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Balneário Camboriú
2008
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Balneário Camboriú
2008
GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS:
Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do
Banco do Brasil de Porto Belo – SC
EQUIPE TÉCNICA
DADOS DA EMPRESA
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Dedico este trabalho aos meus pais Dercílio Gonzaga da Silva e Senira Maria
da Silva que durante toda a minha vida me ensinaram que as coisas para se
tornarem reais dependem de nossa própria vontade e esforço. Que o aprendizado é
algo que se leva para a vida toda e, que as experiências adquiridas dia-a-dia e as
nossas atitudes diante delas engrandecem e dignificam um homem. Que o amor, o
respeito e a educação são os verdadeiros princípios da vida.
Dedico aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercílio da Silva
que sempre estiveram presentes em todos os momentos de minha vida, nas horas
tristes e felizes.
A minha tia Solange Maria da Silva (in memoriam) pela dedicação e carinho
dados à família durante boa parte de sua vida e, em especial a todos os seus
sobrinhos.
A minha tia Sônia Maria da Silva, que para mim é um exemplo empreendedor
e, sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos.
9
AGRADECIMENTOS
RESUMO
The assessment of performance constitutes a very helpful tool for the agents of
Human Resources that seek the maximum performance of their team for the reach of
the economic-financial results. The general objective of this research was analyze
the process of performance management of the Banco do Brasil employees in the
Porto Belo’s agency – SC. In the Porto Belo’s BB-SC, the utilized performance
evaluation approach is the assessment of perform by competences. The importance
of this method consists in orient the process of professional development, planning of
career and facilitate the organizational objectives attainment. The specific objectives
of the research were describe the performance management method of the agency,
individual and of team; map employees performance and identify the variables that
influence in the employees performance. For its application was utilized exploratory,
descriptive and observation research, delineated of qualitative and quantitative way,
and the facts were collected from a questionnaire applied to the employees of the
agency studied, and a script of interview with the General Manager. The research
results aimed the variables that influence in the performance of the employees.
6
9
Quadro 6 Fontes de avaliação na dimensão competência.......................... 7
0
Quadro 7 Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto
Belo............................................................................................... 7
5
Quadro 8 Média de pontuação e perspectivas de desempenho por
competências da agência do BB.................................................. 7
6
Quadro 9 Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da
agência do BB.............................................................................. 7
6
Quadro Performance individual médio sobre todas as perspectivas de
10
desempenho.................................................................................. 7
7
Resultado econômico da agência do BB no primeiro
Tabela 1 semestre
2008.............................................................................................. 7
8
Tabela 2 Grau de importância dos fatores relacionados ao desempenho.. 9
1
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................16
1.1 Tema de estágio..........................................................................................17
1.2 Problema de pesquisa.................................................................................17
1.3 Objetivo da pesquisa...................................................................................17
1.3.1 Objetivos específicos da pesquisa..............................................................18
1.4 Justificativa da pesquisa..............................................................................18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio..................................................19
1.6 Organização do trabalho.............................................................................20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................21
2.1 Gestão estratégica das organizações.........................................................21
2.1.1 Estratégias organizacionais.........................................................................23
2.1.2 O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos............25
2.1.3 BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas......................28
2.1.4 Objetivos e metas globais e de equipes......................................................30
2.2 Gestão estratégica de pessoas...................................................................31
2.2.1 Os desafios da gestão de pessoas.............................................................33
2.3 Comportamento organizacional...................................................................37
2.3.1 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento..........................39
2.3.2 Competências organizacionais....................................................................41
2.4 Gestão de pessoas baseada em resultados...............................................43
2.4.1 Performance organizacional........................................................................45
2.5 Avaliação de desempenho..........................................................................47
2.5.1 Formas de avaliação de desempenho........................................................51
2.5.1.1 Avaliação de desempenho por objetivos.....................................................53
2.5.1.2 Avaliação de desempenho por resultados..................................................55
2.5.1.3 Avaliação de desempenho por competências.............................................56
2.5.1.4 Avaliação de desempenho individual..........................................................58
2.5.1.5 Avaliação de desempenho por equipes......................................................59
2.5.1.6 Avaliação 360º.............................................................................................60
2.6 Variáveis que influenciam o desempenho...................................................62
15
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA....................................................................64
3.1 Tipologia de pesquisa.................................................................................64
3.2 Sujeito do estudo........................................................................................65
3.3 Instrumentos de pesquisa..........................................................................65
3.4 Análise e apresentação dos dados.............................................................66
3.5 Limitações da pesquisa...............................................................................66
4 RESULTADOS............................................................................................67
4.1 Gestão de desempenho por competências do Banco do Brasil.................67
4.2 Resultados da avaliação por competências dos funcionários do Banco
do Brasil, agência de Porto Belo-SC...........................................................75
4.3 Desempenho econômico da agência do BB...............................................77
4.4 Variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários.....................78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................96
REFERÊNCIAS..........................................................................................101
APÊNDICES...............................................................................................106
16
1. INTRODUÇÃO
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nas últimas décadas, a administração estratégica era vista como uma filosofia
de guerra, pois o termo “estratégico” vem essencialmente da literatura de guerra
(HARRISON, 2005). “Dessa perspectiva, a empresa é uma batalha, os concorrentes
são o inimigo e o governo cria e põe em vigor as regras” (HARRISON, 2005, p.26).
Entretanto, atualmente pode-se considerar que “a gestão estratégica é uma
mistura de planejamento estratégico e administração cotidiana (controle e melhoria
da estratégia) em um processo simples e sem costuras” (CHIAVENATO;
CERQUEIRA NETO, 2003, p.152).
Coaduna com essas reflexões Harrison (2005, p.28) quando ressalta que o
método tradicional de administração estratégica consiste na “análise dos ambientes
internos e externos da companhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças da organização, que são a base para o desenvolvimento
de missões, objetivos e estratégias”.
No sentido de mostrar a importância da estratégia para uma organização,
Kaplan e Norton (2000) destacam uma pesquisa entre 275 gestores de portfólio
onde aponta que a capacidade de executar a estratégia torna-se mais importante do
que a estratégia em si. Esses gerentes destacaram a implementação da estratégia
como o fator principal na avaliação da gerência e da corporação.
Vale lembrar a necessidade de diferenciar eficiência operacional e estratégia.
“A eficácia operacional e a estratégia são essenciais para um desempenho acima da
média, que é na realidade a meta principal de qualquer empresa. Mas ambas
trabalham de modos muito diferentes” (ULRICH, 2000, p.106).
Deste modo, “o fator-chave que distingue as empresas geridas
estrategicamente reside não na sofisticação de suas técnicas de planejamento, mas
22
Nesse sentido, Ribeiro (2006, p.6) ressalta que “a área de Recursos Humanos
deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus
objetivos e realizar suas missões, tornando-a competitiva”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento
estratégico deve demonstrar a importância das pessoas para a colaboração e a
realização de todas as suas tarefas, responsabilizando-as pelos resultados obtidos.
Assim, o processo de gestão de pessoas deve desenvolver-se de forma coerente
com os objetivos globais da organização e o seu plano estratégico.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento de
recursos humanos na esfera organizacional, deve perceber que o processo da
gestão de pessoas é multidisciplinar, e envolve conceitos de diversas áreas, como
administração, psicologia, engenharia, medicina do trabalho, informática e sistemas
de informação, entre outras especialidades que possam influenciar o desempenho
humano. Os autores (2001, p.129) ressaltam ainda que, “por outro lado, o processo
de gestão de pessoas é contingencial, dependendo do ambiente externo, da
tecnologia educacional empregada e do ambiente interno (situação institucional e
diretrizes e processos vigentes na organização)”.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) salientam que “por meio do
planejamento estratégico, as empresas estabelecem importantes objetivos e
desenvolvem planos abrangentes para atingi-los”. Assim o planejamento de recursos
humanos tem relação com o planejamento estratégico na linha de ação e no suporte
ao processo, fornecendo insumos à formulação estratégica, ou seja, a
disponibilidade de recursos humanos disponíveis para a aplicação das estratégias e
nas questões da implementação quanto às estruturas e a alocação dos recursos
humanos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Soma-se a isto a importância de considerar que “a estratégia organizacional
refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente
que a circunda” (CHIAVENATO, 2004a, p.70).
Para complementar, Chiavenato (2004a, p.71) ressalta que:
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se
pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a
análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser
aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-
se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro
lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e
fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e
capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus
pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.
Durante vários anos buscou-se um método que pudesse, de forma clara, dar
suporte aos administradores acerca dos indicadores de desempenho organizacional.
Neste período, “o choque entre a força irresistível de construir capacidades
competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de
contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
Fernandes (2006, p.23) ressalta que “a lógica da utilização do BSC prevê que
sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva,
sempre tendo por referência a visão estratégica para a organização”. O BSC para
Kaplan e Norton (1997, p.21):
[...] preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais
genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo
prazo.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que quando os gerentes são pressionados
a produzirem um desempenho financeiro a curto prazo, são tomadas decisões que
limitam os investimentos em oportunidades de crescimento. O pior é que a pressão
por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzirem os
investimentos em desenvolvimentos de produtos, aprimoramento dos processos,
desenvolvimento de RH, tecnologia da informação, banco de dados e sistemas,
além do desenvolvimento de clientes e mercado.
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.8) afirmam que “para obter a
perpetuação do negócio e os resultados que representam sucesso garantido, deve-
se ir além do Balanced Scorecard”. As organizações reconhecem que as vantagens
competitivas decorrem de recursos como conhecimento, capacidade e
relacionamentos criados pelos empregados, do que aquisição de equipamentos e do
acesso a recursos financeiros (KAPLAN; NORTON, 2000).
Baseado nessas afirmações resgata-se a posição de Kaplan e Norton (1997)
que postulam que os indicadores de desempenho afetam fortemente o
comportamento das pessoas, não somente dentro da organização como também
fora dela. Desta maneira, se as empresas quiserem sobreviver na era da
informação, devem utilizar sistemas para gerenciar e medir o desempenho de seus
funcionários de acordo com as estratégias e capacidades da organização.
Neste cenário, o BSC aparece como “uma ferramenta facilitadora da
implantação e implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações
e, por conseqüência, focada na estratégia” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO,
2003, p.47). A ferramenta BSC “traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1997,
p.25).
Corroboram com essas afirmações, Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.52)
quando ressaltam que “o BSC constitui um instrumento de comunicação que
considera não bastar somente apresentar às pessoas o resultado da medição feita,
mas mostrar-lhes como jogar o jogo da melhoria do desempenho”.
O BSC, para Kaplan e Norton (1997, p.24) “é, para muitos executivos, uma
ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho”.
Nesse sentido, Fernandes (2006, p.7) salienta que:
Para ter um bom desempenho, é natural que uma empresa antes defina
alguns objetivos e organize suas ações. Algumas vezes isso ocorrerá
mediante um processo formal e estruturado de planejamento; outras vezes,
mediante um processo intuitivo, experimentando alguns cursos de ação,
acertando em alguns casos e errando em outros, e ajustando suas
iniciativas futuras em função desse aprendizado.
Peter Drucker (2002, p.147) afirma que “os objetivos são a base do trabalho e
das atribuições”. São eles que determinam a direção a qual a empresa deve seguir,
a sua atividade principal, e a alocação de capital humano para executarem as suas
funções.
Para compreender os resultados de RH, é necessário prestar atenção no que
se faz após investimentos em atividade. “O interesse em quantificar o impacto das
práticas de RH no desempenho financeiro levou a alguns estudos que vincularam
essas práticas a resultados específicos da empresa” (ULRICH, 2000, p.10). A
rotatividade dos funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no
emprego, sindicatos, remuneração, cultura. A produtividade, às práticas
transformacionais de RH, programas de qualidade de vida profissional, sistemas de
remuneração. Investimentos nas diversas práticas de RH como, treinamento,
seleção e contratação, avaliações e remuneração tem sido ligados ao desempenho
financeiro da empresa (ULRICH, 2000). Outros estudos, de acordo com Ulrich
(2000) focalizam as práticas de RH e o desempenho financeiro em setores
específicos como, práticas progressivas e o desempenho na produção, práticas
cooperativas e inovadoras e produtividade organizacional, e muitas práticas de RH
voltadas à alta produção. Para o autor, embora essa pesquisa venha mostrando a
crescente relação entre as práticas de RH e os resultados das empresas, grande
parte delas ainda está voltada apenas para as práticas ou setores específicos.
Há tempos, pesquisadores descobriram que as organizações bem sucedidas
na implementação de suas estratégias criaram um sistema de visão estratégica
completa, envolvendo todos os setores e colaboradores de forma integral
(HARRISON, 2005). Estes estudos revelaram que nas empresas que praticaram
esta estratégia efetivamente, “os funcionários trabalhavam em ‘um sistema
coordenado’, com todos os seus esforços separados mas interdependentes,
voltados para as metas da empresa” (HARRISON, 2005, p.226).
“Não se pode esquecer que, para fazer os membros da equipe produzirem os
resultados previstos, é preciso ter energia e coragem, alem de um bom
conhecimento da equipe” (LACOMBE, 2005, p.124).
Outro aspecto relevante, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p.236) é que
“embora a maioria dos executivos esqueça a modéstia ao estabelecer metas
financeiras de superação, a credibilidade das metas é frequentemente questionada
por aqueles que caberá alcançá-las”. Spector (2006, p.304) ressalta que “do ponto
de vista organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter
ou aumentar o desempenho no trabalho [...]”, porém, “os empregados devem estar
comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado” (SPECTOR, 2006,
p.304).
De acordo com Lucena (1992, p.16), “[...] a gerência do desempenho, na
prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são
canalizadas para a obtenção de resultados”. Lucena (1992, p.16) ressalta que “se o
desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado
adequadamente. É impossível separar essas duas coordenadas”.
Ainda para Lucena (1992), as ações para a obtenção dos resultados deverão
estar orientadas para a busca da realização da missão da empresa, traduzidas em
objetivos econômicos e sociais.
O foco do desempenho humano e a sua eficiência na obtenção de resultados
é o ponto de atenção máxima da produtividade, com o objetivo do retorno rentável e
a participação no sucesso do negócio. Em função disso, as diretrizes para a
formulação e implementação da avaliação de desempenho inspiram-se na
percepção e no reconhecimento do desempenho das pessoas como fator
impulsionador do sucesso da empresa (LUCENA, 1992).
Ainda mais, a ação gerencial sobre o desempenho, através do
acompanhamento, envolve maior aproximação da gerência com os seus
colaboradores, para receber e dar feedback, para prover os meios de
realização do trabalho, para ajustar as prioridades na definição das tarefas,
para identificar e atender as carências dos empregados e para utilizar
adequadamente as capacidades disponíveis (LUCENA, 1992, p.20).
Corroborando com essas afirmações, Nassif (2008, p. 307) esclarece que “os
critérios quantitativos, por si só, explicam muito pouco as dificuldades a serem
superadas e até mesmo as pontuações positivas acerca do desempenho”. Às vezes
é necessário o feedback qualitativo, substituindo a avaliação de desempenho para
desenvolver e aprimorar as pessoas no seu trabalho (NASSIF, 2008).
Lucena (1992) afirma que é neste processo de acompanhamento que o
gerente executa as suas habilidades de maneira efetiva, participando ao
relacionamento interpessoal, ao diálogo construtivo e a liderança na resolução de
problemas e tomada de decisão.
Essas afirmações chamam a atenção por tratarem do processo gerencial de
alcance de resultados da organização. Analisando estas abordagens, observa-se a
importância da avaliação de desempenho dos funcionários para auxiliar na
manutenção de novos critérios ou formas de se alcançar os objetivos.
Medidas de Desempenho
Estratégias e
Zona de
Competências
Avaliação
Válida
Desempenho Real
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.219 e 220), para evitar
aborrecimentos com o programa de avaliação de desempenho é recomendável que:
Os funcionários recebam cópia escrita dos padrões estipulados para o cargo
antes das avaliações.
Os gerentes que conduzem a avaliação sejam capazes de observar o
comportamento que estão classificando. Isso implica ter um padrão mensurável
com o qual o comportamento do funcionário possa ser comparado.
Os supervisores estejam treinados para usar o formulário de avaliação
corretamente e tenham recebido instruções sobre como aplicar os padrões de
avaliação ao fazer julgamentos.
As avaliações sejam discutidas abertamente com os funcionários e os
conselheiros, ou sejam oferecidas orientações para ajudar aqueles que
apresentam desempenho fraco a melhorá-lo.
Seja estabelecido um procedimento para que os funcionários que discordarem da
avaliação possam dela recorrer.
A partir dessas recomendações, para avaliar e mensurar a produtividade
individuais, das equipes e da organização, alinhadas as metas e objetivos
estabelecidos, é utilizado várias formas de avaliação de desempenho que resultam
no aprimoramento das capacidades e auxiliam no desenvolvimento de novas
estratégias para a organização.
De acordo com França (2008), o avaliado não pode levantar questões acerca
da avaliação dos demais colaboradores, pois os objetivos são negociados
individualmente.
Esses pressupostos consideram-se importantes para a aplicação da avaliação
de desempenho por objetivos, pois é através do alcance dos objetivos e metas que
se obtém os resultados em uma organização.
Padrões De Problemas de
Descrição desempenho Avaliação Objetivos ordem pessoal
do cargo
AdequaçãoNecessidade de
Atualização Mensurabilidade salarialtreinamento
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
4. RESULTADOS
Fontes de Concei
avaliação to
Atribuição de conceitos pelo funcionário para o próprio
Auto-avaliação
desempenho.
Atribuição de conceitos pelo gestor da equipe para os
Superior
subordinados.
Atribuição de conceitos pelos subordinados para o gestor
Subordinados
da
equipe.
Atribuição de conceitos, pelos funcionários de uma mesma
Pares
equipe, para o desempenho de seu colega.
Quadro 6: Fontes de avaliação na dimensão competência
Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008).
O Acordo de equipe
CARG Nº DE
O VAGAS
Gerente Geral 1
Gerente de Módulo 4
Assistente de Negócios 2
Caixa Executivo 1
Escriturário 3
Quadro 7: Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto Belo
Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008).
Média de Pontuação
Perspectivas de desempenho por dos Funcionários por
competência perspectiva
Financeira 4,07
Clientes 4,19
Comportamento Organizacional 4,15
Processos Internos 4,09
Sociedade 4,06
Quadro 9: Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da agência do BB.
Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008).
Considerando que nas perspectivas de desempenho do BB a pontuação 5
está acima do esperado, os funcionários estão com o desempenho muito bom, já
que todos possuem a sua avaliação acima da pontuação 4, que corresponde ao
objetivo no nível esperado.
Outra análise que se propõe, é a avaliação média de cada funcionário sobre
todas as perspectivas do desempenho.
50%
45%
45%
Até R$ 1.300,00
40%
35% de R$ 1.301,00 até R$
27% 2.000,00
30%
de R$ 2.001,00 até R$
25% 2.800,00
18%
20% de R$ 2.801,00 até R$
9% 3.800,00
15%
R$ 3.801,00 ou mais
10%
0%
5%
0%
50%
45%
45%
40%
35%
menos de 1 ano
30% 27%
de 1 a 3 anos
25% de 3 a 7 anos
20% de 7 a 11 anos
0%
Trabalho em equipe9% 64% 27% 0%
0%
Relacionamento entre a
45% 55% 0%
equipe
0%
Observa-se que este Gerente tem a sua equipe engajada de acordo com as
suas expectativas para alcançar os objetivos da empresa, buscando através do seu
relacionamento os resultados, pois “garantir a dedicação dos funcionários significa
atrair sua atenção e energia emocional” (ULRICH, 2000, p.23).
Referente ao Trabalho em Equipe, partindo da afirmação de Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2003, p.210), considerando que o trabalho em equipe “[...]
permite que o gestor verifique a efetividade do processo produtivo e a participação
de cada um no produto ou serviço final”, considera-se que os funcionários do BB têm
o processo de trabalho em equipe considerado bom, já que 73% dos funcionários
responderam que o trabalho em equipe é muito satisfatório ou satisfatório. Porém, é
importante destacar o percentual de 27% dos funcionários que consideram o
trabalho em equipe pouco satisfatório. Esse número de funcionários é um número
considerável e pode-se atribuir esse dado a insatisfação desses funcionários com o
trabalho da sua equipe, ou até distinguir que estes funcionários não trabalham em
equipe ou não sabem trabalhar em equipe.
Para a análise do Relacionamento entre a Equipe de Trabalho, cabe
ressaltar que a gerencia do processo de desempenho, exercida de forma
participativa e co-responsavelmente com o empregado, apoiada no relacionamento
interpessoal, do dialogo franco e aberto, do compartilhamento das informações, é
um fator fundamental para a observação dos pontos fortes e fracos de cada
funcionário (LUCENA, 1992; CHIAVENATO, 1998). Então, observa-se que a equipe
mantém um ambiente de relacionamento bastante satisfatório, tendo seus índices
distribuídos em 45% dos funcionários muito satisfeitos e 55% deles, satisfeitos com
o relacionamento de sua equipe.
60%
55%
50%
Equipamentos do 0%
36% 45% 18%0%
BB
Outra característica que cabe ser analisada é a percepção que se tem sobre a
falta de espaço para a segurança das informações no momento em que se está
negociando com o cliente, e o próprio interesse do cliente ir a agência, sob
condições que possa ser colocado em constrangimento.
Exequividade das0%
55% 36% 0%9%
metas
Influencia do super. no 9% 0%
45% 45% 0%
alcance das metas
Figura 10: Influência do superior no trabalho em equipe, o superior e alcance das metas,
exeqüibilidade das metas e importância da PLR nos resultados.
Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
Referente A Importância da PLR para o Alcance dos Resultados, percebe-
se que os funcionários atribuem grande valor a esta variável ao alcance das metas,
obtendo-se 63% de funcionários concordando que a PLR é um fator determinante ao
desempenho, 27% mantendo-se em um ponto neutro percebendo que às vezes
influencia no resultado à ser alcançado e os demais (9%) não percebendo a PLR
como um fator que o influencia. Dados que condizem com as afirmações de
Chiavenato (1999, p.217), que afirma que “[...] as recompensas visam incentivar as
contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização”.
Ressalta-se que a PLR não está vinculada ao sistema de avaliação de
desempenho do Banco do Brasil, visto que a avaliação do BB tem o objetivo de
avaliar as competências dos funcionários nas perspectivas: financeira, cliente,
comportamento organizacional, processos internos e sociedade.
Quanto a Exeqüibilidade das Metas, aponta-se um número de 55% das
pessoas que quase sempre alcançam as suas metas, outros 36% que, às vezes
alcançam e um percentual de 9% que nunca alcançam suas metas. Kaplan e Norton
(1997, p.236) afirmam que “embora a maioria dos executivos esqueça a modéstia ao
estabelecer metas financeiras de superação, a credibilidade das metas é
freqüentemente questionada por aqueles que caberá alcançá-las”.
Na perspectiva da Influência do Superior no Alcance dos Resultados em
Equipe, obteve-se um indicador de 27% de pessoas que consideram que o superior
influencia o atingimento dos resultados em equipe, outras 64% entre os que
consideram esta perspectiva como “quase sempre” e, 9% de pessoas que indicam
que “às vezes” o superior influencia no desempenho do trabalho em equipe por
resultado. Tomando-se como ponto de partida Lacombe (2005, p.125), quando
afirma que “o administrador deve fazer acontecer e por isso precisa conhecer e
avaliar as pessoas sob sua responsabilidade para conduzi-las de forma adequada”,
a presença do superior prestigia o trabalho em equipe e mostra o seu interesse com
os objetivos estratégicos do Banco.
Na variável Influência do Superior no Alcance das Metas, percebeu-se a
influencia do superior, pois 90% de pessoas responderam que o superior influencia
no atingimento das metas, e 9% reconhecem que às vezes o superior influencia.
A seguir, apresentam-se as percepções dos funcionários em relação aos
resultados do Plano de Melhoria do Desempenho, Feedback sobre a Avaliação
e o Rendimento dos Funcionários.
Feedback sobre a
27%0%27% 27% 18%
avaliação
Rendimento do 0 0%
27% 36% 36% %
funcionário
40%36%
35%
Muito satisfatório
30%
Satisfatório Pouco
25%
satisfatório Nada
20%
satisfatório
15% Não sei
9% 9%
10%
5%
0%
0%
70%
64%
60%
Muito reconhecido(a)
50%
Reconhecido(a) Pouco
40%
reconhecido(a)
30%
Muito pouco
18% 18% reconhecido(a)
20%
Nada reconhecido(a)
10%
Não sei
0% 0% 0%
0%
80% 73%
70%
60%
Muito realizado(a)
50% Realizado(a)
Pouco realizado(a)
40%
20% Nada realizado(a)
30% 9% 9%9% Não sei
10% 0%
0%
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David A.; KUMAR, V; DAY, George S. Pesquisa de Marketing. São Paulo:
Atlas, 2001.
BARBOSA, Lívia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2002.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia cientifica. 3.ed. São
Paulo: McGraw-Hill, 1983.
GARVIN, David A.; NAYAK, P. Ranganath; MAIRA, Arun N.; BRAGAR, Joan L.
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
APÊNDICE A
9- Você considera que a PLR é um fator que o influencia a alcançar suas metas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
Feedback
Carga horária de trabalho
Cliente
Condições de trabalho
Orientação e treinamento
Autonomia
Participação
Desafios
Trabalho em equipe
APÊNDICE B
3 – Qual a sua percepção sobre a sua avaliação de desempenho feita pelo seu
superior? Essa avaliação está de acordo com as suas expectativas na condição de
avaliado?
8 – Qual é sua opinião sobre o envolvimento das pessoas da sua equipe para o
alcance das metas?
Roteiro para a análise das variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários
do Banco do Brasil de porto Belo – SC.