23 Competencias Gestao de Carreiras e Sistemas de Recursos Humanos 1

Formação de
Competências
Autor
Fábio Cássio Costa Moraes
2008
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
M827 Moraes, Fábio Cássio Costa. / Formação de Competências.

/ Fábio Cássio Costa Moraes. — Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2008.
104 p.
ISBN: 978-85-7638-936-1
1. Administração de Pessoal 2.Trabalho profissional – Avalia-

ção. 3. Eficiência organizacional 4.Qualificações profissionais
5. Pessoal – Treinamento 6.Desempenho I.Título
CDD 658.3
Todos os direitos reservados.

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Sumário
Competências: o conceito e sua evolução histórica | 7
Introdução | 7
A evolução da organização do trabalho | 8
O contexto social e econômico da Gestão por Competências | 10
A evolução do conceito de competências | 12
A gestão por competências e o ser humano integral | 14
Competências individuais e organizacionais | 23

Introdução | 23
Competências individuais | 24
Competências organizacionais | 28
Competências, estratégia competitiva e educação corporativa | 39

Introdução | 39
Estratégias competitivas | 40
Excelência operacional | 40
Produtos inovadores | 43
Exemplo brasileiro de produtos inovadores | 45
Orientação para o cliente | 46
Exemplo brasileiro de orientação para o cliente | 47
A educação corporativa | 48
O sistema de mapeamento de competências nas organizações | 55

Introdução | 55
Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação | 56
Mapeamento de competências: fase estratégica | 57
Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 77

Introdução | 77
Competências e gestão de carreiras | 78
Âncoras de carreira | 79
Competências e sistemas de Recursos Humanos | 84
Gabarito | 95
Referências | 99
Anotações | 101
Formação de competências é um livro que trata das capacidades huma-
nas e organizacionais. Fala das qualidades que diferenciam as pessoas
e as empresas, num processo dinâmico. Isto é, mostra que as competên-
cias não estão necessariamente prontas e que existe espaço para seu
desenvolvimento.
Para que a competência exista, é necessário que o homem esteja num

processo constante de aprendizagem. E não se trata apenas de treina-
mento ou adestramento. A aprendizagem requerida pelas competên-
cias é um processo de educação em que os conhecimentos, habilidades
e atitudes são trabalhados para que o comportamento esperado pelas
organizações seja estabelecido.
As competências não existem apenas nas pessoas. Organizações tam-

bém possuem competências e algumas destas as diferenciam das de-
mais organizações, trazendo vantagens competitivas. As competências
organizacionais estão presentes tanto internamente, como na relação
com seus clientes e demais parceiros, inclusive no que tange às alianças
estratégicas que as empresas fazem a cada momento.
Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de pessoas e ilus-

trar como os sistemas de Recursos Humanos são impactados pela gestão
por competências, que está presente em todas as fases das pessoas nas
organizações, como na captação, desenvolvimento, recompensa e re-
tenção. Todo o processo está baseado nas capacidades das pessoas que
precisam entregar resultados para as empresas nas quais trabalham.
O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de organização do tra-

balho, da visão mecanicista à gestão por competências. O conceito de
competência e como esta contribui para o advento do ser humano inte-
gral também é explicado.
O capítulo 2 mostra os diversos tipos de competências: individuais, or-
ganizacionais e essenciais, com exemplos que ilustram como essas di-
mensões estão conectadas e sua ligação com a aprendizagem e com a
estratégia competitiva das empresas.
O capítulo 3 descreve as principais estratégias competitivas das empre-

sas e quais competências estão associadas a elas. Além disso, são mos-
tradas as estratégias de marketing, pesquisa e desenvolvimento e produ-
ção para cada uma delas.
O capítulo 4 explica como mapear as competências individuais e orga-

nizacionais das empresas em função da sua cultura organizacional e da
sua estratégia competitiva. Também é ensinado como avaliar as pesso-
as em cada competência e fazer um plano de desenvolvimento para que
estas se ampliem.
O capítulo 5 trata das competências em relação ao mercado, ou seja,

está ligado às alianças estratégicas realizadas pelas empresas, as quais
permitem que estas entrem em novos mercados ou invistam em novos
produtos e serviços.
Competências, gestão de
carreiras e sistemas de
Recursos Humanos
Introdução
As competências humanas individuais são capa-
Comstock Complete.
cidades natas ou desenvolvidas pelas pessoas durante
a sua jornada profissional. A combinação das compe-
tências humanas com os valores humanos forma a es-
sência da pessoa, aquilo que a conduz durante sua vida.
Esse processo é dinâmico e evolutivo, porque no decor-
rer da jornada humana, ocorre o processo de amadure-
cimento, em razão das diversas competências que são
desenvolvidas, das experiências acumuladas e do auto-
conhecimento, que alteram os valores e os objetivos de
cada pessoa.
A carreira profissional é a trajetória escolhida no mundo do trabalho que melhor atende às ne-
cessidades humanas fundamentais. Ela é influenciada pelas competências humanas individuais desen-
volvidas em cada pessoa, pelos seus objetivos de vida e pelos valores e experiências adquiridas. Gerir
a carreira é uma obrigação de todos os profissionais para que seja possível encontrar satisfação no tra-
balho, que é fundamental para que se tenha um bom desempenho e geração de bons resultados para
as organizações.
78 | Formação de Competências
As competências orientam as carreiras, na esfera individu-
Comstock Complete.
al, e os sistemas de Recursos Humanos, na esfera organizacio-
nal. Sistemas de Recursos Humanos são as funções responsáveis
por captar e manter adequadamente na empresa bons profissio-
nais, que tragam resultados esperados pela empresa. Os princi-
pais sistemas de Recursos Humanos são:
::: Recrutamento e seleção.
::: Treinamento e desenvolvimento.
::: Remuneração.
::: Avaliação de desempenho.
::: Gestão de talentos.
Cada sistema de Recursos Humanos é responsável por atender a uma necessidade específica da
organização no que se refere à gestão de pessoas. Recrutamento e seleção capta as pessoas com o perfil
e as competências necessárias para cada função da organização. Treinamento e desenvolvimento prepara
as pessoas para exercerem corretamente suas funções na empresa, principalmente no desenvolvimen-
to das competências individuais ligadas à estratégia empresarial. Remuneração planeja os pagamentos,
benefícios e os planos de incentivos que formarão o sistema de recompensas da empresa. Avaliação de
desempenho monitora a performance individual e coletiva da organização para que as ações correti-
vas possam ser tomadas, caso os resultados esperados não estejam sendo atingidos. Gestão de talentos
toma as ações necessárias para manter os talentos na organização por meio de medidas individuais e co-
letivas, que passam pela revisão das políticas da empresa e da melhoria do ambiente organizacional.
Competências e gestão de carreiras

A gestão da carreira é uma obrigação do profissional e não da empresa. Cada pessoa deve gerir
sua carreira, o que significa aliar o seu trabalho ao seu repertório humano e profissional, que são suas
competências, objetivos de vida e valores fundamentais.
O profissional deve questionar constantemente quais são os seus talentos, suas forças e fraque-
zas, seus objetivos de vida, o que valoriza e o que o motiva. Esse questionamento deve levar à reflexão
se a profissão atual está atendendo ao seu repertório e se a organização na qual trabalha está alinhada
às suas expectativas.
Competências, objetivos de vida e valores costumam caminhar juntos. A pessoa somente desen-
volverá competências que tenham relação com seus objetivos de vida e com seus valores. Um profissio-
nal que acredita (valoriza) no relacionamento interpessoal e que possui como objetivo de vida ajudar na
construção de relacionamentos positivos e duradouros entre as pessoas, irá tender a desenvolver com-
petências alinhadas como a comunicação eficaz, a empatia e o trabalho em equipe.
Um profissional que possui a comunicação eficaz como uma competência bem desenvolvida e
que acredita na importância do relacionamento humano para o sucesso das organizações precisa re-
fletir se sua profissão atual está coerente com seu repertório de competências e valores e se a empre-
sa para a qual trabalha comunga dos mesmos valores que o impulsionam. Muitas carreiras emperram
quando essa avaliação não é feita. Quando as pessoas acreditam que a carreira é algo que não precisa
ser gerida e que pode ser desenvolvida ao acaso.
Carreira: resultado das competências humanas desenvolvidas,

baseadas nos valores humanos e nos seus objetivos de vida
Istock Photo.
Comstock Complete.
Istock Photo.
Valores:
integração humana
Comstock Complete.
Competência: Carreira:
comunicação eficaz gestão de comunicação
corporativa
Carreira
Objetivo de vida: coerente
facilitar a comunicação
entre as pessoas
Âncoras de carreira
O conceito de “âncora de carreira” foi desenvolvido por Edgar Schein (SCHEIN, 1993), estudioso
norte-americano sobre cultura organizacional e gestão de carreiras, por meio de entrevistas com pro-
fissionais em sua fase de estudantes e na fase profissional, isto é, no decorrer das suas carreiras. O ter-
mo “âncora” vem da tentativa das pessoas em se fixarem naquela carreira que melhor atende aos seus
anseios interiores.
A âncora de carreira é a auto-imagem da pessoa, obtida durante suas experiências na juventude
e no processo educacional, fortemente influenciada pelos valores, objetivos de vida e pelas suas com-
petências. As pessoas dificilmente abrem mão da sua âncora de carreira, mesmo nas fases mais difíceis,
por representar o seu “eu”, a sua individualidade.
Fatores externos podem fazer a pessoa exercer uma ocupação dife-
Jaume Soriano Sivera.

rente daquela coerente com a sua âncora de carreira, mas essa situação ten-
de a ser mudada por ela o mais rápido possível, pois contraria aquilo que
mais valoriza – na sua auto-imagem. Quando a ocupação da pessoa é con-
trária à sua âncora de carreira, ocorre a seguinte sensação: “não sou real-
mente eu nesse trabalho”.
Tipos de âncoras de carreira

As pesquisas de Schein identificaram oito tipos de âncoras de carreira, isto é, aqueles valores dos
quais as pessoas não abririam mão, pois representam a sua auto-imagem.
Competência técnica/funcional
As pessoas técnica e funcionalmente ancoradas buscam a especiali-
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zação nas suas carreiras. Aceitam funções de gestão, desde que estejam li-
gadas à sua área de especialidade. Para essas pessoas, o trabalho precisa ser
desafiador e trazer constantemente novos conhecimentos e habilidades,
senão torna-se monótono e difícil de ser exercido. Rotinas administrativas e
gerenciais costumam ser vistas como algo penoso para elas.
Especialistas preferem oportunidades para desenvolverem seus conhecimentos técnicos do que sim-
plesmente uma função gerencial que os desconectem da sua evolução técnica. Querem ser reconhecidos
pelos seus resultados, muito mais pelo feedback dos seus pares e superiores que por valores monetários.
Competências individuais associadas:
::: capacidade analítica;
::: criatividade;
::: capacidade de assumir riscos e desafios.
Competência para gerência geral

As pessoas que possuem como âncora a competência para gerên-
Comstock Complete.
cia geral buscam se tornar gestores de alta hierarquia e possuem ambição

para ascenderem na pirâmide organizacional e para assumirem maiores
responsabilidades e poder político. São diferentes das pessoas com âncora
técnica/funcional porque tem a especialização, que lhes dificultará o cresci-
mento na organização.
As pessoas nessa âncora também querem um trabalho desafiador,
variado e que traga oportunidades de projeção e reconhecimento. Querem
altos níveis de remuneração, pois medem seu sucesso pelo seu nível de ren-
da. Buscam promoções baseadas em mérito e nos resultados gerados. Não
toleram ficar muito tempo numa determinada função, pois encaram isso
como um desempenho não adequado em suas funções atuais.

::: capacidade de assumir riscos e desafios;
::: liderança;
::: visão sistêmica e administração por resultados.
Autonomia/Independência
As pessoas com âncora na autonomia/independência não toleram se
Inmagine.
sujeitar a regras estabelecidas por outras pessoas, horários fixos, códigos de
conduta e outros tipos de controle. Querem fazer as coisas a sua maneira, no
seu ritmo e no seu padrão de organização. Para essas pessoas, a vida organiza-
cional é restritiva e invasora da sua vida pessoal. Preferem trabalhos que lhes
dêem autonomia e a sensação de que comandam os seus próprios destinos.
Essas pessoas são atraídas para um trabalho autônomo, podendo se tor-
nar empreendedores, consultores ou mesmo professores. Em organizações
formais, buscarão trabalhar em vendas externas ou gerenciar unidades distantes da matriz. Quanto à
remuneração, preferem o pagamento imediato e outras formas de remuneração sem vínculos e o siste-
ma de reconhecimento que buscam deve lhes proporcionar maior liberdade e autonomia.
::: capacidade de adaptação;
::: flexibilidade;
::: autonomia.
Segurança/Estabilidade
Pessoas ancoradas na segurança/estabilidade precisam organizar sua carreira para que se sintam
seguras. Querem poder prever os eventos futuros e precisam se sentir seguras financeiramente. Essas
pessoas buscam organizações estáveis, que não tenham a prática de demitir pessoas em massa e que
tenham bons programas de benefícios. Diferentemente das pessoas com âncora na autonomia/inde-
pendência, pessoas atreladas à segurança/estabilidade querem vínculos e amarras, que os tornem cada
vez mais vinculados às suas empresas.
Essas pessoas dão mais valor a um bom salário e benefícios do que desafios e autonomia. É co-
mum encontrar pessoas ancoradas na segurança/estabilidade que busquem aprofundar seus conheci-
mentos técnicos e funcionais, mas não pelas novas descobertas, e sim pelo aumento da segurança que
a especialização pode trazer. Preferem um sistema de promoção e remuneração baseado no tempo de
casa e no tempo de serviço.
Digital Juice.

::: lealdade;
::: capacidade de seguir normas e procedimentos;
::: trabalho em equipe.
Criatividade empreendedora
As pessoas que possuem como âncora de carreira a criativida-
Digital Juice.
de empreendedora precisam criar seus próprios negócios, desenvol-
ver novos produtos e serviços ou mesmo reestruturar organizações,
baseados nas suas convicções e valores. Não são simplesmente cria-
tivos, artísticos ou inventores. Sua energia criativa está ligada à sua
capacidade de criar empresas, produtos e serviços em função da sua
capacidade empreendedora.
A principal diferença do grupo com criatividade empreendedo-
ra daqueles do grupo de autonomia/independência é que as pessoas
ancoradas na criatividade empreendedora não buscam autonomia, e
sim o reconhecimento de que podem criar novos negócios. Tendem
a ficar entediados facilmente e após desenvolverem um novo negó-
cio podem querer vendê-lo para se dedicarem a novos empreendi-
mentos. A remuneração buscada por esse grupo está ligada à posse
de patentes e ações dos negócios criados.
::: visão de negócios;
::: criatividade.
Senso de dever e dedicação a uma causa

Pessoas que possuem o senso de dever e dedicação a uma cau-
Istock Photo.
sa trabalham baseadas em alguns valores centrais que norteiam suas
atividades e suas ocupações. Elas querem ser agentes de mudança e
melhorar o mundo de alguma forma. Profissões assistenciais como a
medicina, assistência social e o magistério estão ligadas a essa ânco-
ra. Contudo, executivos que privilegiam os valores humanos e a res-
ponsabilidade social em suas organizações também são ancorados
no senso de dever e na dedicação a uma causa.
Pessoas com o senso de missão querem influenciar suas organiza-
ções e acreditam que a remuneração deve estar ligada não apenas aos
resultados de curto prazo, mas principalmente aos de longo prazo, vin-
culados à contribuição da organização, à mudança social e à atuação na
comunidade e sociedade. O principal reconhecimento para esse grupo
é sentir que seus valores são compartilhados pelas suas organizações.
::: responsabilidade social;
::: gestão por valores;
::: ética.
Puro desafio
Algumas pessoas desenvolvem sua âncora de carreira na tentati-
Istock Photo.
va de conquistar novos negócios, entrar em novos mercados e vencer a
concorrência. Para essas pessoas a realização profissional está vincula-
da à superação de obstáculos e à solução de dilemas empresariais em
situações de alto risco e com muitas dificuldades. Quanto mais compli-
cado for o cenário empresarial, maior estímulo essas pessoas terão para
desempenhar o seu papel.
Os profissionais dessa categoria estão muito ligados à estratégia
empresarial e aos riscos e desafios associados a ela. A remuneração al-
mejada por esses profissionais é baseada no cumprimento de metas de-
safiadoras e com base nos resultados. Querem ser reconhecidos pelas
vitórias trazidas às suas organizações e serão leais a elas à medida que
lhe proporcionarem novas missões e o autodesenvolvimento inerente.
::: visão estratégica;
::: capacidade intuitiva.
Estilo de vida
Ancorar a carreira em torno do estilo de vida significa aliar a carrei-
Digital Juice.
ra às condições consideradas importantes para que ocorra qualidade de
vida para as pessoas. As pessoas com essa âncora de carreira precisam in-
tegrar as necessidades individuais, familiares, sociais e da carreira. A pa-
lavra-chave dessa âncora é a flexibilidade. As organizações valorizadas
deverão prover horários flexíveis, jornada de trabalho parcial e até mes-
mo a possibilidade de trabalho em casa. Os profissionais ligados a essa
âncora procurarão empresas diferenciadas, que possuam uma cultura voltada ao bem-estar das pessoas.
Essas pessoas gostam de ser remuneradas por metas atingidas, independentemente da jornada
e do horário de trabalho, pois querem trabalhar no melhor horário para elas, em função das suas neces-
sidades individuais e familiares.
::: integração social;
::: foco nas pessoas;
::: relacionamento interpessoal.
Competências e sistemas de Recursos Humanos

As empresas que possuem a gestão por competências utilizam essa abordagem para embasar os
seus sistemas de Recursos Humanos. Isto é, as competências organizacionais e individuais mapeadas
pela empresa irão sustentar a maneira como contratam, desenvolvem, remuneram, avaliam e retém os
seus talentos.
Recrutamento e seleção por competências

Recrutamento e seleção por competências significa captar pessoas para
Comstock Complete.
a organização alinhadas com as suas competências organizacionais e individu-
ais. No processo seletivo, a área de Recursos Humanos procurará descobrir se
o candidato possui os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários e se
consegue mobilizá-los para entregar os resultados esperados.
Entrevista por competências

A entrevista por competências é um instrumento muito utilizado pelas empresas no processo se-
letivo. O entrevistador irá procurar aliar as ações do candidato e os resultados gerados.
Exemplo de entrevista por competências

Uma empresa procura um profissional para assumir a função de gerente de marketing. As princi-
pais competências procuradas são a visão estratégica, o conhecimento de mercado e o foco no cliente.
Exemplos típicos de perguntas realizadas na entrevista seriam:
Pergunta: Diga-me uma situação em que você teve que escolher entre atender o cliente e renta-
bilizar o resultado da empresa...
Resposta: O cliente da empresa em que eu trabalhava pediu o desenvolvimento de uma emba-
lagem sob medida, com o custo 15% acima da embalagem padrão. Isso iria afetar negativamente nos-
so resultado.
Pergunta: Qual foi a decisão tomada?
Resposta: Avaliamos que o cliente era estratégico e representava nossa entrada num novo seg-
mento de mercado. O impacto negativo no resultado seria revertido em pouco tempo com o volume de
vendas que seria gerado e que representaria um acréscimo de 20% no nosso faturamento. Assim sendo,
desenvolvemos a embalagem solicitada pelo cliente.
Pergunta: Qual foi o resultado obtido?
Resposta: O cliente sentiu-se satisfeito, criando um vínculo duradouro com a nossa empresa. O
atendimento àquele cliente permitiu que entrássemos num novo mercado de forma pioneira em rela-
ção à concorrência. Atualmente somos líderes de mercado, nosso faturamento cresceu 25% e nosso re-
sultado não foi impactado negativamente.
Comentários: Nessa entrevista, o candidato conseguiu mostrar uma situação concreta onde ele
demonstrou as competências que a empresa esperava como a visão estratégica (decidir entre atender
o cliente e correr o risco de perder rentabilidade), o conhecimento de mercado (avaliar a possibilidade

de entrar em um novo mercado) e o foco no cliente (satisfazer o cliente). Além disso, foi possível avaliar
se as competências do candidato trouxeram o resultado esperado, que foi confirmado com o aumento
no faturamento e a preservação dos resultados financeiros.
Treinamento e desenvolvimento por competências

O treinamento e desenvolvimento por competências visa preencher as lacunas existentes para
que o profissional possa entregar os resultados esperados pelas suas competências.
Exemplo de programa de formação de lideranças por competências

Uma empresa definiu que uma das suas competências geren-
Istock Photo.
ciais fundamentais é a criação do líder educador, isto é, o gestor de
pessoas que se preocupa em educar e desenvolver a sua equipe.
Ficha de desenvolvimento de competência

Competência: capacidade do gestor em desenvolver sua equipe.
Programa Educacional: metodologia de ensino para gestores.
Conteúdo Programático:
::: levantamento de necessidades de formação;
::: planejamento do programa de formação;
::: comunicação oral, gestual e escrita;
::: avaliação dos resultados;
::: coaching.
Tipo do programa de formação: aulas expositivas e vivências comportamentais.
Formato do programa: atividades presenciais e teleconferência.
Remuneração por competências

Remunerar por competências significa recompensar o profissional pelas suas competências e re-
sultados. Nesse processo, a empresa não avalia apenas os resultados financeiros de curto prazo que o
profissional traz, mas também se ele possui conhecimentos, habilidades e atitudes esperados e quais
resultados essas capacidades trazem para a empresa.
Modelo de remuneração por competências

Função Competência
Gerente de vendas Captação de novos clientes que comprem de forma constante
Indicador Meta
1. Quantidade de novos clientes 1. Dois novos clientes por mês
2. Faturamento gerado pelos novos clientes 2. R$100.000,00 mensais adicionais para os novos clientes
Remuneração
1. Valor fixo: R$5.000,00
2. Variável mensal:
2.1. R$1.000,00 para cada novo cliente com fatura-
mento de até R$10.000,00
mento de até R$10.000,00 a R$50.000,00*
mento acima de R$50.000,00
* Obs: o faturamento trazido pelo novo cliente deve se

repetir no mínimo por três meses consecutivos.
No exemplo anterior, a remuneração está atrelada à competência de captar
Digital Juice.
novos clientes que comprem de forma constante. Esse exemplo mostra a diferença
entre uma competência e uma simples meta. A meta é normalmente algo de cur-
to prazo e que não está ligada a um determinado comportamento. A competência
possui uma análise num prazo maior (três meses) e exige a observação de um com-
portamento específico (fidelizar o cliente levando-o a comprar de forma contínua).
Avaliação de desempenho por competências

A avaliação de desempenho por competências monitora o estágio de implantação das compe-
tências necessárias à empresa. Esse processo é fortemente ligado ao processo de treinamento e desen-
volvimento por competências porque, quando for detectada alguma deficiência nas competências dos
profissionais, a empresa deverá acionar um plano de desenvolvimento daquela competência específica,
visando cobrir a lacuna existente.
Exemplo de avaliação por competências

Uma empresa avalia sua gerente de Recursos Humanos em função das competências esperadas e
desenvolve um programa de desenvolvimento para as competências em nível abaixo do esperado.
Comstock Complete.
Mirella Rosini
Gerente de Recursos
Humanos
Competências individuais Tipo de Total de Percentual Avaliação

Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3
equivalentes competência pontos atingido* adequada?
Atuação de forma
criativa sem medo de geral 3 4 4 11 73% não
arriscar
Busca o trabalho em
equipe e a participação gerencial 4 4 4 12 80% sim
de todos
Retenção dos talentos

técnica 3 3 4 10 67% não
da empresa
Notas possíveis:
1: nunca
2: raramente
3: às vezes
4: quase sempre
5: sempre
*Cálculo do percentual atingido:

somatória dos pontos obtidos/pontos possíveis *100
No exemplo, os pontos possíveis são 15, se os três avaliadores

derem nota 5
Plano de desenvolvimento de competências

Competência Atuação de forma criativa sem medo de arriscar
Plano de Ação:
1. Disponibilizar à profissional um programa de coaching executivo.
2. Definir programa de formação que trabalhe a criatividade e o empreendedorismo.
3. Definir metas de criação de novos produtos de RH para a profissional.
4. Coaching de acompanhamento.
5. Avaliação dos resultados.
Competência Reter os talentos da empresa
Plano de Ação:
1. Treinar a profissional em práticas de retenção de talentos.
2. Elaborar pesquisa de clima organizacional.
3. Implantar programa de qualidade de vida.
4. Avaliação dos resultados.
Gestão de talentos por competências

Gerir talentos por competências significa criar o ambiente organizacional adequado ao desenvol-
vimento das competências.
Os programas atuais de gestão de talentos estão ligados a programas de qualidade de vida nas
empresas porque as organizações começam a descobrir que a manutenção de um ambiente adequado
ao desenvolvimento de competências significa fornecer qualidade de vida aos profissionais.
Para Limongi (2004, p. 177) gerir qualidade de vida no trabalho é uma nova competência desen-
volvida pelas empresas. Os administradores da atualidade estão construindo programas de qualidade
de vida bem focados e que abrangem diferentes habilidades.
Para a autora, a competência em qualidade de vida no trabalho está ligada a questões de saúde,
lazer e nutrição, além de habilidades relacionadas à responsabilidade social e às relações de trabalho –
o que demonstra que a saúde organizacional possui áreas de atuação cada vez mais abrangentes para
os administradores.
Exemplos de programas de gestão de talentos

::: gestão da saúde;
::: gestão do clima organizacional;
::: programa de seleção interna de profissionais.
É importante ressaltar que quando os sistemas de Recursos Humanos funcionam bem, isto é, quan-
do a empresa contrata, desenvolve, remunera e avalia corretamente os seus profissionais – observando a
implantação das suas competências estratégicas – está fazendo uma boa gestão dos seus talentos.
Texto complementar
Competências, uma bússola para a sua carreira

(SANTOS, 2002)
Trataremos neste artigo de uma questão muito impor-
Creative Suíte
tante para empresas e profissionais de hoje – iremos nos
ater ao aspecto pessoal e não organizacional. Vamos abor-
dar o tema competências. Mais especificamente iremos bus-
car definir e identificar o termo, no sentido de características
individuais que levam a resultados. Identificar as competên-
cias e avaliar sua interferência construtiva ou restritiva em
seu desempenho é fundamental para o controle e direcio-
namento da carreira de qualquer profissional.
Mais do que o conceito antigo de domínio de conhecimentos que garantem um melhor resul-
tado, a competência passou a ser definida como “a aplicação de um ou mais dos requisitos de conhe-
cimentos, experiências, aptidões, habilidades, motivos, interesses etc., com obtenção de resultados
práticos” (ÊNIO RESENDE). Ou seja, no atual contexto, competências são “repertórios de comporta-
mentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada
situação” (LEVY-LEBOYER apud GRAMIGNA).
Por isso, é necessário que saibamos quais os principais itens que nos levarão aos resultados
que esperamos ou que esperam de nós. Com a identificação das competências você tomará deci-
sões com a certeza de resultados, pois estará levando em conta todas as variáveis que interferem no
seu desempenho.
Mas quais são as principais competências que devo
Comstock Complete.
levar em conta? Na verdade, cada cargo ou função tem
um conjunto de competências mais relevantes à atuação
do ocupante, o que está diretamente relacionado aos re-
sultados esperados intrínsecos à sua atuação. Para exem-
plificarmos isso usaremos como referência um cargo de
supervisor. Como ponto de partida usaremos As Dezesseis
Competências Referenciais de McCauley para funções de li-
derança, conforme o quadro de Rita Gramigna:
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças e situações ambíguas,
ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões acertadas mediante pressão; liderar
sistemas de trabalho complexos e adotar condutas flexíveis na resolução de problemas; ca-
pacidade de trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.
2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstáculos, assumir, saber o que é
necessário e seguir adiante; ser capaz de trabalhar só e também aprender com os demais,
em caso de necessidade.
3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.
4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de
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forma aproximativa e com precisão.
5. Administrar equipes com eficácia: delegar efi-
cazmente, ampliar oportunidades e demonstrar
justiça ante seus feitos.
6. Criar um clima propício ao desenvolvimento:
ampliar os desafios e as oportunidades para criar
um clima que favoreça o desenvolvimento de sua
equipe.
7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com decisão e
equidade quando tratar colaboradores com problemas.
8. Estar orientado para o trabalho em equipe.
9. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus cola-
boradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas relações no traba-
lho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperação.
11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades
de seus colaboradores.
12. Enfrentar os desafios com tranqüilidade: apresentar atitude firme, contrapor com base
em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situações
constrangedoras.
13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na vida pro-
fissional e pessoal de forma harmoniosa.
14. Autoconhecer-se: ter a idéia exata de seus pontos fracos e fortes e estar disposto a investir
em si mesmo.
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de bom humor.
16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a princípio, po-
dem parecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar, opinar e aceitar opiniões dos
demais etc.
Com isso, devemos ir um pouco mais além, compreendendo que as competências devem
abranger três pontos:
::: Conhecimentos necessários (cursos e treinamentos que tenha feito);
::: Habilidades exigidas (saber fazer, utilizar os conhecimentos adquiridos);
::: Atitudes esperadas (comportamentos pertinentes à sua atuação).
Esses pontos são observáveis na atuação diária do pro-
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fissional ou em situações criadas especificamente para sua
avaliação, tais como recrutamento e seleção, provas situa-
cionais, entre outros. Como exemplo, para melhor compre-
endermos esses desdobramentos vamos citar a função de
consultor da consultoria de talentos. Visto que esta pessoa
atuará em consultoria e assessoria institucional, e também
na instrutoria, organização e condução de eventos, temos
que, para o bom desempenho de suas funções, as compe-
tências requeridas são:
1 – Conhecimentos
::: Técnicas de comunicação
::: Conceitos e técnicas de dinâmica de grupo
::: Recrutamento e seleção
::: Treinamento e desenvolvimento
::: Cerimonial e eventos
::: Orçamento aplicado a eventos
::: Sistemas e processos de consultoria
::: Técnicas de negociação
::: Técnicas de instrutoria
::: Técnicas pedagógicas aplicadas à empresa
::: Informática básica (Windows e Office).
2 – Habilidades
::: Condução de grupo
::: Liderança
::: Fluência verbal

::: Postura (Expressão corporal)
::: Bom negociador
::: Criatividade
3 – Atitudes
::: Flexibilidade
::: Responsabilidade
::: Iniciativa
::: Ética
::: Franqueza
::: Proatividade
::: Acertividade
Identificando as competências mais importantes à nossa atuação, podemos avaliar como es-
tamos em relação a cada uma delas. Como a nossa proposta neste artigo é a identificação das com-
petências ficaremos por aqui, a questão da avaliação fica para os próximos artigos. Com isto, até lá,
vá definindo as principais competências necessárias à sua função e seus desdobramentos. No próxi-
mo artigo veremos como avaliá-las e o que fazer a partir desta avaliação.
Lembre-se: Não espere. Faça melhorar! Sucesso.
Atividades
1. O que são “âncoras de carreira”?
2. Qual a relação entre as âncoras de carreira e as competências individuais?
3. Quais os fundamentos de uma entrevista por competências?
4. Por que o treinamento e seleção por competências está diretamente ligado à avaliação de de-
sempenho por competências?
Ampliando conhecimentos
LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e práticas nas empresas da
sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004.
Esta aula tratou de competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos. Uma nova
competência aparece nas empresas, que permite uma melhor gestão de carreiras e se insere nos siste-
mas de Recursos Humanos: a gestão da qualidade de vida no trabalho. O livro da professora Ana Cristina
Limongi trata a qualidade de vida no trabalho de forma abrangente e possibilita ao leitor entender por-
que as empresas investem cada vez mais no desenvolvimento dessa competência.
Gabarito
Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos
1. São direcionadores da carreira das pessoas e estão ligadas à sua auto-imagem, aos seus valores e
aos seus objetivos de vida. Quando a pessoa possui uma ocupação discrepante à sua âncora de car-
reira, cria a sensação de que não está sendo ela mesma. Não possui identidade no seu trabalho.
2. As âncoras de carreira são desenvolvidas a partir de um determinado repertório humano, que en-
volve valores, objetivos de vida e competências individuais. Isto é, as pessoas possuem valores e ob-
jetivos de vida que as fazem desenvolver determinadas competências, necessárias à construção de
suas carreiras. Logo, as competências são o elo necessário ao desenvolvimento de carreiras.
3. As entrevistas por competências procuram detectar a mobilização dos conhecimentos, habilida-

des e atitudes dos candidatos e quais são as ações geradas nessa mobilização. Além disso, é im-
portante perceber quais resultados, ou quais entregas, a mobilização das competências trouxe
para as empresas nas quais os candidatos trabalharam.
4. A avaliação por competências monitora o estágio atual da implantação das competências nas em-
presas. Esse processo detecta lacunas que devem ser trabalhadas nas pessoas. O resultado final é
a implantação de um programa de desenvolvimento das competências nos profissionais. Desse
modo, avaliar o desempenho por competências somente faz sentido se existir um plano de treina-
mento e desenvolvimento integrado.

23 Competencias Gestao de Carreiras e Sistemas de Recursos Humanos 1

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Formação de

Fábio Cássio Costa Moraes

M827 Moraes, Fábio Cássio Costa. / Formação de Competências.

1. Administração de Pessoal 2.Trabalho profissional – Avalia-

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Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos | 77

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As competências não existem apenas nas pessoas. Organizações tam-

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O capítulo 3 descreve as principais estratégias competitivas das empre-

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