Aartedafacilitacao

A arte da facilitação
Diogo Riker e Vinicius Silva

Esse livro está à venda em http://leanpub.com/aartedafacilitacao
Essa versão foi publicada em 2021-06-01
Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

editores a partir do processo de Publicação Lean. Publicação Lean
é a ação de publicar um ebook em desenvolvimento com
ferramentas leves e muitas iterações para conseguir feedbacks dos
leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e então conseguir
tração.
© 2019 - 2021 Diogo Riker e Vinicius Silva

Conteúdo
Sobre os Autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Planejamento do Livro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Capítulo 1: A pessoa facilitadora e as habilidades neces-

sárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Inteligência Emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Comunicação não violenta . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Facilitação Visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Portanto… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Capítulo 2: Os pilares da facilitação . . . . . . . . . . . . . 22

Guiar as pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Criar conexões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Observar e intervir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Chegar no consenso ou consentimento . . . . . . . . . . 28
Capítulo 3: Facilitação e a abordagem sistêmica . . . . . . 30
Capítulo 4: Preparando a reunião . . . . . . . . . . . . . . . 34

Antes… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Durante… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
CONTEÚDO
Depois… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Capítulo 5: Disfunções de uma reunião . . . . . . . . . . . 50

Estava tudo bem, até que começou o bate-boca e virou
um confronto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Falta de timebox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
De volta à estaca zero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Capítulo 6: Aprenda com os meus erros . . . . . . . . . . . 57

Querer resolver todos os problemas em uma única retros-
pectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Trazer a solução para o time . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Facilitando para facilitadores . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Energia baixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Não alinhar o contexto e objetivo da reunião. . . . . . . 60
Conclusão: Não devemos ter vergonha dos nossos erros. 61
Capítulo 7: Dicas para tornar-se um bom facilitador . . . 63

Visibilidade do timebox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Não seja o centro das atenções . . . . . . . . . . . . . . . 64
Dê voz para todos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Defina um tomador de decisões . . . . . . . . . . . . . . 65
Efeito Pipoca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Dê espaço para o silêncio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Faça acordos prévios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Intervalos Regulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Capítulo 8: Facilitação para reuniões remotas . . . . . . . 69

Utilização da Webcam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Criar mecanismos para maior fluidez no fluxo de comu-
nicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Conheça sua ferramenta de trabalho . . . . . . . . . . . . 73
Bater papo antes de começar . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Utilize ferramentas visuais . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Parear com outras pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Comunicação textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
CONTEÚDO
Portanto, o trabalho remoto… . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Capítulo 9: Comunidade de práticas . . . . . . . . . . . . . 77

Modelo de Comunidade de Prática de Facilitação . . . . 78
Aprendizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Por Fim… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Sobre os Autores
Diogo Riker
Agilista formado em Design de Interação, criador do Agile.Pub, or-

ganizador do Agile In The Jungle, aprendiz de mágico e apreciador
de cervejas e vinhos.
Apaixonado por pessoas, comunidades, pensamento sistêmico, fa-
cilitação e formação de times. Gosta de pensar que os princípios e
valores ágeis são aplicáveis em todos os aspectos da vida.
Acredita também que a colaboração e experiência do usuário são os
melhores caminhos para alcançar o diferencial de qualquer produto
ou serviço.
• E-mail: diogo.riker@gmail.com
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/diogoriker/¹
¹https://www.linkedin.com/in/diogoriker/
Sobre os Autores 2
Vinicius Campos Silva
Atuo como Agile Master na PagSeguro PagBank. Atuou em empre-

sas como Accenture e Pagar.me. Certified Scrum Master (CSM) pela
Scrum Alliance e Kanban Management Professional (KMP) pela
Lean Kanban University, graduado em Informática para Gestão
de Negócios pela FATEC de Praia Grande e MBA em Engenharia
de Software orientado a serviços (SOA) pela FIAP. Presente em
meetups e conferências relacionadas a agilidade e afins aonde busca
se atualizar e trocar experiências com a comunidade.
• E-mail: vini.javac@gmail.com
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/viniciuscampossilva/²
²https://www.linkedin.com/in/viniciuscampossilva/
Agradecimentos
Falar sobre facilitação sempre foi algo muito prazeroso. Esse as-
sunto faz parte da minha vida há bastante tempo e me possibilitou
conhecer pessoas que tenho profunda admiração, carinho e respeito.
Além de ter aberto portas, esse tema me trouxe para perto das
comunidades ágeis, eventos (seja como participante ou voluntário)
e uma grande vontade em compartilhar conhecimento.
Gostaria de agradecer a todos que tem ajudado na evolução desse
ebook. Desde a primeira versão, pessoas incríveis tem contribuido
de diversas formas. Algumas delas: Paulo Caroli, Mariana Zaparolli,
Antonio Gerent, Andrea Murata, Guilherme Gonçalves, Samuel
Cavalcante, Auri Cavalcante, Luiz “Lula” Rodrigues, Henrique
Gonçalves, Wagner Fusca, Paulo Araújo, Jana Pereira, Leandro
Lemes, Manoel Pimentel, Bruno Luis, Igor Coutinho, João Reis,
entre muitos outras.
Muitíssimo obrigado.
Diogo Riker
Introdução
A comunicação sempre fez parte das nossas vidas e é impossível
olhar para esse tema de forma isolada. Ela aparece em tudo que
podemos imaginar e navega por esferas sociais, políticas, profis-
sionais, educacionais, culturais, entre outras. Essa percepção fica
muito mais clara com o pensamento que Bordenave (1997), um dos
principais pensadores latinos da Comunicação, nos traz:
“A comunicação não existe por si mesma, como algo se-

parado da vida da sociedade. Sociedade e comunicação
são uma coisa só. Não poderia existir comunicação sem
sociedade, nem sociedade sem comunicação”.
Além dela estar presente em todos os lugares, ela também pode

assumir diversas formas. Os bebês, por exemplo, costumam utilizar
o choro para se comunicar com seus pais. Já os deficientes auditivos
utilizam as libras para conversarem entre si. Logo, sua influência
em nosso dia-a-dia é muito evidente.
A necessidade intrínseca dos seres humanos em compreender o
próximo e ser compreendido é percebida desde a era pré-histórica
quando os homens primitivos utilizavam desenhos nas paredes,
também conhecida como arte rupestre, para falar sobre suas his-
tórias de caça.
Essa necessidade foi a faísca inicial para a evolução da espécie,
permitindo nos organizar em grupos distintos, aumentando as
chances de sobrevivência e transformando a comunicação em um
dos principais pilares do desenvolvimento humano.
Trazendo um olhar mais aprofundado dessa necessidade para o âm-
bito profissional, pode-se perceber o quão importante e relevante a
comunicação é para as organizações.
Introdução 5
Melvin Conway (1968)³ traz uma relação muito interessante entre

a comunicação e estruturas organizacionais de uma empresa. Esta,
mais tarde, ficou conhecida como a Lei de Conway.
“Qualquer organização que projeta um sistema, inevi-

tavelmente produzirá um projeto cuja estrutura é uma
cópia da estrutura de comunicação da organização.”
(Tradução Nossa).
Empresas tendem a copiar a forma como se comunicam, não apenas

em suas estruturas organizacionais, mas também em seus sistemas
e, consequentemente, em seus produtos. Ou seja, caso um ambiente
seja hierarquizado, provavelmente seus serviços assumirão compor-
tamentos hierárquicos. Além disso, as interações recorrentes entre
as pessoas formalizam um contrato de como a comunicação fará
parte da cultura organizacional.
Complementando essa visão, Jurgen Appelo (2020) diz que “admi-
nistrar uma organização produtiva significa encontrar o melhor
entre criatividade e comunicação”. Ou seja, a comunicação é peça
chave para uma organização caminhar em direção ao sucesso.
Organizações com menos gaps de comunicação respondem a mu-
danças muito mais rapidamente, aumentando seu poder de adapta-
ção mediante as adversidades do dia a dia.
Entretanto, uma resposta sistêmica comum em empresas com pro-
blemas desse tipo é o excesso de reuniões.
Reuniões existem para atender uma necessidade comunicativa que,
por algum motivo, não está ocorrendo de maneira natural devido
ao contexto que as pessoas estão inseridas.
Atualmente, muitos estão trabalhando de forma remota por causa
da pandemia. Essa questão está evidenciando os problemas de co-
municação já existentes, antes camuflados pelo trabalho presencial.
³http://www.melconway.com/research/committees.html
Introdução 6
Independente do formato de trabalho, qualquer encontro sem foco

e objetividade impacta negativamente as organizações e seus ne-
gócios, pois desacelera o processo de adaptação em resposta às
mudanças que o mercado impõe.
Partindo dessa premissa, conduzir uma reunião torna-se algo mais
complexo. Existe uma série de fatores que podem influenciar o seu
resultado de maneira positiva ou negativa e todo esse contexto só
aumenta a responsabilidade da pessoa facilitadora e a necessidade
da facilitação. Sendo assim, urge um aprofundamento no entendi-
mento desse tema.
Primeiramente, é preciso entender o que é facilitação. Michael
Wilkinson (2004) definiu esse ponto da seguinte forma:
“Uma reunião altamente estruturada em que o líder da

reunião (a pessoa facilitadora) orienta os participantes
por uma série de etapas predefinidas para chegar a um
resultado que seja criado, compreendido e aceito por
todos os participantes.” (Tradução Nossa).
A facilitação existe para organizar a forma como as reuniões devem

ser conduzidas e ajudar os participantes chegarem a um resultado.
Ter essa premissa é importante para uma melhor compreensão da
atuação da pessoa facilitadora.
Desse modo, para ajudar nesta investigação, este livro foi dividido
nos seguintes capítulos:
No capítulo um, é abordado sobre o papel da pessoa facilitadora
e quais são as habilidades necessárias para exercer a atividade de
facilitação.
No capítulo dois, são apresentados os pilares da facilitação. Entendê-
los é fundamental para aperfeiçoar sua jornada nessa arte.
No capítulo três, é discutido sobre o pensamento sistêmico e algu-
mas implicações que esse tema apresenta a fim de potencializar a
atuação da pessoa facilitadora de forma mais estratégica.
Introdução 7
No capítulo quatro, é descrito os momentos-chave de uma reunião

e como a pessoa facilitadora pode se preparar para eles, tendo como
base o modelo criado por Paulo Caroli e algumas técnicas para
ajudar nas etapas da facilitação.
No capítulo cinco, são tratadas algumas disfunções que podem
acontecer durante uma reunião e oferecidas dicas para contorná-
las.
No capítulo seis, são relatadas experiências ruins já vivenciadas e
quais os aprendizados foram gerados.
No capítulo sete, algumas dicas que deixarão suas reuniões mais
dinâmicas e objetivas, potencializando as habilidades da pessoa
facilitadora a fim de maximizar a condução de reuniões em busca
de resultados positivos.
No capítulo oito, é abordado sobre reuniões remotas e algumas
dicas para deixá-las mais eficientes.
No capítulo nove, é falado sobre comunidades de práticas e como
elas contribuem na formação de pessoas facilitadoras, apresentando
experiências e resultados vivenciados.
Portanto, uma visão mais aprofundada resulta em benefícios para
todos! Entender o conceito que compõe o tema facilitação é funda-
mental para a evolução pessoal e profissional dos nossos leitores.
Este livro tem como objetivo ser um guia para auxiliar a todos
em suas jornadas na arte da facilitação. Para mais dinâmicas e
pensamentos sobre esse tema, você pode acessar o blog Agile.Pub -
Mundo Ágil com Cerveja e Tira-Gosto!⁴.
Não custa nada lembrar que aceitamos doações. Seja de dinheiro,
de conteúdo, de compartilhamento e de cerveja!
⁴http://agile.pub
Introdução 8
Planejamento do Livro
“Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco

na cara” (Mike Tyson).
Esse livro está sendo escrito de forma incremental e, conforme

recebemos feedbacks de vocês, leitores incríveis, vamos adaptando
o plano original e lançando novas versões.
Tópicos a serem escritos:
• Criando sua própria dinâmica;

• Acessibilidade e facilitação;
Capítulo 1: A pessoa
facilitadora e as
habilidades necessárias
Para começar a falar sobre a pessoa facilitadora, é primordial deixar
claro qual é o entendimento desse papel. Quem é, de fato, essa
pessoa e quais são as habilidades necessárias que ela precisa ter?
Roger Schwarz (2002) descreve uma definição muito rica e destaca
alguns pontos super importantes. Segundo ele, a pessoa facilitadora
é:
“Uma pessoa cuja escolha é aceitável para todos os

membros do grupo, suficientemente neutra e que não
possui autoridade considerável no processo decisório do
grupo.” (Tradução Nossa)
Neutralidade, escolha aceitável e não autoridade no processo deci-

sório são atributos fundamentais para a atuação da pessoa facilita-
dora em criar conexões e guiar os participantes em busca de um
resultado satisfatório.
Já Michael Wilkinson (2004) traz outra visão também interessante
que se conecta, em sua grande parte, com a definição de Roger
Schwarz e também complementa com alguns outros pontos. De
acordo com ele, a pessoa facilitadora pode assumir alguns papéis
durante uma facilitação:
• Conselheiro de Reunião: ajuda o responsável pelo encontro

a planejar a reunião e também o auxilia durante a condução.
Capítulo 1: A pessoa facilitadora e as habilidades necessárias 10
• Gestor da Reunião: define agenda, estabelece as regras ou

acordos e inicia as discussões que permitem a sessão fluir,
intervindo apenas quando necessário.
• Líder da Reunião: assume as mesmas características do ges-

tor da reunião, porém com a participação ativa na condução
do encontro.
• Facilitador Participante: além de assumir as mesmas caracte-

rísticas do líder da reunião, ela também participa ativamente
das discussões, deixando de lado a neutralidade do papel.
Independentemente dos pontos apresentados, fica perceptível a

presença de características comportamentais e interpessoais que
servem de base para a pessoa facilitadora. Ter consciência delas é
fundamental para entender a essência desse papel.
Inteligência Emocional
Lidar com as pessoas faz parte do dia a dia e muitas vezes, olha-se
para os participantes de uma reunião apenas pelo prisma profissio-
nal, deixando de lado as questões pessoais.
Não ter essa percepção pode ser muito prejudicial para o encontro,
pois qualquer coisa dita pode engatilhar uma série de armadilhas
que podem resultar na ineficiência da reunião. Logo, a inteligência
emocional é uma das primeiras e mais importantes características
da facilitação.
Mayer & Salovey (1997) definem a inteligência emocional como
“a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expres-
sar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos
quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender
a emoção e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar
emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.”
Partindo dessa premissa, nota-se a existência de alguns pilares

fundamentais relacionados à inteligência emocional e que ajudam a
perceber tanto as próprias emoções, quanto as emoções das pessoas
ao redor.
• AUTOCONSCIÊNCIA: Tudo começa com esse pilar! Ter

clareza das suas emoções é a chave da inteligência emocional,
pois habilita a capacidade pessoal de gerenciá-las no dia a dia
e não ficar a mercê delas.
A autoconsciência pode ser traduzida na observação de

si mesmo e saber exatamente o que está sentindo, bus-
cando entender a relação entre pensamento, sentimento
e reação, assim como as suas forças e fraquezas.
• CONTROLE DAS EMOÇÕES: Após identificar os sentimen-

tos e emoções, é preciso aprender a lidar com eles. De acordo
com Daniel Goleman (2012), o processo de gerenciamento
das emoções é descrito como um modo de compreensão e
identificação.
“Compreender o que está por trás de um sentimento

(por exemplo, a mágoa que dispara a raiva) e aprender
como lidar com ansiedades, ira e tristeza.”
Tal compreensão possibilita ter ações mais conscientes e
também assumir as responsabilidades pelos nossos atos
em momentos desconfortáveis.
Ainda a respeito desse pilar, é preciso observar como as
pessoas ao redor enxergam as nossas ações, pois elas po-
dem interpretar, de maneira errônea, a mensagem que
está sendo passada. Sendo assim, é necessário praticar
esse controle individualmente para poder aprimorar a
forma como reagimos às emoções.
• AUTOMOTIVAÇÃO: Foco e coragem são características es-

senciais para a mudança de comportamentos e a quebra de
velhos paradigmas.
Para Daniel Goleman (2012), a automotivação é a prin-

cipal responsável por alcançar essas características e
trazer benefícios como a produtividade e eficácia em
qualquer atividade.
É o combustível necessário que possibilita a mudança de
comportamento e evolução pessoal, sendo fundamental
para vivenciar a inteligência emocional.
• EMPATIA:
“A compreensão dos sentimentos dos outros e a adoção

da perspectiva deles, e o respeito às diferenças no modo
como as pessoas encaram as coisas.” / Daniel Goleman
Ser empático exige bastante de qualquer um, já que é
muito difícil entender o momento que as pessoas ao
redor estão passando em suas vidas. Não é sobre se
colocar no lugar delas e sim abrir mão de qualquer
julgamento pessoal para se conectar com a experiência
do outro, buscando compreender suas emoções, senti-
mentos e necessidades.
Optar pela empatia promove diversas vantagens para to-
dos, principalmente para a pessoa facilitadora. Ela per-
mite a melhoria da comunicação através da escuta ativa,
nos transformando em melhores ouvintes e também
bons questionadores. Além do mais, ajuda a quebrar
barreiras e fortalecer as relações interpessoais exigidas
pelo papel da facilitação.
• LIDAR COM RELACIONAMENTOS: Nada mais é do que

aprender a encarar as emoções dos outros. Ou seja, quanto
mais a pessoa tem domínio sobre a empatia e a autoconsciên-

cia, mais fácil será para construir relações positivas.
Esse último pilar nos permite transitar entre os grupos

de uma forma muita mais eficiente e respeitosa. Ele traz
benefícios e fortalece as relações que são importantes
para o cotidiano das pessoas.
Portanto, a inteligência emocional exige, antes de mais nada, o

autoconhecimento. Respeitar os seus pilares é primordial para a pes-
soa facilitadora, pois ajuda a compreender melhor os participantes
de uma reunião e potencializar as interações com eles durante o
encontro.
Outro ponto positivo é a forma como ela é compreendida. O auto-
conhecimento possibilita mais clareza de suas ações e sentimentos
e, consequentemente, na mensagem transmitida durante a reunião.
É importante ressaltar também que o processo de inteligência
emocional é gradual e varia de pessoa para pessoa. Compreender
que cada um tem seu ritmo é o primeiro passo para adentrar nesse
tema tão importante.
Boa comunicação
Em relação a comunicação, é preciso ter em mente como funciona
esse processo e quais são seus elementos principais.
Teoria da Comunicação
Tudo começa com o emissor (quem emite a mensagem), a mensa-

gem (informação codificada), o canal (meio pelo qual a mensagem
se propaga) e finaliza com o receptor (quem decodifica a mensagem
e transmite uma reação mínima como forma de feedback).
Ter esse entendimento é muito importante, pois a responsabilidade
da mensagem é sempre do emissor e não do receptor. Conduzir
uma reunião nada mais é do que trabalhar para que as pessoas
comuniquem-se de forma eficaz (sintetizando informações, impe-
dindo divagações e improvisando quando for preciso).
Além de ser um bom comunicador e ouvinte, a pessoa facilitadora
deve saber fazer as perguntas corretas e sustentá-las para que os
participantes consigam encontrar as respostas. Esther Derby e Di-
ana Larsen (2006) falam sobre uma das características fundamentais
desse papel.
“O líder de retrospectiva permanece neutro nas discus-

sões, mesmo quando tem uma forte opinião.” (Tradução
Nossa)
Perceba que essa neutralidade vai de encontro com a definição de

Roger Schwarz e com o papel de Líder da Reunião de Michael
Wilkinson. Ou seja, é de suma importância que a pessoa facilitadora
mantenha-se neutra, mesmo tendo uma opinião formada sobre o
assunto. Caso o contrário, a possibilidade de influenciar a tomada

de decisão do grupo e impedir que o assunto seja explorado é alta
devido a sua posição de destaque.
Comunicação não violenta

Por trás de toda comunicação em grupo, existe um pedido ou
necessidade e nem sempre isso é tão claro assim. Quando esses
fatores não são identificados, é muito comum os participantes
falarem mais com a emoção do que a razão.
Quando a pessoa facilitadora ignora tais necessidades, as chances
dos confrontos se potencializarem são altas, pois os indivíduos
focam mais em estratégias para atender suas próprias necessidades
do que explicitá-las claramente.
Entender como funciona a comunicação não violenta (CNV) é
importante para ajudar a pessoa facilitadora identificar as neces-
sidades do grupo, motivando a busca por uma solução que atenda
a todos os participantes.
Marshall Rosenberg (2006) deixa claro qual é o objetivo da CNV:
“Não é mudar as pessoas e seu comportamento para

conseguir o que queremos, mas, sim estabelecer rela-
cionamentos baseados em honestidade e empatia, que
acabarão atendendo às necessidade de todos.”
Além do objetivo descrito, é importante entender os quatros pilares

fundamentais da CNV.
• OBSERVAÇÃO DOS FATOS: É preciso ater-se aos fatos e

observá-los claramente, sem acrescentar nenhum julgamento
do que é visto e ouvido, deixando de lado as opiniões pessoais
em relação ao acontecimento.
As principais características da observação são con-

texto e tempo. Ter esses dois elementos são essenciais,
pois trazem alguns benefícios, como a probabilidade da
escuta ser maior por parte do ouvinte, o comentário não
ser considerado como uma crítica e, por corresponder à
realidade, dificilmente será contestado.
• DESCREVER SEUS SENTIMENTOS: A demonstração dos

sentimentos é fundamental para que a pessoa ouvinte traba-
lhe a empatia e é de extrema importância que tenha relação
com o fato observado.
Em geral, sentimentos são descritos em uma única

palavra (frustração, tristeza, felicidade, surpresa, etc) e
verbalizá-los não é fácil porque podem ser interpreta-
dos como uma forma de vulnerabilidade pelo próprio
indivíduo.
Essa dificuldade em se expressar é um reflexo do baixo
nível de autoconsciência da inteligência emocional. Ou
seja, não somos ensinados nem incentivados a reconhe-
cer nossos sentimentos e, muito menos, a nos acolher.
Por isso, a importância de praticar constantemente exer-
cícios para se autoconscientizar.
Em suma, quanto mais a pessoa se conhece, mais fácil
é para ela descrever seus sentimentos.
• NECESSIDADES: Ao deixar claro quais são as necessidades

por trás dos sentimentos, as pessoas ouvintes tendem a reagir
com mais compaixão e respeito.
A conexão das necessidades com os sentimentos é muito

importante, pois potencializa a comunicação no decor-
rer de uma reunião. O elo que mantém essa conexão
ativa é a comunicação e a autoconsciência.
• PEDIDOS: Quais as ações que a pessoa gostaria de pedir a

outra para evitar que o problema não acontecesse novamente.
É interessante que esse pedido seja feito de forma clara,
positiva e que tenham ações concretas.
Portanto, pode-se afirmar que a CNV anda de mãos dadas com a

inteligência emocional. Colocar em prática seus pilares, com toda
certeza, ajuda a aprimorar a relação interpessoal entre pessoas
facilitadoras e participantes.
Compreender a comunicação não violenta é tão necessário e im-
prescindível para todos que querem aperfeiçoar suas habilidades
de facilitação, pois ela possibilita interpretar a real intenção por
trás de uma mensagem e também a compreensão do que o outro
está sentindo, resultando numa comunicação muito mais eficaz.
Facilitação Visual
Apesar de não ser mandatória, muitas pessoas ficam intimidadas
com essa questão, pois a associam diretamente com capacidade
artísticas e perfeição. E não é nada disso.
João Reis (2015)⁵, referência no assunto, traz uma citação muito
poderosa em um de seus sketches que ajuda a desmistificar ainda
mais essa questão.
⁵https://medium.com/@jreisstudio/why-visual-thinking-b69b003e50aa
Why Visual Thinking? By João Reis
“O propósito não é criar desenhos bonitos, mas fazer

com que você aprenda e resolva problemas.” (Tradução
nossa).
A facilitação visual nada mais é do que representar visualmente

a relação entre as informações e pode ser feita de várias formas:
através de desenhos (setas, pontos, quadrados, círculos, traços),
organização dos elementos e padrão de cores.
Exemplos de Informações Visuais
Outros benefícios destacados por João Reis são o aumento da

capacidade criativa, a melhoria na habilidade da escuta ativa e
maior nível de compreensão das informações.
Complementando tais benefícios, Mike Rohde (2012) traz uma
perspectiva muito interessante sobre o uso das anotações visuais.
“Engaja o nosso cérebro de uma forma que a escrita

não consegue e ajuda você a lembrar mais dos detalhes.”
(Tradução Nossa)
Sendo assim, as práticas do pensamento visual ajudam a pessoa

facilitadora a melhorar suas habilidades de comunicação (princi-
palmente quando trata-se sobre a sua eficácia), escuta ativa e a

capacidade de se pensar em formas criativas para conduzir reuniões
(saindo do mesmo formato sempre).
A dinamicidade que ela pode trazer para os encontros é incrível. Em
reuniões de melhoria contínua, por exemplo, ajuda a trazer mais
contexto para os participantes, quebrando gelo e deixando-os mais
à vontade para compartilhar pontos de melhoria.
Já em reuniões de planejamento, ela traz mais organização nas
ideias, direcionando melhor o entendimento do problema e a so-
lução proposta.
Por fim, assim como qualquer habilidade, a prática é fundamental
para dominar essa “arte” que agrega diversos benefícios para a
pessoa facilitadora. O importante é começar!
Organização
Além de todas essas habilidades, uma que não pode ficar de lado é a
organização. Ou seja, chegar antes do horário da reunião, preparar
o ambiente e respeitar o tempo previsto.
Um erro muito comum de facilitadores inexperientes é marcar
reuniões de uma hora de duração, mas perder minutos preciosos
por não preparar e nem testar o ambiente com antecedência.
É preciso entender que uma reunião se divide em três grandes
momentos - antes, durante e depois - e respeitar essas etapas é
crucial para trazer mais fluidez para o encontro, como veremos em
alguns capítulos mais a frente.
Ser organizado é fundamental para que a pessoa facilitadora con-
siga desempenhar o seu papel com êxito.
Portanto…
Nota-se que as características comportamentais e interpessoais são
essenciais para esse papel. Ter essa consciência é fundamental para
o entendimento de como a pessoa facilitadora pode contribuir para
um grupo ter reuniões mais eficazes.
Características como a organização e facilitação visual são impor-
tantes para potencializar e gerar sinapses no cérebro de uma forma
que os participantes consigam assimilar melhor as informações.
Já as habilidades como comunicação não violenta e inteligência
emocional são importantes para ajudar o grupo a criar conexões
entre si.
A pessoa facilitadora que consegue convergir tudo isso na condução
de um encontro, com toda certeza, tem uma taxa de sucesso muito
maior.
Capítulo 2: Os pilares da
facilitação
Quando a pessoa facilitadora não entende qual é o seu papel
durante uma reunião, as chances desta ser ineficiente e ineficaz são
altas. Por isso, é preciso deixar claro qual é o principal objetivo da
facilitação.
Samuel Cavalcante⁶, referência no assunto, traz um pensamento
bastante interessante sobre o tema:
“O facilitador está mais preocupado com o como as

pessoas chegarão ao resultado, do que com o resultado
da reunião.”
Perceber os limites de atuação da pessoa facilitadora é o ponto-

chave para alcançar a performance. Sendo assim, é de extrema
importância compreender os pilares da facilitação.
Guiar as pessoas
A pessoa facilitadora deve utilizar uma abordagem na qual crie
segurança o suficiente para os participantes, deixando-os confor-
táveis para expor suas opiniões.
Iniciar um encontro com um discurso que guie todos para o
caminho da colaboração é essencial para a construção de um am-
biente seguro. Paulo Caroli (2020) chama esse elemento de diretiva
primária. De acordo com ele:
⁶https://www.linkedin.com/in/samuelmbc/
Capítulo 2: Os pilares da facilitação 23
“É uma declaração que ajuda a levar as pessoas a uma

mentalidade colaborativa. É uma crença que a equipe
deve segurar durante as atividades a seguir. Mais do que
isso, prepara o terreno para a atitude esperada durante
o encontro.” (Tradução nossa).
Utilizar-se desse princípio para a construção em conjunto dos

elementos importantes de uma reunião (agenda do encontro, por
exemplo) é fundamental para fomentar a segurança de um ambi-
ente e a colaboração dos participantes.
Outras boas práticas são o alinhamento de expectativas (resultado
esperado para o encontro, por exemplo) e a visibilidade antecipada
de dinâmicas e pautas.
Com a agenda definida, expectativas alinhadas e dinâmicas claras
para todos, a pessoa facilitadora deve conduzir o grupo por cada
etapa desde o início até o final da cerimônia. Além de não pegar
ninguém desprevenido, é uma excelente forma de guiá-los em
direção a um resultado eficaz.
Criar conexões
Estimular a comunicação entre os participantes e garantir que todos
sejam ouvidos é fundamental para estabelecer conexões e fortalecer
a confiança.
Manoel Pimentel (2019) descreve uma técnica muito conhecida
por criar um processo de exploração através de questionamentos,
chamada Perguntas Poderosas. De acordo com ele, durante esse
processo, as pessoas podem:
“Identificar o que é necessário para mudar e melhorar

qualquer aspecto de seu comportamento e pensamento.
Essa é uma das razões pelas quais a habilidade de
questionamento é tão essencial para qualquer coach.”

(Tradução nossa).
Esse entendimento também aplica-se no processo de facilitação.

Saber sustentar as perguntas certas é primordial para uma boa
condução de um encontro.
Escutar ativamente as discussões, analisar e comparar os comen-
tários e formular questões corretas ajudam a trazer dinamicidade
para a reunião e é um convite para os participantes atuarem de
forma colaborativa em torno do tema em questão.
Observar e intervir
A facilitação existe justamente para evitar que uma reunião saia do
controle e saber quando intervir é importante para alcançar bons
resultados.
Observar e identificar elementos que vão contra a eficácia do
encontro é tão importante quanto a clareza dos objetivos da reunião.
Roger Schwarz (2002) descreve um modelo de seis etapas conhecido
como Ciclo de Diagnóstico e Intervenção que ajuda muito nessa
questão.
Ciclo de Diagnóstico e Intervenção de Roger Schawrz
A primeira etapa é a observação de comportamentos. Nela, a

pessoa facilitadora deve apenas observar atentamente o que está
acontecendo no encontro, ou seja, o que as pessoas estão falando e
as ações não-verbais que elas estão fazendo.
Na segunda etapa, baseada nas informações até então observadas,
começa-se a inferir e dar significado aos comportamentos que estão
acontecendo.
Na terceira etapa, é o momento em que a pessoa facilitadora toma
a decisão de intervir no grupo ou não. Caso decida que sim, é
importante estruturar como será essa abordagem e as possíveis con-
sequências. Bons facilitadores constroem planos rápidos e curtos
para esse tipo de intervenção, ficando em silêncio até que este esteja
suficientemente estruturado e pronto para ser utilizado.
Na quarta etapa, deve-se intervir publicamente descrevendo os
comportamentos observados a fim de compartilhar as percepções
pessoais com o grupo para que todos fiquem na mesma página. Uma
dica importante é descrever fatos e não julgamentos.
Na quinta etapa, é preciso compartilhar as inferências que foram
construídas de modo particular (durante a etapa dois) e seus res-
pectivos significados. É importante validar com o grupo se todos
concordam com as inferências trazidas até então.

Na etapa seis, ao trazer as razões e inferências observadas, a pessoa
facilitadora ajuda o grupo a decidir se devem mudar o compor-
tamento para serem mais eficazes e busca guiá-los em direção à
mudança. Um ponto interessante, e que não pode ser esquecido, é
deixar clara as possíveis consequências levantadas na etapa três. Ao
término do ciclo, começa-se um novo.
Perceba que esse processo é algo que acontece muito rápido e é
feito constantemente durante uma reunião. É por esse motivo que
as facilitações exigem um grande esforço mental, pois a atenção
está ativada para tudo que está acontecendo.
Exemplo prático do ciclo de intervenção
Durante uma sessão remota de feedback com uma equipe

que trabalha juntos há bastante tempo, um dos partici-
pantes demonstrou-se desconfortável em compartilhar
pontos de melhoria publicamente para seus pares.
A dinâmica acontecia da seguinte forma: Todos deve-
riam acessar um documento online único e anotar seus
nomes nele. Em seguida, cada participante deveria es-
crever, em um determinado timebox, elogios e/ou pontos
de melhoria para o primeiro nome da lista. Após a
escrita, a pessoa facilitadora lia os comentários para
o participante em questão e perguntava se o mesmo
gostaria de falar algo sobre esses comentários. Essa
facilitação repete-se até que todos os nomes da lista
estejam preenchidos.
Porém, durante a condução, a pessoa facilitadora per-
cebe que apenas um membro da equipe não está par-
ticipando ativamente e, pela webcam, mostra um certo
descontentamento na sua expressão (Passo 1).
Logo em seguida, a facilitadora começa a questionar-

se mentalmente sobre o porquê a pessoa não está par-
ticipando. Logo, assume algumas hipóteses: “será se o
ambiente é seguro o suficiente para rodar essa dinâmica
publicamente ou será se a pessoa está incomodada por
achar que não vai ser reconhecida?” (Passo 2).
Depois, a facilitadora decide que deve intervir. Em silên-
cio, procura formas para adaptar a dinâmica onde todos
possam se sentir confortáveis para participar. Decide,
então, mudar o formato da dinâmica, removendo os
pontos de melhoria e deixando apenas os elogios e
reconhecimentos (Passo 3).
Após isso, a facilitadora intervém publicamente com o
seguinte comentário: “Pessoal, notei que nem todos estão
participando ativamente dessa sessão. Todos estão con-
fortáveis em seguirmos dessa maneira? Caso contrário,
podemos adaptar a dinâmica.” (Passo 4)
Ao externar essa preocupação, o participante em ques-
tão comentou que não estava confortável em sugerir
pontos de melhoria abertamente para seus pares e que
preferia fazer isso de modo privado em uma conversa
cara-a-cara com cada um.
Após confirmar suas hipóteses, a pessoa facilitadora
então apresenta a adaptação para todos: “Certo… e se
adaptarmos a dinâmica para apenas elogios e reconhe-
cimentos. Deixaria você e o grupo mais confortável para
participar?” (Passo 5)
Todos aceitaram a adaptação. Logo em seguida, a pessoa
facilitadora explicou as novas regras (Passo 6) e passou
a observar novamente o comportamento do grupo com
o novo formato (passo 1).
Chegar no consenso ou
consentimento
A discordância é algo natural e muito comum em reuniões. Muitas
vezes, ela é valiosa para se chegar a resultados mais equilibrados.
Os motivos da discordância podem variar bastante: seja uma falha
no processo de comunicação, não alinhamento com os valores
pessoais e/ou profissionais ou algum histórico de conflito entre os
participantes anterior à reunião.
Dependendo do nível de discordância, alcançar o consenso em
um encontro pode ser muito desgastante e caro para todos os
envolvidos.
Davi Gabriel, da target teal⁷, descreve uma definição muito interes-
sante sobre o que é o consenso:
“Uma decisão por consenso implica em todos do grupo

acreditarem que determinada escolha é a melhor possí-
vel para aquele momento. Se uma pessoa discordar ou
apenas pensar que existe uma alternativa melhor, você
não terá o consenso.”
As perguntas poderosas são um excelente caminho que podem

ajudar a alcançar esse objetivo. Porém, nem sempre isso é possível e
a pessoa facilitadora deve encontrar alternativas para ter eficiência
em um encontro. Uma opção sugerida por David Gabriel é o
consentimento:
“Consentir não significa achar que aquela é a melhor

solução. Consentir significa que você não tem nenhuma
objeção com relação à proposta.”
⁷https://targetteal.com/pt/blog/elimine-as-decisoes-por-consenso/
Vale lembrar que não existe um certo ou errado. Decisões por

consenso, certamente, são as decisões mais equilibradas. Porém,
não quer dizer que são as melhores para determinados contextos.
Elas funcionam bem quando o grupo é pequeno e o impacto é mais
local do que estratégico.
Já as decisões por consentimento são úteis quando há muitas
pessoas envolvidas em determinados processos. Por exemplo, para
definição de um processo de governança que impacta toda a orga-
nização, o consenso pode sair muito caro devido a quantidade de
pessoas impactadas. Logo, o consentimento é uma boa alternativa.
Independentemente da situação, a pessoa facilitadora deve estar em
busca do consenso ou consentimento dos participantes. A conver-
gência de opiniões e ideias é um fator decisivo para o resultado
positivo de uma reunião.
Portanto perceba que facilitar reuniões não é algo tão trivial quanto
parece e compreender os quatros pilares apresentados é fundamen-
tal para aperfeiçoar o objetivo e a prática da facilitação no dia-a-dia.
Não respeitá-los pode gerar consequências desastrosas para todos
(facilitadores e participantes).
Por fim, é importante ter claro também os limites de atuação da
pessoa facilitadora para obter maior fluidez durante a condução
do encontro. Pessoalmente, é muito tentador querer participar
ativamente das discussões, mas é preciso respeitar a linha tênue
entre participação e facilitação, pois é um trabalho mentalmente
exaustivo.
Capítulo 3: Facilitação e a
abordagem sistêmica
Quando a pessoa facilitadora conduz um encontro, é interessante
ter em mente um modelo simples e funcional. Mas, antes, é impor-
tante entender as estruturas de uma reunião e o ecossistema em que
ela está inserida.
Ao pensar de forma simplista, uma reunião nada mais é do que
um grupo de pessoas comunicando-se para alcançar um objetivo.
Porém, esse entendimento minimiza a necessidade da facilitação e,
consequentemente, compromete o sucesso do encontro.
Logo, uma percepção mais aprofundada se faz necessária para
potencializar os possíveis impactos que a pessoa facilitadora pode
causar no ecossistema como todo, fazendo do pensamento sistêmico
um elemento fundamental para a facilitação.
Peter Senge (2018) fala sobre o que é pensamento sistêmico de uma
forma muito clara:
“As empresas e os outros feitos humanos também são

sistemas. Estão igualmente conectados por fios invi-
síveis de ações inter relacionadas, que muitas vezes
levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as
outras. Como nós mesmos fazemos parte desse tecido,
é duplamente difícil ver o padrão de mudança como
um todo. Ao contrário, tendemos a nos concentrar em
fotografias de partes isoladas do sistema, perguntando-
nos por que nossos problemas mais profundos parecem
nunca se resolver. O pensamento sistêmico é um quadro
de referência conceitual, um conjunto de conhecimen-
tos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cin-
Capítulo 3: Facilitação e a abordagem sistêmica 31
quenta anos para esclarecer os padrões como um todo

e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente.”
Essa tendência converge com a definição que Jurgen Appelo (2020)

traz quando fala sobre um fenômeno relacionado à teoria de com-
plexidade chamado Darkness Principle.
“Cada parte de um sistema não está ciente de todos

os comportamentos que ocorrem em outras partes do
sistema. […] O darkness principle explica que cada
profissional tem apenas um modelo mental incompleto
de todo o trabalho.”
Ou seja, as relações entre as partes são fundamentais para trazer

uma visão mais holística do todo, adicionando um teor de comple-
xidade e transformando qualquer contexto em um sistema.
De modo resumido, é válido dizer que todos os sistemas possuem
uma função ou propósito e são formados por elementos e interações
que resultam em comportamentos e eventos.
Por exemplo, um ambiente de trabalho é um sistema social cujos
elementos podem ser as pessoas e os setores. Já as interações são
as relações, regras e políticas entre esses elementos. Logo, reuniões
são eventos consequentes dessas relações.
Ter esse entendimento é essencial para a pessoa facilitadora, pois
gera algumas implicações na atuação do seu papel. A primeira delas
é a percepção de que sua atuação intervirá dentro de um sistema em
funcionamento e que suas ações irão resultar em reações no curto,
médio e longo prazo em todo ecossistema.
A segunda é entender que existem fatores sistêmicos que influen-
ciam o resultado de um encontro como regras, políticas, dinâmicas
sociais, indivíduos e suas relações e que a pessoa facilitadora não
tem controle nenhum sobre isso. Compreender esses aspectos é
importante, pois, dependendo da forma como ela intervir, pode

gerar forças restritivas ou pontos de alavancagem.
A terceira implicação está relacionada às habilidades necessárias
que o papel da facilitação exige, conforme descrito no primeiro
capítulo do livro. Essas habilidades devem estar alinhadas com os
valores do sistema, pois o comportamento da pessoa facilitadora
deve ser equivalente ao comportamento dos participantes e caso
haja alguma desarmonia nessa relação, as chances de esbarrar
em problemas durante um encontro são altas. Por exemplo, uma
abordagem mais colaborativa não funcionará tão bem dentro de
um sistema que tem a hierarquia como padrão.
A quarta implicação é considerar uma reunião como uma resposta
do sistema no momento em que ele se encontra. Por isso, é preciso
perceber que o principal cliente de uma pessoa facilitadora não são
os indivíduos, mas sim o grupo como um todo. Ao olhar somente
para o indivíduo, põe-se em risco a neutralidade exigida pelo papel
da facilitação, pois a facilitadora pode assumir algum lado e intervir
negativamente no andamento de uma reunião.
A quinta implicação faz referência ao comportamento do grupo.
Donella Meadow (1989) defende em seu artigo⁸ um ponto de vista
muito interessante sobre isso:
“Um insight realmente profundo e diferente ocorre

quando começamos a ver que o sistema causa seu
próprio comportamento.” (Tradução Nossa)
A percepção de que os elementos refletem o comportamento do

sistema é fundamental, pois é importante entender como o contexto
pode influenciar uma reunião. A pessoa facilitadora deve conside-
rar esse ponto quando for planejar e conduzir as atividades de um
encontro para não ser pego de surpresa.
⁸http://donellameadows.org/wp-content/userfiles/Whole-Earth-Models-and-Systems.pdf
Portanto, entender sobre pensamento sistêmico ajuda a trazer cla-

reza sobre a atuação da pessoa facilitadora e como ela pode impac-
tar o ecossistema.
Não é apenas conduzir uma reunião e sim criar condições necessá-
rias para que o encontro tenha resultados satisfatórios que reflitam
no todo.
Independente de dinâmicas ou formatos, uma reunião deve ser
conduzida de forma simples, consistente e em sintonia com o
contexto em que se encontra.
Para esse processo ter mais fluidez, é importante o entendimento
prático dos pilares da facilitação e as habilidades necessárias que
esse papel exige, pois esse conhecimento, somado com o pensa-
mento sistêmico, ajudará a pessoa facilitadora a encontrar pontos
de alavancagem em uma reunião.
Por fim, a maior contribuição que esse tema agrega é no enten-
dimento que um sistema não é feito pela soma das partes e sim
pela relação entre elas. Logo, o papel da facilitação é potencializado
e traz muito mais responsabilidades, tornando a facilitadora uma
agente de mudanças e não apenas mediadora de reuniões.
Capítulo 4: Preparando a
reunião
Uma reunião deve estar em concordância com o todo. Por isso, é
importante para a pessoa facilitadora ter em mente um modelo
simples e adaptável que se encaixe ao contexto.
Existem várias dinâmicas que podem ser utilizadas, porém, esse
capítulo irá tratar sobre os momentos-chave de um encontro e como
se preparar para eles, independente do objetivo da reunião.
Antes…
No momento anterior ao encontro, é importante que a pessoa faci-
litadora comece a preparar os passos necessários para um encontro
eficaz.
Diana Larsen e Ainsley Nies (2011) falam sobre um processo que
organizações de alta performance costumam utilizar na construção
de projetos de software baseado em alinhamento, propósito e
contexto, chamado Agile Chartering.
Capítulo 4: Preparando a reunião 35
Agile Chartering por Diana Larsen e Ainsley Nies
“Agile chartering significa dedicar um tempo para fun-

damentar todos em um entendimento comum do que
você deseja realizar. Ajuda o projeto a evitar o obstáculo
que vem da confusão de suposições conflitantes, fun-
ções pouco claras e comunicação incorreta.” (Tradução
Nossa).
Partindo desse princípio, Wagner Fusca⁹ comenta em sua palestra

Projetos ágeis falham? Aplicando Agile Chartering¹⁰ sobre a aplica-
ção desse conceito em suas reuniões.
⁹https://www.linkedin.com/in/wagnerfusca/
¹⁰https://www.slideshare.net/tiofusca/projetos-geis-falham-aplicando-agile-chartering
Para ele, entender o contexto em que o grupo está inserido, ajuda

a determinar o propósito do encontro e alinhar as expectativas.
Esses três elementos ajudam a trazer clareza do significado de uma
reunião. Eles são essenciais para fazer com que o grupo entenda
o porquê estão ali, permitindo à pessoa facilitadora construir a
melhor abordagem.
Pensando nessa construção,Jana Pereira¹¹ traz algumas perguntas
no post Reuniões Malditas¹² que podem servir como guia para a
pessoa facilitadora. São elas:
• Quais as consequências se não ocorrer a reunião?

• Essa reunião é o único meio de conseguir este objetivo?
Conhecer o perfil do grupo é outro ponto importante que tende a

somar. Esse tipo de informação ajuda na definição das atividades,
evitando resistências indesejadas por parte dos participantes.
Quanto antes a pessoa facilitadora detectar possíveis empecilhos
e mais claros forem os objetivos, as chances do encontro ser um
sucesso são maiores.
Durante…
Esse é o momento em que a pessoa facilitadora coloca em prática
tudo o que planejou anteriormente.
Paulo Caroli¹³, referência no assunto, define essa etapa como prato
principal. Segundo ele, é o ponto mais importante de uma reunião,
é composta por uma ou mais atividades e também é o período que
o grupo discute suas anotações.
¹¹https://www.linkedin.com/in/janapereira/
¹²http://agile.pub/facilitacao/reunioes-malditas/
¹³https://www.linkedin.com/in/paulocaroli/
Durante essa fase, muitas coisas estão acontecendo simultanea-

mente e o ambiente fica repleto de informações verbais (o que está
sendo dito) e comportamentais (gestos e posturas). Logo, o ciclo
de diagnóstico e intervenção deve estar fervilhando na cabeça da
pessoa facilitadora.
Como resultado, é muito comum precisar adaptar ou mudar o plano
original. Ou seja, mudanças podem acontecer a qualquer momento
e não se pode fugir delas. Sendo assim, é muito importante não se
apaixonar pela ideia inicial.
Para auxiliar nessa fase, Paulo Caroli desenvolveu um processo com
sete passos muito interessante e de grande ajuda para conduzir
qualquer reunião. São eles: contextualização, diretiva primária,
energizer, check-in, prato principal, filtragem e check-out.
CONTEXTUALIZAÇÃO
Antes de começar qualquer reunião, é muito importante trazer o

tema e contexto do encontro para os participantes. Conforme os
exemplos a seguir:
“vamos falar sobre as dificuldades que tivemos na úl-

tima semana;”
“vamos falar sobre as vendas no trimestre passado;”
“vamos falar sobre a mudança da estrutura da empresa
que impactaram o time nessa semana;”
Esse tipo de ação, além de ajudar a trazer o foco para o grupo

em busca dos assuntos mais importantes nesse momento, também
serve de alinhamento com todos em direção ao objetivo do encon-
tro.
DIRETIVA PRIMÁRIA
Este item é um dos mais importantes, pois é uma declaração que
convida o grupo para a colaboração. É por meio dela que o contexto
será sustentado.
Inicialmente, esse estágio foi pensado para encontros com foco em
melhoria contínua (retrospectivas, futurospectivas, team building,
etc). Porém, sua simplicidade permite adaptações para encontros
de qualquer contexto.
A pessoa facilitadora deve ler essa declaração em voz alta e deixar
sempre visível para que o grupo esteja ciente e, constantemente, a
revisite em qualquer momento.
A seguir alguns exemplos para auxiliar na utilização ou adaptação.
• “Independentemente do que descobrimos, nós en-

tendemos e realmente acreditamos que todos fi-
zeram o melhor trabalho que poderiam, dado o
que era conhecido na época, suas habilidades e
competências, os recursos disponíveis, bem como
a situação em questão.” (Norman L. Kerth)
• “Cooperação é o ato de trabalhar com outras pes-

soas e agir em conjunto para realizar um trabalho.
Uma equipe é uma parceria de pessoas únicas
que revelam o que há de melhor umas nas outras
e sabem que, embora sejam maravilhosas como
indivíduos, são ainda melhores juntas. Reunir-se é
um começo; ficar juntos é um progresso; trabalhar
juntos é sucesso” (Paulo Caroli)
• “Para quem não sabe onde quer ir, qualquer cami-

nho serve. Justamente para evitarmos isso, preci-
samos refletir sobre os próximos passos que que-
remos dar em busca dos nossos objetivos e como
isso impacta positivamente os projetos em que

trabalhamos continuamente.” (Diogo Riker)
O impacto da diretiva primária no grupo faz toda a diferença em

relação ao comportamento dos participantes, se feito corretamente.
CHECK-IN
São atividades que ajudam a identificar a predisposição do grupo
em relação à reunião e aos temas propostos. Paulo Caroli (2020) fala
mais sobre os objetivos dessas atividades:
“Reúnem informações, por exemplo, como os partici-

pantes se sentem em relação à reunião e em relação
ao contexto fornecido. Também é um bom passo para
restringir os temas que serão discutidos na reunião.”
(Tradução nossa).
Serve como um termômetro para a pessoa facilitadora se deve

seguir com o planejamento inicial ou não. Para ficar mais claro a
importância dessas atividades, analise o cenário a seguir:
A facilitadora foi convidada para conduzir uma reunião

para falar do sucesso de um projeto que foi entregue e
deixou o cliente super satisfeito. Porém, a equipe ficou
trabalhando até tarde no dia anterior para conseguir
atender o prazo e, durante esse dia, o gerente tratou mal
os integrantes do time.
Apesar do sucesso e da satisfação do cliente, o clima
dentro do time estava pesado. A pessoa facilitadora
planejou uma série de dinâmicas, porém ao realizar
uma atividade de check in, ela percebeu que nem todos
estavam confortáveis para falar sobre alguns pontos
importantes que precisavam ser tratados na reunião.
O que fazer? Seguir com o plano? Puxar outra dinâmica? Cancelar

a reunião? Enfim, questionamentos que essas dinâmicas ajudam a
responder.
EXEMPLOS DE ATIVIDADES DE CHECK IN
Safety Check
• Safety Check: Enumere de um a cinco em um quadro, onde

um significa “não estou nada confortável para falar dos temas
que iremos tratar” e cinco significa “estou super aberto para
falar de todos os temas”. Peça para os participantes escreve-
rem o número que mais os representam nesse momento e
compartilhe com o grupo.
Radar da Satisfação
• Happiness Radar: Defina colaborativamente alguns parâme-

tros (ex: fluxo de trabalho, time e organização) e peça para os
participantes colocarem como está o seu nível de satisfação
em relação aos parâmetros definidos.
Uma Palavra
• Uma Palavra: Peça para os participantes escreverem, em uma

palavra, como eles estão se sentindo em relação ao contexto
da reunião.
FILTRAGEM
Toda reunião tem um tempo de duração limitado e esse ciclo fica

cada vez mais curto dependendo da quantidade de pessoas e temas.
Para alcançar o resultado esperado de um encontro, a pessoa
facilitadora deve guiar o grupo para discutir aquilo que tem mais
importância para o momento e a técnica de filtragem é um ótimo
meio para isso.
O processo de filtragem é uma ótima estratégia para manter as
discussões focadas em seu cerne. É uma tática que permite os
participantes agruparem os temas mais importantes e descartarem
os menos relevantes, buscando otimizar o foco da discussão durante

o andamento do encontro. Ela é essencial em situações onde tem
muitos itens para discutir e pouco tempo de reunião.
A seguir, um cenário de exemplo para ilustrar a simplicidade desse
mecanismo:
Depois que o projeto foi entregue e o cliente ficou

satisfeito, o time decidiu fazer uma reunião de lições
aprendidas sobre essa jornada.
Um dos integrantes levantou uma questão relacionada
à forma como o time se adaptou em relação a algumas
adversidades ocorridas. Já outro membro da equipe
levantou outra questão relacionada a como os processos
dentro do time fluíram bem.
A pessoa facilitadora perguntou aos envolvidos se a
essência daquilo que foi escrito estava relacionada à
auto-organização do time. A resposta foi afirmativa
e a facilitadora agrupou os dois itens no tema auto-
organização.
Esse processo repetiu-se até que todos os pontos levan-
tados fossem agrupados corretamente. Em seguida, a
facilitadora utilizou a técnica Dot Voting e, assim, foi
definida a prioridade dos tópicos a serem discutidos.
EXEMPLO DE ATIVIDADES DE FILTRAGEM
Dot Voting
• Dot Voting: Explique o significado de cada agrupamento e

peça aos participantes para distribuírem três votos nos tópicos
apresentados, da forma como eles quiserem. Os agrupamen-
tos com mais votos serão os primeiros a serem discutidos e os
com menos serão os últimos, caso sobre tempo.
Agrupamento por tópicos
• Agrupamento por Tópicos: Ao agrupar os tópicos, às vezes, é

perceptível alguns temas com mais itens do que outros. Utilize
esse padrão como uma alternativa ao Dot Voting.
CHECK-OUT
Antes de terminar um encontro, é muito importante que a pessoa

facilitadora planeje como será o seu desfecho. Nesse sentido, as ati-
vidades de checkout são de grande ajuda devido a sua versatilidade.
Elas podem variar desde feedbacks sobre a reunião até definições de
quem ficará responsável pelas ações levantadas durante o encontro.
Para saber qual atividade deve ser utilizada, Paulo Caroli nos traz
uma dica muito importante. Segundo ele, a pessoa facilitadora deve
reconhecer o que aconteceu durante a reunião para fechá-la de

acordo.
Por exemplo, se uma lista de ações foi gerada durante a reunião,
talvez façam sentido atividades relacionadas ao comprometimento
das pessoas. Por outro lado, se uma reunião não alcançou o resul-
tado esperado, talvez sejam importantes atividades relacionadas a
feedback para melhorar no próximo encontro.
Independente das atividades, é muito importante que essa etapa
ocorra de modo simples, desburocratizado e esteja em sintonia com
o restante da reunião. Caso as mesmas sejam muito complicadas, há
riscos de não funcionar pelo fato de ser o fim da reunião e o grupo
estar cansado.
EXEMPLO DE ATIVIDADES DE CHECKOUT
Happiness Door
• Happiness Door: Desenhe na porta três emojis que repre-

sentam felicidade :), indiferença :| e tristeza :(. Em seguida,
peça para os participantes marcarem com post-its o que eles
acharam da reunião. Caso alguém tenha uma sugestão, peça
para anotar em um post-it relacionando a sugestão com os
emojis.
Responsável pelas ações
• Responsável pelas ações: Peça para os participantes se reu-

nirem em frente às ações levantadas e discutirem entre eles
quem vai ser a pessoa responsável por cada ação.
Depois…
Ao término da reunião, costumava pensar que o trabalho da pessoa
facilitadora havia terminado. Mas, estava enganado.
É importante que todos os insumos gerados cheguem até aos
participantes para que possam ser visitados em outro momento.
Em lugares mais tradicionais é comum ter alguém responsável em
escrever ATAS sobre o que foi discutido. Particularmente, não gosto
da abordagem, pois gera uma documentação extensa e que acaba

caindo no esquecimento.
Para substituir esse tipo de documentação, a pessoa facilitadora
pode utilizar artifícios tecnológicos como fotografias em boa reso-
lução e gravação (de áudio e/ou vídeo) para ganhar tempo.
Portanto, facilitar reuniões não é algo tão trivial quanto parece e
apenas a prática leva a perfeição. Entender os momentos-chaves é
fundamental para trazer simplicidade e adaptabilidade do encontro
para o contexto.
Foi apresentado neste capítulo o modelo que Paulo Caroli utiliza e
também algumas práticas que podem ajudar no dia a dia da pessoa
facilitadora. Caso não tenha muita experiência com facilitação, é
interessante seguir esses passos para saber o que funciona bem ou
não no seu contexto e ter sempre em mente que apenas a prática
leva à perfeição.
Capítulo 5: Disfunções de
uma reunião
Estava tudo bem, até que começou o
bate-boca e virou um confronto
Uma das disfunções mais difíceis de lidar. Analisem o seguinte
cenário:
Durante uma reunião de retrospectiva, uma pessoa da

equipe fez um comentário desnecessário em relação a
um dos integrantes do time, chamando-o de incompe-
tente. O outro respondeu em um tom sarcástico, ofen-
dendo quem fez o comentário. A pessoa inicial retrucou
do mesmo modo e os insultos e xingamentos começaram
a aparecer até que os ânimos esquentaram.
O que você faria nesse cenário? Essa situação aconteceu comigo há

alguns anos. A reunião perdeu o seu objetivo e virou uma zona de
confronto.
Para adentrar nessa disfunção, é preciso entender o significado da
palavra confronto. Mario Cortella e Renato Ribeiro (2019) trazem
uma definição muito interessante relacionada ao tema:
“Conflito é a divergência de posturas, de ideias, de

situações; Confronto é a tentativa de anular o outro.”
Diferente do conflito, o confronto é quando uma das partes envol-

vidas não está mais disposta a ouvir, buscando anular qualquer per-
Capítulo 5: Disfunções de uma reunião 51
cepção ou opinião diferente, resultando em algum comportamento

disfuncional.
Michael Wilkinson (2004) mapeou a que nível um comportamento
disfuncional pode chegar conforme a gravidade da situação.
Comportamento Disfuncional x Gravidade da Interrupção
Pode-se perceber que, quanto mais estressante for o ambiente,

maior será o comportamento disfuncional. Por isso, a importância
da pessoa facilitadora estar atenta a todos os detalhes durante
uma reunião, pois é por meio dessas informações que é possível
identificar quando determinadas situações estão saindo de controle
e virando confronto.
Quando ela depara-se com esse tipo de situação, existem algumas
opções. As mais recomendadas são: fazer uma pausa estratégica
ou cancelar a reunião.
Para quem optar em fazer uma pausa estratégica, recomenda-se um
intervalo entre cinco a dez minutos para conversar individualmente

com os envolvidos e acalmar os ânimos. Para entender o conceito
por trás dessa opção, é preciso saber como a emoção e as informa-
ções percorrem dentro do cérebro.
Reação de Lutar ou Fugir
A reação de lutar ou fugir não é novidade para ninguém. Daniel

Goleman (2012) fala sobre os estudos de LeDoux que ajudaram a
revolucionar a compreensão da vida emocional.
“A arquitetura do cérebro dá à amígdala uma posição

privilegiada como sentinela emocional, capaz de assu-
mir o controle do cérebro.”
Quando nos deparamos com alguma situação de raiva ou perigo, os

sinais sensoriais oriundos dos olhos ou ouvidos pegam um atalho e
chegam mais rápido na amígdala do que no neocórtex (conhecido
também como cérebro pensante). Ou seja, nossas emoções respon-
dem muito mais rápido que o pensamento por abrigar lembranças
e um repertório de respostas automáticas que estão além da nossa

compreensão, fazendo do nosso cérebro um elemento impulsivo.
Quando paramos por alguns minutos é o momento em que os
nossos lobos pré-frontais e outras áreas de associação buscam
reter os ímpetos da amígdala acrescentando, a essas reações ou
julgamentos, a compreensão das regras da vida e uma noção de
qual tipo de resposta será mais apropriada para a situação.
Pausas estratégicas são excelentes alternativas para evitar que uma
circunstância vire uma zona de guerra. Ao retornar, lembre-se
sempre em deixar claro o objetivo a ser alcançado e esteja preparado
para adaptar seu plano de acordo com a leitura do ambiente.
Já a opção de cancelamento da reunião se faz necessária quando,
de fato, não há mais condições para prosseguir devido à falta
de disposição das partes em praticar a escuta ativa e debater as
percepções diferentes.
O papel da facilitação, ao tentar mediar um confronto, não é tão
efetivo, pois entra-se no âmbito da gestão de relacionamento e,
devido a neutralidade do papel, não faz parte do objetivo da pessoa
facilitadora gerir confrontos.
Falta de timebox
Essa é uma disfunção muito comum e bastante gente reclama
quando isso acontece. Analisem o cenário a seguir.
Você foi convidado para uma reunião e estavam plane-

jadas duas horas de duração. No início, a pessoa facilita-
dora mostrou que a expectativa era que os participantes
debatessem sobre cinco assuntos e, no final de cada, era
esperada uma ação e um responsável.
Durante a reunião, os participantes estenderam-se mais
do que o planejado e, no final de duas horas, apenas dois
tópicos haviam sido debatidos. A facilitadora decidiu

continuar para finalizar os tópicos restantes e a reunião
teve um total de quatro horas de duração.
Esse cenário é muito comum em sessões de baixo desempenho.

Vale lembrar que reuniões são um baita investimento de tempo
e dinheiro para mitigar problemas maiores como desalinhamento
entre as partes, falta de visibilidade no andamento de um projeto,
problemas de comunicação, entre outros. Quando não é bem con-
duzida, esses problemas tendem a piorar cada vez mais, além de
atrapalhar nos afazeres do dia-a-dia dos participantes.
Uma boa prática é utilização de timeboxes, ou tempo de duração.
Ela ajuda a aumentar o foco na discussão e também a priorizar
os tópicos mais relevantes para serem debatidos naquele encontro.
Em geral, recomenda-se entre quarenta minutos a uma hora, pois é
quando os participantes prestam total atenção. Mais do que isso, há
uma tendência no surgimento dos comportamentos disfuncionais,
como mexer no celular e conversas paralelas, por exemplo.
Entretanto, isso não está escrito em pedra e deve-se colocar na
balança quando seguir essa regra à risca. Facilitadores experientes
leem o ambiente constantemente e estão sempre adaptando o
planejamento inicial de forma natural e sem impactar no tempo
de duração.
Um fator essencial que contribui com esse aspecto é preparar o
ambiente no momento anterior ao início da reunião, devendo a
pessoa facilitadora chegar no local antes que todos os participantes
para antecipar ou mitigar algum problema que possa afetar o
timebox do encontro.
Portanto, a falta dessa técnica pode trazer consequências ruins
para uma reunião e seus participantes. É de suma importância que
todos estejam alinhados com o tempo de duração, pois isso ajudará,
principalmente, a pessoa facilitadora em suas abordagens durante
a condução da sessão.
De volta à estaca zero

Essa disfunção é bem comum de acontecer quando um grupo está
em discordância. Vamos ao cenário.
Fui convidado para ser co-facilitador de uma reunião

onde os envolvidos estavam trabalhando em atividades
paralelas em seu dia a dia. Apesar da importância,
muitas delas não haviam sido priorizadas pela empresa
naquele momento e, em reuniões anteriores sobre esse
tema, haviam decidido chamar esse tipo de atividade de
Programas.
Durante a sessão, os envolvidos estavam listando as
tarefas que estavam fazendo e o que estava por vir
para trazer visibilidade a todos com o intuito de rever
as prioridades e não ter fila dupla de trabalho. Depois
de quase duas horas de debate sobre os temas, um dos
participantes lança a seguinte pergunta:
“Pessoal, mas o que é programa? Pra mim isso ainda não
está claro.”
Lembrando que a pessoa que fez esse comentário, parti-
cipou de todas as reuniões anteriores onde foi definido
o que era programa.
Quando esse cenário aconteceu, todas as pessoas facilitadoras que

estavam envolvidas nesse processo, desde as primeiras reuniões,
ficaram bastante estressadas. Quando parecia que o assunto estava
evoluindo, alguém puxa de volta para a estaca zero. Já vivenciaram
algo assim?
Esse cenário é muito comum quando os participantes não estão
alinhados com o objetivo da reunião e não há concordância entre
eles. Não cabia naquele momento esse tipo de argumento, mas
como facilitadores, tivemos que permanecer neutros em relação a

pergunta.
A principal dica quando essa disfunção acontece é trazer as defini-
ções construídas anteriormente e, em intervalo regulares, relembrá-
las aos participantes.
Você também pode preparar um glossário com tudo que foi definido
e deixar sempre visível para todos consultarem quando necessário.
Outra ação que pode ser feita é confirmar o entendimento sobre as
definições no final de cada encontro.
A clareza sobre o que foi conversado é fundamental para o bom
entendimento dos temas, reduzindo assim as possíveis resistências
que podem aparecer no médio e longo prazo.
Capítulo 6: Aprenda com
os meus erros
Estamos sempre errando e aprendendo, mas que tal pegar um
atalho?
Para quem está começando a atuar no papel da facilitação, é muito
comum se sentir inseguro e cometer diversas falhas durante as suas
primeiras práticas.
Não há problema nenhum nisso, pois os erros oferecem excelentes
oportunidades para o aprendizado e, consequentemente, a evolu-
ção.
A seguir, alguns erros já cometidos e que podem ajudar quem está
começando (ou não) nessa jornada da arte da facilitação.
Querer resolver todos os problemas

em uma única retrospectiva
Esse erro é muito comum de acontecer. Quando comecei a atuar
neste papel, acreditava que uma reunião era eficaz quando todos
os assuntos deveriam ser discutidos, tratados e ter suas respectivas
ações. Afinal de contas, estava lá para ajudar a resolver os proble-
mas do time, certo?
Como resultado, as reuniões duravam entre duas e quatro horas, os
participantes saíam com a energia esgotada e as ações acabavam
não sendo realizadas, pois o time não gerenciava seu tempo devido
a alta quantidade de itens levantados. Além do mais, a lista de ações
começava a disputar espaço com as atividades técnicas do projeto,
pois a cada retrospectiva, essa lista só aumentava.
Capítulo 6: Aprenda com os meus erros 58
Geralmente, nem tudo que aparece durante uma sessão de melhoria

contínua precisa ser tratado naquele momento. Às vezes é apenas
um desabafo ou insatisfação de alguém do time, indicando que
existe um problema maior e que não é claro para todo mundo.
A dica principal nesse cenário é pedir para os participantes priori-
zarem os itens levantados para serem discutidos naquela reunião
específica.
Para ajudar nessa priorização, você pode validar com o grupo se é
possível agrupar um item específico com outro. Já para as ações
levantadas, peça para o time reunir-se em frente delas e definir
acordos sobre quem vai ser o responsável por determinada ação,
conforme descrito no capítulo quatro.
Ter esse tipo de atitude ajuda na formação do time, pois fortalece
o elo de confiança entre os integrantes e o comprometimento
individual com a melhoria contínua.
Outra dica muito importante: valide se os problemas e as ações
levantadas na reunião anterior ainda fazem sentido. Caso não faça,
descarte-os. Em geral, os problemas são resolvidos ou perdem sua
importância e deixam de ser um contratempo. Se esse empecilho
ainda for importante, com toda certeza, ele irá aparecer na próxima
reunião.
Trazer a solução para o time

Analise o cenário a seguir:
O time está passando por uma dificuldade, durante a

retrospectiva fica claro qual é o obstáculo e no momento
de levantar os possíveis experimentos para tentar solu-
cionar o problema, o time não sai do lugar.
Para quem está facilitando, essa situação pode ser muito agoniante
e é comum sugerir alguma prática para tentar fazer o time andar
naquele momento. Porém, ao fazer isso, você acaba substituindo

o seu chapéu de pessoa facilitadora pelo chapéu de solucionadora
do problema. Ou seja, você perde uma excelente oportunidade para
estimular a melhoria contínua no time.
Esse tipo de atitude é ruim no longo prazo, pois, quando a equipe
estiver com algum problema no futuro, ela irá recorrer diretamente
a você. Vale lembrar que o papel da pessoa facilitadora é ser neutro o
suficiente para não influenciar na tomada de decisão do grupo. Ela
deve estar preocupada em como o grupo vai chegar no resultado.
Quando você deparar-se com essa situação, estimule a colaboração
do grupo em torno das ideias com um olhar para o problema a ser
resolvido, através de atividades como brainstorming, por exemplo.
Facilitando para facilitadores

Acredito que essa situação tenha sido uma das mais difíceis que
já passei. Estava participando de um evento como voluntário e, no
final de cada dia, é comum o grupo reunir-se para falar sobre o que
funcionou bem, as dificuldades que tivemos durante o dia e o que
podemos fazer para melhorar no próximo dia.
Eu estava tão pilhado com o evento que já fui me posicionando
para facilitar e acabei esquecendo de confirmar se alguém gostaria
de ser o facilitador. Porém, o grupo quase todo tinha experiência
nesse papel e começaram a querer ajudar no decorrer da cerimônia
sem combinar o jogo antes.
O resultado disso foi muito frustrante para mim, pois não saiu
como planejei e demorou mais do que esperava, apesar de termos
alcançado o resultado esperado.
Considero que tenha sido uma experiência muito importante, pois
uma ficha caiu depois desse dia: confirmar se alguém do grupo
gostaria de facilitar ou parear comigo. Caso contrário, deveria ter
firmado minha posição como facilitador de forma clara e objetiva.
Energia baixa
Sabe quando você não está tendo um bom dia? Essa foi a situação!
Estava em um dia difícil, cansado, com pouca paciência e aceitei o
convite para facilitar a retrospectiva de outro time.
Resultado disso: levei esse clima ruim para a reunião e não consegui
ser imparcial. A equipe, no início, estava bem empolgada em
querer fazer a cerimônia de melhoria contínua, mas devido a minha
postura como facilitador, acabei desengajando os participantes.
Já ouviu a frase “para querer ajudar o outro, primeiro temos que
estar bem”? Acredito que essa é a principal premissa que devemos
assumir enquanto facilitadores. Não é porque o chamaram para
facilitar uma reunião, que você precisa aceitar. Tenha em mente que
sua postura e atitude podem causar experiências ruins impactantes,
resultando em possíveis resistências por parte dos participantes no
longo prazo.
Não alinhar o contexto e objetivo da

reunião.
Não ter esse tipo de alinhamento aumenta a probabilidade da
reunião não atingir seu objetivo.
Certa vez, fui convidado para facilitar um feedback canvas¹⁴ de uma
pessoa que iria desligar-se da empresa. Achei muito maduro essa
postura (por parte de quem fez o convite) e topei o desafio logo de
cara.
Para quem não conhece essa dinâmica, é uma ferramenta criada
por Matheus Haddad, onde a pessoa interessada convida quem
ela gostaria de receber feedback de forma estruturada, direta e
desburocratizada.
¹⁴http://agile.pub/assuntos-diversos/alimente-o-feedback-canvas/
No dia marcado, eu chego na sala e percebo que a pessoa que

iria receber o feedback não estava presente, pergunto sobre ela
e o motivo de sua ausência, afinal de contas todos estavam ali
para isso. Então, um dos participantes me falou que ela não estava
sabendo, não programou-se para isso e saiu mais cedo no dia. Decidi
prosseguir mesmo assim.
Durante a sessão, os participantes começaram a criticar ao invés
de sugerir melhorias e, como facilitador, interrompi a cerimônia,
perguntando qual era o objetivo de todos ali. Para minha surpresa,
ouvi um comentário: “Para poder passar o feedback, temos que
criticá-lo”. Ao ouvir isso, optei por não dar prosseguimento da
sessão.
O aprendizado que tiro dessa experiência é a importância em con-
vergir as expectativas antes de começar a cerimônia. Na situação,
pude perceber que havia um entendimento errado sobre o conceito
de feedback e, como facilitador, deveria ter alinhado isso para que
todos estivessem na mesma página.
Para quem for facilitar um feedback canvas, recomendo a realização
da dinâmica apenas se a pessoa que pediu estiver presente, caso
contrário não faça ou pivote para outro formato.
Outra dica importante: Não facilite essa cerimônia se ela for para
você, pois quem estiver recebendo o feedback deve estar com a
atenção plena em ouvir e assimilar as informações, aproveitando
ao máximo esse momento rico.
Conclusão: Não devemos ter

vergonha dos nossos erros.
O modelo de aprendizagem baseado na prática é bastante poderoso,
pois nos permite vivenciar situações que nos tirem da zona de con-
forto, trazendo mais experiência no tema e nas situações específicas.
Entretanto, aprender com os erros de outros facilitadores também é

muito valioso, pois é uma oportunidade para conhecer, mesmo que
virtualmente, as situações descritas nesse capítulo e imaginar o que
você faria nesses cenários.
É clara, portanto, a importância dos nossos tropeços e não devemos
ter vergonha de externalizá-los. Vivenciar tais cenários me trou-
xeram muitos aprendizados que me ajudaram na minha evolução
enquanto pessoa facilitadora.
Capítulo 7: Dicas para
tornar-se um bom
facilitador
Durante uma reunião, é muito comum algumas ocorrências pas-
sarem despercebidas, afetando o resultado do encontro. Nesse
momento, é de suma importância que a pessoa facilitadora esteja
atenta aos detalhes das situações e encontre formas sutis para
contorná-las.
As dicas a seguir tem o objetivo de trazer algumas práticas que po-
dem impactar de forma positiva uma reunião e seus participantes.
Visibilidade do timebox
Como foi dito anteriormente, é essencial saber o tempo de duração
de uma reunião para planejar e executar as principais atividades.
Entretanto, pessoas facilitadoras com pouca experiência costumam
guardar esse tipo de informação para si.
Para os participantes, não ter essa informação visualmente repre-
sentada pode refletir na falta de preparo para se posicionar sobre
determinado assunto.
Dar visibilidade do timebox é fundamental para ajudar as pessoas
organizarem seus pensamentos em relação a determinado tema e se
preparar melhor para expô-los, evitando divagações desnecessárias.
Capítulo 7: Dicas para tornar-se um bom facilitador 64
Não seja o centro das atenções
É natural os participantes perceberem a pessoa facilitadora como

uma posição de destaque durante um encontro. Porém, isso pode
desencadear algumas disfunções, como a falta de participação dos
convidados ou esperar que você tome as decisões pelo grupo.
Sendo assim, é de suma importância alinhar as expectativas logo
no início da reunião, deixando claro o porquê você está ali. Ou
seja, guiar as pessoas e criar conexões para alcançarem resultados
satisfatórios para o encontro.
Dê voz para todos
É muito comum ter pessoas com perfis diferentes participando de

uma reunião (algumas mais introvertidas e outras mais extroverti-
das).
Quando esses perfis estão juntos na mesma sala, nota-se uma
diferença brutal e intimidadora desses comportamentos durante o
andamento do encontro. Geralmente, as pessoas mais falantes tiram
o espaço dos mais tímidos, tendo como consequência situações
onde apenas os mesmos indivíduos participam mais ativamente,
enquanto outros tornam-se apenas ouvintes.
Ao deparar-se com essa situação, a pessoa facilitadora deve envol-
ver os mais introvertidos na discussão, caso contrário não seria
preciso convidá-los para a reunião.
Um jeito muito simples e efetivo é pedir a opinião de forma nominal.
Porém, é preciso saber ler o ambiente, pois, dependendo da forma
como você intervém, pode deixar o participante mais constrangido
do que envolvido, gerando atritos e obtendo um resultado oposto
da sua expectativa.
Ter domínio na leitura do ambiente faz toda a diferença para

detectar certos detalhes e nuances nos comportamentos do grupo.
Por isso, é importante para a pessoa facilitadora compreender e
praticar o ciclo de diagnóstico e intervenção.
Uma dica é deixar claro o que é esperado do assunto em questão.
Antes de perguntar diretamente da pessoa, pergunte se todos estão
confortáveis em seguir dessa forma, conforme o exemplo a seguir:
“Para esse tema específico, gostaria de ouvir a opinião

de todos para podermos chegar em uma decisão de
forma colaborativa. Todos sentem-se confortáveis para
prosseguirmos desse jeito?”
Caso a resposta seja negativa, você pode optar pela participação

por escrito. Tenha sempre disponível materiais como post-its e
canetas para possibilitar a participação de todos. Nessa situação, é
extremamente importante manter o anonimato dos envolvidos para
que as pessoas mais introvertidas sintam-se seguras.
Em ambientes remotos, uma forma para conseguir esse anonimato
é pedir para o grupo enviar as respostas de forma privada para você
escrever publicamente, sem identificar os participantes.
Defina um tomador de decisões

Um dos pilares da facilitação é o consenso ou consentimento dos
participantes. Entretanto, nem sempre o consenso é o caminho mais
interessante em um encontro, conforme explicado no capítulo Os
Pilares da Facilitação. Decisões equilibradas nem sempre indicam
as melhores decisões.
Quando deparar-se com reuniões onde possuem muitas pessoas e
de áreas diferentes, uma dica importante é definir coletivamente
alguém para tomar as decisões. Essa pessoa será responsável pelo
posicionamento final de um determinado assunto ou de toda pauta.

Porém, ressalto a importância de um ambiente seguro para que a
decisão tomada seja respeitada por todos. Caso o nível de matu-
ridade seja baixo, há altas chances de possíveis comportamentos
disfuncionais ocorrerem.
É importante que a pessoa tomadora de decisão conheça muito
bem o contexto e o assunto que está sendo discutido, pois isso será
importante para que a decisão tomada seja coerente e aceita por
todos.
Efeito Pipoca
Durante uma reunião, é muito comum o debate dos temas serem
levados para o coletivo e o timebox é uma ótima forma para
manter a discussão focada e produtiva. Entretanto, há situações
cujas discussões acabam sendo mais rápidas do que o previsto. Ou
seja, uma excelente oportunidade para a pessoa facilitadora, pois ela
pode ganhar tempo e finalizar o encontro antes do horário previsto.
O efeito pipoca é uma forma de identificar situações desse tipo.
Semelhante a uma pipoca no microondas, numa reunião temos um
efeito parecido.
Quando o assunto está no início, nem todos os participantes se
sentem confortáveis em expor suas opiniões (o milho não começou
a estourar). Conforme o tema encaminha-se para o seu ápice, as
pessoas estão mais participativas, expondo seus pontos de vista e
debatendo sobre o assunto (o milho está estourando). Por fim, os
participantes dão o assunto como encerrado e param de opinar (o
milho parou de estourar).
Essa analogia é aplicada em situações como debates sobre algum
tema com várias pessoas (reuniões tradicionais, por exemplo), trei-
namentos/workshops, perguntas e respostas, entre outras.
Portanto, a pessoa facilitadora deve sempre estar atenta ao ambi-

ente e tirar vantagens quando o milho parar de estourar.
Dê espaço para o silêncio

Quando um encontro está acontecendo, os participantes levam
algum tempo para assimilar as informações antes de iniciar os
questionamentos ou debates e, nesse momento, é muito comum um
silêncio ensurdecedor dominar o ambiente.
Facilitadores menos experientes procuram preencher esse espaço
com comentários (às vezes relevantes, às vezes irrelevantes) e
isso resulta em mais informações para serem processadas pelos
participantes.
Procure dar espaço para o silêncio, ele é fundamental para sua audi-
ência construir uma linha de raciocínio e embasar seus argumentos.
Mas, cuidado com o seu excesso, pois a diferença entre assimilar
informação e desinteresse do tema é tênue nessas situações.
Faça acordos prévios

Em reuniões de baixo desempenho, é muito comum a presença de
comportamentos que vão em direção oposta ao objetivo. Tais como:
• Conversas paralelas;
• Distrair-se enquanto outro participante está falando (mexer
no celular ou notebook, por exemplo);
• Ausência de um posicionamento, quando necessário;
• Puxar assuntos fora do contexto da reunião e que não agre-
gam para o momento;
• Interromper alguém enquanto a pessoa está falando;
• Agenda da reunião não é seguida;
• Sempre as mesmas pessoas participando, enquanto outras

ficam apenas como ouvinte;
• Participantes chegando atrasado e saindo antes do término;
Às vezes, o óbvio precisa ser dito e o combinado não sai caro.

Estabelecer acordos claros antes de adentrar nos tópicos ajuda a
auxiliar os participantes no decorrer de um encontro. Os mais
comuns são: não mexer no celular ou notebook, intervalos regulares
para ir ao banheiro ou beber uma água, começar apenas quando
os envolvidos (ou tomadores de decisão) estiverem na sala, entre
outros.
A dica mais importante para a pessoa facilitadora é planejar um
período, não muito longo, da reunião para construir os acordos
colaborativamente. Inicie com algumas sugestões e envolva os
participantes para gerar um senso de responsabilidade de todos com
a agenda e o resultado do encontro.
Intervalos Regulares
Já falamos anteriormente que reuniões muito longas geralmente
não são tão efetivas, pois o grupo acaba perdendo o foco depois
de um determinado período. Porém, nem sempre isso acontece.
Dependendo do contexto, é comum ter encontros com um timebox
maior que uma hora de duração. Por exemplo, os workshops costu-
mam durar períodos bastante longos, assim como alguma reunião
de definição estratégica de uma empresa.
Nessas situações, é importante que a pessoa facilitadora defina
intervalos regulares para o grupo espairecer um pouco, esticar as
pernas e tenha um tempo maior para assimilar as informações
apresentadas no encontro.
Capítulo 8: Facilitação
para reuniões remotas
O ano de 2020 não foi fácil e deixou marcas profundas em todo
mundo. Além das milhares de mortes, a COVID-19 trouxe diversas
crises financeiras e de saúde que forçaram as empresas e negócios
a adaptarem-se rapidamente em um novo contexto: o trabalho
remoto.
Essa rápida adaptação trouxe mudanças drásticas na forma como
as pessoas se relacionam, evidenciando problemas que antes eram
camuflados pela relação offline ou que não existiam.
Um dos principais problemas foi a dificuldade na comunicação
entre as pessoas. No contexto remoto, muitos esperam um compor-
tamento semelhante ao contexto físico. Ou seja, a expectativas de
respostas rápidas e síncronas.
Alistair Cockburn (2006) define que a comunicação mais efetiva é
a conversa face-a-face, conforme a imagem a seguir.
Capítulo 8: Facilitação para reuniões remotas 70
Efetividade da Comunicação
Nela, pode-se destacar uma série de fatores que ajudam na efetivi-

dade da comunicação, como a linguagem não-verbal, por exemplo.
Olhando por esse prisma, a linguagem corporal é muito importante
para a relação entre as pessoas, pois ela diz muito sem precisarmos
emitir nenhuma palavra. Pierre Weil e Roland Tompakow (2015)
falam sobre o poder dela no processo de comunicação.
“Pela linguagem do corpo, você diz muitas coisas aos

outros. E eles têm muitas coisas a dizer para você.
Também nosso corpo é antes de tudo um centro de
informações para nós mesmos. É uma linguagem que
não mente.”
Ter essa percepção é fundamental para conduzir uma reunião de

modo eficaz. Entretanto, no contexto remoto, é muito mais difícil

perceber alguns detalhes dessa linguagem devido a distância.
Outro fator que ganhou mais relevância nesse cenário é a comuni-
cação textual. Por falta da percepção da comunicação não-verbal, as
interpretações podem variar bastante, transformando uma simples
mensagem em um problema sério nas relações interpessoais.
Para tentar resolver essas questões e possíveis mal-entendidos,
algumas sugestões que podem ajudar.
Utilização da Webcam
Uma excelente forma para ter a percepção da linguagem não-verbal.
Por meio da webcam, a pessoa facilitadora consegue identificar
detalhes preciosos que podem ajudar durante a comunicação. Por
exemplo, quando uma pessoa não entende o que a outra diz,
geralmente, ela faz uma leve careta na altura dos olhos. Ou então,
em situação de discordância, ela faz um leve movimento de negação
com a cabeça.
Efetividade da comunicação
Essas nuances são fundamentais para uma boa facilitação. Porém,

é muito comum as pessoas não quererem ligar a Webcam, seja
por falta de um ambiente de trabalho, problemas técnicos ou
simplesmente não se sentirem confortáveis.
No mundo ideal, é importante estar com a câmera ligada sempre
que houver interação por vídeo conferência. Entretanto, nem sem-
pre essa realidade utópica reflete no dia-a-dia. Por isso, é preciso
começar com pequenos passos.
A pessoa facilitadora pode começar com acordos prévios sobre
quando realmente é necessário a utilização da Webcam, como ligá-
las em reuniões mais relevantes, por exemplo. Ou então, alinhar no
início de cada encontro a expectativa em relação a câmera.
Criar mecanismos para maior

fluidez no fluxo de comunicação
Em reuniões remotas é muito comum ter problemas técnicos, como
oscilação na conexão, várias pessoas falando ao mesmo tempo,
microfone aberto pegando o som ambiente enquanto outro fala,

entre outros.
Esses problemas costumam gerar ruídos na comunicação e para
evitar isso, é importante a pessoa facilitadora criar mecanismos
para ter mais fluidez no fluxo de comunicação. A seguir, algumas
dicas que podem ajudar.
• Ferramenta de chat para as dúvidas que forem surgindo

enquanto outro fala;
• Acordos para as pessoas adentrarem na reunião com o vídeo
ligado e o microfone desligado;
• Utilização de cartões visuais para indicar problemas técnicos
(veja o exemplo)¹⁵;
Conheça sua ferramenta de trabalho
É muito importante a pessoa facilitadora conhecer bem a ferra-

menta que está utilizando para poder tirar o máximo proveito dela.
Dedique um tempo para aprender as funcionalidades que você tem
em mãos.
Bater papo antes de começar

No contexto remoto, as relações interpessoais podem ficar abaladas
devido a distância e isso pode afetar o bom andamento de qualquer
encontro. A pessoa facilitadora deve estar atenta a esses detalhes
para conseguir criar um ambiente seguro para todos sentirem-se
confortáveis em compartilhar informações e trocar ideias.
Uma boa dica é dedicar alguns minutos para os participantes
conversarem um pouco sobre outras questões que não seja trabalho.
¹⁵https://www.collaborationsuperpowers.com/supercards/
Isso é fundamental para que os envolvidos comecem a desenvolver

a empatia e, consequentemente, a escuta ativa.
Utilize ferramentas visuais

Por vezes, a complexidade de um tema pode gerar entendimen-
tos diferentes. Estar munido de um espaço onde os participantes
possam rabiscar ou desenhar é extremamente útil para elucidar as
principais dúvidas e deixar todos na mesma página.
No âmbito virtual, isso não é diferente e ferramentas visuais são fun-
damentais para ajudar nesse entendimento. Atualmente há várias
alternativas poderosas no mercado que atendem a esse objetivo.
Parear com outras pessoas

O trabalho em par é uma excelente forma para a pessoa facilitadora
evoluir o seu conhecimento, pois ela está ali tanto para ensinar
quanto para aprender.
No contexto remoto, esse princípio só tem a contribuir em reuniões
de alto desempenho. Porém, é preciso combinar o jogo antes.
Reúna-se com os facilitadores antes do encontro, deixe claro qual é
a agenda, as dinâmicas que você está planejando fazer, os resultados
esperados e qual será a responsabilidade de cada um durante a
reunião. Alguns exemplos que podem ajudar:
• Uma pessoa responsável pelo timebox;

• Uma pessoa responsável em organizar as dúvidas que apare-
cem no chat;
Esse alinhamento é essencial, pois, caso ocorra algum imprevisto,

seus pares terão todas as condições para conduzir a reunião de onde
parou.
Comunicação textual
A comunicação por escrito é algo que pode gerar bastante dúvida
e/ou interpretações inesperadas de quem estiver lendo a mensagem.
Dependendo da situação, a presença de algum elemento da língua
portuguesa pode trazer uma entonação totalmente diferente para a
leitura, como pontos de exclamações, por exemplo.
No contexto remoto, as mensagens acabam tornando-se assíncro-
nas e quanto menos ruído ela tiver, melhor será o entendimento
dentro de um grupo de pessoas.
Uma dica importante para melhorar essa questão, é deixar claro o
filtro de leitura que o receptor deve ter da mensagem e também
utilizar emoticons quando possível.
Por exemplo, caso seja algo que não é tão urgente, deixe claro no
decorrer da mensagem:
Sem Filtro de Leitura

Pessoal, precisamos nos reunir para tomar uma decisão
sobre um assunto específico!!
Com Filtro de Leitura e Elementos Visuais
[Filtro de Leitura: Pouca urgência para esse momento
(Baixa Prioridade)] Pessoal, precisamos nos reunir para
tomar uma decisão de um assunto específico. Isso irá
nos ajudar a evoluir nos próximos passos para nosso
semestre!! :)
Perceba o quão diferente pode ser a interpretação para quem está

lendo as mensagens acima.
Durante uma reunião, isso não é diferente. Caso os participantes
tenham dúvidas, ou desejam fazer comentários por escrito, é im-
portante colocar-se no lugar do outro e deixar clara a mensagem a
ser passada para ser interpretada corretamente.
Lembre-se: a responsabilidade do entendimento de uma mensagem

é sempre do emissor e nunca do receptor.
Portanto, o trabalho remoto…

Veio para ficar e quanto mais rápido as pessoas se adaptarem, maior
serão os benefícios no curto prazo. Jurgen Apello, nos convida para
uma reflexão muito interessante no prefácio do livro Work Together
Anywhere: A Handbook on Working Remotely – Succesfully – for
Individuals, Teams and Managers.¹⁶
“Na minha opinião, trabalho é algo que você faz e não

um lugar para você ir. Essa atitude exige uma maneira
particular de pensar, uma abordagem diferente para a
organização e um pouco de planejamento.” (Tradução
Nossa)
Ou seja, trabalhar remoto requer ações e atitudes diferentes do que

estávamos acostumados.
Sendo assim, fortalecer a comunicação, adaptar suas dinâmicas e
conhecer sua ferramenta de trabalho é de suma importância para
a pessoa facilitadora tirar o máximo de aproveitamento de uma
reunião remota.
¹⁶https://amzn.to/2Er1eCc
Capítulo 9: Comunidade
de práticas
A atividade de facilitação é algo que pode ser aperfeiçoada com
a prática, assim como qualquer habilidade. No capítulo cinco
foram compartilhados alguns erros que cometi enquanto pessoa
facilitadora e ter vivenciado essas oportunidades foram valiosas
para minha carreira, pois trouxeram-me aprendizados que a teoria
não costuma aprofundar tanto.
A ideia de aprender com a prática não é algo recente. Sharon
Bowman (2008) fala sobre essa linha de pesquisa acadêmica e
destaca o quão efetiva é essa forma de aprendizagem.
“As pesquisas do cérebro das últimas duas décadas pro-

vam que os seres humanos aprendem melhor quando
estão ativamente envolvidos no processo de aprendiza-
gem - experimentando uma variedade de métodos de
aprendizagem autodirecionados, motivadores e signifi-
cativos em um ambiente de aprendizagem informal e
prático.” (Tradução Nossa).
A essência dessa definição conecta-se diretamente com algumas

práticas cujo objetivo está relacionado ao compartilhamento de
conhecimento de uma forma mais horizontal e informal, como as
comunidades de práticas (CoP), por exemplo. Jurgen Apello (2020)
as define da seguinte forma:
“É um grupo de profissionais que compartilham um

interesse comum ou área de atuação, uma preocupação
comum ou uma paixão sobre tópico. (…) O propósito
Capítulo 9: Comunidade de práticas 78
de uma CoP é que os participantes possam aprender,

compartilhar ideias, documentar lições aprendidas, pa-
dronizar maneiras de trabalhar, iniciar novos membros,
oferecer conselhos, explorar novas tecnologias e talvez
até mesmo aplicar algumas formas de governança.”
Partindo dessa premissa, apresento a seguir um modelo de comuni-

dade de prática que utilizei para ajudar a evoluir o ecossistema de
facilitação em dois lugares que já trabalhei e, em seguida, a forma
como foi aplicado em seus respectivos contextos.
Modelo de Comunidade de Prática

de Facilitação
• Rotatividade das pessoas facilitadoras;
• Recorrência semanal ou, no máximo, quinzenal;
• Registrar o passo-a-passo de como conduzir as dinâmicas em
um lugar acessível para todos;
• A pessoa facilitadora deve ter liberdade para conduzir o
encontro como quiser;
• Desburocrático;
• Não existem cargos e nem hierarquias;
• Ter claro o propósito e sempre reforçá-lo nos inícios dos
encontros;
• Ter pessoas facilitadoras de backup caso haja algum impre-
visto;
Cenário 1:
O ano era 2015 e estava começando a aprofundar-me no

tema facilitação. A empresa em que trabalhava estava
passando por uma mudança cultural e alguns aspectos
como a desburocratização dos processos e horizontaliza-

ção das hierarquias ganhavam destaque.
Costumava facilitar as reuniões de melhoria contínua
do meu time e buscava seguir a risca o modelo descrito
no Capítulo quatro - Preparando a reunião. Con-
forme meu entendimento sobre o papel da pessoa faci-
litadora ia se aprimorando, procurava trazer dinâmicas
diferentes e isso acabou despertando o interesse no tema
em outras pessoas (de dentro e fora do time).
Foi quando começamos a puxar uma comunidade de
prática com o objetivo de compartilhar dinâmicas para
retrospectivas. Acontecia no período semanal, cada ses-
são era guiada por uma pessoa facilitadora diferente e
a mesma deveria registrar como a dinâmica era condu-
zida para todos poderem consultar posteriormente.
A ideia parecia ser promissora e os primeiros encontros
eram fundamentais para poder dar certo. Facilitei as
sessões iniciais a fim de alinhar algumas expectativas.
Ao término, recebi bons feedbacks que indicavam o
sucesso da iniciativa.
Conforme o tempo foi passando, a rotatividade entre
facilitadores começou a acontecer e foi uma excelente
oportunidade para aprender novas dinâmicas e aborda-
gens.
Depois de alguns meses as pessoas acabaram desenga-
jando com a comunidade de prática. Facilitadores já não
registravam as dinâmicas apresentadas, a rotatividade
de pessoas facilitadoras e a quantidade de participantes
diminuiu devido às atividades do dia a dia.
Por fim, o encontro perdeu forças e depois de três meses,
a comunidade de prática parou de acontecer.
Cenário 2
O ano era 2018 e havia recém chegado na empresa. A

companhia tinha um ambiente envolvente, muito cola-
borativo e, com frequência, aconteciam fóruns com te-
mas específicos. Por exemplo, semanalmente os agilistas
reuniam-se para compartilhar experiências e problemas
que estavam enfrentando no time.
Comecei a participar de um desses encontros e as dis-
cussões eram bastante enriquecedoras. Depois de alguns
meses, notei que alguns assuntos apareciam constante-
mente e um deles era sobre facilitação.
Analisando os debates que aconteciam, decidi formar
uma comunidade de prática sobre esse tema para todos
poderem aprender uns com os outros.
Inicialmente, o encontro começou pequeno, com apenas
seis pessoas e o modelo foi exatamente igual. Porém
apliquei de forma diferente.
As primeiras sessões foram apenas para validar o for-
mato. Após três sessões, com o modelo mais estável,
comecei a identificar pessoas com influência dentro do
ecossistema da empresa que pudessem escalar a CoP
de forma orgânica e as convidei para participar da
organização dos próximos encontros.
Em seguida, os feedbacks começaram aparecer e o for-
mato passou a ser revisado com bastante frequência.
Depois de algumas semanas, as pessoas começaram a se
voluntariar para compartilhar dinâmicas e, consequen-
temente, desenvolver-se no papel da facilitação.
Atualmente no ano de 2021, a CoP, também conhecida
como Grupo de Facilitação, ainda acontece e já foram
apresentadas mais de 80 dinâmicas.
Aprendizados
Nos cenários apresentados, o modelo foi basicamente igual, porém
os resultados foram totalmente diferentes. Mas, isso não quer dizer
que o cenário dois é melhor que o cenário um (ou vice-versa).
Tudo vai depender do contexto e do momento em que as pessoas e
organizações se encontram.
No primeiro cenário, algo interessante foi que cada pessoa de-
senvolveu um estilo diferente na facilitação. Já no segundo, o
fortalecimento de um ambiente seguro ajudou a revelar pessoas
facilitadoras com muito potencial, além das diversas dinâmicas que
foram ensinadas.
Comunidades de práticas são formadas por pessoas de diferentes
níveis de conhecimento, desde aprendizes até especialistas. Essa
mistura só tem a contribuir para o desenvolvimento dos participan-
tes, pois permite que as informações naveguem por diversas esferas
do conhecimento e tragam resultados gratificantes para todos.
Um aprendizado relevante é em relação a agenda dos participantes.
Quanto mais pessoas estiverem envolvidas, maior será a dificuldade
em conciliar um horário comum para todos. Sendo assim, começar
com grupos pequenos é uma boa estratégia para mitigar esse tipo
de problema, mas é preciso ter em mente um plano para escalar.
Acredito que esse tenha sido um dos grandes diferenciais para a
longevidade do cenário dois. Além de ter muito claro o objetivo,
o encontro acontecia logo após o almoço, pois era o único horário
onde grande parte dos participantes estavam disponíveis. Ou seja,
por ser um horário popularmente conhecido como “hora do des-
canço”, as pessoas que apareciam realmente tinham um interesse
genuíno na iniciativa.
Outro aprendizado foi o entendimento que comunidades de práticas
têm início, meio e fim. Quando esta não alcança mais o seu objetivo
máximo de influenciar o ecossistema em que está inserido, talvez
não faça mais sentido a sua existência no formato em que encontra-

se, podendo ser evoluída ou encerrada (normalmente isso acontece
de forma orgânica).
Essas experiências me ajudaram a entender que nem sempre quem
tem a ideia de uma iniciativa, tem a capacidade/força política
necessária de expandi-la. Por esse motivo, é importante perceber
que para que algo se torne orgânico e cultural, é fundamental
contar com o apoio de pessoas que se conectem com o propósito
de comunidades e sejam resilientes o suficiente para manter a
recorrência e a essência dos encontros.
Reunir pessoas em torno de um propósito comum de aprendizado
prático é uma excelente oportunidade para testar e validar aborda-
gens do dia-a-dia. Além de construir um senso de pertencimento,
gera também um ambiente de apoio e segurança para todos os
envolvidos.
Por Fim…
Atuar como pessoa facilitadora é um caminho de constante apren-
dizado.
Não se trata apenas sobre conduzir reuniões ou aplicar dinâmicas
em grupo e sim entender a essência da relação entre as pessoas
e como utilizar esse entendimento para potencializar o papel da
facilitação.
A arte da facilitação é uma disciplina que não pode ser estudada
de forma isolada. Ela é multidisciplinar e se conecta com diversos
temas que vão desde teoria da comunicação, inteligência emocional,
pensamento sistêmico até agilidade, por exemplo. Cada capítulo
procura explorar diversos pontos que se conectam com esse pro-
pósito e também ajudam a responder os principais porquês por trás
das técnicas e dicas.
Por ser muito abrangente, é muito importante aperfeiçoar-se em
cada disciplina de forma individual e sem pressa. Ler mais sobre
os temas, participar de treinamentos e fóruns ajudam no enten-
dimento dos conceitos. Porém, para acelerar esse conhecimento é
fundamental colocá-lo em prática em todas as oportunidades de
facilitação que aparecerem.
A importância da prática fica evidente quando Michael Wilkinson
(2004) comenta que a “melhoria real não vem sem a oportunidade
da prática”. Essa percepção conecta-se com a linha de pesquisa
acadêmica de estudos relacionados ao cérebro destacados por Sha-
ron Bowman (2008). Por isso, quando surgir alguma reunião ou
encontro, se ofereça para facilitar.
Outro aspecto da facilitação é entender que a sua atuação não deve
se restringir apenas em cerimônias de times. Ter consciência da
relação sistêmica de uma reunião com o ecossistema que ela está
Por Fim… 84
inserida desencadeia uma série de ações que podem impactar toda

a organização.
Utilizar a facilitação para alavancar mudanças organizacionais é
uma estratégia bastante factível. Através dela, é possível fortalecer
a comunicação entre as áreas e pessoas, criar um ambiente cola-
borativo em torno de um propósito de crescimento organizacional,
trazer melhorias e fluidez para diversos processos internos (como
o de feedbacks e planejamentos estratégicos, por exemplo), entre
muitos outros benefícios.
Em relação ao trabalho remoto, o papel da pessoa facilitadora
torna-se muito mais fundamental. Desde o início do COVID, as
organizações foram forçadas a adotarem esse modelo de trabalho e
muitas não estavam preparadas para isso. O resultado dessa rápida
adaptação foi a falta de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
Atualmente, essa balança ainda está pendendo mais para o lado pro-
fissional do que para o pessoal. Em diversas conversas com amigos,
é muito comum aparecer a reclamação da quantidade excessiva de
reuniões. Ora, como reduzir essa quantidade de reuniões? Tendo
reuniões mais eficazes! E é aí que a pessoa facilitadora consegue
fazer a diferença.
Por fim, a jornada na arte da facilitação é uma trilha de conhe-
cimento que está em constante evolução. O trabalho da pessoa
facilitadora não é simples, pois a essência do papel está nas relações
interpessoais e, por isso, é necessário estar buscando o aperfeiço-
amento dessa habilidade tão fundamental para os dias de hoje,
independentemente se o contexto é remoto ou presencial.
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A arte da facilitação

Diogo Riker e Vinicius Silva

Essa versão foi publicada em 2021-06-01

Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

© 2019 - 2021 Diogo Riker e Vinicius Silva

Capítulo 1: A pessoa facilitadora e as habilidades neces-

Capítulo 2: Os pilares da facilitação . . . . . . . . . . . . . 22

Capítulo 3: Facilitação e a abordagem sistêmica . . . . . . 30

Capítulo 4: Preparando a reunião . . . . . . . . . . . . . . . 34

Capítulo 5: Disfunções de uma reunião . . . . . . . . . . . 50

Capítulo 6: Aprenda com os meus erros . . . . . . . . . . . 57

Capítulo 7: Dicas para tornar-se um bom facilitador . . . 63

Capítulo 8: Facilitação para reuniões remotas . . . . . . . 69

Portanto, o trabalho remoto… . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Capítulo 9: Comunidade de práticas . . . . . . . . . . . . . 77

Agilista formado em Design de Interação, criador do Agile.Pub, or-

Vinicius Campos Silva

Atuo como Agile Master na PagSeguro PagBank. Atuou em empre-

“A comunicação não existe por si mesma, como algo se-

Além dela estar presente em todos os lugares, ela também pode

Melvin Conway (1968)³ traz uma relação muito interessante entre

“Qualquer organização que projeta um sistema, inevi-

Empresas tendem a copiar a forma como se comunicam, não apenas

Independente do formato de trabalho, qualquer encontro sem foco

“Uma reunião altamente estruturada em que o líder da

A facilitação existe para organizar a forma como as reuniões devem

No capítulo quatro, é descrito os momentos-chave de uma reunião

“Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco

Esse livro está sendo escrito de forma incremental e, conforme

• Criando sua própria dinâmica;

“Uma pessoa cuja escolha é aceitável para todos os

Neutralidade, escolha aceitável e não autoridade no processo deci-

• Conselheiro de Reunião: ajuda o responsável pelo encontro

• Gestor da Reunião: define agenda, estabelece as regras ou

• Líder da Reunião: assume as mesmas características do ges-

• Facilitador Participante: além de assumir as mesmas caracte-

Independentemente dos pontos apresentados, fica perceptível a

Partindo dessa premissa, nota-se a existência de alguns pilares

• AUTOCONSCIÊNCIA: Tudo começa com esse pilar! Ter

A autoconsciência pode ser traduzida na observação de

• CONTROLE DAS EMOÇÕES: Após identificar os sentimen-

“Compreender o que está por trás de um sentimento

• AUTOMOTIVAÇÃO: Foco e coragem são características es-

Para Daniel Goleman (2012), a automotivação é a prin-

“A compreensão dos sentimentos dos outros e a adoção

• LIDAR COM RELACIONAMENTOS: Nada mais é do que

mais a pessoa tem domínio sobre a empatia e a autoconsciên-

Esse último pilar nos permite transitar entre os grupos

Portanto, a inteligência emocional exige, antes de mais nada, o

Tudo começa com o emissor (quem emite a mensagem), a mensa-

“O líder de retrospectiva permanece neutro nas discus-

Perceba que essa neutralidade vai de encontro com a definição de

assunto. Caso o contrário, a possibilidade de influenciar a tomada

Comunicação não violenta

“Não é mudar as pessoas e seu comportamento para

Além do objetivo descrito, é importante entender os quatros pilares

• OBSERVAÇÃO DOS FATOS: É preciso ater-se aos fatos e

As principais características da observação são con-

• DESCREVER SEUS SENTIMENTOS: A demonstração dos

Em geral, sentimentos são descritos em uma única

• NECESSIDADES: Ao deixar claro quais são as necessidades

A conexão das necessidades com os sentimentos é muito

• PEDIDOS: Quais as ações que a pessoa gostaria de pedir a