Quadro de Modelo de Negócios

Business Model Canvas

PROJETO: VERSÃO: CRIADO POR:

Data: ___ / ___ / ___

Lado da Eficiência | Lado do Valor

PP (Parcerias Principais) AC (Atividades Chave) PV (Proposta de Valor) RC (Relacionamento Clientes) SC (Segmento de Clientes)

Nossos Principais Parceiros Que atividades chaves nossa
Nossos Principais Fornecedores Proposta de Valor exige
Recursos Adquiridos de Parceiros
Atividades que Parceiros Realizam Produção
Resolução de Problemas
Motivações para Parcerias Plataforma / Rede
Otimização e economia RP (Recursos Principais)
Redução de riscos e incertezas
Aquisição de recursos especiais Que recursos principais nossa
Proposta de Valor requer
Físico
Intelectual
Humano
Financeiro
C$ (Estrutura de Custo)
Que valores entregaremos? Que tipo de relacionamento temos Para quem criamos valor?
Quais problemas ajudamos a resolver? com nossos clientes e que tipo eles Quem estamos atendendo e
Quais necessidades satisfazemos? querem queremos atender?
Quais os clientes mais importantes
Novidade Assistência pessoal, Dedicada,
Execução Comunidades, self-service Mercado de Massa
Personalização CN (Canais) Nichos de Mercado
Projeto Segmentado
Preço Por quais Canais chegaremos Diversificado
Redução de Risco a nossos clientes? Plataformas Multifacetadas
Redução de Custos
Acessibilidade Como permitiremos eles
Conveniência Avaliarem nossa proposta de
valor, como entregaremos,
como eles irão comprar e etc.
R$ (Fontes de Receitas)

Quais os custos mais importantes inerentes ao negócio? Quais valores nossos clientes estão dispostos a pagar?
Quais as Atividades chaves mais caras? Por quais eles pagam atualmente?
Quais os Recursos Principais mais caros? Como eles gostariam de pagar?

Custos Fixos, Variáveis, Econominas (escala e escopo) Taxas de utilização, licenciamento, Mensalidade, Comissões, Publicidade,
Negócio guiado por custo ou por valor (serviços premium) Aluguel, Empréstimos, Arrendamentos e Outros
Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças)
Business Model Canvas

PROJETO:

Forças Fraquezas

Oportunidades Ameaças
Análise SWOT (Ameaças)
Business Model Canvas

Ameaças a Proposta de Valor

Menor --------------------- Maior
Há substitutos disponíveis para nossos produtos e serviços? (1) (2) (3) (4) (5)
A concorrência ameaça oferecer melhor preço ou valor? (1) (2) (3) (4) (5)

Ameaças ao Custo / Receita

Nossas margens estão ameaçadas por concorrentes? Pela tecnologia? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Dependemos excessivamente de um ou mais Fontes de Receitas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Fontes de Receitas podem desaparecer no futuro? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Custos ameaçam se tornar imprevisíveis ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Custos ameaçam crescer mais que as receitas a eles associadas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Ameaças à Infraestrutura

Podemos enfrentar uma interrupção no fornecimento de certos recursos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

A qualidade de nossos recursos está ameaçada de alguma forma? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Atividades-Chave podem ser interrompidas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A qualidade de nossas atividades está ameaçada de alguma forma? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Corremos o risco de perder algum parceiro? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossos parceiros podem acabar ajudando a concorrência? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Estamos muito dependentes de certos parceiros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Ameaças à Interface com o Cliente

Nosso mercado pode ficar saturado? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Os concorrentes estão ameaçando nossa participação no mercado? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Qual a probabilidade de perdemos nossos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A concorrência se intensificará muito rapidamente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Os concorrentes ameaçam nossos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossos canais correm risco de se tornar irrelevantes para os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de deteriorar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Análise SWOT (Oportunidades)
Business Model Canvas
Oportunidades para a Proposta de Valor

Podemos gerar receitas recorrentes transformando produtos em serviços? (1) (2) (3) (4) (5)
Podemos integrar melhor nossos produtos e serviços? (1) (2) (3) (4) (5)
Há necessidades adicionais dos clientes que podemos satisfazer? (1) (2) (3) (4) (5)

Há complementos ou extensões a nossa proposta de valor que são possíveis? (1) (2) (3) (4) (5)
Há outros trabalhos que podemos fazer em prol de nossos clientes? (1) (2) (3) (4) (5)

Oportunidades de Custo/Receita

Podemos substituir nossas receitas de transações únicas por receitas

recorrentes? (1) (2) (3) (4) (5)
Há outros elementos que os clientes estariam dispostos a pagar? (1) (2) (3) (4) (5)

Temos oportunidades de venda cruzada internamente ou com parceiros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Há outras Fontes de Receita que podemos adicionar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aumentar preços? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos reduzir custos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Oportunidades em Infraestrutura

Podemos utilizar recursos de menor custo com os mesmos resultados? (1) (2) (3) (4) (5)
Há Recursos Principais que podem funcionar melhor se terceirizados? (1) (2) (3) (4) (5)
Existem Recursos Principais sub-aproveitados? (1) (2) (3) (4) (5)

Temos propriedade intelectual não utilizada que possa ter valor para outros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos padronizar alguma Atividade-Chave? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aprimorar a eficiência geral? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A TI suportaria essa eficiência aprimorada? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há oportunidades de terceirização? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Uma colaboração maior com parceiros poderia nos ajudar a focar nosso negócio
principal? (1) (2) (3) (4) (5)
Há oportunidades de venda cruzada? (1) (2) (3) (4) (5)

Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes? (1) (2) (3) (4) (5)
Os parceiros podem complementar nossa Proposta de Valor? (1) (2) (3) (4) (5)

Oportunidades de Interface com Clientes

Podemos nos beneficiar de um mercado crescente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Podemos atender novos segmentos de clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos atender melhor nossos clientes segmentando ainda mais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aprimorar a eficiência ou eficácia dos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos integrar melhor nossos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos encontrar novos canais parceiros complementares? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aumentar as margens atendendo diretamente aos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos alinhar melhor os canais com os segmentos de clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há potencial para aprimorar o acompanhamento do cliente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos firmar nossas relações com os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aprimorar a personalização? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aumentar os custos de mudança? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Identificamos e nos “livramos” de clientes não lucrativos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Precisamos automatizar alguma relação? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Análise SWOT (Forças e Fraquezas)
Business Model Canvas

Análise da Proposta de Valor (PV)

Nossas Propostas de Valor estão bem alinhadas com Nossas Propostas de Valor e as necessidades dos
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
as necessidades dos clientes? clientes estão desalinhadas
Nossas Propostas de Valor têm forte efeito de rede ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas Propostas de Valor não têm efeito de rede

Há fortes sinergias entre nossos produtos e serviços? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Não há sinergia entre nossos produtos e serviços

Nossos Clientes estão bem satisfeitos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Temos reclamações freqüentes

Análise Custo/Receita (C$ e R$)

Nos beneficiamos de grandes margens? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas margens são baixas

Nossa receita é previsível? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas receitas são imprevisíveis

Temos Fontes de Receita recorrentes e compras Nossas receitas são transacionais com poucas
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
repetidas freqüentes? repetições de compras
Nossas Fontes de Receita são diversificadas? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Dependemos de uma única Fonte de Receita

Nossas Fontes de Receita são sustentáveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A sustentabilidade de nossa receita é questionável

Obtemos as receitas antes de incorrer nos custos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Lidamos com altos custos antes de ter qualquer lucro
Cobramos por aquilo que os clientes estão realmente Deixamos de cobrar por serviços pelos quais os
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
dispostos a pagar? clientes realmente estão dispostos a pagar
Nossos mecanismos de preço capturam a disposição Nossos mecanismos de preços deixam dinheiro na
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
total de pagar? mesa
Nossos custos são previsíveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos custos são imprevisíveis
Nossa Estrutura de Custos está corretamente Nossa Estrutura de Custos e Modelo de Negócios não
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
adequada ao nosso Modelo de Negócios? se combinam bem
Nossas operações são eficientes em custos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas operações não são eficientes em custos

Tiramos proveito da economia de escala? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Não tiramos proveito das economias de escala
 Análise SWOT (Forças e Fraquezas)
Business Model Canvas
Nossos Recursos Principais são difíceis para a
Análise da Infraestrutura (RP, AC, PP)
concorrência replicar?
As necessidades de recursos são previsíveis?
Disponibilizamos os recursos principais na
quantidade certa na hora certa?
Executamos eficientemente as Atividades-Chave
Nossas Atividades-Chave são difíceis de copiar
A qualidade da execução é alta?
O equilíbrio entre execução interna e terceirizada são
ideais?
Estamos focados e trabalhamos com parceiros
quando necessário?
Aproveitamos boas relações de trabalho com
Parceiros Principais?
A taxa de evasão de clientes é baixa?
A base de clientes está bem segmentada?
Análise de Interface com Clientes (SC, CN, RC)
Estamos continuamente conseguindo novos clientes
Nossos canais são muito eficientes?
Nossos canais são muitos eficazes
A abrangência do Canal é forte entre nossos
clientes?
Os clientes encontram nossos Canais com facilidade? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os clientes não encontram nossos Canais
Os Canais estão fortemente integrados
Os Canais proporcionam economias de escopo?
Os Canais estão bem adequados aos Segmentos de
Clientes
Fortes Relacionamentos com os clientes
A qualidade da relação se adequa corretamente aos
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
Segmentos de Clientes?
As relações laçam os clientes através de altos custos
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os custos de alternância para o cliente são baixos
de alternância
Nossa marca é forte?
Nossos Recursos Principais são facilmente
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
replicáveis?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) As necessidades de recursos são imprevisíveis
Temos problemas para disponibilizarmos os recursos
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
certos nos momentos certos
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A execução das Atividades-Chave é ineficiente
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas Atividades-Chave são facilmente copiáveis
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A qualidade da execução é baixa
Executamos muitas ou poucas atividades nós
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
mesmos
Não estamos focados e perdemos oportunidades de
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
parceria
Nossa relação com Parceiros Principais é repleta de
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
conflitos
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A taxa de evasão de clientes é alta
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A base de clientes não está segmentada
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Estamos falhando em conseguir novos clientes
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos canais são ineficientes
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos canais são ineficazes
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A abrangência do Canal entre nossos clientes é fraca
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os Canais estão pouco integrados
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os Canais não proporcionam economias de escopo
Os Canais estão mal adequados aos Segmentos de
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
Clientes
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Fracas relações com os clientes
A qualidade das relações está mal adequada aos
Segmentos de Clientes
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossa marca é fraca
Em busca do Oceano Azul
Business Model Canvas

PROJETO:

Eliminar Aumentar
Reduzir Criar
Padrão de Modelo de Negócios
Business Model Canvas

PROJETO:

Algumas Observações Importantes:

Padrão de Negócios Desagregados

Padrão de Cauda Longa

Padrão de Plataformas Multilaterais

Padrão Grátis como Modelo de Negócios

Padrão de Negócios Abertos

Descreva um pouco sobre o porque da escolha no modelo de padrão de negócios:

Padrão de Modelo de Negócios
Business Model Canvas

Texto Orientativo
Modelos de Negócios A Cauda Longa Plataformas Grátis como Modelo de Modelos de Negócios
Desagregados Multilaterais Negócios Abertos
Contexto Um modelo integrado combina A Proposta de Valor visa Uma proposta de valor se Uma Proposta de valor de alto Recursos de P&D e Atividades-
(antes) gerenciamento de apenas os clientes mais direciona a um Segmento de Valor e alto custo é oferecida chave são concentrados dentro
infraestrutura, inovação de lucrativos. Clientes. apenas a clientes pagos. da empresa:
produto e relacionamento com - Idéias são inventadas apenas
o cliente sob um mesmo teto. “internamente”; - Resultados
são explorados apenas
“internamente”.
Desafio Os custos são muitos altos. Direcionar o segmento menos A empresa não consegue O alto preço afasta os clientes. O P&D é caro e/ou a
Diversas culturas lucrativos com Proposta de adquirir novos clientes produtividade está caindo.
organizacionais conflitantes Valor específica é muito caro. potenciais que estejam
estão combinada sem uma interessados em acessar a
única entidade, resultando em base de clientes existente (ex.
compensações desnecessárias. Desenvolvedores que queiram
chegar aos usuários de
Solução O negócio está desagregado A Proposta de Valor nova ou consoles).
Uma Proposta de Valor que dê Diversas Propostas de Valor Recursos e atividades de P&D
(depois) em 3 modelos separados, adicional visa um número acesso a um Segmento de são oferecidas a diferentes internas são alavancas pela
porém complementares, maior de Segmentos de clientes existente da segmentos de clientes com utilização de parceiros
lidando com: - Gerenciamento Clientes historicamente menos companhia é adicionada (ex. diferentes fontes de receita, externos. Resultados de P&D
de infraestrutura; - inovação lucrativos e de nicho – que, um fabricante de consoles para um deles livre de custo (ou são transformados em
de produto; - relacionamento quando agregados, são jogos fornece aos custando muito pouco). Proposta de Valor e oferecidos
com o cliente. lucrativos. desenvolvedores de software para Segmentos de Clientes
Lógica Melhorias nas ferramentas de Melhorias em TI e no acesso
Um aos seus usuários).
intermediário operando Segmentos de Clientes não interessados.
Obter P&D de fontes externas
gerenciamento e TI permitem gerenciamento de operações uma plataforma entre dois ou pagantes são subsidiados pelos pode ser menos dispendioso,
separar e coordenar diferentes permitem fornecer Propostas mais Segmentos de Clientes clientes pagantes, para atrair o resultando em prazos mais
modelos de negócios com de Valor adequadas a um adiciona fontes de Receita ao maior número possível de curtos para entrar no mercado.
custo mais baixo, eliminando grande número de novos modelo inicial. usuários. Inovações não exploradas tem
assim as compensações clientes com custo baixo. potencial para gerar mais
indesejadas. Receita quando
Exemplos Bancos Privados Indústria Editorial (lulu.com) Google Anunciantes de Jornais Procter & Gamble
Telefonia Celular Lego Consoles de jogos da Nintendo, Metro GlaxoSmithKline
Sony e Microsoft
Apple, iPod, iTunes, iPhone Flickr Innocentive
Skype
Gillette
O Ambiente do Modelo de Negócios
Business Model Canvas

PROJETO:

Fatores de Mercado Concorrentes

Segmento de Mercado Novos Entrantes

Necessidades de Demanda Produtos e Serviços substitutos

Custo de Mudança Fornecedores e Outros

Atratividade de Receita Públicos de Interesse

Forças do Mercado Forças da Indústria

Tendências Principais Forças Macroeconômicas

Tendências Tecnológicas Situação do Mercado Atual

Tendências Regulatórias Mercado de Capitais

Tendências Sociais e Culturais Commodities e Outros

Tendências Socioeconômicas Infraestrutura Econômica

O Mapa da Empatia
Business Model Canvas

PROJETO:

SENTE E PENSA

Sente e Pensa?
O que realmente importa
ESCUTA Maiores preocupações
Medos e aspirações

Escuta? Vê?
O que os amigos dizem Ambiente
O que o chefe diz Amigos
O que dizem os influenciadores O que o mercado oferece

Diz e Faz?
Atitude em público VÊ
Aparência comportamento em relação aos outros

DIZ E FAZ

DOR GANHOS
DOR GANHOS
Medos Desejos / necessidades
Frustrações Medidas de sucesso
obstáculos obstáculos
Ideação (definição dos epicentos de INOVAÇÃO)
Business Model Canvas

PROJETO:

RECURSOS OFERTA

CLIENTE FINANÇAS
Protótipo de Modelo de Negócios
Business Model Canvas

PROJETO:

Observação Importante
Múltiplos Modelos de Negócios
O protótipo de um Modelo de Negócios é um raciocínio que
Modelos Transformando as Indústrias
chamamos de “atitude de desing”. É uma dedicação sem concessões
a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de
Pensamento Oportunista muitos protótipos – tanto brutos quanto mais detalhados –
representando muitas opções estratégicas. Não se trata de contornar
Busca Exploratória apenas idéias que você realmente planeja implementar. Trata-se de
explorar idéias novas, talvez absurdas ou até mesmo impossíveis.
Foco no Design Você pode experimentar com protótipos em diferentes níveis.

Foco no Valor e na Eficiência

Descreva seu Protótipo com as informações que julgar importante

Cenário Futuro - Modelo de Negócio
Business Model Canvas

PROJETO:

• Pode um modelo servir a todos os segmentos de clientes?

• Cada segmento precisa de uma Proposta de Valor específica e separada?
• Podemos criar sinergias de recursos, atividades ou canais servindo simultaneamente todos os segmentos de clientes?
• Devemos atender um ou mais nichos com baixo custo, ou sem custos, para atrair outros clientes de maior valor?

Os cenários dos clientes nos guiam durante o design do Modelo de Negócios. Eles nos ajudam a lidar com questões tais como a escolha dos
canais mais apropriados, que relação será melhor estabelecer e por quais soluções os clientes estarão dispostos a pagar.

Uma vez gerados os cenários para diferentes segmentos, podemos nos perguntar se um único Modelo de Negócios é suficiente para servir a
todos – ou se precisaremos adaptá-los para cada nicho.

Qual o Cenário Futuro que pretende explorar?