Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
No alvor dum novo paradigma social, económico e político, todos os agrupamentos hu-
manos sofrem mutações, mais ou menos significativas, na sua estruturação social, relacional,
profissional e organizacional.
O estudo das organizações e da sua gestão parte assim da compreensão do contexto de in-
serção das unidades económicas, da concepção do(s) processo(s) de negócio, das actividades
desenvolvidas e das opções estratégicas.
O estudo organizacional e a teoria das organizações, ou seja, o estudo que visa compre-
ender uma dada realidade organizacional, tem procurado encontrar referenciais de modelização
e/ou de representação do seu objecto de análise.
Muitas abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas, instrumentos, fer-
ramentas de diagnóstico e estudo da realidade organizacional, procurando identificar as compo-
nentes sistémicas do contexto, tendo como objectivo a representação dessa realidade organiza-
cional.
É neste quadro de intervenção metodológica que procuramos dar resposta a uma questão
essencial; como estudar uma organização? Estudar e compreender o quê, com que fins e como o
fazer.
Fazendo uma leitura das teorias, conceitos e vocábulos associados à gestão (como por
exemplo a reengenharia, a gestão da qualidade total, a cadeia de valor, a gestão da informação,
entre outros) encontram-se sempre os seguintes itens essenciais: o que faz a organização, como
faz, qual o seu contexto, onde quer chegar e o que fazer para alcançar um determinado fim.
Por outro lado, com o advento das potencialidades induzidas pelas tecnologias da infor-
mação e da comunicação (através do casamento entre a informática e as comunicações) tem-se
colocado a ênfase na organização enquanto sistema de processamento de informação (Galbraith,
1973).
Neste sentido, a captura do modelo organizacional deve ter como finalidade a identifica-
ção do modelo sistémico de processamento de informação – o modelo informacional – que
permitirá o desenvolvimento e construção das arquitecturas internas (na lógica de pensamento
sistémico de Zachman, 1997) de suporte à organização, à gestão e à tecnologia (na perspectiva
contingencial de Laudon e Laudon, 2000).
A abordagem à teoria das organizações agrega o conjunto de ideias, factos e histórias que
vêm emergindo no campo da gestão, enquanto ciência do conhecimento da organização. Com o
evoluir dos tempos, têm surgido novas abordagens ao conceito de organização, de estruturação,
de coordenação, de planeamento e de controlo, que nalguns casos são aplicações velhas a novas
realidades e noutras são aplicações novas a velhas realidades ou novas aplicações a novas reali-
dades.
Neste sentido, o estudo das organizações tem assentado num conjunto de variáveis que
lhes são determinantes: como se estrutura, como se coordenam, como se afectam os recursos e
como são “geridas” as pessoas.
Por teoria organizacional entende-se “the study of the structure, functioning and
performance of organizations and the behaviour of groups and individuals within them” (Pugh,
1997, xii), tendo como finalidade “helped me time and again to analyze complicated situations
and discover effective means of dealing with them” (Hatch, 1997, 3).
Em torno destas variáveis vão surgindo diferentes abordagens da organização, que se jus-
tificam pelo grau e escalonamento de importância dessas diferentes variáveis em função do
contexto geográfico-social-político-temporal em que incidem as diferentes análises que se reali-
1
Dicionário da Língua Portuguesa, 7ª Edição, Porto Editora.
zam. Contudo, a finalidade primordial na análise destas variáveis “gira” em torno dos potenciais
resultados que a melhor “gestão” das mesmas permite alcançar, ou seja, da identificação dos
aspectos que permitem melhorar os resultados (rendibilidade e produtividade) da organização.
Neste sentido, podemos identificar um conjunto variado de representações que nos permi-
tem verificar a evolução que a teoria das organizações teve ao longo dos tempos.
Este campo de estudo tem as suas raízes no princípio do Século XX quando surgem as
primeiras publicações e as primeiras escolas directamente relacionadas com a temática da ges-
tão/administração dos bens patrimoniais, materiais e imateriais, das organizações. Por outro
lado, as fontes significativas de inspiração, ao longo dos tempos, na teoria das organizações têm
sido múltiplas, podendo-se enumerar as seguintes fontes (Hatch, 1997, 5), por ordem cronológi-
ca de aparecimento: economia, engenharia, sociologia, ciências políticas, biologia-ecologia,
sociologia industrial, antropologia social, antropologia cultural, folclore, semiótica, linguística,
arquitectura pós-moderna, teoria pós-estruturalista e estudos culturais.
Por outro lado, podemos identificar, com algum rigor três momentos cronológicos no
campo da teoria das organizações (Cunha, 1995; Shafritz e Ott, 1996; Pugh e Hickson, 1996;
Pugh, 1997; Crainer, 2000; Clegg e Hardy, 1999; Strati, 2000; Rodrigues, 2000). Não preten-
dendo ser exaustivos, iremos apresentar algumas referências e diferentes perspectivas/olhares
para cada um desses momentos enunciados.
O primeiro momento, surge com as crescentes inovações no final do século XIX e início
do século XX que começam a criar uma consciência social de posse de bens, por um lado, e de
criação de capacidades científicas novas, em especial na organização do trabalho, por outro
lado. Assim, nesse momento surgem as primeiras noções sobre uma nova ciência que começa a
afirmar-se, a Ciências das Organizações. Este novo campo doutrinário tem como objecto de
estudo a organização e as suas funções implícitas (Henri Fayol), com a organização científica do
trabalho (Frederick Taylor), as tarefas dos gestores e do «executivo» (Chester Barnard), a sua
estruturação formal-burocrática (Max Weber) e é finalizado pela abordagem da gestão e dos
seus conceitos base propostos por Peter Drucker.
Por último, o terceiro momento é induzido pelas crescentes crises que começam a surgir
na segunda metade da década de 60 (século XX) e que se aprofundam durante a década de 70, e
é impulsionado pelo “maravilhoso novo mundo” que a informática começa a realçar. Desta for-
ma, começou a surgir o “culto do futuro” (Alvin Tofler, Peter Drucker), a racionalização de
recursos e a contingencialidade do contexto organizacional (Pfeffer e Salancik, Hannan e Free-
man, Lex Donaldson, Michael Porter, Thomas Peters e Robert Waterman). O surgimento de
novas visões sobre os gestores e sobre o desenvolvimento estratégico (Kenichi Ohmae, Henry
Mintzberg, Michael Porter) e novas formas de olhar para as organizações numa perspectiva
cultural, sociológica e organizacional (Jay Galbraith, Garreth Morgan, Karl Weick, Edgar
Schein, Henry Mintzberg, Charles Handy, Jean-Louis Le Moigne) são o resultado deste momen-
to.
Nesta estrutura de pensamento podemos também incluir (contudo, assumindo que possa-
mos estar no início de uma nova era de visão sobre o papel das organizações) a noção de infor-
mação e de conhecimento e as alterações dos paradigmas sociais em que se baseia a sociedade,
das quais surgem novas estruturas de pensamento sobre a organização, como consequência da
abertura de “novas fronteiras” sócio-económicas (livre comércio – GATT, internet, redes e ali-
anças comerciais e empresariais, entre outros).
Neste quadro, é possível identificar novas visões sobre o contexto organizacional, mais
complexo e competitivo (Ralph Stacey, Michael Porter, Karl Weick), novos papéis para as pes-
soas, “conhecimento-empowerment-aprendizagem” (Peter Senge, Jeffrey Pfeffer, Nonaka e
Takeuchi, Peter Drucker, Chris Argyris, Charles Handy), redefinição da organização, das suas
actividades e dos seus processos (Michael Hammel e James Champy, Thomas Davenport) e
novas formas de alianças baseadas nas redes informacionais e as organizações virtuais (Peter
Keen, Jay Galbraith, Thomas Davenport).
De uma forma simplificada podemos afirmar que existem cinco tipos de organizações
(Cunha 1995): a racional, a orgânica, a política, a cognitiva e a humana; que reflectem todas as
formas de abordar as organizações, tanto de uma perspectiva mais micro ou macro, como tam-
bém pela estruturação das suas formas de relacionamento/posicionamento.
No estudo das organizações têm-se identificado alguns instrumentos conceptuais que su-
portam as representações organizacionais e que caracterizam as suas componentes essenciais,
para além de se posicionar os diferentes autores como especialistas e teorizadores dos distintos e
diferentes mapas representativos da realidade organizacional.
Desta forma, a abordagem à teoria das organizações e o agrupamento das mesmas tem-se
distinguido pelos seguintes aspectos, entre outros (Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Hatch, 1997, 4;
Clegg e Hardy, 1999, 3-4; Reed, 1996 in Clegg e Hardy, 1999, 32-28; Strati, 2000, 34):
Por outro lado, no estudo das organizações têm surgido paradigmas, metáforas, discursos,
genealogias e perspectivas, que nos ajudam a explicá-las, nos principais aspectos que as envol-
vem, tanto interna como externamente.
Neste sentido, podemos afirmar que a literatura sobre a teoria organizacional assenta em
duas visões perfeitamente delimitadas.
A primeira, baseia-se numa visão do papel que a organização assume, como o assume,
como cria os seus mecanismos internos de relações entre todos aqueles que com ela interagem e
em termos da sua estruturação e construção enquanto organização, na sua estrutura formal e
informal, da cultura, o(s) tipo(s) de liderança(s), das políticas internas e da comunicação interna,
entre outros aspectos.
A segunda, procura explicar as organizações através daquilo que elas representam, como
são vistas, como se posicionam no contexto da sociedade e da economia e da forma como os
seus próprios membros a representam (veja-se o trabalho realizado por Elliot Jacques, 1989)
sobre as diferentes imagens da estrutura, que pode ser aplicável na integra à organização).
Com base nestas diferentes perspectivas têm-se desenvolvido, como já referimos, diferen-
tes abordagens e representações da realidade organizacional.
Vários têm sido os autores que agregam os diferentes estudos e as diferentes propostas de
leitura da realidade organizacional de acordo com a primeira visão apresentada (Chiavenato,
1983; Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Pugh, 1990 e 1997; Pugh e Hickson, 1996; Pfeffer, 1997;
Nacamulli, Zan, Bonazzi, os três em Strati, 2000), focalizando a estrutura organizacional, a
organização no seu ambiente, a teoria da decisão, o comportamento na organização, as pessoas
na organização, a mudança e a aprendizagem organizacional.
Apesar deste facto, os grandes princípios que governam as organizações são originárias
desta visão sobre a teoria das organizações, destacando-se um conjunto vasto de ideias e con-
cepções de estruturação, coordenação, planeamento e controlo da realidade organizacional.
Na segunda visão, surgem-nos comparações entre o que se entende por organização, en-
quanto sistema social-económico-político, com analogias, metáforas e simbologias que procu-
ram tipificá-las e caracteriza-las (Gross e Etzioni, 1985; Morgan, 1986; Peters e Waterman,
1987; Scott, 1992; Cunha, 1995; Mintzberg, 1995; Hatch, 1997; Reed, 1997)
Os autores que desenvolvem esta abordagem propõem-nos olhares sobre a realidade or-
ganizacional, que nos ajudam a compreender a organização e a agir sobre as dimensões-chave
da organização através de uma perspectiva, que podemos afirmar, sociológica.
Não existe uma consensualização plena sobre quais os movimentos dominantes na gestão
e nas organizações. Contudo, é possível verificar (Shafritz e Ott, 1996, 3) que os novos concei-
tos se estruturam em torno de quatro tendências, desde 1980 (de realçar que alguns conceitos
confundem-se directamente com a tendência identificada):
• “The quest for organizational excellence (Tom Peters and Robert Waterman, In Search
of Excellence, 1982);
A primeira tendência surge com a noção de organizações excelentes, aquelas que têm
uma notoriedade em função de alguma coisa verdadeiramente distintiva das demais (em especial
o serviço pós-venda e a capacidade de inovação), corporizado no livro de Tom Peters e Robert
Waterman.
A segunda tendência parte da constatação de que ter-se algo distintivo, não garante de per
si os resultados financeiros. As organizações só obterão bons resultados se tiverem a capacidade
de aprenderem com os seus próprios erros e com as suas boas práticas para criar um sistema
facilitador da interiorização das práticas de gestão e da visão do negócio, por um lado, e um
sistema facilitador de partilha das capacidades e debilidades de todos, por outro lado. Os princí-
pios orientadores da gestão da mudança são a ferramenta facilitadora da aprendizagem organi-
zacional.
Por último, a quarta tendência parte dos mesmos princípios de análise dos demais movi-
mentos, mas assume que as organizações têm alterar profundamente a forma como executam o
seu trabalho. A defesa da reengenharia, por parte dos autores englobados nesta tendência, pre-
coniza uma “refundação” dos processos de negócio e de gestão, visando alterar profundamente
o como se faz e o caminho do como se faz.
De realçar que os três últimos movimentos surgem como consequência do grande desen-
volvimento dos sistemas de gestão da qualidade total, dos processos de certificação da qualida-
de, dos sistemas de informação e das tecnologias de informação e de comunicação.
Face à evolução recente do contexto das organizações será possível identificar um quinto
movimento que deriva dos novos desafios e dos novos paradigmas - networking organizations.
Estas novas formas têm como finalidade encontrar novos mecanismos de planeamento,
coordenação, comando e controlo das diferentes actividades, tanto organizacionais como gestio-
nárias.
Neste sentido, se olharmos para a literatura de gestão, encontramos nos últimos vinte
anos, várias técnicas, modelos e ideias de gestão, ou seja, várias abordagens/formas/tipologias
de encarar as teorias ou técnicasque ajudam as organizações/instituições a fazerem face às alte-
rações tecnológicas, estruturais, comerciais, comportamentais, motivacionais e que deram ori-
gem a conceitos e “buzzwords” com relevância no estudo das organizações.
Estes conceitos, quando analisados e compreendidos na sua essência, têm impactos distin-
tos nas organizações, i.e., em termos de níveis organizacionais eles têm uma natureza de orien-
tação global do negócio e da organização, logo na estratégia, ou são de natureza mais instru-
mental, afectando assim a forma do como se fazem as “coisas”, das políticas de planeamento da
produção do bem e serviço e a forma como se estrutura a organização.
ganizacional, e outra a nível táctico, micro, de análise/estudo organizacional, com duas áreas de
intervenção específicas – as pessoas e a gestão (Quadro 1.1).
Quadro 1.1. – Enquadramento dos modelos, formas, técnicas e/ou tipologias nas percepções e nas duas
áreas (estratégicas e tácticas)
ORGANIZACIONAL PESSOAS/SOCIAL GESTÃO/GESTIONÁRIA
Reengenharia Learning organization Qualidade total
Downsizing Empowerment Just-in-time
Francising Mudança Lean production
Networking Caos Benchmarking
Outsourcing Outplacement Excelência
No que se refere ao nível táctico, podemos encontrar duas áreas perfeitamente definidas.
A área “pessoas” quando as novas tipologias/abordagens/formas exigem, somente, uma refor-
mulação dos papéis que as pessoas têm na organização através da intervenção em termos de
cultura, liderança e competências individuais e grupais. Na área “gestão” quando essas novas
abordagens/(...) exigem uma adaptação da forma como as organizações encaram os seus pro-
blemas de produção/logísticos e imagem externa, mas que não obrigam forçosamente a grandes
alterações no modelo organizacional. As alterações nesta área registam-se mais em termos de
técnicas de melhoria das produções, de produtividade e de posicionamento competitivo, através
do preço, no mercado.
De uma forma simples podemos definir cada um destes novos modelos, formas, técnicas
e/ou tipologias/(...), em função das ideias e da focalização que os mesmos têm na construções
do seu quadro de referência teórico-prático e no tipo de intervenção e para que servem (quadro
1.2)
B. Modelo Organizacional
• identificar o seu modelo de competências global, ou seja, verificar a sua situação actual
em termos de recursos humanos (das habilidades, capacidades, aptidões e conhecimen-
tos detidos individualmente e colectivamente) e captar as tendências requeridas no fu-
turo, para dar resposta, não só às orientações estratégicas de desenvolvimento organiza-
cional, mas também para dar resposta às distintas e diferenciadas procuras e expectati-
vas (conhecimento, habilidades, talentos e capacidades exigidas e desejadas), para con-
ceber sistemas de actualização, aquisição e partilha de competências internamente.
SISTEMA
ORIENTAÇÃO
AVALIAÇÃO
ESTRATÉGICA
GESTÃO
GESTÃO
ESTRUTURA
COMPETÊNCIAS
Estes quatro blocos possuem sub-blocos com processos e actividades específicas, procu-
rando dar resposta ao princípio existencialista da unidade organizacional.
Os quatro blocos não são mais que átomos com propriedades próprias e com sistemas de
relações próprios, variando de unidade organizacional para unidade organizacional, como se
fossem electrões (os sub-blocos e os processos) com cargas eléctricas positivas e negativas.
Desta forma, uma dada organização pode ser vista como uma molécula, fazendo parte de
um sistema mais vasto, mas com sistemas de comunicação com esse sistema e com os seus sub-
sistemas internos.
Se tivermos uma visão sistémica do estudo das unidades organizacionais, é possível iden-
tificar uma analogia entre esta concepção e a proposta para o sistema de gestão de Kast e Ro-
senweig (1985) englobando quatro subsistemas; sub-sistema psicossocial, tecnológico, estraté-
gico e estrutura.
Por outro lado, se tivermos uma visão contingencial do estudo das organizações, identifi-
camos o contexto através do primeiro e terceiro blocos (estratégia e estrutura) e a tecnologia no
segundo e quarto blocos (instrumentos de gestão e competências).
Existe contudo uma abordagem mais recente, ainda não totalmente explicitada, que inte-
gra (a inserção) as noções de processo e de sistema de informação.
A noção de processo, numa primeira fase, tem a sua origem com o desenvolvimento da
gestão da qualidade total e as técnicas e filosofias de gestão associadas – MRP, JIT, círculos da
qualidade, etc.
Analisando a organização será possível representá-la, não só a sua estrutura formal de re-
lações hierárquicas, dos processos de negócio e das suas competências, mas essencialmente ao
nível do seu modelo de negócio (modelo organizacional).
Desta forma, podemos afirmar que o modelo organizacional tem três níveis/fases de ma-
peamento: primeiro, a caracterização da organização, numa analogia livre, a caracterização mo-
Estrutura
molécular
Sistema
Processos formal
Uma questão pertinente que se coloca neste nível de reflexão é a seguinte: porquê reflec-
tirmos sobre os modelos de negócio e não falarmos de reengenharia?
2
Moléculas são conjuntos de átomos unidos por ligações químicas. A dimensão das moléculas varia em
função do número de átomos e das suas ligações in Enciclopédia da Ciência, São Paulo: Globo Multimí-
dia, 1996.
Modelo Organizacional
Arquitectura
tecnológica
MODELO ORGANIZACIONAL
KM
TQM
Reengineering
ESTRUTURA LEGAL
Downsizing LO
PROCESSOS
ABC
BSC SI/TI
Tableau de bord
No campo do estudo das organizações, vários têm sido os autores que procuraram definir
padrões de modelização, nos quais as empresas e as organizações se encaixavam. Essas modeli-
zações procuravam, basicamente, definir a configuração estrutural adequada em função do con-
texto, da dimensão e do "negócio" das organizações.
Modelo Organizacional
Modelo de gestão
Sistema de informação
Modelo Informacional
Blocos Blocos
Modelo Organizacional
Blocos Blocos Blocos
Processos (macro)
Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos
Modelo Informacional
Figura 1.6. – Referencial da análise organizacional (adaptado de Klueber, Alt e Österbe, 47)
Industria A
Industria B
Industria C
Tecnologia A
Tecnologia B Tecnologia C
Por outro lado, no desenho do modelo organizativo também se tem que ter em considera-
ção o conjunto de actividades que a organização desenvolve, visto que as mesmas condicionam
directa e intensamente o modelo de gestão e o modelo organizacional (figura 1.8).
Modelo Modelo
Organizacional Gestão
Por outro lado, verificamos que a análise dos modelos, através de uma avaliação cronoló-
gica, demonstra a alteração de uma lógica de rigidez para uma lógica de flexibilidade organiza-
cional, ou seja, procura-se cada vez mais construir um quadro referencial da organização que
permita responder, com rapidez e de forma coordenada, às solicitações que se vão registando no
mercado e nas actividades económicas e sociais.
Desta forma, as organizações devem procurar “gerir” essas forças, bem como as diferen-
tes formas que elas assumem.
Para além destas forças, as organizações incorporam na sua estrutura genética, duas for-
ças que criam os mecanismos de coordenação e valorização, por um lado, e flexibilização e
polivalência, por outro lado. Desta forma, tem de existir uma pressão para a cooperação (coope-
ration) que nos é transmitida pela ideologia organizacional - pulling together, dando-nos os
mecanismos de coordenação e valorização interna, mas também tem de existir uma pressão para
a competição interna (competition) que é suportada pela política global da organização, criando
as condições essenciais para os mecanismos de flexibilidade e a polivalência.
Por sua vez, Galbraith (1995) propõe-nos o "star model" assente em cinco categorias que
são o resultado do desenho das políticas organizacionais que os líderes podem controlar e que
afectam os comportamentos dos membros da organização.
Desta forma, a partir da definição das políticas globais é possível induzir, através do mo-
delo organizacional e de gestão, os comportamentos internos afectando os desempenhos e a
cultura organizacional. Assim, a organização tem de definir com clareza, a tecnologia, os pro-
cessos e os métodos de gestão que melhor se adequam ao negócio.
Por outro lado, no quadro da economia em que nos inserimos e vivemos, a definição do
modelo organizacional também deve partir da análise cuidada da diferença entre organização
moderna e pós-moderna (Palmer e Hardy, 2000, 267-271) visto que a dicotomia explícita os
princípios básicos dos factores que devem ser ponderados.
Neste contexto, temos que analisar a organização segundo várias visões dicotómicas: me-
cânica-orgânica, técnica-social, objectiva-subjectiva, burocrática-democrática, centralizada-
descentralizada, curto-longo prazo, especializada-holística, previsível-espontânea, estável-
criativa, analítica-intuitiva, papéis-relações, hierárquica-rede, inflexível-flexível, etc.
A estas questões, sobre a realidade presente, temos que seriar aquelas que nos permitirão
diagnosticar, pró-activamente, o futuro da organização, para onde vai?; qual o caminho a per-
correr?; quais as disfuncionalidades actuais?; quais as disfuncionalidades face ao futuro deseja-
do?; quais os gaps organizacionais existentes?; qual vai ser o nosso negócio no futuro?; que
actividades temos que desenvolver/criar?; que processos temos de alterar e/ou melhorar?; e qual
o nosso quadro de referência informacional futuro?
ESTRATÉGIA
Visão
tecnologia
métodos
actividades
PODER Skills Valores CULTURA
processos
Responsabilidades
ESTRUTURA
Como foi referido anteriormente, para se estudar uma dada unidade organizacional deve-
mos ter em considerações três aspectos essenciais: a razão da sua existência, compreender o seu
contexto externo e quais os seus processos.
Para termos assim uma visão integral do estudo da organização devemos começar por
analisar todas as envolventes do contexto (políticas, económicas, sociais, culturais), para se
compreender a organização, tanto na componente relacional com as entidades externas e inter-
nas com quem interactua activamente (estado, associações empresariais e profissionais, sindica-
tos, concorrentes, parceiros, clientes, fornecedores, funcionários, consultores), bem como na
compreensão das suas variáveis organizacionais (estratégia, cultura, estrutura e poder).
C1 - Contexto
Seja qual for o tipo de organização, ela é sempre descrita por um conjunto de característi-
cas, entidades e elementos que a afectam, de forma directa ou indirecta, condicionando as ac-
ções e as formas de intervenção na actividade económica e social.
Num âmbito mais alargado podemos ver as organizações no quadro de um ambiente ge-
ral, ou seja, no conjunto de características e factos que as afectam indirectamente. Neste caso as
características incidem de forma indirecta sobre as organizações, não existindo capacidade de
interferir ou alterar as dinâmicas desse ambiente.
Por outro lado, também existe, na forma como as organizações interagem com o meio
onde se envolvem, um ambiente mais específico com dois sub-níveis de influência, um externo
e outro interno à organização (Hall, 1991; Sousa, 1990; Teixeira, 1998).
Na envolvente contextual existem algumas características que devem ser objecto de análi-
se e estudo aprofundado para que a organização possa compreender e assimilar, da melhor ma-
neira possível, o conjunto de características que a afectam a si e aos demais concorrentes ou
agentes.
Para Hall (1991, 203-210) o ambiente organizacional, na vertente contextual, deve ser
visto segundo dois prismas. No primeiro, devemos examinar o ambiente em termos de conteú-
dos, ou seja, em termos de dimensões que afectam as organizações, e no segundo, devemos
realizar uma análise em termos de factores, como a estabilidade ou a turbulência do ambiente.
Desta forma, o autor identifica sete dimensões ambientais que afectam as organizações:
tecnológica, legal, política, económica, demográfica, ecológica e cultural. Cada organização
reage e percepciona a realidade transmitida pelas diferentes dimensões de formas totalmente
diferenciadas e únicas.
No que se refere ao segundo prisma de análise, procura-se estudar de forma analítica as
dimensões ambientais em termos de categorias que afectam e condicionam as organizações de
uma determinada maneira e não de outra, existindo, segundo Aldrich (1979, 53-70), seis catego-
rias:
• Capacidade ambiental: nível de recursos disponíveis, que varia um função dos níveis de
riqueza ou pobreza do espaço geográfico-social;
• Homogeneidade-heterogeneidade do ambiente;
• Estabilidade-instabilidade do ambiente;
• Concentração-dispersão do ambiente;
• Turbulência ambiental (para Aldrich, a turbulência, que se pode relacionar com instabi-
lidade, significa “that there is great deal of causal interconnection among the elements
in the environment. In a turbulent environment there is a high rate of environment
interconnection.” (Hall, 1991, 211)).
Por sua vez, Kast e Rosenzweig (1985) identificam nove dimensões, que nos proporcio-
nam uma desagregação mais pormenorizada do contexto ambiental da organização, a saber:
cultural, tecnológico, educacional, político, legal, recursos naturais, demográfico, sociológico e
económico.
Como podemos verificar existe um consenso geral sobre o tipo de dimensões que afectam
as organizações, na sua vertente contextual. Contudo, podemos agregar algumas dimensões
tornando mais fácil a análise e o estudo das mesmas.
Seguindo uma metodologia de análise desta envolvente que é comum a muitos investiga-
dores, e que vem apresentada em inúmera bibliografia, salientamos a abordagem PESTLE, que
se baseia claramente na proposta apresentada por Hall, no estudo da envolvente contextual. Esta
análise procura caracterizar as seguintes dimensões (Hall, 1991):
Recentemente, autores como Hatch (1997, 65) apresentam a envolvente relacional como
“the interorganizational network”, ou seja, a rede de relações inter-organizações, partindo da
noção simples de que qualquer organização tem relações de troca e partilha com o seu ambiente,
assumindo assim uma perspectiva própria das ciências naturais.
As relações de troca ocorrem sempre que a organização necessita de procurar algo ou co-
locar algo no mercado onde se encontra inserida, necessitando sempre de três tipos de agentes;
clientes ou consumidores, pessoas e outros recursos (fornecedores em geral).
De referir também, que o nível de intensidade competitiva é-nos dado pela conjugação de
forças que se estabelecem entre as diferentes entidades e entre os diferentes parceiros.
Neste sentido, o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter também nos dá
uma visão clara do conjunto de entidades que condicionam e influenciam as actividades que a
organização desenvolve. O modelo das cinco forças (Porter, 1986a, 22-48) caracteriza-se pela
análise, o mais aprofundada possível do(a):
• Papel que têm os concorrentes no mercado,
• Ameaça potencial de novos produtos e dos produtos que satisfazem as mesmas neces-
sidades, mas que, aparentemente, não são concorrentes directos, e
A percepção deste nível de envolvente é bastante importante para compreender o que ro-
deia as organizações. Contudo, as organizações são sempre o centro da teia de relações, porque
elas estão em permanente e intensa interacção com o seu meio.
Desta forma, a envolvente organizacional adquire uma importância acrescida, porque só
compreendendo a teia de relações internas, a forma como se estruturam, coordenam e controlam
os elementos que fazem parte delas, será possível compreender o papel da gestão e das organi-
zações.
Da envolvente organizacional fazem parte três sistemas (figura 1.10): o operacional, o de
gestão e o estratégico (Sousa, 1990).
Estratégico
Gestão
Operacional
Estes sete factores garantem a coesão interna e permitem identificar os atributos essenci-
ais para a formulação do projecto organizacional, o quadro 7-s da McKinsey, que são definidos
da seguinte forma (Peters e Waterman, 1987, 34-35):
• structure (estrutura) - regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização e
forma como a organização se coordena e interliga internamente;
• strategy (estratégia) - planos e acções para responder às solicitações e/ou antecipar, ante-
ver, as solicitações do meio exterior;
• systems (sistema) - forma como a organização se relaciona com todos os elementos que
fazem parte dela ou que com ela realizam trocas e partilhas;
• style (estilo) - forma como é exercida a liderança e padrões de comportamento dos gesto-
res;
• staff (técnicos e quadros) - qualidade dos técnicos e quadros e sua dimensão orgânica;
No geral, estes autores procuraram situar a organização no seu contexto através da análise
das relações estabelecidas entre ela e os restantes parceiros, sociais: outras organizações, as
pessoas, os fornecedores, os clientes ou consumidores e os concorrentes, para além dos aspectos
do macro-ambiente já referidos anteriormente.
C2 - Organização
O conceito de organização tem acompanhado a evolução humana desde que o Homem
sentiu a necessidade de viver em conjunto para caçar, semear e recolher, estruturando as suas
relações e coordenando as suas diferentes e diversas actividades. Qualquer agrupamento de
seres vivos constitui uma organização obedecendo a uma ordem de relações interna. Neste sen-
tido, as organizações “serve the interests of individuals or groups” (Hall, 1991, 11) para alcan-
çarem determinados fins e/ou finalidades.
No estudo das organizações devemos procurar entender quais as razões porque elas
tomam determinadas formas estruturais e organizacionais, que condicionalismos externos a
pressionam, que alternativas estão disponíveis para o seu desenho, no tipo de gestão, na tipolo-
gia de liderança e nas suas orientações estratégicas (Jackson, Morgan e Paolillo, 1986, 3).
Por outro lado, as organizações evoluem, alterando-se assim os diferentes níveis de estru-
turação, condicionalismos e alternativas para o seu desenvolvimento. Estas alterações são pro-
vocadas pela modificação dos benefícios potenciais que as mesmas podem proporcionar, da
estrutura social do espaço-temporal onde se encontram, dos processos decisionais usualmente
utilizados e pela tecnologia de suporte à organização, seja ela hard ou soft.
Neste sentido, as organizações devem ser vistas como sistemas abertos recebendo in-
fluências do seu ambiente e, em determinados momentos, influenciando-o.
Para as organizações serem vistas como sistemas abertos, é necessária a existência de al-
gumas características (Katz e Kahn, 1987, 35-42): importação de energia (do ambiente exterior),
transformação (da energia disponível), output (envio de certos produtos para o ambiente), ciclos
de eventos (as actividades de troca de energia obedece a um carácter cíclico), entropia negativa
(para sobreviver a organização precisa de se mover, modifica-se), input informacional, feedback
negativo, estado firme e homeostase dinâmica, diferenciação e equifinalidade (alcança-se o
mesmo estado final independentemente das condições iniciais).
Segundo Cunha (Cunha, 1995, 99) “sendo as organizações realidades complexas e multi-
facetadas, elas encontram-se repletas de uma enorme diversidade (de capacidades, pessoas,
tecnologias, interesses, pensamentos, acção), que faculta a equifinalidade e que torna redutora
e simplista (em vez de simples) qualquer teoria incapaz de contemplar a variedade intrínseca
das organizações”.
Desta forma, as organizações podem ser vistas como entidades complexas, onde os ele-
mentos da estrutura, da estratégia e do ambiente procuram estabelecer as ordens de relações
intra e inter organizações.
3
Existem duas perspectivas de utilização do termo organização. Uma em que o termo é visto como um
sinónimo do verbo organizar, ou seja, definidor de uma actividade, e outra em quando falamos de organi-
zação humana ou social para designar o objecto da actividade de organizar.
4
Dicionário da Língua Portuguesa, 7ª Edição, Porto: Porto Editora.
• da estratégia seguida ou a seguir, que nos é dada pelo rumo que se percorreu no passa-
do, pela orientação presente de desenvolvimento/crescimento e pela visão do que se
pretende ser no futuro.
Ao nível micro, elas são o resultado da forma como os seus membros planeiam, coorde-
nam, comandam e controlam as diferentes actividades e acções desenvolvidas e a desenvolver.
Neste sentido, as variáveis organizacionais são o poder/liderança, a estrutura, a cultura e a
estratégia, sendo este conjunto a estrutura “molecular” das organizações, dando-nos assim o seu
“retrato fisionómico”; ou seja, a forma como vemos a organização (figura 1.11). Em função de
determinada estrutura molecular organizacional existe uma maior pressão, ou uma maior ten-
dência, para a emergência de um dado retrato fisionómico.
PODER
ESTRUTURA ESTRATÉGIA
CULTURA
Em cada um destes pólos, os átomos existentes, bem como a sua configuração, determi-
nam o sentido e a orientação da organização, a fisionomia da estrutura (tipo de configuração
estrutural), da cultura (os valores, padrões, mitos/medos organizacionais, entre outros), do poder
(como geri-lo em função do contexto) e da estratégia (visão e missão, finalidades e objectivos,
acções e políticas).
C3 - Processos
Para ter a capacidade de “gerir” a sua estrutura molecular a organização deve construir o
quadro de actividades desenvolvida por ela (áreas de negócio), quais os processos que suportam
essas actividades e quais as tarefas que suportam os processos. Desta forma, será possível iden-
tificar os nódulos de “interface” interno entre os diferentes processos que suportam as activida-
des e o negócio da organização∗.
Para responder às questões, como se faz e onde se pretende chegar, é essencial a captura
de todas as actividades directamente relacionadas na produção de um resultado com valor
∗
Os vocábulos actividade e processo são usados de forma indiferenciada com bastante frequência, exis-
tindo assim alguma confusão no seu uso e compreensão. Neste trabalho vamos assumir a concepção de
Hammer e Champy (1995): processo é o conjunto de actividades…
(Hammer e Champy, 1995, 13). À representação destas actividades, tomadas em conjunto, de-
nominamos por processo.
suporte. Os processos operacionais visam compreender o mercado e os clientes, criar uma orien-
tação estratégica, desenhar os produtos/serviços, produzi-los, vendê-los, entregá-los e serviços
pós-venda.
Por sua vez, os processos de gestão e de suporte visam apoiar os operacionais, sendo
aqueles que permitem capturar, organizar e formatar as ocorrências comuns a toda a organiza-
ção.
A captura do processo deve partir sempre da orientação final do mercado, ou seja, o pri-
meiro passo é estudar o mercado e os clientes. Isto quer dizer que o levantamento dos processos
só se torna efectivo se existir uma orientação para o cliente (seja ele interno ou externo).
Os processos são “cegos”, i.e. não procuram representar, numa primeira fase, as situações
internas da unidade organizacional, mas sim a forma como se deve estruturar/organizar toda a
cadeia de valor (do mercado, dos fornecedores, da empresa e dos clientes). Em contraponto, a
gestão do processo não é “cega”, i.e. ela deve tomar em consideração a cultura, a estrutura e a
estratégia da unidade organizacional.
Neste contexto, a identificação do processo deve passar em primeiro lugar pela análi-
se/captura de todas as fases (figura 1.12). Para além desta captura, a unidade organizacional
deve procurar especificar as actividades inerentes ao processo, visando assim afectá-las à estru-
tura organizacional; quem faz o quê e com que meios (competências).
produce &
deliver products
Operating Processes & services
5
1 2 3 4 7
understand develop design market invoice &
markets & vuision & products & sell
6 service
customers strategy & services produce & customers
deliver
Management & Support Processes for service to
organization
8 develop & manage human resource
Figura 1.12. – Esquema de classificação universal dos processos (Andersen Consulting, 2001)
• Permite ver quais as actividades com uma importância determinante para o sucesso; e
Neste ponto, utilizaremos uma abordagem baseada em duas visões diferentes, mas com-
plementares.
INFRA-ESTTRUTURA DA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE SUPORTE
MA
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
EM
AQUISIÇÃO
MARKETING
LOGÍSTICA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
& VENDAS
SERVIÇO
MA
INTERNA
RG
EM
ACTIVIDADES PRIMÁRIAS
As actividades primárias são aquelas que criam valor à organização, ou seja, são as acti-
vidades que trabalham directamente e têm relações preferenciais com o mercado onde a organi-
zação se insere. Nas actividades primárias podem-se destacar os seguintes factores, entre outros:
Por sua vez, as actividades secundárias ou de suporte, são aquelas que apoiam as activi-
dades primárias e permitem satisfazer as necessidades das actividades de gestão e tecnológicas.
Nesta visão as actividades são vistas em termos de representatividade económica, ou seja, o que
elas representam, em termos relativos, para os resultados da organização. Por sua vez, nesta
actividade podemos destacar os seguintes factores, entre outros:
• Gestão patrimonial;
• Investigação e desenvolvimento.
De realçar que este tem sido o princípio justificativo do desenvolvimento das arquitectu-
ras dos modelos organizacionais com suporte tecnológico, visto que a cadeia de valor permite
uma abordagem de aproximação sistemática (Timmers, 1998, 4) na identificação dos processos
das actividades de negócio.
actividades actividades
Garante o futuro
Garante as estraté-
ESTRATÉGICAS EXPERIMENTAIS
gias e o futuro
- crescimento - interrogação
- conquista de legitimi- - hipóteses
dadee experiência - risco/perdas
- preocupação com o
futuro
Garante o presente
actividades actividades
Garante o nuclear
NUCLEARES SUPORTE
- experiência/saber - procedimentos
- legitimidade - regras
- rendibilidade - repetitivas
Como se pode verificar pela figura e pela análise dos conteúdos de cada actividade, existe
uma inter-dependência entre as actividades, umas não existem sem as outras, e esta relação não
ocorre com a mesma intensidade entre as actividades.
Existe assim uma relação de determinação de práticas que apoiam, suportam e determi-
nam as actividades específicas da organização, permitindo garantir o presente e construir o futu-
ro (Figura 1.15).
actividades
experimentais
apoiam
determinam suportam
actividades estratégicas
determinam justificam
actividades nucleares
actividades de suporte
Desta forma, as actividades são vistas em termos de áreas de negócio, sendo que para
cada área de negócio tem de existir um conjunto de actividades de gestão que suportem e garan-
tam a existência do negócio (Figura 1.16).
Ag I
Ag II
AN#1 AN#2 .............. AN#m ....
Ag x
Ag#I
Ag#11 Ag#21 Ag#n1
Ag#II
Ag#12 Ag#22 Ag#n2
...
....... ....... .......
Ag#x
Ag#1n Ag#2n Ag#mn
AN – áreas de negócio
Ag – actividades de gestão
As actividades de gestão podem ser únicas ou próprias para determinada área de negócio
(actividades de relação vertical) ou podem satisfazer diferentes áreas de negócio (actividades de
relação horizontal). Enquanto que as actividades de relação vertical afectam somente aquelas
que estão directamente relacionadas hierarquicamente no negócio, as actividades de relação
horizontal são de dois tipos: (1) afectam directamente o negócio e indirectamente as actividades
de gestão relacionadas com esse negócio; e, (2) afectam directamente as outras actividades de
gestão que estão ligadas hierarquicamente a determinados negócios.
Para se compreender a problemática da organização temos de olhar para a sua própria gé-
nese, ou seja, porque razão existe, qual o seu papel no contexto da sociedade e do negócio, onde
se enquadra e com quem se enquadra, como se estrutura e organiza visando alcançar as suas
próprias intenções.
De acordo com a Lei de Autonomia das Universidades e de acordo com a noção de Uni-
versidade enquanto centro de construção e definição de saberes através da investigação, da ino-
vação e dos ensinos ministrados, os seus processos de negócio desenvolvem-se em torno do
conhecimento, do ensino e da investigação e inovação.
Para definirmos o modelo informacional temos de conhecer, em toda a sua extensão, os
processos, os dados e as informações agregados aos processos, para os adaptar à estrutura mole-
cular da organização e responder ao contexto de actuação, no caso das Universidades Públicas
às solicitações políticas, legais, tecnológicas e económicas.
A definição deste modelo deverá proporcionar a execução da estratégia da informação, ou
seja, a gestão da informação e dos seus sistemas de suporte (de informação e das tecnologias de
informação e comunicação) que deverá estar de acordo com a estratégia de negócio, logo, com o
modelo organizacional.
A construção do modelo organizacional e informacional das Universidades tem inerente a
si a compreensão do papel dos mesmos, das variáveis que devemos estudar, da estratégia que as
mesmas procuram desenvolver e dos princípios de gestão que visam implementar ou que estão a
desenvolver.
Desta forma, para encontrar uma representação do contexto actual e futuro das Universi-
dade devemos partir de três níveis de abordagem, que se vão construindo de forma sequencial:
as variáveis fundamentais da análise organizacional, os processos internos e o modelo organiza-
cional (figura 1.17).
PROCESSOS ENSINO/I&D/EXTENSÃO
MODELO
ORGANIZACIONAL
Com a abordagem aos três níveis será possível posicionar os desafios do contexto para
que possamos definir o papel da organizacional nesse contexto, visando criar uma visão parti-
lhada para actuar sobre ele.