TPM

Collection
Volume 2
5S - A Base do TPM
Como construir uma base para o sucesso do TPM

Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade

Educação e Treinamento

TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada
Melhorias Específicas

Melhorias no Projeto

Segurança, Saúde
e Meio Ambiente

5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema

PDCA Editora
 TPM
Collection
Volume 2
5S – A Base do TPM
Como construir uma base física e
comportamental para o Sucesso do
TPM

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
Telefone: (011) 42271761
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de 20 de dezembro de 1907.
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ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O
Código Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a
infratores por violação de direitos autorais.
Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre TPM
(www.pdca.com.br)
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO
NACIONAL DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 2, 5S – A Base do TPM – Como construir uma base física e
comportamental para o Sucesso do TPM /Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-20-2
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção
Autônoma I. Título
I. Título

2
 Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente
de uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de
manutenção industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa
especializada em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certificação
5S”, em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação
Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia
Industrial e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ (American
Society for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.

3
 Citações sobre o Autor

"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel
aos conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de
adaptação técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o
reconhecimento e o respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram.
Alheio a modismos passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo,
de procedimentos que sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens
que se confundem com as propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro,
com o rigor e a fidelidade científica do desenvolvimento de processos, promove
o ambiente para o seu aprendizado, decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu
uso, simplifica a técnica da sua aplicação e amplia a interpretação dos resultados
alcançados. Planejar, programar, executar, coordenar e interpretar a manutenção de
máquinas, instalações e equipamentos fica sobremaneira facilitado pela observação da
metodologia proposta e pelo rigor e disciplina descritas com simplicidade e
sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra do Haroldo Ribeiro, não só
contribui para a evolução técnica e administrativa das empresas, como auxilia na
criação de uma cultura empresarial e social voltada para a eficácia, a determinação, a
disciplina e a busca da melhoria contínua. A documentação científica ficou
mais rica com esta publicação e a Manutenção Produtiva Total (TPM)
menos complicada e mais acessível."

Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da
Mercedes-Benz do Brasil

4
"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de
minha história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da
CEMAN. Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o
trabalho iniciado por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos
90. Um período de grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele
todo um primeiro desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-
Benz do Brasil. Foram longas horas de treinamento para muitos colaboradores que
estivemos juntos. Tive o prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na
sequência, demos início a uma parceria também no desenvolvimento do TPM, período
esse depois estendido a um trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de
Manutenção no Centro Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É
com grande felicidade que recomendo a leitura de um texto expressivo
desse grande amigo e profissional. Tenho certeza de que esta obra será de
grande valia no ambiente empresarial como também no
universitário."

Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

5
“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para
uma implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção", naquela época (1994), já na 4ª.
edição. Aquele trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no
exterior.

Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.

Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua
então recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a
matéria e apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde
inova conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento
e inovação do assunto.

Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade

de Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é
como recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.

Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os
homens são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência
e o saber".

Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

6
“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S.
Após pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o
treinamento e muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os
treinandos.

Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós

Graduação, de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da
colaboração de Haroldo, que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente
avaliação pelos alunos. Os pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da
exposição em sala e qualidade do material fornecido aos treinandos.

Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.

Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a
introdução "O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o
autor. Muito me emocionou.

Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto

e que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias
em muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em
prol das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.

Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre
Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

7
 SUMÁRIO

Assuntos Página
Apresentação 09
I Contextualização do 5S como Base do TPM 14
II Os Fundamentos do 5S 16
1 A Origem do 5S 16
2 Significados de cada “S” 17
Etapas de Implantação do 5S como Base do
III 20
TPM
Etapa 1 Treinamento em 5S 22
Etapa 2 “Dia da Grande Limpeza” 23
Etapa 3 A Prática dos 3 primeiros “S” 26
Etapa 4 A implementação dos 2 últimos “S” 47
Conclusões 70
Anexos 72
Referências 87
Obras e Produtos do Autor 89

8
 APRESENTAÇÃO

Em 1979 a Nippon Zeon, petroquímica japonesa, lançou o TPM,

Manutenção Produtiva Total, com o objetivo de aumentar a eficiência
global de seus equipamentos. Apesar de tratar o 5S como uma das
atividades da Manutenção Autônoma, a empresa concluiu que, sem um
nível avançado das práticas do 5S o TPM apresentava muita dificuldade
de avançar nos equipamentos piloto e na disseminação por outros
equipamentos. Após enfatizar o 5S como base para o TPM, todos os
pilares do TPM tiveram muito mais facilidade de serem executados e a
empresa passou a ter resultados rápidos e sólidos a tal ponto de
conseguir ganhar o Prêmio PM concedido pelo JIPM.

Apesar do movimento 5S no Brasil ter início na década de 80, foi a partir

de 1990 que ganhou maior adesão, impulsionado pela filosofia da
Qualidade Total e pelos sistemas de gestão, como Lean Manufacturing,
WCM e o próprio TPM.

5S é um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o

comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e
atitudes e melhorando as condições de trabalho, principalmente nos
aspectos de segurança e produtividade.

O SEIRI, Senso de Utilização, prega que além da racionalização de

recursos, que é um dos objetivos do Pilar Melhorias Específicas, Focadas
ou Individuais, a necessidade de se manter em boas condições todas as
instalações, recursos e equipamentos. A restauração das condições
básicas dos equipamentos é uma das atividades iniciais da Manutenção
Autônoma e da Manutenção Planejada.

O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos

tenham seu local de guarda definidos e identificados, isto inclui
equipamentos e seus diversos pontos. Exemplos: Tags; sinalização de
sentidos de fluxo e de rotação; sinalização de mínimos e máximos;
sinalização de pontos de inspeção; sinalização de riscos. Ou seja, todo o

9
Controle Visual necessário para facilitar as atividades do Operador e do
Mantenedor e para evitar riscos.

O SEISO, Senso de Limpeza, é a atividade do 5S mais relacionada ao

Pilar Manutenção Autônoma, já que a limpeza feita com postura de
inspeção traz como resultados a identificação e eliminação das fontes de
sujeira e a detecção de desgastes em sua fase embrionária. Com isto o
Operador se torna um importante aliado da Manutenção para o aumento
da disponibilidade operacional do equipamento

O SEIKETSU, Senso de Padronização, Higiene e Saúde, motiva ao

operador manter a sua área de trabalho livre de contaminações e seu
uniforme sempre limpo, bem como criar padrões para manutenção dos 3
primeiros “S”. Para tanto, vazamentos e derramamentos provocados por
problemas de conservação e/ou que acarretam o desgaste acelerado de
partes dos equipamentos são atacados.

O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui para vários aspectos

do TPM: confiabilidade dos apontamentos feitos pelo Operador; garantia
de que os check-lists são utilizados de maneira adequada; manutenção da
limpeza do equipamento independente de cobranças ou auditorias;
cumprimento das normas e dos procedimentos; melhor relacionamento
entre Operadores e Mantenedores e postura pró-ativa dos Operadores
para sugerir melhorias.

Em diagnósticos realizados para a implantação do TPM normalmente

são levantadas e analisadas algumas situações atuais da empresa, tais
como o sistema de produção atual, as condições de conservação dos
ativos e a gestão da função Manutenção.

São situações que muitas vezes necessitam um aprofundamento para

entender os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Porém, é
fácil constatar, a partir do nível visível de 5S das áreas de produção, de
manutenção e de apoios ligadas diretamente ao processo produtivo, o
nível de facilidade ou de dificuldade para a implantação do TPM, tanto
nos aspectos físicos, como nos aspectos culturais. Com a experiência
acumulada nas tentativas de implantação do TPM, a recomendação é que,
principalmente nas áreas envolvidas física (Produção) e funcionalmente
(Manutenção), o 5S seja tratado como uma base para os demais pilares.
10
O Pilar Manutenção Autônoma já prega a prática do 5S no equipamento
a partir da primeira etapa. Porém, a prática do 5S nas áreas periféricas do
equipamento (armário, instrumentos, área de matéria-prima, produtos em
processo e produto acabado da linha) e em todas as áreas operacionais
facilita a disseminação do TPM. Na área de Manutenção o 5S facilita a
ordem e a limpeza das oficinas e dos locais de trabalho, a conservação de
dispositivos e ferramentas, a confiabilidade das informações e o
cumprimento das normas, procedimentos e prazos. No Almoxarifado a
fácil localização e a preservação de sobressalentes é um dos principais
resultados do 5S.

A tabela 1 apresenta uma relação entre os principais benefícios do 5S e os

demais pilares do TPM.

Alguns questionamentos são feitos com relação à adaptação das

atividades de 5S com as de Manutenção Autônoma, principalmente
naquelas empresas que já vêm implantando o 5S. Normalmente as
atividades de 5S são conduzidas por toda a empresa com o objetivo de
melhorar o nível comportamental das pessoas. Apesar destas atividades
trazerem resultados positivos aos equipamentos, não faz parte do 5S
aumentar o nível de capacitação profissional do operador, mas sim
aumentar o seu nível de consciência. Com o 5S o operador não é
orientado nem capacitado para detectar problemas de funcionamento do
equipamento, mas sim para mantê-lo limpo e cuidar melhor dele usando
o bom senso. Mesmo em locais onde o 5S está em um estágio elevado, é
normal se encontrar diversas anormalidades nos equipamentos durante a
limpeza, justamente porque a amplitude de ações e responsabilidades do
operador para com a Manutenção Autônoma é maior do que para com o
5S. É bem verdade que o 5S promove uma base física (nos
equipamentos, ferramentas, instrumentos e arredores) e comportamental
que facilita bastante a introdução e eficácia da Manutenção Autônoma.
Podemos afirmar que a Manutenção Autônoma é o 5S do equipamento
adicionado à habilidade que o operador passa a ter para prevenir, medir e
descobrir deterioração no seu estágio inicial.

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 Principais Pilares do TPM
Benefícios do 5S ME MA MP E&T ME MQ MA SH E
Combate às Perdas * * * * * * * *
Iniciativa e
* * *
Criatividade
Zelo pelos
* * * *
Equipamentos
Maior
* *
Conscientização
Padronização * * *
Higiene * *
Menor desgaste
* * * *
físico e mental
Tabela 1 - Relação entre os principais benefícios do 5S e os oito pilares do TPM

ME – Melhorias Específicas (Kobetsu-Kaizen)

MA – Manutenção Autônoma (Jishu-Hozen)
MP - Manutenção Planejada
E&T – Educação e Treinamento
MI – Melhoria no Projeto (Hinshitsu-Hozen)
MQ –Manutenção da Qualidade
MA – TPM em áreas de apoio
SH – Segurança e Saúde
E - Meio Ambiente

Nas empresas pesquisadas pela ABRAMAN em 2011, o 5S foi

considerado a principal ferramenta para melhorar a qualidade dos
serviços prestados pela equipe de Manutenção com 28% em comparação
com outras (Manutenção Centrada em Confiabilidade: 17%; FMEA:
17%; TPM: 12%; 6 Sigma: 9%).

Neste Volume 2 da obra TPM Collection©, eu apresento o 5S como

uma base física e comportamental para o TPM. Caso a empresa já tenha
um nível de 5S avançado, a recomendação é analisar quais atividades
propostas neste eBook podem ser incrementadas àquelas que já vêm
sendo praticadas pela empresa. Se a empresa não tem o programa 5S, ou
o nível atual de prática é apenas razoável, eu recomendo, no mínimo, a

12
aplicação das atividades propostas neste eBook nas áreas pilotos de TPM.
Porém, para a implantação (ou revitalização) do 5S na empresa como um
todo, a minha sugestão é usar a literatura específica de minha autoria
sobre o tema.

Apenas para lembrar, os outros volumes da obra TPM Collection©, são:

Volume 1 – TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Sucesso
do TPM
Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas - Como eliminar perdas em
processos produtivos
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador
o “Dono” do equipamento
Volume 5 – O Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a
disponibilidade dos equipamentos
Volume 6 – O Pilar de Melhorias no Projeto - Como incorporar o conceito
do “Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Volume 7 - TPM em áreas de apoio - Como maximizar a eficiência das
atividades de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
Volume 8 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema
de Gestão da Empresa.

Você pode adquirir ainda outros livros TPM de minha autoria, impressos
ou digitais, que você pode usar para outros públicos alvos, como
Supervisores e pessoal operacional. Como também adquirir cursos e
consultorias presenciais e à distância. É só entrar em nosso site.

Mãos à obra e Sucesso!

Haroldo Ribeiro

E-mail: pdca@terra.com.br
Site: www.pdca.com.br
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 I. Contextualização do 5S como Base do TPM
A figura 1 mostra a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema
de Produção.

Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção

Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para

a implantação dos demais pilares. Isto significa que, se o nível do 5S não
estiver em uma condição adequada na empresa, os pilares do TPM terão
dificuldade de serem implantados, melhorados e mantidos. O Volume 1
desta obra apresenta informações básicas sobre o 5S. No livro de minha
autoria “A Certificação 5S”, eu detalho todas as etapas para que uma
empresa chegue a excelência do 5S.

Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação

do TPM, costumo diagnosticar a Função Manutenção e o 5S antes de
começar os trabalhos. Para 30% a 40% das empresas diagnosticadas,
tenho recomendado implantar ou melhorar o 5S antes de iniciarmos a
implantação do TPM. E não adianta ter um nível elevado de 5S apenas
nos pilotos de TPM, já que as pessoas e áreas que fazem interface com os

14
Pilotos, podem comprometer os resultados do TPM caso estejam com
níveis baixos de 5S, estrutural e/ou comportamental.

A figura apresenta todos os pilares do TPM. São eles que, quando

tratados em sua totalidade e de maneira harmônica, tendem a atingir a
Zero Falha do equipamento, Zero Perda no Processo, Zero Defeito do
produto, Zero Acidente de trabalho e Zero Poluição para o meio
ambiente.

A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do

TPM.

Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares

complementares

Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo

produtivo são chamados nesta obra como “Pilares Técnicos”. São eles:
 Pilar Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias
específicas e individualizadas nas máquinas e nos processos;
 Pilar Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da
manutenção voluntária ou autônoma pelos operadores;

15
  Pilar Manutenção Planejada - Estruturação da Função
Manutenção;
 Pilar Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo
de Vida do Equipamento desde o projeto até a desativação;
 Pilar Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento
dos equipamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto
e reduzir custos com retrabalho/reprocessamento.

Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em
consonância com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente, e são
chamados nesta obra como “Pilares Complementares”. São eles:
 Pilar Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de
novas habilidades dos profissionais da Produção e da
Manutenção;
 Pilar Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo
produtivo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Pilar Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo
produtivo no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 Pilar TPM em de apoio - Ataque às perdas em processos não
produtivos.

II.Os Fundamentos do 5S
1. A origem do 5S

Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S.

Alguns autores citam que foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa,
Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos conceitos de
qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o
Professor Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de
Controle da Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de
estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos compostos
por funcionários de níveis operacionais. Porém, não existe nenhuma
citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência.

O que se sabe é que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de

possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma maior
16
produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que
o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra
e as indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos
com preço e qualidade capazes de competir com a Europa e com os
Estados Unidos.

Após se transformar numa grande potência econômica, na década de 80,

o Japão passou a ser foco de pesquisas por empresas de outros países,
desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar os
seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de
Produção Just-In-Time ou Lean Manufacturing; Manutenção Produtiva
Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de
melhoria contínua – KAIZEN). Porém, a maioria das empresas
japonesas é unânime em afirmar que o 5S é a base física e
comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta
forma, o 5S passou a ser adotado por várias empresas do mundo.

2. Significados de cada “S”

A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da

metodologia, iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês:

SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – É usar os recursos de maneira

racional, sem desperdiçar.
SEITON – Ordenação, empresa, Arrumação – É organizar os recursos para
facilitar o acesso e a reposição.
SEISO – Limpeza – É manter o ambiente limpo no dia a dia,
inspecionando o ambiente e eliminando as fontes de sujeira.
SEIKETSU – Higiene, Asseio, Saúde, Padronização – É cuidar higiene e da
saúde no local de trabalho e estabelecer regras de convivência e de
manutenção dos 3 primeiros “S”.
SHITSUKE – Autodisciplina, Autocontrole – É cumprir rigorosamente as
normas, regras e procedimentos.

Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma
explicação:

1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente,

separando o que fica e o que sai, desperta as pessoas para uma análise
17
crítica do seu ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse
de objetos obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma
na pessoa uma postura conservadora, de individualismo, de acomodação
e não estimula a capacidade de planejamento. Esta postura gera um alto
custo para a empresa e para a pessoa. Pode-se até imaginar que a guarda
de objetos obsoletos dificulta a circulação e renovação de “energias” no
ambiente.
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria
inteligente estarmos organizando e limpando recursos obsoletos.

2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de

identificações e sinalizações que facilitem o acesso e a reposição e a
revisão do layout, despertam as pessoas para um melhor planejamento de
tempo e de esforço físico, não só delas próprias como dos outros. As
pessoas passam a observar que o acesso aos recursos e instalações não
podem depender de sua memória, mas de uma sistematização para a sua
função e para as atividades dos outros.
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria
inteligente estarmos limpando recursos desordenados ou padronizando
aquilo que não está ordenado em nível individual.

3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através

de atividades de limpeza, pois é a partir dela que as pessoas passam a ter
um reconhecimento de seu ambiente. A manutenção da limpeza feita
pelos próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma
atividade puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de menor
valor.
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e
autodisciplina, não seria inteligente estarmos definindo regras e padrões
de referência para a limpeza, e depois cobrando o seu cumprimento, sem
que antes as pessoas tenham a predisposição para manterem limpos os
seus ambientes.

4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a

autoestima para que as pessoas tenham maior amor próprio. O
estabelecimento de padrões e de regras de cumprimentos rompe o
paradigma de que a convivência pacífica não ocorre sem tirar a
individualidade das pessoas.

18
Como o último “S” tratam de autodisciplina, não seria inteligente exigir
respeito ao coletivo se as pessoas não demonstram respeito por si
próprias, descuidando de sua saúde. Tampouco não seria inteligente
cobrar autodisciplina se as pessoas desconhecem normas e
procedimentos e não participam do estabelecimento de regras de
convivência.

5º S - SHITSUKE – A Autodisciplina é o estágio mais elevado da

educação do ser humano. É inteligente a sua colocação como o último
dos “S”, pois não seria coerente cobrar o respeito ao próximo e às
normas, se as pessoas convivem em um ambiente de desperdício,
desorganização, sujeira, falta de higiene e de padrões ou regras.

Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas,

inclusive da alta cúpula das empresas, confundem o 5S com programas
de ordem e limpeza. A tabela 2 resume estas diferenças.

Programa de Ordem e 5S
Limpeza
Aplicável em ambientes onde as Aplicável em ambientes onde as pessoas
pessoas transitam trabalham
Foco na transformação do Foco na transformação das pessoas
ambiente
Metodologia indutiva com caráter Metodologia construtivista com caráter
de condicionamento, impondo educativo, criando e acordando padrões.
padrões.
Transformação baseada emTransformação baseada em críticas e
melhorias feitas por poucos sugestões feitas pela própria equipe
beneficiada
Transformações em curto prazo, Transformação em médio prazo, mas
mas com dificuldade para a com facilidade para a manutenção.
manutenção.
Manutenção baseada em Manutenção baseada em auditorias e
auditorias. atividades promocionais.
Tabela 2 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza

Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem

em atividades de ordem e limpeza (como sinônimo de faxina), porém
muito mais preocupadas com a forma (resultado estético), do que com os
conceitos educacionais (resultado funcional).
19
O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de
recursos para evitar desperdícios, passou a ser tratado como uma
atividade estanque de descarte do desnecessário, mesmo assim sem muito
critério.

O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e

seguro, é tratado apenas com pintura e demarcação de piso e uma
poluição de identificações, muitas vezes sem a mínima funcionalidade.

O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para

agregar valor ao ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil
acesso para limpar, operar, visualizar, reparar, repor, etc., é tratado, na
prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas em puros
faxineiros e parando algumas atividades produtivas a custo de uma
limpeza apenas estética.

Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos,

principalmente por parte das lideranças, os resultados que poderiam advir
do 5S ficariam bastante limitados aos resultados advindos de programas
de ordem e limpeza, nos ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham,
e o inverso nos ambientes onde as pessoas apenas circulam. É
recomendável que no inicio de implantação do 5S em uma empresa,
sejam desenvolvidas atividades de “ordem e limpeza” nos ambientes
frequentados por pessoas de diversas áreas, tais como: vestiários,
refeitórios, pavimentações, estacionamentos, etc. À medida que o 5S
fosse se desenvolvendo nos ambientes de trabalho, as atividades de
“ordem e limpeza”, natural e gradativamente, seriam reduzidas nestes
ambientes coletivos.

III. Etapas de Implantação do 5S como Base do

TPM
As etapas de implantação do Programa 5S nas empresas são apresentadas
em diversas literaturas. Neste E-Book é abordada a implementação dos
conceitos do 5S nas áreas alvos da implantação do TPM. Não há a
pretensão de apresentar um modelo de implantação do 5S na empresa.

20
Para tal, recomendo a leitura de livros de minha autoria específicos sobre
o tema.

A figura 3 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o 5S a

partir de um contexto histórico.

Figura 3 - Exemplo de Levantamento de Contexto e Objetivos do 5S

A figura 4 apresenta um exemplo resultados e metas para a consolidação

do 5S.

21
Figura 4 - Exemplo resultados e metas para a consolidação do 5S.

Etapa 1 - Treinamento em 5S

Todas as pessoas, de todos os níveis, devem ser treinadas nos conceitos,

benefícios e maneira de praticar cada um dos 5S. Este treinamento pode
ser feito pelos líderes imediatos, por multiplicadores, pelo responsável
pelo programa ou por uma Consultoria. A carga horária destes
treinamentos varia de 2 a 4 horas.

22
Fotos de treinamentos de 5S

Etapa 2 – “Dia da Grande Limpeza” (ou “Dia D”)

Após os treinamentos é agendado um dia, normalmente dedicado

exclusivamente a um turno, para que as pessoas façam a remoção de
sujeira e recursos obsoletos acumulados nos postos de trabalho. Para
facilitar a destinação do inútil, são instaladas áreas de descarte
temporárias. Estas áreas servem para que os líderes, ou o responsável
pela área, façam uma inspeção criteriosa no dia anterior ao do descarte
definitivo, verificando se o critério utilizado pela equipe está adequado.
Enquanto o material estiver na área de descarte, outros órgãos da
empresa podem mostrar interesse em aproveitá-lo. No dia (da semana ou
do mês) previsto para o descarte definitivo de materiais daquela área, os
órgãos interessados assumem a responsabilidade sobre os respectivos
materiais.

23
A tabela 3 sugere de que forma as pessoas podem definir o destino dos
recursos existentes no local de trabalho.

Recursos Providências
Necessário e uso frequente Manter o mais próximo possível
Necessário e com pouca frequência de Manter em lugar que outros
uso possam usar
Necessário, porém precisa recuperação Avaliar custo/benefício,
recuperando-o ou desfazendo-se
Desnecessário, porém útil para outros Negociar ou disponibilizar
Desnecessário, porém útil para outros Adaptar ou dar outro destino
fins
Desnecessário e inútil Expor ou descartar
Tabela 3 – Recomendações de destino dos recursos existentes no local de trabalho

Podem ser estabelecidos os seguintes prazos para a permanência de

materiais na área de descarte:

 Até 1 semana após o dia de Lançamento – Materiais só poderão

ser reaproveitados pelo próprio setor, departamento ou gerência.
 Entre 1 semana e 1 mês após o lançamento – Materiais poderão
ser reaproveitados por outras áreas. Nos casos de haver mais de
uma área descarte, o material restante poderá ser enviado para
uma área de descarte central.
 Após 1 mês – Materiais sairão da área de descarte para uma
destinação final. Neste caso deve ser indicado um responsável
para fazer o diligenciamento (retorno para o almoxarifado,
recuperação, doação, leilão, sucateamento, lixo, etc.). Caso seja
inviável esta destinação final, por questões burocráticas ou
técnicas, cada material deve ser etiquetado com a ação prevista e,
se possível, com um prazo.

24
Fotografias de Dias “D”

25
Etapa 3 – A Prática dos 3 primeiros “S”

A recomendação é que sejam consolidados os 3 primeiros “S” para

depois implementar e consolidar os dois últimos. Para facilitar a prática
efetiva dos três primeiros S, vou apresentar as nuances de cada um deles
e em seguida as dicas para praticá-los.

1.1. Nuances do SEIRI

O Dia da Grande Limpeza é um pontapé para a implantação do 5S. Este

evento não tem o mesmo grau de refinamento a que se propõe o SEIRI.

É normal, após o lançamento, ainda serem classificados e descartados

diversos materiais. Isto acontece devido a três fatores:
a) As pessoas só iniciaram o descarte no dia do lançamento;
b) Não houve tempo e recursos de apoio suficiente para a seleção e/ou
descarte;
c) O critério de seleção utilizado ainda não teve o rigor desejado (isto é
normal).

Além de algum descarte feito após o Dia da Grande Limpeza, o SEIRI

contempla também as atividades de adequação dos recursos às
necessidades da área (podendo resultar da aquisição de recursos
faltantes); otimização de recursos e conservação de instalações e recursos
utilizados no ambiente de trabalho. Portanto, o SEIRI deve ser visto
como uma atividade de combate às perdas e aos desperdícios.

Quando é solicitado para as pessoas descartarem aquilo que não é

necessário àquele ambiente, a eficácia do SEIRI não é a desejada. Isto
porque há uma tendência natural das pessoas se apegarem aos objetos,
achando que um dia terão necessidade deles. Quando se adota o método
de retirar do ambiente todos os objetos (exceto instalações fixas),
selecionando-os e posteriormente repondo o estritamente necessário, o
procedimento tende a ser mais criterioso, resultando em um maior
número de itens e quantidade de materiais descartados. A participação
dos líderes imediatos, porém, continua sendo imprescindível para o
sucesso do SEIRI.
26
O melhor princípio para definir o que deve ser mantido no ambiente de
trabalho é imaginar que os recursos são escassos. Usar a filosofia do “um
só dá”. Para tanto, são importantes alguns pré-requisitos:
 Não desconfiar que haverá o “esperto”, aproveitando-se do
que está sendo colocado em instalações de uso comum,
apropriando-se dos recursos que estão em boas condições
físicas, indisponibilizando-os para os outros;
 Entender que quanto mais recursos estejam sob a
responsabilidade de alguém, maior é a dificuldade de
administrá-los, principalmente porque a existência destes
recursos pode atrapalhar o acesso ao que realmente tem mais
importância ou utilização, além de ocupar espaços;
 Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem
ser mal utilizados;
 Não imaginar que um dia qualquer poderá precisar do recurso
descartado e não tê-los mais. Em caso de dúvida, é
interessante que o assunto seja discutido com outras pessoas
para que a decisão seja compartilhada.

Na fase de descarte de material é comum existir a ala dos

conservadores, ou seja, pessoas que resistem em manter guardadas as
coisas que não têm utilização frequente.

Por outro lado, deve-se ter cuidado com a ala dos liberais. Nesta ala
estão as pessoas que, sem uma preparação adequada, descartam materiais
úteis e necessários, sob a alegação que "foi a chefia quem mandou". Não
se deve acreditar que as pessoas que mais descartam são as mais eficazes
na prática do SEIRI. Muitas vezes, o descarte aleatório pode provocar
sérios prejuízos à empresa.

Para solucionar tais problemas, além da orientação e frequente

acompanhamento dos respectivos líderes, responsáveis por determinadas
equipes podem, de vez em quando, fazer visitas à área de descarte e
avaliar o que está sendo descartado, tomando as providências necessárias.

Nos casos de equipamentos, sobressalentes ou material de grande

volume ou peso, que estão obsoletos ou sem perspectiva de utilização,
mas que precisa de uma avaliação mais aprofundada, envolvendo áreas
27
técnicas e/ou alto nível hierárquico, podem ser etiquetados sem
necessitar transportá-los à área de descarte. Algumas Empresas enviam
fotografias destes materiais para a área de descarte com o objetivo de
registrá-los e induzir os seus responsáveis em tratar definitivamente do
assunto.

1.2.Como praticar o SEIRI no dia a dia

 Após o descarte do desnecessário, tentar eliminar bancadas

fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes;
 Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
 Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão
imediata de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas,
armários e outros compartimentos fechados.
 Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de
conservação em sua fase precoce. Usar o momento da utilização
dos recursos e da limpeza da área para a inspeção;
 Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição
insegura ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer,
isolar e sinalizar a área até que uma ação efetiva;
 Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma
decisão superior;
 Planejar com a equipe de Manutenção os problemas de
conservação;
 Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas
de conservação de acordo com a prioridade;
 Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações
sejam esquecidas;
 Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de
auditorias.

28
Exemplo de resultados do SEIRI – Descarte de recursos desnecessários

2.1.Nuances do SEITON

Convencionalmente em instalações centrais como almoxarifado,

ferramentaria, documentação técnica, costuma-se guardar as coisas de
acordo com o tipo de material (materiais de um mesmo tipo ficam
juntos). A disposição destes materiais nem sempre obedece ao critério de
frequência de utilização. Instalações centrais devem observar os itens que
são mais frequentemente solicitados e devem ser colocados, em
quantidade adequada, o mais próximo possível da entrada do usuário,
mesmo que sejam guardados, lado a lado, tipos de materiais diferentes.
Portanto, uma forma de manter a ordem é definir para cada item, onde
guardá-lo e as quantidades máxima e mínima permitidas.

29
Um estudo ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais
mais pesados fiquem posicionados em uma altura que permita o seu
acesso sem maior esforço físico (linha da cintura).

Na execução do SEITON há uma preocupação das pessoas em apenas

ordenar os recursos para facilitar o acesso. Com o decorrer do tempo os
recursos ficam novamente desordenados, pois não há uma sistemática
que induza as pessoas para o reporem posição original. As seguintes
sistemáticas são adotadas por algumas empresas na prática do SEITON:
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada
coisa, cada coisa em seu lugar);
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma
que facilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive
utilizando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a
sinalização do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-
determinado;
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda
coincidindo com o perfil do recurso. Além do gabarito ou silhueta
acusar a ausência, induzirá o usuário à reposição adequada;
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita
o acesso visual imediato;
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento
horizontal (um sobre o outro). O empilhamento lateral impede a
desordem dos recursos ao serem retirados facilita a posterior
reposição;
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da
outra. Desta forma, a pasta retornará obrigatoriamente a mesma
posição ao ser reposta;
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de
trabalho, escrevam seu nome, destino e horário previsto de retorno.
Com isto a localização das pessoas e a transmissão de informações
ficam facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para
facilitar a localização.

Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso

rápido aos materiais necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto
de todo o ambiente quanto da guarda de todos os recursos. A discussão
com o próprio usuário do ambiente ou operador da máquina ou
30
equipamento, é de fundamental importância para o desenvolvimento de
layouts práticos e eficientes.

Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na

empresa, são mecanismos que aceleram esta atividade, além da própria
criatividade dos usuários.

Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das

pessoas para troca dos recursos usados por novos, assim como a
execução de "obras faraônicas". É bom ficar claro que muitas melhorias
podem ser feitas sem desembolso de dinheiro. As melhorias que
envolvem grandes recursos financeiros devem ser desenvolvidas pelo
corpo técnico da empresa, embora sugerida por qualquer pessoa.

2.2. Como praticar o SEITON

 Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e

ambientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
 Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a
repor cada recurso em seu devido local;
 Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem
riscos. Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência
destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
 Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a
Gestão Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está
sob controle;
 Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identifique aquilo
que a ausência prejudica e que a existência ajude.
 Definir um lugar para cada recurso;
 O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos
recursos, de maneira que o acesso seja fácil e seguro e a
preservação seja garantida;
 Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de
armários, piso embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas,
divisórias e persianas, finais de corredores, espaço entre parede e
armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de
escadas, parte superior de tetos, etc.

31
 Ordenar os recursos e documentos de acordo com a
disponibilidade de espaço e frequência de uso;
 Utilizar o máximo o espaço vertical;
 Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
 Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
 Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e
bancadas;
 Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos
no final de expediente e troca de turnos.
 Garantir que os recursos permanentes do ambiente sejam
distribuídos de tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e
seguras;
 Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a
possibilidade de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar
o máximo de espaço vertical através de prateleiras;
 Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias
de layout de maior complexidade e/ou que envolva recursos
financeiros não disponíveis.

32
Exemplo de resultados do SEITON

3.1.Nuances do SEISO

A tradução do SEISO como “limpeza” induz as pessoas à associarem

como uma atividade de remoção de sujeira (faxina) e de pouco valor
agregado. O termo "inspeção" traduziria melhor o conceito do SEISO,
pois “inspeção” transmite uma postura mais crítica no ato da limpeza,
passando a ser encarada como uma oportunidade para detecção de
anormalidades e suas respectivas causas, promovendo posteriormente a
sua eliminação ou bloqueio. Daí porque é importante que a limpeza seja
feita pelo próprio usuário ou operador do equipamento. Desta forma
passa a ser uma atividade de alto valor agregado. A limpeza feita sem a
postura de inspeção33,34 é incapaz de gerar melhorias no ambiente,
limitando-se apenas à remoção da sujeira.

33
Em uma fase inicial de implantação do 5S deve-se discutir qual a limpeza
que será feita pelo usuário e qual será feita pelo pessoal da limpeza.
Normalmente estes são os exemplos de quem deve limpar tais sujeiras:

Pessoal que trabalha no ambiente

a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas

que trabalham no ambiente;
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos;
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção;
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais.

Pessoal da limpeza

a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas

coletivas;
b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa;
c) Asseio de ambientes coletivos;
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas,
etc.);
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas;
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos
usuários.

A remoção de sujeira de ambientes coletivos (área de circulação,

refeitório, jardins, pavimentos, etc.), deve ser feita pelo pessoal da
limpeza, porém a empresa deve ser bastante crítica em relação às
anomalias de ordem comportamental que por acaso ocorram nestes
ambientes. As pessoas que são afetadas por estas irregularidades devem
analisar formas de induzir os frequentadores destes ambientes a terem
um bom comportamento. Isto pode ser feito por meio de campanhas,
cartazes e colocação de depósitos de lixos e cinzeiros. O papel do
número 1 da empresa é de liderar o processo de inquietação com estas
anomalias.

As áreas onde existem turnos de trabalho podem ser divididas em várias

partes, elegendo-se um turno para cada área. Periodicamente pode ser
feito um rodízio.
34
O Professor Takasan do JIPM enfatiza que a limpeza feita com postura
de inspeção proporciona a eliminação dos 5K’s:

Kiken – Lugar Perigoso

Kitanai – Lugar sujo e feio
Kitsui – Trabalho pesado
Kusai – Lugar fedorento, com mau cheiro
Kurai – Lugar escuro

Todas estas situações minimizam a dignidade do ser humano, reduzindo

a sua autoestima. Por isto devem ser eliminadas e um momento
adequado para identificar estes 5K é o da limpeza.

Geralmente quando uma empresa desenvolve o SEISO no ambiente de

trabalho, preocupa-se apenas com a sujeira material, tais como: poeira,
óleo, graxa, restos de materiais, pedaços de papel, materiais descartáveis,
etc. Este é um entendimento limitado do SEISO. A empresa deve tratar a
sujeira como todos os agentes que agridem ao meio ambiente ou tudo
que reduz gradativamente a capacidade e possibilidade de ação dos cinco
sentidos, trazendo como consequência uma degradação do homem e das
coisas que o cerca. A sujeira tem a característica de esconder o real.

Estes são os exemplos de sujeiras e algumas consequências:

 Pouca iluminação: dificuldade de distinção de formas, cores,
velocidade e falhas; perda da capacidade visual ao longo do
tempo.
 Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de
deterioração e identificação de agentes agressivos à saúde;
doenças ocupacionais.
 Ruído: dificuldade de distinção de sons, prejudicando a
comunicação; perda da audição.
 Vibração: desgaste prematuro das instalações e fonte de
geração de ruído; vida útil reduzida.
 Pó e poeira: enclausuramento das coisas, evitando percepção
de anormalidades e aumentando o nível de desgaste das
instalações (com a poeira o tato passa a perceber o irreal);
doenças crônicas e respiratórias.

35
Portanto a eliminação da fonte de sujeira é, sobretudo, uma atividade de
agregação de valor para o próprio homem. Por uma questão de
prioridade, problemas de iluminação, de odor, de ruído e de vibração, são
atacados pelo 5S somente no SEIKETSU.

A limpeza deve ser feita com eficiência e chegar à superfície original. Para
tanto, devem ser definidos o tipo de limpeza, o tempo estimado, o
cronograma e os responsáveis. Deve ser criada uma rotina diária para os
5 à 15 minutos de limpeza, evitando-se acúmulo de sujeira e garantindo a
remoção de sujeira em locais de difícil acesso físico e/ou visual.

Com o decorrer do tempo o ato da limpeza vai se incorporando às

próprias atividades do profissional. A forma como uma tarefa é
executada vai sendo modificada para gerar menos ou nenhuma sujeira.

Porém, caso não seja estabelecida uma rotina e uma lista para limpeza
dos locais de difícil acesso, definindo-se sua frequência e duração, a
sujeira vai se acumulando nestes pontos, provocando condições
irregulares (e às vezes inseguras).

Uma postura mais ativa com relação à estes locais é eliminá-los, ou seja,
tudo o que for de difícil acesso para visualização e/ou limpeza, deve ser
questionado, para uma possível modificação do sistema, tornando-o mais
facilmente acessível.

No início de prática do SEISO é comum as pessoas apontarem que a

limpeza do ambiente, sendo feita pelo próprio usuário ou operador da
máquina/equipamento, provocará uma perda de produtividade. O
próprio líder geralmente pensa desta forma. Além disso, as pessoas
acham que as atividades de varrer e limpar são uma humilhação. Para
vencer estas resistências, podem ser usados os seguintes argumentos:

a) Citar que a tarefa só estará concluída quando a sujeira gerada for

removida do local de trabalho (a equipe deve entender que a limpeza
faz parte da tarefa);
b) Mostrar que a limpeza feita com a postura de inspeção é uma
oportunidade para melhorar o processo;
c) Lembrar que, com o tempo, as tarefas vão sendo executadas gerando
pouca ou nenhuma sujeira.
36
Equipes e pessoas devem ser críticas ao receber uma máquina ou
ambiente de outra pessoa ou equipe. Imediatamente deve ser avaliado o
padrão de limpeza encontrado, discutindo-se as irregularidades
detectadas. Os líderes destas equipes devem se sentir responsáveis em
solucionar os problemas que não foram resolvidos pela sua equipe. A
justificativa que o volume de trabalho não permitiu a limpeza adequada
não deve ser aceita com facilidade, pois normalmente as equipes
encontram-se nesta situação. Quando ocorrer algum acidente que
provoque uma sujeira incomum, o fato deve ser tratado à parte, pois
poderá haver necessidade de um apoio extra para remoção desta sujeira.

Assim como foi sugerida para o SEITON, a limpeza deve ser executada
em três etapas:
a) Limpeza dos ambientes - Realizada em todos os ambientes.
Normalmente é feita no “dia de Dia da Grande Limpeza” ou
periodicamente em instalações que acumulam sujeira com o tempo
(independente da conduta das pessoas).
b) Limpeza do ambiente - Realizada em cada compartimento. Pode ser
feita pelo responsável ou pela equipe. Para tanto, é necessária a
disponibilização de recursos para a limpeza (vassoura, rodo, pano,
detergente, dispositivos especiais, máquinas apropriadas, etc.).
c) Limpeza micro - Realizada em cada item pelo seu usuário.

É comum as pessoas desejarem pintar o ambiente de trabalho no início

de implantação do 5S, principalmente atividades industriais, de
manutenção e de armazenamento. Isto ocorre porque, sem dúvida, o
ambiente pintado gera uma maior satisfação para o usuário; impressiona
outras pessoas; demonstra uma transformação visual entre o antes e o
depois do 5S, além de estimular a prática do asseio. Porém, a escolha do
momento e amplitude correta para a realização da pintura não é tão fácil,
uma vez que há um desembolso de recursos com material de pintura e,
caso não sejam tomadas algumas precauções, como a eliminação de
vazamentos de produtos, dentro de pouco tempo após a pintura, o
ambiente retornará ao antigo padrão.

Os ambientes devem ser pintados com cores claras, buscando

comprometer as pessoas na busca e ataque das fontes de sujeira, pois

37
com cor clara a sujeira é imediatamente detectada. Evidentemente deve
ser escolhida tinta que tenha facilidade de limpeza (evitar tinta fosca).

A cor clara também torna o ambiente mais agradável e as pessoas mais

limpas, pois aquelas que trabalham com roupas sujas estão em sintonia
com o ambiente, o qual também é sujo. À medida que tornamos o
ambiente mais limpo, as pessoas também ficam mais limpas.

Os líderes precisam oferecer um ambiente cujo padrão esteja acima da

média da equipe. Se não proceder desta forma, o padrão comportamental
das pessoas vai caindo, nivelando-se com o ambiente oferecido. Por
exemplo, quando há um banheiro sem um padrão de higiene adequado:
sem papel higiênico e sem papel toalha; vasos sanitários sujos (descargas
quebradas, vasos entupidos, urina nas tampas); papéis sujos de fezes fora
dos cestos; portas riscadas e com desenhos obscenos; mictórios com
odor desagradável, etc., pode ser feito um trabalho de educação das
pessoas. Reforma-se o banheiro; conserta-se tudo o que está quebrado;
pintam-se as paredes e portas (a própria equipe, inclusive o líder, pode
ajudar); faz-se uma campanha com cartazes e se discutem os problemas
apresentados. Com o tempo estes ambientes vão melhorando juntamente
com os hábitos dos usuários. É um trabalho de persistência, mas que
precisa ser feito.

A própria equipe pode pintar o seu ambiente de trabalho, exceto em

pontos altos ou aqueles que merecem uma pintura especial. Para tal
precisam receber informações técnicas sobre o processo de pintura. A
elaboração de um procedimento de pintura, um treinamento dado por
pessoas habilitadas e os materiais para pintura, devem ser
providenciados, sob o risco da atividade não ser bem feita e/ou um gasto
de materiais acima do normal. È comum, as pessoas pintarem pisos e
equipamentos que estão incrustados de óleo ou com corrosão acelerada
sem prepararem adequadamente a superfície. O resultado é uma pintura
mal feita que em pouco tempo estará desgastada, provocando perdas de
tempo e de recursos.

38
3.2. Como praticar o SEISO

 Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;

 Evitar acumular sujeira ao longo do expediente. Limpar o
ambiente imediatamente depois de detectada a sujeira;
 Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros,
vestiários, copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e
treinamentos, etc.
 Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e
propor a sua extinção;
 Elaborar plano para a extinção das fontes. Se necessário, consultar
áreas técnicas ou fazer benchmarking com outras unidades ou
empresas;
 Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar,
evitando que a sujeira se espalhe na área.
 Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada
de acordo com o nível de exigência do ambiente;
 Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de
limpeza (equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal
qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
 Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência
definida.
 Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e
o volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente. Se
necessário, demarcar cada local;
 Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos
descartados nos coletores;
 Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com
cada tipo de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve
ser mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que
mais geram dúvidas para o usuário.
 Verificar se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser
descartado em cada coletor e se as pessoas estão descartando os
resíduos de maneira adequada.

39
Exemplo de resultados do SEISO

4. Inicie as auditorias de 3S

No máximo 15 dias após o Lançamento do 5S devem ser iniciadas as

auditorias internas dos três primeiros “S" de todos os locais de trabalho,
de acordo com o mapeamento que foi feito. O anexo 1 apresenta um
exemplo de critérios de avaliação de cada “S”.

40
O processo de auditoria é a ferramenta que mobiliza esforços das equipes
para a evolução em 5S. A figura 5 apresenta o ciclo de melhoria contínua,
a partir das auditorias dos três primeiros “S”.

Definição
Auditorias de Metas
Individuais
Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação

Figura 5 - Ciclo de melhoria contínua, a partir das auditorias dos três primeiros “S”.

Este processo é geralmente composto do seguinte:

a) Planejamento das auditorias dos três primeiros “S”

 Defina os critérios de avaliação ou check-lists que serão aplicados
nas auditorias.
 Faça o mapeamento das áreas auditadas. Garanta que 100% das
áreas físicas serão auditadas. Evite agrupar áreas com
características ou níveis de 5S muito diferentes.
 Defina os responsáveis por cada área (auditado)
 Defina a frequência das auditorias. Normalmente mensal.
 Capacite adequadamente os auditores, incluindo atividades
práticas.

b) Execução das auditorias dos três primeiros “S”

 Procure fazer auditorias com datas e horas marcadas com os
auditados para garantir a participação deles durante a visita. Evite
fazer auditorias surpresas. Se há desconfiança de que a maioria
dos auditados está “maquiando” a área para as auditorias,
programe um novo treinamento. Se for a minoria, converse com
cada um, individualmente. Se persistir, leve o problema para a
Gerência.

41
  Oriente os auditores para executar a auditoria conforme a
capacitação, visitando todas as áreas mapeadas e buscando sempre
a concordância do auditado para os possíveis problemas
identificados.
 Analise a qualidade das auditorias e dê feedback aos auditores. Para
tal, analise o relatório, compare os resultados com as
características e evolução da área e entreviste os auditados.
 Evite que o foco das discussões com os auditados sejam as
pontuações, mas sim as oportunidades de melhorias.
 Envie o relatório para os auditados o mais rápido possível
 Na próxima auditoria, os auditores devem fazer a revisão do
relatório anterior atualizando as pendências e acrescentando
outros possíveis problemas. É importante trocar os auditores para
evitar “vista viciada”

5. Defina as Metas

Há empresas que dizem estar implantando o 5S ou processo semelhante,

quando na verdade estão implantando um programa de ordem e limpeza.
O 5S, além de envolver as cinco atividades educacionais, é implantado
com metas, tanto para algumas etapas, como para o próprio padrão de
cada S. Como disse o pensador Sêneca: “quando você não sabe para que porto
quer ir, qualquer vento lhe será favorável". Estabelecer metas desafiantes é um
fator fundamental para motivar as pessoas a caminharem em sua direção.

Portanto, deve-se definir a que pontuação dos três primeiros S (ou de

cada S) se deseja chegar a um determinado momento (que é o da
próxima auditoria) e, até lá, verificar em determinados períodos (através
de autoavaliações), se a evolução apresentada tende a alcançar a meta,
fazendo-se as devidas correções de rumo. Estas metas podem ser globais
(de toda a empresa) ou específicas (de cada instalação), observando-se as
devidas correlações entre as mesmas.

Após receberem os relatórios das auditorias, cada responsável pela área

analisa os registros feitos pelo auditor, discutindo com a sua equipe
aquilo que depende apenas do comportamento da própria equipe, o que
depende de outras áreas de apoio, principalmente os problemas de
conservação, e o que depende de desembolso. Com base nesta análise, o
responsável estimará uma meta numérica para a próxima auditoria, de
42
acordo com o período definido pelo Comitê. Caso seja necessário, o
responsável poderá discutir sobre o assunto com o seu líder imediato
com o objetivo de ambos se comprometerem com os resultados.

A tabela 4 apresenta uma sugestão para metas a partir da implantação e

dos resultados das auditorias anteriores.

Tabela 4 – Exemplo de metas de 3S para cada nível de área

Se uma análise apontar notas muito conservadoras e muito otimistas, o

responsável pela área auditada pode ser consultado para que seja definida
a meta. Para as mais conservadoras, pode ser consultado o líder do
responsável pela área auditada buscando comprometê-lo na decisão,
principalmente quando a sistemática de reconhecimento prevê o
atingimento de metas como um dos elementos de destaque.

6. Elabore Planos de Ação

Enquanto o Plano de Implantação serve para orientar coordenadamente

o desenvolvimento do 5S por toda a empresa, o plano de ação visa
definir de que forma os 3S serão praticados nos respectivos locais de
trabalho.

43
A tabela 5 apresenta exemplos de ações para cada tipo de problema:

Tipo de problema Ação sugerida

Diversos materiais sem Definir data para Força-Tarefa (Housekeeping)
utilidade mantidos nos locais
Alguns materiais sem Definir prazo com as pessoas
utilidade mantidos nos locais
Ativos sem utilidade Seguir procedimentos burocráticos da empresa. Caso
haja necessidade de contratação de serviços para a
remoção, fazer orçamento e apresentá-lo à Liderança
para aprovação.
Problemas convencionais de Utilizar os meios para solicitar correção junto à
conservação sem gerar risco Manutenção
Problemas especiais de Solicitar orçamento e apresentá-lo à Liderança para
conservação sem gerar risco aprovação
Problemas de conservação Isolar e sinalizar para evitar acidentes e providenciar a
que geram riscos correção de acordo com os itens acima
Problema de identificação e Fazer uma lista e planejar quem e quando corrigir o
sinalização problema. Se envolver desembolso de recursos
financeiros, fazer orçamento e apresentá-lo à Liderança
para aprovação.
Problemas com adequação Planejar a solução consultando a equipe. Se envolver
de locais de guarda desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Diversos materiais Definir data para Força-Tarefa (Housekeeping)
desordenados
Alguns materiais Definir prazo com as pessoas
desordenados
Problemas de Layout Planejar a solução consultando a equipe. Se envolver
desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Se houver riscos, isolar e sinalizar para evitar acidentes
enquanto não há uma solução definitiva.
Sujeira provocada pelas Usar os diálogos para discutir o problema. Se
pessoas da própria área necessário, introduzir inspeções nas trocas de turno.
Sujeira provocada pelas Usar sinalizações educativas nos pontos de maior
pessoas de outras áreas problema e pedir aos colaboradores abordar os
causadores do problema no momento da verificação.
Se o problema for em toda a empresa, o Comitê do 5S
deve fazer uma campanha junto com a área
responsável pela limpeza.

44
 Tipo de problema
Sujeira provocada por fontes
de sujeira de possível solução
Falha na sistemática de
limpeza
Problemas estruturais na
coleta de resíduos
Problemas comportamentais
na coleta seletiva de resíduos
Tabela 5 – Exemplo de soluções para cada tipo de problema dos 3 primeiros “S”
verificado nas auditorias
Ação sugerida
Planejar a solução consultando a equipe e as áreas
competentes (Manutenção, Engenharia, Meio
Ambiente). Se envolver desembolso de recursos
financeiros, fazer orçamento e apresentá-lo à
Liderança para aprovação.
Se houver riscos, isolar e sinalizar para evitar
acidentes enquanto não há uma solução definitiva.
Planejar a solução de acordo com as características do
ambiente, consultando os colaboradores e a equipe da
limpeza. Dependendo da solução proposta, verificar
possíveis impactos nas relações sindicais. Se envolver
desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento
e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Planejar a solução consultando os colaboradores e a
equipe da limpeza.
Se envolver desembolso de recursos financeiros, fazer
orçamento e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Usar os diálogos para discutir o problema. Se
necessário, introduzir inspeções nas trocas de turno.
Se o problema for claramente provocado por pessoas
estranhas à área, usar sinalizações educativas nos
pontos de maior problema e pedir aos colaboradores
abordar os causadores do problema no momento da
verificação.
Se o problema for em toda a empresa, o Comitê do 5S
deve fazer uma campanha junto com a área
responsável pela limpeza e Meio Ambiente.

7. Faça as Melhorias

Algumas empresas imaginam que a responsabilidade de implementação

dos 3S é das pessoas de nível operacional; outras acreditam que a
responsabilidade é do Comitê do 5S, e o pessoal de nível operacional
acredita que as melhorias só dependem da área de Manutenção e/ou de
investimento, ou seja, da “Organização”. A verdade é que os 3S
dependem de todos. Conforme recomendado no tópico sobre plano de
ação, devem ser separados os problemas que dependem de cada nível e
implementá-los.

45
A Figura 6 mostra que as ações de melhorias resultantes das auditorias
são praticadas dentro de outro ciclo girado no dia-a-dia, através de
reuniões relâmpagos, definição de responsáveis por cada pendência ou
sublocais e autoavaliações. São estas atividades que garantem a melhoria
do ambiente a partir da distribuição de responsabilidades para todos os
componentes da equipe de trabalho.

Ações dos Locais de Trabalho Ações da Empresa

Auto- Reuniões Definição

Avaliações relâmpagos Auditorias de Metas
Individuais
Melhorias Definição Ações de Elaboração
no dia-a- de respon- Melhorias de Planos
dia sáveis e de Ação
prazos

Figura 6 – Desdobramento do ciclo de melhoria contínua do 5S da empresa para cada

local de trabalho.

A consolidação dos 3 primeiros “S” demonstra que as áreas e a empresa

possuem condições infraestruturais para a prática de todos os 5S e que as
pessoas já têm uma referência clara do padrão exigido para a prática dos
3 primeiros “S”:

 SEIRI – Ter somente o necessário, na quantidade necessária; ter

os recursos adequados e em boas condições e usar os recursos de
maneira adequada.
 SEITON - Ter um lugar para coisa; ter cada coisa no seu lugar e
identificar e sinalizar para facilitar acesso e reposição.
 SEISO - Eliminar fontes de sujeira, locais de difícil acesso,
condições inseguras, problemas de conservação, desordem,
recursos desnecessários, etc.

A metodologia proposta neste eBook sugere a implementação dos dois

últimos S após a consolidação dos 3 primeiros, e isto ocorre quando uma
46
instalação mantém uma média igual ou superior a 90% por três avaliações
consecutivas. Caso a empresa desejar utilizar um critério idêntico ou
diferente deste, deve divulgá-lo com todas as áreas.

A adoção do padrão de 90% como referência para a implementação dos

demais “S”, tolerando-se uma margem de 10 pontos percentuais, deve-se
aos seguintes fatores:

a) Os critérios de avaliação, por melhores que sejam, podem não extrair

com precisão, o real padrão da área auditada;
b) Os auditores, por mais capacitados e experientes que sejam, podem
não ser precisos na auditoria;
c) As auditorias são feitas utilizando-se inconscientemente amostragem,
prevendo-se uma margem de erro;
d) As áreas ao serem auditadas podem fazer pequenas melhorias
motivadas apenas pela auditoria;
e) Os auditados podem influenciar nos resultados da auditoria de acordo
com a sua visão crítica da área, apresentando uma postura mais resistente
ou mais liberal.

Afora estes problemas, deve ser dada uma tolerância para pequenas
pendências sob responsabilidade da empresa e outras sob
responsabilidade da equipe. Um nível de rigor elevado para a empresa
(recursos financeiros) ou para as pessoas (aspectos comportamentais)
pode gerar uma tensão capaz de levar o 5S ao descrédito por parte de
ambos. ou de uma das partes. Sob o ponto de vista da empresa, em uma
relação “Custo x Benefício”, as melhorias necessárias podem ser
consideradas inviáveis. Sob o ponto de vista das pessoas, a cobrança
rigorosa com “Tolerância Zero”, pode gerar um “stress” elevado fazendo
com que as pessoas vejam o 5S como algo chato, burocrático e que torna
as pessoas infelizes nos postos de trabalho.

No momento que o responsável pelo 5S verificar uma tendência de

algumas instalações atingirem o nível de 90%, deve começar a planejar a
prática sistemática dos dois últimos, obedecendo quase a mesma
sequencia utilizada para a implementação dos três primeiros.

47
Etapa 4 – A implementação dos 2 últimos “S”

Nem sempre é fácil distinguir as atividades SEIRI, SEITON e SEISO, da

atividade de SEIKETSU. Na prática, não há necessidade de se desgastar
criando limites entre as atividades do 5S. O importante é a sua execução.

4.1.Nuances do SEIKETSU

Porém, para efeito didático, convém entender o que é SEIKETSU.

O SEIKETSU é definição de regras para a prática dos três primeiros “S”

(padronização), possibilitando um ambiente para práticas voltadas para a
saúde do corpo e da mente.

O SEIKETSU propõe mudanças na atitude das pessoas, enquanto as

atividades SEIRI, SEITON e SEISO trabalham o comportamento. Caso
o indivíduo faça algo com uma frequência elevada, há uma tendência
natural das suas ações (comportamento) passarem a ser espontâneas
(atitudes). Logo as atividades SEIRI, SEITON e SEISO são estágios que,
quando bem desenvolvidos, funcionam como agentes de mudanças do
homem, melhorando seu padrão educacional.

O Seiketsu visa a perpetuação dos ganhos obtidos nas

atividades do Seiri, Seiton e Seiso.

Os três primeiros “S” cuidam do “hard”, ou seja, daquilo que é físico. São
importantes porque, eliminar as inconveniências relativas aos costumes,
ao raciocínio, assim como ao comportamento de pessoas, que é o
aspecto “soft”, não é uma coisa tão fácil. Quanto à eliminação das “sujeira
visíveis”, acumuladas no local de trabalho, depende da participação de
todos, a partir de uma reformulação na mentalidade das pessoas por
meio da assimilação natural, à medida que se vai conduzindo as atividades
dos três primeiros “S”.

O Seiketsu tem significado e tratativa diferentes de empresa para empresa.

Aquelas que traduzem o Seiketsu como “Padronização” costumam dá
uma conotação mais técnica ao 5S, assemelhando-o ao “Housekeeping”.
Isto ocorre em unidades de fabricação e quando o 5S é coordenado por
48
órgãos técnicos como Segurança do Trabalho, Produção, Manutenção ou
um comitê responsável por alguma ferramenta de otimização de
produção como “TPM”, “Kaizen”, “Just-in-Time”, “Lean Manufacturing”,
etc. A maiorias das Empresas traduz o Seiketsu como “Saúde”,
“Higiene”, ou ambas (“Saúde e Higiene”). Nestes casos elas dão uma
conotação mais ampla e mais humanizada ao 5S, pois implementam
ações voltadas para a saúde física e mental das pessoas. Ainda há casos
de Empresas que traduzem o 4o “S” como Asseio, trabalhando questões
de higiene pessoal além da manutenção das atividades de ordem e
limpeza no dia-a-dia.

Além das atividades promocionais que são desenvolvidas ao longo da

implantação e manutenção do 5S, algumas outras podem ser voltadas
para o bem-estar do indivíduo, pois neste estágio as pessoas já estão
receptivas às atividades que dependem de sua voluntariedade. As
atividades do Seiketsu, compreendem a definição de padrões, a
preocupação com a saúde e a higiene no trabalho, a sistemática de para a
manutenção e melhoria do 5S e a ampliação do 5S para ambientes
eletrônicos. O Shitsuke cobrará aquilo que é definido no Seiketsu.

Várias atividades definidas no Seiketsu devem ser de iniciativa da

empresa, outras podem ser desenvolvidas pelas equipes de trabalho.
Algumas áreas que foram mapeadas para efeito de auditoria dos 3
primeiros “S”, podem ser agrupadas para implementação e auditorias dos
dois últimos “S” quando forem de responsabilidade das mesmas pessoas,
uma vez que não se justifica fazer a separação.

As principais atividades do Seiketsu são:

Padronização
a) Criação de padrões de identificação, sinalização, demarcação, pintura;
b) Níveis de máximo e mínimo;
c) Implantação gradativa de Controles visuais
Com o desenvolvimento e aplicação crescente da eletrônica e da
informática, as pessoas passaram a ignorar metodologias simples de
controle, mas que produzem resultados extraordinários. Por meio de uma
simples sinalização, incluindo símbolos e cores, pode se identificar se um
determinado item ou processo está sob controle, ou não. Esta tem sido
uma forma criativa e barata de promover melhorias na eficácia de
49
controle de diversas Empresas japonesas e, atualmente, em Empresas
ocidentais que estão implantando o 5S com sucesso. A exploração de
símbolo e cores para as diversas indicações provoca redução de tamanho
de letreiros e agilizam o acesso rápido ao que se procura.

Uma técnica bastante utilizada para garantir a manutenção de ordem e

evitar erros e acidentes é a implementação de mecanismos à prova de
falha, denominado no Japão de “Poka-yoke”. São dispositivos
desenvolvidos com muita criatividade pela equipe, observando-se
aspectos de segurança, e que obrigam aos usuários a colocar ou repor os
recursos sempre na posição definida. Isto pode ser feito com a utilização
de gabaritos feitos de madeira, metal ou material sintético, que impedem
a guarda do recurso em um local diferente do desejado, uma vez que não
se encaixaria ali. Alguns “Poka-yokes” garantem a colocação ou retirada,
numa sequencia obrigatória, de forma a evitar erros com trocas, faltas ou
esquecimentos.

Uma forma prática de se conhecer estas técnicas é visitar empresas que

têm o 5S em estágio mais avançado, bem como participação em eventos
de 5S, contratação de consultores com experiência e leitura em livros
especializados e afins.

d) Temporalidade de documentos;
e) Tipos de recursos (móveis, máquinas, pastas, etc.);
f) Criação e/ou fortalecimento de regras de convivência;
Uma vez que os problemas básicos de ordem e limpeza foram eliminados
na prática dos três primeiros “S”, as pessoas criam ou fortalecem as
regras de convivência, as normas e os procedimentos, com o objetivo de
garantir o seu cumprimento e, por conseguinte, propiciar um ambiente
de respeito ao próximo e aos processos anteriores (fornecedores externos
e internos) e posteriores (clientes internos e externos). As regras, as
normas e os procedimentos são consensados após a sua discussão e
possíveis revisões, não somente no seu conteúdo, mas na sua formatação
e linguagem. A partir do momento que as pessoas conhecem estas regras,
normas e procedimentos, tendem a respeitá-los (atitude que será cobrada
na prática do Shitsuke). É bom lembrar que as possíveis normas e
procedimentos relacionados à qualidade, segurança e meio ambiente,
podem ser revisadas no seu conteúdo e/ou linguagem para atender às
reais necessidades do processo e ao entendimento das pessoas.
50
g) Criação de padrões visuais de ordenação
Uma forma prática de estimular a manutenção da ordem em um local de
trabalho é afixar, em um local visível, uma ou mais fotos apresentando o
padrão desejado da ordem. Este padrão visual é mais eficiente que
qualquer descritivo. Porém, deve se ter o cuidado para não se estabelecer
como padrão uma condição utópica, fora da realidade de cada área no
seu dia-a-dia. Por exemplo, se as mesas de um determinado local de
trabalho normalmente contêm documentos que são processados, não
adianta tirar a fotografia da mesa sem papel, mas sim com a quantidade
que é tratada no dia, porém mantidos de forma ordenada, que facilite o
acesso. Nos ambientes de uso coletivo, este recurso pode ser mais bem
explorado, ou seja, uma quantidade maior de padrões.

h) Criação de padrões visuais de limpeza;

Limpeza não é uma referência absoluta. O que é limpo para alguém, pode
não ser para outras pessoas. Desta forma, é importante que sejam
discutidos e desenvolvidos padrões visuais de limpeza. Para EPI's ou
panos usados, pode ser discutido com a equipe o ponto onde, a partir
dali, pode ser considerado o item como “sujo”, visando facilitar o
descarte definitivo ou para lavagem/higienização. Este padrão fica
exposto no próprio local de descarte ou até mesmo no local de retirada
de um item novo. Para instalações e recursos produtivos e de apoio,
podem ser desenvolvidos “modelos” os quais devem ser mantidos
permanentemente limpos. Evidente isto exigirá uma autodisciplina do
responsável, além do monitoramento feito pelo líder ou responsável pela
promoção do 5S naquele ambiente de trabalho.

As páginas seguintes apresentam exemplos de Padrões de Ordem e

Limpeza em áreas operacionais. No Volume 7, Pilar de TPM em Área de
Apoio, são apresentados exemplos de outras áreas não operacionais.

51
 Padrão de Áreas Operacionais

• Sinalização de EPI´s nas entradas da área

• Área de circulação sinalizadas
• Áreas demarcadas e identificadas para todos os recursos móveis
• Equipamentos e meios de produção com identificações
padronizadas e de fácil acesso e interpretação
• Lugares de guarda identificados
• Quantidade adequada de recursos de acordo com o consumo,
abastecimento e espaço disponível
• Recursos para facilitar a manutenção da limpeza
• Padrões de ordem e limpeza adequados para cada processo e local
Demarcações em Áreas Produtivas
Definição, demarcação e identificação de locais para circulação de pessoas e
guarda de recursos móveis

52
53
54
A tabela 6 apresenta exemplos de itens de implementação e verificação
nos diversos ambientes operacionais.

Processos Contínuos
Item a Implementar/Verificar S
Ausência de Andaimes inúteis 1º
Ausência de improvisações (gambiarras) 1º
Otimização de armário para guarda de dispositivos usados pelos diversos turnos 1º
Tags de Equipamentos 2º
Sinalização de sentido de fluxo 2º
Caps instalados 2º
Isolamento adequado de áreas com riscos 2º
Sinalização de equipamentos liberados para manutenção 2º
Suportes adequados para dispositivos de testes 2º
Sinalização de equipamentos vitais 2º
Critério para guarda de chaves de válvula 2º
Lugares adequadas para guarda de capacetes e luvas quando não estão em uso 2º
Ausência de resíduos de manutenção (isolamentos, parafusos, juntas, etc.) 3º
Ausência de contaminação de piso 3º
Ausência de fugas de produtos 4º

Processos Seriados
Item a Implementar/Verificar S
Ausência de armários de uso pessoal em meio às máquinas 1º
Implementação de Kanban 4º
Implementação de Poka-Yokes 4º

Equipamentos e Instalações
Item a Implementar/Verificar S
Identificação com etiquetas dos vazamentos nas tubulações 2º
Sinalização de emissões de gases quando for o caso 2º
Sinalização de abertura e fechamento nas válvulas 2º
Eliminação e/ou redução de locais de difícil acesso para limpar 3º
Instalação de contenções de vazamentos de óleo ou produtos quando a extinção da
3º
fonte for inviável
Identificações padronizadas 4º
Sinalização de partes móveis 4º
Sinalização de sentido de fluxo e de rotação 4º
Sinalização e/ou pintura padronizada de acordo com o produto 4º

55
 Equipamentos e Instalações
Item a Implementar/Verificar S
Identificação do produto nas conexões das tubulações 4º
Sinalização das faixas de trabalho de manômetros e termômetros 4º
Sinalização de níveis de máximo e mínimo de lubrificantes nos tanques 4º
Instalação de janelas de inspeção transparentes para facilitar a detecção de problemas
4º
em sua fase precoce

Paradas de Manutenção
Item a Implementar/Verificar S
Anéis de teste devidamente inspecionados 1º
Lista de plaquetas de vazamentos atualizada 1º
Disponibilidade de raquetes e dispositivos de teste de trocadores 1º
Especificações de Solda disponibilizadas para os soldadores 1º
Quadro de profissionais presentes atualizada, por supervisão 2º
Identificação de gavetas dos arquivos de desenhos 2º
Desenhos e documentos ordenados nas gavetas e armários 2º
Ausência de documentos ou materiais largados nas mesas, pisos da sala ou sobre
2º
arquivos
Identificação da área de chegada e de saída de materiais 2º
Definida e identificada área para materiais de serviços pendentes 2º
Identificação com cartões de todos os equipamentos e acessórios 2º
Caixas disponíveis e adequadas para guarda de peças de equipamentos que
2º
necessitam cuidados de preservação
Identificação de válvulas e instrumentos testados e liberados 2º
Sinalização destacada para todas as peças e acessórios que devem ser tratados em
2º
regime de emergência e urgência
Caixas apropriadas para parafusos, porcas e arruelas 2º
Ausência de luvas, trapos, ferramentas e materiais de consumo largados 2º
Há palete para colocar spools e periféricos desmontados para manutenção ao
2º
equipamento
Identificação adequada de todos os dispositivos de montagem e desmontagem 2º
Juntas metálicas devidamente identificadas no almoxarifado ou ferramentaria 2º
Instalação de etiquetas de liberação de testes de trocadores pelos inspetores 2º
Há locais definidos e adequados para coleta de raquetes (prateleira específica) 2º
Os feixes de trocadores calor identificados 2º
As bandejas de Torres em local apropriado e identificadas 2º
Os parafusos e porcas devidamente inspecionados, grafitados e guardados em sacos
2º
ou caixas
Definição e identificação de todos os locais para colocação de equipamentos e partes
2º
desmontadas (trocadores, bandejas, Spools, etc.)

56
 Paradas de Manutenção
Item a Implementar/Verificar S
Há estaleiro adequado para os materiais de andaime 2º
Andaimes liberados para a desmontagem sinalizados adequadamente 2º
Há local adequado para ferramental e para material de consumo, inclusive para
2º
aqueles que devem ficar protegidos de chuva
Ferramental e material de consumo devidamente ordenados 2º
Há área adequada para funilarias novas e as que serão reutilizadas 2º
Há paletes e cartões de identificações para o palete e para cada caixa de funilaria 2º
Há plásticos transparentes para cobrir caixas que estão expostas à água de chuva em
2º
função de sua geometria
Há local coberto e controlado para o material isolante e os refratários 2º
Há local definido para tintas, consumíveis e dispositivos 2º
As tintas, consumíveis e dispositivos nos locais definidos 2º
Há local ou caçamba para sacos de material removido, evitando-se acúmulos na
2º
periferia dos equipamentos
Há local ou palete para material que será usado na manutenção dos equipamentos,
2º
evitando-se a desordem
Ausência de materiais largados na área (caps, flanges cegos, engates, mangueiras,
2º
raquetes, dispositivos, tambores de resíduos)
Há tomadas de fácil acesso para teste de lixadeiras e outras ferramentas elétricas na
2º
Ferramentaria ou Almoxarifado
Nome do encarregado responsável no crachá de cada executante 2º
Há coletores adequados para cada tipo de resíduo gerado nos postos de trabalho 3º
Há coletores para resíduos líquidos oriundos da desmontagem do equipamento 3º
Os equipamentos liberados devidamente limpados pela Operação 3º
Limpeza adequada dos equipamentos pelos mecânicos antes de enviá-los para a
3º
oficina
Equipamentos entregues pela Operação devidamente limpos, livres de qualquer
3º
sujeira que pode provocar problemas à saúde das pessoas ou contaminação do solo
As lixeiras estão disponíveis e sinalizadas em vários pontos para induzir a limpeza
3º
permanente
Inspeções rigorosas na ordem, limpeza e segurança no dia-a-dia pelos Operadores 4º
Preenchimento antecipado das Permissões de Trabalho de serviços prolongados. A
4º
liberação, contanto, segue rigorosamente as Normas
Sistema de filas única para requisição de materiais na Ferramentaria ou Almoxarifado 4º
Sistema de atendimento rápido na Ferramentaria ou Almoxarifado 4º
Todas as lixadeiras são inspecionadas na devolução à Ferramentaria ou Almoxarifado 4º
Tabela 6 - Exemplos de itens de implementação e verificação nos diversos ambientes
operacionais.

57
Saúde e Higiene
a) Avaliação e correções de possíveis problemas ergonômicos;
b) Aplicação de exercícios de relaxamento físico e/ou mental;
c) Criação de sistemática para promover a integração de equipes de
trabalho (principalmente entre os turnos);
d) Implementação da “Motivação Visual”;
e) Realização de Campanhas voltadas para a saúde física e mental;
f) Instalação de música ambiente
g) Campanhas relacionadas ao meio ambiente;
h) Criação de áreas de lazer;

Estas atividades são também discutidas no Pilar Saúde e Higiene.

Sistemática de Manutenção e Melhoria do 5S

a) Autoavaliações
Por meio de um check-list os responsáveis por áreas fazem inspeções em
semanais. Também pode ser feita a inspeção de recebimento do turno.

b) 5S da Segurança
É uma rotina com datas, temas e duração definidas, onde as equipes
discutem assunto(s) relacionado(s) à segurança do ambiente de trabalho
e/ou relacionados à segurança pessoal, como choques elétrico,
queimaduras, riscos com o gás de cozinha, primeiros socorros, etc.
Os profissionais de segurança do trabalho podem auxiliar as equipes na
seleção e abordagem do assunto.
Ainda pode fazer parte desta rotina a inspeção em equipamentos de
segurança coletivos e individuais.

c) 5S da Saúde
É semelhante ao evento anterior, porém abordando assuntos
relacionados à higiene dentro e fora do ambiente de trabalho.
Dentro do ambiente de trabalho podem ser discutidos assuntos como a
correta utilização do banheiro (uso da descarga, uso do vaso sanitário,
uso do papel higiênico, lavagem e enxugamento das mãos), educação
alimentar, tratamento da roupa de trabalho, tratamento do lixo, sucata,
restos de materiais, etc.

58
Para aplicação fora do ambiente de trabalho podem ser discutidos
assuntos relacionados à saúde da família, como o asseio pessoal, o asseio
da casa, o uso da água filtrada ou fervida, a lavagem correta de frutas e
verduras, o tratamento adequado do lixo orgânico e inorgânico, inclusive
de materiais recicláveis (vidros, papel, plásticos).
Os profissionais de saúde podem auxiliar as equipes na seleção e
abordagem do assunto. Caso não existam na empresa, podem ser
convidados profissionais de instituições sem fins lucrativos para
realização de uma série de palestras.

d) 5S de 5 minutos
São atividades, com frequência elevada, desenvolvidas por cada líder
junto à sua equipe discutindo pontos fortes e pontos de melhoria
detectados no dia anterior. É um evento participativo, porém deve-se
delimitar o tempo para que a discussão não se prolongue. Os casos que
merecem uma discussão mais aprofundada devem ser tratados à parte.

e) 5S de ferramentas e instrumentos manuais

São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de fazer
com que as ferramentas e instrumentos sejam inspecionados em relação
às condições físicas e à sua confiabilidade.

f) Faxinas
São atividades desenvolvidas periodicamente pela própria equipe, visando
eliminar a sujeira que se acumulou com o tempo. Esta sujeira pode ser
oriunda do processo, quando se torna inviável fazer a limpeza após o
término da atividade. A solução definitiva do problema pode já ter sido
encontrada, porém depende de investimentos. Pode fazer parte desta
faxina o pessoal da limpeza.

4.2. Como praticar o SEIKETSU

 Conhecer os padrões definidos pela empresa;

 Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
 Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões
definidos pela empresa;
 Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade
da adequação ou proposta de alteração do Padrão existente;
 Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
59
 Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de
saúde e de higiene pessoal;
 Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou
procedimentos para a convivência adequada com aqueles que não
têm solução;
 Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
 Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
 Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.
 Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no
mínimo quinzenalmente;
 Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão
responsáveis por cada espaço;
 Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
 Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
 Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas
comportamentais, mesmo que não estejam contempladas pelos 3
primeiros “S”;
 Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos
ambientes de uso coletivo, onde as demarcações do piso e as
identificações de lugares de guarda são inviáveis ou inadequadas;
 Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias
para o 5S;
 Definir amplitude de aplicação do 5S no ambiente eletrônico:
Rede, CPU, arquivos compartilhados, arquivos individuais, correio
eletrônico.
 Definir padrões de ordem dos arquivos eletrônicos: Quantidade
de subpastas, pastas e documentos em diferentes níveis,
nomeação impessoal, itemização, formato de nomeações,
responsáveis pelos arquivos compartilhados, etc.
 Definir prazo e responsáveis pela limpeza de arquivos obsoletos.

60
61
Exemplo de resultados do SEIKETSU

5.1. Nuances do SHITSUKE

O Shitsuke é o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre

as pessoas (regras de convivência), bem como das normas e
procedimentos vigentes, sem necessitar monitoramento. É uma atitude
de respeito ao próximo. Quando o Shitsuke se consolida, pode-se
afirmar que o mesmo acontece com o 5S.

Há críticas sobre o porquê do SHITSUKE é a última atividade do 5S, já

que se torna impossível o desenvolvimento dos outros “S” sem que haja
a disciplina. Evidentemente a crítica faz sentido, se for entendida desta
forma. Porém, o fato do SHITSUKE ser o último “S”, é porque a sua
prática efetiva só ocorre quando as quatro atividades (SEIRI, SEITON,
SEISO e SEIKETSU) forem definidas e consolidadas. Além do mais o
que se quer não é apenas o cumprimento rigoroso do previsto, mas o
cumprimento autônomo e rigoroso do previsto,

Vale a pena observar que na prática do Shitsuke as pessoas têm uma

preocupação maior com o próximo, fortalecendo o espírito de equipe.

62
As formas mais frequentes de se praticar o SHITSUKE, de forma
sistemática, estão detalhadas a seguir:

Garantir que o que foi decidido será cumprido

Costuma-se definir e implantar mudanças sem que antes haja uma
discussão com os envolvidos. Talvez seja este um dos principais motivos
das pessoas tenderem a não se comprometer em cumprir aquilo que foi
definido. Poder-se-ia conseguir uma maior e mais fácil adesão às
mudanças se as pessoas fossem envolvidas nas discussões até se chegar a
um acordo. Para tanto, precisam de informações e do respeito às suas
individualidades e limitações. Quando se adota uma política participativa
no ambiente de trabalho, os líderes devem estar bem preparados técnica
e gerencialmente. No início as pessoas não estão conscientes das decisões
que estão tomando, pois tendem a ter uma visão limitada sobre o assunto
discutido e um pensamento egoísta em relação aos resultados da
mudança. Com o tempo, elas passam a ter um espírito de equipe, ao
mesmo tempo em que se tornam mais críticas (e autocríticas) e mais
conscientes de suas responsabilidades. Não se deve desistir quando uma
tentativa em adotar uma administração participativa não dá bons
resultados no início. É preciso ser persistente, corrigir as distorções e
desenvolver um papel educador junto à equipe. O importante é ter a
certeza que bons frutos ocorrerão a médio e longo prazos.
Resumindo, discutir antes de definir, é a melhor forma de comprometer a
equipe no cumprimento do estabelecido.

Ser rigoroso na prática do SHITSUKE

Uma vez a decisão sendo discutida com a equipe e posteriormente
definida, a mesma tem que ser cumprida rigorosamente. É comum a
conivência com o não cumprimento de muitas coisas que são
estabelecidas no ambiente de trabalho: procedimentos operacionais,
rotinas de manutenção, planos de trabalhos, planos orçamentário,
normas administrativas, normas de segurança, prazos, etc. O que
acontece é uma indisciplina generalizada por toda empresa, resultando
em dois mundos: o oficial (o que está no papel) e o real (o que é
praticado). Esta anomalia gera muita perda e abre precedentes para
práticas muito mais vinculadas ao pensamento de cada indivíduo, que
aquelas relacionadas às necessidades dos processos. Logo, o responsável

63
pelas decisões deve verificar o nível de cumprimento e fazer as devidas
correções de rumos, não se satisfazendo com as irregularidades.

Toda a empresa deve praticar o SHITSUKE

Dentre os fatores desperdiçadores de tempo, está a falta de disciplina. Se
a disciplina é um sinal de respeito ao próximo (ou a coletividade), a
impontualidade, por sua vez, é um sinal da indisciplina.
Com o objetivo de envolver toda a empresa em torno da disciplina, pode
ser lançada uma campanha sobre pontualidade, pois a cultura do
"tempinho de tolerância" beneficia aos faltosos e prejudica aos corretos.
Esta campanha pode durar um mês e convida as pessoas à cumprirem
radicalmente os seus compromissos pontualmente. Reuniões, relatórios,
informações, serviços e produtos, tudo é feito pontualmente.

Tratamento dos sintomas de indisciplina

Na aplicação do 5S deve ser adotada a postura de questionar o “por quê”
das irregularidades, evitando procurar quem a provocou. Procurando
causas (em vez de culpados), o horizonte para responder as questões é
bem mais amplo e as ações preventivas são mais eficazes. Não são raras
as vezes que as pessoas praticam atos inadequados por questões culturais
ou por limitações do ambiente, que podem não oferecer recursos e
facilidades para que as pessoas revertam hábitos indesejados pela
empresa, mas que foram resultantes pelas ações das pessoas ao longo de
toda a sua vida. Não se deve pensar que o óbvio para uma pessoa mais
educada também é óbvio para outras que não tiveram na sua vida a
mesma oportunidade de educação. A indisciplina se caracteriza quando é
praticada conscientemente, e não por uma questão de hábito. Uma forma
prática de se separar o que é um e o que é outro é quando, apesar do
tema ter sido discutido e consensado em grupo, terem sido
providenciados os recursos adequados para as boas práticas e para o
cumprimento do que foi discutido, incluindo uma boa sinalização e
afixação de avisos, determinadas pessoas ainda ousam a desobedecer. As
atitudes que agridem sobremaneira a autoridade do líder e/ou a própria
equipe, devem ser tratadas com a agilidade e o rigor necessário, de acordo
com as normas da empresa. Geralmente as pessoas que,
propositadamente desrespeitam as regras, as normas e os procedimentos,
têm problemas no exercício de sua função, inclusive no inter-

64
relacionamento. Logo, possíveis medidas disciplinares, servem como
exemplo de respeito à política da empresa e ao próprio grupo.

Tratamento às pessoas ou às instalações que avançam

lentamente no 5S

Não existe nada mais desestimulante que se utilizar de outra pessoa, ou

instalação, com um padrão de desempenho mais elevado, como
parâmetro para criticar a pessoa, ou instalação, que estejam em um
padrão mais baixo, quando há características muito diferentes entre o que
se compara.

É muito mais motivante mostrar como aquela pessoa, ou instalação, era

no passado e onde ela pode chegar ao futuro. É comparando a pessoa,
ou instalação, com ela própria, que se consegue avanços significativos no
padrão do 5S.

Respeitar às individualidades é um fator importante para evitar punições

injustas com críticas e, até mesmo, medidas disciplinares. É
imprescindível entender que:
 As pessoas encontram-se em estágios diferentes de educação;
 Quanto mais baixo o nível cultural maior é a dificuldade de
entender os conceitos (embora explicitamente haja uma maior
predisposição);
 Quanto mais “grosseira” for a atividade mais difícil são as
transformações das instalações.

Logo, as exceções devem ser tratadas de maneira específica. Se há uma

desconfiança de que uma determinada área não avança no padrão de 5S,
podem ser feitos rodízios alternando vários responsáveis por
determinado período de tempo. Caso a situação permaneça inalterada,
tudo indica que o problema está nas características do ambiente, e não
nas pessoas. Neste caso, possivelmente será necessário um maior
investimento para reverter a situação.

Medir o nível de disciplina

Uma pessoa estranha à instalação (ou empresa) pode medir indiretamente

o nível de disciplina dominante em um local, utilizando-se da observação
65
da guarda das coisas. Se não existe local definido para a guarda, já
significa que as pessoas não têm critério para a reposição ou guarda. Caso
existam locais definidos e as coisas estão guardadas fora dos locais,
constata-se até que ponto as pessoas não cumprem o estabelecido,
indicando o baixo padrão de disciplina.

Esta regra também é válida para o próprio responsável pela instalação

(ou empresa), que as conjugando com outras observações, pode ter uma
avaliação mais precisa do nível de disciplina, como, por exemplo, o
cumprimento dos horários, das normas e dos prazos. Podem ser
entrevistadas pessoas que mantém uma relação mais próxima e frequente
com as pessoas ou processos que estão sendo avaliados, como o
representante da empresa que gerencia aquele processo, clientes internos
e externos e profissionais que avaliam atividades de segurança, qualidade
e meio ambiente.

Eis abaixo uma lista de sintomas que podem demonstrar o nível de

indisciplina em um ambiente de trabalho ou até mesmo em uma
empresa:
 Pastas fora de sequência;
 Mesas com muitos papéis;
 Resto de papel fora do cesto;
 Quadro de avisos desatualizado;
 Materiais fora de posição e/ou mal empilhados;
 Não utilização rigorosa dos equipamentos de proteção individual
recomendados;
 Filas no refeitório e no relógio de ponto antes do horário
estabelecido;
 Camisas desabotoadas;
 Relógios com horários diferentes;
 Pessoas se ausentam sem informar o destino e/ou a previsão de
retorno dos ausentes;
 Utilização inadequada de espaços de uso coletivo (água, energia,
banheiro, copiadora, café/copa, corredores, jardins, fumódromos,
estacionamentos, vestiários, pavimentos, periferias, refeitórios,
cabines telefônicas, etc.);
 Uso inadequado do telefone, inclusive de celulares;
 Uso inadequado de e-mails;
 Pessoas que falam muito alto;
66
 Disposição inadequada de avisos, calendários, lembretes,
elementos decorativos, etc.;
 Prática inadequada do fumo;
 Atendimento grosseiro;
 Descumprimento de regras específicas;
 Falta de integração entre as pessoas;
 Roupas e calçados sujos e/ou desgastados;
 Material impróprio exposto no local de trabalho (adesivos, fotos
obscenas, etc.);
 Alimentos misturados com materiais de trabalho;
 Pichações em paredes e portas de banheiros;
 EPI’s largados, sujos e/ou utilizados inadequadamente;
 Prática deficiente da coleta seletiva;
 Documentos eletrônicos obsoletos e/ou guardados em diretórios
inadequados e com denominação fora do padrão estabelecido.

5.2. Como praticar o SHITSUKE

1. Manter os “3S” no dia a dia;

2. Praticar as rotinas definidas;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas,
apoiando e monitorando os avanços;
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde
Ocupacional, Qualidade, Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo
prazos, registros, etc.;
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a
implantação do Programa;
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais
problemáticas as pessoas menos pró-ativas;
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando
feedback para aquelas inviáveis;
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas
através de registros fotográficos, divulgação e evento de
reconhecimento periódico;

67
 13. Manutenção da ordem e da limpeza de acordo com o que foi
definido no SEIKETSU.

Exemplo de resultados do SHITSUKE (reconhecimento)

Na verdade, as práticas do Seiketsu e do Shitsuke contribuem para a

Qualidade de Vida no Trabalho, conciliando a satisfação da pessoa
consigo mesma (Seiketsu) e com as demais (Shitsuke).

68
A figura 7 apresenta um exemplo de Plano de Implantação do 5S como
Base para o TPM.

Figura 7 - Plano de Implantação do 5S como Base para o TPM.

69
Conclusões

70
Normalmente as empresas e consultoria não dão ao 5S a importância que
deveria, antes e durante a implantação do TPM. Um de meus clientes, do
ramo petroquímico, resolveu lançar o Piloto da Manutenção Autônoma
em uma área com um baixo nível de 5S. O que ocorreu é que o
equipamento inicialmente parecia um oásis, ou seja, foram resgatadas as
condições básicas, eliminadas as fontes de sujeira e implementados alguns
controles visuais. Porém, os demais equipamentos ao seu redor
mantiveram seus níveis de desgastes. A periferia do equipamento, que
não era contemplada pelo Piloto, estava suja, desorganizada e com
problemas de conservação em suas instalações prediais. Como se não
bastasse, os operadores responsáveis pelos pilotos eram os mesmos
responsáveis pela área de operação como um todo. Logo, o
comportamento inicial deles no equipamento piloto era diferenciado dos
seus próprios comportamentos no restante da área. As consequências
não podiam ser outras:
1ª Gradativamente os operadores deixaram de aplicar o check-list com
rigor e etiquetar as novas anomalias;
2ª A estatística de etiquetagem ficou desatualizada;
3ª Nas auditorias de certificação das etapas 4 em diante foram verificados
que caíram os níveis das etapas anteriores.

A conclusão que tiramos de situação como esta é que, enquanto um

comportamento não se transformar em um hábito, as melhorias
implementadas não são autossustentáveis.

Como falei no inicio, eu faço questão de diagnosticar o nível de 5S da

empresa que me convida para implantar ou revitalizar o TPM. Se ele não
está no mínimo bom, eu recomendo não implantar ou suspender
temporariamente novas ações de TPM, como por exemplo a replicação
para outros equipamentos e processos além dos Pilotos.

A aplicação das recomendações feitas neste volume possibilitará a

formação de uma estrutura física e comportamental mínima para a
implantação ou revitalização do TPM. Para aprofundamento sobre o 5S
sugiro o estudo dos demais livros de minha autoria, principalmente “A
Certificação de 5S”.

71
Anexos

72
Os anexos deste livro servem como material adicional de informações.
Eles não foram colocados dentro dos capítulos para que não fosse
perdida a abordagem dos tópicos.

Anexo Assunto Página

1 Exemplo de critérios de avaliação para auditorias de 71
5S
2 Exemplo de Formulário de Avaliação de 5S 81
3 Exemplo de Check-List de 3S 82
4 Exemplo de Procedimento para Descarte 85

Outros materiais relacionados a operacionalização dos pilares encontram-

se nos respectivos Volumes desta Coleção.

73
74
Anexo 1 – Exemplo de Critérios de Avaliação do 5S
Anexo 1 – Exemplo de Critérios de Avaliação do 5S

76
Anexo 1 – Exemplo de Critérios de Avaliação do 5S

77
Anexo 1 – Exemplo de Critérios de Avaliação do 5S

78
Anexo 1 – Exemplo de Critérios de Avaliação do 5S

79
80
Anexo 2 – Exemplo de Formulário de Avaliação do 5S
82
83
84
 Anexo 4 - Exemplo de Procedimento para Descarte

1-Objetivo deste procedimento: Evitar desperdiçar aquilo que poderia ser útil
para outros, valorizando assim o patrimônio da empresa.

2-Descrição (passo para se descartar algo):

a. Após a seleção do material a ser descartado, consultar as demais pessoas da sua

área para certificar-se de que não interesse no material descartado;
b. Identificar o objeto ou material a ser descartado, preenchendo e anexando ao
mesmo a etiqueta padrão de identificação para descarte;
c. Levar o objeto ou material identificado para a área de descarte. Registrar a
entrega no Livro de Controle de Descarte que se encontra na Área de Descarte;
d. Qualquer objeto ou material descartado ficará disponível por 20 dias na área de
descarte a fim de que os interessados possam ser identificados e requisitá-lo.
e. Caso alguém requisite um material da área de descarte, deve-se dar baixa no
Livro de Controle, identificando o requisitante (nome e assinatura);
f. Passados 30 (trinta) dias, os objetos ou materiais encontrados em
disponibilidade na Área de Descarte serão entregues ao Supervisor do
Almoxarifado e avaliados para receberem um destino.
Esta ação será realizada pelo Supervisor do Almoxarifado, junto com o grupo de
Controle do comitê do 5 “S”, tendo a aprovação da Gerência do Site.

OBSERVAÇÃO: Não deve ser enviado para essa área o material que já é
normalmente descartado dos ambientes de trabalho. Ex.: lixo, sucata, resto de
refeições.

“A área de descarte não é a área da bagunça!”.

A tabela a seguir mostra alguns tipos de materiais encontrados nos ambientes,
com as respectivas providências para o momento de descarte.

Material
Necessário e de uso frequente
Necessário e de uso esporádico
Necessário, porém precisa de recuperação
Desnecessário, porém útil para outras pessoas Negociá-lo ou oferecê-lo a interessados
ou órgãos
Desnecessário, porém útil para outros fins
Desnecessário e inútil
Providências
Mantê-lo o mais próximo possível do usuário
Mantê-lo em instalações centrais que permitam
uma otimização do uso
Negociá-lo em função do custo/benefício e da
disponibilidade financeira
Adaptá-lo, ou aliená-lo.
Expor o material, durante um período
definido, para possíveis interessados;
Descartá-lo definitivamente

A sistemática de uso da ETIQUETA abaixo é a seguinte:

1º) A pessoa que está descartando, preenche os campos em aberto, Ex.

ETIQUETA
DE IDENTIFICAÇÃO
DE MATERIAL
DESCRIÇÃO: Projetor de Perfil
CLASSIFICAÇÃO:Material para Alienação
ÁREA ORIGEM: Anexos
ENTRADA: 26 / 04 / 00
RESPONS.P/DESCARTE:Otani e Geovane
QUANTIDADE: 02 unid.
PESO: 150,0 kg

2º) Amarrar a etiqueta no material descartado;

3º) Enviar o material para área de descarte;
4º) Assinar no Livro a entrega do material.

IMPORTANTE: Dependendo do material descartado, ele receberá uma das 07

Classificações a saber: Material para Alienação, para Almoxarifado, para Reciclagem, para
Lixo, para Sucata, para Outros Órgãos ou de Escritório.

86
 Referências
1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2014
2. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010
3. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM – CD
São Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
4. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da
Manutenção e Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002
5. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão
de Fábrica (CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
6. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2013
7. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da Qualidade,
2006.
8. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2010.
9. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 1999.
10. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in Seven
Steps – Portland: Productivity Press, 1999.
11. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press, 1988.
12. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
13. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland:
Productivity Press, 1992.
14. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press, 1995.
15. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
16. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de
Implantação do TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
17. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C, 1989.
18. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland:
Productivity Press, 1989.
19. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo:
Editora Infinito, 2000
20. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
Productivity Press, 1990.
87
21. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland:
Productivity Press, 1992.
22. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland:
Productivity Press, 1994.
23. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland:
Productivity Press, 1994.
24. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory
Management) – Portland: Productivity Press, 1995.
25. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção –
Salvador: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio
de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle
da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos – Porto
Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013

88
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 Capacitação de colaboradores
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 Capacitação de Auditores de 3S
 Capacitação de Auditores de 5S
 Auditorias regulares de 3S
 Auditorias regulares de 5S
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