Conteudo Negociacao Novo

Negociação SUMÁRIO
SUMÁRIO
PLANO DE ENSINO ................................................................................................................................ 5

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 5
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 5
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 6
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................... 8
MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................... 9

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 9
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................... 9
1.1 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................................................................................... 9
1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAÇÃO ...................................................................................................................................... 9
1.3 NEGOCIAÇÃO COMPLEXA ............................................................................................................................................. 10
1.4 DESEJOS E CONCESSÕES ............................................................................................................................................... 10
1.5 COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES ............................................................................................................................ 10
1.6 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................................................................... 11
1.7 CRIAÇÃO DE CONSENSO ................................................................................................................................................ 11
1.8 NEGOCIAÇÕES MULTIPARTIDÁRIAS E ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 11
1.8.1 NEGOCIAÇÕES FORMAIS ............................................................................................................................................ 12
1.8.2 JOGO DE COOPERAÇÃO E COALIZÕES TRIPARTITES ........................................................................................ 12
1.9 QUESTÕES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................... 13
1.9.1 BATNA/MAANA ............................................................................................................................................................... 13
1.9.1.1 ALTERNATIVAS ............................................................................................................................................................. 13
1.9.2 ÂNCORA OU PREÇO DE RESERVA ............................................................................................................................. 14
1.9.3 ZOPA/ZAP ......................................................................................................................................................................... 14
1.10 EXEMPLO ........................................................................................................................................................................... 15
1.11 OFERTAS INICIAIS ........................................................................................................................................................... 15
1.12 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 16
1.13 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 16
UNIDADE 2 – ABORDAGENS NEGOCIAIS ........................................................................................... 16
2.1 ABORDAGEM DE GANHOS MÚTUOS ........................................................................................................................ 16
2.2 EXEMPLOS ........................................................................................................................................................................... 16
2.3 FOCO EM INTERESSES .................................................................................................................................................... 16
2.4 OUTRAS ABORDAGENS .................................................................................................................................................. 17
2.5 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS ................................................................................................................. 17
2.5.1 ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................... 18
2.5.2 APLICAÇÃO DOS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO ............................................................................................. 19
2.6 NEGOCIAÇÕES DIRETAS ................................................................................................................................................. 20
2.7 MEDIAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 20
2.7.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 21
2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
2.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 3 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 21
1
SUMÁRIO Negociação
MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR .......................................................................... 23

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 1 – PREPARAÇÃO ............................................................................................................... 23
1.1 ETAPA DA PREPARAÇÃO .................................................................................................................................................. 23
1.2 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................. 23
1.3 RESULTADOS ....................................................................................................................................................................... 24
1.4 EXIGÊNCIAS MÍNIMAS .................................................................................................................................................... 24
1.5 CONTEXTO .......................................................................................................................................................................... 24
1.5.1 ACOMPANHAMENTO DO CONTEXTO .................................................................................................................... 25
1.5.2 ANÁLISE DE CONTEXTO .............................................................................................................................................. 25
1.5.3 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS ........................................................................................................................... 25
1.5.4 AGENTES DO CONTEXTO EMPRESARIAL .............................................................................................................. 26
1.6 INTERESSES ......................................................................................................................................................................... 26
1.6.1 QUESTÕES ........................................................................................................................................................................ 27
1.6.2 AÇÕES ESPECÍFICAS ..................................................................................................................................................... 27
1.6.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES ................................................................................................................................ 27
1.7 ALTERNATIVAS .................................................................................................................................................................... 28
1.7.1 ACORDO NÃO NEGOCIADO ....................................................................................................................................... 28
1.8 TEMPO .................................................................................................................................................................................. 29
1.8.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 29
1.8.3 ALCANCE DE RESULTADOS ........................................................................................................................................ 30
1.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30
1.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 30
UNIDADE 2 – CRIAÇÃO DE VALOR ..................................................................................................... 30
2.1 CRIAÇÃO DE VALOR ......................................................................................................................................................... 30
2.2 ÁREAS DE GANHOS MÚTUOS ...................................................................................................................................... 31
2.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES ................................................................................................................................... 31
2.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 31
2.4 VALOR POTENCIAL DAS AÇÕES CONJUNTAS ........................................................................................................ 32
2.5 OPÇÕES ................................................................................................................................................................................ 32
2.5.1 ELABORAÇÃO DE OPÇÕES CRIATIVAS .................................................................................................................... 32
2.5.2 OBSTÁCULOS .................................................................................................................................................................. 32
2.5.3 IDENTIFICAÇÃO DE OPÇÕES ..................................................................................................................................... 33
2.6 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 33
2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34
2.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 34
UNIDADE 3 – COOPETIÇÃO ............................................................................................................... 34
3.1 COOPETIÇÃO COMO PROPOSTA DE VALOR ............................................................................................................ 34
3.2 PAPÉIS EM UM JOGO DE NEGÓCIOS ........................................................................................................................ 34
3.3 TEORIA DOS JOGOS ......................................................................................................................................................... 35
3.4 ABORDAGEM DINÂMICA ............................................................................................................................................... 35
3.5 CONCEITO DE COOPETIÇÃO ......................................................................................................................................... 35
2
Negociação SUMÁRIO
3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS ....................................................................................................................................... 36

3.7 CONCEITO DE COOPETIÇÃO ......................................................................................................................................... 36
3.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 37
3.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 37
MÓDULO 3 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR ............................................................................................ 39

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 39
UNIDADE 1 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR ............................................................................................ 39
1.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 39
1.2 COMPROMISSOS E CONCESSÕES ............................................................................................................................... 39
1.3 ESTRUTURAÇÃO ................................................................................................................................................................ 40
1.4 EFEITOS DA ESTRUTURAÇÃO ....................................................................................................................................... 40
1.4.1 QUESTÕES ........................................................................................................................................................................ 41
1.5 LEGITIMIDADE E PADRÕES ........................................................................................................................................... 41
1.5.1 QUESTÕES ........................................................................................................................................................................ 42
1.5.2 AÇÕES ESPECÍFICAS – FAIR PROCESS ................................................................................................................... 42
1.6 CREDIBILIDADE DO COMPROMISSO ......................................................................................................................... 43
1.7 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 43
1.7.1 QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................ 44
1.7.2 QUESTÕES ........................................................................................................................................................................ 44
1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 45
1.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 45
UNIDADE 2 – TÉCNICAS NEGOCIAIS ................................................................................................... 45
2.1 TÉCNICAS DE CONCESSÕES ......................................................................................................................................... 45
2.1.1 COMEÇO EM UM PONTO ALTO ............................................................................................................................... 45
2.1.2 SEM PEDIDO DIRETO .................................................................................................................................................... 46
2.1.3 OFERTA COMO PONTO ADQUIRIDO ....................................................................................................................... 46
2.1.4 CORTE SEM FERIMENTO ............................................................................................................................................. 47
2.2 TÁTICAS DE CONDUÇÃO DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................... 47
2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48
2.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 48
MÓDULO 4 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO ..................................................................... 49

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 49
UNIDADE 1 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO ..................................................................... 49
1.1 VALIDAÇÃO E ACOMPANHAMENTO ......................................................................................................................... 49
1.1.1 ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO ..................................................................................................................................... 49
1.2 ELEMENTOS ........................................................................................................................................................................ 50
1.3 RELACIONAMENTO .......................................................................................................................................................... 50
1.3.1 TENSÃO ............................................................................................................................................................................. 50
1.3.2 DEFESA DE INTERESSES .............................................................................................................................................. 50
3
SUMÁRIO Negociação
1.3.3 QUESTÕES REFERENTES A RELACIONAMENTO ................................................................................................. 51

1.3.4 AÇÃO ESPECÍFICA .......................................................................................................................................................... 51
1.3.5 BRAINSTORMING ........................................................................................................................................................... 52
1.3.6 EXEMPLO 1 ...................................................................................................................................................................... 52
1.3.7 EXEMPLO 2 ...................................................................................................................................................................... 52
1.3.8 EXEMPLO 3 ...................................................................................................................................................................... 52
1.4 CONFORMIDADE ............................................................................................................................................................... 53
1.4.1 QUESTÕES REFERENTES À CONFORMIDADE ...................................................................................................... 53
1.4.2 BOM RESULTADO ........................................................................................................................................................... 53
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 53
1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 53
UNIDADE 2 – ACOMPANHAMENTO ................................................................................................... 54
2.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................................. 54
2.2 ANÁLISE DE DIVERSOS INTERESSES .......................................................................................................................... 54
2.3 AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO E RACIONALIDADE .................................................................................................. 54
2.4 AVALIAÇÃO POR CONTROLES ...................................................................................................................................... 55
2.5 AVALIAÇÃO DE RISCOS ................................................................................................................................................... 55
2.5.1 RISCOS ............................................................................................................................................................................... 56
2.6 AVALIAÇÃO SOBRE OTIMIZAÇÃO ECONÔMICA .................................................................................................... 56
2.7 CENÁRIO INTERNACIONAL ............................................................................................................................................ 57
2.8 AVALIAÇÃO DE ÉTICA ...................................................................................................................................................... 57
2.9 AVALIAÇÃO DE JUSTIÇA E EQUIDADE ...................................................................................................................... 58
2.10 AVALIAÇÃO DE IMPACTOS E SUSTENTABILIDADE ............................................................................................. 58
2.11 AVALIAÇÃO DE PRODUTIVIDADE ............................................................................................................................. 59
2.12 AVALIAÇÃO DE EMOÇÕES .......................................................................................................................................... 59
2.13 DISTRIBUIÇÃO DE VALOR ............................................................................................................................................ 60
2.14 SISTEMA AUTOPOIÉTICO ............................................................................................................................................. 60
2.15 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 60
2.16 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 60
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .......................................................................................................... 61

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 61
4
Negociação PLANO DE ENSINO
PLANO DE ENSINO
APRESENTAÇÃO
Os conflitos estão presentes em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades.
Os conflitos acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e
esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Os conflitos podem ser das áreas
trabalhista ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios.
Devido aos altos custos físico, emocional e financeiro, que resultam de uma situação conflituosa,
os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de
vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças, tem-se procurado estabelecer procedimentos
que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos
desnecessários.
Dessa forma, esta disciplina, Negociação, apresenta uma visão do processo de negociação – a
etapa de preparação, a criação de valor, a distribuição de valor e a etapa final de monitoramento
e implementação – e os elementos que dela fazem parte.
Analisaremos as táticas que os negociadores competitivos utilizam para que possamos neutralizá-
las ou aplicá-las, conscientemente, em momentos oportunos que não venham a prejudicar o
relacionamento de longo prazo. Ao final, analisaremos os indicadores de avaliação de uma
negociação para que as partes possam avaliar se os recursos de ambas são adequados para
implementar o acordo.
OBJETIVO E CONTEÚDO
A disciplina Negociação tem por objetivo tornar o aluno apto a utilizar o modelo da abordagem
de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização; preparar-se,
efetivamente, para uma negociação; maximizar seu potencial e os resultados da negociação, a
partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções; construir acordos mais
estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para distribuição de valores; construir
acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências
e alinhando capacidades organizacionais; proporcionar mudanças com os parceiros da negociação
que não estão familiarizados com a abordagem de ganhos mútuos.
Sob esse foco, o Negociação foi estruturado em cinco módulos, nos quais foi inserido o seguinte
conteúdo...
Módulo 1 – Conceitos básicos de negociação
Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos de negociação. Introduziremos a

matriz de negociações que consiste na apresentação das etapas de negociação, como
a preparação, a criação de valor, a distribuição de valor, e o monitoramento e a
implementação, além dos dez elementos que dela fazem parte. Apresentaremos,
como forma de negociação, as negociações diretas e a mediação.
5
PLANO DE ENSINO Negociação
Módulo 2 – Preparação e criação de valor
Neste módulo, apresentaremos a etapa de preparação e criação de valor em um

processo de negociação. Analisaremos os elementos da etapa de preparação, como o
contexto a ser analisado no processo, os interesses das partes, as alternativas caso não
se feche o acordo e o elemento estratégico tempo. Na etapa de criação de valor,
apresentaremos as opções de solução de acordo que devem ser trabalhadas pelas
partes em busca dos ganhos mútuos. Ao final, analisaremos a coopetição como proposta
de valor.
Módulo 3 – Distribuição de valor
Neste módulo, apresentaremos os elementos da etapa de distribuição de valor, como

se processam as concessões e se estabelecem os compromissos. Analisaremos ainda
os aspectos da legitimidade e dos critérios no processo de negociação. Ao final,
ilustraremos algumas táticas para conduzir uma negociação competitiva.
Módulo 4 – Implementação e monitoramento
Neste módulo, apresentaremos a última etapa do processo de negociação, a etapa de

monitoramento e implementação. Analisaremos os indicadores de avaliação de uma
negociação, pois uma vez alcançado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos
de ambas são adequados para implementar o acordo.
Módulo 5 – Encerramento
Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom
trabalho!
BIBLIOGRAFIA
BAZERMAN, M.H. Processo decisório. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Este livro examina o julgamento em uma variedade de contextos organizacionais e
propõe estratégias práticas para mudar e melhorar os processos de decisão, de modo
que se tornem partes do comportamento permanente das pessoas. Ao longo do texto,
há numerosos exercícios práticos sobre tomada de decisões e exemplos provenientes
da extensa experiência do autor em treinamento de executivos.
6
Negociação PLANO DE ENSINO
BRANDENBURGER, Adam M.; NALEBUFF, Barry. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
Co-opetição é um guia para executivos que enfrentam turbulências nos mercados,
lançam e reposicionam produtos ou convivem com concorrência agressiva. No Brasil,
onde mudanças nas regras do jogo ocorrem a cada semana, o livro funciona como uma
bússola para que empresários e gerentes não se tornem passivos e possam modificar
o mercado.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem
concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
Um método direto e aplicável universalmente de negociação de disputas pessoais e
profissionais sem partidarismos e sem irritação. Todas as negociações são diferentes,
mas seus elementos básicos não se alteram. Este livro oferece uma estratégia
comprovada, concisa e detalhada para se chegar a acordos mutuamente aceitáveis em
toda espécie de conflito.
FUKUYAMA, Francis. A grande ruptura: a natureza humana e a reconstituição da ordem social. Rio
de Janeiro: Rocco, 2000.
O autor examina as estatísticas para precisar as transformações em curso nas sociedades
dos países do Primeiro Mundo. Caminha também nos debates sobre os valores e a
ética, discutindo posições à esquerda e à direita. Longe de defender uma volta artificial
a antigas fórmulas, o autor percebe, em meio ao ambiente aparentemente caótico dos
dias de hoje, uma sociedade que luta para forjar outras relações sociais e criar novas
regras, adequadas a um novo mundo.
GOLEMAN, D.; DALAI LAMA. Como lidar com emoções destrutivas. São Paulo: Editora Campus,
2003.
Este livro apresenta a cooperação entre Dalai Lama e um grupo de cientistas para
compreender e combater as emoções destrutivas. A intenção não era encarar como os
impulsos se traduzem em atividade em massa nem como as injustiças – ou sua
percepção – geram ideologias que provocam ódio. Ao contrário, o trabalho se realizou
em um nível mais fundamental, explorando como as emoções destrutivas alimentam
o coração e a alma humana, e o que era possível fazer para impedir esse traço perigoso
da natureza coletiva.
MILLS, Harry. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Gower e Makron Books, 1993.
Este livro aborda a zona de acordo e questões como avaliar e descobrir os verdadeiros
interesses próprios e alheios, questões relativas às informações valiosas, ao poder e ao
limite de autoridade. Disponibiliza ferramentas para obtermos uma audição ativa e
reflexiva, um controle vocal e uma linguagem positiva. Avalia o efeito do silêncio,
sinalizando a movimentação e testando com propostas. Em relação às concessões,
apresenta técnicas de fechamentos de acordos e de revisão do desempenho.
7
PLANO DE ENSINO Negociação
MOORE, Christopher W. O processo de mediação: estratégias práticas para a resolução de conflitos.

Porto Alegre: Artmed, 1998.
Este livro é de grande importância para os que desenvolvem e lidam com os sistemas
de resolução de disputas em organizações. Ele faz um acompanhamento da
transformação que vem ocorrendo no local de trabalho e do modo como conduzimos
e orientamos a mudança.
WATKINS, Michael. Negociação. Harvard Business Essencials. Rio de Janeiro: Record, 2004.
Com recomendações, exemplos práticos e ferramentas úteis, este livro ajuda a melhorar
as habilidades de negociação e, consequentemente, a conquistar melhores acordos.
Apresenta técnicas para melhorar a comunicação e aperfeiçoar os resultados.
PROFESSOR-AUTOR
Yann Duzert é Pós-Doutor pelo Massachusetts Institute of Technology –
MIT – Harvard Public Disputes. Realizou trabalhos na Europa, na Ásia, na
América do Norte e América do Sul com empresas como Air France,
Pfizer-Pharmacia, Elite, Séoul Broadcasting Systems e Axicom Callback.
Atuou como consultor para Presidência da República – negociações
para a Reforma Tributária, Reforma da Previdência e Reforma
Trabalhista –, para a Organização Mundial do Comércio e para o
World Bank/International Finance Corporation – América do Sul, em
cooperação com o Consensus Building Institute. No Brasil, atua como consultor estratégico para
Ferragamo, Supersport, FGV, GEAP, Monsanto e Hewlett Packard-Europe.
8
Negociação MÓDULO 1
MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos de negociação. Introduziremos a matriz de
negociações que consiste na apresentação das etapas de negociação, como a preparação, a
criação de valor, a distribuição de valor, e o monitoramento e a implementação, além dos dez
elementos que dela fazem parte. Apresentaremos, como forma de negociação, as negociações
diretas e a mediação.
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO
1.1 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

Segundo Sebenius e Lax...
Negociação é a possibilidade de fazermos algo melhor por meio de uma ação conjunta.
Contudo, não devemos nos surpreender caso as ações de não negociação provem ser
o meio superior de realizarmos algo.
A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguirmos algo que desejamos.
Negociamos quando existem alternativas a serem escolhidas, as quais envolvem a própria pessoa
ou terceiros.
Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses

conflitantes, significando a complexidade das relações.
1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAÇÃO

A negociação pode ser definida com base nas seguintes condições...
Interdependência...
Não conseguimos atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma
decisão de outra pessoa ou de um grupo de pessoas.
Capacidade para ganhos mútuos...

Cada pessoa possui algo que é desejado por outra. Entretanto, um acordo só é de
mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca.
Se uma parte desejar algo que a outra parte possui, essa parte deve oferecer algo que
deixe o outro em situação melhor do que se encontrava antes da troca.
9
MÓDULO 1 Negociação
Autoridade limitada...
Nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que ela deseja.
Entretanto, uma parte pode influenciar a outra, oferecendo incentivos para alcançar o
acordo ou elevando o custo da posição de não acordo.
Comunicação...
As partes têm de ser capazes de conversar ou se corresponder de forma mutuamente
inteligível.
Relacionamento...
Todas as negociações criam relacionamentos.
Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a

esse futuro também afetam a forma da negociação.
1.3 NEGOCIAÇÃO COMPLEXA

Quando os elementos negociais são colocados ao mesmo tempo em uma negociação, temos
uma situação complexa.
Para estar em uma negociação, cada uma das partes possui metas e interesses.
Nenhuma parte consegue atingir seus objetivos sem a cooperação da outra.
1.4 DESEJOS E CONCESSÕES

Cada uma das partes busca ganhar o máximo possível ao longo do processo negocial.
No entanto, esse desejo deve-se equilibrar com o mínimo de concessões, sob o risco
de termos nossos interesses afetados caso o acordo não seja alcançado.
1.5 COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES

Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da
outra, não sendo evidente e óbvio...
 o que pode ser oferecido;
 a forma apropriada de realizar a oferta;
 outras concessões que podem ser apresentadas para atender os interesses de
todos;
 o que, de fato, a outra parte entende como valor a ser obtido na negociação.
A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involuntário impacto sobre o

resultado.
10
Finalmente, o relacionamento que criamos e desenvolvemos ao longo do processo de

negociação pode ter um impacto muito grande, não só para a negociação como um
todo mas também sobre futuras negociações entre essas partes.
1.6 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Diferentes percepções definem diferentes critérios.
Se não existe uma concordância a respeito do que seja milho, por exemplo, como podemos negociar
o tipo de transporte para esse produto?
Para negociarmos, precisamos definir o problema.
A definição deve ser incontestável. Por isso, devemos, inicialmente, definir conceitos.
1.7 CRIAÇÃO DE CONSENSO

A capacidade de criação de consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema.
Essa definição é proporcionada pela adesão das partes e pelo acordo sobre o objeto
negociado.
A participação ou a adesão das partes facilita a implementação do acordo e seu posterior

monitoramento.
1.8 NEGOCIAÇÕES MULTIPARTIDÁRIAS E ORGANIZACIONAIS
Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos

lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por potencial coalizão dos
adversários.
Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas por uma
das partes.
Isso pode ser observado pela posição dos países industrializados nas negociações multilaterais da
Rodada de Doha da Organização Mundial do Comércio – OMC, que teve seu início em 2001, e
permaneceu até o final de 2016 quando...
...tentaram impedir que as questões agrícolas fossem levadas à discussão, como desejam
e necessitam os países em desenvolvimento...
...forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem a seus interesses,
como os temas de Cingapura – investimentos, regras de concorrência, transparência
nas compras governamentais e facilitação de comércio.
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1.8.1 NEGOCIAÇÕES FORMAIS

Além de buscar acordos, as partes envolvidas se utilizam, frequentemente, de negociações formais
para...
 fazer propaganda;
 reunir inteligências e manter contato;
 influenciar terceiros ou outras audiências;
 desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de
algum assunto.
1.8.2 JOGO DE COOPERAÇÃO E COALIZÕES TRIPARTITES

Vejamos as regras do jogo de cooperação e coalizões tripartites...
Devemos dividir a turma em grupos de três pessoas, as quais devem ser classificadas como A, B e
C. O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo, de forma a maximizar o retorno
individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela a seguir...
opções partes retornos totais
1 A, B ou C 0
2 AeB 118
3 AeC 84
4 BeC 50
5 A, B e C 121
Orientação para o desenvolvimento do problema...
Leitura do problema...
 formar os trios A, B e C e negociar;
 definir as partes que estão no acordo;
 analisar como o valor entre as partes será dividido;
 apresentar acordos com números definidos;
 maximizar seu retorno;
 lembrar que não existem créditos para ajudar ou dificultar a outra parte;
 saber que podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós;
 permitir uma contra-oferta da coalizão.
A parte que não participar do acordo somará zero ponto.
Pergunta 1 – Quais as alternativas de cada um?
Pergunta 2 – Alguém tem mais poder de negociação do que o outro?
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1.9 QUESTÕES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes
questões...
Qual a alternativa se a negociação não alcançar um resultado?
Quais os limites mínimo e máximo para um acordo negociado? Até que ponto cada
parte está disposta a ser flexível?
Quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer?
Qual das partes sai perdendo mais em caso de um não acordo?
1.9.1 BATNA/MAANA
BATNA/MAANA – best alternative to non-agreement – significa melhor alternativa para um não-
acordo. Termo desenvolvido por Roger Fisher e William Ury, faz parte do preparo à negociação.
Possui o objetivo de proteger o negociador de fechar um acordo que não esteja

alinhado com seus interesses.
A BATNA/MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não alcancemos um acordo na
negociação, comumente denominada de plano B.
O negociador deve não apenas determinar seu BATNA/MAANA como também deve procurar
elucidá-lo a outra parte, ainda que isso nem sempre seja possível.
Essa alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador
uma posição vantajosa em relação à outra parte, à medida que ele conhece e dispõe de uma
referência...
...tanto para avaliar as propostas decorrentes do processo...
...quanto para poder recusar uma proposta desfavorável.
Ter uma BATNA é ter uma posição de poder na negociação.
1.9.1.1 ALTERNATIVAS
As alternativas podem...
 ser tão variáveis quanto as situações negociadas circunscritas a ela;
 ser corretas e ter um único atributo, como nas concorrências de preços para produto
idêntico;
13
 ser contingenciais e multiatributos, como levar uma questão a uma decisão judicial,
que envolve incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo
despendido, dentre outros;
 modificar-se ao longo do tempo, a partir de novas informações, novas interpretações,
novos movimentos competitivos ou novas oportunidades.
1.9.2 ÂNCORA OU PREÇO DE RESERVA

Âncora ou preço de reserva é o limite máximo possível de concessões a serem aceitas em um
acordo.
Até que ponto estamos disponíveis para fazer uma concessão?
Por exemplo, um casal decide vender uma casa pelo valor de compra – na
época – corrigido pela inflação do período.
No primeiro momento, isso parece razoável.
Mas será que é mesmo? E se o mercado imobiliário na região sofreu uma forte queda? Ou se o casal
tem uma necessidade de dinheiro urgente?
A noção de limite de negociação ou de âncora está diretamente ligada à noção da

melhor alternativa para um acordo não negociado – BATNA –, pois, em função da
solução definida, sua âncora pode ser estabelecida.
Na realidade, em uma negociação, cada uma das partes tem, geralmente, poder sobre a outra.
O diferencial consiste em identificar os objetivos e o poder da parte oposta a fim de

definir sua própria estratégia e tentar prever a estratégia da outra parte, maximizando
assim seu próprio poder.
1.9.3 ZOPA/ZAP
ZOPA ou ZAP – zone of possibles agreements – significa zona de acordo possível.
ZOPA ou ZAP é o conjunto de alternativas possíveis para ambas as partes, definidas por limites
superiores e inferiores dos valores para cada uma das partes, dentro dos quais pode-se chegar a
um consenso que satisfaça ambas as partes.
Esses limites são definidos pelo preço de reserva de cada uma das partes. Quando o
acordo sobre o valor for definido, a ZOPA será igual a zero.
Preço-alvo é o preço que desejamos. Preço-limite é seu preço máximo ou mínimo.
14
Vejamos...
1.10 EXEMPLO
Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo por R$ 4.000,00.
Por outro lado, existe um interessado em alugar esse apartamento, estando disposto a pagar
R$ 2.000,00.
A BATNA do proprietário é a alternativa de alugar o imóvel por R$ 3.500,00.
A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento em uma região perigosa.
A ZOPA do problema está entre R$ 2.000,00 e R$ 4.000,00.
1.11 OFERTAS INICIAIS

Nas ofertas iniciais de uma negociação, as seguintes questões devem ser levadas em
consideração...
Quem deve ancorar primeiro?
Quem ancora assume riscos, porém, âncoras afetam as percepções das partes acerca
do resultado final. Quem ancora oferece informações à outra parte.
O que fazer?
Não dar muito valor à oferta inicial, analisar a qualidade da âncora, formular objetivos
ousados e realizar uma boa preparação.
15
1.12 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.13 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – ABORDAGENS NEGOCIAIS
2.1 ABORDAGEM DE GANHOS MÚTUOS

A abordagem de ganhos mútuos é um conjunto de princípios e estratégias que permitem...
...maximizar as chances de ambas as partes alcançarem seus interesses na negociação.
...criar e manter um bom relacionamento entre as partes.
Essa abordagem...
 garante a eficiência do processo;
 viabiliza ganhos mútuos;
 permite que os negociadores saiam menos desgastados caso não cheguem a um
acordo;
 permite lançar as bases para um relacionamento duradouro.
O foco central da abordagem de ganhos mútuos é nos interesses, não em

posições.
2.2 EXEMPLOS
A forma de condução da negociação nos focos de interesses e de posições pode ser verificada
nos seguintes exemplos...
Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados – foco na posição.
Desejo uma participação nos resultados – foco no interesse.
2.3 FOCO EM INTERESSES

Focar em interesses é o melhor para uma negociação.
Os interesses são objetivos a alcançar em uma negociação.
Focar em interesses oferece maior flexibilidade para atingirmos acordos.
Há mais de um caminho para alcançarmos os interesses.
16
2.4 OUTRAS ABORDAGENS

Para que possamos compreender melhor as vantagens da estratégia de negociação de ganhos
mútuos, comparamo-las com as demais abordagens...
convencional...
É uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que
possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições
extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade. Caracteriza-se
pelo jogo de soma zero – cada parte entende que para ganhar algo tem que tirar da
outra parte.
relacionamento...
É uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e que mantém,
acima de tudo, um bom relacionamento entre as partes.
sensibilidade cultural...
É uma estratégia a ser utilizada, principalmente, nas negociações internacionais. Esta
estratégia demanda muito tempo na preparação para que possamos conhecer as
normas culturais, os sinais, os estilos e os símbolos das partes, de forma a não incorrer
em indelicadezas com as outras partes.
2.5 MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS

A matriz de negociações complexas está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos, e
reúne as quatro etapas do processo de negociação e seus dez elementos...
quatro etapas da negociação
implementação/
preparação criação de valor distribuição de valor
monitoramento
dez elementos da negociação
contexto
interesses
opções
alternativas
comunicação
relacionamento
concessões/compromisso
conformidade
legitimidade
tempo
17
Preparação...
O que fazemos antes de iniciarmos um processo de negociação – planejamento.
Criação de valor...
O que fazemos nos estágios iniciais da negociação.
Distribuição de valor...
O que fazemos para alcançarmos um acordo.
Implementação e monitoramento...
O que fazemos para implementarmos, efetivamente, um acordo.
Dez elementos da negociação...

A definição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão de
diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para o manejo de táticas difíceis
e para a organização de intuições, instrumentos e lições.
2.5.1 ESTÁGIOS DA NEGOCIAÇÃO

Vejamos, a seguir, uma representação dos quatro estágios de um processo de negociação...
preparação...
 clareza de atribuições e definição de equipe;
 definição do melhor BATNA/MAANA próprio, assim como o dos outros participantes;
 aperfeiçoamento do BATNA/MAANA, se possível;
 identificação dos interesses;
 visualização de interesses dos outros;
 preparação de sugestões de alternativas de ganhos mútuos.
criação de valor...
 exploração dos interesses de ambos os lados;
 suspensão da crítica;
 criação sem compromisso;
 geração de alternativas que façam o bolo aumentar;
 uso da neutralidade para melhorar a situação.
distribuição de valor...
 comportamento que crie confiança;
 discussão de padrões e critérios para dividir o bolo;
 uso da neutralidade para sugerir possíveis formas de distribuição;
 projeção de acordos próximos que se reforcem.
continuação...
 acordo para o monitoramento das decisões adotadas;
 facilitação da sustentação dos compromissos;
18
 alinhamento dos incentivos e controles organizacionais;

 trabalho para melhorar o relacionamento;
 uso da neutralidade para resolver desacordos.
2.5.2 APLICAÇÃO DOS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

A aplicação dos dez elementos da negociação pode ser observada da seguinte forma...
O que desejamos...
 interesses;
 senso de legitimidade...
 resposta à pergunta qual é o critério para definir indicadores da negociação?
 definição de indicadores para defender a proposta
 relacionamento para gerar confiança – identificação dos interesses dos outros.
obtenção do desejado...
 alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída;
 opções...
 possibilidades de acordos correspondem à criação de valor;
 facilidade da divisão do bolo .
acordo/decisões sobre procedimentos...

 concessões a serem realizadas e alcançadas;
 contexto...
 melhor canal de negociação para obter mais cooperação;
 negociação mais produtiva;
 estabelecimento da confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos.
processo...
 comunicação...
 maior transparência possível para criar ganhos e ganhar confiança das partes;
 debate sobre ideias livres;
 preservação de informação confidencial quando for estratégico;
 tempo...
 o timing em todo o processo;
 contratos contingenciais;
 desbloqueador do conflito;
 deadline – obriga a convergir para acordo;
 conformidade...
 conhecimento e definição de acordos que tenham base legal para que
possam ser executados.
19
2.6 NEGOCIAÇÕES DIRETAS

As formas de negociação podem ser abordadas sob a ótica da tomada de decisão e dos
princípios de negociação por interesses.
Na negociação direta, os interessados tratam diretamente entre si, sem

intermediários – mediadores.
Para Fisher et al., o método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais, que
devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias...
...separar as pessoas do problema...
...voltar a atenção para os interesses, e não para as posições...
...criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer...
...insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Por meio dessa abordagem, as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus objetivos...
...com concessões e ofertas que vão moldando os acordos até que os interesses sejam
atingidos.
2.7 MEDIAÇÃO
Para Moore...
...o mediador ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo

mutuamente aceitável das questões em disputa.
O autor acrescenta que...
...mediação é um processo em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda

do interventor se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças – ou resolvê-las.
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva.
O mediador não resolve o problema nem impõe solução.
O mediador ajuda as partes a buscarem o melhor caminho e faz com que estejam de
acordo depois de encontrada as soluções.
O mediador tem controle do processo, mas não dos resultados.
20
2.7.1 EXEMPLO
Na reforma trabalhista do primeiro período de governo do Presidente Lula, encontramos um
exemplo de mediação...
O Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social contratou mediadores para

acompanhar os debates das reformas.
Esses mediadores eram pessoas imparciais, pagas pelo Estado, com toda neutralidade
necessária para criar o consenso entre os 60 conselheiros do Presidente e os
representantes dos Ministérios, construindo uma proposta de reforma.
2.8 SÍNTESE
2.9 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
21
MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos a etapa de preparação e criação de valor em um processo de
negociação. Analisaremos os elementos da etapa de preparação, como o contexto a ser analisado
no processo, os interesses das partes, as alternativas caso não se feche o acordo e o elemento
estratégico tempo. Na etapa de criação de valor, apresentaremos as opções de solução de acordo
que devem ser trabalhadas pelas partes em busca dos ganhos mútuos. Ao final, analisaremos a
coopetição como proposta de valor.
UNIDADE 1 – PREPARAÇÃO
1.1 ETAPA DA PREPARAÇÃO
A preparação é a etapa mais importante do processo de negociação.
Uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação.
Quando um negociador está bem preparado, aumenta, consideravelmente, sua possibilidade de

alcançar o que deseja.
Durante o processo de negociação...
...um negociador bem preparado pode estar calmo, criativo e afável em relação aos
parceiros da negociação, sem precisar estar em posições de muito favorecimento ou
de excessiva rigidez.
1.2 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

Para preparar uma negociação, precisamos, inicialmente, analisar o contexto e esclarecer os
interesses das partes.
Essa tarefa deve...
...ser discutida com os tomadores de decisão de nossa organização...
...incluir discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores

ao encontro com os negociadores externos...
...fornecer ao negociador legitimidade perante sua organização e autonomia para

negociar com a outra parte.
23
A preparação envolve...
...estar apto para explicar seus interesses para a outra parte...
...antecipar suas questões sobre por que você quer e o que você quer.
Devemos considerar que um dos interesses será manter um efetivo

relacionamento de trabalho com a outra parte.
1.3 RESULTADOS
Tomando ciência dos interesses, é hora de refletir sobre os diversos resultados possíveis...
...desde aquele que melhor satisfaça o que pretendemos...
...até os acordos que satisfaçam apenas o mínimo aceitável.
1.4 EXIGÊNCIAS MÍNIMAS

Para determinarmos as exigências mínimas, devemos examinar a BATNA, uma vez que é a melhor
alternativa externa à mesa de negociação...
...ou seja, a BATNA/MAANA é a melhor alternativa caso não consigamos alcançar um

acordo.
Coloquemo-nos no lugar da outra parte e imaginemos quais seriam nossos interesses se

estivéssemos, realmente, no lugar dela.
Utilizemos o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as aspirações e a

BATNA/MAANA dos parceiros de negociação.
Nossa proposta causa um impacto na percepção do outro sobre nossa credibilidade e

nosso profissionalismo.
1.5 CONTEXTO
Chamamos de contexto o cenário em que o processo negocial se desenvolve.
Esse elemento envolve a identificação do cenário – político, econômico, social,

ambiental, cultural, religioso, comercial, dentre outros – em que a negociação está
inserida.
A análise do contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo...
...facilitando a escolha de um posicionamento.
24
...dando suporte a sua implementação.
...analisando os agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências.
É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de

preparação.
1.5.1 ACOMPANHAMENTO DO CONTEXTO

Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial, pois, em qualquer
etapa, o negociador estará com a fotografia de todo o ambiente, disponível para alimentar as
reflexões e facilitar a identificação de opções.
Os diversos fatores externos que podem influenciar as quatro fases da

negociação são levados em consideração.
1.5.2 ANÁLISE DE CONTEXTO

A análise de contexto deve ser realizada no período de preparação, tendo em vista que essas
reflexões são úteis para balizar posicionamentos e abordagens.
Quando se trata de negociações entre países, principalmente no que se refere ao estreitamento

de laços comerciais de caráter governamental...
...é importante que aspectos relativos à estabilidade política sejam considerados.
No caso de acordos comerciais, como a soja e a carne brasileira...
...as empresas devem avaliar aspectos como preços internacionais, público demandante,
oferta, estoques disponíveis, entre outros que permitam o posicionamento adequado
diante da outra parte.
1.5.3 QUESTÕES E AÇÕES ESPECÍFICAS

As preocupações referentes ao contexto apresentam-se nas seguintes questões...
Estamos estabelecendo uma forma de obtermos ganhos mútuos com as pessoas

envolvidas na negociação?
Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um
acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo?
Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resultados
de curto prazo?
25
Qual é o down size se não chegarmos a um acordo?
Algumas das ações específicas desse elemento são...

 buscar, nas outras partes, uma melhor compreensão do problema;
 buscar, em conjunto, opções, alternativas e dados para criar valor.
1.5.4 AGENTES DO CONTEXTO EMPRESARIAL

No ambiente empresarial em que as negociações comumente estão inseridas, diversos
são os agentes envolvidos. Por conta disso, a análise de contexto é fundamental.
Vejamos um exemplo...
interorganização internacional
acionista
interorganização doméstica
organização
time
chefe
interpessoal
fornecedor cliente fornecedor cliente
interno pares indivíduo pares interno externo
externo
subordinados
comunidade
1.6 INTERESSES
Interesses são as necessidades e os desejos que motivam as escolhas das

posições e das exigências das partes.
26
O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes, mas no conflito entre
as necessidades e os desejos de cada um dos lados.
Geralmente, as partes presumem que uma discordância na posição leva a uma oposição
nos interesses.
Contudo, uma análise criteriosa pode revelar a existência de uma quantidade muito
maior de interesses comuns ou compatíveis do que de interesses antagônicos.
1.6.1 QUESTÕES
As preocupações referentes aos interesses apresentam-se nas seguintes questões...
Quais são nossos interesses?
Quais são os interesses da outra parte?
Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles?
Existem stakeholders envolvidos?
Quais interesses devem-nos preocupar, quais interesses são compartilhados, quais

interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes?
O que buscamos atingir nesta negociação?
Para que o acordo seja durável, essas questões devem levar à satisfação dos interesses.
1.6.2 AÇÕES ESPECÍFICAS

Algumas das ações específicas desse elemento são...
 concentrar-se em interesses, e não em posições;
 comunicar nossos interesses, talvez não sua intensidade;
 perguntar sobre os interesses da outra parte.
1.6.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES

Quando o agente de um teatro está negociando com o agente de um ator, é importante
para o teatro entender os interesses estratégicos do ator.
O ator quer, como prioridade, voltar ao palco.
O ator já está inseguro quanto à performance e à geração de plateia, por isso, valoriza um cachê
fixo.
27
Caso o mesmo tenha uma situação financeira estável, apresentará maior interesse em compartilhar
a renda obtida com o sucesso.
O ator pode se sentir vulnerável, mas, mesmo assim, desejar ser reconhecido como uma
personalidade famosa no meio artístico.
Portanto, devemos entender o momento do ator e seus interesses estratégicos.
Isso permitirá ao teatro adequar a proposta, com uma gama maior de opções e benefícios,
buscando atender melhor os interesses de ambas as partes.
1.7 ALTERNATIVAS
Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes, independentemente dos
interesses das outras.
Os negociadores devem sempre entrar em uma negociação com um mapeamento completo

sobre qual será sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra.
1.7.1 ACORDO NÃO NEGOCIADO
A melhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA – é o custo

de ação decorrente de um eventual não acordo.
Segundo Fisher et al., quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador naquele processo
de negociação.
MAANA não é estática ou isolada. Portanto, um negociador deve buscar,

constantemente, a melhora de sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte.

As preocupações referentes a alternativas apresentam-se nas seguintes questões...
Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles?
Podemos melhorar nossa MAANA? E como piorar a deles?
Se desistirmos deste acordo, para onde iremos?
Você sente que devemos fazer um acordo aqui?
Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você?
O objetivo é buscar um resultado ou um acordo que seja melhor do que nossa MAANA.
Para que os resultados sejam alcançados, devemos desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA
deles – se for legítimo e não prejudicial à negociação.
28
1.8 TEMPO
Utilizado como uma variável estratégica, o elemento tempo refere-se ao tempo
necessário para o desenvolvimento das negociações.
O tempo pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações

durante o processo, afetando emoções, expectativas e, até mesmo, a conquista dos interesses e
da satisfação como um todo.
Segundo Fisher et al...
Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o

tempo e o esforço despendido para descobrir se o acordo é ou não possível.
A definição de um tempo limite – deadline – obriga as partes a convergirem a um resultado de

acordo.
Os riscos que podem surgir com a definição de um deadline são...

 atritos;
 pânico;
 impressão negativa.
1.8.1 EXEMPLO
Vejamos o caso das relações Brasil-China...
...os brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmática voltada para o
problema e visando a resultados rápidos...
...os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as

partes, de adquirir confiança e de um estudo prévio do caso negociado.
Portanto, os brasileiros devem se preparar para despender mais tempo nas etapas de preparo e
de criação de valor, analisando interesses e desenvolvendo opções.

As preocupações referentes ao tempo abordam, geralmente, o planejamento e o desenvolvimento
de uma negociação.
Tais preocupações apresentam-se nas seguintes questões...
Quanto tempo é preciso para preparar uma negociação e para negociar?
O tempo de que cada uma das partes dispõe é semelhante?
29
A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse?
A falta de tempo pode inviabilizar o melhor resultado de uma negociação?
Eu disponho de tempo suficiente para desenvolver a negociação? Ou estarei premido

pelo tempo e permitirei a outra parte me 'espremer contra meu dead-line'?
1.8.3 ALCANCE DE RESULTADOS

Um bom resultado pode ser alcançado por meio de...
...contratos contingenciais vinculando uma ação a outra...
...avaliação da produtividade das negociações – que representa tempo e dinheiro...
...percepção de risco – atritos, pânico e impressão negativa –, que difere quando as

partes dispõem de diferentes tempos.
1.9 SÍNTESE
1.10 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – CRIAÇÃO DE VALOR
2.1 CRIAÇÃO DE VALOR
Criação de valor é a etapa da negociação em que prevalece o

comportamento cooperativo.
Criar valor significa gerar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de
opções de benefícios mútuos, viáveis para ambas as partes.
Criar valor representa alcançar benefícios mútuos, melhorando as possibilidades em conjunto e

prevenindo-se de uma possível escalada de conflitos.
Nesse momento, devemos identificar as diferenças de valores entre os negociadores.
O passo seguinte é explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração com

benefícios mútuos.
30
2.2 ÁREAS DE GANHOS MÚTUOS

Para encontrar as áreas de ganhos mútuos, devemos...
...explorar os interesses das outras partes, muito mais do que mantermo-nos posicionais.
Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor, buscamos informações para
construir o se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver
compreendendo como seus interesses podem ir a seu favor.
...buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que
desejamos. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu
permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses – dilema do
negociador.
...evitar fazer julgamentos sobre as ideias que foram criadas, quantas mais ideias forem
criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que podem auxiliar as partes
em uma negociação.
Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por causa de uma questão difícil ou
por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas –, podemos chamar uma terceira
pessoa para interceder na comunicação, como, por exemplo, um mediador.
2.3 MAPEAMENTO DE INTERESSES

Não existe resolução conjunta se não existir uma definição comum do problema.
Para tanto, devemos...

 mapear os interesses;
 realizar conversas exploratórias;
 alinhar as preferências;
 trabalhar o conhecimento para definir, conjuntamente, o problema;
 buscar perceber o que está por trás das palavras.
2.3.1 EXEMPLO
Se houver uma negociação a respeito da venda e da entrega de toneladas de milho, deve haver
entre as partes um alinhamento sobre o tipo de milho que está sendo tratado – milho em espiga
ou em grãos – que, no caso de transporte, vai diferir significativamente.
Da mesma forma, o prazo de entrega e a especificação da qualidade devem ficar

claros para ambas as partes.
É somente após a definição desses parâmetros que se pode, de fato, iniciar uma
discussão sobre preço.
31
2.4 VALOR POTENCIAL DAS AÇÕES CONJUNTAS

Na maioria das negociações, o valor potencial das ações conjuntas não é óbvio desde o início.
Contudo, as diferenças entre os negociadores são a matéria-prima para a criação de

valor – por exemplo, interesses divididos com diferentes visões, ideologias ou normas
de eqüidade.
Para gerarmos opções de ganhos mútuos, é importante que...

 as informações estejam disponíveis;
 a comunicação seja clara e gere empatia;
 haja criatividade;
 a resolução conjunta de problemas seja enfatizada.
2.5 OPÇÕES
A etapa da criação de valor tem como elemento-chave a categoria opções.
As opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente,

satisfazer ambos os lados.
As opções são também maneiras de utilizar os diferentes interesses para criar valor.
2.5.1 ELABORAÇÃO DE OPÇÕES CRIATIVAS

Para a criação de opções criativas, Fisher et al. recomendam...
 separar o ato de criar opções do ato de julgá-las;
 ampliar as opções a serem apresentadas em vez de buscar uma resposta única;
 buscar benefícios mútuos;
 criar meios de facilitar as decisões do outro.
2.5.2 OBSTÁCULOS
Fisher et al. apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções...
...o julgamento prematuro.
...a busca de uma resposta única.
...a pressuposição de um bolo fixo.
...o pensamento de que resolver o problema deles é problema deles.
32
2.5.3 IDENTIFICAÇÃO DE OPÇÕES

Para identificar as diversas opções, as seguintes questões são colocadas...
Quais os modos criativos para harmonizar os interesses?
Que coisas eles valorizam e a outra parte não? Podemos oferecer uma nova escolha?
Que outras ideias podem ser buscadas?
Se as partes trabalhassem juntas, que ideias surgiriam para melhorar a negociação para
ambas?
De que maneira podemos lidar com esse problema?
Quais são as alternativas que permitiriam 'ampliar o bolo'?
Um bom resultado será alcançado quando a melhor dentre muitas opções

for definida.
Ou seja, aquela que tiver a menor perda, que for elegante e que oferecer um discurso vencedor
para ambas as partes.
O bom resultado depende de ações específicas...
...separar as diversas percepções sobre uma única realidade – criação de opções.
...criar opções em conjunto, com todas as partes buscando as diversas opções possíveis
para um acordo.
2.6 EXEMPLO
Retornando à lógica de que, para criar valor, é necessário criar opções, podemos utilizar, como
exemplo, a negociação do aluguel de um apartamento. São diversas as opções que as partes
podem explorar para chegar a um acordo.
No caso de um apartamento em péssimo estado, precisando de reforma, o locatário pode

argumentar que possui o interesse, mas gostaria de trocar alguns meses de aluguel por melhorias
no apartamento, ter dois meses, e não três, de penalidade caso saia antes do término de contrato,
propor não usar a garagem, permitindo ao locatário alugá-la para outro morador, obtendo assim
um desconto.
Explorando o caso entre o teatro e o ator, o agente do teatro pode propor ao ator benefícios como
um camarim, uma limusine, uma noite de entrevista exclusiva com a imprensa e diversas outras
opções como remuneração indireta, pois, para a outra parte, isso possui um valor não monetário
ou mensurável.
33
2.7 SÍNTESE
2.8 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – COOPETIÇÃO
3.1 COOPETIÇÃO COMO PROPOSTA DE VALOR

Brandenburger e Nalebuff cunharam o termo coopetition para designar a estratégia de negócios
que combina competição com cooperação, trazendo vantagens para ambos os lados.
Coopetição significa cooperar para criar maiores oportunidades de negócios

enquanto competição significa dividir oportunidades.
3.2 PAPÉIS EM UM JOGO DE NEGÓCIOS

Em um jogo de negócios, cada um dos jogadores tem múltiplos papéis – complementores,
concorrentes, fornecedores e clientes –, o que torna mais complexas as negociações.
Vejamos...
complementor
fornecedores empresa concorrentes
clientes
34
3.3 TEORIA DOS JOGOS

Brandenburger e Nalebuff acreditam que o verdadeiro valor da teoria dos jogos para negócios
emerge quando toda teoria é posta em prática...
...ou seja, quando a teoria é aplicada à interação entre competição e cooperação.
De acordo com essa teoria, há cinco elementos básicos presentes em qualquer jogo, considerados
os pilares da teoria...
 os agentes – ou jogadores;
 o valor agregado;
 as regras;
 as táticas;
 o contexto.
Junto à cadeia – ou rede – de valores, esses elementos fornecem o esquema conceitual central
para a aplicação da teoria dos jogos em negócios.
3.4 ABORDAGEM DINÂMICA

Por meio de uma abordagem dinâmica...
...Brandenburger e Nalebuff exploram uma perspectiva da teoria dos jogos,

apresentando que o desenvolvimento de cada componente dessa metodologia pode
ser uma poderosa ferramenta para transformar o jogo em algo diferente.
Os autores afirmam que a grande contribuição da teoria é mudar não

somente a forma de jogar mas o jogo propriamente dito.
Os autores enfatizam que mesmo um bom jogo ou, no caso, uma negociação bem-sucedida
podem ser conduzidos de forma mais eficiente e apresentar resultados ainda melhores.
Como consequência, demonstra que o real êxito surge por meio de uma abordagem
pró-ativa, modelando o jogo a ser jogado, fazendo o jogo como desejado, não apenas
conduzindo-o como encontrado.
3.5 CONCEITO DE COOPETIÇÃO

O novo conceito coopetição começa a aflorar quando observamos os negócios como um jogo,
que se inicia com a identificação de seus agentes – ou jogadores – e seus respectivos papéis.
Diante das categorias já conhecidas, Brandenburger e Nalebuff acrescentam mais uma, a de

complementores.
Esses agentes são responsáveis por prover complementos aos demais agentes,
assumindo assim a contraparte natural do que chamamos competidor.
35
Segundo os autores, o complemento de um serviço ou de um produto é todo serviço ou produto

que faz com que o primeiro torne-se mais atraente.
Nessa mesma lógica, o concorrente é o competidor, cujo produto tem características que atraem
os clientes tanto quanto as qualidades de seus produtos...
...ou seja, o concorrente é aquele cujo produto faz baixar, sob o ponto de vista dos
clientes, o valor do produto de sua empresa em relação àquele que teria em outras
condições.
Ao mapearmos esses papéis, estruturamos a rede de valores, possibilitando a apresentação dos

agentes, as interações entre eles e, principalmente, facilitando a compreensão de que um mesmo
agente pode apresentar diversos papéis.
3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS

Quando um negociador se posicionar de forma míope durante a troca de informações, perderá
oportunidades de criar valor.
A essência da distribuição de valor é a busca, em cada um dos negociadores, dos

modelos de percepções que possuem elementos substantivos, a fim de facilitar suas
ações em relação aos demais participantes.
Nessa avaliação, as prováveis reações devem ser consideradas e os limites da negociação,

percebidos.
Os negociadores empregam uma variedade de táticas para influenciar a percepção da outra

parte – algumas podem ser confusas e outras, desonestas.
Segundo a experiência de Mnookin, quando as questões de distribuição estão aparentes,

habilidades são mais do que necessárias para a resolução de problemas.
São elementos substantivos – termos, especificações, deadline, volume,

precificação e rentalidades.
3.7 CONCEITO DE COOPETIÇÃO

O conceito de coopetição é importante para entendermos que um negociador pode ter múltiplos
papéis.
O negociador deve entender que a negociação é um dilema em que tem de ser

cooperativo para criar valor e, ao mesmo tempo, competitivo na hora de dividir o valor
criado.
36
É interessante observar exemplos como o Yahoo, que hospedou o Google em seu provedor no
início de sua operação.
Contudo, o Google criou sua própria plataforma, tornando-se um competidor.
Ao mesmo tempo, como Bill Gates sugere...
...um terço das inovações da Microsoft vem de ideias que emergem como resposta às
inovações dos concorrentes.
Portanto, Gates considera que os competidores proporcionam ótimas oportunidades

para evoluir, passando a ter como objetivo não a destruição alheia, mas a coexistência.
3.8 SÍNTESE
3.9 EXERCÍCIO
37
MÓDULO 3 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos os elementos da etapa de distribuição de valor. Observaremos
como se processam as concessões e se estabelecem os compromissos, e analisaremos os aspectos
da legitimidade e dos critérios no processo de negociação. Ao final, ilustraremos algumas táticas
para conduzir uma negociação competitiva.
UNIDADE 1 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR
1.1 DEFINIÇÃO
Distribuição de valor é o processo de escolha das opções identificadas na etapa de
criação de valor.
Nessa etapa, são escolhidos os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das
opções.
São exemplos de situações...
Acordo contingencial...
Caso não seja possível fazer uma composição de acordos diretamente entre as partes,
uma saída é o acordo contingencial.
Quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra de cumprir o acordo,
elabora-se um documento que vincula seu cumprimento no futuro a uma alteração
em seus termos iniciais.
Definição de critérios...
A definição de critérios que levem as partes a realizar as escolhas é uma estratégia que
facilita a distribuição de valor.
Não cumprimento do acordo...

Em algumas situações, uma das partes pode perceber que tiraria mais vantagem se
violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder.
Para que não haja esse tipo de problema, arbitra-se uma multa para os casos do não
cumprimento do acordo.
1.2 COMPROMISSOS E CONCESSÕES

Compromissos são declarações sobre o que as partes pretendem fazer no futuro.
39
Dixit e Nalebuff acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia melhor no
longo prazo.
Kahneman e Tversky demonstraram que surgem diferenças importantes nas reações de indivíduos
a perguntas estruturadas no que se refere a perdas e ganhos.
Essa diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e determinar

sua disposição ou indisposição para realizar concessões.
1.3 ESTRUTURAÇÃO
Para nos prepararmos para a realização, a recomendação ou a indução de concessões,
devemos compreender a importância da estruturação em negociações.
O que determina se um negociador terá uma estrutura positiva ou negativa

será a seleção de uma âncora perceptiva.
Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou determinada

meta que têm de conseguir, estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são medidos
ganhos e perdas.
Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do ponto de referência será
visto como uma perda.
Essa perda percebida leva os negociadores a...

 adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo;
 exibirem um comportamento de tolerância ao risco;
 demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo.
Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre conscientes
de suas estruturas e devem considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas.
1.4 EFEITOS DA ESTRUTURAÇÃO

Os efeitos da estruturação sugerem que, para induzir um comportamento favorável à concessão
em um oponente, um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a oposição para
uma estrutura positiva.
Isso significa que estamos negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar,
aumentando assim as oportunidades para as trocas e os comprometimentos.
Além disso, quando reconhecermos que nossos oponentes têm uma estrutura negativa...
..devemos incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma

situação em que é possível um ganho certo.
40
Nesse ponto reside a habilidade do negociador – convencer a outra parte de que está sendo
sincero ao mostrar a decisão que o outro tomou pode levar a uma perda de valor, enquanto que
há outras opções que gerariam mais valor.
1.4.1 QUESTÕES
Para que os compromissos sejam definidos algumas questões devem ser colocadas...
 Qual é o propósito desta reunião?
 Qual é nossa autoridade? E a deles?
 Temos autoridade para decidir sobre isso?
 Qual a autoridade que queremos ter?
 O que seria um acordo equilibrado e bem construído?
 Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo? Quais
seriam os bons produtos desta reunião?
 Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los? Há um contrato
que define deveres e obrigações entre as partes?
 Outros precisam estar aqui para terminar?
 Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo final?

Um bom resultado será alcançado quando o compromisso for bem planejado, real e
operacional.
Para que os compromissos sejam passíveis de realização, as seguintes ações específicas devem
ser observadas...
...comprometimento das partes com o processo...
...não definição de compromissos até que tenhamos ouvido e aprendido o suficiente...
...formulação de compromissos em conjunto, esclarecendo situações de compromissos,

direitos e obrigações.
1.5 LEGITIMIDADE E PADRÕES
Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta

realizada.
Envolvendo conceitos de justiça e equidade...
...os assuntos em discussão são avaliados e os critérios equitativos são utilizados na

análise dos acordos.
41
Alguns instrumentos como princípios, regulamentos, políticas e leis podem ser utilizados como
balizadores e suportes para a avaliação.
O negociador deve-se preocupar com a conformidade e a legitimidade...
...buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que

o negócio é desenvolvido.
1.5.1 QUESTÕES
As seguintes questões devem ser consideradas para a avaliação...
São utilizados critérios objetivos e persuasivos?
Os atores estão abertos à persuasão?
Que padrões aplicaria um juiz/árbitro?
O que‘deve’dirigir um acordo?
O que eles argumentarão e quais nossas melhores respostas?
Por que devemos fazer isso?
Que‘benchmarks’possuímos que nos faz pensar que isso é correto?
Como justificaríamos isso para os outros?
De onde vêm estes números?
1.5.2 AÇÕES ESPECÍFICAS – FAIR PROCESS
Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentirem

roubadas, tratadas injustamente e mantiverem sua credibilidade sempre
protegida.
Esses resultados dependem de ações específicas, com critérios objetivos para...
...a persuasão com relação à justiça do tratamento...
...a proteção de tratamento injusto – abertura a argumentos racionais, sem ceder a

pressões.
As pessoas se importam com as decisões que você toma, mas elas se preocupam ainda mais com
o processo que você utilizou ao longo do caminho.
Kim e Mauborgne
42
Portanto, é fundamental que ao longo do processo de negociação e implementação das decisões

conjuntas tomadas todos os fatos e compromissos alcançados estejam claros e transparentes
para todas as partes envolvidas.
Em outras palavras, é necessário que tenha tudo transcorrido com base em um Fair
Process, sem que tenha havido ruídos na comunicação nem obrigações entre as partes
que não tenham sido devidamente debatidas.
1.6 CREDIBILIDADE DO COMPROMISSO

Dixit e Nalebuff oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso.
Há três princípios subjacentes por trás desses mecanismos...
Mudança dos retornos do jogo...

A ideia é fazer com que o cumprimento do compromisso até o fim seja vantajoso. Com
o estabelecimento de uma reputação e de contratos, bem como com a transformação
de ameaças em avisos e de promessas em garantias, torna-se menos oneroso honrar o
compromisso do que não cumpri-lo.
Modificação do jogo para inibir o desvio de compromisso anteriormente agendado...

Podemos utilizar estratégias como cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes
que permitem um recuo e deixar o resultado ao acaso.
Manutenção do compromisso...
Uma equipe pode alcançar mais credibilidade do que um indivíduo. Para isso, devemos
construir a credibilidade por meio do trabalho em equipe. Podemos contratar outras
pessoas para agirem em nosso nome. Para isso, empregamos agentes negociadores
com poderes delegados.
1.7 COMUNICAÇÃO
A comunicação é constituída de mensagens e de canais pelos quais as partes trocam informações.
As mensagens contêm...
...fatos – que são inquestionáveis.
...opiniões – sobre as quais devemos evitar discutir.
...sentimentos – que devem ser levados em consideração.
...negociação não verbalizada – com a qual devemos aprender e ganhar inteligência.
A negociação não verbalizada pode tornar-se fonte de mal-entendidos.
43
1.7.1 QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO
Em uma negociação, a comunicação deve ser clara e eficiente.
Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação...
...a eficiência do processo de comunicação e dos canais utilizados...
...o nível de relacionamento e compreensão entre as partes.
1.7.2 QUESTÕES
As preocupações associadas à comunicação apresentam-se nas seguintes questões...
Estamos ouvindo ativamente o outro?
Entendemos as percepções deles?
Como fazê-los entender nossas percepções?
O que queremos aprender com eles?
Como podemos escutar/ouvir melhor?
O que queremos comunicar?
O que será persuasivo para eles?
Como construir mensagens sem ambiguidades?
Qual nossa agenda e nosso plano para negociações? Como começaremos?
Como lidar com desentendimentos?
Se eu entendi, você disse...?
O que você me ouviu dizer?
O que os outros nos escutam falando sobre isso?
Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso?
Você poderia me descrever seu pensamento passo a passo?
44

Para obtermos um bom resultado, devemos...
 ouvir antes de falar;
 demonstrar que ouvimos e o que foi entendido;
 expor o raciocínio antes das conclusões;
 falar por nós mesmos, não pela outra parte;
 solicitar que a outra parte repita o que dissemos com suas próprias palavras.
1.8 SÍNTESE
1.9 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – TÉCNICAS NEGOCIAIS
2.1 TÉCNICAS DE CONCESSÕES

Na posição de receptor, devemos aplicar as seguintes regras para uma boa negociação...
 começar sempre em um ponto alto ou ancorar alto;
 não pedir nada diretamente;
 tomar qualquer oferta como um ponto adquirido;
 saber cortar sem ferir.
2.1.1 COMEÇO EM UM PONTO ALTO

Iniciar uma negociação com uma oferta completamente aceitável é cometer um erro grave, pois
podemos...
 frustrar nosso interlocutor, recusando qualquer compromisso;
 recuar, o que fará com que o negócio acabe acontecendo abaixo do ótimo acessível
porque a oferta inicial já era aceitável.
Podemos pensar que, em uma negociação, é importante partir de um ponto razoável.
Por exemplo, uma pessoa que vende sua casa e resolve colocar um preço justo para
fechar o negócio rapidamente, em parte, está errada.
O certo seria colocar o valor médio de mercado – sob pena de deixar de lado alguns possíveis
compradores.
No entanto, o interessante é começar a ancorar em cima desse intervalo.
Como determinar o ponto de início dos debates?
45
Para saber exatamente como formular uma exigência, devemos saber o que realmente queremos
e aonde queremos chegar.
2.1.2 SEM PEDIDO DIRETO

Se estamos em uma posição dominante, em posição de receptor, somos nós que temos o poder.
Por isso, podemos aceitar ou recusar as ofertas que nos são feitas.
Esse poder pode crescer à medida que nosso interlocutor tenta obter de nós
concessões ou um acordo.
Do ponto de vista psicológico, é uma vantagem importante, pois, de certa forma, depende de nós.
Pedir é perder o poder.
Então, como manter a vantagem?
O importante é não pedir nada de forma direta, ou seja, toda a demanda deve ser formulada de
maneira impessoal.
Dessa forma, no percurso da troca, devemos fornecer a nosso interlocutor indício para
ele buscar proposições para fazer.
Alguns elementos devem ser anunciados de forma clara.
Por exemplo, nossa exigência básica sobre o prazo que queremos fechar o negócio na
negociação; devemos pedir diretamente contrapartidas e concessões que esperamos.
2.1.3 OFERTA COMO PONTO ADQUIRIDO

Se nosso interlocutor parecer estar em dúvida sobre o que esperamos dele, ele pode não saber,
exatamente, o que imaginamos sobre as propostas.
Nessas condições, ele formulará várias propostas diferentes.
Dessa forma, nós nos encontraremos em uma posição de fechar negócio dentro dessas
ofertas e opções.
Esse é um ponto primordial, pois não devemos considerar o que ele propôs como uma contrapartida
do que poderíamos propor.
Ao contrário, devemos fingir e ver que, nessas condições, são pontos

adquiridos da negociação.
46
2.1.4 CORTE SEM FERIMENTO

O imperador romano Vespasiano era especialista em fiscalização tributária. O nome dele ficou
marcado em uma das invenções fiscais, como o banheiro público pago.
Ao inventar novos impostos, Vespasiano tinha o costume de dizer Um bom pastor sabe cortar os
cordeiros sem feri-los. Na negociação, essa frase significa que podemos estar em posição de força
sem abusar dessa posição, pois existem razões de curto e longo prazo envolvidas na negociação.
As consequências imediatas sobre o curto prazo podem ir longe demais e devemos ver nosso
interlocutor romper simplesmente a negociação. De fato, ele tem um BATNA/MAANA de forma
consciente ou inconsciente, dependendo se ele preparou ou não a negociação.
Se ancorarmos alto demais, chegaremos ao ponto onde nossa BATNA se tornará mais vantajosa
para o outro do que para nós. Por isso, temos de calibrar e prever a BATNA do outro e, dessa forma,
saber até que ponto existe um ponto de ruptura.
Se perdermos, teremos muito mais dificuldade de restabelecer nossa credibilidade com ele.
Em relação às consequências de longo prazo, o fato de conduzirmos negociações sem misericórdia

pode-se tornar contraprodutivo, na medida em que pode criar uma má-reputação sobre nós.
O mesmo acontece se contratarmos um empregado e formos muito rigorosos na negociação

salarial dele. Ele precisará desse emprego, porém, a desmotivação aumentará o risco de sair a
qualquer momento, e todo o investimento em treinamento vai para o espaço.
2.2 TÁTICAS DE CONDUÇÃO DE NEGOCIAÇÃO

Algumas táticas permitem estruturar uma discussão e organizar a busca de vantagens.
Vejamos algumas das mais famosas...

 tática do gentil e do mau, a famosa good and bad cop;
 tática da ducha escocesa;
 tática da cortina de fumaça;
 tática da cenoura;
 tática da desvalorização da oferta;
 tática de desvalorização pessoal;
 tática do salame;
 tática do pivô;
 tática do ultimato;
 tática do leilão;
 tática do e que tal ?;
 tática do limite orçamentário;
 tática do pitbull;
47
 tática do ficar calado;

 tática do gelo;
 tática do falso amigo;
 tática da ameaça.
2.3 SÍNTESE
2.4 EXERCÍCIO
48
MÓDULO 4 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos a última etapa do processo de negociação, a etapa de
monitoramento e implementação. Analisaremos os indicadores de avaliação de uma negociação,
pois, uma vez alcançado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de ambas são adequados
para implementar o acordo.
UNIDADE 1 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO
1.1 VALIDAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

A etapa de implementação e monitoramento valida e acompanha os acordos alcançados.
Dessa forma, nenhuma das partes precisa se preocupar com a violação dos
resultados.
Uma vez alcançado o acordo, as partes devem avaliar se os recursos de ambas são adequados para
implementar o acordo.
Portanto, é necessário disponibilizar os recursos – não só os financeiros como também

os humanos e operacionais – para levar o acordo a uma boa execução.
Se o acordo definir que devem ocorrer mudanças tangíveis, devemos acordar também uma
forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam apresentar medidas de
variação.
Devemos prever também quais as iniciativas que devem ser tomadas no caso do
acordo não alcançar os resultados esperados por ambas as partes.
1.1.1 ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO

A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir para a manutenção
do relacionamento entre as partes.
Se os resultados estiverem a contento, ambas as partes estarão bem.
Caso haja dificuldades, a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas proporcionam

uma aliança mais forte entre as partes.
Caso existam divergências, devemos solicitar auxílio a terceiros.
49
1.2 ELEMENTOS
A etapa de implementação e monitoramento envolve os seguintes elementos...
...relacionamento.
...conformidade.
1.3 RELACIONAMENTO
Um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes é imprescindível...
...bem como a preservação de um bom relacionamento ao longo de todo o processo.
Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilitam...
...a troca de informações.
...a identificação de interesses.
...as criações de valor, de opções e de alternativas.
Relacionamento corresponde ao padrão geral de relacionamento das partes,

dentro e fora da negociação.
1.3.1 TENSÃO
Durante a etapa de distribuição de valor, a tensão costuma ser maior, desgastando bastante o
relacionamento e alterando o comportamento dos participantes.
A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente
ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes.
1.3.2 DEFESA DE INTERESSES

E importante ficar suave com as pessoas e rigoroso sobre a defesa dos interesses.
Evitar dizer a palavra mas para preferir a palavra e.
Optar por dizer...
Eu concordo com você e acho que podemos aumentar o preço.
Ao invés de dizer...
Eu concordo com você, mas acho que podemos aumentar o preço.
50
1.3.3 QUESTÕES REFERENTES A RELACIONAMENTO

As preocupações associadas ao relacionamento apresentam-se nas seguintes questões...
A relação envolve afeto?
Quais valores são compartilhados?
Quais as divergências existentes?
Houve aprovação mútua?
Como está o relacionamento neste momento?
Como você gostaria que estivesse?
O que se pode fazer para reduzir a diferença com custo e risco mínimos?
Que tipo de relacionamento as partes desejam?
Existe confusão entre problema e relacionamento?
Como cada uma das partes vê o relacionamento?
Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido?
Fizemos algo ofensivo ou insultante?
Deveríamos resolver essa questão?
Como se sente, o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo?
1.3.4 AÇÃO ESPECÍFICA

Um relacionamento que lide bem com as diferenças durante e após a negociação é um indicador
de que um bom resultado foi alcançado.
Como ação específica, devemos adotar o respeito pelo outro, o que é,

incondicionalmente, construtivo.
Devemos lidar com o problema e o relacionamento separadamente, cada um por seus

méritos.
Pensemos sobre o discurso vencedor da outra parte.
51
1.3.5 BRAINSTORMING
A negociação deve ser engajada com espírito descontraído e amistoso.
Devemos criar a confiança e a simpatia, ver que podemos concordar sobre muitas coisas e
debater pelo prazer de buscar a verdade e a melhor solução.
Dessa forma, a negociação parece com um brainstorming, ou seja, um laboratório de

ideias.
1.3.6 EXEMPLO 1
O Embaixador Brahimi da ONU conseguiu um acordo de Paz no Líbano com o General Aoun,
falando, no início, sobre gastronomia, futebol, família e educação dos filhos.
Isso permitiu às partes relaxar e diminuir a tensão, criando um conjunto de valores e

percepções comuns, gerando afinidade para estabelecer um bom relacionamento
durante os aspectos mais tensos da negociação.
1.3.7 EXEMPLO 2
Os japoneses têm a tradição de não começar a etapa mais competitiva e distributiva da negociação
antes de conhecer bem seu interlocutor.
Para criar a confiança, os japoneses têm o costume de organizar jantares e

confraternizações, proporcionando um meio de maior cumplicidade.
Essa fase de desenvolvimento de relacionamento serve para avaliar os valores e a

personalidade do parceiro.
1.3.8 EXEMPLO 3
Nos Estados Unidos, Jack Welch, quando era CEO da General Electric, teve de demitir
muitos empregados antes de ir para a reunião com os representantes do sindicato.
Em cada cidade, Welch se encontrava às vésperas da negociação com os

interlocutores, com quem teria de conduzir a negociação trabalhista no dia
seguinte.
Dessa forma, em um restaurante, Welch criava uma conversa informal...
...não com o objetivo de falar sobre os pontos delicados a serem abordados no dia
seguinte...
...mas com o intuito de estabelecer um relacionamento de maneira informal e amistosa

com os sindicatos.
52
Welch desenvolvia um clima de respeito, de compaixão e de diálogo para facilitar as negociações

sobre os interesses no dia seguinte.
1.4 CONFORMIDADE
O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessário para

que um acordo seja viabilizado.
O embasamento legal refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos

acordos, sendo observadas também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores.
Esses órgãos são responsáveis por legislar sobre o assunto e por estabelecer um foro
de discussão.
Para que a implementação e a sustentação dos acordos possam ser asseguradas, deve-se realizar
a análise da conformidade.
Essa análise envolve os contratos e todo o ambiente no qual se estabelece a negociação.
As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade,

geralmente, irão incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e às poucas garantias
de cumprimento.
1.4.1 QUESTÕES REFERENTES À CONFORMIDADE

As preocupações relativas à conformidade apresentam-se nas seguintes questões...
Essa proposta atende às questões legais associadas a ela?
Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta?
Quais são as implicações legais originadas por esse acordo?
Haverá necessidade da criação de leis?
1.4.2 BOM RESULTADO

Um bom resultado depende da validação legal do acordo.
1.5 SÍNTESE
1.6 EXERCÍCIO
53
UNIDADE 2 – ACOMPANHAMENTO
2.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

Para permitir uma melhor análise dos resultados alcançados, algumas avaliações são
propostas por estudiosos para balizarem e servirem como orientação na comparação
de resultados de negociações de naturezas distintas.
Vejamos...
2.2 ANÁLISE DE DIVERSOS INTERESSES

Os agentes e os negociadores envolvidos podem desejar obter acordos por meio da
análise simultânea de diversos interesses.
Essa alternativa pode ser positiva quando entendemos que...
...diversos atributos de valor elencados em uma mesma pauta podem representar

valores distintos para cada parte, gerando oportunidades de ganhos para uma delas.
A reunião de diversos assuntos em uma pauta de negociações abre a

possibilidade de uso de um tema como ameaça na negociação de outro.
2.3 AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO E RACIONALIDADE
Simon propõe que as pessoas, ao buscarem a otimização dos recursos e a

eficiência na obtenção de retornos, procuram por satisfação.
O autor demonstrou que, ao tentarem maximizar lucros, indicadores financeiros e eficácia na

exploração de suas operações e atividades-fim...
...as organizações contentam-se com resultados que sejam satisfatórios.
54
Se os resultados obtidos excedem o nível desejado, as partes satisfeitas mantêm sua linha de
comportamento e a mesma estratégia.
Por outro lado, se os resultados obtidos estão abaixo do nível desejado, as partes
insatisfeitas colocam-se em movimento.
2.4 AVALIAÇÃO POR CONTROLES

Como apontado por Susskind e Field, informações geradas unilateralmente, mesmo quando
exatas, podem não transmitir credibilidade.
Além de gerar mútua confiança e aprofundar o relacionamento, a busca conjunta de

dados pode aumentar o valor disputado por meio da intenção criativa e confiante
proporcionada.
Segundo Susskind e Field...
Informações reunidas, analisadas, modeladas e cuidadosamente empacotadas a portas

fechadas podem não ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas, mesmo
sendo exatas.
A solução é abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. Essa é uma proposta
assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados.
As partes envolvidas na negociação pretendem dispor da melhor informação possível.

Contudo, nem sempre a informação tem o poder de persuasão esperado.
2.5 AVALIAÇÃO DE RISCOS

Segundo Salacuse, negociações com alta capacidade de assumir riscos levam o negócio a um alto
grau de incerteza...
...enquanto que as partes em negociações com baixo nível de risco buscam conhecer
todos os detalhes – temendo qualquer complicação que possa surgir com o fechamento
do contrato.
Vejamos a disposição ao risco – alta ou baixa...
55
Vejamos a disposição ao risco por ocupação – alta ou baixa...
2.5.1 RISCOS
Qualquer negociação tem riscos associados.
São riscos em uma negociação...
...divulgação de informações...
...busca de novas abordagens...
...tolerância a incertezas em um determinado curso de ação.
O próprio dilema do negociador constitui o maior risco para a negociação.
Empresas de capital aberto devem tomar ainda mais cuidado no que diz respeito ao risco de
divulgação de informações.
É muito sensível a diferença entre o momento em que uma informação é sigilosa e o momento
em que a empresa é obrigada a divulgar ao mercado um fato relevante.
Qualquer erro nesse processo pode levar a aplicação de uma multa pela Comissão de
Valores Mobiliários – CVM –, órgão do governo conhecido como xerife do mercado.
2.6 AVALIAÇÃO SOBRE OTIMIZAÇÃO ECONÔMICA

O aspecto da otimização econômica será sempre um fator muito avaliado e monitorado...
...principalmente porque as partes buscam, simultaneamente, maximizar resultados

minimizando custos.
Um processo de negociação pode ser avaliado com relação aos benefícios gerados e aos custos
incorridos ao longo de seu andamento.
Acordos que consigam contemplar esses aspectos tendem a se aproximar do

Equilíbrio de Nash, compartilhando e aumentando o valor de suas propostas.
56
2.7 CENÁRIO INTERNACIONAL

Como é possível acompanhar no cenário internacional, observamos as retaliações para a exportação
da carne bovina e a soja nacional.
Da mesma forma, o Brasil se posiciona com a criação de barreiras alfandegárias com

relação à indústria têxtil chinesa.
Cabe à Organização Mundial do Comércio – OMC – resolver as disputas

comerciais entre países.
O recurso é o pedido de abertura de um painel pelo país que se sinta prejudicado.
O Brasil já venceu dois painéis na OMC contra os EUA, um no suco de laranja e outro no algodão.
A OMC considerou ilegais os subsídios que o governo dos EUA concedia a seus produtores.
Contudo, Japão e Europa, no final de 2016, solicitaram a abertura de um painel contra

o Brasil por incentivos fiscais e IPI – imposto sobre produto industrial – ao setor industrial.
2.8 AVALIAÇÃO DE ÉTICA

Segundo Varela...
Uma pessoa sábia seria aquela que sabe o que é certo e o faz espontaneamente. É o
imediatismo da percepção da ação que desejamos examinar criticamente.
O comportamento ético do negociador pode ser observado sobre quatro tipos de ações humanas.
Apenas uma delas manifesta, verdadeiramente, o comportamento ético...

 ações que emergem do desejo pelo ganho;
 ações que emergem de respostas habituais aos padrões;
 ações que emergem de regras determinadas externamente;
 ações que emergem da extensão de seu sentimento.
Ainda segundo o autor, a inteligência deve guiar nossas ações, mas sempre
em harmonia com a textura da situação, e não de acordo com um conjunto de
regras ou procedimentos preestabelecidos.
De acordo com Camaret...
...porque o verdadeiro comportamento ético está no meio do caminho entre

espontaneidade e cálculo racional, a pessoa verdadeiramente ética pode, assim como
qualquer outra pessoa, após agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente
que justifica a ação.
57
2.9 AVALIAÇÃO DE JUSTIÇA E EQUIDADE

Segundo Rawls, a teoria do ponto original é a ideia de que as pessoas e as instituições
participam de forma equitativa e coletiva do processo de organização social.
O autor pronuncia-se pela expressão véu da ignorância, determinando que somente é possível
conceber a igualdade entre os indivíduos por meio de imparcialidade...
...caso os indivíduos desconheçam suas situações particulares e a dos outros...
...caso os indivíduos não saibam nada acerca do que são, do contexto social em que
estão inseridos e de suas características pessoais.
De acordo com essa teoria, acordos justos somente seriam obtidos por meio
de um sistema que garanta condições equitativas e equilibradas entre os
participantes da negociação.
Para o autor, em uma sociedade justa, as liberdades e os direitos sustentados pela

justiça não estão sujeitos a barganhas políticas ou a cálculos de interesses sociais.
2.10 AVALIAÇÃO DE IMPACTOS E SUSTENTABILIDADE

A busca pela construção de consenso deve gerar acordos sustentáveis, viabilizando parcerias e
relacionamentos de longo prazo.
Para que haja maior consistência, essa sustentabilidade deve estar calcada em aspectos
sociais, ambientais e políticos.
Kirkpatric e Lee estabelecem, na metodologia Sustainability Impact Assessment – SIA – , três

esferas para análise de impacto sustentável...
 impactos econômicos;
 impactos sociais;
 impactos ambientais.
Essa metodologia foi adotada, em 1999, pela Organização Mundial do Comércio, auxiliando
negociadores a projetarem seus acordos diante das análises das informações disponíveis.
Esse processo de consulta e envolvimento – incluindo a sociedade civil – deve ser feito antes do
processo de implementação.
As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a

determinados impactos.
O envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos é

fundamental.
58
2.11 AVALIAÇÃO DE PRODUTIVIDADE
A avaliação de produtividade, em momentos de ultimato, é uma importante

variável para indicar a qualidade do resultado de uma negociação.
Segundo Klein...
...a capacidade de percepção e intuição do negociador apresentam influência na ideia de

produtividade e na obtenção de acordo.
As negociações alcançam mais sucesso quando explorado o período de preparação e criação de

valor...
...pois, em seguida, acelera a distribuição do valor e a execução.
2.12 AVALIAÇÃO DE EMOÇÕES

As emoções podem ser barreiras durante o processo de negociação, principalmente,
com relação à construção de consenso.Tais estados influenciam a tomada de decisão
e o comportamento humano.
Goleman e Dalai Lama apresentam estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar.
Vejamos...
Estados mentais construtivos...

 amor-próprio;
 autoestima – se merecida;
 mento de integridade;
 compaixão;
 benevolência;
 generosidade;
 percepção do verdadeiro, do bom, do certo;
 amor;
 amizade.
Estados mentais destrutivos...

 baixa auto-estima;
 excesso de confiança;
 absorção de emoções negativas;
 ciúme e inveja;
 falta de compaixão.
59
2.13 DISTRIBUIÇÃO DE VALOR

O período de distribuição de valor merece destaque...
...diversas vezes, a negociação não consegue ser concluída ou alcançar um limite de

eficiência, pois as partes não conseguem controlar as emoções durante as discussões
sobre compartilhamento de valores.
Tal falta de controle pode conduzir a negociação a uma situação de impasse ou a seu fim sem que
os objetivos tenham sido alcançados.
2.14 SISTEMA AUTOPOIÉTICO

Segundo Maturana e Varela, um sistema autopoiético pode ser definido como...
...uma rede de processos de produção – transformação e destruição – de componentes

que produzem componentes...
...que por meio de suas interações e transformações, regeneram continuamente a

rede de processos – relações – que os produziram...
...constituem a máquina como uma unidade concreta no espaço em que eles – os

componentes – existem por especificar o domínio topológico de sua realização como uma
rede.
Portanto, podemos compreender o sistema autopoiético como processos autoprodutores,

autossustentados e autogestionários dos quais a sociedade humana faz parte.
É imprescindível que, durante as negociações, as partes compreendam a importância

de se comportarem como competidores e cooperadores a fim de maximizarem seus
ganhos e desenvolverem maiores e melhores alternativas.
2.15 SÍNTESE
2.16 EXERCÍCIO
60
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. São elas...
 caça-palavras;
 palavras cruzadas;
 forca;
 criptograma.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos.Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.
Então? Preparado?
61

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Negociação SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO ................................................................................................................................ 5

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO ......................................................................... 9

MÓDULO 2 – PREPARAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR .......................................................................... 23

3.6 ELEMENTOS SUBSTANTIVOS ....................................................................................................................................... 36

MÓDULO 3 – DISTRIBUIÇÃO DE VALOR ............................................................................................ 39

MÓDULO 4 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO ..................................................................... 49

1.3.3 QUESTÕES REFERENTES A RELACIONAMENTO ................................................................................................. 51

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .......................................................................................................... 61

Módulo 1 – Conceitos básicos de negociação

Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos de negociação. Introduziremos a

Módulo 2 – Preparação e criação de valor

Neste módulo, apresentaremos a etapa de preparação e criação de valor em um

Módulo 3 – Distribuição de valor

Neste módulo, apresentaremos os elementos da etapa de distribuição de valor, como

Módulo 4 – Implementação e monitoramento

Neste módulo, apresentaremos a última etapa do processo de negociação, a etapa de

MOORE, Christopher W. O processo de mediação: estratégias práticas para a resolução de conflitos.

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO

1.1 CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguirmos algo que desejamos.

Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses

1.2 ELEMENTOS DE NEGOCIAÇÃO

Capacidade para ganhos mútuos...

Caso esperemos encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a

1.3 NEGOCIAÇÃO COMPLEXA

Nenhuma parte consegue atingir seus objetivos sem a cooperação da outra.

1.4 DESEJOS E CONCESSÕES

1.5 COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES

A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involuntário impacto sobre o

Finalmente, o relacionamento que criamos e desenvolvemos ao longo do processo de

1.6 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Diferentes percepções definem diferentes critérios.

Para negociarmos, precisamos definir o problema.

1.7 CRIAÇÃO DE CONSENSO

A participação ou a adesão das partes facilita a implementação do acordo e seu posterior

1.8 NEGOCIAÇÕES MULTIPARTIDÁRIAS E ORGANIZACIONAIS

Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos

1.8.1 NEGOCIAÇÕES FORMAIS

1.8.2 JOGO DE COOPERAÇÃO E COALIZÕES TRIPARTITES

opções partes retornos totais

Orientação para o desenvolvimento do problema...

A parte que não participar do acordo somará zero ponto.

Pergunta 1 – Quais as alternativas de cada um?

Pergunta 2 – Alguém tem mais poder de negociação do que o outro?

1.9 QUESTÕES BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO

Qual a alternativa se a negociação não alcançar um resultado?

Quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer?

Qual das partes sai perdendo mais em caso de um não acordo?

Possui o objetivo de proteger o negociador de fechar um acordo que não esteja

...tanto para avaliar as propostas decorrentes do processo...

...quanto para poder recusar uma proposta desfavorável.

Ter uma BATNA é ter uma posição de poder na negociação.

1.9.2 ÂNCORA OU PREÇO DE RESERVA

Até que ponto estamos disponíveis para fazer uma concessão?

No primeiro momento, isso parece razoável.

A noção de limite de negociação ou de âncora está diretamente ligada à noção da

O diferencial consiste em identificar os objetivos e o poder da parte oposta a fim de

Preço-alvo é o preço que desejamos. Preço-limite é seu preço máximo ou mínimo.

A BATNA do proprietário é a alternativa de alugar o imóvel por R$ 3.500,00.

A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento em uma região perigosa.

A ZOPA do problema está entre R$ 2.000,00 e R$ 4.000,00.