Gestão Dedesempenho

Prof.
Leonardo Coelho 2 de 43
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Administração de Recursos Humanos: Conceitos. Trabalho em
Equipe e Equipes de trabalho. Avaliação de Desempenho. RH
Estratégico. Gestão por Competências. Relacionamentos e Ética nas
Organizações
Sumário
1. GESTÃO DE PESSOAS ................................................................... 5
1.1. Contexto Histórico – Evolução da Gestão de Pessoas ....................................................... 5
1.2. Conceitos Iniciais ................................................................................................................ 7
1.3. Gestão Estratégica de Pessoas ........................................................................................... 9
1.4. Práticas/Processos da Gestão de Pessoas ........................................................................ 10
1.5. Planejamento de RH ......................................................................................................... 13
1.6. Atividades da Gestão de Pessoas ..................................................................................... 14
1.7. Equilíbrio Organizacional.................................................................................................. 17
1.8. RH na Administração Pública ........................................................................................... 19
1.8.1. Remuneração na Administração Pública..................................................................... 20
1.8.2. Cultura e Gestão .......................................................................................................... 21
1.8.3. Motivação e Engajamento........................................................................................... 22
1.9. Administração Participativa ............................................................................................ 22
2. RH ORIENTADO A RESULTADOS ................................................ 26
2.1. Rotatividade ou Turnover ................................................................................................ 26
2.2. Absenteísmo..................................................................................................................... 26
2.3. Retenção de Talentos ....................................................................................................... 26
2.4. Tempo Médio de Empresa ............................................................................................... 27
2.5. Custo de Rotatividade ...................................................................................................... 27
2.6. Aprendizagem .................................................................................................................. 27
2.7. Investimento em Treinamento ........................................................................................ 27
2.8. ROI em Treinamentos ...................................................................................................... 27
2.9. Reclamações Trabalhistas ................................................................................................ 27
2.10. Clima Organizacional .................................................................................................... 27
2.11. Horas Extras vs. Horas Trabalhadas ............................................................................. 28
2.12. Lucro por Colaborador ................................................................................................. 28
2.13. Acidentes no Local de Trabalho ................................................................................... 28
3. GESTÃO DO DESEMPENHO ......................................................... 28
Prof. Leonardo Coelho 3 de 43

3.1. Conceitos e Objetivos ....................................................................................................... 28
3.2. Métodos de Avaliação de Desempenho .......................................................................... 31
4. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 34
5. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ........................................... 38
6. ÉTICA E RESPONSABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .................. 41
6.1. Ética .................................................................................................................................. 41
6.2. Responsabilidade nas Organizações ................................................................................ 44
Índice de Esquematizações
Esquema 1. Eras Organizacionais ___________________________________________________ 6

Esquema 2. Gestão de Pessoas ____________________________________________________ 8
Esquema 3. 6 Processos da Gestão de Pessoas (Chiavenato) ____________________________ 11
Esquema 4. Processos de Gestão de Pessoas (DUTRA, 2008) ____________________________ 12
Esquema 5. Subsistemas de RH ___________________________________________________ 14
Esquema 6. Reconhecimento e Recompensa. Treinamento e Desenvolvimento _____________ 15
Esquema 7. Etapas do Processo Cíclico de Treinamento ________________________________ 15
Esquema 8. Pontos para um Bom Clima Organizacional (Sovienski e Stigar - 2008) ___________ 16
Esquema 9. Equilíbrio Organizacional ______________________________________________ 17
Esquema 10. Avaliação de Desempenho ____________________________________________ 29
Esquema 11. Gestão do Desempenho ______________________________________________ 29
Esquema 12. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho _________________________ 31
Esquema 13. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho _______________________ 32
Esquema 14. Competência_______________________________________________________ 34
Esquema 15. Classificação das Competências ________________________________________ 35
Esquema 16. Etapas da Gestão por Competências ____________________________________ 36
Esquema 17. Condições para o Relacionamento Interpessoal, segundo Daniel Goleman ______ 39
Esquema 18. Empatia e Aptidão Social _____________________________________________ 39
Esquema 19. Alteridade _________________________________________________________ 40
Esquema 20. Tipos de Relações ___________________________________________________ 40
Opa, pessoas!
Nesta aula veremos algo sumamente importante para que você se sinta
bem quando for aprovado em seu concurso: como gerir pessoas de forma
eficaz, não apenas lhes dando excelentes condições de trabalho, mas
motivando, incentivando e também cobrando resultados!
Leonardo Coelho

1. GESTÃO DE PESSOAS
1.1. Contexto Histórico – Evolução da Gestão de Pessoas
A Administração como ciência não tem muitos anos de vida, tendo-se

iniciado por volta da segunda metade do século XIX no contexto da
Administração Científica (Frederic W. Taylor nos Estados Unidos e Henri
Fayol na França). Este primeiro movimento teve como foco substituir o
empirismo nas atividades administrativas por um processo mais científico de
gestão.
As análises de Taylor conduziram à conclusão de que as pessoas
produziam muito menos do que poderiam produzir, a partir do que foi
desenvolvido um método científico para racionalizar o trabalho, simplificando
movimentos requeridos para execução das tarefas.
Neste contexto, o homem era visto como um recurso econômico da
estrutura empresarial, o que gerou algumas discussões e insatisfações dos
trabalhadores, dando azo ao surgimento da Escola das Relações Humanas.
Seu enfoque era a constatação da necessidade de considerar a relevância de
fatores psicológicos e sociais na produtividade dos trabalhadores. A base desta
linha de pensamento veio dos estudos do psicólogo americano Elton Mayo e
sua famosa Experiência de Hawthorn, em Chicago.
Com o passar do tempo, as relações entre trabalhadores e
empresários/gestores tiveram forte influência também na forma de lidar com
pessoas nas organizações. O fortalecimento de sindicatos após a Segunda
Guerra Mundial trouxe mudanças significativas na administração de pessoal
das empresas. As empresas passaram a preocupar-se também com as
condições de trabalho e a concessão de benefícios aos seus empregados, além
de mudar uma perspectiva importante: a negociação com entidades
representativas dos trabalhadores e não mais a relação direta com o
empregado que tinha antes (que naturalmente dava muito mais poder de
barganha para o empregador).
Chiavenato divide o século XX em 3 eras organizacionais afetas à Gestão
(de Pessoas, inclusive):

Era da Industrialização
Era Neoclássica Era da Informação
Clássica
•Pós Revolução Industrial •Entre décaca de 1950 e •De 1990 até os dias
até meados de 1950 1990 atuais
•Cultura organizacional •Modelo Burocrático •Mudanças rápidas e
voltada para o passado redimensionado pela inesperadas
•Valorização e Teoria Estruturalista •Departamento de Pessoal
conservação das •Teoria das Relações passa a se chamar
tradições Humanas suplantada pela Recursos Humanos
•Pessoas são recursos de Teoria Comportamental •Ser humano passa a ser
produção visto como diferencial
•Departamentos de competitivo
pessoal destinados a
fazer os empregados
cumprirem as exigências
e normas organizacionais
•Mão de obra farta
Esquema 1. Eras Organizacionais
Como citado no Esquema 1. Eras Organizacionais, a Abordagem

Comportamental (ou Behaviorista) da Administração surgiu nos idos de 1950,
a partir de trabalhos desenvolvidos por Kurt Lewin, Chester Bernard, George
Homans e Herbert Simon. É um desdobramento da Teoria das Relações
Humanas, trazendo diferentes conceitos, variáveis e uma nova visão da teoria
administrativa com base no comportamento humano nas organizações.
A abordagem comportamental busca novas soluções democráticas,
humanas e flexíveis para as situações organizacionais, sofrendo forte
influência da psicologia organizacional. A preocupação com a estrutura
organizacional passa a ser a preocupação com processos organizacionais e o
comportamento organizacional como um todo. Vemos uma ênfase nas pessoas
como na Teoria das Relações Humanas, mas com uma contextualização do
ambiente organizacional.
1. (FCC – Analista Judiciário – TRT 18 – 2013) O

Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio
extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de
administração teve como base, a mudança na relação entre empregados e
empregadores. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do
autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela
eliminação dos conflitos entre os indivíduos e seus respectivos custos. Pode-se
compreender que surge um novo movimento nas relações humanas dentro
das organizações dando-se ênfase
a) à figura do Homo Social, se preocupando com o indivíduo, com suas
necessidades e outras variáveis.

b) ao especialista que se preocupava com a burocracia, sem entender
suas necessidades.
c) às organizações que só visavam o lucro e benefícios.
d) às organizações que focam apenas os aspectos de sua imagem.
e) à figura do chefe visando apenas à autocracia.
Resolução:
1. Gabarito: Letra A
Homo Social = teoria das relações humanas.

Homo Economicus = Clássica.
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas criou
novas perspectivas para a administração, visto que buscou conhecer
as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de
grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma
forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo
economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social".
1.2. Conceitos Iniciais
Uma organização não é feita só de máquinas, modelos de gestão,

formalidades, manuais, números...enfim, coisas. Uma organização se faz
com pessoas. Sem a figura humana, não há empresa. Através desta
importante constatação, surgiu, ao longo do tempo, uma busca pela
valorização das pessoas na organização, principalmente numa análise
dessas pessoas quando trabalham em conjunto com outras pessoas, formando
grupos e equipes, por muitas vezes heterogêneos.
Para colocar em prática as políticas de melhor aproveitamento do ativo
humano das organizações públicas e privadas, surge a GESTÃO DE
PESSOAS: área responsável por todas as operações e procedimentos que
envolvam os processos de valorização das pessoas, incluindo algumas
atividades próprias da área, como o recrutamento, a seleção, o
treinamento, a avaliação de desempenho, etc. Dentro do tema gestão de
pessoas, estudamos os estilos de liderança, a motivação, o trabalho em
equipe e as novas práticas, como a gestão por competências.
A política de gestão de pessoas de uma organização depende do seu
pensamento estratégico, do tipo do negócio, de influências ambientais
(normas, costumes, geografia, etc.) e, principalmente, da cultura
organizacional. Não existe fórmula única para gerir, da melhor maneira, os
recursos humanos. Os estudos, teorias e modelos são adaptados para cada
situação (assim como quase tudo no estudo da administração).

Gerir pessoas não é atividade única do mais alto diretor: faz parte do
conjunto de atividades de qualquer colaborador, mesmo que este não possua
subordinados diretos. Porém, é fato que aqueles que possuem posições de
liderança precisam ficar atentos e entender a importância de proporcionar o
melhor para os seus subordinados.
Gestão de Pessoas
Treinar
Recrutar Selecionar Avaliar Valorizar
Capacitar
Esquema 2. Gestão de Pessoas
2. (AOCP – Pedagogo – EBSERH – 2015) A gestão de

pessoas na sociedade do conhecimento pressupõe, EXCETO
a) que as pessoas busquem satisfação de necessidades não apenas para

consumo material.
b) que as pessoas busquem mais o seu lado interior.
c) que as pessoas diminuam o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens

culturais e eventos artísticos.
d) que as pessoas pressionem a redução da jornada de trabalho para dispor

de mais tempo de lazer.
e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada

para a rede de comunicação focada.
Resolução:
Típica questão que não agrega tanto e requer mais conhecimentos gerais do
candidato que necessariamente um estudo focado. Um pouco de bom senso
aqui é suficiente. Vamos lá.
A sociedade moderna tem trazido uma série de mudanças no ambiente de

trabalho. E as novas gerações possuem uma relação com o trabalho diferente
do que se deu há 50 ou 100 anos. Há um enfoque muito maior no ‘viver’ e
aproveitar a vida e as empresas já entenderam isto e vêm fazendo mudanças.
Por exemplo, diversas empresas adotaram estilos mais livres de trabalho, sem
cobrança de ponto, com ambientes descontraídos para fomentar a criatividade
e engajamento das pessoas. O profissional do conhecimento precisa ter sua
mente equilibrada para produzir mais e pressão, falta de tempo, cobranças,
etc. não ajudam nisto.

Com isto em mente, vamos analisar as alternativas, lembrando que ele pede a
que não se encaixa neste contexto:
A – Correto. As pessoas cada vez mais buscam no trabalho não apenas uma
forma de atender suas necessidades materiais e retorno financeiro, mas uma
forma de realização, de cumprir um papel relevante na sociedade. Dinheiro
deixa de ser tudo, ainda que se mantenha com relativa importância. Mas fazer
algo que dê prazer e satisfaça as pessoas é importante, afinal, passamos uma
parte muito significativa de nossas vidas trabalhando.
B – Correto. Uma tendência ao autoconhecimento e compreensão de si mesmo

como forma de complementar as buscas por satisfação material que muitos já
reconhecem não são suficientes para a felicidade das pessoas.
C – Errado. Muito pelo contrário, estes fatores são cada vez mais valorizados
como forma de complementar a vida das pessoas e ajudá-las na sua
satisfação e felicidade, muitas vezes ganhando mais ênfase que o esforço no
trabalho em si.
D – Correto. Em muitos países da Europa a jornada de trabalho foi reduzida,

como forma de dar às pessoas a possibilidade de ter mais tempo com sua
família, lazer e aproveitar a vida. Infelizmente, isto está longe de ser uma
realidade no Brasil ainda.
E – Correto. Tivemos uma intensificação muito grande da comunicação em

massa, cada pessoa sendo apenas mais um no meio da multidão. E hoje isto
perde força, as pessoas exigem mais atenção em si mesmo, em serviços mais
personalizados, em tratamentos mais humanos e adequados para cada caso.
2. Gabarito: Letra C
1.3. Gestão Estratégica de Pessoas
A Globalização, a evolução tecnológica, o acirramento da competição e as

demandas modernas da sociedade. Estes são apenas alguns dos diversos
fatores que fizeram com que a gestão estratégica de pessoas se tornasse
prioridade no ambiente empresarial. A principal mudança que isto trouxe foi o
modo de encarar o indivíduo no ambiente corporativo, passando a ver as
pessoas como a essência das organizações, seu principal recurso para o
sucesso.
Gerir pessoas no contexto atual não tem mais um caráter mecanicista e
metódico. É preciso valorizar o capital humano, visto cada vez mais como o
elo mais importante na busca pelo diferencial competitivo da organização.
Esta abordagem se diferencia em muito da que víamos até poucos anos
atrás. Antigamente, a área de recursos humanos atuava de forma
mecanicista, tendo o empregado que obedecer ao chefe e executar suas

tarefas, com um claro poder centralizado. Hoje em dia, a história é bem
diferente: funcionários e chefes deram lugar a colaboradores e gestores. A
relação metódica deu lugar a modernas técnicas de gestão de pessoas,
levando-se em conta o indivíduo em sua condição de ser humano.
3. (FGV – Analista Judiciário – TJ/AM – 2013)

Devido à grande competitividade, algumas empresas têm adotado novas
estratégias em que o trabalhador deve mudar antigos hábitos e buscar
um conjunto de novas habilidades.
A esse respeito, os trabalhadores devem possuir os atributos
listados a seguir. à exceção de um. Assinale-o.
a) Atitude empreendedora.
b) Comportamento individualista.
c) Conhecimento de computação.
d) Habilidades interpessoais.
e) Espírito de iniciativa.
Resolução
"O trabalho está deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se
transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta. As equipes estão cada vez
mais em voga. Tornou-se importante juntar e integrar para obter efeito sinergístico e
multiplicador. Equipes, compartilhamento, participação, consenso, decisão em
equipe, empowerment, autogerenciamento, multifuncionalidade, polivalência : essas
estão sendo as palavras de ordem nas organizações".
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2002, p. 68.
Obs: Empowerment (empoderamento): "Empoderar é dar poder aos funcionários
para aproveitar ao máximo o talento coletivo. Seu objetivo é transmitir responsabilidade e
recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de
modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas
individuais de competência, e também, ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os
desafios globais de toda a empresa".(CHIAVENATO, 1999, p. 154).
3. Gabarito: Letra B
1.4. Práticas/Processos da Gestão de Pessoas
Gerir pessoas é um processo, e não uma ação isolada. É um conjunto

de práticas que visam ao implemento de políticas e ações, de maneira
integrada e em consonância com os objetivos estratégicos. Temos que
fixar esta informação: gestão de pessoas é mais que uma política, é processo.
Aprendemos, por meio do esquema anterior, algumas das atividades
que a área de gestão de pessoas promove nas organizações. Vamos ver agora

uma abordagem de Chiavenato (2008) para o que ele chama de seis
processos da gestão de pessoas:
Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar

• Recrutamento e • Desenho de cargos Pessoas
seleção. e avaliação de • Remuneração,
desempenho. benefícios e
serviços.
Monitorar Pessoas Manter Pessoas Desenvolver

• Sistema de informações •Saúde e Pessoas
gerenciais, no tocante às segurança no • Treinamento,
atividades trabalho, desenvolvimento,
desempenhadas pelas programas de programas de
pessoas. qualidade de vida. mudança e
comunicação.
Esquema 3. 6 Processos da Gestão de Pessoas (Chiavenato)
4. (FCC – Analista Judiciário – TJ/AP – 2014) Os

subsistemas de RH, chamados de processos de gestão de pessoas por
Dutra(2002), são classificados em função da sua natureza e possuem as
seguintes práticas:
A correlação correta entre prática e o respectivo processo consta em
a) A-I; B-III; C-II.
b) A-II; B-I; C-III.
c) A-II; B-III; C-I.
d) A-I; B-II; C-III.
e) A-III; B-II; C-I.
Resolução:

A questão traz uma visão específica de um autor (Dutra) sobre os subsistemas
de RH. Para variar, precisamos saber este tipo de coisa sob diferentes prismas
de autores para nos darmos bem na prova. Então toma aí:
Movimentação
•Captação
•Internalização
•Transferências
•Promoções
•Expatriações
•Recolocação
Desenvolvimento
•Capacitação
•Carreira
•Desempenho
Valorização
•Remuneração
•Premiação
•Serviços
•Facilidades
Esquema 4. Processos de Gestão de Pessoas (DUTRA, 2008)
Analisando a questão em si em contraposição com o esquema acima,

temos a correção A-II, B-I, C-III, que nos leva à Letra B.
5. (Ano: 2013 Bancas: CESPE Órgãos: TRT - 10ª

REGIÃO (DF e TO) Provas: Analista Judiciário - Área Administrativa)
Julgue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
As funções administrativas características da gestão de pessoas nas
organizações públicas incluem a realização de rotinas típicas de departamento
pessoal e a elaboração de políticas de desenvolvimento e de gestão de
desempenho de pessoas.
Resolução:
As funções administrativas da gestão de pessoas, também chamadas de
práticas de gestão de pessoas, vão além das que foram citadas na questão.
Podemos enumerá-las: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar
pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

Gabarito: Errado
1.5. Planejamento de RH
Planejar os Recursos Humanos de uma organização requer a

consideração de diversos aspectos que tangenciam a administração
estratégica, tais como:
 Objetivos da organização
 Entradas e saídas de processos organizacionais
 Mercado em que a organização está inserida
 Análise do ambiente interno e externo e cenários possíveis
 Conhecimento da mão-de-obra existente e disponível no mercado
de trabalho
 Previsão de crescimento/redução da organização
 Valores organizacionais envolvidos nas decisões
E por aí vai, a lista não se esgota no que levantei acima. E mais
importante de tudo, o gestor de RH deve entender o valor que o capital
humano tem para a organização e seus resultados.
Planejar RH, portanto, envolve a definição de objetivos e metas para
todos seus subsistemas, conforme aplicação em cada organização:

Recrutamento e Seleção
•para trazer o capital humano adequado à execução das atividades na

organização
Gestão de Cargos e Salários
•para esmiuçar as funções exercidas e remunerar de forma adequada
Treinamento e Desenvolvimento
•para identificar gaps de conhecimento/habilidades e desenvolvê-las de acordo

com os objetivos organizacionais
Administração de Pessoal
•para gerenciar questões burocráticas como folha de pagamento, controle de

férias, licenças, etc.
Administração de Benefícios
•para garantir a correta oferta de benefícios que atendam a legislação, motivem

as pessoas e tragam resultados para o negócio
Segurança e Medicina do Trabalho
•para garantir o cumprimento de leis e normas e evitar doenças e acidentes
Comunicação e Endomarketing
•para evitar falhas de comunicação, disseminar cultura e orientações
Esquema 5. Subsistemas de RH
Nitidamente, nem todos estes subsistemas se enquadram por completo

na Administração Pública, onde a Administração de Benefícios é bastante
restrita ou inexistente, por exemplo. E algumas sofrem limitações legais, como
o Recrutamento e Seleção. Vejamos mais do assunto adiante.
1.6. Atividades da Gestão de Pessoas
Vamos destacar algumas atividades da área de gestão de pessoas que

são comumente cobradas em provas. A primeira delas é a prática chamada de
reconhecimento e recompensa. O gerenciamento das recompensas é um
dos elementos mais importantes das organizações, pois tem papel de
direcionar, motivar e remunerar o trabalho e a contribuição das pessoas. Estas
recompensas podem ser financeiras, de forma direta, como uma
remuneração pelos serviços prestados, ou, de forma indireta, como os

benefícios. Também podem ser não-financeiras, como oportunidades de
crescimento, autonomia e liberdade no trabalho.
Outro tema importante: treinamento e desenvolvimento. É
considerado um dos meios de desenvolver competências nos colaboradores
para que se tornem mais produtivos, criativos e inovadores. Ajudam a
organização e contribuem para o objetivo de torná-la mais competitiva, a
partir de ações que estimulam o crescimento pessoal de seus
colaboradores. O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Pessoas treinadas aumentam a
produtividade e o lucro da organização. O treinamento é um processo cíclico
e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho,
implementação e avaliação.
Reconhecimento •Papel de direcionar, motivar e remunerar o

e Recompensas trabalho e a contribuição das pessoas. Pode
ser financeiro ou não-financeiro.
Treinamento e •Meio de desenvolver competências.

Desenvolvimento Estimula o crescimento pessoal. Contribui
para tornar a organização mais competitiva.
Esquema 6. Reconhecimento e Recompensa. Treinamento e Desenvolvimento
Avaliação Diagnóstico
Implementação Desenho
Esquema 7. Etapas do Processo Cíclico de Treinamento

Ainda, as organizações devem ser capazes de prover um ambiente e
clima de trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de todos
seus colaboradores, por meio de técnicas e sistemáticas adequadas.
Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais

importante para o desenvolvimento institucional
Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de

melhoria do serviço
•com ênfase na participação dos processos de gestão
Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os

colaboradores para que se desenvolvam e utilizem seu pleno
potencial de modo coerente e convergente com os objetivos
estratégicos da organização
Dispender esforços para criar e manter uma cultura organizacional que

conduza à excelência do desempenho e ao crescimento individual e
institucional
Esquema 8. Pontos para um Bom Clima Organizacional (Sovienski e Stigar - 2008)
6. (AOCP – Pedagogo – EBSERH – 2015) O

Treinamento na empresa envolve as seguintes etapas:
a) aplicação e diagnóstico.
b) diagnóstico, elaboração do programa de treinamento, aplicação ou

implementação, avaliação e acompanhamento.
c) aplicação e avaliação.
d) diagnóstico da realidade, aplicação e, por fim, o acompanhamento.
e) diagnóstico, avaliação e acompanhamento.
Resolução:

Ainda que utilizando termos um pouco diferentes, a questão faz referência
direta ao modelo que vimos no Esquema 7. Etapas do Processo Cíclico de
Treinamento.
Vejamos a relação de cada uma:
 Diagnóstico é a análise da situação das pessoas e do negócio,

identificando as necessidades de treinamento
 Desenho ou elaboração envolve a formatação do treinamento a ser
dado, o momento, a forma, o lugar, os meios utilizados.
 Aplicação ou Implementação se refere ao evento de treinamento em si.
 Avaliação e/ou Acompanhamento retrata a análise do treinamento
realizado, os resultados obtidos e a melhoria contínua do processo.
1.7. Equilíbrio Organizacional
A gestão de pessoas caminha num rumo de integração com diversos

outros atores organizacionais. Este é um dos postulados da teoria do
equilíbrio organizacional. Segundo esta teoria, de autoria dos estudiosos
March e Simon (1975) "uma organização é um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização".
Diz também a teoria que "cada participante e cada grupo recebem
estímulos (incentivos, recompensas) em troca dos quais faz
contribuições às organizações". Além disso, "todo participante manterá sua
participação na organização enquanto os estímulos que lhe são oferecidos
forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas".
O equilíbrio se dá a partir dos seguintes fatos: "as contribuições trazidas
pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização
se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes. A
organização continuará existindo somente enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem
os participantes à prestação de contribuições".
• Os colaboradores realizam suas atividades

em troca de estímulos, que devem ser
Equilíbrio iguais ou maiores do que as contribuições
Organizacional que lhes são exigidas. É um ciclo virtuoso,
ganha-ganha.
Esquema 9. Equilíbrio Organizacional

7. (CESPE – Técnico Ministerial-Área Administrativa
– MPE-PI – 2012) O treinamento na empresa envolve as seguintes etapas:
Acerca de objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e de
comportamento organizacional, julgue os próximos itens.
O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de

contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa
troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos
organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
“Equilíbrio Organizacional e a Rotatividade de Pessoal
A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de
contribuições e incentivos. Os colaboradores dão contribuições (trabalho,
esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade e outras) que contribuirão para
o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os
colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de
crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus
objetivos pessoais.
Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às
contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os
colaboradores permaneçam na organização.
E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos
colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais
contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em
quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam
proporcionar novos incentivos.
Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de
reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca.
Quando as expectativas recíprocas são atendidas, ocorre uma significativa
melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas
julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge
um desequilíbrio neste sistema ficam propensos a deixar a organização,
como relata Idalberto Chiavenato”.
Gabarito: Certo

1.8. RH na Administração Pública
A verdade é que a Gestão de Pessoas na Administração Pública é

severamente afetada por restrições legais. O administrador público deve
cumprir estritamente o que é permitido na legislação e temos algumas
peculiaridades que afetam a Gestão de RH.
Primeiro, há uma supervalorização da estabilidade do servidor público.
Isto inibe o caráter empreendedor e muitas vezes desmotiva o profissional a
fazer mais. A separação entre eficiência e ineficiência é dificilmente
mensurada e na realidade de uma instituição pública, muitas vezes é preciso
contar com a boa vontade e interesse do profissional para que o trabalho seja
realizado com qualidade, havendo limitações na forma de cobrança e pressão
por resultados.
Não há muitas flexibilidades, por exemplo, para gratificações e
diferenciações de pessoas mais ou menos engajadas. E ainda temos algumas
carreiras com amplitude de remuneração muito reduzidas, dificultando o
estímulo para evolução1.
No que tange à seleção, a restrição da contratação apenas por concurso
público traz uma limitação à escolha de competências que vão além do
simples saber, tornando praticamente impossível a seleção de competências
humanas ou habilidades práticas dos profissionais. Além de gerar uma possível
contratação inadequada, disto resulta uma grande necessidade de
investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas para adequação
aos cargos ocupados.
Ainda, o instituto do concurso público por si só é penoso e custa caro
para a Administração Pública, tornando o processo de ingresso de pessoas
engessado, obrigando muitas vezes a postergar a necessidade de contratação
de poucos profissionais e, quando ocorre, gera uma leva grande de entrada de
pessoas, demandando tempo, organização e custo para absorver o novo
contingente e adequá-los aos postos de trabalho.
No que tange ao desenvolvimento e aprimoramento técnico, ainda são
poucas as carreiras em que há incentivo claro ao desenvolvimento pessoal,
não havendo uma política orgânica de formação, capacitação permanente e
remuneração de acordo com o desenvolvimento técnico, gerencial e
operacional dos profissionais.
De acordo com Chiavenato, apenas as carreiras da Diplomacia, Magistério
e Militares estão estruturadas, apresentando uma amplitude considerável
entre o piso e o teto salarial, estimulando servidores a buscar sua ascensão
1
Neste caso, dou exemplo da minha própria carreira, de Auditor Fiscal do Estado do Rio de Janeiro, ainda
não modernizada. Existem apenas 3 níveis: 3ª, 2ª e 1ª categoria, na ordem crescente. Auditores recém-
aprovados entram na 3ª categoria e após 3 anos já estão qualificados para promoção. Em 6 a 10 anos, boa
parte dos auditores atingem o topo da sua carreira, que pode levar 30 ou mais anos no Estado. Ou seja, na
maior parte de sua vida como funcionário público o estímulo de evoluir para ser promovido não existirá.

funcional e promovendo práticas de promoção baseada em avaliações de
desempenho consistentes. Algumas outras carreiras até possuem alguma
estruturação, mas a amplitude de remuneração é pequena ou os critérios de
avaliação de desempenho superficiais.
8.
(Ano: 2013 Bancas: CESPE Órgãos: Telebras Provas: Especialista em
Gestão de Telecomunicações - Psicologia) Acerca da gestão de pessoas
no setor público, julgue os itens que se seguem.
Nas organizações públicas, os modelos e ferramentas de gestão de
carreiras têm sido concebidos pelos órgãos de gestão de pessoas de forma
autônoma e descentralizada.
Resolução:
O erro da questão é apresentar que a gestão de pessoas na
administração pública é autônoma e descentralizada. A gestão de recursos
humanos da Administração Pública Federal, por exemplo, ocorre de forma
centralizada, através da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH / MPOG).
Gabarito: Errado.
1.8.1. Remuneração na Administração Pública
O Brasil não possui uma organização e padronização da remuneração de

servidores públicos. Isto não ocorre na União e quando pensamos nos
diferentes Estados então, a diferença é marcante.
O Brasil possui o chamado PCC – Plano de Cargos e Carreiras para
algumas carreiras e, no final das contas, ele é visto como algo ruim, pois os
servidores tendem a preferir cargos que não o seguem, permitindo haver
flexibilidades como gratificações especiais e outras benesses, aumentando o
valor recebido pelo servidor. Na prática, estas situações hoje são um pouco
menos comuns em cargos da União, que organizou um pouco melhor seu
modelo remuneratório. Em Estados e Municípios, a situação é mais caótica,
beneficiando servidores das carreiras jurídicas num primeiro plano e das
carreiras econômicas/financeiras num segundo plano, contemplando
gratificações, verbas indenizatórias e outros penduricalhos.
Uma outra distorção existente nas carreiras públicas é a remuneração de
certos cargos operacionais que exigem baixa qualificação, bem mais alto que o
valor pago na iniciativa privada, na média.
Segundo pesquisas, atividades de mais alto nível de especialização são
melhor remuneradas na iniciativa privada. Por outro lado, os menos
qualificados são mais bem remunerados na iniciativa pública. Qual o desafio,

portanto? Recrutar pessoas altamente qualificadas para a iniciativa pública,
pois este público encontra muito mais vantagens no setor privado.
A dificuldade de encontrar um modelo remuneratório justo e flexível, no
final das contas, contribui para desestimular a concepção de uma
administração pública moderna, com foco em resultados.
Por outro lado, existe um instituto da Administração Pública bem
contraditório, que são os chamados DAS, gratificações por ocupação de cargos
em comissão. Se por um lado, eles são vistos como uma grave afronta ao
modelo burocrático, permitindo a contratação de pessoas externas com base
no coleguismo ou interesses pessoais e escusos, por outro lado, dá uma
grande flexibilidade ao administrador público para racionalizar o sistema de
remuneração e estabelecer incentivos para servidores mais competentes,
engajados em atividades de maior demanda, especialização e
responsabilidade.
Cabe adicionar a este assunto o fato de que menos de 30% dos
ocupantes de DAS são não servidores, indicando que na grande maioria dos
casos o sistema é usado para estimular os servidores públicos estatutários, o
que pode ser entendido como algo positivo para a administração, visando o
atingimento de uma verdadeira administração gerencial. Na prática, vê-se que
os melhores servidores públicos são disputados por gestores para assumir
cargos em DAS, valorizando o mérito, dedicação e especialização dos
profissionais.
1.8.2. Cultura e Gestão
O formato como a administração pública no Brasil evoluiu traz fortes

traços de como é a cultura e gestão da máquina pública. Recorde-se que
saímos de uma administração fortemente patrimonialista para a administração
burocrática e, enfim, a administração gerencial. Mas não perdemos ainda os
traços de nenhuma delas, infelizmente.
E por ainda existir resquícios do modelo patrimonialista (com que
tristemente nos deparamos nos noticiários frequentemente) as normas, regras
e legislações tendem a assumir um caráter de desconfiança acerca do político
e do gestor público, tolhendo-lhe autonomia na gestão de recursos humanos,
materiais e financeiros. Isto explica, por exemplo, a rigidez do processo de
contratação de pessoal, a necessidade de estabilidade nos cargos, o
formalismo das licitações, o emaranhado de detalhes no orçamento público,
etc. Tudo isto são obstáculos a uma administração pública moderna e
eficiente, mas é parte fundamental da cultura e de como se pensa acerca de
como deve funcionar a máquina pública.
Uma boa gestão se torna muito carente quando atua sem autonomia,
sem liberdade para criar, sem possibilidade de explorar novas alternativas,
sem mecanismos para cobrar resultados. E infelizmente, é assim na

administração pública brasileira, tornando-a inerte e pouco flexível à
mudanças.
1.8.3. Motivação e Engajamento
Via de regra, a forma de incentivar o servidor público é a promoção por

mérito, que depende de qualificação, avaliação de desempenho, experiências.
No entanto, este modelo pode se mostrar inflexível e demorado para atender a
demanda de novos profissionais, que se sentem desmotivados ao perceber a
demora para evolução de suas carreiras.
Quando estudamos os mecanismos de motivação, percebemos que há
diversos fatores que motivam as pessoas. E remuneração, lembre-se, não é
considerada um fator de motivação (ainda que muitos a percebam como fator
de desmotivação, quando não atendida a contento). Responsabilidade,
reconhecimento, perspectivas de crescimento, identificação com o trabalho,
percepção de valor e contribuição, alinhamento à missão institucional, etc.,
são fatores atualmente considerados como verdadeiramente motivacionais. E
a verdade fria dos fatos é que muitas das vezes estes valores não são
considerados ou são muito difíceis de alcançar no seio da administração
pública.
E ainda, mesmo que de maneira menos importante, os mecanismos de
motivação negativa são importantes para o engajamento dos profissionais,
tais como a própria demissão por insuficiência de desempenho que, ainda seja
prevista, é raramente aplicada na administração pública.
1.9. Administração Participativa
O conceito de Administração ou Gestão Participativa remonta do

Toyotismo, surgido no final da década de 1960 no Japão, segundo o qual os
trabalhadores eram considerados participantes ou parceiros da organização e
respondiam pelo andamento da produção ao passo que também cuidavam do
controle de qualidade, numa forma de estímulo à meritocracia,
empoderamento e engajamento das pessoas.
Este modelo evoluiu para o conceito de inclusão dos colaboradores na
formação e acompanhamento de metas da organização, de forma a motivá-los
a compreender mais profundamente o negócio e seu papel nele, visando
atingir maior coesão do grupo, engajamento e produtividade.
9.
(Ano: 2013 Bancas: CETRO Órgãos: ANVISA Provas: Analista
Administrativo) O envolvimento dos funcionários é um processo participativo
que visa a aumentar o comprometimento desses com o sucesso da

organização. Um dos programas de envolvimento do funcionário é a Gestão
Participativa. A respeito da Gestão Participativa, assinale a alternativa correta:
a) A principal característica da Gestão Participativa é que, nela, os
subordinados compartilham algum poder de decisão com seus chefes
imediatos.
b) A Gestão Participativa não exige capacitação e conhecimento dos
funcionários por acreditar que eles poderão, em qualquer circunstância,
contribuir significativamente.
c) Para que a Gestão Participativa funcione, os assuntos têm que ser,
necessariamente, diferentes dos interesses dos funcionários envolvidos, sob
pena de haver viés de análise e decisão.
d) A Gestão Participativa é a forma de envolvimento dos funcionários mais
normatizada pela legislação em todo o mundo
e) A participação exerce enorme influência sobre variáveis como
produtividade, motivação e satisfação dos funcionários.
Resolução:
a) Na gestão participativa, é possível que o líder se ausente, mas não por
completo, para dar maior liberdade aos funcionários para tomada de decisão.
Vamos analisar cada alternativa.
b) O erro nesta questão está na não exigência de capacidade técnica, a gestão
participativa exige sim que os subordinados possuam as competências para
executar a função.
c) Os assuntos têm que se relacionar com os interesses coletivos dos
funcionários para que a gestão participativa seja eficiente.
d) A Gestão Participativa ainda é recente e não é muito utilizada pelas
organizações, tal fato ocorre pois sua aplicação não é possível em qualquer
tipo de empresa.
e) Segundo Robbins, diversas pesquisas foram feitas envolvendo a gestão
participativa e a performance/desempenho organizacional. O autor afirma que
os resultados são controversos, porém há um consenso de que produtividade,
motivação e satisfação são afetadas modestamente por este estilo de
gestão.
Gabarito: A
1.10. Auditoria de RH
Auditoria é, essencialmente, uma atividade de controle sobre as

atividades organizacionais. A auditoria de recursos humanos (RH) possui

uma atuação bem específica sobre as atividades de gestão de pessoas de uma
organização:
Auditoria de RH Definição: sistema de revisão e controle sistemático das

atividades de recursos humanos
Objetivo: monitorar a eficácia (qualidade) e a eficiência

(custos) da Gestão de Pessoas de uma organização
Finalidade: melhorar a qualidade dos programas e serviços

oferecidos pela Gestão de Pessoas
O que faz? Análise de políticas e práticas de pessoal de uma

organização e avaliação de seu funcionamento,
apresentando sugestões de melhoria
Esquema 10. Auditoria de Recursos Humanos
A função da auditoria não é somente apontar falhas e problemas.

Também deve apontar sugestões e soluções para as atividades
monitoradas.
Há diversas funções de gestão de pessoas que podem ser alvo de um

trabalho de auditoria de Recursos Humanos:
Recrutamento e Avaliação de
Pagamento
seleção desempenho
Desenvolvimento Segurança no Gestão de

de pessoas trabalho benefícios
Promoção da
Capacitação saúde e
qualidade de vida
Esquema 11. Funções Monitoradas - Auditoria de Recursos Humanos

O trabalho de auditoria de recursos humanos (RH) pode ser realizado a
partir de diversas fontes:
Documentos
Entrevistas com referentes às Legislação de
Relatórios
os gestores atividades de pessoal
RH
Planos Atividades em
estratégicos, Aplicação de regulamento
táticos e questionários próprio do
operacionais órgão
Esquema 12.Fontes para Realização da Auditoria de Recursos Humanos
10. (Bancas: INSTITUTO AOCP / Instituições:

EBSERH / Provas: Analista Administrativo - Administração / Ano:
2017)
No contexto da gestão de pessoas, como pode ser definida a auditoria de
recursos humanos?
a) É um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões de
quantidade, qualidade, tempo e custo.
b) É um sistema de intervenção e se baseia no processo de avaliação do
desempenho dos funcionários operacionais.
c) É um sistema de monitoração e se baseia no acompanhamento em tempo
real das ações das pessoas.
d) É um sistema de obtenção do desempenho dos funcionários com vistas à
concessão de benefícios e recompensas.
e) É um sistema para angariar a adesão das pessoas para apoiarem a imagem
corporativa dentro e fora da empresa.
Resolução:
Dentre tantas definições do CHIAVENATO:
A auditoria é um sistema de controle e se baseia na determinação de
padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses padrões permitem a
avaliação e o controle pela comparação do desempenho com os resultados do
que se pretende controlar.
** Conforme Chiavenato (1985): O propósito principal da auditoria de
recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando, localizando

práticas e condições que são prejudiciais à organização ou, ainda, práticas e
condições que devem ser acrescentadas. A auditoria é um sistema de
revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência do
programa em desenvolvimento.
Gabarito: A
2. RH ORIENTADO A RESULTADOS
Quando falamos numa Gestão de Pessoas com cunho estratégico, não

podemos esquecer que resultados objetivos devem ser apresentados. Um
negócio bem gerido deve apresentar resultados, não importa qual seja o
negócio. E estes resultados podem ser de cunho financeiro, social, qualitativo
ou quantitativo, não importa: deve haver resultados, conforme a expectativa
da organização.
Uma forma de mensurar estes resultados é estabelecer indicadores, os
chamados KPI – Key Performance Indicators (Indicadores Chave de
Performance), que são direcionadores para aferirmos resultados de
determinadas áreas do negócio. Veremos aqui um recorte destes KPI para a
gestão de Pessoas.
Não entraremos nos pormenores de cada KPI por tratar, por vezes, de
assuntos não abordados nesta aula. A ideia aqui é levantar os KPI aplicáveis à
gestão de pessoas como um todo.
2.1. Rotatividade ou Turnover
Índice que indica a quantidade de colaboradores que saem e entram na

empresa, durante um certo período. Pode indicar baixa atratividade da
empresa em relação ao mercado. Pode apontar más práticas de gestão e
retenção de pessoas. Permite identificar se os processos de recrutamento e
seleção estão sendo assertivos na captação de pessoas.
2.2. Absenteísmo
Mede a taxa de ausências e atrasos de colaboradores no trabalho. Pode

estar ligado às condições de trabalho, ergonomia, clima organizacional, cultura
coercitiva, etc.
2.3. Retenção de Talentos
Mostra a eficiência de estratégias de captação, desenvolvimento e

retenção de pessoas com alto potencial para a empresa.

2.4. Tempo Médio de Empresa
Tem uma relação direta com o Turnover, releva o tempo médio de

permanência do colaborador na empresa.
2.5. Custo de Rotatividade
Indica os custos de pagamento de rescisões contratuais, multas e

tributos relacionados à rotatividade de pessoal, somando ainda o custo de
recrutamento de novos colaboradores e sua capacitação para o trabalho. Está
relacionado ao Turnover.
2.6. Aprendizagem
Confirmação da eficiência dos programas de treinamento, por meio de

avaliações realizadas pelos gestores.
2.7. Investimento em Treinamento
Relacionado à performance dos colaboradores, correlaciona o

investimento em treinamento com o resultado de avaliação de desempenho
dos profissionais.
2.8. ROI em Treinamentos
ROI significa Retorno de Investimento. Este indicador mensura a

colaboração dos treinamentos para a redução de problemas e aumento de
performance dos colaboradores, relacionando com os resultados da
organização para aferir o resultado atingido.
2.9. Reclamações Trabalhistas
Evidencia aspectos relacionados à gestão da organização, obediência à

legislação trabalhista e custos relacionados a isto. Invariavelmente uma
empresa sofrerá com processos trabalhistas no Brasil, mas empresas bem
geridas tendem a ter menos problemas relacionados a isto.
2.10. Clima Organizacional
Pesquisas de Clima Organizacional servem de base para mensuração

deste indicador. Relacionamento com colegas, gestores, oportunidades de
crescimento, recursos oferecidos pela organização, remuneração, benefícios,
etc. afetam o Clima Organizacional. É um indicador para mensurar a satisfação
das equipes e identificar pontos fracos e fortes da gestão de pessoal.

2.11. Horas Extras vs. Horas Trabalhadas
Indica a produtividade das equipes e o bom uso dos colaboradores nas

suas funções. A sobrecarga tende a reduzir a produtividade das pessoas, além
de reduzir a motivação e engajamento, sem contar o custo extra para a
organização.
2.12. Lucro por Colaborador
Pode ser também faturamento por colaborador. Indica o resultado gerado

pela organização frente a quantidade de pessoas se esforçando para tal.
Relacionado à produtividade e gestão do negócio.
2.13. Acidentes no Local de Trabalho
Este indicador é bem simples de entender e tem um aspecto negativo em

vários outros indicadores, como o Clima Organizacional, Reclamações
Trabalhistas e afeta diretamente o resultado financeiro da empresa, pois gera
custos diretos a serem arcados pelo negócio.
Ações de Promoção de Segurança e regras rígidas para evitar acidentes
são fundamentais.
3. GESTÃO DO DESEMPENHO
3.1. Conceitos e Objetivos
A partir do processo evolutivo das técnicas, modelos e ferramentas de

gestão de pessoas, a mensuração do desempenho dos colaboradores nas
organizações também sofreu modificações nos últimos tempos. Vamos
estudar, num primeiro momento, os procedimentos de avaliação de
desempenho. Em seguida, falaremos da evolução deste procedimento, que
chamamos de gestão do desempenho.
A avaliação de desempenho consiste numa ferramenta que
proporciona às organizações um conhecimento acerca de seus
colaboradores, medindo o desempenho destes. Os dados resultantes da
avaliação são confrontados com o desempenho esperado pela entidade, e
esse resultado ajuda na tomada de decisões de melhorias, ações de
contorno e potencialização dos bons resultados.
A avaliação de desempenho fornece uma espécie de raio-x dos
colaboradores da entidade em relação ao critério estabelecido. O resultado
disso tudo vai fornecer subsídios para a formulação da estratégia e da

política de recursos humanos da organização, e pode impactar, inclusive,
na estratégia de toda a organização.
São alguns dos objetivos da avaliação de desempenho:
 Favorecer a adaptação e familiarização dos indivíduos aos cargos e à
organização;
 Identificar o estágio atual e as potencialidades de desenvolvimento
profissional de cada colaborador dentro de suas atribuições;
 Gerar recursos para a estruturação de projetos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal; e
 Facilitar o levantamento de indicadores de promoção e meritocracia
individual de cada colaborador.
Vamos ver, através do esquema a seguir, um resumo das principais
ideias sobre a avaliação de desempenho:
Avaliação de Desempenho
Ferramenta que O desempenho Proporciona

mede o esparado é formulação de Ajuda na tomada
desempenho dos confrontado com o políticas de decisões.
colaboradores. mensurado. estratégicas de RH.
Esquema 13. Avaliação de Desempenho
Já a gestão do desempenho possui uma perspectiva mais ampla se

comparada à avaliação de desempenho. O processo de gestão do desempenho
engloba o planejamento do desempenho requerido por parte dos
colaboradores, a monitoração do desempenho, além da avaliação final do
desempenho, voltada para a melhoria contínua. Na gestão de desempenho, o
administrador define e esclarece a direção dos trabalhos, para que o
colaborador possa entender a importância de seu papel para a consecução da
estratégia da empresa.
... do que a ..planejamento,

A gestão do desempenho
avaliação do monitoração e
tem perspectiva mais
desempenho. avaliação do
ampla...
Engloba o... desempenho.
Esquema 14. Gestão do Desempenho
11. (FCC – Analista Judiciário – TRT 2 – 2014) O

quadro abaixo apresenta falhas comuns cometidas pelo avaliador durante o
processo de avaliação de desempenho humano.

Correlacione as colunas corretamente:
A correlação correta está feita em:

a) A-IV B-V C-III D-I E-II.
b) A-V B-III C-II D-IV E-I.
c) A-II B-V C-I D-III E-IV.
d) A-I B-V C-IV D-II E-III.
e) A-III B-IV C-I D-II E-V.
Resolução:
Conceitos (apenas uma simplificação, a própria questão define bem cada
um dos conceitos apresentados):
Falta de técnica: Julgamento realizado sem utilização das técnicas
existentes para tal procedimento.

Tendência Central: Julgamento utilizando notas medianas, sem se
comprometer em avaliar muito mal ou muito bem o avaliado.
Efeito Halo: Julgamento “tendencioso”, baseado no “fui ou não fui com a
cara do avaliado” e dessa forma vou ajuda-lo ou prejudica-lo.
Unilateralidade: Julgamento sem levar em conta o que importa para
quem solicitou a avaliação, usa somente critérios particulares do avaliador.
Força do Hábito: Julgamento baseado em julgamentos anteriormente
realizados para o mesmo avaliado, uma “cópia” das avaliações anteriores.
6. Gabarito: Letra C
3.2. Métodos de Avaliação de Desempenho
Podemos dividir os métodos de avaliação de desempenho em dois

grandes grupos: os métodos tradicionais e os novos métodos. Para que
nosso estudo seja o mais objetivo possível, vamos mostrar os principais
métodos através de dois esquemas.
Vamos começar com os novos métodos, ou métodos
contemporâneos de avaliação de desempenho, que proporcionaram ao
colaborador sair da condição passiva de mero avaliado para participar do
processo de avaliação. Em seguida, vamos aos que mais caem nas provas, os
métodos tradicionais de avaliação de desempenho:
• O colaborador avalia e é avaliado por todos aqueles com

Avaliação 360o quem mantém relação de trabalho, recebendo e gerando
feedbacks.
Avaliação de • Processo de identificação das competências pessoais,

técnicas e interpessoais, típico da Gestão por
Competências Competências.
Avaliação de
• Verificação da existência ou não das competências
Competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
e Resultados
• Ênfase no desempenho futuro, identifica as

Avaliação de potencialidades do colaborador que podem facilitar o
Potencial desempenho de tarefas a serem atribuídas.
Esquema 15. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

Avalia o desempenho por meio de indicadores antes
Escalas Gráficas definidos, graduados através da descrição de
de Classificação desempenho numa variação pré-estabelecida. Permite a
elaboração de gráficos.
Escolha e O avaliador é forçado a escolher, dentre tarefas pré-

Distribuição determinadas, a mais adequada para descrever os
Forçada comportamentos do avaliado. Avaliação objetiva.
Pesquisa de Através de reuniões entre especialista com cada líder

Campo para avaliar os subordinados.
Incidentes Não avalia situações normais. Preocupa-se em avaliar

Críticos desempenhos altamente positivos ou fracassados.
Métodos Tradicionais
Comparação de Compara desempenho de dois colaboradores ou entre

Pares um colaborador e sua equipe. Processo pouco eficiente.
Avaliação feita pelo próprio colaborador. Este método

Autoavaliação não funciona bem se usado de maneira isolada.
Descrição livre sobre as características do avaliado,

Relatório de
pontos fracos, fortes, etc. Dificuldade em fazer
Performance comparações com outras avaliações.
Avaliação por Compara resultados previstos com realizados. Mostra o

Resultados ponto de vista do superior em relação ao subordinado.
Avaliação do alcance de objetivos específicos,

Avaliação por mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
Objetivos negociados previamente entre cada colaborador e seu
superior
Acontece quando há o estabelecimento de metas por

Padrões de
parte da organização. Devem ser comunicadas às
Desempenho pessoas a serem avaliadas.
Avaliação através de comportamentos descritos como

Frases ideais ou negativos. Assinala-se “sim” quando o
Descritivas comportamento corresponde ao comportamento
descrito, e “não” quando não corresponde.
Esquema 16. Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
12. (FCC – Analista Judiciário – TRT 4 – 2015) A

avaliação 360° é um formato menos utilizado do que a popularidade da
metáfora de 360° faz supor. Por um lado, faz sentido utilizá-la, sobretudo,
com gestores ou com supervisores e nos contextos organizacionais em que a
a) gestão dominante seja focada em resultados mensuráveis e que haja a

definição clara de competências acordadas por todos os envolvidos nesse
método de avaliação.
b) gestão tradicional predomina, mantendo controle prévio e a

discricionariedade de benefícios.

c) existência da avaliação por objetivos complemente os resultados de
percepção de todos os stackeholders.
d) legislação trabalhista permita que todos os fornecedores possam

efetivamente opinar sobre o desempenho dos colaboradores que fazem parte
desse processo de avaliação.
e) cultura dominante se caracterize por valores e práticas reais de grande

confiança e de abertura na comunicação.
Resolução:
Esta é uma ferramenta considerada 'moderna' na gestão. Embora já exista há

um bom tempo (desde a Segunda Guerra Mundial), ainda são poucas
empresas que aplicam. Menos ainda na esfera governamental, muito embora
seja um aspecto bastante considerado, ainda que pouco aplicado.
É uma ferramenta de avaliação de desempenho que permite que um mesmo

colaborador seja avaliado por todos que estão a sua volta, sejam superiores,
subordinados, clientes, prestadores de serviços e ele próprio. A ideia deste
método é permitir compreender as deficiências do colaborador em cada uma
das relações e lhe permitir desenvolver-se estrategicamente.
Vamos então avaliar as alternativas:
A - Se a cultura da empresa for muito focada em resultados mensuráveis, o

comportamento dos indivíduos tendem a ser mais egoístas e focados no
cumprimento destes números, pondo em risco as relações em alguns dos
níveis avaliados pelo modelo 360 graus e impactando o resultado de uma
avaliação deste tipo.
B - A gestão tradicional pressupõe uma avaliação de cima para baixo, situação

na qual um superior jamais aceitaria ser avaliado por seu subordinado.
C - A avaliação por objetivos (APO) é aquela na qual os colaboradores

estabelecem um acordo de objetivos com sua chefia, buscando cumpri-las
conforme acordado. São métodos diferentes para avaliar resultados. Podem
até andar juntos, mas não dependem um do outro. E na prática, a APO pode
até atrapalhar, caso a cultura da empresa tenda para o mesmo lado citado na
letra A.
D - Legislação trabalhista não influencia neste processo.
E - De fato, a cultura da empresa precisa ser trabalhada para permitir que as

pessoas confiem o suficiente umas nas outras para que sejam realizadas
avaliações tão abrangentes assim. E claro, o seu resultado seja interpretado
como algo positivo para o desenvolvimento de todos.
7. Gabarito: Letra E

4. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Um tema bastante importante (e muito cobrado nas provas) do estudo

da gestão de pessoas é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Segundo este
modelo, as pessoas possuem competências que precisam ser identificadas e
trabalhadas, de maneira que a organização aproveite o melhor de cada
colaborador.
Segundo Chiavenato (2005), "gestão por competências é um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio”
Antes de detalhar o modelo, vamos esclarecer o que significa
competência: é o conjunto formado pelos Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (CHA) que as pessoas possuem. Para fixar:
Competência
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Esquema 17. Competência
O papel da gestão por competências é identificar quais as competências

necessárias para que os colaboradores realizem suas funções, identificar as
competências já existentes nesses colaboradores e trabalhá-las da melhor
maneira, com vistas ao aprimoramento delas. É uma busca pelo encontro
agregador das competências organizacionais (coletivas e culturais da
empresa) com as competências pessoais (dos colaboradores).
As competências se dividem, segundo a doutrina majoritária, em quatro
categorias:
 Competências essenciais: são aquelas consideradas indispensáveis
para a organização, que proporcionam vantagem competitiva ante
outras empresas. É o diferencial, percebido pelos clientes. São aquelas
competências próprias da organização.
 Competências funcionais: são as competências específicas de cada
departamento/setor da organização. Cada área possui competências
conforme sua característica, mas todas as áreas devem estar
totalmente integradas entre si e com as competências gerais da
entidade.
 Competências gerenciais: são aquelas pertinentes aos
administradores e executivos das empresas, importantes para o
trabalho da alta cúpula e suas funções específicas perante a empresa

(decidir, analisar, projetar, etc.) e aos subordinados (delegar, orientar,
avaliar, etc.).
 Competências individuais: chegamos às competências especiais de
cada pessoa, também importantes para o cumprimento dos objetivos
organizacionais. É o que faz brilhar os olhos do chefe, aquele
diferencial, ou seja, o talento. Alguns exemplos: pró-atividade,
criatividade, inteligência emocional, etc.
Indispensáveis para a organização,

Classificação das Competências
Essenciais diferencial, características

específicas.
Específicas de cada
Funcionais departamento/setor, de maneira
integrada.
Próprias dos administradores da

Gerenciais
empresa.
Talento de cada indivíduo, valorizado

Individuais
pelas empresas.
Esquema 18. Classificação das Competências
Bom, já que também se trata de um processo, a gestão por

competência possui algumas etapas consideradas essenciais para que se
chegue ao sucesso pretendido. A formulação da estratégia empresarial,
normalmente realizada no planejamento estratégico, pode ser considerada
como uma etapa anterior às quatro que iremos apresentar.
Diante do fato exposto, vamos ficar atentos às etapas desse processo e
não cair em pegadinhas da banca. São estas as quatro etapas da gestão por
competências:
1. Mapeamento de competências: A primeira etapa consiste na
identificação das competências necessárias para as funções
existentes na empresa e, em seguida, a realização de uma espécie de
inventário das competências já existentes. Realiza-se um confronto
dos dados captados para definir quais as competências que precisam
ser captadas e/ou desenvolvidas.
2. Captação de competências: consiste na busca, no ambiente externo,
de pessoas com as competências necessárias para o atingimento dos
objetivos estratégicos da empresa. Pode ser, também, a junção com
outras empresas que possuam estas competências (joint venture).

3. Desenvolvimento de competências: investimento para realizar a
aprendizagem organizacional, a fim de desenvolver as competências
dos indivíduos, agregar novas competências necessárias e potencializar
esses ganhos.
4. Avaliação dos resultados: a última etapa consiste na avaliação de todo
o processo, aplicando ações corretivas e registrando o aprendizado
do processo, que será levado em consideração no novo ciclo da gestão
por competências.
4) 1)
Avaliação Mapeamento
dos de
Resultados Competências
3)
2)
Desenvolvi
Captação de
mento de Competências
Competências
Esquema 19. Etapas da Gestão por Competências
13. (Ano: 2009 Bancas: FCC Órgãos: TCE-

GO Provas: Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em
relação à técnica de mapeamento de competências.
I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que
tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem
ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira.
II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as
exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser
corrigidas ou eliminadas.
III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das
competências essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os
diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no
mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como
um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico
de recursos humanos.
V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base
nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada
unidade de negócios ou grupo de funções.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Resolução:
I - Correta. Através dos pontos fortes e fracos podemos trabalhar para
que a pessoa autogerencie a busca continua por Competências que a
Organização precisa para chegar no topo. A pessoa deve ter este compromisso
com ela mesma.
II- Errada. O Mapeamento e Identificação de Competências deve buscar
as Competências NECESSÁRIAS.
O item trata do mapeamento de competência mas traz a definição de
“métodos de incidentes críticos”, que nada tem a ver com aquele assunto.
Eliminando-se o item II, verifica-se que a única alternativa que não apresenta
este item é a alternativa C.
III- Cerro - Como falei acima, Busca-se identificar as competências
necessárias (essenciais) e ver se existem mais algumas a acrescentar
(comprando com as do Mercado e a própria organização).
IV- Errada - Os indicadores devem ser Individual para cada equipe/área,
pois não há homogeneidade entre as áreas de uma organização. Visam
verificar se as Competências essenciais estão sendo absolvidas conforme
plano. A empresa não é um conjunto homogêneo, e sim heterogêneo,
mas que trabalha, cada um com suas competências, para alcançar as
metas propostas
V- Correta - Como falei acima, cada área (unidade) tem suas
Competências Essenciais Próprias. E Claro, a Organização deve concentrar-se
nas mais críticas e Urgentes.
8. Gabarito: C

14. (Ano: 2015 Bancas: CESPE Órgãos: MPOG
Provas: Técnico em Assuntos Educacionais - Cargo 23) Julgue o item
seguinte, acerca do desenvolvimento profissional por competências.
O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade
individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes
de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para o
desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à
redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do
autodesenvolvimento.
Resolução:
Questão recai mais na interpretação de texto:
O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade
individual para assumir atribuições e responsabilidades em
níveis crescentes de complexidade; apontar todas as deficiências
individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de
capacitação voltado ao aumento das competências; e estimular o
aprendizado natural do autodesenvolvimento.
Gabarito: Errado
5. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
O conceito de relacionamento interpessoal foi bastante estressado nos

últimos anos, sobretudo com a explosão das tecnologias e redes sociais. O
contato com pessoas se tornou mais constante, mesmo aqueles mais
distantes. Redes de relacionamento focadas no ambiente corporativo
prosperaram, massificando a importância do tema.
O conceito de Relacionamento Interpessoal vem muito antes disto e está
ligado demais à essência da vida do ser humano. Desde seus primórdios, o
homem tem a necessidade de relacionar-se com outros de sua espécie para
sobreviver. De forma sucinta, o Relacionamento Interpessoal se traduz na
nossa capacidade de nos relacionarmos uns com os outros.
Já no contexto organizacional, o Relacionamento Interpessoal contribui
para um bom trânsito no ambiente corporativo, aumento de produtividade,
potencial de crescimento e oportunidades de carreira. Relacionamentos
cultivados de forma saudável são alcançados quando as pessoas conhecem a
si mesmas e são capazes de se colocar no lugar das outras (a famosa
Empatia), expressar suas opiniões de forma clara e direta sem ofender
outrem, com cordialidade e ética.
Daniel Goleman, o famoso autor do livro A Inteligência Emocional, aponta
que 90% da diferença entre pessoas que obtêm grande sucesso pessoal e

profissional daquelas com desempenho mediano se deve a fatores
relacionados a suas competências comportamentais, em especial a
Comunicação e Relacionamento Interpessoal.
Segundo Goleman, o Relacionamento Interpessoal possui duas condições
básicas:
Empatia
Relacionamento
Interpessoal
Aptidões
Sociais
Esquema 20. Condições para o Relacionamento Interpessoal, segundo Daniel Goleman
Empatia
•Reconhecimento das emoções alheias
•Necessidades
•Conflitos
•Medos
•Angústias
•Preocupações
•Consciência de que estes fatores pertencem ao outro
•Adoção da perspectiva do outro
•Disposição para se colocar no lugar do outro
Aptidões Sociais ou Habilidades Humanas

•Capacidade de relacionar-se
•Capacidade de influenciar pessoas
•Capacidade de liderar pessoas
•Reconhecer e reagir às emoções e aos sentimentos dos outros de forma apropriada
Esquema 21. Empatia e Aptidão Social

Para entender um pouco mais do conceito, vale explicarmos a ideia da
Alteridade.
Alteridade
• Compreensão e aceitação da existência do diferente

• Vai além da empatia
• Oposto à intolerância
• Entendimento de quem Eu Sou e quem o Outro É
Esquema 22. Alteridade
Sem alteridade, dificilmente se atinge um nível de relacionamento

interpessoal elevado.
No campo organizacional e da carreira, uma boa rede de relacionamentos
(networking) aumenta as chances de uma carreira de sucesso, tanto dentro da
organização quanto fora dela.
Relações Bilaterais
Predomina a troca Uma das partes sai

entre as pessoas 'ganhando'
Boas experiências e Situações de discussões
bons momentos e desconfortos
Relações Unilaterais
Relações saudáveis e Tipo de relação a ser
duradouras, evitada
engrandecedoras para
as partes
Esquema 23. Tipos de Relações
15. (Ano: 2009 Bancas: CESPE Órgãos: ICMBIO

Provas: Analista Ambiental) O ano de 2008 foi um dos dez mais quentes
dos últimos 160 anos, de acordo com a Organização Mundial de Meteorologia.
Em 2009, o que deve esquentar são as discussões acerca do futuro do
planeta. Estão na reta final as negociações das metas para a segunda fase do
Protocolo de Kyoto, o acordo global que tem o objetivo de reduzir as emissões
dos gases que causam o efeito estufa. A primeira fase, que entrou em vigor de
fato em 2004 e vai até 2012, estabeleceu limites de emissões apenas para os
países industrializados. Na próxima etapa, todos os signatários do documento

podem ser chamados a dar sua contribuição no combate ao aquecimento
global — e isso inclui as estrelas emergentes China, Índia, Rússia e Brasil, que
devem reduzir as emissões, significando, para muitos, frear o crescimento
econômico de países que só nos últimos anos viveram uma fase de aceleração
econômica. O presidente do órgão da ONU responsável por Kyoto e vencedor
do Nobel da Paz de 2007, Rajendra Pachauri, refutou essa linha de raciocínio
de forma categórica na mais recente negociação internacional, realizada no
início de dezembro, na Polônia. Para que o aumento da temperatura média
global fique no aceitável nível de 2 graus centígrados, afirmou Pachauri, a
atividade econômica teria de pagar um preço modesto. “O custo seria de 3%
do PIB mundial em 2030”, disse ele
A partir do texto acima e da ciência da administração, julgue os itens de 11 a
20.
De acordo com os conceitos clássicos sobre organização, o relacionamento

informal entre líderes de países signatários do Protocolo de Kyoto não possui
impacto na condução das ações, tampouco nas decisões tomadas.
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
É sabido que hoje os grupos, sobretudo os informais, assumem cada vez mais
uma maior importância na vida das organizações. Nesse contexto, constitui
tarefa de qualquer responsável conhecer os seus colaboradores, os processos
de grupos, a cultura organizacional e o modo que estes processos e pessoas
interagem entre si. Estes aspectos têm fortes impactos no sucesso de
qualquer organização.
Gabarito: Errado
6. ÉTICA E RESPONSABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
6.1. Ética
ÉTICA é uma palavra de origem grega. Provém de "íthos" e significa "a

clareza da alma". O verbo grego "ítheo" significa "filtrar". Assim, uma pessoa
possuidora de ética filtra melhor os estímulos e valores do mundo.
Quando o ser humano filtra, ele elimina o que não é bom. Portanto, uma
pessoa com ética tem valores morais bem filtrados. Sabe discernir entre o
certo e o errado, o que é diferente daquilo que é conveniente. Até porque nem
tudo que me convém é ético.

Neste sentido, pode-se dizer que um ser ético age com responsabilidade,
pois pensa de forma coletiva e não egoísta. O seu agir e o seu pensar
comungam com o bem-estar do coletivo, ao invés de seus interesses próprios.
Uma das definições para o conceito de ética corresponde ao “conjunto de
princípios morais que devem ser respeitados no exercício de uma profissão”.
Nesse sentido, a ética na Administração Pública, considerando o regime
próprio a que se submete, envolve, entre outros aspectos, a legalidade, a
moralidade e a eficiência na atuação do agente público.

Ética é a ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.
A conduta ética decorre da aceitação livre, consciente e voluntária das regras de

conduta pelo sujeito moral.
Ética é um conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um

indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade
A ética tem a capacidade de nos elevar ao humano-genérico, tendo atitudes a

partir de tal elevação.
A ética organizacional significa não ao individualismo e a seus subprodutos: não ao

egocentrismo e corporativismo.
Ética profissional é o conjunto de normas éticas que formam a consciência do

profissional e representam imperativos de sua conduta.
Esquema 17. Ética
A ética se põe como uma ação prática dotada de uma moralidade que
extrapola o dever-ser, instituindo-se no espaço do vir a ser, isto é na
teleologia inscrita nas decisões que objetivam ações práticas voltadas à

superação dos entraves à liberdade, à criação de necessidades livres. A ética
se coloca, então, como uma práxis: supondo, portanto, uma prática concreta e
uma reflexão ética crítica.
6.2. Responsabilidade nas Organizações
O termo responsabilidade social implica a obrigação da organização de

responder pelas suas próprias ações junto à sociedade. Sendo assim, infere-se
que responsabilidade social envolve ética.
Aplica-se em qualquer tipo de organização empresarial,
independentemente do porte, se pública ou privada, podendo ser considerada
como estratégia para alcançar a competitividade no mercado, uma vez que os
consumidores tendem a ter preferência pelos produtos e serviços de empresas
éticas e comprometidas com a sociedade.
A responsabilidade social abrange a ética empresarial, ultrapassando as
normas jurídicas e incluindo aspectos diversos da aplicação de tecnologias, e
se incorpora à gestão empresarial por meio das decisões e do planejamento
estratégico.
A responsabilidade legal é obrigatória. Já a responsabilidade

social é voluntária e depende muito da cultura
organizacional da empresa.
A responsabilidade social empresarial consiste em uma

forma de gestão baseada na relação ética e transparente da
empresa com todos os públicos com os quais se relaciona.
A literatura específica sobre gestão organizacional

recomenda que a responsabilidade social esteja associada
intrinsecamente à ética e à transparência.
Esquema 18. Responsabilidade Social
Responsabilidade social organizacional é a forma de gestão que se define

pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os
quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais
compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.


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Prof.

Prof. Leonardo Coelho 3 de 43

Esquema 1. Eras Organizacionais ___________________________________________________ 6

Prof. Leonardo Coelho 4 de 43

1.1. Contexto Histórico – Evolução da Gestão de Pessoas

A Administração como ciência não tem muitos anos de vida, tendo-se

Prof. Leonardo Coelho 5 de 43

Esquema 1. Eras Organizacionais

Como citado no Esquema 1. Eras Organizacionais, a Abordagem

1. (FCC – Analista Judiciário – TRT 18 – 2013) O

Prof. Leonardo Coelho 6 de 43

Homo Social = teoria das relações humanas.

1.2. Conceitos Iniciais

Uma organização não é feita só de máquinas, modelos de gestão,

Prof. Leonardo Coelho 7 de 43

Esquema 2. Gestão de Pessoas

2. (AOCP – Pedagogo – EBSERH – 2015) A gestão de

a) que as pessoas busquem satisfação de necessidades não apenas para

b) que as pessoas busquem mais o seu lado interior.

c) que as pessoas diminuam o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens

d) que as pessoas pressionem a redução da jornada de trabalho para dispor

e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada

A sociedade moderna tem trazido uma série de mudanças no ambiente de

Prof. Leonardo Coelho 8 de 43

B – Correto. Uma tendência ao autoconhecimento e compreensão de si mesmo

D – Correto. Em muitos países da Europa a jornada de trabalho foi reduzida,

E – Correto. Tivemos uma intensificação muito grande da comunicação em

1.3. Gestão Estratégica de Pessoas

A Globalização, a evolução tecnológica, o acirramento da competição e as

Prof. Leonardo Coelho 9 de 43

3. (FGV – Analista Judiciário – TJ/AM – 2013)

1.4. Práticas/Processos da Gestão de Pessoas

Gerir pessoas é um processo, e não uma ação isolada. É um conjunto

Prof. Leonardo Coelho 10 de 43

Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar

Monitorar Pessoas Manter Pessoas Desenvolver

Esquema 3. 6 Processos da Gestão de Pessoas (Chiavenato)

4. (FCC – Analista Judiciário – TJ/AP – 2014) Os

A correlação correta entre prática e o respectivo processo consta em

a) A-I; B-III; C-II.

b) A-II; B-I; C-III.

c) A-II; B-III; C-I.

d) A-I; B-II; C-III.

e) A-III; B-II; C-I.

Prof. Leonardo Coelho 11 de 43

Esquema 4. Processos de Gestão de Pessoas (DUTRA, 2008)

Analisando a questão em si em contraposição com o esquema acima,

5. (Ano: 2013 Bancas: CESPE Órgãos: TRT - 10ª

Prof. Leonardo Coelho 12 de 43

Planejar os Recursos Humanos de uma organização requer a

Prof. Leonardo Coelho 13 de 43

•para trazer o capital humano adequado à execução das atividades na

Gestão de Cargos e Salários

•para esmiuçar as funções exercidas e remunerar de forma adequada

•para identificar gaps de conhecimento/habilidades e desenvolvê-las de acordo

•para gerenciar questões burocráticas como folha de pagamento, controle de

•para garantir a correta oferta de benefícios que atendam a legislação, motivem

Segurança e Medicina do Trabalho

•para garantir o cumprimento de leis e normas e evitar doenças e acidentes

•para evitar falhas de comunicação, disseminar cultura e orientações

Nitidamente, nem todos estes subsistemas se enquadram por completo

1.6. Atividades da Gestão de Pessoas

Vamos destacar algumas atividades da área de gestão de pessoas que