LasCasas Administração de MKT Casos

ALEXANDRE LUZZI
LAS CASAS
CASOS
2ª EDIÇÃO
Case
Costa do Sauípe:
Aqui a Gente Sabe Viver
4 A d m i n i s t r a ç ã o de marketing − Las Casas
INTRODUÇÃO
No dia 18 de outubro de 2000 nasceu o complexo turístico Costa do Sauípe.

O projeto, que era ousado, tinha como idealizadora a Construtora Odebrecht e como
comprador da ideia o Fundo de Pensão Previ. Dando o aval turístico ao projeto es-
tavam: a rede americana Marriot, a sofisticada cadeia francesa de hotéis Sofitel e a
rede de resorts jamaicana Superclub, com o seu famoso conceito all-inclusive. Apesar
da crise econômica brasileira e mundial, a ideia era lançar um complexo turístico que
oferecesse os melhores serviços, as melhores hospedagens e o melhor conjunto de
atrações e entretenimentos para os turistas nacionais e internacionais, em um local
maravilhoso, com muito sol, muita área verde e principalmente muito mar. O foco
principal eram as classes A e B, que seriam atendidas pelos hotéis, mas também havia
o oferecimento de alternativas, através das pousadas, com preços mais baixos.
OS PROBLEMAS
Devido à magnitude do projeto houve atrasos na sua conclusão. Mesmo sem

estar totalmente terminado, os responsáveis pelo empreendimento resolveram
convidar jornalistas, formadores de opinião e empresários do trade turístico, para
apresentar o complexo. A sensação dos convidados foi de que o projeto ainda leva-
ria muito tempo para ser concluído, e que tudo estava de certa forma desorganiza-
do. Aliado ao atraso e à falta de informação, alguns boatos começaram a rodar no
mercado e diziam respeito à falta de estrutura, a um maior atraso na inauguração,
aos conflitos entre as redes hoteleiras, à falta de capacitação dos funcionários da
obra etc. Isso tudo gerou muita desinformação e fez com o mercado ficasse com
um “pé atrás” com relação ao empreendimento. Não bastasse isso, a comunica-
ção do lançamento privilegiou a infraestrutura, mostrando prédios, instalações e
equipamentos, dando pouco destaque às pessoas. Esta comunicação conferia à
Costa do Sauípe uma aura de arrogância, de auto-suficiência. As imagens divul-
gadas, feitas ainda na época da inauguração, mostravam um empreendimento imo-
biliário imenso, mas sem vida. As estruturas eram todas mostradas vazias, como se o
importante para o complexo turístico não fosse o encantamento dos hóspedes, mas
a importância de ele ser o mais grandioso, o mais imponente do país.
Comercialmente, as ações promovidas, sobretudo pelas redes que operam os
hotéis, eram esparsas e insuficientes, o que desmotivava a comercialização de seus
produtos por parte de operadores e agentes de viagem. Estes, por sua vez, viam na
concorrência propostas mais interessantes em termos de custo-benefício. Além disso,
o novo conceito de produto turístico implementado pela Costa do Sauípe confundia
vendedores e clientes. Para muitos, por exemplo, o empreendimento era todo all-inclu-
sive – uma referência direta ao Superclubs Breezes, único hotel a operar plenamente
no lançamento do empreendimento.
C o s t a d o Sa u í p e : A q u i a G e n t e Sa b e V i v e r 5
Outra confusão comum referia-se aos hotéis que fazem parte do empreendimen-
to. Por falta de informações, os agentes de viagens não conseguiam explicar o que
cada unidade prometia aos clientes, por que praticavam preços diferentes, entre outras
dúvidas. Quando a venda era efetuada, era comum que o hóspede não se sentisse à
vontade com sua “escolha às escuras” – e passasse a criticar a Costa do Sauípe como
um todo por causa disso.
A confusão sobre as redes hoteleiras e os preços praticados dentro do complexo
turístico causaram, também, dúvidas sobre o posicionamento da Costa do Sauípe no
mercado nacional. Em pouco tempo, generalizou-se a ideia de que o empreendimento
era voltado exclusivamente para o mercado internacional, o que afugentou boa parte
dos potenciais visitantes brasileiros, que passaram a ver o empreendimento como um
lugar frio, sem boas opções de entretenimento, que seria capaz de encantar apenas
os estrangeiros interessados em mais um produto do segmento “sol e mar” no mundo.
Externamente, o retorno também ficou abaixo do esperado no primeiro momento.
Nem as iniciativas constantes das redes hoteleiras participantes da Costa do Sauípe,
nem o custo relativamente baixo das viagens, nem a atração natural do meio ambiente
foram capazes de suplantar alguns fatores fundamentais na decisão da viagem, como
a distância – há que se levar em conta que a concorrência (o Caribe, por exemplo)
está muito mais próxima dos principais mercados emissores –, a falta de opções de
voos diretos ou com poucas escalas e, também, as ameaças terroristas (em especial
após o atentado ao World Trade Center de Nova York, em 11 de setembro de 2001).
Localmente, os habitantes da Bahia não se identificavam com o empreendimento.
Não viam na Costa do Sauípe traços que remetessem às tradições e à cultura do Es-
tado. O projeto turístico parecia, aos olhos dos baianos, um estrangeiro que chegou
arrogante, achando-se melhor do que a própria Bahia. Longe de ser um motivo de
orgulho, o sentimento que o resort transmitia era o de invasão. Era comum que os
habitantes indicassem aos turistas, sobretudo os vindos de fora, a concorrência como
alternativa de hospedagem, sintetizando a indicação com frases como “a Costa do
Sauípe não é na Bahia”.
Ainda se somava a tudo isso um período de forte retração na economia brasilei-
ra, com indicadores macroeconômicos desfavoráveis. A produtividade da indústria
mostrava-se em queda, o desemprego crescia, bem como o risco Brasil, repelindo
investimentos internacionais.
Em nível mundial, os voos foram reduzidos, graças às ameaças de ataques terro-
ristas. O resultado foi a ausência quase absoluta de voos internacionais no aeroporto
de Salvador, o cancelamento de operação de charters já negociados, a redução de
aeronaves disponíveis no mercado brasileiro e internacional e a grande queda na
quantidade de desembarques internacionais e nacionais.
Empresarialmente, o projeto foi muito criticado. Nasceu a percepção prematura
de que a Costa do Sauípe não deslancharia. Ganharam força as vozes que o apon-
tavam como um investimento demasiadamente arriscado. Houve publicações que
chegaram a atacar as empresas que acreditaram no projeto e na proposta. O resort foi
comparado a um gigante do turismo incapaz de encantar os clientes e de se adequar

às necessidades e às mudanças apontadas pelo mercado.
O DESAFIO
Os problemas percebidos e apontados por hóspedes, potenciais clientes e o

mercado turístico como um todo geraram, entre os administradores da Costa do
Sauípe, a necessidade de planejar e implementar um plano capaz de, em pouco tempo,
reverter a má imagem criada acerca do empreendimento e de torná-lo novamente
competitivo em um mercado cada vez mais concorrido no mundo. Mais do que isso:
de fazer decolar essa ideia inovadora, capaz de inspirar todo o país a voltar à linha de
frente do turismo mundial.
O desafio era grande. As taxas de ocupação e o faturamento do complexo tu-
rístico, apesar de apresentarem crescimento nos primeiros anos de atuação, não
atingiam os índices que deles se esperavam. As ações mercadológicas desenvolvidas
para criar nos potenciais clientes o desejo de descobrir esse produto turístico tinham
pouco impacto. Os jornalistas e formadores de opinião não mais se interessavam pela
Costa do Sauípe. A eles parecia que se tratava de uma aventura que tinha um grande
potencial, mas que não tinha conseguido os resultados esperados e, por isso, não
sobreviveria por muito tempo.
A SOLUÇÃO
Assim, em meados de 2003, a Costa do Sauípe, em conjunto com uma das

mais respeitadas empresas de marketing turístico do mundo, a espanhola THR,
responsável por campanhas de posicionamento de diversos destinos turísticos
bem-sucedidos do planeta, começou um grande estudo para o desenvolvimento
de um plano de marketing que fosse capaz de recuperar a boa imagem do em-
preendimento e seu poder de comercialização no mercado, tanto nacional quanto
internacional. O estudo, que contou com a participação de todas as equipes dos
parceiros hoteleiros, levou pouco mais de seis meses para ser concluído; considerou
diversas variáveis e apontou as ações de curto, médio e longo prazos para a reco-
locação da Costa do Sauípe no mercado turístico. Como as metas foram traçadas para
três anos, o plano de marketing ganhou o nome de Plano Sauípe 2006.
Abrangente e mercadologicamente ousado, o plano Sauípe 2006 propôs a
criação de uma estrutura dedicada a sua implementação, uma espécie de desti-
nation management company, denominada Sauípe Marketing Agency. Essencialmen-
te era uma estrutura direcionada ao desenvolvimento da Costa do Sauípe como
destino. Para tais resultados, as estratégias propostas incentivavam a integração
administrativa entre a Costa do Sauípe e seus parceiros empresariais, sobretudo
as redes hoteleiras, a agressividade comercial, o incremento do entretenimento

do resort e um novo posicionamento de imagem. Com as ações, segundo o plane-
jamento, em 2006 o resort estará operando com ocupação média anual de 70%,
com divisão igual entre hóspedes brasileiros e estrangeiros. Em agosto de 2002, a
ocupação média havia registrado aproximadamente 40%, e com 94% dos hóspedes
brasileiros e 6% de estrangeiros.
Para que os resultados pudessem ser alcançados, foi planejada a ação em três
áreas que, trabalhando integralmente e atuando concomitantemente de forma ma-
tricial, preparariam o empreendimento para um novo ciclo de prosperidade: a área
de comunicação, a de distribuição e a de experiências.
Reposicionamento de Imagem
Transformar um complexo de hospedagem sem personalidade bem definida em

um destino turístico tipicamente baiano, com um universo de lazer e entretenimento
para todos, sem paralelos no Brasil, passou a ser o objetivo do reposicionamento.
Os esforços foram direcionados para fazer com que a Costa do Sauípe passasse
a ser reconhecida não apenas pela excelência em infraestrutura, em hospedagem e
em serviços relacionados a essa atividade, mas também pela singularidade cultural da
Bahia. Para isso foram promovidas várias ações de comunicação de marketing, além
de estratégias de serviços e distribuição.
Como ações de comunicação de marketing foram implementadas: campanhas
publicitárias, novas abordagens de relacionamento com a imprensa e os formadores
de opinião, melhoria do atendimento, através da qualificação profissional, aprimora-
mento das questões socioambientais do empreendimento, patrocínios culturais, ações
de comunicação institucional, merchandising, publicações, novo website, banco de
imagens, database, guia do uso da marca, brochura de imagens, plano de relações com
a imprensa e formadores de opinião, press e VIP trips, entrevistas coletivas, press kit,
patrocínios esportivos, eventos (Brasil Open de Tênis).
Todos esses instrumentos buscavam construir uma imagem de encantamento, de
prazer, de alegria, de excelência em serviços, de empreendimento comprometido com
as causas sociais e ambientais. Neste aspecto, o marketing desenvolveu programas
mostrando a preservação do meio ambiente, através de um desenvolvimento susten-
tável. Com relação aos aspectos sociais, foi criado o Programa Berimbau, que visa a
integrar as pessoas e as comunidades vizinhas ao empreendimento, numa perspectiva,
a curto prazo, de mobilizar os meios necessários que repercutam em atividades e pro-
jetos propulsores, imediatos, de geração de trabalho, renda e melhoria da qualidade
de vida dos trabalhadores e famílias das comunidades de Areal, Canoas, Curralinho,
Diogo, Estiva, Porto Sauípe, Vila Santo Antônio e Vila Sauípe. Assim pretende-se
formar uma rede de inclusão social na região.
Nas Ações de Experiências que visam a gerar vivências e sensações inesquecíveis
nos diversos públicos do projeto, foram implementados os seguintes instrumentos:
criação de experiências a partir do entretenimento e lazer oferecidos pela rede ho-

teleira, calendário promocional, programação de lazer, atividades culturais, eventos
musicais. As experiências são criadas a partir da participação em jogos de lazer, es-
portes, atividades culturais, como artes plásticas, música, shows, caminhadas, trilhas,
festas folclóricas, entre outras.
A distribuição foi intensificada através dos seguintes instrumentos e ações: par-
ticipação em feiras nacionais e internacionais, criação da Casa da Costa do Sauípe
(em São Paulo – que ficou conhecida como a embaixada da Bahia), Unidades Locais
de Marketing (representações comerciais internacionais), aumento do número de
agências e operadoras, entre outras.
RESULTADOS
Essas ações, que começaram a ser desenvolvidas em 2003, através do Plano

Sauípe 2006, já em 2004 apresentaram excelentes resultados.
Resultados Mercadológicos
As ações implementadas geraram uma série de retornos positivos para a imagem e

para o desenvolvimento do destino, que passou a ser percebido como um sofisticado
centro de lazer e entretenimento, inspirado pelas culturas e tradições da Bahia. Como
reforço deste posicionamento, o resort acaba de ser eleito, por exemplo, o melhor
do país pelos leitores da revista Viagem e Turismo (Editora Abril), a mais importante
publicação voltada para o público consumidor final de turismo do Brasil.
Outro bom indicador é a exposição em mídia espontânea do resort. De janeiro
a julho de 2004, a Costa do Sauípe foi citada 3.830 vezes por veículos de comu-
nicação impressos de todo o Brasil, com índice de menos de 0,5% de mensagens
negativas. Como comparação, durante todo o ano de 2003, o destino turístico foi
citado 2.910 vezes, com índice de 1,5% de notícias de cunho negativo. Em 2002,
foram 1.726 citações.
O projeto ganhou outros prêmios em 2004, como: Grand Prix de Internet do
Bahia Recall, duas medalhas de ouro (campanha de TV “Aqui a Gente Sabe Viver!”),
uma de prata (campanha impressa “Aqui a Gente Sabe Viver!”) e quatro de bronze
(anúncios isolados) na categoria Hotelaria & Resorts do FIPTUR (Festival Internacional
de Publicidade do Turismo e Ecologia), entre outros.
Em pesquisa realizada pela Interscience em 2004, com amostra de 450 frequenta-
dores de resorts, nas praças de São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Salvador, a Costa
do Sauípe foi o resort mais citado em primeiro lugar pelos entrevistados, com 24%
do índice de lembrança.
Resultados Qualitativos
Graças ao calendário promocional, como o “Sauípe Folia”, realizado no inverno

de 2004, a ocupação foi de 87%, contra 26% do ano anterior, quando a ação não
havia sido implementada. No período do Dia dos Namorados foi realizada a promoção
“Sauípe a Dois”, que gerou uma ocupação de 72%, ante 14% na mesma época no
ano anterior. A festa de São João também elevou a ocupação de 39% para 62%, e o
“Sauípe Fitness” registrou crescimento no período de 63%, contra 41% do mesmo
período no ano anterior, antes, portanto, da implementação do Plano Sauípe 2006.
Resultados Quantitativos – Mercadológicos
A evolução do faturamento da Costa do Sauípe mostra a aceleração do processo

de desenvolvimento comercial do destino turístico. Em 2001, o montante ficou em
R$ 98 milhões, pouco menos que o de 2002, R$ 102 milhões (aumento de 4,08%).
Em 2003, ano de implementação do Plano Sauípe 2006, o faturamento já apontou
uma grande melhora: R$ 115 milhões (crescimento de 12,75%). Em 2004, os números
devem fechar em R$ 135 milhões (17,4% a mais que no ano anterior).
A ocupação média anual também vem aumentando: em 2002, foi de 40%. Em
2003, a taxa aumentou em 11% e, em 2004, a ocupação média foi de 55%.
A porcentagem de hóspedes internacionais também indica bons resultados.
Em 2002, a participação internacional era de 6%. Em 2003, aumentou para 20%. Em
2004, novo aumento: foi para 37%.
Como se percebe, as ações estão dando resultados, e com isso o empreendimento
cresce e confirma a satisfação dos hóspedes, pois é normal vê-los dizendo o slogan
da campanha publicitária: “Aqui a Gente Sabe Viver!”.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Case: “Aqui a gente sabe
viver!” – Costa do Sauípe.
QUESTÕES
1. Do ponto de vista do conceito de marketing, to? Por quê? E, atualmente, que orientação eles
pode-se afirmar que o complexo turístico, no colocam em prática? Por quê?
seu lançamento, não praticava o verdadeiro
marketing? Por quê? 4. Identifique e analise os principais problemas de
marketing enfrentados pelo complexo turístico
2. Identifique e explique os principais elementos
Costa do Sauípe.
do composto de marketing que estão sendo
utilizados pela Costa do Sauípe. 5. Das estratégias utilizadas no Plano Sauípe 2006,
3. Que orientação (filosofia) de marketing a Costa identifique e explique aquelas que representam
do Sauípe praticava na época do seu lançamen- o moderno e verdadeiro papel do marketing.
Case
Performance Auditoria e Consultoria:
o Sucesso se Faz em Casa
P e r f o r m a n c e A u d i t o r i a e C o n s u l t o r i a : o S u c e s s o s e Fa z e m C a s a 11
INTRODUÇÃO
A Performance Auditoria e Consultoria Empresarial iniciou suas atividades em

outubro de 1990. Fundada por profissionais provenientes de destacadas empresas de
auditoria e consultoria com atuação internacional, seus serviços abrangem praticamen-
te todas as atividades do mundo empresarial, destacando-se: Auditoria, Tecnologia
da Informação, Consultoria Tributária, Gestão de Recursos Humanos, Planejamento
de Negócios, Gestão Financeira, Gestão Empresarial, Treinamento Empresarial e
Advocacia Empresarial.
Desde o início, seu compromisso com a qualidade e com a agregação de valor
aos serviços tem-se mantido inabalável, investindo em talentos e adotando tecnolo-
gias de vanguarda nas áreas onde atua, garantindo um excelente nível de satisfação
dos clientes. Na prestação de seus serviços, a Performance sempre conta, em cada
trabalho (job) para o qual é contratada, com a presença direta de um dos seus sócios,
possibilitando uma melhor avaliação das necessidades dos clientes, buscando assim
soluções empresariais sob medida, o que gera um valor excepcional para os clientes.
O DESAFIO/PROBLEMA
Desde a sua fundação, há mais de 15 anos, a Performance viveu diversos períodos

da economia brasileira. Momentos de dúvida, outros de esperança, mas poucos de
euforia. Durante esse tempo, novos negócios surgiram, outros simplesmente desapa-
receram sem deixar vestígios. Mas os que sobreviveram às marés deram uma prova
incontestável de competência empresarial e visão de futuro.
Quem lida diretamente com o mercado conhece humores e perspectivas, sabe
o quanto é importante para uma empresa consolidar-se, tornar-se respeitada e
até mesmo referência de qualidade. Foi com esse pensamento que a Performan-
ce nasceu e atravessou esses anos, conquistando, passo a passo, seu posicio-
namento de mercado.
Mas agora o momento era outro: novos desafios, novas empresas concorren-
tes, novas necessidades a serem atendidas, a concorrência das grandes consul-
torias internacionais (big five), que competem por grandes empresas.
Assim, pela sua experiência e pela qualidade dos seus serviços, a Performance
deveria assumir uma postura de liderança no seu segmento de negócio, atendendo e
superando as expectativas dos seus clientes ativos e atraindo novos. Deveria, ainda,
oferecer serviços diferenciados, com muito valor agregado (colaboradores altamente
qualificados, alta tecnologia, serviços de excelência, pós-venda, consultorias espe-
ciais, custos acessíveis etc.), mantendo um relacionamento transparente com seus
clientes e transformando-se, cada vez mais, em sinônimo de excelência de serviços
em auditoria e consultoria.
A SOLUÇÃO
O comprometimento com a qualidade sempre foi marca da Performance. In-

vestimentos em talentos e adoção de tecnologias, com o objetivo de aumentar a
produtividade e inovar na metodologia e abrangência, sugerindo novas abordagens
e apontando deficiências, fraquezas, ameaças, oportunidades e os pontos fortes
existentes, já eram constantes na empresa desde o seu surgimento. Em resumo, a
Performance é um parceiro estratégico para seus clientes. Ela sempre fez questão de
oferecer mais pelo mesmo preço. Assim, os seus serviços sempre foram entregues para
seus clientes com muito valor agregado, pois eles sabiam que precisavam oferecer
serviços diferenciados dos seus principais concorrentes para se destacar no mercado
e manter a clientela fiel.
Entretanto, para ampliar sua área de atuação, era necessário intensificar ações
em outras frentes, a fim de tornar essa filosofia empresarial mais visível para seu
público-alvo. As soluções encontradas englobavam ações internas, como planos de
formação e qualificação dos seus colaboradores e plano de carreira, e também ações
externas, como a realização de eventos (cursos e seminários), marketing de relacio-
namento, plano de comunicação e a valorização da marca.
Ações Internas
Programa de qualificação, plano de carreira e plano de participação

nos resultados
O principal diferencial da Performance sempre foi o seu colaborador. A empresa

nunca deixou, desde o início, de investir na melhoria profissional dos seus colabora-
dores. Assim, ela resolveu investir ainda mais, pois o profissional da Performance é
aquele que tem contato com o cliente, que está sempre nas dependências do cliente,
que o conhece como ninguém, que sabe exatamente do que ele precisa e o que vai
lhe trazer satisfação em relação aos serviços prestados. Pode-se com os programas
de treinamento e desenvolvimento oferecer melhor qualificação profissional, oferecer
soluções sob medida, de acordo com a necessidade específica de cada cliente. Além
disso, o colaborador é o representante da empresa junto ao cliente, ou seja, um retrato
da empresa, uma vitrine da excelência de serviços que a empresa pode prestar. Mas
só treinamento não bastava, era preciso também oferecer perspectivas profissionais
positivas para os colaboradores. Desta forma, criou-se um plano de carreiras para
consultores e auditores. Este plano oferece a possibilidade da seguinte carreira:
trainee, assistentes, seniores, gerentes e sócios. A partir de avaliações constantes o
colaborador poderá ser promovido e crescer profissionalmente. Além de todas essas
atividades, a empresa mantém um programa de participação nos resultados, distri-
buindo parte dos lucros com os colaboradores, fazendo com que eles se mantenham
estimulados e motivados o tempo todo.
Ações Externas
Cursos, seminários e marketing de relacionamento
Pensando em oferecer qualificação aos seus colaboradores, a Performance acabou

por desenvolver um novo serviço. Hoje, os cursos e seminários, além de atenderem
ao público interno, atendem também ao público externo: clientes e não clientes. Es-
tes produtos possuem uma aura de alta qualidade, graças à força, à experiência e à
excelência de serviços desenvolvidos pela Performance. Eles também se mostraram
eficazes para aproximar a empresa dos seus clientes atuais e potenciais. Nos cursos
é possível identificar a necessidade do público-alvo, e a partir daí oferecer soluções
diferenciadas. Para atender a demanda por cursos e seminários foi criado o Centro
de Treinamento Performance, onde em um andar inteiro são disponibilizados para
os participantes: salas confortáveis, climatizadas, recursos audiovisuais de última
geração, acesso à Internet e uma série de outros recursos ligados à educação profis-
sional. Como resultado da interação com os participantes dos cursos, foi criado um
banco de dados, através do qual a empresa pode manter um estreito relacionamento,
enviando notícias, informações, novidades, dicas, entre outros agregados, e receben-
do também uma série de informações extremamente importantes. Esses dados são
atualizados constantemente, possibilitando a sua utilização de maneira eficaz por
parte da empresa.
Comunicação
Comunicação comercial, comunicação empresarial, identidade visual,

marketing de relacionamento, marketing on-line
Todo processo de transformação de uma empresa demanda também a adoção de

estratégias de comunicação. A Performance mudou radicalmente sua apresentação
para o mercado, aperfeiçoando ainda mais a sua imagem corporativa e estreitando
os vínculos de comunicação com seu mercado-alvo.
O primeiro passo foi a evolução da sua logomarca, que assumiu contornos mais
modernos, identificando-se mais de perto com seu público. O conjunto de programa-
ção visual da empresa também acompanhou essa transformação. O “P”, logotipo da
empresa, passou por diversas transformações durante mais de dez anos, até assumir,
em 2003, suas feições atuais. O campo da comunicação empresarial, uma importante
ferramenta de marketing das empresas, também mereceu uma atenção especial da
Performance desde a sua fundação. O Informe Performance, uma publicação bimestral
do Grupo, editada desde os primeiros anos da Organização, sofreu em 2003 uma total
reformulação visual e gráfica. Contendo artigos escritos por sócios e colaboradores,
ele enfoca assuntos de interesse empresarial. Nessa nova fase, o Informe Performan-
ce é um house organ moderno e vem com capa colorida, papel couché e excelente
acabamento gráfico. Além disso, conta com encartes sobre diversos assuntos e artigos
de especialistas.
A empresa também trabalha com mala direta para clientes ativos e não clientes.
Este instrumento de comunicação pode ser impresso ou digital. A empresa faz uso
dos dois formatos. Com esta ferramenta, a empresa consegue se comunicar com
seus clientes e não clientes oferecendo cursos, seminários, serviços especiais etc. Por
último, a empresa se utiliza da sua Home Page para se comunicar com seus públicos.
Ela permite uma série de atividades de relacionamento comunicacional e também
operacional, pois usa os recursos digitais para enviar relatórios, pareceres, análises,
além de informações comerciais, como já foi dito. Os clientes utilizam em larga escala
este canal de comunicação, possibilitando um relacionamento duradouro.
Avaliações de marketing
Nenhuma ação estratégica de marketing sobrevive sem uma avaliação interna

que dimensione a dinâmica do ambiente empresarial e os impactos das mudanças. Era
preciso, antes de tudo, avaliar até que ponto a organização estava preparada para en-
carar os novos desafios a que se propunha. Atenta a essa necessidade, a Performance
elaborou uma atividade que buscava observar os pontos fortes e fracos da empresa,
possibilitando aos colaboradores a tomada de ações mais concretas de cada situação.
Dentre as principais conclusões, atestou-se uma concentração significativa na situação
“abertura para mudanças”, evidenciando que há um clima favorável para a imple-
mentação de mudanças e que o grupo aceita de forma natural o ritmo de mudanças
do ambiente.
OS RESULTADOS
O conjunto de ações desenvolvidas resultou num posicionamento mais favorável

da Performance em relação ao mercado-alvo. Hoje a organização atingiu o estágio de
liderança no segmento dentro da categoria middle, formada por empresas de médio
porte. Como consequência, a Performance passou a manter seu foco estratégico mer-
cadológico em cinco direções: Clientes, Marca, Profissionais, Liderança e Crescimento.
A marca Performance vem se tornando cada vez mais sinônimo de qualidade em
serviços. O resultado colhido reflete a postura da empresa de encarar os desafios
oferecidos durante a sua trajetória, sem deixar escapar os propósitos que a fizeram
nascer. A luta necessária em prol do futuro envolveu investimentos em informática,
treinamento de funcionários, instalações, equipamentos etc. Os planos de incentivo
geram uma motivação que, por sua vez, enriquece a sua imagem institucional na forma
de satisfação dos clientes.
Em função das estratégias desenvolvidas, a Performance atraiu novos clientes,
muitos desses, para surpresa da empresa, de grande porte, que reconheceram sua
capacidade de ser realmente um parceiro estratégico, oferecendo serviços diferen-

ciados de alta qualidade técnica.
Hoje, fazer parte da equipe Performance é o objetivo de muitos estudantes e
profissionais que enxergam na empresa uma imagem consolidada de qualidade e
profissionalismo, possibilitando uma evolução profissional e preparando-o para atuar
num mercado cada vez mais exigente.
A utilização mais efetiva da equipe, a maior estabilidade na relação societária e a
mudança no perfil de clientes provocou uma evolução no faturamento e aumento de
horas cobráveis. A empresa adquiriu uma nova sede, mais moderna e mais espaçosa, o
que possibilitará a oportunidade de oferecer serviços ainda melhores, além de conforto
e comodidade para os seus clientes e visitantes. Para cuidar do projeto de construção
da nova sede, a empresa contratou um dos melhores escritórios de arquitetura do
Brasil, que elaborou um projeto inovador para atender as necessidades da empresa.
A carteira de clientes foi aumentada com a conquista de empresas de médio
porte, principal mercado-alvo da Performance, mas também cresceu no mercado
de empresas de grande porte, como já foi dito, expandindo ainda mais seu campo
de atuação em todo o Brasil. Dentre os seus principais clientes estão: Nitrocarbono,
Rede de Lojas Insinuante, Telepart, Construtora Norberto Odebrecht, Distribuidora
Antarctica, entre outros.
Com todas estas estratégias, mostra-se que trabalho, dedicação e talento são
fundamentais para qualquer organização. Quando essas competências são colocadas
a serviço da construção de valores reais para os clientes, o relacionamento se torna
duradouro, gerando fidelização e satisfação para ambas as partes.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing da ADVB – Bahia – 2003. Categoria. Auditoria e
Consultoria – Case: O Sucesso se faz em casa – Performance Auditoria e Consultoria
Empresarial
QUESTÕES
1. Descreva como a Performance criou valor para pela empresa. Descreva ainda quais os resulta-
os seus clientes e comente como essa geração dos que essas estratégias provocaram.
de valor trouxe vantagens para a empresa (Per- 4. Com base no caso apresentado, que outras
formance). estratégias de marketing voltado para o valor
e marketing de relacionamento poderiam ser
2. Em sua opinião, das estratégias desenvolvidas,
desenvolvidas? Mencione e explique três es-
quais foram aquelas que agregaram mais valor tratégias.
para os clientes da Performance?
5. Quais são os diferenciais da Performance em
3. Identifique e descreva as principais estratégias relação às grandes consultorias e auditorias
de relacionamento que foram desenvolvidas internacionais? Por quê?
Case
Magazine Luiza:
Lojas Virtuais
Ma g a z i n e L u i z a : L o j a s V i r t u a i s 17
INTRODUÇÃO
O Magazine Luiza surgiu há 48 anos, em Franca, estado de São Paulo, comercia-

lizando presentes, confecções e perfumaria. Nesses anos todos a empresa cresceu e
se desenvolveu. Novas lojas foram abertas, novos produtos passaram a ser comer-
cializados, novos mercados foram conquistados e muitos funcionários começaram a
fazer parte dessa fantástica empresa.
Para ter foco no negócio, a rede passou a concentrar suas vendas em móveis e
eletroeletrônicos. Assim, teria mais competitividade para comprar e também para
vender, buscando preferencialmente os públicos das classes C e D. Teria também
mais condições de enfrentar as influências do ambiente externo, onde a economia
patinava, gerando desemprego e queda na renda dos trabalhadores. Era preciso
muita criatividade e poder de negociação com os diversos parceiros para superar os
momentos mais difíceis. Além disso, os concorrentes nunca estiveram dormindo, pois
o varejo exige atitudes rápidas e ações ousadas. Não bastasse tudo isso, era preciso
enfrentar o desafio de manter equipes de funcionários constantemente motivadas
num setor tradicionalmente de grande rotatividade e baixa qualificação.
Foi nesse contexto que, há quase 15 anos, a sobrinha da Dona Luiza Trajano e
do Seu Pelegrino José Donato, fundadores da empresa, Luiza Helena Trajano Inácio
Rodrigues, tornou-se a superintendente da rede de lojas, e a empresa deu um salto
gigantesco de vendas, faturamento, lucro e número de lojas.
Luiza Helena transformou uma obscura rede de lojas de departamentos do inte-
rior de São Paulo num exemplo de crescimento e gestão inovadora que surpreende
a concorrência e obriga os estrategistas do varejo a desviar os olhos das grandes
cidades e voltar-se para o interior do Brasil.
Além do Magazine Luiza, o grupo possui concessionárias da Fiat e da Ge-
neral Motors, um consórcio de veículos e eletrodomésticos e empreendimentos
imobiliários.
Os resultados são excelentes. No final de 2004 eram 252 lojas tradicionais e 44
virtuais. O faturamento chegava a R$ 1,45 bilhão. O número de funcionários atingia a
marca de 6.000 pessoas. Contava ainda com cinco centros de distribuição espalhados
por três estados do país. Com esta estrutura o Magazine Luiza se tornava a terceira
maior rede de varejo de eletroeletrônicos e móveis do Brasil.
Ainda em 2004 a rede adotou uma estratégia de expansão que contemplava a
aquisição de outras redes regionais (médias e grandes). Assim foram adquiridas a
Arno, no Rio Grande do Sul (51 unidades), e a Líder, em Campinas (SP), com 18 lojas.
Foram abertas também 26 novas lojas.
Mesmo com a empresa chegando a este porte, ela jamais perdeu sua principal
filosofia de valorizar as pessoas: clientes e colaboradores. Na valorização dos seus
recursos humanos está o grande diferencial da empresa. Funcionários motivados e
felizes atendem melhor ao cliente, que compra mais, retorna várias vezes à loja e gera
muito lucro para a empresa. O aprendizado para que tudo isso continue a acontecer
é: estimular a criatividade e o trabalho em equipe, dar autonomia para a solução de

problemas, recompensar financeiramente os bons resultados e compartilhar sempre
as informações.
O DESAFIO/PROBLEMA
A partir do início da década de 1990, muito se falou em comércio eletrônico. Não

faltaram os futuristas para dizer que os dias do varejo tradicional estavam contados.
Algumas empresas caíram nessa “ladainha” e se deram mal. Não foram poucas as
empresas que investiram pesadamente para criar seus portais e seus sistemas de
comércio eletrônico, e o resultado foi desanimador. Alguns varejistas chegaram a
fechar suas unidades de comércio eletrônico, para reduzir o prejuízo.
Então aqui aparecia um grande desafio. Como aproveitar a tecnologia e tendência
de crescimento do comércio eletrônico e ao mesmo tempo enfrentar as ameaças que
este tipo de comercialização trazia embutido: a desconfiança do consumidor?
O Magazine, desde o início, sempre se caracterizou por ser uma empresa inova-
dora, mas com os “pés no chão”, ou seja, antes de dar o passo à inovação ela levanta
todas as informações possíveis, analisa estas informações, verifica a capacidade de
investimentos, estuda o retorno que pode ser gerado e a partir daí investe.
Agora, como ela deveria enfrentar este desafio? Por um lado algumas empresas
começavam a se dar bem nas vendas via Internet, mas por outro muitas empresas
quebravam. Quando se pesquisava o comportamento do consumidor, ele dizia que
tinha interesse em comprar via comércio eletrônico; mas, quando as lojas eram abertas,
ele ficava desconfiado, pois não tocava o produto, desconfiava se o produto realmente
seria entregue no prazo acordado e daí acabava não comprando.
Fora isso, estava surgindo um novo tipo de consumidor no mercado. Uma pessoa
“plugada”, interessada em novas tecnologias, usuário assíduo da Internet, buscando
conveniência e praticidade, além de preços baixos e qualidade de atendimento.
Por este motivo os shoppings virtuais estavam surgindo no mundo todo; não
com o sucesso previsto, mas com o anúncio de uma tendência que vinha para ficar.
O número de usuários da Internet crescia mês a mês. Aquilo não poderia ser apenas
uma “bolha” de consumo.
Compatibilizar tudo isso era o grande desafio da rede. Como inovar, estar presente
nas mais modernas tendências, sem arriscar a saúde do negócio principal? Como aten-
der a um cliente que não se conhece por completo? Como competir com os grandes
portais mundiais que estão surgindo? Como não perder o foco e continuar atendendo
os públicos das classes C e D preferencialmente? Como encontrar o formato ideal
para investir e obter os resultados planejados e um prazo previamente estipulado?
Essas eram as grandes questões que o Magazine Luiza discutia.
A SOLUÇÃO
Como a rede precisava se expandir, mas não tinha capital suficiente para garantir
o salto pretendido, a solução encontrada foi substituir 800 metros quadrados, em
média, de uma loja convencional por uns 100 metros quadrados da unidade digital.
Só de aluguel e mostruário de produtos, a economia já era substancial. Depois de
algumas pesquisas, a rede resolveu investir com bastante cautela nas lojas eletrônicas
(virtuais). Mas eles decidiram que não seria adotado o mesmo formato que outras
redes haviam adotado e que se mostrou ineficiente. Eles apostariam em um formato
híbrido, uma combinação de loja real (tradicional) com loja virtual (comércio eletrônico).
Assim as lojas virtuais Magazine Luiza surgiram em 1992. Era uma loja real, com
ponto de venda, fachada, vendedores, promoções, propaganda e muitos preços baixos.
A diferença é que ela não apresentava produtos expostos. Eles são apresentados em
catálogos impressos e nas telas dos computadores.
Na época, não havia CD-ROMs nem se falava em multimídia. O jeito foi intro-
duzir a loja eletrônica com fitas de vídeo mesmo. “Quando a multimídia chegou, foi
tudo muito mais rápido”, diz Luiza Helena. “Se a gente tivesse esperado... e feito os
projetos... e analisado... tudo demoraria muito mais tempo para começar a funcionar.”
A aposta neste tipo de loja foi feita porque a rede tem consciência de que o
consumidor ainda quer ter contato com o vendedor, quer ser chamado pelo nome,
quer enfim ser atendido pessoalmente. E, como já foi dito, desde o início o Magazine
Luiza acredita e valoriza muito os seus colaboradores, conforme palavras do seu di-
retor de vendas e marketing Frederico Trajano Rodrigues: “Embora apostemos muito
na tecnologia desses canais de vendas, não nos esquecemos nunca de que o nosso
principal diferencial é a qualidade de atendimento”. Esse posicionamento é resultado
de muito treinamento e de uma política eficaz de valorização de recursos humanos,
que conta com ações como: plano de carreira, bonificações, prêmios por resultado,
benefícios etc.
No final de 2004, ao entrar em uma loja virtual da rede, o cliente depara-se ape-
nas com catálogos e terminais multimídia, que por sua vez armazenam quatro mil
produtos, 18 mil imagens e um sem-número de informações técnicas de cada objeto
colocado à venda.
Em 2004, a rede também usou a estratégia da loja virtual para entrar no mercado
da cidade de São Paulo. Foram abertas quatro lojas virtuais na região Leste de São
Paulo. Esta ação visa a abrir o caminho para que a rede coloque os pés na cidade que
mais consome em todo o Brasil. Para isso, ela investiu cerca de R$ 1 milhão na abertura
dessas novas lojas. A utilização desse canal de vendas na cidade camufla ação mais
estratégica para a empresa. “Esse é apenas o primeiro passo para a entrada da empresa
em São Paulo”, afirma a superintendente Luiza Helena Trajano Rodrigues. “Mas estrear
com lojas tradicionais para enfrentar pesos-pesados como Casas Bahia e Ponto Frio
demandaria investimentos altos em pontos, locações e decoração. Melhor conhecer
antes os hábitos do paulistano”, completa o diretor de vendas e marketing da rede.
A empresa também tem consciência de que esta estratégia traz uma série de
benefícios, como a possibilidade de maior comunicação com o público que compra
nessas lojas ou por meio do comércio eletrônico, o uso de sistemas de CRM, a pos-
sibilidade de operações casadas, a otimização do uso do cartão Magazine Luiza, o
aumento da lealdade à marca, um conhecimento profundo e atualizado do cliente
etc. Para tornar as lojas conhecidas e trabalhar a sua comunicação são desenvolvidas
as seguintes estratégias de marketing:
• Divulgação de banners nos principais sites e portais do país, com links com
o portal do Magazine Luiza. Essa ação gera uma visibilidade da rede de lojas
virtuais e da própria rede de lojas tradicionais, pois são milhões de pessoas
que acessam diariamente esses portais e sites.
• Promoção de vendas: são desenvolvidas ações como preços promocionais,
ofertas, liquidações, descontos especiais, brindes, prêmios, operações “ca-
sadas”, em que na compra de determinado produto o cliente recebe outro
totalmente grátis, sorteios, entre outros brindes.
• Merchandising: os materiais de ponto de venda são muito utilizados nas lojas
virtuais. Assim utilizam-se banners, bandeirolas, móbiles, cartazes, displays,
decoração de ponto de venda, folhetos etc.
• Campanhas publicitárias: são desenvolvidas algumas campanhas especiais
para as lojas virtuais, destacando os seus aspectos de praticidade, conforto,
conveniência, preços, variedade de produtos etc. Essas campanhas são seg-
mentadas por região e são veiculadas em outdoor, jornais, panfletos, Internet,
televisões regionais etc.
• CRM: por meio de sistemas de gerenciamento da relação com o cliente a em-
presa pode estar em contato com os seus consumidores nos momentos mais
apropriados, oferecendo produtos, acompanhando o pagamento, oferecendo
brindes, convidando para visitas às lojas, fazendo pesquisas de satisfação,
pesquisas de comportamento, promovendo produtos e uma série de ações
mercadológicas.
• Treinamentos especiais para os vendedores: eles devem conhecer profun-
damente os sistemas operacionais, para operá-los, além de conhecer todos
os produtos, o comportamento deste tipo de consumidor. Tudo isso ajuda
a tornar a venda mais simples e mais eficaz, com resultados extremamente
positivos para todas as partes envolvidas. Além disso, o atendimento é um
dos principais diferenciais da rede, ou seja, o cliente das lojas tanto virtual
como real está muito satisfeito com tudo o que recebe da rede.
• Ferramentas de cunho social: em algumas lojas virtuais são oferecidos cursos
de inglês e informática a preços subsidiados, além de computadores com
acesso à Internet. Essas ações ajudam a rede a se aproximar da comunidade.
Elas criam uma imagem de empresa responsável.
• Crediário e financiamentos: as lojas oferecem também crediários a juros
competitivos, fruto da parceria da rede com o Unibanco. Oferecem ainda:
financiamentos, consórcios, pagamentos de contas, recebimento de apo-
sentadoria e outros serviços bancários. Todas essas ações geram um grande
fluxo de pessoas nas lojas e possibilitam uma abordagem de conveniência

junto aos clientes.
• Abertura de novas lojas: estão sendo abertas novas lojas, preferencialmente
em grandes centros e locais onde a rede ainda não atue com suas lojas tra-
dicionais. Elas também servem como prospectadoras de mercado. Assim a
rede fica conhecendo a região e seus consumidores, tendo a oportunidade,
se for necessário, de fazer correções nas formas de comercialização, no mix
de produtos oferecidos e nos serviços que são disponibilizados na loja.
OS RESULTADOS
Nesses 13 anos os resultados têm sido muito bons, levando-se em conta a atuação
de empresas semelhantes, a pressão da economia brasileira, que continua patinando,
e a atuação da concorrência das lojas reais, pois o comércio varejista de móveis e
eletroeletrônicos está se concentrando no país.
Mesmo assim a rede de lojas virtuais já soma 44 unidades. Em 2004 essas lojas
faturaram cerca de R$ 175 milhões. Estão presentes em quatro estados: São Paulo,
Paraná, Minas Gerais e Mato Grosso. Apresentam uma rentabilidade até 15% maior
do que a das lojas convencionais. Representam quase 13% do faturamento do grupo.
As pesquisas e o retorno às lojas demonstram que os clientes estão muito satisfeitos
com o atendimento.
As perspectivas são excelentes para o crescimento desse núcleo de negócio da
rede. O Magazine Luiza vai continuar apostando nas lojas virtuais. O fato de ter en-
trado na cidade de São Paulo é um sinal de que eles vieram para competir.
Fontes: Adaptado de:

VASSALO, Claudia. Sete lições para o seu negócio, Exame, Editora Abril, São Paulo,
no 14, edição 822, ano 38, p. 32 e 33, 21 jul. 2004.
PINCIGHER, Eduardo. Luiza na capital, Isto É Dinheiro, Editora Três, São Paulo, no 371,
p. 84 e 85, 13 out. 2004.
QUESTÕES
1. Identifique e explique quais as estratégias do cidade de São Paulo (Casas Bahia e Ponto Frio)?
novo marketing que o Magazine Luiza está uti- Justifique sua resposta.
lizando nas lojas virtuais. 4. Como as variáveis tecnológicas e este novo con-
2. Que relação pode ser estabelecida entre a va- sumidor que está surgindo podem influenciar os
lorização dos recursos humanos feita pela rede negócios das lojas virtuais do Magazine Luiza?
e a adoção deste modelo de vendas? 5. Caso você fosse o diretor de marketing do Ma-
3. Que diferenciais competitivos o Magazine Luiza gazine Luiza, que outras estratégias do novo
tem e que podem lhe dar vantagens na con- marketing você proporia para a instituição? Cite
corrência com os pesos-pesados do varejo da e comente três.
Case
Penteventos Ltda.: Ninguém está
Brincando de Empresário
“A coisa mais complicada do

sucesso é que você tem de
continuar sendo um sucesso.”
(Irving Berlin)
P e n t e v e n t o s L t d a . : N i n g u é m e s t á B r i n ca n d o d e E m p r e s á r i o 23
INTRODUÇÃO
A Penteventos foi criada no meio de uma festa, em 14 de setembro de 1997.

Hoje, quase sete anos depois, atuando no mercado do entretenimento e espetácu-
los, o empreendimento vem se destacando como uma das mais ativas e respeitadas
produtoras, representando uma referência de qualidade e eficiência dentro do show
business, local e regional (Nordeste). Inicialmente a empresa pertencia a cinco sócios
fundadores; hoje ela é administrada por Flávio Maron e Lucas Cardoso – jovens
formados em Administração de Empresas e com grandes planos, que estão propor-
cionando à Bahia e à Região Nordeste uma estrutura inédita no setor de entrete-
nimento, com profissionalismo, competência técnica e alto grau de criatividade e
inovação, gerando crescimento e desenvolvimento para a economia da região. Nesses
sete anos, a Penteventos conquistou uma fatia do mercado de enorme importância,
ao mesmo tempo em que suplantava as dificuldades e ajudava a criar e consolidar
um novo modelo de gestão de espetáculos públicos, shows e eventos artísticos e
de entretenimento. Pode-se dizer que a Penteventos inaugurou uma era de tecno-
logia na administração direcionada para este segmento. Seu crescimento empresarial
e a sua atuação permitiram que a empresa passasse a contemplar e ocupar novos
segmentos de mercado e novas formas de oferecer produtos e serviços extrema-
mente sofisticados, tanto para seus parceiros quanto para os consumidores. Com um
currículo invejável, a Penteventos é hoje responsável pela produção dos maiores e
melhores eventos da Bahia (capital e interior) e da Região Nordeste. São espetáculos
reconhecidos pela sua qualidade e organização, que se tornaram sinônimos de su-
cesso e bilheteria. Gerando emprego e renda, atraindo e apoiando talentos e novas
expressões artísticas, dando reforço à indústria do turismo, a Penteventos atingiu
rapidamente maturidade empresarial e se prepara para dotar a Bahia e toda a região
Nordeste de recursos logísticos e profissionais condizentes com o ainda enorme
potencial de crescimento do setor.
O PROBLEMA
O entretenimento no Brasil, especialmente na Bahia, sempre foi visto como uma

atividade praticamente espontânea, reunindo informalmente grupos interessados
em diversão, alegria e descontração, administrados de forma doméstica por alguns
dos participantes mais interessados, dentro dos próprios grupos. Mesmo grandes
festas populares, como o carnaval e o São João, atravessaram décadas sem qualquer
organização, acontecendo por força do calendário e pelo entusiasmo das comunida-
des de bairros, que organizavam seus blocos e suas “quadrilhas”. O show business, ou
seja, o entretenimento planejado, organizado e realizado profissionalmente, não era
encarado desta maneira. Na realidade, ele tinha mais as características de “atrações”
oferecidas por casas noturnas e pelos veículos de comunicação, principalmente o
rádio, do que realmente um negócio. Como capital política e cultural do país, o Rio de
Janeiro plantou as sementes daquilo que viria a ser a indústria do entretenimento, que
se sustenta também a partir do desenvolvimento de outra indústria contemporânea,
a do turismo. Sendo ainda, na época, a capital do turismo nacional e internacional,
o Rio de Janeiro sentiu antes de todo o restante do país a necessidade de organi-
zar seus eventos. Desde os shows do Cassino da Glória, até a criação de espaço,
datas, horários específicos para o desfile das escolas de samba, o Rio começou a
pôr ordem na casa. Grandes nomes da música brasileira apareceram e se profissio-
nalizaram neste contexto, como Antonio Carlos Jobim, que graças a esta postura
profissional ficou conhecido em todo o mundo. Assim, o Beco das Garrafas, no Rio
de Janeiro, é claro, talvez tenha sido o primeiro hall de espetáculos do Brasil. Mesmo
assim, enquanto Mônaco, Las Vegas, Estoril e tantas outras cidades espalhadas pelo
mundo funcionavam como máquinas de fazer dinheiro para seus países, o entrete-
nimento no Brasil ainda tinha a alma doméstica. Na Bahia, mais ainda. Até a década
de 1970 era possível ver e ouvir Gilberto Gil cantando e tocando violão, sentado
nas mesas das barracas em festas populares. Inúmeros talentos baianos nasceram e
morreram sem qualquer vestígio de profissionalização, permanecendo como registro
apenas de eventuais frequentadores de bares, boites e casas noturnas, escondidos
por trás do couvert artístico. Entretanto, era inevitável que se percebesse o poten-
cial da manifestação artística pública, do entretenimento, enfim, como um grande
negócio. Logo surgiram os primeiros empresários do setor. Como todo começo tem
seus percalços, o entretenimento e o show business também enfrentaram os seus. As
tentativas de “organizar” espetáculos artísticos populares e promover apresentações
vieram pelas mãos de pessoas oriundas ou íntimas do próprio “meio artístico”, com
uma visão muito mais de dentro para fora que uma perspectiva administrativa, mer-
cadológica e empresarial. Vivenciando comportamentos inerentes à personalidade
instável de quem pratica a arte, a administração dos espetáculos artísticos tinha
muito de improviso, de caprichos, de bons e maus humores. Durante muito tempo o
público do show business aceitou com relativa paciência os atrasos, cancelamentos,
shows interrompidos pela metade, produções mambembes, artistas inexpressivos e
outras fragilidades do negócio. Certamente a necessidade de diversão e de consumir
manifestações artísticas era maior que a consciência de consumidor; condição que,
aliás, também não possuía ainda qualquer direito estabelecido. Como o relacionamento
entre outros setores produtivos e o consumidor evoluiu muito mais rapidamente, até
por questões de tecnologia e legislação, o resultado deste lento e inseguro “rito de
passagem” da improvisação para o profissionalismo no entretenimento foi um grande
descrédito para aqueles que geriam os espetáculos. Somente alguns anos depois, com
a entrada em cena de empresários com formação acadêmica, visão administrativa e
mercadológica, é que o consumidor e a comunidade em geral começaram a reduzir
um pouco as suas desconfianças diante da qualidade dos “espetáculos” que lhes eram
oferecidos. Sem qualquer dúvida, a organização do carnaval baiano, aí também for-
temente influenciada pela crescente demanda turística, ajudou em muito a começar
a mudança de imagem do entretenimento como produto de consumo, pelo qual se
estabelece um custo e em contrapartida se oferecem vantagens e benefícios ao con-
sumidor. A criação dos blocos de trios e os benefícios por eles oferecidos aos foliões,
como a venda de abadás através de carnês, o relacionamento com músicos, cantores

e compositores, as campanhas de divulgação e promoção, tudo contribuiu para que
a comunidade passasse a ver espetáculos populares como fruto de uma organização
moderna e com resultados muito melhores.
A profissionalização alcançou o mercado fonográfico, fazendo com que distor-
ções anteriores fossem corrigidas e um novo filão de trabalho e renda surgisse na
Bahia, e por que não dizer no Nordeste? Este padrão de organização contagiou outros
eventos e promoções ao longo do ano, fazendo com que a comunidade passasse a
consumir com mais tranquilidade os shows e eventos promovidos durante todo o ano,
seja em locais públicos ou em casas de espetáculos fechadas. No final da década de
1990 o panorama do show business já era bastante diverso, embora ainda houvesse
no público uma ponta de desconfiança e insegurança, principalmente em relação
a eventos organizados fora do período de carnaval. Muitas prefeituras do interior,
por exemplo, preferiam e algumas ainda preferem deixar as comemorações festivas
de suas cidades por conta da espontaneidade e da boa vontade de alguns cidadãos,
evitando entregar a tarefa para empresas e/ou empresários especializados. Foi neste
contexto que surgiu a Penteventos. Primeiro, como Pentaventos, fundada por cinco
jovens, recém-saídos do colegial. Depois, como Penteventos, dirigida por dois dos
cinco sócios fundadores, pois três deles resolveram seguir outros caminhos. Além da
falta de profissionalismo do setor, outro problema que a Penteventos enfrentou foi o
preconceito em relação à idade dos seus fundadores. Todos os contratantes olhavam
com o “canto dos olhos”, desconfiados daqueles jovens. Isso fechou muitas portas,
mas não desanimou os fundadores; pelo contrário, eles entenderam esses obstáculos
mais como desafio e oportunidade do que como uma grande ameaça.
A SOLUÇÃO
Depois de algumas análises e aconselhamentos com profissionais mais experien-

tes, os jovens fundadores perceberam que a solução para os dois problemas principais,
falta de profissionalismo no setor e desconfiança em relação às suas idades, estava
na estrutura da empresa, na sua filosofia de trabalho, na sua organização, no planeja-
mento, na sua orientação para o marketing, no trabalho de profissionais competentes
e principalmente na realização de eventos inovadores. Tudo isso era necessário, pois
atuar no mercado do entretenimento e do espetáculo não é atividade que se possa
exercer solitariamente, a distância, como um escritor, um artista plástico ou até mesmo
o e-business. Ela implica uma série de parceiros envolvidos, patrocínios, investimen-
tos, profissionais e artistas terceirizados, ou seja, compromissos assumidos. Todas
estas parcerias, estas composições técnicas e profissionais são razões para longas e
complicadas reuniões de negócios.
Por outro lado, os sócios responsáveis sabiam da importância da formação de
imagem para o sucesso de uma empresa. A imagem corporativa é o fio condutor dos
processos mercadológicos e precisa ter força suficiente para dar à empresa o poder
de movimentação e de negociação indispensáveis às características do negócio e de

um mercado extremamente ágil. Sabiam também que não se constrói mais a imagem
de uma empresa tendo como base e espelho a personalidade do seu dono ou dos
seus sócios. Isto é coisa do passado. A estruturação da imagem de uma empresa deve
atender às necessidades dos mercados com os quais ela se relaciona. A solução, por-
tanto, estava em radicalizar. Profissionalizar ao extremo a empresa, para que ela e sua
estrutura ganhassem importância e fossem o foco dos negócios, impondo respeito e
credibilidade por sua própria definição, deixando os nomes e principalmente as idades
de seus sócios em plano secundário. Mostrar que a empresa era uma organização bem
administrada, com capacidade para realizar grandes eventos, ou seja, que ali estava
nascendo uma nova forma de lidar com o mercado do entretenimento.
AS AÇÕES
• Logomarca – Logo que a empresa mudou de nome (Penteventos), com a saída

de alguns sócios, a ideia era criar uma nova logomarca. Era necessário que
se criasse uma marca que evidenciasse a mudança, mas sem perder também
a identidade gráfica. A nova logo foi criada pela agência Pejota Propaganda,
resultando numa marca homogênea, integrada e que transmitia uma mensa-
gem de evolução, sem perda da identificação já existente.
• Estrutura empresarial – O passo seguinte foi investir na estratégia principal
e tratar de dotar a Penteventos de uma estrutura empresarial moderna, po-
derosa e eficiente. Nesta linha, o primeiro passo foi buscar quem entendesse
de estrutura empresarial. Assim, foi contratada uma empresa de consultoria
empresarial, a Perfil Gestão Empresarial, organização conceituada no setor
e responsável pelo desenho administrativo de inúmeras corporações, dos
mais diversos setores. Partindo de incontáveis reuniões de ajuste de objeti-
vos institucionais com metas mercadológicas e capacidade de investimento,
começou a ser delineado pela Perfil um modelo organizacional inédito, até
porque nunca alguém havia se preocupado anteriormente com isso, inexis-
tindo portanto modelos preestabelecidos. A Perfil Gestão Empresarial cuidou
desde a estrutura física até a criação do organograma departamental e dos
fluxogramas de controle e distribuição da produção, implantando departa-
mentos de marketing (comercial), administrativo-financeiro, de produção e
de novos negócios. Um manual de procedimentos foi elaborado, definindo
funções, responsabilidades e interações dos diversos departamentos. A es-
trutura ficou assim: Conselho Diretor; Diretoria Administrativo-financeira;
Diretoria Comercial e de Produção (Marketing); Gerência Administrativa
Financeira; Gerência Comercial (Marketing e Vendas); Gerência de Produção;
Assistentes e Serviços Internos e Externos. Definiu-se também que a empre-
sa seria orientada para o marketing, ou seja, teria como foco o consumidor
de entretenimento, sem se esquecer do contratante e também dos artistas
envolvidos. A Diretoria Comercial e de Produção seria responsável por todas
as ações de marketing, como: vendas, divulgação, estruturação dos eventos,
qualidade dos eventos, contato com as mídias, imagem da empresa, preços

dos ingressos etc. A ideia também era contratar profissionais modernos,
competentes, que valorizassem o cliente e a empresa, que fossem flexíveis,
que conhecessem bem o mercado e estivessem superantenados com o com-
portamento dos consumidores, além de perceberem novas oportunidades de
negócios. Havia uma clara intenção de criar-se uma empresa ágil e moderna,
dentro dos mais modernos conceitos de gestão empresarial. Isto, por si só, já
era um avanço gigantesco para o mercado, um passo muito além dos limites
então existentes e sem possibilidade de erro, no sentido da profissionalização
do entretenimento e do show business no estado e na região.
• Instalações – Outra decisão importante dizia respeito às instalações físicas
da empresa. Num processo de profissionalização de um segmento, aliado a
um posicionamento de imagem, todos os detalhes são fundamentais. No que
diz respeito à estrutura da empresa, estão incluídos aí desde a qualidade da
sua papelaria até a forma com que a telefonista recebe as ligações externas.
Evidentemente, a “sede” da empresa, neste contexto, representará para o
mercado o horizonte que ela pretende atingir. Assim a Penteventos definiu
suas instalações para o último andar do Centro Empresarial Redenção, na
avenida Tancredo Neves, o mais moderno eixo empresarial de Salvador. Lá
estão instaladas as mais modernas empresas da região, como empresas de
consultoria, agências de propaganda, veículos de comunicação, instituições
financeiras, entre outras. A estrutura física e as instalações seguiram um
projeto arquitetônico contemporâneo, buscando a integração de ambientes
e facilitando a convivência e a comunicação, fatores fundamentais para que
se gere um ambiente favorável ao bem-estar, à criatividade, à eficiência e à
produtividade.
• Gestão estratégica – Feita a “sintonia fina” entre critérios técnicos e avaliações
de personalidade e potenciais de crescimento, montado um seleto quadro
profissional e definidas suas atribuições, passou-se à etapa de desenvolvi-
mento de um cuidadoso planejamento de ações, com criteriosa conceituação
estratégica de recursos e etapas mercadológicas a serem aplicadas e alcança-
das. Em que segmentos já existentes se deve investir mais? Quais os novos
nichos que poderiam ser criados e/ou estimulados? Onde buscar inovações
para manter latente a demanda do público consumidor? Como adequar tudo
isso à realidade socioeconômica do mercado? Qual a dosagem correta entre
cultura local e nacional? As respostas foram encontradas e estão sendo co-
locadas em prática de acordo com as necessidades.
• Plano de comunicação – Para que todas estas inovações obtivessem visibili-
dade e ressonância capazes de consolidar todos os diferenciais estabelecidos
e agregar credibilidade, era indispensável um planejamento estratégico de co-
municação. Desenvolvido pela Gavazza Propaganda Estratégica, em parceria
com a Pejota Propaganda, este planejamento, entre inúmeras outras ações,
incluiu um cuidadoso e intenso trabalho de assessoria de imprensa e relações
públicas. A Penteventos desenvolveu então parcerias com os próprios veículos
de comunicação, em vez de simplesmente buscar divulgação sem qualquer
embasamento. A presença da Penteventos na mídia tornou-se constante e
qualificada, marcando presença sempre pelo conteúdo profissional da divul-

gação executada. Ela foi mais longe: transformou a tarefa de divulgação dos
eventos por ela desenvolvidos e organizados também numa conta publicitária,
entregue e até hoje atendida pela Pejota. Lançamentos de novos produtos
e de novos artistas, divulgação de eventos pela mídia de massa, recursos da
comunicação e do marketing direto, tudo foi tratado de maneira profissional,
sob os cuidados de uma das mais importantes agências de propaganda do
Nordeste: a Pejota.
OS RESULTADOS
Organização de eventos maiores e em novos segmentos – A partir do início da

operação da Penteventos, já em seu novo modelo empresarial, a agenda de projetos
e trabalhos começou a crescer e fluir rapidamente, em várias direções. Até então
solicitada para organizar pequenos eventos, quase sempre ligados ao carnaval, a
Penteventos se reposicionou e passou a ser convidada também para a organização e
produção de outros segmentos de eventos e shows, ampliando o leque de atividades
no setor de entretenimentos.
Publicidade espontânea na mídia local e regional – Após a reestruturação a em-
presa começou a ter muito mais espaço na mídia, principalmente na impressa. Prati-
camente todos os eventos organizados e produzidos pela Penteventos ganharam as
páginas dos jornais, gerando credibilidade. Pode-se afirmar que houve um aumento
de aproximadamente 300% na divulgação espontânea dos eventos organizados pela
Penteventos.
Criação, planejamento, organização e realização de grandes eventos – A empresa
está consolidando a sua nova imagem lançando eventos inovadores e criativos. Quan-
do todos pensavam que já não se poderia criar mais nada, a Penteventos criou. Com
esta filosofia foram idealizados os seguintes eventos: Bonfim Light, Pré-São João, São
João de Armagosa, Forró do Cheiro, Marcha Expo Leite, 20 Horas de Forró, Ensaio
do Bom Balanço, Araketu Farol Folia etc.
Lançamento de novos grupos – A Penteventos também colocou no mercado vá-
rios grupos musicais com muito sucesso. Eles lançaram CDs e estão fazendo muitos
shows. São eles: Mambolada, Colher de Pau, Cacau com Leite, Edgar Mão Branca,
Cláudio Rios, Amazon, entre outros.
Aumento do faturamento e da empresa – Com todo esse sucesso, a empresa
teve seu faturamento duplicado e ainda cresceu muito, admitindo novos profissionais,
realizando novos espetáculos, empresariando novos grupos e mostrando que aqueles
“meninos” não estavam para brincadeiras.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Categoria: Serviços. Empre-
sa: – Penteventos Ltda.
QUESTÕES
1. É possível dizer que a Penteventos é uma em- 4. Como poderia ser descrita a nova forma de
presa orientada para o marketing, depois da sua organização do marketing da Penteventos e
reestruturação? Por quê? quais as suas contribuições para os excelentes
2. Com base na nova estruturação, no novo po- resultados da empresa?
sicionamento e no planejamento estratégico, 5. Caso você fosse contratar um novo Diretor de
descreva o papel de marketing na empresa Pen- Marketing para a Penteventos, quais seriam
teventos. as suas características e o seu papel dentro da
3. Identifique e explique as funções do marketing empresa?
na nova estrutura da Penteventos, após a sua
reestruturação e seu reposicionamento.
Case
A Volta por Cima de um Diário
Popular: Jornal O Dia
A V o l t a p o r C i m a d e u m D i á r i o P o p u la r : J o r n al O D i a 31
INTRODUÇÃO
O Dia nasceu em 1951 de um projeto do jornalista Antonio Chagas Freitas de

fazer um jornal direcionado para a população de baixa renda, aproveitando a estrutura
já existente de A Notícia, de propriedade do então governador de São Paulo, Ademar
de Barros, e dirigida por Chagas Freitas. Nessa época, ainda sem a concorrência da
televisão, os jornais já tinham papel destacado como fonte de informação e também
como formadores da opinião pública. As manchetes sensacionalistas caracterizavam
a marca registrada de O Dia. “Cadáver, macumba e sexo” era a fórmula utilizada para
fazer um jornal popular e manchete para atrair leitores. A linguagem sintética das
manchetes tinha que resumir o drama, a tragédia, o aspecto cômico ou macabro do
fato, sempre de forma direta e definitiva, procurando sensibilizar o leitor através da
captura do aspecto insólito do acontecimento. Com esta estratégia, em menos de um
mês O Dia se tornou líder de vendas em banca no Rio de Janeiro.
Em 1954, Chagas Freitas se elegeu deputado federal para o primeiro dos seus
quatro anos de mandato, sempre utilizando a cobertura que a grande circulação do
jornal lhe proporcionava para construir sua base política no estado do Rio, e que lhe
garantiu ainda dois mandatos de governador. No início da década de 1980, Chagas
Freitas perdeu poder político, se desinteressou pela continuidade do negócio e resol-
veu vender o jornal para o jornalista Ary Carvalho. Na época, o jornal tinha circulação
de 180 mil exemplares nos dias de semana e 300 mil aos domingos. Com O Dia, Ary
Carvalho herdou um jornal populista, policialesco, com um ranço político em que se
misturavam o sensacionalismo barato, crimes sanguinolentos e proselitismo político.
Como empresa, misturava os vícios de uma organização privada mal administrada com
o paternalismo e ineficiência de uma repartição pública.
O PROBLEMA
A falta de interesse por parte do fundador, aliada à falta de visão sobre o negócio e
ainda a uma forte crise econômica, fizeram com que a década de 1980, para o jornal, se
caracterizasse como catastrófica. O modelo do jornal sensacionalista e sanguinolento
já não vendia tanto; com isso, os anunciantes foram reduzindo os seus investimentos
no jornal. Não bastasse a queda nas vendas e nas receitas publicitárias, grandes no-
mes do jornalismo carioca deixaram o jornal, contribuindo para a queda da qualidade
editorial. Além disso, pequenos jornais de bairro contribuíam para reduzir ainda mais
as vendas de O Dia. Foi nesse quadro que o jornal foi adquirido. Mas a vontade de
mudar e de recuperar a empresa era muito grande por parte de Ary Carvalho e toda
a sua equipe. Ele queria reconstruir o jornal e a empresa em novas bases, com uma
nova visão, mais moderna, mais arrojada. Acreditava que O Dia poderia voltar a ser
um veículo de comunicação de referência para o Rio de Janeiro. A intenção era sair
dessa crise e voltar a crescer.
INÍCIO DAS MUDANÇAS
Em 1989, uma nova equipe de executivos, liderada pelo economista Walter

Mattos Jr., assumiu a tarefa de modernizar o jornal, num momento em que as suas
notórias deficiências estavam começando a comprometer a viabilidade da empresa.
Iniciou-se então uma reestruturação administrativa da empresa visando a resolver
os problemas imediatos de curto prazo. Porém, não se esqueceu do longo prazo, e
um planejamento estratégico foi desenvolvido. Este planejamento contemplava o
reposicionamento da marca, a reestruturação administrativa, a nova concepção do
jornal, enquanto produto, a entrada em novos segmentos de público, a melhoria da
imagem, a atração de novos e grandes anunciantes, a reestruturação e modernização
do parque gráfico, a formação de uma equipe competente de profissionais de comu-
nicação, a busca de parceiros estratégicos e a viabilidade econômica e financeira do
negócio no longo prazo.
E o renascimento da empresa começou bem. Em 1989, com a implantação do
Plano Verão, houve um breve período de estabilização da economia, que aumentou
temporariamente o poder aquisitivo da população de baixa renda, justamente a faixa
de público de O Dia. Com isso, as vendas do jornal também aumentaram, reforçando
o caixa da empresa e auxiliando no plano de recuperação em andamento. No início
da década de 1990 os problemas mais urgentes estavam equacionados, as contas
estavam em dia, havia dinheiro em caixa e a equipe estava montada. O próximo passo
seria transformar O Dia em um jornal popular e moderno.
A SOLUÇÃO
Um jornal popular moderno possui diversas características que o diferenciam

dos outros tipos de jornal, como textos curtos, poucas páginas, menor preço e uso
intensivo de infográficos, que, além do apelo visual, resumem e simplificam a informa-
ção. Por ser direcionado a um público com menor poder aquisitivo, e devido à grande
elasticidade de preço existente, o jornal popular deve ter um preço mais baixo que
o jornal de elite. Assim, o preço de O Dia seria de 50% do preço do Jornal do Brasil e
de O Globo. Por outro lado, para ser rentável com preço baixo, o jornal precisaria ter
também baixo custo, o que só é possível se tiver uma operação eficiente e de alta
produtividade. No Brasil, isso se torna ainda mais crítico, devido ao alto risco para a
empresa da alavancagem financeira, o que faz com que o uso de recursos de terceiros
para investimento de capital não seja recomendável. Por isso, a empresa precisa ter
uma margem suficiente para gerar os seus próprios recursos de investimentos.
Ficou claro que essa estratégia implicava uma eficiência que seria impossível com
os equipamentos e métodos existentes, já totalmente obsoletos. Decidiu-se então
investir em um novo e moderno parque gráfico, construindo uma planta modelo
com instalações modernas e funcionais para abrigar o melhor equipamento disponí-
vel no mercado. Haveria que se dar um salto tecnológico que envolveria também a
informatização completa da redação, permitindo que o jornal fosse totalmente exe-

cutado em computadores e depois enviado eletronicamente para a pré-impressão,
onde é preparado o fotolito para as rotativas.
Reposicionamento da Marca
No mercado carioca, devido a sua origem popular e sanguinolenta, O Dia tinha

suas raízes bem firmadas nas classes D e E, enquanto o público das classes A e B era
atendido pelo Jornal do Brasil e O Globo. Assim, havia um significativo segmento de
mercado que não possuía um produto dirigido especificamente para ele, a classe C.
Definiu-se então no planejamento estratégico que a empresa buscaria novos públi-
cos e no planejamento de marketing que O Dia seria um jornal popular de qualidade
direcionado primordialmente para as classes C e D, com penetração em B e E. Seria
lançado também um produto separado, o jornal A Notícia, para competir pelo público
da classe E e proteger a retaguarda de O Dia contra avanços dos concorrentes que
decidissem se expandir nesta classe.
Esperava-se também que houvesse um crescimento na classe B, caso se obtives-
se sucesso em eliminar o preconceito existente contra a imagem desatualizada do
jornal. Essa decisão veio da constatação de que as classes C e D representavam uma
parcela considerável do poder de compra da população do Estado, chegando a 54%
em 1995. Numa época em que a maior parte da população do país estava à margem
do mercado, e produtos só eram feitos para as classes de maior poder aquisitivo, in-
vestir numa estratégia de fazer um produto popular de qualidade era uma inovação.
E essa estratégia se mostrou um sucesso, pois com o Plano Real constatou-se que 18
bilhões de dólares a mais foram gastos em consumo em apenas dois anos. Com esse
reposicionamento da marca, o produto passou a ser direcionado primordialmente
para o público da classe C, e com isso o peso dos leitores da classe D caiu de 50%
para 30% do total de leitores de O Dia. A escolha dessa estratégia mercadológica foi
decorrência do plano estratégico, que, a partir das análises das informações sobre o
desenvolvimento da economia, constatou que haveria uma estabilização econômica e
também um crescimento do Produto Interno Bruto, que contribuiriam para o aumento
da renda de parte significativa da população, principalmente aquela de faixas meno-
res de renda, notadamente as classes C e D. Isso representaria não só um aumento
de circulação como também um aumento de veiculação de anúncios dirigida a esse
novo público consumidor.
Dessa forma, a classe média brasileira, estimada em 40 milhões de pessoas,
poderia dobrar de tamanho se o Brasil voltasse a crescer. Essa premissa esta-
belecida no planejamento estratégico se confirmou em 1995, quando 18 milhões de
brasileiros que estavam à margem do mercado viraram consumidores, fruto de um
crescimento de renda real de 30% na faixa mais humilde da população.
A Modernização
Uma vez definida a direção que a empresa deveria tomar, cabia agora a tarefa de
colocar em execução esse plano ambicioso, que seria responsável por muitas noites
insones. Os problemas eram muitos, entre eles o de obter as dezenas de milhões de
dólares, equivalentes a quase um ano de faturamento, para os investimentos necessá-
rios. Através de uma hábil negociação, Mattos conseguiu obter um financiamento do
próprio fabricante para a compra das rotativas do novo parque gráfico, fato inédito no
Brasil até hoje. A construção das instalações que iriam abrigar os novos equipamentos
seria tocada com recursos próprios e com um empréstimo local. A informatização da
redação foi o passo seguinte, com o objetivo de eliminar todos os meios físicos até
então utilizados, como fotos, colagens, recortes etc., e fazer com que o jornal fosse
criado, editado, diagramado e paginado de forma totalmente digital, passando-se da
velha máquina de escrever direto para a paginação eletrônica completa.
A execução desse plano foi um sucesso e a empresa estava preparada para pro-
duzir algo novo e ainda não visto no estado do Rio de Janeiro. Era hora de mostrar
essa mudança para os seus novos clientes em potencial.
A Mudança da Imagem do Jornal
“A marca é o patrimônio maior de uma empresa. É a marca – e não o preço – que

proporciona a diferenciação, que estabelece o valor adicional entre produtos de uma
mesma categoria”, afirma Cristina Carvalho Pinto, presidente da agência de propagan-
da Full Jazz. A equipe de O Dia sabia que, apesar de o jornal ter mudado, a imagem
de um jornal apelativo, sensacionalista e politicamente parcial, adquirida ao longo
de décadas, não iria se desfazer de uma hora para outra. Mesmo entre profissionais
da mídia o preconceito se manifestava. Estabeleceu-se uma verba anual de 4% da
receita para marketing, quase o dobro da média mundial para o setor. Agora, já com
um novo produto pronto, era preciso mostrar ao público as mudanças feitas. Junto
com a inauguração do novo parque gráfico, foi lançada a campanha publicitária cujo
objetivo básico era quebrar o preconceito contra o jornal e que foi reforçada nos
anos seguintes com outras campanhas de sustentação. Uma delas mostrava cariocas
famosos lendo o jornal e tinha o mote: “Você já viu quem está lendo O Dia?” Era uma
campanha bem-humorada, cujo objetivo era aumentar a aceitação social do jornal
e quebrar um tabu ao ser veiculada na TV Globo, pertencente ao grupo do jornal
concorrente. Era preciso convencer os potenciais leitores e anunciantes que o O Dia
havia mudado. Uma primeira avaliação da agência de publicidade do jornal na época, a
Standard, Ogilvy & Mather, estimou que seriam necessários cinco anos para se efetuar
essa transição. O enfoque das campanhas seria a quebra do preconceito, mostrando
que “as aparências enganam”. Um dos filmes perguntava ao final: “Será que você não
está tendo uma visão parcial do O Dia?”. Outro filme lembrava: “O Dia está mudando.
Mais de dois milhões de leitores já sabem disso. Abra os olhos.” No ano seguinte uma
outra campanha destacava o aspecto da aceitação social do produto, associando a
imagem de O Dia às de personalidades famosas, como Ivo Pitanguy, Ney Matogrosso,
Malu Mader, Simone e outras. Ainda ressaltando esse ponto, no ano seguinte uma
campanha mostrava pessoas das mais diversas classes sociais lendo O Dia, com uma
voz em off dizendo: “O Dia, melhor todo dia”. Um aspecto importante da estratégia da
marca foi que nunca se deu ênfase ao fato de que o jornal custava a metade do preço
dos seus concorrentes. Embora alguns vissem isso como uma vantagem competitiva
que devesse ser enfatizada, concluiu-se que poderia enfraquecer o esforço para criar
a imagem de um produto de qualidade. Assim, embora essa diferença de preço fosse
significante, nenhuma campanha de O Dia jamais usou esse fato como fator de venda.
OS RESULTADOS
Os resultados das estratégias implementadas pela administração do jornal O Dia

são inegáveis. O jornal é recordista nacional de vendas em bancas, é o quarto maior
do Brasil em circulação, com média de 11 milhões de exemplares mensais, 330 mil nos
dias de semana e 600 mil aos domingos, atrás apenas da Folha de S. Paulo, O Globo e
O Estado de S. Paulo. A estratégia de reposicionamento da marca também se tornou
um sucesso, pois o jornal aumentou a sua participação nas classes A e B em cerca de
15%. Além disso, essa melhoria da imagem atraiu grandes e variados anunciantes,
aumentando em 120% os anúncios de noticiário.
O crescimento do número de leitores, das vendas em banca, o aumento das vendas
de classificados e noticiário, a penetração na classe B e aceitação cada vez maior da
marca O Dia mostram um quadro de êxito do planejamento elaborado e das estratégias
implementadas. Mostram, também, que os resultados da implantação de uma nova
estratégia não se materializam de imediato: o planejamento deve ser instrumento
que possibilite antever o futuro, e neste aspecto a administração do jornal trabalhou
acertadamente, pois quase todas as previsões resultaram verdadeiras: a melhoria da
economia, o aumento do poder aquisitivo etc. O planejamento deu base para que
fossem feitos os maiores investimentos em um momento crítico da empresa, mas
esse risco estava nos planos. Nesse instante, a empresa já estava preparada e pronta
para crescer, oferecendo ao mercado um produto sob medida para os novos tempos.
Através de todas essas transformações, O Dia conseguiu reter a maior parte do
seu contingente de leitores tradicionais e ampliou significativamente a sua circulação.
Com a consolidação da nova imagem da sua marca, conquistou o público feminino,
até então arredio a um jornal considerado “machista”; penetrou nas classes A/B e C e
ampliou o seu espectro de anunciantes, fruto também do maior poder aquisitivo das
classes C e D advindas do Plano Real, consolidando-se com a política econômica do
governo Lula. Para o futuro, a estratégia do jornal é alavancar a força da sua marca
nas classes C/D com novos negócios neste segmento, atrair mais anunciantes insti-
tucionais, ao mesmo tempo em que se projeta uma circulação de 600 mil nos dias de
semana e 1 milhão aos domingos para os próximos três anos.
Fonte: Adaptado de BRANDÃO, Luiz Eduardo T. A volta por cima de um diário popular: case
studies. O Dia. São Paulo: Instituto MVC, maio 1997. Disponível em: <www.institu-
tomvc.com.br>.
QUESTÕES
1. Descreva e explique as principais ações do pla- 4. A empresa planeja para o futuro lançar novos
nejamento estratégico e do planejamento de produtos para os públicos-alvo com os quais ela
marketing da empresa. se relaciona hoje em dia. Caso você fosse um
dos administradores de marketing da empresa,
2. Como o planejamento de marketing contribuiu que produtos proporia para que a empresa lan-
para o êxito das estratégias implementadas pelo çasse? Cite e comente três.
jornal O Dia?
5. Se você fosse preparar um planejamento de
3. Quais foram as bases para que o planejamen- marketing para o jornal O Dia, tendo como foco
to determinasse quais seriam as estratégias o exercício do próximo ano, que informações
a serem adotadas? Identifique e explique as seriam relevantes, levando-se em conta os as-
principais estratégias de marketing que foram pectos do ambiente externo?
implementadas.
Case
Mercedes-Benz: Marketing Pesado
ao Longo da Estrada
INTRODUÇÃO
A Mercedes-Benz iniciou suas atividades no Brasil em 1956, ano da inaugura-

ção da fábrica de São Bernardo do Campo. Ao longo dessas cinco décadas, a estrela
de três pontas, logomarca da empresa, vem ajudando o país a integrar – através do
transporte rodoviário de cargas e pessoas – suas diversas regiões e pode ser vista
“do Oiapoque ao Chuí”. A Mercedes-Benz conta com dois complexos industriais: São
Bernardo do Campo e Campinas. Nessas unidades produz caminhões de todas as
classes. Esses caminhões são caracterizados pela sua capacidade de transporte em
toneladas, conforme abaixo:
• Leves/utilitários – 1,5 a 10 toneladas

• Médios – 10 a 20 toneladas
• Semipesados – 20 a 30 toneladas
• Pesados – 30 a 40 toneladas
• Extrapesados – 20 a 45 toneladas
Quanto ao uso, esses cinco segmentos podem ser divididos assim:

Utilitários: são veículos comerciais leves para transporte urbano de passageiros
ou pequenas cargas (transporte escolar e entregas em geral).
Leves: são veículos destinados à distribuição urbana e curtas distâncias. Os equi-
pamentos mais frequentemente encontrados nesses veículos são baú de alumínio,
furgão frigorífico e carga seca (alimentícios, hortifrutigranjeiros, transporte em geral).
O primeiro veículo leve lançado foi o 608D, o popular “mercedinho”, nome que virou
sinônimo de categoria neste mercado.
Médios: são veículos destinados à distribuição urbana e ao transporte de curta
e média distâncias (mudanças, transporte de gás, bebidas etc.).
Semipesados: são veículos destinados ao transporte de curta e média distâncias
(transporte em geral, grãos, areia/terra, produtos químicos e bebidas).
Pesados: são veículos específicos para médias e longas distâncias (transporte de
agropecuários, produtos industriais, automóveis e produtos químicos).
Extrapesados: são veículos específicos para longas distâncias (contêineres, pro-
dutos industriais, automóveis, produtos químicos, alimentícios e agropecuários).
O PROBLEMA
Empresa dominante no segmento “ônibus”, no início dos anos 1990, a Merce-

des-Benz já era líder no segmento de caminhões. Em 1994, tinha participação neste
mercado da ordem de 43%. Dona de quase metade da frota nacional instalada no
país, a empresa, no início dos anos 1990, ainda não atuava com força no segmento
de veículos extrapesados.
M e r c e d e s - B e n z : Ma r k e t i n g P e s a d o a o L o n g o d a E s t r a d a 39
Contudo, as pesquisas realizadas pela empresa indicavam que, em função de

um reaquecimento do mercado de transportes ocorrido a partir de 1992, esse seg-
mento começava a apresentar sinais de que viveria um verdadeiro boom do início da
década de 1990 para frente. País de dimensões continentais, já no final de 1980, o
Brasil começara um novo ciclo de desenvolvimento econômico, que viria a exigir das
transportadoras a oferta de caminhões que pudessem cobrir longas distâncias, em
estradas nem sempre bem conservadas, com maior volume de carga. Além disso, o
processo de consolidação do Mercosul acabaria por exigir uma intensificação do uso
do transporte rodoviário de cargas, principalmente nos circuitos Brasil/Argentina/
Uruguai/Paraguai, o que também representava um crescimento na demanda por
veículos extrapesados.
Mas, apesar da sinalização das pesquisas, o cenário econômico requer equilíbrio e
monitoramento constante. A economia mundial melhorava; com isso os países desen-
volvidos aumentavam suas exportações ou investiam nos países em desenvolvimento,
o que poderia atrair novos competidores para o segmento de caminhões extrapesados.
Não bastasse isso, os concorrentes já instalados detinham uma tecnologia de ponta,
que era desenvolvida na Europa e em seguida era adaptada às condições das estra-
das brasileiras, a chamada “tropicalização do veículo”. Politicamente também o país
passava por mudanças acentuadas, com a estabilização da economia e presença forte
de novos políticos, com uma visão mais moderna do país. Essa visão modernizante
poderia viabilizar a melhoria das estradas brasileiras, com duplicações, recapeamento
do asfalto deteriorado, fiscalizações etc. Outro fator importante era o aspecto cul-
tural do comportamento do consumidor. Apesar de ter uma imagem valorizada no
mercado de caminhões, a Mercedes-Benz sempre produziu veículos leves, médios
ou semipesados, portanto não tinha experiência e tradição na produção de veículos
extrapesados, mercado que era dominado pela Scania e pela Volvo. Desta forma, o
ambiente externo gerava uma série de incertezas para a Mercedes, pois, caso o lan-
çamento dessa nova linha não tivesse êxito, ela poderia correr riscos até mesmo nos
mercados sobre os quais detinha a liderança, visto que Ford e Volkswagem estavam
cada vez mais presentes com seus produtos.
No Brasil, o mercado de extrapesados era dominado por duas fortes marcas
internacionais: Scania e Volvo. A Scania instalara-se na década de 1960 e a Volvo,
no início da década de 1980. Seus caminhões eram bem aceitos e apresentavam
tecnologia avançada, por beneficiar-se de know-how de suas matrizes. Sem sombra
de dúvida, dois concorrentes de peso. Assim, a Mercedes teria que enfrentar não só
esses gigantes, mas também o ambiente externo, influenciando significativamente
os seus negócios e as suas estratégias, além de criar uma aura de dúvidas: será que
a estabilização da economia veio para ficar? Será que haverá crescimento e desen-
volvimento econômico no país? Como conseguiremos alcançar o desenvolvimento
tecnológico dos nossos principais concorrentes? Como as transportadoras e princi-
palmente os caminhoneiros (motoristas) irão encarar e receber os novos lançamentos
da empresa? Será que as novas forças políticas irão dar estabilidade ao país e voltar a
investir em infraestrutura (estradas essencialmente)? Será que o país irá atrair novos
competidores (americanos, asiáticos etc.)?
A SOLUÇÃO
A Mercedes resolveu correr os riscos “medidos”. Amparada por muitas pes-

quisas, por um sistema de inteligência de marketing moderno, por um monito-
ramento constante das forças do ambiente externo, ela resolveu lançar os novos
produtos. Assim, a Mercedes decidiu estar presente de forma expressiva neste mer-
cado de veículos extrapesados. A estratégia seria a de lançar veículos pesados em um
primeiro momento e em seguida lançar a sua linha de extrapesados. Os dois primeiros
anos após o lançamento dos extrapesados seriam dedicados ao aperfeiçoamento do
produto, com incorporações de novas características e benefícios, além das modifi-
cações necessárias apontadas pelas informações do ambiente externo (concorrentes,
economia, política, avanços tecnológicos etc.).
Implementando o seu planejamento, a empresa lançou a sua linha de extrape-
sados, após algum tempo do lançamento dos pesados. Após dois anos, as pesquisas
realizadas pela companhia indicavam que o consumidor já percebia em seus caminhões
extrapesados os seguintes diferenciais:
• economia de consumo;
• mecânica de fácil reparo;
• facilidade de encontrar peças de reposição;
• boa capacidade de carga;
• modelo favorável à padronização da frota;
• cabine confortável;
• motor durável.
Consolidava-se, desta forma, o primeiro movimento da estratégia da Merce-

des-Benz. O passo seguinte seria a consolidação do produto. A meta era conseguir
uma participação de mercado semelhante à que a empresa possuía nos outros seg-
mentos. Para atingir o objetivo de conquistar um market share de 30%, a empresa
lançou mão da análise e planejamento do seu sistema de marketing e também do
seu marketing mix.
Sistema de Marketing/Inteligência de Marketing: seria responsável por levantar
e analisar todas as informações necessárias e relevantes para esse mercado. Desta
forma, poderia apontar os caminhos estratégicos que a empresa poderia seguir, além
de apontar ações estratégicas que pudessem minimizar o impacto das influências do
ambiente externo sobre a empresa, e mais especificamente sobre o segmento de
caminhões extrapesados. Deveria também coordenar o planejamento e a realização
de pesquisas quantitativas e qualitativas, que pudessem municiar a empresa de infor-
mações novas e fundamentais para o desenvolvimento do planejamento estratégico e
também para o planejamento de marketing. Com isso, os fatores do ambiente externo
poderiam ser monitorados, visto que as mudanças são cada vez mais constantes.
Acompanhar as ações dos concorrentes é absolutamente fundamental para qual-
quer empresa que deseja obter sucesso em suas estratégias. O mesmo ocorre com
as influências da economia, da política, da cultura e da legislação. Especial atenção

deveria ser dada aos avanços tecnológicos, que neste mercado acontecem em ritmo
extremamente veloz e podem deixar um produto obsoleto da noite para o dia.
Produto: a Mercedes-Benz passaria a oferecer ao mercado a mais completa linha
de veículos comerciais do país. Caminhões eficientes, rentáveis, seguros e confortáveis.
Modelos específicos para cada necessidade do transporte de cargas. No segmento de
caminhões extrapesados estaria a sua linha LS, com três versões: LS-1630, LS-1935 e
LS-1941. A concepção moderna de sua cabine ofereceria segurança e conforto para
o condutor do veículo. Além disso, permitiria o intercâmbio de peças e outros com-
ponentes com outros veículos da linha Mercedes-Benz. O isolamento termoacústico
visava a assegurar o bem-estar do motorista e acompanhante e a ampla área envidra-
çada aumentava o campo visual e a segurança. A temperatura no interior da cabine
se manteria por meio da ventilação natural e forçada, com reduzido nível de ruídos.
Preço: a compra de um caminhão não é analisada apenas em função do valor de
aquisição do bem. Na realidade, frotistas, transportadoras e caminhoneiros autônomos
fazem uma completa análise de valor, antes de decidirem pela compra de determinada
marca e modelo. As questões que mais preocupam nesta hora são: financiamento,
custo de manutenção, facilidade de encontrar peças de reposição (e custos das
mesmas), consumo, valor de revenda. Os caminhões extrapesados Mercedes-Benz
buscariam oferecer o maior valor de compra agregado do mercado. Faziam parte da
estratégia de preços da Mercedes:
• financiamento através da financeira da própria fábrica, leasing ou Finame;

• oferecimento do mais baixo custo de manutenção do mercado, em função da
economia de escala possibilitada pela intercambialidade de suas peças com
as de outros caminhões produzidos pela companhia;
• acesso, disponibilidade e conveniência, gerados pela mais ampla rede de
concessionárias de caminhões do Brasil.
Praça (distribuição): são quase 300 concessionárias, que têm mais de 400 pontos
de apoio espalhados por todo o país. Dessa forma, o cliente Mercedes-Benz pode
contar sempre com atendimento rápido e eficiente, assistência técnica segundo
orientação de fábrica e peças de reposição genuínas. Além disso, o cliente Merce-
des-Benz conta com a orientação quanto ao dimensionamento e renovação da frota,
controle de custos operacionais, sistemas de administração de transporte, aplicação
de equipamentos e projeto de construção de oficinas.
Pós-venda: as ações do pós-venda se configurariam nas seguintes estratégias:
• entrega técnica – ao comprar um caminhão, o cliente recebe a visita de um

consultor especializado, que ensinará ao usuário as diversas formas de tirar
o melhor proveito possível do produto;
• contrato de terceirização de manutenção de frota – os transportadores com
grandes frotas podem contratar a manutenção preventiva de todos os seus
veículos, pois a Mercedes-Benz providencia a escala desta manutenção para
que os caminhões fiquem parados o menor tempo possível. Para o cliente,
significa economia em peças de reposição e maior tempo de uso do veículo,

além de facilitar a renovação da frota;
• serviço 24 horas – todos os caminhões Mercedes contam com este serviço
de atendimento emergencial em caso de quebras ou panes, totalmente gra-
tuito pelo período de um ano. O diferencial reside no fato de que a Mercedes
oferece também, gratuitamente, hospedagem ou transporte para o motorista
e acompanhante e transbordo e transporte da carga do caminhão avariado;
• oficina volante, treinamento de mecânicos e motoristas – o cliente Merce-
des-Benz conta com vários cursos de treinamento ministrados na própria
fábrica ou nas empresas que assim o solicitarem. O resultado é: motoristas
e mecânicos experts em Mercedes, ou seja, mais caminhões rodando melhor.
Promoção (comunicação): foram definidos os seguintes objetivos para as ações

de comunicação:
a) mostrar ao segmento de extrapesados que a Mercedes também tinha um

produto de sucesso e alta qualidade;
b) consolidar a imagem dos extrapesados Mercedes-Benz no mercado geral;
c) aumentar a participação da Mercedes na categoria extrapesados.
Definidos os objetivos, foram implementadas as seguintes ações promocionais:
Comunicação dirigida (empresarial): assessoria de imprensa atuante junto à mídia

especializada e formadores de opinião; criação de ambiente interno motivador (relações
corporativas); empowerment nas concessionárias através de trabalhos motivacionais.
Propaganda: campanha publicitária agressiva, com utilização de tevê (principais
canais), jornais (praças significativas em termos de vendas da categoria), revistas diri-
gidas e de interesse geral. Na segunda fase, campanha de sustentação destacando as
inovações tecnológicas oferecidas pela Mercedes-Benz na categoria de extrapesados.
Promoção de vendas: o grande argumento promocional utilizado pela Mercedes
-Benz foi a extensão de sua garantia para 200 mil quilômetros. Tal benefício, aliado
à solidez da marca e ao grande recall como fabricante de veículos comerciais leves e
médios, foi inteligentemente explorado através de uma inovação criada pela fábrica:
o Feirão do Caminhão, que foi realizado em parceria com as concessionárias de todo
o Brasil.
RESULTADOS
Os resultados de todas essas ações foram excelentes. Baseada em um sistema de

informações de marketing que realmente forneceu as principais análises do ambiente
externo, a empresa conseguiu planejar e implementar estratégias que se mostraram
as mais adequadas para atingir os objetivos de marketing propostos. As informa-
ções foram capazes de monitorar os fatores do ambiente externo, proporcionando
tranquilidade e segurança para que a empresa tomasse as decisões certas. Os resulta-

dos de mercado foram que, dois anos após o lançamento, a Mercedes-Benz já detinha
os 30% de participação do mercado de extrapesados, como havia planejado, sendo
que a Volvo atingiu 34% e a Scania, 36%. Outro resultado concreto foi apresentado
pelo “painel de intenções futuras”, que registrou uma intenção de compra da ordem
de 38% para os caminhões extrapesados da Mercedes-Benz. Alguns veículos da linha
de extrapesados chegaram a ter crescimento de 126% nas vendas em três anos, con-
quistando o segundo lugar dos veículos extrapesados mais vendidos do país. O Feirão
do Caminhão também atingiu números fabulosos: no primeiro evento realizado em
São Paulo as vendas atingiram 427 unidades. As ações mercadológicas desenvolvidas
para a linha de extrapesados também alavancaram o crescimento das outras linhas,
pois a partir dessas ações a Mercedes-Benz passou a ter as seguintes participações:
• 43% do mercado total de caminhões;

• 36,3% do segmento de leves;
• 49,2% do segmento de médios;
• 60,3% do segmento de semipesados;
• 30% do segmento de pesados e extrapesados.
Com marketing competente e baseados em informações do macroambiente ou

ambiente externo, na sua tradição e credibilidade de marca, os caminhões Mercedes
-Benz continuarão a ajudar a levar o progresso aos mais distantes rincões do Brasil.
Fonte: Adaptado de: VILHENA, João Baptista. Marketing pesado ao longo da estrada (Mer-
cedes-Benz), Case Studies, São Paulo: Instituto MVC, p. 64-69, out. 1998.
QUESTÕES
1. Descreva e explique os principais fatores do 4. Enumere e explique alguns efeitos negativos

ambiente externo que influenciaram as decisões que poderiam ter sido causados pelas influên-
estratégicas da empresa. cias das variáveis econômicas sobre as estraté-
2. Explique a importância de se ter um sistema de gias da empresa, caso esta não tivesse desen-
informações de marketing eficaz, que seja capaz volvido um sistema de marketing eficaz e um
de fornecer informações seguras e necessárias monitoramento competente dessas variáveis.
para monitorar o ambiente externo da empresa. 5. Na atualidade, que influências poderiam ser
3. Identifique e explique algumas influências nega- provocadas pelas variáveis tecnológicas, econô-
tivas e positivas que poderiam ter sido geradas micas, político-legais, concorrenciais e culturais
pelas variáveis tecnológicas sobre as estratégias sobre as estratégias que foram desenvolvidas e
implementadas pela Mercedes-Benz. implementadas pela empresa?
Case
Açominas: uma Privatização
a Ferro e a Fogo
A ç o m i n a s : u m a P r i va t i z a ç ã o a F e r r o e a F o g o 45
INTRODUÇÃO
A Açominas foi o último grande empreendimento estatal da siderurgia brasileira.

As obras de implantação de sua usina iniciaram-se no governo Geisel e, de certa
maneira, “coroavam” mais um passo do chamado processo de substituição de impor-
tações iniciado no país na década de 1930, no governo Vargas, como parte do projeto
nacional desenvolvimentista. Um processo que durou até 1978, quando a crise do
endividamento externo virou a economia de cabeça para baixo.
O que se pretendia com a Açominas era instalar, em Ouro Branco, Minas Gerais,
uma usina siderúrgica com capacidade de produção de dez milhões de toneladas de
aço por ano. Tratava-se da maior siderúrgica do Brasil destinada a produzir – além de
blocos, placas e tarugos – perfis médios, pesados e trilhos. O que se pretendia era,
através da Açominas, promover uma revolução no mercado brasileiro de construção
civil e pesada, além de abrir espaço para a promoção de uma ampla reforma no setor
de transporte ferroviário, conforme o II Plano Nacional de Desenvolvimento (PND).
O projeto inicial previa investimentos, em uma primeira fase, da ordem de
US$ 500 milhões. O projeto total seria complementado em cinco anos e demandaria
recursos da ordem de US$ 2 bilhões. Com a crise da dívida externa, em consequência
da segunda crise mundial do petróleo, além das escaramuças regionais e de questões
de descontinuidade administrativa nos âmbitos estadual e federal, o projeto Açominas
acabou por ser implantado em dez anos – de 1976 a 1986 –, quando a usina entrou
em operação integrada. Com um agravante: a usina começou a funcionar apenas
com o projeto integrado para a produção de aços semiacabados – blocos, placas e
tarugos – e exigiu investimentos da ordem de US$ 6 bilhões, superando em muito os
valores planejados. Percebia-se que a empresa pecou pela falta de um planejamento
mais adequado, e sua implantação e desenvolvimento baseou-se, de maneira signi-
ficativa, em um ufanismo exagerado. Em meados dos anos 1990, quando se falava
muito em privatização do setor siderúrgico, em face da sua falta de produtividade e
competitividade, gerando quase que somente despesas para o governo, a situação
na Açominas era realmente caótica.
O PROBLEMA
No governo Collor, quando se decidiu iniciar o processo de privatização das esta-

tais pelo setor siderúrgico, a situação da Açominas era de quase insolvência. A empresa
contava com 11.500 funcionários próprios e de terceiros, fabricava dois 2 milhões de
toneladas de aço plano, estava amarrada a contratos absurdos de fornecimento de
produtos no mercado interno, tocava obras de expansão sem qualquer tipo de estudo
de viabilidade de mercado e outras mazelas de ordem política. Resultado: mesmo
depois de iniciado o seu processo de reestruturação, a empresa amargou um prejuízo
da ordem de US$ 208 milhões. Esses fatos contribuíram para que a Açominas fosse
colocada como a última siderúrgica a ser vendida no processo de privatização do setor.
Objetivo: promover o saneamento completo da empresa para que ela fosse vendida a
um preço compatível. O que se fez na Açominas, em consequência desse quadro, foi o
maior ajuste econômico-financeiro já promovido e também um processo de melho-
ria de imagem junto aos diversos públicos da companhia. Sabia-se que para sanear
a empresa seria necessária uma ampla reestruturação, que poderia contribuir ainda
mais para deteriorar a marca Açominas. Demissões deveriam ser feitas, contratos
precisariam ser cancelados ou renegociados em outras bases, investimentos neces-
sitariam ser replanejados ou então cancelados. A situação era realmente grave. Como
não poderia deixar de ser, essas medidas causaram um profundo impacto na empresa,
na região da usina (Vale do Paraopeba, onde a Açominas é a principal empregadora
e geradora de impostos) e na sociedade mineira em geral, gerando pressões políticas
de todo calibre na companhia. Apesar de prestigiada pelo governo federal, a diretoria
da companhia sentiu que necessitava de um planejamento estratégico de marketing,
com ênfase para o plano de comunicação. Percebeu também que esse planejamento
deveria ser desenvolvido com base em ampla pesquisa de marketing, bem como em
um bem estruturado sistema de informações de marketing. Esse plano de comunica-
ção deveria estar sustentado por uma base de informações consistente e também ter
um amplo alcance para esclarecer a sociedade civil, e principalmente os empregados,
da importância política, social e econômica para o país das medidas de saneamento
da Açominas. O objetivo era mostrar que a privatização de uma empresa saneada e
dando lucro, além de garantir a sua sobrevivência competitiva no mercado, seria a
melhor forma do erário recuperar pelo menos um pouco do que gastou na implantação
da Açominas. Desta forma, além do saneamento financeiro, seria importantíssimo que
se saneasse também a imagem da companhia.
A SOLUÇÃO
Em um primeiro momento, foi montado um grupo que seria responsável pelas

ações de marketing que teriam como objetivos: estruturar uma área de sistema de
informações de marketing, desenvolver uma ampla pesquisa de marketing, elaborar
um planejamento de marketing e consequentemente um plano de comunicação, que
teria como objetivo principal a melhoria da imagem da Açominas junto aos seus di-
versos públicos – clientes, fornecedores, funcionários, público em geral, autoridades
e stakeholders. Desta forma, o grupo de marketing contratou uma empresa de con-
sultoria de comunicação social – a Lélio Fabiano & Associados – para reestruturar a
assessoria de comunicação da empresa e ajudá-la na elaboração do Plano Estratégico
de Marketing e no Plano de Comunicação. Um dos primeiros passos do trabalho foi
profissionalizar a assessoria e contratar o Instituto Vox Populi para a elaboração e
aplicação de uma ampla pesquisa de opinião pública e de imagem interna e externa da
Açominas, para servir de base para a implantação do Plano Estratégico de Mudança
da Imagem Corporativa da Companhia. Criou-se também uma força-tarefa, que era
um grupo responsável pela estruturação e montagem de um sistema de marketing,
que levantasse e analisasse informações sobre o ambiente externo (economia, política,
legislação, cultura, concorrentes, clientes e tecnologia siderúrgica) e interno (colabo-

radores, setores da empresa, processos etc.). O sistema de informações de marketing
se utilizaria de recursos modernos de informática, e seria capaz de registrar e analisar
uma quantidade grande de dados, transformando-os em conhecimento, além de gerar
gráficos e informações adicionais.
A pesquisa mostrou, cientificamente, o que já se intuía sobre a imagem da em-
presa. Entre os formadores de opinião, especialmente entre jornalistas e editores, a
Açominas era vista como um elefante branco que servia somente para gastar dinheiro
público. Era vista, ainda, como um grande cabide de empregos, opinião compartilhada
pelos empregados, que apontavam, de quebra, a classe política como a responsável
pelos problemas da companhia. A novidade da pesquisa foi que, apesar da força da
campanha antiprivatista à época, quase 50% dos empregados eram favoráveis à sua
privatização e mais de 60% concordavam com as medidas de saneamento, apesar do
medo natural de perderem o emprego. O Plano partiu da premissa básica: informar
e esclarecer o público interno, aqui entendido como os empregados, as suas famílias
e a comunidade em torno da usina, especialmente a de Ouro Branco, onde morava
a maioria, sobre todas as decisões que envolviam a empresa. Principalmente as mais
duras. A mesma atitude foi tomada com relação aos públicos formadores de opinião,
especialmente a imprensa e instituições como a FIEMG (Federação das Indústrias
de Minas Gerais), a Associação Comercial de Minas Gerais, a Sociedade Mineira de
Engenheiros, a Assembleia Legislativa de Minas etc. Com o Sindicato dos metalúr-
gicos de Ouro Branco foi aberto um canal especial de comunicação, de forma que
seus representantes ficassem sabendo, de antemão, das medidas a serem adotadas
e seu porquê.
Na outra ponta estabeleceu-se um amplo trabalho de conscientização dos públi-
cos interno, com ênfase especial, e externo sobre a importância da privatização para
o desenvolvimento do país. No caso do primeiro a ideia centrava-se na estratégia de
demonstrar que não bastava apenas sanear a empresa. Era preciso também prepará-la
para caminhar pelas próprias pernas depois de privatizada. Em última análise, mostrou-
se, claramente, que o que se estava fazendo era um trabalho para tirar a empresa da
falência e colocá-la nos trilhos. Como contrapartida, a promessa da diretoria para os
empregados era de se empenhar ao máximo para que os funcionários tivessem mais
que os 10% garantidos em lei de participação acionária na Açominas privatizada.
Enquanto o Plano de Comunicação era colocado em prática, o sistema de in-
formações de marketing e a inteligência de marketing começavam a trabalhar. Os
levantamentos diziam respeito ao mercado interno e ao mercado externo de aço, tra-
tavam também das novas tecnologias, da legislação do setor, bem como dos canais de
distribuição utilizados para fazer chegar o produto até o varejo ou até a empresa que
iria utilizá-lo. O sistema de informações de marketing trabalhou fundamentalmente
com dados secundários, mas não deixando de levantar dados primários através de
pesquisas de mercado e pesquisas de marketing, como viabilidade de certos mercados,
tendências de produtos para estudos de lançamentos e desenvolvimentos de novos
produtos, levantamento sobre a marca etc. Ao mesmo tempo, informações sobre os
principais concorrentes internos e externos eram levantadas e analisadas, para ser-

virem de base para ações de marketing futuro. O que se desejava era que quando a
empresa fosse privatizada ela já tivesse feito o seu “trabalho de casa”, e tivesse o seu
planejamento estratégico de marketing para encarar essa nova fase.
Na linha de comunicação, foram criados vários canais para fazer chegar as informa-
ções até os públicos-alvo: O Jornal da Açominas, com 12 páginas, e tiragens de até 8 mil
exemplares, enviado à casa de cada empregado mensalmente, destinava-se também
a criar um canal de comunicação com as famílias dos empregados. O jornal passou a
ser enviado para formadores de opinião, para imprensa, clientes e fornecedores. O
mural interno também foi outro importante canal de comunicação, criado para divulgar
notas oficiais e informações mais imediatas. Criou-se um layout novo para o mural
que foi instalado em 70 pontos estratégicos na empresa, de maneira a possibilitar o
acesso de todos os funcionários às informações sobre a empresa. Na mesma linha,
criou-se o Informativo Eletrônico, divulgado nos terminais de computador da empresa.
Também de fundamental importância foi a criação da Carta do Presidente, um canal
direto de comunicação da direção com o corpo funcional. Eventos de mobilização
interna também foram criados visando a desenvolver na companhia uma mentalidade
voltada para a permanente redução de custos de produção e ao aprofundamento do
Programa de Qualidade Total.
De outro lado, o sistema de informações de marketing, juntamente com o plane-
jamento estratégico, iam fornecendo base para a tomada correta das decisões e com
isso a empresa começava a entrar nos trilhos.
OS RESULTADOS
Vários foram os resultados positivos advindos da política de planejamento

estratégico, planejamento de marketing e planejamento de comunicação. Um dos
programas de maior sucesso foi a campanha “Desperdício também é poluição”, que
mobilizou todos os empregados em um programa participativo de sugestões em temas
que variaram de meio ambiente a redução de custos propriamente dita. A título de
exemplo, com apenas um dia de campanha, foram contabilizadas mais de cinco mil
sugestões de todas as áreas da empresa. Com relação à imprensa e aos formadores
de opinião, os resultados também foram animadores. Pesquisas demonstravam que a
forma transparente como a empresa tratou a sua reestruturação só contribuiu para a
agregação de valor à sua marca, criando uma relação saudável com a imprensa e tam-
bém com os públicos formadores de opinião. Esses mesmos públicos acompanhados
dos clientes e fornecedores também viam com bons olhos e com muita seriedade o
trabalho de recriar a empresa e levá-la ao crescimento e desenvolvimento. Pesquisas
detalhadas mostravam que cerca de 78% desses públicos consideravam positivas as
ações da empresa, e registravam também que a percepção com relação à retomada
do crescimento era visível.
Todos os processos eram acompanhados de pesquisas semestrais e anuais para

sentir os resultados e os progressos conseguidos, além de nortear os caminhos futuros,
por exemplo: quando se percebia uma ação que não trazia os resultados esperados,
ela era rapidamente substituída por novas estratégias, corrigindo o plano e determi-
nando novos rumos. O grande salto qualitativo do processo ocorreu no ano seguinte
à implantação desse plano, pois a empresa saiu de uma posição de quase insolvência
para um resultado de cerca de US$ 130 milhões de lucro. Aumentou também a sua
produção, passando a produzir mais de 2,5 milhões de toneladas de aço por ano, tor-
nando-se o maior exportador de tarugos do mundo, o que significava produzir 25%
acima de sua capacidade produtiva, com 40% de pessoal a menos. Outro resultado
importante foi que toda essa participação dos funcionários gerou a criação do CEA –
Clube de Participação Acionária dos Empregados da Açominas, que em parcerias com
sindicatos, com a própria empresa, com associações e outras instituições conseguiu
chegar a uma participação acionária de 20%, bem acima dos 10% previstos em lei.
A empresa também conseguiu entrar em novos mercados, aumentando as suas
exportações para Estados Unidos, Canadá, Japão, França, Alemanha etc. Com todas as
ações colocadas em prática de uma forma eficaz, a Açominas passou a ser vista pelo
mercado como uma empresa viável, com suas contas saneadas, cinco mil funcionários
próprios e de terceiros, lucrativa, enxuta, estratégica na siderurgia brasileira e mundial.
“O elefante branco” virou cisne, e passou a ser desejado por vários grupos siderúrgicos.
Fonte: Adaptado de: SOUZA, José Eduardo O. Açominas: uma privatização a ferro e a fogo,
Case Studies, São Paulo: Insight, Instituto MVC, 1998. p. 68-72.
QUESTÕES
1. Descreva as principais funções do sistema de ções de marketing e da pesquisa de marketing

informações de marketing e da inteligência de colocados em prática pela Açominas.
marketing implantados na Açominas, por oca- 4. Identifique e explique quais foram as pesqui-
sião do desenvolvimento do plano estratégico sas de mercado desenvolvidas pela Açominas,
de marketing. bem como as pesquisas de marketing imple-
2. Identifique e explique as principais informações mentadas. Avalie também os objetivos dessas
geradas pelo sistema de informações de mar- pesquisas citadas.
keting da Açominas e que foram fundamentais 5. Baseado nos objetivos e na problemática vivida
para a sua reestruturação. pela empresa, responda: que tipos de pesquisas
3. Aponte e explique quais seriam as principais e que metodologias foram utilizadas? Justifique
fontes de informações dos sistemas de informa- a sua resposta.
Case
Vivo e o Mercado Competitivo
de Telefonia Celular
V i v o e o M e r ca d o C o m p e t i t i v o d e T e l e f o n i a C e l u la r 51
INTRODUÇÃO
Nascida em 13 de abril de 2003, a VIVO, maior operadora de telefonia móvel da

América Latina, é uma joint venture resultado da união de sete das principais operado-
ras de celular e liderada pelos grupos europeus Portugal Telecom e Telefonica Moviles.
Presente em 19 estados brasileiros mais Distrito Federal, a VIVO cobre 86% do
território nacional e é a escolha de 26 milhões de clientes, que representam mais da
metade dos usuários de celular do Brasil e a colocam entre as dez maiores operadoras
do mundo.
O diferencial competitivo da VIVO está na tecnologia escolhida para melhor
atender seus clientes. Trata-se da tecnologia CDMA, base para a terceira geração
de celulares e que disponibiliza serviços modernos e inovadores de transmissão de
voz e dados no mercado brasileiro, como acesso à Internet, transmissão de vídeo,
entre outros.
Para oferecer a melhor qualidade no seu serviço, a VIVO conta com 6,35 mil co-
laboradores diretos e mais de 7,4 mil pontos de venda, entre lojas próprias, quiosques
e agentes credenciados.
As sete operadoras que se uniram para formar a VIVO estavam no mercado
brasileiro desde o seu início, há cerca de 15 anos. O mercado era novo e, portanto,
inexplorado. Algumas empresas de telefonia tradicional (fixa) se uniram às empresas
internacionais para trazer as tecnologias mais modernas para o país. Muitas empresas
quebraram nesses 15 anos. Outras se uniram e umas poucas voltaram para os seus
países de origem.
Esse mercado provou que não era para amadores, e as empresas que não apre-
sentaram competência tiveram que deixar o mercado.
Apesar de crescer cerca de 40% ao ano, esse mercado ainda tem potencial de cres-
cimento. Hoje são mais de 65 milhões de brasileiros que se utilizam da telefonia celular.
Acredita-se que até o final de 2005 esse número chegue a 85 milhões de usuários.
É por causa desse crescimento que a concorrência é acirrada.
Lançamentos constantes de serviços, promoções, novas tecnologias, parcerias
com as empresas produtoras de aparelhos, descontos, brindes, entre outras ações,
fazem com que o mercado seja extremamente disputado, e nesse momento a força da
marca, a qualidade de serviços, o atendimento, a cobertura, a tecnologia, o marketing,
a comunicação fazem toda a diferença.
O PROBLEMA
Visando a conquistar market share e aumentar o potencial de venda de novas

linhas de celular, a Portugal Telecom e a Telefonica uniram suas operações. A parceria
deu origem à maior empresa do setor, que precisava assumir uma identidade mais
próxima do consumidor, traduzindo valores como comunidade, inovação e confiança.
As empresas que deram origem à VIVO chegaram ao Brasil com certa arrogância,
como se estivessem invadindo o país. Isso causou estranheza por parte dos consu-
midores potenciais e acabou por gerar um distanciamento entre as empresas e seus
públicos-alvo.
Além do aspecto da melhoria da imagem e da construção de uma marca, havia um
problema tão grande quanto esse que era o mercado com características de extrema
concorrência. Outras uniões e aquisições eram desenvolvidas. Empresas multina-
cionais com grande experiência no ramo de telecomunicações chegavam ao país para
disputar fatias importantes desse mercado.
No início de 2003, com a abertura da cobertura nacional, empresas como a TIM
e Telemar passaram a realizar grandes investimentos em marketing. Assim, para com-
bater a concorrência, era preciso criar uma marca representativa no mercado nacio-
nal. Em fevereiro desse ano, o grupo realizou uma ação de endomarketing visando a
preparar o público interno das empresas parceiras para o lançamento da VIVO.
E não bastava só lançar uma nova marca, era necessário oferecer serviços de
qualidade, produtos de qualidade, preços acessíveis e adequados a cada target,
distribuição eficaz e mais uma série de diferenciais que pudessem atrair e ajudar a
manter o cliente.
Os principais concorrentes, TIM e CLARO, não paravam de investir em marketing.
A todo momento eles lançavam novos serviços, faziam muitas promoções, melhora-
vam a tecnologia, divulgavam intensamente os seus produtos e serviços e com isso
cresciam e ganhavam fatias importantes desse ainda novo mercado.
Em meados de 2003 a TIM já tinha cerca de oito milhões de usuários e seu cres-
cimento era vertiginoso. A empresa se destacava principalmente nas Regiões Sul e
Nordeste do país, onde era líder.
O outro concorrente, a CLARO, também crescia. Adquiria outras operadoras e se
desenvolvia. Em 2003 a empresa já possuía cerca de dez milhões de usuários e esses
números não paravam de crescer.
Pensando em continuar a crescer e manter a liderança desse mercado, a VIVO
planejou e implementou uma estratégia inovadora para fazer frente aos concorrentes.
A SOLUÇÃO
A nova companhia foi apresentada no dia 8 de abril, como resultado da união

entre sete das principais operadoras de telefonia celular do Brasil (Telesp Celular,
Telefônica Celular, Global Telecom, Telebahia Celular, Telesergipe Celular, TCO Celu-
lar e NBT). Esse processo deu origem à maior empresa do segmento na América do
Sul e à quarta companhia do mundo, na época com 17 milhões de clientes e 45% do
mercado nacional.
O lançamento foi nacional, e além das ações de comunicação a empresa tratou

de desenvolver um meticuloso planejamento de marketing, que previa um amplo
levantamento de informações sobre o mercado, sobre os principais concorrentes e
sobre os consumidores. Já há bastante tempo as empresas que se uniram para compor
a VIVO vinham monitorando os seus principais concorrentes. Alguns meses antes
do lançamento da nova marca, uma força-tarefa se encarregou de monitorar todas
as ações mercadológicas dos concorrentes. Isso possibilitou à empresa ser proativa
e implementar várias ações, como: preços promocionais, parcerias com as empresas
produtoras de aparelhos celulares, patrocínios de eventos esportivos e culturais,
abertura de novos pontos de venda. Essas estratégias tinham em foco os mercados
de consumidores finais e empresariais.
A estratégia era a seguinte: a equipe encarregada de acompanhar as ações da
concorrência levantava informações sobre o mercado (concorrentes, consumidores,
fornecedores etc.), analisava essas informações e passava para os setores responsá-
veis pelas respectivas áreas. Assim, os setores de marketing, financeiro, operacional,
logístico, comercial, recursos humanos eram constantemente abastecidos de infor-
mações sobre os mercados, com destaque especial para as estratégias e ações dos
principais concorrentes. Não foram esquecidas também as reações da concorrência.
Era óbvio que, após o lançamento da VIVO, as empresas TIM e CLARO implementa-
riam estratégias ousadas de marketing e comunicação, principalmente aquelas que
tratavam de serviços, produtos e, de forma destacada, de preços. Assim, o mercado
foi invadido por promoções de preços, campanhas publicitárias, eventos, patrocínios
e mais um sem-número de outras ações mercadológicas, que visavam fundamental-
mente a minimizar o impacto do lançamento da nova marca.
A Comunicação
Uma campanha publicitária criada pela agência África lançou a marca por meio
de dez comerciais ao vivo, na Rede Globo, estrelados por personalidades do meio
artístico, como Maria Paula e Cissa Guimarães. Com um investimento de R$ 43,5
milhões, a estratégia de marketing também promoveu festas em várias capitais e a
alteração nas fachadas e na decoração dos 6,6 mil pontos de venda. A verba foi des-
tinada ainda ao patrocínio de eventos, como a São Paulo Fashion Week e o Festival
de Música de Porto Alegre, além da realização de uma promoção que durante o mês
de abril apresentava preço de tarifa local para todas as ligações entre aparelhos da
VIVO em qualquer Estado brasileiro. Outro projeto foi o lançamento da primeira
megastore de uma operadora de celular no país, em São Paulo. A empresa também
não se esqueceu das ações de assessoria de imprensa, pois com esses investimentos
muitos veículos que cobrem o setor econômico valorizaram as ações desenvolvidas
e implementadas pela VIVO. Com isso, deram uma cobertura significativa para as
ações da empresa. Desta forma, a campanha foi coberta por veículos segmentados,
jornais, revistas, rádios e portais de Internet. Promoções no ponto de venda também
foram colocadas em prática em todo o país. Elas tinham como prioridades os shopping
centers e as grandes redes varejistas, como o Carrefour, Pão de Açúcar, Casas Bahia,
Magazine Luiza, entre outras.
Para dar uma unidade comunicacional ao lançamento da nova marca e à campa-
nha publicitária, toda a força de vendas foi devidamente treinada para fazer a mesma
abordagem tratada na campanha. Assim, os vendedores ajudaram a divulgar o novo
conceito da empresa, os seus diferenciais e a sua força.
A empresa também implementou, como já foi destacado, várias ações de marke-
ting cultural, como shows com grandes estrelas da música popular brasileira, peças
teatrais, exposições de grandes pintores e escultores. Patrocinou ações de marketing
de responsabilidade social, como projetos educacionais, projetos esportivos, projetos
culturais com menores carentes, idosos e pessoas portadoras de necessidades especiais.
OS RESULTADOS
A constante presença da marca na mídia propiciou à operadora um aumento

de um milhão de clientes nos 20 estados em que atua. Em um primeiro momento,
a empresa chegou a ter 18 milhões de usuários. Em dois anos, atingiu um total de
26 milhões de clientes, que resultaram em mais de 50% de market share. Pesquisas
realizadas um dia depois da campanha ser veiculada mostram que 80% dos entre-
vistados tomaram conhecimento da mudança ocorrida no setor, com a campanha
atingindo um índice de 64% de lembrança. Dois meses após seu lançamento, a VIVO
se transformou na marca mais conhecida da categoria, segundo a pesquisa Top of
Mind, realizada pelo Instituto de Pesquisas Sociais, Políticas e Econômicas (IPESP).
Esse esforço pela conquista do mercado ajudou a alavancar o número de usuários,
que saiu de 46 milhões para 65 milhões em 2004, podendo chegar a 85 milhões
no final de 2005. A VIVO também aumentou substancialmente suas vendas e seus
lucros. Novos representantes comerciais também procuraram a empresa para poder
representá-la, aumentando assim o número de pontos de venda e facilitando a vida
dos futuros clientes. Apesar do número de reclamações ainda ser muito grande, após
o lançamento da nova marca houve uma redução no número de reclamações, propor-
cionalmente ao crescimento do mercado. As ações provocaram maior crescimento da
VIVO no mercado em relação aos seus concorrentes. Enquanto a VIVO cresceu cerca
de 40%, seus concorrentes cresceram de 20 a 30%, o que gerou maior diferença no
market share, e maior presença da empresa no mercado. As ações de marketing social
e marketing cultural também ajudaram a melhorar a imagem da empresa perante os
consumidores, fornecedores, público em geral e formadores de opinião. Pesquisas
demonstraram que cerca de 40% dos públicos percebiam uma melhora da empresa
em relação aos anos anteriores, quando apenas cerca de 20% consideravam positiva
a imagem da empresa.
Fonte: Adaptado de: Marketing Best – 2003. Vivo alcança liderança Top of Mind em dois meses,
joint venture de êxito. Marketing, São Paulo: Referência, no 369, p. 65, out. 2003.
QUESTÕES
1. Quais os principais impactos das ações dos do lançamento da VIVO sobre os concorrentes?
concorrentes sobre os negócios da VIVO? Esse Cite e comente três ações.
impacto foi positivo ou negativo? Por quê?
4. Descreva as principais ações desenvolvidas pela
2. O mercado de telefonia celular no Brasil é mo- VIVO para lançar a sua nova marca e analise a
nopolista, oligopolista, de concorrência perfeita sua eficácia junto aos seguintes públicos:
(pura) ou de concorrência monopolista? Justifi-
que a sua resposta. Analise também como essa a) clientes;
característica influencia a economia do país e o b) público em geral;
comportamento do consumidor.
c) distribuidores.
3. Identifique e explique as principais ações da con-
corrência para responder às estratégias de lan- 5. Explique como as ações de marketing cultural
çamento da VIVO. Além das estratégias imple- e de responsabilidade social contribuíram para
mentadas, que outras estratégias poderiam ser melhorar a imagem da empresa (VIVO) no mer-
colocadas em prática para minimizar o impacto cado de telefonia celular.
Case
Seguro sob Medida como Diferencial
Mercadológico: Garrido
Associados Seguros
S e g u r o s o b M e d i d a c o m o D i f e r e n c i al M e r ca d o l ó g i c o : Ga r r i d o A s s o c i a d o s S e g u r o s 57
INTRODUÇÃO
O seguro especializado, já bastante difundido nos Estados Unidos, começou a con-

quistar os brasileiros a partir do início da década de 1990. Famosas atrizes despertaram
a atenção do público para este tipo de seguro ao assegurarem partes específicas de
seus corpos, como Cláudia Raia, que colocou no seguro suas belas e grandes pernas.
No final dos anos 1990, a dançarina Carla Perez protegeu-se contra qualquer dano
em seu “tchan” com um seguro de R$ 10 milhões. Seguro especializado é isto: criado
especificamente para atender a necessidades de uma pessoa, empresa ou categoria
profissional que esteja exposta, de alguma forma, a riscos bastante particulares. Atenta
a este nicho de mercado, em ampla expansão, a Garrido Seguros, empresa sediada na
cidade do Rio de Janeiro, fundada em fevereiro de 1977 pelo corretor Nilson Garrido
Cardoso, que possuía larga experiência neste serviço, desenvolveu uma estratégia
de marketing que valoriza a qualidade na prestação de serviços, procurando encan-
tar, não só pelo atendimento, mas também por criar produtos “sob medida”, ou seja,
que atendam às necessidades específicas dos seus clientes. Independentemente do
ramo de atividade, a empresa busca a personalização do produto, evitando oferecer
somente os seguros de rotina, tais como o de automóveis, de vida, incêndio e saúde.
A ideia foi adaptar estes tipos de seguros às necessidades de determinadas catego-
rias profissionais e, desta forma, obter maior sucesso na sua comercialização. Este
trabalho é sempre desenvolvido em parceria com órgãos de classe, empresas que
agreguem grande número de pessoas ou simplesmente uma empresa com necessidade
de cobertura para riscos incomuns. Trabalhar segmentos de mercado para oferecer
produtos adequados e com qualidade de serviço é o que está fazendo a diferença
para a empresa continuar no mercado.
O PROBLEMA
Em função de o mercado de seguros estar em franca expansão no Brasil, muitas

empresas voltaram-se para este serviço, principalmente os grandes grupos financei-
ros, como Bradesco, Itaú, Unibanco e outros. Além disso, o mercado também atraiu
empresas internacionais, com larga experiência neste mercado. Assim, a concorrência
ficou extremamente acirrada, e a disputa pelo consumidor é uma “briga” para pro-
fissionais. As empresas estão tentando se diferenciar a qualquer custo. Isto, muitas
vezes, acaba por reduzir sensivelmente boa parte do lucro das empresas, dificultando
os investimentos de médio e longo prazos. Para se diferenciar, as empresas estão
investindo principalmente nos serviços agregados: atendimento, orientações pós-
venda, eventos de esclarecimentos, garantias especiais etc. Outras praticam preços
irreais para o mercado, mas atrás desses preços o que elas oferecem é um serviço
de qualidade duvidosa. Os grandes grupos financeiros, que já são responsáveis por
mais da metade do mercado, investem pesado em marketing, principalmente em
comunicação. Assim, as empresas de médio e pequeno portes encontram imensas
dificuldades para sobreviver. Elas precisam encontrar e desenvolver diferenciais que

ajudem a enfrentar esta hipercompetição, originada pela presença de muitas em-
presas neste mercado. Porém, encontrar diferenciais competitivos não é fácil, exige
investimentos, criatividade, adaptabilidade, um conhecimento profundo do mercado
e principalmente do consumidor. Neste último reside a maior dificuldade. Já de algum
tempo o consumidor vem mudando sensivelmente o seu comportamento. Ele está
mais exigente, mais seletivo, mais bem informado. Atender às necessidades deste
novo consumidor de forma diferenciada pode ser a grande “sacada” para qualquer
empresa que atue neste segmento. Mas como conhecê-lo profundamente, se ele
muda tanto? Como saber das suas necessidades específicas? Como a empresa deve
se relacionar com este novo consumidor? Enfim, as perguntas são muitas e a princí-
pio as respostas são escassas. É preciso que as empresas que querem se diferenciar
e se tornar competitivas neste mercado invistam tempo e recursos financeiros para
descobrirem quem é este novo consumidor e como atendê-lo.
A SOLUÇÃO
Ficou claro para a Garrido Seguros que conhecer o consumidor e o mercado era
absolutamente essencial para que o negócio tivesse sucesso. Assim, a empresa resol-
veu investir em informações. Primeiro contratou serviços de um instituto de pesquisa
para levantar informações sobre o mercado de seguro: concorrentes, consumidores,
parcerias, tendências, novos segmentos, novos nichos etc. Depois que já conhecia um
pouco mais o mercado, a empresa resolveu pesquisar o comportamento dos públicos
potenciais. A estratégia central era identificar o público-alvo, procurar conhecê-lo em
profundidade e depois desenvolver um produto (seguro) especialmente para ele. Este
público poderia ser um segmento de pessoas físicas, uma categoria profissional, um
grupo de empresas, uma grande empresa etc. A empresa acredita, em concordância
com as teorias mercadológicas, que se conhecesse muito bem o cliente potencial
poderia criar um produto sob medida para ele, e a partir daí obter sucesso. E foi exa-
tamente isso o que a empresa fez. Pesquisou os três elementos principais do mercado:
o cliente, a concorrência, e o mercado.
Dessa forma, a empresa entendeu que seu produto deveria ser personalizado,
quase sob medida, atendendo às necessidades daquele público específico. Além de
pesquisar o mercado e o consumidor, criar o produto e distribuí-lo, seria fundamental
comunicar a existência deste produto de maneira inovadora e diferenciada também.
Assim nascia o seguro personalizado, praticamente “sob medida” para grupos homo-
gêneos de consumidores. Esta estratégia conseguiria reduzir custos com divulgação,
com desenvolvimento, ao mesmo tempo em que deveria trabalhar com produtos de
qualidade e diferenciados. Esta foi a filosofia de trabalho da Garrido Seguros na mon-
tagem e comercialização do seguro específico para atender ao seu “primeiro” cliente
neste tipo de estratégia: a ABO/RJ – Associação Brasileira de Odontologia/Regional
Rio de Janeiro. A ABO/RJ precisava de um seguro-saúde moldado para seus sete mil
dentistas associados. A Garrido desenvolveu, então, uma pesquisa junto à categoria

para atender às suas necessidades. Foram entrevistados profissionais atuantes, acadê-
micos, dentistas recém-formados. A pesquisa levantava informações importantíssimas
sobre o comportamento deste consumidor: hábitos, costumes, perfil socioeconômico,
local de moradia, horário de trabalho, renda, número de filhos, ciclo de vida familiar,
valores, crenças, estilo de vida, personalidade, necessidade e desejos em relação ao
seguro etc. Desta forma foi possível detectar diversas necessidades de cobertura.
Com base nesta pesquisa, a Garrido montou o projeto de seguro e apresentou-o às
seguradoras. Era imprescindível o aval de uma seguradora que garantisse o risco.
Mas teria que ser uma companhia com estrutura de atendimento de âmbito nacional
e grande experiência na comercialização de seguro-saúde. Isto porque o público-al-
vo é, ele próprio, especializado em saúde e, portanto, era de se esperar que seria
mais criterioso e exigente em relação ao serviço. A pesquisa foi fundamental para
a formatação do produto (seguro-saúde) e também para a definição da seguradora.
Tudo definido, era hora de apresentar o produto ao público-alvo. Assim o projeto foi
apresentado para a ABO-RJ, que após análise aprovou-o. A Garrido, então, montou
uma apólice de seguro que fosse vantajosa para os dentistas, não só na abrangência
de suas garantias, como também no custo. As expectativas eram enormes, pois só no
estado do Rio de Janeiro existem mais de 20 mil cirurgiões-dentistas com, pelo menos,
dois dependentes, formando uma família corporativa de mais de 60 mil pessoas. Além
dessa grande perspectiva gerada através da implementação de um produto elaborado
especificamente para um público determinado, a Garrido teve uma ótima oportuni-
dade de trabalhar melhor o segmento odontológico, até então pouco explorado. E
a pesquisa para conhecimento profundo do consumidor colaborou muito com esta
visão, pois através da pesquisa percebeu-se que o dentista precisava muito mais do
que um simples seguro-saúde que beneficiasse a ele e à sua família. O dentista é a
própria força de trabalho. Ele é um profissional liberal e, geralmente, proprietário de
um consultório com caros equipamentos. A Garrido, então, desenvolveu, especial-
mente para ele, um seguro de perda da renda, que lhe pagará diárias caso ele não
possa exercer a sua função por causa de um acidente ou doença, de forma tal que ele
possa manter o seu sustento caso quebre um braço ou apresente uma enfermidade
que o deixe inativo por algum tempo. Além disso, o seu consultório é um espaço
que precisa ser preservado contra qualquer tipo de infortúnio. Portanto, a Garrido
providenciou também um seguro de consultório contra incêndio e outros tipos de
danos. E mais: um profissional que se desloca muito de um lado para outro necessita
de um seguro de vida que garantirá a tranquilidade financeira de seus dependentes
cobertos no caso de sua falta. Também foi desenvolvido um seguro de automóvel,
através de uma apólice coletiva, proporcionando vantagens como: garantias abran-
gentes, rapidez na contratação e custo menor. Vale destacar que, como se sabe, estes
produtos estão disponíveis no mercado. O que a Garrido fez foi transformá-los em
produtos personalizados, criando uma diferenciação. Depois da elaboração dos pro-
dutos, desenvolveu-se uma ampla estratégia de marketing envolvendo um projeto
de comunicação para informar aos membros da categoria a existência deste leque
de produtos específicos para eles e suas famílias. Foi desenvolvida uma campanha
publicitária que utilizou veículos segmentados, como revistas, jornais e sites na Inter-
net. Criaram-se também materiais promocionais para serem usados nos consultórios,
como calendários, receituários, canetas, relógios, escovas de dente etc. Formou-se
também uma equipe de telemarketing com bom nível escolar e muito bem treinada,
que agendasse visitas para a equipe de divulgação (propagandistas). Foram feitas
também mala direta periódica e boletins informativos, que eram enviados a todos os
membros da ABO-RJ. Utilizaram-se também os serviços de uma empresa de asses-
soria de imprensa, que produzia matérias jornalísticas do interesse do público-alvo.
Também foi formada uma equipe de vendas que atuou, durante um ano, em feiras,
seminários e congressos da categoria. Para aproximar a Garrido dos dentistas foram
sorteados brindes, como viagens, motocicletas, bicicletas importadas etc. Em essência,
elaborou-se uma abordagem que destacava os benefícios do produto em função de ele
ter sido criado para atender a uma categoria profissional específica e que, portanto,
poderia oferecer maiores vantagens, como baixo custo, agilidade na contratação e
qualidade no atendimento.
OS RESULTADOS
A empresa conseguiu em um ano a adesão de cerca de dez mil dentistas ao seu

plano de seguros. Conseguiu também se tornar a corretora de seguros mais conhe-
cida, respeitada e admirada deste mercado. Por este lançamento ela foi requisitada
a montar e criar novos planos de seguros para outras empresas e categorias, como:
funcionários públicos, funcionários de postos de gasolina, supermercadistas, distri-
buidores de sorvetes Kibon, Metrô de São Paulo, Construtora Andrade Gutierrez,
Docas do Rio de Janeiro, eletricitários, metalúrgicos, entre outros. A Garrido, com esse
sucesso, cresceu e hoje faz parte do Grupo Assure Administração de Seguros, com
cinco empresas, sede no Rio de Janeiro e filiais espalhadas pelo Brasil. Atende a mais
de 50 clientes de grande porte, o que a transforma em uma das maiores corretoras
do país. Com os resultados positivos alcançados com a estratégia usada na ABO-RJ,
a Garrido conquistou novos clientes, entrou em novos mercados, aumentou o seu
faturamento, aumentou o número de filiais, aumentou o número de funcionários e
consolidou a sua marca como a empresa mais inovadora deste mercado. A insistência
da Garrido neste tipo de produto sempre foi respaldada pela análise do comporta-
mento dos consumidores; este é um dos seus segredos, pois ela acompanha a mu-
dança do comportamento do consumidor brasileiro através de pesquisas, e com isso
consegue perceber que ele está cada vez mais exigente, mais criterioso, mais ciente
dos seus direitos. Assim, ela cria produtos diferenciados e direcionados para esses
públicos que ela conhece tão bem. São produtos que têm como principal diferença
a exclusividade, pois foram criados na modalidade taylor made (sob medida), além do
atendimento superqualificado.
Fonte: Adaptado de: CARDOSO, Nilson Garrido. Seguro sob medida como diferencial mer-
cadológico, Boletim Insight, Instituto MVC, São Paulo, p. 76-80, jan./fev. 1998.
QUESTÕES
1. Com base nas estratégias desenvolvidas e nas 4. Enumere e explique os principais benefícios
pesquisas executadas, descreva o processo de que a Garrido Seguros teve por desenvolver
compra do seguro-saúde feito pelos membros pesquisas e conhecer profundamente o com-
da ABO-R. portamento do consumidor. Como esse conhe-
2. Identifique e explique os principais fatores que cimento contribuiu para o desenvolvimento das
influenciam a compra de seguro-saúde. estratégias mercadológicas?
3. Aponte os principais papéis representados pe- 5. Descreva os principais problemas enfrentados
los consumidores (dentistas) no processo de pela Garrido Seguros e relacione esses proble-
compra das diversas modalidades de seguros mas ao conhecimento do comportamento deste
oferecidas pela Garrido Seguros. novo consumidor.
Case
Cimento Guaranny:
um Negócio Concreto
C i m e n t o G u a r a n n y : u m N e g ó c i o C o n c r e t o 63
INTRODUÇÃO
A Cimento Guaranny é uma empresa genuinamente brasileira, pois seu capital

é 100% nacional. Ela foi fundada em 1941 e desde o início a qualidade sempre foi
a sua marca registrada. A empresa possui três unidades: a primeira na cidade de
Votuporanga, no estado de São Paulo; a segunda na cidade de Campos, no estado
do Rio de Janeiro, e a terceira em Anápolis, no estado de Goiás. Nesses 64 anos,
sempre procurou se manter atualizada em termos de qualidade, produtos, gestão e
tecnologia. Desta forma, conseguiu ultrapassar as principais crises enfrentadas pelo
segmento de cimentos.
Foi fundada pelo engenheiro químico José Roberto Prates Sviokla, de descen-
dência búlgara. Seu pai, Eugeny Ivanovic Sviokla, chegou ao Brasil no início do século
XX para trabalhar na lavoura de café, no interior de São Paulo. Eugeny, depois de
casar-se com uma brasileira, conseguiu comprar algumas terras e não demorou a se
desenvolver. Com isso, foi possível que seus filhos estudassem na capital do estado.
José Roberto, depois de formado, começou a trabalhar em uma grande multinacional
do setor de cimento. Com algumas economias e a ajuda do seu pai, José Roberto
fundou a Cimento Guaranny no interior de São Paulo. A empresa começou pequena,
passou por algumas dificuldades em função da 2a Guerra Mundial, mas superou tudo
isso e acabou se beneficiando do período de prosperidade pós-guerra. Nas décadas
de 1950 e 1960, cresceu e ocupou um importante espaço no mercado cimenteiro.
A qualidade dos produtos da Guaranny sempre foi o seu grande diferencial. Cimen-
tos e argamassas produzidos pela empresa tinham uma ótima reputação perante os
consumidores. Não bastasse isso, a visão de inovação e tecnologia do seu fundador
propiciou à empresa uma proatividade fundamental para o desenvolvimento dos
negócios. A empresa tem hoje mais de 3.000 funcionários e fatura cerca de R$ 700
milhões por ano.
O PROBLEMA
Na década de 1990, muitas empresas do setor foram compradas por grandes

grupos cimenteiros do país. Com isso, a competição ficou muito acirrada, com forte
concentração de forças dos grandes produtores. Os mercados em que a Guaranny
atuava naquela época foram atacados com produtos em abundância, baixos preços,
grandes promoções e uma larga distribuição. Isto afetou as vendas da empresa, que
precisava descobrir uma estratégia para responder a este ataque dos concorrentes.
Seus principais clientes eram as lojas de materiais de construção espalhadas nas Re-
giões Sudeste e Centro-Oeste. Muitos desses clientes foram seduzidos pelos preços
baixos da concorrência e por outras condições, como prazo, crédito, apoio etc.
A Guaranny acreditava no seu produto e sabia que poderia superar esta fase,
mas entendia também que não poderia responder com os mesmos instrumentos, pois
não tinha o aporte e a escala necessários para fazer frente aos grandes produtores.
Os principais executivos, então, perceberam que o mercado de construtoras tinha

pouca representação no volume de vendas da empresa. Para atender a este tipo de
cliente empresarial, a empresa precisaria ter uma nova rede de vendedores e distri-
buidores, o que seria muito difícil de ser implementado no curto prazo, além de gerar
um custo muito alto. Então, a empresa voltou-se para um dos seus diferenciais, que
era a atualização tecnológica. Nesta época, já no final dos anos 1990, ela tinha feito
investimentos em Tecnologia da Informação e começou a vislumbrar a possibilidade
de atender a esse mercado potencial através do comércio eletrônico, fazendo vendas
diretas. Desta forma, poderia utilizar o sistema B2B para entrar em contato com as
construtoras, vender o seu produto, controlar as suas vendas e a própria distribui-
ção. Com isso, enfrentaria a concorrência abocanhando uma parte de um mercado
pouco explorado pelas produtoras de cimento, pois ele era, até então, atendido
exclusivamente pelos distribuidores ou pelos varejistas. Poderia também, graças à
tecnologia instalada, atender a um público diferenciado, mais exigente e, sobretudo,
mais profissional. A empreitada não era pequena, pois as construtoras naquela época,
em sua maioria, ainda não estavam acostumadas ao uso das novas tecnologias e não
confiavam nos sistemas de e-commerce. Era preciso catequizar esses novos clientes,
mostrando os benefícios deste tipo de transação. O momento também exigia cautela,
pois a economia dava sinais de recessão e estagnação, o que tornava a estratégia
ainda mais arriscada, visto que o setor da construção é um dos setores mais sensíveis
às crises econômicas, ou seja, basta uma ameaça de redução do ritmo econômico e
o mercado já sente os efeitos, reduzindo a produção e os custos.
A SOLUÇÃO
Em 1999, a Guaranny já era uma empresa integrada tecnologicamente. Em 2002,

ela implantou o sistema de Enterprise Resource Planning (ERP) Binarius, fornecido
pela software house nacional Microplanning, com o objetivo de integrar todas as suas
áreas funcionais e conseguir melhores resultados através de controles mais eficazes.
Conseguiria também agilizar os seus processos, dispor de informações gerenciais
válidas, eliminar tarefas repetitivas, conectar-se com seus clientes empresariais, tudo
isso a um custo que reforçava a sua vantagem competitiva. Com essa tecnologia, o
número de vendedores necessários foi reduzido em mais de 50%, reduzindo custos
e otimizando os recursos. O próximo passo foi pesquisar e conhecer os processos de
compra deste tipo de consumidor. Uma ampla pesquisa foi desenvolvida e a empresa
ficou conhecendo, em detalhes, o processo de decisão de compra das construtoras.
Isto possibilitou à empresa levantar as principais necessidades dos clientes e quais
as melhores formas de atendê-las. Percebeu que alguns clientes são mais rápidos
em suas decisões, pois trabalham no ramo imobiliário, enquanto outros, que aten-
dem ao ramo de construções industriais, são mais lentos, porque utilizam melhor o
planejamento. Novos distribuidores foram cadastrados e treinados, diferenciando
o atendimento das lojas de materiais de construção para as empresas construtoras.
A home page da empresa também passou por uma ampla reformulação, que a deixou
C i m e n t o G u a r a n n y : u m N e g ó c i o C o n c r e t o 65
mais moderna, mais interativa, mais atraente e principalmente mais eficaz. Foram
feitos investimentos da ordem de R$ 200 milhões em novas tecnologias. Para agilizar
ainda mais o processo de atendimento desse novo tipo de cliente, foi montado um
call center para dar suporte a essas vendas empresariais. Implementou-se também
uma campanha publicitária segmentada especial para este público, além de outras
ações, como: workshops, palestras, encontros, testes com produtos, promoções em
eventos do segmento, participações em feiras, catálogo, brindes etc.
E a empresa não parou por aí. Desde então, ela evoluiu em termos tecnológicos,
ampliando a sua atuação com o uso das ferramentas B2B. Recentemente, a empresa
concluiu a implantação de um amplo projeto de integração de toda a sua rede de
vendas formada por mais de 900 distribuidores e representantes, via Internet, que
permitirá fornecer aos clientes informações rápidas e confiáveis, além de soluções
ágeis de negócios. Toda a linha de produtos da Guaranny, que hoje soma mais de 30
produtos, entre cimentos, cal, argamassas, texturas, aditivos para concreto, entre
outros, pode ser acessada, sem restrições, no site de e-commerce da companhia.
A solução também acabou atraindo as lojas de materiais de construção que estão
mais adiantadas no processo de implantação de tecnologias da informação. Assim,
lojas médias, grandes e também as grandes redes passaram a utilizar toda a tecnologia
que a Guaranny disponibiliza para atender aos seus clientes.
Toda essa estratégia visa a aumentar significativamente o faturamento, combater
as ações dos grandes concorrentes e alavancar o crescimento da empresa, pois o
próximo passo será a atuação no mercado externo. Atuando primeiro no Mercosul,
depois na América Central e, em seguida, na América do Norte.
OS RESULTADOS
Depois de três anos de uso intenso da tecnologia da informação, de ferramentas

do e-commerce e B2B, a empresa colhe os frutos deste trabalho. Seu faturamento
aumentou mais de 30%, chegando hoje a cerca de R$ 920 milhões. Sua marca foi
consolidada junto às construtoras e ao varejo de materiais de construção nas Regiões
Sudeste e Centro-Oeste. As vendas tiveram um aumento de mais de 35% nos últi-
mos dois anos. O número de clientes ativos aumentou de 2.200 para mais de 3.500.
Recentemente, a empresa ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade pelo uso de ins-
trumentos de B2B e de tecnologias da informação. Em pesquisa feita pela empresa
AC Nielsem nos pontos de venda, a marca Guaranny aparece em segundo lugar, atrás
apenas do grande líder e maior produtor de cimento do país. Pesquisas desenvolvidas
pela CityDados Instituto de Pesquisa junto aos principais distribuidores de cimento e
varejistas de materiais de construção das Regiões Sudeste e Centro-Oeste apontaram
a Guaranny como a marca de melhor qualidade e maior valor agregado destes merca-
dos. Por último, as pesquisas de Recall, como o Top of Mind, organizado e realizado
pelo Grupo NewScience, apontam a Guaranny como a segunda marca mais conhecida
de cimento do país, mesmo atuando em poucas regiões.
QUESTÕES
1. Por que o mercado empresarial, trabalhado por resolveu este problema de falta de conhecimen-
meio das construtoras, foi uma estratégia eficaz to de um novo tipo de consumidor?
para a Cimento Guaranny?
4. Quais os principais benefícios e diferenciais
2. Qual a importância do uso de tecnologias da
que a Guaranny pôde oferecer aos seus novos
informação e de instrumentos de B2B para o
clientes?
sucesso das estratégias implementadas pela
empresa? 5. Aponte e explique quais são as principais estra-
3. Descreva por que é diferente o processo de tégias de marketing que foram desenvolvidas
compra das lojas de materiais de construção para a solução dos problemas enfrentados pela
para as empresas construtoras. Como a empresa Cimento Guaranny.
Fonte: Case criado por Carlos Elias do Prado.

Case
Globo FM: Foco e Resultado
no Mesmo Dial
INTRODUÇÃO
A Globo FM foi inaugurada em Salvador no final da década de 1980, mais preci-

samente em 1988. Esse ano representa um dos mais importantes marcos da história
política e social do país, pois foi promulgada a Constituição da República do Brasil.
Assim, a Globo FM já nasceu com uma responsabilidade a mais: levar suas raízes à
democracia de uma nação.
Esta rádio faz parte da Rede Bahia, o maior grupo de comunicação do Norte/Nor-
deste. A Rede tem com o povo baiano o compromisso com a qualidade da informação
e com a cultura regional. O grupo é composto por negócios que, para conquistar e
manter a liderança nos mercados nos quais estão presentes, utilizam arrojadas estra-
tégias de marketing, investindo em recursos humanos, tecnologia de ponta, além de
manter uma política de associar-se sempre a empresas de alto nível. Apostando no
crescimento do estado, esteve presente de forma ativa nos principais acontecimentos
dos últimos tempos, seja denunciando e reivindicando os direitos dos cidadãos, seja
promovendo eventos culturais e de entretenimento para a população ou realizando
e apoiando campanhas sociais beneficentes.
A Globo FM, desde o início das suas operações, não abriu mão de oferecer a seus
ouvintes, pertencentes ao target AB25+, um conteúdo jornalístico e musical de alta
qualidade. Com seu foco bem definido, a rádio criou no mercado um estreito canal de
comunicação entre anunciantes e seus clientes. Tocando os maiores sucessos da MPB
e do pop nacional e internacional, os seus programas são apresentados por locutores
de primeira linha, promovendo com o público uma relação especial.
O PROBLEMA
Após uma trajetória de sucesso, a Globo FM deparou-se com uma situação

inusitada. Antes mesmo de 2003, já apresentava queda nos principais indicadores,
evidenciando que algo errado estava acontecendo.
A Globo sempre liderou as pesquisas de audiência do Ibope. Dentro do seu tar-
get, reinava absoluta. As emissoras concorrentes buscavam, em vão, copiar formatos
lançados pela rádio. Mas esse quadro mudou e a emissora perdeu seu posto, pulando
para a segunda colocação no ranking do segmento. Nesse momento, passou a rece-
ber ameaças da terceira colocada, que ganhava força e se aproximava com rapidez
a cada dia.
Diante desse novo panorama, a Globo FM começou a perder alguns dos seus
anunciantes, refletindo diretamente no faturamento da empresa. De janeiro a abril
de 2003, comparando com o mesmo período de 2002, sua base de clientes diminuiu
em 13%.
Em relação a 2002, a Globo FM apresentou queda de 18% em seu faturamento.
A perda de audiência reduziu automaticamente os investimentos regionais e nacionais.
Gl o b o FM : F o c o e R e s u l t a d o n o M e s m o D i al 69
Isso tudo acabou gerando uma série de problemas de caixa e de rentabilidade, que
deveriam ser rapidamente revistos. Além da queda do seu faturamento, a emissora
estava com um elevado nível de desconto e uma tabela de preços defasada.
Quando a empresa enfrenta problemas dessa grandeza, está na hora de estabe-
lecer uma relação de causa e consequência. No mundo dos negócios, nada acontece
por acaso. Partindo desse raciocínio, a Globo FM buscou identificar todas as suas
fraquezas, trazendo à tona os motivos que levaram a emissora à situação delicada
na qual se encontrava.
A rádio sempre foi uma emissora focada no segmento A e B, de 15 a 25 anos +.
Porém, nos últimos tempos, o conteúdo da sua programação não se encaixava mais
nesse perfil, ou seja, ela tinha um grave erro de segmentação e posicionamento. Re-
pertório musical inadequado e limitado, notícias desfocadas e até mesmo vinhetas
e trilhas antigas não estavam mais alinhados com o público-alvo. Enquanto perdia
a liderança no seu target, ganhava pontos de audiência em targets menos maduros
A e B, de 12 a 20 anos + e A, B, C, de 10 a 15 anos, denunciando claramente onde
estava o erro.
O conflito conteúdo versus target atingiu também as promoções da rádio, que
não mais condiziam com as expectativas dos ouvintes. Os prêmios oferecidos eram
mais direcionados para o público da Tropicalsat, emissora popular da Rede Bahia, do
que para o verdadeiro segmento da Globo FM. Esse segmento, mais sofisticado e
exigente, mostrava-se bem menos tolerante às abordagens que vinham sendo prati-
cadas nos últimos tempos.
Depois de um longo período de presença tímida na mídia, aparecendo esporadi-
camente para o mercado de ouvintes, a Globo FM passou a enfrentar problemas de
recall e mind share (lembrança da marca).
Com essa perda de foco, concorrentes como Educadora, Antena 1, Nova Brasil
e Metrópole passaram a abocanhar partes do segmento A e B da Globo FM. Consta-
tou-se também a ausência da rádio em eventos regionais adequados ao target, assim
como a presença em acontecimentos não condizentes com o seu público distanciava
ainda mais a emissora do ouvinte.
A SOLUÇÃO
Como percebeu que o problema era sério, a Globo FM resolveu fazer uma ampla
reformulação das suas estratégias empresariais.
Assim, depois de um minucioso levantamento de informações, análise dessas
informações, identificação das oportunidades e ameaças, a Globo FM decidiu colocar
em prática um novo planejamento estratégico.
Ele foi definido com base nos fundamentos de um dos mais importantes espe-
cialistas de marketing de todos os tempos, Philip Kotler. O fluxo desse processo,
que parece óbvio na teoria, na prática se revela complexo. Porém, as dificuldades
se transformaram em desafio. O planejamento definiu estratégias, táticas, plano de

ação e orçamento. Nesse momento começa a reação da rádio. Definiu-se uma nova
missão para a rádio: ser a melhor e mais viável emissora de rádio focada no público
AB25+, oferecendo entretenimento e informação através de uma programação musi-
cal e jornalística de alta qualidade, assegurando a satisfação do ouvinte e garantindo
retorno aos anunciantes.
A emissora, mesmo passando por um momento difícil, possuía uma marca muito
forte naquela região, além de credibilidade e profissionalismo reconhecidos por todo
o mercado. Além disso, tinha à sua disposição ampla gama de alternativas de mídia
oferecidas pela Rede Bahia, facilitando a alavancagem da sua audiência e a recon-
quista do seu espaço.
Podem-se salientar também outras vantagens competitivas da rádio: pratica uma
política comercial própria, possui rapidez e baixo custo para produzir suas campanhas,
está localizada em uma área que facilita a difusão do seu sinal.
A rádio também estava diante de algumas boas oportunidades. Eram potenciali-
dades que deviam ser exploradas por ela para aumentar as chances de sucesso, tais
como: baixa qualificação da concorrência; novo formato de negócios da Rede Bahia
(sinergia de processos); possibilidade de saída da Antena 1, uma concorrente que ocu-
pava a 3a colocação no ranking das rádios segmentadas; parceria com a TV Bahia para
divulgação de campanhas; capacidade de fechar importantes parcerias com serviços,
eventos sofisticados e projetos culturais, além de captar mídia através do Faz Cultura
e da Lei Rouanet; capacidade de ampliar o relacionamento com artistas e produtores.
Assim, era urgente colocar em prática um plano de ação que atraísse novamen-
te os ouvintes e também os anunciantes, além de recolocar a rádio na liderança de
mercado. E, desta forma, implementou-se:
a) programação: uma emissora de rádio posiciona-se através da sua programa-

ção. Seu estilo musical, o carisma dos apresentadores, as promoções, enfim,
são esses os pontos que prendem, ou não, a atenção do ouvinte. A emissora
voltou a apresentar uma programação musical focada no público AB25+,
com um repertório composto por sucessos internacionais (60%) e músicas
nacionais (40%), variando entre flashbacks e lançamentos. Devido à aquisição
de softwares e outros equipamentos, esse repertório foi significativamente
ampliado, renovando o banco de músicas;
b) jornalismo: as informações jornalísticas precisavam estar em sintonia com o
público. O interesse maior era por notícias relacionadas a economia, política,
cultura, moda e matérias internacionais. Os informes, que passaram a ser mais
curtos e objetivos, evitavam diálogos e entrevistas prolongadas;
c) vinhetas e locuções: as antigas foram substituídas. Para isso, a rádio delegou
a tarefa de criar e produzir novas para um estúdio especializado, melhoran-
do a qualidade de cada uma delas. O dial e o slogan da emissora passaram
a fazer parte de todos os materiais, o que reforçava ainda mais a marca e o
posicionamento da rádio;
Gl o b o FM : F o c o e R e s u l t a d o n o M e s m o D i al 71
d) promoções: elas passaram a acontecer através do novo site, que sorteava

brindes mais sofisticados, direcionados ao público-alvo. O número de ações
foi reduzido, porém a qualidade melhorou. Os flashes e as transmissões ao
vivo foram reavaliados e a linguagem dos locutores adaptou-se às novas
promoções;
e) lançamento de produtos: para viabilizar a presença de anunciantes com ver-
bas reduzidas, além de reverter a situação nos meses de menor demanda, a
Globo FM criou três módulos especiais: Eventos, Weekend e Verão. Assim,
a emissora tornou-se acessível às produções culturais, aqueceu setores como
o de revenda de automóveis e ainda atraiu novos clientes sem perder a sua
rentabilidade;
f) comunicação e relacionamento: para ser percebida como uma emissora
antenada com o seu público, a Globo FM alinhou todos os seus materiais,
tais como portfólio, vinhetas, jingles, propostas comerciais, site, projetos,
pós-venda, e até as apresentações internas passaram a usar uma nova linha
de comunicação:
• a marca começou a aparecer mais nas peças de divulgação;
• campanhas publicitárias: na primeira campanha, intitulada “Clipes”, criada
antes mesmo da mudança de marca, uma série de comerciais de TV de 15
segundos foi veiculada na TV Bahia, num total de 230 inserções durante
75 dias. Nessas peças, nomes de sucesso como Caetano Veloso, Marisa
Monte, Jota Quest e até mesmo a americana Mariah Carey davam seus
depoimentos e convidavam o público a sintonizar 90,1. Essa campanha
utilizou também jornal, revistas e outdoors. A segunda campanha, “Pra-
zeres”, relacionava a boa música da Globo FM aos momentos de prazer
do dia a dia dos ouvintes.
Mesmo com todas essas estratégias, a emissora não se esqueceu de instrumentos

importantes, como: preço, eventos (dirigidos ao target), vendas, comunicação inter-
na, endomarketing (motivação dos colaboradores), novos programas, patrocínios de
shows e peças teatrais etc.
OS RESULTADOS
Ainda nos primeiros meses desde que a Globo FM iniciou o seu processo de
segmentação e posicionamento, alguns resultados já podiam ser comprovados:
reassumiu a liderança do segmento em apenas três meses do novo posicionamento.
Acompanhado da liderança veio o crescimento da receita. A Globo FM não só atingiu
sua meta, como também a superou em 4%. Com esse resultado, fechou o ano com
incremento de 3%, recuperando parte do que havia perdido no primeiro semestre
de 2003. De janeiro a setembro de 2004, esse patamar foi ainda maior e as metas
foram superadas em 29%.
A taxa de ocupação, isto é, a quantidade de breaks comercializados em relação ao

total disponível, subiu vertiginosamente de maio de 2003 a maio de 2004. O tempo
comercializado nesse período passou de 35,6 para 89 horas, um acréscimo de 150%.
Aumentou-se também o número de clientes, com um crescimento de mais de
30% em apenas um ano.
O alcance entre as emissoras segmentadas também aumentou de 120 mil ouvintes
em sete dias para 155 mil. Enquanto isso, a rádio concorrente com melhor desem-
penho precisa de 30 dias para atingir pouco mais de 132 mil pessoas. As receitas e a
lucratividade também aumentaram consideravelmente, chegando a crescimentos de
mais de 20% em apenas um ano, enquanto o mercado não cresceu mais do que 10%.
Percebe-se claramente a eficácia de ações estratégicas que segmentam e posi-
cionam adequadamente o produto ou o serviço. Quem ganha com isso é a empresa,
o cliente e a sociedade como um todo.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2004 – ADVB – Bahia. Case: Foco e resultado no
mesmo dial – Empresa Globo FM – Bahia (Salvador).
QUESTÕES
1. Identifique e explique as principais estratégias 4. Se você fosse apontar a principal estratégia

de segmentação de mercado utilizadas pela de marketing utilizada para reposicionar a
Globo FM. emissora, que estratégia você apontaria? Por
2. Descreva o posicionamento atual da rádio e quê?
explique por que esse novo posicionamento fez 5. Quais as principais bases de segmentação
tanta diferença no sucesso da emissora, junto a que a Globo FM utilizou para segmentar e
seu público-alvo. posicionar a sua marca? Por quê?
3. Aponte as principais causas (problemas) que
fizeram com que a Globo FM perdesse o seu
foco. Justifique a sua resposta.
Case
Chevrolet (GM):
Liderança Regional
INTRODUÇÃO
Ano de 2000. A antecipação do terceiro milênio há muito vinha acontecendo nos

sonhos de modernidade da imaginação humana, na busca de um mundo melhor e na
oferta de produtos cada vez mais avançados e desejados, requerendo do marketing
técnicas sofisticadas e precisas para encantar o consumidor. Todos se preparavam para
enfrentar de forma planejada e estratégica um novo tempo cada vez mais exigente
em seus desafios. Em todos os setores, o mesmo sentimento de virada de século:
renovar, inovar, evoluir sempre, principalmente em mercados tão disputados como
o automotivo, cada dia mais segmentado e surpreendente. A tendência de vendas,
privilegiando marcas consagradas mundialmente, vinha apontando um crescimento
gradativo, especialmente na área dos carros populares, de preço mais acessível. Carros
compactos e práticos para o dia-a-dia do homem moderno. A década anterior foi de
grande expansão para o segmento de carros populares, quando a existência de de-
manda para a criação de novas categorias para um consumidor cada vez mais exigente
resultara na renovação de toda a linha de veículos produzidos no país, provocando o
surgimento de modelos avançados e atraentes.
Novos concorrentes e novas formas de competição foram introduzidos no país,
alterando substancialmente o cenário da indústria automobilística.
Com a chegada dos importados e a instalação de novas e grandes fábricas, como
Renault, Honda e Toyota, o mercado foi sacudido, chegando ao número inimaginável,
há poucos anos, de 16 montadoras atuando no mercado. As principais montadoras
já instaladas no país, GM, Ford, Fiat, Volkswagen, reformularam seus conceitos, am-
pliaram sua capacidade e deram início à renovação, com oferta de produtos de alta
tecnologia e preços atrativos.
Para a General Motors, o momento não poderia ser melhor, pois estava ganhando
importantes fatias do mercado nacional de automóveis. Sua linha de produtos vendia
cada vez mais e ela encostava nos dois principais líderes: Fiat e Volkswagen.
Só que regionalmente a atuação não era tão boa. Na Bahia, a empresa ocupava o
terceiro lugar, atrás da Fiat e da Volkswagen, e não havia grandes expectativas, pois,
enquanto os concorrentes continuavam vendendo bem, os produtos populares da
GM estavam com suas vendas estagnadas.
PROBLEMA 1
Ausência de produto competitivo na categoria subeconomy
Apesar de a GM oferecer a maior linha de automóveis do mercado nacional, na

verdade o que estava acontecendo na virada do século é que não havia um produto
específico da marca Chevrolet que disputasse a categoria subeconomy. Esse problema
afetava principalmente Salvador, o que sinalizava uma deficiência do mercado local.
C h e v r o l e t ( GM ) : L i d e r a n ç a R e g i o n al 75
Os veículos da categoria subeconomy são produtos mais acessíveis a um mercado

cujo poder aquisitivo vinha mostrando-se limitado pela própria conjuntura econô-
mica pela qual atravessava o país. As vantagens do menor preço, menor consumo
de combustível e baixo custo de manutenção têm impulsionado o mercado dessa
categoria, em franca expansão nos últimos anos. Era necessário um modelo Chevrolet
que pudesse fazer frente à concorrência, cada dia mais acirrada e com mais opções,
principalmente voltadas para o público jovem, potencial comprador, uma demanda
reprimida que as pesquisas indicavam. O que a GM vinha oferecendo, até então, para
disputar o mercado era um modelo de outra categoria: o carro econômico Corsa Wind
duas portas. Um excelente produto, que precisava ser renovado, como acontece em
todas as linhas, mas seu posicionamento forçado como subeconomy não se traduzia
em vendas, porque não tinha competitividade de preço. Para se ter uma ideia da
importância que os carros populares vinham adquirindo no mercado de Salvador, a
categoria subeconomy já somava 21,03% do total de vendas de automóveis em 2000,
enquanto a categoria economy representava 47,86%. A ausência de um produto que
tornasse a marca Chevrolet competitiva frente à concorrência no maior segmento do
mercado refletia-se no market share: era de 19,86%, posicionando-a apenas à frente
da Ford (15,66%). Naquele ano, o mercado automobilístico foi liderado pela Fiat
(23,37%) e Volkswagem (23,16%). Em 2000, foram vendidos, no total, 32.068 veículos
em Salvador. Para que a Chevrolet disputasse efetivamente o segmento dos veículos
populares do mercado automobilístico em Salvador, com resultados positivos, seria
preciso fazê-lo com um modelo atraente e competitivo na categoria subeconomy, a
de maior potencial sinalizada nas pesquisas desenvolvidas em todo o país.
A baixa participação da marca Chevrolet em Salvador denotava vulnerabilidade
frente à concorrência e, além do desafio de procurar sair da incômoda terceira posição
entre as quatro grandes do mercado, sua posição ainda poderia ser agravada pela
súbita ascensão da Ford na Bahia.
PROBLEMA 2
A concorrência se fortalece com a instalação da fábrica Ford na Bahia
Outro fato que ameaçava o ideal de conquista da liderança almejada pela Che-
vrolet no mercado de Salvador era justamente a possibilidade de um crescimento
imediato da marca Ford, a partir do advento da fábrica de Camaçari, anunciado em
1999. Além da publicidade normal da montadora, passou a acontecer também o
aporte da publicidade governamental, que destacou insistentemente a importância
da vinda da fábrica, propiciando emprego e renda, ajudando a consolidar a imagem
positiva da marca, gerando simpatia e captando a preferência dos consumidores
da terra. A instalação da Ford na Bahia foi comunicada de forma monumental, com
chamadas do tipo “Os baianos agora vão ter o seu carro, fabricado aqui”, “A Ford é
da Bahia”, “A Bahia é Ford”, usando todo o aparato de propaganda do Governo do
Estado e abrangendo todas as mídias, locais e nacionais. Apesar de a propaganda

“carro feito aqui” não traduzir-se em economia significativa para o consumidor no
preço final dos produtos, esse tipo de apelo ajuda a elevar a autoestima do baiano e
reflete-se na preferência e na intenção natural de compra. A grande expectativa de
mercado, favorável ao concorrente Ford e com toda a probabilidade de um estouro
de vendas, era mais um desafio a ser enfrentado pelo Marketing Regional Chevrolet
em Salvador na sua busca pela liderança.
PROBLEMA 3
Momento recessivo da economia afeta o mercado automobilístico
Após um período de grande expansão que vinha desde o Plano Real, a indústria
automotiva brasileira caiu na real do cenário cada vez menos promissor no final do
século. O primeiro golpe foi ainda no primeiro semestre de 1997, quando o governo
mais do que dobrou o Imposto sobre Operações Financeiras (IOF), resultando no au-
mento significativo das prestações dos financiamentos. Em seguida, veio a eclosão da
crise asiática, dando início à crise nas Bolsas de Valores e afetando a economia mundial.
Suas consequências no Brasil, com a pronta elevação das taxas de juros e perspectivas
de recessão, trouxeram reflexos imediatos para o setor automotivo, que sofreu mais
uma brusca redução nas vendas. A partir de então, o panorama tornou-se cada vez
menos otimista, com o recrudescimento da instabilidade financeira mundial, que teve
na Argentina a vítima mais próxima, aumentando os efeitos da crise e atingindo ainda
mais fortemente o mercado. Vieram a elevação da taxa de juros, a alta desenfreada do
dólar, o chamado Risco Brasil com índices cada vez mais preocupantes, uma situação
que tornava o mercado recessivo e repleto de incertezas. A indústria automobilística
passou a conviver com a imagem dos pátios das montadoras lotados. Para desovar
essa produção, era preciso procurar soluções capazes de minimizar os efeitos da cri-
se, retomando as vendas. Além de todos esses aspectos, o poder aquisitivo também
era reduzido, principalmente nas classes C e B, foco principal dos carros populares.
SOLUÇÕES
Conseguir manter-se na crise é um grande desafio. As concessionárias da Rede

Chevrolet na região também sentiam que os tempos haviam mudado e que era preciso
uma urgente adequação aos novos instrumentais e técnicas de marketing, inclusive
uma necessária recapacitação do pessoal para a melhor abordagem ao cliente. Essa
reestruturação e reorganização da Rede de Concessionárias Chevrolet carecia de
uma atuação mercadológica mais integrada e identificada com os objetivos comuns.
A maior união fortaleceria a Rede e evitaria a canibalização inerente ao setor, pois o
real inimigo sempre esteve na concorrência.
Tal desafio só poderia ser enfrentado com planejamento, criatividade, união,

participação e muito empenho de todos. Para encontrar soluções que recuperassem
o mercado e levassem à condução da sua liderança em Salvador, era preciso, mais do
que nunca, que todos os integrantes do time vestissem a camisa Chevrolet.
A GM, que sempre se orgulhou de oferecer a maior linha de produtos ao mer-
cado, também é sinônimo de excelência, tecnologia, conforto, segurança e tradição.
Chevrolet é uma marca de valor, que se traduz também pela modernidade e inovação
tecnológica dos produtos, bem como pelas ações de marketing planejado e que che-
gam até o consumidor através de um pessoal qualificado e concentrado em liderar
cada segmento.
A estratégia de recuperação de mercado e conquista da liderança em Salvador
considerou um prazo de até três anos para a consecução desses objetivos. As ações
foram planejadas para serem levadas a efeito em todos os níveis, desde a oferta de
um novo produto para o segmento econômico até a implantação de uma nova cultura
de comunicação, atuação mercadológica e de relações com os clientes.
• Lançamento de um carro competitivo na categoria subeconomy: o lançamento

do primeiro carro 1.0 litro da GM na categoria subeconomy, ampliando o leque
de opções no segmento que mais crescia naquele momento, foi planejado já
para o início das operações da nova fábrica, que vinha sendo construída em
Gravataí (RS), ainda em 2000. Ela foi construída especificamente para fabricar
o Celta. O novo carro seria produzido com alta tecnologia, muita inovação,
baixo consumo, conforto e segurança.
• Celta – o primeiro carro popular na Web: o Celta chegou com grande impacto
ao mercado; era um carro popular com alta tecnologia, design moderno, e
trazia como forte componente diferencial a sua comercialização pela Internet.
Foi o primeiro carro brasileiro comercializado via Web e podia ser adquirido
diretamente de casa e através da Rede de Concessionárias Chevrolet. Esta
estratégia de lançamento realçava a modernidade do Celta, associando-o às
inovações tecnológicas e de comunicação que a própria rede transmitia-lhe,
posicionando-o como um carro dos novos tempos. O conceito de comuni-
cação adotado para o produto foi: “Celta – O melhor carro que você já fez”,
pois o consumidor passou a contar com a flexibilidade de montar seu carro
na Internet, escolhendo entre os 52 opcionais.
• Uma nova concepção de negócio: à ousadia desse lançamento diferenciado
acrescentou-se um componente fundamental para o sucesso do Celta: foi
um carro desenvolvido para atender às necessidades específicas de cada
região, tornando-se o produto que possibilitou um novo posicionamento
da marca Chevrolet no país e principalmente no Nordeste. As linhas mo-
dernas e o design avançado do Celta agradaram em cheio o exigente target
potencial – especialmente o público jovem –, que destacou a alta qualidade
tecnológica encontrada num carro popular. A esses fatores foram somadas
as estratégias inovadoras de comercialização e distribuição. Com o Celta foi
criada uma nova concepção do negócio: a regionalização do produto. Houve
uma mudança de cultura na comercialização dos veículos. O novo sistema
funciona assim: nos pontos de venda, os Celtas são expostos no showroom

com o auxílio de computadores. O cliente, junto com o consultor de vendas,
tem acesso, via Internet, às diversas configurações do modelo. O cliente vê
o carro de perto – uma vez que ninguém compra sem ver o carro, sem entrar
nele, sem “pegar” nele – e, com a assessoria do vendedor, “monta” os detalhes
do seu carro na hora, virtualmente, para recebê-lo, concretamente, 12 dias
depois. O comprador sentia que estava construindo o carro dele e criava essa
expectativa inédita (“esse carro eu montei para mim”).
• Frete incluso e redução de impostos: a princípio, o prazo de 12 dias para a
entrega do carro poderia ser um impeditivo para o sucesso das vendas, mas
isso não ocorreu. A explicação para a aceitação do prazo dilatado está na
própria estratégia de comercialização. Ela permitiu que o comprador fosse
compensado com as vantagens de preço, pois o carro passou a excluir “gor-
duras”, como custo de estoque e redução de outros impostos. A prática de um
preço único em todo o país, incluídos impostos e frete, faturamento direto e
compra via Internet, aliados à confiança na marca Chevrolet, encantaram o
cliente e foram essenciais na sua comercialização.
• Outras vantagens regionais: além de condições especiais para o mercado
do Nordeste, como prazo, juros, financiamentos etc., a GM ofereceu ainda
ar-condicionado como opcional de fábrica. Em função do calor que está
presente o ano todo, esse foi um opcional que fez toda a diferença. Criou
também Centros de Distribuição para o Nordeste, o que agilizou o prazo de
entrega, reduzindo-o em até cinco dias.
• Ação integrada de comunicação: a GM lançou o Celta nacionalmente com
ampla cobertura de comunicação, usando todos os meios disponíveis para
tornar o novo veículo conhecido em todo o Brasil em um tempo recorde.
Além da campanha nacional, foram implementadas também campanhas
regionais, “Compre um Chevrolet, agora”, veiculadas em mídias regionais e
com a linguagem da região. Propagandas, promoções de vendas, relações
públicas, assessoria de imprensa, eventos, patrocínios foram utilizados em
larga escala para fazer do Celta um sucesso.
OS RESULTADOS
Em 2001, o Celta consagrou-se como o melhor “carro popular” pela Associação

Brasileira de Imprensa Automobilística (Abiauto). Em pouco tempo, o veículo obteve
o maior volume de vendas em sua categoria, tanto pela Internet como pela Rede de
Concessionárias Chevrolet. No início de 2002, a GM tornou-se líder em Salvador,
ultrapassando a Fiat e a VW. Houve crescimento das vendas em 722%, ao passo que
as vendas das demais cresceram: Fiat: 20%, Volks: 56% e Ford: 42%. O market share
da GM também cresceu 20% no total de mercado, ocupando a partir daí o segundo
lugar. No final de 2002, a GM conseguiu a liderança de mercado com 22%, na frente
da Fiat, da Volks e da Ford.
A partir de todas essas estratégias, a GM também passou a ter o melhor recall

(lembrança) de marca.
Um dos maiores diferenciais competitivos e que ajudaram a Chevrolet a chegar lá
foi a oferta da linha mais moderna e mais completa do Brasil. Isso fez a diferença no
ano de 2002 para a conquista da liderança do mercado nacional. Esse desempenho
demonstra também que a marca Chevrolet não dependeu exclusivamente do modelo
Celta para aumentar seu market share. Vale ressaltar, porém, que sem o Celta esta
ascensão da marca não teria sido possível, já que o modelo é responsável por 52%
das vendas. Dos 8.035 veículos vendidos em Salvador, 4.241 foram Celta.
Produzindo veículos de ótima qualidade, com inovação tecnológica, modernida-
de, conforto, segurança, desenvolvendo e lançando novos podutos constantemente,
a GM se consolida como a melhor produtora de automóveis do país, conquistando
a liderança baseando-se em estratégias mercadológicas focadas no produto, mas com
total apoio de ações de distribuição, comunicação e preço. Assim, ela prova que a sua
liderança se expressa, mais do que nunca, no seu slogan: “Conte comigo”.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Case: Liderança com dendê
– Chevrolet.
QUESTÕES
1. Descreva e explique as principais estratégias de produto e explique em que estágio o produto

produto desenvolvidas e implementadas pela está, destacando as melhores estratégias para
Chevrolet neste case. mantê-lo como sucesso.
2. Explique como a empresa valorizou e destacou 4. Explique por que são estratégias recorrentes do
a sua marca perante a concorrência, gerando mercado automobilístico o desenvolvimento e
agregação de valor e se diferenciando em um o lançamento de novos produtos.
mercado tão competitivo. 5. Faça uma análise da relação da comercialização
3. Considerando o lançamento do Celta, faça uma do Celta pela Internet e o seu conceito de mo-
análise do ponto de vista do ciclo de vida do dernidade e inovação.
Case
Fatege: Excelência em
Ensino Superior
Fa t e g e : E x c e l ê n c i a e m E n s i n o S u p e r i o r 81
INTRODUÇÃO
Em 1972, o Prof. Ronaldo Galvão Frezzatto fundou o Colégio Técnico Dante

Frezzato, que ficou conhecido como “Dante”. Professor de língua portuguesa, Ronaldo
viu seu colégio se desenvolver e crescer, baseado em qualidade e parceria. Em 1980,
ele resolveu fazer um curso de pós-graduação em Gestão Empresarial e se apaixonou
pela área de Administração. Em seguida, em 1982, decidiu fazer mestrado em Admi-
nistração. Todo esse novo conhecimento conquistado, o seu amor à educação e mais
o seu lado empreendedor estão em sinergia com a ideia de abrir uma faculdade, pois
na cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais, só havia uma faculdade onde era ministrado
o curso de Administração.
Assim, em 1983, a mantenedora do Colégio Dante Frezzato, Organização Mineira
de Educação Dante Frezzato, entrou com pedido junto ao Ministério da Educação
(MEC) para abrir uma Instituição de Ensino Superior, a Faculdade Técnica e Gerencial
(Fatege). Após um ano do início do processo, o MEC autorizou o funcionamento da
faculdade. A nova instituição passou a utilizar o prédio do Colégio Dante Frezzato,
que havia sido reformado e expandido. Assim, as instalações se tornaram modernas
e adequadas ao ensino superior.
A Fatege iniciou suas atividades em 1984 com os cursos de Administração de
Empresas, Ciências Contábeis, Administração com habilitação em Sistemas de Infor-
mações e Administração com habilitação em Comércio Exterior. Mesmo com poucos
recursos para investir em divulgação, o primeiro vestibular da Fatege foi um sucesso,
conseguindo atrair quase 1.000 candidatos e matriculando 300 novos alunos. Os
mesmos conceitos aplicados ao Colégio Dante, qualidade de ensino, respeito ao aluno
e atualizações constantes, formaram a base da nova instituição de ensino superior.
Em seis anos, a Fatege chegou ao número de dois mil alunos, pois então também
oferecia outros cursos, como: Análise de Sistemas (Informática), Tecnólogo em Proces-
samento de Dados, Pedagogia, Letras e Administração com habilitação em Marketing.
O PROBLEMA
No final da década de 1990, o MEC deu início ao crescimento do ensino superior

no Brasil. Com isso, autorizou a abertura de várias faculdades e também a expansão
de universidades já instaladas, possibilitando o aumento da oferta de cursos supe-
riores em todo o país.
Essa onda de novas faculdades fez surgir em Juiz de Fora e região outras cinco
faculdades, além de estimular o crescimento da Universidade Católica de Juiz de Fora.
Essas novas instituições e cursos dinamizaram o mercado e propiciaram o apareci-
mento da concorrência, até então inexistente nesse mercado. As instituições recém-
abertas vieram com uma abordagem de marketing pioneira para esse setor. Assim,
lançaram cursos novos, preços acessíveis, instalações modernas e aparelhadas para
oferecer ensino de boa qualidade, professores mestres e doutores, investimentos em

divulgação etc. As faculdades já instaladas na região sentiram fortemente o impacto
da concorrência. Além disso, confiaram muito no que já haviam feito, entendendo
que apenas tradição seria o bastante para manter suas posições no mercado e, ainda,
alavancar uma nova onda de crescimento. Mas isso não aconteceu. O que a Fatege
percebeu é que, no primeiro vestibular depois da abertura das novas instituições,
a procura por seus cursos foi reduzida em mais de 50%. Não bastasse isso, a crise
econômica gerou desemprego, queda do poder aquisitivo e aumento das taxas de
juros. Nessa corrente de influências negativas, muitos alunos deixaram de pagar as
mensalidades, fazendo com que o índice de inadimplência na Fatege, que era de
cerca de 5%, chegasse a 40%, quase inviabilizando o negócio. O índice de evasão
também aumentou, e a escola, que tinha em 1999 cerca de 2.500 alunos, no final
de 2002 atendia apenas a 1.800, ou seja, menos do que possuía em 1996. Com a
inadimplência e a evasão, a instituição perdeu também sua capacidade de fazer novos
investimentos. Depois de quase dez anos da última grande reforma, as instalações já
estavam precisando de manutenção, pois o prédio, os equipamentos, os móveis e as
máquinas foram se deteriorando com o passar dos anos. Isso criava uma defasagem
em relação às novas faculdades, que possuíam prédios modernos, equipamentos de
última geração, além de serviços agregados, como transporte, praça de alimentação,
convênios com empresas, descontos especiais etc. Por último, a Fatege perdeu vários
de seus colaboradores para os concorrentes, tanto professores como funcionários.
Em meio a tudo isso, era preciso que o Prof. Ronaldo Frezzato reagisse e tomas-
se as providências em caráter de urgência, para resgatar a credibilidade e o valor da
Fatege.
A SOLUÇÃO
Como não tinha capital para investir e buscar a ajuda dos bancos era inviável, em
virtude das altas taxas de juros, o mantenedor da Organização Mineira de Educação
Dante Frezzatto resolveu vender algumas propriedades para voltar a investir no seu
principal negócio e, segundo ele, “a razão da sua vida”.
Levantados os recursos necessários, a Fatege buscou no mercado uma consultoria
especializada em gestão de empresas educacionais. Assim, em 2003 foi contratada a
ACME Consultoria Empresarial para fazer um amplo trabalho que envolveria a área
operacional (ensino), o departamento de recursos humanos, a administração geral, o
setor financeiro e as atividades de marketing, que naquela época não eram desen-
volvidas formalmente; praticava-se marketing apenas por meio de ações esporádicas
e por iniciativa exclusiva do mantenedor, ou seja, a divulgação era feita apenas em
épocas de vestibular.
O trabalho teve início com um profundo levantamento de informações. Em segui-
da, todas as informações levantadas foram analisadas minuciosamente, o que possibi-
litou um diagnóstico detalhado da situação da Fatege. Para resolver os problemas, a
ACME Consultoria apresentou uma proposta de planejamento estratégico, com ações

para todas as áreas da instituição, mas com destaque para a qualidade dos serviços
oferecidos, considerada o “calcanhar de Aquiles”. O plano tinha ações emergenciais
(curto prazo) e ações de médio e longo prazos. A ideia era planejar e implementar
ações no primeiro semestre de 2003, para que os resultados já fossem sentidos no
vestibular de meio de ano.
Para começar, uma nova missão foi definida para a Fatege. Essa missão ofereceu
base para que fosse desenvolvido um grande plano de treinamento com todos os
funcionários, visando à melhoria da qualidade no atendimento das necessidades
dos diversos públicos a que a instituição atendia, com destaque para os alunos, seu
público prioritário. Dessa forma, todos os funcionários próprios e terceirizados pas-
saram pelos treinamentos. Os projetos pedagógicos também sofreram atualizações,
principalmente de conteúdos, para ficarem mais adequados aos novos tempos, pois os
anteriores já estavam ultrapassados. As instalações foram reformadas e redecoradas.
Novos equipamentos foram comprados, laboratórios de informática passaram a ter
computadores de última geração, os móveis foram trocados e adquiriram-se carteiras
e mesas extremamente confortáveis. Algumas salas, onde a incidência de calor era
mais forte, foram equipadas com aparelhos de ar condicionado. Novos equipamentos
de audiovisual também foram adquiridos. No antigo pátio, foi construída uma área
de convivência, com praça de alimentação e fornecimento de serviços como xerox,
papelaria, banco, farmácia, lojas etc.
A instituição também passou a oferecer transporte gratuito para os seus alunos,
que podiam fazer uso dos ônibus, que percorriam a cidade e a região com roteiros
variados, de acordo com a necessidade da maioria dos alunos. Os professores tam-
bém passaram por cursos de reciclagem de conteúdo e de didática, fazendo com que
as aulas se tornassem mais atrativas e mais motivantes para os alunos. Fundou-se
também a Fatege Júnior, empresa júnior de assessoria e consultoria de administração,
que oferecia a possibilidade de estágios para os alunos participantes, sempre com as
orientações dos professores. Foi firmado também um convênio com o Centro de Inte-
gração Empresa-Escola (CIEE), para encaminhar os alunos para estágios nas empresas
da região. Montou-se uma Central de Dúvidas, na qual todos os cursos ofereciam,
em horários variados, a disponibilização de professores que orientavam os alunos
que tinham alguma dúvida sobre os conteúdos trabalhados naquele curso. Foi criada
uma Central de Negociação para negociar as dívidas dos alunos inadimplentes. Ainda
no primeiro semestre de 2003, a instituição deu início às suas ações de marketing
e comunicação, tanto do ponto de vista comercial (para atrair novos alunos), como
institucional (para melhorar a imagem da faculdade). Assim, foram desenvolvidas e
utilizadas as seguintes ações:
• Programa “O aluno em primeiro lugar”: essa ação visa a treinar e desenvol-

ver todos os colaboradores que tinham algum tipo de contato com o aluno:
Secretaria Acadêmica, Processo Seletivo, Controle Financeiro, Inspetores de
Alunos, Agentes de Segurança, Professores, Pessoal de Atendimento, entre
outros. Esse programa envolveu treinamento, palestras, encontros, manuais.
O programa tinha como principal objetivo focar a empresa no “cliente-aluno”,

mostrar que o elemento desse processo é o aluno, e que deveria ser feito
todo o possível para atendê-lo, satisfazê-lo e encantá-lo. O pessoal da linha
de frente recebeu autonomia para resolver os problemas dos alunos (rapida-
mente) e sem transtornos. Além do atendimento pessoal, muitos processos
foram automatizados, facilitando a vida do aluno e gerando satisfação. Esse
programa também se estendeu ao conceito de “cliente interno”, ou seja, a
prestação de serviços internos (de departamento para departamento).
• Núcleo de atendimento: uma central em que todas as pessoas que procuram
informações sobre a instituição poderão ser atendidas.
• Eventos institucionais: foram realizados no primeiro semestre seis eventos
que agregavam valor à Fatege. Realizou-se em parceria com o Sesc Juiz de
Fora o “1o Encontro da Melhor Idade”, que teve a participação de 600 inscritos.
Nesse evento, foram distribuídos brindes com a marca Fatege e a Cartilha da
Melhor Idade, patrocinada pela Fatege e Sesc. Realizou-se também o encontro
“Professores Cidadãos”, que tinha como objetivo oferecer aos professores
da rede pública uma série de conceitos sobre Ética, Prática do Ensino e
Cidadania. Outro evento realizado foi com os dirigentes de Associações de
Bairros, que recebeu o nome de “Fatege Comunidade”. Foram realizados ainda
o “Fatege Esportes”, que disponibilizou o Centro Esportivo Dante Frezzatto
para uso da comunidade, com torneios de voleibol, futsal, basquete, atle-
tismo e outros esportes; o “Fatege Social”, que ofereceu palestras sobre os
movimentos sociais da região; e, por último, o “Fatege – Fazendo Artes”, que
possibilitou a exposição de obras de artistas plásticos da cidade e de toda a
região. Todos esses eventos atingiram diretamente cerca de três mil pessoas.
Além disso, os eventos geraram muita divulgação gratuita através das mídias
locais, como TV Mineira, jornais locais e regionais, revistas e rádios da região.
• Eventos comerciais: realizaram e organizaram quatro eventos com objeti-
vos comerciais, ou seja, atrair o público potencial para a faculdade Fatege.
Os eventos foram: 1. Faculdade aberta, no qual a Fatege recebeu cerca de
2.500 alunos de escolas públicas e particulares, que puderam conhecer as
instalações, os laboratórios, informarem-se sobre os cursos, participar de
gincanas e dinâmicas de grupo. Nesse evento, os alunos do ensino médio
receberam muito material promocional como folhetos, folders, brindes etc.;
2. Feira do vestibular, realizada no Centro Esportivo da Fatege, atraiu cerca
de 1.800 alunos de toda a região. Neste evento, foram apresentados os
cursos e todos os serviços oferecidos pela instituição. Nele também foram
distribuídos diversos materiais promocionais, como: folder dos cursos, Revista
Fatege, Vídeo Institucional Fatege, brindes, entre outros; 3. Concurso minei-
ro de redação, que visava a atrair o estudante para participar do concurso.
No dia da premiação, realizaram-se vários shows com artistas e o primeiro
colocado ganhou uma bolsa de estudos integral e uma moto 250 cc Honda.
Participaram do evento 2.200 alunos do ensino médio; 4. Show de talentos
Fatege – este foi um evento realizado no Shopping Juiz de Fora Plaza, todos
os sábados, das 16 h às 18 h. Os talentos da Fatege eram escolhidos por uma
comissão de especialistas. Bandas, cantores, músicos, humoristas e artistas
plásticos se apresentaram com grande sucesso. Os eventos promocionais

também atraíram a atenção das mídias locais que deram ampla divulgação.
• Endomarketing: ações realizadas com funcionários, professores e alunos,
como palestras, seminários e encontros. Essas ações se traduziram em
programas, tais como: Programa Viva a Fatege, com várias atividades para
a valorização do aluno da instituição, funcionários, professores e parceiros;
Programa sexta-show, apresentações musicais realizadas antes das aulas e nos
intervalos; Programa voluntário Fatege, que oferecia bônus para professores,
alunos e funcionários que desenvolviam atividades de voluntariado junto a
alguma instituição beneficente da região.
• Patrocínio esportivo: a Fatege iniciou o patrocínio da Equipe de Vôlei de Juiz
de Fora, que disputava o Campeonato Estadual de Voleibol e o Campeonato
Brasileiro. A equipe passou, então, a ter o nome de Fatege/Sports.
• Comunicação integrada: em maio de 2003, foi dado início à campanha pu-
blicitária para o vestibular de julho. A campanha tinha como tema “Fatege –
Realizando Sonhos” e foi veiculada em TV, rádio, jornais, revistas e outdoors.
Tinha ainda como mídia de apoio: folder, Revista Fatege, mala direta, cartazes
e brindes. O objetivo era, além de atrair os candidatos ao vestibular, resgatar
o valor que a instituição sempre teve na região e que agora estava um pouco
adormecido. Foi utilizada também uma equipe de vendas, que fazia visitas
às empresas da região, apresentando todos os benefícios oferecidos pela
instituição, como descontos, conteúdos específicos, parcerias etc.
OS RESULTADOS
Os resultados foram excelentes já no primeiro semestre de 2003, mostrando

que a instituição estava no caminho certo. O clima organizacional melhorou acen-
tuadamente. Em pesquisa feita com alunos, funcionários e professores, os índices
de aceitação, que antes estavam em 38%, passaram ao patamar de 72%. Pesquisas
feitas pelo Instituto de Pesquisa Nova Data junto à opinião pública mostraram que a
imagem da instituição era de credibilidade, qualidade, inovação e respeito aos seus
alunos e funcionários, além do respeito à comunidade. O vestibular de meio de ano
teve o número recorde de inscritos de 2.300 candidatos, ou seja, 60% superior ao
ano anterior. As matrículas também aumentaram no meio do ano: em 2002, foram
450 matriculados, já em 2003 esse número foi de 780 novos alunos. Outros números
também comprovavam o sucesso das estratégias. As receitas cresceram cerca de 40%.
O número de alunos que vieram transferidos de outras instituições foi de 280, 30%
superior a 2002. A inadimplência reduziu de 40% para 18% e apresentou resultados
demonstrando que ainda estava caindo. A evasão também diminuiu de 20 para 7%.
Como as ações tiveram continuidade no segundo semestre de 2003, os resultados
se espalharam também por 2004. O vestibular do início do ano atraiu mais de 3.500
candidatos. As matrículas chegaram ao número surpreendente de 1.200 novos alunos.
Ainda em 2004, a instituição precisou construir um novo campus para abrigar parte
dos seus alunos. No final do ano de 2004, o número total de alunos era de 4.200 e
a qualidade dos serviços ainda era avaliada como excelente pelos alunos, pelos fun-
cionários, pelos professores e por outros públicos que interagiam com a instituição.
QUESTÕES
1. Descreva os serviços que são oferecidos por 4. Descreva os principais problemas de serviços
uma instituição de ensino superior como a Fa- apresentados no case Fatege e analise se as
tege. soluções para resolvê-los foram as mais ade-
2. Identifique e explique o composto de marke- quadas.
ting utilizado pela Fatege na sua retomada de 5. Que outras estratégias de marketing a Fatege
desenvolvimento. poderia implementar? Aponte três novas estra-
3. Como você avalia a qualidade de serviços ofere- tégias. Justifique a utilização dessas estratégias.
cidos pela Fatege e como essa qualidade poderia
gerar diferenciais competitivos?

Case
Disbrarem — Distribuidora
Brasileira de Remédios:
a Distribuição na Dose Certa
INTRODUÇÃO
A Disbrarem surgiu da união entre a Distribuidora Sudeste de Medicamentos e

a Saile Indústria Farmacêutica. Na realidade, a Saile vinha passando por momentos
difíceis há quase três anos e resolveu usar as suas últimas reservas financeiras para
mudar de ramo de atividade, adquirindo uma média distribuidora de medicamentos
para, a partir daí, atuar nesse mercado com uma distribuidora forte. Isso aconteceu
em 1999. A Saile já tinha experiência de mais de 30 anos nesse segmento. Assumindo
a Distribuidora Sudeste, que então passava a se chamar Disbrarem, ela uniu o seu
conhecimento de produtora com a expertise da Sudeste, e isso gerou um excelente
diferencial competitivo. A Disbrarem foi criada já com uma filosofia de administração
profissional. Assim, os principais controladores, Cristopher Blend (55%) e Raul Cam-
pos Giacomini (45%), mantiveram os principais executivos das empresas anteriores
e também recorreram ao mercado para recrutar novos e experientes executivos. A
ideia era formar um time de primeira. Uma equipe que realmente conhecesse esse
mercado e fosse capaz de aproveitar as principais oportunidades que o segmento
estava gerando. Durante três anos, o resultado foi muito positivo e o crescimento,
surpreendente. Desde o início, a Disbrarem resolveu que atenderia às principais
regiões do país, com ênfase para o Sul e o Sudeste. Assim foram construídos três
Centros de Distribuição para dar agilidade aos processos, reduzir custos e gerar maior
rentabilidade para o negócio. A mecânica operacional era simples: comprar em grandes
volumes dos fabricantes, vender, estocar nos Centros de Distribuição e, em segui-
da, entregar para as farmácias, ou ainda entregar para outros atacadistas menores,
espalhados pelo Brasil. Com uma operação eficaz, uma forte equipe de vendas, uma
comunicação adequada e um preço diferenciado, a empresa conseguiu alavancar o
seu crescimento, aumentando o faturamento em mais de 30% ao ano, bem superior
aos seus principais concorrentes. Mas os negócios são extremamente dinâmicos e
estão sempre mudando. São influências do ambiente interno e principalmente do
ambiente externo. Não é fácil acompanhar as mudanças provocadas pela economia,
tecnologia, aspectos político-legais e especialmente as ações dos concorrentes, ainda
mais quando essa concorrência é formada por gigantes empresariais, tanto nacionais
quanto multinacionais. É nesse contexto que a Disbrarem começa a sofrer o impacto
das influências do mercado, e o que começava a se tornar um solo consistente passa
a ser uma base movediça, exigindo adequações, flexibilidade, mudanças e tudo isso
com muita agilidade e competência.
OS PROBLEMAS
Em 2002, a crise econômica se agravou, causando aumento da taxa de juros,

redução do consumo, queda do poder aquisitivo, desemprego, diminuição do nível
da atividade econômica, aumento dos combustíveis, aumento do dólar, entre outras
causas. Além dos problemas causados pela economia, a concorrência ficou mais
D i s b r a r e m — D i s t r i b u i d o r a B r a s i l e i r a d e R e m é d i o s : a D i s t r i b u i ç ã o n a D o s e C e r t a 89
acirrada quando os maiores distribuidores de medicamentos resolveram partir para

o ataque contra os médios e grandes atacadistas de remédios. Nessa estratégia de
ataque, eles reduziram os preços de venda, investiram em ações de marketing junto
aos pequenos atacadistas e às farmácias, aumentaram seus portfólios de produtos
por meio de parcerias com os fabricantes, adquiriram pequenos e médios atacadistas,
aumentando o seu poder de barganha nas negociações com os produtores de medi-
camentos. Alguns desses distribuidores, numa atitude mais ousada empresarialmente,
compraram ou montaram redes de farmácias, desenvolvendo assim uma expansão
vertical dos negócios e aumentando sua vantagem competitiva.
Mas, apesar desse contexto provocado pela economia e pela concorrência, os dois
principais problemas da Disbrarem estavam dentro da sua própria “casa”. O primeiro
grande problema tinha a ver com a perda de executivos e colaboradores importantes,
que foram trabalhar nos concorrentes, atendendo ao chamamento e estimulados
com propostas milionárias. De agosto a dezembro de 2002, a distribuidora chegou
a perder oito dos seus principais executivos, entre eles o Diretor Geral, o Diretor de
Marketing e o Diretor Operacional. Essas “baixas” causaram um profundo impacto
negativo na Disbrarem.
Não bastassem todos os problemas pelos quais a empresa vinha passando, ela,
agindo de maneira precipitada e desequilibrada, contratou novos executivos que não
tinham o perfil necessário para os cargos, ou seja, os profissionais contratados tiveram
uma performance muito abaixo da esperada pela empresa. Entretanto, mesmo com
toda a gravidade dos problemas citados até aqui, a grande causa de suas dificuldades
estava justamente na área mais estratégica: a distribuição. Apesar de a empresa ter
começado bem e investido em infraestrutura de distribuição com frotas de veículos,
centros de distribuição, pessoal qualificado, parcerias com outros distribuidores,
sistemas de logística e sistemas gerenciais, ela se acomodou nos últimos dois anos,
estimulada pelo sucesso conseguido em breve período de atuação no mercado.
Depois de uma análise mais criteriosa, a empresa percebeu que depois de três anos
seus centros de distribuição já estavam pequenos, gerando aumento dos custos e
falta de conformidade nas operações, como, por exemplo, falta de produtos por não
ter espaço para estocá-los. Percebeu também que a frota, devido ao intenso uso,
envelheceu rapidamente apresentando muitos problemas de manutenção e causando
atrasos graves nas entregas.
Outros problemas foram detectados, como o sistema de logística que já não
atendia adequadamente e com a eficácia anterior a parcerias com médios e pequenos
atacadistas, que foram perdendo a força em função da desorganização da Disbrarem.
Nesse período, entre 2002 e 2003, os telefones do telemarketing não paravam de
tocar, com clientes reclamando dos atrasos nas entregas de seus pedidos. Em função
desse problema, muitos trocaram de distribuidor. Os fabricantes também começaram
a exercer forte pressão sobre a Disbrarem, pois em muitas regiões seus produtos
chegavam a faltar no mercado, estimulando a reclamação de médicos e pacientes. O
sucesso e a construção de uma empresa competente exigem tempo e dedicação, mas
a queda, por ineficiência, pode ser rápida, como aconteceu com a Disbrarem. Contudo,
ainda era possível resgatá-la do início do caos. A empresa tinha potencial para superar
essas dificuldades; era preciso empenho, ousadia, criatividade e, sobretudo, vontade
de voltar a crescer e se desenvolver.
AS SOLUÇÕES
A Disbrarem tinha ainda uma boa reserva financeira, fruto do seu período de su-
cesso, entretanto, para voos mais altos era necessário um parceiro (investidor). Assim,
ela contratou a Real Investimentos para costurar uma parceria com algum grande
grupo financeiro ou um fundo de investimentos. Graças a sua saúde financeira, não
se passaram três meses para que um parceiro financeiro fosse encontrado e fizesse
parte dos negócios da Disbrarem. O acordo fechado estipulou que em um primeiro
momento o parceiro investiria cerca de US$ 40 milhões, o que lhe daria algo em torno
de 40% das ações da Disbrarem; o restante continuaria nas mãos dos fundadores.
Mesmo antes de fechar o acordo com a organização investidora, a Disbrarem
não ficou parada e tratou de pôr “mãos à obra” para levantar a empresa. Dessa for-
ma, buscou uma empresa de headhunter para recrutar e selecionar e contratar novos
executivos. Em um prazo de dois meses, cinco executivos deram início às suas ativi-
dades. Eles eram dinâmicos, com muita experiência no ramo (indústria, distribuição
ou varejo) farmacêutico, criativos, conhecedores dos mercados interno e externo e,
acima de tudo, grandes líderes em suas respectivas áreas.
Com a equipe montada, o próximo passo foi adquirir novos sistemas computa-
cionais para operacionalizar a gestão empresarial, o relacionamento com o cliente,
o supply chain (gestão da cadeia de suprimentos) e a logística integrada. Contatos
com fornecedores e análises dos produtos e serviços deram base para a escolha da
empresa de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Siges). A Siges foi escolhida
principalmente por causa do seu Sistema de Gestão Integrada de Suprimentos (SGI/
SUPRI), que apresentava recursos e ferramentas para planejar, administrar, organizar,
coordenar e controlar os processos da cadeia de suprimentos que envolvia: atendi-
mento dos pedidos, controle dos estoques, compras, logística de frotas e distribuição,
Centros de Distribuição, tudo isso ligado ao Customer Relationship Management
(CRM) e ao Sistema Integrado de Gestão (ERP – Enterprise Resource Planning). Agora
que a “casa” estava em ordem, era o momento de buscar e desenvolver novos distri-
buidores. A ideia era incentivar e até investir em pequenos intermediários para que
eles fizessem parte da cadeia de suprimentos da Disbrarem. Conseguiu-se em um
prazo de seis meses a adesão de 60 novos distribuidores, que auxiliariam a empresa
a distribuir seus produtos nas Regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste. Os
recém-contratados eram empresas jurídicas já estruturadas com um perfil moderno,
ágil; eram inovadoras e arrojadas em termos de negócios. Algumas trabalhariam exclu-
sivamente para a Disbrarem; outras dividiriam os medicamentos com um portfólio de
produtos mais abrangente. Com os novos distribuidores, a empresa passava a contar
com 140 parceiros sinergicamente sintonizados com os seus negócios, aumentando
a sua cobertura e também gerando diferenciais competitivos importantes, tais como:

agilidade, flexibilidade, volumes, aumento das vendas, aumento do market share, au-
mento do número de clientes (capilarização do mercado), entre outros.
Para gerar pedidos para toda essa rede, a área de vendas foi reestruturada, or-
ganizando-se por regiões. Cada uma das regiões atendidas contava com uma equipe
de vendas especializada, liderada pelo gerente regional e por um Diretor Nacional de
Vendas, além de supervisores e promotores de vendas. Outra solução importante foi
a construção ou locação de novos Centros de Distribuição (CDs), que foram monta-
dos e equipados com os instrumentos mais modernos do mercado. Agora a empresa
contava com 15 CDs espalhados por: São Paulo (capital e interior), quatro; Rio de
Janeiro (capital e interior), dois; Minas Gerais (capital e interior), dois; Rio Grande do
Sul (Grande Porto Alegre), dois; Santa Catarina, um; Paraná (capital e interior), dois;
Goiás, um; e Salvador um.
Além dessas ações todas, outras duas se tornaram as meninas dos olhos da em-
presa. A criação de uma rede de 30 farmácias próprias com a marca Farmasempre.
Essa rede já foi concebida para oferecer franquia (franchising) em um prazo de três
anos. Sua decoração é espaçosa e moderna. Suas cores são suaves e agradáveis e a
sua localização é sempre em bairros próximos aos centros ou então em hipermercados
das grandes redes varejistas. Os principais diferenciais da Farmasempre são: preços
baixos, grande variedade de produtos e entrega em domicílio (delivery). A última es-
tratégia solucionadora dos problemas apresentados é uma nova forma de distribuição,
que visa à entrega de produtos para os funcionários de grandes empresas, hospitais,
clínicas e para associados de planos de saúde, sempre com preços mais baratos do que
aqueles praticados pelas farmácias. Pesquisas mostraram que esse negócio movimenta
mais de US$ 90 bilhões nos Estados Unidos por ano. Ainda segundo levantamentos
feitos pela Disbrarem, a Caremark, maior companhia do setor, que atende a duas mil
empresas, faturou 25 bilhões de dólares em 2004 e prevê chegar a US$ 32 bilhões
em 2005. No Brasil, esse mercado é praticamente inexplorado, ou seja, uma ótima
oportunidade para crescer e se desenvolver, exatamente o que quer fazer a Disbrarem.
Para divulgar todo esse novo potencial, a empresa também investiu em comu-
nicação de marketing. Para isso, foi desenvolvido um plano de comunicação inte-
grada, que previa a utilização de vários instrumentos de comunicação. Trabalhou-se
o público interno, com campanhas de endomarketing, campanhas de incentivo. Na
comunicação comercial foi desenvolvida a campanha “Disbrarem: distribuindo saú-
de”, que também tinha apelo institucional. Trabalhou-se material de ponto de venda,
foram desenvolvidas várias ações com promotores de vendas, entre outras. A rede de
farmácias Farmasempre teve uma campanha de lançamento, que envolveu TV, rádio,
jornais, revistas, Internet, outdoor e busdoor. Tudo produzido com muita qualidade
e criatividade.
Com todas essas estratégias, a Disbrarem, agora, se julga pronta para enfrentar a
concorrência e todas as intempéries dos ambientes externo e interno. Problemas ela
sabe que vai enfrentar; ajustes ela também sabe que terá de fazer, mas o que fica da
crise passada é o aprendizado e a experiência, que serão absolutamente fundamentais
para o enfrentamento de novas crises, caso elas venham, e para o crescimento da

empresa, que com certeza virá; aliás, já está vindo, como pode ser comprovado pelos
resultados que ela já está obtendo.
OS RESULTADOS
As estratégias planejadas e executadas só poderiam produzir bons resultados,

que não demoraram a aparecer. Assim, em 2004, a empresa já colhia alguns frutos
da sua valorosa plantação:
• recuperação de 40% dos clientes perdidos durante a crise. Esses mesmos

clientes aumentaram o seu “ticket médio” (valor das compras) em 50%, ge-
rando maior faturamento e maior lucratividade;
• no segundo semestre de 2004, o faturamento aumentou 38% em relação ao
primeiro semestre. A lucratividade nesse período também foi maior, 28%;
• os novos sistemas de distribuição geraram uma redução de custos da ordem
de 25%;
• o portfólio de clientes cresceu 32%. A maioria desses clientes era atendida
pelos principais concorrentes da Disbrarem;
• o tempo entre o recebimento do pedido e a entrega do produto para os
clientes passou de 16 horas para 9 horas, e alguns estudos demonstravam
que ainda estava caindo;
• as pesquisas que medem a satisfação dos clientes apresentaram no final de
2004 resultados animadores: 86% estavam extremamente satisfeitos com os
serviços; 14% consideravam que os serviços eram de boa qualidade;
• a rede Farmasempre apresentava também números animadores no final de
2004; lucratividade de 23%; faturamento 36% superior ao primeiro semes-
tre; aumento das vendas em 29%. A empresa planejava a abertura de mais
15 lojas para o primeiro semestre de 2005. Seria dado start no processo de
franchising, com previsões para a adesão de cerca de 60 franqueados, em um
prazo de 12 meses;
• pesquisas de Top of Mind demonstravam que a marca Farmasempre come-
çava a fazer parte das vidas dos consumidores. Ela aparecia entre a terceira
e quarta posições das marcas mais lembradas quando se pedia o nome de
farmácias. Isso demonstrava que as estratégias de comunicação estavam no
caminho certo;
• em relação ao ambiente interno, as soluções propiciaram algumas melhorias.
Pesquisa desenvolvida pela empresa Sleimman & Vecchi demonstrou que o
nível de satisfação dos colaboradores era de 92%. A rotatividade chegou ao
patamar de 3% ao ano;
• pesquisas feitas com os fabricantes demonstravam que a satisfação também
estava em alta, cerca de 80%. Muitos produtores registraram que acredita-
vam no potencial da Disbrarem, sugerindo que os índices de satisfação ainda

iriam aumentar.
QUESTÕES
1. Aponte e explique alguns problemas de distri- 4. Qual a importância das estratégias de logística
buição enfrentados pela Disbrarem e as suas utilizadas pela Disbrarem, no contexto das so-
principais causas. luções apresentadas para enfrentar os proble-
2. Que análise pode ser feita em relação ao novo mas? Que outras ações de logística poderiam
modelo de distribuição utilizado para atender ser planejadas e executadas? Aponte e explique
aos colaboradores de grandes empresas, asso- três ações.
ciados de planos de saúde etc.? 5. Analise a estratégia de expansão vertical adota-
3. Descreva as principais estratégias de distri- da pela Disbrarem, quando ela resolveu consti-
buição usadas pela Disbrarem depois da crise tuir uma rede de farmácias. Quais as principais
e analise a sua eficácia, em um ambiente tão oportunidades e ameaças dessa decisão?
competitivo como o de distribuição de medi-
camentos.

Case
Letra Dinâmica — Editora e Livraria:
o Admirável Mundo Novo da Internet
L e t r a D i n â m i ca — E d i t o r a e L i v r a r i a : o A d m i r á v e l M u n d o N o v o d a I n t e r n e t 95
INTRODUÇÃO
A livraria Letra Dinâmica surgiu em 1988 na cidade de Niterói, no estado do

Rio de Janeiro. Seu fundador foi Saulo Mendes Campos, professor de literatura da
Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Seu diferencial estava apenas na qualidade
dos produtos vendidos e no atendimento, praticamente personalizado. O Prof. Saulo
tinha como missão da sua livraria oferecer livros de qualidade para os amantes da boa
leitura. A ideia da livraria surgiu depois que Saulo procurou e não encontrou, tanto
em Niterói como na cidade do Rio de Janeiro, uma obra sobre Guimarães Rosa. De-
pois disso, ele se conscientizou de que a cidade realmente não oferecia uma livraria
diferenciada e de qualidade. Baseada nessa filosofia de trabalho, a Letra Dinâmica se
desenvolveu. O início foi na Praça da República, no centro da cidade, em um prédio
de 300 metros quadrados. Mas, com o grande movimento que a livraria conseguiu
depois de três anos da sua fundação, ela precisou abrir mais um ponto-de-venda,
em um bairro muito agradável de Niterói, o Icaraí, que era bem frequentado por
artistas, públicos das classes A e B, jovens estudantes universitários e secundaristas.
No Icaraí, a Letra Dinâmica virou ponto de encontro da população culta da cidade e
também da região. A expansão não parou por aí. Mais três anos e a Letra Dinâmica
estava colocando os seus livros na cidade do Rio de Janeiro, no bairro da Tijuca. Logo
depois, mais uma unidade foi instalada na cidade, no bairro do Leblon. Todas as unida-
des tinham como característica o ambiente agradável, onde se “respirava” cultura, o
que acabava atraindo um público diferenciado e transformando o local em um point,
como dizem os jovens. Assim, passados oito anos, a Letra Dinâmica era uma pequena
rede de livrarias com quatro unidades. A concorrência, tão temida, das grandes redes
com suas megastores, não incomodava, pois, por mais esforço que elas fizessem, não
conseguiam reproduzir o ambiente que a Letra oferecia aos seus clientes fiéis. Neste
contexto, a vida caminhava e a Letra Dinâmica continuava crescendo e se tornando,
cada vez mais, conhecida do público leitor. Mas a segunda metade dos anos 1990 se
caracterizou pelo aparecimento das empresas pontocom e pelo fortalecimento da
Internet no Brasil, principalmente do ponto de vista comercial. Orientado por amigos
que trabalhavam no ambiente digital e estimulado pela falta de recursos financeiros
para expandir ainda mais a Letra Dinâmica, o Prof. Saulo, como era chamado, resolveu
apostar no comércio eletrônico, ou seja, nas vendas de livros pela Internet. É a partir
dessa entrada no mercado digital em 1998 que a Letra Dinâmica começa a trocar as
letras, ou melhor, começa a ter dificuldades com os negócios.
OS PROBLEMAS
As expectativas em relação aos negócios pela Internet eram intensas entre 1997
e 1998. Novas empresas entrando no mercado com altos investimentos dos grandes
grupos financeiros. Organizações multinacionais investindo alguns milhões de dó-
lares em suas versões digitais. Os analistas financeiros, econômicos e empresariais
incentivando o investimento na Internet. No caso da Letra Dinâmica, havia ainda um

estímulo adicional: o sucesso da Amazon.com, a maior livraria on line. Em meio a este
contexto, a empresa resolveu investir parte de suas reservas nos negócios via Internet.
Em setembro de 1998, a Letra Dinâmica contratou a NetNit, empresa desenvol-
vedora de aplicativos e home page, e a Link Consulting, especializada em estratégias
empresariais voltadas para o ambiente digital. A ideia era desenvolver um site moderno,
com muitos recursos de interatividade, bonito e informativo. À Letra Dinâmica interes-
sava ter um canal de comunicação com seus clientes, mas o que ela queria realmente
era vender livros. Assim, ela levantou quais os livros que mais vendiam e estruturou
grandes estoques, fazendo um pesado investimento. Para isso, ela precisou locar um
galpão que foi preparado para servir como depósito para o armazenamento dos livros.
Investiu também em equipamentos que pudessem dar suporte adequado ao novo
negócio. Depois de todos esses investimentos, o Prof. Saulo percebeu que restaram
poucos recursos para um bom trabalho de comunicação. Desta forma, a comunicação
foi incipiente, estando presente praticamente nos pontos de venda da empresa, na home
page e em sites de busca não tão conhecidos. No primeiro mês de funcionamento do
site, os resultados foram animadores. No segundo mês também. Após o quinto mês,
percebeu-se que as vendas se estabilizaram, ficando claro que quem estava acessando
o site e comprando os livros eram os antigos clientes, que continuavam fiéis. O número
de novos clientes era pequeno, e estava muito abaixo do que a empresa havia planejado.
E assim as vendas pela Internet se mantiveram estabilizadas durante praticamente um
ano. Ocorre que, como os clientes eram os mesmos, a livraria real começou a perder
vendas. Por outro lado, a empresa sentiu a falta de capital, que havia sido investido no
projeto digital. Percebeu-se também que o site não era adequado ao público-alvo, que
ele não estava integrado com a empresa, pois passava uma imagem de modernidade
que a Letra Dinâmica não tinha, visto que o seu grande diferencial era o ambiente
agradável, confortável, clássico, sóbrio, aconchegante. Esta constatação foi feita justa-
mente no momento em que os números despencaram, tanto na livraria digital quanto
na real: queda nas vendas, queda no número de visitas, prejuízo no balanço, aumento
do passivo, perda de clientes, estoques encalhados, atrasos gigantescos nas entregas,
devoluções em função de entregas erradas, site constantemente fora do ar, páginas
muito pesadas em termos de imagens e com pouca atratividade, queda na atração de
novos clientes, imagem deteriorada em função dos maus negócios feitos pela Internet,
desorganização administrativa e operacional. A situação era realmente muito séria e
precisava ser feito algo imediatamente. O que fazer?
AS SOLUÇÕES
Saulo percebeu que as suas escolhas haviam sido feitas erroneamente. Ele não
foi profissional, escolheu empresas indicadas por alguns amigos que não eram da
área, não analisou os serviços anteriores, enfim, entendeu que sua empresa não podia
se dar ao luxo de fazer escolhas amadoras como essas. Mas ainda dava tempo de
consertar o estrago; precisava, entretanto, ser ágil e estratégico, para não cometer
L e t r a D i n â m i ca — E d i t o r a e L i v r a r i a : o A d m i r á v e l M u n d o N o v o d a I n t e r n e t 97
os mesmos erros do passado recente. Para escolher a nova empresa que trabalharia
para a Letra Dinâmica, na formatação do negócio na Internet, procurou especialistas,
consultou vários deles. Verificou seus trabalhos anteriores, conversou com alguns
clientes dessas empresas. Só a partir daí é que escolheu a melhor empresa. A empresa
escolhida foi a Digital Services, uma das maiores desse ramo do Rio de Janeiro. Para
se ter uma ideia da experiência da Digital, é preciso citar alguns dos seus principais
clientes: Petrobras, Shell, Unibanco, Construtora Camargo Correa, Brahma, entre
outras. A Digital fez uma análise profunda do negócio da livraria, do seu consumidor
e dos seus fornecedores. Descobriu, por exemplo, que 84% do público da livraria era
composto por pessoas das classes A e B, em que a maioria tinha curso superior. Só a
partir daí elaborou uma estratégia. Ao contrário do que havia sido feito anteriormen-
te, a Digital procurou dar ao site da Letra o mesmo ambiente aconchegante que as
livrarias tinham. Um ambiente propício ao consumo da cultura, ao prazer da leitura,
ao relacionamento com outros consumidores com os mesmos interesses. O portfólio
de produtos também sofreu uma atualização. O conceito era de um portal com mui-
tas informações do interesse do leitor. Os estoques também foram estruturados, de
acordo com a demanda prevista. O link do comércio eletrônico ficou mais acessível e
mais atraente. As entregas foram equacionadas com a contratação de uma empresa
especializada em entregas rápidas e também com parcerias com a Empresa Brasileira
de Correios. Foi estruturado um grande banco de dados, um data warehouse, que é
capaz de identificar hábitos e costumes de leituras dos seus clientes, e a partir daí
oferecer a ele o livro mais indicado. A Digital aplicou à Letra os mais modernos con-
ceitos de marketing on-line, como, por exemplo, os quatro Ps: Penetração, Permissão,
Personalização e Rentabilidade (Profitability). O diferencial foi oferecer livros que
não são encontrados em qualquer livraria, ou seja, livros raros. Colocou-se no ar um
e-zine ou boletim on-line (revista eletrônica), que tinha como objetivo prestar todas
as informações necessárias aos leitores. Esses mesmos leitores foram estimulados a
assinar o informativo, que era divulgado em outras mídias. Foi definido um posicio-
namento: “Letra Dinâmica: um raro prazer.” O endereço foi colocado nos melhores e
mais procurados sites de busca como: Google, Altavista e Cadê. A comunicação estava
completamente integrada às estratégias do site. Foi feita uma campanha publicitária
divulgando o endereço, <www.letradinamica.com.br>; foi veiculada em rádios, jornais,
outdoors, revistas especializadas, portais da Internet, folders, cartões de visita, painéis
etc. Fez também uma série de promoções: como concursos, prêmios, brindes (camise-
tas, mousepad, canetas, bonés, chaveiros), eventos, shows. No site, encontravam-se
artigos, resenhas, críticas, indicações de livros, textos livres, entrevistas com grandes
autores, declamações de poesias etc. Uma biblioteca virtual que pode ser consultada
gratuitamente também foi disponibilizada para os internautas. Em função do sucesso
dessa nova fase, a Letra também começou a vender CDs com músicas de excelente
qualidade (MPB, jazz, clássica, ópera etc.). Fez parcerias com editoras que passaram
a anunciar no portal da Letra Dinâmica. Outras empresas interessadas no mesmo
público da livraria também veicularam campanhas. Agora sim a Letra Dinâmica tinha
novamente uma marca forte, integrada entre ambiente real e digital, com a mesma
simpatia, carisma e charme.
OS RESULTADOS
Passados dois anos da reestruturação dos negócios on-line, a Letra Dinâmica con-
quistou o seu espaço. Hoje ela está em um mercado de quase 12 milhões de internautas.
Um mercado que faturou no primeiro semestre de 2005 mais de 750 milhões de reais,
que cresce mais de 40% ao ano. Esse sucesso levou-a aos seguintes resultados:
• aumento do faturamento da rede de R$ 60 milhões em 2003 para R$ 110

milhões em 2004;
• crescimento de 75% no número de novos clientes, entre 2003 e 2004;
• o número de visitas ao site chegou, no final de 2004, a sete mil por dia;
• em dois anos, a rede abriu sete novas lojas no estado do Rio de Janeiro e está
prestes a abrir mais 20, através do sistema de franchising;
• o número de funcionários subiu de 80 para 210;
• aumento do valor do ticket médio de R$ 60,00 para R$ 150,00 na livraria
on-line;
• na pesquisa Top of Mind (lembrança de marca) do jornal Correio do Rio, em
2004, a empresa aparece em segundo lugar, atrás apenas da maior livraria
do Brasil e na frente de grandes redes nacionais e multinacionais;
• sua posição no ranking nacional passou de 236a para 56a livraria do Brasil.
Com o crescimento previsto para 2005, essa posição chegará entre 15a e 18a;
• o prazo de entrega diminuiu de 72 horas para 12 horas no estado do Rio de
Janeiro. E de 110 horas para 72 horas nas entregas em todo o Brasil;
• o índice de entregas indevidas foi reduzido de 18% no início da reestruturação
para 0,5% no final de 2004;
• o nível de satisfação dos clientes melhorou: nas lojas o índice é de 92% (ex-
celente atendimento). Nas lojas virtuais é de 96%.
Portanto, tudo indica que a Letra Dinâmica ainda vai muito longe, levando as suas
letrinhas para o deleite dos seus consumidores. Assim, o Prof. Saulo poderá continuar
afirmando o que ele sempre ensinou: “O homem é aquilo que ele lê”.
QUESTÕES
1. Descreva as principais estratégias apresentadas 4. Por que o sucesso dos negócios digitais da Letra
no caso da Letra Dinâmica e que fizeram toda Dinâmica fez com que as vendas da livraria real
diferença no mercado. também aumentassem?
2. Por que a primeira incursão da Letra Dinâmica 5. Proponha e explique três estratégias de mar-
no mercado digital não teve sucesso? Aponte e keting on-line que a Letra Dinâmica não usou e
comente as suas principais falhas. que poderia ter utilizado.
3. Por que o fracasso dos negócios digitais da Letra
Dinâmica contagiou a livraria real?

Case
Maxitel: Planos Sempre
INTRODUÇÃO
Em 1998, a Maxitel, criada por um consórcio que agrupava a Telecom Itália

Mobile, a Globopar Bradesco e o Grupo Vicunha, venceu o leilão para exploração
da banda B de telefonia celular nos estados da Bahia, Sergipe e Minas Gerais. Nesse
mesmo ano, a Maxitel começou a operar nesses mercados. Diferentemente de outros
estados brasileiros, a população dos mercados em que a Maxitel iria atuar não tinha
grandes reclamações acerca do serviço de telefonia móvel. Os consumidores eram
razoavelmente bem atendidos. Por isso, para combater as operadoras de banda A
e ganhar espaço em um mercado já razoavelmente satisfeito, a Maxitel trouxe para
esses estados serviços inovadores, como o telefone celular pré-pago, e uma tecno-
logia avançada, com planta 100% digital e uma política forte de estratégia de preços.
Conjugado a esses esforços, a empresa investiu pesadamente em varejo, de forma a
cumprir seu objetivo imediato de conquista de mercado. Portanto, no primeiro ano
de atuação, a comunicação da empresa foi focada em promoções e preços. Além do
tradicional calendário promocional, a Maxitel precisava vender aparelhos celulares
todos os meses. Isso significa que durante todo o primeiro ano de atuação, os con-
sumidores foram incessantemente atingidos pelas campanhas promocionais e de
preço da Maxitel. Esse grandioso esforço de varejo foi o responsável por um rápido
crescimento. Em apenas um ano de atuação, a Maxitel conquistou uma participação
de 20% no mercado mineiro e de 34% na Bahia e Sergipe. A posição da Maxitel
nas duas áreas de concessão nas quais atuava era de uma empresa inovadora que
estava, inclusive, fazendo o mercado evoluir. Isso ocorreu devido ao fato de que a
empresa sempre teve a inovação como um de seus principais diferenciais. Ao entrar
no mercado da Bahia, em abril de 1998, a Maxitel lançou os primeiros planos pós-
pagos, com assinatura mensal, segmentados e, posteriormente, a empresa inovou
novamente com o lançamento do primeiro produto pré-pago do Brasil: o “Alô! Card”.
Junto com as inovações constantes no portfólio de produtos, a empresa desenvolveu
um trabalho de marca consistente e vitorioso. Em 2002, iniciou-se um novo desafio:
a mudança de marca. A Maxitel sempre foi TIM, desde o início das suas operações
em 1998. Naquele momento, optou-se por batizar a empresa com o nome Maxitel,
criando uma identidade única para a atuação na Bahia, Sergipe e Minas Gerais.
A chegada da Maxitel, com sua tecnologia 100% digital, pioneiro lançamento do
pré-pago e avançado portfólio de produtos pós-pagos, revolucionou o mercado. A
Maxitel cresceu e se consolidou. A TIM também aumentou a sua atuação no país e,
além da Maxitel, controlava a TIM Nordeste e a TIM Sul, com uma carteira conjunta
de 4,65 milhões de clientes. Em 2001, a TIM comprou da Anatel novas licenças nas
bandas D e E, abrindo caminho para iniciar sua operação no padrão GSM em São
Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Distrito Federal, Goiás, Espírito Santo,
Maranhão, Pará, Amazonas e demais Estados das Regiões Centro-Oeste e Norte.
Assim, em 2002, a TIM ampliou ainda mais a sua presença nacional, passando a
operar no Brasil inteiro. A Maxitel agora muda sua marca para TIM e dá continui-
dade ao seu processo de crescimento. Também mantém sua postura participativa
na vida da comunidade, investindo em programas sociais para beneficiar parcelas
Ma x i t e l : Pla n o s S e m p r e 101
carentes da sociedade. A TIM se posiciona como agente de transformação social,

patrocinando em três anos 41 projetos sociais, que beneficiam cerca de 200 mil
pessoas. O Grupo TIM-Telecom Itália Mobile também está presente em outros 12
países, com 52 milhões de clientes ao redor do mundo.
O PROBLEMA
No segundo semestre de 2001, a TIM Maxitel resolveu modificar seu portfólio

de produtos. Até então, a operadora possuía dois planos de assinatura segmentados:
o “Alô! Family” e o “Alô! Business”. O “Alô! Family” se dirigia aos consumidores que
falam pouco durante o dia e concentram as suas ligações à noite e nos sábados,
domingos e feriados. Oferecia tarifas super-reduzidas nesses dias e horários e com
uma assinatura mensal mais baixa. O “Alô! Business” se dirigia às pessoas que utiliza-
vam muito o celular, tanto de dia, quanto à noite. A sua tarifa era a mais baixa entre
a maioria dos planos da categoria. Tratava-se de dois planos com tarifas vantajosas
para o consumidor e que possuíam uma boa aceitação entre os clientes. É importante
ressaltar que a concorrência possuía, na época da elaboração do “Família Sempre”, um
portfólio de planos mais amplo, que, no entanto, não se diferenciava radicalmente do
modelo adotado pela TIM. O modelo adotado pela TIM Maxitel estava baseado no
comportamento de consumo dos clientes, num formato que adequava o preço das
tarifas à quantidade, ou volume, de uso do celular. Assim, o consumidor fazia a opção
de acordo com a sua necessidade de uso (baixo, médio ou alto). Esses planos foram
lançados em abril de 1998, nos estados da Bahia e Sergipe, e foram os primeiros
planos de assinatura segmentados, por volume de uso. O modelo atendia bem aos
consumidores e representou uma inovação no setor.
Mercado
O cenário do mercado de telefonia de maneira geral, no que diz respeito à acei-

tação e ao desempenho dos produtos de telefonia, nessa época, no Brasil, estava
apontando uma tendência, que começava a se configurar, de perda de clientes de
planos pós-pagos (os de conta) para o pré-pago (cartão). Isso estava se configurando
em três frentes: os produtos pós-pagos estavam perdendo participação nas vendas
para os planos pré-pagos; verificou-se uma tendência de migração de clientes dos
planos com assinatura (pós-pagos) para os planos pré-pagos; além de que, grande
parte das inovações, oferecidas ao consumidor, aconteciam no pré-pago. Dessa forma,
podia-se perceber claramente que uma parte dos consumidores achava o pré-pago
mais atrativo do que os planos com assinatura. Esse crescimento do pré-pago apontava
não só o sucesso do celular sem conta, mas também alguns fatores de resistência ao
pós-pago, como poderá ser visto mais à frente.
A partir dessa verificação, a TIM Maxitel decidiu “investigar”, junto aos consumi-
dores de serviços de telefonia, onde estavam os pontos de maior resistência no que
diz respeito a planos com assinatura.
O Consumidor
Foi realizada uma ampla pesquisa com consumidores. Como resultado dessa
pesquisa, obteve-se uma série de dados em relação à percepção dos consumidores
quanto aos produtos de telefonia, principalmente no que se refere aos celulares
com conta e aos planos tarifários. Em relação aos planos com assinatura (celulares
de conta, ou “pós-pagos”), percebeu-se que se configuravam dois pontos principais
de resistência dos consumidores. Ou seja, dois pontos em que aparecia uma visível
desvantagem do celular de conta em relação ao “pré-pago” na mente dos consumi-
dores. A primeira desvantagem, nesse quesito, era a falta de controle no gasto com
o celular. Esse problema não ocorre no pré-pago, já que a compra do cartão para o
celular é uma forma de controle. Assim, o consumidor não gasta mais do que o seu
orçamento permite. O consumidor acreditava que o “pós-pago” incentivava-o a gastar
mais, já que não havia nenhum formato de controle da conta final. Outro ponto é que
o cliente não consegue prever qual será o valor da sua conta. A segunda desvantagem
é que o valor da assinatura dos planos era percebido como gasto inútil. O consumidor
não percebia os benefícios que a assinatura oferecia. Assim, a assinatura aparecia
como aquele dinheiro que o cliente “entrega” todo mês para a operadora, sem receber
nenhum benefício, ou vantagem, em troca. Em relação aos planos tarifários, o que se
pôde perceber é que a demanda e as reais necessidades dos consumidores estavam
mais refinadas, apesar de serem bem atendidos pelos planos até então existentes.
Em relação à necessidade de uma segmentação mais refinada, notamos quatro
pontos principais:
• no que diz respeito à forma de cobrança das tarifas, percebia-se que havia um
tipo de cliente que possuía certa dificuldade em lidar com diferenças tarifárias
de dias e horários. Esse cliente representava uma parcela, que, ao contrário
dos outros, não demandava planos mais arrojados e sim mais simples;
• havia um aumento na demanda por tarifas mais baixas durante o dia para os
clientes que utilizam pouco o celular. Essas tarifas costumavam ser mais altas
para compensar o pouco uso que o cliente fazia do telefone. No entanto,
essas pessoas viam isso como um ponto negativo;
• faltavam mais opções e flexibilidade para os clientes que utilizam muito o
celular. Havia uma demanda por mais opções de planos e tarifas por parte
desses heavy users. Até então, as operadoras ofereciam somente pacotes de
minutos com tarifas que variavam de acordo com a assinatura paga. Esses
clientes precisavam, e mereciam, mais;
• não havia opções de tarifas mais baixas, ou super-reduzidas, para aqueles
clientes que utilizam muito o celular para ligar para poucos números. Esse é
um caso que acontece com muita frequência: mães que ligam diversas vezes
por dia para casa; médicos ou vendedores que ligam muito para o próprio
escritório, entre outros. Dessa forma, perceberam-se as restrições dos con-
sumidores em relação ao pós-pago e as demandas desses consumidores em
relação a planos mais adequados.
Assim, o problema se configurou da seguinte forma:
• o mercado apontava para uma queda dos planos pós-pagos, tanto no que diz
respeito à primeira venda quanto no que diz respeito à migração da base de
clientes. Estava se configurando uma preferência em relação ao pré-pago;
• a pesquisa apontou uma série de resistências e anseios dos consumidores
em relação aos produtos oferecidos pelas operadoras de telefonia. Era clara
a necessidade de mudança do portfólio de produtos e a ênfase no preço das
tarifas. O desejo de inovação da TIM Maxitel foi confirmado pelos anseios
dos consumidores. Restava, agora, construir um novo portfólio que corres-
pondesse a essa demanda.
AS SOLUÇÕES
A construção desse portfólio se deu de forma definitivamente inovadora. A op-

ção foi construir um portfólio de produtos que fosse voltado para as necessidades
de uso do consumidor, focado no preço e na inovação. A TIM Maxitel foi a primeira
operadora do Brasil a inovar seu portfólio, tendo em vista o uso que o cliente faz do
celular. Assim, a estratégia adotada foi composta de dois pontos principais:
• pensar qual é a relação que o cliente tem com o seu celular. Como o cliente
se relaciona com o serviço de telefonia? Que tipos de uso ele faz do telefone
e dos serviços oferecidos?
• atacar os pontos de resistência desse cliente em relação aos planos pós-pagos.
Oferecer vantagens reais e perceptíveis para o cliente. Esses conceitos-chave
são as características principais do portfólio dos “Planos Sempre”:
▪▪ a necessidade de controle de gastos transformou-se no conceito-chave
controle de gastos;
▪▪ a assinatura, que era encarada como um desperdício, transformou-se em
assinatura como benefício;
▪▪ a confusão em relação às tarifas, por parte de uma parcela dos clientes,
deu origem ao conceito de simplicidade;
▪▪ os horários fixos para tarifas reduzidas, outro ponto negativo na visão dos
clientes, originaram o conceito de liberdade;
▪▪ mais opções de uso para aqueles que utilizam muito o celular originou o
conceito de flexibilidade;
▪▪ tarifas super-reduzidas a aqueles que ligam muito para um mesmo número,
ou para os números para os quais o cliente mais liga, originou o conceito de
interação social. Esses seis conceitos orientaram a elaboração dos “Planos

Sempre”. Os dois primeiros conceitos (controle de gastos e assinatura como
benefício) derivaram dos fatores de rejeição ao pós-pago (falta de controle
e desperdício), por isso tornaram-se características inerentes a toda a fa-
mília dos “Planos Sempre”. Os outros quatro conceitos representavam os
fatores de atratividade que seriam criados para os planos: simplicidade,
liberdade, flexibilidade e interação social. A ideia era traduzir esses con-
ceitos, de forma pertinente, para um conjunto de produtos.
O Produto
Assim nasceu a família dos “Planos Sempre”. Produtos revolucionários que pos-
suem uma segmentação exclusiva e diferenciada e que não é mais baseada no volume
de utilização, e sim na relação do cliente com o celular. O portfólio conta com quatro
planos com duas características gerais em comum: controle de conta e assinatura
revertida em benefício. O controle de conta permite que o cliente receba o valor das
contas contabilizadas de duas formas: o cliente recebe o saldo da conta semanalmente
no visor do celular ou diariamente através da página da TIM Maxitel, na Internet. O
cliente define a periodicidade do recebimento via celular (pode receber até três vezes
por semana). Na Internet, as informações são atualizadas a cada 24 horas. A assinatura
como benefício reverte o valor pago em minutos de ligação ou em outro benefício. Os
minutos incluídos são um benefício concreto e facilmente percebido pelos clientes, já
que incluem qualquer tipo de ligação, em qualquer horário ou dia da semana.
Os quatro planos, como já dissemos, foram formatados de acordo com os fatores
de atratividade. São eles:
• Sempre Junto – Interação Social

Os principais benefícios oferecidos pelo Sempre Junto são os serviços
“Meu número especial”, em que o cliente cadastra um número de celular TIM
Maxitel para falar com tarifa super-reduzida em qualquer dia e horário, e o
“Meu grupo especial”, em que o cliente cadastra até cinco números (cinco
celulares TIM, ou quatro TIM e um fixo) para redução de tarifa.
Além disso, o cliente pode escolher dois horários de tarifas reduzidas e o
benefício da assinatura é convertido em dez minutos de ligação.
• Sempre Agora – Liberdade

O Sempre Agora oferece o benefício da liberdade para aquelas pessoas
que não têm um horário fixo preferencial para falar ao celular. Por isso, o prin-
cipal atrativo do plano é que depois do segundo minuto falado no dia, a tarifa
cai pela metade e permanece assim durante o resto do dia. Assim, o cliente
não precisa se preocupar com o melhor horário, pois qualquer horário é bom,
bastando, para isso, que fale mais de dois minutos por dia. Pode-se dizer que
esse é o plano mais inovador e inteligente da família Sempre.
• Sempre Simples – Simplicidade

O Sempre Simples possui uma tarifa única em qualquer dia, a qualquer
horário, para qualquer lugar do Brasil. É um plano que assume o conceito de
simplicidade para aquele cliente que não quer se preocupar com horários e
tarifas, e ainda assim pagar uma tarifa com preço atrativo.
• Sempre VIP – Flexibilidade

Para os clientes que falam muito e utilizam vários serviços de telefonia,
a TIM Maxitel lançou o Sempre VIP. No Sempre VIP, o cliente monta o seu
plano agregando pacotes de minutos e serviços exclusivos à estrutura básica
do plano de acordo com a sua necessidade.
As vantagens oferecidas são as mais variadas, desde tarifas fixas 24 horas,
sete pacotes de minutos, número VIP (ligações a R$ 0,07 por minuto), pos-
sibilidade de montar grupos com tarifa zero entre si. Ou seja, o plano agrega
todos os benefícios e serviços que um heavy user precisa. Assim, a TIM Maxitel
construiu seu novo portfólio de produtos. O próximo passo seria construir
uma estratégia de comunicação para os novos produtos.
OS RESULTADOS
Os “Planos Sempre Maxitel”, que depois passaram a se chamar “Sempre TIM”, foram
lançados oficialmente nos estados de Bahia e Sergipe em 27 de novembro de 2001.
Nos primeiros seis meses de comercialização, a TIM Maxitel obteve um resulta-
do de vendas, em média, 20% superiores ao mesmo período do ano anterior. Esse
resultado superou em 80% as metas da empresa para esse período.
Com o novo portfólio, o custo para a aquisição de novos clientes caiu 25%, apesar
do incremento de vendas ocorrido no período.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Categoria: Telecomunicações.
Case: Planos sempre. Disponível em: <www.advb-ba.com.br>.
QUESTÕES
1. Descreva as principais estratégias de preços dança da estratégia de preços. Observe nesta

desenvolvidas e implementadas pela Maxitel análise o enfoque do preço baseado em volume.
– TIM. 4. Que outras estratégias de preços a Maxitel –
TIM poderia utilizar para se tornar ainda mais
2. Analise a relação da criação de um novo port-
competitiva no mercado? Apresente e explique
fólio de produtos e a mudança da estratégia de três estratégias.
preços, focada em tarifas acessíveis.
5. Por que a busca por maior demanda levou a
3. Faça uma análise da mudança da tendência do empresa a redefinir o seu portfólio de produtos
pós-pago para o pré-pago e a consequente mu- e seus novos preços?
Case
Shopping Iguatemi:
Não Tem outro Igual
S h o p p i n g I g u a t e m i : N ã o T e m o u t r o I g u al 107
INTRODUÇÃO
Iguatemi. Nenhum é igual a você. Nem a sua história
Desde 1973, quando foi fundada por alguns visionários pioneiros da indústria de
shopping centers do Brasil, a Nacional Iguatemi começava a escrever ali uma história
de desafios e muitas, muitas conquistas. Antecipando-se ao que, um dia, viria a se tor-
nar uma tendência para os padrões de consumo dos brasileiros e de todos os baianos,
em dois anos a Nacional Iguatemi já inaugurava o Shopping Center Iguatemi Salvador,
uma prova do esforço que a empresa depositava no Brasil, além de um verdadeiro
marco que, a partir daquele dia, viria a ditar os rumos da expansão e do crescimento
urbano e econômico da capital baiana. Atuando em cinco diferentes estados, parcerias
que se estendem ao Rio de Janeiro, São Paulo, Paraíba, Rio Grande do Sul e, é claro,
Bahia, hoje a Nacional Iguatemi representa um total de 275.882 m2 de área bruta
locável, concentrando nessa imensidão de shoppings mais de duas mil lojas, 124 mi-
lhões de consumidores e nove unidades espalhadas pelos principais centros do país.
• A Nacional Iguatemi em território nacional – Bahia: Shopping Iguatemi

Salvador, Aeroclube Plaza Show, Shopping Iguatemi Feira de Santana; Rio
de Janeiro: Passeio Shopping, Shopping Grande Rio, Shopping Via Parque;
São Paulo: Shopping Taboão (Taboão da Serra); Paraíba: Shopping Iguatemi
Campina Grande; Rio Grande do Sul: Moinhos Shopping.
Quando o Iguatemi Salvador começou a ser construído, poucos ousariam apostar

que, um dia, aquele viria a se tornar um dos mais importantes agentes de transfor-
mação da paisagem urbana e dos costumes da população da cidade. O ano era 1975.
No início, o maior shopping da Bahia representava apenas um aglomerado de lojas
afastado do polo varejista dominante. Ao redor dele, poucos prédios residenciais e
uma grande área ainda a ser explorada. Assim, o Iguatemi Salvador já nasceu com o
status de primeiro shopping da Bahia, do Nordeste, e o segundo a ser empreendido
no Brasil. Hoje, é o quinto em faturamento. Um caso de amor que, depois de 27 anos,
continua durando até os dias de hoje. De origem tupi-guarani, a palavra Iguatemi já
anunciava “algo diferente”. Um nome que há alguns anos já vem fazendo parte da vida
de Salvador, reunindo toda a cor, o encanto e a diversidade da Bahia. Mas o que não sai
do coração do shopping são os seus clientes. E é para eles que foi pensado tudo isso:
Três modernos pavimentos, 520 lojas, 15 cinemas, duas praças de alimentação,
playland, 3.500 vagas de estacionamento, estacionamento com manobrista, agências
bancárias, correios, supermercados, agências de viagem, lojas de câmbio, drugstore
24 horas, clínica médica, salão de beleza, consertos rápidos, capela e muito mais.
Hoje, a população de Salvador gira em torno 2.770.000 habitantes. Para se ter
uma ideia da influência que o Iguatemi exerce sobre os hábitos e o dia a dia de cada
um deles, em apenas 27 dias, é como se toda a população da cidade circulasse pelos
45 mil m2 de lojas, corredores e praças do shopping, o que dá a impressionante média

de cem mil visitas diárias.
Por sete anos consecutivos, o Iguatemi foi Top of Mind na categoria shopping cen-
ter, ganhando, assim, todas as edições desse importante prêmio. Isso quer dizer que,
durante esse período, ele foi o mais lembrado pela maioria dos consumidores baianos.
Resultado das diversas campanhas promocionais que agitam o shopping o ano inteiro,
sem falar nos eventos pioneiros que já vêm sendo promovidos há alguns anos, em que
se destacam o Iguatemi Collection, que por uma semana transforma o Iguatemi num
dos maiores palcos da moda brasileira, e também os projetos de patrocínio para o Car-
naval de Salvador, sempre levando a sua bandeira para os grandes blocos. E mais as
exposições, os concursos, as atividades culturais; tudo o que faz do Iguatemi Salvador
um lugar mais completo para seus clientes, muito mais shopping para a Bahia.
OS PROBLEMAS
Fim de ano. Começo de conversa para quem quer vender muito
Desde a sua inauguração, o Shopping Iguatemi sempre foi considerado uma

referência de compras no mercado varejista de Salvador. Com uma média diária de
clientes superior a 100 mil pessoas, o shopping chega a reunir, nos seus dias de pico,
a incrível marca de 140 mil consumidores circulando e comprando pelos corredores
dos seus três pisos. Se os números impressionam durante o ano inteiro, o que dizer
quando se aproximam as festas de fim de ano, mais precisamente as comemorações
pelo Natal. Considerada a principal data para o calendário de vendas no comércio
em todo o mundo, é nessa época que as pessoas mais compram. Não só por conta
da disponibilidade do 13o salário, mas também pelo clima de festividade que reina
em todos os lares e pelo aspecto sociocultural que envolve as trocas de presentes e
o espírito de confraternização entre familiares e amigos.
• média diária de visitas: 100 mil;

• média em dias de pico: 140 mil;
• faturamento mensal: 70 milhões.
Nesse cenário tão promissor, pode-se dizer que o Shopping Iguatemi vive duas
realidades bem distintas. Ao mesmo tempo em que a primeira descreve uma situação
previsível, com corredores cheios e lojas e vendedores quase sem capacidade de
atender à demanda de clientes, a outra reflete um quadro marcante quando se trata
de um empreendimento com o porte e o perfil do shopping: a queda na qualificação
do consumo, com a consequente fuga das classes A e B. Por que isso acontece?
Por ser o maior, isoladamente, o Iguatemi geralmente fica pequeno para a demanda
de clientes gerada nessa época do ano. Também nesse período, há um grande êxodo de
pessoas de diversos municípios da região metropolitana de Salvador para o shopping,
geralmente em grupos de compras ou caravanas. Cria-se um gargalo de gente. Para as
classes A e B, consideradas de maior poder aquisitivo e bastante exigentes no quesito

conforto e comodidade, enfrentar um shopping lotado nessa época nem sempre é
visto com bons olhos. Resultado: o público que qualificaria esse consumo dificilmente
vai optar pelos grandes shoppings como uma opção de compra fácil e agradável para
o Natal, preferindo, para isso, utilizar-se de lojas independentes e dos pequenos sho-
ppings de bairro que afloram por aí no dia a dia, além das novas ferramentas de compras
que a tecnologia vem proporcionando para essas pessoas, como a Internet, através de
transações on-line que podem ser realizadas na própria casa do indivíduo.
No Parking, no Business
Quem vai ao maior e mais movimentado shopping da Bahia sabe a dificuldade

que existe para conseguir um bom lugar no estacionamento. Ainda mais quando o
momento é o fim do ano. Apesar de o Iguatemi oferecer aos seus clientes 3.500 va-
gas, com um giro de mais de 30 mil veículos diários, essa quantidade não é suficiente
para cobrir a crescente demanda de automóveis que visitam o local todos os dias,
ano após ano. Para determinados segmentos de público, geralmente das classes A e
B, que só vão ao Iguatemi de carro, isso gera mais uma grande resistência. Mesmo
tendo implantado o serviço de manobrista, a questão do estacionamento ainda é
um dos pontos que mais impõem dificuldades para uma otimização da frequência de
clientes em compras no shopping.
As Vias de Acesso
Apesar das muitas opções de acesso viário, o trânsito na área do Iguatemi ge-
ralmente é congestionado, devido ao próprio movimento de ônibus coletivos e de
pessoas nas proximidades do local. Nesse aspecto existe outro agravante, até mesmo
em função da localização do shopping: o surgimento de um novo polo empresarial na
cidade, a Av. Tancredo Neves, que aumentou bastante a média de veículos na região.
Em horários de pico, principalmente no Natal, muitas vezes essa situação tornava-se
incômoda para quem optava por fazer as compras no Iguatemi, apesar de que, ainda
assim, as pessoas não deixavam de frequentar o shopping.
A Concorrência
Fim de ano, começo de verão. A concorrência esquenta. Por isso, mais uma vez,
era preciso sair na frente dela. Criar meios que possibilitassem ao Iguatemi concentrar
a demanda de público que, pelos diversos problemas citados acima, estava optando
por fazer as suas compras de Natal mais de perto de casa, em pequenos e grandes
shoppings de bairro, nas lojas de rua e do centro da cidade, ou mesmo em frente ao

computador. O ano já não vinha bem para o comércio. Era preciso desenvolver algum
atrativo que compensasse as perdas de faturamento com o desaquecimento da eco-
nomia. Além disso, o Iguatemi já estava posicionado como um shopping inovador, o
que frequentemente levava a concorrência a recorrer das mesmas ideias e promoções
que foram pioneiramente idealizadas pelo shopping.
AS SOLUÇÕES
Os objetivos
Chega dezembro é assim: festa nas casas, alegria no comércio. Dessa forma, não
seria difícil imaginar o tamanho e a importância que esse momento representa no que
se refere à venda e ao faturamento por metro quadrado para os lojistas e vendedo-
res do Shopping Iguatemi. Mantendo a sua tradição de realizar um dos Natais mais
glamourosos da cidade, em que se destacam a sua famosa e tão esperada decoração
natalina e o imenso pinheiro iluminado que já vem sendo montado há alguns anos
em frente ao shopping, hoje o Iguatemi aparece em situação privilegiada em relação
aos seus principais concorrentes, oferecendo um mix de lojas, produtos e serviços
completos, além de um ótimo retorno e participação das populações da sua área de
influência primária, que incluem bairros como Pituba, Itaigara, Caminho das Árvores,
Brotas, Pernambués, Imbuí, Costa Azul e Boca do Rio.
O Incremento nas Vendas Natalinas
Mesmo com tantos diferenciais a seu favor, o Iguatemi sempre quis mais. Assim,
para aumentar o faturamento nessa que é, disparada, a principal data para o comércio
varejista, todo o esforço é válido. Os objetivos? Ampliar o volume de vendas para os
lojistas, fazendo com que pelo menos 60.000 pessoas circulassem pelos corredores
do shopping, apenas durante a madrugada.
Entre os clientes, era fundamental criar algo novo que atraísse de volta as classes
A e B, aproveitando a data para proporcionar maior qualificação no consumo por
conta do poder aquisitivo desse segmento. Outro objetivo importante dizia respeito
às classes C e D, responsáveis por grande parte do público frequentador do Iguatemi.
Se durante o ano inteiro a sua participação sempre foi expressiva, é no Natal que
ela deveria concentrar o seu maior peso. De promoções inéditas a divulgação de
sorteios-relâmpago, de distribuição de brindes a implemento de esquemas especiais
de vendas, conquistar perfis de consumidores tão abrangentes e trazê-los para o
interior de um estabelecimento do porte do Iguatemi poderia se transformar numa
verdadeira maratona.
O Fortalecimento Institucional da Marca Iguatemi
Mais do que atingir as melhores marcas em vendas e faturamento para todos os

seus lojistas e fornecedores, o Iguatemi quer estar sempre melhorando a imagem de
sua marca junto a seus clientes e visitantes. E isso pode ser traduzido em ações dife-
renciadas e na variedade de produtos e serviços que o shopping vem apresentando
para atrair e fidelizar ainda mais não só o seu público-alvo primário, mas também o seu
público consumidor potencial. Consolidado como o shopping center mais tradicional
de Salvador, ponto de referência para todos que vivem na cidade ou até mesmo para
os turistas que visitam a capital baiana, o Iguatemi continua provando que, apesar da
idade, não parou no tempo.
Diferenciação Frente à Concorrência
Mesmo já estando posicionado junto ao seu público como um shopping inovador,

o Iguatemi sabe que é importantíssimo estar buscando novas alternativas de vendas e
relacionamento que criem uma diferenciação da imagem do shopping em relação aos
seus concorrentes. E assim, como acontece durante todo o resto do ano, é no Natal
que essa mesma concorrência resolve incorporar iniciativas de sucesso idealizadas
pelo Iguatemi, o que, muitas vezes, acaba interferindo no desempenho dos lojistas e
confundindo a cabeça do consumidor que quer escolher a melhor opção de compra
para essa época.
Mas não tem jeito. De Natal em Natal, o Iguatemi é sempre destaque. Ainda
assim, restavam alguns desafios: como otimizar a capacidade de público e o fluxo
de veículos com horários tão limitados? Como rever o perfil dos frequentadores do
shopping, atingindo os diversos segmentos com soluções atraentes para todas as
classes sociais? Como aumentar o faturamento num momento em que a concorrência
nunca esteve tão acirrada e os fatores adversos de mercado nunca interferiram tanto?
32 Horas Ininterruptas de Compras
A resposta estava em uma maratona de vendas que revolucionou o hábito de fazer

as compras de Natal dos baianos: o Plantão 32 Horas. A ideia era simples, até porque
os resultados da primeira edição do evento, realizada em 2000, foram mais do que
animadores. Além do retorno em vendas e lucros para os lojistas, o Plantão mostrou
para o mercado a força que uma solução criativa de marketing pode proporcionar para
um desempenho mercadológico satisfatório. Porém, alguns pontos ainda precisavam
ser ajustados. E é nesse ponto que podemos afirmar onde estava o segredo para o
pleno sucesso do Plantão de Natal 32 Horas em 2001.
A Mecânica
Era só o que se falava na cidade. Das 9 horas da manhã do dia 23 até as 5 horas
da tarde do dia 24, véspera das comemorações, todas as 520 lojas do Iguatemi per-
maneceriam abertas ao público, garantindo mais tempo e conforto para quem deixou
as compras natalinas para a última hora. O modelo era inédito. Nunca no Brasil um
shopping havia realizado uma ação promocional tão inovadora como o Plantão 32
Horas. Além de oferecer mais uma alternativa para o aumento efetivo do faturamento
das lojas e atrair novos consumidores, o Plantão buscou também capturar aquele pú-
blico comum frequentador do shopping. Clientes que, entre outras coisas, acabaram
ficando deslumbrados com a sensação de poder passar a madrugada no Iguatemi.
O Envolvimento de Todas as Lojas
Mas de nada valeria esse esforço sem o envolvimento de todos, da administração

do shopping aos lojistas e vendedores. Para o sucesso do Plantão 32 Horas, o com-
prometimento foi total. O clima era de parceria, em que os resultados só trouxeram
benefícios positivos para ambos os lados. Trabalhando em conjunto, as chances de se
obter o sucesso esperado para um incremento real nas vendas natalinas aumentaram
e muito. Qualquer ação para essa época do ano deveria ser direcionada. No caso do
Plantão 32 Horas, os desafios eram maiores. Com um formato nada tradicional para
os padrões promocionais da concorrência, o evento exigiu muito de todas as partes.
Mas o que se viu foi um maravilhoso clima de festa. E de muita colaboração dos
lojistas, que faziam qualquer esforço para que seus funcionários não se preocupas-
sem nem na hora de voltar para casa. “De qualquer forma, temos carro para levar os
vendedores”, afirma Hugo Melo, gerente de uma loja de calçados. Com algumas lojas
oferecendo até mesmo comes e bebes para quem passava e conferia as ofertas, não
era difícil ver a participação de amigos e até de familiares a passeio ou mesmo dando
uma ajuda nas vendas. Valia de tudo para faturar um pouquinho mais e aproveitar
aquela que já estava se tornando a maneira mais comentada e criativa de se fazer as
compras de fim de ano.
Promoções e Festa para Todos
Ao mesmo tempo em que o Plantão 32 Horas representou uma experiência nunca

vista para a administração, lojistas e vendedores, ele marcou também a chance de
muitos dos que estavam trabalhando nas lojas tirarem um troquinho a mais no fim de
ano. Isso sem contar com o que eles já ganhariam em decorrência do próprio aumento
natural das vendas típico nessa época. Durante a madrugada, foram programados sor-
teios de prêmios totalizando R$ 16.000,00 entre os vendedores. De hora em hora, da
meia-noite do dia 23 até as 7 da manhã, eram realizados dois sorteios, contemplando

cada um dos felizardos com uma bolada no valor de R$ 1.000,00. Mas não era só a
quantia que importava. Melhor do que ver a alegria dos ganhadores era ver a postura
e o envolvimento de todos que suaram a camisa para o sucesso dessa promoção.
Mas a madrugada também reservava muitas surpresas para os clientes que fossem
às compras depois da meia-noite. Como nas promoções envolvendo os vendedores,
foram sorteados R$ 16.000,00 também para quem estivesse aproveitando as ofertas
de alguma loja do shopping.
E para alegria dos demais lojistas, muitos dos sorteados gastavam parte do prêmio
ali mesmo, geralmente levando mais um último presente ou dando uma paradinha
para um lanche com a família. Era oportunidade de faturamento para todo mundo
que apostou no brilho dessa ideia.
A Preocupação com o Ser Humano
As premiações acima representaram um estímulo e tanto para quem encarou

com vontade o Plantão 32 Horas. Mas se a preocupação era aumentar as vendas e o
faturamento para o período natalino em 2001, era também garantir que o pique de
uma promoção como essa não afetasse o bem-estar dos vendedores, bem como não
infringisse qualquer tipo de legislação trabalhista envolvendo a saúde dos funcionários
e seus direitos adquiridos. As exigências eram previsíveis. Por isso mesmo o Iguatemi
se antecipou e fez questão de tomar todas as providências cabíveis para resolver da
melhor maneira esse aspecto.
Em reuniões abertas que colocaram à mesa representantes do Sindicato dos
Comerciários, da administração do shopping, da prefeitura e dos lojistas, foram dis-
cutidos temas como a divulgação prévia das escalas de trabalho e de necessidades
primárias para os vendedores, como esquema disponível de transporte, definição dos
turnos e negociação de hora extra. Para o bom desempenho do Plantão, todas as
partes colaboraram. Com o apoio da prefeitura, foram disponibilizadas linhas extras
de ônibus para os principais bairros de Salvador, como Pernambués, Cabula, Brotas,
Imbuí, Itapoan e até mesmo Lauro de Freitas.
Para facilitar o processo das escalas, muitos lojistas levaram seus familiares para
trás do balcão. E num acordo firmado pela administração do Iguatemi, foram distri-
buídos tickets de alimentação no valor de R$ 10,00 para cada um dos vendedores, o
que acabou se tornando mais um fator para o incremento nas vendas dos restaurantes
e lanchonetes do shopping.
A Comunicação
Para divulgar as ações do Plantão 32 Horas, foi solicitada a criação e a veicula-

ção de uma campanha publicitária, que ficou a cargo da Engenhonovo, agência de
propaganda que atende ao Iguatemi há mais de sete anos. Envolvendo a elaboração

de um planejamento estratégico, além de peças gráficas e eletrônicas, o esforço de
comunicação contou, ainda, com amplo apoio da mídia especializada, da imprensa
local, utilização de merchandising e programação visual interna e externa com temas
do Plantão.
A Campanha Publicitária
Se a propaganda é a alma do negócio, a campanha publicitária do Plantão 32

Horas deveria passar todo o espírito de alegria e entusiasmo que envolve uma pro-
moção com essa mecânica. Qualquer que fosse a linha de comunicação adotada, era
fundamental que não se perdesse a identidade com o seu público. Assim, a linguagem
deveria admitir um caráter didático, de fácil entendimento. Até porque, para a divul-
gação de uma promoção como essa, estaríamos falando com segmentos de público
bastante abrangentes, pessoas que, de certa forma, falam entre si de maneira distinta
e consomem meios de comunicação bastante diferentes. E apesar do apelo de varejo
que geralmente costuma agradar as classes C e D, era preciso agradar também as
classes A e B, tornando a mensagem atraente para que seus clientes entendessem o
real sentido do Plantão.
Para as campanhas de TV, rádio e jornal, adotou-se como tática veicular as peças
somente um dia antes do início do Plantão 32 Horas, dentro das emissoras e dos tabloi-
des de maior penetração entre os públicos-alvo. Isso evitou que a concorrência tivesse
tempo hábil para contra-atacar, dando assim mais ênfase à sensação de surpresa e
novidade que o impacto da comunicação do Plantão 32 Horas deveria proporcionar
a todos. Além disso, foi destacado também o alto nível de recall apresentado em de-
corrência da campanha, o que demonstra que a mensagem foi facilmente memorizada
pelo target a que se destinou o conteúdo proposto pela campanha publicitária.
Merchandising
Mas a comunicação envolvendo o Plantão 32 Horas não ficou restrita ao bom

desempenho da campanha publicitária solicitada para divulgar as ações da promoção.
Demonstrando a preocupação de o Iguatemi criar um cenário que valorizasse ainda
mais a publicidade do shopping, foi desenvolvida uma eficaz ação de merchandising
que proporcionou um novo impacto para a marca Plantão 32 Horas. O investimento
envolvia:
• estudos para programação visual interna e externa;

• tematização de toda a fachada externa do Iguatemi com temas do Plantão
32 Horas;
• exposição de testeiras nas escadas rolantes;
• exposição de cartazes e mobiliário em todo o interior do shopping;

• aplicação da logomarca da promoção em balcões de informações, cenários
de eventos infantis e vitrines das lojas.
O Apoio da Imprensa
Outro ponto a ser destacado foi o intenso apoio da imprensa local e das mídias
especializadas. Para quem folheava diariamente os jornais da época, não era difícil
encontrar matérias e notas que citavam o caráter inédito do Plantão que o Iguatemi
estava programando mais uma vez para o Natal. O burburinho foi tremendo. Até
mesmo porque a opinião pública já começava a tomar conhecimento de que, para
aquele ano, alguns concorrentes pretendiam se utilizar da mesma ideia. Mas se nos
jornais o Plantão 32 Horas foi manchete quase diariamente, no período das compras,
durante a promoção, diversas emissoras de TV mantinham plantões ao vivo de dentro
do shopping, divulgando o sucesso no decorrer dessa grande festa.
OS RESULTADOS
O incremento real nas vendas
Circularam pelo shopping cerca de 340 mil consumidores. Mais uma vez, o Plan-
tão 32 Horas representou um sucesso não só de público e crítica, mas também nas
avaliações finais dos números, onde foi destaque, gerando um retorno mais que sa-
tisfatório em lucro e faturamento para todos. No final dessa maratona que envolveu
aproximadamente 250 funcionários do shopping, 520 lojas, além dos quase cinco
mil vendedores que durante 32 horas demonstraram muito esforço e dedicação, a
satisfação entre as equipes de vendas era evidente. Das 9 horas da manhã do dia 23
às 5 horas da tarde do dia 24, as análises dos resultados já davam conta de que mais
de R$ 5,4 milhões haviam sido movimentados pelos corredores do shopping, o que
representava um crescimento de 5,59% no volume de vendas comercializado em
relação à primeira edição do evento, em 2000, e de 8% em relação a 1999, quando
a promoção ainda nem existia. Confira:
Para setores como calçados, confecções e pequenos presentes, o acréscimo re-
gistrado nas vendas foi 20% superior ao Natal de 2000. Como mesmo citou Zenaide
Oliveira, da DivZ: “Eu não imaginava que o sucesso superasse tanto as expectativas”.
E mais; além do retorno significativo para as vendas do Iguatemi, o Plantão 32 Horas
foi uma ação que agregou muita mídia espontânea, garantindo ainda mais brilho para
o seu desempenho e para o poder de aceitação que tomou conta do público consu-
midor que foi ao shopping.
O Retorno das Classes A e B
Se para os consumidores o Plantão 32 Horas representava uma alternativa a mais

para quem deixou as compras natalinas para a última hora, para o Iguatemi e seus
lojistas era a oportunidade perfeita de trazer de volta as classes A e B, um público
altamente qualificado que, em decorrência de alguns problemas apresentados ante-
riormente, foram deixando de frequentar os corredores do shopping nesse período.
Ao apresentar um modelo de promoção que ofereceria a madrugada como uma al-
ternativa de horário para quem desejasse comprar com conforto e sem o aperto do
dia a dia, levar para casa aquele presente que faltava poderia se tornar um grande
programa para depois do cinema ou de um choppinho nas lanchonetes que também
permaneceram abertas. Assim, muitos dos que tinham automóveis optaram por fazer
as suas compras de Natal durante a madrugada, e isso pode ser constatado pelo grande
movimento registrado também nos estacionamentos, nas lojas do 3o piso e praças de
alimentação. “Às duas da manhã, acabei de jantar com minha esposa e fomos fazer
compras”, afirmou João Cardoso, empresário do setor têxtil, que às quatro da manhã
ainda deixava o shopping.
A Presença Maciça das Classes C e D
Mas se a realização do Plantão 32 Horas foi de fundamental importância para

trazer de volta as classes A e B num momento tão especial quanto o Natal, ele tam-
bém serviu para atrair e potencializar ainda mais a participação das classes C e D no
movimento de vendas do shopping, ainda mais nessa época do ano. Não podemos
negar que esse é o segmento de público que mais influi no desempenho anual de
faturamento do Iguatemi.
Durante os horários de pico da promoção, o fluxo de consumidores no 1o e 2o
pisos, os chamados pisos populares, não parava de aumentar. E durante a madrugada,
em decorrência de uma melhor distribuição das linhas extras de transporte coletivo,
era notório o movimento desse público que aproveitou o virote no shopping. Os
lojistas desses pisos, juntamente com os do 1o piso, puderam comemorar juntos os
resultados positivos nas vendas de Natal em 2001. “Teve uma hora em que eu perdi
as contas de quantos clientes atendi. A minha máquina não parava de abrir e fechar”,
comemorava Pedro Cardoso, caixa das Lojas Americanas.
A Consolidação de uma Marca
O Iguatemi sempre foi sinônimo de novidade. Um símbolo da Bahia que, mes-

mo depois de 27 anos, continua mostrando ao mercado como se renova a cada dia
o conceito de administração de shopping centers baseado na satisfação plena dos
seus consumidores e na valorização do esforço de todos os lojistas e vendedores. Um

ideal que passa de geração para geração entre os clientes do maior e mais completo
shopping da Bahia. É com iniciativas como o Plantão 32 Horas que o Iguatemi quer
continuar contribuindo para o crescimento e o amadurecimento do segmento de
varejo do nosso estado. Como pioneiro de um projeto de expansão que culminaria
com o próprio desenvolvimento da cidade do Salvador, o Iguatemi já está consolidado
como o verdadeiro shopping de todos os baianos.
Incremento nas vendas de fim de ano, potencialização do público frequentador
do shopping, consolidação da sua marca frente à concorrência. Para o Iguatemi, tão
importante quanto o retorno proporcionado pelo Plantão 32 Horas, foi o sinal de
reconhecimento dado por diversos setores da sociedade. Não só porque as vendas
aumentaram, os clientes apostaram e os objetivos se destacaram; mas também porque
é com iniciativas como essa que o Iguatemi continua largando na frente. Acreditar na
ousadia como grande diferencial para sua imagem enquanto agente de transformação
do cotidiano de todos os baianos e, com isso, mostrar a quem quiser ver como o uso
criativo das ferramentas de marketing pode gerar um desempenho de destaque para
todos que acreditaram nessa revolucionária ação promocional aqui descrita. Clientes,
lojistas e vendedores. Enfim, pessoas que fazem do Shopping Center Iguatemi Salvador
um caso de sucesso para toda a Bahia.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Categoria: Shopping center. Case: “Plantão
32 Horas” – Shopping Iguatemi.. Disponível em: <www.advb-ba.com.br/>.
QUESTÕES
1. Identifique e comente os principais problemas 4. Conhecendo o caso descrito, que outras estra-
de comunicação que o shopping precisou en- tégias de comunicação de marketing poderiam
frentar para atingir os seus objetivos. ser adotadas pelo Iguatemi para enfrentar os
2. Para buscar os resultados esperados, o Shop problemas citados? Justifique a sua resposta.
ping Iguatemi utilizou um composto promocio- 5. Que instrumentos de avaliação da comunicação
nal. Aponte quais os elementos desse composto de marketing poderiam ser utilizados para men-
promocional e descreva a sua importância no surar a eficácia das estratégias de comunicação?
contexto das estratégias implementadas. Por quê?
3. Em sua opinião, qual a estratégia de comunica-
ção lhe pareceu mais eficaz? Por quê?
Case
Renome: Acelerando Firme
Rumo à Excelência
R e n o m e : A c e l e r a n d o F i r m e R u m o à E x c e l ê n c i a 119
INTRODUÇÃO
Este é um case sobre um grande grupo empresarial, o JMC, que depois de muito
sucesso no ramo de agronegócios ousou criar uma divisão automotiva, um segmento
altamente competitivo e diferenciado. Este é um case da coragem de seus donos,
em profissionalizarem e reestruturarem suas atividades em busca de melhores resul-
tados e da perpetuação do negócio. Este é um case de marketing e gestão, no qual
demonstra que o mundo corporativo atual não tem lugar para amadorismo e que
medidas adequadas e gestão profissional sempre são sinônimos de bons resultados.
O cenário: a chegada dos importados
O início do século XXI trouxe mudanças no perfil do consumidor, cada vez mais
ávido em ter maior número de ofertas e qualidade de produtos, exigindo técnicas
diferenciadas de marketing e gestão. No segmento automotivo vivíamos um novo
tempo, pois a chegada dos importados ampliou o nível de concorrência. A indústria
automobilística nacional enfrentou a concorrência externa, o que foi favorável para
a melhoria do padrão de qualidade dos carros aqui fabricados. Aliado a isso, víamos
uma tendência muito grande do consumidor em procurar os carros compactos e po-
pulares, segmento do mercado cada vez mais em expansão. Neste cenário, os fabri-
cantes estrangeiros sentiram-se estimulados a implantar fábricas no Brasil, como foi
o caso do nosso parceiro estratégico, a montadora francesa Renault, que se instalou
em Curitiba (PR).
Desempenho da Renault no mundo
Com 2.408.548 veículos comercializados em 2001, o Grupo Renault registrou

um crescimento nas vendas de 2,2% em relação a 2000.
A empresa confirmou sua posição de marca líder na Europa Ocidental, no mercado
de automóveis e comerciais leves (VP + VU), posição que ocupa desde 1998, com
um crescimento de 1,6% e uma participação de 11,1% no mercado. Fora da Europa
Ocidental, a Renault conseguiu compensar as consequências das crises na Turquia e
na Argentina com uma forte expansão na Europa Central (23,8%) e no Brasil (24,1%),
onde é a quinta principal montadora. As novas marcas Dacia e Renault Samsung
Motors também contribuíram para este crescimento. Na Ásia, a Renault registrou
um aumento de 57,6% nas vendas de veículos de passeio e comerciais leves. Graças
a sua aliança com a Nissan, consolidou sua presença na região, voltando a participar
do mercado na Austrália, Indonésia e Taiwan. Na África e no Oriente Médio, a Renault
obteve um crescimento de 5,9% nas vendas de veículos de passeio e de comerciais
leves. A expansão internacional do Grupo e a renovação acelerada da oferta de pro-

dutos deverão consolidar os resultados da Renault em 2002.
Breve histórico da JMC Participações S.A.
Fundada em 15 de outubro de 1979, com a razão social de JMC Administração e

Participações S.A. Em novembro de 1997, após vários meses de negociação, foi defini-
da a parceria (fusão e posterior venda) entre a IAP S.A. e a Serrana de Fertilizantes S.A.
do Grupo Bunge, conhecido e tradicional grupo multinacional que vem-se dedicando
e intensificando suas participações no mercado de agronegócio, especificamente nos
segmentos de fertilizantes e soja. Em 1999, a JMC decidiu entrar no segmento de
automóveis, motivada por convite formulado pela Renault no segundo semestre de
1998. Após estudar a viabilidade do negócio foi assinado contrato de concessão para
atuação, inicialmente, nas regiões Norte e Noroeste do Estado do Paraná, o que foi
feito através da criação da Nortpar Concessionária de Veículos Ltda. com unidades
em Londrina, Cambé e Maringá. Em julho de 1999 foi constituída a Renome, que
expandiu seus negócios para São Paulo e Bahia, onde conta com quatro unidades
de vendas. Com a aquisição do controle acionário da Nissan pela Renault, a Renome
foi credenciada a comercializar os produtos desta marca, que também apresenta alta
qualidade e tecnologia. Para tanto, foi constituída uma subsidiária integral da JMC
com a denominação de Renome Japan, que está operando desde o início de 2001.
PROBLEMA/DESAFIO
Com o aumento da competitividade e da concorrência, notadamente no setor

automotivo, as margens de lucro foram drasticamente reduzidas, além da comer-
cialização exigir técnicas mais sofisticadas de marketing e gestão. O grupo é uma
organização basicamente familiar. Não tinha executivos com expertise neste negócio,
nem conhecimento muito claro do modus operandi desta atividade.
Como os principais acionistas não estariam na empresa a maior parte do tempo,
eles precisariam de um sistema de avaliação e controle das ações de marketing, que
seriam planejadas, aprovadas e depois implementadas. Seria fundamental fazer um
follow-up das ações, de tal sorte que se pudesse mensurar os resultados para fazer
uma comparação entre os resultados alcançados e os resultados planejados.
AÇÕES IMPLEMENTADAS
• Implantação da administração profissional na organização: estratégia implan-

tada através da contratação de um executivo, com autonomia para implantar
métodos de trabalho e montar sua equipe. Foram implantados diversos rela-

tórios gerenciais de controle e informação, para que os acionistas pudessem
acompanhar a distância o que vinha ocorrendo. Outra ação foi estabelecer
um cronograma periódico, com os acionistas, para acompanhamento do pro-
cesso de modernização a ser implantado, além da realização do Business Plan,
antes do início de qualquer atividade, o que permite à Diretoria Executiva
total autonomia depois do projeto aprovado.
• Foco na gestão e no cliente: foi adotada uma política austera de controle de
custos e no foco absoluto nos resultados. Procurou-se disseminar a cultura do
cliente na organização, estratégia que contou com um investimento grande
em capacitação.
• Tecnologia no Brasil: a importância dada pela empresa à pesquisa e ao desen-
volvimento de novos conceitos foi estendida a Renault do Brasil. Visando a
apoiar projetos nas áreas científica e tecnológica, a montadora busca cons-
tantemente parcerias com órgãos públicos e universidades. Por meio do seu
Núcleo de Pesquisa, ligado ao grupo “Plateau Recherche à l’International”
da Renault em Paris, a empresa pretende promover a internacionalização
da pesquisa no Brasil, no Mercosul e no mundo. Um exemplo é a parceria
com a Coordenação dos Programas de Pesquisa e Engenharia (Coppe), da
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Através do “Programa Brasileiro de
Formação de Motores e Combustíveis”, a Renault do Brasil estabeleceu tam-
bém parcerias com o Centro de Integração de Tecnologia do Paraná (Citpar)
e com a Escola Nacional Superior do Petróleo e Motor da França (ENSPM)
para a formação de especialistas no setor automotivo, principalmente na
área de motores.
• Recursos humanos: promover o contínuo treinamento e avaliação das equipes
comerciais, complementando a avaliação dos indicadores de desempenho
(VAG) através de indicadores de comportamento. Introduzimos também
em nossas lojas, a todos os colaboradores, independentemente do cargo,
um treinamento sobre o Código de Defesa do Consumidor, em um trabalho
preventivo a favor dos nossos clientes. Investimos ainda em capacitação
de venda, o vetor para a maximização das ações comerciais. Aliado a isso,
procuramos primar por melhores práticas de gestão de pessoas e salários e
benefícios aos nossos colaboradores.
• Ações comerciais no varejo:
▪▪ premiação a clientes;
▪▪ roleta da sorte;
▪▪ curso de mecânica para mulheres;
▪▪ kit authentique;
▪▪ dois anos de garantia;
▪▪ animação constante das lojas;
▪▪ campanha cultural “Dia das Crianças”;
▪▪ campanha “Quem Compara Compra Aqui”;
▪▪ air bag (protótipo) nos veículos no showroom;
▪▪ F&I: criação de uma unidade de negócio para gerir a venda de agregados;

▪▪ projeto “Gas Only”;
▪▪ marketing direto – megavendas;
▪▪ investimentos no social: parceria Abrinq.
• Ampliação de canais de vendas:
▪▪ F&I (unidade de negócios);
▪▪ e-commerce;
▪▪ marketing direto (megavendas);
▪▪ consórcio;
▪▪ Renault Empresas;
▪▪ vendas a governo.
• Unidade de negócios: criação de unidades de negócio de veículos novos,
seminovos, peças, F&I, pós-vendas, venda direta, venda a governo, consórcio
etc. Foco na análise de desempenho (estruturação para implantar a política
de BSC – Balanced Scorecard). Rateio das despesas por unidade de negócios.
• E-commerce: segmentação – venda no showroom utilizando ferramentas de
e-commerce.
• Treinamento das equipes para este tipo de venda (e-commerce).
• CRM: implantado com o objetivo de satisfazer, superar as expectativas e,
principalmente, fidelizar os clientes para um relacionamento duradouro e
lucrativo através da excelência nos serviços com a utilização de ferramentas
de integração de todas as informações sobre os clientes de todas as áreas e
departamentos da Renome – Divisão Renault. Este objetivo está diretamente
alinhado com a estratégia de negócio da empresa, que é o “Marketing One
to One”.
• Renault Empresas: criação de uma Business Unit com equipe específica de
vendas e pós-vendas e centralização de contatos e relacionamento corpo-
rativo. Montou-se uma estrutura física composta de showroom exclusivo,
vagas específicas e identificadas no estacionamento e recepção customizada,
além de pós-vendas e contrato de manutenção específicos, inclusive para
frotistas. Como serviços oferecidos, têm-se o serviço leva e traz, lavagem
externa gratuita, Renault Assistance com celular, CT de plantão, agendamento
fora do expediente, além de crédito pré-aprovado. Disponibilizou-se ainda
um Coordenador de Marketing, que ficará responsável pelo apoio à equipe
Renault Empresas na elaboração da programação de mídia local e eventos
regionais e gerenciamento do banco de dados dos clientes/prospectos da
concessionária.
• Renault Assistance: o Renault Assistance é o serviço de atendimento emer-
gencial e de assistência técnica Renault, que atende 24 horas por dia, sete
dias por semana, durante o ano todo, no Brasil e nos países integrantes do
Mercosul. Equipado com veículos “oficina” dotados de peças e equipamentos,
a Renault Assistance, através de seus profissionais altamente especializados,
realiza o diagnóstico e, se possível, o reparo do veículo no próprio local onde
se encontra. Por isso, o Renault Assistance é completo, atendendo em casos
de acidentes, pane, pneu furado e prestando serviços alternativos, no caso

de localização do veículo pelas entidades competentes, após furto ou roubo.
AS SOLUÇÕES
Como já foi mencionado, os principais acionistas não tinham como dirigir direta-
mente esta nova empresa. Então, optou-se por uma gestão totalmente profissional.
Além dos executivos contratados, foram contratadas também algumas empresas que
acompanhariam os processos e dariam os apoios necessários à boa gestão da empresa.
Uma dessas empresas era a Saile Consultora de Marketing, que ficou responsá-
vel por assessorar e fazer todo o controle de marketing, avaliando os processos e as
ações implementadas. Esse controle seria feito através da auditoria de marketing,
relatórios, reuniões, supervisão, pesquisas, entrevistas com clientes, cliente oculto
entre outras ferramentas de avaliação e controle de marketing. Graças ao trabalho de
controle dos esforços de marketing e da gestão como um todo, a empresa conseguiu
ótimos resultados.
OS RESULTADOS
Ações tomadas
• ajuste do quadro de funcionários;
• devolução de terrenos ociosos e diminuição de áreas alugadas, com nova
racionalização de espaços;
• fim da política de abastecimento e manutenção de veículos de frota;
• devolução das máquinas de fotocópias alugadas;
• entrega de veículos novos pelos vendedores;
• participação das equipes nos resultados Renome.
Obs.: através dessas ações conseguiu-se atingir a comercialização de mais de

5.000 carros/ano, bem como a redução de despesas fixas anuais comprovadas em
torno de R$ 5.000.000,00.
Índices de crescimento
• 9,2% no volume de vendas;

• 50% na margem de contribuição de veículos novos;
• 123% na margem de contribuição de veículos seminovos;
• 93% nas margens de contribuição da oficina;
• 78% nas margens de contribuição de peças;

• 145% nas margens de vendas a frotistas e empresas;
• 92% nas receitas de agregados (F&I – Financial and Insurance);
• 72% no resultado do caixa líquido.
Com o desenvolvimento deste case, foi possível observar, através dos resultados,
a importância da profissionalização das organizações em detrimento de métodos
amadores de gestão, bem como a importância do controle dos esforços de marketing.
Fonte: Adaptado de: Top de Marketing – 2003 – ADVB – Bahia. Categoria: Concessionárias. Case: Acelerando
firme rumo à excelência – Renome.
QUESTÕES
1. Explique a importância do controle de marke- poderiam trazer ótimos resultados se fossem

ting para o sucesso dos negócios da Renome colocadas em prática.
– Renault. 4. Faça uma análise da eficácia dos controles de
2. Com tantas ações sendo implementadas, ex- marketing comentados no capítulo e alguns
utilizados no case, dando ênfase sobre qual
plique como seria a operação da auditoria de
estratégia do composto de marketing é mais
marketing. Faça um pequeno roteiro das ativi-
suscetível aos controles.
dades da auditoria de marketing, descrevendo
5. Por que o excesso de instrumentos de controle
as ações auditadas.
de marketing pode ser prejudicial ao desenvol-
3. Cite e comente três ações de controle de marke- vimento e à implementação das estratégias do
ting que não foram utilizadas pela Renome e que composto de marketing?
Case
Promobrindes:
um Brinde às Vendas
INTRODUÇÃO
O mercado de brindes promocionais é hoje altamente competitivo. Anos atrás,

isso não ocorria. Foi nesse período que a Promobrindes nasceu, em 1988. A empresa
foi fundada em Belo Horizonte, mas depois de algum crescimento e desenvolvimento,
o administrador de empresas Ronaldo Brunni Vespazzo resolveu transferi-la para São
Bernardo do Campo, a 15 quilômetros da cidade de São Paulo, onde está o centro dos
negócios mercadológicos e promocionais do Brasil e, por que não dizer, da América do
Sul. A transferência da empresa aconteceu em 1997, em uma época de grande cres-
cimento desse mercado. Fazendo uso de alguns benefícios oferecidos pelo município
de São Bernardo do Campo, a Promobrindes foi instalada em um amplo terreno, onde
foi construída a sua fábrica e também toda a área administrativa e comercial. No início
dos negócios, a empresa produzia camisetas e bonés, mas com o passar do tempo e
os bons resultados conseguidos, a linha de produtos aumentou com bolsas, mochilas,
agendas, cadernos, canetas, pastas, entre outros brindes. O seu portfólio total conta
hoje com mais de 100 produtos, muitos deles são produzidos de maneira terceirizada.
Desde o início, o proprietário, Ronaldo Vespazzo, entendeu que uma empresa que atua
no mercado de marketing não pode deixar de fazer marketing, ou seja, não pode fazer
valer o dito popular: “Casa de ferreiro, espeto de pau”, muito pelo contrário. Assim, desde
o começo das operações, como já foi destacado, a Promobrindes sempre investiu em
estratégias de marketing. Mas o foco principal, a filosofia de marketing adotada, estava
centrado na área de vendas. Essa escolha não aconteceu por acaso, pois o proprietário
Ronaldo Vespazzo começou a sua carreira como vendedor, progredindo até chegar ao
cargo de gerente nacional de vendas de uma empresa que produzia calçados masculinos
e femininos. A ideia de abrir uma empresa de brindes surgiu justamente quando ele
atuava como gerente nacional de vendas, pois constatou que naquela época, em Belo
Horizonte, era muito difícil encontrar brindes de qualidade. Por causa disso, a empresa na
qual ele trabalhava sempre recorria aos fornecedores de São Paulo quando precisava de
brindes promocionais. Partindo desta oportunidade de produzir brindes com qualidade,
a Promobrindes se destacou no mercado mineiro. Em nove anos, ela cresceu muito,
começando com cinco funcionários e chegando a 250. Hoje, ela tem 420 funcionários
diretos, além de gerar mais de 500 empregos indiretamente, nas empresas terceirizadas.
Como já foi dito, a Promobrindes sempre primou pela qualidade da atuação da força
de vendas. Recrutou, selecionou, contratou, treinou, organizou, liderou e, sobretudo,
controlou de maneira eficaz este setor tão importante para qualquer empresa. Porém,
com a competição acirrada e a busca por novos e rentáveis clientes, ela acabou se es-
quecendo do seu principal diferencial: a equipe de vendas. Mas mesmo assim continuou
vendendo, só que agora precisava vender com mais qualidade.
OS PROBLEMAS
No embalo da entrada em um novo século, a Promobrindes não percebeu, clara-

mente, que o mundo havia mudado. As vendas pareciam estar excelentes, mas não
P r o m o b r i n d e s : u m B r i n d e à s V e n d a s 127
estavam. Em função da hipercompetição do setor, pois entre o final dos anos 1990 e
início do século XXI muitas empresas entraram neste mercado, principalmente as de
médio e pequeno portes. Essas empresas derrubaram os preços a níveis nunca antes
vistos. Com isso, os produtos que mais vendiam eram aqueles sem valor agregado;
junte-se a isso o fato de a maioria das empresas estar passando por processos de
reduções de custos, graças à recessão econômica. Pois bem, dessa combinação temos
vendas menos rentáveis, menor faturamento, praticamente a mesma quantidade de
trabalho da equipe de vendas, desmotivação em função da queda dos valores das
comissões. Não bastasse isso, a Promobrindes reduziu seus investimentos na força
de vendas, além de ter dispensado boa parte dos seus vendedores, principalmente
aqueles com mais tempo na empresa, pois eram eles que tinham os maiores salários.
Isso tudo desorganizou o departamento de vendas da Promobrindes. O que se tinha
agora era um grupo, não mais uma equipe, de 30 funcionários que estava desmoti-
vado, aumentando a rotatividade, com baixa qualificação profissional, vendendo cada
vez pior. Fora este aspecto, a empresa percebeu também a desestruturação do seu
portfólio de produtos. Antes o portfólio estava estruturado da seguinte forma: 50%
produtos tipo A (acima de R$ 15,00 a peça), 30% produtos tipo B (entre R$ 10,00 e
R$ 14,90 a peça) e 20% de produtos do tipo C (entre R$ 2,00 e R$ 9,90 a peça). Agora
o portfólio era o seguinte: 50% tipo C, 30% tipo B e 20% tipo A. Portanto, a estrutura
virou de cabeça para baixo. A empresa perdeu seu foco de mercado. Existiam várias
causas para que isso estivesse acontecendo, vários setores contribuíam fundamental-
mente para essa situação, mas também era evidente que o setor de vendas detinha
grande responsabilidade nesse processo. A empresa agora contratava mal, não treinava
direito, não organizava a equipe, não liderava, enfim, faltava uma administração mais
eficaz sobre a força de vendas, para que ela voltasse a ser aquela de áureos tempos.
Mas só os vendedores não fariam milagres; era necessário todo um planejamento de
marketing, com ênfase na força de vendas, mas tendo apoio estratégico das áreas
de produtos, distribuição, formação de preços e, principalmente, da comunicação de
marketing. A empresa estava disposta a reverter a sua situação, que se ainda não era
desesperadora, caminhava para isso. Então, a tomada de decisão deveria ser urgente.
E foi isso o que a Promobrindes fez.
AS SOLUÇÕES
Era março de 2003 quando o Sr. Ronaldo Vespazzo, diretor-geral e proprietário

da Promobrindes, resolveu fazer mais do que apenas reorganizar o seu departamento
de vendas. Ele decidiu fazer ampla reestruturação passando pelas áreas de Produção,
Distribuição (Suprimentos), Administrativa (Recursos Humanos e Finanças), Marke-
ting e Vendas. Para fazer frente a esse grande trabalho, a Promobrindes contratou a
empresa Sleimann Consultoria Empresarial, que depois de um intenso levantamento
e análise das informações propôs implantar na empresa a filosofia de planejamento
estratégico. Assim, foi elaborado com a participação da empresa de consultoria, do
diretor-geral e de todos os executivos da Promobrindes o planejamento estratégico,
que definiu a missão da empresa, a visão, os objetivos de curto, médio e longo prazos.
Os executivos com a ajuda das suas equipes e com a assessoria da Sleimann também
elaboraram os seus planos, que estavam totalmente sintonizados com o planejamento
estratégico. Na área de vendas, o plano previa investimentos de R$ 300.000,00 em
dois anos. Esses recursos seriam investidos na reestruturação da força de vendas,
compreendendo: seleção de novos vendedores e supervisores, treinamento da equipe,
organização do setor, mudanças dos processos, material de trabalho (catálogo, broadside
e outros impressos), programas de incentivos, convenção de vendas, informatização do
setor e da equipe (palmtop para os vendedores) etc. A implementação do planejamento
estratégico e dos planos setoriais tinha seu start em uma ação de housekeeping (limpeza
de casa), na qual em um grande mutirão, feito em um sábado, todos os colaboradores
limparam, literalmente, a empresa. O conceito era “jogar fora” tudo o que não estava
sendo utilizado, para dar lugar ao novo. E em um ambiente de festa, de integração, até
mesmo de confraternização, todos participaram e a grande limpeza foi feita. A ordem
era, depois do housekeeping, começar rapidamente a implementação dos planos setoriais.
O departamento de vendas implementou as seguintes ações:
• Avaliação e treinamento da equipe de vendas: a empresa não desejava, em

um primeiro momento, dispensar nenhum dos vendedores que estavam tra-
balhando. Eles passariam por um processo de avaliação de desempenho e a
partir daí seriam aplicados os respectivos treinamentos para corrigir eventuais
distorções operacionais. Os treinamentos tinham como conteúdo: motivação,
negociação, conhecimento do produto, relacionamento interpessoal, técnicas
de vendas, neurolinguística aplicada às vendas, trabalho em equipe, como falar
em público, empreendedorismo, assertividade, proatividade, administração
do tempo, fidelização de clientes e marketing pessoal. Os cursos variavam
entre 8 e 16 horas. O plano previa que todos os 30 vendedores, os três su-
pervisores, o gerente de vendas e o gerente nacional de vendas passassem
pelo treinamento ao longo de dois anos. Em cada treinamento era feita uma
avaliação do aproveitamento dos participantes. Os cursos foram programados
para serem feitos às sextas-feiras e sábados e também durante a semana, no
período noturno, para não prejudicar a produtividade do trabalho.
• Recrutamento e seleção de novos vendedores e supervisores de vendas: os
profissionais de vendas que não se ajustaram às mudanças e não acompa-
nharam os treinamentos foram dispensados. Em seus lugares foram contra-
tados novos profissionais. A ideia era contratar vendedores e supervisores
que tivessem muita experiência em vendas, mas que não fossem oriundos
do setor de brindes. Assim, a empresa poderia treiná-los mais livremente, e
eles também não viriam com os “vícios” do setor. No prazo de um ano foram
contratados dez vendedores e um supervisor de vendas. Após a seleção, o
novo colaborador passava por um período de integração, além dos treina-
mentos já programados.
• Reorganização do setor: a área de vendas foi reorganizada por região e por
tipo de produtos. Os mercados onde a empresa atuava, Sul e Sudeste, fo-
ram divididos em três partes. Foram organizadas três equipes. Cada equipe
contava com dez vendedores, sendo quatro para os produtos C, três para os
produtos B e três para os produtos A. Cada equipe tinha um supervisor. A

área contava ainda com gerente de vendas, que coordenava as três equipes, e
um gerente nacional de vendas, que era responsável por todas as estratégias
de vendas e supervisão geral do departamento.
• Convenção de vendas: ela foi realizada em outubro de 2003, no Hotel Solar
dos Pássaros em Araraquara, interior de São Paulo. O objetivo era fazer
com que os vendedores conhecessem mais os produtos, se integrassem, se
motivassem e, principalmente, entendessem a nova filosofia de trabalho. A
convenção compreendia palestras, dinâmicas, apresentações dos vendedores,
vivências, material escrito, lazer e entretenimento e relacionamento.
• Novos processos de vendas: a Promobrindes contratou a empresa Vendaplus
para elaborar e implantar novos processos de vendas, que tivessem como
objetivos principais: a otimização das atividades, o aumento da produtividade,
a simplificação e a agilização dos processos, a redução de custos e melhor
sinergia com as outras áreas da empresa.
• Informatização do setor e da equipe de venda: como toda a empresa pas-
sou por uma reestruturação da área de sistemas, o setor de vendas não foi
diferente. Implantou-se no departamento um novo sistema computacional,
para dar sustentação às atividades e suporte à operação dos vendedores,
que agora estavam equipados com palmtops (computadores de mão). Esses
pequenos e fantásticos equipamentos emitiam os pedidos, disparavam a
movimentação do estoque, alocavam as comissões, controlavam o número
de visitas e geravam importantes relatórios.
• Programa de incentivo: para manter a equipe motivada e estimulada, a em-
presa contratou a Incentive Business, que foi a responsável por planejar e
implementar um programa de incentivos para a Promobrindes. Este programa,
que foi chamado de “Brindando o Cliente”, consistia em prêmios por vendas,
novos clientes, rentabilidade e produtividade (visitas). A cada mês eram es-
colhidos a equipe e o vendedor do mês. Essa equipe e esse vendedor eram
bonificados. No final do ano, os mais bem classificados recebiam prêmios
como: viagens, motocicletas, eletrodomésticos etc.
• Material de comunicação: foi elaborado pela agência de propaganda Eco’s
novos materiais de apoio à força de vendas, totalmente integrados com a
comunicação de marketing da empresa (campanha publicitária). Elaboraram-
-se novos catálogos, broadside (material explicativo), folder, CD institucional,
cartão de visitas e brindes especiais para os clientes.
• Outras ações: além das ações específicas de vendas, a empresa reestruturou
e implantou:
a) novo portfólio de produtos;
b) desenvolvimento e lançamento de novos produtos;
c) conseguiu o Certificado ISO 9000 de qualidade total de produtos e ser-
viços;
d) redefiniu os seus preços;
e) lançou uma campanha de comunicação com: propaganda, assessoria de

imprensa, relações públicas, participações e feiras, eventos para clientes,
promoções de vendas etc.
OS RESULTADOS
Já no final de 2003, a empresa começou a sentir os resultados positivos. As vendas

aumentaram em 26%. O faturamento aumentou em 33%. A rentabilidade saltou de
13% para 23%. O número de clientes cresceu 22%. Mas foi em 2004 que a empresa
realmente colheu os frutos do seu trabalho e da sua reestruturação:
• as vendas aumentaram em 47%, sendo o recorde do setor;

• o faturamento aumentou em 56%, em função do aumento das vendas dos
produtos do tipo A;
• agora as vendas estavam assim distribuídas: 55% produtos tipo A, 25% pro-
dutos tipo B e 20% produtos tipo C;
• a produtividade da equipe de vendas aumentou em 60%;
• a empresa conquistou grandes clientes, aumentando o seu market share de
20% para 32%, sendo agora a líder do segmento brindes promocionais;
• em recente pesquisa junto aos consumidores empresariais e também consu-
midores finais, a marca Promobrindes é percebida como uma empresa séria,
que produz os melhores brindes do mercado. Produtos diferenciados pela
excelência de qualidade;
• a satisfação dos clientes Promobrindes foi medida recentemente e apontou
um nível de satisfação da ordem de 96% (excelente e ótimo);
• como reconhecimento aos serviços prestados pela Promobrindes, ela foi
agraciada com o Prêmio Excelência em Brindes – 2004, oferecido pela As-
sociação Brasileira de Brindes Promocionais;
• recebeu também o Prêmio de Melhor Produtora de Brindes da Associação
dos Profissionais de Propaganda.
Este case mostra exemplarmente que investir em vendas é fundamental para

qualquer empresa. As vendas combinadas com produtos de qualidade, preços jus-
tos, uma distribuição eficaz e uma comunicação pertinente podem trazer sucessos
positivos para as empresas que acreditam no verdadeiro marketing. É por isso que a
Promobrindes merece um Brinde ao seu sucesso.
QUESTÕES
1. Faça um comentário sobre as causas do fra- sentiu o impacto da concorrência e do ambien-

casso da equipe de vendas, quando a empresa te externo.
2. Explique o que é uma empresa orientada para 4. Qual seria a melhor relação de trabalho en-
as vendas, como a empresa descrita no case. tre o departamento de marketing e a equipe
Quais as principais características apresentadas de vendas? Cite e comente três ações que na
pela Promobrindes que a identificam como uma prática traduziriam esse bom relacionamento
dessas empresas? profissional.
3. Por que o fato de a empresa não ter dispensado 5. Apesar de ser bem-sucedida com as estratégias
alguns vendedores, em um primeiro momento, planejadas e colocadas em prática, que outras
foi preponderante para o sucesso do proces- ações poderiam ser implementadas para o de-
so de avaliação e treinamento da equipe de partamento de vendas? Cite e comente três
vendas? ações.

LasCasas Administração de MKT Casos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LasCasas Administração de MKT Casos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ALEXANDRE LUZZI

No dia 18 de outubro de 2000 nasceu o complexo turístico Costa do Sauípe.

Devido à magnitude do projeto houve atrasos na sua conclusão. Mesmo sem

comparado a um gigante do turismo incapaz de encantar os clientes e de se adequar

Os problemas percebidos e apontados por hóspedes, potenciais clientes e o

Assim, em meados de 2003, a Costa do Sauípe, em conjunto com uma das

as redes hoteleiras, a agressividade comercial, o incremento do entretenimento

Transformar um complexo de hospedagem sem personalidade bem definida em

criação de experiências a partir do entretenimento e lazer oferecidos pela rede ho-

Essas ações, que começaram a ser desenvolvidas em 2003, através do Plano

As ações implementadas geraram uma série de retornos positivos para a imagem e

Graças ao calendário promocional, como o “Sauípe Folia”, realizado no inverno

Resultados Quantitativos – Mercadológicos

A evolução do faturamento da Costa do Sauípe mostra a aceleração do processo

A Performance Auditoria e Consultoria Empresarial iniciou suas atividades em

Desde a sua fundação, há mais de 15 anos, a Performance viveu diversos períodos

O comprometimento com a qualidade sempre foi marca da Performance. In-

Programa de qualificação, plano de carreira e plano de participação

O principal diferencial da Performance sempre foi o seu colaborador. A empresa

Cursos, seminários e marketing de relacionamento

Pensando em oferecer qualificação aos seus colaboradores, a Performance acabou

Comunicação comercial, comunicação empresarial, identidade visual,

Todo processo de transformação de uma empresa demanda também a adoção de

Nenhuma ação estratégica de marketing sobrevive sem uma avaliação interna

O conjunto de ações desenvolvidas resultou num posicionamento mais favorável

capacidade de ser realmente um parceiro estratégico, oferecendo serviços diferen-

O Magazine Luiza surgiu há 48 anos, em Franca, estado de São Paulo, comercia-

é: estimular a criatividade e o trabalho em equipe, dar autonomia para a solução de

A partir do início da década de 1990, muito se falou em comércio eletrônico. Não

fluxo de pessoas nas lojas e possibilitam uma abordagem de conveniência

Fontes: Adaptado de:

“A coisa mais complicada do

A Penteventos foi criada no meio de uma festa, em 14 de setembro de 1997.

O entretenimento no Brasil, especialmente na Bahia, sempre foi visto como uma

como a venda de abadás através de carnês, o relacionamento com músicos, cantores

Depois de algumas análises e aconselhamentos com profissionais mais experien-

de movimentação e de negociação indispensáveis às características do negócio e de

• Logomarca – Logo que a empresa mudou de nome (Penteventos), com a saída

qualidade dos eventos, contato com as mídias, imagem da empresa, preços

qualificada, marcando presença sempre pelo conteúdo profissional da divul-

Organização de eventos maiores e em novos segmentos – A partir do início da

O Dia nasceu em 1951 de um projeto do jornalista Antonio Chagas Freitas de

INÍCIO DAS MUDANÇAS

Em 1989, uma nova equipe de executivos, liderada pelo economista Walter

Um jornal popular moderno possui diversas características que o diferenciam

informatização completa da redação, permitindo que o jornal fosse totalmente exe-

No mercado carioca, devido a sua origem popular e sanguinolenta, O Dia tinha

A Mudança da Imagem do Jornal

“A marca é o patrimônio maior de uma empresa. É a marca – e não o preço – que

Os resultados das estratégias implementadas pela administração do jornal O Dia

A Mercedes-Benz iniciou suas atividades no Brasil em 1956, ano da inaugura-

• Leves/utilitários – 1,5 a 10 toneladas

Quanto ao uso, esses cinco segmentos podem ser divididos assim:

Empresa dominante no segmento “ônibus”, no início dos anos 1990, a Merce-

Contudo, as pesquisas realizadas pela empresa indicavam que, em função de

A Mercedes resolveu correr os riscos “medidos”. Amparada por muitas pes-

Consolidava-se, desta forma, o primeiro movimento da estratégia da Merce-

as influências da economia, da política, da cultura e da legislação. Especial atenção

• financiamento através da financeira da própria fábrica, leasing ou Finame;

• entrega técnica – ao comprar um caminhão, o cliente recebe a visita de um

significa economia em peças de reposição e maior tempo de uso do veículo,

Promoção (comunicação): foram definidos os seguintes objetivos para as ações

a) mostrar ao segmento de extrapesados que a Mercedes também tinha um