Apostila Logística PRONATEC

Curso Técnico Logística
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FACULDADE TECNOLOGIA SERVIÇO NACIONAL DE

APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
Realização
SENAI – Itajaí
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1 – INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
A Logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo, 24

horas por dia, 7 dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de
operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico
característico da Logística. O objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e
serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. A
maioria dos consumidores em nações industriais altamente desenvolvidas já está
acostumada a um alto nível de competência Logística. Quando vão as lojas,
esperam encontrar produtos disponíveis e recém-fabricados. Nesse sentido, é difícil
imaginar a realização de qualquer atividade de Produção e Marketing sem o apoio
logístico.
A Logística moderna também é um paradoxo. Existe desde o início da
civilização: não constitui de modo algum uma novidade, ou seja, sempre foi vista
como uma atividade econômica (troca de bens) e militar (campanhas bélicas).
Entretanto, a implementação das melhores práticas logísticas tornou-se uma das
áreas operacionais mais desafiadoras e interessantes da administração
contemporânea, onde passou a ser encarada como um novo conceito gerencial, ou
seja, como uma ferramenta competitiva.
Passados sessenta anos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logística
apresentou uma evolução continuada sendo considerada hoje, como um dos
elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. A Logística é hoje vital
para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão empresarial que
direciona o desempenho das empresas.
Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às
operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada
estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que
providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, alimentação,
equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um
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serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas
ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase sempre em silêncio.
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de
tempo. As indústrias precisam transportar seus produtos da fábrica para os depósitos
ou para as lojas de seus clientes; elas também precisam providenciar e armazenar
matéria-prima em quantidades suficientes para garantir níveis de fabricação
planejados. Por outro lado, em razão da descontinuidade entre o ritmo de produção
e de demanda, precisa manter produtos em estoque. Essas operações eram
antigamente consideradas atividades de apoio inevitáveis. Os executivos entendiam
então que, no fundo, estas operações não agregavam nenhum valor ao produto.
Dentro da organização empresarial, este setor era encarado como um mero centro
de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios. Em
linguagem de hoje, pode-se dizer que esse setor da empresa atuava de maneira
reativa e não pró-ativa.
1.1 - Definição de Logística
Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a

responsável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se pode
perceber no mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas e
como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar
que situações de modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que
seria muito pior, de suas técnicas e atividades. Mas, afinal, o que é realmente a
logística? Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro processos
básicos: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.
Para que esses processos funcionem, é imperativo que as atividades de
planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funções de Produção e Marketing.
De acordo com o Dicionário Aurélio o termo logística vem do francês
logistique e tem como uma de suas definições: “a parte da arte da guerra que trata
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do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,

armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material (para fins operativos ou administrativos)”.
Segundo o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals)
“Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos (SC) que planeja,
implementa e controla o fluxo direto e reverso de materiais, serviços e informações
correlatas de forma eficiente e efetiva, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com objetivo de atender as necessidades dos clientes”.
1.2 – Atividades Logísticas
A atividade logística deve ser vista por meio de duas grandes ações que
são denominadas de Atividades Chave e de Suporte.
 Atividades Chave – são aquelas atividades que são de importância

fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de
serviço que o mercado deseja. Essas atividades são consideradas primárias
porque contribuem com uma maior parcela do custo total da Logística ou são
essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa logística. São
as seguintes:
 Transportes
 Armazenagem
 Gestão de Estoque
 Processamento de Informações
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 Atividades de Suporte – são aquelas que dão suporte ao desempenho das

atividades primárias, para que se possa ter sucesso nos objetivos
organizacionais, que é manter e criar clientes com pleno atendimento do
mercado e satisfação total do acionista em receber seu lucro. Essas
atividades de apoio são:
 Manuseio de materiais
 Embalagem
 Compras
 Planejamento
 Sistema de Informações
1.3 – A Logística adiciona valor para o cliente
Segundo BALLOU, “Um produto ou serviço tem pouco valor se não estiver
disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo”.
Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos em

direção aos clientes ou tornar um estoque disponível de maneira oportuna, o valor
que não estava lá antes foi criado para o cliente. Esse valor é tão seguro quanto
aquele criado através da produção de um produto de qualidade ou através de preço
baixo.
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Em geral, admite-se que o negócio gere quatro tipos de valor em produtos

ou serviços. São eles: (1) forma; (2) tempo; (3) lugar e (4) posse. A Logística cria dois
desses quatro valores. O valor de forma é criado pela Manufatura à medida que
entradas são convertidas em saídas, isto é, matéria-prima é transformada em
produto final. A Logística controla o valor de tempo e lugar nos produtos,
principalmente através dos transportes, dos fluxos de informações e dos estoques.
Segundo Novaes (2001, p.35) além dos valores de tempo e lugar, a Logística agrega
também valor de qualidade e de informação. O valor de posse é considerado
responsabilidade do Marketing, da Engenharia e das Finanças, nos quais é criado
valor para ajudar o consumidor a adquirir o produto através de mecanismos como
publicidade (informação), suporte técnico e condições de venda (precificação e
disponibilidade de crédito).
Como a Logística Agrega Valor ao cliente:
• Disponibilizando o produto no momento desejado
• Fazendo entregas rápidas
• Sendo consistente nas entregas ao cliente
• Aumentando a freqüência de entrega
• Tornando fácil o processo de compras
• Disponibilizando informações confiáveis em tempo real
• Oferecendo flexibilidade; local entrega, horário, embalagem, serviços

especiais
• Corrigindo rapidamente qualquer erro, ou reagindo a eventos não

esperados
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1.4 – Fatores chave para o desenvolvimento da Logística
De acordo com BALLOU, as condições econômicas, sociais e tecnológicas

que levaram ao desenvolvimento da logística, foram:
1.4.1 – Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores
Durante muitos anos de formação da Logística Empresarial existiram

mudanças populacionais com substancial impacto nos custos logísticos. Houve
migração das áreas rurais com direção aos centros urbanos já estabelecidos. Isso
em si poderia reduzir a distribuição pelo incremento do volumes movimentados para
uma menor quantidade de demanda. Ao mesmo tempo, populações começaram a
migrar do centro das cidades para os subúrbios circundantes. Varejistas seguiram a
população para os subúrbios: pontos de vendas adicionais. Servir com entregas uma
maior área metropolitana e manter maiores os estoques totais requeridos pelas filiais
adicionais incrementaram os custos da distribuição. Além disso, os mercados
demandavam maior variedade e qualidade das mercadorias ofertadas. Por fim os
padrões de distribuição começaram a mudar, o varejista, percebendo o alto custo de
manter estoques substanciais, passou essa função para seu fornecedor ou centrais
de distribuição especializada, gerando entregas mais freqüentes para ressuprimento.
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1.4.2 – Pressão por custos na indústria
A nova situação econômica do pós-guerra, e principalmente no início dos

anos 50, era um forte instrumental para fomentar o interesse em Logística. O
crescimento econômico substancial que decorreu das novas atitudes e concepções
após a Segunda Guerra foi seguido de recessão e um período de prolongada
pressão nos ativos das empresas e de seus lucros. Os novos conceitos logísticos,
que começavam a aflorar na mente dos administradores, ofereciam a oportunidade
de melhorar os resultados das empresas. Por outro lado, os setores de produção da
maioria das corporações já buscavam uma melhoria e já tinham sido examinados,
durante muitos anos, pelos engenheiros de produção, os quais percebiam que as
atividades promocionais e de vendas não se rendiam muito bem às tentativas de
incremento de produtividade e ganho de competitividade. Como incentivo adicional,
começou-se a reconhecer que os custos logísticos eram substanciais. Nessa época,
poucas empresas sabiam ao certo quanto eram seus custos logísticos. Quando
analistas começaram suas pesquisas, esses custos se mostram espantosos.
Levando-se em consideração toda a economia, estimativas feitas nos EUA
externaram que 15% do valor de todos os bens e serviços produzidos (PIB)
representam custos logísticos. Se retirarmos o valor da indústria de serviços do valor
de todos os bens e serviços produzidos, os custos logísticos seriam em torno de
23% do PIB. Desses 23%, o transporte é responsável por dois terços e a
manutenção de estoques toma o restante. Estimou-se também que 19% da riqueza
nacional representam atividades logísticas e essas atividades empregam 13% da
força de trabalho. Estudos recentes apontaram que os custos logísticos representam
21% do PIB. Desse total, 46% referem-se a transporte, 28% de armazenagem, 18%
a manutenção de estoques e 6% a administração, entretanto, é evidente que os
custos logísticos variam de empresas para empresa.
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1.4.3 - Avanços na tecnologia de computadores
Com o desenvolvimento da logística, os problemas logísticos tornam-se

mais complexos, exigindo maior visão sistêmica da organização e do mercado. Os
diversos sistemas de serviços de transporte e seus custos e, principalmente, o nível
de serviço esperado direcionam-nos para uma seleção adequada de seu projeto. A
proliferação de variedade de produtos leva a uma grande diversidade e quantidade
de itens que nos conduz a uma situação complexa de administração de estoques e
da demanda dos consumidores por melhores níveis de serviço, que muitas vezes
resulta em maior quantidade de depósitos no sistema logístico. Esta complexidade
deve ser tratada, efetivamente, por novas tecnologias que emergiram em meados da
década de 50 e da de 60. O interesse gerencial por estas técnicas foi estimulado,
uma vez que elas auxiliam na identificação de economias significativas em áreas-
problemas da logística.
1.4.4 - Experiência militar
As forças armadas americanas, por intermédio de seus estrategistas,

foram às primeiras organizações a utilizar as atividades logísticas de forma
abrangente e como um todo dentro de sua estrutura. Esses estrategistas sabiam da
importância de uma atitude coordenadora integrada das atividades logísticas. E um
exemplo excepcional da ação Logística dos militares americanos foi a invasão da
Normandia – Dia D, na Segunda Guerra Mundial. Na época foi denominada a mais
bem planejada e sofisticada ação de Logística da história da humanidade.
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1.5 – A evolução da Logística
A Logística é um campo fascinante e em plena expansão, com potencial para

a obtenção de resultados extraordinários para a organização. Não o era 50 anos
atrás, e também foi pouco utilizada até os anos 70.
O processo de evolução da logística pode ser dividido em quatro fases. O

início da aplicação da Logística pelas empresas foi dificultado pela falta de sistemas
de informações e comunicação. A maioria das operações, tais como preenchimento
de pedidos, emissão de notas fiscais e os controles diversos de movimentação e
estoque de mercadorias eram feitos manualmente. O foco da Logística estava
centrado nas otimizações quanto ao uso de transportes, no emprego de veículos
com maior capacidade, e nas empresas de transportes que ofereciam fretes mais
reduzidos. Também nessa fase, as empresas tinham a visão voltada para si próprias,
não se importando com seus prestadores de serviços nessa área. Essa fase da
Logística, descrita na figura 1.1, tinha no estoque o elemento-chave no
balanceamento da cadeia de suprimentos.
PRIMEIRA FASE: atuação segmentada
Figura 1.1 – Primeira fase da logística (fonte: NOVAES (2001))
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Na década de 60, as empresas passaram a explorar a intermodalidade, ou

seja, o uso combinado de caminhões, navios, trens e aviões, buscando reduzir
custos e aproveitar a capacidade ociosa nas diversas modalidades. Também foi
nessa fase que a informática foi introduzida nas operações empresariais, permitindo
o uso de módulos mais sofisticados de otimização de estoques, de seqüenciamento
da produção e na localização de centros de distribuição. A partir daí, as empresas
ampliaram a abrangência do planejamento, incorporando outros setores da empresa
no processo, bem como fornecedores e clientes. NOVAES (2000) ressalta que essa
fase da Logística ficou caracterizada como uma busca inicial de racionalização
integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não permitia a
correção em tempo real do planejamento ao longo do tempo, conforme descrito na
figura 1.2.
 SEGUNDA FASE: Integração Rígida
Figura 1.2 – Segunda fase da logística (fonte: NOVAES (2001))
Na década de 80, as empresas passaram a se integrar de forma dinâmica

e flexível, tanto de forma interdepartamental como também entre os componentes da
cadeia de suprimentos, bem como nas suas inter-relações com fornecedores e
clientes, alavancadas pelo desenvolvimento da informática. Nessa fase teve início à
utilização do código de barras, possibilitando a integração das vendas ao depósito,
ou ainda, entre os centros de distribuição e fornecedores. Os dados passaram a ser
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transmitidos do computador local para o computador central, que executava um

balanço entre vendas e estoque disponível, possibilitando sua ágil reposição.
Outra evolução importante foi à ênfase dada pelos empresários à redução
de estoques e o princípio das alianças estratégicas com prestadores de serviços
logísticos, procurando equacionar o dilema “fabricar ou comprar”.
A terceirização de parte da Logística foi intensificada quando as empresas
começaram a enfrentar pressões competitivas, orçamentárias, desregulamentação
dos transportes e necessidade de melhorar os níveis de serviço ofertados. Segundo
LAMBERT (1999), empresas desativaram suas frotas e contrataram transportadoras
de cargas específicas, conforme as necessidades de seus clientes, e também
almejando um melhor custo benefício para si. Tal afirmação pode ser confirmada
pelo informativo publicado pela empresa MATRIX SERVIÇOS DE LOGÍSTICA S.A.,
no qual consta que em 2000, a terceirização de serviços logísticos alcançou 63,3%
no setor de armazenagem, e 60,7% no setor de transporte (LEZARD FRERES & CO.
LLC - CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO DE SÃO PAULO, 2001). A terceira
fase da logística é descrita na figura 1.3.
TERCEIRA FASE: Integração Flexível
Figura 1.3 – Terceira fase da logística (fonte: NOVAES (2001))
É numa quarta fase que as empresas passam a tratar a Logística de forma

estratégica, buscando não somente otimizar as operações e focalizar os
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procedimentos logísticos como geradores de custos. Buscam também, através dela,

novas soluções, utilizando-a ainda para ganhar competitividade e novos negócios.
Com a concorrência e a globalização, a Logística serve também de
elemento diferenciador, buscando maiores fatias de mercado. O conceito “toma lá,
dá cá“ mudou. Tanto empresas como prestadoras de serviços logísticos passaram a
usufruir os benefícios de parcerias ou alianças, objetivando um benefício mútuo.
Novas estratégias passaram a ser utilizadas, visando reduzir as incertezas
ao longo da cadeia de suprimentos. Como exemplo temos a BENETTON, que
encomenda suas confecções no Extremo Oriente, numa cor de fundo neutra e
procede o tingimento de acordo com a tendência de cada região, pouco antes das
peças serem distribuídas às lojas, visando melhorar o desempenho da empresa no
mercado, sem prejudicar a qualidade do produto.
Um segundo exemplo acontece na distribuição de automóveis na Europa e
no Japão. Acessórios produzidos na França e destinados à Espanha são montados
durante a viagem de trem, tais como limpadores de pára-brisa, rádios, frisos e
outros. Com esse processo, se ganha tempo e são reduzidos os custos.
É na quarta fase da Logística que o SCM - Supply Chain Management
destaca-se como uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos.
Além da integração entre os elementos da cadeia de suprimentos, em termos de
fluxos de materiais, dinheiro e informação, os agentes participantes buscam em
conjunto resultados em termos de redução de custos, desperdícios e agregação de
valor para o consumidor final. Aqui há uma quebra de fronteiras que antes
separavam os agentes da cadeia logística. Nas fases anteriores, cada elemento da
cadeia tinha seu papel definido.
Na quarta fase a separação já não é mais nítida, conforme figura 1.4.
Observa-se uma interpenetração de operações entre os elementos da cadeia.
Porém, enquanto se buscava reduzir estoques e melhor qualidade do serviço
logístico, a competição e a globalização passaram a exigir custos e prazos mais
reduzidos. Para isso foi preciso melhorar todos os níveis de serviços e reduzir
custos, tendo a “tecnologia” da informação sido uma ferramenta amplamente usada
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pelas empresas. Procurando também concentrar suas atividades em sua core

competence, as grandes empresas passaram a terceirizar muitas de suas atividades,
buscando parceria com clientes e fornecedores. Outros fatores também distinguiram
significativamente a Logística nessa quarta fase, das demais, dentre os quais
NOVAES (2000) relaciona:
a) ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
b) formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de
suprimentos;
c) abertura plena entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações
operacionais e estratégicas; e
d) aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar ao
máximo, valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e
aumentando a eficiência.
NOVAES (2001), cita como exemplo desse novo enfoque a fábrica de
motores da VOLKSWAGEN, em Resende, onde os fornecedores principais
participam do processo de fabricação montando seus componentes diretamente nos
motores, em células na linha principal. Essa integração é denominada “Consórcio
Modular”.
 QUARTA FASE: Integração Estratégica (SCM)
Figura 1.4 – Quarta fase da logística (fonte: NOVAES (2001))
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Entretanto, existem no Brasil muitas empresas que ainda trabalham na

primeira fase da Logística, ou seja, controlando seus fluxos logísticos através dos
estoques e tendo seus diversos setores atuando de forma isolada. Há ainda as que
transitam pela segunda fase, tentando chegar à terceira (NOVAES, 2001, p. 54).
1.6 - Logística Empresarial
Atualmente, a Logística Empresarial ou Integrada é um campo fascinante e

em plena expansão, com potencial para a obtenção de resultados extraordinários
para a organização e por isso uma das mais importantes ferramentas para os
administradores atuais.
Para todos os fins, a prática moderna da Logística Empresarial forma

uma nova disciplina, o que não quer dizer que as atividades necessárias de
transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos sejam novidades.
Contudo, somente recentemente uma filosofia integrativa esteve à
disposição para conduzir seus caminhos, visando à redução de custos e a
disponibilização de produtos aos clientes, o local certo, na condição adequada e na
hora requerida.
Para BALLOU (1997), Logística Empresarial (Integrada) é aquela que “Trata de

todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com
o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo
razoável”.
A evolução da Logística Empresarial teve inicio a partir de 1980, com as

demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia mundial e
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desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência à segmentação da Logística

Empresarial em três grandes áreas:
• LOGISTICA DE SUPRIMENTO - Atividades relacionadas com a obtenção de

produtos e materiais de fornecedores externos. Incluem execução do
planejamento de recursos, localização de fontes de suprimento, negociação,
colocação de pedidos e compras, transporte, recebimento, inspeção,
armazenagem, manuseio e garantia da qualidade. Incluem a responsabilidade
pela coordenação com fornecedores em áreas como programação,
continuidade de suprimento, investigação, pesquisas de novas fontes de
fornecimento. O principal objetivo do suprimento é dar apoio à produção ao à
revenda, proporcionando compras no tempo hábil, ao menor custo total.
• LOGISTICA DE PRODUÇÃO - Atividades relacionadas com planejamento,

programação e apoio às operações de produção. Incluem o planejamento do
programa mestre e a execução de atividades de armazenagem do estoque
semi-acabado, manuseio, transporte, seqüenciamento e controle de ordens
de produção.
• LOGISTICA DE DISTRIBUIÇÃO - Atividades relacionadas com o

fornecimento de serviço ao cliente. Estas atividades incluem recebimento e
processamento de pedidos, posicionamento de estoques, armazenagem e
manuseio e transporte dentro de um canal de distribuição. Incluem a
responsabilidade pela coordenação entre o planejamento de marketing em
áreas como formação de preços, apoio promocional, níveis de serviço ao
cliente, padrões de entrega, manuseio de mercadoria devolvida e apoio ao
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ciclo de vida. O principal objetivo da distribuição física é ajudar na geração de

receita, prestando níveis estrategicamente desejados de serviço ao cliente, ao
menor custo total.
INTEGRAÇÃO
Fornecedor Produtor Cliente

Figura 1.5 – Integração através da Logística Empresarial
A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as

atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao
custo mais baixo possível.
Portanto, a logística deve ser vista como o elo de ligação entre o mercado
e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se sobre
toda a organização, do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto
final, conforme descrito na figura 1.5.
Os fluxos associados à logística, envolvendo a armazenagem de matéria-

prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o
processo, indo desde fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao
varejista, para atingir finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia
de suprimento. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há também o fluxo
de dinheiro, no sentido oposto àquele. Há também o fluxo de informações em todo o
processo (figura 1.6). Estes fluxos ocorre nos dois sentidos, trazendo informações
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paralelamente a evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também

informações no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto
(demanda, preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças de perfil
socioeconômico) indo até os fornecedores de matérias-primas e componentes.
FORNECEDOR SUPRI. PRODUÇ. DISTRIB CLIENTE

.
FLUXO INFORMAÇÕES
FLUXO MATERIAL
FLUXO FINANCEIRO
Figura 1.6 – Fluxos Logísticos
1.7 – Supply Chain Management (SCM)
O conceito de Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de

Suprimentos, muitas vezes é confundido com conceitos como cadeias produtivas,
cadeias de valor e logística integrada.
O termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se a um conjunto de
atividades que representam genericamente um setor industrial. Por exemplo, cadeia
produtiva da indústria automotiva, da indústria de calçados, da indústria têxtil,
indústria alimentícia, indústria de computadores. Dessa forma, o termo cadeia
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produtivo vem sempre acompanhado de um “complemento” que designa um

determinado setor industrial.
Por sua vez uma cadeia de suprimentos (supply chain – SC) pode fazer parte
de uma ou de vária cadeia produtivas, dependendo das características de seus
produtos finais. Ela sempre envolverá as atividades associadas à movimentação e
estocagem de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.
Já a expressão cadeia de valor (value chain) é freqüentemente utilizada no
contexto da SCM, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A origem
da expressão é atribuída ao trabalho de Porter (1985), que advogava que para se
compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva devem-se
analisar as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o
modo como elas interagem. Essas atividades podem ser classificadas em atividades
primárias e de apoio. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação
física do produto, na movimentação física, na venda, no serviço pós-venda, etc. cada
empresa dará a essas atividades primárias uma importância relativa distinta,
dependendo de como ela é busca a vantagem competitiva. Por exemplo, uma
empresa com estratégia de menor custo provavelmente terá uma configuração
dessas atividades primárias diferente de outras que têm uma estratégia de
diferenciação. Já as atividades de apoio são as que dão suporte às primárias e
também a elas próprias. É importante destacar que o conceito de cadeia de valor
proposto por Porter (1985) restringe-se aos limites internos de uma empresa e é
essa definição do conceito utilizado nesta disciplina.\
Mas o que é exatamente valor? Segundo Porter (1985), valor refere-se ao
que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece,
ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente ligado à questão da
utilidade. O autor também descreve o que ele chama de “sistema de valores”, que
compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de valores e visto a partir
de um hipotético fornecedor e seus elos “corrente acima” e “corrente abaixo”. Esta
representação é praticamente à mesma que hoje é usada para representar o
conceito de cadeia de suprimentos (SC).
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Existem muitas definições sobre o conceito de Cadeia de Suprimentos. De

acordo com o dicionário da APICS (American Production Inventory Control Society),
uma Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser definida como “os processos que
envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-
prima até o ponto de consumo do produto acabado”.
Christhoper (1998) define uma Cadeia de Suprimentos como “uma rede de
organizações que estão envolvidas através de ligações a jusante (dowstream – no
sentido do cliente final) e a montante (upstream – no sentido de seus fornecedores)
nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e
serviços liberados ao consumidor final”.
Para Pires (2004) uma Cadeia de Suprimentos pode ser vista como “uma
rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são efetivamente
responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou
serviço ao cliente final”.
Para o CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals), a
Gestão da Cadeia de Suprimentos é a “Integração dos processos de negócios e
organizações, desde o usuário final até o fornecedor original que providenciam
produtos, serviços e informações de qaw2valor para o cliente”.
CHING (2002) simplifica estas definições dizendo que, “Supply Chain é
todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam
valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final.” A gestão do Supply
Chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,
informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando
administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício
de todos os envolvidos”. Para este autor, a gestão do Supply Chain é um conceito
mais amplo e estrategicamente mais importante, que se inicia na saída das matérias-
primas dos fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição
dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações estratégicas que
passam por focalizar a satisfação do cliente; formular e implementar estratégias
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baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção de novos e gerenciar a cadeia

de forma eficaz.
Todas as definições apresentadas são convergentes em termos gerais e
podem ilustradas de acordo com a figura 1.7.
Fornecedor 2 Fornecedor 1 Manufatura Distribuidor Varejista

Clientes
Figura 1.7 - Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos Típica
Pires (2003) sugere que podem ser identificadas três dimensões

estruturais em uma Cadeia de Suprimentos:
 Estrutura Horizontal – definida pelo número de níveis (elos) da SC;
 Estrutura Vertical – definida pelo número de empresas em cada nível

(elo) da SC;
 Posição da Empresa Foco – definida pela posição horizontal da

empresa foco ao longo da cadeia.
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Assim, a Cadeia de Suprimentos (SC) apresentada na figura 1.7, possui

uma estrutura horizontal com quatro níveis (elos); A sua estrutura vertical possui três
empresas no primeiro nível; cinco no segundo nível; dois no terceiro nível e quatro
no quarto nível.
Segundo o mesmo autor, os membros de uma SC podem ser classificados
em primários e de apoio. Os membros primários são empresas ou unidades de
negócios que executam atividades (operacionais ou gerenciais) que agregam valor
ao longo da SC de determinado produto e/ou serviço. Já os membros de apoio são
empresas ou unidades de negócios que fornecem recursos, conhecimento, etc.,
suportando os membros primários da SC, mas que não participam diretamente no
processo de agregação de valor. Cabe ressaltar que uma empresa pode,
simultaneamente, realizar atividades primárias em um processo de negócio na SC e
de apoio em outro processo, bem como pode executar esses papéis em SC’s
distintas.
Slack (2000) também apresenta uma classificação de SC's bastante útil. O
autor divide uma SC em três níveis, que são a cadeia total, a cadeia imediata e a
cadeia interna, conforme ilustra a figura 1.8.
Abastecimento Cadeia Total Distribuição
Cadeia Imediata
Cadeia Interna
Cliente
Final
Figura 1.8 – Redes de Suprimento interna, imediata e total (Adaptado de

Slack, 2000).
Assim, temos que a cadeia interna é composta pelos fluxos de

informações e de materiais entre departamentos, células ou setores de operações
__________________________________________________________________22
__________________________________________________________
internos à própria empresa. A cadeia imediata é a formada pelos fornecedores e

pelos clientes imediatos de uma empresa. Já a cadeia total é composta por todas as
cadeias imediatas que compõem determinado setor industrial ou de serviços.
Utilizando a perspectiva dessa classificação, esta disciplina tratará de questões
ligadas à cadeia imediata e total.
Slack (2000) também não usa o termo cadeia (chain) para fazer a
classificação acima e sim o termo rede (network). Dessa forma conclui-se que a
expressão cadeia de suprimentos (supply chain) não é a única utilizada pela
literatura. Uma expressão muitas vezes utilizada é a expressão rede de suprimentos
(supply network).
Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida

pelo advento do Supply Chain Management é a constatação de que a competição
tende a ocorrer cada vez mais entre supply chain e não apenas entre empresas
isoladas.
1.8 - Mapeamento da Cadeia de Valor (Rede Logística)
Consiste em um desenho que representa o fluxo de armazenagem dos

materiais e informações, conforme representado pelos símbolos e seus significados
na figura 1.9. Algumas informações relevantes a serem incorporadas aos fluxos são:
 Localização das origens e destinos;

 Prazos de atendimento;
 Coberturas de estoque;
 Pontos de registro e controle
__________________________________________________________________23
__________________________________________________________
Operação Armazenagem Transporte Inspeção Espera
Figura 1.9 – Simbologia para mapeamento da malha logística
Na figura 1.10 é apresentado um exemplo de uma malha logística

hipotética, onde aparecem os fluxos de materiais (negrito) e informações (tracejado).
Exportação Auto-Serviço
Fornecedor
15d
12T
2500U
1 Cob 5d Indústria Atacado
3d
2
Varejo
34T
CD Clientes
Canais
Figura 1.10 – Exemplo de Malha Logística
__________________________________________________________________24
__________________________________________________________
Além dos elementos listados acima, pode-se inserir também as seguintes

informações na rede logística:
• Abrangência – interna ou toda cadeia de suprimentos;
• Processos e atividades representados por simbologia universal;
• Identificação de Fornecedores, Fábricas, CD’s, Armazéns, Canais, Modais,

Métodos, Transportadoras, Operadores Logísticos, Lead times e freqüência
de transporte
• Rotas críticas, preferenciais, alternativas e contingenciais;
• Volume e intensidade dos fluxos em unidades, volumes ou valores

econômicos;
• Tempo dos processos e setups, incluindo tempo efetivo para a agregação de
valor e tempos de filas, nas situações mais prováveis, otimistas e pessimistas;
• Cobertura média dos estoques e esperas;
• Média de informações falada, escrita, eletrônica;
• Pontos de controle e decisão, podendo incluir pessoa ou departamento

responsável;
• Equipamentos e sistemas de informação requeridos para planejamento e
controle do processo;
• Fato gerador e formas de desembolso, crédito, débito e tributação das
transferências financeiras;
• Rendimentos, eficiências, perdas, refugos, consumo de energia e custos das
atividades;
• Restrições, barreiras e obstáculos;
• Quaisquer incertezas;
• Situação atual e cenários alternativos propostos;
• Comentários, figuras, fotos, movigramas, logos e legendas
__________________________________________________________________25
__________________________________________________________
Atividade – Mapeamento da malha logística da empresa.
2 – Ciclos de atividades da Logística
A principal unidade de análise da logística integrada é o ciclo de

atividades. A análise da integração logística em termo de ciclos de atividades fornece
uma perspectiva básica da dinâmica, das interfaces e das decisões que devem ser
combinadas para a criação de um sistema operacional. Em um nível básico, os
fornecedores, a empresa e seus clientes são vinculados pelos canais de
comunicação e de transporte. As localizações das instalações vinculadas pelos
ciclos de atividades são chamadas nós.
Além dos nós e vínculos, um ciclo de atividades logístico requer estoque.
Este é avaliado segundo os recursos nele investidos para dar apoio às operações. O
estoque comprometido num sistema consiste no estoque básico e no estoque de
segurança, cujo objetivo é fornecer proteção contra variância. É nos nós das
instalações que as atividades logísticas ocorrem. Dentro dos nós, o estoque é
armazenado ou flui, exigindo vários tipos diferentes de manuseio de materiais e, pelo
menos, um mínimo de armazenagem. Embora um certo trabalho de manuseio e
armazenagem em trânsito aconteça no transporte, ele é mínimo se comparado com
o que acontece normalmente numa instalação logística, como um depósito.
Independente do número e dos tipos diferentes de ciclos de atividades
utilizados por uma empresa para satisfazer às suas necessidades logísticas, cada
um dos tipos deve ser projetado individualmente e gerenciado operacionalmente. O
ciclo de atividades é a unidade básica do projeto e do controle operacional. Em
essência, a estrutura dos ciclos de atividades é a base para implementação da
__________________________________________________________________26
__________________________________________________________
logística integrada. A figura 2.1. ilustra uma rede complexa de ciclos de atividades
organizada em uma estrutura multifacetada.
Fonte de Materiais
Ciclo de
Suprimento
Fábrica
Ciclo de
Depósito da fábrica Produção
Depósito de distribuição Ciclo de

Distribuição Física
Clientes Nó
Vínculos de Transporte
Vínculos de Informação
Figura 2.1 – Ciclo de atividades logísticas. (Fonte: Bowersox, p.55)
Três pontos são importantes para a compreensão da arquitetura de

sistemas logísticos integrados. Em primeiro lugar, o ciclo de atividades é a unidade
fundamental para a análise de funções logísticas. Em segundo lugar, a estrutura de
ciclos de atividades, em termos de organização de nós e vínculos, é basicamente a
mesma, quer na distribuição física, quer na produção, quer ainda no suprimento. No
entanto, existem diferenças consideráveis no controle que uma empresa detém
sobre um tipo específico de ciclo de atividades. E, em terceiro lugar,
independentemente de quão ampla e complexa seja a estrutura do sistema logístico
completo, interfaces e processos de controle essenciais devem ser identificados e
avaliados como combinações de ciclos de atividades individuais ao se buscar a
integração dos processos.
__________________________________________________________________27
__________________________________________________________
Para melhor compreensão desse importante conceito, suas semelhanças e

as principais diferenças dos ciclos de atividades associados ao Suprimento,
Produção de Distribuição Física, é apresentado a seguir cada ciclo de atividades.
2.1 – Ciclos de atividades do Suprimento
São necessárias várias atividades ou tarefas para facilitar o fluxo ordenado

de materiais, componentes ou estoque de produtos acabados para um complexo de
produção ou de distribuição. São elas: (1) Seleção de fontes de fornecimento; (2)
Colocação de pedidos e expedição; (3) Transporte;(4) Recebimento. Estas
atividades, mostrada na figura 2.2, são essências para completar o processo de
suprimento. Uma vez recebidos materiais, componentes ou produtos de revenda
adquiridos, as necessidades de armazenagem, manuseio e transporte
subseqüentes, para facilitar a fabricação ou redistribuição, são atendidas de maneira
adequada por outros ciclos de atividades.
Seleção de fontes Colocação e

de Suprimento Expedição de pedidos
Fornecedor
Recebimento Transporte
Figura 2.2 – Atividades do ciclo de Suprimento.
2.2 – Ciclos de atividades do Apoio a Produção
O Ciclo de Atividades do Apoio à Produção consiste na logística de

produção. Está localizada entre a distribuição física e as operações de suprimento
das empresas. O apoio logístico à Produção tem como objetivo estabelecer e manter
um fluxo econômico e ordenado de materiais e estoque em processo para cumprir as
programações da produção. A missão do apoio logístico à produção é facilitar “o
__________________________________________________________________28
__________________________________________________________
que”, “o onde” e “o quando” da produção e não “o como”. O apoio à Produção é

bem diferente quando comparado à distribuição física e o suprimento. A logística de
produção normalmente limita-se exclusivamente à empresa, ao passo que, as outras
duas áreas de atividades lidam com a incerteza comportamental de clientes e de
fornecedores externos. A figura 2.3 descreve o ciclo de apoio à produção.
Produzir e Transferir Programar

analizar qualidade materiais Produção
Embalar Armazenar em Liberar para

Produtos Local temporário venda
Figura 2.3 – Ciclo de atividades de Apoio à Produção
2.3 – Ciclos de atividades da Distribuição Física
As operações de distribuição física abrangem basicamente o

processamento de pedidos de clientes e a entrega de mercadorias. Portanto, fica
claro que a distribuição física tem influência direta no desempenho de marketing e
das vendas, pois proporciona a disponibilidade de produtos de maneira econômica e
em tempo hábil. O processo integral de conquistar e manter clientes pode ser
dividido em atividades que geram transações e atividades de execução física. A
publicidade e as vendas são atividades que geram transações, enquanto a
distribuição física realiza atividades de execução física. O ciclo comum de atividades
de distribuição física abrangem cinco atividades: (1) Transmissão de pedidos; (2)
processamento de pedidos; (3) separação de pedidos; (4) transporte da mercadoria
pedida e (5) entrega ao cliente, conforme descrito na figura 2.4
Processamento Transmissão de Pedido de

de Pedidos pedidos Cliente
Separação Transporte Entrega ao

de Pedidos do Pedido Cliente
__________________________________________________________________29
__________________________________________________________
Figura 2.4 – Atividades do Ciclo de atividades de Distribuição Física.
3. GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA LOGISTICA
Resumidamente, a logística é um conjunto de atividades funcionais

(suprimento, produção e distribuição) que é repetido muitas vezes (ciclos de
atividades) ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas
são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos do
consumidor. Como a fonte de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda não
estão o localizados no mesmo ponto geográfico e o canal representa a seqüência de
fases da manufatura, as atividades muitas vezes ocorrem antes que um produto
chegue ao mercado. Mesmo no mercado, as operações logísticas são repetidas uma
vez quando os produtos usados são reciclados e voltam ao canal logístico. A
logística empresarial permite o controle gerencial sobre o suprimento físico imediato
e sobre os canais de distribuição física.
Os elementos da cadeia de suprimentos podem ser divididos em
Planejamento, Suprimentos, Produção e Distribuição. A abordagem da gestão
integrada da cadeia logística requer o gerenciamento integrado dos elementos da
cadeia, conforme figura 3.1.
Planejar
F o rn e ce d o re s
C lie n t e s
Suprimento Produção Distribuição
Figura 3.1 – Elementos da Cadeia de Suprimentos.
__________________________________________________________________30
__________________________________________________________
Plano Integrado da Cadeia de Suprimentos
Muitas organizações ainda administram os seus negócios de maneira não

integrada. O processo de planejamento não está voltado somente para a
Suprimento, Produção e Distribuição. As empresas precisam ter um processo de
planejamento que possa cobrir a cadeia de suprimentos, avaliando perspectivas
estratégicas entre demanda e suprimento.
Com o objetivo de atingir a integração do planejamento, as empresas
necessitam concentrar seus esforços em algumas atividades que afetarão seu
desempenho, tais como desenvolvimento de canais; o planejamento de estoque,
produção e distribuição, envolvendo transporte; a estimativa de vendas e o
planejamento de demanda; o lançamento de produtos; e promoções.
Se cada elemento da cadeia de suprimentos desenvolver o seu próprio
plano sem considerar as características dos outros elementos, não haverá
possibilidade de se integrar as duas pontas do processo, ou seja, demanda e
suprimento.
Essa visão de planejamento extrapola os limites da empresa, afetando
fornecedores de materiais e compradores de bens ou serviços.
Na cadeia de suprimentos integrada, o principal objetivo do planejamento
é propiciar uma visão clara do processo como um todo, avaliando metas e restrições
em suprimentos, produção e distribuição num horizonte de tempo pré-determinado.
A elaboração de um Planejamento Integrado da Cadeia de Suprimentos
proporciona os benefícios como redução de custos e dos estoques, aumentando a
lucratividade, melhor uso da capacidade produtiva e dos ativos.
A Cadeia de Suprimentos é orientada pela previsão de vendas. Um dos
problemas das previsões é que elas são criadas para atender às necessidades dos
departamentos da organização. Em geral as organizações falham em administrar
esses conflitos de interesse. Assim, promoções, propaganda, premiações, projeções
financeiras e análises de capacidades acabam sendo direcionadas por previsões
inconsistentes, gerando resultados insatisfatórios. A integração da cadeia requer
__________________________________________________________________31
__________________________________________________________
que o planejamento não seja dirigido por previsões e sim pelo processo denominado
gestão da demanda. Assim, a previsão deve integrar as diversas áreas da
organização – marketing, produção, vendas, finanças – e deve ser única, atuando
como entrada para as mais diversas atividades.
Dessa forma é obrigatório um Plano Integrado da Cadeia de Suprimentos,
composto pelos planos de Distribuição, Produção e Suprimentos, conforme figura
3.2.
Plano
Plano Integrado
Integrado da
da Cadeia
Cadeia de
de Suprimentos
Suprimentos
Plano
Plano de
de Plano
Plano de
de Plano
Plano de
de
Suprimentos
Suprimentos Produção
Produção Distribuição
Distribuição
Figura 3.2 – Plano Integrado da Cadeia de Suprimentos

Naturalmente o planejamento da cadeia de suprimentos é direcionado pelo
planejamento da demanda. O fluxo logístico será muito mais eficiente se houver uma
integração entre esses planos de tal forma que um plano consistente possa ser
gerado para toda a cadeia de abastecimento. Muitas empresas ainda trabalham de
forma departamentalizada e fragmentada, sem seguir a orientação do processo, o
que provocam diferentes enfoques de serviços.
Plano de Distribuição
A distribuição é um processo que está normalmente associado ao
movimento de material de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente. As
atividades abrangem as funções de gestão e controle de estoque, manuseio de
materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, gestão de pedidos,
análise de locais ou redes de distribuição entre outras. O retorno de produtos em
bom ou mau estado também é parte desse processo, embora em alguns segmentos
pouca atenção seja dada a esta função.
__________________________________________________________________32
__________________________________________________________
De acordo com Bertaglia (2003,p.30) “O Brasil tem evoluído no aspecto

de distribuição com empresas extremamente profissionais, tanto na armazenagem
como no transporte. No entanto, a infra-estrutura para transporte e distribuição
contínua ainda é extremamente centralizada nas rodovias, mesmo que estas
apresentem os leitos bastante críticos, aumento os custos de transporte devido à
necessidade de manutenção de veículos que transitam por elas.”
A terceirização da distribuição traz algumas vantagens para o
processo, uma vez que empresas estrangeiras e altamente capacitadas estão
entrando no mercado nacional. Isso favorece o mercado interno, pois quem deseja
se manter competitivo necessita igualar-se em custos e qualidade de serviços.
Operadores Logísticos
Um operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados

(transporte, armazenagem, estocagem, informação) que busca atender com total
eficácia as necessidades logísticas de seus clientes de forma individualizada. No
mundo, essa tendência já consolidada, proliferou-se chegando também no Brasil há
pouco mais de dez anos. Isso se deve pela necessidade de criação de elos fortes
entre empresas produtoras e seus prestadores de serviços logísticos (PSL).
A tendência rumo a uma maior competitividade nesse mercado global,
está forçando as empresas a desenvolverem estratégias para adequarem seus
produtos para competirem com mais eficácia e eficiência, maximizando os recursos
no processo produtivo.
A logística dessas organizações deve ser orientada de fato como um elo
que perpassa estrategicamente pelas áreas da empresa e, desta forma, ser uma
importante ferramenta para nortear os planos corporativos, que visam gerar ativos
como resultados finalísticos.
E nesse processo existe a figura dos operadores logísticos como uma
tendência de logística empresarial moderna suprindo as demandas de forma
integrada e personalizada. O operador logístico é um fornecedor de serviços
__________________________________________________________________33
__________________________________________________________
logísticos integrados (armazenagem, transporte, estocagem e informação), que

busca atender com total eficácia as necessidades das empresas nessa área. Para
existir esse operador é necessário que haja demanda para esse serviço. Esta
demanda acontece quando as empresas decidem ou não terceirizar esses serviços.
Esses operadores podem ser baseados em ativos como também em informação e
gestão. Os primeiros são aqueles possuidores de investimentos em transportes,
armazéns, máquinas e equipamentos diversos. Já os últimos são aqueles que
vendem conhecimento, ou seja, tem know how de gerenciamento das operações
logísticas. Esse surgimento pode se dar tanto pela ampliação de serviços quanto
pela diversificação das atividades.
No entanto, a decisão de terceirizar cabe a alta administração,
conforme suas estratégias de negócios. Porém, isso não se dá de forma tão simples.
São necessárias definições quanto a fazer internamente ou fora da empresa. No
caso de se pensar em contratar o operador, o que vem a cabeça é a redução de
custos e a melhoria do nível de serviços, pois permite ao contratante reduzir seus
investimentos em ativos, ter o foco centrado no seu negócio, uma maior flexibilidade
operacional, redução dos custos de armazenagem, estocagem, frota e tecnologia da
informação. Em contrapartida, verticalizando essas ações permitem aumentar o
controle sobre as operações, avaliar e monitorar todo o processo de uma forma mais
eficiente.
Esse processo corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão
os recursos da distribuição em relação às necessidades de distribuição
especificadas pela demanda. As métricas utilizadas são: tempo de ciclo da
distribuição, flexibilidade, custos de estoque de produtos acabados, custos de
pedidos, custos logísticos totais, precisão de estimativas de vendas e nível de
serviço, considerando data, produto, quantidade e qualidade. O plano deve ser
orientado pela demanda. Assim, o plano de distribuição deve ter etapas destacadas
na figura 3.3.
DEM ANDA
Equilibrar
Equilibrar
Analisar
Analisar Analisar Necessidades Elaborar
PLANO
Necessidades Analisar Necessidades Elaborar

Necessidades Recursos de e Recursos Plano de
de Recursos de e Recursos Plano de
de
__________________________________________________________________34
Distribuição
Distribuição
Distribuição
Distribuição de
de Distribuição
Distribuição
Distribuição
Distribuição
__________________________________________________________
Figura 3.3 – Etapas do Plano de Distribuição
Plano de Produção
Produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto por

operações que convertem matérias-primas em produtos acabados ou semi
acabados. A estratégia de produção e estoque adotada pela organização afeta
significativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. O processo de
manufatura ou fabricação pode suportar as variações descritas a seguir:
1. Produção para atender níveis de estoque – Também chamado de
Sistema de Produção Contínua ou Produção Repetitiva, esse sistema de fabricação
ocorre para atender as previsões de vendas, acontecendo antes que um pedido seja
recebido. O tempo de entrega do produto ao cliente é minimizado. O fluxo de
materiais é continuo durante o processo produtivo. Este tipo de produção divide-se
em dois segmentos industriais: a indústria discreta e a indústria de processo. A
indústria discreta apresenta como exemplo o refrigerado e o televisor, e a indústria
de processo é representada pelos derivados de petróleo e até mesmo pelos
detergentes.
2. Produção para atender um pedido específico – Esse sistema de
fabricação em que a produção inicia a partir do momento em que um cliente faz um
pedido. Normalmente, os componentes e acessórios se encontram armazenados e
uma vez recebidos o pedido, ele é produzido conforme solicitação. Os planos são
normalmente definidos pelo cliente. Caso o fabricante use alguns materiais ou
componentes com freqüência, ele poderá mantê-los em estoque; do contrário o
cliente deverá esperar que os materiais sejam adquiridos para se iniciar a produção.
Esse tipo de processo apresenta um tempo de espera superior ao sistema de
produção contra estoque. Esse sistema de produção pode ser dividido em:
__________________________________________________________________35
__________________________________________________________
2.1. Montagem – Ao receber o pedido de uma concessionária, monta os

veículos em função das opções determinadas pelo cliente, tais como: ar-
condicionado, cor, sistema de som, motor, etc. Nesse tipo de sistema, o fabricante
monta uma quantidade bastante diversificada de produtos finais, com diferentes
características, com pouco componentes ou elementos já montados. A manutenção
de itens e componentes em estoque é uma prática comum nesse sistema. Caso não
houvesse essa flexibilidade não entrega do produto poderia ser muito demorada. Ex:
Indústria automobilística.
2.2. Projeto sob medida – Esse é um sistema que envolve desenho,
projeto, obtenção de materiais e componentes, fabricação e montagem. As
especificações são normalmente estabelecidas pelo cliente em função da
necessidade do produto. Normalmente é um processo de longa duração, anos
muitas vezes, envolvendo uma quantidade muito grande de pessoas e empresas.
Ex: Construção de navios.
2.3. Híbridos - Os sistemas anteriores podem sofrer variações. As
combinações são utilizadas principalmente nos sistema de produção para estoque. A
manutenção de estoques sugere um custo adicional, onerando a cadeia de
suprimentos. Algumas organizações adotam certas estratégias em que alguns
produtos são produzidos a partir do recebimento do pedido, mantendo em estoque
aqueles itens ou materiais mais críticos de se obter.
O planejamento da produção corresponde ao desenvolvimento das ações
que orientarão os recursos de produção em relação às necessidades de produção
especificadas pela demanda. As principais métricas utilizadas são: tempo de ciclo na
produção, flexibilidade, número de itens em estoque, aderência do plano de
produção, custo relacionados os estoques de materiais em processo, estoque de
produtos obsoletos, comparações entre ciclo teórico e real. O plano de produção
deve estar alinhado com o plano de distribuição, e é composto das seguintes etapas
descritas na figura 3.4.
DEM ANDA
Equilibrar
Equilibrar
Analisar Analisar
Necessidades
PLANO
Analisar Analisar
Necessidades Elaborar
Necessidades Recursos Elaborar Plano
Plano
Necessidades Recursos de
de
de Produção
de
Produção de Produção
de de Produção
de Produção
Produção Produção
com
com Recursos
ProduçãoRecursos
__________________________________________________________________36
de
de Produção
Produção
__________________________________________________________
Figura 3.4 – Etapas do Plano de Produção

Plano de Suprimentos
Suprimentos ou Compras é o conceito utilizado pela indústria com a

finalidade de obter materiais, componentes, acessórios ou serviços. É o processo de
aquisição que também inclui a seleção de fornecedores, os contratos de negociação
e as decisões que envolvem compras locais ou centrais.
A aquisição compreende a elaboração e colocação de um pedido de
compra com um fornecedor já selecionado e a monitoração contínua desse pedido a
fim de evitar atrasos no processo. Contudo a gestão de suprimentos ou compras não
se limita ao ato de comprar e monitorar. É um processo estratégico que envolve
custo, qualidade e velocidade de resposta. É uma tarefa crucial para a organização,
seja de que tipo for: manufatura, distribuição, varejo ou atacado.
O planejamento de suprimentos tem o objetivo de definir as ações para a
obtenção de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela cadeia
de suprimento. Algumas métricas utilizadas: tempo de ciclo de obtenção de
materiais, flexibilidade de nível de serviço dos fornecedores, custo total de estoque,
número de fornecedores e desempenho destes em termos de prazo, quantidade e
qualidade.
Assim, o plano de suprimentos que será gerado em função da demanda e
alinhado aos planos de produção e de distribuição, deve ter etapas descritas na
figura 3.5.
Equilibrar
Equilibrar
DEM ANDA
Necessidade
Necessidade
Analisar Analisar Elaborar
Elaborar Plano
PLANO
Analisar Analisar de Plano

Necessidades Restrições de Materiais
Materiais
Necessidades Restrições de
de com
de
de
de com
de Materiais
Materiais Recursos
Recursos Capacidade
Suprimentos
Suprimentos
Capacidade dede
Suprimento
Suprimento
__________________________________________________________________37
__________________________________________________________
Figura 3.5 – Etapas do Plano de Suprimentos

4. TRANSPORTE
O transporte é um ingrediente essencial para o desenvolvimento

econômico de qualquer área. Reúne as matérias-primas para a produção de
commodities comercializáveis e distribui os produtos da indústria no mercado. Como
tal é um dos principais componentes do tecido econômico-social de um grupo
humano, ajudando no desenvolvimento econômico de áreas regionais.
Os meios de transporte podem ser divididos em cinco grupos
básicos:
1. Ferroviário.
2. Rodoviário, incluindo caminhões, ônibus e automóveis.
3. Aéreo.
4. Hidroviário, incluindo rotas transatlânticas, costeira e
continental.
5. Tubulação.
Cada um deles tem suas próprias características de custo e

serviço. Esses elementos determinam qual o método é adequado para os tipos de
produtos transportados. Certos meios de transporte são mais simples e logicamente
mais adequados para alguns produtos e não para outros. Por exemplo, os
caminhões são mais adequados para transportar pequenas quantidades para
mercados muito espalhados, mas os trens são melhores para transportar grandes
quantidades de cargas volumosas, como grãos.
 TRANSPORTE FERROVIÁRIO
__________________________________________________________________38
__________________________________________________________
O transporte ferroviário oferece suas próprias vias, terminais e

veículos, todos representando um grande investimento de capital. Isso significa que
a maior parte do custo total de operação de uma ferrovia é fixo. Assim, as ferrovias
devem ter alto volume tráfego para absorver os custos fixos. Não é funcional instalar
e operar linhas férreas a não ser que haja um volume suficientemente grande de
tráfego. Os trens transportam produtos em cargas férreas compostas de 100 vagões
aproximadamente, cada um com uma capacidade da ordem de 72 toneladas.
Portanto, os trens são mais adequados para transportar grandes
quantidades de cargas volumosas para longas distâncias. Sua freqüência de saída é
menor que a dos caminhões, que podem partir quando estão carregados. A
velocidade é boa em longas distâncias, o serviço é geralmente confiável e existe
flexibilidade quanto às mercadorias que eles podem transportar. O serviço ferroviário
é geralmente mais barato que o rodoviário para grandes quantidades de mercadorias
volumosas, tais como carvão, grãos, hidróxido de potássio e contêineres
transportados para longas distâncias.
 TRANSPORTE RODOVIÁRIO
Os caminhões não oferecem suas próprias vias (estradas), mas

pagam uma taxa ao governo na forma de licenças, gasolina e outros impostos sobre
a utilização da estrada. Os terminais geralmente são de propriedade das
transportadoras e por elas operados, mas em alguns casos podem ser de
propriedade do governo. Os veículos são de propriedade ou são arrendados pelas
transportadoras e por elas operados. Quando são de propriedade ou são arrendados
pelas transportadoras, representam importante despesa de capital. Entretanto, em
comparação com outros meios de transporte, o custo de um veículo é pequeno. Isso
significa que, para as transportadoras rodoviárias, a maioria dos custos é de
natureza operacional (variável).
__________________________________________________________________39
__________________________________________________________
Os caminhões podem oferecer um serviço porta-a-porta,

contanto que haja uma superfície adequada para o transporte. Nos EUA e Canadá,
as redes rodoviárias são de excelente qualidade. A unidade de transporte é uma
carga de caminhão, que podem chegar até 45 toneladas. Esses dois fatores - o
excelente sistema rodoviário e a unidade de transporte relativamente pequena -
significam que os caminhões podem oferecer um serviço rápido e flexível quase em
qualquer lugar da América do Norte. Os caminhões são especialmente adequados
para a distribuição de produtos de volume relativamente pequeno para um mercado
disperso.
 TRANSPORTE AÉREO
O transporte aéreo não tem vias, no sentido de leitos fixos de

estrada, mas exige um sistema aéreo que inclui sistemas de controle de tráfego e
navegação aérea. Esses sistemas são geralmente oferecidos pelo governo. As
transportadoras pagam uma taxa de usuário que representa para elas um custo
variável. Os terminais incluem todas as instalações de aeroportos, a maioria das
quais é oferecida pelo governo. Entretanto, as transportadoras são geralmente
responsáveis por oferecer seu próprio terminal de carga e instalações de
manutenção, seja possuindo ou alugando um espaço.
A transportadora fornece os aviões, seja comprando-os ou
arrendando-os. Os aviões são caros e representam o único elemento de custo mais
importante para alinha aérea. Como os custos de operação são altos, a maioria dos
custos do transporte aéreo é variável.
A principal vantagem do transporte aéreo é a velocidade do
serviço, especialmente para longas distâncias. A maior parte da carga viaja em
aviões de passageiros e, assim, muitas programações de entrega estão vinculadas
ao serviço de passageiros. O serviço é flexível quanto à destinação, contanto que
haja um campo de pouso adequado. O custo de transporte aéreo de cargas é mais
__________________________________________________________________40
__________________________________________________________
alto que o dos outros meios. Por esses motivos, o transporte aéreo é, com muita
freqüência, adequado para cargas de alto valor e baixo peso e para itens de
emergência.
 TRANSPORTE HIDROVIÁRIO
As hidrovias são oferecidas pela natureza, com ou sem

assist6encia do governo. A transportadora não incorre em custos de capital para
oferecer as vias, mas pode ter de pagar uma taxa pela utilização da hidrovia.
Os terminais podem ser oferecidos pelo governo, mas estão
cada vez mais se tornando propriedade privada. Em qualquer dos casos, a
transportadora deve pagar uma taxa para utilizá-los. Assim, os terminais são em sua
maioria, de custo variável. Os veículos (navios) podem ser de propriedade da
transportadora ou arrendados por ela e representa o principal custo de capital (fixo).
A principal vantagem do transporte hidroviário é o custo. Os
custos operacionais são baixos, e como os navios têm uma capacidade
relativamente grande, os custos fixos podem ser absorvidos pelos grandes volumes.
Os navios são lentos e podem oferecer um serviço porta-a-porta apenas se o
expedidor e o consignatário estiverem localizados em uma hidrovia. Portanto, as
hidrovias são mais adequadas para transportar cargas grandes e de baixo valor para
distâncias relativamente longas, onde existem hidrovias disponíveis.
 TUBULAÇÃO (Dutoviário)
É diferente de todos o outro meio de transportes, visto que

transporta apenas gás, petróleo e produtos refinados para uma base ampla. Assim,
são de pouco interesse para a maioria dos usuários de meios de transporte. Os
__________________________________________________________________41
__________________________________________________________
custos de capital para vias e transporte por tubulação são altos e de

responsabilidade da transportadora, mas os custos operacionais são bastante
pequenos.
5. ESTOQUES
Os estoques estão, em geral, no topo da agenda de preocupações,

não só dos gestores de operações, mas também dos gestores financeiros, que se
preocupam com a quantidade recursos financeiros que os estoques “empatam” e
seus correspondentes custos, dos gestores comerciais que se preocupam com o
prejuízo no atendimento aos clientes que uma possível indisponibilidade do estoque
de produtos acabados pode acarretar, dos gestores fabris, que se preocupam com a
onerosa ociosidade de sua fabrica, que uma possível falta de matéria-prima pode
acarretar, isso só para citar alguns.
Ao mesmo tempo, é freqüente encontrar operações com altos níveis
de estoque e, contrariamente ao que se poderia esperar, também com baixos níveis
de atendimento a seus clientes. Isso parece contraditório, porque se poderia esperar
que altos níveis de estoque aumentassem a chances de que os clientes achassem
os produtos mais disponíveis. Bem, isso certamente seria verdade se... os itens
corretos estivessem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas. O
que não ocorre, freqüentemente, entretanto, não é isso, mas as manutenções dos
níveis errados de estoques para diversos itens. Em outras palavras, por
desconhecimento ou mau uso das técnicas e conceitos de gestão de estoques,
acaba-se tendo excesso de estoques de certos itens, ao mesmo tempo em que se
tem falta de estoques de outros itens.
5.1. Conceitos de Gestão de Estoque
__________________________________________________________________42
__________________________________________________________
Um dos principais conceitos dentro da gestão de operações é o

conceito de estoques. Em muitas operações, os estoques e sua gestão têm um
papel essencial. Pense, por exemplo, numa linha aérea e a necessidade de
gerenciar bem seus estoques de peças sobressalentes. Uma empresa como a TAM
tem milhões de dólares em estoque de peças sobressalentes. Uma turbina para um
jato 737, apenas de valor unitário de alguns milhões de dólares e pode, apenas ela,
ter em torno de 10.000 itens componentes – um deles que não esteja disponível
matem um investimento de dezenas de milhões dólares inativo (grounded) a um
enorme custo. Talvez ainda mais importante seja o impacto de uma melhor ou pior
gestão de estoques no nível de serviço percebido pelo cliente, como, uma
montadora deixar de vender um carro por não tê-lo disponível, ou sua linha de
montagem parar porque os eixos, nos quais o veículo se apóia, não está disponível
quando e na quantidade necessária. Outro exemplo, um varejista com constantes
faltas de mercadorias desejadas por seus clientes, uma concessionária de veículo
sem as peças necessárias para consertar carros de seus clientes. Em resumo, a
gestão de estoques é um elemento gerencial essencial na administração de
hoje e do futuro.
5.2. Função dos Estoques
A definição de estoques a ser utilizada na disciplina será a de Corrêa e

Corrêa (2005)
“Acúmulos de recursos materiais entre as fases específicas de

processos de transformação (transformação física- no caso de
processos de manufatura; transformação de estado – do bem
ou do cliente como tratamento, manutenção; transformação de
posse ou localização do bem ou do cliente, como no caso de
processos de distribuição e logísticos).”
__________________________________________________________________43
__________________________________________________________
Esses acúmulos materiais têm uma propriedade fundamental que é

uma arma – pode ser usada para o bem ou para o mal: esses acúmulos (estoques)
proporcionam independência às fases dos processos de transformação entre as
quais se encontram Quanto maior o estoque entre as duas fases de um processo de
transformação, mais independentes entre si são essas fases. Assim, a interrupção
de uma fase não acarreta, automaticamente, a interrupção na outra. Exemplificando,
imagine duas fases no processo de transformação de água da chuva em água
potável disponível para o uso da população de uma cidade: a fase de suprimento
da água via chuvas, e a fase de demanda da água potável pela população,
conforme figura 5.1.
Estoque
Fase 1 Fase 2
suprimento de água represa consumo de água da

cidade
taxa taxa
t t
Figura 5.1 – Estoques e fases do processo de fornecimento da água (adaptado de

Corrêa e Corrêa).
Como o fornecedor de água não é confiável, às vezes atrasa a entrega, às

vezes passa longos períodos sem entregar, às vezes entrega menos e às vezes
entrega mais. Por outro lado, a disponibilidade de água para a população não pode
ficar a mercê das incertezas do nosso “fornecedor”. Se as duas fases forem
altamente dependentes uma da outra, a população não ficará satisfeita, pois a cada
estiagem ficará sem água. O que fazer então? As cidades para garantir que essas
duas fases não fiquem dependentes uma da outra, estabelecem um acúmulo de
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__________________________________________________________
recurso material (água) entre essas duas fases, em uma represa. Outro exemplo é o
governo que estabelece vários desses acúmulos (estoques) para regular as fases da
oferta e consumo de vários bens.
A necessidade aqui é regular as diferentes taxas de suprimento e
consumo.
5.3. Estoques de Materiais
Num ambiente de operações, pode-se pensar em vários tipos de

estoques “reguladores”. Os estoques materiais servem para regular diferentes
taxas de suprimento – fornecedor – e da demanda – pelo processo de
produção. As taxas são diferentes ocorrem por diversos motivos: o fornecedor é
pouco confiável e não entrega ou no prazo ou nas quantidades maiores do que as
necessárias, fazendo crescer os estoques; ou taxa de consumo pelo processo de
serviço pode sofrer crescimento temporário inesperado.
5.4. Estoques de Produtos Acabados
Os estoques de produtos acabados servem para regular

diferenças entre as taxas de produção e de demanda do mercado. Essas
diferenças podem ocorrer de decisões gerenciais ou ocorrências inesperadas, que
chamamos de incertezas do processo ou da demanda – por exemplo: quebra de
equipamento ou crescimento da demanda de forma mais acentuada do que se
esperava, superando por algum tempo a taxa de produção, tendo eu ser suprida a
partir do estoque de segurança.
5.5. Razões para o surgimento e manutenção de estoques
__________________________________________________________________45
__________________________________________________________
Quais são os motivos das diferentes entre taxas de suprimento e

consumo de determinado item? Quais as razões para o surgimento de estoques?
São várias, entre elas destacam-se:
Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda – pode
ser impossível ou inviável coordenar as fases do processo de transformação de
forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais,
dispensando a necessidade de estoques entre elas. Por exemplo, determinado
fornecedor, por inflexibilidade de seu processo, só fornece lotes maiores do que dez
toneladas, se o consumo mensal do processo que utiliza 500 kilos por mês, assim,
as duas fases – suprimento e demanda - estão descoordenadas. A cada compra de
matéria-prima, algum estoque será formado, até que a taxa de consumo de 500 kilos
por mês o consuma e justifique uma nova compra.
Incerteza de previsões – em determinadas situações é possível

coordenar perfeitamente as taxas de suprimento e demanda entre determinadas
etapas de um processo de transformação, desde que se tenham informações sobre
essas taxas. Por exemplo, um distribuidor tem alta taxa de previsibilidade da
demanda, pois trabalha a partir de pedidos em carteira e colocas com grande
antecedência. Nesse caso é possível, dada a antecedência com que se tem a
informação perfeita sobre as vendas futuras, desenvolvem sistemas administrativos
que coordenam perfeitamente essa taxa de consumo furo com as taxas de
suprimentos dadas pelo sistema corporativo. Há tempo disponível para se coordenar
suprimento e demanda, respeitando-se as inércias decisórias e lead times (tempos
de obtenção) do processo. Existem casos em que as taxas de suprimento e
consumo não são previsíveis. Nesse caso, estoques são necessários para fazer
frente a essas incertezas.
Especulação – Em muitos casos, a formação de estoques não se dá

para minimizar problemas como falta de coordenação ou incerteza, mas com
intenção de cria valor e correspondente realização de lucro. Às vezes as empresas
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__________________________________________________________
conseguem antecipar a ocorrência de escassez, e correspondente alta de preços, de

oferta de determinado bem, comprando quantidades mais altas que as estritamente
necessárias para seu consumo, enquanto os preços ainda estão baixos. Quando
vem a escassez e a alta de preços, a empresa não só não sofre com ela, com
também pode, vender a quantidade em excedente pelo preço aumentado, realizando
bons lucros.
Necessidade de preencher o canal de distribuição – Algumas

situações logísticas requerem produtos sejam colocados em disponibilidade
próximos dos mercados consumidores. Isso ocorre freqüentemente com produtos de
consumo (alimentos, bebidas, higiene, etc.), entretanto nem sempre as fábricas
encontram-se próximas dos mercados de consumo. É necessária então a atividade
logística de transporte das fábricas para os pontos de venda. Como a demanda
desses produtos é em média contínua, tem-se que haver um fluxo contínuo de
produtos sendo colocados nos canais de distribuição (que podem incluir armazéns,
entrepostos, transportados por vários meios – aéreos, marítimos, rodoviário,
ferroviário, distribuidores regionais e locais, até chegar ao ponto de venda e ao
consumidor final). Para que continuamente os consumidores encontrem produtos
nos pontos de venda, o canal de distribuição precisa estar preenchido, da mesma
forma que para chegar água em sua casa, todos os canos (pipelines) desde a
represa até sua casa devem estar cheios. Esses produtos podem representar
quantidade consideráveis de estoques e são os chamados “estoques no canal de
distribuição” (pipeline inventory).
5.6. Tipos de demanda que afetam os itens de estoque
Os estoques, como qualquer recurso de operação que tenha

materialidade, recursos físicos, têm em geral inércia decisória, isto é, decorre,
necessariamente algum tempo entre o momento da tomada de decisão sobre o
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__________________________________________________________
suprimento e a efetiva disponibilidade para uso, do item. Isso, portanto, requer que
na hora da tomada de decisão sobre ressuprimento se tenha uma visão futura do
consumo do item.
Para alguns itens dentro da operação, não há outro jeito! É necessário
a recorrer a previsões para que se possa tomar ter essa visão do consumo futuro. É
o caso de muitos produtos acabados com as quais as empresas lidam. É impossível
ou, freqüentemente, não está sob o controle da organização o consumo futuro desse
item. Esse tipo de demanda, que tem que ser necessariamente prevista, dá-se o
nome de demanda independente. Isso se dá porque a demanda futura desses itens
não está sobre controle da operação.
Nem todos os itens em estoques forçam seus gestores a prever seu
consumo futuro. Estes permitem, ao contrário, que seu consumo futuro seja
calculado com base em fatores controlados pela operação. O consumo dos
componentes necessários a executar operações fabris, por exemplo, de produção,
está diretamente relacionado com a quantidade que a operação decidiu produzir
daquele produto. De posse de informações sobre a quantidade de insumos
necessários por unidade de produto produzido, obter a informação sobre o consumo
futuro passa a ser uma questão de cálculo. A esse tipo de demanda dá-se o nome de
demanda dependente, pois depende de alguns fatores sob controle da operação.
Os exemplos mais comuns de são os componentes e matérias-primas, mas não se
extinguem por ai. Peças sobressalentes em operações preventivas programadas ou
itens que tem com parte da sua demanda dependente e parte independente, como
no caso das autopeças.
5.7. Sistemas de Gestão de Estoques
Apenas o simples fato de um sistema de gestão ser bem implantado,

uma das principais razões para o surgimento dos estoques deixa de existir: a falta de
coordenação informacional entre fases de um processo de transformação. Uma das
principais razões de ser dos sistemas de gestão é exatamente propiciar esta
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__________________________________________________________
coordenação: disponibilizar informações aos tomadores de decisão sobre quais,

quantos e quando serão necessários os suprimentos dos recursos materiais, para
atender a determinadas necessidades de consumo pelo mercado.
Entretanto, as outras razões do surgimento dos estoques não serão
eliminadas pelo simples fato de um sistema ser implantado: se determinado
fornecedor não era confiável, acarretando incerteza no fornecimento do item, não
será pela implantação do sistema que ele se transformará num fornecedor confiável.
As máquinas também não deixarão de quebrar de forma imprevisível, se era assim
que ocorria. Muitos problemas de coordenação não relativos à informação
continuarão presentes e, para não permitir interrupção no fluxo de produção pela
falta de determinado material ou por quebra do equipamento, algum nível de estoque
continuará sendo necessário.
5.8. Modelo básico de gestão de estoques
Vamos imaginar agora o desenvolvimento de um sistema de gestão de

estoques. As principais definições para gestão de estoques de determinado item
referem-se a quando e quanto ressuprir (via compra, para itens comprados ou via
produção, para itens fabricados internamente) esse item, à medida que ele vai sendo
consumido pela demanda (questão básica - coordenar consumo e demanda do
item). Em outras palavras é preciso determinar o momento do ressuprimento e
quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender a necessidade da
demanda, conforme ilustrado na figura 5.2.
Nível
de
estoque
Q U A Np Te Od ?i r
tempo
QUANDO pedir ?
__________________________________________________________________49
__________________________________________________________
Figura 5.2 – Modelo genérico de gestão de estoque
A forma de determinação do momento de ressuprimento e a quantidade

a ser ressuprida é o que de fato diferencia os diversos sistemas de gestão de
estoques.
5.9. Classificação dos problemas da gestão de estoques
A gestão de estoques apresenta vários tipos de problemas. Uma vez

que não podem ser abordados por um único método de solução, necessitamos
classificá-los em diversos grupos principais.
Para utilizar os métodos de gestão de estoques, presumimos que
as condições do nível de demanda e sua variabilidade, o tempo de entrega e
sua variabilidade, e os custos são conhecidos e que devemos fazer a melhor
gestão de estoque, dadas estas condições. Em contraste, a filosofia just in time
(JIT) busca eliminar estoques reduzindo a variabilidade da demanda e o tempo de
ciclo de reposição, reduzindo o tamanho dos lotes e estabelecendo relacionamento
fortes com um número limitado de fornecedores para assegurar produtos de
qualidade e preenchimento acurado de pedido.
Natureza da demanda – a natureza da demanda ao longo do tempo
exerce um papel significativo em determinar como tratamos o controle de níveis de
estoque. Existem os padrões de demanda de natureza independente, que podem ser
classificados como: perpétuo, tendência, sazonal, irregular, combinado.
Filosofia de gerenciamento – Há duas filosofias básicas em torno das
quais a gestão de estoques é desenvolvida.
Primeiro a abordagem de puxar. Esta filosofia vê cada ponto de
estocagem como dependente de todos os outros do canal. A previsão da demanda e
o reabastecimento são feitos somente considerando circunstâncias locais. Assim, o
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__________________________________________________________
estoque é reabastecido com os tamanhos de pedidos baseados nas necessidades

especificas de cada ponto de estocagem (armazém). Os métodos de puxar são
comuns no canal de suprimentos do varejo, onde mais de 60% dos bens pesados e
quase 40% do leves seguem esta filosofia.
Alternativamente, há a abordagem de empurrar, onde as decisões
sobre cada estoque são feitas independentemente, o sincronismo e os tamanhos de
pedido do reabastecimento não são necessariamente bem coordenados com os
tamanhos de lotes de produção, as quantidades econômicas de compra ou o
tamanho de pedidos mínimos. Conseqüentemente, os estoques são alocados a cada
ponto de estocagem baseado na previsão de cada um deles, espaço disponível ou
algum outro critério. Tipicamente, o método de empurrar é usado quando as compras
ou a produção em economia de escala compensam os benefícios de níveis coletivos
mínimos do estoque como alcançados pelo método de puxar. Também os estoques
podem ser administrados centralmente para melhor controle geral.
5.10. Objetivos de estoques
A gestão de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do produto

(serviço ao cliente), por um lado, com os custos do fornecimento em um dado nível
de disponibilidade do produto, de outro, conforme figura 5.3.
Custos Serviço ao cliente
R$ %
__________________________________________________________________51
META: - META:
Reduzir custos trade - off Aumentar nível
de serviço
__________________________________________________________
Figura 5.3 – Trade-off custo x nível de serviço
Disponibilidade do produto – o objetivo principal da gestão de

estoque é assegurar que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades
desejadas. Geralmente é avaliado com base na disponibilidade como a relação entre
solicitações completamente atendidas no prazo e total de solicitação recebidas no
mesmo período para um produto do estoque atual, chamada de nível de serviço que,
para apenas um item, pode ser definido pela equação abaixo:
NS = Solicitações completamente atendidas no prazo__

Total de solicitações recebidas no mesmo período
6. ARMAZENAGEM
Inicialmente é necessário definirmos os conceitos de duas palavras,

Armazenagem e Estocagem, que são confundidas e, muitas vezes, trocadas na
prática.
 Armazenagem – é a denominação genérica e ampla que inclui todas as

atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de
materiais (depósitos, almoxarifados, centros de distribuição, etc.)
__________________________________________________________________52
__________________________________________________________
 Estocagem – É uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o

ponto destinado à locação estática dos materiais. Dentro do armazém, podem
existir vários pontos de estocagem. A estocagem é uma parte da
armazenagem, conforme fluxo no Armazém descrito na figura 6.1.
Sala de
Carga de Refeitório
Bateríeis Área de separação
Área de estocagem principal
de pedidos
Controle de
Manutenção Estoque
Área de acumulação Área de Área de
cargas formação carga recebimento
Materiais
para Plataforma de Expedição Plataforma de
Embalagem Escritório
Recebimento
Figura 6.1 – Fluxo no Armazém
A função da armazenagem é o conjunto de atividades desenvolvidas com

as mercadorias que dêem ser movimentadas e conservadas, destinadas ao
cumprimento dos fins produtivos e comerciais previstos no ciclo operacional da
empresa. Podemos dizer que a função da Armazenagem de matérias-primas e
produtos acabados compreende diversas fases como: recebimento, inspeção,
controle, classificação, sistematização, conservação e expedição ou distribuição. A
função da Armazenagem também compreende o desenvolvimento e aplicação das
diferentes técnicas de contabilidade e inventário, que assumem particular
importância pelo fato de permitirem o controle rigoroso da situação do Armazém.
__________________________________________________________________53
__________________________________________________________
As empresas necessitam realmente de armazenagem e manuseio de

materiais como parte de seu sistema logístico? Se a demanda para produtos de uma
empresa fosse conhecida com certeza e os produtos pudessem ser fornecidos
imediatamente para satisfazê-la, teoricamente a armazenagem não seria necessária
uma vez que nenhum estoque seria mantido. Entretanto, não é prático nem
econômico administrar uma empresa desta maneira, uma vez que, em geral, a
demanda não pode ser prevista com exatidão. Para conseguir a coordenação
perfeita entre o fornecimento e a demanda, a produção teria que responder
instantaneamente. O transporte também teria que ser perfeitamente confiável e com
tempo de entrega zero. Mas, isso não está disponível para uma empresa a custos
razoáveis. Conseqüentemente, as empresa usam estoque para melhorar a
coordenação da oferta-procura e para reduzir os custos totais. Então, a manutenção
de estoque produz a necessidade de armazenagem e, conseqüentemente, do
manuseio de materiais. A armazenagem transforma-se em uma conveniência
econômica mais do que uma necessidade.
Os custos de armazenagem e de manuseio de materiais são justificados
porque podem ser compensados com custos de transporte e de produção-compra.
Isto é, armazenando algum estoque, uma empresa pode com freqüência, reduzir
custos de produção através da produção de lotes econômicos em tamanho e
seqüência. Por este meio, a empresa evita grandes flutuações nos níveis de
produção devido às incertezas e às variações nos padrões da demanda. Além disso,
a armazenagem de estoques pode conduzir a custos de transporte mais baixos
através de embarque de quantidades maiores e mais econômicas. A questão é usar
apenas a armazenagem suficiente de forma que um bom equilíbrio econômico entre
os custos de armazenagem, produção e transporte possa ser alcançado.
7. INFORMAÇÕES
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__________________________________________________________
Conforme visto anteriormente, o fluxo de informações é um fator de grande

importância nas operações logística. Os conjuntos básicos de informações logísticas
incluem pedidos de clientes e ressuprimento, necessidade de estoque, programação
de atividades dos depósitos, documentação de transporte e faturas. Antigamente, o
fluxo de informações era documentado em papel, resultando em lenta transferência
de informações, informação pouco confiável e propensa a erros. O fluxo de
informações documentado em papel aumenta o custo operacional e reduz a
satisfação do cliente.
7.1 – Funcionalidade e princípios da informação
Desde o início a logística preocupou-se no fluxo eficiente de bens ao longo

do canal de distribuição. O fluxo de informações foi muitas vezes deixado de lado,
pois não era visto como importante para os clientes. Além disso, a velocidade de
troca e de transferência de informações era limitada pela velocidade dos
procedimentos que utilizavam papel. Informações precisas e em tempo hábil são,
atualmente, cruciais para a eficácia do projeto de sistemas logísticos por três razões
básicas. Em primeiro lugar, os clientes consideram que informações sobre o “status”
do pedido, disponibilidade de produto, programação de entrega e faturamento são
fatores essenciais do serviço ao cliente. Em segundo lugar, o objetivo central da
redução do estoque em toda a cadeia de suprimento tem levado os gerentes a
considerar que a informação pode ser um instrumento eficaz na redução de estoque
e da necessidade de recursos humanos. Especialmente o planejamento de
necessidades que utiliza informações mais recentes pode proporcionar reduções de
estoque à medida que minimiza as incertezas da demanda. Em terceiro lugar, a
informação aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e onde os recursos
podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica.
Os sistemas de informação logísticas devem incorporar seis princípios
para atender às necessidades de informação e apoiar adequadamente o
planejamento e as operações da empresa. São eles:
__________________________________________________________________55
__________________________________________________________
 Disponibilidade: Primeiramente as informações logísticas devem estar

disponíveis em tempo hábil e com consistência. Entre os exemplos de
informações necessárias estão os status dos pedidos e do estoque. A
rápida disponibilidade é necessária para dar resposta aos clientes e
aperfeiçoar as decisões gerenciais. A disponibilidade de informações pode
reduzir as incertezas operacionais e de planejamento.
 Precisão: Define-se precisão como o grau de conformidade entre as

informações geradas no sistema de informação e as contagens físicas ou
status atualizados. Para que as operações logísticas funcionem sem
contratempos
 Atualização em tempo hábil: Tempo de atualização é a diferença entre o

momento em que uma atividade ocorre e o momento em que ela se torna
visível no sistema de informações. As informações logísticas devem ser
atualizadas em tempo hábil, a fim de proporcionar feedback rápido de
informações aos níveis gerenciais.
 Flexibilidade: Os sistemas de informações logísticas devem ser flexíveis

para atender as necessidades de usuários e clientes. Os sistema de
informações devem ser capazes de fornecer dados adaptados as
necessidades específicas dos clientes. Por exemplo: Varejo quer fatura
separado por loja, faturas consolidadas por área geográfica.
 Formato adequado: As telas e os relatórios logísticos devem ser

adequadamente formatados, o que significa que informações corretas
devem ser apresentadas com as melhores estruturas e ordenação. Ex:
Tela ou relatório que mostre, de forma eficaz, todas as informações
relevantes ao responsável pela decisão.
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__________________________________________________________
8 –ROTEIRIZADOR
Os programas de roteirização permitem definir previamente os trajetos mais

eficientes, o que reduz custos. A estratégia é oferecer a ferramenta como um
benefício adicional aos programas de fidelização mantidos com transportadores de
cargas
8.1. Introdução
A grande concentração populacional nos grandes centros urbanos tem

provocado o aparecimento de um número cada vez maior de pontos de atendimento.
Ao mesmo tempo, tentando evitar o “caos urbano”, provocado por um número cada
vez maior de veículos, as companhias de engenharia de tráfego têm imposto uma
série de restrições tanto de tamanho como de horários de circulação de veículos,
nas operações de coleta e/ou entrega de produtos.
Além disso, com a era da globalização e a introdução da filosofia de Gestão
da Cadeia de Suprimentos (GCS), os clientes têm se tornado cada vez mais
exigentes no que diz respeito à qualidade e prazos de entrega, gerando uma
competitividade crescente e uma busca por serviços cada vez mais customizados
que, para as empresas de distribuição de produtos, tem se tornado um fator cada
vez mais importante na obtenção de vantagem competitiva e conquista de fatias
cada vez maiores do mercado.
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__________________________________________________________
Nesse sentido, muitas empresas de transporte têm tentado dar maior

confiabilidade, mais velocidade e flexibilidade, assim como praticar a
intermodalidade em todos os seus canais de distribuição, buscando maior eficiência
e pontualidade nas tarefas de entrega e/ou coleta; um melhor aproveitamento da
frota e dos motoristas; menores tempos de ciclo; menores tempos de obtenção e
melhor planejamento das rotas, gerando assim sensíveis reduções de custos
operacionais, melhoria da imagem da empresa no mercado, maior fidelidade de
clientes e, em função disso, uma conquista cada vez maior de fatias de mercado.
Nesse sentido, de modo a obter excelência nos processos de distribuição física,
muitas empresas têm adquirido os chamados os sistemas de roteirização e
programação de veículos (SRPV).
Sistemas de Roteirização e Programação de Veículos ou, simplesmente,
Roteirizadores são sistemas computacionais que, através de algoritmos, geralmente,
heurísticos e uma apropriada base de dados, são capazes de obter soluções para
problemas de roteirização e programação de veículos (PRPV) com resultados
relativamente satisfatórios, consumindo tempo e esforço de processamento
relativamente pequenos quando comparados aos gastos nos tradicionais métodos
manuais.
Atualmente tais sistemas podem considerar inúmeros tipos restrições ou
condicionantes (ex.: um ou mais depósitos, janelas de tempo, vários tipos de
veículos, tempos de parada, velocidades variáveis, limitações de capacidade,
múltiplos compartimentos por veículo, barreiras físicas, restrições de circulação de
veículos e de jornadas de trabalho, etc.) que tornam possível a obtenção de modelos
muito próximos da realidade atual. Além disso, são dotados de poderosos recursos
gráficos e podem fornecer resultados (ex.: roteiro e programação de cada veículo,
relatórios de utilização dos veículos, relatórios de programação do motorista, etc.)
que são de grande importância para o processo de tomada de decisão.
8. 2. Evolução Histórica
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__________________________________________________________
Para Bodin (1990), a mais significativa mudança com relação aos sistemas
para roteirização e programação de veículos ocorreu no ambiente computacional.
Em sua primeira geração, quando os sistemas de roteirização e programação de
veículos eram executados nos chamados mainframes, os resultados gerados nem
sempre podiam ser conhecidos imediatamente, pois dependiam tanto do tempo de
processamento como da sua prioridade na fila de espera para resolução. Além disso,
esses sistemas não apresentavam recursos gráficos e interativos, prejudicando
ainda mais o entendimento e a aceitação das soluções por parte dos usuários.
Também, não era possível testar alterações manualmente nas soluções

obtidas, de modo a atender restrições não consideradas explicitamente nos
parâmetros de entrada do modelo, sendo que alguns destes recursos só vieram a se
tomar possíveis e acessíveis com o advento e a evolução dos microcomputadores.
Ainda segundo este autor, esses primeiros sistemas eram limitados, lentos e
com muitos procedimentos heurísticos que apresentavam pouca robustez. Enquanto
alguns sistemas possuíam razoáveis recursos gráficos e de intervenção manual,
outros não possuíam virtualmente nenhum.
Logo depois, surgiram os sistemas auxiliados por computador para

roteirização de veículos, que, em vez de fornecer ao usuário uma solução pronta,
auxiliavam-no a examinar em menor tempo diferentes alternativas, permitindo ao
usuário (programador ou despachador) preocupar-se com as condicionantes do
problema mais difíceis de serem consideradas, e ainda visualizar os impactos
econômicos e operacionais decorrentes de alterações manuais.
No entanto, cabia ao usuário propor as melhores alternativas, assim como

selecionar a mais adequada. Já na segunda geração, desenvolvida em meados dos
anos 80, tais sistemas consideravam um número maior de restrições reais, sendo
que alguns já apresentavam recursos gráficos em suas resoluções.
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__________________________________________________________
Quadro: Principais características de softwares de roteamento disponíveis no

mercado na década de 80
Fonte: Golden & Bodin (1986).
Nos anos 90 o estrondoso avanço tecnológico, em termos computacionais,

associado às intensas pesquisas desenvolvidas na área de pesquisa operacional,
foram fundamentais tanto ao desenvolvimento de melhores soluções aos PRPV
quanto à maior e melhor integração destes sistemas aos demais sistemas de
negócios da empresa (compras, vendas, produção etc.). Nesse mesmo período
muitos desses sistemas passaram a contar com o apoio da tecnologia de Sistemas
de Informação Geográfica (SIG), permitindo, além de uma perfeita visualização e
__________________________________________________________________60
__________________________________________________________
edição de rotas e paradas em mapas já utilizados pelos motoristas, identificar e

geocodificar todos os pontos de atendimento a partir dos próprios endereços dos
clientes, bem como armazenar quaisquer tipos de informações referentes aos
mesmos. A integração dos SIG aos modelos de roteirização e programação permitiu
a concepção dos chamados Sistemas de Apoio à Decisão Espacial (SADE).
Atualmente, a grande maioria dos roteirizadores disponíveis já apresenta
tecnologia baseada nos SADE, ou seja, são dotados de vários recursos
computacionais, matemáticos e gráficos que proporcionam plataformas cada vez
mais amigáveis, em termos de interface com o usuário; flexíveis, na adequação
operacional da empresa; e robustas, na medida em que seus algoritmos resolvem
problemas com números de pontos de atendimento (clientes) cada vez maiores,
considerando restrições cada vez mais complexas (horários de circulação e
atendimento, tamanhos de veículos etc.). Além disso, o maior uso da Internet e a
intensificação do comércio eletrônico (e-commerce), provocado por avanços na área
de comunicação intra e inter-empresarial, tem aquecido o mercado, provocando uma
grande revolução tecnológica no sentido de melhoria de relacionamento com o
cliente final e, conseqüente, obtenção de vantagem competitiva sobre a
concorrência.
Recentemente pode ser observada uma tendência de muitos destes
roteirizadores se apresentam disponíveis como parte de um conjunto de sistemas
integrados de gestão empresarial (ERPs e os Supply Chain Software) que possibilita,
a partir da própria internet, disponibilizar a clientes finais informações sobre
carregamentos, localização de veículos, previsão de horários de chegada, serviços
de solicitação automática de pedidos etc.
8.3. Relação Custo x Benefício na Aquisição de um Roteirizador
Adquirir um sistema de roteirização pode permitir ganhos significativos, tanto

do ponto de vista financeiro, com a redução dos custos operacionais, quanto em
termos da qualidade do serviço permitindo maior quantidade e fidelidade de clientes,
__________________________________________________________________61
__________________________________________________________
ganhos estes de grande importância para a melhor integração da cadeia de

suprimentos e, conseqüente, para a obtenção de vantagens competitivas. O Quadro
Abaixo mostra alguns casos reais de sucesso de aquisição de sistemas de
roteirização e programação de veículos, relacionando a empresa, seu ramo de
atuação, principais problemas, sistema utilizado e os resultados alcançados.
Quadro: Alguns exemplos de sucesso de aquisição e resultados alcançados
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__________________________________________________________
Fonte: Melo (2000).
No entanto, tanto a aquisição quanto a manutenção deste tipo sistema, assim

como da sua base de dados, geram significativos custos, caracterizando-se como
pontos negativos à sua utilização. A prática mostra que sistemas mal implantados e
mal gerenciados constituem uma fonte incessante de problemas e prejuízos
9 - GPS – Global Positioning System
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__________________________________________________________
O Sistema de Posicionamento Global, vulgarmente conhecido por GPS (do

acrónimo do inglês Global Positioning System), é um sistema de posicionamento por
satélite, por vezes incorretamente designado de sistema de navegação, utilizado
para determinação da posição de um receptor na superfície da Terra ou em órbita.
O sistema GPS foi criado e é controlado pelo Departamento de Defesa dos
Estados Unidos da América, e pode ser utilizado por qualquer pessoa, gratuitamente,
necessitando apenas de um receptor que capte o sinal emitido pelos satélites. O
Departametno de Defesa Americano fornece dois tipos de serviços GPS: Standard e
Precision. Contrariamente ao que inicialmente acontecia, actualmente os dois
serviços estão disponíveis em regime aberto em qualquer parte do mundo.
O sistema está dividido em três partes:

- Espacial;
- Controle;
- Utilizador.
O segmento espacial é composto pela constelação de satélites.

O segmento de controle é formado pelas estações terrestres dispersas pelo
mundo ao longo da Zona Equatorial, responsáveis pela monitorização das órbitas
dos satélites, sincronização dos relógios atómicos de bordo dos satélites e
atualização dos dados os satélites transmitem.
O segmento do utilizador consiste num receptor que capta os sinais emitidos
pelos satélites. Um receptor GPS (GPSR) descodifica as transmissões do sinal de
código e fase de múltiplos satélites e calcula a sua posição com base nas distâncias
a estes.
A posição é dada por latitude, longitude e altitude, coordenadas geodésicas
referentes ao sistema WGS84 (datum de origem geocêntrica de referência para a
utilização de Sistemas de Posicionamento Global)
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ballou, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização

e Logística Empresarial. Porto Alegre:Bookman, 2001.
Bertaglia, P.R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo:

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Bodin, L.D. (1990). Twenty years of routing and scheduling. Operations Research,
38(4), 571-579.
FLEURY, Paulo; RIBEIRO, Aline. A Indústria de Operadores Logísticos no Brasil:
Uma análise dos principais operadores, Rio de Janeiro: COPPEAD, 2001.
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Bowersox, D.J; Closs, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da

cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
Melo, A.C.S. (2000). Avaliação do Uso de Sistemas de Roteirização de Veículos.

Dissertação de M.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Moura, R. A. Armazenagem: do recebimento à expedição. Vol.2. São Paulo: IMAM,

1997.
Novaes, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. São Paulo:

Campus, 2001.
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Curso Técnico Logística

FACULDADE TECNOLOGIA SERVIÇO NACIONAL DE

A Logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo, 24

1.1 - Definição de Logística

Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a

do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,

1.2 – Atividades Logísticas

 Atividades Chave – são aquelas atividades que são de importância

 Atividades de Suporte – são aquelas que dão suporte ao desempenho das

1.3 – A Logística adiciona valor para o cliente

Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos em

Em geral, admite-se que o negócio gere quatro tipos de valor em produtos

Como a Logística Agrega Valor ao cliente:

• Disponibilizando o produto no momento desejado

• Fazendo entregas rápidas

• Sendo consistente nas entregas ao cliente

• Aumentando a freqüência de entrega

• Tornando fácil o processo de compras

• Disponibilizando informações confiáveis em tempo real

• Oferecendo flexibilidade; local entrega, horário, embalagem, serviços

• Corrigindo rapidamente qualquer erro, ou reagindo a eventos não

1.4 – Fatores chave para o desenvolvimento da Logística

De acordo com BALLOU, as condições econômicas, sociais e tecnológicas

1.4.1 – Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores

Durante muitos anos de formação da Logística Empresarial existiram

1.4.2 – Pressão por custos na indústria

A nova situação econômica do pós-guerra, e principalmente no início dos

1.4.3 - Avanços na tecnologia de computadores

Com o desenvolvimento da logística, os problemas logísticos tornam-se

1.4.4 - Experiência militar

As forças armadas americanas, por intermédio de seus estrategistas,

1.5 – A evolução da Logística

A Logística é um campo fascinante e em plena expansão, com potencial para

O processo de evolução da logística pode ser dividido em quatro fases. O

PRIMEIRA FASE: atuação segmentada

Figura 1.1 – Primeira fase da logística (fonte: NOVAES (2001))

Na década de 60, as empresas passaram a explorar a intermodalidade, ou

 SEGUNDA FASE: Integração Rígida

Figura 1.2 – Segunda fase da logística (fonte: NOVAES (2001))

Na década de 80, as empresas passaram a se integrar de forma dinâmica

transmitidos do computador local para o computador central, que executava um

TERCEIRA FASE: Integração Flexível

Figura 1.3 – Terceira fase da logística (fonte: NOVAES (2001))

É numa quarta fase que as empresas passam a tratar a Logística de forma

procedimentos logísticos como geradores de custos. Buscam também, através dela,

pelas empresas. Procurando também concentrar suas atividades em sua core

 QUARTA FASE: Integração Estratégica (SCM)

Figura 1.4 – Quarta fase da logística (fonte: NOVAES (2001))

Entretanto, existem no Brasil muitas empresas que ainda trabalham na

1.6 - Logística Empresarial

Atualmente, a Logística Empresarial ou Integrada é um campo fascinante e

Para todos os fins, a prática moderna da Logística Empresarial forma

Para BALLOU (1997), Logística Empresarial (Integrada) é aquela que “Trata de

A evolução da Logística Empresarial teve inicio a partir de 1980, com as

desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência à segmentação da Logística

• LOGISTICA DE SUPRIMENTO - Atividades relacionadas com a obtenção de

• LOGISTICA DE PRODUÇÃO - Atividades relacionadas com planejamento,

• LOGISTICA DE DISTRIBUIÇÃO - Atividades relacionadas com o

ciclo de vida. O principal objetivo da distribuição física é ajudar na geração de

Fornecedor Produtor Cliente

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as

Os fluxos associados à logística, envolvendo a armazenagem de matéria-

paralelamente a evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também