responsável pela gestão da cadeia de suprimentos de um grande
fabricante de bebidas, que distribui produtos para todo o Brasil. Quais fatores de nível
de serviço logístico você consideraria os mais importantes para seu negócio?
Resposta: Para responder esta questão, imagine que você trabalhe para uma grande
empresa do setor. A seguir são dados alguns exemplos de aspectos de nível de serviço
que poderiam ser priorizados:
• Elementos de pré-transação: existência de padrões de qualidade e segurança
alimentar, para garantir produtos uniformes e sem contaminações; por se tratar
de uma grande empresa, a estrutura organizacional também deve ser bem es-
truturada, com o objetivo de tornar a cadeia mais ágil e responsiva;
• Elementos de transação: a disponibilidade de estoques deve ser elevada, pois
é indesejável que produtos faltem nos pontos de venda; além disso, a rede de
transportes deve ser capaz de lidar com grandes quantidades de pontos de
vendas e variedades de produtos, entregando com confiabilidade e com baixo
tempo de resposta;
• Elementos de pós-transação: a empresa deve ser capaz de rastrear lotes de produ-
ção, para o caso de problemas serem encontrados nos produtos, tais como conta-
minações durante a produção; além disso, a empresa deve ter uma linha de contato
direto com o cliente, para registrar e solucionar problemas e reclamações.

4.  Tente elaborar um fluxograma que descreva o processo de atendimento de pedido de uma
livraria virtual. Tente incluir fornecedores e prestadores de serviços em seu fluxograma.
Resposta: Cada empresa possui um procedimento próprio para processar esse tipo de

216 • capítulo 5
 pedido. Por isso, será dado apenas um exemplo de como este processo poderia ser
modelado. No fluxograma abaixo, o processamento do pedido se inicia pela finalização
do pedido no website. Em seguida, o pagamento precisa ser confirmado. Após a confir-
mação, os itens são separados, embrulhados e enviados ao cliente. Caso o pedido não
esteja em estoque, será necessário adquirir estoque adicional a partir do fornecedor. Por
isso, o cliente precisa ser avisado de um eventual atraso.

Início

Pedido feito Informar cliente Embalar e

pelo website sobre aprovação identificar

Confirmação Separar itens Despachar para

de pagamento do pedido transportadora

Sim Não
OK? Falta? Fim

Não Sim
Cancelar pedido Avisar cliente sobre
e informar cliente atraso para aquisição
de estoque

Capítulo 2

1.  Faça uma breve pesquisa na internet e descubra como funciona a cadeia de suprimen-
tos de um fabricante de refrigerantes. Em seguida descreva os ciclos de atividades de
suprimentos, produção e distribuição nesse tipo de empresa.
Resposta: A figura abaixo resume a cadeia de suprimentos típica de um pequeno fabri-
cante de refrigerantes. O ciclo de suprimentos envolve o planejamento das necessida-
des de materiais e a realização de compras de embalagens, rótulos, xarope e demais in-
sumos usados na fabricação. Caixas, pallets e outras embalagens voltadas à distribuição
também devem ser adquiridos no ciclo de suprimentos. O ciclo de produção envolve a
transformação dos insumos em produtos finais, de acordo com estimativas de demanda

capítulo 5 • 217
 enviadas pelos pontos de venda ou pelos próprios vendedores e distribuidores. O ciclo
de distribuição consiste no envio de lotes de produtos finalizados aos distribuidores re-
gionais, que posteriormente abastecerão os pontos de venda.

Distribuidor
Pet
Região A

Rótulos
Fábrica de Distribuidor
Refrigerantes Região B

Xarope Pontos de venda

Fornecedores Fabricação Distribuição Demanda

2.  Quais são as diferenças entre os métodos quantitativos e qualitativos de previsão de de-
manda? É recomendável que uma empresa se baseie exclusivamente em métodos quan-
titativos de previsão? Explique sua resposta.
Resposta: O objetivo da previsão de demanda é obter uma estimativa futura da deman-
da por um determinado produto, assim como uma medição da incerteza sobre essa
previsão. Os métodos quantitativos se baseiam principalmente em séries históricas de
demanda passada para tentar prever valores futuros. Já os métodos qualitativos se ba-
seiam em opiniões de especialistas, tendo um caráter mais subjetivo. Não é recomendá-
vel se basear apenas em métodos quantitativos, pois eles podem deixar de considerar
fatores externos que muitas vezes são compreendidos apenas por especialistas. O ideal
é combinar métodos quantitativos e qualitativos.

3.  Como as decisões de nível de serviço logístico podem afetar a competitividade de uma
empresa? Como a área de marketing pode ajudar nessa decisão?
Resposta: Vimos neste capítulo que as melhorias no nível de serviço tendem a ter um
impacto positivo nas vendas. No entanto, melhorar o nível de serviço geralmente requer
maiores custos. Portanto, o ideal é encontrar o nível de serviços que melhor balanceie as

218 • capítulo 5
 vendas e os custos resultantes, maximizando o lucro da empresa. A área de marketing
pode auxiliar na determinação de segmentos de clientes, cujas necessidades de nível
de serviço possam ser diferentes. Assim, estratégias de nível de serviço segmentadas
podem aumentar ainda mais as vendas da empresa.

4.  04. Por que as empresas devem segmentar sua cadeia de suprimentos? Faça uma busca
na internet e descreva um caso de segmentação da cadeia de suprimentos.
Resposta: Um ponto de partida para segmentar a cadeia de suprimentos é dividir todo
o mercado atendido em segmentos caracterizados por similaridades. Após encontrar
esses segmentos, o próximo passo é desenvolver estratégias de cadeia de suprimentos
especializadas para cada um deles. Isso ajuda a otimizar os investimentos na cadeia de
suprimentos, pois cada segmento é mais apto a atender às demandas de seu mercado.
Um exemplo disso é a indústria automobilística global. Antigamente, o mercado brasi-
leiro fazia parte de um segmento que consumia automóveis mais simples e de baixo
custo. Já no mercado norte americano, os automóveis eram de grande porte e de alta
potência. Por isso, as montadoras desenvolveram estratégias de produto e de cadeia de
suprimentos voltadas para cada um dos segmentos de mercado que seriam atendidos.

Capítulo 3

1.  Como os sistemas de CRM podem auxiliar na gestão das cadeias de suprimentos? Contex-
tualize sua resposta para o caso de uma rede varejista de roupas masculinas e femininas.
Resposta: O objetivo dos sistemas CRM é registrar todas as transações realizadas com
clientes, incluindo vendas, pedidos, reclamações, sugestões, etc. Esses dados podem
ser posteriormente usados para segmentar clientes e acompanhar a demanda real por
produtos. Isso pode ajudar em decisões relacionadas ao desenvolvimento de novos pro-
dutos de vestuário, assim como definir volumes futuros de fabricação. A cadeia de supri-
mentos também pode ser segmentada, buscando oferecer o mix ideal de produtos em
cada uma das lojas da rede.

2.  Os sistemas MRP parecem ter ênfase apenas no planejamento da produção. No entanto,
eles têm grande influência na gestão logísitca das empresas. Explique como o MRP se
relaciona com a gestão das cadeias de suprimentos.
Resposta: Apesar de ter como finalidade principal o planejamento da produção e a

capítulo 5 • 219
 disponibilização dos materiais necessários para que a produção possa ser realizada,
os sistemas MRP têm uma forte relação com os processos da cadeia de suprimentos.
Primeiro, o plano mestre de produção é baseado em pedidos firmes em carteira, assim
como previsões de demanda originadas pelos pontos de venda ou por especialistas no
mercado. A precisão dessas previsões se torna crucial para o sucesso do planejamento
de produção. Já no lado do fornecimento, o MRP envia ordens de compras aos forne-
cedores, que por sua vez precisam ser selecionados e avaliados com relação à sua con-
fiabilidade e qualidade do fornecimento. Caso isso não ocorra, os materiais podem não
estar disponíveis na quantidade e qualidade adequadas para a produção.

3.  Há diversos fornecedores de softwares voltados para as cadeias de suprimentos. Faça uma
busca na internet por um fornecedor de soluções WMS. Em seguida, faça um resumo das
funcionalidades oferecidas por esse software.
Resposta: Utilizando uma ferramenta de busca na internet podemos encontrar centenas
de fornecedores de software WMS. Atualmente, há uma tendência de soluções usando
“computação nas nuvens” (Cloud Computing) para oferecer softwares WMS. Essas solu-
ções são ideais para pequenos e médios armazéns, pois não há necessidade de investir
em infraestrutura de redes e servidores. O sistema WMS e sua base da dados ficam
armazenados no servidor do fornecedor do software. Um exemplo é a Lenoir Technolo-
gies, que oferece o Anywhere Warehouse (http://www.lenoir-tech.com/anywhere-wa-
rehouse-management/). Com essa solução, o usuário pode gerenciar o recebimento e o
embarque de mercadorias, controlar o inventário, gerenciar rotas para entregas, realizar
picking e configurar o EDI para conectar com outros elos da cadeia de suprimentos.

4.  Faça uma síntese das três abordagens para colaboração que vimos neste capítulo: ECR, VMI
e CPFR. Aponte suas similaridades e diferenças.
Resposta: As três abordagens buscam reduzir as incertezas na cadeia de suprimentos
por meio da troca de informações ou do planejamento em conjunto. Em sua essência, as
metodologias buscam estimular e organizar as iniciativas de colaboração na cadeia, vi-
sando aumentar sua eficiência. No entanto, cada abordagem possui características que
as distinguem entre si. Por exemplo, o ECR é caracterizado pela ênfase no gerenciamen-
to de categorias e na reposição eficiente de mercadorias. Já o VMI tem como caracte-
rística principal a transferência para o fornecedor/distribuidor da responsabilidade pelo
gerenciamento dos estoques. Assim, o distribuidor pode planejar melhor suas entregas

220 • capítulo 5
 e garantir que produtos não faltarão no ponto de venda. Por fim, o CPFR tem como ca-
racterística principal o desenvolvimento de um planejamento conjunto entre fabricantes,
distribuidores e varejistas. Assim, todos podem chegar a um acordo sobre as previsões
que serão usadas em todos os elos, assim como quais pedidos serão realizados ao longo
de um horizonte de tempo.

Capítulo 4

1.  Os custos de estoque podem ser classificados como custos de manutenção e custos de
pedido. Qual é a relação entre esses dois tipos de custo? Contextualize sua resposta pen-
sando no caso do acúmulo de estoques de carnes bovinas em um supermercado.
Resposta: Custos de manutenção de estoques são os custos que a empresa tem para
manter esses produtos em seu estoque, envolvendo custos de depreciação, aluguel de
espaço, manuseio, seguros, etc. Já os custos de pedido ocorrem toda vez que a empresa
precisa realizar um pedido, independentemente da quantidade que será comprada. No
caso do estoque de carnes bovinas em um supermercado, podemos perceber que os
custos de manutenção tendem a ser muito elevados, devido à necessidade de refrigera-
ção e aluguel de espaços. Além disso, trata-se de um produto cuja validade expira rapi-
damente, o que impede a formação de grandes estoques. Já o custo de pedido envolve
a documentação e a troca de informações entre o supermercado e o fornecedor, con-
figurando um custo relativamente baixo. Por isso, pode ser mais interessante trabalhar
com uma maior frequência de entregas de menor volume.

2.  Suponha que um determinado material tenha uma demanda média diária de d = 50 uni-
dades. O tamanho do pedido de compra Q = 300 é e o tempo para entrega é de 2 dias.
Atualmente o pedido é feito quando o nível de estoque chega a 100 unidades. Responda:
a) Dado o tamanho do pedido de compra, de quanto em quanto tempo um pedido é
feito?
Resposta: Como o pedido é de 300 unidades e o consumo médio é de 50 unidades por
dia, pedidos terão que ser feitos a cada 300/50 = 6 dias, em média.

b) Qual é o nível de estoque de segurança mantido pela empresa?

Resposta: Como o tempo de entrega é de 2 dias, a quantidade que será consumida
durante o tempo de espera é de 2 X 50 = 100 unidades. Como o ponto de pedido é
PP = 100, isso significa que o estoque existente no momento do pedido é exatamente

capítulo 5 • 221
 igual à quantidade média que será consumida durante o tempo de espera. Em outras
palavras, ao final de dois dias, espera-se que o estoque chegue a zero, o que mostra que
não há estoque de segurança, ou seja, ES = 100. A figura a seguir ilustra essa situação.

O estoque cai
d = 50 itens por dia

300
PP = 100

Não há estoque de
Pedido é feito quando Pedido é entregue segurança para
estoque chega a 100 2 dias depois suportar variações
unidades na demanda

c) Você considera essa estratégia adequada para controlar o estoque desse material?
Resposta: Essa estratégia não é adequada, pois o valor d = 50, é apenas um valor médio,
estando sujeito a incertezas. Se a demanda durante o tempo de espera for maior que
100 unidades, haverá indisponibilidade de estoques. O ideal seria a adoção de algum
nível de estoque de segurança pela empresa.

3.  A seguir são apresentados os dados de consumo durante um mês de 10 itens contidos em
um centro de distribuição. Faça a classificação ABC desses materiais.

ITEM QUANTIDADE CONSUMIDA VALOR UNITÁRIO

S332 3200 R$ 2,50

D451 34 R$ 300,00

F908 208600 R$ 0,35

A099 12000 R$ 2,50

U788 1588 R$ 45,00

A701 32090 R$ 12,00

B322 335 R$ 120,00

222 • capítulo 5
 E188 42050 R$ 15,50

E722 12 R$ 3,60

D256 109 R$ 29,80

Resposta: A tabela com os cálculos da classificação ABC são dados a seguir. A escolha dos
critérios para separar os itens em classes varia de empresa para empresa. Neste exemplo,
foi considerado que 20% dos itens são da classe A, 30% da classe B e 50% da classe C.

QUANTIDADE VALOR % INDIVI- % ACUMU-

ITEM VALOR TOTAL CLASSE
CONSUMIDA UNITÁRIO DUAL LADA

R$
E188 42050 R$ 15,50 51,199% 51,199% A
651.775,00

R$
A701 32090 R$ 12,00 30,249% 81,449% A
385.080,00

R$
F908 208600 R$ 0,35 5,735% 87,184% B
73.010,00

R$
U788 1588 R$ 45,00 5,613% 92,797% B
71.460,00

R$ R$
B322 335 3,158% 95,955% B
120,00 40.200,00

R$
A099 12000 R$ 2,50 2,357% 98,312% C
30.000,00

R$ R$
D451 34 0,801% 99,113% C
300,00 10.200,00

S332 3200 R$ 2,50 R$ 8.000,00 0,628% 99,741% C

D256 109 R$ 29,80 R$ 3.248,20 0,255% 99,997% C

E722 12 R$ 3,60 R$ 43,20 0,003% 100,000% C

Assim, podemos sintetizar os resultados na tabela a seguir:

capítulo 5 • 223
 CLASSE ITENS % ITENS % VALOR AÇÃO

A E188; A701 20% 81,449% Controle rígido

B F908; U788; B322 30% 14,506% Revisão regular

A099; D451; S332; Revisão com baixa

C 50% 4,045%
D256; E722 frequência

Capítulo 5

1.  Faça uma breve descrição sobre o papel das embalagens, separando as funções associadas
ao marketing e à logística.
Resposta: Do ponto de vista do cliente final, a embalagem que mais importa é aquela
que está em contato direto com o produto. Nesse caso, a embalagem tem a finalidade de
acondicionar e proteger o produto, assim como dar informações úteis ao cliente. Na área
de marketing, a embalagem também ajuda na hora da venda e fornece comodidade para
o uso do produto. No entanto, a estratégia de embalagens pode ter um grande impacto
nas atividades logísticas, principalmente se considerarmos as embalagens voltadas ao
transporte e distribuição. A escolha adequada de embalagens logísticas facilita a movi-
mentação e identificação de produtos até que eles cheguem ao ponto de venda.

2.  O Brasil é um dos maiores exportadores de carne do mundo. Faça uma pesquisa na internet
e descreva quais são os níveis de embalagem utilizados para a exportação de carnes.
Resposta: Para este exemplo, vamos considerar a situação em que vamos ao supermer-
cado e compramos carne embalada a vácuo.
A embalagem plástica configura o primeiro nível de proteção e é utilizada para venda ao
cliente final. Para o manuseio das carnes no ponto de venda e nos estoques, é comum
utilizar caixas de papelão reforçado ou de plástico. Essas caixas podem ser organizadas
em pallets para transporte por caminhões refrigerados.

3.  Faça uma discussão sobre os modais ferroviário e rodoviário, destacando suas característi-
cas de distância e capacidade de carga. Pesquise produtos que geralmente são transpor-
tados por cada um deles.
Resposta: O modal ferroviário é mais adequado para o transporte em médias e lon-
gas distâncias, enquanto que o rodoviário é mais competitivo para curtas distâncias. A

224 • capítulo 5
 capacidade de carga do modal ferroviário é muito maior que a do rodoviário. Portanto,
para cargas com até 40 toneladas, o modal rodoviário pode ser apropriado, enquanto
que para cargas maiores o modal ferroviário pode ser o mais indicado, desde que haja
disponibilidade. O modal ferroviário é mais comumente usado para transportar produtos
de baixo valor agregado, tais como minério de ferro e soja. Já o modal rodoviário é usado
para transporte de cargas em geral, tais como bens de consumo, alimentos, etc.

4.  Suponha que você possui uma pequena fábrica de bijuterias e gostaria de vende-las para
todo o Brasil. Como você cuidaria do transporte de suas mercadorias para todo o país? Que
modal escolheria? Valeria a pena terceirizar a função transporte nesse caso?
Resposta: Como estamos lidando com um caso de uma pequena empresa que deseja
atender a todo o Brasil, não vale a pena investir em uma frota própria para distribuição.
Como o volume produzido é baixo e a área a ser atendida é muito grande, pode ser mais
compensador terceirizar as operações de transporte. Nesse caso, poderíamos trabalhar
com transportadoras ou mesmo com transporte tipo expresso (courier). A segunda op-
ção parece ser a mais adequada, dado que produtos como bijuterias são pequenos e
com baixo peso. As empresas de transporte expresso usam um mix de modal rodoviário
e aéreo para entregar rapidamente encomendas em grandes áreas.

capítulo 5 • 225