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LD503 PDF
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DE SUPRIMENTOS
autor do original
RAFAEL PALMA LIMA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial sergio cabral, claudete veiga, claudia regina de brito
Diagramação fabrico
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
isbn: 978-85-5548-057-7
Prefácio 5
Introdução 51
Ciclos de Atividades Logísticas 52
Gestão de Demanda 61
Integração entre Marketing e Logística 73
Logística como Fonte de Vantagem Competitiva 78
Introdução 89
Evolução dos Sistemas de Informações Logísticas 93
Tecnologias de Informação para as Atividades Logísticas 97
Gestão do Relacionamento com o Cliente 100
Gestão do Relacionamento com o Fornecedor 101
Sistemas Transacionais e de Logística Interna 105
TI para colaboração na cadeia de suprimentos 122
Introdução 137
Tipos de Estoques 141
Custos de estoque 144
Modelo de Ponto de Reposição 146
Classificação ABC para Estoques 151
Indicadores de Desempenho dos Estoques 157
Armazéns e Centros de Distribuição 161
Estratégias de Distribuição 170
Introdução 181
O papel da Embalagem 183
Classificação das Embalagens 186
Unitização de Cargas 188
Padronização das Embalagens 194
Modais de Transporte 194
Terceirização dos Transportes 203
Infraestrutura de Transportes no Brasil 204
Prefácio
Prezados(as) alunos (as)
Recentemente temos visto uma grande preocupação das empresas com a me-
lhoria de seus processos logísticos. Pouco adianta fabricarmos bons produtos se
formos incapazes de distribuí-los de maneira eficiente. Por essa razão, dizemos
que hoje a concorrência não ocorre mais entre empresas, mas sim entre cadeias
de suprimentos. Isso tem despertado o interesse de governantes em investir em
melhor infraestrutura logística como forma de aumentar a competitividade de sua
economia. Os empresários, por sua vez, tem dedicado esforços para integração
dos elos da cadeia e otimização das atividades de suprimento e distribuição.
A disciplina de Gestão da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo apre-
sentar os diversos componentes e decisões dessa atividade que envolve não
apenas os setores de uma organização, mas a comunicação e a integração entre
diferentes organizações que interagem com o propósito de produzir e transpor-
tar materiais desde as etapas iniciais até o consumidor final. Mais do que isso,
hoje em dia é essencial se preocupar com a cadeia de transporte de materiais
voltados à manutenção pós-venda e com a logística reversa de produtos e emba-
lagens descartados. A Logística busca fazer a ligação entre os mercados produ-
tor e consumidor, otimizando tempo e espaço para que as mercadorias estejam
sempre disponíveis na hora e locais certos, ao menor custo possível.
Integração e comunicação são termos chave para essa disciplina. As ativida-
des de executar pedidos de compra, transporte e armazenagem exigem trocas de
dados e informações que as otimizem. O planejamento é essencial para o forne-
cimento de parte desses dados, juntamente ao uso de tecnologias da informação
para a geração e comunicação de dados. Além disso, é importante conhecer os
tipos de transporte e o impacto de seus custos para a tomada de decisões.
Todos esses assuntos serão distribuídos, nesse livro, de acordo com os se-
guintes capítulos:
Capítulo 1 - Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos: apresenta uma
visão histórica e os principais componentes da gestão da cadeia de suprimentos.
Capítulo 2 - Integração das Atividades Logísticas: fornece uma visão sistêmi-
ca, integrada, dos processos logísticos.
7
Capítulo 3 - Tecnologias de Informação para Cadeias de Suprimentos:
abordará tecnologias de informação que podem ser adotadas nas cadeias
de suprimentos.
Capitulo 4 - Gestão de Estoques e de Centros de Distribuição: apresentará
os tipos de estoques e seus custos de manutenção, políticas de abastecimento e
estratégias de centralização e distribuição.
Capítulo 5 - Gestão de Embalagens e Transportes: explicará como as emba-
lagens e a unitização contribuem para a eficiência logística, além dos tipos de
transporte e seu impacto no nível de serviço logístico.
1
Introdução à Gestão
de Cadeias de
Suprimentos
1 Introdução à Gestão de Cadeias de
Suprimentos
Você já parou para pensar que hoje as empresas não dependem mais apenas de si
para prosperarem? É lógico que as empresas precisam ter bons produtos e boas
operações internas, mas sem bons fornecedores, distribuidores e canais de distri-
buição, torna-se muito difícil disponibilizar aos clientes os produtos de maneira
eficiente. Nesse contexto, a gestão das cadeias de suprimentos busca coordenar a
relação entre as diversas partes envolvidas no atendimento de pedidos e movimen-
tação de bens.
OBJETIVOS
Compreender o que significa logística e gestão de cadeias de suprimentos. Aprender um
pouco sobre a evolução histórica deste importante conceito. Na sequência discutiremos
como o nível de serviço logístico deve ser avaliado e associado à estratégia organizacional.
Por fim, será feita a introdução das principais áreas da logística, que serão temas dos demais
capítulos deste livro.
REFLEXÃO
A todo momento ouvimos nos noticiários discussões sobre a importância da logística e da
gestão das cadeias de suprimento para o desenvolvimento econômico do país, assim como
de suas empresas. Por que esse tema é tão relevante? Como podemos melhorar a gestão
logística para que as empresas sejam mais bem sucedidas?
1.1 Introdução
10 • capítulo 1
pós-venda, oferecendo manutenção e suporte ao cliente durante a vida útil do
produto. Se recebermos produtos defeituosos ou se o produto não nos agradar,
recorremos à troca do produto, que deve ser feita de maneira ágil e barata para
satisfazer o consumidor. Ao final de sua vida útil, alguns produtos precisam
ser descartados de maneira adequada. Dado o aumento da preocupação com
os impactos ambientais, legislações tem sido implementadas para que os fa-
bricantes também sejam responsáveis pela destinação desses produtos. Um
exemplo clássico é o descarte de baterias de notebooks e celulares, que requer
a elaboração de uma cadeia logística reversa para que esses materiais fluam de
volta aos fabricantes ou para outras empresas especializadas em descarte.
Quando olhamos pelo lado da empresa que vende os produtos para os con-
sumidores finais, atender aos requisitos dos clientes em termos de qualidade do
produto e nível de serviço logístico requer o projeto e coordenação de uma série
de operações complexas. Por exemplo, se uma empresa consegue entregar um
pedido na casa do cliente apenas um dia após sua confirmação em um site na
internet, tal empresa certamente possui um sistema de informação integrado ca-
paz de processar rapidamente esse pedido, armazéns ágeis capazes de localizar
o produto, além de um sistema de transporte eficiente que entrega o produto no
local certo e na hora prevista.
Atualmente a competição entre as empresas é tão acirrada que a oferta com-
binada de produtos com um alto nível de serviço logístico se tornou praticamen-
te uma obrigação. Organizações que não conseguem atender satisfatoriamente
esses requisitos dos clientes tendem a perder sua fatia de mercado, sendo en-
golidas pelos concorrentes. Por isso, a gestão das cadeias de suprimentos se
torna uma disciplina essencial para o sucesso organizacional, uma vez que ela
lida com todos os fluxos de materiais e informações que são necessários para
atender aos pedidos dos clientes.
Para a maioria das pessoas, logística está relacionada ao transporte e entre-
ga de mercadorias. No entanto, no meio empresarial essa visão tem sido am-
pliada para envolver diversas áreas da empresa, tais como a produção, o rela-
cionamento com fornecedores e clientes, o processamento de informações e o
desenvolvimento de canais de distribuição. Junto a isso ainda há a preocupação
em integrar os diversos atores que compõem a cadeia de suprimentos, de for-
ma a tornar a cadeia como um todo mais competitiva.
Neste capítulo vamos discutir a evolução histórica da logística, para enten-
dermos como a visão tradicional de gestão mais focada na parte interna da em-
capítulo 1 • 11
presa se deslocou para a gestão do relacionamento com os parceiros da cadeia
de suprimentos. Também vamos estudar como o nível de serviço logístico ofer-
tado por uma organização está relacionado com suas decisões estratégicas. Por
fim, vamos analisar como o processo logístico integra todas as áreas da organi-
zação, sobretudo as áreas de marketing e produção.
12 • capítulo 1
jusante, prejudicando o desempenho da empresa como um todo. Em outras
palavras, percebeu-se que o foco deve ser o balanceamento do desempenho das
áreas organizacionais buscando a otimização do todo, e não apenas das partes
(COYLE et al., 2007).
Inicialmente não havia uma visão clara do que era a logística organizacional
e as empresas mantinham estruturas departamentais. Dessa forma, as ativida-
des de armazenagem, marketing, produção, vendas e distribuição ainda eram
gerenciadas separadamente. Frazelle (2002) divide a evolução histórica da lo-
gística em cinco fases, que são ilustradas na Figura 1.
• Logística no local de trabalho: o enfoque era a otimização do fluxo de ma-
teriais nos locais de trabalho. O objetivo era definir formas de trabalho
que harmonizassem os movimentos das unidades de trabalho ao longo
das linhas de montagem;
• Logística nas instalações: nesta fase a ênfase está na otimização do flu-
xo de materiais entre os locais de trabalho, dentro de instalações como
fábricas, armazéns e centros de distribuição. Também conhecida como
Administração de Materiais, nesta fase surgiram diversas técnicas de di-
mensionamento de lotes e de controle de estoques;
• Logística corporativa: com a criação de novos métodos de gestão inspira-
dos na visão sistêmica, em conjunto com o desenvolvimento das tecnolo-
gias de informação, as empresas passaram a se reestruturar em funções,
em vez de departamentos. A logística passou a ser vista como um pro-
cesso que tem como objetivo gerir o fluxo de materiais e informações ao
longo das instalações da organização para atender seus clientes;
• Cadeias de suprimento: nesta fase, a ênfase deixa de ser a integração dos
processos internos da empresa e passa a ser a integração dos proces-
sos interorganizacionais. As empresas perceberam que a integração de
processos entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e até mesmo
clientes pode oferecer uma grande oportunidade de diferenciação;
• Logística Global: a globalização, em conjunto com as novas tecnologias
de comunicação, sobretudo a internet, permitiram às empresas conectar
fornecedores, fabricantes e clientes em uma rede mundial. Isso trouxe
novos desafios relacionados à localização de instalações, planejamento
global de operações e distribuição internacional de produtos.
capítulo 1 • 13
Logística
Global
Escopo e Influência
Cadeias de
Suprimentos
Logística
Corporativa
Logística nas
Logística instalações
no local de
trabalho
14 • capítulo 1
Estoque Estoque Estoque
Centro de
Manufatura Varejista Cliente
distribuição
capítulo 1 • 15
A quarta e última fase é chamada por Novaes (2007) de integração estraté-
gica. É nesta fase que ocorre de fato a gestão da cadeia de suprimentos (SCM –
Supply Chain Management). A principal mudança nessa fase é que as empresas
passaram a tratar a questão logística de forma estratégica. Em outras palavras, a
forma como a cadeia de suprimentos é gerida tornou-se uma oportunidade para
diferenciação no mercado. Outra mudança significativa é a necessidade de coor-
denação das atividades ao longo de todos os elos, proporcionando ganhos para a
cadeia como um todo.
Atualmente é possível verificar inúmeros casos em que empresas abordam estra-
tegicamente a gestão da cadeia de suprimentos. Um caso recente de sucesso é a Net-
shoes que, segundo reportagem publicada pela KPMG (2013), é o maior e-commerce
de materiais esportivos da América Latina. Isso foi possível graças ao enfoque no alto
nível de serviço ao cliente que sua cadeia de suprimentos deve oferecer. Em primeiro
lugar, a empresa oferece uma grande variedade de produtos, sendo mais de 38 mil
itens diferentes. Não há lojas físicas, no entanto a empresa oferece a oportunidade
de realizar entregas no mesmo dia em que o pedido é confirmado, dependendo da
localidade. Caso o cliente não goste do produto, a empresa permite a troca, fazendo
a coleta e o envio de um novo produto sem custos adicionais. Para ser possível ter
um alto nível de desempenho logístico, a empresa possui 3 centros de distribuição
(CDs), que centralizam os estoques e pedidos. A empresa afirma que os pedidos são
expedidos em até duas horas após sua confirmação. Para se ter uma ideia do nível de
integração logística, um dos CDs da Netshoes conta com uma agência dedicada dos
Correios, de onde os pedidos já saem roteirizados para os clientes.
Neste ponto da leitura você deve estar se perguntando: “Afinal de contas, qual
é a diferença entre logística e cadeia de suprimentos?”. Na verdade, não existe
uma resposta única para esta pergunta, pois muitos autores, pesquisadores e
profissionais da área acabam utilizando esses termos de maneiras distintas.
Contudo, o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals –
Conselho dos Profissionais de Gestão de Cadeias de Suprimentos) construiu
um glossário que apresenta definições para diversos termos relacionados à ges-
tão da cadeia de suprimentos.
16 • capítulo 1
ATENÇÃO
Para conhecer mais sobre o CSCMP, visite o link <http://cscmp.org/ >
Para quem deseja conhecer mais sobre cadeias de suprimentos, vale a pena dar uma olhada
no glossário de termos do CSCMP, disponível em <http://cscmp.org/resources-research/
glossary-terms>
Movimentos
externos
Movimentos Movimentos
inbound outbound
(para dentro) (para fora)
Movimentos
internos
capítulo 1 • 17
manda.
O CSCMP (2013) descreve que cadeias de suprimentos se iniciam nas
matérias primas ainda não processadas e terminam no cliente final usando os
produtos oferecidos pela cadeia. Nesse sentido, uma cadeia de suprimentos
liga diversas empresas pelas quais fluem materiais e informações. O processo
logístico se estende da aquisição de matérias primas até a entrega dos produtos
finalizados para o cliente. Todos os distribuidores, prestadores de serviços e até
mesmo os clientes são considerados elos da cadeia de suprimentos.
Essa definição dada para as cadeias de suprimentos destaca a ligação entre
as diversas empresas que fazem parte da cadeia, também chamadas de elos.
A Figura 4 ilustra essa situação, deixando claro que na verdade uma cadeia de
suprimentos é uma grande rede de empresas, que são ligadas por fluxos de in-
formações e materiais. Conforme mostra a figura, uma cadeia de suprimentos
típica se inicia nos fornecedores de matérias primas, peças e insumos, que po-
dem atender as necessidades de diversos fabricantes. Estes, por sua vez, acio-
nam distribuidores que entregam produtos aos varejistas e que ultimamente
vendem os produtos aos clientes finais.
18 • capítulo 1
Agora que vimos essas três importantes definições, fica claro que o enfoque
da logística está nas operações, ao passo que a gestão da cadeia de suprimentos
envolve a coordenação das diversas partes envolvidas desde a matéria prima
até a entrega do produto final. Coordenar a cadeia de suprimentos é um grande
desafio, pois envolve a interligação de processos de empresas diferentes, que
podem estar localizadas até mesmo em outros países. É por essa razão que não
há uma receita única para gerenciar cadeias de suprimentos. O que cada cadeia
de suprimentos deve fazer é estabelecer uma estratégia própria e desenvolver
operações logísticas alinhadas a essa estratégia.
A discussão que tivemos na seção anterior mostra que o sucesso de uma cadeia
de suprimentos depende do relacionamento entre as empresas que a compõe.
É comum lermos em livros especializados que hoje em dia a competição não
ocorre mais entre as empresas, mas sim entre as cadeias de suprimentos. Leia o
estudo de caso sobre a cadeia produtiva de soja no Brasil para entender melhor
como a eficiência da cadeia de suprimentos é vital para a competitividade.
capítulo 1 • 19
Taylor (2005) argumenta que hoje a competição atingiu um novo patamar. Pro-
duzir produtos de qualidade, com bons projetos e com produção eficiente deixa-
ram de ser diferenciais competitivos e passaram a ser apenas aspectos qualificado-
res. Empresas que não conseguem fazer ao menos isso estarão fora da competição.
O novo fator de sucesso passou a ser a cadeia de suprimentos em que essas empre-
sas estão inseridas. O autor explica que, na perspectiva do cliente o que importa
é ter um produto de boa qualidade disponível para compra a um custo aceitável.
Portanto, as empresas dependem cada vez mais de suas redes de distribuição para
serem bem sucedidas, e não apenas de suas operações internas.
Chopra e Meindl (2011) argumentam que o gerenciamento de uma cadeia
de suprimentos deve se pautar na maximização do valor gerado para a cadeia
como um todo. A única fonte de receita da cadeia é o cliente, que compra o pro-
duto na ponta do consumidor final. A receita originada por esse cliente flui a
montante entre os elos da cadeia. Portanto, maximizar os ganhos da cadeia sig-
nifica configurar todas as suas operações de forma a utilizar de melhor maneira
essa receita. Por exemplo, imagine a situação da Figura 5, que ilustra a venda de
um automóvel. O preço pago pelo cliente para a concessionária flui a montante
para a montadora, que precisa pagar seus fornecedores, que por sua vez pagam
os fornecedores de segundo nível.
Fornecedores
Fornecedores Montadora Concessionária
de 2o nível
Nesse novo contexto competitivo, o desafio é fazer com que diversas em-
presas atuem conjuntamente para vencer cadeias concorrentes. Isso porque
cadeias frequentemente são formadas por várias empresas independentes. No
exemplo da Figura 5, a concessionária é uma empresa que não é de proprie-
dade da montadora. O mesmo ocorre com os fornecedores, que são empresas
independentes que podem fornecer peças até mesmo para outras montadoras.
Portanto, o foco deve deixar de ser a otimização de cada um dos elos indepen-
dentemente e passar a ser a cadeia como um todo. A Figura 6 mostra os custos
20 • capítulo 1
de quatro cadeias de suprimentos fictícias. Muito embora nenhum dos elos da
cadeia D seja o melhor, os custos finais da cadeia D são os menores, tornando-a
mais competitiva.
Custo final
Fabricantes Distribuidores Varejistas ao cliente
Cadeia A $90 * $30 $20 = $140
capítulo 1 • 21
Outro exemplo comum é a disponibilidade de estoque no fornecedor. Por
exemplo, quando vamos ao supermercado e não encontramos o produto de-
sejado, temos que ir a outro estabelecimento para realizar a compra. Mais im-
portante que isso, nossa avaliação sobre a disponibilidade de produtos nesse
supermercado será reduzida, fazendo com que esse estabelecimento perca a
preferência em futuras compras. Uma forma de o fornecedor evitar faltas de
estoque é adequar seus níveis de estoque às variações na demanda.
A disponibilidade de estoques é ainda mais importante quando tratamos de
elos intermediários na cadeia de suprimentos. Imagine que uma fábrica de equi-
pamentos eletrônicos necessita de um componente específico, o que muitas ve-
zes é vendido por apenas um fornecedor. Se a disponibilidade de estoque for bai-
xa, qualquer flutuação na demanda resultará em paradas de produção e grandes
tempos de espera para entrega dos componentes. Ou seja, podemos dizer que
um baixo nível de serviço é oferecido ao fabricante de equipamentos eletrônicos.
O nível de serviço oferecido aos clientes é muitas vezes visto como uma forma de
empresas se diferenciarem de seus concorrentes. Por essa razão, a área de a área
de marketing pode ajudar a definir estratégias de nível de serviço para os clientes das
empresas. Um dos papéis da área de marketing é determinar os segmentos de clien-
tes, assim como suas necessidades específicas de nível de serviço. Por exemplo, para
alguns segmentos a velocidade na entrega pode ser o fator mais importante, enquanto
que em outros segmentos de clientes a possibilidade de comprar em grandes quan-
tidades pode ser fundamental. A correta identificação dessas necessidades faz com
que as empresas possam investir exatamente nos aspectos de nível de serviço que os
clientes necessitam. No Capítulo 2 falaremos mais sobre a relação entre as áreas de
marketing e logística.
Nossa discussão inicial mostra que o custo não é o único critério que deve ser
levado em conta na hora de selecionar um fornecedor. Devemos também avaliar
o fornecedor com base em seu desempenho logístico a partir de uma perspectiva
multidimensional, ou seja, considerando vários aspectos conjuntamente.
22 • capítulo 1
Seguindo essa abordagem, Ballou (2006) argumenta que os aspectos de
serviço ao cliente podem ser subdivididos em três grupos, que podem ser vis-
tos na Figura 7:
• Elementos de pré-transação: são aspectos avaliados antes da realização
da transação de compra, propiciando segurança e compromisso total
com o cliente quanto aos prazos de entrega, serviços, etc;
• Elementos de transação: são os aspectos que possibilitam a entrega do
produto ao cliente, tais como níveis de estoque, seleção de modais de
transporte e método de processamento de pedidos. Um bom desempe-
nho nesses aspectos reflete no tempo de entrega, assim como na exati-
dão das especificações encomendadas;
• Elementos de pós-transação: englobam serviços e facilidades oferecidas
pelo fornecedor após a entrega do produto, tais como manutenção, facili-
dade de devolução, realização de trocas e processamento de reclamações.
capítulo 1 • 23
ção do nível de serviço logístico usando perguntas divididas em elementos de
pré-transação, transação e pós-transação. A Tabela 1.1 traz alguns exemplos de
indicadores de desempenho em conjunto com as questões correspondentes:
ELEMENTOS DE PRÉ-TRANSAÇÃO
A empresa possui uma política clara de
Política de atendimento ao cliente atendimento ao cliente? Ela é comunicada
e compreendida?
ELEMENTOS DE TRANSAÇÃO
Quanto tempo decorre entre a realização
Tempo de ciclo de pedido
do pedido e sua entrega?
ELEMENTOS DE PÓS-TRANSAÇÃO
Quão fácil é obter peças de reposição?
Disponibilidade de peças sobressalen-
Quais são os níveis de estoque dessas
tes
peças?
24 • capítulo 1
Apesar de existirem diversas métricas que podem ser usadas para avaliar o
nível de serviço ao cliente, Chopra e Meindl (2011) afirmam que elas podem ser
resumidas em sete categorias:
• Tempo de resposta: também conhecido como lead time do pedido, diz res-
peito ao tempo transcorrido entre a realização da compra e sua entrega;
• Variedade de produtos: corresponde ao número de diferentes produtos ou
configurações de produtos que a rede de distribuição consegue oferecer;
• Disponibilidade de produtos: também conhecido como disponibilidade
de estoque, diz respeito à probabilidade de haver o produto em estoque
no momento em que um pedido é feito;
• Experiência do cliente: diz respeito à facilidade com que um pedido pode
ser feito, além da extensão à qual essa experiência pode ser customizada;
• Tempo de lançamento ao mercado: também conhecido como time to
market, mede o tempo que a cadeia de suprimentos leva para disponibi-
lizar um novo produto ao mercado;
• Visibilidade do pedido: é a capacidade de os clientes acompanharem
seus pedidos, desde sua realização até a sua entrega;
• Facilidade de devolução: também chamado de returnability, correspon-
de à possibilidade de o cliente devolver mercadorias insatisfatórias e a
capacidade da rede lidar com devoluções.
capítulo 1 • 25
Serviço ao
cliente
26 • capítulo 1
Vendas
Limiar
capítulo 1 • 27
1.5.2 Custos Totais
28 • capítulo 1
Receita
Maximização do
Custo / Vendas
lucro
Custos
logísticos
Vendas anuais
estimadas (em 4,0 8,0 10,0 11,0 11,5 11,8 12,0
milhões de US$)
Custo anual de
distribuição (em 5,8 6,0 6,5 7,0 8,1 9,0 14,0
milhões de US$)
capítulo 1 • 29
Qual nível de serviço a empresa deve escolher? Para responder a essa per-
gunta, vamos recorrer à Figura 11, que plota as vendas estimadas em compara-
ção com os custos anuais para cada nível de serviço oferecido. O melhor nível de
serviço será aquele que resulta no melhor lucro para a empresa, ou seja, aquele
cuja distância entre a receita e as despesas for a maior possível. Se calcularmos
a diferença entre receitas e despesas usando os dados da Tabela 3, veremos que
a empresa deve oferecer um nível de serviço de 80%, que gera o lucro máximo de
US$ 4 milhões. Muito embora a empresa pudesse oferecer um nível de serviço
maior, seu lucro seria muito menor.
16,0
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
50% 60% 70% 80% 90% 95% 100%
30 • capítulo 1
Número de
instalações
exigido
Custos de Custos de
estocagem transporte
capítulo 1 • 31
Manter estoques é uma das formas de oferecer melhor nível de serviço logístico, pois
reduz a probabilidade de faltas de produtos para os clientes. No entanto, os custos de
estoques devem ser cuidadosamente analisados, para evitar que a empresa sofra preju-
ízos irreparáveis em seu negócio. Para formar estoques de produtos prontos ou de pe-
ças que serão posteriormente montadas, a empresa precisa investir recursos financeiros
para pagar seus fornecedores. Esse capital imobilizado em forma de estoques não pode
ser usado pela empresa até que os produtos sejam vendidos e convertidos em dinheiro
novamente para a empresa. Além disso, devemos considerar os custos de manuseio de
estoque. Grandes empresas precisam movimentar estoques para distribuidores, antes de
serem enviados aos pontos de consumo. Há também custos para manter armazéns, tais
como salários de funcionários, equipamentos de movimentação, aluguel de armazéns,
seguros contra perdas e roubos. Por fim, devemos considerar os custos de obsolescência
do estoque. Para alguns produtos, a passagem do tempo pode fazer com que seu valor
seja reduzido. Esse é o caso de produtos tecnológicos e de produtos perecíveis.
Nas seções anteriores deste capítulo afirmamos várias vezes que uma cadeia
de suprimentos é formada por diversos elos. Mas quais são esses elos e o que
eles fazem? A maneira mais fácil para analisar uma cadeia de suprimentos é
identificando todos os elos envolvidos. Por exemplo, vamos imaginar como se-
ria a cadeia de suprimentos para fazer com que um livro chegue até você. Uma
versão simplificada dessa cadeia de suprimentos é apresentada na Figura 14.
32 • capítulo 1
Fábrica de Papel
Papel
Gráfica / Encadernadora
Livros
Distribuidora de livros
Cliente final
capítulo 1 • 33
• Estoques de matérias primas: consistem em materiais e insumos que são
utilizados na produção. Em nosso exemplo, destacamos o papel, tinta de im-
pressão e materiais necessários para a encadernação;
• Estoque em processo: também chamado de WIP (work in process), inclui to-
dos os materiais sendo processados pela empresa. Em nosso exemplo, in-
clui todos os livros que estão sendo processados, mas não estão finalizados.
• Estoque de produtos acabados: inclui todos os produtos que estão pron-
tos e aguardando embarque.
34 • capítulo 1
Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na figura 9 para o caso de
produtos plásticos. Embora existam alguns produtos plásticos vindos de biomassa, a
maioria ainda é derivada do petróleo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou ca-
deiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior
parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um
esforço considerável em termos técnicos e financeiros. Depois de extraído, o petróleo é
levado por dutos e/ou navios para refinarias, onde o material é decomposto em frações
como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de
plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos sim-
ples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção
de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são
ligados uns a outros, formando grandes cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e
o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de po-
limerização. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma
posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as re-
sinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos,
cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, es-
ses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes
volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas).
Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia
de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser
disposto de alguma forma, como em um aterro sanitário.
Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na
mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro
lugar, há um fluxo de informações: a quantidade de produtos que está sendo vendida em
uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda,
todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor:
renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomerados populacionais, frequên-
cia de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve
estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia
de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no
momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribui-
ção possível à empresa. (p. 29).
capítulo 1 • 35
Além do fluxo das informações, é importante observar a movimentação de recursos
financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no
uso do mesmo. Assim, recursos financeiros são repassados pela cadeia de suprimentos
a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor
criado pelos componentes dessa cadeia.
Petrolífera
Refinadora de
Petróleo
Petroquímica de
Primeira Geração
Petroquímica de
Segunda Geração
Indústria de
Informação $
Produtos Plásticos
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
Depósito de Lixo
Como visto no esquema da figura 15, mesmo um produto simples como um copo ou
pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com essa visão, é fácil perceber
como os elos da cadeia são interdependentes para serem competitivos. Não basta, por
exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina
que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo pas-
sar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não
é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de
etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.
36 • capítulo 1
1.7 Principais Atividades Logísticas
Estratégias de estoques
• Previsão de demanda
• Decisões sobre estoque Estratégias de transporte
• Decisões de compra e • Escolha de modais de
produção transporte
Objetivos • Definição de rotas
do serviço
Planejamento
Organização
Controle
ao cliente
Produto / serviço logístico
Estratégias de localização
• Localização das instalações
• Projeto da rede de distribuição
capítulo 1 • 37
Processamento de
pedidos
Armazenagem,
manuseio de materiais Transporte
e embalagem
1.7.2 Estoques
38 • capítulo 1
Frequentemente as empresas possuem uma pequena quantidade de clien-
tes que são responsáveis pela maior parte de suas vendas. Imagine um fabri-
cante de peças automotivas que vende componentes para cinco montadoras. É
possível que 80% de suas vendas estejam concentradas em apenas uma dessas
montadoras. Esse é um exemplo do Princípio 80-20, que veremos mais adiante
neste livro, pois 80% das vendas estão destinadas a apenas 20% dos clientes.
Nesse caso, é desejável que a fabricante de peças desenvolva uma estratégia
segmentada de estoques para essa montadora, que é sua principal cliente.
1.7.3 Transporte
capítulo 1 • 39
1.7.4 Armazenagem, Manuseio e Embalagem
40 • capítulo 1
O projeto da rede de instalações é responsável pela estrutura sobre a qual
todos os processos logísticos serão operados. Segundo Bowersox, Closs e Coo-
per (2012), além de determinar a quantidade, o tipo e a localização de instala-
ções, o projeto da rede deve definir a localização dos estoques e atribuição de
instalações a centros consumidores. Decisões como essas devem ser feitas com
muito cuidado, pois envolvem altos investimentos que não podem ser desfeitos
da noite para o dia.
Ao longo de todo este capítulo temos enfatizado a ideia de que as empresas não atu-
am sozinhas, mas sim em conjunto com outros atores da cadeia de suprimentos.
Por essa razão, atender a um pedido de um cliente ou mesmo prestar um serviço
depende do trabalho coordenado de várias partes. Como todas as operações em
uma cadeia envolvem materiais e informações que precisam ser corretamente tra-
tadas por diversas partes, a visão por processos se torna necessária para compreen-
dermos como o trabalho flui dentro e entre as empresas (BAKER, 2006).
Vamos tomar como exemplo o processo de abastecimento da Figura 18,
cujo objetivo é identificar a necessidade de materiais e realizar compras para
reabastecer o estoque. Podemos notar que esse processo envolve diversas ativi-
dades que devem fluir ao longo de diversas áreas da empresa, mantendo sem-
pre em mente seu objetivo principal que, neste exemplo, é evitar a falta de ma-
teriais na empresa.
capítulo 1 • 41
Processo de abastecimento
42 •
Phase
Acompanhamen-
-to do nível do Valor minímo? Receber
materiais Fim
Cliente
capítulo 1
estoque
Sim
Compras
fornecedores
Não
Sim
Aprovação da
compra fora do Aprovada?
valor previsto
Diretoria
Não
Processos de Negócio
Processos são conjuntos de atividades inter-relacionadas com uma ou mais espécies
de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo.
Em geral, processos são iniciados em resposta a um evento, tal como a entrada de um
pedido, a chegada de materiais a um depósito ou o recebimento de uma reclamação
de um cliente. De acordo com Ballard et al. (2006), um processo de negócio possui os
seguintes elementos:
capítulo 1 • 43
Correa (2010) descreve o modelo SCOR (Supply Chain Operations Referen-
ce), que tem sido utilizado como referência no desenvolvimento de processos
para o gerenciamento de cadeias de suprimentos. Segundo o Supply Chain
Council, o modelo SCOR é baseado em cinco processos principais (SCC, 2012):
• Processos de planejamento: descreve todas as atividades de planejamen-
to relacionadas com a operação da cadeia de suprimentos. Isso inclui a
identificação de requisitos dos clientes, coleta de informações e balan-
ceamento dos requisitos e recursos para determinar as lacunas de capa-
cidade e recursos. As ações corretivas necessárias também fazem parte
deste processo;
• Processos de fornecimento: descreve a emissão de pedidos e o recebi-
mento de bens e serviços. Esta categoria inclui processos de emissão de
ordens de compra, agendamento de entregas, recepção, embarque, vali-
dação, armazenagem e conferência de documentos;
• Processos de realização: descrevem as atividades associadas com a con-
versão de materiais ou a prestação de serviços. A ênfase não está apenas
na produção, mas em todos os processos em que há conversão de ma-
teriais, tais como montagens, processamento químico, manutenção,
reparo, reciclagem e remanufatura. Esses processos são caracterizados
pela entrada de materiais que, ao final do processo, se encontram mo-
dificados;
• Processos de entrega: descrevem as atividades associadas com a criação,
manutenção e atendimento de pedidos dos clientes. Incluem o recebi-
mento, validação, criação de pedidos, agendamento de entregas, sele-
ção, embalagem, embarque e preparação de documentos para o cliente;
• Processos de retorno: descrevem as atividades relacionadas com o fluxo
reverso de materiais. Incluem atividades de identificação da necessidade
de retorno, decisões de destinação, agendamento do retorno, embarque
e recebimento de materiais.
44 • capítulo 1
Planejamento Planejamento Planejamento
capítulo 1
• 45
Por isso, o modelo SCOR pode ser encarado como uma linguagem padrão que
as empresas podem se basear na hora de modelar seus processos. O manual do
SCOR traz uma série de indicadores de desempenho padronizados, descrições de
processos e suas relações, um banco de melhores práticas de gestão, assim como
as necessidades e treinamento necessários para que os colaboradores estejam ali-
nhados aos processos, métricas e melhores práticas.
ATIVIDADE
1. Faça um resumo da evolução histórica da logística, destacando como saímos de uma
visão funcional e chegamos à visão sistêmica.
2. Explique o que significa coordenar uma cadeia de suprimentos. Você consegue imaginar
um caso em que uma cadeia é bem coordenada?
3. Imagine que você é o responsável pela gestão da cadeia de suprimentos de um grande
fabricante de bebidas, que distribui produtos para todo o Brasil. Quais fatores de nível
de serviço logístico você consideraria os mais importantes para seu negócio?
4. Tente elaborar um fluxograma que descreva o processo de atendimento de pedido de uma
livraria virtual. Tente incluir fornecedores e prestadores de serviços em seu fluxograma.
REFLEXÃO
Neste capítulo você teve a oportunidade de entrar no mundo da gestão das cadeias de su-
primentos e compreender o quão importante elas são para o sucesso de um negócio. A teo-
ria relacionada ao tema não é difícil de compreender, contudo, quando pensamos na quanti-
dade de empresas e interesses envolvidos, percebemos que gerenciar uma cadeia de
suprimentos é uma tarefa bastante complexa.
Grandes empresas, tais como a Dell e a Wallmart, obtiveram sucesso ao estabelecer uma
estratégia que se baseava na forma como gerenciavam sua cadeia de suprimentos. Com
o crescimento do comércio eletrônico e a evolução das tecnologias de informação e co-
municação, novas oportunidades surgem para se diferenciar no mercado. Mas isso requer
a integração de processos logísticos, de forma a oferecer altos níveis de serviço ao cliente.
46 • capítulo 1
LEITURA
Para entender um pouco mais sobre a armazenagem, transporte e manuseio de produtos, re-
comendamos a leitura do livro abaixo disposto:
Nome: Segurança na armazenagem, manuseio e transporte de produtos perigosos
Autor: Giovanni Moraes de Araújo
Editora: GVC EDITORA
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAKER, A. The handbook of logistics and distribution management. 3 ed. Philadelphia:
Kogan Page Ltd., 2006.
BALLARD, C. et al. Improving business performance insight with business intelligence and
business process management. IBM, 2006.
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed.
McGraw-Hill, 2012.
COYLE, J.; LANGLEY JR, C.; GIBSON, B.; NOVAK, R.; BARDI, E. Supply chain management:
a logistics perspective. Mason EUA: Cengage Learning, 2007.
CSCMP. Supply chain management terms and glossary, Ago, 2013. Disponível em < http://
cscmp.org/sites/default/files/user_uploads/resources/downloads/glossary-2013.pdf>.
Acesso em 20 set. 2014.
capítulo 1 • 47
DURÃO, M. Custos logísticos voltam a crescer no País, diz pesquisa. Revista Exame, Out.
2013. Disponível em < http://exame.abril.com.br/economia/noticias/custos-logisticos-
voltam-a-crescer-no-pais-diz-pesquisa>. Acesso em: 21 set. 2014.
FRAZELLE, E. Supply chain strategy: the logistics of supply chain management. McGraw-
Hill, 2002.
IKEDA, V.; OSAKI, M.; ALVES, L.; LEIBOLD, K. Análise do escoamento de soja no Brasil e nos
Estados Unidos da América. In: Anais do 49° SOBER, Belo Horizonte, 2011.
KPMG. Jogada campeã: Netshoes comemora primeiro bilhão em ritmo de expansão. KPMG
Business Magazine, n. 28, 2013.
LAMBERT, D.; STOCK, J.; ELLRAM, L. Fundamentals of logistics management. Irwin McGraw-
Hill, 1998.
SCC – Supply Chain Council. Supply Chain Operations Reference model, 2012. Disponível
em < https://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf> Acesso em: 23 set. 2014.
TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson Addison-Wesley, 2005.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No Capítulo 2 estudaremosestudaremos a integração das operações logísticas e como a
variabilidade na demanda influencia todas influencia todas as decisões nos ciclos de ativi-
dades logísticas. Também abordaremos a ligação entre logística e marketing para analisar
como essas duas funções podem melhorar a competitividade.
48 • capítulo 1
2
Integração das
Atividades
Logísticas
2 Integração das Atividades Logísticas
Agora que já sabemos o que é uma cadeia de suprimentos e quais são seus prin-
cipais componentes, vamos começar a estudar neste capítulo como as ativida-
des logísticas podem ser integradas por toda a organização. Primeiramente
estudaremos como ocorrem os ciclos de suprimento, produção e distribuição.
Em seguida discutiremos como a variabilidade na demanda pode influenciar a
maneira como a empresa realiza suas operações. Na parte final deste capítulo,
será abordada a integração das atividades de logística e marketing, enfatizando
como a logística pode ser usada como forma de obter vantagem competitiva.
OBJETIVOS
Abordar importantes aspectos das atividades logísticas de suprimento, produção e distribuição.
Aprender como a visão sistêmica dos processos é essencial para gerenciar uma cadeia de
suprimentos. Compreender como a variabilidade na demanda pode afetar a forma como uma
cadeia de suprimentos é planejada e gerenciada. Discutir sobre os métodos existentes de pre-
visão de demanda. Outro importante tema tratado neste capítulo é a integração entre a logística
e marketing, que abre diversas oportunidades de diferenciação para as organizações.
REFLEXÃO
No Capítulo 1 vimos que a logística envolve diversos processos que estão relacionados com
o atendimento das necessidades dos clientes. Também mencionamos em diversas ocasiões
a necessidade de enxergar uma cadeia de suprimentos como um sistema. Outro aspecto
frequentemente citado foi a variabilidade da demanda e seus impactos na produção e na
logística. Todos esses temas que foram abordados anteriormente de maneira introdutória
agora serão detalhados, propiciando uma melhor compreensão de seus impactos no trabalho
de um profissional de logística.
50 • capítulo 2
2.1 Introdução
Capacidade do Caminhão
5.000 garrafas
Demanda diária
Cidade A
10.000 garrafas
Fabricante
Demanda diária
Cidade B
1.000 garrafas
capítulo 2 • 51
É comum expressarmos a demanda como um “valor médio”. Em nosso
exemplo, se a demanda média é de 10.000 garrafas por dia na Cidade A, isso
não implica que todos os dias a demanda será de exatamente 10.000 garrafas.
Flutuações naturais podem ocorrer na demanda e modificar os tamanhos dos
pedidos feitos por varejistas. Isso, por sua vez, afeta as programações de entre-
ga e de produção por parte do fabricante. Isso ainda vai gerar flutuações para os
fornecedores do fabricante de refrigerantes, uma vez que sua taxa de consumo
de matérias primas não será constante.
Em um mundo ideal, a incerteza não existiria e poderíamos planejar nos-
sas atividades de forma a fabricar apenas o necessário, no momento exato. No
entanto, as empresas estão imersas em um mercado repleto de incertezas, que
são causadas por diversos fatores. E são essas incertezas, aliadas a erros de pla-
nejamento, que levam a excessos de estoques ou falta de produtos.
Para reduzir as incertezas e melhorar os ganhos de toda a cadeia, empresas
têm investido em ações de gerenciamento da demanda. A área de marketing
deve ser integrada nessas iniciativas, pois a demanda por produtos é incentiva-
da por promoções, campanhas de divulgações, descontos, introdução de novos
produtos e definição de novos canais de distribuição. Por isso, neste capítulo
iniciaremos nossos estudos pelos ciclos de atividades logísticas e em seguida
abordaremos o tema de gestão da demanda. Na metade final do capítulo trata-
remos da integração das atividades de marketing e logística, enfatizando como
as empresas podem obter vantagem competitiva pela adoção de estratégias lo-
gísticas bem elaboradas.
52 • capítulo 2
Ciclo de
Ciclo de Suprimentos Produção Ciclo de Distribuição Física
Fornecedores Lojas
· Matéria prima
· Componentes Lojas
Trans- Trans- Centro de Cliente
pré-montados Manufatura
-porte -porte Distribuição final
· Peças individuais Lojas
· Insumos
Lojas
capítulo 2 • 53
2.2.1 Ciclo de Suprimento
Para que uma empresa possa manufaturar seus produtos ou prestar serviços, é
necessário que matérias primas, componentes e insumos estejam disponíveis no
momento em que eles são requisitados. Assim, quando a atividade de manufatura
vai executar uma ordem de produção, espera-se que todos os materiais necessários
tenham sido adquiridos a partir dos fornecedores. Em sua essência, o objetivo do
ciclo de suprimentos é garantir que os materiais necessários serão adquiridos de
maneira eficiente, estando disponíveis para a manufatura sempre que preciso.
O planejamento das necessidades de materiais (MRP – Materials Require-
ments Planning) é o método tradicionalmente empregado para assegurar que
as necessidades de produção serão atendidas. Podemos ver na Figura 22 que
os pedidos em carteira da empresa, em conjunto com as previsões de vendas,
são usados para preparar o programa de produção. Cada produto é formado
por uma lista de materiais, que indica que componentes são necessários para
fabricar um determinado produto. Quando uma ordem de produção é liberada,
as quantidades de materiais em estoque são comparadas com as listas de mate-
riais para determinar a necessidade de compras. Assim, ordens de compra são
emitidas a tempo, para que os fornecedores possam entregar os materiais no
momento em que eles deverão estar disponíveis para a produção.
Lista de Comparar
materiais
Fornecedores
Ordens de
• Canais de suprimentos compra
• Locais dos fornecedores
• Serviços de transporte
Estoque de
• Processamento de pedidos Produção
Materiais
Reabastecimento Para a produção
54 • capítulo 2
Quando uma empresa deseja projetar seu processo de suprimento, é necessá-
rio ter em mente que há duas categorias principais de materiais. De acordo com
Chopra e Meindl (2010), os materiais diretos são os componentes usados direta-
mente na fabricação dos produtos acapados. No caso de uma montadora de auto-
móveis, os fabricantes de peças, chapas metálicas e componentes eletrônicos que
serão colocados no automóvel são exemplos de fornecedores de materiais diretos.
Há também os materiais indiretos, que são usados para dar suporte às operações
da empresa. Continuando o exemplo da montadora de automóveis, poderíamos
citar materiais de limpeza, insumos usados na manutenção de equipamentos e os
computadores usados para o processamento de informações no chão de fábrica. A
Tabela 2.1 sintetiza as diferenças entre materiais diretos e indiretos.
MATERIAIS MATERIAIS
DIRETOS INDIRETOS
Operações de manuten-
FINALIDADE Produção
ção, reparo e suporte
Despesas gerais da
Custo dos bens
CONTABILIDADE empresa (vendas, admi-
vendidos
nistração, etc)
CUSTO DE
PROCESSAMENTO EM
Baixo Alto
RELAÇÃO AO VALOR DA
TRANSAÇÃO
NÚMERO DE
Baixo Alto
TRANSAÇÕES
capítulo 2 • 55
Um dos maiores erros que as empresas cometem é acreditar que o ciclo de
suprimentos é apenas uma função de apoio à manufatura. Lambert, Stock e Ell-
ram (1998) enfatizam que o ciclo de suprimentos tem um importante papel no
sucesso de uma cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, empresas tentam
sufocar seus fornecedores buscando menores preços e entregas mais rápidas.
Apesar de tal atitude reduzir os custos totais de aquisição, uma série de conse-
quências negativas podem ser observadas. Uma delas é a redução da qualidade
dos produtos fornecidos, o que pode gerar perdas internas na produção e ulti-
mamente pode reduzir a qualidade dos produtos para os clientes finais. Outro
problema ocorre no desenvolvimento de novos produtos, que podem requerer
o desenvolvimento de novos componentes por parte dos fornecedores. Numa
relação em que não há benefícios mútuos, é pouco provável que o fornecedor
invista no desenvolvimento de novos componentes, o que pode leva-lo a dar
preferência a outros compradores.
Uma das formas de otimizar o canal de suprimentos é a adoção de estratégias
Just-in-Time (JIT). Ballou (2006) explica que essas estratégias têm como objetivo
reduzir as necessidades de estoques de matérias primas, porém sem compro-
meter a disponibilidade de materiais para a produção. Empresas que adotam a
filosofia JIT desenvolvem relações de fornecimento pelas quais seus fornecedo-
res são capazes de responder rapidamente às necessidades de seus clientes. Isso
possibilita a realização de pedidos de menor tamanho, o que reduz os estoques
cíclicos nos fabricantes. As principais características da filosofia JIT são:
• Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores
• Informação compartilhada entre compradores e fornecedores
• Produção, compra e transporte de mercadorias em pequenas quantida-
des, resultando em baixos níveis de estoque
• Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de su-
primentos
• Metas de alta qualidade
56 • capítulo 2
Uma das tendências tecnológicas para a gestão do ciclo de suprimentos é a adoção de
ferramentas de e-Procurement. Tais ferramentas buscam automatizar os processos de
compras das empresas, reduzindo os custos de aquisição, assim como os tempos de
ciclos de reabastecimento. Grandes empresas tem investido em portais de e-Procure-
ment, também chamados de marketplaces B2B (Business to Business), cujo objetivo é
buscar fornecedores ao menor custo possível. Com esses portais as empresas podem
não apenas encontrar possíveis fornecedores, mas também gerenciar contratos, paga-
mentos e avaliar a qualidade do fornecimento.
Fabricação e
transporte
Programação da Recebimento
Fornecedores
produção
Recebimento do Distribuidores /
pedido Clientes
capítulo 2 • 57
É importante notar a interface que existe entre as etapas do ciclo de produ-
ção com o ciclo de suprimento. Isso ocorre por meio do MRP, pelo qual a pro-
gramação de produção determina a necessidade de materiais e, após a chegada
desses materiais, a fabricação pode ser iniciada.
Nem sempre a empresa inicia a produção após o recebimento do pedido,
pois isso poderia aumentar o tempo de ciclo do pedido e reduzir os níveis de
serviço ao cliente. Algumas empresas se antecipam à demanda e produzem an-
tes dos pedidos chegarem. Dessa forma, estoques de produtos acabados ten-
dem a se formar nas empresas e distribuidores. Esse é o caso de grande parte
das empresas que conhecemos, tais como a indústria alimentícia, de eletrodo-
mésticos, têxtil e de equipamentos eletrônicos. Outras empresas preferem es-
perar a chegada do pedido para iniciar a manufatura. Há alguns tipos de negó-
cio que o produto não é sequer projetado antes da chegada do pedido firme do
cliente. Guerrini, Belhot e Azzolini (2014) classificam os sistemas de produção
em cinco grandes grupos:
• Fabricação para Estoque (MTS – Make to Stock): empresas que adotam a
estratégia MTS produzem antes do cliente pedir. Assim, elas trabalham
com base em previsões de vendas para determinar previamente qual será
a demanda futura pelo produto. O risco dessa estratégia é a variabilidade
da demanda, que pode levar a previsões errôneas;
• Montagem por Encomenda (ATO – Assembly to Order): ao adotar a estra-
tégia ATO, as empresas formam estoques de partes e submontagens de
seus produtos, porém sem estoques de produtos acabados. A montagem
final do produto ocorre apenas após a chegada do pedido. Dessa forma,
há certa flexibilidade na customização dos produtos finais de acordo
com o pedido do cliente;
• Fabricação sob Encomenta (MTO – Make to Order): essa estratégia requer
que a fabricação do produto final se inicie após a chegada do pedido firme.
Algumas peças padronizadas podem estar prontas previamente, mas o ob-
jetivo desta estratégia é permitir um alto grau de personalização;
• Projeto por Encomenda (ETO – Engineer to Order): neste caso, tudo é feito
sob encomenda, até mesmo o projeto do produto. Isso ocorre quando os
custos de cada item são muito elevados, além de possuírem caracterís-
ticas muito específicas do cliente. Por exemplo, grandes equipamentos
usados na indústria são projetados e construídos especificamente para
cada cliente;
58 • capítulo 2
• Sistema de Grandes Projetos: trata-se de uma ampliação do conceito de
ETO, porém aplicado a grandes projetos de engenharia civil. A constru-
ção de rodovias, edifícios e pontes, por exemplo, requerem projetos es-
pecíficos e o emprego de uma grande quantidade de recursos, fornece-
dores e parceiros em sua execução.
capítulo 2 • 59
consumidor final. Nesse enfoque, vemos que o produto muda de posse ao longo
da cadeia, sendo o conjunto de parceiros no canal de distribuição o caminho que o
produto percorre até chegar ao cliente. A Figura 5 ilustra a relação entre distribui-
ção física e canais de distribuição.
Depósito da
Fabricante
fábrica
Transporte
Depósito do
centro de Atacadista
distribuição
Transporte
Depósito do
Varejista
varejista
Consumidor Final
60 • capítulo 2
• O fabricante abastece CDs do varejista, que abastecem as lojas de
varejo;
• O fabricante abastece os depósitos de um atacadista ou distribui-
dor, que posteriormente abastece as lojas;
• O fabricante distribui seus produtos para o CD de um operador lo-
gístico, que posteriormente entrega os produtos às lojas de varejo;
• O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consu-
midor final usando serviços de encomenda expressa.
Emplacamentos
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
50000
0
1990 1995 2000 2005 2010 2015
capítulo 2 • 61
disso, no ano de 2013 houve uma pequena queda em relação ao ano de 2012.
Com base nessas informações, a montadora deve definir um cenário para o ano
seguinte, ou seja, uma previsão de como o mercado se comportará no ano de
2014. Tal decisão é de suma importância, pois pode definir o sucesso ou o fra-
casso de seu planejamento. Imagine que a montadora preveja um aumento nas
vendas em 2014 e, por isso, aumente sua capacidade produtiva. Se essa previsão
não se concretizar, grandes estoques de veículos acabados se formarão, levan-
do a grandes perdas para a montadora. Por outro lado, se a previsão for de que-
da nas vendas, a montadora pode optar por reduzir sua capacidade produtiva e
adiar novos lançamentos. Mas se essa previsão de queda não se concretizar, a
montadora poderá perder sua fatia de mercado para concorrentes.
CONEXÃO
Diversas séries históricas relacionadas ao setor automotivo podem ser encontradas no anuário
da ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Basta acessar
o link <http://www.anfavea.com.br/anuario.html>
62 • capítulo 2
A agilidade é necessária em ambientes
Cadeias
Elevado
menos previsíveis, em que a variabilidade
Ágeis
Variedade/Variabilidade e variedade são elevadas
Baixo Elevado
Enxuto Híbrido
Lead times
longos
otimizar postergação
Kanban
Lead times
Ágil
curtos
Reabastecimento
Resposta rápida
contínuo
Previsível Imprevisível
Características da demanda
capítulo 2 • 63
2.3.1 Previsão de Demanda
64 • capítulo 2
O objetivo de uma previsão é desenvolver uma estimativa precisa a partir do
conjunto de informações disponíveis. Em seguida devemos escolher um méto-
do apropriado para analisar tais informações e tomar decisões. Correa (2010)
lista as principais fontes de informações que podem ser usadas:
• Dados históricos de venda, período a período;
• Dados históricos referentes a vendas perdidas, possivelmente por indis-
ponibilidade do produto;
• Informações relevantes que expliquem o comportamento atípico das
vendas em um determinado período;
• Dados de variáveis correlacionadas às vendas, que ajudem a explicar o
aumento ou redução da demanda;
• Situação atual de variáveis que possam afetar a demanda futura, tais
como a situação econômica e o posicionamento de concorrentes;
• Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e perspectivas futuras;
• Informações sobre clientes vindas de pesquisas de mercado;
• Informações da área comercial sobre a realização de promoções ou lan-
çamentos de produtos, que podem modificar o formato da demanda.
Os dados de previsão podem ser agregados de diversas maneiras para reduzir as incer-
tezas de previsão. Um dos métodos é agregar os dados de demanda geograficamente.
É mais fácil prever a demanda de uma cidade inteira do que a demanda de cada loja
individualmente em uma cidade. Outro método é a agregação por modelo de produto.
Em vez de prevermos a demanda de cada cor ou variação do produto, agregamos tais
demandas em um único valor referente ao produto como um todo. Também é comum
empregar a agregação temporal, pela qual são feitas previsões de demanda para uma
janela de tempo. Por exemplo, é mais fácil prever as vendas que teremos ao longo de
um mês do que as vendas que ocorrerão a cada dia.
capítulo 2 • 65
e estatísticos para analisar séries temporais e fazer previsões, os métodos quali-
tativos tentam obter de maneira organizada as opiniões de especialistas sobre a
demanda futura, com base em um conjunto de informações disponíveis.
Métodos quantitativos requerem grandes quantidades de dados históri-
cos. No entanto, nem sempre esses dados estão disponíveis nas empresas.
Imagine o caso do lançamento de um novo produto, o qual pode não ter his-
tórico algum na empresa. Além disso, há situações em que os dados históri-
cos existentes são pouco confiáveis ou organizados de maneira inapropriada.
Nesses casos, métodos qualitativos são mais adequados e podem resultar em
boas previsões. Alguns métodos qualitativos clássicos são brevemente descri-
tos na Tabela 2.2.
MÉTODO DESCRIÇÃO
Consiste na compilação das diversas estimativas feitas periodicamen-
Estimativas
te pelo pessoal da força de vendas. Como a força de vendas é a parte
de força de
da empresa que está mais próxima dos clientes, tais previsões tendem
vendas
a refletir aquilo que os clientes desejam
66 • capítulo 2
Os métodos de análise de séries temporais partem do princípio que po-
demos prever demandas futuras observando os dados sobre as demandas no
passado. Por exemplo, na Figura 6 podemos nos basear nos dados passados
de demanda e concluir, com certa segurança, que a demanda por automóveis
provavelmente será maior que 2,5 milhões no ano de 2014.
Poderíamos utilizar uma técnica conhecida como média móvel para tentar
fazer uma previsão mais precisa. Suponha que, em nosso modelo de previsão,
acreditamos que a demanda no período seguinte é a média dos três períodos
anteriores (MM-3). Como podemos ver na Tabela 2.3, a previsão para o ano de
2014 seria de 2.754.171 veículos. Repare que a previsão para 2014 é a média
aritmética das demandas observadas entre os anos 2011 e 2013. A previsão para
o ano de 2009 se baseou nas demandas dos anos de 2006 a 2008.
capítulo 2 • 67
menos automóveis que a demanda, levando à falta de produtos. Por essa razão,
é recomendado que as empresas utilizem mais de um método em conjunto
para obter uma decisão final sobre a previsão que será seguida. Muitas empre-
sas combinam métodos qualitativos com quantitativos para tentar chegar a um
consenso sobre a previsão. A seguir são listados os principais métodos quanti-
tativos de séries temporais:
• Previsão ingênua: este método é assim chamado pois ele pressupõe que
a demanda de um determinado período será igual à demanda real do pe-
ríodo anterior;
• Médias móveis: a demanda de um período será igual à média de uma
quantidade especificada de demandas reais em períodos anteriores;
• Médias ponderadas: método similar às médias móveis, porém pesos dis-
tintos são atribuídos a cada um dos períodos anteriores;
• Métodos estatísticos: métodos de suavização exponencial, que analisam
a série temporal separando seus componentes de nível, tendência, sazo-
nalidade e aleatoriedade.
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
50000
0
1990 1995 2000 2005 2010 2015
Emplacamentos Previsão
Taylor (2005) explica que uma série temporal pode ser analisada com rela-
ção ao seus componentes de nível, tendência, sazonalidade e aleatoriedade. O
nível corresponde à média geral de todos os dados de demanda. A tendência é a
inclinação da reta, que indica o aumento ou a queda na demanda. A sazonalida-
68 • capítulo 2
de é um fator que indica períodos em que a demanda é maior ou menor, seguin-
do um comportamento previsível e periódico. Por fim, o componente aleatório
representa qualquer outra variação na demanda que não possui um padrão sis-
temático. A Figura 29 ilustra esses 4 componentes das séries temporais.
Componente Componente
de nível de tendência
Demanda
Demanda
Tempo Tempo
Componente Componente
sazonal aleatório
Demanda
Demanda
Tempo Tempo
ATENÇÃO
Quando falamos em métodos causais, é comum usarmos dados demográficos e econômicos.
Para isso, podemos usar séries temporais publicadas pelo IBGE <http://seriesestatisticas.
ibge.gov.br/> ou peloo Banco Central <http://www4.bcb.gov.br/pec/series/port/aviso.asp>
capítulo 2 • 69
2.3.3 Estratégias para Influenciar a Demanda
A demanda por produtos varia ao longo do tempo e as empresas devem ser capazes
de prever e responder a essas variações. Em alguns casos, podemos afirmar que
a variabilidade na demanda é previsível. Um exemplo clássico é a venda de sorve-
tes, que cresce muito no verão e cai durante o inverno. Outro exemplo diz respeito
às vendas de produtos na época de Natal, quando diversos produtos como roupas
e eletrônicos passam por um grande aumento na demanda. Nessas situações em
que a empresa sabe de antemão que a quantidade demandada de produtos sofrerá
variação, ela tem a possibilidade de criar planos que otimizarão seus ganhos.
Chopra e Meindl (2011) argumentam que a resposta da empresa pode vir
tanto pelo lado da oferta como pela demanda. Com relação à oferta, as empresas
podem ajustar sua capacidade produtiva ou fazer uso de estoques para respon-
der à variabilidade na demanda. Uma das técnicas é utilizar força de trabalho
com tempo flexível, de forma que a capacidade produtiva possa ser facilmente
aumentada durante as épocas de pico de demanda. Há também empresas que
possuem plantas flexíveis, capazes de produzir mais de um produto ao longo
do ano. A produção de panetones, vendidos para as festas de fim de ano, pode
ocorrer nas mesmas instalações em que são produzidos bolos e tortas. Outra
estratégia comumente usada é a formação de estoques para balancear a pro-
dução. Conforme mostra a Figura 30, o nível de produção é mantido estável e
os estoques formados durante os períodos de baixa demanda são usados para
atender os pedidos nos períodos em que as vendas são maiores.
Demanda
(2)
(1) Produção
Tempo
70 • capítulo 2
É possível realizar ações que influenciem o comportamento da demanda,
tornando-a menos variável. Imagine o caso de um fabricante de eletrodomésti-
cos que sabe que em Dezembro suas vendas terão um grande aumento. Isso po-
deria implicar em uma quantidade excessiva de estoques na fábrica, que teriam
que ser produzidos antes para atender a essa demanda. Além disso, a quantida-
de de fretes que teriam que ser contratados nesse mês para levar os produtos às
lojas de varejo seria muito elevada, o que poderia até mesmo inflacionar o pre-
ço dos transportes. Outro problema é a falta de produtos e as perdas nas vendas
caso as entregas não sejam feitas a tempo. Também há o risco de a demanda
não se concretizar, o que traria como consequência grandes estoques de pro-
dutos nos pontos de venda, gerando custos de armazenagem desnecessários.
Correa (2010) explica que muitas vezes é possível tomar ações que modifi-
quem o formato da demanda. Por exemplo, oferecer descontos antes ou depois
dos momentos de pico de demanda faria com que parte do consumo se moves-
se para outros períodos, o que tornaria a demanda menos variável. Contudo,
tais ações devem ser tomadas apenas se seus custos forem menores que os cus-
tos de lidar com a variabilidade da demanda.
A área de marketing pode ser acionada para tentar alterar os padrões de de-
manda dos produtos. A realização de promoções e os esforços de divulgação
dos produtos nos pontos de vendas tendem a influenciar a demanda nos perío-
dos em que elas ocorrem. De acordo com Chopra e Meindl (2011), quando uma
promoção ocorre, a demanda do produto tende a subir devido a três fatores:
1. Crescimento do mercado: uma promoção pode atrair novos clientes ou
mesmo fazer com que clientes já existentes aumentem seus níveis de
consumo;
2. Participação roubada: é possível que parte do aumento da demanda
seja o resultado de clientes que substituíram produtos de um concor-
rente pelos produtos da empresa;
3. Compra antecipada: alguns clientes podem antecipar suas compras fu-
turas em um momento de promoção.
capítulo 2 • 71
2.4 Integração entre Marketing e Logística
A maior parte das pessoas enxerga a logística e o marketing como funções sepa-
radas na empresa. O objetivo do marketing é gerar demanda pelos produtos, ao
passo que a logística tem como papel entregar os produtos aos clientes de ma-
neira eficiente. Não podemos ainda esquecer a área de produção, que precisa
fabricar os produtos e tê-los prontos no momento em que eles forem vendidos.
O grande problema quando uma empresa enxerga essas três áreas de forma
isolada é que cada uma delas pode definir para si objetivos próprios que são con-
flitantes com os objetivos das demais áreas. Suponha que a área de marketing
deseje bater metas de vendas e de participação de mercado e, para isso, resolva
realizar uma grande promoção de vendas. Se essa ação promocional não for reali-
zada em conjunto com as área de logística e produção, provavelmente a empresa
não conseguirá atender o aumento na demanda resultante dessa promoção, pois
não haverá produção suficiente ou capacidade para entregar os produtos com ní-
vel satisfatório de serviço ao cliente.
A Tabela 2.4 resume alguns tradeoffs que podem existir entre as áreas de pro-
dução, logística e marketing.
72 • capítulo 2
TRADEOFF FINANÇAS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO MARKETING
Necessidade
Redução de Sem necessida- Menores índi-
Redução dos de menores
estoques de de expandir ces de dispo-
custos de lotes de pro-
de produtos instalações de nibilidade de
estoques dução (maior
acabados armazenagem produtos
custo unitário)
Perda de preci-
Redução nos Redução no Redução na são na separa-
Sem impacto
gastos com número de eficiência dos ção de ordens,
direto
armazéns funcionários armazéns ocasionando
perda de vendas
capítulo 2 • 73
Para lidar com fatores conflitantes as empresas precisam ser vistas como
sistemas. Isso significa que todas as áreas da empresa devem funcionar como
um sistema único e integrado, que tem como finalidade atingir os objetivos glo-
bais da organização. Essa abordagem sistêmica pressupõe que a organização é
um conjunto de partes inter-relacionadas. Qualquer modificação em uma par-
te do sistema afetará o desempenho das demais áreas. Por isso, as estratégias
de marketing, produção e logística devem estar alinhadas aos objetivos estraté-
gicos da organização, de forma que os objetivos de cada uma das áreas não se-
jam conflitantes entre si. A Figura 31 ilustra a relação entre as áreas de logística
e marketing em uma empresa típica.
Logística Marketing
• Produzir segundo a demanda de mercado • Assegurar um bom serviço de atendimento ao cliente
• Minimizar custos • Executar orçamentos anuais
• Estabilizar a cadeia de suprimentos • Aumentar participação de mercado
• Otimizar inventários • Ganhar novos clientes e compreender os
• Assegurar o abastecimento orientadores de negócios
• Desenvolver e manter a melhor previsão possível
• Determinar quando a previsão é tendenciosa
Interseção
74 • capítulo 2
Quando aprendemos sobre marketing é comum ouvirmos falar sobre a
gestão dos 4 P’s, que se referem a produto, preço, promoção e praça. A defini-
ção desses segmentos de atividades busca exercer influência sobre os canais
comerciais, assim como sobre os consumidores finais (McCARTHY, 1960). A
Figura 32 mostra que a “praça” é a variável básica do mix de marketing que está
mais fortemente relacionada com as atividades logísticas.
Produto
Marketing
Preço Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques Transportes
Logística
Compras Armazenagem
Processamento
de pedidos
capítulo 2 • 75
2.5 Logística como Fonte de Vantagem Competitiva
Ouvimos a todo momento que os clientes estão cada vez mais exigentes não ape-
nas com relação aos produtos mas também com os serviços que são ofertados
juntamente com o produto principal. Em muitos mercados a concorrência é bas-
tante acirrada, o que tem feito empresas buscarem formas de diferenciação para
conquistar maiores fatias de mercado. Nesse sentido, melhorar a eficiência logís-
tica pode ser uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas.
De acordo com Christopher (2011), a principal fonte de vantagem competi-
tiva para as empresas no cenário atual é a habilidade da organização de se dife-
renciar de seus competidores. Outra importante fonte de vantagem competiti-
va está na habilidade de conduzir suas operações a um custo menor, resultando
em maiores lucros. Assim, o sucesso organizacional é uma consequência das
vantagens de valor e de custo, ou mesmo da combinação de ambas:
• Vantagens de custo: a principal rota para a redução dos custos é tradicio-
nalmente obtida pelo aumento das vendas, o que reduz os custos unitá-
rios de produção. No entanto, nem sempre esse é o melhor caminho para
obter maior lucratividade, pois no comércio cada vez mais globalizado
em que as empresas estão inseridas, grande parte dos custos resultam da
operação das cadeias de suprimento e não da produção em si. Portanto,
o desenvolvimento de práticas eficientes de gestão da cadeia de supri-
mentos podem trazer grandes vantagens de custos para as organizações;
• Vantagens de valor: uma das formas de obter vantagem competitiva é
por meio da adição de valor ao mix de produtos e serviços. Isso requer
uma abordagem mais segmentada, que agregue valor aos clientes con-
forme suas necessidades específicas. Cada segmento de clientes valoriza
benefícios específicos e a correta identificação desses segmentos pode
aumentar a fatia de mercado e fidelizar clientes.
76 • capítulo 2
Líder em Líder em Custos
Elevado
Serviços e Serviços
Vantagem de Valor
Mercado de Líder em
Baixo
Commodities Custos
Baixo Elevado
Vantagem de Custo
Boa parte do aumento das exigências por parte do mercado consumidor vem
da ampliação do uso de tecnologias de informação no comércio global. Ballou
(2006) explica que a internet possibilitou a integração de sistemas de informação
que, por sua vez, permitiram a operacionalização de estratégias just-in-time e de
reposição continuada de estoque. Fatores como esse fazem com que os clientes
esperem que seus pedidos sejam processados de maneira cada vez mais ágil e
com custos cada vez menores.
Em um mercado tão competitivo no qual os consumidores têm acesso fácil às
informações sobre o produto que deseja, assim como a outros concorrentes que
oferecem produtos semelhantes, as funções de logística e marketing precisam
reconhecer seu papel na obtenção de vantagem competitiva. Bowersox, Closs e
Cooper (2012) discutem quatro ideias fundamentais que precisam ser compre-
endidas pelas empresas que desejam melhorar seu posicionamento no mercado:
• As necessidades dos clientes são mais básicas que os produtos ou ser-
viços: a chave para o sucesso de uma organização é compreender o que
os clientes desejam e desenvolver uma combinação de produtos e servi-
ços que satisfaçam tais desejos. Por exemplo, se no mercado de eletro-
domésticos os clientes se interessam em apenas três opções de cores,
não faz sentido uma organização oferecer apenas uma opção de cor, ou
então oferecer 10 opções. Um estudo profundo sobre as necessidades
dos clientes deve ser realizado antes de determinar o mix de produtos e
serviços que será oferecido;
capítulo 2 • 77
• Não há apenas um único mercado para um produto ou serviço: todos
os mercados são compostos por segmentos que possuem necessidades
específicas. A atividade de segmentação de mercado requer que a or-
ganização consiga delimitar os segmentos e selecionar aqueles que ela
irá focar. As necessidades logísticas de cada cliente podem ser usadas
como base para segmentação. Por exemplo, no mercado de peças auto-
motivas as grandes montadoras compram grandes volumes, porém com
entregas frequentes e em lotes menores. As concessionárias, por sua vez,
compram quantidades pequenas de peças, mas com alta variedade. Tais
requisitos precisam ser compreendidos para que os serviços logísticos
adequados possam ser ofertados;
• Produtos e serviços são significativos apenas quando disponíveis e posi-
cionados pela perspectiva do cliente: para facilitar o ato da compra, os re-
cursos da empresa devem focar no posicionamento dos produtos para os
clientes. Quatro fatores de utilidade econômica agregam valor ao cliente:
forma, posse, tempo e local. A forma do produto é resultante principal-
mente das atividades de produção. A função marketing é responsável por
desenhar os canais que permitirão a transferência de posse do produto.
A logística é responsável pelos fatores de tempo e local, disponibilizando
os produtos aos clientes no momento e no local em que são necessários;
• O volume é secundário em relação ao lucro: uma dimensão importante
do sucesso é o grau de lucratividade dos relacionamentos com os clien-
tes, em vez do volume vendido. Cada segmento de clientes pode desejar
diferentes valores em termos de forma, posse, tempo e local. As altera-
ções na forma de oferta de valor são justificáveis se os clientes no seg-
mento estiverem dispostos a pagar pela diferença.
78 • capítulo 2
ser os mais apropriados, mas ao mesmo tempo a cadeia de suprimentos
deve ser capaz de se modificar rapidamente, ajustando o mix de produ-
tos, redirecionando carregamentos e alocando estoques para atender
mudanças inesperadas na demanda. Este segmento costuma ter a maior
relação de custo para servir os clientes.
• Baixa variabilidade na demanda, com alto volume: este segmento se apli-
ca a uma grande variedade de mercados, em particular aos produtos de
consumo. A disponibilidade dos produtos é o aspecto mais importante
de nível de serviço. Logo, a eficiência se torna essencial, o que leva à esco-
lha de modelos de produção para estoque (MTS). Maximizar a eficiência
é vital para o sucesso neste segmento;
• Alta variabilidade na demanda, com alto volume: neste segmento se encai-
xam produtos que são pedidos em altos volumes, porém com frequência
muito variável. Um bom exemplo é a indústria de processadores e semicon-
dutores. Empresas fabricantes de equipamentos eletrônicos compram pou-
cos lotes enormes de chips, que podem ser suficientes para meses de produ-
ção. Clientes neste segmento precisam desenvolver práticas de colaboração
com os fornecedores, para que estes possam se planejar para necessidades
futuras dos clientes, reduzindo o efeito da variabilidade na demanda.
Estudo de Caso
Segmentação da Cadeia de Suprimentos de um Fabricante de Computadores
Um grande fabricante de equipamentos de alta tecnologia localizado na Ásia passou
por um período de quedas nas vendas. A empresa comercializa laptops, computadores
desktop e smartphones, obtendo uma receita anual de US$ 15 bilhões de dólares. Seus
clientes se localizam em 60 países e antes da segmentação da cadeia de suprimentos
a estrutura de mercado era baseada em regiões.
Os mercados mais maduros se situavam na América do Norte e na Europa, com alguns
mercados emergentes na Ásia e clientes adicionais na América Latina. A empresa de-
cidiu segmentar seus mercados como: maduros, emergentes e América Latina. Isso
levou a empresa a analisar profundamente a rede de distribuição para atender cada um
desses segmentos, assim como seus requisitos específicos de nível de serviço.
capítulo 2 • 79
O fabricante de computadores também notou que havia dois tipos de comportamento
de compras entre seus clientes: transacional e baseado em relacionamento. Por isso, a
cadeia de segmentos foi planejada de acordo com dois segmentos:
1. Uma cadeia de suprimentos orientada à eficiência baseada em um modelo de fabri-
cação para estoque
2. Uma cadeia de suprimentos orientada à agilidade com um modelo de fabricação
orientado à demanda
O primeiro segmento da cadeia de suprimentos foi projetado para focar em produtos com
alta precisão nas previsões de demanda. A empresa notou que esses produtos costumavam
ser de baixo custo e permitiam que a capacidade produtiva fosse utilizada ao máximo. Clien-
tes que caem nesta categoria tendem a exibir um comportamento de compra transacional.
O segundo segmento da cadeia de suprimentos tem como objetivo acomodar a maior va-
riabilidade de demanda por produtos que tem ciclos de pedidos mais curtos. Este segmento
envolve um portfólio maior de produtos com custos mais elevados. Como os clientes nesta
categoria têm um comportamento de compra mais focado no relacionamento, a cadeia de
suprimentos foi projetada para ser ágil e responsiva, porém não estritamente eficiente.
ATIVIDADE
1. Faça uma breve pesquisa na internet e descubra como funciona a cadeia de suprimentos
de um fabricante de refrigerantes. Em seguida descreva os ciclos de atividades de supri-
mentos, produção e distribuição nesse tipo de empresa.
2. Quais são as diferenças entre os métodos quantitativos e qualitativos de previsão de de-
manda? É recomendável que uma empresa se baseie exclusivamente em métodos quan-
titativos de previsão? Explique sua resposta.
3. Como as decisões de nível de serviço logístico podem afetar a competitividade de uma
empresa? Como a área de marketing pode ajudar nessa decisão?
4. Por que as empresas devem segmentar sua cadeia de suprimentos? Faça uma busca na
internet e descreva um caso de segmentação da cadeia de suprimentos.
80 • capítulo 2
REFLEXÃO
Após a leitura deste capítulo você deve ter percebido que gerenciar uma cadeia de suprimen-
tos não é uma tarefa fácil. A visão sistêmica requer a integração de diversas atividades dentro
e entre empresas. O problema é que muitas vezes essas atividades têm objetivos conflitantes,
tornando difícil o cumprimento dos objetivos globais da organização.
Por isso, o gestor da cadeia de suprimentos precisa planejar a melhor forma de integrar as
atividades de marketing, logística e produção. A forma como essa integração será feita deve
ser inspirada nos objetivos estratégicos da organização, assim como na segmentação dos
clientes e na identificação de suas necessidades em termos de serviços logísticos. Dessa
forma, as operações logísticas poderão ser desenhadas de forma a minimizar os custos, ao
mesmo tempo que oferta ao cliente exatamente o que ele necessita.
LEITURA
Para entender um pouco mais sobre a integração das atividades logísticas leia o livro abaixo
recomendado:
Nome: Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição
Autor: Antonio Galvão Novaes
Editora: Elsevier
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGESHIN, E. E-Procurement at work: a case study. Production and inventory management
journal, p. 48-53, 2001.
BAKER, A. The handbook of logistics and distribution management. 3 ed. Philadelphia: Ko-
gan Page Ltd., 2006.
capítulo 2 • 81
BECKS, R. Supply Chain Segmentation: the next step in supply chain excellence. E2Open
White Paper, 2011.
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed. Mc-
Graw-Hill, 2012.
GUERRINI, F.; BELHOT, R.; AZZOLINI JR, W. Planejamento e controle da produção: projeto e
operação de sistemas. Rio de Janeiro: Campus, 2014.
LAMBERT, D.; STOCK, J.; ELLRAM, L. Fundamentals of logistics management. Irwin McGraw-
-Hill, 1998.
McCARTHY, E.J. Basic Marketing: A managerial approach Illinois, EUA: Richard D. Irwin, 1960.
TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson Addison-Wesley, 2005.
82 • capítulo 2
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
A integração das atividades entre os diversos elos de uma cadeia de suprimentos requer a dispo-
nibilização de informações para todos os envolvidos. Por isso, o Capítulo 3 se dedicará ao estudo
dos sistemas de informações logísticas, mostrando como as tecnologias de informação podem
ser usadas para integrar parceiros e melhorar a colaboração.
capítulo 2 • 83
3
Tecnologias de
Informação
para Cadeias de
Suprimentos
3 Tecnologias de Informação para Cadeias
de Suprimentos
OBJETIVOS
Analizar sobre as diversas tecnologias que podem ser adotadas nas cadeias de suprimentos.
Enfatizar tanto as soluções de TI voltadas para a otimização de atividades de transporte,
distribuição e gestão de armazéns, como as ferramentas existentes para a colaboração entre
compradores e fornecedores. Conhecer sobre as principais ferramentas existentes no mer-
cado relacionadas com as cadeias de suprimentos.
REFLEXÃO
O comércio eletrônico surgiu há apenas duas décadas. Antes disso, transações comerciais
eram feitas principalmente pelo contato presencial entre compradores e vendedores. Contu-
do, o amplo acesso à internet fez com que o mundo dos negócios mudasse completamente.
É graças a essas tecnologias que hoje temos acesso rápido a uma ampla variedade de for-
necedores, que nos fornecem produtos com alto nível de serviço logístico.
86 • capítulo 3
3.1 Introdução
capítulo 3 • 87
Fornecedores Varejistas
Produtos enviados /
Informações de Nota
Fornecedor m Fiscal Supermercado n
88 • capítulo 3
Na verdade esse pensamento é incorreto, pois computadores são, na verdade,
máquinas capazes de realizar uma grande quantidade de cálculos simultanea-
mente. Quando um computador “toma uma decisão”, na verdade ela foi baseada
em um modelo computacional inserido em um computador, que realiza análises
com base em um conjunto de entradas para determinar qual é a decisão a ser
tomada. Devemos separar claramente a diferença entre a forma como pessoas
e computadores trabalham. Seres humanos são capazes de pensar criticamen-
te, analisar o senso comum, acumular conhecimentos especializados, aprender
novas técnicas e métodos e, sobretudo, dão instruções a como os computadores
devem realizar tarefas. Já os computadores são capazes de executar operações
lógicas e matemáticas de maneira extremamente rápida, além de armazenar e
processar grandes quantidades de informações, o que seria impraticável para os
seres humanos (OZ, 2009). Seguindo esse raciocínio, Turban e Volonino sumari-
zam as principais habilidades dos sistemas de informação, quando combinados
com as atuais tecnologias de comunicação e informação:
• Executa cálculos numéricos com grandes volumes de dados e com alta
velocidade;
• Permite comunicação intraorganizacional e interorganizacional de ma-
neira barata e rápida;
• Armazena grandes quantidades de informações, que são facilmente
acessíveis e ocupam pequeno espaço físico;
• Permite que o acesso às informações possa ser feito globalmente;
• Permite a colaboração entre parceiros a qualquer momento, a partir de
qualquer localização;
• Automatiza processos organizacionais que antes eram feitos manualmente;
• Facilita a interpretação de enormes conjuntos de dados;
capítulo 3 • 89
OBJETIVO DESCRIÇÃO
ESTRATÉGICO
Otimizar as operações e aumentar a eficiência é um dos cami-
nhos para maiores lucros. Diversas ferramentas de TI podem
Excelência ope- ser usadas para melhorar a eficiência e produtividade de ope-
racional rações. Em logística, podemos pensar em sistemas de otimi-
zação de rotas, gerenciamento de armazéns, processamento
de pedidos, e-procurement, etc.
90 • capítulo 3
3.2 Evolução dos Sistemas de Informações Logísticas
Décadas de 1950 a 1970 Décadas de 1970 e 1980 Décadas de 1980 e 1990 A partir dos anos 2000
capítulo 3 • 91
contexto das cadeias de suprimentos foram desenvolvidos sistemas automatizados
de planejamento e controle de produção, processamento de pedidos de clientes, ge-
renciamento de transportes e de armazéns.
A popularização dos computadores pessoais aumentou significativamente a
produtividade dos funcionários e permitiu uma série de realizações que não eram
possíveis anteriormente. No entanto, muitas das aplicações eram operadas apenas
internamente nas empresas, pois não havia um protocolo único para comunicação
entre computadores de empresas diferentes. Por isso, Press (2013), argumenta que
apenas após o surgimento do protocolo Ethernet é que entramos na era moderna
da computação. Isso possibilitou a conexão de computadores e o compartilhamen-
to de dados, assim como o trabalho colaborativo dentro e entre as empresas.
Foi apenas nos anos 1990 que a internet se tornou acessível para todo o pú-
blico. Com a World Wide Web (WWW), foi possível conectar todos os computa-
dores a uma mesma rede global, o que aumentou dramaticamente a quantida-
de de dados gerados e compartilhados globalmente. Rapidamente as empresas
perceberam que extrair valor desses dados, o que levou empresas a criar novas
formas de competir e gerenciar suas operações. Foi nessa época que surgiram
as primeiras empresas de comércio eletrônico, tais como a Amazon.com ou o
Ebay, que revolucionaram a forma como produtos são vendidos e entregues aos
consumidores (PRESS, 2013).
O crescimento do comércio eletrônico modificou a maneira como as pes-
soas buscam e compram produtos. Novaes (2007), lista diversas vantagens do
comércio eletrônico em relação ao comércio tradicional. Primeiro, os produtos
e serviços são inseridos instantaneamente no mercado, pois ao serem cadas-
trados nos websites já são acessíveis a qualquer cliente. O comércio eletrônico
também permite maior agilidade na relação entre consumidores e vendedores,
com o atendimento online e acompanhamento em tempo real das informações
de seu pedido. Por fim, clientes têm acesso mais fácil às informações mercado-
lógicas, podendo comparar preços de produtos e de fretes em poucos minutos.
Esses desenvolvimentos tecnológicos tiveram grandes impactos na gestão
das cadeias de suprimentos. A tecnologia EDI (Intercâmbio Eletrônico de Da-
dos), que surgiu na parte final da década de 1990, permitiu que parceiros de
negócio compartilhassem informações entre os elos da cadeia de suprimentos.
Diversas iniciativas de colaboração permitiram a redução dos níveis de esto-
ques, assim como a diminuição do tempo de ciclo de reabastecimento, tornan-
do as cadeias de suprimentos mais ágeis.
92 • capítulo 3
A partir dos anos 2000, vimos o crescimento cada vez mais rápido do núme-
ro de pessoas conectadas à internet. Também houve um aumento significativo
na quantidade de pessoas que estão dispostas a comprar produtos por meios
eletrônicos. Diversas empresas que antes atuavam apenas no mercado tradi-
cional abriram unidades de negócio voltadas para o comércio eletrônico. Nes-
sa época, tanto clientes como empresas passaram a enxergar a tecnologia de
informação como um requisito para a compra. Grandes empresas passaram a
exigir de seus fornecedores a integração de sistemas de informação para com-
partilhamento de dados e automatização do atendimento de pedidos. Clientes,
por sua vez, passaram a exigir dos varejistas maior acesso às informações de
pedidos e de produtos, assim como melhorias nos níveis de serviço oferecidos.
A partir da década de 2010, houve a ampla adoção de dispositivos móveis
para a realização de transações comerciais. A grande capacidade de processa-
mento e comunicação de tablets e smartphones fizeram com que eles fossem
não apenas meios de comunicação, mas também ferramentas de trabalho para
as empresas. O uso desses equipamentos têm feito o mundo ficar cada vez mais
conectado, trazendo oportunidades para as empresas oferecerem novos mode-
los de negócio e gerar mais valor aos clientes.
capítulo 3 • 93
Além dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma intensiva as poten-
cialidades da internet e das tecnologias de informação. A partir daquilo que os clientes
compram e buscam no portal, programas automáticos geram recomendações para novas
compras. O Amazon também foi uma precursora da “web 2.0”, permitindo que os clientes
classificassem e escrevessem pequenas críticas sobre os livros. Com uma presença cres-
cente no mercado, a empresa ganhou mais poder para pressionar as editoras a baixarem
seus preços. Por fim, a empresa de Seatle foi a primeira a lançar um leitor eletrônico
bem-sucedido, o Kindle, em 2007. O aparelho aparenta-se como um tablete, porém usa
a tecnologia E-ink, que o faz mais semelhante a um livro convencional (ver figura 7, a se-
guir). Desse modo, por conexão Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o uso dos correios para
uma parte crescente das suas vendas de publicações (BRANDT, 2011).
Hoje o Amazon é um portal que vende não apenas livros, mas centenas de produtos,
físicos ou eletrônicos. Dele, é possível, por exemplo, comprar música digital, processar
dados e guardar arquivos (computação em nuvem). Um artigo da revista inglesa The
Economist, de outubro de 2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.
94 • capítulo 3
3.3 Tecnologias de Informação para as Atividades Logísticas
capítulo 3 • 95
Gestão do Gestão da Cadeia de Gestão do
Relacionamento com o Suprimentos Interna Relacionamento com o
Fornecedor (SCM) (ISCM) Cliente (CRM)
96 • capítulo 3
de medição de desempenho e geração de relatórios, com o propósito de manter
o gestor informado sobre a utilização de recursos e sobre o desempenho em
termos de custo, nível de serviço ao cliente, produtividade e qualidade.
Formulação de
Planejamento alianças estratégicas;
Estratégico análise baseada em lucro
do serviço ao cliente;
desenvolvimento de novas
capacidades e oportunidades
capítulo 3 • 97
3.4 Gestão do Relacionamento com o Cliente
98 • capítulo 3
Soluções de software para CRM são fornecidas por grandes desenvolvedores
de software, algumas vezes em conjunto com pacotes ERP. No entanto, tais so-
luções tendem a ser caras e inacessíveis para pequenas empresas, não apenas
por seu preço, mas pela infraestrutura de pessoal especializado e hardware ne-
cessários para seu funcionamento. Para superar tais dificuldades, uma tendên-
cia em CRM para pequenas empresas são as soluções baseadas na tecnologia de
computação nas nuvens (cloud computing). Hoje há dezenas de fornecedores de
soluções CRM nesse modelo de negócio, em que o contratante paga pelo software
como um serviço. Veja o quadro a seguir para entender melhor como essas solu-
ções funcionam.
capítulo 3 • 99
se o fabricante de roupas possuir fornecedores que aceitam colaborar no desen-
volvimento de novos produtos. Nesse caso, os requisitos para a confecção do novo
produto seriam compartilhados entre ambas as partes, visando o desenvolvimento
dos requisitos específicos do produto.
O exemplo dado anteriormente diz respeito ao processo de colaboração em
projeto, que é apenas um dos processos da área de suprimentos (sourcing). Veja
na Figura 39 os demais processos relacionados ao sourcing.
Seleção de
Pontuação e Planejamento
Fornecedores Colaboração
avaliação do Aquisição e análise do
e negociação em projetos
fornecedor sourcing
de contratos
INDICADOR DESCRIÇÃO
100 • capítulo 3
INDICADOR DESCRIÇÃO
Flexibilidade de Quantidade de variação no tamanho do pedido que o fornecedor
estoque permite sem prejudicar os demais níveis de serviço
Custos de trans- Não apenas os custos unitários de compra devem ser avaliados,
porte mas também os custos de transporte do fornecedor selecionado.
Capacidade de
colaboração em Habilidade do fornecedor em atender requisitos específicos
projetos
capítulo 3 • 101
zem lances sucessivos, tentando reduzir o preço. Os lances são abertos para to-
dos e o fornecedor com o menor lance é o vencedor (CHOPRA; MEINDL, 2011).
No caso de suprimentos não estratégicos, empresas têm utilizado ferramentas
online para a realização de leilões reversos, também conhecidos como e-auctions.
Nessas ferramentas, os compradores são responsáveis por identificar potenciais
fornecedores e convidá-los para participarem do leilão reverso em um website de
e-auctions. Em uma data marcada, o leilão é iniciado e os fornecedores fazem lan-
ces, buscando reduzir o preço final. De forma similar aos leilões ingleses, o forne-
cedor com o menor lance ganha o contrato de fornecimento. Os leilões reversos
têm conseguido grandes reduções de custos para as empresas compradoras, mui-
to mais que a própria competição natural de mercado sem a intermediação eletrô-
nica. (MONCZKA et al., 2009).
Após selecionar o fornecedor, são iniciadas as transações de aquisição. Nesse
momento, comprador e fornecedor tentam balancear a oferta e demanda no lado
do suprimento. A função de aquisição tem relação direta com a produção, pois os
materiais adquiridos devem estar disponíveis no momento correto para que a pro-
dução possa ser realizada. Informações devem ser compartilhadas entre as duas
partes para evitar falta ou excesso de suprimentos.
Após certo tempo, a empresa precisa reavaliar o processo de sourcing como
um todo. Isso envolve uma avaliação ampla de todo o portfólio de fornecedores,
os custos totais de aquisição e as quantidade sendo compradas a partir de cada
fornecedor. Essa análise pode ajudar a redefinir o quadro de fornecedores, as-
sim como determinar lotes econômicos de compra e alocação dos pedidos de
compra (CHOPRA; MEINDL, 2011).
102 • capítulo 3
• Indicadores táticos: incluem indicadores do trabalho do dia-a-dia, tais como qualidade,
nível de serviço, responsividade e entrega;
• Gestão de contratos: garante que os termos dos contratos com fornecedores sejam
cumpridos;
• Gestão financeira: busca garantir que documentos e notas fiscais sejam enviados
corretamente para a realização de conferências e pagamentos;
• Relação comprador-fornecedor: mede o nível da comunicação entre as duas partes,
tais como ocorrências de problemas na relação;
capítulo 3 • 103
Sistemas de ponto de reposição
Anos 1960
(ROP)
Planejamento de necessidades de
Anos 1970
materiais (MRP)
Planejamento de recursos de
Anos 1980
manufatura (MRP-II)
Sistemas de execução da
Anos 1990
manufatura (MES)
Planejamento dos recursos
Atual
empresariais (ERP)
Nas décadas seguintes pudemos ver o surgimento dos sistemas MRP e MRP-
-II, que integraram o planejamento dos diversos recursos produtivos. Com o au-
mento da capacidade de processamento, comunicação e armazenagem dos com-
putadores, sistemas mais avançados como os sistemas MES e ERP passaram a ser
desenvolvidos por grandes fornecedores de softwares. Nas subseções a seguir va-
mos estudar como o que cada um desses sistemas é capaz de fazer pela empresa.
A Figura 41 resume o processo de planejamento dos recursos para a manu-
fatura. As previsões de vendas e os pedidos em carteira alimentam o plano de
vendas e operações (SOP – Sales and Operations Planning). Nesse nível, o plane-
jamento é feito com dados agregados para famílias de produtos. O planejamen-
to mestre de produção (MPS – Master Production Schedule) detalha a produção
no nível dos itens individuais. Em seguida temos o planejamento das necessi-
dades de materiais (MRP – Materials Requirements Planning), que traduz o plano
mestre de produção em requisitos de componentes, submontagens e matérias
primas. O planejamento da capacidade (CRP – Capacity Requirements Planning)
converte o plano de materiais em requisitos de trabalho e de máquinas. Após
a aprovação desses planos, ordens de compra são enviadas aos fornecedores e
ordens de produção são enviadas ao chão de fábrica (RUSSEL, 2011).
104 • capítulo 3
Previsões de Plano de vendas e Pedidos de
vendas operações clientes
Factível?
Não
Sim
Plano mestre de
produção
Planejamento das
necessidades de
materiais (MRP)
Planejamento da
capacidade
Não
Factível?
Chão de
Estoque
fábrica
Manufatura
capítulo 3 • 105
tempo em que eles serão necessários. Com esses dados, o MRP faz uma série de
cálculos para determinar a quantidade de recursos necessários para produzir
peças e submontagens (OZ, 2009).
Para entender como um sistema MRP funciona, precisamos compreender
a diferença entre itens de demanda independente e dependente. A demanda
externa gerada pelo cliente é um exemplo de demanda independente, pois em
geral ela independe da demanda de outros produtos. Essa é a demanda que é
inserida no planejamento de vendas e operações. A demanda por peças e maté-
rias primas é um caso de demanda dependente, pois ela depende da demanda
por produtos finais pelos clientes. A Figura 42 ilustra a diferença entre deman-
da dependente e independente. Enquanto a demanda por automóveis é incerta
e gerada pelo mercado consumidor, a demanda por pneus na fábrica depende
da quantidade de automóveis que serão fabricados.
Fabricar um carro
requer quatro pneus
106 • capítulo 3
Plano mestre de
produção
Planejamento das
Estrutura do Atributos dos
necessidades de
produto itens
materiais
Lançamento de
ordens
Os sistemas MRP-II são uma evolução natural dos sistemas MRP. Apesar
de a sigla ser a mesma, o significado é bem diferente. MRP-II vem do inglês
e significa Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resour-
ces Planning). Após solucionar os problemas nas necessidades de materiais, os
grandes desenvolvedores de softwares começaram a integrar outros aspectos da
manufatura em seus sistemas. Enquanto o MRP se preocupava primariamente
com os materiais necessários para a produção, o MRP-II buscou integrar outros
aspectos da produção, tais como o controle do chão de fábrica, o plano mestre
de produção, a gestão de custos e compras (BROWN et al., 2005). A Figura 44
apresenta os módulos presentes em um típico sistema MRP-II.
capítulo 3 • 107
Controle do chão de
fábrica (SFC)
Planejamento das
Sistemas de custeio e
necessidades de
relatórios
capacidade (CRP)
MRP-II
Planejamento das
Planejamento mestre
necessidades de
da produção (MPS)
materiais (MRP)
108 • capítulo 3
Recebíveis
Fluxo de caixa
Crédito para clientes
Gestão de receitas
Finanças e
contabilidade
Materiais
Planos de produção
Embarque de pedidos
Capacidade de produção
Compras
capítulo 3 • 109
• São frequentemente conectados a redes de computador externas (extra-
nets) por tecnologias de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), o que
permite o compartilhamento de informações diretamente com fornece-
dores da empresa;
A evolução dos ERP’s pode ser relacionada à ampliação de seu escopo além das
fronteiras da organização, ou seja, voltadas à gestão da cadeia de suprimentos
através da integração via tecnologias de internet.
Para tal mudança de escopo, é necessário que tais sistemas sejam extrema-
mente flexíveis, no sentido de integração dos vários ERP’s, oriundos das dife-
rentes empresas ao longo da cadeia. A competitividade se dará em função das
empresas que conseguirem a melhor integração entre os módulos dos ERP’s,
que geralmente não são da mesma empresa “desenvolvedora”.
Assim, a “modularização” dos sistemas ERP’s possibilitará uma integração
que gere capacidade de resposta em relação às necessidades do consumidor
final. Quanto maior o nível de integração, maior a capacidade de resposta.
A tendência, em termos de mercado, é que as empresas adotem o módulo
(de um terceiro) que melhor se adeque aos seus processos de negócio, não ne-
cessariamente do mesmo fornecedor. Assim, uma empresa pode adotar o mó-
dulo financeiro de recursos humanos da Peoplesoft, base de dados da Oracle,
MRP da SSA, e teoricamente “conectar” e “desconectar” quando necessário.
No entanto, alguns desafios são inerentes ao processo de modularização:
• gerenciar todas as interfaces envolvidas;
• criar e dar manutenção à uma estrutura de dados em comum;
• dar manutenção à compatibilidade de diferentes empresas quanto ás
atualizações e novas versões dos módulos e;
• decidir quais módulos (de quais os fornecedores) serão conectados para
formar o ERP mais efetivo.
É evidente que em todo esse cenário, a Internet terá papel fundamental nas pró-
ximas gerações de ERP, no sentido de garantir uma melhor coordenação entre os
diferentes elos da cadeia, através da integração dos ERP’s dessas corporações.
Outra tendência também no mercado de ERP’s é o foco em pequenas e mé-
dias empresas, ou seja, desenvolver sistemas ERP’s de acordo com as necessi-
dades específicas destas organizações.
110 • capítulo 3
Uma tecnologia amplamente empregada na integração destes módulos na
cadeia é o Eletronic Data Interchange (EDI), no compartilhamento e comunica-
ção de dados entre os membros da cadeia.
Além dos módulos tradicionais disponíveis nos ERP’s, é comum encontrar
módulos adicionais nos ERP’s, que podem ser valiosos para as empresas, depen-
dendo dos produtos e processos da mesma. Dentre esses módulos, pode-se citar
o sistema APS (Advanced Planning Scheduling) que possibilita à empresa tornar-
se um guia para o planejamento e programação da produção. O uso do APS está
relacionado diretamente a algoritmos avançados para modelar as restrições da
cadeia e possibilitar soluções inteligentes ao processo de tomada de decisão.
Os sistemas APS suportam amplos aspectos da cadeia de suprimentos, incluin-
do planejamento e programação da produção, planejamento da cadeia de supri-
mentos, planejamento de demanda, planejamento de transportes, entre outros.
Nesse sentido os sistemas APS e ERP são extremamente complementares.
O APS seria o cérebro sobre o corpo, o ERP, ou seja, ele extrai dados do ERP
e os analisa para determinar o melhor curso da ação decisória.
No entanto, a implementação do APS não envolve apenas tecnologia, sendo
necessário mudanças também em processos, pessoas e demais diretrizes. A im-
plementação do APS resulta em rápido retorno sobre investimento e auxilia as
empresas a construir vantagens competitivas sustentáveis.
Os sistemas APS utilizam algoritmos matemáticos extremamente sofistica-
dos, incluindo técnicas como: programação linear, heurísticas, teoria das res-
trições, simulação, etc. Essas técnicas exigem grande esforço computacional
no processamento, o que atualmente é viável graças ao desenvolvimento de tec-
nologias avançadas de processamento.
Tendências na coleta de dados
“se entra lixo, sai lixo”
Essa frase denota o comportamento de um sistema diante da qualidade ou
confiabilidade dos dados de saída num ERP quando os dados de entrada são
duvidosos ou errôneos.
Isso pode ser compreendido até mesmo no apontamento dos níveis de esto-
que no cálculo de necessidades de materiais. Um apontamento incorreto, não
confiável, redundará em pedidos de compra ou produção disformes às quanti-
dades demandadas pelo MPS, resultando tanto em faltas de itens como acúmu-
lo excessivo dos mesmos.
capítulo 3 • 111
Desse modo, é necessária uma atenção especial ao processo de coleta e ma-
nipulação de dados, seja para o ERP, um CRM ou E-commerce.
Hoje, essa coleta de dados vai além da utilização de códigos de barras, que
visam diminuir a chance de erro humano no apontamento dos mesmos.
Soluções de Execução da Cadeia de Suprimentos (SCE) permitem automatizar
transações repetitivas dos vários processos de negócios. Os dados precisam ser for-
necidos em tempo real para todos os processos envolvidos, sejam logísticos inbou-
nds ou outbounds. Nesse sentido, são empregados amplamente tecnologias como
scanners com código de barra, tecnologias de rádio frequência (RF), tecnologias de
identificação via rádio frequência (RFID), e etiquetas eletrônicas avançadas.
Estes dispositivos acoplados aos seus respectivos softwares, fornecem de-
sempenho necessário para assegurar rapidez , acurácia e coleta de dados em
tempo real. Estas informações serão utilizadas pelo ERP e outros sistemas in-
terligados para otimizar o desempenho.
Essa “captura” de informações em tempo real possibilita o rastreamento do
pedido em tempo real, ou seja, o status do pedido, dirimindo assim decisões
necessárias para a manutenção do novel de serviço do mesmo.
Podem-se citar ainda tecnologias de comunicação via internet (wire e wire-
less) que fornecem um alto desempenho na integração de dados entre a empre-
sa, fornecedores e clientes.
Embora muitas empresas ainda não estejam realizando pela internet, o co-
mércio eletrônico B2B está aumentando a uma taxa considerável, com previ-
sões de crescimento ainda maiores para os próximos anos.
Neste sentido, muitas organizações irão aderir a essa nova forma de comér-
cio, diante de todos os benefícios desta abordagem, que deverá ser utilizada para
melhorar o gerenciamento de materiais. Essa melhoria deverá ser realizada prin-
cipalmente para melhorar a comunicação através da cadeia de suprimentos.
A maioria das empresas de manufatura estão migrando em direção aos siste-
mas Just in Time (JIT), no sentido de diminuir gradativamente os seus níveis de es-
toque e ser capaz de produzir produtos customizados às necessidades dos clientes.
A internet auxiliará estas empresas na sincronização entre compradores,
fornecedores, canais de distribuição e clientes. A primeira onda de e-procu-
rement focou inicialmente uma automação interna dos fluxos de trabalho. O
112 • capítulo 3
próximo passo será oferecer aplicações que forneçam suporte à decisão, assim
como ferramentas de análise e geração de relatórios.
Outro aspecto do comércio eletrônico B2B é o crescimento de um mercado
on line que beneficiará tanto o comprador quanto o fornecedor, através de um
ponto único de integração onde eles poderão interagir diretamente, eliminan-
do restrições inerentes à negociação.
A internet é importantíssima também no sentido de possibilitar aplicações
como compartilhamento de informações de projeto com os fornecedores, em
relação a componentes, pesquisa e desenvolvimento de novos materiais, infor-
mações de demanda, além da disseminação de diretrizes e procedimentos para
as empresas envolvidas.
Outro desafio, agora minimizado pelo desenvolvimento das tecnologias de
informação e comunicação, tem sido o compartilhamento de uma visão estra-
tégica por toda a cadeia, ou seja, uma disseminação das necessidades do consu-
midor final para todas as empresas envolvidas nessa cadeia de valor.
Monitoramento e Controle
Os softwares possuem a funcionalidade de monitorar os custos e serviços
por meio das informações disponíveis acerca da performance dos transporta-
capítulo 3 • 113
dores, modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, car-
gas expedidas, número de veículos utilizados, performance das entregas, ava-
rias, etc. Os controles de custos podem ser utilizados para realizar orçamentos,
acompanhar a evolução dos custos de transportes (orçado X realizado) e custos
por tonelada quilômetro (R$ / ton * km), os valores pagos por cada rota (para
o caso de rotas fixas) ou até mesmo por cliente e/ou produto. É possível ainda
visualizar a ocorrência de custos adicionais devido à contratação de veículos
extras ou entregas em horários especiais.
O Controle de serviço pode ser observado sobre duas óticas. A primeira é a
visão de quem não possui frota e preocupa-se em monitorar a performance de
entregas. A segunda ótica é a de quem possui frota e visa monitorar o nível de
utilização desta, buscando otimizar a utilização de seus ativos. Os TMSs disponi-
bilizam ambas as funcionalidades: tanto para medir a performance de entregas
quanto o nível de utilização da frota.
Outra funcionalidade muito difundida de monitoramento e controle é o
Tracking. Utilizado para monitorar frota e produtos, pode agregar valor através
da disponibilização de informações para os clientes sobre o status e localização
de seus pedidos. Outro benefício gerado pelo tracking é o apoio ao gerencia-
mento de risco da carga e do veículo.
Os TMSs podem monitorar e controlar outras variáveis, como por exemplo tem-
pos de carga e descarga. Para isto basta gerar a massa de dados e definir exatamen-
te o que e como se deseja monitorar. O nível de veracidade e robustez dos controles
realizados é diretamente influenciado pela qualidade dos dados armazenados.
Planejamento e Execução
Existem soluções capazes de determinar as rotas e modais a serem utiliza-
dos, sequênciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas,
preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos e verificar a
disponibilidade dos mesmos.
A funcionalidade de roteirização envolve a definição de rotas e a programa-
ção dos veículos. Alguns dos TMSs que possuem essas funcionalidades bem de-
senvolvidas chegam a suportar uma série de restrições, tais como:
• pré-determinação do horário de saída e de chegada dos veículos;
• horário especial para entrega de pedidos;
• diferenças de capacidades dos veículos (peso e cubagem);
114 • capítulo 3
• “janelas de Tempo” que definem se um veículo realiza as entregas até
um determinado horário e depois realiza as coletas, ou se realiza ambas
as atividades simultaneamente;
• volumes de cada entrega e coleta;
• velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periferias), e em
diferentes tipos de transportes (distribuição e de longas distâncias);
• melhor sequência de execução das rotas para minimizar a utilização do
número de veículos e;
• tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas trabalhadas
continuamente por um motorista (existem leis que restringem o número
máximo de horas trabalhadas pelos motoristas de caminhão nos EUA).
capítulo 3 • 115
Apoio à Negociação e Auditoria de Frete
Estes sistemas mantêm uma base de dados das tarifas de frete praticadas
para remunerar o serviço prestado e para o processo de auditoria. O software
compara o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte contra o que
foi calculado e apresenta as eventuais diferenças. O cadastramento de todas as
condições comerciais, por volumes, fracionamento de carga, diferentes custos
por modais, frete por viagem, entre outras particularidades, além de todas as
informações dos transportes realizados (volumes expedidos por modais, tipos
de veículos, rotas, tamanho das cargas e destinos) são a base de dados para a
realização da Auditoria de Fretes.
Outra funcionalidade importante é a de apoio à negociação. Os softwares
permitem o cadastro de novas tabelas de frete ou novas condições comerciais
para identificar qual será o impacto desta nova condição sobre o custo de frete.
A grande vantagem desta ferramenta é que todas as avaliações dos impactos
são realizadas sobre uma base de dados real que contém as informações de to-
dos os movimentos de transportes realizados em um determinado período.
Em relação aos níveis de planejamento das decisões de transportes, é nítida
a relação de um TMS com os níveis tático e operacional. A figura 46 representa,
de forma esquemática, o posicionamento desta categoria de software.
Estratégico
116 • capítulo 3
O posicionamento do TMS nos níveis tático/operacional demonstra que
ainda existe potencial de desenvolvimento para esta ferramenta. Por este moti-
vo, o próprio conceito de TMS pode vir a sofrer mudanças ao longo do desenvol-
vimento de novas funcionalidades.
Apesar de ainda haver espaço para o desenvolvimento das ferramentas de
TMS, os benefícios da implementação são muito significativos. Abaixo, desta-
caremos os principais:
• redução nos custos de transportes e melhoria do nível de serviço;
• melhor utilização dos recursos de transportes;
• melhoria na composição de cargas (consolidação) e rotas;
• menor tempo necessário para planejar a distribuição e a montagem de
cargas;
• disponibilidade de dados acurados dos custos de frete mostrado de vá-
rias formas, como por exemplos, por cliente ou por produto;
• acompanhamento da evolução dos custos com transportes;
• disponibilidade de informações on-line e;
• suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestão de transportes.
capítulo 3 • 117
Os principais pacotes de WMS são bastante complexos e possuem uma
ampla gama de funcionalidades para atender a uma grande variedade de apli-
cações. Clientes costumam ter necessidades específicas de armazenagem de-
pendendo da natureza de seu negócio. Enquanto o armazém de um varejista
conterá primariamente produtos prontos que precisam ser enviados para as
áreas de vendas, os armazéns de fabricantes deverão ser aptos a lidar com uma
ampla variedade de componentes e peças, de variados tamanhos e formas. Há
ainda empresas que precisam armazenar líquidos, produtos perecíveis ou mes-
mo produtos frágeis. Por isso, sistemas WMS devem ser flexíveis para se adap-
tarem às necessidades de seus usuários.
De acordo com Rushton (2010), as funcionalidades típicas de um sistema
WMS são:
• Recebimento: planejamento das áreas de recebimento e conferência de
materiais;
• Armazenagem: algoritmos para determinar a melhor localização para
um item;
• Reposição: determinação do ponto de reposição para avisar a necessida-
de de novas compras de material;
• Separação de pedidos (picking): roteirização da separação de um conjun-
to de itens;
• Embalagem: identificação das embalagens adequadas para cada item;
• Cross-docking: planejamento, rotulação e ordenação dos itens que serão
processados em uma área de cross-docking;
• Ordenação: itens podem ser ordenados por categoria, data de validade, etc;
• Despacho: emissão de documentação e de avisos antecipados de embarque;
• Inventário: contagem de estoque e verificação do inventário;
118 • capítulo 3
codificação de uma quantidade maior de caracteres em um espaço menor, o que
permite que caixas ou contêineres carreguem consigo informações importantes
na medida em que são movimentados na cadeia de suprimentos.
capítulo 3 • 119
Tag
Leitora Computador
Antena
Chip
Antena
1 Tag entra no campo RF 4 Leitora captura os dados
2 Sinal RF energiza a Tag 5 Leitora envia dados ao computador
3 Tag transmite ID, mais dados 6 Computador instrui a leitora
8 Leitora transmite dado à tag
CONEXÃO
A padronização dos códigos de barra é feita pela GS1, que é um órgão internacional que tra-
balha em prol da padronização dos processos nas cadeias de suprimentos. Visite o website da
GS1 Brasil em <http://www.gs1br.org/>
120 • capítulo 3
dos aos fornecedores para que eles possam ter uma percepção mais clara sobre
como está a demanda por seus produtos. Com essas informações, o fornecedor
pode planejar suas ordens de produção, compras de materiais, e até mesmo a
distribuição aos varejistas. Com isso, são reduzidas as faltas de produtos nas
prateleiras, evitando perdas de vendas.
Varejista Fornecedor
Fluxo Puxado
Estoques Distribuição
Fluxo empurrado
24 horas
l
o rea
temp Produção
m
o se 15 dias
PDV Dad
Gestão de Compras
demanda 60 dias
capítulo 3 • 121
entre as empresas. Pensando nisso, Roussel e Skov (2007) acreditam que há quatro
estágios de maturidade na busca pela colaboração nas cadeias de suprimentos:
• Estágio 1 – Foco funcional: os processos da cadeia de suprimentos são
operados com a gestão funcional dos recursos. Nesse estágio, os proces-
sos e o fluxo de informações da cadeia de suprimentos estão bem docu-
mentados e compreendidos;
• Estágio 2 – Integração interna: os processos da cadeia de suprimentos
interna estão alinhados e integrados. Há mecanismos de controle e dire-
cionamento para um conjunto de objetivos em comum;
• Estágio 3 – Colaboração externa: a empresa realiza iniciativas de cola-
boração com parceiros estratégicos, desenvolvendo objetivos comuns,
compartilhando planos, processos e métricas de desempenho;
• Estágio 4 – Colaboração interempresarial: soluções de TI e e-business fa-
cilitam o planejamento em tempo real, tomada de decisões e execução
de pedidos de clientes envolvendo todos os participantes da cadeia.
A metodologia ECR busca balancear suprimento e demanda para evitar que o con-
sumidor encontre prateleiras vazias. Apesar de ter sido criado nos Estados Unidos,
foi na Europa que o ECR teve maior sucesso, com grandes varejistas e distribui-
dores apoiando sua implementação. A ênfase do ECR é eliminar ineficiências e
custos desnecessários, aumentando ao mesmo tempo o nível de serviço logístico.
Trata-se de um redesenho dos processos da cadeia de suprimentos, tornando-a um
sistema puxado, em contraposição aos tradicionais sistemas empurrados.
122 • capítulo 3
Em geral, iniciativas de ECR ligam varejistas, fabricantes e distribuidores.
Estratégias logísticas efetivas devem ser empregadas juntamente com as tecno-
logias de informação para que o ECR tenha sucesso. As principais áreas que são
tratadas pelo ECR são a gestão de categorias, reposição de produtos e as tecno-
logias facilitadoras. Veja na Figura 51 como essas áreas se relacionam.
Otimizar a Otimizar a
Gerenciamento Estabelecer Otimizar
introdução de classificação de
de categorias infraestrutura promoções
produtos produtos
Pedidos
Reposição de Fornecedores Produção Reposição
automatizados nas
produtos integrados sincronizada contínua
lojas
Operações
Cross-docking
confiáveis
capítulo 3 • 123
sição contínua é de especial importância na redução dos níveis de estoque. Com
ela, pedidos são enviados eletronicamente para os fornecedores, com maior fre-
quência e menor volume.
Todas as atividades mencionadas anteriormente só são possíveis com o uso
de tecnologias de informação. As tecnologias facilitadoras do ECR são:
• Códigos de barra/scanners: a codificação correta e a automatização da
leitura desses códigos é um importante elemento para agilizar os fluxos
de produtos e atualizar informações de estoques e vendas para os parcei-
ros de negócio;
• Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI): o uso de EDI permite a troca de
informações e documentos entre as empresas em um formato que os
ERPs de cada uma das partes envolvidas possa entender;
• Transferência Eletrônica de Fundos (TEF): a realização de pagamentos por
meio eletrônico reduz a burocracia e agiliza o fluxo de recursos financeiros;
• Cross-docking: a ideia do cross-docking é fazer com que produtos saiam
dos fabricantes e vão direto aos varejistas com o mix adequado de itens,
sem a necessidade de armazenagem;
• Custeio baseado em atividades (ABC): esta ferramenta de custeio ajuda a
compreender os custos operacionais logísticos, possibilitando a identi-
ficação de oportunidades para otimização de custos.
124 • capítulo 3
lidade pelo monitoramento de vendas e estoques, e usa essas informações para
disparar ordens de reposição.
Correa (2010) explica que o VMI traz benefícios por duas razões:
• O fornecedor tem mais foco que o cliente: como o fornecedor lida com
uma variedade menor de produtos que os varejistas e tende a conhecer
bem o mercado de seu produto, ele consegue fazer melhores previsões
de demanda de curto prazo. Suponha que um vendedor de bebidas saiba
que, na época do verão, o consumo aumenta em média 20% em relação
aos demais meses. Conforme ilustra a Figura 52. Isso fará com que ele
aumente os volumes de reposição sem que o varejista precise se preocu-
par com a magnitude do aumento da demanda;
• O fornecedor tem mais informações sobre a demanda que o cliente: os for-
necedores enviam produtos e compartilham dados com diversos varejistas
ao mesmo tempo. Por isso, a quantidade de informações que o fornecedor
tem em mãos para prever a demanda é muito maior, possibilitando pre-
visões em diversos níveis de agregação. No caso do fabricante de bebidas,
ele pode fazer previsões não apenas para as lojas individuais, mas para ci-
dades inteiras ou mesmo regiões de maneira agregada, o que possibilita a
programação de cargas completas enviadas a vários varejistas, reduzindo
ao mesmo tempo custos de pedidos, transporte e estoques;
Fornecedor sabe
que haverá um Determina a reposição de materiais
aumento na Supermercado
demanda
Fornecedor
de Bebidas
capítulo 3 • 125
decisão sobre a emissão de ordens de reposição. A tecnologia EDI é comumente
empregada para compartilhar informações entre o varejista e o fornecedor.
126 • capítulo 3
Manufatura
Scorecard do Planejamento
cliente de contas
Arranjo de
Avaliação do colaboração Planejamento
Monitoramento desempenho de mercado
Varejista
da execução Plano de
Scorecard do Gestão de
Gestão das negócios
fornecedor fornecedores
exceções conjunto
Execução Gestão de
da loja categorias
Consumidor
Previsão no
Distribuição ponto de venda
e logística
Planejamento Previsão de
Atendimento Compra e das reposições vendas
dos pedidos Análise de
recompra dados de
Distribuição
Plano de mercado
e logística Geração das
pedidos
ordens
Planejamento
Planejamento da demanda
da produção e
suprimento
capítulo 3 • 127
• Etapa 5 – Resolução das exceções de previsão: as exceções são resolvidas
conjuntamente pelos planejadores das empresas envolvidas;
• Etapa 6 – Criar ordens de ressuprimento: planejamento das ordens de
compra com base nas previsões de vendas;
• Etapa 7 – Identificar exceções nas ordens de ressuprimento: restrições
relacionadas à capacidade de atendimento do fornecedor / distribuidor;
• Etapa 8 – Resolução de exceções de ressuprimento: negociação conjunta
das exceções, para que o fornecedor seja capaz de atendê-las;
• Etapa 9 – Gerar ordens de compra: transformação das previsões de com-
pra em pedidos firmes; utilização dos períodos de congelamento (limite
até quando um pedido pode ser revisto)
128 • capítulo 3
A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que esse seja fabricado.
Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que possibilitava diminuir
preços ou aumentar a margem de lucro.
Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a uma loja física podia reti-
rar o seu computador prontamente. Os pedidos pela internet precisam ser entregues de for-
ma rápida o suficiente para não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar
um rede de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a proximida-
de geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação em trânsito dos monitores
com o restante da mercadoria (SLACK, 2008; TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram
relatadas pelo próprio fundador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Di-
rect from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business Essentials, 2006).
Convencional Dell
Depósito CPUs
Lojas
ATIVIDADE
1. Como os sistemas de CRM podem auxiliar na gestão das cadeias de suprimentos? Contex-
tualize sua resposta para o caso de uma rede varejista de roupas masculinas e femininas.
2. Os sistemas MRP parecem ter ênfase apenas no planejamento da produção. No entanto,
eles têm grande influência na gestão logísitca das empresas. Explique como o MRP se
relaciona com a gestão das cadeias de suprimentos.
capítulo 3 • 129
4. Faça uma síntese das três abordagens para colaboração que vimos neste capítulo: ECR,
VMI e CPFR. Aponte suas similaridades e diferenças.
REFLEXÃO
Podemos afirmar que a gestão da cadeia de suprimentos como vemos hoje só é possível graças à
evolução das tecnologias de informação e comunicação. A melhoria da eficiência das cadeias de
suprimentos em termos de tempo de resposta e redução de estoques é positivamente influencia-
da pelo compartilhamento de informações entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
Além disso, há ferramentas computacionais que ajudam a otimizar cada uma das atividades
logísticas. Dessa forma, podemos encontrar rotas de baixo custo para transportar produtos
ou determinar a melhor localização para itens em um armazém. A otimização dessas ativida-
des faz com que o custo de operação da cadeia de suprimentos seja reduzido, aumentando
os ganhos para todos os elos e tornando a cadeia como um todo mais competitiva.
LEITURA
Para saber mais sobre o que são os ERPs, procure se informar mais lendo o livro abaixo:
Nome: Erp e Sistemas de Informações Gerenciais
Autor: Aldemar de Araújo Santos
Editora: Atlas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed. Mc-
Graw-Hill, 2012.
BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Strategic operations management. Ox-
ford: Elsevier, 2005.
130 • capítulo 3
CORREA, H.L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
DONG, S.; XU, S.; ZHU, K. Information Technology in Supply Chains: The Value of IT-Enabled
Resources Under Competition. Information Systems Research, v. 20, n. 1, pp. 18-32, 2009.
HARRISON, A.; HOEK, R. Logistics management and strategy: competing through the supply
chain. Prentice Hall, 2011.
KNOLMAYER, G.; MERTENS, P.; ZEIER, A.; DICKERSBACH, J. Supply chain management
based on SAP Systems. Berlim: Springer, 2009.
MONCZKA, R.; HANDFIELD, R.; GIUNIPERO, L.; PATTERSON, J. Purchasing and supply
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tion-technology-it/>, Acesso em: 19 out. 2014.
ROUSSEL, J.; SKOV, D. European Supply Chain Trends 2006: Using the Supply Chain to
Drive Operational Innovation. PRTM Report, 2007.
RUSSEL, R.; TAYLOR, B. Operations management: creating value along the supply chain.
New Jersey: John Willey & Sons, 2011.
SCDIGEST. The On-Going Battle over CPFR. Supply Chain Digets Online, March 2008, Dis-
ponível em: <http://www.scdigest.com/assets/On_Target/08-03-05-2.php>. Acesso em
21 out. 2014.
capítulo 3 • 131
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Information Technology for Management: Improving Strategic
and Operational Performance. Willey, 2011.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Desde o primeiro capítulo estamos nos referindo aos estoques e centros de distribuição. Por isso,
o próximo capítulo nos permitirá aprofundar os conhecimentos sobre os tipos de estoque e os
métodos de gestão e avaliação de estoques. Também estudaremos como funcionam os centros
de distribuição, enfatizando as atividades operacionais e tecnologias existentes.
132 • capítulo 3
4
Gestão de Estoques
e de Centros de
Distribuição
4 Gestão de Estoques e de Centros de
Distribuição
OBJETIVOS
Com relação à gestão de estoques, você aprenderá neste capítulo os tipos de estoques
existentes e os custos decorrentes da manutenção de estoques. Também estudaremos o
modelo de ponto de pedido e a Classificação ABC para controle de estoques. Em seguida,
discutiremos o papel dos armazéns e centros de distribuição nas cadeias de suprimentos.
Temas avançados como a centralização de estoques e o cross-docking também serão alvo
deste capítulo.
REFLEXÃO
Em diversas ocasiões mencionamos a importância de balancear oferta e demanda usando es-
toques. No entanto, já vimos intuitivamente que estoques geram custos para a empresa. Como
o objetivo das empresas é minimizar os custos logísticos totais, devemos encontrar maneiras
de localizar estoques nas cadeias de suprimento de forma a reduzir os custos de toda a cadeia.
134 • capítulo 4
4.1 Introdução
capítulo 4 • 135
Nível de Estoque
Refugos e
retrabalhos
De acordo com Slack, Jones e Johnston (2013), os estoques surgem nas em-
presas quando há diferenças entre a oferta e a demanda. Por exemplo, imagine
que uma fábrica de computadores utilize técnicas de previsão de demanda para
determinar quantas peças precisa comprar de seus fornecedores. Com isso, há
um determinado fluxo de entrada de materiais na empresa. Se o fluxo de saída,
que nesse caso é a demanda real dos clientes, for diferente do previsto, pode-
mos ter momentos de acúmulo, redução ou até mesmo falta de estoque. Pode-
mos ver na Figura 55 que os estoques funcionam como reguladores dos níveis
de oferta e demanda. Os estoques acumulados quando a demanda foi mais bai-
xa que a oferta podem ser usados para atender os pedidos quando a demanda
for maior que a oferta.
136 • capítulo 4
Estoque é Estoque é
acumulado reduzido
Demanda real
Entrada de
componentes
Diversas razões podem ser apontadas para explicar por que as empresas
mantêm estoques (SCOTT; LUNDGREN; THOMPSON, 2011):
• Proteção contra incertezas: a demanda futura por produtos é quase sem-
pre incerta e as variações na demanda podem ser superadas com o uso
de estoques. Restrições na oferta de suprimentos também pode ser re-
solvidas com o acúmulo de estoques. Caso alguma matéria prima seja di-
fícil de ser comprada ou requer longos tempos para entrega, a formação
de estoques pode ser a única solução;
• Redução de custos de transporte: algumas empresas, tais como fabrican-
tes de móveis e eletrodomésticos, mantêm estoques próximos de seus
clientes finais. Assim, quando os produtos são vendidos, as entregas po-
dem ser feitas com baixos custos de transporte;
• Proteção contra baixa qualidade: quando estoques são mantidos, pro-
dutos com defeitos de qualidade podem ser rapidamente substituídos.
Caso contrário, os clientes teriam que esperar um longo tempo pela tro-
ca de seus produtos. Esse mesmo raciocínio pode ser usado no lado do
suprimento, pois peças e matérias primas com problemas de qualidade
poderiam paralisar o processo produtivo caso não haja estoques;
• Estabilização da manufatura: no caso de produtos com demanda sazo-
nal, uma estratégia usada pelas empresas é produzir o ano todo a uma
mesma taxa. Dessa forma, os estoques formados nos períodos de baixa
capítulo 4 • 137
demanda podem ser usados para atender os períodos de alta demanda.
Essa estratégia é mais adequada a produtos sazonais, ou seja, produ-
tos cuja variação na demanda possui caráter periódico e previsível, tais
como sorvetes, bebidas, datas festivas, etc;
• Antecipação da demanda: quando a demanda é incerta, decisões de estoque
devem ser tomadas com base em previsões. Por exemplo, o lançamento de
um novo smartphone requer a formação de um estoque de antecipação. Por
melhor que o produto seja, os clientes podem ficar muito insatisfeitos caso
vão às lojas e não encontre o produto disponível durante seu lançamento;
• Balanço da oferta e demanda: em um mundo ideal, saberíamos exata-
mente qual será a demanda futura por nossos produtos. Além disso, as
entregas sempre seriam feitas dentro do prazo, sem qualquer atraso.
Como vivemos num ambiente sujeito a variações e incertezas, precisa-
mos formar estoques localizados entre os pontos de oferta e demanda.
Apesar de haver inúmeras razões para manter estoques, não podemos esquecer
que eles são um importante fator de custo para as empresas. Quando uma empre-
sa mantém estoques, ela precisa contabilizar os custos de armazenagem, custo de
oportunidade, custo com juros, obsolescência de estoque, pagamento de seguros,
perdas e roubos de estoque (BROWN, 2005). Por isso, estoques são um exemplo
clássico de tradeoff no gerenciamento logístico. O grande desafio relacionado aos
estoques é determinar os níveis ideais de estoque que serão suficientes para ofere-
cer um bom nível de serviço logístico, porém com baixos custos totais.
O objetivo deste capítulo é discutir o gerenciamento de estoques, abordan-
do os tipos de estoque e seus custos. Também aprenderemos os modelos de
ponto de reposição e a classificação ABC de estoques. Em seguida, aprendere-
mos como funcionam os centros de distribuição, assim como as estratégias de
distribuição que podem ser elaboradas com sua utilização.
138 • capítulo 4
vro usaremos a seguinte classificação de Monczka et al. (2009), que classifica os
estoques em (i) matérias primas e itens semiacabados, (ii) estoque em proces-
so, (iii), estoque de produtos acabados, (iv) estoque para manutenção, reparos
e operação e (v) estoques em trânsito.
Os estoques de matérias primas e itens semiacabados incluem itens com-
prados de fornecedores ou produzidos internamente que serão usados para dar
suporte aos requisitos da produção. Matérias primas são compradas em um es-
tado inacabado e precisam passar por transformações para se tornarem produ-
tos acabados. Produtos químicos, resinas e petróleo são exemplos de matérias
primas. Por sua vez, itens semiacabados são submontagens ou componentes
usados no processo de produção do produto final. Estoques de componentes e
matérias primas são geralmente gerenciados pelo setor de compras da empre-
sa, cujo objetivo é garantir que estarão disponíveis quando forem requisitados
pelos processos de manufatura.
Se pudéssemos paralisar as operações de uma empresa e contabilizar todos
os materiais que estão sendo processados, porém ainda inacabados, teríamos
o nível exato de estoque em processo na empresa. O estoque em processo en-
globa materiais que estão esperando para serem movimentados para a próxima
etapa do processo, que estão atualmente sendo processados ou que estão espe-
rando em uma fila causada por uma quebra ou parada de máquina, ou mesmo
devido a um gargalo no processo produtivo.
capítulo 4 • 139
de demanda, que resultam em previsões dos níveis futuros dos estoques. Se em
um determinado momento os níveis de estoque forem menores que os previs-
tos, isso pode ser um indício do aumento da demanda dos clientes. Podemos
também afirmar o contrário, pois se os níveis de estoque forem mais altos que
o previsto, é possível que a demanda pelos produtos esteja sendo menor que o
esperado pelo plano mestre de vendas.
Também devemos considerar os estoques de manutenção, reparo e opera-
ções (MRO). Esses estoques são usados para dar apoio à produção e demais ope-
rações organizacionais. Uma característica marcante desses itens é que eles não
fazem parte do produto final. No entanto, são vitais para o funcionamento das
instalações físicas, equipamentos e escritórios. Exemplos de estoques MRO são
os suprimentos de escritório, peças de reposição, ferramentas e computadores.
Sempre que transportamos produtos aos clientes, devemos contabilizar es-
ses itens como o estoque em trânsito. Os itens sendo transportados também
resultam em custos com manutenção, seguro, perdas e manuseio. Portanto,
quanto mais tempo um item demora para ser transportado, maiores serão os
gastos com estoques em trânsito.
Para exemplificar essa classificação de estoques, considere o caso de uma
fábrica de móveis especializada em montar mesas e cadeiras. A Tabela 4.1 apre-
senta exemplos de estoques que podem ser formados em cada uma das catego-
rias discutidas anteriormente.
140 • capítulo 4
CLASSIFICAÇÃO EXEMPLOS NA FÁBRICA DE MÓVEIS
Material usado nos escritórios administrativos;
Estoques de manutenção, repa- material de manutenção dos equipamentos de fá-
ro e operações brica; material de limpeza; pallets e caixas usados
para armazenar e transportar materiais na fábrica;
capítulo 4 • 141
mente associados com a realização de um pedido. Quando fazemos um pedido,
precisamos procurar um fornecedor, fazer cotações, enviar documentação de
pedido, receber os produtos e guarda-los em um armazém. Os custos de pe-
dido independem da quantidade sendo pedida e, portanto, tendem a crescer
conforme aumentamos a quantidade de pedidos. Os custos de manutenção de
estoque variam de acordo com a quantidade de itens em estoque no armazém.
Nesse sentido, manter altos níveis de estoque aumentam os custos de manu-
tenção desses estoques, que envolvem fatores como o custo de capital, custo
de segurança e perdas por obsolescência. A Figura 56 ilustra a relação entre os
custos de pedido e os custos de manutenção de estoques.
142 • capítulo 4
sos custos de manutenção de estoque seriam reduzidos, porém os custos com a
realização desse grande número de pedidos seria elevado.
O balanço ideal dos custos de estoque podem ter um impacto significativo no
desempenho financeiro de uma empresa. Podemos ver na Figura 57 que o geren-
ciamento de estoques afeta principalmente o retorno sobre os ativos da empresa.
Em primeiro lugar, a disponibilidade de estoque afeta o faturamento, pois a falta
de produtos no momento que eles são demandados resulta em vendas perdidas.
Estoques podem se tornar obsoletos, serem danificados ou até mesmo perdidos,
ao mesmo tempo aumentando os custos e reduzindo as vendas. A figura também
mostra que os custos de armazenagem e pedido reduzem os lucros da empresa.
Além disso, precisamos considerar os custos de capital investido nos estoques,
os valores a serem recebidos pelos clientes e os valores que precisam ser pagos
aos fornecedores. Se os fornecedores precisam ser pagos antes que a empresa
receba de seus clientes, essa diferença precisa ser financiada com capital próprio
da empresa e reduz o retorno sobre os ativos (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2013).
Habilidade de
Obsolescência, Custos de
fornecer a partir
danos e perdas armazenagem
do estoque
Custos de
Retorno sobre Lucro Faturamento - Custos
= = pedido
os ativos Ativos totais Capital de Giro + Ativos Fixos
Custos para
Valor ($) devido Valor ($) devido
financiar
aos fornecedores pelos clientes
estoques
Para uma grande parte dos materiais, o gerenciamento dos estoques é feito
com base no modelo de ponto de reposição. Para entender como esse mode-
lo funciona, imagine a seguinte situação. Para um determinado item, há uma
quantidade de estoque inicial. A cada período, digamos “por dia”, uma quanti-
dade d é consumida até que o estoque atinja um valo PP r, chamado de Ponto de
Pedido. Quando esse ponto é atingido, uma ordem de compra de tamanho Q é
capítulo 4 • 143
emitida. Após a espera pelo tempo de reposição, o produto chega e os níveis de
estoque são repostos. Essa situação é ilustrada na Figura 58.
O estoque cai d
itens por período
Q
PP
ES
2 - 2 8 6
3 - 2 6 4
4 - 2 4 2
5 - 2 2 0
144 • capítulo 4
No início, não há itens em estoque e um recebimento faz com que o estoque
aumente para 10 unidades. O consumo diário é constante e igual a d = 2. Dessa
forma, ao final do quinto dia, o estoque atingirá o nível zero e é nesse momento
que um novo lote de tamanho Q = 10 deve chegar. Se o tempo para entrega for
de 2 dias, o ponto de pedido deve ser PP = 4. Ou seja, ao final do Dia 3 o estoque
atingiu o PP. Nesse momento um pedido de aquisição precisa ser emitido para
ao final do Dia 5 haja a reposição dos estoques. Podemos calcular o estoque
cíclico médio com a fórmula abaixo:
Q
EC =
2
ES = Z NS T s
capítulo 4 • 145
o desvio padrão da demanda e ZNS é uma constante obtida a partir da distribuição
normal de probabilidade e corresponde ao Nível de Serviço (NS) que a empresa de-
seja. A Tabela 4.3 apresenta os valores mais comumente usados para ZNS.
95% 1,645
99% 2,326
Escolher um nível de serviço de 90% significa que em 90% dos ciclos não
haverá falta de estoque. Isso implica que em 10% dos ciclos haverá falta de ma-
teriais. Por isso, aumentar o nível de serviço reduz as chances de falta de ma-
teriais, no entanto eleva os níveis dos estoques de segurança. Para ilustrar o
cálculo dos estoques de segurança, veja os dados da Tabela 4.4, que trazem o
consumo dos itens A e B durante os últimos 10 dias.
2 1004 1001
3 1005 1023
4 1008 990
5 997 977
6 1001 973
7 991 999
8 997 1011
9 1001 994
146 • capítulo 4
DIA ITEM A ITEM B
10 1007 991
capítulo 4 • 147
É fácil notarmos que os estoques de segurança do Item B são bem mais ele-
vados que os do Item A. Isso é causado pelo maior desvio padrão da demanda
real, o que aumenta a incerteza e requer maiores estoques de segurança para
manter um mesmo nível de serviço.
148 • capítulo 4
Valor usado
cumulativo
Valor usado dos itens
Quantidade de itens
capítulo 4 • 149
VALOR USO
ITEM VALOR USADO
UNITÁRIO (UNIDADES)
A246 1 22.000,00 R$ 22.000,00
150 • capítulo 4
• Porcentagem individual: representa a proporção que o item, sozi-
nho, consumiu de recursos financeiros em relação ao total;
• Porcentagem acumulada: representa a proporção de recursos fi-
nanceiros consumidos pelo item corrente somada às proporções
de todos os itens anteriores;
• Classificação: decisão final sobre qual é a classificação do item, que
é tomada com base na porcentagem acumulada.
VALOR % % CLASSIFI-
ITEM USO (UNIDADES) VALOR USADO
UNITÁRIO INDIVIDUAL ACUMULADA CAÇÃO
TOTAL: R$ 62.498,00
capítulo 4 • 151
As porcentagens acumuladas indicam a proporção de recursos financeiros
consumidos até um determinado item. Por exemplo, a porcentagem acumula-
da para o item P112 é 90,82%. Isso significa que, se somarmos todas as porcen-
tagens individuais do primeiro item até o item P112, obteremos o valor 90,82%.
Podemos calcular essa coluna seguindo os dois passos a seguir:
• Passo 1: a porcentagem acumulada do primeiro item é igual à sua por-
centagem individual;
• Passo 2: para todos os itens restantes, a porcentagem acumulada será a
soma de sua porcentagem individual com a porcentagem acumulada até
o item anterior;
Por exemplo, para obtermos a porcentagem acumulada do item C024, basta so-
marmos sua porcentagem individual (9,98%) com a porcentagem acumulada até o
item anterior (67,20%). Assim, concluiremos que a porcentagem acumulada até o
item C024 é 77,18%. Se todos os cálculos estiverem corretos, a soma cumulativa do
último item será sempre igual a 100%. Veja na Figura 60 a comparação entre as por-
centagens individuais e acumuladas dos valores financeiros de cada item. Pode-
mos perceber que os itens Classe A são individualmente muito mais importantes,
o que faz com que a curva de porcentagem acumulada suba rapidamente. A partir
dos itens Classe B e C, a curva de porcentagem acumulada cresce suavemente, pois
cada item individualmente contribui pouco para o valor financeiro total usado.
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
A246 N376 C024 R221 P112 R116 T049 B615 L227 T519
% individual % acumulada
152 • capítulo 4
A última etapa da classificação ABC é decidir quais itens pertencerão a cada
classe. Para isso, se utiliza os seguintes critérios:
• Classe A: os itens desta classe correspondem àqueles que consomem até
80% dos recursos financeiros da empresa;
• Classe B: nesta classe devem ser incluídos os itens que não estão na clas-
se A e que consomem até 95% dos recursos financeiros;
• Classe C: inclui os demais itens do estoque;
Princípio de Pareto
A classificação ABC é inspirada no princípio de Pareto, que foi criado pelo economista
italiano Vilfredo Pareto em 1906 ao observar que 80% das terras da Itália estavam nas
mãos de 20% da população. Por essa razão, o Princípio de Pareto também é chamado
de Regra 80-20. Essa regra tem várias aplicações na gestão de empresas. Por exem-
plo, podemos identificar que 80% de nossas vendas ocorrem com 20% de nossos
clientes. Isso nos levaria a priorizar esses clientes vitais para a empresa, uma vez que
eles representam a maior parte de nossas vendas. Nem sempre a razão encontrada
é exatamente 80% e 20%, mas sempre podemos notar que uma pequena fração de
clientes, produtos ou materiais em estoque são mais significativos que os demais.
É comum nos perguntarmos se nosso trabalho está sendo bem feito e se os resul-
tados obtidos estão de acordo com as metas da empresa. Para responder esse tipo
de pergunta, devemos recorrer aos indicadores de desempenho. Um indicador de
desempenho é uma métrica utilizada para quantificar a eficiência e a eficácia das
ações (NEELY, et al., 1995). Seguindo esse raciocínio, a utilização de indicadores de
desempenho facilita a avaliação da eficiência e da eficácia das atividades de gestão
de estoques. Nesta seção, discutiremos três indicadores essenciais para a gestão de
estoques (i) nível de serviço, (ii) giro de estoque e (iii) cobertura do estoque.
capítulo 4 • 153
4.6.1 Nível de Serviço
ATENDIDAS?
NÍVEL DE ÍNDICE DE
ITEM REQUISIÇÕES SIM NÃO
SERVIÇO FALTAS
154 • capítulo 4
4.6.2 Giro de Estoques
Esse indicador deve ser calculado para cada item de estoque. Um alto número
de giros de estoque por ano tende a ser visto positivamente, pois indica que os
níveis de estoque médio são baixos. Por outro lado, se o estoque girar apenas uma
vez por ano, significa que o estoque mantido pela empresa é muito alto, uma vez
que é suficiente para atender ao consumo de um ano todo. As empresas devem
priorizar a redução dos estoques médios dos itens Classe A, pois eles envolvem a
maior quantidade de recursos financeiros da empresa e, por isso, estoques ele-
vados desses itens têm um custo de capital também elevado. Para entendermos
como o giro de estoque é calculado, vamos observar os dados da Tabela 4.9.
capítulo 4 • 155
VALOR VALOR DO VALOR
DIA ESTOQUE CONSUMO
UNITÁRIO ESTOQUE CONSUMIDO
8 921 207 R$ 3,67 R$ 3.334,02 R$ 749,34
156 • capítulo 4
Vale ressaltar que geralmente o giro de estoques é calculado para períodos
maiores, tais como um mês, um trimestre ou um ano. Muito embora aumentar
o número de giros de estoque seja bom, deve-se tomar cuidado para não exage-
rar, pois estoques muito reduzidos aumentam os riscos de indisponibilidade
de estoque, o que pode acarretar em vendas perdidas ou paradas de produção.
365
Cobertura (em dias ) = = 14, 6
25
Isso nos mostra que o estoque médio da empresa é suficiente para 14,6 dias
de consumo. É importante lembrar que esse resultado é apenas um valor médio
e significa que, em média, o estoque gira a cada 14,6 dias. No entanto, dada a
variabilidade natural que existe no consumo, isso não significa que exatamente
a cada 14,6 dias o estoque girará.
capítulo 4 • 157
4.7 Armazéns e Centros de Distribuição
Fabricante de Dentro de
Pontos de Venda
eletrodomésticos distribuição
158 • capítulo 4
mas isso não quer dizer que CDs não estocam produtos. Produtos que chegam
aos centros de distribuição muitas vezes precisam ser guardados em pallets ou
grandes caixas. Quando pedidos dos varejistas chegam aos CDs, os produtos
são separados (picking) e organizados para envio ao varejista. Essas informa-
ções de demanda nos CDs podem ser compartilhadas com fabricantes para que
ordens de produção futura possam ser planejadas.
Podemos apontar diversas razões para a existência de armazéns e centros de
distribuição nas cadeias de suprimento (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2011):
• Acumular estoques de produtos originados de grandes lotes de produção
ou de processos de produção contínua, em que paradas de produção são
muito caras;
• Acumular estoques para dissociar a demanda das capacidades produti-
vas, suavizando o fluxo de produtos na cadeia de suprimentos e agilizan-
do a resposta aos clientes;
• Permitir que demandas sazonais possam ser atendidas mais eficiente-
mente pelo acúmulo de produtos nos períodos de baixa demanda;
• Melhoria do nível de serviço ao cliente, em especial pelo aumento da dis-
ponibilidade de produtos;
• Redução dos custos de transporte, permitindo que veículos com cargas
completas possam ser utilizados;
• Facilitar a montagem de pedidos feitos pelos clientes.
4.7.1 Armazenagem
capítulo 4 • 159
• Acumulação: agrupar uma quantidade de estoque, que aturará como
provisão para demandas futuras;
• Break bulking: grandes quantidades de estoques são subdivididas em
quantidades menores, possivelmente para atender necessidades especí-
ficas dos clientes;
• Combinação: uma grande variedade de produtos é combinada para sa-
tisfazer a demanda;
• Ordenação: produtos são separados de acordo com classes e quantida-
des requisitadas por cada mercado alvo.
Recebimento
Processamento do
pedido Separação
Geração do Armazenagem
documento de picking
(lista de produtos)
Coleta do Pedido
Embalagem
Despacho
160 • capítulo 4
O recebimento de materiais tipicamente envolve o descarregamento físico da
carga recebida, verificação de materiais em relação aos documentos, tais como
notas fiscais e pedidos de compra, e inserção dos registros de materiais nos sis-
temas de informação. Durante o recebimento também é possível desembalar os
itens recebidos e reembala-los em um formato mais adequado ao armazém. Ins-
peções de qualidade também podem ser feitas antes de os itens serem colocados
nas prateleiras do armazém (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2011).
A atividade de picking parece simlpes a princípio, pois se resume a cole-
tar os produtos que estão na lista de picking. Contudo, essa atividade pode se
tornar muito complexa quando pensamos que armazéns podem possuir uma
grande variedade de itens, armazenados em locais distintos. Isso tem levado as
empresas a adotarem sistemas WMS para otimizar as operações de picking. Por
exemplo, quando uma lista de materiais precisa ser coletada, esses sistemas já
podem informar os locais onde eles serão encontrados e em que ordem a coleta
deve ser realizada para minimizar o tempo e os custos de coleta. Além disso, um
armazém pode ter dezenas de operadores responsáveis pela coleta de materiais
e o WMS deve alocar esse trabalho aos operadores. Veja na Tabela 4.11 algumas
estratégias comumente utilizadas para organizar as operações de picking.
capítulo 4 • 161
MÉTODO DESCRIÇÃO APLICAÇÕES
Grandes áreas de armazenagem;
O armazém é segmentado por grande variedade de produtos;
Picking por zona zonas e cada operador é asso- produtos que exigem diferentes
ciado a uma zona métodos de manuseio e acondi-
cionamento
162 • capítulo 4
Área de Recebimento
Área de Disponibilização
capítulo 4 • 163
4.7.2 Armazéns Públicos ou Privados
164 • capítulo 4
A armazenagem por contrato busca combinar as características das ope-
rações privadas e públicas. Nessa modalidade, contratos de longo prazo são
firmados entre a empresa usuária e o prestador de serviços, resultando em
custos menores que em armazéns públicos. Pela natureza de longo prazo dos
contratos, os armazéns podem oferecer uma variedade maior de serviços espe-
cializados aos usuários, tais como gestão de transporte, controle de inventário,
processamento de pedidos, prestação de serviços aos clientes e retorno de mer-
cadorias (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
capítulo 4 • 165
Fabricantes
Entregas
Realização do
cross-docking no CD
Entregas
Clientes
166 • capítulo 4
4.8 Estratégias de Distribuição
Compradores
Fornecedores
capítulo 4 • 167
de retornar ao fornecedor. Isso possibilita o acúmulo de diversas entregas em um
mesmo veículo, otimizando o uso de sua capacidade. Para minimizar os custos de
transporte, torna-se necessário o emprego de softwares de roteirização de veículos.
Podemos também ressaltar que a estratégia milk-run também pode ser empregada
na coleta de materiais. Em algumas aplicações industriais ou de logística reversa,
os compradores são os responsáveis por buscar produtos nos fornecedores. Caso
as quantidades coletadas não sejam capazes de utilizar toda a capacidade do veícu-
lo, pode ser mais vantajoso o uso de estratégias de milk-run.
Mesmo com o uso de milk-runs, nem sempre é vantajoso utilizar redes de re-
messa direta. Manter todo o estoque no fornecedor pode não ser a melhor forma
de melhorar o nível de serviço aos clientes. Imagine que uma fábrica no estado de
São Paulo precise atender clientes em todo o Brasil. Caso pedidos sejam feitos em
estados mais distantes, veículos terão que se deslocar grandes distâncias apenas
para atender a esses pedidos. Outra opção seria aguardar outros pedidos na mes-
ma região até que uma carga completa possa ser enviada, mas isso aumentaria o
tempo de resposta e, consequentemente, reduziria o nível de serviço ao cliente.
Conforme vimos anteriormente, manter estoques é uma das principais for-
mas de aumentar a disponibilidade de produtos e reduzir tempos de entrega.
Por isso, em muitas cadeias de suprimentos é vantajoso manter centros de dis-
tribuição em regiões estratégicas. Esses CDs podem armazenar uma quantida-
168 • capítulo 4
de de produtos e, ao mesmo tempo, realizar operações de cross-docking para ga-
rantir o suprimento de toda uma região, com altos níveis de serviço. A situação
ilustrada na Figura 67 mostra um CD que realiza entregas aos clientes usando
o método milk-run, mas é possível que entregas diretas para apenas um cliente
sejam feitas a partir do CD.
Fornecedores Compradores
Centro de
distribuição com
milk runs
capítulo 4 • 169
Por outro lado, estratégias de consolidação e centralização têm sido adotadas
por muitas empresas para otimizar o fluxo de produtos em suas cadeias de supri-
mentos. Por isso, grandes empresas têm investido na construção de centros de dis-
tribuição de consolidação, a partir dos quais grandes áreas podem ser atendidas,
como por exemplo um país inteiro ou mesmo um continente. A seguir são listadas
as razões para adoção de estratégias de consolidação (TEO; OU; GOH, 2001):
• Redução nos custos com instalações: um grande centro de distribuição
tende a ser mais eficiente em termos de custos de construção e operação,
quando comparados com diversos centros regionais de distribuição;
• Melhoria da qualidade dos serviços: estoques centralizados garantem me-
lhor controle de qualidade e visibilidade dos estoques dentro da cadeia.
Adicionalmente, em um moderno CD consolidado uma maior variedade
de serviços de valor agregado podem ser ofertados com custos reduzidos;
• Redução dos custos totais de estoque: ao combinar demandas de diver-
sos pontos de consumo em um mesmo CD, a quantidade de estoques de
segurança necessários para atendê-los é reduzida. Isso resulta em diver-
sas economias de escala com operações de transporte e compras.
170 • capítulo 4
ATIVIDADE
1. Os custos de estoque podem ser classificados como custos de manutenção e custos
de pedido. Qual é a relação entre esses dois tipos de custo? Contextualize sua resposta
pensando no caso do acúmulo de estoques de carnes bovinas em um supermercado.
2. Suponha que um determinado material tenha uma demanda média diária de d = 5 uni-
dades. O tamanho do pedido de compra é Q = 300 e o tempo para entrega é de 2 dias.
Atualmente o pedido é feito quando o nível de estoque chega a 100 unidades. Responda:
a) Dado o tamanho do pedido de compra, de quanto em quanto tempo um pedido é feito?
b) Qual é o nível de estoque de segurança mantido pela empresa?
c) Você considera essa estratégia adequada para controlar o estoque desse material?
3. A seguir são apresentados os dados de consumo durante um mês de 10 itens contidos
em um centro de distribuição. Faça a classificação ABC desses materiais.
QUANTIDADE
ITEM VALOR UNITÁRIO
CONSUMIDA
D451 34 R$ 300,00
E722 12 R$ 3,60
capítulo 4 • 171
REFLEXÃO
Se os estoques fossem formados por apenas um ou poucos itens e localizados em apenas
um único centro de distribuição, seria muito fácil gerenciar estoques. Entretanto, o que vemos
nas cadeias de suprimentos é uma imensa variedade de itens, espalhados por diversos pon-
tos de armazenagem. Além disso, tempos de reposição e a demanda real por produtos está
sempre sujeita a incertezas, que podem levar a acúmulos ou faltas de produtos.
Para que possamos gerenciar efetivamente os estoques, precisamos de sistemas de infor-
mação adequados. Softwares WMS devem ser usados mesmo por empresas de médio porte
para acompanhar os níveis de estoque e evitar que produtos faltem nas prateleiras. Além
disso, informações sobre demanda devem ser compartilhadas por todos os elos da cadeia
usando métodos como o VMI, ECR ou CPFR, com a finalidade de reduzir o efeito chicote.
Como a demanda não é constante, mas sim variável, temos que tomar cuidado ao usar mode-
los como o de ponto de pedido, pois podemos ser surpreendidos com um aumento repentino
na demanda, o que causaria a indisponibilidade de produtos.
LEITURA
Para entender melhor como funcionam indicadores de desempenho do planejamento do
processo logístico, leia o livro abaixo recomendado:
Livro - Indicadores de Desempenho de Processos de Planejamento
Autor: Iony Patriota de Siqueira
Editora: Qualitymark
Ano: 2010
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4ª ed. Mc-
Graw-Hill, 2012.
BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Strategic operations management. Ox-
ford: Elsevier, 2005.
172 • capítulo 4
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e ope-
rações. São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.
DORNELLES, J.A.; SANTOS, I.P.; NETTO, M.P.; CORREIA, T.J.; PORTELLA, G.A. Métodos
de organização da atividade de picking na gestão logística: um estudo de caso no centro de
distribuição de uma rede supermercadista do Rio Grande do Sul. In: Anais do XXXIII Enegep,
Salvador, 2013.
ESTEVES, Y.; ALVES, C.; PANDEFF, P. Sistema picking by voice na cadeia logística: o caso da
empresa Anglo do Brasil. In: Anais do IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2013.
HARRISON, A.; HOEK, R. Logistics management and strategy: competing through the supply
chain. Prentice Hall, 2011.
MONCZKA, R.; HANDFIELD, R.; GIUNIPERO, L.; PATTERSON, J. Purchasing and supply
chain management. 4 ed. Mason: South-West Cengage Learning, 2009.
MWPVL. The Walmart distribution center network in the United States, 2014. Disponível em
<http://www.mwpvl.com/html/walmart.html>, Acesso em: 02 nov. 2014.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design. A literature
review and research agenda. International Journal of Operations and Production Manage-
ment, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.
RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution mana-
gement. 4 ed. Londres: Kogan Page, 2010.
SCOTT, C.; LUNDGREN, H.; THOMPSON, P. Guide to supply chain management. Berlim:
Springer-Verlag, 2011.
SLACK, N.; JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations management. Harlow: Pearson Educa-
tion, 2013.
capítulo 4 • 173
TEO, C.; OU, J.; GOH, M. Impact on inventory costs with consolidation of distribution centers.
IIE Transactions, vol. 33, pp. 99-110, 2001.
WANG, B.; ADAMS, T. Warehousing and Distribution Centers. In: HOEL, L.; GIULIANO, G.;
MEYER, M. Intermodal Transportation: Moving Freight in a Global Economy, Eno Foundation
for Transportation, 2011.
WISNER, J.; TAN, K.; LEONG, G. Principles of supply chain management: a balanced approa-
ch. 3 ed. Mason: South Western Cengage Learning, 2012.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Há ainda duas importantes atividades logísticas que precisam ser discutidas em nosso curso.
Portanto, o próximo capítulo lidará com as embalagens e seu papel logístico, assim como o pro-
cesso de formação de unidades de carga. E em sequência estudaremos a atividade de transpor-
tes, que envolve a seleção de modais e a decisão sobre terceirização de frotas. Também discuti-
remos a infraestrutura de transporte no Brasil, abordando rodovias, ferrovias, portos e aeroportos.
174 • capítulo 4
5
Gestão de
Embalagens e
Transportes
5 Gestão de Embalagens e Transportes
Raramente paramos para pensar na importância das embalagens para o processo
logístico. As embalagens são essenciais para facilitar a movimentação e transpor-
te de materiais ao longo dos elos da cadeia. Por isso, este capítulo tratará de dois
assuntos principais. O primeiro é o papel das embalagens no processo logístico.
Em seguida, falaremos sobre as decisões de transporte, cujo objetivo é escolher
como os produtos serão movimentados, minimizando os custos de transporte e
ao mesmo tempo garantindo um nível de serviço adequado.
OBJETIVOS
Aprender temas da gestão das cadeias de suprimentos. Entender a importância da emba-
lagem no processo logístico e conseguirá classificar os diversos tipos de embalagem e es-
tratégias de unitização existentes. Analisar sobre os transportes, dando ênfase à escolha
de modais e seu impacto nos níveis de serviço logístico. Aprender sobre a terceirização das
atividades logísticas, sobretudo na área de transportes. Por fim, compreender a apresentação
do panorama da infraestrutura de transportes no Brasil, destacando os desafios enfrentados
pelas empresas nessa área..
REFLEXÃO
Uma cadeia de suprimentos deve ser enxergada como um sistema, no qual diversas empre-
sas são interligadas por fluxos de materiais e informações. Nesse contexto, as estratégias de
embalagem e a gestão de transportes são atividades de suma importância para que o fluxo
de materiais seja eficiente. Decisões de embalagem e transporte também devem ser feitas
colaborativamente, visando a maximização dos ganhos de toda a cadeia.
5.1 Introdução
Imagine que você quer comprar um shampoo e vai até o supermercado. Um dos
fatores que será levado em consideração em sua decisão de compra é a quali-
dade da embalagem, seu formato, cores e as informações nela contidas. Neste
exemplo, a embalagem está realizando seu papel de promoção do produto, aju-
176 • capítulo 5
dando na concretização de uma venda.
Da perspectiva do marketing, Sara (1990) explica que a embalagem é como um
“vendedor silencioso”, pois é a última interface entre a empresa e seus consumi-
dores. Os consumidores geralmente escolhem o que vão comprar pela imagem
percebida do produto, a qual é fortemente influenciada pela qualidade da emba-
lagem, pelas cores e pela marca nela estampada.
No entanto, esse não é o único papel das embalagens. Para que os produtos
possam chegar até o cliente final, eles precisam ser embalados e desembalados
diversas vezes, e em quantidades diferentes, para facilitar o processo logístico.
Retornando ao exemplo dos shampoos, veja na Figura 68 um fluxograma que
mostra todas as atividades de embalagem envolvidas com a disponibilização
do produto em supermercados.
Com esse exemplo, podemos ter uma ideia melhor de como as embalagens são
um componente essencial do processo logístico. A distribuição de produtos requer
a escolha de uma estratégia de embalagem adequada que ao mesmo tempo reduza
os custos logísticos e melhore os níveis de serviço ao cliente. A Figura 69 resume os
principais tipos de embalagens empregadas no transporte do shampoo.
capítulo 5 • 177
Shampoo Caixas com Pallets usados na
6 unidades armazenagem e
transporte
178 • capítulo 5
cadeias de suprimento, tais como a escolha de modais, a terceirização do trans-
porte e a infraestrutura de transporte no Brasil.
capítulo 5 • 179
ÁREA FUNÇÕES
Facilitar a distribuição e armazenagem; proteger tanto o produto
Logística como o meio ambiente; Fornecer informações sobre condições e
localização;
180 • capítulo 5
ATIVIDADE LOGÍSTICA TRADE-OFF
Transporte
Aumento das informações Reduz tempos de embarque; facilita o rastreamento
nas embalagens de carregamentos perdidos;
Aumento da proteção das Reduz danos e roubos em trânsito, mas aumenta o
embalagens peso e os custos de transporte
Reduz custos de manuseio, espera de veículos para
Aumento da padronização carregamento e descarregamento; reduz a necessida-
das embalagens de de equipamentos especializados de transporte;
Estoques
Aumento da proteção dos Reduz roubos, danos e custos com seguros; aumenta
produtos a disponibilidade de estoque (vendas); aumenta o valor
do produto e os custos de manutenção dos estoques;
Armazenagem
Aumento das informações Reduz o tempo de atendimento de pedidos e os cus-
na embalagem tos com pessoal
Possibilita a armazenagem por meio de empilhamen-
to, melhorando a utilização dos espaços
Aumento da proteção dos Reduz os custos de manuseio e de equipamentos
produtos
Comunicação
Aumento das informações Redução de custos com comunicação sobre o produ-
nas embalagens to, tais como ligações para rastrear perdas de pedidos
capítulo 5 • 181
Estratégia de embalagens da IKEA
A IKEA é um grande varejista do ramo de móveis domésticos. A empresa sueca atua prima-
riamente na Europa e cresceu rapidamente ao reinventar o negócio de móveis domésticos.
Tradicionalmente, móveis são vendidos em lojas de departamento ou em pequenas lojas
de móveis. Quando um produto não está disponível na loja, os pedidos devem ser feitos
para o fornecedor e podem levar até um mês para chegar. A IKEA mudou essa fórmula ao
conseguir colocar no mostruário todos os seus cerca de 10.000 produtos em grandes lojas
que se parecem com armazéns localizados em regiões afastadas dos centros das cidades.
Isso só foi possível pois a IKEA projeta seus produtos de maneira que eles possam ser em-
balados compactamente e eficientemente em kits que os próprios clientes levam e montam
em casa. Esses kits são baratos e fácies de transportar, permitindo que os produtos sejam
produzidos eficientemente em um número reduzido de fábricas. Essa estratégia otimiza a
utilização dos carregamentos e reduz os custos de transporte, permitindo que uma ampla
variedade de produtos possa ser oferecida aos clientes.
Uma das formas de começarmos a entender como as embalagens devem ser ge-
renciadas é classificando-as conforme suas similaridades. Por isso, a primeira
forma de classificação de embalagens que vamos estudar utiliza como critério
sua função logística. Podemos ver na Figura 3 que as embalagens podem es-
tar no nível dos clientes, sendo utilizadas principalmente no varejo. Esse é o
tipo de embalagem mais relacionado com a área de marketing. Note que produ-
tos do tipo “multi-pack”, tais como embalagens com 3 tubos de pasta de dente
ou 12 latas de cerveja também são consideradas embalagens voltadas para os
clientes finais. Em seguida, temos as embalagens de distribuição, que servem
para armazenar uma quantidade de produtos finais, mas não estarão em con-
tato direto com os clientes. As chamadas embalagens D-Pack devem ser proje-
tadas para fácil manuseio no carregamento e descarregamento de cargas que
serão enviadas aos pontos de venda.
182 • capítulo 5
Embalagem para Também conhecida como “C-Pack Level”, embrulham
consumidores produtos individualmente ou em pequenas quantidades
“C-Pack Level” “multi-pack” para venda no varejo
capítulo 5 • 183
• Embalagens de quinto nível: são embalagens especiais para longas dis-
tâncias, tais como tanques ou contêineres para transporte internacional
de cargas;
Uma das mais importantes funções das embalagens é a proteção dos produ-
tos. A Figura 71 mostra um exemplo em que diversos níveis de embalagem são
usados para transportar discos rígidos de computador. O disco é guardado em
uma embalagem plástica protetora. Uma caixa pode armazenar diversos dis-
cos, que são protegidos por espumas contra choques mecânicos.
Embalagem
de acrílico
Disco
Rígido
Espuma
Caixa de
papelão
184 • capítulo 5
Vantagens da carga unitizada (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004):
• permite a movimentação de cargas maiores;
• reduz o tempo de carga e descarga;
• reduz o custo de movimentação e armazenamento de materiais;
• permite maior ocupação volumétrica de armazéns;
• melhora a organização do armazenamento;
• facilita a localização de itens estocados;
• facilita o inventário de materiais;
• reduz a probabilidade de danos nos materiais estocados;
• dificulta o furto de materiais estocados.
Paletes (pallets)
São estrados que podem ser de madeira, metal, papelão ou plástico, que permi-
tem o empilhamento das cargas, aumentando, dessa forma, a utilização do espaço
cúbico. Os mais comuns têm dimensões padronizadas (GONÇALVES, 2004):
• Retangulares: 0,80m x 1,00m x 1,20m
• Quadrados: 1,00 x 1,00m e 1,20m x 1,20m
capítulo 5 • 185
IMAGEM CEDIDA POR MICHEL KAY
Figura 72 – Palete
186 • capítulo 5
Há ainda casos especiais de paletes que são projetados para a movimenta-
ção manual e que possuem rodinhas e, por esse motivo, são denominados pa-
letes com roletes. Mais recentemente, com o avanço da tecnologia da produção
de plásticos, foram introduzidos paletes de plástico que, além de serem leves,
podem ser reciclados (GONÇALVES, 2004).
Um caso especial de palete é o denominado rack. São paletes dotados de colu-
nas metálicas de sustentação que, além de permitir o seu empilhamento, não so-
brecarregam a carga nele armazenada. Esse tipo de palete tem um modelo variante
que possui uma gaiola especial que estabiliza melhor a carga e permite o arma-
zenamento de materiais que não resistem ao empilhamento. Tem uma estrutura
especialmente projetada para que, sobre ele, sejam encaixadas outras unidades,
aumentando assim a utilização do espaço vertical (GONÇALVES, 2004).
TXPETER | DREAMSTIME.COM
Bags
Bags ou Big bags são uma opção de armazenamento de grandes quantidades
de produtos em pó ou grãos. Trata-se de uma solução intermediária entre o arma-
zenamento em sacaria convencional e os silos para armazenamento a granel. É
utilizado por empresas que manipulam grandes quantidades do material em seu
processo produtivo e que não dispõem de equipamentos para armazenamento a
granel (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004).
capítulo 5 • 187
Figura 75 – Big Bag
Conteiner
Outro equipamento que também revolucionou o armazenamento de mate-
riais, e mais especialmente o transporte, é o denominado contêiner, que são
estruturas metálicas de grandes dimensões, normalmente entre 20 e 40 pés,
que permitem acomodar cargas diversas em seu interior, podendo ainda ser
refrigerado ou não e, em alguns casos, especialmente projetados para armaze-
namento de líquidos e gases (GONÇALVES, 2004).
A vantagem da utilização do contêiner é sua flexibilidade no transporte, uma vez
que ele poderá ser movimentado por empilhadeiras, guindastes ou equipamentos
especiais e levados de um destino para outro, mesmo quando há troca das formas
de transporte (modais): ferroviário, rodoviário, marítimo ou aéreo. É um grande au-
xiliar na revolução da logística de transporte de cargas (GONÇALVES, 2004).
LA FABRIKA PIXEL S.L. |DREAMSTIME.COM
Figura 76 – Conteineres
188 • capítulo 5
Cintamentos
Utilizado principalmente para cargas tubulares, permitindo reunir grande
número de produtos para movimentação por içamento. Também pode ser utili-
zado para estabilização de cargas em paletes (FRANCISCHINI E GURGEL, 2004).
HELLOTUAN | DREAMSTIME.COM
ALPTRAUM | DREAMSTIME.COM
capítulo 5 • 189
bem menores, pois o prazo de validade do leite longa vida é de seis meses, enquanto
os demais têm validade de três dias. Desta forma, evita-se também o uso de gases de
refrigeração como amônia e CFC (gás presente em refrigeradores que contribui para a
degradação da camada de ozônio).
190 • capítulo 5
ga. Também poderíamos pensar em combinar diversos modos de transporte, tais
como caminhões, navios e trens. A decisão sobre a rede de transporte de produtos
afeta significativamente os custos logísticos e o nível de serviço ao cliente.
Em resumo, existem cinco modos principais de transporte: o modal rodovi-
ário, ferroviário, aéreo, aquaviário e dutoviário. Nas próximas subseções discu-
tiremos esses modais utilizando as seguintes variáveis:
• Velocidade: refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma
dada rota, também conhecido como transit time;
• Disponibilidade: capacidade que um modal tem de atender qualquer
par origem-destino de localidades;
• Confiabilidade: refere-se a quão confiável o modal é em cumprir progra-
mações de entregas;
• Capacidade: refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar
com qualquer requisito de tamanho e tipo de carga;
• Frequência: está relacionado com a quantidade de movimentações pro-
gramadas;
Com relação aos custos do transporte, dois princípios econômicos devem ser
levados em consideração na determinação de tamanhos de remessa e escolha de
modos de transporte. O primeiro deles é a economia de escala, que é resultante da
redução dos custos unitários de transporte na medida em que o tamanho das re-
messas aumenta. O segundo princípio é a economia de distância, que é a redução
do custo unitário de transporte na medida que a distância a ser percorrida aumen-
ta. No caso da economia de distância, custos fixos de transporte podem ser dividi-
dos entre um maior número de quilômetros percorridos, reduzindo os custos de
transporte por unidade do produto (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
capítulo 5 • 191
• Transporte secundário: nesta categoria estão as operações de transporte
que levam os produtos solicitados pelos clientes a partir dos centros de
distribuição ou fábricas e os entregam nos endereços solicitados. Veícu-
los menores podem ser empregados para o transporte secundário, tais
como pequenos caminhões, vans ou mesmo motocicletas.
192 • capítulo 5
Combustível e mão de obra correspondem a cerca de 60% dos custos do trans-
porte ferroviário, portanto é muito importante otimizar a utilização desse modal,
evitando paradas desnecessárias ou ociosidade dos veículos. Essa estrutura de
custos, aliada à elevada capacidade de transporte dos trens, faz com que esse mo-
dal seja mais adequado ao transporte de grandes cargas ou de produtos com alta
razão peso-densidade por longas distâncias (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Uma das principais limitações do modal ferroviário é sua baixa disponibi-
lidade, em especial no Brasil. Não há flexibilidade de rotas e o transporte só
pode ocorrer entre terminais de carga conectados pelas ferrovias. Além disso,
historicamente as ferrovias foram construídas com bitolas diferentes, o que di-
ficulta a integração de toda a malha ferroviária.
De acordo com Scott, Lundgren e Thompson (2011), o modal ferroviário é
comumente usado no transporte intermodal com serviços do tipo piggyback.
Nesses serviços, caminhões carregam os produtos até o terminal ferroviário.
Em seguida, o semirreboque é desconectado do caminhão e colocado sobre o
trem para continuar sua viagem. Ao chegar ao terminal ferroviário de destino,
outro caminhão engata o semirreboque e finaliza o serviço de transporte. Veja
na Figura 78 um exemplo de piggyback. A Tabela 5.3 resume os tipos de serviço
intermodal comumente oferecidos para o transporte rodoviário-ferroviário.
capítulo 5 • 193
SERVIÇO DESCRIÇÃO
O motorista do caminhão deixa o semir-
reboque com a carga após transporta-lo
Vagão para transporte de semirrebo-
pela rodovia. O semirreboque é colocado
ques (TOFC – Trailer on flat car)
sobre um vagão especial que continuará
a viagem.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração sobre o modal ferroviário é
o tempo de transporte. Além de sua velocidade ser baixa, o tempo de processamen-
to das cargas nos terminais ferroviários tendem a ser longos. Todo esse tempo de
espera pode reduzir a confiabilidade dos prazos de entrega e aumentar os custos
com estoques em trânsito. Por isso, o modal ferroviário é mais adequado quando
os produtos são de baixo valor e pouco sensíveis ao tempo. Isso faz com que produ-
tos como carvão e minério de ferro sejam ideais para o transporte ferroviário.
ATENÇÃO
O que é transporte intermodal?
O transporte intermodal é o movimento de bens em uma mesma unidade de carga ou veículo,
usando sucessivamente dois ou mais modais de transporte sem a necessidade de manusear
diretamente a carga sendo transportada. As principais modalidades do transporte intermodal são
(i) rodoviário-ferroviário, (ii) ferroviário-marítimo, (iii) rodoviário-aquaviário e (iv) rodoviário-aéreo.
194 • capítulo 5
Pela discussão anterior, percebemos que caminhões são preferíveis para
cargas menores e distâncias mais curtas, ao passo que os trens são mais ade-
quados ao transporte de grandes cargas em longas distâncias. Mas em que mo-
mento devemos deixar de usar o modal rodoviário e adotar o modal ferroviário?
Na Figura 79 podemos ver que há uma região de competição entre trens e cami-
nhões, principalmente quando as cargas têm entre 27 e 40 toneladas. O modal
ferroviário é sempre preferível quando as cargas tiverem acima de 40 toneladas.
Abaixo
0,5 – 4,5t 4,5 – 13,5t 13,5 – 27t 27 – 40t Acima 40t
de 0,5t
Abaixo de 180 Km
160 – 320 Km
320 – 480 Km
Rodoviário
480 – 800 Km
800 – 1600 Km
1600 – 2400 Km Competição Ferroviário
Acima de 2400 Km
capítulo 5 • 195
sidiárias de linhas aéreas que transportam passageiros. A carga é comumente
transportada em dispositivos de unitização de carga, como pallets ou contêine-
res feitos de alumínio e em tamanhos padronizados.
Uma tendência recente é a utilização de aviões para o transporte de encomen-
das expressas. Exemplos de prestadores globais desses serviços são a TNT Express,
Federal Express, UPS e DHL. Essas empresas possuem uma estrutura própria de
aviões e caminhões de diversos tamanhos para realizar entregas de pequenas en-
comendas com alta velocidade. Dado o alto volume de encomendas processadas
por essas empresas, torna-se viável o uso de aviões com cargas completas para mo-
vimentar encomendas por longas distâncias (SCOTT; LUNDGREN; THOMPSON,
2011). Ao chegar aos aeroportos de destino, as encomendas são separadas e colo-
cadas em caminhões que levarão as encomendas a unidades de processamento. A
partir delas, pequenos caminhões ou vans fazem a entrega final das encomendas.
Além de seu alto custo de frete, os aeroportos sofrem com a baixa disponi-
bilidade de oferta de pontos de origem e destino. Apenas uma pequena fração
das cidades possuem aeroportos com capacidade para processamento de car-
ga. Vale ressaltar também a baixa capacidade de transporte dos aviões quando
comparados aos navios e trens. Apesar dessas desvantagens, o modal aéreo é
mais confiável que os modais ferroviário e marítimo.
196 • capítulo 5
5.6.4 Modal Aquaviário
Dutos têm sido cada vez mais empregados para o transporte de produtos como
gás, minério e óleo. Em todo o mundo, sobretudo na Europa e Estados Unidos,
centenas de milhares de quilômetros de gasodutos fornecem energia para in-
dústrias e residências.
capítulo 5 • 197
Figura 80 – Transporte de óleo e gás por dutos
Fonte: Wikipedia
Uma empresa pode considerar ter ou não uma frota própria para fazer o trans-
porte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um sistema misto de
transporte próprio e terceirizado. Essa decisão, de caráter estratégico, envolve
vários parâmetros, como (BOWERSOX et al., 2007; BALLOU, 2008):
198 • capítulo 5
• Custo – com o transporte próprio, a empresa evitará pagar a margem de
lucro com o contratado. Por outro lado, ela terá de arcar com investimen-
tos iniciais (compra de caminhões, por exemplo) e uma diversidade de
custos de operação, como manutenção de veículos, folha de salários, etc.
• Qualidade – a empresa precisará avaliar se conseguirá um serviço de qua-
lidade desejada com as transportadoras. Serviços que exibam atrasos,
descarregamentos mal feitos, má relação com o cliente, etc. podem pre-
judicar a imagem da empresa e comprometer a eficiência de suas vendas.
• Flexibilidade e controle – com o transporte próprio, a empresa estabele-
ce diretamente as saídas e os horários. Além disso, há um controle direto
dos seus produtos.
• Relação com o cliente – com o transporte próprio, é mantido um canal
importante de relação com o cliente. A empresa pode receber reclama-
ções, sugestões e devoluções, por exemplo.
capítulo 5 • 199
feita pelos modais ferroviário ou hidroviário. No entanto, nesses setores boa
parte do transporte ainda é feita pelo modal rodoviário, que aumenta os custos
da cadeia de suprimentos, ainda mais se pensarmos que esses produtos são de
baixo valor agregado. A Tabela 5.4 apresenta dados de 2013 sobre a composição
da matriz de transportes brasileira.
Com base nesses dados, podemos perceber que cerca de 61% da carga trans-
portada no Brasil utiliza o modal rodoviário. Se compararmos nossa matriz de
transporte com a matriz dos Estados Unidos, perceberemos que a principal di-
ferença se encontra no uso do modal ferroviário para o transporte de cargas de
baixo valor, ou mesmo para o transporte intermodal de outros tipos de carga.
A comparação pode ser vista na Figura 81, o que demonstra que o Brasil ainda
precisa investir muito não apenas em ferrovias, mas também em dutos, dada
a grande produção de petróleo e gás que existe em nosso país. Vale ressaltar
que os dados dizem respeito à produtividade de cada modal e são medidos em
toneladas por quilômetro útil.
200 • capítulo 5
O que é um TKU?
A sigla TKU significa “tonelada por quilômetro útil” e é uma unidade das medidas mais
utilizadas para avaliar a produtividade das operações de transporte de carga. Movimen-
tar 1 TKU significa transportar uma tonelada de carga por uma distância de um quilô-
metro. A tonelada útil só leva em consideração o peso da carga sendo transportada.
Quando se fala em tonelada bruta, além da carga útil, considera-se o peso restante
ligado à operação de transporte, como o peso do veículo ou do vagão.
70
61,1
60 Brasil Estados Unidos
50
40 36,3
30
24 22,7
20,7
20 16,8
13,6
10 4,2
0,4 0,2
0
Aéreo Hidroviário Dutoviário Ferroviário Rodoviário
Nos últimos anos o governo federal tem lançado esforços para mudar essa re-
alidade. Em 2005 foi lançado o Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT),
cujo objetivo é estabelecer um plano de investimentos para mudar a matriz de
transportes brasileira. A meta é chegar em 2025 com a matriz da Figura 82, ou
seja, com um aumento significativo do transporte pelo modal ferroviário, levan-
do à redução do uso de rodovias e caminhões. Em Agosto de 2012 o governo lan-
çou o Programa de Investimentos em Logística (PIL), cujo objetivo é aumentar o
volume de recursos públicos e privados investido em infraestrutura de transpor-
te. Isso levou à privatização de 7.000 quilômetros de rodovias e de 5 dos princi-
pais aeroportos do país. Portos e ferrovias também fazem parte desse programa,
que busca atrair investidores privados para o setor de infraestrutura logística.
capítulo 5 • 201
Atual Futuro
1
0,4 13,6
33 29
Aéreo 4,2
Hidroviário
Dutoviário
Ferroviário
61,1 20,7
5
Rodoviário
32
Figura 82 – Meta do Plano Nacional de Logística e Transportes para 2025
Fonte: Ministério dos Transportes (2007)
Total de Rodovias
1.691.522 Km
Rodovias não
Rodovias pavimentadas Rodovias planejadas
pavimentadas
203.599 Km (12%) 129.094 Km (7,6%)
1.358.829 Km (80,4%)
202 • capítulo 5
A proporção de rodovias pavimentadas é muito baixa, o que reduz a velocida-
de dos veículos e causa quebras ou perda de carga, aumentando os custos totais
de transporte. A Confederação Nacional dos Transportes fez uma comparação
da malha rodoviária pavimentada do Brasil com outros países desenvolvidos
e em desenvolvimento. Pelos dados da Figura 84, é fácil perceber que a malha
rodoviária pavimentada brasileira ainda é muito pequena se considerarmos a
área e a população brasileira. Os valores mostram a quilometragem de estradas
pavimentadas a cada 1.000 quilômetros quadrados de área.
500
450 438,1
400
359,9
350
300
250
200
150
100 83,2
54,3 46 41,6
50 23,9
0
EUA China Argentina Rússia Austrália Canadá Brasil
Péssimo Ótimo
7% 10%
Ruim
17%
Bom
28%
Regular
38%
5.8.2 Ferrovias
ATENÇÃO
Mantenha-se informado sobre as últimas notícias relacionadas à logística e transporte no Brasil.
A seguir, sugiro alguns links com notícias interessantes:
•Revista Tecnologística: <http://www.tecnologistica.com.br/>
•Portal Transporta Brasil: <http://www.transportabrasil.com.br/>
•Portogente: <https://portogente.com.br/>
•Portos e Navios: <http://www.portosenavios.com.br/>
204 • capítulo 5
VENEZUELA GUIANA
GUIANA
FRANCESA
Boa Vista SURINAME
COLÔMBIA RR
AP
EFA Macapá
EFC Fortaleza
AM
MA Teresina CE
PA RN Natal
FNS
PI PB João Pessoa
TLSA
AC PE Recife
Rio Branco Porto Velho
AL Maceió
TO Palmas SE Aracajú
RO BA
PERU MT
Salvador
GO
Cuiabá Brasília DF FCA
BOLÍVIA Goiânia
AL.L - Norte
MG EFVM
Belo Horizonte
ALL - Oeste MS ES
Campo Grande Vitória
SP
São Paulo RJ
Rio de Janeiro
PARAGUAI MRS
CHILE PR Curitiba
ALL - Paulista OCEANO ATLÂNTICO
FERROESTE
OCEANO SC Florianópolis
FTC
PACÍFICO
RS
ARGENTINA Porto Alegre
N
ALL - Sul
URUGUAI
Ferrovias
EFT Estrada de Ferro Trombetas FNS Ferrovia Norte-Sul MRS MRS Logística S.A. ALL - Sul América Latina Logística
EFJ Estrada de Ferro Jari TLSA Transnordestina Logística S.A. AL.L - Norte América Latina Logística Malha Norte S.A. Malha Sul S.A.
FERROESTE Estrada de Ferro Paraná
EFA Estrada de Ferro do Amapá FCA Ferrovia Centro-Atlântica S.A. ALL - Oeste América Latina Logística Malha Oeste S.A. Oeste S.A.
EFC Estrada de Ferro Carajás EFVM Estrada de Ferro Vitória a Minas ALL - Paulista América Latina Logística FTC Ferrovia Tereza Cristina S.A.
Malha Paulista S.A.
capítulo 5 • 205
ferroviário. No entanto, ainda é necessário expandir o uso das linhas férreas para
o transporte de contêineres de produtos de maior valor agregado, o que requer o
investimento em portos intermodais e o aumento da malha ferroviária.
Indústria siderúrgica 7%
Carvão/Coque 4%
Produção agrícola 3%
Granéis minerais 2%
Outros 11%
5.8.3 Portos
206 • capítulo 5
OCEANO ATLÂNTICO
OCEANO
PACÍFICO
capítulo 5 • 207
TIPO DE CARGA PORCENTAGEM
Mercadorias conteinerizadas 18,46%
Outros 18,02%
208 • capítulo 5
5.8.4 Aeroportos
De acordo com a Agência Nacional de Aviação Civil, em 2013 o Brasil teve 147
aeroportos que receberam voos domésticos regulares ou não regulares. No en-
tanto, apenas uma pequena fração desses aeroportos fornece serviços para pro-
cessamento de cargas. Em 2013, o total de carga paga transportada foi de 408,6
mil toneladas no mercado doméstico e de 777,6 mil toneladas no mercado in-
ternacional. Em relação ao ano de 2012, isso representou uma variação positiva
de 3,8% no mercado doméstico e 6% no mercado internacional (ANAC, 2014).
Apesar do crescimento observado, o transporte aéreo ainda é pouco significati-
vo na matriz logística brasileira.
No mercado nacional, a empresa Absa é a principal prestadora de serviços
que atua exclusivamente com o transporte de carga. A empresa possui cinco ae-
ronaves, cada uma com capacidade para 52 toneladas de carga útil. Em 2013, a
empresa operou serviços de transporte a partir de 13 aeroportos.
O aeroporto de Guarulhos ainda é o principal operador de cargas do país,
tanto de origem nacional como internacional. De acordo com o relatório da
ANAC (2014), cujos dados são sintetizados na Figura 88, as principais rotas de
transporte aéreo tem o Aeroporto de Guarulhos como origem ou destino.
0 10 20 30 40 50
capítulo 5 • 209
No Brasil, a INFRAERO opera uma rede de terminais de carga denominada
Rede TECA. Em seus terminais de logística e carga são disponibilizados diversos
equipamentos, tais como empilhadeiras, balanças, aparelhos de raios-X, racks
fixos ou móveis, máquinas envelopadoras e câmaras frigoríficas. Ao todo, a Rede
TECA opera possui 31 unidades, das quais 27 operam com importação e 23 com
exportação. A Figura 89 mostra a rede de terminais de carga da Rede TECA. A IN-
FRAERO classifica os bens transportados pelo modal aéreo como mala-postal e
carga aérea. Mala-postal são volumes transportados pelas companhias aéreas a
serviço dos Correios e carga aérea são todos os demais volumes transportados.
Boa Vista
Roraima
Amapá
Macapá
Belém
São Luis
Manaus
Fortaleza
Maranhão Rio Grande
Amazonas Ceará do Norte
Teresina
Pará Natal
Paraíba
Piauí João Pessoa
Acre Recife
Porto Velho
Tocantins Pernambuco
Rio Branco
Maceió
Rondônia Palmas Alagoas
Aracajú
210 • capítulo 5
5.8.5 Uso de Dutos no Brasil
ATIVIDADE
1. Faça uma breve descrição sobre o papel das embalagens, separando as funções asso-
ciadas ao marketing e à logística.
2. O Brasil é um dos maiores exportadores de carne do mundo. Faça uma pesquisa na inter-
net e descreva quais são os níveis de embalagem utilizados para a exportação de carnes.
3. Faça uma discussão sobre os modais ferroviário e rodoviário, destacando suas carac-
terísticas de distância e capacidade de carga. Pesquise produtos que geralmente são
transportados por cada um deles.
capítulo 5 • 211
4. Suponha que você possui uma pequena fábrica de bijuterias e gostaria de vende-las
para todo o Brasil. Como você cuidaria do transporte de suas mercadorias para todo o
país? Que modal escolheria? Valeria a pena terceirizar a função transporte nesse caso?
REFLEXÃO
Enfim chegamos ao final de nosso curso sobre Gestão de Cadeias de Suprimentos. Certamente
agora você compreende que logística não é apenas o transporte de produtos, mas envolve uma
série de fatores que vão desde à satisfação dos clientes até a obtenção de vantagens competi-
tivas para as empresas. Você também viu que uma cadeia de suprimentos engloba diversas em-
presas ligadas por relações de fornecimento e suprimento. No entanto, para que uma cadeia seja
vencedora, ela não pode se limitar a transações comerciais de compra e venda, mas sim colaborar
para poder vencer em conjunto.
O estudo sobre a gestão de cadeias de suprimento é sobretudo multidisciplinar. Ao longo dos
capítulos discutimos sobre marketing, qualidade, administração de materiais, tecnologias de in-
formação e infraestrutura de transportes. Ou seja, para que você possa ser um bom profissional
de logística, é necessário estar atento às inovações e mudanças que estão sempre ocorrendo
no mercado, nas tecnologias de transporte, nas políticas de incentivo às exportações, etc. Por
isso, continue buscando outras fontes de conhecimento e esteja sempre antenado às constantes
mudanças no mundo da logística.
LEITURA
Para saber mais sobre os modais e sua utilização na operação logística, leia o livro abaixo
recomendado:
Livro; Transporte e Modais com Suporte de Ti e Si
Autor: Edelvino Razzolini Filho
Editora: Index
Ano: 2009
212 • capítulo 5
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALL – América Latina Logística. Relacionamento com Investidores – Setor de
Atuação, 2014. Disponível em <http://ri.all-logistica.com/all/web/conteudo_
pt.asp?idioma=0&tipo=43062&conta=28&id=158575> Acesso em 10 out. 2014..
ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil. Anuário do transporte aéreo de 2013. Brasília, 2014
CNT – Confederação Nacional dos Transportes. Pesquisa CNT de Rodovias 2014. Brasília:
CNT:SEST:SENAT, 2014.
capítulo 5 • 213
JOHANSSON, K.; KARLSON, L.; OLSMATS, C.; TILANDER, L. Packaging logistics, Kista:
Packforsk, 1997.
JÖNSON, G. Packaging Technology for the Logistician, 2 ed. Lund University, 2000.
ROSSI, C. Custos logísticos voltam a crescer no País, diz pesquisa. Revista Exame, Disponível
em <http://exame.abril.com.br/economia/noticias/custos-logisticos-voltam-a-crescer-no-
pais-diz-pesquisa>, Outubro, 2013.
RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution
management. 4 ed. Londres: Kogan Page, 2010.
SCOTT, C.; LUNDGREN, H.; THOMPSON, P. Guide to supply chain management. Berlim:
Springer-Verlag, 2011.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Managing the supply chain: the definitive
guide for the business professional. New York: McGraw Hill, 2004.
214 • capítulo 5
TNT EXPRESS, Annual repport, 2013. Disponível em: <http://www.tnt.com/content/
corporate/en/site/home/investors/reports.html>, Acesso em: 10 out. 2014..
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1
1. Faça um resumo da evolução histórica da logística, destacando como saímos de uma
visão funcional e chegamos à visão sistêmica.
Resposta: Os estudos sobre logística empresarial ganharam força apenas na década
de 1950. Antes disso, o termo “logística” era mais associado aos estudos militares. Nas
décadas de 1950 a 1970 a ênfase estava na movimentação de materiais no posto
de trabalho e entre as instalações da organização. Com a disseminação da teoria dos
sistemas, aliado ao crescente uso de tecnologias de informação, as décadas seguintes
viram o surgimento de iniciativas para colaboração entre os elos da cadeia. Dessa forma,
processos organizacionais puderam ser integrados tanto dentro como entre as orga-
nizações, permitindo a troca de informações em tempo real e a redução de incertezas.
2. Explique o que significa coordenar uma cadeia de suprimentos. Você consegue imaginar
um caso em que uma cadeia é bem coordenada?
Resposta: Coordenar uma cadeia de suprimentos significa balancear a oferta e a de-
manda entre os elos da cadeia, com a finalidade de reduzir incertezas e gerar ganhos
para a cadeia como um todo, tornando-a mais competitiva. Diversas empresas possuem
cadeias de suprimentos bem coordenadas. Um bom exemplo é a Zara, que atua no ramo
de vestuário. A empresa é sediada na Espanha e atua em mais de 400 cidades em todo
o mundo. A empresa utiliza a estratégia de fast-fashion, que consiste em observar ten-
capítulo 5 • 215
dências da moda e rapidamente desenvolver produtos e disponibilizá-los em suas lojas.
A maior parte das unidades de fabricação fica próxima à sede, em La-Coruña, de onde
partem os carregamentos que rapidamente abastecem as lojas Europeias. Na América
Latina, fábricas no Brasil, Argentina e México são destinadas a suprir a demanda local.
Além disso, a Zara utiliza amplamente tecnologias de informação para acompanhar a
demanda por seus produtos.
3. Imagine que você é o responsável pela gestão da cadeia de suprimentos de um grande
fabricante de bebidas, que distribui produtos para todo o Brasil. Quais fatores de nível
de serviço logístico você consideraria os mais importantes para seu negócio?
Resposta: Para responder esta questão, imagine que você trabalhe para uma grande
empresa do setor. A seguir são dados alguns exemplos de aspectos de nível de serviço
que poderiam ser priorizados:
• Elementos de pré-transação: existência de padrões de qualidade e segurança
alimentar, para garantir produtos uniformes e sem contaminações; por se tratar
de uma grande empresa, a estrutura organizacional também deve ser bem es-
truturada, com o objetivo de tornar a cadeia mais ágil e responsiva;
• Elementos de transação: a disponibilidade de estoques deve ser elevada, pois
é indesejável que produtos faltem nos pontos de venda; além disso, a rede de
transportes deve ser capaz de lidar com grandes quantidades de pontos de
vendas e variedades de produtos, entregando com confiabilidade e com baixo
tempo de resposta;
• Elementos de pós-transação: a empresa deve ser capaz de rastrear lotes de produ-
ção, para o caso de problemas serem encontrados nos produtos, tais como conta-
minações durante a produção; além disso, a empresa deve ter uma linha de contato
direto com o cliente, para registrar e solucionar problemas e reclamações.
4. Tente elaborar um fluxograma que descreva o processo de atendimento de pedido de uma
livraria virtual. Tente incluir fornecedores e prestadores de serviços em seu fluxograma.
Resposta: Cada empresa possui um procedimento próprio para processar esse tipo de
216 • capítulo 5
pedido. Por isso, será dado apenas um exemplo de como este processo poderia ser
modelado. No fluxograma abaixo, o processamento do pedido se inicia pela finalização
do pedido no website. Em seguida, o pagamento precisa ser confirmado. Após a confir-
mação, os itens são separados, embrulhados e enviados ao cliente. Caso o pedido não
esteja em estoque, será necessário adquirir estoque adicional a partir do fornecedor. Por
isso, o cliente precisa ser avisado de um eventual atraso.
Início
Sim Não
OK? Falta? Fim
Não Sim
Cancelar pedido Avisar cliente sobre
e informar cliente atraso para aquisição
de estoque
Capítulo 2
1. Faça uma breve pesquisa na internet e descubra como funciona a cadeia de suprimen-
tos de um fabricante de refrigerantes. Em seguida descreva os ciclos de atividades de
suprimentos, produção e distribuição nesse tipo de empresa.
Resposta: A figura abaixo resume a cadeia de suprimentos típica de um pequeno fabri-
cante de refrigerantes. O ciclo de suprimentos envolve o planejamento das necessida-
des de materiais e a realização de compras de embalagens, rótulos, xarope e demais in-
sumos usados na fabricação. Caixas, pallets e outras embalagens voltadas à distribuição
também devem ser adquiridos no ciclo de suprimentos. O ciclo de produção envolve a
transformação dos insumos em produtos finais, de acordo com estimativas de demanda
capítulo 5 • 217
enviadas pelos pontos de venda ou pelos próprios vendedores e distribuidores. O ciclo
de distribuição consiste no envio de lotes de produtos finalizados aos distribuidores re-
gionais, que posteriormente abastecerão os pontos de venda.
Distribuidor
Pet
Região A
Rótulos
Fábrica de Distribuidor
Refrigerantes Região B
2. Quais são as diferenças entre os métodos quantitativos e qualitativos de previsão de de-
manda? É recomendável que uma empresa se baseie exclusivamente em métodos quan-
titativos de previsão? Explique sua resposta.
Resposta: O objetivo da previsão de demanda é obter uma estimativa futura da deman-
da por um determinado produto, assim como uma medição da incerteza sobre essa
previsão. Os métodos quantitativos se baseiam principalmente em séries históricas de
demanda passada para tentar prever valores futuros. Já os métodos qualitativos se ba-
seiam em opiniões de especialistas, tendo um caráter mais subjetivo. Não é recomendá-
vel se basear apenas em métodos quantitativos, pois eles podem deixar de considerar
fatores externos que muitas vezes são compreendidos apenas por especialistas. O ideal
é combinar métodos quantitativos e qualitativos.
3. Como as decisões de nível de serviço logístico podem afetar a competitividade de uma
empresa? Como a área de marketing pode ajudar nessa decisão?
Resposta: Vimos neste capítulo que as melhorias no nível de serviço tendem a ter um
impacto positivo nas vendas. No entanto, melhorar o nível de serviço geralmente requer
maiores custos. Portanto, o ideal é encontrar o nível de serviços que melhor balanceie as
218 • capítulo 5
vendas e os custos resultantes, maximizando o lucro da empresa. A área de marketing
pode auxiliar na determinação de segmentos de clientes, cujas necessidades de nível
de serviço possam ser diferentes. Assim, estratégias de nível de serviço segmentadas
podem aumentar ainda mais as vendas da empresa.
4. 04. Por que as empresas devem segmentar sua cadeia de suprimentos? Faça uma busca
na internet e descreva um caso de segmentação da cadeia de suprimentos.
Resposta: Um ponto de partida para segmentar a cadeia de suprimentos é dividir todo
o mercado atendido em segmentos caracterizados por similaridades. Após encontrar
esses segmentos, o próximo passo é desenvolver estratégias de cadeia de suprimentos
especializadas para cada um deles. Isso ajuda a otimizar os investimentos na cadeia de
suprimentos, pois cada segmento é mais apto a atender às demandas de seu mercado.
Um exemplo disso é a indústria automobilística global. Antigamente, o mercado brasi-
leiro fazia parte de um segmento que consumia automóveis mais simples e de baixo
custo. Já no mercado norte americano, os automóveis eram de grande porte e de alta
potência. Por isso, as montadoras desenvolveram estratégias de produto e de cadeia de
suprimentos voltadas para cada um dos segmentos de mercado que seriam atendidos.
Capítulo 3
1. Como os sistemas de CRM podem auxiliar na gestão das cadeias de suprimentos? Contex-
tualize sua resposta para o caso de uma rede varejista de roupas masculinas e femininas.
Resposta: O objetivo dos sistemas CRM é registrar todas as transações realizadas com
clientes, incluindo vendas, pedidos, reclamações, sugestões, etc. Esses dados podem
ser posteriormente usados para segmentar clientes e acompanhar a demanda real por
produtos. Isso pode ajudar em decisões relacionadas ao desenvolvimento de novos pro-
dutos de vestuário, assim como definir volumes futuros de fabricação. A cadeia de supri-
mentos também pode ser segmentada, buscando oferecer o mix ideal de produtos em
cada uma das lojas da rede.
2. Os sistemas MRP parecem ter ênfase apenas no planejamento da produção. No entanto,
eles têm grande influência na gestão logísitca das empresas. Explique como o MRP se
relaciona com a gestão das cadeias de suprimentos.
Resposta: Apesar de ter como finalidade principal o planejamento da produção e a
capítulo 5 • 219
disponibilização dos materiais necessários para que a produção possa ser realizada,
os sistemas MRP têm uma forte relação com os processos da cadeia de suprimentos.
Primeiro, o plano mestre de produção é baseado em pedidos firmes em carteira, assim
como previsões de demanda originadas pelos pontos de venda ou por especialistas no
mercado. A precisão dessas previsões se torna crucial para o sucesso do planejamento
de produção. Já no lado do fornecimento, o MRP envia ordens de compras aos forne-
cedores, que por sua vez precisam ser selecionados e avaliados com relação à sua con-
fiabilidade e qualidade do fornecimento. Caso isso não ocorra, os materiais podem não
estar disponíveis na quantidade e qualidade adequadas para a produção.
3. Há diversos fornecedores de softwares voltados para as cadeias de suprimentos. Faça uma
busca na internet por um fornecedor de soluções WMS. Em seguida, faça um resumo das
funcionalidades oferecidas por esse software.
Resposta: Utilizando uma ferramenta de busca na internet podemos encontrar centenas
de fornecedores de software WMS. Atualmente, há uma tendência de soluções usando
“computação nas nuvens” (Cloud Computing) para oferecer softwares WMS. Essas solu-
ções são ideais para pequenos e médios armazéns, pois não há necessidade de investir
em infraestrutura de redes e servidores. O sistema WMS e sua base da dados ficam
armazenados no servidor do fornecedor do software. Um exemplo é a Lenoir Technolo-
gies, que oferece o Anywhere Warehouse (http://www.lenoir-tech.com/anywhere-wa-
rehouse-management/). Com essa solução, o usuário pode gerenciar o recebimento e o
embarque de mercadorias, controlar o inventário, gerenciar rotas para entregas, realizar
picking e configurar o EDI para conectar com outros elos da cadeia de suprimentos.
4. Faça uma síntese das três abordagens para colaboração que vimos neste capítulo: ECR, VMI
e CPFR. Aponte suas similaridades e diferenças.
Resposta: As três abordagens buscam reduzir as incertezas na cadeia de suprimentos
por meio da troca de informações ou do planejamento em conjunto. Em sua essência, as
metodologias buscam estimular e organizar as iniciativas de colaboração na cadeia, vi-
sando aumentar sua eficiência. No entanto, cada abordagem possui características que
as distinguem entre si. Por exemplo, o ECR é caracterizado pela ênfase no gerenciamen-
to de categorias e na reposição eficiente de mercadorias. Já o VMI tem como caracte-
rística principal a transferência para o fornecedor/distribuidor da responsabilidade pelo
gerenciamento dos estoques. Assim, o distribuidor pode planejar melhor suas entregas
220 • capítulo 5
e garantir que produtos não faltarão no ponto de venda. Por fim, o CPFR tem como ca-
racterística principal o desenvolvimento de um planejamento conjunto entre fabricantes,
distribuidores e varejistas. Assim, todos podem chegar a um acordo sobre as previsões
que serão usadas em todos os elos, assim como quais pedidos serão realizados ao longo
de um horizonte de tempo.
Capítulo 4
1. Os custos de estoque podem ser classificados como custos de manutenção e custos de
pedido. Qual é a relação entre esses dois tipos de custo? Contextualize sua resposta pen-
sando no caso do acúmulo de estoques de carnes bovinas em um supermercado.
Resposta: Custos de manutenção de estoques são os custos que a empresa tem para
manter esses produtos em seu estoque, envolvendo custos de depreciação, aluguel de
espaço, manuseio, seguros, etc. Já os custos de pedido ocorrem toda vez que a empresa
precisa realizar um pedido, independentemente da quantidade que será comprada. No
caso do estoque de carnes bovinas em um supermercado, podemos perceber que os
custos de manutenção tendem a ser muito elevados, devido à necessidade de refrigera-
ção e aluguel de espaços. Além disso, trata-se de um produto cuja validade expira rapi-
damente, o que impede a formação de grandes estoques. Já o custo de pedido envolve
a documentação e a troca de informações entre o supermercado e o fornecedor, con-
figurando um custo relativamente baixo. Por isso, pode ser mais interessante trabalhar
com uma maior frequência de entregas de menor volume.
2. Suponha que um determinado material tenha uma demanda média diária de d = 50 uni-
dades. O tamanho do pedido de compra Q = 300 é e o tempo para entrega é de 2 dias.
Atualmente o pedido é feito quando o nível de estoque chega a 100 unidades. Responda:
a) Dado o tamanho do pedido de compra, de quanto em quanto tempo um pedido é
feito?
Resposta: Como o pedido é de 300 unidades e o consumo médio é de 50 unidades por
dia, pedidos terão que ser feitos a cada 300/50 = 6 dias, em média.
capítulo 5 • 221
igual à quantidade média que será consumida durante o tempo de espera. Em outras
palavras, ao final de dois dias, espera-se que o estoque chegue a zero, o que mostra que
não há estoque de segurança, ou seja, ES = 100. A figura a seguir ilustra essa situação.
O estoque cai
d = 50 itens por dia
300
PP = 100
Não há estoque de
Pedido é feito quando Pedido é entregue segurança para
estoque chega a 100 2 dias depois suportar variações
unidades na demanda
c) Você considera essa estratégia adequada para controlar o estoque desse material?
Resposta: Essa estratégia não é adequada, pois o valor d = 50, é apenas um valor médio,
estando sujeito a incertezas. Se a demanda durante o tempo de espera for maior que
100 unidades, haverá indisponibilidade de estoques. O ideal seria a adoção de algum
nível de estoque de segurança pela empresa.
3. A seguir são apresentados os dados de consumo durante um mês de 10 itens contidos em
um centro de distribuição. Faça a classificação ABC desses materiais.
D451 34 R$ 300,00
222 • capítulo 5
E188 42050 R$ 15,50
E722 12 R$ 3,60
Resposta: A tabela com os cálculos da classificação ABC são dados a seguir. A escolha dos
critérios para separar os itens em classes varia de empresa para empresa. Neste exemplo,
foi considerado que 20% dos itens são da classe A, 30% da classe B e 50% da classe C.
R$
E188 42050 R$ 15,50 51,199% 51,199% A
651.775,00
R$
A701 32090 R$ 12,00 30,249% 81,449% A
385.080,00
R$
F908 208600 R$ 0,35 5,735% 87,184% B
73.010,00
R$
U788 1588 R$ 45,00 5,613% 92,797% B
71.460,00
R$ R$
B322 335 3,158% 95,955% B
120,00 40.200,00
R$
A099 12000 R$ 2,50 2,357% 98,312% C
30.000,00
R$ R$
D451 34 0,801% 99,113% C
300,00 10.200,00
capítulo 5 • 223
CLASSE ITENS % ITENS % VALOR AÇÃO
Capítulo 5
1. Faça uma breve descrição sobre o papel das embalagens, separando as funções associadas
ao marketing e à logística.
Resposta: Do ponto de vista do cliente final, a embalagem que mais importa é aquela
que está em contato direto com o produto. Nesse caso, a embalagem tem a finalidade de
acondicionar e proteger o produto, assim como dar informações úteis ao cliente. Na área
de marketing, a embalagem também ajuda na hora da venda e fornece comodidade para
o uso do produto. No entanto, a estratégia de embalagens pode ter um grande impacto
nas atividades logísticas, principalmente se considerarmos as embalagens voltadas ao
transporte e distribuição. A escolha adequada de embalagens logísticas facilita a movi-
mentação e identificação de produtos até que eles cheguem ao ponto de venda.
2. O Brasil é um dos maiores exportadores de carne do mundo. Faça uma pesquisa na internet
e descreva quais são os níveis de embalagem utilizados para a exportação de carnes.
Resposta: Para este exemplo, vamos considerar a situação em que vamos ao supermer-
cado e compramos carne embalada a vácuo.
A embalagem plástica configura o primeiro nível de proteção e é utilizada para venda ao
cliente final. Para o manuseio das carnes no ponto de venda e nos estoques, é comum
utilizar caixas de papelão reforçado ou de plástico. Essas caixas podem ser organizadas
em pallets para transporte por caminhões refrigerados.
3. Faça uma discussão sobre os modais ferroviário e rodoviário, destacando suas característi-
cas de distância e capacidade de carga. Pesquise produtos que geralmente são transpor-
tados por cada um deles.
Resposta: O modal ferroviário é mais adequado para o transporte em médias e lon-
gas distâncias, enquanto que o rodoviário é mais competitivo para curtas distâncias. A
224 • capítulo 5
capacidade de carga do modal ferroviário é muito maior que a do rodoviário. Portanto,
para cargas com até 40 toneladas, o modal rodoviário pode ser apropriado, enquanto
que para cargas maiores o modal ferroviário pode ser o mais indicado, desde que haja
disponibilidade. O modal ferroviário é mais comumente usado para transportar produtos
de baixo valor agregado, tais como minério de ferro e soja. Já o modal rodoviário é usado
para transporte de cargas em geral, tais como bens de consumo, alimentos, etc.
4. Suponha que você possui uma pequena fábrica de bijuterias e gostaria de vende-las para
todo o Brasil. Como você cuidaria do transporte de suas mercadorias para todo o país? Que
modal escolheria? Valeria a pena terceirizar a função transporte nesse caso?
Resposta: Como estamos lidando com um caso de uma pequena empresa que deseja
atender a todo o Brasil, não vale a pena investir em uma frota própria para distribuição.
Como o volume produzido é baixo e a área a ser atendida é muito grande, pode ser mais
compensador terceirizar as operações de transporte. Nesse caso, poderíamos trabalhar
com transportadoras ou mesmo com transporte tipo expresso (courier). A segunda op-
ção parece ser a mais adequada, dado que produtos como bijuterias são pequenos e
com baixo peso. As empresas de transporte expresso usam um mix de modal rodoviário
e aéreo para entregar rapidamente encomendas em grandes áreas.
capítulo 5 • 225