CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI

GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO

ESPIRITO SANTO
1 SUMÁRIO

1 A GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO .............................. 3

1.1 A gestão de empresas rurais ....................................................... 3

2 GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS ........................................... 7

2.1 COMO TER UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS NA SUA

EMPRESA 9

2.2 Gestão de Pessoas nas organizações ...................................... 10

2.3 Gestão de Pessoas no setor público ......................................... 11

2.4 Os 5 pilares da gestão de pessoas ........................................... 11

2.5 8 tendências de gestão de pessoas para 2017 ......................... 18

2.6 Gestão de pessoas nas pequenas empresas ........................... 20

2.7 A importância da gestão de pessoas nas pequenas empresas 21

2.8 O que o profissional de gestão de pessoas faz pela empresa .. 21

2.9 Os benefícios da gestão de pessoas nas pequenas empresas 22

3 ESTUDOS DO GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM BASE

MOTIVACIONAL VISANDO NA SUPERAÇÃO DE SITUAÇÕES, PROBLEMAS
E CONFLITOS ................................................................................................. 23

4 CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E

EXTERNA VISANDO PROCESSOS, BARREIRAS, FLUXOS FORMALE
INFORMAL, REDES E MEIOS DE COMUNICAÇÃO ...................................... 26

4.1 COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA E SUAS DIFERENÇAS

26

4.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA ..................................................... 26

4.3 COMUNICAÇÃO INTERNA ...................................................... 28

4.4 Princípios da Comunicação Interna ........................................... 29

4.5 Formalidade da Comunicação ................................................... 34

4.6 Revista de Imprensa.................................................................. 36

4.7 Propostas de Desenvolvimento Cultural.................................... 37

1
 4.8 Diferenças entre Comunicação Interna e Comunicação Externa:
37

5 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO

38

5.1 Conheça a Importância da Gestão no Agronegócio .................. 38

5.2 Por Que Iniciar a Gestão de Agronegócio o Mais Breve Possível?

38

5.3 Quando a Falta da Gestão Se Torna Um Risco? ...................... 39

5.4 Gestão e agronegócio ............................................................... 39

5.5 Gestão de pessoas faz a diferença no agronegócio brasileiro .. 42

5.6 Gestão de Pessoas e de Processos: ferramentas para a

competitividade do Agronegócio ................................................................... 44

2
2 A GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO

2.1 A gestão de empresas rurais

Um aspecto fundamental para a contextualização contemporânea do

agronegócio está associado à maneira pela qual a gestão tem incorporado
diversas práticas tradicionalmente relacionadas a organizações industriais,
comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas. Com isso, o termo
gestão a cada ano ganha mais importância em eventos, sites, revistas e
diálogos, e nota-se que está se tornando um "jargão" colocar a gestão como a
responsável por tudo que acontece nas empresas, e na pecuária leiteira não
seria diferente

Fonte: totalconsult.com.br
A importância do tema é indiscutível, mas alguns cuidados conceituais
devem ser tomados para o correto entendimento e uso do termo, e
consequentemente o amplo aproveitamento dos resultados que sua prática
correta pode proporcionar.
Gestão empresarial pode ser conceituada como "a busca de um
significado conceitual dos modelos e das técnicas, através das pessoas, via um
conjunto de comportamentos e aplicações práticas, voltados e sustentados pela
ação".
A prática da gestão simplificadamente é a reunião da racionalidade da
administração com a intuição/pragmatismo da liderança, em outras palavras

3
pode-se dizer que gestão = administração mais liderança. A parte da
administração trata das técnicas, dos recursos tangíveis, dos processos, das
regras e do uso das tecnologias. A parte da liderança trata das atitudes, dos
comportamentos, das intenções, da motivação, da criatividade, da comunicação.
Por natureza, é uma atividade sofisticada em seu pragmatismo: ela busca
resultados. O que interessa, prioritariamente, é a transformação de intenções em
resultados, ao longo dos ciclos de vida das organizações, dos processos, dos
produtos e das equipes.
Estes conceitos contribuem para evidenciar a importância da liderança em
uma propriedade. Por liderança entende-se que é a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum. Na gestão de qualquer
organização, a liderança é importante porque as atividades são
fundamentalmente realizadas por pessoas, por mais automatizada que seja o
sistema produtivo. Daí a afirmativa que o gestor gerencia e controla os recursos
da empresa, as finanças, estoques, mas não pode gerenciar seres humanos, ou
seja, gerencia coisas e lidera pessoas. Isso porque as coisas não têm
capacidade e liberdade para escolher, só as pessoas as têm e o gestor pode
influenciar nessas escolhas.
Para que o gerenciamento aconteça na prática, é necessária uma boa
atuação da liderança e o uso adequado de ferramentas administrativas, e acima
de tudo tomar decisões que propiciem o alcance dos resultados esperados pela
empresa. Desta forma, a função do gestor é analisar riscos e tomar decisões, o
que é um processo complexo que requer raciocínio, compromisso, e uso de
informações, além de lidar com pessoas, princípios, conceitos e metodologias
(algumas delas abstratas), e o uso correto das informações e conhecimentos,
podem reduzir o risco.
O tratamento de fazendas produtoras de leite como empresas, ainda não
começou no Brasil. Existem alguns casos aqui e ali, mas a grande maioria das
propriedades ainda não experimentou os prazeres de uma gestão empresarial.
As razões são muitas, mas destacam-se o fato de que a atividade ainda não
despertou o interesse de grupos econômicos para o seu potencial de fazer
dinheiro. Não sendo uma atividade economicamente sólida porque carece de
ajustes básicos e fundamentais como, por exemplo, a aplicação total dos

4
padrões de qualidade impostos para o leite pelo Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento, maior controle das importações predatórias, o uso
ilegal do soro em substituição ao leite entre outros.
Com a correção destes fatores, a atividade poderá se tornar atraente
financeiramente e os conceitos de gestão de negócios passarão a ser prática
comum nas fazendas produtoras de leite. A aplicação da administração
estratégica em fazendas é algo ainda pouco experimentada e a relação custo-
benefício auxilia na identificação de áreas que podem ser melhoradas por meio
de maior atenção e comunicação eficaz.
Segundo o Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais, realizado
em 2005, 67% das administrações de empresas rurais produtoras de leite são
realizadas pelos proprietários, e 29,60% pelo proprietário e sua família. Neste
sentido, a administração é tipicamente familiar e poucos são os casos em que a
administração é realizada por um administrador contratado. O pequeno volume
de produção da maioria dos produtores é a principal justificativa para estes não
contratarem administradores.
Muito se tem falado em gestão/administração, mas poucas são as
propriedades onde se pode perceber realmente, sua aplicação. Os benefícios da
administração, as consequências da não administração ou a necessidade dela,
são fatores importantes apontados por vários autores. Nota-se que apesar de
importante considera-se baixo o uso da administração em fazendas. Segundo
uma pesquisa realizada nacionalmente com diversos sistemas produtivos, e
inclusive o do leite, existem vários fatores limitantes ao desenvolvimento da
administração rural no Brasil, os quais se destacam:
a) Dificuldade de compreensão do quadro teórico e metodológico do
processo de gestão rural no país, tanto por parte dos produtores como
por parte dos profissionais que trabalham com assistência técnica e
extensão rural.
b) Certa desconfiança, por parte dos produtores e até dos técnicos,
quanto à necessidade e a eficácia de se usar um processo de gestão
mais acurado, envolvendo, por exemplo, o planejamento formal para
ações de longo prazo ou o controle individualizado do fluxo de caixa
das atividades existentes. Essa atitude negativa pode estar
relacionada a vários fatores não controláveis que afetam o resultado

5
 econômico das empresas rurais e dificulta o seu processo
administrativo.
c) Maior custo dos serviços de uma assistência agropecuária mais
abrangente (englobando técnicas de gestão) e carência no mercado
de profissionais relativamente autônomos, sem vínculo com empresas
que mantêm relações comerciais com os produtores rurais, e
dispostos a assumir algumas funções de cunho administrativo junto às
empresas rurais.
d) Alto custo para se implantar sistemas de registro contábil,
principalmente pelo esforço necessário à coleta de dados precisos em
condições a campo e, dificuldades para se gerar e interpretar as
informações relevantes ao processo decisório nas empresas rurais.
Estes mesmos trabalhos concluíram ainda que há uma diferença
significativa entre as percepções de técnicos e produtores de leite, quanto ao
processo administrativo nas áreas de produção, finanças, comercialização e
recursos humanos dos sistemas de produção de leite.
Estas propriedades geralmente são administradas de forma empírica,
sem a adoção de um planejamento formalizado e os controles, quando utilizados,
são mais simples. Esta diferença de percepção, a começar pelos objetivos que
os produtores vislumbram para seus sistemas de produção, podem levar a
distorções na atuação dos técnicos nos sistemas assistidos por eles, e
consequentemente o comprometimento dos resultados possíveis de serem
alcançados.
Tem-se verificado ainda um baixo envolvimento qualitativo e quantitativo
dos profissionais da assistência técnica e extensão rural (engenheiros
agrônomos, médicos veterinários, zootecnistas, técnicos em agropecuária) em
assuntos relacionados ao processo administrativo das empresas rurais.
Entretanto, para os profissionais de ciências agrárias que tiverem uma
abordagem mais proativa e focada em resultados, esta pode ser uma
oportunidade de atuação.
O uso de ferramentas administrativas não garante o êxito de um sistema
de gestão. É necessário influenciar as pessoas para que façam o que deve ser
feito. Para que isso aconteça, os objetivos do produtor devem estar claros, a
assistência técnica deve compreendê-los, e juntos buscarem as melhores

6
alternativas para alcança-los, com um bom planejamento e fundamentado em
dados e informações.
Vimos quanto ao desafio de colocar a gestão em prática nas empresas
rurais, e um conceito comum é que não há como administrar sem medir, tema
do nosso próximo artigo. Gostaríamos de saber sobre sua opinião e sugestões
e por isso perguntamos: quais aspectos da gestão você tem dúvidas ou gostaria
que fosse abordado nesta coluna? Utilize o espaço abaixo e nos envie suas
sugestões.1

3 GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS

Gestão de pessoas é um conceito empregado às estratégias que

objetivam atrair, reter, potencializar e administrar o capital humano de uma
empresa. As empresas que a possuem entre suas políticas internas são aquelas
que formam profissionais mais bem qualificados e motivados para desempenhar
as suas funções.
A gestão de pessoas é comumente confundida com a atuação do setor de
Recursos Humanos. No entanto, o RH apenas disponibiliza as ferramentas e
mecanismos necessários à atuação dos profissionais em uma empresa. Já a
gestão das pessoas utiliza esses e outros recursos em ações que valorizem os
colaboradores.

1 Extraído do link: www.milkpoint.com.br

7
 Fonte: blog.luz.vc

Dessa forma, A gestão de pessoas é comumente confundida com a

atuação do setor de Recursos Humanos. Como líderes, eles precisam manter
os colaboradores motivados por meio de técnicas que os ajudem a desenvolver
constantemente suas habilidades. Como consequência, promovem não só o
desenvolvimento dos profissionais, como também o crescimento da empresa.
PRINCIPAIS PONTOS DA GESTÃO DE PESSSOAS:
A gestão de pessoas, portanto, humaniza as instituições, adaptando as
empresas para manterem a harmonia e a satisfação tanto do empregado quanto
do empregador. Esse gerenciamento segue quatro pilares principais:
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento.
PARTICIPAÇÃO
É um processo que engloba todos os funcionários da instituição,
estimulando o trabalho em equipe, sem excluir ninguém. Como abre espaço para
todos os profissionais darem sua opinião nas questões empresariais, essa
prática proporciona o surgimento de novas ideia e soluções que contribuem com
a melhoria constante na gestão da companhia.
CAPACITAÇÃO
Nessa etapa, o colaborador é capacitado, aperfeiçoando suas qualidades
por meio de palestras, workshops, cursos e treinamentos. O profissional deve se
sentir preparado, confiante e competente para dar o seu melhor em suas funções
e isso refletirá em sua produção e rendimento.
ENVOLVIMENTO
Com um colaborador participativo e capacitado, é necessário envolvê-lo
aos valores e missão da empresa. Dessa maneira, ele estará em sintonia com
todos, e será capaz de desenvolver e produzir não só individualmente, mas em
conjunto.
DESENVOLVIMENTO
Com todos os setores alinhados pelas etapas anteriores, novos projetos
podem ser desenvolvidos e colocados em prática com a ajuda de profissionais
participativos, capacitados e envolvidos nos processos e objetivos da instituição.

8
3.1 COMO TER UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS NA SUA EMPRESA

A gestão de pessoas tem sido muito valorizada e praticada por grandes

organizações. Elas entenderam a importância de oferecer o suporte necessário
aos funcionários para que se sintam reconhecidos, e, consequentemente,
motivados.
No entanto, ainda existem empresas que não sabem delegar aos reais
responsáveis a gestão de pessoas. Outras vão muito além disso e ainda tratam
os seus funcionários como custos e não ativos. Uma organização que queira
obter sucesso deve investir principalmente no treinamento de líderes para que
eles sejam capazes de enxergar a importância dos seus subordinados no
alcance de resultados.
Também é importante investir em um RH que garanta os direitos e
deveres dos funcionários, visando a sua satisfação plena desde a contratação.
Dessa forma, os profissionais poderão contar com melhores salários e
benefícios, segurança no trabalho, capacitações e oportunidade de crescimento.
Essas ações promovem a capacitação dos colaboradores, bem como todos os
benefícios materiais que ele precisa para se manter motivado no desempenho
de suas funções.
A gestão de pessoas envolve a formação de todos que constituem a
empresa, de modo que suas estratégias voltadas para o ser humano comecem
a fazer parte da cultura organizacional. Isso possibilita a criação de um ambiente
de trabalho produtivo, em que não somente a empresa se beneficie, mas
também os seus funcionários, atingindo o seu sucesso profissional e satisfação
pessoal.
Valorizar o funcionário é importantíssimo para todas as empresas, pois a
satisfação profissional é colocada por muitos a frente até mesmo da
remuneração.2
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos
é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas
definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano nas organizações.

2 Extraído do link: http://www.jrmcoaching.com.br

9
 A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem
a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é
confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os
mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a
valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de pessoas deve ser
feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade de
liderança.
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na
formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o
crescimento da instituição e do próprio profissional.
Gestão de Pessoas por Idalberto Chiavenato:
A gestão de pessoas, assim como recursos humanos, faz parte da área
de administração, e uma das obras mais conhecida é “Gestão de Pessoas” de
Idalberto Chiavenato. Chiavenato é um autor brasileiro na área de administração
de empresas e de recursos humanos, seus livros são utilizados por
administradores de todo Brasil, além de países da América Latina, e na Europa,
como Portugal e Espanha. Chiavenato possui várias obras que versam sobre o
tema gestão de pessoas, como “Gerenciando as Pessoas”, “Administração de
Recursos Humanos”, “Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos”
e outros.

3.2 Gestão de Pessoas nas organizações

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações,
pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas
pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já
possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de
progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos
para a empresa em questão.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um
crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e
eficácia.

10
3.3 Gestão de Pessoas no setor público

A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades.

Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar
indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor
público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos
públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de
desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a
progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de
forma mais eficaz.
Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber
motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na
empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no
trabalho. Além disso, a área de gestão de pessoas tem também a
responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento,
avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e
positivo na organização.3

3.4 Os 5 pilares da gestão de pessoas

1° Pilar – Motivação
2° Pilar – Processo de Comunicação
3° Pilar – Trabalho em Equipe
4° Pilar – Conhecimento e Competência
5° Pilar – Treinamento e Desenvolvimento

3 Extraído do link: www.significados.com.br

11
 Fonte: iniciativaarca.wordpress.com

Foi-se o tempo em que as pessoas eram vistas como simples

engrenagens que poderiam ser facilmente substituídas dentro de uma
organização. Cada vez mais as empresas encaram seus colaboradores como
peças essenciais para o sucesso. Nesse contexto, a gestão de pessoas e dos
recursos humanos acabou ganhando bastante força nos últimos tempos e hoje
em dia administrar os recursos humanos e potencializar o desempenho de quem
faz parte de uma empresa virou um grande diferencial competitivo.
Por isso, fazer a gestão de pessoas não se trata apenas de procurar
deixar seus colaboradores satisfeitos e motivados, mas de criar uma estratégia
completa, que envolve toda a organização em busca do desenvolvimento,
capacitação e humanização de quem faz parte dela. Ela está apoiada em 5
pilares essenciais.
1° Pilar: Motivação
Normalmente esse será o ponto de partida e combustível para os outros
4 pilares da gestão de pessoas, pois qualquer empresa depende do
comprometimento individual de cada pessoa que participa dela. Um funcionário
sem motivação rende muito menos do que é capaz e está sempre pronto para
sair na primeira oportunidade possível. Esse não é o perfil de trabalhador que as
empresas buscam atualmente, muito pelo contrário, a automotivação é um dos
pontos essenciais buscados em processos seletivos.
Pensando na organização como um todo, o mais importante é entender o
que motiva uma pessoa a fazer parte dela. Podem ser incentivos financeiros

12
(altos salários e bônus), o propósito da empresa em si (negócios sociais e que
buscam o bem), o desafio proporcionado a quem participa delas (no caso de
startups e novos empreendimentos), um plano de carreira consistente
(desenvolvimento e valorização de funcionários), enfim, existem uma série de
motivadores e cada pessoa reage de maneira diferente a cada um deles. Como
eu falei, é necessário entender o que sua organização ou área possui de bom e
focar nesse aspecto ao contratar.
Dicas práticas de como ter a motivação como base da gestão de pessoas
da sua empresa:
 Tenha metas da empresa, das áreas do negócio e individuais –
quando uma pessoa sabe o que tem que buscar, ela fica mais
motivada para correr atrás disso. E se vai fazer metas, que sejam
ousadas para tirar seus colaboradores da zona de conforto.
 Faça um processo seletivo transparente e exigente – Se você
coloca pessoas alinhadas com seus valores e que entendem todo
o funcionamento e dificuldades que existem, a chance de mantê-
las motivadas é muito maior.
 Adote a meritocracia (de verdade) – quem atinge os resultados
planejados precisa ser reconhecido por isso, independentemente
de sua posição hierárquica ou cargo. Isso pode ser feito com
promoções, bônus financeiro, prêmios (como viagens ou ingressos
para um teatro) ou treinamentos exclusivos.
Abordagem individual com feedbacks periódicos – cada pessoa é
diferente e deve ser tratada dessa forma. Dar feedbacks periódicos
(semanalmente, mensalmente ou trimestralmente) pode ajudar muito a corrigir
comportamentos erráticos, motivar alguém que poderia estar ficando
desmotivado e garantir uma excelente gestão de pessoas em qualquer nível
hierárquico. Colocar essa dica na prática é tão fácil quanto anotar
comportamentos e sentar para ter uma conversa sincera.
2° Pilar: Processo de comunicação
Para que tudo o que falamos no parágrafo anterior realmente aconteça,
uma boa comunicação é essencial. Não só entre gestores e funcionários ou entre
colaboradores do mesmo setor, mas uma comunicação de toda a empresa
integrada, que faça com que a informação sempre esteja disponível quando for
13
necessária. Os administradores devem incentivar o diálogo, quebrando as
barreiras hierárquicas e trabalhando em conjunto com todo o time, para assim
atingir um objetivo comum.
Dicas práticas de como ter um processo de comunicação prático na
gestão de pessoas da sua empresa:
 Adote um software de comunicação interna – no passado esse bate
papo era feito por e-mails, o que pode ser lento e pouco prático.
Hoje em dia eu recomendo fortemente o Slack (usamos aqui na
LUZ), que vai ser uma ferramenta que ajudará as próximas 3 dicas.
 Método da Comunicação Imediata – Muitas vezes em equipes que
trabalham no mesmo ambiente, ocorre o envio de e-mails para
comunicar coisas que podem ser tratadas por conversas pessoais
rápidas ou por telefone. Saiba quando priorizar e incentivar cada
um.
 Promova a agilidade em respostas – nenhum e-mail ou chat pode
ficar mais de 1 hora sem resposta. Essa prática vai agilizar o
processo de comunicação entre os colaboradores da sua empresa.
Para melhorar, esse tipo de prática quando adotada como
exemplo, se transmite também para os clientes.
 Evite gargalos – Quando existe trabalho entre equipes, muitas
vezes o colaborador A fala com o gerente do projeto que comunica
esse item para o colaborador B. Se for possível, deixe o
colaborador A em contato com o colaborador B diretamente.
3° Pilar: Trabalho em equipe
A empresa é um organismo só com um objetivo comum para todos, por
isso não faz sentido cada setor ou cada equipe ter os seus próprios objetivos se
eles não possuem ligação com os demais. Só conseguindo ver a importância do
que todos estão realizando é que os funcionários se sentem relevantes dentro
de um ambiente organizacional.
Por isso muito mais do que aquele papo de ter um ambiente bacana (que
até é importante e se você quiser entender como o seu está, utilize a nossa
planilha de pesquisa de clima), eu acredito em iniciativas que fazem com que o
trabalho em equipe seja natura e orgânico ao trabalho em si na sua empresa ou
área.
14
 Dicas práticas de como melhorar o trabalho em equipe na gestão de
pessoas da sua empresa:
 Crie grupos de trabalho – Esses grupos de trabalho funcionam
como projetos específicos. Possuem início, meio e fim, bem
como um objetivo bem claro que deve ser alcançado. Já vi
empresas com projeto de implementar melhorias em seus sites.
Nesse caso, pessoas de diferentes áreas bolavam testes A/B,
mensuravam os números e implementavam as melhorias onde
haviam resultados positivos.
 Utilize um software para compartilhamento de tarefas – Como eu
havia falado ali em cima, quanto mais natural for a interação
entre colaboradores, mais prático vai ser gerar um trabalho em
equipe de primeira. Uma forma de fazer isso é utilizando um
software de gerenciamento de tarefas e todos. No nosso caso,
usamos o Trello (mas existem diversos outros também). Veja um
painel exemplificando diversas pessoas trabalhando em
atividades comuns.
 Faça reuniões de acompanhamento – O trabalho de equipe fica
muito melhor quando todo mundo está na mesma página. Ao
fazer reuniões de no máximo 30 minutos no início de cada
semana conseguimos criar uma sinergia muito grande entre
atividades em comum de equipes diferentes.
 Tenha momentos de diversão – Nada melhor para um bom
ambiente de trabalho ter momentos em que você não fala de
trabalho. Por isso estimule momentos de interação fora do
ambiente de trabalho. Isso pode variar desde um almoço até um
happy hour. Aqui na LUZ periodicamente fazemos uma trilha
com a empresa inteira.
4° Pilar: Conhecimento e competência
Por melhor que seja estruturado todo esse sistema que viemos falando ao
longo do texto, o sucesso não será possível caso os funcionários não possuam
conhecimento e competência para executar as suas tarefas. Sendo assim, é
preciso que seja feito um planejamento que busque montar a melhor equipe
possível e criar um ambiente em que todos consigam crescer juntos. Esse
15
processo de construção passa pelo processo seletivo e construção de uma
cultura de valores forte.
Para que isso aconteça o ideal é manter as práticas de gestão por
competências – identificando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
dos profissionais – e de feedback, que permite estar sempre dando retorno sobre
cada ação dos membros da equipe.
Dicas práticas de como aprimorar competências na gestão de pessoas da
sua empresa:
Pratique a Avaliação de Desempenho baseada em competências – Para
isso, defina quais são as principais competências da sua organização e de áreas
específicas, estipule pesos para competências mais importantes e realize a
avaliação periodicamente.
Realize um processo seletivo rigoroso (e transparente) – Uma das piores
coisas que pode acontecer é você colocar uma pessoa para dentro da sua
empresa que não esteja alinhada com os seus valores ou com o que sua
empresa faz no dia a dia. Por isso, seja o mais sincero possível em relação a
salário, horário de trabalho, possíveis horas extras e nível de pressão. Não se
contente em contratar pessoas mais ou menos. Só contrate pessoas que
realmente sejam muito boas.
5° Pilar: Treinamento e desenvolvimento
Quem fica parado acaba ficando para trás, e isso vale não só para a
gestão da empresa como um todo, mas também para o desenvolvimento de cada
funcionário. O treinamento e a busca pelo desenvolvimento devem ser
constantes, partindo conjuntamente da empresa e de cada um dos
trabalhadores.

16
 Fonte: prevencaodeperdasbrasil.com.br

O mais importante é atingir um ponto de equilíbrio em que a empresa e o

profissional estejam satisfeitos com o resultado da troca. Dessa forma, todos
ganham e têm a oportunidade de crescerem juntos, em uma parceria que tem
tudo para dar certo.
Dicas práticas de como fazer treinamento e desenvolvimento na gestão
de pessoas da sua empresa:
 Identifique treinamentos mais desejados – Com uma simples
pesquisa entre os seus colaboradores você consegue identificar o
que eles mais gostariam de aprender ou se aprimorar. Podem ser
cursos técnicos (sobre um software ou como mexer em um
equipamento ou máquina) ou comportamentais (negociação para
vendedores ou de conhecimentos específicos). Além disso, se
você está vendo quando tem gente da sua equipe necessitando de
um treinamento ou de outro.
 Realize um processo contínuo de treinamento e desenvolvimento
– Sabendo o que é mais importante, vale a pena organizar
treinamentos de tempos em tempos. Para isso, utilize uma planilha
de controle de treinamento e desenvolvimento. Lembre-se que os
treinamentos podem ser feitos por alguém da sua equipe (“de

17
 graça”), por algum parceiro ou até mesmo contratando uma
empresa para dar um treinamento in-company.4

3.5 8 tendências de gestão de pessoas para 2017

Uma boa gestão de pessoas pode ser o fator determinante para o sucesso
de uma empresa. Para ajudar os donos de pequenos negócios a superarem esse
desafio, o Sebrae disponibiliza em seu portal uma página com as oito tendências
em gestão de pessoas para 2017. Entre elas estão o home office, a autogestão
e a realização de treinamentos.
“Manter os funcionários motivados com o trabalho não é uma tarefa fácil,
mas com empenho e dedicação é possível que uma empresa transforme seu
capital humano em um dos principais diferenciais entre os seus concorrentes”,
afirma o presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos.
Confira as tendências, baseadas nos estudos Future of Work (Futuro do
Trabalho), realizado pela ADP (Automatic Data Processing) e o site Glassdoor,
um dos maiores portais de carreira do mundo.
1. Mobilidade no trabalho
O home-office, prática que permite que os colaboradores trabalhem de
casa, não é algo novo, porém, tem se tornado comum dentro das empresas.
Assim como a contratação de freelancers - ou profissionais autônomos -
que não têm vínculos empregatícios institucionais (carteira assinada, entre
outros benefícios). Geralmente, seus contratos são específicos para sua uma
demanda ou job.
2. Auto gestão
O colaborador não terá mais alguém que supervisione seu trabalho.
Ganha força a autogestão como forma de sustentar o protagonismo do
profissional. As estruturas cada vez mais enxutas e menos hierarquizadas
exigirão colaboradores mais qualificados e generalistas trabalhando em função
de projetos e entregas e não apenas sobre tarefas.
3. Trabalho pelo propósito

4 Extraído do link: blog.luz.vc

18
 Relacionado à tendência anterior, cresce no mercado o número de
colaboradores que aceitam oportunidades com base no propósito, seja da ação
ou da empresa, e não mais prioritariamente pelo cargo a ser ocupado, pelos
benefícios da vaga ou pela forma de contratação.
De qualquer maneira, aqui está mais um grande impacto na gestão de
pessoas. A sugestão é que os profissionais de RH reflitam sobre estratégias de
engajamento e sobre cultura corporativa.
4. Employer branding
A expressão branding significa o esforço contínuo de gerar valor para a
marca. No caso do employer branding a ideia é a mesma, porém, o alvo é
diferente.
Enquanto as ações de branding miram os consumidores, o employer
branding tem como alvo os colaboradores da organização. Despertar o desejo
de fazer parte de uma organização é o objetivo central do employer branding,
que busca o engajamento dos atuais e potenciais colaboradores.
5. Planejamento de carreira em “W”
Há pouco tempo, a única forma de crescer em uma empresa era no
sentido vertical, ou “Y”, na qual o profissional, assim que atinge um determinado
nível de conhecimento e experiência, precisa escolher entre dois caminhos: a
carreira gerencial ou a técnica. Hoje, devido à complexidade de várias
organizações e à multidisciplinaridade dos colaboradores, surgiu um novo
modelo, a carreira em “W”, que consiste em adicionar mais uma opção de
carreira para o profissional: a carreira de gestor de projetos.
6. Job Rotation
Essa tendência tem tudo a ver com a geração de profissionais do futuro.
Essa prática permite que o colaborador se movimente mais dentro da empresa
e consiga aprender sobre determinado negócio com profundidade.
Vivenciando diferentes rotinas, atividades e funções, o profissional é
capaz de entender os processos e ampliar o seu ponto de vista sobre as
diferentes áreas de atuação de sua carreira.
7. Remuneração variável x remuneração fixa
Uma das mais fortes tendências na gestão de pessoas no futuro é que a
remuneração fixa, aquela baseada nas competências (capacidade para resolver
problemas) exigidas para o cargo seja cada vez menor, se comparada à

19
remuneração variável, cuja base é o desempenho individual de cada colaborador
e, em alguns casos, da equipe como um todo.
A forma como essa remuneração é paga varia de cultura para cultura: da
tradicional PLR paga no Brasil à opção de compra de ações da companhia
oferecida aos executivos norte-americanos. Aliás, a possibilidade de se tornar
sócio da empresa em que trabalha aparece, por si só, como uma forte tendência
na gestão de pessoas para os próximos anos.
8. Treinamento corporativo virtual
A maneira como as áreas de treinamento leva o conhecimento às equipes
tem sofrido cada vez mais impacto. Trazer as pessoas ao conhecimento já não
é mais uma ação efetiva. O atual cenário indica que o mais eficaz é disponibilizar
o material para que o aluno tenha a opção de acessá-lo a qualquer momento e
de onde desejar.
Nesse sentido, as ferramentas de EAD têm se sofisticado, contribuindo
para a superação da resistência das pessoas quanto ao ensino a distância.5

3.6 Gestão de pessoas nas pequenas empresas

Atrair e reter talentos, promover o desenvolvimento de pessoas nas

organizações, aumentar a produtividade, reduzir a rotatividade e criar um
ambiente de trabalho sinérgico, que mantenha os funcionários satisfeitos e
comprometidos com o trabalho, são desafios que só uma gestão de pessoas
bem estruturada consegue superar.
Contudo, a gestão de pessoas nas pequenas empresas ainda sofre do
estigma da falta de recursos, do número reduzido de funcionários e da
resistência de muitos empresários, que não veem a ação como investimento,
mas, sim, como um custo a ser evitado. E é exatamente sobre isso que vamos
falar no post de hoje! Que tal conhecer o poder da gestão de pessoas nas
pequenas empresas, entendendo como ela pode contribuir para resultados mais
satisfatórios e o que você pode fazer para implantá-la na sua organização sem
grandes investimentos? Confira.

5 Extraído do link: revistapegn.globo.com

20
3.7 A importância da gestão de pessoas nas pequenas empresas

Tal qual uma grande empresa, um pequeno empreendimento tem em

seus funcionários o grande diferencial do negócio, que pode realmente destacar
a marca em um mercado cada vez mais competitivo. Como nesse caso os
salários e benefícios não conseguem ser os mesmos das grandes corporações,
é com a gestão de pessoas que as pequenas empresas devem contar para atrair
e reter talentos, elevar a autoestima dos colaboradores, motivá-los a produzirem
mais e melhor e vestirem de fato a camisa da companhia.
A falta de recursos e de estrutura para montar um departamento inteiro de
gestão de pessoas não pode ser desculpa para não investir no desenvolvimento
dos profissionais nas organizações, uma vez que a presença de um único
funcionário responsável pela gestão de pessoas já traz mais confiança e
credibilidade para quem ingressa, bem como gera uma nova expectativa
naqueles que já estão na pequena empresa há mais tempo.

3.8 O que o profissional de gestão de pessoas faz pela empresa

Fonte: ibccoaching.com.br

Um dos motivos pelos quais os pequenos empreendedores normalmente

não veem necessidade de manter um profissional de gestão de pessoas em seu
quadro de funcionários é pela confusão criada com as rotinas trabalhistas do

21
setor de departamento pessoal, que, na maioria das vezes, são gerenciadas pela
contabilidade.
A gestão de pessoas é muito mais do que o simples controle das folhas
de pagamento e dos cálculos de ponto, horas extras e tributos. Ela, na verdade,
tem como missão principal cuidar do ambiente de trabalho, zelar pelas relações
interpessoais na empresa e manter os funcionários satisfeitos com as políticas
de valorização e reconhecimento desenvolvidas pela organização.
A presença de um profissional de gestão de pessoas permite que a
pequena empresa invista em melhorias na qualidade de vida dos funcionários,
na produtividade, na comunicação interna, nos relacionamentos e nos resultados
gerais do negócio, afinal, colaboradores motivados trabalham melhor,
contribuem com seus colegas e estão dispostos a se comprometer com os
objetivos da empresa.

3.9 Os benefícios da gestão de pessoas nas pequenas empresas

Os benefícios de manter uma gestão de pessoas eficiente nas pequenas

empresas se tornam visíveis em pouco tempo, basta que se tenha um olhar mais
cuidadoso sobre o comportamento dos funcionários. O ambiente de trabalho fica
mais atrativo, mantendo os talentos na empresa e evitando a evasão por
diferenças salariais ou de benefícios. Com programas de desenvolvimento de
pessoas nas organizações, a pequena empresa entende melhor as
necessidades de treinamento dos seus funcionários e busca capacitações,
tornando-se cada vez mais competitiva.
Além disso, com um ambiente sinérgico e harmonioso, as ausências por
doença caem, os funcionários passam a se sentir parte da empresa e
corresponsáveis pelos resultados financeiros e de negócios, além de ficarem
mais abertos a dar e receber feedback, estando sempre prontos para enfrentar
um desafio a mais pela empresa. Ou seja, com uma gestão de pessoas eficaz,
você passa a ter verdadeiros parceiros de negócio, que trazem resultados muito
melhores do que funcionários que só trabalham pelo valor recebido ao final do
mês.6

6 Extraído do link: blog.contaazul.com

22
4 ESTUDOS DO GERENCIAMENTO DE PESSOAS COM BASE
MOTIVACIONAL VISANDO NA SUPERAÇÃO DE SITUAÇÕES,
PROBLEMAS E CONFLITOS

Não importa se a empresa é pequena ou se conta com uma multidão de

funcionários: uma hora será preciso lidar com conflitos. Afinal, qualquer ambiente
que reúna pessoas com personalidades, visões de vida e culturas diferentes está
à mercê de eventuais atritos. O problema é que os conflitos causam uma série
de danos ao ambiente corporativo, acabando por tirar dos profissionais a
percepção de que é preciso seguir objetivos em comum.
Conheça os riscos:
Por mais que os atritos dentro de uma empresa estejam longe de poder
ser considerados raridades, é um risco encará-los como algo natural. Isso porque
conflitos podem ser, ao mesmo tempo, sintomas de problemas mais sérios e
problemas em si. Quando há um embate mais duro entre funcionários, toda a
empresa é afetada de forma negativa e uma série de ações precisa ser tomada
para solucionar o problema. E esse cenário só traz prejuízos.
Baixa de produtividade:
Caso não sejam adequadamente prevenidos, os conflitos precisam ao
menos ter seus efeitos minimizados. Isso exige ações que vão desde uma
conversa reservada entre lideranças e os diretamente envolvidos, passando por
treinamentos e palestras com toda a equipe ou, em casos extremos, uma
reestruturação das políticas internas da empresa. E é claro que tudo isso custa
dinheiro e tempo, recursos que poderiam ser investidos em processos mais
estratégicos da corporação.
Deterioração do clima organizacional:
É fato: em um conflito entre profissionais, toda a equipe acaba afetada.
Isso acontece não só porque os envolvidos tendem a ter sua produtividade
reduzida, sobrecarregando os demais, mas também porque o clima de
negatividade contamina todo o ambiente. Nesse contexto, não é raro que grupos
rivais se formem ou que alguns profissionais se solidarizem com uma das partes
em detrimento da outra. Como resultado surgem equipes pouco equilibradas,
não alinhadas e caminhando em sentidos divergentes.
Entenda os motivos:
23
 Os conflitos em ambientes organizacionais acontecem pelos mais
diversos motivos, incluindo rixas pessoais, diferenças culturais e até
posicionamentos políticos. No entanto, existem situações em que a própria
empresa é a criadora de problemas entre colaboradores. Esses casos merecem
uma atenção especial de gestão de pessoas.
Mudanças repentinas:
Mudanças sempre exigem uma atenção especial dos profissionais
responsáveis pela gestão de pessoas, uma vez que podem causar inseguranças
na equipe, que começa a duvidar se o trabalho realizado até então era
suficientemente bom ou a se perguntar como será a adaptação à nova realidade.
Quando essas mudanças são feitas de forma brusca ou sem o esclarecimento
correto sobre o porquê de estarem acontecendo e com quais objetivos, todo o
clima empresarial é afetado. Lembre-se: um ambiente ruim é solo fértil para
instabilidades e conflitos.
Mudanças repentinas: É normal que empresas precisem se adaptar a
momentos de crise, adequando seu orçamento para tempos de austeridade. Mas
atenção: esse tipo de ação causa danos colaterais que precisam ser previstos e
devidamente monitorados. Cortar benefícios de funcionários, contingenciar
recursos para projetos inovadores ou mesmo suspender a possibilidade de
promoções e aumentos: tudo isso e muito mais pode gerar insatisfação e
insegurança, verdadeiros gatilhos para conflitos.
Desarticulação de equipes:
Não é à toa que conceitos como integração e alinhamento vêm sendo
repetidamente abordados nos ambientes corporativos. Em negócios cada vez
mais complexos, que envolvem a colaboração de diversos profissionais, o
esforço realmente deve ser conjunto para que todas as partes caminhem na
mesma direção e, sempre que possível, no mesmo ritmo. Uma equipe
desarticulada é foco de conflitos constantes. Metas, metodologias e processos
não compartilhados fazem com que os times optem por caminhos diferentes,
muitas vezes se cruzando de maneira desastrosa. É preciso melhorar a
comunicação.
Saiba como agir:
Quando o assunto é gestão de conflitos, o primeiro passo é tentar prevenir
o problema. Garantir uma boa comunicação entre empresa e colaboradores, por

24
exemplo, diminui a possibilidade de que mudanças funcionem como um gatilho
para conflitos. Da mesma forma, é preciso incentivar a integração constante
entre as equipes. Isso pode ser feito por meio de treinamentos, por exemplo,
com o compartilhamento claro de informações e detalhamento de ações e
metodologias.
No entanto, quando o conflito efetivamente acontece, é preciso saber
remediá-lo com exatidão. Nesse caso, sugerimos acompanhar o passo a passo
que preparamos a seguir!
Atue como mediador:
Ao gerenciarem qualquer conflito, as lideranças devem agir com isenção
e justiça. Conversar separadamente com cada parte envolvida é o primeiro
passo para entender os lados da história e mostrar que a chefia está propensa
a buscar uma solução equilibrada.
Promova soluções em conjunto:
Depois de conversar com cada uma das partes, reúna os envolvidos em
um local reservado, aponte suas considerações sobre o caso, bem como quais
acha que podem ser as melhores soluções para o conflito. Mas sempre peça que
os envolvidos falem novamente o que acham que deveria ser feito e como corrigir
o problema causador do atrito.
Acompanhe os desdobramentos:
Após conversar com as partes, mediar o conflito e construir soluções em
conjunto, continue observando o desdobramento do caso. Verifique se as
atuações realmente melhoraram ou se serão necessárias novas reuniões ou
mesmo treinamentos mais amplos, que envolvam não apenas os conflitantes,
mas toda a equipe.7

7 Extraído do link: blogespecializacao.fdc.org.br

25
5 CONCEITOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E
EXTERNA VISANDO PROCESSOS, BARREIRAS, FLUXOS FORMALE
INFORMAL, REDES E MEIOS DE COMUNICAÇÃO

5.1 COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA E SUAS DIFERENÇAS

A comunicação e a informação assumem um papel fundamental no

ambiente e na vida das empresas.
A comunicação é talvez o tipo de atividade desenvolvido pelos atores
organizacionais que está mais diretamente relacionada com a “performance
global”. Sem a sua utilização, as empresas dificilmente conseguiriam delinear
planos estratégicos para a realização dos objetivos e funcionar numa perspectiva
holística.
Poder-se-á dizer que a comunicação assume uma importância
fundamental nas dinâmicas internas e externas de uma empresa, contribuindo
para uma mais fácil interação e desempenho dos indivíduos.
Nesta perspectiva, a comunicação assenta em duas funções essenciais
para a sua atividade global, que são a promoção e a coordenação da
comunicação interna e externa.

5.2 COMUNICAÇÃO EXTERNA

Fonte: ibccoaching.com.brFonte: lifehandbook.org

26
 Comunicação externa compreende toda a informação que esteja
relacionada com as atividades que esta empresa desenvolve. Essa informação
vai no sentido de promover a imagem da empresa, normalmente através de
divulgação na imprensa dos acontecimentos que a empresa realiza. Essas
ações são desenvolvidas em torno da gestão da sua imagem institucional e estão
associadas às temáticas e aos conceitos que as formalizam, ou seja, a
comunicação externa é importante na empresa, pois através dela você capta e
mantêm seus clientes.
Gestão da Imagem
A gestão da imagem é um dos aspectos mais relevantes para uma
empresa, não só na sua apresentação e divulgação, mas também por constituir
um fator considerável para o seu sucesso.
Comumente considera-se que a primeira percepção da imagem é aquela
que assume um maior peso na formação de impressões; no entanto, aposta-se
numa abordagem visuo-estética conducente a uma reflexão constante não
apenas do que se vê, mas como se vê.
Neste contexto, contrariamente à maioria das empresas, existe um ânimo
coletivo da equipe na tentativa de sintonizar constantemente a imagem que vai
ser exteriorizada com o conceito que está a abordar para os produtos a
disponibilizar.
Outra das formas que é utilizada para a divulgação da imagem da
empresa passa pelo contato com a comunicação social disponibilizando
informação sobre suas áreas de intervenção e acontecimentos relevantes na
vida desta organização.
Mídia – Publicidade – Propaganda – Impressos: Para uma comunicação
externa eficiente uns dos requisitos é que a Mídia, Publicidade, Propaganda e
Impressos estejam sendo bem feitos, se estão atingindo o público alvo.
Captação de novos clientes: As ligações que estão sendo feitas na
empresa estão captando novos clientes, se os antigos clientes se mantêm, pois,
isso é essencial na sua empresa.
Manutenção de Clientes: Se os Clientes estão recebendo informações
regularmente sobre as novidades, produtos que sua empresa oferece.
Em Público: Está bem apresentável em uma reunião externa, ser
dinâmico.

27
 Internet: A maior ferramenta de comunicação do século XXI. Como um
site da empresa, os contatos feitos através dele, ele precisa estar claro para
todos que visualizam, funcionar bem, pois não tem nada pior que um site que
não funciona ou as informações que os clientes procura.

5.3 COMUNICAÇÃO INTERNA

Por comunicação interna entende-se toda a atividade desenvolvida em

contexto organizacional que é responsável pela produção e fluxo de informação
entre os atores organizacionais e que está inerente a toda a atividade
desenvolvida pelos mesmos.
Neste âmbito destacam-se, sobretudo as atividades de seleção e
distribuição de notícias, a produção e gestão de conteúdos multimídia, a
organização de atividades de formação como seminários e workshops e ainda a
concepção e elaboração de propostas relacionadas com o desenvolvimento
cultural.
A Comunicação interna surge na Inglaterra, no século XIX, no cenário da
Revolução Industrial, quando a mecanização da indústria têxtil, posteriormente
aperfeiçoada pela tecnologia do vapor, determina que as relações entre
empregado e empregador passam a ser formais.
São as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de
uma empresa. Ela é responsável por fazer circular as informações, o
conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis
subordinados, e horizontalmente entre os empregados de mesmo nível de
subordinação.
Hoje apesar de termos muitas formas de obter informações e
conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande
diferença entre comunicação e informação. Numa empresa não é diferente,
muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos funcionários,
mas nem sempre geram mudanças de atitudes, ou ainda, causam confusão
porque não foram divulgadas de forma adequada; outras informações sequer
chegam aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a
essência comunicativa de determinado fato.

28
 Comunicação Interna engloba todos os atos de comunicação que se
produzem no interior de uma organização e que variam nas modalidades em que
são utilizados, nos instrumentos de veiculação e nas funções que
desempenham.
Grunig e Conrad usam a expressão comunicação organizacional para
descrever como as pessoas comunicam estrategicamente dentro das
organizações. Neste âmbito, a comunicação organizacional engloba a
comunicação com os empregados, com os gestores de nível médio, com os
gestores de topo e os seus subordinados, descrevendo como se relacionam uns
com os outros dentro da organização.
Antes de a comunicação ter a relevância atual, a única aptidão exigida à
direção de uma organização era estabelecer procedimentos administrativos,
instruções de produção e todas as informações necessárias ao funcionamento
da empresa. Para além da importância que a informação operacional tem para
a organização e para o indivíduo, a informação que não é diretamente essencial
ao funcionamento da empresa tem uma importância cada vez maior. Cada vez
mais os trabalhadores querem estar informados sobre os fatores externos e
internos que influenciam a segurança e a natureza do seu trabalho como, por
exemplo, as novas tecnologias, a expansão da empresa ou os despedimentos,
as regalias e as políticas salariais.
Querem estar informados sobre a empresa relativamente aos seus lucros,
aos novos produtos e aos seus objetivos. Querem também estar informados
sobre as pessoas noutros departamentos, sobre a empresa e as pessoas na sua
globalidade.

5.4 Princípios da Comunicação Interna

Como referimos anteriormente, a comunicação pode ser definida como o

processo pelo qual uma pessoa transmite a informação à outra pessoa. A boa
comunicação requer diariamente diferentes ações internas, diferentes
solicitações e métodos. Emmanuel Dupuy apresenta doze princípios da
comunicação, que devem guiar uma organização interessada em desenvolver
as suas mudanças internas. Estes princípios surgiram de dificuldades

29
encontradas na realidade empresarial e devem guiar os atos de comunicação
das empresas que pretendem alcançar o sucesso. Os princípios são:
a) Lucidez: este princípio traduz-se na pré-identificação pessoal e
consiste na necessidade de adaptação a um público específico e aos
valores da cultura. Assim, a empresa tem de se conhecer antes de se
dar a conhecer e definir os seus fins, «[…] a comunicação lúcida apoia-
se na cultura dos empregados, por isso compreendê-los, é essencial
a uma boa comunicação.
b) Vontade: o princípio da vontade traduz-se em estabelecer um serviço
de comunicação e o respectivo orçamento. A aplicação deste princípio
atribui à comunicação um papel importante na gestão e na condução
do negócio;
c) Transparência: este princípio opõe-se ao hábito do secretismo para as
informações em geral, exceto no caso de informações que podem ser
usadas pela concorrência. É aquele segundo o qual a comunicação
tem início com a estratégia e admite o direito ao erro. Para comunicar
com transparência, é preciso racionalizar em termos de análise de
objetivos e resultados organizacionais – a informação que pode
prejudicar a empresa deve ser imediatamente divulgada para que os
rumores alarmistas não surjam – é mais fácil à organização pôr um
problema que escondê-lo.
d) Simplicidade: A comunicação deve permitir que todos os empregados
compreendam as mensagens de forma clara. As mensagens devem
ser simples e acessíveis e os suportes devem ser adequados à
mensagem para que cada um se reveja nela. Um determinado ato da
gestão pode ser um signo mais significativo tendo mais impacto do que
uma mensagem num editorial ou até propriamente os grandes
discursos;
e) Rapidez: a rapidez de difusão da informação garante o interesse do
destinatário, evita a formação de rumores de forma descontrolada e
evita que os empregados sejam informados em primeiro lugar, pelos
meios exteriores à organização, em vez de serem informados por ela.
f) Duração: A duração da comunicação numa organização deve
apresentar uma certa permanência independentemente dos

30
 resultados momentâneos. A comunicação com os empregados
baseia-se num processo evolutivo e irreversível em que a organização
e os seus membros se envolvem. Segundo este princípio, os suportes
de comunicação interna devem evoluir para que os seus destinatários
não se aborreçam deles devendo ser postos em causa, relativamente
à sua perenidade, para não os cansar.
g) Tenacidade: este princípio pressupõe que uma mensagem, para ser
compreendida, deve ser veiculada em todos os instrumentos de
comunicação, o que deve implicar uma certa repetição da
comunicação;
h) Realismo: segundo este princípio, a comunicação permite
compreender melhor a organização, faz evoluir lentamente as atitudes,
cabendo aos empregados mudar o seu modo de relacionamento. O
desenvolvimento da comunicação é, portanto, um investimento cuja
rendibilidade só é visível a longo prazo;
i) Adaptação: este princípio tem por base a cultura da empresa. Segundo
este princípio, as publicações devem ser adaptadas às necessidades
dos trabalhadores, tendo por base a cultura existente e não as
estruturas estabelecidas. Isto evita uma diversificação exagerada dos
instrumentos de comunicação em função dos públicos visados e uma
perda de informação;

Fonte: blog.safetec.com.br

31
 j) Envolvimento: o envolvimento não é objetivo, porque a empresa tem
sempre em vista um proveito. Baseia-se na escuta e na troca de
impressões com os empregados, na afirmação de uma transparência
real, sem manipulações, traduzindo-se não só pela presença do
discurso da direção em todos os suportes de comunicação, mas,
também, pela transmissão do discurso dos trabalhadores nos suportes
de comunicação ascendente;
k) Sedução: A comunicação interna deve seduzir para poder chamar a
atenção e despertar o interesse e, sobretudo persuadir. A empresa
deve aplicar este princípio na comunicação com os seus
colaboradores, como aplica com os seus clientes na venda dos seus
produtos, porque eles conhecem a comunicação que a organização
estabelece com o grande público, da qual são também destinatários;
l) Antecipação: segundo este princípio a organização tem de estar
preparada em termos de comunicação, para poder responder aos
possíveis acontecimentos, às reações dos empregados e às
mudanças que decorrem normalmente na organização.
Numa organização, a aplicação destes princípios facilita o
desenvolvimento da comunicação interna.
Fatores da Comunicação Interna
Ao falarmos de comunicação interna temos que explicar o conceito dos
fatores aos quais está associada, designadamente, fluxo de informação, nível de
complexidade, canal de comunicação e formalidade da comunicação:
Fluxo de Informação
a) Comunicação descendente – a comunicação descendente faz parte
da estrutura de dependência hierárquica. Parte da gestão de topo
para baixo, através dos níveis superiores hierárquicos, até aos
empregados. Tem a finalidade de informar, instruir e dirigir;
b) Comunicação ascendente – flui dos subordinados para os seus
superiores com o objetivo de fornecer informações aos níveis de
topo;
c) Comunicação horizontal ou lateral – estabelece-se entre os
elementos de um grupo de trabalho ou entre elementos de grupos
de trabalho, diferentes ao mesmo nível hierárquico e visa a

32
 comunicação entre pessoas que estão fora da cadeia de comando,
proporcionando uma rápida cooperação e coordenação;
d) Comunicação em diagonal – fluxo de informação entre uma chefia
funcional e elementos de outro grupo de trabalho quando ela exerce
autoridade funcional. Visa o fluxo de informação entre especialistas
de diferentes áreas funcionais em diferentes níveis de gestão;
No processo comunicacional, o fluxo ascendente é mais reduzido que o
descendente, bloqueando mais facilmente. Isto acontece porque, por um lado,
os empregados evitam revelar às chefias informação desfavorável, ou seja,
evitam fazer reclamações ou colocar problemas com receio de serem punidos,
por outro, ao enviarem a informação favorável estão a exprimir os seus pontos
de vista. Ainda na opinião de Dupuy, estes dois fatores podem gerar um
processo de distorção na comunicação, que só é reduzido pela confiança que os
empregados têm nos seus superiores e que é um indicador de que tanto a
política organizacional como as relações e os procedimentos com os
empregados devem ser revistos. A informação crítica, da direção aos
empregados e vice-versa, é essencial à criação de um clima de confiança, à
colaboração de ambas as partes e ao progresso econômico, social e humano. A
obtenção de um feedback constante consegue-se, evitando a formação de
compartimentos estanques entre os escalões hierárquicos, diretores, chefias e
restantes empregados.
Quando a comunicação se torna difícil, as Relações Públicas são os
interlocutores que a forçam, humanizando as relações entre os intervenientes.
Os interesses das várias camadas do público interno são, muitas vezes,
antagônicos existindo situações de conflito direto ou latente entre o público de
cúpula e o público de base. É indispensável fazer adaptações na forma de
comunicação e as Relações Públicas, ao adaptarem as informações, contribuem
para harmonizar a vida, a compreensão e o respeito do grupo.
Nível de Complexidade
Quanto ao nível de complexidade as comunicações podem ter as
seguintes formas:
a) Comunicação interpessoal: troca de informação pessoal entre
indivíduos com iteração um a um;

33
 b) Comunicação em grupo: acontece entre indivíduos de um grupo,
normalmente sob a forma de reuniões;
c) Comunicação em toda a organização: ocorre quando a
informação parte da gestão fluindo até todos os empregados da
organização. Visa disseminar informações sobre os
procedimentos e políticas da organização;
Canal de Comunicação
Neste fator trata-se de caracterizar o padrão de comunicação
estabelecido de acordo com os propósitos do grupo. A comunicação pode
estabelecer-se segundo várias formas, designadas por redes de comunicação
centralizadas ou descentralizadas.

5.5 Formalidade da Comunicação

Quanto à formalidade, a comunicação pode ser:

a) formal: é a comunicação que ocorre dentro da estrutura formal da cadeia
de comando assumindo normalmente a forma escrita;
b) informal: ocorre independentemente da estrutura formal e assume a forma
oral.
A comunicação formal tem por base a estrutura funcional de onde emana
um modelo formal de comunicações escritas e orais, enquanto a comunicação
informal consiste num contato pessoal e direto entre um trabalhador e um chefe
permitindo o esclarecimento de questões e contribuindo para a integração das
pessoas. Nas organizações, este tipo de contatos age como instrumentos
eficientes de Relações Públicas. De acordo com Whitaker Penteado, estes
instrumentos são facilmente utilizados, contribuindo positivamente para a
integração humana das pessoas e dos grupos.
Margarida Kunsch[13] diz que o sistema de comunicação informal das
organizações surge das relações sociais dos seus membros, no qual a formação
de lideranças desempenha um papel importante. Os meios de comunicação
informal são vários, entre os quais a conversa, o murmúrio, os rumores, a rede
de boatos e muitos outros tipos, dependendo da organização. Este tipo de
comunicação deve ser utilizado com vista ao crescimento da organização e não
constituir, contrariamente, qualquer entrave, uma vez que os rumores distorcem

34
a verdade e se propagam de uma forma incontrolável. Adrian Buckley[14]
considera que o sistema informal é um poderoso canal de comunicação,
principalmente quando os canais formais bloqueiam, constituindo metade da
informação necessária ao planejamento dos gestores.
Apesar das mensagens veiculadas por este meio serem frequentemente
distorcidas, têm por vezes mais credibilidade e são mais rápidas do que as
recebidas pelos canais formais. Por exemplo, o lançamento de um boato provoca
uma reação imediata, enquanto que um memorando pode demorar três semanas
a obter uma resposta.
Uma comunicação eficaz compreende ambos os sistemas, formal e
informal, que devem ser devidamente determinados, verificados no seu
funcionalismo e utilização em todo o processo de transmissão de mensagens.
Mas porque a comunicação interna é tão importante numa organização?
– Porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados
estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles
estarão. A comunicação interna amplia a visão do empregado, dando – lhe um
conhecimento sistêmico do processo. Assim o funcionário, sabendo do seu
trabalho o desempenhará com mais eficiência.
– O ‘’melhor porta – voz’’ da empresa que trabalha, pois, sua opinião vale
muito para quem está de fora. Ele é o maior propagandista de sua organização.
Funcionários descontentes, mal informados, podem gerar prejuízos nas
organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros
públicos, tanto para o lado negativo ou positivo, pois afinal de contas são eles
que está vivendo lá dentro.
Por isso o processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os
canais que ele dispõe como: jornais, boletins, murais etc. disponibilizados de
forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo
o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar é atrair,
envolver… E neste processo, todos os empregados possuem seu valor e atuam
de forma a tornar uma organização bem informada ou não. Enfim, uma boa
comunicação interna depende de todos nós!

35
5.6 Revista de Imprensa

Esta função existe no sentido de informar todos os colaboradores acerca

de notícias na imprensa que estejam relacionadas com a empresa e com as suas
áreas de intervenção, nomeadamente o desenvolvimento das tecnologias de
informação e comunicação, assim como as áreas relacionadas com uma
dimensão cultural e artística.

Fonte: comunicacrise.blogspot.com.br

Neste processo de comunicação procede-se à pesquisa, seleção e

posterior distribuição das notícias aos colaboradores, de forma a que todos os
atores organizacionais possam estar em contato permanente com as atividades
que são desenvolvidas nessas áreas, com os desafios que vão surgindo e com
as inovações que emergem muito rapidamente. Por outro lado, pretende-se
desta forma, estimular simultaneamente a busca pela atualização da informação
e despertar a motivação para o exercício de um papel ativo na construção do
conhecimento nos diferentes contextos.
Produção e Gestão de Conteúdos
A produção e gestão de conteúdos multimídia é outra atividade
desenvolvida pela equipa de Comunicação e Educação que coopera no sentido
de produzir e divulgar no site as notícias relativas à empresa no que diz respeito
às suas áreas de intervenção. Neste sentido existe um envolvimento na
produção, alteração e constante atualização de todos os conteúdos, o que torna
o site bastante dinâmico.

36
 Organização de Ações Formativas
Assumindo-se como uma “organização aprendente” a empresa tem a
preocupação e necessidade constante de, por um lado desempenhar um papel
ativo na sua aprendizagem e evolução. Por outro, desenvolver ações formativas
que permitam apresentar o resultado decorrente dessa aprendizagem. Neste
sentido, tem desenvolvido e organizado diversos acontecimentos como
workshops e seminários, através dos quais transmite o seu conhecimento nas
diversas áreas de intervenção e apresenta simultaneamente os seus produtos,
promovendo as TIC como ferramenta de apoio ao negócio, mas também como
fator determinante da dinâmica das organizações.

5.7 Propostas de Desenvolvimento Cultural

Outra área na qual a empresa pretende apostar é na formação a nível

cultural, nomeadamente através da organização de visitas guiadas a diversos
espaços culturais e dirigidas aos quadros da empresa. Como organização com
o ciclo em aprendizagem que é, desenvolve propostas no sentido de se
desenvolver em áreas que digam respeito à Educação, Arte e Cultura.
O valor atribuído à aprendizagem e aumento na diversidade dos
conhecimentos culturais permite impulsionar nos quadros da empresa um gosto
pela a auto formação e desenvolvimento pessoal. Este princípio tem subjacente
a noção de que uma busca pelo conhecimento e pelo desenvolvimento quer
pessoal quer profissional, poderá conduzir ao aumento da autoestima e
autoconfiança dos atores organizacionais e consequentemente ao aumento das
suas competências e desempenho.

5.8 Diferenças entre Comunicação Interna e Comunicação Externa:

A comunicação interna está relacionada ao código da ética da empresa,

o código de ética deve ser entendido por quem trabalha com a comunicação da
empresa. Exemplo: R.H, Assessoria, Ombudsman…
Comunicação Externa cuida da imagem institucional da empresa, ou seja,
como ela é vista pelos seus consumidores.

37
 A Comunicação organizacional é um novo nicho de mercado de trabalho
para o profissional de comunicação, tão realizador quanto trabalhar nas formas
clássicas. É uma nova realidade, pois as empresas cada vez mais têm
necessidades de se comunicar com todos os públicos para poderem ser mais
competitivas e a comunicação organizacional é o cominho certo para a
compreensão da empresa no seu contexto interno e externo, provocando uma
harmonia no conjunto, gerando uma sinergia positiva em todos os setores,
provocando uma satisfação no contexto.8

6 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO

6.1 Conheça a Importância da Gestão no Agronegócio

Não há dúvidas de que o futuro de uma empresa está diretamente ligado

a forma de como os gestores lidam e superam as dificuldades cotidianas. E no
ramo de Agronegócio, não é diferente. O desenvolvimento do setor de
Agronegócio está crescendo em ritmo acelerado aqui no Brasil, devido ao uso
de novas tecnologias de auxílio.
Hoje, o Brasil se tornou uma das maiores potências mundiais neste
seguimento, o Agronegócio é ainda responsável por cerca de 40% das
exportações brasileiras. E diante deste fato, já conseguimos ter uma boa noção
sobre a importância da Gestão do Agronegócio.

6.2 Por Que Iniciar a Gestão de Agronegócio o Mais Breve Possível?

No ramo de Agronegócio é fundamental ter um profissional qualificado

dedicado à gestão da empresa. Pois é ele quem irá analisar o mercado em que
a empresa está situada, bem como identificar as principais ameaças
competitivas que possam criar barreiras para uma boa atuação da empresa.
Além disso, o gestor é inteiramente responsável por selecionar os
melhores caminhos para crescimento, determinando as principais metas e
objetivos, através de um planejamento claro e conciso.

8 Extraído do link: empreendedorismoecomunicacao.wordpress.com

38
 A gestão no Agronegócio é também imprescindível quando falamos em
planejamento de estratégias. Somente um bom gestor pode identificar as
melhores oportunidades de implementar uma estratégia de crescimento,
redução de custos ou para evitar prejuízos severos à empresa.

6.3 Quando a Falta da Gestão Se Torna Um Risco?

A maioria das empresas de Agronegócio aqui do Brasil se iniciaram com

uma gestão familiar, isso não é o problema. O real problema começa quando
existe a falta de monitoramento ou acham desnecessário o auxílio de um
profissional gestor.
Esse problema pode estagnar o crescimento da empresa, pois não
conseguem ter uma visão estratégica de mercado. A falta de gestão, neste caso
acarreta vários problemas podendo comprometer o futuro da empresa.
A gestão no Agronegócio é responsável por trazer decisões assertivas
para as empresas, melhor posicionamento de mercado e principalmente melhor
atendimento às exigências da população.
No fim das contas, é o gestor quem fará com que sua empresa de
Agronegócio seja bem-sucedida ou não. É através de suas análises que sua
empresa terá acesso as mais avançadas tecnologias, tendências de mercado,
análise rigorosa de qualidade, aumento de produtividade e análise de
investimento.
Assim se faz extremamente importante a gestão no ramo de Agronegócio
que implica diretamente no desenvolvimento, garantindo todo potencial para
estar entre as melhores empresas de Agronegócio da atualidade.9

6.4 Gestão e agronegócio

As ferramentas de gestão fazem a diferença para quem quer fazer

sucesso no agronegócio. Se a produção de grãos no Brasil já tem status de
"Agricultura de precisão", o mesmo não podemos dizer da pecuária de corte. Ela

9 Extraído do link: www.trecsson.com.br

39
ainda é administrada de forma conservadora e tradicional. É hora de o fazendeiro
virar empresário rural.
Há muito que o Brasil é destaque no agronegócio mundial, sendo hoje um
dos mais importantes “players”, na produção de alimentos para o planeta. Sejam
de commoditties como soja, milho, café, açúcar ou de proteína animal como
carnes bovina, suína e frango. Estima-se que há disponível no território brasileiro
cerca de 62 milhões de hectares de terra em condições de produzir e 200
milhões em pastagens, sendo que destes, 90 milhões aptos para agricultura.
E para atender a uma demanda cada vez mais crescente do mundo por
alimentos é necessário um conjunto de fatores, que vão desde a disponibilidade
e qualidade da terra; um clima favorável sem grandes variações; oferta de água
doce e, ainda, o domínio da tecnologia. Sem falar da preocupação com a
sustentabilidade e o meio ambiente.
O Brasil está no topo em produtividade e quantidade, revezando esta
posição apenas, com os Estados Unidos. Podemos dizer que fazemos uma
agricultura de precisão e competente! Apesar dos entraves burocráticos,
políticos e estruturais como: logística precária, barreiras sanitárias, técnicas e
tarifárias e a insegurança jurídica que inquieta nas questões ambientais e
fundiárias. Mas, para fazer uma agricultura com estas demandas, é preciso
utilizar com competência as ferramentas de gestão. E isso os nossos produtores
fazem com a maior competência.
Lembro-me de uma reportagem que fiz sobre uma família de gaúchos que
há 13 anos deixaram o sul do país para se aventurarem no sul do Piauí.
Venderam uma propriedade de 1,2mil hectares para comprar duas outras, que
somadas hoje, passam de 21 mil hectares: uma vocacionada para grãos (soja e
milho) e outra para a produção no sistema de integração LPF- Lavoura Pecuária
e Floresta-.

40
 Fonte: agristar.com.br

Além disso, administram um secador e armazenador de grãos, uma

transportadora com uma frota de 15 caminhões e uma fábrica de sementes. Tudo
feito em família utilizando técnicas da administração: seja no relacionamento e
qualificação profissional de seus colaboradores, no uso de recursos tecnológicos
como GPS e TI, nas operações financeiras em Bolsa e na realização de pesquisa
de novas tecnologias.
E o resultado disto se reflete no nosso produto interno bruto, nos
sucessivos recordes de produção e exportação e na boa imagem do país mundo
afora. Aliás, em uma entrevista de TV, ao ser perguntado a um operador do
mercado financeiro da Bolsa de Chicago nos EEUU, sobre a importância do
Brasil na produção de grãos e carnes, ele respondeu: “não se toma nenhuma
decisão de mercado hoje no mundo, sem primeiro ouvir o Brasil”!
Mas, se por um lado a agricultura esbanja eficiência, o de proteína animal
bovina, carece de profissionalismo e de gestão, ou seja, ainda produzimos de
forma conservadora e tradicional. Ao contrário dos produtores de frango e
suínos, que são extremamente eficientes.
A pecuária moderna e de resultados ainda é praticada por poucos,
somente uma minoria está preparada. E olha que temos um rebanho de 200
milhões de cabeças de gado, sendo que entre 80% e 90% são de Bos Indicus,
das raças zebuínas. A grande maioria ainda não compreendeu que para fazer
sucesso hoje, e se manter no negócio de produção de carnes, é preciso deixar

41
de ser apenas um fazendeiro, para ser um empresário rural, que utilize de forma
inteligente e racional estas ferramentas.
Antigamente para se “fazer” um boi levava-se até 5 anos. O gado era solto
em grandes áreas de pasto (hoje boa parte dela degradada) e a própria natureza
se encarregava de lhe fornecer alimentos. Só aí, o boi estava preparado para o
abate. Hoje, com áreas bem menores- pressionadas pela grande expansão da
agricultura- e exigências do mercado quanto a volume, qualidade e preço, busca-
se o abate entre 18 e 24 meses. E o gado ideal para a pecuária comercial é
aquele que é criado a pasto, é abatido entre 17 e 18 arrobas, tem a carne macia
e marmorizada e uma boa cobertura de gordura. Ou seja, são muitas as
exigências.
E para fazer esta pecuária é preciso ter um plano de negócios; fazer uma
análise dos pontos fortes e fracos do seu negócio, do mercado, da propriedade
e do rebanho; estabelecer metas possíveis e confiáveis; ter uma missão, valores
e visão empreendedora; saber fazer contas, balanços; capacitar a equipe de
trabalho para operar máquinas e equipamentos cada vez mais modernos; lançar
mão da biotecnologia através do melhoramento genético e de suas mais
variadas aplicações como inseminação artificial, transferência de embriões,
fertilização In Vitro; e ainda, utilizar das ferramentas de controle e mensuração
de forma constante e disciplinada.
E depois, da “porteira à fora” saber sobre preços e como se comporta o
mercado, a exportação e muitas outras exigências, como as de caráter
conjuntural, legislação, política e ambiental. Lembrando sempre que o que vale
é o “boi no gancho”!
Enfim, é preciso ser um bom gestor, pois não se chega ao sucesso sem
incorporar as boas práticas administrativas e a adoção de uma postura cada vez
mais moderna, tecnológica e empresarial.10

6.5 Gestão de pessoas faz a diferença no agronegócio brasileiro

A gestão de pessoas é um dos grandes gargalos do processo de

profissionalização do agronegócio. Se bem-feita, impulsiona os negócios, mas,

10 Extraído do link: www.administradores.com.br

42
se ignorada, gera prejuízos. Atenta ao cenário cada vez mais dinâmico do
campo, a Bayer CropScience passou a oferecer consultoria para apoiar seus
clientes no gerenciamento de recursos humanos, capacitando líderes e recém-
formados.
A mecânica é tão descomplicada quanto produtiva: os agricultores podem
resgatar treinamentos e consultorias a partir da pontuação acumulada pela
compra de produtos. Este serviço faz parte do menu do Bayer Agro Services,
programa criado há quase quatro anos e que já tem mais de 25 opções que vão
da capacitação de lideranças ao conhecimento preciso na aplicação de
defensivos agrícolas, e do preparo para novas tecnologias de georreferência até
o suporte no processo de sucessão familiar. Tecnologia, Recursos Humanos
(RH), segurança da informação e sustentabilidade, são alguns dos temas
abordados.
Exemplo de grande player do agronegócio que resgatou serviço focado
em RH é o Grupo Bom Futuro, do Mato Grosso, referência em produção agrícola
no Brasil. “O suporte da Bayer CropScience nesta consultoria deu origem a uma
série de projetos que estão em fase final de implantação, como programa de
coaching com executivos, gestão por competência, desenvolvimento de
lideranças e pesquisa de clima organizacional”, explica Tiago Goecks, gerente
de RH do Grupo Bom Futuro.
Sobre o resultado desta consultoria, Tiago ainda enumera grandes
contribuições, como maior envolvimento por parte dos executivos nas ações da
empresa, interação mais intensa entre as áreas do grupo e, principalmente,
considerável crescimento profissional de seus colaboradores. “O principal
objetivo desta consultoria está sendo alcançado, queremos gerar líderes para o
agronegócio brasileiro”, finaliza Goecks.
De acordo com Ivan Moreno, diretor de Acesso ao Mercado da Bayer
CropScience, existem desafios para uma empresa continuar em expansão,
como investir ainda mais no processo de profissionalização dos colaboradores e
conseguir acompanhar o mercado cada vez mais dinâmico e exigente.
“Sabemos que o agronegócio é responsável por boa parte do crescimento do
Brasil e isso só acontece por causa das pessoas que atuam dentro de uma
empresa agrícola. Diante deste cenário de muitos desafios, existem consultorias
especializadas em orientar as companhias e dar suporte na estruturação da área

43
de RH. Cada organização tem uma realidade, uma necessidade, um jeito de
fazer isso acontecer”, disse o executivo. “A Bayer CropScience quer continuar
sendo parceira deste crescimento e por isso oferece serviços para clientes”.11

6.6 Gestão de Pessoas e de Processos: ferramentas para a

competitividade do Agronegócio

Não adotar modelos e políticas de gestão de pessoas pode se tornar um

custo que evolui para outras consequências que já levaram muitas empresas a
prejuízos estrondosos.
Ainda que com crédito limitado, houve considerável desenvolvimento do
agronegócio no país. Mas há muitos produtores e empresários que
desconhecem ferramentas de Gestão de Pessoas e de Processos, um erro que
os remete ao final da fila da competitividade. Com ferramentas desenhadas para
atender às peculiaridades dos negócios do campo, barreiras já vencidas por
vários prestadores de serviços que se especializaram, os resultados
apresentados são muito favoráveis.
O grande risco de quem não moderniza os negócios é manter controles e
políticas que não atendam aos níveis de exigências requeridos devido ao ritmo
de crescimento, tecnologias que vão sendo embarcadas nas operações,
dificuldades em manter mão de obra qualificada, comprometendo produtividade,
resultados e gerando altos custos, um deles turnover (rotatividade de mão de
obra), por exemplo. E quando o assunto é Gestão de Pessoas, os erros
cometidos pelos administradores do campo são mais agudos devido à demanda
de mão de obra ser intensiva.
O crescimento rápido do agronegócio tem provocado vários problemas,
entre eles, gestão de pessoas e estrutura hierárquica, que costumam consumir
energia e afetar custos e resultados. A estrutura hierárquica que passa a agregar
mais níveis como: líder, encarregado, supervisor, coordenador, gestor, gerente
e por aí vai, só se justifica com a ampliação das operações versus a necessidade
de divisão de responsabilidades para se alcançar os resultados esperados, caso
contrário, somente aumenta custos com a folha de pagamento.

11 Extraído do link: www.agrolink.com.br

44
 O tamanho da estrutura hierárquica precisa estar compatível com o
tamanho dos negócios. Em gestão de pessoas, é preciso manter a visão de que
estruturas grandes geram expectativas em seus empregados e deve ser
entendido que cada um traz consigo ideais e necessidades atrelados ao que a
empresa pode oferecer em termos de carreira e desenvolvimento. Se a empresa
quiser formar um time produtivo e comprometido, terá de administrar as pessoas
com eficácia.
Produzir mais depende de ambiente e relacionamento amparados em
políticas claras e formas de comunicação também claras e rápidas, conduzidas
por todos os gestores, sem imaginar que Recursos Humanos (RH) possa fazer
isto sozinho ou até mesmo ser esse seu principal papel. Quem cuida e orienta o
empregado é o gestor direto, devendo conhecer cada integrante da equipe
profundamente, seja pequena ou grande. Se o gestor precisar obter resultado
este é o único caminho, caso contrário além de não o alcançar ainda gerará
custos com turnover devido as constantes substituições. Pessoas não são
máquinas, portanto, só produzem mais e melhor aquelas que se sentem bem no
ambiente de trabalho e são valorizadas com o desenvolvimento constante de
conhecimentos.
É bom ressaltar que a conta do turnover não pode fazer parte do dia a dia
e muito menos do negócio. Turnover custa caro, é composto por muitas variáveis
e precisa ser contido. Se contabilizarmos o estrago financeiro e de imagem que
causa, precisamos começar com os processos seletivos, avaliando neles se os
candidatos preenchem competências requeridas e não as baseadas em
indicações ou confiança, itens importantes, mas não únicos.

45
 Fonte: fespmg.edu.br

Esta fase já custa para a empresa em média um salário nominal para

cumprir todas as etapas e trâmites de admissão e, se a permanência deste
empregado for inferior a um ano, sua troca adicionará em torno de mais três
salários, portanto, acumulando quatro salários que devem ser multiplicados pelo
número de reposições mensais que a empresa está acostumada a fazer. E esses
números só crescem. Basta adicionar custos aparentemente invisíveis, quando
o empregado que foi embora para um concorrente ou outra empresa vem buscar
os ex-colegas, o que acontece com certa frequência, o montante causará no
mínimo um susto.
Quando a empresa realiza pesquisa de clima organizacional, muitos itens
são abordados, mas há principalmente dois deles que, quando conjugados,
causam alterações de comportamento que precisam ser perseguidos e
anulados. O primeiro é relacionamento conflitivo com o gestor e o outro
desequilíbrio interno entre responsabilidades e salários.
Este composto equivale a um barril de pólvora que deflagra: greves,
perda de produtividade, qualidade e receita, para nos mantermos só nestes.
Engana-se quem acha que salário é confidencial. Na prática, todos trocam
informações, e pior, se comparam. Aí aparecem os “injustiçados” produzindo
menos e contaminando o ambiente. Portanto, não adotar modelos e políticas de
gestão de pessoas pode se tornar um custo que evolui para outras
consequências que já levaram muitas empresas a prejuízos estrondosos.

46
 Outro nó está na seleção. Preencher vagas sem o perfil adequado embute
mazelas e vícios ainda muito praticados, que degradam resultados por permitir
candidatos que não detenham competências, conhecimentos e traços
comportamentais capazes de elevar o nível da posição em aberto. A empresa
precisa manter em seus quadros empregados com brilho nos olhos, que
detenham ambições de crescimento por meio de entrega maiores, não se
sujeitando a pequenas participações que empurram a companhia para baixo.
Para que uma empresa cresça são necessárias lideranças fortes, que
também ambicionem crescer, realizar, entregar mais. A mão de obra qualificada
no setor, que sofre defasagem principalmente de técnicos e níveis estratégicos,
necessita de cuidados especiais, identificando aqueles com possibilidades de
desenvolvimento, reciclagem de conhecimentos, visão e postura profissional
diferenciados.
Pouco adianta reclamar das dificuldades, é preciso alternativas que
impulsionem as ações de se buscar equipes com alto desempenho. Não adianta
ter muitos, é preciso ter poucos que façam muito. E isto somente acontece com
a qualificação que deve estar baseada em experiências e não somente em
escolaridade.
Para citar outro equívoco na gestão de pessoas, este se refere à
remuneração, cujo impacto é direto nos custos das empresas, quando não bem
cuidada. Exemplos são inúmeros e podem ocorrer até mesmo nas titulações dos
cargos. Ao adotar o título de supervisor, quando poderia ter sido de encarregado
devido às exigências e responsabilidades serem mais compatíveis, a empresa
estará gastando cerca de 20% a 30% a mais de salário e muitas vezes sem
perceber. Multiplique esta diferença percentual por várias situações que se
encaixem neste exemplo e a empresa detectará se o modelo de estrutura de
cargos e salários está compatível. A adoção de salários equivocados, muitas
vezes justificados pela ausência de informações locais, lacuna vencida por
mantermos banco de dados nacional, regional e local em todos os níveis
hierárquicos, é minimizada por meio de pesquisas, as quais também ajudam a
apontar focos de problemas.12

12 Extraído do link: www.wiabiliza.com.br

47
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