Conteudo Estrategias Marketing

Estratégias de Marketing SUMÁRIO
SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEÚDO .................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA ............................................................................................................................................ 7
BIBLIOGRAFIA SUPLEMENTAR ......................................................................................................................................... 7
PROFESSORES-AUTORES .................................................................................................................................................... 8

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................... 9
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS ............................................................................................................................... 9
1.1 CONCEITO DE MARKETING ........................................................................................................................................ 9
1.2 ORIENTAÇÕES CLÁSSICAS ........................................................................................................................................ 10
1.3 EVOLUÇÃO DO PAPEL DO MARKETING ............................................................................................................... 10
1.4 PERSPECTIVA DE CURTO PRAZO ............................................................................................................................. 10
1.5 ABORDAGEM ESTRATÉGICA ..................................................................................................................................... 11
1.6 SIGNIFICADOS ATRIBUÍDOS AO MARKETING .................................................................................................... 12
1.7 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................. 12
1.7.1 PADRÕES DE COMPORTAMENTO PROBLEMÁTICO ........................................................................................ 13
1.7.2 DESAFIOS .................................................................................................................................................................... 13
1.8 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 13
1.9 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 13
UNIDADE 2 – REALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................. 1 3
2.1 LACUNAS DO MARKETING ....................................................................................................................................... 13
2.1.1 INCONSISTÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS ............................................................................................................. 14
2.1.2 DITO E FEITO ............................................................................................................................................................. 14
2.2 RETÓRICAS DE MARKETING ..................................................................................................................................... 14
2.3 RECONHECIMENTO DE LACUNAS ......................................................................................................................... 15
2.4 ESTRATÉGIA E TÁTICA ................................................................................................................................................ 15
2.4.1 VENDA E PROPAGANDA ......................................................................................................................................... 16
2.4.2 MODELO FOCADO NO NÍVEL TÁTICO ............................................................................................................... 17
2.5 PAPEL DO NÍVEL TÁTICO .......................................................................................................................................... 17
2.6 POSIÇÃO COMPETITIVA ............................................................................................................................................. 17
2.7 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 18
2.8 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 18
UNIDADE 3 – IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA ......................................................................................................... 1 8
3.1 QUESTÕES ESSENCIAIS ............................................................................................................................................. 18
3.2 NÍVEL GERENCIAL E NÍVEL ESTRATÉGICO ........................................................................................................... 18
3.3 4P DO MARKETING ..................................................................................................................................................... 19
3.3.1 GERÊNCIA DOS 4P .................................................................................................................................................... 20
3.3.2 RESPONSABILIDADES DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................. 20
3.4 RISCOS ............................................................................................................................................................................ 20
3.5 MARKETING SOCIETÁRIO .......................................................................................................................................... 21
3.6 RESPONSABILIDADE SOBRE MARKETING ............................................................................................................ 21
SUMÁRIO Estratégias de Marketing
3.6.1 PAPEL DA ALTA CÚPULA ........................................................................................................................................ 22

3.7 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 22
3.8 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 22
UNIDADE 4 – MERCADO CONTEMPORÂNEO .................................................................................................. 2 2
4.1 NECESSIDADES E DESEJOS ...................................................................................................................................... 22
4.1.1 ORGANIZAÇÕES PRIVADAS ................................................................................................................................... 23
4.1.2 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ................................................................................................................................... 23
4.1.3 DESEJOS ...................................................................................................................................................................... 24
4.2 POSTURA PRÓ-ATIVA .................................................................................................................................................. 24
4.3 MANIPULAÇÃO DE NECESSIDADES ...................................................................................................................... 24
4.3.1 IDEC .............................................................................................................................................................................. 25
4.3.2 MALEFÍCIOS ............................................................................................................................................................... 25
4.4 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 25
4.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 25
UNIDADE 5 – CULTURA DO RELACIONAMENTO ............................................................................................ 2 6
5.1 TROCAS ........................................................................................................................................................................... 26
5.2 ORGANIZAÇÃO E CONSUMIDOR ............................................................................................................................ 26
5.3 INSATISFAÇÃO DO CLIENTE ..................................................................................................................................... 26
5.4 ATRAÇÃO DE UM NOVO CLIENTE .......................................................................................................................... 27
5.5 CULTURA DO RELACIONAMENTO .......................................................................................................................... 27
5.5.1 INCORPORAÇÃO DA CULTURA ............................................................................................................................. 27
5.5.2 PERSPECTIVA RELACIONAL .................................................................................................................................... 28
5.6 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 28
5.7 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 28
UNIDADE 6 – ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADO .............................................................. 2 9
6.1 ORIENTAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................................... 29
6.2 MUDANÇA NA ORIENTAÇÃO ................................................................................................................................... 30
6.3 COORDENAÇÃO INTERFUNCIONAL ....................................................................................................................... 30
6.4 MODELO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO .................................................................................................. 31
6.5 PRINCIPAIS DESTINATÁRIOS ..................................................................................................................................... 31
6.6 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 32
6.7 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 32
UNIDADE 7 – CONTEXTO CONTEMPORÂNEO ................................................................................................ 3 2
7.1 GLOBALIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DOS MERCADOS ................................................................................ 32
7.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................................................................... 33
7.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................... 33
7.4 MANIFESTAÇÕES CONTRA PRÁTICAS ABUSIVAS ............................................................................................... 34
7.5 CONTEXTO CONTEMPORÂNEO ............................................................................................................................... 35
7.6 TRANSFORMAÇÃO DA CULTURA INTERNA ......................................................................................................... 35
7.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL E MARKETING SOCIETÁRIO .............................................................................. 36
7.8 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 36
7.9 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 36
UNIDADE 8 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................................. 3 6

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................. 37
UNIDADE 1 – ANÁLISE DO CONTEXTO DE MARKETING ................................................................................ 3 7
1.1 DEFINIÇÃO DO CONTEXTO ...................................................................................................................................... 37
1.2 ANÁLISE .......................................................................................................................................................................... 38
1.3 ENFOQUE SISTÊMICO ................................................................................................................................................ 39
1.3.1 ACELERAÇÃO DAS MUDANÇAS ........................................................................................................................... 39
1.4 MODA VERSUS TENDÊNCIA ..................................................................................................................................... 40
1.4.1 ANÁLISE PEST ............................................................................................................................................................ 41
1.5 ÂMBITO DA ANÁLISE ................................................................................................................................................. 42
1.5.1 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE TENDÊNCIAS ..................................................................................................... 42
1.5.1.1 EXEMPLO ................................................................................................................................................................. 43
1.6 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 44
1.7 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 44
UNIDADE 2 – ANÁLISE DO MERCADO E DA CONCORRÊNCIA ...................................................................... 4 4
2.1 AMBIENTE DE NEGÓCIOS ......................................................................................................................................... 44
2.2 HIPERCOMPETIÇÃO .................................................................................................................................................... 44
2.3 ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................................................................................. 44
2.3.1 OBJETIVO .................................................................................................................................................................... 45
2.4 MERCADO ATUAL ........................................................................................................................................................ 45
2.5 MERCADO POTENCIAL ............................................................................................................................................... 46
2.6 SITUAÇÃO DE MERCADO .......................................................................................................................................... 46
2.6.1 BARREIRA DE ENTRADA E DE SAÍDA .................................................................................................................. 47
2.6.2 LUCRATIVIDADE DO MERCADO ........................................................................................................................... 47
2.7 ESTRUTURA DE CUSTOS ........................................................................................................................................... 47
2.8 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................................................................ 47
2.9 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................................................................................................................ 48
2.10 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ............................................................................................................................... 48
2.10.1 INVESTIGAÇÕES ..................................................................................................................................................... 48
2.10.2 CONHECIMENTO DA CONCORRÊNCIA ............................................................................................................ 49
2.10.3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................................................................................. 49
2.11 DEFINIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................ 50
2.11.1 DIMENSÕES DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 50
2.11.2 EXEMPLO .................................................................................................................................................................. 51
2.11.3 ARENAS COMPETITIVAS ....................................................................................................................................... 51
2.11.3.1 DIRETRIZES PARA IDENTIFICAÇÃO ................................................................................................................. 52
2.11.4 ESTRATÉGIAS DOS CONCORRENTES ................................................................................................................ 53
2.11.4.1 ANÁLISE DE INFORMAÇÕES ............................................................................................................................ 53
2.12 DESENVOLVIMENTO DA TI .................................................................................................................................... 54
2.12.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING ................................................................................................. 54
2.13 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................ 55
2.14 EXERCÍCIO ................................................................................................................................................................... 55
UNIDADE 3 – ANÁLISE DE CLIENTES ................................................................................................................... 5 5
3.1 TIPOS DE MERCADOS ................................................................................................................................................. 55
3.2 TIPOLOGIA DO CLIENTE ............................................................................................................................................ 55
3.2.1 TIPOLOGIA DO CLIENTE POTENCIAL ................................................................................................................. 56

3.2.2 ESCADA DA LEALDADE .......................................................................................................................................... 57
3.2.3 HIERARQUIA DE CLIENTES .................................................................................................................................... 58
3.3 NECESSIDADES ............................................................................................................................................................ 58
3.3.1 ORGANIZAÇÕES VOLTADAS PARA O CLIENTE ................................................................................................. 59
3.4 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE MARKETING ............................................................................................................ 60
3.5 MARKETING DE TRANSAÇÃO – TRANSACIONAL ............................................................................................... 60
3.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO ..................................................................................................................... 60
3.6.1 PROGRAMA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO .................................................................................... 61
3.6.2 FERRAMENTAS NO MARKETING DE RELACIONAMENTO – CRM ............................................................... 61
3.7 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 61
3.8 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 61
UNIDADE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................. 6 2
4.1 ESTRUTURA DO AMBIENTE INTERNO ................................................................................................................... 62
4.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ......................................................................................................................... 62
4.3 PRINCIPAIS ASPECTOS TANGÍVEIS ......................................................................................................................... 62
4.4 PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................................................... 63
4.5 MATRIZ BCG .................................................................................................................................................................. 63
4.6 ESTRUTURA DA CADEIA DE VALOR ....................................................................................................................... 64
4.6.1 SITUAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA ............................................................................................................... 65
4.6.2 ESTRUTURAS DE PROPRIEDADE E GOVERNANÇA CORPORATIVA .............................................................. 65
4.7 PRINCIPAIS ASPECTOS INTANGÍVEIS ...................................................................................................................... 66
4.7.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 66
4.7.1.1 AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 66
4.7.2 CONHECIMENTO ...................................................................................................................................................... 67
4.7.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ................................................................................................................................ 67
4.7.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETÊNCIAS ................................................................................ 67
4.8 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 67
4.9 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 67

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................. 69
UNIDADE 1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ................................................................................................ 6 9
1.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO ............................................................................................................. 69
1.2 ESTRATÉGIAS DIVERSAS ............................................................................................................................................ 69
1.3 AUDITORIA DE MARKETING ..................................................................................................................................... 71
1.4 ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................................................. 71
1.4.1 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ............................................................................................................................. 72
1.4.2 FORÇAS E FRAQUEZAS ........................................................................................................................................... 72
1.4.3 PRIORIZAÇÃO DE OBJETIVOS ............................................................................................................................... 73
1.4.4 SISTEMATIZAÇÃO ..................................................................................................................................................... 73
1.5 PREMISSAS .................................................................................................................................................................... 73
1.5.1 OBJETIVOS DE MARKETING .................................................................................................................................. 74
1.6 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ................................................................................................................................. 75
1.7 VANTAGENS COMPETITIVAS .................................................................................................................................... 75

1.8 ESTRATÉGIA DE ESCOPO ........................................................................................................................................... 75
1.9 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 76
1.10 EXERCÍCIO ................................................................................................................................................................... 76
UNIDADE 2 – SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO ..................................................................................... 7 6
2.1 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS .............................................................................................................................. 76
2.2 PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO ............................................................................................................................... 77
2.3 MODELOS PARA SEGMENTAÇÃO ........................................................................................................................... 77
2.4 CRITÉRIOS DA SEGMENTAÇÃO ................................................................................................................................ 78
2.4.1 SEGMENTAÇÃO POR VARIÁVEIS .......................................................................................................................... 78
2.5 PRINCIPAIS PROCESSOS DE SEGMENTAÇÃO ....................................................................................................... 79
2.6 POSICIONAMENTO COMPETITIVO ......................................................................................................................... 79
2.7 ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO .................................................................................................................... 80
2.8 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 81
2.9 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 81
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING .................................................................. 8 1
3.1 DEFINIÇÃO .................................................................................................................................................................... 81
3.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................................... 81
3.2.1 ESTÁGIOS .................................................................................................................................................................... 82
3.2.2 TIPOS ............................................................................................................................................................................ 82
3.3 PESQUISAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS .................................................................................................... 82
3.3.1 PESQUISAS QUANTITATIVAS ................................................................................................................................. 83
3.3.2 PESQUISAS QUALITATIVAS .................................................................................................................................... 83
3.4 RESULTADOS E TOMADA DE DECISÃO ................................................................................................................. 83
3.5 PLANEJAMENTO VERSUS REALIDADE .................................................................................................................. 84
3.6 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 84
3.7 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 84

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APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................. 85
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS ............................................................................................................................. 8 5
1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................................. 85
1.2 CRÍTICAS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 85
1.3 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................... 86
1.4 MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................... 87
1.5 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 87
1.6 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 87
UNIDADE 2 – PLANO DE MARKETING ................................................................................................................ 8 7
2.1 PLANO DE MARKETING ............................................................................................................................................. 87
2.2 CONTEÚDO DO PLANO ............................................................................................................................................. 88
2.3 PROBLEMAS DO PLANO ............................................................................................................................................ 88
2.4 ESTRUTURA TÍPICA DO PLANO ............................................................................................................................... 89
2.5 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 89
2.6 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 90
UNIDADE 3 – IMPLEMENTAÇÃO ......................................................................................................................... 9 0

3.1 PROCESSO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 90
3.2 PRINCIPAIS OBSTÁCULOS ......................................................................................................................................... 90
3.3 CAUSAS .......................................................................................................................................................................... 90
3.4 INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIA ................................................................................................................................. 91
3.4.1 INTERDEPENDÊNCIA ............................................................................................................................................... 91
3.4.2 INTEGRAÇÃO DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................................. 92
3.5 COMPONENTES ........................................................................................................................................................... 92
3.6 ABORDAGENS ............................................................................................................................................................... 93
3.7 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 94
3.8 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 94
UNIDADE 4 – MARKETING INTERNO .................................................................................................................. 9 4
4.1 MARKETING INTERNO ................................................................................................................................................ 94
4.2 MARKETING INTERNO ................................................................................................................................................ 95
4.3 ABORDAGEM ESTRATÉGICA ..................................................................................................................................... 95
4.3.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA .................................................................................................................................... 96
4.3.2 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS .............................................................................................................................. 96
4.3.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 96
4.3.4 IMPORTÂNCIA ........................................................................................................................................................... 97
4.4 SÍNTESE .......................................................................................................................................................................... 97
4.5 EXERCÍCIO ...................................................................................................................................................................... 97

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APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................................................. 99
Estratégias de Marketing ABERTURA

APRESENTAÇÃO
Esta disciplina aborda todo o processo de criação de estratégias de marketing e os cuidados que
uma empresa precisa ter ao fazê-lo.
Inicialmente, são apresentados os fundamentos da estratégia de marketing e a maneira como

esse tipo de planejamento ganhou importância nas empresas.
Em seguida, são apresentados conceitos sobre como uma empresa deve desenvolver suas
estratégias de marketing, a partir de uma análise ambiental de mercado, e sobre como o processo
de planejamento estratégico de marketing é desenvolvido.
Por último, são apresentadas formas conforme as quais uma empresa deve implementar as
estratégias de marketing, alertando para os problemas que podem advir do processo de
implementação – e como marketing interno pode ajudar nesse sentido.
OBJETIVO E CONTEÚDO
O objetivo de Estratégias de Marketing é fornecer ao aluno um entendimento do processo de
desenvolvimento de estratégias de marketing, os problemas associados a esse e à forma como
uma empresa deve implementá-lo. Ao final da disciplina, o aluno terá visto diversos conceitos e
modelos que lhe possibilitarão criar estratégias de marketing e saber como administrá-las.
BIBLIOGRAFIA OBRIGATÓRIA
FERRELL, O.; HARTLINE, M.; LUCAS Jr, G.; LUCK, D. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.
Este livro fornece uma abordagem prática para analisar, planejar e implementar
estratégias de marketing. Os autores buscaram focar no processo de aplicação dos
conceitos de marketing para o desenvolvimento de estratégias de marketing.
BIBLIOGRAFIA SUPLEMENTAR
D'AVENI, Richard A. Hipercompetição. São Paulo: Campus, 1995.
O autor desse livro argumenta que, devido à hipercompetitividade dos mercados,
empresas precisam rever suas fontes tradicionais de competição e adotar estratégias
dinâmicas para gerar vantagens competitivas.
GRÖNROOS, C. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

O autor é um dos maiores nomes dentro da área de marketing de serviços, e esse livro
é seu principal livro-texto. Um dos aspectos importantes do livro é a abordagem de
Grönroos a respeito do marketing interno.
7
ABERTURA Estratégias de Marketing
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 14. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2012.
Este é um dos livros texto mais importantes em marketing e uma boa referência para
os interessados em entender conceitos iniciais de marketing.
LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1987.

Livro clássico que traz o famoso artigo sobre miopia de marketing. Entre alguns temas
abordados, estão a padronização dos mercados e a limitação do marketing nas
estratégias de empresas.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
Um importante livro para aqueles interessados em uma visão menos conservadora e
mais criativa da estratégia. Os autores fazem uma descrição ampla e uma vasta crítica
dos conceitos de diferentes escolas do campo de estratégia empresarial.
PORTER, M. Estratégia Competitiva. São Paulo: Campus, 1991.

Um livro clássico de uma das maiores autoridades em estratégia empresarial. O autor
apresenta como as forças do mercado afetam as empresas e as três estratégias genéricas
que elas devem seguir para conseguirem obter vantagens competitivas.
PROFESSORES-AUTORES
Alexandre Faria é PhD em Administração de Empresas pela Warwick
Business School, University of Warwick, Reino Unido. É Mestre em
Administração de Empresas pela COPPEAD/UFRJ e Engenheiro pela UFRJ.
É professor da EBAPE/FGV, coordenador do Grupo de Estudos em Estratégia
e Marketing, e membro do Grupo de Estudos Internacionais da EBAPE/
FGV. É bolsista do CNPq, desde 2001, e autor de diversos artigos publicados
no Brasil e no exterior, e apresentados em congressos nacionais e
internacionais. É consultor do CNPq, da CAPES e de empresas e instituições privadas e públicas no
Brasil.
Joaquim Rubens Fontes Filho é Engenheiro de Produção, formado

pela UFRJ. É Mestre em Engenharia de Produção pela UFRJ/COPPE e em
Administração Pública pela FGV/EBAPE, e é Doutor em Administração
pela FGV/EBAPE. É professor adjunto da Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas da FGV, atuando também nos cursos de pós-
graduação e em projetos de consultoria com organizações públicas e
privadas.
8
Estratégias de Marketing MÓDULO 1

APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos os conceitos iniciais de estratégia de marketing.
Apesar de marketing ter atingido um grau de importância grande na maioria das empresas,
muitas delas ainda não sabem como utilizá-lo para fins estratégicos e, consequentemente, acabam
realizando perfumarias de marketing. A fonte do problema reside no fato de essas empresas não
saberem diferenciar estratégias de marketing de táticas de marketing, o que acaba restringindo
a atuação de marketing a um foco no curto prazo.
As empresas que conseguem desenvolver marketing de forma estratégica – ou seja, com foco no
longo prazo – o fazem por seguirem uma orientação para o mercado. Nessa orientação, as
estratégias de marketing buscam criar valor tanto para o cliente quanto para a sociedade, a
própria organização e seus parceiros.
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS
1.1 CONCEITO DE MARKETING

Marketing é um conceito – ou conjunto de práticas e ideias – que ganhou destaque no mundo
das organizações e dos mercados a partir do início dos anos 50, em especial, nos Estados Unidos.
Naquela época, o marketing era praticado quase que exclusivamente por grandes
empresas produtoras de bens de consumo.
O marketing era visto com certa desconfiança...
...pela cúpula das grandes empresas – que estavam acostumadas a formular suas
estratégias sem muita preocupação com o atendimento das necessidades e dos desejos
de seus clientes...
...pelos consumidores – acostumados a serem tratados como meros compradores de

produtos ou serviços.
Surgem então alguns questionamentos...
Para que orientar os esforços e investimentos das empresas para as

necessidades dos consumidores?
Até que ponto essa preocupação com as necessidades dos consumidores elevaria o
desempenho da empresa?
Por causa de seu histórico e de seus questionamentos, o marketing tinha mais

responsabilidades de curto prazo do que de longo prazo para as empresas.
9
MÓDULO 1 Estratégias de Marketing
1.2 ORIENTAÇÕES CLÁSSICAS

Observemos a seguir as três orientações clássicas seguidas pelas grandes empresas nos EUA...

Ao longo dos últimos quarenta anos, o marketing se transformou, aos poucos, em uma
orientação estratégica fundamental para o desempenho de diferentes tipos de
organização em diferentes países.
1.3 EVOLUÇÃO DO PAPEL DO MARKETING

Para alguns analistas, uma das principais características do processo de transformação do marketing
em orientação estratégica fundamental é que o marketing...
...deixou de ser uma mera disciplina...
...transformou-se em um conceito sobre como as organizações devem se comportar

no mercado.
Nos dias atuais, o marketing vem sendo praticado por diferentes tipos de organização, tais como...
empresas privadas produtoras de bens ou de serviços;
organizações públicas;
instituições acadêmicas;
países e cidades;
indivíduos – nos mais diversos cantos do mundo.
O conceito de marketing não se restringe mais às grandes empresas de bens de consumo, nem
aos EUA.
1.4 PERSPECTIVA DE CURTO PRAZO
O fato de o conceito de marketing ter se popularizado não quer dizer que

venha sendo praticado de forma adequada.
10
Ainda é grande o número de organizações que dizem ou entendem que praticam marketing sob
uma perspectiva de longo prazo...
No entanto, muitas vezes, essas empresas praticam o que alguns analistas chamam de
perfumaria de marketing.
Algumas organizações se dedicam muito mais à abordagem de curto prazo do que à de longo
prazo.
Em outras palavras, essas empresas se dedicam muito mais à abordagem tática do que
estratégica de marketing.
Na teoria, o foco é o caráter estratégico do marketing. Na prática, o foco é a perfumaria de

marketing – ou, pior, o lado sombrio do marketing.
O cenário atual do marketing não é muito diferente daquele detectado no final da

década de 70.
1.5 ABORDAGEM ESTRATÉGICA

Apesar da enorme importância alcançada em vários países e em diferentes tipos de
organização, nos últimos quarenta anos, o marketing ainda é um conceito ou conjunto
de ideias e práticas relativamente recente.
Além disso, marketing é um conceito ainda não muito bem compreendido ou aceito pelas
organizações, pelos acadêmicos e mesmo pela sociedade. Ainda hoje é visto com ceticismo e
desconfiança.
No final da década de 60, Levitt afirmava que...
...em todos os lugares, o marketing é difamado por suas interferências atrevidas, ruidosas
e manipuladoras em nossas vidas, por seus ensinamentos corruptores de ganância e
hedonismo,por sua perseguição ininterrupta ao dinheiro do consumidor,não importando
as conseqüências, salvo o lucro de quem vende.
A falta de compreensão do conceito de marketing hoje pode ser mais bem entendida se
conhecermos os significados que lhe foram atribuídos pela alta cúpula das empresas de grande
porte ao longo de sua história recente...
...o marketing traria mais resultados de curto prazo...
...o marketing beneficiaria muito mais as empresas que a sociedade.
Essas percepções ajudam a explicar por que o desenvolvimento de marketing sob uma abordagem
estratégica é tão difícil.
11
1.6 SIGNIFICADOS ATRIBUÍDOS AO MARKETING

Não se pode negar a popularidade alcançada pelo marketing.
Falamos cada vez mais sobre marketing dentro das organizações e da sociedade de modo geral.
Por um lado, a popularidade do marketing traz sérios problemas, pois ajuda a fazer com que
algumas pessoas argumentem que o marketing é a principal causa do desempenho superior das
empresas...
Por outro lado, ajuda a fazer com que outras pessoas – menos vinculadas ao marketing – expliquem
o comportamento polêmico de empresas, jogadores de futebol ou artistas – em especial, aqueles
que alcançam resultados metóricos por meio de ações oportunistas – com expressões
depreciativas, tais como...
trata-se de um grande marqueteiro;
isso é pura marketing;
isso não passa de estratégia de marketing.
Ficamos, então, com a impressão de que tudo pode ser considerado marketing, em
particular, o que for depreciativo ou oportunista.
1.7 DIFICULDADES
Por causa da intensa popularização do marketing e do cenário de confusão e contradições...
...quase todas as organizações, nos dias atuais – principalmente as do mundo privado –,

afirmam que possuem e seguem estratégias de marketing.
A popularidade alcançada pelo marketing tornou quase que politicamente incorreto para uma
organização, seja privada ou pública, afirmar que não possui uma estratégia de marketing.
Contudo, há mais empresas que afirmam reconhecer a importância estratégica do

marketing do que empresas que, de fato, aplicam suas estratégias.
Muitas organizações não conseguem incorporar os princípios de marketing em suas práticas

porque...
...não sabem o que é marketing...
...não conseguem incorporá-lo sob abordagem estratégica.
O quadro de variáveis do marketing ajuda a explicar por que o domínio da

estratégia de marketing ainda é tão frágil na maioria das empresas, sejam privadas
ou públicas.
12
1.7.1 PADRÕES DE COMPORTAMENTO PROBLEMÁTICO

O comportamento problemático é o que impede as organizações de efetivarem a
abordagem estratégica do marketing.
Podemos classificar esse comportamento em dois padrões diferentes...
1.7.2 DESAFIOS
A maioria das organizações problemáticas enfrenta três grandes desafios...
incorporar o caráter estratégico do marketing em sua cultura interna;
discernir o que é marketing e o que não é;
reconhecer os níveis estratégico e tático do marketing.
1.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta undidade.
1.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta undidade.
UNIDADE 2 – REALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 LACUNAS DO MARKETING

Conseguir distinguir o que é – e o que não é – marketing é condição necessária para que as
organizações formulem e implementem adequadamente suas estratégias de marketing.
No entanto, apenas fazer essa distinção não é suficiente...
O domínio da estratégia nas organizações é um enorme desafio devido ao clássico

binômio formulação-implementação.
Qualquer estratégia – por mais bem concebida que seja – está condenada ao fracasso
se não for implementada adequadamente.
13
Há duas lacunas importantes no domínio de estratégia...
...inconsistência entre a estratégia formulada e estratégia implementada...
...diferença entre o que é dito e o que é feito.
2.1.1 INCONSISTÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS
Nem sempre observamos consistência entre a estratégia formulada e a

estratégia implementada!
A falta de consistência entre a estratégia formulada e a estratégia implementada é a primeira

lacuna da estratégia.
Verificamos essa lacuna em diferentes tipos de organizações governamentais – sejam

privadas ou públicas.
A primeira lacuna ou a primeira defasagem no planejamento costuma ser causada,

principalmente, por problemas de estrutura, de liderança e de cultura organizacional.
Outra característica da cultura problemática é a ênfase que a alta cúpula das organizações
dá ao plano estratégico em detrimento de aspectos de implementação, de prática e
de participação dos níveis inferiores da hierarquia.
2.1.2 DITO E FEITO

A segunda lacuna do domínio da estratégia é a diferença entre o que é dito e o que é
feito, anunciado e praticado nas organizações.
Não é fácil implementar a estratégia formulada.
A alta cúpula das organizações formula uma estratégia e, imediatamente, a anuncia.
Posteriormente, durante o período da implementação, a alta cúpula descobre que

muito do que foi anunciado não foi alcançado.
Ademais, nem sempre existe uma relação muito clara entre...
...o que as organizações anunciam em termos de estratégia...
...o que as empresas efetivamente fazem.
2.2 RETÓRICAS DE MARKETING

A proliferação das retóricas de marketing tem ajudado a popularizar o conceito de marketing.
14
Entretanto, a quantidade de retóricas de marketing pode levar a empresa a um padrão de

comportamento problemático.
Um padrão de comportamento problemático é perigoso no longo prazo porque pode impedir

que gerentes, diretores e demais funcionários percebam as diferenças entre...
...as intenções antes das ações e dos resultados...
...o que está sendo efetivamente praticado e obtido...
...o que se diz sobre as intenções ou sobre o que está sendo praticado e obtido.
Esses padrões de comportamento não são problemáticos apenas para a organização...
Comportamentos problemáticos podem trazer efeitos indesejados aos consumidores,

aos parceiros e à sociedade.
Existe um grande risco de que organizações que usam o recurso da retórica acabem
incorporando, em sua cultura interna, o padrão de comportamento de organização
problemática em marketing.
2.3 RECONHECIMENTO DE LACUNAS

Se não formos capazes de reconhecer as lacunas da estratégia, não seremos capazes de lidar com
a abordagem estratégia de marketing.
Não reconhecer as lacunas da estratégia pode ser vital para o desempenho de longo prazo das
organizações...
Na retórica, as estratégias de marketing das empresas estão focadas nas necessidades

e nos desejos de seus clientes...
Na prática, as estratégias continuam focadas nas vendas e no desempenho de curto

prazo.
2.4 ESTRATÉGIA E TÁTICA

Os padrões de comportamento problemático são tanto conseqüência quanto causa de um outro
importante fenômeno...
...muitas organizações e muitos gerentes ainda não conseguem – ou não querem –

distinguir o nível da estratégia de marketing e o nível das táticas de marketing.
15
Observemos essa distinção no diagrama a seguir...
2.4.1 VENDA E PROPAGANDA

A incapacidade de distinguir os níveis da estratégia e das táticas ajuda a explicar por que ainda são
muitos os gerentes, as empresas ou os analistas de mercado que associam marketing
exclusivamente à venda ou à propaganda.
As atividades de venda e de propaganda fazem parte do dia-a-dia da gerência e da

estratégia de marketing nas organizações.
Sob a abordagem estratégica, entretanto, marketing não significa vendas ou

propaganda...
As organizações que ainda entendem marketing como vendas ou propaganda...
...geram um grande número de clientes insatisfeitos...
...concentram-se em atingir o maior número possível de clientes justamente por meio

de investimentos em vendas ou propaganda...
16
...com base na mentalidade ou cultura de que o que importa é vender, têm como
principal orientação estratégica a compensação da perda de clientes insatisfeitos com
a entrada contínua de novos clientes.
2.4.2 MODELO FOCADO NO NÍVEL TÁTICO

Observe, a seguir, o modelo focado no nível tático de marketing...
2.5 PAPEL DO NÍVEL TÁTICO

Em organizações com desempenho mais elevado, venda e propaganda devem ser tratadas como
meios, não como fim.
O nível tático de marketing deve ser tratado como complementador e subordinado ao

nível estratégico de marketing.
Um dos princípios fundamentais da abordagem estratégica de marketing e um dos valores

fundamentais da cultura nas organizações orientadas para o mercado é...
...quanto mais estratégico for o papel do marketing dentro da organização orientada

para o mercado, menos importante será o departamento de vendas.
Segundo Drucker, o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua, é

compreender o cliente tão bem que o produto ou serviço venda por si próprio.
2.6 POSIÇÃO COMPETITIVA

Nem sempre todas as organizações perdem posição competitiva devido à incapacidade
de implantar uma cultura organizacional focada na abordagem estratégica de
marketing.
17
Duas razões podem explicar essa situação...

nem todos os mercados são tão competitivos assim;
algumas organizações – principalmente as de grande porte – têm considerável
poder para controlar algumas dimensões importantes do mercado.
Em outras palavras, a cultura organizacional focada na abordagem

estratégica do marketing é uma saída, mas não a única.
2.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.8 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA
3.1 QUESTÕES ESSENCIAIS

A análise cuidadosa de empresas tem demonstrado que duas questões são essenciais para a
efetiva implementação do marketing nas organizações...
A liderança da organização deve estar comprometida com os princípios de

marketing...
A cultura da organização deve estar impregnada dos princípios de marketing.
Devido às históricas dificuldades que as organizações vêm enfrentando para conceder um papel
efetivamente estratégico ao marketing...
...ainda é grande o número de autores e de organizações que têm se preocupado mais

com o nível gerencial do marketing que com o nível estratégico.
Apesar da importância do planejamento estratégico para o desempenho das organizações...
...algumas das características do modelo clássico atrapalham a incorporação da

abordagem estratégica de marketing.
3.2 NÍVEL GERENCIAL E NÍVEL ESTRATÉGICO

De acordo com a perspectiva sistêmica e com os pressupostos da administração estratégica, o
âmbito do marketing tem dois níveis principais...
...o tático ou gerencial e o estratégico.
18
Vejamos suas principais características...
Nível tático ou gerencial...

O marketing envolve...
desenvolvimento de produtos ou serviços;
definição de seus preços, seus canais de distribuição e suas formas de
promoção para o atendimento das necessidades e dos desejos dos clientes
que compõem o mercado-alvo.
Nível estratégico...
O marketing envolve...
decisões acerca da alocação de recursos;
coordenação das atividades e dos interesses de diferentes áreas ou
departamentos;
avaliação de indivíduos e grupos – também denominados de stakeholders
– que podem influenciar o desempenho de marketing;
estabelecimento de padrões de decisão nos âmbitos intraorganizacional e
interorganizacional para gerar valor para o cliente.
3.3 4P DO MARKETING
Há várias ferramentas e técnicas usadas pelos gerentes para colocar em prática o conceito de
marketing.
As ferramentas e técnicas mais conhecidas são os chamados 4P – produto, preço,

promoção e ponto de distribuição – ou praça.
Observemos o diagrama abaixo...
19
3.3.1 GERÊNCIA DOS 4P

Nas organizações de desempenho de marketing mais elevado...
...a gerência dos 4P fica subordinada – seguindo os modelos de cima para baixo e de
baixo para cima – ao âmbito da estratégia de marketing.
Em organizações de desempenho de marketing inferior...
...a gerência dos 4P costuma ser, equivocadamente, tida como equivalente à estratégia
de marketing...
...muitas das quais classificadas como problemáticas – o marketing desempenha um

papel essencialmente tático.
A gerência dos 4P impacta o desempenho de marketing!
3.3.2 RESPONSABILIDADES DA ESTRATÉGIA

Uma das principais responsabilidades do âmbito da estratégia de marketing é evitar que a gerência
dos 4P seja comandada por meio de orientações que contrariam os princípios de marketing.
Por exemplo, a mentalidade ou cultura de vender a qualquer preço contraria os

princípios de marketing.
Outra responsabilidade da estratégia de marketing é evitar que a organização se concentre,

exclusivamente, nas necessidades e nos desejos dos clientes.
O nível de táticas não deve ser tido como equivalente ao nível da estratégia.
A estratégia de marketing deve evitar a distância hierárquica excessiva entre

os que formulam e os que implementam as estratégias.
3.4 RISCOS
Há diversos riscos para as organizações que concentram suas estratégias no
nível tático do marketing.
Um dos riscos é gerar valor demais para os clientes em detrimento do valor para a
própria organização ou para a sociedade.
Quando o marketing alcança o nível de estratégia dentro da organização, o propósito de gerar

valor para o cliente deve ser tratado de uma forma balanceada e abrangente.
20
A organização deve considerar outros agentes e grupos que são afetados, de uma
forma ou de outra, por suas ações de marketing.
Segundo Churchill Jr. e Peter...
O marketing voltado para o valor não afirma que os profissionais de marketing devem
manipular os clientes para atingir suas próprias metas. Ele não defende a prática de
atividades ilegais, antiéticas ou que não sejam socialmente responsáveis. Ele não
compactua com as atividades de profissionais de marketing que violam suas
responsabilidades.
3.5 MARKETING SOCIETÁRIO

Um dos conceitos mais importantes para a estratégia de marketing é o de marketing societário.
O marketing societário sustenta que a organização deve...
...determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados-alvo...
...proporcionar aos clientes um valor superior, melhorando seu bem-estar e,

consequentemente, o bem-estar da sociedade.
Os profissionais de marketing e suas organizações devem buscar o equilíbrio de três fatores em

suas estratégias...
lucros da organização;
desejos do consumidor;
interesses da sociedade.
Nos Estados Unidos, muitos clientes necessitam de roupas tamanho extra-

grande...
Atender a essa demanda aumenta o bem-estar na sociedade!
3.6 RESPONSABILIDADE SOBRE MARKETING

É importante fazermos com que o marketing alcance o nível estratégico dentro das organizações.
No entanto, a responsabilidade do marketing não deve ser exercida, exclusivamente,

pela alta cúpula.
A alta cúpula não deve acreditar que uma estratégia de marketing efetiva se
implementará, automaticamente, logo após a reformulação do plano estratégico de
marketing.
21
É fundamental que haja a integração dos modelos de baixo para cima e de

cima para baixo!
3.6.1 PAPEL DA ALTA CÚPULA
Se a alta cúpula se separar da linha de frente da organização, perderá o

contato com oportunidades reais e não entenderá os desafios associados à
implementação das estratégias.
Funcionários dos níveis inferiores conhecem problemas importantes, que são desprezados pela
alta cúpula.
Por isso, dificilmente, os funcionários dos níveis inferiores concordarão com a estratégia formulada
pela alta cúpula.
O mesmo tipo de problema ocorrerá se a alta cúpula, responsável pela formulação da

estratégia de marketing, não incorporar a participação e o comprometimento dos
diretores das diversas áreas ou funções da organização.
É irrealista esperar que todos os membros e os gerentes do nível inferior da empresa estejam
motivados ou comprometidos com uma estratégia, se não participaram de seu processo de
formulação ou se a julgam inadequada.
3.7 SÍNTESE
3.8 EXERCÍCIO
UNIDADE 4 – MERCADO CONTEMPORÂNEO
4.1 NECESSIDADES E DESEJOS

O mercado é o local ou a situação em que ocorre a maioria das trocas
envolvendo as demandas dos consumidores e as ofertas das organizações.
O mercado cresceu, fortemente, nos últimos anos, devido à expansão da globalização e do

comércio eletrônico.
Por causa dos processos de desregulamentação e de privatização em diversos setores, muitas

organizações públicas foram substituídas por organizações privadas.
22
Consequentemente, muitas das antigas relações entre organizações públicas e cidadãos

se transformaram em relações de mercado.
As relações de mercado fizeram com que os clientes se tornassem mais exigentes quanto à
escolha das organizações que possam atender a suas necessidades.
4.1.1 ORGANIZAÇÕES PRIVADAS

Em busca de maior eficiência e qualidade no atendimento, muitas organizações públicas passaram
a ser administradas como organizações privadas.
Como resultado, o marketing também passou a fazer parte do dia a dia

dessas organizações.
As transformações nas organizações...
...ampliaram, substancialmente, os mercados...
...tornaram os mercados ainda mais disputados.
A disputa por mercados ajuda a explicar por que organizações de desempenho mais
elevado têm-se dedicado a conhecer as necessidades e os desejos de seus clientes.
4.1.2 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

As transformações não vêm afetando somente as grandes empresas privadas...
Organizações públicas também tiveram de adotar uma postura de mercado.
Atualmente, tanto as organizações privadas quanto as públicas estão cientes do quanto é difícil
atender às necessidades dos consumidores...
Com isso, a importância da abordagem estratégia de marketing se eleva nessas

organizações, e a competição torna-se acirrada.
O fator que faz com que a disputa pelo mercado de consumidores não fique mais
acirrada diz respeito à globalização.
A globalização tem levado à homogeneização dos consumidores.
As dimensões culturais e sociais se assemelham em muitos países, tornando

os desejos, as necessidades e os padrões de comportamento similares.
Apesar do argumento de que a globalização vem fazendo com que as pessoas fiquem cada vez
mais parecidas entre si, vivemos em uma época centrada não mais na produção, e sim no consumo.
23
4.1.3 DESEJOS
Apesar de vivermos em um contexto de marketing em que consumidores têm um comportamento
extremamente complexo e de difícil previsão...
...muitas organizações têm o poder de criar desejos por meio de práticas eticamente
questionáveis.
Nesse sentido, destacam-se, principalmente, as empresas de grande porte e com

elevado poder de marca.
Um dos objetivos mais importantes das grandes empresas é conquistar mercados em

diferentes países por meio de estratégias agressivas.
4.2 POSTURA PRÓ-ATIVA

As empresas globais devem adotar uma postura pró-ativa. A empresa que não for pró-ativa será
derrotada por aquele concorrente que, inevitavelmente, o será.
Kotabe e Helsen definem marketing da seguinte forma...
Marketing é essencialmente uma atividade corporativa criativa, que envolve o

planejamento e a execução da concepção, determinação de preço, promoção e distribuição
de ideias, produtos e serviços em uma troca que não apenas satisfaz às necessidades atuais
dos consumidores, mas também antecipa e cria suas necessidades futuras com
determinado lucro.
A definição mais pró-ativa de marketing – apesar de relacionada à inovação e à criatividade – é

perigosa porque pode levar a empresa e suas estratégias de marketing para o lado sombrio.
4.3 MANIPULAÇÃO DE NECESSIDADES

Devido à sofisticação das técnicas e ferramentas de marketing, grandes empresas têm o poder de
criar a impressão de que se dedicam ao atendimento de necessidades, não à criação de
necessidades.
Essas empresas repetem o comportamento das organizações problemáticas em

marketing.
A criação de necessidades não é recente, mas ganhou intensidade, nos últimos anos,
devido ao avanço da globalização.
Profissionais de marketing e grandes empresas são acusadas de serem capazes de

manipular as necessidades de clientes.
24
Muitas das grandes empresas globais preferem a padronização de suas estratégias de

marketing e de comunicação à adaptação às necessidades específicas dos diferentes
mercados em que atuam.
Além disso, em busca de vantagem competitiva a qualquer preço, grandes empresas

vêm atuando de forma controversa em diferentes países.
4.3.1 IDEC
No Brasil, instituições como o IDEC, por exemplo, ficam cada vez mais importantes para a estratégia
de marketing das grandes empresas.
Além de proteger os consumidores dos abusos das empresas, o IDEC também ajuda a promover
a incorporação de práticas de responsabilidade social.
4.3.2 MALEFÍCIOS
Críticas relativas aos malefícios causados pelas estratégias de empresas às pessoas, ao mercado e
à sociedade ficam cada vez mais intensas e frequentes...
Esses malefícios relacionam-se com o crescente poder das grandes corporações no

contexto da globalização.
Em antecipação às pressões ou críticas, muitas corporações seguem o padrão clínico de

comportamento problemático.
Essas corporações se dedicam a criar a impressão de que se esforçam para serem reconhecidas
como altamente comprometidas com seus consumidores em todos os países.
Muitas dessas empresas são avaliadas como exemplos pela literatura especializada de
marketing, apesar de seguirem estratégias controversas.
O desequilíbrio costuma afastar as empresas da abordagem estratégica de

marketing e aproximá-las do lado sombrio e da abordagem tática.
4.4 SÍNTESE
4.5 EXERCÍCIO
25
UNIDADE 5 – CULTURA DO RELACIONAMENTO
5.1 TROCAS
A troca é a maneira mais efetiva e adequada de satisfazer às necessidades e aos desejos dos
consumidores.
Marketing é, em essência, a arte ou a ciência das trocas.
A troca é a obtenção de um produto ou serviço desejado por meio da

retribuição, ou seja, a troca é um processo de criação de valor para as partes
envolvidas.
A troca de valores entre duas partes é chamada de transação, quando envolve

pagamento em moeda monetária clássica, e de escambo, quando há troca de objetos.
5.2 ORGANIZAÇÃO E CONSUMIDOR

A maioria das empresas se concentra mais em atrair do que em manter clientes ao longo do
tempo.
Durante muitos anos, a transação envolvendo a organização e o consumidor era tida

como o foco da estratégia de marketing.
Essa transação explica a maior importância dos investimentos em propaganda e em

força de vendas para as empresas.
Marketing visa atrair e manter clientes!
A transação se baseava na idéia de que consumidores satisfeitos, membros de determinado

mercado-alvo, voltariam a realizar transações com aquela empresa.
Os clientes insatisfeitos iniciariam transações com alguma empresa concorrente.
5.3 INSATISFAÇÃO DO CLIENTE

A intensificação da concorrência e o comportamento cada vez mais complexo dos consumidores
levou analistas e organizações a identificarem que mesmo o cliente satisfeito pode se comportar
como um cliente insatisfeito.
Às vezes, um cliente que ficou insatisfeito com determinada transação pode se

comportar como um cliente satisfeito em outra.
Essas observações desafiam a idéia clássica de que a troca entre o cliente e a empresa
tem a transação como foco central.
26
Satisfação ou insatisfação gerada por determinada transação não é suficiente para

explicar por que o cliente continua ou não a comprar determinado produto ou serviço
de uma empresa.
Por isso, a estratégia de marketing das organizações orientadas para o mercado trata os
relacionamentos entre empresa e cliente e, principalmente, o valor percebido pelo cliente obtido
como foco central.
5.4 ATRAÇÃO DE UM NOVO CLIENTE

Recentemente, estudos identificaram que a atração de um novo cliente é mais custosa
para as empresas que a manutenção de um cliente existente.
O argumento de que é melhor manter o cliente existente do que conquistar novos clientes foi,
primeiramente, identificado no âmbito do marketing industrial ou marketing organizacional –
chamado também de business-to-business ou B2B marketing.
A maioria das compras feitas entre empresas não costuma se basear, exatamente, em transações
isoladas, mas sim em relacionamentos.
O relacionamento que se constrói ao longo do tempo entre os profissionais de compra e de

vendas ou entre os profissionais da área de engenharia, de cada empresa, costuma ser mais
importante para a estratégia de marketing nesse tipo de mercado que os resultados obtidos em
cada transação.
5.5 CULTURA DO RELACIONAMENTO

O relacionamento entre as empresas e o cliente passou a ser foco central nas estratégias de
marketing...
Com a ampliação de serviços e equipamentos de tecnologia de informação nos últimos

dez anos, diversas empresas vêm baseando suas estratégias em construção de bancos
de dados de clientes, em sistemas de customer relationship management – CRM...
5.5.1 INCORPORAÇÃO DA CULTURA
Apesar de existirem casos de sucesso, a incorporação da cultura do

relacionamento não é uma tarefa fácil ou rápida.
A cultura do relacionamento exige, dentre outras habilidades, a integração dos diferentes

departamentos da organização e de seus níveis hierárquicos...
Por exemplo, não adianta a área de marketing implantar a ideia da cultura do

relacionamento sem envolver a área de compras.
27
A cultura do relacionamento também não funcionará se a área de recursos humanos

não estiver comprometida com a mesma filosofia.
O desafio é ainda maior porque a filosofia da cultura do relacionamento não se restringe

aos clientes... É fundamental que os parceiros sejam tratados da mesma forma.
5.5.2 PERSPECTIVA RELACIONAL

Observemos, a seguir, as principais características da perspectiva relacional segundo Coviello...
5.6 SÍNTESE
5.7 EXERCÍCIO
28
UNIDADE 6 – ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O MERCADO
6.1 ORIENTAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

Com o passar dos anos, as organizações – que antes eram, em geral, centradas em si mesmas –
começaram a voltar o olhar para o mercado.
Vejamos as características mais marcantes das organizações...
Organização orientada para o mercado...

Todas as decisões começam com os clientes e com as oportunidades para obter
vantagem.
A qualidade é definida pelos clientes.
As melhores ideias nascem a partir da vivência com os clientes. Os funcionários são

defensores dos clientes.
O conhecimento sobre o cliente é um ativo valioso. Distribuidores são parceiros que

agregam valor.
A fidelidade do cliente é vital para o desempenho.
Não há vacas sagradas – é fundamental que a organização se canibalize de vez em

quando.
Aprenda com os erros.
A pesquisa de mercado é uma garantia para as decisões. A paranoia a respeito dos

concorrentes é saudável.
O comportamento dos concorrentes pode ser previsto e influenciado. Sabemos mais

que os concorrentes
Organização centrada em si mesma...

Venderemos a quem comprar.
Qualidade significa adequação aos padrões internos da organização. Os clientes não

sabem o que querem.
As relações com os clientes são de responsabilidade do departamento de marketing.

Os dados sobre os clientes são um mecanismo de controle.
Distribuidores são meros intermediários. O que importa são os novos clientes.
29
Proteja o fluxo corrente de receitas. Evite qualquer erro.
A pesquisa de mercado é um recurso para justificação. Podemos viver com nossos

concorrentes.
Concorrentes são totalmente imprevisíveis.
Se a concorrência age de determinada maneira, deve ser bom.
6.2 MUDANÇA NA ORIENTAÇÃO

Transformar uma organização centrada em si mesma em uma organização orientada para o
mercado é uma tarefa complicada e árdua.
Por isso, o modelo de orientação para o mercado tem sido usado por muitas empresas
como mais um recurso de retórica de marketing.
Segundo Day...
Está na moda querer ser orientado para o mercado. Os CEOs incitam seus funcionários
para que se aproximem dos clientes, fiquem à frente dos concorrentes e tomem decisões
a partir do mercado. Embora essa retórica seja comum hoje, as empresas bem-sucedidas
orientadas para o mercado ainda são raras. Muitas vezes, até mesmo os altos gerentes
mais bem-intencionados têm sido incapazes de traduzir suas aspirações em ações. Suas
organizações não entenderam o que significa orientar-se para o mercado ou carecem do
empenho para efetuar as profundas mudanças que são necessárias.
6.3 COORDENAÇÃO INTERFUNCIONAL

Muitas organizações que se definem como orientadas para o mercado não obtêm o esperado
desempenho.
Um dos principais impedimentos ao desempenho é a necessidade de garantir a

compatibilidade entre o domínio da estratégia de marketing e as implicações
organizacionais do modelo de orientação para o mercado.
Atualmente, o nível da estratégia de marketing e o nível da gerência de marketing não podem

ficar sob a responsabilidade somente do departamento de marketing.
30
Nessas empresas, o segredo para o desempenho superior é a coordenação interfuncional.
Muitas organizações fecham o departamento de marketing e reformulam o

modo com que as estratégias de marketing são definidas.
6.4 MODELO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO

O modelo de orientação para o mercado prevê que a organização deve privilegiar em
suas estratégias o cliente, a concorrência e seu contexto interno...
O modelo de orientação para o mercado é de extrema importância para o balanceamento

estratégico entre...
...os interesses da organização e os interesses dos clientes...
...os domínios da formulação e implementação da estratégia.
6.5 PRINCIPAIS DESTINATÁRIOS

A estratégia de marketing em organizações orientadas para o mercado deve estar comprometida
com a geração de valor para quatro destinatários principais...
clientes;
organização;
parceiros;
sociedade.
31
Esse comprometimento envolve dois enormes desafios...

orientar a organização para o mercado;
alcançar o esperado equilíbrio entre os diferentes interessados na estratégia de
marketing.
6.6 SÍNTESE
6.7 EXERCÍCIO
UNIDADE 7 – CONTEXTO CONTEMPORÂNEO
7.1 GLOBALIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DOS MERCADOS

A globalização nos tem feito entender que as mesmas práticas e regras se aplicam a todos os
países ou mercados.
Entretanto, por muitas razões, encontramos – em distintos países – diferentes

interpretações sobre como as empresas ou os mercados devem ou podem funcionar.
importância do mercado livre, das empresas livres

e dos consumidores livres;
investimentos gigantescos para incorporação do
marketing sob a abordagem estratégica;
mecanismos legais e jurídicos dificultando a
ocorrência de padrão de comportamento
problemático;
posturas agressivas das grandes empresas em
sua busca por desempenho superior no mercado;
estratégias controversas sob a abordagem
estratégica de marketing como um processo
social mais amplo.
forte abordagem estratégica de marketing;

maior representatividade de consumidores e
associações;
governos e administração pública rigorosos no
que diz respeito ao funcionamento eficaz do
mercado e a aplicações de sanções e multas
específicas;
adoção da abordagem estratégica do marketing
via críticas e pressão social.
32
dificuldade de constituir uma cultura de

marketing e dar a ela a importância estratégica;
menor interesse das empresas por marketing e
estratégias de marketing;
fragilidade de instituições públicas e não
governamentais que exercem pressão sobre as
empresas;
fragilidade dos órgãos dedicados à defesa do
consumidor.
Por causa dessas diferenças, ainda são muitas as organizações – principalmente, as grandes
empresas globais – que adotam a abordagem estratégica de marketing em países desenvolvidos
e não adotam – ou não conseguem adotar – essa abordagem em países subdesenvolvidos.
7.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

As questões contemporâneas desafiam a ideia tradicional criada, principalmente, nos EUA, a partir
das crenças em mercado livre e empresas livres.
Essas crenças afirmam que organizações empresariais são entidades isoladas

dentro do mercado, que buscam vantagem competitiva por meio da satisfação de
seus clientes.
A ideia de que empresas são entidades isoladas foi primeiramente desafiada nos EUA, a partir dos
anos 90.
Grandes empresas, inspiradas nas estratégias vitoriosas de empresas japonesas, perceberam que...
...as novas pressões competitivas trazidas pelo mercado global exigiam a formação de
redes de relacionamento ou alianças estratégicas com fornecedores, distribuidores,
consumidores ou concorrentes.
7.3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A difusão internacional de práticas baseadas no conceito de supply chain management a partir do
início dos anos 90 – primeiramente, no setor automotivo e, posteriormente, em diversos outros
setores – ilustra as novas possibilidades de arranjo organizacional para a obtenção de vantagens
competitivas...
33
empresa aliada
7.4 MANIFESTAÇÕES CONTRA PRÁTICAS ABUSIVAS

A partir do início dos anos 90, a ideia histórica de que empresas são entidades isoladas também foi
desafiada.
Ações políticas e manifestações públicas foram realizadas por organizações não

governamentais contra o crescente poder de mercado de grandes empresas e suas
práticas abusivas.
No contexto da globalização, as grandes empresas e as instituições transnacionais – tais

como o Fundo Monetário Internacional, Banco Mundial, Organização Mundial do Comércio
– têm um impacto muito grande na sociedade e no mercado de diversos países.
Nesse contexto, o mundo funciona como uma grande rede. O poder de influência
dessas organizações ultrapassa fronteiras nacionais com velocidade extrema.
As transformações no mercado e na sociedade ajudam a explicar por que um crescente

número de organizações e acadêmicos tem argumentado que as empresas devem
considerar outros stakeholders – e não, exclusivamente, o cliente e suas necessidades
ou desejos – em suas estratégias de marketing.
34
As organizações públicas também têm atuado mais intensamente para evitar práticas
abusivas ou agressivas demais.
7.5 CONTEXTO CONTEMPORÂNEO

A estratégia de marketing, no contexto contemporâneo, deve gerar valor não somente para os
clientes e para a própria organização, mas também para os parceiros e para a sociedade.
O reconhecimento de outros stakeholders pelo âmbito da estratégia de marketing é

um enorme desafio organizacional...
7.6 TRANSFORMAÇÃO DA CULTURA INTERNA

É necessário transformar a cultura interna das empresas, seus valores e seus sistemas
de motivação e de avaliação de desempenho.
É provável que tais transformações sejam, no máximo, incorporadas nos planos estratégicos das
empresas.
Em outras palavras, certamente, essas transformações não serão implementadas ou

não sairão da retórica organizacional se não forem efetuadas modificações internas.
35
Os princípios e as transformações são de extrema importância para o desempenho superior das

empresas e também estão intimamente relacionados a dois objetivos históricos do marketing...
fazer com que o marketing tenha um papel efetivamente estratégico dentro das
organizações, e não meramente tático;
fazer com que a abordagem estratégica do marketing elimine ou atenue o lado
sombrio do marketing.
7.7 RESPONSABILIDADE SOCIAL E MARKETING SOCIETÁRIO

Um número crescente de organizações vem tentando incorporar os fundamentos de
responsabilidade social e de marketing societário.
Entretanto, há muitas dúvidas sobre até que ponto as organizações que se dizem preocupadas
com essas questões incorporam, de fato, os fundamentos de responsabilidade social corporativa
em suas estratégias corporativas.
A preocupação em criar valor para diferentes destinatários ajuda a explicar por que acadêmicos e
executivos de marketing têm se interessado por tais questões.
É fundamental que a estratégia de marketing das organizações esteja comprometida

com as necessidades dos consumidores sob uma perspectiva abrangente e de longo
prazo...
Além disso, é preciso superar as dificuldades para que esse objetivo seja alcançado.
Os estrategistas de marketing devem reconhecer que o atendimento de necessidades

de curto prazo não significa, necessariamente, bem-estar no longo prazo para os
consumidores.
Em muitos casos, a responsabilidade social ainda tem funcionado como recurso de

retórica, ajudando a atenuar impactos negativos, trazidos por práticas controversas.
7.8 SÍNTESE
7.9 EXERCÍCIO
UNIDADE 8 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
36

APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos ao aluno a importância de se realizar uma análise estratégica de
mercado, já que a empresa é afetada pelo ambiente em que ela atua.
Um dos primeiros passos é analisar o contexto de marketing diante do ambiente, identificando

tendências no ambiente externo. Outros aspectos que devem ser analisados são os relativos ao
mercado em que a empresa se insere e seus concorrentes, buscando identificar mercados
potenciais para a empresa explorar e empresas concorrentes, sejam elas atuais ou potenciais.
Junto à análise de mercado e de concorrentes, uma empresa deve entender também seus
clientes e a importância de se criar relacionamentos com esses. Para tanto, são apresentadas
ferramentas de marketing – tais como o CRM –, criadas para aprimorar o relacionamento entre
empresas e clientes.
Outra importante análise que uma empresa precisa realizar é a análise de seu ambiente interno.
Nessa análise, ela deve considerar os aspectos tangíveis e intangíveis encontrados em uma
organização, tais como a análise do portfólio da empresa e da cultura organizacional,
respectivamente.
UNIDADE 1 – ANÁLISE DO CONTEXTO DE MARKETING
1.1 DEFINIÇÃO DO CONTEXTO

O contexto de marketing da organização é o conjunto das forças externas e internas à
empresa que influenciam suas ações de marketing, que pressionam suas escolhas e
atuação.
Para compreender melhor o ambiente, devemos considerar três grupos de pressões...

!
"
#

!"

37
$ %"

"

"

"

& & ! "
'
& %
"

1.2 ANÁLISE
Vejamos a seguir o modelo de análise ambiental aplicada ao contexto de marketing, contemplando
o macroambiente, o ambiente negocial e o ambiente interno...
38
1.3 ENFOQUE SISTÊMICO

O enfoque sistêmico da organização deriva da biologia.
O enfoque sistêmico nos traz a ideia de um todo organizado, complexo, uma combinação de
partes interdependentes.
A organização é considerada inserida em um sistema maior, com o qual

deve interagir para se manter e se desenvolver.
Em resumo, as empresas não são entes passivos ante as transformações externas...
Ao mesmo tempo em que influenciam, as empresas devem garantir a permeabilidade

e a interdependência com esse ambiente.
Evoluções recentes na teoria defendem que a organização...
...interage com um ambiente que é criado por ela própria...
...percebe esse ambiente segundo sua natureza...
...interage com o ambiente, aprende e gera conhecimento muito mais para modelar
esse ambiente do que ser por ele modelada.
No que diz respeito à gestão de marketing, as organizações devem se modelar às

características do ambiente externo.
Entretanto, as organizações também devem ser capazes de promover transformações,

gerar valor para sociedade, cliente, parceiros e donos – enfim, fazer diferença.
1.3.1 ACELERAÇÃO DAS MUDANÇAS

A aceleração das mudanças tem redobrado a necessidade de as organizações compreenderem
a dinâmica do ambiente externo e sua possibilidade de ação, identificando novas tendências e
preparando-se para atendê-las.
39
Cada vez mais, cresce o poder do consumidor...

() (*+, )

())- (*++ ,.
/ ())) (*+)
'0 ()*( (*+ +
()* (*+, +*
(* + (*+ +
#1 (* , (*+. +
(* - (*+. *
(*,) (*+
(*) (*.( +

(**, (** (
1.4 MODA VERSUS TENDÊNCIA

Segundo Kotler, tendência é a direção ou sequência de eventos que ocorre em algum momento
e promete durabilidade.
Um produto pode estar sendo muito vendido em determinado momento, mas isso não significa
uma tendência.
Em estatística, denominamos moda o evento que ocorre com maior frequência.
Dessa forma, o uso de uma determinada cor de roupa, um tipo de música ou um

destino turístico podem estar em moda atualmente, mas isso não significa que estarão
também na moda no próximo ano.
Para a análise de marketing, é importante diferenciar uma moda de uma tendência.
Um fabricante de roupas que precisa escolher uma cor como base para a produção do
próximo ano não pode se prender ao que está na moda – maior freqüência de uso –,
mas sim à tendência para a próxima estação.
40
1.4.1 ANÁLISE PEST

Uma ferramenta muito utilizada para identificar tendências no macroambiente é a
denominada análise PEST – acrônimo para política, economia, sociedade e tecnologia.
A análise PEST indica as dimensões que devem ser consideradas na análise.
Para elaborarmos uma análise do macroambiente, devemos identificar o comportamento futuro

das dimensões da análise PEST. As questões que precisam ser exploradas são...
Política...
Quais serão os principais objetivos políticos nos próximos anos?
Quais grupos serão atendidos preferencialmente quanto a demandas sociais?
Quais são as principais reformas que deverão ser aprovadas no Congresso Nacional?
Qual a influência da política regional para o mercado?
Economia...
Qual deve ser o comportamento da economia nos próximos anos?
O PIB irá crescer ou diminuir?
Como irão se comportar as taxas de juros?
As importações devem se ampliar? De quais produtos?
Qual é o comportamento das exportações?
Sociedade...
Que mudanças sociais deverão se acentuar nos próximos anos? Que novos modismos
irão surgir?
Como devem se estratificar os grupos sociais?
Qual é a influência de adolescentes e idosos no consumo?
Como irão se configurar as atitudes, as preferências e os estilos de vida?
Como serão as estruturas de classes, sindical e política? E as características ideológicas

predominantes?
41
Tecnologia...
Quais serão os avanços tecnológicos mais importantes nos próximos anos?
Como esses avanços poderão impactar os mercados atuais ou criar novos mercados?
Com que velocidade as novas tecnologias irão substituir tecnologias atuais ou impor
modificações em produtos e serviços?
1.5 ÂMBITO DA ANÁLISE

Será que a crise de energia na China é importante para o marketing de sua organização?
Em um primeiro impulso, certamente, diremos que sim, dada a importância da produção desse
país.
Todavia, para os proprietários de um laboratório de análises clínicas no interior do país,

possivelmente, isso fará pouco sentido.
Por outro lado, mesmo esse laboratório não pode olhar apenas para os concorrentes em sua rua,
ou mesmo cidade.
É bem provável que outros laboratórios maiores, com mais recursos financeiros, estejam planejando
se ampliar...
Qual deve ser então o âmbito da análise? A resposta é dada pela relação custo-benefício
de cada organização.
Os limites da análise são dados por dimensões como...
...tempo disponível, recursos disponíveis para obter e analisar as informações, grau de

sensibilidade à variável do ambiente.
O escopo espacial da análise também deve considerar o interesse da empresa – uma empresa
pequena pode ter mais interesse em analisar aspectos da política local que nacional, por exemplo.
1.5.1 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE TENDÊNCIAS

Uma ferramenta útil para priorizar a escolha de tendências que merecem um maior
aprofundamento de análise é a matriz de priorização de tendências.
Em uma primeira análise – em jornais, revistas, sites especializados, conhecimento próprio do

setor –, são identificadas tendências no ambiente externo.
Para cada tendência, é atribuída uma nota de 1 a 5, relativa à probabilidade de

que venha a ocorrer e ao impacto que sua ocorrência terá sobre a organização.
42
Dessa forma...
...n
nota 1 denota uma tendência com pouca probabilidade de ocorrer...
...n
nota 5 equivale a alta probabilidade.
Do mesmo modo...
nota 1 indica um baixo impacto da ocorrência sobre a organização...

...n
...n
nota 5 representa um impacto elevado da ocorrência sobre a organização.
A importância da tendência é dada pela multiplicação das notas atribuídas à probabilidade de

ocorrência e ao impacto para a organização.
O impacto pode ser tanto positivo quanto negativo.
1.5.1.1 EXEMPLO
Fazendo um exercício do uso da matriz de priorização de tendências para nosso
laboratório de análises clínicas no interior, teríamos...
A aplicação da ferramenta indica, portanto, que as tendências que precisam ser mais bem analisadas
são...
...a desvalorização do dólar frente ao real e o aumento dos preços dos planos de saúde.
43
1.6 SÍNTESE
1.7 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – ANÁLISE DO MERCADO E DA CONCORRÊNCIA
2.1 AMBIENTE DE NEGÓCIOS

O ambiente de negócios ou ambiente negocial é aquele em que a empresa realiza seus negócios,
suas transações de compra e venda de produtos e serviços, e mantém seus relacionamentos.
No ambiente de negócios, estão interagindo os ocncorrentes, clientes e

fornecedores... Nele os novos indivíduos buscam se incluir.
Entender a estrutura do ambiente de negócios é crítico para...
...determinar o comportamento atual e prováveis mudanças de concorrentes, parceiros,

fornecedores e clientes que operam no mercado da empresa...
...identificar fontes de vantagem competitiva e, consequentemente, definir a estratégia

da empresa.
De forma mais ampla, o ambiente de negócios é onde se configuram as expectativas de valor da

sociedade.
2.2 HIPERCOMPETIÇÃO
Uma das principais implicações da globalização e da dinâmica da inovação tecnológica é a rápida
mudança nas demandas de mercado.
Mercados são criados e destruídos a um ritmo cada vez mais acelerado, em

um movimento próximo ao que D’Avegni denominou de hipercompetição.
2.3 ANÁLISE DE MERCADO

Uma das primeiras perguntas que o analista de marketing deve buscar responder é se compensa
para a empresa participar de um determinado mercado.
Alguns mercados podem ser muito pequenos ou pulverizados, outros, altamente concentrados e
demandantes de capital.
44
Um mercado pode estar...

em declínio – a exemplo dos mercados de carburadores e máquinas fotográficas
não digitais;
em crescimento – aparelhos de celular, televisão de alta definição, videogames de
última geração;
estável.
Há também mercados em que a maioria dos participantes está perdendo

dinheiro...
Nesse caso, vale a pena estar neles?
2.3.1 OBJETIVO
Compreender o mercado implica analisar...
volume de transações realizadas;
comportamento dos clientes;
segmentação adotada;
fornecedores;
principais canais de distribuição utilizados;
média de lucratividade das empresas;
perspectivas de crescimento;
estruturas de custo;
principais práticas adotadas.
O objetivo da análise de mercado é...
...determinar sua atratividade global e de seus segmentos...
...compreender sua dinâmica de funcionamento, antecipando ameaças e oportunidades

e adequando a atuação da empresa a seus pontos fortes e fracos.
Conhecer a concorrência é fundamental!
2.4 MERCADO ATUAL

Mercado é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto.
Além do interesse desses compradores na aquisição de determinado produto ou serviço, o tamanho

do mercado depende de que tenham renda disponível e condições de acesso.
O mercado atual, contudo, é bem menor.
45
O mercado atual retira do mercado potencial os consumidores que não têm acesso ao
bem, renda suficiente para sua aquisição ou outras condições necessárias para o
consumo.
O mercado atual representa aquele conjunto de consumidores que já consomem esse

bem ou serviço e expressa a demanda de mercado já existente.
As informações sobre mercado atual podem ser facilmente encontradas em

publicações e sites na internet de associações comerciais e industriais e de
institutos de pesquisa.
2.5 MERCADO POTENCIAL

O conjunto de todos os interessados em um bem ou serviço é denominado mercado potencial.
O estudo do mercado potencial é importante para direcionar estratégias de empresas e, até

mesmo, de países.
O mercado potencial expressa, por sua vez, o maior nível de demanda que pode ser
atingido, considerado um esforço ótimo de marketing. Vejamos...
potencial de mercado
=
número de compradores dado sob condições de esforço ótimo de marketing
x
quantidade média por comprador
x
preço médio unitário
2.6 SITUAÇÃO DE MERCADO

Compreender a situação do mercado da empresa é crítico para definir sua atuação.
Michael Porter afirma que mercados em crescimento tendem a apresentar uma concorrência de
baixa intensidade, uma vez que são continuamente criados novos espaços para atuação das
empresas.
Mercados tornam-se mais ou menos atrativos em virtude da situação em

que se encontram em termos de crescimento.
À medida que o crescimento se reduz, os concorrentes instalados acirram a competição

entre si para manter suas parcelas de mercado.
46
2.6.1 BARREIRA DE ENTRADA E DE SAÍDA

Os conceitos de barreira de entrada e barreira de saída são úteis para compreendermos
melhor a dinâmica da concorrência em momentos de crescimento e declínio.
Quanto maiores são as barreiras de entrada – regulatórias, de custos, de acesso aos canais de
distribuição, etc. –, mais cômoda é a situação dos participantes no setor.
Em situação de declínio do mercado, é mais útil o conceito de barreira de saída.
Diversas situações podem impedir que uma empresa deixe de operar no mercado,
mesmo que isso lhe traga prejuízos financeiros.
2.6.2 LUCRATIVIDADE DO MERCADO

A lucratividade do mercado também deve ser observada...
A lucratividade do mercado consiste na margem com que operam as empresas

instaladas, refletida na diferença entre o preço de comercialização de seus produtos e
serviços e os custos de produção.
Alguns mercados operam com baixas margens, tornando mais arriscado

entrar ou permanecer no setor.
2.7 ESTRUTURA DE CUSTOS

O exame da estrutura de custos do setor deve permitir identificar quanto os insumos e os fatores
de produção representam sobre o custo total do produto.
Em determinados setores – como de remédios, utensílios plásticos e bebidas não

alcoólicas –, a maior parcela do custo incide sobre embalagem, transporte, distribuição
ou manutenção.
Compreender os canais e os sistemas de distribuição característicos do ambiente negocial permite

à empresa encontrar a melhor forma de acesso dos consumidores a seus produtos.
2.8 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Distribuição significa o fluxo de produtos ou serviços do produtor ao

consumidor final.
Em algumas situações, os produtos são oferecidos via rede própria, com fluxo assegurado
por alto nível de estoques.
Em outros casos, pode ser mais conveniente utilizar pontos de venda de terceiros ou
franquias, associados a estoques pequenos.
47
Os canais mudam muito para produtos diferentes e, por vezes, entre países ou mesmo regiões
diferentes.
Os canais dependem de um conjunto amplo de fatores, tais como...

legislação comercial e trabalhista;
práticas tributárias;
condições de transporte...
2.9 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fatores críticos de sucesso são questões que as empresas, ou determinado produto ou serviço,
precisam avaliar para terem sucesso em determinado mercado.
Fatores críticos de sucesso podem ser descritos como habilidades, recursos ou sistemas superiores,
por exemplo.
Fatores críticos de sucesso, em resumo, são os fatores que garantem as condições de sucesso em
um determinado negócio.
Por exemplo...
Para uma empresa que deseje comercializar água mineral, não basta apenas possuir
umas fontes. Nesse setor, o fator crítico de sucesso é o sistema de distribuição.
No setor bancário, a qualidade dos sistemas de informação mostra-se cada vez mais
como o fator crítico de sucesso.
2.10 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Os concorrentes da empresa podem ser divididos em concorrentes atuais e potenciais.
Não basta apenas conhecer os concorrentes que já participam do setor...
...seja porque a globalização tem mudado rapidamente o perfil e a quantidade de

concorrentes...
...seja porque novas tecnologias e novos produtos reconfiguram o setor de forma cada
vez mais rápida e radical.
2.10.1 INVESTIGAÇÕES
Uma vez identificados os concorrentes, uma investigação deve ser realizada para
conhecer as principais características e vantagens competitivas dos mais significativos.
48
Dentre outras questões, devemos buscar respostas sobre...
Quais são as características gerais do concorrente?

seus proprietários;
em que locais ou países opera;
se pertence a um grupo maior, uma holding;
se é uma sociedade anônima listada na Bolsa de Valores, quais são seus principais
acionistas e qual é a evolução de seus indicadores.
Quais são seus principais produtos e mercados?
Qual percentual de cada negócio – determinado produto em determinado mercado – representa em

sua receita total?
Quais são suas principais vantagens competitivas?
Quais são suas principais fraquezas?
Quais seus principais fornecedores e clientes?
2.10.2 CONHECIMENTO DA CONCORRÊNCIA

O conhecimento da concorrência é um assunto que tem merecido crescente atenção
por parte das empresas.
Responder às questões colocadas anteriormente exige um esforço sistemático de

acompanhamento e capacidade de avaliação.
O objetivo é compreender a lógica do movimento estratégico dos concorrentes, com o cuidado

de assumir ações competitivas isoladas como indicativas dessa estratégia.
Estratégias preemptivas são adotadas, muitas vezes, para inibir ações dos rivais.
Uma empresa siderúrgica pode anunciar à imprensa que construirá uma nova planta,
com elevada capacidade, apenas para dissuadir a expansão de seus concorrentes...
A esse processo sistemático de acompanhamento de ações da concorrência

denominamos inteligência competitiva.
2.10.3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Inteligência competitiva é um processo informacional proativo que conduz à

melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional.
49
Inteligência competitiva é um processo sistemático que visa...
...descobrir as forças que regem os negócios...
...reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente...
...proteger o conhecimento gerado.
Esse processo informacional é composto pelas etapas de...

coleta e busca – ética – de dados;
informes e informações formais e informais do macroambiente, do ambiente
competitivo e do ambiente interno da empresa;
análise, de forma filtrada e integrada, dos dados;
disseminação das informações.
2.11 DEFINIÇÃO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Um grupo estratégico é um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em um
mercado.
Por exemplo, em supermercados, temos redes voltadas para público popular e para o
público de maior sofisticação.
Os grupos estratégicos também podem configurar-se em mais de uma dimensão.
Por exemplo, no mercado imobiliário residencial, podemos identificar duas dimensões principais
para classificar as construtoras de imóveis em grupos estratégicos, que se especializam em...
categoria de imóvel – luxo, simples, popular;
capacidade instalada – um ou muitos prédios construídos simultaneamente.
2.11.1 DIMENSÕES DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Para identificar grupos estratégicos, é preciso definir quais são as dimensões

mais importantes da competição.
Em vários setores, o preço praticado pela empresa é uma dimensão suficiente para separar os
vários grupos.
Outras dimensões também frequentes são...

qualidade;
amplitude de distribuição;
integração vertical.
50
2.11.2 EXEMPLO
A empresa A constrói imóveis de alto padrão e possui uma capacidade de construção
razoavelmente elevada – superior às empresas B e C, que também produzem imóveis de alto
padrão.
O gráfico identifica quatro grupos estratégicos, formados respectivamente pelas empresas A; B e

C; D; E e F...
Modelos quantitativos podem ser utilizados para configurar melhor os grupos estratégicos.
Contudo, a avaliação baseada no conhecimento dos analistas sobre o setor também

permite bons resultados para classificar a concorrência.
2.11.3 ARENAS COMPETITIVAS

A expansão das arenas competitivas tem reforçado a necessidade de se compreender
melhor os concorrentes atuais e também os potenciais.
51
A entrada de um novo concorrente pode reconfigurar, rapidamente, a

dinâmica competitiva de um setor.
Não faltam exemplos...
Na década de 70, as montadoras americanas demoraram a perceber a força da

concorrência dos automóveis japoneses.
A TAM e a Varig custaram a perceber a força da nova e – à época – inexperiente

concorrente, a Gol, com sua estratégia de baixo custo, baixas tarifas – low-cost, low-fare.
2.11.3.1 DIRETRIZES PARA IDENTIFICAÇÃO

Na maioria dos setores, é muito difícil conseguir mapear todos os potenciais concorrentes ou
novos entrantes no mercado.
Entretanto, há algumas diretrizes que permitem direcionar essa avaliação, a partir de elementos
que indicam uma maior possibilidade de interesse de outras empresas em migrar para o setor...
Interesse em integração...
Empresas que produzem determinado bem, mas utilizam uma rede de distribuição
par a sua venda, podem ter interesse na integração para a frente, passando a
comercializar, diretamente, o produto. Como exemplo, montadoras de automóveis
podem estabelecer sua própria rede de vendas.
Na situação inversa, uma empresa pode decidir produzir determinado insumo, em um

processo de integração para trás. Por exemplo, fábricas de cerveja podem decidir
produzir as latas e empresas de cigarro, plantar o tabaco.
No Brasil, diversos supermercados estão produzindo, com marcas próprias, diversos

dos itens que comercializam.
Expansão de mercado ou da linha de produtos...

Decorrente de um interesse de crescimento, uma empresa pode buscar novos
mercados para seus produtos, principalmente aqueles próximos ou com características
semelhantes.
A AMBEV adquiriu a cerveja Quilmes na Argentina e hoje possui significativa parcela

daquele mercado.
A expansão da linha de produtos pode produzir uma elevada sinergia para a empresa,
mesmo que conduzindo-a a novos mercados. Lojas de café em livrarias devem ter
surpreendido muitas lanchonetes, por exemplo.
52
Fusões e aquisições...
Fusões e aquisições constituem uma ameaça em diversos setores. Esses movimentos
permitem que empresas em situação frágil se recuperem e se tornem fortes
concorrentes. Mais ainda, pequenas empresas são adquiridas por gigantes, como forma
de acesso ao mercado ou a uma tecnologia específica.
A Google tem investido em pequenas empresas de tecnologia da informação como

forma de capturar conhecimento desenvolvido sobre o mercado local ou informações
estratégicas – como mapeamentos cartográficos para sistemas de geoprocessamento.
2.11.4 ESTRATÉGIAS DOS CONCORRENTES

O objetivo de uma análise da concorrência...
...não é apenas produzir informações sobre os principais concorrentes – como atuam,

o que produzem ou quem são seus dirigentes.
...é compreender o que fazem e por que fazem.
Em outras palavras, é conseguir pensar com a cabeça do concorrente.
Para isso, é preciso compreender...

suas forças e fraquezas;
sua percepção de ameaças e oportunidades de mercado;
sua maneira de desenvolver a própria estratégia competitiva ou de alianças.
2.11.4.1 ANÁLISE DE INFORMAÇÕES

Aaker relaciona oito dimensões que devem ser analisadas para compreender os concorrentes...
tamanho, crescimento e lucratividade;
estratégica de imagem e de posicionamento;
objetivos da concorrência e seus compromissos;
estratégias atuais do concorrente;
estrutura de custos;
barreiras de saída;
forças e fraquezas.
A coleta, a sistematização e o estabelecimento de condições para analisar as informações sobre

o concorrente são estruturadas no contexto dos sistemas de informação de marketing,
particularmente, no sub-sistema de inteligência competitiva, expostos a seguir.
53
2.12 DESENVOLVIMENTO DA TI
O desenvolvimento da tecnologia de informação – TI – representa importante aliado para o
analista de marketing.
Essa tecnologia pode ser utilizada para...

acumular dados históricos;
sistematizar os modelos de análise;
apresentar informações consolidadas sobre a situação...
da empresa;
de seus produtos;
de seus mercados;
de seus concorrentes.
2.12.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

Um sistema de informação de marketing é um mecanismo estruturado para...
sistematização de informações e procedimentos para produção;
organização, armazenamento e distribuição de informações necessárias à gestão
de marketing.
Conforme observamos no diagrama a seguir, um sistema de informação de marketing abrange,

tipicamente, três outros sistemas...
Sistema de informações internas...

O sistema de informações internas armazena dados que, quando analisados, permitem
uma avaliação das estratégias de marketing.
Por utilizar apenas informações produzidas pela própria organização, seu principal
valor está...
na forma de sua estruturação;
em seu acesso sistematizado à informação.
54
Sistema de inteligência competitiva...

O sistema de inteligência competitiva permite acompanhar e facilitar a compreensão
dos movimentos de concorrentes e do mercado.
Por meio deste sistema também é possível sistematizar informações sobre

concorrentes. Com isso, é possível traçar suas intenções e compartilhar informações
entre os diversos executivos e gestores da empresa.
Sistema de pesquisa de marketing...

O sistema de pesquisa de marketing organiza e facilita o acesso pela empresa ao
conteúdo das pesquisas realizadas sobre determinado grupo de consumidor, produto
ou tema.
2.13 SÍNTESE
2.14 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – ANÁLISE DE CLIENTES
3.1 TIPOS DE MERCADOS

De modo geral, há dois tipos de mercado...
mercado de bens de consumo – formado por famílias e indivíduos que adquirem
produtos e serviços para suas necessidades próprias;
mercado organizacional – subdividido em outros mercados, como os mercados
empresarial, institucional, do governo e de distribuidores/revendedores.
Um mesmo indivíduo-decisor pode participar de forma simultânea desses mercados.
Um indivíduo pode comprar um pacote de manteiga para consumo

individual ou vários quilos para abastecer uma rede de lanchonetes.
3.2 TIPOLOGIA DO CLIENTE

Com base nos níveis de relação com a organização dentro de duas categorias básicas – o cliente
potencial e o cliente atual –, Bretzke apresenta três possibilidades de se estabelecer uma tipologia
do cliente...
tipologia do cliente potencial;
escada da lealdade;
hierarquia de clientes.
55
3.2.1 TIPOLOGIA DO CLIENTE POTENCIAL

A primeira das três tipologias articula apenas as categorias para o cliente potencial...
tipologia do cliente potencial
volume de
informaçõs
sobre o cliente
prospect qualificado
prospect
suspect
0
Clique nas caixas.
‘’Suspect’’...
Suspect é a definição aplicada a indivíduos ou organizações com possibilidade de se
tornarem clientes da organização, sendo seu perfil definido a partir das segmentações
de mercado realizadas pela empresa.
‘’Prospect’’...
O prospect fica caracterizado quando, dentro do universo dos suspects, são identificados
sujeitos com condições financeiras, de acesso e de decisão para virem a se tornar
clientes efetivos.
‘’Prospect’’ qualificado...
Iniciado o processo de relacionamento com o prospect de forma bem sucedida – ou
seja, com retorno quanto a seu interesse por adquirir produtos ou serviços da
empresa –, este pode ser classificado como prospect qualificado.
56
3.2.2 ESCADA DA LEALDADE

Em outra abordagem, a tipologia abrange desde possíveis clientes até aqueles clientes fiéis, a
partir de uma escala de lealdade que se configura com o tempo...
57
3.2.3 HIERARQUIA DE CLIENTES

A substituição da escada de lealdade por um sistema mais objetivo de avaliação do nível de
relacionamento do cliente com a organização é a terceira possibilidade de tipologia apresentada
por Bretzke...
hierarquia de clientes
cliente advogado
da marca
clientes de
segunda compra
cliente de
primeira compra
prospect
suspect

Embora o gráfico esteja orientado pelo número de compras, esta dimensão pode ser
compreendida, de forma mais ampla, como o número de transações totais realizadas, o que inclui,
além das compras, outras relações com a empresa.
Adicionalmente, esse número poderia ser ponderado pelo volume ou valor da transação.
3.3 NECESSIDADES
Necessidades...
Necessidades são definidas como estados de carência percebida. Podem ser de ordem
física, social, familiar ou individual.
Por exemplo, todos os seres humanos têm a necessidade de se alimentar.
58
Desejos...
Desejos são descritos como objetos que satisfazem as necessidades – que podem
aumentar à medida que a sociedade evolui, pois os indivíduos são expostos a novas
soluções, formatadas pelas empresas, que despertam seu interesse.
Por exemplo, alguns seres humanos desejam comer hambúrguer e batatas fritas,
enquanto outros desejam arroz com feijão.
3.3.1 ORGANIZAÇÕES VOLTADAS PARA O CLIENTE

Em seu best-seller Competindo pelo Futuro, Gary Hamel e C. K. Prahalad propõem que as
organizações devem ser mais do que voltadas para o cliente.
Segundo os autores, os clientes carecem de falta de visão para compreender e estruturar

suas próprias necessidades frente a novas possibilidades de geração de soluções pelas
empresas.
Desse modo, além de compreender o que os clientes desejam, as empresas devem

ser capazes de reconhecer aquilo que eles não conseguem articular...
Articuladas e servidos...
Tipicamente, a empresa está focada em compreender e atender às necessidades
articuladas de um conjunto de clientes servidos.
Articuladas e não servidos...

Há um conjunto de demandas não atendidas pela empresa entre os clientes não
servidos.
59
Não articuladas...
Há todo um universo de oportunidades inexploradas pelo mercado, inclusive, pela
empresa a seus clientes atuais.
3.4 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE MARKETING

A construção das ideias e dos conceitos de marketing tem sido marcada por uma abordagem
baseada em uma visão anônima do cliente, sem identidade, mas com comportamentos conhecidos
ou esperados.
Mais recentemente, o acompanhamento do histórico do relacionamento dos clientes

passou a ter função relevante na gestão do marketing.
A visão tradicional de gestão de marketing, como administrar dimensões como produto, praça,
preço e promoção – mix de marketing – ganhou uma nova dimensão com o aumento...
da capacidade de informação;
do interesse em compreender também as bases de relacionamento com clientes
e formas de torná-lo mais sólido.
Houve uma evolução do chamado marketing transacional para o marketing

de relacionamento, aplicável a diversos tipos de setores.
3.5 MARKETING DE TRANSAÇÃO – TRANSACIONAL

O marketing de transação trata de uma negociação de valores entre duas partes.
O interesse do marketing de transação é delimitado pelo ato da transação em si, pela procura de
apresentar melhor oferta de valor e facilidade de acesso.
Na medida em que as transações entre as partes se repetem, torna-se possível construir um

processo de relacionamento de longo prazo, baseado em fatores como confiança e manutenção
da interação.
3.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Com o marketing de relacionamento, são reduzidos os custos e o tempo de

transação, com benefícios crescentes às partes envolvidas.
Seguindo uma visão mais abrangente de marketing, o estabelecimento de níveis de

relacionamento amplia – de forma contínua – o valor entregue aos clientes, fornecedores e
sociedade.
Como consequência, isso amplia também o valor para gestores e acionistas.
60
3.6.1 PROGRAMA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO

Baseado na classificação proposta por Kotler, o estabelecimento de um programa de marketing
de relacionamento demanda cinco fases...
identificação de clientes-chave, com os quais há interesses em aprofundar o
relacionamento, seja por razões financeiras, de estabilidade na colocação dos
produtos, para o desenvolvimento de uma competência, entre outros;
designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave,
que deve se especializar tanto no processo de relacionamento quanto nas
necessidades desse cliente;
desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes de marketing de
relacionamento, especificando seus objetivos, suas responsabilidades e seus critérios
de avaliação;
indicação de um gerente-geral para supervisionar os gerentes de relacionamento,
que irá descrever tarefas, critérios e recursos necessários para aumentar a eficácia
dos gerentes de relacionamento;
os gerentes de relacionamento devem desenvolver planos anuais e de longo prazo
sobre o relacionamento com os clientes-chave.
3.6.2 FERRAMENTAS NO MARKETING DE RELACIONAMENTO – CRM

Diversas ferramentas têm contribuído para impulsionar o marketing de relacionamento,
principalmente aquelas baseadas na tecnologia da informação.
A principal tecnologia é denominada Customer Relationship Management –

CRM – ou Gestão do Relacionamento com Clientes.
Um sistema CRM une as necessidades da gestão de marketing às possibilidades da

tecnologia da informação.
O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento dos relacionamentos,
incluindo consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição.
O CRM é um software que captura, processa, analisa e distribui dados, mas que tem o
cliente como centro.
3.7 SÍNTESE
3.8 EXERCÍCIO
61
UNIDADE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
4.1 ESTRUTURA DO AMBIENTE INTERNO

O futurologista Alvin Tofler tem advogado que nossas empresas foram criadas segundo um modelo
incompatível com as demandas do que chamava Terceira Onda.
Na primeira onda, valia a posse da terra como recurso produtivo.
Na segunda onda, acelerada pela revolução industrial, o modelo industrial se fortaleceu.
Hoje o conhecimento surge como novo recurso-chave. O problema é que ainda não
sabemos administrar, avaliar, distribuir e controlar esse conhecimento.
4.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

O avanço das empresas de tecnologia – dot.com – na participação das bolsas norte-americanas na
década de 90 colocou em evidência o valor dos intangíveis da organização.
Cada vez mais, o que importa é a capacidade de a empresa gerar valor, produzir
resultados.
De que adianta ter uma imponente sede se seu pessoal não é devidamente preparado para atuar no
mercado?
Por essa razão, a análise do ambiente interno da organização deve ser capaz de compreender a
disponibilidade e condição...
...dos ativos tangíveis – máquinas, móveis, instalações, recursos financeiros...
...dos ativos intangíveis – capacitação dos colaboradores, competências, alianças

estratégicas, imagem.
4.3 PRINCIPAIS ASPECTOS TANGÍVEIS

Os aspectos considerados como tangíveis do ambiente interno – isto é, passíveis de gerenciamento
pela empresa – envolvem, dentre outros...
portfólio atual;
situação financeira;
instalações;
canais de distribuição;
cadeia de valor;
questões de propriedade.
62
4.4 PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
O portfólio de negócios da empresa é formado pelo conjunto de produtos e

serviços que a empresa oferece em diversos mercados.
A análise do portfólio deve ser feita tanto de forma individual quanto conjunta.
Na análise individual, cada produto ou serviço é avaliado quanto a...

desempenho;
situação de venda;
estágio no ciclo de vida;
custo;
outras dimensões que permitam compreender sua situação.
A análise conjunta do portfólio pode ser realizada com o uso de modelos como a Matriz BCG ou
da General Eletric – GE.
4.5 MATRIZ BCG

A matriz BCG é bastante difundida em marketing, pois permite classificar os negócios da empresa
segundo a atratividade do mercado em que atuam e a participação relativa que detêm nesse
mercado.
Além de permitir visualizar a situação de seu portfólio, essa matriz expressa a necessidade de
caixa da empresa.
Quanto maior é o crescimento do mercado, maior é a necessidade de caixa para

investimentos em pesquisa e desenvolvimento, propaganda, tecnologia...
No eixo horizontal, a maior participação no mercado reduz a necessidade de caixa,

pois representa uma posição mais consolidada.
Negócios no quadrante 3, denominados vaca leiteira, são, normalmente, produtos tradicionais

que geram caixa para investimentos em produtos em mercados crescentes, onde a empresa
ainda tem baixa parcela do mercado.
Os negócios localizados no quadrante 1 são denominados oportunidades. A expectativa é ampliar

o market share – parcela de mercado – para que se transformem em estrelas.
Isto é, produtos com alto potencial de crescimento e elevada participação relativa em

seu mercado de atuação – que, futuramente, poderão se tornar cavas leiteiras.
63

A taxa de crescimento varia de 0% a 20% anuais. O ponto que divide o eixo normalmente recebe
o valor de 10%.
A participação relativa é expressa, normalmente, em escala logarítmica, indicando quanto a empresa

tem de participação de mercado em relação ao principal concorrente no negócio.
Ao ponto central do eixo vertical, é atribuído o valor de uma vez a participação do principal
concorrente.
4.6 ESTRUTURA DA CADEIA DE VALOR

A cadeia de valor da empresa é um instrumento proposto por Michael Porter para compreender
a estrutura de geração de valor pela empresa – a situação das forças e fraquezas dos processos
internos.
Na cadeia de valor, são classificadas as atividades primárias – relacionadas à produção

do bem ou serviço – e as atividades de suporte. Vejamos...
64
4.6.1 SITUAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA

A situação financeira da empresa, avaliada segundo as necessidades da gestão de marketing,
deve permitir compreender os limites e as possibilidades das estratégias a serem definidas.
Além disso, deve apontar formas de contribuir de forma mais efetiva.
Ampliar o prazo de pagamento dos produtos vendidos certamente pode ajudar a

impulsionar as vendas... mas isso é possível?
Há recursos financeiros para suportar esse alongamento?
Indicadores financeiros – como liquidez, necessidade de capital de giro,

endividamento – são importantes para melhor delimitar as expectativas sobre a
gestão de marketing.
4.6.2 ESTRUTURAS DE PROPRIEDADE E GOVERNANÇA CORPORATIVA

A estrutura de propriedade diz quem tem poder para definir as estratégias da empresa.
Uma multinacional instalada no Brasil não pode, simplesmente, analisar demandas do mercado
local e desenvolver produtos para atendê-lo.
Na maioria das vezes, essa decisão permanece na matriz.
A estrutura de propriedade se reflete na governança corporativa da empresa, definida

pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM – como...
...o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de

uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores,
empregados e credores, facilitando o acesso ao capital.
No Brasil – bem como em toda a América Latina –, mais de 70% das empresas têm um proprietário
único ou bloco de controle. Essa concentração, naturalmente, reflete nas escolhas realizadas.
Boas práticas de governança corporativa se traduzem em maior respeito aos minoritários,

empregados, fornecedores e clientes, e são efetivadas pela maior transparência, responsabilidade
social empresarial, prestação de contas e ética.
65
4.7 PRINCIPAIS ASPECTOS INTANGÍVEIS

Aspectos intangíveis do ambiente interno são aqueles que não são passíveis de gerenciamento
pela empresa.
4.7.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é um sistema compartilhado de crenças e significados que
aponta como seus membros devem se comportar.
Com a cultura organizacional, são estabelecidos padrões de valores reforçados por

símbolos, rituais, mitos e práticas consolidadas no tempo.
A cultura organizacional condiciona como gestores e empregados da organização

percebem e respondem ao ambiente externo.
Compreender a cultura organizacional permite identificar as possibilidades de apoio por parte de

gestores e empregados às ações de marketing propostas.
Há exemplos de cultura mais individualista, enquanto outras preferem atividades em grupo... há

culturas de disciplina ou de inovação.
4.7.1.1 AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Um conjunto de graus proposto por Robbins permite avaliar a cultura organizacional...
Identidade...
Empregados se identificam com a organização como um todo versus com um tipo de
trabalho ou campo de atividade profissional.
Ênfase no grupo...
Atividades organizadas em torno de grupo versus em indivíduo.
Foco nas pessoas...

Decisões são tomadas pelos gestores pensando ou não nas pessoas.
Integração de unidades...
Unidades dentro da organização são encorajadas a operar de forma coordenada ou
independente.
Controle...
Regras, regulamentos e supervisão direta são utilizados para monitorar e controlar o
comportamento dos empregados.
Tolerância a risco...
Empregados são encorajados a serem agressivos, inovadores e tolerantes a risco.
66
Critérios de recompensa...
Recompensas financeiras e promoções são associadas a critérios de desempenho
versus antiguidade, favoritismo ou outros fatores não associados a desempenho.
Tolerância a conflito...
Empregados são encorajados a discutir conflitos abertamente.
Orientação meio-fim...
Gestores focam em resultados versus técnicas usadas para atingi-los.
Visão sistêmica – aberta...

Organização monitora e responde a mudanças em seu ambiente externo.
4.7.2 CONHECIMENTO
Conhecimento é um conjunto justificado de crenças, convicções ou

princípios.
Tanto o conhecimento quanto a informação só se configuram dessa forma dentro de um contexto

social, dentro do qual surgiram suas suposições e seus paradigmas, sua importância e suas limitações.
4.7.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Competências essenciais – core competences – são o conjunto de habilidades, especialidades e
capacidades das organizações.
Implícitas em seus sistemas ou possuídas por seus empregados, as competências essenciais

podem ser utilizadas para produzir vantagens competitivas.
4.7.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETÊNCIAS

A importância da gestão do conhecimento e das competências ganhou destaque com a
intensificação da competição.
Tornou-se evidente que a disputa no mercado entre os produtos finais representava a

ponta do iceberg da competição entre as capacidades internas.
4.8 SÍNTESE
4.9 EXERCÍCIO
67
68

APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos o processo de planejamento estratégico de marketing.
A fim de desenvolver esse planejamento, uma empresa deve realizar uma análise SWOT e assim
identificar quais estratégias melhor aproveitam as suas forças diante das oportunidades detectadas
na análise ambiental e na auditoria de marketing.
Para ter maior êxito com suas estratégias, uma empresa precisa identificar em quais segmentos
de mercado irá focar, de forma a adaptar sua oferta às necessidades desses grupos. Além disso,
um posicionamento correto pode trazer vantagens competitivas para uma empresa diante de
seus concorrentes.
Em todo processo de planejamento estratégico, a necessidade de informações é crucial. Portanto,

a pesquisa de marketing é outra ferramenta discutida e deve ser utilizada por empresas em busca
de um desempenho melhor.
UNIDADE 1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO

Grandes empresas, geralmente, dividem-se em unidades menores para facilitar sua administração
e sua atuação no mercado.
As unidades menores são consideradas unidades estratégicas de negócio – UEN.
As UEN são caracterizadas por possuir relativa autonomia para atuar junto a um
determinado mercado.
No planejamento estratégico das UEN, costumamos...

definir a missão da unidade;
analisar o ambiente externo e interno;
formular metas, estratégias, programas e orçamentos;
definir objetivos e estratégias em um ambiente de negócios delimitado – seja
geograficamente, seja em termos de produtos e serviços.
Neste contexto, são definidas as estratégias de marketing.
1.2 ESTRATÉGIAS DIVERSAS

Quando elaboramos um planejamento estratégico, seguimos um processo formal dentro da
organização, analisando seu contexto, suas vantagens e seus objetivos para definir uma estratégia
a seguir.
69
Contudo, diversos fatores podem mudar os objetivos estratégicos e a estratégia

inicialmente pretendida. Vejamos como se dá esse processo...
Estratégia pretendida...
Estratégia pretendida é aquela definida em uma ordem lógica de objetivos e formas
de implementação.
Estratégia deliberada...
Aqueles objetivos pretendidos e atingidos caracterizam a estratégia deliberada.
Estratégia realizada...
Os resultados obtidos pelas estratégias deliberada e emergente configuram a estratégia
realizada.
Estratégia emergente...
Os novos objetivos e as práticas que vão surgindo caracterizam o que Mintzberg definiu
como estratégia emergente.
70
À medida que a estratégia emergente é implementada, reações do mercado, novas oportunidades

negociais ou questões internas da organização – tais como falta de recursos, mudança de dirigentes
ou novas tecnologias – podem mudar os objetivos estratégicos e a estratégia pretendida.
1.3 AUDITORIA DE MARKETING

A auditoria de marketing representa a aplicação de um conjunto de instrumentos de
análise para, sob a perspectiva do marketing, compreender de forma sistemática o
ambiente de atuação da empresa e analisar as possibilidades negociais.
Conduzida pelo levantamento da situação dos ambientes internos e externo da empresa, a

auditoria de marketing ajuda a descrever e analisar o contexto de marketing, considerando...

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1.4 ANÁLISE SWOT

A auditoria de marketing gera um significativo conjunto de informações sobre a empresa, seus
clientes, o mercado e a concorrência.
Entretanto, apenas isso não basta... É necessário obter uma visão agregada e sistematizada das
informações para avaliar seu efeito sobre a organização e decidir quais estratégias seguir.
A forma usual de se proceder à sistematização é pela análise SWOT.
71
SWOT é o acrônimo das palavras inglesas strenghts, weaknesses, opportunities e threats,

traduzidas como...
Forças...
Variáveis controláveis pela organização, referentes a capacidades, recursos, habilidades,
relacionamentos. Representam uma vantagem da empresa frente aos concorrentes.
Fraquezas...
Variáveis controláveis pela organização, referentes a capacidades, recursos, habilidades,
relacionamentos. Representam uma desvantagem da empresa frente a concorrentes.
Oportunidades...
Tendências ou eventos externos à organização que podem beneficiá-la,
significativamente, em sua posição competitiva frente à concorrência.
Ameaças...
Tendências ou eventos externos à organização que podem prejudicá-la,
significativamente, em sua posição competitiva frente à concorrência.
1.4.1 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

As ideias de oportunidade e ameaça estão relacionadas, representando situações
opostas do mesmo evento.
Qualquer chance no mercado – oportunidade – que a empresa deixe de aproveitar pode

representar uma ameaça caso o concorrente o faça e amplie sua parcela de mercado.
Além disso, é possível que, em algumas situações, seja encontrada tanto uma oportunidade
quanto uma ameaça para determinado evento.
1.4.2 FORÇAS E FRAQUEZAS
A base para a avaliação das forças e fraquezas é a dimensão interna da

auditoria de marketing.
As forças e as fraquezas referem-se às condições que...
...estão sob controle da organização...
...podem ser trabalhadas para que as oportunidades negociais sejam aproveitadas e as

condições competitivas sejam melhoradas.
A partir dessa análise, são identificadas as questões internas da organização que têm maior
possibilidade de representar um diferencial positivo – ponto forte – ou negativo – ponto fraco –
frente aos competidores.
72
1.4.3 PRIORIZAÇÃO DE OBJETIVOS

A identificação de forças e fraquezas, de oportunidades e ameaças permite sintetizar
o diagnóstico estratégico da empresa frente a seu ambiente.
A identificação de forças e fraquezas facilita a tomada de decisão no que

tange à escolha dos objetivos a serem perseguidos.
A análise das questões identificadas pela SWOT pode ser feita diretamente, pensando em objetivos
ou ações para cada um dos pontos levantados.
Entretanto, mais efetiva é a sistematização da análise em uma matriz que evidencie os

efeitos conjuntos dessas forças.
1.4.4 SISTEMATIZAÇÃO
A matriz de análise estratégica, que evidencia os efeitos conjuntos das forças identificadas pela
SWOT, pode ser representada da seguinte forma...

1.5 PREMISSAS
Quando iniciamos o processo de planejamento estratégico de marketing...
...buscamos estabelecer previsões sobre comportamentos futuros do mercado, de

seus clientes, sobre a concorrência e as variáveis do macroambiente.
As visões devem ser documentadas, e seu impacto, avaliado por meio da análise SWOT.
73
Além disso, é importante que as principais expectativas sejam claramente descritas em uma
seção de premissas do plano.
Qual é a previsão quanto ao crescimento da economia e do mercado específico?
Como iria ocorrer a concorrência com produtos e empresas estrangeiras?
Que inovações tecnológicas poderiam modificar o mercado?
É importante documentar, de forma clara, as premissas que conduziram às escolhas estratégicas.

A documentação permite...
...verificar, de forma regular, como as premissas estão se comportando...
...ser capaz de compreender, rapidamente, a necessidade de mudanças nas estratégias

de marketing frente a comportamentos não esperados de dimensões críticas registradas
nas premissas.
1.5.1 OBJETIVOS DE MARKETING

Definir objetivos significa estabelecer como a organização pretende direcionar sua
atuação no mercado.
Vejamos, na figura a seguir, o contexto das possíveis escolhas de objetivos de marketing...
74
Os quatro quadrantes apresentam possibilidades de definição dos objetivos

de marketing da empresa!
1.6 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

O conceito de estratégia em marketing é tratado em dois níveis...
estratégia central ou corporativa da empresa;
estratégias de negócio.
No contexto das estratégias de negócio, em geral, situam-se as estratégias de marketing.
Na estratégia corporativa, define-se o posicionamento competitivo global da empresa no mercado.
Nesse momento, são declarados os mercados-alvo e a forma como a empresa pretende

estabelecer sua vantagem competitiva.
1.7 VANTAGENS COMPETITIVAS

As vantagens competitivas da empresa são criadas a partir de suas competências ou de
seus recursos diferenciadores.
Uma empresa com forte competência logística pode ter como estratégia
diferenciar suas lojas oferecendo uma maior variedade de produtos.
Segundo Porter, há apenas duas maneiras de criar essa vantagem competitiva...

liderança em custos – alcançar um alto grau de eficiência ou o acesso a insumos
que nos permitam ter um custo menor nos produtos, ocupando uma liderança em
custos;
diferenciação – agregar algo único ao produto ou serviço, de maneira que o mercado
perceba esse diferencial como valor.
1.8 ESTRATÉGIA DE ESCOPO

Ainda segundo Porter, uma maneira de criar vantagem competitiva – ou ao menos uma lógica
para competir – é utilizar uma estratégia como liderança em custos ou diferenciação, em uma
área geográfica pequena ou para oferecer produtos e serviços a um grupo reduzido e bem
delimitado de consumidores.
75
Em outras palavras, trata-se da estratégia de escopo. Vejamos...
1.9 SÍNTESE
1.10 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
2.1 ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Segmentação de mercado e posicionamento competitivo são processos que devem ser fortemente
interligados na elaboração das estratégias de marketing.
Posicionamento competitivo...
É o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma que ocupem um
lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidores-alvo.
O posicionamento permite definir a melhor maneira de apresentar e fixar a imagem

da empresa ou de seus produtos na mente dos consumidores.
Segmentação de mercado...
É o processo de dividir o mercado de atuação da empresa em grupos de consumidores
potenciais, com necessidades ou características semelhantes entre si e diferenças
significativas entre grupos diversos.
76
A segmentação permite identificar as formas mais eficazes de dividir o mercado e

escolher os grupos de consumidores mais importantes para a empresa.
2.2 PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO

Vejamos como transcorre o processo de segmentação...
2.3 MODELOS PARA SEGMENTAÇÃO

Segmentar o mercado de supercomputadores, aviões comerciais ou reatores
atômicos não é necessário... São muito poucos os consumidores!
Algumas condições são necessárias para que a segmentação de mercado seja uma técnica útil a
ser aplicada...
o tamanho do mercado total, bem como dos possíveis segmentos identificados,
devem justificar o uso da segmentação;
os segmentos devem permitir identificar semelhanças significativas entre seus
integrantes e, simultaneamente, diferenças com integrantes de outros segmentos;
deve ser possível compreender e avaliar o comportamento dos segmentos criados
para permitir a formulação de ações de marketing específicas para suas
necessidades.
77
2.4 CRITÉRIOS DA SEGMENTAÇÃO

Para o processo de segmentação, as referências utilizadas podem variar segundo as
características próprias da empresa e seu mercado ou ambiente de atuação.
Entretanto, a segmentação ocorre, em geral, em torno dos seguintes critérios...
Características básicas do cliente...

sexo;
renda;
escolaridade e idade nos mercados de consumo;
tipo e tamanho da indústria;
localização da base de clientes;
linha de produtos para os mercados corporativos ou empresariais.
Características de atitude...
benefícios buscados pelos compradores, por suas percepções e preferências;
exemplos de diversidade de benefícios esperados – retornos e riscos oferecidos
por diferentes produtos financeiros.
Características comportamentais...
comportamento efetivo dos clientes no mercado.
2.4.1 SEGMENTAÇÃO POR VARIÁVEIS

Evans divide as variáveis utilizadas para segmentação em objetivas e subjetivas...
78
2.5 PRINCIPAIS PROCESSOS DE SEGMENTAÇÃO

A segmentação realizada com base em variáveis objetivas pode ser feita diretamente,
de forma não ambígua, sobre as informações dos consumidores.
A abordagem subjetiva pressupõe a necessidade de processos de captura dessas informações

junto aos próprios consumidores, a partir de entrevistas, questionários ou outras modalidades de
pesquisa.
Os principais processos de segmentação utilizados são...
Segmentação demográfica...
Utiliza características da população para identificar possíveis grupos homogêneos. É o
processo mais simples e usual de segmentação, principalmente, em virtude da facilidade
para obtenção de informações para seu processamento. Esse processo utiliza variáveis
como sexo, idade, religião, estado civil e ciclo de vida da família.
Segmentação geográfica...
Divide o mercado em unidades espaciais distintas, tais como cidades, estados, países
ou, dependendo da disponibilidade de informações, em bairros, ruas ou microrregiões.
Segmentação psicográfica...
O mercado é dividido com base no modo como as pessoas pensam sobre si mesmas
– autoimagem –, sua personalidade e seus valores, o estilo de vida que praticam, seus
interesses e suas opiniões.
Segmentação por benefício

Por essa técnica, os consumidores são segmentados em termos do benefício desejado
ou percebido. Esses benefícios podem ser de natureza racional – quando o consumidor
avalia as características funcionais do produto e pondera sobre seus possíveis benefícios
e as vantagens relativas de sua aquisição – ou psicológica – quando o consumidor
avalia a capacidade de um produto preencher suas necessidades.
2.6 POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Os processos de segmentação de mercado e posicionamento nos segmentos-alvo
caminham juntos em marketing.
A segmentação visa dividir o mercado para conhecer melhor comportamentos e demandas

diversas e para focalizar o esforço de marketing, ocupando um lugar particular na mente dos
consumidores do segmento-alvo escolhido.
Grupos diferentes têm interesses e percepções também diversas sobre suas prioridades
de vida e de consumo.
79
A partir dessa compreensão e do interesse da empresa, os diversos elementos do composto de

marketing podem ser remodelados para mudar ...
...o posicionamento real do produto – com mudanças nos aspectos tangíveis...
...o posicionamento na mente do consumidor – quando são trabalhados, principalmente,

os aspectos intangíveis em geral, especialmente, sua imagem.
Ainda hoje, há pessoas que colecionam vinis, por exemplo.
2.7 ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO

David Aaker e Gary Shansby identificam seis possibilidades de estratégias de posicionamento...
Posicionamento por atributo...

É a forma de posicionamento utilizada com mais frequência. Está associada aos atributos
do produto, a suas características ou ao benefício percebido pelo consumidor.
Como exemplo, vemos que fabricantes de automóvel apregoam a durabilidade,

segurança ou economia de suas marcas; no caso das pastas de dente, os atributos
destacados são o combate à cárie e a remoção de manchas.
Posicionamento por preço e qualidade...

De alguma forma, este posicionamento se relaciona ao modelo anterior. No entanto, o
posicionamento por atributos de preço e qualidade é tão característico e utilizado que
justifica a classificação como uma possibilidade particular de estratégia.
No Brasil, a Brastemp é uma empresa que busca posicionar seu nome e seus produtos
como de qualidade superior. A mudança no posicionamento das sandálias Havaianas
também é um exemplo desse modelo de posicionamento.
Posicionamento por uso ou aplicação...

Nesta estratégia, a empresa ou o produto buscam se estabelecer como uma opção
ótima para determinado tipo de uso ou aplicação.
Empresas de bebidas energéticas se posicionam como adequadas para atletas e

empresa de automóveis, como carros destinados a fins de semana e off-road. A
Samsonite se posiciona, claramente, como uma empresa que oferece acessórios para
viajantes.
Posicionamento por classe de usuário...

Essa estratégia de associar o produto a uma classe de usuário pode promover grande
impulso nas vendas. A Johnson & Johnson aumentou sua participação de mercado de
3% para 14% como resultado de um reposicionamento de um xampu infantil para
usuários que lavam o cabelo frequentemente.
80
Posicionamento por classe de produto...

Quando um produto cria uma nova classe ou procura se identificar como tal, há
necessidade do posicionamento por classe de produto. Os produtores de café
descafeinado, por exemplo, precisaram posicionar o produto entre as categorias comum
e instantâneo. A tônica Schweppes buscou um posicionamento entre as classes de
refrigerante como diferencial.
Posicionamento frente ao competidor...

Significa buscar a imagem de um competidor de destaque para se posicionar em
relação a ele, buscando carona em seu prestígio para se tornar uma referência adicional.
Exemplo clássico é o da Locadora Avis , com seu slogan ' Somos o segundo, por isso nos
esforçamos mais – We are number 2, so we try harder ' , pelo qual tentou se mostrar
próxima à líder Hertz e distante da terceira colocada, que ameaçava sua posição.
2.8 SÍNTESE
2.9 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
3.1 DEFINIÇÃO
Conforme a definição da American Marketing Association...
Pesquisa de marketing é a função que liga consumidor,cliente e público ao profissional de

marketing, por meio de informação – informação usada para identificar e definir
oportunidades mercado e problemas: gerar, refinar e avaliar ações de marketing,
monitorar desempenho de marketing e melhorar o entendimento do marketing como
um processo. A pesquisa de marketing especifica a informação necessária para tratar essas
questões, delineia os métodos para coletar informação, gerencia e implementa processos
de coleta de dados, analisa os resultados e comunica as descobertas e suas implicações.
3.2 OBJETIVOS
A pesquisa de marketing tem como principais objetivos...
permitir identificar e definir oportunidades e problemas de marketing;
produzir, acompanhar e avaliar as ações de marketing;
ampliar a compreensão do ambiente de marketing da organização.
81
3.2.1 ESTÁGIOS
A pesquisa de marketing, normalmente, é conduzida pelo departamento de marketing
da empresa ou por unidades com responsabilidade semelhante.
As etapas da pesquisa de marketing podem ser divididas em...

definição de informações necessárias para a gestão do marketing na organização;
planejamento do método – ou de métodos – a ser utilizado para coleta das
informações;
implementação e controle do processo de coleta dos dados;
análise e avaliação dos resultados;
comunicação dos resultados e seus impactos sobre a gestão do marketing, com
eventuais propostas de novas ações.
Estarmos seguros do que esperamos com a pesquisa é um elemento crítico.
Se não sabemos para que nos interessam os resultados da pesquisa, não saberemos
avaliar seu valor.
3.2.2 TIPOS
As pesquisas de marketing podem ser classificadas em...
exploratória – busca explorar o problema e ampliar a compreensão sobre sua
situação, permitindo a construção de hipóteses ou critérios para verificação
posterior;
conclusiva – utilizada para examinar hipóteses previamente definidas e verificar
relações.
Um terceiro tipo de pesquisa é discutido por Webb – a pesquisa de

monitoração de desempenho, utilizada para comparar o que foi planejado e o que
ocorreu.
Nesse caso, a pesquisa de marketing deve envolver um conjunto amplo de variáveis, desde
aquelas diretamente associadas ao composto de marketing quanto participação no mercado,
vendas relativas e lucro.
3.3 PESQUISAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS
Uma outra forma de classificar as pesquisas é quanto à abordagem utilizada,

que pode ser quantitativa ou qualitativa.
A classificação quanto à abordagem deve permitir estabelecer diferenças importantes a serem

consideradas na hora de definir os objetivos e elaborar o planejamento da pesquisa.
82
Compreender as diferenças entre as abordagens impacta em escolhas sobre...
...a metodologia a ser utilizada...
...a seleção da empresa de pesquisa que irá conduzir o trabalho.
3.3.1 PESQUISAS QUANTITATIVAS
A opção pela abordagem quantitativa na pesquisa deve ser feita quando seu
objetivo é identificar parâmetros em determinada população.
Por exemplo...
quais as características semelhantes em uma população – latentes ou explícitas;
quantos indivíduos ou grupos compartilham dada característica, dado desejo ou
dada necessidade;
como esses grupos se modificam ao longo do tempo...
A abordagem quantitativa atende, portanto, à necessidade de o analista de marketing ter

informações quantificáveis, precisas e confiáveis para proceder à verificação de modelos ou à
identificação de padrões por meio de uma análise estatística.
3.3.2 PESQUISAS QUALITATIVAS
Pesquisas qualitativas têm uma natureza exploratória. São utilizadas para

compreender por que indivíduos ou grupos têm determinados comportamentos.
Nesse sentido, pesquisas qualitativas...
...buscam compreender aspectos menos tangíveis sobre os consumidores...
...são utilizadas quando pretendemos compreender melhor as percepções ou os

entendimentos sobre determinado tema ou determinada questão...
...são úteis para auxiliar a determinar o que é e por que é importante para os clientes –
compreendendo razões que, na maioria das vezes, se manifestam de forma
desestruturada.
3.4 RESULTADOS E TOMADA DE DECISÃO

O uso de pesquisa em marketing tem várias utilidades para o processo de tomada de decisão...
compreender comportamentos e expectativas de segmentos-alvo para o processo
de definição de estratégias;
83
monitorar o comportamento do consumidor à luz das premissas definidas no plano

de marketing;
permitir insights sobre o mercado – principalmente, pesquisas qualitativas;
acompanhar o resultado na implementação das estratégias, inclusive na avaliação
do desempenho das áreas internas;
avaliar a satisfação dos clientes;
promover ajustes no composto de marketing – principalmente, nos atributos do
produto – para melhor adequação às necessidades dos clientes.
Além dessas utilidades diretas, a pesquisa de marketing também ajuda no fortalecimento da

orientação para o marketing na organização, permitindo institucionalizar mecanismos de avaliação
dos resultados de marketing.
3.5 PLANEJAMENTO VERSUS REALIDADE
Em qualquer planejamento, a realidade se sobrepõe ao plano.
A realidade impõe a necessidade de mudanças nas estratégias...
...incorporando também novos aprendizados ou novas oportunidades definidos como

estratégias emergentes.
Nesse processo, a pesquisa de marketing permite, justamente, executar a calibragem

entre a estratégia deliberada e a estratégia emergente.
3.6 SÍNTESE
3.7 EXERCÍCIO
84

!
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos a implementação das estratégias de marketing de uma empresa.
Muitas vezes, esta etapa é menos elaborada do que as anteriores, relativas às estratégias
propriamente ditas, o que causa diversos problemas à empresa. Muitas vezes, há a incoerência
entre as estratégias pretendidas e as estratégias realizadas, sendo que as primeiras acabam não
sendo as mesmas que as segundas ao final do processo de implementação das estratégias de
marketing.
Para evitar os descasamentos entre as estratégias pretendidas e as realizadas, é defendido que a

implementação deve dar particular ênfase a marketing interno. Esse conceito possibilita à empresa
gerar transformações internas que garantam maior eficácia na implementação das estratégias de
marketing.
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS
1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Em meados da década de 80, surgiram, nos EUA, o conceito e os modelos de
administração estratégica.
O conceito de administração estratégica desafia a rigidez do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico clássico...
...baseia-se em categorias que já existem na organização, tais como base de

conhecimento, base de valores, cultura organizacional...
...não se preocupa com as mudanças organizacionais que garantiriam a implementação

das estratégias e, em última análise, o desempenho no longo prazo.
Ademais, a administração estratégica questiona a importância excessiva que

as organizações vinham atribuindo à formulação das estratégias – em detrimento
da implementação – e, mais especificamente, ao plano estratégico.
1.2 CRÍTICAS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A maioria das críticas ao planejamento estratégico focava nos seguintes pontos...
os responsáveis pelo planejamento estratégico acabaram afastando os executivos
do processo de formulação das estratégias;
os sistemas e as ferramentas de planejamento estratégico acabaram
desconsiderando aqueles que deveriam implementar a estratégia;
85
o planejamento focava, quase que exclusivamente, o ambiente externo e

negligenciava o ambiente interno – um dos contextos mais críticos para a
implementação da estratégia.
1.3 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Mintzberg, o planejamento estratégico em sua versão clássica seria, em última análise,
uma contradição.
O principal problema do modelo clássico consiste em somente considerar as estratégias

pretendidas...
Com isso, o modelo clássico de planejamento estratégico prescinde das estratégias

emergentes.
No entanto, as estratégias pretendidas só se igualam às estratégias realizadas quando os contextos

externo e interno são estáveis, previsíveis e totalmente controlados pelos membros da alta cúpula
das organizações.
Essas características raramente são observadas na realidade!
Por isso, torna-se crescente a importância que a alta cúpula atribui aos princípios da administração
estratégica e da orientação para o mercado.
Esses princípios e modelos permitem às organizações promover a integração das

estratégias pretendidas e emergentes e, correspondentemente, dos modelos de cima
para baixo e de baixo para cima.
86
1.4 MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Observemos um modelo integrado de administração estratégica de mercado...
1.5 SÍNTESE
1.6 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – PLANO DE MARKETING
2.1 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing contém os pressupostos, as justificativas e os

detalhamentos do que a organização deve fazer no futuro, nos âmbitos da
estratégia de marketing e da gerência de marketing.
Em outras palavras, o plano de marketing deve contemplar tanto o nível estratégico quanto o
tático... tanto o nível mais elevado da corporação quanto os níveis intermediário e inferior.
Um dos requisitos mais importantes do plano de marketing é ser capaz de informar a

outras pessoas o que é estratégia de marketing da organização.
87
Um bom plano de marketing pressupõe que os resultados da análise ambiental, das

metas e dos objetivos, e dos principais elementos da estratégia de marketing sejam
especificados por escrito ao longo do processo de planejamento estratégico de
mercado.
2.2 CONTEÚDO DO PLANO

Um bom plano de marketing deve atender a alguns propósitos genéricos...
descrever e explicar a situação passada, presente e futura da organização;
especificar e justificar os resultados esperados;
descrever as ações específicas que devem ser cumpridas e as responsabilidades
correspondentes;
identificar os recursos necessários para a implementação das ações especificadas;
permitir o monitoramento das ações e de seus resultados;
garantir que modos específicos de controle sejam implementados.
2.3 PROBLEMAS DO PLANO

De modo geral, o plano de marketing é insuficiente para o propósito de obter um
desempenho superior de marketing.
Os responsáveis pela formulação dos planos e seus usuários apontam problemas importantes
tanto na fase de preparação do plano quanto na fase de aplicação...
Principais problemas na preparação de planos de marketing...

dificuldades para obter consenso e cooperação;
tempo insuficiente para a preparação;
dificuldade de fazer previsões;
falta de seriedade suficiente aos planos;
falta de orientação para o mercado;
foco excessivo no curto prazo;
falta de informações suficientemente úteis;
metas irrealistas da alta cúpula;
insuficiente comprometimento da alta cúpula;
pensamento estratégico insuficiente;
muita rapidez das mudanças de mercado;
inércia organizacional;
resistência à mudança.
Principais limitações dos planos de marketing...

falta de realismo;
muita ênfase no curto prazo;
falta de especificidade suficiente;
insuficiência de informações de mercado;
88
ênfase estratégica insuficiente;

análise competitiva deficiente;
objetivos não bem definidos;
planos de contingência inadequados;
foco insuficiente nos consumidores;
falta de integração com outros planos;
falta de comunicação adequada;
exigência de muito tempo e esforço;
ausência de considerações de outros grupos;
execução inadequada.
2.4 ESTRUTURA TÍPICA DO PLANO

Em consonância com os conteúdos do planejamento estratégico de mercado, a estrutura mais
típica de um plano de marketing é a seguinte...
2.5 SÍNTESE
89
2.6 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – IMPLEMENTAÇÃO
3.1 PROCESSO ORGANIZACIONAL

A implementação de um plano ou uma estratégia de marketing deve ser vista como um processo
organizacional amplo, que depende também das crenças e das atitudes dos membros da
organização.
Além e acima disso, a implementação do plano ou da estratégia depende dos interesses

predominantes da gerência e da cultura interna.
É preciso construir espaços e sistemas para que permitamos, dentro do processo de estratégia,
uma ampla gama de adaptações e de aprendizado nos diferentes níveis da organização.
Nenhum plano estratégico é tão preciso a ponto de poder prever todas as

eventualidades e oportunidades...
3.2 PRINCIPAIS OBSTÁCULOS

Muitas estratégias são formuladas, mas nem todas são implementadas.
São raras as situações em que as estratégias realizadas são iguais às estratégias pretendidas.
Segundo Piercy...
...cada vez mais é reconhecido que uma das maiores barreiras à efetividade do marketing
estratégico não é a capacidade de uma empresa conceber e elaborar estratégias de
marketing inovadoras ou de produzir planos de marketing sofisticados, mas sua habilidade
de realizar a implementação efetiva e duradoura dessas estratégias.
3.3 CAUSAS
Não é muito fácil identificar as causas específicas do descasamento entre estratégia pretendida
e estratégia realizada em cada organização. De forma geral, são exemplos...
barreiras estruturais e obstáculos conjunturais internos, relacionados à escassez de
recursos e habilidades necessárias para a execução da estratégia formulada;
barreiras estruturais e obstáculos conjunturais relacionados a um clima geral de
resistência política à mudança;
falta de aceitação do nível da gerência de linha quanto às deliberações da alta
cúpula e, por conseguinte, falta de comprometimento com a adoção da estratégia
de marketing formulada;
90
incompatibilidade da estratégia formulada com as reais capacidades da organização;

falta de abordagem explícita e detalhada da implementação quando os planos e as
estratégias de marketing são formulados;
otimismo excessivo da alta hierarquia quanto ao comportamento do mercado em
geral e da concorrência em particular;
crença excessiva da alta hierarquia na ideia de que planos escritos são suficientes
para a execução da estratégia.
Muitas vezes, a alta cúpula só percebe os problemas de implementação quando o processo da

estratégia de marketing está em fase adiantada.
Nessas situações de reconhecimento tardio, o processo estratégico passa a se basear

em coerção e manipulação.
3.4 INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIA

Nas organizações de desempenho de marketing mais elevado, os processos de
implementação e de formulação estão integrados.
A integração não nasce sem muitos esforços e muito comprometimento da

alta cúpula e da organização como um todo.
Nessas empresas, a implementação não se restringe somente à execução dos objetivos ou das
estratégias...
...o processo de implementação também se transforma em processo de formulação

ou reformulação de estratégias.
Esse tipo de integração ocorre, de forma efetiva, quando existe um processo mais
amplo de mudança na cultura organizacional.
3.4.1 INTERDEPENDÊNCIA
Nas organizações orientadas para o mercado, a formulação e a implementação são processos
interdependentes e em constante transformação.
Buscamos evitar a separação rígida e hierárquica entre...
...o planejamento e a gerência...
...a empresa e seus fornecedores e distribuidores...
...a empresa e seus clientes...
...a empresa e outros agentes importantes da sociedade – stakeholders.
91
Por meio dos diferentes tipos de integração...
...a alta hierarquia da organização consegue evitar a típica ausência de envolvimento e

comprometimento do nível da gerência...
...o nível da gerência consegue evitar os equívocos causados pelo distanciamento

entre os planejadores e a realidade de marketing.
3.4.2 INTEGRAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nos tempos atuais, não é recomendável separar os domínios da formulação e da implementação
devido às constantes mudanças...
nas necessidades e nos desejos dos consumidores;
no contexto de marketing – incluindo os concorrentes e as redes
interorganizacionais;
na própria organização.
3.5 COMPONENTES
Diversos componentes e diversas atividades inter-relacionadas fazem parte da implementação
da estratégia de marketing.
Dentre os componentes e as atividades inter-relacionadas, podemos destacar...

o grau de descentralização organizacional;
os valores compartilhados;
92
as normas formais e informais de conduta;

os processos de liderança;
os sistemas de motivação e de remuneração.
Esses diferentes elementos fazem parte de três grandes dimensões...

estrutura organizacional;
cultura organizacional;
sistemas organizacionais.
3.6 ABORDAGENS
Entre as abordagens existentes para a implementação na área de estratégia, destacam-se...
As estratégias são avaliadas e selecionadas no topo da hierarquia

organizacional e aplicadas de cima para baixo.
auxílio à tomada de decisões;

diminuição da incerteza quanto ao que deve ser feito.

ideia de que somente a alta hierarquia tem poder de forçar a
implementação;
divisão da organização entre estrategistas e implementadores;

criação de problemas de motivação dos funcionários;
necessidade de um líder bem poderoso e de razoável simplicidade da
estratégia, da organização e do contexto.
Pressupõe que a organização – estrutura e sistemas específicos – deve ser

modificada para assegurar a implementação da estratégia de marketing
escolhida para realizar uma implementação.
garantia do foco da estratégia na implementação;

ideia de que a formulação e a implementação são interdependentes.

mentalidade de poder na alta cúpula ;
necessidade de um líder experiente, que possa atuar tanto como

arquiteto quanto político;
possibilidade de tornar a organização vulnerável às mudanças no
ambiente de marketing.
Há um processo coletivo de tomada de decisões. A estratégia de marketing é

escolhida pelos gerentes e executivos de diferentes áreas e níveis da
organização por meio de consenso.
incorporação de perspectivas múltiplas na estratégia;

possibilidade de o líder coordenar as diferentes opiniões dos membros

da organização;

bom funcionamento em ambientes complexos, incertos e instáveis.

posicionamento contrário dos membros da alta cúpula quanto a abrir
mão de sua autoridade em processos de decisão;
possibilidade de conformismo coletivo;

lentidão;
exigência de comunicação aberta e rápida entre todos os níveis da
organização.
93
Amplia a participação dos níveis inferiores da organização em processos de

estratégia de marketing, moldando a cultura organizacional de modo que todos

participem nas decisões e ajudem a organização a alcançar seus objetivos
coletivos.
rompimento total da barreira entre estrategistas e implementadores;

desenvolvimento de visão corporativa superior por se basear em estilo

participativo de gestão;

empowerment dos funcionários.
exigência de muitos recursos – tempo e dinheiro – para a seleção e o

treinamento dos funcionários;
demanda de muito tempo e muitos esforços para a construção da

cultura necessária;
possível engessamento da organização por causa da dominância de
determinada cultura.
Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens.
A escolha depende dos recursos da organização, assim como de aspectos da cultura interna e do
contexto de marketing.
3.7 SÍNTESE
3.8 EXERCÍCIO
UNIDADE 4 – MARKETING INTERNO
4.1 MARKETING INTERNO
Em que consiste o marketing interno?
O marketing interno tem sido usado, eficazmente, por muitas organizações, sejam privadas ou
públicas, para enfrentar os obstáculos da implementação.
Nessas empresas, o marketing interno assume um papel muito mais tático do que
estratégico.
Ademais, as práticas e os programas de marketing interno nas empresas atendem às

demandas de diferentes departamentos dentro da empresa e seguem diferentes
orientações.
94
Em organizações que não conseguem distinguir o que é e o que não é marketing, certos programas
de marketing interno – também chamados de programas de endomarketing – podem contribuir
para reduzir o desempenho de marketing da empresa.
4.2 MARKETING INTERNO

São aplicações do marketing interno em diferentes tipos de empresa...
desenvolvimento e alcance de padrões elevados de qualidade de serviço e de
satisfação do cliente;
desenvolvimento de programas de comunicação interna para fornecer informações
aos funcionários e obter comprometimento e apoio;
gestão de processos e sistemas para facilitar a criação e adoção de inovações
gerenciais ou organizacionais – a principal característica é que usuários são tratados
como clientes;
formação de estruturas de relacionamento interno e interorganizacionais – a
principal característica é a transformação das partes envolvidas em fornecedores e
clientes internos.
É fundamental que a organização promova transformações internas que garantam a

sustentação da cultura de orientação para o mercado.
4.3 ABORDAGEM ESTRATÉGICA

Em empresas de desempenho de marketing superior, o marketing interno tem sido usado segundo
uma perspectiva estratégica.
Nessas organizações, o principal objetivo do marketing interno é promover

transformações da cultura e dos sistemas internos para fazer com que as estratégias de
marketing aconteçam.
O mesmo tipo de atenção que se dá a clientes, a parceiros e a outros

stakeholders importantes é dado aos membros individuais da organização e
também a membros específicos dos parceiros.
95
4.3.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

Vejamos como fica a representação gráfica do marketing interno na abordagem estratégica...
4.3.2 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

As principais características do marketing interno nas empresas de desempenho de marketing
superior são as seguintes...
...os programas de marketing interno e os programas de marketing externo têm o

mesmo nível de importância...
...os programas de marketing interno devem estar subordinados ao nível da estratégia

de marketing.
4.3.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS

Os principais objetivos do marketing interno são...
conquistar o apoio dos tomadores de decisão que são fundamentais para o êxito
do plano de marketing;
voltar atitudes e comportamentos dos gerentes e funcionários das organizações
parceiras para as estratégias de marketing formuladas pela empresa;
promover mudanças incrementais na cultura interna;
formar alianças internas fundamentais para promover a importância da gestão de
relacionamentos com parceiros e outros stakeholders importantes.
96
4.3.4 IMPORTÂNCIA
Sob a abordagem estratégica integrada, o marketing interno torna-se importante para...
as estratégias de marketing de relacionamento;
as alianças estratégicas;
a diferenciação competitiva;
a realização de serviço de qualidade superior;
a implementação da estratégia de marketing.
4.4 SÍNTESE
4.5 EXERCÍCIO
97

APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...
caça-palavras;
jogo da memória;
jogo da caça;
jogo do labirinto.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.
Então? Preparado?
99

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Estratégias de Marketing SUMÁRIO

3.6.1 PAPEL DA ALTA CÚPULA ........................................................................................................................................ 22

3.2.1 TIPOLOGIA DO CLIENTE POTENCIAL ................................................................................................................. 56

1.7 VANTAGENS COMPETITIVAS .................................................................................................................................... 75

UNIDADE 3 – IMPLEMENTAÇÃO ......................................................................................................................... 9 0

Inicialmente, são apresentados os fundamentos da estratégia de marketing e a maneira como

GRÖNROOS, C. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1987.

PORTER, M. Estratégia Competitiva. São Paulo: Campus, 1991.

Joaquim Rubens Fontes Filho é Engenheiro de Produção, formado

1.1 CONCEITO DE MARKETING

O marketing era visto com certa desconfiança...

...pelos consumidores – acostumados a serem tratados como meros compradores de

Surgem então alguns questionamentos...

Para que orientar os esforços e investimentos das empresas para as

Por causa de seu histórico e de seus questionamentos, o marketing tinha mais

1.2 ORIENTAÇÕES CLÁSSICAS

     

     

           

1.3 EVOLUÇÃO DO PAPEL DO MARKETING

...deixou de ser uma mera disciplina...

...transformou-se em um conceito sobre como as organizações devem se comportar

1.4 PERSPECTIVA DE CURTO PRAZO

O fato de o conceito de marketing ter se popularizado não quer dizer que

Na teoria, o foco é o caráter estratégico do marketing. Na prática, o foco é a perfumaria de

O cenário atual do marketing não é muito diferente daquele detectado no final da

1.5 ABORDAGEM ESTRATÉGICA

No final da década de 60, Levitt afirmava que...

...o marketing traria mais resultados de curto prazo...

...o marketing beneficiaria muito mais as empresas que a sociedade.

1.6 SIGNIFICADOS ATRIBUÍDOS AO MARKETING

...quase todas as organizações, nos dias atuais – principalmente as do mundo privado –,

Contudo, há mais empresas que afirmam reconhecer a importância estratégica do

Muitas organizações não conseguem incorporar os princípios de marketing em suas práticas

...não sabem o que é marketing...

...não conseguem incorporá-lo sob abordagem estratégica.

O quadro de variáveis do marketing ajuda a explicar por que o domínio da

1.7.1 PADRÕES DE COMPORTAMENTO PROBLEMÁTICO

Podemos classificar esse comportamento em dois padrões diferentes...

UNIDADE 2 – REALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 LACUNAS DO MARKETING

No entanto, apenas fazer essa distinção não é suficiente...

O domínio da estratégia nas organizações é um enorme desafio devido ao clássico

Há duas lacunas importantes no domínio de estratégia...

...inconsistência entre a estratégia formulada e estratégia implementada...

...diferença entre o que é dito e o que é feito.

2.1.1 INCONSISTÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIAS

Nem sempre observamos consistência entre a estratégia formulada e a

A falta de consistência entre a estratégia formulada e a estratégia implementada é a primeira

Verificamos essa lacuna em diferentes tipos de organizações governamentais – sejam

A primeira lacuna ou a primeira defasagem no planejamento costuma ser causada,

2.1.2 DITO E FEITO

Não é fácil implementar a estratégia formulada.

A alta cúpula das organizações formula uma estratégia e, imediatamente, a anuncia.

Posteriormente, durante o período da implementação, a alta cúpula descobre que

Ademais, nem sempre existe uma relação muito clara entre...

...o que as organizações anunciam em termos de estratégia...

...o que as empresas efetivamente fazem.

2.2 RETÓRICAS DE MARKETING

Entretanto, a quantidade de retóricas de marketing pode levar a empresa a um padrão de

Um padrão de comportamento problemático é perigoso no longo prazo porque pode impedir

...as intenções antes das ações e dos resultados...