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Unidade IV
7 Treinamento – Operacionalização e Avaliação
O texto desta unidade, baseado no livro de Kirkpatrick (2010), apresenta princípios básicos para
a elaboração de treinamentos, dando ênfase à avaliação dos programas como forma de nortear sua
elaboração, a execução e os devidos monitoramentos e acompanhamentos.
O programa de treinamento deve ser planejado em dez etapas que garantirão a eficiência da sua
implementação, além da eficácia, alcançando os resultados almejados, quando da identificação de sua
necessidade para a empresa.
Quadro 49
Cada uma das fases de elaboração do programa cumpre uma parte relacionada com as funções
do processo administrativo, a final, porém não menos importante, é a Fase de Avaliação do Programa.
Quando se desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os resultados
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Unidade IV
a serem empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que realmente
importa, viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue. O programa
de treinamento não foge à regra dos demais projetos. Ao final do programa, existem resultados a serem
alcançados que são imediatamente identificados e mensurados, e outros que terão de ser avaliados
conforme vão se consolidado no decorrer do desempenho das atividades pelos participantes do
treinamento. Ao elaborar o programa de treinamento, o gestor deve tomar os cuidados devidos em cada
uma das fases, de forma a assegurar a sua eficácia.
Saiba mais
• perguntar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo executado,
inclusive subordinados, colegas e clientes;
• testar os participantes;
Os instrumentos a serem utilizados para esse levantamento de dados vão de entrevistas pessoais
até uma pesquisa com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas de coleta de
informações.
• podem-se utilizar entrevistas para um levantamento mais detalhado e que envolva poucas fontes
pessoais, pois as entrevistas fornecem informações mais detalhadas; porém exigem muito mais
tempo;
Para um melhor entendimento dos formulários, seguem algumas instruções sobre seu preenchimento.
A. Objetivo
Definir as metas principais relacionadas diretamente com a missão dos gerentes, que foram
estabelecidas para o período.
B. Pesos
A atribuição de pesos é uma forma tradicional de transformar opiniões, avaliações pessoais, que são
qualitativas, em números, notas, que são quantitativos. A classificação das metas deve considerar o grau
de impacto na organização como um todo, ou seja:
C. Resultados esperados
D. Avaliação
Quando do término do período ou do prazo para o cumprimento de cada meta, deverão ser registrados
e realizados os comentários sobre as realizações do período.
F. Acompanhamento do desempenho
JURA´S S.A.
Avaliação Gerencial
Semestral
140
Treinamento e desenvolvimento
Avaliação
Comentários finais
No. Metas Peso Padrão de desempenho sobre os resultados
AE DE AbE
Avaliação
COMENTÁRIOS
COMENTÁRIOS SOBRE O
SOBRE O
DESEMPENHO (REALIZAÇÕES E COMENTÁRIOS DO GERENTE AVALIADO
ANDAMENTO
RECOMENDAÇÕES) AE DE AbE
DAS METAS
DATA:______
Figura 20
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Unidade IV
2. Requisitos a desenvolver:
Figura 21
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Treinamento e desenvolvimento
Solicita-se aos participantes que assinalem uma das três colunas para cada item. Funciona com mais
eficiência do que pedir que eles listem suas necessidades em ordem de importância ou simplesmente
anotar os assuntos que julgarem importantes e imprescindíveis para melhora de seu desempenho ou da
sua área de trabalhos. O uso desse formulário padroniza a lista e viabiliza a tabulação das necessidades
e seus respectivos graus de necessidade.
A próxima etapa será analisar e ponderar as pontuações de cada tema, de modo a priorizar as
necessidades de treinamento mais pontuadas. Para que seja feita a pontuação, sugere-se que a
ponderação considere:
Esse formulário é flexível e pode ser aplicado no levantamento de necessidades dos colaboradores,
chefes, supervisores ou gerentes. Deve-se comparar a tabulação desse levantamento com a visão que os
diferentes níveis de atuação e cargos têm, antes de decidir a prioridade dos temas a serem oferecidos.
4. Comunicação escrita.
6. Administração do tempo.
8. Planejamento e organização.
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Unidade IV
Figura 22
A decisão sobre as necessidades a priorizar não deve ser tomada individualmente, mas em grupo.
Deve-se formar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da
organização. O facilitador nesses grupos de estudos será o profissional de treinamento, que irá mostrar os
resultados da pesquisa e pedir a sua opinião. O especialista em treinamento, profissional de treinamento,
assimilará as observações e impressões dos participantes, como recomendações e sugestões, cabendo a
ele a decisão final.
Observação
Avaliação Avaliação
ATP ATS NAT ATP ATS NAT
1. Tomada de decisões 13. Capacidade de realização
2. Planejamento 14. Autodesenvolvimento
3. Liderança 15. Espírito de equipe
4. Negociação 16. Criatividade
5. Adm. de pessoas 17. Iniciativa
6. Gestão de conflitos 18. Relacionamento interpessoal
7. Organização do trabalho 19. Pontualidade
8. Monitoramento e controle 20. Assiduidade
9. Acompanhamento de custos 21. Uso de equip. de segurança
10. Comunicação 22.
11. Conhecimentos técnicos 23.
12. Flexibilidade 24.
Legenda
ATP – Atende plenamente
ATS – Atende satisfatoriamente
NAT – Não atende
Figura 23 – Formulário – Resumo: habilidades técnicas e comportamentais
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Unidade IV
7. É uma boa ideia “vender” uma mudança ao líder natural antes de tentar
fazê-lo aos demais.
8. Se você for promovido a gerente, deverá tornar o cargo diferente do que
era nos tempos de seu antecessor.
9. Chefes e subordinados devem ter um acordo sobre os tipos de mudanças
que um subordinado pode fazer sem autorização prévia do chefe.
10. Você deve encorajar seus subordinados a fazerem as mudanças que
acharem que precisam ser feitas.
Figura 24
Atente para o fato de que os respondentes devem concordar ou discordar das afirmativas e dos
posicionamentos apresentados. As respostas “corretas” devem ser determinadas pelo confronto das
afirmativas com os conceitos, os princípios e as técnicas da gestão de mudanças, nesse exemplo. É
importante observar que as opções são “concordo” ou “discordo”, e não “certo” ou “errado”.
Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem objetivos, qualquer caminho é bom”. A definição
dos objetivos é primordial para a eficácia do programa de treinamento. O objetivo corresponde ao alvo
que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida, o propósito a ser satisfeito por uma operação,
ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização
ou equipe de trabalho.
Lembrete
A partir da definição das necessidades a serem atendidas pelo Programa de Treinamento, basta,
como se fosse muito simples, definir os objetivos. Para o estabelecimento dos objetivos, deve-se atentar
para as respostas aos seguintes macroquestionamentos:
• Quais os resultados que pretendemos atingir com o Programa de Treinamento? Esses produtos
são mensuráveis? Podem-se medi-los em termos de produção, qualidade, giro de mercadoria,
assiduidade, moral, vendas, lucros e retorno sobre o investimento?
146
Treinamento e desenvolvimento
• Quais comportamentos são necessários para atingir esses resultados desejados? Quem deve
desenvolver quais comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão essenciais para obter os
comportamentos desejados?
Com base na identificação de para quem e quais os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias,
o profissional de treinamento passa a ter uma referência para a definição do conteúdo programático.
Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos bastará. Em outros, será imprescindível o
desenvolvimento de novas habilidades ou o aperfeiçoamento daquelas já existentes. Em vários outros, é
necessária uma mudança nas atitudes.
Os objetivos para o programa de treinamento é que nortearão a definição dos capítulos, tópicos e
subtópicos do conteúdo programático.
Devem-se ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que correspondem aos grandes alvos
que se pretende atingir ou o que se pretende entregar para os clientes participantes.
Esses objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a sua
consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os objetivos
gerais. E, com alguns pequenos ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa de
treinamento.
A seleção dos participantes dos treinamentos deve levar em consideração os objetivos do programa,
o conteúdo temático, o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso. Os recursos disponíveis
podem ser restrições importantes a serem superadas para a viabilização dos cursos, com a devida
correção nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis. Ao selecionar os participantes para
um programa de treinamento, deve-se atender a cada um dos seguintes questionamentos:
Deve-se proceder a um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados pelo
treinamento. Isso quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências identificadas
pelas pesquisas de desempenho efetuadas. Mesmo partindo de pesquisas, pode-se estender um
treinamento elaborado para um grupo específico, ou para um departamento em especial, para
atender outros profissionais. O histórico da formação e as experiências profissionais podem ser
aliados na seleção dos participantes, para que tenhamos o máximo de aproveitamento possível.
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Unidade IV
Por exemplo, num treinamento para supervisores, todos terão benefícios para participar; porém,
alguns tirarão muito mais proveitos, devido a suas atuais deficiências ou ao nível de experiência
e formação em relação com o tema do treinamento em questão.
Exigências legais não são questionáveis nem opcionais, todos os profissionais envolvidos em
áreas que tenham exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem ser
negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente,
a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos
infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
Existem treinamentos que são compulsórios, por capacitar o profissional para atuar no posto
de trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado na questão anterior.
Os treinamentos opcionais são aqueles que a empresa oferece para atualização profissional ou
tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes do profissional, aumentando suas chances de
promoção ou transferência para outra área da empresa. O problema dos cursos não obrigatórios
é a insegurança na participação de colaboradores que realmente necessitam fazer o treinamento
na opinião da empresa, que nem sempre coincide com a percepção do funcionário. Pode-se
chegar a uma situação extrema, em que quem necessita não se inscreve e se apresentem diversos
colaboradores que não têm uma necessidade flagrante e funcional referente ao curso.
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Treinamento e desenvolvimento
O agendamento do programa deve levar em conta a necessidade dos stakeholders do treinamento. São
as partes interessadas que devem ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga horária
(diária, semanal ou quinzenal) e de horários. As principais partes a serem consultadas são: público-alvo
de participantes, seus chefes e a equipe de treinadores, devido à busca das condições técnicas ideais para
o treinamento. Dependendo do tipo de treinamento e das condições envolvidas, podem-se identificar
pesos diferentes para as necessidades de cada parte envolvida na decisão. Independentemente dos
pesos e das importâncias, todos os stakeholders devem ser ouvidos e respeitados.
Lembrete
Quadro 50
Um exemplo que posso dar sobre a minha experiência como instrutor e organizador de treinamentos
foi no início de minha jornada profissional nessa área, quando fui ministrar um treinamento em
Salvador para um grande banco, numa das praias da orla marítima da cidade. Local maravilhoso com
uma vista, em que ninguém, em sã consciência, teria motivos para não participar do treinamento. A
minha vontade, aliada à motivação dos participantes, viabilizou a realização do evento, porém houve
alguns inconvenientes, como o coffee break, que era formidável, com quitutes regionais, que me nego
a relatar aqui para não desfocar a sua atenção no texto. O problema é que era tão bom e completo
que não durava os 15 minutos programados, chegando a 30 minutos e, em algumas ocasiões, 45
minutos. Outro detalhe importante: não havia uma estrutura montada para o almoço; sendo assim, os
participantes iam almoçar em casa, como era costume em muitas cidades do Nordeste naquela época,
meados da década de 1980. Tudo isso, além de outros detalhes, obrigava-vos a um esforço hercúleo
para o cumprimento do programa e a satisfação das necessidades dos usuários e do banco, como cliente
contratante. O treinamento foi um sucesso, devido a providências que tomamos, inclusive com algumas
aulas complementares.
150
Treinamento e desenvolvimento
Os instrutores devem ser qualificados e experts na sua especialidade, pois no corpo docente haverá
alunos com formação básica, que estão buscando maior especialização, bem como alunos especialistas,
que buscam atualizar seus conhecimentos e suas habilidades.
O instrutor, por se tratar de treinamento profissional para adultos, deve ser um facilitador do processo
de ensino-aprendizagem, utilizando-se de uma excelente comunicação e postura, de forma a motivar
o alunado a participar intensamente das exposições, discussões e dinâmicas do curso. Deve estar apto
para abrir mão de técnicas andragógicas, como aulas dialogadas, organização de debates, grupos de
discussão, dramatização, realização de trabalhos em equipes, lançamento de desafios que exijam a
participação intensa e que levem não só à assimilação do conteúdo, mas também do desenvolvimento
de novos comportamentos, atitudes e habilidades.
Os recursos audiovisuais servem para fornecer apoio didático ao instrutor durante suas exposições.
Os recursos que permitem o uso de imagens estáticas ou em filmes de vídeos entretêm, ao mesmo
tempo em que fornecem dados, informações e fatos reais. Tanto a quantidade de imagens quanto a
duração dos filmes devem ser de pouco volume e proporção, pois seu uso excessivo provoca efeito
contrário, enfadando e enjoando o público, servindo como uma distração e fruto de desconcentração
e desinteresse dos participantes.
A seleção dos filmes deve ser criteriosa. Apesar do grande número de coletâneas de vídeos para
treinamento, que já vêm divididas e classificadas em assuntos e abordagens, como “Marketing e vendas”,
“Desenvolvimento pessoal e profissional”, “Técnicas para a boa Comunicação”, “Qualidade e desempenho
em processos”, entre outros tipos, os filmes devem ser assistidos e analisados, um a um, para se verificar
a aderência do seu conteúdo e estilo com o conteúdo e objetivos do Programa de Treinamento da
empresa.
Existem muitas opções diferenciadas, dependendo da estrutura e dos recursos disponíveis para
o treinamento. Há profissionais que o elaboram com os filmes já disponíveis no acervo ou aqueles
que compra, podendo acabar adaptando o programa aos filmes disponíveis ou utilizando-se de
151
Unidade IV
meios totalmente incompatíveis, didaticamente falando. Por outro lado, existem empresas que têm
departamentos especializados em seleção e aquisição de vídeos e outros recursos (softwares, jogos,
plataformas etc.), além de sua própria produção dessas ferramentas.
Às vezes, o instrutor não só conduz o programa, mas também o coordena. Em outros casos, o
coordenador não atua como instrutor. Para aqueles que coordenam, mas que não ministram cursos, há
duas abordagens opostas.
Como instrutor, já passei por dois extremos em relação à coordenação. Em uma universidade
do leste dos Estados Unidos, que oferecia cursos de Educação Continuada, tive de me apresentar,
descobrir onde seria servido o café no intervalo, encerrar o programa e, até mesmo, pedir aos
participantes que preenchessem os formulários de avaliação. Achei inacreditável que uma
universidade que se orgulhava tanto de sua programação educacional pudesse fazer uma
coordenação tão deficitária.
O outro extremo ocorreu em um programa que conduzi para a State Farm Insurance, em
Bloomington, Illinois. Steve Whittington e a esposa levaram-nos, a mim e minha mulher, para jantar
na véspera do programa. No dia do curso, ele me buscou no hotel para levar ao local, com tempo
suficiente para que a sala fosse preparada para o treinamento. Certificou-se de que eu tinha tudo de
que iria precisar. Apresentou-me aos participantes, permaneceu na sala durante o programa inteiro,
ajudando na distribuição do material, encarregou-se do intervalo para o café. Além disso, levou-me para
almoçar e, é claro, pagou a conta. Encerrou a reunião agradecendo-me e pedindo aos participantes que
preenchessem os questionários de avaliação. Levou-me de volta ao hotel e, mais uma vez, agradeceu-
me. Em outras palavras, ele foi um excelente coordenador e contribuiu para que o treinamento fosse o
mais eficaz possível. É claro que as gentilezas que ele incluiu não são necessárias para uma coordenação
eficaz, mas ilustram quão importante é o atendimento às necessidades do instrutor, assim como às dos
participantes.
Lembrete
Tudo que tem de ser bem feito exige controle antes, durante e depois. Por isso que se costuma
afirmar que o controle deve se resumir em um relatório de “3 Gerações” – o passado, o presente
e o futuro. Finalmente, o Controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as
possibilidades e necessidades de modificá-los. Mantém as atividades dentro do curso normal,
152
Treinamento e desenvolvimento
A avaliação do treinamento é o que vai verificar se tudo que foi feito no planejamento, na
organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou ou não, ou mesmo o
quanto funcionou e atendeu às necessidades mapeadas e que foram o princípio de tudo.
Nos próximos tópicos, apresentar-se-ão conceitos, definições e uma abordagem completa dessa fase
final e definitiva dos Programas de Treinamento – a avaliação.
Lembrete
Nunca se deve esquecer de que as áreas da empresa contam com investimentos e alocação
de recursos, decididos pela alta direção. A destinação desses recursos depende de um estudo
pormenorizado, que inclui análises de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos
sociais, funcionais e econômico financeiros; para estes últimos, será elaborado um estudo de
viabilidade econômica. Algumas áreas da empresa são consideradas centros de custos, e a de
Recursos Humanos está entre elas.
Os profissionais de treinamento têm uma grande preocupação com a sua credibilidade diante do
restante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área, contando
com resultados mensuráveis. Embora seja difícil mensurar resultados na área de treinamento, será
necessário identificar novos e utilizar bem os meios existentes, de forma a transformá-los em métricas
confiáveis, a serem apresentados para os altos dirigentes e que satisfaçam as suas necessidades por
resultados.
153
Unidade IV
Quadro 51
Cabe um destaque para os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Todos sabem que
os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser muito bem administrados. Administrar recursos
significa cortar em uma área para poder realocar em outra mais prioritária. Quanto à necessidade de corte
de gastos, a área de Recursos Humanos sempre arca com a maior parte das reduções, por ser considerada
de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados são diluídos e não são diretamente relacionados com
produção ou vendas da empresa. Quando se analisam as funções de Recursos Humanos: recrutamento,
seleção, administração de pessoal, benefícios e treinamento, na visão de muitas empresas as áreas são
úteis e obrigatórias, exceto treinamento, que é considerada opcional e de características de luxo e
supérfluas. Segundo Kirkpatrick (2010), se estiver tudo bem e lucrativo, podemos nos dar ao luxo de
manter uma área exclusiva de treinamento.
Mantida essa área, a duras penas, é hora de mostrar seu valor, surgindo o segundo grande motivo
para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um precioso investimento da empresa
para desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores; sendo assim, requer um controle muito
próximo e intenso. A forma de controlá-lo é avaliando seu andamento e verificando seus resultados.
Muitas vezes, o conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, os mais sujeitos são aqueles
voltados para a tecnologia e novas tendências técnico-operacionais. Todos os programas precisam ser
avaliados para se decidir se valem continuar a ser aplicados ou se devem ser reciclados, ou mesmo
abandonados, ou seja, se o seu custo for maior que os benefícios, o programa deverá ser suprimido ou
modificado.
Se será continuado, devem-se tomar as rédeas da avaliação do curso e confirmar a sua eficácia e, a
partir daí, sempre tomar medidas para aprimorá-lo, de forma a mantê-lo ativo e operante.
154
Treinamento e desenvolvimento
• agenda, datas e horário condizentes com as necessidades dos participantes e dos instrutores;
Os dirigentes de empresas têm uma prevenção de serem convencidos quanto à eficácia do programa
de treinamento. É difícil estabelecer relações de causa e efeito em ações tão complexas e com reflexos
tão dispersos no tempo e no espaço.
As respostas a esses questionamentos vão ajudar a resolver esse dilema, fornecendo subsídios para
as argumentações, desde que apoiadas em pesquisas e levantamentos sérios e bem fundamentados.
Uma análise criteriosa das respostas a essas perguntas poderá identificar meios de melhorar as
apresentações futuras do programa.
155
Unidade IV
Figura 25
156
Treinamento e desenvolvimento
Figura 26
157
Unidade IV
Observação
Saiba mais
8 Avaliação em Treinamento
Quadro 52
Níveis de avaliação
Níveis Nome do nível
1 Reação
2 Aprendizagem
3 Comportamento
4 Resultados
8.1.1 Reação
A reação consiste na avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes, os usuários
do treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários vão cheios de
expectativas em relação ao atendimento, infraestrutura, qualidade dos instrutores, conteúdo programático,
sala, ambiente psicológico da turma e o instrutor. Ao se inscreverem em um curso, os treinandos podem
158
Treinamento e desenvolvimento
Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao curso. É uma
avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa de treinamento.
Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade in company, que
consiste na customização, ou seja, na personalização de um curso público aberto, em uma versão
exclusiva para os funcionários de uma empresa-cliente, o prestador de serviços especializa-se em
fornecer excelência nos quesitos que fazem diferença para os usuários, de forma que, ao final do curso,
estejam todos plenamente satisfeitos. Esse posicionamento é levado muito a sério pelos prestadores de
serviços na área da Educação Corporativa, pois eles sabem que a satisfação dos clientes primários é um
importante quesito a ser considerado pela empresa-cliente para as futuras contratações de treinamentos.
As informações sobre a reação dos clientes internos, formais ou informais, chegarão aos altos
dirigentes, que serão influenciados a investigar melhor sobre o real sucesso e a continuidade desses
programas na empresa.
A. Tamanho
B. Produtos
( ) De consumo
( ) Indústrias
( ) Ambos
( ) Outros
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Unidade IV
2. Descreva a si mesmo
A. Cargo
( ) Líder ou Supervisor
( ) Mestre ou Superintendente
( ) 0-5
( ) 06-10
( ) 11-15
( ) 16-20
( ) Mais de 20
( ) Só Homens
( ) Principalmente homens
( ) Principalmente mulheres
( ) Só mulheres
( ) Informações completas
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Quase nada
F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu desempenho como
supervisor por participar deste programa?
( ) Bastante
( ) Um pouco
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Treinamento e desenvolvimento
8.1.2 Aprendizagem
Quadro 53
Eficácia da aprendizagem
Tipo de mudança Tipo de curso
Programas temáticos sobre diversidade na força de
Atitude trabalho, cultura, consciência pessoal e social.
Comportamento Temas sobre liderança, motivação e comunicação.
Habilidades Os programas técnicos.
Observação
8.1.3 Comportamento
A mudança, como um dos objetivos maiores do treinamento, deve ser muito considerada; porém,
sem desconsiderar as fases anteriores, pois os treinandos podem ter tido uma boa reação diante do
treinamento e assimilado satisfatoriamente o seu conteúdo; mas isso resultará em uma mudança de
comportamento?
Não necessariamente, pois existem outras condições exigidas para a mudança de comportamento.
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Unidade IV
Quadro 54
Quadro 55
162
Treinamento e desenvolvimento
Muitas vezes, o colaborador percebe a necessidade de mudança, mas não sabe como ou por onde
começar. Ele vai se desvencilhar dessa encruzilhada por meio do apoio e suporte da liderança, desde
que ela seja, no mínimo, “apoiadora” da mudança. Outra possibilidade é o encontro do caminho pelo
relacionamento ou apoio de lideranças informais que podem aconselhar, ou mesmo servir de exemplo
e referência.
A mudança, em geral, exige um esforço grande por parte do colaborador e este, como qualquer
ser humano, tem de perceber claramente o tipo e o valor das recompensas que receberá por esses
resultados positivos. Se não compensar, dentro dos critérios de valoração individuais do colaborador, ele
não se esforçará suficientemente para mudar.
O colaborador pode identificar recompensas intrísecas (internas), que consistem nas percepções de
valor em fatores não materiais, como a realização pessoal e profissional, o nível de status a ser adquirido,
a satisfação pessoal, o orgulho da posição ou do resultado obtido para a empresa ou para o grupo.
Lembrete
8.1.4 Resultados
Pretende-se avaliar os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente quanto possível. A
intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders do programa de treinamento. Entre
eles, estão os executivos que alocam os recursos para os programas de treinamento e desejam
ter mensurados os resultados quantitativamente e em termos financeiros. Essa fase da avaliação
é a que alimenta as maiores expectativas em poder transformar os resultados comportamentais,
de atitudes e habilidades em valores monetários, passíveis de comparação objetiva e análises de
retornos sobre investimentos.
Os resultados finais não são totalmente satisfatórios; mas, segundo Kirkpatrick (2010), podem chegar a
incluir aumento da produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor frequência e/ou gravidade
de acidentes, mais vendas, menor rotatividade e lucros mais altos.
163
Unidade IV
Nesse caso, como na maioria, os resultados não são mensuráveis quantitativamente, mas sim
qualitativamente.
Torna-se muito difícil medir resultados finais de programas sobre temas como liderança, comunicação,
motivação, administração do tempo, empowerment, tomada de decisões ou gestão de mudanças. A
análise de resultados limitar-se-á a comparar comportamentos antes e pós-treinamento, para avaliar o
aumento ou a diminuição de intensidade de comportamentos positivos ou negativos referentes a essas
dimensões.
Saiba mais
Leia mais sobre planejamento de treinamentos no artigo Como elaborar
um Plano Diretor de treinamento? Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/ Desenvolvimento/Materia/5245/como-elaborar-um-plano-diretor-
de-treinamento.html>.
Interessante também o texto-resumo Quatro níveis de avaliação de
treinamento. Disponível em: <http://www.pro-fit-rh.com.br/artigos/artigo_
kirkp.html>.
Avaliar a reação é igual a medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja eficaz, é
importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele, do contrário, não ficarão motivados
a aprender.
As informações sobre a reação dos usuários devem ser coletadas utilizando-se processos confiáveis
e sistematizados.
Esses formulários carregam grandes esperanças dos instrutores em obter avaliações muito positivas
dos clientes e ter seus cursos de treinamento bem avaliados e perpetuados nos futuros programas da
empresa.
Quadro 57
164
Treinamento e desenvolvimento
As avaliações são abrangentes, mas o profissional de treinamento deve estar seguro do tipo de
informações que pretende obter dos treinandos a cada sessão de treinamento.
• tema;
• instrutor;
• instalações – localização, conforto, conveniência;
• agenda – horário, duração do treinamento, intervalos, conveniência;
• refeições – quantidade e qualidade da comida etc.;
• estudos de caso, exercícios etc.;
• recursos audiovisuais – adequados, eficazes etc.;
• material impresso – utilidade, quantidade etc.;
• valor – dado cada aspecto do programa.
Devem ser definidos os formulários a serem utilizados, de forma a sistematizar e criar cultura de
coleta e tratamento de informações sobre treinamento.
A seguir, é apresentado um exemplo de um formulário que pode ser utilizado com esse fim.
165
Unidade IV
Figura 27
166
Treinamento e desenvolvimento
Além dos resultados quantitativos, é muito bom obter do treinando, e/ou da sua chefia, informações
sobre uma avaliação qualitativa, por meio de comentários e detalhamentos sobre o motivo das avaliações
positivas, bem como das negativas sobre o treinamento.
As notas são muito importantes para tabulação e a identificação da tendência média da avaliação
dos participantes; porém são as avaliações por escrito que subsidiarão a identificação de motivos e
causas a serem corrigidos para programas futuros.
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50), antes da hora programada para o final, o instrutor pode dizer:
“Agora vocês terão um tempo para responder aos questionários de avaliação, inclusive para fazer suas
observações. Depois, farei um comentário final”.
Esse procedimento induz e potencializa a importância da elaboração da avaliação textual por todos
os participantes do curso.
A ideia da avaliação da reação dos clientes do curso está centrada na captação imediata de suas
impressões, da mesma forma que é feita com clientes de um restaurante, quando se quer saber sua
reação aos pratos sugeridos, servidos, a atenção dos garçons etc. A sua reação de encanto ou decepção
se diluirá com o tempo, pelos mais diversos motivos.
O que deve ser evitado é a solicitação de entrega a posteriori do formulário de avaliação. Após
alguns dias, muitos participantes já terão esquecido de suas principais reações diante dos quesitos
solicitados, ou mesmo de terem sido incumbidos de preencher essa avaliação.
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50-51), se achar que as reações terão mais significado dando
aos participantes mais tempo para preencher o formulário, pode-se elaborar um de reação de
acompanhamento e enviá-lo aos participantes com um memorando, com a mensagem:
167
Unidade IV
A identificação é muito interessante para os avaliados poderem divulgar os pontos positivos que
podem trazer bons frutos para os futuros treinamentos, permitindo, também, a localização e o contato
com o avaliador para esclarecer e detalhar os motivos ou as causas do descontentamento com o quesito
mal avaliado.
O maior trunfo em uma avaliação é a transformação de opiniões em padrões numéricos que facilitem
a tabulação e a análise de tendências. Os formulários geralmente permitem essa conversão e tabulação,
facilitando muito o tratamento das informações obtidas.
Pode-se utilizar um padrão da escala de cinco pontos, para melhor avaliar as respostas em um
formulário. Conte as respostas em cada categoria para todos os itens. Em cada item, multiplique o
número de respostas pelo peso correspondente e some esses produtos. Em seguida, divida pelo número
total de respostas obtidas. Por exemplo, para calcular a avaliação para um item com 82 respostas
coletadas, pode-se chegar ao seguinte cálculo:
Tabulação
Total de 82 respostas.
168
Treinamento e desenvolvimento
A etapa mais importante do controle é a produção de ações consequentes aos resultados. Partindo
de padrões realistas, devem-se avaliar os resultados do programa com os padrões estabelecidos.
• Conviver com uma situação insatisfatória – caso momentaneamente não seja possível, técnica
ou orçamentariamente, proceder à substituição ou modificação dos recursos humanos, materiais
ou tecnológicos, aplicados no programa de treinamento.
• Mudar o padrão – caso sejam identificadas situações nas quais as condições ambientais (políticas
da empresa, tecnologia, necessidades dos treinandos, níveis de exigência etc.) forem modificadas,
ou se for identificada a anomalia de os padrões adotados não serem condizentes com a realidade
apresentada, sendo mais ou menos exigentes que o necessário.
Os primeiros a terem contato com os formulários de avaliação são os próprios instrutores que
aplicam e recolhem as avaliações. A primeira análise das reações será deles. O responsável pela Equipe
de Treinamentos ou de Recursos Humanos deve estabelecer uma política de captação, tabulação e
divulgação de resultados das avaliações, de maneira formal e oficial. Isso evita que pessoas indevidas
divulguem resultados, de acordo com os seus interesses individuais, e nem sempre para as pessoas que
devem tomar as decisões cabíveis, com base nesses resultados.
No tocante ao fator: “quem quer vê-los”, a equipe de treinamento terá de decidir se isso é apropriado.
É mera curiosidade ou o solicitante tem motivos legítimos?
Os responsáveis por tomar decisões sobre contratações, orçamentos, aumentos salariais, promoções,
cortes etc. devem ser informados, formal e oficialmente, de forma segura e definitiva.
169
Unidade IV
Observação
Saiba mais
Leia um artigo interessante sobre a definição de perfil de investimentos
em treinamentos: Tipologia de treinamentos na perspectiva organizacional:
como definir o perfil do investimento e escolher o melhor método de
avaliação de eficácia de treinamentos. Disponível em: <http://www.qualypro.
com.br/artigos/tipologia-de-treinamentos-na-perspectiva-organizacional-
como-definir-o-perfil-do-investimento-e-escolher-o-melhor-metodo-de-
avaliacao-de-eficacia-de-treinamentos>.
Quadro 57
170
Treinamento e desenvolvimento
O chamado grupo de observação é aquele que receberá o treinamento e será avaliado em seu
desempenho ao final do seu preparo no curso. Para validar essa avaliação de desempenho, pois existem
outros fatores que podem interferir no desempenho dos colaboradores que não só os efeitos da
aprendizagem no treinamento, elege-se um grupo de trabalhadores que não participou do treinamento,
o qual será avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros colaboradores, treinados,
nos mesmos períodos e condições que os demais. A comparação dos resultados de desempenho dos
dois grupos tende a eliminar os efeitos de outros fatores positivos e negativos, e não os efeitos do
treinamento em seus participantes.
A avaliação do treinamento é importante por dois motivos. Primeiro, mede a eficácia do instrutor
em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar o quanto ele é eficaz. Se tiver
ocorrido pouco ou nenhum aprendizado, haverá pouca ou nenhuma mudança de comportamento.
Se o objetivo de um programa for aprimorar as habilidades dos participantes, é preciso ser feito
um teste de desempenho antes e depois do treinamento, para possibilitar as devidas comparações
e análises.
Observação
171
Unidade IV
A. Tamanho
B. Produtos
( ) De consumo
( ) Indústrias
( ) Ambos
( ) Outros
2. Descreva a si mesmo
A. Cargo
( ) Líder ou Supervisor
( ) Mestre ou Superintendente
( ) 0-5
( ) 06-10
( ) 11-15
( ) 16-20
( ) Mais de 20
( ) Só Homens
( ) Principalmente homens
( ) Principalmente mulheres
( ) Só mulheres
( ) Produção qualificados
( ) Manutenção
( ) Administrativo
( ) Informações completas
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Quase nada
F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu desempenho como
supervisor por participar deste programa?
( ) Bastante
( ) Um pouco
Quando o retorno de respostas não for o esperado e o número for inferior ao total de participantes,
serão necessários cuidados estatísticos para elaborar e selecionar uma amostra e analisar os resultados
estatisticamente.
O ideal é que todos os integrantes participem, e devem ser tomadas todas as providências
para que isso seja alcançado. Por exemplo, tornar parte das atividades do curso o preenchimento
dessas avaliações, a serem entregues em um momento intermediário do período do curso, e não
no final deste.
Como se costuma dizer: “Se o discípulo não aprendeu, é porque o mestre não ensinou”. Os resultados,
quando positivos, são fáceis de administrar, e não são motivo de desculpas de ninguém; porém, quando
são negativos em um programa de treinamento, tende-se a culpar o que tem menos chance de se
defender, o aluno.
Para cada característica analisada como deficiente no alunado, o instrutor deve avaliar pelo menos
três aspectos na sua didática, comportamento diante de dúvidas ou dificuldades, o programa, forma de
condução e aplicação do curso, entre uma infinidade de aspectos. Ações corretivas para imperfeições, da
mesma forma que ações intensificadoras ou padronizadoras para os procedimentos correto e frutíferos,
consistem no esperado após uma avaliação de resultados.
173
Unidade IV
Como o tema foi devidamente debatido no decorrer deste livro-texto, vamos à parte mais prática.
Quadro 58
O chamado grupo de observação é aquele que receberá o treinamento e será avaliado em seu
desempenho ao final do seu preparo no curso. Para validar essa avaliação de desempenho, pois existem
outros fatores que podem interferir no desempenho dos colaboradores que não só os efeitos da
aprendizagem no treinamento, elege-se um grupo de trabalhadores que não participou do treinamento,
o qual será avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros colaboradores, treinados,
nos mesmos períodos e condições que os demais. A comparação dos resultados de desempenho dos
dois grupos tende a eliminar os efeitos de outros fatores positivos e negativos, e não os efeitos do
treinamento em seus participantes.
174
Treinamento e desenvolvimento
Para que esse procedimento surta efeitos significativos, será necessária uma definição clara de
quais comportamentos pretende-se obter após a realização do curso: eficácia, eficiência, comunicação
efetiva, entre outros.
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Não mudou
( ) Piorou
( ) Muito mais
( ) Um pouco mais
( ) Não mudou
( ) Um pouco menos
( ) Muito menos
( ) Muito maior
( ) Um pouco maior
( ) Não mudou
( ) Um pouco menor
( ) Muito menor
175
Unidade IV
Pesquise e/ou entreviste pessoas que observem seu comportamento com frequência
Devem-se consultar os envolvidos: treinandos, seus superiores imediatos, seus subordinados e outros
que conheçam bem o comportamento deles, para identificar pessoas que atendam essas condições.
Uma decisão importante é escolher entre usar um questionário ou fazer uma entrevista. Ambos
têm suas vantagens e desvantagens. A entrevista lhe dará a oportunidade de obter mais informações.
A melhor abordagem é adotar uma entrevista padronizada, em que sejam feitas as mesmas perguntas
a todos os entrevistados. Desse modo, você poderá tabular as respostas e compilar dados quantitativos
sobre a mudança de comportamento.
Quando o retorno de respostas não for o esperado e o número for inferior ao total de participantes,
serão necessários cuidados estatísticos para elaborar e selecionar uma amostra e analisar os resultados
estatisticamente.
O ideal é que todos os integrantes participem, e devem ser tomadas todas as providências para que isso
seja alcançado. Por exemplo, tornar parte das atividades do curso o preenchimento dessas avaliações, a serem
entregues em um momento intermediário do período do curso, e não no final deste.
O comportamento das pessoas não é estático, muda conforme o tempo passa. Ao avaliar
comportamentos, é necessário colecionar uma série histórica de resultados, considerando os mesmos
quesitos, para que uma tendência seja delineada. Isso permitirá a eliminação de variações esporádicas,
de picos ou vales que apareceram na curva, por circunstâncias momentâneas ou sazonais.
apuração de Retorno Sobre Investimentos (RSI), para subsidiar a avaliação e a tomada de decisão dos
executivos da empresa.
Mesmo uma avaliação qualitativa serve para uma análise e decisão lógica sobre a validade e
continuidade de investimentos em determinado programa ou não. Deve-se verificar se os objetivos
comportamentais esperados foram devidamente modificados, ou quanto foram modificados, para que
a efetividade do treinamento seja posta à prova.
Saiba mais
Resumo
Exercícios
Questão 1 (Enade, 2009). O laboratório de biotecnologia Ypslon apresentou resultados muito abaixo
do esperado na última pesquisa de satisfação dos clientes. Diante disso, encarregou o responsável pelo
departamento de recursos humanos, Dr. Garrido, de desenvolver um programa de treinamento, visando
à melhoria do atendimento ao cliente. Com base na situação descrita, considere os seguintes objetivos
de um programa de treinamento e desenvolvimento:
II. utilizar instrumental adequado que permita a medição do desempenho do funcionário durante
um dado período de tempo;
III. mudar a atitude dos funcionários para criar um relacionamento interpessoal mais satisfatório e
para aumentar o seu nível de envolvimento;
178
Treinamento e desenvolvimento
A) I e III.
B) III e IV.
C) II e III.
D) I e IV.
E) I e II.
I – Afirmativa correta.
Justificativa: entre os motivos para a adoção do treinamento, Marras (2000) assinala a adequação
ao cargo; o desenvolvimento de competências produtivas e inovadoras; a necessidade de agregar valor
às pessoas, à organização e aos clientes; a melhoria do desempenho no cargo; a mobilização e o ajuste
dos vários mecanismos, de ação motora a operações mentais; e a alteração do comportamento de
menor rendimento profissional para o de alto desempenho. O programa de treinamento deve oferecer
oportunidades para o desenvolvimento contínuo dos funcionários, principalmente daqueles envolvidos
em atividades-fins da empresa, como o atendimento a clientes, a comercialização e o desenvolvimento
de projetos e produtos.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: segundo Chiavenato (2008), o treinamento adapta a pessoa para um cargo ou função
e atende às especificações de um programa preestabelecido para a adaptação do homem ao trabalho.
Pode-se treinar e mudar a atitude dos funcionários para criar um relacionamento interpessoal mais
satisfatório e para aumentar o nível de envolvimento e comprometimento com os resultados.
179
Unidade IV
IV – Afirmativa incorreta.
Questão 2. As áreas da empresa são consideradas centros de custos ou centros de resultados. Para
que a área de Recursos Humanos justifique a sua existência, deve mensurar resultados na área de
treinamento, para identificar novos recursos e bem utilizar os meios existentes, de forma a transformá-
los em métricas confiáveis.
PORQUE
O gerente da área de treinamento se preocupa com a credibilidade dele e de toda a área de Recursos
Humanos.
180
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Figura 3
Figura 6
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
Figura 8
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Figura 11
Figura 13
Figura 14
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 22
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
Referências
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retorno do investimento em treinamento. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/
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___. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
___. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
___. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2008.
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<http://univeisidadecorporativa.caixa>
<http://www.corporativabrasil.com.br>
186
Exercícios
187
188
189
190
191
192