Big Black Book 3

Book 3
AGORA’S
BIG
BLACK BOOK

Compiled by
Mark Morgan Ford & Rocky Vega
AGORA’S BIG BLACK BOOK
A COMPENDIUM OF “TRADE SECRETS” ABOUT WRITING, MARKETING, AND MANAGING
Sumário
clique nos itens para navegar
Capítulo 1: Vendas instantâneas e genialidade em marketing
1 Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar

2 O publicitário deve entender de psicologia
3 Copy longo versus copy curto
4 Venda de commodities versus venda discricionária
5 A abordagem colaborativa
6 Estratégia ótima de vendas para um novo negócio
7 Tudo acontece na margem
8 Se a ideia de vender o incomoda
9 Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico
10 Faça testes beta com novos produtos e não repasse os custos para os clientes
11 Como criar anúncios que vendem
Capítulo 2: Vendas avançadas e princípios de marketing
1 Em defesa da publicidade científica

2 Curso intensivo: 19 lições de marketing
3 O efeito IKEA
4 Crie uma lista da campanha ideal
5 A fórmula secreta de SEO de um editor de saúde
6 Como estimular o frenesi de compra
7 Utilize petições para aumentar suas listas
8 É tão simples que até minha mãe entende
9 A lógica do frenesi de compras “sapatos me deixam linda”
Sumário
Capítulo 3: O poder do marketing multicanal
1 Cada mídia tem suas próprias regras

2 Joint ventures em marketing
3 Como encontrar experts externos?
4 A Agora e o marketing de resposta direta
5 Para Clayton Makepeace, não é a mídia que importa, mas a mensagem
6 Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais
7 Mala direta: um cão velho que conhece alguns truques
8 Aumente a geração de leads com o modelo de clube Q&A
9 Os formatos mais comuns da mala direta
10 O copy que manda na internet
11 10 princípios do marketing direto
12 Uma conferência reconfortante
13 Telemarketing e eventos aumentam as vendas de back-end
14 Fazendo espaços publicitários funcionarem
Capítulo 4: Tornando-se um gênio da precificação
1 Oferecendo descontos para trazer novos assinantes

2 Diferenciando sua franquia
3 O que é elasticidade de mercado?
4 A “regra do 100” para ofertas com desconto
5 Determinando o custo da captação de novos assinantes
6 Superando a resistência a produtos caros
7 Descobrindo o valor vitalício – rápido e fácil
8 Transforme os escritores de back-end em estrelas
9 As três únicas maneiras de aumentar a receita
Sumário
Capítulo 5: Criando ofertas irresistíveis
1 Ofertas que trazem uma enxurrada de novos leads

2 Os 10 testes de Alan Sharpe para uma oferta forte
3 Ofertas vitalícias e de aliança
4 Propostas de valor e truques de marketing
5 Implementando upsells e recaptando carrinhos abandonados
6 Aproveitando o poder da frequência
7 E-mails irritantes funcionam melhor
8 Bounceback e frenesi de compras
Capítulo 6: Acertando o processo
1 Como dobrar lucros

2 Um sistema de 3 números para acompanhar a saúde de seu negócio
3 Renovação automática tornando-se parte da rotina do cliente
4 Três vantagens do SEM orgânico
5 Trending topics maximizam seus ganhos com tráfego de pesquisa
6 Reative os assinantes pagos
7 Como superar canceladores seriais por meio da supressão
8 Agrupando as melhores ideias
9 Relatórios especiais: Renunciando ao “fator thud”
10 As sete tarefas de fase prontas
Capítulo 1
Vendas instantâneas
e genialidade
em marketing
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
Três componentes essenciais que
todo gênio do marketing deve dominar.
Mark Ford
Para divulgar os produtos da Agora, é preciso entender três conceitos

essenciais:
1. A diferença entre desejos e necessidades.
2. A diferença entre características e benefícios.
3. A diferença entre marketing front-end e back-end.
1. A diferença entre desejos e necessidades

Na economia voltada a consumo da atualidade é fácil confundir o que é
desejo com o que é necessidade. Quantas vezes você já ouviu frases como
estas?
• “Eu preciso ter essa bolsa!”
• “John odeia seu cabelo e diz que precisa de um novo barbeiro.”
• “Precisamos de uma casa maior.”
Nenhuma delas representa uma necessidade, ou seja, algo sem o qual
não se pode viver. Nossas necessidades reais são poucas: ar, água, alimen-
tos, abrigo, transporte (às vezes), vestuário (geralmente), as ferramentas
de nosso trabalho e assim por diante. Quase todo o resto, compramos por
desejo. E, mesmo no caso das necessidades, como alimentação e vestu-
ário, nossas decisões de compra com frequência se baseiam em desejos.
Queremos um certo tipo de pão, uma marca específica de roupas, uma casa
em uma vizinhança específica e assim por diante.
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Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar.
Essa compreensão o ajudará a ser um profissional de marketing melhor

porque você saberá que precisa criar um desejo no coração do cliente.
Muitos profissionais inexperientes cometem o erro de criar campanhas de
venda que são lógicas e racionais – X coisas em que o produto é melhor do
que o da concorrência. Caso seu produto realmente seja uma necessidade,
como um trator ou combustível, esse tipo de estratégia pode ser bem-suce-
dido. Mas não funcionará na maioria dos casos porque não faz o que o copy
precisa fazer na venda de desejos: estimular emoções.
Você precisa estimular emoções do cliente em potencial que ajudem a
vender o produto. Para fazer isso, o cliente deve pensar sobre como o produ-
to vai melhorar sua vida. E a melhor maneira de fazer isso é com copies que
demonstrem benefícios.
2. A diferença entre características e benefícios

Uma boa maneira de aprender a diferença entre característica e bene-
fício é usar o exemplo de um lápis n. 2. Vamos supor que você tenha que
vender esse produto.
Pegue uma folha de papel. No canto superior esquerdo, escreva
“Características”. No canto superior direito, escreva “Benefícios”.
A seguir, liste todas as características que conseguir imaginar – tudo o
que um lápis tem ou faz. Por exemplo:
• É feito de madeira.
• Tem um diâmetro específico.
• Tem um centro feito de grafite.
• Tem uma borracha na ponta.
Ao listar essas características, você está descrevendo as qualidades
objetivas do lápis. Se a compra fosse um processo racional, para vender o
lápis só seria necessário listar suas características. Seu cliente em potencial
as avaliaria e tomaria uma decisão lógica.
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Mas comprar não é completamente racional. A racionalidade entra

em cena depois do processo irracional, ou seja, da venda emocional. Isso
é bom para quem deseja vender tantos lápis quanto possível, pois mesmo
pessoas com lápis suficientes ou pessoas que quase não os usam podem
comprá-los.
Agora, para cada característica que listada para seu lápis n. 2, pense
em benefícios.
• “Feito de madeira” pode ter como benefício “facilidade de apontar”.
• “Diâmetro específico” pode ter como benefício “confortável”.
• “Grafite” pode ter como benefício “a criação de um traço
impressionante”.
• “Borracha na ponta” pode ter como benefício “facilitar correções”.
Deu para entender.
Continue até ter uma boa lista de benefícios. (Já orientei workshops
sobre características e benefícios que geraram mais de 200 benefícios para
um lápis n. 2.)
Mas não pare nos benefícios mais comuns. Busque mais.
O que pode ser um benefício mais profundo de ter um lápis que seja
fácil de apontar?
Para descobrir, pergunte-se: “Quem é meu público-alvo? E por que ele
desejaria que o lápis fosse fácil de apontar?”
Há mais de uma resposta para essas perguntas. Executivos terão moti-
vos diferentes dos de uma dona de casa.
Um executivo deseja facilidade porque está cheio de trabalho. Talvez
ele acredite que, se tiver um pouco de tempo livre, conseguirá organizar
seus e-mails. Talvez ele acredite que poderá escrever o memo sobre o qual
esteve pensando e, assim, avançar na carreira.
Ele não tem esses pensamentos de forma consciente, mas, quando eles
ocorrem, o executivo sente alguma emoção – provavelmente frustração.
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Em sua folha de papel, liste este benefício profundo de ter um lápis que
seja fácil de apontar (apesar de parecer um exagero ou mesmo irracional):
“Reduz a frustração de ter trabalho atrasado e de sentir que é impossível
estar em dia com as tarefas.”
Desconstrua cada benefício que listou originalmente e os transforme
em benefícios mais profundos. Deixe esses benefícios bem claros para o
cliente com base em emoções que o tentam ou assombram, fantasias com
as quais ele sonha acordado ou medos o que impedem de dormir.
O que exatamente você acha que eles desejam? Mais dinheiro? Mais
prestígio? E por quê? Uma casa maior? Um carro melhor? O quê? E por quê?
Para agradar a família? Para impressionar os amigos? E por quê desejam
agradar a família e impressionar os amigos?
Essas são as emoções que você precisa usar no copy.
3. A diferença entre marketing front-end e back-end

No marketing, há poucas distinções mais importantes do que a diferen-
ça entre front-end e back-end. Entender como eles funcionam é essencial
para acelerar o crescimento e maximizar o lucro.
Vendas de front-end vêm de clientes em potencial – pessoas que nunca
compraram de você antes. Vendas de back-end vêm de clientes de fato. O
objetivo da venda de front-end é adquirir um novo cliente. O objetivo da
venda de back-end é gerar lucro.
Se entender esse conceito, você estará à frente. Muitos profissio-
nais de marketing nunca chegam a descobrir esse importante segredo do
crescimento.
Numa publicadora, a principal prioridade é encontrar o máximo de assi-
nantes qualificados no mínimo de tempo possível. Esse objetivo é alcançado
com a descoberta da estratégia ótima de vendas para o principal produto
da empresa. Mas transformar centenas ou milhares (ou mesmo centenas
de milhares) de clientes em potencial em assinantes não é o caminho para
o lucro. Vender back-ends para novos assinantes é.
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Para trazer o máximo de assinantes possível, você deve estar disposto

a não ter lucros no front-end, ou até mesmo a ter prejuízo. Não importa.
Porque você pode voltar aos clientes e vender back-ends.
Marketing de back-end é extremamente fácil. Você só precisa mostrar
os novos produtos aos assinantes e dar a eles incentivos (quase qualquer
coisa serve) para comprar. Se um cliente está satisfeito com a experiência
que você proporcionou, ficará feliz de comprar novamente.
Produtos ordinários não são suficientes para conquistar mais clientes
em um mercado competitivo. Inovações de virada são o que você precisa.
Um único produto do tipo costuma ser suficiente para fazer com que um
negócio deslanche. Se você criar um produto como esse a cada dois anos,
estará rumando para o topo.
Porque, como já disse, seus assinantes estarão dispostos a comprar
muitos produtos se você os tratar bem e apresentar boas oportunidades
de compra. Esse é seu back-end, que pode ser vendido mais facilmente
que o front end, além de ser muito mais lucrativo. Os custos de marketing
são proporcionalmente muito menores. Se seu front-end custa US$ 50, seu
back-end pode custar até 10 vezes essa quantia.
Front-ends precisam ser revolucionários para gerar crescimento signi-
ficativo, mas back-ends podem ser ordinários e mesmo assim trazer muito
dinheiro. Você já tem um relacionamento com seus assinantes. Eles o conhe-
cem. E, mais importante, eles confiam na sua venda por causa da experiên-
cia prévia de compra – exatamente o que você precisa!
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O publicitário deve entender de psicologia.
Claude Hopkins
O profissional de marketing competente deve entender de psicologia.

Quanto mais ele souber sobre o assunto melhor. Ele deve aprender que
certos efeitos levam a certas reações e usar esse conhecimento para melho-
rar resultados e evitar erros. A natureza humana é permanente. Em muitos
aspectos, é igual ao que era nos tempos de César. Por isso, os princípios da
psicologia são fixos e duradouros. Você nunca terá que desaprendê-los.
Aprendemos, por exemplo, que curiosidade é um dos incentivos huma-
nos mais potentes. Usamos curiosidade sempre que podemos. O sucesso do
Trigo Inflado (Puffed Wheat) e do Arroz Inflado (Puffed Rice) se devem em
grande parte à curiosidade. “Grãos mais de 8 vezes maiores que o tamanho
normal.” “Alimentos disparados com armas.” “125 milhões de explosões de
valor em cada grão.” Esses alimentos eram fracassos antes da utilização
desse fator.
Aprendemos que preço não tem um apelo forte. Americanos são extra-
vagantes. Eles querem barganhas, mas não preço baixo. Eles querem sentir
que podem pagar pela melhor comida e pelas melhores roupas. Trate-os
como se não pudessem e ficarão ressentidos. Aprendemos que as pessoas
julgam muito pelo preço. Elas não são especialistas.
Na British National Gallery há um quadro que, de acordo com o catálo-
go, custa US$ 750 mil. A maioria das pessoas não dá muita atenção à obra
num primeiro momento, mas, quando descobrem quanto custa, voltam e
observam.
Uma loja de departamentos uma vez anunciou um chapéu de US$
1 mil e ficou cheia de mulheres que foram vê-lo. Esse fator costuma ser
usado com frequência em psicologia. Talvez estejamos anunciando uma
fórmula valiosa, mas dizer isso não seria impressionante. Por isso dizemos
que pagamos US$ 100 mil pela fórmula. Essa afirmação gera muito mais
respeito.
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Muitos artigos são vendidos com garantia. Isso é tão comum que as
garantias não impressionam mais. Mas uma preocupação gerou uma fortu-
na ao oferecer um termo de compromisso assinado. O vendedor assinou um
documento no qual concordava em devolver o dinheiro caso o comprador
o solicitasse. Os resultados convenceram muitas pessoas a testar o plano.
Muitos anunciam: “Tente por uma semana. Se você não gostar, devol-
veremos seu dinheiro”. Depois, alguém teve a ideia de enviar produtos sem
solicitar pagamento: “Pague depois de uma semana caso goste dos produ-
tos”. A segunda opção é muito mais impressionante.
Um grande publicitário explicou a diferença da seguinte maneira:
Dois homens me abordaram, cada um me ofereceu um cavalo. Ambos
tinham um discurso parecido. Os cavalos eram bons e dóceis. Uma criança
poderia montá-lo.
Um homem disse: “Teste o cavalo por uma semana. Se o que estou
dizendo não for verdade, volte para pegar seu dinheiro de volta”. O outro
disse: “Teste o cavalo por uma semana.” Mas ele acrescentou: “Venha me
pagar no fim dessa semana.”
Naturalmente, eu comprei o cavalo do segundo homem.
Atualmente, diversos produtos – cigarros, máquinas de escrever,
máquinas de lavar, livros etc. – são enviados dessa forma. As pessoas são
honestas. As perdas são muito pequenas.
Um anunciante ofereceu um conjunto de livros para alguns executi-
vos. A propaganda não foi lucrativa, por isso a empresa consultou outro
especialista. Os anúncios eram impressionantes. A oferta parecia atraente,
“mas”, disse o segundo especialista, “vamos acrescentar um toque especial.
Vamos colocar o nome do comprador em letras douradas em cada livro.”
Com quase nenhuma outra mudança, os anúncios venderam centenas de
milhares de livros. Por causa de uma peculiaridade na psicologia humana,
descobriu-se que nomes em letras douradas acrescentavam benefícios aos
livros.
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Muitos enviam pequenos brindes para clientes de fato e em potencial.

Os resultados são fracos. Um homem enviou uma carta dizendo que tinha
um livro com capa dura com o nome do cliente gravado nele. O livro esta-
va esperando e seria enviado após solicitação. O formulário de solicitação
estava anexado à carta e era preciso preencher algumas informações.
Constatou-se que quase todos preenchiam o formulário e forneciam
todas as informações. Quando alguém sabe que algo pertence a ele – que
algo tem seu nome –, fará um esforço para obtê-lo, mesmo que seja uma
coisa boba.
Da mesma forma, sabe-se que uma oferta limitada a uma certa classe
de pessoas é muito mais eficiente do que uma oferta geral. Por exemplo,
uma oferta limitada a veteranos da guerra. Ou a membros de um setor
da economia. Ou a executivos. Os que têm direito a qualquer vantagem
aparente farão de tudo para não a perder.
Um anunciante sofria muito com o problema das substituições. Ele
disse: “cuidado com os substitutos”, “compre esta” etc., o que não surtiu
efeitos.
Esses apelos eram egoístas. Então, ele usou: “Tente a concorrên-
cia também” nas headlines. Ele mostrou que não temia comparações. Os
compradores passaram a comprar a marca que era tão superior que seu
produtor estava disposto a passar pelo teste do consumidor.
Dois anunciantes ofereceram produtos alimentícios quase idênticos.
Ambos ofereceriam um pacote jumbo como apresentação. Mas um não
cobrou pelo pacote. O outro “comprou” o pacote. Um cupom poderia ser
usado em qualquer loja em troca do pacote, e o fabricante pagava o preço
de varejo.
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O primeiro anunciante fracassou e o segundo foi bem-sucedido. O

primeiro inclusive perdeu parte de seu público. Ele barateou seu produto
dando um pacote de quinze centavos. É difícil pagar por um item que já foi
gratuito. É como pagar a passagem do ônibus depois de ter usado o passe
livre. O segundo conquistou respeito para seu produto pagando o preço
cheio para que o consumidor o testasse. Um produto bom o suficiente para
o produtor comprar é bom o suficiente para o consumidor comprar. Pagar
15 centavos para deixar o cliente testar um produto é muito diferente de
simplesmente dizer “É grátis.”
O mesmo ocorre com amostras. Entregue um produto indesejado para
uma dona de casa e ela não prestará atenção. Ela não tem disposição
para encontrar suas virtudes. Mas, faça com que ela peça por uma amos-
tra depois de ler sua história, e sua disposição estará muito diferente. Ela
conhecerá seus argumentos e estará interessada neles, do contrário não
teria solicitado a amostra. E ela espera encontrar as qualidades que você
descreveu.
Há muito a se aprender no campo das impressões mentais. Envie cinco
produtos idênticos para cinco pessoas e cada uma escolherá um. Mas, se
você mostrar as qualidades que devem ser buscadas, elas as encontrarão.
As cinco pessoas escolherão o mesmo artigo.
Se as pessoas podem ficar doentes ou saudáveis por causa de impres-
sões mentais, elas podem favorecer certas marcas da mesma forma. E essa,
de certa forma, é a única maneira de conquistar clientes.
Duas empresas vendiam roupas femininas em parcelas. O apelo funcio-
nava com garotas pobres que desejam se vestir melhor. Uma delas tratava
as clientes como garotas pobres e fazia a oferta direta. A outra colocou uma
mulher no comando, tratando-a como uma mulher capaz, digna e maternal.
Eles faziam negócios em seu nome.
Eles usavam sua imagem. Ela assinava todos os anúncios e cartas.
Ela escreveu para essas garotas como se fosse uma amiga. Ela sabia o
que significava não poder se vestir da melhor maneira possível. Ela havia
buscado uma oportunidade de fornecer boas roupas para mulheres e dar a
elas vários meses para pagar. Agora, ela podia fazer tudo isso.
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Não havia comparação entre esses dois apelos. Logo a rival dessa
mulher teve que desistir.
A psicologia humana é complexa. Algumas pessoas as conhecem por
instinto. Muitas aprendem com a experiência. A melhor forma de aprender é
observar. Se vemos um método que funciona, nós o anotamos para usá-lo
quando houver oportunidade.
Essas coisas são muito importantes. Uma oferta idêntica feita de forma
diferente pode multiplicar o retorno.
Em algum lugar das experiências de retorno, devemos escolher o melhor
método.

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Copy longo versus copy curto.
Bob Bly
Desde o início dos tempos – ou pelo menos pelo quarto de século em

que trabalhei no setor de marketing direto – as pessoas debatem vigorosa-
mente sobre os méritos do copy longo versus o copy curto.
“Se você estiver vendendo algo que vale mais de US$ 20, aposto no
copy longo todas as vezes”, diz o especialista de marketing Jim Murphy.
“Porque ele me dá uma chance de fornecer mais fatos, benefícios e credibi-
lidade. E também aposto em um kit de marketing direto em detrimento de
um envio único. Porque, com um kit, tenho chances de fazer com que você
faça o pedido com a carta, a brochura ou o formulário de solicitação.”
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Não vou fingir que sou capaz de resolver a disputa de uma vez por
todas. Mas desenvolvi uma ferramenta, que chamo de Grade de Tamanho
de Copy (a seguir) e que pode pelo menos permitir que decidamos o tama-
nho do copy de forma mais científica e semiquantitativa.
Envolvimento
De acordo com a Grade de Tamanho de Copy, há dois fatores determi-
nantes: emoção e envolvimento.
Emoção se refere ao grau de emotividade da compra. Comprar um anel
de diamantes para um noivado é uma compra altamente emocional. Já na
compra de grampos há pouca emoção envolvida.
Envolvimento se refere a quanto tempo, esforço e pensamento entram
na compra de um produto. Como na maioria das compras grandes, muita
consideração entra na seleção e compra de um anel de diamantes. Mas a
maioria de nós pega a primeira caixa de grampos que aparece sem pensar
muito sobre o assunto.
Para usar esse sistema na determinação do tamanho do copy, classifi-
que esses dois critérios – emoção e envolvimento – para o produto que dese-
ja vender. Esse método mostrará em qual quadrante da Grade de Tamanho
de Copy o produto se encontra, o que indicará o tamanho ideal do copy.
Por exemplo, a compra de um anel de diamantes é muito emocional.
E é uma “compra pensada” – algo com longo tempo de decisão – por isso
recebe uma nota alta no quesito envolvimento.
Como você pode ver na grade, o produto ficaria no quadrante superior
esquerdo, indicando que o copy longo é adequado para a oferta.
Por outro lado, grampos são uma compra mais impulsiva. Quando preci-
samos deles, vamos a uma loja e pegamos a primeira caixa que vemos. Não
há muita emoção ou pensamento envolvido na compra.
Tudo isso coloca os grampos no quadrante inferior direito da grade, o
que indica que escrever um copy longo e passional sobre grampos não será
muito eficiente.
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A Grade de Tamanho de Copy é apenas um guia aproximado, não uma

análise precisa. Há diversos fatores a levar em conta na determinação do
tamanho do copy.
Esses fatores incluem:
• Preço. Quanto mais caro o produto, de mais copy você precisa para
vendê-lo. Muito copy é necessário para criar valor antes de pedir a
compra, para que o preço pareça uma gota no oceano em compara-
ção ao que o comprador receberá em retorno.
• Propósito. Copies que vendem o produto diretamente (conhecidos
como one-step) geralmente precisam ser longos porque devem
apresentar informações do produto e superar todas as objeções do
cliente. Copies feitos para gerar leads (“two-step copy”) podem ser
curtos, já que um catálogo, uma brochura ou um vendedor terá a
oportunidade de apresentar detalhes do produto e superar as obje-
ções posteriormente.
• Audiência. Pessoas que têm pouco tempo livre, como executivos,
com frequência respondem melhor a copies curtos. Clientes em
potencial com mais tempo, como aposentados, bem como aqueles
com muito interesse no que você oferece, têm mais chances de ler
copies longos.
• Importância. Você pode vender produtos de que as pessoas preci-
sam (por exemplo, uma geladeira ou um telefone) com copies curtos
porque.... bem, o cliente em potencial precisa comprá-los. Produtos
que as pessoas não precisam comprar (por exemplo, vídeos de exer-
cícios, programas de autoajuda, newsletters financeiras) devem ser
“vendidos” e exigem um copy maior.
• Familiaridade. Copy curto funciona bem com produtos com os quais
o cliente já está familiarizado. É por isso que vouchers e postais
duplos são frequentemente usados para vender assinaturas de
revistas populares e conhecidas.
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Com base na Grade de Tamanho de Copy e nos outros fatores que

mencionei, copy longo não é sempre melhor. Há muitos casos em que copies
curtos ou quase nenhum copy funcionam bem. É o caso de itens que “se
vendem”, como grampos.
Mas, para itens que precisam ser “vendidos” – apólice de seguro, carros
de luxo, sistemas de TI, colecionáveis, joias, treinamento profissional –, um
copy longo costuma ser necessário.
14
Venda de commodities
versus venda discricionária
Mark Ford
A mente racional supõe que compramos coisas porque precisamos

delas. E certamente é verdade em alguns casos. Compramos gasolina
quando o tanque está baixo e leite quando a caixa está quase vazia. Mas
a maioria das outras compras são produtos e serviços de que não precisa-
mos. Podemos acreditar que precisamos dele, mas não é verdade.
Pense sobre o assunto…
Por mais que quisesse o latte da Starbucks, você poderia ter feito café
em casa ou então nem bebido café. Por mais que quisesse aquele novo CD,
você poderia ter apenas escutado rádio ou um CD que já tem. E certamente
você teria sobrevivido sem os livros que comprou na Amazon. Você poderia
tê-los pegado emprestado na biblioteca.
Você quis esses produtos. E, apesar de considerá-los úteis, não preci-
sava deles.
Mesmo nossas decisões de compra mais discricionárias são feitas não
porque precisamos de algo, mas porque acreditamos que o produto melho-
rará nossa vida. Um novo terno ou um laptop, por exemplo, podem melhorar
nossa vida profissional. Em outras palavras, há desejo envolvido.
As coisas que compramos por necessidade, como arroz e combustível,
são chamadas de commodities. E como venda de commodities é baseada
em necessidade, ela é tediosa. As necessidades são óbvias. Além disso, o
potencial de lucro é limitado. Consumidores não querem gastar muito com
commodities. Na verdade, eles querem gastar o mínimo possível. E, assim
que a necessidade de uma commodity é atendida, os clientes perderão a
vontade de comprar.
Venda discricionária, por outro lado, é voltada a desejo. É excitante
porque envolve a psicologia humana. E pode ser extremamente lucrativa.
15
Venda de commodities versus venda discricionária.
Na venda de commodities, há muita pressão para manter os preços

baixos. Graças à tecnologia moderna, cada consumidor está conectado a
milhares de fornecedores de todo o mundo. E, graças à internet, consumi-
dores podem obter o melhor preço online. Toda essa pressão de baixa de
preços só pode causar a redução dos lucros.
Isso não é verdade para quem vende produtos discricionários – que
só são comprados por causa do desejo do comprador. Se você vende um
produto discricionário, o preço que cobra não é determinado pela concor-
rência, mas por como você o posiciona no mercado. Isso acontece porque o
valor de seu produto não é objetivo, mas percebido.
16
A abordagem colaborativa.
Brian Hunt
Uma ideia simples que aumentará suas vendas em pelo menos 200%
Em 2010, um back-end da Stansberry & Associates, o Phase 1 Investor
gerou impressionantes US$ 5,8 milhões em receita líquida. “Receita líquida”
é o número que você obtém depois de subtrair reembolsos da venda bruta.
Esse é o número que importa.
E a venda líquida total do Phase 1 em 2010 era a maior da história da
S&A. (Ela já foi ultrapassada).
O novo formato de vídeo foi essencial na obtenção desse recorde. E
nossas listas de front-end estavam maiores do que nunca... o que significa
que tínhamos mais compradores de back-end do que nunca. Mas nenhum
formato funciona sem ideias interessantes.
A Phase 1 utilizou uma estratégia única para gerar essas ideias...
Todos os meses, Frank Curzio, o editor da Phase 1, fazia uma tele-
conferência de brainstorming com o editor-chefe, Brian Hunt, o diretor do
departamento de copywriting, Mike Palmer, o copywriter Ryan Markish e o
pesquisador do Phase 1, Larsen Kusick.
Ryan estava em todas as ligações porque escreveu toda a promo da
Phase 1 em 2010. A Phase 1 era seu “filho”.
Frank trazia três ou quatro de suas ideias favoritas de investimentos.
Mike, Ryan e eu ouvíamos e depois falávamos quais eram mais interessan-
tes do ponto de vista editorial e de marketing.
Por exemplo, Frank dizia que tinha gostado da ideia A, da ideia B e
da ideia C. Então, eu dizia que A e B poderiam se transformar em ótimos
textos…, mas que C não me interessava.
Então Ryan ou Mike dizia algo do tipo “Sim, A e B dariam ótimos edito-
riais..., mas B é muito melhor do ponto de vista do copy.”
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Nós concordávamos que B era a melhor ideia para Frank escrever em

sua edição mensal. Ryan trabalhava com Frank para produzir o marketing
da ideia.
O pacote de marketing seria publicado quase ao mesmo que a edição.
(Nem toda edição resultava em uma promo, mas a maioria sim.)
Essa abordagem gerou o grande hit “Gold Sands” (US$1 milhão em
vendas líquidas). Gerou o “Supernova Gold” (US$ 992 mil em vendas líqui-
das). Gerou o “The Next Royal Gold” (US$831 mil em vendas líquidas). E
gerou o “Thermogenic Oil” (US$681 mil em vendas líquidas).
Associadas a vários outros esforços, essas promos geraram US$ 5,8
milhões em vendas líquidas de cancelamento. A publicação individual que
chegou mais perto desse total em 2010 foi a Retirement Trader, com US$
3,4 milhões em vendas líquidas.
O Phase 1 bateu o segundo lugar por US$ 2,4 milhões. A maioria de
nossas publicações não atingiu os US$ 2,4 milhões em vendas líquidas no
período de um ano.
Esse ano incrível foi decorrente de uma nova maneira de produzir big
ideas: a “abordagem colaborativa”... na qual copywriters orientam a “dire-
ção de vendas” antes de o editorial ser produzido.
Suspeito que muitos editores não gostaram dessa abordagem.
Não é a abordagem da velha escola na qual o guru de investimento
escreve o que quer e deixa aos copywriters a responsabilidade de vender.
O processo pode ser doloroso para o editor. Ele ouve regularmente que
suas ideias não são interessantes ou boas para o marketing.
Ele exige que o editor se planeje e pesquise mais. Ele tem mais traba-
lho, mas também tem as habilidades necessárias para sua realização.
Também é necessário colocar um editor e um copywriter que se dão
bem para trabalhar juntos. Isso pode ser difícil. (Ocorreram muitas discor-
dâncias durante o ano.)
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Frank estava disposto a deixar seu ego de guru para trás, trabalhar
muito e ouvir opiniões. Ryan pôde se envolver com ideias excitantes das
quais gostou desde o início.
Frank manteve 100% de controle sobre o editorial. E nenhum copy foi
enviado sem sua aprovação. Aposto que, em alguns momentos, achou que
o estávamos torturando com tantas edições de detalhes.
E, como você pode ver, a abordagem funcionou e ajudou o Phase 1 a
gerar uma quantidade enorme de vendas. Ela exige mais trabalho e mais
comunicação do que as pessoas estão acostumadas, mas é incrível... US$
5,8 milhões em vendas é incrível.
O benefício óbvio da abordagem colaborativa é que ela “orienta” analis-
tas a escrever ideias mais vendáveis.
Digamos que um analista esteja considerando duas ideias: ações de
gasodutos que pagam 8% em dividendos... ou ações bancárias que pagam
8% em dividendos. Para simplificar, digamos que ele esteja igualmente
engajado nas duas ideias.
Nesse exemplo, o analista seria direcionado a escrever sobre as ações
de gasodutos porque, no copy, podemos criar uma ótima história sobre como
o gás barato vai transformar a economia americana e sobre como ter ações
de empresas que transportam, estocam e distribuem gás natural será uma
maneira de ter a “super-rodovia” do iminente boom de transformação.
Como os bancos estão bem classificados pelos investidores no momen-
to, o analista tenderia a escrever sobre ações bancárias. É improvável que
conseguíssemos produzir um hit sobre bancos.
Por causa de uma ligação de 15 minutos, o analista utiliza a ideia mais
vendável... e evita escrever sobre a ideia menos vendável. Ele usa seu tempo
de forma mais eficiente.
Essas ligações colaborativas são importantes porque a maioria dos
analistas não tem ideia do que é vendável e do que não é. Sozinhos, analis-
tas com frequência escreverão sobre ideias tediosas e difíceis de vender.
19
Ao “orientar” analistas na direção de ideias mais vendáveis, o publica-

dor usa seu ativo extremamente valioso e escasso (o TEMPO) de maneira
eficiente.
Não estou dizendo que toda edição resulta em uma promo com essa
abordagem, mas o processo gera um maior volume de ideias vendáveis.
É importante dizer que, sozinho, o analista médio escreverá sobre muitas
ideias não vendáveis. Porter Stansberry tem um ótimo olho para ideias
vendáveis, mas a maioria dos analistas não tem.
O analista médio terá uma ou duas ideias vendáveis por ano. Mas,
ajudado pela equipe de copywriters/marqueteiros, terá cinco ou seis ideias
vendáveis por ano. É um grande aumento no volume de ideias. É um grande
aumento no que MOTIVA nosso negócio.
Ninguém está dizendo ao analista o que ele deve fazer. Ele não está
obedecendo ordens. Ele simplesmente recebe input sobre que ideias são
vendáveis e que ideias não são. Ele está apenas sendo orientado.
Com o input dos grandes copywriters e marqueteiros, ele aumenta-
rá drasticamente sua eficiência. O analista também ajuda os copywriters
porque, com frequência, escreve prêmios com as edições mensais. Dessa
forma, os copywriters não precisam esperar. Eles serão escritos como os
copywriters pediram!
O exemplo “gasoduto vs. bancos” demonstra um resultado imediato e
direto dessas ligações colaborativas. Mas os benefícios indiretos também
são muito importantes…
Todos que participam dessas ligações aumentam seu conhecimento
do negócio... e aprendem como ter sucesso nele. Com essas ligações, você
espalha o insight e as ideias dos mais altos executivos.
Você treina seus funcionários para reconhecer big ideas e para escre-
ver big ideas. Essas ligações são uma impressionante ferramenta de trei-
namento. É muito importante que os melhores funcionários compartilhem
suas ideias com frequência.
20
Mesmo pequenos insights que uma pessoa, como Porter Stansberry

enxerga como “Marketing para leigos”, são insights incríveis do tipo “Eureka!”
para a maioria dos funcionários.
Quando tenho uma grande ideia de investimentos e quero deixar um
copywriter animado com ela, preciso explicá-la de duas ou três maneiras.
Cérebros diferentes funcionam de forma diferente. Uma explicação que
pode animar um copywriter talvez entedie outro. Com essas ligações, você
examina ideias sob dois ou três ângulos diferentes.
Com frequência, apenas uma nova “forma de explicação” é o momento
da virada para uma grande ideia de marketing.
Digamos que um analista esteja excitado com uma ideia. Ele escreve
sobre ela. Um copywriter lê o texto e pensa: “Interessante, mas não o sufi-
ciente”. O copywriter descarta a ideia.
Agora, digamos que o mesmo copywriter participe em uma ligação
colaborativa. Ele ouve Mike Palmer fala sobre a ideia... ouve um marquetei-
ro falar sobre a ideia... e ouve o analista falar sobre a ideia a partir de uma
perspectiva diferente.
Por causa desses novos inputs, uma lâmpada se acende sobre a cabe-
ça do copywriter... e agora ele está pronto para escrever uma promo que
trará 50 mil novos nomes.
O copywriter só precisava ouvir a ideia de uma maneira diferente.
Novamente, essas ligações fazem com que as pessoas examinem
as ideias de maneiras diferentes. Isso permite que pensem sobre elas de
formas novas e mais profundas.
É mais difícil explicar esse benefício do que explicar o benefício direto
“gasoduto vs. bancos”, mas, acredite, esse é um benefício importante. A
ideia é examinada por diversos juízes. Os juízes compartilham seus pontos
de vista e debatem sobre ela.
Nem toda teleconferência produz uma big idea. Às vezes, não dá certo
e você pode tentar novamente no mês seguinte.
21
Mas os pontos essenciais são: aumento da comunicação... treinamento

de funcionários... melhor uso de nosso recurso mais precioso e escasso (o
TEMPO dos principais analistas/copywriters)... e um maior volume de ideias
vendáveis.
A abordagem colaborativa aumenta o fluxo de ideias e o número de
funcionários altamente habilidosos.
22
Estratégia ótima de vendas
para um novo negócio.
Mark Ford
Como você vende seu primeiro produto – as decisões específicas que faz
sobre a apresentação e o preço – tem um grande impacto sobre o sucesso
de seu negócio. No entanto, o produto quase nunca se vende sozinho. Para
começar um negócio de sucesso, você precisa ter uma estratégia ótima de
vendas (EOV).
Isso significa descobrir onde os clientes estão, o que vender a eles,
quanto cobrar e os termos da oferta. E, apesar de gostar muito de originali-
dade, meu conselho é começar fazendo o mesmo que a concorrência.
Quanto tiver mais experiência, poderá ter ideias de mudanças inova-
doras. Talvez você encontre um novo meio de publicidade para conquis-
tar clientes ou desenvolva uma oferta diferente para aumentar a taxa de
resposta. Esse é o objetivo, mas, no início, imite o sucesso.
Que produto vender primeiro?
Ter uma ideia de um novo produto pode ser a maneira mais comum de
começar um negócio, mas nem sempre é a melhor. E se o produto fracas-
sar? E se não vender muito? E se você descobrir que ele já foi vendido, sem
sucesso, diversas vezes? E se vender pouco e você ficar com dívidas?
Evite esses problemas começando com um produto “eu também”, que
já tenha boa saída no mercado, mas que tenha “um algo a mais” que faça
dele especial.
E não arrisque seu tempo e seu dinheiro no sucesso de apenas um
produto. Para ter a melhor chance de criar um negócio de sucesso, você
precisa ser flexível em relação ao que vai vender. Começar com apenas um
produto costuma ser um grande erro.
23
Estratégia ótima de vendas para um novo negócio.
Não é o que parece pelas notícias nos jornais, porque jornalistas adoram
contar histórias de sucesso sobre pioneiros que arriscaram tudo por uma
ideia. Mas a verdadeira história de empreendedorismo de sucesso é muito
diferente.
Para cada sucesso desse tipo, há diversas histórias de fracasso. Você
não lê sobre elas porque é deprimente, mas elas são o padrão.
Por isso, seja flexível em relação aos detalhes. Se uma versão de seu
produto não funcionar, tenha outras ideias em mente. Um produto de suces-
so captura a imaginação do mercado. Você não tem como saber se seu
produto fará isso até testá-lo. Mas, se estiver preparado para testar diver-
sas ideias de produtos em vez de apenas uma, provavelmente aumentará
suas chances de sucesso.
Quanto cobrar?
O preço que você cobra pelo produto tem um grande impacto nas
vendas, um impacto que só perde para o apelo do produto em si.
Tudo começa com o que a concorrência está fazendo. Provavelmente
é onde o mercado se encontra, ou seja, a posição na qual será possível
conquistar o maior número de clientes. Você pode supor com segurança
que a concorrência já testou preços mais altos e mais baixos.
Você perceberá que, para cada produto, há um preço ótimo de vendas
– um preço no qual a campanha gerará os maiores lucros. Esse preço ótimo
pode mudar ao longo do ciclo de vida do item (ser mais alto quando o produ-
to estiver na moda, por exemplo), mas, se você se desviar muito dele, redu-
zirá lucros ou terá perdas.
No setor de newsletters, constatamos que a venda de publicações de
saúde é mais bem-sucedida a um preço de US$ 39 ao ano. Se você vender
as newsletters por menos, por US$ 19 ou mesmo US$ 29, será difícil cobrir
os custos e ter lucro. Se vendê-las US$ 50 ou mais, a taxa de resposta cairá
drasticamente, o que também gera lucros reduzidos ou negativos.
Em décadas de experiência, vi muitos preços sendo testados de diver-
sas maneiras, mas nenhum bateu o preço de controle de US$ 39 por uma
quantidade significativa de tempo.
24
Se eu fosse lançar uma nova newsletter de saúde, começaria com o

preço ótimo e posteriormente testaria outras opções.
Teste um preço acima da média depois de ter vendido o produto pelo
preço padrão do setor, pelo preço ótimo, e então calcule taxas de resposta,
vendas cruzadas, custos de produção e de customer service. Se testar um
preço mais alto e ele trouxer o mesmo número de respostas que o preço
mais baixo, terá aumentado seus lucros imediatamente.
De modo geral, o preço mais alto costuma reduzir o número de vendas.
De acordo com a teoria da elasticidade do mercado, o número de vendas
cairá quando o preço subir e vice-versa. A pergunta é: quanto? Se for uma
queda modesta, o preço mais alto será melhor porque gerará mais lucro
bruto e possivelmente trará clientes de qualidade que gastarão mais com
você ao longo do tempo.
No entanto, se você aumentar muito o preço, as vendas vão cair bastan-
te e você não terá clientes suficientes para manter o fluxo de caixa. Isso
costuma ser fácil de identificar e de consertar.
Tive pouco sucesso com a venda de front-ends por preços maiores que
os de mercado. Mas tive muito sucesso cobrando menos que o mercado.
Quando você entra em um mercado existente, vendendo um produto popu-
lar “eu também”, às vezes pode ter uma resposta muito forte.
Como convencer o cliente a comprar?
A estratégia ótima de vendas inclui o produto que você decide vender,
sua precificação, o meio em que vai anunciar e a plataforma de copy – a big
idea por trás da campanha.
A melhor plataforma de copy pode mudar com o tempo. Mas, em qual-
quer momento, há uma maneira melhor de apresentar a oferta para o clien-
te em potencial – e seu trabalho é descobrir que maneira é essa. A diferença
entre um bom conceito de copy e um não tão bom pode ser uma diferença
de 100% ou mais em termo de taxas de resposta e lucratividade.
25
Quando você está começando um empreendimento, talvez tenha algu-

mas ideias de como vender seus produtos – que características e benefícios
enfatizar e que palavras utilizar. Mas a única maneira de descobrir a melhor
plataforma de copy é fazendo testes. Você pode testar muitas mídias dife-
rentes por dois ou três preços diferentes e usados em pelo menos duas
plataformas de copy completamente diferentes.
Descobrir que mídia funcionará é rápido e fácil. Testar o preço é mais
demorado, mas também é simples. É a plataforma de copy que exige mais
tempo porque é difícil ter certeza de que se encontrou a melhor abordagem.
É preciso testar diferentes abordagens para chegar perto de saber.
Distanciando-se da EOV
Assim que determinar sua estratégia ótima de vendas inicial, pode
começar a pensar sobre como se distanciar dela por meio de testes. Faça
brainstormings com perguntas essenciais:
• Que outros produtos podemos vender?
• Que mídias devemos testar?
• Como deixar as vendas mais interessantes?
• Como deixar o copy mais envolvente?
Um negócio pode dar errado de muitas maneiras, mas só há uma
maneira de melhorá-lo: identificando a estratégia ótima de vendas para o
estágio de crescimento em que você está e então concentrar 80% de seus
recursos em sua implementação. Isso é muito importante.
26
Tudo acontece na margem.
Bill Bonner
Aqui está mais uma de nossas regras: Tudo acontece nas margens.
Ela é econômica, mas se aplica a tudo. Imagine um bairro com 100
casas, mais ou menos iguais. Imagine que apenas uma casa por ano mude
de dono e que elas tenham sido vendidas por US$ 150 mil nos últimos cinco
anos. Mas, se, este ano, uma casa for vendida por US$ 100 mil, derrubará o
valor de toda a vizinhança.
O preço se equilibra entre a oferta e a demanda. O mercado em si pode
valer bilhões, mas é o comprador ou o vendedor marginal que determina o
preço. Da mesma forma, duas pessoas podem ter o mesmo emprego e as
mesmas responsabilidades. Elas podem ter o mesmo nível de interesse e
inteligência. Mas, se uma delas trabalhar 30 minutos a mais por dia, essa
contribuição marginal trará uma vantagem clara.
E, se duas empresas estão competindo pelo mesmo leitor marginal,
qual vai conquistá-lo? Aquela que tiver o marketing marginalmente melhor,
cujos serviços forem marginalmente melhores, mais rápidos, mais direcio-
nados e assim por diante.
Você pode dizer: “Que diferença um assinante marginal faz?” Toda.
Em um envio, a diferença entre um assinante marginal para cada cem
clientes em potencial costuma ser a diferença entre lucro e prejuízo. Por isso,
o assinante marginal faz a diferença entre lucro e prejuízo em back-ends.
No local de um acidente de carro no qual o motorista de um Jaguar
morreu depois de colidir com um caminhão de cimento, um policial disse:
“Foi por pouco.”
Tudo acontece nas margens.
27
Se a ideia de vender o incomoda.
Mark Ford
Para superar a aversão à ideia de vender, você precisa acabar com três
mitos:
Mito #1
É bom vender coisas de que as pessoas precisam, como grãos e leite,
mas é ruim vender coisas de que as pessoas não precisam, como férias em
cassinos.
Realidade. Advinha? Ninguém realmente quer uma boa casa, um carro
do ano, filé da mais alta qualidade ou uma nova roupa para o casamento
da filha. As pessoas pensam que precisam dessas coisas, mas não preci-
sam. Se quiser um mercado de necessidades, mude-se para um país em
desenvolvimento e venda farinha.
Mito #2
Vender é bom contanto que você não cobre muito mais do que os
produtos valem.
Realidade. Como determinamos o valor de algo? Lembre-se de que 95%
do comércio moderno se baseia não na venda de commodities básicas, mas
de bens manufaturados. E, quando algo é manufaturado, há espaço para
diferenciação de qualidade. O valor percebido daquela pequena diferença
extra na qualidade vale alguma coisa. Quanto vale é totalmente subjetivo.
Mito #3
É bom melhorar as coisas, mas é ruim cobrar mais por elas.
Realidade. Mais de 90% do que as pessoas compram (com exceção
das compras dos membros mais pobres da sociedade) supre desejos, não
necessidades. E uma parte significativa (às vezes mais de 90%) do que elas
pagam é baseada no valor percebido. Quando você pensa sobre o valor
adicional – real e percebido – de produtos como vegetais orgânicos, relógios
Rolex e hotéis de luxo, terá que concordar que faz sentido cobrar mais por
eles.
28
Desenvolvendo um sistema
de marketing estratégico.
Jay Abraham
Grandes profissionais do marketing são formados com o tempo. São

necessários disciplina, um sistema preciso e um plano altamente estraté-
gico para desenvolver sua genialidade pessoal. Também é necessário um
modo de pensar diferente do da concorrência.
Se quiser que seu negócio cresça bastante, obtenha uma vantagem
competitiva decisiva, atraia novos clientes e dobre ou quadriplique seus
lucros. Tenha a mente aberta para uma “big” idea absoluta: você nunca
receberá ricas recompensas a não ser que desenvolva um processo de culti-
vo e implementação de um sistema de marketing estratégico.
Um sistema de marketing estratégico bem-sucedido deve ser constru-
ído sobre a seguinte base.
Descobrimento de ativos escondidos no negócio
Todo negócio tem ativos escondidos, oportunidades negligenciadas,
atividades com subdesempenho, relações subvalorizadas, recursos e capi-
tal intelectual não aproveitados. A não ser que se comprometa a monitorar,
examinar e minar esses problemas de forma contínua, você nunca maximi-
zará seus lucros.
Produção de vitórias de curto prazo todos os meses
Vitórias de curto prazo validam que o curso está correto. Elas não preci-
sam ser grandes, mas você precisa se comprometer a ter lucros inespera-
dos regularmente. Eles podem ser provenientes do mercado, de estratégia
ou de vendas. Esse é um objetivo que você deve alcançar todos os meses.
Engenharia do sucesso em toda ação e toda decisão
A maioria das pessoas são reativas e não pragmáticas. Elas não são
lógicas. Não são estratégicas. Elas são reativamente táticas, o que é a pior
coisa do mundo. Você precisa aprender a ser muito mais proativo na forma
como pensa em sua empresa.
29
Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico.
Fontes múltiplas de lucro

Você precisa construir sua empresa sobre uma base de fontes múlti-
plas de lucro em vez de depender de uma única fonte de receita. Por que
crescer linearmente se é possível crescer geometricamente e exponencial-
mente aplicando o mesmo tempo, esforço e capital?
USP
Ser diferente, distinto, especial, único e vantajoso aos olhos dos clien-
tes é essencial para o sucesso. O conceito de “Unique Selling Proposition”
(Proposta Única de Vendas) não é apenas ter uma vantagem em relação à
concorrência. Você precisa ser visto como a única solução ou oportunida-
de viável para o problema ou desejo do mercado. E precisa criar valor real
para os clientes tendo em vista a forma como eles definem o que é valor. As
necessidades podem ser singulares, mas os meios para supri-las são tão
vastos que chega a ser assustador.
Maximização da alavancagem pessoal
Você deve se concentrar em obter alavancagem pessoal máxima de
todo uso de ação, investimento, tempo ou energia que faz. Esse é um concei-
to simples, mas você provavelmente ainda não o internalizou. Só o fato de
pensar no assunto já melhorará drasticamente seus resultados.
Networking, Masterminding, Brainstorming
Você precisa fazer networking, masterminding e brainstorming com
pessoas de fora de seu setor que pensam como você e que são orientadas
ao sucesso, pessoas que possam compartilhar perspectivas, experiências
de vida real e recomendações. Se você for um empreendedor solitário, não
receberá input de outras pessoas e trilhará um caminho mais difícil do que
o necessário.
Geração de ideias
Transformar-se em uma máquina de ideias e em um inovador reconhe-
cido o deixará à frente da concorrência.
Pensamento orientado a crescimento
30
Fazer do pensamento orientado a crescimento uma parte natural da

filosofia cotidiana de seu negócio parece simples, mas poucas pessoas
adotam essa atitude. Você não pode apenas dizer: “Sim, queremos crescer.”
É preciso aplicar a ideia em tudo o que faz. Sempre se pergunte: “Isso vai
facilitar ou contribuir para o crescimento?”
Reversão de riscos
Você conquistará e manterá mais clientes revertendo o risco de ambos
em tudo o que faz. Atinja um downside de quase zero e mantenha o poten-
cial de upside em infinito.
Realização contínua de testes em pequena escala
Realizando testes de marketing pequenos e seguros, você eliminará
riscos perigosos e erros custosos. Ao mesmo tempo, terá inspiração para
continuar experimentando e testando. Para usar uma analogia de baseball,
nunca chegue ao terceiro strike. Acertar várias bolas e nunca chegar ao
terceiro strike fará com que você ganhe o jogo.
Estabelecimento e conquista de objetivos
Você precisa estabelecer e atingir seus objetivos. E reconhecer o proces-
so necessário para isso. Muitas pessoas têm objetivos, mas poucas fazem
o processo de engenharia reversa para determinar a sequência de ações
necessárias para alcançar o desfecho desejado.
Você precisa desenvolver um processo para superar objetivos com
eficiência. Perder tempo com desafios é bobagem. Superá-los, solucioná-
-los e driblá-los é uma mentalidade que você precisa ter.
Atitude positiva
Elimine as atitudes negativas. Você não pode deixar que seu próprio
teto de vidro o limite. É lógica básica. Quando você tem a paixão e a visão
do que é possível... e vê como pode chegar lá de forma rápida, pragmática,
previsível e sequencial... sua mentalidade vai mudar.
31
Persistência
Como os militares, você precisa ter um compromisso com a persistên-
cia. Os militares esperam que seu ataque frontal funcione, mas não aban-
donarão a guerra se sofrerem resistência. Eles irão pelos lados, por cima,
por baixo. Eles atacarão de dia e à noite. E farão tudo isso porque desejam
vencer.
Claro que seria ótimo acertar de primeira, mas eles estão preparados
para fazer tudo o que for necessário para alcançar a vitória.
Ética
Você precisa se diferenciar e operar com o maior nível de ética possível.
Caso contrário, será como os outros. Não será preeminente. Mas, se operar
no mais alto nível, você conquistará as pessoas e elas ficarão a seu lado.
Visão e processo
Alcançar uma visão é difícil se você não conhece o processo para chegar
lá. Ter uma grande visão e acreditar nela é maravilhoso. Mas, se enxergar
a sequência de eventos que levarão ao sucesso, saberá que está chegando
mais perto a cada passo que der.
Você diz para si mesmo: “Sei para onde quero ir e serão necessários
23 passos.” Depois você começa a contar. “Um, dois, agora só faltam 21
passos. Três, quatro, agora só faltam 19 passos. Cinco, seis, agora só faltam
17 passos.” Cada vez mais perto.
Reinvestimento de receita
Eu quase choro quando vejo um negócio que não reinveste uma parte
do aumento de receita no futuro do negócio. Eles têm uma maré boa e em
vez de investir 50% do valor em novas pessoas, mais marketing, leads ou
sistemas de vendas, eles simplesmente o embolsam.
Aproveitar o sucesso investindo estratégica e sistematicamente no
futuro do negócio é essencial para o sucesso duradouro.
32
Coragem
O céu não vai desabar. O mundo não vai acabar. Você não vai falir ou
fazer papel de bobo. Na verdade, o oposto ocorre quando você segue em
frente sem medo. Fracasso só chega para quem fica preso ao status quo.
Aprenda com os erros dos outros. Você economizará milhões e muitos anos,
evitará fortes emoções e seguirá em frente.
Automotivação constante
O principal na implementação de um sistema de marketing estratégico
é analisar diariamente qual é sua visão, seu objetivo e que caminho o negó-
cio tomará. Se não fizer isso, você vai esquecer.
33
Faça testes beta com novos produtos
e não repasse os custos para os clientes.
Mark Ford
Nem todo negócio tem a opção de lançar novos produtos e testá-los

com clientes existentes. Mas, se puder, faça isso. É rápido, seguro e lucrati-
vo. Veja por quê:
1. Sua base de clientes atual deve ser sempre seu melhor mercado. Se
o novo produto não é vendido rapidamente (sem custos) para esse
grupo, é quase certo que não funcionará se você tentar vendê-lo em
outro lugar.
2. Como novo produto é anunciado como um teste e oferecido gratui-
tamente, ele não precisa ser polido, o que economiza muito dinheiro.
3. Testar o produto dessa forma resulta em feedback antes que ele
seja oficialmente lançado, o que ajuda a aprimorá-lo. Além disso,
a equipe de marketing ganha testemunhos convincentes sobre seu
valor – alguns dos quais costumam vir com histórias dramáticas que
podem ser usadas na publicidade.
4. Por fim, o anúncio para os clientes existentes de que um novo produ-
to está sendo testado cria um sentimento de antecipação que pode
resultar em maior taxa de resposta quando você anunciá-lo o produ-
to posteriormente.
34
Como criar anúncios que vendem.
David Ogilvy
Minha agência de publicidade, a Ogilvy & Mather, já criou mais de US$

1.480.000.000 em anúncios e gastou US$ 4.900.000 acompanhando os
resultados.
Aqui, com todo o dogmatismo da brevidade, estão 38 coisas que
aprendemos.
1. A decisão mais importante. Aprendemos que o efeito da publi-
cidade nas vendas depende mais desta decisão do que de qualquer outra
coisa: Como posicionar o produto? É melhor posicionar a Schweppes como
um refrigerante ou como um coquetel? É melhor posicionar o Dove como
um produto para peles secas ou como um produto que deixa as mãos muito
limpas? O resultado da campanha depende menos de como se escreve o
anúncio do que de como o produto é posicionado. Esse posicionamento
deve ser decidido antes da criação do anúncio. Pesquisa pode ajudar. Olhe
antes de saltar.
2. Grande promessa. A segunda decisão mais importante é a
seguinte: O que prometer ao cliente? Uma promessa não é uma afirmação,
um tema ou um slogan. É um benefício para o consumidor. Vale a pena
promover um benefício que é único e competitivo. E o produto deve cumprir
o que foi prometido. A maioria dos anúncios que não promete nada está
fadado ao fracasso no mercado.
3. Imagem da marca. Todo anúncio deve contribuir para o símbolo
complexo que é a imagem da marca. Noventa e nove por cento dos anúncios
é criado ad hoc. A maioria dos produtos perde a consistência da imagem de
um ano para outro. Quem dedica seu anúncio à construção de uma perso-
nalidade mais definida para sua marca consegue a maior fatia do mercado.
35
4. Big ideas. Se você não estiver criando anúncios com base em

uma BIG IDEA, ele passará batido. Uma BIG IDEA é necessária para arran-
car o consumidor da indiferença, para fazer com que ele note seu anúncio,
se lembre dele e parta para a ação. Big ideas costumam ser simples. O
grande inventor da General Motors, Charles Kettering, disse: “Esse proble-
ma, quando solucionado, será simples!” É difícil criar BIG IDEAS SIMPLES.
Para criá-las, são necessários genialidade e muito trabalho. Uma verdadei-
ra big ideia pode durar 20 anos, como o tapa-olho das camisas Hathaway.
5. Passagem de primeira classe. Vale a pena dar aos produtos
uma imagem de qualidade, como uma passagem de primeira classe. A
Ogilvy & Mather foi muito bem-sucedida ao fazer isso para empresas como
Pepperidge, Hathaway, Mercedes-Benz, Schweppes, Dove, entre outras. Se
o anúncio for feio, os clientes concluirão que o produto é de qualidade infe-
rior e não sentirão vontade de comprá-lo.
6. Não seja chato. Ninguém nunca foi convencido pelo tédio a
comprar um produto. Mesmo assim, a maioria dos anúncios é impessoal,
individual, fria e tediosa. Vale a pena envolver o cliente. Falar com ele ou ela
como um ser humano. Seduza-o(a). Deixe-o(a) com vontade de participar.
7. Inove. Crie tendências em vez de segui-las. Publicidade que
segue a moda raramente é bem-sucedida. Vale a pena inovar, trilhar novos
caminhos. Mas inovação é arriscada se você não realizar um pré-teste.
Novamente, olhe antes de saltar.
8. Suspeite de prêmios. A busca por premiações seduz as pessoas
criativas, mas nós não encontramos uma relação entre prêmios e vendas.
Na Ogilvy & Mather, fornecemos um prêmio anual para a campanha que
mais contribui para as vendas. Anúncios de sucesso vendem o produto sem
chamar atenção para si. Eles direcionam a atenção do consumidor para o
produto. Faça do produto o herói de seu anúncio.
36
9. Segmentação psicológica. As agências boas sabem como posi-

cionar os produtos de acordo com segmentos demográficos, como homens,
crianças, fazendeiros do Sul etc. Mas, na Ogilvy & Mather, aprendemos que
posicionar o produto de acordo com segmentos psicológicos do mercado é
eficiente. Por exemplo, nossa publicidade para a Mercedes-Benz está posi-
cionada para falar com não conformistas que rejeitam símbolos de status e
esnobismo.
10. Não se esqueça das novidades. É mais fácil suscitar o interesse
do consumidor quando o produto é novo. Muitos copywriters tendem a se
esquecer das novidades. É por isso que a maioria dos anúncios de produtos
novos não explora suas possibilidades. Vale a pena lançar produtos com
um grande impacto.
11. Resta 1. A maioria das campanhas são complicadas demais.
Elas refletem uma longa lista de objetivos de marketing. Elas abarcam as
visões diferentes de executivos. Ao tentar fazer demais, elas não chegam
a lugar nenhum. Vale a pena reduzir a estratégia a uma única promessa e
fazer de tudo para cumpri-la.
O que funciona melhor na TV?

12. Testemunhos. Comerciais com testemunhos quase sempre são
bem-sucedidos se você os fizer de forma crível. Celebridades e pessoas
reais podem ser usadas. Mas evite celebridades irrelevantes cuja fama não
tem conexão com seu produto ou clientes. Celebridades irrelevantes tiram a
atenção do que você está vendendo.
13. Problema e solução. Estabeleça um problema que o consumi-
dor reconhece. Depois, mostre como seu produto pode resolvê-lo. E prove a
solução. Essa técnica sempre fica acima da média em resultados de vendas.
Mas não a utilize se tiver que trapacear. O consumidor não é idiota.
14. Canais visuais. Se forem honestas, canais visuais costumam
ser eficientes no mercado. Vale a pena ritualizar sua promessa. Economiza
tempo. Transmite bem a mensagem da promessa. É memorável.
37
15. Momentos da vida. Essas peças s são bregas, e a maioria dos

copywriters as odeiam. Mas elas vendem muito.
16. Evite a logorreia. Faça com que as imagens contem a história.
O que você mostra é mais importante do que o que diz. Muitos comerciais
afogam o leitor com uma enxurrada de palavras. Nós chamamos isso de
logorreia (rima com diarreia). Nós já criamos ótimos comerciais sem palavras.
17. Voz ao vivo. Comerciais que utilizam voz ao vivo se saem melhor
do que aqueles que utilizam narração.
18. Trilha sonora. A maioria dos comerciais utiliza trilha sonora. No
entanto, de modo geral, elas diminuem a memorização. As pessoas criati-
vas não gostam de reconhecer esse fato, mas nunca vemos uma agência de
publicidade utilizando trilhas sonoras durante apresentações de negócio.
19. Pitch direto. O pitch direto pode ser eficiente se for realizado de
forma direta e com honestidade.
20. Ar de singularidade. O consumidor médio assiste a 20 mil comer-
ciais por ano. A maioria não é retida pela memória. Dê a seus comerciais
um ar de singularidade, um detalhe que ficará na mente do consumidor. Um
exemplo é o dispositivo mnemônico ou símbolo relevante, como as coroas
em nossos anúncios da Imperial Margarine.
21. Animação. Menos de 5% dos comerciais de TV usam animações
ou desenhos. Eles são menos persuasivos. O consumidor não se identifica
com a personagem. No entanto, Carson/Roberts, nossos parceiros em Los
Angeles, dizem que a animação é útil com crianças. Eles sabem do que
estão falando, pois criaram mais de seiscentos comerciais infantis.
22. Comerciais recuperados. Muitos comerciais com desempenho
ruim podem ser recuperados. As falhas reveladas em testes podem ser corri-
gidas. Dobramos a eficiência de um comercial simplesmente o reeditando.
23. Fatual versus emocional. Comerciais fatuais tendem a ser mais
eficientes que os emocionais. No entanto, a Ogilvy & Mather criou alguns
comerciais emocionais que foram bem-sucedidos. Entre eles estão campa-
nhas para Maxwell House Coffee e Hershey.
38
24. Início bombástico. Constatamos que comerciais com um início

excitante engaja mais do que comerciais que começam de forma discreta.
O que funciona melhor no impresso?

25. Headlines. Em média, cinco vezes mais pessoas leem apenas
a headline em vez de todo o copy. Isso significa que, se você não vender o
produto na headline, perderá 80% de seu dinheiro. É por isso que a maioria
das headlines da Ogilvy & Mather incluem o nome da marca e a promessa.
26. Benefícios nas headlines. Headlines que prometem um benefício
vendem mais do que as que não o fazem.
27. Notícias nas headlines. Usar notícias verdadeiras na headline
é bastante eficiente. O consumidor está sempre atento a novos produtos,
a melhorias em produtos antigos e a novas formas de usar um produto
antigo. Economistas aprovam a estratégia. Eles a chamam de publicidade
“informativa”.
28. Headlines simples. Sua headline deve transmitir o que você
deseja dizer em linguagem simples. Leitores não querem ter que decifrar o
significado de headlines obscuras.
29. Quantas palavras na headline? Em testes de headline conduzi-
dos com a cooperação de uma grande loja de departamento, constatou-se
que headlines de 10 ou mais palavras vendiam mais. Em termos de memo-
rização, headlines com de 8 a 10 palavras são ideais. Em anúncios pelo
correio, headlines entre seis de 12 palavras obtêm maior retorno. Em média,
headlines longas vendem mais do que as curtas – headlines, como “A 100
por hora, o maior ruído do novo Rolls-Royce é o do relógio elétrico.”
30. Situe as headlines. Em anúncios locais, vale a pena incluir o nome
da cidade.
31. Selecione seus clientes em potencial. Quando você anuncia um
produto que é consumido por um grupo específico, vale a pena se dirigir a
ele na headline, por exemplo: Mães, mijões, indo para a Europa?
39
32. Sim, as pessoas leem copies longos. A taxa de leitura cai muito
até a marca de 50 palavras, mas cai muito pouco entre 50 e 500 palavras.
A Ogilvy & Mather utilizou copies longos com sucesso para Mercedes-Benz,
Cessna Citation, Merrill Lynch e Shell. “Quanto mais você conta, mais você
vende.”
33. Apelo de história em imagem. A Ogilvy & Mather obteve resul-
tados notáveis com fotografias que contam uma história. O leitor vê a foto
e se pergunta: “O que está acontecendo aqui? E lê o copy para descobrir.
Adman Harold Rudolph chamou esse elemento mágico de “apelo de histó-
ria”. Quanto mais ela estiver presente na foto, mais as pessoas prestarão
atenção ao anúncio.
34. Antes e depois. Anúncios de antes e depois recebem mais aten-
ção do consumidor. Qualquer tipo de “contraste visual” parece funcionar
bem.
35. Fotografia versus arte. A Ogilvy & Mather constatou que foto-
grafias são melhores que desenhos em quase todas as ocasiões. Elas atra-
em mais leitores, geram mais avidez, são mais críveis, mais lembradas e
vendem mais.
36. Legendas. Em média, duas vezes mais pessoas leem as legen-
das sob as imagens do que leem o copy. Por isso, nunca use uma imagem
sem legenda. Cada legenda deve ser um minianúncio do produto – com a
marca e a promessa.
37. Layout de editorial. A Ogilvy & Mather é mais bem-sucedi-
da quando usa layouts de editorias. Eles são mais lidos que os anúncios
convencionais.
38. Repita os campeões. Muitos anúncios incríveis foram descarta-
dos antes de começarem a render frutos. A taxa de leitura pode aumentar
com até cinco repetições.
40
Capítulo 2
Vendas avançadas
e princípios
de marketing
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
Em defesa da publicidade científica.
Claude Hopkins
Todos os anos, vemos muitos anúncios que sabemos não ser lucrati-
vos. Pessoas gastando cinco dólares com o que poderia ser feito com um
dólar. Pessoas recebendo 30% do custo quando poderiam receber 150%. E
os fatos poderiam ser facilmente provados.
Vemos espaço, conceitos inteligentes e entretenimento desperdiçados.
Páginas caras cheias de termos que, se usados por um vendedor, refleti-
riam sua insanidade. Mas esses anúncios não têm códigos-chave. [Nota do
editor: sem um código-chave, não há como rastrear as vendas de um anún-
cio específico.] O dinheiro é gasto às cegas apenas para satisfazer algum
capricho publicitário.
Isso não acontece só com novatos. Muitos publicitários experientes não
têm ideia do escopo de seus resultados. O negócio cresce por uma combi-
nação de fatores, e a publicidade recebe uma parte do crédito.
Um publicitário que gastava até US$ 700 mil ao ano [cerca de US$ 10
milhões atualmente], me disse que não sabia se sua campanha valia algu-
ma coisa. Às vezes, ele pensava que seu negócio não seria diferente sem
ela.
Eu respondi: “Sua campanha não é lucrativa, e eu posso provar na
semana que vem. Termine um anúncio oferecendo pagar cinco dólares para
qualquer um que lhe escreva dizendo que leu tudo. A escassez de respostas
vai te impressionar.”
Milhões de dólares sendo gastos sem conhecimento dos resultados.
Tal política aplicada a todos os elementos de um negócio seria causa de
falência…
Publicidade é evidência prima facie de que o homem que paga acre-
dita que o anúncio é bom. Se trouxe bons resultados para os outros, fará o
mesmo por ele. Por isso, ele o aceita como um tônico secreto endossado por
terceiros. Se o negócio prospera, o tônico recebe o crédito. Caso contrário, a
causa do fracasso é o destino.
41
Em defesa da publicidade científica.
É inacreditável. Até mesmo um lojista que faz um anúncio de US$ 20

sabe se o investimento valeu a pena. Cada linha do anúncio de uma gran-
de loja é cobrada do departamento responsável. E cada detalhe deve ser
usado no dia seguinte para justificar os custos.
Mesmo assim, a maioria dos anúncios nacionais são feitos sem justifi-
cativa. Simplesmente presume-se que eles valem a pena.
Tais métodos, tão disseminados, estão perto do fim. Os publicitários
que os praticam veem a situação se agravar. Está chegando o tempo em
que as pessoas que gastam o dinheiro saberão seu retorno. Boas práti-
cas de negócio e eficiência serão aplicadas à publicidade. Pessoas e méto-
dos serão medidos pelos resultados conhecidos, e apenas os competentes
sobreviverão.
Há apenas uma hora um velho publicitário disse: “Os dias de nosso tipo
passaram. Quantidade perdeu seu poder. Subterfúgios estão sendo substi-
tuídos por fatos. E eu tenho medo dessa tendência.”
Centenas de publicitários compartilham esse medo. Anúncios agora
são matéria científica. Seu sucesso é conhecimento comum. Publicitários
que não se adequarem se tornarão irrelevantes.
Nós, que estamos à altura do desafio, comemoramos essas mudan-
ças. O número de publicitários se multiplicará quando as pessoas virem
que o setor pode ser seguro e garantido. Pequenos gastos feitos às cegas
se transformarão em grandes gastos feitos com certeza. Nosso setor será
mais refinado quando toda a adivinhação tiver desaparecido. E nós ficare-
mos orgulhosos quando formos julgados de acordo com o mérito.
42
Curso intensivo: 19 lições de marketing.
Mark Ford
Separe uma hora para fazer esse intensivão de marketing. Depois,

estude-o uma vez por mês pelo próximo ano. A cada vez que o ler, você
aprenderá algo novo e útil que poderá por em prática para aumentar as
vendas de sua empresa.
Lição 1: Os clientes não se importam com você ou com a empresa.

Eles se importam consigo mesmos.
Sua comunicação de marketing leva em conta esse fato fundamental?
Ela fala com os clientes sobre seus problemas e desejos ou fala sobre a
empresa e os produtos?
Seu customer service é treinado para atender às necessidades dos
clientes? Seus funcionários ouvem o que o cliente diz? Eles se enxergam
como solucionadores de problemas ou meros atendentes de telemarketing?
Todos os funcionários acreditam nessa estratégia voltada ao cliente?
Eles entendem que a empresa só existe por causa dos clientes?
Lição 2: Uma pequena parte de sua base de clientes é responsável

pela maior parte de seu lucro.
• Você identificou os grandes gastadores em sua base de clientes?
• Você se comunica com eles separadamente?
• Você se comunica com eles com mais frequência?
• Você os agradece pela preferência?
• Eles sabem quanto você valoriza seu patrocínio?
• Você deu a eles a oportunidade de se tornarem assinantes VIP?
• Quando busca novos clientes, você mira nesses grandes gastadores?
43
Lição 3: Saiba por que as pessoas compram de você.

Jeffrey J. Fox, autor de Como chegar ao topo, diz que as pessoas
compram por dois motivos: para se sentirem bem (em relação a si mesmas)
ou para resolver um problema. Pergunte-se:
1. Se você vende um produto que faz as pessoas se sentirem bem, seu
anúncio faz com que o cliente em potencial acredite que se sentirá
melhor depois de comprá-lo?
2. Se você vende um produto que soluciona problemas, você expressa
o valor da solução em dólar?
Lição 4: A maneira mais eficiente de gerar leads é com marketing

direto.
Se seu negócio não usa marketing direto para gerar leads, você está
perdendo uma grande oportunidade.
Lição 5: Use o marketing multicanal.

Não há motivos para não testar diversas mídias.
Lição 6: Trate os clientes como gostaria de ser tratado.

Se você não respeita seus clientes, nunca conseguirá construir um
negócio grande e autossustentável.
Lição 7: Leve as reclamações e objeções do cliente a sério.

Prestar atenção às reclamações e objeções do cliente o ajudará a ter
produtos melhores e a criar um marketing mais forte.
44
Lição 8: Tenha uma política de zero tolerância a “becos sem saída”.

Não deve haver limites para o número de coisas que você pode vender.
Cada venda deve levar a outra oportunidade de solucionar um problema ou
satisfazer um desejo do cliente.
Lição 9: Aproveite a inércia do assinante.

Ao convencer o cliente a concordar com renovações automáticas, você
pode facilmente dobrar seus lucros e mantê-lo em um nível alto. Quase toda
empresa da Agora pode se beneficiar de algum tipo de programa de vendas
“cobre até que o cliente solicite o contrário”.
Lição 10: Use a Lei de Pareto (80/20) na estratégia de marketing.

Como 20% de seus clientes serão responsáveis por 80% do lucro, trate-
-os como os VIPs que eles são.
Lição 11: A importância da proposta única de vendas (USP)

A Big Idea de uma campanha de publicidade vem do USP do produto.
Se o USP for forte, a Big Idea também o será. A Big Promise vem da Big
Idea. Se a Big Idea for do tipo certo, ela conterá uma Big Promise. Se a Big
Promise for grande o suficiente, você não terá dificuldades em criar diversos
argumentos que excitarão o cliente em potencial e o persuadirá a comprar.
Lição 12: Branding

Assim como todo produto precisa de um USP, toda linha de produ-
tos precisa de uma identidade. Transforme a diferença entre sua linha de
produtos e a da concorrência em uma identidade. Venda o benefício como
uma característica da marca.
45
Lição 13: Nunca perca a competitividade.

Sempre tenha em mente a eficiência de campanhas individuais de
marketing. Conforme seu negócio crescer, você perceberá que muitas ações
de marketing continuam sendo usadas por puro hábito. Ninguém pergunta
se elas ainda são lucrativas. Sempre tenha ciência da eficiência de suas
grandes campanhas de marketing. Elimine as mais fracas e promova as
mais fortes.
Lição 14: O complexo essencial

Para criar uma campanha de marketing inovadora, você precisa entrar
em contato com as preocupações e os desejos essenciais do cliente. O que
parece ser o desejo de luxo pode ser o medo do constrangimento. Entender
as sutilezas do pensamento e das emoções do cliente fará de você um
profissional de marketing muito melhor.
Lição 15: Reciprocidade

Oferecer algo gratuitamente ao cliente é a melhor maneira de come-
çar um relacionamento lucrativo de longo prazo. Ao oferecer algo antes de
receber qualquer coisa, você mostra ao cliente que é seguro negociar com
você. E, depois de ter oferecido algo, você já pode esperar receber algo de
volta.
Lição 16: Otimize o “valor vitalício” de cada cliente.

Familiaridade é a terra na qual as vendas crescem. Intimidade faz com
que vendas fáceis fiquem ainda mais fáceis. Por isso, fale constantemente
com os clientes sobre assuntos que interessam a eles. A empresa deve ser
“transparente”. Mostre ao cliente os produtos que você está desenvolvendo
e fale quais produtos são populares e quais não são. Sempre seja honesto
em sua comunicação. O cliente vai gostar disso. Ele também perceberá se
você não for transparente.
46
Lição 17: Venda de forma confiante e entusiasta.

Nunca tenha medo de um pitch de vendas forte. Grandes batedores
de home-run raramente acertam mais de uma vez a cada três tentativas. E
eles nunca acertam quando não tentam.
Lição 18: Não force ou suborne clientes em potencial.

Telemarketing ativo e outras formas de venda mais assertivas são
fundamentalmente fracas. Se depende delas, você sofrerá com todos os
problemas desse tipo de estratégia de bullying.
Mas, ao desenvolver uma estratégia de marketing orientada a benefí-
cios, você eliminará 80% desses problemas e garantirá crescimento cons-
tante e um negócio lucrativo.
Lição 19: Desenvolva uma cultura que enfatize o valor que você
fornece aos clientes.
Gerar valor para seus clientes deve estar na essência de todo produto
que você desenvolve e de cada mensagem de vendas que você transmite.
47
O efeito IKEA.
Rocky Vega
Você está em meio a uma mudança de apartamento, encarando sua

velha estante da IKEA que o acompanha desde a faculdade. Provavelmente
ela desmoronará durante a mudança, mas você está com dificuldades de
jogá-la fora.
É o efeito IKEA.
Se você já montou algum móvel da IKEA, sabe do que estou falando.
Apesar de serem feitos de materiais baratos e, com frequência, mal monta-
dos (o que costuma ser sua culpa), eles são difíceis de abandonar.
Por quê? De acordo com três professores que pesquisaram o efeito IKEA
(Dan Ariely, da Duke University e dois professores de Yale), isso acontece
porque as pessoas tendem a criar uma conexão emocional com algo que
montaram com as próprias mãos. Como resultado, elas valorizam esses
itens de forma desproporcional.
Em marketing, o efeito IKEA se refere a uma ideia que você já deve
conhecer: a estratégia de engajamento. Estratégias de engajamento incluem
pesquisas e quizzes. Elas não necessariamente geram vendas, mas fazem
com que os clientes se sintam mais envolvidos com o negócio ou o produto...
e, dessa forma, valorizem-no mais.
Na Agora, utilizamos o efeito IKEA para atrair novos assinantes e lançar
novos produtos com sucesso.
A newsletter gratuita da Bonner & Partners, a Diary of a Rogue
Economist, por exemplo, ganhou 40 mil assinantes… aproximadamente
metade de seu tamanho total na época... a partir de uma única campanha
de pesquisa.
E a Agora Financial lançou a MicroCap Millionaires com uma campanha
de marketing elaborada a partir das respostas dos assinantes.
Os assinantes foram convidados a participar de uma pesquisa curta:
48
O efeito IKEA.
Estou conduzindo um experimento e preciso de sua ajuda. Caso você

ainda esteja trabalhando ou já seja aposentado, gostaria de saber qual é
seu número mágico da aposentadoria. São US$ 500 mil? US$ 1 milhão?
Talvez US$ 10 milhões? Quanto seria necessário para que você vivesse sua
aposentadoria dos sonhos?
No dia seguinte, uma mensagem foi enviada para que o leitor sentisse
que a AF estava interessada em seu problema e que ele desempenharia um
papel importante na elaboração de uma solução:
Ontem eu pedi que vocês compartilhassem o número mágico de sua
aposentadoria... Obrigado a todos que responderam... Os números me choca-
ram... de acordo com um estudo recente do National Institute of Retirement
Security, a família média que está próxima da aposentadoria tem uma
poupança de meros US$ 12 mil. Esse valor não está nem perto de seu núme-
ro mágico... A diferença entre o que você precisa e o que a maioria dos ameri-
canos tem guardado me fez pensar... E se eu pudesse ajudá-lo a chegar a
seu número mágico de forma rápida?
“Tivemos muitas respostas a essa pergunta”, disse Doug Hill. “As
pessoas começaram a pensar no que precisariam fazer para se aposenta-
rem quando quisessem. Então, aproveitando a onda, lançamos o MicroCap
Millionaires com uma promo sobre como se aposentar em apenas 30 dias
usando microcaps. Foi nosso back-end mais bem-sucedido do ano.”
No lançamento, a campanha rendeu cerca de US$ 4 milhões inicialmen-
te. A mesma ideia acabou sendo adaptada na França, na Índia, na China e
na Argentina… com lançamentos igualmente espetaculares.
49
Crie uma lista da campanha ideal.
Mark Ford
Faça uma lista de todas as características de seu produto que você

consiga imaginar.
• Faça brainstorming com duas ou três pessoas criativas e crie uma
lista separada de todos os benefícios possíveis que essas caracte-
rísticas podem fornecer.
• Identifique uma tendência em alta no mercado – algo que esteja
apenas começando.
• Pergunte-se: “Que benefício de meu produto está conectado a essa
tendência?”
• Veja esses benefícios como USPs em potencial.
• Determine quais USPs em potencial são mais fortes.
• Para cada USP, crie uma Big Idea.
• Para cada Big Idea, crie headlines que expressem uma Big Promise.
• Com base na Big Promise, faça uma lista de argumentos que você
pode usar a favor do produto.
• Tenha provas para cada um desses argumentos.
• Escreva pelo menos duas versões do anúncio – cada versão expres-
sando uma abordagem diferente de copy – e teste-as.
• Escolha a versão que funciona melhor e use-a, transformando-a na
base de sua campanha.
50
A fórmula secreta de SEO
de um editor de saúde.
Jenny Thompson
Um empresário concorrente criou um site de sucesso com uma lista de

e-mails de mais de um milhão de leitores. Aparentemente, ele fez isso de
forma metódica.
Ele vasculhou a internet e encontrou cerca de 1,5 mil artigos sobre saúde
que se adequavam à marca. (Cerca de 20% deles eram apenas entreteni-
mento.) Trabalhando com seu grupo, ele reescreveu cerca de 100 a 150
deles e os colocou no site.
Ele deixou os cinco artigos mais populares na página inicial e, ao mesmo
tempo, transformou-os em uma e-letter que foi enviada para sua lista (utili-
zando a headline mais acessada como subject, é claro). Ele também acres-
centou longos comentários a cada artigo.
Ele conseguiu muito tráfego dessa forma.
Não sei ao certo onde ele põe os 100 a 150 artigos... mas você poderia
descobrir.
51
Como estimular o frenesi de compra.
Mark Ford
Se deseja ter uma base de clientes muito lucrativa, você precisa primei-
ro localizar clientes em potencial que sejam capazes de gastar muito e
depois estimular seus desejos essenciais de forma que eles vejam a compra
de seus produtos como sinônimo da satisfação desses desejos.
Seu cliente ideal é um homem de meia idade que deseja ser atraente
para mulheres mais jovens? Então crie uma campanha que faça com que
seu carro (ou relógio, ou perfume, ou cigarro) aja como um afrodisíaco.
Se você estiver vendendo fechaduras e cadeados caros, precisa desco-
brir como seu cliente ideal se sente, o que ele pensa e o que deseja em rela-
ção a esse tipo de produto. Segurança é uma prioridade? Ele se preocupa
que alguém entre em sua casa e o roube? Em caso positivo, sua campanha
publicitária deve se concentrar nisso. Ele está mais preocupado com pres-
tígio, com sentir que tem a melhor casa da vizinhança? Se esse é seu maior
sentimento/pensamento/desejo, sua publicidade deve falar da aparência do
produto.
Ao fazer promessas na publicidade, é melhor ser sutil. Se você for muito
direto e disser que o produto deixará o cliente mais inteligente ou mais atra-
ente que seus vizinhos, ele o verá como bajulador e demeritório e resistirá
à compra. Se as promessas forem fortes, o anúncio pode funcionar mesmo
assim. Mas, se você puder fazer essas promessas de forma indireta, elas
serão melhores ainda.
E, se você fizer tudo certo, pode desencadear o que eu chamo de “frene-
si de compra”.
Frenesis de compra variam de acordo com as condições socioeconômi-
cas, culturais e financeiras do comprador. O anúncio ao qual ele é exposto
também é crucial.
52
Como estimular o frenesi de compra.
Compradores em uma faixa de renda menor, por exemplo, costumam

ter frenesis de compra curtos, com intervalos ainda mais curtos. O frenesi
começa quando a pessoa consegue algum dinheiro (no dia do pagamento)
e termina quando tudo já foi gasto. Se seu negócio depende da venda para
esse tipo de cliente, você precisa descobrir quando ele recebe para atacar
no momento certo... e fazer o acompanhamento nos dias seguintes.
Compradores em uma faixa de renda maior costumam ter frenesis
mais longos com intervalos moderados. Se você vende títulos ou análise de
investimento, por exemplo, saiba que o frenesi de compra do cliente começa
quando ele está perto da aposentadoria e continua por 10 ou 20 anos em
intervalos mensais. Se, nesse momento, você não estiver lá para realizar a
venda, alguém tomará seu lugar.
53
Utilize petições para aumentar suas listas.
Rocky Vega
Na França, uma pequena organização sem fins lucrativos chamada

Institute for Justice (Instituto pela Justiça) organizou uma petição em video-
texto que rendeu dois milhões de assinaturas. Dois milhões de assinaturas!
Por trás da petição, havia uma história de partir o coração:
Uma gangue assassinou brutalmente um jovem sem motivo aparen-
te. Ele estava no lugar errado na hora errada. Os assassinos foram presos.
Parecia que a justiça havia sido feita, mas inesperadamente o sistema judi-
ciário francês os liberou.
Pior ainda, o pai da vítima, um policial, foi ameaçado com um processo
pela mesma brecha que havia permitido que os assassinos... bem, se livras-
sem do assassinato.
A petição exigia mudanças no sistema legal para impedir que esse tipo
de atrocidade se repetisse.
No videotexto, o pai falou diretamente com o público pedindo que todos
assinassem a petição. (Os telespectadores ouviam sua voz verdadeira). Ele
explicou que não estava interessado em vingança. “Eu não posso trazer
meu filho de volta”, ele disse. “Eu sei disso. Mas talvez eu possa manter seu
filho vivo.”
Ouvir os detalhes da história contados pelo pai do jovem fazia com que
fosse impossível não agir. O público sentiu um forte desejo de fazer a dife-
rença – e havia uma maneira fácil de fazê-la: era só assinar a petição.
Inicialmente, a causa teve pouco apoio. Mas depois o videotexto virali-
zou. Ele circulou rapidamente na internet, por boca a boca e redes sociais.
Ele obteve mais de 1,5 milhão curtidas no Facebook.
Como eu disse, a petição angariou dois milhões de assinaturas... sem
que um centavo fosse gasto com publicidade ou distribuição.
54
A história fica ainda mais interessante. Nove de cada 10 pessoas que

assinaram a petição também se cadastraram para receber a e-letter do
Institute for Justice. E cerca de 50 mil responderam aos pedidos de finan-
ciamento – fazendo dele o financiamento sem fins lucrativos e digital mais
bem-sucedido da história da França.
Disso tudo surge uma questão: Podemos usar petições para aumentar
nossos negócios? Para motivar nossos clientes em potencial e assinantes?
Diversas afiliadas americanas e internacionais testaram o uso de petições
e obtiveram resultados mistos.
Vamos analisar o que sabemos sobre a petição do Institute for Justice
para entender por que ela foi tão bem-sucedida. Para começo de conversa,
ela fez com que todos que assistiram o videotexto sentissem que poderiam:
• Faça a diferença se tornado uma pequena, mas essencial, parte de
algo maior
• Fazer do mundo um lugar melhor para seus familiares e amigos
• Talvez até se sentirem heroicos
Só era necessário assinar a petição. As pessoas podiam enviá-la para
terceiros, o que teve um profundo impacto.
Também podemos perceber que ela faz muitas das coisas que uma
boa carta de vendas faz.
1. Apresenta um problema específico com imagens e detalhes vívidos.
2. Descreve uma solução fácil e direta para o problema.
3. Guia o público para uma solução desejada.
4. Chama para a ação.
Mas ela também faz algumas coisas que uma carta de vendas não
costuma fazer – veja algumas ideias que você pode considerar antes de
tentar usar a abordagem da petição.
55
• Com uma petição, você confronta um tema que vai além de apenas
uma questão de opinião. Você precisa encontrar um tema emoti-
vo, algo preocupante. O cliente em potencial precisa enxergar como
o tema poderia impactar drasticamente alguém que ele conhece e
com o qual se importa. A petição deve incitar raiva e frustração. Ele
precisa ser impelido à ação.
• A petição deve ser usada para uma batalha defensiva. Por exemplo,
angariar apoio para impedir a aprovação de uma lei que remova
direitos. É muito mais difícil e complexo fazer com que os legislado-
res criem uma nova lei que traga mais direitos (abordagem ofensi-
va). A petição defensiva é específica e prática, enquanto a petição
ofensiva pode parecer ambiciosa demais.
• Petições em videotexto parecem ser mais eficientes. E testes indicam
que um vídeo rústico funciona melhor que um polido. O vídeo precisa
ter um ar de filmagem espontânea feita por um defensor entusiasta
da causa que fala com com pouca ou nenhuma preparação.
• Paixão parece ser um ingrediente essencial da fórmula de petição
“viral”. É importante testar abordagens diferentes para descobrir
que temas farão a petição viralizar.
• Não tente “lucrar” com as emoções do cliente em potencial. No
entanto, explore emoções para fazer com que ele parta para a ação.
• A petição deve descrever o esforço genuíno que você fará para solu-
cionar o problema que identificou. Você precisa mostrar que busca
mais do que apenas um voto de confiança.
• O cliente em potencial deve ver como poderá fazer a diferença... e,
ao mesmo tempo, transformar sua vida em um aspecto específico.
• A petição deve fazer com que o cliente em potencial sinta que está
trabalhando em conjunto com outras pessoas por um objetivo que
ele nunca poderia atingir sozinho.
56
Com petições, você pode encontrar ideias impactantes do fat tail da

curva de sino e trazê-las para o centro. Você pode pegar uma ideia ignora-
da pela grande mídia e dar a ela a atenção necessária para que se torne um
blockbuster. É a mesma premissa que fez surgir algumas de nossas campa-
nhas de marketing mais fortes.
Devemos explorar novas maneiras de utilizá-la.

57
É tão simples que até minha mãe entende.
Porter Stansberry
Depois do pior resultado trimestral de vendas que tivemos, teremos o

melhor mês de todos os tempos. O que explica essa virada?
Um novo produto back-end (US$ 1 mil), o The FDA Trader. Com vendas
de mais de US$ 4,2 milhões em um mês, seu lançamento bateu o lança-
mento do Dividend Grabber do ano passado.
Em ambos os casos, usei uma ideia simples, que a maioria dos investido-
res experientes consideraria senso comum, e a transformei algo grandioso.
O Dividend Grabber tratava-se do fato de que a maioria das ações são
precificadas com base em receita, não em balanço. Como resultado, empre-
sas que pagam muitos dividendos quase sempre recuperam sua capitaliza-
ção de mercado, independentemente da quantia de dinheiro que pagaram.
Dessa forma, nossa seleção de ações baseava-se apenas na busca de
empresas que haviam anunciado que pagariam uma grande quantidade
de dividendos. Usando essa estratégia sabiamente, investidores podem ter
retornos anuais bastante seguros de cerca de 15% a 20%.
Com o FDA Trader, percebi que ações de biotecnologia se comporta-
vam de forma irracional. (Elas afundam depois de receber uma carta de
“aprovação” do FDA.) E eu ouvi de traders experientes que comprar ações
de biotecnologia nessas ocasiões é quase sempre vantajoso.
A conclusão lógica seria que receber uma carta do FDA afirmando
que uma nova droga é “aprovável” é algo bom. Mas as ações de empre-
sas de biotecnologia que recebem essa carta quase sempre despencam
pelo menos 50%. E, então, inevitavelmente, quase todas elas recuperam
a capitalização de mercado anterior conforme navegam pelo processo de
aprovação.
Utilizando premissas simples, como dinheiro suficiente, mais de um
produto etc., foi possível elaborar e testar de forma precisa um sistema com
base na compra de ações que recebiam a carta de aprovação, o que resul-
tou em ganhos médios anuais de 60% ao ano.
58
O que é atraente para nossos assinantes nesses back-ends é que a

estratégia básica de investimento é bastante simples.
Minha mão conseguiria entendê-la.
Ela é muito, mas muito mais fácil de entender do que a maioria dos
serviços de back-end, que costumam apresentar estratégias sofisticadas
demais, como acompanhamento de tendências complexas, insider buying
ou mesmo fusões e aquisições.
O Dividend Grabber e o FDA Trader se baseiam em uma única e simples
ideia que é intuitiva e corresponde à maioria dos preconceitos dos assinan-
tes. E é por isso que as vendas foram tão bem-sucedidas.
Mais uma coisa... Essas estratégias simples são totalmente opostas
ao tipo de big idea que costumamos usar para vender front-ends. Mas, de
certa forma, são iguais. É como com religião: assim que você acredita na big
idea, todo o resto faz sentido.
E com esses produtos de back-end, assim que você acredita na estra-
tégia (comprar ações que receberam cartas de aprovação, comprar ações
que pagam dividendos especiais), as atitudes que seguem (especular com
ações arriscadas) começam a fazer mais sentido. De qualquer forma, o
que me ocorre é que nossos assinantes são como pessoas que buscam a
religião. Eles precisam de algo em que acreditar, algo que seja simples o
suficiente para que entendam, mas que explique forças poderosas, como a
economia ou as flutuações das ações de bilhões de dólares.
Eu acredito que essa observação é essencial e nos leva a passar mais
tempo criando estratégias simples na qual nossos leitores possam acreditar.
Eu acredito que essa técnica também será eficiente em front-ends. Se
passarmos mais tempo descobrindo como simplificar tudo que publica-
mos... como transformar tudo em indicadores únicos que sempre funcio-
nam... provavelmente venderemos muito mais newsletters e relatórios.
59
Isso não é apenas ultrassimplificação, mas publicadores que não enten-

dem a importância do sistema de crenças do assinante pensarão que é...
O que estou sugerindo é encontrarmos estratégias ou sistemas que girem
em torno de algo que seja muito fácil de entender, mas que explique muitas
movimentações complexas.
E acredito que isso seja um pouco diferente de apenas criar um sistema
típico.
Ironicamente, o mais difícil parece ser encontrar editores que se mante-
nham fieis ao sistema. Tanto no caso do Dividend Grabber quanto no do
FDA Trader, os editores que contratamos para os produtos queriam escre-
ver outras coisas e começaram a dar recomendações que fugiam do escopo.
60
A lógica do frenesi de compras
“sapatos me deixam linda”.
Mark Ford
Uma campanha de marketing que estimula desejos profundos (como o

desejo de aceitação, reconhecimento, admiração e até mesmo amor) criará
o melhor tipo de comprador: clientes que compram repetidamente em um
logo período de tempo.
Pode parecer irrealista ou mesmo absurdo pensar que o produto que
você vende pode alcançar esse tipo de objetivo psicológico elevado, mas
não é. As melhores campanhas de publicidade fazem isso.
Para desenvolver esses tipos de campanha, você precisa entender a
lógica por trás das compras discricionárias.
Vamos ver algo simples como a venda de sapatos femininos. O que as
mulheres pensam sobre sapatos? Elas pensam que os sapatos são itens
úteis para cobrir seus pés?
Se esse fosse o caso, as ideias sobre os sapatos seriam mais ou menos
as seguintes:
• Primeiro pensamento: Sapatos são úteis para a proteção dos pés.
• Segundo pensamento: Eu tenho um par de sapatos em ótimo estado.
Logo, não preciso comprar um novo par até que esse esteja gasto.
Obviamente, essa não a maneira como a maioria das mulheres pensa.
Quando se trata de sapatos, seu pensamento é mais próximo do
seguinte:
• Primeiro pensamento: Sapatos Gucci são lindos.
• Segundo pensamento: Usar sapatos Gucci me ajuda a ficar linda.
• Terceiro pensamento: Quando eu fico linda, eu me sinto bem.
• Quarto pensamento: Sempre que quiser me sentir bem, vou comprar
um par de sapatos Gucci.
• Quinto pensamento: Ou dois.
61
A lógica do frenesi de compras “sapatos me deixam linda”.
Se entender essa lógica, nunca errará muito no marketing, porque

sempre terá uma noção fundamental do que seu cliente deseja acreditar.
Seja na hora de escrever o copy, seja na hora de escolher a mídia para os
anúncios, as decisões serão sempre mais fáceis se você tiver consciência
dos gatilhos emocionais que motivam a compra.
Uma coisa muito importante a ter em mente é: assim que um cliente
decide que comprar um certo tipo de produto trará o sentimento que ele
deseja ter, a própria compra estimulará o desejo de comprar novamente.
Quanto mais ele comprar, mais vontade de comprar terá.
A maioria dos profissionais de marketing com menos experiência não
consegue entender essa lógica. Eles imaginam que quanto mais um cliente
compra, menos desejará comprar. Esse erro fundamental, que é baseado
na confusão de necessidades e desejos, é a principal razão de muitos negó-
cios começarem bem e depois gradualmente deteriorarem.
Para satisfazer um cliente que realizou uma compra discricionária, você
precisa reconhecer que, depois da primeira compra, ele está mais estimu-
lado e mais disposto a comprar novamente. Se você não satisfizer essa
necessidade, outra empresa o fará. E se essa outra empresa for melhor na
manutenção do cliente, você o perderá.
É o frenesi de compra – esse padrão fascinante e quase universal que
ocorre quando um cliente equipara gratificação psicológica a qualquer tipo
de produto discricionário.
Em Just for Kicks, documentário de 2005, os cineastas Thibaut de
Longeville e Lisa Leone investigaram uma subcultura que é o melhor exem-
plo do frenesi de compras: colecionadores de tênis.
O filme faz o perfil de pessoas, de famosos e ricos até os muito pobres,
que têm centenas ou mesmo milhares de tênis em sua coleção.
Por que essas pessoas têm tantos pares de tênis, muitos dos quais
nunca foram usados para preservar a condição de novo?
62
A lógica do frenesi de compras “sapatos me deixam linda”.
Os colecionares quase não conseguem se conter quando descrevem a

emoção que sentem ao comprar todas as combinações de cor de um novo
Nike ou Adidas, ou ao encontrar uma loja que tenha um de seus sapatos
favoritos da infância. Eles compram todos os pares que conseguem, mesmo
que não sejam de seu tamanho.
Na cena mais impressionante, colecionadores acamparam dias fora de
uma loja que venderia uma edição limitada de Air Force Ones, um Nike que
é o Santo Graal dos tênis. Os que tinham sorte o suficiente para conseguir
um par (eles eram limitados a um por cliente) precisavam passar por bandi-
dos armados circulando pela região, à espera para roubar os pares de tênis
e ficar com eles para si ou vendê-los para colecionadores inescrupulosos.
63
Capítulo 3
O poder
do marketing
multicanal
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
Cada mídia tem suas próprias regras.
Bill Bonner
Para explicar aos novos funcionários como o negócio funciona, dize-

mos que a Agora é uma empresa de ideias, não uma empresa de mídia.
Dizemos que vendemos ideias, não newsletters… ou relatórios especiais...
ou sites... ou livros... ou serviços avulsos. O que mais importa são as ideias.
E nós as entregamos como o cliente preferir.
Se fossemos uma empresa de newsletters, teríamos falido quando a
internet surgiu. A internet deixou quase todos os jornais obsoletos – pelo
menos no setor financeiro.
Tipicamente, cada publicação tem pelo menos uma big idea. Cada ideia
pode ser a base de uma carta de vendas ou de um relatório especial e é
uma oportunidade de convencer os leitores de que nossa visão está correta.
Se um editor oferece um serviço de investimento em commodities, por
exemplo, ele pode acreditar na teoria conhecida como “Pico do petróleo”...
ou na ideia de que o controle dos recursos é essencial para o poder político...
ou de que o mundo está ficando sem água potável.
Cada ideia gera novas headlines… relatórios especiais… e campanhas
de vendas. Se você for capaz de persuadir os leitores de que sua visão de
mundo – sua teoria – está correta, é muito mais provável que ele comece a
desejar suas sugestões de investimento.
Se convencer o leitor de seu ponto de vista (provavelmente vocês já o
compartilham), terá uma plataforma de vendas muito mais eficiente, pois
vocês já têm algo em comum, uma visão compartilhada do que é importan-
te e de como o mundo funciona. Por isso, em algumas publicações financei-
ras, o investimento quase se torna irrelevante.
Mas, apesar de nos focarmos principalmente em ideias, também é
verdade que cada mídia tem suas próprias regras... seus próprios segre-
dos... e suas próprias limitações.
Isso é verdadeiro para as diferentes plataformas de publicações... e
para as mídias de publicidade.
64
Ao publicar uma newsletter, você precisa saber como ela funcionam.

Que tipo de funcionários são necessários para produzi-la? Quanto se deve
gastar para trazer um novo cliente? Que tipo de habilidades são necessá-
rias dominar... e que habilidades podem ser compradas?
Ao anunciar por mala direta, você precisa conhecer as ferramentas
desse tipo de meio – e como usá-las. O que é um “custo razoável por pedi-
do?” Como alugar listas? Que formatos funcionam? E assim por diante…
O bom das ideias é que geralmente elas podem ser vendidas em diver-
sas mídias. Uma boa ideia será do interesse de leitores de newsletters,
livros, revistas etc.
Em específico, a internet é uma mídia muito flexível... e extremamente
rápida. E as pessoas, principalmente os investidores, querem opiniões... e
gratificação imediata.
Sempre que há notícias, independentemente de sua relevância, as
pessoas entram em pânico e buscam segurança, possibilidades de fuga ou
uma oportunidade. Cada uma dessas emoções é um convite – uma possibi-
lidade de fornecer o conselho que os clientes buscam... e de vender produtos.
Por exemplo, na segunda-feira, o Fed anunciou que não aumentaria a
taxa de juros. Não houve surpresa, mas o mercado de ações comemorou
mesmo assim. O Dow Jones subiu mais de 330 pontos.
Investidores queriam comprar ações e aplaudiram o anúncio do Fed,
utilizando-o como justificativa.
Então, na quarta-feira, houve o anúncio de uma grande perda no
Freddie Mac. E depois de outra grande perda no AIG. Dessa vez, investido-
res queriam vender ações e procuraram uma justificativa.
Primeiro, certifique-se de que seus assinantes recebam as sugestões e
opiniões instantâneas pelas quais pagaram. Mas não pare por aí...
65
Precisamos adequar nossos relatórios especiais às notícias. No caso de

uma publicação agressiva, por exemplo, poderíamos oferecer um relatório
gratuito na terça-feira: “Fed mantém as taxas: 5 ações que se beneficiarão
com a medida”. No caso de uma publicação mais conservadora: “Perdas
no Freddie e no AIG… Mais problemas pelo caminho: 5 ações para vender
agora…”
Mas espere... lembre-se de que seus editores são pequenas celebrida-
des. E lembre-se de que o resto da mídia também está em busca de opini-
ões instantâneas. Selecione algumas opiniões e relance-as como novas.
Envie-as para outros sites e outras mídias: “Gary White diz que as ações de
finanças vão cair ainda mais…”
E depois? Você tentará transformar o leitor casual em assinante leal e
fará isso enviando para ele uma carta de vendas direta... ou um “relatório
especial” intermediário.
Em nossas campanhas de vendas, há duas partes. Há a teoria... e a
prática. Um relatório gratuito geralmente tenta convencer os leitores de que
a teoria está correta... que os analistas realmente sabem sobre o que estão
falando... que suas ideias estão certas.
Se um deles diz que o preço do petróleo vai subir, ofereça um relatório
gratuito que explique por quê... com muitas provas. Mas, assim que conven-
cer o leitor de que sua ideia está certa, você pode oferecer outras sugestões
de investimento – a parte prática – por um preço.
• Passo um: “Relatório Gratuito – Descubra por que o preço do petró-

leo vai subir, e não cair, nos próximos 6 meses.”
• Passo dois: “Três ações de petróleo para comprar agora mesmo...
aproveite a próxima disparada no preço do petróleo.”
66
Qual é o objetivo de toda essa divagação?

Bem, ideias vêm primeiro... mas você precisa entender como a mídia
funciona. Uma revista não é um filme. Uma campanha pay-per-click não é
a mala direta.
Mas nenhuma delas funcionará a não ser que você tenha ideais inova-
doras com as quais trabalhar.
67
Joint ventures em marketing.
Mark Ford e MaryEllen Tribby
A Agora disparou em crescimento ao fazer marketing direto na internet.

Isso aconteceu no fim da década de 1990. Mas, quando a empresa estava
apenas começando, conquistou crescimento rápido ao combinar publicida-
de de mala direta com marketing de joint-venture (JV).
De 1980 a 1995, a Agora aumentou seus negócios de US$ 1 milhão
para US$ 60 milhões, principalmente com acordos de joint-venture em
marketing. A ideia era simples.
A Agora era boa em marketing de mala direta, mas seus funcionários
possuíam pouca expertise em investimento. Em vez de tentar criar gurus
financeiros na própria empresa, a solução foi encontrar escritores de inves-
timento que tinham suas próprias newsletters e um pequeno número de
assinantes.
A proposta foi a seguinte: esses escritores fariam uma joint venture,
em uma parceria de 50% para cada. Os escritores continuariam a ter posse
de seus assinantes e produtos editoriais e teriam obrigações de entrega.
E contratariam a Agora como um agente de marketing para newsletters.
A Agora assumiria todos os riscos com o trabalho de marketing e com a
manutenção da receita. O escritor teria novos assinantes sem riscos. Em
troca, teria que garantir que o acordo também fosse bom para a Agora.
Quem, em sã consciência, não concordaria com isso? Há quatro razões
principais para escolher o caminho da JV:
Encontrar listas de e-mails afins a seu negócio
Uma joint venture é a maneira mais barata de testar uma lista. Você
não precisa comprar anúncios no site de um parceiro de JV ou alugar uma
lista. Você só precisa oferecer algo que tenha valor, como conteúdo, o que
permitirá que você aumente sua própria lista.
68
Aprender sobre o mercado

JVs o ajudam a avaliar que ofertas funcionam e que ofertas não funcio-
nam. Isso permite que você ganhe uma nova perspectiva do mercado sem
gastar milhares de dólares com pesquisa.
Solucionar a questão dos recursos internos limitados
Se você construiu uma lista com tamanho razoável, mas não tem os
recursos necessários para desenvolver seus próprios produtos, avalie os da
concorrência para ver se algum deles poderia ser usado por você. Ao fazer
isso, pergunte-se:
1. Esse produto é bom para nossos clientes? O produto deve cumprir
as promessas que faz, suprir um “desejo” e solucionar um problema.
Se você acredita que um produto possa gerar muito dinheiro, mas no
fundo sabe que ele não é para seus clientes, não invista nele.
2. Esse produto é bom para você? Suponhamos que você tenha dois
sócios em potencial e que eles o abordem com produtos de qualida-
de equivalente que sejam bons para seus clientes... você precisará
decidir qual deles proporciona maior oportunidade de lucro.
Faça perguntas do tipo:
• Quem tem a lista maior?
• Quem está há mais tempo no setor?
• Quem tem o melhor copy?
Por fim, sua decisão deve se basear em que produto faz mais senti-
do financeiro para seu negócio. Depois, você pode testar o produto de seu
sócio de joint-venture em sua lista, usando seu próprio copy, sem ter custos
com pesquisa e desenvolvimento. (Seu sócio já cuidou disso.) Se o produto
tiver sucesso em sua lista, você pode desenvolver sua própria versão dele.
(Não tenha medo de escolher o melhor.)
69
Construir relacionamentos de longo prazo

Parceiras únicas são perda de tempo, mesmo que você ganhe muito
dinheiro. Relacionamentos de longo prazo serão muito mais lucrativos. Seus
sócios devem compartilhar seus valores e objetivos. Dê mais do que recebe.
Isso pode parecer contraintuitivo, mas, se tiver acordos 40/60 em vez de
acordos 50/50, você se sairá muito melhor no longo prazo... e muitos desses
parceiros podem acabar trabalhando exclusivamente para você.
70
Como encontrar experts externos?
Julia Guth
Estamos sempre procurando “experts” para recomendar aos assinan-

tes. E não é fácil encontrá-los.
Todos com esse nível de conhecimento – editores, agentes, negocian-
tes, consultores jurídicos – têm seu próprio nicho, preconceitos e recomen-
dações únicas. É melhor entrevistar diversos deles antes de fazer uma reco-
mendação. Sempre recomende mais de um especialista.
Pedimos uma verificação de antecedentes para a maioria dos experts
que trazemos. Principalmente no caso de novos expositores em conferências.
Também adotamos a regra do “depois de três infrações, você está fora”.
Se, por exemplo, tivermos três reclamações de assinantes sobre um parcei-
ro, ele nunca mais fará publicidade conosco.
Nós cancelamos nosso acordo com um antigo parceiro que era nego-
ciante de moedas porque ele estava com um preço ruim e um customer
service pior ainda. O mesmo acontece com assinantes que anunciam na
“bolsa dos assinantes”. Se as reclamações forem muito sérias, nós não
concedemos três chances. Nós os expulsamos imediatamente. Eu terminei
uma relação com uma seguradora porque seus funcionários foram rudes
com outros assinantes no ano passado.
Essas são as qualidades que você deveria buscar em um novo
relacionamento:
• Décadas de experiência (não menos de 10 anos) no setor.
• Defesa do cliente, buscando sempre as melhores soluções.
• Customer service personalizado... sem bobagens institucionais (prin-
cipalmente no trato conosco). Se os novos parceiros não estiverem
dispostos a pegar um avião para conhecer consultores ou a equipe
de Baltimore, não há acordo.
• Se você não conhece o parceiro, ele deve ser recomendado por espe-
cialistas que você conhece há bastante tempo.
71
Como encontrar experts externos?
O último ponto é importante. Para nossa próxima conferência, por

exemplo, quero que Rick Rule selecione as mineradoras participantes. Alex
Green, Mark Skousen e Karim Rahemtulla estão recomendando corretores
(e no caso de Alex e Mark, um negociante de arte) que conhecem pessoal-
mente e com as quais trabalham há décadas. Eu trabalhei com a maioria de
nossos expositores por décadas. Acho que deu para entender a ideia.
Se tudo correr bem com os experts da conferência, o evento pode ser
o início de muitas amizades duradoura... ou não. Eles precisam conquistar
minha confiança e a sua.
72
A Agora e o marketing de resposta direta.
Marketing de resposta direta (MRD) continua a ser um setor em cresci-

mento porque oferece muitas vantagens aos empreendedores: baixo custo
de entrada, muitos mercados de nicho e a habilidade de medir com precisão
o impacto dos esforços de marketing nas vendas.
Ele inclui anúncios de rádio, televisão, revista e jornais, além de catálo-
gos, cartas de venda enviadas por correio e internet.
Com o MRD, as vendas são feitas com a evocação de uma resposta
direta do leitor, do telespectador ou do ouvinte. As repostas podem ser a
realização da compra, o reenvio de um cartão de resposta ou um telefone-
ma solicitando mais informações. A parte importante é que sempre há uma
“chamada para a ação” específica. E empresas inteligentes acompanham e
quantificam resultados.
Promoções em newsletters online pedem que o leitor “clique aqui”.
Promoções em revistas pedem que o leitor cole o adesivo “sim” em um
cartão postal para renovar a assinatura. Anúncios na TV pedem que o
telespectador telefone para saber mais sobre um aspirador de pó. Eles, com
frequência, acrescentam urgência dizendo que se o cliente estiver entre os
primeiros 25, 50 ou 100 a responder, terá direito a bônus extras.
Lembre-se de que MRD não é branding. Seus objetivos são completa-
mente diferentes. O MRD deseja obter informações ou dinheiro do consumi-
dor. Branding só pede que ele se lembre do produto.
Em 1998, a Agora era um negócio de 20 anos que vendia produtos
informativos – principalmente livros e newsletters – por meio de MRD. Sua
receita estava na casa dos US$ 90 milhões. Sua linha de produtos incluía
investimentos, negócios e saúde. Sua audiência era o usuário final – inves-
tidores individuais, empreendedores e pessoas interessadas em saúde
natural.
73
A Agora e o marketing de resposta direta.
Motivados pela excitação sobre a internet, os diretores de marketing

da Agora começaram a testar sites e métodos de “pull” que poderiam ser
usados para levar os clientes até os sites.
O resultado desses esforços iniciais foi decepcionante. Dinheiro era
gasto e os sites recebiam visitantes, mas a receita não aumentava e os
lucros caíram.
Desconfortável com o conceito do método de pull, Bill Bonner iniciou um
antiquado programa de “push” que era baseado na expertise da empresa:
marketing de mala direta. E ele funcionou bem.
Clientes em potencial que responderam aos anúncios de resposta dire-
ta colocados em sites de investimento receberam uma e-letter gratuita, a
The Daily Reckoning. Eles a leram, gostaram dela e começaram a comprar
os produtos informativos anunciados. Assim que essa abordagem come-
çou a indicar aumento nas vendas, outras divisões da Agora adotaram as
mesmas técnicas.
A Agora agora tem diversas e-letters. Muitas são diárias e chegam a
milhões de pessoas, o que proporciona uma forte presença da marca.
Na essência, a Agora não faz o marketing de marca, mas o de resposta
direta. Foi assim que a empresa cresceu.
74
Para Clayton Makepeace, não é a mídia
que importa, mas a mensagem.
Clayton Makepeace
Clayton Makepeace é da velha guarda, um copywriter veterano que

trabalha com marketing direto desde o início da década de 1970.
Diferentemente de muitos de seus contemporâneos, Makepeace
se adaptou às mudanças na tecnologia. Da mala direta e dos anúncios
impressos, ele passou para sites, e-mails, mecanismos de otimização de
busca (SEO), anúncios pay-per-click (PPC) e muito mais. Mas, de acordo
com Makepeace, cada um desses canais de marketing moderno é apenas
uma mídia, e ele não abandonou usas raízes.
“A mídia não faz a venda”, ele explica, “a mensagem faz. E como 100%
dos clientes em potencial são... bem... pessoas – e porque a natureza huma-
na nunca muda – o necessário para persuadir as pessoas nunca muda.”
Essencialmente, princípios de mala direta básicos são perenes e funcio-
nam em cada canal de marketing, diz Makepeace. Eles sempre funcionaram
e continuarão funcionando no futuro. Você pode medir exatamente como
sua mensagem de marketing foi recebida (analisando as vendas) e fazer
mudanças muito rapidamente se necessário.
E você não precisa de um orçamento multimilionário. É isso o que
mantém Makepeace no negócio.
“É o aspecto científico. Você pode testar tudo”, ele diz. “Você pode testar
pequeno e conquistar grandes números. Essa quase infinita, quase instan-
tânea escalabilidade faz com que seja possível gerar crescimento explosivo
mesmo para os menores empreendedores. Eu também adoro o fato de que
o marketing de resposta direta seja proativo. Você identifica um nicho de
mercado, compra a mídia que pode levar sua mensagem de vendas para
esse nicho, testa, conta o dinheiro e decide. Você está no controle.”
75
Para Clayton Makepeace, não é a mídia que importa, mas a mensagem.
Dito isso, copywriting e marketing no universo online são diferentes.

“Antes, todo copy de vendas era basicamente o mesmo”, diz Makepeace.
“Você atraía a atenção do cliente com uma headline orientada a benefício,
apresentava os benefícios e os elementos de credibilidade, trivializava o
preço e pedia a venda.”
“Hoje, copies online precisam criar uma ligação gradual e construir a
venda. É preciso fornecer valor para ficar acima da concorrência e estabe-
lecer credibilidade. Isso exige um tom completamente diferente. E o copy
em si deve possuir valor – dar aos clientes em potencial motivos para abrir
o e-mail e ler as e-letters.”
Nem todas as mudanças foram bem recebidas por Makepeace, princi-
palmente as que fogem da essência do marketing direto.
“Ser capaz de entrar em contato com clientes em potencial e com leito-
res, sem custos, utilizando o e-mail criou um modelo de negócios de respos-
ta direta completamente novo”, ele diz. “Depender de PPC e SEO fez com
que nós nos tornássemos mais passivos – com que esperássemos que as
pessoas nos encontrassem e depois esperássemos de novo, às vezes por
meses, até que o cliente fizesse a primeira compra e que pudéssemos calcu-
lar o retorno sobre investimento do PPC e do SEO. Isso não foi fácil para
mim. Apesar de termos clientes que utilizam anúncios on-lines pagos – que
gastam US$ 300 mil ou mais todos os meses – eu ainda prefiro mídias mais
ativas, como mala direta e impressos.”
Ele ressalta que a mídia que você utiliza deve ser determinada pelo
produto, pelo nicho de mercado e pelo cliente em potencial. Produtos
consolidados e baratos são perfeitos para anúncios de 60 segundos na
TV, enquanto nichos menores se saem melhor com mala direta e diversos
canais na internet.
76
Para Clayton Makepeace, não é a mídia que importa, mas a mensagem.
“Profissionais de marketing hoje se concentram demais em uma mídia

por vez”, diz Makepeace. “E, com frequência, outras escolhas de mídia são
ditadas quase inteiramente pelos critérios errados. Seus leitores são seus
amigos. Você restringiria toda comunicação com seu melhor amigo apenas
ao e-mail? Claro que não! Você utiliza todas as formas de comunicação
disponíveis para falar com ele. Você envia e-mails, manda mensagens, usa
o whatsapp. Você pode falar com ele pelo telefone. E você pode até mesmo
falar com ele pessoalmente!”
77
Três formas de lucrar com o mecanismo
de descoberta das mídias sociais.
Grant Perry
“As espécies que sobrevivem não sãs são as espécies mais fortes, nem
as mais inteligentes, mas aquelas que se adaptam melhor às mudanças”
Charles Darwin
O Google é o rei dos mecanismos de busca, mas o Facebook domina

no campo do “descubra”. A pesquisa continua poderosa porque é a primei-
ra ferramenta que as pessoas usam quando buscam respostas ou solu-
ções. Quando pesquisamos, o Google mostra conteúdo que pode atender
às nossas necessidades.
O problema com a pesquisa é que, com frequência, as pessoas não
sabem por onde começar. Mídias sociais ajudam as pessoas a encontrar o
ponto de partida de ideias interessantes. Elas criam conexões com pessoas
e empresas antes desconhecidos. É por isso que as mídias sociais são um
“mecanismo de descoberta”.
O Facebook faz a curadoria da coleção aparentemente infinita de
pensamentos da internet. Ele mostra conteúdo que você vai considerar
interessante porque seus amigos disseram que você vai gostar dele.
As mídias sociais (o Facebook é a maior delas) oferecem aos clientes
em potencial outra forma de descobrir seus produtos.
Apesar da importância da descoberta, muitos profissionais de marke-
ting são céticos em relação às mídias sociais. Eles relutam em investir em
Social Media Optimization (SMO) e preferem a estratégia de Search Engine
Optimization (SEO).
Suas preocupações parecem vir da ideia de que os canais das mídias
sociais são:
• Novos e desconhecidos demais. Sim, são novos, mas é hora de
conhecê-los para fazer seu negócio crescer.
78
Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais.
• Frívolos e não sérios o suficiente. Todos os canais podem ter um

componente frívolo... a mídia social não é diferente. E o boca a boca
é útil na busca por novos leitores.
• Um palanque para pessoas imprevisíveis, facilitando o feedback
negativo em um cenário público. Dar voz a todos, incluindo críti-
cos, é intimidador, mas o público das mídias sociais inclui seus fãs
e pessoas que o defendem (de forma mais eficiente do que você
jamais poderia fazer), além de fornecer testemunhos poderosos.
Profissionais de marketing tinham preocupações semelhantes quando
a internet era nova, e elas se provaram infundadas. As mídias sociais
são simplesmente outro canal para chegar à pessoa certa… com a
mensagem certa... no momento certo. Você diversifica as formas de
encontrar e se comunicar com a pessoa certa.
É claro, há problemas genuínos, incluindo o perigo de…
• Escolher as campanhas erradas. Por exemplo, o Pinterest é uma das
plataformas sociais que mais crescem, mas é orientado a jovens
mulheres, que provavelmente não compõem seu público alvo.
• Reduzir a atenção. Se você tem fãs e seguidores, mas não gasta
tempo para engajá-los, pode perder credibilidade e apoio. Nesse
caso, é melhor nem estar presente nas mídias sociais.
• Deixar buracos no portfólio de mídia social. Alguns clientes e clientes
em potencial esperarão sua presença em todas as grandes plata-
formas. Se eles não o encontrarem em sua mídia preferida, ficarão
decepcionados.
Por que você deveria investir seus recursos de marketing em mídias
sociais? Pelo mesmo motivo que os utiliza em outros canais: para construir
suas listas e desenvolver um relacionamento com cada pessoa nelas.
Usando mídias sociais para diversificar as listas... e os métodos de
comunicação
79
Mídias sociais incluem novas possibilidades de listas de fãs no

Facebook… de seguidores no Twitter… de grupos no LinkedIn… de assinan-
tes no YouTube… e assim por diante. O Facebook tem um público muito
grande, 1,32 bilhões de usuários ativos por mês. O YouTube é o segundo
maior mecanismo de busca do mundo, com muitos benefícios em SEO. Ele
tem mais de 1 bilhão de usuários únicos todos os meses e impacta mais
americanos adultos do que a TV a cabo.
Há três métodos essenciais que você pode usar para alavancar as
mídias sociais:
1. Seus próprios dispositivos na web
Plugins múltiplos podem integrar interações de mídia social em seus
sites, landing pages, páginas de confirmação e outros dispositivos na web.
Eles incluem “botões sociais” que ajudam usuários a compartilhar seus
conteúdos nas redes sociais.
As pessoas no Facebook podem deixar comentários em seus artigos...
as pessoas no Twitter podem segui-lo diretamente em seus sites... ou você
pode exibir transmissões ao vivo automaticamente a partir de seus posts.
“Login social” permite que as pessoas acessem o conteúdo seguro de
seu site usando suas contas em redes sociais. Ele permite que você aces-
se dados sociais e demográficos importantes para compreender melhor as
pessoas interessadas nas informações que você publica.
2. Plataformas em mídias sociais
Você pode publicar artigos populares no Facebook para impactar seus
fãs... Tuitar uma atualização ou uma oferta especial para seus seguidores...
e solicitar o feedback de grupos focais no LinkedIn. Você pode incluir apps
na sua página no Facebook para apresentar seus serviços e seu editorial.
3. Publicidade social
Mídias sociais ainda estão desenvolvendo modelos eficientes para
anunciantes, os quais ainda estão nas fases iniciais de testes de interface.
O objetivo é adequá-los às necessidades do marketing direto, que precisa
de mais resposta do que o branding.
80
O YouTube tem opções de anúncios produtivos e com baixo custo. O

LinkedIn é bom para B2B, mas é caro. O Twitter ainda não chegou lá, mas
está evoluindo. O Facebook é líder com uma plataforma de anúncios sofis-
ticada que oferece targeting, otimização e medição eficientes.
Usando mídias sociais para diversificar seu investimento de marketing
É bom diversificar seus canais de aquisição. A Agora ganhou essa
consciência aguda quando o Google implementou políticas mais rígidas e
suspendeu muitas contas PPC da empresa em todo o mundo. Nós traba-
lhamos com o Google e agora podemos anunciar. No entanto, aprende-
mos nossa lição. Nós nunca mais queremos ficar sem canais de publicidade
alternativos.
O Facebook, em específico, oferece preço competitivo, um grande
alcance e boas taxas de conversão.
Benefícios além da aquisição direta de nomes
Assim que começar a aproveitar os canais de mídia social, você perce-
berá que:
• Pode facilmente testar ideias, copies e ofertas. Audience Insights (a
versão do Facebook para o Google Analytics) o ajuda a entender a
constituição de seu público.
• Tem a oportunidade de ouvir a linguagem, os jargões e as palavras-
-chave que seus fãs utilizam. Por exemplo: De acordo com o feedba-
ck que recebemos dos leitores da International Living no Facebook,
eles queriam se mudar para o exterior, mas não necessariamente se
aposentar. Como resultado, nós lançamos a e-letter Fund Your Life
Overseas (Financie sua vida no exterior).
• Você terá mais credibilidade com prova social e testemunhos da
“vida real”. Quando um novo visitante (ou seja, um cliente em poten-
cial) visita sua página no Facebook ou seu site e vê que você tem um
grande número de fãs, alguma forma de autoridade e confiança é
estabelecida.
81
As mídias sociais não podem mais ser consideras uma moda. As pesso-
as são sociais. Até mesmo as empresas são sociais. SMO é um meio de
ajudar os clientes em potencial a encontrá-lo. Ele fornece diversos novos
canais para explorar. Usando mídias sociais, você pode encontrar novos
clientes e aprofundar seu relacionamento com os clientes atuais.

82
Mala direta: um cão velho
que conhece alguns truques.
Na essência, marketing de mala direta é um negócio simples: você

adquire uma lista de nomes e endereços, escreve uma carta de vendas e a
envia. Se o dinheiro que receber de volta for maior que os custos de envio e
cumprimento das obrigações, você fará tudo de novo. Caso contrário, não
fará. O que é maravilhoso no marketing de resposta direta em geral, e mala
direta em específico, é que é a única forma de publicidade na qual você
pode “cortar custos e usar as campanhas vencedoras”
O passo a passo do processo básico de mala direta
1. Você tem um produto ou serviço que deseja vender, entra em conta-
to com um “corretor de listas” que recomenda uma porção delas que
trarão boas respostas à sua oferta. (Um teste típico costuma incluir
10 listas.) As recomendações do corretor se baseiam no histórico
das listas, ou seja, se elas geraram boas respostas para ofertas
semelhantes no passado. Você então encomenda uma amostra das
listas recomendadas. Uma quantidade boa para testes costuma ter
5 mil nomes.
2. Você trabalha com um copywriter para escrever uma carta de
vendas. Ele aprende tudo o que pode sobre seu produto, estuda ofer-
tas de produtos semelhantes e pensa como posicionar seu produto
de forma mais eficiente. Ele tem duas ideias diferentes. Você gosta
das duas e pede que ele as elabore.
83
Mala direta: um cão velho que conhece alguns truques.
3. Você imprime a quantidade de pacotes de mala direta de que precisa

para fazer o teste. Em um teste típico com 10 listas de 5 mil nomes
cada, seriam 50 mil pacotes de mala direta – 25 mil para cada paco-
te. Cada um desses 20 grupos (duas cartas de venda para cada
10 listas) é codificado de forma singular (ou seja, os dispositivos de
resposta tem códigos numéricos impressos nas cartas) para que
você possa rastrear como cada lista responde às duas cartas de
venda. Quando chegarem os pedidos, você poderá determinar qual
das duas cartas de venda funcionou melhor e qual das 10 listas
obteve uma resposta melhor.
4. Então, você envia a carta que obteve o melhor resultado. A quanti-
dade desse segundo envio é determinada pela resposta ao primeiro
envio e geralmente é de duas a cinco vezes maior que a quantidade
de teste, ou seja, de 10 mil a 50 mil nomes.
5. Quando fizer o segundo envio, você pode testar outra variável (como
o preço introdutório ou a garantia). Geralmente, o ideal é sempre
testar algo. Você usa o resultado dos testes para melhorar constan-
temente a eficiência de seus pacotes de mala direta.
6. Quando os resultados do segundo envio chegam, você os analisa
como fez na primeira vez: por lista e por “segmento” (ou seja, a vari-
ável testada). Com base nessa análise, você faz outro envio – com
uma quantidade de nomes de duas e cinco vezes maior (de 20 mil
a 250 mil nomes) dependendo do desempenho de cada lista. Todas
essas decisões de envio são baseadas em probabilidades estatís-
ticas. Quando realizado de forma adequada, o processo apresenta
um risco apenas moderado.
Ao seguir esse simples sistema de progressão, é possível ir de um texto
com 50 mil nomes em janeiro para um grande envio de um milhão menos
de 12 meses depois. Esse aumento de 20 vezes no volume dos envios geral-
mente resultará em um aumento de 20 vezes no fluxo de caixa.
84
Mala direta: um cão velho que conhece alguns truques.
Essa é a beleza do marketing de mala direta. É uma maneira rápida e

surpreendente de criar um negócio lucrativo. Ele não exige um grande inves-
timento de capital. A maioria das ações podem ser iniciadas com um orça-
mento de menos de US$ 50 mil. E por causa da previsibilidade os envios,
uma promoção de mala direta de sucesso pode fazer com que seu negócio
cresça rapidamente sem grandes riscos.
85
Aumente a geração de leads
com o modelo de clube Q&A.
Rocky Vega
O modelo de clube Q&A (perguntas e repostas), desenvolvido por Florin

Campeanu, da Rentrop & Straton (R&S), localizada em Bucareste, Romênia,
faz com que fosse mais fácil para o Google levar tráfego de pesquisa orgâ-
nica para os sites. O modelo foi um grande sucesso na Romênia, principal-
mente para produtos B2B e VNR (video news release).
Cada “clube” é um site no qual conteúdo gratuito é disponibilizado em
formato de pesquisa de perguntas e repostas. Esse formato ajuda o site a
ter uma boa classificação no Google. (Os sites da R&S dominam os primei-
ros resultados.) Assim que um usuário chega no seu site, você oferece diver-
sos benefícios em troca de um endereço de e-mail.
O conteúdo gratuito publicado no site é breve e geral. Uma equipe de
editores inunda o site com novas perguntas e respostas quase todos os
dias. Parte do conteúdo gratuito é original, mas a maior parte é retrabalha-
da do que já foi publicado anteriormente.
Para obter respostas para perguntas específicas, os usuários devem
se tornar parte do clube, o que exige que eles forneçam um endereço de
e-mail. Para obter respostas completas e precisas, eles precisam pagar por
um produto da R&S. Em média, uma pergunta publicada no site recebe uma
resposta em 24 horas. E, assim que a resposta é publicada, um e-mail é
enviado para incentivar o “membro” que a formulou a voltar para o clube e
verificar a resposta.
86
Aumente a geração de leads com o modelo de clube Q&A.
O site captura toda pesquisa, bem como o conteúdo que está sendo
lido por cada membro. Como resultado, a R&S obtém muitos dados que
ajudam a criar novos conteúdos e promoções adaptados aos interesses
específicos dos membros. Eles podem até enviar testes para membros que
já “levantaram a mão” (por meio do site) para indicar que têm interesse em
um assunto específico. E podem rastrear usuários enquanto eles estiverem
no site. (À noite e aos fins de semana, os sites costumam ficar lotados. Um
dos sites da R&S obteve um recorde de 7 mil usuários simultâneos.)
Como montar seu próprio clube
Você provavelmente não deveria convidar usuários para uma casa
vazia. O mesmo vale para sites de clube.
“Pre-popular” o site com perguntas e respostas é essencial para o
sucesso. A R&S recomenda cerca de 300 perguntas e respostas e o lança-
mento de 8 a 10 nova Q&As por dia.
Inicialmente, você terá que dirigir a criação do conteúdo do site. Mas
logo o clube ganha vida própria. Por exemplo, há 27 mil perguntas publica-
das no site de contabilidade da R&S, e apenas 4 mil foram redigidas pela
própria empresa. As 23 mil restantes foram feitas por usuários.
Como a R&S prova, o modelo de clube de Q&A, quando feito de forma
adequada, pode aumentar muito o número de clientes em potencial de sua
franquia.
87
Os formatos mais comuns da mala direta.
Formatos comuns na mala direta

Quando profissionais de marketing direto usam os Correios em vez da
internet para chegar até os clientes em potencial, eles criam uma postagem
que se baseia nos seguintes formatos:
• Tabloide. Metade do tamanho de um jornal (280 × 430 mm), essa
peça estaria em casa em uma banca de jornais. Ela possui headlines,
cores e imagens que chamam atenção. A oferta e as instruções para
o pedido estão integradas no copy.
• Catálogo. Combinando descrições e fotos de produtos à venda, essa
peça está disponível em diversos tamanhos. Ela fornece instruções
de pedidos por telefone, site e/ou um envelope de resposta.
• Envelope #10. A carta de vendas é enviada em um envelope padrão.
Um “teaser” costuma ser impresso no envelope para convencer os
destinatários a abrir a carta.
• Pacote de convite. Essa peça (envelope de 15 cm x 22 cm) é acolhe-
dora e amigável. Ela costuma incluir um envelope de resposta
pré-pago para facilitar a vida do cliente em potencial.
• Cartão postal. A maioria das ofertas por cartão postal são “soft”, ou
seja, exigem resposta imediata, mas nenhum pagamento antecipado.
88
O copy que manda na internet.
Bill Bonner
Antes de mais nada, o copy é o rei. Sabemos que tipo de copy manda
em mala direta. Mas que tipo de copy manda na internet?
Resposta: o mesmo copy... editado de forma um pouco diferente.
Tenho pensado sobre o que copywriters podem fazer para editar um
material antes de colocá-lo na internet. Editores escrevem para leitores –
assinantes ou não. Em ambos os casos, o material é um pouco diferente do
copy que seria enviado para quem nunca leu nem uma e-letter. É como a
diferença entre a conversa com um velho amigo e a conversa com alguém
que você acabou de conhecer.
A diferença é que o velho amigo aceitará um ritmo mais lúdico. Ele
está disposto a esperar até que você chegue no ponto porque sabe que vai
valer a pena. Mas o novo amigo tem mais chances de desistir a não ser que
perceba que a conversa o está levando a algum lugar interessante.
Por isso, o copywriter, ou o próprio editor, precisa editar o copy para a
internet com o objetivo de conquistar a atenção de alguém que não conhece.
E, com frequência, o título de publicações em sites são orientados à notícia.
Vamos supor que o noticiário matinal anuncie uma grande queda no
preço do petróleo.
Para leitores regulares, um editor pode simplesmente escrever: “Petróleo
cai novamente...”, da mesma forma que a mídia faria.
89
O copy que manda na internet.
Mas nós não vendemos notícias e não podemos competir com os meios
de comunicação. Por isso, temos que sugerir uma de duas coisas:
1. Que temos uma OPINIÃO única que vale a pena ser lida
E/ou…
2. Que podemos mostrar ao leitor como se beneficiar da história
Veja dois exemplos do que quero dizer:
Petróleo em queda novamente: Por que a culpa é de Hugo Chavez
Ou…
Petróleo em queda novamente: Por que essa pequena ação da NASDAQ
vai disparar
Não se esqueça de mostrar que oferecemos mais do que notícias.
90
10 princípios do marketing direto.
Mark Ford
Mala direta por e-mail é muito mais barata que o marketing de mala
direta tradicional. O custo de envio de um e-mail é quase zero. Compare-o
ao custo de um selo, principalmente quando são enviadas milhares de
correspondências de uma vez. Esse baixo custo de entrega significa que
você pode se comunicar com seus clientes tanto quanto quiser.
Outra diferença é que, em uma campanha de e-mail, você pode moni-
torar em detalhes a reação do cliente a seu anúncio. Você pode, por exem-
plo, descobrir se ele clicou em um link para ler a promo completa. Também
pode ver os resultados (vendas) imediatamente.
O que nos leva a mais uma diferença: velocidade. O e-mail lhe dá a
habilidade de testar suas ofertas, ver o que está funcionando e rapidamen-
te fazer mudanças para gerar mais vendas. E, se um grande evento ocorrer,
você pode incorporá-lo na sua carta de vendas no mesmo dia.
Apesar de suas diferenças, a mala direta por e-mail e a mala direta
tradicional têm muitas coisas em comum. A maioria delas está relacionada
ao copy.
1. Copy é o rei.
Há três componentes que determinam o sucesso de qualquer promo de
mala direta: a qualidade da lista, a oferta e o copy. Desses três, a lista é a
mais importante, seguida pela oferta e, por último, pelo copy. A oferta certa
com um ótimo copy enviada para uma lista ruim não produzirá resultados.
Um copy medíocre com uma oferta medíocre enviado para uma ótima lista
pode produzir bons resultados. Dito isso, selecionar listas de qualidade e
produzir ofertas atrativas é menos difícil do que elaborar um bom copy. É
por isso que, em mala direta por e-mail e tradicional, o copy é o rei.
91
2. Copies longos têm melhores resultados que copies curtos.

Esse ponto é muito controverso. Muitos profissionais de marketing
acreditam que a internet, que exige que o cliente em potencial leia o copy
na tela, favorece os copies mais curtos. Apesar de copies curtos, às vezes,
funcionarem muito bem, centenas de testes provam que a velha máxima da
mala direta é verdadeira: se todas as outras variáveis forem as mesmas, o
copy costuma ser melhor.
3. Nos copies longos, o lead faz 80% do trabalho.
Uma promo típica de marketing direto tem três partes: o lead, o corpo
do texto e a finalização. O lead é menos de 20% do total, mas tem a respon-
sabilidade de transmitir a “big idea” da mensagem de vendas e de provocar
uma emoção adequada no leitor.
4. Ao criar um lead, escolha um dos seis comprovados.
Há diversas maneiras de começar uma carta de vendas longa, mas,
na história da mala direta, seis são dominantes. São elas: oferta, promes-
sa, solução de problemas, segredo, revelação e história. Suas chances de
sucesso disparam se você tem o tipo certo de lead para sua oferta.
5. Leads eficientes flutuam entre muito diretos e muito indiretos.
Leads diretos são pitches de venda óbvios. Leads indiretos parecem ser
outra coisa. Cada abordagem tem seus pontos fortes e fracos. Profissionais
de marketing inteligentes usam os dois tipos dependendo do cliente em
potencial e do tipo de solução oferecida.
6. Pense em seu argumento de vendas como um “banco de quatro
pés”.
Ao garantir que seu argumento de vendas tenha seus quatro pés – ideia,
benefício, prova e credibilidade – você o mantém fortalecido e balanceado.
7. As melhores headlines têm os “quatro Us”.
Os “quatro Us” são unicidade, utilidade, urgência e ultraespecificidade.
92
8. Todo produto precisa de uma proposta única de vendas (USP, do

inglês unique selling proposition)
O USP faz seu produto se destacar da concorrência. Ela dá ao cliente
em potencial um motivo para comprar de você em específico. Ignore o USP
por sua conta e risco.
9. Benefícios são melhores que características; benefícios profundos
são ainda melhores.
Se você disser a um cliente em potencial que o carro que está venden-
do tem bons pneus... essa é uma característica. Mas se descrever como, por
causa dos pneus, ele conseguirá manobrar sem problemas na hora do rush
e evitar acidentes... esse é um benefício. Melhor ainda, isso sugere, indireta-
mente, que ele chegará em casa para ver a família mais rápido e com mais
segurança... um benefício profundo.
10. “Fale” com uma pessoa de cada vez.
Seu copy deve ser escrito como se você estivesse “falando” com apenas
uma pessoa... o leitor. Por isso, adote um tom coloquial, a linguagem que
você usaria ao falar pessoalmente com alguém.
93
Uma conferência reconfortante.
Bill Bonner
Passei a semana em Vancouver, na conferência financeira anual de

Addison. O que aprendi? Bem, fui lembrado de quão complexo e profundo
o relacionamento com o cliente pode ser. Na verdade, foi uma experiência
reconfortante.
As conferências são parte importante de muitas de nossas franquias.
Elas podem ser bastante lucrativas. Eu não tenho os resultados da confe-
rência de Addison, mas havia mais de 800 pessoas presentes... diversos
expositores... e muitas oportunidades de conseguir a receita de back-ends.
Mas, como desconheço quase todos os detalhes financeiros, eu os deixarei
de lado e falarei sobre os relacionamentos.
Muitos participantes me pararam, apertaram minha mão e me agrade-
ceram. A princípio, foi um pouco estranho. Era eu quem deveria agradecer.
Eles haviam pagado para estar ali. Mas as conferências funcionam de tal
forma que os clientes, se forem tratados de forma adequada, se sentem
agradecidos.
Veja alguns dos comentários feitos na ocasião:
• “Obrigado por fazer isso. Significa muito para nós... eu assino a
International Living há anos. E agora estou no Oxford Club.”
• “Eu me tornei um membro reserva porque estava tão grato pela The
Daily Reckoning. Eu achei que deveria pagar algo por ela.”
• “Você não vai acreditar, mas sua newsletter mudou nossas vidas.
Nós começamos a ver o mundo de forma diferente. Ela abriu nossos
olhos.”
• “Participo dessas conferências há cinco anos. No ano que vem, trarei
meus filhos.”
94
É verdade que os participantes insatisfeitos talvez não tenham dese-

jado falar comigo, mas tenho a impressão de que havia poucas pessoas
decepcionadas na multidão. Em vez disso, a maioria das pessoas estavam
conosco há anos, já haviam testado muitos de nossos produtos e ainda
queriam mais.
Parecia importante para elas que pudessem se conectar com pesso-
as reais. Talvez elas não se sentissem aptas a julgar os méritos de uma
estratégia de investimentos, mas se sentissem aptas a julgar a pessoa que
defendia a estratégia. Então, se você estiver desenvolvendo seu negócio
financeiro de forma correta, seus leitores estarão interessados em, ou serão
leais a, investidores individuais. Eles desejarão conhecer esses investidores
pessoalmente.
Observação: Isso é muito diferente de uma expo de investimentos
gratuita, na qual as pessoas que não o conhecem ouvem palestrantes com
ideias e sugestões. A conferência de Addison era mais como a reunião de
uma tribo... ou um culto. Os participantes não estão buscando ideias. Eles
já recebem muitas ideias. Essa é a oportunidade de criar mais conexão
entre analistas e palestrantes... e com uma comunidade de investidores que
pensam da mesma forma.
Se você imagina que investidores “nunca pagariam por uma conferên-
cia”, pode se surpreender de descobrir que eles estão dispostos a pagar – se
o terreno tiver sido preparado adequadamente.
Fonte de renda e benefícios: taxas de participação, taxa por estan-
de do expositor, relatório “direct-from-the-floor” com anúncios embutidos,
gravação da conferência, CDs etc., participação on-line e remota, webina-
res, vídeos de editores e analistas, vídeos de testemunho de assinantes,
feedback e interação com assinantes e conteúdo... conteúdo... conteúdo.
Um back-end óbvio: faça com que um de seus editores dê um discur-
so importante. Ofereça-o gratuitamente para assinantes. Faça com que
seja um evento para eles... e para os leitores gratuitos. Coloque no site.
Distribua-o para sites associados, feeds RSS e direcione leitores para uma
landing page.
95
Consideradas em conjunto, as possibilidades de receita são impres-

sionantes, mas há muito mais. Fazer uma conferência deixa seu negócio
mais real para os clientes. Ela confirma que você e seus escritores realmen-
te existem... e não têm medo de aparecer em público.
Há outro benefício: seus editores e analistas descobrem que estão
escrevendo para pessoas reais, passam a escrever com mais responsabili-
dade e aprendem a atender às preocupações e interesses do público.
96
Telemarketing e eventos aumentam
as vendas de back-end.
Em 1984, o Oxford Club não fazia parte da Agora. Era um pequeno

clube de investimentos com grandes ambições. Seus fundadores deseja-
vam se tornar a maior empresa privada de seu tipo.
Eles desejavam fornecer recomendações de especialistas sobre inves-
timentos internacionais de escritórios de todo o mundo, acreditam que seria
um bom começo patrocinar uma conferência de investimentos no exterior e
escolheram as Ilhas Cayman.
Eles não tinham muito dinheiro. E tinham pouca experiência com marke-
ting de eventos. Mesmo assim, contrataram diversos palestrantes, reserva-
ram todos os quartos do Cayman Holiday Inn e começaram a promover a
conferência para os membros.
A resposta foi boa. Metade dos quartos foram ocupados em uma
semana. Sem saber o que fazer em seguida, eles pediram a alguns dos
palestrantes – os que escreviam newsletters e publicavam no mundo dos
investimentos – para promover a conferência aos seus próprios assinantes.
A partilha da receita foi acordada, e os escritores e publicadores enviaram
convites. Em uma semana, a conferência já estava lotada.
“As pessoas continuaram a se inscrever”, diz Barbara Perriello, a mulher
que organizou a conferência. “Por fim, tínhamos 700 pessoas inscritas –
o dobro do número de quartos de hotel disponíveis na Seven Mile Beach.
Tivemos que fazer a conferência duas vezes, uma depois da outra. Foi caóti-
co, mas muito lucrativo. E aprendemos muito.”
Eventos como esse ajudaram no crescimento do Oxford Club, que agora
é um dos clubes mais bem-sucedidos de seu tipo.
“Nossos seminários geram dinheiro... e fazem sentido”, diz Julia Guth,
diretora-executiva do Clube. “E por sentido, quero dizer que eles fornecem
muitas oportunidades para aprofundarmos nosso relacionamento com
nossos membros mais ativos.”
97
Telemarketing e eventos aumentam as vendas de back-end.
Veja o que Julia quer dizer. Os seminários:

• Permitem que especialistas do Clube encontrem membros pessoal-
mente e recebam feedback direto
• Geram novas ideias e contratos de investimento
• Fornecem várias horas de vídeo e áudio que podem ser reutilizadas
de diversas maneiras
• Fornecem oportunidades para membros darem testemunhos deta-
lhados dos produtos e serviços do Oxford Club
Há muitos outros motivos para você considerar o patrocínio de eventos
especiais…
Informação sobre seus melhores clientes
Antes de mais nada, é o que você pode aprender sobre as pessoas
que comparecem ao evento. Não apenas as informações demográficas,
mas os dados psicográficos que você obtém ao analisar suas ações. Que
workshops foram mais populares? Que discursos receberam notas mais
altas? Que apresentações provocaram mais controvérsia? Que produtos,
preços e pitches foram melhores na venda do evento?
Taxa de participação
Quando o Oxford Club começou a promover conferências no início
da década de 1980, vendia consultoria de investimentos no exterior para
investidores americanos. Por causa da falta de boas informações sobre o
tema, era possível cobrar US$ 800 pela conferência. Desde então, apren-
demos mais sobre a definição das taxas de participação. De modo geral,
quanto mais incomum for o tema, mais cara pode ser a taxa. Nós precifica-
mos conferências de US$ 240 a US$ 10 mil. Como regra, gostamos de gerar
entre US$ 500 mil e US$ 1 milhão em taxa de participação por conferência.
98
Taxas para expositores

Se você tiver participantes em número suficiente, pode oferecer um
local adjacente à conferência principal na qual os participantes possam
comparar produtos de expositores relacionados ao tema da conferência.
Essa taxa pode ser uma fonte significativa de renda extra. Para garantir que
a exibição aumente a qualidade da conferência, seja minucioso na escolha
dos expositores. Também se certifique de que uma boa parte do processo
de vendas seja educativo, para que os participantes aproveitem a experiên-
cia mesmo que não comprem nada. Por fim, certifique-se de que os expo-
sitores lucrem o suficiente para pagar os custos, mantendo uma proporção
participante/expositor de 10 para 1.
Taxa de patrocínio
Você pode gerar renda extra fazendo com que de expositores ou
vendedores externos patrocinem alimentação, salas de descanso, coque-
téis e entretenimento. Alguns patrocinadores ficarão felizes apenas com a
exposição. Outros podem exigir falar no evento.
Podium Sales
No setor de produtos informativos, tornou-se costume permitir que
palestrantes vendam produtos como parte de suas palestras. Quando bem
feitos por um profissional experiente, podem trazer resultados significativa-
mente superiores. De modo geral, você só deve permitir a venda na palestra
quando ela fizer parte integral da apresentação e quando o produto sendo
vendido possa beneficiar os participantes. Émelhor manter as vendas em
palestras em número baixo, não mais de uma a cada quatro apresentações.
99
Back-ends verticais
Sua maior fonte de renda em conferências provavelmente será as
ofertas de back-end. Conferências atraem os melhores clientes e lhe dão a
oportunidade de vender os produtos mais novos e mais desejáveis, todos
juntos por um bom desconto. Desenvolver esse tipo de oferta em “paco-
te” exige muito planejamento. As ofertas devem incluir um produto novo
e excitante que o cliente desejaria comprar de qualquer forma, associado
a outros produtos de qualidade que talvez os clientes não tenham. Além
disso, é preciso oferecer serviços especiais com disponibilidade limitada
para criar uma aura de serviço VIP. Geralmente, a oferta VIP feita na confe-
rência anual é o pacote mais caro do ano.
Vendas auxiliares
Além de tudo o que já foi mencionado, você deveria vender um áudio
ou vídeo do evento tanto para os participantes quanto para aqueles que
não puderam comparecer. Você pode montar uma pequena “livraria” no
local da conferência para vender seus produtos. E, depois da conferência
você pode separar as palestras em produtos individuais, vendê-las separa-
damente para clientes e até mesmo testá-lss com novos clientes.
De modo geral, quanto menos você cobrar, mais participantes terá. Mas
você precisa considerar o custo de produzir uma conferência e a probabi-
lidade de que admissão barata ou gratuita trará muitos participantes não
responsivos. Conferências pagas tendem a produzir mais benefícios para
você, para seus expositores e vendedores e para os participantes.
100
Fazendo espaços
publicitários funcionarem.
Myles Norin
Um de nossos objetivos no ano passado era explorar vias de marke-

ting para aquisição de nomes. O uso de espaços publicitários era uma área
óbvia que a Agora não havia capitalizado no passado.
Espaço publicitário é um caminho viável para conquistar novos clien-
tes, o que fica evidente com o sucesso da concorrência nessa área.
As dicas a seguir devem ser decoradas por todos que desejem melho-
rar o desempenho do uso de anúncios. Primeiro, seguem nove dicas do
ensaio de Denny Hatch, “40 Tips for Successful Off the Page Advertising
Campaigns”, e do livro 2,239 Tested Secrets for Direct Marketing Success,
de Denny Hatch e Don Jackson
• Utilize um anúncio publicitário, e sua oferta pode chegar às mãos do
cliente em potencial rapidamente – em alguns dias se você anunciar
em um jornal diário, ou em algumas semanas se você anunciar em
um jornal semanal.
• Sua oferta chega a todos ao mesmo tempo. Lembre-se de que isso
também pode se uma desvantagem se você não estiver preparado
para atender todos os pedidos.
• Com anúncios publicitários, você pode alcançar o mesmo público
com menos custos fazendo uso da mala direta. Por exemplo, se
gastar US$ 400 mil para alcançar assinantes de certa revista não
valer a pena em termos de custo por pedido, você pode alcançar
essas mesmas pessoas via espaço publicitário nessa revista por
US$ 20 mil a US$ 30 mil – ou até menos se você negociar. Como
todos os clientes em potencial lerão a revista, vale fazer o teste.
• Com espaço, você pode alcançar um público mais amplo. Por exem-
plo: se tem negócio de interesse geral, você pode alcançar clientes
em lugares “mais ermos”, como revistas de companhias aéreas.
101
Fazendo espaços publicitários funcionarem.
• É muito mais fácil criar anúncios impressos do que pacotes de mala

direta completos.
• Diferentemente da mala direta, você pode negociar CPMs (custo por
mil impressões) ainda menores. Nas inesquecíveis palavras de Iris
Shokoff, “Nunca comprei um anúncio pelo preço cheio em toda a
minha vida.”
• Se você tem crédito, pode publicar o anúncio e ser cobrado depois,
pagando pelo anúncio com a receita gerada.
Lembre-se, o serviço de Correios americano exige o pagamento ante-
cipado da postagem.
• Sua oferta é de conhecimento público a partir do dia da publicação,
deixando-o suscetível a cópias realizadas pela concorrência.
• Em termos de espaço, você tem muita limitação. A oferta não pode
ser muito complexa nem muito difícil de explicar.
E agora... 28 dicas de Margaret Rose Roberts, uma das melhores consul-
toras de anúncios off-the-page para profissionais de marketing direto. Sua
especialidade: Pegar um pacote controle de mala de direta e transformá-lo
em um anúncio de sucesso.
• Não economize espaço. A maioria dos produtos que podem ser
solicitados por correspondência precisam do máximo de espaço
de copy possível. Evite a tentação de testar um anúncio pequeno
primeiro, pois os resultados não serão significativos. Anúncios de
página inteira exigem atenção.
• Para cortar custos, use um anúncio grande em uma revista de circu-
lação menor em vez de um anúncio pequeno em uma revista de
grande circulação.
• Anúncios de página inteira são mais eficientes e exigem mais aten-
ção. Mas, se seu produto for barato ou autoexplicativo, você pode
testá-lo em formato menor ou mesmo no formato de classificados.
102
• Considere testar itens mais caros (US$ 200 ou mais) com uma abor-
dagem two-step, começando com um pequeno anúncio para gerar
questionamentos.
• Fique com os melhores elementos da sua oferta testada. Não mude
preços ou adicione novos elementos a não ser que haja um bom
motivo para isso.
• Cada palavra conta. Esse é o desafio do copy em espaço publicitá-
rio. Use a essência daquilo que faz de seu anúncio bem-sucedido.
Corte o copy com cuidado.
• Utilize copies longos em vez de grandes gráficos. Utilize ilustrações
que chamam atenção, caso contrário, é melhor não as utilizar. Fotos
de pessoas tendem a funcionar melhor do que fotos só de produtos.
• Faça com que seja fácil para o cliente responder. Por exemplo, o
cupom deve ter um tamanho que proporcione o preenchimento das
informações pelo cliente.
• Ligações gratuitas oferecem uma boa oportunidade de upsell. Pedir
uma resposta por e-mail funciona bem no caso de ofertas no exte-
rior. Procure uma boa combinação editorial – publicações que se
adequem à natureza de seu produto.
• Procure uma publicação menor e menos cara em uma categoria com
concorrência. Se o anúncio for bem-sucedido, você terá outros luga-
res nos quais testá-lo.
• Escolha publicações cujos dados demográficos combinem mais com
seu público alvo. Kit publicitários fornecem o básico. Além disso,
muitas publicações realizam pesquisas independentes com os leito-
res. Algumas também têm um analista de dados que ajuda explicar
os dados coletados.
• Busque revistas pagas. Pessoas que pagam por uma revista têm
mais chances de lê-la com mais cuidado do que as que não pagam.
Use apenas as revistas pagas para medir seu custo por mil impres-
sões (CPM). Publicações gratuitas promovem a leitura, mas os dados
não costumam ser confiáveis.
103
• O preço que você paga, com frequência, determina seu sucesso ou

fracasso de longo prazo em espaços publicitários, por isso esteja
preparado para barganhar! Sua margem de lucro é grandemen-
te determinada pelo retorno do anúncio que você pagou. Algumas
publicações oferecem:
1. Desconto por mala direta (até 25% é o padrão.)
2. Uma taxa de testes especial para novos anunciantes
3. Espaço publicitário standby (Testes feito de acordo com a conveni-
ência da publicação podem gerar economias de até 50%.)
4. “Espaço remanescente” de última hora.
Essas informações não serão concedidas voluntariamente pela publi-
cação. Peça tudo e provavelmente terá algum desconto.
• Se uma publicação parecer ávida para fechar o negócio, sugira que
ela rode seu anúncio on a per-inquiry or per-order basis. Você não
terá riscos. Você pagará a porcentagem acordada em relação ao
número de vendas ou o número de dólares acordado per inquiry.
• Barganhe pelo posicionamento. Em revistas, uma página direita no
início costuma ser mais lida que uma página esquerda ou que a últi-
ma página. Algumas publicações cobram mais pela posição, mas
você pode barganhar esses valores se a revista realmente quiser seu
negócio. Ter seu anúncio ao lado ou ao redor do editorial também o
ajuda a se destacar. Em jornais, a melhor posição é na página direi-
ta, acima da dobra exterior.
• Tome cuidado com o timing. Por exemplo, revistas mensais fecham
pedidos com 30 ou 60 dias de antecedência. Você pode ter uma
ou duas semanas extras para enviar a arte. Se estiver com pressa,
jornais, que costumam ter um prazo de fechamento de dois ou três
dias, são a melhor opção.
104
• Não compre uma sequência – o mito de acordo com o qual você

precisa soltar o anúncio pelo menos três vezes antes que ele traga
retornos não é verdadeiro. Os melhores resultados quase sempre
vêm da primeira exposição do anúncio em uma nova publicação.
Dessa forma, use como guias a taxa de mudança do público e o
resultado do primeiro teste. Experimente e teste. (Peça um desconto
de frequência enquanto isso.)
• A não ser que uma oferta dependa muito da cor, é melhor começar
com um anúncio em preto e branco. Cor aumenta seu custo entre
20% e 40%.
• Todo anúncio acaba ficando velho. Por isso, vale a pena testar
sempre novos copies, mudanças na oferta, bônus diferentes, preço
e assim por diante. Testes A/B são a única maneira de eliminar
influências externas e ter resultados verdadeiros. Com um teste
A/B perfeito você pode fornecer a arte (codificada separadamente)
para seu anúncio de controle e para o anúncio de teste. Metade da
edição terá o anúncio de controle. A outra metade terá o teste. Não
há tendência geográfica. Ambos os anúncios aparecem na mesma
posição, cercados pelo mesmo editorial, por isso qualquer mudança
significativa na resposta pode ser atribuída ao anúncio.
• Tome cuidado com testes 50/50. Publicações, às vezes, oferecem
um “A/B” imperfeito ou uma divisão por conjunto. Em vez de ter a
distribuição ideal de copy, as edições são enviadas em grupos de 50
a 500, por isso é provável que a distribuição seja geograficamen-
te enviesada. Publicações que oferecem uma garantia de divisão
50/50 garantem apenas que seus anúncios serão distribuídos para
50% de sua circulação.
• Se quiser testar uma região vs. outra, algumas publicações acomo-
dam divisões geográficas sem custos, contanto que as divisões este-
jam de acordo com sua distribuição.
105
• Muitas publicações não estão preparadas para essas divisões. Outras

só oferecem o serviço para anúncios de página inteira. Cobranças
pelo serviço podem variar de zero até US$ 3 mil, por isso vale a pena
barganhar. Faça testes A/B na sua publicação mais lucrativa.
• Certifique-se de que os anúncios tenham códigos diferentes para
que você possa acompanhar os resultados.
• Ao medir os resultados de um teste A/B, procure um vencedor claro.
Se a margem for pequena, você não ganha nada. A não ser que o
teste tenha um desempenho pelo menos 20% melhor que o controle,
não é um vencedor claro.
• Acompanhe os resultados dos anúncios tanto quanto possível, mas
não por menos de três meses. Alguns anúncios trazem resultados
anos depois da data da edição. Isso ocorre principalmente em revis-
tas que costumam ficar em salões de cabeleireiro ou consultórios
médicos.
• Não desanime se os resultados iniciais não forem blockbusters. Eu
trabalho com um anunciante cujo teste foi feito em três revistas.
Dois deles fracassaram, e o terceiro só obteve uma melhora margi-
nal. Com o que aprendemos, conseguimos criar uma campanha de
sucesso duradouro que ajudou a dobrar a base de clientes.
Vá em frente e capte esses nomes!
106
Capítulo 4
Tornando-se
um gênio
da precificação
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
Oferecendo descontos
para trazer novos assinantes.
Mark Ford
Uma maneira confiável de fazer um novo negócio crescer é colocar um

produto introdutório no mercado por um desconto significativo em relação a
seu valor percebido. Pode parecer senso comum, mas nem sempre a técni-
ca é usada.
Se puder estabelecer um preço substancialmente menor do que o da
concorrência, provavelmente terá uma boa resposta a seu anúncio.
Descontos não são adequados em toda estratégia de vendas. Pelo
contrário, essa é uma maneira desafiadora, se não problemática, de fazer
com que o negócio cresça. A maioria dos produtos deve ser vendida enfa-
tizando suas qualidades e benefícios. Quando você vende back-ends para
clientes, por exemplo, descontos devem ser raros e feitos com cuidado.
Se enfatizar o quão barato o produto é, você incentivará os clientes a
pensar em você como um fornecedor de produtos baratos e, dessa forma,
inferiores. Manter uma posição de qualidade com produtos com muito
desconto é difícil.
Dito isso, nada aumenta uma base de clientes mais rápido do que redu-
zir o preço muito abaixo que o da concorrência. A precificação ideal, para
mim, é um produto com muito desconto e todos os outros produtos vendi-
dos com ênfase na qualidade.
O objetivo do marketing em produtos com muito desconto é atrair
tantos clientes qualificados quanto possível. Depois que esses comprado-
res entram, eles devem receber muitas ofertas de back-end. Isso resultará
em um valor vitalício alto para cada um deles.
107
Oferecendo descontos para trazer novos assinantes.
Quanto maior o valor vitalício, mais você pode gastar em cada capta-
ção de cliente. A maioria dos grupos com os quais eu trabalho gastam entre
30% e 100% do preço de um novo produto na captação de clientes.
Se você não tem uma oferta orientada a preço em seu marketing de
front-end, faça um teste. Os resultados podem surpreendê-lo.
108
Diferenciando sua franquia.
Rocky Vega
Cinco destinos – Las Vegas, Newport Beach, Beverly Hills, São Francisco
e San Diego – oferecem as melhores opções de restaurantes, hotéis e espa-
ços para encontros corporativos.
Se você estivesse planejando uma reunião de negócios em outra cida-
de, qual escolheria? Bedros Keuilian, assinante da Early to Rise e membro
ativo da e-letter, queria facilitar a decisão para os leitores da ETR. Por isso,
ele deu suas opiniões pessoais sobre esses destinos. Ele havia visitado as
cinco cidades muitas vezes, principalmente a negócios e queria comparti-
lhar o que era mais importante para ele em cada uma delas.
Ele disse que, em São Francisco, costuma ficar no Westin ou no Four
Seasons. Em Beverly Hills, seus jantares de negócios quase sempre são
realizados no Mastro’s Steakhouse. Em San Diego, quase sempre ocorrem no
Donovan’s Steakhouse, e em Newport Beach, ele escolhe o 21 Oceanfront.
Quando vai para Las Vegas, ele faz suas reuniões de negócios no hotel Aria
ou no Bellagio e costuma jantar no Grand’s Craft Steakhouse, do MGM.
A lista de locais foi escolhida com cuidado, mas há apenas duas
abordagens…
1. Recomendação de alguém que se respeita
2. Nível de serviço superior ao da concorrência
Para enfatizar a qualidade do serviço, Bedros descreve como o Aria e o
Bellagio enviam um SUV privado para buscar os clientes no aeroporto. De
acordo com ele, os dois hotéis mostram que se preocupam com os clientes
ao eliminar a dificuldade de esperar na fila do taxi. Eles também fornecem
check-in privado, upgrade de quarto e espaços primorosos para cafés da
manhã e almoços de negócios.
109
Diferenciando sua franquia.
A Mastro’s Steakhouse telefona para o cliente no dia seguinte ao jantar

para perguntar sobre a qualidade da comida e do serviço e dá a impres-
são de que fornece reembolso total ou oferece um jantar gratuito caso haja
problemas. Essa é a confiança que a churrascaria transmite. Bedros não
conhece outro restaurante que telefona aos clientes perguntando sobre a
experiência. É um nível de serviço inigualável.
Esses estabelecimentos fazem com que a empresa ganhe credibilida-
de aos olhos dos clientes – o que significa muito na linha de trabalho de
Bedros. Provavelmente, também significa muito para os leitores da ETR.
O ponto é: sua reputação e sua qualidade de serviço são os principais
fatores que o separam da concorrência. Se sua franquia for relevante, seus
clientes – pessoas como Bedros Keuilian – falarão de você... seja bem, seja
mal. No Facebook, no Google… mesmo no trabalho, em clubes e em reuni-
ões familiares.
O que os clientes dizem importa e impacta seu negócio. É nessas discus-
sões que você pode diferenciar sua franquia.
110
O que é elasticidade de mercado?
Mark Ford
Com exceção de certos produtos com demanda certa e não opcional

(como combustível para fábricas), a elasticidade de mercado descreve o
que acontece quando empresas aumentam ou diminuem seus preços. De
acordo com a teoria, há uma relação indireta entre o preço de um produto
e (1) oferta (a quantidade produzida pelo fornecedor) e (2) demanda do
consumidor.
O conceito de elasticidade sempre deve ser levado em conta quando
você considera aumentar ou diminuir o preço de um de seus produtos.
Se demanda pelo produto for elástica, um corte nos preços pode persu-
adir mais pessoas a comprar... e um aumento nos preços pode fazer com
que as vendas caiam drasticamente ou mesmo fazer com que o consumidor
compre um produto similar da concorrência.
No entanto, se a demanda pelo produto não for elástica, aumento ou
queda no preço não tem correlação com aumento ou queda em vendas.
111
A “regra do 100” para ofertas
com desconto.
Rocky Vega
O objetivo de uma oferta com desconto é convencer o cliente em poten-

cial a agir – a comprar mais ou com mais frequência do que normalmente
faria.
Mas consumidores são bombardeados por descontos todos os dias. Há
milhares de ofertas por aí, então como fazer com que a sua se destaque e
chame atenção? E como saber que tipo de desconto oferecer? Porcentagem?
Ou menos um determinado número de dólares?
De acordo com Jonah Berger, professor de marketing da Universidade
de Wharton e autor de Contagious: Why Things Catch On, best-seller do
New York Times, uma maneira fácil de descobrir é usando a “Regra do 100.”
Imagine que você tenha uma loja de roupas e que vá vender uma linha
de camisetas com desconto. As camisetas custam US$ 20, mas você as
venderá por US$ 15.
Há duas maneiras de anunciar esse desconto. Uma delas é por porcen-
tagem. De US$ 20 por US$ 15 seria um desconto de 25%. Mas também é
possível anunciar um desconto de US$ 5.
Qual forma é melhor?
Em ambos os casos, o cliente pagará US$ 15 por camiseta. Então, se
você anuncia um desconto de 25%
ou de US$ 5 não faz diferença, certo?
Errado.
Apesar de os dois discursos serem essencialmente os mesmos, 25% de
desconto será mais atrativo para os clientes. Psicologicamente, ele parecerá
maior. Anunciando dessa forma, é provável que você venda mais camisetas.
Isso significa que descontos percentuais são sempre mais eficientes?
Não necessariamente.
112
A “regra do 100” para ofertas com desconto.
Vamos mudar o exemplo. Em vez de uma camiseta de US$ 20, imagine

que você esteja vendendo um laptop de US$ 2.000. Um desconto de 25%
levaria o preço para US$ 1.500, ou seja, um desconto de US$ 500.
Para um item de US$ 2.000, US$ 500 de desconto parece mais que
25%.
O que nos leva à Regra do 100…
De acordo com ela, para descontos menores de US$ 100, a porcenta-
gem é melhor que a quantia em dólar. Para descontos maiores de US$ 100,
o contrário é verdadeiro.
É uma questão de percepção.
Na maioria de nossas ofertas de front-end, a Regra do 100 mostra que
o desconto em porcentagem terá mais impacto na percepção de valor do
cliente em potencial. Mas, no caso de back-ends, o valor absoluto em dólar,
yuan, rúpia ou libra pode ser o segredo para aumentar as vendas.
113
Determinando o custo da captação
de novos assinantes.
Mark Ford
Para a maioria dos produtos, o preço não é algo difícil de determinar. É

preciso cobrar o suficiente para cobrir os custos e gerar um lucro aceitável.
Imagine, por exemplo, que você trabalhe no setor de restaurantes. Você
precisa precificar os hambúrgueres para que seu valor pague o custo da
carne, do trabalho de preparo e do serviço, aluguel, impostos etc. e sobre
aproximadamente 20% de lucro.
O desafio no setor de publicação informativa é descobrir quanto cobrar
por um produto – uma newsletter – cujo principal objetivo é trazer novos
assinantes.
Se quiser entrar em um novo mercado, talvez você fizesse algo agressi-
vo para chamar atenção do cliente em potencial. Talvez você se decidisse a
oferecer um desconto na newsletter (seu principal produto) periodicamente
ou permanentemente. Mas, se o desconto for muito grande, pode trazer o
tipo errado de comprador – caçadores de barganha só assinarão se estive-
rem levando vantagem.
A questão é que você não pode estabelecer um preço sem saber se ele
faz sentido econômico.
Você precisa descobrir o custo aceitável de aquisição (CAA). Como
fazer isso?
A fórmula é muito simples. Descubra o “valor vitalício” de seu assinante
médio – quanto ele gastará ao longo do tempo. Retire o custo de produção
da newsletter desse valor. Depois, retire o lucro desejado com o assinan-
te. O número final é seu CAA – a quantidade de dinheiro que você pode
“gastar” (ou seja, perder) para atrair um novo assinante.
Passo um: Determine o lucro bruto vitalício
114
Determinando o custo da captação de novos assinantes.
Suponhamos que você tenha descoberto (a partir de sua experiência ou

de dados provenientes da experiência de terceiros) que o assinante médio
fique com você por quatro anos e gaste cerca de US$ 60 ao ano. É um total
de US$ 240 em compras. Se o custo de produção dos serviços for metade
de US$ 240, ou seja, US$ 120, você terá US$ 120 em lucro bruto no “tempo
de vida” de seu assinante médio.
US$ 240 de vendas brutas depois da primeira compra - US$ 120 do
custo de bens vendidos = US$ 120 de lucro bruto por tempo de vida
Passo dois: Determine o valor líquido vitalício
Nos US$ 120 que são seu lucro vitalício bruto, não se levam em conside-
ração despesas como aluguel, luz, folha de pagamento e assim por diante.
Antes de determinar seu custo aceitável de aquisição, você precisa calcu-
lar esses gastos. Você precisa subtraí-los do lucro bruto. Suponhamos que
seus gastos sejam altos – metade do lucro bruto.
US$ 120 de lucro bruto vitalício - US$ 60 de gastos vitalícios = US$ 60
lucro líquido vitalício
Passo três: Determine um lucro razoável
Agora, você precisa contabilizar o lucro que deseja ter e subtraí-lo de
seu valor líquido vitalício. Vamos colocar pelo menos 20% em vendas brutas.
US$ 60 de valor líquido vitalício - US$ 48 de lucro líquido vitalício (20%
de US$ 240) = US$ 12 de custo de aquisição aceitável
Em outras palavras, você poderia perder US$ 12 em todas as primeiras
vendas e ainda assim ter um negócio com lucro de 20% sobre a vida média
da assinatura.
Essa informação pode lhe dar uma vantagem de marketing significa-
tiva. E permitirá que você anuncie e venda sua newsletter – seu principal
produto – para novos assinantes por um valor menor que o da concorrência.
Oferecer descontos não é a única maneira de trazer novos assinantes,
mas certamente é uma das mais comuns. Assim que souber seu custo de
aquisição aceitável, você pode testar vários descontos sem assumir muitos
riscos.
115
Superando a resistência a produtos caros.
Bob Bly
Ao vender produtos informativos especializados – newsletters, confe-

rências, serviços on-line – nós, com frequência, estabelecemos preços muito
maiores que as demais publicadoras cobram por livros e revistas. Quanto
maior o preço, mais chances o cliente em potencial tem de experimentar o
“choque inicial” – a surpresa e a resistência a um preço inesperadamente
alto cobrado por ideias, não importa quão importantes.
Veja 12 técnicas para ajudá-lo a superar o choque inicial e fazer com
que as pessoas paguem o preço alto que você está pedindo.
1) Faça o leitor se sentir aliviado por descobrir quão pouco você
está cobrando.
Faça isso dizendo os preços altos de outros produtos e serviços e depois
diga seu preço. Por exemplo, se você estiver vendendo óculos de leitura,
diga que cirurgia a laser custa US$ 1.000 e que novos óculos custam US$
300 no oculista, mas é possível comprá-los pelos correios por apenas US$
19,95.
Se você estiver vendendo um curso de opções por vídeo, primeiro diga
que contas privadas de gestão exigem aporte mínimo de US$ 1 milhão…
depois fale de seus seminários de US$ 5.000. Quando você chegar nos
vídeos, o cliente em potencial ficará aliviado de saber que eles só custam
US$ 299.
2) Compare coisas diferentes.
Não compare sua newsletter à outra newsletter; compare-a a outro
recurso, como consultoria privada ou treinamentos custosos. Promos do
serviço da American Speaker, da Georgetown Publishing, comparam o
preço de US$ 297 com os US$ 5.000 que um grande palestrante cobraria
por apenas uma hora.
116
O Index Options Alert, da Leeb’s observa que os US$ 2.950 que cobra
por seu serviço de opções é como pagar uma taxa de 2,95% em uma conta
de gestão com US$ 100.000 – e o valor acaba sendo ainda menor que a
conta de gestão custaria.
3) Parcele.
Rodale e Franklin Mint conhecem os benefícios de fechamento de venda
proporcionados pela opção de parcelamento ou pagamento à vista. Uma
publicadora de serviços financeiros com um produto de milhares consta-
tou que oferecer assinaturas com pagamento trimestral reduzia o choque
inicial e aumentava as vendas.
Se você oferecer um serviço de internet, considera oferecer parcelas
mensais. Afinal, o que soa melhor: “US$ 19,95 ao mês ou “US$ 240 ao ano”?
4) Diga o preço de forma que ele pareça baixo.
Mesmo que você deseje o pagamento à vista, diga o preço de forma
que ele pareça mais baixo. Uma assinatura anual de US$ 197, por exemplo,
dá ao comprador acesso a ideias vitais por apenas 54 centavos por dia.
Alerta: Divida o preço pela duração do serviço ou assinatura, mas evite
a comparação de preços por livro e por página. Motivo: Livros informativos
especializados são sempre mais caros que os jornais e revistas que o leitor
usará para comparação.
5) Valorize as partes.
Se estiver vendendo um curso de opções por US$ 200, liste seus elemen-
tos individuais e mostre que o preço de cada um deles (vídeos, livros, aces-
so on-line) correspondem a muito mais que os US$ 200 e, dessa forma, o
comprador do curso está fazendo um ótimo negócio.
Melhor ainda: posicione um ou dois dos elementos do produto como
prêmios que o comprador pode manter mesmo que devolva o produto ou
cancele a assinatura. Oferecer esses tipos de prêmio costuma aumentar a
taxa de resposta. Exemplo: Em vez de vender 8 vídeos por US$ 69, diga que
são 6 vídeos por US$ 69 e posicione os outros dois como prêmios.
117
6) Acrescente um elemento que não possa ser facilmente precificado

pelo comprador.
“Textos avulsos”, por exemplo, enfrentam muita resistência: “Por que
custa X dólares se é só um livro?” Suplementos ajudam a diferenciar servi-
ços avulsos de livros comuns, mas publicadoras constataram que é mais
eficiente incluir um serviço digital como parte da oferta. O serviço digital é
percebido como um item de alto valor com preço indeterminado (softwares
custam de US$ 19 a US$ 499), por isso destrói a comparação “livro a livro”
entre textos avulsos e livros comuns.
7) Mostre o valor ou o retorno em comparação com o preço.
Demonstre que a taxa que você cobra é “uma gota no oceano” compa-
rada ao valor que seu produto acrescenta ou gera. Se seu serviço ajudar
compradores a passar por um processo de auditoria, fale sobre o custo de
ter problemas – multas, penalidades e até mesmo o fechamento do negócio.
Se seu manual sobre eficiência energética mostra como cortar custos
de aquecimento e resfriamento de 10% a 20% ao ano, o cliente em poten-
cial com uma conta de combustível de US$ 10.000 economizará de US$
1.000 a US$ 2.000 ao ano – valor que justifica os US$ 99 que você cobra
pelo livro.
8) Encontre uma solução com sua calculadora de bolso.
Com manipulação inteligente, você quase sempre pode fazer com que
os números sustentem sua proposta de vendas.
Exemplo: Uma consultoria se especializa em operações agressivas com
lucros de 20% a 30% com carregamento médio de menos de um mês.
O desafio: Superar a resistência ao pagamento de um alto preço em
troca de retornos que parecem modestos.
Solução: Exagere os lucros que o assinante pode ter com diversas
operações rápidas. O copy lembra aos clientes em potencial: “Se você
pudesse lucrar 5% ao mês pelos próximos 10 anos, um investimento de
meros US$ 10.000 se transformaria em impressionantes US$ 3,4 milhões.
A 10%, seriam inimagináveis US$ 912 milhões!”
118
9) Esvazie a objeção ao preço.

A maioria dos envios para produtos caros criam desejo e valor perce-
bido e só revelam o preço quando o cliente já comprou. Uma abordagem
oposta seria afirmar o preço logo no início e usar a exclusividade de um
grande número para excluir os não interessados.
Exemplo: “Esse serviço destina-se apenas a investidores sérios. Ele
custa US$ 2.500 ao ano. Se o preço o assusta, ele não é para você.” Um
elemento de exclusividade e “apelo esnobe” está em funcionamento aqui.
Além disso, quanto mais você diz a uma pessoa que ela não preenche os
requisitos para algo, mais ela insistirá que deseja sua oferta.
O exemplo clássico é a famosa carta de Hank Burnett, para a expedi-
ção de caridade da Admiral Byrd Society. O segundo parágrafo diz: “Custará
US$ 10.000 e cerca de 26 de seus dias. Francamente, você sofrerá com
desconforto e talvez até mesmo algum perigo.”
10) Use uma finalização falsa.
Leve o cliente a ponto de fazer o pedido. Depois, em vez disso, diga:
“Mas, espere, há mais...” e apresente outro benefício irresistível. Então peça
a venda.
11) Acrescente um agrado.
Acrescente um incentivo extra – um prêmio especial, garantia esten-
dida, suporte gratuito, dois pelo preço de um ou outra oferta especial para
fechar o negócio.
12) Estabeleça-se como especialista na área.
Resistência ao preço diminui em proporção direta à crença de que você
é o especialista incontestável de seu setor. Motivo: Os clientes percebem
que você oferece soluções indisponíveis em outras fontes e que suas solu-
ções funcionam como prometido.
119
Descobrindo o valor vitalício – rápido
e fácil.
Mark Ford
Quando se está começando, é impossível saber com certeza quão

valiosos os assinantes médios serão no período de tempo que gastarão
dinheiro com você. É provável que tenham um valor parecido com o que
têm em outros negócios do mesmo tipo. Por isso, antes de descobrir, com
base em sua própria experiência, quanto pode gastar para adquirir novos
assinantes, você pode usar o número padrão do setor.
Em média, dependendo de fatores externos e da qualidade de seu
customer service, depois de uma compra inicial, é possí-vel esperar gastos
entre 100% e 500% do preço da compra original. Mais importante, no lucro
bruto, é provável que eles valham entre 50% e 100% do que gastaram na
primeira compra.
Quando você não tem experiência, é prudente fazer projeções com
base em duas suposições:
1. Valor vitalício de 50% em relação ao preço da compra original (pers-
pectiva conversadora).
2. Valor vitalício de 100% em relação ao preço da compra original
(perspectiva realista).
120
Transforme os escritores de back-end
em estrelas.
Laura Davis
Você não pode simplesmente juntar um grupo de back-ends caros e

esperar que eles funcionem tão bem quanto uma oferta de aliança forte.
Uma oferta de aliança é um conjunto de produtos, geralmente ofereci-
dos com desconto, na modalidade vitalícia. Os produtos na oferta precisam
ser aqueles que o leitor deseja. E o que o leitor costuma desejar é algo novo
de alguém que ele conhece e em quem confia.
Por isso, você precisa transformar seus escritores de back-end em
estrelas, precisa explicar a seus clientes o que eles estão fazendo... e que
tipos de resultados estão conquistando, precisa fazer com que o leitor fique
na expectativa e deseje mais desses escritores. Então, quando receberem
uma oferta de aliança, a receberão de braços abertos, como algo que há
muito desejavam.
121
As três únicas maneiras
de aumentar a receita.
Mark Ford
O gênio do marketing Jay Abraham frequentemente ressalta que há

apenas três maneiras de aumentar a receita de uma empresa – e você
precisa implementá-las:
1. Você pode vender para mais pessoas.
2. Você pode vender mais produtos para clientes.
3. Você pode cobrar mais por seus produtos.
Simples, não é mesmo? Agora vamos falar sobre como fazer tudo isso.
1. Vender para mais pessoas. Em algum momento, você terá vendido
tudo o que pode de seu produto líder (front-end). Para trazer novos
clientes, você terá que desenvolver produtos líderes adicionais.
2. Vender mais produtos para clientes. Essa é a essência de seu negó-
cio – vender produtos adicionais à base de assinantes existente.
Uma boa estratégia é produzir uma série de cartas de venda para
os produtos back-end... e começar a vendê-los para cada novo assi-
nante assim que possível depois que a primeira compra foi feita.
3. Cobre mais por seus produtos. Talvez seja possível cobrar mais por
seus produtos líder, mas há um perigo porque o preço mais alto
mudará a natureza de seu negócio em um nível fundamental. Se
desejar seguir por esse caminho, é melhor lançar uma linha separa-
da de produtos com uma marca diferente. Mas back-ends podem, e
devem, ser mais caros que front-ends. Seus melhores clientes dese-
jarão gastar mais dinheiro com você. Deixe que eles o façam.
Vendas de back-end não são apenas lucrativas, mas muito fáceis de
realizar. Mas, apesar de tentador, não cometa o erro de dedicar a maior
parte de seu talento e tempo com back-ends. Na verdade, os funcionários
mais experientes e competentes devem trabalhar nos front-ends. É neles
que estão as ideias da virada.
122
Capítulo 5
Criando
ofertas
irresistíveis
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
Ofertas que trazem uma enxurrada
de novos leads.
Bob Bly
As ofertas de front-end mais eficientes têm seis coisas em comum:
1) São diferentes e únicas.

As melhores ofertas são novas e têm vigor. Quando Bill Jayme escre-
veu a mala direta para lançar a New York Magazine, ele propôs um sorteio.
Sorteios são muito usados para vender assinaturas de revistas, mas
nenhum antes havia oferecido o prêmio idealizado por Jayme: jantar na
Gracie Mansion com o prefeito de Nova York.
A maioria das newsletters oferece relatórios especiais como prêmios. A
Sovereign Society, um newsletter sobre investimentos no exterior, ofereceu
algo diferente: uma conta gratuita na Suíça.
A maioria das revistas de negócios oferece descontos ou prêmios
padrão, como relatórios especiais, sacolinhas ou calculadoras. A Advertising
Age obteve um controle de sucesso no qual o prêmio era uma caneca de
cerâmica para café. Canecas de café não têm nada de especial. Mas essa
tinha o desenho de uma capa falsa da Ad Age. Se o assinante se chamasse
Jan Smith, a headline da caneca dizia: “Jan Smith Escolhida como Gênio do
Marketing do Ano.”
2) São altamente desejáveis.

Uma oferta incomum só funciona se for algo que as pessoas realmen-
te desejam. Uma publicadora estava vendendo textos avulsos sobre como
usar as redes Novell NetWare. As taxas de resposta dobraram quando uma
nova promo de mala direta ofereceu um software gratuito – uma coleção de
utilitários para as redes Novell networks.
123
Ofertas que trazem uma enxurrada de novos leads.
O aumento de 100% nos pedidos confirmou que esses softwares eram

ferramentas que administradores de rede desejavam ter. O teaser do enve-
lope dizia:
Seu DE GRAÇA! – 5 Programas Poderosos para Ajudá-lo a Gerir sua
Rede Novell NetWare de Forma mais Eficiente e Fácil – Veja o Conteúdo
para mais Detalhes dessa Oferta por Tempo Limitado.
Por outro lado, uma newsletter financeira enviou uma promo de reno-
vação que oferecia como prêmio um baralho com a foto do editor nas cartas.
É claro que foi um fracasso. (Fora a mãe do editor, quem desejaria isso?)
3) Têm um alto valor percebido, principalmente em relação ao custo.

Software gratuito costuma funcionar bem como bônus. Software tem
um alto valor percebido em relação ao custo dos bens. Em uma loja física
ou online, softwares podem ser facilmente vendidos por preços que vão
de US$ 49 a US$ 300. Mas um CD com um código pode ser duplicado por
cerca de um dólar.
Em uma promo relacionada ao patrocínio da Olimpíada, a IBM ofereceu
um botton especial como bônus, o botton provavelmente custou cerca de
um dólar. Mas o copy indicava que aquilo se tornaria item de colecionador,
criando a impressão de um valor potencialmente alto.
4) Dramatizam a marca ou o USP.

A Sovereign Society é uma newsletter sobre privacidade e investimen-
tos no exterior. Para sustentar o USP, ela ofereceu uma conta na Suíça
gratuita em conjunto com a assinatura. Mesmo que, à primeira vista, a
oferta não pareça muito relacionada ao produto, um copywriter inteligente
pode encontrar uma conexão.
124
Há alguns anos, a Newsweek ofereceu um rádio como bônus para

novos assinantes. Um rádio não parece uma boa escolha para um bônus:
no setor de notícias, rádio e revista competem. Mas o copywriter Milt Pierce
usou as diferenças entre essas mídias para fazer uma conexão lógica entre
o bônus e o produto:
Caro leitor:
Qual é a maneira mais rápida de ficar sabendo das notícias?
Pelo rádio. É por isso que a Newsweek deseja que você tenha – como
um presente para nossos novos assinantes – esse incrível rádio AM/FM.
Mas qual é a melhor maneira de ficar sabendo das notícias?
Você não receberá apenas manchetes e um resumo; com a Newsweek,
você receberá as notícias detalhadas.
5) São fáceis de aproveitar.

Deve ser o mais fácil e conveniente possível para o cliente em potencial
aceitar sua oferta.
Como? Para começar, ofereça vários mecanismos de resposta: telefo-
nemas gratuitos... fax... link para uma landing page (veja o site www.thelan-
dingpageguru.com)... e-mail... e até mesmo uma caixa postal. Clientes dife-
rentes respondem de maneiras diferentes.
Em uma promo de mala direta, envie um formulário de fax ou um cartão
de resposta com sua carta de vendas. Se você quer que os clientes enviem
o pagamento com o pedido, ou se privacidade é uma preocupação, inclua
um envelope de resposta.
125
Em um anúncio impresso, considere incluir um cupom ou cartão de

resposta na parte de trás do anúncio. Na internet, sua landing page deve
pedir o mínimo de informações possíveis do cliente em potencial. Se estiver
construindo uma lista opt-in, peça apenas o nome e o endereço. Quando o
usuário tiver que completar diversos campos, use um asterisco (*) para indi-
car quais deles são obrigatórios, e faça com que a maioria dos campos seja
opcional. A taxa de conversão diminui a cada campo adicional que você
força o cliente em potencial a preencher.
A facilidade e a conveniência no recebimento da oferta podem ser
ressaltadas no copy como um benefício.
Em uma carta que vendia o Board Report, uma newsletter para desig-
ners gráficos, o copywriter Sig Rosenblum fez com que o cartão de resposta
parecesse um benefício:
Por favor, preencha o cartão e envie-o pelo e-mail hoje. Ele já está
endereçado. E a postagem já está paga.
6) Minimizam o risco e a obrigação do comprador.

Faça o que puder para minimizar a pressão de venda sobre o cliente
em potencial. Se você fizer acompanhamento por telefone em vez de venda
presencial, diga no copy: “Nenhum vendedor vai visitá-lo”. Se você não for
telefonar, diga: “Nenhum vendedor vai telefonar”.
O comprador precisa concordar em assistir a uma apresentação, a uma
demonstração ou em responder a um questionário? Se ele não tiver que
realizar alguma ação assim que aceitar a oferta, explicite a informação no
copy dizendo: “Não há obrigações... não é preciso comprar nada... e não há
compromissos de qualquer tipo.”
126
Os 10 testes de Alan Sharpe
para uma oferta forte.
Cada promo deve conter uma oferta forte. A oferta pode ser um incen-
tivo ou uma recompensa que motive os clientes em potencial a responder
de alguma forma, de preferência com um pedido. Para ter a maior taxa de
resposta possível, certifique-se de que sua oferta passe nos “10 Testes” do
grande copywriter Alan Sharpe:
1) A oferta é específica?
Os clientes entenderão exatamente o que receberão e como receberão?
2) A oferta é exclusiva?
A oferta é para todos? Você terá mais sucesso se focar sua oferta
apenas para um grupo seleto.
Você pode encontrar uma maneira de fazer com que o cliente em poten-
cial se sinta parte de um clube exclusivo?
3) A oferta é valiosa?
Não importa quão barata ela parece para você, a oferta deve ter um
valor percebido alto para o cliente em potencial. Ele perceberá esse valor?
4) A oferta é única?
Há algo na oferta – o produto, o preço ou as condições de pagamento
– que esteja disponível apenas com sua intermediação?
127
Os 10 testes de Alan Sharpe para uma oferta forte.
5) A oferta é útil?
Aproveitar as condições propostas ajudará o cliente a economizar
dinheiro, tempo ou fazer seu trabalho melhor?
6) A oferta é relevante para o cliente em potencial?

Ela se conectará com eles em nível pessoal ou emocional?
7) A oferta é plausível?
Algumas ofertas são boas demais para ser verdade e outras parecem
tolas. A sua é realista e plausível?
8) A oferta é fácil de adquirir?

Seu formulário de pedido, termos e condições precisam ser claros e
simples. A linguagem é simples e fácil?
9) A oferta é urgente?
O prazo está claro? Você está limitando a oferta a apenas as primeiras
250 pessoas que responderem?
10) A oferta tem uma garantia?

Você está fortalecendo seu pitch com uma garantia do dinheiro de volta
– uma que deixe claro que não há nenhum risco?
128
Ofertas vitalícias e de aliança.
Porter Stansberry
Nós construímos a S&A combinando front-ends e back-ends.

Nosso primeiro produto foi o Porter Stansberry’s Investment Advisory
(PSIA). Seis meses depois, nós lançamos o Diligence. Eu me lembro de ser
pressionado para fazer uma oferta vitalícia para o PSIA.
Mas... não fazia sentido para mim no contexto do que eu estava tentan-
do fazer, que era construir um research. Por isso, eu resisti. Nós não fizemos
nenhuma oferta vitalícia até que a Aliança foi lançada no fim de 2003. E,
na época, nós acrescentamos uma variedade de produtos – seis ou oito no
total.
Uma oferta de Aliança especial recente se saiu espetacularmente bem.
A chave é que nós prometemos enviar aos clientes um cheque de US$ 2.500
por FedEx em uma data fixa. A entrega por FedEx era importante... porque
tornava a oferta plausível.
A oferta exigia que o cliente pagasse US$ 7.500 adiantados, mas
também devolvia tudo o que ele já havia gastado com nosso grupo.
Ajuda ter um “líder público”, que é identificado com o negócio ou o grupo
e que fala por ele.
Mark também acredita que um e-letter gratuita, por exemplo, funciona
melhor se houver um único escritor em vez de um grupo. E isso é especial-
mente importante para newsletters que vão para assinantes pagos, como
a Digest. O escritor precisa representar o grupo... com uma voz singular e
forte que reúna os clientes e faça com que eles tenham vontade de testar
outros produtos da empresa.
É preciso ter um escritor com uma grande personalidade para o traba-
lho, e quase não importa quanto você precisará pagar para conseguir essa
pessoa, valerá a pena.
129
Ofertas vitalícias e de aliança.
Não me lembro exatamente quantos assinantes de front-end nós tínha-

mos, mas estimo que fossem cerca de 50.000 à época. PSIA, True Wealth
e Inside Strategist (que originalmente era um front-end). Extreme Value,
Microcap Moonshot e Sjug Confidential nos back-ends. (Nós não incluímos
a Diligence na Aliança e ainda não o fazemos.)
Eu acredito que ofertas de Aliança são muito mais fortes que ofertas
vitalícias. As pessoas preferem pagar por alguma coisa de uma vez – e
amam o conceito de acordo com o qual, conforme o negócio cresça, recebe-
rão mais coisas de graça. Nós sempre enfatizamos que os novos produtos,
quaisquer newsletters que fizermos a seguir, também irão para elas.
Nosso público sabe que nossa linha de produtos muda. Eles não querem
ficar preocupados em perder a próxima newsletter da vez.
O truque é se lembrar de que seus canais de marketing têm limites… Há
um grande custo de oportunidade que é invisível. Por isso, tente descobrir
uma maneira de concentrar suas ofertas com o melhor uso da marca e com
os melhores ganchos emocionais.
Se estivesse no seu lugar, eu gastaria os primeiros anos construindo
uma base de front-end tão grande quanto possível, com apenas um ou dois
back-ends. Assim que você tiver uma base grande e um bom back-end,
então faça uma oferta de Aliança.
Eu recomendo que você faça a oferta logo após um esforço de vendas
de back-end bem-sucedido. Se mil pessoas estiverem dispostas a pagar até
US$ 1.500 por um produto de um ano, não será difícil fazer com que paguem
outros US$ 1.500 por uma assinatura vitalícia de todos os produtos.
Não sei se ofertas de aliança e ofertas vitalícias se excluem mutua-
mente. Talvez você possa oferecer as duas, mas, por algum motivo, duvido
que dê certo. Quantas dessas pessoas que compram um vitalício de US$
1.000 passarão a uma oferta de aliança de US$ 3.000? Menos do que você
imagina. Elas já têm uma assinatura vitalícia. Você terá acabado com boa
parte de seu entusiasmo com o negócio. Acho que é melhor esperar e fazer
com que elas paguem muito mais em termos de taxas de manutenção.
130
Propostas de valor e truques de marketing.
Mark Ford
Antes de vir para a Agora, eu era sócio de uma grande empresa de

marketing direto. Por causa de nosso tamanho, nós podíamos fazer muitos
testes. Eu adorava testar mídias obscuras para encontrar listas que valiam
ouro. Mas, acima de tudo, eu adorava testar ofertas.
Testei centenas de diferentes tipos de ofertas para aumentar o tama-
nho do pedido médio, para gerar mais pedidos, para reduzir pedidos de
reembolso etc. Ofertas vitalícias e infinitas eram muito bem-sucedidas. Não
há surpresa aqui, porque elas são fundamentalmente bons negócios – tanto
para o comprador quanto para o vendedor. (É por isso que elas se torna-
ram padrão em marketing e é por isso que ainda se saem bem ainda hoje.)
Elas permitem que novos clientes entusiastas recebam mais do que o que
desejam por menos dinheiro. O benefício ao vendedor é que ele recebe mais
dinheiro adiantado e assim, em média, obtém valores vitalícios mais altos.
Mas nem toda oferta que testávamos funcionava tão bem. Algumas
eram marginalmente melhores – o que costuma significar nem um pouco
melhor. E algumas funcionavam muito bem no início e, de repente, paravam
de funcionar.
Eu me lembro, por exemplo, de uma carta de renovação escrita à mão
enviada pelo editor, a qual expressava seu medo de que, caso o assinante
não renovasse imediatamente, ele seria demitido. E outra mostrando uma
foto de um cachorro que o publicador ameaçava chutar se o cheque de
renovação do assinante não chegasse nas próximas 24 horas.
Era divertido testar essas ofertas, e elas produziam aumentos tempo-
rários nas taxas de resposta. Mas nenhuma delas funcionava por mais de
um ano.
Quando cheguei na Agora, eu às vezes sugeria ofertas como essas.
Bill nunca gostou das ideias. Ele as chamava de “truques”. Eu não gostava
dessa categorização. Provavelmente porque sabia que havia verdade nela.
131
Ao pensar sobre as ofertas que testei e que já passaram... e nas que

ficaram... agora acredito que haja dois tipos de ofertas:
• Propostas de valor
• Truques de marketing
Propostas de valor
Ofertas vitalícias e infinitas
Ofertas vitalícias e infinitas funcionam bem porque são verdadeiras
proposições de valor. Assinantes que amam a marca verão valor nessas
ofertas e responderão de acordo – contanto que você esteja proporcionan-
do valor real por um bom desconto.
O segredo para fazer proposições de valor funcionarem ao longo do
tempo é o aumento incremental – seu comprometimento de sempre melho-
rar seus produtos em relação às necessidades e desejos dos assinantes.
Se você descobrir que suas ofertas vitalícias e infinitas NÃO estão funcio-
nando tão bem quanto antes, o problema provavelmente é que você deixou
de oferecer às pessoas um bom negócio. Talvez você esteja oferecendo as
mesmas ofertas de sempre, mas algo no que você oferece – a qualidade de
seus produtos – tenha mudado.
A oferta da metade do preço
Há algo em “metade do preço” e “leve 2 pague 1” que os clientes consi-
deram irresistível. Eu fiz testes contra essa oferta essencial diversas vezes e
nunca a bati. Os profissionais de marketing da Agora geralmente se esque-
cem disso e precisam de um lembrete.
Envio gratuito
Pagar os custos de envio quando o cliente escolhe a “melhor oferta”
funciona para todos os tipos de produto desde que comecei no setor. A
Agora usa ofertas com envio gratuito para seus suplementos. Tenho certe-
za de que encontraremos outros usos úteis no futuro.
Bônus gratuito
132
Dar aos compradores algo extra com a compra (e mais ainda quando
eles escolhem a “melhor” opção de compra) é uma proposta que sempre
funciona. O sucesso dos bônus ou prêmios depende – como deveria ser – do
valor genuíno desses produtos e serviços gratuitos.
Truques de marketing
Truques de marketing são dispositivos inteligentes usados para trans-
mitir a ideia de que a oferta talvez seja mais especial do que realmente é.
Como profissional de marketing, você precisa gostar de criar esses truques
– principalmente quando eles funcionam.
Um dos truques de marketing mais memoráveis que já criei foi o “Nós
devolveremos o dinheiro que você pagou para a concorrência se você testar
nosso produto”. Eu o usei há cerca de 20 anos. Funcionou muito bem por
um tempo, mas deixou de ser eficiente assim que a concorrência também
começou a usá-lo.
Essa é a ironia dos truques de marketing. Eles param de funcionar
assim que se tornam populares.
Um truque de marketing que usei muitas vezes na minha carreira é a
garantia “do dobro do seu dinheiro de volta”: “Se você não estiver satis-
feito com sua assinatura, devolveremos os US$ 39 que você pagou mais
outros US$ 39 como agradecimento por você ter testado nosso produto”.
Essa estratégia nunca se tornou padrão do setor, e por um bom motivo.
Apesar de a proposta ser muito forte e persuadir o cliente em potencial de
que o produto é bom (Por que outro motivo você a oferecia?), não há valor
real nela. Afinal, pessoas honestas não comprarão algo que não desejam
só para se aproveitarem da oferta de reembolso.
133
No entanto, há uma maneira de fazer essa oferta funcionar – e quando

você a encontrar, perceberá que a taxa de reembolso será mais baixa que a
taxa de reembolso padrão. Na verdade, tivemos sucesso com ela na Agora.
Mas nós não a utilizamos o tempo todo. Como eu disse, sei por experiência
que, como todos os truques, se a usarmos demais, ela parará de funcionar.
Ela não vai parar de funcionar porque aproveitadores tentarão levar vanta-
gem na situação, mas porque clientes reais a perceberão como um truque e
deixarão de responder a ela.
Minha posição acerca de propostas de valor versus truques de marke-
ting é guiada pela Lei de Pareto. Gaste 80% de sua criatividade em propos-
tas de valor e apenas 20% em truques de marketing, por mais divertidos
que sejam.
134
Implementando upsells
e recaptando carrinhos abandonados.
Rocky Vega
Você deixa dinheiro na mesa se não aproveitar ao máximo upsells e

carrinhos abandonados em seus sites.
Upsells e Cross-sells
Upsells dão ao cliente a opção, em um clique, de escolher imediata-
mente um produto mais caro que seja similar ao que ele acabou de comprar.
Upsells impactam compradores confiantes quando eles estão no pico
do que Mark Ford chama de “frenesi de compra”. Constatamos que 30%
dos compradores que estão gastando US$ 50 gastarão até US$ 150 se a
oportunidade em um clique for oferecida. Você oferece o upsell depois que
a primeira compra foi completada e acrescenta o upsell ao primeiro pedido.
Você não pode perder ou desacelerar o primeiro pedido.
A apresentação de upsells teve um grande impacto na Agora. Na
Stansberry & Associates, em 2012, upsells apenas em marketing externo
(web, TV, rádio etc.) foram de US$ 0 em janeiro para US$ 7.000 em fevereiro
e para mais de US$ 640.000 em novembro. No total, upsells trouxeram US$
1,3 milhão naquele ano (14,6% da receita externa da S&A). A S&A terminou
2012 em 95% breakeven, ou seja, a cada US$ 100 gastos com marketing,
US$ 95 voltam imediatamente. Sem upsells, teria sido 81%.
Na Equitymaster, em 2012, 15% dos compradores da StockSelect,
imediatamente depois da primeira compra, compraram outro front-end
com preço semelhante quando receberam a oferta de cross-sell na thank
you page ou no e-mail de confirmação. E, neste ano, até agora, 35% de
seus assinantes vitalícios responderam ao upsell para a ValuePro (de US$
150 para US$ 300).
135
Implementando upsells e recaptando carrinhos abandonados.
Na Agora Financial, um cross-sell do Addison Wiggin’s Apogee Advisory

com o Capital & Crisis, outro front-end, funcionou em 21% dos leitores. O
processo resultou em 2.764 assinantes pagos adicionais em cerca de seis
meses. Os upsells permitem que a AF aumente o número de assinantes
pagos mesmo sem ter uma promo forte para cada serviço todas as vezes.
Carrinhos abandonados
Recaptação de carrinhos abandonados lhe dão a chance de reconquis-
tar as pessoas que preenchem seu formulário, mas saem do site antes de
enviá-lo.
Não se sabe exatamente por quê. Talvez elas tenham precisado aten-
der ao telefone, trocar uma fralda ou talvez o computador tenha quebrado.
Usando o sistema da Agora, você pode reestabelecer o contato por e-mail.
O sistema terá captado o endereço de e-mail se (1) o cliente em poten-
cial chegou ao formulário por meio de um de seus e-mails, ou (2) digitou
o e-mail antes de abandonar o site. (Se você estiver usando um sistema
externo, Brian pode ajudá-lo com o software.)
Uma pesquisa com varejistas on-line constatou que três de cada quatro
clientes abandonam o formulário antes de fazer uma compra. Apenas uma
em cada cinco empresas usam um sistema de receptação, oferecendo um
desconto se o cliente voltar para preencher o formulário. A média de vendas
é de 10% a 20%.
As taxas de abandono de carrinho da Agora são maiores que a média.
O abandono de front-ends fica entre 80% e 90% e o abandono de back-
-ends fica entre 90% e 95%. Uma taxa de receptação de 10% a 20% pode-
ria gerar US$ 1 milhão ou mais em receita para cada afiliada.
Mas nós sentimos que simplesmente oferecer um desconto para atrair
clientes que abandonaram o carrinho diminui o valor do que estamos
vendendo. Por isso, estamos buscando abordagens mais criativas.
136
Implementando upsells e recaptando carrinhos abandonados.
Uma delas são gauntlets – uma série de e-mails em vez de apenas um.
Veja um exemplo de uma sequência sendo desenvolvida por duas afiliadas:
• E-mail #1 cria senso de urgência.
• E-mail #2 descreve credenciais adicionais do editor ou benefícios do
serviço.
• E-mail #3 apresenta uma oferta alternativa na mesma faixa de
preço.
Quanto mais testamos, mais aprendemos. Por isso vamos continuar...
137
Aproveitando o poder da frequência.
Mark Ford
Um dos primeiros avanços em minha carreira como profissional de

marketing ocorreu quando descobri que as pessoas gostam de comprar.
Eu vim de uma família acadêmica, por isso via a publicidade com cinis-
mo. Eu acreditava que era uma forma de cinismo convencer as pessoas a
fazer coisas que elas não queriam fazer. Quando entrei no setor de publica-
ção de newsletters, tive que superar esse preconceito. Por isso, me acostu-
mei com a ideia de vender assinaturas. Mas depois de fazer a venda inicial,
eu achava que era melhor deixar os assinantes em paz. Pelo menos até o
momento da renovação.
Como logo aprendi, não era isso o que eles desejavam. E se eu não
vendesse mais newsletters, os assinantes as obteriam de outra publicadora.
Isso não acontecia porque eles gostavam de newsletters. Eles gosta-
vam da experiência de comprá-las. O processo de ler e responder cartas de
vendas os deixava excitados e esperançosos. Era prazeroso. E, como muitas
experiências prazerosas, tornava-se um hábito. Os assinantes queriam
sentir de novo o que haviam sentido na primeira compra.
Eu chamei esse fenômeno de “frenesi de compra”.
Depois dessa descoberta, mudei minha forma de fazer negócios. Em
vez de dar ao assinante “férias” de seis meses, eu enviava a chance de
renovar a assinatura três meses depois que ele a havia comprado. Quando
essa estratégia funcionou, eu a repeti com dois meses. E quando ela funcio-
nou, no dia seguinte. O “upsell” original.
O que eu havia descoberto era o poder da frequência. Quanto mais
ofertas eu enviava a novos assinantes, mais dinheiro eles gastavam comi-
go. E as ofertas que eram enviadas logo tendiam a ter melhor resultado do
que as enviadas mais tarde.
Eu desenvolvi um protocolo que acabou se tornando o padrão no setor:
• A oferta de renovação no nascimento
138
• Uma segunda chance de renovação no nascimento uma semana

depois
• Renovações antecipadas depois de seis, três, dois e até mesmo um
mês
• Uma última chance de renovação no vencimento
• E uma renovação “você deu bobeira” um mês depois do vencimento
(o que aumentou as renovações consideravelmente)
Mas a verdadeira inovação veio em 1983, quando eu escrevi a primeira
renovação vitalícia. Foi para o Oxford Club. Acho que nós cobramos US$
795. Ganhamos milhões. E a oferta aumentou o valor vitalício de nossos
leitores em cerca de US$ 100.
A evolução de uma estratégia de marketing de back-end

A próxima inovação – o “gauntlet” – surgiu em meados da década de
1980.
Um gauntlet, como você sabe, é uma forma medieval de punição.
Pessoas com paus ou outras armas formavam duas fileiras, uma de frente
para a outra, e batiam em alguém que era forçado a correr entre as duas
fileiras. Traduzido para o setor de marketing de produtos informativos,
gauntlet é a prática de enviar a novos assinantes de 6 a 10 ofertas adicio-
nais nas primeiras duas semanas depois da compra inicial.
Nunca havia visto clientes receberem tantas ofertas. Mas funcionou.
Nós incorporamos o gauntlet na Agora em meados da década de 1990.
Algumas publicadoras a utilizam desde então.
Hoje, por causa da internet e do marketing que surgiu a seu redor,
gauntlets se sofisticaram.
• Para começo de conversa, eles podem ser feitos automaticamen-
te com um autoresponder. Assim que ele é estabelecido, o trabalho
manual deixa de ser necessário. Cada parte do gauntlet ocorre de
acordo com a sequência estabelecida.
139
• Outro aprimoramento do gauntlet é seu tamanho. Antigamente,

era difícil e caro usar gauntlets. Por isso, costumávamos limitá-los
a algumas semanas e a não mais que doze tentativas. Atualmente,
você pode criar uma série de autoresponders com 50 ou 100 esfor-
ços enviados no período de 12 meses ou mais.
• Um terceiro aprimoramento: É muito fácil segmentar gauntlets. É
fácil usar meia dúzia de sequências de gauntlet ao mesmo tempo
para otimizar vendas de back-end. O único desafio é o tempo neces-
sário para escrever e testar as sequências. Mas a administração de
múltiplos gauntlets não é um problema.
• E, por fim: Enviar e-mails para assinantes sai quase de graça. Por
isso, você não precisa limitar o conteúdo de suas mensagens de
gauntlet. Você pode criar uma série que inclua conteúdo editorial
bem como cartas de vendas, ou qualquer combinação dos dois.
Criando a série de gauntlets perfeita

Nossas estratégias de marketing de back-end devem estar sempre
ligadas aos padrões de compra de nossos clientes. Ao estudar os padrões
passados, você pode prever:
• Quanto eles gastarão conosco
• Com que frequência vão comprar
• Que produtos têm mais chances de ser comprados e a que preço
Por exemplo, sabemos que assinantes de saúde comprarão certos
produtos back-end que não compram no início da jornada, como curas para
a visão. O mesmo acontece para assinantes de investimentos e produtos
como serviços de opções.
140
Também sabemos que, com mala direta, o frenesi de compra costu-

ma ser mais forte nos primeiros três meses. E nós sabemos que o frenesi
de compra para nomes gratuitos é diferente dos pagos. Nomes gratuitos
tendem a comprar de forma mais conservadora no início. A compra aumen-
ta gradualmente com o aumento da confiança. O frenesi de compra para
nomes pagos parece atingir o pico cedo e depois se estabilizar.
Essa informação é valiosa. Então devemos usá-la para criar gauntlets
que vendam a novos assinantes os produtos “certos” pelo preço “certo” de
acordo com o arco de seu frenesi de compra.
Tendo em vista o que sabemos agora, o gauntlet perfeito teria as
seguintes características:
1) Começaria com a promo original – depois da falsa finalização.

Seria uma oportunidade de o comprador obter um serviço melhor, mais
meses de serviço ou prêmios extras. Testes demonstraram que as pessoas
compram mais quando, antes que elas façam o pedido, você dá a chance
de um upgrade da compra em dois níveis. (Com dois níveis, quero dizer,
uma assinatura de um, dois ou três anos... padrão, prêmio ou platinum... um,
três ou seis meses de suplemento etc.)
2) Continuaria com o upsell.

Depois da compra, o comprador teria a oportunidade de comprar nova-
mente. Imediatamente. O upsell deve ser feito de modo a trazer o máximo
de receita com o mínimo de resistência. Se alguém comprou o equivalente
a um mês de suplementos, por exemplo, o upsell mais fácil seria uma ofer-
ta de três meses. (A qual ele acabou de recusar.) Sempre há algo que o
comprador está disposto a comprar neste momento.
141
3) Incluiria material editorial, bem como anúncios.

Este é um ponto importante. Toda franqueada tem, em seus arqui-
vos, ensaios perenes que foram bem recebidos pelo público. Esses ensaios
devem ser incluídos nos gauntlets porque têm o poder de deixar o leitor
empolgado. Isso fará deles melhores compradores. Eu também incluiria
ensaios perenes que explicam as Big Ideas fundamentais do negócio.
4) Incluiria uma oferta vitalícia.

Não vejo por que qualquer assinatura não tenha uma oferta vitalícia.
O melhor momento para oferecer uma assinatura vitalícia é logo após o
cliente ter comprado a assinatura. Esse é o momento em que ele está mais
seguro de que tomou uma decisão acertada.
5) Incluiria uma oferta de back-end caro.

Mas... essa oferta seria apresentada em uma série de advertorials.
Não se pode enviar uma oferta cara sem aviso. Ela precisa ser explicada e
provada. O que gera duas ou três peças.
6) Duraria tempo suficiente para incluir todos as suas peças edito-

riais e de vendas de qualidade.
Eu diria que 10 peças seria o mínimo. Posso imaginar gauntlets com 30
peças. Ou até mais.
142
E-mails irritantes funcionam melhor.
Rocky Vega
Em 2012, as pessoas por trás da campanha de reeleição de Barack

Obama aprenderam algo que a Agora já sabe há muito tempo: Tudo bem
ser irritante. Na verdade, foi a descoberta conceitual mais importante da
campanha... na casa dos US$ 100 milhões.
O livro de Jonathan Alter, The Center Holds, explica como o fracasso
da angariação de fundos “criativa” de Obama deu lugar a um novo foco em
e-mails de angariação de fundos “irritantes”.
A equipe de Obama produziu mais de 400 e-mails por dia porque eles
estavam funcionando. (Apesar de a avalanche de e-mails parecer irritan-
te para o observador casual.) Quanto mais e-mails eles enviavam, mais
dinheiro chegava.
No percurso, a equipe fez um teste com 240 versões. Cada uma tinha
até 18 pequenas mudanças. Da saudação (eles constataram que “Hey”
funcionava melhor)... ao formato das frases... às dimensões do botão de
doação... à cor de fundo (amarelo gerou de 10% a 20% mais respostas que
branco).
Em um teste, a equipe testou 13 mensagens especiais diferentes, usan-
do subjects como “Grato todos os dias”, “Faça isso pela Michelle”, “Adoraria
te conhecer” e “Alguns dados assustadores”. O vencedor – uma prova da
força da transparência radical – foi “Vou ter menos dinheiro.”
Naquele e-mail, Obama pedia até US$ 3 de novos doadores... e mais
dos que já haviam doado antes... para combater os mais de US$ 1 bilhão
em anúncios “me difamando, difamando você e tudo em que acreditamos”.
O e-mail foi finalizado da seguinte forma: “Podemos ter menos dinheiro na
escala de 10 para 1 e mesmo assim vencer.”
O e-mail “Vou ter menos dinheiro” arrecadou US$ 2,6 milhões em
apenas um dia e converteu leitores casuais em voluntários comprometidos
de forma eficiente.
143
E-mails irritantes funcionam melhor.
A lição para nós: Vale a pena testar mais nossas ofertas mais bara-
tas, mesmo que seja apenas o suficiente para cobrir as taxas de cartão de
crédito. Pode ser uma boa maneira de atrair a atenção de mais clientes em
potencial.
144
Bounceback e frenesi de compras.
Mark Ford
Todos concordavam que era uma ideia multimilionária. Mas nós já não
a estávamos implementando?
Estou falando de uma sugestão de Matt Smith. Ela foi feita no retiro
criativo de Porter Stansberry. A ideia era usar um pitch de vendas na finali-
zação para novos assinantes. Logo depois de eles terem fornecido as infor-
mações de pagamento. Matt disse que outros profissionais de marketing
estavam fazendo isso com muito sucesso. Em média, ele disse, o número de
pedidos aumentava 25%.
O que Matt estava sugerindo havia sido um dos pilares de nosso negó-
cio há anos. Nós chamávamos a estratégia de bounceback. Ela havia se
provado bem-sucedida mil vezes. Por que não tínhamos notado que havía-
mos deixado de implementá-la?
Depois eu pensei sobre nossos antigos gauntlets. E percebi que também
não o usávamos mais. Eu fiquei constrangido.
Quando a Agora era uma publicadora nova, tinha um programa de
renovação simples para back-ends. Assinantes recebiam seis mensagens,
as quais começavam seis meses antes do vencimento da assinatura.
Seis envios periódicos. E as taxas de resposta eram satisfatórias: de
20% a 30% para primeiras renovações (conversões) e de 50% a 60% para
renovações seguintes. Era assim. Sem ofertas vitalícias. Sem ofertas VIP. E
sem gauntlets.
A Agora era um tipo diferente de empresa. Ela tinha apenas algumas
publicações. Quase toda a atenção de Bill estava voltada para promos de
front-end. E ele fez um bom trabalho. Graças a essas promos, a empresa foi
de nada a US$ 8 milhões.
Como resultado, a Agora ganhou a reputação de ser uma empresa com
grande “criatividade”. A desvantagem era a falta de receita proveniente de
back-ends.
145
Em 1993, quando eu entrei na Agora, as renovações representavam

apenas 25% da receita da empresa. Antes do fim do ano, a situação havia
mudado drasticamente.
Nós passamos a ter 11 envios para renovação. Nós também criamos
um gauntlet de oferta para venda de back-ends. Essas ofertas começavam
no dia em que o cliente fazia uma compra.
Funcionava da seguinte maneira. Quando um novo pedido era proces-
sado (manualmente, na época) seis ou oito etiquetas de endereço eram
geradas. Elas eram coladas em envelopes. Os envelopes continham cartas
de vendas de back-ends e eram enviados, um por semana, aos novos
compradores.
O número de ofertas enviadas dependia da taxa de resposta histórica
da newsletter. Cada newsletter tinha seu back-end e seu gauntlet.
Essa estratégia baseava-se em algo que eu havia aprendido antes de
chegar à Agora. Na época, eu estava vendendo oportunidades de negócio
e produtos.
Eu havia aprendido o seguinte: O melhor momento para vender um
segundo produto a um cliente não era quando fazia sentido lógico (era isso
que estávamos fazendo ao programar o envio das renovações de acordo
com a data de vencimento), era imediatamente depois da venda inicial.
Isso era contraintuitivo. Parece mais lógico deixar o cliente em paz por
um tempo, mas nada é menos verdadeiro.
Para explicar a situação para a equipe da Agora, eu usei o termo “frene-
si de compra” – o período de tempo em que o comprador está emocional-
mente aberto para comprar muito mais produtos como o que acabou de
comprar.
E todo mercado tem seu próprio frenesi de compra.
As pessoas que compram jogos de azar, por exemplo, compram muito,
todos os dias, depois da primeira compra.
Elas continuam a comprar até ficarem sem dinheiro. (Geralmente duas
semanas.)
146
Compradores de oportunidades de negócios compram quando uma

nova ideia surge no mercado. Eles continuam a comprar por 3 a 6 meses.
Depois disso, parecem se cansar da ideia. O mercado fica dormente, às
vezes por muitos anos.
Compradores de informação de saúde começam a comprar quando
têm idade o suficiente para se preocupar com a saúde. (Geralmente quando
estão na casa dos 50 anos.) Eles continuam a comprar ad infinitum.
Compradores de newsletters de investimento começam a comprar
quando começam a pensar sobre a aposentadoria. Eles são atraídos para
o mercado por alguma promo inovadora. Eles continuam a comprar por 6 a
12 meses. Depois, ficam dormentes até outra promo forte aparecer.
Como eu disse, todo mercado tem seu padrão. E a melhor estratégia de
back-end é aquela que satura o comprador com ofertas durante os picos do
frenesi de compra.
A força e a duração do frenesi de compra dependem de diversos fato-
res. Os mais importantes são:
• O valor percebido da informação
• A renda disponível do comprador
• A motivação adicional que o comprador obtém de você
Frenesis de compra costumam estar mais fortes imediatamente depois
da compra inicial. É por isso que nossas ofertas bounceback têm altas taxas
de sucesso. Também é por isso que gauntlets – mesmo os com ofertas caras
– sempre funcionaram tão bem.
Mas isso era no passado.
Depois que migramos para a internet, paramos de fazer bounceba-
cks. Não sei bem por quê. Talvez ainda não tivéssemos a tecnologia. Ou
talvez tenhamos decidido parar porque bouncebacks não funcionavam tão
bem com nomes gratuitos. Eles tinham o objetivo de aproveitar o frenesi de
compra, o que começa com uma compra.
Estamos gratos a Matt Smith por nos lembrar dessa estratégia
comprovada.
147
Alimentar o frenesi de compra é a maneira mais fácil e mais segura de

aumentar o fluxo de caixa e o valor vitalício. Todas as nossas publicadoras
deveriam utilizar essa estratégia. Como resultado, elas gerarão milhões de
dólares de receita adicional para a Agora.
Há três maneiras de estruturar uma oferta bounceback.
1) Oferecer acessórios.
Essa é uma venda natural. Por exemplo: “Obrigado por assinar a news-
letter de Alex Green. Veja três livros recentes que ele escreveu e que o ajuda-
rão a entender sua filosofia de investimento.”
2) Oferecer um upgrade.
Essa venda é igualmente natural (e, às vezes, mais poderosa). Por
exemplo: “Obrigado pela compra do equivalente a um mês de Pain-Free. Se
você responder hoje, podemos enviar mais três meses pelo preço de dois.”
3) Oferecer um superupgrade – para um produto muito mais caro.
Por exemplo: “Obrigado pela assinatura do Oxford Club. A assinatura
de um ano custa US$ 99. Mas quero mostrar como você pode se tornar um
assinante vitalício e aproveitar…”
A decisão de que oferta fazer em um bounceback é importante. Passe
algum tempo pensando sobre acessórios, upgrades e superupgrades. Os
testes mostrarão o caminho.
148
Capítulo 6
Acertando
o processo
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
Como dobrar lucros.
Bob Compton
Você tem a opção de escolher – pode escolher dobrar seus lucros ao

colocar os clientes em um sistema de cobrança automática... ou não.
É um pouco diferente em cada país. Na Inglaterra, débito automático
– no qual os clientes pedem ao banco para pagar automaticamente a assi-
natura – é comum. Em outros países, é preciso brigar para fazer com que os
clientes concordem com algum tipo de autorrenovação.
Nos Estados Unidos, a Agora fez testes extensivos sobre o assunto.
Fizemos uma série de testes nos quais oferecíamos um sistema de “autoco-
brança” no cartão de crédito. Outros recebiam a oferta padrão – pagamen-
to adiantado.
Normalmente, esperaria-se que o sistema de cobrança automática
obtivesse uma taxa de resposta menor porque os clientes relutam em acei-
tar algo que dará trabalho para sair. Geralmente eles preferem pagar sem
compromissos.
Mas nossos testes provaram que, pelos menos nos Estados Unidos,
muitos clientes estão prontos para aceitar a cobrança automática no cartão
de crédito... isso se ela for apresentada corretamente. Em alguns dos testes,
o método de cobrança automática no cartão de crédito bateu o método
padrão. Em outros, o método antigo venceu. E, em muitos casos, os testes
foram inconclusivos.
No entanto, quando examinamos o que aconteceu depois da primei-
ra renovação, a evidência era avassaladora. Comparando as ofertas de
cobrança automática com as regulares, as primeiras geraram mais que o
dobro de lucro.
A lição é clara. Se você conseguir colocar os clientes em algum tipo de
sistema de cobrança automática, esforce-se para que ele se torne sua ofer-
ta padrão. O esforço vale a pena.
149
Um sistema de 3 números
para acompanhar a saúde de seu negócio.
Mark Ford
Acredito em não ter mais de três ou quatro objetivos numéricos para

um negócio. Mais do que isso já é demais. Fica impossível acompanhar, leva
muito tempo e fica fácil se concentrar no que não importa.
Minha recomendação é identificar as principais coisas que você precisa
fazer para aumentar o lucro de seu negócio e acompanhar esses números.
Não apenas os acompanhar, mas publicá-los para que todos os funcioná-
rios possam vê-los, entendê-los e se sentirem responsáveis por eles.
Em negócios como o nosso, os números mais importantes com frequ-
ência são variações dos seguintes:
1. Quantos novos clientes você está adquirindo
2. Quanto dinheiro seus novos clientes estão gastando com você
3. A performance de vendas relativa de todos os seus produtos ao
longo do tempo
Uma boa maneira de acompanhar esses números é pedir aos funcioná-
rios para fornecê-los na forma de três gráficos. Cada gráfico deve mostrar
como os números da semana se comparam com os números da mesma
semana no ano anterior.
Veja um dos gráficos que recebo todas as semanas. Ele contém o tercei-
ro objetivo numérico: receita de produtos de 2014 comparada com 2013.
150
Um sistema de 3 números para acompanhar a saúde de seu negócio.
Para mim, esse simples gráfico de barras é muito eficiente porque é

possível ver – à primeira vista – como está a situação. NÃO... esse não é o
benefício real. O benefício real é que você não PERDE as grandes tendências.
151
Renovação automática tornando-se
parte da rotina do cliente.
Myles Norin
De modo geral, uma forte renovação automática logo no início (ou no

“nascimento”) de qualquer publicação da Stansberry Feeder traz 14% mais
receita líquida para a afiliada, apesar de uma taxa de resposta 5% mais
baixa.
Esse aumento de 14% é alcançado em menos de dois anos e aumenta
conforme os assinantes fiquem mais tempo. E ainda nem significa econo-
mia de custos razoável no processo de renovação.
Os três principais atributos da renovação automática

1. Aumenta o valor do cliente por meio do aumento da taxa de
conversão exponencial.
2. Aumenta o tempo de permanência do cliente ao diminuir o atri-
to, permitindo mais compras de back-end no futuro.
3. Suprime a resposta imediata de 0 a 5%.
Cobranças automáticas mudam a dinâmica do cliente

Os que respondem à renovação automática geram uma taxa de reem-
bolso mais alta – que vai de 3% a 5%. Mas também geram uma taxa de
conversão muito maior (40% vs. 12%).
A retenção de clientes também aumenta significativamente – líquida
de reembolsos – já que 40% dos assinantes com renovação automática
continuam depois de um ano, enquanto 12% dos assinantes que não optam
pela renovação automática não continuam depois de um ano.
152
Renovação automática tornando-se parte da rotina do cliente.
Conclusão
Enquanto a oferta tradicional coloca a barreira do processo de reno-
vação na frente do cliente – fazer a ligação, tirar o dinheiro da carteira,
falar com o customer service – a oferta de renovação automática coloca a
barreira do processo de cancelamento na frente do cliente. Ele precisa agir
de forma semelhante para não ser cobrado.
Clientes gostam de rotina, e há barreiras no processo de tirá-los dela.
Por isso o objetivo é colocar conversões e renovações na rotina. Ao adquirir
o direito de cobrar um cliente no futuro, as ofertas de renovação automática
deixam nosso negócio no lado certo da inércia natural.
153
Três vantagens do SEM orgânico.
Pense sobre o processo que você usa quando faz uma pesquisa on-li-
ne. Digamos que você use o Google. Você está buscando equipamentos de
esqui, por isso digita “esqui Rossignol” no campo de pesquisa da página
inicial do Google. Surgem dois tipos de resultado.
No lado direito e, às vezes, no topo, há uma lista de anúncios clara-
mente delimitada. Eles estão dispostos de acordo com quanto dinheiro os
anunciantes pagaram para aparecer sempre que alguém digita “esquis
Rossignol”.
Abaixo ou ao lado do anúncio pago, você encontrará os “resultados
orgânicos”. São listas gratuitas de artigos postados sobre a palavra-chave
ou a frase que a pessoa usou. Nesse caso, “esquis Rossignol”. As listas são
organizadas de acordo com sua popularidade e utilidade. Então, em nosso
exemplo, você veria o endereço Rossignol.com no topo ou perto do topo
dos resultados de busca orgânicos. E, logo abaixo, você encontraria lojas
de equipamento de esqui, como ColoradiSkiShop.com e ColoradoSkiOutlet.
com.
Como as empresas conseguem ser listadas proeminentemente e
frequentemente em resultados de busca orgânicos? Usando técnicas de
SEO (search engine optimization).
Alguns profissionais de marketing se afastam de SEO porque parece
muito técnico. É uma pena. Ele gera clientes em potencial de qualidade... e
ainda por cima é gratuito!
Mais três motivos para usar SEO…
154
Três vantagens do SEM orgânico.
CTR (Click-Through Rate) Superior

A maioria dos usuários de internet acredita que resultados orgâni-
cos têm mais credibilidade, podem ser mais relevantes e oferecerem maior
variedade de escolha do que anúncios pagos. Anúncios pagos devem ter
um papel importante em sua estratégia de marketing on-line, mas SEO
orgânico pode trazer mais CTRs e compradores melhores.
O poder do branding
Colocar sua marca nos primeiros resultados ajuda a promovê-la e a
estabelecer credibilidade com clientes em potencial e de fato.
Mais confiança traz mais visitantes para o site, o que gera mais
conversões
Quando clientes em potencial veem um anúncio pago nos resultados
de busca, têm um sentimento de ceticismo saudável. Você não precisa
entender muito de internet para saber que o anúncio mais proeminente é
da empresa que pagou mais. Isso pode dar às pessoas confiança de que há
um negócio bem estabelecido por trás do anúncio, mas a confiança prove-
niente de um resultado orgânico é muito maior.
155
Trending topics maximizam seus ganhos
com tráfego de pesquisa.
Rocky Vega
Ao usar marketing de SEO (search engine optimization), você precisa

postar muito conteúdo relevante e de qualidade em seu site. É o principal
quesito que o Google utiliza para levar leitores a seu site.
Como decidir sobre o que escrever?
É complicado. Você precisa saber o que seus leitores querem apren-
der com você... hoje. Você precisa escrever ensaios pensando em pessoas
de verdade, incluindo frases e palavras que elas provavelmente digitariam.
Isso exige pesquisa.
Você precisa se perguntar, “O que meus leitores potenciais querem
ler agora?” Mas a resposta a essa pergunta não é tão difícil de encontrar.
Pode ser tão simples quanto dar uma olhada nos trending topics no Google
Trends, News, Images e nas páginas iniciais da concorrência.
Alguns grupos já têm uma ou duas pessoas só para fazer isso. Logo
de manhã, esses especialistas em SEO compilam listas dos tópicos mais
quentes do dia. Os editores não precisam procurar o que pode ser impor-
tante. Eles apenas analisam a lista de tópicos a cobrir e se concentram
em escrever ensaios emocionalmente convincentes sobre os temas que já
sabem que os leitores estão buscando. Eles também podem pesquisar em
seus próprios arquivos ideias que podem ser reutilizadas e conectadas aos
tópicos mais quentes.
Pesquisar trending topics ajuda a gerar tráfego de entrada e assegura
que você está fornecendo conteúdo relevante para os leitores. Também o
ajuda a aumentar a quantidade de conteúdo que produz. Pode aumentar
as postagens diárias por editor de dois ou três para 15 ou mais.
156
Reative os assinantes pagos.
Laura Davis
Jackie Flynn enviou uma nota dizendo que 25% dos assinantes da
International Living dos quais temos o endereço de e-mail não recebem os
cartões postais. Ela pensou que fosse uma falha no sistema – que não está-
vamos adicionando novos assinantes à lista. Eu suspeitei que eram os assi-
nantes que haviam sido adicionados que haviam decidido se descadastrar.
Isso me deu uma ideia… Agora é a hora perfeita para todas as publi-
cadoras tentarem reativar “assinantes pagos” que se descadastraram dos
serviços gratuitos. As e-letters gratuitas são parte dos serviços “pagos”, por
isso, legalmente, é possível tentar reativá-los... E esses são nossos assinan-
tes mais valiosos.
Envie a esses assinantes um e-mail enfatizando os benefícios de sua
e-letter gratuita e dizendo quão importante o comentário diário pode ser.
Além disso, ou em vez disso, você pode incluir uma oferta de suas outras
e-letters gratuitas.
Veja os passos:
1. Entre em contato com cada assinante pago que não esteja rece-
bendo a e-letter “paga” pela franquia e tente reativá-lo com a carta.
Você precisa enfatizar os benefícios da e-letter e dizer quão impor-
tante o comentário diário é. No e-mail de reativação, reapresente
outras cartas gratuitas. Crie um processo muito simples para que o
assinante aceite receber cada uma delas.
2. Entre em contato com cada assinante na lista da e-letter gratuita e
promova outras e-letters gratuitas.
3. Entre em contato com os assinantes cujo serviço pago tenha expira-
do no último ano e tente reativá-los com uma e-letter gratuita. Esse
contato deve ser feito apenas com assinantes cuja assinatura expi-
rou (exclua os que as cancelaram) e que recebem outras e-letters.
157
Reative os assinantes pagos.
Outro programa que deveríamos implementar é pedir aos assinantes

que confirmem o cadastro para receber a e-eletter. Sempre que fazemos
com que um cliente nos mande um e-mail, o provedor de internet reconhe-
cerá o fato e se lembrará do relacionamento. E, por isso, respeitará mais
nossos e-mails. Por exemplo, alguns provedores de e-mail automaticamen-
te mostrarão imagens em vez de exigir que o leitor clique em um botão. E,
ao fazer com que o assinante nos mande um e-mail, permitimos que ele
tenha um melhor recebimento de e-mails em sua caixa.
158
Como superar canceladores seriais
por meio da supressão.
Mark Ford
Não vale a pena ter alguns assinantes. Estou falando sobre cancelado-
res seriais.
Imagine se, em vez de ter uma publicadora, você tivesse uma loja que
vendesse vestidos. A maioria de seus clientes estão felizes com as compras
que fizeram. Mas, de vez em quando, um deles devolve uma peça. Mas a
Sra. Schwartz é diferente. Ela devolve todos os vestidos que “compra”. Na
sexta-feira, ela compra um vestido caro e o devolve na segunda com algu-
ma desculpa. É claro que ela usou o vestido no sábado à noite.
Na Agora, temos compradores como a Sra. Schwartz. Eles gostam de
nossos produtos, mas não gostam de pagar por eles. Sabendo de nossas
garantias generosas, eles respondem a nossas ofertas, compram nosso
último serviço e depois pedem o reembolso.
Quantos compradores fazem isso? Eu não sei. Acho que há centenas
deles. E eles estão aumentando.
Há uma regra básica da psicologia humana sobre a qual economis-
tas escreveram best-sellers: se você der às pessoas incentivos positi-
vos para certos comportamentos, elas se comportarão dessa forma mais
frequentemente.
Vi isso acontecer há anos no setor do 0900.
Nos primeiros anos, usuários de serviços 0900 precisavam pagar por
todas as ligações que faziam. Mas, então, alguns profissionais de marke-
ting começaram a fazer as pessoas a gastar mais no telefone do que o
necessário.
159
Como superar canceladores seriais por meio da supressão.
Por isso, a regulação governamental entrou em cena. Em associação

com as empresas de telefonia, eles transformaram o pagamento em opcio-
nal. Os profissionais de marketing ainda tinham que pagar às empresas de
telefonia pelo tempo usado, mas os clientes não precisavam honrar seus
compromissos. Para piorar a situação, as empresas de telefonia imprimi-
ram um aviso na conta: “Você não precisa pagar esta conta se não quiser.”
Reguladores ficaram felizes. Empresas de telefonia estavam felizes.
E os clientes sem escrúpulos também. Apenas os provedores de serviços
estavam preocupados.
Para resumir, o número de caloteiros aumentava mês a mês. Chegou
ao ponto de 40% das ligações 0900 não serem pagas, o que acabou com
o negócio. A lição que aprendi: se não custa nada abusar de um sistema, o
número de pessoas o fazendo vai aumentar.
Foi isso o que aconteceu conosco referente a back-ends caros.
Ultrapassamos a marca dos 40% e chegamos a mais de 50% de reembolso
em alguns casos. Acredito que isso tenha sido resultado direto do que fazí-
amos em nossas garantias. Nossos copywriters, incentivados pela receita
bruta, enfatizavam a política de zero penalidade.
Quando chegamos nos 50%, foi nosso limite. Poderíamos dizer que
50% da população tem objeções éticas fortes ao abuso da política de reem-
bolso sem penalidade. E que 50% ficam felizes de se aproveitar.
Alguns dizem que deveríamos ficar contentes com uma faixa de reem-
bolso de 40% a 55% para nossos produtos mais caros (US$ 1.000+). Essas
pessoas veem essas taxas como resultado natural de marketing eficiente. E
ressaltam que a Agora se saiu muito bem em relação ao lucro líquido desde
que começou a anunciar produtos mais caros.
Isso é verdade. Mas não sabemos se poderíamos estar nos saindo
melhor se nossos reembolsos fossem 10% ou 20% menores.
Não tenho provas, mas acredito que altas taxas de reembolso são
ruins para o negócio. Elas são ruins porque recompensam os clientes que
se comportam mal. Com o tempo, isso faz com que o custo de aquisição de
novos clientes fique alto. E aposto que diminui seu valor vitalício.
160
Gostaria de ver taxas de reembolso de até 35% para nossos produtos

mais caros. E não mais de 12% para nossos front-ends. Eu preferiria vender
100 assinaturas por US$ 1.000 e manter 65 assinantes em vez de vender
120 e manter apenas 60.
De qualquer forma, acho que todos temos que concordar que deve-
ríamos nos livrar das Sras. Schwartzes. Estou falando de canceladores
perpétuos. Pessoas que usam nossos produtos durante o período de teste
e nunca os compram.
Mas, e quanto aos testadores – as pessoas que testam nossos produ-
tos e cancelam repetidamente? Vale a pena mantê-los?
Novamente, não sei. Mas, se nós fizéssemos as contas, aposto que
constataríamos que não vale a pena manter aqueles que cancelam mais de
três vezes.
Não estou dizendo que, quanto menor a taxa de reembolso, melhor.
Taxas de reembolso de 5% para front-ends podem indicar que o marketing
está sendo conservador demais. Eu defendo taxas de reembolso de menos
de 25% para serviços que custam mais de US$ 1.000. Mas talvez esse não
seja o melhor.
O que podemos e devemos fazer?
Gosto de ver análise de reembolsadores repetentes. Gostaria de ver
um gráfico mostrando seu valor vitalício em relação a quantas vezes eles
pedem reembolsos.
Se descobrimos que há um momento em que eles essencialmente
perdem o valor, podemos usar um arquivo de supressão para mantê-los
fora de campanhas promocionais. Podemos até mantê-los distantes de
nossos serviços gratuitos. Daryl me diz que podemos fazer isso. E acho que
deveríamos.
161
Outra coisa que podemos fazer é copiar a S&A. Eles implementaram

uma “taxa de reposição” de 10% sobre os cancelamentos de back-end.
Essa é uma maneira muito boa de eliminar reincidentes e falsos interessa-
dos. Duvido que essa política funcionaria com front-ends. Mas poderíamos
argumentar que talvez funcionasse se isentássemos aqueles que nunca
haviam comprado um produto da Agora ou das afiliadas antes. (Em outras
palavras, a Agora como um todo, ou cada afiliada em específico, oferecia
um reembolso de 100% apenas uma vez para nomes novos.)
Se você decidir seguir esse caminho, aqui vai uma ideia: envie, para
quem estiver cancelando pela terceira ou quarta vez, uma mensagem como
a seguinte:
Não continuamos a fazer ofertas para pessoas que cancelaram nossos
produtos três vezes ou mais. Nossos estudos demonstram que, quando
clientes cancelam nossos produtos com essa frequência, eles continuam a
cancelá-los. Isso desperdiça nosso tempo e nosso dinheiro. Estamos dizendo
isso para informá-lo que, se cancelar, você não receberá mais nossas ofertas
no futuro.
A coisa mais importante que quero deixar com você é: Teremos um
negócio mais forte no longo prazo se nos esforçamos para diminuir a taxa
de reembolso. E faremos isso revertendo os incentivos atuais.
162
Agrupando as melhores ideias.
Addison Wiggin
Às vezes, ideias são muito oportunas. Isso é obviamente verdadeiro na

área financeira. Mas também é verdadeiro no setor de saúde e de negócios.
Quando uma ideia chega ao “ponto da virada”, ela é “marquetável”. Se você
espera demais para levar uma ideia aos clientes em potencial, pode ser
tarde demais quando ela chegar a eles. Talvez eles já a terão ouvido e, por
isso, não se interessarão.
Esse é um dos motivos pelos quais é útil ter canais múltiplos para
vender e transmitir ideias. Boas ideias não aparecem todos os dias. Além
disso, ideias – principalmente as transformadas em copies de sucesso –
são de produção cara. Quando você tem algo importante a dizer, diga ao
maior número de clientes em potencial possível. Dessa forma, o investimen-
to valerá mais a pena.
É aqui que o “agrupamento” entra em cena. Veja como fazê-lo.
Testamos novas ideias o tempo todo. E, quando encontramos uma ideia
que funciona, reunimos uma equipe para descobrir como “agrupá-las” em
uma – como usá-la em anúncios e publicações diferentes.
Escrever um livro sobre ela? Colocá-la em uma newsletter? Em um rela-
tório especial? Usá-la em um site? Transformá-la em mala direta... ou em
um back-end?
Gostamos tanto de uma ideia que a transformamos em um filme.
Nosso documentário, I.O.U.S.A., estreou em centenas de cinemas em todo
o país. Ele falava sobre como os EUA estavam cheios de dívidas. Víamos
o filme como parte de nossa missão – transmitir a ideia para um público
mais amplo. (Não sabíamos como fazer o filme, por isso buscamos ajuda e
descobrimos como fazê-lo ao longo do processo.)
163
Agrupando as melhores ideias.
Agrupamento nos ajuda a usar boas ideias em canais múltiplos de

marketing ao mesmo tempo: mala-direta, banners, propaganda na TV,
marketing por telefone, corregistro, PPC, rádio, conferências, DVDs, blogs e
assim por diante. Ele permite que aproveitemos mais nossas ideias, e refor-
ça nossos esforços em marketing. Um cliente em potencial vê uma ideia em
um e-mail... depois a vê de novo em uma revista... e então em uma mala-di-
reta – tudo em um pequeno período “da virada”. Tudo trabalha junto para
aumentar a credibilidade das ideias e para intensificar a excitação ao redor
delas.
164
Relatórios especiais:
Renunciando ao “fator thud”.
Bill Bonner
O assunto era qualidade editorial…

Eu estava lendo dois relatórios especiais de investimento – um da equi-
pe do Reino Unido... e outro da equipe da Índia. Ambos tinham qualidades,
mas em ambos parecia faltar algo.
No passado, provavelmente fomos muito negligentes com relatórios
especiais. Com frequência, eles são entregues a escritores iniciantes... e
presta-se pouca atenção a eles, principalmente aos que são bônus gratuitos.
Na época de newsletters de papel enviadas por mala-direta, nós dizía-
mos que o elemento essencial de um relatório especial gratuito era o “fator
thud” (fator batida). Se fosse grosso e pesado (ou seja, se causasse um
bom som de ‘batida’ quando fosse jogado em uma mesa)... estava bom.
Achávamos que os clientes não os liam.
Essa mentalidade continuou com a chegada da internet. Mas lá, é um
grande erro pensar que esses relatórios especiais não são importantes.
Quando você faz um relatório especial, a primeira coisa que deve se
perguntar é: Por que estou escrevendo isso? Qual é o objetivo?
No mínimo, todos os relatórios devem entregar o que foi prometido.
Mas, lembre-se, agora esses relatórios são entregues pela internet. Não
há “batida” satisfatória quando recebemos um documento pela internet.
Pelo contrário. Leva tempo para baixar um arquivo grande, e os clientes se
incomodam.
E, depois, o que eles fazem com o arquivo? Nós não sabemos. Talvez
alguns o leiam on-line. Outros talvez o imprimam. De qualquer forma, é
nosso primeiro grande contato com o cliente ou o cliente em potencial. Como
quando você conhece alguém pela primeira vez, é preciso causar uma boa
impressão. Por isso o relatório precisa ser bom.
165
Relatórios especiais: Renunciando ao “fator thud”.
Tudo que escrevemos deve ser bom. Porque é isso o que somos – uma
empresa de publicações... Nós podemos tolerar, digamos, um escritório
medíocre ou estacionamentos que não sejam os melhores do mundo. Mas
nossa escrita deve ser a melhor possível.
Precisamos reconhecer que cada contato com o leitor é uma oportuni-
dade de nos apresentarmos... e de elevar nosso relacionamento e chegar à
venda.
Estamos sempre competindo pela atenção do leitor. Ele tem outras
coisas para fazer... recebe outros e-mails... há outras mídias que tentam
captar sua atenção... namoradas, chefes, filhos, cobranças. Por isso, sempre
que conseguimos um pouco de sua atenção, não queremos desperdiçá-la.
Precisamos impressioná-lo com insights, fasciná-lo com nossas informa-
ções e seduzi-lo a se comprometer.
Nesse sentido, não parece importar se seu relatório é um bônus gratuito,
uma indução a deixar um endereço em uma campanha PPC ou um relatório
pelo qual o cliente pagou US$ 1.000. Em todos os casos, ele precisa receber
aquilo que achou que receberia... mas o trabalho essencial é o mesmo:
1. O relatório deve ser intelectual e editorialmente competente.
Uma pessoa com conhecimento não deve encontrar erros, nem na lógica,
nem na apresentação.
2. O relatório deve ter uma Proposta Única de Venda (Unique
Selling Proposition, ou USP). Caso o leitor tenha pagado pelo relatório com
seu dinheiro ou seu tempo... ele fez um investimento. Não podemos decep-
cioná-lo. Temos que dar ideias a ele – ideias ousadas, audaciosas – e reco-
mendações que ele não vai receber em nenhum outro lugar. Cada relatório
precisa revelar algo que o cliente ainda não sabia ou que não poderia ter
encontrado em outras fontes.
166
Relatórios especiais: Renunciando ao “fator thud”.
3. Também deve incentivar o cliente a continuar seu relacionamen-

to conosco. “Sem becos sem saída” é uma regra fundamental do marke-
ting de internet. Estamos sempre vendendo... mas nossa venda funciona
melhor quando é natural... fácil... sem empecilhos. Assim que nosso relatório
especial provar que realmente sabemos do que estamos falando, devemos
dar ao leitor a oportunidade de receber mais sobre o mesmo assunto... ou
material de qualidade semelhante sobre um assunto diferente. Assim que
nosso relatório especial provar que realmente sabemos do que estamos
falando.

167
As sete tarefas de fase prontas.
Mark Ford
O conceito “Preparar, Fogo, Apontar” é sobre velocidade, sobre os

benefícios profundos de pôr uma ideia em prática o mais rápido possível.
Mas Preparar, Fogo, Apontar não significa falta de cuidado. Não significa
partir para a ação antes de estar pronto. É Preparar, Fogo, Apontar não
Atirar à Vontade.
É colocar a arma no ombro e apontar, não atirar com a arma da cintura.
O conceito Preparar, Fogo, Apontar pode e deve ser usado em todos
os aspectos do negócio, incluindo a geração de produtos de front-end e
back-end.
Acelerar a produção permite que você venda mais produtos, e vender
mais produtos definitivamente aumenta a receita. O desafio é garantir que
as receitas sejam lucrativas. Você pode fazer isso separando um tempo
durante a fase Preparar para responder à setes questões essenciais:
1. Você tem uma boa ideia?
2. Parece que vai funcionar?
3. As metas de venda são realistas?
4. Você pode permitir-se testar a ideia?
5. Você sabe que etapas precisa seguir?
6. Você tem as pessoas certas para cumprir as etapas?
7. Você tem um plano B?
Você tem uma boa ideia?

É improvável que você lance um produto no qual não acredita. Mas
crenças às vezes estão erradas. Desenvolvimento de produtos é um empre-
endimento custoso. Há gasto de capital e de tempo – geralmente de seus
melhores funcionários.
168
Você nunca saberá quão boa é sua ideia de produto até testá-la no
mercado. Mas no início – quando você está fazendo brainstorming – vale a
pena se colocar esta questão.
Comece definindo o que bom significa para você. Como o produto é
bom? Bom porque é melhor do que algum outro produto? Bom porque você
acredita que o mercado precisa dele? Essas são motivações comuns para
o desenvolvimento de um novo produto, mas não são suficientes para seu
objetivo de negócios.
Seu objetivo é fazer o negócio crescer com a venda de muitos produtos.
Mas cada produto deve ter uma quantidade mínima de vendas. Caso seu
produto não a alcance, ele não pode ser chamado de bom.
Já perdi a conta de quantas vezes, no início de minha carreira, eu estive
envolvido no lançamento de produtos que não tinham chance de ser lucra-
tivos. Minha definição do que era bom, à época, era imprecisa e pessoal, do
tipo “Não seria legal se...?” Se eu tivesse mil dólares para cada US$ 10.000
que investimos de forma estúpida em produtos que não tinham chance de
ser lucrativos, eu poderia comprar um Bentley. Talvez dois.
Como empreendedores são motivados pela emoção, com frequência
eles não têm paciência de questionar – mesmo que por um minuto – seus
impulsos. Para piorar as coisas, eles são determinados e persuasivos, o que
significa que mesmo as pessoas inteligentes à sua volta, às vezes, concor-
dam com uma ideia mesmo que não gostam dela.
Quantificar o que é bom ajuda. Por isso, antes de lançar um produto,
fale com sua equipe de marketing sobre o target de vendas. Explique suas
ideias. Peça input. Com base nessa conversa, estabeleça o target e deixe-o
claro para todos que trabalham para você, direta ou indiretamente, e faça
com que se comprometam.
169
Defina a discussão “em termos de bom”, como em “Eu quero fazer

desse um produto muito bom”. Você sabe que “muito bom” significa que
venderá muito bem, mas não é bom enfatizar a meta de vendas. Faça com
que o número de vendas seja uma meta visível para todos, colocando-o em
algum lugar onde todos possam ver. Mas, quando falar sobre o assunto,
use a palavra “bom”.
Se alguém, por exemplo, duvidar da meta que você estabeleceu, diga
“Ok, John, se você não acha que o produto como o conceitualizamos seja
bom o suficiente para vender 10 mil cópias, como podemos melhorá-lo?
Como fazê-lo bom o suficiente para atingir nossa meta?”
Pensando em termos de qualidade, isso é produtivo porque faz com
que todos se concentrem no cliente. E é aí que todo o foco deve estar. Se
esse produto é tão bom quanto você acha que é, o mercado vai adorá-lo.
Deve ser fácil de vender porque é tão bom. E assim que as pessoas come-
çarem a comprar e a usar o produto, a venda de boca a boca surgirá.
Essa é a atitude que você deve ter sobre qualquer produto que esteja
prestes a levar ao mercado.
Uma de minhas protegidas, Katie Yeakle, incorpora essa atitude em tudo
o que faz. Quando eu perguntei o que ela havia aprendido sobre desenvol-
vimento de produtos quando fez com que seu negócio – a American Writers
& Artists Inc. (AWAI) – fosse de zero a mais de US$ 10 milhões em 10 anos,
ela não hesitou:
O mais importante, de longe, é começar com um bom produto, um
produto que forneça um grande benefício. O benefício tem que ser tão gran-
de que seja fácil comunicá-lo. No momento que o cliente ouvir sobre ele, ele
precisa se enxergar aproveitando esse benefício. Esse é um bom produto,
um que oferece um apelo grande e instantâneo.
2) Parece que vai funcionar?

Se pudesse escolher entre (a) analisar metodicamente se uma ideia de
negócios é boa o suficiente para ser bem-sucedida no mercado e (b) contar
com a intuição de uma pessoa experiente, eu escolheria a intuição.
170
Intuição é mais confiável na antecipação de eventos futuros do que a

análise formal, isso porque ela incorpora anos e anos de informação reuni-
da por meio de observação cautelosa, muito do que não pode ser conscien-
temente relembrado, mas ainda orienta o processo de tomada de decisões.
Vou mostrar isso com uma história verdadeira sobre uma empresa de
vitaminas que queria aumentar o crescimento entrando em um novo segui-
mento do mercado. Eles fizeram muito brainstorming e finalmente tiveram
uma “ótima” ideia.
“Vamos produzir e vender vitaminas para pessoas em profissões dife-
rentes”, eles disseram, “como vitaminas para bombeiros, vitaminas para
secretárias e assim por diante.” Afinal”, eles raciocinaram, “empregos dife-
rem em termos de demandas físicas e estresse. Então não faria sentido
criar linhas diferentes de vitaminas específicas para trabalhos diferentes?”
A ideia de marketing era lógica, e o plano de marketing – ter como
público alvo grandes grupos de profissionais – seria fácil de executar.
Havia um problema: O empresário que os havia orientado desde o prin-
cípio tinha um mau pressentimento. Quando levaram a ideia para ele, ele
disse, “Eu sei quão animados vocês estão com o projeto, por isso odeio ter
que dizer isso. Mas eu já tentei esse tipo de coisa antes e nunca funcionou.
Minha intuição ne diz que isso também não vai funcionar.”
“Mas nós temos números para mostrar”, eles disseram. E mostraram
todos os tipos de tabelas, gráficos e relatórios de consultores que acredita-
vam, como eles, que a ideia era boa.
Eram 40 contra um – uma disparidade quase absoluta, mas a intui-
ção do mentor se baseava em experiência, e a pesquisa e os cálculos dos
consultores, não.
Eles chegaram a um acordo: testariam a ideia, mas limitariam as perdas
(caso ela não funcionasse) a 250 mil dólares.
Eles abandonaram o projeto quando chegou a esse número. As perdas
finais totalizaram cerca de US$ 350 mil.
171
Intuição baseada em experiência é fractal, não linear – pensamento

fractal pode interpretar muitos mais fatores do que o que se pode calcu-
lar em uma planilha. Uma lista de avaliação da visibilidade de uma nova
ideia de produto pode incluir 10, 20 ou até 100 questões. Mas o instinto
de um veterano baseia-se em milhares ou mesmo dezenas de milhares de
experiências.
Você provavelmente tem um feeling do que uma “boa” ideia de produto
é. Não ignore esse sentimento. Mas preste mais atenção ao conselho dos
que têm muito mais experiência em levar novos produtos ao mercado.
3) As metas de venda são realistas?

Sua ideia de produto é boa. Ela fornece um benefício grande e facil-
mente expresso para o leitor. Você também sente que ela é boa. E, quando
compara esse produto a outros produtos de seu tipo, fica animado. Você
parou para pensar em quão bem ele vai vender, e estabeleceu metas de
venda específicas. Agora você precisa se perguntar:
Essas metas são realistas?
Se você fez tudo que eu aconselhei, a resposta quase certamente será
sim. Mas como resultados no mundo dos negócios raramente são tão bons
quanto a expectativa, você deve gastar um pouco de tempo fazendo algum
cálculo do tipo “E se eu estiver errado?”. Quanto vai custar para por a ideias
em prática? Pegue esse número e o dobre. Quanto dinheiro o novo produto
trará? Corte esse número pela metade.
Se o resultado líquido de dobrar os custos esperados e de cortar pela
metade os retornos esperados ainda apresentar a possibilidade de lucro,
vá em frente. Se o lucro for marginal ou negativo, esqueça o projeto e passe
para a próxima ideia.
Essa conta simples não é definitiva, mas provavelmente é bastante
precisa – e você pode fazê-la em cinco ou 10 minutos e ficar tranquilo com
os resultados.
172
4) Você pode permitir-se testar a ideia?

Como hipóteses científicas, ideias de negócio podem ser testadas em
ambientes controlados antes de serem aplicadas na prática. Quando ideias
são importantes ou de implementação custosa, faz sentido fazer isso.
Testar ideias é procedimento padrão para profissionais de marketing
direto, o que é uma das razões pelas quais eu acredito que quase todo
negócio deve ter um componente de marketing direto. Com marketing dire-
to, você pode testar sua ideia de forma relativamente barata, vendendo
para um grupo de amostra e depois, se funcionar, ampliar as vendas para
um mercado maior.
Digamos que você trabalhe com alimentação para pets e sua nova ideia
de produtos seja comida kosher para cachorros. Presume-se que o merca-
do seriam os milhões de donos de animais que consomem comida kosher.
Em vez de gastar uma grande quantidade de dinheiro lançando alimentos
kosher para o mercado de massa, você identifica cem ou mil de seus clien-
tes que comem comida kosher e envia uma promoção focada para eles.
Seu plano pode ser vender alimentos kosher para pets com anúncios
em revistas de grande circulação. Entretanto, o e-mail direcionado pode dar
uma boa indicação de quão bem-sucedido seu produto será com o mercado
geral.
Marketing direcionado geralmente recebe uma taxa de resposta maior
que anúncios gerais. Então, se não funcionar no direcionado para um peque-
no grupo de seus próprios clientes que já estão predispostos a comprar
comida kosher – você pode supor que não funcionará em grande escala.
5) Você sabe que etapas precisa seguir?

Antes de colocar sua ideia em ação, vale a pena criar uma pequena
lista das principais tarefas que precisam ser completadas.
173
Essa lista não precisa ser muito detalhada, e não deve levar mais de
algumas horas para ser criada. Mas ela pode ser muito útil na identificação
de obstáculos, de estimativa de custos e, mais importante, na determina-
ção da equipe que será colocada à frente do produto.
Uma lista de tarefas para um mailing de testes para promover sua
comida kosher para pets seria mais ou menos assim:
TABELA 12.1 Lista de tarefas para um teste de mailing
Tarefa
Identificar clientes que consomem alimentos kosher
Criar e escrever a promo
Enviar testes das promos para esses clientes
Analisar os resultados
Fazedores
Departamento de marketing
Copywriters
Departamento de circulação
Departamento de marketing
Comentário
Feitos para coletar os dados necessários para os testes de mailing
O copy deve falar com esse grupo
Testar a possibilidade de comercialização da comida kosher para pets
Determinar se o teste foi bem-sucedido o suficiente para ser lançado
para o público geral
174
6) Você tem as pessoas certas para cumprir as etapas?

Comece escolhendo um patrono para a ideia principal – uma pessoa
que tem a personalidade para realizar a ideia. Um patrono deve (1) acre-
ditar na ideia, (2) ter a autoridade para executá-la e (3) ter a experiência
para tomar grandes decisões pelo caminho. Se você não tem alguém para
abraçar a ideia e não pode fazê-lo você mesmo, talvez seja melhor adiá-la.
Além de um patrono principal, uma boa ideia precisa de outras pessoas
talentosas para desempenhar papéis chave. Por isso, pergunte-se:
• Quem pode fazer o produto?
• Quem pode testá-lo no mercado?
• Quem pode ficar encarregado do cumprimento e da parte de
operações?
Nesse início, não é necessário ter uma grande lista de pessoas com
papel de suporte. Mas você deve pelo menos saber quem seu patrono será
e ter alguma ideia sobre quem serão o fornecedor ou produtor, o marquetei-
ro ou vendedor, além da pessoa de realização ou operações.
7) Você tem um plano B?

Às vezes (não frequentemente, mas às vezes) tudo está lá. A ideia é
boa, parece certa, o teste vai bem e tem bons profissionais por trás dela –
mesmo assim o produto não dá certo. Em vez de ser surpreendido por esse
evento improvável, planeje-se para ele.
Ter um plano B – um plano “E se tudo falhar?” – o deixará preparado,
com uma estratégia de saída inteligente.
Por muito tempo em minha carreira, eu era um desenvolvedor de produ-
tos apressados que nunca pensavam no fracasso. Eu pensava que isso era
uma coisa boa. Eu tinha uma ideia, falava sobre ela com algumas pessoas
inteligentes, colocava-a em prática o mais rápido possível. Do dia do “vá em
frente com a ideia” até o dia do teste dos resultados, minha abordagem era
em velocidade máxima.
175
Com frequência essa abordagem de atirar-sem-se-preparar funciona-

va. Mas com frequência fracassava. Às vezes, esses fracassos resultavam
em obrigações sem um negócio para sustentá-las – era estressante ter que
resolver problemas bem na hora.
Por fim, eu aprendi a ter um plano B antes de colocar uma ideia em
prática.
Como outros aspectos de “se preparar”, desenvolver um bom plano B
não precisa levar muito tempo. Detalhes podem facilmente ser resolvidos
depois se você souber qual é sua estratégia de saída antes de começar.
A chave para fazer um plano B é estabelecer pontos de stop-loss logo
no início – pontos que possam ser medidos e que determinam, antecipada-
mente, se você continuará a investir recursos na ideia ou se vai descartá-la.
Não cometa o erro de pensar que o fracasso nunca vai chegar até você.
Eu posso te contar histórias sobre grandes projetos que fracassaram:
uma ideia aparentemente brilhante para um novo clube de discos que
custou US$ 125 mil a um de meus clientes... Uma newsletter imperdível de
saúde das celebridades que perdeu US$ 780 mil antes de ser abandona-
da... e uma revista que faria milhões, mas, em vez disso, custou milhões.
Eu me lembro de ler que, quando Ted Turner estava planejando a cria-
ção da CNN, ele constatou que tinha feito um trabalho tão bom de promo-
ção da ideia que seus sócios e principais executivos não estavam dispostos
nem a imaginar que a ideia poderia não funcionar. Como sabia muito bem o
valor de estar preparado, ele continuou perguntando “E se falhar?” até que
seus associados cederam e implementaram um plano B.
A CNN começou muito bem. E, quando a empresa enfrentou problemas
sete anos mais tarde, já tinha uma solução. Nesse caso, era vender uma
parte do negócio para a TV a cabo. A insistência de Turner em ter um plano
B permitiu que a crise fosse superada sem problemas.
176
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1 Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar

Capítulo 2: Vendas avançadas e princípios de marketing

1 Em defesa da publicidade científica

Capítulo 3: O poder do marketing multicanal

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Capítulo 4: Tornando-se um gênio da precificação

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Capítulo 5: Criando ofertas irresistíveis

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1. A diferença entre desejos e necessidades

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Separe uma hora para fazer esse intensivão de marketing. Depois,

Lição 1: Os clientes não se importam com você ou com a empresa.

Lição 2: Uma pequena parte de sua base de clientes é responsável

Lição 3: Saiba por que as pessoas compram de você.

Lição 4: A maneira mais eficiente de gerar leads é com marketing

Lição 5: Use o marketing multicanal.

Lição 6: Trate os clientes como gostaria de ser tratado.

Lição 7: Leve as reclamações e objeções do cliente a sério.

Lição 8: Tenha uma política de zero tolerância a “becos sem saída”.

Lição 9: Aproveite a inércia do assinante.

Lição 10: Use a Lei de Pareto (80/20) na estratégia de marketing.

Lição 11: A importância da proposta única de vendas (USP)

Lição 12: Branding

Lição 13: Nunca perca a competitividade.

Lição 14: O complexo essencial

Lição 15: Reciprocidade